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Control de Gestin

Cmo crear valor a una empresa?


Para maximizar la riqueza de una empresa es necesario realizar un buen control de gestin, que permita aplicar adecuadamente la estrategia y medir los resultados obtenidos. Para ello, el CMI propone analizar cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje. Aunque el objetivo bsico es siempre maximizar la riqueza del accionista (crear valor), la forma de controlar la gestin de una empresa ha ido cambiando en el tiempo. Tradicionalmente, el nfasis estaba puesto en definir los productos ms rentables y en tener buenos mecanismos de control de gastos. Las herramientas ms importantes eran el anlisis de las cifras contables y los presupuestos. Luego, se empez a considerar que para crear valor era necesario contar con procesos eficientes, lo que dio origen a la reingeniera, el ABM (Activity Based Management) y otras herramientas orientadas a optimizar los procesos. Al cabo de un tiempo, el foco cambi hacia el consumidor. Lo central pas a ser la forma de captar nuevos clientes y fidelizar a los ms antiguos, diseando, desarrollando y entregando productos o servicios que satisfagan la demanda del mercado objetivo. Aparecieron herramientas de marketing directo y tcnicas como CRM (Customer Relationship Management), entre otras. Despus, los esfuerzos se centraron en los Activos Intelectuales, que comprenden las ventajas con clientes y proveedores, los procesos de la empresa y las capacidades de las personas que trabajan en ella, y se desarroll el concepto de Gestin del Conocimiento como herramienta para optimizar el uso de los activos intelectuales. En realidad, todos estos aspectos son importantes, pero se debe considerar tambin la interdependencia que existe entre ellos. Para crear valor financiero es preciso satisfacer a los clientes y para lograrlo, los procesos deben ser eficientes. Para lograr clientes satisfechos y procesos eficientes, se requiere personal capacitado e inteligencia organizacional. En los ltimos aos ha ganado gran aceptacin un modelo para aplicar la estrategia y definir los indicadores claves, llamado Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton). Dicho modelo considera las diferentes perspectivas mencionadas y ha sido utilizado exitosamente por empresas de diferentes sectores industriales en el mundo, como Mobil, UPS, Cigna, At&T, Chemical Retail Bank, etc.

Mdulo 6 - Cmo crear valor a una empresa? -1-

Control de Gestin

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) La concepcin actual del cuadro de mando es que ste permite llevar la estrategia de la organizacin a la prctica. Para definir los indicadores a usar en el cuadro de mando integral (CMI), es necesario establecer explcitamente la forma en que se llevarn a cabo los planes estratgicos. El CMI es un reflejo de las relaciones causa-efecto a la que la organizacin est apostando al definir una determinada estrategia. De esta forma, cada estrategia dar origen a un CMI distinto. Kaplan y Norton (1996) mencionan que utilizar solamente un tipo de indicadores para controlar la gestin de una empresa, es equivalente a pilotear un avin basado en un solo instrumento (velocidad, por ejemplo), y se preguntan: no ser conveniente conocer tambin la altura, posicin, rumbo, inclinacin, cantidad de combustible, etc.? A partir de esta idea, desarrollan un conjunto integrado de indicadores que apuntan a evaluar los objetivos estratgicos desde cuatro perspectivas distintas:

Finanzas: se determina la rentabilidad o el valor agregado para los accionistas y acreedores. Ha sido el foco tradicional de evaluacin del rendimiento de una empresa y en el CMI sigue teniendo una gran importancia, pero comparte atencin con las otras tres perspectivas. Clientes: se evala el xito obtenido en la estrategia de segmentacin escogida, incluyendo su impacto financiero. Procesos internos: se mide la forma en que las operaciones internas aportan a conseguir los objetivos estratgicos. En general, se preocupa de medidas que permitan mejorar los procesos internos para satisfacer a los clientes y tener xito financiero. Aprendizaje y Crecimiento: se compara las capacidades y habilidades reales (tanto de la organizacin como de sus miembros), con las capacidades crticas para lograr los objetivos estratgicos. Se controla la existencia y evolucin de las habilidades claves, para lograr procesos de excelencia que creen valor para accionistas y clientes.

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En resumen 1. Aunque el objetivo bsico es siempre maximizar la riqueza del accionista, la forma de controlar la gestin de una empresa ha ido cambiando en el tiempo. 2. Para crear valor financiero se debe satisfacer a los clientes y para ello los procesos deben ser eficientes. 3. Para definir los indicadores a usar en el cuadro de mando integral (CMI), es necesario establecer explcitamente la forma en que se llevarn a cabo los planes estratgicos. 4. El CMI es un reflejo de las relaciones causa-efecto a la que la organizacin est apostando al definir una determinada estrategia. De esta forma, cada estrategia dar origen a un CMI distinto. 5. Kaplan y Norton desarrollaron un conjunto integrado de indicadores que apuntan a evaluar los objetivos estratgicos desde cuatro perspectivas distintas: Perspectiva financiera, Perspectiva clientes, Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva de Procesos internos.

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