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2008

E nova ação?
Mauricio Andrade de Paula

“O problema não é o problema

- o problema é a atitude com
relação ao problema.”
Kelly Young

A ção: A mudança de um estado qualquer para outro. Uma

mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um
estado, modelo ou situação anterior para um estado, modelo
ou situação futura, por razões inesperadas e incontroláveis (acaso), ou
por razões planejadas e premeditadas (gestão da inovação).
Buscando-se no Google (www.google.com.br) por inovação, era
possível encontrar, em agosto de 2008, 6.620.000 referências diferentes
para o termo inovação, e estas eram apresentadas em 0,09 segundos,
em média, pela ferramenta.
Que aprendizados há nessa simples afirmação feita anteriormente?
Pare. Dedique algum tempo para refletir sobre o questionamento e coloque
suas respostas no espaço abaixo:

HSM 3.indb 123 13/10/2008 16:20:47

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Mauricio Andrade de Paula
E nova ação?

Algumas possibilidades para a resposta: Há muita teoria sobre inovação, mas poucas infor-
mações sobre como transformá-la em uma prática corporativa. Há muitas opiniões, discussões,
histórias, casos de sucesso e de fracasso, artigos, resumos de eventos etc. Todo esse monstruoso volume
de informação foi apresentado em menos de 1 segundo. Sem dúvida, vivemos na era da velocidade,
em que muito deve ser feito em pouquíssimo tempo. Além disso, no passado, a quantidade de referências
era muito menor sobre esse tema. Hoje são muitas. No futuro, quantas serão?
Será que há incertezas demais, tornando impossível uma resposta plausível para esta pergunta? E como
será que está a aplicabilidade de toda essa informação? Será que estamos sendo hábeis e velozes o sufi-
ciente para transformar volumes cada vez maiores de informação em conhecimento, que gera diferenciais
competitivos nas organizações? Talvez, mudando um pouco a busca, seja possível encontrar a resposta:

TERMO PROCURADO QUANTIDADE DE RESPOSTAS TEMPO

Ações inovadoras 280.000 0,23 segundo
Ação inovação 1.310.000 0,38 segundo
Inovação novas ações 1.420.000 0,26 segundo

Na melhor das hipóteses apresentadas na tabela, observa-se uma redução de mais de 4,5 vezes na
quantidade de conteúdos e de informações. No pior caso, percebe-se uma redução de mais de 23 vezes na
quantidade de referências disponíveis para consulta e análise. O que se pode concluir com tudo isso?
Há informação demais e ações inovadoras de menos! Isso mesmo. As organizações e seus
gestores estão perdidos no meio de tantas possibilidades e não conseguem enxergar claramente que
ações estratégicas serão capazes de levá-los aos objetivos almejados.

Teoria gerando prática: Ações e Método

“De nada valem as idéias sem homens

que possam pô-las em prática.”
Karl Marx

Você pode estar, neste exato momento, balançando a cabeça e pensando: Como falta ação? Temos feito
muitas e muitas coisas, trabalhado cada vez mais na empresa para entregar os resultados desejados.
Talvez você esteja com a razão, mas será que toda essa ação (ou melhor, execução) está acompanhada
de um plano de ação que deveria estar acompanhado de uma rigorosa análise do mercado e do negócio,
que deveria estar acompanhada do estabelecimento das metas e de todo planejamento estratégico? A
culpa não é sua, mas da fragmentação observada na própria literatura e nos cursos de pós-graduação e
MBA, onde os assuntos são tratados de forma estanque, sem a devida ligação necessária entre eles.
Falta método! Em grego, a soma das palavras meta e hódos. Meta é o resultado a ser atingido, e
hódos, o caminho para atingi-lo. Os gestores buscam resultados e, sabendo o caminho, farão uma gestão
muito melhor. Mas como agir, se o caminho não é claro?

HSM 3.indb 124 13/10/2008 16:20:48

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2008

O professor Vicente Falconi, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), tem inúmeros artigos
publicados no site do instituto (www.indg.com.br); são leituras simples e muito prazerosas, para aqueles
que têm paixão pelo assunto excelência da gestão.
Conforme tratado pelo professor Falconi no número 69 da revista HSM Management de julho-agosto
de 2008, a estratégia inovadora das empresas deve se apoiar em um método também, porque tudo o que
se faz, toda a ação, precisa de método. O problema é que as organizações usam as ferramentas de gestão
e de inovação sem usar um método, com isso todo o trabalho se perde e a caminhada é infrutífera.
O discurso sobre o método, por vezes traduzido como discurso do método – ou ainda discurso
sobre o método para bem conduzir a razão na busca da verdade dentro da ciência, é um tratado
matemático e filosófico de René Descartes, publicado em francês, em Leiden, em 1637. Nele há a afir-
mação de que a filosofia produzida na época era uma coleção de opiniões e, para não basear decisões
em opiniões, Descartes resolveu sair do conforto de seu quarto aquecido e caminhar pela fria Europa para
conhecer a verdade. O método é um só: constitui a busca e o conhecimento da verdade, a fim de que seja
possível tomar decisões baseadas na verdade, entender e continuar rumo aos objetivos.
A verdade nas organizações deveria ser conseguida com a análise dos dados e fatos, mas infelizmente
a maioria das organizações ainda insiste em trabalhar e tomar decisões baseadas apenas em opiniões.
Nem tudo são más notícias. Recentemente, pôde-se observar um movimento cada vez maior de
empresas que desejam conhecer a verdade e têm buscado formas de materializar essa vontade, com a
criação de setores, departamentos ou unidades de Inteligência de Mercado/Negócios.
Inteligência de Mercado/Negócios pode ser definida como um conjunto de técnicas e ferramentas
para coletar, organizar, analisar, monitorar e compartilhar informações e recomendações que ofereçam
suporte à gestão da empresa, de seus produtos e serviços, trabalhando em parceria com os gestores para
a melhor tomada de decisão e controle dos resultados obtidos. Ou seja, trabalhar com a verdade!
Segundo o professor Falconi, o método deve ser iniciado com o levantamento de fatos e dados,
cruzamento e análise de todas essas informações e discussão com várias pessoas, de diferentes níveis e
setores da organização, a fim de que se possa estabelecer claramente a meta a ser alcançada. Nesta fase,
há espaço para a criatividade e para a intuição baseada nas experiências já vivenciadas.
Na seqüência, deve ser criado o plano de ação que determinará o que e como deve ser feito. Além
do plano, alguns controles adicionais devem ser criados para que os responsáveis possam acompanhar
continuamente o que está sendo realizado, ação por ação, se foram devidamente implantadas e como foram
implantadas. Ao final, deve ser possível avaliar se o resultado projetado inicialmente foi alcançado.
Se a meta foi atingida, ainda não é hora de descansar, como a maioria faz. Inicia-se outra fase do
método, cujo objetivo principal é padronizar, ou seja, treinar à exaustão as pessoas relacionadas com
aquilo que está sendo feito (o novo conhecimento adquirido) e deixar o registro desse novo processo, a
fim de que ele seja automaticamente incorporado pelas próximas gerações de colaboradores.
Se a meta não foi atingida, se faz necessário, com muita humildade, rever toda a seqüência, para se des-
cobrir o que deu errado. É hora de perguntar por que a meta não foi atingida e analisar tudo novamente.
Se realmente deseja INOVAR, ao entrar em AÇÃO tenha por perto o seguinte esquema/checklist:

HSM 3.indb 125 13/10/2008 16:20:48

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Mauricio Andrade de Paula
E nova ação?

Início Ação!

Levantamento de dados / fatos

Cruzamento/análise das informações ETAPA OK?
Discussão das informações

Planejamento estratégico (alinhamento)

Estabelecimento de metas ETAPA OK?
Discussão das conclusões

Plano de ação
Parâmetros que serão avaliados ETAPA OK?
Periodicidade e métricas da avaliação

Acompanhamento do plano de ação

Ações positivas ETAPA OK?
Ações correlativas

Padronização / treinamento meta OK!

Documentação novo conhecimento

O que saiu errado? (humildade) não atingimento meta!

Foco no processo, não nos culpados

Figura 1 – Checklist de ações baseado no método do professor Vicente Falconi

A era da velocidade: Ações rápidas

“Para que tanta afobação se o futuro sempre

nos chega à velocidade constante
de 60 minutos por hora?”
Albert Einstein

Em Física, velocidade é a medida da rapidez com a qual um corpo altera sua posição. No meio
corporativo, representa a capacidade das organizações de sobreviver frente às mudanças constantes dos
mercados e dos consumidores. Todas as empresas devem saber como surfar no tsunami que está tragando
muitos negócios e estressando a vida de muita gente.
Busca-se responder a uma questão vital: a cultura do mais rápido, do “quero já”, da disponibilidade
permanente (24 horas por dia) para quase tudo, está nos devorando vivos ou nos libertando?
Hoje, desejamos e necessitamos da velocidade e podemos obtê-la, tudo em um nível jamais experi-
mentado. Houve uma época em que a meta do ser humano era superar a velocidade do som – que é de
aproximadamente 1.249 km/h ao nível do mar –, mas hoje já estamos muito longe da barreira do som;
com o uso da Internet, estamos nos valendo praticamente da velocidade da luz, que é de 300 mil km/s!

HSM 3.indb 126 13/10/2008 16:20:48

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2008

Podemos usar o correio eletrônico, carregar músicas no computador quase instantaneamente, ter notícias
do outro lado do planeta em tempo real etc.
A competição entre organizações se caracteriza não apenas por agir ou não agir, mas também por agir
ou agir imediatamente! Sair na frente é fundamental, se o desejo é vencer. Imploramos pela velocidade
e não ficamos satisfeitos até conseguirmos o nosso intento. Nossa tolerância à lentidão tem diminuído
com a mesma intensidade que a ânsia pela velocidade tem aumentado.
Não é por acaso que o tempo de espera e o tempo ocioso são considerados, por muitos, como con-
dições inaceitáveis. Ninguém quer perder tempo em filas ou em congestionamentos, pois isso desperdiça
o nosso bem mais valioso: o tempo. As pessoas querem desesperadamente economizar tempo, mesmo
que sejam poucos segundos, em alguma atividade.
Na conhecida história “A Tartaruga e a Lebre”, o papel da velocidade na fábula é exagerar a lição.
É ilustrar que, mesmo com uma radical vantagem natural (no caso da lebre, a velocidade), o compe-
tidor deve se manter focado e evitar subestimar o concorrente. Essa lição vale para todas as empresas
e para seus gestores. É preciso agir com velocidade, de forma sistemática e com foco, sempre ante-
nado aos movimentos da concorrência, mesmo que ela esteja distante ou que algum tipo de reação
pareça improvável.
Conforme foi crescendo a nossa expectativa de obtermos tudo mais rápido, a expectativa das outras
pessoas e dos clientes para que façamos tudo mais rápido também foi aumentando. Dessa forma, a
maioria de nós está sentindo a pressão de uma expectativa aparentemente repentina de fazer mais, fazer
rápido e fazer já.
Quando se está em um ambiente que requer velocidade, é preciso adotá-la. Se ela for adotada, é
preciso saber o que realmente conduz ao sucesso em alta velocidade, para se evitar a colisão (lembre-se
do método!).
Antecipar-se à velocidade significa preparar-se ativamente para as demandas do novo ambiente, isto
é: recepcionar a velocidade na porta de seu negócio, em vez de se esconder atrás da mesa enquanto ela
põe a porta abaixo.
Sabemos que a velocidade vem chegando, estamos pedindo para ela vir, portanto, devemos nos
preparar para recebê-la e descobrir como colocar em uso, adequadamente, a sua energia.
Se não aprendermos a nos antecipar à velocidade agora, as conseqüências se agravarão cada vez
mais com o passar do tempo, porque a demanda por velocidade só continuará a crescer.
Todo dia, para um número cada vez maior de pessoas, a velocidade tem se tornado uma expectativa. Se
encontrarmos acesso à Internet em um café ou hotel, esperamos que seja de banda larga e gratuita. Quando
adquirimos algum serviço novo, esperamos ter opções de pagamento automático para agilizar a tarefa de
pagar as contas. Esperamos acessar as informações com menos cliques no mouse. O desejo de velocidade
transformou-se em expectativa de velocidade em mais e mais áreas da nossa vida, todos os dias.
A diferença entre expectativa e desejo é sutil, mas importante – principalmente em relação às
conseqüências enfrentadas quando nos antecipamos, ou deixamos de nos antecipar, tanto à expectativa
quanto ao desejo.

HSM 3.indb 127 13/10/2008 16:20:48

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Mauricio Andrade de Paula
E nova ação?

Quando nos antecipamos ao desejo do cliente, proporcionamos a ele um sentimento de satisfação,

talvez até o impressionemos. Quando nos antecipamos a alguma expectativa, no entanto, simplesmente
ratificamos a nossa competência. Se não nos anteciparmos às expectativas da velocidade que tem o
cliente, vamos deixar em sua boca um gosto amargo, e será necessário certo malabarismo para mudar
o seu sentimento de irritação.
A velocidade está rapidamente se tornando um item básico. Se não conseguirmos competir na área
da velocidade em nosso ambiente de trabalho, em nosso mercado, não teremos chances de atrair clientes
ou investidores.
Anteciparmo-nos à velocidade não é necessário apenas para obtermos muito sucesso, mas também
para sobrevivermos no mundo dos negócios.
Para avançarmos na era da velocidade, ou seja, para usarmos a velocidade a nosso favor, em uma
época em que as demandas estão se transformando em expectativas, precisamos buscar a velocidade
de forma mais inovadora. Devemos procurar não apenas as possibilidades mais óbvias, para as quais a
velocidade é uma clara necessidade, mas assumir também os riscos mais inesperados, a partir dos quais
a velocidade pode produzir resultados extraordinários.
Portanto, na era da velocidade, é fundamental sermos ágeis. Precisamos ter a capacidade para detectar
oportunidades no nosso ambiente, ter disposição para nos arriscarmos em prol da velocidade e mostrarmos
presteza na nossa reação às mudanças, no nosso entorno e no mundo todo.
É essencial estarmos alinhados. Para isso, é vital sabermos identificar o propósito verdadeiro, sabermos
buscar metas que reflitam os pontos fortes da empresa e termos capacidade para fazer simplificações ao
enfrentarmos situações complexas.
Estar alinhado ao real propósito significa que a sua meta (ou seu ponto focal) é verdadeira diante
dos valores mais profundos e das qualidades naturais, e que as suas ações consistentemente promovem
essa meta.
Quando se persegue um propósito verdadeiro e existe alinhamento das ações, tudo acontece mais
rápido. E aí a velocidade ocorre naturalmente, quase sem esforço, com menos obstáculos.
Se quisermos prosperar em um mundo acelerado, precisamos usar o poder da velocidade a nosso
favor. Esta é a única maneira de superarmos a pressa que parece dominar a nossa vida e a das empresas
no século XXI.

HSM 3.indb 128 13/10/2008 16:20:48

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Criando o futuro: Ações presentes

“O futuro está escondido por trás

dos homens que o fazem.”
Anatole France

O futuro é o intervalo de tempo que se inicia após o presente e não tem um fim definido. É referente
a algo que irá acontecer.
Segundo Vijay Govindarajan, um dos maiores especialistas em estratégia e autor de inúmeros livros
sobre o assunto, se desejamos inovar é preciso que a estratégia seja fonte de criação do futuro. Isso
só será possível se deixarmos de lado a “gestão do presente”, substituindo-a pela “gestão das ações
presentes para competir pelo futuro”, ou seja, esquecer seletivamente o passado, buscando criar o futuro
observando-se a tecnologia e os seus avanços, novos mercados consumidores, novas demografias, novos
competidores, novas potências etc.
O futuro deixou de ser território exclusivo da ficção científica e da literatura fantástica, do mero
exercício de imaginação e das profecias. Futurologia é uma realidade, uma especialidade, e das mais
exigentes. Não é qualquer um que pode ser futurólogo: a descrição dessa atividade exige um olhar ousado,
sem preconceitos, criativo e muito bem informado, ou seja, um futuro possível é delineado a partir das
informações que temos à disposição atualmente.
O futurólogo Paul Saffo, diretor de uma das mais célebres usinas do futuro da atualidade, o Institute
for the Future (http://www.iftf.org/), ensina que o modo eficaz de pensar o futuro é prestar atenção na
maneira como as tendências ocultas no presente apontam, com mais ou menos força, para a direção
futura. Segundo Paul, “o objetivo é identificar um amplo leque de possibilidades, e não um conjunto
limitado de certezas ilusórias. É mapear a incerteza, pois, em um mundo em que nossas ações presentes
influenciam o futuro, a incerteza é uma oportunidade”.
Na hora de pensar o futuro, há sete regras que não devem ser esquecidas:
“Cartas loucas” – a primeira regra é que não se pode subestimar o impacto de fatos de baixa pro-
babilidade e de alto impacto que ampliam o universo que está sendo analisado, ao incluir o fator surpresa
– conceito similar ao dos “cisnes negros”, a que se refere Nassim Nicholas Taleb. Ignorar o imponderável
pode até ser perigoso em um contexto turbulento, porque, repentino, inesperado e único, um fato desse
tipo pode transformar-se em um ponto de inflexão na evolução de uma tendência ou sistema.
“Não linearidade” – a regra de número dois consiste em entender que a mudança nunca é linear e,
portanto, difere de nossas expectativas, que o são. Lenta e progressiva no início, a mudança pode vaguear
indecisa e em silêncio durante um tempo e, então, explodir de repente. Por isso, não se deve cometer o
erro freqüente de supervalorizar a mudança no curto prazo e subestimá-la no longo.
“O futuro é já” – a terceira regra é resumida pela frase “O futuro já chegou; só não está ainda unifor-
memente distribuído”, de autoria do escritor de ficção científica William Ford Gibson. Nunca ignore ou des-
mereça aquilo que parece fora de lugar; pode ser um sinal fraco de algo que começa a ganhar espaço.

HSM 3.indb 129 13/10/2008 16:20:48

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Mauricio Andrade de Paula
E nova ação?

“Retrovisor”– a regra de número quatro diz que, para aprender a enxergar para frente, é preciso saber
olhar para trás. E, se o horizonte futuro com que se trabalha é de uma década, a visão retrospectiva tem
de cobrir 20 anos, no mínimo. Uma relação não está em fatos, mas em padrões que modelam fatos. E
isso só é observável em intervalos de tempo grandes.
“Factível” – a quinta regra basicamente é não confundir aquilo que é desejado com o que é possível.
“Erro” – a regra de número seis também é bem simples e direta: não devemos hesitar em supor que
estamos equivocados em nossas previsões.
“Vivenciar” – para encerar, a última regra fala em fazer o exercício constante de trazer o futuro para
hoje, para agora, antecipá-lo e experimentá-lo com máxima freqüência.
Uma vez que o futuro tenha sido imaginado, como a empresa estará inserida nele? Que produtos ou
serviços atendem a essa nova realidade? Que produtos ou serviços precisarão ser criados para atender
às novas demandas? Como estamos hoje, construindo esse amanhã?

O Desafio: Ações inovadoras

“Arrisque-se, cometa erros.

Assim é que se cresce.
A dor alimenta nossa coragem.
Precisamos falhar para praticar a coragem.”
Mary Tyler Moore

Será que estamos fazendo adequadamente o exercício de prever o futuro? Diante das previsões e do
cenário criado, estamos atuando e realizando as ações certas, na velocidade certa?
As ações verdadeiramente inovadoras encontram-se no cruzamento de todos os assuntos tratados
neste artigo, como pode ser observado na figura a seguir:

HSM 3.indb 130 13/10/2008 16:20:48

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2008

ações alinhadas com a gestão do médio/longo prazo, mas sem

o “timing” necessário para torná-las diferenciais do negócio

método futuro
ações
inovadoras

muitas ações
veloCidade diferentes,visando
o futuro, mas que se
tornarão insustentáveis
ações imediatistas, devido à falta de base
gestão do agora, sem metodológica (dados,
preocupar-se com acompanhamento,
os rumos do negócio realimentação)

Figura 2 – interações possíveis entre método, velocidade e futuro

gestor(a), este é o desafio! pronto para ele?

Fica aqui o meu convite. paramos no início deste artigo, e agora eu o(a) convido a parar novamente.
quais serão suas próximas ações inovadoras? Deixe suas respostas no espaço a seguir:

HSM 3.indb 131 13/10/2008 16:20:48

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Mauricio Andrade de Paula
E nova ação?

Há três tipos de gestores: os que não querem agir e são atropelados; os que querem agir, mas não
sabem como e também são atropelados; e os que querem agir, sabem como e agem! Estes últimos são
os únicos que entrarão para a história, pois não serão parte dela, e sim seus autores! (entendeu agora a
importância de preencher os espaços a agir, a fim de que tais conteúdos se tornem realidade? Boa sorte,
sucesso, seja feliz!).

HSM 3.indb 132 13/10/2008 16:20:48

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2008

MAURÍCIO ANDRADE DE PAULA

Engenheiro Eletrônico pela FEFAAP, especialista em Criatividade

e Inovação (Curso: Facilitadores em Criatividade – FAAP), espe-
cialista em Tecnologia Educacional (Curso: Máster em Tecnologia
Educacional – FAAP), especialista em Design Instrucional (Curso:
Design Instrucional on-line – UFJF). Cursou diversas disciplinas
de mestrado na Faculdade de Engenharia Elétrica e Computação
da UNICAMP e possui vasta experiência em projetos de tecnologia
voltados a aplicação e uso na Internet.
Possui alguns trabalhos científicos junto ao CNPq – RHAE relacio-
nados à Bioengenharia (Órgãos Artificiais e Compressão de sinais
de ECG). Foi durante 4,5 anos (2001 a jul/2005) coordenador de
Tecnologia Educacional e Parcerias da Faculdade de Computação
e Informática da FAAP, no curso de Bacharelado em Sistemas de
Informação, atuando junto às outras coordenações com o objetivo
de manter o currículo em tecnologia atualizado.
Atualmente é CEO da Digitalbrain – Consultoria e Treinamento,
empresa especializada em Criatividade, Inovação e Empreende-
dorismo, e suas aplicações e de seus temas correlatos em escolas
e empresas através do uso da Tecnologia de Informação. Também
é Coordenador Geral do Núcleo Estratégico na Pós-Graduação e
MBA FAAP, em todos os cursos de Extensão, Pós-Graduação e
MBA, atuando como provedor de serviços e soluções inovadoras
para todas as outras coordenações e áreas de negócio, a fim de
incubar iniciativas diferenciadoras para o negócio, nas áreas
estratégica, administrativa e educacional.

HSM 3.indb 133 13/10/2008 16:20:48

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Mauricio Andrade de Paula
E nova ação?

O Bibliografia

ƒƒ PRESCOTT, John. Miller, Stephen h. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, 2002.
ƒƒ KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. Editora Prentice Hall, 2005.
ƒƒ TALEB, Nassim Nicholas. A Lógica do Cisne Negro. Editora Best-seller, 2008.
ƒƒ POSCENTE, Vince. A era da velocidade. Editora DVS, 2008.
ƒƒ DAVILA, Tony. As regras da inovação / Tony Davila, Marc J. Epstein, Robert Shelton; tradução Raul
Rubenich – Porto Alegre: Bookman, 2007.
ƒƒ TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da Inovação. Editora Bookman, 2008.
ƒƒ ZUFFO, João Antonio. Flagrantes da vida no futuro. Editora Saraiva, 2007.
ƒƒ The Institute for the Future (IFTF) - http://www.iftf.org/
ƒƒ Wikipédia: a enciclopédia livre - http://pt.wikipedia.org/
ƒƒ Instituto de Desenvolvimento Gerencial - http://www.indg.com.br/

HSM 3.indb 134 13/10/2008 16:20:48