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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO ESCRITRIO DE INOVAO TECNOLGICA

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU MBA EM GESTO ESTRATGICA DA INOVAO

POLITCAS DE RECOMPENSA PARA ANALISTAS DE SISTEMA E DESENVOLVEDORES: VANTAGENS E DESVANTAGENS

MARCOS EDUARDO RIZZI

CUIAB MT 2013

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO ESCRITRIO DE INOVAO TECNOLGICA

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU MBA EM GESTO ESTRATGICA DA INOVAO

POLITCAS DE RECOMPENSA PARA ANALISTAS DE SISTEMA E DESENVOLVEDORES: VANTAGENS E DESVANTAGENS

MARCOS EDUARDO RIZZI


Orientador: Prof. Dr. JOSIEL MAIMONE DE FIGUEIREDO

Monografia apresentada ao Curso de PsGraduao Lato Sensu MBA em Gesto Estratgica da Inovao, da Universidade Federal de Mato Grosso, como requisito para concluso do Curso.

CUIAB MT 2013

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Componentes de um sistema de recompensas (CAMARA, 2000, p.108) ..... 16

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................ 3 SUMRIO .................................................................................................................................................. 4 CAPTULO 1 ............................................................................................................................................. 5 INTRODUO.......................................................................................................................................... 5 1.1 APRESENTAO ................................................................................................................................. 5 1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 6 1. 1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 6 2. 1.2.2. Objetivos Especficos ...................................................................................................... 6 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................... 6 1.4 METODOLOGIA .................................................................................................................................. 7 1.5 CRONOGRAMA PROPOSTO .................................................................................................................. 8 1.5 CRONOGRAMA REALIZADO ................................................................................................................ 9 CAPTULO 2 ............................................................................................................................................10 FUNDAMENTAO TERICA ...........................................................................................................10 2.1 SISTEMAS DE REMUNERAO DE PESSOAS ....................................................................................10 2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO .........................................................................................................13 2.2.1 Teoria da necessidade - Maslow .........................................................................................13 2.2.2 Teoria X e a Teoria Y - McGregor ......................................................................................13 2.2.3 A Teoria dos dois Fatores - Herzberg .................................................................................14 2.2.4 Teoria Estmulo Resposta de Skinner .................................................................................14 2.3 SISTEMAS DE RECOMPENSAS .........................................................................................................15 2.3.1 Conceito e objectivos ..........................................................................................................15 2.3.2 Recompensas Intrnsecas e Extrnsecas ..............................................................................15 2.4 SATISFAO NO TRABALHO ..........................................................................................................16 2.5 MOTIVAO DO PROFISSIONAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ...............................................17 CAPTULO 3 ............................................................................................................................................19 O PERFIL DO PROFISSIONAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ....................................19 CAPTULO 4 ............................................................................................................................................21 ESTUDO CONCLUSIVO ........................................................................................................................21 REFERNCIAS ........................................................................................................................................23

CAPTULO 1 INTRODUO

Neste captulo apresentado o objetivo deste trabalho, a justificativa e as questes mais importantes que resultaram em seu desenvolvimento e tambm a metodologia usada para atingir o objetivo.

1.1 Apresentao
Integrar e alinhar as polticas de recompensa dos trabalhadores estratgia da empresa ou ao negcio uma atitude fundamental nos dias atuais. O sistema de recompensa como tcnica de estimulo inovao e produtividade um dos maiores desafios da organizao, com o objetivo de tornar seus colaboradores pessoas que atuem como scios da empresa, e no como simples assalariados. Para que seja aplicado este conceito, vrios paradigmas devem ser quebrados, tanto na estrutura organizacional da empresa quanto no comportamento profissional destes novos scios, a estrutura de trabalho e gesto de recompensas devem estar alinhados com o objetivo da empresa. Maior ainda o desafio de atender as necessidades individuais dos trabalhadores, considerando a contribuio e o reconhecimento de cada um (Ferro, 2008). Ao ingressar em um empresa, o trabalhador gera muitas expectativas, em relao recompensa que ser recebida e as taferas que sero executadas, desta forma ele colocase em uma posio de dedicao, almejando reconhecimento pessoal e financeiro, essa

dedicao alterada conforme a percepo de justia pelos seus esforos, podendo aumentar ou diminir gradativamente (Ferro, 2008).

1.2 Objetivos

1.

1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho apresentar sistemas de recompensa que possam ser aplicados aos analistas de sistemas e desenvolvedores de software como fonte de estmulo produtividade, comprometimento e inovao.

2.

1.2.2. Objetivos Especficos

Para que o objetivo geral deste trabalho fosse alcanado os objetivos especficos no desenvolvimento do trabalho foram: Pesquisar sobre os sistemas de remunerao de pessoas. Pesquisar sobre motivao. Pesquisar sobre os sitemas de recompensa. Identificar os sistemas de recompensa que possam ser aplicados analistas de sistemas e programadores. Pesquisar sobre o perfil dos analistas de sistema e desenvolvedores. Relizar estudo conclusivo sobre a aplicao de polticas de recompensa.

1.3 Justificativa
Durante anos, a expresso cargos e salrios foi predominantemente utilizada, de forma inflexivel e restrita, para expressar a forma de remunerar e compensar os empregados. Atualmente novas expresses so adotadas para referir-se compensao das pessoas e recompensas, viu-se necessria uma nova maneira para lidar com a remunerao dos profissionais (Ferro, 2008).

O grau de satisfao dos trabalhadores de uma empresa diretamente influenciado pelas recompensas oferecidas pela organizao, mesmo que este tipo de insentivo represente honerozidade para a empresa, sabido que geram grandes vantagens. O objetivo que o trabalhador motivado realize suas atividades com todo seu potencial, de forma a compensar o aumento no custo sobre a produo (Amorim, 2008). Segundo Amorim (2008) em mdia 80% das despesas de uma empresa em seu processo produtivo so gastos voltados remunerao dos trabalhadores, desta forma substancial que seja efetiva a aplicao de uma poltica de cargos e salrios que maximizem a produtividade sem compromenter os recursos da organizao.

1.4 Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho foi dividida em duas partes principais: a reviso bibliogrfica e o estudo conclusivo sobre utilizao dos sistemas de recompensa para analistas de sistemas e programadores. A reviso bibliogrfica foi feita com base em publicaes nacionais sobre sistemas de recompensa. Levando em considerao o perfil dos cargos de analista de sistemas e programador, foi feito um estudo conclusivo sobre a aplicao dos sistemas de recompensa para esses profissionais. Os seguintes aspectos foram levados em considerao para avaliao dos sistemas de recompensa: Capacidade de individualizao do sistema de recompensa; Relao de justia sobre remunerao entre os trabalhadores; Compromentimento do trabalhador com a empresa em funo da recompensa; Impacto financeiro no oramento da empresa.

1.5 Cronograma Proposto


Tabela 1 Cronograma Proposto Meses/Semanas
Etapas Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev

Etapa 1 Pesquisa bibliogrfica Pesquisa em livros e publicaes sobre sistemas de recompensa. Etapa 2 Escrita do projeto de trabalho de concluso de curso Etapa 3 Apresentao do projeto de trabalho de concluso de curso Aps a realizao da pesquisa, a apresentao do projeto de trabalho de concluso de curso contendo a introduo e a fundamentao terica do trabalho. Etapa 4 Escrita do trabalho de concluso de curso Etapa 5 Estudo conclusivo sobre utilizao dos sistemas de recompensa para analistas de sistemas e programadores. Etapa 6 Apresentao do TCC banca examinadora

1.5 Cronograma realizado


Tabela 2 Cronograma realizado Meses/Semanas
Etapas Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev

Etapa 1 Pesquisa bibliogrfica Pesquisa em livros e publicaes sobre sistemas de recompensa. Etapa 2 Escrita do projeto de trabalho de concluso de curso Etapa 3 Apresentao do projeto de trabalho de concluso de curso Aps a realizao da pesquisa, a apresentao do projeto de trabalho de concluso de curso contendo a introduo e a fundamentao terica do trabalho. Etapa 4 Escrita do trabalho de concluso de curso Etapa 5 Estudo conclusivo sobre utilizao dos sistemas de recompensa para analistas de sistemas e programadores. Etapa 6 Correes a ajustes para apresentao do TCC Etapa 7 Apresentao do TCC banca examinadora

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA


2.1 Sistemas de remunerao de pessoas

Em uma organizao cada investimento no sistema de produo deve produzir um benefcio, porm a remunerao dos trabalhadores o investimento que influenciar diretamente na satisfao destes profissionais, impactando na motivao e consequentemente nas contribuies para a produtividade e para o crescimento da empresa. Ao ingressar em um novo emprego, o trabalhador, recm contratado, possui grandes expectativas relacionadas s recompensas que receber em contrapartida s atividades que por ele sero executadas. Desta forma ele se coloca em uma posio de dedicao esperando que seja reconhecido por seus esforos, e que seja recompensado tanto material como socialmente. Quando maior a percepo de reciprocidade e a sensao reconhecimento, mais motivado ser o trabalhador. A recompensa ou remunerao recebida por um funcionrio pode ser composta por trs elementos: o primeiro remunerao base, ou seja, o salrio recebido por semana ou hora trabalhada, o segundo so os incentivos salariais, como participao nos lucros da empresas, adicionais, bnus etc, e o terceiro so os benefcios, como plano de sade, seguros, auxlio alimentao etc. As recompensas recebidas no precisam ser necessriamente financeiras, existem tambm recompensas no financeiras ligadas a satisfao dos trabalhadores como: oportunidades de crescimento dentro da empresa, reconhecimento, estabilidade no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoes etc (Ferro, 2008). Quanto as recompensas financeiras, elas podem ser diretas ou indiretas. As recompensas financeiras diretas so os salrios, comisses, prmios e bnus pagos pelas empresas em

reconhecimento ao trabalho realizado. As recompensas financeiras indiretas so o 13 salrio, 1/3 de frias, horas extras, vale tranporte, auxilio alimentao bem como outras garantidas pela legislao do trabalho. A partir desses conceitos podemos dizer que a remunerao do trabalhador composta pela soma dos salrios direto e indireto, que caracterizam tudo que o profissional recebe em troca das atividades que desempenha. Tento em vista que o sistema de remunerao interfere diretamente, e de forma decisiva, no oramento da empresa, Ferro (2008) descreve uma srie de fatores que devem ser observados ao definirmos a poltica cargos e salrios a ser adotada: Fatores internos e externos: Os fatores internos dizem respeito a poltica de RH, a capacidade, o porte e a competitividade da empresa. Os fatores externos so aqueles aos quais a empresa est suscetvel como inflao, crises econmicas, sindicatos, legislao do trabalho, quantidade de clientes e concorrncias. Equilbrio interno e externo: Dentro da empresa os salrios devem ser distribudos de forma equilibrada, ou seja, deve existir coerncia entre o salrio e a funo que cada trabalhador desempenha. Fora da empresa deve ser observado o mercado de trabalho, a remunerao oferecida por outras organizaes, dando principal ateno aos concorrentes. Remunerao fixa ou varivel: A remunerao fixa paga ao trabalhador independentemente de sua produtividade. E a remunerao varivel paga conforme a produtividade do trabalhador. Em alguns casos a remunerao varivel pode estimular a produtividade, porm pode gerar insegurana quanto ao salrio que ser recebido, e consequente desmotivao. Desempenho ou tempo de casa: A empresa pode optar por recompensar mais os trabalhadores com maior produtividade ou os que so mais fiis a empresa, que esto a mais tempo trabalhando.

Remunerao do cargo ou da pessoa: Ao vincular a remunerao ao cargo a empresa define que todas a pessoas que ocuparem o mesmo cargo recebero o mesmo salrio. Pode a empresa, por outro lado, associar o salrio pessoa, valorizando assim conhecimentos e habiliades pessoais, bem como a qualidade e produtividade individual. Igualitarismo ou elitismo: No igualitarismo todos os funcionarios da empresa participam do mesmo sistema de remunerao, por exemplo: todos tm participao no lucro da empresa. No elitismo existem sistemas de remunerao diferenciados, por exemplo: apenas diretores tm participao no lucro da empresa. Prmios monetrios ou no monetrios: Premiar funcionrios com salrios, recompensas ou atravs de promoes e aspectos ligados segurana pessoal como forma de motivao. Remunerao aberta ou confidencial: Quando a remunerao aberta, a empresa permite que todos os trabalhadores tenham acesso s decises salariais, em oposto, na remunerao confidencial, estas informaes so restritas aos reponsveis por tais definies. Centralizao ou descentralizao das decises salariais: Centralizar as decises salariais em um departamento da empresa, ou acolher sugestes e informaces de funcionrios da empresa. A partir dos fatores apresentados fica claro a complexidade na definio da poltica de cargos e salrios de uma empresa, tendo em vista que cada fator deve ser dosado de forma a atender a real necessidade da empresa observando o perdil de seus funcionrios. Existe outro aspecto que deve ser observado quando ao salrio: a diferena entre o valor monetrio recebido, ou seja, o volume de dinheiro, denominado salrio nominal, e a quantidade de bens que pode ser adquirida com tal valor, ou seja, o poder aquisitivo do salrio, denominado salrio real. Sendo assim, podemos perceber que nem sempre um aumento no salrio nominal representa um aumento no salrio real, pode ocorrer apenas um recomposio salarial (Ferro, 2008).

2.2

Teorias sobre motivao

2.2.1 Teoria da necessidade - Maslow


Maslow classificou as necessidades humanas bsicas em cinco grupos distintos e relacionados por uma escala hierrquica, de forma que o indivduo buscar satisfazer primariamente a necessidade de nvel mais baixo e em sequncia a do nvel acima. O primeiro grupo composto por necessidades fisiolgicas, ou seja, necessidades bsicas para a sobrevivncia do indivduo, como moradia, alimentao, vestimenta etc. O segundo grupo refere-se s necessidades de segurana, a garantia da manuteno das necessidades fisiolgicas, como estabilidade no emprego, proteo ao seu patrimnio. Estas necessidades normalmente so observadas aps serem satisfeitas as necessidades fisiolgicas. No terceiro grupo esto contidas as necessidades sociais, a vontade de se relacionar com outros indivduos, de participarem de grupos e serem aceitos. Aps serem aceitas por grupos sociais, as pessoas passam a desejar a estima, o reconhecimento desses grupos, caracterizando assim o quarto grupo de necessidades bsicas. Por ltimo, no quinto grupo de necessidades bscicas, os indivduos buscam a realizao pessoal e profissional, o autoreconhecimento, a superao de seus limites. Com base nessa teoria, os gestores devem observar qual grupo pertencem as necessidades de cada funcionrio, e dessa forma promover recompensas que satisfaam tais necessidades.

2.2.2 Teoria X e a Teoria Y - McGregor


Segundo McGregor o a forma de gerenciar uma organizao pode ser classificada quando ao perfil dos trabalhadores. Basedo nesse conceito ele definiu e a Teoria X e a teoria Y. A gesto na Teoria X voltada ao trabalhador preguioso, que nao possui ambio, que no gosta de responsabilidade, que no se importa com as necessidades da empresa, que

indiferente, resistente a mudanas e que no muito inteligente. Baseado nessa teoria, os gestores devem utilizar-se de persuaso, recompensas, controle rgido e punies para direcionar as aes dos trabalhores e atender os interesses da organizao. Por outro lado, na Teoria Y, os trabalhadores so pessoas cientes das necessidades organizacionais, dipostas a assumir responsabilidades e com potencial de

desenvolvimento. Sendo assim o gestor deve utilizar-se de recompensas e estmulos para promover a motivao desses profissionais. Devido a grande diversidade no perfil dos trabalhadores, o gestores raramente esto enquadrados totalmente e uma das duas teorias, normalmente apresentam caractersticas de ambas.

2.2.3 A Teoria dos dois Fatores - Herzberg


Federick Herzberg, em estudos sobre motivao, criou a teoria dos dois fatores. Essa teoria afirma que a satisfao e a motivao so ocasionadas por fatores higinicos (ou de manuteno) e fatores motivadores. Os fatores higinicos (ou de manuteno) esto relacionados ao ambiente de trabalho, as polticas da empresa, salrios, relaes interpessoais etc. A ausncia ou insuficincia desses fatores levaro a insatisfao do trabalhador, porm, a manuteno e qualidade desses fatores, por si s, no conseguem motivar o profissional, proporcionando apenas uma no insatisfao. Os fatores motivadores esto ligados diretamente s atividades realizadas pelo trabalhador ou delas derivadas, como a realizao do trabalho, as oportunidades de promoo, os desafios e o reconhecimento pessoal. Estes fatores podem efetivamente motivar os profissionais.

2.2.4 Teoria Estmulo Resposta - Skinner


A teorioria de estmulo a resposta sugere que o comportamento do trabalhador deve ser direcionado por meio de aes ou atividades que os modifique, de forma que o comportamento desejado seja recompensado equanto o indesejado seja punido. A idia

que o sejam produzidos novos comportamentos em virtude da quantidade de estmulo que uma pessoa recebe, sejam eles recompensas ou punies (Campello, 2010). Segundo Skinner, os gestores devem preocupar-se basicamente em quando recompensar ou quando punir. Porm ao aplicar essa forma de gesto geralmente existe uma queda inicial na produtividade dos trabalhadores, visto que existe um perodo de adaptao ao novo modelo de gesto, aps esse perodo de adaptao foi observado um maior comprometimento com a organizao e o trabalhadores apresentaram-se mais satisfeitos.

2.3

Sistemas de recompensas

2.3.1 Conceito e objectivos


O sistema de recompensas em uma organizao implantado com a finalidade de retribuir aos trabalhadores, financeiramente ou no, as contribuies prestadas com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa. Essa retribuio deve ser aplicada para reforar a motivao e o desempenho dos profissionais com os seguintes objetivos (Silva, 2008): Atrair, reter e motivar: Valorizar os trabalhadores com maior grau de desempenho e qualificao visto a escasez de mo de obra qualificada; Reforar a cultura da empresa: Reconhecer e recompensar comportamentos e atitudes desejveis de forma a modelar o comportamento profissional e a cultura organizacional. Economizar recursos: Aumentar o desempenho e a produtividade com trabalhadores motivados e em busca de recompensas.

2.3.2 Recompensas Intrnsecas e Extrnsecas


Em uma empresa o sistema de recompensas deve ser elaborado em observao s necessidades os trabalhadores, devem ser considerados os fatores motivadores valiozos dentro da realidade a qual os profissionais esto inseridos, como os que promovem

realizao pessoal, o reconhecimento por outros profissionais e pelos administradores da empresa, o plano de carreira e o salrio (Cmara, 2000). Cmara (2000) sugere a diviso das recompensas entre intrnsecas e extrinsecas, como apresentado na Figura 1.

Figura 1 - Componentes de um sistema de recompensas (CAMARA, 2000)

Recompensas intrnsecas so aquelas relacionadas ao reconhecimento profissional, o envolvimento do trabalhador com a empresa, o ambiente de trabalho e a forma de gesto, o plano de carreira, a oportunidade de crescimento e a confiana que a empresa deposita sobre o profissional. As recomensas extrnsecas so relacionadas retribuio direta ao trabalho desempenhado pelo funcionrio, como o salrio, as bonifices, os incentivos, e demais benefcios garantidos pela legislao trabalhista (Silva, 2008).

2.4

Satisfao no trabalho

A satisfaao no trabalho o prazer que o profissional tem ao concluir suas atividades dentro da empresa, o estado emocional positivo e o bem estar alcanados em virtude do trabalho realizado (Campello, 2010).

Diversos autores apresentam a satisfao no trabalho como uma relao emocional entre o profissional e o posto ocupado, lembrando ainda que o reconhecimento verbal caracteriza uma importante ferramenta de promoo desse estado emocional (Campello, 2010). Para Weiss e Cropazano (1996 apud Campello, 2010) a satisfao no trabalho tem haver com o que os trabalhadores acreditam em relao ao local de trabalho, com o que os prprios funcionrios julgam sobre a posio que ocupam e o que representam. Esses autores apontam a satisfao como uma reao emocional a uma situao com a qual o trabalhador esteja envolvido, uma viso geral sobre os fatores que compe sua vida profissional, tais como: a remunerao, segurana, ambiente de trabalho. Pordendo estar tambm conectados a resultados especficos, como produtivade. Segundo Weis (2002 apud Campello, 2010), a staisfao no trabalho no considerada uma reao emocional e sim o julgamento que o trabalhador faz acerca de um posto de trabalho ou situao com a qual esteja envolvido, podendo este juzo ser positivo ou negativo. Os dois fatores mais importantes para a promoo da satisfao no trabalho, so a personalidade do profissional, ou seja, o prprio trabalhador e o ambiente ou o prprio trabalho em si. Com base nessa afirmao podemos dizer que os critrios para alcanar a satisfao no trabalho dependem de cada profissional individualmente (Campello, 2010).

2.5

Motivao do profissional de tecnologia da informao

Teoricamente a satisfao no trabalho est diretamente ligada ao comprometimento organizacional e possui efeito direto sobre a motivao do profissional de tecnologia da informao (Campello, 2010). Os profissionais de tecnologia da informao so geralmente influenciados por recompensas ou motivaes intrnsecas, ou seja, aquelas relacionadas ao

reconhecimento profissional, ao ambiente de trabalho e a forma de gesto, o plano de carreira, a oportunidade de crescimento e a confiana que a empresa deposita sobre o profissional.

A satisfao um fator de gande peso que influencia de forma significante o compromentimento, a motivao e a permanencia dos profissionais de tecnologia da informao nas organizaes. Embora muitas empresas ofeream altos salrios e diversos benefcios, no conseguem manter o profissional comprometido e motivado por muito tempo, e a insatisfao acaba levando o trabalhador a buscar outras organizaes, ocasionando rotatividade e gastos para o empreendedor. Segundo Beecham et al (2007 apud Campello, 2010), os fatores motivacionais para o profissional de tecnologia mais citados na literatura so: a definio clara da atividade que ser realizada e dos objetivos que devem ser alcanados, compreender a finalidade da atividade, compreender o escopo no qual a atividade est envolvida, o trabalho produzido deve ser de qualidade, o comprometimento pessoal do profissional, a satifao no trabalho, plano de carreira, diversidade nas atividades. Exitem tambm fatores desmotivadores para os profissionais de tecnologia da informao, os mais citados so baixa qualidade no ambiente de trabalho, a falta de recursos tecnolgicos e a ausncia de desafios (Campello, 2010).

CAPTULO 3 O PERFIL DO PROFISSIONAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAO


Ao ingressar no mercado de trabalho o profissional de tecnologia da informao est disposto a mostrar todos o seu domnio sobre a tecnologia, a sua capacidade de resolver problemas, sem desistir. A paixo pela programao de computadores e a possibilidade de resolver problemas reais so elementos sufucientes para produzir grande motivao nesse profissional, desde que tais problemas sejam relevantes para ele mesmo.

Os profissionais de tecnologia da informao buscam de forma objetiva a realizao profissional, sobressaindo essa necessidade em comprara o s outras profissies, isso diz respeito a existncia de desafios, de oportunidades de aprendizagem, sobre o contato com novas tecnologias, sobre reconhecimento. Por outro lado as necessidades sociais no se apresentam to importantes, no existe uma grande necessidade do profissional em interagir com os outros e de participar de um grupo social (Campello, 2010).

Foram identificadas como caractersticas do perfil do profissional de tecnologia da informao, que mais aparecem em publicaes, a necessidade de independncia e crescimento profissional (Beecham et al, 2007 apud Campello, 2010). A constante envoluo tecnologica, e a vontade de manter-se atualizado provocam nesse profissional a necessidade de crescimento profissional. E para que possa exercer sua criatividade de forma plena, apresentam a necessidade de independncia, o que pode gerar conflitos mediante uma gesto autoritria.

O profissional de tecnologia da informao que no acompanha a evoluo tecnolgica de sua rea, fica obsoleto rapidamente e perde espao no mercado de trabalho. Porm

essa necessidade de constante atualizao, prpria da profisso, um dos aspectos que fascimam esses trabalhadores. A inovao tecnolgica, um aspecto seduz profissionais da rea de tecnologia da informao, e pode ser utilizada como um fator com grande potencial motivador para esses profissionais.

CAPTULO 4 ESTUDO CONCLUSIVO


Ao pesquisar sobre o perfil do profissional de tecnologia da informao, podemos observar que a oportunidade de superar desafios e solucionar problemas o que mais motiva esse trabalhador. Solucionar problemas e enferentar desafios so caracterstas da profisso, dessa forma o profissional de tecnologia da informao por natureza motivado. Deve ento o gestor preocupar-se em manter esse profissional motivado, proporcionando-lhe os estmulos e recompensas compatveis com suas necessidades. Os fatores motivadores esto ligados diretamente s atividades realizadas pelo trabalhador ou delas derivadas, como a realizao do trabalho, as oportunidades de promoo, os desafios e o reconhecimento pessoal. Estes fatores podem efetivamente motivar os profissionais. Para que o profissional de tecnologia da informao se sinta motivado a resolver um problema, ou executar uma tarefa, necessrio que seja algo importante para organizao, que seja perceptvel sua importnta para a empresa, alm de ser tecnicamente compatvel com seus anseios profissionais. O autonomia no ambiente de trabalho pode representar para o profissional de tecnologia da informao a confiana e a responsabilidade depositadas pela empresa em sua pessoa. Ao ter liberdade para decidir como realizar seu trabalho o profissional se sente responsvel e importante pela empresa, o que pode aumentar sua satisfaao no trabalho. So fatores importantes para a promoo da satisfao no trabalho, a personalidade do profissional, ou seja, o prprio trabalhador e o ambiente ou o prprio trabalho em si. Com base nessa afirmao podemos dizer que os critrios para alcanar a satisfao no trabalho dependem de cada profissional individualmente (Campello, 2010). Em pequenas e mdias empresas da rea de tecnologia da informao, os profissionais so induzidos, pela escacez de mo de obra, a participar de outras atividades que no sejam diretamente ligadas sua profisso como: Atendimento comercial, apresentaes,

pesquisas de mercado etc. Esse tipo de atividade pode no representar desafio, necessidade de conhecimento tcnico ou inovao tecnolgica, e a empresa reduz os fatores motivadores para o profissional. Sendo assim as empresas devem preocupar-se em evitar o envolvimento dos profissionais de tecnologia da informao com atividades administrativas, aumentando seu tempo gasto com atividades profissionais.

REFERNCIAS

AMORIM, D. V. et. All, Sistemas de recompensas e suas influncias na motivao de servidores pblicos, SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2008. BEECHAM, S., BADDOO, N., HALL T., ROBINSON, H., AND SHARP, H. Motivation in software engineering: Motivation in Software Engineering: A systematic literature review. Information and Software Technology Journal. 2007. CAMARA, P. (2007) Os sistemas de recompensas e a gesto estratgica dos Recursos Humanos, 2 ed, Lisboa, Publicaes D.Quixote. CAMPELLO, J. R. B. C., Satisfao no Trabalho e Motivao: Um Estudo sobre os Profissionais de Tecnologia da Informao, Departamento de Administrao PUC-Rio 2010. FERRO, E. M. G., Gesto estratgica de sistemas de recompensa de pessoas, Revista Universo Acadmico Edio n 13 - Janeiro a Junho de 2008. WEISS, H. M. Deconstructing job satisfaction: Separating valuation, belief, and affective experiences. Human Resources Management Review, 12(2), 122. 2002. WEISS, H.M.; Cropazano, R. Affective Events Theory: A Theoretical Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at Work, in Staw, B.M., and Cummings, L.L. (Eds.), Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT: JAI, Vol.18, pp. 1-74. 1996.