L’ORGANISATION DU TRAVAIL I - LES FORMES DOMINANTES TAYLORISME ET FORDISME .

D’ORGANISATION DU TRAVAIL:

A - L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL DE F.W.TAYLOR(2 p148)
1 - le fondement de l’OST .

Source : la revanche des SES Postulat de base : Taylor part d’une hypothèse : les ouvriers flânent systématiquement : « chaque homme s’efforce d’en faire aussi peu qu’il est possible sans risque » . Justifications du postulat : Pour expliquer ce comportement, Taylor reprend l’analyse de Smith : - les hommes sont rationnels et égoïstes, les ouvriers ayant remarqué que toute augmentation de leur rendement sera suivie d’une réduction du taux payé à la pièce, - ils n’ont pas intérêt à accroître leur rythme de travail, tant que le système du salaire aux pièces demeure, tant qu’il est appliqué . Conséquence : Taylor constate (et , en cela , il est toujours un héritier de la pensée smithienne ) que « cette situation de sous-production se traduit par un manque à gagner pour le patronat , comme pour les ouvriers »(F.Stankiewicz) Conclusion : Taylor va donc proposer une méthode d’organisation du travail qui vise (au moins en apparence) à améliorer simultanément le bien-être du patronat et des ouvriers.

2- les caractéristiques de l’OST .
Taylor va opérer une double division du travail, qu’il veut baser sur l’application de méthodes scientifiques :

Source : la revanche des SES a - la division verticale du travail Son principe : dont le mot d’ordre est : aux bureaux de penser, aux ateliers d’exécuter ; c’est le principe de la séparation de la conception et de l’exécution (principe du up bottom : la délégation d’autorité se fait de haut en bas). Explication : Taylor considérait que seuls les bureaux disposaient de la capacité (ils sont composés d’ingénieurs ayant poursuivis de longues études), de la rationalité (cf. Weber) et du temps (ils se consacrent essentiellement à cette tâche) permettant de concevoir des méthodes de travail scientifiques, accroissant les gains de productivité. Conséquences : Le bureau doit donc établir « the one best way » , c’est-à-dire la seule et la meilleure façon de travailler ( la séquence idéale des mouvements à effectuer ) en un temps minimum ( le chronométrage ) . b - la division horizontale du travail principe: une fois conçue dans les bureaux , la division va être appliquée dans les ateliers . Elle consiste en la parcellisation des tâches : chaque ouvrier doit se voir confier une seule tâche élémentaire, que l’OST a permis d’isoler . Remarque : Cette méthode est particulièrement adaptée à la situation américaine qui se caractérise par une main-d’œuvre peu qualifiée, issue de l’immigration . On voit ici que Taylor a poussé à l’extrême les principes émis par A.Smith. problème : Toute la difficulté va être de faire accepter l’introduction de l’OST par les ouvriers . Solution : Cela ne pose aucun problème selon Taylor : - « Avec l’Organisation Scientifique, les intérêts variables des deux parties (employeurs et employés) sont les mêmes ; la prospérité de l’employeur ne peut durer que si elle est accompagnée de celle de l’employé, et inversement. Il est ainsi possible de donner à l’un et à l’autre ce qu’ils désirent : à l’ouvrier de gros salaires et au patron une main -d’œuvre bon marché ». - L’introduction de l’OST va élever les gains de productivité, elle va donc permettre aux patrons d’augmenter les salaires tout en accroissant les profits et donc de faire accepter par l’ouvrier l’élévation des rythmes de travail.

Remarque : Néanmoins , comme l’écrit C.Clermont : « si la productivité des ouvriers a augmenté de 378 % , les salaires eux n’ont augmenté que d’environ 60 % » .Tous les partenaires n’ont donc pas bénéficié des même retombées de l’OST : la part des salaires dans la VAB a donc chuté !

B - LE FORDISME : UN APPROFONDISSEMENT DU TAYLORISME (texte 3p 149).
Ford reprend les principes émis par Taylor mais il va essayer de solutionner les difficultés auxquelles le taylorisme avait été confronté. Son action porte principalement sur deux points :

1 - LES CONDITIONS DE L’OFFRE
limites du taylorisme : malgré le chronométrage , Taylor n’avait pu éviter totalement la flânerie des ouvriers (the fallacy), qui se reposaient durant les temps de déplacement sans qu’un contrôle réellement efficace puisse être mis en œuvre. Solutions mis en œuvre par Ford : Ford, en introduisant le convoyeur, fait en sorte que : « ce ne soit plus alors l’ouvrier qui circule autour d’un produit , c’est le produit qui se déplace devant une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail » (O.Pastré) Conséquences : Désormais: - c’est la machine qui fixe le rythme de travail, ce qui interdit toute flânerie (cf. Les temps modernes de Chaplin) - mais en plus le convoyage réduit le nombre d’ouvriers qui sont affectés à la manutention, diminue les surfaces de production, permet donc d’obtenir des gains de productivité très importants. - Ceux-ci seront d’autant plus élevés que Ford va standardiser les méthodes de production ( il avait l’habitude de dire « vous pouvez choisir n’importe quelle voiture , pourvu que ce soit une Ford modèle T de couleur noire . » ) , ce qui permet l’accroissement des économies d’échelle donc des gains de productivité. Conclusion : L’introduction de cette nouvelle méthode de production a permis en quelques mois de quadrupler la productivité du travail.

2 - LES CONDITIONS DE LA DEMANDE :
Problème auquel était confronté Ford : toute la difficulté était alors de trouver des débouchés qui puissent absorber le supplément de production issu de l’intensification du travail . Taylor n’avait pas su véritablement résoudre ce problème, l’économie était toujours menacée par un risque de surproduction. Solution mise en œuvre par Ford : le mérite va en revenir à Ford . Il va en introduisant le five dollars day augmenter les salaires et permettre à ses ouvriers de devenir ses meilleurs clients. Remarque : Néanmoins, comme l’écrit R.Castel : « c’est sans doute faire trop d’honneurs à Ford que de lui attribuer le mérite que de cette quasi-mutation anthropologique du rapport salarial : - En effet, l’institution du five dollars day correspond non à l’instauration d’un nouveau modèle collectif, mais à la recherche de la part d’un industriel individualiste d’une meilleure efficacité et rentabilité. - L’objectif de Ford est surtout de diminuer l’augmentation du turn-over (la rotation de la main d’œuvre) qui suivit l’introduction du travail à la chaîne l’intensification du travail mécontentant les ouvriers) . En augmentant les salaires, H.Ford fit l’une des plus belles économies de sa vie, puisqu’il attira davantage de main d’œuvre et diminua le turn-over. Conclusion :

Source : http://www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/simonnet/article.php3?id_article=32 C - LES DEUX CRISES DU TAYLORISME .
1- LA PREMIERE CRISE : 1960 - 1970 (5 p 150)
Constat : A partir des années 60 , on observe une remise en cause du modèle taylorien par les ouvriers les moins qualifiés qui en supportent le plus directement les conséquences . Des comportements nouveaux apparaissent : - le taux d’absentéisme progresse ( il dépasse 10 voire 20 % ) , le taux de turn-over augmente : RAPPEL : taux de turn over = nombre d’ouvriers ayant quitté l’entreprise durant l’année x 100 nombre de postes dans l’entreprise

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le nombre de défauts constatés dans la production augmente , ce qui traduit un désintérêt des ouvriers pour leur travail les conflits du travail se multiplient en particulier les grèves spontanées qui ne sont pas dirigées par les syndicats . la contradiction entre les valeurs hédonistes de confort et de jouissance développées par la société de consommation et l’intensification des méthodes de travail dans le cadre des entreprises . A.Gorz conclut : « la rationalisation du travail avait donc atteint sa limite » .

Répercussions :Toutes ces actions traduisent un rejet du modèle taylorien , trop abrutissant . Elles mettent en danger l’objectif même de ce modèle : l’obtention des gains de productivité . Remarque :Néanmoins , comme le constate F.Stankiewicz « associer la perte d’efficacité du taylorisme à la résistance ou à l’opposition des salariés est une idée robuste quand on l’applique aux années 70 . Transposer aux années 80 , cela devient une hypothèse héroïque » .

2- LA SECONDE CRISE DU TAYLORISME : 1980 ET SUIVANTES (7 et 8 p 151).
Selon B.Coriat , deux séries de raisons peuvent expliquer la seconde crise du taylorisme : Première raison :

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Constat : - jusqu’aux années 60 , taylorisme et fordisme avaient dégagé des gains de productivité très importants . Mais , à partir de cette date , on constate que ces deux modes d’organisation du travail entrent dans leur limite historique d’efficacité c’est-à-dire qu’ils ne sont plus aptes à assurer une efficacité accrue du travail. - Explications : deux facteurs principaux : • Ceci résulte en particulier de l’augmentation des défauts , que l’on peut alors constater : l’ouvrier taylorien subissant des rythmes toujours plus rapides de production tient les cadences mais pas la qualité . • De plus , « toute cette organisation ( taylorienne et fordienne ) est très lourde à mettre en place , est très lourde à modifier . » Or les caractéristiques de la demande ayant évolué , cela nécessite une adaptation très rapide de la part des entreprises des chaînes de production .

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Seconde raison : Constat : en effet , la nature des marchés auxquels sont confrontées les entreprises ont fortement évolué et nécessitent de la part des entreprises une adaptation . : • Jusqu’aux années 70, les marchés étaient globalement demandeurs ; les entreprises n’avaient aucune difficulté à écouler leur production . • Au contraire , à partir de cette date , la situation s’inverse et les marchés deviennent globalement offreurs. Conséquences : Les capacités de production des entreprises deviennent donc supérieures à la demande solvable, la concurrence entre les entreprises devient beaucoup plus forte et nécessite de la part de celle-ci un changement d’objectifs : • B.Coriat écrit ainsi : «A l’objectif de quantité et de volume , au moindre coût possible qui demeure , s’ajoute désormais un objectif de qualité au sens que , gagner un marché suppose une capacité à s’adapter rapidement à un type particulier de produits , obéissant à des normes et à des spécifications chaque fois différentes . • En bref , cela signifie que , plutôt de fabriquer en très grande série des produits standardisés , satisfaire à la demande suppose , aujourd’hui une capacité accrue de fabriquer des séries plus restreintes de produits diversifiés adaptés à des demandes particulières qui ,elles-mêmes , sont changeantes tant en quantité qu’en qualité . ( ... ) • On peut donc dire qu’avec l’émergence de nouvelles normes de consommation se font jour de nouvelles normes de concurrence. »

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Le schéma résumant les crises :

Source : http://www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/simonnet/article.php3?id_article=32 Conclusion : Celles-ci semblent conduire inéluctablement à un abandon du taylorisme et du fordisme et à l’introduction de nouvelles méthodes de production , tout le problème étant de savoir lesquelles , les avis sont sur ce point très divergents . Néanmoins nombreux sont ceux qui se rallient à ce qui semble être une méthode miracle : la méthode japonaise connue sous le nom de Toyotisme ou méthode de Ohno .

II - LE TOYOTISME , UNE METHODE MIRACLE ( 9 à 11 p 152-153)
A - L’HISTORIQUE .
Constat : Le toyotisme a été développé au Japon car les dirigeants de la firme étaient convaincus que les méthodes américaines n’étaient pas transposables au Japon dans le contexte des années 50, ceci pour 2 raisons :

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le capital y est plus rare qu’aux Etats-Unis , l’installation de convoyeurs y est donc impossible . il n’ y a pas , faute de marché suffisamment développé (le pays sort ruiné de la seconde guerre mondiale) , possibilité de produire en grandes séries : « Chez Toyota , la production est basée sur des séries limitées à partir d’un grand nombre de modèles offerts à la clientèle . »

Conséquences :On se rend compte ainsi que les Japonais ont été contraints par les conditions qui dominaient alors au Japon d’innover et d’inventer un nouveau mode d’organisation du travail : • Celui-ci n’a pas intéressé les Européens jusqu’aux années 70, le taylorisme et fordisme leur semblaient mieux adaptés à leurs besoins . • En revanche, à partir du moment où la demande du marché a évolué , les Européens , comme les Américains ont alors considéré que le modèle japonais était celui qui était le plus adapté à la situation nouvelle à laquelle ils étaient confrontés .

B - LES PRINCIPES D’ORGANISATION .
Sur bien des points, la méthode de Ohno prend le contre-pied de celles développées par Taylor et Ford, car elles visent des objectifs radicalement différents :

1 - DE LA PRODUCTION DE MASSE AUX FLUX TENDUS .
limites du taylorisme et du fordisme : Taylor et Ford cherchaient à obtenir des gains de productivité en réalisant une production de masse standardisée . Dès lors , ils accordaient la priorité à l’amont sur l’aval : « Les postes situés en amont de la chaîne de fabrication poussent continuellement les pièces vers l’aval , sans se préoccuper de l’état d’avancement de la production. » Ceci présente de nombreux inconvénients : stockage de pièces importants , production excessive , transport et manutention inutile Solutions apportées par le toyotisme : au contraire , la méthode de Ohno cherche à s’adapter à la demande • L’objectif est donc de produire les quantités et qualités demandées par le marché et seulement celles-ci . « La production juste à temps accorde donc la priorité à l’aval sur l’amont » . • C’est ainsi un autre modèle de circulation de l’information qui domine : « Le flux d’informations est totalement inversé , chaque poste en aval informe de ses besoins le poste amont qui lui est contigu , à l’aide de boîtes dans lesquelles sont placées des fiches cartonnées ( kanban ) . » • Ceci « permet de limiter les matières premières ou les produits semi-finis en attente . Ainsi est atteint l’objectif zéro stock par cette production en flux tendus , donc d’assurer une forte diminution des coûts de production. • Mais ceux-ci nécessitent un autre mode d’organisation de l’entreprise ;à la rigidité de la chaîne taylorienne s’oppose la flexibilité de l’atelier japonais , utilisant des machines polyvalentes et programmables et des ouvriers capables de s’adapter aux besoins de la production . • Les gains de productivité ne sont plus alors obtenus par des économies d’échelle mais aussi par les économies de variété et la qualité . Ceci améliore grandement l’efficacité de l’entreprise et accroît sa compétitivité dans le nouveau contexte de concurrence auquel elles sont confrontées .

2 - DE L’OUVRIER SPECIALISE A L’OUVRIER POLYVALENT ( élargissement et enrichissement
des tâches , rotation des postes) Limites du taylorisme et du fordisme : Taylor et Ford considéraient que l’ouvrier ne devait être qu’un bon exécutant , effectuant passivement les consignes données . Mais on se prive ainsi des capacités d’expérience et d’initiative des ouvriers . Solutions apportées par le toyotisme : Ohno a choisi une autre voie de rationalisation du travail : • au lieu de détruire les savoirs ouvriers et de parcelliser les tâches , il a préféré procéder par dé-spécialisation des professionnels pour les transformer non en ouvriers parcellaires mais en ouvriers polyvalents , c’est-à-dire que l’ouvrier doit être capable de s’occuper de tâches multiples . • Ceci nécessite de sa part , non plus de l’obéissance mais des capacités d’initiative : « L’auto-activation de la production consiste à doter d’une certaine autonomie les

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machines automatiques et les salariés afin d’avoir des mécanismes d’arrêt de la production , lorsque des anomalies sont constatées . » Ceci permet d’éviter des gaspillages engendrés par la chaîne . L’ouvrier doit être aussi une force de proposition , visant à améliorer les méthodes de production ou la qualité des produits par le biais des cercles de qualité . On ne considère donc plus les ouvriers comme des exécutants bornés , mais on cherche à profiter de leurs expériences et de leurs savoirs .

3- DE L’OUVRIER INDIVIDUALISTE AU TRAVAILLEUR EN EQUIPE
limites du taylorisme et du fordisme : Taylor et Ford considéraient , dans une vision libérale , que l’ouvrier était un individualiste forcené qui cherchaient seulement à accroître son salaire . Solutions apportées par le toyotisme : « Chez Toyota , le travail est organisé en équipes , ce qui entraîne une solidarité . » Mais ce n’est pas le seul objectif recherché : • « la pression du groupe empêche l’absentéisme , car lorsqu’un ouvrier est absent dans une équipe , il n’est pas remplacé . C’est aux autres à prendre en charge sa part de travail . » • Le collectif de travail se voit dans le cadre de l’atelier chargé de réaliser une tâche en fonction de critères spécifiés ( temps , qualité , etc. ) , mais il est laissé libre de s’organiser comme il l’entend . • L’autonomie est donc très importante par rapport au taylorisme . • Le toyotisme considère que la motivation de l’ouvrier ne peut être complète si l’incitation s’arrête à l’augmentation des salaires, il faut plus, en particulier tenir compte de la dimension collective du travail. Conclusion : Le modèle de Ohno qui comporte une dimension holiste apparaît donc aujourd’hui comme la solution miracle qui permettrait de résoudre toutes les difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises . On peut néanmoins se demander dans quelle mesure le mythe ne dépasse pas la réalité .

C - UNE RELATIVISATION .
1 - UN MODELE MYTHIQUE (12 p 153).
Les Européens et américains cherchent à appliquer un modèle japonais qui n’existe pas parce que ce modèle reste largement mythique et mal analysé . - on considère souvent que la méthode japonaise résulte de l’évolution technologique : « à nouvelles techniques , nouveaux contenus du travail » .Ceci repose sur l’idée qu’il y aurait un déterminisme technologique , l’introduction de l’informatique nécessitant un nouveau type d’organisation , de nouveaux salariés . - Ceci n’est pas totalement faux , mais il ne faut pas en conclure qu’il existerait un miracle technologique japonais et donc il ne faut pas attribuer le retard de compétitivité des entreprises européennes à la seule prise en compte des facteurs techniques , car alors : « les entreprises françaises vont remplacer les hommes par des machines , ne voyant pas que la différence de compétitivité tient moins à la technologie elle-même qu’au couple équipement-hommes pour lequel l’organisation de la production est un élément essentiel de la compétitivité . » ( D.TaddeI et B.Coriat ) . On constate ainsi que : • l’automatisation au Japon n’est pas plus avancée qu’en Europe , mais qu’elle débouche sur une gestion des relations humaines et des formes de mobilisation des salariés radicalement différentes . En Europe , la machine est considérée par les salariés comme l’ennemie de l’homme car elle détruit des emplois . • Au Japon , elle s’insère dans une organisation qui prend en compte la dimension humaine et qui vise à motiver les salariés . • Il apparaît donc difficile d’obtenir le résultat recherché par les entreprises françaises , qui veulent , tout à la fois , garder certains aspects du modèle japonais ( polyvalence , qualité , motivation de la main-d’œuvre ) tout en en rejetant d’autres ( autonomie , réduction des échelons hiérarchiques , garantie de l’emploi ). • Le modèle de l’emploi à vie qui paraît être la règle n’est en réalit réservé qu’a une minorit é de la population : les usines japonaises sont conçues pour produire avec un minimum de main d’œuvre, toute augmentation de la production est assurée soit par le recours aux heures supplémentaires, soit par l »’augmentation du travail temporaire et des sous tratants. Bien évidemment en cas de retournement de la conjoncture, les sous-traitants et travailleures temporaires ne sont plus nécessaires, et supportent les répercussions de la chute de la demande de biens. - l’adoption du toyotisme et du ohnisme par les occidentaux semble d’autant plus discutable aujourd’hui que Toyota bute sur les limites du toyotisme : • En effet : « à force de tendre vers la production au plus juste , le système s’est privé de toute élasticité . • Ce faisant , il a rencontré ses limites d’acceptabilité sociale , les tensions sur le marché du travail se sont transformées en crise du collectif de travail au sein de la firme . »

C’est aujourd’hui tout le modèle japonais qui semble entrer en crise .

2 - LE TAYLORISME N’EST PAS MORT : LES NFOT (NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL)
Constat : Comme l’écrivent B.Coriat et D.Taddei : « Non , le taylorisme n’est pas mort (...) , dans de nombreux secteurs de services , il est en progression .Il est de fait que les nouveaux outils automatisés contribuent plus souvent à banaliser et à routinier des tâches qui ne l’étaient pas qu’à les recomposer en des métiers véritables . Au cœur de nos entreprises , le modèle des années 50 , travail parcellisé et émietté , maîtrise disciplinaire , lignes hiérarchiques nombreuses et confuses , continue d’exercer ses effets . » Explications : Cette affirmation semble d’autant plus juste que : • malgré la différenciation de la demande , les entreprises recherchent toujours l’obtention de gains de productivité maxima . • Or , les techniques de production en petites séries , malgré l’automatisation , ne permettent pas d’en dégager suffisamment . • Les entreprises vont donc s’efforcer de développer de nouvelles techniques de production qui leur permettent tout à la fois de différencier leur production et de bénéficier d’économie d’échelles .Ainsi , comme l’écrit G.duval : « Les apparences sont parfois trompeuses . Si l’aspect extérieur des produits est beaucoup plus différencié que dans le passé , le mouvement de standardisation de leur cœur , se poursuit et même s’accélère . ( ...) . • En fait , Taylor n’est pas mort , il est devenu plus intelligent . Les entreprises productrices ont réussi le tour de force d’accélérer la standardisation tout en donnant au consommateur le choix , grâce à deux techniques essentielles : la différenciation retardée et la modularité. » Etudions successivement chacune d’elles : la différenciation retardée : elle consiste à concevoir le produit , de façon à ce que les différences voulues par les clients soient reportées le plus en aval possible du processus de production , afin de maximiser les économies d’échelle . Ainsi : « C’est la face avant d’un magnétoscope qui différencie le produit , on utilisera donc une pièce plastique rapportée . » Par contre, la base de l’appareil sera identique pour de nombreuses marques . la modularité : vise à répondre à la demande d’options ( ex : ABS , air-bag , ...) qui remettent en cause les caractéristiques du produit . Les entreprises vont résoudre ce problème en concentrant les options dans un sous-ensemble physiquement isolé qu’on ajoute au produit de base indifférencié . Finalement , comme l’écrit D. Linhart , : « il ne faut pas que l’ouvrier reste huit heures à visser ses boulons , point à la ligne . Il faut qu’il puisse s’exprimer aussi sur la façon dont il peut visser ses boulons . » . A cela s’ajoute la logique du flux tendu: « le flux tendu nous apparaît comme la forme la plus poussée de rationalisation du travail puisqu’il intègre les principes du fordisme (le flux) et ceux du taylorisme ( la reconduction de la divison du travail) , tout en résolvant ce que Taylor énonçait comme une question difficile, à savoir la motivation des salariés sur les objectifs de la directiopn de l’entreprise »

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3 – LES NFOT SE GENERALISENT A L’ENSEMBLE DE L’ECONOMIE
Le taylorisme et le fordisme n’avait concerné que les grandes entreprises industrielles (en particulier l’automobile), mais il n’avait pas touché les services • Or grâce à l’introduction des NTIC on assiste depuis quelques années au développement d’une taylorisation des services qui permet d’assurer une surveillance accrue sur le travail (ici des caissières de supermarché). Le taylorisme et le fordisme n’avaient concerné que les ouvriers dont les tâches étaient parcellisés et les rythmes de travail accru, les NFOT se traduisent par la généralisation à toutes les catégories des pressions exercées non directement par le chef d’entreprise, ou la chaîne mais par les contraintes imposées par le client ( la demande), on constate que 66% des cadres ont leur travail rythmé par une demande extérieure obligeant à une réponse immédiate ( c’est le cas de seulement 27% des ouvriers non qualifiés en 2003 , mais de 70% des employés de services ) •

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