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E S C U E L AP R O F E S I O N A LD EI N G E N I E R AE L E C T R N I C A

DR. EDMUNDO ARVALO LUNA

TRUJILLO PERU

EDMUNDO ARVALO LUNA Psiclogo Colegiado Doctor en Educacin UPAO Magster en Psicologa mencin Psicologa Educativa UNMSM Miembro del Consejo de Investigacin del Vicerrectorado de Investigacin de la UPAO Postgraduado en Neuropsicologa Clnica UNFV Postgraduado en Deteccin y Tratamiento de Disfunciones sexuales UIGV Profesor de la Seccin de Post Grado en la UCV-UPAO- UNT Profesor de Pre Grado en las Escuelas de Psicologa y Educacin de la UPAO Profesor de la Facultad de Ciencias Mdicas de la UCV- Trujillo Director de PSIC- ARE, institucin dedicada al desarrollo humano y la familia

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL RELACIONES HUMANAS Y LABORAL

E S C U E L AP R O F E S I O N A LD EI N G E N I E R AE L E C T R N I C A

CONTENIDO
Pg. Cartula Contenido Ruta de estudio Ruta de trabajo PRIMERA UNIDAD: BIBLIOGRAFA 3 4 5 119

RUTA DE ESTUDIO
Para estudiar este curso, considera un horario especial, en el cul adems de las clases que impartimos en la Universidad, t puedas incluir horas de dedicacin a la lectura independiente, pero fundamentalmente organiza tu tiempo para hacer trabajos en equipo, porque vas a desarrollar un conjunto de actividades, tanto individual como en equipo.

Para que avances con xito en tu estudio y trabajo independiente, debes considerar los siguientes pasos:

1.

Revisin atenta del contenido que acompaa a estos apuntes tcnicos. Es importante que revises cada tpico, con el fin de que organices de manera efectiva t tiempo dedicado al estudio. Revisa los contenidos de cada punto, ESPECIALMENTE TU RUTA DE TRABAJO

2.

Estudia individualmente las lecturas y temas asignados dentro de la semana de trabajo, desarrollando las actividades que tengas para presentar la semana siguiente en clases.

3.

Trabajaremos en equipos; por lo que vas a integrar uno. Tendrs reuniones de equipo para discutir, preparar y presentar las actividades y las exposiciones. Para ello piensa bien con qu personas te sientes ms afn, y puedan consolidar juntos un trabajo serio y responsable.

4.

Cumple con todos los trabajos asignados (individuales y en equipo). Recuerda que la nota es importante, pero aprender y estar bien informado es mucho ms importante, para la profesin que estudias; para ello hay que prepararse bien.

5.

Si tuvieras alguna dificultad con el curso en entenderlo no te quedes con la duda, solo pregunta, para el profesor significa tu inters y preocupacin.

ESPERAMOS APOYARTE EN ESTE PROPSITO

INTRODUCCIN
El mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad de elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que ha preocupado al hombre en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formacin acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aos sesenta en Europa, y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y crticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En efecto, en la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especializacin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta prctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual. La interdisciplina implica la construccin conceptual comn de un problema dentro de un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin de los distintos niveles de anlisis y su interaccin. En funcin de ello, podemos definir la interdisciplina como la interaccin de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, la comprensin, la resolucin de problemas y el desarrollo cognitivo . La psicologa es una ciencia interdisciplinaria, por que se ocupa del estudio de la conducta humana; por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer; y sta se constituye naturalmente en una ciencia interdisciplinaria. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza, y su relacin con ella est establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicologa organizacional como una ciencia aplicada de carcter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia . Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podemos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin habitual de la organizacin. La organizacin plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Este grupo humano interacta entre s en dos planos: Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones. Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos.

La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o intelectuales). La importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional; en tal sentido, es muy importante que todo profesional, independientemente de su formacin o especialidad, conozca esta disciplina, que le permite por un lado, comprender la conducta del trabajador, actualmente conocido como el talento humano; y de otro lado, entender los mecanismos que confluyen en el desempeo laboral, tales como el clima, la cultura, el liderazgo, la comunicacin, entre otros. En esa perspectiva, se ha preparado este auto instructivo, con el fin de encausar al estudiante para una mejor comprensin y esclarecimiento de la psicologa organizacional, las relaciones humanas y el campo laboral. Este material est diseado pensando en que servir de gua para el anlisis de los contenidos que se desarrollarn en la asignatura, lo cul no implica que sea el nico recurso, que deben emplear los alumnos, pero si la base para posteriores anlisis. Se ha dividido en tres unidades programticas. En la primera unidad se revisan los fundamentos tericos-metodolgicos de la psicologa organizacional; la segunda unidad aborda las relaciones humanas en el mbito laboral; finalmente, la tercera unidad se ha desarrollado en la perspectiva de fortalecer las capacidades humanas como la inteligencia emocional, las habilidades sociales y liderazgo, entre otros, para una buena integracin en el mercado laboral. Finalmente, les recomendamos nos hagan llegar sus sugerencias y comentarios para ir mejorando en el camino de formar futuros profesionales competentes.

Dr. Edmundo Arvalo Luna

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL, RELACIONES HUMANAS Y LABORAL PRIMERA UNIDAD

FUNDAMENTOS TERICOSMETODOLGICOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL


1. CAPACIDADES Conoce, comprende y explica los conceptos tericos bsicos de la psicologa organizacional Identifica y explica los alcances de una cultura organizacional, as como los fundamentos de estructura organizacional Conoce, explica y practica las teoras del liderazgo, de los equipos de trabajo y motivacionales en las organizaciones

2. CONTENIDOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desarrollo de la psicologa organizacional Estructuras organizacionales. Diagnstico Organizacional. Cultura y Clima Organizacional. Desarrollo organizacional y equipos de trabajo Aspectos conceptuales de la motivacin en el mbito laboral Rendimiento y satisfaccin laboral.

1.

DESARROLLO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL:

Terminologa, Historia, roles, funciones y Aportes De La Psicologa Organizacional

1. DESARROLLO DE LA PSICOLOGA ORGNAIZACIONAL La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, EL HACER. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza, y su relacin con ella est establecida por el trabajo, cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. E.H. Shein (1980) considera a la psicologa industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms limitado, los mismo fenmenos que en la actualidad ocupan la atencin de la psicologa organizacional, quien ha podido incorporar una visin sistemtica de los mismos. La psicologa organizacional es el estudio cientfico del comportamiento humano en las organizaciones. Tiene como mtodos principales la observacin y la experiencia ya que se pueden medir y registrar. Ello significa que sus procedimientos y resultados son objetivos ya que se requiere que los hechos observados sean pblicos y confirmables. La psicologa organizacional, con sus mtodos y procedimientos tiene la misma categora que cualquier ciencia, pues se conoce por sus mtodos y no por su objeto. Cuando un psiclogo organizacional observa el comportamiento de los trabajadores, lo hace siguiendo las tradiciones ms comunes de la ciencia: objetiva, imparcial y sistemtica. Si su mtodo es objetivo tambin lo es el objeto de su observacin, la conducta humana. La conducta externa es el nico aspecto de la existencia humana susceptible de ser observados, medidos y registrados con objetividad. No obstante tambin se ocupa de las dimensiones intangibles del ser humano: motivaciones, emociones, ideas y deseos. No es posible observar directamente estas facetas de nuestra vida interior o subjetiva, pero si inferirlas. Es as como el psiclogo organizacional trata de conocer ms a fondo el comportamiento humano, pero la esencia del mtodo cientfico consiste simplemente en que el psiclogo observa con atencin, escucha, mide y registra todo con objetividad, precisin e imparcialidad 1.1. ALGUNAS PRECISIONES TERMINOLGICAS El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la enorme cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos: psicologa aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo o laboral se utilizan indistintamente. Adems, se recurre a expresiones como comportamiento

organizacional, psicologa industrial y organizacional, ergonoma, etc. Con la intensin de delimitar conceptos, vamos a proponer las siguientes categoras:
a.

Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica. Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y cientficos de la administracin para referirse a los problemas de la administracin cotidiana. Cada vez es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional. Es posible que los crticos argumenten que la psicologa de los negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores. Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma y los grupos humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor amplitud. Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusiva en Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los ms recientes de los psiclogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo de psicologa organizacional. Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al trmino ms comn psicologa organizacional. Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean mayora en esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos. Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto de la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo. Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin embargo, quienes no son psiclogos se oponen al "epteto de psicologa" y, por tanto, prefieren el trmino comportamiento. Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuacin" de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial, ocupacional, organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es posible que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso. HISTORIA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

1.2.

Entre los psiclogos an no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo de estudios de la psicologa organizacional. Se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970. Algunos estudios la consideran como sinnimo de psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin. Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos.

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En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia. 2. EL APORTE DE LA PSICOLOGA A LA MEJORA ORGANIZACIONAL

La organizacin plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Este grupo humano interacta entre s en dos planos: Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura, definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones. Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin.

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3.

ROLES Y FUNCIONES DEL PSICLOGO ORGANIZACIONAL Encontramos una definicin de Cesar Mazabel Galarza (2000), refirindose al rol como los papeles, conductas y comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus. Asimismo se llama funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera transitoria y sistemtica; esta definicin es dada por Idalberto Chiavenato, en 1994. A continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional. a. Rol del Psiclogo Organizacional Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral. b. Funciones del Psiclogo Organizacional Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin, etc. Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc. Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en programas de higiene y seguridad industrial, etc. Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad. Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas. Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psico laborales en las organizaciones. SELECCIN DE PERSONAL La seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un conjunto de tcnicas que permitirn encontrar las personas ms adecuadas para desempear determinado puesto de trabajo. La seleccin de personal es una funcin fundamental para las organizaciones dado que cunto ms adecuada sea mayores sern las posibilidades de xito. El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, de sometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo del individuo que selecciona. La funcin del administrador de recursos humanos consistir en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Para efectuar esta tarea el selector deber contar con los siguientes conocimientos y habilidades...

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SISTEMA EMPRESARIAL Contextuales Sistema social

CULTURA INSTITUCIONAL Mercado de trabajo y fuentes de convocatoria

Especficos

Habilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Recursos tcnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las caractersticas de la posicin.

Cuando el selector es psiclogo, realiza una tarea de seleccin de personal profesional utilizando sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizando una lectura diagnstica y pronstica de los candidatos posibles. A partir de esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de alianza basada en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos. El proceso de seleccin requiere la fijacin de una poltica que seale el camino a seguir. Una correcta poltica de seleccin tendr debidamente estudiado si se debe acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no realizar pruebas psicotcnicas, reconocimientos mdicos, entrevistas, etc. Estas polticas fijarn el procedimiento de seleccin que ha de seguirse y los lmites de aptitud que deben respetarse y, anlogamente, sern objeto de esa poltica el establecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc.

Anlisis de la necesidad: considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella. Anlisis del puesto de trabajo: la funcin del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo podr analizarse desde las siguientes perspectivas... Problemas a resolver: nivel de complejidad de la tarea Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y prctica los problemas inherentes al trabajo Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser reconocido como tal. Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro de la red estructurada de relaciones jerrquicas y funcionales que constituye la organizacin laboral. Caractersticas culturales de la organizacin: tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de libertad, etc. Anlisis del perfil del postulante: el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura jerrquica en la que deba incluirse. El proceso de seleccin se basa en la capacidad del selector para determinar cul es la informacin relevante del conjunto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el
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alcance del selector y facilita la tarea. Por lo cual, la tarea del selector consistir en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en funcin de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si adems conoce el mercado, cuenta con ms elementos para definir un perfil posible. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qu condiciones deben reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posibilidades tiene de construir un perfil realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la empresa. Preseleccin: recibidos los currculos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil. Pre entrevista o entrevista preliminar: contacto interpersonal breve que permite efectuar un chequeo directo de informacin por medio del cual se podr evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto y coherencia entre a la informacin del currculo y la impresin superficial. Evaluacin tcnica: prueba de conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicin coincide con los recursos actuales del candidato. Evaluacin oral: puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista. Permite un mejor conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente el nivel que indica. Evaluacin escrita: puede ser de carcter general o de carcter especfico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo. La ventaja de esta evaluacin es que puede ser aplicada simultneamente a varios sujetos determinando una calificacin ms justa y objetiva, sin embargo no facilita un mejor conocimiento de la personalidad del candidato. Evaluacin prctica: orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona. Entrevista profunda: situacin bipersonal entre el selector y el postulante con la intencin de establecer una relacin, acotada en el tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante puede obtener su propsito, para el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar caractersticas que puedan coincidir o contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una situacin de evaluacin adecuada para desplegar sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista tambin cumple una funcin informativa: a travs de ella el candidato rene datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son... Caldeamiento: permite conocer los motivos que impulsan la bsqueda o el cambio y los proyectos y ambiciones del postulante. Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender, registrar y pensar simultneamente.

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Conclusin y cierre: el entrevistador retoma el rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante, dentro de los lmites de reserva acordados con el cliente. La sntesis final a la que arriba el selector constituye un juicio preliminar a veces final, acerca del candidato.
o

Evaluacin psicolgica: los tests dan informacin puntual y especfica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacin que se haya establecido entre las partes en juego. La informacin obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas. Para armar esta evaluacin debern combinarse distintos tipos de test...
o

Test de nivel: permite observar el manejo del pensamiento dedicado a la resolucin de problemas y, en una situacin de rendimiento, arroja un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresin de su nivel intelectual por la comparacin de su rendimiento con el obtenido por otros. Test proyectivos o de personalidad: orientados a explorar aspectos cualitativos, cmo responde, cmo piensa, cmo se relaciona, cmo resuelve un problema, etc.

Informe: cuando el selector a completado el proceso de evaluacin, cuenta con suficiente informacin que deber procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluacin para la empresa y una devolucin verbal al interesado. Devolucin: etapa de cierre del proceso de evaluacin de cada candidato que tiene lugar al finalizar la entrevista psicolgica. La devolucin es la informacin que el evaluador le brinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. Es una opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podra acceder, las reas de inters, las zonas de conflicto, los obstculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos. Reconocimiento mdico: pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicofsico, es apto para desempear el puesto de trabajo para el que se le desea seleccionar. El mdico debe conocer una serie de factores relacionados con el proceso selectivo como las caractersticas del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la iluminacin, la temperatura, el ritmo de trabajo, etc. Sobre la base de esta investigacin clnica, el Servicio Mdico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato. Anlisis y evaluacin de datos: el anlisis y la comparacin de datos obtenidos a travs de las diferentes fuentes de informacin permiten ubicar a cada candidato en relacin con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados compatibilidad. Aquellos que

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respondan mejor a las expectativas que animan la bsqueda sern los finalistas y la decisin final quedar en manos de la empresa solicitante. Toma de decisin de la empresa e Incorporacin Seguimiento: proceso de acompaamiento que se basa en entrevistas regulares y peridicas que el selector mantiene con la empresa y el postulante con el objeto de validar en qu medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisin adoptada.

DISEO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN La capacitacin podra definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempear eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la formacin y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa. En la actualidad, el tema de la capacitacin cobra mayor inters en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas peridicos de educacin, brindado las herramientas necesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia. La capacitacin es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. En virtud de ello, para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitacin que permite la obtencin de personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitacin es la funcin educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores. Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines bsicos de la capacitacin organizacional son...

promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa lograr un conocimiento tcnico especializado, necesario para el desempeo eficaz del puesto.

La administracin de recursos humanos tiene como funcin proporcionar la capacitacin humana requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo pero, a su vez, repercute en el individuo de dos diferentes maneras...

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eleva su nivel de vida a travs del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitacin la encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. eleva su productividad, meta final de la capacitacin que permite un beneficio tanto para la empresa como para el empleado.

La capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios... PARA LA EMPRESA

PARA EL EMPLEADO ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucin de problemas alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones forja lderes mejora las aptitudes comunicativas aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y permite el logro de metas individuales

se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas conduce a rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos contribuye a la formacin de lderes y dirigentes promueve la comunicacin a toda la organizacin mejora el conocimiento del puesto de trabajo promueve el desarrollo con vistas a la promocin y crea una mejor imagen global de la organizacin

La capacitacin puede presentar distintas formas...

Formacin: dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendiz. Perfeccionamiento: dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupacin con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categora ocupacional superior. Especializacin: dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de desarrollar al ms alto nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos, materiales o tcnicas especiales.

Desde la mirada del desarrollo organizacional, la capacitacin responde a las necesidades de la organizacin de desarrollarse, entendiendo a sta como sistema social. En este sentido, los objetivos o metas que se proponga alcanzar la capacitacin respondern a las necesidades de la organizacin, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro...

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Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior La pirmide ocupacional de las empresas demuestra cmo, a medida que se asciende por ella, los conocimientos, habilidades y actitudes que demanda cada puesto de trabajo cambian segn las caractersticas de la tarea que se realiza, para finalizar en la cspide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestin de la empresa. Ahora bien, a estas caractersticas generales del puesto de trabajo, se debe agregar la dimensin individual del proceso de capacitacin, es decir la referida a los conocimientos previos del trabajador que determinarn el nivel de profundidad o extensin de los temas puntuales a tratar en la capacitacin. Los requisitos de la capacitacin son los siguientes...

Lo enseado debe responder a las necesidades de la organizacin: este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Ms all del anlisis de la necesidad debe considerarse la relacin costo - beneficio de la formacin y su contribucin en trminos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definicin adecuada de la necesidad redundar en una seleccin correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitacin. Lo enseado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes tcnicas que se les presentan, por lo cual deber considerarse quines son los destinatarios para efectuar una correcta seleccin de los mtodos y recursos utilizados. Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo : segn la finalidad y el contenido de la capacitacin variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de formacin tienen mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que slo han sido transmitidos priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitacin deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin y preparacin previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son...

Seleccin: marcar un limite en amplitud y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los aprendizajes esperados. Organizacin o secuenciacin: la organizacin de los contenidos implica la estructuracin y distribucin de los mismos de acuerdo a algn criterio que facilite el aprendizaje. Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban como una unidad y graduarlos de lo ms simple a lo ms complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo global a lo particular y segn su orden cronolgico cuando exista una secuencia de pasos a seguir.

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4. CONCLUSIONES
1.

2. 3.

4.

5.

6.

La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial. La Psicologa Industrial. Tiene una perspectiva ms gerencial y se orienta por la produccin. Zepeda (1999) define a la psicologa Organizacional como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, ya travs de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas y por otro lado Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicologa que estudia la interrelacin entre los trabajadores y la empresa. El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la enorme cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos, los cuales merecen ser detallados y comparados, con el fin de identificarlos y darle una adecuada interpretacin. El rol del psiclogo Organizacional es el estudio del comportamiento y desarrollo humano dentro en la institucin o empresa en funcin a su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral. Las Funciones del Psiclogo Organizacional, van desde evaluacin y seleccin de RR.HH., diagnstico de necesidades de capacitacin, programas de entrenamiento, programas de desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas, etc.

6. REFERENCIAS CHIAVENATO, I. (1996) Introduccin a la Teora General de La Administracin. Colombia: McGraw Hill. MAZABEL GALARZA, Csar (2000) Diccionario de Recursos Humanos. Centro de Investigaciones. 199, Litho-Caribe. Caracas. 1997, de Recursos Humanos. Lima, Per. SPECTOR, P. (2002) Psicologa Industrial y Organizacional. Mxico: Manual Moderno. ZEPEDA, F. (1999) Psicologa Organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman.

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2. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones. Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y an ms lejano. La grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos sorprende. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas

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organizaciones y la administracin efectiva de las mismas constituyen uno de los logros ms grandes del hombre. Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especficas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de naturaleza combinada. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas. 2.1. UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseen la estructura de su organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando; extensin del control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

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Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. 2.2. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a Robins (2009), los elementos de las estructuras organizacionales pueden ser: 1. Segn la especializacin del trabajo:

La compaa FORD demostr que el trabajo se puede realizar de manera ms eficiente si se permite que los empleados se especialicen. Actualmente usamos el trmino especializacin del trabajo o divisin del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la organizacin se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especializacin del trabajo es de que en vez que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto nmero de etapas para que cada uno de estas las efectu una persona. En esencia los individuos se especializan en la realizacin de una actividad en lugar de toda esta. Hacia finales de la dcada de 1940, en los pases industrializados se hacia la mayor parte de los trabajos por medio de una gran especializacin del trabajo. Como no todos los mismos empelados de una organizacin tienen las mismas aptitudes vio en la especializacin un medio para hacer un uso ms eficiente de las capacidades de sus trabajadores. La mayor parte de los gerentes de hoy ven la especializacin en el trabajo como algo que nos es obsoleto pero tampoco fuente de una productividad infinita. En vez de ello, reconocen las economas que se logran en ciertos tipos de trabajo y los problemas que crea cuando se lleva demasiado lejos. 2. Segn la Departamentalizacin:

Despus de dividir a las personas por medio de la especializacin del trabajo, es necesario agruparlos de modo que coordinen las tareas comunes, la base para agrupar los puestos se llama departamentalizacin. Una de las maneras ms populares de agrupar las actividades es por las funciones que realizan, por ejemplo un gerente de manufactura desea organizar una planta separando a ingeniera, contabilidad, manufactura, personal y suministro en departamentos comunes. La mayor ventaja de este tipo de agrupamiento es que se logra eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La departamentalizacin por funciones busca tener economas de escala por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en comn.

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Tambin se pueden clasificar segn el tipo de producto que la organizacin genera. Por ejemplo Procter & Gamble est organizado de acuerdo con dichas lneas. Cada producto principal como Tide, Pampers, Charmin y Pringles se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que tiene la responsabilidad global de ese producto. La principal ventaja de este tipo de agrupacin es la mayor responsabilidad por el desempeo del producto, ya que todas las actividades relacionadas con dicho producto especfico se encuentran bajo la direccin de un solo directivo. Otra forma de departamentalizar es sobre la geografa o territorio. Por ejemplo, la funcin de ventas quiz tenga regiones sur, oeste, norte y medio oeste. Cada uno de estas regiones es, en efecto, un departamento organizado alrededor de la geografa. Si los clientes de una organizacin se encuentran disperso en una gran rea geogrfica y tiene necesidades similares de acuerdo con su localizacin, entonces esta forma de departamentalizacin es valiosa. El proceso de departamentalizacin tambin se usa para procesar consumidores, al igual que los productos. Una ltima categora es utilizar el tipo particular de cliente al que la organizacin busca llegar. Por ejemplo Microsoft se encuentra organizada alrededor de cuatro mercados de clientes: consumidores, grandes corporaciones, desarrolladores de software y pequeas empresas. La suposicin que fundamenta la departamentalizacin por clientes es que corresponden a cada departamento tienen un conjunto de problemas en comn y necesidades que se satisfacen mejor si se tienen especialistas para cada uno. 3. Segn la cadena de mando:

La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel de organizacin al escaln ms bajo y aclara quien reporta a quien. No es posible analizar la cadena d mando sin analizar dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan. Para facilitar la coordinacin se asigna a cada puesto de direccin un lugar en la cadena de mando. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona tiene que tener un superior, y solo uno ante quienes es directamente responsable, si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que vrselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores. Actualmente los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mando se hacen menos importantes a medida que los empleados operativos reciben ms poder para poder tomar decisiones que antes estaban reservadas a la direccin. Agregue a esto la popularidad de los equipos auto dirigidos y multifuncionalidades y la creacin de nuevos diseos estructurales que incluyen varios jefes, y el concepto de cadena de mando
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adquiere menos relevancia. Por supuesto, todava hay muchas organizaciones que se descubren ms productivas si refuerzan la cadena de mando. 4. Segn la extensin de control:

La extensin de control es importante porque determina en gran medida el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Si todo lo dems permanece igual, entre ms amplia o profunda sea la extensin, ms eficiente es la organizacin. Un ejemplo ilustrar la validez de este enunciado. Suponga que hay dos organizaciones, cada una de las cuales tiene aproximadamente 4100 empleados de nivel operativo, si una tiene una extensin uniforme de cuatro y la otra de ocho, las extensin ms amplia tendra dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. Si el gerente promedio gana $50000 al ao, la extensin ms amplia ahorrara $40 millones anuales en salarios administrativos. Es obvio que en trminos de costo las extensiones ms amplias son ms eficientes, sin embargo llega a un punto en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la extensin es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios. Al mantener la extensin de control de cinco o seis empleados, un gerente mantiene el control cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas grandes. La primera ya se mencion, son caras debido a que agregan niveles de direccin. La segunda es que forman comunicaciones verticales en las organizaciones ms complejas. Los niveles de jerarqua agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta direccin. La tercera desventaja es que las extensiones de control estrechas estimulan demasiado la supervisin estrecha y desalientan la autonoma de los empleados. 5. Segn la centralizacin y descentralizacin:

En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes toman todas las decisiones, y los gerentes de bajo nivel slo ejecutan las directivas de ellos. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones estn muy centralizadas, las segundas estn descentralizadas. El trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin. El concepto solo incluye la autoridad formal - es decir, los derechos inherentes a la posicin de alguien. Es comn decir que si es la alta direccin la que toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En contraste, entre ms participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, ms descentralizacin hay. Una organizacin caracterizada por la centralizacin tiene una esencia estructural diferente de otra descentralizada. En esta ltima, las decisiones se toman con ms rapidez para resolver problemas, ms personas
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hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas laborales. En consistencia con los esfuerzos recientes de la direccin para tomar decisiones ms flexibles y responsables, ha habido una tendencia del mercado hacia la descentralizacin de la toma de decisiones. En las compaas grandes, los gerentes de bajo nivel estn ms cerca de "la accin" y es comn que tengan un conocimiento ms detallado de los problemas que el que poseen los altos directivos. Por ejemplo, los grandes minoristas, como Sears y JC Penney, han dado a sus gerentes de piso un poder considerable para elegir cul mercanca adquirir para su venta. Esto permite que esas tiendas compitan con ms eficacia contra los comerciantes locales. 6. Segn la formalizacin:

La formalizacin se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cundo se hace y cmo se hace. Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una produccin consistente y uniforme. Hay descripciones explcitas del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalizacin. Donde la formalizacin es poca, los comportamientos en el puesto estn relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal. Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad de comportamiento programado por la organizacin, entre mayor es la estandarizacin menor es la aportacin que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La estandarizacin no slo elimina la posibilidad de que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuacin. El grado de formalizacin vara mucho entre organizaciones y al interior de una dada. Por ejemplo, es bien conocido que ciertos puestos tienen poca formalizacin. Los agentes viajeros de libreras - los representantes de editoriales que buscan a los profesores para informarles acerca de las nuevas publicaciones de sus empresas tienen gran libertad de accin en sus trabajos. No tienen un "discurso" estndar de ventas, y las reglas y procedimientos que rigen su comportamiento tal vez sean poco ms que el requerimiento de que enven un informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre dnde hacer nfasis respecto de los nuevos ttulos. En el otro extremo, en las mismas compaas hay puestos de oficina y de edicin en los que se requiere que los empleados estn en sus escritorios a las 8:00 am o se les descuenta media hora de su salari, y una vez en su lugar se pide que sigan un conjunto de procedimientos precisos dictados por la administracin.

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3.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Ahora pasaremos a describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que estn en uso, segn Robins (2009): 1. Estructura simple

Qu tienen en comn una pequea tienda al menudeo, una empresa de electrnica operada por un empresario estricto, y una aerolnea en medio de una huelga de pilotos? Es probable que utilicen la estructura simple. Se dice que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no es que por lo que s es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalizacin, extensiones de control amplas, autoridad centralizada en una sola persona, y poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin "plana"; por lo general slo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza ms en negocios pequeos en los que el director y el propietario son la misma persona. Pero es frecuente que en tiempos de crisis las compaas grandes simplifiquen sus estructuras como un medio para centrar el uso de sus recursos. Por ejemplo, cuando Anne Mulcay lleg a Xerox para dirigirla, la mezcla de productos y la estructura administrativa eran excesivamente complejas, por lo que simplific ambas y redujo los costos indirectos corporativos en un 26 por ciento. En tales pocas de crisis "se trata de hacer tus apuestas en unas cuantas reas". La fortaleza de la estructura simple est en su simplicidad. Es rpida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad est clara. Una de sus debilidades importantes es que es difcil de aplicar en organizaciones que no sean chicas, pues a medida que stas crecen se hace cada vez ms inadecuada debido a su poca formalizacin y a que la mucha centralizacin tiende a generar una sobrecarga de informacin en la direccin. Conforme aumenta el tamao, es comn que la toma de decisiones se haga ms lenta y con el tiempo se detenga cuando el director nico trata de seguir tomando todas las decisiones. Esto es lo que pasa con frecuencia en muchas compaas pequeas. Cuando una organizacin comienza a emplear a 50 o 100 personas, es muy difcil que el propietariodirector tome todas las decisiones. Si la estructura no cambia y se hace ms elaborada, no es raro que la empresa pierda impulso y llegue a fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo depende de una persona. Un ataque al corazn puede destruir, literalmente, la informacin de la compaa y en centro de la toma de decisiones. 2. La Burocracia.

Estandarizacin, este es el concepto clave en que se basan todas las burocracias. Observe el banco en que tiene su cuenta de cheques, la tienda de departamentos donde adquiere su ropa, o las oficinas gubernamentales que recaudan impuestos, establecen regulaciones
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sanitarias, o brindan proteccin contra incendios en la localidad. Todas se basan en procesos de trabajo estandarizados para la coordinacin y el control. La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por funcin, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el epgrafe con que abre este captulo, en la mente de muchas personas la burocracia es una palabra sucia. Sin embargo, tiene sus ventajas. Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente. La colocacin de especialidades semejantes en departamentos por funcin da como resultado economas de escala, mnima duplicacin de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad de hablar "el mismo lenguaje" con sus colegas. Adems, las burocracias funcionan bien con gerentes de niveles, medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos. La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de direccin. Las operaciones estandarizadas, complementadas con mucha formalizacin, permite la centralizacin de la toma de decisiones. Por tanto, por debajo del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de individuos innovadores y experimentados que tomen decisiones. Una de las mayores debilidades de la burocracia queda ilustrada en el dilogo siguiente entre cuatro ejecutivos de una compaa. "Ya sabes, en este lugar no pasa nada hasta que no producimos algo", dijo el ejecutivo de produccin, "Ests equivocado", coment el gerente de investigacin y desarrollo, "No pasa nada hasta que no diseamos algo" "De qu hablan?", pregunt el responsable de marketing, "Nada pasa aqu hasta que no vendemos algo... ". Por ltimo, el exasperado gerente de contabilidad respondi, "No importa lo que ustedes produzcan, diseen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que no se refleja en los resultados... ". Esta conversacin resalta el hecho de que la especializacin crea conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la organizacin. La otra debilidad principal de una burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: estn obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con precisin, no cabe ninguna modificacin. La burocracia es eficiente slo hasta donde los empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han establecido reglas de decisin programadas. 3. La estructura matricial.

Otra opcin de diseo estructural popular es la estructura matricial, que se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigacin y desarrollo, compaas de construccin, hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultora en administracin, y compaas de entretenimiento.
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En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalizacin: por funcin y por producto. La fortaleza de la departamentalizacin por funciones estriba en que rene a los especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de cada funcin de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por producto tiene exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinacin entre especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Adems, asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicacin de actividades y costos. La matriz intenta obtener las fortalezas de cada enfoque mientras trata de evitar sus debilidades. La caracterstica estructural ms obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento segn la funcin y aquellos segn el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual. Los departamentos acadmicos de contabilidad, sistemas de decisiones e informacin, marketing, etc., son unidades funcionales. Adems, sobre las funciones se traslapan programas especficos (es decir, productos). De esta manera, los miembros de una estructura matricial tienen una asignacin dual: con su departamento por funcin y con sus grupos por producto. Por ejemplo, un profesor de contabilidad que imparta un curso de licenciatura reporta al director de programas de licenciatura y tambin al jefe del departamento de contabilidad. La fortaleza de la matriz est en su capacidad de facilitar la coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e interdependientes. Conforme una empresa se hace ms grande, su capacidad de procesamiento de informacin se llega a sobrecargar. En una burocracia la complejidad proviene del aumento de la formalizacin. En el enfoque matricial, el contacto directo y frecuente entre distintas especialidades mejora su comunicacin y flexibilidad. La informacin permea la organizacin y llega ms rpido a las personas que la necesitan. Adems, la matriz reduce las "buropatologas": las lneas duales de autoridad reducen la tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger sus pequeos mundos que las metas generales de la organizacin se vuelven secundarias. Hay otra ventaja en la matriz, y es que facilita la asignacin eficiente de especialistas. Cuando individuos con aptitudes muy especializadas son reunidos en un departamento funcional o grupo de productos, sus talentos son monopolizados y subutilizados. La matriz logra las ventajas de las economas de escala al proveer a la organizacin tanto con los mejores recursos como con una forma eficaz de asegurar su uso eficaz. Las principales desventajas de la matriz son la confusin que crea, su propensin a generar luchas de poder, y el nfasis que pone en los individuos. Cuando se prescinde del concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigedad, y sta lleva con frecuencia al conflicto. Por ejemplo, no es raro que no quede claro quin reporta a quin ni que los gerentes de producto disputen por quedarse con los mejores especialistas para sus productos.

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La confusin y ambigedad tambin son las semillas de las luchas de poder. La burocracia reduce stas por medio de definir las reglas del juego. Cuando dichas reglas son para "arrebatar" lo que resulta son peleas por el poder entre gerentes por funciones y productos. Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigedad, este clima de trabajo genera tensin. Reportar a ms de un jefe produce un conflicto de autoridad, y las expectativas poco claras detonan la ambigedad de roles. El confort que da lo predecible de una burocracia desaparece y es sustituido por la inseguridad y la tensin. EMPRESAS FAMILIARES Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la poltica de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se observan algunas de las siguientes situaciones

la relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin la esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de administracin. los principales valores institucionales estn identificados con una familia. los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputacin de la empresa. la posicin de un miembro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia.

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organizacin de carcter econmico cuyo principal objetivo es la produccin o comercializacin de bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayora a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar. Fundador Se entiende por fundador a la persona que empieza una empresa desde cero. En general, son personas con un alto grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en si mismos y con una enorme fuerza de voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y familia. El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el primognito varn. Llegada la edad de la jubilacin, les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya que no han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no tener nada que hacer. En cuanto a la sucesin, el fundador lo enfrente simblicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho natural y previsible considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y est a punto de abandonarla. A nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el lder encuentre muchas y muy buenas razones para quedarse.

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Caractersticas

no existe una estructura u organizacin muy estricta, normalmente el propietario ser quien se encargue de la direccin, lo cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexible y ms humana. gran dedicacin y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto comn que alcanza a todos de forma directa o indirecta.. debe luchar frente a sus competidores de mayor tamao con otras armas como la calidad, una mayor calidad que pueda compensar un menor volumen de produccin, lo cual implicar que se genere un clima de confianza por parte de los consumidores respecto a sus productos o servicios. el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta libertad a la hora de tomar decisiones, ya que no existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa. humanizacin en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual permite que se produzca un mayor grado de entendimiento entre directivos y trabajadores. el patrimonio familiar deber responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de poder encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio familiar

Contribuciones sociales El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de produccin o comercializacin. Si es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal debe ser el adecuado para dar la mejor respuesta al cliente y, si es una empresa de produccin, su producto debe ser excelente tanto en precio como en calidad. El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros, por un lado protege el sistema protegindolo del medio que lo rodea y filtrando la informacin que llega del exterior y, por el otro, tiene una aptitud para el cambio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimizacin de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionarse entre s. Dinmica de las empresas familiares: El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en la empresa que l construy. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamao sino con una modalidad. Slo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generacin y el 15% llegue a la tercera, el resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas de la familia o la falta de competitividad. Los grandes problemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes...

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Continuidad: debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueo y cabeza de la familia, la sucesin es muy compleja debido a los naturales temores a la muerte, prdida de poder y de actividad laboral. Estructura organizativa: en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo cual genera importantes problemas cuando el tamao de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situacin. Conflictos familiares con los no miembros de la familia: esta es una serie de problemas que tienen su origen al no existir una clara distincin entre la empresa y la familia. Algunos casos tpicos es el incumplimiento de funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios, retribucin no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc. Profesionalizacin: el bajo grado de profesionalizacin en muchas empresas familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones. Prdida de competitividad: las propias caractersticas de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la competitividad en un entorno cambiante y complejo.

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES Favoritismo: en cualquier empresa familiar se corre el riego de caer en el nepotismo, de esta manera los gerentes externos suelen tener una sobrecarga de trabajo, ya que deben realizar las tareas de otros incompetentes. Problemas de delegacin y sucesin: el plan de sucesin suele ser pospuesto indefinidamente, muchos fundadores se identifican totalmente con su creacin y no confan en sus sucesores.

Identidad compartida: por la gran cantidad de tiempo que pasan juntos se desarrollan formas especiales de comunicacin, que permiten intercambios muy rpidos.

Cultura organizacional fuerte: la cultura se apoya en los valores de la familia, define las reglas y normas para tomar decisiones y establece cules son los comportamientos aceptables, aporta estabilidad y permite la identificacin de los empleados con la empresa.

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES Conflictos de valores: el sistema familiar se interesa por la estabilidad, la formacin de los hijos y su carrera en la firma, mientras que el sistema social, en el retorno sobre la inversin, la calidad, la eficiencia, etc. Cuando estos intereses se contradicen pueden desmotivar al

Menor rotacin de los gerentes: la continuidad y el compromiso en sus cargos familiares dan el ejemplo a los gerentes, evitando de este modo perdidas de tiempo y dinero para la capacitacin de los ejecutivos externos.

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personal, incluyendo a los parientes.

Convivencia con la firma: el hecho de estar involucrados desde su infancia con la empresa genera mas entusiasmo, oportunidades de formacin y desarrollo de talentos. Perspectivas a largo plazo: los gerentes familiares tienden a ser mas flexibles y menos susceptibles a los resultados a corto plazo, poseen una visin a largo plazo de sus empleados y clientes. Mayor responsabilidad social: tienen ms en cuenta los aspectos sociales y ticos de su gestin que los de las firmas de propiedad publica. Las familias cuyo nombre esta aadido al producto, se sienten mas motivadas para proteger su reputacin. Toma de decisiones mas veloz: cuando el poder esta ligado a la direccin y los derechos vinculados a la propiedad son ejercidos, reduce el grado de burocracia, esto genera mayor libertad y velocidad para la toma de decisiones. Creacin de nuevos profesionalizando, profesionales que tradicionalmente los eran cubiertos por universitario. empleos: al irse emplean mas antes, donde cargos directivos hijos sin estudio

Falta de profesionalidad: cuando no hay un organigrama efectivo y una descripcin de las funciones esto puede perturbar el proceso de la toma de decisiones y del liderazgo. El peligro de quedarse enraizados en el pasado: cuando la familia venera las ideas del fundador, al primer logro o producto, puede impedir la innovacin, ajustes a cambios en el mercado, etc. Conflictos en la familia: la relacin entre la empresa y la familia, implica que los conflictos en una repercuten en la otra, y viceversa.

Los mitos familiares y su influencia en la empresa Se llama mito a un relato de algo fabuloso que se supone aconteci en el pasado remoto y casi siempre impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la propia existencia como fenmenos en si, y en que son el testimonio histrico de las culturas que participan del saber mtico.

El mito de la Armona: propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ningn problema entre ellos.
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El mito de la victima propiciatoria: todos los problemas son causados por un solo miembro de la familia. El mito familiar de vivencias catastrficas: el miedo a la desgracia y a las amenazas desconocidas llevan a los miembros de la familia a adoptar rgidas y seguras restricciones, ya que de no ser as, el miembro dbil del grupo no podra hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podra volverse indefenso y vulnerable, o morir. El mito de la pseudo mutualidad: expresa que en las buenas familias sus miembros nunca discrepan ni pelean, se trata de familias que en realidad son disfuncionales, sobrecargadas por su propia mitologa. Es por eso que hacen un gran esfuerzo para mantener la ilusin de un modelo de buenos vnculos entre las propias conductas y expectativas de todos sus miembros. El mito de sobregeneralizacin: prescribe roles estrictos a los miembros del grupo y tiende a encasillar a cada integrante, no permitiendo cambios, ya que esto contendra una amenaza para el orden familiar. El mito de la unidad solidaria: sugiere que ningn extrao es confiable y si potencialmente enemigo. El mito de la salvacin y redencin: es un modelo mesinico que se basa en la espera de un salvador que pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carcter simblico del hroe salvador.

Liderazgo en las empresas familiares

Lder empresarial: aquella persona o personas que asumen la mxima responsabilidad en la gestin de una empresa, en las Empresas Familiares, el lder es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de sus hermanos. En los ltimos aos el concepto de liderazgo ha sufrido una importante transformacin, gravitando desde la identificacin de lder con aquel que detenta el mximo poder, hasta la inclusin de atributos de rasgo ms humanista. As el nuevo lder, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que ejerce y el respeto de sus subordinados, velando por sus intereses, formacin, motivacin y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusin por los retos y las tareas que debe llevar a cabo. Lder Familiar: aquel miembro de la familia que la mayora reconoce como la autoridad moral y de hecho, en buena parte de las familias, el lder suele ser el fundador, aunque ya est jubilado. En familias de generaciones avanzadas, el lder familiar suele coincidir con el lder empresarial, aunque tambin es comn que lo sea alguna de las hermanas. En el lder familiar es un buen comunicador, tiene empata, conoce bien a todos los miembros de la familia, est al da de sus vidas sin ser entrometido.

4. Conclusiones: 1. La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo

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(entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.). Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos. Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organizacin e interactuar con su entorno. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.

5. REFERENCIAS PARA ESTA UNIDAD Shultz, D. (1997) Psicologa Industrial. Mxico. McGraw Hill. Stephen P. Robbins (2009) Comportamiento Organizacional: Mxico: Pearson Web: http:www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

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3. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
1. IDEAS PRELIMINARES

Una de las aplicaciones ms difundidas del anlisis organizacional es la que se refiere al Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la organizacin, para el que es necesario -en primer lugar- conocer la situacin por la que atraviesa la empresa y -luego- evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y vas eventuales de desarrollo, es denominado diagnstico organizacional. Las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizacin, pueden tener diversos orgenes: A. El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. Una empresa de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de amigos y que, luego, ha llegado a tener ms de quinientos empleados. No es posible mantener el mismo tipo de relacin interna. B. El proceso natural de deterioro de la organizacin: es posible que la organizacin vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, adems, que su producto haya ido quedando obsoleto. Alguna fbrica de jabn, por ejemplo, que no haya incorporado a sus productos los detergentes modernos, pronto ver que sus ventas se deterioran, que los procesos son diferentes, que sus especialidades ya no tienen actualidad. C. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la produccin si no se hacen cambios. El diagnstico, por lo tanto, debe intentar descubrir las formas de relacin laboral que inciden en los costos, buscar vas de superacin de los problemas que pudiera haber, reconocer eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio. D. La organizacin ha sido sometida o lo ser en el futuro prximo a cambios de importancia. En este caso, se requiere del diagnstico como una forma de conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organizacin o prevenir -dentro de lo posible- las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarn. La innovacin, el remozamiento de viejas estructuras, la adecuacin a las nuevas situaciones y desafas tecnolgicos,
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las demandas laborales, etc., enfrentan a la organizacin al problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un conocimiento sistemtico de la situacin actual de la organizacin. E. El aumento de complejidad del entorno de la organizacin -poltico, econmico, social- demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin. En efecto, la organizacin, como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno en trminos de diferencias de complejidad. Luhmann (1998) indica que la organizacin siempre es menos compleja que su entorno, pero debe mantener con ste una cierta relacin, una cierta gradiente de complejidad para actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del entorno aumenta (como por ejemplo, con un cambio poltico, tal como la democratizacin de la sociedad; econmico, tal como el aumento de la competencia o el comercio internacional; social, tal como la generalizacin de la demanda laboral; u otros), La organizacin se ver obligada a aumentar correspondientemente su complejidad interna, incrementando as su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesos democratizadores son procesos en los que la complejidad organizacional crece y se hace necesario, por lo tanto, el diagnstico, para conocer la nueva organizacin. Al respecto, un error bastante difundido consiste en suponer que la organizacin no ha cambiado y pensar, por consiguiente, que se la conoce. La organizacin cambia permanentemente, en congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se conoce el camino. F. La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar -a partir de ella- esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente. G. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer, en definitiva, ms agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de superacin de dificultades y de generacin de este nuevo clima laboral ms grato. H. La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional. Tambin en este caso se necesita contar con un diagnstico acertado de la disponibilidad de recursos con que la organizacin cuenta y la viabilidad de los cambios intentados. En todos los ejemplos sealados, y en muchos otros, es necesario: examinar la situacin, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar el objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones (Luchessa y Podest, 1973).

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Es de destacar, en consecuencia, que el anlisis organizacional, aunque proceda por la subdivisin de la organizacin y .sus problemas, debe referirse en ltima instancia a la globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no ha de ser olvidada si no se quiere incurrir en distorsiones, en identificacin equivocada de causas, en anlisis extremadamente superficiales. 2. PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

En trminos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta puede ser definida de forma variada y medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para enfocar este problema: Una es la perspectiva social, en la que interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organizacin. Los efectos provocados por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad son los que interesa medir. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestren en esta implementacin son los temas de esta perspectiva de anlisis. Se trata de una importante visin, dado que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto. Otra forma de enfrentar el problema es el estudio de los ejecutivos. Los que gestionan una organizacin y son responsables de su gestin ante los socios, los propietarios, el Estado, entre otros; los directores, para usar la terminologa de Burnham (1941), estn interesados en conocer cuan bien identifican y resuelven los problemas sus organizaciones. Cuan adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen un buen uso de los recursos disponibles. En esta visin, la organizacin es evaluada desde la cpula directiva y se intenta probar su adecuacin como mecanismo de resolucin de problemas. Una tercera perspectiva, est referida a subsistemas dentro de la organizacin. Se trata, en ella, de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con la organizacin global, En este contexto interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos, como la eficiencia global de la organizacin y cmo cada uno de los departamentos contribuye a ella. Una cuarta perspectiva, tiene relacin con los grupos informales que se construyen en la organizacin. Esta perspectiva est interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinmicas, tendiendo a comprender si con stas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia organizacional. Una quinta perspectiva es individual. Las personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen demandas y es, en este sentido, el grado en que la organizacin tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. Las distintas perspectivas que hemos reseado son complementarias y muchas veces se superponen. El estudio de la organizacin no debe, en ningn caso, perder de vista que es
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un estudio sistmico, vale decir, que est tratando de conocer un sistema complejo, inserto en un entorno social. Cualquier anlisis de una parte del sistema ha de considerar, necesariamente, las intervinculaciones entre esta parte y el sistema, as como tambin las relaciones ambientales de la organizacin. El diagnstico organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de la organizacin. Se estudian, por lo tanto, los modos de relacin y se plantea la pregunta por las otras posibilidades, que han sido reducidas en la coordinacin actual de ambas contingencias. 3. DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Lawler, Nadler y Camman (1980) dicen que en la bsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas: Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teoras que permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes; Tcnicas y procesos de medicin: Se necesita un instrumental de medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difcil -por no decir imposible- evaluar la efectividad de una organizacin y empezar la accin para aumentar la efectividad sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organizacin, de su desempeo, de su tarea y de su impacto sobre los miembros. Tecnologas de cambio: Dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional terico y los datos acerca de cmo est funcionando una organizacin determinada, a travs de los instrumentos de recoleccin de la informacin pertinente, es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de comportamiento mejorando as la eficiencia. Estos tres tipos de herramientas tienen la caracterstica de no slo hacer una contribucin por s mismas, sino adems ayudar al desarrollo de las otras: El desarrollo de herramientas tericas y conceptuales ayuda a recolectar la informacin y a elaborar tcnicas de recoleccin y medida as como de cambio organizacional. Las tcnicas de recoleccin, a su vez, contribuirn, con los datos conseguidos, a modificar la teora y a permitir el planteamiento del cambio y -finalmente- las tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y -por lo mismo- requieren, cada vez, de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas. El diagnstico organizacional puede ser definido como el proceso de medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeo de tarea (es decir, cuan bien estructurados se encuentran los diversos componentes de la organizacin y cmo funcionan en su logro de

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tareas), como el impacto que tiene el sistema organizacional sobre sus miembros individuales. Tambin puede ser definido el diagnstico organizacional como un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin se refiere a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprenden el comportamiento organizacional. Las organizaciones presentan caractersticas sistmicas, es decir, estn compuestas por elementos independientes que funcionan en relacin mutua en el contexto de un entorno con el que tienen transacciones regulares. La organizacin como sistema no puede ser estudiada en el vaco, sino dentro del contexto de su entorno y de los otros sistemas con los cuales interacta. Adems de esto, el sistema ha de ser considerado globalmente. Como las distintas partes del sistema son interdependientes por definicin, el ver cualquier parte aisladamente puede llevar a una visin limitada y distorsionada de su funcionamiento, naturaleza y efectividad. En particular, la visin sistmica implica que las interacciones entre los elementos del sistema son frecuentemente ms importantes que los elementos como una simple suma. As, el sistema puede ser entendido vindolo como un todo, con lo que se ha llamado una perspectiva sinttica en lugar de analtica. Finalmente las organizaciones como sistemas complejos y vivos cambian en el tiempo y son caracterizadas como ciclos de eventos. As las organizaciones necesitan ser consideradas en trminos dinmicos y no estticos. 4. DIAGNOSTICO, CAMBIO, DETERMINACIN ESTRUCTURAL Y CO-DIAGNOSTICO

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. Esta caracterstica, que ha sido puesta en evidencia a partir del trabajo de Luhmann y de la conceptualizacin de Maturana, tiene consecuencias de importancia para el diagnstico e intervencin en sistemas organizacionales. La determinacin estructural apunta a una condicin de los sistemas que hace que todo lo que les ocurre se encuentre definido como posibilidad en la propia estructura del sistema. Esta determinacin estructural, que pudiera parecer difcil de comprender -y de aceptar-, puede quedar mucho ms clara y ntidamente perfilada a travs de un ejemplo. Si un vaso de vidrio no templado es sometido a un cambio brusco de temperatura, al llenarlo con agua que hierve, probablemente se quebrar. Esta destruccin del vaso se encuentra determinada en la propia estructura de ste y no en el agua o en el calor de sta. Esto puede comprobarse al llenar con agua igualmente caliente un recipiente de otro material o de vidrio templado. Los ejemplos pueden multiplicarse: un pisotn puede destrozar la caparazn de un caracol, pero no la de una tortuga; un puntapi a un perro chihuahua tendr efectos distintos al asestado a un Dobermann; un puente diseado para soportar cuatro toneladas se destruir si pasa por l un camin de doce toneladas, que podra pasar sin ocasionar problemas por un puente diseado para pesos de veinte toneladas; una palabra hiriente puede hacer llorar a una persona sensible -o que se
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encuentra en una situacin emocional de gran sensibilidad-, y provocar risa o rabia en otra persona -o en la misma persona, en otro momento emocional. En todos los ejemplos mencionados, los cambios experimentados se encuentran determinados en las estructuras de los sistemas afectados y no en los objetos que, al interactuar con ellos, los activaron o -para usar la terminologa de Maturana- los gatillaron. Al ser las organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrir-es que no est posibilitado por su estructura. Podramos tambin considerar una ejemplificacin en el mbito organizacional: una misma crisis econmica conducir a muchas empresas a la bancarrota, en tanto otras podrn mantenerse y otras, finalmente, lograrn incluso superar la crisis obteniendo grandes ventajas de ella. No es la situacin econmica externa, por lo tanto, la que determina la quiebra o el xito de las empresas, sino la propia estructura de stas. La determinacin estructural no significa, sin embargo, que las estructuras de los sistemas sean estticas. Por el contrario, la estructura de un sistema es cambiante. Todo sistema organizacional se encuentra en un cambio estructural constante. Tampoco hay que entenderla determinacin estructural como indiferencia del sistema frente al entorno. Por el contrario, todo sistema se encuentra permanentemente adaptado a su entorno y sus cambios determinados estructuralmente son activados (gatillados) por perturbaciones provenientes del entorno. Esto quiere decir que un sistema dado experimentar ciertos cambios de estado si se encuentra en un ambiente y otros, si se encuentra en un entorno diferente. Los ambientes, no obstante, no determinan los cambios de estado del sistema, sino que slo activan -o gatillan-cambios de estado determinados en la estructura del sistema en referencia. El sistema organizacional, por consiguiente, se halla en un proceso de modificacin permanente, en adaptacin constante con su entorno. Hemos ya visto que de esta situacin se deriva -entre otras- la necesidad de realizar diagnsticos organizacionales que permitan conocer el estado actual del sistema. La determinacin estructural constituye, por otra parte, la condicin que permite que se pueda hacer un diagnstico de una organizacin. En efecto, Maturana seala que un observador no puede determinar lo que le pasa al sistema. No existe el toque de Midas en la observacin, de tal modo, que slo se puede observar sistemas determinado^ estructuralmente. En caso que no fuera as, significara que la observacin estara determinando, cambiando en forma determinante, al sistema observado y -por lo tantoslo se podra conocer un solo objeto: aquel que quedara determinado por el acto de observar. l sujeto slo podra conocerse a s mismo y estaramos atrapados en el solipsismo no por la clausura operacional del observar, sino por la maleabilidad de lo observado.

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A lo anterior hay que agregar que, si las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, ninguna intervencin externa podr determinar cambios en ellas determinados por la propia estructura de la organizacin. Se hace conveniente -incluso necesario-, por lo tanto, el conocer la situacin de una organizacin para intentar gatillar en su estructura cambios que conduzcan a la organizaron en el sentido deseado. Una organizacin no puede ser cambiada, es la organizacin la que cambia. El diagnstico de una organizacin deber ser -por lo tanto- hecho propio por la organizacin. Esta deber asumirlo y aceptarlo como parte de su autorreflexin. Slo as podr tener efectos prcticos, en el sentido intentado, como motor y timn del cambio organizacional. Una organizacin es un sistema social y, como tal, es un sistema autopoitico de decisiones. Esto quiere decir, que se trata de un sistema que produce en su operar los elementos que lo forman. Una organizacin est constituida como una red de decisiones que produce las decisiones que la constituyen. Todo sistema social tiene como momento de su autopoiesis -de su autogeneracin- la reflexin acerca de s mismo. Slo a partir de los elementos propios de la organizacin podr la organizacin cambiar, evolucionar, transformarse o permanecer idntica a s misma. En otras palabras, un sistema autopoitico determinado estructuralmente -como las organizaciones- slo puede considerar como elemento, aquello que es producido como elemento por el propio sistema: El cuerpo humano, por ejemplo, slo puede considerar como elementos a clulas humanas, producidas por el propio cuerpo. Si las organizaciones son sistemas autopoiticos de decisiones, slo considerarn como elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que no sea tematizado en el decidir de la organizacin, podr participar de este constante decidir, que es la organizacin. De lo anterior se desprende una importante conclusin, de gran inters para el tema del diagnstico. Una determinada evaluacin diagnstica de la situacin del sistema organizacional no tendr efecto alguno sobre el devenir de la organizacin, a menos que sea hecha parte del decidir organizacional. La organizacin, por lo tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l. Esta es una de las razones por las cuales el diagnstico organizacional debe ser siempre un autodiagnstico. Sin embargo, hemos sealado anteriormente que toda observacin -y el diagnstico es una observacin- tiene un punto ciego, que se define por los esquemas de distincin usados para constituir lo observado. El observador no puede ver sus propios esquemas de distincin, pero un observador de la observacin puede ver los esquemas utilizados por el otro observador. En el caso del diagnstico organizacional, los propios miembros de la organizacin tendrn esquemas de distincin compartidos, razn por la cual construirn un diagnstico que
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difcilmente podr ofrecer salidas originales, novedosas, a los problemas enfrentados por la organizacin. La forma de salir de esta teora consiste en convertir el autodiagnstico en un co-diagnstico en que un observador externo colabore con los observadores internos en la definicin de los problemas y soluciones que se ofrecen a la organizacin. Estructuralmente determinados a los que no se puede cambiar en el sentido intentado desde el exterior, no quiere decir que sean sistemas estticos no afectados por su relacin con el entorno. Por el contrario, las organizaciones estn constantemente sufriendo perturbaciones en su relacin con el ambiente, de tal modo que cualquier modificacin en el entorno gatillar cambios determinados en la estructura de las organizaciones. Todo diagnstico, por consiguiente, es siempre una perturbacin y gatillar transformaciones en la organizacin. Incluso un diagnstico fallido, hecho por agentes externos a la organizacin, generar modificaciones, cambios de estado en la estructura organizacional, slo que estos cambios estarn determinados por la estructura de la organizacin y no por el diagnstico. El diagnstico, por consiguiente, deber ser un codiagnstico no para conseguir que la organizacin se vea afectada que de todas maneras lo ser-, sino para conseguir que los temas y conclusiones del diagnstico se transformen en premisas del decidir organizacional y, as, que vean realizada su utilidad como elementos de orientacin del devenir organizacional. 5. PROCESOS Y TECNICAS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

a. LA OBSERVACION: La observacin, entendida en trminos genricos tiene una importancia central en la configuracin del problema observado. Los seres humanos y los sistemas sociales son observadores y adems se auto observan. La observacin implica una perspectiva y puede hacerse desde el interior de un grupo o desde su exterior. Los modelos de anlisis organizacional constituyen esquemas de distincin y, en cuanto a ellos, permiten configurar la organizacin observada, pero tambin ocultan a la observacin sus propios supuestos y el basamento sobre el que se fundamentan la perspectiva ofrecida por ellos. La observacin, as entendida, es el acto creador del conocimiento y no una tcnica entre otras, como podra ser la observacin participante. Esta ltima si es una herramienta de recoleccin de datos, que tiene la particularidad de que el investigador debe introducirse en el sistema observado, pasando a ser uno de sus miembros y tratando por lo tanto de mimetizarse con los comportamientos distintivos de estos. Esta tcnica requiere de pautas minuciosas que guen el proceso y permitan evitar introducir inadvertidamente factores que inhiban la observacin o la distorsionen. En todo caso, refiriendo a su sentido genrico, de acto creador de conocimiento y no a una tcnica particular de recoleccin de informacin. b. LA ENTREVISTA: Esta tcnica consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de

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esta conversacin es obtener informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la opinin del entrevistado acerca de estos temas. Una primera aproximacin al diagnstico organizacional se produce habitualmente mediante entrevistas a personas representativas de distintos sectores de la organizacin. Con la informacin recogida en estas entrevistas podr tenerse una visin global de la situacin por la que atraviesa el sistema organizacional. Una entrevista bien conducida puede, por consiguiente, aportar antecedentes de gran importancia para el diagnstico y para orientar las fases sucesivas de este. Es por esta razn que debe prestarse mucha atencin a las caractersticas de este instrumento. Se debe tener presente que una entrevista es una conversacin por lo cual los datos que puedan obtenerse van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistados, del entrevistado y de la situacin en que tiene lugar la entrevista. La relacin entre entrevistador y entrevistado ser de importancia decisiva. Las expectativas que tanto el entrevistador como el entrevistado tenga sobre los posibles resultados de la entrevista, van a influir de terminantemente. Las imgenes que se formen uno de otro tienen tambin efectos en lo que ser la entrevista. La dinmica propia de conversacin que caracteriza a la entrevista, implica que es posible, que la comunicacin siga derrotero no esperados por el entrevistador. Es posible que no se seleccione para ser entrevistada a la persona ms adecuada. c. EL CUESTIONARIO

El cuestionario es un instrumento de recopilacin masiva de informacin. Diferencindose de la entrevista en que la ltima se encuentra restringida a una o escasas personas y su lgica es una racionalidad interaccional, en que los presentes se perciben mutuamente e intercambian preguntas y respuestas. El cuestionario, en cambio, consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente por numerosas personas. Incluso en los casos en que el cuestionario es llenado por un encuestador, se pierde parte de la racionalidad interaccional, dado que la secuencia se puede sufrir alteraciones como producto de la dinmica de la interaccin entre el encuestador y su interlocutor. El cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnstico ha avanzado lo suficiente como para que el investigador encuentre en condiciones de construir preguntas que efectivamente puedan aportarle informacin y las cuales puedan ser respondidas adecuadamente por los miembros de la organizacin y que adems resulten significativas para estos. El cuestionario debe escribirse teniendo en vista los objetivos del diagnstico. Las preguntas pueden variar de acuerdo a la forma que estructuran las alternativas de respuesta. Se habla de preguntas abiertas cuando es el encuestado quien debe elaborar la respuesta, haciendo para eso el desarrollo de un tema.

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Las preguntas cerradas constituyen otra forma de estructuracin de las alternativas de respuesta. En ellas el encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente definidas por el investigador. 6. EL GRUPO DE DIAGNOSTICO

a. La Entrevista Grupal: La entrevista grupal consiste en exponer a un grupo de personas a una pauta semi estructurada. Es una entrevista que sigue un esquema semejante al de la entrevista individual. Sin embargo, el entrevistado no es un individuo, sino un grupo de cinco o seis personas, seleccionadas por ser representativo de algn segmento importante de la organizacin, como por ejemplo, miembros de un departamento o representantes de los empleados, o mandos medios, u obreros, etc. La caracterstica definitoria de la entrevista grupal es que en ella las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados al grupo, esperando que sea este el que reaccione a ellos. Teniendo como consecuencia una dinmica grupal de respuestas, que permite obtener respuestas disimiles, complementarias al problema planteado. No solo se reacciona ante una pregunta como es el caso de una entrevista individual, sino que tambin se produce una reaccin ante las respuestas o contra preguntas de los otros entrevistados. El clima de la entrevista grupal debe ser permisivo, es decir, el entrevistador debe procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus aporten sern de utilidad para los objetivos perseguidos por el trabajo grupal. La entrevista grupal debe ser conducida por el entrevistador que deber desempear un rol semejante al del catalizador de una reaccin qumica, el entrevistador por tal, deber indicar los temas sobre los que son necesarios obtener informacin, dirigir la participacin de los integrantes, tratando de que todos tengan la oportunidad de participar, tomar nota de las opiniones y respuestas, hacer los cambios de preguntas cuando sienta que una determinada temtica ha quedado agotada. b. El Grupo de Discusin: El grupo de discusin es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta poner ciertas temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesita respuestas. Este habitualmente se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la organizacin, a fin de facilitar la generacin de puntos de vista diferentes. Sus integrantes pueden ser elegidos de diferentes departamentos o tratando que queden representados diferentes niveles, tales como empleados y obreros, o jefes y subordinados, o buscando integrar las diversas perspectivas que pudieran aportar que pudieran aportar los grupos profesionales distintos que existan en la organizacin.

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Se trata de generar el grupo a partir de temas sobre los que se supone que hay discrepancia, intentando que l en el grupo queden representados los principales sectores de la organizacin que pudieran estar involucrados. Como una forma de evitar consecuencias negativas posteriores es conveniente hacer que quienes se enfrenten sean personas representativas de las distintas posiciones, que no se encuentren directamente relacionadas. El grupo de discusin tiene una gran utilidad como instrumento de recoleccin de informacin respecto a conflictos latentes o manifiestos que se sospecha existen en la organizacin. Por medio de este se busca reconocer el supuesto conflicto, sus bases, los argumentos esgrimidos por las partes, lo difundido que se encuentra, los departamentos o sectores de la organizacin involucrados en el. Tambin mediante este se puede recoger informacin que no haya sido explcitamente o conscientemente reconocida por el colectivo de personas que trabajan en la organizacin. c. El Seminario De Diagnstico: Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (una o dos das), con un nmero elevado de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin. El seminario de diagnstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajacin, que les permita interactuar y someter a evaluacin los aspectos centrales que interesan para el diagnstico e la organizacin. El seminario de diagnstico, a diferencia de seminarios que pretenden transmitir contenidos, se caracteriza por el rol protagnico que en el deben desempear los participantes, se trata de generar en l una situacin facilitadora del anlisis conjunto de la organizacin con el objeto de propender al codiagnostico de ella. La mayor ventaja del seminario de diagnstico radica precisamente en que a travs de l se posibilita en forma explcita el auto diagnstico de la organizacin. Estos permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan. El seminario de diagnstico puede ser una excelente forma de ratificar, validar y profundizar algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras tcnicas. 7. DIMENSIONES DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se entiende por dimensiones a las diferentes reas en que se realiza el diagnstico de una organizacin, entre ellas destacan las siguientes: a. Diagnstico del uso del Tiempo: El diagnstico del uso del tiempo puede ser hecho a travs de distintos medios, dependiendo de cul sea el tiempo que se desea diagnosticar. La adecuacin de la distribucin del tiempo de los trabajadores y en general, de todo

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quienes no tienen tiempo del cual deban disponer discrecionalmente, puede diagnosticarse mediante estudios de la racionalidad de las tareas, adecuacin de tiempos y tareas requeridas, distribucin fsica de la planta, coordinacin entre los trabajadores en la lnea de montaje, tiempos y movimientos. Se pueden variar los estndares, se pueden proponer diferentes alternativas de uso del tiempo, pero en definitiva el diagnostico estar referido a la forma escogida racionalizacin de un determinado conjunto de labores. b. Diagnstico de la Cultura Organizacional: La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Estas operan de forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tiene de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. El diagnostico de una cultura organizacional debe considerar siempre la historia de esta organizacin y desprender de ellas las premisas que caracterizan el modo de ser de dicha organizacin. c. Diagnstico del Clima Organizacional: El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios de una organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones. Debido a esta multidimensional dada, se ha llegado a sostener que el clima de una organizacin constituye la personalidad de esta, debido a que, as como las caractersticas personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organizacin se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de esta. A pesar de esta globalidad de conceptos de clima y a pesar de haber surgido a partir de una comprensin de la organizacin como un sistema abierto, el clima de una organizacin es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc.

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Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc. 8. EL ANLISIS FODA

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es la herramienta por excelencia para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:
1. 2. 3. 4.

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter" Anlisis Interno Confeccin de la matriz FODA Determinacin de la estrategia a emplear

a. ANLISIS EXTERNO: La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: 1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas.

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Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena oportunidad que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Oportunidades: Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?, De qu tendencias del mercado se tiene informacin?, Existe una coyuntura en la economa del pas?, Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?, Qu cambios en la normatividad legal
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y/o poltica se estn presentando?, Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa?, Qu estn haciendo los competidores?, Se tienen problemas de recursos de capital?, Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? b. ANLISIS INTERNO: Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitivas sobre el resto de sus competidores. Fortalezas: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. As como los peligros que estas traen. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa?, Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?, A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?, Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?, Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades: Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar?, Que se debera evitar?, Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?, Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
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MATRIZ FODA: Fortalezas Anlisis Interno Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Anlisis Externos Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como sera el Desarrollo de un nuevo producto.

6. REFERENCIAS PARA ESTA UNIDAD Stephen P. Robbins (2009) Comportamiento Organizacional: Mxico: Pearson Web: http:www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

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4. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

A.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando una organizacin se institucionaliza cobra vida propia, por separado de la de sus fundadores o cualquiera de sus miembros. Como Sony [fundada en 1946), Disney [fundada en 1923 por Walt Disney y Roy Disney en USA]; generalmente redefine sus objetivos y por eso no cierra. En este punto los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes para sus miembros. Una definicin especfica de la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido, que no es otra cosa que un conjunto de caractersticas que la organizacin valora de manera similar, por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems. Estudios con 230 organizaciones en Norteamrica, Asia, Europa Medio Oriente y frica confirman que tener una buena cultura organizacional fuerte se asocia con el crecimiento en las ventas, rentabilidad, satisfaccin de los empleados y desempeo organizacional en general, sin importa su localizacin fsica. 1. Caractersticas de la Cultura Organizacional: La mayora de los especialistas concuerdan en que hay siete caractersticas principales. a. Innovacin y aceptacin del riesgo: Los empleados de las organizaciones comparten la idea de un nivel, grado, de ser innovadores y afrontar retos sin temor al fracaso. Atencin al detalle: Los empleados de las organizaciones son conscientes del nivel, grado, de precisin, anlisis y atencin por los detalles que la organizacin requiere. Orientacin a los resultados: Los administradores toman un grado, nivel, de inters en los resultados y no tanto en los medios para haberlo logrado. Orientacin a la gente: La Direccin de la organizacin asume un nivel, grado, de cmo tomar sus decisiones y hasta donde afectaran a cada miembro de la organizacin. Orientacin a los equipos: La organizacin asume un nivel, grado, de hasta qu punto el trabajo dejar de ser individual y se convertir en un trabajo en equipo. Agresividad: El nivel, grado, de agresividad orientada para la competitividad es una idea que hace diferencia entre cada organizacin, por lo cual es importante tenerlo claro por parte de cada miembro. Estabilidad: Las altas direcciones tienen iluminado sus lmites para el crecimiento con respecto a un nivel, grado, de su status quo que no es otra cosa que un equilibrio en una lnea larga de tiempo.

b.

c. d.

e. f.

g.

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2.

Efectos funcionales de la Cultura Organizacional: Los efectos positivos que genera la cultura, puede sistematizarse del siguiente modo

La primera funcin es la de definidora de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de compromisos con algo ms grande que el mero inters individual. Mejora la estabilidad del sistema social dentro de la organizacin Mantiene unida la organizacin al proveer estndares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. Da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados. 3. Efectos disfuncionales de la Cultura Organizacional: Sin embargo, tambin se pueden presentar efectos negativos como:

Barreras para el cambio cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con lo que persigue la organizacin. Generalmente se dan en ambientes dinmicos con continuas rotaciones. Obstculos para la diversidad, pues si bien las organizaciones buscan y contratan individuos diversos [raza, gnero, edad] debido a las fortalezas alternativas que estos llevan al sitio de trabajo. Las culturas fuertes podran eliminar las fortalezas nicas de cada persona al tener que adaptarlas a ella. Obstculos para la adquisicin y fusiones, pues habr un choque entre culturas organizacionales que podran llevar al fracaso a dichas organizaciones. Un ejemplo fue la fusin entre Amrica Online y Time Warner en el 2001, que result siendo un fracaso. Los expertos dicen que fue como un matrimonio entre una adolescente con un banquero de edad madura. 4. Creacin y sostenimiento de una cultura

Creacin: En el proceso de creacin hay una influencia inicial dada por los fundadores. Inician contratando y conservando a los empleados que tienen la misma visin. Luego socializan y adoctrinan a los empleados a su manera de ver la organizacin. Para finalmente el propio comportamiento de los fundadores sirve como un modelo de creencias, valores y suposiciones a seguir por los empleados. Como en el caso de Hyundai, su fundador Chung Ju Yung es descrito con un fuerte estilo competitivo con naturaleza disciplinaria y autoritaria as mismo se describe a Hyundai. Sostenimiento: Hay tres fuerzas que cumplen este rol en la cultura organizacional a. Seleccin: Se identifica y contrata individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin. Los que

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b.

c.

tengan las actitudes y cuyos comportamientos se adapten mejor a la organizacin. Adicionalmente, informa al postulante sobre lo que la organizacin tiene como visin y con esto l decide si contina o no al haber una contrastacin con su propia organizacin. Por ejemplo, Gore una empresa de telas est orgullosa de su cultura democrtica y trabajo en equipo. Alta direccin: El comportamiento de la alta direccin tiene un gran efecto en la organizacin y a la vez es un modelo para cada miembro. La forma como se expresan, como se comportan, como visten se traslada a travs de la organizacin. Socializacin: No es otra cosa que el proceso de adaptacin de los miembros de una organizacin a esta. Se dan una especie de militarismo, donde los antiguos reclutas guan a los nuevos en un proceso de entrenamiento. Algunas organizaciones pueden dar un tiempo de 40horas hasta un mes en donde son empapados los nuevos miembros de toda la cultura organizacional propia y caracterstica de ella. CLIMA ORGANIZACIONAL

B.

Es el grupo de caractersticas que describen una organizacin y que: A. La distingue de otras organizaciones. B. Son de permanencia relativa en el tiempo. C. Influyen en las conductas de las personas en la organizacin. Podra decirse que el clima organizacional conforma la personalidad de las organizaciones, describe la estructura psicolgica de ellas y se constituye en la medida de esa personalidad. El clima organizacional es el resultado de la interaccin de la conducta de las personas y los grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, la estructura de la organizacin y la comunicacin; en sntesis, nos dice cmo se sienten las personas al interior de la organizacin. Es un cambio temporal en la actitud de las personas. Se puede deber a varias razones: - Das finales del cierre anual. - Proceso de Reduccin de personal - Incremento general en los salarios. - Al momento de recopilar informacin sobre una cultura hay que tener cuidado de confundirla con el clima que puede atravesar la organizacin. Qu influye sobre el Clima Organizacional?: Puede haber cambios positivos y negativos: Alteracin de las condiciones econmicas Competencia Cambio de lderes Restructuracin, reduccin, capacitacin... Das de pago, problemas con algn empleado...

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1. Influencia de la sociedad en el clima organizacional: El clima de las organizaciones tambin depende de factores externos provenientes de la influencia directa que ejerce el medio ambiente en el que se encuentra la organizacin y en el cual se desenvuelve: - A niveles educacionales: Como resultado de la educacin moderna, los empleados de hoy da tienden a ser ms consistentes del mundo que los rodea y buscaran trabajos y empresas donde se utilicen con plenitud sus habilidades y capacidades. - Diversidad de la fuerza de trabajo: El creciente ingreso en las ltimas dcadas de las mujeres y grupos minoritarios a la fuerza laboral influy en el clima organizacional significativamente. - Adelantos tecnolgicos: Las organizaciones hoy da utilizan equipos y maquinarias diferentes a los que usaban hace 20 aos o menos y esto genera necesariamente cambios en la manera de realizar su trabajo y por ende en las relaciones entre ellos mismos. - Contratos laborales: Las diferentes modalidades de contratos afectan directamente la motivacin y el desempeo de los empleados. - Reglamentos gubernamentales: La creacin de nuevas leyes, impuestos, afectan a la organizacin y por ende a los empleados que en ella laboran, puesto que por la generacin de nuevos impuestos muchas veces las empresas deben recortar sus gastos y personal. - Crecimiento Organizacional: Se da en las grandes organizaciones donde el empleo no ve con facilidad una conexin clara entre su propia conducta y el desempeo total de la organizacin. 2. Factores Que Afectan El Clima Organizacional: Algunos sntomas peligrosos como situaciones de personas que: Faltan a reuniones de grupos. Llegan tarde a trabajar. Se declaran enfermos a menudo. No participan de las reuniones. Se obsesionan con detalles distorsionando la realidad. 3. Propiedades Del Clima Organizacional: Se han realizado multiplicidad de estudios sobre los factores que influyen en el clima organizacional, pero como cada empresa tiene su propia personalidad, es imposible determinar los factores que sean comunes a todas ellas. Sin embargo, los estudios que al respecto se han llevado a cabo muestran algunas determinantes especficas del Clima Organizacional, que estn dadas por la relacin existente entre desempeo, clima organizacional y conducta, estructura y procesos de la organizacin. Estas son: 1. 2. 3. 4. Condiciones Econmicas: Tanto las internas como las externas a la gobernacin. Estilo de liderazgo: En especial de los directivos (autocrtico, democrtico, permiso, paternalista, etc.). Polticas organizacionales: Por ejemplo los ascensos, traslados, bonificaciones. Valores gerenciales: Las organizaciones se pueden percibir impersonales, formales o informales, agresivas, pasivas, dignas o no de confianza, etc.

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5. 6. 7.

Estructura organizacional: Es muy diferente el clima de una organizacin piramidal al de una organizacin plana. Caractersticas de los miembros: La edad, modo de vestir, la conducta, si es personal femenino, masculino, influyen mucho en el clima de la organizacin. Tipo de actividad: La actividad a la que se dedica una organizacin influir mucho en su clima, ya que no es lo mismo el clima de una aerolnea al de una empresa de transporte terrestre. Funciones Del Clima Organizacional: Son varias las funciones que tiene el clima organizacional; sin embargo, entre las ms significativas destacan las siguientes:

4.

De vinculacin: Lograr que un grupo que no est vinculado; con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina se vuelvan tiles. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia emocional; entre el jefe y sus colaboradores. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para hacer mover a la organizacin y para motivar con el ejemplo. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y no solo como trabajadores. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo, nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin, Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo, y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

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Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Resultados que se obtiene de un diagnstico del clima organizacional

5.

- Retroalimentacin. Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta y el individuo la ajustar para alinearla con las nuevas normas. - Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. - Confrontacin: El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. - Educacin. Se refiere a las actividades diseadas para mejorar : a) El conocimiento y los conceptos. b) Las creencias y actitudes anticuadas. c) Las habilidades. - Participacin: Se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. - Responsabilidad creciente: Hace referencia a que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.

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- Energa y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. 6. 1. Conclusiones Clima organizacional es un trmino utilizado para describir la exclusiva constelacin de caractersticas y propiedades asociada con una organizacin o departamento de ella y compartida por sus miembros. Cada organizacin de trabajo crea cierto nmero de tipos diferentes de clima, por lo tanto el tipo de clima depender del departamento, rea o unidad de anlisis. El tipo de clima encontrado en un departamento puede diferir al de otro y ambos podran diferir al clima de la organizacin como un todo. Los patrones de liderazgo, estructura de la organizacin, conducta individual y de grupos, y los procesos para la toma de decisiones y comunicacin pueden influir en el clima organizacional. El clima organizacional se puede reflejar en patrones de desempeo tales como calidad del trabajo y satisfaccin con el puesto. Es poco probable que se desarrolle un grupo exclusivo de propiedades del clima organizacional que sirva para todo tipo de organizacin, lo que indica que ciertos tipos de clima sern ms eficientes basndose en el tipo de tareas, problemas y ambiente al que se enfrenta la organizacin o el departamento. El entendimiento y la apreciacin del concepto de clima organizacional debern ayudar a un gerente a comprender el modo en que las prcticas, polticas y procedimientos organizacionales se reflejan en la conducta humana. Existen problemas tericos y metodolgicos relacionados con el concepto de clima organizacional. Se deben resolver serios aspectos antes de poder usar con completa confianza un cuestionario para medir el clima organizacional, tales como prevenciones, mala informacin sobre lo que realmente se pretende etc. La Diferencia Entre Clima Y Cultura Organizacional, es que el clima organizacional se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin .por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice STUDS TIRKEL Salubridad. En tanto que la cultura organizacional es la atmsfera o ambiente organizacional, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

2.

3.

4. 5.

6.

7.

8.

7.

BIBLIOGRAFA:

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Furnham Adrian (2004) Psicologa Organizacional. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Editorial Alfaomega. Oxford University Press. Mxico. Gibson, James L. (1993) Organizaciones. Conducta, Estructura, Proceso. Editorial Mc Graw Hill. Mxico R. Wayne Mondy. (2001) Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. Mxico Carlos Guilln Gestoso, Rocio Guil Bozal. (2000) Psicologa Del Trabajo Para Relaciones Laborales. Mc Graw Hill, Espaa,

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN

1. Investiga y elabora definiciones de: Psicologa Organizacional, Psicologa laboral, Psicologa Industrial, Cultura organizacional, 2. Elabora un ensayo acerca de la importancia de la psicologa en las organizaciones. 3. De acuerdo a lo discutido en clase, de qu manera la psicologa organizacional, puede instrumentar las mejoras en una organizacin. 4. Realice un anlisis de los roles y funciones del psiclogo organizacional 5. Ejemplifica con un caso, cada una de las estructuras organizacionales, segn la clasificacin realizada en el mdulo. 6. Explique con ejemplos las diferencias entre la cultura organizacional con el clima organizacional 7. Explique con ejemplos los aspectos positivos y negativos de fomentar la cultura organizacional 8. De todas las funciones del clima organizacional, cul cree usted que tiene mayor impacto en la percepcin positiva de los trabajadores de una empresa. Argumente su respuesta. 9. TRABAJO DE CAMPO Realiza el diagnstico organizacional de una empresa (cualquiera que sea), donde se aplique las estrategias del FODA, y elabore el informe, de acuerdo a las pautas entregadas en clase por el docente (tiempo: 2 semanas) (materiales: encuestas, entrevistas, otros).

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5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO


A

En la actualidad, no es raro que se contraten a empleados de alto nivel en compaas exitosas, por ejemplo google ha visto que muchas empresas contratan a su personal. Pero la modalidad actual consiste en contratar un equipo completo. Si bien la prctica ya exista en industria como servicios financieros y jurdicos, cada vez se hace ms comn en otros sectores, como en las TI (Tecnologas de informacin), consultora en administracin, servicios mdicos y contabilidad. Un factor que explica la salida en masa, como lo reconoce Mark Metz (CEO de Optimus Solutions) es la velocidad. Cuando las organizaciones necesitan incursionar en mercado competitivo, tan rpido como sea posible, no tienen la posibilidad del dedicar meses a contratar y despus capacitar a los integrantes de los equipos, Contratar un equipo completo es la forma ms rpida de entrar a un nuevo mercado o lanzar un producto o servicio. El tiempo es dinero, y atrapar equipos completos reduce el tiempo necesario para devolver la rentabilidad a una empresa. La contratacin de equipos completos tiene sus desventajas. Una es la legalidad, la mayora de empresas tienen clusulas de no competencia, y algunas salidas en masa corren el riesgo de enfrentar una demanda de la empresa de la que salen. Otro problema es que el equipo llegue a actuar como tal y use su cohesin en contra del nuevo empleador. 5.1. LA POPULARIDAD DE LOS EQUIPOS : Hace varias dcadas, fue un tema novedoso que empresas como W.L. Gore, Volvo y General Foods, introdujeran nuevos equipos en sus procesos de produccin. Debido a que nadie lo haba hecho. Hoy aquella organizacin que no usa equipos en sus procesos de produccin. Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia, recurren a los grupos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las

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propiedades motivacionales de los equipos. Por eso, otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados. El hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia los equipos no significa necesariamente que estos sean eficaces siempre. Quienes toman las decisiones, como humanos que son, se ven influidos por hbitos y mentalidad de rebao. En verdad son eficaces los equipos? Cules son las condiciones que afectan su potencial? Cmo funcionan? Estas son algunas de las preguntas que responderemos en adelante 5.2. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin se definir y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Ya se defini grupo como dos o ms individuos que interactan, son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares. Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribucin individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. La siguiente figura resalta las diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo. Estas definiciones ayudan a aclarar por qu son tantas las organizaciones que recientemente han reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administracin busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeo. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere ms resultados sin aumentar sus insumos. GRUPO DE TRABAJO Comparten informacin Neutral (a veces negativa) Individuales Aleatorias y variados Meta Sinergia Responsabilidad Aptitudes EQUIPO DE TRABAJO Desempeo Colectivo Positivo Individuales y mutualistas Complementarios

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5.3. TIPOS DE EQUIPOS Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesora y tornar decisiones. En esta seccin se describirn los cuatro tipos de equipo ms comunes que es probable encontrar en una organizacin: para resolver problemas, de trabajo auto dirigido, transfuncionales y virtuales.

Equipos para resolver problemas: Compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas para el mismo departamento y que se reunan cada semana un par de horas para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. A esta clase de equipos se les denomina equipos para resolver problemas. En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias acerca de cmo mejorar los procesos y mtodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan. . Equipos transfuncionales:

Los equipos de trabajo auto dirigidos son grupos de empleados (lo comn es que tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Lo comn es que esta labor incluya la planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo auto dirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalan entre s su desempeo. Como resultado, los puestos de supervisin ven reducida su importancia y hasta son eliminados.

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Los equipos auto dirigidos depende de la fortaleza y ejecucin de las normas del equipo, el tipo de tareas que realiza y la estructura de las recompensas con las que opera: cada una de las cuales influye de manera significativa en lo bien que se desempea el equipo. Son los formados por empleados del mismo nivel jerrquico aproximado, pero provenientes de distintas reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. Son un medio eficaz que permite que las personas de distintas reas de una organizacin (o incluso de otras organizaciones) intercambien informacin, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, adems de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos transfuncionales no son fciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes. Los equipos virtuales

Los equipos virtuales usan tecnologa de computacin para reunir a miembros que estn dispersos fsicamente con el objeto de alcanzar una meta comn. Los equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnologa ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos "virtuales". Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma remota. Tiene menos compenetracin social e interaccin directa entre sus miembros. No tienen la posibilidad de replicar el "toma y daca" del anlisis cara a cara. En especial, cuando los miembros no se conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar ms orientados a la tarea y a compartir menos informacin social y emocional que los equipos cara a cara. Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurares de que: 1. se establezca confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado que un comentario negativo en un correo electrnico daa severamente la confianza del equipo) el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que ste no pierda de vista sus nietas y ninguno ce sus miembros "desaparezca") Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organizacin (de manera que el equipo no se vuelva invisible).

2. 3.

5.4. CREACIN DE QUIPOS EFICACES La figura resume lo que se sabe actualmente de aquello que hace eficaces a los equipos. El modelo debe usarse como gua, no como prescripcin inflexible Los componentes clave que hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en cuatro categoras generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se relaciona con la composicin del equipo. La tercera categora es el diseo del trabajo. Por ltimo, las variables del proceso reflejan aquello que est contenido en el
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equipo y que influye en su eficacia. En este modelo, qu significa eficacia del equip: Lo comn es que incluya medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que da el gerente a su desempeo y medidas adicionales de la satisfaccin de sus miembros.

5.4. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES: a. Contexto: Factores Que Determinan Equipos Exitosos

Los cuatro factores contextales que parecen tener una relacin ms significativa; con el desempeo de un equipo son: la disponibilidad de los recursos adecuados, un liderazgo eficaz, clima de confianza, y una evaluacin y sistema de recompensas que refleje las contribuciones del equipo Recursos adecuados: Los equipos forman parte de un sistema organizacional ms, grande. Una escasez de recursos disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Despus de analizar 13 factores que tenan relacin potencial con el desempeo del grupo, un equipo de investigadores concluy que: "una de las caractersticas ms importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que recibe de la organizacin". Este apoyo incluye informacin oportuna, el equipo apropiado, el

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personal adecuado, los estmulos y el apoyo administrativo. Si han de tener xito en el logro de sus metas, los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administracin y la organizacin que los engloba. Liderazgo y estructura: Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre las especificidades del trabajo y cmo se ajustan a las aptitudes individuales ntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee directamente la administracin o los propios miembros del equipo. Nada puede estar ms lejos de la verdad que pensar que en los equipos auto dirigidos no hay lugar para los lderes. Clima de confianza: La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los dems integrantes del equipo no sacarn ventaja de ellos. Por ejemplo, es ms probable que los miembros del equipo corran riesgos y expongan sus vulnerabilidades cuando creen que se puede confiar en sus compaeros Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa: Cmo se hace para contar con los miembros del equipo tanto en lo individual como en conjunto? Debe modificarse el sistema tradicional de evaluacin y recompensa orientado al individuo, a fin de que refleje el desempeo del equipo.19 Las evaluaciones de desempeo individuales, salarios fijos por hora, incentivos individuales y otros conceptos parecidos, no son consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeo. La administracin debe considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios, incentivos para los grupos pequeos y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el grupo, para que refuercen el esfuerzo y compromiso de ste. 5.6. COMPOSICION DEL EQUIPO: Esta categora se basa en la forma en que se asigna personal a los equipos. En esta seccin estudiamos tambin la aptitud y personalidad de los miembros de los equipos, la asignacin de roles y la diversidad, el tamao del equipo, la flexibilidad de los miembros y el gusto de estos por el trabajo en equipo. a. Aptitudes de los miembros: Parte del desempeo de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las habilidades de sus miembros individuales. Adems estas fijan los parmetros de lo que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se desempean en un equipo.

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Para desempearse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes. La primera es que necesita personas con experiencia tcnica. La segunda es incluya gente con aptitud para resolver problemas y tomar decisiones a fin de que sea capaz de identificar problemas, generar y evaluar alternativas, y hacer elecciones competentes. Por ltimo los equipos necesitan personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver conflictos, frente a otras aptitudes personales. Ningn equipo ve realizado su potencial de desempeo si no desarrolla estos tres tipos de aptitudes. Es crucial hacer la mezcla correcta, pues demasiado de una a expensas de las otras dos dar como resultado un rendimiento bajo. b. Personalidad de los miembros: La personalidad tiene una influencia significativa tanto en el comportamiento del empleado individual como en el comportamiento del equipo. Los equipos con calificacin alta en extroversin, amabilidad, responsabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad emocional, tienden a recibir una calificacin ms alta por su desempeo. Adems tambin importa el nivel mnimo de amabilidad que tenga un miembro, por ejemplo los equipos funcionan peor si tienen uno o varios integrantes desagradables. Aun si una organizacin hace realmente un buen trabajo de seleccin de los individuos para que desempeen roles del equipo, lo ms probable es que descubra que no hay suficientes personas de las cuales echar mano. Lo esencial seria unir en un solo grupo a las personas con mayor responsabilidad. c. Asignacin de Roles: Los equipos tienen necesidades y debe seleccionarse a sus integrantes de modo que garantice que se cubrir la totalidad de los distintos roles. En la siguiente figura es posible identificar nueve roles potenciales en los equipos. d. Diversidad de los miembros: Cmo afecta la diversidad al rendimiento de los equipos? Un autor concluy que: los estudios sobre la diversidad de los equipos en los ltimos 50 aos muestran que las diferencias superficiales relacionadas con la categora social, como raza, nacionalidad, gnero y edad, tienden a tener efectos negativos en el desempeo de los equipos La clave para los equipos diversificados consiste en comunicarse lo que solo ellos saben y tambin lo que ignoran. e. Tamao de los equipos: Mucho de los expertos, como el presidente de AOL technologies, dicen que el secreto de un gran equipo es pensar en pequeo. Lo ideal es que el equipo tenga de siete a nueve miembros. A su consejo lo apoyan las evidencias. Hablando en general, los equipos ms eficaces tienen menos de 10 miembros, y los expertos sugieren utilizar el nmero ms pequeo de personas que puedan hacer la tarea. Desafortunadamente, hay una tendencia persistente por la que los gerentes cometen el error de formar equipos demasiado grandes. Adems los equipos grandes tienen

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problemas para coordinarse con otros, en especial cuando hay presiones de tiempo. Por tanto, para disear equipos eficaces los gerentes deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes; si una unidad natural de trabajo es mayor y usted desea hacer un esfuerzo en equipo, considere disgregar el grupo en subequipos.

Integrador: Asesor: Estimula la busqueda de mas informacion Cordina e integra Creador: Inicia las ideas creativas

Salvaguarda:
Libra las batallas externas

Promotor:

EQUIPO

Celebra las ideas una vez iniciadas

Controlador: Examina los detalles y refuerza las ideas Productor: Da direccion y seguimiento Organizador: Proporciona y estructura

Asesor: Ofrece amplios analisis de las opciones

f. Preferencias de los miembros: No todo empleado es un jugador de equipo, Si se les da la opcin. Muchos trabajadores elegiran quedar fuera de un equipo. Cuando se pide a personas que prefirieran quedar trabajar solas, que formen parte de un equipo surge una amenaza directa a la moral del equipo, y la satisfaccin del miembro individual. Esto sugiere que cuando se seleccionen miembros de equipos, deben tomarse en cuenta las preferencias individuales y tambin las aptitudes, personalidades y habilidades. 5.7. DISEO DEL TRABAJO:

Los equipos eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar la responsabilidad colectiva para llevar a cabo tareas importantes. La categora de diseo del trabajo incluye variables como libertad y autonoma, la oportunidad de usar diferentes aptitudes y talentos (variedad de aptitudes), capacidad de
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terminar una tarea o producto completo e identificable (identidad con la tarea), y trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sustancial sobre otros (significancia de la tarea). Estas caractersticas de diseo de trabajo son motivadoras porque incrementan la sensacin de responsabilidad y propiedad que tienen los miembros respecto del trabajo y porque hacen que este se ms interesante de llevar a cabo. 5.8. PROCESOS DE LOS EQUIPOS:

Propsito y plan comunes: Los equipos eficaces tienen un plan y propsitos comunes que proporcionan direccin, momento y compromiso para los miembros. Los miembros de los equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar, conformar y ponerse de acuerdo en un propsito que les pertenezca tanto en forma colectiva como individual. Este propsito comn, cuando el equipo lo acepta, se convierte en una gua muy importante para lo que el equipo busca como objetivo. Los equipos que no tienen buenas aptitudes de planeacin se desvan y pueden llevar un rumbo equivocado en todo el tema de investigacin. Los equipos eficaces tienen reflexibilidad, lo que significa que reflexionan y adems estn dispuestos a adaptarse y ser capaces de hacerlo cuando las condiciones lo requieran. Metas especficas: Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas de desempeo especficas y realistas. El establecimiento de metas lleva a los individuos a un desempeo ms alto, estas tambin energizan a los equipos. Las metas especficas facilitan la comunicacin clara y tambin ayudan a los equipos a mantenerse centrados en la obtencin de resultados. Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en si mismos y piensan que pueden triunfar. Esto se denomina eficacia del equipo. Una opcin posible para incrementar la eficacia en los equipos es brindarles capacitaciones abiertas y ayudar al equipo a obtener xitos pequeos, ya que estos hacen ganar confianza a un equipo que recin comienza a desarrollarse. Pereza Social: Los individuos se pueden ocultar en el interior de un grupo. Es posible que caigan en la pereza social y descansen en el esfuerzo del grupo. Los equipos eficaces reducen esta tendencia al evaluar tanto el nivel individual como el colectivo.

5.9. CMO PUEDEN GENERAR LAS ORGANIZACIONES PERSONAS QUE TRABAJEN EN EQUIPO: Qu Pueden hacer las organizaciones para mejorar la eficacia de sus equipos: para convertir a los individualistas en integrantes de un equipo? A continuacin veremos un resumen de las principales opciones que los gerentes tienen para tratar de convertir a los individuos en jugadores de equipo.

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A. Seleccin: contratar jugadores de equipo: Ciertas personas ya poseen las aptitudes interpersonales para ser jugadores de equipo eficaces. Cuando contratan miembros de equipos, adems de la capacidad tcnica para el trabajo, debe ponerse atencin en asegurar que los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los requerimientos tcnicos. Muchos candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo, los gerentes al enfrentarse con tales candidatos tienen en frente tres opciones: Primero: Los candidatos pueden tomar capacitacin para hacerlos jugadores de equipos Segundo: Se puede transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin en la que no haya equipos (si existe tal posibilidad) Tercero: No contratarlo. Desafortunadamente es comn que dichas personas se conviertan en bajas para el enfoque de los equipos. B. Capacitacin: creacin de jugadores de equipo: Especialistas en capacitacin realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que proporciona el trabajo en equipo. Es comn que ofrezcan talleres para ayudar a los trabajadores a mejorar sus aptitudes para resolver problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y direccin. C. Recompensas: dar incentivos por ser un buen jugador de equipo: El sistema de recompensas necesita ser diseado para que estimule los esfuerzos de cooperacin en lugar de los competitivos. Por citar un caso, Ken Grenda uno de los ms grandes empresarios de Australia, dueo de una gran empresa de transportes, con autobuses de rutas por todo el pas, decidi vender algunas de sus operaciones de trnsito y repartir 15 millones de dlares entre sus 1800 empleados por contribuir al xito de su empresa

Imagen de Ken Grenda y algunos de sus subordinados.


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Otros de los incentivos por parte de los gerentes es dar ascenso a los empleados, aumentos de salarios y otras formas de reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de un equipo Algunos casos, en la emocin de disfrutar los beneficios de los equipos, algunos gerentes han cado en situaciones en los que el trabajo se hara mejor con individuos, por lo que antes de precipitarse a implementar equipos, se debe evaluar con cuidado si el trabajo requiere, o se beneficiar, de un esfuerzo colectivo. Cmo saber si el trabajo de su grupo se hara mejor en equipos? Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de distintos puntos de vista. Las tareas sencillas que no requieren diversas aportaciones seguramente se haran mejor en forma individual. Otro indicador consistira en evaluar si los miembros del grupo son interdependientes debido a que el xito del todo depende del xito de cada uno y el xito de cada uno depende del xito de los dems.

BIBLIOGRAFA: Furnham Adrian (2004) Psicologa Organizacional. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Editorial Alfaomega. Oxford University Press. Mxico. Gibson, James L. (1993) Organizaciones. Conducta, Estructura, Proceso. Editorial Mc Graw Hill. Mxico R. Wayne Mondy. (2001) Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. Mxico Carlos Guilln Gestoso, Rocio Guil Bozal. (2000) Psicologa Del Trabajo Para Relaciones Laborales. Mc Graw Hill, Espaa,

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6. LA MOTIVACIN EN EL AMBITO LABORAL


La motivacin es aquella fuerza que impulsa al individuo a realizar una actividad o a tener un determinado comportamiento en una situacin concreta. La actividad motivada se diferencia de la actividad instintiva en que la primera implica voluntad por parte de quien la realiza; es decir, existe una causa, una razn o un estmulo que impulsan al individuo a hacer algo voluntariamente. La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y, por tanto, tambin lo es para el desempeo de sus tareas en el contexto laboral. En este mbito, las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e inters en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms en las tareas y generar un buen clima laboral a su alrededor. Las distintas teoras de la motivacin establecen dos niveles bsicos: Nivel primario. Cubre las necesidades elementales: vestir, comer, beber, etc. Nivel secundario. Cubre las necesidades secundarias: reconocimiento social, afecto, prestigio, etc. Para llegar al segundo nivel de motivacin, previamente debe estar cubierto el primero. La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores: a. como la persona se automotive y b. como lo estimula el medio. 6.1. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACIN LABORAL La llegada de la industrializacin y la desaparicin de los talleres artesanos a principios del siglo XVIII trajeron consigo una mayor complejidad en las relaciones personales del entorno laboral, un descenso de la productividad y un aumento de la desmotivacin de los trabajadores. Para remediar esta situacin era necesario encontrar el modo de conjugar los intereses de la empresa y de los trabajadores. Sin embargo, no sera hasta 1920 cuando naciera la
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Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), institucin gracias a la cual empez a cobrar importancia el bienestar de los trabajadores y se comenz a legislar al respecto. Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron algunas teoras que estudiaban la motivacin y, a partir de entonces, se empez a relacionar la motivacin del trabajador con su rendimiento laboral y su satisfaccin personal. Las conclusiones de estos estudios sealaron que un trabajador motivado es ms eficaz y ms responsable y, adems, genera un buen clima laboral. A partir de entonces, las empresas decidieron analizar qu buscan las personas en el trabajo, cul es su escala de necesidades, qu deseos, conscientes o inconscientes, quieren satisfacer, cules son sus intereses, con qu trabajos se sienten ms identificados, etc. El fin ltimo de estos anlisis era conseguir que el trabajador se sintiera realizado como persona y como trabajador mediante la funcin que desempeara dentro de la empresa. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) fue creada en el Tratado de Versalles (1919) como un organismo especializado de la Organizacin de Naciones Unidas. Tiene su sede en Ginebra. Su fin es fomentar la justicia social y los derechos humanos y laborales internacionalmente reconocidos. Motivacin por reconocimiento del trabajo: Una vez cubiertas las necesidades primarias del trabajador, es importante cubrir otras necesidades como, por ejemplo, sentirse reconocido en el trabajo. El hecho de cubrir el nivel secundario puede llegar, en muchas ocasiones, a suponer una fuente de motivacin superior a la que podra aportar una compensacin econmica. La importancia que en la actualidad las empresas conceden a la motivacin del trabajador se percibe por el esfuerzo y los recursos que estas invierten en realizar encuestas y estudiar el nivel de satisfaccin de sus empleados, as como por la formacin que dan a los directivos con el fin de proporcionarles recursos para motivar a sus trabajadores. 6.2. FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIN LABORAL Para comprender los factores que favorecen la motivacin en el trabajo se debe tener en cuenta que la conducta humana est orientada a alcanzar objetivos. En este sentido, si un directivo consigue motivar a un trabajador para alcanzar unos objetivos en la empresa, estos acabarn formando parte de sus objetivos personales. Dicho de otra forma, un trabajador motivado canalizar sus esfuerzos en alcanzar los objetivos de la empresa, ya que dichos objetivos habrn pasado a formar parte de sus propios objetivos. Las dos grandes preguntas que se plantean al respecto son: Qu conduce a las personas a actuar de una manera determinada? Por qu se trabaja?

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Las teoras que se exponen en el siguiente apartado pretenden dar respuesta a estas preguntas. Hay tantas motivaciones como personas o situaciones concretas. La motivacin de un trabajador puede ir desde obtener dinero para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas que estn a su cargo, hasta conseguir el reconocimiento social. Adems, los elementos motivadores de los trabajadores no permanecen invariables a lo largo del tiempo, sino que van evolucionando en la medida que el sujeto va cubriendo sus necesidades y deseos. Para motivar a los trabajadores hay que tener en cuenta su escala de valores, su cultura, la situacin econmica del entorno en el que viven o las metas u objetivos que pretenden alcanzar mediante el trabajo. Obviamente, las metas de un trabajador en un pas desarrollado son radicalmente distintas a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los principales factores que directivos y gerentes deben valorar a la hora de garantizar la motivacin de sus empleados. Para los trabajadores, las principales fuentes de motivacin externa son: El dinero. No obstante, en ocasiones, a medida que un trabajador va mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero. Por tanto, el dinero no motivar de la misma manera a un trabajador que tiene sus necesidades cubiertas que a un trabajador que lo necesita para subsistir. El reconocimiento dentro de la empresa. Un reconocimiento continuo puede dejar de ser motivador y debe ser proporcional a la tarea realizada. La responsabilidad sobre el trabajo. Esta debe corresponder con la formacin y las capacidades de cada uno. El reconocimiento social. Un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una fuente de motivacin por s mismo. 6.3. EL PROCESO MOTIVACIONAL El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la necesidad de cubrir una deficiencia. Estado deseado- real Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere conseguir, de manera que se libere la tensin acumulada El proceso motivacional es: Trabajador: el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades y conseguir unos objetivos. Empresario: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado y adems lo realicen bien. La motivacin es la sensacin o energa que impulsa a las personas a actuar en una direccin determinada El motor del proceso es la pregunta:
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Qu gano yo si hago eso? El comportamiento seria la respuesta particular de cada individuo a esa pregunta. Hemos de tener en cuenta lo siguiente: Nadie est dispuesto a ir en contra de sus intereses Los individuos acuden a la organizacin para satisfacer sus necesidades de la forma ms completa posible. Los objetivos de la empresa y del trabajador sern los mismos en la medida en que satisfagan sus intereses. EL PROCESO MOTIVACIONAL

Necesidad

Tensin

Conducta

Satisfecha: Relax No Satisfecha:


Frustracin

6.4. ALGUNAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN TEORAS De Contenido Jerarqua de las necesidades de Maslow (1963) Teoria ERG. Alderfer (1969) Necesidades aprendidas McClelland (1989) Teora bifactorial Herzberg (1976) Otras: Teoras X-Y McGregor (1960) De Proceso Expectativa. Vroom (1964) Finalidad. Locke (1968) Equidad. Adams (1962)

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A.

TEORAS DE CONTENIDO

1. Jerarqua de las necesidades Maslow En su obra Motivacin y personalidad afirma que la motivacin no es un impulso, sino una situacin de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen ms importancia que otras. La jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow: Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras. No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirmide jerrquica de necesidades. Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensin. La necesidad ms apremiante monopoliza al organismo y tiende automticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en funcin de su satisfaccin. Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfaccininsatisfaccin de otras necesidades. Las necesidades se dividen en: 1. Necesidades fisiolgicas Las necesidades fisiolgicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueo, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta 2. Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiolgicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfaccin fcil de las necesidades fisiolgicas 3. Necesidades sociales, necesidad de afiliacin Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada slo en su base fisiolgica. 4. Necesidades de estima, reconocimiento Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada por otras personas. 5. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo mximo que pueden dar de s sus habilidades nicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un msico deba hacer msica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo.

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2.

TEORA DE LA MOTIVACIN ERG.

Clayton Alderfer (1969) Esta teora sostiene que existen tres tipos bsicos de necesidades: Existencia (E): satisface nuestras exigencias materiales bsicas (fisiolgicas y de seguridad) Relacin (R): Deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para ser satisfechos (afiliacin y estima) Crecimiento (C): deseo de alcanzar un desarrollo persona (estima y autorrealizacin) 3. TEORA BIFACTORIAL HERZBERG La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores: Factores higinicos: La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos (satisfaccin) Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida, el salario, etc. Factores motivacionales: son los que pueden producir satisfaccin en el trabajador. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso,

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etc. Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfaccin e insatisfaccin respecto a sus tareas. 3. TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS: MC CLELLAND (1989)

Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe, tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. B. TEORAS DE PROCESO

8. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS: VROOM (1964) Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla Valencia. Es la valoracin subjetiva que el individuo da a un resultado. Se traduce en trminos de satisfaccin (-1 a +1) Expectativa. Es la percepcin de la posibilidad de que un determinado esfuerzo lleve a un determinado resultado (de 0 a 1) Medios. Representa la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo, normalmente se conciben como probabilidades (de 0 a 1) La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:

MOTIVACIN = V x E x M 9. TEORA DE LA FINALIDAD: LOCKE (1968) Tambin llamada de establecimiento de metas, seala como fuente de motivacin el deseo y la intencin de conseguir una meta o un objetivo.

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Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas probable que acepte las dificultades que si son impuestas por el jefe Las metas especficas mejoran el desempeo, por tanto se deben establecer metas parciales que el trabajador alcance sucesivamente El nivel de desempeo aumentar en proporcin al grado de dificultad de las metas establecidas La retroalimentacin que ayuda a describir las diferencias entre lo hecho y lo que se quiere hacer es la gua de la conducta. 10. TEORA DE LA EQUIDAD: ADAMS (1962)

La evaluacin que hace el sujeto de la recompensa recibida es un factor esencial de la motivacin, y se traduce en trminos de equilibrio en relacin a: Lo que aporta y lo que recibe Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus aportaciones Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe como desigual las relacin entre su contribucin y sus resultados, en comparacin con las contribuciones y los resultados de otros individuos, o grupos de referencia Si el individuo se siente mal compensado (inequidad) actuar reduciendo su aportacin y disminuyendo el esfuerzo aplicado. Si est siendo recompensado equilibradamente (equidad) seguir contribuyendo de la misma manera. 6.5. TCNICAS DE MOTIVACIN La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos. Nos referimos aqu tanto al ambiente fsico del trabajo como al social El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar. La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo. La participacin y delegacin: Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
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La formacin Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las empresas buscan trabajadores con capacidades como la creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia la continua especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de una formacin adicional Ventajas: autoestima, satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, integracin, promocin. 6.6. CONCLUSIONES: 1. 2. 3. La motivacin es aquella fuerza que impulsa al ser humano a realizar una actividad en una situacin concreta. Como hemos podido observar, todo ser humano necesita trabajar en un ambiente agradable, haciendo que el desempeo del trabajador aumente y sea muy ptimo. La Motivacin es una de las herramientas que usan algunas compaas gra ndes para as lograr un desempeo ptimo de los trabajadores como google, dndole a los trabajadores un ambiente completamente agradable y satisfacerle la mayora de sus necesidades, salarios muy buenos y diversidad de comodidades.

REFERENCIAS PARA ESTA UNIDAD: Furnham Adrian (2004) Psicologa Organizacional. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Editorial Alfaomega. Oxford University Press. Mxico. Gibson, James L. (1993) Organizaciones. Conducta, Estructura, Proceso. Editorial Mc Graw Hill. Mxico R. Wayne Mondy. (2001) Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. Mxico Carlos Guilln Gestoso, Rocio Guil Bozal. (2000) Psicologa Del Trabajo Para Relaciones Laborales. Mc Graw Hill, Espaa,

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7. RENDIMIENTO Y SATISFACCIN LABORAL

La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998). A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990). La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998). Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el
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compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral. 7.1. SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son ms productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994). En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relacin entre satisfaccin y productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin consistente. Sin embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, s se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente. Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crdito, organizaban das de campo, proporcionaban asesora a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendan que los trabajadores estuvieran contentos. Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tena ms bases en ilusiones vanas que en pruebas slidas. El anlisis minucioso de las investigaciones indicaba que, en el supuesto de que exista una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, la correlacin suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusin de las variables moderadoras ha incrementado la correlacin. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte cuando la conducta del empleado no est sujeta a lmites ni controles de factores externos. La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una mquina depender mucho ms de la velocidad de la maquina que de su grado de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrn muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado est hacia la baja, la satisfaccin del corredor no importa gran cosa. Al Parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en el caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relacin sea ms relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisin y administracin.

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Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan de diseos que no podan demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms valida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral (Robbins Stephen, 1993,1998). En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l dice: por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreacin, pero no slo el individuo, sino tambin su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solucin de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mrito. Todas estas necesidades son ms o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en m... . La resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin. Esto da libertad psicolgica, permite que la gente se entregue a objetivos de superacin en su propio trabajo. La actitud de satisfaccin es condicin necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupacin de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es tambin un hecho que, cuando saben que estn siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se est tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empea con tesn y nimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo. El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin de dos vivencias fundamentales: la sensacin del xito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeez de espritu y la mezquindad, promotoras del odio al mrito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnologa, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la

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actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran parte que la produccin sea eficiente o deficiente, y la produccin es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social. Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor consiente de los jefes. El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en trminos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento emprico, queda como una propuesta interesante, pero terica. 7.2. MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades. No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados son muy suspicaces.

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El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aqu es importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn aspecto del trabajo o tiene algn problema personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite reducir su tensin dejndole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitindole desarrollar sus propios remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el problema despus de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990). Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo estmulo. Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejucios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin. Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta del autor es que adolece de respaldo emprico que permita formular algunas generalizaciones.

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7.3. MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as: Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia. Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente. Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

Figura 1. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral

Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985 La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).
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7.4. RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIN Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisin, la compensacin o el diseo del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfaccin del empleado. Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del puesto. Puede tambin reasignarse al personal para formar grupos de trabajo ms compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en casos limitados. Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen malas interpretaciones basadas en informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados estn preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurrseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crdito a estas afirmaciones a menos que confen en la alta direccin (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artculo se plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teoras de la productividad y que pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento. 7.5. TEORAS ACERCA DE LO QUE HACE A LA GENTE PRODUCTIVA Existe una serie de teoras planteadas por la psicologa para tratar de explicar y predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, qu tipo de personas tendrn ms xito en ciertos tipos de trabajo? Pueden las personas aprender a ser ms eficientes? Existen factores de motivacin, a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad? Son ms efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de productividad? Muchos psiclogos han desarrollado sus propias teoras para responder a las interrogantes. Las teoras, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y explicar ste fenmeno psicolgico tan complejo (Nash, 1988). a.
TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG

La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes crticos). Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista era la tarea en s, la
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sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, haban sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y polticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas (Len y Seplveda, 1978). En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores: Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y la responsabilidad. Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo. De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero de ningn modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto, porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicolgico. De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en puestos con dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico, experimentar slo ausencia de satisfaccin (Atalaya, 1995). Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores extrnsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causara insatisfaccin. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud (ibid.). Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994). 7.6. DETERMINANTES DE SATISFACCIN LABORAL Y SUS CONSECUENCIAS

Los determinantes y consecuencias de la satisfaccin laboral pueden abordarse desde un punto de vista individual o desde la organizacin. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de la satisfaccin de los empleados. Dos de los determinantes individuales de la satisfaccin laboral ms importantes son los aos de carrera profesional y las expectativas laborales.

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Aos de carrera profesional: a medida que aumenta la edad de los empleados, tambin aumenta su satisfaccin laboral. Esta tendencia contina hasta que se acerca la jubilacin, momento en que suele registrase un a disminucin drstica. Asimismo, se da con frecuencia una drstica reduccin en la satisfaccin laboral que experimentan los empleados que llevan en la organizacin entre seis meses y dos aos. Esta reduccin se debe, por lo general a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfar todas sus necesidades personales tan rpidamente como esperaba. Expectativas laborales: todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo se ven influenciadas por la informacin que reciben de sus colegas, de las agencias de seleccin de personal y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales. Las expectativas creadas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que forman parte de una organizacin. La satisfaccin laboral se produce cuando se cumplen las expectativas previas. Si por lo contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha satisfaccin. La naturaleza del control dentro de las organizaciones , el nivel de responsabilidad y de control personal , y las polticas de empleo son factores que influyen decisivamente en la satisfaccin laboral de los empleados. A su vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfaccin laboral que se describen a continuacin contribuye de manera significativa al mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la aplicacin de prcticas de empleo sanas. De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales determinan la satisfaccin laboral:

Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin se ampla informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral. a. Satisfaccin con el trabajo en s - Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del empleado. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales":

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Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. b. Sistemas de recompensas justas Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfaccin laboral: las extrnsecas y las intrnsecas. Las recompensas extrnsecas son las que otorga la organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los empleados, por ejemplo: sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las intrnsecas son las que el empleado experimenta internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho. Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social (comparaciones que hace un empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo

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y el desempeo de otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una situacin), las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad. Satisfaccin con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin. c. Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. d. Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto.

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e.

Colegas que brinden apoyo - Satisfaccin con la supervisin

El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. f. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). 7.7. CONSECUENCIAS CLAVES DE LA SATISFACCIN LABORAL Tanto la salud fsica como la mental mejoran con la satisfaccin laboral. Cuando los empleados estn satisfechos con su trabajo, suelen tener menos problemas de salud tales como dolencias cardiovasculares, jaquecas y trastornos del sueo. Tambin experimentan menos ansiedad, tensin y estrs. La satisfaccin laboral aumenta la resistencia de los empleados al estrs laboral y a sus sntomas fsicos. De hecho algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven ms tiempo, en todo caso, lo cierto es que un empleado feliz parece gozar de mejor salud. Un nivel adecuado de satisfaccin laboral tambin reduce la rotacin de empleados y el nmero de ausencias injustificadas. Innumerables estudios establecen una relacin entre la rotacin del personal de una

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compaa y el nmero de ausencias injustificadas. Sin embargo, la relacin entre la satisfaccin laboral y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo: existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho puede faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo: el empleado insatisfecho puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa ms agradable que ir al trabajo o simplemente prefiere el trabajo que quedarse en casa. Satisfaccin laboral y desempeo Una de las relaciones ms importantes en el campo del comportamiento organizacional es la relacin satisfaccin laboral - desempeo. Las ideas ms recientes sobre esta relacin aparecen reflejadas en la siguiente figura:

Como pueden medir las organizaciones la satisfaccin laboral? Los gerentes hacen un seguimiento de la satisfaccin laboral, debido a que esta es un indicador importante de la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades de sus empleados. Se desarrollan mtodos para medir la satisfaccin laboral. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfaccin laboral solo se puede inferir: es algo intangible y personal. Entre estos mtodos, cabe citar: 1) la observacin del comportamiento de los empleados, 2) entrevistas con los empleados, 3) los cuestionarios en cuanto la satisfaccin laboral. El mtodo ms econmico y confiable es la utilizacin de los cuestionarios escritos, ejemplo de ello es el del ndice Descriptivo del Trabajo ( IDT), que es el mtodo ms comnmente utilizado para medir la satisfaccin laboral. 7.8. CONCLUSIONES La Satisfaccin Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone de los siguientes factores: el salario, la promocin, los compaeros, los supervisores y el trabajo en s. El nivel de satisfaccin laboral experimentado por el empleado est determinado por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisin y los incentivos, todos estos son factores organizacionales. Los aos de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son determinantes individuales importantes de la satisfaccin laboral. La satisfaccin laboral se relaciona sistemticamente con la productividad de la organizacin y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la rotacin, el ausentismo, la salud fsica y emocional, el desempeo y la percepcin de la justicia de los sistemas de compensacin.

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La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con el desempeo. La conexin est definida por la disponibilidad de recompensas intrnsecas y extrnsecas, y por la percepcin de los empleados sobre si stas se distribuyen de manera justa o no. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Alava, C.T. (1984) Psicologa Clnico - Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edicin Flores Garca Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico. Garca Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfaccin. Universidad de Oviedo, Espaa. Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior. Supervisor"s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall, Octava edicin. Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicologa Empresarial, Tomo I. Espaa: Ediciones Martnez Roca S.A. Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico: McGraw Hill Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicologa del Personal. Mxico: Compaa Editorial Continental S.A. Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos65/satisfaccion-laboral/satisfaccionlaboral2.shtml#ixzz2MiiWzUw0

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. Elabora una definicin del desarrollo organizacional Establece a travs de ejemplos prcticos 3 diferencias entre grupos y equipos Seale tres caractersticas de los equipos eficaces en una organizacin Explica con un ejemplo lo que se entiende por motivacin laboral Elabora un mapa conceptual acerca de los factores que determinan la motivacin laboral Con un ejemplo explica el proceso motivacional de un trabajador en una empresa

7. TRABAJO DE CAMPO Aplica el IMT (inventario de motivacin para el trabajo, a una muestra no menor de 25 trabajadores de una organizacin, cualquiera que sea el rubro (gerentes, empleados, obreros, u otros), elabora el perfil motivacional del grupo, y elabora el informe correspondiente, segn el modelo propuesto en la clase)

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PSICOLOGA ORGANIZACIONAL, RELACIONES HUMANAS Y LABORAL

SEGUNDA UNIDAD

RELACIONES HUMANAS EN EL MBITO LABORAL


2.1. CAPACIDADES Conoce, comprende y aplica los principios fundamentales del comportamiento organizacional Comprende y practica una comunicacin efectiva a travs del desarrollo de sus habilidades bsicas para mejorar las relaciones humanas en un clima organizacional

2.2. CONTENIDOS El comportamiento organizacional. Involucramiento de los empleados; las recompensas Comunicacin e informacin organizacional: Conceptos, tipos, enfoques, elementos, condiciones.

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8. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados. En tal sentido, el comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura, producen en el comportamiento de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organizacin. 8.1. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1. 2. 3. 4. Describir: Es el modo en que se conducen las personas Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen. Predecir: La conducta futura de los empleados Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.

Funciones de los Gerentes: Se encuentran condensadas en cuatro: 1. Planeacin: El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarqua comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades. Organizacin: El gerente se encarga de determinar cules son las labores que deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, quin reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones.

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3.

4.

Direccin: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, as como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organizacin. Control: Despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las actividades y asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviacin significativa.

8.2. HABILIDADES DE LOS GERENTES Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes: 1. Tcnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de habilidades tcnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde el punto de vista interpersonal. Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudi administracin de empresas, con especializacin en Finanzas, y al concluir con sus estudios ingresa a trabajar en el rea de administracin y finanzas de una corporacin, en la que verter todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es asignado en el rea de marketing, lo ms probable es que su rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad tcnica en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesaria una formacin especializada en este aspecto. 2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las dems personas, de entender y motivar a la gente de la organizacin, tanto de manera individual como en grupo. 3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en la organizacin que requiere de una pronta solucin, el gerente que se encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situacin problemtica y tomar una decisin adecuada. Dentro de este contexto Qu es el comportamiento organizacional? Lo podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta informacin al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Debido a que el CO tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del comportamiento en su relacin con los empleados, el trabajo, la rotacin de puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia.

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Reemplazo de la intuicin con el estudio sistemtico? La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias, que comnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes afirmaciones: Los trabajadores felices son los trabajadores ms productivos en la organizacin. Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusin de ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son ms productivos. Los mejores lderes son los que muestran un comportamiento consistente (unidad de vida). Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de seleccin, para obtener empleados con mejor rendimiento. Todos los individuos que forman parte de la organizacin, se caracterizan por desear un trabajo que le plantea nuevos retos a lo largo del tiempo. Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y eficientemente su trabajo. Los individuos trabajan ms duro cuando se les pide hagan su mejor esfuerzo. Todos los individuos en la organizacin se encuentran motivados por el dinero. La mayor parte de la gente se interesa ms por lo que ellos recibirn de sueldo que por el de los dems. Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos.

Casi todos estos enunciados estn basados en la intuicin ms que en realidades, y a su vez esa percepcin puede distar mucho de lo que podra estar ocurriendo en nuestra organizacin. Es por esto que es necesario ms que remplazar la intuicin, hay que complementarla con un estudio sistemtico.

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Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales para moderar las relaciones causa efecto. 8.3. RETOS Y GENERACION DE OPORTUNIDADES A. La Diversidad Incluye todas las formas obvias y las ms sutiles en que difieren las personas. Inclusive hasta el aspecto ms sencillo de la diversidad, como las capacidades y cualidades fsicas, incluye varias caractersticas capaces de afectar el comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos en el CO es el de determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen en antieconmicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un recurso organizacional de valor aadido. Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de creatividad y fortaleza. C. Categoras de la Diversidad: Existen catorce categoras divididas en: 1. Categoras Primarias: Las personas influyen poco sobre estas caractersticas y son las siguientes: Edad: Nmero de aos que una persona ha vivido y la generacin en la que naci. Raza: Agrupaciones biolgicas de la humanidad, a partir de diferencias fsicas superficiales. Aspectos tnicos: Identificacin con un grupo cultural que comparte tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religin, costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas races culturales otras en cambio no. Gnero: Sexo biolgico. Capacidades y cualidades fsicas: Diversas caractersticas tales como el tipo de cuerpo, tamao fsico, caractersticas faciales, capacidades o incapacidades especficas y los talentos o limitaciones, visibles o no, tanto fsicas como mentales. La orientacin sexual y efectiva: Sensaciones de atraccin sexual hacia personas del mismo sexo o del opuesto.

2. Categoras Secundarias: Las personas tienen una mayor influencia relativa sobre ellas durante sus vidas cuando hacen elecciones. Educacin: Comprende el aprendizaje y la capacitacin formal e informal de la persona. Experiencia de Trabajo: El cargo y los puestos voluntarios que la persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha trabajado.

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Ingreso: Condiciones econmicas en las que creci la persona y la situacin econmica en la que se encuentra actualmente. Estado Civil: Situacin de la persona como individuo que nunca se ha casado, que s lo hizo, que se divorci o enviud. Creencias Religiosas: Comprende las enseanzas fundamentales recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prcticas religiosas Ubicacin geogrfica: La localidad o localidades en las que se cri la persona o donde pas una parte importante de su vida, incluye tipos de comunidades y reas urbanas en contraste con reas rurales. Estatus familiar: El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en que stos se han criado. Estilo de comportamiento: La tendencia de la persona a pensar, sentir o actuar en una forma particular. Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la

D. Diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusin de diferentes grupos, en trminos de raza, gnero y etnicidad. Esta diversidad posee implicaciones importantes para la prctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofa de amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retencin de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reduccin de la discriminacin. Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la creatividad y la innovacin en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de rotacin, una difcil comunicacin as como una mayor cantidad de conflictos interpersonales. 8.4. ORIENTACIN A LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

Calidad: La calidad constituye el total de las caractersticas de un producto o servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas necesidades. En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejora de la calidad para que las organizaciones sigan siendo competitivas. Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cmo mejorar la calidad. En este sentido la Administracin de la Calidad total, que es una filosofa organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados.

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Adems propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin. Esto incluye: 1. Disear la calidad en los productos y servicios. 2. Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que aparezcan. Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que alcancen un grado econmico y competitivo factible. Adems tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucren ms en las decisiones del lugar de trabajo. 1. La ACT presenta las siguientes caractersticas: Enfoque intenso en el cliente. Inters por la mejora contina. Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organizacin hace. Medicin precisa. Facultacin de empleados. Consideran a todos los recursos humanos como socios y bsicos par su competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las capacidades y destrezas del empleado. La administracin, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo, dinmico, con el objeto de fomentar un ambiente con estas caractersticas.

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En estos tiempos de cambio rpido y drstico, se hace importante acercarse al mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cmo haramos las cosas si empezramos desde el principio. Esto se encuentra muy relacionado con lo que se conoce como Reingeniera que pide a los gerentes que reconsideren cmo debera hacerse el trabajo y la organizacin estructurada si fueran creadas de la nada. Tecnologa: En particular las tecnologas de la informacin que tienen base en computadoras, continan revolucionando la forma en que: Se realizan las tareas Se estructuran las organizaciones Se atiende a los gerentes Se dirigen y administran los recursos humanos Se operan los sistemas de planeacin y control Se comunican los empleados y establecen redes entre s y con externos. Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar Se realizan muchas otras tareas.

El cambio tecnolgico puede tener efectos positivos como productos y servicios de calidad ms alta a costos ms bajos, pero tambin llega a tener efectos negativos, como la restriccin de la vida personal, el estrs relacionado con las computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre otros. Se sugiere que la siguiente etapa en la evolucin de las organizaciones de negocios sea la creacin de cybercorps, es decir de empresas completamente conectadas mediante tecnologas avanzadas de informacin con base en computadoras; y que stas sean giles, globales y cibernticas. Con el trmino de organizacin ciberntica se refiere a un organismo biolgico, pero en lugar de estar compuesto por clulas, est formado de personas y electrnica. Los sentidos de un Cybercops siempre se encuentran atentos, esto le permite anticiparse y reaccionar al ambiente que los rodea en tiempo real; se trata de un sistema abierto que emplea computadoras y vnculos de personas a personas para hacerlo ms gil. Se dise adems para aprender y transformarse con rapidez, s reinventa en forma continua para aprovechar las oportunidades. Internet e intranets son caractersticas principales de organizaciones avanzadas. 8.5. MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES Las habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma adecuada de dar retroalimentacin sobre el rendimiento, a delegar autoridad y crear equipos eficaces, entre otras.

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La facultacin como estrategia para desarrollar ventajas competitivas Los gerentes actualmente estn permitiendo a los empleados poseer control total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos autoadministrados. La autoadministracin se refiere a la competencia fundamental que incluye la conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, la automotivacin y la administracin de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria y de mantenerse al da de los desarrollos del campo en que se encuentre. Administracin personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo tiempo, mediante la fijacin de prioridades y la asignacin de tiempo de manera eficiente. Atributos personales, comprenden diversas caractersticas personales que ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo. Normas ticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales y de valor. Hoy en da lo que est sucediendo es que los gerentes estn facultando a los empleados, es decir los estn poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer esto los gerentes estn aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados estn aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las decisiones adecuadas; a travs de esto se est cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de disear el trabajo y al mismo tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones. 8.6. SALIR DEL STATUS QUO A TRAVS DE LA FLEXIBILIDAD No es nada nuevo que los gerentes estn interesados en el cambio, lo que s es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios. Anteriormente los gerentes introducan un programa de cambio una o dos veces por dcada, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad continua ya que estn conscientes que el mejoramiento continuo solo se consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente. La gerencia de hoy en da la podramos describir como una que posee largos periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su trabajo necesita. Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea cada vez ms la rotacin de empleados para cubrir tareas de trabajo que requieren un cambio constante. Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento, reducen

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operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales. Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. La innovacin y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejoras sobre la base de una evaluacin sistemtica de los riesgos de hacerlo. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: Conceptualizacin, habilidad para combinar la informacin que proviene de diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos ms generales y aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean ms amplios. Los que tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y diagnosticarlos. Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los problemas que se presenten, as como a iniciar y adaptarse al cambio; adems incluye la opcin de repensar las posiciones en juego, como respuesta a exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus departamentos. Correr riesgos, se refiere a la disposicin de asumir contingencias razonables, reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo tiempo que se observa la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas. Creacin de la visin, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de una compaa o uno o ms de sus departamentos e imagina rutas innovadoras que se puedan seguir. Hoy en da la movilizacin e innovacin se contempla como una capacidad principal y necesaria para las organizaciones.

8.7. COMPORTAMIENTO TICO Los temas ticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados han aumentado en importancia, esto es porque se encuentran estimulados por la preocupacin que posee el pblico sobre la manera en que se administran los negocios. La tica comprende valores que distinguen lo correcto de lo incorrecto, aunque est claro que el comportamiento tico en las empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos absolutos.

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Los miembros de las organizaciones estn enfrentndose a dilemas ticos, que son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la persona o el equipo tienen que tomar una decisin que incluye mltiples valores; no solo incluye elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez pueda ser otro valor competidor. Los dilemas ticos se presentan algunas veces por presiones competitivas y de tiempo. El gerente de la actualidad necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde stos puedan realizar su trabajo productivamente y adems enfrenten en un mnimo grado la ambigedad en lo que constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es. 8.8. MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Variables Dependientes: Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: 1. Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia.

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2. Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. 3. Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un remplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de remplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc. Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia. 4. Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son, ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsecamente recompensables.

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8.9. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Caractersticas Biogrficas: Se refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil a travs de los registros de personal. Edad: Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, stas son: La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actan de acuerdo a este criterio. La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven. La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos que prohbe el retiro obligatorio. Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada tica, y un claro compromiso con la calidad, pero tambin se encuentran con que ellos estn carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva tecnologa, esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evita su contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de despido. En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la probabilidad que renuncies a tu trabajo. En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una relacin inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste que los jvenes, por el hecho que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste, generalmente por problemas de salud. En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica asociacin entre ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado que la satisfaccin tiende a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos. Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas reas que la que posee una persona joven. Gnero: Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades en solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, direccin competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe ningn tipo de evidencia que indique que el gnero

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de un trabajador afecte la satisfaccin en el trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeas, es en que las mujeres se encuentran ms dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendo comunicacin permanente por red o va electrnica. En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin de hombres est interesado por el cuidado y educacin de sus hijos como las mujeres En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no se pueden llegar a una conclusin. Estado Civil: Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotacin y se encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados solteros. Antigedad: Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en especfico. En cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existe una relacin positiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral. En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran negativamente asociados. Se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa del ausentismo. Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Se encuentran negativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo. En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, se encuentran positivamente asociadas, la antigedad puede considerase un pronosticador slido y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica. Habilidad: Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo un trabajo, es un activo real de lo que uno puede realizar. No todos fuimos creados igual. No todos poseemos habilidades desarrolladas, el hecho de no ser iguales en habilidades, no implica que algunos individuos sean en consecuencia inferior a otros, lo que expresa es que poseemos fortalezas y debilidades en trminos de la habilidad que nos hace ser

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relativamente superiores o inferiores a los otros, al realizar determinadas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administracin lo que importa es saber cmo la gente difiere en cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posibilidad de que un empleado se desempee bien en su trabajo. Habilidades intelectuales: Son aquellas que se necesitan en la realizacin de actividades mentales. Los tests de Coeficiente intelectual (CI), los tests de admisin, los tests de admisin para el postgrado en negocios, estn diseados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectual son:
o o o o o o o La aptitud numrica: Habilidad para la velocidad y la precisin numrica. La comprensin verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relacin entre las palabras. La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin. El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lgica de un problema en un problema y luego resolverlo. El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lgica y evaluar las implicancias de un argumento. La visualizacin espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vera un objeto al cambiarle de posicin en el espacio. La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.

Habilidades Fsicas: Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y caractersticas parecidas. Son nueve las habilidades fsicas bsicas que por lo general se requieren: Factores de Fortaleza
o o o o Fortaleza dinmica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua durante un tiempo. Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del msculo del tronco. Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de energa en una o en una serie de actos explosivos.

Factores de Flexibilidad
o o Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible. Flexibilidad dinmica: Habilidad de realizar movimientos rpidos y de flexin repetida.

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Otros factores:
o o o Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultneas de partes diversas del cuerpo. Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo continuo por un largo tiempo.

Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeo del empleado requiere de la interaccin de dos. Cuando una persona no posee las habilidades bsicas para desempear un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no. Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero llevaran a ineficiencias organizacionales, adems se puede presentar un declive en la satisfaccin del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del trabajo. Personalidad Se refiere con esto a un grupo estable de caractersticas y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicolgico, refirindose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biolgicas del momento. Se puede observar que encierra tres ideas de relevancia como: La definicin no limita la influencia de la personalidad slo a determinados comportamientos, a ciertas actitudes o determinadas personas, en contraste la teora de la personalidad es una teora general del comportamiento, es decir un intento por comprender o describir la totalidad del comportamiento durante el tiempo. Existen algunas personas que afirman que explicar el concepto de personalidad es tratar de explicar la esencia del ser humano. Con puntos comunes y diferencias se refiere a un aspecto importante del comportamiento humano. En cierto modo, la persona es como: Todas las dems personas, algunas otras personas y ninguna otra persona. Las teoras de la personalidad describen lo que las personas poseen en comn y adems aquello que las diferencia. Comprender la personalidad de un hombre consiste a distinguir lo que esa persona tiene en comn con los dems, como aquello que lo hace ser nica. Otros autores definen la personalidad como constante y con coincidencia en el tiempo. La mayor parte de las personas reconocen de manera intuitiva esta estabilidad. La personalidad que posee un individuo cambia con el transcurso del tiempo, a lo largo de la vida, aunque los cambios ms relevantes se dan en la primera infancia.

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Factores que se consideran determinantes de la personalidad Herencia: La creencia en una base biolgica de la personalidad se encuentra basada en las ideas de muchas personas. La oposicin, que persiste en el tiempo, naturalezacrianza en la teora de la personalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyen los factores genticos en la personalidad. Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad. En este sentido el pensamiento contemporneo es ms equitativo, y postula que tanto la herencia (biologa) como el ambiente (experiencias) son importantes, aunque claro algunas caractersticas de la personalidad pueden recibir ms influencia de un factor que de otro. Algunos expertos establecen que la herencia establece lmites al nivel de desarrollo de caractersticas y solo dentro de l, las fuerzas del ambiente determinan las caractersticas de la personalidad. Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable adems que los seres humanos hayamos heredado algunas caractersticas que influirn sobre las elecciones de nuestra carrera profesional. Ambiente: Los componentes ambientales que incluyen son: Cultura: Es la manera caracterstica en que poblaciones distintas organizan sus vidas. Cumple un papel importante en la formacin de la personalidad. Las personas que nacen en una cultura especfica estn expuestas a los valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. Es la encargada de definir la manera en que se deben desempear los papeles en la sociedad, as como tambin ayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamiento entre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes pueden cometer errores pues consideran que sus subordinados son iguales a ellos, pues las personas poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que se desarrollan en la misma cultura y que se han desarrollado en los mismos grupos sociales son diferentes. Familia: Conduce al individuo a participar socialmente en una cultura determinada; los padres y hermanos desempean un gran papel en la formacin de la personalidad del individuo, as como tambin los dems miembros como tos, primos, abuelos, entre otros. En algunos casos la carencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a causa de tres aspectos:

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- Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan determinadas conductas. - Actan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican en gran medida los hijos. - Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos. Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma relevancia de diferencias de personalidad, pues esta influencia abarca aspectos como tamao de la familia, al nivel socioeconmico, la raza, la religin, la ubicacin geogrfica y el orden de nacimiento dentro de la familia

Pertenencia a un grupo: El primer grupo al que la mayor parte de personas pertenece es la familia, luego participa en muchos ms a lo largo de su vida. Los cuantiosos papeles y experiencias por las que pasan los individuos en estos grupos son una fuente de diferencias en la personalidad. Experiencias Vitales: Las experiencias de cada una de las personas a lo largo de su vida, actan como determinantes de la personalidad, un ejemplo claro sera el desarrollo de la autoestima que depende de diferentes experiencias, como la oportunidad de lograr las metas y cumplir con las expectativas, las pruebas de la capacidad de influir sobre las dems personas, entre otros. Situacin: Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de la personalidad. La personalidad que presenta una persona, aunque por lo general es estable, cambia en situaciones diferentes.

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9. COMUNICACIN E INFORMACIN ORGANIZACIONAL


9.1. COMUNICACIN La comunicacin podra definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndose de que este ltimo la comprenda. La teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y oblig a los administradores a...

asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de problemas incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicacin cumple con dos propsitos principales: proporcionar informacin para que las personas puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espritu de equipo y a lograr un mejor desempeo en las tareas.

La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito comn. En un sentido ms amplio, su propsito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la accin en beneficio de la organizacin. La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para...

establecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organizar eficazmente los recursos humanos y tcnicos seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes controlar el desempeo de los integrantes

La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organizacin, es indispensable para relacionar a sta con su medio externo. Mediante el intercambio de informacin, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En sntesis, a travs de la comunicacin cualquier organizacin se convierte en un sistema abierto que interacta con su ambiente.
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a.

Proceso de Comunicacin

Emisor fuente: ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un estmulo en quin recibe la comunicacin. Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboracin requerir de smbolos y cdigos que deben ser comprendidos por quin recibe el mensaje para poder decodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensin, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso Transmisin: el mensaje podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin tecnolgica, etc. Canal: a travs de l se transmitir el mensaje, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren dificulten la comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensaje y su seleccin apropiada ser vital para lograr una comunicacin efectiva. Percepcin: para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador debe tener en cuenta a quin intenta llegar, utilizando un cdigo adecuado en funcin de las caractersticas del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible. Receptor: ser aqul que recibe la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Este emitir una respuesta al menaje del emisor para que sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentacin feedback.

b. Tipos de Comunicacin

Comunicacin lateral: segn algunos autores, esta comunicacin en sentido nico puede resultar ms rpida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido nico corre el riesgo de no ser comunicacin en lo absoluto ya que comunicar no es slo enviar una

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informacin y llegar al objetivo sino tambin es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y ste la ha comprendido.

Comunicacin recproca: en este tipo de comunicacin el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinin lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisin y exactitud. La comunicacin recproca significa la instauracin de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerrquicos. Cuanto ms recproco y tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es ms abundante la informacin. La experimentacin muestra que este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parsito. Barreras de la comunicacin Segregacin adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una bsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados intilmente. Segmentacin inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicacin como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que implicara a la vez tensin, reconocimiento mutuo y favorecera una estrategia de poder basada en la independencia. Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes...

c.

Falta de planeacin: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propsito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Mensajes mal expresados: la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Prdida por la transmisin o mala recepcin: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave, esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura: escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una
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conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente informacin desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta. Perodo insuficiente de ajuste al cambio: el propsito de la comunicacin es realizar cambios y stos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin: el hombre responde a la sobrecarga de informacin ignorndola no comunicndola, por ello la filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

d. Principios de la comunicacin en las organizaciones


Es imposible no comunicarse FIjar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor La comunicacin se mide por resultados y no buenas intenciones El mensaje real enviado es la conducta del receptor Considerar tanto el contenido como el proceso El mensaje es una caricia La comunicacin es bidireccional No es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta Si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicacin Cuantas ms opciones mejores resultados Usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones La comunicacin se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.) La accin pesa ms que las palabras Congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace Escuche activamente Mantener una posicin existencial realista Adoptar el marco de referencia de su interlocutor No hay fracasos en la comunicacin, slo resultados A la gente le gusta ms hablar que escuchar El que escucha puede orientar o controlar el proceso Abordaje por parte del consultor en problemas de comunicacin

e.

La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. Dentro de una organizacin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarqua que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno. En una organizacin, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...

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Limitacin de los soportes de comunicacin Limitacin de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo El imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de informacin por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicacin, determina el canal que hay que seguir para cada categora de problemas. 9.2. LA COMUNICACIN EN MOMENTOS DE CRISIS El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes fsicos (fbricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pblica de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotizacin en los mercados de todo el mundo. Considerando lo anterior, surge la pregunta, qu sucede cuando una compaa, aun siendo una gran corporacin multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen? Tomemos el caso de Andersen Consulting para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora smbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de pases y unos resultados econmicos siempre en alza, se derrumb pocas semanas despus de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de Enron, las mismas que deba cuidar y que no slo no lo hizo, sino que colabor en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto poda tener. Andersen no haba sufrido ninguna explosin en sus oficinas, ni sus socios en algn lugar del mundo haban padecido ataques fsicos, tampoco sus servidores se haban visto violados por piratas informticos, nada de esto haba padecido sino algo mucho peor haba perdido la confianza del pblico. En el caso de Andersen la prdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tena como pilar a la confianza del pblico. Cuando se dice pblico, se piensa en accionistas de empresas auditadas por la tambin consultora que perdieron su dinero al caer sus valores en bolsa; empleados de estas compaas que se quedaron sin trabajo debido a esta crisis; representantes del gobierno norteamericano encargados de velar por la limpieza y transparencia del mercado financiero que quedaron en entredicho al no evitar el mayor escndalo financiero del pas; socios y empleados de la firma en todo el mundo; personas que estaban interesadas en trabajar en sta y que han optado por emplearse en la competencia; socios comerciales que no podrn llevar a cabo sus proyectos conjuntos; proveedores que temen no cobrar sus facturas ante la inminente declaracin de quiebra y, en s, todas las personas que

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directa o indirectamente sufrieron alguna repercusin negativa de la mala actuacin de Andersen. Para intentar salvar su reputacin, las firmas asociadas a Andersen que operaban con este nombre en todo el mundo haban cambiado rpidamente su denominacin para desvincularse de la antes todopoderosa "central" en EE.UU. El objetivo de la anterior reflexin era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compaas de hoy, para entrar de lleno al anlisis de la importancia de la comunicacin en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, est la proteccin de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compaa y la de sus productos. a. Tipologas de distintas crisis

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputacin o a la estabilidad financiera de la organizacin; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del pblico en general". No todas las crisis tienen orgenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas tambin difieren unas de otras. Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comit", en el que se integra la alta direccin y los responsables de diversas reas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, produccin, finanzas, logstica, recursos humanos y, por supuesto, comunicacin. Para el consultor de comunicacin, la principal preocupacin debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios. Las empresas se enfrentan a agresiones exgenas y endgenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinin pblica, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compaa. Estableciendo un parmetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectacin de la imagen corporativa a travs de una medida tipo semforo: Semforo verde - deteccin de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto. Semforo amarillo - deteccin de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pblica y final cierto. Semforo rojo - deteccin de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pblica y final incierto

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Aunque resulte imposible establecer una tipologa completa de todas las crisis, se proponen algunas categoras: - Fenmenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.) - Crisis relacionadas con la salud y la alimentacin (epidemias, intoxicaciones, etc.) - Acontecimientos polticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos polticos y comerciales, etc.) - Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios, derrames qumicos, etc.) - Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.) - Asuntos jurdicos (de discriminacin racial, de abuso sexual, plagios, etc.) - Hechos de tipo econmico (bancarrota, fraude, corrupcin, etc.) - Retirada de productos (defectos de fabricacin, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboracin, etc.) - Ataques informticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.) b. Cmo actuar frente a una crisis

En principio, las compaas deberan tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos bsicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente despus de ocurrido el acontecimiento. Quizs este manual contemple el plan de accin para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria qumica, debera contemplarse la posibilidad de un derrame en algn momento del proceso de produccin, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados. Sin embargo, tambin deberan atenderse a otros pblicos que algunas veces no se contemplan. Qu sucedera si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar

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de informar sobre el incidente? Y si vecinos o autoridades desearan obtener informacin sobre el acontecimiento? c. El consultor de comunicacin debe: - Reunir toda la informacin posible - Evitar los vacos de informacin comunicando lo antes posible - No apresurarse a comunicar por la presin de los periodistas u otros grupos - Determinar el formato de la comunicacin (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) - Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis - Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicacin, en caso de que se trate de una crisis con extensin en el tiempo - Aconsejar sobre la poltica de la compaa en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicacin - Proponer el plan de accin para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los pblicos

d. El consultor de comunicacin no debe: - Informar sin el conocimiento previo y la aprobacin del comit y de la alta direccin - Permitir que los miembros del comit hagan declaraciones pblicas sin preparar previamente sus intervenciones - Comunicar slo a los medios "amigos" - Mentir sobre informacin crucial - Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento - Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia - Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento - Dar informacin "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados - No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento - Tener en consideracin slo a los periodistas a la hora de comunicar Con la rapidez de las nuevas tecnologas, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al pblico sobre lo que estn realizando a favor de la solucin de los problemas. Nunca est de ms tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difcil guardar la calma. Pero tambin se tiene que considerar que los intereses de la compaa por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

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Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria qumica, se puede asegurar que la empresa estara interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestaran y protestaran para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones e. Prepararse para afrontar una crisis

Parece sencillo seguir recomendaciones en fro, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difcil mantener la calma y dar las indicaciones adecuadas. Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con ms posibilidades de xito. Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberan contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo ms ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor nmero de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco prctico. A grandes rasgos y sin nimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente: Los contactos de todos los miembros del comit de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compaa, direccin de correo electrnico de la compaa y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, nmeros de telfono de la empresa, de casa y celulares) Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, polica, polticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicacin, asociaciones civiles, etc.) Variables de riesgo y flujos de actuacin Reportes de acontecimientos Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.) Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditora de riesgos y unas prcticas de simulacin entre los portavoces. La auditora de riesgos se refiere a la revisin de las variables que podran intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualizacin de los "issues", ya que cada da pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis. Por ejemplo, Nike se vio sorprendida por una creciente preocupacin del pblico por la contratacin de nios en la elaboracin de sus zapatos tenis. Esta situacin ha ocasionado un fuerte golpe a la imagen de la compaa que an hoy est sufriendo. Las prcticas de simulacin entre los portavoces consisten en la reproduccin de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compaa tienen que enfrentar la gestin de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de informacin de los medios de comunicacin, en un ambiente lo ms realista posible.
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Estas prcticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipologa de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formacin de los portavoces. d. Las nuevas tecnologas de la informacin como enemigos o aliados en momentos de crisis La llegada de las nuevas tecnologas ha significado el acceso masivo a toda la informacin al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestin de una crisis. Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicacin de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Adems, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a travs de foros, listas de distribucin, etc. Como ejemplo, podemos sealar los rumores de supuestos analistas financieros que da a da hacen subir o caer las acciones de empresas y las monedas de los pases. Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestin telemtica de la crisis, a travs de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposicin de los directivos los documentos que posteriormente se harn pblicos, as como la capacidad de distribuir informacin de forma inmediata. Cada vez ms, los periodistas de todo el mundo estn buscando su informacin directamente de las pginas web de las empresas. e. Las crisis como oportunidad

Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que tambin puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, slo pueden surgir en estos difciles momentos. La exposicin pblica gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando est sufriendo una crisis no la volver a obtener nunca. El pblico estar ms pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continen los acontecimientos. En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura meditica e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios. Esta oportunidad no tiene que verse en los ltimos momentos de la crisis, cuando la atencin a los acontecimientos est decayendo y los mensajes se escuchen ms bien como una reaccin tarda y sospechosa por parte de la empresa. Sera deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

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El ejemplo clsico sobre cmo aprovechar una crisis lo protagoniz Johnson & Johnson en EE.UU., en 1986. Ese ao, alguien introdujo cpsulas envenenadas con cianuro en botellas de Tylenol que ya estaban en las tiendas. 7 personas murieron. La empresa tom la decisin de retirar todos sus productos (con un costo de 300 millones de dlares), entr en contacto con los familiares de las vctimas para ofrecerles su apoyo, y tom nuevas medidas de seguridad en sus envases. Johnson & Johnson transmiti una imagen de preocupacin por la seguridad de sus productos, de inters por la gente y de solidez en su gestin. Esto fue reconocido por los medios y el pblico, que siguen situando a Tylenol como uno de los analgsicos lderes en el mercado. Hay que pensar que no es casualidad que una civilizacin milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos smbolos que representan el peligro y la oportunidad. Referencias para esta unidad: Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee y Glen T. Cameron (2001). Relaciones pblicas. Estrategias y tcticas. Madrid: Pearson Educacin Madrid, S.A. Kent Jarrell, (2002), Senior Vice President, Director-Litigation Communications APCO Worldwide IABC, extraido de: <http://www.iabc.com> Lani Yoshimura (24 de agosto de 2002). Extrado de: <http://www.infotoday.com/mls/oct99/story.htm> Steven R. van Hook (24 de agosto de 2002). Extrado de: <http://www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm>

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10. LIDERAZGO Y NANEJO DE CONFLICTOS EN LA ORGANIZACION


10.1. LIDERAZGO El liderazgo podra definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribucin desigual, pero legtima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo. De acuerdo a esta definicin todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados seran lderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son lderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos lderes no son directivos por no formar parte de una organizacin formal, como por ejemplo jefes de pandilla o de grupo de trabajo informal. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera...

Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Democrtico: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

A partir del anlisis del lder, sus subordinados y la situacin laboral, podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo...

Empobrecido: bajo inters por la produccin y por la gente, hace el mnimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicacin, por lo cual difcilmente mantendr su cargo. Club campestre: bajo inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas. Tarea: alto inters por la tarea y bajo inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mnimo, es exigente y autoritario. Mitad de camino: inters por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de produccin a un nivel razonable, y la moral de la gente tambin a un nivel satisfactorio, a menudo acta polticamente, quedando bien con todo el mundo. Equipo: alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a travs del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

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Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el lder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en comn lo cual requiere que el lder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podr convocar a nadie. Debe tener tambin una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrtica para que sus conducidos aprendan de l y puedan abrirse a lo nuevo, animndose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso. Toda persona que est en un lugar de poder, desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situacin en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicolgicas de distinta ndole segn las diversas caractersticas individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. En la labor de conduccin hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales...

Establecimiento de la visin, misin, valores, polticas y estrategias de la organizacin. Comunicacin y participacin en el proyecto institucional. planificacin del futuro. Adopcin de mtodos y procedimientos, y su puesta en marcha. Seleccin del personal adecuado a los requerimientos del proyecto. Motivacin del personal. Control y verificacin de procesos.

Ninguno de stos pasos puede ser obviado. Su no consideracin o su inadecuada ejecucin inciden directamente sobre la performance de la organizacin y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educacin permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos tcnicos como de conduccin, ya que stos con su versin son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo de vida laboral de sus conducidos. Para una efectiva conduccin, debern considerarse las siguientes variables...

Planificacin: fijacin de metas y asignacin de los recursos para su cumplimiento. Toma de decisiones: eleccin de alternativas para dirigir la accin. Organizacin: disponer quien hace qu y cmo. Delegacin: traspaso de tareas dentro de un organigrama. Comunicaciones: transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organizacin. Motivacin: induccin de la satisfaccin de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa. Capacitacin: formacin del personal para sus reas especficas y su desarrollo. Supervisin: verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas.

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Premios econmicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Participacin: inclusin del personal en las decisiones que afectan a su rol. Conflictos en la organizacin: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organizacin. Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas. Reuniones de trabajo: agrupacin de personas para activar los fines de la empresa. Poder

a.

El poder podra definirse como la capacidad de las personas grupos para inducir influir en las creencias acciones de otras personas grupos, pero su ejercicio no es slo una relacin entre los miembros sino un modo de accin de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases...

Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales simblicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser ms efectivas, las recompensas deben estar especficamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata despus de observarse la mencionada conducta (poder utilitario). Coaccin: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atencin en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento ms efectivo ( poder coercitivo ). Legtimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una accin sobre l de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posicin jerrquica establecida en los organigramas (poder normativo). Referencia: se establece con base en la identificacin de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organizacin pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de identificacin. Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitacin experiencia en determinada temtica. El conocimiento provee informacin vlida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organizacin deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores pagos colaterales ya sea para ganar adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organizacin y no los personales.

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b. Autoridad La autoridad est relacionada con el ejercicio legtimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. AUTORIDAD

INFLUENCIA

impuesta por voluntad del superior los resultados no son tan buenos tiene que estar legitimada por la estructura formal logra que el subordinado deje en suspenso su capacidad crtica y obedezca lo ordenado

se influye con el consejo, la persuasin y la sugerencia se logran mejores resultados acta fuera dentro de la organizacin hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lgico y razonable

c.

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificacin... ESTADO ESTILO FINALIDAD INTENCION CON QUE SE EMPLEA Transmitir directivas y decisiones tomadas por la superioridad y corregir las desviaciones de las normas.

OK Padre crtico no OK

Conductor

Dirigir, indicar, corregir, disciplinar.

Imponer sus rdenes sin rplica, detentando el poder y la Autoritario Obediencia, sumisin. responsabilidad en su grupo de trabajo. Impulsa al cumplimiento de las metas laborales, apoyando el crecimiento y desarrollo de su grupo de trabajo. Hacerse cargo de las responsabilidades y sentimientos del subordinado o

OK Padre nutritivo no OK

Protector

Apoyar, estimular, respaldar

Salvador

Consciente: ahorra molestias Inconsciente: crea

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dependencia y hace las seguidor. tareas de los otros para ser aceptado Razonar conjuntamente, delegar, recopilar datos. Activar el pensamiento lgico del seguidor para cumplir sus tareas e intercambiar informacin con el mismo.

OK Adulto OK no OK

Racional

Fro

Dar prioridad a sus metas Utiliza el poder como personales y cumplir las metas medio para los propios laborales sin contemplar las intereses. necesidades del subordinado. Emplear la intuicin y expresar Entusiasmar, compartir las emociones para producir la emociones, movilizar, conducta deseada en el superar resistencias. seguidor. Consciente: delegar todo lo posible. Inconsciente: evitar que moleste.

Libre OK Nio

Creativo

Libre, sumiso Indiferente rebelde no OK

Eludir su responsabilidad ante el incumplimiento del rol del subordinado.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos a travs de diversas tcnicas. Otra de las ventajas fundamentales de ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo ms apropiado... SUBORDINADO

ESTILO DE LIDERAZGO

Padre Crtico

Protector: para iniciar el contacto Racional: para confrontarlo Creativo: para sorprenderlo Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Racional: representa una igualdad de conductas entre ambas personas

Padre Nutritivo OK

Adulto

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Nio Libre no OK

Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Conductos: poniendo el orden Protector: para confortarlo Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Protector: buscando llamar la atencin del nio libre que esconde Racional conducto

Nio Sumiso

Nio Rebelde

d. Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este cambio estar impulsado por una visin basada en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en forma diferente y a desempear nuevas acciones y papeles organizacionales. Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del lder. Un lder transformacional habr de elaborar planes de accin y movilizara a los seguidores tras su visin, existiendo tambin una actitud desinteresada de aceptacin y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, as como el desarrollo de cada uno de los colaboradores. No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaboracin para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.
Bibliografa Batten Joe. 1998. Como construir una cultura de calidad total. Editorial Iberoamrica, Mxico 90 p. Davis Keith y Newstrom John W . 1999. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 647 p. Fernndez Collado Carlos. 1991. La comunicacin en las organizaciones. Editorial Trillas, Mxico 368 p. Goldhaber Gerald M. 1994. Comunicacin organizacional. Editorial Diana, Mxico 423 p. Homs Quiroga Ricardo.1990. La comunicacin en la empresa. Editorial Iberoamrica, Mxico 160 p. Rebeil Corella Maria Antonieta. 1998. El Poder de la Comunicacin en las Organizaciones. Editorial Plaza y Valdez Editores /Universidad Iberoamericana Mxico. Kast Fremon y Rosenzweig James.1988. Administracin en las organizaciones. Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 754p. Losada Daz Jos Carlos. 2004. Gestin de la comunicacin en las organizaciones. Editorial Ariel S. A. Espaa 556 p.

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Martnez de Velasco Alberto y Nosnik Abraham.1988. Comunicacin organizacional prctica. Editorial Trillas, Mxico 111 p. Ramos Padilla Carlos G. 1991. La comunicacin, un punto de vista organizacional. Editorial Trillas, Mxico, 75 p.

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11. COMUNICACIN E INFORMACIN ORGANIZACIONAL


11.1. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL La comunicacin podra definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndose de que este ltimo la comprenda. La teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y oblig a los administradores a...

asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de problemas incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicacin cumple con dos propsitos principales: proporcionar informacin para que las personas puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espritu de equipo y a lograr un mejor desempeo en las tareas.

La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito comn. En un sentido ms amplio, su propsito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la accin en beneficio de la organizacin. La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para...

establecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organizar eficazmente los recursos humanos y tcnicos seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes controlar el desempeo de los integrantes

La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organizacin, es indispensable para relacionar a sta con su medio externo. Mediante el intercambio de informacin, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En sntesis, a travs de la comunicacin cualquier organizacin se convierte en un sistema abierto que interacta con su ambiente.

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a.

Proceso de Comunicacin

Emisor fuente: ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un estmulo en quin recibe la comunicacin. Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboracin requerir de smbolos y cdigos que deben ser comprendidos por quin recibe el mensaje para poder decodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensin, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso Transmisin: el mensaje podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin tecnolgica, etc. Canal: a travs de l se transmitir el mensaje, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren dificulten la comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensaje y su seleccin apropiada ser vital para lograr una comunicacin efectiva. Percepcin: para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador debe tener en cuenta a quin intenta llegar, utilizando un cdigo adecuado en funcin de las caractersticas del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible. Receptor: ser aqul que recibe la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Este emitir una respuesta al menaje del emisor para que sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentacin feedback.

b. Tipos De Comunicacin

Comunicacin lateral: segn algunos autores, esta comunicacin en sentido nico puede resultar ms rpida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido nico corre el riesgo de no ser comunicacin en lo absoluto ya que comunicar no es slo enviar una

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informacin y llegar al objetivo sino tambin es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y ste la ha comprendido. Comunicacin recproca: en este tipo de comunicacin el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinin lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisin y exactitud. La comunicacin recproca significa la instauracin de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerrquicos. Cuanto ms recproco y tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es ms abundante la informacin. La experimentacin muestra que este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parsito. Barreras De La Comunicacin Segregacin adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una bsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados intilmente. Segmentacin inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicacin como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que implicara a la vez tensin, reconocimiento mutuo y favorecera una estrategia de poder basada en la independencia.

c.

Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes...

Falta de planeacin: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propsito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Mensajes mal expresados: la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Prdida por la transmisin o mala recepcin: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave, esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura: escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente informacin desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser

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reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta. Perodo insuficiente de ajuste al cambio: el propsito de la comunicacin es realizar cambios y stos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin: el hombre responde a la sobrecarga de informacin ignorndola no comunicndola, por ello la filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

d. Principios De La Comunicacin En Las Organizaciones


es imposible no comunicarse fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor la comunicacin se mide por resultados y no buenas intenciones el mensaje real enviado es la conducta del receptor considerar tanto el contenido como el proceso el mensaje es una caricia la comunicacin es bidireccional no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicacin cuantas ms opciones mejores resultados usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones la comunicacin se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.) la accin pesa ms que las palabras congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace escuche activamente mantener una posicin existencial realista adoptar el marco de referencia de su interlocutor no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados a la gente le gusta ms hablar que escuchar el que escucha puede orientar o controlar el proceso Abordaje Por Parte Del Consultor De Problemas De Comunicacin

e.

La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. Dentro de una organizacin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarqua que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno. En una organizacin, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...

limitacin de los soportes de comunicacin limitacin de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo

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el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de informacin por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicacin, determina el canal que hay que seguir para cada categora de problemas.

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12. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES


(Basado en los escritos de Daniel Goleman).

.....Las personas intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que ms xito tienen, ni en los negocios, ni en la vida privada..... .....Las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o profesional tcnicamente eficiente con un alto grado de coeficiente emocional (CE) es una persona que percibe ms hbil, fcil y rpidamente que los dems, los conflictos en gestacin que tienen que resolverse, los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a las que hay que prestar atencin, las distancias o vacos que se deben salvar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables.....
R. Cooper and colab. (En: Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones)

12.1. Historia Del Desarrollo Del Trmino De Inteligencia Emocional:


o

o o

En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar el trmino de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una serie de ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica (matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos, o si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquiatricos estn atiborrados de pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentarte con las circunstancias difciles. En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la empresa. En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los psiclogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en esta dcada. En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el mas vendido, e impuls este concepto en la conciencia pblica de Norteamrica. El Presidente Clinton (EE.UU.), en su campaa de ese ao, estando en Denver-Colorado, lo califica como un libro muy interesante. En 1997, Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadsticamente aprobado para el Cociente emocional. En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado Inteligencia Emocional en la Empresa, en donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas, as como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe tener un gerente o un empleador.

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12.2. Definiciones De Inteligencia Emocional: Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Daniel Goleman La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia. Robert Cooper Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios as como los de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones. Peter Salovey y Jhon Mayer Usos De La Inteligencia Emocional: o En el desarrollo personal de las personas. o En la crianza y educacin de los hijos. o En el trabajo. o En toda relacin del ser humano. 12.3. Importancia De La Inteligencia Emocional En El Manejo De Empresas: El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente: La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos lideres que acten con Inteligencia Emocional Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. El 90% de los trabajadores tienen al menos un comentario negativo acerca de su jefe. Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados. El 46 por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Ministerio del trabajo). Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional. ....Era una tarde de agosto insoportablemente hmeda en la ciudad de Nueva York, el tipo de tarde que hace que la gente est de mal humor. Yo regresaba al hotel y al subir al autobs que me llevaba a Madison Avenue me sorprendi or que el conductor - un negro de mediana edad - me saludaba con un cordial Hola! Cmo le va?, saludo que ofreca a todo el mundo que suba mientras el autobs se deslizaba entre el denso trnsito del centro de la ciudad. Todos los pasajeros estaban sorprendidos como yo, atrapados en el clima taciturno favorecido por el da, pocos respondieron al saludo. ....Pero mientras el autobs avanzaba lentamente calle arriba se produjo una transformacin lenta, casi mgica. El conductor ofreci a los pasajeros un gil
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monologo, un animado comentario sobre los escenarios que se sucedan ante nosotros: haba una liquidacin increble en esa tienda, una exposicin maravillosa en ese museo, alguien haba odo hablar de la nueva pelcula que acababan de poner en el cine de la otra manzana?. El deleite que senta ante las variadas posibilidades que brindaba la ciudad resultaba contagioso. Cuando los pasajeros bajaban del autobs, lo hacan despojados del caparazn de mal humor con la que haban subido; y cuando el conductor gritaba un Hasta pronto, que tenga un buen da!, cada uno responda con una sonrisa.... Daniel Goleman 12.4. Inteligencia Emocional Y El Contrato De Personal: En las empresas, segn una encuesta nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir tambin las siguientes caractersticas:

Saber escuchar y comunicarse oralmente. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

12.5. Dimensiones Y Aptitudes De La Inteligencia Emocional En La Empresa:


Aptitudes Dimensiones AUTOCONOCIMIENTO Caractersticas (1)Conciencia emocional (2)Autoevaluacin precisa (3)Confianza (4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulosidad (7)Adaptabilidad (8)Innovacin (9)Afn de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo (13)Comprender a los dems (14)Ayudar a los dems a desarrollarse (15)Orientacin hacia el servicio (16)Aprovechar la diversidad (17)Conciencia poltica

APTITUDES PERSONALES

AUTORREGULACIN

MOTIVACIN

APTITUDES SOCIALES

EMPATA

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HABILIDADES SOCIALES

(18)Influencia (19)Comunicacin (20)Manejo de conflictos (21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de vnculos (24)Colaboracin y cooperacin (25)Habilidades de equipo

....Los negocios son hoy tan complicados y difciles, la supervivencia de las compaas tan incierta en un ambiente cada vez ms imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que su vida depende de la diaria movilizacin de toda una onza de inteligencia... Konosuke Matsushita - Fundador, Matsuschita Electric, Ltd. 12.6. Desarrollo De Las Dimensiones Y Aptitudes De La Inteligencia Emocional: 1. Autoconocimiento: Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo. Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional, la autoevaluacin precisa, y la confianza de uno mismo. Las personas con conciencia emocional son:
o o o o

Las que saben que emociones experimentan y porqu. Las que perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen o dicen. Las que reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo. Las que conocen sus valores y metas, y se guan por ellos.

Cuando nos referimos a la autoevaluacin precisa, esta quiere decir que debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse estas preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atencin. La primera tarea de un lder es conocerse a si mismo. Las personas con autoevaluacin precisa son:
o o o o

Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia Las que estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s mismas. Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a s mismas.

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Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y hasta la desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Lacocca, que convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la decisin, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo. Las personas con confianza de si mismas son: Las que se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia". Las que pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto. o Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones
o o

2. Autorregulacin: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales. Las aptitudes emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la confiabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovacin. Las personas que poseen autocontrol:
o o o

Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los momentos difciles. Las que piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores ntegros, quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actan en forma abierta, honrada y consecuente; as alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfeccin, los que inflan su propia imagen, la de la compaa o la del producto, socavan su credibilidad. Las personas con confiabilidad:
o

Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.

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o o o

Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica. Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Las personas con escrupulosidad: o Cumplen con los compromisos y las promesas. o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos. o Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

Las personas con adaptabilidad:


o o o

Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias mltiples, prioridades cambiantes o mudanzas rpidas. Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes. Son flexibles en su visin de los hechos.

Las personas innovadoras:


o o o o

Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas Hallan soluciones originales para los problemas Generan nuevas ideas. Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, antes se era mas rgido en nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los riesgos, trabajar en equipo; por tanto las personas deben tener adaptabilidad, es decir perder el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno a la aplicacin de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas innovadoras saben identificar rpidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.

.... Su primer deber como lder es encargarse de su propia energa y luego ayudar a orquestar la de los dems.... Peter F. Druker.

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3. Motivacin: Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y frustraciones. La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales: el afn de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el optimismo. Las personas con afn de triunfo son: o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos o requisitos. o Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados. o Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempearse mejor. o Aprenden a mejorar su desempeo. Las personas con compromiso son: o Las que estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general o Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general. o Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas. o Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.

Las personas con iniciativa: o Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad. o Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere a se espera de ellas. o Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el trabajo. o Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.

Las personas con optimismo: o Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos. o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito. o Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales.

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4.

Empata:

Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empata, es decir percibir lo que sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensin de la inteligencia emocional que tambin puede ser aprendida. En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener conciencia poltica. Las personas que comprenden a las dems son: o Las que estn atentas a las pistas emocionales y saben escuchar. o Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. o Los que brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y sentimientos de los dems. Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que no escuchan son objeto de ms demandas, al menos en los EE.UU; lo contrario sucede con aquellos que saben escuchar. En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es ms competente; de lo contrario se va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempearse mejor, aumenta la lealtad y la satisfaccin con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye el porcentaje de renovacin personal. Las personas que ayudan a los dems a desarrollarse: o Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso. o Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar. o Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro. Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposicin de sus clientes, sobre todo en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo, haciendo algo que origine un xito visible para el cliente o compaero de trabajo. Para brillar siempre es bueno vigilar la satisfaccin de los clientes. Las personas con orientacin hacia el servicio son: o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas o Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad. o Ofrecen de buen grado asistencia. o Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de confianza. Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo laboral. Para triunfar en un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y
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hasta para progresar. Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo. Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a travs de personas diversas. Las personas que aprovechan la diversidad son: o Las que respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos. o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales. o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orgenes puedan prosperar. o Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia. Es necesario tambin conocer la aptitud denominada de conciencia poltica, es decir saber interpretar las corrientes sociales y polticas. Las personas con conciencia poltica: o Saben leer con precisin las relaciones clave de poder. o Detectan las redes cruciales o Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores. o Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin. Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo. En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y habilidades en equipo. Las personas con influencia: o Son hbiles para convencer a la gente. o Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. o Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo. o Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su punto de vista. Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicacin, abre la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: su energa y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el principal motivo de queja es la mala comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les impide dar lo mejor de s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la comunicacin.

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Las personas con comunicacin: o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. o Enfrentan directamente los asuntos difciles. o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de buen grado. o Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias como las buenas Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Las personas que manejan los conflictos o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. o Alientan el debate y la discusin franca. o Orquestan soluciones que benefician a todos. El lder es aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores lderes, dice Robert Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una habilidad casi mgica para armar frases y articular su agenda para la organizacin grfica, persuasiva, memorablemente. Las personas con liderazgo: o Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. o Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad. o Guan mediante el ejemplo. El catalizador de cambios es el lder de transformacin, ese lder puede incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Las personas catalizadoras de cambios son: o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos. o Las que desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio. o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. o Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente como todos nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales, diremos que se les

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ubica como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales. Las personas que crean lazos son: o Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas. o Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas. o Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros. o Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de trabajo. La colaboracin y cooperacin se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Las personas con colaboracin y cooperacin: o Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones personales. o Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos. o Promueven un clima amigable y cooperativo. o Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un equipo auto dirigido. Las personas con capacidades de equipo: o Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin y disposicin a ayudar. o Impulsan a todos los miembros hacia la participacin activa y entusiasta. o Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso. o Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos. 12.7. Lneas De Capacitacin Para Desarrollar La Inteligencia Emocional El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocional tiene las siguientes lneas: o Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que ms se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado. o Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar. o Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional. o Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposicin.

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o o o o o o o o o

Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio. Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin, aprender es ms efectivo. Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para mejorarla. Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tienen por qu ser seal de derrota. Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo. Alentar a la prctica: un cambio duradero requiere una prctica constante, en el trabajo y fuera de l. Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial. Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio. Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la experimentacin. Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por cambiar tienen importancia. Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos.

REFERENCIAS PARA ESTA UNIDAD Cooper, R y Colab. "Inteligencia emocional aplicado al Liderazgo y las Organizaciones" Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional Goleman, Daniel. La inteligencia Emocional aplicada a la empresa

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13. HABILIDADES SOCIALES EN LA ORGANIZACIN

Cuanto ms trabajes en ser t mismo, mayores probabilidades tendrs de sentirte resuelto y significativo en tu vida". Wayne W. Dyer Existen muchas definiciones para explicar el concepto de habilidades sociales. Pero todas ellas contienen el siguiente comn denominador: "habilidades sociales como un conjunto de comportamientos eficaces en las relaciones interpersonales". Estas conductas son APRENDIDAS. Facilitan la relacin con los otros, la reivindicacin de los propios derechos sin negar los derechos de los dems. El poseer estas capacidades evita la ansiedad en situaciones difciles o novedosas. Adems facilitan la comunicacin emocional y la resolucin de problemas. Una conducta socialmente habilidosa se define como un conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems y resolviendo de inmediato los problemas surgidos en una situacin determinada minimizando la probabilidad de futuros problemas. Las habilidades sociales son esenciales para obtener 2 tipos de objetivos: Objetivos afectivos: consiguiendo relaciones satisfactorias con los parientes y con los dems, estableciendo amistades y relaciones amorosas. Objetivos instrumentales: permitiendo actividades con xito en la comunidad incluyendo comprar, vender, la utilizacin de instituciones sociales y prestaciones, entrevistas de trabajo y trabajar.

Ante la conducta de las personas nosotros nos formamos una impresin global (llamada MOLAR) que est formada por miniconductas especficas (llamadas MOLECULARES). 13.1. COMPONENTES BSICOS DE LAS HABILIDADES SOCIALES Seguidamente veremos los componentes moleculares ms importantes de toda conducta interpersonal:

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A.

No Verbales

La mirada: Se define objetivamente como "el mirar a otra persona a los ojos, o de forma ms general, a la mitad superior de la cara". La mirada mutua implica que se ha establecido "contacto ocular" con otra persona. Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recprocas. Los significados y funciones de las pautas de mirada son mltiples: Actitudes: La gente que mira ms es vista como ms agradable, pero la forma extrema de mirada fija es vista como hostil y/o dominante. Ciertas secuencias de interaccin tienen ms significados: por ejemplo, ser el primero en dejar de mirar es seal de sumisin; la dilatacin pupilar, seal de inters por el otro. Expresin de emociones: Mirar ms intensifica la expresin de algunas emociones, como la ira, mientras que mirar menos intensifica otras, como la vergenza. Acompaamiento del habla: La mirada se emplea, junto con la conversacin, para sincronizar o comentar la palabra hablada. En general, si el oyente mira ms, genera ms respuesta por parte del que habla, y si el que habla ms mira ms, es visto como persuasivo y seguro. La expresin facial: Parece ser que la cara es el principal sistema de seales para mostrar las emociones. Hay 6 emociones principales y 3 reas de la cara responsables de su expresin. Las emociones son: alegra, sorpresa, tristeza, miedo, ira y asco o desprecio. Las tres regiones faciales implicadas son: la frente/cejas, los ojos/prpados, la parte inferior de la cara. Una conducta socialmente habilidosa requiere una expresin facial que est de acuerdo con el mensaje. Si una persona muestra una expresin facial de miedo o de enfado mientras intenta iniciar una conversacin con alguien, es probable que no tenga xito. La sonrisa: Es un componente importante. Puede utilizarse como sonrisa defensiva, como gesto de pacificacin. Puede servir para transmitir el hecho de que a una persona le gusta otra; puede suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable, y animar a los dems a que le devuelvan a uno una sonrisa. Los gestos: Un gesto es cualquier accin que enva un estmulo visual a un observador. Para llegar a ser un gesto, un acto tiene que ser visto por algn otro y tiene que comunicar alguna informacin. Los gestos son bsicamente culturales. Las manos y, en menor grado, la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos, que se emplean para una serie de propsitos diferentes. Los gestos se constituyen en un segundo canal de comunicacin; aqullos que sean apropiados a las palabras que se dicen servirn para acentuar el mensaje aadiendo nfasis, franqueza y calor. Los movimientos desinhibidos pueden sugerir tambin franqueza, confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto nervioso) y espontaneidad por parte del que habla.

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La postura: La posicin del cuerpo y de los miembros, la forma en que se sienta la persona, como est de pie y cmo pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre s misma y su relacin con los otros. Los significados y funciones de la postura son mltiples: Actitudes: Las posturas que reducen la distancia y aumentan la apertura hacia el otro son clidas, amigables e ntimas. Las posiciones clidas incluyen el inclinarse hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, las manos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarse hacia atrs o entrelazar las manos sosteniendo la parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de dominacin o de sorpresa. La timidez puede expresarse por medio de los brazos colgando y con la cabeza hundida y hacia un lado. Por el contrario, las piernas separadas, los brazos en jarras y la inclinacin lateral pueden expresar determinacin. Emociones: La postura puede reflejar emociones especficas. As, la indiferencia puede expresarse por medio de los hombros encogidos, los brazos erguidos o las manos extendidas; la ira, por medio de los puos apretados, la inclinacin hacia delante o los brazos extendidos; el coqueteo, por medio del cruzar o descruzar las piernas, etc. Acompaamiento del habla: Los cambios importantes de la postura se emplean para marcar amplias unidades del habla, como cambiar de tema, dar nfasis y sealar el tomar o ceder la palabra. Se han sealado 4 categoras posturales: - Acercamiento: postura atenta comunicada por una inclinacin hacia delante del cuerpo. - Retirada: postura negativa, de rechazo o de repulsa, que se expresa retrocediendo o volvindose hacia otro lado. - Expansin: postura arrogante o despreciativa que se refleja en la expansin del pecho, el tronco recto o inclinado hacia atrs, la cabeza erguida y los hombros elevados. - Contraccin: postura cabizbaja o de abatimiento que se caracteriza por un tronco inclinado hacia delante, una cabeza hundida, los hombros que cuelgan y el pecho hundido. La orientacin: El tipo de orientacin espacial denota el grado de intimidad/formalidad de la relacin. Cuanto ms cara a cara es la orientacin, ms ntima es la relacin y viceversa. La distancia/el contacto fsico: El grado de proximidad expresa claramente la naturaleza de cualquier interaccin y vara con el contexto social. Dentro del contacto corporal, existen diferentes grados de presin y distintos puntos de contacto que pueden sealar estados emocionales, como miedo, actitudes interpersonales o un deseo de intimidad. La apariencia personal: El desarrollo tecnolgico actual permite modificar mucho el aspecto exterior de una persona (maquillaje, ciruga esttica, peluquera, rgimen de adelgazamiento, etc.). La ropa y los adornos desempean un papel importante en la impresin que los dems se forman de un individuo. Los componentes en los que se basan el atractivo y las percepciones del otro son el fsico, la ropa, la cara, el pelo y las manos. El
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objeto de la modificacin de la apariencia es la auto presentacin ante los dems. El cambio de estilo del pelo es uno de los aspectos que ms influyen en la apariencia personal. El atractivo fsico puede ser un elemento importante en un primer momento, pero a la hora de establecer una relacin ms duradera son otros los elementos que tienen ms peso. B. Paralingsticos El volumen de la voz: La funcin ms bsica del volumen consiste en hacer que un mensaje llegue hasta un oyente potencial. El volumen alto de voz puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira o tosquedad) puede tener tambin consecuencias negativas - la gente podra marcharse o evitar futuros encuentros -. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversacin para enfatizar puntos. Una voz que vara poco de volumen no ser muy interesante de escuchar. La entonacin: La entonacin sirve para comunicar sentimientos y emociones. Unas palabras pueden expresar esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitacin o desinters, dependiendo de la variacin de la entonacin del que habla. Una escasa entonacin, con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza. Un tono que no vara puede ser aburrido o montono. Se percibe a las personas como ms dinmicas y extrovertidas cuando cambian la entonacin de sus voces a menudo durante una conversacin. Las variaciones en la entonacin pueden servir tambin para ceder la palabra. En general, una entonacin que sube es evaluada positivamente (es decir, como alegra); una entonacin que decae, negativamente (como tristeza); una nota fija, como neutral. Muchas veces la entonacin que se da a las palabras es ms importante que el mensaje verbal que se quiere transmitir. La fluidez: Las vacilaciones, falsos comienzos y repeticiones son bastante normales en las conversaciones diarias. Sin embargo, las perturbaciones excesivas del habla pueden causar una impresin de inseguridad, incompetencia, poco inters o ansiedad. Demasiados perodos de silencio podran interpretarse negativamente, especialmente como ansiedad, enfado o incluso, una seal de desprecio. Expresiones con un exceso de palabras de relleno durante las pausas ( por ejemplo, "ya sabes", "bueno") o sonidos como "ah" y "eh" provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento. Otro tipo de perturbacin incluye repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones errneas, omisiones y palabras sin sentido. La claridad: La claridad a la hora de hablar es importante. Si se habla arrastrando las palabras, a borbotones, con un acento o vocalizacin excesivos, uno se puede hacer ms pesado a los dems. La velocidad: Hablar lentamente puede hacer que los dems se impacienten o se aburran. Por el contrario, si se hace con demasiada rapidez, uno puede no ser entendido. El tiempo de habla: Este elemento se refiere al tiempo que se mantiene hablando el individuo. El tiempo de conversacin de una persona puede ser problemtico por ambos
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extremos, es decir, tanto si apenas habla como si habla demasiado. Lo ms adecuado es un intercambio recproco de informacin. C. Verbales El contenido: El hablar se emplea para una variedad de propsitos como, por ejemplo, comunicar ideas, describir sentimientos, razonar y argumentar. Las palabras empleadas dependern de la situacin en que se encuentre una persona, su papel en esa situacin y lo que est intentando lograr. El tema o contenido del habla puede variar en gran medida. Puede ser ntimo o impersonal, sencillo o abstracto, informal o tcnico. Algunos elementos verbales que se han encontrado importantes en la conducta socialmente habilidosa han sido, por ejemplo, las expresiones de atencin personal, los comentarios positivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales, el empleo del humor, la variedad de los temas, las expresiones en primera persona, etc.

13.2. ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES SOCIALES Las premisas que subyacen al entrenaimeitno de habilidades sociales (EHS) son: - Las relaciones interpersonales son importantes para el desarrollo y funcionamiento psicolgico. - La falta de armonia interpersonal puede contribuir o conducir a disfunciones y perturbaciones psicolgicas. Pero A qu se debe que un individuo acte de manera socialmente inadecuada?. Existen una serie de factores: - Dficits en habilidades. - Ansiedad condicionada. - Evaluacin cognitiva deficiente. - Falta de motivacin para actuar apropiadamente en una situacin determinada. - El individuo no est seguro de sus derechos o no cree que tenga el derecho de responder apropiadamente. - Obstculos ambientales restrictivos que impiden al individuo apropiadamente. Un buen entrenamiento en HS debera implicar: - Entrenamiento en Habilidades. - Reestructuracin Cognitiva. - Entrenamiento en solucin de problemas. Sin embargo existen una serie de factores que desaconsejaran la eleccin de EHS para tratar una problema con entrenamiento en EHS: Es que el ambiente real de sujeto no tolera el cambio. A. Componentes del adiestramiento en habilidades sociales:

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Modelamiento: Se puede definir como un aprendizaje por medio de la imitacin. El modelamiento ser ms efectivo cuando el modelo (es decir, la persona a imitar) aparezca como muy cualificada y con experiencia, tenga un status importante, controle las recompensas que desea el paciente, sea del mismo sexo, tenga una edad similar y pertenezca a la misma clase social, sea simptico y amable y si recibe recompensas por lo que hace. El modelamiento ser mucho ms efectivo cuando la situacin presente las conductas a imitar con claridad y con precisin, gradualmente de menor a mayor dificultad, con las suficientes repeticiones que permitan su sobreaprendizaje, con la menor cantidad posible de detalles innecesarios y empleando diferentes modelos en lugar de uno solo. La persona que observa el modelo debe: saber que tiene que imitarlo, asumir una actitud similar, tener simpata o que le guste el modelo y ser recompensado por realizar las conductas observadas. Las etapas del modelamiento son tres: Atencin, Retencin y Reproduccin. Representacin de papeles (Role Playing): Se ha definido como una situacin en la que a un individuo se le pide que desempee un papel, es decir, se comporte de determinada manera. El xito ser ms probable si la persona que representa el papel cuenta con la suficiente informacin sobre el contenido del papel a desempear y si ha prestado la atencin necesaria a lo que podramos llamar potenciadores. Estos ltimos incluyen: acuerdo por parte del sujeto a participar, compromiso con la conducta u opinin que va a simular, improvisacin y recompensa, aprobacin o reforzamiento por llevar a cabo la representacin de las conductas. Retroalimentacin: Este procedimiento lo podramos definir como suministrar al sujeto adiestrado informacin sobre cmo ha representado el papel asignado. Se deben tener en cuenta cuestiones tales como la recompensa, el refuerzo, la crtica o el volver a repetir el aprendizaje. Debemos destacar la importancia que tiene el refuerzo social, es decir, el elogio, la aceptacin y el estmulo, ya que se ha comprobado la enorme influencia que tiene en la modificacin de conducta. Salvo algunas excepciones, cuanto mayor es la cantidad de refuerzos, ms se intensifican los efectos positivos. Generalizacin: El inters principal de cualquier programa de adiestramiento no es el rendimiento obtenido en el lugar donde se ha realizado, sino en la vida real. Los cuatro procedimientos vistos para el adiestramiento de aptitudes no son efectivos por si solos. As por ejemplo, el modelamiento funciona en el aprendizaje de conductas nuevas pero sin la suficiente prctica, los antiguos comportamientos tienden a reaparecer. La prctica o representacin de papeles constituye una ayuda importante en el aprendizaje, pero se debe tener en cuenta que son las conductas correctas las que hay que practicar y que sin un modelo anterior o una situacin similar, el rendimiento del alumno casi no mejorar en relacin al nivel inicial. Una vez realizado el modelamiento y la representacin de papeles, las conductas recin aprendidas tienen una gran probabilidad de mantenerse, pero esto no suceder a menos que los alumnos vivan esas conductas como experiencias recompensadas. De esta manera, sealamos la necesidad decisiva del refuerzo. La combinacin de estos tres procedimientos constituye una
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planteamiento de adiestramiento en habilidades mucho ms efectivo y con un mayor campo de aplicacin. Pero un mtodo verdaderamente eficaz tambin debe probarse ms all del marco estrictamente teraputico y debe demostrar su poder, utilidad y estabilidad en la vida real de las personas. Este es el motivo de la Generalizacin del adiestramiento. 13.3. CUANDO NO TENEMOS HABILIDADES SOCIALES... En muchas ocasiones nos "cortamos al hablar", no sabemos pedir un favor, nos cuesta ir solos a realizar actividades sencillas, no podemos comunicar lo que sentimos, no sabemos resolver situaciones con los amigos, o con la familia, puede ocurrir que no tengamos amigos... Todas estas dificultades subyacen a la carencia de habilidades sociales. Podramos aadir muchas otras, todas aquellas que tengan que ver con las relaciones difciles con los otros. Existen unas habilidades sociales bsicas y otras ms complejas. Sin las primeras no podemos aprender y desarrollar las segundas. Cada situacin requerir mostrar unas habilidades u otras, dependiendo de las caractersticas de la situacin y de la dificultad de la misma. Para empezar a aprender estas habilidades tenemos que conocer primero las tcnicas bsicas de la comunicacin eficaz y luego incorporar esas conductas socialmente deseables que son las habilidades sociales.

Primeras habilidades sociales

Habilidades sociales avanzadas

Habilidades relacionada a los sentimientos Conocer los propios sentimientos. Expresar los sentimientos. Comprender los sentimientos de los dems. Enfrentarse con el enfado del otro.

Escuchar. Iniciar una conversaci n. Mantener una conversaci n. Formular una pregunta. Dar las

Pedir ayuda. Participar. Dar instruccione s. Seguir instruccione s. Disculparse. Convencer a los dems.

Habilidade Habilidades s para hacer alternativa frente al s a la estrs agresin Pedir Formular una permiso. queja. Compartir algo. Ayudar a los dems. Negociar. Emplear el autocontro l. Defender Responder a una queja. Demostrar deportividad despus del juego. Resolver la vergenza. Arreglrselas cuando le

Habilidades de planificaci n Tomar iniciativas. Discernir sobre la causa de un problema. Establecer un objetivo. Recoger informacin . Resolver los

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gracias. Presentarse. Presentar a otras personas. Hacer un cumplido.

Expresar afecto. Resolver el miedo. Autorecompensars e.

los propios derechos. Responder a las bromas. Evitar los problemas con los dems. No entrar en peleas.

dejan de lado. Defender a un amigo. Responder a la persuasin. Responder al fracaso. Enfrentarse a los mensajes contradictorio s. Responder a una acusacin. Prepararse para una conversacin difcil. Hacer frente a las presiones de grupo.

problemas segn su importancia . Tomar una decisin. Concentrars e en una tarea.

Por Qu Interesa Aprenderlas? Estos aspectos integrados en uno mismo son fcilmente mostrables en la actividad profesional y personal diaria. El aprender y desarrollar estas habilidades en uno mismo es fundamental para conseguir unas ptimas relaciones con los otros, ya sean de carcter social, familiar, laboral, etc. Por otra parte, somos ms sensibles a las necesidades de los dems y tenemos mejores instrumentos para "modelar" su conducta. Modelar, como sabemos, es guiar la conducta y el pensamiento del otro con el comportamiento y con una actitud personal al cambio, lo cual significa que podemos facilitar de esta manera el cambio tambin en los otros. Cmo Darse Cuenta De Las Que Nos Faltan? Todas las personas poseemos y hemos aprendido a lo largo de nuestra existencia y en diferentes situaciones a manejarnos de forma adecuada.
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Sin embargo, siempre echamos de menos alguna habilidad concreta. Para saber cual necesitas desarrollar, toma la lista anterior y califcate de uno a diez en cada habilidad de cada grupo. * 1= nada desarrollada. * De 1 a 5 = aumento en la capacidad pero sigue existiendo deficiencia. * 5= pasable en algunas situaciones pero escasa y no satisfactoria. * De 5 a 10 = aumenta la capacidad y el aprendizaje. La perfeccin no se puede conseguir. Intenta alcanzar una puntuacin alta en cada una de ellas. El tener la habilidad no quiere decir que siempre lo hagamos bien, aunque las posibilidades de ello aumentan considerablemente. Si en la autoevaluacin que realizas tienes puntuaciones bajas, no te alarmes. Como todo aprendizaje, aunque cueste algo ms de tiempo, se puede adquirir. Fijarte en personas que tienen una habilidad concreta que a ti te falta te ayudar, tambin leer sobre el tema, asistir a charlas y conferencias y preguntarles a tus padres, profesores o amigos como lo hacen ellos. Tambin existen cursos especficos y, por supuesto, puedes asesorarte en todos los centros que te puedan ayudar. 13.4. SIENDO ASERTIVOS: DECIR NO, CUANDO NO QUEREMOS La libertad nos fue otorgada para elegir siempre lo mejor y aquello que creemos conveniente para nosotros Bastiat En la vida cotidiana las personas a menudo se sienten imposibilitadas de decir NO, frente a aquello que no les gusta, aun cuando se hallan convencidos de que eso no les agrada o no es bueno. Por ejemplo, los jvenes y tambin los adultos, acuden a las drogas, al alcohol, u otras formas efmeras de disfrutar; por no saber mantenerse firmes en sus posiciones, sin ofender a los dems ni sentirse culpables por ello; considero que ese es el camino equivocado. Una manera de no equivocarse y sentirse satisfechos consigo mismo es aprender a decir NO. No al vicio, no a la tentacin, no a cualquier invitacin que pueda causar un dao irreversible; especialmente NO a aquello que sabemos perfectamente que va a hacernos sentir mal. En algunos pases, especialmente en Estados Unidos, se ha llevado a cabo diversas campaas, por ejemplo la denominada simplemente di no (Just Say NO); en nuestro medio se vienen haciendo intentos por promover campaas contra las drogas y otras nuevas formas de adiccin, para rechazar aquello que es nocivo a nuestra salud, tanto fsica como emocional. Sin embargo, a nivel educativo no existen programas serios que se orienten a desarrollar estas habilidades en los nios y jvenes, que son vitales para la convivencia social y el xito personal.

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Resistiendo La Presin Del Medio: Estrategias Asertivas Algunos adolescentes y jvenes, tanto hombres como mujeres, manifiestan que llegaron a tener relaciones sexuales, o incursionaron en drogas y alcohol por presin externa: invitacin directa de amigos o sugerencia de la pareja. Por ello, es preciso desarrollar estilos de conducta que favorezcan la autonoma personal. Las estrategias asertivas son muy necesarias para desenvolverse libremente; cualquiera sea el rea en la que debamos tomar decisiones. Entendemos por asertividad a la capacidad de poner lmites y de mantenerlos. Es un estilo de comportamiento que nos permite actuar pensando en nuestro bienestar, en forma firme y decidida, ejerciendo nuestros derechos y respetando a la vez los derechos de los dems. Implica decir SI a aquello que queremos y ser capaz de decir NO a lo que no nos parece. No es asertiva una persona que no se siente cmoda diciendo no y opta en vez por correrse por la tangente mediante evasivas tales como: Miiiiira.... no s ..... despus te contesto...... o a lo mejor..... Quizs. Uno de los aspectos importantes a considerar cuando se habla de asertividad es que los seres humanos no nos comportamos en forma idntica en todas las circunstancias. As, hay personas a las que les cuesta actuar de manera asertiva en algunas situaciones especficas. Por ejemplo, habr jvenes que se comportan muy asertivamente con su hermano menor y muy poco asertivamente con sus amigos, enamoradas o profesores. Lo mismo vale para los adultos, una mujer puede comportarse en forma asertiva con la mayora de las personas, pero ser muy poco asertiva con su hermana, o su suegra. Por tanto hay que estar atentos y observar en qu reas y con qu personas tiene uno que trabajar su asertividad. Respecto a este tpico, conviene hacer otro alcance: hay gente que confunde la asertividad con la agresividad, o con ser rudo o grosero. Una persona sanamente asertiva es muy respetuosa de los sentimientos ajenos; sin embargo, es capaz de poner un lmite entre los deseos del prjimo y la propia voluntad, entre lo que otros sugieren y lo que piensa que es correcto. Es capaz de decir SI o NO con firmeza y sin agredir u ofender, como se sealan en los ejemplos a continuacin: Ana Mara entra a una tienda. Se prueba un pantaln. Se mira al espejo y no le gusta cmo le queda. La vendedora pondera lo bien que se ve, y cun sentador es el modelo en cuestin. Le dice: Lo va a llevar, no es cierto?, Ana Mara tiene distintas opciones de respuestas. Puede decir: - Si podra ser, aunque quisiera mirar otros, antes de decidirme, ante lo cul la vendedora probablemente le insistir exaltando sus virtudes nicas del producto.... O bien Ana Mara puede responder: - Gracias, no lo voy a llevar, en forma corts y asertiva, sin sentir que tiene que entrar a justificar porqu no lo lleva.

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Javier est estudiando para un examen y lo llama Andrea, su enamorada, para salir. El le explica que an no ha terminado de estudiar, y que prefiere que posterguen la salida para el da siguiente, ella le insiste dicindole: Es que nadie puede ser tan inteligente!, Me muero de aburrida y de quedarme hoy da en casa!, Tengo muchas ganas de verte! etc. Javier puede acceder a los deseos de la enamorada y salir por darle gusto, o bien referirle en forma asertiva, pero firme, que, lamentablemente, aun cuando le encantara salir con ella, dado que tiene el examen no va a ser posible Sandra, va con Ernesto a una Diskoteca. Al momento de ordenar, ella pide un jugo y Ernesto un trago. l le dice Vas a tomar un jugo?, y le insiste que pida un trago dicindole Cmo me vas a dejar tomando solo!, Tmate un traguito siquiera para acompaarme. Sandra, puede ceder a sus deseos y cambiar su pedido para acompaarlo, o bien, pude actuar en forma asertiva, simptica (y casi potica) dicindole, por ejemplo: No te preocupes, te prometo que no te voy a dejar solito, te voy a acompaar....... tomndome un juguito La asertividad es un estilo de conducta que todos podemos desarrollar. Es una caracterstica muy necesaria para poder tomar decisiones, cualquiera sea el mbito, y mantener un curso de accin sin ser manipulados por otras personas. La independencia en la toma de decisiones es primordial, cuando se trata de elecciones y acciones que van a tener una repercusin que se proyectar a lo largo de toda una vida. Aprendiendo A Decir No A veces no se sabe cmo hacer o qu decir para decir NO. Pero eso se puede aprender, para ello es preciso ejercer una serie de habilidades sociales. No siempre funciona automticamente decir NO; por lo que debemos considerar lo siguiente: A los nios se les puede ensear a decir NO desde pequeos. Pero hay el peligro de caer en el automatismo: Di que no y ya est. Se necesita razones para decir NO. Los adolescentes estn en pleno desarrollo de su identidad y aprendiendo a tomar decisiones personales. Necesitan oponerse al mundo de los adultos, llevar la contraria. Podra ser un peligro decir NO porque otro lo dice, sin decidirlo personalmente. Los jvenes necesitan una serie de experiencias para aprender actitudes positivas y habilidades bsicas. Para decir NO autnomamente, los jvenes han de tener la oportunidad de pensar por su cuenta y discutir sus ideas, y partir siempre de su propia tica y valores. Es Necesario Aprender A Decir No Cuando no se quiere decir si Sin sentirse culpable por ello Sin temor a quedarse solos Sin temor a quedarse sin amigos Y hacerlo sin agresividad Para no renunciar a lo que uno quiere
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Para decidir por cuenta propia Para ser cada vez ms autnomos

Aprender A Decir Nos Reporta Beneficios Ensea a pensar por uno mismo Ofrece causes para conocer y aceptar y expresar los propios sentimientos Ayuda a sentir confianza en uno mismo y a crear una imagen positiva de si Desarrolla la capacidad de verbalizar lo que se piensa y lo que se siente. Da elementos para decir NO a muchas cosas dainas para el respeto a s mismo. Ayuda a mantener las decisiones personales pese a la presin del ambiente. Causa satisfaccin porque cada vez se va obrando ms autnomamente. El Entrenamiento Asertivo El entrenamiento asertivo lleva a adquirir las habilidades que permiten una defensa objetiva y respetuosa de los derechos e intereses personales. Por ello este entrenamiento es clave para aprender a decir NO a las drogas o a cualquier otra de forma de conducta disocial. Para ello es preciso conocer las diferencias entre el comportamiento agresivo, asertivo y no asertivo; y, eliminar los obstculos que impiden comportarse de forma asertiva. Se realiza mediante la restructuracin cognitiva, que sigue este proceso: identificar los pensamientos, analizarlos y buscar pensamientos alternativos. Los comportamientos de las personas se pueden diferenciar entre asertivos, agresivos y no asertivos. Estos tipos de comportamientos se dan en todas las personas. Desde nios, se puede aprender a diferenciarlos, a defender y practicar sus derechos asertivos. Conducta No Asertiva.- No se expresan sentimientos, pensamientos, o se expresan de manera ineficaz, negativa (excusas, sin confianza, con temor...) e inadecuada. Son las personas tmidas e inseguras. Solo tiene en cuenta los derechos de los dems Conducta Agresiva.- Se expresan ideas, pensamientos y sentimientos, pero sin respetar a los dems, emitiendo normalmente conductas agresivas directas (insultos, agresin fsica) o indirectas (comentarios o bromas sarcsticas). Solo tiene en cuenta sus propios derechos Conducta Asertiva O Hbil Social.- Se expresan directamente sentimientos, ideas, opiniones, derechos...... sin amenazar, castigar, manipular.... a otros. Respeta los derechos propios y de los dems Los Derechos Asertivos Bsicos Sea cual sea el estilo de conducta que predomina en cada uno, siempre es posible cambiarlo. Por ejemplo, quien desee decir NO a las drogas, a las relaciones sexuales, al alcohol o cualquier otra forma de adiccin; debe partir del reconocimiento de estos derechos asertivos bsicos. Todas las personas tienen el derecho a hacer lo que crean conveniente sin tener que dar a nadie explicaciones, razones o disculpas de ello. Todas las personas tienen derecho a intentar conseguir lo que consideren mejor para

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ellas, siempre que no repercuta negativamente en los dems. Todas las personas tienen el derecho a ser tratadas con respeto; a ser respetadas y hacerse respetar (por funcionarios, profesores, jefes, policas, mdicos, alumnos, hijos, compaeros....) Todas las personas tienen derecho a decidir sus propios valores y estilos de vida, a ser uno mismo y a sentirse bien con su estilo de conducta, con tal de que no dae a los dems. Todas las personas tienen derecho a pedir informacin o ayuda, nunca a exigirla- y a negarse a prestar ayuda a los dems. Tenemos derecho a pedir aclaracin a nuestras dudas sin temor a que los dems piensen que somos tontos. Todas las personas tienen derecho de sentir emociones (miedo, ira, tristeza, ansiedad.....) y a expresar los sentimientos, sin herir los sentimientos de los dems. Todas las personas tienen derecho a tener su propia opinin sobre cualquier asunto o circunstancia y a expresarla sin herir intencionadamente a los dems. Todas las personas tienen derecho a detenerse y pensar antes de actuar, cada uno ha de mantener el control final de sus decisiones en vez de dejarse llevar por las circunstancias o presiones de los dems. Todas las personas tienen derecho a cambiar de opinin despus de habrsela formado adecuadamente. Nuestro mundo cambiante lo exige ahora ms. Todas las personas tienen derecho a equivocarse en sus actitudes, opiniones o comportamientos y a cometer errores. Todas las personas tienen derecho a decir NO (No lo s, No lo entiendo, No quiero hacerlo....) sin sentirse culpables. Nuestros deseos no valen menos que los de los dems. Colocar continuamente lo que queremos por debajo de los deseos de los dems, es frustrante. Todas las personas tienen derecho a sentirse bien consigo mismas. Es necesario reconocer nuestras cualidades y limitaciones, aceptarse cada uno como es y luchar por alcanzar el ideal de conducta que se haya fijado.

Algunas Tcnicas Para Aprender A Decir No Tenemos gran cantidad de hbitos automticos que hacen que nos dejemos manipular casi involuntariamente. Si aprendemos a decir NO podemos convertir esos hbitos casi involuntarios en opciones voluntarias. Para ello podemos emplear tcnicas concretas sobre las que varios autores vienen centrndose a partir del aprendizaje asertivo. A continuacin presentamos algunas de ellas que pueden ser aplicados por cualquier persona: 1. SENCILLAMENTE DI NO: En Qu Consiste? Sencillamente decir NO ante cualquier peticin que no nos agrade, para que nadie nos manipule. Ante tu negativa, vers cmo las personas reaccionan de forma distinta a la acostumbrada. Como Hacerlo? Decir que NO: Un NO sencillo y rotundo. Notar los propios sentimientos. Aceptarlos Insistir una y otra vez despus de escuchar la respuesta de la otra persona diciendo progresivamente que NO, con nuevas frmulas: No Qu va. NI hablar, De eso nada,

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Que no, No y no.... Frases: Perdona pero ya sabes que NO, De eso nada, monada...., Ni hablar..... 2.DI LO QUE PIENSAS: En Qu Consiste? Dar una respuesta asertiva elemental: expresin llana y simple de nuestros derechos e intereses; manifestar lo que pensamos y sentimos. Cmo Hacerlo? Exponer los propios pensamientos, sin rodeos, con sencillez y claridad Para eso hay que tener claro lo que se quiere decir y estar seguro de ello Decirlo de tal manera que no se convierta en amenaza para la otra persona, sin insultar, sin atacar.... Para ello; hablar de uno mismo, no de la otra persona. Pero, a partir de lo que ella dice. Expresar lo que uno piensa al respecto, pero sin enjuiciar la conducta de la otra persona, en caso de que el otro no escuche: decirle que t quieres hablar, y escucharle cuando l hable, pues si los otros se sienten escuchados, es ms fcil que escuchen lo que nosotros pensamos. En caso de que el otro lo tome a broma o se ra: decir algo as como: Veo que lo tomas a broma y te res de ello, para m esto es importante, y repetir lo que quieres decir. Frases: Quieres que te diga una cosa? Yo en esto... y en cuanto a este otro... 3.HABLA DE TI. En Qu Consiste? Emplear la tcnica asertiva de la AUTOREVELACIN para reducir la manipulacin y facilitar la comunicacin . Cmo Hacerlo? Dar datos o expresar sentimientos propios a partir de las intervenciones de los dems, sobre todo cuando intentan ser manipuladoras Para ello, aceptar o negar sin ms lo que otros dicen de nosotros: aspectos positivos o negativos de nuestra personalidad, comportamiento, estilo de vida, manera de pensar...... Es importante dar datos de nosotros: lo que queremos, lo que vivimos, lo que estamos sintiendo en ese momento. Si no nos escuchan o no lo toman en cuenta, insistir con un mensaje ms claro y seguro, hablando siempre de uno mismo y revelando sobre todo aquellos aspectos que los dems no tienen porqu conocer. Frases: A m lo que me gusta es...... Yo no quiero..... 4.EMPLEA EL DISCO RAYADO. En Qu Consiste? Hacer caso omiso de las presiones o intentos de desviacin por parte de la otra persona. Transmitir un mensaje mediante la repeticin serena de las palabras que expresan nuestros deseos, pensamientos, etc, sin enojarnos ni levantar la voz. El disco rayado es una de las tcnicas ms efectivas, la persistencia es la primera virtud de la persona asertiva. Cmo Hacerlo? Elegir la frase que exprese nuestro deseo, aunque no de demasiadas explicaciones, sobre un aspecto concreto. Repetirla una y otra vez, siempre de forma serena, ante las intervenciones de la otra persona

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Para dar mas credibilidad, es importante no hacerlo mecnicamente pero puede ser efectivo repetir la misma frase, empleando incluso un tono repetitivo y mecnico Frases: Pues a m no me gusta....., No, no me gusta y.... Te digo que no me gusta.... 5.PUEDE SER..... En Qu Consiste? Practicar la tcnica asertiva del Banco de Niebla, especialmente cuando se nos hacen crticas. El fenmeno atmosfrico del Banco de niebla, tienen sus caractersticas que se pueden aplicar a nuestro comportamiento: es muy persistente. No se puede ver con claridad a travs de l. No ofrece resistencia a nuestra penetracin. No contraataca. No tiene superficies duras, capaces de devolvernos las piedras que le podemos arrojar; por eso no las podemos volver a recoger y arrojrselas de nuevo. Al final acabamos por renunciar a alterar la persistente niebla, independiente y no manipulable, y la dejamos en paz. Cmo Hacerlo? Dar la razn a la otra persona: reconocer cualquier verdad contenida en sus declaraciones cuando nos propone algo que no nos parece conveniente...... Concederle todo....., pero sin aceptar lo que propone y que no nos parece coherente. Javier, Tmate esto, que todos los hacen. Antonio: puede que todos lo hagan (banco de niebla), pero yo no quiero hacerlo. (Autorrevelacin) No entrar en discusin sobre las razones parciales, que incluso pueden ser aceptables; juntas unas con otras, de seguro que no seran aceptables. Javier: Anda, tmalo, que no pasa nada (Banco de niebla). Yo prefiero no tomarlo (Disco rayado) Conceder todo y dar posibilidad (solo la posibilidad) de que las cosas pueden ser como se nos presentan) Javier: Si no lo tomas, no sabes lo que te pierdes. Y adems te quedars solo. Antonio: Es posible que me quede solo y que no sepa lo que me pierdo (Banco de niebla). Pero estoy bien as (Autorrevelacin) y prefiero no tomarlo (Disco rayado) Para eso hay que escuchar atentamente lo que el crtico dice, sin interpretarlo, para responder nicamente a lo que nos dicen. Eso ayuda a pensar en trminos de probabilidades (Lo que se estara dispuesto a apostar) y no en trminos absolutos (negro o blanco, si o no....) Ayuda tambin a descubrir las propias cualidades personales sobre las que tenan ciertas dudas, sin sentirse inseguro.... Frases: Quizs, quizs, quizs....... (Puede cantarse). Tal vez..... Bibliografa consultada: Echebura, Enrique (2009) Evaluacin y tratamiento de la fobia social. Madrid: Martnez Roca Carnwath y Miller (2005). Psicoterapia conductual en asistencia primaria. Espaa: Martnez Roca Goldstein Arnold y otros, (2007). "Habilidades sociales y autocontrol en la adolescencia. Espaa: Martnez Roca Brbara Powel (2010) Las relaciones personales. Clave de salud. Colombia: Urano. Kelly J. (2008) Entrenamiento (2005) en habilidades sociales. Madrid: Descle de Brouwer. Jeffers Susan. Aunque parezca difcil, s puedes hacer amigos. Mxico: Robin Book.

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