You are on page 1of 122

Corneliu Maior MANAGEMENT PUBLIC

Editura ,,Vasile Goldiº” University Press ARAD – 2006
1

2

Corneliu Maior

MANAGEMENT PUBLIC

Editura ,,Vasile Goldiº” University Press ARAD – 2006
3

4:35 4 . CORNELIU Management public / Corneliu Maior – Arad : “Vasile Goldiº” University Press.012. 2006 Bibliogr.Coperta de: Luminiþa Peniºoarã Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României MAIOR. ISBN (13) 978-973-664-141-1 65:35 65. ISBN (10) 973-664-141-4.

în special forme provenite din dreptul privat. Rolul structurilor publice în viaþa economicã ºi socialã s-a extins din ce în ce mai mult. între management ºi administraþie. Interesul pentru noul management public este generat de faptul cã prin reorganizarea sistemului administrativ colectivitãþilor le-au fost atribuite responsabilitãþi fãrã a li se acorda ºi resursele necesare gestionãrii acestora. aceastã evoluþie progresivã a condus la o diluþie a diferenþei între „public” ºi „privat”. între sectorul public ºi privat. Asistãm la o nouã evoluþie a legãturilor dintre autoritatea publicã ºi comunitate. O concepþie pur administrativã a managementului structurilor publice a fost substituitã cu o concepþie diferitã a raporturilor cu utilizatorii ºi cu mediul structurilor publice. Lucrarea de faþã se adreseazã masteranzilor. Împrumutând forme juridice variate. concepþie legatã de un univers concurenþional ºi de noile aºteptãri ale contribuabililor ºi ale utilizãrilor serviciilor publice. Datoritã faptului cã intervenþiile publice s-au dezvoltat. Managementul de tip antreprenorial bazat pe principiul subsidiaritãþii presupune ca tot mai multe activitãþi ale domeniului public sã fie contractate de sectorul privat.Introducere Actuala reformã din administraþia publicã a generat ºi conceptul de management public. Autorul 5 . distincte de funcþiile administrative clasice ºi care necesitã din partea lor o concepþie diferitã despre organizaþie ºi despre exigenþele managementului public. responsabilii publici au fost puºi în situaþii noi. studenþilor dar se poate dovedi utilã ºi altor categorii de cititori.

6 .

Scurt istoric al conceptului de management Managementul ca practicã ºi disciplinã de studiu are o istorie îndelungatã. Pentru ei economia era impersonalã ºi obiectivã. Este o disciplinã tânãrã întrucât organizaþiile moderne au apãrut în acest secol.1. dar nu-i acordã importanþã egalã. Adam Smith. Omul este nevoit sã încerce sã se adapteze. John Stuart Mill ºi Karl Marx nu cunoºteau managementul. I. Se poate spune cã managementul a existat cu mult înainte ca sã se vorbeascã despre el. El poate cel mult sã optimizeze ceea ce economia face posibil. Kenneth Boulding. Managementul este în primul rând o disciplinã de studiu de sine stãtãtoare. De asemenea Marx considera cã legile impersonale ale istoriei determinau viaþa. David Ricardo. Ultimul dintre clasicii englezi Alfred Marshall adaugã managementul printre cei trei factori de producþie cunoscuþi: pãmântul. iar managementul a apãrut odatã cu acestea. exponent al clasicilor economiei sintetizeazã credinþa acestora astfel: „Economia are a face mai degrabã cu comportamentul mãrfurilor decât cu comportamentul oamenilor”.CAP. iar cea 7 . Încã de la început au existat douã abordãri diferite ale conceptului. munca ºi capitalul. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL 1. Prima abordare punea în centrul economiei managerul. Rãdãcinile acesteia pornesc cu aproape 200 de ani în urmã.

El a fost urmat de „socialiºtii utopici” în special Francois Fourier ºi contele de Saint-Simon. J. a schiþat primul plan de dezvoltare sistematicã a economiei. sistematic al managementului. Pentru cã au insistat asupra ideii cã managementul este o forþã distinctã care poate acþiona singurã atât ca factor de producþie cât ºi ca lege a istoriei. Au anticipat faptul cã sarcina organizaþiilor este ºi de a construi structuri sociale ºi au identificat sarcini manageriale. Pe vremea aceea nu existau organizaþii sau instituþii dezvoltate dar aceºtia le-au anticipat dezvoltarea ºi au descoperit „managementul” înaintea apariþiei acestui concept. Say – unul dintre cei mai mari economiºti francezi a fost cel care a „inventat” cuvântul antreprenor cãruia îi acordã rolul de a aloca resursele mai puþin productive în investiþii productive creând astfel bogãþia.de-a doua insista pe sarcina managerului de a face resursele productive. Managementul ca ºtiinþã s-a conturat la începutul secolului XX fiind astfel. Dar va mai trece mult timp pânã ce Owen va avea succesori. Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolul constructiv. relaþia muncitor-muncã. muncitor-întreprindere. ca un rãspuns la cerinþele practicii sociale. 8 . În cadrul întreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima datã despre probleme ca: productivitate ºi motivare. Marx i-a numit „utopici”. B. Acesta a vãzut în management motorul dezvoltãrii economice ºi sociale. Primul adevãrat manager a fost scoþianul Robert Owen. Cristalizarea relativ recentã a acestei ºtiinþe a apãrut ca o necesitate. nu în forþele economice. muncitor-management. Odatã cu Owen managementul – concept abstract pânã atunci – devine realitate. o rezultantã a contribuþiilor diferitelor curente de gândire ºi a experienþelor practice. Urmându-l pe Henry Clay în „Sistemul American”. În jurul acestora s-au format în timp miºcãri ºi ºcoli de management.

„a anima”. În acest context. Problema referitoare la cum se efectueazã aceastã transcripþie. o practicã ce presupune un ansamblu de tehnici. chiar dacã ele privesc organizaþia în ansamblul ei. Managementul înseamnã aºadar.1. fizice ºi financiare în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaþiei – obþinerea de produse ºi servicii dorite de un anumit segment al societãþii”1. ele nu pot fi abordate decât la nivelul fiecãrui compartiment. 17. informaþionale. „A conduce” trebuie înþeles ca termen generic pentru desemnarea diferitelor stiluri de a conduce. ºi atunci se impune un efort de concentrare. nu se expune îndeplinirii”.CH): „Cel ce nu are un obiectiv. „a ordona”. arta de a conduce. „a coordona”. nefiind doar un proces abstract. obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite ºi.2. Originea lingvisticã a cuvântului se gãseºte în termenul latin „manus” (mânã) ºi „manegrone” (conducerea cailor în manej).S. 1 Ovidiu Nicolescu. Definirea managementului Managementul este un termen englezesc cu o semanticã deosebit de complexã care desemneazã ºtiinþa conducerii ºi conducerea ºtiinþificã a instituþiilor. În publicaþiile de management nord-americane. de priceperi ºi un sistem de relaþii. 2003 9 . trebuie sã-l formulezi. o activitate. Reece ºi O’Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane. sau doar o teorie. înainte de a realiza un obiectiv.E. El poate însemna „a conduce”. Ion Verboncu. managementul reprezintã o meserie. „Management” – pag. Editura A. Într-o organizaþie. Dar poate cel mai important aspect rãmâne ideea de: a fi responsabil de realizarea în comun a obiectivelor unei organizaþii. rãmâne în dezbatere. Dupã afirmaþia lui Sun-Tse (conducãtor chinez din secolul al V-lea î.

în orice serviciu public. Se disting 10 . în care calitatea fidelitãþii nu depinde de calitatea verigii celei mai puternice. Uneori contradictorii. Se pot extrage astfel concluzii dupã cum urmeazã: Managementul este o profesie specificã. O clasificare a ºcolilor de management are în vedere provenienþa geograficã a ideilor care au stat la baza lor. ci a celei mai slabe. chiar dacã vor exista ºi obiective personale divergente. ea constã în a concentra toate forþele organizaþiei în scopul realizãrii aceluiaºi obiectiv. Din acest motiv. În urmãtoarea etapã urmeazã concentrarea întregului colectiv spre îndeplinirea obiectivului. ci parte a tuturor celor care au în subordine o echipã.însã e sigur cã managerul are un rol determinant. Întreg procesul de genezã a managementului ca ºtiinþã a fost jalonat de mai multe ºcoli. T Managementul nu priveºte doar întreprinderile private: este un proces derulat în toate organizaþiile. T Nu este apanajul unora.3. Rolul ºcolilor de management ºi a conceptelor de gândire în evoluþia managementului pe plan mondial Conturarea managementului ca ºtiinþã are ca start ideea centralã conform cãreia este esenþialã maximizarea rezultatelor activitãþii individuale sau colective cu eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaþi nemijlocit în procesele productive. adesea managementul e comparat cu un lanþ al înaltei fidelitãþi. T 1.

T evantaiul subordonaþilor. ducând astfel la creºterea productivitãþii muncii.a. în virtutea cãreia fiecare muncitor trebuie sã îndeplineascã sarcini specializate. care evidenþiazã faptul cã orice muncitor nu primeºte dispoziþii decât de la un ºef ierarhic. potrivit cãruia. M.astfel: ºcoala americanã.1 ªcoala clasicã universalã Aceastã ºcoalã s-a afirmat puternic la începutul acestui secol.3. în baza cãruia sarcinile de excepþie neconforme cu obiectivele prestabilite. întrucât sunt mai uºor asimilabile. Fayol. M. T corespondenþa autoritate-responsabilitate . Exponenþii acestei miºcãri sunt F. Parker Follet º. T unitatea de comandã. Gulick. H. ºcoala ruseascã. 2 Corneliu Russu. „Management” – pag. sau pentru care nu existã criterii de control. Weber. T specializarea organizaþionalã. Editura Expert 1993 11 . 15. ºcoala francezã. Taylor (în lucrarea „Shop Management” – 1903). ºcoala polonezã. T principiul excepþiei. O. Autoritatea deþinutã de eºalonul superior este delegatã spre nivelurile inferioare. Dar clasificarea propriu-zisã care s-a circumscris opiniilor larg acceptate în mediul specialiºtilor s-a fãcut dupã cum urmeazã în continuare: 1. conform cãruia organizaþia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia. trebuie realizate numai de cãtre superiorii ierarhici2. un ºef poate conduce un numãr limitat de subordonaþi. L. autorul enumerã principiile de bazã ale ºcolii clasice universale: T principiul ierarhiei. adicã autoritatea cu care este investit un ºef trebuie dublatã sau echilibratã cu responsabilitatea sa. ºcoala germanã. Sheldon. În lucrarea sa.

ale organizaþiei. T menþinerea stabilitãþii cadrelor în cadrul organizaþiei”3. coordonare. Tot H. Ed. Fayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management. „Management instituþional” pag. 22.Aportul de bazã în cadrul acestei ºcoli a fost adus de H.2. Aferente aceleiaºi funcþiuni de conducere. Fayol a detaliat atribute funcþiunii de conducere: previziune. prezintã o limitã privitoare la lipsa interesului pentru factorul uman. T luarea deciziei cu caracter unic. comandã ºi control. Maior. T funcþiunea de securitate (de protecþie împotriva riscurilor). organizare. Fayol a enunþat ºi principiile de conducere. 1. ªcoala relaþiilor umane ªcoala relaþiilor umane apare ca o replicã faþã de abordarea mecanicistã proprie ºcolii clasice. Aceastã ºcoalã reuneºte 3 C. „Vasile Goldiº” University Press Arad. Cu toate cã ºcoala clasicã universalã reprezintã unul din fundamentele de bazã ale ºtiinþei managementului. T succedarea personalului la conducerea întreprinderii.3. T subordonarea intereselor individuale celor generale. în sensul cã el a stabilit funcþiunile de bazã ale unui agent economic: T funcþiunea financiar-contabilã. T funcþiunea tehnicã (de producþie) T funcþiunea comercialã. 2005 12 . multe dintre ele fiind actuale ºi astãzi: T necesitatea concordanþei între autoritatea personalã ºi cea de serviciu.

Stãncioiu. D. Ed. D. G. ºcoala relaþiilor umane s-a focalizat asupra factorului uman din organizaþie. Dale. „Management – Elemente fundamentale”. nu mai este cazul sã se insiste prin consum suplimentar de remedii ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior”4. Un alt reprezentant al abordãrii behavioriste. teoria Y evidenþiazã aspectele pozitive ale caracterului uman. G. Likert. omul acceptã responsabilitãþile. 4 I. prin cooperare înþelegându-se abilitatea de-a ºti sã-i faci pe ceilalþi sã se simtã importanþi. iar munca este vãzutã de el ca fiind o necesitate naturalã ca ºi distracþia ºi relaxarea. în sensul în care omul este lipsit de ambiþie. este acreditatã ideea în baza cãreia omul este totuºi mai apropiat conceptului relevat de teoria Y. astfel încât. sã dai ocazia reabilitãrii celor care greºesc. F. Roethliberger. Carnegie. A. cã. Se au în vedere motivaþiile. evitã munca ºi responsabilitãþile ºi trebuie în permanenþã sã fie verificat. Carnegie susþine importanþa deosebitã a cooperãrii cu alþii în vederea obþinerii succesului. Mayo.. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei motivaþiei. odatã satisfãcut un nivel de motivaþie. În contrapartidã. Teora 1998 13 . H. comportamentului individului ºi modul de integrare în cadrul colectivitãþii. Spre deosebire de ºcoala clasicã universalã. D. McGregor promoveazã cele douã teorii X ºi Y asupra calitãþilor umane. Militaru. În lucrarea sa „How to win friends and influence people”. sã capacitezi oamenii în a gândi ca ºi tine. Leavitt. R. 25. D. E. „Managerii sã ºtie cã existã mai multe niveluri ºi remedii ale motivaþiei ºi. Teoriile elaborate au fost centrate pe experimentãrile ºi descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism. Friedmann. McGregor rãmâne un adept prin excelenþã al doctrinei umaniste. În cele din urmã.urmãtoarele personalitãþi: E. În aceastã accepþie. Teoria X prezintã o viziune negativã a omului. pag.

Analiza conceptelor promovate de cele douã ºcoli descrise anterior, ºcoala clasicã universalã ºi ºcoala relaþiilor umane permite formularea anumitor concluzii: • H. Fayol ºi F. Taylor, reprezentanþii ºcolii clasice universale, sunt iniþiatorii managementului ºtiinþific interpretând organizaþia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la bazã ingineri). Productivitatea va creºte prin intervenþia în sistemul tehnologic ºi în cel al salarizãrii. • În schimb adepþii miºcãrii behavioriste au meritul de a fi identificat legãtura dintre managementul ºtiinþific ºi psihosociologia industrialã, de a fi fãcut trecerea de la „omul economic” la „omul social”, punând accent pe ideea utilizãrii relaþiilor umane în scopul maximizãrii efectelor pozitive într-o organizaþie ºi minimizãrii celor negative.

1.3.3. ªcoala cantitativã
ªcoala cantitativã este reprezentatã de numeroºi specialiºti reputaþi dintre care menþionãm: francezul A. Kaufman, ruºii E. Kameniter ºi C. Afanasiev, americanii J. Starr ºi F. Goronzy, maghiarul Kornay. Aceastã ºcoalã a apãrut la mijlocul sec. XX fiind un curent de gândire bazat prin excelenþã pe aparatul matematic ºi statistic. Cel mai frecvent sunt utilizate teoria grafelor, teoria firelor de aºteptare, analiza combinatorie, programarea liniarã, în special pentru funcþiile de previziune ºi organizare ale managementului. Aportul deosebit al ºcolii cantitative la dezvoltarea ºtiinþei managementului rezidã în adaptarea instrumentarului matematic ºi statistic la cerinþele practicii sociale prin conferirea unui plus de rigurozitate la analizele ºi soluþiile manageriale promovate în cadrul unei organizaþii.
14

1.3.4. ªcoala sistemicã
ªcoala sistemicã se constituie ca o sintezã la ºcolile de management enumerate anterior, fiind cea mai complexã ºi aplicativã. Reprezentanþii acestei ºcoli sunt urmãtorii: francezii H. Simon, J. Melese ºi J. Lobstein, ruºii C. Popov ºi Gutstein, nord-americanii R. Johnson, F. Cast, P. Drucker, M. Porter, englezul J. Child, etc. Caracteristica de bazã a acestei ºcoli constã în utilizarea unei game largi de concepte ºi metode provenind din mai multe discipline: analiza economicã, finanþe, matematicã, sociologie, psihologie, statisticã, drept, informaticã. Organizaþia este vãzutã ca un sistem, iar funcþiile sale cu grad egal de importanþã (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ºi evaluarea) sunt considerate ca subsisteme ale sale. Abordarea sistemicã se bazeazã pe douã teorii: teoria organizaþionalã, în viziunea cãreia organizaþia este vãzutã ca un sistem închis, ºi, respectiv teoria ciberneticã în care organizaþia este un sistem deschis. În viziunea ºcolii sistemice este iteratã ideea conform cãreia la nivelul organizaþiei existã toate pârghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate ºi dinamizate, þinându-se cont atât de relaþiile de naturã formalã cât ºi relaþiile informale, relaþii care se intercondiþioneazã. Abordarea sistemicã are în vedere totalitatea influenþelor provenite ºi din mediul intern ºi din mediul extern, deciziile adoptate având un caracter reglator. Francezul H. Simon susþine cã în abordarea sistemicã existã trei activitãþi interdependente care menþin în stare activã organizaþia, ºi anume: • Comunicarea, • Luarea deciziilor, • Echilibrul.
15

Tot în teoria sa este acreditatã ideea conform cãreia la nivelul organizaþiei nu existã starea de optim ci doar conjuncturi favorabile pentru care se gãsesc soluþii satisfãcãtoare. Aºa cum aratã autorii în lucrarea lor „Management”, contribuþia majorã a acestei ºcoli constã în: „situarea pe primul plan a finalitãþii economice a firmei într-o viziune completã ºi previzionalã, bazatã pe un solid fundament ºtiinþific”5.

1.4. Elemente ºi concepte moderne în activitatea de management
Conturarea unei multitudini de sisteme, metode ºi tehnici manageriale reprezintã dovada dezvoltãrii intense atât a ºtiinþei managementului cât ºi a managementului ºtiinþific. În cele ce urmeazã au fost selectate un numãr semnificativ de sisteme ºi metode cu o frecvenþã ridicatã de utilizare, acestea fiind grupate dupã douã criterii6, aºa cum este redat în tabelul 1.1 de mai jos: Metode de management
Nr. crt. 1 2 3 4 5 Denumirea metodei Algoritmul DeutschMartin Analiza morfologicã Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaþionale Funcþii ale managementului în a cãror exercitare se folosesc cu precãdere Previziune

Tab. 1.1

Subsisteme ale mannagementului în cadrul cãrora se utilizeazã cu prioritate Decizional

Previziune + Organizare Ansamblul sistemului de management Organizare + Antrenare Organizatoric Organizare Organizatoric Organizare Organizatoric

5

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, „Management” – pag. 48, Editura A.S.E. 2003 6 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, „Management” – pag. 257-261, Editura A.S.E. 2003

16

Cronometrarea control .Continuare tab.evaluare Previziune.1 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Aprecierea (Rating) Aprecierea funcþionalã Aprecierea globalã Arborele de luare a deciziei Arborele de pertinenþã Autofotografierea zilei de muncã Bedeaux Brainstorming Ansamblul procesului de management Organizare + Antrenare Organizare + Antrenare Previziune Previziune Organizare + Antrenare Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional . Cutia de idei antrenare Ansamblul procesului de Delegarea management Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric ºi informaþional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management 17 . organizare.Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric ºi informaþional Organizatoric ºi informaþional Organizatoric ºi informaþional Organizatoric 24 25 26 27 28 29 30 Organizare + Antrenare Ansamblul procesului de management Brainwriting Ansamblul procesului de management Brish Organizare Curentul Colectiv Previziune + Organizare CEGO Organizare Ccheck-list (lista de Ansamblul procesului de control) management Chestionarul Ansamblul procesului de management Coeficientul de corelaþie Previziune + Organizare Coeficientul de regresie Previziune + Organizare COM Previziune + Organizare Compararea în funcþie de Organizare principalele ipostaze ale variabilelor organizaþionale Compararea pe grupe de Organizare mutaþii Ansamblul procesului de Comparaþia factorilor management Previziune + Organizare Costurile standard Previziune + Organizare CPM + Control + Evaluare Organizare ºi antrenare. 1.

antrenare.evaluare Previziune ELECTRE Previziune. organizare. Drumul critic control . control . organizare. control . 1.Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric ºi informaþional Decizional .Organizatoric Organizatoric ºi informaþional Organizatoric ºi informaþional Organizatoric ºi informaþional Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric ºi informaþional Organizatoric ºi informaþional Organizatoric ºi informaþional Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management 18 .evaluare Coordonare Graficul lui Hyjmans Coordonare Graficul lui Planus Coordonare Graficul rãspunderii liniare Organizare Îmbinare mixtã Organizare Îmbinare paralelã Organizare Îmbinare succesivã Organizare Interviu Delbecq Jocurile Lista atributelor (tehnica lui Crawford) Managementul prin bugete Managementul prin costuri Managementul prin excepþii Managementul prin obiective Management prin produs Previziune Previziune + Organizare Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management de de de de de Decizional .evaluare Filmarea zilei de muncã Organizare. antrenare.evaluare Fotografia zilei de muncã Organizare.Continuare tab. organizare. Extrapolarea control . antrenare Previziune Delphi Ansamblul procesului de Diagnosticarea management Organizare Diagrama ASME Organizare Diagrama complexã Organizare Diagrama SCOM Organizare Diagrama tabelarã Previziune.1 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 Previziune.

1.Continuare tab. organizare Organizatoric Organizare Organizatoric Organizare Ansamblul sistemului de management Organizare Organizatoric Organizare Ansamblul sistemului de management Previziune + Organizare Organizatoric ºi informaþional Previziune Decizional Previziune Decizional Previziune Decizional Organizare. coordonare.evaluare Organizare Organizare Previziune Previziune Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management 19 . coordonare.1 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 Management prin proiecte Matricea descoperirilor Matrix Metoda comparativã Metoda de condensare integralã Metoda gradualã (Ranging) Metoda indicelui Metoda punctelor Metoda potenþialelor Metoda Markovitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservãri instantanee Monte Carlo Notaþia Observãri instantanee Operograma Orlograma Organigrama ORTID PERT Phill Carol Planul schemei tehnologice Ponderea ierarhicã Programarea dinamicã Programarea liniarã Propex Raportul de corelaþie Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de management management Previziune. organizare Ansamblul sistemului de management Organizare Organizatoric Previziune. organizare. Ansamblul sistemului de antrenare management Organizare.evaluare Organizare Organizatoric Organizare Organizatoric Organizare. control . Organizatoric ºi informaþional control . antrenare.evaluare Organizare Ansamblul sistemului de management Organizare Organizatoric Organizare Organizatoric Organizare Organizatoric Organizare Organizatoric Organizare Organizatoric Previziune. Organizatoric control .

folosind o gamã largã de modalitãþi.1 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 Schema bloc Sesiune Philipps 66 Sinetica SCOP Simularea decizionalã Synapse ªedinþa Tabloul de bord Tabel de luare a deciziilor Teoria fiºelor de aºteptare Tehnica Gordon Previziune. control evaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Previziune Previziune Ansamblul procesului management Control + Evaluare Control + Evaluare Control + Evaluare Antrenare Control + Evaluare de de de Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Informaþional .factory Decizional Organizatoric de Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 1. 1.decizional Test de analizã a personalitãþii 97 Test de interpretare a rezultatelor 98 Timpii standard administrativi 99 Tarif / orã / maºinã 100 Work . 20 .4.1. între care organismele participative instituþionalizate ocupã o poziþie centralã.Continuare tab. Managementul participativ – factor de îmbunãtãþire a proceselor de management Managementul participativ presupune exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numãr mare de manageri ºi executanþi.

în termen de 60 de zile de la încheierea exerciþiului economico-financiar. protecþia mediului – supune anual A. – hotãrãºte fuziunea. 21 .G. instituþionalizate în þara noastrã ºi atribuþiile acestora sunt: • Adunarea generalã a acþionarilor (A. Principalele organisme de management participativ. raportul cu privire la activitatea societãþii. bilanþul ºi contul de profit ºi pierderi pe anul precedent. asigurarea calitãþii. Soluþionarea acestor dificultãþi care survin în viaþa oricãrui agent economic reclamã multe cunoºtinþe.) – angajeazã ºi concediazã personalul – stabileºte strategia de marketing. de cercetare-dezvoltare. • Consiliul de administraþie (C. acest din urmã stil dovedindu-se tot mai puþin adecvat în faþa complexitãþii crescânde a problemelor care apar la nivelul actualelor organizaþii.) – aprobã statutul ºi contractul de societate – aprobã structura organizatoricã – numeºte membrii Consiliului de administraþie ºi a Comisiei de cenzori – aprobã bilanþul contabil ºi raportul de gestiune C. – aprobã bugetul de venituri ºi cheltuieli – hotãrãºte împrumuturi bancare pe termen lung – hotãrãºte mãrirea sau reducerea capitalului social.G.A. divizarea sau dizolvarea societãþii.Acest tip de management se constituie ca o alternativã la stilul de management individualist.A.A. abilitãþi ºi experienþã derivate din efortul concertat al mai multor persoane..A. bilanþul ºi contul de profit ºi pierderi – la lichidarea societãþii controleazã operaþiunile de lichidare. precum ºi proiectul de buget al societãþii pe anul în curs • Comisia de cenzori – verificã gospodãrirea fondurilor fixe ºi a mijloacelor circulante. casa ºi registrele de evidenþã contabilã – controleazã exactitatea inventarului.

• Implicarea unui numãr mare de persoane în exercitarea funcþiei de evaluare ºi control.2 AVANTAJE LIMITE Creºterea nivelului general de informare Ponderea ridicatã a timpului destinat a salariaþilor consultãrii subordonaþilor ºi participãrii la ºedinþele organismelor participative de management Creºte gradul de fundamentare a Diminuarea operativitãþii soluþionãrii deciziilor ca urmare a implicãrii unui unor probleme numãr mare de salariaþi la derularea proceselor decizionale Se amplificã antrenarea personalului la Amplificarea unor cheltuieli legate de stabilirea ºi realizarea obiectivelor firmei pregãtirea reuniunilor.A. I. Avantajele ºi limitele managementului participativ7 Tab. managementul participativ reprezintã o serie de caracteristici importante. • Participarea activã a salariaþilor la adoptarea deciziilor de cea mai mare importanþã. transportul componenþilor unor organisme participative. având drept consecinþã stimularea spiritului de echipã ºi implicarea realã a tuturor factorilor decizionali ºi de execuþie la bunul mers al întreprinderii. 2003 22 .G. multiplicarea materialelor. 1. Managementul participativ reprezintã astãzi nu doar un stil de management ci un concept larg asimilat. Folosirea la un nivel superior a potenþialului profesional ºi managerial al personalului firmei 7 Ovidiu Nicolescu.– prezintã A. Ed. A. în cadrul organizaþiilor din întreaga lume.E. Altfel spus. dintre care enumerãm în continuare: • Participarea efectivã a salariaþilor la exercitarea procesului de conducere. Verboncu. 284. „Management” pag. un punct de vedere privind mãrirea sau reducerea capitalului social.S.

2. 23 . Mc. sã ducã la creºterea potenþialului acestora ºi în cele din urmã. • sarcinile ºi competenþele în îndeplinirea obiectivelor.5. Mayo. 1. • urmãrirea ºi verificarea periodicã a rezultatelor (feedback).4. F. Teoriile privitoare la recompensarea salariaþilor au fost ilustrate de specialiºtii în domeniu încã de la începutul secolului trecut: E. Motivarea personalului este un ansamblu de acþiuni menitã sã satisfacã interesele salariaþilor unei organizaþii. Management prin obiective Managementul prin obiective (MBO) reprezintã un sistem de conducere integrat. Metode de management – elemente de bazã în desfãºurarea activitãþii manageriale 1. Scopurile ºi obiectivele sunt determinate de conducerea superioarã a companiei.1. V.5. ele fiind determinate de raþiunea existenþei organizaþiei. D. Clellan. care vizeazã orientarea consecventã a întregii activitãþi manageriale ºi organizaþionale în vederea îndeplinirii scopurilor ºi obiectivelor majore ale companiei. la creºterea profitabilitãþii organizaþiei. Maslow. fenomen manifest cu predilecþie de abia spre sfârºitul secolului trecut.1. Vroom. A. Modalitãþi noi privind motivarea personalului O componentã importantã a managementului o reprezintã motivarea personalului. Odatã stabilite þintele activitãþii. McGregor. Porter-Lawler. Herzberg. sistemul managerial urmãreºte: • definirea precisã ºi cuantificarea obiectivelor.

Pentru aplicarea reuºitã a acestui sistem. • evaluarea performanþelor ºi bucla de feed-back. Ea este stabilitã de fondatori sau acþionarii principali ºi reprezintã idealul spre care trebuie sã tindã fiecare angajat în activitatea sa. incluzând sistemele computerizate. aºa cum este ea definitã în paginile web (Internet) de prezentare: Misiunea companiilor Tab. 1.. Obiectivele sunt stabilite pe trepte de importanþã ºi relevanþã. compania stabileºte o serie de principii: • structura arborescentã a scopurilor ºi obiectivelor organizaþiei. • principiile luãrii deciziilor (ierarhia decizionalã). software.• sistemul de recompense ºi penalizãri pentru îndeplinirea / neîndeplinirea rezultatelor. Dã valoare acestor tehnologii avansate pentru clienþii noºtri prin soluþiile noastre profesionale ºi service oriunde în lume”. • etapizarea ºi eºalonarea precisã. sisteme de stocare date ºi microelectronicã. dezvoltarea ºi producþia celor mai avansate tehnologii informaþionale industriale. ele corespunzând ierarhiei structurale a organizaþiei. Toate obiectivele secundare.Tindem sã devenim leaderi în crearea. reþele. Misiunea companiei este definiþia raþiunii de a exista a acesteia.3 . • obiectivele specifice pentru fiecare compartiment (persoanã). Sunt prezentate în continuare câteva dintre cele mai relevante companii internaþionale ºi misiunea lor. strategiile ºi tacticile operaþionale sunt subordonate realizãrii scopului ºi misiunii organizaþiei. IBM 24 .

Microsoft nãzuieºte sã realizeze produse inovative ºi sã presteze servicii care sã vinã în întâmpinarea necesitãþilor crescânde ale clienþilor”. pasionat pentru munca depusã. puternic ºi respectat cercetãtor. Angajãm personal talentat. rezultatele constau în calitatea muncii ºi prestaþiilor noastre.S. iar clienþii sunt încrezãtori cã adãugãm valoare afacerii lor”.A..Þintim sã furizãm cea mai bunã calitate a designului ºi cel mai bun service pentru consumatori. .3. .. de a ne conduce compania în aºa fel încât firmele de ocupare profesionalã sã fie percepute la cel mai înalt nivel de cãtre aspiranþi. încredinþatã sã realizeze o creºtere durabilã a valorii ºi profitului. .Viziunea Microsoft este de a da putere oamenilor printr-un software de înaltã calitate – oricând. Având o þintã clarã.Continuare tab. angajatori. producãtor ºi comerciant de bunuri de consum. angajaþi ºi clienþi”..Kellog este o companie globalizatã. în special de produse destinate adulþilor”. de înaltã calitate din America. oameni care vor onora încrederea noastrã ºi îºi vor îndeplini promisiunile. vom face tot ce putem pentru a obþine rezultate favorabile ºi a ne mulþumi clienþii. În calitate de lider mondial în programe personale sau de afaceri. este de a fi cel mai responsabil.Viziunea noastrã este de a ajunge cel mai de încredere furnizor de servicii de ocupare profesionalã strategice.Þinta Philip Morris U. în efortul nostru de a ajuta clienþii sã-ºi atingã obiectivele. În consecinþã. orientatã spre clienþi. 1.. oriunde ºi pe orice dispozitiv de calcul.. Silicon Valley Kellogg Global 1 Philip Morris Microsoft Sursa: site-ri din reþeaua Internet 25 . . . precum ºi îmbunãtãþirea poziþiei sale de lider mondial. prin furnizarea de produse alimentare ºi nutriþionale de calitate superioarã”.

• îmbunãtãþeºte defalcarea activitãþilor ºi obiectivelor pe persoane. Conducerea operativã traseazã în continuare sarcini în cadrul organizaþiei. prin consultare interdepartamentalã ºi sub supravegherea conducerii superioare. principalii indicatori pe care aceasta trebuie sã-i atingã. în cazul schimbãrii obiectivelor. care pot fi depãºite prin flexibilitatea organizaþionalã ºi rãspunsul rapid la reacþiile pieþii: • flexibilitate redusã în modificarea obiectivelor principale ale firmei. • modificarea lentã a concepþiilor angajaþilor. • întãreºte responsabilitatea. tactice. Aprecierea activitãþii se face la nivelul fiecãrei persoane. Acestea vizeazã. Fiindcã fiecare persoanã din cadrul organizaþiei îºi cunoaºte responsabilitãþile ºi competenþele directe cât ºi scopul firmei în general. pe baza de job description ºi job evolution. sistemul managementului prin obiective prezintã o serie de avantaje pentru activitatea firmei: • creºte gradul de motivare al personalului. conducerii campaniei i se traseazã principalele obiective. Deciziile curente. • ezitãri în asumarea de responsabilitate sporite din partea personalului de execuþie. Sistemul prezintã ºi carenþe. cu precãdere. în concordanþã cu scopul propus.Odatã definitivatã misiunea ºi scopul principal al campaniei. sunt luate la nivelul managementului mediu ºi inferior. 26 . astfel încât activitatea tuturor departamentelor ºi compartimentelor sã conveargã spre realizarea strategiei decise.

Scopul ºi misiunea companiei Proprietarii companiei domeniul de activitate situarea pe piaþã profitabilitatea Obiectivele generale (misiunea) Consiliul director competitivitate management de portofoliu resurse materiale resurse umane resurse publice Obiectivele departamentelor Management mediu performanþele lucrãtorilor pregãtirea personalului tactici operative Obiectivele activitãþilor Conducãtori de nivel inferior rezultate imediate încadrarea în buget semnalarea oportunitãþilor Obiectivele specifice compartimentelor Obiective individuale Fig.1 Sistemul managementului prin obiective 27 . 1.

acest sistem se aplicã pentru o perioadã limitatã în timp (câþiva ani). folosind personal din structura organizaþiei ºi stabilindu-se în avans operaþiile ºi termenele de execuþie. repere ce pot fi ulterior uºor planificate ºi urmãrite în timp. France 28 . materialele. À desfãºurarea ºi realizarea proiectului reclamã formarea unei structuri organizatorice specifice.2. La gestion des Grands Projets. À realizarea proiectului este temporarã. 3/1970. descompune proiectul în sisteme ºi subsisteme. Ortsman. obiectivul de bazã fiind minimizarea duratei de realizare a lui. autonome. À în cadrul proiectului existã un grad mare de delegare a autoritãþii ºi responsabilitãþii pentru directorul de proiect. nr. Rezolvarea acestei probleme reclamã – datoritã ansamblului de activitãþi de naturã diferitã – participarea unui numãr mare de specialiºti din diferite structuri organizatorice ale firmei. Management prin proiecte În categoria sistemelor moderne de conducere se înscrie ºi conducerea prin proiecte (SCP). precis definitã. Ortsman8 sunt urmãtoarele: À finalitatea proiectului este obþinerea unui produs (sau produse) foarte complexe. subansamblele sau piesele utilizate pentru obþinerea produsului sunt foarte diversificate. care nu este obligatoriu sã fie topmanagerul. în: Direction et Gestion des Entreprises. Pentru fiecare astfel de sistem se desemneazã un responsabil. deoarece nu existã decât un cumpãrãtor ºi un beneficiar final. À materiile prime. 8 C. în scopul soluþionãrii unei probleme complexe. Directorul de proiect. Caracteristicile unui proiect în viziunea lui G. À relaþiile comerciale privind produsul care face obiectul proiectului sunt mai diferite.5.1.

cã pieþele aparþin producãtorilor capabili de a satura piaþa cu produse obiºnuite..5. 70 de ani. 1. À în acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitate schimburile de experienþã între diferitele diviziuni organizatorice implicate. în urmã cu cca. Se aprecia. 29 . iar în cele din urmã. prin oferirea de noi produse. fiind axat pe stabilirea ºi aplicarea consecventã a unor strategii inovaþionale. mai performante ºi cu un grad de utilitate sporit. Metoda a apãrut dintr-o necesitate obiectivã plecând de la faptul cã produsele vor fi supuse în viitor într-un ritm extrem de rapid procesului de pãrãsire a pieþei. iar viabilitatea organizaþiei este condiþionatã de gradul ridicat de inovare pe care îl deþine. cercetãtorii vor fi cei care vor rãspunde cererii crescânde. À nu în cele din urmã. Management prin inovare Managementul prin inovare reprezintã un concept dinamic bazat pe atitudinea receptivã a conducerii la inovare. acest sistem de conducere prin proiecte determinã creºterea gradului de flexibilitate structuralã a organizaþiei la cerinþele impuse de realizarea proiectului. Ulterior rolul determinant ºi-l asumã comercianþii prin crearea reþelelor de promovare ºi distribuþie menite sã asigure absorbþia produselor.3.Avantajele managementului prin proiecte rezidã în urmãtoarele: À este aplicabil în organizaþiile productive mari care au în nomenclatorul de fabricaþie produse deosebit de complexe (unicat sau serie micã).

inovarea noului produs
³

dezvoltare tehnicã

dezvoltarea de marketing

formularea strategiei de marketing

³
³
decizia de implementare plan de vânzare

³
³ ³
configuraþia finalã a produsului

³

testare, marketing

configuraþia produsului

³

prestare

cercetãri de laborator

Fig. 1.2 Schema procesului de inovare pe care se axeazã practicarea SCI 9 Procesul de inovare este un proces iterativ urmãrindu-se asigurarea concordanþei între dezvoltarea tehnicã a produsului ºi dezvoltarea sa comercialã, potrivit schemei reprezentatã mai sus.
9

Corneliu Russu, ,,Management”, pag. 332, Editura Expert, Bucureºti 1993

30

³

staþie pilot

³

evaluare preliminarã

Esenþa managementului prin inovare constã în aplicarea consecventã a urmãtoarelor douã principii: À optimizarea aprovizionãrii pieþei în condiþiile concentrãrii activitãþii de cercetare ºi a tuturor celorlalte posibilitãþi pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor în anii viitori, À perfecþionarea ºi introducerea de metode noi în managementul activitãþii de realizare a produselor noi. Implementarea conceptului modern de management prin inovare presupune parcurgerea mai multor etape (faze) dupã cum urmeazã: À în prima etapã se încearcã identificarea de idei noi privitoare la produs, idei privind soluþiile constructive, de producþie, tehnologice, À urmeazã apoi evaluarea/analiza rentabilitãþii ideilor luate în considerare, À implementarea soluþiilor propuse în realizarea produselor, în care toate operaþiile cuprinse în planul strategic sunt transpuse practic utilizându-se în principal graficul în reþea CPM, MPM sau PERT, À controlul termenelor ºi a costurilor, care urmeazã sã identifice toate impedimentele ºi barierele în calea finalizãrii planului propus.

1.5.4. Management prin bugete
Conform autorului în lucrarea sa ,,Management” 10 , conducerea prin bugete ,,reprezintã un sistem de conducere care constã, în esenþã, la fundamentarea costurilor aferente realizãrii
10

Cornsal aLeliu Russu, ,,Management”, pag. 328, Editura Expert, Bucureºti 1993

31

fiecãrui obiectiv al organizaþiei ºi în urmãrirea sistematicã a încadrãrii cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor”. Acest sistem de management comportã, în fapt, douã faze: À prefigurarea viitorului organizaþiei prin prisma obiectivelor realizabile (bugete), À controlul, sub forma bugetelor, a realizãrilor – execuþia bugetarã. Activitatea de bugetare a unei organizaþii economice reprezintã un sistem articulat prin care se urmãreºte asigurarea atingerii obiectivelor propuse pentru o perioadã definitã de timp, având la dispoziþie anumite resurse, a cãror gestionare este atribuitã unui responsabil desemnat în acest scop. Principiile de bazã ale managementului prin bugete constau în: À principiul participãrii, – care presupune cã întregul personal ºi în special managementul participã efectiv la elaborarea ºi execuþie a bugetului À principiul realismului, – care porneºte de la ideea cã obiectivele propuse trebuie sã fie realiste ºi deci realizabile, iar normativele sã nu fie prea strânse À principiul flexibilitãþii – sistemul de elaborare a bugetelor trebuie sã nu fie prea rigid, oferind posibilitatea, în cadrul execuþiei bugetare, adaptãrii la noile condiþii apãrute în operaþiunile economice ale organizaþiei. Adoptarea acestui sistem managerial creeazã premizele instituirii unui climat favorabil în cadrul organizaþiei, prin participarea activã a salariaþilor la realizarea obiectivelor propuse.
32

standardele ºi normele stabilite. acolo volumul informaþiei transmise ºi cadenþa cu care sunt raportate sunt mai mari. pe mãsura creºterii dimensiunii abaterilor constatate. Management prin excepþii Managementul prin excepþii se înscrie în categoria sistemelor de management. À nu în ultimul rând. À în zonele .1. Caracteristicile de bazã ale acestui sistem constau în urmãtoarele: À fluxurile de informaþii vizeazã în principal abaterile de la planurile. 33 . À circulaþia fluxurilor informaþionale este selectivã: fluxurile se reþin dupã nivele de competenþã aprioric stabilite. ele asced la nivele superioare de decizie. Implementarea unui astfel de sistem managerial impune o anumitã etapizare dupã cum urmeazã: À stabilirea clarã a obiectivelor de îndeplinit precum ºi a normelor care se cer a fi respectate (ex. precum ºi pe plasarea celor mai buni manageri specialiºti în zonele cheie pentru competitivitatea firmei.5. în funcþie de nivelul abaterilor. stabilirea unei anumite cantitãþi de produse care urmeazã a fi realizate într-un interval de timp). este extrem de importantã plasarea managerilor ºi a specialiºtilor în subdiviziunile organizatorice decisive pentru realizarea obiectivelor. bazat fiind pe transmiterea ascendentã a informaþiilor privind abaterile de la limitele de toleranþã stabilite.5. pe de o parte.. pe de altã parte. À pentru fiecare manager sunt clar definite competenþele decizionale.cheie” ale organizaþiei ºi unde probabilitatea apariþiei unor disfuncþionalitãþi importante este mai mare.

Metodele specifice de management pot fi aplicate atât global.. 34 . Tehnica Delphi Tehnica Delphi este o metodã din domeniul anchetelor. industria alimentarã. cât ºi alte domenii. Dezavantajele constau în netransmiterea informaþiilor semnificative privind nivelul abaterilor ºi/sau uzura moralã a toleranþelor stabilite. Tehnica Delphi. • efectuarea anchetei. À adoptarea (luarea) deciziei care sã înlãture abaterile: prin eliminarea cauzelor generatoare sau. legate de pregãtirea profesionalã: 1. a normelor care pot fi inadecvate (dacã variaþiile sunt justificate). fiind utilizatã pentru decizii strategice (cu orizont mai îndepãrtat). • prelucrarea datelor ºi valorificarea acestora. numitã ºi . managementul prin excepþii este recomandabil în companiile productive cu un nomenclator de produse care se realizeazã în serie mare: industria uºoarã. etc. mobilã. poate.6. Avantajele implementãrii managementului prin excepþii rezidã în economia de costuri (a timpului managerilor) cu efecte benefice în creºterea profitului organizaþiei. Aplicarea metodei necesitã parcurgerea a trei etape: • pregãtirea ºi lansarea anchetei. la nivelul firmei.À urmeazã în continuare stabilirea „câmpului de toleranþã” admis pentru valorile previzionate ºi nivelul variaþiilor valorilor de la normele stabilite care declanºeazã deciziile corective. La noi în þarã.5. îngrãºãminte. îºi are originea în presupunerea cã la baza deciziilor stau cunoºtinþele ºi intuiþia specialiºtilor în domeniu.ancheta iterativã”.

metoda prezintã o serie de avantaje: • valorificarea pentru firmã a opiniilor unor specialiºti de valoare. • completarea lui de cãtre specialiºti. • analiza aprofundatã a unor probleme majore. • prelucrare opinii. • aspectele majore asupra cãrora se va cere pãrerea specialiºtilor. • analiza. • alcãtuirea grupului de specialiºti cãrora li se va supune atenþiei chestionarul. • conþinutul chestionarului. ciclul de lucru este format din patru etape: • expediere chestionar. se stabilesc: • conducãtorul anchetei. Etapa finalã constã din: • prelucrarea. • problema decizionalã care trebuie soluþionatã. Tot în aceastã etapã are loc recompensarea specialiºtilor grupului pentru opiniile exprimate. În etapa de desfãºurare efectivã a anchetei. • soluþii de perspectivã. Acest ciclu se repetã pânã când se obþine consensul a cel puþin jumãtate din membrii grupului intervievat. • prezentarea rezultatelor cãtre conducerea solicitantului.În etapa pregãtitoare. • înapoiere chestionar. • sinteza chestionarelor. 35 . referitor la calitatea chestionarului ºi seriozitatea rãspunsurilor. în vederea luãrii deciziilor ce se impun. Dacã metoda este corect aplicatã.

5. care sunt analizate independent.5.8. Rezolvarea diverselor situaþii întâlnite se poate realiza prin diverse metode matematice sau stohastice: • teoria jocurilor. 36 . 1.Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul ºi întinderea temporalã a anchetei. Tehnica Pattern Stabileºte drumul de urmat în rezolvarea unei probleme prin subordonarea tuturor eforturilor pentru realizarea þelului propus. în final.7. în vederea determinãrii finalitãþii acþiunilor. Scenariile conduc apoi la alte momente critice. • stimularea creativitãþii grupului. Soluþia de ansamblu se desprinde prin integrarea rezultatelor parþiale. Cercetarea morfologicã Se aplicã fenomenelor deosebit de complexe ºi constã din descompunerea acestora în pãrþi componente.5.9. În acest mod se creeazã posibilitatea gãsirii soluþiilor problemelor ºi se structureazã perioada de analizã a fenomenelor. 1. Tehnica scenariilor Aºa cum îi spune numele. Se stabilesc astfel cãile de urmat ºi se aleg variantele optime pentru soluþionarea problemei în cauzã. a cãror soluþionare duce. • programare liniarã. aceastã tehnicã constã din elaborarea unor scenarii de dezvoltarea a evenimentelor în momentele critice prin care trece organizaþia. • modele matematice. la rezolvarea integralã a problemei propuse. 1. • simulare.

precum ºi în procese tehnologice ºi complexe în care tehnica are un rol determinant. astfel încât sã se asigure condiþii optime pentru atingerea þelului. Aceasta înseamnã cã se porneºte de la momentul în care trebuie atins obiectivul ºi se elibereazã traseul de urmat.5. aceasta urmând a fi analizate ºi combinate în speranþa obþinerii soluþiei optime. participanþii sã fie odihniþi ºi sã se desprindã de problemele curente. cât mai eterogene. mobilier comod. Alãturi de tehnicile prezentate anterior. • modul de desfãºurare: sala corespunzãtoare.10. • toatã desfãºurarea ºedinþei va fi înregistratã. de obicei. pentru a permite regãsirea tuturor ideilor de valoare emise pe parcurs. Ideea de bazã o constituie stimularea creativitãþii în cadrul grupului prin crearea unei atmosfere permisive. liniºte (nederanjaþi pe perioada ºedinþei). Aceste tehnici sunt tot metode manageriale al cãror scop este de atrage idei ºi soluþii din partea personalului de conducere ºi/sau execuþie: 1. • durata: 30-45 minute. din frica de a nu se greºi sau a fi greºit interpretat Sesiunile de braistorming se desfãºoarã respectând urmãtoarele reguli: • grupuri de 5-15 persoane. care sã înlãture inhibiþia instalatã. care joacã rolul de animator (iniþial). Brainstorming Brainstorming-ul (asaltul de idei) urmãreºte emiterea unui numãr cât mai mare de idei în vederea rezolvãrii unei probleme.Ideea de bazã este un proces de gândire inversat. prezentãm în cele ce urmeazã metode de stimulare a creativitãþii. Metoda este utilizatã preponderent în domeniile tehnice. • conducerea: coordonator. 37 . respectiv moderator (de parcurs).

cu aportul tuturor participanþilor la ºedinþã..Pentru reuºita sesiunii. pe parcursul ºedinþei se respectã cât mai strict o serie de principii. • recunoaºterea acestor faze are un rol determinant în creºterea capacitãþii creatoare. se va ajunge la ideea optimã. judecãþi de valoare asupra pãrerilor altora. eventual. Deficienþa metodei este dependentã puternic de calitatea conducãtorului ºedinþei. • nu se vor emite critici.eliberarea” gândirii ºi emiterea de judecãþi valoroase: • problema supusã discuþiei trebuie sã fie clar definitã ºi bine conturatã. 1. nu se va discuta în contradictoriu. • fiecare participant este liber sã formuleze opinii. • ideile vor fi expuse cât mai scurt. care trebuie sã dirijeze discuþia spre problema de soluþionat.5. dacã se constatã cã sunt valoroase. urmând a fi dezvoltate. 38 . Sinetica Postulatele pe care se bazeazã sinetica au fost fundamentate de William Gordon ºi sunt frecvent aplicate. La finalul ºedinþei. oricât de îndrãzneþe sau neobiºnuite. generatoare de idei noi în domeniu. de care depinde . care vor bifa primele trei idei valoroase în opinia lor. Avantajele metodei constau în libertatea de a formula idei noi. fãrã a limita extinderea gândirii sau discursului participanþilor. mai ales în firmele nord-americane: • în procesul inovãrii trebuie depãºite mai multe faze critice. ulterior. • se vor evita luãrile de cuvânt de dragul de a spune ceva. în costurile reduse ale sesiunilor ºi în aplicabilitatea universalã a metodei (indiferent de domeniul cãruia se circumscrie problematica abordatã).11.

• nu existã diferenþe esenþiale în inovaþia umanã.5. devansând aspectele intelectuale ºi raþionale. Liderii subgrupurilor supun soluþia propusã dezbaterii în cadrul unei reuniuni generale. esenþiale sunt procesele emoþionale ºi iraþionale. eventual cerinþele reformulate. Problema este supusã independent analizei subgrupurilor. 39 . atunci când apare o idee valoroasã 1. un interval limitat de timp (6 minute). Aici. împãrþiþi în echipe de lucru de 6 persoane.12. cu pregãtire. • conferã euforia succesului. vârste ºi ocupaþii cât mai diverse. care reflectã de fapt etapele procesului creator: • problemele sunt definite riguros. Grupul este format din specialiºti ºi nespecialiºti. Problemele sunt supuse unui grup eterogen de 5-10 persoane. permiþând participarea unui numãr mare de persoane la soluþionarea problemei (pânã la 30 persoane). coordonate de managerii firmei. • creeazã legãturi între problematica temei. • pentru inovare. tehnicã. aparent disparate. indiferent de domeniu (ºtiinþã. artã. Stimularea inovãrii este asiguratã prin fazele sineticii. conduse de un lider ales în cadrul subgrupului. Reuniunea Phillips 66 Este o metodã de stimulare a creativitãþii grupurilor. sociologie) sau de tipul de creaþie (individualã sau colectivã). Prezenþa unui psiholog este justificatã de felul în care sunt scoase în evidenþã ideile novatoare. sarcinile actuale ale protagoniºtilor ºi alte elemente. analizate. • asigurã eliberarea de idei noi în problema studiatã.

asigurând explorarea sistematicã a tuturor combinaþiilor ºi.sau tri. prin urmare. Se realizeazã astfel toate legãturile posibile între elemente.13.5. Metoda poate fi repetatã. posibilitatea gãsirii soluþiei optime. dezbãtute ºi evaluate. • examinarea combinaþiilor ºi clasificarea lor: aplicabile. 40 . 1. aparent. chiar dacã. care pot stabili oportunitatea folosirii rezultatelor. • prezentarea soluþiilor cãtre manageri. exploreazã toate legãturile posibile între factorii unui fenomen. de perspective. 1. ele par disjuncte. matricea descoperirilor. • gãsirea tuturor variabilelor implicate. inaplicabile. Dezvoltarea metodei implicã crearea unui tabel (matrice) bi.4. Matricea descoperirilor O metodã mai raþionalã decât cele expuse anterior.soluþiile sunt analizate. la intersecþia dintre necesitate N3 ºi echipamentul E2 apare posibilitatea inovãrii unui nou produs (x). Avantajul participãrii unui numãr mare de persoane este afectat de perioada îndelungatã de gãsire a unei soluþii în cadrul subgrupurilor (pot exista mai multe sesiuni succesive pânã se gãseºte o variantã rezonabilã) ºi de extindere a dezbaterilor în grupul general (când se analizeazã toate soluþiile propuse de liderii subgrupurilor).dimensionale. Etapele de parcurs sunt urmãtoarele: • identificarea problemei de bazã. În exemplul din tabelul nr. • realizarea tuturor combinaþiilor posibile. pânã se gãseºte o soluþie acceptabilã. în care intrãrile sunt factorii sau variabilele implicate.

metoda este recomandatã.4 Variabile tehnice Variabile economice N1 Know-how Tehnologii Echipamente K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 E1 E2 E3 E4 Necesitãþi N2 N3 N4 P1 ³X ³ Pieþe P2 P3 V1 Preþuri V2 Aplicabilã în toate domeniile. 41 . datoritã complexitãþii ºi caracterului sau laborios. 1. unde prezintã avantajul explorãrii tuturor variantelor posibile ºi gãsirii celei optimale.Matricea descoperirilor Tab. mai ales în domeniile financiar ºi comercial.

42 .

de norme ºi de aºteptãri care disting organizaþiile publice de cele private.1.1. Existã un ansamblu de principii. Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a douã mari teme: 2. II. Diferenþe între sectorul public ºi sectorul privat Argumentul pentru o formã specializatã de management în sectorul public se bazeazã pe diferenþele între sectorul public ºi sectorul privat.1. delimitãri conceptuale Contrar cu ceea ce pretind unii specialiºti.1. Sectorul public. A dori sã reduci managementul organizaþiilor publice la o simplã transpunere a regulilor managementului organizaþiilor private înseamnã sã neglijezi misiunile fundamentale ºi specifice ale organizaþiilor publice. MANAGEMENT PUBLIC 2.1. Într-un moment în care teoriile. cea care vizeazã distincþia public/privat ºi. managementul organizaþiilor publice nu este identic cu managementul organizaþiilor private.CAP. 2. aspectul 43 .1.2. cea care vizeazã funcþionarea ºi impactul sectorului public. tehnicile ºi condiþiile de muncã în sectorul public au premise în sectorul privat. 2.

de asemenea. ei doresc un tratament corect ºi echitabil de la instituþiile ei.  agenþiile publice funcþioneazã în „acvarii cu peºti de aur”.diferenþelor devine deosebit de important. modalitatea de a considera publicul în calitate de clienþi. în final.  sensibilitatea specialã la marile schimbãri socioeconomice. dar acelea care sunt trebuie tratate mai atent decât în sectorul privat. Nu toate activitãþile publice sunt coercitive.  fragmentarea organizaþiilor publice ºi a autoritãþilor. ele por refuza sã trateze 44 .  incapacitatea de a selecta grupul-þintã de audienþã.  limite constituþionale ºi legale asupra metodelor/mijloacelor serviciului.  perspective diferite de timp ale fiecãrui subsistem. Întreprinderile private au o mare libertate în a fi arbitrare. Deoarece oamenii au dat putere societãþii. (1987) citeazã câteva atribute unice ale organizaþiilor publice:  diversitatea acordurilor instituþionale. impozitele ºi sunt supuºi sancþiunilor care derivã. Elementul coercitiv nu este prezent în sectorul privat. Câteva dintre aceºtia sunt diferenþe de accent sau de practicã ºi nu sunt diferenþe fundamentale. Elementul coercitiv restricþioneazã.  complexitatea. Dacã existã motive de ce cele douã sectoare nu sunt la fel ºi nu por fi similare. cazul necesitãþii unui management public special devine ºi mai puternic. Ele pot cere diferite preþuri de la diferiþi clienþi. rigiditatea ºi diversitatea subsistemelor profesionale interne. Stillman T. într-un mod care nu este caracteristic sectorului privat. de fond. dat este important datoritã modalitãþii dificile de abordare a sectorului public de cãtre mulþi oameni. 1) Deciziile în sectorul public pot fi coercitive. Totuºi. Cetãþenii pot fi forþaþi sã respecte deciziile. existã diferenþe majore care influenþeazã modul de conducere a sectorului public. din puterile coercitive ale statului.

Deºi este important. Responsabilitatea este o problemã pretutindeni. Prezenþa autoritãþii politice reprezintã diferenþa cheie. manageri neinstruiþi. de asemenea – personalul de conducere. este o caracteristicã definitorie”. Acest aspect este diferit faþã de „o organizaþie” unde motivaþia împãrtãºitã la toate nivelurile organizaþiei constã în „a face bani”. este mai puþin certã ºi mai neregulatã în sectorul public. angajatul public rãspunde în faþa conducerii politice. 45 . Multe componente ale sectorului au o problemã în mãsurarea performanþei. unitãþile de cercetare – chiar întreaga organizaþie poate fi monitorizatã prin mãsuri de profitabilitate. Totuºi. Bozeman ºi Straussman (1990) evidenþiazã: „Autoritatea politicã influenþeazã clar managementul strategic privat ºi reprezintã mai mult decât o influenþã asupra managementului strategic public. 3) Managerul serviciului public trebuie sã facã faþã unei agende impuse din exterior de cãtre conducerea politicã. probabil. 2) Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparaþie cu sectorul privat. acest aspect nu trebuie supraevaluat. Îi lipsesc criteriile de evaluare. a parlamentului. Spunem cã agenda politicã face ca managementul sã fie diferit de sectorul public. Puterea coercitivã a statului trebuie sã însemne limitarea derogãrii procesului. În timp ce managerii întreprinderilor private rãspund în faþa acþionarilor. a publicului ºi a variatelor componente ale parlamentului public ºi variatelor componente ale sistemului judiciar. Faptul cã o agendã politicã trebuie urmãritã ºi realizatã poate conduce la conflicte între birocraþie ºi politicieni. 4) Sectorul public întâmpinã dificultãþi inerente în mãsurarea rezultatului sau a eficienþei. ele pot ignora procedurile normale.cu ei. Prin aceasta nu spunem cã a lucra la o agendã politicã este mai puþin raþional decât a lucra la una axatã pe obþinerea profitului. A avea o mare parte din agendã impusã reduce domeniile de acþiune ale unui manager. Politicienii care solicitã acþiuni care depreciazã o practicã mai bunã de management sunt.

mai puþin semnificative. dar în practicã. probabil. existã responsabilitatea politicã. guvernele elaboreazã o gamã largã de proceduri de control care adesea se aplicã pretutindeni ºi sunt frecvent schimbate. Funcþionarea ºi impactul sectorului public Literatura de specialitate evidenþiazã faptul cã domeniul public include bunuri mobile ºi imobile. Mãsurarea ºi evaluarea sunt posibile în sectorul public. pot exista programe ale unui departament pentru sprijinirea cultivatorilor de tutun. care nu sunt susceptibile de a face obiect de proprietate privatã ºi sunt destinate folosinþei publice sau funcþionãrii serviciului public. dar mãsurile dezvoltate au propriile lor probleme. 46 .În sectorul privat. Adesea. dar sunt mai dificile ºi. Acest aspect poate sã aparã ºi în sectorul privat. 2.1. Guvernele ºi consultanþii lor încearcã sã coordoneze activitãþile cele mai mari ºi mai complexe ale societãþii.2. De exemplu. dat este cu mult mai improbabil decât în sectorul public. penetreazã managementul ca întreg. Lipsa unei mãsurãri adecvate poate permite unor pãrþi ale serviciului public sã nu îndeplineascã o funcþie folositoare ºi sã nu fie analizate. Dificultatea inerentã în mãsurarea performanþei a fost parþial introdusã de schimbãrile manageriale. în timp ce alt departament încearcã sã reducã fumatul din motive de sãnãtate. rareori existã un acord privind scopurile sau mãsurile activitãþilor proprii. Coordonarea trebuie sã fie politicã ºi nu este niciodatã uºoarã. fie cã este a indivizilor. Dificultatea mãsurãrii performanþei în sectorul public. Dimensiunea totalã ºi diversitatea sectorului public fac ca orice control sau coordonare sã fie dificile. existã suprapunere sau chiar conflict între programe. Mãsura brutã a profitabilitãþii oferã un sprijin pentru manageri în sectorul privat. grupurilor sau întregii organizaþii. În teorie.

pentru a furniza servicii care nu pot fi oferite de piaþã sau pentru a redistribui resurse. Asemenea declaraþii sunt neadecvate. care se individualizeazã de cel din domeniul privat. – Caracteristicile sectoarelor public ºi privat Modelul sectorului privat • Alegere individualã pe piaþã • Cerere ºi preþ • Închidere pentru acþiunea privatã • Egalitatea pieþei • Suveranitatea clientului • Concurenþa. dat existenþa lor presupune domeniul public.1.1. tabelul 2. distingem cã domeniul public stabileºte condiþiile care reglementeazã sectorul privat. determinã condiþiile ºi specificã sarcinile distincte. servicii de consultanþã ºi informaþii. ºcoli. Activitãþi ale domeniului public sunt subcontractate de sectorul privat. aºa cum se prezintã subcapitolele urmãtoare. managerii sunt îndrumaþi sã acorde mai mare atenþie 47 . În spitale. Din analiza modelelor sectorului privat ºi cel al sectorului public. termenul de „client” care acoperã o relaþie clasicã între furnizor ºi beneficiarul de servicii. Tabelul 2. Valorile exprimate în domeniul public stabilesc scopurile pentru management. pentru cã ele definesc domeniul public în mod negativ.Domeniul public cu propriile sale scopuri ºi condiþii reprezintã arena în care valorile se pot realiza ºi care nu pot fi realizate adecvat în exteriorul sãu. „Promovarea intereselor consumatorului” a devenit o modã aprobatã oficial. Unii economiºti spun cã domeniul public este necesar pentru a corecta imperfecþiunile pieþei. ca instrument al pieþei Modelul sectorului public • Alegerea colectivã prin politicã • Nevoia pentru resurse • Deschidere pentru acþiunea publicã • Egalitatea nevoii • Cãutarea justiþiei (dreptãþii) • Cetãþenia • Acþiunea colectivã ca instrument al politicii Tot mai mult ºi în cazul serviciilor publice se promoveazã. Organizaþiile particulare impun propria lor ordine ºi practicã. Ele constituie baza pentru un model de management public.

. Clientul este supus unor controale. Clientul acþioneazã un serviciu (de exemplu. De exemplu. iar dependenþa de acel serviciu este probabil sã fie mare. dar nici nu este foarte dependent ºi nici serviciul nu este personalizat. telecomunicaþii. De exemplu. De exemplu. Prestatorul adesea deþine monopolul. transport) plãtind o sumã de bani. În acest caz. dar se aºteaptã ca activitatea reprezentanþilor legii sã fie caracterizatã de bunãvoinþã ºi promptitudine. care au un impact semnificativ asupra acþiunilor acestuia. Clientul are obligaþii impuse de lege. poºtã. când clientul poate fi un consumator care joacã un rol în producerea unui serviciu. care va fi în general personalizat. Tabelul 2. reguli etc. În relaþiile cu fiscul. Consumator Producãtor ºi consumator Utilizator Cumpãrãtor Contribuabil Cetãþean supus unor reguli 48 . contribuabilii (clienþii) au obligaþii clare. cazul voluntariatului pãrinþilor în cadrul ºcolilor. Prestatorul deþine monopolul. de ajutorul de ºomaj. Este cazul parcurilor publice. în care clientul nu are nici o alternativã în afara serviciului public. reguli privind siguranþa sau mediul. Tipuri de relaþii client – prestator Poziþia clientului Tipuri de servicii – poziþia clientului ºi prestatorului Beneficiar Poate beneficia. dar este în mare mãsurã dependent de acest serviciu.dorinþelor consumatorului. sã ofere consumatorului opþiuni mai largi ºi sã dezvolte tehnici pentru „marketingul serviciilor”. într-o oarecare mãsurã. ajutorul pentru locuinþã. dar se aºteaptã ca serviciul sau asistenþa sã le dea posibilitatea de-ºi îndeplini aceste obligaþii. clientul poate avea posibilitatea de a alege. între diferite servicii publice sau private. Clientul primeºte un beneficiu în bani de care acesta este dependent într-un grad ridicat ºi care reprezintã un drept legal al acestuia.2. de exemplu.

ce vor fi discutate ulterior. conform fig. Obiectivele strategice globale ale prestatorului vor reflecta abordarea specificã în definirea relaþiilor cu clienþii. Oriunde. Se poate genera o asemenea cerere când serviciul a fost deja stabilit. Managementul raþionalizãrii necesitã o înþelegere ºi o evaluare a nevoii. În managementul raþionalizãrii. o înþelegere a modului de realizare a raþionalizãrii. serviciul public ºi funcþia publicã. pot afecta gradul participãrii clientului la luarea deciziilor. observãm cã avem o provocare specificã a sectorului public. prin frustrare sau idealism.1. Tendinþa spre un sector public bazat pe piaþã poate reflecta preocupãrile despre rolul Guvernului. Serviciile nu sunt în mod normal furnizate la cerere într-un sens. Dar alocarea serviciilor poate fi realizatã mai degrabã prin nevoi decât prin cerere. ºi anume aceea a „raþionalizãrii”. provocarea constã în adecvarea practicii la scop. multe servicii sunt raþionalizate. raþionalizarea se desfãºoarã prin voinþa politicã sau inerþie birocraticã. se constatã mai multe situaþii de interferenþã care genereazã abordãri manageriale specifice. În ceea ce priveºte relaþia dintre sectorul public. Aceste dimensiuni diferite. în funcþie de natura tranzacþiei dintre client ºi prestator sau de relaþia dintre aceºtia. un serviciu limitat trebuie sã satisfacã cererea nesatisfãcutã. În domeniul public. Încercând sã explorãm conceptele teoretice ale marketingului ºi marketingului social spre sectorul public. ºi chiar un serviciu subvenþionat genereazã cerere în plus faþã de cererea pieþei. 49 . 2. nu existã nici o limitã la cerere pentru un serviciu gratuit. o identificare a alegerii. nivelul aºteptãrilor clientului ºi natura reclamaþiilor ºi a mecanismelor de redresare.Tabelul indicã multiplele dimensiuni ale termenului „client”. precum ºi îngrijorãrile despre eficienþã ºi eficacitate. prin alegere bugetarã sau sub presiunea muncii.

þinând seama de particularitãþile fiecãruia în planurile structural. Managementul public trebuie sã se manifeste în aceste cazuri.1. Acþiunea colectivã este determinatã de reprezentanþi aleºi care acþioneazã în numele comunitãþii. 2001) 50 . De aceea democraþia este o valoare de bazã pentru managementul în domeniul public. (Lucica Matei. juridic ºi cultural. 2.SECTORUL PUBLIC Activitãþi comercial ale angajaþilor în întreprinderi publice sau administraþii Activitãþi realizate de angajaþi în administraþii sau întreprinderi publice Activitãþile ministerelor sau colectivelor de angajaþi publici în serviciile publice Activitãþi comerciale sau administrative Activitãþi ale întreprinderilor private sau asociaþii furnizoare ale serviciului public Activitãþile funcþionarilor detaºaþi în întreprinderile private furnizoare ale serviciului public Activitãþi ale funcþionarilor detaºaþi în sectorul privat SERVICIUL PUBLIC FUNCÞIA PUBLICÃ Fig. Abordãri ale sectorului public/serviciului public ºi funcþiei publice Sursa: Bartoli A. Idealul unei comunitãþi participative este o provocare pentru administraþia aleasã.

51 . Se realizeazã. termenul „organizare” vine de la cuvântul de origine greacã „organon” care înseamnã armonie. fiecare individ.2. Amploarea ºi complexitatea organizãrii sunt astfel dependente de nivelul la care se realizeazã aceasta. Raþiunea de a fi a organizãrii în administraþia publicã derivã din necesitatea stabilirii ierarhilor ºi autoritãþii necesare îndeplinirii obiectivelor. cine este responsabil ºi pentru ce rezultate. competenþe ºi responsabilitãþi. Eficienþa organizãrii administraþiei publice este apreciatã dupã rezultatele obþinute. organizarea este un proces de divizare a muncii. ce trebuie sã facã. prin organizare se înþelege descompunerea unui fenomen. obiect în elementele sale cele mai simple. Consideraþii generale despre organizarea administraþiei publice Nevoia de organizare apare oriunde ºi oricând. trebuie sã ºtie cine este. în acelaºi timp. În esenþã. precum ºi relaþiile care se stabilesc între ele în interiorul ºi exteriorul sistemului. Etimologic. În general. Cu cât instituþia din administraþia publicã are o sferã mai largã de atribuþii. sarcinile ºi responsabilitãþile care revin componentelor acestuia. douã sau mai multe persoane se angajeazã sã conlucreze cu un anumit scop. se stabilesc componenþele. În domeniul managementului public organizarea constã într-un ansamblu de procese de muncã prin care se delimiteazã elementele componente ale sistemului. analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sintezã ameliorat. o cât mai eficientã comunicare în ºi între structurile administrative publice prin definirea cât mai clarã a canalelor de comunicaþii. cu atât ºi organizarea acesteia este mai complexã.2. proces. de precizare a responsabilitãþilor ºi autoritãþii. Ca urmare.

52 .3.2. locul ºi rolul dezvoltãrii locale. în contextul dezvoltãrii regionale. municipii) au autonomie decizionalã în procesele de dezvoltare. Dezvoltare localã ºi parteneriat Baza dezvoltãrii economico-sociale. Þinând seama de principiul subsidiaritãþii. în cadrul unui program. a cãrui activitate se bazeazã pe o anumitã politicã ºi o anumitã practicã la nivel local. comunã. prin care se asigurã armonizarea intereselor naþionale cu cele locale. o reprezintã resursele endogene.1. • autoritãþile centrale intervin cu mãsuri de corecþie în procesele de dezvoltare unde apar disfuncþionalitãþi. iniþiativa ºi activitatea antreprenorialã la nivel local. Management antreprenorial al dezvoltãrii locale 2. care restricþioneazã intervenþia guvernului în activitatea autoritãþilor locale. de tip guvernamental sau neguvernamental”. interregional ºi chiar transfrontalier. Este necesar a se înþelege. oraºe.3. municipiu sau judeþ. parteneriatul dezvoltãrii ºi tipologia relaþiilor la diverse niveluri administrative. Definirea conceptului de „local” se face nu numai în legãturã cu unitãþile administrativ-teritoriale. Funcþionarea optimã a societãþii depinde de raportul între rolul guvernului ºi al administraþiei centrale ºi rolul administraþiei locale. În sprijinul acestui argument al dezvoltãrii vine ºi aprecierea conform cãreia „antreprenorul este o organizaþie de afaceri. putem aprecia cã: • autoritãþile regionale (judeþene) ºi locale (comune. oraº. ci ºi la nivel intercomunal. servicii publice.

competenþe asigurate prin Constituþia României – care stipuleazã cã administraþia publicã localã trebuie sã se bazeze pe principiile descentralizãrii ºi autonomiei locale. identificarea ºi valorificarea resurselor proprii ºi atrase.2). prin care se rãspunde la cerinþele comunitãþii locale. Obiectivele dezvoltãrii locale pot fi realizate de cãtre partenerii locali ºi regionali (judeþeni – când este cazul) care sunt cei mai interesaþi în rezolvarea problemelor proprii ariilor lor de acþiune ºi sunt organizaþi în parteneriat al dezvoltãrii locale. art. 59 (pentru consiliile judeþene). subordonate intereselor cetãþenilor. pe parteneriatul dintre instituþiile publice ºi cele private. 2. 2. prin Legea nr. • formularea programelor de dezvoltare localã solicitã creºterea gradului de responsabilitate ºi implicarea factorilor decidenþi. 53 . sarcini. 69/1991. Referitor la cadrul normativ-procedural.• se manifestã parteneriat între autoritãþile administraþiei publice centrale ºi cele locale. 21 (pentru consiliile locale) ºi art. competenþe). Dezvoltarea localã presupune deci existenþa unui cadru normativ-procedural. în principal. definirea procedurilor moderne de lucru ºi realizarea unui echilibru în sistemul partenerial (fig. acesta permite manifestarea descentralizãrii activitãþilor ºi creºterea autonomiei locale. Având în vedere cã dezvoltarea socioeconomicã localã se bazeazã. a unui parteneriat local ºi a unei strategii de dezvoltare localã. nu trebuie sã uitãm ºi alte acte normative care stipuleazã rolul acestora în dezvoltarea localã.3. Consultare ºi decizie Organizarea sistemului partenerial local necesitã stabilirea clarã a rolurilor actorilor dezvoltãrii locale (atribuþii.2.

tehnice. sarcini. Parteneriatul local se constituie în importanþi actori ai dezvoltãrii ºi aplicãrii politicilor. de legislaþie. întâmpinând serioase obstacole. având componente economice. Atunci când actorii locali sunt implicaþi în procesul decizional al problemei dezvoltãrii locale. Acestea depind de circumstanþele comunitãþii locale. precum ºi contribuþie individualã în aplicarea ei. structurã ºi criterii de bazã ale funcþionãrii acestuia. 54 . sociale etc. de finanþe ºi taxe sau de lipsa profesionalismului în domeniu. Parteneriatul dezvoltãrii locale precizeazã elementele de responsabilitate ºi împuternicire ale actorilor. Se bazeazã pe un volum foarte mare de informaþii. obiective. criterii de performanþã în dezvoltarea localã.2 Schema actorilor dezvoltãrii locale Decizia la nivelul parteneriatului local presupune consultare ºi confruntare colectivã. 2.Judeþean Consiliu judeþean Servicii publice descentralizate Local Administraþie localã Consiliu local Asociaþii profesionale Camere de comerþ Instituþii de finanþare Agenþii de dezvoltare localã Sindicate Instituþii de învãþãmânt Asociaþii ale întreprinzãtorilor Centre de consultanþã ºi pregãtire în domeniul micilor întreprinderi Centre tehnologice ºi de inovare Incubatoare Agenþi economici Bãnci Întreprinderi mici ºi mijlocii Gospodãrii familiale Nivel administrativ ← Nivel intermediar → Nivel microeconomic Fig. experienþa þãrilor Uniunii Europene demonstreazã cã prin aceasta li se creeazã sentimentul responsabilitãþii propriilor acþiuni.

instituþii de învãþãmânt. Actorii dezvoltãrii locale ocupã diferite locuri în ierarhia nivelului administraþiei. • orientare spre anumite obiective (agenþii de dezvoltare localã. înþeleasã ca o intervenþie strategicã. faþã de guvern. sindicate. pe de o parte. de finanþare etc. cooperându-se permanent în gãsirea soluþiilor privind problematica dezvoltãrii locale. • intermediere între interesele guvernului ºi cele individuale (sindicate. d) intervenþie strategicã. e) rol consultativ. agenþii de dezvoltare localã. • orientare spre anumite grupe de cetãþeni (asociaþii profesionale. instituþii de finanþare. • capacitate mare de preluare parþialã a unor sarcini publice ºi speciale. sindicate. este caracterizatã prin urmãtoarele aspecte: • actorii acestui nivel (camere de comerþ. poate fi consideratã ca fiind. intermediar sau microeconomic. centre de consultanþã ºi pregãtire în domeniul întreprinderilor mici ºi mijlocii etc. Intervenþia actorilor în procesul dezvoltãrii locale. Acþiunea actorilor dezvoltãrii locale. b) autonomia funcþionalã ºi decizionalã. asociaþii profesionale. de exemplu la nivel intermediar. respectiv. în funcþie de: a) managementul local. se dã încredere în propriile forþe ºi se acordã credibilitate eforturilor. 55 . • mai puþinã birocraþie.). asociaþii profesionale). asociaþii ale întreprinzãtorilor). parþialã. asociaþii ale întreprinzãtorilor.Prin parteneriatul local sunt mobilizaþi toþi actorii. c) rolul în dezvoltarea economico-socialã în calitate de partener ºi/sau participant. autonomie totalã.) posedã independenþã mare. instituþii de învãþãmânt.

pe de o parte. 4. un mijloc de eficientizare a utilizãrii resurselor locale. susþinerea ºi implicarea actorilor sociali locali ca potenþiali lideri locali 56 . creºterea capacitãþii de inovaþie ºi creaþie. 2. definirea poziþiei comunitãþii locale în plan regional (judeþean). ºi anume: principiul autonomiei locale ºi principiul descentralizãrii serviciilor publice. Administraþie localã ºi servicii publice Calitate ºi diversitate în servicii publice Responsabilitãþile administraþiei locale pe plan european sunt concepute în diferite moduri. 3. de caracteristicile fizice ºi condiþiile economice din fiecare colectivitate localã ºi de capacitatea efectivã a autoritãþilor locale de a-ºi asuma o anumitã responsabilitate.3. pe de altã parte. impactul transformãrilor structurale operate la nivel naþional. în funcþie de politicile þãrii. bazatã pe analize locale. Acest lucru trebuie fãcut prin intermediul elaborãrii unei analize diagnostic a comunitãþii locale ca primã componentã a studiilor ºi analizelor de dezvoltare localã. interpretarea atentã a indicatorilor sociali relevanþi ai calitãþii creºterii economice. regional ºi cu repercusiuni asupra nivelului local. îmbunãtãþirea capacitãþii de transformare ºi adaptare. pe de altã parte. iar. de natura responsabilitãþii avute în vedere. Articolul 119 din Constituþia României instituþionalizeazã douã principii fundamentale ale organizãrii ºi funcþionãrii administraþiei publice. 2.3. *) Un element cheie al parteneriatului local constã în identificarea. adoptarea politicii de ajustare structuralã având în vedere.o opþiune a liderilor*) ºi decidenþilor locali în identificarea prioritãþilor de dezvoltare localã. iar. cãutând sã de dea rãspuns printre altele la: 1.

• centre pentru tineret. • spitale ºi dotãri pentru îngrijirea sãnãtãþii. „Câte servicii sunt ºi care sunt? Totul depinde de nevoi ºi întreprinderi”. locuinþe ºi transport: • apã ºi canalizare. Aplicarea acestui principiul trebuie sã þinã seama de elementele particulare ale administraþiei locale. Artã. • întreþinerea parcurilor ºi a spaþiilor verzi. • energie termicã. • administrarea traficului. cum sunt dimensiunea micã a acesteia. sunt structurate astfel: A. oraºe. • administrarea fondului locativ public. • transport public. • întreþinerea strãzilor. Responsabilitãþile autoritãþilor locale în furnizarea de servicii la nivel de municipii. Experienþa demonstreazã cã serviciile pentru care autoritãþile locale au rãspunderi în asigurarea lor nu sunt întotdeauna furnizate de organismele autoritãþilor locale. • centre pentru tineret.Principiul subsidiaritãþii subliniazã necesitatea atribuirii oricãrei obligaþii publice celui mai scãzut nivel de autoritate posibil care are capacitatea sã ºi-o asume efectiv ºi eficient. culturã ºi educaþie: • biblioteci ºi muzee locale. B. capacitatea limitatã de finanþare. • iluminatul public. C. Asistenþã socialã ºi sãnãtate: • cãmine de copii ºi de bãtrâni. riscuri legate de mediu etc. • colectarea ºi depozitarea deºeurilor solide. Infrastructurã. comune în România. 57 . conform legislaþiei.

3. judeþ sau comunã.• spitale ºi dotãri pentru îngrijirea sãnãtãþii. Efectuarea unei analize SWOT*) (metodologie ce permite pregãtirea unui program pentru îmbunãtãþirea capacitãþii de a *) S = strenghts / puncte forte / atuuri W = weakness / puncte slabe / vulnerabilitãþi O = opportunuties / oportunitãþi / posibilitãþi T = threats / ameninþãri / riscuri examineazã elementele: endogene exogene ³ ³ Administraþiei locale 58 . sistemele de asigurare a serviciilor publice locale variazã în funcþie de tipul serviciului ºi de mãrimea comunitãþii locale. Activitãþi economice: • administrarea de întreprinderi (regii) comerciale. În unele þãri ale Europei centrale ºi de est. cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al administraþiei publice creatoare. • administrarea pieþelor ºi expoziþiilor. cu o competenþã ºi puteri determinate. sunt ansambluri de persoane ºi lucruri create în vederea satisfacerii unei nevoi publice de cãtre colectivitate publicã. „Serviciile publice.4. pus la dispoziþia publicului pentru a satisface în mod regulat ºi continuu o nevoie cu caracter general”. • programe de asistenþã socialã. limitatã de restricþiile din domeniul resurselor. „Serviciul public este deci un organism administrativ de stat. administraþia localã trebuie sã gãseascã noi forme de a-ºi îndeplini obligaþiile ºi responsabilitãþile faþã de comunitatea localã. supuse autoritãþii ºi controlului acesteia”. individualizându-se pentru fiecare þarã. Ordinea ºi siguranþa publicã: • gardieni publici. Analiza diagnostic SWOT în sprijinul administraþiei locale Având în vedere cererea crescânde de servicii publice. E. D. 2. înþelese în sens larg.

Analiza SWOT PUNCTE TARI • existenþa unei structuri organizaþionale a organismelor administraþiei locale cu o specializare funcþionalã • capacitate de a realiza parteneriatul dezvoltãrii locale ºi realizarea unor acorduri • potenþial pentru a fi un centru de informare ºi coordonare a serviciilor publice locale • competenþele administraþiei locale*) Tab. la nivelul autoritãþilor locale cu atribuþii în furnizarea serviciilor publice locale. transport. Rezultatele unei astfel de analize sunt reprezentate sintetic în tabelul 2.furniza servicii publice locale ºi a crea condiþiile manifestãrii antreprenoriatului în serviciile publice). 59 .3 Din tabelul 2. Oportunitãþile prevaleazã ameninþãrile. iluminat etc. contractare sau licitaþii pentru servicii • cerere mare pentru unele servicii *) Competenþele administraþiei locale sunt rezultanta celor trei componente: cunoºtinþe generale (mix de cunoºtinþe de specialitate.) • posibilitãþi de concesionare. 2.3 PUNCTE SLABE • resurse proprii limitate • structurã organizaþionalã neadoptatã la dinamica mediului • lipsa motivãrii funcþionarului public • rigiditatea regulamentelor proprii de funcþionare. priceperi ºi cunoaºterea bunelor maniere. iar punctele slabe trebuie îndreptate. energie. tehnice. manageriale ºi alte tipuri rezultate în urma proceselor de cunoaºtere). care nu solicitã activitatea de coordonare ºi de control • fluctuaþia personalului angajat la nivelul organismelor administraþiei locale spre sectorul privat OPORTUNITÃÞI AMENINÞÃRI • atragerea unor noi actori în • sistem legislativ ºi normativ parteneriatul dezvoltãrii locale pentru neactualizat prestarea serviciilor publice • standardele calitãþii serviciilor publice • specializarea unor actori locali în furnizarea unui anumit serviciu (apã. evalueazã punctele tari ºi slabe ale mediului intern ºi oportunitãþile ºi ameninþãrile mediului extern comunitãþilor locale.3 se observã cã existã un potenþial puternic pentru a maximiza punctele tari ºi oportunitãþile.

þinând seama de dinamica mediului Oportunitate Autoritatea localã cu atribuþii în furnizarea serviciilor publice ³ Punct slab Punct tare Ameninþare Fig. determinarea misiunii actorilor parteneriatului local în programul de îmbunãtãþire a capacitãþii furnizãrii serviciilor publice locale. 2. managementul prin obiective.3. c) raþionalizarea ºi simplificarea sistemului administrativ. d) încurajarea noilor structuri organizatorice ale administraþiei prin flexibilitate organizaþionalã ºi managerialã. 2.5. 2.) în administraþia localã presupune: 1.3. 60 . b) creºterea delegãrii de autoritate.3. deci îmbunãtãþirea furnizãrii serviciilor publice locale. Managementul schimbãrii în administraþie Schimbarea (fig. dezvoltarea ºi aplicarea unui sistem de management îmbunãtãþit care sã permitã autoritãþilor locale sã-ºi realizeze obiectivele în domeniul serviciilor publice locale.2..).3. Diagrama schimbãrilor Realizarea acestor acþiuni solicitã “eforturi speciale” la urmãtoarele paliere: a) management – practicarea metodelor moderne / managementul proiectului (fig. tabloul de bord etc. 2.

funcþionare ºi ordine interioarã ºi reproiectarea fiºelor posturilor în vederea creºterii performanþelor în prestarea serviciilor. • reactualizarea rolurilor. Nivelul resurselor umane: • practicarea unor politici de personal. • reactualizarea regulamentelor de organizare. B. • restructurarea ierarhiei organizaþionale pentru creºterea performanþelor ºi dezvoltarea carierei angajaþilor. • încurajarea funcþionarilor publici sã adopte o atitudine pozitivã în furnizarea serviciilor. f) manifestarea inovaþiei în serviciile publice. obiectivelor ºi direcþiilor organismelor autoritãþii locale pentru îmbunãtãþirea structurii organizatorice þinând seama de misiunea acesteia. împuternicirea managerilor executivi. 61 . • practicarea unui sistem de salarizare care sã atragã ºi sã menþinã oamenii competenþi. colaboratori. • pregãtirea angajaþilor sã rãspundã la schimbare. Nivelul organizatoric: • restructurarea organizatoricã • sistemul de management sã se concentreze pe rezultate. • practicarea metodei de lucru cu experþi. • descentralizarea autoritãþii.e) contractarea ºi concesionarea serviciilor publice ce pot fi oferite de întreprinderi mici ºi mijlocii private. pentru unele proiecte ºi activitãþi specifice. • crearea unor grupuri profesionale. bazate pe motivarea ºi dezvoltarea planului de carierã. Schimbãrile solicitate sistemului de management privesc urmãtoarele niveluri: A.

• utilizarea metodei brainstorming pentru a stimula participarea la planificare. a politicilor fiscale. • planificarea perspectivelor. evaluare ºi îmbunãtãþirea performanþelor. D. 62 . Nivelul finanþãrii: • îmbunãtãþirea sistemului de bugetare. Nivelul evaluãrii rezultatelor: • determinarea factorilor pentru evaluarea performanþelor ºi aplicarea unui sistem de audit pentru toate activitãþile semnificative. • adoptarea unei politici clare pentru furnizarea serviciilor publice ºi a planurilor asociate.C. în perspectiva creºterii flexibilitãþii procesului decizional în alocarea resurselor ºi atragerea unor noi surse de finanþare a serviciilor publice.

atitudinilor de la o persoanã la alta. III. etc.). Noþiunea de comunicare este înþeleasã în mod diferit de oameni: – fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori. În definirea comunicãrii existã mai multe abordãri: – procesul prin care o persoanã (sau un grup) transmite un conþinut conceptual (o atitudine. televizor.1. – fie sub forma unor schimburi de mesaje verbale (dialog. etc. conferinþã). ideilor. o dorinþã. Definiþia ºi rolul comunicãrii în management Comunicarea umanã este un proces complex ºi nu se poate exprima uºor printr-o definiþie. Comunicarea este procesul prin care emiþãtorul transmite un mesaj receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de a produce asupra acestuia anumite efecte (informare. ºedinþã.) unei alte persoane sau unui alt grup. modificarea comportamentului. etc.CAP. o stare emoþionalã. 63 . rapoarte. memorii.). convingere. – arta transmiterii informaþiilor. MANAGEMENTUL COMUNICÃRII ÎN INSTITUÞIILE PUBLICE 3. etc. – trecerea unei informaþii de la emiþãtor la receptor.). – fie sub forma unor echipamente de comunicaþie (radio.

– mutaþiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale ºi funcþionale ale firmei româneºti. 64 . declanºate de tranziþia la economia de piaþã. – este un proces ireversibil. scrisã. – obiectiv îndeplinit dacã mesajul emis este auzit. înþeles ºi acceptat de cãtre receptor. de: – volumul. cultural sau temporal. social. – comunicarea nu este informare. – acceptarea mesajului. Comunicarea se caracterizeazã prin aceea cã: – are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinþa de a influenþa gândirea. – este un dialog în ambele sensuri între emiþãtor ºi receptor cuprinzând înþelegerea de ambele pãrþi a problemelor prin schimbul de informaþie ºi rãspuns ceea ce permite sã ne afirmãm. – odatã iniþiat evolueazã ºi se schimbã. nonverbalã) are patru obiective: – receptarea corectã a mesajului. tehnic ºi tehnologic au devenit starea de spirit a organizaþiei.Orice comunicare. – mesajul odatã emis ºi recepþionat nu mai poate fi retras.vid“ fizic. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naþional ºi internaþional. în principal. indiferent de forma sa (verbalã. – este un proces dinamic. managerial. Schimbarea ºi implementarea noului economic. sentimentele ºi comportamentul interlocutorului. – înþelegerea corectã a mesajului. – provocarea unei reacþii (o schimbare de comportament sau atitudine). cu consecinþe apreciabile asupra complexitãþii ºi configuraþiei comunicaþiilor.. – are loc într-un anumit context situaþional ºi nu într-un . complexitatea ºi diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei ºi subsistemelor sale. Rolul deosebit al comunicãrii în asigurarea funcþionalitãþii ºi eficacitãþii activitãþilor instituþiei este generat.

Schema lui Laswell 65 . de o manierã foarte simplificatã (liniarã). ce prezintã. conceput sã rãspundã la 5 întrebãri: cine?. repartitor de resurse. modul de structurare a timpului lor de muncã în secvenþe care sã permitã rezolvarea decizionalã ºi operaþionalã a problemelor cu care se confruntã domeniul condus. cui?. prin ce mijloace?.– grupurile ºi modul de concepere ºi funcþionare a acestora. de a amplifica legãturile dintre componenþii grupurilor. ce zice?. procesul de comunicare.1. 3. – un rol decizional (întreprinzãtor. 3. de a consolida coeziunea acestora. negociator). regulator. Emiþãtor Canal ³ Mesaj Canal ³ Receptor Fig.2. – un rol informaþional (observator activ. κi are sorgintea în abordarea clasicã a ºcolii comportiste (behavioriste) – schema stimul-rãspuns. Principalele abordãri ale comunicãrii Principalele abordãri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmãtoarele: a) Schema lui Laswell. – activitatea managerialã. agent de legãturã). situaþie ce justificã multiplele roluri pe care acesta le îndeplineºte în cadrul firmei: – un rol interpersonal (simbol. lider. difuzor. cu ce efecte?. purtãtor de cuvânt). Comunicarea este „vãzutã” ca traseul unui stimul (informaþie) ce provoacã un rãspuns (impactul asupra receptorului). comunicaþiile au rolul unor decizii. Din acest punct de vedere este unanimã aprecierea conform cãreia un manager afecteazã aproximativ 80% din timpul sãu pentru a comunica.

se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat în domenii variate – matematicã. 3. Schema lui Shannon c) Schema lui Wiener. ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicãrii.b) Schema lui Shannon. Canal Canal Emiþãtor Codificare ³ Mesaj ³ Receptor Decodificare Fig. Concomitent. schema lui Wiener. mult mai complexã decât precedenta. electronicã. lingvisticã. Schema lui Wiener 66 ³ Decodificare ³ Mesaj ³ Canal ³ ³ Canal ³ Mesaj ³ Codificare . 3.3. cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaþiei. mecanicã. prin aceea cã se introduc ºi se utilizeazã noþiunile de „decodificare”. înscrisã în abordarea dinamicã. ce completeazã precedentele realizãri cu feed-back-ul (informaþia retur) în posesia cãruia emiþãtorul intrã. îmbogãþitã ºi prin alte elemente ce þin de complexitatea deosebitã a proceselor de comunicare. are urmãtoarea înfãþiºare: Emiþãtor ³ Codificare ³ Mesaj ³ Mesaj ³ Decodificare ³ Receptor Factori perturbatori ³ Fig.2.

Componentele procesului de comunicare Procesul de comunicare se deruleazã prin intermediul urmãtoarelor componente: – emiþãtorul. cât ºi legãturile dintre ele. 3. facilitându-se sesizarea impactului produs asupra sistemului informaþional ºi managementului în ansamblul sãu. Deschidere Desfãºurare Încheiere Plan/ Peogram/ Agendã Deschidere Pregãtirea Încheiere Deschidere Timpul Încheiere Deschidere Continuare Încheiere Deschidere Oamenii Încheiere Deschidere Scopul Încheiere Climatul/ Atmosfera Deschidere Spaþiul Încheiere Deschidere Planul Încheiere Fig.3. 3. Comunicarea în cadrul ºedinþei. Organizarea ºedinþei. 67 .Pe baza acesteia pot fi identificate atât componentele fundamentale ale procesului de comunicare.4.

folosirea unor suporþi materiali neadecvaþi). distorsiuni. este persoana care iniþiazã comunicaþia. emiþãtorul apeleazã la simboluri variate – sunete. iar acesta. strâns legatã de mesaj. Mesajul reprezintã forma fizicã a informaþiei transmise de emiþãtor spre receptor. în anumite situaþii. etc. de mãsura în care acestea îi satisfac cerinþele. cifre. capacitatea redusã a canalelor de comunicare. – receptorul. în viziunea ciberneticã. Emiþãtorul. transmiterea ºi interpretarea informaþiei ce face obiectul comunicaþiei. telefax. interfon. În contextul procesului de comunicare apar ºi unii factori perturbatori. TV. calculator. cât ºi 68 . reclamã complexe operaþii de codificare ºi decodificare. de semnificaþia lor. Procesul de comunicare. precum filtraje. litere. prin intermediul cãrora emiþãtorul ºi receptorul apeleazã la anumite simboluri pentru a facilita înþelegerea mesajului. Foarte important este faptul cã.– mesajul. – canalul. asigurã interpretarea mesajului ºi convertirea simbolurilor într-o informaþie pertinentã. Receptorul. blocaje. aflat în ipostaza de manager sau executant. videofon. Astfel de factori perturbatori sunt atât obiectivi (calitatea deficitarã a mijloacelor de comunicare – telefon. ce se manifestã pe traseul emiþãtor-receptor ºi care pot provoca disfuncþionalitãþi majore în derularea acestuia. este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaþional. decodificarea este influenþatã de maniera în care sunt interpretate simbolurile de cãtre receptor. – pentru a transmite ºi a se face înþeles de cãtre receptor. ce îmbracã mai multe ipostaze (verbalã ºi nonverbalã). fax. prin decodificare. gesturi. Canalul este calea de transmitere a informaþiei. prin codificare. executant sau manager. instalaþii de dispecerizare. Astfel.

– ignorarea informaþiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaºtem. – recepþionarea. Bariere în calea comunicãrii Funcþionarea eficace a sistemului de comunicaþii este adesea influenþatã de apariþia ºi manifestarea a numeroase bariere. circumscrise factorilor perturbatori deja abordaþi în capitolul anterior. precum ºi în caracteristicile situaþiilor concrete în care se deruleazã comunicarea. În opinia majoritãþii specialiºtilor.). – aceleaºi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. etc. b) bariere de recepþie – tendinþa de a auzi numai ceea ce ne-am obiºnuit sã auzim. – incapacitatea emiþãtorului de a-ºi stãpâni emoþiile în transmiterea mesajului informaþional. exprimare – folosirea necorespunzãtoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit. nivelul de pregãtire a managerilor ºi executanþilor.4. – evaluarea subiectivã de cãtre receptor a sursei obiective (emiþãtorul) de transmitere a mesajului. intervenþia unor persoane pentru deformarea conþinutului informaþiilor transmise etc. poziþia capului. cele mai semnificative bariere comunicaþionale se referã la: a) bariere de limbaj.). de cãtre diferite persoane din cadrul firmei. expresia feþei. Ele îºi u originea în caracteristicile psihologice ale emiþãtorului ºi receptorului.subiectivi (atenþia mai scãzutã acordatã transmiterii ºi recepþionãrii mesajului informaþional. gesturi. 3. a aceluiaºi mesaj. în moduri diferite. 69 .

c) bariere contextuale – perceperea diferitã a mesajelor funcþie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot. de rezolvare de conflicte. permiþând ajustarea mesajelor de parcurs. Comunicarea oralã Situaþiile specifice de comunicare managerialã oralã sunt urmãtoarele: • Comunicarea faþã în faþã cu o persoanã are avantajul cã este directã ºi cã permite folosirea tuturor mijloacelor verbale ºi nonverbale de comunicare. d) bariere mixte – discernarea insuficientã a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaþie redusã sau nulã. 3. de negociere etc. între care filtrajul.5. • Comunicarea managerialã în grup are funcþiuni caracteristice cum sunt: ajut la identificarea grupului. climatul organizaþional. O formã a 70 . distorsiunea. pe baza feed-back-ului verbal ºi nonverbal. Aceste bariere declanºeazã o serie de deficienþe în sistemul de comunicaþii. De asemenea poate fi interactivã. etc).5. • Comunicarea interpersonalã este importantã în situaþii de evaluare a performanþei ºi motivare. sprijinã procesul de implementare a deciziilor ºi schimbãrii. Modalitãþi de comunicare 3. supraîncãrcarea canalelor de comunicare cu informaþii inutile sunt cele mai importante.1. Comunicarea interpersonalã focalizatã pe construirea de relaþii interpersonale este necesarã în procesul de îndrumare ºi sfãtuire a angajaþilor. de dare de instrucþiuni.

reþea de comunicare informalã care traverseazã liniile de comunicare formalã recunoscutã de conducerea organizaþiei. 71 . Comunicarea oralã. Prezentãrile pot avea loc în interiorul organizaþiei sau în exteriorul ei. • Zvonul este o convingere neverificatã aflatã în circulaþia generalã iar jargonul este limbajul specializat folosit de deþinãtorii unui anumit loc de muncã sau membrii unei anumite organizaþii. sociale ºi profesionale. pot apãrea douã probleme importante: – dificultatea adaptãrii ºi a vorbitorului la auditoriul ºi cadrul extern. trebuie sã þinã cont de mulþi factori de context cum ar fi: cultura organizaþionalã. în general. ea are ca scop formarea unei imagini proprii. diverse motive care stau la baza relaþiilor personale.comunicãrii în grup este comunicarea în faþa unui auditoriu. ca mod de comunicare a managerului. experienþele avute de a lungul comunicãrii anterioare. În cazul prezentãrilor în interiorul organizaþiei se presupune. • Politica uºilor deschise este posibilitatea oferitã angajaþilor de a comunica direct cu managerul fãrã a parcurge circuitul ierarhic. Informaþia nu circulã prin bursa noutãþilor într-o înlãnþuire liniarã. raportul de situaþie ºi raportul final. cã auditoriul are caracteristici comune. În instituþii apare ºi „bursa noutãþilor” . a grupului sau a organizaþiei. În legãturã cu prezentãrile în faþa unui auditoriu extern organizaþiei. • Filtrarea este tendinþa de a dilua sau a opri un mesaj aflat în curs de transmitere. briefingul. • Efectul de cocoloºire defineºte tendinþa de a evita comunicarea ºtirilor proaste celorlalþi. Adresarea oralã are ca forme specifice mai importante prezentarea. mai puþin cunoscute.

în legãturã cu prezentãrile atât interne cât ºi externe. – stilul de prezentare a informaþiilor este deficitar. Situaþiile neprevãzute de comunicare oralã apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului. uneori. sã facã referiri la proiecþii în viitor. • Raportul final este o prezentare formalã majorã de 40-60 minute. Raportul are ca scop analiza situaþiei unei activitãþi sau proiect ºi constã în prezentarea de informaþii relevante pentru o anumitã fazã a acestora sau pentru finalizarea lor. proiecte în desfãºurare.– faza dificilã a întrebãrilor ºi rãspunsurilor. procesul de informare poate sã implice ºi auditoriul. destinatã analizei muncii la întregul proiect. briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens. prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect. Ca format. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme. pot fi: – prezentãrile sunt confuze (informaþia trebuie astfel organizatã încât sã poatã fi urmatã ºi înþeleasã). de la vorbitor spre auditoriu. programe sau proceduri. de la început pânã la sfârºit. – prezentãrile sunt prea lungi (concizia. Briefingul este o prezentare mai scurtã cu scop de rezumare a unor informaþii sau cu scop de informare la zi privind activitãþi de afaceri. – prezentãrile sunt neconvingãtoare (auditoriul trebuie convins cã formaþia este importantã ºi cã argumentele sunt corecte. Scopul raportului de situaþie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitãþii ºi. • Raportul de situaþie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Calitatea acestei forme 72 . alãturi de claritate. este întotdeauna apreciatã pozitiv). Câteva din neajunsurile frecvente.

– conferinþele de presã. – trebuie sã fie adecvat direcþiei de transmitere. Aceasta genereazã o distanþã psihologicã faþã de interlocutor care duce în mod firesc la un conþinut depersonalizat al mesajului. Planurile strategice ale organizaþiei trebuie sã includã ºi un plan în legãturã cu relaþiile de comunicare cu mass-media. – trebuie sã fie bine gândit.de comunicare poate creºte dacã avem în vedere faptul cã perioada de graþie (intervalul dintre întrebare ºi rãspuns) furnizeazã timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite ºi pentru a lua decizii legate de mesaj. – trebuie sã fie corect. Aspectul distinctiv al acestei comunicãri este lipsa de mesaj a elementelor denaturã nonverbalã. Alt tip de comunicare oralã este cea prin telefon. – comunicatele de presã. 73 . – mesajul transmis are ºanse sã-ºi atingã scopul. 3. – reacþia de rãspuns este favorabilã. Comunicarea în scris Caracteristicile pe care trebuie sã le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmãtoarele: – trebuie sã fie uºor de citit. Comunicarea cu mass-media poate îmbrãca forme diferite: – interviurile exclusive ºi spontane.2. Trebuie sã clarificãm dacã: – este oportunã transmiterea mesajului. Înainte de a comunica ceva trebuie sã stabilim scopul pentru care vrem sã transmitem un mesaj.5.

3.Pasul urmãtor în procesul de scriere este clarificarea ºi sistematizarea gândurilor în legãturã cu materialul pe care am decis cã este oportun sã-l scriem. oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale. restul. pentru a cunoaºte nuanþele. Este extrem de important sã conºtientizãm faptul cã a gândi ºi a scrie sunt douã procese diferite. 3. iar etapa a doua. modulaþiilor vocii. – sistematizarea. – organizarea materialului. gesturilor ºi a posturii corpului. Comunicarea non-verbalã În comunicarea oralã (directã. 74 . faþã în faþã). Este foarte important sã ºtim în ce mediu poate ave loc un dialog sau altul. de scriere propriu-zisã. Ambientul contribuie la o bunã desfãºurare a ºedinþelor sau întrevederilor de orice fel. În general. Acest proces cuprinde urmãtoarele faze: – generarea. În cadrul comunicãrii non-verbale putem sã analizãm ºi mediul în care are loc comunicarea. Vestimentaþia ºi recuzita (mobilierul ºi modul de organizare a biroticii) au ºi ele o pondere însemnatã în comunicarea nonverbalã. Studierea atentã a semnificaþiei. începând cu redactarea lui ºi continuând cu editarea ºi punerea lui în forma adecvatã. Adesea nu suntem conºtienþi de gesturile noastre ºi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris.5. Ultimul pas constã în scrierea propriu-zisã a mesajului. este o condiþie a calitãþii mesajului. Comunicarea în scris ajutã oamenii sã devinã mai sistematici în gândire.

Dezavantaje Necesitã spaþiu de depozitare. Rapide. Nu se fac înregistrãri scrise. imediatã ºi directã de transmitere sau obþinere de inform. Nu toate discuþiile prezintã importanþã pentru toþi participanþii. Canalele de comunicare 3. Mijloace electronice Mesaje e-mail. Canalul cel mai preferat. Canalul cel mai preferat. 75 . Volum excesiv. Asigurã un tip de contact personal. FormaleNeformale PlanificateNeplanificate StructurateNestructurate Modalitate concretã. Pot fi citite ºi li se poate rãspunde la momentul potrivit. Adesea coastã mai puþin decât trimiterile poºtale. Pericolul scurgerii de informaþii confidenþiale. Lipsa implicãrii personale. Posibil numai între cei care fac parte din reþea.1 Prezentarea canalelor de comunicare Pentru a înþelege importanþa ºi complexitatea comunicãrii prezentãm în tabelul 3.6. este o persoanã. Exemple ºi caracteristici Poºtã Scrisori memo-uri. Nu permit feed-back vizual. rapoarte Avantaje Înregistrãri permanente. Rãspuns întârziat. Consum mare de timp. Mesaje consecvente cãtre toþi primitorii.6.1. Nu se fac înregistrãri scrise.3. rãspunsul poate fi imediat dacã receptorul se aflã pe linie. Cel mai utilizat ºi obiºnuit canal de comunicare. soluþionarea problemelor. Dacã nu sunt structurate pot fi manevrate în scopul evitãrii luãrii unor decizii. Consum de timp. Mecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaþiilor. 3. Se poate obþine un rãspuns imediat. Cel mai utilizat ºi obiºnuit canal de comunicare. Canale de comunicare Tab. documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului faþã de obiectivele stabilite. fax-uri. Convorbiri telefonice Faþã în faþã Sursa mesajului sau emiþãtorul.1 principalele canale de comunicare. Pentru a comunica. conferinþe video Întruniri Întâlnirea a douã sau mai multe persoane. care doreºte sã comunice cu o altã persoanã-receptorul. cu un consum redus de hârtie.

la rândul sãu. O apreciere a acestor mijloace în raport cu gradul de consistenþã al comunicãrii este urmãtoarea: Mijloace de comunicare Gradul de consistenþã a mesajelor RIDICAT • Discuþii . Receptorul. Un prim element este feed-backul non-verbal. Emiþãtorul trebuie sã fie atent la mesajele non-verbale transmise de cãtre receptor. cel care transmite mesajul uitã sã verifice dacã înþelesul receptat este acelaºi cu înþelesul transmis. frecvent o combinaþie a acestora.sursa traduce înþelesul pe care vrea sã-l transmitã în simboluri. va decoda simbolurile primite transformându-le într-un înþeles perceput. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale ºi non-verbale. De foarte multe ori.. Acest proces de traducere implicã atât simboluri verbale cât ºi non-verbale. Specialiºtii au tendinþa sã codifice mesajele într-un limbaj care este înþeles de alþi specialiºti din acelaºi domeniu. Existã o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. dar mai puþin de public.faþã în faþã” • Conversaþii telefonice • Scrisori/memorii • Poºta’voice’ (voice-mail) • Poºta electronicã (e-mail) • Documente scrise SCÃZUT • Documentele numerice 76 . Decodificarea este procesul prin care mesajele recepþionate sunt translatare în termeni (simboluri) ce au semnificaþie pentru destinatari.

d) bogãþia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric). Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. c) capacitatea de a transmite multe informaþii simultan.2.2 COMUNICAREA ORALÃ • Grad ridicat de personalizare • Feed-back imediat • Nu se înregistreazã • Pierdere acurateþe • Informaþie non-verbalã disponibilã COMUNICAREA SCRISÃ • Grad ridicat de formalizare • Feed-back întârziat • Înregistrare permanentã • Pierdere acurateþe • Informaþie non-verbalã indisponibilã sau redusã • Eficienþã pentru mesaje simple • Eficienþã pentru mesaje complexe Existã patru criterii în raport de care se apreciazã calitatea comunicãrii: a) rapiditatea sesizãrii erorilor. Comparaþie comunicare oralã-scrisã: Tab. 3. prin folosirea conexiunii inverse ºi corectarea lor. 77 . În acest tip de comunicare un rol important îl au: – limbajul utilizat. – expresia feþei. – tonul vocii.O comparaþie între comunicarea oralã ºi sursã este prezentatã în tabelul 3. b) elaborarea mesajelor în funcþie de particularitãþile specifice destinatarilor. De cele mai multe ori comunicarea faþã în faþã este cea mai eficace pentru cã oferã rãspuns feedback rapid. În situaþiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaþiilor putem considera comunicarea inconsistentã.

2. norme. Existã pericolul ca mesajul sã fie filtrat sau distorsionat pe parcursul trecerii lui de la un nivel ierarhic la altul. Existã douã tipuri de canale: • formale. • informale. instrucþiuni. memorii oficiale. Comunicarea verticalã descendentã cuprinde fluxuri de informaþii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituþiei ºi adresate celor de la nivelurile inferioare. reglementãri interne. comunicarea este de mai multe tipuri: • verticalã descendentã. Prin canale formale se transmit fluxurile informaþionale oficiale. Canalele de comunicare în instituþiile publice Mediile prin care se transmit informaþiile de la emiþãtor la receptor reprezintã canalele de comunicare. • oblicã. etc. angajaþii recepþionând mesajele selectiv în funcþie de propriile interese.3. proceduri. Comunicarea verticalã ascendentã se stabileºte între conducere ºi subordonaþi. • verticalã ascendentã. fiind caracterizatã de fluxuri de 78 . În raport cu direcþiile de propagare a fluxurilor informaþionale. În unele instituþii comunicarea descendentã este inadecvatã ºi imprecisã. Ele se manifestã între manageri ºi subordonaþi ºi se concretizeazã prin decizii. rapoarte.6. Managerii îmbogãþesc acest tip de comunicare apelând la întruniri sau ºedinþe.

Ideal fiind stilul democratic. de obicei între persoane ce ocupã posturi situate pe niveluri ierarhice diferite. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcþii ale instituþiei. Pentru stimularea acestei forme de comunicare se recomandã: – întâlniri directe periodice între manageri ºi subordonaþi. Comunicarea orizontalã apare între persoane care ocupã poziþii situate la acelaºi nivel ierarhic în sistemul de management. ªedinþele diferitelor comitete ºi rapoartele scrise sunt douã din metodele de comunicare orizontalã. ocazie cu care se pot obþine informaþii referitoare la climatul de muncã ºi la problemele salariaþilor. – organizarea unor interviuri periodice de evaluare. în cadrul cãrora sunt ascultate ideile ºi opiniile angajaþilor.informaþii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaþii. Comunicarea de jos în sus poate fi încurajatã prin stilul practicat de manager. rapoarte ºi informaþii pentru control ºi fundamentarea deciziilor. etc. pe care le pun la dispoziþia celorlalte compartimente.) realizeazã activitãþi de culegere ºi prelucrare a datelor. opinii. organizare. pe verticala sistemului de management. – organizarea periodicã de întâlniri neoficiale (petreceri. Comunicarea oblicã sau diagonalã apare. 79 . pe baza unor relaþii de parteneriat ºef-subordonat. Compartimentele funcþionale dintr-o organizaþie (de exemplu: resurse umane. între care existã relaþii organizatorice de cooperare. excursii) între ºef ºi subordonaþi. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate cereri. fãrã ca între acestea sã existe relaþii de autoritate de tip ierarhic.

în raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte ºi în raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altã parte sunt prezentate în tabelul 3.3. pe de altã parte în raport cu interesele indivizilor (grupuri informale). Reþele de comunicare În interiorul organizaþiei se configureazã diverse grupuri.Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile informale. Tipurile de reþete ce se pot forma într-un grup la nivel organizaþional ce configureazã diverse grupuri. pe de o parte în raport cu structura firmei (departamentele).7. La nivel organizaþional existã tendinþa de evitare a comunicãrii veºtilor neplãcute care poate provoca uneori blocarea activitãþii. ele nu sunt verificate. Informaþiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale ºi au un caracter personal sau general. Lansarea unui zvon vizeazã: – þinta (obiectivul zvonului). 3. 80 . – declaraþia (ceea ce trebuie comunicat mediului þintã). Circulaþia zvonurilor poate scurtcircuita canalele formale de comunicare. Acestea sunt formate din angajaþi care au interese comune sau afinitãþi. O configurare neformalã a comunicãrii într-o instituþie publicã o reprezintã generarea (lansarea) zvonurilor. – sursa (emiþãtorul).

TIP DE REÞEA CARACTERISTICI Tip LANÞ • dezavantaj – distorsiunea mesajului datoratã serialitãþii fluxului informaþional Tip Y • douã persoane cu acelaºi statut • feed-back rapid. În raport cu gradul de interdependenþã se folosesc diverse tipuri de reþele: – grad redus de interdependenþã . 81 .reþele de comunicare în lanþ. – grad mare de interdependenþã . 3. satisfacþie mare Tip Roatã • model centralizat de comunicare în grup • dependenþã mare de leader la calitatea deciziei • structurã stabilã dar rapidã Tip STEA • descentralizare comunicare • informaþie liberã • implicare egalã între membrii – decizii bune • feed-back rapid ºi eficient • vitezã transmitere informaþie micã În reþeaua în stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru pe când reþeaua cu comunicare integral (tip LANÞ).reþeaua STEA. eficient • numãr redus de legãturi • existã un grad de centralizare Tip Cerc • reducere grad de interacþiune grup – un membru comunicã doar cu alþi doi • feed-back dificil • organizare stabilitã. indivizii pot comunica între ei simultan. Tab.3.Tipuri de reþele de comunicãri.

82 .

În þara noastrã. Nu este de mirare cã în aceste condiþii. conceptul de stress este savantul canadian Hans Selye.A. încordare nervoasã. constrângere. încã din 1936. solicitare.G. termeni ca: nevrozã. dar cu nuanþe uºor diferite: presiune. IV. cuvântul „stress” circumscrie o serie de substantive înrudite ca înþeles. De origine englezã. conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus în limbajul cotidian la nivel internaþional. Potrivit acestei prime concepþii. apãsare. au fost transferaþi din limbajul ºtiinþific în cel cotidian. tensiune. caracterizarea ºi teoretizarea adaptãrii individului la cerinþele vieþii moderne. cu un singur s – stres – cu atât mai mult cu cât a generat derivate adjectivale (stresant). stres. Selye ca efortul fãcut de organism pentru a rãspunde solicitãrilor mediului. 83 . efort. – ulterior. substantivale (stresor) ºi verbale (a stresa).1. numit de alþii „sindromul Selye”. MANAGEMENTUL STRESULUI INSTITUÞIONAL 4. Descris de H. numit de el sindrom general de adaptare – S. apoi într-o variantã ortograficã adaptatã. stresul este reacþia nespecificã a organismului la orice solicitare. Cel care lanseazã în limbajul medical. sindrom de neadaptare.CAP. Definire ºi scurt istoric al conceptului de stres Ultimele cinci decenii au fost marcate de preocuparea ºtiinþelor umaniste pentru definirea. termenul este preluat iniþial în ortografia englezã.

în mod paradoxal. se poate afirma cã stresul apare în orice situaþie în care starea de echilibru sau integritatea fizicã ºi/sau psihicã a organismului este ameninþatã de factori interni ºi externi ºi faþã de care individul nu dispune de soluþii tip pentru a reduce sau elimina ameninþarea. Pot fi deduse din aceastã descriere a stresului cele douã mari componente: agentul stresor ºi starea organismului. 4. Conform teoriei lui Selye. Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stimuli psihici ca semnificaþie afectivã puternicã. conºtientizarea ºi dezvoltarea capacitãþii de a reacþiona optim la agresiunile zilnice ale mediului. 84 . În aceste condiþii – afirmã specialiºtii – este cu mult mai bine ca stresul sã fie cunoscut ºi controlat. nimeni nu poate ºi nu trebuie sã evite stresul. Global. ameninþarea provenitã din exteriorul organismului. bucuriile pot fi generatoare de stres. el este viaþa însãºi ºi eliberarea de stres înseamnã liniºtea morþii.2. Componentele stresului Cercetãri ulterioare au demonstrat cã stresul nu poate fi identificat. proces necesar cunoaºterii ºi stãpânirii efectelor. prin cunoaºterea. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus ºi clasificarea lor. Cercetarea stresului face posibilã o abordare pozitivã a lui. În consecinþã. Criteriile ºi categoriile de agenþi stresori pot fi sintetizaþi astfel: a) dupã numãrul agenþilor stresori în acþiune pot fi identificaþi: – stresori unici – un zgomot puternic cu tendinþa de a se prelungi sau zgomot survenit brusc în toiul nopþii.Definiþia cu cea mai largã circulaþie a stresului este starea biologicã de alertã care mobileazã corpul pentru a rãspunde sau a riposta la solicitãri sau ameninþãri. decât ignorat. cu agresiunea. exclusiv. tensiunile care-l produc fac parte din viaþa zilnicã.

blocaj rutier etc. b) dupã numãrul indivizilor afectaþi: – stresori cu semnificaþie strict individualã – regãsiþi în insatisfacþia prelungitã a unor trebuinþe fiziologice: sete intensã ºi lipsa perspectivei de a o potoli. – stresori cu semnificaþie generalã. H. la nivelul operaþiilor gândirii.. Ei pun în evidenþã 43 de stresori clasificaþi de diverºi subiecþi investigaþi cu ajutorul unor scale. d) dupã conexiunea cu problemele vieþii: – stresori periferici – materializaþi în dificultãþi trecãtoare: vreme urâtã. somn. bacterii. 85 . familial sau profesional – nereuºita unui copil la examen. arsuri etc. radiaþii. . foame. – stresori chimici – noxele chimice cu acþiune toxicã asupra organismului. – stresori cu semnificaþie colectivã.. ele pot induce ºi un stres psihic atunci când sunt percepute ca un pericol iminent pentru sãnãtatea individului. vibraþii. în care punctul de referinþã îl constituie moartea partenerului (soþ. perspectiva ºomajului într-o organizaþie. cutremur. efort fizic prelungit.– stresori multipli – zgomotul asociat cu cãldura ºi cu noxele. – stresori biologici – viruºi. cotat cu 100 de puncte. care afecteazã orice individ. interpretaþi subiectiv de psihicul uman. paraziþi prin care se instaleazã boli interne sau externe ºi conºtientizaþi ca surse de pericol pentru funcþionarea organismului. c) dupã natura lor: – stresori fizici – zgomote. H. – stresori centrali – regãsiþi în problemele importante ce pot provoca perturbãri în viaþa unei persoane. Rahe.de grup”. Holems ºi R. rãzboi etc. soþie). aglomeraþie. specifici unor situaþii de calamitate naturalã (inundaþie. traumatisme: hemoragii externe. Un interesant studiu pe linia identificãrii ºi clasificãrii agenþilor stresori centrali a fost efectuat de doi profesori americani de la Universitatea din Washington – T.). – stresori psihologici – stimuli cu o semnificaþie nocivã sau nu.

Ierarhizarea evenimentelor de viaþã percepute ca stresori centrali Tab.graviditate Dificultãþi legate de sex Un nou membru în familie Schimbarea afacerii Modificãri în situaþia financiarã Decesul unui prieten apropiat Schimbãri în muncã Certuri cu soþul (soþia) Ipotecã de peste 10. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Evenimentul Moartea soþului (soþiei) Divorþul Separarea conjugalã Detenþia Decesul unui membru apropiat din familie Insulte personale grave sau boala Cãsãtoria Concedierea Reconcilierea între soþi Pensionarea Schimbãri majore în sãnãtatea membrilor familiei Sarcinã .000$ Scadenþa ipotecii sau împrumutului Schimbarea responsabilitãþilor în muncã Scala de evaluare 100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 39 39 38 37 36 35 31 31 30 Nr.Diferitele evenimente ale vieþii au fost evaluate ºi ierarhizate în funcþie de nivelul de stres pe care-l produc.000$ Schimbarea obiceiurilor privind somnul Schimbãri în numãrul de familii prietene Schimbãri în obiceiurile privind hrana Vacanþa Crãciunul Încãlcãri minore ale legii 25 24 23 20 20 19 19 18 17 16 15 15 13 12 11 86 . crt. 4. Nr.1. crt.1. 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Scala de evaluare 29 Fiul sau fiica pãrãseºte cãminul 29 Dificultãþi cu legea 29 Achiziþii personale importante 28 Soþia începe serviciul sau se pensioneazã Începutul sau sfârºitul ºcolii 26 copiilor Schimbãri în condiþiile de viaþã 26 Evenimentul Modificãri ale obiceiurilor personale Dificultãþi cu ºeful Schimbãri în orarul sau condiþiile de muncã Schimbarea locuinþei Schimbãri în ce priveºte ºcoala copiilor Schimbãri în mediul de recreare Schimbãri în activitatea religioasã Schimbãri în activitãþile sociale Ipotecã sau împrumut sub 10. aºa cum rezultã din Tabelul 4.

ci ºi poziþiei ocupate în cadrul organizaþiei. 87 .4. Cauzele stresului instituþional Cauze ale apariþiei ºi menþinerii stresului instituþional (organizaþional) Agenþii stresori se manifestã în forme variate în cadrul organizaþiilor ºi sunt percepuþi cu intensitãþi diferite de indivizii care o compun. în ansamblu. Solicitãrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate ºi urgenþã al sarcinilor ºi lipsa de timp ºi/sau de cunoºtinþele profesionale actualizate. – responsabilitãþile mari care însoþesc funcþiile de management. O analizã a cauzelor generatoare de stres organizaþional relevã posibilitatea departajãrii celor care acþioneazã exclusiv la nivelul managerilor. furnizori. aceste responsabilitãþi fiind însoþite de emoþii ºi sentimente puternice. managerii sunt mult mai expuºi efectelor nocive ale sindromului de adaptare. acþionari. clienþi. în comparaþie cu executanþii. diversitatea ºi caracterul de noutate frecventã a sarcinilor curente cu care se confruntã managerul.3. Presiunile pot apãrea ca urmare a dorinþei de a concilia interesele organizaþiei. faþã de cele regãsite în rândul executanþilor. cu cele ale diferitelor categorii de indivizi: angajaþi. Nu de puþine ori. de regulã. managerul este pus sã aleagã ºi sã sacrifice unele interese în favoarea altora. Cauze ale stresului instituþional specifice managerilor În cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de conflictele de rol pe care managerii încearcã sã le amortizeze în cursul activitãþii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt: – complexitatea. dar ºi existenþa unor cauze comune. Aceastã percepþie diferitã este datoratã nu numi parametrilor individuali. cerute de rezolvarea lor.

schimbãri frecvente în prioritãþile organizaþiei. intelectuale ºi resursele de timp. a deciziilor. Stresul apare prin conºtientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate. – stilul de management neadecvat reflectã conflictul dintre tipul de manager care genereazã un anumit stil ºi caracteristicile diferite ale activitãþii sau grupului condus. care consumã o parte apreciabilã a zilei de muncã. – subordonaþi slab pregãtiþi. relativ minore ca importanþã dar urgente. psihice. Aceastã cauzã genereazã stres ca urmare a conflictului dintre dorinþa de realizare a obiectivelor grupului ºi lipsa autoritãþii necesare selecþiei sau concedierii subordonaþilor. – prelungirea duratei zilei de muncã generatã de constrângeri ca: termene scadente.– preocuparea pentru viitorul organizaþiei. limitate. folosirea pe scarã largã a unor metode ºi tehnici uzate moral. comportamentale. 88 . ºtiinþificã. Conflictul apare între complexitatea ºi importanþa problemelor cãrora managerul trebuie sã le gãseascã rezolvarea ºi presiunea exercitatã de timpul redus alocat acestora. stres datorat conflictului dintre dorinþa de a dirija ºi controla mai multe activitãþi ºi capacitãþile fizice. Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaþilor – incompatibilitatea cu tipul de manager genereazã stres ca urmare a conflictului dintre dorinþa de a-ºi menþine postul ºi tendinþa de a riposta faþã de atitudini. Presiunea exercitatã de schimbãrile frecvente din mediu determinã scurtarea timpului cerut de adoptarea corectã. gesturi percepute ca neadecvate. – centralizarea excesivã a autoritãþii. Se ºtie cã una din deficienþele majore cu care se confruntã managerii este tendinþa de a se lãsa copleºiþi de problemele cotidiene. – ritmul alert de adoptare a deciziilor.

primite din partea ºefilor. – lipsa aptitudinilor sau a pregãtirii necesare postului genereazã stres. respectiv. a sarcinilor multe ºi/sau dificile.– delegarea în exces practicatã de ºefi dã naºtere unor presiuni contradictorii între dorinþa de afirmare ºi promovare ºi efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini ºi. – teama de pierdere a postului. aceastã cauzã afecteazã prioritar subordonaþii dar. cât ºi al executanþilor. A explica superiorului situaþia inadecvatã ar putea fi interpretatã ca un reproº faþã de incompetenþa sau gradul redus de informare a acestuia. stresul poate fi cauzat de: – dispoziþii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Stresul apare ca urmare a conflictului 89 . cauzatã de stres mai intens în situaþiile de crizã sau recesiune economicã. Este generat de concedieri. se poate manifesta ºi la nivelul cadrelor de conducere. în anumite condiþii. ameninþarea posibilei sancþiuni ºi realitatea situaþiei care nu permite aplicarea dispoziþiei în forma primitã. – presiunea termenelor manifestatã ca discordanþã dintre obligaþia de a rezolva sarcini complexe ºi/sau dificile ºi timpul alocat lor. respectiv aprecierea diferitã a acestora de cãtre cei în drept. concomitent. În general. a nu aplica decizia înseamnã nerespectarea procedurilor ºi a obligaþiilor ce decurg din responsabilitãþi. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea ºi. nesiguranþã în ce priveºte gãsirea unui alt loc de muncã. Cauze comune generatoare de stres instituþional Atât la nivelul managerilor. – motivaþia nesatisfãcãtoare reflectã conflictul dintre aºteptãrile individului ca urmare a rezultatelor obþinute ºi percepþia. în situaþiile în care selecþia ºi promovarea personalului se face dupã alte criterii decât cele legate de competenþa profesionalã.

pe de altã parte. nevoi. inoportune. frustrarea. aspiraþii depãºesc puterea ºi/sau veniturile bãneºti oferite de postul deþinut. cauzã a stresului resimþitã de orice individ ale cãrui dorinþe. – sistem informaþional ºi/sau informaþii ineficiente care furnizeazã informaþii incomplete. la nivelul altor posturi sau compartimente.dintre dorinþa de putere (în cazul managerilor) ºi cea de satisfacere a trebuinþelor primare. – aspiraþia spre funcþii superioare. pe de o parte. Nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizaþie. genereazã nesiguranþa. cât ºi de executanþi. – organizare informalã puternicã. dintre care cei mai relevanþi sunt consideraþi: 90 . sarcinile nedelimitate care dau naºtere unor lucrãri repetate sau paralele. cu criteriile de selecþie sau promovare cãrora individul nu le poate face faþã. nerelevante. Factori de influenþã Intensitatea cu care este perceput stresul instituþional se aflã sub incidenþa unor factori. Stresul organizaþional generat de ambiguitatea rolului poate fi resimþit atât de manageri. insatisfacþia în muncã.4. Exprimarea defectuoasã a obiectivelor sau chiar lipsa precizãrii lor în fiºa postului. 4. capabilã sã punã în circulaþie informaþii neoficiale aflate în evident dezacord cu informaþiile furnizate prin canalele oficiale. cu standarde de performanþã inaccesibile. Cauzele acestui tip de stres þin de: – deficienþe în proiectarea postului . – tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului dintre timpul ºi interesul acordat problemelor profesionale în detrimentul celor familiale. ºi neliniºtea datoratã posibilei constatãri a performanþelor profesionale scãzute.

credem. Indivizii aparþinând acestui tip se concentreazã spre realizãri superioare. colericii. maxilarele încordate. dând din cap viguros sau rostind. lovituri ale pumnului în palma deschisã pentru a sublinia anumite aspecte.Tipul de caracter Practica demonstreazã cã stresul este resimþit mai puþin puternic de caracterele emotive active: pasionaþii.. H. anumite interjecþii. poate fi observat la orice persoanã implicatã agresiv într-o luptã cronicã ºi nestãpânitã pentru a realiza cât mai mult în tot mai puþin timp. utile în depistarea lor: • tendinþa de a accentua cuvinte cheie într-o conversaþie obiºnuitã. melancolicii sau nonºalanþii. • gesturi sau ticuri nervoase. Cercetãrile medicale efectuate în SUA de doi cardiologi americani – M. îºi stabilesc termene limitã care implicã eforturi mari. muncesc rapid (fiind cuprinºi de „febra muncii”).B. Sunt foarte competitivi. 91 . în ciuda tuturor adversitãþilor. • tendinþa de a-i grãbi pe cei cu care discutã. intoleranþi ºi chiar agresivi când întâmpinã dificultãþi. Câteva caracteristici comportamentale ale indivizilor aparþinând acestui tip sunt. nerãbdãtori ºi repetat. frecvent lucreazã acasã. pumnii strânºi. sentimentalii în comparaþie cu flegmaticii. • preocuparea obsesivã de a se compara cu alþii ºi de a se evalua în termeni numerici: am scris 150 de articole. frecvenþa bolilor cardiovasculare ºi tipul de personalitate. Rosenman – au indicat relaþia strânsã dintre stres. identificat în proporþie de 50% la americani. am câºtigat 50 de milioane etc. Friedman ºi R. chiar dacã nu este nevoie de aceasta sau de a pronunþa ultimele cuvinte ale unei propoziþii mai rapid decât primele. sanguinii. Tipul A de personalitate. Ei au identificat douã tipuri majore de personalitate: A ºi B ºi un tip intermediar. A.

B.. dispun de o considerabilã energie. cosmonauþii ºi medicii (în special. lucrãtorii de la cãile ferate. • slabã toleranþã faþã de aºteptare. Indivizii aparþinând acestui tip sunt calmi. organizarea producþiei. B. 92 . În ceea ce priveºte nivelul de calificare. Tipul B a fost identificat la 40% din subiecþii americani. intermediar. Indivizii aparþinând tipului A de personalitate sunt de douã ori mai expuºi stresului ºi bolilor cardiovasculare. în timp ce tipul A este un cal de curse. fãrã a alerga în cursa contra cronometru. • o generalã lipsã de sensibilitate pânã la ignorarea aspectelor ºi detaliilor estetice.• obiceiul de a se miºca. miºcã din picioare. merge sau mâncã întotdeauna rapid. la extremitatea inferioarã. militarii aflaþi pe front. tolerând greu ambiguitatea rolului. Pe domenii de activitate în cadrul organizaþiilor. muncitorii necalificaþi. chirurgii). Tipul A. tipul B este o broascã þestoasã. personal-învãþãmânt. printre categoriile profesionale expuse riscului sunt menþionaþi ºi managerii. se întâlneºte în 10% din cazuri ºi este mediu expus riscului de stres organizaþional. bat cu degetele în masã. Astãzi. doresc sã-ºi îndeplineascã sarcinile ºi muncesc într-o liniºte statornicã. profesiile considerate prin definiþie stresante erau: piloþii de încercare. situaþie în care se frãmântã. aprovizionare ºi desfacere sunt mai expuºi stresului organizaþional decât cei din departamentele de planificare. nu resimt presiunea ºi conflictele cu timpul sau cu alte persoane. angajaþii din departamentele de contabilitate. controlorii de trafic aerian. în comparaþie cu tipul opus. Metaforic vorbind. intelectualii supuºi frecvent conflictelor de rol. la cele douã extremitãþi se aflã: la nivelul superior. Profesia ºi nivelul de calificare În urmã cu 20 de ani.

– 46% cei aflaþi între 41 ºi 50 de ani. Analiza rãspunsurilor a indicat o dublã intensitate a stresului micilor întreprinzãtori faþã de managerii marilor companii. 312 unor companii medii ºi 206 mici întreprinzãtori. nervozitate. Relaþia între nivelul stresului managerial ºi mãrimea companiei s-a dovedit a fi – în mod paradoxal – invers proporþionalã. – 38% cei peste 50 de ani. desconsiderarea normelor ºi valorilor sociale. aceastã categorie de vârstã poate genera stres ca urmare a conflictelor dintre rolul profesional ºi cel familial. 93 . Vârsta Practica demonstreazã cã dacã vârstele tinere – pânã la 40 de ani – acþioneazã ca un amortizor al stresului organizaþional (ca urmare a unei capacitãþi sporite de rezistenþã a organismului). grupaþi dupã dimensiunea organizaþiei astfel: 327 aparþinând unor mari companii.Dimensiunea organizaþiei A fost cercetatã ca factor de stres printr-un studiu efectuat de prestigioasa organizaþie Gallup un eºantion de 845 manageri americani. dezorientatã iar bãrbatul reacþioneazã prin agresivitãþi. diferã esenþial modul de reacþie: femeia în stres poate deveni pasivã. Sexul Din punct de vedere al sexului. Cercetãrile întreprinse pe un eºantion de manageri între 30 ºi 60 de ani relevã faptul cã aceºtia resimt influenþele stresului organizaþional în familie în proporþii variabile ºi dependente de grupele de vârstã. Rezultatele indicã solicitãrile sporite din partea familiilor la vârsta la care individul se aflã concomitent pe curba ascendentã a aspiraþiilor profesionale ºi a potenþialului de muncã. astfel: – 58% din cei cuprinºi în grupa de vârstã 30-40 de ani.

3 3.2 3. Ierarhizarea evenimentelor de viaþã percepute ca stresori centrali Tab.3 3.3 2.2 3.3 4. stres maxim.3 6.8 3.5 2.8 2.2 2. 4.5 Total 9.4 3. stres minim ºi 12.7 10.8 4. Germania. Egipt.4 2. Þara Marea Britanie Suedia Germania Japonia Singapore SUA Nigeria Brazilia Egipt Stãri depresive 3.5 2.3 3.Nivelul de dezvoltare economicã Studii întreprinse relevã dependenþa dintre nivelul stresului ºi nivelul de dezvoltare a þãrii.1 Anxietate 3.2 2.2.4 Stãri psihosomatice 2. În comparaþie cu normele standard comunicate de iniþiatorul anchetei ºi situate între valorile 0.5 11.8 1.7 3.6 2. aflatã într-un proces de reechilibrare a situaþiei pe pieþele internaþionale. cei mai afectaþi de stres nu sunt managerii aparþinând þãrilor cu un înalt nivel de dezvoltare – Suedia.2 3.3 2. Nigeria. situaþia se prezintã ca în tabelul 4.0 94 . Aºa cum rezultã din cele prezentate.6 3.2 7.2. pentru fiecare simptom al stresului pe diferitele þãri. SUA – ci cei care aparþin þãrilor aflate la vremea respectivã în profunde ºi rapide schimbãri – Singapore.4 12.4 4.9 3. confruntatã cu probleme de expansiune ºi.3 10. Brazilia. ca ºi Japonia.0 9.6 7. respectiv Marea Britanie.

indispoziþie. neapãrat. agresiune. În marea majoritate a cazurilor însã efectele sunt nocive ºi chiar potenþial primejdioase.4. apatie. în principal. – efecte comportamentale: predispoziþie spre accidente. – capacitatea de a-ºi asuma riscuri. comportament impulsiv. – conºtientizarea faptului cã nu pot schimba situaþiile stresante dar le pot accepta ºi depãºi. negative. Selye – stresul. – flexibilitatea în opinii ºi în acþiuni. Rãspunsurile sunt deci individuale ºi nu. scãderea încrederii ºi stimei în sine. cinci categorii de efecte potenþiale ale stresului: – efecte subiective: anxietate. depresiune. ieºiri emoþionale. tendinþa de a mânca ºi/sau fuma excesiv. – implicarea profundã în viaþa profesionalã ºi personalã. plictisealã. abuz de cafea. alcoolism. nervozitatea. – schimbarea este consideratã ca o provocare la competiþie ºi nu ca o ameninþare. râs nervos. angrenându-se în activitãþi de autoîmbogãþire a resurselor intelectuale ºi spirituale. se concretizeazã prin reacþii extrem de diferite de la un individ la altul ºi de la o situaþie la alta. în cea mai mare parte a timpului. ca proces de mobilizare ºi apãrare a organismului în faþa unor situaþii neaºteptate. sentimentul de singurãtate.5. Consecinþele stresului organizaþional Aºa cum sublinia ºi descoperitorul sãu – H. Aceste persoane – care dispun nativ sau ºi-au dezvoltat prin antrenament rezistenþa la stres – pot fi remarcate dupã urmãtoarele trãsãturi: – siguranþa de sine în diferite situaþii. 95 . factor puternic energizant. Existã persoane pentru care stresul este „sarea ºi piperul vieþii”. – perseverenþã faþã de structurile adverse sau diverse solicitãri. obosealã. Investigaþiile au relevat.

hipersensibilitate la criticã. Individul manifestã o totalã lipsã de încredere în alþii. tulburãri de memorie. demisii. – faza de agitaþie. productivitate scãzutã. sunt aprofundate în cele ce urmeazã. – efecte organizaþionale: absenteism. este interesat în special de detalii. 96 . reducerea responsabilitãþii ºi a loialitãþii faþã de organizaþie. dificultãþi de concentrare. a pulsului. odatã depistate ºi tratate corespunzãtor. controlul devine sufocant. în care apar suprareacþiile. dorinþa de a acapara ºi rezolva singur toate problemele îl face sã piardã simþul mãsurii. uscãciunea gurii. – faza de epuizare se instaleazã ca urmare a acumulãrii ºi accentuãrii oboselii. resimþit la nivelul angajatului ºi al organizaþiei. tendinþa spre izolare. Câteva din efectele cele mai frecvente ale stresului. apariþia ºi incapacitatea de muncã. insomnii. izolare. Omul îºi poate recãpãta starea de echilibru. conºtientizând situaþia ºi eliminând cauzele ei.– efecte cognitive: scãderea abilitãþii de a adopta decizii raþionale. Oboseala specificã stresului organizaþional Individul supus acestui tip de obosealã poate parcurge urmãtoarele faze: – faza de alarmã. valuri de cãldurã ºi de frig. – efecte fiziologice: creºterea glicemiei. un soi de rãutate faþã de sine ºi de alþii îl împinge la comportamente marcate de agresivitate. blocaje mentale. apare deprimarea. în care se manifestã tendinþe accentuate spre iritabilitate. scãderea atenþiei. insatisfacþie în muncã. concentrare slabã. sunt reversibile. dilatarea pupilelor. Cele douã faze. susceptibilitate. transpiraþii reci. a tensiunii arteriale.

cu consecinþe în delicvenþa juvenilã. Divorþurile. În Japonia se semnaleazã frecvent în ultimii ani un nou tip de harakiri numit „karosi”. cadre relativ tinere (30-50 ani). în general. se rãsfrâng nu numai asupra managerilor – marcaþi puternic de sentimentul de vinovãþie – ci ºi asupra cuplului. genereazã pânã la 75% din accidentele ºi bolile de inimã. Dintre aceºtia. Factori tradiþionali de risc în bolile coronariene ca: obezitatea. în general. care muncesc. în special. colesterolul ridicat nu genereazã împreunã mai mult de 25% din îmbolnãvirile ºi accidentele coronariene. Timpul limitat acordat familiei. mai des invocate sunt bolile cardiovasculare. generat de depãºirea pe un termen îndelungat a capacitãþii de muncã. Aproape necunoscute în lumea industrialã a anilor ‘60. poate conduce ºi el la bolile profesionale. ani la rând. în special. aceste boli cauzau la începutul deceniului 9 peste jumãtate din decesele înregistrate în SUA.Gradul de obosealã influenþeazã hotãrâtor sãnãtatea fizicã ºi mentalã. 97 . Aceastã formã de surmenaj ucide anual peste 10. Se considerã cã aceste boli sunt atât de rãspândite încât bãrbaþii americani cu vârsta cuprinsã între 45 ºi 55 de ani au o ºansã din patru de a suferi un atac de cord în urmãtorii 10 ani. – tensiuni familiale. modificãrile de comportament. dinamice.000 de manageri dintre cei aflaþi în plinã ascensiune. reprezintã frecvente fenomene sociale ce materializeazã urmãrile stresului generat de organizaþie. ambiþioase. Stresul organizaþional generator al oboselii acþioneazã sub forma efectului propagat în aºa-numitele boli profesionale. Nu de puþine ori surmenajul este cauza unor sinucideri. separãrile maritale. ºi cel organizaþional. neglijarea educaþiei copiilor. fumatul. în jur de 4000 de ore anual. ºi ale copiilor. proasta dispoziþie. Aprecierile medicilor converg cãtre concluzia cã stresul vieþii. ereditatea. sinuciderea prin muncã. – surmenajul ca formã a oboselii cronice. dezinteresul pentru problemele comune.

ºi în anumite cazuri. absenteismul provocat de problemele de sãnãtate psihicã înregistreazã o creºtere cu 152% de bãrbaþi ºi 302% la femei. De aceea. fiecare dolar cheltuit în acest program s-a soldat cu economii de 5-10 dolari. Amplificarea acestor atitudini a dezvoltat un comportament cvasigeneral promovat în literatura de specialitate sub denumirea de „management al stresului”. 4. ºi nu numai faþã de efectele nocive ale stresului. faþã de aceste date.6. Cercetãtorii considerã cã absenteismul ca ºi demisiile. 98 . Faptul cã stresul este identificat de unii manageri ca un factor de reducere a performanþelor individuale ºi organizaþionale nu înseamnã ºi o unanimã acceptare a lui. – alcoolismul este considerat o boalã caracterizatã prin consumul repetat ºi excesiv de alcool. Programele antistres lansate în þãrile industriale au avut nu numai o þintã umanitarã. primul pas în reuºita programelor antistres îl constituie recunoaºterea existenþei ºi inevitabilitãþii lui. stresul organizaþional. Potrivit calculelor. cã dupã al 15-lea an de muncã se înregistreazã o creºtere cu 22% a absenteismului atribuit problemelor de sãnãtate fizicã. Aceste cercetãri indicã o strânsã relaþie între stres ºi fluctuaþie. nu reprezintã altceva decât forme ale fluctuaþiei care pot reduce temporar. ci ºi un interes economic major.– fluctuaþia personalului. S-a constatat. prin eliminarea unor consecinþe costisitoare stresului. Managementul stresului organizaþional Este explicabilã în aceste condiþii reacþia declanºatã în rândul organizaþiilor ºi managerilor în vederea protejãrii individului. Experþii americani estimau cã existã un risc de 5% pentru femei ºi 9% pentru bãrbaþi privind instalarea alcoolismului ori a problemelor grave generate de alcool. cu consecinþe asupra sãnãtãþii individuale ºi a comportamentului în muncã. spre exemplu.

• Cunoaºterea principalelor tipuri de conflict. realizarea scopului de cãtre una din pãrþi face imposibilã realizarea acestuia de cãtre cealaltã parte. • Analiza ºi întocmirea hãrþii conflictului. 99 . Deoarece scopurile celor douã pãrþi sunt de cele mai multe ori incompatibile. conflictul este amestecul intenþionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.CAP. • Clarificarea concepþiilor privitoare la conflict. În consecinþã. În general. V. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN INSTITUÞII Studierea managementului conflictelor este tot mai abordatã în managementul instituþional ºi al resurselor umane deoarece contribuie la o mai bunã cunoaºtere a comportamentelor individuale ºi de grup în cadrul unei organizaþii ºi este cauza principalã a stresului. Obiective sunt: • Identificarea stãrilor conflictuale în organizaþie. Definirea conflictelor Practica organizaþionalã aratã cã situaþiile conflictuale sânt utilizate ca strategii importante de obþinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalþi. 5. Cu alte cuvinte.1. • Identificarea surselor de conflict. conflictul apare ca o formã a interacþiunii umane prin care doi sau mai mulþi membri ai unei colectivitãþi intrã în dezacord total sau parþial asupra unor probleme. • Înþelegerea factorilor de stres în gestionarea conflictelor.

tocmai datoritã divergenþelor existente între atitudini. diferenþe în scopuri. • conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea ºi conducerea organizaþiei. conflictele sunt stãri anormale în activitate. • obiectivul managementului este de a elimina conflictul. • conflictul este cauzat de structura organizatoricã. R. • obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obþinerea performanþelor optime în organizaþie. având un profund caracter disfuncþional. funcþional având un rezultat pozitiv. evaluarea resurselor umane etc. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum ºi factorii care favorizeazã orientarea acestora în sensul diminuãrii performanþelor manageriale.conflictul trebuie privit ca un element al vieþii organizaþionale. • performanþa optimã necesitã îndepãrtarea conflictului. În ceea ce priveºte rolul pe care îl au conflictele în viaþa organizaþionalã. Pe de altã parte. Stoner. conflictele sunt aspecte fireºti de existenþã ºi evoluþie a afacerilor. În prezent lumea specialiºtilor prezintã o viziune nouã asupra conflictelor care pot fi rezumate astfel: • conflictul este inevitabil. 1989). De-a lungul timpului practica managerialã a dezvoltat douã viziuni asupra conflictelor (J. • conflictele contribuie la defãimarea performanþei organizaþiilor în diferite grade. modalitãþi de acþiune sau faþã de o situaþie din procesul de conducere. Conform conceptelor promovate în viziunea veche: • conflictul se poate evita. în percepþii.. A. Pe de o parte. existã mai multe puncte de vedere. • conflictele dezbinã organizaþia ºi împiedicã obþinerea performanþei optime. 100 . Freeman. scopuri. • performanþa optimã necesitã reducerea nivelului conflictului.

Caracteristicile mediului organizaþional. adepþii acestui curent insistã asupra aspectului pozitiv al confruntãrii ºi dezacordului. Astfel. Susþinãtorii acestui punct de vedere aratã cã între performanþele manageriale ºi conflict existã o legãturã directã – pânã la un anumit nivel “optim al conflictului performanþa managerialã înregistreazã o creºtere continuã: dupã ce starea conflictualã depãºeºte punctul optim. numitã comportamentalã. Apariþia conflictului nu este cauzatã de mediul organizaþional. O altã concepþie în opoziþie cu cea tradiþionalã. sunt considerate „vinovate” de aspiraþia conflictelor. ci de interese. Lipsa conflictelor însã. Echipa unitã nu va accepta imixþiunile nedorite care sã tulbure viaþa organizaþiei. Pluralitatea ºi divergenþa intereselor poate avea efecte pozitive cât ºi negative. Acceptarea conflictului atunci când nu este beneficã. fiind considerate organizaþii paternaliste. principalul modelator al comportamentului uman. De altfel. scopuri ºi obiective personale diferite.Perspectiva clasicilor ºtiinþei manageriale prezintã conflictul ca un lucru „rãu” determinat de lipsa înþelegerii dintre oameni ºi de relaþiile interpersonale deficitare. performanþele scad 101 . poate cauza apariþia imobilismului ºi inadaptarea organizaþiei la provocãrile schimbãrii. spiritul de familie ºi într-ajutorarea. acceptã existenþa conflictului ca pe un fapt inevitabil. respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaþiei. Organizaþiile care practicã aceastã politicã promoveazã armonia cu orice preþ. pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaþiile se vor centra pe cultivarea unei cooperãri armonioase între management ºi angajaþi. fiind vãzute ca o modalitate de revitalizare a organizaþiei. mai ales în ceea ce priveºte posibilitatea introducerii pe aceastã cale a inovaþiei ºi a schimbãrii. chiar dezirabil. managementul va avea ca sarcinã identificarea exactã a nivelului conflictului care afecteazã obþinerea performanþelor.

Cauzele care genereazã stãrile conflictuale pot fi cãutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic. fiecare dintre cele douã pãrþi sunt angajate într-o luptã continuã ºi urmãresc obþinerea unor avantaje cât mai mari. 5. aceastã concepþie subliniazã caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaþiei conflictuale în perspectiva obþinerii unor performanþe ridicate. Weber.o datã cu amplificarea stãrii conflictuale. În concluzie.2. Altfel spus. Aºadar. Marx ºi M. lipsa unei comunicãri deschise ºi oneste. având un cadru de referinþã mult mai larg. aceastã perspectivã asupra conflictului a condus la obþinerea solidaritãþii muncitorilor împotriva managementului. percepþii ºi interpretãri greºite. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principalã sursã de conflict mai ales în organizaþiile caracterizate de o puternicã diviziune a muncii. Cauzele conflictelor Concepþiile diferite asupra conflictului sugereazã puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. relaþiile interpersonale 102 . nemulþumirea faþã de modul de repartizare a sarcinilor. cât ºi în elementele structurale ce caracterizeazã organizaþiile. în concepþia radicalã conflictele sunt determinate de competiþia pentru dobândirea bunurilor economice ºi de distribuþia diferenþiatã a autoritãþii în societate. Utilizat ca instrument ideologic. îndeosebi în spaþiul totalitarist. stãrile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-ºi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite. organizaþia devine terenul propice pentru manifestarea unor forþe opuse (management-sindicate) care reflectã structura de putere specificã societãþii. Concepþia radicalã asupra conflictului a fost inspiratã în principal de teoriile lui K. Astfel. Perspectiva radicalã insistã asupra contradicþiei între interesele de clasã ºi asupra distribuþiei inegale a puterii în societate.

Ei 103 . comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împãrtãºit de membrii grupului. dependenþa departamentalã reciprocã. Imaginea grupului din oglindã este o formã de manifestare a percepþiilor greºite prin care pãrþile aflate într-o situaþie conflictualã tind sã împãrtãºeascã aceleaºi percepþii eronate una despre cealaltã. Într-o organizaþie ce desfãºoarã o activitate economicã. cel mai adesea se întâlneºte conflictul structural. competiþia. etc. Sursele unui asemenea conflict trebuie cãutate în: delimitarea departamentelor dupã obiective diferite. agresivitatea. reacþia pãrþii adverse va fi pe mãsura comportamentului manifestat. În mãsura în care un grup de muncã tinde sã creadã despre un alt grup cã este „rãu”. 1986). Aceste cauze þin mai mult de psihosociologia grupului. existenþa unui climat de neîncredere între oameni.dificile. În consecinþã. teama de a lãsa pe alþii sã se afirme. într-un caz fericit. În acest subcapitol ne vom opri doar asupra variabilelor mai des întâlnite în instituþii: diferenþierea. astfel cã lucrãtorii din departamente diferite ajung sã realizeze sarcini total diferite. în conflicte productive uºor de gestionat (D. interdependenþa ºi folosirea în comun a resurselor. caracterul limitat al resurselor ºi comunicarea în organizaþie. delimitarea inexactã a atribuþiilor. Diferenþele între departamente rezultã în mod natural când sarcina generalã a unei organizaþii este împãrþitã pe specialitãþi. Nici unul din aceºti factori nu produce singur un conflict substanþial. nemulþumirea faþã de statutul profesional. acesta din urmã va manifesta la rândul lui aceleaºi percepþii. Robey. Însã când opereazã împreunã se poate ajunge la o presiune foarte puternicã ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau. Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepþiile diferite pe care le împãrtãºesc membrii unui grup faþã de alt grup. Aceastã diviziune a muncii permite indivizilor sã realizeze o parte din sarcina totalã.

atenþia managementului fiind centratã pe controlul ºi gestionarea conflictului într-o manierã ordonatã ºi constructivã. când fiecare departament îºi aduce o micã contribuþie la întreg ºi fiecare este sprijinit de întreg. mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. primesc altã instruire. Resurse ca bani. o interdependenþã reciprocã în care unitãþile organizaþiei îºi dau una alteia sarcini. o diferenþiere mare. Izbucnesc conflicte distructive.folosesc alte mijloace de muncã. spaþiu. Cele douã sunt. În general vorbind. totuºi diferenþele creeazã dificultãþi ca intoleranþã ºi antipatie între departamente. repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor. intenþionate ºi necesare pentru succesul organizaþiei. unde. Aºadar. o interdependenþã reciprocã de la un capãt al liniei la celãlalt. personal. interdependenþele. probabil într-o strânsã legãturã pentru cã orientarea psihologicã a personalului departamentului este influenþatã de structura ºi sarcinile din interiorul departamentului. Diferenþierea include atât aspecte ale structurii cât ºi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. gândesc ºi acþioneazã diferit. Aceste diferenþe sunt normale. Diferenþierea îngreuneazã comunicarea prin individualizarea unui grup faþã de altul. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenþiazã mai întâi aceste cauze 104 . Interdependenþa este o cauzã importantã a conflictelor deoarece dã posibilitatea de amestec ºi obstrucþionare care altfel nu ar exista. echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi. o interdependenþã secvenþialã care acþioneazã ca o linie de asamblare în care existã o dependenþã reciprocã de la un capãt al liniei la celãlalt. cât ºi când. cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri ºi economiºti în activitatea productivã. timp. folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaþie. Aceastã interdependenþã poate apãrea sub mai multe forme: un contact minim. au legãturi cu alþi oameni. cu interdependenþa este mai mare cu atât potenþialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor în comun este o altã cauzã structuralã ce poate conduce la conflict. În mod normal.

Insistãm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru cã 105 . Contradicþii Atitudini CONFLICT Comportamente Fig. generatã de interese. dorinþe ºi aºteptãri nesatisfãcute. în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre. activeazã ºi susþin comportamentul. Din punctul nostru de vedere cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi.1. de scopuri între pãrþile care intrã în conflict. nevoi. structuri diferite. Elementele structurii conflictuale Contradicþia se referã la incompabilitatea. atitudinile ºi comportamentul pãrþilor implicate. Managementul conflictelor va avea în atenþie atât cauzele structurale cât ºi diagnosticarea relaþiilor interpersonale.). Orice acþiune întreprinsã este justificatã de un ansamblu de factori care energizeazã. valori. perceputã sau realã. 5.structurale ºi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaþi în conflict.1. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantã instrumentalã contradicþiile. atitudinile ºi comportamentele se schimbã continuu ºi se influenþeazã reciproc (fig. norme. tensiuni. lipsuri. 5. deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicþiile. Atitudinile includ elemente emoþionale. cognitive ºi de voinþã. o tratare completã a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structuralã ºi a unor tactici de abordare a relaþiilor interpersonale în cadrul organizaþiei.

efectele pe care le genereazã conflictele ºi formele sub care apar conflictele. Astfel. conflicte între grupuri.3. Conflictele afective se referã la relaþiile interpersonale. Deci comportamentul motivat nu este o simplã cauzã. intensitatea acestuia fiind determinatã de trebuinþele specifice dar ºi de particularitãþile stimulilor. fiind generate de stãri emoþionale. putem formula patru criterii de bazã ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenþa conflictelor.starea de necesitate nu numai cã stimuleazã dar ºi orienteazã organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvatã a dorinþelor. primele se manifestã cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmãresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. se evidenþiazã conflictele de substanþã ºi cele afective. conflicte între indivizi ºi grupuri. • Efectele pe care le genereazã conflictele pot constitui un alt criteriu de împãrþire a conflictelor în conflicte distructive ºi conflicte benefice. ci un mijloc prin care se poate ajunge le realizarea scopului. o schimbare în atitudini ºi o transformare a relaþiilor ºi intereselor care se alã în centrul structurii conflictuale. • O altã clasificare a situaþiilor conflictuale poate fi realizatã în funcþie de subiecþii care sunt antrenaþi în conflict. Clasificarea ºi dinamica stãrilor conflictuale Pentru a caracteriza situaþiile conflictuale. O astfel de abordare are avantajul cã propune soluþionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual. 5. pot exista: conflicte între indivizi ale aceluiaºi grup. • Din punct de vedere al esenþei lor. conflicte între organizaþii. Primele reduc cooperarea ºi funcþionarea 106 . subiecþii aflaþi în conflicte.

pe de altã parte ºi privesc numai interesele cu caracter profesional. recompensaþi-i când procedeazã aºa. faþã de angajaþi. din contrã. pe de o parte. • În ceea ce priveºte forma conflictului. lãudaþi-i pe angajaþii care vã þin la curent. Sam Deep ºi Lyle Sussman recomandã managerilor sã stimuleze conflictele benefice în cadrul organizaþiilor prin urmãtoarele mãsuri: • încurajaþi angajaþii sã aibã pãreri diferite ºi sã-ºi punã întrebãri referitoare la situaþia de fapt. se tem sã recunoascã faptul cã au altã pãrere. ce au ca obiect 107 . • angajaþi persoane care nu gândesc în acelaºi fel ca ºi dvs. distrug statu-quo-ul fãrã al înlocui ºi conduc la reducerea performanþelor generale ale organizaþiei. Cadrul legislativ din þara noastrã precizeazã douã categorii de conflicte de muncã: • conflicte de interese. dar nu le permiteþi sã se saboteze între ei. spuneþi-le cã doriþi sã ascultaþi acea pãrere. social sau economic. împiedicã stagnarea. produc violenþã ºi ostilitate. putem deosebi conflicte latente ºi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncã). Conflictele benefice. • ajutaþi echipa sã vadã proiecte care vin din afarã. Conflictele benefice au ca efect stimularea creºterii eficienþei ºi eficacitãþii managementului.optimã a echipei. ºi angajaþii acesteia. dar asiguraþi-vã cã vã vor respecta autoritatea. fiind forþa de dincolo de creativitate ºi inovare. Conflictele de muncã rezultã din desfãºurarea raporturilor de muncã dintre unitate. • atunci când bãnuiþi cã subordonaþii dvs. provoacã noi probleme ºi încurajeazã rezolvarea acestora. din pãcate greu de identificat în faza incipientã. • puneþi-i pe subordonaþi în poziþie de competiþie unul faþã de celãlalt. pentru a mãri coeziunea dintre membrii ei. • nu reacþionaþi negativ la veºti proaste. • ridicaþi nivelul obiectivelor ºi aºteptãrilor dvs..

2.. reprezentatã în figura 5.stabilirea condiþiilor de muncã cu ocazia negocierii contractelor colective de muncã. accentuarea stãrii conflictuale (când se acumuleazã starea tensionalã fãrã a se declanºa însã conflictul). Analiza evoluþiei situaþiilor conflictuale aratã cã declanºarea conflictelor presupune acumularea treptatã de tensiuni în timp. uneori neþinând cont de etapizarea amintitã. poate fi declanºatã doar pe parcursul desfãºurãrii conflictelor de interese. concretizatã prin încetarea colectivã ºi voluntarã a lucrului. Dinamica stãrii conflictuale. declanºarea conflictului ºi încetarea conflictului. 5. În acest sens. recunoaºterea stãrii conflictuale. poate cunoaºte forme diferite. care apar în situaþiile de exercitare a drepturilor de muncã. Dinamica procesului conflictual 108 ↵ ↵ ↵ Stingerea situaþiei conflictuale ³ timp . ca formã de protest a angajaþilor.2. Cert este cã fiecare din fazele menþionate se caracterizeazã printr-o serie de provocãri cãrora pãrþile implicate în conflict trebuie sã le facã faþã. Aceastã precizare este importantã deoarece greva. ³ Declanºarea conflictului Intensitatea conflictului Accentuarea stãrii conflictuale Recunoaºterea stãrii conflictuale ³ Existenþa stãrii tensionale Fig. ºi • conflicte de drepturi. pot fi puse în evidenþã mai multe stadii ale situaþiilor conflictuale: starea tensionalã (în care existã toate premisele declanºãrii conflictului).

acesta devine inevitabil. Declanºarea conflictului presupune descãtuºarea forþelor conflictuale ºi încercarea de afirmare cât mai puternicã a intereselor divergente. sau construiesc argumente pentru declanºarea unui nou conflict. organizaþii. Acum situaþia conflictualã este recunoscutã iar toþi cei implicaþi îºi focalizeazã atenþia asupra dinamicii conflictului. Pãrþile fac eforturi pentru creare unor condiþii noi. fiind pe deplin conºtienþi de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaþiilor interumane. starea conflictualã se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariþia conflictului. Într-un model asemãnãtor. Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea de tensiuni. pentru a pãstra situaþia conflictualã în limite constructive este bine sã reþinem cã relaþiile bune se pãstreazã cu un control asupra comportamentului.Starea tensionalã apare în situaþia existenþei unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferenþele dintre departamente. Un aspect important al modelului îl reprezintã interdependenþa dintre stadiile diferite pe care le parcurge ºi faptul cã pãrþile implicate sunt dependente una de cealaltã pentru 109 . • recunoaºterea ºi personalizarea. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaþiile interumane ºi evidenþiazã cã adoptarea unui anumit comportament declanºeazã reacþii similare la ceilalþi. În fine. Obiectivele divergente nu genereazã conflictul decât în momentul în care aceste divergenþe sunt sesizate. interdependenþele sau folosirea resurselor în comun. dar deºi conflictul nu s-a declanºat. de cooperare. • intenþiile sau scopurile. Aºadar. grupuri. • comportamentul. • consecinþele sau efectele. mult mai puternic de aceastã datã. Stephen Robbins evidenþiazã urmãtoarele etape ale conflictelor: • opoziþia potenþialã sau incompabilitãþile între indivizi.

4. 5. în funcþie de felul în care în privim. Acest lucru este posibil prin analiza ºi întocmirea hãrþii conflictului. Robbins. „manipularea” conflictelor depinde în mare mãsurã de conºtientizarea lor.structurã . Conflictul poate fi pozitiv sau negativ. Abordarea ordonatã ºi sistematicã a acestora este o necesitate cu atât mai importantã cu cât nevoile ºi temerile care ne conduc în situaþiile conflictuale nu sunt conºtientizate de toþi cei implicaþi. Un asemenea demers oferã o imagine clarã a faptelor ºi evidenþiazã modul în care interacþioneazã oamenii antrenaþi în conflicte. 110 ³ ³ ³ . Efectele pot fi mai puþin dureroase pentru organizaþie dacã vom ºti sã trãim conflictul în mod constructiv.variabile personale Conflict simþit - competiþie colaborare compromis ocolire acomodare comportamentul pãrþilor reacþiile celorlalþi Performanþe diminuate ³ Fig. ca mãsurã în care interacþiunea pãrþilor îmbunãtãþeºte rezultatele sau le diminueazã.consecinþe. Punctul de pornire îl constituie formularea problemei. McGraw Hill. Analiza situaþiilor conflictuale Într-un fel sau altul cu toþii suntem implicaþi în conflicte. Un model exoplicativ al procesului conflictual Sursa: S. P. De cele mai multe ori. Boston.3. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepþia nouã asupra conflictelor. Organizational behavior.comunicare . Stadiul 1 Condiþii anterioare: ³ Stadiul 2 Stadiul 3 Intenþii de abordare: ³ Stadiul 4 Conflict deschis: ³ Stadiul 5 Conflict perceput Performanþe superioare . 1998 5.

respingerea. CINE ______ NEVOI ______ Problema ________ ________________ CINE ______ NEVOI ______ TEMERI _______ TEMERI _______ Fig. nesiguranþa pecuniarã. neîndeplinirea datoriilor. fiecare parte se implicã deoarece are nevoi. etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului.Lipsa comunicãrii. înþelegerea. secþii. se face întotdeauna pe baza nevoilor asemãnãtoare pe care aceºtia le împãrtãºesc. De exemplu. agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor. anxietãþi. pierderea locului de muncã. Al doilea pas în constituirea hãrþii conflictului îl constituie identificarea pãrþilor implicate în conflict. compartimente. recunoaºterea. care pot fi: eºecul ºi compromiterea. etc. Acestea pot fi persoane. în general au unele temeri. trebuinþe diferite. pierderea controlului. la întrebarea „Ce nevoi aveþi?” un posibil rãspuns poate 111 . Harta conflictului (dupã Helena Cornelius ºi Shoshana Faire) Alãturi de nevoi.4. De altfel. grupuri. 5. Rãspunsul pe care îl formuleazã fiecare pentru rezolvarea problemei este strâns legat de aceste nevoi: o muncã plinã de satisfacþii. pãrþile sunt caracterizate de preocupãri. incompabilitatea cu postul de muncã. muncã rutinierã. griji.

etc. Oricum. 5. De altfel. relevã noi direcþii pentru soluþionarea conflictelor. sã stimuleze comunicarea corectã ºi sã dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaþiei respective. 112 . Cooperarea este necesarã datoritã dependenþei care existã între diferite grupuri sau indivizi. la prima vedere. realizarea acesteia þine de intervenþia ierarhiei manageriale în sensul coordonãrii acþiunilor sectoarelor subordonate. nevoia care se ascunde dupã rãspuns este: „Un volum de muncã echitabil pentru toatã lumea”. simpla existenþã a dependenþei nu genereazã implicit cooperarea. impun tehnici ºi modalitãþi diferite de soluþionare a conflictelor. Rezolvarea conflictelor Curentele de gândire prezentate. În plus. R. ar putea scãpa în faþa celor antrenaþi în conflict. persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodãrie. pornind de la douã dimensiuni organizaþionale: Preocuparea pentru rezultate (productivitate) ºi preocuparea pentru subordonaþi. Cunoscuþii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni ºi sarcini. sprijin la creºterea copiilor. în fapt. atunci când indivizii sau grupurile renunþã la colaborare fireºte cã starea conflictualã dominã. Despre o persoanã care întârzie permanent la locul de muncã s-ar putea spune cã „Are nevoie sã ajungã la timp”. În realitate.fi: „Pauze cu durate identice pentru toatã lumea”. Aceasta constituie chiar o soluþie. Momentele declanºãrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situaþiile. Mouton propun o tehnicã de abordare a conflictului bazatã pe dezvoltarea unor relaþii de cooperare între pãrþile aflate în conflict. desigur. Blake ºi J. Aceastã tehnicã a cooperãrii este desemnatã sã reducã percepþiile greºite. Utilizarea hãrþilor poate fi un real folos pentru conºtientizarea unor aspecte care. cei doi autori prezintã ºi alte cinci moduri de abordare a conflictului.5.

Modalitãþi de rezolvare a conflictului 113 . mai ales în cazul organizaþiilor cu rezultate mediocre.Retragerea aratã o preocupare redusã atât pentru rezultate. amânã asumarea responsabilitãþilor. în dauna propriilor sale interese. fie pentru a obþine un credit din partea celorlalþi. Astfel spus. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare decât situaþia care a generat conflictul este deosebit de importantã pentru organizaþie. cât ºi pentru relaþiile cu subordonaþii. Pentru cã managerul doreºte aprobarea celor din jur. Preocupare pentru productivitate FORÞARE COMPROMIS RETRAGERE CONFRUNTARE APLANARE Preocupare pentru subordonaþi Fig. Aplanarea. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranþa cã va dispare de la sine. Conflictul însã nu dispare. ignorã situaþiile ºi persoanele ºi este caracteristicã celor lipsiþi de încredere în ei înºiºi. Managerii care adoptã aceastã soluþie se retrag din conflict. în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obþinerea de performanþe ridicate. 5. aplanarea conflictului se întâlneºte atunci când una dintre pãrþi este dispusã sã satisfacã interesele celeilalte pãrþi. în consecinþã va ceda în faþa celorlalþi doar de „dragul” calmãrii situaþiei. va considera orice situaþie conflictualã ca fiind o gravã disfuncþie. Aplanarea se rezumã la încercãrile managerului de a mulþumi toate pãrþile implicate în conflict.5. ci rãmâne în stare latentã. În aceastã situaþie sunt supraevaluate relaþiile cu subordonaþii ºi sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizaþiei. fie pentru cã armonia ºi stabilitatea este vitalã în organizaþie.

cu orice preþ. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când pãrþile au puteri egale ºi sunt ferm hotãrâte sã-ºi atingã scopurile în mod exclusiv.Forþarea este utilizatã îndeosebi în cazul în care managerul doreºte. Pe termen scurt. în consecinþã conflicte mai grave. probabil. forþarea ºi. studiile aratã cã cei mai eficace manageri abordeazã conflictul prin confruntare. la sfârºitul capitolului. singura cale de rezolvare definitivã a conflictului ºi este utilizatã în cazul în care se acceptã diferenþele legitime dintre pãrþi. De obicei. care utilizeazã abuziv sursele de putere pe care le deþine asupra subordonaþilor sãi. abia la urmã. cât ºi relaþiile cu subordonaþii. iar apoi încearcã aplanarea. 114 . un test care va indica ordinea de preferinþã pe care o deþineþi în modalitãþile de rezolvare a conflictelor. ambele pãrþi obþinând oarecare satisfacþie. dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluþii de compromis. pentru început. compromisul. dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat cã într-un climat de constrângere productivitatea va scãdea. Aceastã posibilitate de soluþionare a conflictelor porneºte de la supoziþia cã existã întotdeauna o cale de „mijloc” pentru soluþionarea diferendelor. Pentru a analiza abordarea conflictelor vã propunem. lucru ce atrage frustrãri. forþa poate reduce conflictul. nevoile ºi sentimentele celorlalþi. aceasta constituie. se poate ajunge la motivaþia negativã a subordonaþilor. Compromisul presupune concesii reciproce. De altfel. aceastã modalitate de rezolvare a conflictului se bazeazã pe forþe de constrângere a managerului. cheia soluþionãrii conflictului fiind recunoaºterea onestã a diferenþelor. Compromisul este de fapt o soluþie superficialã de împãcare a tuturor pãrþilor care presupune sacrificarea convingerilor ºi uneori a raþionalitãþii. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate. În realitate. retragerea. obþinerea rezultatelor. fãrã a avea consideraþie faþã de aºteptãrile.

Pe lângã aceste modalitãþi mai putem identifica o altã tehnicã de soluþionare a conflictelor care se referã la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru pãrþile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decât prin unirea eforturilor ºi resurselor fiecãrui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forþa pãrþile sã uite dezacordurile dintre ele ºi sã-ºi concentreze atenþia pe depãºirea surselor de conflict. Deºi este o tehnicã ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practicã, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintã dezavantajul cã odatã ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate sã reaparã. În practicã se apeleazã frecvent la utilizarea mediatorului sau pãrþii a treia. Metoda este deosebit de eficientã atunci când cele douã pãrþi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestã, fiind prinse între presiunea organizaþiei ºi neîncrederea reciprocã. O a treia persoanã cu rol de mediator, va încerca sã provoace o întâlnire deschisã între pãrþi, favorizând comunicarea deschisã. În acest fel se reduce emotivitatea ºi se creeazã oportunitãþi egale pentru ambele pãrþi de a-ºi exprima sentimentele. Pentru a reuºi în demersul sãu, mediatorul trebuie sã inspire încredere, armonie ºi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferã o ºansã de împãcare pãrþilor adverse ºi apoi crearea unor facilitãþi pentru comunicarea constructivã. Analizând structura organizaþiilor, pot fi identificate alte cãi de evitare a conflictelor. Prima constã în reducerea diferenþierilor între departamente sau sectoare aºadar, crearea unor departamente cât mai similare unul faþã de celãlalt prin pregãtirea cât mai apropiatã a resurselor umane ce lucreazã în compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenþã, a doua soluþie, poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de muncã are un grad de autonomie care îi permite funcþionarea optimã. În fine, o altã cale de evitare a conflictului structural o constituie creºterea resurselor alocate fiecãrui departament în parte, lucru dificil de realizat în condiþiile în care resursele sunt tot mai limitate.
115

Indiferent de metoda utilizatã, în relaþiile interpersonale pot fi puse în practicã ºi câteva îndrumãri utile pentru soluþionarea favorabile (victorie/victorie) a situaþiilor conflictuale (H. Cornelius, ºi S. Faire, 1989): • formulaþi nevoile fiecãruia ºi încercaþi sã veniþi în întâmpinarea lor; • sprijiniþi atât valorile celorlalþi, cât ºi pe ale dumneavoastrã; • încercaþi sã fiþi obiectiv ºi disociaþi problema de persoane; • concentraþi-vã pe corectitudine, nu pe forþã; • cãutaþi soluþii creative ºi ingenioase; • fiþi dur cu problema, dar blând cu oamenii. Managementul organizaþiei trebuie sã priveascã dincolo de conotaþiile negative pe care le trezeºte noþiunea de conflict, beneficiile pe care le poate aduce dezacordul ºi confruntarea. Pentru a conduce orice organizaþie, managerul trebuie sã dispunã de abilitãþi în diagnosticarea situaþiilor conflictuale, deosebit de necesare pentru a iniþia mãsuri de dirijare a conflictelor în sensul creºterii eficienþei ºi eficacitãþii manageriale. Avem convingerea cã numai în organizaþiile care împãrtãºesc viziunea nouã asupra conflictelor, se poate vorbi de creativitate ºi inovare continuã, surse principale ale dezvoltãrii organizaþionale.

116

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A. – Management public – Ed. Economicã, Buc. 1999 2. Alexandru I. – Administraþie publicã – Ed. Lumina Lex, Bucureºti, 1999 3. Brãtianu C. – Management strategic – Ed. Ceres, Bucureºti, 2000 4. Burloiu P. – Managementul resurselor umane – Ed. Lumina Lex, Bucureºti, 1997 5. Dãnãiaþã I. – Management general – Ed. ,,Vasile Goldiº” University Press – Arad, 1992 6. Dijmãrescu I. – Bazele managementului – Ed. Didacticã ºi Pedagogicã – Bucureºti, 1997 7. Drucker F. P. – Management: Tasics, Responsabilities, Precises – Ed. Harper – New York, 1985 8. Fayol H. – Administration générale – Ed. Dunod – Paris, 1975 9. Ilieº L. – Managementul resurselor umane – Ed. Dacia – ClujNapoca, 2000 10. Ionescu Gh., Ionescu Elisabeta, Toma A. – Funcþiile managementului – Ed. Mirador – Arad, 1997 11. Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane – Ed. Didacticã ºi Pedagogicã – Bucureºti, 1995 12. Maior C. – Management instituþional – Ed. ,,Vasile Goldiº” University Press – Arad, 2005 13. Matei Lucica – Management public – Ed. Economicã, Bucureºti, 2001
117

1985 19.14. 7/2004. – Management – Ed.E. Dacia – ClujNapoca. 1999 16. ** Legea nr. Simionescu A. – Management general – Ed. 2002 21. 20.Vasile Goldiº” University Press – Arad. Stãncioiu I. 1998 22. ** Legea nr. ** Legea nr. Teora – Bucureºti. Holding Reporter. ** Ordonanþa Guvernului României nr. ** Legea nr. ** Legea nr. Legea administraþiei publice locale 24. Bucureºti. privind Statutul funcþionarilor publici. ** Legea nr. Russu C. Expert.. 16/1996 legea Arhivelor Naþionale 28. Bucureºti. privind Codul de conduitã al funcþionarilor publici 25. 1723/2004 privind aprobarea Programului de mãsuripentru combaterea birocraþiei în activitatea de relaþii cu publicul 29. – Managementul schimbãrilor – Ed. 2003 17.E. 1993. – Management general – Ed. Nicolescu O. – Management comparat – Ed. 188/1999. Media mira – Cluj-Napoca. Munteanu R.S. – Management – Ed. Nicolescu O. Militaru – Management – Ed. A. Verboncu I. 2004 15. – Bucureºti. Maior C. – Managementul funcþiei publice de conducere – Ed. A. 215/2001. . 52/2003 privind transparenþa decizionalã în administraþia publicã 26.. 2003 18.. republicatã 23. – Bucureºti. ** Hotãrârea Guvernului româniei nr. 544/2001 privind liberul acces la informaþiile de interes public 27. 118 .S. Petrescu I. 27/2002 privind reglementarea activitãþilorde soluþionare a petiþiilor.

.............................5........2..........4.........3.................. Management prin obiective ............8........ 1..........5... 1. 1....3............... ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL ....... Tehnica Delphi . 1............... 1. 1.......1....... Management prin inovare .....5..........7......................... CAP.......2........ 1... 1.4.2...CUPRINS INTRODUCERE ...................4............6........................ Cercetarea morfologicã ........... 1...................3... 1.......... Modalitãþi noi privind motivarea personalului ..... 1........1.......3........ Managementul participativ – factor de îmbunãtãþire a proceselor de management .................. 1.............. 1................. 5 7 7 9 10 11 12 14 15 16 20 23 23 23 28 29 31 33 34 36 36 119 ............. Metode de management – elemente de bazã în desfãºurarea activitãþii manageriale ......5.............. I......5............................ Scurt istoric al conceptului de management .......... Management prin excepþii ........ Tehnica scenariilor ......................1 ªcoala clasicã universalã .......... ªcoala cantitativã .. 1......5..........................3..... Definirea managementului ...............5.................................. Rolul ºcolilor de management ºi a conceptelor de gândire în evoluþia managementului pe plan mondial ................. 1....................5............................3..................................... Management prin bugete ........4...............1....3.............. 1.....5........................ ªcoala relaþiilor umane .......... 1.......... 1................... 1....... ªcoala sistemicã ........4......2............5. Management prin proiecte ....................... Elemente ºi concepte moderne în activitatea de management ...

.3... Administraþie localã ºi servicii publice .4........ 2..................... 120 36 37 38 39 40 43 43 43 46 51 52 52 53 56 58 60 63 63 65 67 69 70 70 73 74 75 75 78 80 5 7 10 23 .....................1........... Consideraþii generale despre organizarea administraþiei publice ................. 2. Funcþionarea ºi impactul sectorului public ..................... Analiza diagnostic SWOT în sprijinul administraþiei locale ..2.3...... 1... Comunicarea non-verbalã .......... 2............................. 3.5.......6..........5...5....... Componentele procesului de comunicare ..... 2.......3......... 2..................................5................. Reuniunea Phillips 66 ... 2.............. Brainstorming .4.. Consultare ºi decizie ..9....... 3.....1..... 3.... Prezentarea canalelor de comunicare ..........................................2...... 3................. MANAGEMENT PUBLIC ...........1... Definiþia ºi rolul comunicãrii în management .................... Management antreprenorial al dezvoltãrii locale .................. II........ Bariere în calea comunicãrii ..............1...... 3.............................5........ Modalitãþi de comunicare .............. 1. Dezvoltare localã ºi parteneriat ...1. 3........... Principalele abordãri ale comunicãrii ........ Sinetica ..............5......5.. CAP............11....................... 3............................6.......................... 3.........2..........12............... 3................. III...................13... delimitãri conceptuale ....4............2...... 2..............3.........3. Canalele de comunicare în instituþiile publice .......... MANAGEMENTUL COMUNICÃRII ÎN INSTITUÞIILE PUBLICE ... 3...10.3................. 1..... 2................. 2...3..... 2.......5....................................................6...............1............................ Tehnica Pattern ....................2.......... Comunicarea în scris ...1.... CAP...........................................3...... Comunicarea oralã ... Diferenþe între sectorul public ºi sectorul privat ..........................1.......1...... 1.......... Canalele de comunicare ................ 3...5.. Matricea descoperirilor ........ 3....5............................. Reþele de comunicare ......................................7. Managementul schimbãrii în administraþie ... Sectorul public.2......

............................1...................... Definirea conflictelor ...... Clasificarea ºi dinamica stãrilor conflictuale ...... Rezolvarea conflictelor ....................................... Cauzele stresului instituþional .... 4.............. MANAGEMENTUL STRESULUI INSTITUÞIONAL .................... 4.....5.......5........................... 5...........................4... 5........ V..........2........ 83 83 84 87 90 95 98 99 99 102 106 110 112 117 121 ..................... Componentele stresului ........ Consecinþele stresului organizaþional ................................ 4...................... 5......... MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN INSTITUÞII ......................................................................1.................4..............CAP... 5.....3................ IV.......................... 4............ CAP......................................................3..........6.................. Cauzele conflictelor .............. Analiza situaþiilor conflictuale . Managementul stresului organizaþional ........................................ Factori de influenþã .......... 5......... 4..................... 4..................... Definire ºi scurt istoric al conceptului de stres ..............2. BIBLIOGRAFIE ....................

Gutenberg S. 41-43 Telefon: 0257/230670.astral.Tipãrit la S. Fax: 0257/254339 E-mail: gutenberg@arad.A.ro 122 . Arad Calea Victoriei nr.C.