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Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7.

Enero- Junio de 1995

GESTION Y ESTRATEGIA No. 7 LA NUEVA ADMINISTRACION PUBLICA Y ASPECTOS PROBLEMATICOS DE LA MICROGESTION enero - junio 1995

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 NDICE Presentacin ENSAYOS Consideraciones crticas al Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Perspectivas de una alternativa neokeynesiana Hctor R. Nuez Estrada Descentralizacin poltica y Federalisno: consideraciones sobre el caso de Mxico Ricardo Uvalle Berrones La administracin pblica de nuestros das. Pasado y presente de la estructura administrativa del poder ejecutivo federal Erika Dring Carmen Evelia Hernndez Notas sobre la globalizacin y su impacto en las economas y la sociedad Gilberto Caldern Ortiz Perspectivas de los asalariados en funcin del crecimiento econmico Sergio Snchez Guevara Desarrollo econmico y deterioro ambiental: una visin de conjunto y aproximaciones al caso mexicano Juan Andrs Godinez Enciso

El estado y el modelo de televisin adoptado en Mxico: el salinismo Antonio E. Zarur Osorio La problemtica infantil. Un conflicto sociopoltico Elvira Mendoza Romero La turbulencia y la planeacin en las organizaciones Anah Gallardo Velzquez Arturo Snchez Martnez La modernizacin coactiva y la globalizacin: elementos bsicos para la elaboracin de un marco terico en torno al fenmeno de liderazgo Jaime Ramrez Faundez Bertha Lozano Avils Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia Ma. Estela Dillanes Cisneros Csar Medina Salgado

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Liderazgo y valores culturales en Mxico Elvia Espinoza Infante Rebeca Prez Calderon La innovacin organizacional del trabajo Griselda Martnez V. Rafael Montesinos TRADUCCIN Repensando la planeacin estratgica (parte 1: riesgos y falacias) Henry Mintzberg Narcisismo y liderazgo Manfred F.R. Kets de Vries Rediseo del estado: una perspectiva internacional Bernardo Kliksberg

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 PRESENTACION

El presente nmero de nuestra revista sale a la luz en un ambiente de caos y confusin;


1994, ao de la sucesin presidencial, se inici con el estallamiento de la guerrilla en Chiapas, que declaraba la guerra al ejrcito mexicano y exiga la renuncia del entonces Presidente de la Repblica, Carlos Salinas de Gortari; el ao continu con los asesinatos de Luis Donaldo Colosio, quien era candidato del PRI a la Presidencia, y el de Francisco Ruiz Massieu lder del partido oficial en nuestro pas. La incertidumbre y, sobre todo, el miedo a la violencia llevaron de nueva cuenta al partido oficial al poder. El Doctor Zedillo asume la Presidencia bajo la propuesta de continuar el mismo programa econmico, pero los desaciertos del sexenio anterior se hacen presentes y obligan a tomar las dolorosas medidas que posteriormente fueron conocidas como los errores de diciembre, con sus efectos devaluatorios e inflacionarios que hoy vivimos: fuga de capitales, altas tasas de inters, desempleo creciente, etc. En nuestra Universidad y especficamente en el Departamento de Administracin, nos hemos dado a la tarea de entender la realidad en la que vivimos, no estamos al margen de ella, y es nuestra obligacin su anlisis, discusin y propuestas de solucin; es por ello que la Revista "Gestin y Estrategia" en su sptimo nmero presenta, como ya se est haciendo tradicin, dos grandes apartados, en uno de ellos se hace el anlisis de la problemtica presente en la Administracin Pblica y en el otro se encuentran artculos que abordan la problemtica de la microgestin. Este nmero titulado: "La Nueva Administracin Pblica y Aspectos Problemticos de la Microgestin" cuenta con trece artculos, dos traducciones y una resea. Los ocho primeros artculos abordan la problemtica de la macrogestin, desde diferentes pticas tericas. Dentro de ellos hallamos: "Consideraciones Crticas al Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Perspectivas de una alternativa neokeynesiana" del profesor Hctor R. Nez Estrada, en el se encuentra un anlisis del Plan Nacional de Desarrollo para 1995-2000, el cual en opinin del autor es una ratificacin del modelo Salinista que fue impuesto por el FMI y cuyos resultados han sido negativos para la poblacin mexicana. Por su parte, el profesor Ricardo Uvalle Berrones en su artculo "Descentralizacin Poltica y Federalismo: Consideraciones sobre el caso Mxico", nos presenta la discusin terica y poltica sobre la necesaria descentralizacin en nuestro pas para consolidar la modernizacin y la democracia. Erika Dring y Carmen Evelia Hernndez en su artculo "La Administracin Pblica de nuestros das", nos presentan un recorrido histrico sobre las transformaciones que se han dado en la administracin pblica a partir de 1820 haciendo hincapi en el presente. Gilberto Caldern Ortiz en "Notas sobre la Globalizacin y su impacto en las economas y en la sociedad", tiene como objetivo analizar las propuestas cepalinas sobre poltica econmica para Amrica Latina y la viabilidad de stas para el caso mexicano. Sergio Snchez Guevara en "Perspectivas de los asalariados en funcin del crecimiento econmico", asegura que mientras persistan las condiciones impuestas por la poltica neoliberal la situacin de los trabajadores no ser favorable para stos. A continuacin se encontrar el artculo del profesor Juan Andrs Godinez Enciso: "Desarrollo econmico y deterioro ambiental: Una visin de conjunto y aproximaciones

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 al caso mexicano", en l se analizan los problemas mundiales de contaminacin y devastacin de la tierra los cuales, asegura el autor, estn creciendo de manera exponencial; ante ellos, propone la necesidad de crear una conciencia cvica, una educacin ambiental, renovar y reorientar nuestra tcnica y tecnologa y no escatimar en la inversin sobre este rubro. Antonio Zarur Osorio nos ofrece en "El Estado y el modelo de televisin adoptado en Mxico: el Salinismo", un anlisis sobre la privatizacin de la televisin durante el salinismo. El ltimo artculo de este primer apartado es la aportacin de la profesora Elvira Mendoza Romero, titulado "La problemtica infantil. Un conflicto sociopoltico", aborda la difcil situacin de los nios maltratados sin perder de vista que stos son la futura fuerza de trabajo de nuestro pas. El segundo apartado se centra en los aspectos de la microgestin, en l encontramos cinco artculos; el primero de ellos titulado "La turbulencia y la planeacin en las organizaciones", escrito por los profesores: Anah Gallardo y Arturo Snchez, nos muestra como en el contexto actual (globalizado y turbulento), es conveniente el uso de la planeacin; pero, como los autores sealan, bajo una visin doble, deliberada y emergente. A continuacin se encuentran tres artculos: "La modernizacin coactiva y la globalizacin: elementos bsicos para la elaboracin de un marco terico en torno al fenmeno del liderazgo", de la profesora Bertha Lozano y el profesor Jaime Ramrez; "Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva generacin" escrito por los profesores: Estela Dillanes y Csar Medina y "Liderazgo y valores culturales en Mxico" elaborado por las profesoras: Elvia Espinosa Infante y Rebeca Prez Caldern; en estos tres artculos se puede encontrar un anlisis del fenmeno del liderazgo desde diferentes pticas; el primero de ellos es bsicamente un recorrido terico que encuentra en el concepto de dominacin weberiana la expresin terica ms apropiada para abordar la problemtica sin olvidarse que la instauracin del Estado Mnimo que se da a partir de los procesos de reforma del Estado, as como la modificacin en el patrn de acumulacin impactan directamente al liderazgo; el segundo aborda la problemtica desde una visin ms moderna, tomando en cuenta lo ms reciente que se ha escrito sobre el tema y el ltimo de los artculos nos presenta un acercamiento al fenmeno del liderazgo ubicndolo como un fenmeno sociolgico (relacin dual lder-seguidores), un fenmeno psicolgico (fascinacin, idealizacin, identificacin, etc.) y una relacin donde siempre est presenta el control, la dominacin y el poder; pero, la preocupacin principal de las autoras se centra en tratar de entender s los valores de la cultura mexicana son capaces de gestar los lderes que las empresas de este pas necesitan en el actual periodo de crisis. El ltimo artculo del segundo apartado corresponde a la aportacin que hace la profesora Griselda Martnez y el profesor Rafael Montesinos: "La innovacin organizacional del trabajo", que propone la constitucin de un modelo de relaciones laborales que contemple la especificidad de nuestra cultura, as como las variantes que impone la crisis econmica y poltica que hoy nos azota.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Finalmente se encontrarn tres traducciones y una resea, con lo cual se pretende colaborar al enriquecimiento de la discusin terica presente. No est de ms decir que en el presente nmero participan conjuntamente profesores de nuestro Departamento y otras Universidades. Espero que con este esfuerzo contribuyamos, con algunos elementos, al anlisis y discusin plural de los diferentes temas que aqu se abordan, ya que ste es un espacio acadmico que busca el avance del conocimiento a travs de la discusin libre y democrtica, pero sobre todo acadmica. Rebeca Prez Calderon Jefa del departamento de Administracin

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 CONSIDERACIONES CRTICAS AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 1995-2000. PERSPECTIVAS DE UNA ALTERNATIVA NEOKEYNESIANA. Hctor R.Nuez Estrada.

Introduccin.
Los Planes Nacionales de Desarrollo tienen sus antecedentes en la programacin
sectorial surgida en los aos setenta como un intento de racionalizar las acciones del sector pblico, surgieron programas en educacin, agricultura, industria, etc. Posteriormente, a principios de los aos ochenta, en el rgimen de Lpez Portillo se elabora el Plan Global de Desarrollo. Con estos precedentes en el sexenio de De la Madrid y en el de Salinas de Gortari se elaboran los Planes Nacionales de Desarrollo. Sin embargo, hay que considerar que dichos planes no eran un mero ejercicio tcnico, sino que subyace en los dos ltimos la concepcin poltica neoliberal como resultado de que representantes de esa corriente tomaron el poder en 1982. Sin embargo, existe un comn denominador en todos ellos, establecen siempre objetivos de beneficio social y mejoramiento de los niveles de vida de la poblacin, tambin fijan metas de alto crecimiento del producto interno bruto, sin embargo como es evidente por el estado actual de la mayor parte de la poblacin muy poco o nada se ha cumplido, quiz de ah se derive que en el discurso gubernamental siempre se repita el que "aun falta mucho por hacer". Hay que considerar tambin que las presentaciones de los Planes son fastuosas, pero debido a los resultados obtenidos y a que al final de cada sexenio se acumula tal desprestigio a los presidentes en turno que ya no se acuerdan de realizar la evaluacin de lo alcanzado, en relacin a lo que se fij como objetivos y metas a alcanzar. Muchas veces, incluso, se realizaron acciones trascendentes que no se consideraron en los Planes, tales como la venta masiva de empresas pblicas, la reprivatizacin de los bancos, el ingreso al TLC, firmas de acuerdos internacionales que han comprometido la soberana nacional, etc. Durante la etapa inicial de auge de la planeacin en el aparato administrativo gubernamental se empezaron a formar cuerpos especializados, llegndose a establecer subsecretaras de planeacin en casi todas las Secretaras de Estado e incluso la Secretara de Programacin y Presupuesto, que fue la entidad que tena como responsabilidad la formulacin y el seguimiento del Plan. Sin embargo con los recortes presupuestales desaparecieron estas dependencias especializadas, convirtiendo el ejercicio de planeacin en un requisito a cumplir porque as lo seala la Constitucin y la Ley de Planeacin. Hay que considerar que aunque han existido buzones y foros para recoger aportes de la poblacin sobre los diversos captulos del Plan, en realidad no se conocen los mecanismos de consulta y el cmo las sugerencias se tomarn en cuenta, desde mi punto de vista, los lineamientos establecidos plasman el contenido neoliberal, que el gobierno ha impulsado desde el rgimen de De la Madrid, al margen de las aportaciones y propuestas que hagan los miembros de la sociedad.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 De ah que a pesar de la existencia de planes nacionales, las crisis recurrentes que se han presentado en la economa mexicana como resultado de la aplicacin del llamado modelo neoliberal han provocado un cuestionamiento de amplios sectores sociales a los gobiernos que lo han instrumentado, ya que los efectos negativos lo resiente la mayor parte de la poblacin, en trminos de reducciones sustantivas de sus niveles de ingreso, de aumento desproporcionado en los volmenes de desempleo, de problemas de subsistencia de gran cantidad de empresas de diverso tamao y de subordinacin de la poltica econmica a los intereses directos del Fondo Monetario Internacional y del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Ese es el marco en el que se ha presentado el ms reciente Plan Nacional de Desarrollo, que si bien en tiempo se presenta de acuerdo a lo establecido por la Ley de Planeacin, en contenido, desde mi punto de vista, no analiza las causas estructurales que no han permitido un desarrollo econmico sostenido en los ltimos 12 aos y por lo tanto no permite realizar una perspectiva con viabilidad. Existe un debate desde diversas perspectivas tericas y polticas en relacin al rumbo del proceso de desarrollo que debe seguir nuestro pas y del papel del Estado, la neoliberal ha sido la hegemnica desde 1982. Es evidente que una reorientacin de la poltica econmica hacia otro tipo de modelo presupone el ascenso de fuerzas sociales que permitan la sustitucin del modelo neoliberal. Considero que el neoliberalismo corresponde a una corriente poltica de derecha que favorece, sin mediaciones, el poder del capital financiero y la subordinacin absoluta del inters nacional a los de Estados Unidos, es como alguien ha dicho, la expresin del capitalismo salvaje. En el presente artculo analizo el captulo 5 del Plan Nacional de Desarrollo, denominado Crecimiento Econmico, en el cual se plantean los objetivos de la poltica econmica por instrumentar en el periodo 1995-2000, la estrategia para el crecimiento de la produccin y del empleo presentados por el presidente Zedillo, a finales de mayo del presente ao, que da continuidad a la poltica neoliberal. Posteriormente se incorporan concepciones neokeynesianas sobre el incremento de la produccin y el empleo que constituyen una crtica al modelo neoliberal y que de hecho representan una alternativa que puede contribuir a enriquecer a las que en nuestro pas se han ido construyendo paulatinamente, a fin de desmentir el aserto gubernamental de que solamente es viable el modelo que l ha impuesto y que a pesar de las profundas crisis considera que solamente se requieren algunos ajustes. Mi punto de vista es que la sociedad mexicana deber considerar otros caminos, los cuales ha empezado a construir, con su accin, el despertar de la sociedad civil.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El captulo econmico del Plan Nacional de Desarrollo Durante el llamado periodo del desarrollo estabilizador no existan los Planes Nacionales y Mxico tuvo un crecimiento alto y sostenido durante un largo plazo. Paradjicamente a partir de 1982, en los ltimos tres periodos presidenciales se han elaborado planes nacionales de desarrollo, cuando fue impuesto el modelo neoliberal que se basa en la desregulacin de la actividad econmica y en el retiro del Estado de la actividad productiva, el crecimiento en promedio ha sido sumamente bajo. Tambin hay que considerar que la planeacin se establece en Mxico cuando ya haba dado muestras de su inefectividad en pases de economa centralizada y en pases que la haban establecido de manera indicativa. El modelo neoliberal se basa en que todo debe regirlo las leyes del mercado, por lo cual desde esta perspectiva la planeacin debera ser un contrasentido. Quiz por eso los objetivos y metas propuestas en los planes anteriores no solamente no se alcanzaron, sino que se tuvieron resultados inversos a los planteados en materia de crecimiento econmico, empleo y bienestar para la poblacin. Hay que agregar que el marco en el cual se presenta, por el presidente Zedillo, el nuevo Plan Nacional de Desarrollo es de una depresin econmica muy severa, lo que hace ms difcil alcanzar los objetivos y las metas establecidas. En el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 se establece el objetivo estratgico fundamental que se propone: "Promover un crecimiento econmico vigoroso y sustentable que fortalezca la soberana nacional, y redunde en favor tanto del bienestar social de todos los mexicanos, como de una convivencia fincada en la democracia y en la justicia" (PND, 1995). Este objetivo no deja de ser un deseo sin ningn fundamento a la luz de los resultados de 12 aos de neoliberalismo y del acuerdo con el Fondo Monetario Internacional y del Acuerdo firmado entre los Estados Unidos de Amrica y Mxico para la estabilizacin de la Economa Mexicana, cuyas clusulas no dejan duda de que la poltica econmica que se instrumenta en Mxico se elabora en Washington y que por tanto han vulnerado la soberana econmica, aunque alguien podra rectificar de que se elabora aqu y se aprueba en Washington, con cuya correccin estara de acuerdo (ver: Nez, et. al., 1995). Como resultado de tales acuerdos se aplica el PARAUSE que es un programa depresivo que atenta contra el bienestar de la poblacin, pues aparte de que ha bajado los niveles de ingreso est provocando niveles de desempleo sin precedente en la poblacin. La profundidad de la contraccin provocada por los acuerdos internacionales comentados se expresa en diversos indicadores, entre otros, en la reduccin de la base monetaria, pues segn cifras del Banco de Mxico, el 31 de diciembre de 1994 haba 56,935 millones de nuevos pesos y para el 16 de junio de 1995 se contrajo a 47,046, es decir, una reduccin del circulante de -9,889 millones de nuevos pesos, alrededor del 15%. Tambin el crdito interno neto se colaps de 24,197 millones de nuevos pesos el 31 de diciembre de 1994 a solamente N$-17,321 millones el 16 de junio de 1995, lo que implica una reduccin de -41,518 millones de nuevos pesos, lo cual significa que en trminos netos el crdito ha estado cerrado y solamente hay pagos a emprstitos anteriores, lo cual se debe entre otros factores a la reduccin de los flujos de efectivo, disminucin de las ventas, cada de las expectativas y la alta tasa de inters activa (datos publicados en El Financiero, 22 de junio de 1995).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La inversin productiva tambin se ha desplomado, lo cual significa que la inversin bruta fija haya sido negativa durante el primer bimestre del ao, de acuerdo al analista Marcos Chvez, "La inversin productiva contina registrando su desplome ms dramtico de los 12 ltimos aos, lo cual obstaculizar la posibilidad de que la economa se recupere a tasas de crecimiento socialmente aceptables en el menor tiempo posible" (Chvez, Marcos. El Financiero. 21 de junio de 1995). La oferta y demanda agregadas tambin tienen fuertes retrocesos, pues de acuerdo a datos de la Secretara de Hacienda, analizados por Elvia Gutirrez, el consumo privado cay 8.7% durante el primer trimestre, expresa que: "La paralizacin del mercado interno motiv que se diera una drstica disminucin en el consumo de bienes duraderos de 41.2 por ciento real, respecto al igual periodo de 1994" (Gutirrez, Elvia. El Financiero. 23 de junio de 1995). La recuperacin de la pequea y mediana empresa que constituyen la mayor parte de establecimientos del pas y las que ms absorben empleo, de acuerdo al Secretario de Hacienda "iniciarn su recuperacin hasta 1996, mientras los prximos meses sern los ms difciles para la planta productiva nacional2 (Arroyo, Elba. El Financiero. 20 de junio de 1995). En relacin a las tasas de desempleo, la de desempleo abierto, de acuerdo a INEGI represent 6.3% de la poblacin econmicamente activa, o sea, alrededor de 2 millones de desocupados, cifra que contrasta con otras estimaciones, por ejemplo, la del Secretario del Trabajo que declara alrededor de 6 millones de desocupados, hasta otras que llegan a 12 millones (El Financiero. 20 de junio de 1995). En el Plan Nacional de Desarrollo no se hace un recuento de las causas y consecuencias de las crisis recurrentes y los efectos sobre la actividad productiva y la poblacin que la aplicacin del modelo neoliberal ha tenido en los ltimos 12 aos y medio incluido el sexenio actual, hay una defensa del mismo rumbo sin cuestionar la estructura del mencionado modelo y solamente se plantean ajustes. Si bien se reconoce la necesidad de alcanzar un crecimiento dinmico y sostenido a fin de generar empleos, solamente se reconoce que: "la poblacin econmicamente activa es de alrededor de 35 millones, cada ao algo menos de un milln de personas buscan incorporarse al mercado de trabajo" (PND, 1995). En ningn momento se hace el diagnstico completo y correcto, que los niveles de desempleo abarcan proporciones cercanas al 30% de la poblacin econmicamente activa como resultado de los ajustes neoliberales. Hay que tambin considerar que dichos ajustes pueden llegar a daar en forma irreversible tanto a la planta productiva como a sectores amplios de trabajadores, muchos de los cuales al quedar desempleados difcilmente volvern a incorporarse a la actividad laboral. El proceso de crecimiento del desempleo contina, cul es la prospectiva?, ante escenarios desastrosos para la poblacin la propuesta es el cambio de rumbo, pues los resultados son el incremento del desempleo abierto y seudo ocupaciones en el sector informal. Ante esta situacin, las autoridades gubernamentales se han manifestado inflexibles, no tienen sensibilidad ante el padecimiento de la poblacin de efectos perniciosos que ellas mismas generan. Recurdese al respecto el comentario del

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Director-Gerente del FMI, de que ningn otro pas hubiera soportado lo que est pasando Mxico. En el Plan se reconoce que solamente para absorber a los nuevos demandantes de empleo que se incorporan cada ao al mercado de trabajo la economa deber crecer en casi cinco por ciento anual, pero si se quiere incorporar a subempleados y desempleados actuales, la "meta del Plan Nacional sea que, una vez superada la crisis financiera actual y consolidada la recuperacin econmica, se alcancen tasas sostenidas de crecimiento superiores al cinco por ciento anual". En torno a esta meta existen varias consideraciones, en primer lugar es un error caracterizar a la crisis actual como meramente financiera. Si bien se deton en el sector financiero, es evidente que penetr en el sector productivo y que tambin existen causas gestadas en el seno de la actividad productiva. El mismo Secretario de Hacienda lo tuvo que reconocer en reciente reunin del FMI, al sealar que la economa real resiente los efectos de la crisis. La baja en la produccin, en las ventas, las utilidades y el empleo son manifestaciones evidentes de que no es solamente crisis financiera. Existen diversas perspectivas en torno a la situacin en que nos encontramos, el presidente Zedillo ha insistido desde finales del mes de marzo acerca de los resultados alentadores por la aplicacin del Programa de Ajuste, en la clausura de la XVII de la Asamblea General del Consejo Coordinador Empresarial declar que: "Hemos comprobado que el programa es el adecuado y que vamos en la direccin correcta... Ustedes conocen los avances en la correccin del dficit en la balanza comercial con el exterior. En el primer cuatrimestre se registr un saldo positivo en esa balanza de mil 340 millones de dlares. Ustedes conocen el avance en el fortalecimiento de las finanzas pblicas que refleja un incremento real de 80% en el supervit del sector pblico. Ustedes conocen la favorable evolucin del perfil de nuestras obligaciones externas...que en mayo comenz a registrarse una tendencia decreciente en el aumento de precios" (La Jornada. 16 de junio de 1995). En relacin al saldo positivo de la balanza comercial, Marcos Chvez ha sealado que: "La parlisis de la inversin se refleja en parte, en la mejora de la balanza comercial, pues las compras de bienes intermedios y de capital requeridos del exterior tendieron a reducirse...se interrumpi la recuperacin de inversin de 1994...y con ello la modernizacin de la planta productiva, afectndose el proceso de internacionalizacin de la economa" (Chvez, Marcos. El Financiero. 21 de junio de 1995). Otra consideracin que se incorpora al Plan Nacional de Desarrollo es la propuesta reiterada como en los Planes anteriores de que el ahorro interno debe ser la base del crecimiento, asignndole al ahorro externo el carcter de complementario. Sin embargo hay que recordar que el sistema financiero permite la libre movilidad de capitales y que el capital financiero especulativo no tiene por lo tanto barreras ni se pretende imponerle regulaciones. No se prevn en el Plan mecanismos de defensa de lo que puede quedar de soberana econmica frente a los embates del capital especulativo y aunque l en trminos de inversin productiva del capital externo sea complementario, en la esfera de la circulacin del capital este podr seguir realizando movimientos altamente especulativos en los mercados financieros como lo ha hecho en los aos pasados.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Al respecto existe absoluta claridad en los pases ms desarrollados, pues en la reciente reunin del Grupo de los Siete en el mes de junio, se consider: "que la especulacin es un elemento perverso que ha infiltrado los sistemas financieros del planeta y que al quedar fuera de control, es causa de estrepitosos derrumbes de las economas...lesiona sobre todo a la economa real, deteriora las unidades productivas y deja sin empleo a millones de personas" (La Jornada, 19 de junio). Estos gobiernos como representantes del capital internacional no sugirieron el establecimiento de medidas de control de dicho capital especulativo, a lo ms se decidi crear un fondo de rescate para casos como el de Mxico y reconocer que la especulacin es el SIDA de las finanzas como apunt el presidente Chirac. Otra consideracin es acerca del crecimiento del ahorro interno que se pretende incrementarlo progresivamente de 16% del PIB en 1994 a 22% en el ao 2000. Habra que tomar en cuenta si por un lado se construyen las condiciones de certidumbre para que eso suceda, pues en el Plan se reconoce "la cada del ahorro privado interno en los ltimos aos" (PND, 1995). Por otra parte con la crisis presente los niveles de ingreso y por lo tanto de ahorro se reducirn significativamente, sobre todo de las familias, de las empresas medianas, pequeas y microempresas, sus posibilidades de incrementar el ahorro futuro son muy difciles, pues su lucha actual es de subsistencia. Las empresas vinculadas a la exportacin que tienen excedentes no necesariamente tienen que invertir en Mxico, recurdense los procesos de expansin de empresas como Cemex y Televisa que han invertido en la compra de filiales en Europa, Sudamrica y en los Estados Unidos. No podemos dejar de mencionar otros objetivos econmicos que si bien ahora no son presentados en un lugar destacado, s se siguen considerando como centrales, sobre todo rodendolos de una justificacin ideolgica que a la luz de los resultados es insostenible, recurdese que durante el salinismo el combate a la inflacin fue un objetivo central, en el nuevo Plan tambin se reitera que: "Un crecimiento elevado, sostenido y equitativo tambin requiere condiciones de creciente estabilidad de precios. En condiciones de alta inflacin, tarde o temprano, el crecimiento econmico se agota y desemboca en crisis financieras. Adems, el crecimiento as logrado es inequitativo, pues la inflacin contribuye a la reduccin del ingreso real de la mayora de la poblacin" (PND, 1995). Si se siguen manejando concepciones tericas al margen del proceso histrico real se puede justificar lo que sea, no hay que olvidar que solamente hace unos meses con inflacin decreciente y de un dgito no hubo crecimiento sostenido y se desemboc tambin en la peor crisis financiera que hemos vivido en los ltimos decenios. Tambin con esa baja inflacin tuvimos el proceso ms acentuado de agudizacin de la desigualdad y se han reducido los niveles de ingreso de la poblacin. La visin acrtica del modelo neoliberal como un todo llevaron a los formuladores del Plan a recurrir a los textos que lo justifican, pero que en nuestro caso no corresponden a la realidad. Para los elaboradores del Plan 1995-2000 el Mxico moderno, cuando se empez a salir de la crisis ms profunda fue a mediados de los ochenta: "cuando se inici un proceso de apertura comercial y de correccin estructural de las finanzas pblicas... A partir de 1988 el proceso de ajuste estructural se aceler. La apertura comercial prcticamente se

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 generaliz, se abrieron nuevos campos para la inversin privada mediante la privatizacin de empresas pblicas y se aliger la regulacin de varios sectores econmicos. Tambin se fortalecieron significativamente las finanzas pblicas, lo que mejor el ahorro pblico" (PND, 1995). Si bien no se menciona al Salinismo como el impulsor del milagro mexicano hasta antes de diciembre de 1994, si se sobrentiende que el modelo continuar con pequeos ajustes durante el actual periodo Zedillista, es decir, habr continuidad. De acuerdo a los elaboradores del Plan el modelo neoliberal no es el que falla, pues reconocen que a pesar de cambios que a su juicio fueron espectaculares al decir que: "Infortunadamente, el indispensable proceso de cambio estructural no se materializ en un crecimiento econmico significativo, a pesar de que entre 1989 y 1994 el pas tuvo el mayor ahorro externo de su historia. En ese lapso la tasa promedio anual de crecimiento del PIB fue de tres por ciento. Si se toma en cuenta la transformacin estructural y el cuantioso ahorro externo disponible, puede verse que el crecimiento econmico de esos aos result particularmente reducido. Es muy ilustrativo el caso de 1993, cuando ingres ahorro externo equivalente a casi siete por ciento del PIB y se alcanz un crecimiento del producto de slo 0.6 por ciento" (PND, 1995). No dicen que el modelo fall en su estructura y que su aplicacin fue originando factores que conduciran a su crisis en un corto plazo al desaparecer las expectativas sobre el crecimiento econmico que no se alcanzaron a pesar del manejo ideolgico triunfalista. Los elaboradores del plan analizan que: "la crisis fue precedida de un periodo en que confluyeron la disponibilidad de recursos externos, el aumento sin precedente en el dficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos y la sobrevaluacin del tipo de cambio real del peso respecto a las monedas de nuestros principales socios comerciales" (PND, 1995). Lo que los analistas gubernamentales han explicado como causas de las crisis, pueden tambin ser vistos como resultados de la poltica econmica aplicada, pues la apertura comercial indiscriminada no se dio por generacin espontnea, lo cual provoc un crecimiento ms que proporcional de las importaciones y los flujos de ahorro externo eran atrados con altos rendimientos especulativos en los mercados de dinero y capitales. Al respecto existen otras interpretaciones, un grupo de profesores universitarios en un libro publicado a finales de marzo del presente ao sealaban que: "Hay que analizar que se produjo una gran contradiccin, pues mientras ms grande era la afluencia de capitales, el crecimiento productivo era sumamente bajo o nulo y se tenan que pagar altos costos financieros que hacan ms difcil el crecimiento de la produccin... El capital financiero y las autoridades gubernamentales se encontraban en una interaccin dialctica, pues el primero aprovechaba las condiciones especulativas generadas por el propio gobierno ya que creaba condiciones para altas ganancias de capital en la Bolsa y pagaba tasas de inters superiores a las internacionales en el mercado de dinero" (Nez, et. al., 1995). La poltica deliberada de atraer capitales externos con marcado nfasis a la especulacin se realiz a costos muy elevados para el pas, pues dichas ganancias extraordinarias no se invirtieron finalmente en Mxico.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El capital externo captado no se tradujo mas que en pequea proporcin en inversin productiva, pues ante la apertura acelerada e indiscriminada del mercado externo, "en presencia de un aparato productivo escasamente integrado, marcado por la carencia de una poltica industrial que como compensacin fomentara la productividad en los sectores que finalmente han sido desintegrados. Al carecerse de poltica industrial el sector financiero no pudo ponerse al servicio del desarrollo, entonces se enfoc a la especulacin donde el capital financiero nos ha demostrado nuevamente se voracidad" (Nez et al., 1995). De acuerdo al PND, "El problema de fondo no fue que nuestra economa tuviese importantes transformaciones y contase con ahorro externo en montos muy significativos. El problema fue que ese ahorro externo no se tradujo en una mayor inversin y crecimiento del PIB" (PND, 1995). Como ya dije anteriormente el problema de fondo fueron las transformaciones, es decir la apertura y desregulacin acelerada y la ausencia de poltica industrial, el capital externo en su mayor proporcin no se destinaba a la inversin productiva, situacin que fue detectada desde 1993 cuando slo la Bolsa acumul ms de 50 mil millones de dlares. Obsrvese como hay un reconocimiento de que el ahorro pudiera no traducirse en inversin productiva, sin embargo a mi juicio, existe una interpretacin errnea respecto del papel del ahorro interno que disminuy del 22% a menos de 16% del PIB en el periodo 1988-1994, se dice en el PND que: "No hay duda de que, si durante esos aos el ahorro interno se hubiese mantenido al menos estable, se habra tenido un crecimiento ms dinmico de la inversin y del PIB" (PND, 1995). Parte significativa del ahorro interno tambin fue canalizado a la bolsa y a ttulos de deuda gubernamentales con fines especulativos, pues suponer que el capital interno se mueve por leyes distintas que el capital internacional es equvoco. El capital, tanto externo como interno sin diferencia, invariablemente se canalizar en su mayor proporcin a la inversin especulativa cuando los rendimientos en los mercados financieros sean superiores a la tasa de ganancia que existe en la inversin productiva. En las causas que explican la disminucin del ahorro interno, de acuerdo al PND, estn la sobrevaluacin del peso que induce a mayores niveles de consumo, tambin seala una causa que a mi me parece esencial en relacin al ahorro y a la reinversin de utilidades de las empresas, expresa que: "Es probable que la reduccin del margen de utilidades que necesariamente caus el proceso de apertura y de mayor competencia econmica interna y externa haya sido mucho mayor al apreciarse el tipo de cambio real. En otras palabras, el efecto en la moderacin de utilidades que deliberadamente busc la apertura a la competencia internacional se exacerb con la apreciacin real de la paridad y afect el ahorro de las empresas" (PND, 1995). Agrega otros factores explicativos tales como la baja en los impuestos al consumo en 1990 y el aumento en la disponibilidad de crdito, que elevaron la capacidad de compra. A mi modo de ver no solamente se afect el ahorro, sino tambin la inversin productiva de las empresas, la entrada de mercancas a precios ms bajos que los internos provoc en muchas ramas industriales que las expectativas futuras sobre la rentabilidad de la inversin no fuera aceptable, lo cual seguramente provoc diversos

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 efectos, tales como: a) Sustituir la tecnologa de produccin para hacerse competitivo bajando costos. b) Cambiando su inversin a ramas con menor competencia o dedicndose a la comercializacin de los bienes importados. c) Saliendo del proceso productivo. Los efectos sobre la inversin a su vez modificaron la estructura ocupacional, tanto en el nmero de trabajadores ocupados como en las calificaciones requeridas para poder permanecer en la planta productiva. En el PND se reconocen los efectos de la apertura sobre la inversin, aunque no se cuantifican las proporciones, se seala que: "el cambio estructural por el que atraves nuestra economa incidi sobre su tasa de crecimiento, como consecuencia de que el acervo de capital con que contaba nuestro pas, apropiado para una economa esencialmente cerrada al comercio internacional, tuvo que ser reemplazado conforme se dio el proceso de apertura comercial. As, al dedicarse a reemplazar capital obsoleto, parte del esfuerzo de inversin realizado en los ltimos aos no se reflej en una expansin de la planta productiva, sino que mantuvo el nivel de la capacidad productiva en el contexto de una economa abierta" (PND, 1995). En este apartado no se recogieron las persistentes crticas empresariales sobre la naturaleza indiscriminada de la apertura comercial y su efecto devastador sobre algunas ramas y la ausencia de poltica industrial por parte del gobierno para enfrentar la embestida de dicha apertura. No comparto la conclusin acerca de las causas esenciales de las crisis y el bajo crecimiento de la economa que seala el Plan: "puede concluirse que la insuficiencia del ahorro interno ha sido el elemento comn y fundamental en las crisis financieras que recurrentemente ha vivido nuestro pas y la causa principal del estancamiento econmico" (PND, 1995). Se omite aqu una evaluacin crtica tanto del modelo neoliberal y los efectos perniciosos de la apertura acelerada de la economa, de la naturaleza especulativa del capital financiero y de que la globalizacin abarca tambin la internacionalizacin de los capitales, por lo cual es nostlgico y se convierte en un planteamiento solamente ideolgico el pensar que nicamente con el ahorro interno se podrn alcanzar niveles competitivos que requieren grandes inversiones de capital. Al respecto la corredura estadounidense Merril Lynch ha declarado recientemente que: "Para crecer a un ritmo de 3 por ciento o ms, Mxico continuar su dependencia de los capitales forneos como resultado del perfil demogrfico y estructural de la economa...a partir de 1990 la economa mexicana se torna cada vez ms dependiente de la inversin fornea" (Arroyo, Elba. El Financiero. 21 de junio de 1995). De hecho el PND 1995-2000 es una ratificacin del modelo salinista en la poca del presidente Zedillo, pues no se plantea ningn cambio de rumbo, al contrario se establece que uno de los retos es: "consolidar e intensificar los cambios estructurales emprendidos durante la ltima dcada y que son indispensables para contar con una economa productiva, eficiente y en expansin" (PND, 1995). En el PND se omite, seguramente en forma deliberada, un anlisis de la situacin actual y de los efectos de la poltica contraccionista sobre la economa y la sociedad, sobre el

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 aumento del desempleo, la elevacin de las tasas de inters y los problemas ocasionados a los bancos y a los deudores por el crecimiento de la cartera vencida, tanto personas fsicas como empresas, muchas de las cuales no tienen ms alternativas que cerrar. Las crticas del sector empresarial a la poltica econmica del Gobierno se han acentuado. No se seala como se realizar el pago del crdito de salvamento por 50 mil millones de dlares que otorg el FMI y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Esta es la prospectiva de corto y mediano plazo para la economa mexicana. Segn las autoridades gubernamentales una vez que se supere la difcil situacin actual sobrevendr el milagro, es decir creceremos a ritmos sostenidos de tasas superiores al 5% anual y habr ms empleos y mejores salarios. Dados los mltiples ejemplos de los resultados excluyentes para la mayor parte de la poblacin por la aplicacin del modelo neoliberal en Amrica Latina y en Mxico, me inclino a pensar que eso es un espejismo y un canto de sirenas. No en balde la poblacin mexicana ha sustituido el slogan de la campaa presidencial: El sabe como hacerlo, por el de: El sabe cmo hacerlo?

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La alternativa Neokeynesiana frente al modelo neoliberal. La presentacin de la alternativa neokeynesiana parte de la revisin de algunos de los planteamientos tericos fundamentales de los economistas que se encuentran desarrollando esta corriente, en torno al crecimiento del empleo por medio tanto de la utilizacin de la capacidad instalada como por la inversin y paralelamente discutir los lmites que se establecen a la razn de apalancamiento como fuente de financiamiento en economas abiertas, donde debido a lo intenso de la competencia no es posible pensar en un crecimiento paulatino de dicha razn al requerirse por parte de las empresas fuertes volmenes de financiamiento para enfrentarla y que determina las condiciones para alcanzar el pleno empleo, situacin analizada como posible por esta corriente. Ante los problemas generalizados en el fin de siglo en la mayor parte de los pases, como son el desempleo, la disminucin en la demanda efectiva y la baja en la utilizacin de la capacidad instalada, provocados por los programas de ajuste neoliberales, se requiere de acuerdo a esta concepcin, de un modelo de ajuste expansivo que aborde en el sector de la produccin las posibilidades del incremento en el empleo, de los recursos productivos, en el incremento de los beneficios y los salarios a travs de crecimientos en la productividad, todo lo cual se traducir en crecimiento de la demanda efectiva. Tambin debern considerarse las fuentes de los recursos financieros externos a las empresas (adicionales a los beneficios y utilidades no distribuidas), a fin de que puedan hacer posible la mencionada expansin productiva en los trminos que la han planteado, para lo cual se requiere tambin una expansin crediticia que permita a los empresarios elevar su razn de apalancamiento financiero (P/K), que en la mayora de los establecimientos industriales de nuestro pas es menor que la unidad, aunque en este sentido M. Lavoie, uno de los principales tericos del neokeynesianismo, advierte sobre el problema del riesgo que es un limitante al crecimiento de la razn de apalancamiento, como veremos en el modelo que presenta para analizar los fondos totales para el financiamiento de la expansin. Consideramos que las tendencias existentes en el desarrollo del capitalismo contemporneo, derivadas entre otras causas de las profundas reformas financieras que han llevado a la libre movilidad de capitales, a la globalizacin de la economa y a la formacin de grandes grupos regionales, nos obligan a pensar que las nuevas formas de financiamiento sern uno de los factores determinantes de la inversin y por lo tanto de la utilizacin de las capacidades instaladas. Las empresas podrn responder a sus expectativas de ganancia con incrementos de la inversin dependientes cada vez menos de sus propios recursos a travs de una tendencia creciente de la razn de apalancamiento P/K.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Planteamientos Keynesianos y Poskeynesianos sobre ocupacin y desempleo. Si bien los neoliberales plantean la no intervencin gubernamental y de que no hay razn para que existan las instituciones, ya que con su accin impiden por ejemplo los ajustes salariales a la baja, las fluctuaciones de los precios y la reactivacin de la produccin, es decir, bloqueando un ajuste automtico del mercado. Lo cierto es que la profundizacin del ajuste puede ser tal, que no haya el tiempo suficiente para experimentar su libre aplicacin al generar en la sociedad situaciones de conflicto que llegan a cuestionar incluso la legitimidad de los gobiernos que han tratado de aplicar el llamado modelo neoliberal, como est resultando en el caso de Mxico. Tambin dentro del pensamiento Keynesiano han existido diversas interpretaciones, pues como seala Hyman Minsky, se le redujo en el pasado a planteamientos de intervencin gubernamental a travs de la poltica fiscal, tratando de encajonar sus crticas a los clsicos, dentro del modelo IS-LM, que ha sido criticado por la misma realidad, como deca precisamente Keynes, al no ajustarse los hechos al mencionado modelo. Al respecto vale recordar por su vigencia la multicitada crtica que Keynes hace al final del capitulo de El Principio de la Demanda Efectiva: "En mi opinin, el celebrado optimismo de la teora econmica tradicional puede encontrarse en el hecho de no haber tenido en cuenta la rmora que una insuficiencia de la demanda efectiva puede significar para la prosperidad; porque es evidente que en una sociedad que funcionara de acuerdo con los postulados clsicos debera existir una tendencia natural hacia el empleo ptimo de los recursos. Puede suceder muy bien que la teora clsica represente el camino que nuestra economa debera seguir; pero suponer que en realidad lo hace as es eliminar graciosamente nuestras dificultades" (Keynes, J.M., 1963). Este planteamiento a pesar de haber sido formulado hace casi 60 aos sigue conservando su frescura, y puede ser aplicado por la crtica en la aplicacin y los resultados obtenidos del modelo neoliberal, por ejemplo, a casos como Mxico. En el modelo poskeynesiano se parte de que existe capacidad productiva ociosa y desempleo involuntario, definido por Keynes de la siguiente forma: "los hombres se encuentran involuntariamente sin empleo cuando, en el caso de que se produzca una pequea alza en el precio de los artculos para asalariados, en relacin con el salario nominal, tanto la oferta total de mano de obra dispuesta a trabajar por el salario nominal corriente como la demanda total de la misma a dicho salario son mayores que el volumen de ocupacin existente" (Keynes, J.M., 1963). Otro punto de partida lo constituye el que las fuentes de los recursos financieros no slo son las utilidades retenidas, sino que tambin hay beneficios e instituciones crediticias y mercado de valores. En este sentido la expansin econmica no puede depender exclusivamente del ahorro interno sobre todo si consideramos economas abiertas donde la competencia se agudiza, si las empresas no se modernizan aceleradamente tendern a desaparecer por lo cual requerirn recurrir al crdito para la adquisicin de tecnologa y equipos que los mantenga en el mercado. Se plantea que la demanda de trabajo pueden tener pendiente positiva y corresponder aumentos en la demanda de trabajadores a salarios reales crecientes, con incremento en los beneficios, en el producto y en la productividad del trabajo, a travs de un proceso

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 de utilizacin de la capacidad instalada, hasta llegar a la ocupacin plena, lo cual repercutir en aumentos de la demanda efectiva. En la Teora General, Keynes plantea que el empleo depende de la funcin de oferta global, de la propensin a consumir y del volumen de inversin, por lo cual las fluctuaciones de sta -de no haber cambios en la propensin a consumir- se traducir en fluctuaciones del nivel de ocupacin. Es decir, una baja en la inversin puede traducirse en un descenso en el nivel de empleo, con lo cual se reducira la demanda efectiva. De ah que como expresa Lavoie, retomando el planteamiento original Keynesiano: "Hay desempleo debido a deficiencia en demanda efectiva, no porque los salarios reales son muy altos" (Lavoie, M. 1992). La crisis se explica por un colapso repentino de la eficacia marginal del capital, lo cual precipita un aumento en la preferencia por la liquidez y un alza en la tasa de inters, lo cual puede agravar an ms el descenso de la inversin. Esta situacin no slo provoca desocupacin friccional y voluntaria, ya que origina otro tipo de desocupacin que como seala Keynes, "...los postulados clsicos no admiten la posibilidad de una tercera, que definir como involuntaria" (Keynes, J.M., 1963). Al respecto, Joan Robinson plantea que "el volumen de desempleo involuntario es igual a la suma de trabajos que, en la condiciones existentes, la poblacin estara dispuesta a aceptar, pero que se ve impedida de hacerlo" (Robinson, 1959). Keynes tambin expresa la actitud del empresario de maximizar los beneficios, para este autor, "el costo de factores y las ganancias juntos dan lo que definiremos como el ingreso total derivado del empleo proporcionado por el empresario. Las ganancias de ste, as definidas, deben ser, y son, la cantidad que procura elevar al mximo cuando decide qu volumen de empleo ofrecer" (Keynes, J.M., 1963). Visto desde otro ngulo, la ocupacin estar determinada en un nivel en el cual el empresario espere recibir la mayor ganancia y depender de: "a) de la funcin de la oferta global,... b) de la propensin a consumir... c) del volumen de inversin... Esta es la esencia de la teora general de la ocupacin" (Keynes, J.M., 1963). El resultado de acuerdo con los poskeynesianos, es que se genera capacidad productiva ociosa, por lo cual en el corto plazo el incremento del producto y el empleo no requieren de una inversin adicional hasta que se alcance la utilizacin total de la capacidad instalada. A partir de ese punto, de no haberse alcanzado la ocupacin plena de los trabajadores se requerirn nuevas inversiones, lo cual nos hace entrar al largo plazo donde necesariamente debe existir acumulacin de capital.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El modelo de expansin de empleo Nos proponemos en el presente modelo plantear fundamentalmente dos objetivos que se interactan: a) En el mediano y largo plazo, cmo la expansin e institucionalizacin del sistema financiero se traduce en un factor determinante para incrementar la inversin y por lo tanto la produccin a travs de un cambio de comportamiento del empresario en torno a los requerimientos de crdito, que motivado por las nuevas condiciones competitivas tiende a elevar su nivel de apalancamiento financiero, aumentando la relacin pasivos/capital. Recurdese al respecto lo planteado por Marc Lavoie, de que "cualquier produccin en una economa moderna, requiere acceso al crdito, esto como veremos, es una ley macroeconmica... Aunque alguna firma pueda concebirse capaz de evadir los prstamos, veremos que, desde un punto de vista macroeconmico, las firmas como un todo debern adquirir deudas para la expansin de la produccin" (Lavoie, M. 1992). b) En el corto plazo, el lograr una creciente utilizacin de la capacidad instalada con aumentos crecientes del salario, de la productividad y del volumen de empleo y provocar un crecimiento de la demanda efectiva. La inversin estara determinada por: 1.- I = f(UTR, B, P/K), La inversin I, es una funcin de las utilidades retenidas o no distribuidas UTR, de los beneficios B del empresario y de su razn de apalancamiento financiero P/K, por lo cual establecer una interrelacin muy estrecha con el sector crediticio y de flujos, pues una proporcin cada vez mayor de la inversin ser financiada a travs de pasivos, tomando en consideracin medianas y pequeas empresas que para su subsistencia y desarrollo tienen que entrar a la competencia con empresas internacionales. La inversin creciente dinamiza el sistema productivo y provoca las innovaciones, que de acuerdo con Kalecki son factores de desarrollo, "que impiden que el sistema se quede en situacin esttica y engendran una tendencia ascendente a largo plazo. La acumulacin de capital, resultante del hecho de que la inversin a largo plazo es superior al nivel de depreciacin, ampla a su vez el alcance de la influencia de los `factores del desarrollo' y contribuye de esa manera a sostener la tendencia a largo plazo. El aumento de las ganancias y de la produccin que se suscita como resultado del movimiento de ascenso de la inversin tiende a provocar una tasa ms elevada de crecimiento" (Kalecki, M., 1956). De acuerdo con H. Minsky, los aspectos monetarios y financieros nunca pueden ser dejados de lado en ningn anlisis econmico (Prlogo a Post-Keynesian Monetary Economics. Arestis, Philip. 1988). El sector financiero debe estar ntimamente vinculado con los otros dos, pues no basta solamente contar con flujos importantes de recursos financieros, sino adems se requiere una estructura institucional para su canalizacin eficiente y adems deben existir expectativas favorables para que dichos recursos se canalicen preferentemente hacia la inversin productiva, es decir, a cubrir

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 requerimientos de capital de trabajo y de activos fijos. De no darse estas condiciones los recursos financieros sern dirigidos a actividades especulativas, con lo cual el sector produccin y la inversin no se vern favorecidos. Para establecer las interrelaciones entre las diversas variables que se manejarn en el sector productivo, partiremos de algunos planteamientos bsicos de los poskeynesianos en torno a la produccin, por ejemplo, la funcin produccin no tendr la forma tradicional, ya que en el mediano y largo plazo puede haber cambios en la tecnologa y por lo tanto los equipos y maquinaria pueden ser cambiados por otros ms eficientes. En el corto plazo el stock de capital es constante, es decir, los coeficientes de produccin pueden considerarse fijos, el trabajo no puede sustituir el capital o a la inversa. Si se parte de la no utilizacin plena de la capacidad instalada, existir una funcin de utilizacin, Y = Lz, que permitir un crecimiento del empleo. La produccin Y estar en funcin: 2.- Y = f( L, K, z, u, B, W) del volumen de empleo L, de la capacidad instalada K, de la productividad del trabajo z, de la utilizacin de la capacidad instalada u, de los beneficios B, y del nivel de salarios W. La productividad del trabajo se determinar en la relacin del producto y el trabajo: 3.- z = Y/L 4.- z = f( K, W, B, u) donde la productividad del trabajo es una funcin de la capacidad instalada, de los salarios y de los beneficios y como expresa Lavoie, "La productividad por trabajador es una funcin creciente de la tasa de utilizacin de la capacidad" (Lavoie, Marc. 1992), lo cual a su vez tambin genera un incremento del empleo. La tasa de empleo, es decir, la proporcin del volumen de empleo y la poblacin econmicamente activa PEA, nos indica el nivel de utilizacin del trabajo. 5.- e = L/PEA Dicha tasa estar en funcin: 6.- e = f(z, K, u, W) de la productividad del trabajo, de la capacidad instalada, de la utilizacin de la capacidad instalada y del nivel de salarios. Evidentemente el empresario no tendr incentivos en aumentar el grado de utilizacin de la capacidad instalada, si no considera incrementar sus beneficios, los cuales estn determinados por la diferencia entre el producto y la masa salarial. Anisi lo expresa en

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 el siguiente sentido: "Siendo zo la productividad del trabajo y Wo el salario real, los beneficios reales B pueden escribirse como la diferencia entre la produccin total Y y la masa salarial en trminos reales" (Anisi, David, 1982). De acuerdo al planteamiento anterior: 7.- B = Y - MS Donde Y es el resultado de multiplicar el volumen de empleo por la productividad del trabajo: 8.- Y = L (z) Los poskeynesianos hacen gran nfasis y pretenden "...demostrar la importancia central de la demanda efectiva para la demanda agregada de trabajo" (Lavoie, M. 1992). La masa salarial se obtiene multiplicando el volumen de empleo por los salarios reales: 9.- MS = L(W) Los beneficios dependern del volumen de empleo multiplicado por la diferencia entre productividad y salarios. En esta relacin funcional un crecimiento del nivel de empleo puede incrementar los beneficios siempre y cuando el crecimiento de la productividad sea mayor que el incremento salarial. 10.- B = L (z- W) La anterior expresin la podemos considerar como ingresos, tal como lo seala Kalecki: " el ingreso de los trabajadores consistir en salarios y sueldos, mientras que el ingreso de los capitalistas o ganancias brutas incluir la depreciacin y las ganancias no distribuidas, los dividendos y los retiros en efectivo de los negocios personales, las rentas y los intereses " (Kalecki, M. 1956). En este sentido, una parte de la inversin bruta tendr como fuente las ganancias brutas. Tambin David Anisi plantea que: " Para cualquier salario real inferior a la productividad del trabajo los beneficios se maximizan utilizando toda la capacidad instalada " (Anisi, D. 1982). La utilizacin de la capacidad instalada " u " la podemos expresar como la relacin entre la capacidad utilizada Ke y la capacidad instalada K. 11.- u = Ke/K Si se parte de una situacin de u<1, y se quiere tender a la ocupacin total de la capacidad instalada, es decir u = 1, se requiere de acuerdo con (10), que haya beneficios crecientes, hasta alcanzar la plena utilizacin de la capacidad instalada, lo cual se lograr con un incremento en el nmero de trabajadores, de la productividad del trabajo y de los salarios, siem pre y cuando, como lo dijimos anteriormente, los incrementos de z sean mayores a los incrementos de W. Como lo ha planteado D. Anisi, la maximizacin de beneficios lleva a contratar la mxima cantidad de trabajo que permite

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 esa capacidad (Anisi, D. 1982). En este caso la curva de la demanda de trabajo tendra pendiente positiva con salarios reales crecientes, lo que a su vez permitir el incremento del producto y de la demanda efectiva a travs del incremento en el consumo y en el incremento de la inversin que expresamos en el sector de gasto, a partir de la funcin de utilizacin. Al respecto M. Lavoie expresa que "...hay en general una relacin positiva entre demanda de trabajo y la tasa de salario real, en contraste con el punto de vista neoclsico " (Lavoie, M. 1992). En relacin a la crtica al neoliberalismo que pretende la existencia de correcciones como efectos de medidas desreguladoras, en los modelos poskeynesianos como lo seala David Anisi, hay " ausencia de todo corrector automtico de la subutilizacin del trabajo y del capital " (Anisi, David. 1982). En este sentido se diferencian de los planteamientos neoclsicos, en los cuales el exceso de oferta de trabajo se reajusta con la baja de la tasa de salario. De acuerdo con Lavoie, " Un decremento en la tasa de salario real solamente empeorara la tasa de desempleo, dado que conducira a declinar a la demanda efectiva y a bajar el nivel de empleo " (Lavoie, Marc. 1992). Esta es una de las diferencias esenciales entre ambos modelos. De acuerdo con los poskeynesianos hay desempleo por deficiencias en la demanda efectiva y no porque los salarios reales sean altos, estoy de acuerdo con el autor citado en que: " Los llamados mecanismos de mercado no ayudan en el caso de desempleo keynesiano, dado que la cura para el desempleo son los salarios ms altos y no el reducirlos " (Lavoie, Marc. 1992). Como al respecto lo han pretendido los gobiernos de diversos pases de Amrica Latina y Mxico en particular, lo que ha provocado como en la etapa actual, contracciones en la demanda efectiva. Es imperativo el cambio de modelo de desarrollo dentro del proceso globalizador, muchos pases han conservado sus mrgenes de negociacin, Mxico tiene que recuperarlos y formular polticas econmica, financiera, industrial, social, etc., que verdaderamente nos de acceso a un desarrollo sostenido y al mejoramiento real de los niveles de vida de la mayor parte de la poblacin, al respecto autores como Pablo Arroyo y Fernando A. Noriega han concluido que: " El modelo de desarrollo seguido por Mxico durante los ltimos aos ha demostrado ya su inviabilidad. Insistir en l implicara el riesgo de orillar a la sociedad a efectos todava ms amargos que los ya experimentados. Es imperativo redefinir el modelo de desarrollo hacia otro que centre su atencin en la bsqueda de aquel bienestar y cohesin social que el mercado libre es incapaz de garantizar " (Arroyo, Pablo y Noriega, Fernando A. 1995). En relacin a la poltica econmica a que da lugar la concepcin terica neoclsica, L. Pasinetti expresa que " se ha mostrado que el tipo tradicional de poltica econmica no puede lograr y mantener el pleno empleo de los recursos, ni puede producir una mayor distribucin equitativa del ingreso y de la riqueza. La poltica econmica poskeynesiana inicia con el supuesto de que una 'reestructuracin' es de vital importancia si los objetivos referidos deben alcanzarse. Se requieren polticas que afecten el lado de la demanda as como el de la oferta. Lo central en las polticas del lado de la oferta son la socializacin de inversiones, planeacin de ingresos y polticas industriales. Esto es

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 consistente con el punto de vista de Kalecki concerniente al desarrollo de instituciones polticas y sociales que reflejen un incremento del trabajo hasta lograr el pleno empleo " ( Pasinetti, L. 1992). Evidentemente lo anterior no podr lograrse solamente con el efecto de la mano invisible, las autoridades gubernamentales, al igual que en pases que tienen un alto nivel de produccin y empleo, como Corea y Japn, debern encauzar el proceso de desarrollo y ser protagonistas del mismo. En el caso de Mxico alcanzar esta propuesta no es nada fcil, la sociedad civil deber tomar conciencia de que tendr que movilizarse masivamente para lograr un cambio de rumbo, a mi juicio incluso rebasando las estructuras de los partidos polticos, pues solamente as podr derrotar a los representantes del neoliberalismo que siguen pregonando que todo va bien a pesar de los resultados nefastos para la sociedad.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 es una ratificacin del modelo salinista que fue impuesto por el FMI y que tiene su continuidad en la poca del presidente Zedillo, pues no se plantea ningn cambio de rumbo, al contrario y pese a los resultados negativos para la poblacin mexicana, considera vlido seguir consolidando lo que los elaboradores del plan llaman " los cambios estructurales de la ltima dcada ". El Plan Nacional de Desarrollo omite cualquier referencia a los acuerdos que el Gobierno mexicano ha firmado con el FMI y con el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, cuyo clausulado compromete el rumbo del desarrollo y violenta la soberana econmica del pas, por lo cual se ha aplicado un nuevo plan de choque de carcter contraccionista, que profundiza los problemas econmicos y sociales. No se contempla en el Plan Nacional de Desarrollo ningn mecanismo de regulacin y control para el capital financiero especulativo, cuya accin en los mercados financieros para obtener elevadas ganancias en una interaccin dialctica con las autoridades gubernamentales, provoc que hubiera una salida masiva de capitales y que el gobierno se situara en la insolvencia. Ante las expectativas que ofrece la realidad econmica, la sociedad civil debe organizarse para defenderse de los embates de la poltica neoliberal continuada con mucho mayor rigor en el presente rgimen, pues el programa de ajuste actual no tiene precedentes por los efectos nocivos sobre la sociedad y la economa, por ms que al igual que siempre, se magnifiquen los llamados xitos macroeconmicos que contrastan diametralmente con lo que vive la poblacin. Las alternativas al modelo neoliberal que deber construir la sociedad civil deben partir de la crtica a que los mecanismos de libre mercado han sido totalmente inoperantes para lograr el crecimiento sostenido de la economa mexicana y plantear que corresponde al Estado como representante de la sociedad recuperar la conduccin econmica con un objetivo real de lograr el bienestar y el desarrollo del pas, para lo cual se debe recuperar en forma impostergable la soberana econmica y dejar de representar exclusivamente los intereses del capital financiero. Una de las corrientes tericas que permitirn avanzar en la construccin de dichas alternativas lo constituye la concepcin neokeynesiana del desarrollo que sustenta que no puede haber ajustes automticos del mercado sin la intervencin gubernamental y en su crtica al neoliberalismo evidencia que los programas de ajuste tienen efectos destructivos sobre la demanda efectiva, sobre el empleo y sobre las perspectivas de la inversin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografia Anisi, David. El diseo de un modelo macroeconmico Poskeynesiano. El Trimestre Econmico. No 196. FCE. 1982. Arroyo, Elba. " Postergada hasta 96, la recuperacin de pequea y mediana empresa: Ortiz". El Financiero. 20 de junio. 1995. "Dependencia externa, candado a la moratoria". El Financiero. 21 de junio. 1995. Arroyo, Pablo. Economa Mexicana 1995. Programa de Poltica Econmica sin costo social. UNAM. Facultad de Economa. 1995. Chvez, Marcos. " La inversin productiva se desplom 17.9% en febrero ". El Financiero. 21 de junio. 1995. Gutirrez, Elvia. " Se dimensiona la crisis econmica; deterioro en oferta y demanda agregadas ", El Financiero. 23 de junio. 1995. Kalecki, M. Teora de la Dinmica Econmica. FCE. Mxico, 1956. Keynes, J.M. Teora General de la Ocupacin, el inters y el dinero. FCE. Mxico. 1963. La Jornada. El programa de ajuste no es un dogma: Ernesto Zedillo. 16 de junio. 1995. Lavoie, Marc. Foundations of Poskeynesian Economic Analysis. Edward Elgar. USA. 1992. Nez Hctor, et al. Cien das de gobierno Zedillista anlisis y propuestas. Ed. PAC. Mxico, 1995. Pasinetti, L. The Megacorp and Macrodynamics. William Millberg. ME Sharpe Inc. USA. 1992. Plan Nacional de Desarrollo. Poder Ejecutivo Federal. Diario Oficial. 31 de mayo de 1995. Robinson, Joan. Ensayos de Economa Poskeynesiana. FCE. 1959. Hector Nuez Estrada Profesor investigador de la UAM-Azcapotzalco DCSH / Departamento de administracin

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 DESCENTRALIZACIN POLTICA Y FEDERALISMO: CONSIDERACIONES SOBRE EL CASO DE MXICO Ricardo Uvalle Berrones

Prembulo

El tema de la descentralizacin poltica y administrativa es de importancia creciente.


Alude en lo fundamental al concepto de poder. Adems de su expresin doctrinaria y filosfica, la descentralizacin es un sistema de relaciones que dan vida y contenido al ejercicio del poder. Por eso, el poder en su acepcin axiolgica y cultural es un medio que permite garantizar el modo de vida de la sociedad y el Estado. Tambin contribuye a que los ciudadanos puedan asociarse para convivir con la seguridad de que el Estado es el responsable de garantizarla. El Estado, como la organizacin poltica de la sociedad, es un conjunto de capacidades al servicio del bien comn y es la institucin que permite a la sociedad que su vida civil y pblica sea impulsada con principios, normas y criterios de institucionalidad. La descentralizacin, en este sentido, no es tan slo una categora formal y lgica, sino un sistema de vida que permite que las instituciones de la sociedad y el Estado puedan articularse respetando mbitos de competencia. Permite tambin que la relacin de los gobernantes y los gobernados sea ms amplia, directa y fluida. La descentralizacin como sistema de vida responde a principios bsicos de civilidad poltica y social. En efecto, reconoce que la sociedad moderna es plural, activa y contestataria. Reconoce que la pluralidad da cabida a diversos centros de poder y decisin. Reconoce que la accin de gobierno responde a la unidad de mando, pero que no implica omitir lo diverso de la vida pblica. La descentralizacin se vincula con las fuerzas predominantes de la sociedad y se identifica con los intereses primordiales del Estado. Por la descentralizacin, la sociedad se manifiesta con sus fuerzas consensuales o de disenso. Por la descentralizacin, el Estado dirige, coordina y enlaza poderes territoriales, regionales y comunitarios para lograr la estructuracin del poder nacional que l encara y representa. Un aspecto clave de la descentralizacin es que constituye un modo para distribuir el poder. En efecto, lo que corresponde a los gobiernos locales es un punto neurlgico a considerar. A mayor espacio institucional para ejercer la autonoma poltica, los gobiernos locales tienen la opcin de fungir como centros de decisin sin cortapisas. La descentralizacin, al transferir a los gobiernos locales atribuciones, recursos, informacin y decisiones, descongestiona el proceso de gobierno, diluye la centralizacin improductiva y da mayor consistencia al conjunto del Estado y a la sociedad misma. Permite a la vez, que la igualdad jurdica y poltica sea uno de los sustentos ms consistentes del Estado moderno. La distribucin del poder implica el reconocimiento de que hay fuerzas activas a considerar para gobernar mejor. La exclusin de los factores reales de poder anulara a la descentralizacin e impide que la unidad del Estado sea armnica y eficaz. La

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 descentralizacin se enlaza a la vez con las fuerzas que aspiran al cambio positivo y deseado en la sociedad, pero recibe contrainfluencias que tratan de paralizar su avance para que la distribucin del poder no sea factible. Por su tendencia, favorece a los gobiernos locales, ya que son el " medio a travs del cual el pueblo procura los servicios por si mismo, tomando parte activa y constructiva en los asuntos pblicos, decidiendo por si mismo, dentro de los lmites permitidos por la poltica nacional y los recursos locales ".1 Ms all de su importancia formal, que la tiene, la descentralizacin poltica es un sendero para ubicar la expresin real del poder en la sociedad y cul su articulacin con las decisiones del Estado. Determina asimismo, el modus operandi de la descentralizacin administrativa, ya que sta alude a un sistema de capacidades de gestin que tienen por objeto dar congruencia y eficiencia a la accin de gobierno. " La descentralizacin administrativa es una forma de administracin indirecta, donde se realizan por parte de la administracin directa del Estado, la transferencia de funciones o competencias de los rganos de la persona jurdica estatal a las dems personas jurdicas pblicas "2 La descentralizacin administrativa es tan amplia o restringida como amplia o restringida es la redistribucin del poder que alimenta a la descentralizacin poltica. Su cobertura depende de cmo se desactivan los cotos de poder opuestos a la descentralizacin poltica. Sus ventajas funcionales tienen como contexto los usos, costumbres y prcticas del poder que no pueden ni deben desconocerse. Su efectividad no es nicamente operativa, sino que se relaciona con el desempeo institucional que la Administracin Pblica es capaz de generar. Revalorar la descentralizacin administrativa por el lado del desempeo institucional, ubica la accin de gobierno en su relacin externa con la sociedad civil y sus agrupaciones ciudadanas. Sin desconocer la importancia introspectiva de la descentralizacin administrativa, sus resultados tienen que evaluarse de cara a los ciudadanos y vincularlos a los fines pblicos que el Estado est obligado a cumplir. El Estado, por tanto, es una conjugacin de fuerzas centrales y descentralizadas que le dan vida como la organizacin poltica de la sociedad y como el garante de la unidad civil de la Nacin. El sistema de instituciones que integran la vida del Estado da cauce al comportamiento que sus diversos niveles de gobierno tienen. Lo federal, lo estatal y lo municipal, son esferas de poder que se manifiestan como fuerzas concurrentes o divergentes y que, sin embargo, forman parte del conjunto del Estado hasta configurar un sistema de relaciones causales e interdependientes. En el Estado se conjugan acciones y reacciones que dan movimiento a la vida poltica, definicin a la vida pblica y consistencia al ser mismo del Estado. En la primera parte del presente ensayo, se formulan ideas generales relacionadas con el significado de la descentralizacin poltica y el federalismo; y de manera particular se aborda en la segunda parte el caso de Mxico.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Descentralizacin y rgimen poltico La parte medular de la descentralizacin es su relacin estructural con el rgimen poltico. Es sabido que el rgimen poltico es la suma de los poderes reales y actuantes de la sociedad que, al interactuar, definen el predominio que tienen la rama ejecutiva o la legislativa. Si el predominio es de la rama ejecutiva, el rgimen se caracteriza por ser presidencial. Si el predominio es el legislativo, el rgimen es parlamentario. El auge del Ejecutivo o el Legislativo es determinante para organizar el poder en la sociedad y para determinar la forma de gobierno. En tal sentido, las constituciones polticas institucionalizan los centros de poder que definen la naturaleza del rgimen poltico y establecen las reglas fundamentales para asegurar el gobierno de la sociedad. En este marco, la descentralizacin poltica y administrativa se determina por el modo de integrar el poder a travs de las instituciones y por la forma en que se organiza y estructura la accin de gobierno. Pero son las condiciones histricas, sociolgicas, poltica, econmicas y culturales, las que orientan el curso de la descentralizacin. En trminos de la historia poltica, el proceso de descentralizacin no es homogneo, sino diverso. Por ejemplo: hay descentralizacin en trminos de la cultura anglosajona o bien de la cultura latinoamericana. Lo importante de la descentralizacin poltica es considerarla en la suma de centros, poderes, fuerzas e instituciones que sustentan a los regmenes polticos. Son stos la realidad del poder. Y la realidad del poder responde a factores ineluctables que se combinan a la manera de valores, intereses, costumbres y prcticas que cobran vida mediante patrones culturales y sus respectivas cosmovisiones. La descentralizacin en cuanto sistema de vida insertado en el rgimen poltico, contribuye a fomentar a la Administracin Territorial sin quebrantar la unidad del Estado. Y contribuye a ste objetivo, porque los pesos y contrapesos pueden evitar la centralizacin innecesaria del poder, propiciando que los entes propiamente descentralizados tengan personalidad y autonoma para ejercer sus competencias. De acuerdo con Tocqueville, cuando la centralizacin se agudiza, la Administracin Pblica reacciona del modo siguiente: " El ms insignificante cuerpo independiente que quisiera constituirse sin su concurso le produca terror; la ms mnima asociacin libre, cualquiera que fuese su objeto, la inoportunaba; no consenta que subsistieran ms que aqullas que ella haba formado a su arbitrio y que presida. Las mismas grandes agrupaciones profesionales le agradaban poco; en una palabra, no comprenda en absoluto que los ciudadanos se ingeniaran de la manera que fuese para solucionar sus propios asuntos; prefera la esterilidad a la concurrencia "3 Por eso, como bien se ha dicho, la descentralizacin empieza cuando se rompe el principio de jerarqua. Puede decirse que la descentralizacin exige simultneamente voluntad y fuerza para que el poder sea eficaz. La voluntad sin fuerza es posicin estril. La fuerza sin voluntad es potencialmente la parlisis del quehacer poltico. Ms an: cuando la descentralizacin estimula las facultades de deliberacin y ejecucin y las une con la voluntad y la fuerza, se acrecenta la pertenencia a la vida de la comunidad poltica (el Estado) y se propicia que el ejercicio del poder sea multicentrado, no unicentrado.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 De ah que las decisiones encaminadas a dar cuerpo a la descentralizacin encuentren resistencias en el rgimen poltico y de ah tambin que los primeros pasos para descentralizar sean cautelosos, casi a la manera de una tutela administrativa. Cuando la descentralizacin empieza a tomar cuerpo y espritu, en trminos geogrficos, sociolgicos, culturales, polticos e histricos, se empieza a estructurar una colectividad territorial que exige de personalidad, autonoma y decisin para sustentarse como un sistema de gobierno. Este es el fondo de la descentralizacin, motivo por el cual, las reacciones al interior del rgimen poltico se desencadenan a favor o en contra de ella. La trayectoria de la descentralizacin poltica provoca reacomodos en la estructura del poder. Las relaciones entre la Administracin Central y las entidades descentralizadas son ajustadas hasta conseguir su estabilidad y correlacin institucional. En el Estado moderno conviven pues, formas de vida central y descentralizada. En las primeras, las centrales, se alude a la unidad civil de la nacin y a la unidad poltica de la sociedad que es el Estado. Las segundas, es decir, lo que corresponde a las entidades descentralizadas, las mismas se configuran mediante una redistribucin inteligente del poder. Y tiene que ser inteligente para no provocar tensiones o dislocaciones que daen los intereses fundamentales del Estado dados por su soberana y su correspondiente direccin poltica. En ningn momento la descentralizacin es antagnica con la centralizacin gubernamental, la cual es necesaria y saludable. Como proceso que consiste en transferir potestades que pueden ser gobernadas de manera local con autonoma y personalidad jurdica, la descentralizacin poltica es condicin para desarrollar la sociedad y conservar mejor el Estado. Como decisin poltica de gran importancia, la descentralizacin es un conjunto de competencias que se transfieren por parte de la Administracin Central a entes que se decide han de desenvolverse como gobiernos autnomos. Con la descentralizacin poltica se evita que la centralizacin administrativa pueda " ... enervar a los pueblos que se someten a ella, porque tiende sin cesar a disminuir el espritu de ciudad. La centralizacin administrativa logra, es verdad, reunir en una poca dada, y en cierto lugar, todas las fuerzas disponibles de la nacin, pero perjudica la reproduccin de las fuerzas. Las hace triunfar el da del combate, y disminuye a la larga su poder "4 La vida descentralizada tiene que formalizarse reconociendo que se pone fin a las relaciones jerrquicas. Si stas prevalecen, se da paso a la delegacin de facultades cuya figura ms acabada es la desconcentracin administrativa. Esta, sin embargo, responde a los imperativos de la autoridad central y su radio de accin se traslada de un lugar a otro, pero entre instancias igualmente centrales. Puede definirse la desconcentracin administrativa como el conjunto de responsabilidades que se ejercen por parte de rganos que reciben la decisin de cumplir tareas, respondiendo en todo caso, a las directrices del mando unicentrado.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Por eso, con la desconcentracin la relacin del Estado con los gobernados es fudamentalmente administrativa. Dirase que la Administracin Pblica trata con usuarios. Con la descentralizacin poltica en cambio, la relacin se modifica y la condicin de ciudadanos adquiere un contenido poltico. Esto significa que el ciudadano es considerado parte activa del proceso de gobierno y no mero receptor de beneficios o cortesas administrativas. En su acepcin poltica, el ciudadano desde el ngulo de la descentralizacin poltica tiene la opcin de exigir una mejor gestin de los servicios pblicos, dado que en su condicin de elector puede castigar o recompensar al gobierno. Desde la ptica de la descentralizacin, los resultados finales de la accin de gobierno dan cabida a una mayor competencia y calidad. El ciudadano advierte cules son las capacidades de las distintas esferas de gobierno para atender y solucionar las demandas sociales. Obliga con eso a que la capacidad de gobierno sea constantemente mejorada para evitar los vicios y lastres de la cultura del centralismo y de la burocratizacin. Un gobierno de y para los ciudadanos es una de las ventajas de la descentralizacin poltica y es tambin una opcin para que las instituciones democrticas sean salvaguardadas teniendo como eje el goce de las libertades civiles y pblicas. Considerada desde el rgimen poltico, la descentralizacin es tambin una forma para que los ciudadanos puedan participar democrticamente en las diversas esferas de los poderes pblicos. Es una forma para que la relacin gobernantes-gobernados sea ms directa, justa y eficaz. Es una forma para que la accin del gobierno redunde en una mejor vida estatal y en una mejor convivencia pblica. La descentralizacin no es tan slo un ideal o un paradigma. Es, ante todo, un modo de vida, un tipo de cultura; un modo de gobernar tomando en cuenta los valores de la libertad, la democracia, la igualdad y la justicia. Descentralizacin y rgimen poltico son instituciones que se corresponden. Son instituciones vinculadas a la razn de ser del Estado y al modo de conducir la sociedad. Son instituciones cuyo alcance son los intereses pblicos que la sociedad, los ciudadanos y el Estado determinan para asegurar la civilidad y la gobernabilidad.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Descentralizacin y federalismo Con referencia al federalismo, la descentralizacin se caracteriza por ser un modo de articular la coordinacin poltica y administrativa del Estado nacional. Y el federalismo es una forma de gobierno que responde, como bien deca Jess Reyes Heroles, " a que las partes sean la base que permita la convivencia armnica del todo ". El federalismo conjuga simultneamente relaciones centrales y descentralizadas. Pero se trata de una conjugacin de relaciones donde lo ptimo es no el equilibrio puro o abstracto del poder, sino una configuracin calculada, balanceada y correlacionada de poderes que garanticen la diversidad poltica y cultural en favor de la unidad del Estado, para acrecentar la vida civil de la sociedad y la expresin pblica de las organizaciones ciudadanas. El federalismo es un medio para integrar la vida poltica de un pas y frmula para que las cuotas de poder sean regidas mediante acuerdos, reglas, potestades y el reconocimiento de autoridades supremas. El federalismo en la vida moderna da vida a un conjunto de poderes que deben dirigirse, coordinarse y colaborar a la manera de un todo armnico. El federalismo es un modo de organizar y ejercer el poder en el Estado de derecho, respetando la autonoma y la capacidad de gestin de los gobiernos constituidos. Como forma de gobierno, el federalismo es una suma de poderes concurrentes que tienen como denominador comn, la voluntad de cooperar tomando en cuenta diversos contextos de gobierno y por tanto, de decisin. Esto no significa que en el federalismo exista ausencia de conflictos. Por el contrario, desde el momento que alude a la categora de gobierno es importante considerarlo como institucin donde se abordan y solucionan problemas, conflictos de competencia e intereses contrapuestos. Como bien lo ha sealado Aaron Wildavsky, " el federalismo autntico conlleva a la vez conflicto y cooperacin, o centralizacin y descentralizacin, pero como parte de un consenso equilibrado ".5 El federalismo en cuanto sistema de convivencia no es ajeno a las relaciones de conflicto y cooperacin. Pero tiene vas razonables para que la accin de gobierno pueda aspirar al consenso y la legitimidad. Por factores geogrficos y polticos, los mbitos centrales, estatales, municipales y comunales cuidan intereses propios de su representacin. Pero ello no significa que la interdependencia en la accin de gobierno no pueda lograrse. " De esta forma, es posible hablar de dinmica e interaccin, considerando entonces el federalismo como un proceso, un movimiento perpetuo que oscila entre la diversidad y la unidad, la centralizacin y la descentralizacin... El federalismo en el sentido de descentralizacin (de poderes) se convierte as en un proceso donde las comunidades (regiones, provincias) interactan como unidades autnomas ".6 Como bien dice Carl Friedrich, " En un sistema federal no puede haber soberano y nadie tiene la ltima palabra ". Sin embargo, es contrario al federalismo que se fermenten fuerzas centrfugas, dado que son fuente de desestabilizacin. El xito del sistema

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 federal de gobierno depende de las condiciones histricas de cada pas. Tanto la cultura como las costumbres polticas son fundamentales para alentar o inhibir al federalismo. El federalismo implica que la descentralizacin poltica le sea consecuente. Un federalismo proclamado en espacios centralizados, no tiene opcin de realizacin plena. Un federalismo proclamado en terreno abonado para la centralizacin factual del poder, se queda en mera nocin doctrinaria. En cambio, cuando hay decisin para dar vigencia al federalismo, es bsico dar cauce a los movimientos de la descentralizacin poltica que, unida a la democracia moderna, permite que la representacin geogrfica provincial, regional, comunal, municipal - de un pas sea amplia y efectiva. Se entiende por federalismo, un proyecto de vida poltica que, organizado como forma de gobierno, tiene como sustento instituciones democrticas y representativas que dan cuerpo a relaciones de poder que permiten la cohesin en la accin de gobierno, dado que sta se nutre con la existencia de centros autnomos que estn dotados de personalidad jurdica y poltica. Por el federalismo, un pas se integra como nacin, sociedad civil, gobierno y Estado. Por la descentralizacin, un pas oxigena su unidad poltica, da cabida a la equidad institucional y material, se fortalece la autonoma y la personalidad de otros centros de gobierno y se reconoce la pluralidad, contrastes y deseos de la comunidad poltica. Como bien seala Pedro Zorrilla Martnez, " La descentralizacin real debe ser en muy cierto sentido una respuesta, una correspondencia, una reciprocidad, un reconocimiento; ms an en una sociedad contrastada, diversa y plural ".7

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El Nuevo Federalismo en Mxico Mxico se ha sealado, se encuentra en los umbrales de un Nuevo Federalismo. El federalismo mexicano se encuentra institucionalizado en un rgimen poltico que, de acuerdo con la Constitucin de 1917 es presidencial. Sin embargo, la prctica del poder, su cultura poltica y el ejercicio del mando unipersonal han creado en realidad un rgimen presidencialista. Puede decirse que la Repblica Federal, Democrtica y Representativa es una utopa, es decir, algo que todava no se consigue, pero que es necesario hacer realidad. Se tiene en el Pas una Repblica presidencialista y no una Repblica Federal, Democrtica y Representativa. El Nuevo Federalismo se postula mediante tesis gubernamentales, pero es un reclamo que tiene su origen en la sociedad civil y en la dinmica de los movimientos regionales8 para reivindicar a los gobiernos locales. Son stos por su carcter electo, representativo y plural, los que demandan que su personalidad jurdica y poltica, as como su autonoma financiera y fiscal sea real, no declarativa. Los gobiernos locales tienen que fungir como centros que coadyuven a travs de polticas pblicas efectivas, a promover con el esfuerzo de los privados y las organizaciones pblicas, polos de desarrollo sustentable para ampliar y fortalecer los mercados regionales. Sin embargo, el Nuevo Federalismo tiene que erradicar el divorcio que an subsiste entre los factores reales de poder y la constitucin escrita, situacin que conlleva a una vida institucional que da cabida a la centralizacin acentuada del poder " en Mxico no existe un verdadero rgimen republicano, representativo, democrtico, federal como el que enuncia la Constitucin vigente, sino una especie de monarqua absoluta y centralista con ropajes republicanos ".9 La proclama del federalismo frente al centralismo fue formulada magistralmente por Jos Mara Luis Mora en 1837, al vincularlo con la lucha entre la " marcha poltica del progreso y la marcha poltica del retroceso ", las cuales evidenciaban a la vez, el afn por conseguir o impedir la unidad civil de la nacin . " A la voz repblica se aadi la palabra federal, y esto ya empez a ser algo; pero este algo estaba tan envuelto en dificultades, tan rodeado de resistencias y tan en oposicin con todo lo que se quera mantener, que no se necesitaba mucha perspicacia para prever la lucha no muy remota entre el progreso y el retroceso ".10 Como bien se ha sealado, " La voz federal fue algo, en virtud de que las fuerzas que la vieja sociedad, por su naturaleza e intereses intrnsecos, se hallaban centralizadas, eran centralistas, y las fuerzas de la nueva sociedad las localidades, la embrionaria clase media<196> eran en s mismas descentralizadas y descentralizadoras ".11 Sin embargo, las tesis del federalismo que proclamaron junto con Mora, tanto Mariano Otero como Lorenzo de Zavala, no se han cumplido, debido a que la centralizacin del poder, aunada a la falta de contrapesos reales y efectivos en el rgimen poltico, articulan el predominio de la institucin presidencial sobre los dems poderes. La fortaleza del Ejecutivo no est a discusin. Mxico necesita un presidente fuerte pero

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 que tenga, cuando ejerza el poder, contrapesos institucionales que eviten la desigualdad en el ejercicio del mismo. En este sentido, el Nuevo Federalismo que se proclama no es nicamente un asunto casustico o de mera coyuntura. Tiene implicaciones estructurales vinculadas con la naturaleza del rgimen poltico. Es en ste, donde la estructura, organizacin y distribucin del poder tiene candados que impiden acceder a un autntico federalismo. El federalismo mexicano se encuentra limitado por el papel protagnico del presidencialismo. Las relaciones polticas son asimtricas y las relaciones administrativas favorecen al poder central en detrimento de los estados y los municipios. El Nuevo Federalismo hay que ubicarlo como una protesta contra el exceso de la centralizacin improductiva, decadente y ahistrica. Los rendimientos decrecientes de la centralizacin frenan los propsitos en favor del federalismo. Hoy da, la sociedad mexicana es otra. Es ms politizada, informada y emprendedora. Las fuerzas que adormeci el centralismo parecen despertar con auge e iniciativa para fungir como protagonistas de la vida social y poltica ." Ahora, a diferencia de los aos sesenta y setenta, resalta la presencia activa e interlocutiva de los ciudadanos ante hechos y situaciones que anteriormente pasaban inadvertidos, y hoy son la arena en la cual se dirimen conflictos entre diversas maneras de entender la gestin pblica "12 Las marchas, las protestas, los plantones, las movilizaciones en diversos puntos del pas, son testimonio de que la energa ciudadana no admite el paternalismo poltico, las decisiones verticales, los arreglos de cpula y las cuotas clientelares del poder. Los movimientos en pro de la movilidad horizontal cobran fuerza e mpetu. La reaccin ciudadana en contra del gran gobierno es continua. Por eso, el Nuevo Federalismo se manifiesta como alternativa de cambio progresivo y gradual para que la sociedad mexicana se reacomode sin violentar principios institucionales. El Nuevo Federalismo tiene que ser producto de un replanteamiento de las relaciones de poder dadas entre el centro y los gobiernos estatales y municipales. Tiene que ser producto de la fuerza creativa de la sociedad civil, correspondiendo al Estado la tarea de coordinar mediante acciones de gobierno, que los nuevos equilibrios del poder no marginen o excluyan a grupos, regiones y comunidades. Sin el fortalecimiento de los gobiernos locales, el Nuevo Federalismo es captulo incompleto y el desarrollo regional sera inviable " No obstante, en las inditas condiciones econmicas actuales, los gobiernos locales no pueden limitarse a cumplir con las tareas ms elementales, es neceario que tengan un papel activo y determinante en el desarrollo econmico del territorio a su cargo. De la capacidad para intervenir exitosamente en ste mbito depender el que diversas regiones alcancen un papel importante en el mundo de la produccin y contribuyan al progreso econmico de su pas o, por el contrario, queden al margen de los circuitos econmicos y se conviertan en carga para el resto de la nacin ".13 El Nuevo Federalismo slo puede emerger si en el rgimen poltico hay la voluntad de dar cabida a ms actores del poder. La distribucin del poder en un pas como Mxico es condicin de sobrevivencia poltica para acceder a una ms amplia y nutrida vida

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 pblica. Si el Nuevo Federalismo que se postula no llegar a cuajar como opcin de cambio institucional y como cabeza de los esfuerzos reformadores para fortalecer la vida poltica, tendrn que asumirse altos costos relacionados con la reaccin intermitente de los ciudadanos hacia el gobierno. Uno de esos costos lo constituye la desconfianza hacia lo que el gobierno realiza y la disminucin sensible del grado de credibilidad ciudadana. En el interior de la Repblica surgen y se desarrollan movimientos que reclaman mayor participacin poltica, fiscal y financiera en favor de los gobiernos locales. Reclaman el respeto a la autonoma de las entidades federativas y solicitan que los esquemas de la Administracin Central sean revisados para conseguir una ms justa correlacin de fuerzas y una mejor distribucin de los beneficios " ... en el umbral del siglo XXI Mxico debe avanzar hacia un renovado federalismo; un federalismo que se traduzca en el ejercicio pleno de la soberana estatal y de la libertad de los municipios; un federalismo que fortalezca el ejercicio de las facultades de cada gobierno local y que nutra la confianza en cada comunidad en sus autoridades; un federalismo que se sustente en una nueva distribucin de recursos, responsabilidades, atribuciones y capacidad real de decisin. En la construccin de ese nuevo federalismo es imperativo llevar a cabo una profunda redistribucin de autoridad, responsabilidades y recursos del gobierno federal hacia los rdenes estatal y municipal del gobierno ".14 En el caso de los municipios la situacin es ms difcil debido a los factores siguientes: 1) El principal problema del municipio lo constituye el hecho de no contar con suficientes fuentes de ingresos; 2) El porcentaje de ingresos propios (administrados directamente por el municipio), tales como impuestos a la propiedad inmobiliaria, derechos y aprovechamientos, es muy bajo en relacin con las participaciones federales ,y 3) El porcentaje de gastos corrientes en los municipios es muy superior al que se dedica a gastos de inversin. 15 El Nuevo Federalismo es ante todo una toma de conciencia. Es una opcin de cambio democrtico para que la sociedad y el Estado finquen nuevas bases de relacin, consenso y legitimidad. El Nuevo Federalismo se enlaza con las demandas por democratizar el poder, con el empuje del pluralismo y con la necesidad de que las relaciones de poder no suplanten, en aras de un pragmatismo desbordado, el imperativo de tener un Estado de derecho. El Nuevo Federalismo da cuenta de los diversos problemas regionales que el Pas tiene. Ha llegado el tiempo de acabar con la tutela poltica que anula la autonoma de los gobiernos estatales y municipales. Ha llegado el tiempo de la emancipacin institucional de los gobiernos locales, instituciones representativas de la sociedad. Ha llegado el tiempo de que el Nuevo Federalismo sea consecuente con la vigencia plena de un Estado de leyes y no solamente de un Estado Nacional, en el cual la centralizacin indispensable en favor de la defensa y soberana del Pas, as como las funciones centrales de promocin, coordinacin y regulacin, sean la base para impulsar la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 descentralizacin poltica "...un Estado con una administracin altamente descentralizada se caracterizara por una administracin central que conserva pocas pero vitales funciones pblicas, al tiempo que comparte con los gobiernos locales el resto de las competencias ".16 El Nuevo Federalismo implica la reforma del rgimen poltico o si quiere, la reforma del poder. Su contexto tiene que estar dado por: 1) el fortalecimiento real y formal del poder legislativo; 2) el incremento de la representacin poltica en el rgano legislativo; 3) el reconocimiento real de que los gobiernos estatales y municipales sean centros con capacidad de decisin y autonoma; 4) el reconocimiento de que los gobiernos estatales y municipales tengan autonoma fiscal; 5) que la descentralizacin poltica sea fruto de la redistribucin del poder; 6) por la institucionalidad de un autntico sistema de partidos competitivos que evite el bipartidismo; 7) por la democratizacin de la accin gubernamental en relacin con la vida ciudadana; 8) por el fortalecimiento de la autonoma del poder Judicial; 9) por el diseo y ejecucin de polticas que fomenten el desarrollo regional y 10) por modernizar los sistemas de gestin pblica para facilitar la cooperacin interinstitucional entre los diversos rdenes de gobierno. El Nuevo Federalismo tiene que dar cabida a una nueva forma de comunicacin poltica donde el trato entre los poderes federales, estatales y municipales permita ensanchar los cauces de la vida democrtica. Los tiempos de la omnipotencia central no son consecuentes con las proclamas de la democratizacin. Los riesgos de la centralizacin retardataria son fermento para excluir a grupos, regiones, comunidades y gobiernos de las ventajas que trae consigo el desarrollo regional. El Nuevo Federalismo es reclamo constante y punto de partida para dar una nueva configuracin al poder poltico. " Un federalismo fortalecido no puede resultar de la desaparicin de la autoridad nacional, ni la democracia significa aniquilar a una fuerza poltica para fortalecer a otras, ni la Repblica significa debilitar a un Poder para vigorizar a otros, ni el federalismo significa suprimir al gobierno federal ".17 Por eso, su conexin es inevitable con el rgimen poltico. Por eso, la importancia de que el rgimen presidencial sea la expresin ms genuina de un poder con lmites

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 inteligentes para su ejercicio y que sus atribuciones legales y legitimas sean producto de lo que la sociedad necesita para asegurar su progreso y desarrollo. Por eso, el Nuevo Federalismo es tambin base para estructurar un sistema de partidos que pueda institucionalizar la competencia poltica en su faceta regional. El Pas no es un mosaico unicentrado de opciones, intereses y grupos. Es un mosaico heterogneo, desigual y plural conformado por relaciones multicentradas que necesitan articularse con orientacin descentralizada. La descentralizacin del poder es condicin para dar vigencia al Nuevo Federalismo en trminos de equidad poltica y justicia distributiva para evitar que las prcticas del presidencialismo obstruyan la factibilidad de una autntica Repblica Federal, Representativa y Democrtica.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusin En Mxico, el modo de vida centralista ha tocado lmite. No hay condiciones econmicas, polticas ni sociales para continuar perpetuando la forma central de ejercer el poder que en otras pocas fue eficaz. La sociedad civil ha reaccionado y continuar reaccionando para evitar que el estatismo centralista ocupe espacios que ella misma reclama, al igual que sus organizaciones pblicas. El agotamiento del centralismo no es inercial ni casual. Obedece a circunstancias que cada pas genera y reproduce. En el caso de Mxico, las demandas por democratizar el poder y sus beneficios es producto de la revitalizacin de la vida pblica y de la multiplicacin del pluralismo poltico. No ms centralismo; no ms estatismo improductivo, son proclamas que se relacionan con el imperativo de asociar como forma de gobierno tanto al federalismo como a la descentralizacin poltica. El federalismo sin la descentralizacin es intencin doctrinaria. La descentralizacin sin federalismo es declaracin formal de propsitos. En consecuencia, los nuevos tiempos que el pas vive dan cuenta de que la consolidacin de la democracia moderna es an trayecto por recorrer. La triloga federalismo, descentralizacin y democracia son el arquetipo a vertir como realidad institucional para que la estructura del poder sea justa y eficaz. En este sentido, el primer escaln a fortalecer en el mosaico de la vida nacional son los gobiernos locales. La democracia empieza cuando los ciudadanos eligen gobiernos locales por decisin propia, no por " sugerencias o lneas centralistas ". Sin gobiernos locales verdaderos, no es posible que la democratizacin del poder sea real y efectiva. Son los gobiernos locales la base para que la forma de gobierno republicano adquiera presencia significativa y democrtica. Por los gobierno locales, la ciudadana puede tener ms y mejor comunicacin con las instancias de la gestin pblica. La cercana con el proceso de gobierno es ms real y autntica, evitando as, una diversidad de filtros e interlocutores centralistas que nicamente divorcian al gobierno de los ciudadanos. El binomio descentralizacin-federalismo slo puede cuajar como sistema de gobierno, siempre y cuando los gobiernos locales sean respetados como mbitos de autonoma, gestin y realizacin pblica. La Repblica Federal, Democrtica y Representativa es el paradigma a conseguir tomando en cuenta sus antecedentes doctrinarios, la lucha entre liberales y conservadores y la necesidad de que la convivencia de los opuestos sea ms equitativa. Nada ms distante de la verdadera democratizacin del poder que proclamar una Repblica Federal con prcticas centralistas. Nada ms distante de la verdadera democracia que tener gobiernos locales supeditados al poder central. Nada ms distante del Nuevo Federalismo, no insistir en la necesidad de que el fortalecimiento fiscal de los gobiernos locales es condicin para asegurar la prosperidad del Estado nacional. La vigencia del federalismo y la descentralizacin poltica es clave para asegurar la gobernabilidad democrtica. El ejercicio del poder tiene que sustentarse en mayores consensos y en esta tarea los gobiernos locales juegan un papel por dems importante. La gobernabilidad del Pas depende en gran medida de cmo los gobiernos locales asumen su responsabilidad histrica e institucional.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas 1.- Sebastin Martn Retortillo organizacin poltica, p. 155. Baquer. Descentralizacin administrativa y

2.- Fernando Garrido Falla. La descentralizacin administrativa, p. 163. 3.- Alexis de Tocqueville. El antiguo rgimen y la revolucin, p. 100. 4.- Alexis de Tocqueville. La democracia en Amrica, p. 98. 5.- Aaron Wildavsky, citado por Edmon Orban en, El proceso de descentralizacin en el Estado federal Industrial: perspectiva terica y metodolgica, p. 71. 6.- Edmon Orban, op. cit., p. 64. 7.- Pedro G. Zorrilla Martnez. " Fortalecimiento de las autonomas y democracia poltica y administrativa ", p. 22. 8.- "... a partir de 1988 el ciclo de lo regional se conect con un escenario nacional y la conjuncin es hoy da la que marca el ritmo de los reclamos democratizadores. En ese sentido, no son los ritmos graduales y los avances regionales y municipales los que van a marcar el tiempo de los cambios, sino la combinacin de lo regional con los acontecimientos extraordinarios nacionales, que involucran reclamos comunes... sumados a nivel local, hay una serie de espacios estatales y nacionales que marcan las luchas cvicas o los movimientos sociales ". Alberto Aziz Nassif, Municipio y transicin poltica: una pareja en formacin, pp. 209- 210. 9.- Enrique Krauze. Procurando entender, p. K. 10.- Jos Mara Luis Mora. De las diversas administraciones que la Repblica Mexicana ha tenido hasta 1837, p. 5. 11.- Jess Reyes Heroles. El liberalismo mexicano, La sociedad fluctuante, T. II., p. 6. 12.- Miguel Bazdresch Parada. " Gestin municipal y cambio poltico" , p. 26. 13.- Manuel Gutirrez Vidal y Srah Martnez Pellegrini. " El papel de los gobiernos locales " , p. 93. 14.- Ernesto Zedillo. Un Nuevo Federalismo para fortalecer la Unidad Nacional, p. 31. 15.- Rodolfo Garca del Castillo. " Retos y perspectivas de la administracin municipal en Mxico ", p. 426. 16.- Manuel Gutirrez Vidal y Srah Martnez Pellegrini, op. cit., p. 88 17.- Ernesto Zedillo, op. cit., p. 32.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografa Aziz Nassif, Alberto. "Municipio y Transicin Poltica: Una Pareja" en En Busca de la Democracia Municipal, Libro coordinado por Mauricio Merino, Mxico, Colegio de Mxico, 1994, pp. 207-221. Bazdresch Parada, Miguel. "Gestin Municipal y Cambio Poltico", en En busca de la democracia municipal, Libro coordinado por Mauricio Merino, Mxico, Colegio de Mxico, 1994, pp. 25-60. Garca del Castillo, Rodolfo. "Retos y perspectivas de la Administracin Municipal en Mxico", en Revista de Gestin y Poltica Pblica, Mxico, Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, Vol. III, Nm. 2, segundo semestre, 1994, pp. 399-453. Garrido Falla, Fernando. "La descentralizacin Administrativa", en Revista de Administracin, Mxico, Instituto Nacional de Administracin Pblica, Nms. 63-64, Julio-Diciembre, 1985, pp. 157-207. Gutirrez Vidal Manuel y Sarah Martnez Pellegrini. "El papel de los gobiernos locales en el desarrollo regional", en Revista de Gestin y Poltica Pblica, Mxico, Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, Vol. III, Nm. 1, Primer Semestre, 1994, pp. 85119. Krauze, Enrique. "Procurando Entender", en Revista Extraordinario, Mxico, Nm. 207, Febrero, 1994, pp. J-M. Vuelta, Suplemento

Mora, Jos Mara Luis. "De las diversas administraciones que la Repblica Mexicana ha tenido hasta 1837", en Obras Sueltas, Mxico, Editorial Porra, 1963, pp. 5-46. Orban, Edmond. "El proceso de descentralizacin en el Estado Federal Industrial: Perspectivas terica y metodolgica", en Revista Internacional Ciencias Administrativas, Vol. 57, Nm. 2, Junio, 1990, pp. 61-73. Retortillo Baquer, Sebastin Martn. "Descentralizacin Administrativa y Organizacin Poltica", en Revista de Administracin Pblica, Descentralizacin, Mxico, Instituto Nacional de Administracin Pblica, nms. 63-64 Julio-Diciembre, 1985, pp. 139-156. Reyes Heroles, Jess. El Liberalismo Mexicano, Tomo II, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1982. Tocqueville, Alexis. El antiguo rgimen y la revolucin, Madrid, Editorial Guadarrama, 1969. Tocqueville, Alexis. La democracia en Amrica, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1978. Zedillo, Ernesto. " Un nuevo federalismo para fortalecer la unidad nacional ", palabras del Presidente de la Repblica en el Foro Nacional hacia un autntico federalismo,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Guadalajara, Jalisco, 29 de marzo de 1995, en Revista Enlace, Colegio Nacional de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Nm. 36, Marzo-Abril, 1995, pp. 31-32. Zorrilla Martnez, Pedro. " Fortalecimiento de las autonomias y democracia poltica y administrativa ", en Revista de Administracin Pblica, Descentralizacin , Mxico, Instituto Nacional de Administracin Pblica, Nms. 63-64, Julio-Diciembre, 1985, pp. 17-27. Ricardo Uvalle Berones Pofesor del Posgrado de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 LA ADMINISTRACIN PBLICA DE NUESTROS DIAS. PASADO Y PRESENTE DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL PODER FEDERAL Erika Dring Carmen Evelia Hernndez

Introduccin

En Mxico, no es sorprendente hablar de cambios en la Administracin Pblica al


inicio de cada perodo presidencial. Sin embargo, esos cambios no representan necesariamente signos de verdaderas transformaciones ni de eficiencia en nuestro sistema poltico-administrativo. Hacer cambios por hacerlos al comenzar una nueva gestin, independientemente del mbito y/o nivel de que se trate, parece ser una constante dentro de nuestro sistema. La continuidad, por el contrario, sera la pauta sorpresiva. No resulta raro escuchar decir en el mbito de la administracin pblica, que lo que se hizo o se inici pero qued inconcluso en la " gestin " anterior no " sirve para nada " - lo cual si bien resulta ser cierto en algunas ocasiones, en otras no necesariamente lo es . En el discurso oficial siempre se reconoce la labor de quien antecedi al que recin ocupa un cargo - el presidencial no excluido - y a los pocos das, semanas o meses de haber asumido la nueva posicin comienzan a surgir las incongruencias respecto a lo reconocido en torno a la labor del funcionario saliente y la realidad imperante en el mbito de que se trate. En ocasiones, aun cuando los programas realizados en administraciones anteriores hayan logrado los objetivos propuestos, estarn sujetos a modificaciones, a sustituciones o simplemente a ser nuevamente denominados con nombres diferentes a fin de que sean sentidos como obra propia de la gestin en curso y que puedan, " legtimamente ", ostentar su sello personal. An los modelos de desarrollo a seguir cambian sexenio tras sexenio. Pareciera que el mtodo de ensayo-error fuera el ms socorrido por nuestros gobernantes. Recurdese que en el perodo de gobierno de Daz Ordaz, el modelo a seguir se llam de " desarrollo estabilizador "; con Luis Echeverra, "desarrollo compartido"; con Lpez Portillo, "alianza para la produccin" y en el actual, "desarrollo sustentable". Asimismo, en lo que a la administracin pblica se refiere, en el perodo lopezportillista se habl de la "Reforma Administrativa"como la panacea para administrar la riqueza; en el siguiente sexenio, De la Madrid habl de la "Simplificacin administrativa" y ya no para la administracin de la abundancia sino de la pobreza; con Salinas, se lleg a pensar que con la firma del Tratado de Libre Comercio entraramos - por la puerta grande - al Primer Mundo, y la "modernizacin administrativa" jugara un papel predominante en este proceso.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Cambios en la administracin pblica central desde 1821 a la fecha Con el objeto de fundamentar lo dicho en el apartado anterior, consideramos necesario hacer un recuento, muy somero, de los cambios que ha ido sufriendo la administracin pblica central de nuestro pas desde su surgimiento como nacin independiente. Una vez consolidado el movimiento de independencia de nuestro pas, en 1821 se establece el Reglamento para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretaras de Estado y Despacho Universal que sera el rgano regulador de las funciones de las primeras cuatro Secretaras que conformaron la administracin pblica de Mxico. stas reciban el nombre de Secretaras de Estado y del Despacho Universal y cuatro fueron, por ser cuatro las causas o principios que se consideraron debera, el nuevo gobierno, vigilar para garantizar su independencia recin adquirida. As, la primera administracin central estaba integrada por: - Relaciones Exteriores e Interiores. - Justicia y Negocios Eclesisticos. - Guerra y Marina. Hacienda. Con esta estructura tan elemental y con un aparato burocrtico mnimo Mxico logr mantener, con no pocos problemas, tanto internos como externos, su relativa independencia con respecto de otras naciones e iniciar un proceso de desarrollo social que involucrara a los habitantes de esta nueva nacin. De entre los problemas internos, destaca desde luego, la pugna por el poder encabezada por los grupos conservador y liberal que caracteriz al Siglo XIX y que constituy una gran limitante para el desarrollo del pas en todos sus rdenes. Para 1836 con el triunfo del grupo conservador, se crea el Supremo Poder Conservador y se elaboran las Bases y Leyes Constitucionales de la Repblica Mexicana, las cuales cambian el nombre de las secretaras por el de ministerios y se aaden nuevas funciones a dos de las Secretaras, ahora Ministerios ya existentes. Al de Relaciones Exteriores, se aade la funcin de Polica y el concepto de Relaciones Interiores se modifica por el de Gobernacin; al de Justicia se le agregan las funciones de Instruccin Pblica e Industria. De tal manera que en 1843 la administracin central sufre el primer cambio significativo aunque an vinculada al principio de las "cuatro causas". Resulta interesante hacer notar que justamente cuando el gobierno estuvo en manos del grupo conservador que pugnaba por una organizacin administrativa centralizada fue cuando mayor impulso recibi la administracin pblica, cuando la estructura se hace ms compleja y cuando ms se diferenciaron sus funciones. De esta manera, en 1853 al final de las mltiples idas y venidas de Antonio Lpez de Santa Anna al poder, lanza el decreto Bases para la Administracin de la Repblica por medio del cual los ministerios

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 vuelven a recibir el nombre de secretaras y la estructura administrativa aumenta y diferencia an ms sus funciones. Los cambios en la estructura adoptada en 1853 pueden sintetizarse de la siguiente manera: se da una separacin de las relaciones exteriores y los asuntos de gobierno interno en dos dependencias diferentes. Se crea una secretara encargada del fomento, la colonizacin, la industria y el comercio y, finalmente, se incluye el ramo correspondiente al crdito pblico dentro de la Secretara de Hacienda. De acuerdo con lo anterior, para esa fecha el sector central estaba compuesto ya por 6 secretaras. Como consecuencia del movimiento liberal que concluye con el levantamiento de Ayutla y la promulgacin de la Constitucin de 1857 y posteriormente a la llegada al poder de Benito Jurez, en 1861, se suprime de la Secretara de Justicia, Negocios Eclesisticos e Instruccin Pblica, el ramo correspondiente a los asuntos de la Iglesia. Durante el largo perodo de la dictadura porfirista, la estructura de la administracin pblica central sufre bsicamente dos cambios de importancia. La inclusin, en 1891, de la Secretara de Comunicaciones y Obras Pblicas y en 1905, de la Secretara de Instruccin Pblica y Bellas Artes con lo cual, de las seis secretaras existentes en la poca de Jurez, con Daz aumentaron a ocho. Una vez consolidada la Revolucin que concluy con la dictadura porfirista, Venustiano Carranza expide, en abril de 1917, la Primera Ley de Secretaras y Departamentos de Estado por medio de la cual se establecen 5 secretaras y se introduce el concepto de Departamentos de Estado como dependencias auxiliares del presidente en los asuntos de carcter tcnico. La estructura emanada de esa primera ley contempla los siguientes cambios a nivel de las secretaras: una re-unificacin de los asuntos relacionados con el exterior y el gobierno interno del pas, en la Secretara de Estado; desaparicin de la Secretara de Negocios Eclesisticos e Instruccin Pblica; desaparicin de la funcin de colonizacin de la Secretara de Fomento; y la creacin de la Secretara de Comunicaciones. En relacin con el nuevo concepto de departamentos, los primeros que existieron fueron los siguientes: Judicial, Universitario y Bellas Artes y Salubridad Pblica. Esta estructura prevalece por muy poco tiempo ya que el propio Carranza, en diciembre del mismo ao (1917) deroga la ley y decreta la Segunda Ley de Secretaras y Departamentos de Estado por medio de la cual se realizan las siguientes modificaciones: se vuelven a separar las funciones del interior y del exterior, creando una secretara para cada uno de estos asuntos; a la Secretara de Comunicaciones se aade la funcin de las Obras Pblicas; desaparece el ramo del Fomento de la de Industria y Comercio a la que se le aade, en cambio, el ramo del Trabajo; Fomento pasa a formar parte de la Secretara de Agricultura. Estas modificaciones dan lugar a que el nmero de Secretaras previsto para el sector central ascienda a 7 y los Departamentos, por su parte, aumentaron a 5, con la creacin de los de Aprovisionamientos Generales, Establecimientos Fabriles y

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Aprovisionamientos Militares y el de la Contralora. Desaparece el Departamento Judicial. Despus del asesinato de Carranza, el 20 de mayo de 1920, asume la presidencia de la Repblica Adolfo de la Huerta en calidad de presidente interino. Meses despus, Alvaro Obregn llega a la presidencia para cubrir el perodo que va de 1920 a 1924. El gobierno de Obregn se caracteriz por el apoyo e impulso que recibieron los programas de ndole social, lo cual se demuestra con la creacin, en 1921, de la Secretara de Educacin Pblica como parte de la administracin pblica central y la consecuente desaparicin del Departamento Universitario y Bellas Artes cuyas funciones son asumidas por la flamante secretara. En este perodo destaca tambin la desaparicin del Departamento de Aprovisionamientos Generales y la creacin del Departamento de Estadstica Nacional. El siguiente perodo de gobierno - 1924-1928 - encabezado por Plutarco Elas Calles no presenta cambios importantes en la estructura de la administracin pblica central, aunque en el mbito de lo poltico se sientan, para bien o para mal, las bases del sistema poltico que hasta la fecha conocemos. Sin embargo, en el mes de enero de 1927, Calles propone una enmienda a la Constitucin con el objeto de dar la posibilidad de que el Presidente pueda ser reelecto en un segundo perodo no consecutivo. Esta reforma se realiz para que Obregn fuera reelecto. Un ao ms tarde, se vuelve a modificar la Constitucin, en esta ocasin para ampliar de cuatro a seis aos el perodo presidencial. Obregn es reelecto el 1 de julio de 1928 y asesinado dos das despus. Emilio Portes Gil ocupa la presidencia en calidad de interino, el 30 de noviembre del mismo ao y concluye sus funciones en febrero de 1930. La accin ms importante que se da en ese perodo es la creacin del Departamento del Distrito Federal. De febrero de 1930 y hasta septiembre de 1932 Pascual Ortiz Rubio ocupa la presidencia de la Repblica, a la cual renuncia dos aos antes de concluir su mandato. Abelardo Rodrguez concluye el perodo anterior y en 1933, como consecuencia de la situacin econmica prevaleciente en el pas a raz de los efectos de la gran crisis que azot al mundo entero, propone la creacin de la Secretara de la Economa Nacional que vendra a sustituir a la anterior Secretara de Industria, Comercio y Trabajo. Asimismo, crea el Departamento del Trabajo. En 1934 se modifica la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado para dar lugar a otros cambios significativos. Se suprimen los Departamentos de Contralora y el de Estadstica Nacional y se crea el Agrario. Lzaro Crdenas toma posesin de la presidencia el 30 de noviembre de 1934 y concluye su perodo 6 aos despus. A lo largo de su administracin destacan, desde luego, la nacionalizacin de los ferrocarriles (junio de 1937), la creacin de la Comisin Federal de Electricidad (agosto de 1937) y la expropiacin petrolera (marzo de 1938).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La Ley de Secretaras y Departamentos de Estado sufre dos modificaciones durante el perodo cardenista. La primera se hizo en diciembre de 1935 para dar lugar a la creacin de tres nuevos departamentos: Departamento Autnomo de Asuntos Indgenas, Departamento de Educacin Fsica y el Departamento Forestal de Caza y Pesca. En 1937 se crea la Secretara de Asistencia Pblica y la segunda modificacin a la Ley se llev a cabo en diciembre de 1939 con el objeto de separar las funciones de Guerra y Marina en dos distintas dependencias: Secretara de la Defensa Nacional y Departamento Autnomo de la Marina Nacional. De acuerdo con esas modificaciones, la administracin pblica central qued integrada por 9 Secretaras y 6 Departamentos: - Secretaras: - Gobernacin. - Relaciones Exteriores. - Hacienda y Crdito Pblico. - Defensa Nacional. - Economa Nacional. - Agricultura y Fomento. - Comunicaciones y Obras Pblicas. - Educacin Pblica. - Asistencia Pblica. Departamentos: - Trabajo. - Agrario. - Salubridad Pblica. - Asuntos Indgenas. - Marina. - Del Distrito Federal. En el perodo presidencial de Manuel Avila Camacho (1940-46), el Departamento del Trabajo se convierte en Secretara del Trabajo y Previsin Social, desaparece el

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Departamento de Salubridad Pblica y sus funciones se suman a las de la Secretara de Asistencia Pblica la que cambia su nombre por el de Secretara de Salubridad y Asistencia Pblica. Tambin el Departamento de Marina se convierte, en este perodo, en Secretara. Miguel Alemn asume la presidencia de la Repblica en 1946 y al principio de su mandato, en el mes de diciembre, modifica la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado para crear la Secretara de Bienes Nacionales e Inspeccin Administrativa dentro de la cual se cre la Direccin de Organizacin Administrativa. Esta nueva Ley da origen a otros cambios en el sector central menos significativos que la creacin de la secretara ya mencionada pero que incorporan nuevas funciones a cargo de este sector. Como consecuencia de esta modificacin, el nmero de Secretaras asciende a 13. En relacin con el nmero de Departamentos, ste se reduce a slo 2, ya que, como se indic, en el sexenio anterior, algunos de ellos haban pasado a ser Secretara o sus funciones incorporadas a una de las ya existentes. Por lo anterior, slo se conservan el Departamento Agrario y el del Distrito Federal. Durante la administracin encabezada por Adolfo Ruiz Cortnez (1952-1958), no se dan cambios de relevancia para el objeto de este ensayo. En cambio, en el siguiente perodo que va de 1958 a 1964, encabezado por Adolfo Lpez Mateos, la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado, vuelve a ser modificada para crear la Secretara del Patrimonio Nacional que sustituye a la de Bienes Nacionales e Inspeccin Administrativa. Se crea tambin la Secretara de la Presidencia, la de Obras Pblicas cuyas funciones estaban anteriormente ligadas a la de Comunicaciones, la Secretara de Economa se sustituye por la de Industria y Comercio y, finalmente, se crea el Departamento de Turismo. Lo ms relevante en la administracin de Gustavo Daz Ordaz (1964-1970), es la creacin de la Comisin de Administracin Pblica como rgano dependiente de la Secretara de la Presidencia con el objeto de iniciar los trabajos tendientes a una reforma administrativa que permitiera la reorganizacin de la administracin pblica, principalmente en lo que atae a su sector paraestatal que se haba ido desarrollando en forma desmesurada. Esta Comisin tiene como antecedente la Direccin de Organizacin Administrativa de la poca alemanista. El perodo de gobierno de Luis Echeverra (1970-76), se caracteriza por la expansin desordenada del sector paraestatal. En 1971, se crea la Direccin General de Estudios Administrativos que sustituye a la Comisin creada por su antecesor. Esta nueva Direccin dependi tambin de la Secretara de la Presidencia. Otros de los cambios relevantes durante esta administracin son la transformacin en secretaras de los antiguos departamentos de Asuntos Agrarios y de Turismo, para lo cual no se emite una nueva Ley de Secretaras y Departamentos sino que slo se modifican algunos de sus artculos para dar cabida a los cambios ya sealados.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Entre 1976 y 1982 gobierna Jos Lpez Portillo y a l le corresponde emitir la primera Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal que sustituye a la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado que fue la que norm el comportamiento del sector central de la administracin pblica desde su creacin en 1917. La administracin pblica central est integrada, segn lo dispuesto en la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, vigente, por la presidencia de la Repblica, las Secretaras de Estado y los Departamentos Administrativos. En la primera Ley promulgada en 1976 por Jos Lpez Portillo y que sustituye a las anteriores Leyes de Secretaras y Departamentos de Estado, la Procuradura General de la Repblica formaba tambin parte del sector central. Por su parte, la administracin pblica paraestatal est integrada por los Organismos Descentralizados, Empresas de Participacin Estatal, las Instituciones Nacionales de Crdito, las Instituciones Nacionales de Seguros y de Fianzas y los Fideicomisos.1 La primera Ley estuvo integrada por 56 artculos aglutinados en tres Ttulos: De la Administracin Pblica Federal, conformado por un captulo nico, compuesto por los artculos del 1 al 9; el Ttulo Segundo denominado De la Administracin Pblica Centralizada, integrado por dos captulos que abarcaban del artculo 10 al 44 y el Ttulo Tercero, De la Administracin Pblica Paraestatal, con un slo captulo, integrado por los artculos 45 al 56. Adems, contaba con 6 clusulas transitorias. La Ley entr en vigor en diciembre de 1976. Lo novedoso de la nueva Ley es que en ella se incorpora al sector paraestatal como parte de la Administracin Pblica Federal, y, por lo tanto, sujeto de ser regulado por dicha ley. Anteriormente, el sector estaba regulado por la Ley para el Control de los Organismos descentralizados y Empresas de Participacin Estatal. A nivel central, los cambios ms relevantes durante este perodo son la creacin de la Secretara de Programacin y Presupuesto; la desaparicin de la Secretara de la Presidencia, y la inclusin, en la de Obras Pblicas, del problema de los asentamientos humanos; se crea el Departamento de Pesca. Asimismo, destaca la creacin de la Coordinacin General de Estudios Administrativos que sustituy a la anterior Direccin General, encargada de los estudios conducentes a la reforma administrativa. De acuerdo con lo anterior, la estructura administrativa del sector central bajo la nueva ley, era la siguiente: - Secretaras: - Gobernacin. - Relaciones Exteriores. - Defensa Nacional. - Marina.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 - Hacienda y Crdito Pblico. - Programacin y Presupuesto. - Patrimonio y Fomento Industrial. - Comercio. - Agricultura y Recursos Hidrulicos. - Comunicaciones y Transportes. - Asentamientos Humanos y Obras Pblicas. - Educacin Pblica. - Salubridad y Asistencia. - Trabajo y Previsin Social. - Reforma Agraria. - Turismo. - Pesca. Departamentos: - Distrito Federal. Bajo esta administracin, el desarrollo del pas se concibe bajo tres caminos: la reforma administrativa, la reforma poltica y la alianza para la produccin. El boom de los energticos a nivel mundial y el "descubrimiento" de nuevos yacimientos petroleros en nuestro pas, hizo pensar en la necesidad de idear formas novedosas de administrar la riqueza. Lo que no se dijo, fue de qu riqueza se trataba mucho menos a quines perteneca. Lo que s result muy claro, especialmente en los sexenios siguientes y de manera ms precisa en el actual, fue que esa riqueza jams lleg a ser distribuida equitativamente entre el pueblo mexicano y que, en cambio, seguramente coadyuv a incrementar las cuentas bancarias multimillonarias en dlares de "distinguidos y prominentes empresarios mexicanos." De acuerdo con la publicacin Norteamericana Forbes y difundido por La Jornada el 5 de julio de 1994, 24 nombres de mexicanos forman parte del grupo de la gente ms rica del mundo, cuyas fortunas sobrepasan los mil millones de dlares. En esa misma lista, en 1991 slo aparecan 2 mexicanos, en 1992 se increment a 7, en 1993 a 13 y en 1994 a los 24 ya mencionados. Es claro entonces, que ellos s encontraron la frmula precisa para administrar su riqueza. De 1982 a 1988 asume la presidencia de la Repblica Miguel de la Madrid, quien el 23 de diciembre del ao en que arriba al poder, lanza un decreto de reforma y adiciones a la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal por medio del cual se crea la Secretara de la Contralora General y modifica tres Secretaras: la de Patrimonio y Fomento Industrial, se convierte en la de Energa, Minas e Industria Paraestatal; la de Comercio se transforma en la de Comercio y Fomento Industrial y la de Asentamientos Humanos y Obras Pblicas, en Secretara de Desarrollo Urbano y Ecologa. A lo largo de este sexenio, una de las preocupaciones fundamentales fue el problema de la moralidad en el desempeo de la funcin pblica. Qu ocurri en el sexenio anterior y en los previos que fue necesario el reestablecimiento de la Contralora General, ahora a nivel de Secretara y no de Departamento como en la poca de Carranza? Qu ocurri con la Reforma Administrativa iniciada por Lpez Portillo? A la primera pregunta debemos contestar que uno de los problemas ms graves que ha caracterizado a nuestra administracin pblica a lo largo de la historia del pas es la corrupcin. Corrupcin que, por diferentes motivos, se da a lo largo y a lo ancho de la administracin pblica, en los diferentes niveles de gobierno y en diferentes magnitudes, pero siempre presente impidiendo el buen manejo de los asuntos de gobierno y sobre todo, la relacin sana entre ste y la ciudadana. Por lo anterior, y con ejemplos que no viene al caso citar, se explica fcilmente la prdida de credibilidad que nos caracteriza actualmente. A la segunda pregunta podemos responder que ocurri lo mismo que con tantos otros programas de gobierno iniciados y, en el mejor de los casos, fueron archivados en alguna gaveta de alguna dependencia. En cuanto a este proceso, el gobierno De la Madrid pareci darle mayor importancia al problema de la simplificacin administrativa e inici, un tanto demaggicamente, el proceso de descentralizacin administrativa. Afirmamos lo anterior porque este proceso se dio slo a nivel de desconcentracin. En 1988 asume la presidencia de la Repblica Carlos Salinas despus de una contienda electoral llena de irregularidades. Su triunfo sobre el candidato de uno de los partidos de oposicin no fue aceptado por una parte muy importante de la poblacin. Los resultados no fueron convincentes debido a la gran cantidad de anomalas que se presentaron, tales como " la cada del sistema " al trmino de la jornada electoral y el posterior incendio del local en donde se encontraban guardadas las boletas electorales. En este contexto poltico Salinas gobierna hasta 1994 y a lo largo de toda su administracin pero particularmente al inicio de la misma, todas las acciones que emprendi parecieron estar encaminadas ms que al bien de la nacin, a cobrar la legitimidad que estuvo siempre en tela de juicio. Durante este sexenio se realizan nuevas reformas a la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, para eliminar la Secretara de Programacin y Presupuesto, cuyas funciones relativas a la planeacin y programacin del presupuesto pblico seran absorbidas por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, la que conservara las tareas de administrar, controlar e inspeccionar la hacienda pblica federal, as como de dirigir la poltica monetaria y crediticia, manejar la deuda pblica y todas aquellas operaciones relacionadas con el sistema bancario.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Otra modificacin del sector central en este perodo fue la modificacin de los nombres de las Secretaras de Desarrollo Urbano y Ecologa que se denomin Desarrollo Social y la de Salubridad y Asistencia que cambi por el de Salud. En relacin con el sector paraestatal, es ste sin duda alguna, el que ms modificaciones sufri, ya que la desincorporacin de algunas entidades iniciada en el sexenio anterior, fue llevada prcticamente hasta sus ltimas consecuencias. La modernizacin, leit motiv de este sexenio, fue entendida y explicada en el Plan Nacional de Desarrollo " como el camino para la realizacin de los objetivos nacionales ". En el mismo Plan se seala que modernizar el Estado implica ser eficaz, "...eliminando el peso de su estructura que limita y en ocasiones erosiona su capacidad de respuesta ante sus obligaciones constitucionales..., ya que su fuerza econmica no radica en su tamao ni en los mbitos del quehacer productivo...". Bajo esta argumentacin, el sector paraestatal se redujo a su mnima expresin y el producto de las ventas realizadas fue supuestamente destinado a programas tales como el de Solidaridad, que aunque en forma paliativa dio solucin a algunos de los problemas ms graves que afecta a nuestra poblacin, la pobreza. En su primer Informe de Gobierno, Salinas se refiere a la modernizacin como " una forma de organizacin de nuestro pas para producir riqueza y bienestar y para distribuirla equitativamente. Quiere decir, el compromiso de respetar la iniciativa comunitaria y la superacin personal; y de la ineludible necesidad de aumentar el peso ciudadano y el de las organizaciones sociales en la formacin y en la conduccin del Estado ". As, la modernizacin se plante para modificar las relaciones Estadosociedad civil, y justificar el modelo de desarrollo neo-liberal imperante a lo largo del sexenio, modelo impuesto por factores externos y en nada compatibles con la realidad nacional. Los resultados de este modelo y los efectos de la llamada modernizacin, no tardaron en manifestarse. El 2 de enero de 1994, el pas despert convulsionado por el "YA BASTA!" proclamado por las comunidades indgenas de Chiapas. Es interesante destacar que, al lado de la modernizacin, durante este sexenio se habl de manera reiterativa, de la reforma del Estado y de su redimensionamiento con el objeto de readecuar su tamao mediante la precisa definicin de funciones de los rganos de la Administracin Pblica Federal con lo cual se justific la venta, fusin y desincorporacin de las entidades del sector paraestatal a que ya se hizo referencia. Sin embargo, llama la atencin la gran cantidad de organismos desconcentrados y descentralizados que se crearon durante este perodo, tales como el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, la Comisin Nacional del Deporte, la Comisin Nacional del Agua, la Comisin Nacional para el Ahorro de Energa, la Comisin Nacional de Derechos Humanos, el Instituto Federal Electoral, por citar slo algunos y de infinidad de Programas que obviamente requirieron recursos de toda ndole para poder llevar a cabo las funciones para las que fueron creados.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En diciembre de 1994 asume la presidencia de la Repblica Ernesto Zedillo, quien llega al poder gracias a la muerte de Luis Donaldo Colosio quien haba sido el candidato original del partido oficial y quien, de alguna manera, supuestamente garantizaba la continuidad de las polticas establecidas en el gobierno anterior. Una vez ms, la contienda electoral se ve enturbiada por una serie de cuestionamientos en torno no tanto a los resultados sino, ahora, a los mecanismos utilizados por el partido en el poder, para alcanzar dichos resultados. Al inicio de la presente gestin entran en vigor las modificaciones a la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, que en esencia se pueden resumir en los siguientes cambios: la Secretara de Pesca incorpora funciones de administracin y cuidado del medio ambiente y de recursos naturales, por lo que se crea la Secretara de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca; la Secretara de Energa, Minas e Industria Paraestatal se denomina Secretara de Energa; la Secretara de la Contralora General de la Federacin pasa a ser de Contralora y Desarrollo Administrativo y llama la atencin de manera muy especial, la pervivencia del departamento del Distrito Federal dentro de esta estructura, ya que, de acuerdo con el Estatuto de Gobierno del Distrito Federal, decretado por el Congreso de la Unin el 26 de junio de 1994, se establece en su artculo primero que este Estatuto constituye la norma de organizacin y funcionamiento del Gobierno del Distrito Federal, razn por la que, desde nuestro punto de vista, debe entenderse que ya no es una dependencia de la Administracin Pblica Federal, sino que se convierte en una instancia autnoma de gobierno para el Distrito Federal. En este sentido, habr que esperar la ya anunciada reforma a la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, que muy prximamente se dar a conocer y que seguramente derogar lo relativo a esta dependencia. Un apartado separado amerita la transformacin de la Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo ya que, desde su creacin como Secretara de la Contralora General de la Federacin, en el ao de 1988, bajo la administracin de Miguel de la Madrid, hasta la Ley vigente, esta dependencia ha conservado las funciones de organizacin, coordinacin, control y evaluacin del funcionamiento de la Administracin Pblica Federal, as como la de inspeccin y auditora del ejercicio del gasto pblico y su congruencia con el presupuesto de egresos. Cabe destacar que la incorporacin, en la dependencia, de la funcin de desarrollo administrativo, alude al inters por lograr una sntesis integral en materia de organizacin y coordinacin administrativa en todos los rganos de la Administracin Pblica Federal, con el objeto de que los recursos con los que cuenta sean aprovechados y utilizados con criterios que permitan promover la descentralizacin, la desconcentracin y la simplificacin administrativas, por lo menos es lo que se deriva de la lectura del artculo 37 de la Ley en cuestin. Otra atribucin relevante de esta Secretara es autorizar conjuntamente con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, las estructuras orgnicas y ocupacionales de las dependencias y entidades de toda la Administracin Pblica Federal.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En materia de adquisiciones, arrendamientos, desincorporacin de activos, servicios y obras pblicas, esta Secretara tambin tiene importantes facultades, ya que establece las normas, polticas y lineamientos generales. Asimismo, es la encargada de expedir las normas tcnicas, y en su caso, hasta se encarga de construir, habilitar, conservar y administrar los edificios pblicos y en general los bienes inmuebles de la Federacin cuando no estn expresamente asignados a otra dependencia o entidad. Relacionado con lo anterior, la Secretara de la Contralora tambin tiene el encargo de llevar el registro pblico de la propiedad inmobiliaria federal y el inventario general correspondiente. Como se puede observar, esta Secretara tiene una fuerte responsabilidad en materia de modernizacin y simplificacin administrativa. De hecho, en el sexenio de Salinas, en el ao de 1989, se implant el Programa General de Simplificacin de la Administracin Pblica Federal, que a su vez tuvo un antecedente inmediato en un acuerdo presidencial de 1984. 2 Entre los objetivos ms importantes de este Programa estaban: fortalecer e impulsar la modernizacin econmica del pas a travs de la incorporacin de reglas y normas sencillas y claras para favorecer la participacin de los particulares en las actividades productivas del pas; consolidar una cultura administrativa, por medio de la capacitacin, motivacin y orientacin a los servidores pblicos; mejorar la calidad de los servicios pblicos, mediante la incorporacin de tecnologa avanzada y adecuacin fsica a las instalaciones y una nueva filosofa de servicio y atencin a los usuarios; prevenir y combatir la corrupcin, a travs de una fiscalizacin, revisin, actualizacin y fortalecimiento del marco normativo de penalizacin y sancin a los servidores pblicos. En sntesis, los avances de este Programa en la prctica se concretaron en la racionalizacin, agilizacin y simplificacin de diversos trmites relacionados, por ejemplo, con la expedicin de pasaportes, actas de registro civil, el cumplimiento de obligaciones fiscales, el establecimiento de ventanillas nicas, despacho de permisos de importacin y exportacin, actualizacin reglamentaria en materia de autotransporte, entre otros muchos rubros. Sin embargo, este Programa, como muchos otros con diferentes nombres, han tenido el infortunio de la falta de continuidad y congruencia con las polticas establecidas. De no existir continuidad y orden sistemtico en las bases y avances ya realizados en materia de simplificacin, agilizacin y mejoramiento en la prestacin de servicios pblicos, ningn esfuerzo institucional ser capaz de modificar las inercias, arbitrariedades en el uso del poder, falta de sensibilidad en el trato con la ciudadana y, en general, la ausencia de un sentido de responsabilidad y compromiso entre las acciones pblicas y los ciudadanos. En este orden de ideas, la variable tiempo es muy significativa, ya que todos los programas tendientes a racionalizar las tareas de gobierno se plantean metas a corto, mediano y largo plazos, que en este mismo orden se van olvidando y aplazando por las administraciones subsiguientes.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Cabra en este sentido preguntarse qu pasar tanto con los programas concretos que se crearon en el sexenio pasado, como con los recursos que se destinaron para resolver o atender tal o cual problema, porque en la miope bsqueda del " liberalismo social " que se proclamaba, en realidad lo nico que se provoc fue la crisis ms aguda que se ha conocido en nuestro pas. Crisis que se ha manifestado en todos los rdenes pero de forma muy particular, en el econmico. La situacin econmica aparentemente " descubierta " en las primeras semanas de gobierno oblig al nuevo Presidente a tomar medidas drsticas con el objeto de paliar la situacin. As, a los pocos das de haber asumido la Presidencia, se anunci la devaluacin del peso, un incremento del 15 % de la banda de flotacin de nuestra moneda respecto al dlar y una posterior flotacin libre en su paridad, que alcanz cifras superiores a los 8 pesos por cada dlar mientras que al trmino del sexenio anterior, pese al deslizamiento diario, haba llegado a los N$3.40 por dlar. Las consecuencias de esta medida y de las otras anunciadas posteriormente, no tardaron en reflejarse inmediatamente en el incremento al costo de la vida. A pesar de que ante los ojos de algunos observadores extranjeros estas medidas son las correctas para salir de la crisis, desde nuestro punto de vista no vemos cmo podrn solucionar el problema de la pobreza, de la pobreza extrema y del desempleo cada vez mayor. Segn cifras oficiales del INEGI, publicadas recientemente, diariamente en los primeros tres meses del ao, 4 500 personas perdieron su empleo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones. Despus de este rpido recorrido a lo largo de 174 aos de nacin independiente, y del anlisis somero que se hizo de la estructura administrativa adoptada por diferentes gobiernos para llevar a cabo sus funciones, es necesario afirmar que si bien en cada gobierno se han realizado los cambios considerados pertinentes para resolver los mltiples y complejos problemas que afectan al pas y para alcanzar un grado de desarrollo que beneficie a toda la poblacin, tambin es cierto que en gran parte an quedan muchos problemas por resolver, otros nuevos han surgido y ms seguirn surgiendo. Los beneficios de la llamada modernizacin an no llegan a muchas regiones del pas ni a una gran cantidad de sectores de la poblacin. Las estructuras administrativas deben ser, desde luego, modificadas para atender los diversos asuntos del gobierno, pero la creacin o transformacin de rganos dependientes del Ejecutivo Federal no debe ni puede entenderse como sinnimo de solucin de los grandes problemas que nos aquejan. Por eso, lo primero que debe hacer el gobierno de Zedillo es restablecer el Estado de Derecho que se ha visto paulatinamente deteriorado desde hace varias dcadas y bruscamente en los ltimos aos, y para eso, se requiere realizar ms que meras modificaciones a la estructura de la Administracin Pblica Federal, cambios cualitativos que repercutan en los aspectos econmicos, polticos y sociales. En lo econmico, los cambios que tienen que darse, independientemente del modelo econmico a seguir, tendrn que propiciar una verdadera distribucin equitativa y justa de la riqueza. Generar empleos que permitan satisfacer las necesidades ms elementales de la ciudadana y les proporcione formas ms dignas de vida. En lo poltico, resulta ya impostergable el establecimiento de la democracia as como la descentralizacin poltica. Es relevante reconsiderar el respeto a la autonoma que, en el mbito de su competencia, pueden y deben realizar las administraciones de los gobiernos estatales y municipales para impulsar las tareas de reestructuracin administrativa, conforme a sus propias particularidades en coordinacin con las polticas federales en la materia. Al respecto, ser importante analizar y hacer un seguimiento minucioso del proyecto zedillista del llamado " nuevo federalismo " que, a nuestra manera de ver, mientras sea entendido como una mera desconcentracin - y hasta descentralizacin - de recursos hacia los estados y municipios, seguir siendo estril. Debe entenderse, en cambio, como una verdadera descentralizacin poltica, que incluya facultades, recursos, pero sobre todo, transferencia de poder. De no darse de esta forma, el federalismo continuar siendo slo una figura decorativa de nuestra Carta Magna. En el orden social, la imparticin de justicia; la prestacin de servicios pblicos (escuelas, mdicos, hospitales, caminos, carreteras, vas de comunicacin, etc., etc.) que proporcionen bienestar a todas las comunidades que integran nuestro pas; la garanta de la seguridad de la ciudadana, expuesta cada vez ms a atropellos cometidos por particulares como consecuencia del desempleo y la pauperizacin galopantes, as como

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 por parte de las propias fuerzas policiacas, son slo algunos de los aspectos que debern atenderse con prontitud. Mxico requiere de un Estado, de un gobierno y de servidores pblicos eficaces y eficientes, honestos y decididos a atender las demandas de la poblacin, independientemente del tamao y complejidad de las estructuras administrativas con que cuenten. Resulta vergonzoso que en el exterior se nos califique como un pueblo que soporta pacientemente las decisiones arbitrarias de sus gobernantes, que tolera toda clase de injusticias, que acepta malos o nulos servicios, que convive en una sociedad fuertemente polarizada en la que unos cuantos ricos lo son cada vez ms mientras que el nmero de pobres aumenta y los que siempre lo fueron lo son cada da ms y menos posibilidades tienen de superar su situacin. Quousque tandem, Catilina, abutere patientia nostra? Cicern.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas. Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal. Legislacin de la Administracin Pblica Federal. Mxico, Ediciones Delma, 1994.
1.2.- Vzquez Cano, Luis Ignacio. " La simplificacin administrativa " , en La

administracin pblica contempornea en Mxico. Varios autores, Mxico, Ed. SECOGEF-FCE, 1993, p. 212.

Erika Dring Carmen Evelia Hernndez Profesoras de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 NOTAS SOBRE LA GLOBALIZACIN Y SU IMPACTO EN LAS ECONOMAS Y LA SOCIEDAD Gilberto Caldern Ortiz

Las notas que a continuacin presentamos forman parte de un trabajo ms amplio cuyo
objetivo es analizar las propuestas cepalinas sobre poltica econmica para Amrica Latina y su viabilidad para el caso mexicano. Esta inquietud surgi cuando hace tiempo nos interrogbamos sobre la posibilidad de encontrar, en el actual proceso de globalizacin de la economa a nivel mundial, una va que resuelva los problemas que afectan fundamentalmente al pas, como lo son la quiebra de las medianas y pequeas empresas, as como el desempleo, la caresta, etc. Llevados por estos pensamientos nos propusimos estudiar los planteamientos cepalinos y a partir de ellos observar que tanto se alejan de la realidad y cuales entonces son sus alcances y limitaciones. Como sabemos la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), se ha dedicado al estudio y diagnstico de las condiciones fundamentalmente econmicas en que se desenvuelven los pases del rea, as como su impacto en los niveles de bienestar social de sus habitantes; pero no se ha quedado slo en el papel de estudiosa de nuestras realidades sino que, como debe ser, a partir de esos trabajos, propone alternativas para la solucin de los problemas que aquejan a la regin, de ah que nuestro inters se centre en la labor de tan prestigiada institucin. Nos anima la intencin de contribuir, dentro de nuestros modestos esfuerzos, a la revisin terica que interpreta nuestra realidad as como al anlisis de las propuestas que tienden a modificar las actuales tendencias en el desarrollo econmico y social. El trabajo en su conjunto se divide en los siguientes grandes apartados. En una primera parte se buscan destacar los principales rasgos de la situacin de la sociedad contempornea, dado que el actual proceso de globalizacin de la economa a nivel mundial aparece como casi determinante de las sociedades particulares. Se pone especial nfasis en analizar los movimientos de bienes y servicios y sobre todo de capitales y su repercusin en los pases, tanto desarrollados como en desarrollo desde el punto de vista econmico, social, cultural, etc. En un segundo apartado se analiza la situacin que guarda dentro de ese proceso Amrica Latina y los problemas y dificultades que se presentan para su desenvolvimiento. En el tema del siguiente captulo, se anotan las propuestas cepalinas y se busca inicialmente dar cuenta de sus alcances y limitaciones. Enseguida en el apartado nmero cuatro, y ltimo de la investigacin, revisamos el caso de Mxico y observamos cuales de las propuestas de la Comisin Econmica para Amrica Latina, se siguen y cuales no, as como las razones para una u otra. Es necesario tambin asentar que tratamos de dar nuestro punto de vista sobre las prospectivas del rgimen que se inici en diciembre del ao prximo pasado; pensamos que las propuestas de la CEPAL, nos permiten contribuir a situar los retos que enfrentan el pas y la actitud de la administracin zedillista ante ellos, esta es otra de las razones que nos impulsaron a escribir estas lneas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En este artculo slo abarcamos la primera de las cuatro partes de la investigacin, esto es, analizamos el contenido del concepto globalizacin y los aspectos fundamentales de la misma. Cuando lo consideramos pertinente hacemos breves reflexiones sobre Mxico. Como se ver una idea central subyace en este trabajo, el proceso de acumulacin de capital determina los cambios en todos los rdenes de la sociedad, el econmico, poltico, cultural, educativo. Este proceso descansa para la produccin de bienes y servicios en la combinacin de los dos factores ms importantes: el capital y el trabajo. Tambin est presente la idea de que la soberana en la poca en que los capitales en general buscaban a nivel nacional hacer extensivos y profundizar las relaciones de produccin, fue un pilar ideolgico para esos momentos; actualmente con la globalizacin los Estados nacionales a pasos acelerados con el fin de adecuarla la estn, en la prctica, modificando para que el dominio del capital no importando de donde venga, y muchas veces sin cuestionar su origen, no libre los obstculos que se le presentan a su acumulacin. En estas notas empezamos por sealar las caractersticas ms importantes de la globalizacin de la economa a nivel mundial, pues hoy por hoy son claves para entender las profundas razones econmicas que subyacen en ella y su impacto en los procesos polticos de los Estados Nacionales. Destacamos tambin la nueva divisin internacional del trabajo y el papel jugado por los cambios tecnol- gicos en la produccin y el consumo as como su resultante: el ensanchamiento de la brecha entre los pases. Estos cambios, tienen un agente cada vez ms protagnico, las empresas trasnacionales. Las razones econmicas que subyacen en su desarrollo, los principios axiales, son tambin analizados. Merece destacarse que son stos los que, a nuestro juicio, estn determinando las profundas transformaciones que hoy vive el mundo y que en lo poltico minan y transforman las soberanas nacionales. Por ltimo hacemos slo unas breves consideraciones sobre el contenido de las reformas del Estado Mexicano para insertar al pas en el marco de las aceleradas transformaciones que vive el mundo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La globalizacin. En la ahora ya lejana dcada de los sesenta, Ralph Miliband, escribi, para caracterizar al capitalismo de aquel entonces que: "... el capitalismo avanzado es prcticamente sinnimo de empresa gigantesca; y nada de la organizacin econmica de estos pases tiene ms importancia fundamentalmente que el creciente dominio de sectores claves de su vida industrial, financiera y comercial por un nmero relativamente pequeo de empresas gigantescas, fuertemente conectadas. 1 El citado autor se refera as a la situacin que guardaba el capitalismo en los pases desarrollados. Y, en pginas ms adelante deca que: "...un nmero cada vez mayor de las ms grandes empresas del mundo capitalista estn cobrando un carcter trasnacional cada vez ms pronunciado, en lo que respecta a la propiedad y la gerencia. Gran parte de esto es consecuencia de la adquisicin, por parte de las empresas norteamericanas, de intereses rpidamente crecientes en la vida econmica de los dems pases capitalistas avanzados, a menudo hasta el punto de ejercer un control real de las principales empresas e industrias de estos pases. Esto ha despertado cierta resistencia nacional aqu y all, no la suficiente para poner un freno decisivo al proceso ". 2 Algo ha cambiado evidentemente pero se sostiene actualmente el que las grandes empresas hoy como ayer dominan el mundo; pero lo que si es evidente es que la tendencia que Miliband apunta de slo el predominio de las grandes empresas norteamericanas a nivel mundial no se ha cumplido, pues actualmente disputan con las empresas japonesas y alemanas el predominio en los mercados. Esto significa que no se deriv como pareciera desprenderse del trabajo de Miliband el dominio estadounidense. Ahora bien en cuanto a las resistencias nacionales esto si es cosa del pasado pues en la actualidad los gobiernos vidos de inversiones legislan, si es que hay normas que restringen los porcentajes de capital externo, para hacer a un lado, leyes que impiden u obstaculizan su ingreso. Ahora si pensamos en las naciones como la nuestra, siguiendo con el anterior autor, ste escribi lo siguiente: " Pero el capitalismo avanzado es internacional tambin en otro sentido, ms tradicional, a saber, que la empresa capitalista en gran escala est profundamente implantada en las zonas subindustrializadas del mundo. El que grandes zonas de exploracin hayan alcanzado la independencia poltica formal, junto con los elementos revolucionarios en muchas otras, han hecho que la preservacin y la ampliacin de estos intereses capitalistas sea ahora ms cara y ms precaria que en el pasado ". 3 Persisten las empresas capitalistas en las zonas que l denomin entonces subindustrializadas, aunque, obviamente, en un mayor nivel y profundidad; pero, lo que ya no se sostiene es que esos intereses estn en situacin precaria, pues ya no hay elementos revolucionarios que luchen contra ellos. El esfuerzo terico hecho en el pasado por Miliband nos da elementos para poder, analizando trabajos actuales, caracterizar los aspectos relevantes de la actual etapa en que se encuentra el capitalismo. Con esta intencin revisamos el trabajo reciente de David Ibarra Muoz, " Interdependencia, Ciudadana y Desarrollo ", economista que en el pasado ocup el cargo de Secretario de Hacienda, en el gobierno de Jos Lpez Portillo. Ibarra Muoz no solamente ha sido un hombre pblico, tambin ha incursionado en los mbitos

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 acadmicos y sus esfuerzos tericos son indudablemente valiosos porque liga la teora con la realidad, lo cual metodolgicamente permite avanzar en el conocimiento del complejo mundo que aqu tratamos de explicar. Este autor pone el acento tanto en la produccin como en el comercio para explicar la globalizacin, sostiene: " La divisin internacional del trabajo es objeto de mudanzas importantes. El intercambio y la produccin misma se concentra alrededor de grandes corporaciones y de redes trasnacionalizadas de negocios. Los mercados quedan entrelazados en nudos de interdependencia que trascienden las fronteras nacionales. Los pases pierden capacidad de autodeterminacin econmica, con lo cual se desdibuja el significado de conceptos como el de soberana; asimismo actores privados antes desconocidos asumen papeles protagnicos en el escenario internacional, en tanto se torna secundario el de los Estados ". 4 El toca varios aspectos importantes, en primer lugar la cuestin de la divisin internacional del trabajo, anteriormente los pases ms desarrollados se volvan cada vez ms industrializados y los pases en desarrollo acentuaban su papel de productores de materias primas; en la actualidad la inversin se dirige a aquellas zonas que incrementan la tasa de ganancia; y, por lo tanto, sus opciones pueden ser la instalacin, donde sea, desde complejos procesos industriales hasta slo plantas maquiladoras de productos. En cualquier pas que ofrezca infraestructura, - mano de obra barata y legislaciones flexibles, cercana a los mercados, etc.- , se realiza la instalacin de las empresas. La robotizacin y automatizacin de los procesos productivos es una realidad innegable. Estas condiciones las reunen los pases de desarrollo, digamos, medio, que ni son totalmente industrializados ni se encuentran con atrasos bsicos en otros rdenes, educacin, nivel de vida, etc. Cabe tambin aclarar que se trasladan procesos industriales de los pases desarrollados a los de menor desarrollo que contaminan y degradan el entorno ecolgico; el objetivo es claro, es preferible que se deteriore el mbito de los ms dbiles. Esto no elimina las diferencias entre los pases, pues las industrias ms dinmicas, las del futuro y del presente; las de punta, que requieren cuantiosos recursos; seguirn instalndose en los pases con altos niveles alcanzados. Ibarra Muoz tambin habla de la existencia de grandes corporaciones y redes trasnacionalizadas de negocios. Efectivamente, este es un rasgo cada vez ms predominante. Actualmente asistimos incluso a la alianza entre grandes corporaciones para el desarrollo conjunto de proyectos de investigacin. El citado autor con claridad seala la interdependencia que trasciende las fronteras, lo cual tiene repercusiones polticas muy importantes. Basta imaginar la fuerza de esas grandes corporaciones que obligan a los estados nacionales a desarrollar ambientes favorables para que la produccin y realizacin de las mercancas, no tengan obstculos. Cuando el Sr. Ibarra nos habla de que se pierde la autodeterminacin econmica y la soberana, queda oculto un hecho nada despreciable como lo es el que tal soberana corresponda a un desarrollo del capitalismo hacia dentro que penetraba en todos los poros de la sociedad para extender y profundizar las relaciones sociales de produccin que le son inherentes; este capitalismo era nacional y procuraba que su estado le impidiera la libre competencia del exterior dada su debilidad para luchar poniendo en riesgo su existencia. En la actualidad sucede que los capitales nacionales, si estn desarrollados, buscan conquistar otros mercados (adems del propio) por lo que entonces son partidarios del libre comercio e ideolgicamente luchan contra el proteccionismo de los pases a donde quieren entrar,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 sus estados nacionales les siguen sirviendo para, en aras de la libertad del comercio, buscar la apertura comercial de otros. Este problema de la soberana si no tiene referencia explcita al grado de desarrollo del capital pierde claridad. La soberana para decirlo en pocas palabras esta en funcin directa con el grado de desarrollo alcanzado, en el mundo capitalista, justamente por el capital. Si los pases pierden, se reduce, o desdibuja la soberana, es porque el capital as lo demanda. En el caso mexicano, los empresarios consideraron equivocados a aquellos que se oponen a la entrada de capitales extranjeros en la concesin del gas, pues sostuvieron, eso es mantener posiciones nacionalistas que ya no corresponden al presente. Resumiendo persisten prcticas proteccionistas, pero tambin librecambistas, pero en cualquiera de los dos casos la posicin ideolgica nacionalista, o, en contra de ella, encubre las razones objetivos de la bsqueda de mayor ganancia. El actual proceso de globalizacin de la economa y su impacto en las relaciones polticas han llevado a decir al citado maestro David Ibarra que: " Los gobiernos, abrumados por los ms diversos problemas de adaptacin de sus pases a la metamorfosis del entorno mundial, no parecen disponer de guas seguras, ni del acervo de energas con el cual emprender la remodelacin legitimadora de la nueva sociedad internacional ". 5 Los gobiernos a pasos acelerados buscan adecuarse a las nuevas condiciones, que aceleradamente va creando la globalizacin, pero a nosotros nos parece, al contrario que Ibarra Muoz, que si tienen un gua segura, la cual es: como adecuar ms an las condiciones que requiere el capital. Los problemas que surgen producto de las luchas internas y externas de este factor de la produccin son la preocupacin fundamental de los Estados nacionales; por supuesto todava hay que, en ocasiones, enfrentar la insurgencia de los trabajadores pero esto ms bien queda ya en un plano secundario. Vase si no en el caso del Brasil, con el gobierno de Fernando Enrique Cardoso, los trabajadores petroleros piden incrementos salariales y adems se oponen a la privatizacin de esta industria. 6 Pero esto es infrecuente porque en la mayora de los pases pocas organizaciones de trabajadores se opusieron tenazmente a las privatizaciones de empresas pblicas. De este modo los estados nacionales slo tienen como objetivo ser ahora ms que nunca los representantes universales del capital, esa es su gua hacia all dedican sus energas, no sin problemas por supuesto. Para la CEPAL en la globalizacin, se observa que: " la actividad econmica tiende a una cierta uniformidad en cuanto a formulacin y aplicacin de las polticas ya que cada pas se convierte en un competidor para mercados finitos y recursos escasos. Por ello, privilegiar las seales del mercado, fomentar la competitividad internacional, promover la capacidad empresarial, se estn convirtiendo en elementos comunes de los esfuerzos que deben realizar las naciones para mejorar su insercin internacional ". 7 A diferencia de Ibarra, para la CEPAL si existen guas de los Estados en el actual proceso de globalizacin de la economa a nivel mundial como lo son el que todos los pases dirijan entre otros esfuerzos considerables para atraer la inversin directa, observar el mercado, buscar una mayor competitividad internacional, etc. Pero esta

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 institucin adolece de lo mismo de Ibarra, el no sealar especficamente que los Estados y sus gobiernos se ponen al servicio de los ms poderosos capitales. El proceso mundial se ha hecho cada vez ms complejo pues: " hoy los productores ms exitosos y de mayor peso se agrupan en grandes redes interconectadas que frecuentemente alcanzan proporciones trasnacionales, compiten en mercados marcadamente oligopolizados y no intentan optimizar las ganancias de corto plazo sino el valor agregado compuesto, as como el predominio del largo plazo sobre los mercados ".8 Ciertamente el mundo esta regido hoy en da por las empresas trasnacionales rivales que prefieren acuerdos de oligopolio, y cuyas mercancas estn produciendo para el mercado internacional con elevado valor agregado. Por supuesto cuando no es posible el acuerdo oligoplico se da el enfrentamiento como es el caso actual de las empresas automotrices japonesas y americanas donde el gobierno de Estados Unidos ha aplicado sanciones a la importacin de 13 modelos de automviles japoneses ante la negativa de Japn a abrir sus mercados a los vehculos y autopartes estadounidenses. 9 Los respectivos gobiernos americano y nipn se enfrentan representando los intereses oligoplicos de sus industrias automotrices. Para el maestro Arturo Huerta en el actual proceso de globalizacin de la economa: " se privilegia un rgimen de economa abierta y de menor intervencin del Estado, para que los grandes capitales y sobre todo la inversin extranjera directa pasen a jugar un mayor papel en la regulacin y reestructuracin de la economa, lo cual pasa a reducir la soberana de los pases en torno a la autodeterminacin de sus polticas y estrategias " . 10 El citado maestro toca con precisin el aspecto central de la globalizacin: la presencia de los grandes capitales en la regulacin de la economa; su importancia ya es insoslayable. La soberana se transforma y se pone al servicio fundamentalmente del capital trasnacional. Es conveniente sealar que la apreciacin que tiene David Ibarra sobre ese fenmeno de la globalizacin es correcta, pues el escribe: "... la transformacin de la economa mundial y la maduracin de la globalizacin de mercados rebasa ya en algunos aspectos la vieja simbiosis entre trasnacionales y gobiernos del primer mundo, as como la naturaleza misma de esos consorcios. Consideraciones de empleo y prosperidad tornan cada vez ms criticable, a ojos de los pases industrializados, la canalizacin de inversiones de las empresas trasnacionales al exterior. Sin embargo, la competencia e incertidumbre generalizada en el ambiente de los negocios ha llevado a las corporaciones a seguir otra lgica, diversificando geogrficamente su inversin, para lo cual comienzan por los mercados ms desarrollados. As, es comn que las empresas japonesas inviertan en Europa y Estados Unidos, mientras las de esas zonas emprenden estrategias similares ". 11 Efectivamente ya hay un cambio en las relaciones entre las trasnacionales y los gobiernos del primer mundo, los segundos actualmente se orientan no slo a preservar

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 las zonas de influencia sino tambin en mayor medida que en el pasado a negociar la apertura comercial de otras naciones. Esto significa que el papel de los gobiernos de las empresas trasnacionales se ha hecho ms complejo. Al grado tal que cuando se habla de que es criticable la inversin de las trasnacionales en el exterior ms bien hay que decir que es criticable pero slo a los ojos de los trabajadores que son los que pierden sus empleos porque, de acuerdo con lo que hemos dicho, ms bien los gobiernos no se oponen a esta actitud de las trasnacionales sino que, si es necesario, ellos ejercen sus buenos oficios para que las administraciones pblicas de otros pases brinden condiciones adecuadas al traslado de las empresas de su lugar de origen. Como se observa en la cita anterior, las trasnacionales dirigen preferentemente su inversin a los pases ms desarrollados por eso es comn que primero los japoneses inviertan en Europa y en Estados Unidos y a la inversa: las razones son obvias, buscan el acceso a mercados ms apetecibles dado que los habitantes tienen un mayor nivel de vida. El desarrollo del capitalismo actualmente tiene tal grado de crecimiento y maduracin que entre las empresas trasnacionales no es raro la realizacin de convenios de cooperacin en la investigacin para el desarrollo de nuevos productos entre empresas rivales. 12 Esto, impensable hace dcadas, es una realidad y da muestras de mayor racionalidad entre las grandes empresas. Por lo que es obvio que asistiremos a una evolucin ms acelerada de las fuerzas productivas. El conjuntar esfuerzos en la investigacin indudablemente que traer beneficios a las empresas rivales los cuales sern compartidos; pero ello no elimina la competencia que se resuelve a travs de los acuerdos propios de los oligopolios. La globalizacin de la economa a nivel mundial es producto del desarrollo y expansin de la economa. Entre otro de los factores que coadyuvaron para ello est la aplicacin de nuevas tecnologas, en este apartado trataremos de observar su importancia en tal proceso.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La tecnologa y sus efectos en la produccin y el consumo. Arturo Huerta resume en pocas lneas el papel del desarrollo tecnolgico en la globalizacin, pues sostiene: "... ha venido internacionalizando patrones de consumo y procesos productivos entre pases, as como grandes compaas, las cuales pasan a conformar un gran comercio intraindustrial, aprovechando tanto las ventajas comparativas, competitivas y de localizacin que obtienen y desarrollan en los diversos pases ". 13 Este proceso sealado por Huerta para el caso de los pases de Amrica Latina conlleva que: " La estrategia de crecimiento que se configura en un contexto de economa abierta pasa a sustentarse en las decisiones de inversin del sector privado nacional y sobre todo trasnacional ". 14 De ah se desprende que el Estado deja de tener el papel que haba venido jugando, por ello su importancia se reduce como factor que coadyuve al intervenir directamente en la economa como antao lo vena haciendo. El proceso de crecimiento se centra ahora, llevados los gobiernos por una concepcin neoliberal, teniendo como motor principal a la inversin privada. Como decamos anteriormente, en buena medida, este desarrollo de la globalizacin de la economa a nivel mundial se debe al desarrollo de la ciencia y su aplicacin como tecnologa en los procesos productivos. Al potenciarse por medio de la robotizacin, la automatizacin y la computacin, la produccin de bienes y servicios ha traido como consecuencia que los mercado nacionales, an el de Estados Unidos y por supuesto en pases de menor desarrollo, se saturen, por lo que el comercio exterior es la va para tratar de dar salida a la enorme produccin lograda. David Ibarra Muoz ha sealado que: " ...se ha tendido a crear excedentes de capacidad productiva a escala mundial en casi todos los frentes y una concurrencia intenssima que se manifiesta, como se dijo en acortar los ciclos de vida de industrias y productos, mientras florece el comercio intrasectorial e intrafirma - aprovechndose de pequeas ventajas comparativas - , y decae el de carcter intersectorial. De ah que persistan tendencias proteccionistas". 15 La aplicacin de ms avanzados procesos tecnolgicos ha trado como consecuencia excedentes de capacidad productiva que obliga a la bsqueda de salidas va el comercio internacional, pasando por algunas empresas a ser el mercado domstico secundario, pero en cualquiera de los casos, a diferencia de Ibarra, nosotros sostenemos que es tanto intrasectorial e intrafirma como intersectorial e interfirmas por lo que no slo se buscan pequeas ventajas comparativas sino tambin competitivas. Sin embargo, ello no implica que se hagan a un lado tendencias proteccionistas, salvo si las firmas se encuentren con ventajas comparativas y competitivas, pues entonces buscan, en las ramas en las que se ubican, la eliminacin de las barreras arancelarias. En el caso en que las empresas se encuentren en desventaja comparativa y/o competitiva, demandan de sus gobiernos medidas proteccionistas para evitar la competencia que podra llevarlas a la ruina. La guerra comercial entre Japn y Estados Unidos en la industria automotriz, es un ejemplo de lo anterior pues a pesar de las ventajas de las plantas automotrices japonesas sobre sus similares norteamericanas, stas se niegan a abrir el comercio para la entrada de la produccin automotriz norteamericana a su pas; una razn de peso las

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 mueve fundamentalmente: las empresas japonesas se niegan a reducir las tasas de ganancia que les redita su propio mercado. La apreciacin de Arturo Huerta es mucho ms completa y acertada que la de David Ibarra, pues escribe: " las grandes empresas aprovechan las ventajas tecnolgicas, financieras y de propiedad que tienen respecto al resto para expandirse e incrementar su participacin en el mercado mundial. Su diversificacin geogrfica les permite reducir costos aprovechando ventajas comparativas y de localizacin y mejorar su posicin competitiva, adems de `reducir el riesgo y de estabilizar las ganancias globales'. J. Cantwel, citado por A. Huerta, seala que las empresas pueden aumentar su competitividad por una mayor diversificacin geogrfica de su produccin " . 16 A mayor abundamiento, el anterior resume que: " Esta mayor integracin ha obedecido tambin al proceso de internacionalizacin que se ha acentuado en los ltimos aos, en el cual las empresas trasnacionales buscan ventajas comparativas qu explotar y desarrollar para reducir costos y mejorar su posicin competitiva en el mercado internacional. Es ello lo que ha acentuado el comercio bilateral de manufacturas entre Mxico y Estados Unidos que se realiza a nivel intraindustrial. Prueba de ello lo da la industria automotriz ". 17 La bsqueda de ventajas comparativas no se detiene en, la localizacin geogrfica de aquellas zonas que ofrezcan condiciones que permitan abatir los costos, sino que, incluso en forma combinada, se busca tambin utilizar los avances ms logrados: todo ello trae como consecuencia la combinacin de ventajas comparativas y competitivas de modo tal que permitan a las firmas, en esa intenssima concurrencia de la que habla David Ibarra, ganar mercados. As el debate sobre si es una meta principal de las empresas el producir buscando economas de escala, pasa a segundo trmino, porque ahora se orientan ms bien por las economas de alcance. 18 Esto nos parece es tener como propsito el abarcar, considerando los costos, otros mercados. Lo cual no significa sin duda, que ya no se consideren las economas de escala, slo que a nuestro juicio han pasado a ser una preocupacin secundaria, al grado tal que hay firmas que se orientan por producir para alcanzar determinado tipo de consumidores lo que les lleva incluso a reducir el tamao de las plantas productivas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Los cambios tecnolgicos y las desigualdades nacionales. Sin embargo es conveniente resaltar que el cambio tecnolgico no se da en forma homognea pues crea condiciones que acentan los diversos grados de desarrollo alcanzado entre los pases, esto significa que los beneficios no son compartidos, el anterior autor anota: " En trminos generales, el cambio tecnolgico produce dislocaciones en la estructura de las ventajas comparativas y de las corrientes del intercambio, tanto ms frecuentes y profundas cuanto mayores sean la trascendencia y la velocidad de incorporacin de innovaciones tcnicas. As, todos los pases quedan sometidos a un proceso de ajuste - singularmente intenso hoy en da - en que los beneficios y parte de los costos se quedan con las economas que inician el cambio tecnolgico, y el grueso de las cargas en las sociedades que se acomodan de modo pasivo. Ello suele colocar en posicin desventajosa a las naciones perifricas que exigen, como contrapeso, medidas dinmicas de fomento a la formacin de capital humano, a la investigacin aplicada y a la implantacin deliberada de innovaciones en la produccin ". 19 Sealabamos en prrafos anteriores que los cambios tecnolgicos van en contra de las ventajas comparativas, pues aquellos empresarios que por razones geogrficas, climatolgicas, etc., tenan ventajas comparativas, rpidamente pierden su posicin privilegiada justamente por ese desarrollo acelerado de la ciencia y su aplicacin a la produccin. Es cierto que los pases que van a la vanguardia son los principales beneficiarios de los cambios tecnolgicos lo que repercute en las sociedades que dedican menos recursos en la formacin de investigadores y para la bsqueda de cambios a partir del desarrollo del capital humano dedicado a las innovaciones. Por lo pronto podemos anotar que: " Las innovaciones basadas en la microelectrnica y los nuevos materiales estn aminorando la ventaja comparativa tradicional de los pases en desarrollo, basada en mano de obra barata y materias primas naturales en varias esferas ". 20 En el campo de las innovaciones tecnolgcas, una vez ms los pases no desarrollados van y seguirn yendo a la zaga alejndose cada vez ms la posibilidad de alcanzar el nivel de los ms desarrollados. " Mientras en el pasado predomin el paradigma cuyos motores de crecimiento eran los sectores automotor, petrolero y de productos qumicos acompaado de sistemas gerenciales centralizados y estructuras institucionales especializadas, el paradigma emergente constituye una verdadera revolucin, este ltimo combina la revolucin microelectrnica, originada en los Estados Unidos, con el modelo flexible de organizacin y gestin desarrollado con mayor plenitud en el Japn. Las innovaciones radicales en la microelectrnica han producido un poderoso efecto horizontal que incide sobre el conjunto de los bienes de consumo duradero y no duradero, /como/ el sector automotor, los sectores intermedios de uso difundido tales como acero y petroqumica, una amplia gama de bienes de capital, y los servicios de mayor dinamismo como la banca, los seguros, el comercio y las telecomunicaciones, tambin favorecen la mayor eficiencia en el uso de los recursos naturales y particularmente el ahorro de energa ". 21

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Ya el investigador Ignacio Chvez de la Lama en un artculo publicado en el peridico Uno ms Uno en los ahora lejanos aos de 1985, sostena que mientras pases como los Estados Unidos desarrollaban ya la tecnologa para la creacin de por ejemplo rayos lser destructivos, computadora ptica ultra rpida y en la investigacin biolgica el desarrollo de variedades comerciales que generen protenas mejoradas, etc., mientras, en pases como el nuestro, la industria y la maquila que se instala son rubros que aprovechan entre otros la manos de obra barata. Textualmente dice: <169>Mientras se pegan botones y cosen telas del lado mexicano en San Carlos California uno de los tres gigantes de la biotecnologa <196>la IPRI<196> investiga con materiales fitogenticos recogidos en las zonas semiridas, tropicales y serranas de Mxico, Brasil y Per, como desarrollar " rboles que den chuletas... en Ciudad Jurez se maquila esto y aquello. En frente la Texas Tech y la Universidad de Texas en Arlington investigan sobre el poder del susodicho EDI ". 22 En las relaciones de intercambio el valor agregado a los bienes y servicios es entonces mayor en los pases desarrollados. Pero la apreciacin que hace David Ibarra en cuanto a considerar homogneos a ambos tipos de pases tiene el incoveniente de que generaliza porque al interior de los propios pases, sea cual sea su desarrollo, existen regiones que presentan diferencias tambin de desarrollo, ms an la poblacin misma en el campo o en la ciudad se encuentra tambin diferenciada pues hay sectores que son favorecidos por los cambios tecnolgicos y otros que incluso son desplazados y condenados a no gozar de los beneficios que stos traen, sumndose a aquellos que ya se encontraban en la marginacin. La opinin de Samuel Lichtensztejn, refuerza esta percepcin, pues escribe: " De acuerdo con el nuevo patrn internacional de la produccin y el comercio, ciertas manufacturas pasaran a ser producidas por los pases subdesarrollados, en tanto que las industrias de `punta' o `cientficas' seguiran en poder de los pases ms avanzados. El grado de desarrollo de este patrn dependera de varios factores, entre los cuales se mencionan el nivel de ingreso y el tamao de los pases, la disponibilidad de recursos naturales y las polticas comerciales que se apliquen ". 23 Esos cambios en la economa a nivel mundial hacen necesaria la revisin de las teoras econmicas sobre comercio internacional que descansan en la ventajas absolutas y comparativas. Esa es justamente la opinin de David Ibarra, quien claramente explica que: " La preeminencia del comercio intrasectorial hace resaltar la insuficiencia de las teoras que explican la divisin internacional del trabajo en funciones de las dotaciones diferenciales de recursos - esencialmente trabajo, capital y recursos nacionales - , y lleva a poner nfasis en la creacin deliberada de ventajas comparativas. Por ms que modelos abstractos sealen lo contrario, no tiene los mismos efectos desarrollar nichos de productores y exportadores en actividades de alta intensidad tecnolgica que especializarse en artculos primarios. Los primeros aseguran mayores remuneraciones al trabajo, mayor dinamismo de la demanda y, sobre todo, creacin de centros endgenos de entrenamiento y enriquecimiento del capital humano. Por lo dems, la capacidad y la capacitacin tecnolgicas se desarrollan indisolublemente en la produccin y slo ah " . 24 Eso refuerza la explicacin de Samuel Lichtensztejn sobre la nueva divisin internacional del trabajo, siendo sta una consecuencia del desarrollo histrico de los pases en las ltimas etapas del capitalismo; as los Estados ms desarrollados se

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 seguirn manteniendo en la delantera pues las enormes capacidades productivas de sus empresas, guiadas por el principio axial de la mayor rentabilidad, les permiten renovar permanentemente cuando as conviene sus plantas productivas. Por ello las ventajas comparativas pasan a un segundo plano, sin que esto quiera decir que desaparecen, pues ya veamos como se instalan plantas industriales y maquiladoras en pases como el nuestro pero cuyas casas matrices se encuentran en los pases ms desarrollados, justamente porque las ventajas comparativas que estos ofrecen las llevan ha instalarse ah donde haya ventajas que aprovechar. Si queremos, una vez ms, dejar claro que no es porque en forma perversa - lo cual implicara introducir en el anlisis econmico, planteamientos ticos, morales, racistas, etc. - , las investigaciones de punta, que luego sern aplicadas en las inversiones, se llevan a cabo en los pases ms desarrollados guiados por el afn de provocar el atraso de pases como el nuestro. En nuestros mbitos la investigacin apenas si es muy incipiente y con escaso apoyo pblico y privado y sin posibilidades de mayor trascendencia. En realidad tal situacin responde a condiciones inherentes e histricamente desarrolladas. Este axioma se puede aplicar a la inversin de punta; la cual requiere mayor volumen de inversin por lo que las investigaciones se realizan en donde se cuenta con infraestructura. Si en algn momento dado se lleva a cabo en naciones como la nuestra, investigaciones e inversiones de punta, eso sera posible siempre y cuando las expectativas prometan pingues ganancias. El atraso tecnolgico de nuestros pases es resumido por Jos Valenzuela, as: "...se est ensanchando la brecha tecnolgica, en primer lugar con el vecino EU y con los pases industrializados en general, y en segundo lugar con pases de similar nivel de desarrollo en Amrica Latina, como Brasil, que ya han avanzado en el proyecto de sustitucin de exportaciones que Mxico encara actualmente ". 25 Como se observa de lo que antecede no slo hay diferencias entre pases con similar desarrollo y los nuestros, sino que en el conjunto de los pases de Amrica Latina, tambin hay grados distintos de desarrollo tecnolgico. En el momento actual superar el atraso tecnolgico parece una meta deseable aunque puede llevarnos a una actitud voluntarista, como nos parece se desprende de la siguiente cita tomada de un trabajo de Arturo Huerta, pues l plantea: " ...Mientras no se avance en la innovacin tecnolgica, no se alcanzarn condiciones de desarrollo productivo que permitan configurar los equilibrios macroeconmicos requeridos para un crecimiento ms sostenido y menos vulnerable ". 26 Es claro que la pregunta que salta de inmediato es: por qu no ha habido una innovacin tecnolgica que permita un mayor desarrollo productivo? Nuestra respuesta hay que buscarla en nuestro propio desarrollo, en el cual, gracias al proteccionismo estatal las empresas en Mxico no se vieron obligadas a renovar sus plantas productivas pues sin competencia externa realizaban los grandes negocios. Por ello es inobjetable que si no ha habido innovacin tecnolgica, es porque el capital no ha tenido necesidad de ello, pues en el actual proceso de globalizacin de la economa posiciones nacionalistas sobre el particular suenan ya condicionadas por una concepcin ideolgica que est desligada de la realidad. As las innovaciones tecnolgicas dependern de la necesidad que tengan de ellas el capital, sea nacional, trasnacional o las empresas que fusionan a ambos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Las razones econmicas de las empresas trasnacionales. Retomando la problemtica planteada en torno al papel protagnico de las empresas trasnacionales, veamos lo que sostiene la CEPAL. Esta institucin considera que: " ... las empresas trasnacionales han adquirido cada vez mayor relevancia como protagonistas fundamentales de la economa, puesto que es en ese mbito donde tiene lugar una proporcin cada vez mayor del comercio a escala mundial. Este hecho responde a un fenmeno crucial, cual es la facilidad de centralizar la planificacin y el control de las empresas (sic), mientras la produccin se descentraliza y se subdivide geogrficamente para aprovechar ventajas en materia de recursos, costos o localizaciones ". 27 Esta nota nos permite hacer las siguientes inferencias, las empresas trasnacionales efectivamente al subdividir geogrficamente el mundo en zonas de produccin y consumo, buscando abatir costos aprovechando la cercana de los recursos, hacen posible la planificacin, o lo que es lo mismo racionalizan los procesos de produccin pero no as los de consumo porque si bien al interior de ellas pueden evitar los despilfarros, el desperdicio, y hacer un uso ptimo de los recursos, al destinar su produccin an en condiciones oligoplicas para el mercado, esto no asegura la realizacin de las mercancas, porque la planificacin as expresada slo es al interior de las empresas pero de ninguna manera debe entenderse como medidas que abarcan al resto de la sociedad. Esto da pauta para anotar la siguiente cita tomada de un trabajo de Daniel Bell, " ...En la sociedad moderna, el principio axial es la racionalidad funcional, y el modo regulador es economizar. Esencialmente, economizar significa eficiencia, menores costes, mayores beneficios, maximizacin, optimizacin y otros patrones de juicio similares sobre el empleo y la mezcla de recursos. Se comparan los costes con los beneficios, que habitualmente se expresan en trminos de recursos... la persona se convierte en un objeto o en una `cosa', no porque la empresa sea inhumana, sino porque la realizacin de una tarea est subordinada a los fines de la organizacin. Puesto que las tareas son funcionales e instrumentales, la administracin de la empresa es, primariamente, de carcter tecnocrtico " . 28 Reafirma Bell nuestra percepcin de cual es, en la era de la globalizacin de la economa a nivel mundial, el motor que impulsa los cambios tecnolgicos acelerados: pues se desprende que en la economa se busca ms todava lograr los mayores beneficios, maximizar y optimizar dentro de lo posible la utilizacin de los recursos de todo tipo. En la parte final de la cita anterior esos rasgos son calificados como tecnocrticos y como lo vamos a ver ms adelante, son considerados slo a nivel de la empresa; nosotros sostenemos que tal visin tambin va a repercutir en los hombres que se encuentran al frente de los estados quienes impregnados de ese principio axial tienden aceleradamente a tomar decisiones sin que les importen las poblaciones que ya ms que nunca se convierten en cosas en s y que alejan la posibilidad de que estas mismas adquieran la categora de cosas para s, o lo que es lo mismo que dirijan los cambios buscando el beneficio general y no el de unos cuantos. Podemos entonces, recapitulando, sealar que ese cada vez ms elevado desarrollo de las fuerzas productivas, no est exento de contradicciones econmicas y sociales, las cuales impiden justamente la planificacin al no resolver la contradiccin principal: la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 produccin es socializada y la apropiacin, en tanto, es privada. Ya desde la dcada de los treinta Michael Kalecki sostena: " la expansin del equipo capital, es decir, el incremento de la riqueza nacional contiene la semilla de la depresin en el curso de la cual se demuestra que la riqueza adicional slo tiene carcter potencial. Esto se debe a que una parte considerable del equipo capital est ocioso y slo vuelve ha ser til en la siguiente fase de alza. Esta afirmacin arroja alguna luz sobre el problema de la intervencin anticrisis del gobierno por medio de la inversin pblica " . 29 Si actualizamos lo dicho por Kalecki hace dcadas, tenemos que sostener que en el momento actual el incremento de la riqueza es mundial y no slo nacional, persisten la depresin y el auge por lo tanto, esa riqueza adicional mantiene su carcter potencial, pues es claro que parte de ella, sobre todo en la depresin, se desperdicia. Cuando Kalecki escribe que los gobiernos deban de intervenir para contrarrestar la crisis, encontramos que actualmente ha cambiado la estrategia, pues ms bien reducen la inversin pblica ya que la anterior poltica basada en el gasto pblico deficitario ha dejado de jugar el papel motor para la salida de la depresin. Lo que no ha cambiado, siguiendo con el anterior autor es que los capitalistas se siguen moviendo bajo los mismos principios: " Es as como los capitalistas en su conjunto determinan sus propios beneficios por medio de la magnitud de su inversin y de su consumo personal. En cierto modo son los `forjadores de su propio destino' pero la manera como lo forjan est determinada por factores objetivos, por lo que en definitiva, las fluctuaciones de los beneficios son inevitables " (entrecomillado por el autor). 30 No hay duda de que a la manera de Keynes la inversin de los capitalistas est determinada tambin por las expectativas, pero Kalecki pone el acento bsicamente en los aspectos objetivos sin que ello signifique sin embargo no dejan de tener su parte los aspectos subjetivos Las fluctuaciones que l seala de los beneficios efectivamente son inevitables. En el sistema capitalista son los empresarios los forjadores no slo de su propio destino sino del conjunto de la sociedad. En tanto los trabajadores, de lo anterior se desprende, que mucho ms ahora que antes, son sujetos pasivos de la historia, que hoy se escribe da con da en el marco de la globalizacin. Y ya sobre estos aspectos de la inversin y sus efectos, para Kalecki, segn la seora Joan Robinson un hecho cierto es y ello nos permitir explicarnos las crisis en el momento actual que: " la aceleracin del ritmo de inversin real no puede durar indefinidamente. Cuando el ritmo de inversin deja de crecer, el nivel de beneficios corrientes deja de aumentar. Pero el volumen de capacidad productiva que compite para vender sigue creciendo de modo continuo. Por esta razn el tipo de beneficio deja de crecer con lo que el auge llega a su fin. La prosperidad no puede durar siempre, la tragedia de la inversin es que provoca la crisis precisamente porque es til " y, segn la seora Robinson, Kalecki, acababa su razonamiento con una frase penetrante " sin duda, mucha gente considerar que esta teora es paradjica. Pero no es la teora la que es paradjica sino su objeto la economa capitalista " . 31 Es en este esfuerzo de abstraccin kaleckiano, donde se resume el desarrollo real de la economa capitalista que hoy a nivel mundial sigue las mismas pautas, pues si bien el ritmo de inversin puede dejar de crecer, la misma capacidad productiva instalada sigue produciendo en forma creciente aunque llegado un momento los beneficios disminuyan, porque la paradoja es, de acuerdo con Kalecki, el que en la economa capitalista al crecer la inversin crecen los beneficios, pero, llegado un momento, ese creciente volumen de produccin deja de venderse en parte con lo que

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 como consecuencia decrecen los beneficios y el auge termina. Las razones que determinan la inversin del capitalista son las que al mismo tiempo permitiendo el auge llevan posteriormente al sistema a la crisis. Ms adelante para redondear estas ideas Kalecki escribi " ... cuando la produccin de bienes de inversin aumenta la produccin agregada se incrementa en la misma cantidad pero, adems, hay un incremento adicional debido a la demanda de bienes de consumo realizada por los nuevos trabajadores incorporados a las industrias de bienes de inversin. El consiguiente aumento del empleo en las industrias de bienes de consumo lleva a un mayor incremento de la demanda de bienes de consumo. Los niveles de produccin agregada y de beneficio de unidad out put se irn elevando hasta el punto en que el incremento de los beneficios reales se igualen al incremento de la produccin de bienes de inversin " . 32 Slo que ahora habra que sealar que nos encontramos con las siguientes paradojas agregadas a la que ya sealaba Kalecki, pues si bien puede haber un incremento adicional de la inversin los trabajadores que se incorporan al proceso productivo lo hacen proporcionalmente en menor nmero. Esto significa que se incrementa la produccin de bienes y servicios desplazando mano de obra por lo que las industrias de bienes de consumo se enfrentan justamente a la disminucin de la demanda de bienes. Aunque sigue vigente la observacin de Kalecki, pues en el auge se eleva el nivel de produccin hasta el momento en que los beneficios reales que reporta se igualan al incremento de la produccin de bienes de inversin, punto en el cual se seguir elevando la produccin al haber incremento de bienes de inversin porque ya ahora la produccin agregada no traer una demanda agregada sino ms bien oferta que no encuentra salida, esto es, no se realiza parte de ella y por ello caern los beneficios. Esto en las condiciones actuales de produccin mundial, trae como consecuencia que los ritmos de produccin y consumo no sean homogneos ni aun entre los pases de ms alto desarrollo. De la CEPAL tomamos los siguientes datos: " ... En 1990 se produjo por primera vez una situacin de crecimiento divergente; mientras la economa estadounidense entraba en recesin, las economas alemana y japonesa seguan creciendo, con lo que el crecimiento de la primera parece estar destinado a caer tambin por debajo del crecimiento de la economa alemana. Por consiguiente, el escenario actual se caracteriza por la asincrona: recesin en los Estados Unidos cuya tasa de crecimiento fue de slo 1% en 1990, estimndose que alcanzar a -0.3 en 1991 y crecimiento de las economas de la Repblica Federal Alemana (4.5% en 1990) y del Japn (5.6% en 1990). Progresivamente, estas ltimas deberan entrar a su vez en una fase de menor crecimiento en el periodo 1991-1992, mien- tras que la economa de los Estados Unidos tal vez podra comenzar a recuperarse parcialmente en 1992 " . 33 Lo que efectivamente sucedi, pero, lo que a nosotros en este momento nos interesa destacar, es que justamente los niveles de inversin, de produccin y de consumo, se siguen presentando en ciclos eco<->nmicos a la manera kaleckiana: auge, punto mximo de inversin y de consumo, declive y crisis, claro que aun mayor nivel de desarrollo y complejidad como no se conoca en la poca de Kalecki. Por lo que las guerras comerciales son la expresin ms ntida de la bsqueda de la solucin de la paradoja del sistema capitalista.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Para nosotros la globalizacin de la economa a nivel mundial, esta signada por la mayor trasnacionalizacin de las empresas las cuales derriban aceleradamente las fronteras econmicas, lo anterior nos permitimos hacer la siguiente cita que si bien es larga, redondea la apreciacin que tenemos del fenmeno: " la competencia actual y la necesidad de encontrar nuevas reas de inversin y de comercio, es tan fuerte, que a la par que se desarrolla este proceso de globalizacin se da la creacin paradjicamente de uniones, convenios, tratados, etc., entre los integrantes de zonas vecinas o no. Los gobiernos buscan consolidar acuerdos que traigan ventajas a los capitales instalados en la zona para enfrentar la competencia en mejores condiciones asegurando sus espacios econmicos, esas alianzas buscan: una moneda comn, fomento de las inversiones, facilidades al comercio, etc. Podemos decir entonces que los capitales empujan a la globalizacin cuando en forma particular salen beneficiados de ella; pero por otra parte aquellos que se inclinan por la regionalizacin lo hacen con el objetivo de tambin aumentar sus tasas de ganancia preservando zonas o mercados de influencia... los prximos aos vern agudizarse esas contradicciones entre la globalizacin y regionalizacin ". 34 Y como habamos anotado en el anterior trabajo citado la globalizacin: " ... no ha estado exenta de contradicciones y estas se encuentran bsicamente, no entre el capital y el trabajo, sino entre los propios capitales que disputan entre si, en el terreno econmico por preservar o ampliar sus zonas de influencia. As por ejemplo - se dan casos en que al mismo tiempo que se aboga por eliminar las barreras arancelarias, los propios estados a instancias de los capitales instalados en su territorio violan los acuerdos y establecen impuestos compensatorios a la entrada de ciertos productos que pueden desplazar a la produccin local. Y esto que se da tambin con respecto a los capitales ello ha llevado a decir al director gerente del Fondo Monetario Internacional Michael Camdessus, a los 175 pases miembros, que se necesita una nueva estrategia que garantice el crecimiento mundial sustentado en una " verdadera " apertura comercial y un libre flujo de capitales " . 35 La contradiccin como se observa no es ms que el reflejo de la necesidad que tienen los grandes capitales de aumentar sus tasas de ganancia por lo que estn a favor de derribar las fronteras econmicas si con ello desplazan, en virtud de su mayor desarrollo tecnolgico aplicado, a la produccin a los competidores; pero se deciden por la regionalizacin si se dan cuenta de que no pueden competir abiertamente con el resto del mundo. Un hecho relevante de la anterior cita es el que los capitales financieros adquieren ya para estas pocas mayor importancia en el intercambio que el de bienes y servicios. Por ello como bien lo sostiene la CEPAL: " ... as como los mercados de activos financieros se resienten, tambin la inestabilidad de precios puede asociarse como una falta de inters para invertir. La incertidumbre sobre la rentabilidad de los proyectos desalienta el incremento de la capacidad productiva, mientras surge una fuerte tendencia a refugiarse en ciertos activos existentes y en la fuga de capitales " . 36 De que existe una relacin entre activos financieros y produccin no hay duda. Se ha notado sobre todo en los ltimos tiempos que en ocasiones hay desfase entre los circuitos financieros y la capacidad productiva y de comercializacin por lo que

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 entonces los movimientos del capital financiero especulativo provocan la inestabilidad de los precios y no, como lo presupone la CEPAL, de que son estos ltimos los que crean alteraciones en los activos financieros. El desaliento al incremento de la capacidad productiva es el resultado del comportamiento de los precios pero teniendo como fondo el movimiento de los capitales financieros dedicados a la produccin y de aquellos que van a la especulacin. Por cierto que la fuga de capitales no es ms que un reflejo de esta compleja situacin.Terminamos estas notas justamente observando que en tal proceso signado por la globalizacin de la economa, se encuentra nuestro pas. La breve panormica que hemos presentado de algunos de los rasgos ms relevantes de la globalizacin permite a nuestro juicio sostener que el proceso de acumulacin de capital en muy breve tiempo, ha transitado de un intercambio de bienes, servicios y capitales entre los pases, que no repercuta considerablemente en sus relaciones polticas internas, a una etapa en donde las relaciones econmicas entre ellos han aumentado - considerablemente y se han profundizado, contando para ello con el concurso de la ciencia y la tecnologa para la transformacin de las plantas productivas guiadas por el principio axial capitalista de maximizar ganancias y reducir costos - y ello ha trado, como consecuencia el fortalecimiento de las empresas trasnacionales cuyo papel protagnico en la economa mundial es ya insoslayable. La fuerza de stas es tal que afecta ya las soberanas nacionales y las vuelve vulnerables a sus requerimientos. En este proceso se haya inmerso nuestro pas a partir de 1982, los cambios drsticos de la poltica econmica han buscado su mayor insercin en ese proceso de globalizacin. Sobre dos ejes han girado las reformas del Estado: la desregulacin y la disminucin de la intervencin estatal directa en la economa. La poltica econmica guiada por las corrientes neoliberales elimina escoyos legales en el proceso de fortalecimiento de las grandes empresas nacionales y trasnacionales. En el caso de las segundas se legisl para que hoy no slo puedan tener el 100% del capital de la firma sino incluso contar con la nacionalidad mexicana para evitar su discriminacin en, por ejemplo, la canalizacin de crditos. Se considera a niveles superiores del aparato del Estado que las medidas tomadas evitarn el rezago tecnolgico de las plantas productivas, as como el aislamiento de las corrientes innovadoras que recorren al mundo. El sexenio de MMH, inici los cambios, abriendo la economa al exterior y empezando a desmantelar el sector paraestatal. El siguiente aceler y profundiz las medidas tomadas, y, por ejemplo, en la venta de las empresas pblicas que eran rentables se promovi y permiti en mayor grado la integracin de capitales privados nacionales y extranjeros como lo fue el caso de Telmex. Asimismo se dej que fluyera el capital financiero especulativo sin restricciones, lo que a la larga ha causado serios problemas econmicos. En el momento actual nos encontramos en un pas con graves contradicciones entre las cuales destacan la<%0> concentracin desigual de la riqueza y el crecimiento del desempleo, ante los cuales el gobierno no presenta alternativas para resolver o amortiguar esas contradicciones pues hemos visto, el actual proceso reduce la capacidad de los Estados Nacionales, por lo que stos no pueden tomar medidas de poltica econmica que amortiguen los efectos sociales negativos que trae aparejado el capitalismo. De tal suerte que, consideramos que el presidente Ernesto Zedillo no tiene

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 otra alternativa que la de proseguir y profundizar las polticas de sus antecesores: Miguel de la Madrid y Carlos Salinas. Esto significa que seguir descansando la toma de decisiones en las vertientes de la poltica neoliberal, la cual privilegia como motor de desarrollo al capital nacional pero fundamentalmente al trasnacional.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas. 1.- Miliband, Ralph. El Estado en la sociedad capitalista, S. XXI. Mxico, 1970, p. 1516. 2.- Idem, p. 15-16. 3.- Idem, p. 16. 4.- Ibarra, David. Interdependencia, ciudadania y Desarrollo, Ed. Nacional Financiera y FCE. Mxico, 1994, p. 16-17. 5.- Idem, p. 89. 6.- Vase " Una refinera ms suspende sus labores; ultimtum de Cardoso a petroleros " , La Jornada 23 de mayo de 1995 y " Posible solucin en esta semana al conflicto laboral en petrobras " , El Financiero 23 de mayo de 1995, p. 24A. 7.- CEPAL, Equidad y transformacin productiva: Un Enfoque integrado. 1993, p. 48. 8.- Ibarra, D. " Interdependencia... ", op. cit., p. 66. 9.- " Comienza La guerra comercial! en la industria automotriz el 28 de junio " , El Financiero 17 de mayo de 1995. 10.- Huerta, Arturo. Riesgos del Modelo Neoliberal, Ed. Diana, Mxico, 1993, p. 28. Ene-Jun., Ed. UAM-A, 1993, p. 17. 11.- Ibarra, D. " Interdependencia.. ", op. cit., p. 61. 12.-Idem, p. 63. 13.- Huerta, A. " Riesgos del ... ", op. cit., p. 27. 14.- Idem, p. 66. 15.- Ibarra, D. " Interdependencia...", op. cit., p. 52. 16.- Huerta, A. " Riesgos... ", op. cit., p. 28. 17.- Idem, p. 18. 18.- Idem, p. 27. 19.- D. Ibarra. " Interdependencia.. ", op. cit., p. 43. 20.- CEPAL. " Equidad..." , op. cit., p. 48.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 21.- Idem, p. 111. 22.- Chvez de la Lama, Ignacio. " Por qu conviene a E.U. el subdesarrollo de Mxico? " ,Uno ms Uno. Suplemento Poltico 24 noviembre 1985. 23.- Lichtensztejn, Samuel y Baer, Mnica. Polticas globales en el capitalismo: El Banco Mundial, Ed. CIDE. 1a. Reimpresin, Mxico, 1986, p. 13. 24.- Ibarra, D. " Interdependencia...", op. cit., p. 52. 25.- Valenzuela Feijo, Jos. El capitalismo mexicano en los 80, Mxico, Ed. Era, 1986, p. 13. >26.- Huerta, A. "Riesgos del ...", op. cit., p. 40-41. 27.- CEPAL. " Equidad... ", op. cit., p. 48. 28.- Bell, Daniel. Las contradicciones culturales del capitalismo, Alianza, Mxico, 1977, p. 24 29.- Kalecki, Michael. Estudios sobre la teora de los ciclos econmicos, Barcelona, Espaa, Ariel, segunda edicin 1973, p. 67. 30.- Idem, p. 38. 31.- Idem, p. 13. 32.- Idem, p. 35. 33.-CEPAL. " Equidad...", op. cit., p. 65. 34.- Caldern Ortiz, Gilberto. " Algunos aspectos...", op. cit., p. 18. 35.-Acevedo Pesquera, Luis. " Convoca Camdessus a crear un modelo basado en una verdadera apertura y en el libre flujo de capitales ", El Financiero, 30 de abril de 1993, Mxico, p. 10. 36.- " Equidad...", op. cit., p. 68. Gilberto Caldern Ortz Profesor del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: gco@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 PERSPECTIVAS DE LOS ASALARIADOS EN FUNCIN DEL CRECIMIENTO ECONMICO Sergio Snchez Guevara

Introduccin

Transcurridos los pocos meses de este ao y del nuevo sexenio zedillista, la sociedad
enfrenta graves problemas de orden econmico, que en lo fundamental afectan a la gran mayora de la poblacin: los trabajadores, quienes no tienen otra forma de producir, ms que su fuerza de trabajo; lo nico que pueden vender en el "mercado" y por la que reciben un salario. A su vez, este ingreso les permite acudir al mercado a comprar los bienes y servicios bsicos para la produccin y reproduccin de su fuerza de trabajo. Sin embargo, a partir de los ltimos diez das de diciembre de 1994 los signos negativos de la economa se agudizan, afectando de manera importante y creciente el ingreso de los trabajadores, porque las condiciones de trabajo estn sujetas a la decisin de los dueos del capital y sus administradores. Esto es: primero, la devaluacin gener un proceso inflacionario, mismo que haba sido controlado el sexenio que termin el 1o de diciembre, determinando que automticamente el nivel salarial cayera en la misma proporcin que suban los precios. Segundo, se produjo un acelerado proceso de cierre de empresas paraestatales y el adelgazamiento del gasto pblico iniciado desde 1982, lo que propici un desempleo creciente. Y por otro lado, la reduccin de la actividad de las empresas privadas, ya sea por cierre definitivo o porque se reduce el gasto de operacin, bien por introduccin de innovacin tecnolgica, o bien porque se ha reducido la demanda. Esta situacin tiene efectos sociales: - La cada del salario real se agudiza, por la incapacidad de los organismos que representan a los asalariados para luchar por mejoras salariales. - El creciente desempleo presiona aun ms a la baja al salario, pues los que conservan su empleo, prefieren tener un ingreso, a pesar de que sea bajo a no tenerlo. - Los desempleados buscan obtener un ingreso mediante actividades de las llamadas "informales", que por su elevada inestabilidad e inseguridad generan un ingreso tan bajo o tal vez menor que el que obtendran de manera fija en el empleo, adems de enfrentar la resistencia de parte de la poblacin que realiza actividades de pequea empresa pero formales, y la creciente competencia que genera el mismo desempleo. A pesar de que Mxico ha ingresado hace un ao al club de la "OCDE" (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico), la economa mexicana es una economa subdesarrollada, cuya caracterstica fundamental es que carece de tecnologa propia; esto es: en Mxico pueden armarse e incluso fabricarse una amplia gama de bienes manufacturados o de origen industrial, como vehculos automotores,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 computadoras y otros aparatos electrnicos, etc., pero la tecnologa con que se producen es de origen extranjero, adquirida en los pases desarrollados, lo que provoca dependencia tecnolgica y coloca al pas en posicin desventajosa. Mxico no desarrolla la tecnologa por varias razones, una de ellas es que no hay un estmulo a la investigacin cientfico-tecnolgica, porque es ms fcil comprar la tecnologa que arriesgar el "escaso" capital en investigacin; y cuando sta se da, es de manera limitada, a nivel escolar y con poca vinculacin a las actividades productivas. Otra razn es el control monoplico que ejercen a nivel mundial los grandes capitales de los pases desarrollados, que tienden a bloquear cualquier desarrollo tecnolgico fuera de su rea hegemnica. Bajo estas condiciones, el ingreso de Mxico al Acuerdo General de Aranceles y Comercio, GATT (por sus siglas en ingls), y la integracin del Tratado de Libre Comercio, TLC, dio lugar a la apertura de la economa mexicana al mercado mundial, lo que trajo como consecuencia que el capital nacional se enfrentara con desventaja a la produccin que masivamente llega desde fuera con calidad supuestamente superior, pero sobre todo con precio comparativamente bajo, desplazando a la produccin nacional del propio mercado interno, lo que gener tendencias al paro parcial o al cierre definitivo de empresas. En suma, las perspectivas de los trabajadores no son favorables, mientras persistan las condiciones impuestas por la poltica neoliberal. A continuacin detallo esta situacin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 I. Crecimiento de la economa Los indicadores de la economa mexicana nos muestran un proceso de desaceleracin para los tres ltimos periodos sexenales; durante el periodo lpezportillista (1977-1982) el Producto Interno Bruto PIB creci en promedio anual 3.4%, durante el periodo de 1983 a 1988, del presidente Miguel de la Madrid H., puede decirse que no hubo crecimiento, el promedio anual del PIB apenas fue de 0.1%, y en el ltimo periodo presidencial de Carlos Salinas de Gortari el promedio de crecimiento fue de 2.9%.1 En otros periodos el crecimiento de la economa fue mayor, la tasa de crecimiento promedio anual entre 1940 y 1950 fue de 6.0%; entre 1950 y 1960 el promedio registrado lleg a 6.1 % y en el periodo 1960-1970 el PIB creci en promedio 7.0%; todava en el sexenio presidencial de LEA el nivel de crecimiento fue relativamente alto, el crecimiento en cada ao fue como sigue: 1971 4.2%,1972 8.5%, 1973 8.4%, 1974 6.1%, 1975 5.6% y 1976 4.2%,2 es decir que la economa empez a contraerse a partir de 1977, pero sobre todo durante el periodo de 1982 a 1986. En el periodo de CSG no se logr recuperar el crecimiento anterior de la economa.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 II. Cada del salario Estos niveles de crecimiento inmediatamente nos indican la existencia de efectos negativos en el conjunto de la economa, pero ms en el bienestar social, puesto que el PIB es una medida de la produccin interna y si sta tiende a caer, quiere decir que la produccin de los bienes para satisfacer las necesidades de la poblacin es insuficiente. Con el crecimiento de la economa durante el periodo de 1940 hasta 1976, antes mencionado, la remuneracin de los trabajadores RT (la RT es un componente del PIB), tendi a crecer, ya que en 1946 sta representaba el 21.5% del PIB; lentamente fue creciendo esta proporcin, hasta alcanzar en 1976, el 40% del PIB, 3 pero inmediatamente esta relacin RT/PIB fue decreciendo hasta llegar en los ltimos aos del sexenio anterior, a los siguientes porcentajes: 1988 26.2%, 1989 25.7, 1990 25.0% y 1991 25.8%.4 Estos datos nos indican que el ingreso de los trabajadores no slo se ha reducido con respecto al PIB (al reducir su ritmo de crecimiento, incluso al ser negativo en algunos aos como en 1982,1983 y 1986, cuando el PIB registr -0.63%, -4.20% y -3.75%, respectivamente) sino que la suma de los salarios con respecto a este indicador global; se reduce an ms que proporcionalmente. Otro factor que afecta negativamente el nivel de los salarios es la inflacin, porque el precio de la fuerza de trabajo se incrementa de manera ms lenta que los dems precios; por lo tanto, el nivel salarial cae en trminos reales, pues sencillamente el monto salarial de un ao a otro alcanza menos. Efectivamente, la inflacin logr ser controlada en el sexenio anterior, lo cual tendi a reducir el efecto negativo sobre los salarios. "Durante 1994, el crecimiento del ndice nacional de precios al consumidor (INPC) - es decir, el que resulta de comparar el nivel de diciembre de 1994 con el de diciembre de 1993 - fue de 7.1 por ciento, el nivel ms bajo en el pas en 22 aos".5 En diciembre de 1993 el registro inflacionario del INPC con respecto a diciembre de 1992 fue de 8 por ciento y en el mismo periodo de diciembre 1991-diciembre 1992, la inflacin (INPC) slo fue de 11.9%, es decir segn las cifras del Banco de Mxico la inflacin se logr reducir a niveles menores que los alcanzados en los ltimos veinte aos. 6 Pero en 1995 tan slo hasta abril la inflacin ya alcanza el 29.39 por ciento, lo cual ha generado un enorme encarecimiento del nivel de vida de los trabajadores. 7

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 III. Estructura sectorial del PIB. Podemos observar a partir del cuadro I que el sector ms favorecido del PIB es el de Servicios; absorbe alrededor del 60%, y en general, es un sector que en estricto sentido no produce valor o riqueza, es til porque posibilita la realizacin del valor que se produce en los otros dos sectores. Mencin aparte merece la actividad de Transporte, almacenamiento y comunicaciones, pues sta s agrega valor, ya que pone en contacto a los centros productores con las concentraciones de poblacin consumidora; sin embargo, dentro de este sector, es el conjunto de actividades que menor participacin tiene en el PIB, tan slo el 6.5 promedio; en cambio la actividad con una mayor participacin es la de Comercio, restaurantes y hoteles, apropindose de ms del 26% del PIB, seguido por Servicios comunales sociales y personales, que registr un promedio del PIB aproximado de 18%. La rama Financieros, seguros e inmuebles, destaca porque tiende a crecer en su participacin porcentual dentro del PIB. Sigue el sector Industrial que obtiene entre el 26.8% y el 29.6%, en promedio (por los 15 aos del periodo 28.6% del PIB) donde la actividad que genera una mayor participacin en el PIB es la Industria manufacturera, con un promedio aproximado del 21%; otra actividad es Construccin, con un registro de participacin promedio en el PIB de 5.5% con tendencia a la baja. La participacin de la actividad de electricidad, gas y agua se mantuvo baja, a pesar de que en los ltimos aos logr cierta recuperacin; su registro en promedio es apenas del 1.3% del PIB. En este sector Industrial puede considerarse tambin a la Minera, que por su produccin fundamentalmente de materia prima se ubica en el cuadro en el sector primario. Esta actividad tiene especial importancia en la economa mexicana, pues su produccin se destina en gran medida a la exportacin, y siendo un sector generador de divisas, tan slo participa del 3.6% promedio del PIB. Cuadro 1 Producto Interno Bruto por Actividad Econmica Sector Actividad Econmica Sector Primario Agropecuario, silvicultura y pesca Mineria Sector industrial Industria manufacturera Construccin Electricidad, gas y agua Sector servicios Comercio, restaurante y hoteles 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 11.4 11.4 11.6 12.2 12.2 12.2 12.2 8.2 3.2 8.0 3.4 7.9 3.7 8.4 3.8 8.4 3.8 8.5 3.7 8.5 3.7 1987 (a) 12.3 8.5 3.8 27.8 21.3 6.3 1.4 59.9 25.5

29.5 29.4 28.6 26.8 27.3 28.1 27.5 22.1 21.6 21.2 20.3 20.7 21.4 21.0 6.4 1.0 6.5 1.0 6.0 1.1 6.1 1.2 6.2 1.2 6.2 1.3 6.2 1.4

59.1 59.2 59.8 61.0 60.5 59.7 60.3 28.0 28.4 28.3 27.4 27.1 26.7 25.9

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Transporte, almac.,y comunicaciones Financiero, seguro e inmuebles Servicos comunales sociales y personales Serv. Bancarios imputados Total

6.4 8.6

6.5 8.4

6.0 8.9

6.1 9.6

6.2 9.8

6.2 9.9

6.2 10.7

6.3 11.0 18.5 -1.4

17.2 17.0 17.7 19.0 18.8 18.3 18.9 -1.1 -1.1 -1.1 -1.1 -1.4 -1.4 -1.4

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 1993 1991 1994(d) Prom 1992 (c) (b) 12.2 7.7 3.5 29.4 22.9 5.0 1.5 59.4 25.8 6.7 10.8 17.6 -1.5 10.7 7.3 3.4 29.6 22.8 5.3 1.5 59.7 26.1 7.0 10.9 17.2 -1.5 10.9 7.4 3.5 29.3 22.4 5.4 1.5 59.8 25.6 7.2 11.4 17.3 -1.7 10.7 7.3 3.4 29.5 22.4 5.5 1.6 59.8 25.5 7.4 11.6 17.1 -1.8 11.6 8.0 3.6 28.6 21.8 5.5 1.3 59.8 26.5 6.5 10.3 17.9 -1.4

1988 1989 1990 Sector Primario Agropecuario, silvicultura y pesca Mineria Sector industrial Industria manufacturera Construccin Electricidad, gas y agua Sector servicios Comercio, restaurante y hoteles Transporte, almac.,y comunicaciones Financiero, seguro e inmuebles Servicos comunales sociales y personales Serv. Bancarios imputados Total 11.9 11.3 11.3 8.1 3.8 7.7 3.6 7.7 3.6

28.1 29.0 29.4 21.7 22.5 22.8 5.0 1.4 5.0 1.5 5.1 1.5

60.0 59.7 59.3 25.7 25.8 25.7 6.4 6.4 6.6

10.9 10.8 10.8 18.4 18.1 17.6 -1.4 -1.4 -1.4

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

100.0 100.0

Fuentes: (a) (1980-1987) INEGI. Estadstricas Histricas de Mxico, tomo I cuadr 8.4, p. 411 (b) (1988-1991) INEGI.Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico 1988-1991, tomo I, Resumen General, cuadro 79, p. 137. (c) (1992-1993) INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales,Clculo Preliminar, 1993. Cuadros: 10 y 11, pp.15 y 19 respectivamente. (d) 1994 Clculo del autor en base a las tasas de crecimiento del Informe Anual 1994, del Bnaco de Mxico, cuadro 2, p. 16.

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Ocupa el ltimo lugar el sector primario, con una tendencia a la baja, pues del 12.3% logrado en 1987, slo alcanza el 10.7% del PIB en 1991. La rama agropecuaria, silvcola y pesquera ha manifestado una tendencia hacia la baja, propiamente desde 1940; en la actualidad esta situacin no ha variado, sino que los efectos recesivos de la economa han provocado, cada vez, una mayor reduccin de su participacin en el producto global; su promedio en los ltimos 15 aos es de 8%. En 1994 el indicador fue slo de 7.3%, lo que nos indica en sntesis, un enorme proceso de deterioro econmico social de una parte importante de la poblacin, que debemos suponer, es la que genera la produccin base para la alimentacin del resto de la poblacin nacional. En cuanto a la descripcin de las tasas de crecimiento por actividad econmica, enfocamos el anlisis desde una perspectiva dinmica con respecto a la exposicin hecha en el prrafo anterior, pero a la vez, ambas observaciones son complementarias.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 IV. crecimiento sectorial del PIB El cuadro II reproduce el que aparece en el artculo de Luis Acevedo Pesquera, "Objetivos de mediano plazo en el PND" en el peridico El Financiero del 28 de mayo, donde presenta las cifras de las metas planeadas y las cantidades de los resultados reales, a partir de la informacin de los Planes Nacionales de Desarrollo y de los Informes de Gobierno. CUADRO II Planes Nacionales de Desarrollo Metas y Resultados Jos Lopez Carlos Salinas de Miguel de la Madrid Portillo Gortari Hurtado 1977-1982 1989-1994 1983-1988 Meta \ Meta\Resultado Meta\Resultado Resultado Actividad PIB Agropecuario Manufacturas Construccin Electricidad Comercio Transporte Serv. Financ. Serv. Comunit. 6.1\3.4 4.0\3.0 6.0\3.6 6.7\12.0 7.9\9.0 6.1\7.0 9.5\8.4 4.3\7.7 6.6\9.3 5.0-6.0\0.1 3.5-4.5\0.8 6.7-7.9/0.2 7.0-9.0\-4.3 6.7-6.2\4.2 4.3-5.4\-1.6 6.5-7.0\1.2 3.2-4.0\3.7 4.1-4.5\0.8 5.3-6.0\2.9 4.5-4.9\1.0 5.7-6.3\2.2 7.1-8.0\4.3 6.8-7.5\2.6 5.4-6.3\2.2 5.2-5.9\4.9 4.3-5.2\3.5 4.9-5.3\7.4

Fuente: Acevedo Pesqueras L. Objetivos de mediano plazo en el PND, peridicoEl Financiero 28 de mayo de 1995, p. 11.

Los resultados que se muestran en este cuadro son ilustrativos de la historia econmica reciente del pas. 1o. No se lograron alcanzar las metas propuestas en los tres planes, en el mejor de los casos slo se avanz hasta la mitad de lo proyectado en el PIB. 2o. Los resultados a nivel de rama de actividad econmica tuvieron un comportamiento irregular: unas ramas crecieron por debajo de lo proyectado, incluso otras decrecieron durante algn periodo sexenal, ciertas actividades por el contrario, obtuvieron tasas de crecimiento muy elevadas con respecto a lo planeado, y en algunas ramas el crecimiento fue cercano a la meta. 3o. La rama econmica Agropecuaria tuvo la tasa de crecimiento ms baja en los tres periodos, en el sexenio de JLP (1977-1982) las actividades agrcolas, silvcolas y pesqueras decrecieron en un -3% promedio anual; en los 12 aos siguientes slo lograron crecer entre el 0.8% y el 1.0%; es decir, en 12 aos esta

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 rama no logr recuperar lo que perdi en el sexenio de J. Lpez Portillo. Como menciono arriba, es alarmante la cada de la produccin en actividades bsicas para el bienestar social, pues son las que en lo fundamental producen los alimentos para la mayor parte de la poblacin asalariada. 4o. Minera es otra rama que ha tenido un ndice de crecimiento por debajo de la meta pactada. El promedio ms alto se logr en el periodo 1977-1982; sin embargo, la tasa de crecimiento fue menor a un tercio de la planeada, pero tampoco creci entre 1983-1988 y slo se recuper ligeramente en el periodo presidencial de CSG. Es la actividad que genera una parte importante de los bienes de exportacin de la economa mexicana, no obstante que despus del periodo sexenal de JLP se ha intentado sustituir las exportaciones mineras por otras de origen industrial, y contina teniendo un peso importante, como en 1993 cuando las exportaciones petroleras fueron de 7,418 millones de dlares, ms los productos de actividades extractivas (minera) 279 millones de dlares, para un total de 7,697 millones de Dls., que significaron aproximadamente el 15% de las exportaciones totales, las cuales fueron 51,886 millones de Dls., y puede ser que an ms porque una gran parte de la produccin industrial depende de la produccin de materia prima, generada por la minera, ya sea para exportacin o para consumo interno. 5o. Las manufacturas tuvieron un crecimiento tambin bajo, de hecho tendieron a estancarse. En el periodo de JLP lograron un crecimiento promedio de 3.6% anual, por debajo de la meta de 6%; los otros dos periodos de MM y CSG fueron peores, en el de 1983 a 1988 propiamente se estanc este sector, pues slo creci al 0.2%, con Salinas de Gortari tuvo un crecimiento de apenas 2.2%, que no cumpli ni la mitad de la meta mnima de 5.7%, de tal manera que las perspectivas de este sector no son halageas; es decir, que los planteamientos de modernizacin tecnolgica, bajo los ndices de retroceso en la produccin, parecen poco factibles de lograrse, y por el contrario, s hay un proceso de cierres parciales, totales y quiebras de empresas industriales, que agudizan la situacin recesiva de esta rama. Es claro, por otro lado, que los efectos de la cada industrial repercuten negativamente en el bienestar social por la falta de produccin de los satisfactores bsicos para los asalariados, adems de lo que ya se mencion respecto del sector agropecuario, pero sobre todo, por la falta de empleos y la presin a la baja de los salarios reales. 6o. El sector de la construccin tuvo un acelerado crecimiento durante el periodo presidencial de JLP pues el promedio anual de 12% super la meta de 6.7%, lo cual no es un indicador de xito en planeacin, y significa que ese disparo en el crecimiento puede afectar a otros sectores negativamente, pues absorbe recursos de otros sectores. Tal vez esto explique, que este sector haya decrecido en -4.3% en el gobierno de MM. Pero no puede decirse que haya sido positivo el periodo del mandato de CSG, ya que slo creci en 4.3%, idntica cifra que el periodo anterior, slo que positiva. Es decir, durante 12 aos la rama de construccin se estanc, y posiblemente sea un indicador de la recesin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 7o. Electricidad es el ramo que presenta, desde el punto de vista estructural (ver cuadro I), menor participacin dentro del PIB, sin embargo, el servicio de energa elctrica es un insumo bsico en todas las dems actividades econmicas. Su comportamiento en cuanto a crecimiento, en el periodo de 19771982, puede decirse que cumpli con la meta programada dentro de un margen de error aceptable: el 11%, el resultado fue de 9.0% y la meta de 7.9%. En los dos periodos siguientes su crecimiento fue por debajo de las metas programadas, con tendencia al estancamiento. 8o. El conjunto de ramas que integran el sector Servicios mostr, en general, una evolucin con menores efectos negativos que las de los sectores agropecuario e industrial. Las actividades econmicas Comercio y Transporte registraron una tendencia al estancamiento en estos 18 aos. Comercio alcanz en el sexenio de JLP un crecimiento superior a la meta, tuvo una tasa negativa durante el gobierno de MM, y en el periodo presidencial de CSG logr una tasa real de crecimiento baja. Transportes present condiciones similares, pero su crecimiento en el primer periodo sexenal fue por debajo de la meta; en el segundo periodo presidencial su crecimiento fue bajo, aunque positivo y, por ltimo, registr una ligera recuperacin en el tercer periodo. De las otras dos ramas de este sector: Servicios Financieros y Servicios Comunitarios, es posible decir que dentro de las condiciones econmicas poco favorables, recesivas y de estancamiento, consiguieron globalmente un nivel aceptable de crecimiento, ambas alcanzaron tasas de crecimiento superiores a las metas fijadas en el periodo 1977-1982. Servicios Financieros fue el ms regular, al mantener su tasa de crecimiento dentro de las metas planeadas. En cambio Servicios Comunitarios, despus de tener una cada en su tasa de crecimiento entre 1983 y 1988, obtiene una importante recuperacin en 1989-1994. En suma, la economa mexicana entr en un periodo de contraccin y recesin en estos 18 aos que se reportan. Las actividades econmicas que producen mercancas, es decir, "valores/riqueza", son las que muestran los efectos de la contraccin y recesin al estancarse y de hecho decrecer. Por otro lado, dentro del sector Servicios, las actividades ms afectadas por las condiciones econmicas mencionadas, fueron: Comercio y Transportes, la primera de estas actividades permite realizar los valores de las mercancas producidas en los otros dos sectores: Agropecuario e Industrial. Las actividades de la rama Transportes, almacenamiento y comunicaciones contribuye agregando valor a la produccin de mercancas, ya que enlaza a los productores con los consumidores. Las ramas Servicios Financieros y Servicios Comunales son ramas que se apropian de la plusvala, manejndola de acuerdo a las condiciones de mxima ganancia, contribuyendo al ejercicio del control econmico sobre las dems ramas, que en consecuencia se encuentran en el estancamiento sealado y con ello, se constituye en un factor fundamental, pues el sector Financiero que en buena medida opera de manera especulativa, al limitar las fuentes de capital y por supuesto de inversin, conduce al estancamiento tanto de los sectores productivos como de las actividades del sector Servicios, Comercio y Transportes que contribuyen a la realizacin en el mercado de los valores generados.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Desde el punto de vista social y econmico los efectos de la situacin descrita son: 1.- Cada del salario real, porque se genera un proceso de inflacin acelerado, 2.- Al no contar con suficientes y accesibles fuentes de crdito las empresas tienen que limitar su expansin, lo que genera un proceso de quiebras y cierres, tanto parciales como totales, de las unidades de produccin, y como consecuencia se genera el desempleo y 3.- La indefinicin en la solucin de este conjunto de problemas incide en la desconfianza y crisis de las estructuras de los organismos corporativos sindicales (alianza de las cpulas obreras y el gobierno) lo que ha trado efectos, significativos como la sus- pensin del desfile obrero del 1o de mayo (conmemoracin internacional de los mrtires de Chicago, a nivel nacional de los mrtires de Cananea y Ro Blanco).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 V.- Empleo Las consecuencias de las condiciones actuales son varias, pero el desempleo que se fue generando durante las dos ltimas dcadas, resulta actualmente como un problema de carcter social obvio, de hecho se ha convertido en una situacin real de inestabilidad social, que ya afecta a toda la sociedad; sin embargo, los funcionarios pblicos y otros representantes tanto de la iniciativa privada como de los trabajadores, lo manejan apenas como posible riesgo de conflictos (ver las declaraciones hechas por el secretario de Trabajo Santiago Oate en el peridico La Jornada del 25 de mayo en primera plana "Oate: 6 millones en el desempleo"). Pero el creciente nmero de desempleados por cierre de empresas pblicas, la "modernizacin", y desaparicin de empresas privadas, ya sea por quiebras y cierres ante al incapacidad de competir con los bajos precios de los productos extranjeros que trajo la apertura, etc., es un conflicto real. Justo es aclarar que cuando los representantes pblicos mencionan la posibilidad de riesgo de conflictos, se refieren a uno o varios conflictos organizados, que posiblemente provoquen alguna desestabilizacin mayor. La transformacin que est experimentando el pas y su economa, producto de los cambios que se estn operando a nivel internacional, va a generar necesariamente conflictos sociales, pero es necesario plantearse primero: la situacin real de las condiciones del pas, de las cuales depender tal transformacin, y segundo, cules son las nuevas condiciones que se estn desarrollando para enfrentar, tanto los cambios como los posibles conflictos, y contribuir a un trnsito ms estable. Es necesario evitar la tentacin de caer en la ilusin de que somos pas del primer mundo, como la que gener la publicidad al concluir el sexenio de 1994. En efecto, Mxico es un pas subdesarrollado, con ausencia de crecimiento tecnolgico propio, dependiente de la tecnologa externa, porque compramos equipo, partes y refacciones en el extranjero, lo que significa una importante sangra de divisas, y aunado a ello tenemos una produccin poco o nada competitiva a nivel internacional, lo que implica falta de alicientes para favorecer y consolidar el proceso de acumulacin de capital. El ingreso al Tratado de Libre Comercio en su momento, a pesar de las crticas en el sentido de precisar y modificar o eliminar aquellos aspectos inequitativos para Mxico, no fue rechazado. La relacin de desigualdad entre la economa mexicana y las dems economas desarrolladas con las que Mxico tiene vnculos por efecto no slo del TLC, sino tambien del GATT, se manifiesta actualmente cuando se ha desplazado a un nmero importante de productos nacionales del mercado. Bajo esta situacin, los trabajadores enfrentan adems de los golpes directos generados por la contraccin del gasto pblico y los cierres de empresas y fuentes de trabajo, la falta de preparacin y/o capacitacin para integrarse a las nuevas condiciones de trabajo. Es necesario dar una respuesta real entre el Gobierno, las empresas y los sindicatos. El Gobierno ha establecido las becas de capacitacin que contribuyen a dar solucin a esta carencia, pero me parece que son un paliativo momentneo; por otro lado, capacitar implica gastos que algunas empresas no pueden realizar o simplemente evitan.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Algunos sindicatos ya realizan de manera parcial una poltica de capacitacin, pero sta debe conducirse con toda precisin hacia la exigencia y vigilancia de la capacitacin que deben realizar las empresas, concretamente en los procesos que se estn modernizando o que se modernizarn; esta actividad debe hacerse sin menoscabo de la capacitacin que dan los propios sindicatos, ya sea como funcin propia o en colaboracin con las empresas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 VI. Estructura del personal ocupado La distribucin porcentual del personal ocupado es otro indicador junto con la estructura porcentual del PIB, de la tendencia que siguen las ramas de actividad econmica. En el cuadro nmero III podemos observar este proceso, que en cierta forma es similar al observado en el cuadro I. El sector Agropecuario mantiene una tendencia a la baja, esto se puede explicar con la informacin de los dos cuadros anteriores, en donde la cada del peso especfico dentro de el PIB es un signo de la existencia de obstculos a la acumulacin; por tanto, es un sector que expulsa fuerza de trabajo. CUADRO III Distribucin Porcentual del Personal Ocupado (miles de ocupaciones*) Actividad 1980 1985 1990 1992 Total Minero Manuacturas Construccin Electricidad Comercio Transporte Serv. Finan. 100.0 100.0 100.0 100.0 1.0 9.5 0.4 4.5 1.7 1.2 8.9 0.4 4.7 2.1 1.2 1.2 Agropecuario 28.0 27.8 25.4 25.2 12.0 11.2 11.1 10.5 10.7 11.3 0.5 4.8 2. 2 0.5 4.9 2.2

14.5 14.3 15.1 15.2

Serv. Comunit. 28.4 29.4 29.0 29.0


La estructura porcentual se calcul a partir de los datos que el INEGI presenta del Sistema de Cuentas Nacionales, los cuales se refieren a estimaciones de ocupaciones remuneradas. Fuentes: -INEGI. Estadsticas Histricas de Mxico, tomo I, pp.349-352 -INEGI. Agenda Estadstica Estados Unidos Mexicanos, 1994.p.72

Puede decirse que, en general, el sector Industrial se mantiene sin variaciones importantes. Ms o menos estables en la ocupacin que aportan observamos a las ramas de Minera y Electricidad; con tendencia a la baja se encuentra el sector Manufacturero y tal vez, en lo que va de los dos y medio ltimos aos su capacidad generadora de empleos tiende a bajar an ms. La rama con tendencia a dar ms empleos es la de Construccin, cuyo crecimiento es de casi dos puntos porcentuales, a pesar de que segn se menciona arriba, en trminos de PIB, manifiesta cierta tendencia al estancamiento.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Dentro del sector de la industria, Construccin absorbe ms mano de obra no calificada, es la puerta de entrada al sector Industrial, de la poblacin que migra del campo a la ciudad; es decir; los trabajadores que antes se desempeaban en labores agrcolas encuentran, al ser expulsados de esta actividad, que la Construccin no les pide un nivel de capacitacin distinto al que les exige las labores del campo. Las actividades del sector Servicios son las que tienen, en conjunto, una tendencia a incrementar ms rpido las fuentes de empleo, en comparacin con los otros dos sectores. En conjunto absorben ms de la mitad. De Comercio es posible decir lo mismo que de la construccin; es decir, son sectores que asimilan mano de obra poco calificada, lo mismo que el sector de Servicios comunitarios, pero la composicin de este sector es heterognea, pues tambin absorbe fuerza de trabajo con niveles mayores de calificacin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones El nivel salarial se ve afectado por el ritmo de crecimiento de la economa y del empleo. Pero el empleo, a su vez, est siendo afectado por los cambios estructurales de la economa mexicana subdesarrollada que son inducidos desde el exterior, no slo por las exigencias de los organismos financieros internacionales, sino tambin por las nuevas estrategias de acumulacin de capital a nivel mundial, la llamada "globalizacin", que imponen nuevas estructuras de produccin ms "eficientes", pero desplazadoras de mano de obra; lo que implica no slo cambios en la estructura econmica y del empleo, sino una repercusin en las estructuras institucionales y sociales, como la tendencia hacia la privatizacin de las empresas pblicas y la presin hacia la modificacin de la Ley Federal del Trabajo, lo que incluye la intencin de minimizar la participacin y la resistencia de los sindicatos. El objetivo de estas intenciones, haciendo juego a la competencia monopolista que tiene lugar primordialmente en los pases desarrollados, pero que influye decisivamente en los subdesarrollados, es incrementar la tasa de ganancia, por la va de bajar los salarios en trminos reales, de los que tienen la suerte de seguir trabajando, eliminando a los trabajadores que "simplemente sobren". Los problemas de la economa mexicana, que ya tienen un carcter social, por lo agudo de sus efectos sobre la poblacin asalariada, tienen la posibilidad de solucin, pero para ello hace falta reconocer los orgenes de tales problemas. La falta de competitividad de la economa es un hecho real, que le impone obstculos al proceso de acumulacin de capital, pues al no tener industrias de punta, la participacin en el mercado internacional se sujeta a mercancas de origen primario o bien de industrias que, por haber llegado al lmite de su desarrollo, son desplazadas de los grandes centros industriales desarrollados, hacia los pases subdesarrollados donde las condiciones de produccin, fundamentalmente el bajo precio de la mano de obra, les permite seguir valorizandose, pero bajo control del capital central, lo que implica la subordinacin tecnolgica y capitalista. Esta condicin estructural no puede romperse en el corto plazo, pero si se considera en su justa dimensin, pueden aplicarse estrategias para modificarla a largo plazo. El Estado debera apoyar el desarrollo tecnolgico propio dentro de los centros de investigacin universitaria, pero estableciendo mecanismos de apoyo y compromiso con las empresas, de tal manera que la nueva tecnologa sea utilizada en Mxico (no necesariamente tendr que ser de punta, pero s que tienda a abaratar los insumos industriales que antes se importaban). Esto traer como consecuencia el incremento de empleos, mejorar la capacitacin al procurar el desarrollo histrico de la tecnologa nacional; y por tanto, tender a mejorar los salarios. Es la nica forma de resolver los graves problemas estructurales del pas, con lo que realmente se conseguira incrementar el ahorro interno, y se establecera una base real y sustentada de crecimiento econmico o del PIB.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas

1 Ver: Acevedo Pesquera Luis. "Objetivos de mediano plazo en el PND", El Financiero, Director General Rogelio Crdenas, 28 de mayo de 1995, p.11 2 Bortz Jeff, et al. La Estructura de los Salarios en Mxico, Mxico, Universidad Autnoma Metropolitana, 1985, p. 141 3 Ibid, p. 144. 4 Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico 1988-1991, INEGI, tomo I, Resumen General, cuadro 1, p. 37. 5 Informe Anual 1994, Banco de Mxico, p. 25. 6 Informe Anual 1993, Banco de Mxico, p. 23. 7 Indices de Precios Banco de Mxico, Direccin General de Investigacin Econmica, Cuaderno Mensual No. 204, abril 1995, p. 19.

Sergio Snchez Guevara Profesor del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: ssg@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Desarrollo econmico y deterioro ambiental: una visin de conjunto y aproximaciones al caso mexicano Juan Andrs Godinez Enciso

Introduccin El problema del deterioro ambiental y de los procesos de contaminacin ha adquirido a ltimas fechas gran importancia, no slo por la conciencia que se ha creado en torno al problema, sino por la imperiosa necesidad de resguardar la vida y entorno humano. La destruccin de la capa de ozono, los cambios climticos, la lluvia cida, la prdida de biodiversidad, el sobre calentamiento de la tierra y el destino de los residuos txicos y nucleares, no estn encerrados en las fronteras de cada pas, sino que afectan a todo el planeta y conforman un marco de accin global. Los procesos de conservacin ambiental por un lado, y la pujante y creciente necesidad de modelos de desarrollo acelerados, han sido cuestionamientos opuestos a lo largo del desarrollo de nuestra historia, plantendose un dilema entre crecimiento econmico y conservacin y preservacin ambiental. La Revolucin Industrial marc el inicio no slo de la bsqueda incesante de formas de crecimiento que aceleraran los procesos productivos y de competencia, sino que igualmente marc el inicio de la destruccin y la devastacin de la tierra y de los seres que en ella habitan, incluido el hombre. Tal problemtica no fue abordada sino hasta 1970 principalmente, en donde los cuestionamientos sobre la irracionalidad de los modelos de crecimiento, ocuparon los principales focos de atencin e incursionaron a los ms altos niveles de direccin internacional y mundial. Es as como la dcada de los 70's marca el inicio de una mayor conciencia ambiental. Distintas teoras y postulados, plantean no slo la posibilidad de conjuntar desarrollo econmico con conservacin ambiental, sino que incluso postulan una correlacin positiva entre uno y otro (necesidad de uno para el desarrollo del otro). Algunos de los principales enfoques que versan al respecto son el Neoliberal, el Neokeynesiano, el Radicalista y el Estructuralista. Posterior a los aos 70's, el desarrollo de temas ecolgico-econmicos y su presentacin en foros internacionales, se ha evidenciado y ha adquirido dimensiones importantes, ahora ya incluso los tratados de libre comercio y acuerdos comerciales en general, buscan introducir normas y reglamentos ecolgicos que coadyuven a resolver el problema ambiental. Toda esta problemtica que se ha planteado, no es excluyente para ningn pas, y mucho menos para Mxico, en donde los procesos de contaminacin, devastacin y depredacin de la tierra son realmente alarmantes, en donde las regulaciones son muy pobres y en donde la conciencia cvica, poltica y social al parecer es inexistente. Es por eso, que este reporte, intenta puntualizar, ubicndonos en un contexto internacional, algunos de los principales problemas que aquejan a nuestro pas, acotando ciertas acciones que se han llevado a cabo, tanto por la iniciativa privada como por el sector pblico, para finalmente, plantear algunas posibles perspectivas que se vienen gestando

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 en el pas como medidas de solucin al problema, tal es el caso de las altas y atractivas ganancias que podran arrojar las inversiones en materia ambiental. Por lo anterior, este trabajo pretende hacer conciencia de la problemtica, identificando los principales problemas, puntualizando algunas acciones tendientes a dar solucin al problema y sobre todo, destacar por un lado, las perspectivas que en materia ecolgica se tienen, y por otro, lo mucho que falta por hacer y la premura de su realizacin. Para tal propsito, este trabajo se divide en tres partes; una primera donde se plantea en forma histrica como se ha abordado el problema ambiental, que es lo que se ha hecho en cada poca y los resultados de tales planteamientos; una segunda parte, donde se describen los 4 principales enfoques ecologistas de conciliacin entre desarrollo econmico y medio ambiente; y finalmente, en una tercera y ultima parte, se pretende ubicar a nuestro pas en ese contexto internacional, destacando su realidad.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 1. La Humanidad y el Medio Ambiente El desarrollo de la humanidad se ha matizado a lo largo de este siglo, por la bsqueda constante de mejores niveles de vida y de desarrollo, sin embargo dichos niveles de vida y de desarrollo se han visto confrontados con los deterioros y perjuicios que stos causan contra el medio ambiente. La humanidad en su empeo de mejores y mayores niveles de ingreso, en su bsqueda por formas de produccin mayormente industrializadas, ha olvidado las limitantes de un medio ambiente que se degrada y tiende al deterioro gradual hasta su desaparicin. Es por la anterior, que en este captulo se plantean las principales actividades que se han desarrollado en materia ecolgica, divididos en periodos de 10 aos, a la par del pretendido desarrollo econmico; resaltando las principales acciones que en materia de proteccin ambiental se han gestado a partir de la revolucin industrial; igualmente se puntualizan los alcances y lmites de las mismas en el contexto de proteccin ambiental y crecimiento econmico. 1.1 Antecedentes La Revolucin Industrial es, sin duda, el inicio y punto de partida del crecimiento econmico basado en los procesos tecnificados de produccin. La Revolucin Industrial desat, no slo, el auge econmico, cientfico y tcnico, sino que, con el inicio de sta, se promulg el uso intensivo, extensivo e irracional de los recursos naturales en busca de modelos de acelerado crecimiento econmico. Durante muchos aos, y antes de que la Revolucin Industrial marcara para siempre a la humanidad, la industria primitiva no se constitua como un factor importante de deterioro ambiental. Las primeras industrias utilizaban el carbn como nico energtico y aunque provocaban grandes cantidades de gases, estas cantidades eran tan modestas que no impactaban el medio ambiente; igualmente, los procesos tradicionales de produccin y explotacin del suelo y subsuelo, permitan la renovacin y conservacin "natural" de los mismos, ya que tales procesos eran extremadamente rudimentarios, y no provocaban devastacin ni aniquilamiento de los recursos. Sin embargo, una vez llegada la Revolucin Industrial, los nuevos mecanismos y formas de produccin, aunado a la explotacin intensiva y sistemtica de los recursos naturales, se fue generalizando y extendiendo de manera incontrolada, sin preveer las consecuencias irreparables de la indiferencia ambiental. Los procesos de industrializacin no slo fueron en aumento, sino que estos fueron concebidos de forma irracional, dando como resultado la grave problemtica ambiental que hoy da nos invade. A pesar de que los nuevos modelos de crecimiento acelerado, implicaban el deterioro ambiental, la devastacin de los recursos y el atentado contra la propia humanidad, esto pareci poco relevante, y la imagen de cientos de chimeneas arrojando humo represent por mucho tiempo el smbolo del progreso y la consolidacin del podero econmico.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Desde 1789 con el inici de la Revolucin Industrial, fueron ms de 150 aos de Indiferencia Ecolgica. La "violencia ecolgica"1 que se desat desde 1789 fue enorme, y en poco o nada se intent evitar o por lo menos controlarla. Fueron ms de 150 aos de depredacin irracional e inmisericorde de la tierra en favor de un modelo de crecimiento sostenido pero no sustentable que iba poco a poco atentando contra la propia humanidad. Aunque ya hacia finales de los aos 50's y principios de los 60's, la conciencia ecolgica empezaba a manifestarse, sobre todo a nivel de anlisis y planteamientos aislados donde se mostraba la tendencia exponencial de la degradacin y extincin de los recursos naturales, no es sino hasta la dcada de los 70's, cuando los procesos de deterioro ambiental y depredacin de la tierra se hacen tan evidentes y sus costos empiezan a manifestarse en todos los mbitos, que la humanidad tiene que reflexionar y buscar por un lado, formas alternativas de crecimiento y desarrollo econmico que eviten continuar con los procesos de deterioro ambiental, y por otro, mecanismos que coadyuven a la recuperacin y saneamiento del medio ambiente. 1.2 La dcada de los 70's Los aos 50 y 60's se significan como el nacimiento de diferentes clubes y organizaciones ambientalistas, como lo es el caso del Club Sierra y Friends of the Earth, sin embargo, con el inicio de la dcada de los 70's, inici tambin un fuerte y real cuestionamiento sobre las formas y concepciones de desarrollo y crecimiento econmico que se venan siguiendo desde 1789 con el estallido de la Revolucin Industrial. Principalmente se cuestionaban dos cosas: a) Que a pesar de los procesos tecnificados de produccin y de las profundas transformaciones de los sistemas econmicos, los niveles de subdesarrollo y pobreza eran cada vez mayores, y las diferencias entre pases ricos (capitalistas) y pases pobres (subdesarrollados), se agrandaba da con da. b) Que los costos ambientales de modelos de crecimiento econmico como los seguidos a partir de 1789, haban implicado un grave deterioro ambiental y desgaste ecolgico; resultando imposible continuar con tales procesos de crecimiento, empezndose a cuestionar sobre la real abundancia del capital natural. Reflexiones y cuestionamientos como los anteriores, se vieron reflejados en documentos producidos y encuentros patrocinados por la CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) y en el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). As, la CEPAL organiz en 1971 un encuentro que form parte de la Conferencia Mundial de 1972, en donde destacaron dos puntos: a) Que el bajo nivel de desarrollo de las naciones es un factor predominante para el deterioro ambiental, pues stas buscarn subsanar sus niveles de pobreza va explotacin intensiva y extensiva de los recursos naturales.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 b) Que el problema ambiental debe ser incorporado en las polticas nacionales de desarrollo como algo trascendental y de vital importancia. Igualmente para 1971 se suscit otro de los acontecimientos histricos ms importantes de la dcada. Del 4 al 12 de junio se celebr en Founex, Suiza, la reunin del Grupo de Expertos sobre el Desarrollo y el Medio, en donde se prepar un documento sobre el estado del medio ambiente humano y natural del planeta. Este trabajo se transform en una de las bases para la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, que se celebr en Estocolmo en 1972, y que dio lugar a una Declaracin y a un Plan de Accin para el Medio Humano que contiene 109 recomendaciones concretas. Despus de 1972, se dio un auge del tema, y las conferencias y postulados ambientalistas se dieron en gran nmero2 y, aunque es precisamente la Conferencia Mundial del 72 lo ms relevante que se realiz en materia ambiental en toda la dcada, aqullos contribuyeron a crear conciencia y alertar a la humanidad sobre la problemtica ambiental. Finalmente, y para concluir con la dcada de los 70's, es importante mencionar que mucha de la fuerza que haban adquirido tanto la Conferencia Mundial de 1972 y la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano en ese mismo ao, as como la conciencia que haban logrado fomentar en muchos de los gobiernos, tanto de pases desarrollados como subdesarrollados, se vio opacada o dismuida por acontecimientos y problemas principalmente de tipo coyuntural que absorbieron la atencin de los gobiernos. 1.3 La dcada de los 80's No es sino hasta 1987, cuando nuevamente el tema del medio ambiente vuelve a aparecer de forma importante y trascendental en los escenarios internacionales. Para ese ao, la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CMMAD) 3 , coordinada por la primer ministra noruega Sra. Gro Harlem Brudtland, emiti un informe intitulado"Nuestro Futuro Comn", que fue recibido con beneplcito por la Asamblea General de las Naciones Unidas, convirtindose en un punto bsico de referencia para todos los debates y propuestas que fueron formulados hacia el final de la dcada de los 80's. Los tres planteamientos bsicos del Informe de la CMMAD y sobre los que giraron los principales desarrollos tericos de la dcada son: a) Que la ecologa dej de ser una tarea nacional o regional, para convertirse en un problema global. b) Se plantea la necesidad de intercambiar opiniones entre pases avanzados y menos avanzados para conjuntar los peligros ecolgicos. Necesidad de revisar a fondo la correlacin ambiente-desarrollo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 c) Las teoras del desarrollo que desde hace dcadas han sostenido los diferentes regmenes, han entrado en crisis, y, se plantea la urgencia de formas de desarrollo sustentable. Uno de los argumentos centrales del Informe Brudtland (como fue conocido posteriormente), es la demanda de un nuevo estilo de desarrollo (desarrollo sostenido) que incluya una reorientacin en las naciones industrializadas y el reordenamiento de las relaciones Norte-Sur en su conjunto. En oposicin a la poltica ecolgica tradicional, este informe hace un impresionante diagnstico del estado del planeta y destaca la necesidad de actuar en escala global. 4 Finalmente, este informe incita a cesar con desarrollos y procesos tcnicos y econmicos que repercuten en generaciones futuras y en los pases ms pobres, hacindose evidentes los costos ecolgicos. Nuevamente, y al igual que en la dcada de los 70's, la fuerza y el vigor que los diferentes movimientos y propuestas ecologistas haban logrado, se vieron menguados bruscamente por acontecimientos mundiales que desviaron el inters de los gobiernos de los problemas ecolgicos. Algunos de estos acontecimientos fueron:

La crisis de la deuda externa, que provoc la intervencin del Fondo Monetario Internacional. Los efectos del choque petrolero. El advenimiento de la crisis econmica mundial. La agudizacin del desempleo masivo. El recrudecimiento del conflicto Este-Oeste.

De esta manera los procesos de cuidado ambiental nuevamente fueron dejados de lado, sin embargo, la fuerza de stos era ya mucho mayor y su inters empezaba a generalizarse de cara al final del milenio. 1.4 La dcada de los 90's. Entrada la ltima dcada del siglo XX, el renovado inters por el vnculo entre desarrollo y medio ambiente, y la preocupacin por el devastamiento de la tierra y sus recursos son evidentes, y esto se ha visto reflejado en las diferentes actividades, foros y asambleas que se han celebrado desde el inicio de la dcada hasta nuestro das. Una expresin latinoamericana y caribea de dicho inters y preocupacin por consideraciones ecolgicas, de principios de la dcada, lo constituy la fundacin de la Comisin de Desarrollo y Medio Ambiente de Amrica Latina y el Caribe, llevada a cabo por el Banco Interamericano de Desarrollo. En este mismo sentido, algunos de los gobiernos de esta regin han realizado varias Reuniones Ministeriales sobre el Medio Ambiente en Amrica Latina y el Caribe. El Plan de Accin para el Medio Ambiente, ha constituido uno de los principales logros de dichas reuniones ministeriales. Otra expresin de la preocupacin mundial sobre medio ambiental, fue plasmada en los dos Programas de Naciones Unidas: Programa para el Medio Ambiente y Programa para el Desarrollo. 5

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 De igual manera, con el nacimiento de importantes grupos ecolgicos, como es el caso de la Federacin Nacional de la Vida Silvestre (NWF), el mayor grupo ambiental en los Estados Unidos, y uno de los ms grandes del Mundo, el Consejo para la Defensa de los Recursos Naturales (NRDC) y el Fondo Mundial de la Vida Silvestre (WWF), entre otros. A punto de concluir la dcada de los 90's, y con ella el siglo XX, se observan movimientos ecologistas organizados y con importantes grados de consolidacin, que exponen y plantean en foros internacionales, temas tales como los cambios climticos, el agotamiento de la capa de ozono, la contaminacin de los mares, la destruccin de los bosques, el deterioro en la biodiversidad, las lluvias cidas, los cambios en la calidad del agua y muchos otros, adems de puntualizar planteamientos que giran en torno a la compatibilidad entre desarrollo econmico y medio ambiente, la transformacin productiva con equidad y la reorientacin de los modelos de crecimiento. Finalmente, es claro que los nuevos desarrollos y planteamientos ecologistas, se estn viendo influenciados por la actual tendencia de globalizacin que se est dando en todo el Mundo, as como por los distintos enfoques ecolgicos y las nuevas escuelas de pensamiento; las cuales plantean la conciliacin entre desarrollo econmico y medio ambiente. Es as como, El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) se ha propuesto por primera vez, la realizacin de una "Ronda Verde" de negociaciones comerciales; y el TLC nace como el primer Tratado Comercial del Mundo en el que se incluye un lenguaje ecolgico. Esta nueva visualizacin del Mundo deber ser manifiesta en la consecucin de cualquier tratado comercial o de cooperacin econmica en lo que resta de la dcada y de cara el siglo XXI. Al mismo tiempo que la consideracin de los diferentes enfoques ecolgicos en la postulacin y planeacin de los nuevos modelos de crecimiento, ser caracterstica y matiz indiscutible del nuevo milenio.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 2. Enfoques Ecolgicos (Conciliacin entre Desarrollo Econmico y Medio Ambiente) Desde el estallido de la revolucin industrial, dos lneas de pensamiento y accionar se han desarrollado por caminos diferentes y, planteadas como diametralmente opuestas. Por un lado, la bsqueda de procesos productivos y de modelos econmicos y de competencia, que lograran acelerar las tasas de crecimiento de los pases; y por otro lado, la necesidad de conservacin ambiental y preservacin de la tierra. Una de ellas, la primera, en su bsqueda ha contaminado, devastado y exterminado un sin nmero de recursos naturales que nunca ms se recobrarn; la segunda, ha impedido o por lo menos cuestionado la viabilidad de crecimiento econmico a costa de deterioro ambiental, postulando la promocin del desarrollo humano y la proteccin de la naturaleza como lmites al crecimiento econmico. Hoy da, a nivel mundial se han venido dando cambios indispensables en el comportamiento social, econmico y ecolgico, como el medio de lograr un futuro sostenible. Los graves fenmenos de deterioro que ha sufrido nuestro planeta, por un lado, y por otro, la imperiosa necesidad de un continuo crecimiento y mayor desarrollo en el caso de algunos pases; y la eliminacin o por lo menos reduccin de los niveles de pobreza en el caso de otros, han llevado a la bsqueda de nuevas formas y sistemas, que permitan compatibilizar y conciliar los intereses entre Ecologa y Economa. Es as, como actualmente, los postulados han tomado una nueva direccin, rubros tales como Ecodesarrollo, Desarrollo Sustentable, Eco-eficiencia, Trans-formacin productiva con equidad e Industrias Ambientalistas, han adquirido un gran significado e implican la posible conciliacin entre economa y ecologa. Ms aun, se plantea que la correcta planeacin y planificacin, llevar a la exitosa consecucin conjunta. Ahora, la promocin del desarrollo humano y la proteccin de la naturaleza ya no se ven como un lmite al crecimiento, sino que se orientan en el sendero del desarrollo sustentable y el Eco-desarrollo. Es as, como nacen y se destacan, los diferentes enfoques ecolgicos: neoliberal, neokeynesiano, radical y estructuralista; enfoques que trataremos a continuacin: 2.1 Enfoque Neoliberal El Enfoque Neoliberal, en cuya cabeza se encuentra Denis Lepeg, propone privatizar los bienes ecolgicos o vender los derechos de contaminacin, es decir, este enfoque propone internalizar los costos ecolgicos derivados de la produccin. El enfoque Neoliberal, parte de plantear, que los costos de contaminacin que provocan las distintas empresas durante sus procesos productivos, no son incorporados como costos de produccin de la empresa, ni tampoco son incluidos en el precio de los bienes producidos, sino que, estos costos son "pagados" por la sociedad en general. El enfoque plantea, que la solucin consiste en internalizar los costos, es decir, que quien contamine sufrague los costos de tal contaminacin; y que en la formacin de precios se contemplen dichos costos de reparacin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Algunos ejemplos de la viabilidad de este enfoque, lo constituyen los casos de Chile y Estados Unidos. En Chile, por ejemplo, se privatizaron los recursos forestales y pesqueros durante el rgimen militar; mientras que en Estados Unidos se han aplicado desde hace algunos aos derechos comerciales de emisin, que su principal propsito es preservar la pureza del aire y regular el uso y aprovechamiento de aguas. A pesar de lo interesante del enfoque, y de algunas aplicaciones exitosas del mismo (sobre todo en el caso de Estados Unidos), este enfoque presenta algunas debilidades tales como: a) La existencia de ecosistemas globales como la atmsfera y los ocanos, dificultan la identificacin de las causas y los causantes, as como la posible imposicin ecolgica que se debiera aplicar. b) Los costos de equipos e instrumentos de medicin, as como los complejos mecanismos de control, representan montos de inversin realmente elevados, que constituiran un grave obstculo, sobre todo para el caso de los pases subdesarrollados. 2.2 Enfoque Neokeynesiano. La idea bsica de la que parte el enfoque Neokeynesiano es vincular la proteccin del ambiente con los instrumentos tradicionales de la poltica econmica keynesiana. Para llevar a cabo tal planteamiento, se busca incrementar la proteccin ambiental va el crecimiento econmico y la creacin de empleos en las ramas de la nueva industria ambiental. 6 En el mismo sentido se motivan las exportaciones de tecnologas y productos ecolgicos a los pases en desarrollo, de esta manera se contribuye a mejorar el nivel de ocupacin y el crecimiento econmico en la industria dedicada a esas tecnologas, y a mejorar la ecologa de los pases receptores. El propsito es lograr una proteccin ambiental a futuro, que pueda servir para estabilizar las estructuras polticas y econmicas causantes del deterioro ambiental, generando empleos y subsanando los efectos ambientales. En contraposicin, Janick, Simonis, von Weizsacker y otros, oponen ese proyecto ecolgico a su tesis de una defensa ambiental profilctica, basada en cambios estructurales impulsados por una poltica fiscal de corte ecolgico. 7 2.3 Enfoque Radical Los objetivos y pretensiones principales del enfoque Radical, consisten en dejar de lado el modelo industrial que se ha venido llevando a cabo, e incorporar un nuevo sistema social, que tenga como base un mecanismo econmico de esencia ecolgica, es decir, una nueva visin de crecimiento, en donde los elementos econmicos coexistan con los naturales y se estabilicen mutuamente.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Este enfoque Radical, considera la viabilidad entre los sistemas econmicos y el contorno ambiental; dando cabida a postulados tales como el "Ecodesarrollo" y la "Economa de subsistencia en los pases Desarrollados". Sin embargo, la conclusin que puede obtenerse, de este enfoque, es que su aplicacin y utilidad, debe de darse en forma parcial, aplicndose a determinados sectores y mbitos de la economa, en los cuales su aplicacin sera amplia, y de grandes beneficios, ms no as, en una aplicacin global y generalizada, donde su implantacin sera casi imposible. 2.4 Enfoque Estructural El enfoque Estructuralista, se basa en los estudios realizados por Martn Janicke, para el periodo 1982-1988. En su anlisis, destaca la tendencia contrapuesta y la disociacin espontnea entre el PIB y el consumo de recursos naturales a raz de los cambios estructurales al interior de las naciones industrializadas. Se plantea que el consumo privado de energa (como uno de los factores ms relevantes en la medicin del desgaste ambiental), ha crecido desde entonces (1982 fecha de inicio de su anlisis) ms rpidamente que el PIB, planteando una relacin directa entre crecimiento del Producto e incremento de la contaminacin ambiental. Es conveniente sealar que la base emprica que sustenta esta teora, y que se constituye como una de las principales crticas a sta, es que su anlisis e interpretacin se dio en base al estudio de la situacin de 32 pases industrializados, lo cual implica por una parte, la no incorporacin de casos en pases no industrializados, y por otra, porque todos los ejemplos constituyen mbitos nacionales, en donde no se toman en cuenta los fenmenos globales de detrimento ambiental. Finalmente, pensamos, que los planteamientos bsicos de cada una de stas escuelas, tiene un aporte importante y un sustento vlido. Sin embargo, podra considerarse que dadas las actuales formas de desarrollo econmico y conociendo la tendencia de los nuevos modelos de crecimiento, el enfoque que mayormente podra llevar a una real conciliacin entre ecologa y desarrollo, girara en torno al enfoque neoliberal, en el cual nuevamente las leyes del mercado estaran regulando los procesos de contaminacin, de tal forma que los costos de la contaminacin podran internalizarse, es decir, que los que contaminen paguen y reparen la degradacin. Por otra parte, es importante, no olvidar que la implementacin no es fcil y que la viabilidad de sta depende de las circunstancias particulares y especficas de el pas o regin donde se pretenda implementar.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 3. El caso de Mxico Una vez analizado el problema en su contexto ms global y puntualizados los enfoques ecologistas ms representativos, resulta intuitivo pensar que ningn pas del mundo, y mucho menos Mxico, escapa a la problemtica. En el caso de Mxico, y ubicado en todo el contexto anterior, son muchas las cosas que se deben analizar, puntualizar y reflexionar. Nuestro pas presenta actualmente uno de los problemas de contaminacin ms graves del mundo, no slo por los niveles de devastacin, desertificacin, niveles de ozono, ruido, deforestacin, erosin y desechos nucleares, sino por la dbil legislacin que se tiene al respecto, la poca cultura y conciencia ecolgica y la imperiosa necesidad de lograr altas tasas de crecimiento que permitan un sostenido y real despegue econmico. A pesar de lo anterior, los planes y programas que se han gestado, tanto a nivel pblico como a nivel privado, representan aproximaciones y bases importantes en la bsqueda de soluciones y respuestas al grave y creciente problema de la contaminacin, adems de representar los cimientos de una cultura no slo social, sino poltica en materia de proteccin del medio ambiente. Con el fin de tener una visin ms global no slo de la problemtica, sino de los avances, quehaceres e incluso perspectivas que en materia ecolgica se han venido dando en Mxico, este apartado hace referencia a cifras, montos y clculos en los diferentes campos de la problemtica. No intenta simplemente plantear la problemtica y los puntos negativos, pues estos son bien conocidos, sino intenta resaltar algunas ideas importantes, por ejemplo la posibilidad de altas ganancias basadas en la proteccin ambiental, y dar algunas perspectivas y posibles tendencias, sin intentar plantear soluciones nicas y excluyentes. 3.1 Costos Ambientales En Mxico, los fenmenos de deterioro y detrimento ambiental son realmente graves, y a ltimas fechas han alcanzado niveles ya dramticos y preocupantes. La contaminacin generada al interior de nuestro pas, la contaminacin heredada de procesos de transacciones internacionales y la dbil, y en ocasiones inexistente, regulacin ambiental tanto de carcter interno como en un contexto internacional, son tres aspectos, que desde el punto de vista de los costos ambientales, deben ser estudiados, entendidos y atacados de una forma profesional y profunda en el contexto de los costos ambientales. Basura y Residuos Txicos El Informe de la Comisin Nacional de Ecologa, publicado por el diario La Jornada, plantea que en Mxico se produjeron en 1992 un total de 5 millones 292 mil toneladas de residuos peligrosos. La mayor parte de stos de origen industrial, principalmente qumica bsica y petroqumica. En este mismo contexto, en el informe nmero 797 del mes de Abril del 92, sobre la situacin econmica de Mxico, publicado por Banamex, se destaca que para ese mismo ao, se produjeron 62,000 toneladas de basura diaria (22.5 millones anuales), y se estiman 100,000 para el ao 2000.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Industria Adems de los grandes volmenes de contaminacin, los peligros de accidentes y de desastres ambientales son tambin muy elevados. En Mxico, existan hasta el ao del 92, un total de 243 plantas denominadas como de Alto Riesgo. De sas 243, 55 pertenecan a Pemex (22% del total), 161 eran industrias privadas, 24 transnacionales, 2 a Fermex y 1 a la CFE. 8 Tan slo en el Valle de Mxico, la mayora de las 30,000 industrias cuenta con tecnologa caduca, contribuyendo a la generacin de los altos niveles de contaminacin en la zona. CUADRO 1 Principales Industrias Contaminantes en Mxico UTE ( Unidad % sobre el total Industria de Toxicidad) Celulosa y papel Cementos Textil Qumica Vidrio Alimentos y bebidas Cermica Otras industrias Metlica ferrosa Maquinaria y equipo Hule Metalica no ferrosa 79,900 37,500 26,700 24,500 23,900 16,400 13.300 9,400 7,600 3,100 2,400 1,800 32.4% 15.2% 10.8% 9.9% 9.7% 6.6% 5.4% 3.8% 3.0% 1.2% 0.95 0.7%

Fuente:Expansin. Marzo 4, 1992, Vol.XXIV.No.585.

De lo anterior, se deduce que el principal responsable del control y supervisin de procesos de deterioro ambiental es el propio Gobierno Federal, no slo por ser uno de los principales agentes poseedores de industrias de alto riesgo, sino por ser el nico agente capaz de internalizar los costos de las empresas e industrias, adems de ser el nico con el poder necesario para promulgar y hacer cumplir las normas, leyes y decretos ambientales. Como se puede apreciar en los datos del cuadro, las 4 principales industrias contaminantes en Mxico son: Celulosa y Papel, Cemento, Textil y Qumica, afectando con ello elementos importantes del ambiente como lo son bosques, aire y agua principalmente. El reciclaje y la reutilizacin son dos aspectos centrales, que con tcnicas adecuadas ayudaran a disminuir fenmenos de contaminacin y devastacin tan altos como los observados en el cuadro. Por otro lado, la concentracin de estas industrias, que se da predominantemente en las grandes ciudades coadyuva a agravar los problemas de stas (si slo salieran del Valle de Mxico las industrias papeleras y

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 cementeras se reduciran en casi 50% la contaminacin industrial en el Valle de Mxico). De tal forma el reciclaje y la desconcentracin, aunque altamente costosas, son imperantes, adems de benficas en el mediano plazo debido a la reduccin de costos que esto implicara. Deforestacin y Devastacin de suelos En otro mbito, en nuestro pas, se pierden un milln de hectreas de bosques al ao, y cerca del 97% de la superficie nacional presenta ya ciertos grados de desertificacin, lo que ha empezado a producir bajas en los niveles de produccin agrcola, as como el incremento acelerado de la migracin campesina. Se plantea que, de continuar con los niveles de tala de bosques y selvas, as como de degradacin de los suelos, dentro de 30 aos en Mxico no existirn tierras aptas para la produccin agrcola. No slo la devastacin de suelos, bosques y selvas, amenazan al agro mexicano y son fuentes de contaminacin, sino que tambin, el uso intensificado de plaguicidas con altos contenidos txicos contribuyen altamente a tal efecto. En Mxico, incluso se utilizan 36 plaguicidas que han sido prohibidos en otros pases, tales como los llamados organoclorados, 9 que pueden persistir en el ambiente hasta decenas de aos. Los trabajadores agrcolas, son los principales receptores de los daos txicos que ocasionan el uso de agroqumicos altamente venenosos, en este sentido, el grupo ecologista Greenpeace seala que en 1988 estimaciones mundiales, calcularon 13 mil intoxicaciones agudas y ms de 700 muertes de jornaleros que tuvieron contacto con esos plaguicidas. 10 Los Procesos Internacionales y las Maquiladoras Los grandes problemas de contaminacin y deterioro, as como los costos que stos implican, no slo son generados al interior del pas. Los diversos procesos internacionales de produccin y globalizacin, se traducen en una transferencia de contaminantes de los pases desarrollados hacia los pases subdesarrollados (externalidades negativas). Los pases industrializados son los principales productores de muchas sustancias y elementos negativos para el medio ambiente. Sin embargo, estos productos no se realizan al interior de estos pases, sino que son producidos en transnacionales ubicadas principalmente en pases subdesarrollados. Es el caso de plaguicidas y fertilizantes, donde las principales productoras son Estadounidenses, y sus plantas de produccin y formulacin estn diseminadas en varios pases en vas de desarrollo. En nuestro pas, los casos de la Industria Maquiladora y los desechos Industriales "Basureros Nucleares y Radiactivos", son ejemplos claros de estos procesos de transferencia de contaminantes, en donde el mbito de la legislacin es fundamental. En el caso de las Maquiladoras, hasta 1992 operaban en nuestra frontera Norte un total de 1,499, de las cuales 923 provocan descargas de aguas reciclables, 54 son emisoras de contaminantes a la atmsfera y 821 generan residuos peligrosos. Por otro lado, la industria maquiladora produce alrededor de 100 millones de toneladas anuales de residuos txicos, materiales radiactivos y solventes, afectando directamente los ros,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 aguas subterrneas y a la salud de los propios trabajadores y comunidades de los alrededores; provocando en los ltimos 3 aos, 81 casos de anacefalia y espina dorsal bpeda, adems de otros problemas tales como: mutaciones genticas, cncer, bronquitis, dermatitis y conjuntivitis. En el caso de los Desechos Industriales "Basureros Nucleares y Radiactivos", en un boletn publicado por el Grupo Internacional Luz Verde, se dice que Mxico se encuentra en un gran riesgo de convertirse en un basurero de Estados Unidos. Se menciona que en 1989 Estados Unidos tena ya 6 plantas nucleares en zonas fronterizas con Mxico, y que para el ao del 92 viol el acuerdo llamado "de la Paz", al instalar basureros txicos a menos de 30 kilmetros de la ciudad de Acua, Coahuila, a 100 kms. de Nuevo Len y a 30 kms. del Ro Bravo. Con esto se han puesto en peligro la salud y la vida de miles de personas que habitan la franja fronteriza, adems de los efectos postreros sobre las futuras generaciones, sin que las leyes ni autoridades ejerzan alguna accin sobre el asunto. TLC y Jurisprudencia ecolgica En este mismo contexto, el TLC, es un elemento ms de importancia en el anlisis, pues como lo dijo Alfonso Ciprs Villarreal (dirigente del Movimiento Ecologista Mexicano), "si Mxico no nace a la jurisprudencia ecolgica, corre el riesgo de convertirse en un basurero de los Estados Unidos, no slo fsico sino tambin humano". Esto se debe que a raz de la firma del TLC han comenzado a arribar a la frontera norte del pas empresas estadounidenses, que manejan sustancias y materiales altamente txicos y peligrosos. Mxico slo cuenta con 60 reglamentos y 60 normas ecolgicas, contra 180 mil de los Estados Unidos. Ciudades Sin embargo, no slo las ciudades fronterizas enfrentan graves problemas de polucin, sino que tambin, las grandes ciudades de nuestro pas y sus pobladores son invadidos por este mal. El 20 de Abril del 92, el diario El Financiero public una nota en la cual revela que el problema de contaminacin en las grandes ciudades de nuestro pas se ha convertido en un problema de salud pblica, y que en el ao de 1991 se presentaron un milln de casos de enfermedades respiratorias agudas, que repercutieron gravemente en los niveles de asistencia escolar, y que se adjudicaron principalmente a los altos ndices Imecas (ndice de medicin de contaminacin atmosfrica), que en varios meses inclusive fueron superiores a los 200 puntos. 3.2 Proteccin Ambiental y Altas Ganancias Las distintas acciones en cuestin de proteccin ambiental, no slo permiten coadyuvar a mantener un medio ambiente sano y equilibrado, sino que en muchos de los casos, son propicias para la obtencin de altas ganancias. Tal es el caso de el reciclaje industrial y el tratamiento de desechos industriales; en este sentido, los pases industrializados son los que histricamente han generado un mayor volumen de desechos industriales, pero, igualmente, stos son los que han priorizado mayormente el reciclaje y la reutilizacin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 CUADRO 2 Principales pases recicladores de deshechos y basura a nivel mundial Produccin de Reciclado de Reciclado de basura carbn vidrio Unin Econmica Europea (12 pases) Estados Unidos Holanda Dinamarca Luxemburgo Espaa Grecia Portugal 350 Kgrms anuales / habitante 720 Kgrms anuales / habitante 500 Kgrms anuales / habitante 480 Kgrms anuales / habitante 350 Kgrms anuales / habitante 320 Kgrms anuales / habitante 300 Kgrms anuales / habitante 260 Kgrms anuales / habitante El 40% del total El 30% del total El 50% del total -------------El 50% del total ------------El 40% del total El 20% del total El 50% del total El 50% del total ------El 50% del total ------------

Fuente: El Financiero, 8 de Marzo de 1994.

La observacin detallada del cuadro anterior, proporciona elementos importantes de anlisis y de reflexin. Es interesante ver que son los pases europeos los que mayormente reciclan sus desechos industriales (en este caso cartn y vidrio) y que slo los Estados Unidos, como pas no europeo, mantiene un nivel importante de reciclaje. Los pases con ms altos niveles de reciclaje de desechos y basura, son pases capitalistas, lo que es reflejo de los altos grados de desarrollo tecnolgico y los altos montos de inversin requeridos para desarrollar la cultura del rehuso. CUADRO 3 Nmero de especialistas en materia ecolgica por cada mil habitantes (1992) Mxico 29 Noruega Canad
Fuente: El Financiero, 19 de Octubre 94.

231 177

Estados Unidos 55

En este cuadro, resulta asombroso ver como a pesar de que la diferencia de proporciones entre Estados Unidos y Mxico, no es demasiado elevada, la diferencia en

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 efectividad y eficiencia de los procesos de cuidado ambiental si lo es. Es claro, que la capacidad y tecnificacin de los procesos resulta mucho ms elevada en estos pases, reafirmndose con esto el comentario al cuadro anterior. En el caso de nuestro pas, segn acotaciones del presidente del Movimiento Ecologista Mexicano (MEM), toda inversin realizada en el rubro de tratamiento de desechos industriales se recupera en aproximadamente 1 ao, e incluso el propio MEM tiene proyectado entrar al negocio con el nombre de Fuji-MEM, para lo cual ha sostenido plticas con los representantes de McDonalds y Burger King. En este mismo sentido, un estudio realizado por una consultora estadounidense revela que por cada dlar invertido por la iniciativa privada tanto nacional como extranjera en la industria medio ambiental, ya sea en la produccin directa de maquinaria y equipo, o en el mbito de los servicios, se recuperarn alrededor de 50 centavos de dlar en un periodo no mayor a 5 aos. El mercado mexicano del medio ambiente se ha dividido principalmente en tres categoras: las empresas productoras del equipo anticontaminante, las compaas operadoras del equipo y aqullas dedicadas al monitoreo: En la primera categora, las compaas mexicanas se encuentran al margen, pues no se cuenta ni con los avances, ni con la tecnologa requerida para la produccin y desarrollo de este tipo de equipos. En la segunda categora, las compaas nacionales tienen un grado importante de participacin, sin embargo, este grado depende a su vez de la capacitacin impartida por las empresas transnacionales. Finalmente, dentro de la tercera categora, las compaas nacionales han abarcado un alto porcentaje, siendo el rubro en donde, en la actualidad mayormente se participa. A ltimas fechas, el desarrollo de la Industria Ecolgica ha empezado a cobrar fuerza, esto porque, a pesar de que existen muchos materiales que no pueden ser reciclados en los procesos productivos, una mayor cantidad de stos si pueden serlo. En Mxico, las principales empresas que han abordado este sector, corresponden a transnacionales, entre las cuales encontramos: Chemical, Waste Mangment, Degussa, Ecotec, BOC Enviromental y Tecsa. Mxico presenta una amplia y diversificada gama de oportunidades para el sector privado en la industria ambientalista, adems de contar con un amplio marco de compradores potenciales que van desde las propias autoridades locales, los gobiernos estatales y el Departamento del Distrito Federal, hasta las pequeas empresas manufactureras y los consumidores privados. Segn el estudio de la Corporacin Financiera Internacional sobre inversiones en el medio ambiente, la iniciativa privada ya sea nacional o extranjera, cuenta con varias opciones para invertir en los distintos tipos de contaminacin, siendo los principales: el aire, el agua y los desechos slidos. Dentro del primer rubro, las principales zonas que deben ser atendidas, se ubican en las ciudades de Mxico, Guadalajara y Monterrey, as como la zona fronteriza con Estados Unidos, donde se requiere equipo de control anticontaminante; en este punto, se estima que las tres principales ciudades del pas acumulan 40% de las emisiones atmosfricas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Por lo que respecta al agua y a su tratamiento, ste es uno de los sectores ms grandes, aunque no se conoce a ciencia cierta que tan rentable podra ser; en nuestro pas, tan slo se cuenta con 16% de la capacidad requerida para el tratamiento de aguas, lo que refleja la existencia de un amplio mercado en este sector. Finalmente, en cuanto a los desechos slidos y peligrosos, la concentracin industrial, la falta de liquidez municipal, el desarrollo turstico, el de la maquiladora, as como el rpido crecimiento e incremento de los desechos industriales, hacen necesario los depsitos para basura, servicios de consultora y planeacin, esquemas de administracin de desechos industriales, plantas de reciclado, anlisis, equipos y servicios tcnicos en el rubro. Cabe sealar que en nuestro pas slo 75% de los desechos urbanos son recolectados y que slo el 30% de los desechos txicos son eficientemente manejados. 11 Como casos concretos de los beneficios tanto ecolgicos como econmicos de la industria ambiental en nuestro pas, encontramos el caso de Baxter y las Plantas de Tratamiento de Aguas.

Baxter S.A. de C.V., localizada en la Ciudad Industrial del Valle de Cuernavaca (CIVAC) en el estado de Morelos, perteneciente a un corporativo multinacional que agrupa a ms de 100 empresas, se encuentra desarrollando en nuestro pas un programa de proteccin ambiental. Hasta el momento, se han invertido 10 millones de dlares en equipos y adecuaciones en la planta industrial. Plantas de Tratamiento de Aguas. La puesta en marcha de plantas de tratamiento de aguas se constituy en el pasado sexenio como uno de los principales nichos de mercado en los que tanto el gobierno a travs de licitaciones, como la iniciativa privada efectuaron mayores montos de inversin. 12 En este sentido, se apunta que el tratamiento de aguas residuales es uno de los negocios ambientales con menos riesgos y con mayores ganancias.

A pesar de las grandes ventajas de la industria ecolgica, en nuestro pas, el desinters de las empresas mexicanas en el rubro es patente; y aunque existen muchos proyectos en la nueva industria, pocos han sido concretados, siendo el motivo principal la difcil adaptacin y la falta de capacitacin, adems de la difcil situacin por la que pasan muchas empresas. Es, por lo anterior, que a pesar de la promocin y exhortacin del gobierno mexicano hacia la Iniciativa Privada Nacional para la inversin en materia ecolgica, sta no ha dado los resultados esperados, y la lucha por el control de la produccin de Anticontaminantes se centra en organizaciones tales como el Instituto Francs del Petrleo (IFP), Ente Nazionale Idrocarburi (ENI), Valero Energy Corporation (VEC), Dragados y Constructores (Draco) y Banamex (nica empresa nacional). 3.3 Acciones contra el Deterioro Ambiental Aunque en nuestro pas los procesos de inversin, investigacin, capacitacin y desarrollo en materia ambiental no se han dado en forma cuantiosa, a ltimas fechas tales procesos se han incrementado, esto en parte a la conciencia cvica y empresarial que se ha desarrollado, as como por la creciente regulacin y exhortacin por parte de los gobiernos, no slo locales sino extranjeros, envueltos en los procesos de

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 globalizacin e internacionalizacin. Es as como, en Mxico, en los ltimos aos, se han presentado casos y situaciones interesantes en materia de cuidado y proteccin ambiental. En 1992, se cre el Instituto Nacional de Ecologa y la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente. La primera de ellas se encarga de formular y actualizar la normatividad ecolgica, mientras que la segunda, vigila su cabal aplicacin. Como parte de las actividades de saneamiento ambiental en ciudades de la frontera norte del pas, se realizaron diversas campaas de inspeccin, a fin de verificar el cumplimiento de las obligaciones ambientales en 1,500 maquiladoras, adems de que se dieron importantes avances en los aspectos tcnico y legal para que toda industria instalada en nuestro pas se apegue estrictamente al marco normativo, tratando de evitar que nuestro pas se convierta en un receptor de industrias contaminantes. Para 1992, se puso en marcha la primera etapa del Programa General de Ordenamiento Ecolgico del Territorio Nacional, que consisti en el diagnstico ambiental y el establecimiento y definicin de polticas regionales y criterios normativos para las actividades productivas. En este sentido, se expidieron 20 nuevas normas tcnicas, 11 para la prevencin y control de la contaminacin atmosfrica, 8 para agua y 1 para recursos naturales (incrementndose hasta 70 las normas tcnicas ecolgicas vigentes), as como la suscripcin de 1,323 convenios con empresas como resultado de visitas y sanciones. Para finales de 1992 y principios de 1993, se puso en marcha el "Programa de Incorporacin de la Dimensin Ambiental" y el "Programa Nacional de Educacin Ambiental"; asimismo, para fortalecer la conciencia cvico-ecolgica se continuaron e implementaron campaas de difusin de mensajes a travs de los medios de comunicacin, esto principalmente en las delegaciones polticas del D.F., y en las zonas tursticas ms relevantes e importantes del pas. Con la aplicacin de la estrategia territorial para la proteccin y uso racional del medio ambiente, se ampli la preservacin a la biodiversidad y las reservas naturales estratgicas. El Sistema Nacional de reas Naturales Protegidas (SINAP) cubri en el ao de 1993 el 3.2% de la superficie nacional, al pasar de 5.7 a 6.2 millones de hectreas resguardadas, 8.8% ms que en 1992. Para mejorar el conocimiento, aprovechamiento y difusin de los recursos naturales en las reas protegidas, se expidieron 79 permisos para investigacin, educacin ambiental y visitas tursticas. Con los Programas de mejoramiento de ecosistemas en 8 estados se recuperaron, a fines de 1993, 1530 hectreas deterioradas y se reforestaron 500 hectreas ms. Otro accionar de suma importancia que se ha llevado a cabo desde inicios de la dcada es la reubicacin de empresas altamente contaminantes, la limitacin a la mancha urbana sobre los bosques y el sembrado de 19 millones de rboles, adems de los bastamente conocidos programas "Hoy no circula" y "Verificacin Vehcular Obligatoria". 13

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En cuanto a los nuevos impulsos y apoyos que se pretender en materia ecolgicoambiental, el gobierno Mexicano ha empezado a apoyar a las empresas que buscan corregir sus emisiones contaminantes, esto mediante un crdito de 200 millones de dlares que el Eximbank de Japn otorg a Mxico en 1994. El prstamo otorgado a Nacional Financiera ser canalizado a las empresas, bajo la supervisin y el aval del Instituto Nacional de Ecologa, el cual pretende asegurar la correcta utilizacin de tales recursos. Actualmente, el mercado mexicano en equipos y servicios para el control de la contaminacin se calcula en 80 millones de dlares, adems de que presentar un crecimiento anual de 15% en los prximos aos; segmentado el mercado en un 60% de las compras realizadas por el gobierno y el otro 40% correspondiente a las compaas privadas. 14 En el mbito del TLC y las negociaciones internacionales, la creacin de la Comisin de Cooperacin Fronteriza para el Medio Ambiente (BECC por sus siglas en ingls), creada a raz del acuerdo comercial "TLC", es una forma importante de impulso a obras de infraestructura Ecolgica Binacional. Por otra parte, los Programas Binacionales de Proteccin Ambiental que desde 1993 se han implementado, estn permitiendo eliminar paulatinamente los residuos peligrosos que cruzan la frontera entre Mxico y Estados Unidos, intercambiar tecnologa anticontaminante y capacitar personal de ambos pases en la lucha contra la contaminacin. Asimismo, se ha trabajado en el desarrollo e implementacin de sistemas computarizados de rastreo que permitirn detectar los desechos que no cumplan con los requerimientos establecidos para el transporte transfronterizo de los residuos. Finalmente, las principales acciones contra el deterioro ambiental por parte de la iniciativa privada se centran bsicamente en los grandes grupos y consorcios, tal es el caso de CEMEX que para el ao de 1992 invirti un total de 100 mdp en equipo y procesos de equilibrio ecolgico, aunado a los 40 mdd anuales que tiene contemplado invertir en pro de la ecologa, principalmente tratando de reducir los niveles de contaminacin en las 18 plantas que tiene instaladas en el pas. Otro caso representativo lo ubicamos en Cydsa, que de 1990 a 1993 destin 30 millones de dlares en materia ambiental y que pronostica que para 1995 invertir en este mismo rubro ms de 20 millones de dlares (incremento de 20% respecto a las inversiones realizadas en 94). En el caso de las empresas ubicadas en el corredor industrial y fabril de El Salto, para 1992 invirtieron ms de 50 mil millones de pesos para la construccin de plantas de tratamiento de aguas residuales, con lo que para finales de ese mismo ao el 85% de stas ya contaban con sistemas de tratamiento de agua. En trminos generales, el sector empresarial del pas, segn lo inform Guillermo Barroso miembro del comit de ecologa norteamericano-mexicano para negocios sobre el medio ambiente, para 1992 canaliz recursos por 4 billones de pesos con el objeto de mejorar sus procesos productivos y abatir los niveles de contaminacin que se registran en el pas. Se establece que dicha cifra representa un incremento de 100% respecto a los recursos canalizados de 1989 a 1991. 15 CUADRO 4 Empresas que cuentan con equipos anticontaminantes Equipo contaminante del Empresa que dispone

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Cementos Anahuac Fbrica de papel San Rafael Colgate Palmolive 3M de Mxico Levadura Azteca Harinas y Grasas Xalostoc Sosa Texcoco Aceros Corsa Aceros Tepeyac Fundidora de hierro y acero Vidriera de Mxico
Fuente:D.D.F.

No especificado Precipitadores Elctricos y Filtros Precipitadores Elctricos y Filtros Filtros de bolsa, precipitador y ciclones Conversin de solventes orgnicos Colectro de polvo Scruber-Cicln Filtro de Bolsa Filtro de Bolsa Filtro de Bolsa olectro de polvo

En este cuadro se muestran algunas de las principales empresas contaminantes y cuales son los equipos anticontaminantes con los que cuentan, constituyndose as, como parte importante de la lucha y las acciones contra el deterioro ambiental. 3.4 Perspectivas En Mxico, al igual que en cualquier nacin interesada por el continuo crecimiento econmico, sin dejar de lado la proteccin y conservacin ambiental, las perspectivas y lineamientos a seguir son muy claros y estn perfectamente delimitados. Dichas perspectivas se circunscriben en el contexto de los procesos de transformacin productiva con equidad, formulados por la CEPAL16 , y que estn denominadas como reas de poltica ambiental. Los principales lineamientos de poltica ambiental abarcan 3 reas primordiales:

Conciencia cvica y Educacin ambiental. Inversin. Tecnologa. a) Conciencia cvica y Educacin ambiental

Elevar los niveles de conciencia cvica de la poblacin, es una condicin necesaria para el xito de cualquier gestin de desarrollo. Si no existe suficiente comprensin acerca del papel que desempea la naturaleza en el bienestar de los individuos y la comunidad, cualquier accin que se emprenda tender al fracaso. En cuanto a la educacin ambiental, sta debe tener como base los niveles de enseanza bsica, pues es a travs de sta que se lograran sentar los valores y la nueva conducta de la sociedad respecto a los recursos naturales y el entorno ambiental. b) Inversin

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Es sin duda papel fundamental del Estado la promocin de la inversin, tanto pblica como privada (y en ocasiones incluso extranjera). Sin embargo, en el nuevo contexto de desarrollo sustentable, es imprescindible reconocer los lmites, esencias y caractersticas de los recursos naturales y ambientales, as como del uso y explotacin que se ejercen sobre stos. La nica manera de incorporar tales cuestiones a los fenmenos de inversin, es a travs de los programas nacionales de inversin y gasto pblico, cuya formulacin y revisin representa la nica posibilidad de evaluar, si realmente, se da un verdadero equilibrio entre los planes y programas de inversin y el medio ambiente; las polticas y los programas de inversin debern evaluarse conforme a su aporte a la sustentabilidad del desarrollo econmico17. c) Tecnologa La incorporacin y difusin tanto de la tcnica, como de la tecnologa, deben de contribuir a compatibilizar <%-2>los objetivos de crecimiento econmico con los de sus-<%0> tentabilidad del desarrollo, es decir, se debe acceder a una nueva concepcin econmica, en donde se integren progreso tcnico, recursos naturales y medio ambiente. En nuestro pas, y segn lo indica un estudio realizado por el Consejo Nacional de Industriales Ecologistas (Conieco), se requiere que para el prximo sexenio sean destinados por lo menos 3 mil millones de dlares anuales en proyectos de conservacin ambiental. Igualmente, dicho Informe plantea que los principales retos en materia ambiental para los siguientes aos se engloban en 4 puntos: 1) Contar con una planta refinadora de gasolina, 2) Mejorar la calidad de los combustibles, 3) Promocionar un transporte colectivo eficiente y anticontaminante, y 4) Disear una infraestructura adecuada para todo el manejo de residuos slidos y peligrosos. CUADRO 5 Gasto ejercido en Proteccin Ambiemtal en Mxico Ao Monto 1988 1994 95 millones de dlares 2,500 millones de dlares

Requerimiento mnimo por ao 3,000 millones de dlares en los prximos aos El cuadro anterior nos muestra la evolucin y la fuerza que ha venido cobrando el gasto en proteccin ambiental a lo largo del tiempo, as como los montos estimados de gastos necesarios en los prximos aos. Sin lugar a dudas, una de las mayores perspectivas que se pueden tener en materia ecolgica, son las referidas al apoyo que se debe brindar al sector industrial, para el uso de anticontaminantes. Financiamientos oportunos, costos accesibles y tasas preferenciales, son esenciales para que la industria pueda hacer uso de equipo y tecnologa anticontaminantes. Por su parte Pemex, a partir de 1992, comenz a operar bajo criterios ecolgicos. Mediante el programa llamado "franquicia PEMEX" se pretende modernizar las

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 estaciones de servicios, as como mejorar la seguridad en los medios de conduccin y almacenaje. Con lo anterior, el gobierno Mexicano est reconociendo la necesidad de integrar los costos ambientales en los procesos productivos, as como incluir el factor ambiental en la formulacin de las polticas econmicas, tanto en los procesos de toma de decisiones, como en la formulacin de leyes con la finalidad de promover el desarrollo sostenido. El sector privado constituye un importante elemento para la solucin de los problemas ambientales y de desarrollo, puesto que es precisamente aqu donde se centra el potencial econmico, de acceso a tecnologas de punta y el conocimiento administrativo necesario y suficiente para la implementacin de programas de tal envergadura. Sin lugar a dudas, para lograr controlar el problema ambiental en Mxico, se requiere de la participacin del sector privado. En trminos generales, las perspectivas y requerimientos que en materia ecolgica se requieren para dar una real solucin al problema ambiental en Mxico, ya han sido planteados y puntualizados en forma conveniente. Sin embargo, es necesario no dejar de lado dos cuestiones bsicas y esenciales. Por un lado, los montos de inversin requeridos son de gran magnitud, y el sector privado en la mayora de los casos no est dispuesto a invertir en cuestiones ambientales (a pesar de que como se seal, dichas inversiones podran catalogarse como rentables), y el gobierno por su parte, tiene que distribuir su gasto en muchos mbitos, minimizando en la mayora de los casos la inversin en este rubro. En segundo lugar, y ligado a este primer punto, la tecnologa necesaria para la correcta y eficiente solucin del problema, no existe en nuestro pas (o es muy pobre), necesitando recurrir a las importaciones, no slo de maquinaria y equipo, sino incluso de mano de obra apta y capacitada. Por todo lo anterior, y aunado a nuestra nula conciencia cvica y ecolgica, la solucin al problema y la implementacin de planes y programas adecuados, no es nada fcil e implica muchos esfuerzos, inversin y conciencia ecolgica.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones Los procesos de deterioro, detrimento y devastacin de la tierra, tienen su origen en las nuevas formas de concepcin de los procesos productivos que se establecieron a partir de la Revolucin Industrial, con lo que los procesos contaminantes se desarrollaron y multiplicaron a la par de los procesos de crecimiento. El inters por la proteccin y cuidado ambiental fue relegada durante ms de 150 aos, siendo hasta 1970 cuando fuertes cuestionamientos sobre devastacin ambiental empiezan a surgir, dando origen a programas y planes de gran envergadura, que ocupan importantes niveles en conferencias internacionales y al interior de organismos mundiales, como es el caso de la CEPAL y la ONU. Es la dcada de los ochentas la que marca el reinicio y la revitalizacin de la lucha regional e internacional contra la contaminacin, siendo el ao de 1987 de vital importancia en tal proceso, marcndose en esta fecha la publicacin del informe ms trascendental de la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, intitulado informe Brudtland. Este informe tiene en el planteamiento del Desarrollo Sustentable su base principal y su esencia. Tanto la dcada de los 70's y 80's son importantes para el inicio de la lucha contra la contaminacin y la devastacin de la tierra, sin embargo, en este par de dcadas, acontecimientos mundiales de gran envergadura, como lo fueron la crisis mundial, el choque petrolero y los conflictos Este-Oeste, evitaron una real consolidacin de los planteamientos, teoras y enfoques ecolgicos, siendo hasta la dcada de los 90's cuando se da dicha consolidacin. La dcada de los 90's, marca el arribo definitivo de las vertientes proteccionistas no slo a nivel de foros internacionales, sino a niveles de gobierno y como elemento fundamental en la planeacin del desarrollo. Se plantea la lucha nacional, regional e internacional, dndose matices ecolgicos a los acuerdos comerciales y a las rondas internacionales de comercio. Con la consolidacin definitiva del proteccionismo ambiental, los enfoques ecolgicos de conciliacin entre desarrollo econmico y medio ambiente, como son el caso del enfoque Neoliberal, Neokeynesiano, Radical y Estructuralista, empiezan a ocupar lugares privilegiados en las escuelas de pensamiento econmico y se van incorporando poco a poco en la formacin y consolidacin de los procesos de toma de decisin a nivel de la poltica econmica. Para el caso de Mxico, los planteamientos y cuestinamientos no son diferentes y la problemtica mundial es compartida, siendo incrementada adems, por fenmenos propios, tales como la desertificacin, niveles de ozono, concentracin poblacional, ruido, erosin, contaminacin y envenenamiento de aguas, basureros nucleares, dbil legislacin ecolgica, falta de conciencia cvica y urbana, entre otras. La basura, los residuos txicos, la industria y la maquila, la deforestacin, la devastacin de suelos, la jurisprudencia ecolgica y el TLC, la gran concentracin, la devastacin y los procesos internacionales de contaminacin, son algunos de los problemas ms graves y dainos

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 que estn aquejando a Mxico, y que deben ser solucionados o por lo menos menguados a la brevedad posible. Las altas ganancias que ofrece la inversin en proteccin ambiental, es un campo muy apto para la inversin y un mecanismo muy interesante para coadyuvar a la solucin del grave problema. Sin embargo, en Mxico, a pesar de los estudios que han afirmado la rentabilidad en este tipo de inversiones, poco se ha hecho y el sector privado poco a incursionado en esta materia, recayendo el mayor peso y responsabilidad del saneamiento ambiental en el sector pblico. Dos son los mbitos primordiales en que la lucha contra el deterioro ambiental se ha dado. Por un lado, el gobierno mexicano, que con la implementacin de algunas campaas y de planes y programas a nivel regional y nacional, ha marcado la pauta y el inicio de solucin al problema; la creacin del instituto Nacional de Ecologa, de la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente, la expedicin de 20 nuevas normas tcnicas, el incremento de las hectreas resguardadas y los programas como el "Hoy no Circula" y "Verificacin Vehcular y Empresarial", son muestras de ello. Y por el otro lado, el sector privado, que caracterizado principalmente por las medianas y grandes empresas, pues las micro y pequeas carecen de recursos, han iniciado algunas acciones en favor del cuidado ambiental, con la incorporacin de equipos anticontaminantes y las cuantiosas inversiones en nuevas tcnicas y procesos que disminuyan las emisiones contaminantes. Para nuestra realidad, son 3 las principales perspectivas que tenemos. Es necesario desarrollar una conciencia cvica y una educacin ambiental, fomentar la inversin en cuestiones ambientales y renovar y reorientar nuestra tcnica y nuestra tecnologa. Dados estos lineamientos y con la participacin activa y constante tanto del sector pblico como del sector privado, el rumbo podra cambiarse y dar paso a una contratendencia que nos ponga en el camino de un desarrollo sustentable y de un crecimiento sostenido. Finalmente, es a todas luces claro, que los problemas mundiales de contaminacin y devastacin de la tierra son muy graves y estn creciendo de manera exponencial: Mxico no slo vive ste contexto mundial, sino que an sus problemas se acrecentan por las condiciones internas imperantes. La solucin al problema no es fcil, y el aporte de todos es vital en el proceso de salvar al mundo, a nuestro pas y a nosotros mismos, en una carrera que hemos iniciado contra el tiempo y contra nosotros mismos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995

Notas 1.-"Violencia Ecolgica": Es el trmino que Miriam Alfie utiliza en su artculo Violencia Ecolgica vs. Desarrollo Sustentable, para denominar la devastacin que el hombre ejerce sobre los recursos renovables, no renovables, sobre las especies animales y vegetales, as como sobre suelo, subsuelo, aire y cuerpos de agua. 2.- Entre las ms representativas de la poca se encuentran, la Fundacin Bariloche en Argentina y el grupo de los Globalistas en Estados Unidos. 3.- La CMMAD estaba formada por integrantes del Norte, del Sur, del Este y del Oeste. 4.-Comercio Exterior, vol. 42, nm 3. Mxico, marzo de 1992, p. 207. 5.-El programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, fue formu- lado a principios de la dcada de los 90's con el apoyo de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Comisin que emiti un Informe bajo el ttulo Nuestra propia Agenda, que entre otras cosas, plantea como punto fundamental, las bases para la consolidacin de una estrategia de desarrollo sustentable. 6.-"Industria Ambientalista", en esta concepcin se inspiran algunas nuevas concepciones de Ecologa-Economa, como es el caso de Ecoplan o El programa especial de Trabajo y medio Ambiente, ambos surgidos en Alemania. 7.-Comercio Exterior, vol. 42, nm. 3, Mxico, marzo de 1992, p. 216. 8.- La Jornada, 21 de Agosto, 1992. 9.- Los organoclorados son un tipo especial de plaguicida que se usa principalmente para el combate de plagas en los cultivos de soya, hortalizas, algodn y en pastizales. Entre los principales organoclorados se encuentran el DDT, BHC, Heptacloro, Clordano, Pentaclorofenol, Lindano y Metoxicloro. Algunos estudios establecen, que el uso intensificado de este tipo de plaguicidas contribuye con ms del 10% de la destruccin de la capa de ozono, debido a su efecto 30 veces mayor al de los clorofluorocarbonos (plaguicidas altamente usados por los pases desarrollados). 10.- El Financiero, 28 de Septiembre, 1994. 11.- El Financiero, 26 de Mayo, 1992. 12.-El Financiero, 13 de Septiembre, 1994. 13.- Anexo al 4to Informe de Gobierno. Carlos Salinas de Gortari. 1992. 14.- El Financiero, 14 de Abril, 1994. 1.- El Financiero, 27 de Mayo, 1992.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 16.- El Desarrollo Sustentable: Transformacin Productiva, Equidad y Medio Ambiente. CEPAL, p. 28-40. 17.-Las lecciones obtenidas de muchos proyectos terminados y llevados a la prctica, es que se podran haber evitado efectos externos negativos si, adems de la evaluacin econmica tradicional, se hubiesen hecho evaluaciones institucionales y de impacto ambiental ms rigurosas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografa Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). El Desarrollo Sustentable: Transformacin Productiva, Equidad y Medio Ambiente. Naciones Unidas, Santiago de Chile, 1991. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Evaluacin del Impacto Ambiental en Amrica Latina y el Caribe. Naciones Unidas, Santiago de Chile, 1991. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Transformacin Productiva con Equidad. Naciones Unidas, Santiago de Chile, 1990. Estudios e Informes de la CEPAL. El Medio Ambiente como Factor de Desarrollo. Naciones Unidas, Santiago de Chile, 1989.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Hemerografa Banco Nacional de Mxico. Examen de la situacin econmica en Mxico. Volumen LXVIII, nmero 797. Abril, 1992. Comercio Exterior. "Cultura, desarrollo y ecologa". Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C, Mxico. Varios aos. El Cotidiano. "Violencia y derechos humanos". Universidad Autnoma Metropolitana. Julio-Agosto, nm. 63, 1994. Expansin. "Prohibido Contaminar!". Ao XXIV, Vol. XXIV. No. 585. Finanzas y Desarrollo. Publicacin trimestral del Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial. Junio de 1992, volumen 29, nm. 2. Peridico El Financiero. Mxico, D.F. Varios nmeros. Varios aos. Revista mexicana de comercio internacional. "Estrategia Industrial". Marzo 1993, Ao X.

Juan Andrs Godinez Enciso Profesor del Departamento de Economa de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: jage@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El estado y el modelo de televisin adoptado en Mxico: el Salinismo * Antonio E. Zarur Osorio

* Este documento es un avance del proyecto de Investigacin, El Estado Frente al Modelo de Televisin Adoptado en Mxico.

L os medios de comunicacin masiva, se encuentran en el centro del juego del poder y


la dominacin en Mxico. A travs de ellos se expresa la ideologa y la concepcin que del mundo y la formacin social tiene la fraccin que detenta el poder poltico y econmico en nuestro pas. Son los medios electrnicos y en particular la televisin, un fenmeno central en este juego y cuya relevancia est prcticamente fuera de todo cuestionamiento en tanto que se dirigen a garantizar la aceptacin y expansin del modelo econmico adoptado y bautizado en el salinato como liberalismo social: modernizacin y liberalizacin de los mercados, que hoy ha encontrado continuidad en el Plan Nacional de Desarrollo de Ernesto Zedillo, "un hombre de palabra y cuya congruencia se sustenta en hechos", segn se publicitaba en junio de 1994 por Televisa, en Quince minutos con E. Z.! "La televisin refleja y confirma las ideas dominantes"-sostiene Giovani Cesreo (Gustavo Gili, Barcelona 1982) - y agrega: "El poder a cuyo servicio est la televisin no es una entidad abstracta, `divina' sino es el poder de la clase dominante. A travs de la televisin es la clase dominante la que habla...y ha creado y desarrollado el actual modelo televisivo exactamente con el fin de satisfacer sus exigencias, defender sus intereses y difundir su ideologa", concluye. La televisin mexicana, privada y pblica, fue estratgica durante los aos del salinismo, al contribuir en la generacin de los consensos necesarios que posibilitaran la viabilidad de un modelo de desarrollo que ha afectado negativamente los niveles de vida de millones de mexicanos y beneficiado notoriamente a un pequeo grupo de empresarios y de polticos pristas, metidos a empresarios. Prueba de ello son las elecciones del 21 de agosto de 1994, donde 17 millones de mexicanos, presionados por el bombardeo publicitario, notoriamente de la televisin, avalaron con su voto la estrategia salinista que, avisor desde sus inicios el impacto de los medios electrnicos en una sociedad como la nuestra. Una vez concluido el proceso tras el cual fue designado presidente electo, en septiembre de 1988, Salinas plante en Quertaro que: "No hay posibilidad de modernizacin en Mxico, si no modernizamos la poltica... la modernizacin sera un cambio democrtico apoyado en nuestras leyes, no se trata -agreg - de una modernizacin impuesta desde arriba o desde un cenculo -y ya entrado en gastos remat - en este proceso tendrn un papel fundamental los medios de comunicacin. Como lo he sealado en otras ocasiones deben ser los comunicadores los que hagan las propuestas necesarias para su participacin en el fortalecimiento de la democracia " ( La Jornada , 28 de septiembre de 1988).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En consonancia con esta iniciativa salinista, el noticiario "Presencia Universitaria" producido por TV UNAM, que se transmita en los canales de la televisora estatal Imevisin, entrevist al Dr. Sergio Aguayo Quezada, el 16 de agosto de 1991 y cuando hablaba sobre la necesidad de unas elecciones limpias, libres e imparciales, el noticiero fue interrumpido sin ninguna explicacin, muy de acuerdo con el estilo autoritario y prepotente que caracteriz a la gestin de Salinas, quien reafirmaba a la menor provocacin que: "la modernizacin, tiene como punto de partida y mtodo de trabajo el respeto al orden legal... y la urgencia del Estado de derecho" ( La Jornada , 28 de septiembre de 1988). En el sexenio salinista qued claro, como nunca antes, el discurso de "doble fondo" que han manejado todos los gobiernos pristas de los ltimos tiempos, caracterizado por un enorme esfuerzo de difusin que busca impactar a la colectividad sobre las supuestas bondades de un modelo, que en la prctica ha mostrado ser lesivo para los intereses de las grandes mayoras y que adems es presentado como expresin de ellas mismas, esforzndose por otro lado en minimizar, desacreditar y an desaparecer a todas aquellas voces que se levantan para sostener una visin si no contraria, por lo menos s, diferente de la dominante. Resulta por tanto que, el neoliberalismo impuesto, es la aspiracin de los mexicanos, pues segn el multicitado Salinas: "hoy el Estado Mexicano, con el tamao que tiene, tiene la fuerza para regular el mercado y adems promover el crecimiento y sobre todo, justicia. Me parece que esto es lo que responde a lo que los mexicanos quieren" ( La Jornada , 13 de noviembre de 1992). Los "logros" del neoliberalismo salinista, continuado por Zedillo, saltan hoy por todos lados: tan slo en el primer semestre de 1995 cerraron 19,300 empresas ( El Financiero, 29 de marzo de 1995), el desempleo abierto, segn INEGI, en febrero de este mismo ao ascendi al 5.3% de la poblacin econmicamente activa ( La Jornada , 19 de abril de 1995) y 21% millones de mexicanos se encuentran en el llamado sector informal de la economa, en tanto que 15.3 lo hacen en el sector formal ( El Financiero , 19 de abril de 1995). Adems de el deterioro salarial, que segn la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos, fue del 81% de su poder adquisitivo en el perodo 82-94 ( El Financiero , 29 de marzo de 1995) y a todo ello podemos agregar el crecimiento de la pobreza y la pobreza extrema, la desnutricin y mortalidad infantil. Hace algunos meses, en marzo de 1995, para ser exacto, el presidente cubano, Fidel Castro, sostena en Copenhague que "la doctrina neoliberal impuesta al mundo, hace del desarrollo social un engao... y donde los ricos se estn haciendo ms ricos y los pobres ms pobres, donde la deuda externa de los menos favorecidos crece incesantemente, donde los capitales se fugan en cifran crecientes, no puede haber desarrollo social" ( La Jornada , 13 de marzo de 1995). Mxico, es el ejemplo vivo de lo sealado por Castro, pues a la par del crecimiento de la pobreza, el "neoliberalismo real" ha permitido la incorporacin de un significativo grupo de multimillonarios mexicanos a las listas Forbes, donde se da cuenta de las

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 grandes fortunas mundiales, tal es el caso de Carlos Slim con 6 mil 600 millones de dlares y el socio mayoritario de Televisa, Emilio Azcrraga, con cinco mil 400 millones e inclusive se presume en la prensa que el seor Salinas aparecer prximamente en la revista Forbes , con un capital de siete mil millones de dlares ( El Financiero , 13 de mayo de 1995). Cuando el modelo neoliberal impulsado en el salinismo empieza a crujir en enero de 1994 en Chiapas y "truena" estrepitosamente en diciembre del mismo ao, con los llamados "errores de diciembre", queda al desnudo lo que muchos acadmicos, primordialmente, sealaron en su momento: "El paraso neoliberal prometido puede resultar un mero espejismo -afirmaba Jos Luis Calva - dadas las asimetras profundas entre Mxico y los pases del norte, as como, la ausencia de una verdadera poltica industrial y agrcola" ( El Financiero , 3 de junio de 1994). Los medios masivos de comunicacin y en particular la televisin privada, jugaron y siguen jugando un papel determinante en tanto que formadores de las ideas y el consenso activo de los gobernados, para aceptar un modelo de desarrollo que sacaba su economa, educacin, salud y trabajo y que adems brinda una serie de distractores que evitan lleguen a analizar la congruencia existente entre las ideas vendidas y las condiciones concretas de su sobrevivencia. En este sentido, Lorenzo Meyer establece que entre los integrantes de la coalicin que dieron base e impulsaron el neoliberalismo autoritario de Salinas aparte del Partido Accin Nacional, la Iglesia Catlica y los beneficiarios de las privatizaciones, se encontr el monopolio de la televisin privada (30 de marzo de 1995) del que Luis Javier Garrido afirma: "ha sido durante dcadas, no slo un conjunto de negocios fundados en componendas ilegtimas por sus relaciones con el poder sino -sobre todo - un cmplice del gobierno en violacin de los derechos esenciales de los mexicanos" ( La Jornada , 13 de noviembre de 1992).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 1. Salinismo y la Television Privada. a) Un antecedente necesario. Cesreo sostiene ( op. cit. ), que la clase dominante ha creado un modelo televisivo acorde a sus necesidades y ello me remite al ao de 1947, cuando por acuerdo del entonces presidente Miguel Alemn, el Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA) fue designado para realizar una investigacin que se encargara de analizar la forma en que operaban los dos sistemas de televisin existentes entonces: el estadounidense, basado en la operacin privada y comercial de medio, y el ingls que funcionaba como monopolio estatal. Para tal efecto el Instituto comision al escritor Salvador Novo, quien fue acompaado por el Ingeniero Guillermo Gonzlez Camarena, empleado de la estacin de radio XEW, propiedad de Emilio Azcrraga Vidaurreta y uno de los tcnico ms reputados en el campo de la radiodifusin en Mxico. El objetivo especfico de la Comisin era conocer los dos sistemas de televisin y a partir de los resultados, definir cual sera el ms conveniente para el pas y as normar la actitud gubernamental frente al entonces novedoso medio de comunicacin electrnica. En octubre de 1949, el director general del INBA, comunic los resultados de la investigacin a Alemn, en un documento que se divide en dos partes; una donde se describen los sistemas investigados, firmada por Novo y la segunda con resultados tcnicos por Gonzlez Camarena. Para Novo, se trata de dos conceptos diferentes, en Estados Unidos la televisin ha recado en manos de empresarios privados "asumiendo por ello el carcter de una industria ms de explotacin comercial. En Gran Bretaa, en cambio, radio y televisin caen bajo el domino de un monopolio que excluye toda mirada comercial en el contenido que imparte a sus actividades". "La diferencia -contina Novo - y la absoluta incompatibilidad entre ambos sistemas podra entenderse mejor si, al reflexionar que radio y televisin ataen y alcanzan persuasivamente a todas las capas de la sociedad, consideramos que esta tericamente asume la forma de una pirmide". "Apoderarse de esta pirmide es la meta de radio y televisin -sentenci -... Pero los fines que se sirven mediante tal apoderamiento son -como los mtodos - radicalmente diferentes. Al comerciante le importara fundamentalmente llegar con sus programas a la base ms ancha, que es la que garantiza el mximo de compradores...". "La medida del xito de un sistema comercial de radio o televisin, en consecuencia, es la del nmero de oyentes que conquista". "La responsabilidad del monopolio no es para con los comerciantes", concluye Novo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Por su parte el Ingeniero Gonzlez Camarena plante lo relativo a equipos, tcnicas, costos y propuso: "en Mxico la televisin se ha desarrollado exclusivamente a travs de la iniciativa privada... sin colaboracin oficial de ninguna especie, hasta la fecha... creo que si el gobierno diera su apoyo... a las personas interesadas en la televisin en nuestro pas, en muy breve lapso podra Mxico contar con sistemas, equipos y tal vez estaciones de televisin que pudieran compararse satisfactoriamente con las primeras del mundo". Unos meses despus de la entrega del documento, el Ingeniero Gonzlez Camarena, solicit y obtuvo la concesin para explotar comercialmente su difusora de televisin con las siglas XHGC, Canal 5, cuyos derechos pasaran aos despus a manos de Miguel Alemn Velasco, hijo del presidente. A partir de entonces se vino desarrollando en Mxico, un modelo de televisin, al que aos despus se agregara la televisin estatal, lo que fue bautizado por el mismo Alemn Velasco como la "Frmula Mexicana" donde conviven TV privada y TV estatal bajo el rgimen de la llamada "Economa Mixta" (M. Alemn. < El Estado y la Televisin . FCE. 1976), pero con un claro predomino de la televisin privada, prcticamente un monopolio, agrego yo. b) La Televisin Salinista . La televisin privada mexicana ha sabido mantener durante aos una relacin beneficiosa con los gobiernos pristas, que si bien, no ha estado exenta de contradicciones y an conflictos, ha redundado en la presencia de un poderoso consorcio televisivo de un enorme podero econmico y poltico que ha puesto al servicio del gobierno su capacidad de penetracin y conjuntamente con otras estrategias gubernamentales, como el programa salinista "Solidaridad", ha logrado mediante la publicidad, la parcialidad, el manejo tendencioso de la informacin, la exclusin de los adversarios, la generacin de esperanzas, que gobiernos tan abiertamente privilegiadores de intereses particulares, como los de De la Madrid, Salinas y an el actual de Zedillo, se mantengan en el poder y tengan un consenso, si bien es cierto cada vez menor, entre los mexicanos; permitiendo as la funcionalidad del sistema. El ejercicio del poder en Mxico, pasa por la televisin, y de ello estn muy concientes tanto los concesionarios, como los que han gobernado al pas durante los ltimos aos. Emilio Azcrraga, presidente de Televisa, ha declarado en ms de una ocasin su militancia prista y se ha autoproclamado "soldado del presidente" -en turno, agrego yo y hoy es tan zedillista, como ayer fue salinista y tal vez hasta colosista, aunque algunas veces se enoje con los medidas gubernamentales, como en lo relativo a las tasas de inters de los ajusta bonos, tal y como se lo inform Jos Crdoba Montoya a Salinas: "El viernes habl con Azcrraga porque andaba muy inquieto... Emilio medio se enoj.." ( Proceso , 22 de mayo de 1995). Beneficiario concreto de las polticas gubernamentales salinistas, Televisa ha acaparado durante aos la inversin publicitaria que se hace en Mxico, baste sealar que durante 1994 obtuvo el 68% de la inversin que ascendi, segn la Asociacin Mexicana de Agencias de Publicidad, a 1,900 millones de dlares ( El Financiero , 2 de marzo de 1995), lo que ha permitido a la poderosa empresa adquirir el 50% de la empresa de

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 satlites PanAmsat, y es por ello capaz de transmitir su programacin a cualquier punto del globo terrqueo, o adquirir (en Diciembre de 1992) por 550 millones de dlares la propiedad de la cadena de televisin Univisin en los Estados Unidos. De igual manera y vulnerando el Estado de Derecho, con la complacencia directa del seor Salinas, el monopolio virtual de la televisin en Mxico pele y obtuvo la posibilidad de transmitir en exclusiva los partidos de ftbol del jugoso negocio publicitario llamado Seleccin Nacional de Ftbol, cuyo contrato de exclusividad, hasta 1994, perteneca a la televisora estatal Imevisin y su sucesora Televisin Azteca, tras pagar 7 millones de dlares. Todo lo arriba citado se da durante el proceso de privatizacin de la televisin estatal (el cual abord ampliamente en el No. 6 de Gestin y Estrategia ), que paradjicamente redund en mayores ventajas para el consorcio privado, que adems obtuvo la posibilidad de explotar comercialmente 62 canales de televisin, el 17 de diciembre de 1992. Salinas utiliz, como nunca antes ningn presidente lo hizo, la televisin para la promocin de su proyecto econmico y de su imagen personal, con el propsito de garantizar la continuidad y vigencia de ambos en el futuro inmediato y con ello (aunque no exclusivamente) lograr su sueo dorado de no abandonar el poder que ejerci y del que supo beneficiarse tan notoriamente l, su familia y un pequeo grupo de otros 24 cuyos ingresos mensuales equivalen a lo que perciben 25 millones de mexicanos y hacen del pas el segundo con la peor distribucin del ingreso en el mundo ( La Jornada , 1 de octubre de 1994). Al finalizar el sexenio salinista, la televisin fue aprovechada particularmente, y sigue sindolo hoy para desacreditar ante la "opinin pblica" al movimiento armado que estall en Chiapas el primer da de 1994, mismo en que se pondra en vigor el Tratado de Libre Comercio, firmado con Estados Unidos y Canad, y de acuerdo con Guillermo Orozco Gmez la televisin cobr "un papel inusitadamente protagonico en la `mediacin' entre los acontecimientos... y su representacin ante los televidentes... La mediacin implica un alto grado de verosimilitud. Esta es una cualidad `adherida' a la imagen que la dota de una apariencia de verdad. La verosimilitud facilita el que la representacin televisiva se ofrezca al televidente no solamente como fidedigna, sino tambin cmo creble" ( El Financiero , 6 de marzo de 1995). Todo ello fue corroborado y denunciado en su momento. As por ejemplo la Acadmica Mexicana de Derecho Humano seal que en el caso chiapaneco: "Los nicos desplazados que cuentan para los noticieros nocturnos de la televisin mexicana son aquellos que abandonan sus hogares desde enero de 1994 y que permiten mostrar la ayuda que les brinda el Ejrcito, pero soslayan la existencia y destino de los indgenas que huyeron hacia la selva cuando las fuerzas armadas federales entraron en las zonas que eran controladas por EZLN... dichos medios mantuvieron la tendencia a dedicar poco tiempo a las instancias mediadoras y presentaron una imagen negativa del Obispo Samuel Ruiz" ( La Jornada , 1 de marzo de 1995).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Toda esta maquinaria funcion igualmente para dos casos muy sealados: Cuauhtmoc Crdenas y Las elecciones presidenciales de 1994. El particular encono que Salinas manifest respecto de Cuauhtmoc Crdenas, despus de las elecciones de 1988, mismas sobre las que nunca qued claro que hubiese ganando el prista, indujo el uso de los medios y en particular de la televisin para atacar, desacreditar, deformar y demostar sobre la persona, ideas, partido e intenciones del hoy perredista. En esta "guerra sucia" el Salinismo se vali de cualquier tipo de recursos, como aprovechar la homofoba y llevar hasta Cuauhtmoc un grupo de travestis con pancartas perredistas, hecho que fue ampliamente difundido por Televisa y la privatizada Televisin Azteca. En contraste a la difusin que se dio a este tipo de hechos, los medios le fueron cerrados a Crdenas, llegndose inclusive al despido de aquellos que se atrevan a hablar con el candidato perredistas, como le ocurri a Miguel Angel Granados, quien fue retirado de la conduccin del noticiero matutino "La Ciudad", transmitido por Radio Mil, a peticin expresa de la Secretaria de Gobernacin, adems de otros casos que ilustra el mismo Granados: "Es una poltica restrictiva muy puntual de monitoreo, de llamadas de atencin y prohibiciones expresas. Por ejemplo hace tiempo se prohibi a Radio Red que tuvieran entre sus colaboradores a Jorge G. Castaeda y actualmente se pide a los radiodifusores, no inviten a sus programas o no entrevisten ni mucho menos los hagan colaboradores, al propio Castaeda, a Adolfo Aguilar Zinzer, a Lorenzo Meyer, a Demetrio Sodi, a Porfirio Muoz Ledo y a Cuauhtmoc Crdenas" ( Proceso , 4 de octubre de 1993). En contraste con ello, el PRI y el candidato Zedillo recibieron una amplia cobertura. "Porque el sabe cmo hacerlo" ocup espacios en la televisin privada de manera significativa, corroborndose con ello que: "La alianza del Estado con los concesionarios privados de radio y televisin constituye uno de los pilares fundamentales del Estado corporativo y del partido de Estado, -como afirma Rascn, que agrega -. Los medios electrnicos informan a ms de 50 millones de habitantes, mientras los impresos cubren solamente un milln... con base en el ejercicio de su derecho a la libertad de expresin han impedido que otros y la sociedad lo ejerzan" ( La Jornada , 28 de marzo de 1995). Durante la campaa electoral de 1994, la televisin privada y privatizada fueron tremendamente parciales al candidato Zedillo y a los dems elegibles por el PRI. Se concedieron enormes espacios en programa y en publicidad al candidato oficial. As los noticieros dedicaban sus espacios centrales a exaltar la figura del reemplazante de Luis Donaldo Colosio y a establecer clarobscuros con los candidatos oponentes, en particular con Cuauhtmoc Crdenas, pues la candidatura panista era muy afin a los intereses del mismsimo Salinas, quien cuaj durante su sexenio una alianza estratgica con la "oposicin" panista, que secund al PRI en todas las tareas legislativas de importancia, amn de reducir el tono confrontador del discurso -que haba caracterizado al PAN de Clouthier, seis aos atrs. Escrib en 1992: "uno de esos nuevos fenmenos es la subordinacin del PAN, que dadas las nuevas necesidades, se ha convertido en uno de

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 los pilares que sostienen al sistema presidencialista mexicano, en sustitucin de otras organizaciones, como la CTM, que ha declinado y no tienen un respaldo popular real. Se puede decir incluso que, ahora se negocia con la dirigencia panista parte de las cuotas de poder que en otros tiempos correspondieron a la CTM" (A. Zarur, en Gestin y Estrategia , No. 2, Julio-Diciembre 1992). Durante la campaa electoral, la televisin evidenci su parcialidad, natural dira yo, pues el seor Zedillo era el candidato de los propietarios de las televisioras. Emilio Azcrraga es un prista confeso, igualmente lo es Ricardo Salinas Pliego, ganador del proceso privatizador de Televisin Azteca, quien pblicamente confes admiracin por Carlos Salinas y su poltica econmica de quienes dijo "Han sacado a Mxico de la desesperacin total (SIC), porque no tenamos esperanza... Le han dado la vuelta al pas y nos han puesto en el curso verdadero del progreso... A raz de los cambios que han implementado el presidente Salinas y su equipo, pues francamente el pas va por buen camino, hacia el primer mundo..." ( Proceso , 26 de julio de 1993). Y aunque la verdad es otra y hoy el nombre del expresidente est ligado con la nota roja, en temas tales como asesinatos, enriquecimiento ilcito, narcotrfico etc., la televisin se ocup del candidato salinista con particular esmero, tanto fue as que la organizacin no gubernamental Alianza Cvica hizo un llamado a la tica profesional en Televisa y Televisin Azteca para que fueran imparciales, ya que el bombardeo publicitario favoreca nicamente al candidato Zedillo, a lo que el Secretario de Finanzas del PRI, entonces y hoy regente del Distrito Federal, Oscar Espinosa Villarreal contest que no tenan "convenio alguno con Televisa -y - tanto ustedes como nosotros debemos ser cuidadosos en cumplir la ley, para que no se ponga entredicho la actitud de los medios" ( La Jornada , 5 de julio de 1994), y ms an el presidente del consejo de administracin de Televisin Azteca, Ricardo Salinas P., declar en la residencia oficial de los Pinos y ante Salinas, el presidente del pas, que era "una falacia total el planteamiento de que la informacin de los candidatos a la presidencia est sesgada en televisin y ms a favor de un candidato" (El Financiero , 27 de julio de 1994). Es claro que el apoyo de los propietarios de las televisoras no deviene exclusivamente de su militancia partidaria, sino de su vinculacin con el proyecto econmico salinista y fundamentalmente de sus intereses, que poco tienen que ver con la tica o el uso democrtico de los medios, sino con los beneficios pecuniarios que obtienen de la explotacin comercial de los medios y de la vinculacin de intereses que se establecen con el grupo poltico en el poder. Los "errores de diciembre", eufemismo que utiliz Salinas para calificar al desastre econmico que hered a la nacin, tras seis aos de neoliberalismo continuado hoy por Zedillo, llevaron al expresidente a acudir nuevamente a los medios. Despus de la triunfal entrevista, concedida a Televisa y Televisin Azteca en noviembre de 1994, Salinas se enfrent de nuevo a los medios, pero ahora en su calidad de expresidente, aunque no como el poderoso expresidente que so ser y para lo que prepar todo el terreno, sino como un personaje estigmatizado por el desastre neoliberal entrevenado por una larga serie de ilcitos que lo involucran y que dados sus tamaos, necesariamente apuntan a l como son: Los asesinatos polticos, el narcotrfico asociado

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 y protegido por el poder poltico, la corrupcin, los negocios privados a la sombra del poder pblico, etc. Efectivamente el 28 de febrero de 1995, minutos antes de que se anunciara la detencin de su hermano Ral, como responsable de una larga lista de ilcitos cometidos a la sombra del poder derivado del presidencialismo autoritario mexicano, el seor Salinas llam al noticiero 24 Horas de Televisa para deslindarse de las acusaciones que lo involucran en el asesinato de Luis Donaldo Colosio y en el paroxismo total, el 2 de marzo se comunic al noticiero Hechos de Tevisin Azteca para amenazar con una huelga de hambre ante la nula respuesta a sus demandas en relacin con el caso Colosio, la que inici y dado el descrdito del que goza, casi nadie crey, pero si obtuvo respuesta por parte del gobierno zedillista, que lo exoner de cualquier vnculo, sin que mediara investigacin alguna. Los medios de comunicacin masiva en Mxico y en especial la Televisin, han devenido en actores polticos fundamentales para el sostenimiento del grupo hegemnico, espacio para la dominacin poltica y el ejercicio del poder, caracterizados por la existencia de un virtual monopolio televisivo que ha tejido fuertes lazos econmicos y polticos con los gobernantes y particularmente con el salinismo. El modelo televisivo adoptado en Mxico, privilegi el manejo comercial del medio como la alternativa a seguir y hoy los concesionarios privados se han afianzado con un enorme poder de penetracin y capacidad para influir sobre la vida y la percepcin que de ella tienen millones de mexicanos, lo que les confiere un podero poltico que han puesto al servicio del grupo gobernante, que les ha retribuido de manera generosa, permitiendo que se constituya un pequeo grupo de mexicanos, en beneficiarios del eficaz medio de comunicacin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones La televisin, es hoy en da el medio masivo de comunicacin por excelencia, pues aunadas a sus caractersticas, que combinan en un mismo instante imagen y sonido en movimiento, tiene una enorme capacidad de penetracin, de difusin de valores y generacin de consumo. La televisin ha venido a desplazar a la radio y la prensa, otrora los medios de mayor penetracin. Hoy la TV se ha convertido en un eficaz instrumento ideolgico, econmico y poltico puesto al servicio de los intereses de la fraccin dominante de nuestro pas, que detenta para s el usufructo del medio. La decisin poltica de poner en manos del capital privado y ms an, en prcticamente una sola familia, a la televisin mexicana, ha repercutido en la generacin de un monopolio virtual que ha sabido vincularse eficientemente con los gobiernos pristas de los ltimos aos para obtener beneficios mutuos. El salinismo hizo uso del medio como nunca antes lo haba hecho gobierno alguno. La televisin privada identific sus intereses con los del gobierno presidido por Salinas como no haba sucedido, cuando inclusive llegaron a tener serios conflictos con los gobernantes en turno, tal y como ocurri con Luis Echeverra (1972). A travs de la televisin (aunque no exclusivamente) el gobierno salinista logr obtener un amplio consenso y vendi a los mexicanos la ilusin beneficiosa de la implementacin del modelo neoliberal, que en los hechos ha venido demostrando ser lesivo para los intereses de las grandes mayoras emprobrecidas. Durante el sexenio salinista se privatiz la televisin estatal, al vender Televisin Azteca al inversionista Ricardo Salinas Pliego, con lo que se puso fin a la participacin directa del Estado Mexicano en la televisin de alcance nacional. La empresa pblica fue vendida al mejor postor, en este caso Salinas P., quien ofreci 640 millones de dlares por el llamado "paquete de medios" con lo que qued de manifiesto, una vez ms, el discurso de "doble fondo" que manejan los gobiernos pristas, pues Salinas alegaba que el objetivo de la privatizacin era abrir los medios a la "sociedad civil" y democratizar su uso, lo que pone de manifiesto los objetivos reales de la privatizacin: allegarse recursos econmicos para enfrentar los compromisos derivados del sostenimiento de la ficcin salinista-neoliberal y el pago puntual de los treinta mil millones de dlares en Tesobonos. Antonio E. Zarur Osorio Profesor del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: azo@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La problemtica infantil. Un conflicto sociopoltico Elvira Mendoza R. .

Los problemas por los que atraviesa la infancia se han agravado considerablemente -en
algunos de sus aspectos ms importantes- a partir de la introduccin de las polticas neoliberales impuestas por los organismos financieros internacionales y aplicadas por la administracin pblica. Un rasgo que caracteriza el proyecto neoliberal en los hechos, ha sido el acentuar las desigualdades econmicas y sociales , en las que el reparto de la renta, ms que redistribuir los productos, redistribuye pobreza. Como ha sido observado reiteradamente, el mercado no es sinnimo de justicia, pues si bien este tipo de economa aparentemente persigue la obtencin de mayores recursos econmicos para el desarrollo, no protege la adecuada distribucin de la riqueza. Ante este hecho insoslayable, aparece como indispensable lintervencin estatal para garantizar tal reparto; sin embargo, una de las caractersticas esenciales de este reordenamiento econmico es precisamente la oposicin a tal intervencin en la economa, dejndole en este rubro, un papel meramente suplementario. En la actual gestin estatal, la reduccin y reorientacin del gasto pblico, particularmente en materia de bienestar social -producto de la nueva concepcin neoliberal-, tiene vastas repercusiones, entre ellas, la acumulacin de rezagos en educacin, vivienda y salud, producto del desentendimiento de estos rubros por parte del Estado. Asimismo, otra consecuencia de la implantacin de este modelo econmico ha sido el deterioro creciente de la alimentacin, que se ha traducido en un avance importante de la desnutricin lo que ha derivado en un menoscabo significativo de la salud de un gran nmero de ciudadanos. Como datos concretos tenemos entre otros, un informe de 1992 del Centro Mexicano para los Derechos de la Infancia (CEMEDIN), en el que se revela que 60% de los infantes menores de 8 aos en el medio urbano estn desnutridos; 70% en la zona norte del pas; 75% en las regiones centrales; 80% en el sur y 90% en el sureste. El mismo informe sita a nuestro pas en el 14o. lugar en el mundo en mortalidad infantil de menores de 5 aos y seala tambin, que un nmero significativo de nios sobreviven daados fsica e intelectualmente a causa de la pobreza extrema y de enfermedades prevenibles y curables.1 Por otra parte, el presente modelo econmico que conlleva la concentracin de la riqueza en pocas manos, ha trado como consecuencia la contraccin del salario e intensificacin del desempleo, alcanzando en sus efectos, no slo a los asalariados, sino a la gran mayora de la poblacin, particularmente a los sectores de la sociedad ms desprotegidos, como son, las personas de edad avanzada y los nios. Como es fcil de advertir, se ha dado un viraje importante en el manejo de la administracin pblica, en el que la poltica social no est contemplada en la meta de la poltica econmica. En la actualidad, las insuficiencias provocadas por el mercado, ocasionan que la poltica social se preste solamente como asistencia pblica o de beneficencia, con el consiguiente agravamiento de la problemtica infantil.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Asimismo, consideramos que los problemas severos que aquejan a la infancia y sus causas profundas, son debidas adems de la lnea de gestin que adopta la administracin pblica, al comportamiento de los adultos para con los menores, producto de la adopcin de patrones culturales dominantes y agresivos, en los que inciden todo tipo de tensiones causadas tambin en gran medida por la adopcin de polticas econmicas, cuyos rendimientos no desembocan precisamente en el bienestar colectivo. Por otra parte, la situacin crtica en que se encuentra la infancia a nivel mundial, resulta -al igual que su abordaje- sumamente compleja y de una magnitud inimaginable debido a su diversidad de causas y efectos, as como a su frecuencia; lo que ha provocado no slo un conflicto social, sino tambin un peligro generacional, ya que se gesta paulatinamente -si no reaccionamos a tiempo- una degradacin del gnero humano al irse distorsionando gradualmente su psique hacia un sometimiento "pacfico" y silencioso debido a la introyeccin de valores sustentados bsicamente en la ambicin, la competencia, la subordinacin, la obediencia jerrquica y en general, en la cultura del poder -inmersa en el modelo neoliberal-, con su ideologa de la desigualdad; aniquilando o pasando a segundo trmino los valores indispensables para la convivencia humana. En este proceso intervenimos -adems del Estado- de alguna manera todos los adultos (ya sea individualmente o formando parte de redes de organizacin) de modo deliberado o negligente, afectando fundamentalmente a las nuevas generaciones; sin embargo, la problemtica de la infancia es ignorada o soslayada por la sociedad en general, que en muchos casos, es- t ms interesada en escalar posiciones econmicas y de poder, privilegiando de manera absoluta la eficiencia en el trabajo, enfocando su labor a lograr solamente la productividad idnea de la empresa, a costa de lo que sea; esto bajo un esquema de valores materiales, dejando "para despus" la calidad de vida y la salud mental de la mayora de la poblacin, creyendo que tal cosa vendr "por aadidura". Hasta ahora, la modernidad y dems espejismos han sido tramposas imposturas de los grandes grupos de poder, que no contemplan de manera primordial el bienestar social, lo que provoca directa o indirectamente, segregacin, pobreza, pesadumbre y caos, que deriva finalmente en atraso y en un posible retorno a la barbarie, siendo la infancia la ms perjudicada por ser sta, una etapa de dependencia respecto a los adultos. Partiendo de esta premisa, se hace imprescindible que toda la sociedad advierta las causas profundas de la problemtica infantil y su entorno, a efecto de que se concientice y coadyuve en la lucha contra esta compleja barrera a la dignidad del ser humano. Esta problemtica se circunscribe bsicamente a la marginacin del menor y las consecuencias que conlleva, entendiendo por marginacin todo tipo de maltrato, abuso, menosprecio, rechazo, negligencia, indiferencia, postergacin y dao. Alguna o varias de estas aberraciones en el trato, son sufridas de manera cotidiana por un sinfn de menores, que por su estado de indefensin y dependencia -biolgica, cultural y econmica-, se encuentran a merced del que tiene el poder sobre ellos (padres, tutores, maestros, autoridades y adultos en general). En esta posicin, el menor no cuenta ms que con la calidad de sentimientos que inspira al que tiene el dominio sobre l, en sus diferentes circunstancias.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La marginacin se presenta de diferentes maneras, cada una con caractersticas propias y reacciones personalizadas del menor, sin embargo, todas ellas lo llevan a condiciones de sufrimiento, que se evidencian en su comportamiento a lo largo de su existencia. Este ultraje se lleva a cabo con diversos grados de intensidad, originados por causas mltiples y presentes en todas las clases sociales, manifestndose principalmente como: maltrato fsico, maltrato psicolgico, abuso sexual, abuso de la fuerza de trabajo infantil y postergacin de sus derechos; causando cada uno, deterioro fsico y mental al menor, en diversos grados. Para efecto de nuestro ensayo, de cada uno de estos tipos de maltrato daremos una descripcin de manera suscinta, para despus abordar con mayor amplitud sobre sus causas y consecuencias.

Se consideran manifestaciones de maltrato fsico, aquellas agresiones corporales que causan dao fsico en su origen y ocurren principalmente mediante golpes, arrebatos con violencia, quemaduras, mordeduras y eventualmente, por alguna forma de envenenamiento. Estos acometimientos pueden ocasionar lesiones permanentes, llegando algunas veces hasta la muerte. El maltrato fsico tambin puede producir posteriormente daos emocionales. El maltrato psicolgico es una forma de agresin emocional y se ha definido como el dao que se hace contra las aptitudes y habilidades de una persona, destruyendo su autoestima, su capacidad de expresarse y de relacionarse, alterando su personalidad y en general el desarrollo armnico de sus emociones y facultades. Esta forma de agresin ocurre principalmente mediante el rechazo o desamor, crticas mal intencionadas, insultos, ridiculizacin, amenazas, exigencias inapropiadas, indiferencia, segregacin y abandono.

Tanto en el maltrato fsico como en el psicolgico (emocional), participa generalmente todo adulto o menor de edad, pero mayor que el agredido (padres, hermanos, otros familiares, policas, maestros, etc.), que de alguna forma o en algn momento ejerce el poder y el control del menor. Cabe agregar que en el maltrato psicolgico, ste, lo pueden ejercer tambin, aunque de una manera ms sutil pero no menos grave, algunos medios masivos de comunicacin (radio, cine, televisin y publicacin escrita), que incitan al consumismo desenfrenado de productos e ideologas y presentan asimismo informacin falsa o manipulada, pornografa y eventos de violencia. Respecto a este ltimo, la Federacin Psiquitrica Italiana considera que "la violencia en las pelculas fortalece el comportamiento mimtico; proyecta al pblico una imagen distorsionada de la realidad y una actitud permisiva hacia la brutalidad, fomentando actitudes violentas". No hace falta decir que la manipulacin psicolgica ocasiona una distorsin aguda en la personalidad del menor al desvirtuar su percepcin de la realidad. Existen algunos modos especiales de maltrato fsico y emocional, que se presentan en un porcentaje menor en relacin con los dems, sin embargo es importante sealarlas en virtud del deterioro que causa tambin en la calidad de vida del menor que lo sufre. Se considera importante tambin hacerlo del conocimiento de los adultos que pueden hallarse en estas circunstancias, al no estar en muchos casos plenamente conscientes de los daos que producen este tipo de acciones, las cuales se presentan como: negligencia, maltrato a hijos deportistas, ritualismo y marginacin en situaciones especialmente difciles.

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Se incurre en negligencia, cuando sin tener en su origen la intencin de dao, se provocan por ignorancia, lesiones fsicas al menor o al producto. Como ejemplos, podemos mencionar la ingesta de algn frmaco contraindicado en el embarazo que dae al producto; el tabaquismo, alcoholismo o drogadiccin de la madre durante el embarazo, que tambin provoca lesiones diversas al producto; as como la transmisin de enfermedades venreas y sida; asimismo, cuando por desconocimiento de las necesidades de los menores no se proporcionan los cuidados o alimentacin adecuados. El maltrato a hijos deportistas es considerado tambin una actitud especial de agresin en la que en ciertos casos, algunos nios deportistas, sufren diversas formas de agresin fsica o psicolgica, o ambas, causndoles traumas y frustaciones provocadas por los propios padres que obligan a sus hijos a practicar deportes, y dar un rendimiento superior a sus capacidades para lograr el triunfo. En estas circunstancias, el menor practica el deporte por imposicin y no por inters propio. Este tipo de maltrato se lleva a cabo cuando no se toma en cuenta la opinin del menor, y se le crea un conflicto, cuyas secuelas psicolgicas se reflejan de diferentes maneras. Es comn en este tipo de agravio, que el hijo sea el "deportista substituto" de los anhelos no logrados por el padre o la madre. El hostigamiento de algunos padres hacia sus hijos deportistas va desde el chantaje, los insultos y la humillacin en pblico, hasta los golpes. Tambin esta forma de maltrato puede darse por negligencia, al poner al menor en manos de entrenadores improvisados, que por desconocimiento pueden causar lesiones al depor- tista. Como otra conducta especial y compleja, se ha mencionado al ritualismo, en el que se involucra al menor en ceremonias de carcter religioso, mgico o sobrenatural. Mencionamos como ejemplos, los rituales en los que el agresor o grupo de agresores infunden temor a los nios y en el que en ciertos casos, el abuso sexual es parte de la introduccin del menor al grupo, o constituye la actividad primaria de estos ritos, para "purificarse" o legitimarse. En otra clase de rituales se bebe aguardiente en las ceremonias religiosas, participando tambin en ellas los nios -incluyendo a los recin nacidos-, provocndoles serios daos neurolgicos. Por ltimo, cabe mencionar los preceptos de ciertas religiones, entre ellas, la de los Testigos de Jehov -difundida ampliamente-, que no permiten las transfusiones de sangre, los transplantes y medicamentos hormonales, lo que constituye una agresin al incurrir en abuso de poder, que condena al menor al deterioro de su salud y provoca muchas veces hasta la muerte.2 Debe destacarse que se ha detectado en diferentes partes del mundo un creciente y alarmante reclutamiento de menores para utilizarlos en rituales que llevan a cabo sacrificios humanos.

Finalmente, mencionamos a los menores que se encuentran en situaciones especialmente difciles, ubicando en stas a los nios: refugiados, vctimas de guerras; vctimas de desastres naturales; repatriados, hijos de trabajadores migratorios; vctimas del trfico de rganos humanos; menores institucionalizados; y nios y adolescentes con necesidades especiales.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Causas del maltrato fsico y psicolgico Visto en forma simple, el maltrato puede considerarse como un fenmeno en el que solamente se encuentran involucrados el agresor y el agredido; lo cierto es que se trata de un complejo entretejido de sentimientos en el que influyen de manera importante factores socioeconmicos y culturales, por lo que la violencia no puede considerarse como un hecho aislado. Al respecto, se plantea que en el maltrato infantil se debe considerar al menor agredido, al adulto agresor y al entorno familiar, socioeconmico y cultural en donde ocurre tal interaccin.3 Este fenmeno se manifiesta como una enfermedad social que afecta simultneamente al individuo y a la sociedad. Los rasgos del fenmeno varan dependiendo de la posicin socioeconmica, el lugar de residencia, el acceso a los servicios de salud, la educacin, grupo tnico, sexo, edad y cultura.4 Tanto el maltrato fsico como el psicolgico, se llevan a cabo comnmente en momentos de frustracin extrema, por trasfondos tensionales causados por conflictos conyugales -al respecto, se dice que es ms fcil descargar la ira o la frustracin en los hijos, que en el cnyuge que las provoca-; problemas econmicos; desempleo; hacinamiento; enfermedades y cansancio acumulado, entre otros. El maltrato tambin puede estar relacionado a patrones culturales errneos en los que la agresin se lleva a cabo como una medida de control y correccin, con lo cual se consigue la dominacin del menor, pero no los fines que se dice perseguir. En otros casos, el patrn de conducta agresiva tiende a repetirse como un modo de conducta aprendida, en el que el adulto agresor fue en su infancia agredido. Asimismo, los hijos no deseados, la inmadurez para criarlos, la toxicomana y en general un ambiente hostil, favorecen frecuentemente el desarrollo de una personalidad agresiva. Por ltimo, se menciona tambien a las personalidades psicoides como disparador de posibles agresiones. Los casos de maltrato casi nunca son denunciados por los menores, pues stos sienten temor de hacerlo, agregando que en cuanto al maltrato emocional, ste pasa inadvertido por no dejar huellas fsicas que pudieran aportarse como pruebas, motivo por el cual su denuncia resulta difcil. Se dice del nio agredido, que es un menor bastante atemorizado para rebelarse, muy frgil para defenderse y demasiado dependiente del cuidado del adulto para garantizar su supervivencia, como para denunciar a sus agresores.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El abuso sexual hacia el menor El abuso sexual es otra manifestacin de maltrato al menor, siendo considerado tambin como un fenmeno de violencia. A pesar de su frecuencia, poco ha trascendido en el ambiente social y legal, debido quiz a lo delicado del tema al tocar aspectos que estn relacionados con la intimidad personal, por lo que resulta difcil establecer estadsticamente la verdadera frecuencia de este abuso; se agrega tambin a lo anterior, el hecho de que en no pocas ocasiones algunos terapeutas no creen o niegan los relatos de sus pacientes.5 Sin embargo, en la actualidad esta problemtica est teniendo mayor difusin en diversos foros mdicos, legales y sociales, reconocindose aunque tardamente, como un problema grave. Se ha definido al abuso sexual como "contactos e interacciones entre un menor y un adulto (o entre un nio y otro menor de edad pero mayor que la vctima), cuando se emplea al primero, forzado o por medio de engaos, para la estimulacin sexual del perpetrador o de otra persona".6 Esta forma de abuso se manifiesta principalmente como violacin, incesto, diversas formas de contacto fsico y fomento de la prostitucin, en los que generalmente -a excepcin de ciertos casos de violacin-, el agresor es un familiar o conocido de la vctima. El cuadro clnico del abuso sexual se conforma principalmente por signos y sntomas locales generados por el tipo de abuso sufrido; manifestaciones orgnicas y emocionales secundarias al estado tensional del menor debido a la experiencia padecida y embarazo o aparicin de fenmenos infectocontagiosos. Todo abuso de esta naturaleza es potencialmente lesivo para el desarrollo del menor, causando sentimientos de poca autoestima y "...huellas profundas (en su psique) que le imponen serios obstculos para asumirse posteriormente como hombre o como mujer, padre o madre... generando en l una gran confusin y una predisposicin para el trastocamiento de los ro- les sexuales o familiares".7 Cabe mencionar que los efectos psicolgicos que se causan al menor, dependen en gran medida de la edad, grado de violencia, tiempo del abuso y del apoyo profesional y familiar. En la actualidad se est presentando de manera alarmante en diferentes partes del mundo, un reclutamiento y trfico de menores para la satisfaccin de deseos sexuales conocido como turismo sexual-, as como para la produccin de fotografas y videos pornogrficos, en los que generalmente, el menor, con ausencia de lazos familiares y con medios econmicos escasos o nulos, coopera a cambio de dinero o drogas. En otros casos, los menores son utilizados mediante amenazas, chantaje o rapto; aunque en otras ocasiones son vendidos o alquilados por sus propios padres o familiares. Algunas de estas acciones de trfico son llevadas a cabo por ciertas organizaciones encubiertas como albergues para nios o como instituciones benficas. Por otra parte, debe sealarse que en los ltimos aos se ha incrementado notablemente el abuso sexual en guarderas o en centros de atencin para lactantes o preescolares.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Aunque la personalidad del agresor sexual es atribuda a varios factores, no se tienen referencias suficientes para elaborar una teora acabada sobre los mismos, por ser este tipo de agresin reconocido y difundido recientemente. En tal virtud, solamente mencionamos algunas de las causas ms comunes que influyen en la conducta del agresor, de acuerdo a un estudio especializado.8 En esta investigacin se detectaron principalmente los elementos siguientes: a) el alcoholismo y la drogadiccin; las cuales parecen tener una conexin importante en esta forma de abuso; b) el inters sexual constante y manifiesto hacia los menores, se relaciona frecuentemente con el temor a la sexualidad adulta; c) el abusar de los nios puede ser resultado de una fijacin que es producto de una experiencia sexual muy temprana; d) el agresor puede ser una persona con algn trastorno psiquitrico; e) finalmente, el estudio menciona que en aquellas culturas en las que existe un dominio masculino exacerbado, las mujeres y los nios tienden a ser vistos como objetos de posesin, quedando ms expuestos al abuso sexual y tambin a la violencia fsica.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El abuso de la fuerza de trabajo del menor Segn datos de la UNICEF, ms de cincuenta millones de menores en todo el mundo, realizan alguna forma de trabajo, violndose las leyes laborales que lo prohben y/o en su caso, sin que se otorguen las menores prestaciones y los derechos laborales correspondientes. En Mxico, as como en todos los pases subdesarrollados, la explotacin de los menores, que se ven en la necesidad de trabajar, es muy comn. Como consecuencia de la pobreza de sus familias o de la necesidad de supervivencia, los infantes buscan acomodo en las industrias, talleres, o se lanzan a las calles a laborar como limpiaparabrisas, boleros, vendedores, malabaristas, cargadores, etc. A estos pequeos trabajadores informales se les conoce como "nios en la calle" y si bien trabajan en este lugar, no pernoctan en l; estos infantes mantienen sus vnculos familiares y sus aportaciones econmicas sirven para reforzar el ingreso familiar o para cubrir por lo menos parte de sus propios gastos. La necesidad de trabajar para apoyar la economa familiar o para sobrevivir es un fenmeno muy comn en Latinoamrica y en los pases del tercer mundo; en los que no se consideran los efectos que origina la incorporacin temprana del menor al trabajo, que se refleja en su estado de salud, en su desarrollo psicosocial, en el riesgo de sufrir enfermedades, presentar detencin del crecimiento, deformaciones seas, mutilaciones por accidentes de trabajo, etc. A todo ello, coadyuva la deficiente alimentacin, la insalubridad, la falta de capacitacin y de equipo de trabajo adecuado, las posturas incmodas, las cargas de peso excesivas, los cambios bruscos de temperatura, las jornadas prolongadas y el abuso y maltrato de sus empleadores o explotadores.9 El trabajo de los nios se lleva a cabo de manera predominante en las grandes ciudades. Debe resaltarse que el menor que se ve en la necesidad de trabajar, sacrifica horas de juego, que en opinin de los estudiosos de la materia, constituye un elemento fundamental en su formacin fsica, intelectual, creativa y afectiva, as como en su adaptacin social.10 Asimismo, el menor que trabaja sacrifica descanso, ejercicios fsicos y la oportunidad de estudiar. En el caso de asistir a la escuela no puede tener el aprovechamiento apropiado, por lo que en muchos casos, deserta. Como se advierte, el trabajo a destiempo tiene para el menor efectos perjudiciales para su salud, su aprovechamiento escolar y su desarrollo psicosocial. Cabe resaltar que en los ltimos aos, el porcentaje de los nios trabajadores ha aumentado notablemente. El agravamiento de este fenmeno se debe al incremento en la pobreza de las familias y la falta de apoyo gubernamental, de lo que se infiere que las causas de la explotacin infantil encuentran su raz en el subdesarrollo econmico, motivado en gran parte por las polticas econmicas instrumentadas y en el incumplimiento de los compromisos del Estado para con su poblacin. Por ltimo, la postergacin de los derechos de los menores es considerada como otro modo de marginacin social. Esta dilacin es producto principalmente de la no aplicacin de los diferentes estatutos en favor de los derechos de la infancia.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Como ejemplo del aplazamiento o del incumplimiento de las disposiciones legales relacionadas con la proteccin de los derechos del menor, mencionamos el tratado internacional de derechos humanos de los menores conocido como "CONVENCION SOBRE LOS DERECHOS DEL NIO", adoptado por varios pases, entre ellos Mxico.11 Por medio de este compromiso, los gobiernos firmantes del tratado (integrado por 54 artculos), aseguran su aplicacin a todo ser humano menor de dieciocho aos de edad salvo que en virtud de la ley que le sea aplicable, haya alcanzado antes la mayora de edad-, sin distincin de raza, sexo, idioma, religin, ideologa, origen, posicin econmica, impedimentos fsicos o cualquier otra condicin del nio, de sus padres o de sus representantes legales. En ella se reconoce el derecho a la vida, a la educacin, a la rehabilitacin, a la recuperacin fsica y psicolgica, a la reintegracin social de todo nio vctima de cualquier forma de abandono, explotacin o abuso, a la proteccin de la explotacin econmica y de toda clase de abusos. En la normatividad a que hacemos referencia, se estipula tambin, el derecho del nio al descanso, al juego y a las actividades recreativas propias de su edad; as como a participar plenamente en condiciones de igualdad en la vida cultural y a "disfrutar de una vida plena y decente en condiciones que aseguren su dignidad...", entre otros preceptos. Como algunos ejemplos de incumplimiento de las normas del convenio a que hemos hecho referencia, mencionamos los siguientes: En relacin al derecho a la proteccin contra la explotacin econmica, debe sealarse que ste, no se observa en pases como el nuestro, en el que los menores en pobreza y pobreza extrema se ven en la necesidad de trabajar, ya sea para ayudar a la economa familiar o para sobrevivir. Lo anterior se presenta, cuando el menor que trabaja en edades tempranas -siendo su trabajo comnmente autnomo y clandestino- es explotado, lo que deriva en una remuneracin muy por debajo de los mnimos establecidos. De la violacin a este precepto se generan otras como el derecho a la salud, a la educacin y esparcimiento. Asimismo, al ser generalmente en la calle donde trabajan, los nios estn expuestos a la insalubridad, a las inclemencias del tiempo y a los accidentes por realizar labores peligrosas o permanecer en cruces conflictivos y vas rpidas. Tambin, estos trabajadores estn expuestos al maltrato, la extorsin y la violacin -sobre todo por parte de las autoridades policiacas-, siendo privados muchas veces de su libertad. Todo esto ante la indiferencia ciudadana. Con respecto al derecho de todos los nios a la educacin, podemos afirmar que para las familias pobres, la permanencia de sus hijos menores en la escuela -an siendo pblica-, no resulta gratuita por el gasto que significa el transporte, la ropa, el calzado y los tiles escolares, que evidentemente ocasionan un costo insostenible para la mayora de las familias,12 sealando adems en el caso del menor que trabaja, que la asistencia a la escuela lo privara de sus horas productivas, que le significan su supervivencia. Sus labores absorben adems, el tiempo nesesario para su sano esparcimiento. En relacin al derecho a la salud, cabe resaltar que no todos los nios tienen acceso a ella. Esta, por otra parte, no debe ser considerada solamente como ausencia de

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 enfermedad o invalidez, sino con un contenido ms amplio, como el que nos da la Organizacin Mundial de la Salud, la define como: "un estado completo de bienestar fsico, mental y social"; Brcena Andrea. "La procuracin de justicia para los nios" en La Jornada, marzo 24 1994, descripcin que nos conduce a confirmar que la salud resulta tan importante tanto para los individuos como para las naciones. Los nios en pobreza -que se cuentan por millones-, presentan desnutricin, en muchos casos severa. Esta, los hace ms vulnerables a las enfermedades y muchas veces provoca adems un retraso del crecimiento, as como una disminucin de su desarrollo intelectual. Los nios que manifiestan alguna enfermedad, tienen una va muy limitada a los centros de salud cuando no tienen familiares inscritos en ellos y casi nulo acceso cuando se trata de obtener ciruga o servicios reconstructivos -labio leporino, ortodoncia y otras deformaciones corregibles-, tan importantes para su seguridad personal y su desenvolvimiento futuro. De las normas relativas a la proteccin del menor, ninguna se cumple de manera absoluta, pues no es verdico que todos los nios tengan acceso a la educacin, a la rehabilitacin, a la salud fsica y mental, a toda clase de proteccin, ni a la igualdad de oportunidades sin distincin de raza, sexo, religin, condicin social, etc. Como se advierte, todas las esplndidas prerrogativas que se ofrecen en casi todo el articulado de la Convencin sobre los Derechos del Nio, resultan frustradas. Este incumplimiento o postergacin forma parte de la ms absoluta prctica de marginacin social y no es, finalmente, sino un engao instrumentado que sirve de lucimiento y retrica a los gobernantes para legitimarse. Se podra descalificar lo expuesto anteriormente, argumentando que en muchos pases entre los que se incluye el nuestro, existen instancias especficas, gubernamentales y no gubernamentales -entre estas ltimas, la UNICEF- que se ocupan de la proteccin del menor y sus familias, cada una con sus diversos programas especiales; lo cierto es, que estos organismos slo llevan a cabo tareas de asistencia social, como paliativo para encubrir un grave problema socioeconmico. Habra que agregar que la asistencia mencionada, no cubre todos los requerimientos de ayuda necesarios -solamente un porcentaje mnimo-, ni tampoco llega a todos los rincones de un pas, por lo que esta ayuda no resuelve las necesidades del menor para poder desarrollarse como ser humano integral. Las causas del maltrato social en el que se margina al menor al relegar sus derechos, se acentan actualmente por el reordenamiento del sistema capitalista con sus propuestas de liberalizacin del mercado, apertura comercial, privatizacin, ajuste estructural, etc., cuya teora plantea el "bienestar de mercado" en sustitucin del Estado de bienestar. La implantacin paulatina de este modelo econmico, se traduce en reduccin y reorientacin del gasto pblico, particularmente el social. En este "nuevo" modelo, la justicia social es reemplazada en la prctica estatal por el asistencialismo moderado, o de beneficencia, por lo que el menor, se encuentra cada vez ms al margen de todos sus derechos "otorgados" por el Estado. A su vez, el deterioro cada vez mayor del salario, provoca que el gasto familiar tenga que ser reforzado por varios de sus miembros, entre ellos los nios, con las consecuencias sealadas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Consecuencias de la marginacin al menor El maltrato infantil "incluye una serie de ofensas que van desde los extremos de la violacin y el asesinato, hasta la ms sutil e insidiosa negacin de amor",13 ocasionando graves efectos en el equilibrio emocional de los menores, por lo que el mundo de los nios marginados es muy tenso y angustiante. Los golpes, el descuido, la falta de atencin y toda manifestacin de dao al menor, son modos de maltrato profundo y sus efectos en la estabilidad emocional se manifiestan de diversas maneras, tales como inseguridad, miedo, soledad, necesidad extrema de cario, estrs, estados depresivos, agresividad, desadaptacin, detencin del crecimiento cuando la causa potencial es la crueldad-, anorxia nerviosa, etc. Estas carencias emocionales conducen frecuentemente a una incapacidad de relacionarse; a problemas de aprendizaje; a una deteriorada capacidad para el placer; a baja autoestima; a un pobre sentido de identidad o a comportamientos autodestructivos que adems pueden provocar que el menor incurra en el alcoholismo o la drogadiccin, o se constituya en bandas, o que en el futuro sea potencialmente propenso a maltratar tambin. En muchas ocasiones, los menores afectados en su estructura psquica como consecuencia del maltrato emocional, recurren al suicidio. La privacin de cario, el maltrato, o en su caso, las condiciones de pobreza, provocan frecuentemente que el menor abandone el ambiente hostil de su hogar, en busca de "un espritu afn, de alguien que responda a su necesidad de ser aceptado, con una apetencia similar". 14 Estos infantes que huyen del hogar, o que son abandonados, constituyen un grupo especial conocido como "nios de la calle", considerados como aquellos que viven -habitan- en la calle en condiciones de sobrevivencia y no tienen casi nunca un lugar estable en donde pasar la noche; realizan cualquier trabajo para sobrevivir (similares a las actividades de los nios en la calle), sin embargo, en muchas ocasiones se dedican a robar, corriendo los riesgos consecuentes de convertirse en "menores infractores", estigma que "predispone individual y socialmente el desarrollo del menor hacia la vida delictiva"15 no reconocindose que el problema del nio callejero que delinque se presenta como un acto inherente a la situacin de la que emerge. Los menores de la calle estn permanentemente expuestos a ser agredidos fsica o sexualmente; a tener accidentes y enfermedades, a incurrir en prostitucin o a crearse "parasos" artificiales como son el alcoholismo y las drogas. El consumo de txicos repercute en afecciones graves que ocasionan entre otros, degeneracin fsica y desajustes psiquitricos. Como ejemplos mencionamos: alteraciones enceflicas, problemas digestivos, bronquiales, hepticos, oftalmolgicos, nutricionales, etc. Lo anterior los conduce a conductas antisociales, problemas afectivos y econmicos adems de los de salud ya sealados. Se mencionan muchos casos en los que se obliga a delinquir -a cambio de txicos- a nios adictos a estupefacientes, aprovechndose de esta dependencia. En muchas ocasiones, los nios de la calle se drogan para no sentir hambre. El actual modelo econmico acentuado con el recurso del autoritarismo y la coercin, que favorece la concentracin de la riqueza en un pequeo grupo y reduce tambin el gasto social, coadyuva a acrecentar los problemas sociales, provocando un mayor ndice

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 de pobreza, que se traduce en incertidumbre, violencia, deterioro de la educacin, de la vivienda, del gasto familiar, de la salud, y con esto ltimo, el resurgimiento de enfermedades como la tuberculosis y el clera -anteriormente consideradas erradicadas en nuestro pas-. Al respecto, se afirma acertadamente que: "En Amrica Latina, el neoliberalismo avanza con la misma velocidad que el clera, sntoma de su otra cara, la miseria".16

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El nio es el comienzo del camino del hombre Partiendo de esta idea, se hace imperativa la necesidad de una mayor toma de conciencia por parte de la sociedad en general, de la importancia que tiene en el desarrollo y la formacin de la personalidad del nio, la calidad de vida que se le proporcione desde muy temprana edad, pues el hombre es en gran medida, reflejo de las circunstancias que lo rodearon en las primeras etapas de su existencia, como son: el mbito familiar, econmico, educacional, social y poltico (como factores ambientales), aunados al factor hereditario como un elemento relativo. Al respecto, investigadores sobre herencia y determinismo han manifestado que el medio ambiente general en el que se desenvuelve el menor, influye de manera determinante en el comportamiento y en el desarrollo de su inteligencia. Lo anterior nos lleva a considerar que el nio necesita en primer trmino, ser querido, respetado, educado; requiere tambin del derecho a la salud fsica y mental, de la oportunidad para descubrir su inteligencia, su talento, su capacidad y sus habilidades, as como tambin del beneficio de poderlos llevar a cabo y desarrollarse integralmente. En la prctica, el mbito ideal para el desarrollo armnico del menor, casi nunca se presenta. Hasta ahora, se ha dado poca importancia al derecho que debiera ser connatural, de conseguir satisfacciones justas (amor, cuidados, educacin, etc.). Ante esta realidad lacerante que cada da se agrava, se precisan cambios profundos y tempranos por parte de todos los sectores de la sociedad, para modificar el pre- sente marco de marginacin al menor. Esta renovacin, slo se podr dar a travs de la transformacin real de la comunidad, por medio de la toma de conciencia individual y de la modificacin de la presente estructura econmica, otorgando prioridad al bienestar de la humanidad por encima de otros factores. Pero mientras son modificadas las actuales relaciones sociales dominantes, no podemos quedarnos inertes y a la expectativa. Se hace indispensable el empeo de los individuos (padres, maestros, autoridades y adultos en general), en responsabilizarse y proporcionar a cada uno de los menores que estn a su cargo -o simplemente cerca de ellos- la seguridad, los cuidados, el respeto y todos los requerimientos a que tienen derecho. Estamos conscientes de que lo anterior no resulta una tarea fcil, por la imposibilidad de cambiar a corto plazo formas de comportamiento tan arraigadas, pero tan necesarias de ir desterrando, si se pretende modificar prcticas errneas que perjudican al menor y consecuentemente a toda la sociedad. Estamos en lo cierto tambin, de que todo individuo debe asumir las responsabilidades que le correspondan, pero para ello debe estar concientizado y preparado con anterioridad. El cambio profundo y temprano significa la necesidad de llevarlo a cabo desde la ms corta edad, porque es desde la infancia de donde parte nuestro andar; desde la infancia tambin, por ser un perodo de dependencia total y de necesidad de cuidados, de aprendizaje y de socializacin, pues de ello depende en gran parte su desenvolvimiento como adulto, agregndose que slo en la niez puede cortarse el proceso generacional de conductas errneas. Esta metamorfosis que requiere reformas econmicas y sociales, tambin requiere paralelamente un tratamiento individual de la familia. Para llevar a cabo el cambio y

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 comenzar a romper la barrera de esta problemtica, surgen las preguntas cmo se va a intentar dar todo este afn a los nios?, por dnde empezar?, por los nios o por los adultos? Nos encontramos ante un crculo vicioso. El adulto es un individuo con un pasado y un presente. Este ltimo est determinado en gran medida por su pasado, lo que significa que su comportamiento est estrechamente relacionado con sus vivencias, calidad de vida y oportunidades que obtuvo en su infancia y adolescencia; a su vez, en el presente, el adulto -como individuo y tambin como parte integrante de una sociedad- influir en cierta medida en una nueva generacion, segn la calidad de vida y enseanzas que proporcione a quienes estn cerca de l en sus diferentes circunstancias y as sucesivamente, formando una cadena generacional. Es evidente que una sociedad adulta que mayoritariamente se encuentra marginada, desengaada, confusa e impotente y sin una educacin formal de la paternidad y que por otra parte recibe permanentemente mensajes subliminales sobre una falsa imagen de "bienestar", en la que para tener acceso a ella, es necesario actuar como y para quienes la promueven (con ambicin desmedida, servilismo, contubernio, corrupcin, acendrado individualismo y falta de conciencia social, entre otros, lo que se traduce en un acondicionamiento de su pensamiento y en su conducta), difunde comportamientos errneos a nuevas generaciones, dejando a un lado los valores indispensables para la convivencia en armona. Lo anterior, combinado con el maltrato en sus diversas manifestaciones, se transmite inconscientemente, presentndose un peligro latente de deformar a no muy largo plazo la apreciacin de su verdadero entorno -generalmente la mente del individuo se adeca acomodaticiamente a su realidad presente- produciendo lo anterior, mayoritariamente mentes robotizadas (individuos-masa), lo que constituira el potencial de una posible descomposicin de la sociedad entera, provocando la decadencia del gnero humano. Los prrafos anteriores nos regresan a la pregunta por dnde empezar? A nuestro juicio, consideramos imprescindible que quienes han tomado conciencia de la gravedad del problema, deban, cada quien desde sus espacios, alertar de manera convincente a la sociedad sobre los inconvenientes de soslayar los conflictos sociales, en especial la problemtica de la infancia; tratando de concientizar a sus comunidades del peligro que corremos de no resolver el problema y de enajenarnos sin retorno. Asimismo, creemos, deber pugnarse por la enseanza formal de la paternidad y por una urgente, adecuada y efectiva poltica de planificacin familiar que abarque todas las regiones con problemas de sobrepoblacin, ya que el desmedido crecimiento poblacional constituye un conflicto social que agrava los problemas de la infancia. Para llevar a cabo estos cambios es necesario el concurso y ayuda de grupos multidisciplinarios formados por individuos capaces y con alta conciencia social que analicen las razones profundas de esta problemtica y aporten proyectos adecuados y de posible solucin; asimismo, es especialmente necesaria la intervencin de cada individuo como parte integrante de una sociedad para empezar el cambio positivo de actitudes hacia los nios, e intentar cooperar con la tarea -enorme- de lograr un cambio social.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Nada como la indiferencia ciudadana hace que un conflicto social permanezca o se agrave. Esta indiferencia, al igual que otros comportamientos del individuo -as como tambin algunos trastornos psiquitricos-, evidentemente son en gran parte producto de la ideologa dominante inserta dentro de una estructura econmica que parece profundizarse. Sin embargo, esta razn no debe representar un obstculo impenetrable para tratar de romper esta inercia tan enconada. En tal sentido, debemos aprender a connaturalizarnos de que en el modo de vida de todo individuo debe estar implcita la dignidad y la igualdad de oportunidades educativas, econmicas, sociales y polticas. Finalmente, necesitamos estar plenamente ciertos de que la humanidad slo podr renovarse cuando los cambios se preparen a partir de la infancia.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas


1.- Kempe, Ruth y Henry. Nios Maltratados. Ed. Morata, Madrid 1985, p. 36. 2.- Loredo Abdal, A. Maltrato al menor. Ed. Interamericana. Mc. Graw Hill, Mxico, 1994, p. 79. 3.- Novoa, Fernando. "Actualizacin sobre el Maltrato del nio. Experiencias en Chile"

Ponencia ante el Foro de Consulta Regional sobre el Maltrato Infantil, Sao Paulo Brasil, 1992.
4.- Gonzlez, Gerardo et al. El Maltrato y el abuso sexual a menores. UAM-UNICEF-

C.O.V.A.C. Mxico, 1993, p. 31.


5.- Jeffrey Masson, en sus exhaustivas investigaciones en los Archivos Freud, descubri

que Freud mismo haba tratado sin creerles, a pacientes que relataban abusos sexuales sufridos en su infancia. Pese a lo anterior, no se sabe a ciencia cierta la razn por la que se vio obligado a negar su propia percepcin inicial tan clara de que sus pacientes decan la verdad y haya hecho a un lado una teora que pareca estar bien fundamentada en la prctica y en la clnica y que relacionaba causa y efecto -abuso sexual en la infancia y neurosis en la edad adulta-. Se considera que esta negacin pudo deberse a presiones o prejuicios de tipo profesional, cultural o tnico poltico. Moussaieff Masson. "Freud, the assault on truth. Freud's suppression of the seduction theory", citado por Peter Maher en El abuso contra los nios, p. 34.
6.- Loredo Abdal. Op. cit., p. 41. 7.- Gonzlez, Gerardo et al. Op. cit., p. 47. 8.- Finkelhor, David. El abuso sexual al menor, causas, consecuencias y tratamiento

psicosocial. Ed. Pax, Mxico, 1980, p. 35.


9.- Brizzio, Araceli. "El Trabajo Infantil" en La Problemtica del Nio en Mxico.

UAM-UNICEF-OIT. Mxico, 1991, p. 68.


10.- Al respecto, el pedagogo francs Michel de Montaigne, seal en forma acertada

que "los juegos infantiles no son juegos en s, sino que debemos considerarlos como sus ocupaciones ms serias".
11.- En nuestro pas, el artculo 33 Constitucional menciona que "las leyes del Congreso

de la Unin que emanen de ella y todos los tratados que estn de acuerdo con la misma, celebrados y que se celebren por el Presidente de la Repblica, con aprobacin del Senado, sern la Ley Suprema de toda la Nacin".
12.- Brcena, Andrea. "La procuracin de justicia para los nios" en La Jornada, marzo

24 1994.

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13.- Colin, Stern. "La deteccin del maltrato infantil", en Peter Maher. El Abuso contra los nios. Ed. Grijalbo, p. 61. 14.- Kempe, Ruth y Henry. Op. cit., p. 40. 15.- Staelens Patrick, et al. La Problemtica del nio en Mxico. UAM-UNICEF-OIT

1991, p. 50.
16.- Pradilla Cobos, E. "Las teoras urbanas en la crisis actual", Revista Sociolgica No.

18. UAM-A, 1992, p. 45.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografa Baez, Ren. Tesis sobre el subdesarrollo. Editorial Digenes, Mxico, 1989. Berenstein, I. Psicoanlisis de la estructura familiar. Editorial Paids. Cirilio Stfano et al. Nios maltratados. Editorial Paids, Buenos Aires - Mxico, 1989. Chinoy E. Introduccin a la Sociologa. Ed. Paids Studio, Mxico - Buenos Aires Barcelona. 1990. De Lomnitz A., Larissa. Cmo sobreviven los marginados. Ed. Siglo XXI, Mxico, 1991. De Miguel, Amando. Ensayo sobre la poblacin en Mxico. Ed. Centro de Investigaciones Sociolgicas, Madrid, 1985. Drumel, Jean et al. Una persona llamada nio. Ed. Teide. Elsevies Squola - Bruselas, 1990. Elkin, Frederich. El nio y la sociedad. Edit. Paids. B. Aires, 1982. Gonzlez, Gerardo et al. El Maltrato y el Abuso Sexual a Menores. UAM-UNICEFC.O.V.A.C. Kempe, Ruth y Henry. Nios maltratados. Ed. Morata, S. A., Madrid, 1985. Lewin, Kurt. El nio y su ambiente. Ed. Paids, Buenos Aires, 1985. Lambert D. C. et al. Amrica Latina, economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1980. Loredo Abdal, A. Maltrato al Menor. Ed. Interamericana, Mc.Graw Hill, Mxico, 1994. Maher Peter, coordinador. El abuso contra los nios. Ed. Grijalbo, Mxico 1990. Redl, Fritz et al. Nios que odian. Ed. Paids, Buenos Aires, 1980. Richard Zalba S. El nio maltratado. Edit. Humanitas, Buenos Aires. 1986. Staelens Patrick. La Problemtica del nio en Mxico. UAM-UNICEF- OIT- COVAC, Mxico, 1991.

Elvira Mendoza Romero Profesora del Departamento de Administracin de la UAM-A.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La turbulencia y la planeacin en las organizaciones Anah Gallardo Velzquez Arturo Snchez Martinez

La planeacin se refiere a los esfuerzos del hombre para hacer el futuro a su propia imagen... solo y asustado el hombre se ve a merced de fuerzas impredecibles y extraas, as que alivia su temopr cambiando los hechos. Grita sus planes en la vorgine de la vida, aunque lo nico que oiga sea su propio eco, ya no estar solo. Pues abandonar la fe en la planeacin desatara el terror encerrado en el. Wildavsky, Policy Sciences 1973. .

La rpida y constante expansin de los mercados como fuerza de gran importancia


econmica, poltica y social es una de las caractersticas ms relevantes de los aos posteriores a la segunda guerra mundial, ms adelante, ante la crisis econmica mundial de los aos setenta y la liberalizacin de los mercados concomitantes a ella (sobre todo de los mercados monetarios, financieros y burstiles que se sucedieron en los ochentas), se perfil un nuevo proceso conocido como "globalizacin", que para la ltima dcada del siglo XX, aparece como el punto central de todos los discursos de poltica macro y microeconmica. Este fenmeno se ha favorecido por las innovaciones tecnolgicas en los campos de las telecomunicaciones, la ingeniera molecular y la microelectrnica. De manera particular, por la emergencia de la tecnologa de la informacin que ha tenido un impacto decisivo en las formas de organizacin y gestin de la produccin a nivel mundial. Dicho de otra manera, a fines de siglo se lleva a cabo una reestructuracin econmica, social, poltica y organizacional de escala global que est afectando dos dimensiones de la experiencia humana: el tiempo y el espacio (Berra, 95). Es decir, se establece una economa mundial que funciona como una unidad en tiempo real, donde los procesos de capital y de gestin, los mercados en general y el mercado de trabajo, los flujos de informacin y la tecnologa, operan desde el espacio de la globalidad. Estamos pues, en presencia de una economa global que no abarca a todos los pases, regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona slo a ciertos actores y zonas especficas en un sistema favorecido por avanzadas estructuras de telecomunicacin, transporte, computadoras y otros nuevos instrumentos tecnolgicos (Castells, 95). En ese contexto el cambio que vivimos es radical: en el orden de la produccin, por ejemplo, sta ha cambiado de un sistema estandarizado de lnea, a uno flexible y de altos volmenes, donde la microelectrnica ha hecho posible la produccin a la medida del cliente tanto en tiempo como en espacio.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Con relacin a las nuevas formas de organizacin y gestin, se observan tambin importantes transformaciones. Pasando de antiguas formas burocrticas, rgidas y hermticas, a estructuras organizacionales de gran flexibilidad y abiertas, como las redes, donde la unidad del proceso y la diferenciacin de los elementos se apoyan en los avances de la tecnologa de la informacin. En suma, se gesta un nuevo mundo y una nueva visin de ste, aparecen nuevos valores, estructuras y relaciones. Bajo esta situacin, los estudiosos de la administracin han reconocido una gran turbulencia en el ambiente de operacin de las organizaciones modernas. Una mayor complejidad de sus elementos, cambios acelerados e imprevisibles y una gran incertidumbre asociada a ellos, por lo que se proponen medidas en todos los rdenes de la gestin, con la finalidad de contender de manera exitosa con ella. En este trabajo se conceptualiza la turbulencia y el proceso de planeacin estratgica asociado a ella, se presentan tambin algunas observaciones crticas sobre los resultados de la planeacin estratgica en el desempeo de varias organizaciones, para terminar exponiendo dos nuevas hiptesis de investigacin, en relacin al tipo de estrategia y forma organizacional requeridas bajo el nuevo contexto mundial.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La turbulencia Emery y Trist (1965) fueron los primeros en definir la turbulencia como la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones. Teniendo como antecedente las investigaciones desarrolladas en Noruega por Dill (1958), quien argumentaba que las caractersticas del ambiente (su contenido y naturaleza), eran claves para determinar la autonoma de las decisiones de los administradores. Dill caracterizaba el ambiente al referirse al contenido como homogneo o heterogneo, y respecto a su naturaleza, como estable o inestable, llegando a comprobar que los administradores sentan una mayor autonoma en la toma de decisiones cuando el ambiente era heterogneo e inestable, que cuando se caracterizaba como homogneo y estable. Para los aos sesenta y setenta encontramos gran cantidad de investigaciones sobre el tipo de interaccin existente entre el ambiente y la organizacin, destacando los trabajos de: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967), Thompson (1967), Terreberry (1968), Child (1972,1975), Duncan (1972), Khandawalla (1972, 1974), Jurkovich (1974), Osborn y Hunt (1974), en los que la preocupacin principal era la manera de contender con la turbulencia. Debido al grado de heterogeneidad e inestabilidad del ambiente, la inquietud era encontrar las estructuras y estrategias organizacionales que permitieran un mejor ajuste y as, reducir la incertidumbre de los directivos de las organizaciones en estudio (Gallardo, 1994). Fueron Alvin Toffler (1970) con su libro El shock del futuro e Igor Ansoff en sus mltiples escritos de los aos setenta y ochenta, quienes realmente popularizaron la nocin de turbulencia, llegando a hablarse de hiperturbulencia en 1984, por McCann y Selsky. Sin embargo, podemos sealar que los entornos varan a travs de los sectores y a lo largo del tiempo: mientras algunas organizaciones experimentan graves disturbios, muchas otras viven con relativa estabilidad (Mintzberg, 1994). Sera falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o permanentemente estable, los entornos cambiarn en algunas dimensiones y permanecern estables en otras, lo que es importante apreciar si se quiere contender con ellos. De lo anterior se infiere que la planeacin de las organizaciones surgi de la necesidad de asegurar niveles de desempeo, justamente cuando los cambios en el medio ambiente de las empresas se presentaban como turbulentos y con pocas posibilidades de control por parte de sus directivos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La planeacin De ah que el tema que encontremos con ms frecuencia en la literatura sobre planeacin sea la obsesin de la direccin por el control del ambiente externo; por el control de los competidores, los clientes, los proveedores, el sindicalismo e incluso, de las decisiones econmicas y polticas del Estado, observndose, entre otras medidas utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones, la cooptacin, el soborno, la coercin, la publicidad y los precios (Gillespie y Milleti, 1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994). La obsesin por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales o en los econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organizacin "neurtica" (Kets de Vries y Miller, 1984); empresa de accin compulsiva por tener un departamento de planeacin que le asegurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubieran sido cuidadosamente planeados. Bajo este enfoque, la necesidad de la planeacin inflexible, a detalle y a largo plazo, as como la concepcin del ser humano como mquina, aparecen en todo su esplendor, pues es necesario que dentro de la organizacin se ejerza un estricto control sobre el pensamiento y las acciones de los trabajadores; desde esta perspectiva, el hombre no tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accin independiente, su pensamiento, su direccin, e incluso sus propsitos, se proveen desde fuera; de la direccin. Aqu, el principal argumento de justificacin es que este tipo de planeacin enfrenta mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros ms altos, que los logrados con sistemas ms flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error. De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y ms especficamente la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las organizaciones. La planeacin estratgica surge a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. En la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994). La planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, arquitectura de la firma, as como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiando con el paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial del proceso de planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tcticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misin" y la formulacin del plan estratgico se ha hecho cada vez ms complejo. Lo indispensable para entender la funcin de la pla- neacin estratgica es la conceptualizacin de la estrategia en su sentido ms amplio, al respecto Greg Bounds (1994) seala: Estrategia maestra se refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo. La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992). En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizacin sigue estrategias para establecer una direccin que mejore los cursos de accin y estimule la cooperacin de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno. Por otra parte, al considerar la clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genricas, agrupadas en cinco apartados: 1.- La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operacin y las industriales. 2.- La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo, apoyo a la diferenciacin y la no diferenciacin. Las estrategias de alcance sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido. 3.- La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin, desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos. 4.- La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin, diversificacin, entrada y control, as como combinadas de integracindiversificacin y de retirada. 5.- La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Nos permiten sealar, que la mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la organizacin, podr ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Competencia y estrategia Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organizaciones se correlacionan con el incremento de la competencia entre las empresas (nivel de turbulencia), tanto en el pas de origen como en el exterior, lo que genera que los productos que se fabriquen se parezcan ms entre s y proliferen en los mercados, afectando las posibilidades de xito y reduciendo el ciclo de vida comercial. La competencia que se da, ya no es nicamente entre productos sustitutos, sino tambin entre productos parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de leche con jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se acrecienta la competencia por el ingreso disponible de la poblacin, generando una fuerte presin para la baja de los precios. En esta lgica, las ventajas competitivas se erosionan ms rpidamente y se producen nuevas tendencias en los mercados, se ha dificultado satisfacer cabalmente las necesidades de los clientes, puesto que se sofistica- ron sus deseos, tendiendo hacia productos ms perfilados, con precios bajos y servicios adicionales gratuitos. En este tipo de competencia, los productos y los servicios se llenan de atributos que bajo la ptica de los compradores, los convierten en semejantes, y cuando las diferencias son mnimas la lealtad de los clientes disminuye. A su vez, esto desencadena niveles de competencia ms agresivos: las empresas realizan negocios con prdidas, con el objeto de mantener su produccin o invadir nuevos territorios geogrficos o segmentos sociales de mercado. En ocasiones, los aspectos de innovacin tanto en los procesos de produccin como en el diseo del producto, pueden ayudar, pero con la reduccin en el ciclo de vida comercial es ms difcil recuperar la inversin. Por otro lado, los productores instalados en pases de costos bajos representan una seria amenaza para las empresas situadas en pases de costos altos, pues permite desarrollar la competencia con base en el precio. An cuando el panorama no parece ser el ms prometedor, las organizaciones ms exitosas -transnacionales o globales- reconocen las ventajas de la sobrevivencia de sus marcas comerciales; de esta manera las empresas con expectativas internacionales tienen ciertas caractersticas que las hacen semejantes y acentan los niveles de competencia que ya se han mencionado. Dichas empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido sobre todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeacin, partiendo del conocimiento de las existencias de recursos que el pas anfitrin presente. Parte importante de dichas inversiones estn orientadas a desarrollar eficacia informativa para reducir el tiempo de reaccin de la empresa ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rpida y veraz la informacin de cada instalacin productiva. Otro aspecto que muestra este tipo de empresa es el cuidado en la asignacin de los recursos, realizando estudios exhaustivos sobre la localizacin de las unidades productivas, sobre todo, en lo que respecta a las condiciones de clima, vas de comunicacin, mano de obra disponible, agua y otros recursos naturales que puedan ser

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 importantes en sus procesos, de tal manera que los factores que se pueden desplazar por operaciones ms sencillas, como son el capital y la tecnologa, se apliquen mejor. Tambin apoyan la investigacin y el desarrollo de proyectos de nuevos productos y el anlisis de los perfiles psico-sociales de los segmentos de mercado. Tratan de eludir o de negociar las restricciones gubernamentales, que tienden a entorpecer el desarrollo de sus operaciones y la obtencin de sus beneficios a largo plazo, sobre todo, cuando se trata de impuestos y cuestiones relacionadas con el control de las finanzas. Fue bajo esta visin, que algunas corporaciones decidieron no slo abrir oficinas de representacin en lugares antes lejanos a la casa matriz y de poco inters comercial, sino incluso invertir productivamente en aquellas regiones donde los costos de operacin, mano de obra, materias primas y nivel de impuestos, implicaban costos significativamente menores a los del lugar de origen y permitan obtener una posicin geogrfica estratgica, para el control de nuevos espacios de mercado. Levi's y General Motors, de Estados Unidos de Amrica; Nestl, de Suiza y la Toyota, de Japn, son algunos ejemplos de empresas que han visualizado oportunidades estratgicas en la implantacin de nuevas plantas en la vida de sus organizaciones para mejorar sus resultados bajo diversas condiciones turbulentas, como son: los impuestos, los altos costos de mano de obra, el fuerte sindicalismo, los movimientos sociales, polticos o religiosos, utilizando sus nuevas localizaciones para aumentar sus beneficios. Simultneamente, dichas corporaciones han desarrollado internamente varias estrategias de valor para favorecer su desempeo, Michael Tracy (1994) presenta una clasificacin, reducindolas a tres grupos: 1.- Excelencia operativa. Cuando la empresa desarrolla una inmejorable combinacin de calidad, precio y facilidad de compra, pero no innovan en servicios o productos, ni desarrollan relaciones cercanas con sus clientes. 2.- Relaciones cercanas con el cliente. Cuando la compaa establece relaciones estrechas con sus clientes y es capaz de adoptar sus productos y servicios, de acuerdo con las necesidades cambiantes de su segmento. 3.- Liderazgo de producto. Cuando la empresa desarrolla sus productos y servicios hacia un desempeo mejor, este tipo de Corporacin se caracteriza por ser creativa, rpida para comercializar y autoactivarse. Ahora bien, volvamos a la pregunta inicial, ha sido la planeacin estratgica la que ha permitido el xito de estas organizaciones o lo ha sido a pesar de ella.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Resultados y crtica de la planeacin estratgica Considerando un reporte de Miller y Cardinal (1994), orientado a realizar una sntesis de ms de dos dcadas de investigacin sobre planeacin estratgica, cuyo objetivo fue precisamente la realizacin de un modelo para detectar las correlaciones existentes entre la planeacin y el desempeo de la firma; crecimiento y rentabilidad, en el que se postularon tres tipos de hiptesis: I. La planeacin estratgica afecta el desempeo ms fuertemente en las empresas grandes que en las pequeas. II. La planeacin estratgica tiene un efecto mayor en las firmas intensivas en capital que en las intensivas en trabajo, y III. La planeacin estratgica afecta con mayor fuerza a las empresas operando en ambientes turbulentos que en el resto de las empresas. Los resultados de dicha investigacin revelaron que efectivamente, existen correlaciones positivas para sealar que la planeacin influye favorablemente en el desempeo de la organizacin, especficamente en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas. An cuando se pudieron visualizar dos implicaciones adicionales, una relacionada con la planeacin del crecimiento de las organizaciones, combinada con la fuerza de implementacin de planeacin y otra, relacionada con el tipo de industria, pues en los casos donde el sector estaba regulado la planeacin tena ms efecto que en los casos de ambientes inciertos. Adems, se pudo establecer que la correlacin positiva se mantena aunque el tamao de las empresas variara o se utilizara el trabajo intensivamente. Existen otras evidencias empricas, como las realizadas por Laurence Rhyne (1993) en su investigacin sobre 14 empresas, que muestran resultados favorables sobre la correlacin existente entre la planeacin estratgica y el desempeo, en dicha investigacin la hiptesis se comprob en 8 de las empresas, 5 no revelaron elementos para apoyar la hiptesis, y una mostr relacin negativa entre la planeacin estratgica y el desempeo. La conclusin de Rhyne al respecto es, que las firmas con sistemas de planeacin estratgica ms parecida a la utilizacin de la administracin estratgica, demostraron un desempeo superior en lo que se refiere a los resultados financieros a largo plazo. Sin embargo, en los ultimos aos, el uso y los resultados de la planeacin estratgica ha sido crecientemente cuestionado. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, autores del libro, En Busca de la Excelencia, incrementaron las dudas sobre el uso de los sistemas de planeacin dentro de las organizaciones. De igual manera los trabajos publicados por Henry Mintzberg (1994), en su revisin sobre el concepto de estrategia, han llevado a aceptar que la estrategia emergente puede ser igual de exitosa que la estrategia deliberada, esta ltima como resultado de la planeacin formal.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 De hecho, afirma Mintzberg, toda elaboracin de estrategias que pretenda ser exitosa deber caminar sobre dos ejes, uno deliberado y otro emergente. Por ejemplo, cuando una organizacin tiene la necesidad de mantener una estrategia rica, flexible y con una visin personalizada no requiere un plan y hasta le puede ser perjudicial, aqu la experiencia muestra la necesidad de soltar el proceso de elaboracin de estrategias en vez de sellarlo con la arbitraria formalizacin. Pero la historia est llena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta catastrficas, basadas en campaas tpicas de planeacin estratgica. Ms an, la misma historia est llena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta catastrficas, basadas en campaas de planeacin estratgica. Un caso reciente es el de General Electric, corporacin con una amplia ramificacin de negocios, tales como equipo de iluminacin y transportacin, motores, generadores de turbina, servicios de construccin e ingeniera, electrnicos industriales, sistemas mdicos, electrodomsticos e incluso aeronuticos. En el sector de electrodomsticos, la planeacin indicaba que los espacios habitables se estaban reduciendo en dimensin y no consideraron que an cuando las cocinas no seran muy grandes, las mujeres empleadas requeran lugares mayores donde almacenar productos y reducir las visitas al supermercado, as, la empresa emple mucho tiempo y dinero en desarrollar aparatos electrodomsticos pequeos, mismos que tienen una demanda real muy limitada. Otra historia semejante es la planeacin implementada en Exxon (empresa dedicada fundamentalmente a la explotacin del petrleo), cuando intent realizar una diversificacin de su negocio entrando en equipo elctrico y automatizacin de oficinas. Mientras en la industria de los energticos se investigaba sobre combustibles sintticos y el futuro del petrleo era incierto, la planeacin de Exxon se basaba en una idea prefijada sobre precios altos y sin embargo estos cayeron, el fracaso no se hizo esperar, adems, de fracasar en el objetivo de entrar en nuevos negocios donde los cambios tecnolgicos eran continuos. As se puede sealar que en los casos en que la planeacin estratgica no ha sido exitosa es posible advertir, entre otros aspectos, la rigidez del plan y la planeacin sin consenso y como ya se ha mencionado, el liderazgo, la informacin y las polticas desarrolladas por consenso son muy importantes, no slo como decisiones de los jefes ejecutivos y directores, sino tambin como elemento integrador de las operaciones de los administradores y de los trabajadores. Es decir, la implicacin del factor humano es un aspecto de identidad corporativa, ntimamente relacionado con la planeacin, sin embargo, los estrategas visionarios sealan que no siempre pueden ser lo suficientemente astutos para pensar anticipadamente en todo, especialmente bajo la lgica de las grandes organizaciones que han separado el trabajo intelectual del manual, y que con ello rompen el enlace vital de retroalimentacin que existe entre ambos. Se puede decir entonces que los sistemas de planeacin estratgica funcionan, pero s y solamente s, se han diseado "correctamente", pues su eficiencia est sujeta a las limitaciones de las decisiones humanas. Inclusive los sistemas de planeacin estratgica mejor diseados fallarn en los resultados deseados, s quienes toman las decisiones se

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 equivocan en el uso de la informacin y la utilizan sesgadamente, sobre todo cuando las ventajas dependen de la comunicacin, de la habilidad de flexibilizar los recursos (inclusive los humanos) y de la eficacia ante las polticas gubernamentales para sostener la estrategia.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones En la idea de orientar respecto del uso y conveniencia de la planeacin, hemos sealado el contexto actual -globalizado, turbulento- y presentado los conceptos bsicos de la planeacin, asimismo algunos juicios con elementos a favor y en contra de la planeacin estratgica, pero el cuestionamiento sigue latente Hacer planeacin es til para el desempeo de las empresas? La respuesta depender de la empresa en cuestin y del estilo de planeacin que se ejerza. S como se seal antes, se sita la planeacin sobre dos ejes; el deliberado y el emergente, se aseguran desempeos ms favorables, sobre todo si se utiliza el eje deliberado bajo la visin del negocio y la posicin de la empresa; y el eje emergente, considerado como el elemento tctico que crea la empresa para sobrevivir en las turbulencias de los momentos del mercado. De ser as, los nuevos cuestionamientos se concentrarn en la forma de combinar los dos ejes y en sealar cul camina primero, si el deliberado se construye a partir del emergente, o bien, es el emergente el que actualiza la posicin de la empresa en el ambiente de mercado. Es evidente que en este trabajo no estn todas las repuestas pero deseamos terminar esbozando dos hiptesis de investigacin para trabajos posteriores: I. El desarrollo de los sistemas de informacin ha permitido el surgimiento de una nueva generacin de consultoras de apoyo a las empresas, ya no en el sentido de planeacin, sino en la toma emergente de decisiones y es sta la salida de las empresas al problema de la planeacin, ante la turbulencia del medio ambiente de negocios y la dificultad de establecer los dos ejes (deliberado y emergente) desde el interior de sus operaciones. II. Las propuestas de flexibilizacin de algunas empresas exitosas para aligerar la produccin, son parte de la concepcin de nuevas formas de organizacin y posibilitan la conformacin de la empresa creativa, como solucin al problema de la combinacin de los dos ejes (deliberado y emergente) ante la imposibilidad de dar soluciones planeadas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografa Ansoff, H.I. Corporate Strategy. New York, NY: McGraw Hill. 1965. Berra, Mariella. Ripensare la tecnologia. Informatica, occupazzione e sviluppo regionale. Edit Bollati Boringhieri. 1995. Bounds, Greg. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm, U.S.A. Edit Mc Graw Hill Series Management. 1994. Burns, T. y G. Stalker. The Management of Innovation. London: Tavistock. 1961. Castells, Manuel. Innovazione tecnologica e sviluppo regionale en Ripensare la tecnologia. Informatica, occupazzione e sviluppo regionale. Edit Bollati Boringhieri. 1995. Cardinal, Laura y Chet, Miller. "Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research", Academy of Management Journal. Vol. 37, No 6, 1994. Child, J. Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology, Vol. 6, 1972. Child, J. Managerial and Organizational Factors Associated with Company Performance, Part II - A Contingency Analysis, Journal of Management Studies, Vol. 12, 1975. Dill, W.R. Environment as an influence on Managerial Autonomy. Administrative Science Quarterly, Vol. 3, 1958. Duncan, R. Characteristics of Organizational Environments and Environment Uncertainty, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, 1972. Perceived

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Anah Gallardo Velzquez Arturo Snchez Martinez Profesores investigadores del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: agv@hp9000a1.uam.mx asm@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La modernizacin coactiva y la globalizacin: elementos bsicos para la elaboracin de un marco terico en torno al fenmeno de liderazgo Jaime Ramrez Faundez Bertha Lozano Avils

E l objetivo de este trabajo, es ubicar lneas de pensamiento y elaboraciones tericas


que permitan mayores niveles de comprensin y una ms ntida conceptualizacin del fenmeno del liderazgo en las organizaciones. Tal propsito se ubica como parte de un esfuerzo colectivo que tiene como fin, delimitar un marco terico para el proyecto de investigacin denominado "Educacin y gerencia en Mxico. El perfil de una nueva generacin de administradores", actualmente en desarrollo en el Departamento de Administracin de la UAM-A. Este proyecto de investigacin, vinculado al programa del rea "Gestin del desarrollo organizacional de la empresa mexicana", tiene como una de sus metas principales definir los conocimientos, habilidades, capacidades y destrezas que deberan poseer aquellos individuos responsables de las tareas de direccin (llmense gerentes, ejecutivos, empresarios o administradores) de las organizaciones. En otras palabras, nos interesa ubicar las cualidades y conocimientos bsicos de un administrador que debe trabajar en organizaciones sometidas a intensas y radicales modificaciones, tendiente a una rpida apropiacin de un nuevo paradigma del quehacer eficiente, condicin imprescindible para insertarse competitivamente en las nuevas condiciones que imponen: por una parte, el mercado global y por otra, los brutales procesos de modernizacin coactiva que nuestras sociedades estn experimentando en este final de siglo. Estos dos procesos la globalizacin de la economa y la modernizacin coactiva, conjuntamente con el fenmeno de la singular dinmica que adquiere el desarrollo tecnolgico, en el marco de este trabajo, se presentan como un conjunto de condiciones necesarias, para interpretar el resurgimiento del inters en torno a este peculiar fenmeno del liderazgo en las organizaciones. Sin embargo, no es slo un criterio de moda el que anima a esta investigacin. Pensamos, adems, que el estudio del liderazgo propicia una adecuada introduccin para abordar tan amplio objeto de estudio como es el planteado por este proyecto colectivo de investigacin. Las razones que motivaron esta eleccin son de variada ndole pero, indudablemente predominan las de tipo heurstico, de entre ellas. i) formulacin e identificacin de los constituyentes;

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 ii) localizacin del problema y; iii) eleccin de la estrategia. i) Sabemos que uno de los problemas bsicos de cualquier investigacin es formular el problema con claridad, la cual se ve facilitada mediante la averiguacin de las condiciones necesarias y suficientes que posibilitan la determinacin del problema. Recordemos, nos interesa saber cuales seran las cualidades y conocimientos requeridos para los administradores, cuestin de gran extensin y complejidad, caractersticas que se ven exacerbadas cuando se las considera al interior de organizaciones sujetas a radicales procesos de transformacin. ii) La localizacin del problema se ve facilitada iniciando el anlisis con el estudio del fenmeno del liderazgo, pues ayuda a precisar el carcter de los procesos involucrados (estratgico) permitiendo, al mismo tiempo, ubicarlo como un problema en que la compresin exige un acercamiento interdisciplinario, privilegiando, en este informe de una investigacin en proceso, el nivel descriptivo sobre el clasificatorio y el explicativo. iii) La eleccin de la estrategia. El fenmeno de liderazgo en las organizaciones posibilita la integracin y una presentacin articulada de problemas cuya relacin es a primera vista evidente, pero sin embargo, el carcter de dicha vinculacin, as como sus determinaciones recprocas no es tan obvio, sino ms bien, pertenece a un debate que est lejos de ser agotado. Adems, nos introduce de manera inmediata en un problema cuya resolucin es imprescindible en una investigacin de esta naturaleza. Nos referimos a las determinaciones de los procesos sociales. Para ello, ubicamos el fenmeno del liderazgo como un fenmeno propio de la esfera del poder social, y que al igual que ellos est sujeto a una doble determinacin, comprendida a partir del principio teleolgico (metas y aspiraciones que otorgan el sentido al obrar humano) y del principio causal (determinaciones objetivas). Con ello valorizamos tanto la capacidad que poseen los individuos (particularmente aqullos ubicados en posiciones formales de poder), para impregnar de sentido la actividad en las organizaciones; as como la importancia que tienen los procesos (al interior de los cuales esta actividad se desarrolla), para la determinacin del resultado final de dicha actividad, pues estos proceso, de carcter objetivo, imponen lmites y coacciones a la actividad de los individuos y de sus comunidades, a la vez que la potencian. Por otra parte, el fenmeno del liderazgo, ayuda a la estrategia de la investigacin pues permite que la misma, no se detenga en la descripcin y explicacin de fenmenos sociales de carcter terico sino que tambin, nos dirige hacia los problemas de naturaleza prctica, esto es, hacia los saberes y destrezas propias del mbito

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 tecnolgico, que son imprescindibles cuando se tiene en cuente que el propsito final del trabajo se dirige a una cierta definicin de los conocimientos, capacidades y habilidades requeridas por los administradores. Pensamos, de este modo, incrementar la probabilidad de xito de la investigacin, el cual ser medido en relacin al esfuerzo de sntesis y descripcin de las articulaciones y determinaciones recprocas de las tendencias que animan una serie de procesos que se despliegan a escala planetaria, habitualmente presentados como fenmenos de propsitos y naturalezas diferenciadas pero, sin embargo, complementariamente acuden y refuerzan los grandes cambios que afectan al conjunto de las organizaciones econmicas, polticas y sociales de la comunidad mundial a finales de siglo. Nos referimos a tres tipos de procesos. a) El acelerado progreso cientfico-tecnolgico que en el mbito de la organizaciones modifica radicalmente sus estructuras para adaptarse a caractersticas de un nuevo paradigma del quehacer eficiente; b) Al proceso de globalizacin econmica caracterizado fundamentalmente por la implantacin coactiva de una misma forma de valorizacin del trabajo social y el surgimiento de las empresas generadoras de valorconocimiento; c) El proceso de reforma del Estado y las nuevas formas de acumulacin y de legitimacin del po- der social en el contexto de una modernizacin coactiva. Ahora bien, el fenmeno que necesita explicacin -en el mbito de nuestro trabajo, es la naturaleza y los vnculos recprocos de dependencia de un conjunto particular de procesos que precipitan cambios esenciales en el seno de las organizaciones tanto econmicas, como polticas y sociales, sobre todo, en los aspectos de la gestin; de las estructuras organizacionales y los paradigmas de eficiencia. Adems, buscamos comprender cmo y en qu formas -al interior de estos procesos- se posibilita una actividad teleolgicamente predeterminada (ya sea sta individual o colectiva) en el seno de las organizaciones. En torno a la naturaleza de las determinaciones que precipitan los cambios en las organizaciones, asumimos la hiptesis de una doble determinacin de los procesos sociales. Las causas objetivas o subjetivas, por s solas, no pueden dar una respuesta adecuada en relacin a las causas necesarias y suficientes requeridas por los cambios sociales. Para efectos de esta investigacin, resaltamos las determinaciones de carcter subjetivas. Aqu encontramos otra ventaja en la utilizacin del fenmeno del liderazgo en las organizaciones. La conceptualizacin terica del liderazgo como una manifestacin particular del poder social, nos evita entrar en la polmica sobre la preminencia ya sea de las determinaciones individuales o colectivas en el cambio social.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Tambin, quizs, nos permitira conocer los motivos que otorgan validez a la relevancia que actualmente se otorga a los sujetos individuales (y como consecuencia la desaparicin o perdida de fuerza de los sujetos sociales) y; por otra, conocer los roles socialmente asignados a esta funcin de liderazgo en las condiciones de una economa globalizada -particularmente las condiciones de incertidumbre que genera la expansin de la competencia-, y en las modificaciones que se observan en las instituciones y formas de dominacin social a partir de la implantacin de este proceso de modernizacin coactiva. Lo anterior, en tanto nos interesa una respuesta acerca de las razones que expliquen, de manera suficiente, el por qu se hace necesario recurrir nuevamente al concepto de liderazgo y al mismo tiempo, conocer de una manera ms apropiada los saberes, conocimientos, habilidades y destrezas que estos lderes requieren para dirigir eficientemente las organizaciones modernas y competitivas que exige nuestro desarrollo social y econmico. Nos preocupa intervenir de manera eficaz en la formacin de los sujetos que intervienen en estos procesos sociales, particularmente en los mbitos de la gestin empresarial y de la gestin pblica, ello constituye el propsito final de nuestro esfuerzo de investigacin del cual la presente exposicin es slo una parte. En funcin de la interpretacin terica del fenmeno de la modernidad y su vinculacin con el fenmeno del liderazgo en las organizaciones modernas, utilizaremos los conceptos weberianos de dominacin (carismtica y burocrtica) y racionalizacin, as como la teora crtica de la modernidad planteada en los trabajos de J. Habermas y C. Offe, particularmente en lo que se refiere al poder social y a su legitimidad. A continuacin, buscaremos vincular las nuevas formas que adoptan los procesos de acumulacin con los procesos de valorizacin del capital. Con ello podramos comprender el surgimiento de una medida distinta de valorizacin del trabajo social (se privilegian los bienes-conocimiento) y que a su vez, exige un nuevo paradigma del quehacer eficiente y la creacin de un nuevo tipo de organizacin que se ejemplifica en el mbito econmico en la empresa valor-conocimiento. Con este fin utilizamos, de forma preferente, los trabajos de I. Wallerstein, C. Prez, P. Drucker y L. Sicca. Por ltimo, en torno al fenmeno del liderazgo hemos procurado una extensa revisin de la literatura disponible destacando los trabajos M. Crozier, de G. Zaid, C. Matus, D. Casares y C. Llanos. Bajo la gua de los aportes tericos de los autores mencionados hemos dividido el trabajo en dos grandes grupos de problemas, pero que sin embargo estn ntimamente conectados. El primero se refiere a la comprensin y apropiacin terica de la problemtica de las organizaciones en una etapa de modernizacin coactiva, entendiendo por ello esta

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 peculiar situacin de transicin forzada y acelerada que estn sufriendo las organizaciones en Mxico (no slo en el mbito privado sino que tambin en el sector pblico) a partir de las coacciones emanadas de los procesos de globalizacin y de innovacin tecnolgica. El segundo; procura identificar -al interior de estos procesos de cambios globales, de sus tendencias y determinaciones- los mbitos, lmites y potencialidades de la accin individual y colectiva, tendientes a imprimir un sentido a estos eventos que presagian cambios fundamentales en el conjunto de las instituciones sociales, econmicas y polticas de nuestra sociedad. En funcin del fin explicativo del trabajo, hemos ordenado la exposicin en la siguiente forma. Primero, iniciamos la discusin con una introduccin a la problemtica general de la transicin hacia una sociedad moderna y la prdida de vigencia de los criterios tradicionales de legitimacin del poder social. Todo ello, con el objeto de conceptualizar el proceso de modernizacin coactiva y las formas en que cristaliza el poder social. Continuamos con los intentos de conceptualizar y ligar tericamente los problemas de la globalizacin, el progreso tecno-cientfico con los fenmenos de la transformacin de las organizaciones y el nuevo paradigma del quehacer eficiente, a partir de los procesos de acumulacin y valorizacin del capital. Como tercer punto, proseguimos con una revisin de la literatura acerca del liderazgo, procurando una sntesis crtica de las principales propuestas y conceptualizaciones. En cuarto lugar, un ejercicio de coherencia a modo de conclusin. De esta manera, se trata de probar la necesaria conexin entre los grupos temticos anteriormente descritos. Por ltimo, algunas advertencias de carcter metodolgico. El objetivo de este trabajo es la presentacin de sistemas problemticos, esto es, de un conjunto parcialmente ordenado de problemas bajo una secuencia dispuesta en orden de prioridad lgica en torno al problema elegido, el liderazgo en las organizaciones propias de una economa global y de la modernidad coactiva. La investigacin arranca con la percepcin de que el acervo conocimiento disponible es insuficiente para manejar determinados problemas. Sin embargo, el trabajo de investigacin est diseado como un esfuerzo de largo aliento y a medida de que progresa, la investigacin misma corrige o hasta rechaza las proposiciones de carcter provisorio.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Nuestra investigacin se concibe como ensayos realizados paso a paso, bajo procedimientos iterativos, con el fin de obtener un progresivo perfeccionamiento de una solucin aproximada. Es un mtodo de aproximaciones sucesivas donde se obtendrn verdades parciales, ms que completas y finales. El mtodo procura identificar errores e intenta obtener aproximaciones de orden superior. Pensamos que esta sera la mejor manera de establecer mapas de las estructuras de los varios dominios fcticos, a travs de una reconstruccin conceptual de una estructura objetiva de los acontecimientos, tanto de los actuales como de los posibles. Como resultado de la aplicacin de este mtodo las referencias se presentan en un estadio de contrastacin, y por ello, difcilmente posibilitan el diseo de una acabada estructura conceptual. Por lo mismo, la virtud didctica de las referencias extensivas, esto es, su proximidad a la experiencia ordinaria, resultan inadecuadas para introducir trminos y conceptualizaciones ambiguas de significados, lo que es propio de esta etapa del trabajo. La estrategia de la investigacin incluye tres niveles de anlisis: nivel de descripcin; nivel de clasificacin y; nivel de explicacin. El trabajo que presentamos para su atencin pretende ms que una explicacin final y vlida de la problemtica una descripcin profunda que facilite la integracin de conjuntos problemticos de fenmenos, mediante los cuales se puedan vislumbrar sus estructuras, funcionamiento y evolucin. Ofrecemos de antemano disculpas ante el reproche de que nuestro trabajo se detiene en el nivel descriptivo. Los materiales son todava muy pocos para permitir intentos de explicacin vlidos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 I. La transicin coactiva hacia la modernidad En esta parte del trabajo queremos ubicar la modernizacin coactiva que sufren las organizaciones en un contexto ms general. Bosquejaremos superficialmente, alguno de los elementos esenciales con los cuales se ha caracterizado la problemtica general de la transicin hacia una sociedad moderna y la prdida de vigencia que experimentan las formas tradicionales de legitimacin. Con ello, buscamos conceptualizar de manera ms precisa el fenmeno de modernizacin coactiva a partir de una reconstruccin del cambio institucional que viene inducido por la ampliacin de los subsistemas de accin racional con respecto a fines y el progreso tecnolgico. Quizs de esta manera, podramos aproximarnos con mayor propiedad hacia esta peculiar y extraordinaria persistencia de las formas institucionales tradicionales, derivando desde aqu una explicacin para la heterogeneidad de las instituciones, estructuras y sistemas productivos que es posible encontrar en Mxico y que estaran irremediablemente condenadas a desaparecer, como consecuencia de este proceso de homogenizacin desplegado a escala planetaria, para ser remplazadas por estructuras "modernas y eficientes". Max Weber introduce dos conceptos claves para la comprensin de la modernidad: el concepto de racionalidad y el de dominacin. Ambos tenan como objetivo la comprensin de un proceso social especfico, esto es, se refiere a la naturaleza misma de la actividad econmica capitalista que establece una vinculacin social regulada por el derecho privado y por la dominacin burocrtica. Veamos el primero. Por racionalizacin, Weber entiende dos tipos de fenmenos. En primer lugar, la ampliacin de los mbitos sociales que quedan sometidos a los criterios de la decisin racional. En segundo lugar, el proceso de industrializacin del trabajo social y a travs de ello, la extensin de la racionalidad en relacin a fines al resto de facetas o niveles en los cuales se desarrolla la vida social. En ambos casos se trata de la imposicin de un mismo tipo de accin basada en la razn instrumental sin embargo, tambin se diferencian. En lo que respecta a las diferencias en el primer caso, se refiere a los criterios para la seleccin de una alternativa de entre las posibles. En el segundo, nos referimos a los criterios utilizados para la organizacin de los medios.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El fin explicativo de la racionalizacin para Weber es, primordialmente, el anlisis de las distintas repercusiones que el progreso cientfico-tcnico tienen sobre el marco institucional de las sociedades que se encuentran sometidas a un proceso de modernizacin. Este inters no es exclusivo, fue compartido por toda la teora sociolgica clsica, incluso hasta la nueva sntesis propuesta por Parson en La estructura de la accin social. Todos estos esfuerzos, giraron en torno del problema de la reconstruccin conceptual del cambio institucional que viene inducido por la ampliacin de los subsistemas de accin racional con respecto a fines. En este punto conviene precisar el concepto de accin racional. Apoyndonos en los trabajos de Habermas prodamos definir el concepto como la combinacin entre la accin instrumental y la eleccin racional. En este sentido, podemos decir, que la accin instrumental se orienta por reglas tcnicas que descansan sobre el saber emprico. A partir de este saber se deducen reglas tendientes a realizar pronsticos sobre sucesos observables en la esfera de la vida social. La accin racional busca organizar los medios ms adecuados, segn criterios de un control eficiente de la realidad. Por su parte, la eleccin racional est basada ms bien en la accin estratgica que en este caso slo depende de la valoracin correcta de las alternativas de comportamiento posible, lo que puede obtenerse nicamente por medio de una deduccin hecha con el auxilio de valores y mximas. Otro concepto clave para la comprensin del cambio institucional es el de dominacin que segn Weber es: la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos o para toda clase de mandatos. Weber afirma que toda empresa de dominio que requiera una administracin continua necesita por una parte, la actitud de obediencia en la actuacin humana con respecto a aquellos que se dan por portadores del poder legtimo y, por otra parte, por medio de dicha obediencia, la disposicin de aquellos elementos materiales eventualmente necesarios para el empleo fsico de la coaccin. El Estado se define entonces como una relacin de dominio de hombres basada en el uso de la coaccin legtima y para que subsista se hace necesario que los dominados se sometan a la autoridad de los que dominan en cada caso. Existen tres principios o motivos de legitimidad.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Primero, la autoridad del pasado, de la costumbre consagrada por una validez remota y por la actitud habitual de su observancia, que denomina tradicional. Segundo, la autoridad del don de gracia personal, extraordinario, del carisma y; por ltimo, aquella dominacin efectuada en virtud de la legalidad, o sea, con base en la validez de un estatuto legal y de la competencia objetiva fundada en reglas racionalmente creadas. Nos detendremos en la dominacin carismtica y la racional-legal. El poder carismtico, por principio, est situado fuera de lo habitual y pertenece a lo extraordinario y por consiguiente, est ms all del conjunto duradero y ordenado de acciones que tienen como objetivo la previsin sistemtica para la satisfaccin de las necesidades materiales. Por ello, el dominio carismtico busca la satisfaccin de aquellas necesidades que escapan de las exigencias planteadas por la cotidianidad, aunque, como veremos ms tarde, este poder pueda ser utilizado como fundamento de derechos adquiridos y, en esta funcin y slo en ella, se convierte en un elemento integrador de las actividades cotidianas. Este poder extraordinario se basa en la consagracin personal y en la autoridad ejercida por jefes "natos" en tanto portadores del carisma, que se define como una gracia rigurosamente personal, cuya singularidad reside en el hecho de que no es accesible para todos. Sin embargo esta gracia singular, emanada de fuerzas mgicas o divinas, slo se constituye como parte del carisma en tanto se ubica en una situacin extraordinaria, esto es, son los hechos o acontecimientos fuera de lo comn los que hacen despertar las potencias carismticas y a su vez, toda capacidad fuera de lo comn hace brotar una creencia carismtica. Los jefes carismticos no desempean ninguna profesin aprendida mediante un saber especializado y practicada mediante una remuneracin, sino que son, nicamente, aqullos portadores de dones especficos del cuerpo y del espritu, dones estimados por los dems como sobrenaturales. El carisma no presenta ninguna estructura ni procedimientos sistemticos ni ordenados, conoce solamente determinaciones internas y lmites propios. Es y puede ser regularmente distinto desde el punto de vista cualitativo, ya que de su mismo interior, y no del orden externo, se derivan los lmites cualitativos de la misin y el poder del portador. Por otra parte, segn su sentido y contenido, la misin puede dirigirse a un grupo determinados de hombres, ya sea por circunstancias locales, tnicas, sociales y polticas y encuentra sus propios lmites en tales crculos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El portador del carisma abraza su cometido que le ha sido asignado y exige obediencia y adhesin en virtud de su misin. Con el fin de cumplir su misin, los portadores del carisma deben actuar desvinculados del mundo cotidiano. Por su propia naturaleza, este tipo de poder es inestable ya que el portador puede perder su carisma, ya sea porque sus dones excepcionales desaparecen o porque los acontecimientos extraordinarios se extinguen (vuelve la rutina de lo cotidiano), o debido a que el reconocimiento fctico de la misin personal, por parte de los dominados, es negativo en tanto que las personas que a l se le consagran no perciben ventajas en esta adhesion, por lo que la misin desaparece. A pesar del carcter necesariamente extraordinario de este tipo de legitimacin, existe una peculiar forma de objetivacin del carisma. Las necesidades de legitimacin de lo cotidiano, ordinariamente reguladas por la legitimidad racional-legal, han obligado a la recurrencia de este tipo de autoridad. Pero para ello, se ha tenido que convertir una gracia rigurosamente personal en una cualidad as, de esta manera transferible, suceptible de ser adquirida y ms que a una persona, ligada a una posicin de poder social. A pesar de haber perdido el carcter de intrasferibilidad el poder carismtico mantiene su caracterstica de lo extraordinario, de lo no accesible para todos. As, es que puede penetrar en lo cotidiano legitimando un dominio de carcter permanente, transformando con ello su naturaleza y accin especfica. De esta manera, si la capacidad carismtica se ha convertido en una cualidad objetiva suceptible de ser transferida por cualesquiera procedimiento entonces, queda abierta la posibilidad de su transformacin, desde una gracia o don a una cualidad cuya posesin est sujeta a la verificacin y comprobacin y en principio adquirible. As, la capacidad carismtica se convierte en una materia posible de traspasar mediante un proceso de formacin. Sin embargo, en tanto que el carisma no puede perder su carcter extraordinario, esta formacin no puede limitarse a la imparticin de una doctrina racional o emprica ya que el heroismo por ejemplo, o las capacidades sobrenaturales slo pueden ser despertadas. En ste sentido este tipo de educacin es pues, primordialmente, el renacimiento y desarrollo de la capacidad carismtica y por lo mismo comprende la deteccin de las potencialidades; las pruebas y mtodos de corroboracin para la seleccin del individuo a calificar, pero al igual que cualquier experiencia educativa implica tambin una cierta especializacin, aunque difiere de la doctrina que tiende a la especializacin en el saber

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 racional-legal basada en la idea del "cultivo", o sea, la transformacin del modo de vida interno y externo del sujeto. Resumiendo, nos interesa resaltar dos puntos. a) La permanencia de formas de dominio carismtico, se explica a partir de la necesidad de transformar un estado de privilegio puramente fctico en una situacin perdurable y en lo posible inmutable. Esto pretende lograrse legitimando esta situacin privilegiada, en tanto derecho adquirido en un orden derivado a partir de una visin cosgomnica y, justamente la cualidad de poder sobrenatural y superior a toda cotidianidad hace que esta forma especial de poder pueda convertirse en una fuente apropiada de legitimacin. b) El proceso de objetivacin del carisma y su traspaso debe realizarse bajo condiciones y procesos de formacin singulares; en donde se resalta la necesidad de la autodisciplina y el uso responsable de dicho poder carismtico, ya que slo as puede alcanzar superioridad sobre sus subordinados, manteniendo una rgida disciplina en el grupo, inculcando obediencia mediante su propia subordinacin disciplinada a la misin. De esta manera la disciplina presupone el adiestramiento con vistas al desarrollo de una habilidad por medio de la prctica y, en tanto que apela a motivos de carcter "tico" (con los cuales se justifica una posicin privilegiada de poder), obliga al cumplimiento del deber y el escrupuloso respeto a un ceremonial, liturgia, procedimiento o norma. Slo de esta manera es posible situar el poder carismtico como gua de una actividad cotidiana que presupone la obtencin de un ptimo racionalmente calculado; coordinando el despliegue de energas desarrolladas por individuos adiestrados uniformemente y que participan de la misin con estusiasmo y entrega incondicional. Es as que el liderazgo carismtico se combina con la accin racional, pero siempre conservando su especificidad, vista a veces como un imponderable de factores irracionales y emotivos, que se requieren en tanto posibilitan el xito de la misin generando el fervor por una causa comn cuyas metas estn racionalmente calculadas. Esto ltimo, adems de recordarnos la disciplina militar, tambin nos trae a la mente la disciplina establecida por la organizacin industrial del trabajo social y con esta idea finalizamos propiciando al mismo tiempo la entrada al tema de la dominacin racionallegal. Como decamos anteriormente, Weber tiene como propsito la reconstruccin conceptual del cambio institucional provocado por el trnsito hacia la modernidad, ubicando en este contexto esta singular actividad econmica capitalista, caracterizada por un trfico social regulado por normas objetivas (el derecho privado) y por una dominacin burocrtica. Utilizaremos esta conceptualizacin para analizar la naturaleza de las interacciones de la sociedad moderna y la dominacin racional-legal.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En la sociedad capitalista, la naturaleza de las interacciones descansan sobre la reciprocidad -en tanto intercambio no coactivo, de carcter voluntario por lo que debe corresponder necesariamente, a la realizacin de intereses mutuos (intercambio entre equivalentes) y aparecen bajo la forma de un trfico jurdicamente regulado entre individuos cuyo estatus, como personas jurdicas, viene definido por la institucionalizacin del reconocimiento recproco, entendiendo por ello no el reconocimiento inmediato de su identidad sino ms bien a las cosas que estn bajo su poder, sobre las cuales el sujeto tiene disponibilidad. La forma institucional del intercambio es el contrato, esto es, la fijacin formal de una accin que descansa en la reciprocidad. El contrato intercambia declaraciones referidas a las voluntades de los sujetos. As, se institucionaliza la reciprocidad mediante el hecho de que la palabra empeada adquiere fuerza normativa donde se fijan expectativas obligatorias de comportamiento para cada una de las partes declarantes. De esta forma la relacin de reconocimiento recproco sobre la que descansa la interaccin queda normada mediante la institucionalizacin de la reciprocidad implicada en el intercambio de los productos del trabajo. La dominacin racional o burocrtica funda su legitimidad en la legalidad y en la racionalidad. Tiene un carcter racional: la norma, la finalidad, el medio y la impersonalidad "objetiva" dominan la conducta y regulan la actividad de la sociedad moderna. Analicemos con mayor detalle estas afirmaciones. En tanto que el poder social es regulado por normas de un orden impersonal (mismas que debe ser obedecidas no slo por los subordinados sino que tambin por el jefe), ellas son estatudas bajo una rigurosa distincin conceptual entre un orden jurdico "objetivo" y los derechos "subjetivos" de los individuos y a partir de las determinaciones que se derivan de la pro- gresiva implantancin de la razn instrumental y la racionalidad valorativa, o por una combinacin de ambas sobre las formas de vida. Sobre la racionalidad es poco lo que podra agregar. Ya, anteriormente, hemos sealado sus elementos esenciales. Quizs faltara sealar, en esta parte, la crtica efectuada por Marcuse al concepto de racionalizacin weberiano, en trminos de que sta no se refiere nicamente a la correcta seleccin entre estrategias posibles o a una adecuada utilizacin de tecnologas sino que tambin contiene, implcita, la trama social de los intereses en los que se eligen las estrategias, se utilizan las tecnologas y se instauran los sistemas de dominio.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conviene recordar el propsito de lo expuesto anteriormente. Se trata de ubicar tericamente el problema de la modernizacin coactiva y la subsistencia de formas tradicionales de dominio. Para el problema de la modernizacin coactiva todava nos faltan elementos que encontraremos ms tarde en la parte dedicada a los temas de globalizacin y el acelerado progreso cientfico-tecnolgico. Por ahora, finalizamos esta temtica con algunas reflexiones en torno a la perdurabilidad de las formas tradicionales de dominio. Generalmente cuando se utiliza la expresin sociedad tradicional se procura distinguir una forma de organizacin social caracterizada por. a) la existencia de un poder central (organizacin estatal de dominio); b) por la divisin de la sociedad en clases socioeconmicas y; <P>c) por la presencia de algn tipo de cosmovisin central que cumple la funcin de una legitimacin eficaz del dominio. Estas sociedades se caracterizan adems, por la existencia de una economa basada en la agricultura y en la produccin manufacturera artesanal, donde las innovaciones tecnolgicas y las mejoras organizativas evolucionan en procesos seculares, casi imperceptibles. Esta caracterstica es justamente la que posibilita la "inmutabilidad" que requiere el marco institucional cuyo fundamento legitimatorio se encuentra en las interpretaciones mticas, religiosas de la realidad. La progresiva racionalizacin de la sociedad tradicional y su trnsito a la modernidad, depende de la institucionalizacin del progreso tcnico y cientfico. La intensidad y extensin horizontal con que la ciencia y la tcnica penetran en los mbitos institucionales de la sociedad, obligan a una radical transformacin de las instituciones mismas, provocando as el desmoronamiento de las antiguas forma de legitimacin. Por lo mismo, las sociedades tradicionales slo pueden subsistir mientras la evolucin de los subsistemas de la accin racional con respecto a fines, se mantiene dentro de los lmites de la eficacia legitimadora de las tradiciones culturales. Entonces, el cambio desde una sociedad tradicional a una moderna se posibilita por la permanente expansin de los subsistemas de accin racional con respecto a fines y, de esta forma, se pone en cuestin la forma en que las culturas tradicionales legitiman el dominio mediante interpretaciones cosmolgicas del mundo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 De estas interpretaciones es que se derivan principios legitimadores de carcter mtico, religioso o metafsico, los cuales tienen como funcin proporcionar un marco "lgico" al proceso de interaccin social. Adems, sirven como respuestas a los problemas centrales del hombre tanto aqullos relativos a la convivencia social como al destino individual. Por ello, sus temas preferidos son la justicia y la libertad, el poder y la opresin. Sus categoras son la victoria y la derrota, el amor y el odio, la redencin y la condenacin. El capitalismo ofrece una legitimacin distinta del dominio. Ella se fundamenta en la institucin del mercado, espacio en el cual los propietarios privados intercambian mercancas bajo el principio de la mutua realizacin de intereses expresado por el intercambio entre equivalentes. De esta manera se establece el principio de reciprocidad con el cual se organiza, no slo el intercambio en el mercado sino que tambin el proceso de produccin y reproduccin de material de la sociedad. As, parece establecerse en el capitalismo una forma superior de legitimacin que se basa en dos cosas: en la instauracin de relaciones econmicas que exige la extensin constante de los subsistema de accin racional con respecto a fines y; con la reduccin de la legitimidad a la esfera econmica, con lo que se posibilita que el sistema de dominacin pueda adaptarse sin cesar a las nuevas exigencias de racionalidad que reclama la lgica de reproduccin. La dinmica incesante del proceso de adaptacin de las formas de legitimidad, se alimenta de dos factores. a) Por la permanente expansin de los mercados y el consiguiente reforzamiento de la empresa capitalista, que impone nuevas formas de produccin y una organizacin social, del trabajo que se modifican en razn de las exigencias de los procesos de acumulacin. De esta manera, las formas tradicionales de dominio se ven acosadas por la irrupcin en todos los niveles de la vida social de los criterios de la accin instrumental, de la racionalidad estratgica. b) Estrechamente relacionado con lo anterior incluso como su efecto, las tradiciones que legitiman el dominio y orienta la accin se ven desprovistas de su poder vinculante disueltas bajo el predominio de la racionalidad que impone una secularizacin que a lo menos tiene tres aspectos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 i) Las imgenes del mundo y las objetivaciones propias de la sociedad tradicional (mito, religin, tradicin) pierden su capacidad vinculante y legitimadora tanto en la compresin del mundo como en la regulacin de la accin social; ii) Como principios de vinculacin y legitimacin se imponen convicciones y ticas subjetivas ordenando y orientando la comprensin del mundo y la interaccin social como un problema individual, resuelto en forma privada por los sujetos de acuerdo a orientaciones modernas de valor; iii) Los valores tienden a ser reducidos en trminos de un constante progreso material, prometido para todos los miembros de la sociedad y basado fundamentalmente en el progreso cientfico-tecnolgico. De esta forma, el progreso ataca el dogmatismo de la tradicin y al mismo tiempo, ofrece mayores capacidades de transformacin de la naturaleza, resquebrajando las formas tradicionales de comprensin y orientacin de la accin. As, por ltimo, la tecnologa se convierte en una base objetiva de una nueva forma de legitimidad (el uso ideolgico de la ciencia y la tecnologa).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 II. La globalizacin, la reforma del Estado y el nuevo paradigma de eficiencia A pesar del extenso tratamiento que han tenido los temas mencionados, en el ttulo de este apartado no son problemas fciles de abordar y su conjuncin agrega una dificultad adicional, la ubicacin de conexin necesaria en funcin de la problemtica de la modernizacin coactiva y la subsistencia de un principio tradicional de legitimacin del poder social. En trminos generales, por globalizacin se entiende el movimiento acelerado de bienes econmicos a travs de las barreras regionales y nacionales. Este intencambio incluye personas, productos y por sobre todo, las formas tangibles e intangibles de capital. Es un proceso dinmico impulsado por determinaciones de carcter subjetivo y objetivas. Las primeras se conforman en la realizacin de los intereses de los actores econmicos individuales, que procurando evitar la declinacin de sus ganancias y encontrar un destino rentable a sus excedentes y coaccionados por la competencia, emprenden una bsqueda incesante, ensayando mltiples caminos y, acumulando y difundiendo las estrategias exitosas que pasan por: la incesante conquista de nuevos mercados; la concentracin y centralizacin del capital; la constante innovacin de productos y lo que es ms importante, modificando la organizacin industrial y las condiciones del quehacer eficiente, que se impone y propaga universalmente la globalizacin. Estas consideraciones podran explicarnos la notoria preminencia otorgada a las capacidades de liderazgo como factor fundamental del cambio organizacional; adems nos conducen a las determinaciones de carcter objetivo. Est claro, que no slo las metas de los sujetos econmicos determina la dinmica de la globalizacin. Este proceso se posibilita tambin mediante las posibilidades y lmites que impone el desarrollo cientfico-tecnolgico al crear nuevos procesos y formas de gestin, lo que tiende a cristalizar en un nuevo paradigma del "quehacer eficiente". Las formas por las cuales el acelerado desarrollo tecnolgico posibilita el despliegue de la globalizacin son. a) Haciendo posible la transmisin instantnea, a larga distancia, de enormes volmenes de informacin (lo que posibilita la globalizacin financiera). b) Colocando a disposicin de compradores potenciales un creciente nmero de productos y servicios (contribuyendo a la globalizacin de la demanda). c) Acortando drsticamente el ciclo de vida de los productos, lo que a su vez, obliga a los productores a expandir sus mercados a escala mundial, pues las fronteras nacionales

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 y sus mercados, no aseguran la amortizacin de los crecientes costos de investigacin y desarrollo. d) Reduciendo significativamente los costos de los embarques debido a una combinacin de desregulacin y la utilizacin de nuevas tecnologas. e) Mejorando las capacidades competitivas a travs de la generacin de nuevos sistemas tecnolgicos (nuevas y mayores ganancias). f) Brindando una fuente de criterios que permite calificar el uso ptimo de los recursos (procedimientos del quehacer eficiente). El cambio tecnolgico propicia la globalizacin, nuevos procedimientos y procesos que alteran las estructuras productivas y los sistemas organizacionales en los cuales se desenvuelve la actividad econmica. Por ltimo, queremos destacar dos cuestiones que nos parecen esenciales para definir la globalizacin. En primer lugar, la ampliacin y extensin de los mercados que quedan sometidos a los criterios de decisin de entidades supranacionales. En segundo lugar, la imposicin de un mismo criterio de valorizacin del trabajo social. Sin embargo, aunque estos dos tipos de fenmenos no son nuevos para el sistema econmico capitalista, algo nuevo est ocurriendo en su patrn de acumulacin, cuestin que se evidencia al menos en dos dimensiones importantes para asegurar la reproduccin del sistema: la modificacin de los criterios de eficiencia (tanto en la forma de medirla, como en los factores que la incrementan), como la reforma del Estado. Existe una gran coincidencia en torno al hecho de que se est imponiendo un nuevo uso ptimo de los recursos a travs de un cambio del paradigma tecno-econmico. Empero, an queda abierto el problema de precisar la naturaleza de esta metamorfosis del quehacer eficiente. La argumentacin que con mayor frecuencia es utilizada para explicar el cambio de paradigma, se ubica en la aceleracin del cambio tecnolgico. Es en su dinmica, intensidad y profundidad donde se han encontrado las causas del fenmeno. De esta manera, tautolgicamente se afirma que la condicin necesaria y suficiente para la modificacin del paradigma tecno-econmico, es justamente la aceleracin del cambio.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Otro esquema interpretativo propone que la novedad residira en el "grado de armona o desarmona; entre el marco socio-institucional y las exigencias de la ola del cambio tcnico que est transformando la esfera econmica" (C. Prez, 1992). Es indudable que la implantacin de nuevos sistemas tecno-econmicos, generan en forma directa modificaciones en las normas e instituciones que enmarcan los proceso de reproduccin de la vida social, pero aunque podran aceptarse como condicin necesaria, siguen siendo insuficientes para explicar cuando y por qu debe suceder el cambio de paradigma. Pensamos que el cambio de paradigma tecno-econmico podra explicarse a partir de las modificaciones que estn ocurriendo en la formas que adopta el proceso de valorizacin del trabajo social y en la suplantacin de una medida objetiva de valor. La pertinencia de esta consideracin se basa en las reflexiones de Marx en los Grundrisse, acerca de la prdida de eficacia de la ley valor-trabajo y en los trabajos en torno a la nueva identidad y propsito que asumen las empresas como sistemas generadores de valor-conocimiento. Cuando Marx buscaba las condiciones materiales de produccin que tornaran posible y necesaria la transicin a una sociedad sin clases, dirigi su anlisis al papel de la maquinaria. Al destacar el papel ambivalente del desarrollo de las mquinas y con ello, la automatizacin del trabajo. Los efectos negativos se ubicaban principalmente en la reduccin de los individuos al nivel de herramienta parcial, a mero elemento del proceso laboral. Sin embargo, al mismo tiempo, evidencia como este mismo desarrollo crea las condiciones para reducir al mnimo los esfuerzos humanos y ofrece las condiciones para que el lugar de los trabajadores parcializados, confinados en tareas rutinarias, sean remplazados por individuos polifacticamente desarrollados para quienes las "diversas funciones sociales sean modos de ocupacin que se releven recprocamente" (Grundrisse y Capital tomo I). Empero, este no es el aspecto ms importante del incremento de las fuerzas productivas. La parte medular del anlisis se focaliz en la prdida de eficacia de la ley valor-trabajo como medida objetiva de valor capaz de regular el intercambio, en tanto variase la composicin del capital en detrimento del uso del trabajo vivo. Marx afirmaba que en la medida en que la gran industria se desarrolla, la creacin de riqueza efectiva se vuelve menos dependiente del tiempo de trabajo y del cunto de trabajo empleados, puesto que la eficacia de los trabajadores puestos en movimiento no guarda relacin alguna con el tiempo de trabajo inmediato que cuesta su produccin, sino que depende ms bien del estado general de la ciencia y del progreso de la tecnologa, o de la aplicacin de esta ciencia a la produccin (R. Rosdolsky 1978).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Nos encontraramos entonces, en una etapa de transicin o disolucin de una medida objetiva de valor ya que la ley valor-trabajo se demuestra ineficaz por lo que debera ser remplazada por criterios emanados desde el nivel general de desarrollo cientfico y tecnolgico alcanzado por nuestra sociedad. Sin embargo, la implantacin de tal medida de valor requiere, necesariamente y de antemano, eliminar la ambigedad que es condicin gentica del conocimiento. Por un lado, mercanca utilizada para la valorizacin del capital y en cuanto tal suceptible de ser apropiada individualmente y por otro lado; bien pblico suceptible de ser apropiado socialmente en tanto implica un incremento del dominio sobre la naturaleza por parte del gnero humano. De cualquier forma, el conocimiento se ha convertido en el elemento decisivo para la generacin de un nuevo valor (P. Drucker, 1990; K. Ohmae, 1983; A. Toffler, 1984). Bajo estas consideraciones tericas es que se podran ubicar los trabajos que conciben a la empresa moderna como un sistema de creacin de valor, que perdura y se desarrolla nicamente si es capaz de generar nuevo valor. Y en la condiciones de una economa globalizada la generacin de valor depende cada vez ms de la conformacin y desarrollo de un sistema cognoscitivo que se convierte en condicin imprescindible para la adquisicin de las ventajas competitivas. Las empresas sobreviven gracias a la capacidad de adquirir, elaborar y utilizar informacin y conocimiento en modo diferencial respecto a la competencia y su capacidad para poner en discusin, en todo momento, su bagaje cognoscitivo. En este sentido la capacidad de aprendizaje se vuelve crucial sobre todo en empresas de alto contenido tecnolgico o las empresas de servicios para asegurar la generacin de valor a partir del desarrollo del conocimiento (L.Guattari, 1991; S. Vacari, 1991). Estas transformaciones podran sustentar la hiptesis de que nos encontraramos en un perodo de cambio de paradigma tecno-econmico, esto es, de una modificacin radical de la prctica ptima, de una modificacin sustancial en las reglas del sentido comn utilizado para lograr la eficiencia, cuestin que naturalmente implica un cambio en las estructuras organizacionales y en las formas de gestin. Veamos ahora la reforma del Estado. Uno de los fenmenos que frecuentemente aparecen relacionados con la globalizacin es la reforma del Estado. Parece que en los ltimos aos, en todo el mundo se ha revertido drsticamente el proceso de incremento constante de la actividad estatal. Por ejemplo, hasta los aos setenta en los pases avanzados se podan visualizar dos tendencias.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 a) Un notable incremento de la actividad interventora del Estado; b) una creciente interdependencia de la investigacin y la tcnica que convierte al conocimiento en la primera fuerza productiva. Debido a las disfuncionalidades del sistema las formas de valorizacin del capital efectuadas en los mbitos de la economa privada, slo poda mantenerse gracias a la constante intervencin estatal lo que oblig a la emergencia de polticas sociales concebidas y financiadas por el Estado y al diseo de una poltica econmica capaz de estabilizar el ciclo econmico proporcionando las condiciones materiales para asegurar la continuidad del proceso de acumulacin. Sin embargo, esta situacin tiende a variar fundamentalmente. Actualmente presenciamos justamente una reduccin significativa de la actividad estatal, reduciendo el Estado de Bienestar al Estado Mnimo, o en el mejor de los casos estableciendo la figura del Estado Regulador (J. Ramrez, 1993). En esta reforma del Estado se descarta completamente la idea del Estado Interventor y esto por dos grupos de razones. La primera es que la importancia de los Estados nacionales y sus capacidades de regular los ciclos econmicos es cada vez menor. Los procesos de acumulacin slo pueden asegurarse a partir de la constitucin de bloques regionales y al establecimiento de relaciones de competencia, y colaboracin de los grupos transnacionales que les permitan la captura de mercados globales. La segunda razn es la prevalencia de una concepcin que privilegia la determinacin de las actividades econmicas mediante los mecanismos autoregulatorios del mercado y la exaltacin de las capacidades empresariales como las nicas capaces de asegurar el bienestar. Aunque esta ideologa es ampliamente compartida por la lite, no logra ocultar la permanencia del rol estatal de privatizar las ganancias y de socializar las prdidas. Con estos elementos es que podramos realizar la sntesis buscando respuestas a los problemas con los cuales se inicia este apartado: el problema de la modernidad coactiva y la persistencia de criterios tradicionales de legitimacin. Primero destacamos la caracterstica esencial del proceso de globalizacin econmica, que es la imposicin de un mismo criterio de valorizacin del trabajo social que impone en forma perentoria un mismo criterio de eficiencia. Con esto busco enunciar la situacin dramtica en la que se encuentran los productores de los pases subdesarrollados que tienen que ser tan eficientes como los productores de los pases centrales.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Por ejemplo, si no puede producir ms de ocho toneladas de maz por hectrea (produccin media baja en Oklahoma pero inalcanzable para la economa campesina mexicana), deja de ser un productor eficiente y ante la ausencia de subsidios, este productor est condenado a desaparecer. Las dimensiones perversas de esta modernizacin coactiva se reflejan por sobre todo, en la circunstancia de que la nica forma de asegurar la eficiencia competitiva es la generacin de valor-conocimiento y que aquellos que no poseen las condiciones que le permitan una insercin eficaz en el mercado global, deben desaparecer, aumentando la marginalidad y la subocupacin de la fuerza de trabajo. Para aquellos que no pueden reconvertirse productivamente no existen espacios y las polticas sociales, hasta en su diseo, son restrictivas no slo por carecer de recursos suficientes para solucionar los problemas sino que ms bien, ni siquiera pretenden una solucin global. Se desconfa profundamente de los programas sociales y se transforman en polticas tendientes a concebir el problema social en categoras tales como subsidios focalizados, parasitismo, etc. , esto es, en categoras individualistas del hombre econmico (C. Offe, 1988). Despus del desmoronamiento de la ideologa del Estado de Bienestar y la creciente marginalidad provocada por los efectos perversos de la modernizacin coactiva, el dominio poltico requiere una nueva legitimacin. Ya no se puede garantizar un mnimo de bienestar, tampoco la estabilidad laboral y una mantencin o incremento de los ingresos. La dominacin legal-racional fundada en el proceso de intercambio entre equivalentes, que prometa la justicia social a partir de un continuo progreso pierde su eficacia. En este sentido reaparece la necesidad de la legitimacin directa que caracteriza a las sociedades tradicionales, destacando el papel del lder carismtico que en tanto, no puede ofrecer para todos la resolucin de sus problemas materiales busca ejercer su poder social a partir de la satisfaccin de otras necesidades que escapan del mundo cotidiano. El liderazgo es ejercido en trminos polticos a partir de un nuevo reparto de competencias con los especialistas. El especialista averigua lo que impone la lgica de la situacin mientras que el poltico se limita a sustentar posiciones ante la aparicin de conflictos sociales, para los cuales no existe respuesta por parte de los especialistas. De esta manera se sustraen de la discusin pblica las decisiones ms importantes, y la confirmacin democrtica de las elecciones escapa a los problemas reales y se reduce a un proceso regulado de aclamacin de las lites que alternan el poder.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 III. El liderazgo en las organizaciones Las primeras ideas modernas en torno al liderazgo se encuentran en la filosofa poltica del irracionalismo que caracteriz la segunda mitad del siglo XIX. Para estas doctrinas la idea privilegiada fue el desprecio por el clculo racional de las ventajas individuales. Se buscaba justificar la voluntad y la accin en s mismas y no directamente atribuibles a ningn propsito racional. Estos conceptos les permitan afirmar que los grandes hechos histricos no son producto de la inteligencia sino ms bien, son posibilitados por la voluntad herica. Igualmente calificaron el deseo de felicidad como un motivo despreciable para los grandes hombres, en comparacin con el herosmo, el sacrificio personal, el deber y la disciplina. Los principales autores fueron Schopenhauer y su concepto de voluntad, y Nietzche con la idea del superhombre. Otra tendencia fue representada por Henri Bergson con la evolucin creadora. Buscaba afirmar la idea de que el intelecto era un simple producto de adaptacin biolgica con un propsito meramente utilitario. Por ello, slo la intuicin puede captar directamente al mundo, transformndose as en una fuerza creadora indefinible, imprevisible, supraracional. Como se ve, los rasgos principales del liderazgo carismtico estn comprendidos en estas ideas. Sin embargo, lo que ms impacta es la posible utilizacin de estas ideas en la esfera poltica cuando se mezclan los conceptos de lder, la lite social y el principio de jefatura. En efecto, Hitler fue uno de los polticos de este siglo que mejor caracteriz los principales rasgos del liderazgo, que fueron presentados en su libro "Mi lucha". All hace las siguientes apreciaciones: el lder no es ni un intelectual ni un terico, sino un siclogo prctico y un organizador -un siclogo para conocer los mtodos mediante los cuales puede atraer al mayor nmero de adherentes pasivos, un organizador para poder construir un ncleo compacto de seguidores y consolidar sus conquistas. Resalta las ventajas de la oratoria sobre los razonamientos escritos; los efectos de la iluminacin, la atmsfera, los smbolos y la multitud; las ventajas de los mtines celebrados en la noche cuando desciende la capacidad para resistir la sugestin, la hipnosis colectiva y toda clase de motivaciones subconscientes; la clave de su xito es

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 una "hbil sicologa" y la "capacidad para captar los procesos mentales de las grandes masas de la poblacin" (op. cit. en G. Sabine, 1987). En el pensamiento organizativo para la escuela clsica de la administracin cientfica, la conceptualizacin del liderazgo no fue una preocupacin destacada. El liderazgo se confunda con las funciones de direccin y capacidad de mando a partir de una determinada estructura y organizacin de la produccin que separaba drsticamente las funciones directivas de las ejecutivas (separacin entre trabajo intelectual y manual) y de la relacin entre trabajadores y directivos formalmente estatuda a travs de la figura del contrato. All, en ese documento las partes libremente acuerdan una accin recproca de comportamiento. El empresario se obliga a pagar cierto salario y el trabajador se subordina a la disciplina laboral y se hace responsable del resultado de una determinada tarea productiva. Hasta los aos cuarenta la preocupacin en torno al liderazgo se centr en la deteccin de los rasgos que sealan la potencialidad de liderazgo, esto es, en cierta capacidad que poseen algunos individuos para influenciar el comportamiento de los dems. Muchos de estos trabajos fueron influidos por la idea del genio, del hombre excepcional cuyas cualidades especiales le permiten afrontar en forma eficaz los desafos que presentan los hechos extraordinarios. A partir de estas apreciaciones se construye una teora de los rasgos basada en el supuesto de que una cierta combinacin de rasgos de personalidad pueden ser utilizados tanto para la identificacin de los lderes potenciales como para la evaluacin de su eficacia. La identificacin de los rasgos necesarios gener una controversia que nunca finaliz, sin embargo es posible sealar que los rasgos enumerados con mayor frecuencia fueron. a) rasgos fsicos; b) rasgos intelectuales; c) rasgos sociales; y d) rasgos relacionados con la tarea (I. Chiavenato, 1990). Un estmulo de suma importancia para la conceptualizacin del fenmeno del liderazgo, lo constituye la experiencia de Hawthorne y el surgimiento y consolidacin de la escuela de Relaciones Humanas (1925-1945) al revalorizar el papel de los individuos en las organizaciones.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Con ello, se introduce un nuevo patrn de eficiencia, en tanto que sta no se ve reducida a la capacidad tcnica disponible sino que depende adems, del grado de adaptabilidad social del individuo a la organizacin. Esto plantea objeciones tericas y prcticas del liderazgo forma y/o legal y de aqu se genera una fructfera conceptualizacin sobre el liderazgo en las organizaciones. Se plantean las teoras sobre estilos de liderazgo; el liderazgo y las comunicaciones y el liderazgo surgido de los grupos informales (dinmica de grupos). En este contexto es que se pueden ubicar los trabajos de White y Lippitt y los tres estilos de liderazgo: autocrtico, democrtico y liberal. Tambin en este sentido se podra ordenar el aporte de Rensis Likert en la Universidad de Michigan acerca del liderazgo participativo. La participacin busca la obediencia, ms que por el sometimiento a la autoridad formal por el respaldo de los subordinados. La participacin adems propicia la interaccin que aumenta la responsabilidad de los trabajadores al asumir voluntariamente la misin de la empresa. Por su parte James C. Worthy propone un liderazgo que tenga en cuenta la complejidad de la naturaleza humana y promueva mediante la descentralizacin del poder, los valores de la iniciativa individual (liderazgo y motivacin). Alex Bavelas seala que el lder ms eficiente no se encuentra mayormente en la figura del dirigente. Por el contrario, el lder ptimo es el que escucha mejor; el que permite la libre expresin de todos y que nicamente interviene para orientar y coordinar y ms que un genio es un buen catalizador de los esfuerzos colectivos (liderazgo y comunicacin). Sobre esta misma veta se podra ubicar el aporte de E. Mayo cuando establece su sistema de los "counselleurs" resaltando dos problemas en relacin al liderazgo eficaz. Primero, los motivos que hacen participar a los individuos en la empresa y los problemas de comunicacin y de compresin. Descarta por limitada la reduccin del individuo a la figura del homo economicus particularmente apreciada por Taylor y su sistema de incentivos- relativizando la importancia de los factores ecmicos como motivos exclusivos o principales de la participacin individual en la tarea productiva. Con respecto a la comunicacin, resalta la situacin del trabajador cuando las tareas le son impuestas desde arriba y sin ninguna explicacin lo que genera problemas de comunicacin y comprensin, fuentes potenciales de conflictos al interior de la empresa.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Los conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas expuestos por Roethlisberger y Dickson, donde relatan la experiencia de Hawthorne, enfatizan la importancia que para la compresin del comportamiento de los individuos en el trabajo tiene la organizacin informal de los grupos, as como sus relaciones con la organizacin total de la fbrica. Para el anlisis de los patrones informales de relaciones ayudan a explicar la conducta individual en tanto ste est integrado a un grupo. Esta idea se profundiza a partir de los trabajos de Kurt Lewin, fundador de la escuela de la dinmica de grupo, que hace un sensible aporte al anlisis del fenmeno del liderazgo a partir de la figura de los lderes informales o naturales. Ms tarde encontramos el enfoque proporcionado por la sociologa industrial. Para la orientacin sociolgica, el liderazgo se ubicaba fundamentalmente en las capacidades de saber atraer hacia s una obediencia fundada en calidades no formales. Se desechan las discusiones en torno a los rasgos y orgenes del liderazgo as como de las diferentes formas en que ste se expresa. La atencin se dirige hacia un cuestionamiento preciso cul es la situacin concreta en que se ejerce cada comportamiento de autoridad? Nacen as las teoras situacionales del liderazgo. A partir de los trabajos de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, donde se sostiene que el estilo ms eficaz de liderazgo vara segn la madurez de los subordinados, entendiendo por ello el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades, la habilidad y la experiencia relacionadas con la tarea. En esta misma corriente, Tannenbaum y Schmidt (1958) proponen un enfoque situacional de liderazgo sugiriendo una serie de comportamientos estndares que los administradores podran escoger, en situaciones diferenciadas, para sus relaciones con los subordinados. Cada tipo de comportamiento est relacionado con el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad disponible para los subordinados en el proceso de toma de decisiones. La perspectiva situacional del liderazgo descubri algunos factores capaces de influir en la conducta de liderazgo. Los enfoques de contingencia buscan identificar cul de los factores es el ms importante en un conjunto determinado de circusntancias y al mismo tiempo predecir el estilo de liderazgo que sera ms eficaz para ellas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En este sentido se ordena el mode- lo de Fred Fiedler, mismo que est compuesto por tres elementos: las relaciones entre miembro y l- der, la estructura de la tarea y el poder del puesto del lder. Otra propuesta sobre liderazgo la encontramos en la teora del liderazgo por objetivos. Este modelo formulado por Martin G. Evans (1970) y Robert J. House (1971) se basa en la teora de las expectativas que sostiene que las personas emprenden acciones en funcin de la probabilidad de que stas conduzcan a algn resultado instrumentalmente valuado. El enfoque se centra en el lder como fuente de recompensas y procura predecir cmo los diferentes tipos de recompensas y de estilos de liderazgo afectan el desempeo, la motivacin y la satisfaccin de los subordinados. As, la tarea del lder es la de establecer vnculos diferenciados dentro del marco de la teora de las expectativas y la fijacin de metas (Locke, 1968) que subraya la accin racional de nivel individual mediada cognoscitivamente como bases para mejorar el desempeo subordinado y la satisfaccin (J. Pfeffer, 1992). Como cierre a este apartado dedicado a una apretada y superficial revisin de la bibliografa sobre el tema del liderazgo, podramos adelantar las siguientes conclusiones. Todas las teoras del liderazgo comparten elementos comunes. i) el liderazgo como manifestacin de un tipo singular del poder social, la influencia, definida como la capacidad de motivar cambios de conducta a los subordinados ms all que la obediencia formal; ii) comparten un mismo mtodo y nivel de anlisis. Se parte de conceptos propios del individuo tales como preferencias, metas, valores o necesidades bajo el supuesto implcito de que la accin social es resultado de la agregacin de conductas individuales; iii) subrayan los lmites del clculo instrumental como principio suficiente para explicar la accin social y la conducta individual; iv) por ltimo, en todas las definiciones y tipologas del liderazgo estn presente (explcita o implcitamente) algunas de las caractersticas esenciales del dominio carismtico, tal como la idea de lo extraordinario en el sentido de no ser accesible para todos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 IV. A modo de conclusiones un ejercicio de sntesis En esta parte del trabajo slo nos resta el ejercicio de sntesis. Como sealbamos desde el ttulo del trabajo, su propsito era la ubicacin de un marco terico destinado a una mejor comprensin del fenmeno del liderazgo en las organizaciones. Procuramos a travs de la exposicin, mostrar una serie de problemas integrados para el efecto del anlisis en una conjuncin muy particular: liderazgo, modernizacin y globalizacin. Con ello se pretenda demostrar la existencia de conexiones necesarias entre estos fenmenos bajo el supuesto de que una eficiente demostracin de tal cualidad ayudara, en forma significativa, a la tarea de clarificacin conceptual del fenmeno del liderazgo. Buscamos una fundamentacin objetiva y subjetiva para la existencia del liderazgo ubicndolo tericamente como una expresin particular del poder social. Como resultado de esta operacin nos vimos en la necesidad de profundizar el concepto de dominacin y encontramos en la conceptualizacin weberiana la expresin terica ms cercana y apropiada para nuestra problemtica. A continuacin, tratamos de explicar el fenmeno del liderazgo a partir de la persistencia de la dominacin carismtica como una necesidad objetiva de formas de legitimacin ante el abandono del Estado de Bienestar y la instauracin del Estado Minimo, a partir de los procesos de reforma del Estado. El fenmeno de la modernizacin es explicado a partir de una modificacin en el patrn de acumulacin; situacin que se expresa por el cambio de importancia que experimenta trabajo vivo en relacin al trabajo pasado como los elementos principales que concurren al proceso de valorizacin del capital. Como resultado de este cambio, tenemos la disolucin de una forma de valorizacin del trabajo social y, al mismo tiempo, de una medida objetiva que regule el intercambio que tiende a ser remplazada por el nivel de la ciencia y de la tcnica. De aqu derivamos la economa del conocimiento; misma que es propagada a escala universal a travs de la globalizacin. Otros efectos importantes que se hacen necesarios destacar a causa de la modificacin del patrn de acumulacin son aquellas nuevas formas organizativas que se concretizan en la empresa flexible generadora de valor-conocimiento lo que, necesariamente, implica un cambio significativo de la organizacin econmica y de las formas de gestin. Todo ello, precipita una modificacin radical del paradigma del quehacer eficiente.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 De esta forma, pensamos finalizada nuestra tarea. Creemos que la concepcin de un marco terico que incluya los problemas y las conceptualizaciones anteriormente descritas ayudar a clarificar las caractersticas necesarias en trminos de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades requeridas para ocupar puestos de direccin en las organizaciones mexicanas sometidas a un proceso de modernizacin coactiva.

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Jaime Ramrez Faundez Bertha Lozano Avils Profesores investigadores del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: jrf@hp9000a1.uam.mx bla@hp9000a1.uam.mx

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Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia * Ma Estela Dillanes Cisneros Csar Medina Salgado
* Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso. Esto es, como aquellos sujetos que dirigen el trabajo de otros hacia objetivos predeterminados. Asimismo, como un conjunto de principios y funciones claves: la coordinacin de recursos, el proceso de toma de decisiones, el ejercicio del mando, la definicin de la misin y estrategia de la empresa.

Introduccin El conocimiento administrativo es hoy en da un recurso invaluable. La exigencia social y organizacional de una administracin eficiente, se plantea como el gran reto del prximo siglo. No slo por razones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. Las demandas por un nuevo bagaje de conocimientos y prcticas administrativos son cada vez mayores. Mientras se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administracin clsica, la administracin actual parece alejarse de los principios cientfico-racionalistas y patrones burocrticonormativos que hasta hace poco constituan el soporte de las organizaciones exitosas (Kliksberg, 1991; Giral, 1991). La visin ms clara - o por lo menos ms evidente - acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo sern condiciones permanentes para la direccin de las organizaciones. El reto que enfrenta la ciencia de la administracin consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del maana. Esto es, el conocimiento terico que debe construir los andamiajes necesarios y suficientes para explicar e intelegir la realidad; y as, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando de esta forma acciones organizacionales que conduzcan al xito de las organizaciones. Se trata pues, de encarar el problema de la gestin empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo ms que pragmtico, y - sobre todo - tener una visin holstica sustentada en la tica. Se ha dicho que el Management (Viedna,1992; Hickman,1992) ha evolucionado sobre un camino de bsqueda de principios que en su momento han hecho efectiva la direccin de las empresas. En ese camino se han dado diversos enfoques, se han hecho diversas contribuciones y se han delineado diversos perfiles ejecutivos, de corte normativo, cuantitativo, conductista, sistmico, etc., todos ellos muy racionalistas. Muchos de los autores que han contribuido al desarrollo de la teora administrativa han sido gerentes o directores (con gran experiencia prctica), consultores o asesores de gestin o profesores-investigadores y han delineado principios y diseado sus teoras basndose en sus estudios y en su experiencia prctica. Entre todos ellos, se puede reconocer a Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Elton Mayo, Herbert Simon, Chester Barnard, Alfred Sloan, Harold Koontz, Cyrill O'Donnell y otros tantos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Actualmente - parece ser - , el empirismo es la corriente administrativa ms prolfica, sobresalen - desde esta ptica - los estudios sobre empresas exitosas, que en situaciones crticas y adversas han logrado no slo sobrevivir sino adems crecer. En gran parte de estas investigaciones, la organizacin se desarrolla a partir de las vivencias de sus gerentes y directivos principales, ms que del anlisis racionalista de la informacin disponible sobre sus niveles de productividad, rentabilidad, posicionamiento en el mercado, etc. Hombres y mujeres de este tipo llegan a ser leyendas en sus organizaciones y en algunos casos su fama no tiene fronteras. Seguramente se podra hacer una larga lista de obras de esta naturaleza, en donde la evidencia del xito es la mejor carta de presentacin, y en la cual no podran faltar los nombres de Lee Iacocca y Akio Morita, entre otros. En este trabajo se parte de la premisa de que, la bsqueda de una nueva gerencia, adems de sustentarse en tcnicas gerenciales complejas en una direccin supratcnica, es decir, en la formacin de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicacin, de interrelacin, identificado con los valores propios de la modernidad competitividad, innovacin, excelencia - , con una gran visin y sobre todo con un propio y autntico estilo de liderazgo. No obstante, caracterizar y establecer un nuevo estilo de gerenciar, pasa por la recuperacin de los conocimientos administrativos pasados y presentes a la luz de un nuevo y amplio marco de referencia que d respuestas a los problemas principales de las organizaciones modernas, y cuya pieza principal es, hoy ms que nunca, ese personaje organizacional que cuenta con su propia filosofa y perspectiva del desempeo: un gerente "gur". Ahora bien, se reconoce que en el campo de la Administracin, las diversas teoras y enfoques pueden agruparse en dos grandes corrientes: la del diseo y la de la conduccin. Nosotros hemos decidido - en este trabajo - explorar esta ltima. Nuestro trabajo se desarrolla en cuatro apartados. El primero, trata de recuperar - desde los diferentes campos del conocimiento - los elementos que hacen a algunos sujetos "actores conductores" de los procesos sociales; que los hacen aparecer como lderes e innovadores y que, de alguna manera, pueden caracterizar un perfil gerencial moderno. En el segundo apartado, se aborda la escena empresaria actual, el contexto turbulento y complejo que enfrentan las organizaciones y con ellas sus ejecutivos y gerentes. Se plantea la necesidad de una nueva visin acerca del liderazgo y de la accin gerencial. El tercer apartado, hace un recorrido de las diferentes etapas del conocimiento administrativo identificando las preocupaciones gerenciales a las cuales trataron de dar respuesta, para ubicarnos - en la ltima dcada del siglo - frente a la importancia y necesidad de un liderazgo nuevo: el liderazgo de sincronicidad. El ltimo apartado ha de presentar slo algunas reflexiones de carcter preliminar.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Caracterizando la figura del lder Explicar cmo es que se caracteriza la figura de "el lder", pasa por la tarea de recuperar algunos planteamientos hechos ya desde diversos ngulos: poltico, sociolgico, filosfico, econmico y militar. Se trata de encontrar en ellos, algunos de los fundamentos que sustentan el perfil y la accin gerencial moderna. La perspectiva poltica Desde el campo de la ciencia poltica, se puede plantear la idea de la accin gerencial, como un acto de gobierno y luego como un ejercicio del poder. En este mbito, citar la obra de Maquiavelo, El Prncipe, es ineludible. Maquiavelo y su obra El Prncipe (1513), escrita en el clmax del Renacimiento Florentino es concebida como un texto clsico sobre el liderazgo y el uso del poder. La personalidad y las acciones de gobierno por parte de el prncipe, son vitales para Maquiavelo. La interpretacin que de esta obra hace Antony Jay en su libro Management and Machiavelli en 1967, deja ver que la ciencia moderna de la direccin de empresas es en realidad un arte muy antiguo: el arte de gobernar. De acuerdo con Jay, Maquiavelo expone una serie de consejos y observaciones muy agudas que bien pueden aprovechar los altos dirigentes de grandes corporaciones pblicas y privadas de todo el mundo. As, en el contexto de las organizaciones de gran tamao, encuentra dos mtodos bsicos de direccin (centralizacin o descentralizacin), que permiten la incorporacin de una nueva empresa a la corporacin, y que posibilitan que dicha empresa sea capaz de funcionar con las mismas bases y efectividad, pero sobre todo, digna de llevarse una parte del propio prestigio corporativo (Jay, 1972, p. 15). Al respecto, lo que Maquiavelo seala en su obra es que, los principados estn gobernados bajo uno de estos dos diferentes modos: 1) por un prncipe, con un equipo de servidores que le ayudan a gobernar el reino como ministros con su favor y permiso (centralizacin); o 2) por un prncipe y barones que tienen esa dignidad por la antigedad de la sangre y no por concesin del prncipe. Esos barones poseen estados y sbditos propios que los reconocen como seores suyos y les tienen un afecto natural (descentralizacin). Por otra parte, cuando Maquiavelo se refiere a los Estados que han sido conquistados y que ya vivan con sus leyes y en libertad seala que stos slo admiten tres posibilidades para su conservacin; la primera, arruinarlos; la segunda, ir a vivir personalmente en ellos; y la tercera, dejarlos vivir con sus leyes obligndolos a pagar un tributo y establecer un gobierno compuesto por un corto nmero de personas, para que se encargen de velar por la conquista. Pues, siendo dicho gobierno creado por el prncipe, sabe que no puede subsistir sin su amistad y dominacin, y har todo lo posible por mantenerlo. Porque nada hay mejor para conservar una ciudad (si se la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 quiere conservar) acostumbrada a vivir libre que hacerla gobernar por sus mismos ciudadanos. Asimismo, con respecto a la aplicacin de una regla en un determinado Estado, el nuevo gobernante debe determinar las penas que impondr a los infractores. La determinacin de las sanciones debe ser para todos y cada uno de los delitos e infractores. En esa forma, l estar en posibilidad de entender los pensamientos de los hombres y ganar la lealtad de stos, cuando les confiera beneficios. Pero, Antony Jay reconoce que su obra citada, ms que basarse en los razonamientos de Maquiavelo, se basa en el mtodo que ste utiliz. Es decir, el mtodo de tomar un problema corriente y examinarlo de un modo prctico a la luz de experiencias de otros que han tenido que enfrentarse con algn problema similar en el pasado (en trminos modernos aprovechar la curva de experiencia). Segn Jay, las grandes empresas del siglo XX tienen los mismos problemas que el Estado y ambos pueden ser definidos exactamente en los mismos trminos: instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener o aumentar la riqueza de las clases pudientes (accionistas) y proporcionarles seguridad y prosperidad a sus ciudadanos (empleados) (Jay, 1972, p. 20). De ah, que la historia poltica le resulte una fuente de explicacin mucho ms rica que la historia misma de casos empresariales. Compartimos la idea de Jay, de que Maquiavelo titul a su libro El Prncipe y no algo as como "El arte de gobernar" porque vio que el (buen) xito de cualquier empresa procede directamente de las cualidades de sus jefes. Esto es, lo particularmente relevante para nosotros. No cabe duda de que las tcnicas de la direccin de empresas son esenciales (algo que es esencial puede no importar), pero lo que importa es el mando supremo en ellas. Jay afirma que en los ltimos aos, la palabra "jefatura" ha cado en descrdito, sobre todo debido al viejo concepto victoriano del mando como algo que cualquier chico ingls de clase media poda aprender en diez aos de colegio antes de que lo enviaran a mandar a los de "condicin inferior" (Jay, 1972, p. 33). En efecto, sta era una cualidad que no precisaba de conocimiento especializado alguno y que, por su naturaleza misma, se opona a cuanto fuese originalidad, imaginacin e inconformismo. Ahora es ya admisible la idea de que no es inevitable que el mando sea obstaculizado por los profundos conocimientos ni por una experiencia de toda la vida en la rama de que se trate, aunque todava no se ha ganado la batalla para imponer la imaginacin como requisito previo de la alta jefatura. Pero ahora tambin, se corre el peligro de aprobar la hereja contraria; convencernos de que el buen xito en la industria puede lograrse no slo por las excelentes cualidades de mando sino por la ciencia de la direccin de empresas sin necesidad de que a la cabeza de la empresa est un hombre de valor, clara visin y experiencia para decirles a los cientficos de la direccin lo que deben estudiar y para qu fines (Jay, 1972, p. 34). Tambin es menester sealar las consideraciones que hace Maquiavelo en torno a las virtudes del Prncipe, que bien podemos pretender encontrar en un lder.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 "Quiero referirme a aquellos que no se convirtieron en prncipes por el azar, sino por sus virtudes (talento o suerte), por sus mritos, acompaados tambin por el momento propicio que permite que estos hombres realicen felizmente sus designios. Este es el innovador" (Maquiavelo, 1971, p. 9). Para Maquiavelo, el Prncipe que es innovador, se transforma en enemigo de todos los que resultaban beneficiados con las leyes antiguas, y se granjea slo la tibia amistad de los que se beneficiarn con las nuevas. Dicha tibieza radica por un lado, en el temor de perder lo que tienen en la legislacin antigua, y por el otro, el escepticismo de los hombres, que nunca confian en las cosas nuevas hasta que pueden palpar sus frutos. De ah que, cada vez que los que son enemigos tienen oportunidad para atacar, lo hacen enrgicamente, y aquellos otros, que se supone son amigos, asumen la defensa con relativa tibieza, de modo que el Prncipe se expone a caer con ellos. Por consiguiente, contina Maquiavelo, es preciso ver si esos innovadores lo son por s mismos, o si dependen de otros; es decir, si necesitan recurrir a la splica para realizar su obra, o si pueden imponerla por la fuerza. En el primer caso, fracasan siempre, y nada queda de sus intenciones; pero cuando slo dependen de s mismos y pueden actuar con la ayuda de la fuerza, entonces rara vez dejan de conseguir sus "propsitos" (Maquiavelo, 1971, p. 9). Pero tambin hay principados que se adquieren con armas o fortuna de otros. "Los que slo por la suerte se convierten en prncipes poco esfuerzo necesitan para llegar a serlo, pero no se mantienen, sino con muchsimo. Las dificultades no surgen en su camino, porque tales hombres vuelan, pero se presentan una vez instalados. Me refiero a los que compran un Estado o a los que lo obtienen como regalo. Estos prncipes no se sostienen sino por la voluntad y la fortuna - cosas ambas mudables e inseguras - de quienes los elevaron; y no saben ni pueden conservar, aquella dignidad. No saben, porque no son hombres de talento y virtudes superiores, no es presumible que conozcan el arte del mando, ya que han vivido siempre como simples ciudadanos; y no pueden porque carecen de fuerzas que puedan serles adictas y fieles" (Maquiavelo, 1971, p. 11). Para Maquiavelo, el Prncipe nuevo debe tener claro que para mantenerse como tal deber: "defenderse de enemigos, conquistar amigos, vencer por la fuerza o por el fraude, hacerse amar o temer de los habitantes, respetar y obedecer por los soldados, matar a los que puedan perjudicarlo, reemplazar con nuevas las leyes antiguas, ser severo y amable, magnnimo y liberal, disolver las milicias infieles, crear nuevas, conservar la amistad de reyes y prncipes de modo que lo favorezcan de buen grado o lo ataquen con recelos" (Maquiavelo, 1971, p. 1). En suma, para Maquiavelo, el Prncipe tiene ms posiblidades de mantener su reino, si lo obtiene por mritos propios, si es capaz de imponer la forma de gobierno ms conveniente y su propio estilo de mando, y si sabe utilizar - sin vacilacin - los sentimientos ms encontrados: la amistad y la rivalidad, el amor y el odio, la severidad y la benevolencia.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La perspectiva filosfica Retrocediendo en los antecedentes histricos de la humanidad y ubicndonos en una perspectiva filosfica, en la antigua Grecia, las respuestas humanas bsicas hacia la responsabilidad y el trabajo fueron acuadas por Platn y Aristteles, en sus distintas visiones del hombre. Platn cree en la necesidad de la direccin autoritaria y de los valores que la acompaan, dicha creencia, se funda en la teora poltica de Pitgoras, edificada sobre principios aristocrticos. Pitgoras pensaba: "el hombre tiene necesidad de un amo y debe someterse a un orden. La anarqua es el peor mal para la sociedad humana, por lo que es preciso subordinarse a los que gobiernan, respetar las leyes, a los progenitores y a los gobernantes." (Pokrovski, S.V., y otros, 1966, p. 47). As, estos individuos constituyen el sector superior de la humanidad, son los mejores hombres, por sus cualidades morales e intelectuales, los mejores por su valor, fuerza e inteligencia. De aqu, surge la gran importancia de la educacin. Para Platn, en La Repblica, el hombre que conoce - el filsofo, el sabio o el hombre de ciencia - debe tener un poder decisivo en el gobierno y slo su conocimiento es el que le da derecho a ese poder. Asimismo, la asociacin del hombre con el hombre en sociedad se basa en necesidades recprocas y en el intercambio de mercancias y servicios resultantes de ellas. Esto lleva a la divisin de tareas y por consiguiente a la especializacin de funciones - que es la raz de la sociedad - , dos elementos son la base de este proceso: la aptitud natural y la educacin. Si bien, la sociedad se concibe como un sistema de servicios en el que todo hombre aporta algo y recibe algo, lo que el individuo posee es, en primer trmino y de modo principal, un status dentro del cual tiene el privilegio de actuar, y la libertad que el Estado le asegura no es tanto para el ejercicio de su libre voluntad como para la prctica de su vocacin (Ibid, pp. 38-74). Por otra parte, para Aristteles, el hombre es un ser social o un "animal poltico" que requiere un sentido de participacin en su propio destino. El principio que sirve de base a su estudio La Poltica se resume en la idea de que es preciso - necesariamente - que todos los ciudadanos participen en comn, de todo o de nada (evidentemente esto es imposible, pues la sociedad poltica es una especie de comunidad). Forzosamente debe ser as entre hombres libres e iguales, como no es posible que todos ejerzan la autoridad al mismo tiempo, no pueden ejercerla ms que por un determinado tiempo y de este modo sucede que llegan todos al mando (Aristteles, p. 39). Estos seran los primeros antecedentes de la gestin democrtica, que posteriormente sern recuperados en los trabajos de George Elton Mayo y con mayor difusin en los de Douglas McGregor, condensados especificamente en su teora "Y" donde se tipifica un particular comportamiento del individuo en la organizacin. Es evidente, como en la cultura griega, que el hombre tiene un carcter decisivo en la labor de conducccin social; aunque para Platn, slo unos cuantos sujetos han de tener ese don o esa vocacin, mientras que para Aristteles cualquiera puede tener esos dotes. La perspectiva sociolgica

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 En el campo de la sociologa, no podemos dejar de citar los aportes de Max Weber. En su obra Economa y Sociedad, publicada en 1922, presenta un apartado - por dems interesante - en torno a la dominacin y el liderazgo. Por dominacin - dice Weber - se debe entender "la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos (o para toda clase de mandatos)". No es, toda especie de probabilidad de ejercer "poder" "influjo" sobre otros hombres, es ms bien, el descansar en los ms diversos motivos de sumisin, desde la habituacin inconsciente hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines, un determinado lmite de voluntad de obediencia, o sea de inters (interno o externo) en obedecer. Esto es esencial en toda relacin autntica de autoridad. No toda dominacin se sirve del medio econmico, ni tiene - toda dominacin - fines econmicos; pero, toda dominacin, sobre una pluralidad de hombres, requiere normalmente - , un cuadro administrativo (un cuerpo organizado de hombres capaces). Esto quiere decir que, la probabilidad en la que se puede confiar, que se dar una actividad dirigida a la ejecucin de las ordenaciones generales y mandatos concretos, descansa en un grupo de hombres cuya obediencia se espera. Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su seor (o seores) por la costumbre, de un modo puramente afectivo, por intereses materiales o por motivos ideales (con arreglo a valores). La naturaleza de estos motivos determina en gran medida el tipo de dominacin. Motivos puramente materiales, racionales y con arreglo a fines, implican una relacin relativamente frgil. Asimismo, se le aaden otros motivos: afectivos o racionales con arreglo a valores, que inclusive pueden llegar a ser los decisivos. En lo cotidiano domina la costumbre y con ella intereses materiales, utilitarios. Pero la costumbre y la situacin de intereses no pueden, no menos que los motivos puramente afectivos y de valor (racionales con arreglo a valores), representar los fundamentos en que la dominacin confa. Normalmente se les aade otro factor: la creencia en la legitimidad. Todas las formas de dominacin procuran despertar y fomentar la creencia en su "legitimidad". Segn sea la clase de legitimidad pretendida es, fundamentalmente, diferente tanto el tipo de la obediencia como el cuadro administrativo destinado a garantizarla, as como el carcter que toma el ejercicio de la dominacin (Weber, 1984, p. 170). Para Weber existen tres tipos puros de dominacin legitima cuyo fundamento primario de tal legitimidad puede ser: 1. De carcter racional: que descansa en la creencia de legalidad de las ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados, por esas ordenaciones, a ejercer la autoridad (autoridad legal). 2. De carcter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los individuos sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 3. De carcter carismtico: que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad, herosmo o ejemplificacin de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (autoridad carismtica). En el caso de la autoridad legal, se obedecen las ordenaciones impersonales y objetivas legalmente estatuidas y las personas por ellas designadas, en apego a la legalidad formal de sus disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional se obedece a la persona del seor llamado por la tradicin, en el mbito de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad carismtica se obedece al caudillo carismticamente calificado, por razones de confianza personal, revelacin, heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene validez (Ibid, p. 172). Por las caractersticas que presenta este ltimo tipo de dominacin, se profundizar en su estudio. Por carisma ha de entenderse la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas, o como enviados del Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe, caudillo, gua o lder (Ibid, p. 193). El carisma de un "poseso" (cuyos freneses se atribuan, al parecer sin razn, al uso de determinadas drogas) de un "chaman" (magos, en cuyos xtasis, en el caso puro, se daba la posibilidad de ataques epileptoides como condicin previa), la del fundador de los mormones o la de un literato entregado a sus xtasis demaggicos, todos ellos se consideran por la sociologa - exenta de valoraciones - en el mismo plano que el carisma de los que, segn apreciacin corriente, son grandes Hroes, Profetas y Salvadores (Ibid, p. 194). Sobre la validez del carisma, su reconocimiento es otorgado por los dominados - nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe - ; y su reconocimiento se mantiene por "corroboracin" de las supuestas cualidades carismticas. Ahora bien, el reconocimiento en el carisma genuino no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corroboracin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. Si falta de un modo permanente la corroboracin, si el agraciado carismtico parece abandonado por su Dios, y sobre todo, si su jefatura no aporta ningn bienestar a los dominados, entonces hay la probabilidad de que su autoridad carismtica se disipe. La dominacin carismtica supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los dominadores carismticos no es ninguna "burocracia", y menos que nada una burocracia profesional, se le elige tambin por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos; al prncipe de la guerra el squito; al jefe - en general - los "hombres de confianza". No hay ninguna "colocacin" ni "destitucin", ninguna "carrera" ni "ascenso", sino slo llamamiento por el seor segn

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 su propia inspiracin fundada en la calificacin carismtica del seleccionado (Ibid, p. 194). El carisma puro es especificamente extrao al mbito econmico. Constituye - donde aparece - una vocacin en el sentido enftico del trmino: como "misin" o como "tarea" ntima. Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones graciosos como fuente de ingresos - lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho (Ibid, p. 196). De las aportaciones hechas por Weber al estudio del poder social, los conceptos vertidos sobre la dominacin carismtica resultan, por dems, interesantes para poder comprender el liderazgo actual, esto es, la confianza personal, la corroboracin de las cualidades (del jefe) por parte de los subordinados, el carcter emotivo (ms que burocrtico) del proceso de comunicacin y la lealtad, son elementos que bien quisieramos encontrar en nuestros gerentes de hoy. La perspectiva econmica Desde la perspectiva de la teora econmica tambin se ha creado un perfil con respecto al sujeto econmico, visto ste como agente motriz del sistema capitalista. Adam Smith, filsofo y economista escocs nacido en 1723, es considerado el padre del liberalismo econmico, en su obra fundamental "Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones" (1776) trata el gran suceso que se da en la vida de Europa que es el capitalismo, interpretndolo tal cual se mostraba sin tratar de dar una justificacin de sus mtodos. En l, deduce las leyes orgnicas y funcionales del capitalismo. Para l, la esencia del fenmeno econmico es que sus leyes son "naturales", existen por s mismas y se desarrollan por razn de su propia dinmica. Dos valores son esenciales en el liberalismo: el individualismo y la competencia. El individualismo se refleja en el inters egosta que, traducido en apetito de lucro, mueve a la iniciativa privada. Frente a la demanda de los artculos que la sociedad requiere para satisfacer sus necesidades, el individuo busca y crea, en ejercicio de la libertad de empresa, la forma - ms remunerativa - de satisfacer esa demanda; produce aquellas mercancas que los dems desean adquirir y las pone a la venta. Produce tanto como puede, incitado por el impulso egosta de acrecentar sus utilidades. Naturalmente, si el productor fuese uno slo, estara en condiciones de elevar esas utilidades sin medida, pero aqu interviene el segundo elemento del mecanismo: la competencia. Todo individuo trata de emplear su capital de tal forma que su producto tenga el mayor valor posible. Generalmente, ni trata de promover el inters pblico ni sabe cuanto lo est promoviendo. Lo nico que busca es su propia seguridad, slo su propia ganancia. Y al hacer esto una "mano invisible" le lleva a promover un fn que no estaba en sus intenciones. As al buscar su propio inters, a menudo promueve tambin el de la sociedad ms eficazmente que si realmente pretendiese promoverlo. Sin embargo, el ejercicio totalmente libre e individual de la iniciativa privada y del incentivo de lucro han quedado sustituidos por la accin de organismos amorfos,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 sociedades, literalmente, annimas en las cuales, el "espritu de empresa" del antiguo "capitn de la industria", el famoso entrepreneur - mitad genio financiero y mitad pirata - est suplantado por la habilidad fra, impersonal y tecnificada de gerentes o profesionales que ni siquiera son propietarios de la empresa. El concepto entrepreneur, propuesto por el economista francs Jean Baptiste Say en 1800, se entiende como aquel sujeto que "cambia los recursos desde zonas de baja productividad a zonas de alta productividad y mayor rendimiento econmico". Concepto que posteriormente sera retomado por Schumpeter bajo la idea de que son los sujetos los que con su accin individual promueven el desarrollo cclico de la economa. Tambin cabe destacar, que para estos autores la innovacin es un elemento clave para el progreso y el desarrollo econmico. "La innovacin es el instrumento especfico del empresario innovador...consiste en la accin de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza" (Medina y Espinosa, 1994, p. 56). La perspectiva militar Por otra parte, en la literatura militar tambin se encuentran elementos que podran dibujar un perfil gerencial. Aqu habra que citar las obras de Sunt Zu, "El Arte de la Guerra", guerrero chino del 500 A.C., lo mismo que al general austriaco Carl Von Clausewitz y su obra "De la Guerra". Para ellos, la "visin estratgica" es lo determinante a la hora de "ganar la guerra". El General (el estratega) es un sujeto que logra ubicar perfectamente al enemigo, movilizar coordinadamente sus tropas, identificar los puntos neurlgicos de su oponente y por ltimo, atacar sorpresivamente con rapidez y efectividad. Estas ideas no parecen muy alejadas de la realidad actual, en donde los gerentes de manera explcita o implicitamente ejercen a diario los principios y consejos militares, en sus respectivos campos de batalla, que bien pueden ser, los mercados, las organizaciones y en general, el contexto competitivo en el cual se desenvuelven. Con estos antecedentes se han tratado de sealar los posibles origenes de los atributos que bien podran observarse en los sujetos modernos encargados de conducir los destinos de una organizacin actualmente exitosa.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El actual escenario empresarial Sobre la escena empresaria actual, numerosos investigadores (Burgelman y Sales, 1988; Abernathy y otros, 1983) convergen en la hiptesis de que las organizaciones empresariales de hoy han llegado a una encrucijada importante, sin embargo, sus orientaciones son diversas y perciben slo cambios aislados "desde-hacia", sin llegar a poder elaborar una perspectiva global que esclarezca este fenmeno y sobre todo, que sea til para la accin gerencial. Algunas de tales orientaciones aparecen en el Cuadro 1. Cuadro 1 Orientaciones del Escenario Empresarial Actual Observadores primarios Desde Hacia Peter Drucker Warren Benis John Naisbit John Kotter Tom Peters Kenichi Omahe Ray Miles Rosabeth Moss Kanter Fred Gluck Quinn Mills James Botkin, Dan Dimancescu y Ray Stata Edgar Schein Robert Kelly Donald Cliford y Richard Cavanagh Una sociedad gerencial Gerencia Sociedad Industrial Autoridad formal oficial Sistemas gerenciales complejos y burocrticos Numerosas economas extranjeras Organizaciones multidivisionales Compaas segmentaristas Planeamiento estratgico Mantenimiento organizacional Innovacin empresarial Disear y controlar estructuras y procesos Poder de la mano de obra Implementar tradiciones exitosas Una sociedad empresarial Liderazgo Sociedad de la Infoemacin Poder e influencia oficiales Fundamentos empresariales simples, volver a lo bsico Una economa mundial nica Redes dinmicas Compaas integradoras Gerencia estratgica Adapatacin organizacional Innovacin institucional Crear y administrar culturas Poder de la mente Crear nuevas tradiciones

Fuente: Hickman C. y M. Silva (1992), p. 29-30.

Nuestra acostumbrada forma de pensar con base en dos opciones capitalismo vs. socialismo, occidente vs. oriente, teora vs. prctica, ganar vs. perder, lo fsico vs. lo espiritual, lo urgente vs. lo importante, etc., parece no ser suficiente a la hora de comprender los fenmenos sociales. Es necesario un cambio de pensamiento, tener una visin de la vida como un todo integral, complejo y multipolar; de alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 paradigma humano, readecuando los valores bsicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretacin de la realidad. Precisamente, en este intento, Craig Hickman y Michael Silva (1992) proponen un nuevo rumbo de anlisis, que llaman "perspectiva ecolgica", a partir del cual tratan de dar una visin global e integradora de los diversos enfoques antes mencionados. La ecologa, entendida como el estudio de las relaciones de los organismos vivientes entre s y con su medio ambiente, parece representar uno de los enfoque ms amplios posibles, porque incluye tanto las relaciones actuales como las pasadas y las futuras. Las organizaciones son consideradas ecosistemas, porque incorporan todos los niveles de organizacin, desde el nivel personal o individual o de microorganismo, que puede ser un empleado, una secretaria, etc., hasta el nivel macro, como puede ser la propia economa global; adems, en ellas interactan toda una variedad de elementos vivientes e inanimados, desde los faxes y computadoras con su fra eficiencia hasta las conductas y culturas ms entusiastas y vigorosas. Se trata entonces de reemplazar las dicotomas "desde-hacia", por un enfoque como el de "combinado con" a partir del cual se pudiese dar una transformacin total de las organizaciones, pero lo ms importante de ello es que para tal proceso se requiere de "una mano sincronizadora" y esa mano se llama liderazgo gerencial. "Creemos que esa transformacin depende de sumar a la mano invisible del mercado (Adam Smith) no slo la mano visible de la gerencia (Alfred Chandler), sino tambin la `mano sincronizadora' del liderazgo" (Hickman y Silva, 1992, p. 31). Quizs una perspectiva ecolgica permita tal sincronizacin. Se trata entonces, de consumar una transformacin organizacional y pasar a una nueva etapa de desarrollo, por ello, los gerentes deben aprender a vivir y a manejar la complejidad, transformando las paradojas en ventajas. Se entiende que en la gerencia contempornea abundan las contradicciones y ellas tienden a confundirnos toda vez que intentamos aplicarles esquemas de decisin del tipo "o esto o lo otro" o "desde-hacia". No obstante, se trata de que el liderazgo gerencial logre combinar los elementos aparentemente contradictorios y con ello pueda lograr resultados organizacionales ms comprensibles. Un ejemplo muy ilustrativo es, la paradoja que viven las grandes corporaciones de que si bien el tamao otorga poder, tambin puede llegar a refrenar el espritu empresario e innovador. Estas reflexiones slo pueden partir de un contex- to gerencial caracterizado por los siguientes fenmenos: a) Una globalizacin de los negocios, que exige una comercializacin a escala mundial y estrategias empresarias flexibles, en un mundo de heterogeneidad y multi-especializacin crecientes. b) La conformacin de alianzas gubernamentales-empresarias.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 c) La colaboracin y coordinacin competitiva entre empresas, sin llegar a comprometer la libre empresa (Alianzas estratgicas). d) Las relaciones innovadoras entre el inversor y la empresa que reduzcan las manipulaciones financieras de corto plazo y fortalezcan y den seguridad a los mercados tanto financieros como de bienes y servicios. e) El liderazgo tico y social, responsable de generar un nivel ms elevado de valores y prcticas empresarias. f) Los nuevos ambientes organizacionales dinmicos (e hiperturbulentos). g) Las subculturas integradoras, que se constituyen en la base del xito de las organizaciones. h) Los procesos de regulacin-desregulacin, que implican el enfrentamiento y adecuacin de cdigos y prcticas legales distintos entre los pases del orbe. En este marco, las organizaciones exitosas slo podrn ser aqullas en las que sus ejecutivos y gerentes logren entrelazar las diversas lecciones y aportaciones del know how administrativo. Se trata de adoptar una nueva forma de pensamiento que pueda gobernar todas sus decisiones y esfuerzos en la resolucin de problemas en distintos niveles, desde los globales hasta los particulares. Frente a esta panormica, la transformacin organizacional (el gran reto actual) requiere tambin de una nueva teora: "la gerencia de complejidad". Al igual que el concepto de liderazgo ha sido el complemento de la antigua nocin del management (los lderes hacen algo ms que administrar). La gerencia eficaz de la complejidad puede ser el complemento ideal del liderazgo (los gerentes de complejidad hacen algo ms que liderear y administrar). La gerencia de complejidad representa un intento de concebir una nueva forma de la accin gerencial. Se trata de agudizar las prcticas gerenciales pasadas dentro de un contexto ecolgico ms amplio y holstico. Se trata de redefinir el mundo de la gerencia y de las organizaciones, para incluir no solamente las acciones de las personas y sus resultados, sino tambin los deseos y los puntos de vista de todos los tomadores de riesgo dentro del ecosistema empresarial. 1 Finalmente, el liderazgo gerencial de complejidad slo podr ser desempeado por un sujeto que ha de trascender sus propios prejuicios y puntos de vista personales respetando las perspectivas diferentes de los dems; que refrenar su inclinacin de control y vigilancia garantizando a los individuos la mxima libertad para actuar y crecer; y ligarn sus propios intereses a los de todos los que entren en contacto con sus organizaciones.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Desarrollo del Know-How en Administracin En este apartado, se exponen las preocupaciones gerenciales que a lo largo de la historia del management se han identificado y que en la actualidad persisten y persistirn, porque son inherentes al desarrollo de las organizaciones, aunque ahora bajo el nuevo signo de la modernidad: la turbulencia.2 De una manera simplificada, el conocimiento administrativo, en una visin cronolgica, se puede observar en el Cuadro 2. CUADRO 2 Etapas del Conocimiento Administrativo Inquietudes de los ejecutivos Respuesta organizacional Sus preocupaciones son entorno al buen funcionamiento de las organizaciones con unidades mltiples y jerarqua gerencial Maximizar la produccin, el resultado y la efciencia de las operaciones Mayor control gerencial sobre todas las variables empresariales Posicionamiento competitivo exitoso en el mercado Desempeo y ejecucin superiores, para lograr la excelencia a travs del mejoramiento de la calidad Adaptacin al aumento y a la aceleracin del cambio Renovacin de las organizaciones que involucre sincronizar las responsabilidades y prcticas gerenciales, aparentemente conflictivas Refinar, potenciar y perfeccionar la estructura organizacional, en la bsqueda de la eficiencia Refuerzo de la productividad a partir del reconocimiento del grupo como un sistema de colaboracin Diseo de sistemas de informacin Planeamiento de la estrategia y reconocimiento del impacto contextual Identificacin y desarrollo de una cultura en las organizaciones que permita la identificacin de los valores individuales con los de la organizacin Innovacin gerencial Liderazgo de sincronicidad, el surgimiento del empowerment y las redes de trabajo en la "supercarrtera" de la informacin

Periodo 19101935 19351955 19551970 19701980

19801985 19801990

1990-

Fuente: Adaptado de Hickman C. y M. Silva (1992), pp. 41-41 y 93.

En la primera etapa de la historia del management, los gerentes daban un trato racional, cientfico y cuantitativo a sus acciones. As, aprovechando los conocimientos sobre estructura organizacional, la jerarqua administrativa, el anlisis cuantitativo, la eficiencia operacional y el control gerencial, la administracin de las empresas norteamericanas (orientada hacia el mercado siguiendo la ley de Say "Toda oferta crea

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 su propia demanda") logr grandes mrgenes de utilidad y una ventaja competitiva durante casi seis dcadas. No obstante, para los aos setenta, la gran capacidad productiva y las ventajas competitivas comenzaron a generalizarse entre los competidores nacionales e internacionales. Disminuyeron las ventajas tecnolgicas de ciertos procesos, sistemas y productos abriendo paso simultneamente a las innovaciones. Con esta disminucin, tambin se diluyeron las estructuras gerenciales y los sistemas de control sofisticados que caracterizaban distintivamente a la empresa exitosa. Asimismo, los niveles de servicio y calidad mejoraron paralelamente en tantas industrias que dejaron de ejercer el poder de superioridad que alguna vez tuvieron sus empresas. Se advirti entonces, la necesidad de construir otra clase de ventajas y stas habran de ubicarse ms bien en la dimensin del capital humano. Con estos hechos, se abre paso a un tipo gerencia cualitativa y humanstica, en donde la estrategia, la cultura y la innovacin sern los elementos sustanciales. Si bien al principio la gerencia enfoc el planeamiento estratgico desde una ptica racionalcientfica, a medida que se fue generalizando su uso, el nfasis se orient cada vez ms hacia las cuestiones humansticas de su instrumentacin. Porque una organizacin no slo requera de una buena estrategia, sino de las personas y las habilidades adecuadas para instrumentarla, se requera una cultura organizacional. As, para la poca de los ochenta, el contnuo cambio acelerado de las condiciones ambientales, plantea la necesidad de institucionalizar la innovacin en las organizaciones y la flexibilizacin de sus estructuras. En el escenario actual de los negocios, la complejidad, el cambio acelerado y la inestabilidad del medio ambiente, son una constante y las variables del xito son mltiples y de diversa ndole: la estructura, la productividad, la estrategia, la cultura y la innovacin, adems de otras variables como las macroeconmicas y las polticas. Hoy se demanda, ms que una gerencia, un liderazgo que coordine constantemente todas las variables del xito. No hemos olvidado que en los estudios sobre cultura organizacional e innovacin, ya se haba resaltado la necesidad de contar con perfiles gerenciales que rebasaran la gestin racional y cientfica de las estructuras, la productividad y los sistemas. Se vislumbraba - desde entonces - que liderazgo y gerencia podan ser parmetros distintos de la accin empresaria. Aqu, se ha tratado de poner la atencin acadmica en los conceptos empresarios acerca del liderazgo, porque se reconoce que de ello parte el xito de las organizaciones actuales.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusin A manera de reflexin final, podemos decir que ltimamente se debaten en el mbito acadmico dos enfoques acerca del liderazgo, el primero se refiere a la teora gerencial de la integracin y el segundo, a la teora del atributo del liderazgo. La teora gerencial de la integracin, sugiere que las organizaciones slidas (diseos) saludables requieren, en gran medida, integrar, coordinar y sincronizar la infinidad de variables que contribuyen al xito consistente en el largo plazo. Las organizaciones poderosas necesitan algo ms que las piezas del rompecabezas (una estructura slida, alta productividad, estrictos sistemas de control, una estrategia excepcional, una cultura decidida y un instinto para innovar). Deben acomodar todas esas piezas en un conjunto dinmico y entrelazado. La creciente complejidad e incertidumbre del mundo contemporneo, el aumento del tamao y la sofisticacin de las organizaciones, la madurez y la nivelacin de las capacidades gerenciales, la fcil disponibilidad de informacin, el desarrollo explosivo de la tecnologa y la escasez de los recursos son factores que obligan a los empresarios a administrar mejor todas las variables de manera simultnea. La teora del atributo del liderazgo, sugiere que los lderes pueden ser la clave del xito o del fracaso de sus organizaciones. La idea surge de la incapacidad de las teoras existentes para explicar clara y convincentemente las diferencias en el desempeo de las empresas. Aun los crticos que afirman que recaer en el concepto nebuloso y subjetivo de "liderazgo" es evadir el tema real, admiten que algo como esto es lo que puede marcar, y realmente marca, una gran diferencia en las organizaciones. Sobre lo que puede significar realmente el liderazgo, habra que decir que mientras, para unos, el liderazgo significa la capacidad de inspirar a los seguidores para que entren en accin; para otros es, dar un buen ejemplo; y otros ms piensan que es influir sobre las personas a fin de que alcancen metas, en lugar de ordenarles simplemente que lo hagan. Para nosotros aqu, el trmino "liderazgo" es una actitud que demuestra una perspectiva heurstica y visionaria, obtenida mediante un sentido integrado de la historia, que permite saber lo que va a dar resultado y lo que no, y manifiesta una perseverancia apasionada por estimular a las personas hacia la bsqueda de su mximo desempeo que potencie el bienestar individual y colectivo. Los lderes ms exitosos hacen que su determinacin quede suficientemente en claro para quienes los rodean, no mediante la fuerza, la coercin o la autoridad formal, sino mediante la dedicacin sincera a las personas y a los propsitos, mediante su visin y su paciente perseverancia ante todos los obstculos. El centro de esta definicin es la sincrona, la integracin armoniosa de los seis conjuntos de prcticas gerenciales (vese Cuadro 2) que los ejecutivos han adquirido y refinado desde principios del siglo XX.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas 1 Segn Hickman y Silva, la efectividad de la "gerencia de complejidad" reside en tres conceptos bsicos: a) La gerencia de perspectiva: que armoniza los diversos deseos y puntos de vista de los tomadores de riesgo del ecosistema de la corporacin, mediante lo que denominamos principios mutuamente beneficiosos. El gerente de perspectiva forja el compromiso hacia un propsito comn. Relaciona e integra constantemente los propsitos de los tomadores de riesgo individuales con los de la organizacin, y logra la satisfaccin individual y colectiva. El gerente de perspectiva reconoce el valor de la diversidad dentro de la unidad. b) La gerencia de poder: libera la creatividad, el impulso, y la determinacin de los individuos y de los grupos para beneficio de todo el ecosistema de la corporacin. El gerente de poder tambin pone freno a la libertad de aquellos tomadores de riesgo que no desean o no pueden comprometerse con los propsitos comunes y con el bienestar del conjunto. c) La gerencia de pivote: nutre las relaciones entre los tomadores de riesgo individuales para asegurar su mxima satisfaccin y rendimiento. El gerente de pivote se eleva por encima de las estructuras, procesos, sistemas y procedimientos de las organizaciones para enfocarse en los individuos. El gerente de pivote reconoce que el individuo debe obtener una genuina satisfaccin y lograr su rendimiento pico, para que la organizacin - vista como conjunto - logre sus propsitos. 2 El concepto de turbulencia, de acuerdo con I. Ansoff, se refiere a dos aspectos: 1) La mutabilidad, que se presenta en funcin de la complejidad del medio ambiente y las novedades de contnuos desafos, y 2) la predicibilidad, que se manifiesta en funcin de la velocidad misma del cambio y la visibilidad que se tenga del futuro. "Strategy Management in a Recession". Manager Update. Vol. 4, No. 3. Spring 1993.

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Ma Estela Dillanes Cisneros Csar Medina Salgado Profesores investigadores del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: msc@hp9000a1.uam.mx edc@hp9000a1.uam.mx

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Liderazgo y valores culturales en Mxico Elvia Espinosa Infante Rebeca Prez Caldern

"los grandes hombres de la historia (son) los que se proponen fines particulares que contienen lo sustancial, la voluntad del espritu universal... (estos) grandes hombres se sienten interiormente impulsados, y este instinto es el apoyo que tienen... Los pueblos se reunen en torno a la bandera de esos hombres que muestran y realizan lo que es su propio impulso inmanente".( Hegel. Lecciones sobre la filosofa de la historia universal. 1985 ). Introduccin Para implantar un programa de calidad en una organizacin, existen varias propuestas, la mayora de los autores coincide en que es necesario evaluar la situacin actual de la empresa, as como tambin evaluar nuevas formas de relacin entre las reas, para simplificar los procesos y evitar el burocratismo y la duplicidad de trabajo, y algo muy importante en lo que igualmente hay coincidencia es, en la necesidad de que la direccin est convencida del programa y lo ponga en prctica en los altos niveles directivos, antes de llevarlo a la base, porque las polticas de calidad se ejercen desde la cspide de la pirmide ocupacional, por lo que es un gran reto para los directivos el atenderlas y mantenerlas, as como tambin es su responsabilidad adquirir y aplicar tecnologa de punta y mtodos innovadores que contribuyan a elevar la productividad y aseguren su posicionamiento en el mercado. Como se puede observar, esto representa un gran desafo y para hacerle frente lo que se necesita, antes del mismo programa de calidad, es un lder dentro de la organizacin. Siendo el lder tan importante para implantar un programa de calidad en una organizacin, se hace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qu debe de entenderse por lder y en qu tipo de lder se necesita en una organizacin; tambin sera interesante preguntarnos si la cultura mexicana gesta lderes o qu tipo de lderes gesta y si stos son los que se necesitan en la actual situacin de crisis del pas. En fin, parece ser que nos enfrentamos a un problema complejo, por un lado, comprender qu debe de entenderse por lder, y por otro, entender el tipo de liderazgo que se est llevando a cabo en Mxico, as como analizar si ste es el adecuado para implantar un programa de calidad en nuestro pas. En el presente artculo nos proponemos iniciar este complejo anlisis desde una ptica ms terica, en trabajos posteriores analizaremos casos concretos de lderes mexicanos. No est de ms decir que, el presente artculo es resultado de la discusin que existe al interior del grupo de trabajo, que realiza una investigacin sobre el impacto que los programas de Calidad Total han tenido en Mxico. Es obvio que este trabajo (al igual que los anteriores, que han sido publicados en esta revista) est en cierne, pero constituye un avance en nuestro intento por comprender la problemtica que encierra la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 organizacin del trabajo en nuestro pas, y cmo sta es resultado de nuestra historia, y nuestra particular cultura. Tampoco est de ms aclarar que, aunque la investigacin que realizamos tiene como eje fundamental la Calidad Total, el presente artculo slo gira alrededor de la problemtica del liderazgo. "Allende el horizonte existe un mundo transformado. Un mundo distinto al que vivimos hoy. Hay quienes ven ms all de esos lmites de la experiencia y penetran en el futuro. Creen que los sueos pueden volverse realidad. Abren nuestros ojos y elevan nuestro espritu. Se plantan firmes ante los vientos de resistencia y nos alientan para continuar luchando. Les llamamos lderes. Nos conducen a sitios en los que jams hemos estado." (Kouzes y Postner, 1987).

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I. Algunos antecedentes tericos del concepto de liderazgo El liderazgo es un fenmeno que ha llamado la atencin de diferentes intelectuales, en diferentes pocas, sera difcil, para un artculo como el presente rescatar todo lo que se ha escrito sobre este interesante tema, quiz no logremos rescatar ni siquiera lo ms importante y representativo, pero ste es un primer intento de aproximacin. Creemos que para hablar de liderazgo, es importante recuperar el pensamiento de Max Weber; quien en el captulo "Sociologa de la Dominacin" (Economa y Sociedad, 1979) define tres tipos puros de dominacin legtima: 1) dominacin legal, 2) dominacin tradicional y 3) dominacin carismtica. Cada uno de estos tipos de dominacin genera un tipo de liderazgo, completamente diferente, con base en valores distintos. Veamos por ejemplo que la dominacin carismtica se lleva a cabo "... en virtud de (la) devocin afectiva a la persona y a sus dotes sobre- naturales ... y, en particular: facultades mgicas, revelaciones o herosmo, poder intelectual u oratorio, lo nunca visto y la entrega emotiva que provocan constituyen aqu la fuente de la devocin personal. Sus tipos ms puros son el dominio del profeta, del hroe guerrero y el gran demagogo. La asociacin de dominio es la comunizacin en la comunidad o en el squito. El tipo del que manda es el caudillo. El tipo del que obedece es el "apstol". Se obedece exclusivamente al caudillo personalmente a causa de sus cualidades excepcionales, y no en virtud de su funcin estatuida o de su dignidad tradicional. De ah, tambin, slo mientras dichas cualidades le son atribuidas, o sea, mientras su carisma subsiste. En cambio, cuando es "abandonado" por su dios, o cuando decaen su fuerza heroica o la fe de los que creen en su calidad de caudillo, entonces su dominio se hace tambin caduco." (Weber, 1979). Cuando uno piensa en este tipo de dominacin es llevado de la mano al encuentro de grandes hombres en la historia de la humanidad: Marco Polo, Napolen, Bolvar, slo por citar algunos, son grandes lderes a quienes las masas siguieron por su carisma, por su poder de fascinacin. No sucede lo mismo con la dominacin tradicional, el liderazgo que genera sta se realiza "... en virtud de (la) creencia en la santidad de los ordenamientos y los poderes seoriales existentes desde siempre. Su tipo ms puro es el del dominio patriarcal. La asociacin de dominio es comunizacin; el tipo del que ordena es el "seor" y los que obedecen son "sbditos" en tanto que el cuerpo administrativo lo forman los servidores. Se obedece a la persona en virtud de su dignidad propia, santificada por la tradicin: por fidelidad" (bidem). Durante mucho tiempo ha estado presente sobre el planeta este tipo de dominacin, pero segn Weber la modernidad ha dado paso a un tipo de dominacin ms racional (dentro de lo que entendemos como racionalidad occidental) la dominacin legal cuya "...idea bsica es; que cualquier derecho puede crearse y modificarse por medio de un estatuto sancionado correctamente en cuanto a la forma. La asociacin do- minante es elegida o nombrada, y ella misma y todas sus partes son servicios. Un servicio (parcial) heternomo y heterocfalo suele designarse como autoridad. El equipo administrativo

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 consta de funcionarios nombrados por el seor y los subordinados son miembros de la asociacin ("ciudadanos" y "camaradas"). Se obedece, no a las personas en virtud de su derecho propio, sino a la regla estatuida la cual establece al propio tiempo a quin y en qu medida se deba obedecer. Tambin el que ordena obedece, al emitir unas rdenes, o una regla: a la "ley" o al "reglamento" de una norma formalmente abstracta. El tipo del que ordena es el "superior", cuyo derecho de mando est legitimado por una regla estatuida, en el marco de una "competencia" concreta, cuya delimitacin y especializacin se fundan en la utilidad objetiva y en las exigencias profesionales puestas a la actividad del funcionario. El tipo de funcionario es, el funcionario de formacin profesional cuyas condiciones de servicio se basan en un contrato, con un sueldo fijo, graduado segn el rango del cargo y no segn la cantidad de trabajo y derecho al ascenso conforme a reglas fijas" (bidem). Un lder por el derecho que da la ley, la norma, el reglamento, esa es la propuesta de Weber, un lder profesional. Esta atrayente propuesta es retomada por la administracin, repensada y ampliada. Aqu se hace necesario detenernos y definir con ms precisin, al tipo de liderazgo al que haremos referencia. El liderazgo se da en todos los aspectos de la vida social, en las relaciones familiares, en la escuela, en los grupos formales e informales de las organizaciones, entre los polticos, en sus partidos polticos, y tambin en las instituciones pblicas donde hacen poltica, el liderazgo asimismo, est presente en los clubes y en las organizaciones de beneficencia, etc. Por tanto cabra la pregunta: Hablaremos de un lder nacional, del ejecutivo de una gran empresa, del jefe de departamento que slo tiene a su cargo a tres personas o quiz del lder de un grupo familiar, que organiza las reuniones y fiestas del grupo?. Evidentemente, Weber est hablando de los grandes hombres que trascienden la historia, lderes de naciones, de pueblos enteros; y obviamente, el liderazgo en el que nosotros haremos hincapi es aqul llevado a cabo por ejecutivos, en organizaciones que por lo general sern empresas. Ahora bien, esto no significa que no haremos referencia a otro tipo de liderazgo, s se hace necesario, aunque obviamente, nuestra preocupacin se centra en los lderes de empresas. Una pregunta importante, que es necesario hacer antes de avanzar, es: El lder nace o se hace? Siguiendo el pensamiento de Weber, podramos decir que el liderazgo carismtico y tradicional se obtienen por nacimiento. No sucede lo mismo con el legal (el cual, por cierto, da paso a la dominacin burocrtica), en ste el liderazgo es profesional y por tanto aprendido. La educacin como elemento para formar lderes es tema muy discutido, hay quienes afirman que, el lder nace con las cualidades para serlo, as como hay quienes afirman que, a travs de la educacin se pueden conseguir los lderes que la sociedad necesita. La educacin en s misma como elemento de progreso no se puede negar. Hegel afirma que: "El hombre es lo que debe ser, mediante la educacin, mediante la disciplina. Inmediatamente el hombre es slo la posibilidad de serlo, esto es, de ser racional, libre; es slo la determinacin, el deber... El hombre... tiene que hacerse a s mismo lo que debe ser; tiene que adquirirlo todo por s slo, justamente porque es espritu; tiene que

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 sacudir lo natural. El espritu es por tanto su propio resultado" (Lecciones sobre la filosofa de la historia universal, 1985). La afirmacin de Hegel resulta seductora pues asevera que slo la educacin har que el hombre salga de un estado animal y se transforme en ser racional, esta racionalidad le dar la libertad. Pero aunque la educacin le d ms libertad a la humanidad, no los transforma a todos en lderes. En el mismo texto, Hegel afirma que los lderes son slo aquellos que logran aprehender y comprender el espritu universal. Centrndonos, de nueva cuenta, en el liderazgo que nos interesa, optaremos por la salida que Casanes propone: "...el lder nace; es decir, se requiere heredar las habilidades relativas al nivel de liderazgo que se ha de ejercer. Tambin el lder aprende. No importa el nivel donde se est, siempre se puede desarrollar las habilidades a travs de las experiencias y el aprendizaje. Y asimismo, el lder es producido y favorecido por las circunstancias" (Liderazgo. Capacidad para dirigir, 1994). Para los fines que nosotros perseguimos en nuestra investigacin y para el tipo de liderazgo en que nos centraremos, la propuesta de que los lderes nacen y se hacen es de gran ayuda. As que podemos centrarnos en definir qu es lo que debe hacer un lder. "... (La) misin bsica de todo lder,... es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo dirigente debe mover- se entre estas dos variables para lograr su cometido: 1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al mismo tiempo de: 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en sus funciones de productividad, ya que por un lado, fracasara en el logro de los resultados, y por el otro, fracasara en la formacin de un equipo humano integrado y fuerte" (bidem). Como puede observarse estamos frente a un liderazgo definido como la accin de influir en los dems, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar, optimizar el quehacer de personas y grupos, todo encaminado a lograr los objetivos deseados, y al mismo tiempo se dibuja la intencin de promover el desarrollo de los integrantes del grupo.1> El lder necesita al grupo, as como el grupo necesita al lder, este hecho da cuenta clara de que el liderazgo es un fenmeno social de interrelaciones y de intercambios que se basa en las necesidades del grupo, en su cultura; el estilo de los lderes que geste el grupo debe encajar con la dinmica y las relaciones del mismo. Pensando as se entiende que en las comunidades primitivas los lderes sean considerados, y an tratados, como dioses lejanos. Pero, en el mundo moderno, donde se presume hay ms preparacin, se requieren lderes ms cercanos, donde la relacin sea de iguales.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Si hemos admitido que el liderazgo es un fenmeno social tenemos que admitir que en ste se presenta una relacin dual que involucra al lder y a sus seguidores, as pues, cuando el liderazgo es fuerte no hay conflictos, los miembros del grupo se muestran ms colaboradores y productivos. En la actualidad este proceso dual, se supone que es ms participativo y corresponsable para seguidores y lder, pues existe el supuesto de que se est viviendo una renovacin y fortalecimiento de la interaccin de stos. El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido (Bennis y Nanus, 1985). Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el lder tiene tanto poder como aparenta (Gardner, 1990). El lder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y stos, proporcionan lealtad mientras el lder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a sus directivos, slo se la prestan (Casares,1994). Lo anterior nos permite pensar que en un determinado contexto y con un determinado grupo un lder puede funcionar perfectamente bien, mientras que en otro contexto no sera un lder, o tal vez s lo sera, pero menos efectivo y vital. Esto lo sabe perfectamente el lder, al identificar que el grupo influye en l para que d lo mejor de s. No slo el lder es consciente de esto, tambin el grupo lo sabe. Esta relacin dual lder-seguidores no slo debe estudiarse como un fenmeno social, tambin debe estudiarse como un fenmeno psicolgico donde los seguidores tienden a idealizar el poder de los lderes y a poner en l sus expectativas, su autovaloracin, Freud nos dice que el grupo se identifica con el lder (Psicologa de las masas, 1984). Asimismo, es importante que el grupo sienta que el lder es uno de ellos y por lo tanto los entiende, pero al mismo tiempo es distinto de ellos, est mucho ms all de ellos, no tiene sus ataduras, ni sus miedos, es capaz de emprender las grandes luchas que ellos no. Entre ms primitivos son los pueblos tienden ms a convertir en dioses a sus lderes, stos son vistos como los seres superiores en donde el grupo puede depositar sus deseos y necesidades, son figuras casi mticas, mgicas, tan cerca del grupo y a la vez tan lejanas; pero en la sociedad moderna, es ms difcil mitificarlos convirtindose stos en ms cercanos al grupo y por tanto ms vulnerables. La mayor cultura, desarrollo y democracia de los grupos deja muy claro, para stos ltimos, que la fuerza del lder se la da el grupo, ellos lo eligieron y ellos tambin le pedirn cuentas y lo juzgarn por una mala actuacin. Adems, la modernidad, que da cuenta de un mundo interdependiente, demanda la existencia de un liderazgo compartido donde las diferentes disciplinas se encuentren representadas, por tanto, se requiere adems del liderazgo a la cabeza de la organizacin, lderes en las diferentes reas, que formen una red o estructura de liderazgo en toda la organizacin (Casares, 1994). La lealtad del grupo (relacin de dualidad entre el lder y sus seguidores) puede estar con el jefe inmediato y no con el lder de la organizacin, o a la inversa.2 Es tan importante la relacin lder-seguidores (o grupo de trabajo, si se prefiere, o mejor dicho s se habla de una organizacin) que al observarla meticulosamente uno puede darse cuenta de la fortaleza o debilidad del liderazgo. Casares asegura que hay cuatro sntomas de desintegracin del liderazgo: 1) el exceso de discusiones y conflictos interpersonales, 2) la indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza de ste,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 3) cuando subgrupos o personas del equipo de trabajo huyen o se aslan del resto, y 4) cuando miembros del grupo se confabulan en subgrupos, destruyendo el esfuerzo comunitario (bidem). Los cuatro puntos anteriores hablan de desintegracin del liderazgo; ahora bien, hay que aclarar que esto slo sucede cuando el lder es incapaz de conciliar intereses y unificar al grupo para conseguir la meta que se han propuesto, pues, no hay que perder de vista, jams, que los conflictos entre miembros de grupos humanos siempre existen. Al mismo tiempo del fenmeno psicolgico, que da cuenta de la fascinacin, idealizacin, identificacin, etc., de las masas por el lder, esta relacin dual est hablando de poder, pues el liderazgo se basa en el poder. Histricamente el lder fue el ms fuerte fsicamente; actualmente esta fuerza no tiene que ser fsica, pues el hombre cuenta con la posesin de la informacin, el conocimiento, la tecnologa, el poder econmico, etc., para poder controlar. Poder en la actualidad es el monopolio del uso legtimo de las armas, de la coercin, de la informacin, del conocimiento, de la tecnologa, para imponer la voluntad de un individuo o un grupo sobre otro. Sin embargo, y sin negar que esto es una gran verdad, nosotros pretendemos definir el liderazgo como la capacidad que tiene un individuo para influir (coercitivamente o no) sobre otro, todo esto dentro de la estructura de poder que da la organizacin, ya que no podemos perder de vista que nuestro inters se centra en el lder que funciona dentro de una empresa; ubicado dentro del organigrama de una organizacin, con un poder que bien pudo obtenerlo por el consenso del grupo o por la imposicin, de una Junta Directiva, y muchas veces, quiz la mayora es por imposicin, an dentro de empresas que gustan hacer un juego democrtico. Pero bien sea por consenso o imposicin el director de una organizacin tiene poder; poder para premiar, poder para sancionar. La legitimidad para poder usar ese poder se lo da la misma estructura organizacional. Ahora bien, como ya se mencion, dentro de las estructuras de las organizaciones hay quienes tienen poder y no son lderes, sino simples directores, que se encuentran ubicados en una estructura jerrquica que les da poder, de ah la importancia que todo director sea lder y no slo director. Es claro que, todo lder requiere de poder, para que sus grandes ideas y proyectos no se queden en el tintero; as como tambin es claro que, lograr combinar poder y liderazgo sera la mejor opcin dentro de la organizacin (Casares, 1994).
3 La estructura de la organizacin es una fuente de poder para el lder, pero tambin puede ser una fuerte restriccin de su poder; ya que, una estructura demasiada rgida o grande, con demasiadas reas o niveles, tiende a ser un laberinto difcil de ser manejado por sus directores (bidem). De esta manera las estructuras pueden ser instrumentos poderossimos de cambio, o un obstculo infranqueable para lograr los fines, por ello, Deming hace hincapi en la importancia de analizar y redefinir la estructura organizacional, especialmente los procedimientos, es decir, los flujos y procesos a travs de los cuales se logran sistemticamente los xitos o fracasos, y la formacin de hbitos y conductas productivas o ineficaces (Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, 1989).

No podemos olvidarnos de un importante elemento que construye o destruye a hombres, a mujeres y tambin a lderes: la comunicacin, la cual gesta lo que se conoce como la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 opinin pblica, la cual bien manejada constituye una fuente de poder para el lder. Todo lder debe manejar la opinin del grupo y sta, por cierto, es procesual, por tanto cambiante en el tiempo, el hecho de no hacerlo lo condena a su derrota. Es por ello que hoy est de moda medir la opinin pblica a travs de encuestas, para saber quien ganar una eleccin; y dentro de las organizaciones hacer diagnsticos de clima organizacional, lo cual permite saber formas de pensar, actitudes, sentimientos, relaciones interpersonales, etc., del grupo con respecto al grupo y con respecto al lder. El tener acceso al conocimiento, a la informacin y a la tecnologa tambin dan poder, pero no por ellos mismos, es decir, el conocimiento, la informacin y la tecnologa aisladas, posedas, sin contar con la estructura de poder para hacer uso de ellas, resultan intiles; un lder debe tener acceso a ellas y debe saber usarlas. Todos los grandes militares en la historia de la humanidad han posedo y utilizado estos tres elementos, as como aquellos legendarios hombres lo usaron, tambin lo usan hoy da los hombres de negocios; todo gran financiero para mover capitales de un pas a otro necesita conocer los mercados, tener informacin veraz y oportuna, as como contar con la tecnologa para poder hacerlo. En realidad no podemos decir que hay una sola fuente de poder, pues sta ltima depende del lder, del grupo y de la coyuntura histrica de que se trate, lo que s podemos decir es que, el lder ser ms fuerte entre ms fuentes de poder controle. Los pueblos a lo largo de la historia han sabido esto, as como tambin han sido conscientes de la necesidad que se tiene de tener lderes; ahora bien, en las sociedades modernas, con organizaciones perfectamente bien estructuradas y sistematizadas, donde el hombre tiene prohibido pensar por l mismo y donde es considerado slo una extensin de la mquina, el liderazgo, como necesidad de la sociedad, fue replanteado. La calidad, entre otras teoras de la administracin, ha trado, al tapete de la discusin, el problema del liderazgo, como una moda, una ms en la larga lista que tiene esta teora, pero adems de esto, el liderazgo que propone es pragmtico, aprendido, para que la organizacin funcione, para que produzca ms. 4 No est de ms recordar cmo ha sido tratado el liderazgo dentro de la teora administrativa, ya que los lderes que a nosotros nos preocupa son aquellos que se encuentran dentro de las organizaciones, especficamente dentro de las organizaciones mexicanas. La administracin ha desarrollado tres enfoques fundamentales para su estudio (todos bsicamente dentro de la corriente estructural funcionalista y apoyndose en otras ciencias como la psicologa, la sociologa, etc.). El primero de ellos considera al liderazgo como procedente de una combinacin de rasgos del lder, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con el liderazgo, y el ltimo, es el situacional, que asegura que las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situacin. El primer enfoque trat de encontrar todos los rasgos que tenan en comn los lderes, algunos estudios llegaron a "comprobar" que los lderes eran ms altos, ms brillantes, ms extrovertidos, con mayor seguridad en s mismos, etc., desgraciadamente para estos estudios la realidad ha demostrado, a lo largo de la historia, que han existido lderes no altos, sino bajos, no extrovertidos, sino introvertidos. As que la mayor parte de los estudios con este enfoque han cado en la cuenta de que un buen liderazgo no depende

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 de los inciertos rasgos del lder sino de la adecuacin de stos y la situacin en que se encuentre. Cuando fue evidente para los investigadores que los lderes no presentaban rasgos comunes, volvieron sus ojos hacia el comportamiento que stos tenan, tratando de encontrar las cualidades que posean. As las investigaciones se centraron en ver como se delegaban tareas, como se comunicaban, como llevaban a cabo su trabajo, como motivaban a sus subordinados, etc. De las conclusiones "importantes" que estas investigaciones arrojaron fue que todos estos comportamientos pueden ser aprendidos, por tanto podemos tener escuelas "formadoras de lderes" (esto es muy importante para la administracin). Pero las cosas no son tan sencillas, pues las mismas investigaciones, de este enfoque, revelaron que un lder poda funcionar perfectamente bien en un grupo de trabajo y no en otro. Preocupados por esto, centraron su atencin en slo dos aspectos: las funciones que debe tener el lder y el estilo de liderazgo que debe de asumir; aqu algo muy interesante aparece a los ojos de los investigadores: el grupo humano al cual va a dirigir ese supuesto lder. Al tomar en cuenta al grupo, los investigadores caen en la cuenta de que para que el grupo funcione bien son necesarias dos actividades, las cuales, obviamente, debe desempear el lder; stas son: 1) realizar actividades (funciones) para que el grupo realice bien la tarea que debe hacer y, 2) realizar actividades (funciones) para que el grupo siga siendo un buen equipo de trabajo. Se descubri que hay directores que hacen ms hincapi en una funcin que en otra. As que para poder ubicar que tipo de liderazgo est llevando a cabo un gerente, se le sita dentro de una Cuadrcula Gerencial o Grid Gerencial en la cual se encuentran relacionados el inters por las personas y el inters por la produccin. Segn el Grid Gerencial lo ms recomendable es la gerencia orientada a la organizacin (tareas) y a los individuos, o sea, lo que tenemos marcado segn el cuadro 1 como el punto 5.5, justo el punto medio en el cual el director muestra inters por la produccin en la misma medida que se preocupa por su equipo de trabajo. Pero como no todos los directivos pueden ubicarse ah, lo que tenemos es que estos se mueven entre el uso de la autoridad (la conducta que se observa es que el director toma todas las decisiones y slo las da a conocer) y la libertad a los subordinados (el director permite a sus subordinados funcionar dentro de los lmites marcados por l). Lo interesante de estas investigaciones es la propuesta de que el director debe elegir el tipo de liderazgo que llevar a cabo, y para que l decida esto necesita saber con que tipo de grupo est trabajando; obviamente que cuando los subordinados tienen suficientes conocimientos, experiencia, responsabilidad, etc., l podr optar por un liderazgo ms centrado en los subordinados. A pesar de los grandes avances para entender el liderazgo, los estudios sobre los rasgos y el comportamiento no eran suficientes, pues no haba rasgos comunes a todos los lderes, ni estilos que fueran los ms adecuados en todas las situaciones. Con las cosas as, las investigaciones se centraron en hallar los factores que influan en la eficacia del lder, y encontraron que: la personalidad del lder, su experiencia y expectativas influyen en su eficacia, as como tambin influyen las expectativas y comportamiento del superior, y las ca- ractersticas, expectativas y comportamiento de los subordinados, no olvidaron decir que tambin es un factor importante la tarea que se realiza, el

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 comportamiento de los colegas y por supuesto la cultura y polticas que tiene la organizacin. Todo lo anterior influye en el lder, pero tambin es influido por l (Stoner, 1989). Una vez que todo esto fue puesto en discusin, los investigadores, se preocuparon por identificar cual de estos factores era el ms importante en una determinada circunstancia, para con esto predecir el estilo de liderazgo ms eficaz. Lo anterior da pie para que aparezcan los mltiples enfoques de contingencia, que enfatizan la mayor importancia de uno u otro factor. El tercer enfoque importante del liderazgo es lo que se conoce como la teora situacional, sta propone que el estilo ms eficaz de liderazgo vara segn la madurez de los subordinados, entendiendo por madurez, deseo de logro, deseo de tener responsabilidades, habilidades y experiencia con respecto a la tarea que se realiza. Este enfoque propone que el director desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza, les ayuda a aprender y conforme los subordinados van adquiriendo experiencia el director ir reduciendo el grado de apoyo, as tenemos que su tipo de liderazgo cambiar constantemente, conforme el grupo cambia (bidem). Estos tres enfoques (el de rasgos, comportamiento y situacional), no son los nicos, pero si los ms representativos dentro de la teora de la administracin; stos nos dejan ver con claridad como el lder ha ido perdiendo importancia a medida que se intenta explicar a ste a travs de sus rasgos, su conducta, la situacin, la tarea, los colegas, los seguidores, etc. Pero la verdad sea dicha, hombres como Martin Luther King o Lee Iacocca (este ltimo por mencionar a alguien dentro del mundo de la Administracin), nos hace pensar que los lderes tienen caractersticas personales e influyen, sin discusin alguna, al mundo. Bien, despus de haber realizado un breve recorrido por lo que se ha pensado, escrito y discutido sobre el liderazgo y conscientes de que no hemos expuesto lo ms representativo, ni siquiera dentro de la teora administrativa, creemos pertinente hacer algunas reflexiones sobre la realidad mexicana, como primer intento para recapacitar sobre la capacidad de sta para gestar lderes. Sin lderes con visin, una visin de la cultura de la calidad total es una ilusin (Batter, Joe, 1993).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 II. Lderes mexicanos y sus valores En un artculo anterior (Espinosa y Prez, julio-diciembre, 1994) proponamos que la reproduccin social posee necesariamente una dimensin cultural. As que la reproduccin de la humanidad requiere una reproduccin vital o biolgica y una espiritual o cultural, ambas simultneamente. Con esta doble herencia cada pueblo se relaciona con la naturaleza, estableciendo relaciones de trabajo, apropiacin de ste y distribucin en el grupo social, completamente diferentes, pues esta produccin y distribucin est permeada por la dimensin cultural. Para el pueblo mexicano esta dimensin cultural es particularmente difcil, pues es un pueblo mestizo, hay que conocer esto ltimo para comprender los valores del mexicano. La cultura en Mxico, y los valores que sta conlleva, profundamente arraigados en el inconsciente, son fundamentales para la cohesin social y la preservacin moral, ayudan a la convivencia humana cotidiana; stos no pueden ser dejados a la entrada de la fbrica, de la oficina, del despacho, son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ah la importancia de ver su impacto en la organizacin. Tambin en ese mismo artculo (citado en el prrafo anterior), intentamos explorar el origen de estos valores y logramos identificar grosso modo dos componentes bsicos: el indgena y el hispano; que gestan a travs de una conquista el mestizaje. As que los valores se confunden, se desdibujan, se diluyen confundiendo la lealtad y creando un grupo humano particular, que asimila lo hispano, sin olvidar lo indgena; lo mestizo es una ligazn, vnculo indisoluble de uno y otro pueblo; que crea a un pueblo diferente, con valores diferentes y con nicas formas de relacionarse entre los individuos, de organizarse para el trabajo, de apropiarse y relacionarse con la naturaleza. Asimismo identificamos que la familia y la religin son elementos importantsimos para la comprensin de lo mexicano.5 Era importante recordar lo anterior, porque con ello en mente es que en estos momentos nos preguntamos s los valores del pueblo mexicano son los ms adecuados para gestar lderes para las empresas, o mejor an qu tipo de lderes est gestando esta cultura para las actuales empresas mexicanas. Creemos que es interesante iniciar nuestras elucubraciones en torno a la familia, no sin antes aclarar que reconocemos que las generalidades sobre una cultura se basan en la preponderancia de un determinado conjunto de caractersticas y lo que pretendemos con ellas es tener una herramienta valiosa al tratar de comprender el por qu del comportamiento de la gente, pero no por eso dejamos de reconocer que hay exepciones. La familia sigue siendo la base de la sociedad mexicana, tiene prioridad an sobre el trabajo, dentro de sta al nio se le protege, aprecia y ama, el tiempo recreativo normalmente lo pasa con toda la familia reunida y hasta con la familia extendida (la cual implica abuelos, tos, primos, etc.), visitndose o saliendo juntos. Por lo anterior, la mayor parte de los nios siente seguridad emocional, pero son muy dependientes del apoyo moral de la familia. Las jerarquas dentro de la familia son muy marcadas y deben ser respetadas; los roles que cumple cada miembro estn bien definidos. Dado que crece en estas circunstancias cuando ingresa a la escuela tiende a aceptar la autoridad, acepta la rigidez del sistema, con un nimo conformista. Cuando este tipo de nios se convierten en ejecutivos parecen obsequiosos para con su superior, aceptando

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 las instrucciones sin cuestionar, ya que no est acostumbrado a resolver problemas, ni a sentirse responsable, porque su superior es la autoridad aceptada y su responsabilidad es seguir las instrucciones (Kras, E. 1990). Puede una familia que est enseando estos valores ser gestadora de lderes? Adems hay otro elemento importante dentro del ncleo familiar que debe analizarse y ste es que la madre, reproductora ideolgica de la sociedad, tiende a ser servil y busca el consejo y autoridad del marido en todo asunto; as que s la familia mexicana no est gestando lderes hombres mucho menos gesta lderes mujeres, y an ms, crea trabajadores que tienden a subestimar a la mujer ejecutiva, ya que el rol que a l le ensearon debe cumplir la mujer es el de madre, esposa e hija. La familia es tan importante en el contexto mexicano que la mayora de los puestos se siguen otorgando por contactos familiares, o personales, los cuales se logran establecer, generalmente, a travs de un familiar. Los antecedentes familiares expresados por apellidos paterno y materno son factor importante para la posicin en la comunidad. Tradicionalmente, los descendientes de familias acaudaladas reciben su educacin en las escuelas ms costosas, del pas o fuera de ste, y como su familia tiene mucha influencia en la comunidad, eso les asegura puestos de prestigio aunque sus logros escolares y desempeo en general sean mediocres o deficientes (bidem). Es por ello que no necesariamente se encontrar a la gente ms calificada en los puestos de poder, aunque eso s seguramente ostenten ttulos de "licenciados", "ingenieros" o (el ttulo que hoy est de moda:) "doctores". Liderazgo, poder y status, no van de la mano en nuestro pas.6 Otro elemento importante es la religin, sta es enseada al nio a travs de la madre. En Mxico la religin catlica es la ms arraigada y sta es el resultado de una conversin masiva, forzada y acelerada que dio lugar a un mal sincretismo dogmtico, donde subsiste, el ritualismo mgico, plagado de supersticin, resignacin y fatalismo, lo que llev a las masas a la obediencia y a la sumisin (Espinosa y Prez, 1994). La religin provoca que el mexicano sienta que su vida est controlada por un ser superior, de modo que con resignacin acepta el xito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la riqueza o la pobreza. En las clases sociales ms pobres, y por tanto ms incultas y fanticas, provoca un desaliento para sobreponerse a situaciones difciles y en muchos casos ni siquiera intentan mejorar su situacin en la vida (Kras, E. 1990). Ahora bien, hay que reconocer que dentro del mundo empresarial mexicano se percibe a la religin como una fuerza positiva, quiz por la docilidad que provoca en los trabajadores. Pero a nosotros nos interesa preguntar, s los valores que la religin catlica mexicana inculca son los ms adecuados para formar lderes. Lo son?. El cdigo moral de la Iglesia Catlica es la base del cdigo tico al que se apega la mayor parte de los mexicanos y como la religin catlica es un mal sincretismo, el cdigo resulta igual. Es por ello que la inmensa mayora deplora las prctica antiticas como tales, y sin embargo lo que se considera tico verbalmente no siempre lo es en la prctica. Por lo general, no se considera antitico el decir medias verdades (o medias mentiras), o el no decir nada, para evitar la confrontacin; en general se piensa que la diplomacia y un enfoque indirecto y discreto pueden ser ms eficaces para la mayor comprensin a largo plazo, que la verdad escueta y confrontacin directa. Adems, este aspecto (y el de la corrupcin, el cual no comentaremos aqu), gesta una comunicacin

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 particular, en muchas ocasiones slo comprendida por los propios mexicanos, y a su vez da como resultado relaciones en el grupo peculiares. El discurso del lder no ser directo, siempre habr un mensaje oculto que descubrir slo aqul iniciado en las artes del desciframiento de discursos, y no es antitico hablar as, slo es una forma peculiar de comunicacin. Las teoras de liderazgo que proponen comunicacin fluda y constante se enfrentan ante este evidente hecho. Bien, s se cree que el lder se puede formar, un elemento importante es la educacin; se ha mencionada ya que los nios aceptan la rigidez de la escuela debido a que fueron expuestos a una figura de autoridad durante la niez . Los nios que tienen una mente gil y cuestionan, son inmediatamente controlados hasta que se ajustan a la norma con lo cual se desalienta el pensamiento original (elemento importante que debe poseer un lder). La mayor parte de la pedagoga mexicana consiste en el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos, se procede a ensear de lo general a lo particular, el siguiente paso, el consistente en avanzar de lo concreto a la aplicacin prctica, casi nunca se da. Como resultado de ello se dificulta enormemente la transicin posterior hacia la situacin del trabajo prctico (bidem). Adems de lo mencionado anteriormente hay otro aspecto del sistema educativo mexicano y ste lo constituye la presencia de ciertas prcticas antiticas en algunas escuelas y universidades, lo suficientemente comunes como para que los estudiantes lo acepten como una realidad de la vida; cuando el alumno tiene pocos escrpulos aprovecha esta realidad para su propio beneficio. Con estos valores se forma el futuro profesionista y con ellos llega a la empresa. Podr ser un lder alguien formado as? Reconocemos que ciertas escuelas, sobre todo universidades particulares preocupadas y ocupadas en la formacin de lderes, han incluido materias donde se intenta descubrirlos e impulsarlos, pero estos intentos an no han cuajado. Adems, los programas se centran principalmente en descubrir las capacidades empresariales del alumno para que se convierta en un empresario exitoso e independiente, ms que en descubrirlo como un autntico lder. Asimismo, debemos decir que ese trabajo debera comenzar, no en la universidad, ni en la preparatoria sino con nios muy pequeos desde su ms tierna infancia. Como podemos observar la escuela est presentando muy serios problemas como formadora de lderes. En el libro Cultura Gerencial (Kras, 1990) se hace una comparacin entre los gerentes mexicanos y los gerentes norteamericanos. Sobre los ejecutivos mexicanos se nos dice que son muy sensibles; esta sensibilidad a veces se malinterpreta como ser "muy delicado" pero en realidad es una reaccin emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso trata de evitar acciones que lo coloquen en posicin negativa o conflictiva. Su sensibilidad a veces se interpreta tambin como complejo de inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones donde pueda perder, o situaciones donde sea sometido a la crtica. Por el momento, no nos interesa adentrarnos en la explicacin del por qu de la sensibilidad del mexicano, tendramos que retomar el psicoanlisis, as como tambin partir de nuestros orgenes, de nuestra infancia histrica, tanto individual como genrica y detectar de los principios normativos y pautas condicionadas por ella, nuestra actual manera de ser; reconocemos nuestra incapacidad, por el momento para hacer tal bsqueda, pero lo importante, y es lo que debemos rescatar de la afirmacin de Eva Kras, es que la hipersensibilidad del mexicano lo coloca en una situacin particular, donde es evidente que el estilo de

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 liderazgo que surja de este grupo debe de atender prioritariamente a las emociones del grupo y del lder. Cuando revisabamos lo que se ha escrito de liderazgo dentro de la teora administrativa, caiamos en la cuenta de que sta presta mucha atencin al valor que el individuo debe dar al trabajo. Resulta interesante reconocer que en la cultura mexicana el trabajo es considerado como una necesidad para obtener dinero suficiente y poder disfrutar las cosas verdaderamente importantes en la vida, como son los placeres de la convivencia familiar, de las amistades, de la recreacin y el esparcimiento. Est de ms recordar que para el mundo catlico, el trabajo es un castigo por el pecado cometido en el paraso: "comers con el sudor de tu frente". Lo relevante aqu, es que el mexicano no se recrea en el trabajo haciendo de sta su principal actividad. No, el trabajo es una necesidad; as que cuanto menos sea el nmero de horas que se requiera, ms atractivo resulta el puesto. Hay algo ms, como es inevitable el tener que trabajar, y sta es una actividad que llena la mayor parte del da, hay que hacerla ms agradable introducindole dosis considerables de convivencia. Las reuniones para festejar, los cafs por las maanas, los pasteles en los cumpleaos, son disfrutados por todos los participantes, es una aoranza al tiempo de descanso pasado con familiares y amigos. Los grupos de trabajo en Mxico son as y el lder debe de estar consciente de esto. Pero adems, como los grupos presentan estas caractersticas no es raro encontrar lderes dentro de las organizaciones (o directores, si se prefiere) que fomenten estas actividades, al fin y al cabo, muchos de ellos salieron del mismo grupo. Sin embargo, con el desarrollo de empresas industriales ms complejas y con las consecuentes presiones hacia la mayor eficiencia y productividad, esta convivencia se ha visto sometida a considerables tensiones. Tensiones que de una u otra manera cristalizan en conflictos. Si hemos admitido que el liderazgo es una relacin dual lder-seguidores, no podemos dejar de lado las caractersticas del grupo, por lo tanto resulta muy importante lo anterior. Kras nos dice que la lealtad del trabajador mexicano, histricamente, se ha basado en la devocin a su patrn que era el propietario de la empresa. Sobre l recaan la totalidad de la responsabilidad por el bienestar del trabajador y su familia, tratrase de alimentos, vestimenta, atencin mdica o inclusive consejos sobre problemas personales. Esto no significaba que todos los patrones fueran tan paternales, ya que se dieron muchos casos de vergonzosa explotacin (bidem). Lo sugestivo del anterior anlisis es que nos permite pensar que el mexicano es un hombre de fuerte lealtad, pero al hombre, no a la organizacin; lo cual nos habla de esa necesidad que tiene de encontrar lderes en quienes creer, con los cuales identificarse. Por ltimo, creemos importante reproducir un listado de capacidades que debe tener un lder en nuestro pas; este listado fue obtenido a travs de un cuestionario y/o entrevistas que realiz David Casares a un grupo de lderes, entre los que se encuentran representados hombres dedicados a la administracin pblica (Enrique Burgos Garca, Alfonso Corona del Rosal, Miguel de la Madrid Hurtado, Jorge de la Vega Domnguez, Jaime Serra Puche, Antonio Ortiz Mena etc.), al mundo empresarial (Luis Crcoba Garca, Carlos Eduardo Represas, Jorge Chapa, Lorenzo Servitje Sendra, etc.) y a los lderes del sector educativo (Javier Beristin, Rafael Rangel Sostman, Jos Sarukhn Krmez, Guillermo Sobern Acevedo, etc.).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Los participantes de la muestra jerarquizaron las capacidades que en su experiencia personal, fueron las responsables de sus resultados, en su papel de lderes. El cuestionario tiene tres columnas; en la primera sealaron las cinco capacidades que consideraban las ms importantes; en la segunda, las siguientes cinco y en la tercera las ltimas en importancia. Dos de los entrevistados sealaron las quince en la primer columna (vase Cuadro 1). Como puede observarse, la capacidad ms importante es tener una visin clara de lo que se quiere lograr en el futuro, la segunda es tener congruencia (predicar con el ejemplo) y la tercera es la capacidad de tomar decisiones. Resulta interesante que en una sociedad como la nuestra nadie juzge importante, ni necesario recurrir al castigo Ser esto cierto? TABLA 1 Importancia de las capacidades del liderazgo ( nmero de respuestas ) Primer lugar Segundo lugar Tercer lugar Capacidades en importancia en importancia en importancia Tener una visin clara de lo que se quiere lograr en el futuro Tener una comunicacin clara con los objetivos Inteligencia superior Tenacidad, disciplina Capacidad de analizar problemas Capacidad de tomar desiciones Conocimiento de s mismo Conocimeinto del entorno social o del mercado Saber selccionar a sus segundas manos Saber formar a sus segundas manos Predicar con el ejemplo: congruencia Seguridad personal Capacidad de compromiso y riesgo Posturas claras y definidas Tener un sentido trascendente Tener fe en los colaboradores Alta exigencia hacia los resultados Capacidad de aprendizaje 15 3 1 7 3 9 4 4 2 0 10 1 5 3 4 0 1 1 0 7 2 3 2 4 1 2 6 3 6 3 5 2 1 3 3 3 0 6 3 4 6 3 4 4 2 3 1 4 1 3 0 2 6 6

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Saber premiar y reconocer los logros de los trabajadores Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno inmediato Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos Saber planear Saber mandar Saber castigar Saber motivar y convencer Capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradores Saber evaluar Saber relacionarse con gente sobresaliente y con poder (econmico, poltico y tecnolgico ) Saber delegar Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos polticos o sociales ms importantes para la organizacin o institucin )

0 2 1 1 1 0 4 0 0 3 0 0

2 2 2 6 1 0 4 1 3 2 5 1

4 1 1 2 6 0 2 0 2 2 2 2

Fuente:Casares, Arrangoiz David. Capacidad para dirigir. F.C.E. 1994.

Como puede dejarse ver tenemos ms dudas que respuestas con respecto a los valores que hay en la sociedad mexicana y la capacidad de stos para gestar lderes. Creemos que nuestras dudas son validas y nos permitirn avanzar sobre la presente problemtica.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Conclusiones Se ha expuesto que el tema del liderazgo ha estado presente, en el tapete de la discusin, a lo largo de la historia de la humanidad. Ha sido tratado de diferente forma, dependiendo bsicamente de los fines, que se persegua con su teorizacin. El fenmeno del liderazgo como tal, es sociolgico, ya que habla de una relacin dual: lderseguidores; pero tambin es un fenmeno psicolgico donde se deja ver fascinacin, idealizacin, identificacin, etc., del grupo de seguidores para con el lder. En esta relacin estn presentes el control, el status, pero sobre todo el poder. La administracin ha intentado entender este fenmeno, sobre todo con un fin pragmtico, y ha construido diferentes teoras, las cuales ayudan sobre todo a los gerentes en las organizaciones a tener una mejor direccin. Pero el fenmeno no est totalmente comprendido. En muchas ocasiones, al revisar lo escrito sobre el tema dentro de la Administracin, tuvimos la impresin de que la actual discusin sobre liderazgo se presenta como una moda, una ms en la larga lista con que cuenta esta disciplina, pero sta estaba permeada con una finalidad pragmtica, para que la organizacin funcione y sea ms productiva, fines muy comprensibles tomando en cuenta el sistema productivo que impera en el mundo. Quiz, y esto es slo una propuesta, para la mejor comprensin de un fenmeno tan complejo, como lo es el liderazgo, no debemos perder de vista los actuales problemas que se estn viviendo hoy da; pues el nuevo lder esta inmerso en la globalizacin, en el rompimiento con los viejos paradigmas y el surgimiento de otros, en un mundo donde la tecnologa impera y se hace obsoleta con una rapidez inslita, donde los hombres vuelven los ojos a la naturaleza y tratan de reconciliarse con ella, y aparece la preocupacin ecolgica, posiblemente tambin una moda pasajera. Para el caso mexicano, el problema es ms complejo pues los valores que dan forma y cohesin al grupo social son producto de un mal sincretismo de dos culturas antagnicas, lo que da como resultado grupos peculiares, con conductas peculiares, en donde las teoras clsicas de la administracin no encajan a la perfeccin, por ms que la modernidad nos asemeje a los modelos; la realidad siempre terca se aleja de ellos. Por tanto el liderazgo en Mxico tiene caractersticas y necesidades peculiares producto de los valores que imperan en nuestro pas y los cuales es necesario analizar an ms.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas 1.- Cartwright y Zander, nos dicen que el liderazgo es la capacidad de tener el poder personal y social, es la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con y para la gente ("El poder y la influencia de los grupos", 1971). Por otro lado, Gardner nos asegura que lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos, y las integra en las bsqueda de metas trascendentales y dignas de sus mejores esfuerzos (Gardner, 1990). Mientras que John Kotter (1988); asegura que lo importante es mover grupos sociales sin coercin, y Siliceo (1992) nos dice que un lder es un agente de cambio; en tanto que Cartwright y Zander (1971) afirman que no importa el nivel jerrquico que se tenga mientras que se tenga capacidad de influir en el grupo social. Stoner, en un libro muy ledo por los estudiantes de administracin, define liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con la tarea; esta definicin requiere que a su vez se defina al grupo de personas subordinadas, as como tambin el poder y, la legitimidad de las rdenes o instrucciones que el lder da a los subordinados (Administracin, 1990). 2.- Para llegar al concepto de liderazgo compartido, donde el lder debe motivar, coordinar, orientar, impulsar al grupo a crecer, etc., ha tenido que darse una profunda discusin terica entre diferentes disciplinas, que van desde la sociologa, la psicologa, teora del desarrollo, dinmica del grupos, etc. No hay un acuerdo contundente pero eso si tanto naciones como empresas, cada vez ms, requieren de la conduccin multidisciplinaria, el trabajo intergrupal y la toma de decisiones compartidas es lo que predomina en la actualidad y este fenmeno requiere un anlisis particular al cual la administracin debe dedicarle tiempo. 3.- Un ejemplo muy claro de que el poder pertenece al puesto y no al hombre, lo tenemos relatado en la novela El primer da (Spota, 1978); aqu se nos cuenta como el presidente de la Repblica al convertirse en expresidente pierde automticamente todo el poder, de ser el centro de las decisiones del pas pasa al olvido y la soledad; es un arreglo no escrito de nuestro Sistema Poltico el que l mismo debe marginarse, no hacerlo le trae la condena, unnime, de la opinin pblica y de sus antiguos colaboradores; as el squito de seguidores lo era del puesto y no del hombre. Obviamente esto es claro en el actual enfrentamiento Zedillo-Salinas, el expresidente Salinas ha tenido que acatarse a las reglas del Sis- tema Poltico, por ms que ste est en proceso de desintegracin. Ahora bien, creemos que es muy interesante analizar el paso que se da entre la lealtad al hombre (recordemos que somos un pas donde el caudillismo ha estado presente a lo largo de nuestra historia), muy propia del mexicano, como aseguramos en el segundo apartado del presente artculo, y la lealtad a las instituciones, como afirmamos sucede en la presente nota. Quiz encontremos un origen comn para ambas, y el entendimiento de este fenmeno nos ayude a solucionar serios problemas dentro de las empresas. 4.- Se ha discutido mucho el hecho de que en la actualidad no hay lderes a nivel mundial, Michael Mandel Baum (quien es norteamericano, analista de polticas

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 internas) dice con respecto a la ltima reunin del grupo de los siete que "lo que (se tuvo en Tokio fue) una reunin de los pases ms fuertes del mundo con los lderes ms dbiles del mundo". Ante una afirmacin de este tipo uno debe preguntarse Por qu la cada de los grandes lderes en el escenario mundial? James Walsh asegura que esto es causado principalmente por la ausencia de grandes retos, o al menos por la ausencia del claro reto del "bien contra el mal", que puede impulsar a la gente y crear nuevos lderes (un pensamiento muy claramente ubicado dentro de los valores norteamericanos); este pensamiento lo lleva a afirmar que slo los peligros mortales y poderosos pueden convertir en lderes a hombres ordinarios (Lech Walesa en Polonia sera ejemplo claro); en este mismo orden de ideas asegura que el fin de la guerra fra y el hecho de que la URSS ya no sea el enemigo provoca que el liderazgo fuerte est siendo dispersado dando como resultado algo ms parecido al estilo japons orientado al consenso. Otro tipo de respuesta ante la falta de lderes nos la da Kurt Biedenkopf, quien cree que la falta de liderazgo a nivel mundial reside en la falta de bienes intelectuales al gobernar, l asegura que los lderes estn usando todava las viejas respuestas, ante un mundo cambiante (Tokyo's no star lineup. Time, july 12, 1993). 5.- David Casares Arrangoiz en su libro Liderazgo. Capacidades para dirigir, hace varias entrevistas a lderes mexicanos; es muy interesante ver las respuestas de muchos de ellos a la pregunta de que cules han sido las experiencias claves para su formacin personal como lderes . Veamos por ejemplo la respuesta que da Miguel de la Madrid Hurtado: "... los estmulos que se dan en la familia van configurando la vocacin del liderazgo. En mi caso, concretamente, el hecho de que en mi familia haya sido hurfano de padre desde muy nio me fue haciendo (lder); porque mi madre y mi hermano me lo pedan". Por su lado, Jaime Serra Puche da respuesta a la misma pregunta de la siguiente manera: "Los principales estimulos que me formaron fueron: la formacin que recib en mi familia, que fue exigente y cercana al mismo tiempo". La respuesta de Carlos Eduardo Represas (presidente y director general del grupo Nestl), es la siguiente: "Mi primera experiencia vital fue mi familia; mi padre y mi madre. Su actuacin y su ejemplo". Por ltimo, para no alargar esta nota y para tener la respuesta de dos lderes del sector pblico y dos del sector empresarial, veamos lo que respondi Lorenzo Sevitje Sendra (quien ha sido director general del Grupo Industrial Bimbo y actualmente presidente del consejo de dicho grupo), "El apoyo psicolgico de mi familia, que le da a uno la seguridad; la fe que tenan en m y la exigencia que recay en m al convertirme en hermano mayor a la muerte de mi hermano, y posteriormente con la responsabilidad de sacar adelante a mi familia ante la prdida de mi padre a los 18 aos...". Estas respuestas son claro ejemplo del importante rol que juega la familia, en Mxico, como formadora de lderes. 6.- El proceso de modernizacin que est viviendo el pas ha provocado que, al aumentar el nmero de empresas de mayor tamao y sofisticacin y sobre todo cuando se trata de empresas extranjeras, se de ms reconocimiento al logro, lo que trae como consecuencia que mayor nmero de puestos a nivel medio estn ocupados por personas que han demostrado su mejor desempeo. Estos puestos tienden a ser ocupados por miembros de la clase media; pero en la pequea empresa la familia y el compadrazgo siguen teniendo mucho peso; lo mismo sucede con los altos puestos de la administracin pblica.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 7.- Rafael Rangel Sostman (rector del Sistema Nacional Tecnolgico de Monterrey) opina sobre el problema de la formacin de lderes en las escuelas de la siguiente manera: "Yo creo que ese es uno de los problemas ms crticos del pas: que definitivamente las universidades (y todo el sistema educativo formal) no nos hemos dado a la misin de crear lderes, sino que (slo) nos hemos dado como misin el transmitir y desarrollar el conocimiento... Debemos promover el liderazgo, su capacidad emprendedora para que se vuelvan empresarios o emprendedores dentro del gobierno o de las instituciones." (Casares op. cit. pg. 159).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografa Cartwright, Dorwin y Alvin Zander. "El poder y la influencia en los grupos" en Dinmica de grupos. Edit. Trillas, Mxico, 1971. Caldern Ramrez, Jorge. Calidad Productividad en la Hotelera. Editorial Calidad Integral, Centro de Capacitacin S.C., Mxico, 1995. Casares Arrangoiz, David. Liderazgo. Capacidad para dirigir. FCE, Mxico, 1994. Deming, W.E. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Edit. Daz de Santos, Madrid, 1989. Espinosa I. y Prez C. "Cultura, Cultura en Mxico y su impacto en las em- presas", en Revista Gestin y Estrategia. Nm 6, julio-diciembre de 1994. Freud, Sigmund. Psicologa de las masas, en Obras completas. Edit. Biblioteca Nueva, Madrid, 1984. Hegel. Lecciones sobre la filosofa de la historia universal, Alianza Universidad, Madrid, 1985. Kouzes, James M. y Postner, Barry Z. The leadership Challenge. Editorial Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1987. Kras, Eva. Cultura Gerencial. Mxico-Estados Unidos. Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico, 1990. Siliceo, Alfonso. Liderazgo para la productividad en Mxico. Edit. Limusa, Mxico, 1992. Stoner, J. Administracin. Edit. Prentice Hall, Mxico, 1989. Weber, Max. Economa y Sociedad. F.C.E. Mxico, 1979.

Elvia Espinosa Infante Rebeca Prez Caldern Profesoras investigadoras del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: eei@hp9000a1.uam.mx rpc@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La innovacin organizacional del trabajo Griselda Martnez V Rafael Montesinos Planteamiento general Los cambios en el nuevo orden internacional han propiciado el replanteamiento de las condiciones organizacionales entre el capital y el trabajo. La competencia comercial a nivel internacional, encabezada por tres potencias industriales (Estados Unidos, Alemania y Japn), subyace de una nueva estructura fundamentada en la regionalizacin de las economas que exige buscar alternativas, tanto de innovaciones organizacionales como de innovaciones tecnolgicas que garanticen el incremento de la productividad del proceso de trabajo. De esto depende que un bloque comercial determinado supere en la competencia comercial al otro. A grosso modo, cada bloque comercial representa un modelo de proceso productivo que, a la luz de la competencia en la dcada de los aos ochenta, ya mostraba sus aciertos y limitaciones ante la nueva condicin de la economa internacional. La apertura de las economas, la saturacin de equipos bsicos de produccin en el mercado y el descenso de la demanda, fragmenta mucho ms al mercado imponiendo fuertes retos a la productividad de las empresas. De tal forma que en lo sucesivo se requerir garantizar la disminucin de los costos, alimentar al mercado y conquistar nuevos crculos de consumidores cuya demanda est especificada. Es decir, que la competencia econmica entre las empresas y las naciones se vuelve mucho ms compleja. Un aspecto que, en la perspectiva de este trabajo, es importante considerar, es que en la dcada de los aos ochentas el neoliberalismo pareca constituirse en el paradigma dominante que no slo definiera las formas que rigen las relaciones polticas, sino tambin las econmicas y las sociales.1 En ese sentido, es entendible cmo se cifr la atencin en el xito de la economa norteamericana, puesto que su proyecto poltico, econmico y social exalt las virtudes de individualismo que impregn y defini las formas de relacin entre el capital y el trabajo, es decir, las relaciones internas del proceso productivo. De tal forma que, la incapacidad de ese sistema para superar la crisis econmica, que presiona sobre Estados Unidos desde principios de los aos ochenta, sugiere de antemano que su modelo productivo no dio los resultados esperados.2 Sus formas de contratacin individual, la intensificacin del trabajo, la falta de calificacin de sus trabajadores, y por ende, la incapacidad para incorporar innovaciones organizacionales no elevaron la productividad al nivel requerido para que Estados Unidos mantuviera la primaca econmica que todava posean a principios de los aos setentas.3 Por otra parte, se advierte a dos sociedades que emergieron como potencias econmicas despus de la Segunda Guerra Mundial, las grandes perdedoras militares, Alemania y

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Japn, que en alianza con Italia conformaron el bloque fascista que aspir a conquistar el mundo. Aqu vale la pena recordar que estas dos sociedades, crecieron con el respaldo financiero de los Estados Unidos, pero, sobre todo, con base en una alta tecnificacin de los procesos de trabajo (innovacin organizacional y tecnolgica), que con el apoyo de un Estado benefactor lograron reconstruir sus economas hasta ocupar los lugares ms importantes a nivel internacional. As, podemos pensar que de estos dos proyectos de reconstruccin, principalmente del japons, emergi el modelo de produccin que hoy constituye el paradigma productivo que, hoy por hoy, inspira a los pases competidores, desarrollados y subdesarrollados, para implementar, fundamentalmente, las innovaciones organizacionales que resuelvan la cambiante y adversa situacin econmica.4 En ese contexto, es necesario identificar las caractersticas generales de cada uno de los modelos de relaciones laborales, para as extraer algunas conclusiones preliminares en cuanto a los diferentes elementos que intervienen en el proceso de trabajo, y principalmente, lo concerniente al papel que juegan los recursos humanos en la promocin de nuevas formas organizacionales que eleven la productividad. Tres aspectos que se requieren considerar como premisas en el tratamiento de las nuevas relaciones laborales, son: 1. Que el movimiento obrero a nivel internacional se encuentra prcticamente derrotado, por lo que el trabajador ya no cuenta con las instancias que le permitan, colectivamente, resistirse a la explotacin. Por lo que aparentemente, no debiera existir elemento alguno que impida que el capital redefina las relaciones capital-trabajo, es decir, que restructure el proceso productivo a partir de las nuevas necesidades del capital. 2. Que el aspecto tecnolgico es preponderante para marcar nuevos ritmos de productividad, de tal forma que si uno de estos dos modelos no cuenta con la capacidad suficiente para introducir innovaciones organizacionales en el proceso de trabajo, quedar rezagado en la competencia comercial. 3. Que el aspecto de la cultura, en general, y el de la cultura laboral, en lo particular, le asigna una nueva dimensin al papel que jugar el factor humano. De tal forma que el reto fundamental para el capital ser el cmo comprometer al factor humano con los requerimientos de productividad y calidad que exige el nuevo contexto econmico internacional.5

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Los modelos organizacionales "clsicos" A principio de este siglo predominaron dos teoras, que de hecho, guiaron la lgica organizacional del proceso de trabajo: se trata del fordismo y el taylorismo. Las dos vertientes tuvieron como objetivo primordial el elevar la productividad, y por lo tanto, en lo esencial, elevar la tasa de ganancia. El aporte fundamental que hacan estas teoras de la productividad era el control que se impona a la mano de obra bajo los principios de tiempos y movimientos. Con esto se logr de manera ms clara el paso de una explotacin absoluta a una relativa. Es decir, que en lo sucesivo, el capital mantendra un mejor control sobre el proceso de trabajo, a partir de la mano visible7 de la direccin que intentar introducir elementos innovadores a nivel organizacional, y tambin tecnolgico, para elevar la productividad. Evidentemente, la progresiva introduccin de la tecnologa en el modelo organizacional del trabajo que se impuls, a partir de estas teoras, marc otro ritmo que hizo ms sencilla la instauracin de un control de tiempos y movimientos. En ese sentido habr que distinguir entre la elevacin de la productividad por causa de la innovacin tecnolgica y el aumento de la productividad, promovido por el mayor control del proceso de trabajo, que es en el que cifraremos la atencin de este trabajo. Se trata, entonces, de diferenciar entre los efectos que tiene la introduccin de tecnologas duras y las tecnologas blandas que llaman la atencin sobre el papel que juega la participacin de la mano de obra en la planificacin de las nuevas estrategias organizacionales. Por un lado, el taylorismo8 se caracteriz fundamentalmente por la especializacin de los trabajadores en una actividad concreta del proceso de trabajo, obvio, esta especializacin corresponde a la misma naturaleza de la divisin social de trabajo sobre la que emergi la estructura productiva capitalista. En ese sentido, la emergencia de la teora de la produccin taylorista representa la solucin que el capitalismo da en una etapa determinada en la que se requiere elevar la productividad; ms concretamente, el controlar el proceso de trabajo a partir de los principios de tiempos y movimientos, definiendo su ritmo conforme a objetivos predeterminados. Esto reflej, a nuestro parecer, dos cuestiones fundamentales: una, que se haca evidente la separacin entre el trabajo directivo y el trabajo concreto, entre cuadros gerenciales y trabajadores; dos, que en un contexto de resistencia de los trabajadores a la explotacin, el capital intenta controlar la accin del trabajo. As, el taylorismo viene a resolver la posible independencia del productor directo en el proceso de trabajo. De ah que en lo sucesivo, la productividad ir en aumento en la medida que se eliminen los tiempos muertos, por lo tanto, el control de los tiempos y movimientos impone una progresiva especializacin de cada posicin en la lnea de montaje. La permanencia del trabajador en una posicin especfica es lo que propicia una mayor especializacin del trabajo, y por tanto, desde esa ptica, su posibilidad para incrementar la productividad. En ese sentido, por lo que toca a las innovaciones organizacionales que en lo sucesivo se incorporan en el proceso productivo, tendrn como referente bsico los principios tayloristas que permiten establecer medicin entre tiempo de trabajo y volumen de produccin. Pero, sobre todo, el controlar el comportamiento productivo, a nivel

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 individual y colectivo, en un lapso determinado de tiempo. Es decir, que se trata de una relacin muy estrecha entre la especializacin del trabajador y el tiempo en que logra cierto volumen de produccin. Por su parte, el fordismo se caracteriza en que, basado en los principios tayloristas,9 promueve la especializacin del trabajo, y por tanto, la elevacin de la productividad a travs de la incorporacin de tecnologa al proceso de trabajo. De hecho, esta estrategia del capital es lo que hace al trabajador un apndice de la mquina. La lnea de montaje, y por tanto, la organizacin del trabajo, queda estructurado a partir del ritmo y los requerimientos de la maquinaria utilizada en el taller, fbrica o industria. La acumulacin del taylorismo y el fordismo determina la nueva disciplina industrial que en lo sucesivo sustentar la esencia de la organizacin del trabajo. Por ello, las proposiciones que Taylor y Ford hacen a las teoras de la productividad revisten vital importancia al hacer posible la idea de tiempo asignado. A travs de la lnea productiva, Ford aporta el concepto de tiempo impuesto que se refiere a la especializacin de las funciones, la fragmentacin de las tareas y la medicin de tiempos y movimientos. Este modelo original (basado en una produccin en masa sobre lneas de montaje rgidas, con necesidades de poca calificacin para dotar de mercancas rgidas) entra en auge conforme se van multiplicando los mercados, tanto a nivel internacional como nacional. El desarrollo industrial y la expansin del mercado de trabajo propicia y respalda una produccin en serie que pretende atender la demanda de las masas. Esta situacin de auge llega a su crisis al momento en que emergen nuevas potencias econmicas (Alemania y Japn) que le disputan la supremaca a la economa norteamericana, y cuando el modelo individualista sustentado en los principios taylorfordistas entra en crisis en los aos setenta. El llamado neofordismo10 llega a su trmino por provocar la erosin de las relaciones entre el capital y el trabajo que, en retrospectiva, afectaron los niveles de productividad. El individualismo norteamericano haba concedido demasiadas atribuciones al capital: una contractualizacin a largo plazo de la relacin salarial, sin restriccin al derecho empresarial al despido, programacin de los aumentos salariales indexados a los precios y a la productividad en general.11 Es decir, que en el periodo que corri del fin de la 2da. Guerra Mundial a los aos setenta, se elimin toda iniciativa entre los trabajadores para proponer alternativas en el proceso de tra- bajo que garantizaran la elevacin de la productividad. La crisis del fordismo en los aos setenta, del neofordismo, es la causa de un marco de competitividad donde se hace evidente que su lgica no alcanz a elevar la productividad al grado requerido por el nuevo orden internacional, en el mbito econmico. Las empresas norteamericanas que adoptaron ese modelo productivo entraron en un proceso de endurecimiento tecnolgico que no modific en lo sustancial el proceso de trabajo, se privilegi a la innovacin tecnolgi-ca sobre la organizacional.12 As, entendemos la lgica de los cambios que en la etapa del posfordismo se intentan implementar. El posfordismo es un intento de restructuracin del modelo de produccin

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 que las empresas norteamericanas, fundamentalmente, intentan introducir para recuperar el terreno perdido en la competencia econmica contra capitales extranjeros, principalmente japoneses y alemanes. Tres principios sobre los que se basa esta propuesta son: 1) distribuir el trabajo en "islotes" y pequeos grupos de trabajo, rompiendo con la lgica de los puestos individuales y las actividades parcializadas; 2) romper la lgica unidimesional de la lnea de montaje e instaurar una nueva organizacin del trabajo a travs de minilneas; y 3) remplazar la banda de ritmo fijo. Se trata, ahora, de incorporar cambios a nivel de la organizacin del trabajo, de innovaciones organizacionales, y no tanto de incorporacin de tecnologa, aunque evidentemente tambin son muy importantes. Los nuevos propsitos de la economa norteamericana y britnica, que anteriormente se sustentaron en el modelo neofordista, intentan ahora responder a una demanda profundamente imprevisible, que en un contexto de crisis econmica a nivel internacional, exige atender nuevas condiciones tanto de calidad como en cantidad; por lo que resulta imprescindible implementar suficientes innovaciones en el proceso de trabajo, tales que permita atender la diversificacin del mercado. Es por esto que la administracin norteamericana es influenciada por la experiencia del modelo japons, de su xito, que se basa, grosso modo, en el principio de "justo a tiempo". El dilema para el posfordismo est cifrado en el rompimiento que supone el modelo, en cuanto a la marginacin participativa de los trabajadores en el proceso de trabajo. Por ello, el reto para el capital es la creacin de una nueva cultura laboral que comprometa a los trabajadores con los objetivos de productividad que hoy imperan en el mercado.13 Se reconoce, entonces, la necesidad de "humanizar" las relaciones con el factor humano productivo. Este cambio significa la transicin de la produccin en masa a la especializacin flexible que prioriza la creciente y permanente segmentacin del mercado. Este intento es producto del fracaso de tres de las empresas ms poderosas de Estados Unidos y del mundo entero, como es el caso de Steel (productora de acero), General Motors (industria automotriz) e IBM (industria de la electrnica); estas superempresas tuvieron su crisis en situaciones que fueron aprovechadas por empresas mucho ms chicas, con alta tecnologa y con gran capacidad de establecer una produccin flexible.14 As, en lo sucesivo, la productividad se impulsar a travs de: 1.- Empresas medianas y pequeas ms o menos especializadas. 2.- El sustento de la oferta territorial del trabajo calificado para una rama especfica. 3.- Una produccin orientada con flexibilidad a la demanda.15 Esto marca una clara tendencia de la grandes empresas hacia su restructuracin en unidades semindepen- dientes dentro de una estructura flexible, en todos los terrenos. En cuanto a sus recursos humanos, financieros, activos y de produccin. Por eso es factible afirmar que el posfordismo no significa otra cosa que el intento de apropiacin de la experiencia del modelo japons.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El modelo japons: el nuevo paradigma Es evidente que tanto el modelo de produccin de Alemania como de Japn toman como base los fundamentos de la productividad propuestos por Taylor y Ford, slo que intentan eliminar los factores poltico-culturales que resultan nocivos para garantizar la participacin y por tanto el compromiso de los trabajadores. En ese sentido se entiende la sugerencia de Bell, respecto al rompimiento existente entre la poltica y la economa, entre la cultura y la economa, donde segn su interpretacin la crisis cultural, en la que nosotros incorporamos la crisis econmica, se debe a la exacerbacin del individualismo.16 En ese sentido, se hace entendible el xito del modelo japons. Este modelo de produccin se conoce bajo el nombre de modelo "toyota" o modelo "ohnista",17 y se fundamenta en dos principios bsicos: 1) la produccin de "justo a tiempo" 2) la "autoactivacin". Evidentemente, este modelo de produccin promueve la incorporacin de altos niveles de tecnologa en el proceso de trabajo, pero tambin queda respaldado por la cultura japonesa proveniente del periodo de posguerra.18 Las condiciones econmicas fijaron los retos que tanto gobierno como empresarios vencan ya a principios de los aos setenta. Esto impuso una lgica que guiara a la produccin a ofertar las pequeas cantidades que demand el precario mercado japons de los aos cincuenta. De ah que el principio del "justo a tiempo" implique otra serie de elementos que redondean el alto grado de adaptacin del modelo japons, as como su gran capacidad para bajar los costos. El "justo a tiempo" impone una disciplina de "inventarios cero", tanto de materia prima como de productos terminados, este es el primer elemento que determina la reduccin de los costos.19 A la vez, el principio de los "inventarios cero" es lo que otorga la lgica a la idea de "empresa mnima", que hoy emerge como el principal objetivo de la modernizacin productiva. Se trata de una estructura con una alta propensin a flexibilizar los volmenes de produccin, as como a variar el tipo de producto. Para ello, desde el momento en que se concibe el esquema de una empresa se definen estrategias para evitar los excesos tanto de personal como de equipo.20 Estos son los principales puntos que Occidente ha intentado copiar del modelo japons, y que hasta cierto punto incorporan, a travs de una poltica administrativa predeterminada, controlable podramos decir. Esto es lo que Ohno concibe como un modelo adaptado a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados.21 Pero existe otro factor que posiblemente represente la esencia del xito japons, se trata del factor humano, y por lo tanto, de la cultura laboral que impera en el Japn. Si a algn factor de la produccin se le debe el mayor mrito en el mantenimiento de un alto

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 grado de productividad, con el respectivo grado de calidad requerida actualmente, es al papel que juegan dentro del proceso de produccin los trabajadores japoneses. Se trata de un relacin de trabajo en la que existe un compromiso negociado que redita en una alta participacin por parte de los trabajadores; ya sea para controlar la calidad, ya sea como fuerza innovadora para mejorar los procedimientos en la organizacin del trabajo. Aqu radica realmente la fuerza del modelo japons. Evidentemente, el compromiso asumido por parte de los trabajadores est respaldado por el compromiso empresarial en cuanto a la remuneracin. Un sistema de remuneracin basado en la productividad colectiva, rompiendo el individualismo, propicia el compromiso del grupo para garantizar el volumen y la calidad. Una remuneracin de retiro que garantiza la reproduccin material del trabajador despus de su "vida productiva", promueve mayormente su compromiso con los objetivos de la empresa, esto es, con el tiempo efectivo de trabajo. Esto hace que, el trabajador japons tenga un alto grado de participacin en las innovaciones organizacionales que repercuten favorablemente en los objetivos de productividad que hoy imperan en las nuevas condiciones de la competencia internacional. El mismo aspecto de la innovacin tecnolgica recae en la mano de obra, que en el caso japons, al contar con un alto grado de capacitacin, fortalece la potencialidad de los trabajadores para proponer mejoras en los sistemas de calidad. Entonces, los requerimientos de diversificacin en la produccin, que slo se sustenta en una estructura flexible, depende en mucho del compromiso de los trabajadores con la empresa. Ese constituye el desafo de los empresarios y naciones que piensan al revs. De tal forma que, si la tendencia de hoy apunta hacia incorporar al trabajador activamente, con una disposicin de polivalencia en un marco de automatizacin y alta calificacin de la mano de obra, habr que pensarse en la oportunidad de un trabajador altamente participativo. Esto provocar, para beneficio de las empresas, la reconformacin de las estructuras de poder y autoridad al interior de las unidades productivas, donde se tendrn que construir nuevos estilos de liderazgo, que permita y motive el incremento de productividad.22 Gran ejemplo ofrece la experiencia del modelo de produccin japons, aunque hoy, tambin ellos resien- tan la presin de una economa internacional conflictiva.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Moraleja para el empresariado mexicano A manera de conclusin: A partir de las nuevas tendencias del orden internacional, se hace evidente que la competencia comercial recaer en la capacidad innovadora de cada economa. La peculariedad de este fin de siglo es que, el potencial tecnolgico que determinar la jerarqua de las naciones gira entorno a la capacidad de cada economa para impulsar las tecnologas blandas. Esto es, el conjunto de conocimientos organizacionales que desarrollen todas las habilidades de los recursos humanos, y sobre todo, de aquellos encargados de la produccin directa. Esta es la enseanza que nos deja el modelo de relaciones laborales japons, y en menor medida tambin, el alemn. De hecho, los intentos que se han realizado en Estados Unidos para implementar un modelo a semejanza del japons, confirma la validez del paradigma laboral oriental aunque, tambin, refleja la erosin de un modelo de relaciones laborales donde el intercambio entre empleadores y trabajadores favorece progresivamente a los primeros. En ese sentido, es fundamental advertir que los empresarios norteamericanos comienzan a reconocer que no se puede promover una actitud obrera ms cooperativa sin ofrecer "algo" a cambio. La crisis del paradigma "norteamericano" obliga a tener muy presente que la esencia de todo tipo de relacin social se fundamenta en un intercambio entre las partes. As, un empleador y un trabajador no solamente intercambian valores a partir de la compra de la fuerza de trabajo; el intercambio se torna mucho ms complejo cuando reparamos en cuestiones culturales, y ah, el intercambio simblico adquiere mayor relevancia. El status de una empresa se transfiere al mbito privado como status individual, etctera. Sin embargo, la crisis econmica en ese pas, previo desmantelamiento del Estado benefactor, as como una capacitacin cada vez menos apegada a las exigencias del nuevo orden internacional, han provocado la falta de compromiso del trabajador norteamericano, en un momento en que su participacin es fundamental para redefinir las estrategias organizacionales. Si esta es la situacin que prevalece en economas como la norteamericana, cules son las condiciones laborales en economas como la nuestra? Cules son los principales retos de la cultura laboral en Mxico? Cmo se definirn las posibilidades inmediatas para cumplir con los requerimientos del nuevo orden internacional?. En primer lugar, es necesario reconocer que la economa mexicana se mantiene marginada en relacin a los avances de la tecnologa, esto es, que no desarrolla tecnologa de punta ni accede a ella, puesto que a diferencia de los que el empresariado mexicano cree, la tecnologa no circula como una mercanca comn en el mercado internacional. Por lo cual, es absurdo pensar que las naciones poseedoras de la tecnologa de punta la transferirn a sus competidores comerciales, sin importar su jerarqua en el orden internacional. En segundo lugar, nuestra economa carece de un circuito que vincule, dinmicamente, la relacin produccin-educacin, y como consecuencia la investigacin que requiere el impulso de nuevas condiciones del proceso de trabajo adolece, tambin, de un agresivo programa de capacitacin que rescate la situacin en el mediano plazo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Tercero, lo que urge es el impulso de una nueva cultura laboral que tenga presente, como una cuestin fundamental, la necesidad de garantizar el intercambio de valores entre las partes. Pues la crisis econmica por la que atraviesa nuestra sociedad, ha servido para confirmar las actitudes despticas del empresariado mexicano, quienes pretenden resolver el problema con recortes de personal. Es decir, que en los hechos, independientemente que el discurso empresarial se vaya modernizando, se ha optado por una burda concepcin de la flexibilidad laboral. En sntesis, lo que requiere la economa mexicana es la constitucin de un modelo de relaciones laborales que contemple la especificidad de nuestra cultura, as como las variantes que impone la crisis econmica y poltica que hoy nos azota. Se requiere fundar un nuevo pacto laboral cifrado en nuevos valores que garanticen el reconocimiento de ambas partes, de manera que el compromiso adquirido tanto por empleadores como trabajadores permita avanzar en la construccin de organizaciones que resuelvan los laberintos del nuevo orden internacional.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas 1 Zapata, Francisco. "El conflicto sindical en Amrica Latina", COLMEX, Mxico. 1986. Este autor sugiere, refirindose al conflicto sindical, que las relaciones entre el capital y el trabajo se han de comprender desde una perspectiva global, que abarque los mbitos polticos, econmicos y socioculturales; ubicando como los diversos conflictos se desenvuelven en el tiempo y el espacio. 2 Thurow, Lester. La guerra del Siglo XXI, Argentina, Vergara. 1992. 3 Bell, Daniel. "La cada de las grandes empresas", Vuelta, Nm. 201, agosto. 1993. En este trabajo el autor establece una serie de comparaciones entre las formas de produccin entre los Estados Unidos y el Japn. Destaca dos cuestiones: una, que el trabajador norteamericano recibe el 10%, aproximadamente, del adiestramiento que el japons; y por ende, 2) que el trabajador norteamericano hace, en promedio, un total 0.4% de sugerencias para mejorar la calidad, mientras que el japons tiene un promedio anual de 61.6%. 4 Montesinos, Rafael. "Mxico-EUA: Las asimetras empresariales" en El Cotidiano, UAM-A, nm. 69, mayo/junio. 1995, pp. 33-41. 5 Una experiencia socio-histrica contempornea que es conveniente tener presente, es el dilema que enfrent la ahora extinta URSS para elevar su productividad, puesto que precisamente el reto para oxigenar a la economa sovitica, parte de la redefinicin de los programas macroeconmicos, era motivar a los trabajadores para revitalizar la funcin de los consejos obreros. De hecho esta figura presume la participacin colectiva, activa y permanente, para enfrentar los diversos problemas de la produccin. Gorbachev, Mijail. Perestroika, Diana, Mxico. 1988. 300 pp. 6 Marx, Karl. Destaca la importancia que juega la direccin que, en representacin del capital, permite una mayor subordinacin del la fuerza de trabajo al capital en el proceso de trabajo. Es la referencia a la subsuncin formal a la subsuncin real de la que Marx nos habla en el Captulo VI Indito, del Capital, Mxico, Siglo XXI. 1980. 7 Chandler, Jr. Alfred. D. La mano invisible. La revolucin en la direccin de la empresa norteamericana. 8 Coriat, Benjamin. El taller y el cronmetro, S. XXI, Mxico. 1987. 9 Leborgne, Danielle y Lipietz, Alain. "Las ideas y cuestiones abiertas sobre el posfordismo", Trabajo, Nm. 8, Mxico, UAM-I. 1992. Para estos autores el fordismo, como principio ordenador, no es sino el taylorismo ms la mecanizacin. 10 Por neofordismo entendemos la especializacin flexible que apunta a resolver las limitantes de la produccin en masa estandarizada y rgida. Por lo tanto, promueve la flexibilidad de la produccin respondiendo as a la actual fragmentacin del mercado. Ver por ejemplo: De la Garza, Enrique. Restructuracin productiva y respuesta sindical en Mxico, UAM-I/IIES, Mxico. 1993. Pg. 23.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 11 Leborgne y Lipietz. Idem. 1992. 12 Coriat, Benjamin. El taller y el robot, S. XXI, Mxico. 1992. 13 Cressey, Peter. "Tendencias de la participacin de los trabajadores en las nuevas tecnologas", Sociologa del Trabajo, Nm. 9 primavera. 1990. 14 Bell, Daniel. Op. cit. 1993. 15 Leborge y Lipietz. Op. cit. 1992. 16 Bell, Daniel. Las contradicciones culturales del Capitalismo, Alianza Editorial, Madrid. 1987. 17 Coriat, Benajamin. Pensar al revs. Trabajo y organizacin en la empresa japonesa, S. XXI, Mxico. 1992. 18 Es fundamental en el anlisis del potencial econmico japons, considerar el papel que juega la cultura en el proceso de trabajo. De tal manera que sin exaltar las virtudes que la cultura confiere a las relaciones laborales, se considere en su justo peso, ms all de cuestiones como la alienacin laboral, el papel que juegan los valores compartidos entre empleadores y trabajadores. Ver por ejemplo: Morishima, Michio. Por qu ha triunfado el Japn, Grijalbo, Mxico. 1988, 257 pp. 19 Ver por ejemplo: Ishikawa, Kaoru. Qu es el control total de calidad?, Norma, Colombia, 1993, 199 pp. 20 As, disminuira el efecto negativo que Bell sugiri al analizar los casos de Steel, GM e IBM, en lo que se advierte el peso de un equipamiento industrial voluminoso que con el tiempo queda obsoleto, impidiendo a las empresas flexibilizar su dimensin segn las condiciones del mercado. 21 Bell, Daniel. Op. cit. 1993. 22 Martnez V., Griselda. "Los retos de las mujeres ejecutivas ante el nuevo liderazgo", en Revista Nueva Sociedad, Venezuela, enero/febrero, 1995, pp. 126-137.

Griselda Martnez V Rafael Montesinos Profesora investigadora del Depto. De Administracin UAM-A. Profesor-investigador, UAM-I; miembro fundador de prospectivapoltica de Mxico, A.C. Enviar comentarios via e-mail: mvmg@cuellatl.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Repensando la planeacin estratgica parte 1: riesgos y falacias. Henry Mintzberg* Traduccin de: Anah Gallardo Velzquez * "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21. Gran Bretaa, 1994.

Los

planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeacin estratgica" a una serie de riesgos, especficamente a la falta de apoyo de la alta direccin y a climas organizacionales no propicios a la planeacin.

Pero la planeacin estratgica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por s misma, haber generado climas no favorables a la elaboracin de estrategias. Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel ms profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, as como de formalizar el proceso de elaboracin de estrategias. La primera parte de este artculo, que est dividido en dos, concluye que la "planeacin estratgica" es como el oxgeno para el retraso mental. La llamada planeacin estratgica surgi a mediados de los 60's con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas,1publicado en 1965. Tres dcadas ms tarde, se puede decir que si bien el concepto no est muerto del todo, ha cado de su pedestal. Sin embargo, en mi opinin, las razones para esto todava son poco comprendidas, lo que significa que todava pueden generarse costosas aventuras bajo otros rubros. En esta primera parte sobre el surgimiento y declive de la planeacin estratgica, basado en mi ltimo libro bajo ese ttulo, considero lo que fall y lo que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos de administracin, como de nosotros mismos. En una segunda parte considerase las lecciones de esto para la planeacin, tanto para los planes como para los planificadores. El experto ha sido definido como alguien que evita los mltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la prctica de la planeacin. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi intencin, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeacin puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido a culpar a otros. Esto despejar el camino para sealar una serie de falacias

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 fundamentales, que creo han afectado la planeacin estratgica, que en conjunto las reduce a una gran falacia. Los posibles peligros de la planeacin. Un buen nmero de artculos publicados a travs de los aos, han identificado los "peligros" de la planeacin. El ms conocido ha sido acerca de la investigacin que realiz Steiner sobre varios cientos de compaas, en su mayora de grandes2. Aqu, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeacin por parte de la alta direccin y un "clima" en la organizacin no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los nmeros 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo). En cierta forma, los peligros son a la planeacin como los pecados a la religin: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosmticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeacin son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeacin funcione, rara vez son las deficiencias tcnicas del proceso de planeacin o los enfoques analticos; constituyen, ms bien, problemas de la naturaleza humana". Y tienen como su fuente, la naturaleza humana.3 Lo que esto parece significar es que "los sistemas podran haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero has- ta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeacin, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.

TABLA 1 Los peligros de la planeacin corporativa 1.- La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planeacin a un planificador. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de planes a largo plazo. 4.- Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planeacin de la mayora del personal de lnea.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 5.- Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima en la compaa que favorezca, a la planeacin. 7.- Asumir que la planeacin corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administracin. 8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9.- Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. 10.- El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. Se ha odo ms sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta direccin que de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra tcnica de planeacin ha tenido mayor apoyo que la planeacin estratgica. Por ejemplo, en la Compaa General Electric, el ms conocido sistema de planeacin en Amrica fue echado a pique a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocup el principal cargo ejecutivo. Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, haba tenido (previamente) la planeacin estratgica de la General Electric mucho apoyo de la alta direccin? En relacin a lo adecuado que resultaba el clima a la planeacin, hubo ocasiones en que tal clima no favoreci la efectividad del total de la organizacin?, puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio importante pero hostil a la planeacin? Plantendolo en forma diferente: un clima que favorece la planeacin estratgica necesariamente es propicio para el pensamiento y accin estratgicos? Al abordar estos temas alternativos, usar una definicin reducida de planeacin, necesaria desde mi punto de vista. Defino la planeacin como un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la formalizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados. La planeacin est asociada de esta manera a un anlisis "racional". Naturalmente, la planeacin con frecuencia se usa de una manera ms amplia que sta. Para algunas personas, planeacin es ir a un retiro en la montaa para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que cuando la planeacin se define en forma tan amplia, se convierte en sinnimo de administracin, para qu se necesita una palabra diferentes? Como Wildavsky lo plante en el ttulo de un artculo: "Si la planeacin es todo, posiblemente es nada".4 En la prctica, sin embargo, esto constituye un serio problema. Implcitamente, cuando no explcitamente, existe en el

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 fondo un sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeacin" y de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la maana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el jueves por la tarde". De esta manera, la planeacin no significa tanto pensar estratgicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de la planeacin. El riesgo del compromiso El asunto no es simplemente si la administracin se compromete con la planeacin. Tambin es: a) Si la planeacin se compromete con la administracin, b) Si el compromiso con la planeacin genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboracin de estrategias de planeacin, c) Si la propia naturaleza de la planeacin favorece por s misma el compromiso administrativo. Me propongo contestar cada una de estas preguntas en sentido negativo. Compare un estilo comprometido de administracin con uno calculador.5El primero integra a las personas al viaje, encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos que integracin, porque para ser objetivo, como alguien seal una vez, con frecuencia esto significa tratar a las personas como objetos. Si alguien tiene dudas acerca de qu estilo tiende a favorecer la planeacin, considere lo que describi Igor Ansoff en el ao de 1964: "La metodologa subyacente consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situacin actual de la empresa en relacin con esos objetivos, y se determina la diferencia entre stos (o lo que nosotros llamamos la brecha). El operador es evaluado por sus propiedades para disminuir la brecha. Si stas son satisfactorias (la brecha esencialmente se cierra), el operador es aceptado: si la brecha se cierra parcialmente el operador es aceptado provisionalmente y se busca un operador adicional: si el operador es marginal o negativo, se le rechaza y se busca uno nuevo".6 Lo que a veces no se aprecia es que no hay tal cosa como una estrategia ptima, calculada a travs de un proceso formal. Las estrategias intentadas no tienen un valor en s mismas: para frasear las palabras clsicas de Philip Selznick, "un valor slo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energa".
7 El propsito esencial de la planeacin estratgica, es reducir el poder de los

administradores sobre la elaboracin de estrategias, no importa qu tanto se haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalizacin, y se revela ms claramente en la forma en que la intuicin ha sido anotada en la literatura de la planeacin. Para citar a uno de sus contribuyentes ms prolficos, George Steiner: "Si una organizacin es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeacin estratgica formal". Pero cuntas organizaciones reciben una bendicin de este tipo?, y si la llegan a recibir, cuntas veces tienen los intuitivos juicios correctos?.8Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El escribi que "el directivo en general, no debe estar... profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseador de l en un sentido general9. Si sta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos crticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, cmo esperar que la planeacin genere el compromiso de la alta direccin? En algn lugar de la jerarqua corporativa, el problema se vuelve ms severo, porque la planeacin con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administracin. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extraamente ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a l le encanta planear.10 No es de sorprender que la cabeza del grupo operativo de la General Electric le haya hablado con vehemencia al reportero del Business Week, despus de los cambios que efectu Welch sobre: "tomar con rudeza" su negocio "para alejarlo de la burocracia" de los planificadores.11 Todo lo que l quera, era compromiso personal hacia su propia estrategia, por lo que haba tenido que despedir a los "planificadores". El riesgo del cambio Se ha considerado que un clima adecuado a la planeacin debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organizacin. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeacin impida ms que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir. El propsito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organizacin en un curso de accin. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la organizacin. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o un ingeniero civil?) es como oxgeno para el retraso mental: ...la planeacin por direccin tiene que ser inflexible. Una vez que los planificadores han hecho miles de clculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de l sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.12. An el proceso de planeacin mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de descomposicin que tiende a darse en trminos de las categoras establecidas de la organizacin - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratgicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratgico real, generalmente significa, el rearreglo de categoras, que muchas veces dejan detrs la planeacin, y se concentran en el incremento del cambio (Cambio progresivo). De hecho, la planeacin tiende a promover el cambio que es genrico, en vez del creativo, simplemente porque el proceso es analtico, mientras la creatividad requiere sntesis. Ponindolo de otra manera, es la creatividad, por definicin, la que reorganiza

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 las categoras establecidas: la planeacin, en contraste, por su propia naturaleza usa, y as preserva estas categoras. Hay algunos planificadores creativos alrededor - es decir, personas creativas con el ttulo de planificadores - , pero que nada tienen que ver con la tecnologa o el proceso de la planeacin. Como resultado, una confianza en la planeacin tiende a promover estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentracin en la tcnica es probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de planeacin estratgica - todas aquellas secciones interconectadas que supuestamente le proporcionan estrategias - y en ningn lado encontrar una sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo. Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeacin tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizar posteriormente, sus mtodos de prediccin, especialmente de las descontinuidades, son dbiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia y distantemente: las tcnicas de planeacin. Por el contrario, no pueden ver, ni ms all ni tampoco afuera de cada lado. Adems, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeacin estratgica para presupuestar, como se seala en los mo- delos, focaliza la atencin en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayora de la planea- cin del mundo real, tanto figurativa como realmente. El riesgo de la poltica. Un clima de actividad poltica estropea el mundo ordenado de la planeacin, segn un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeacin hace su parte para producir determinadas actividades polticas, mientras que otras actividades polticas, a veces hacen su contribucin para promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la planeacin!, La planeacin se describe tpicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma desviada de la objetividad. Por una razn, los planificadores estn desviados como el resto de nosotros, en su caso, de la planeacin misma y de su propia influencia en la produccin de estrategias, indudablemente, pero tambin de las metas que ellos favorecen implcitamente en la organizacin. Una inclinacin en favor de la objetividad, por ejemplo, significa como ya lo hemos visto, el favorecimiento de los procesos analticos sobre los intuitivos - aquellos que pueden ser formalmente descompuestos, articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente - . Adems, como ya se ha discutido, la planeacin introduce una predisposicin a favor del cambio creciente, de estrategias genricas y de metas que pueden ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de cmputo de capital) los costos y beneficios tpicamente difciles de cuantificar fueron excludos del anlisis financiero).13 De este modo, la popularidad de la planeacin estratgica pudo haber favorecido las llamadas estrategias de liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el diseo innovativo o la alta calidad son ms difciles de medir y formalizar el corte directamente en ese caso de costos.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Si la planeacin est prejuiciada, se vincula con la creacin de resistencia poltica, al menos de las personas que representan otras creencias - para el cambio revolucionario, por ejemplo, o las estrategias creativas o los diseos de innovacin de producto o simplemente de bien anticuada intuicin - . Cuando los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores, cuando desalientan el compromiso en favor del clculo, cuando actan como perros de presa tras las prcticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clsico conflicto poltico entre la lnea y el staff. De este modo pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la planeacin. Finalmente, la poltica misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la organizacin, a pesar de la planeacin. Cuando sta favorece algo cercano al status quo, mientras que la organizacin necesita un cambio radical, entonces el reto poltico de la planeacin y de otros procedimientos establecidos puede constituir el nico camino para lograrlo. Ponindolo en forma diferente, la poltica, como la intuicin slo puede ser una alternativa viable y preferible para la planeacin para que las cosas funcionen en las organizaciones. Estos son, desde mi punto de vista, los verdaderos riesgos de la planeacin estratgica. Pero sus problemas reales son ms profundos. En conclusin, voy a discutir especialmente tres, como "deficiencias", reducindolas, en conclusin, a una gran falacia. El error de la predeterminacin. Para comprometerse en la planeacin, una organizacin requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de accin que constituye un plan. Igor Ansoff escribi en Estrategia Corporativa, en 1965, que "Nosotros debemos referirnos al perodo en que la firma es capaz de construir previsiones con una exactitud de, por ejemplo, ms o menos 20% de acuerdo al horizonte de planeacin de la firma".14 Una de las declaraciones ms extraordinarias de uno de los libros ms populares de siempre! Cmo en el mundo, puede firma alguna saber el perodo para el cual una previsin puede proporcionar tal precisin, dejmoslo slo en "estar segura" de la sola previsin? Cmo, en otras palabras, la previsin puede ser prevista? La evidencia de las previsiones, es de hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos (p. ej. las estaciones) pueden llegarse a predecir, la previsin de descontinuidades, como las innovaciones tecnolgicas o los incrementos de precio son, de acuerdo son Spiros Makridakis, un lder experto en el campo, "prcticamente imposibles". En su opinin, es poco o nada lo que se puede hacer, "slo estar preparado en forma general para...reaccionar rpidamente una vez que la descontinuidad surge".15 Y si tales eventos no pueden predecirse, la nica esperanza para la planeacin es asegurar que ninguna de las consecuencias llegue a ocurrir o simplemente hacer una previsin por extrapolacin. Pero esa esperanza no cuenta mucho dada otra conclusin de Makridakis, en un artculo de revisin que escribi con Hogarth, en el que sealan que "La previsin a largo plazo (de dos o ms aos) es notoriamente imprecisa".16.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Naturalmente, de manera informal, ciertas personas pueden a veces "ver" cosas que van a ocurrir. Es por eso que las llamamos "visionarias". Pero ellos crean sus estrategias en una forma diferente, ms personalizada o intuitiva. La estrategia, en este caso, toma el sentido de una amplia perspectiva, una visin general de la direccin (que no est articulada en forma muy precisa). El problema con la planeacin es que necesita de esa articulacin y precisin, tanto de la estrategia como de las condiciones en que est inmersa. No slo tiene que tener predictibilidad despus, sino tambin durante la elaboracin de la estrategia. En otras palabras, se supone que el mundo debe mantenerse en quietud mientras que el proceso fluye. De aqu, aquellos calendarios cerrados de planeacin que tienen estrategias que aparecen, digamos, el primero de junio, para ser aprobadas por la mesa directiva el da quince. Uno puede imaginar a los competidores esperando el diecisis (especialmente si son japoneses y no creen mucho en tal planeacin!). De hecho, el concepto de estrategia mismo implica estabilidad, ya sea en los planes que se intentan o en los patrones realizados .17 La planeacin encaja bastante bien en esto, as como tambin est diseada para estabilizar la conducta. Pero el sujeto aqu, no es tanto la estrategia como la elaboracin de la misma, y sta se da precisamente en un mundo que no permanece esttico, o no ha permanecido esttico. Esto, en otras palabras, es un proceso dinmico, asociado con el cambio y generalmente un cambio significativo y discontino, lo que representa las condiciones ms incmodas para la planeacin. Las estrategias no se desarrollan bajo una cdula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organizacin, tpicamente a travs de procesos de aprendizaje informal ms que en los de la planeacin formal. Si las estrategias representan estabilidad, entonces la elaboracin de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad de protestas de los planificadores acerca de la "administracin por crisis" llegar a cambiar esto. La simple conclusin, a la que deberemos regresar, es que la planeacin estratgica es incompatible actualmente con una verdadera elaboracin de estrategias. El error de la separacin. Marianne Jelinek desarroll un punto interesante en un libro titulado "Innovacin Institucionalizada", sosteniendo que la planeacin estratgica es a la suite ejecutiva lo que el estudio sobre el trabajo de Frederick Taylor era a la planta productiva - una forma de entrampar las idiosincrasias humanas para sistematizar la conducta - . Es a travs de los sistemas administrativos que la planeacin y las polticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. De esta manera "la verdadera administracin por excepcin, y la verdadera poltica de direccin son ahora posibles, solamente porque la administracin est inmersa en las detalles de la tarea misma".18. Si el sistema efecta el pensamiento, entonces el pensar debe desligarse de la accin, la estrategia de las operaciones (o tcticas), la formulacin de la instrumentacin, los pensadores de los realizadores, y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Los administradores deben, en otras palabras, administrar a control remoto. As, Jelinek se

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 refiere a "la coordinacin a larga escala de los detalles - pensamiento a nivel de planeacin y de polticas, sobre y debajo de los detalles de la tarea misma -"19. El truco, naturalmente, radica en obtener informacin relevante hacia arriba de tal manera que los principales administradores de las alturas puedan ser informados acerca de aquellos detalles sin tener que mezclarse en ellos. Pero eso no representa ningn problema: la planeacin estratgica se lleva a cabo con "datos duros" - aquella famosa tecnologa informativa - compactando agregados cuantitativos de los "hechos" de detalle acerca de la organizacin y su contexto, empacados sobriamente para su uso inmediato. Para regresar a Jelinek, "el sistema generaliza el conocimiento ms all de su descubridor original o de la situacin descubriera" 20. Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con regularidad, los principales administradores nunca requie- ren bajarse de su pedestal en que los coloca la planeacin, ni tampoco los planificadores necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular trabajo con sus cabezas - de tal manera que las manos de otros puedan llevar a cabo su instrumentacin - . Yo sostengo que esto representa una falacia muy perjudicial. La separacin conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace malas estrategias; generalmente no hace ninguna. Mire en el interior de aquellas compaas que estn demandando una visin estratgica, entre toda su planeacin estratgica y encontrar la mayor parte de las veces, ejecutivos que estn separados de las mismas cosas sobre las que supuestamente estn elaborando estrategias. Estn haciendo exactamente lo que la planeacin les dice que hagan. La metfora popular es que los administradores deben ver el bosque en vez de los rboles, pero desde un helicptero, un bosque se ve como una alfombra artificial verde, no un sistema viviente complejo como realmente es. An los administradores de la compaas de madera para la construccin tienen que bajarse de su piso del bosque para mirar con detalle los rboles individuales. Una mejor metfora, por lo tanto, puede ser encontrar un diamante en la alfombra. En otras palabras, los verdaderos estrategas se forjan de las pepitas de oro que ocasionalmente estn encubiertas en su camino. Pngalo en forma diferente, los estrategas efectivos no son personas que se desligan a s mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratgicos de los mismos. El problema con la distincin entre estrategias y tcticas es que se vuelven claras, slo deshues de que las cosas pasaron nicamente pregunte a aquel general que perdi la batalla porque una aguja se clav en la pezua de su caballo. Otra vez las categoras arbitrarias de la planeacin impiden una elaboracin efectiva de las estrategias. En la ignomiosa Batalla de Passchendaele de la Segunda Guerra Mundial - descrita como "estratgicamente desable" pero "tcticamente imposible" - el "gran plan" que "era completo" antes de que la batalla empezara a fallar por las lluvias continuas que vinieron subsecuentemente. Y de esta manera un cuarto de milln de las tropas britnicas cayeron. "Ningn oficial mayor... se dijo, puso nunca un pie (u ojos) en el... campo de batalla durante los cuatro meses en que la batalla iba en progreso... Slo despus de que sta aconteci, el Jefe del Staff de la Armada aprendi que haba estado dirigiendo a sus hombres para avanzar en un ocano de fango". 21

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Qu es lo que nos ciega de la planeacin para descubrir lo que est oculto en los eventos?. Esto pone de manifiesto que los datos duros, por ejemplo, los reportes formales de la Batalla de Passchendaele, que primero "fueron ignorados y despus ordenados en forma discontinua" - han tenido decididamente una suave vulnerabilidad. Toma tiempo endurecerlos, lo que generalmente los hace que se retarden: tienden a carecer de riqueza, excluyendo lo cualitativo, que puede ocasionarles falta de efectividad en los propsitos de diagnosticar la causa de los problemas; y tienden a ser sobre agregados, lo que ocasiona que pierdan importantes variaciones sutiles.22 Estas son las razones por las que los administradores que se basan en informacin formalizada (como reportes de investigaciones de mercado, encuestas de opinin y cosas similares, as como reportes contables), tienden a aislarse en ms de una forma y el por qu los administradores efectivos han mostrado, estudio tras estudio, basarse en algunas formas ms suaves de la informacin disponible, incluyendo chismes, rumores y varios fragmentos tangibles de informacin. De hecho, es la misma predisposicin de la planeacin a los datos duros lo que separa a los planeadores de la elaboracin de estrategias - como les sucede a aquellos principales directivos de lnea que se la toman muy seriamente. Como ya se seal, la elaboracin de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje. Pero la visin es inaccesible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos - que no pueden observar al mundo directamente, tal como es, en vez de tener que mirarlo a travs de filtros. Y el aprendizaje es inductivo: sucede cuando son descubiertos los detalles de los cuales se pueden inferir conclusiones generales - aquellos rboles del bosque, aquel diamante de la alfombra. En otras palabras, el "gran cuadro" tiene que se pintado por pequeos trazos, algunos de ellos difusos al principio. De esta manera, la elaboracin efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentacin a la formulacin. Pensamos para actuar; para estar seguros, pero tambin actuamos para pensar. Probamos cosas y cuando algo funciona, nuestros experimentos gradualmente convergen en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto no es una conducta llena de argucias sino la verdadera esencia del proceso de aprendizaje estratgico (que an algunos de los ms progresistas planeadores han llegado a favorecer) 23. La confianza completa en el ejercicio de planeacin estratgica es separar la formulacin de la puesta en prctica, el pensamiento de la accin. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos los dems hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: "Si slo t, badajo de campana entendieras esta bella estrategia...". Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestaran: "Si t eres tan listo, por qu no formulaste una estrategia que los badajos de campanas pudieran poner en prctica". En otras palabras, cada falla en la instrumentacin es tambin, por definicin una falla en la formulacin. Pero yo podra argumentar que la verdadera falacia va ms all: es la falla en la misma separacin entre la formulacin y la instrumentacin, entre el pensar y el hacer. Radica

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 en la metfora desviada, tan popular en la literatura de la planeacin pero que data desde los tiempo de Frederick Taylor, que las organizaciones tienen cabezas o "superiores" que piensan y cuerpos o "medios" e "inferiores" que actan. En contraste, los enfoques estratgicos visionarios y de aprendizaje rompen esta dicotoma permitiendo que la instrumentacin informe a la formulacin. Esto puede suceder en dos formas, una ms centralizada y otra ms descentralizada. En la primera, el que formula, es decir el visionario, se conecta ntimamente a la instrumentacin, administrando gran parte de los detalles personalmente, en l cmo se desarrollan, para adaptar y elaborar la visin en la ruta. En la otra, los as llamados instrumentadores, se convierten en formuladores, a travs de perseguir las consecuencias estratgicas de sus experimentos especficos. En cualquier caso, el proceso de la elaboracin de estrategias se vuelve menos artificialmente separado, ms ricamente interactivo. De esta manera, cuando hablamos acerca del proceso de crear una estrategia viable, podemos hacer a un lado en forma conjunta la frase planeacin estratgica y hablar en su lugar, acerca del pensamiento estratgico conectado con la accin. La falacia de la formacin Pueden los sistemas de hecho, realizar esto? Puede la "planeacin estratgica" en palabras de un economista del Instituto de Investigacin de Stanford, "recrear" el proceso del "genio empresarial"?24 "Yo estoy a favor de una serie de tcnicas analticas para desarrollar estrategias", Michael Porter escribi en El Economista, recientemente25 Pero puede el anlisis suministrar una sntesis?. Note que la planeacin estratgica no ha sido presentada como una ayuda para la elaboracin de estrategias, o como un apoyo para el proceso administrativo natural (incluyendo la intuicin), sino como la primera y en lugar del ltimo. Se ha proclamado que es una prctica propia - tomando prestada una frase favorita de Frederick Taylor, la "mejor forma" de crear estrategias. Hay una interesante irona en esto, porque la planeacin carece de uno de los mensajes ms importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que los procesos de trabajo tenan que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente. Sus propios logros residen en gran parte en esto.26 Pero en qu parte de la literatura sobre la planeacin hay una evidencia desmenuzada de que los autores siempre se preocuparan por encontrar cmo es que los administradores realmente elaboran estrategias? En lugar de ello, slo se asumi que en la planeacin estratgica, el pensamiento estratgico y la elaboracin de estrategias eran sinnimos, al menos en la mejor prctica. Los directivos "pueden arriesgar seriamente o hasta llegar a destruir la posibilidad de pensar estratgicamente al no seguir en forma consistente la disciplina de la planeacin estratgica", escribi Lorange en 1980, sin llegar a sustentarlo27. Los hechos son; primero, como ya se ha hecho notar, que ninguna de las cartas imaginativas de planeacin contuvieron alguna vez, un slo apartado que explicara como se puede crear en realidad una estrategia, cmo la sntesis de aquellos genios empresariales, o hasta de los comunes estrategas competentes, poda ser recreada. Segundo, gran parte de los estudios, muchos de ellos de investigadores que favorecen el

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 proceso, que buscaron probar que la planeacin rinde, nunca lo lograron. 28 De hecho, una gran parte de la evidencia anecdtica de la prensa popular de negocios sugiere exactamente la conclusin opuesta. (Y quien no ha encontrado a un mando medio entusiasmado con la experiencia: "Muchacho, la estrategia de planeacin fue divertida: no puedo esperar hasta el ao prximo para repetirla otra vez"). Un conocido observador del sector pblico, Aaron Wildavsky, ha concluido que el famoso esfuerzo de planeacin estratgica en el gobierno de los USA, del PBBS, Robert Mc Namara, "lleg a fallar en todas partes y todo el tiempo".29 Pero eso no sera menos verdadero en los negocios, ciertamente si las experiencias de la General Electric y de Texas Instrument son tpicas.30 Entonces, resulta profundamente irnico que al mismo tiempo que los negocios americanos criticaban al comunismo, una estructura poltica enraizada en la planeacin centralizada, estuviera tan enamorada del mismo proceso, y por la misma razn - por la vana esperanza de que los sistemas pudieran realizar en las organizaciones sobrecrecidas, lo que los administradores no podan hacer en las mismas. El tercero es el argumento principal que quiero exponer aqu. La formalizacin no ha logrado esto - la "innovacin" nunca ha llegado a "institucionalizarse". De hecho ha pasado todo lo contrario: la planeacin estratgica ha arruinado el pensamiento estratgico. La investigacin realizada por mi, y por otros, ha sealado que la elaboracin de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo ms sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos cognoscitivos y sociales. Hemos encontrado que la formacin de estrategias requiere todo tipo de suministros de informacin, gran parte de los que no son cuantificables, son slo accesibles a los estrategas que estn vinculados en vez de aislados. Sabemos que la dinmica del contexto ha obstaculizado consistentemente las tentativas por forzar el proceso a travs de esquemas o cursos predeterminados. Las estrategias inevitablemente exhiben algunas cualidades emergentes y an cuando se haya deliberado mucho sobre ellas, aparecen con menor frecuencia en la planeacin formal que en las visiones informales. Y el aprendizaje, en las formas de reordenamientos y comienzos, de descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas del reconocimiento de patrones inesperados, inevitablemente desempea un papel clave, sino el papel clave, en el desarrollo de nuevas estrategias. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, todas las cosas que la formalizacin desalienta. La falla en la planeacin estratgica es la falla de la formalizacin - los sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas de carne y hueso. Es la falla de la previsin, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catlogos para manejar la dinmica. Ha llegado a ser claro que los sistemas no han logrado ofrecer mejores medios para manejar el gran cmulo de informacin de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las cosas. La combinacin mecnica de informacin no ha resuelto ningn problema fundamental que haya sido solucionado por medio de la intuicin. Todas las promesas hechas en relacin a la "inteligencia artificial", los "sistemas expertos" y

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 similares, no se han materializado a nivel estratgico. Los sistemas formales, ciertamente, pueden procesar mayor cantidad de informacin, al menos la dura: son capaces de consolidarla, agregarla, moverse en ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, ni sintetizarla. El anlisis nunca ha hecho este trabajo. En un sentido literal, la planeacin nunca aprende. El problema de tales sistemas de planeacin no estriba tanto en una categora especfica, como en el proceso mismo de categorizacin. Ninguna cantidad de reordenamiento de bloques puede resolver el problema de la mera existencia de bloques (una conclusin que bien puede extenderse a la reorganizacin estructural tambin) 31. De Monthoux ha sealado que el "Pensamiento Tayloriano" no es lo mismo que el "Taylorismo como cosa".32 Frederick Taylor haba determinado eliminar cualquier potencial creativo que quedar en los trabajos que l haba programado. Su inters era eficiencia mecnica en la produccin repetitiva, no para lo nuevo o integrativo del pensamiento humano. Al prescribir los procedimientos de los trabajadores, proscribi su discrecin. La planeacin estratgica trata de hacer lo mismo con los administradores de lnea (no obstante, que sta as lo proclama), y cuando esto sucede, los resultados son devastadores. El proceso de la formacin de estrategias simplemente tiene diferentes necesidades - de creatividad y sntesis, que dependen de la discrecin de los actores informados. Humpty Dumpty nos ense que no todo lo que viene aparte puede ser integrado otra vez. De todas las formas de reduccionismo en la planeacin, por lo tanto, la suposicin de que la elaboracin informal de estrategias puede ser reducida a una serie de pasos prob ser una reduccin al absurdo. En algn lugar de los hemisferios del cerebro humano, entre las tcnicas duras de planeacin del lado izquierdo y las imgenes suaves de la administracin del derecho, la sntesis se llega a perder en el anlisis33. La gran falacia de la planeacin estratgica. De esta manera hemos llegado a la gran falacia de la planeacin, un compuesto, de hecho, de las tres falacias que ya hemos discutido. Dado que el anlisis no es sntesis, la planeacin estratgica nunca ha sido una elaboracin de estrategias. El anlisis puede preceder y apoyar la sntesis, al definir las partes que pueden ser combinadas en un todo. El anlisis puede seguir a la elaboracin de una sntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias. Pero el anlisis no puede sustituir a la sntesis. Ninguna cantidad de elaboracin puede permitir a los procedimientos formales prever descontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias. De esta manera, la planeacin lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la "planeacin estratgica" ha sido llamada as, errneamente. Debi haber sido llamada "programacin estratgica" y promovida como un proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las estrategias diseadas de antemano. Ultimadamente, el trmino "planeacin estratgica" ha probado ser en s misma como el oxgeno para el retraso mental.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Notas. 1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965. 2 Vase G. Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, New York. 1979. 3 O.F. Abel y J. S. Hammond. Strategic Market Planninf, Prentice Hall, Englewood, N. J., 1979, pp. 434. 4 A. Wildavsky. If Planning is Everything Maybe it's Nothing, Policy Sciences 4, 1973, 127- 153. 5 See N. Brunsson. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations, BAS, Goteborg. 1976. 6 H. I. Ansoff. A Quasi-Analytical Approach of the Business Strategy Problem, Management Technology IV. 1964. 7 P. Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston, 1957. 8 Steiner, op. cit., p. 9. 9 P. Lorange, Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar on The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E., april 28-30, p. 2 (1980). 10 H. I. Ansoff, The state of Practice in Planning Systems, Sloan Management Review, (Winter) 19 (1977). 11 The New Breed of Strategic Planner, Business Week, September 17 62-66,68. 1984. 12 A. Lewis. The Principles of Economic Planning Unwin, London. 1969, p. 17; ver tambin the Psychological experiments of G. A. Miller, E. Galanter y K. H. Pribam, Plans and the Structure of Behavior, for supporting evidence, Henry Holt, New York. 1960. 13 P. Marsh, P. Barwise, K. Thomas, R. Wensley, Managing Strategic In- vestment Decisions in Large Diversified Companies, Centre for Business Strategy Report Series, London Business School, p. 26. 1988. 14 Ansoff, op. cit. 1965, p. 44. 15 S. Makridakis, Forecasting Planning, and Strategy for the 21st Century, extracted from the 1979 draft , p. 115 (published in 1990 by The Free Press, New York).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 16 R. M. Hogart y S. Makridakis. Forecasting and Planning: An Evaluation, Management Science, XXVII, 122. 1981. 17 On intended and realized strategies, vase H. Mintzberg. Crafting Strategy, Harvard Business Review (July- August)66-75. 1987. 18 M: Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning, Praeger, New York p. 139. 1979. 19 Ibid., p. 136. 20 Ibid., p. 139. 21 M. D. Feld. Information and Authority: The Structure of Military Organization, American Sociological Review, XXIV, 21. 1959; ver tambin J. L. Stokesbury, A Short History of the World War Morrow, New York. 1981. 22 Ver H. Mintzberg. Impediments to the Use of Management Information, Society of Industrial Accounstants, New York. 1975. 23 Ver A. P. de Gues. Planning as learning. Harvard Business Review (March-April), 1988, 70-74. 24 J. D. Mc Connell. Strategic Planning: One Workable Approach, Long Range Planning 4 2, (2), 1971. 25 E. Porter. Corporate Strategy: The State of Strategic Thinking, The Economist, May 23. 1987. 26 F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York. 1913. 27 Lorange. Op. cit. p. 12. 28 Vanse las entrevistas a R. K. Bresser and R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review, VII 588-599 (1983); C. B. Shrader, L. Taylor and D. R. Dalton. Strategic Planning and Organizational Peformance: A Critical Appraisal, Journal of Management 10, 149-171, 1984; y B. K. Boyd. Strategic Planning and financial Performance: A Meta-Analytical Review, Journal of Management Studies XXVIII, 353-374, 199. 29 A. Wildavsky. The Politics of the Busgetary Process, Second edition, p. 205, Little, Brown Boston, MA 1974. 30 Ver por ejemplo, Business Week articles of September 19, 1983; September 17, 1984; and November 5, 1984.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 31 K.E. Wewick. Managerial Thought in the context of Action, In S. Srivastra and Associates (eds), The Executive Mind, p. 240, Jossey-Bass, San Francisco (1983). 32 P. G. de Monthoux. Modernism and the Dominating Firm, paper prepared for Young and Rubicam seminar, Convergences et divergences culturelles en Europe, Paris (1989). 33 Ver H. Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business Review (July-August) 49-58. 1976. Anah Gallardo Velzquez Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: agv@hp9000a1.uam.mx

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Narcisismo y liderazgo. Manfred F.R. Kets de Vries Danny Miller* Traduccin y comentario de: Beatriz Ramrez Grajeda * "Narcissism and Leadership: An object relations perspective" en Human Relations, Vol 38, pags.583-601. Gran Bretaa 1985.

La personalidad narcisista, ha sido frecuentemente ignorada como una entidad clnica y


slo recientemente, aparece dentro de la literatura especializada. Se ha considerado como cualidad de la orientacin directiva, de acuerdo a la intensidad del desarrollo narcisista. En la presente disertacin se explora la relacin entre Narcisismo y Liderazgo. Retomando los conceptos de la teora psicoanaltica de las relaciones de objeto, encontramos que entre varios lderes, estn representadas tres configuraciones narcisistas: La reactiva, la de autoengao y la constructiva. Aqu es discutida su etiologa, sintomatologa y estructura defensiva; as como la influencia de cada configuracin sobre las relaciones interpersonales y la forma de decisin en un contexto administrativo. Si cada uno de nosotros, fuera a confesar su deseo ms secreto, lo nico que sugiere todas nuestras hazaas e intenciones, uno dira: "Yo quiero ser una celebridad". Todava nadie ha llegado a esto. Es menos deshonorable cometer un crimen, que anunciar nuestras debilidades, originndose as, un sentimiento de soledad, e inseguridad, un sentimiento que evoca la fortuna y la infortuna con igual intensidad. No slo se podr estar seguro de quien se es, o cierto de lo que se hace. Satisfechos como podemos estar de nuestro valor, somos carcomidos por la ansiedad, y para dominar esto, precisamos de ser engaados en nuestra vacilacin, para recibir aprobacin, no importando donde o ante quienes... (Corian, El deseo y el honor de la gloria).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Introduccin Cuando pensamos en lderes y liderazgo, una basta cantidad de imgenes viene a nuestra mente, acarreando reacciones emocionales: Algunos lderes espontneos de vigorosos pensamientos, fuerza y cautela, otros revocando las fuerzas del terror, la malevolencia y la destruccin. Para nosotros hablar de benevolencia o maldad de un lder nos coloca en los calificativos de Akbar el grande o Ivn el terrible. En este artculo intentamos mostrar cmo el liderazgo eficiente y disfuncional puede a menudo ser explicado por la disposicin narcisista del lder. Discutimos y contrastamos 3 tipos de lderes e indagamos la etiologa y las consecuencias de sus orientaciones narcisistas. Nuestro trabajo ser exponer el desarrollo intrapsquico del lder (usando una perspectiva de relaciones de objeto), su subsecuente orientacin narcisista y las manifestaciones concretas de su orientacin en la conducta directiva. En ningn sentido nuestro mtodo ser positivista. Extraemos nuestra experiencia como psicoanalistas, profesores de administracin, consultantes de empresas, para demostrar la articulacin entre el desarrollo de las experiencias tempranas, tipos de narcisismo y conducta lder (Kets de Vries, 1980). El marco que empleamos est basado en nuestra experiencia clnica con individuos que juegan un rol directivo. Por tanto, nuestras conclusiones, deben analizarse como hiptesis y no como hallazgos inventos o conclusiones.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Lderes y seguidores La dinmica del liderazgo ha permanecido como un acertijo. Sabemos aun, poco acerca de lo que forma a un buen lder. Pero esto no se debe a falta de investigaciones sobre el tema. El joven estudioso de liderazgo Ralph Stogdill, hizo la declaracin disuadiendo que: "existen muchas definiciones sobre liderazgo, tantas como personas que intentan definir el concepto" (Bass, 1981, p. 7). Stogdill en su libro Manual de Direccin, revis 72 definiciones propuestas por los alumnos entre 1902-1967. Pero estas carecen de consenso y no han desalentado a los investigadores de liderazgo. Ha proliferado la literatura sobre liderazgo, esto refleja un incremento del nmero de artculos listados en el Manual. Mientras que el viejo manual (1974), refiri slo 3000 estudios, 7 aos despus, el nmero excedi los 5000. Desafortunadamente, como Mintzberg (1981) ha sugerido, la popularidad de las investigaciones de liderazgo no fue igualada por su relevancia. El establece: que de igual modo los ttulos de las teoras (las nuevas no menos que las anteriores), son de naturaleza poco satisfactorias, ya que se perfilan sobre lo trivial y lo irrelevante (p. 250). Mintzberg no slo fue excesivo criticando lo abstracto del estudio sobre liderazgo. Bass (1981, p. 26) en su nueva edicin del Manual de direccin, anota que "si una teora del liderazgo es usada para diagnosticar, disciplinar y desarrollar, sta debe estar fundamentada en los conceptos suposiciones aceptables experimentados por administradores oficiales y lderes emergentes". Abundan las grandes teoras, as, encontramos: las teoras de los hombres, de los rasgos, del ambiente, de las personas-situacin, de interaccin-expectacin, humanistas, del intercambio, de la conducta, de la percepcin y la cognicin. Todas ellas en un estado confuso de cosas, causadas por la confianza excesiva de algunos alumnos que abordaron temas especficos como el poder y la motivacin. Otros estudiosos, sin embargo, son menos pesimistas, sostienen que la riqueza de las investigaciones radica en que sus resultados constituyen alguna base para una teora convincente sobre liderazgo. Ellos intentan escapar del laberinto de los descubrimientos y las teoras contradictorias sobre liderazgo, proponiendo un paradigma de contingencia (Hausi & Baetz, 1979, p. 348). Los ensayos para explicar las discrepancias en las investigaciones sealan que "el liderazgo, tiene efectos bajo algunas condiciones y no bajo otras y tambin que la relacin causal entre conducta del lder y el criterio comnmente aceptado de desempeo organizacional son dos cosas distintas" (Housi & Baetz 1979, p. 3489). Sin embargo, esto no es suficiente para alentar nuevos estudios dentro de este terreno desacreditado tan frecuentemente. Lejos de ser caracterizaciones acabadas de liderazgo, son carentes, toman consideraciones de las dimensiones cognitiva y afectiva. Estas son sugeridas por la literatura psicoanaltica y psiquitrica. Aqu es analizado el "mundo interior" de los lderes, su personalidad y su estilo, vinculados a su conducta y empleo. Esto seguramente es una oportunidad para reconocer la prctica de muchos historiadores y bigrafos. Los estudios dirigidos a descifrar los procesos de pensamiento intrapsquico y las acciones resultantes, en este caso, implica el estudio de un "psicodrama poltico" (Zaleznik & Kets de Vries, 1975) que vincula dos aspectos de la personalidad directiva: El patrn de conducta y el destino administrativo.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Qu ms importante para un lder que tener la habilidad para despertar emociones primitivas en sus seguidores. Los lderes, particularmente los carismticos, son maestros en manipular ciertos smbolos. Los seguidores, tan pronto como descifran ciertos tipos de lderes, a menudo sienten grandiosidad, fortaleza y orgullo, o desamparo y aguda dependencia. Max Weber (1947), us el trmino carisma para aclarar esta extraa influencia de algunos lderes sobre sus seguidores, la cual para l consista en:
La cualidad de una persona, por virtud de la que es diferente de los hombres ordinarios, dotada de cualidades o poderes supernaturales, superhumanos, o mnimo especficamente excepcionales. Tales que no son accesibles a personas ordinarias, son miradas y respetadas como de origen divino o como ejemplares y, sobre estas bases, el individuo, es tratado como un lder (pp. 358-359).

Nosotros no tenemos que ir tan lejos como Weber, pero sea lo que fuere, los lderes poseen una "cualidad" extraa, algunos tienen el poder para inducir conductas regresivas entre sus seguidores. Tienen la habilidad misteriosa para explotar, sin moderacin, los sentimientos de sus subordinados. En estos procesos algunos seguidores pueden aceptar un lder "omnipotente" e idealizado, que colme su necesidad de dependencia. Esto puede conducir a una suspensin destructiva de sus propias capacidades racionales. La influencia hipntica de algunos lderes puede tambin causar el sacrificio del bienestar comn, por una extravagancia personal. Los rituales de veneracin, pueden suplantar la actividad relacionada con el trabajo. Predomina un estilo de dominio, mientras que los seguidores se convierten en piezas de ajedrez para ser manipulados, al igual que el espectador crdulo de Andersen en: "La nueva vestimenta del emperador". Siendo as, las demandas funcionales de los propsitos o ideales comunes pueden ser desatendidas en favor de gratificaciones fugaces narcisistas. Mientras algunos lderes demuestran su potencial regresivo, existen otros quienes trascienden insignificantes (subordinados), quienes son hbiles para involucrarse, producir un clima de ingeniosidad, participacin e inters, quienes promueven iniciativa, e incitan a la creatividad. Esta es la persona afable que Zaleznick tiene en mente cuando dice:
A menudo omos referirse a los lderes como dotados de cualidades valiosas en contenido emocional. Los lderes atraen fuertes sentimientos de identidad y controversia, o de amor y odio. Las relaciones humanas en las estructuras de lder gobernado a menudo aparecen turbulentas, intensas y a veces igualmente desorganizadas. As como una frecuente motivacin individual intensa que produce consecuencias inesperadas.

James Mc Gregor Burns (1978) probablemente tiene similar pensamiento cuando compar el liderazgo transaccional 1 con el transfigurante 2. Mientras que el primer tipo de lder motiva seguidores por intercambio de premios, por los servicios suministrados, econmicos, polticos o psicolgicos, el segundo tipo reconoce y explota la necesidad o demanda existente de un seguidor potencial: No obstante, despus de que el lder transfigurante prospera, contempla indagar, los motivos potenciales, de los seguidores para satisfacer sus necesidades superiores, e intenta emplear todo su potencial. El resultado de la mayora de los adeptos a este tipo de liderazgo es una relacin de estimulacin mutua que convierte a los seguidores en lderes y a los lderes en agentes morales (Burns, 1978, p. 4).

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Para concluir, el liderazgo puede ser patolgicamente destructivo o sumamente animante. Mas, Qu hay alrededor de los lderes que hacen esto posible? Nuestra tesis ser que el grado de narcisismo y su gnesis son el soporte central.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La disposicin narcisista En algunas investigaciones sobre lderes, encontramos que un componente importante de su orientacin directiva es la cualidad y la intensidad de su desarrollo narcisista. Si hay una constelacin de la personalidad para que los lderes tiendan a gravitar, sta es slo la narcisista. Freud (1921, pp. 123-124), en su estudio de la relacin entre los lderes y sus seguidores confirm esto, planteando que "el lder necesita amor a s mismo, no nicamente puede ser de naturaleza dominante, absolutamente narcisista, confiado de s e independiente". Posteriormente introdujo una persona- lidad narcisista libidinal, cuyo principal inters es la preservacin de s, es independiente e imposible de intimidar. La agresividad expresiva es importante, sta a veces se manifiesta en una disposicin constante a la actividad. La gente que pertenece a este tipo impresiona a otros ya que son fuertes de personalidad. Ellos convienen en actuar como baluartes ideolgicos-morales de otros, en resumen, como verdaderos lderes (Freud, 1931, p. 21). En un contexto similar, Wilhelm Reich se refiri a la personalidad flico-narcisista, a la que describi como: "Segura de s misma, a menudo arrogante, clsica, vigorosa y muy impresionante... Los tipos tienden a hablar claro y alto, tienden a conseguir posiciones de direccin en la vida y a resentirse en las de subordinacin .... Si su vanidad es lesionada, ellos reaccionan de dos posibles formas: Con fra reserva, profunda depresin o viva agresin" (Reich, 1949, p. 201). El narcisismo se convierte en un tpico de particular inters por estudiar, a pesar de los nuevos desarrollos ocurridos en la teora psicoanaltica. La introduccin a la teora de las relaciones de objeto y la psicologa del Yo, son especialmente fructferas en esto. Las revisiones ms importantes relacionadas con el narcisismo fueron formuladas por los clnicos: Otto Kernberg (1975) y Heinz Kohut (1971).3 Para los fines de este artculo, no nos detendremos sobre las controversias de la teora en torno al narcisismo: Si es el resultado principalmente de una detencin o regresin del desarrollo, o si ste posee su propia lnea de desarrollo. Nuestro inters es explorar las relaciones entre narcisismo y liderazgo, un vnculo reconocido por Kernberg y Kohut. Por ejemplo, Kernber establece: "Porque las personalidades narcisistas estn estimuladas a menudo por intensas necesidades hacia el poder y el prestigio para asumir posiciones de autoridad y liderazgo, los individuos con tales caractersticas se encuentran frecuentemente mejor al llegar a posiciones de liderazgo" (Kernberg, 1979, p. 33). Kohut concibe a los lderes como objeto de identificacin, menciona que "ciertos tipos de personalidades fijadas narcissticamente con su aparente confianza absoluta y acertividad se prestan ellas mismas especficamente para este rol" (Kohut, 1971, p. 316). El narcisismo es la fuerza motriz detrs del deseo para obtener una posicin de liderazgo. Quiz los individuos distinguidos con fuerte personalidad narcisista, estn ms dispuestos a comprometerse en arduos procesos para ganar una posicin de poder. Un tema central de nuestra discusin ser que la conducta afable que encontramos en un lder, sea probable reflejo de su naturaleza y el grado de sus tendencias narcisistas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Si bien el tipo de personalidad narcisista ha sido reconocida, slo recientemente ha sido sometida al escrutinio de la crtica. Por ejemplo, la versin reciente del Manual de Diagnstico y Estadstica de las Enfermedades Mentales (DSM III, Asociacin Americana de Psiquiatra, 1980), lista un gran nmero de criterios para describir los desrdenes de la personalidad narcisista. Existe correlacin con las enfermedades mentales y el deterioro del funcionamiento: Los sntomas extremos incluyen grandiosidad, impulsividad, exhibicionismo, entre otros. Muchas de estas caractersticas son tambin aplicables, aunque en menor medida, a los individuos narcisistas que adoptan un modo de funcionamiento ms "Normal". Los narcisistas sienten que deben confiar en s mismos ms que en los dems, por la necesidad de gratificacin de la vida. Ellos viven con la presuncin de que no pueden estar seguros de depender del amor o la lealtad de cualquiera. Pretenden ser autosuficiente, pero en el fondo de su existencia experimentan una sensacin de privacin y vacuidad. Al rivalizar con estos sentimientos, as como ocultarlos, quiz por inseguridad, el narcisista se preocupa por el establecimiento de su adecuacin, fuerza, belleza, estatus, prestigio y superioridad. Al mismo tiempo, otros narcisistas esperan aceptar el alto aprecio en que ellos se tienen a s mismos, as como satisfacer sus necesidades. Lo que est influyendo en su conducta es su impulsividad interpersonal. Los narcisistas viven bajo la ilusin de que ellos estn para ser servidos, que sus propios deseos toman prioridad sobre los de otros. Piensan que merecen especial consideracin en la vida. Debe enfatizarse, sin embargo, que estas caractersticas ocurren en diferentes grados de intensidad. Una cierta dosis de narcisismo es necesaria para funcionar efectivamente (en la vida).4 Todos nosotros mostramos signos de conductas narcisistas. En medio de individuos que slo poseen tendencias narcisistas limitadas, encontramos a aqullos quienes son muy talentosos y capaces de hacer grandes contribuciones a la sociedad. Ellos ceden su narcisismo y gravitan alrededor de los extremos, sin embargo, tienen reputacin peyorativa. Aqu encontramos exceso de rigidez, pobreza, resistencia e incomodidad en tratar con el medio externo. Las implicaciones directivas del narcisismo pueden ser dramticas y decisivas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Tres tipos de narcisismo: Etiologa, defensas y manifestaciones Procedemos a discutir tres tipos de orientaciones narcisistas, comenzando con la ms perniciosa o patolgica y continuamos hacia la ms adaptada o funcional; las llamamos: Reactiva, Personalidad Engaosa y Constructiva. Primero discutiremos la etiologa general y las defensas comunes de estos tipos, partiendo de una perspectiva de las relaciones de objeto. Enseguida presentaremos una discusin de las manifestaciones conductuales de los tipos en una situacin de liderazgo (direccin)5. Cada tipo est basado en casos de nuestra experiencia clnica, que confirma cmo ejecutivos con diferentes panoramas formativos, manifiestan conducta narcisista en varias situaciones de direccin. La tabla 1 resume nuestros descubrimientos para cada uno de los tres tipos. CUADRO 1 Variedades del narcisismo ideal Autoengao Padres sobreprotectores Ausencia de seguridad afectiva

Reactivo

Constructivo

Relaciones tempranas de objeto ( Etiologa ) Padres Rechazantes Ausencia de seguridad afectiva Reaccionesa defensivas Divisin Identificacin/proyectiva Idealizacin/devaluacin Penetrante Frecuente Hazalas de manipulacin (sintomatologa ) Exhibicionismo Grandiosidad Insensibilidad Frialdad. Indiferencia Autoritario ( Quiere dominar ) Carencia de empata Maquiavelismo Tiene miedo al fracaso "Deseoso de ideales" Preocupacin por sus necesidades ( Quiere ser amado ) Orientacin transaccional Actitud que obliga Permite Sentido del humor Creatividad Confa en s mismo Ambicin. Energa Obstinacin Orgullo (Quiere triunfar ) Orientacin cambiante/transaccional Actitud recproca Meritocrtico Alarde en varias intensidades Extraordinario apacible Infrecuente Cuidados bastante buenos Sentido de adaptacin

Hazaas en el funcionamiento organizacional ( direccin ) Orientacin cambiante Actitud que excluye Permite slo aduladores

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 subordinados no crticos Jefe cruel Ignora necesidades de subordinados Se exaspera por crticas Tomando decisiones Comanda proyectos espectaculares que conllevan riesgos A nadie consulta Arruina a sus oponentes, usa vctimas y nunca admite derrota Conservador, precavido con riesgos adversos Consulta demasiado Falta de decisin Consulta en asamblea de informacin independientemente de la toma de desiciones Dirigido desde el interor Diplomtico Consideracin instrumental de subordinados Se ofende por crticas Inspiracional Capaz de delegar el rol Aprende de la crtica

Mientras que la mayora de la gente relativamente estable, parte de describir sus experiencias y las de otros. Ellos representan mentalmente, en privado, su mundo interior, esto es, sus objetos internos, que son percepciones acumuladas. Estos estn compuestos de fantasas, ideales, pensamientos e imgenes que crean un generoso mapa cognoscitivo del mundo (Klein, 1948; Fairbairn, 1952; Jacobson, 1964; Cuntrip, 1969; Mahler, Pine y Bergman, 1975; Kernberg, 1976). El trmino "relaciones de objeto" entonces refera teoras o aspectos de teoras, relacionados con la indagacin de las relaciones reales entre la gente externa, las imgenes mentales retenidas de esta gente, y el significado de estas reminiscencias mentales para el funcionamiento psquico (Greenberg y Nitchel, 1983). Nuestras relaciones con la gente actual no slo dependen de como las vemos, sino tambin de reconocer nuestros otros internos. Estas representaciones psquicas profundamente influenciadas explican nuestro afecto, tan bien como nuestra conducta. Los objetos buenos internalizados tienen una funcin generativa, y restaurativa, y ven como un recurso de sustento el trato con las adversidades de la vida. Ellos constituyen la garanta de un funcionamiento saludable. Pero en la ausencia de objetos buenos internalizados se originan varias disfunciones. En esto descansa la gnesis del narcisismo patolgico. Naturalmente, los "objetos" ms tempranos son los padres, quienes nutrieron, dando elevacin a diferentes clases de "mundo interno". Despus, los padres no son siempre consistentes en tratar a su hijo, este mundo puede ser muy complejo y turbulento. Procederemos a discutir la etiologa de las relaciones tempranas de objeto de los tres tipos de lderes narcisistas. Narcisismo Reactivo. Descrito en lderes mesinicos y carismticos, Kohut (1971) argumenta que tales lderes sufren de una patologa del desarrollo narcisista. El atribuye esto a su fracaso para integrar dos importantes esferas del Yo, en su infancia temprana, a saber: El Yo grandioso y la imagen paterna idealizada (Kohut, 1978, p. 826). La primera idea se refiere a los sentimientos tempranos de grandiosa omnipotencia, cuando

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 un nio desea exhibir sus capacidades desarrolladas y quiere ser admirado por esto. El segundo constructo se aplica al deseo, igualmente ilusorio, en torno al poder idealizado atribuido a los padres, el deseo de experimentar un sentido de fusin con una persona idealizada. Tpicamente, el "yo soy perfecto y t admrame", de los nios cambia gradualmente a "t eres perfecto y yo soy parte de ti". Los estudios clnicos indican que estas experiencias tempranas; que son una parte de la maduracin de todos, llega a ser mitigada y neutralizada a travs de la fase apropiada de desarrollo (Winnicott, 1975). En este proceso el nio es gradualmente hbil para reducir la frustracin de los inevitables fracasos de los padres, para sobrevivir a las expectativas arcaicas de ella o l, y a travs de la experiencia, aproximarse paulatinamente a entender la diferencia entre el ideal de perfeccin y el slo ser bastante bueno. El o ella aprenden que los padres nunca son completamente buenos o completamente malos. Una imagen ms balanceada e integrada de los padres es internalizada para hacer una apreciacin ms realista. Esta fusin de la divisin originalmente "buena y mala" de los objetos, es esencial para el desarrollo de la confianza en la permanencia, "constancia", o seguridad de las figuras parentales (Klein, 1948). Al restituir estos sucesos tempranos asegurados, producen enlaces interpersonales que inducen confianza en la autoestima y las relaciones estables. Kohut (1971) llama a esto un proceso de "internalizacin transmutante". El cree que esto es la base del desarrollo de una estructura permanente y durable. Desafortunadamente, la fase apropiada del desarrollo no siempre ocurre. La conducta parental puede ser experimentada como fra y desenftica, an en el estado ms temprano de desarrollo. Los padres no pueden ser suficientemente sensitivos a las necesidades del crecimiento del nio. En estos casos, los nios adquieren un sentido defectivo de s y son incapaces de mantener un nivel estable de auto-estima. Por consiguiente las necesidades de la infancia no son modificadas o neutralizadas, sin embargo, permanecen para sobresalir. Esto, al restituirse, termina en un deseo persistente y una bsqueda de reconocimiento narcisista durante la edad adulta. La escena es entonces fijarse por narcisismo "reactivo". En un artculo clsico, Kohut y Wolf (1978) refieren al Yo escasamente estimulado y fragmentado, resultado tambin de poca estimulacin e integracin de las respuestas de los padres durante la infancia. La herencia de interacciones tan deficientes, para el nio, puede ser la de un sentimiento de inadecuacin prolongado. En algunos individuos, competir con tales sentimientos, crea para s mismos una imagen de "ser especiales". Esto, puede ser visto como un refugio reactivo compensatorio contra un sentimiento siempre actualizado de jams haber sido amado por los padres. La ilusin de ser nico afectar vitalmente las relaciones del individuo con su realidad externa. Cualquier discrepancia con sus capacidades entre sus capacidades y deseos generar muy probablemente, ansiedad y un juicio de realidad daado, la inhabilidad para distinguir, los deseos de la percepcin o, en otras palabras, lo interior de lo exterior.6 Los individuos con este estilo "reactivo" de orientacin, distorsionarn frecuentemente los eventos externos, para manejar la ansiedad y prevenir un sentido de menoscabo o frustracin. Si ellos estn en una posicin de liderazgo, esto puede tener graves consecuencias.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 El narcisismo reactivo causado por inconformidad o desprecio de los padres es el tipo ms severo. Esto resulta obvio, desde la discusin de las defensas y los sntomas. Al hacer estas diferencias, debemos tener en mente que las experiencias tempranas en ellos mismos, raramente tienen un impacto directo sobre el funcionamiento adulto. Hay muchas experiencias que intervienen a lo largo de la vida. Las tempranas, sin embargo, juegan un papel sustancial en el ncleo de la personalidad y las fantasas que influyen en el modo de relacin del individuo con su realidad. Esto tiene un efecto sobre la experiencia y volver a influir en la personalidad. Estamos entonces hablando acerca de un ciclo interactivo entre conducta y situacin de la personalidad (Erikson, 1963; McKinley Runyan, 1982). Narcisismo de Autoengao. Frecuentemente encontramos un segundo tipo de lder narcisista, con una configuracin distinta de desarrollo temprano en la niez. Estos individuos fueron protagonistas de su entorno familiar en algn momento, pero uno o ambos padres se pensaron completamente amables y perfectos, actuando con negligencia alejados de cualquier principio de realidad. Tales lderes de personalidad engaosa probablemente sufren de lo que Kohut y Wolf (1978) describen como un Yo sobreestimulado o sobrevalorado. Porque las respuestas de las figuras de la infancia temprana fueron inapropiadas a la edad de los nios, y estos nunca aprendieron a moderar su imagen grandiosa de s mismos o de sus imgenes parentales idealizadas. Los ideales de perfeccin han sido demasiado exigentes como para permitir conformarse estableciendo objetos internos. Estos nios, se han convertido en los apoderados de sus padres, delegados con la misin de realizar diversos deseos irrealizados de los padres. Lo que puede ser como complacencia por parte de estos, es un suceso exactamente opuesto. Los padres utilizan a sus hijos para satisfacer sus propias necesidades, sobrevalundolos con sus deseos implcitos. Cuando los padres imponen sus deseos irrealizados a sus nios, ellos son causa de desilusin. Confunden a los nios acerca de sus verdaderas habilidades. Tales creencias irrealizadas, pueden algunas veces, ser el origen del mpetu que diferencia estos individuos de otros y los hacen afortunados. Quizs Freud tuvo esto en mente cuando anot que: "si un hombre ha sido amado sin ser cuestionado por su madre, l retiene a lo largo de la vida el sentimiento triunfante, la confianza en la prosperidad, lo que no raras veces conduce al xito actualizado, en compaa de esto". Estas circunstancias lo conducen a buscar afuera incentivos de trabajo, el nio puede ser lo suficientemente talentoso para vivir encima de las expectativas exageradas de los padres. Una persona que en condiciones ms normales pudo tener una vida ordinaria, ha usado las expectativas impuestas sobre l como base para la excelencia. En general, sin embargo, la cualidad de desilusin del Yo de las expectativas irrealizadas, creadas por los padres acarrearn problemas. Una imagen exhaltada del Yo usualmente dificulta sostener en claro las circunstancias externas tal como la frustracin y el fracaso. Siendo as, aunque los objetos tempranos internalizados sean benignos se encuentran alteraciones interpersonales, cuando los nios se aventuran fuera del ambiente protector de la familia, experimentarn una nocin de inestabilidad y fragilidad.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 La imagen sobrevaluada de s mismo, acopiada por los padres idealizadores, se convierte ms tarde en interacciones ms reales, ms honestas y crticas. No obstante, los traumas de las frustraciones tempranas pueden permitir un concepto de s frgil y distorsionado. Los narcisistas de personalidad fascinante, posiblemente sufren de dificultades interpersonales debido a su deseo de vivir por encima de las ilusiones de los padres, ahora internalizadas en el valor de s mismo. Ellos tienden a demostrar superficialidad emocional y pobreza de afecto. Esta conducta tiene la cualidad de un "ideal-pobre" que resulta de las dificultades en la formacin de la identidad. Conceptualmente, tenemos que ser hbiles para diferenciar entre la etiologa de lo reactivo y el modo defectuoso de s de este narcisismo. En la prctica, sin embargo, esta distincin se hace ms difcil. Cada uno de los padres pudo haber respondido en direcciones diferentes al desarrollo del nio. Un padre pudo tomarlo con frialdad, hostilidad y actitud de rechazo, mientras que el otro pudo haber sido su soporte. Siendo as, pudieron haber creado diferentes gradaciones de objetos internos buenos y malos, que consideren una mezcla de estilos narcisistas. En suma, en lugar de ser frustrados, cuando son incongruentes las expectativas ambiciosas de los padres con la realidad externa, los nios algunas veces, pueden oponerse, afortunadamente, al proponerse superar las habilidades depositadas en l por los padres, como Freud anota tan agudamente. Adems, como apuntamos antes, las ltimas experiencias aprendidas en la vida tambin pueden amortiguar o mitigar los efectos de las expectativas paternas. Narcisismo constructivo. Miller (1981), al describir las relaciones narcisistas de objeto de la infancia, sanas o constructivas, declara:
Los impulsos agresivos fueron neutralizados porque ellos no trastocaron la confianza y la autoestima de los padres. Hacer un esfuerzo por la autonoma, no fue experimentado [por los padres] como un ataque. Al nio se le permiti experimentar y experimentar sus impulsos "ordinarios" (tal como los celos, el enojo, el desafo) porque sus padres no le demandaron ser "especial", por ejemplo, representar sus propias actitudes ticas. Esto no fue un favor cualquiera (bajo condiciones ptimas), y el nio deber descubrir y exhibir cuanto fue activo en l durante cada fase de desarrollo. Porque el nio fue hbil para mostrar sus sentimientos ambivalentes, l debi aprender a juzgar ambos en l mismo y el sujeto (el otro) como "bueno y malo", y no necesit dividir el objeto "bueno" del "malo" (pp. 33-34).

Los narcisistas constructivos no se conducen de la manera que los reactivos, o los de personalidad engaosa. Ellos no sienten las mismas necesidades de falsear la realidad para negociar con las frustraciones de la vida. Ni estn predispuestos a la ansiedad. Ellos hacen menos uso de defensas primitivas, y son menos ajenos a sus sentimientos, deseos o pensamientos. En realidad, generan un sentimiento de vitalidad positiva derivada de la confianza en su valor personal. Ellos internalizaron objetos generosos y estables, que los sostienen al enfrentarse a las adversidades de la vida. Estn dispuestos a expresar sus privaciones y a sostener sus acciones independientemente de las reacciones de otros. Cuando son defraudados, no actan mostrando resentimiento, sino que son hbiles para (obligarse en) reparar acciones. Esto es, ellos tienen la paciencia

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 para esperar, buscar el momento en que sus destrezas sean requeridas (Erikson, 1978). La audacia al actuar, la introspeccin y la reflexin son sus cualidades primordiales.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Sistemas defensivos Cmo usan su sistema estos tres tipos de lderes narcisistas? Lo que ms nos ha impresionado al observar su conducta es la tendencia de los dos primeros en el uso defensivo (Kernberg, 1975). En el ncleo de este sistema existe un proceso mental llamado escisin, de este mecanismo primitivo, se derivan todas las defensas. Para nosotros la escisin significa la tendencia a ver todas las cosas o ideales (todo bueno) o persecutorio (todo malo). Cuando el individuo no tiene suficientemente, integradas o sintetizadas las cualidades opuestas de los objetos internos, estas representaciones las mantienen separadas para evitar la contaminacin entre lo "bueno" y lo "malo". Los individuos con tendencia a la escisin poseen representaciones afectivas y cognoscitivas, de ellos mismos y de otros, dramticamente simplificadas. Ellos fracasan al apreciar la ambigedad y complejidad de las relaciones humanas. Las relaciones son polarizadas entre la aversin desenfrenada, el recelo, o la agresin por un lado y la omnipotencia y sobre idealizacin de estas por el otro. La escisin entonces, evita conflictos y preserva la sensacin ilusoria del ser bueno. Todo lo malo es imputado a otros. El precio de mantener esta sensacin ilusoria de bondad es, seguramente, una concepcin deteriorada de la realidad. Estrechamente vinculada a esta defensa est la idealizacin primitiva y la devaluacin primitiva. En la primera, existe una necesidad de crear representaciones irreales de otros, totalmente buenos, todopoderosos. Estos procesos pueden ser vistos como una proteccin contra objetos persecutorios. Una sensacin de intenso desamparo e insignificancia crea la necesidad de un protector omnipotente. Al final, sin embargo, nadie puede sostener estas expectativas exageradas (lo cual conlleva a una decepcin de los objetos a quienes se les coloc en esos lugares).7 Se sucede entonces, una devaluacin vengativa de la figura idealizada cuando no sufrag las necesidades. Otras defensas derivadas de la escisin, son la proyeccin y la identificacin proyectiva (Ogden, 1982). Estos mecanismos sirven para defenderse contra la persecucin de los objetos malos internalizados. La persona intenta conseguir desembarazarse de los aspectos indeseados de s mismo. Por consiguiente, las representaciones internas de s mismo que no tolera son expulsadas, proyectadas a otros. La culpa es siempre colocada sobre alguien o algo del otro. Nunca est ah una sentimiento de responsabilidad personal (que acepte las propias fallas o fracasos). 8 Esto generar una distorsin de la realidad. Como podemos ver en la tabla 1, la frecuencia, severidad e intensidad de estos mecanismos defensivos varan en cada uno de los tipos de narcisismo. El tipo reactivo muestra mayor frecuencia e intensidad, el tipo constructivo la ms baja.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Sntomas del narcisismo Los sntomas ms extremos de este estado del desarrollo y estas defensas son resumidas en el DSM III (Asociacin americana de psiquiatra, 1980, p. 317) que enlista los siguientes criterios de diagnstico para los desrdenes de la personalidad narcisista: a. Sensacin de grandiosidad o de especial importancia del Yo, por ejemplo, la exageracin de los logros y las capacidades, enfocadas a cuestiones de naturaleza extraordinaria. b. Fantasas de preocupacin, fortuna ilimitada, poder, esplendor, belleza, o amor ideal. c. Exhibicionismo: la persona requiere de constante atencin y admiracin. d. Indiferencia o marcados sentimientos de coraje, inferioridad, vergenza, humillacin, o vacuidad como respuesta a la crtica, la indiferencia de otros o la derrota. e. Al menos dos, de las siguientes caractersticas de alteracin en las relaciones interpersonales: 1. Autorizacin. Espera de favores especiales, sin asumir responsabilidades recprocas, por ejemplo, sorprenderse, encolerizarse, porque la gente no hace lo que uno espera. 2. Abuso interpersonal. Tomando ventaja de otros para satisfacer los deseos propios o para engrandecerse, sin considerar la integridad personal y el derecho de los otros. 3. Las relaciones que caractersticamente alternan entre los extremos de sobreidealizacin y devaluacin. 4. Carece de empata. Incapacidad para reconocer lo que otros sienten, por ejemplo, uno puede ser incapaz de apreciar, la afliccin de alguien que est seriamente enfermo. Esto es importante una vez que demos cuenta nuevamente que, en los dos primeros tipos de lderes narcisistas se detectan varios de estos indicadores clnicos, pero cada uno en una dimensin diferente. En nuestra experiencia, el narcisista reactivo ser inhumano, imponente y exhibicionista. Ellos presentan un deseo de dominar y controlar, y sern extremadamente abusivos. Los narcisistas de personalidad engaosa sern ms atentos, pues quieren ser aceptados y son mucho menos tiranos. No obstante, carecen de empata, estn obsesionados principalmente con sus propias necesidades y tienden a ser discretamente maquiavlicos. Su conducta tiene una cualidad "como s", porque ellos carecen de un fuerte sentido de conviccin interior e identidad (Deutsch, 1965). Finalmente, los lderes narcisistas constructivos son tambin bastante ambiciosos y pueden ser manipuladores e hipersensibles a la crtica. Pero tienen la suficiente confianza en s mismos, adaptabilidad y humor para enfatizar logros reales. Ellos consiguen estar bien con otros por su perspicacia en las relaciones.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Funcionamiento Organizacional El lder reactivo Describiremos dos situaciones directivas en las que hemos visto en operacin la personalidad narcisista reactiva (RN). La primera es de liderazgo o relaciones interpersonales. La segunda relata su gestin en la supervisin ambiental, el anlisis, y la toma de decisiones. El narcisista reactivo puede ser un jefe extremadamente demandante. Su imponencia y exhibicionismo causan que gravite en direccin a los subordinados que son aduladores. Los argumentos de otros son ignorados si llevan la contraria a las ideas del patrn. Desea subordinados que slo aparezcan para l, los dems son "expulsados". Un fuerte rasgo maquiavlico atraviesa estas situaciones. El lder cuida a sus subalternos de otros lderes dainos y explotadores, persiguiendo su propio provecho. Los seguidores desempean un papel poltico sencillamente para sobrevivir. El lder RN sobrepasa a todos los otros tipos en cuanto a su escasez de empata. El ignora completamente las necesidades de los subordinados y aparece como su semejante, reservando su atencin a los asuntos que le conciernen a l exclusivamente. La actitud emergente hacia su gente ser extrema. Por tanto, el nivel de rotacin de empleados tender a ser muy alto. Los proyectos que requieren del trabajo en equipo o iniciativa de los empleados estar seriamente expuesto. El lder RN presenta caractersticas disfuncionales al tomar decisiones importantes para su organizacin. Tiende a examinar o analizar muy poco el medio interno y externo antes de tomar decisiones. El lder RN siente que puede manejar toda situacin en su medio, a tal grado que no necesita estudiarla en profundidad. El medio ambiente es de alguna manera "inferior a l", esto lo asume para alardear de que no se podr encontrar fcilmente un sustituto. La grandiosidad, el exhibicionismo y la preocupacin del RN por sus fantasas de xito ilimitado causan que se comprometa en proyectos extremadamente audaces y aventurados. La cualidad de estilo de su liderazgo es transformante ms que transaccional. El desea atraer la atencin de una audiencia invisible, para demostrar su superioridad y brillantez. Los proyectos que emprende bajo gran escala estn destinados frecuentemente a fracasar. Primero, porque estas aspiraciones a gran escala reflejan el deseo del lder ms que las realidades de la situacin, adems, muchos recursos son puestos en riesgo por razones insignificantes. Segundo, el lder no escuch a sus consejeros, informantes o subordinados. El consider que bastaba con la informacin que tena, para hacer juicios. Un tribunal potencialmente decisivo es confundido con esto. Tercero, el lder RN es renuente a admitir las evidencias an cuando es claro que lo que piensa no es lo mejor para el proyecto. No reconoce haber cometido errores (en la toma de decisiones) 9 y ser especialmente rgido y sensible a la crtica. Siendo as ser impulsivo y difcilmente reflexionar sobre lo que hace (Miller y Freissen, 1980, 1984). Cuando finalmente comprende como afect su decisin al deterioro de las situaciones, tiende a dividir las

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 causas culpando a otros. El nunca se ve a s mismo como responsable de cualquier cosa que es totalmente negativa. El lder de autoengao Estos individuos tienen muchos aspectos de los ejecutivos reactivos, pero son menos evidentes en situaciones directivas. Podemos indagar las categoras de liderazgo, examinando el medio, y en la toma de decisiones. Como lderes, los ejecutivos de personalidad engaosa (SD) son mucho ms accesibles que su contraparte, el lder RN. Ellos se interesan ms por sus subordinados, son ms dados a escuchar la opinin de otros, y no son tan explotadores como los RN. No obstante, tambin muestran hipersensibilidad a la crtica, extrema inseguridad, y una fuerte necesidad de ser amados. Los lderes SD sern ms tolerantes con el disentimiento de opiniones y pueden reaccionar simpticamente cuando son expresadas. No obstante, tienden a sentir que son menos eficaces, ante las crticas, por lo que al evitarlas tienden a promover subordinados flojos a expensas de l. Adems el lder SD expresar a menudo inters por las preocupaciones de sus subordinados, esto se exteriorizar, por un deseo de parecer simptico, ms que por un genuino inters. El querr hacer las cosas correctamente pero no sentir mucho entusiasmo en torno a stas. Una excepcin de estas pautas se encuentra en casos de lderes que llegan a ser partidarios de un subordinado al que idealizan. Ellos harn lo que est de su parte para "vincularse" con esa persona, desarrollarlo y reproducirlos en su propia imagen. Esto no es sorprendente pues este subordinado atesorado generalmente, idolatra a los jefes y esto no es usual en un individuo capaz y obstinado. Si el subordinado present iniciativa personal, esto deber ser interpretado como deslealtad. La idealizacin del lder cambiar rpidamente a devaluacin, con resultados predecibles para los subordinados futuros en la organizacin. El lder SD, en contraste con su contraparte RN, puede ser muy vehemente para descubrir oportunidades, y particularmente amenazas, en su medio. El es inseguro y por eso, hace una gran gestin de examen de su medio interno y externo para asegurar la neutralizacin de situaciones conflictivas y evitar equivocaciones costosas. Los opositores son estudiados con atencin, los clientes son entrevistados, y los sistemas de informacin establecidos. Realiza una buena gestin de anlisis y valoracin al grado que puede paralizar las acciones. Tomando decisiones estratgicas el lder SD presenta un grado de ansiedad de desempeo. El quiere hacer el mejor trabajo y posiblemente pueda hacerlo, as asegurar ser admirado y respetado, y se preocupar por sus habilidades para ello. Por lo que tender a ser ms conservador que el ejecutivo reactivo. El directivo SD estudia totalmente la situacin y solicita opinin a otros. La toma de decisiones es convenida en respuesta a cambios de varios tipos, completamente en contraste al estilo pernicioso del lder reactivo. La orientacin del lder SD es entonces de naturaleza transaccional. De seguro, los administradores conservadores (dispuestos

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 de igual forma) son mucho ms susceptibles a conseguir una audiencia receptiva que el ms azaroso. Ellos tienden a dar largas, a exponer los asuntos a distancia slo para manejarlos a su antojo, su perfeccionismo e incertidumbre puede suscitar estancamiento en la organizacin. Hay que sealar, que el narcisista RN trabaj para impresionar a la ms extensa comunidad poltica o empresarial, con el fin de ser venerado, al cumplir el ms audaz, imposible y visionario de los sueos. El narcisista SD slo quiere ser amado y reconocido por la gente con la que el interacta. Tambin sus sntomas aumentan y menguan de acuerdo a su grado de ansiedad a mayor magnitud que en el lder RN. El lder constructivo Estos lderes no desconocen la manipulacin y no actan oportunistamente. Ellos son capaces de conseguir llevarse bien con sus subordinados. El narcisista constructivo posee un alto grado de confianza en sus habilidades y est profundamente orientado a las misiones y metas, a las que se dedica. De esta manera pueden algunas veces acercarse con falta de cordialidad o consideracin. Si bien los lderes constructivos gozan siendo admirados, tienden a la apreciacin realista de sus habilidades y limitaciones. Su actitud es la de dar y recibir y reconocen la competencia de otros. Los lderes constructivos son buenos escuchas y aprecian las opiniones de sus subordinados, aunque estn contentos de asumir la ltima responsabilidad por las acciones colectivas. Ellos estn dispuestos a hacer frente y detenerse en sus decisiones. Son asociables y poco cooperativos, esta actitud puede causar quejas en sus subordinados. De hecho, algunas veces, estos lderes carecen de verdadera empata y pueden ser propensos a usar a otros como meros instrumentos para realizar sus propios proyectos. Ellos poseen un sentido de direccin interior y autodeterminacin que los hace confiar en ellos. Tienen la habilidad para inspirar a otros y crear una causa comn, con lo cual trascienden los propios intereses, insignificantes. Su directividad interior, sin embargo, puede reflejar tambin frivolidad, arrogancia, o recia insensibilidad a las necesidades de otros. En resumen, catalogado como "el bueno de la compaa" o "el auxiliador de los trabajadores", puede generar reciprocidad en las relaciones interpersonales en la conformacin de un equipo. En general, sin embargo, los narcisistas constructivos tienen un sentido del humor que les hace posible exponer las cosas en perspectiva. Su independencia puede promover creatividad y visin necesaria para comunicar energa en los subordinados, empleando su perseverancia. Carece de la rigidez de los dos tipos, el estilo de liderazgo dominante, pero tiene ambas cualidades, una transformante y una transaccional. Los lderes constructivos difieren de hacer un buen negocio, de su estilo de toma de decisiones, lo que es el reflejo de la situacin que reviste la constante flaqueza de los ejecutivos. Su flexibilidad, les permite hacer una buena gestin de anlisis, examen del medio y de consulta antes de tomar decisiones estratgicas de consecuencias remotas.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Pero tambin es incapaz de manejar, con prontitud, situaciones ms rutinarias dando quehacer a los subordinados. Tienden tambin a evitar extremas determinaciones y conservadurismo, operando mejor en los rangos medios. Terapia organizacional Los lderes narcisistas constructivos tienen pocos problemas organizacionales. Pero, Qu puede hacer un administrador sano y seguro alrededor de dos muy disfuncionales tipos de lderes? Cuando la organizacin es centralizada y el lder narcisista es dominante, de mal desempeo y subsiguiente despido, por un poderoso consejo de directores, puede ser solamente la catlisis efectiva del cambio. Se presenta la posibilidad de crear, entonces, de ellos un lder, sobre todo cuando tienen un poderoso control financiero. Pero la perspectiva es mucho ms clara, cuando el poder organizacional es ms ampliamente distribudo o cuando el narcisista ocupa una posicin menos elevada (Kets de Vries y Miller, 1984). En resumen, hay un nmero de medidas organizacionales que pueden ser consideradas para minimizar los daos hechos por el lder narcisista de ms bajo nivel. El primero puede ser, llevar a convertirse en cauto de su existencia. Esta persecucin, puede ser til para sostener en mente que indicadores aislados de cada tipo de neurtico, no son suficientes para garantizar un diagnstico de narcisismo. Pero cuando estos se juntan forman un sndrome que puede indicar problema. Es muy difcil de cambiar una personalidad narcisista. El nfasis primario debe ser transferir al individuo, reducir su influencia fuera del camino daino. Un nmero de proyectos estructurales pueden ser usados para realizar uno ms moderno. Por ejemplo, el poder es ms ampliamente distribuido en la organizacin, al grado que mucha gente consigue involucrarse en decisiones estratgicas, y el administrador de ms bajo nivel es inducido a tomar responsabilidades de asuntos ms rutinarios. La mezcla de comits funcionales, que asignen tareas y delegaciones ejecutivas puedan proveer una utilidad en el que un grupo de administradores puede expresar sus puntos de vista proporcionando la oportunidad a los lderes narcisistas (y especialmente a sus subordinados) de aprender de esto y tener su influencia mitigada por otros. Esto adems, descubre una perspectiva monoltica e ilusoria. La valoracin regular del lder en la que los subordinados tienen una oportunidad para expresar sus opiniones en una tercera parte acerca de sus jefes, tambin puede ser de utilidad. Cuando de un consenso emerge insatisfaccin, particularmente si esto coincide con una unidad de ejecucin pobre, ste puede ser el momento de transferir o relevar al lder. Igualmente, una apreciacin poltica puede inhibir abiertamente la explotacin narcisista. Cuando los principales autores de las decisiones llegan a enterarse de las proclividades narcisistas de algn administrador de la organizacin, pueden usar esta informacin llevando una poltica personal. Esto es especialmente cierto, cuando asignan subordinados a un lder narcisista. Uno de los ms grandes perjuicios es emplear

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 administradores inseguros e inexpertos para trabajar para el narcisista. Estos empleados tendrn adems, poca fuerza o decisin para ser capaces de competir, an menos potencial para actuar contrabalanceando fuerzas convenientemente. En contraposicin, esto puede ser provechoso para asignar personalidades, capaces, confiadas y seguras para trabajar con un lder dispuesto narcissticamente, aqullos quienes son temerosos para expresar sus opiniones y pueden ayudar a introducir ms de la "realidad" en el proceso de la toma de decisiones. Esto es importante, tambin para conocer signos de excesivo narcisismo, en el reclutamiento y en el trabajo de promociones. Las pruebas psicolgicas y las entrevistas previas, para un clnico entrenado, con un candi- dato superior o subordinado puede detectar un lder narcisista. No hay duda de que el camino ms fcil, pa- ra tratar con estos administradores es evitar herirlos o frustarlos, para contenerlos, otorgndoles mucho poder.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Nota crtica Kets de Vries y Miller, aprovechan su experiencia clnica y nos comparten algunas observaciones caractersticas de la personalidad narcisista, as como sus determinantes en la conducta directiva. Si bien, reconocen que el narcisismo se presenta en cada uno de nosotros. Se han dado a la tarea de desentraarlo en las relaciones que establecen los directivos con sus subalternos. En un principio, nos aclaran su perspectiva psicoanaltica, apoyndose en los estudios relevantes sobre liderazgo de la Teora de las relaciones de objeto, para afirmar que la conducta directiva tiene una dosis de narcisismo, que puede ser normal y conducir al xito o al cumplimiento de objetivos o puede perjudicar la toma de decisiones en una organizacin deteriorando as, las relaciones interpersonales en su interior e impidiendo el cumplimiento de los objetivos empresariales, desviando a su vez las tareas de sus subordinados al cumplimiento de deseos personales. Los autores consideran imprescindible para la construccin de la teora del liderazgo, las experiencias de administradores en gestin y lderes emergentes, lo cual me parece totalmente irrefutable, si algo tiene que decirse en torno al xito o al fracaso de una gestin, esto debe ser sustentado en primera instancia por el sujeto involucrado en la administracin, pero no slo eso, debemos otorgarle un papel importante tambin al subalterno, para quien, al mismo tiempo que el directivo, tiene su propia posicin y significacin del trabajo de ste como administrador, he aqu algo de lo que no podemos prescindir, el sentido que da el subordinado a la cultura trabajo que se gesta merced a un tipo gestin. Las caractersticas de liderazgo que se presentan en este artculo se apoyan en las dimensiones afectiva y cognitiva. Cabe sealar la limitada concepcin de liderazgo que subyace a lo largo de este trabajo, apoyada en Weber. Adems de la falta de una reflexin sobre lo que es el narcisismo, si bien retoman los planteamientos de otros autores que lo han clasificado como patolgico, tambin es cierto que en un tema de semejante naturaleza, como lo es el narcisismo, no podemos ahorrarnos el tener que trabajar una concepcin propia, que trasciendan las descripciones relacionadas en el DSM III, pues en ellas se sostiene una concepcin de sujeto, que los lleva incluso a plantear que la personalidad es factible de transformarse; por voluntad o siempre que se establezcan determinadas estrategias organizacionales, nada ms falso, cierto es que la voluntad es una funcin del Yo, y ste una instancia del sujeto, pero no lo es todo, su conducta se ve sobredeterminada por toda una actividad inconsciente: significacin de relaciones, con su trabajo, sus compaeros o sus jefes, experiencias vividas que no es posible omitirlas, y dejar de considerarlas, aunque parezcan irrelevantes o subjetivas. Pero ste no es el objetivo de los autores, an menos disertar la concepcin del narcisismo sea como fijacin a un momento de desarrollo o una regresin, su inters era poner de manifiesto los vnculos entre el sujeto y su pasado. Pero aqu tambin habremos de decir que, observando las descripciones que piensan como etiologa, es arriesgado catalogar de manera tan lineal y directa los sucesos de la infancia temprana como nicos antecedentes de un modo de gestin. A lo largo de la historia del sujeto,

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 ste va teniendo nuevas experiencias que resignificarn el sentido de sus actividades y de sus deseos. No es posible hacer generalizaciones, es por eso necesario que lo planteado aqu debe de ser tomado como las nociones de las que se debe partir para llegar a algo ms acabado, en ese sentido los autores son honestos, al sugerir sus plantamientos como meras hiptesis por trabajar. No obstante, no podemos negar la valiosa caracterizacin de las manifestaciones o las modalidades de existencia del narcisismo. Ellas las observamos, en cada uno de nosotros, al proponernos una u otra actividad. Ms particularmente, las observamos en nuestros alumnos, toman presencia en ellos, cuando son invitados a hablar sobre su deseo de ser administradores, o ingenieros industriales, o abogados, etc. Cabe entonces preguntarse Qu es lo que satisfacen nuestros alumnos al elegir su carrera como administradores? Cmo los preparamos sobre los riesgos que conllevan personificar (sus fantasas de omnipotencia) actitudes que no son ms que ilusiones, satisfacciones narcisistas, que los pueden alejar de su trabajo como administradores en una determinada gestin?. Acercarlos a los errores ms frecuentes en la gestin, para promover su aprendizaje y su formacin profesional, esa es nuestra tarea como docentes.

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Notas del traductor: Agradezco el trabajo de recopilacin que Rubn Snchez Flores en coordinacin con el personal de Hemeroteca y de Base de datos realiz en apoyo a la presente investigacin, sin el cual, difcilmente ste saldra a la luz. 1.- En gestin o desempeo. 2.-Hace referencia a la capacidad de transformar su propia persona. 3.-Para ser ms precisos, Kernberg desenfatiza la nocin de detencin o fijacin del desarrollo en escenas tempranas de la infancia. En su lugar le da importancia como forma patol\162gica de amor por s mismo y el amor derivado de los objetos desde las relaciones patolgicas de objeto, esto es, las relaciones insatisfactorias con los otros. Kohut argumenta que la personalidad narcisista permanece "fijada sobre las grandiosas configuraciones del yo arcaicas y/o la sobreestimacin, catectizada narcissticamente en los objetos" (Kohut, 1971, p.3). De acuerdo con l, la patologa en el desarrollo narcisista es un resultado del fracaso para integrarse en torno de una mayor maduracin de s, lo que se llama "El grandioso yo" y la "imagen idealizada de los padres". Estos son algunos conceptos explicados en este artculo. 4.-El parntesis es mo. 5.-El parntesis es mo y hace alusin al mbito del administrador y los directivos, dadas sus funciones y las relaciones con sus subalternos. 6.- De las apariencias, o la realidad externa. 7.- El parntesis es mo. 8.-El parntesis es mo. 9.-El parntesis es mo Algunos fragmentos del presente artculo han sido resumidos para facilitar su comprensin.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Bibliografa American Psychiatric Association. DSM III: Diagnostic and statistical manual of mental disorders (3a. ed.) Washington, 1980. Bass B.B. Stordings and books of leadership. New York: the free Press 1981. Bruns, J.M. Leaddership. New York: Harper and Row 1978. Deutsch. H. Neuroses and characters types. New York: International University Press 1965. Erickson, E.H. Childhood and society. New York W.W. Norton and Co. 1993. Erickson, E.H. Life story and historical moment. New York W.W. Norton and Co. 1978. Fairbairn, W.R. D. and objetc-relation theory of personality. New York: basic books, 1952. Freud, S. Childhood recollection from Dichtung und Wahrheit, The standard edition of the complete spychological works of Sigmund Freud (Vol. XVIII). London: The Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis, 1931. Freud, S. Group psychology and the analysis of the ego. The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud (Vol. XVIII). London: The Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis, 1921. Freud, S. Libidinal types, The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud (Vol. XXI). London: The Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis, 1931. Greenberg, J.R. & Mitchell, S.A. Objects relations in psychoanalytic theory. Cambridge, Massachussetts: Harvard University Press, 1983. Guntrip, H. Schizoid phenomena, object relations and the self. New York: International Universities Press, 1969. House, R. J. & Baetz, M.L. Leadership: Some empirical generalizations and new research directions. Research in Organizational Behavior, 1979, 1, 341-423. Jacobson, E. The self and the object world. New York: International Universities Press, 1969. Kernberg, O. Boderline conditions and pathological narcisim. New York: Jason Aronson.

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Kernberg, O. Object relations theory and clinical psychoanalysis. New York: Jason Aronson, 1976. Kernberg, O. Regression in organizational leadership. Psychiatrym 1979, 42, 29-39. Kets de Vries, M.F.R. Leadership in a narcissistic age. Facuty of Managment, McGrill University Working Paper, 1980. Kets de Vries, M.F.R. & Miller, D. The neurotic organization: Diagnosing and changing counterproductive styles of management. San Francisco: Jossey Bass, 1984. Klein M. Contributions to psychoanalysis, 1921-1945. London: The Hogarth Press, 1984. Kohut, M. The analysis of the self. New York: International University Press, 1971. Kohut, H. "Creativeness, charisma, group psychology", en Paul H. Ornstein (Ed.), The search for the self (Vol. 2) New York: International Universities Press, 1978. Kohut & Wolf. E.S. The disorders of the self and their treatment: At outline. The International Journal of Psychoanalysis, 1978, 59, 413-426. Beatriz Ramrez Grajeda Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAM-A.

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Rediseo del Estado: una perspectiva internacional ** . Bernardo Kliksberg* Resea bibliogrfica: Gretchen Gonzlez Parodi
* Kliksberg, Bernardo. Compilador. "El Rediseo del Estado. Una perspectiva internacional". De. FCE.INAP.Mxico, 1994. 276 pp..

Este libro presenta una visin sobre la situacin social, a nivel mundial, en donde se genera desempleo, crece la pobreza y se multiplican los flagelos del hambre y la desnutricin. Se centra la atencin en la forma en que deber orientarse la bsqueda de un profundo cambio en el Estado para que pueda transformarse en un instrumento con capacidad para atender y dar solucin efectiva a los problemas sociales. Se considera que la reforma del Estado debe entenderse como un proceso de bsqueda amplio, en donde se debern tomar en cuenta las complejidades del Estado y la complejidad estructural por las que debe avanzar ese rediseo del Estado deseado. Lo que resulta interesante de los trabajos seleccionados en esta compilacin es, que toman una nueva visin del Estado con un enfoque multidisciplinario, con pticas, con diversos ngulos. La obra presenta material rico y abundante para reflexionar y debatir so- bre cmo transformar al Estado, en cmo ampliar la agen- da tradicional con la que se examina el quehacer de un Estado, antes benefactor y obeso, el que fue "adelgazado", redimensionado para ser insertado en un modelo de mercado abierto al mundo, con el propsito de hacerlo ms justo y ms eficiente, pero en donde la pobreza y las desigualdades se han acrecentado. B. Kliksberg dice que el gran tema del Estado hay que encontrarlo tanto hacia adentro como hacia afuera, en la eficiencia y la ineficiencia y que el papel del Estado debe estar articulado con el juego de las interrelaciones de ste con la sociedad civil. El libro est estructurado en siete partes: La parte primera es una contribucin de B. Kliksberg, Director del Proyecto Regional de las Naciones Unidas de Modernizacin del Estado y est orientada al estudio particular de "Una agenda estratgica del Estado", en donde analiza un contexto mundial marcado por la incertidumbre que provocan los cambios tecnolgicos y las transformaciones en el orden geopoltico a nivel mundial. Los cambios que afectan el periodo final del siglo XX, estn caracterizados por su amplitud y profundidad, los que, no slo inciden sobre la produccin de bienes y servicios, sino que involucran a la vida en s, al quehacer cotidiano. En relacin al tema del "Estado necesario", el autor seala que el tpico no puede ser reducido a una cuestin de tamao, sino que lo importante es el papel que juega el

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 Estado frente a los problemas econmicos y sociales y a la forma de interrelacin entre el Estado y la sociedad. Kliksberg seala que el "siglo XXI se iniciar como el siglo dominado por la microelectrnica, la biotecnologa, las telecomunicaciones, la informtica, la robtica y las nuevas lneas de trabajo en produccin de materiales que reemplazarn las materias primas tradicionales". Para este rediseo del Estado, para concretar los nuevos papeles que deber asumir el Estado, se debe considerar el juego de su interrelacin con la sociedad civil, para lo que se hace necesario "pensar el problema desde nuevos planos de anlisis", se refiere a la necesidad de repensar al Estado. En la segunda parte, con la contribucin de Oscar Oszlak, Director del Programa de posgrado en Administracin Pblica de la Universidad de Buenos Aires, al tratar el tema "El Estado posajuste", se puede advertir claramente la idea que subyace del agotamiento del Estado de Ajuste. El estudio analiza los momentos de la historia contempornea en los que los pases han instrumentado los principios del modelo neoliberal maximizando el inters individual, creyendo que con ello se contribuira a la maximizacin del bienestar colectivo. Oszlak analiza el penduleo de la historia econmica desde posiciones donde se privilegia el individualismo a situaciones en donde lo que se defiende son posiciones estatizantes. Se analiza cmo el liberalismo extremo proyecta el desmantelamiento del Estado, va la plena vigencia del mercado. Oszlak dice que "Las sociedades hiperestatizadas han demostrado su inviabilidad histrica, es altamente probable que lo mismo ocurra con las sociedades desestatizadas". Tambin en la segunda parte, Silvestre Piam de la Universidad de Lillie, contribuye con un ensayo sobre "El Estado y la competitividad en la economa", con una nueva visin crtica del ajuste estructural y una reflexin sobre la situacin de las economas subdesarrolladas en Africa. La tercera parte est dedicada a la "Descentralizacin y Democratizacin del Estado". Franz Thedisk hace un estudio de la centralizacin y del proyecto de la descentralizacin, referido con al Plan Nacional de Regionalizacin de Per y a la politizacin de los gobiernos regionales de ese pas. Jacques Mariel Nzouankeu aborda la "Descentralizacin y Democracia en Africa", donde presenta la exigencia de la democracia y la necesidad de optimizar los principios de la descentralizacin y el logro del establecimiento de la legitimidad del Estado. La cuarta parte est dedicada al estudio de la "Reestructuracin del Estado para la Lucha contra la Pobreza". En este apartado, Brian Thompson, asesor de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo, presenta sus inquietudes a la luz de sus propias experiencias sobre la poltica de la reforma del Estado y temas del desarrollo, de los que se preocupa, directa y criticamente. Ral Olmedo, del Instituto Nacional de Administracin Pblica de Mxico (INAP), reflexiona sobre los programas contra la pobreza realizados por los pases subdesarrollados, los que a pesar de sus esfuerzos no han resuelto el problema de la

Gestin y Estrategia Departamento de Administracin Nmero 7. Enero- Junio de 1995 creciente destruccin del modo de vida de su poblacin. Olmedo dice que "la pobreza no es un "defecto" un "rezago" corregible del sistema econmico ni una rebaba que se pueda limar; ms bien es un "efecto", un resultado o producto del sistema econmico". La quinta parte dedicada a las "Polticas Pblicas" cuenta con la contribucin de Marcel B. Veenswijk, del Departamento de Administracin de la Universidad de Rotterdam, quien estudia los procesos de monitoreo permanente para la evaluacin continua de los efectos de polticas pblicas bsicas. Dice que estos sistemas no responden a la complejidad del proceso de ejecucin de las polticas. Presenta lo que considera las condiciones pertinentes en relacin a un concepto de monitoreo que responda a las necesidades de la administracin pblica en los aos 90. Por su parte, Paula R. Bilinsky, de la Universidad de Pittsburgh, participa con un estudio sobre las nuevas orientaciones para la evaluacin de las polticas pblicas de la asistencia para el desarrollo, que prevalecen en el mundo. La sexta parte est dedicada a las "Nuevas fronteras entre el Estado y la sociedad" cuenta con la colaboracin de Staur Haywood y Jeff Rodrguez, de la Oficina de Public Managment, de Gran Bretaa, sobre la determinacin de un nuevo paradigma para la gestin pblica y la contribucin de Martli Siisnen, con un estudio sobre los movimientos sociales, asociaciones voluntarias y el desarrollo del Estado benefactor en Finlandia. La sptima parte se dedica a la "Internacionalizacin", incluye la contribucin de Les Metcalfe del Instituto Europeo de Administracin Pblica, referida a la coordinacin de polticas internacionales y reforma de la administracin pblica. Tambin se cuenta con la colaboracin de Carlos Almada, Director del Registro Federal de Electores de Mxico, quien trabaja el tema de la "Integracin econmica, desarrollo y administracin pblica" referido a la experiencia de la Comunidad Europea y el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, donde se estudian aspectos econmicos de los acuerdos y los procesos de integracin y, la incidencia de stos en las estructuras y en la gestin de la administracin pblica. Para el caso particular de Mxico, Almada analiza la estrategia econmica puesta en marcha y los cambios que provoc el proceso de integracin econmica en las polticas gubernamentales. Considero que esta obra es de lectura necesaria, casi obligada, para todos aquellos interesados en comprender a un Estado que ha perdido tamao, pero que sus compromisos econmico-sociales se acrecientan ante las mayoras, que reclaman justicia en el mundo.

Notas **.- Libro realizado con base en los trabajos presentados en el Congreso Internacional de Ciencias Administrativas. Instituto Internacional de Ciencias Administrativas, Gobierno del Estado de Mxico, Instituto Nacional de Administracin Pblica de Mxico, Centro Latinoamerica- no de Administracin para el Desarrollo. Toluca Mxico. 1993.

Gretchen Gonzlez Parodi Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAM-A. Enviar comentarios via e-mail: ggp@hp9000a1.uam.mx

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