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Roland & Frances Bee

Construindo Retornos Positivos Recebendo Crticas e Tirando Proveito Delas 10 Ferramentas para a Crtica e o Feedback Construtivos

Traduo do Constructive Feedback originalmente publicada em 1996, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. 1996 Roland e Frances Bee Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.


Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SP Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988 e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br Coordenao editorial : Clemente Raphael Mahl Produo grfica: Mirian Cunha Reviso: Dina Beck e Daniel de Paiva Cazzoli Capa: Joo Lino Oliveira cones: Ceclia de P. Alves e Marcela Guimares Composio: CompLaser Studio Grfico Impresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Bee, Roland Feedback/Roland e Frances Bee; traduo Maria Cristina Fioratti Florez So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: Constructive Feedback. ISBN 85-213-0976-7 1. Comportamento Modificao 2. Crtica pessoal 3. Relaes interpessoais I. Bee, Frances II. Ttulo. 97-3917 CDD-658.3145

ndice para catlogo sistemtico: 1. Crticas construtivas : Relaes interpessoais : Administrao de empresas 658.3145 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Sumrio

Introduo, 7 O que a crtica construtiva (feedback)?, 9 Criticando construtivamente, 16


A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editorial e grfica, consistncia de informaes, confiabilidade de traduo, clareza de texto, impresso, acabamento e papel adequados. Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas sugestes, dvidas, crticas e eventuais reclamaes, a Nobel mantm aberto um canal de comunicao. Entre em contato com: Central Nobel de Atendimento ao Consumidor Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988 End.: Rua da Balsa, 559 So Paulo CEP 02910-000 Internet: www.livrarianobel.com.br

captulo 1

captulo 2

As 10 ferramentas para a crtica construtiva, 30 Situaes desafiadoras de crticas, 40 Recebendo crticas, 49 Aprimorando continuamente suas habilidades de retornos positivos, 57 Leituras complementares, 61
captulo 6 captulo 5 captulo 4

captulo 3

Feedback

Introduo

A crtica parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situao. A todo momento, estamos recebendo feedbacks: informalmente, no dia-a-dia, de pessoas com quem interagimos e que reagem quilo que dizemos ou fazemos; n formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho no trabalho; de nossos subordinados, que reagem maneira como exercemos nossa liderana; de colegas, clientes e fornecedores; n em treinamentos; auxiliando-nos no desenvolvimento de novas habilidades; n do ambiente em que vivemos; como quando crianas, fascinados e atrados pelo calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pela experincia de toc-la e queimar os dedos, que o calor do fogo bom e seguro somente a certa distncia; n de ns mesmos; ao estabelecermos o limite de presso que somos capazes de suportar, e ao considerarmos a maneira como somos afetados por nossas prprias aes e pelas de outra pessoa.
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permite que modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idias, e trabalhemos com mais empenho se necessrio, em busca de melhores resultados. Pessoas bemsucedidas sabem valorizar as crticas que recebem de chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores, no meio em que vivem, e aprenderam a utiliz-las em proveito prprio. Essas pessoas, na verdade, at mesmo as buscam. Igualmente, reconhecem a necessidade e a importncia de tecer crticas, mas fazendo-o sempre de maneira a aprimorar desempenhos e relacionamentos. A capacidade de criticar construtivamente, de saber receber crticas e utiliz-las em proveito prprio fundamental, no apenas no ambiente de trabalho, mas tambm nas relaes sociais e familiares. O objetivo deste livro ajud-lo a identificar:
n n n

o momento adequado de se criticar; a maneira mais adequada de fazer crticas construtivas; a maneira inteligente de receber crticas e de fazer bom uso delas.
crtica construtiva crtica destrutiva

Toda crtica que recebemos em relao quilo que realizamos de essencial importncia para nosso aprendizado e crescimento. Ela
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No captulo 1, esclarecemos o que queremos dizer ao utilizarmos , distinguindo-a da . No a expresso captulo 2, sugerimos como a crtica construtiva pode ser til em diversas situaes de trabalho. O captulo 3 constitui o cerne deste livro, explicando de que maneira a crtica construtiva deve ser feita e fornecendo 10 ferramentas de orientao para faz-la adequadamente. No captulo 4, debruamo-nos sobre algumas situaes de crtica particularmente desafiadoras, sugerindo estratgias que podero ser bastante teis. O captulo 5 ocupa-se de uma habilidade comumente negligenciada, a de saber como obter crticas construtivas e tirar o melhor partido delas. Para concluir, no captulo 6, apresentamos de forma mais detalhada sugestes que visam aperfeioar continuamente a habilidade de criticar construtivamente.
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O que crtica construtiva (feedback)?

Feedback

n orientadores que conduzem seu grupo de maneira a fazer desabrochar seu potencial, daqueles que, ao contrrio, sufocam-no; n indivduos capazes de trabalhar efetivamente pela equipe qual pertencem, daqueles que no fazem seno prejudicar o grupo.

O que a crtica construtiva (feedback)?

captulo 1

A crtica, qualquer que seja a sua natureza, definida como sendo: toda a informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los; n toda a informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de que seu desempenho, ou atingiu o padro desejado, a fim de incentiv-lo e reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evit-lo e encaminh-lo em direo ao padro desejado.
n

O que criticar?

Criticar parte integrante da comunicao efetiva, isto , daquela que pressupe um locutor e um interlocutor. A crtica ligao entre as coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas exercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Em nossa opinio, essa habilidade o elemento que diferencia:
n gerentes capazes de motivar e desenvolver com sucesso seus subordinados, daqueles que encontram srias dificuldades em desempenhar a funo de liderar um grupo de pessoas; n orientadores e conselheiros que conseguem melhorar efetivamente o desempenho de suas equipes, daqueles que realizam um trabalho apenas superficial; n profissionais de treinamento que se empenham em transmitir idias e conhecimentos, e desenvolver as habilidades dos participantes do grupo de treinamento, daqueles que se preocupam apenas em ministrar cursos;
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O que fundamental nessas definies que ambas supem que as pessoas sejam capazes de apresentar um desempenho adequado ou encaminh-lo para um padro mais desejvel. Em outras palavras, a idia central de que a crtica bem-feita construtiva, pois ela tem como finalidade construir um comportamento sobre aquilo que bom e planejar um ulterior crescimento .

A diferena entre a crtica construtiva e a crtica destrutiva


Uma crtica positiva quando visa a reforar o comportamento ou desempenho que est atingindo o padro desejado, e negativa quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou desempenho de baixa qualidade ou insatisfatrio. Tanto a crtica positiva quanto a negativa podem e devem ser construtivas. Os dois maiores problemas, concernentes a essa questo, so: a inexistncia de crtica positiva; isto , no reconhecimento ou referncia de bom desempenho;
n
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O que crtica construtiva (feedback)?

Feedback

a crtica negativa feita de maneira tal que seu carter

destrutivo

A crtica destrutiva costuma acontecer s quando as coisas saem erradas (esse tipo de atitude lhe parece familiar?) e quando no h padres determinados pelos quais se possa avaliar o desempenho ou o comportamento, ou qualquer plano que vise o desenvolvimento. A crtica destrutiva costuma assumir a forma de comentrios generalizados e subjetivos, apontando com freqncia para caractersticas pessoais ou atitudes percebidas. A crtica bem-feita, ao contrrio, deve assumir a forma de comentrios objetivos, concentrados em exemplos especficos de comportamento. A crtica pode ser extremamente destrutiva para os relacionamentos pessoais ou para qualquer estratgia de desenvolvimento futuro. Toda vez que h padres estabelecidos de comportamento e desempenho, e comunicao quanto quilo que est de acordo, assim como quanto quilo que no est, ocorre ento aquilo a que chamamos de .
crtica construtiva

O momento e o lugar adequados para fazer uma crtica


Acreditamos que a crtica construtiva necessria como parte regular e constante da comunicao diria, estabelecida entre gerentes e seus subordinados, entre membros de uma mesma equipe, entre pais e filhos, entre cnjuges e entre amigos. Infelizmente, o que ocorre em muitos locais de trabalho que uma pesada carga de crtica negativa reservada para a avaliao, que ocorre ao final de cada ano de trabalho. Assim, esse tipo de procedimento acaba por ser demasiado tardio e pesado. A pessoa v-se soterrada pelas crticas, que no raramente se referem a questes e acontecimentos ocorridos h muito tempo, que j no esto claros na memria e sobre os quais no possui mais qualquer influncia. De modo geral, h algumas regras de ouro para a determinao do momento mais adequado para o estabelecimento da crtica:
n deve ser feita no primeiro momento possvel depois do fato que motivou a crtica ter ocorrido: dessa forma, mantm-se vivo o acontecimento, tanto na memria da pessoa que faz a crtica, como na da pessoa que criticada, o que garante uma possibilidade maior da crtica ser mais especfica, melhor compreendida e, conseqentemente, mais facilmente incorporada ao trabalho futuro; n deve-se levar em conta a habilidade da pessoa de fazer uma crtica construtiva naquele determinado momento; em outras palavras, devem-se levar em conta fatores, tais como a disponibilidade de tempo, o clima descontrado e a autoconfiana; n igualmente, deve-se levar em considerao a capacidade da pessoa de lidar com a crtica; em outras palavras, a quantidade de crtica que essa pessoa tem recebido, sua sensibilidade a isso e a presso exercida sobre ela.

A finalidade da crtica
Em resumo, a crtica construtiva:
n fornece informaes sobre o comportamento e o desempenho com base em dados objetivos, de tal maneira que a pessoa criticada mantm uma atitude positiva em relao a si prpria e a seu trabalho; n estimula aquele que recebe a crtica a comprometer-se com o planejamento pessoal, a fim de buscar padres estabelecidos de comportamento e desempenho.

A crtica est intrinsecamente ligada ao processo de aprendizagem. Toda vez que faz uma crtica, voc est, em essncia, ajudando uma pessoa a aprender, isto , a adquirir novos conhecimentos e tcnicas, e a aprimorar seu comportamento e desempenho.
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No que diz respeito questo do lugar mais apropriado para o estabelecimento da crtica, a resposta bvia. No local de trabalho, o mais conveniente seria procurar uma sala, em que no houvesse o


O que crtica construtiva (feedback)?

Feedback

risco de ser ouvido, nem tampouco interrompido. claro que no h mal nenhum em se fazer uma crtica positiva geral ao grupo diante de outras pessoas (pelo contrrio, h nessa atitude considerveis benefcios). Entretanto, os maiores benefcios so atingidos quando essa crtica se refere a um desempenho especfico, o que deixa claro por que ela foi feita, e o qu, de fato, era especialmente bom em relao a determinado comportamento ou desempenho. Em situaes de treinamento, h, em geral, duas opes:
n uma conversa particular entre a pessoa que ministra o treinamento e a pessoa em treinamento, em uma sala tranqila e isenta de interrupes; essa opo aconselhada sobretudo se a crtica a ser feita de natureza particularmente delicada, ou se h a possibilidade da pessoa em treinamento ter dificuldades em lidar com a crtica numa discusso aberta; n no grupo de treinamento, com outros participantes em prticas de estudo, o que pode ampliar a percepo daquilo que poderia ser feito, com um intercmbio maior de informaes, uma vez que as pessoas esto constantemente fazendo crticas umas s outras.

Obstculos emisso e recepo de crticas


Diversos fatores podem prejudicar o estabelecimento da crtica construtiva, tanto no que se refere pessoa que a emite, quanto no que se refere pessoa que a recebe. Algumas pessoas se sentem incapazes ou pouco vontade de comentar o desempenho ou o comportamento de outras pessoas no trabalho. H alguns obstculos bsicos contra os quais preciso lutar: a crtica pode impressionar ou causar um choque, toda vez que no houver objetivos claramente determinados para o trabalho, ou
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sempre que o empregado e o supervisor no partilharem a mesma percepo daquilo que o trabalho impe; n possvel que haja algumas dificuldades de comunicao entre o empregado e o supervisor; n a crtica pode estar sendo feita de tal maneira que se apresente como destrutiva, ou seja, ela pode estar se concentrando, basicamente, em julgamentos e opinies, o que compromete o senso de justia da pessoa submetida a ela; n possvel que haja um problema de credibilidade; ou seja, importante que aquele que recebe a crtica acredite que a pessoa que a emite seja efetivamente competente para faz-lo; n possvel que haja um histrico de crtica negativa, o que faz com que a pessoa criticada mantenha-se sempre na defensiva; n a fim de esquivar-se de ter que fazer crticas, , em geral, mais cmodo refugiar-se atrs de desculpas: as pessoas sabem quando esto ou no fazendo um trabalho de boa qualidade, e no tm necessidade de que algum lhes mostre isso; as pessoas ficam irritadas com comentrios a respeito da baixa qualidade de seu trabalho e passam a apresentar um desempenho ainda pior; assim, melhor deixar as coisas como esto; se voc elogiar um funcionrio pelo seu bom desempenho, ele seguramente reivindicar um aumento salarial; fazer crticas acaba por criar controvrsias e exige um esforo desnecessrio, e, afinal, voc j tem trabalho demais. n As pessoas, em geral, temem fazer as crticas porque no sabem lidar, com naturalidade, com a reao e os comentrios da pessoa criticada; n As pessoas tm receio de que suas crticas prejudiquem seus relacionamentos. Felizmente, todos esses obstculos (e muitos outros) podem ser superados, como demonstraremos adiante. Fazer e receber crticas so habilidades que, como quaisquer outras, podem ser
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O que crtica construtiva (feedback)?

Feedback

desenvolvidas. No prximo captulo, esperamos ajud-lo a estabelecer seu objetivo para alcanar a excelncia nesta habilidade, to essencial dentro do processo de comunicao. Ao longo de todo este livro, voc encontrar exerccios para serem completados. Sugerimos que voc faa um dirio, nos quais os resultados desses exerccios possam ser registrados, para que voc disponha de um controle efetivo do desenvolvimento da crtica.
Exerccio 1

captulo 2

Criticando construtivamente
A seguir, estudaremos algumas reas nas quais a crtica construtiva desempenha uma srie de funes importantes: para gerentes, no sentido de manter e aprimorar seu desempenho; e para orientadores, profissionais de treinamento, conselheiros e membros de uma equipe esportiva. Por ltimo, trataremos do papel que a crtica construtiva pode exercer quando o objetivo melhorar a disposio, a motivao e o empenho na realizao das tarefas. Examinaremos neste captulo algumas situaes que ilustram a importncia da crtica construtiva, assim como algumas das armadilhas mais comuns. A partir dessas situaes, comearemos a identificar os princpios fundamentais que concernem realizao da crtica e que sero desenvolvidos posteriormente, no captulo 3.

Reflita e registre em seu dirio n a maneira como se sente em relao ao fato de fazer e receber crticas; anote os fatores que se apresentarem como obstculos incmodos para a crtica efetiva; n se voc faz ou no crticas e em que situaes; sempre que a resposta for negativa, diga por qu. n a maneira como voc recebe as crticas e, se as recebe mal, diga por qu.

Mantendo e aprimorando o desempenho


Podemos traar um paralelo entre manter e aprimorar um desem penho e pilotar um avio. Quanto mais cedo obtivermos a informao sobre quanto estamos nos desviando da rota desejada, tanto menor ser a correo de percurso que precisaremos fazer. O mesmo ocorre quando desejamos manter ou aprimorar um desempenho: quanto mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que
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Criticando construtivamente

Feedback

realizamos, tanto menor ser a mudana necessria em nosso mtodo para que atinjamos, ao final, o nosso objetivo. Quando feita logo de incio, a crtica construtiva mais til e menos dolorosa, visto que, dessa forma, ela apresenta-se apenas como um pequeno ajuste nas coordenadas. Quando os acertos e correes, em relao a um determinado comportamento ou desempenho, so feitos logo de incio, mudanas mais profundas e ostensivas so desnecessrias.
Situao 1

O supervisor aproxima-se de Terry, meia hora depois dele iniciar seu trabalho, e diz: Terry, bom ver que seu trabalho est bem melhor. Entretanto, para terminar a tempo, cada corredor do depsito deve ser varrido em aproximadamente 20 minutos. importante levar em conta os padres de limpeza exigidos, para que todo o lixo seja removido. E, ainda que voc tenha varrido grande quantidade de p e sujeira, resta muito o que retirar dos cantos. Talvez uma escova menor facilite seu trabalho. Lembre-se que o servio deve estar terminado at as 4 horas da tarde, para a inspeo do gerente do depsito. Voltarei aqui dentro de meia hora para ver como voc est se saindo.

Terry est varrendo o depsito de mercadorias antes da inspeo, feita habitualmente pelo gerente no final da tarde. Suponhamos que sejam necessrias quatro horas para se varrer bem o depsito. Ao final de trs horas e meia, o supervisor de Terry aproxima-se dele e diz: Voc ainda no acabou de fazer isso? Jamais conseguir terminar antes do gerente chegar. Veja s como esses corredores esto imundos!

Basicamente, a crtica construtiva deve deixar claro a quem recebe: quais so os padres de comportamento e desempenho desejados; como o trabalho est sendo avaliado at o momento; o que deve ser modificado, para que os padres desejados sejam satisfeitos; n o tempo de que dispe para melhorar e apresentar os resultados dessa melhoria; n o tipo de apoio que se pode esperar da pessoa que faz a crtica.
n n n

Voc diria que Terry recebeu uma crtica construtiva? compreensvel que o supervisor sinta-se frustrado pelo fato de um de seus subordinados estar tendo um desempenho insatisfatrio, que acabar por prejudicar e desapontar o resto da equipe de trabalho. No entanto, ser que essa crtica ajudar Terry a melhorar seu desempenho? Destacamos aqui dois problemas, que anunciam uma resposta negativa a essa pergunta:
n a crtica veio muito tarde, de forma que impossvel que a situao seja remediada; n a crtica destrutiva: aponta o que est errado, mas sem levantar os pontos especficos do problema; no oferece qualquer orientao quanto aos padres desejados de limpeza, nem tampouco sugestes para uma possvel melhoria.

Muitos gerentes sentem-se necessrios e importantes, toda vez que precisam agir no sentido de fazer com que seus subordinados melhorem o desempenho, que no est dentro dos padres desejados. Mas qual a sua atitude quando um empregado est realizando seu trabalho adequadamente? Respira aliviado e trata de ocupar-se de outro problema de maior urgncia? Vale lembrar que igualmente importante criticar construtivamente algum que est realizando bem sua tarefa, porque:
n a pessoa tem necessidade de saber que seu desempenho atende aos padres desejados: espantoso o nmero de pessoas que se sentem temerosas quando nenhum comentrio feito;
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Atente agora para esta situao alternativa:


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Criticando construtivamente

Feedback

n ser elogiado e ser surpreendido fazendo bem alguma coisa extremamente motivante; n importante que a pessoa saiba o que especificamente bom com relao ao trabalho que est realizando, visto que assim ela consegue determinar um padro objetivo de desempenho; n so raras as pessoas que so boas em todos os aspectos de seu trabalho. Comentando o bom desempenho em um aspecto de seu trabalho, uma orientao conveniente fornecida para que todos os outros aspectos sejam aprimorados; de novo, um padro objetivo de desempenho estabelecido.
Situao 2

de modo e no momento adequados. As habilidades que envolvem a crtica construtiva so as mesmas, quer sejam utilizados processos formais ou informais.

Orientao e aconselhamento
Depois daquele pequeno ajuste nas coordenadas, este deve ser o passo seguinte a ser dado: quando uma ajuda mais direcionada se faz necessria e h uma defasagem profunda no que se refere a conhecimentos, habilidades e comportamento, que devem ser tratados, por exemplo, como parte integrante do processo que visa, por sua vez, a desenvolver as pessoas dentro do seu ambiente de trabalho. Este livro no pretende desenvolver as habilidades de orientao e aconselhamento em detalhes, mas apenas enfatizar o papel essencial da crtica construtiva.
Situao 3

O gerente do departamento de Jane, muito satisfeito com o trabalho que ela vem realizando, diz: Seu relatrio sobre a pesquisa de mercado, que aponta a opinio dos clientes sobre a nossa nova loja, estava excelente: bem estruturado, redigido com clareza e elaborado e entregue em tempo hbil. Seria interessante que, em seu prximo relatrio, voc nos fornecesse mais diagramas e menos tabelas, para que os pontos principais sejam esclarecidos mais facilmente. O que voc acha disso?

Temos, aqui, uma situao que ilustra bem um elogio bastante especfico, uma vez que o gerente diz a Jane o que estava particularmente bom em seu relatrio, alm de fornecer-lhe sugestes para um aprimoramento posterior. de grande importncia a atitude de um gerente que no impe seu ponto de vista, mas busca, ao contrrio, um dilogo aberto em relao a aprimoramentos futuros. Para ser construtiva, uma crtica deve ser baseada em boa comunicao, permitindo que a pessoa criticada avalie os comentrios e participe das decises, tendo em vista os comportamentos e desempenhos futuros e uma postura mais ativa. O gerenciamento de desempenhos e comportamentos um processo dinmico, e a crtica, sempre que necessria, deve ser feita
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Susan controla um dos caixas em uma loja de departamentos e est apresentando alguns problemas ao lidar com cheques. Sua supervisora, Joan, percebe a necessidade oferecer uma orientao. Ela demonstra, ento, o que deve ser feito com os cheques e pede a Susan que procure realizar a tarefa, agora, conforme lhe foi demonstrado. Susan volta a cometer alguns erro e Joan lhe diz: Por Deus! Voc errou novamente! Trate de ficar atenta e concentre-se no que est fazendo. Deixe-me mostrar-lhe de novo como se faz.

Ento, o que lhe parece essa situao? Um pssimo exemplo de crtica, claro. Os problemas, aqui, so bvios:
n nenhuma informao especfica fornecida quanto aos erros que esto sendo cometidos pela funcionria; n no h nenhuma indicao clara do que deve ser modificado na realizao da tarefa;


Criticando construtivamente

Feedback

n nada dito a respeito de como se deve proceder com os cheques para atender os padres desejados pela empresa; n este no , com certeza, um bom exemplo de comunicao efetiva!

O aconselhamento um processo diferente da orientao: a crtica, nesse processo, menos dirigida e procura incentivar as pessoas a buscarem suas prprias solues para os problemas. Seu objetivo conseguir, mediante certas perguntas, explorar problemas especficos e levar o indivduo a decidir-se pela melhor soluo para resolv-lo. Preste ateno situao 4.
Situao 4

uma rea especfica de dificuldade: seu relacionamento com os colegas. A nfase, ento, foi colocada visando obter comentrios e respostas de Sharon, em vez de dizer-lhe simplesmente como comportar-se. Deste modo, Sharon est sendo estimulada a refletir sobre o problema e a encontrar solues por si prpria. Essa postura tem a dupla vantagem de, por um lado, Sharon estar efetivamente mais vontade para encontrar solues e, por outro, vir provavelmente a sentir, dessa forma, um senso de controle maior sobre as solues apresentadas. H uma possibilidade bem maior para a soluo encontrada por ela ser, de fato, adotada, do que para qualquer outra imposta ostensivamente pela supervisora.

Sharon acaba de entrar em uma determinada seo da empresa e, embora apresente um desempenho de boa qualidade para os padres exigidos, possui um comportamento rude, demonstrando irritao com seus colegas. Sua supervisora, Joan, decide ter uma conversa com ela. Pede a Sharon que a acompanhe at a sala de entrevistas, onde no sero interrompidas e importunadas por outras pessoas, e lhe diz: Estou bastante satisfeita com a qualidade de seu trabalho. No entanto, tenho notado que, em certas ocasies, voc rude com seus colegas. Por exemplo, quando David, ontem, pediu-lhe a pasta de oramento, voc lhe disse que estava muito ocupada para procur-la e simplesmente continuou com seu trabalho. Dependendo da reao de Sharon, Joan pode prosseguir a conversa, perguntando, por exemplo: Como David deve ter se sentido diante de sua atitude? De que outra forma voc poderia ter respondido ao pedido dele? Como se sente trabalhando nesta seo? De que maneira posso ajud-la a ajustar-se melhor seo?

Adquirindo novas aptides


Devemos fazer uso da crtica construtiva na manuteno e aprimoramento do desempenho, no aconselhamento e na orientao. Ao adquirirmos novas competncias, tornamo-nos mais abertos s crticas. Ficamos mais familiarizados com as crticas quando, participando de um treinamento ou um grupo de estudo, elas so estimuladas e desenvolvidas, seja informalmente, aps exerccios, seja formalmente, em testes de avaliao de aprendizagem. A crtica, dentro do contexto de treinamento, parte vital do processo de aprendizagem, fornecendo informaes essenciais queles que recebem o treinamento quanto aos progressos que esto atingindo e quanto quilo que ainda precisam fazer para alcanar o objetivo da aprendizagem. O potencial para fazer crticas , em geral, grande no apenas para os profissionais de treinamento, mas tambm para aqueles que so treinados. Na verdade, eles so capazes de fazer crticas fortes, sobretudo quanto a um comportamento que os tenham afetado diretamente. Em treinamento para entrevistas, por exemplo, a crtica feita por uma pessoa que esteja representando o papel de entrevistado,

Joan fez crticas bastante especficas sobre um comportamento problemtico, sem classific-la de pessoa facilmente irritvel e limitando-se a descrever um comportamento que havia observado. importante notar que o exemplo refere-se a um acontecimento recente, a algo que ocorrera no dia anterior. Joan colocou o fato dentro do contexto do desempenho de Sharon, dizendo-lhe que estava saindo-se bem em seu trabalho, de forma geral, mas que havia
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Criticando construtivamente

Feedback
Desenvolvendo e liberando potencial

ou por membros de um grupo, em exerccio de recrutamento, altamente relevante. Entretanto, esse tipo de crtica pode assumir um carter muito negativo e, portanto, deve ser tratado com muito tato.
Situao 5

Fiona interpretou o papel de uma pessoa que estava sendo submetida por Frank, um colega de treinamento, a uma entrevista de seleo para emprego. Foi uma entrevista de baixa qualidade, com investigao insuficiente quanto s capacidades da entrevistada. Terminada a entrevista, Fiona comentou: que bom, Frank: eu me senti muito relaxada e vontade.

O instrutor, nesta situao, encontra-se diante de dois problemas: Frank precisa de algumas crticas construtivas que melhorem suas habilidades de entrevistador, e Fiona precisa de auxlio para melhorar suas habilidades de crtica. O que voc acha da abordagem descrita a seguir?
O instrutor pede a Frank que sinteze as informaes que obtivera durante a entrevista. E, ento, pergunta a Fiona se h alguma informao adicional em seu curriculum que Frank no tenha investigado. Esse procedimento deixa claro que houve informaes negligenciadas. O instrutor, ento, pede a ambos que pensem nas perguntas que poderiam ter sido feitas para que se conseguissem as informaes. A seguir, o instrutor agradece a Fiona por suas crticas, mas sugere a ela que as amplie, pedindo-lhe que diga que atitude de Frank, durante a entrevista, fez com que ela se sentisse descontrada e vontade. Para finalizar, o instrutor procura deixar clara a utilidade daquelas informaes negligenciadas de incio, uma vez que, nesse momento, Frank j tem conhecimento dos comportamentos que haviam levado Fiona a ter-se sentido to vontade durante a entrevista.

Talvez a mais difcil, mas igualmente importante tarefa de um gerente seja a de ajudar seus funcionrios a desenvolverem e liberarem criativamente seu potencial. s vezes, tal papel pode ser desempenhado por uma pessoa que est fora da estrutura, por um conselheiro, por exemplo. Uma crtica habilidosa e bem apresentada parte fundamental desse processo. Tomar conscincia do prprio potencial pode depender, simplesmente, da expanso de seu trabalho atual, ao dar-se conta, por exemplo, de sua competncia de fazer apresentaes, sempre que seu chefe lhe d a chance de fazer uso dessa habilidade. Por outro lado, a conscincia de seu potencial pode ter influncia em toda a carreira de uma pessoa. Um conselheiro ou um treinador habilidoso pode ajud-la a superar seu desempenho atual e lanar uma nova luz sobre as oportunidades e caminhos de sua carreira. A crtica construtiva, quando feita em momentos especficos da carreira, assegura que o potencial seja transformado em desempenho efetivo.
Situao 6

Carol est ansiosa por progredir dentro da empresa em que trabalha e decide candidatar-se, ento, a cada vaga que possa lhe oferecer uma promoo. No obtendo um resultado positivo, Carol comea a acreditar que o fato de ser mulher lhe possa estar criando algumas dificuldades. Essa idia a decepciona e a angustia. Examinaremos a cena em que Carol acaba de sair de mais uma entrevista sem resultado favorvel, sempre em busca de uma promoo, e discute o fato com dois de seus possveis futuros orientadores. Orientador A: Sei que conseguir uma promoo, nos dias de hoje, uma tarefa difcil. Mas no perca a esperana e confie no seu talento. Levei anos para conseguir minha promoo. Tenha pacincia! Orientador B: Vamos tentar deixar claro o que voc pretende. O que importante para voc? Dinheiro, posio, desenvolver novas
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Desta maneira, o instrutor faz com que Frank e Fiona digam o que precisa ser melhorado em seu desempenho: no caso de Frank, tcnicas de entrevistador, e no caso de Fiona, as habilidades crticas.
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Criticando construtivamente

Feedback

capacidades? Pense em seus pontos fortes e nos aspectos em que voc considera necessitar de aprimoramento. Isso vai ajud-la tanto a definir o cargo mais adequado para voc, quanto a identificar os pontos que precisam de treinamento e desenvolvimento adicionais. Por outro lado, podemos buscar estratgias para ampliar sua experincia, tais como o trabalho em um projeto ou o que em ingls se convencionou chamar de secondment, ou seja, a realocao de um funcionrio para um cargo, para o qual no foi formalmente contratado, por um determinado perodo. Pode ser igualmente til tentar obter alguma informao durante a entrevista, pois possvel que sua habilidade para isso necessite de ateno especial.

de contriburem com suas idias. Susan, do departamento de produo, decide atacar Steven durante uma das reunies: Um momento, Steven. Oua, voc est sempre cheio de idias e no deixa espao para que o restante do grupo se expresse. Por que voc no faz um esforo para ficar calado por alguns minutos e tenta ouvir um pouco o que seus colegas tm a dizer? Tambm temos idias, sabia?

Qual dos dois conselhos, em sua opinio, capaz de liberar o potencial de Carol?

Esse tipo de crtica pode funcionar a curto prazo. Steven pode vir a calar-se, mas isso no um benefcio para o grupo. Steven pode decidir no mais participar das reunies ou, ento, passar a ter uma atitude destrutiva em relao s idias de seus colegas. Uma abordagem mais produtiva seria Susan conversar informalmente com Steven, fora da sala de reunies e distante de seus participantes.
Steven, gostaria de conversar com voc por alguns minutos, sobre o andamento de nossas reunies. Partindo dessa abordagem, Susan poderia ouvir as opinies de Steven ou, ento, ir direto ao assunto: Voc tem idias excelentes e as vem expondo com clareza durante nossas reunies. Entretanto, tenho encontrado certas dificuldades em apresentar minhas prprias idias. Por exemplo, na reunio desta manh, sugeri que analisssemos os sistemas de entrega. Voc disse timo e, logo em seguida, sugeriu que uma nova campanha publicitria fosse feita, assunto que dominou todo o resto da reunio. Apreciaria que, na prxima reunio, voc me ajudasse a desenvolver minhas idias para melhorar os sistemas de entrega da empresa. O que acha disso?

Desenvolvendo o desempenho em equipe


O trabalho em equipe fundamental para o sucesso da maioria das empresas. Cada vez mais, as pessoas trabalham como membros de diversas equipes e passam de uma equipe para outra com uma freqncia maior que a do passado. Isso acontece, em parte, porque a estrutura das empresas est mudando, pelo desaparecimento das estruturas formais e pelo incremento de equipes de projeto flexveis. A capacidade dos membros da equipe de criticar construtivamente uma das peas fundamentais desse processo.
Situao 7

A equipe para um projeto acaba de ser criada, com o objetivo de melhorar a qualidade da prestao de servio ao cliente. A equipe formada por representantes de todos os departamentos. Durante as reunies, um rapaz de nome Steven, do departamento de marketing, costuma dominar a reunio com suas idias, o que tem frustrado os demais membros do grupo, que se vem privados da oportunidade
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Dessa vez, Susan obedeceu s diretrizes da crtica construtiva. De incio, comentou a influncia positiva que Steven exerce sobre a reunio. Depois, fez uma crtica bastante especfica quanto ao comportamento de Steven que veio a causar o problema. Por fim, props uma soluo e buscou a concordncia de Steven. Outra possibilidade seria pedir a ele suas sugestes para resolver o problema, sobretudo porque ter idias seu ponto forte!
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Criticando construtivamente

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Como melhorar a disposio, a motivao e o comprometimento


A maioria dos autores, que tratam da motivao, enfatiza que os fatores essenciais para despert-los so: reconhecimento por um trabalho bem-feito; senso de realizao; liberao do potencial, para que haja crescimento e desenvolvimento.
n n n

A crtica construtiva fundamental quando se deseja atingir os objetivos citados acima. J discutimos a importncia de se fazer uma crtica construtiva quando o trabalho realizado adequadamente assim como no se deve deixar de criticar sempre que um aprimoramento ou melhoria se faam necessrios e o papel fundamental que a crtica desempenha na orientao, no treinamento e no desenvolvimento de potencial. Ser capaz de fazer e receber crticas construtivas pode exercer tambm forte influncia nos relacionamentos interpessoais. Todos esses procedimentos e posturas incentivam a motivao e o comprometimento.

Considerando-se, principalmente, a avaliao formal de desempenho, os resultados da maioria dos esquemas de avaliao podem exercer influncia direta sobre os salrios e a ascenso na carreira, quer estejam ou no em vigor critrios de aumento salarial relacionados ao desempenho. Sugerimos que o acompanhamento do desempenho seja uma atividade desenvolvida diariamente. Sistemas formais, como os de avaliao, no trazem mais resultados que o processo de crtica construtiva em andamento. No deveria haver surpresas por ocasio das entrevistas formais de avaliao: as questes deveriam ter sido levantadas e discutidas prximo do evento que as motivou ter ocorrido. O que acontece quando todas as formas de orientao, aconselhamento e treinamento mostraram-se ineficientes e o desempenho torna-se um problema srio? Este o momento em que o procedimento disciplinar formal deve ser iniciado. Em muitos aspectos, o processo de crtica construtiva, utilizado em tais situaes, pouco difere daquele empregado em outras situaes. Entretanto, a maioria dos procedimentos disciplinares baseada nas sugestes apresentadas pelo Servio Independente de Aconselhamento e Conciliao, que estabelece os mais importantes princpios adicionais, que ditam, por sua vez, que os empregados acusados de no atingirem os padres desejados tm o direito de: tomar conhecimento da reclamao feita contra eles; ter sua situao adequadamente investigada; ter a oportunidade de apresentar sua verso; conhecer os padres de desempenho desejados e estar informados quanto ao tipo de apoio ou treinamento que seus gerentes tm para oferecer; n saber o prazo dentro do qual se espera que atinjam os padres desejados pela empresa e a maneira como sero reavaliados; n conhecer as implicaes ao no atingir o padro desejado. O senso comum sugere que tais princpios sejam pouco mais que um resumo do que deveria ter ocorrido anteriormente e indiquem
n n n n
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Crtica formal e informal


Embora gostemos de difundir a idia de que a crtica melhor recebida de quando feita com regularidade e em carter informal, h duas situaes em que a crtica deve ser formalizada, visto as implicaes potencialmente srias que dela podem advir. Essas duas situaes so:
n a entrevista formal (comumente anual) de avaliao de desempenho no trabalho; n a concluso de uma audincia disciplinar.
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Criticando construtivamente

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claramente o que deve acontecer. essencial que os princpios sejam aplicados com justia e bom senso, caso contrrio, sero levados a julgamento perante a alta administrao ou um tribunal trabalhista. Enfocamos, neste captulo, o papel essencial que a crtica construtiva desempenha em quase todos os aspectos da vida profissional. Igualmente, ressaltamos a importncia da crtica construtiva fora do ambiente de trabalho, na vida familiar e com os amigos. , na verdade, uma habilidade a ser utilizada em todos os aspectos da vida. Tratamos tambm de alguns dos temas fundamentais que sustentam a crtica construtiva, tais como: padres claros de desempenho; exemplos especficos de comportamento ou desempenho que devam ser modificados; n comunicao efetiva, para identificar problemas e encontrar solues; n crticas de desempenho e comportamento positivos, assim como negativos.
n n

captulo 3

As 10 ferramentas para a crtica construtiva


No captulo anterior, tratamos das situaes nas quais a crtica construtiva pode realmente fazer a diferena no desempenho das pessoas e, assim, em ltima anlise, no sucesso dos negcios. Neste captulo, concentramo-nos nas habilidades que envolvem a crtica construtiva, oferecendo-lhe 10 ferramentas para crticas efetivas.

Desenvolveremos os temas acima citados no prximo captulo.


Exerccio 2
Reflita sobre as oportunidades de que voc dispe para emitir crticas e registre-as em seu dirio: n a quem voc deseja criticar; n o tipo de crtica que pretende fazer.

1 Analisar a situao
Qual o problema? Tenha bem claro o qu, no comportamento e desempenho atuais, precisa ser mudado, e por qu. Disponha de exemplos mo: seja capaz de descrever o que aconteceu e quais foram suas conseqncias. Elabore um caso, em que uma situao semelhante acontea, para fazer uma proposta de negcio.

2 Determinar o(s) efeito(s) e o(s) objetivo(s)


No cerne de qualquer sesso de crtica, est a questo do que cada um dos lados deseja como resultado da crtica que est se fazendo.
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva

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O primeiro passo deixar claro o que voc quer que ela realize, e depois construir sua estratgia em torno do efeito desejado. Seu objetivo deve:
n ser expresso positivamente. Dizer eu quero que Jim termine seus relatrios dentro do prazo estabelecido tem mais fora que eu quero que Jim pare de atrasar seus relatrios. Isto , a crtica deve se concentrar no que se deve fazer, no no que est errado; n ser especfico. Particularize seu objetivo: eu quero que Jim termine seus relatrios trimestrais dentro do cronograma que eu entreguei a ele; n poder ser realizado por voc: eu quero encorajar e ajudar Jim a terminar seus relatrios dentro do cronograma que eu entreguei a ele. Apenas Jim pode efetivamente terminar o relatrio, mas voc pode ajud-lo e apoi-lo; n vir acompanhado de um inventrio compreensvel do que algumas pessoas chamam de evidncias mensurveis de sucesso, isto , por exemplo, o que voc deve ver, ouvir e sentir quando o relatrio entregue dentro do prazo estabelecido. Eis um exemplo simples: fcil controlar a pontualidade das entregas dos relatrios. Outros objetivos so menos tangveis. Por exemplo, se seu objetivo diz respeito habilidade de Jim de lidar com os clientes antipticos, aconselhvel, ento, que mostrar-lhe o comportamento que espera: como olhar o cliente de frente e ouvi-lo com ateno; n vir acompanhado de uma forte imagem ou experincia de consecuo de objetivo; novamente, o que voc deve ver, ouvir e sentir quando seu objetivo atingido. Isto muito motivador: esportistas de alto nvel visualizam e experimentam a vitria em um determinado evento, de forma a melhorar seu desempenho; n ser realista, isto , capaz de ser realizado e mantido com os recursos que esto sua disposio. Voc tem o tempo e a energia necessrios para ajudar Jim a terminar seu relatrio no prazo estabelecido? Este um ponto muito importante. As crticas e as atividades de acompanhamento podem exigir um trabalho intensivo, mas importante no apress-las para no esgotar as energias;
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lo. Talvez seu relacionamento com Jim possa vir a ser prejudicado pelas crticas. muito importante levar em conta essa preocupao. O que voc pode fazer para assegurar a inviolabilidade de seu relacionamento com Jim? n ser vantajoso. Esteja certo de que a luta pela consecuo do objetivo vale o esforo, o dinheiro e o tempo despendidos. Estou fazendo, assim, bom uso de meu tempo? n ser apresentado em uma escala de tempo.

impedir voc de alcanar o objetivo, e das vantagens de no consegui-

vir acompanhado de um inventrio que d cincia do que pode

Aplique o que foi apresentado em uma situao de crtica importante para voc. Se voc est certo do que deseja mudar com a crtica, ento o interlocutor tambm estar. Entretanto, lembre-se de que neste estgio o seu objetivo. Esteja preparado para discutir o contedo e o momento adequado para as mudanas pelas quais anseia. importante que ambas as partes estejam comprometidas com o objetivo Somente a pessoa pode mudar seu comportamento ou desempenho; ao fim da sesso de crtica, a pessoa precisa compreender a necessidade do objetivo.

3 Ajustar-se receptividade
Assim como a tolerncia ao lcool ou luz do sol, a capacidade de aceitar as crticas pode variar de pessoa para pessoa. Essa capacidade tambm varia dia a dia, dependendo do estado de esprito da pessoa criticada. Alguns autores classificam as pessoas de baldes, copos e clices, segundo o comportamento que elas apresentam. Os baldes esto prontos e dispostos a receber crticas, e at mesmo as procuram. Eles se sentem muito seguros e confiantes em sua capacidade de melhorar, e parecem realmente acolher bem as crticas. Entretanto, Russell nos alerta contra, na expresso do prprio autor, os baldes furados, isto , pessoas que parecem estar
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva

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dispostas a receber mais crticas, as quais, no entanto, so inteis e estreis. Ou seja, e continuando a imagem proposta pelo autor, a crtica despejada no balde e, sem tocar os lados, escoa por um buraco localizado no fundo do mesmo. Os copos so capazes de receber uma quantidade razovel de crtica, isto , talvez mais do que trs ou quatro informaes crticas especficas. Os clices precisam de uma ateno especial. Talvez se sintam inseguros, duvidem de sua capacidade de melhorar, ou simplesmente foram, no passado, prejudicados por uma srie de crticas ostensivas. Os clices no esto aptos a receber mais do que uma informao crtica especfica; assim, seja gentil com eles. muito importante ter em mente que as pessoas diferem em sua capacidade de absorver as crticas, e que a capacidade de uma determinada pessoa tambm pode variar dia a dia. Voc deve prepar-las desde o incio e, ento, durante a sesso de crtica, e prestando cautelosa ateno a suas reaes, observando-as e ouvindo efetivamente suas respostas, adequar convenientemente as etapas e o contedo de sua crtica. Voc deve se questionar se esto cheios o balde, o copo ou o clice. E se, por alguma razo, a pessoa estiver limitada em sua capacidade de receber crticas, concentre-se nos pontos mais importantes.

4 Criar o ambiente propcio


Crie um ambiente apropriado para a crtica, para ser entendido e aceito. importante estabelecer um clima em que a verdade, o respeito mtuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleam. Tudo isso determinado pelo conhecimento que voc tem da outra pessoa e pelo aprendizado que os dois obtiveram de encontros anteriores. Esse processo pode ser ajudado:
n estabelecendo um contrato de crtica, isto , regras fundamentais que regem a sesso de crtica, que posicionam ambas as partes como parceiras no processo. melhor estabelec-las desde o incio, antes
!!

de fazer qualquer crtica. Voc pode dizer: importante sermos honestos um com o outro. Por favor, diga-me se estou fazendo algo que no seja bom para voc ou para o grupo. Igualmente, gostaria de fazer-lhe algumas crticas, dar-lhe alguns conselhos. O que voc acha disso tudo? Esse procedimento permite a voc discutir a crtica (o conceito, a idia), antes de fazer efetivamente uma; n pela determinao do momento mais adequado para a realizao da sesso de crtica (timing). O ideal seria que a sesso fosse estabelecida quando as duas partes dispusessem de tempo suficiente e no estivessem sob presso. Tenha presente, no entanto, a regra de ouro que diz que a sesso de crtica deve ser realizada na primeira oportunidade possvel depois do evento que motivou a crtica ter ocorrido; n pela determinao do lugar mais adequado. Ele deve ser tranqilo e isento de interrupes; n por estar em sintonia; conhecendo e mantendo certa empatia com a pessoa criticada, a existncia da comunicao no-intencional estar garantida. MacLennam descreve como Aristteles Onasis (um mestre no desenvolvimento da sintonia) tentaria adaptar-se a cada aspecto do comportamento humano (a maneira de falar, a linguagem corporal, a respirao...), esforando-se para concentrar-se inteiramente no indivduo, e entender e apreciar seus aspectos. Voc pode achar um tanto radical a tentativa de adaptar-se a cada um dos aspectos do comportamento de uma pessoa, e que ela consideraria essa tentativa um tanto estranha. Entretanto, tente parecer animado, se a pessoa aparentar animao, ou assuma uma postura mais tranqila, se a pessoa aparentar tranqilidade. Perceba que quando voc fala com uma pessoa cujo tom de voz bem suave, voc automaticamente procura suavizar o seu tom de voz. Alguns autores chamam esse comportamento de manter o passo com as pessoas ou colocar-se no lugar delas: voc deve ser capaz de ver, ouvir e sentir da mesma maneira que elas vem, ouvem e sentem, e, conseqentemente, ser capaz de comunicar-se melhor com elas.
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva

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5 Comunicar-se efetivamente
Faa uso de suas habilidades de comunicao. Lembre-se: dos trs aspectos da transmisso da mensagem: o qu voc diz, isto , as palavras que voc usa (corresponde a 7% da mensagem); a maneira como voc diz, isto , o tom de voz, a nfase que voc coloca nas diferentes palavras, o volume de sua voz e o ritmo em que voc fala (corresponde a 38%); sua linguagem corporal, isto , a expresso de seu rosto, o contato visual que voc mantm com a outra parte e a postura de seu corpo (corresponde a 55%). Muitas pessoas acham esse resultado surpreendente: a importncia relativamente baixa dada s palavras, comparada dada voz e linguagem corporal. No entanto, a sua crtica pode ser estril se a mensagem for transmitida por palavras que no esto respaldadas por voz e por linguagem corporal adequadas. Por exemplo, dizer sua apresentao estava boa, mas voc podia ter reservado mais tempo para perguntas pode ser uma boa sugesto, uma boa crtica construtiva, mas pode parecer tambm, dependendo de seu tom de voz (sarcstico, por exemplo), uma crtica destrutiva. n de ouvir e observar, de recolher todas as informaes e sinais de seu interlocutor. Lembre-se de: concentrar-se ao mximo; manter sua mente aberta e livre de preconceitos; manter-se calmo a raiva uma barreira para uma boa compreenso; demonstrar que voc est prestando ateno, balanando a cabea e procurando olhar de frente a pessoa; refletir sobre as idias apresentadas e as inventariar usando suas prprias palavras. Novamente, isso mostra que voc est prestando ateno e o ajuda a averiguar se voc entendeu a mensagem corretamente. n de perguntar eficientemente para: obter as informaes necessrias para o entendimento dos
n

pontos principais. Por exemplo, pergunte o que est impedindo voc de terminar seu relatrio no prazo estabelecido? Qual exatamente o problema?; ajudar o interlocutor a trabalhar os problemas. Por exemplo, pergunte Como Jane se sentiria ao ser excluda do projeto que estava desenvolvendo com sua equipe? De que outra forma voc poderia faz-la compreender que seu trabalho estava abaixo dos padres desejados?

No comum ir para uma sesso de crtica dispondo de todas as informaes necessrias. Se voc supe que obteve todas, voc est a um passo do fracasso.

6 Descrever o comportamento que deseja mudar


Eis um ponto crucial. essencial que a pessoa, primeiro, compreenda qual o ponto. Depois, que ela aceite que haja um problema. E, finalmente, que ela aceite que haja a necessidade de mudar.
n Tenha exemplos que descrevam com preciso o que voc viu ou ouviu a pessoa dizer ou fazer. Por exemplo, diga voc se atrasou trs vezes na semana passada. Na segunda, voc disse que estava doente... n No tente ler os pensamentos. Por exemplo, em vez de dizer voc ficou muito irritado com aquele cliente, diga voc estava falando muito alto com aquele cliente; n Evite as expresses eu no gostei da sua atitude e voc no est se empenhando o bastante. A que voc se refere quando diz atitude e empenho? O que a pessoa est fazendo e dizendo realmente? Que comportamento o levou a fazer tal observao? n Concentre-se no comportamento e desempenho que podem ser mudados. Evite comentrios sobre a personalidade, tais como, voc deve relaxar mais, no levar as coisas to a srio;
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva

n Explique as conseqncias advindas de tal comportamento. Por exemplo, diga o cliente comeou a gritar e foi embora, sem que a reclamao fosse resolvida; n Tente no julgar. No diga foi um erro ter tocado em tal assunto durante a reunio, sem que eu estivesse presente. Diga tocando em tal assunto, sem que eu estivesse presente, impediu que eu tivesse a oportunidade de explicar as mudanas no cronograma. Evitando reaes ou julgamentos, voc deixa mais espao para a pessoa levar em conta as crticas; n Concentre-se nos fatos, e se for emitir sua opinio ou dar seu ponto de vista, apresente-os como tais. E esteja preparado para reavali-los luz das crticas feitas pelo interlocutor; n Evite desqualificar outra pessoa, fazendo uso de uma linguagem que possa estimular um comportamento defensivo ou uma reao emocional. Evite, por exemplo, dizer quem, na face da terra, poderia ter feito uma coisa to estpida?

7 Descrever o comportamento desejado


muito importante deixar claro o comportamento ou desempenho que deseja que a pessoa apresente no futuro. Por exemplo, diga eu quero que voc responda ao telefonema do cliente em 24 horas. Freqentemente, o desempenho baixo porque as pessoas no tm claro qual o padro esperado.

8 Procurar solues conjuntamente


Executar as mudanas necessrias pode no ser uma tarefa muito simples, e a pessoa pode precisar de sua ajuda. Voc pode dar
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Situaes desafiadoras de crticas


Talvez voc encontre, em algumas situaes, pessoas difceis de lidar. Freqentemente, um problema bsico que voc encontra dificuldades em critic-las. Ns no chamamos esse problema de lidando com pessoas difceis, mas de lidando com situaes de crtica desafiadoras. Um jogo de palavras? Talvez. Mas importante no encarar essas situaes como algo a ser temido, mas como uma oportunidade de desenvolver as suas habilidades de crtica. Insistimos que, qualquer que seja a situao em que uma crtica feita, levando em conta que a crtica faz parte do modo como fazemos as coisas por aqui (isto , a cultura organizacional), e que pequenas correes do comportamento ou do desempenho so feitas continuamente, h uma pequena chance do receptor da crtica ficar impressionado e apresentar reaes negativas. Pense sobre algumas situaes de crtica que voc tenha considerado desafiadoras e anote os detalhes no seu dirio, segundo o formato usado na Tabela 1. Podemos dizer que essas situaes se caracterizam no tanto pelo tipo de pessoa com a qual voc est lidando, tal como seu chefe ou seu colega de equipe de trabalho, mas, sobretudo, pelas reaes que voc obtm com suas crticas. Ainda que todas as situaes de crtica sejam diferentes, algumas reaes apresentam desafios especficos. Observemos em detalhe algumas delas. A pessoa pode:
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captulo 4

Situaes desafiadoras de criticas

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n n n n

discordar de sua crtica;

no estar interessada ou preocupada; impressionar-se, abalar-se e at mesmo chorar; zangar-se e contestar o seu direito de critic-la.
Tabela 1 Para mim as situaes mais desafiadoras so:

n n n n

sentem-se sob presso e simplesmente no suportam mais nada; esto satisfeitas com a situao; no querem ser desafiadas; encaram a crtica como uma ameaa sua posio ou reputao; consideram a crtica como fazendo parte do jogo do poder: se aceitarem a sua crtica, estaro dando a voc poder; se recusarem ou criarem dificuldades para que voc as critique, elas que estaro obtendo poder. A lista infinita. Existem tantas razes quantas so as pessoas e, de qualquer modo, as pessoas mudam, de forma que quem hoje abusa do poder, amanh se recusar a mudar. Entretanto, entender as razes do comportamento das pessoas tem um valor inestimvel para que voc saiba como lidar com elas. Sugerimos que voc planeje e encaminhe as suas sesses de crtica segundo as 10 ferramentas que apresentamos no captulo 3. Agora, nos concentraremos na ferramenta 3: ajustar-se receptividade. Essa ferramenta diz respeito quantidade de crtica que uma pessoa capaz de suportar e, essencialmente, sua reao. difcil lidar com uma reao inesperada. Cuidaremos a seguir de algumas das reaes mais comuns, sugerindo algumas estratgias para voc enfrent-las sem maiores problemas.

Nome

Relacionamento

O que desafiador nessa situao?

Qual foi o resultado/reao

Compreendendo situaes desafiadoras e preparando-se para enfrent-las


O primeiro passo para a compreenso do motivo das situaes serem to desafiadoras se perguntar por que as pessoas criam tantas dificuldades para que voc faa uma crtica construtiva. Podemos enumerar algumas razes possveis: falta de confiana; as pessoas tm medo de discutir o seu desempenho;
n
"

A pessoa que discorda da sua crtica


A discordncia pode ocorrer em quase todas as sesses de crtica. importante estar preparado para essa reao, pois ela pode ser uma das coisas mais desconcertantes. A sua resposta depende da pessoa estar discordando dos fatos que voc descreveu (Jim chegou atrasado na segunda) ou do comportamento criticado ser um problema (o atraso). Se a pessoa discordar:
n

dos fatos, ento, d o maior nmero possvel de exemplos;

"

perguntando, por exemplo, o que voc realmente disse ao cliente, quando ele devolveu pela segunda vez a torradeira? n de que o ponto em questo seja um problema, ento explique por que o considera um problema, deixando claro as conseqncias do comportamento da pessoa. Por exemplo, se um pessoa acha que um erro casual em uma fatura emitida no tem a menor importncia (todo mundo pode errar), ser de grande ajuda explicar a reao do cliente e como isso pode afetar o andamento dos negcios.

procure determinar os pontos de discordncia, perguntando, por exemplo, voc est contestando a ocorrncia do fato ou apenas os aspectos dessa ocorrncia?... Quais aspectos?; reconstitua a verso que a pessoa apresenta dos fatos, compare com a sua e procure determinar as diferenas,

Situaes desafiadoras de criticas

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bom manter sempre a mente aberta. possvel que, de algum modo, o seus dados no sejam to precisos? Esteja preparado para diferir a discusso da crtica, dispondo de tempo para investigaes complementares. Ser impossvel avanar antes de alguns pontos de concordncia serem estabelecidos: aceitar que haja um problema o primeiro passo para resolv-lo. Pode, algumas vezes, ser frustrante ter de perder algum tempo, lidando com essas discordncias: voc sabe que h um problema e quer resolv-lo. Entretanto, lembre-se de que voc no pode forar uma pessoa a mudar seu comportamento, ela tambm precisa quer-lo. Assim, reserve algum tempo para lidar com discordncias.

faa uma relao clara entre sua crtica e os padres de desempenho, deixe patente que h uma diferena entre o desempenho atual e o desejado, dizendo, por exemplo, norma da companhia que uma carta seja respondida em trs dias; no ms passado, somente em 50% dos casos voc se manteve dentro do padro; n reforce essa mensagem, mostrando o impacto do desempenho abaixo do padro nos objetivos departamentais e organizacionais. Por exemplo, diga como resultado, o departamento no est atingindo a sua meta, a de responder s cartas em 2,5 dias em mdia; n ainda que seja sempre til encorajar a pessoa criticada a encontrar solues e a traar objetivos e planos de ao, nesta situao essencial envolv-la no processo e no permitir que ela se mantenha passiva na discusso; n obtenha um forte comprometimento para a estratgia de mudana, com cronogramas rgidos e, se for apropriado, escritos. n persista e, se necessrio, persista de novo e de novo!
n

A situao de total desligamento muito complexa para ser resolvida com um simples quadro. Entretanto, voc deve considerar como as estratgias sugeridas anteriormente podem fazer o dilogo fluir mais naturalmente. Persistncia deve ser a sua grande arma contra o Senhor e a Senhora Desinteressados.

A pessoa que se impressiona, se abala e at mesmo chora


Se a crtica constante e construtiva, dificilmente voc vai se deparar com uma situao em que a pessoa criticada fique muito abalada. Entretanto, mesmo com as melhores das intenes, essa situao pode ocorrer com um membro de sua equipe ou colega, se voc no os preparar adequadamente. Para a maioria das pessoas, esta a reao mais temida: sabemos que muito difcil lidar com as emoes no ambiente de trabalho. As estratgias de que voc precisa dispor so:
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A pessoa no est interessada ou preocupada


Esta situao ocorre, mais comumente, com um membro menos motivado de seu grupo, ou talvez com um colega. Eis as estratgias de que voc deve fazer uso:
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Situaes desafiadoras de criticas

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n para a pessoa que se impressiona: demonstre simpatia. Ela tem o direito de se impressionar. Diga, por exemplo, eu entendo voc ficar impressionado, se no ouviu nada igual antes. D tempo a ela, para que expresse o seu choque: estando calma, voc pode discutir sem problemas os pontos importantes. Ouvir e enfatizar importante nesse estgio. n para a pessoa que chora: d a ela a permisso de chorar. Muitas pessoas se sentem embaraadas por mostrar suas emoes e pensam ser inaceitvel chorar no ambiente de trabalho. Diga, por exemplo, no nenhum problema chorar, sinta-se vontade; d a ela tempo e espao. Esteja preparado para conversar sobre o motivo dela considerar a crtica ostensiva; quandoelaestiveraparentementecalma,sempreaveriguando os sentimentos da pessoa, determine as etapas de sua reao; tente no encerrar nunca uma sesso, mesmo que seja aparentemente a melhor soluo. melhor persistir e tentar levar a sesso para sua parte positiva: a procura de solues. De outro modo, voc pode deixar a pessoa com o problema e sem o suporte necessrio para lidar com ele.

n compreenda a situao, entenda que ele tem o direito de se zangar, e tente mostrar que a sua crtica no foi mal colocada, dizendo, por exemplo, eu entendo por que voc est zangado: o que eu disse provavelmente foi um choque para voc; n encontre algum ponto comum sobre que concordar, dizendo, por exemplo, eu sei que voc tem trabalhado muito; n no mude de posio (a menos que sinceramente convencido): a raiva pode ser usada como uma arma. Quantas pessoas da sua organizao voc sabe que ningum provoca, em funo do comportamento ser to difcil?

Obviamente, muito melhor evitar as reaes de raiva. Se est tratando com uma pessoa que voc sabe que pavio curto ou muito sensvel s crticas, pense sobre:
n estabelecer um contrato de crtica. Voc se lembra que no captulo 3 ns sugerimos que se estabelea, no incio de qualquer relacionamento, o princpio de que ambas as partes desejam fazer e receber crticas. O ideal seria faz-lo antes de ter que fazer qualquer crtica. Entretanto, se voc no for capaz de preestabelecer o contrato, pode ser de grande utilidade comear com uma sesso de crtica na qual se discuta um tema bastante sensvel ou que participe uma pessoa bastante sensvel; n ajustar seus objetivos de acordo com os da pessoa criticada. interessante que vocs concordem que esto trabalhando pelo mesmo objetivo, por exemplo, proporcionar um atendimento excelente ao cliente. H, nesse procedimento, o duplo benefcio de, por um lado, enfocar o aspecto positivo daquilo que voc est tentando obter e, por outro, propiciar um ponto de concordncia desde o incio.

A pessoa que se zanga


Essa situao pode surgir quando voc tenta fazer uma crtica construtiva a um colega ou a um chefe, que o no consideram capaz ou com condies de critic-los. Ela tambm pode ocorrer se fizer pouco tempo que voc assumiu a gerncia, com membros de sua equipe que esto na empresa h muito tempo. Os anos lhes do a certeza de terem feito um bom trabalho e eles podem se considerar superiores e indispensveis. Eles podem ficar chocados e irritados, se recebem uma crtica questionando o seu trabalho. Pessoas irritadas podem ser muito difceis de lidar. O que fazer ento? As estratgias de que voc deve fazer uso so:
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Isso exige coragem assim como a habilidade de lidar com as pessoas de pavio curto. Entretanto, essa uma situao na qual a crtica pode ter uma poderosa influncia, pois comum que essas pessoas no estejam acostumadas a trabalhar com crticas. Assim como a chuva em um deserto, o efeito da crtica sobre essas pessoas
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Situaes desafiadoras de criticas

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pode ser radical. Voc pode descobrir que essas pessoas podem vir a ser seus aliados mais leais e os colegas mais valiosos!

A pessoa que contesta o seu direito de critic-la


A contestao pode aparecer nas mais variadas situaes; talvez mais comumente com pessoas que no esperam ser criticadas por voc, tais como seu chefe, colegas de outro departamento e clientes. Esses relacionamentos podem ser de dois tipos: aqueles mais prximos e regulares (por exemplo, seu chefe); e aqueles mais distantes e menos freqentes (por exemplo, seus clientes). No caso do primeiro tipo, a estratgia :
n estabelea um contrato de crtica. Ainda que os conceitos de crticas verticais e horizontais sejam muito falados no momento, eles so raramente implementados em toda a organizao ou de modo sistemtico. Assim, comum que a idia de criticar seu chefe ou colega possa lhe parecer desanimadora. Estabelecer o contrato de crtica permite a voc tatear suavemente aquilo que podem ser guas perigosas.

n novamente, adequar os objetivos das duas partes pode ser uma tcnica poderosa. Por exemplo, no trato com um cliente que reclamou de entregas atrasadas, mas que, na verdade, o causador do problema por estar atrasando seus pedidos (e assim voc precisa critic-lo), ser de grande ajuda comear dizendo fico satisfeito que seja muito importante para voc receber as entregas dentro do seu cronograma de produo. Nosso objetivo dar-lhe o melhor servio possvel. Assim, muito importante conhecer suas necessidades de entrega. Isso coloca o foco sobre aquilo que voc quer obter, abrindo espao para a sua crtica construtiva.

Ns estabelecemos algumas tcnicas e princpios de grande utilidade, para as mais desafiadoras situaes de crtica. Refletindo sobre essas estratgias, voc se prepara no apenas para enfrentar tais situaes, como, tambm, para resolv-las. Fazendo uso delas, conjuntamente com as 10 ferramentas, voc organizar sesses de crtica muito interessantes.
Exerccio 4
Reflita sobre as estratgias para enfrentar as situaes desafiadoras de crtica. Para as oportunidades de crtica, desenvolvidas no exerccio 3, complete seu planejamento, registrando em seu dirio: n como voc supe que a pessoa criticada vai reagir; n que estratgias voc pretende adotar.

Os dois princpios seguintes se aplicam a ambos os tipos de relacionamento: frisamos, no captulo 2, que a credibilidade em criticar um assunto especfico vital. Em situaes em que essa credibilidade seja contestada (por exemplo, com seu chefe ou colega de outro departamento) ou simplesmente desconhecida (por exemplo, com seus clientes), essencial estabelec-la previamente. Lembre seu chefe de que voc tem muita experincia em um assunto especfico. Com clientes, a melhor abordagem seria lembr-los de que voc possui um conhecimento bastante detalhado de um determinado procedimento ou produto;
n
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Recebendo crticas

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Recebendo crticas
voc

captulo 5

At aqui tratamos das situaes nas quais as crticas eram feitas por e do modo adequado de desenvolver suas habilidades para criticar construtivamente. Mas igualmente importante desenvolver suas habilidades para receber crticas, porque: voc tambm precisa da crtica, para apresentar um desempenho efetivo e para crescer e se desenvolver; n se voc faz crticas, voc deve estar preparado para receb-las. Isso faz parte do contrato de crtica, quer tenha sido ele estabelecido formalmente ou no.
n

Estamos recebendo crticas?


Nesta etapa, importante considerar:
n n n n

a quantidade de crtica que voc est recebendo; quem est criticando e quem no est; se essas crticas so construtivas; como voc se sente ao receb-las.
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Fizemos anteriormente uma rpida referncia ao que passamos a chamar de . Quantas plantas conseguem sobreviver em condies desrticas? Quantas pessoas so capazes de sobreviver em um deserto de crticas? supreendente o nmero de pessoas que responderam no muitas primeira pergunta. Mas e quanto s pessoas? Com certeza, ao menos o seu chefe costuma fazer-lhe crticas, provavelmente na avaliao anual da empresa, mas o que costuma acontecer em relao crtica que deveria ser feita no diaa-dia do trabalho. Quantos chefes, se chamados por seus subordinados a emitirem mais crticas, diriam: se voc quer saber como anda seu desempenho, sinal de que as coisas no esto indo muito bem, ou no se preocupe, eu lhe direi quando estiver fazendo algo errado? Um dos autores deste livro j se encontrou diante das duas situaes e ficou preocupado. Ser que entendera bem o que o chefe havia dito? Estaria realmente tendo um bom desempenho, ou apenas razovel e, a menos que melhorasse em algum aspecto (at ento no determinado), estaria exposto ao risco de baixar de posto, a ponto de necessitar de alguma medida corretiva? Como poderia aprimorar seu desempenho, posicionando-o para alm do apenas razovel? E quanto a seus colegas de equipe ou aos funcionrios que trabalham sob sua liderana? possvel que voc sinta que determinado relacionamento no est indo bem, embora no saiba dizer o porqu. As pessoas podem ficar extremamente surpresas ao descobrirem que h um problema e que o mesmo j vem se desenvolvendo h algum tempo. A crtica resultante de tal situao est, na maioria dos casos, longe de ser construtiva, uma vez que acontece quando algum j chegou a tal ponto de frustrao que seu medo ou falta de disposio para faz-la substituda pela necessidade de agir. No ambiente de trabalho, comum ter que se combater a crtica de baixa qualidade e a crtica a que chamamos destrutiva. Ainda neste captulo, iremos fornecer-lhe sugestes de como lidar adequadamente com tais situaes. A ltima pergunta que lhe fizemos anteriormente dizia respeito maneira como voc se sente ao receber crticas. possvel que voc
deserto de crtica

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Recebendo crticas

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argumente, dizendo no haver problema quando a crtica construtiva, que tudo depende da pessoa de quem ela parte, etc. importante, porm, que voc reflita sobre essa questo e passe a observar suas reaes para descobrir o quo receptivo voc , de fato, a crticas. H algo que o impea de busc-las ou voc est, de certa maneira, demonstrando pouca boa vontade para receb-las? Por exemplo, voc:
n sente que fracassou e fica muito irritado quando algum sugere que seu desempenho no est atingindo o padro desejado? n evita dar s pessoas a oportunidade de critic-lo, caso tal crtica afete de maneira negativa sua carreira? n teme no ser capaz de melhorar seu desempenho? n acredita que no h qualquer necessidade para crticas afinal, tudo vai bem? n sente-se constrangido toda vez que algum tece crticas, quer de natureza positiva, quer de natureza negativa sua pessoa? n hesita em buscar crticas?

De quem voc precisa ou deseja receber crticas?


De quem, ento, precisamos receber crticas? A resposta deve ser de toda e qualquer pessoa, e quanto mais crtica obtivermos, melhor. Entretanto, temos maior necessidade de receber crticas daqueles cuja opinio mais valorizamos e que podem, portanto, exercer influncia mais acentuada em nosso desenvolvimento. Por exemplo, se voc for um jovem msico que aspire a uma bela carreira, mais provvel que se deixe influenciar mais pelas crticas de algum que tenha um nome respeitado no mundo da msica, do que por um indivduo incapaz de ler uma s nota musical. Da mesma forma, se voc um assistente de vendas, provvel que valorize uma crtica em relao a suas habilidades de atendimento ao cliente, quando vindas de um profissional cuja habilidade em atender aos clientes voc admire. Em geral, as crticas vindas de nossos chefes, cnjuges e scios so as de maior importncia em nossa escala de necessidade de crtica. Por outro lado, provvel que voc se mostre menos disposto a aceitar crticas vindas de seus subordinados, uma vez que podem ameaar sua posio como gerente. Ainda assim, possvel que os funcionrios a voc subordinados sejam as pessoas com quem voc tenha maior contato no dia-a-dia. Eles ocupam posio ideal para comentar a respeito de seu desempenho, especialmente na qualidade de gerenciador de pessoas. Ser que voc poderia dispensar essa valiosa fonte de informao? De forma semelhante, colegas mais ntimos ou outros membros da equipe a que voc pertence so capazes de fornecer uma perspectiva nica a respeito de suas habilidades, como pessoa apta a trabalhar em equipe ou em termos de sua capacidade de comunicao. E no se esquea de seus clientes e fornecedores: eles tambm podem ser fonte valiosa de crtica em relao a seu desempenho. O que pretendemos dizer , em outras palavras, que a crtica constitui um instrumento valioso, no importa de quem ela parta.
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Aceitar que se tem barreiras quanto a receber crticas o primeiro passo a ser dado. Agora o momento de considerar o quo reais so essas barreiras e comear a mold-las de forma mais positiva. Concentre-se nas vantagens que receber crticas pode lhe trazer: a oportunidade de aprender e crescer, de lidar com dificuldades antes que venham a se tornar problemas, de melhorar e desenvolver relacionamentos. Algumas pessoas costumam afirmar que a crtica bem-feita uma verdadeira ddiva; concordamos com a metfora que consideramos de grande utilidade. Costumamos associar a palavra ddivaa coisas valiosas que recebemos e que nos fazem bem. Que perspectiva diferente a crtica assume quando passamos a encar-la como uma ddiva! H tambm evidncias de que buscar crticas adquire, a partir da idia de ddiva, uma impresso positiva. E, ento, voc continua sendo o que chamamos anteriormente balde no que diz respeito aceitao de crticas?
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Como obter crticas construtivasa


Se o problema que voc no tem recebido qualquer tipo de crtica, sobretudo daquelas pessoas cuja opinio fundamental para voc, chegou o momento de pedi-la. Caso isto parea embaraoso e voc se sinta tentado a ignorar a idia, procure considerar o que voc ir obter, se o fizer: boa quantidade de informao valiosa que apenas o ajudar a melhorar seu desempenho. Lembre-se, ainda, de que voc tem direito crtica, assim como qualquer outra pessoa. Do mesmo modo que voc deve traar uma estratgia para fazer crticas, trace uma para obt-las. n determine o tipo de resultado(s) que voc deseja obter, a respeito do qu quer ser criticado e por qu. n ajuste-se pessoa de quem deseja receber crticas: ela tem condies de faz-las no momento presente? A pessoa est motivada ou interessada em criticar voc em relao a esse assunto em particular? n Diga com antecedncia pessoa de quem deseja receber crticas que voc est buscando sua ajuda e cooperao. Assim, ela ter tempo para pensar o que ir fazer, como tambm ter a oportunidade de expressar preocupaes com relao ao fazer a crtica, quer por no considerar-se a pessoa certa para faz-la, como por no dispor de tempo no momento. n Verifique seu grau de receptividade a crticas (voc o que j chamamos anteriormente balde, copo ou clice?). Se sua resposta for clice, este pode no ser o melhor momento para voc. n utilize suas habilidades de comunicao: entre em sintonia, oua efetivamente e esteja preparado para questionar com eficincia. n seja especfico quanto ao tipo de auxlio de que necessita. Diga, por exemplo: Voc me ajudaria a elaborar adequadamente meu relatrio?, em vez de pedir para ser julgado, dizendo: O que acha de meu relatrio? n Evite fazer perguntas como: Voc gostou de minha ltima apresentao, no mesmo?
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n Aja de acordo com aquilo com que concorda, esteja preparado para falar sobre as coisas de que discorda ou que no compreende e mantenha a mente aberta possvel que elas faam, de fato, sentido.

Experimente o seguinte: faa uma relao daquilo a respeito de que voc julga que seria benfico ser criticado, e das pessoas que podero ajud-lo. Observe o efeito que causa nelas ao deixar claro que est interessado e valoriza as crticas que possam vir a fazer, assim como valoriza tambm o resultado que a abertura desse canal de comunicao traz a seu relacionamento com essas pessoas. Acreditamos que desbloquear os canais de crtica pode trazer benefcios que vo bem alm do assunto abordado na crtica. Essa abertura pode melhorar e fortalecer a comunicao, os relacionamentos e a disposio geral.

Como lidar com a crtica menos construtiva


Voc pode fazer uma crtica aos autores desse livro, dizendo algo como: Bem, est certo que vocs falem sobre como conseguir que as pessoas faam crticas construtivas, mas o fato que vocs no conhecem nem meu patro, minha equipe de trabalho, meu marido, ou minha esposa. Meu problema que as pessoas em geral acreditam que dizer tudo que no aprovam em mim jogar limpo. Crticas positivas posso tolerar, mas quanto ao resto delas? Vejamos, ento, de que maneira voc pode lidar com o resto da humanidade que no tenha lido este livro. Sugerimos a seguir algumas maneiras de transformar a crtica destrutiva em crtica construtiva.
n Identifique os motivos que essas pessoas tm para fazer-lhe uma determinada crtica, neste determinado momento. n Controle seus pensamentos ( provvel que voc esteja se sentindo deprimido ou zangado com as crticas que est recebendo), buscando a inteno positiva que h por detrs das palavras aparentemente negativas. Pode ser que as pessoas estejam tentando ajud-lo a melhorar seu desempenho, e no estejam querendo atacar voc.
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Quer seja esse o caso ou no, perceber a crtica dessa forma mais positiva, ir ajud-lo a lidar com ela. n Se a crtica for subjetiva ou voltada sua personalidade ou atitude, utilize sua habilidade de questionamento, para direcionar a crtica para os problemas reais, buscando exemplos: Voc diz que no me dou bem com o resto da equipe. Poderia apresentar-me alguns exemplos de atitudes minhas que estejam acarretando problemas? A partir da, procure manter a discusso orientada para tais problemas. n Da mesma forma, se a crtica for vaga, procure obter mais detalhes. Voc poder dizer: Compreendo que est me dizendo que meu relatrio no atende s necessidades do gerente de marketing. Poderia ser mais especfico quanto s necessidades dele a que meu relatrio no est atendendo? Continue a investigao, at que todos os detalhes tenham sido absolutamente esclarecidos. n Se a pessoa que critica estiver zangada ou agressiva, comece demonstrando-lhe empatia, dizendo: Sei que voc est aborrecido pelo fato de eu no t-lo consultado a respeito de.... O prximo passo ir depender de voc considerar ou no a crtica justificvel. Caso voc no a considere justa possvel que deseje explicar porque no consultou a pessoa em questo. Em qualquer das circunstncias, procure dirigir a questo para o futuro, dizendo: Como podemos assegurar que isso no acontea de novo? ou De que forma gostaria que eu agisse da prxima vez? Caso a agressividade persista, continue direcionando a conversa para o que deve ser modificado com respeito situao. Contar com uma estratgia e concentrar-se no problema, em vez de fixar-se nas atitudes de agressividade de seu interlocutor ajudar voc a manter a calma e assumir o controle da discusso. n Tire proveito da forma como a crtica transmitida, resumindo a crtica destrutiva da outra pessoa e reproduzindo-a em suas prprias palavras construtivas. n Procure lembrar-se de que se algum est se dando ao trabalho de critic-lo, possvel que uma mudana em seu desempenho ou comportamento valha mesmo a pena. n Agradea pessoa por ter feito a crtica e procure manter uma viso clara de seu valor pessoal, atravs de uma avaliao da crtica, levando em conta seu autoconhecimento anterior.
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n Determine os resultados que deseja obter aps ter recebido a crtica. Se uma modificao em seu desempenho se impuser, determine o que deve ser feito de maneira diferente, a fim de atingir o resultado desejado. Trace um plano. n Visualize o bom resultado da mudana que se tenha operado; isso o levar a motivar-se quanto a mudanas. n Tenha determinao e implemente seu plano, certificando-se de reavaliar seu progresso. n Faa uma crtica do resultado obtido para a pessoa que o criticou anteriormente.

Acima de tudo, procure manter em mente que a crtica uma ddiva. No necessrio que voc a aceite sem question-la, mas voc deve a si prprio o direito de refletir sobre ela e avali-la. S voc pode decidir-se por uma mudana de desempenho ou comportamento. Caso decida rejeitar a crtica, importante deixar que a pessoa que o critica tome conhecimento, tanto de sua deciso quanto dos motivos que o levaram mesma. Dessa forma ter sido completado o ciclo da crtica. Do contrrio, em vez de melhorarem, os relacionamentos correro o risco de virem a deteriorar-se. A capacidade de receber e lidar com crticas uma habilidade to vital quanto a de fazer crticas. So os dois lados da mesma moeda. As duas habilidades requerem prtica e voc estar aprendendo a partir de cada experincia de crtica. O prximo captulo ir mostrar-lhe como aproveitar ao mximo esse aprendizado e aprimorar, continuamente, suas habilidades de crtica.
Exerccio 5
Reflita sobre as oportunidades de receber crticas e registre em seu dirio: n os aspectos de seu desempenho a respeito dos quais gostaria de receber crticas; n quem tem maior competncia para fazer-lhe tais crticas; n seu plano.

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Aprimorando continuamente suas habilidades de retornos positivos


Desenvolver suas habilidades para fazer e receber crticas construtivas quase como adotar um novo estilo de vida. medida que voc absorve o conceito de crtica, estar tomando conscincia de que voc est de fato fazendo ou recebendo crticas, de alguma forma, a todo momento. Alm das sesses mais formais de crtica que voc pode planejar, haver ocasies nas quais voc se encontrar fazendo ou recebendo crticas informalmente, como ao mencionar a um de seus subordinados, que seria til incluir um determinado assunto ou detalhe na circular sobre as minutas de reunies de equipe de trabalho, ou ao fazer lembrar a umas das pessoas mais ntimas e caras a voc, que seria conveniente que ele ou ela recolocasse a tampa no frasco de xampu da prxima vez que fosse us-lo. Tais situaes de importncia menor do cotidiano (pelo menos assim consideradas por voc) constituem oportunidades para que voc pratique suas habilidades de crtica. Voc ficar surpreso com os benefcios na verdade, esses pequeninos problemas do cotidiano tm a curiosa tendncia de virem a se transformar em motivos suficientes para desencadear uma verdadeira guerra, sem que haja para isso uma boa razo aparente. Entretanto, a boa razo pode ser que seu subordinado interprete seu comentrio bem intencionado como sendo uma crtica destrutiva em relao a seu desempenho no que diz respeito maneira como ele faz circular as minutas do departamento ou seo; da mesma forma, aquela pessoazinha querida a quem voc pediu a gentileza de tampar o xampu depois que o usasse pode
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captulo 6

argumentar que voc est fazendo tempestade em copo dgua, um caso de coisas absolutamente sem importncia, fique zangada e, em conseqncia, ignore seu gentil pedido de colaborao. Para se desenvolver qualquer habilidade, dois ingredientes fundamentais so indispensveis: a oportunidade de prticar e o desenrolar da crtica. No caso de desenvolver suas habilidades de crtica, h a possibilidade de se obter uma crtica em relao nossa crtica (alm do que vale lembrar que buscar crticas sempre vlido!), mas certo que em diversas ocasies voc tenha que confiar apenas em sua prpria percepo. A maneira de fazer isso pensar a respeito do que tenha acontecido e estabelecer um sistema que lhe permita fazer a si mesmo crticas construtivas quanto ao aprimoramento constante de suas habilidades de crtica. Talvez seja interessante utilizar-se de algo mais estruturado, como nossas tabelas que vm a seguir, comparando resultado(s) com objetivo(s), identificando com clareza o que saiu bem e o que no aconteceu como se desejava e, ainda, porque isso aconteceu. Por fim, e mais importante que tudo, seja especfico quanto ao que aprendeu pela experincia e o que pretende fazer de maneira diferente na prxima ocasio.
Questionrio 1: Fazendo crticas
O que esperava ao criticar? Qual foi o resultado? O que saiu bem e por qu? O que n o saiu to bem e por qu? O que apren di? O que farei de man eira diferen te da prxima vez?

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Aprimorando continuamente suas habilidades de retornos positivos

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Questionrio 2: Recebendo crticas


Eu as busquei? Sim/No Se sim, quais foram meus objetivos? Se n o, como deveria t-las buscado? Se n o, quais foram os objetivos da pessoa que as fez?

Qual foi o resultado? O que saiu bem e por qu? O que n o saiu to bem e por qu? O que apren di? O que farei de man eira diferen te da prxima vez?

H trs menssagens que surgem consistentemente em nossa pesquisa. A primeira delas o grande sentido pessoal de aprendizado que surge a partir do fazer crticas construtivas. Vai parecer estranho tomar conscincia de que voc geralmente critica com a finalidade de ajudar a desenvolver a pessoa do outro. O segundo ponto o grande sentido de satisfao no trabalho que se experimenta quando a crtica que voc faz, quer seja formalmente na funo de gerente, como informalmente, na condio de amigo e colega, levada em considerao, resultando em posterior melhoria de desempenho. Em terceiro lugar, de primordial importncia reconhecer o extraordinrio poder que a crtica construtiva pode ter em nossos relacionamentos, na disposio de modo geral e como fator de motivao. Desejamos-lhe boa sorte no desenvolvimento de suas habilidades de crtica. Ah, e a propsito, no se esquea de nos enviar suas crticas construtivas atravs do Institute of Personnel and Development com relao a este nosso livro. Prometemos lev-las em considerao cada vez que tivermos de revisar as idias aqui colocadas.

As 10 Ferramentas apresentadas no captulo 3 e as estratgias para lidar com as situaes desafiadoras so, portanto, para servir de guia, e no como regras a serem seguidas cegamente. A partir da tentativa de abordagens diferentes utilizadas com pessoas diferentes, voc poder definir quais daquelas ferramentas apresentadas so para voc como leis a serem seguidas com segurana e quais delas devem ser usadas com maior cautela.
Exerccio 6
Reflita sobre suas experin cias de dar e receber crticas e registre em seu dirio: n as respostas dadas ao question rio; n que outras in formaes so n ecessrias para que voc desen volva suas habilidades de crtica. Boa sorte!

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Leituras complementares
capitulo 1

BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult Bosses. Londres, Nicholas Brealy Publishing, 1992. BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult People. Nova Iorque, Ballentine Books, 1981. CLUTTERBUCK, D. Everyone Needs a Mentor: Fostering talent at work. Londres, IPD, 1991. FELDER, L. Does Someone at Work Treat You Badly?: How to handle

Outras leituras

THATCHER, John. Motivating people via feedback, Training and Development (UK), Vol 12 No 7, Julho 1994. pp 8-10, 12. RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994. BLANCHARD, Kenneth e Spencer Johnson, The One Minute Manager. Londres, Fontana/Collins, 1983. ADVISORY, Conciliation and Arbitration Service. Discipline at Work. Londres, ACAS, 1989. RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994. MACLENNAN, Nigel. Coaching and Mentoring. Aldershot, Gower, 1995. MEHRABIAN, A. e Ferris, I. Interference of attitudes from nonverbal communication in two channels, The Journal of Counselling Pyschology, Vol 31, 1967. pp 248-52. MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. So Paulo, Nobel, 2000. MACKAY, Ian. Aprendendo a perguntar. So Paulo, Nobel, 2000.
capitulo 3 capitulo 2

Press, 1993, (Veja pp 19-23 para estabelecer a sintonia.) PARSLOE, E. O gerente como lder e orientador. So Paulo, Nobel, 2000.

brutal bosses, crazy co-workers and anyone else who drives you nuts. Nova Iorque, Berkeley Book, 1993. FISHER, R. e URY, W. Getting to Yes: Negotiating agreement without giving in. Nova Iorque, Penguin Books, 1991. OCONNOR, J. e SEYMOUR, J. Introducing NLP. Londres, Aquarian

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EDITORA ABRIL S.A.

O s autores so diretores da Time for People Ltd., empresa inglesa de consultoria em Recursos Humanos e Treinamento.
Frances e Roland so autores de vrios livros. Este livro exerce um papel de fundamental importncia ao realar o desempenho profissional e os inter-relacionamentos humanos. Alm deste, a VOC s.a. e a Nobel esto publicando outros livros do Institute of Personnel and Development - IPD - Londres. Como fazer propostas e relatrios Avaliao de desempenho Trabalho em equipe Delegar tarefas com segurana Como ouvir pessoas Fidelizar o cliente Administre seu tempo Negocie, influencie e convena Como tornar-se um lder Como fazer entrevistas de seleo Como motivar pessoas Tomados em seu conjunto, os livros da "Coleo VOC s.a." so uma excelente referncia para estudo e consultas rpidas. So tambm teis para uso em workshops e seminrios de treinamento.
PUBLICADO SOB AUTORIZAO DE ABRIL MARCAS LTDA.

Roland & Frances Bee