KVALITET I PROIZVODNJA SVETSKE KLASE * QUALITY AND WORLD CLASS MANUFACTURING

Prof. dr Slavko Arsovski1), mr Ivan oki

2)

Rezime: Svetska Klasa Proizvodnje (WCM) je savremeni koncept koji se primenjuje kod svetskih lidera u biznisu. U ovom konceptu, jedan od deset stubova je u direktnoj vezi sa kvalitetom i ostalih devet se indirektno odnose na to. Zato je veoma vano da istrai odnose izme u ovog koncepta i koncept modela kvaliteta. Na kraju ovog rada je postavljen primer dobre prakse. Klju ne re i: VCM, kvaliteta, unapre enje Abstract: The World Class Manufacturing (WCM) is a contemporary concept that is applied by the world leaders in the business. In this concept, one of the ten pillars is directly related to the quality and the other nine are related to it indirectly. That is why is very important to investigate relations between this concept and concept of model of quality. In the end of this paper is appointed the example of best practice. Key words: WCM, Quality, Improvement

1. UVOD
Iako smo svedoci promena u ekonomskim strukturama koje se orentiu od proizvodnje ka uslugama, ostaje zna ajan uticaj te iste proizvodnje u stvaranju novih vrednosti i konkurentnosti, nivoa organizacije, razvoja regiona ili drave [1, 2, 7, 8]. Dakle, jo uvek je veoma zastupljen koncept proizvodnje svetske klase (VCM - Proizvodnja Svetske Klase), koji je razvijen devedesetih godina dvadesetog veka, od strane Hausan-a, Schonberger-a i mnogi drugi. Oni su ustanovili da tadanje metode merenja izvrsnosti proizvodnih organizacija, posebno onih koji vre proizvodnju po radnim nalozima (MTO Make To Order) vie ne daju dobrerezultate, i bilo je neophodno da se razvije novi koncept koji, pored realisti nijeg opisa procesa, omogu ava ben marking na globalnom nivou [18, 19]. U Srbiji, ovaj koncept se naj e e koristi u inosstranim preduze ima, sa medjunarodnim ili kombinovanim upravljanjem, gde se prate promene u konkurentnosti bilo koje organizacije na mese nom nivou. Ako su oni deo me unarodne organizacije, obavezno sprovode redovne interne ben markinge sa drugim kompanijama. Proizvodnja Svetske Klase (eng. World Class Manufacturing) predstavlja sintezu razli itih koncepata, principa, politika i tehnika za upravljanje i operativnost kompanija koje se bave proizvodnjom. Vo ena je rezultatima koji su omogu ili preporod japanske proizvodnje nakon

Drugog svetskog rata i prilago ena je idejama koje su kori ene u japanskoj automobilskoj, elektronskoj i metalrukoj industriji, kako bi se postigla konkurentna prednost. Primarni ciljevi su kontinualno poboljanje u kvalitetu, trokovima, vremenu proizvodnje, fleksibilnosti i servisu kupaca.

2. OSNOVE WCM-A
Kompanije angaovane u Proizvodnji Svetske Klase imaju strategiju fokusiranja na poboljanju poslovanja, eliminisanju gubitaka i razvoju proizvodnje koja se oslanja na navedenom, a rezultat svega je visok nivo proizvodnje u pogledu kvaliteta, bezbednosti i smanjenju trokova. Dosadanji metodi izvo enja radova se zamenjuju konkurentnim metodama koje smanjuju njihovo vreme izvo enja, dok je funkcionalna i hijerarhijska raspodela poslova zamenjena timskim izvravanjem istih. Glavni zadatak je da se razvije organizacija koja kontinualno u i, sprovodi poboljanja i u tome uklju uje sve radnike, a ne samo inenjere i menadere. Da bi jedno preduze e postalo proizvo svetske klase mora da postigne to bolje rezultate u kvalitetu, ceni, brzini, pouzdanosti isporuke, fleksibilnosti i inovaciji. Potrebno je da se postignu maksimalne performanse u ovim parametrima kako bi ono bilo maksimalno kompetativno. WCM principi se primenjuju na sve aspekte organizacije, od sistema kvaliteta do

1) Prof. dr Slavko Arsovski, Univerzitet u Kragujevcu, Mainski Fakultet Kragujevac, mail: cqm@kg.ac.rs 2) mr Ivan oki , FIAT Automobili Srbija,Kosovska 4, mail: ivan.djokic@fiat.com

odravanja, od kontrole trokova do logistike uz stalno poboljanje Sistem WCM-a je baziran na sistematskom smanjenju svih tipova trokova i gubitaka kroz doprinos svih zaposlenih i uz precizno kori enje metoda, standarda i alata koje proizvodnja svetske glase nalae. Na slici ispod je prikazano funkcionisanje WCM metodologije, gde se jasno vidi da je glavni cilj ovog sistema dosti i nulu u neiskori enosti, defektima, grekama i zalihama, a vrednosti ovog sistema su ve e uklju ivanje ljudi, stvaranje boljih vrednosti i zadovoljniji kupci.

Slika 1 WCM Koncept Proizvodnja svetske klase se bazira na dvedeset stubova. Na slici 2 su pobrojani stubovi WCM-a, koji su podeljeni u dve grupe. Postoje deset tehni kih i deset menaderskih stubova proizvodnje (eng. pillars).

Slika 2 Stubovi WCM-a Svaki od tehni kih stubova mora da ostvari odre eni cilj u emu mu pomau menaderski stubovi. Menaderskim stubovima su propisani zahtevi koje je potrebno ispuniti kako bi se stekli bolji uslovi za rad i napredak tehni kih pilara. Svaki tehni ki pilar, slede i propisane standarde, mora pro i kroz sedam koraka, gde je u svakom potrebno ispuniti odre ene zadatke kako bi pilar preao na naredni korak. Iako je ovde re o razli itim stubovima sa razli itim ciljevima, me usobno su usko povezeni i jedan bez drugog ne mogu. Tako na primer, stub bezbednosti na radu (eng. Safety) ima za cilj da eliminie nesre e, stub analize trokova (eng. Cost Deployment) ima za

cilj da identifikuje probleme sa stanovita trokova i ukae gde su isti najve i kako bi se svi fokusirali na njihovom otklanjanju, stub za fokusirano poboljanje (eng. Focused Improvement) razvija nova saznanja i redukuje trokove koriste i odgovaraju e metode, stub za organizaciju radnog mesta i autonomno odravanje (eng.Workplace organization and Autonomous maintenance) ima za cilj da podigne nivo kompetentnosti ljudi u pogonu organizacijom radnog mesta tamo gde su najve i trokovi i gde je potreban intenzivan rad, a autonomnim odravanjem u delovima sa velikim investicijama u opremi. Tako se pilari, kao karike lanca, nadovezuju jedni na druge i svojom saradnjom pruaju potporu WCM hramu. Deset menaderskih stubova predstavljaju temelj WCM-a: 1) Posve enost Ako lanovi upravnog odbora nisu svesni ili ne podravaju rukovodstvo u cilju postizanja nivoa svetske klase performansi, kompanija je osu ena na propast. 2) Uklju enost Svi ljudi u kompaniji moraju biti svesni ciljeva i zadataka poslovanja kompanije, i ujedno moraju biti i klju ni faktor koji e svojim delovanjem omogu iti ostvarivanje istih. 3) Komunikacija Pre nego to ljudi mogu da se posvete ovom konceptu oni moraju biti detaljno obaveteni o tome. Moraju da shvate kako i zato je WCM vaan za odluke i ciljeve kompanije. Vano je da ljudi znaju da koliko oni dobro obavljaju svoje poslove toliko dobro i poslovni sistem napreduje ka svojim ciljevima. 4) Razumevanje Razumevanje ta i gde su problemi je polazna ta ka za izradu poboljanja. 5) Merenja Merenje je klju u kvantifikovanju problema i odre ivanju njihovih prioriteta, kao i da se utvrdi efikasnost ostvarenih poboljanja. Neophodno je da se izvri merenje performansi pre i posle promena i da se tako utvrdi da li su i u kojoj meri promene poboljale performanse. 6) Raspore ivanje Raspore ivanje se odnosi na to kako se ciljevi pretvaraju u akcije. 7) Primena - Implementacija pravih reenja identifikovanih problema, primenom strogih principa uz pomo pravih ljudi je esencijalna za uspeh. Ljudi tako e mogu nau iti i usavravati se prilikom implementacije reenja. 8) Procena - Procena treba da bude sastavni deo procesa unapre enja da biste videli da li su identifikovani problemi reeni. 9) Standardizacija Kada je evaluacioni ciklus zavren, vreme je da se standardizuje metod upravljanja procesom tako da se odri dobijeni rezultat nakon reavanja problema, a ne da opet imamo isti problem.

A-322

10) Dokumentacija - Dokumentacija se kreira kako bi se akumulirala ste ena znanja i da bi ih koristitili u drugim oblastima i u budu nosti. U WCM sistemu potrebno je najpre identifikovati probleme koji e se razmatrati, zatim odrediti gde se nalaze i prioritizovati ih po analizi trokova. Nakon toga, neophodno je odrediti prave metode i proceniti koliko kota reenje problema tim metodama. Potrebno je implementirati reenja sa ta no u i oceniti postignute rezultate u odnosu na prvobitni cilj. Za reavanje problema koriste se alati WCM-a koji se mogu podelite u tri grupe: alati za opis problem (npr. 5W+1H, 5G), za nalaenje korenog uzroka (4M, 5Why) i za standardizovanje rezultata (npr. OPL, GAV). Prilikom nastanka problema potrebno ga je opisati uz kori enje odgovaraju ih alata. Alatom 5W+1H opisujemo problem popunjavanjem standardizovanog obrasca. Nakon opisa se prelazi na potragu za uzrokom problema uz pomo alata 4M (eng. Men, Mashine, Material, Method), koji koristi dijagram riblje kosti za prikazavanje svih mogu ih uzroka problema, pri emu iste dele na one koji su proizvedeni od strane oveka, maine, metode i materijala. Nakon generisanja svih mogu ih uzroka kori enjem liste provere (eng. check list) suava se krug mogu ih uzro nika. Na kraju se za preostale mogu e uzroke ulazi u dubinu problema kori enjem alata 5Why pitanjem Zato?, najmanje pet puta, odre ujemo stvarni uzrok problema. Prethodno navedeni alati su provereni i pomau u brem i lakem otkalanjanju problema. Na kraju uspenog reenja problema, na eni na in reenja se prihvata kao standard i pomae pri otklanjanju budu eg istog ili sli nog problema. Prakti na implementacija i reavanje problema se odvija uy pomo KAIZEN pristupa i metodologije, o kojoj e biti vie re i u slede em poglavlju.

Slika 3 KAIZEN Postoji etiri vrste Kaizena koje se mogu implementirati kroz PDCA (Slika 4): 1. Quick Kaizen 2. Standard Kaizen 3. Major Kaizen 4. Advanced Kaizen

Slika 4 Sedam koraka Generalna ema raspodele projekata izme u ove etiri vrste Kaizena ne postoji. Prema sloenosti problema i veli ine tima koji e raditi na projektu moemo ih rasporediti kao prema Slici 5.

3. KAIZEN PRISTUP
Re kaizen poti e od dve Japanske re i, kai to zna i promena i re i zen to zna i uvideti ili ste i mudrost (Slika 1). Smisao kaizen-a je: promena na bolje ili kontinuirano unapre ivanje. Cilj kaizen-a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. Kaizen se obi no identifikuje sa unapre enjem proizvodnje, ali se on moe primeniti i na prodaju i na usluivanje. Poenta kaizen-a je tenja za kontinuiranim unapre enjem poslovanja, tako da to postane integralni deo poslovanja.

Slika 5 Raspoedela KAIZENA po sloenosti Metodologija primene kaizen-a se moe opisati re ima PDCA (plan) planiraj, (do) u ini, (check) proveri, (act) deluj. Planiraj Kreirajte plan promena i identifikujte specifi ne stvari koje elite da promenite. Definiite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih promena.

A-323

 ini Izvrite plan u probnom okruenju. Testirajte promenu na malom uzorku, ili na umanjenoj skali, da moete ispitati rezultat predloene promene. Proveri Ispitajte rezultate testa. Uverite se da ste unapredili proces. Tek ako ste se uverili u profitabilnost promene, primenite je na poslovanje, ako ne, probajte ponovo sa nekom drugom promenom. Deluj Primenite promene na irem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvedite promenu u vae standardne operativne procedure. Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljaju i specifi nu oblast poslovanja ili konkretnu aktivnost na koju se fokusira. Predmet unapre enja moe biti bilo ta: kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija poslovanja, prodaja, usluivanje, itd. Projektni tim obi no radi u vreme radnog vremena jer je izuzetno vano da se kaizen doivi kao bilo koji drugi uobi ajeni proces rada, da postane radna aktivnost koja se sprovodi redovno po unapred definisanom rasporedu. Kaizen projekti predstavljaju sinergiju dva poptuno razli ita pristupa poboljanjima: 1. Radikalna inovacija u velikim koracima i 2. Neprekidno poboljanje u malim koracima i tako omogu ava da se na e najlbolji odnos u prostoru poboljanje vreme (Slika 6). U konvencionalnoj strukturi, u kojoj se odluke o merama za poboljanje donose na vrhu i prosledjuju na nie (Pristup od vrha na dole), ove mere se ne poklapaju uvek sa stvarnim problemima koji postoje u lancu vrednosti. Neprekidno poboljanje omogu ava prevazilaenje klasi nog oblika organizacije kompanija, u kome se svi sektori bave postoje im problemima u lancu vrednosti (Slika 7).

Slika 7 KAIZEN na in reavanja Aktivnosti na poboljanju fokusirane su na mesto na kome su nastali problemi i gde se vrednost transformie uz pomo svih operativnih i rukovode ih sektora. A u lancu stvaranja vrednosti: koncentrisane su mere usmerene na probleme pove ana je vrednost problemi su reeni identifikovane su polazne ta ke za poboljanje Jasna razlika izmedju stvaranja vrednosti i gubitaka omogu ava postizanje ciljanog poboljanja pojedinih faza u procesu.

4. PRIMER WCM PROJEKTA

Prakti na primena koja je ovde prikazana odnosi se na problem uskog grla procesa koji je reen primenom ispravnih metoda i alata WCM-a. Zadatak je postavljen od strane menadmenta koji eli da pove a proizvodnju u Karoseriji. Prvi korak je da se prona e proces koji predstavlja usko grlo (Slika 8). Tada se primenom alata 5W+1H moemo definisati problem i da se mnogo bolje upoznamo sa problemom koji treba reiti (slika 9). Da bi se analizirao koreni uzrok problema moemo da upotrebimo 4M analizu ( ovek maina - Metod - Materijal) (slika 10). Kona no se primenjuje metoda Cost Benefit kako bi smo dobili ekonomsku evaluaciju implementiranog reenja (slika 11).

Slika 8 Usko grlo proces Slika 6 KAIZEN pristup

A-324

LITERATURA
[1] Arsovski S., Lazi M., Vodi za inenjere kvaliteta, Centar za kvalitet, Mainski fakultet, Kragujevac, 2008. [2] Arsovski S., Strategijski pristup menadmentu procesima, Zbornik radova Festival kvaliteta 2004., 31. godinja konferencija JUSK-a, Kragujevac, maj 2004. [3] Arsovski S., Arsovski Z., Metrika kvaliteta procesa, Kvalitet, No 5-6, Poslovna politika, Beograd, 2002. [4] Arsovski S., Arsovski Z., Novi pristup dizajniranju metrike kvaliteta procesa, asopis Kvalitet, No 7-8, 2002., Poslovna politika, Beograd, 2002., str. 24-26, V savetovanje SQM 2002, Herceg Novi, septembar 2002, rad po pozivu. [5] Arsovski S., Arsovski Z., Sistem upravljanja trokovima odravanja pomo u informacionog sistema, Zbornik radova YUMO 2000, Herceg Novi, 2000. [6] Arsovski S., Arsovski Z., Stefanovi M., Approach to Design of Quality Metrics, 5th International Conference, Management of Quality and Reliability, DQM-2002, 26-27 Jun 2002., Belgrade, p. 77-86. [7] Arsovski S., Kvalitetom do profita, CIM centar, Mainski fakultet, Kragujevac, 1998. [8] Arsovski S., Menadment ekonomikom kvaliteta, CIM centar, Kragujevac, 2002. [9] Arsovski S., Menadment procesima, Centar za kvalitet, Mainski fakultet, Kragujevac, 2006. [10]Arsovski S., Integrated Management System in Local Public Enterprize for Production, Distribution and Cleaning of Wasted Water, International Journal for Quality Research, Vol 1, 2007., No 2., p.91-96. [11]Arsovski S., Punoevac Z., Rajkovi D., Integration of Management System QMS/EMS/OHSAS/FSM/LMS in Water Supply Organization, International Journal for Quality Research, Vol 1, 2007., No 4., p.313.322. [12]Laziblat T., Samardija J., Revizija EFQM modela poslovne izvrsnosti, Kvalitet, godina XX, broj 5-6, 2010, s. 32-36 . [13]Diaye M., Jovanovi J., Krivokapi Z., Vujovi A., Training During ISO 9001 Implementation and Workes Involvement Into the Quality Management Process in Montenegro, International Journal for Quality Research, vol.3, br.1, str.77-77, 2009. [14]Perovic M.J., Luburic R., Equaldistribution of Knowledge Condition for Sucessful Process Approach, International Journal for Quality Research, vol. 3, br. 1, str. 79-84, 2009.

Slika 9 Alat 5W + 1H

Slika 10 4M Anaiza

Slika 11 Benefit Cost

5. ZAKLJU AK
Proizvodnja Svetske Klase nije lek i ne treba biti prihva ena kao religija. To je operaciona strategija koja ukoliko se dobro primeni, daje novu dimenziju proizvodnje kojoj odgovaraju brzo uklju ivanje novih visoko kvalitetnih proizvoda, bre odluke i pove ana produktivnost proizvoda.

A-325

[15]Pavletic D., Sokovic M., Quality Improvement Model At The Manufacturing Process Preparation Level, International Journal for Quality Research, vol. 3, br. 4, str. 309-315, 2009. [16]Rajkovic D., Aleksic M., Corporative Motives on Implementation of Integrated Management Systems (IMS), International Journal for Quality Research, vol. 3, br. 3, str. 255-259, 2009. [17]Iwaarden J., et al., A management Control Perspective of Quality Management, International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 23, No. 1, pp. 102-112, 2006. [18]Hendry L., Applying world class manufacturing to make-to-order companies: problems and solutions, International Journal of Operations & Production Management, vol. 18, No. 11, pp. 1086-1100, 1998. [19]Maskell B., Performance Measurement for World Class Manufacturing, Productivity Press, Portland, USA, 1991. [20]FIAT Group Manufacturing training unit, WCM Kick Off, Education Conference in Vrnjacka Banja, November 3-4, 2009, Vrnjacka Banja [21]FIAT Group World Class Manufacturing Methods and Tools, Torino, April 2006.

A-326