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Associação Brasileira de Engenharia de Produção - ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC www.producaoonline.org.

br ISSN 1676 - 1901 / v. 10, n. 2, jun. 2010

RELAÇÃO ENTRE ESTRUTURA PARA A MELHORIA CONTÍNUA E DESEMPENHO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RELATIONSHIP BETWEEN ORGANIZATIONAL STRUCTURE FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT AND PERFORMANCE
Pedro Carlos Oprime Professor Adjunto UFSCar – Universidade Federal de São Carlos DEP - Departamento de Engenharia de Produção São Carlos – São Paulo (16) 3351-9539 pedro@dep.ufscar.br Fabiane Letícia Lizarelli Doutoranda em Engenharia de Produção UFSCar – Universidade Federal de São Carlos DEP - Departamento de Engenharia de Produção São Carlos – São Paulo (16) 9770-8252 fabianll@uol.com.br

RESUMO O objetivo geral deste artigo é analisar a relação entre a estrutura organizacional (design) para a melhoria contínua e o desempenho das empresas. Tendo por referência um conjunto de variáveis organizacionais, um grupo de empresas amostradas aleatoriamente foi classificado em quatro clusters com diferentes níveis de habilidades para a melhoria contínua. Com base nesse resultado foi possível identificar os comportamentos/habilidades que mais dissimilam os grupos de empresas, bem como a relação entre as habilidades organizacionais e o desempenho das empresas. Outra relação estabelecida foi entre os comportamentos/habilidades organizacionais para a MC e os sistemas de produção predominante. O método de pesquisa aplicado foi o estudo de campo através de survey e estudos de caso. Análises estatísticas multivariada indicaram correspondência entre a estrutura organizacional, desempenho e sistemas de produção. Testes de significância estatística mostraram que o grupo de empresas com melhores habilidades para a MC obteve melhores desempenhos, e que empresas com um sistema de produção contínua/ seriada estão mais avanças nas atividades de melhoria contínua que empresas que possuem processos intermitentes. Palavras-chave: Qualidade; Estrutura Organizacional; Melhoria Contínua; Sistema de
Produção; Desempenho.
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Associação Brasileira de Engenharia de Produção - ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC www.producaoonline.org.br ISSN 1676 - 1901 / v. 10, n. 2, jun. 2010

ABSTRACT

The aim of this article is to examine the relationship between organizational structure (design) for the continuous improvement and performance industrial firms. Based on a set of organizational variables, a group of randomly sampled firms were classified into four clusters with different levels of abilities for continuous improvement. Based on this result was possible to identify the behaviors and skills that most dissimilar groups of companies, the relationship between organizational skills and performance. Other aspect observed was the relationship between the organizational structure for the MC and the production systems. The research method applied was survey and case studies. The results indicated correlation between the organizational structure, performance and production systems. Tests of statistical significance indicated that the group of companies with the best organizational structure for the MC has been better performance. Keywords: Quality; Organizational Structure; Continuous Improvement; Production System, Performance.

1 INTRODUÇÃO A melhoria contínua, MC, é definida como um amplo processo organizacional, focada e sustentada por uma abordagem orientada à melhoria incremental (BESSANT; FRANCIS, 1999). Utilizada como um instrumento gerencial pelas organizações para que melhore sua capacidade competitiva frente às turbulências e incertezas do ambiente externo, a melhoria contínua tem sido implementada por meio de programas formais em muitas empresas, cujo escopo envolve filosofias, conceitos e ferramentas. Muitos desses programas são provenientes de abordagens e sistemas como a do TQM (Total Quality Management), Kaizen, Seis Sigma, Lean Manufacturing, PNQ, ISO 9001 e TPM (Total Productive Maintenance). Como em muitos casos, as empresas implementam várias dessas abordagens paralelamente, isso tende a dificultar a articulação das atividades de melhoria contínua em diferentes níveis da organização. Um conjunto significativo de fatores associados à melhoria contínua pode ser identificado na literatura, em especial, a necessidade de uma estrutura que suporte e facilite o aprendizado dos indivíduos por meio do compartilhamento das experiências, tanto as positivas quanto as negativas. Outros fatores relacionados ao assunto tratam dentre outros, dos seguintes aspectos: i) análise das estratégias de controle das atividades dos grupos de
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não só em relação às técnicas e métodos. HYLAND. 2004). 1999). 1999). Esses níveis de maturidade são determinados por comportamentos da organização em relação à MC. 2007).org. 2008). viii) as formas de controle das atividades de MC e suas implicações (DABHILKAR. POWER. 2004). E são justamente as habilidades que as organizações adquirem com suas práticas de MC que a conduzem a este aprendizado. 252 . TERZIOVSKY.. JOINER. PINNGTON. TERZIOVSKI. mas também ao suporte gerencial.. v) a relação entre a melhoria contínua e os sistemas de gestão da qualidade. ix) o uso de indicadores de desempenho e de sistemas de informação para o suporte às atividades de melhoria (BECKET et al. GERDIN. 1994.. xi) as diferenças e implicações das organizações do tipo top-down e bottom-up para a melhoria contínua (HARRINGTON. 2007).ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . ii) análise da importância da cooperação lateral no desenvolvimento das habilidades e competências dos grupos de melhoria (HAMMERSLEY. jun. vii) o grau de participação dos indivíduos frente a diferentes modos de organização e suporte às atividades de melhoria (DELBRIDGE. 2006). 2004. podendo estas terem controles rígidos ou uma estrutura mais orgânica (DABHILKAR. considerando a evolução nas práticas e habilidades organizacionais. SAVOLAINEN. 1999. IMAI. 2002). BARTON. 2. A partir da análise do conjunto de aspectos já abordados pela literatura sobre o assunto. Tendo por referência as habilidades e comportamentos organizacionais delineados por Bessant et al. iv) as ideologias. 2001. 2004). BENGTSSON. (2001). FRANCIS. é importante estudar como a estrutura (design) organizacional para a MC afeta o desempenho das empresas. 2007. n. 2002).Associação Brasileira de Engenharia de Produção .. 1997.UFSC www. JABNOUN. x) os fatores críticos para as atividades de melhoria (ATKINSON. BESSANT et al. 1995. 2010 melhoria. CHAPMAN. iii) os níveis de maturidade da MC e o compartilhamento de experiências e aprendizados (BESSANT.br ISSN 1676 . tal como a ISO 9000 (SACCHETTI. HYLAND et al.. 1995.1901 / v. 2000 E BOND. 2000.. percebe-se que a MC é uma atividade crítica e complexa. ABRAHAMSSON. o qual apresenta diferentes níveis de maturidade para a melhoria contínua. e.producaoonline. práticas gerenciais e o processo de renovação organizacional para a melhoria contínua (HARRINGTON. Dada a importância estratégica e a sua complexidade. 10. 1999. BENGTSSON. LEE. xii) link entre times e aprendizado organizacional (POWER et al. vi) os mecanismos de suporte e uso de ferramentas para a melhoria contínua (BESSANT et al. o que fica evidente quando se estuda o trabalho de Bessant et al. 2000). 1997. à gestão das atividades de MC e ao aprendizado organizacional. 1994. MARIN-GARCIA et al.

as proposições assumidas neste trabalho são as seguintes: − Há fatores condicionantes. foi estudada uma amostra de quarenta e cinco empresas.. n. pretende-se nesta pesquisa: i) classificar as empresas em diferentes grupos com base em sua estrutura organizacional avaliada segundo os seus níveis de comportamentos/habilidades. com o desempenho das empresas. 1978). 2. Para validar as proposições desse artigo. iii) analisar as relações entre a estrutura organizacional.producaoonline. e seus níveis de comportamentos/habilidades. e a terceira apresenta os resultados e a análise dos dados levantados. O artigo está estruturado em três seções. 253 . Espera-se com os resultados dessa pesquisa contribuir para a identificação de boas práticas de gestão da MC. A primeira seção aborda os conceitos e fundamentos da melhoria contínua. a segunda seção detalha o método de pesquisa. − Níveis de comportamentos/habilidades organizacionais conduzem as empresas a melhores resultados. que facilitam ou restringem as atividades de MC. em razão das especificidades de cada organização e dá existência de um conjunto de fatores associados a sua implementação.1901 / v. ii) identificar quais são os comportamentos/habilidades que mais dissimilam os grupos de empresas. iv) verificar se há relação entre a estrutura organizacional para a MC e os sistemas de produção predominante nas empresas. como o TPM e Seis Sigma. 2010 (2001).Associação Brasileira de Engenharia de Produção .ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . Como não há um modelo único de estruturar as atividades de MC. em especial os associados ao modo de produção/produtos.UFSC www. existirão diferentes níveis de comportamentos/habilidades da MC. dependendo do tipo de empresa e seu sistema de produção. a maioria com o certificado da ISO 9001.org. e para análises dos dados foram aplicadas as técnicas de análises estatísticas multivariadas (K-means e análise de correspondência) e teste de independência entre grupos (HARTIGAN et al. 10.br ISSN 1676 . Desta forma. O instrumento de coleta de dados foi baseado nos níveis de comportamento/habilidades para a MC proposta pela teoria. As técnicas de pesquisa utilizadas são o survey e estudos de caso. versão 2000 ou algum outro programa. além de verificar se há uma situação específica onde essas atividades são desenvolvidas. jun. além desta introdução e da conclusão.

na década de 1950. em Imai (1997). redução dos ciclos de produção. BHUIYAN. 1997). 1995. e a inovação é responsabilidade da administração. Essas abordagens propõem a eliminação de desperdícios. por meio da difusão do modelo japonês de gestão da qualidade (TQC – Total Quality Control). da chamada administração científica (JHA et al. que foi o principal difusor da melhoria contínua no país. de forma mais estruturada. a partir da década de 1980. ganhou destaque e operacionalização com a difusão da gestão da qualidade no Japão. que teve como precursores autores americanos como Juran e Deming. Já o controle da rotina é de responsabilidade do pessoal da linha de produção. teóricas e 254 . as incrementais.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . A partir de então a melhoria contínua foi se consolidando. No Brasil. o de pequenos grupos e o da administração).ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . 2005). jun. mais precisamente entre 1880 e 1894.producaoonline. o que prevalece no país é a associação da MC às atividades do CCQs (IMAI. redução do tempo de indisponibilidade de equipamentos e melhoria da qualidade de produtos e processos. Cada uma dessas abordagens fornece as bases. n.br ISSN 1676 . é possível identificar diferenças entre inovação. aparece o Kaizen.UFSC www. tais como a redução de estoques. as atividades de melhoria contínua ganharam novos impulsos com as abordagens do Seis Sigma. o autor diferencia as pequenas melhorias. De modo geral. BAGHEL. denominados de Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). há a distinção feita por Imai (1997) entre melhoria contínua e inovação. 2. 10. que corresponde ao período de surgimento.. como instrumento de gestão. 2010 2 REVISÃO DA LITERATURA Há vários artigos e textos que abordam diversos aspectos relacionados à melhoria contínua. Assim. Primeiramente. Há registros de que a melhoria contínua na indústria americana teve início no final do século XIX. cujos projetos são mais complexos e envolvem grandes investimentos. redução das áreas ocupadas. em âmbito mundial. Mais recentemente. dos tempos de desenvolvimento de novos produtos. da Manutenção Produtiva Total (TPM) e da Produção Enxuta. A idéia de melhoria contínua.org. sendo que a melhoria foca as atividades de grupos nos locais de trabalho. melhoria contínua e controle da rotina.1901 / v. Apesar do Kaizen conceituar três tipos de atividades de melhoria contínua (o do individual. dos grandes saltos de melhoria.

Conforme observado. em grupos semi-autônomos. 2. Prajogo e Sohal (2001). através de rotinas e métodos especificados e acompanhamento das atividades). Bessant (1999).UFSC www. liderança do processo. domínio e aplicação de técnicas e ferramentas na identificação e solução de problemas (7 ferramentas da qualidade. 10. Isso foi constatado no início da década de 90 por Atkinson (1994) que apresentou como elementos críticos de um programa de melhoria contínua o comprometimento da gerência. Upton (1998).1 Mudanças organizacionais e a organização para a melhoria contínua Dentre os fatores relacionados às atividades de melhoria contínua em uma organização.1901 / v. bem como para gerar indicadores de desempenho que facilite e apóie as atividades dos grupos (como o proposto por Becket et al. ampliando o entendimento sobre a melhoria contínua. a utilização de medidas de desempenho e o reconhecimento dos grupos/indivíduos. comprometimentos dos gerentes. 255 . FMEA. Nas duas últimas décadas. destacam-se: os aspectos culturais e paradigmas vigentes. treinamento e a adoção de mecanismos de incentivos.. com cooperação e comunicação lateral. uso de facilitadores e especialistas em técnicas e métodos de solução de problemas e suporte gerencial). jun. Marin-Garcia et al. 2000. há um conjunto significativo de elementos a ser considerado nas atividades de MC. DOE. coordenação dos grupos (centralizado ou descentralizado. que não de resume aos métodos. Mais recentemente. Boer e Gertsen (2003) e Tonnessen (2005) são alguns desses autores que introduziram importantes conceitos sobre a MC nessas últimas décadas. 7 novas ferramentas da qualidade. a organização dos grupos (organizado em força tarefa. Bond.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . (2008) reforçaram a importância desses aspectos ao apontarem como fatores críticos para o sucesso da MC o comprometimento e participação dos indivíduos. dentre outras). para as empresas organizarem e operacionalizarem as atividades de grupos e indivíduos voltadas para a melhoria de produtos e processos. técnicas e ferramentas. 2010 instrumentais.org. 2. n.Associação Brasileira de Engenharia de Produção .br ISSN 1676 .producaoonline. 1999). desenvolvimento de um sistema de informação para facilitar a coleta e análise de dados de processo e produto. a educação e treinamento dos funcionários. vários trabalhos contendo proposições prescritivas ou resultadas de pesquisas de campo têm sido publicados. Caffyn e Bessant (1996).

br ISSN 1676 .Associação Brasileira de Engenharia de Produção .producaoonline.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . tais como os dos sistemas de gestão da qualidade. sustentadas por modelos. o que significa introduzir novos comportamentos e reformas na estrutura administrativa.org. essa mudança pode ocorrer de três modos distintos: i) conduzida por um líder. atitudes e valores. ii) induzida por um lento processo de mudanças comportamentais. 1999). e isso pode ser confirmado quando da análise dos níveis de maturidade baseado nos comportamentos/habilidades. a ideologia do TQM é a melhoria contínua de produtos e processos para melhor satisfazer as necessidades dos clientes. O processo de renovação das ideologias e práticas organizacionais ocorre de modo lento. é sua convicção íntima. porém. Outra evolução da MC é mostrada por Dabhilkar e Bengtsson (2004) que apontam que a transição da MC tradicional. 1997). tendo como resultado novos modos de agir incorporado à rotina da organização.1901 / v. 2. Nessa linha. Assim. principalmente nas práticas gerenciais (SAVOLAINEN. mas moldados com o passar do tempo pelas atitudes dos líderes e pelas experiências adquiridas através das boas práticas. 10. O terceiro modo de se introduzir a MC pode ser o mais comum. comungados pela organização. Segundo esse autor. a liderança desempenha um papel relevante nesse aspecto. é a base que norteia as decisões e comportamentos na organização (SAVOLAINEN. 1999). pois é uma forma de avaliar a evolução cultural e das ideologias das práticas de MC nas empresas. a melhoria contínua tem valores básicos e cabe a organização compreendê-los e articulá-los no seu contexto. Em síntese. representante da alta administração. A ideologia é entendida como um conjunto de princípios e idéias próprias de um grupo. que não são aleatórias. desenvolvendo valores e ideologias que apóiam as atividades de MC. 1993. O questionamento que surge é se os três modos isoladamente são suficientes para desenvolver a cultura para a MC. n. SAVOLAINEN.UFSC www. Destaca-se nesse escopo a ideologia do TQM (Total Quality Management) que teve um importante papel na difusão dos valores da melhoria contínua consolidada ao longo das últimas décadas pelas idéias introduzidas por vários gurus (GARVIN. Seis Sigma ou TPM. jun. Esses princípios e idéias. ou. 2010 Pode-se afirmar que a melhoria contínua é um processo de renovação organizacional. formam um sistema que compreende as crenças. iii) planejada e controlada de modo racional. Savolainen (1999) aponta como um fator crítico de sucesso das atividades de melhoria contínua a introdução de mudanças na ideologia da organização. focada nas atividades de grupos constituídos de pessoas de um mesmo local de trabalho que utilizam técnicas e 256 .

há o BSC (Balanced Scorecard). pode adotar alguns mecanismos para garantir que os objetivos estratégicos estejam sendo seguidos e as atividades dos grupos de melhoria. muitas vezes. 2.producaoonline.org. tais como os prêmios nacionais e a ISO 9001 (SACCHETTI.br ISSN 1676 . 2004). O grande benefício dos Sistemas de Gestão da Qualidade é propiciar às organizações uma estrutura básica em termos de padrões e procedimentos que favorecem a introdução das idéias e valores da MC. Terziovsky e Power (2007) identificaram que. A alta administração. orientadas a esses objetivos. a organização tem um melhor resultado no seu desempenho. iv) definir o modo de administrar as atividades da MC. ii) definir o nível de participação dos indivíduos em projetos de melhoria em função da especialização de indivíduos na solução de problemas (onde há necessidade de maior especialização nos projetos. para uma organização onde as atividades de melhoria alinham-se aos objetivos estratégicos. quando se adota a ISO 9001. da responsabilidade de pessoas de chão de fábrica ou mesmo dos gerentes. inibe a participação dos indivíduos ao longo prazo. os padrões podem ser mais necessários até a organização.1901 / v. Contribuições nesse sentido vieram dos chamados modelos de excelência e dos sistemas de qualidade. 2007). por sua vez. 10. cujas metas são monitoradas e passam a ser parte integral da rotina dos indivíduos.UFSC www.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . Por outro lado. iii) definir o nível de centralização das atividades.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . O que pode ser um problema dos programas de MC é o formalismo excessivo. que se dá pelo estabelecimento de rotinas e padrões de procedimentos para os grupos de MC. grupos e indivíduos adquirem certos comportamentos que conduzam a habilidades organizacionais. podendo interferir na proatividade e a autonomia de grupos e indivíduos em propor sugestões de inovações em produtos e processos (DABHILKAR. menor é a porcentagem de participação). em detrimento. Porém. BENGTSSON. tais como: i) delegar a especialista a coordenação das atividades. 2010 ferramentas na identificação de problemas. a liberdade exagerada pode gerar resultados instáveis pela falta de comprometimento dos indivíduos e da 257 . esses mecanismos são centralizadores. Dentre esses mecanismos. em certa medida. o que pode estar sob as ordens dos gerentes ou de uma estrutura de decisão mais descentralizada. Em um primeiro momento. n. jun. Delbridge e Barton (2002) apresentam um amplo espectro de possibilidades de organizar as atividades de melhoria contínua. com uma abordagem proativa que suporte as atividades de melhoria contínua. que.

para identificar e propor soluções para resolver problemas. crenças. grupos top-down são mais apropriados para melhoria da competitividade baseada em inovações tecnológicas (TERZIOVSKI. jun. 2006). (1999). SAVOLAINEN.Associação Brasileira de Engenharia de Produção .ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . Segundo Hammersley e Pinngton. nesses casos.UFSC www. O que distingue a melhoria radical da melhoria incremental.producaoonline. JABNOUN. Nos CCQs não existe controle gerencial rígido e suporte aos projetos. com amplo envolvimento das pessoas nas atividades de melhoria. a literatura indica que os grupos bottomup (debaixo para cima. por exemplo. 1995. 2003. segundo Harrington (1995). 2001. Hyland et al. baseado no estímulo a cooperação e comunicação lateral e vertical. Esses elementos são apresentados por diversos autores (BESSANT. típicos da abordagem Kaizen) são mais recomendados para a melhoria da produtividade e para a melhoria da satisfação dos clientes. 2002). juntamente com a autodeterminação dos indivíduos e grupos. fica claro que a MC envolve um conjunto de elementos não técnicos. manter um processo de melhoria contínua sustentável. Quando se analisa esse aspecto. que. ABRAHAMSSON. Como justificativa da necessidade de formar equipes multidisciplinares. LEE. 10. Por outro lado. que implica comunicação clara e direta. o conhecimento e habilidades organizacionais podem ser adquiridos de fontes internas e de fontes externas. Do exposto. 2. 2004). (2000) dizem que. clientes e especialistas. enquanto a melhoria radical é top-down. FRANCIS. confiança entre as partes e. é que a melhoria contínua é bottom-up. Isso se dá pela cooperação interna ou externa. e no aprimoramento das habilidades e competência dos indivíduos (ABRAHAMSSON. O Kaizen. 2006). MURRAY. 2010 gerência. GERDIN. como princípios. 1999. permanente e que se realiza em pequenos passos. Recomenda-se. classifica MC como um conceito de melhoria sistemática. comportamentos etc. 2004. a transformação de CCQ em grupos de melhoria tem como principal característica diferenciadora o controle gerencial e as rotinas que especificam o modo como os grupos devem operar. o uso de mecanismos de controle. GERDIN.org.br ISSN 1676 . muitas vezes. proveniente de fornecedores. n. A atitude e a postura gerencial facilitam a comunicação e cooperação lateral.1901 / v. valores. Outros autores analisam a MC por meio de rotinas e metas definidas para os grupos. assim. É possível. estimulam a proatividade em relação à MC. 1999. DABHILKAR. A MC é incremental. envolve a solução de conflitos (HARRINGTON. que 258 . BENGTSSON. CHAPMAN. elementos hoje essenciais às atividades de MC.

as soluções visam a benefícios de curto prazo. gerências e áreas de apoio não estão conscientes da melhoria contínua ser um processo. há diferentes níveis de maturidade para a melhoria contínua. conduzem ao aprendizado organizacional e. Nível 3 – Melhoria Contínua orientada A empresa tem todos os comportamentos do nível 2 mais: desdobramento formal dos objetivos estratégicos. n. não existe nenhum O interesse no conceito já foi iniciado (por esforço ou estrutura formal para melhorar a organização. uma grande parte das áreas de apoio um sistema que irá desenvolver a melhoria participa das atividades de melhoria contínua. são as habilidades que. jun. monitoramento para metas: Há o compromisso de estabelecer relações e medição da melhoria contínua em relação aos objetivos.producaoonline. Nível 2 – estruturada: Contínua Uma iniciativa ou organização de melhoria contínua é introduzida. atividades de melhoria contínua fazem parte das atividades 259 Melhoria . à evolução da maturidade da prática de melhoria contínua. princípios e habilidades. ocorrências ocasionais de melhorias pontuadas por inatividade e etc) mas a implementação é feita de forma não participação. Com base nesse raciocínio. com isso. pois também a falta de mecanismos de controle e acompanhamento das atividades pode afetar a eficácia e a efetividade das atividades de melhoria contínua. 2. ou visita a outra organização. Para os autores. em certa medida. as áreas de apoio usam processos estruturados de Há um compromisso formal de construir solução de problemas. introdução de um sistema estruturado de gerenciamento de idéias.org. (2001). uma crise. A MC em projetos não tem a mesma aplicação que em sistemas de produção contínua ou seriada. somadas às práticas e às experiências.2 Comportamentos e habilidades para a melhoria contínua Segundo Bessant et al.1901 / v. Essa é uma questão que deve ser avaliada com cuidado. há a contínua por toda a organização. é possível estabelecer níveis de maturidade das empresas em relação à melhoria contínua. Nível da Melhoria Contínua Nível 1 – Pré Melhoria Contínua: Padrões de Comportamento Característicos Os problemas são resolvidos aleatoriamente. financeiros ou outras metas mensuráveis. há a introdução de um sistema de reconhecimento e recompensas. as no comportamento da melhoria contínua. considerando-se a evolução nas práticas. o que se justifica em parte pela baixa padronização dos processos. as áreas de apoio são treinadas nas ferramentas básicas de melhoria contínua.UFSC www. inibir a proatividade dos indivíduos/grupos e a auto-gestão das atividades de melhoria contínua. ad hoc. as atividades de melhoria contínua estão integradas nas operações do dia-a-dia. 2010 podem. que são detalhadas no Quadro 1.br ISSN 1676 . não há nenhum impacto estratégico sobre os recursos humanos.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . 10. 2.Associação Brasileira de Engenharia de Produção .

a experimentação ocorre de forma abrangente e autônoma.1901 / v.br ISSN 1676 . 6) Compartilhando a resolução de problemas: habilidades de mover as atividades de MC por meio de barreiras organizacionais. 2. altos níveis de práticas de experimentação e dirigir seus próprios processos e iniciativas aprendizagem. mas gerenciada. 2010 relacionando o nível de atuação operacional com os objetivos estratégicos mais abrangentes da organização. evoluem. Assim. 5) Alinhamento a MC: habilidade para criar consistência entre os valores e os comportamentos para a MC e o contexto da organizacional. de ações de melhoria. e desta forma. representam a face visível das habilidades. 7) MC no sistema de MC: habilidade para administrar estrategicamente o desenvolvimento da MC. 8) Construindo a organização que aprende: habilidade de aprender por meio da atividade de MC. Assim. é comum a iniciativa de procura e solução sistemática de problemas.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . e a de aprendizagem.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . e essas são descritas por Bessant e Francis (1999) como sendo as seguintes: 1) Compreendendo a MC: habilidade para articular os valores básicos da MC. e podem ser observados de forma direta nas empresas.73) A melhoria continua envolve um conjunto de comportamentos que são desenvolvidos ao longo do tempo.producaoonline. Todos os comportamentos dos níveis 2 e 3 mais: melhoria Há uma tentativa de dar autonomia e poder contínua desenvolvida e focada na solução proativa de aos indivíduos e grupos para gerenciar e problemas. dirigir e sustentar a criação e a manutenção dos comportamentos para MC.UFSC www. Fonte: BESSANT et al. de forma mais proativa. 3 e 4 mais: o aprendizado organizacional ocorre de modo extensivo e Contínua: Aproxima-se do modelo das organizações largamente distribuído. a existência dos comportamentos na empresa pode ser inferida por meio da observação de atitudes. São os comportamentos específicos que determinam as habilidades da organização. jun. 4) Conduzindo a MC: habilidade para conduzir. por meio de perguntas que compõem um determinado chek list. nas práticas de melhoria. é possível a avaliação do comportamento das empresas. Assim. Nível 5 – Plena capacidade em Melhoria Todos os comportamentos dos níveis 2. 2) Adquirindo o hábito da MC: habilidade para gerar envolvimento sustentável em MC. estruturas. Nível 4 – Melhoria Contínua Proativa: principais do negócio. 3) Foco na MC: habilidade para unir as atividades de MC aos objetivos estratégicos da organização. ou seja.org. (2001. o foco inclui a solução de problemas entre áreas da empresa (processos inter-organizacionais) ou mesmo entre empresas (cadeias de produção). n. 260 . os comportamentos são desenvolvidos e reforçados ao longo do tempo. Quadro 1: Níveis de maturidade da Melhoria Contínua. p. procedimentos e práticas. 10. aquisição e compartilhamento do conhecimento obtido.

2.eles participam do processo. 2005). A seleção destas duas empresas para o estudo de caso deve-se ao nível de maturidade dos seus programas de qualidade. valores básicos da MC B) Quando alguma coisa errada acontece. o instrumento utilizado foi adaptado do modelo de níveis de maturidade da MC de Bessant e Francis (1999). B) Pessoas (indivíduos/grupos) iniciam e continuam até a finalização atividades de melhoria . Foi aplicada a cada questão do quadro 2 a análise de confiabilidade pelo Alpha de Cronbach e só foram incluídas nas análises as questões que melhoraram a confiabilidade do questionário. somente aquelas que aumentaram o valor do Alpha de Cronbach (HAIR et al. não é uma atividade paralela. Foco na MC: habilidade para unir as atividades de MC aos objetivos . C) Pessoas usam técnicas e ferramentas apropriadas para suportar as suas atividades de melhoria A) Melhoria é uma parte integral do trabalho dos indivíduos ou dos grupos. Seis Sigma.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina .1901 / v. O objetivo dos estudos de caso é confirmar os resultados obtidos pelo survey.org. 2 em alguma extensão e 1 sem nenhum efeito. n. ou seja. em especial nos setores de mineração e produção de embalagens. sendo 3 em larga extensão.br ISSN 1676 . em uma escala de 1 a 3. O quadro 2 relaciona os comportamentos analisados para cada uma das oito habilidades. 2. A segunda empresa tem plantas em mais de sessenta países e atua em diversos setores da economia. 2010 3 MÉTODO DE PESQUISA A pesquisa realizada é do tipo descritivo-quantitativa e foi conduzida por meio de um levantamento (survey) e de dois estudos de caso realizados em duas grandes empresas multinacionais localizadas no Estado de São Paulo. Lean e de programas de melhoria contínua baseado no Kaizen.. Já o quadro 3 identifica os efeitos das atividades de MC. a reação natural das pessoas de todos os níveis é procurar as razões do ocorrido ao invés de culpar os indivíduos envolvidos. Habilidade organizacional Comportamentos analisados 1. 10.UFSC www. Para a coleta de dados (tanto para os estudos de caso como para o survey). A primeira empresa pertence ao setor automotivo e é uma das empresas pioneiras no Brasil na adoção das normas ISO 9001. sendo elas uma referência (benchmarking) das suas matrizes na organização das atividades de melhoria contínua.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . que participaram do survey.producaoonline. Adquirindo o hábito da MC: habilidade para gerar envolvimento sustentável em MC A) Idéias e sugestões para melhoria são respondidas de forma clara e num tempo já determinado – ou implementado ou resolvido de outra forma. jun. Compreendendo a MC: A) Pessoas fazem uso de algum método formal para encontrar problemas e habilidade para articular os algum ciclo formal para resolvê-los. B) Indivíduos e grupos monitoram/medem os resultados de suas atividades de 261 3.

que mede a correlação global entre as variáveis utilizadas no questionário. Compartilhando a resolução de problemas: habilidades de mover as atividades de MC por meio de barreiras organizacionais 7. C) Quando uma grande mudança organizacional é planejada. mas sim encorajando através dos mesmos. seu impacto potencial no sistema de melhoria organizacional é avaliado e ajustes são feitos quando necessário. 72) Como o Alpha de Cronbach. 4. 2010 estratégicos da organização melhoria e seus impactos na estratégia ou nos objetivos departamentais. se tornando envolvidos ativamente no planejamento e implementação de melhorias progressivas sistemáticas. C) Projetos específicos de melhoria ocorrem com clientes e/ou fornecedores A) Atividades e resultados de melhorias são continuamente medidos e monitorados. estruturas e sistemas organizacionais apóiem consistentemente e reforcem atividades de melhoria. A) Os gerentes aceitam e quando necessário. C) Gerentes conduzem dando o exemplo.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . D) Gerentes apóiam a experimentação não punindo erros. agem em relação ao aprendizado ocorrido. Construindo a organização que aprende: habilidade de aprender por meio da atividade de MC Quadro 2: As habilidades e comportamentos para a MC. 262 . sendo essa uma medida da confiabilidade do instrumento de pesquisa. no mínimo (HAIR et al. Conduzindo a MC: habilidade para conduzir. B) Indivíduos procuram por oportunidades de aprendizado/desenvolvimento pessoal (por exemplo. B) Pessoas e times asseguram que seus aprendizados são incorporados à organização fazendo uso dos mecanismos com condição para isso. 2. C) A organização articula e consolida (captura e compartilha) o aprendizado de indivíduos e grupos.producaoonline. dirigir e sustentar a criação e a manutenção dos comportamentos para MC 5. relacionados aos objetivos de aprendizado)..br ISSN 1676 . A) Pessoas são orientadas em direção a clientes internos e externos nas suas atividades de melhoria. A) Avaliações progressivas garantem que os processos. dinheiro. encontrado foi de 0. C) Indivíduos e grupos usam a estratégia e objetivos da organização para focar e priorizar suas atividades de melhoria. p.1901 / v.97 e o valor empírico recomendado é de 0. experimentação ativa.UFSC www. jun. B) Alta Gerência disponibiliza recursos suficientes (tempo. Foram enviados e-mails ao gerente da Qualidade de mais de 1. Fonte: Bessant et al. 2005). Alinhamento a MC: habilidade para criar consistência entre os valores e os comportamentos para a MC e o contexto da organizacional 6. MC no sistema de MC: habilidade para administrar estrategicamente o desenvolvimento da MC 8.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . C) A organização usa o feedback de clientes e fornecedores como meio de melhorar a performance da companhia. (2001. A) Mecanismos organizacionais apropriados são usados para desenvolver o que tem sido aprendido através da organização.000 empresas do estado de São Paulo. Após 2 meses. B) Gerentes de todos os níveis apresentam liderança e comprometimento ativo em relação à melhoria progressiva. pessoal) para apoiar o desenvolvimento contínuo do sistema de melhoria da empresa. 10. B) Atividades de melhoria relevantes envolvem representantes de diferentes níveis operacionais. o que representou uma taxa de resposta de aproximadamente 4%.org. pode-se afirmar que o instrumento utilizado era de alta confiabilidade.70. n. 45 empresas haviam feito o preenchimento do questionário.

fabricação de outros produtos minerais não metálicos (2%).0. borrachas e plásticos (11%).br ISSN 1676 . A outra parte da amostra era constituída por grandes (14%) e micro empresas (4%). para avaliar o grau de concordância com a afirmativa sobre cada um dos comportamentos. eletrônicos e ópticos (16%). petróleo e equipamentos de transporte (7%). Foi adotada uma escala de 1 a 5 (1-discordo completamente a 5-concordo plenamente). cooperação e comunicação Quadro 3: Efeito das atividades de MC. 82% das empresas respondentes eram pequenas e médias.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . ou seja. diversos tipos de indústrias estão presentes na amostra. Fonte: Autores Com relação aos setores da economia. e outros setores (4%). As análises estatísticas aplicadas foram os testes de independência de grupos e variáveis e a análise de K-means. 2010 Na amostra. de acordo com a classificação do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). Rótulo R_199 R_200 R_201 R_202 R_203 R_204 R_207 R_208 R_209 Tipo de efeito/Resultados Aumento da produtividade Melhoria na qualidade de conformação Aumento da confiabilidade de entrega Redução e lead time Redução de custo Aumento da satisfação do cliente Aumento da habilidade/competência das pessoas Aumento do comprometimento/atitude das pessoas em relação às mudanças Melhoria na organização.producaoonline. 263 . 82% das empresas da amostra têm entre 20 a 500 funcionários. 9. Utilizou-se o Software Statistica v.1901 / v. 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Foram solicitados aos respondentes que informassem em que grau as suas empresas tinham as habilidades/comportamentos organizacionais descritos no quadro 2. 2. n.UFSC www. máquinas e equipamentos (11%).org. Os setores presentes na amostra são: produtos metálicos (27%). produtos químicos (18%). papel e celulose (4% das empresas).Associação Brasileira de Engenharia de Produção . podendo esta ser considerada representativa do amplo espectro de setores que compõem o parque industrial brasileiro. jun. 10.

org.5 3. 2010 Quatro grupos (cluster) de empresas foram formados com diferentes níveis de comportamentos/habilidades (figura 1). n.0 1. com seus respectivos comportamentos. no cluster 3 foram agrupadas 31% e no cluster 4 foram agrupadas 29% das empresas.br ISSN 1676 . Os clusters/grupos de empresas 2 e 3 podem ser classificados em intermediário inferior e intermediário superior. como mostram o gráfico 1 e a tabela 1. v. jun.0 5.UFSC www.0 3.5 4. respectivamente. 2. Fonte: STATISTICA. dirigir e sustentar a criação e a manutenção dos comportamentos para MC é a que mais diferencia os grupos de empresas e é a que teve menor média geral (Tabela 1).0 2.Associação Brasileira de Engenharia de Produção .5 5. 10.0 4.5 1. 6. conforme indica o nível de significância da tabela 1. As empresas do grupo/cluster 1 têm menor nível de comportamento/habilidade. 9. O que se constata a partir desses resultados é que a habilidade para conduzir.0 Há comportamentos que produzem maior dissimilaridade entre os clusters.5 2. A habilidade identificada como 4 no quadro 2. é a que mais produziu dissimilaridade entre as empresas do grupo/cluster 4 em relação às empresas dos grupos/clusters 1 e 2. já as empresas do grupo/cluster 4 têm maior nível. segundo as percepções dos respondentes. No cluster 1 foram agrupadas 11% das empresas da amostra.0 H7A H3C H4B H5A H6A H6B H8C H1B Cluster Cluster Cluster Cluster 1 2 3 4 Variables Figura 1: Cluster das empresas obtido a partir das análises estatísticas. no cluster 2 foram agrupadas 29%.1901 / v. 264 .ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina .producaoonline.

com base nos resultados da amostra. 10.000 0.014 0.97 4.000 0.002 Média Geral 3.000 0.000 0.000 0.UFSC www.37 4.000 0.325 0.112 0.68 3.001 0.000 0.153 0. Há evidência estatística de que os comportamentos e sua respectiva habilidade relacionados à condução da MC (habilidade 4) são menores que à habilidade de compartilhar a resolução de problemas (habilidade 6).br ISSN 1676 .017 0.000 0.000 0.133 0.000 0.038 0.199 0.000 0.000 0.org.69 3.440 0.002 0.29 4.027 0.049 0.000 0.22 4.08 4.producaoonline.79 3.000 0.12 4.153 0.000 0.000 0.029 0.38 4.001 0.000 0.001 0.603 0.690 0. cujos comportamentos estão centrados nas gerências.Associação Brasileira de Engenharia de Produção .000 0.88 3.001 0.000 0. como pode ser observado no figura no cluster 4.001 (3-2) 0.045 0. Poder-se-ia dizer.05 4.031 0.167 0.71 3.428 0.023 0.003 0.000 0.035 0.000 0.36 4. a habilidade para conduzir o processo de melhoria contínua.011 0. v. p (4-3) (3-1) 0.000 0.000 0.457 0.000 0.000 0.000 0.000 0.02 4.000 0.001 0.000 0.000 0.027 0.23 4. que há um grupo significativo de empresas da população pesquisada que está no nível 4 de maturidade (Quadro 1) em várias das habilidades apresentadas no quadro 2.003 0.000 (4-2) 0.087 0.000 0.006 0. 2010 Tabela 1: Teste de significância dos comportamentos para a MC Comportamentos H4C H4D H4B H8C H5B H4A H2A H2B H8A H1B H8B H5C H5A H2C H3C H3A H3B H7B H1A H7C H6C H6B H7A H6A (4-1) 0.189 0.000 0.074 0.000 0.000 0.016 0.014 0.005 0.1901 / v.97 3.000 0.008 0.038 Nível de Significância.018 0.021 0.49 Fonte: STATISTICA.000 0.000 0.000 0.005 0.001 0.107 0.585 0.167 0.077 0.89 3. Na mesma figura 1 é possível identificar a existência de grupos de empresas 265 .89 3.000 0.0 A habilidade de mover as atividades de MC por meio de barreiras organizacionais (habilidade 6 do quadro 2) é a que teve maior média.079 0.001 0. 2.013 0.000 0. Entretanto.027 0.000 0.000 0.000 0.022 0.004 0.000 0.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina .56 3.902 0.695 0.000 0.016 0.067 0.002 0. é uma das habilidades mais frágeis dentre todos os clusters.003 0.000 0. 9.004 0.019 0.183 0. o que pode ser observado na tabela 2.001 0.000 0.036 0.000 0.008 0.000 0.000 0.001 0.87 3.000 0.000 0.279 0. n.306 0.010 0. jun.003 0.19 4.000 0.430 (2-1) 0.439 0.005 0.000 0.004 0.000 0.000 0.067 0.003 0.250 0.841 0.001 0.174 0.001 0.083 0.000 0.34 4.

664 -4. H4B vs. caminhando para o nível 3 de maturidade. obtêm maior confiabilidade de entrega (variável R_201).600 1.001 0. 3. aumento na satisfação dos clientes (variável R_204). H4D vs.017 -2.689 4.0 A Tabela 3 mostra o grau de percepção de ganhos (impacto nos resultados do Quadro 3) pelas empresas do cluster 4 e do cluster 1. 2.179 0.789 -3.org.600 2. na tabela 3. 9. v.389 3. Tabela 3: Relação entre os resultados e os clusters 4 e 1 Variáveis Dependentes R_199 R_200 R_201 R_202 R_203 R_204 R_207 R_208 R_209 Media Cluster 4 2.467 4.511 4. verifica-se que há dependência entre os clusters formados (clusters 4.923 2.00042 0.685 4.849 Gl 16 16 16 16 16 16 16 16 16 p 0.00041 0.689 4.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina .000 1.00529 0.111 0.696 3.308 2.001 Fonte: STATISTICA. 10. Assim. Aplicando o teste de independência entre grupos. 9.000 4. aumento da habilidade/competência das pessoas (R_207).000 3. aumento do comprometimento (R_2008) e melhoria na organização e cooperação (R_2009).538 2. Tabela 2: Teste de independência entre os comportamentos das habilidades 4 e 6 Média da habilidade 4 4.00015 0.844 3.337 0.00001 0.producaoonline. 2 e 1) e os resultados. avaliadas estas com base nos comportamentos/habilidades do Quadro 2.00334 0.860 -2.187 1.846 2.990 1.385 2.844 3.1901 / v.00397 H4B vs.467 4.016 0.0 266 .769 Média Cluster 1 2. H4D vs.956 Média da habilidade 6 4.405 1.000 t-valor 0.UFSC www.000 2.200 2.br ISSN 1676 .Associação Brasileira de Engenharia de Produção .200 2.511 4. H4B vs. H4C vs.093 -3.511 4.956 3.689 4.00637 0. H4C vs.004 0.288 0. n.467 t-value -3.844 3.600 2.00009 0.692 2. H6A H6B H6C H6A H6B H6C H6A H6B H6C Fonte: STATISTICA.004 0.969 -2. jun.000 2.398 3.958 Graus de Liberdade 88 88 88 88 88 88 88 88 88 p 0.675 -3. H4D vs. 2010 cujos comportamentos/habilidades pode colocá-las no nível 2.923 2. H4C vs. há evidência estatística de que as empresas que possuem uma estrutura organizacional (design) mais adequado (caso das empresas do cluster 4) em relação a outras empresas menos estruturadas (caso das empresas do cluster 1). v.795 -4.462 2.000 4.099 2.956 3.

Eigenvalue: . Indicam também que as habilidades para conduzir. Fonte: STATISTICA. percebe-se a adoção de sistemas.0 SP:Projeto Cluster:1 SP:Contínuo Cluster:2 Cluster:4 SP:Lote Cluster:3 SP:Job-shop SP:Linha -1. Input Table (Rows x Columns): 9 x 9 (Burt Table) 2.0 0. Eigenvalue: . 5.5 1.0 0.5 -1. que são mostrados no Quadro 4.0 -0.0 Dimension 2. jun. indicam que as empresas não estão no nível pleno de maturidade das atividades de MC.0 Dimension 1.5 1.5 -2.73576 (21. que 267 .1 Estudos de Caso Os resultados dos dois estudos de caso. As empresas do cluster 4 (as mais evoluídas nas habilidades organizacionais) estão relacionadas ao sistema de produção contínua.br ISSN 1676 . 2010 A figura 2 mostra a correspondência entre os níveis de comportamento/habilidades identificados através dos clusters e o tipo de sistema de produção. v. Isso indica que as empresas com menos maturidade nas atividades de MC são as que trabalham por projetos (produção intermitente).5 -2. as do cluster 3 ao sistema de produção em linha.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . n.0 -0. dirigir e sustentar as atividades de melhoria contínua são as mais frágeis. 10. 9. Entretanto.5 -1. no caso da empresa A. as do cluster 2 à produção em lote/job shop e as do cluster 1 a projetos.UFSC www. Esse resultado está de acordo com a percepção dos pesquisadores e também está de acordo com o encontrado na literatura.5 2.Associação Brasileira de Engenharia de Produção .5 0.1901 / v.producaoonline. 2.0.02% of Inertia) Figura 2: Correspondência entre os níveis de comportamento e o sistema de produção.5 0.0 1.36% of Inertia) 1.0 -2.0 -1.60773 (17. Verifica-se que há relação entre os níveis de comportamento/habilidades e o sistema de produção predominante da empresa.org.

Falta liderança gerencial para a MC. gerentes quanto à MC.producaoonline. A reação natural das pessoas diante de um problema é procurar as razões do ocorrido ao invés de culpar os indivíduos envolvidos. 2. 3. procuram-se as razões do ocorrido ao invés de culpar os indivíduos envolvidos. Adquirindo o hábito Idéias e sugestões para melhoria são da MC: habilidade para respondidas de forma clara e num gerar envolvimento tempo já determinado – ou sustentável em MC implementado ou resolvido de outra forma. Indivíduos e grupos usam a estratégia e objetivos da organização para focar e priorizar suas atividades de melhoria. atividade e liderança gerencial. dirigir e sustentar a criação e a manutenção dos comportamentos para MC 5. Entretanto há descontinuidade dos projetos de melhoria contínua.org.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . as experiências boas são armazenadas em forma de procedimentos e rotinas de trabalho. Em geral as pessoas fazem uso de algum método formal para encontrar problemas.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . eles participam do apropriadas para suportar as suas atividades de processo. 10. Pessoas (indivíduos/grupos) iniciam e continuam até a finalização atividades Pessoas usam técnicas e ferramentas de melhoria. Há avaliações sistemáticas que garantem que apóiam as atividades de melhoria. é uma atividade paralela. Há mecanismos que incorporam o aprendizado que armazenam as boas práticas da organização através dos projetos de melhoria contínua. Entretanto. jun. não é uma atividade paralela. Na maioria das vezes. Foco na MC: habilidade para unir as atividades de MC aos objetivos estratégicos da organização 4. 2010 compartilha o uso de boas práticas é um avanço significativo na direção de empresas que aprendem. Idéias e sugestões para melhoria nem sempre são respondidas ou implementadas. Habilidade organizacional 1. Conduzindo a MC: habilidade para conduzir. trabalho dos indivíduos ou dos grupos. Nem sempre as pessoas/grupos iniciam e continuam até a finalização atividades de melhoria. por meio de uma intranet. melhoria Pessoas usam técnicas e ferramentas apropriadas para suportar as suas atividades de melhoria Melhoria é uma parte integral do Melhoria não é ainda uma parte integral do trabalho dos indivíduos ou dos grupos. Alinhamento a MC: habilidade para criar consistência entre os valores e os comportamentos para a MC e o contexto da organizacional 268 .UFSC www. falta pro agem em relação ao aprendizado ocorrido.br ISSN 1676 . onde o aprendizado organizacional ocorre de modo extensivo e largamente distribuído. n. O aspecto positivo é que os gerentes apóiam a experimentação. não há um sistema que armazene as experiências/resultados de projetos de melhoria. Há reclamações quanto a postura dos Os gerentes aceitam e quando necessário. Em geral. 2.1901 / v. Indivíduos e grupos monitoram/medem os resultados de suas atividades de melhoria e seus impactos na estratégia ou nos objetivos departamentais. Compreendendo a MC: habilidade para articular os valores básicos da MC Empresa A Empresa B Somente em casos as pessoas fazem uso de algum método formal para encontrar problemas.

destacouse o baixo desempenho dentre as empresas na habilidade para conduzir. Foram identificados quatro grupos de empresa. n. São usadas informações dos clientes. A maior reclamação é a falta de recursos suficientes em tempo e pessoal. Atividades e resultados de melhorias são continuamente medidos e monitorados. A empresa utiliza intensivamente informações do cliente para melhorar o seu desempenho.org. jun. entretanto. testes de significância estatística indicaram que o grupo de empresas com estrutura organizacional com melhores habilidades para a MC obteve melhores desempenho. inclusive da administração. Atividades e resultados de melhorias são continuamente medidos e monitorados. Compartilhando a resolução de problemas: habilidades de mover as atividades de MC por meio de barreiras organizacionais 7.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . teve baixos níveis nos comportamentos avaliados.UFSC www. Esse resultado mostra a importância dos gerentes como líderes e sustentadores da MC nas 269 . Quadro 4: Comparação das análises entre as duas empresas estudadas Fonte: Autores 6 CONCLUSÕES Com base nos comportamentos e habilidades organizacionais. quando for o caso.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina . para melhorar o desempenho da empresa. Os comportamentos relacionados a essa habilidade estão centrados nos gerentes. dirigir e sustentar a MC. Construindo a organização que aprende: habilidade de aprender por meio da atividade de MC A empresa possui mecanismos A empresa não possui nenhum sistema que organizacionais apropriados para capture as boas práticas/lições aprendidas com desenvolver o que tem sido aprendido os projetos de MC. De acordo com essa classificação. bem como articula e consolida o aprendizado de indivíduos e grupos através de um sistema que captura as boas práticas. Todos os comportamentos produziram dissimilaridades entre os grupos formados.br ISSN 1676 . Não há envolvimento de clientes e fornecedores em projetos de MC.1901 / v. cerca de 13% da amostra. Já outro grupo. os que as enquadram em um elevado nível de maturidade organizacional para a MC. 8.producaoonline. Há projetos que envolvem pessoas de diferentes áreas. MC no sistema de MC: habilidade para administrar estrategicamente o desenvolvimento da MC Atividades de melhoria relevantes envolvem representantes de diferentes níveis operacionais e há projetos específicos de melhoria que envolve clientes e fornecedores. A maior dificuldade é a falta de tempo e de pessoal. 2010 6. sendo que um dos grupos apresentou níveis de habilidades organizacionais bem superiores às demais empresas. foi possível classificar as empresas em grupos de acordo com o design das suas estruturas organizacionais e seus processos de implementação da melhoria contínua. 2. 10.

10. Empresas com um sistema de produção contínua ou seriada têm mais habilidades para a MC que empresas que trabalham por projetos. de seus comportamentos e habilidades torna-se tarefa complexa.br ISSN 1676 . gerando descrença e desconfiança. n. Portanto. verifica-se que há dependência estatística entre o tipo de produção e o nível de maturidade dos comportamentos/habilidades para a MC. Verificou-se também que há uma relação entre os níveis de comportamentos/habilidades das empresas e o sistema de produção predominante.org. o TQM é um dos mecanismos que pode contribuir para o desenvolvimento de comportamentos que propiciam a organização novas habilidades para a MC. Uma das dificuldades dos coordenadores é quantificar ganhos para 270 . de longo prazo. Isso se dá pela cooperação interna ou externa.Associação Brasileira de Engenharia de Produção . baseado no estímulo à cooperação. jun.UFSC www. o empreendedorismo e a criatividade. Desta forma. Os principais aspectos constatados nos estudos de casos foram: o uso de especialistas no apoio aos projetos. Apesar do desenvolvimento teórico no assunto. Uma das habilidades mais fortes identificadas no survey é o compartilhamento de solução de problemas. 2010 organizações. o que exige em muitos casos a introdução de novos comportamentos e reformas na estrutura administrativa. Nos estudos de caso. As proposições formuladas nos objetivos desse trabalho foram confirmadas. Para alguns autores. Sem isso. o nível de participação dos indivíduos de acordo com a especialização. a principal dificuldade e a descontinuidade dos programas e a falta de suporte gerencial. Adoção de abordagens como a do TPM e Seis Sigma facilita a implementação. que implica comunicação clara e direta e confiança entre as partes. entretanto há dificuldade de contabilizar financeiramente os ganhos desses programas. demanda conhecimentos e habilidades organizacionais que podem ser adquiridas de fontes internas e externas. A necessidade de formar equipes multidisciplinares para identificar e propor soluções para resolver problemas. o desenvolvimento da cultura da MC. proveniente de fornecedores. A principal implicação deste trabalho é a orientação aos gerentes e coordenadores de projetos/programas de melhoria contínua é a necessidade de um enfoque estratégico. o tipo de sistema de produção favorece as atividades de MC. 2.producaoonline. há ainda muitas dúvidas de como organizar e implementar os programas de MC.ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina .1901 / v. clientes e especialistas. Há uma tendência das empresas darem aos indivíduos e grupos maior liberdade. sustentável e suportado pela alta administração da empresa.

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