Treiber der Kommunikation bei kleinen und mittleren Professional Service Firms.

Eine Betrachtung vor dem Hintergrund von Informationsbedürfnissen und Ressourcen

PROJEKTARBEIT der Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung des Titels Executive MBA HSG

vorgelegt von Johannes Dür / Österreich Dr. Hans-E. Musch / Deutschland Alessandra Wüst / Oberriet SG

Genehmigt auf Antrag von Herrn Prof. Urs Füglistaller

Mai 2008

Wir danken

Prof. Urs Füglistaller für die fachliche Unterstützung und Betreuung

Jeannette und Hans für das Korrekturlesen der Arbeit

Fränzi für die Transskription der Interviews

den Interviewpartnern für ihre Kooperation und Offenheit

2

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ...............................................................................................................6 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................6

Kapitel 1
Einführung ....................................................................................................................................9 1.1 1.2 1.3 Problemstellung ...................................................................................................................9 Vorgehensweise.................................................................................................................10 Aufbau und Gestaltung der Arbeit......................................................................................10

Kapitel 2
Begriffsklärungen .......................................................................................................................12 2.1 Marketing ...........................................................................................................................12 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Definitionsversuche des Begriffs „Marketing“ .......................................................12 Kernaufgaben des Marketing ................................................................................14 Ebenen der (strategischen) Marketingplanung .....................................................15 Merkmale und Definitionen ...................................................................................19 Volkswirtschaftliche Bedeutung ............................................................................20 Typische Dienstleistungen von PSF .....................................................................22 Marktcharakteristik ................................................................................................23 Kundenansprüche an PSF ....................................................................................24

Kleine und mittlere Unternehmen ......................................................................................19

Professional Service Firms ................................................................................................22

Kapitel 3
Ressourcen als Grundlage der Marketingplanung ................................................................25 3.1 3.2 Einleitung ...........................................................................................................................25 Theoretischer Rahmen ......................................................................................................26 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 Market-based-View ...............................................................................................26 Resource-based-View ...........................................................................................27 Was sind Ressourcen? .........................................................................................28 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 Wettbewerbsvorteile ..............................................................................28 Definition von Ressourcen .....................................................................30 Anforderungen an Ressourcen ..............................................................30

Ressourcen als Grundlage für Wettbewerbsvorteile .........................................................28

Gliederung von Ressourcen..................................................................................33 Die Studien von Shepherd und Wiklund ...............................................................35 Die Begriffe Erfolg und Wachstum ........................................................................36 3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.2.3 3.4.2.4 Wahrnehmungs- und Verhaltensressourcen .........................................36 Wissens- und Beziehungsressourcen ...................................................38 Finanzielle Ressourcen .........................................................................40 Bedeutung für die unternehmerische Praxis .........................................41 3

Empirische Erfolgsfaktoren von KMU ................................................................................35

3.4.3

Die Studie von Sager ............................................................................................43 3.4.3.1 3.4.3.2 3.4.3.3 3.4.3.4 Wahrnehmungs- und Verhaltensressourcen .........................................44 Wissens- und Beziehungsressourcen ...................................................45 Finanzielle Ressourcen .........................................................................45 Bedeutung für die unternehmerische Praxis .........................................45

3.4.4 3.5 3.5.1 3.5.2

Hills Studie zum Marketingverhalten .....................................................................47 Das Role and Relevance of Marketing Model.......................................................49 Strategische Handlungsoptionen ..........................................................................52

Intensität des Marketing .....................................................................................................49

Kapitel 4
Strategien und Instrumente der Kommunikation bei PSF .....................................................54 4.1 4.2 Einleitung ...........................................................................................................................54 Theoretischer Rahmen ......................................................................................................54 4.2.1 Theorien der neuen Institutionenökonomik ...........................................................54 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.1.4 4.2.2 4.3 4.3.1 Informationsasymmetrie als Geschäftsgrundlage von PSF ..................55 Ansätze der Informationsökonomik .......................................................56 Ansätze der Transaktionskostentheorie ................................................59 Ansätze der Principal-Agent-Theory......................................................61

Massenkommunikation oder persönliche Kommunikation? ..................................64 Determinanten des Beziehungsmarketing ............................................................66 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 Interaktionssysteme bei Dienstleistungen .............................................66 Wahrnehmung und Kommunikation der Qualität einer Dienstleistung ..69 Vertrauensbildung als dienstleistungsspezifische Besonderheit ...........70 Beziehungsmarketing und Kundenbindung ...........................................71 Reputation..............................................................................................71 Dienstleistungskultur ..............................................................................72 Personalfragen ......................................................................................73

Besondere Aspekte der Kommunikation bei PSF ..............................................................66

4.3.2

Handlungsrahmen .................................................................................................71 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4

4.4

Externe Kommunikationsinstrumente ................................................................................74 4.4.1 4.4.2 Gliederung kommunikationspolitischer Instrumente .............................................74 Face-to-Face-Kommunikation ...............................................................................76 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.2.3 4.4.3 4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3 4.4.3.4 4.4.3.5 4.4.3.6 4.4.3.7 4.4.3.8 Persönlicher Verkauf .............................................................................76 Empfehlungsmarketing ..........................................................................76 Client Hospitality und Eventmarketing ...................................................78 Corporate Identity ..................................................................................78 Branding.................................................................................................79 Klassische Werbung ..............................................................................80 Direktmailing ..........................................................................................80 Public Relations .....................................................................................81 Publikationen .........................................................................................81 Virales Marketing ...................................................................................83 Online-Marketing ...................................................................................85 4

Mediale Kommunikation ........................................................................................78

4.5

Rechtliche Beschränkungen der Werbung bei freien Berufen ..........................................87 4.5.1 Grundsatz der Werbefreiheit und Systematik gesetzlicher Werbebeschränkungen .........................................................................................87 4.5.1.1 4.5.1.2 4.5.1.3 4.5.2 4.5.2.1 4.5.2.2 Möglichkeiten gesetzlicher Beschränkung der Werbefreiheit ................88 Europäische Menschenrechtskonvention (EMRK) ................................89 Verankerung der Werbefreiheit in den nationalen Verfassungen..........90 Kennzeichen der freien Berufe ..............................................................91 Konkrete Werbebeschränkungen für freie Berufe in der Schweiz am Beispiel der Ärzte und Rechtsanwälte .............................................93

Werbebeschränkungen für PSF ............................................................................91

Kapitel 5
Ressourcen und Kommunikation in der Praxis .....................................................................98 5.1 5.2 Treiber der Kommunikation im Zusammenspiel von Ressourcen und Informationsasymmetrie ..................................................................98 Strukturierte Interviews ......................................................................................................99 5.2.1 5.2.2 5.2.3 Auswahl der Interviewpartner................................................................................99 Interviewführung ....................................................................................................99 Auswertung .........................................................................................................101 5.2.3.1 5.2.3.2 5.3 Selbstwahrnehmung der Unternehmensressourcen ...........................101 Einsatz von Kommunikationsinstrumenten ..........................................102

Interpretation der Resultate .............................................................................................104

Kapitel 6
Schlussbetrachtung .................................................................................................................105 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse .................................................................................105 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 Problemstellung, Einordnung und Abgrenzung des Themas .............................105 Ressourcenbasierte Erfolgsfaktoren für KMU.....................................................105 Strategien und Instrumente der Kommunikation bei PSF ...................................106 Ressourcen und Kommunikation in der Praxis ...................................................107

Ausblick ............................................................................................................................108

Literaturverzeichnis .................................................................................................................107 Anhang ......................................................................................................................................112 A1 A2 A3 A4 A5 A6 Interview mit KRP – Treuhand .........................................................................................114 Interview mit Atelier WW Architekten SIA AG – Architektur ............................................121 Interview mit MSE Meili – Engineering ............................................................................125 Interview mit Rodiag Holding – Medizin ...........................................................................129 Interview mit einer Rechtsanwaltskanzlei ........................................................................133 Interview mit SCS – Computertechologie ........................................................................139

5

Abkürzungsverzeichnis
Abs. Art. BGBl BGBM BGE BGer BGFA BV BVerfGE BVG CBV CCBE CFO EBIT EGMRK EMRK Erk. Erw. EStG EU EuGH EUV FL FMH GewO GG Gz. IT iVm KBV KMU lit. MBV Absatz Artikel Bundesgesetzblatt (schweizerisches) Bundesgesetz über den Binnenmarkt (schweizerischer) Bundesgerichtsentscheid (schweizerisches) Bundesgericht BG vom 23. Juni 2000 über die Freizügigkeit der Anwältinnen und Anwälte (schweizerische) Bundesverfassung (deutsche) Bundesverfassungsgerichtshofentscheidung (österreichisches) Bundesverfassungsgesetz Capability-based-View Council of Bars & Law Societies of Europe Chief Financial Officer Earnings before interest and tax Europäischer Gerichtshof für Menschenrechte Europäische Menschenrechtskonvention Erkenntnis Erwägung Einkommenssteuergesetz Europäische Union Europäischer Gerichtshof Vertrag über die Europäische Union Fürstentum Liechtenstein Foederatio Helveticorum Medicorum Gewerbeordnung (deutsches) Grundgesetz Geschäftszahl Informationstechnologie in Verbindung mit Knowledge-based-View Kleine und mittlere Unternehmen Buchstabe Market-based-View 6

MedBG PSF RA RBV RL-BA ROI SECO SMP StGG SWOT-Analyse

(schweizerisches) Bundesgesetz über die universitären Medizinalberufe Professional Service Firm(s) Rechtsanwalt Ressource-based-View Richtlinien für die Berufsausübung von Rechtsanwälten Return on Investment Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, Bern Strategische Marketingplanung (österreichisches) Staatsgrundgesetz Analyse der Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)

US UWG VerfGH VfSlg. VRIO

United States Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (österreichischer) Verfassungsgerichtshof Entscheidungssammlung des österreichischen Verfassungsgerichtshofes Ressourcenanalyse im Kontext von Value (Wertes), Rarity (Seltenheit), Imitability (Imitierbarkeit) und Organisation (Nutzung durch die Organisation)

Z.

Ziffer

7

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Determinanten des Absatzmarktes ...................................................................... 12 Marktpotenzial-Kompetenzen-Matrix .................................................................... 15 Ebenen der strategischen Marketingplanung ....................................................... 16 Die logische Kette von Ressourcen hin zu Erträgen ............................................ 29 Zusammenhang zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen ................................................................................................ 30 Abbildung 6: Der Zusammenhang zwischen traditioneller SWOT-Analyse, dem Ressourcen-Ansatz und den Modellen der Branchenattraktivität ........................ 31 Abbildung 7: Abbildung 8: Ressourcentypologie nach Hall ............................................................................ 35 Performance in Abhängigkeit von der unternehmerischen Einstellung unter Einfluss externer Faktoren .......................................................................... 41 Abbildung 9: Das Erfolgsmodell von Shepherd und Wiklund, eigene Darstellung. ................... 42

Abbildung 10: Erfolgsmodell von Sager in vereinfachter Darstellung ......................................... 46 Abbildung 11: Role and Relevance of Marketing - Model ........................................................... 51 Abbildung 12: Informationsprobleme zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager .................................................................................................... 56 Abbildung 13: Interaktionsmodell für persönliche Dienstleistungen ............................................ 68 Abbildung 14: Kundenwahrnehmung der Qualität einer Dienstleistung ...................................... 70 Abbildung 15: Ausprägungsformen von Kundenempfehlungen im Internet ................................ 85

8

Kapitel 1

Einführung
Wie kommunizieren kleine und mittlere Professional Service Firms (PSF) ? Mit dieser Fragestellung beschäftigen sich die Autoren in dieser Arbeit und stellen dabei das Kommunikationsverhalten der PSF in den Kontext des Marketing als eine umfassende Unternehmensaufgabe . Es werden vorwiegend strategische Aspekte betrachtet und es wird aufgezeigt, wie die Kommunikationsstrategie von internen Unternehmensfaktoren und externen Informationsbedürfnissen bestimmt wird.
3 2 1

1.1

Problemstellung

Professional Service Firms sind bei ihrer Tätigkeit in besonderem Masse auf Wissen und Erfahrung angewiesen. Es ist daher naheliegend, Erfolgspotenziale auf der Grundlage ihrer spezifischen Fähigkeiten in die Gedankengänge einzubeziehen. Das theoretische Modell des Ressource-based-View (RBV) bildet daher den Bezugsrahmen aus der unternehmensinternen Perspektive, da das Modell auch die für kleine und mittlere Betriebe typischen Ressourcenbeschränkungen berücksichtigen kann. Professionelle Dienstleistungen sind immaterielle Güter. Eine Beurteilung dieser Leistungen aufgrund von leicht überprüfbaren Qualitätskriterien wie Design, Zuverlässigkeit und Funktionalität, wie sie für materielle Güter zur Verfügung stehen, ist nicht möglich. Diese Tatsache verursacht beim Nachfrager professioneller Dienstleistungen Verunsicherung, deren Ursachen der Anbieter verstehen und denen er mit gezielten Kommunikationsstrategien begegnen muss. Die Theorien der Neuen Institutionenökonomik beschäftigen sich mit den Ursachen solcher Unsicherheiten und bilden den Bezugsrahmen für die Entwicklung von Kommunikationsstrategien für PSF aus der Sicht der externen Informationsbedürfnisse. Im Fokus der Arbeit steht die Frage, welche Treiber der Kommunikation vor dem Hintergrund dieser beiden Bezugsrahmen identifiziert werden können.
5 4

1

Zum Begriff PSF siehe Kapitel 2.3 Personenbezeichnungen stehen im generischen Maskulin, eine Geschlechterdifferenzierung wird nicht vorgenommen.

2

3 4
5

Zum Begriff des Marketing siehe Kapitel 2.1 Zur Theorie des RBV siehe Kapitel 3.2.2 Zur Theorie des NIÖ siehe Kapitel 4.1.2

9

1.2

Vorgehensweise

Anhand klassischer Literaturrecherchen erarbeiten die Autoren die theoretischen Hintergründe der beiden Bezugsrahmen und stellen die grundsätzlich zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente überblicksartig vor. Die Analyse mehrerer empirischer Studien dient der Identifikation effektiver ressourcenbasierter Erfolgsfaktoren von KMU . Schliesslich werden strukturierte Interviews mit sechs PSF eingesetzt, um einerseits die Anwendbarkeit der identifizierten Treiber zu prüfen und andererseits einen Einblick in das Kommunikationsverhalten in der Praxis zu geben. Der Abschnitt über Werbebeschränkungen für freie Berufe basiert auf einer klassischen Literaturrecherche sowie auf der Analyse von verfassungsrechtlichen, gesetzlichen und standesrechtlichen Bestimmungen und einschlägiger Judikatur. Fallweise wird bei der Beschaffung der Quellen auf Bibliotheksdatenbanken und das Internet zurückgegriffen.
6

1.3

Aufbau und Gestaltung der Arbeit

Neben der wissenschaftlichen Beantwortung der Frage nach den Treibern der Kommunikation bei PSF ist es den Autoren ein Anliegen, auch dem fachfremden Leser ein generelles Verständnis der Kommunikationsaspekte, in Wechselwirkung mit den Ressourcen, zu vermitteln. Es wird dabei der Anspruch geltend gemacht, dass diese Arbeit für Entscheidungsträger in PSF auch einen praktischen Nutzen stiften soll. Deshalb räumen die Autoren der Darstellung theoretischer Hintergründe relativ viel Raum ein. Dabei wird bewusst in Kauf genommen, dass die Arbeit streckenweiser Lehrbuchcharakter annehmen kann. Ziel von Kapitel 2 ist eine Bestimmung des Begriffes Marketing, samt Einordnung wesentlicher Themen dieser Arbeit innerhalb des Konzeptes einer marktorientierten Unternehmensführung sowie die Auseinandersetzung mit typischen Abgrenzungs- und Wesensmerkmalen von KMU und PSF. Zu Beginn von Kapitel 3 wird der Leser in die theoretischen Grundlagen des Market-based-View und Resource-based-View eingeführt. Eine vertiefe Auseinandersetzung mit Ressourcen als Mittel zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen schliesst daran an. Die Analyse mehrerer empirischer Studien zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren bei KMU stützt sich auf das zuvor erläuterte Forschungsmodell. Basierend auf den eruierten Erfolgsfaktoren werden Ansätze für strategische Handlungsoptionen entwickelt. Das Kapitel schliesst mit der Vorstellung des Role and Relevanz of Marketing-Modells zur Bestimmung der notwendigen Marketingintensität. In Kapitel 4 werden die Anforderungen an die Kommunikationsstrategie von PSF entwickelt. Dazu stellen die Autoren eingangs die Theorien der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) vor, da diese das Fundament für das Verständnis der besonderen Kommunikationsanforderungen von PSF bilden. Eine kurze Gegenüberstellung von persönlicher - und Massenkommunikation sowie die Rolle von Meinungsführerschaft sollen das Verständnis für die Wirkung unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente ermöglichen. Im Abschnitt „Besondere Aspekte der Kommunikati6

Zum Begriff KMU siehe Kapitel 2.2

10

on bei PSF“ wird die Bedeutung der persönlichen Interaktion zwischen der PSF und den Kunden aufgegriffen und daraus auch erste Ansätze für die unternehmerische Praxis abgeleitet. Eine kurzgefasste Zusammenstellung gängiger Kommunikationsinstrumente dient u.a. der Orientierung des Lesers bei der Interpretation der Ergebnisse der strukturierten Interviews. Da viele PSF im Bereich der freien Berufe tätig sind und diese rechtlichen Werbebeschränkungen unterliegen, wird die Systematik solcher kommunikativen Schranken exemplarisch dargestellt. Die Frage, welche Kommunikationsstrategien und -instrumente vor dem Hintergrund der Bezugsrahmen des RBV und der NIÖ zweckmässig sind, und welche Ressourcen und Kommunikationsinstrumente kleine und mittlere PSF in der Praxis tatsächlich anwenden, steht im Mittelpunkt von Kapitel 5. Dazu werden strukturierten Interviews mit sechs PSF aus verschiedenen Branchen ausgewertet und interpretiert. Eine Schlussbetrachtung mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und Empfehlungen zu weiteren Forschungstätigkeiten schliessen diese Arbeit mit Kapitel 6 ab.

11

Kapitel 2 Begriffsklärungen
2.1
2.1.1

Marketing
Definitionsversuche des Begriffs „Marketing“

Für das moderne Verständnis von Marketing bestehen zahlreiche Definitionen, die sich sowohl in der Perspektive als auch in der Gewichtung der Merkmale unterscheiden. In seiner ursprünglichen und engsten Bedeutung beschränkt sich Marketing (zu Deutsch „Absatzwesen“) auf die optimale Gestaltung und Förderung des Absatzes der Leistungen eines Unternehmens. Wöhe stellt den Absatzmarkt als Dreieck dar, das durch die Eckpunkte „Bedürfnisse der Nachfrager“, „eigenes Angebot“ und „Angebot der Konkurrenten“ definiert wird.

Abbildung 1:

Determinanten des Absatzmarktes

7

Vor allem im deutschsprachigen Raum liegt der Schwerpunkt der Marketingforschung nach wie vor in der Absatzgestaltung. Nach Wöhe wird der Absatz erst dann für die Unternehmensplanung bestimmend, wenn die Beschaffungs-, Produktions-, Investitions- und Finanzierungsmöglichkeiten eines Unternehmens grösser sind als die Absatzmöglichkeiten. In diesem Fall werden der Absatz zum Unternehmensengpass und das Absatzwesen zum Dreh- und Angelpunkt der Unternehmensführung.
7 8

8

Quelle: Wöhe, G. (2005), S. 445 Vgl. Wöhe, G. (2005), S.447ff

12

In der Definition der American Marketing Association (AMA) von 1985 kommt der Prozesscharakter des modernen Marketing zum Ausdruck: "Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that sat9 isfy individual and organisational objectives." Meffert versteht Marketing nicht mehr nur als gleichberechtigte Unternehmensfunktion, sondern auch als marktorientiertes Führungskonzept für das ganze Unternehmen und definiert Marketing als „[…] die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung […]. In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Un10 ternehmensziele verwirklicht werden.“ Bruhn umschreibt Marketing als „[…] eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, ab11 satzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.“ Die American Marketing Association geht in ihrer neuesten Definition einen erzieherischen Aspekt hinzu: “Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, 13 partners, and society at large.” Im Sinne der drei letztgenannten Definitionsversuche wird im Rahmen dieser Arbeit Marketing als integrierte Unternehmensfunktion und als Leitkonzept einer am Kundennutzen orientierten und marktgerichteten Unternehmensführung verstanden.
12

noch weiter und fügt

9 10 11 12 13

Brown, S. (1985), S. 1 Meffert, H. (2000), S. 8 Bruhn, M. (2007), S. 14 Veröffentlicht am 14.1.2008. Quelle: Website der AMA, URL: http://www.marketingpower.com/content2653039.php

13

2.1.2

Kernaufgaben des Marketing

Jedes Unternehmen strebt ökonomische Marketingziele wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil, an. Diese werden durch das Ausschöpfen von Marktpotenzialen erzielt. Zu den Marktpotenzialen zählen sämtliche aktuellen und latenten Bedürfnisse von bestehenden und potentiellen Kunden nach bestehenden oder neuen Leistungen. Marktpotenziale können daher weiter in Kunden- und Leistungspotenziale unterteilt werden.
14

Die Nutzung von Kundenpotenzialen kann durch Kundenakquisition oder Kundenbindung vollzogen werden. Um solche Kundenpotenziale nutzen zu können muss ein Unternehmen seine bestehenden wie auch potenziellen Kunden und deren Bedürfnisse (aktuelle wie auch latente) und deren Kaufkraft kennen.  Die Kernaufgabe Kundenakquisition zielt auf die Gewinnung neuer Kunden ab, es geht also um die Erschliessung neuer Kundenpotenziale. Dazu stehen grundsätzlich zwei Strategien zur Verfügung, nämlich die Abwerbung von Kunden der Konkurrenz oder die Gewinnung von Nichtverwendern. 
15

Im Rahmen der Kundenbindung werden bereits erschlossene Kundenpotenziale ausgeschöpft. Dazu zählen die Kundenretention, also das Halten von Kunden, und das Ausschöpfen des Kundenpotenzials, etwa durch Sicherstellung von Wiederkäufen. Weiter geht der Ansatz der Kundenpenetration, der den Ausbau der Kundenbeziehung im Visier hat.
16

Um Leistungspotenziale nutzen zu können muss ein Unternehmen, analog zur Nutzung von Kundenpotenzialen, eine Leistungsbewertung und Leistungsselektion vornehmen.  Die Leistungsinnovation zielt auf die Erschliessung von Leistungspotenzialen durch (zumindest aus Sicht des Unternehmens) neue Problemlösungen ab. Dies kann einerseits durch echte Innovationen geschehen, d.h. eine echte Marktneuheit, oder durch Imitationen bereits am Markt befindlicher Leistungen. Echte Leistungsinnovationen setzen unternehmenseigene einzigartige Ressourcen oder Fähigkeiten voraus. 
17

Bei der Kernaufgabe Leistungspflege werden bestehende Potenziale durch Optimierung und Verlängerung des Produktlebenszyklus ausgeschöpft. Leistungspflege kann in zwei verschiedene Stossrichtungen geschehen: Einerseits durch den Erhalt von Leistungspotenzialen, etwa durch kleine Adaptionen oder Face-Liftings (Variation) oder durch den

14 15 16 17

Vgl. Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 129f Vgl. Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 136ff Vgl. Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 138ff Vgl. Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 144f

14

Ausbau von Leistungspotenzialen etwa durch hier nicht näher erläuterte Strategien wie Differenzierungen, Up-Selling oder Multiplikation.
18

Für nachhaltigen Erfolg ist grundsätzlich Voraussetzung, dass Kompetenzen (Ressourcen) sowohl für die Nutzung von Kundenpotenzialen als auch von Leistungspotenzialen vorliegen und eingesetzt werden. Im Rahmen dieser Arbeit beschäftigen wir uns nur mit den Aufgaben Kundenakquisition und Kundenbindung. Zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und zur Sicherstellung eines effizienten Ressourceneinsatzes ist es daher wichtig, Kompetenzen und Marktpotenziale aufeinander abzustimmen. Dies kann im Rahmen einer Marktpotenzial-Kompetenz-Matrix geschehen, die dann als Entscheidungsgrundlage für die Nutzung und Entwicklung von Kompetenzen dient.

Abbildung 2: Marktpotenzial-Kompetenzen-Matrix

19

2.1.3

Ebenen der (strategischen) Marketingplanung

Wesentlicher Bestandteil einer modernen marktorientierten Unternehmensführung ist eine strategische Vorgehensweise in der Unternehmens- und Marketingplanung. Damit ist ein systematisch-analytischer Planungsprozess gemeint, der auch langfristige Entwicklungen der Rahmenbedingungen mit einbezieht. Nachfolgend werden die Ebenen der Marketingplanung (siehe Abbildung 3) kurz erörtert, um dem Leser das Verständnis der Aussagen in den späteren Kapiteln zu erleichtern.

18 19

Vgl. Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 145f Quelle: Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 149

15

Abbildung 3:

Ebenen der strategischen Marketingplanung

20

1. Analyse der internen und externen Umwelt Am Beginn des Planungsprozesses steht die Analyse der internen und externen Umwelt. Dazu zählt der Status quo der Marketingsituation sowie sämtliche Faktoren, die einen Einfluss auf diese haben können. Die externe Umwelt umfasst jene Faktoren, die das Unternehmen nicht aktiv beeinflussen kann. Dazu gehören neben dem Absatzmarkt und den Nachfragern auch Wettbewerber, das politische, rechtliche, konjunkturelle und technologische Umfeld, Stakeholder sowie die Position des Unternehmens in diesem Umfeld. Bei der internen Analyse werden die beeinflussbaren Faktoren untersucht. Dabei geht es in erster Linie um die Beurteilung der Unternehmensressourcen hinsichtlich der Verfügbarkeit und deren Nützlichkeit für das Unternehmen.
21

Zur Analysephase gehören auch Prognosen zur zukünftigen Entwicklung wesentlicher Marketingfaktoren und der Entwicklungsmöglichkeiten von Ressourcen. Wertvoll können dabei etwa
20 21

In Anlehnung an Meffert, H. (2000), S. 14, 62 und Meffert, H. (2003), S. 158 Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 25

16

Aussagen über Trends im Kunden- und Konkurrenzverhalten oder zu technologischen Entwicklungen sein.
22

2. Strategische Unternehmensplanung Die strategische Unternehmensplanung dient der Festlegung von Unternehmenszweck und mission sowie der obersten Unternehmensziele und der strategischen Grundausrichtung (z.B. Technologieführerschaft oder preiswerter Massenanbieter?). In diesem Rahmen werden auch die Märkte, in denen das Unternehmen aktiv wird, und die strategischen Geschäftsfelder (bei KMU nur, sofern dies aufgrund Grösse und Geschäftstätigkeit sinnvoll ist) definiert und die Ressourcen zugeteilt. Ebenso ist die Frage des Timings, also etwa über den Eintritt in einen neuen Markt, Teil der strategischen Unternehmensplanung. Die Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung sind durchwegs langfristiger Natur. 3. Strategische Marketingplanung Im Rahmen der strategischen Marketingplanung werden die Festlegungen aus der strategischen Unternehmensplanung weiter konkretisiert, indem die geeignete Marktbearbeitungsform (Verhalten am Markt, gegenüber Absatzmittlern und anderen Anspruchsgruppen, bzw. Auswahl der Vertriebsform) festgelegt und Wettbewerbsstrategien (Verhalten gegenüber Konkurrenten) definiert werden. Dies umfasst auch die Festlegung der ökonomischen Marketingziele (z.B. Deckungsbeitrags-, Umsatz- oder Marktanteilsziele) und der Instrumentalstrategie (grundlegende Aussagen über die Arten der eingesetzten Marketinginstrumente). Darunter fällt auch die strategische Planung der im Rahmen dieser Arbeit vertieft behandelten Kommunikationsinstrumente. Der Planungshorizont auf dieser Ebene ist mittelfristig. 4. Operative Marketingplanung Die Entscheidungen der operativen Marketingplanung basieren auf den Rahmenvorgaben aus der strategischen Marketingplanung und sind eher kurz- bis mittelfristiger und taktischer Natur. Hauptaufgabe der operativen Marketingplanung ist die Festlegung des Marketing-Mix, also die Entwicklung von Massnahmen der sog. 4Ps:    
25 24 23

Marktleistungsgestaltung bzw. Produkt- und Sortimentspolitik (engl. Product) Preisgestaltung bzw. Preis- und Kontrahierungspolitik (engl. Price) Marktbearbeitung bzw. Kommunikationspolitik (engl. Promotion) Distributionspolitik (engl. Place)

Die Budgetierung dieser Massnahmen ist ebenfalls Teil der operativen Marketingplanung.

22 23 24 25

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 15 Vgl. Meffert, H. (2003), S. 159; sowie Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 11 Vgl. Meffert, H. (2003), S. 159; sowie Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 11 Vgl. Meffert, H. (2000) S. 15; sowie Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 11 und 119

17

5. Implementierung und Kontrolle In einem letzten Schritt ist die Implementierung der Massnahmen des Marketing-Mix sicherzustellen. Wichtig ist auch die Etablierung eines Kontroll- und Rückkopplungsprozesses, der Antworten auf Zielerreichungsgrad, Gründe für Soll-Ist-Abweichungen liefert und Input für Ziel- und Massnahmenanpassungen geben soll.
26

Planungseinheiten und Besonderheiten bei kleinen und mittleren Unternehmen Die strategische Marketingplanung ist naturgemäss Aufgabe der Unternehmensleitung. Die Planung und Implementierung des Marketing-Mix obliegt dem jeweiligen Produkt- und Vertriebsmanagement.
27

Das aufgezeigte Konzept und der beschriebene Prozess der strategischen Marketingplanung sind zwar auf Grossunternehmen zugeschnitten. Trotzdem sind sie mit gewissen Abwandlungen für KMU einsetzbar, insbesondere werden die unterschiedlichen Charakteristika und Dimensionen der einzelnen Planungsebenen deutlich, die auch in KMU zu berücksichtigen sind. Je nach Grösse, Organisation, Branche sowie Präferenzen und persönlichen Eigenschaften des Unternehmers sind Planungsaufgaben auf andere Planungseinheiten verteilt und unterscheiden sich auch inhaltlich. So fällt etwa in den meisten Kleinunternehmen das gesamte Marketingplanungspensum dem Unternehmer selbst zu und infolge der fehlenden Untergliederung in strategische Geschäftsfelder fällt ein Teil der Planungsaufgaben gänzlich weg. Die Gruppe der KMU weist – wie im anschliessenden Unterkapitel 2.2 noch aufgezeigt wird - in sich eine grosse Inhomogenität auf.
28

Aus diesem Grund sind allgemeine Aussagen über die

Sinnhaftigkeit oder die ideale Ausgestaltung des Marketingplanungsprozesses praktisch unmöglich. Tatsache ist, dass in vielen KMU ein systematischer strategischer Marketingplanungsprozess nicht stattfindet.
29

In diesem Sinne ist der beschriebene Marketingplanungsprozess für KMU als grober Leitfaden zu verstehen, der die Grundlage für einen an das spezifische Unternehmens- und Marktverhalten angepassten Marketingplanungsprozess bildet. Die Betrachtung eines bestimmten Segments – wie in dieser Arbeit die Professional Service Firms – erlaubt präzisere Aussagen. Unter diesen Gesichtspunkten legt die Arbeit legt den Fokus im Sinne der Marketingpyramide vorwiegend auf die beiden Ebenen der strategischen Unternehmens- sowie Marketingplanung.

26 27 28 29

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 15; sowie Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 13f Vgl. Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 15 Vgl. Chaston, I. und T. Mangles (2002), S. 15f Vgl. Grothus, T. (2000), S. 18; sowie Håkansson, P.-O. und H. Klandt (2000), S. 32

18

2.2
2.2.1

Kleine und mittlere Unternehmen
Merkmale und Definitionen

Die Formen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind äusserst divers, was deren genaue Spezifizierung und Abgrenzung nicht ganz einfach macht. Für eine Definition von KMU ist es sinnvoll, eine Unterteilung in qualitative und quantitative Merkmale vorzunehmen. Charakteristische qualitative Kriterien der KMU sind :       Selbständigkeit der Unternehmung. Prägung des Betriebes durch die Persönlichkeit des Unternehmers und seine Netzwerke. Unternehmer ist zugleich Eigenkapitalgeber, oberste Führungskraft und Risikoträger. Persönliche Kontakte des Unternehmers zu den Mitarbeitenden. Fähigkeit zur Erstellung von Leistungen nach Mass. Strategische Erfolgsfaktoren in der gelebten Dienstleistungskompetenz aller Beschäftigten.   Flache Linien-Organisation mit wenigen Hierarchiestufen. Je kleiner das Unternehmen, desto stärker sind der Unternehmer selbst und seine Familie operativ in die Leistungserbringung eingebunden.  Begrenzter Formalisierungsgrad: Die persönlichen Kontakte zwischen Unternehmer und Mitarbeiter und unter den Mitarbeitern herrschen vor.  Tätigkeit meist beschränkt auf einen begrenzten Markt (in Bezug auf Grösse oder Region).
30

30

Vgl. Füglistaller, U. (2003b), S. 4f; sowie Fröhlich, E. et al. (1997), S. 11ff

19

Die Kommission der Europäischen Union definiert KMU wie folgt : Grössenklasse Mitarbeiterzahl Jahresarbeitseinheit (JAE) Mittleres Unternehmen Kleines Unternehmen Kleinstunternehmen < 250 < 50 < 10 ≤ 50 Mio. EUR ≤ 10 Mio. EUR ≤ 2 Mio. EUR ≤ 43 Mio. EUR ≤10 Mio. EUR ≤ 2 Mio. EUR Jahresumsatz und/oder Jahresbilanzsumme

31

Tabelle 1: KMU-Definition der Europäischen Union

Kleine Unternehmen werden definiert als Unternehmen, die weniger als 50 Personen beschäftigen und deren Jahresumsatz bzw. Jahresbilanzsumme höchstens 10 Mio. EUR beträgt. Kleinstunternehmen werden definiert als Unternehmen, die weniger als zehn Personen beschäftigen und deren Jahresumsatz bzw. Jahresbilanzsumme höchstens 2 Mio. EUR beträgt. Die Schweiz hat grundsätzlich die Definition der EU übernommen, wendet aber bezüglich Umsatz und Bilanzsumme andere Grenzwerte an. Für mittlere Unternehmen gilt ein Jahresumsatz ≤10 Mio. CHF und/oder eine Bilanzsumme von ≤27 Mio. CHF. Für kleine Unternehmen gilt ein Jahresumsatz ≤7 Mio. CHF und/oder eine Bilanzsumme von ≤5 Mio. CHF. Kleinstunternehmen sind an keine Höchstwerte gebunden.
32 33

In der EU sind zudem u.a. folgende Unabhängigkeitsanforderungen zu erfüllen :  KMU im Sinne der obigen Definition müssen unabhängig sein. Als unabhängig gelten KMU, wenn sie keine Partner-Unternehmung im unten erläuterten Sinn sind und auch nicht als Verbundgesellschaft bezeichnet werden können.  Von einer Partner-Unternehmung ist dann die Rede, wenn mehr als 25% der Kapitaloder Stimmenanteile im Besitz einer oder mehrerer Unternehmungen sind, die keine KMU sind.

2.2.2

Volkswirtschaftliche Bedeutung

Der Anteil der KMU ist mit einem Anteil von 99.7% der marktwirtschaftlichen Unternehmen beachtlich. Sie beschäftigen rund zwei Drittel der Arbeitnehmer in der Schweiz. Dabei machen die Mikrounternehmen, welche bis zu neun Personen (vollzeitig) beschäftigen, rund 87.7% des Totals aus und generieren mit 26.4% rund ein Viertel der Arbeitsplätze. Hingegen bieten die gut 0.3% der grossen Unternehmen 33% der Arbeitsplätze an.
31

Quelle: Website der European Commission (2003/361/EG), URL: http://ec.europa.eu/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm

32

Vgl. Website Bundesamt für Statistik, URL: http://www.kmu.admin.ch/politik/00100/00102/index.html?lang=de, sowie Travella R. (2003), S4ff

33

Vgl. Travella, R. (2003), S. 4ff

20

Grösse

Marktwirtschaftliche Unternehmen

Beschäftigte

0-2 Beschäftigte 3-4 Beschäftigte 5-9 Beschäftigte 10-19 Beschäftigte 20-49 Beschäftigte 50-99 Beschäftigte 100-249 Beschäftigte 250 + Beschäftigte Mikrounternehmen (0-9) Kleine Unternehmen (10-49) Mittlere Unternehmen (50-249) Grosse Unternehmen (249+) TOTAL der KMU

176'016 46'066 39'500 19'360 11'278 34'533 2'019 1'028 261'582 30'638 5'472 1'028 297'692

58.92% 15.42% 13.22% 6.48% 3.78% 1.16% 0.68% 0.34% 87.57% 10.26% 1.83% 0.34% 99.66%

315'485 207'776 316'101 303'674 388'611 272'129 346'403 1'035'353 839'362 692'285 618'532 1'035'353 2'150'179

9.90% 6.52% 9.92% 9.53% 12.20% 8.54% 10.87% 32.50% 26.35% 21.73% 19.42% 32.50% 67.50%

Tabelle 2:

Nichtlandwirtschaftliche, marktwirtschaftliche Unternehmen nach Grössenklassen (Zählung 2005)
34

Studiert man zudem die Betriebszählungen der vergangenen Jahre (1995-2005) erkennt man, dass die Gesamtzahl der Beschäftigten und der Unternehmen stabil bleibt. In der Politik des Bundes sind Unternehmen in der Gründungsphase bedeutend, da sie einen zentralen Beitrag zur Entwicklung der Wirtschaftsstrukturen und zur Revitalisierung unserer Wirtschaft beitragen.
35

KMU reagieren in zweierlei Hinsicht besonders auf konjunkturelle Veränderungen. Zum einen treten jeweils Verzögerungen zum allgemeinen Konjunkturverlauf auf (Phasenverschiebung), zum anderen weisen sie geringere Schwankungen bezüglich der Beschäftigung auf und haben so eine beschäftigungsstabilisierende Wirkung.
36

Aus diesen Betrachtungen - Beschäftigungszahlen, wirtschaftlicher Entwicklungsbeitrag und Revitalisierung sowie Beschäftigungsstabilisierung - wird erkenntlich, welche enorme Bedeutung den KMU volkswirtschaftlich zukommt. Insofern können KMU als Rückgrat der Wirtschaft betrachtet werden.
34

Vgl. Website des Bundesamt für Statistik (2005), URL: http://www.kmu.admin.ch/politik/00100/00101/index.html?lang=de

35

Vgl. Website des Bundesamtes für Statistik (2005), URL: http://www.kmu.admin.ch/politik/00100/00101/index.html?lang=de

36

Vgl. Website des Bundesamtes für Statistik (2005), URL: http://www.kmu.admin.ch/politik/00100/00103/index.html?lang=de

21

2.3
ter.
37

Professional Service Firms
Vom allgemeinen Begriff einer Dienstleistungsfirma lassen sich professionelle Dienstleis-

Dienstleistungen sind immaterielle, intangible, nicht lagerfähige oder nicht transportierbare Gü-

tungsunternehmen (im angelsächsischen als Professional Service Firm oder kurz PSF bezeichnet) vor allem anhand dreier Eckpunkte abgrenzen. Die PSF sind in erster Linie „brain-driven firms“ oder „knowledge intensive firms”, da ihr Wertschöpfungsprozess in hohem Masse auf Menschen, deren Wissen und deren Erfahrung basiert. Bei einer PSF handelt es sich im Weiteren um ein nicht-öffentliches Unternehmen, das professionelle Dienstleistungen für andere private Unternehmen sowie für öffentliche Institutionen erbringt.
38

Der Charakter einer PSF lässt sich anhand einiger spezifischer Eigenschaften der angebotenen Dienstleistungen beschreiben:      Intangibles Produkt. Grosse Heterogenität bzw. Variabilität des Produkts. Kundenindividuelle, wenig standardisierte Leistung mit hohem Grad an Innovation. Dienstleistung wird meist in Interaktion mit dem Kunden erstellt. Die ökonomischen Folgen der Dienstleistung sind für den Kunden bedeutsam.
39

Grundsätzlich kann über Dienstleistungen gesagt werden, dass durch die erbrachte Arbeit Wert geschaffen wird, auch wenn keine materielle Basis vorliegt - so genannte „produktive, immaterielle Leistungen“.
40 41

Thakor und Kumar haben in einer Studie

die Eigenschaften untersucht, aufgrund derer eine

Dienstleistung als professionell wahrgenommen wird. Am professionellsten werden juristische, danach (zahn-)medizinische Dienstleistungen, gefolgt von den Finanzdienstleistungen betrachtet.

2.3.1

Typische Dienstleistungen von PSF

Typische Professional Service Firms sind: Unternehmensberatungsfirmen (management-, IT-, executive search-, human resource-, tax-, communication-, engineering-, technologyconsulting)   
37 38 39 40 41

Wirtschaftsprüfungs- und Wirtschaftsberatungsfirmen Anwaltsfirmen Investmentbanken
Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 118ff Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 20ff Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 20ff Vgl. Füglistaller U. (2001), S.118ff; sowie M. Alvesson (1995), S. 269ff Vgl. Thakor, M. und A. Kumar (2000)

22

   

Werbeagenturen Versicherungsmakler Ingenieure Architekten

2.3.2

Marktcharakteristik

Dienstleistungen als Wachstumsmarkt
Allgemein ist der Dienstleistungssektor ist im stetigen Wachstum begriffen und gilt für PSF weltweit als Wachstumsmarkt. Ursachen dafür liegen in einer Reihe von Geschäftstrends und der Internationalisierung von Angeboten.
42

Globalisierung
Durch die anhaltende Globalisierung werden Geschäftsbeziehungen zunehmend verknüpft.
43

Die Komplexität dieser Tätigkeiten wächst durch die Vernetzung von unterschiedlichen Geschäftshintergründen, -kulturen, -aktivitäten, -regelungen und -rechte. Dies erfordert eine zunehmende Spezialisierung und eröffnet neue Möglichkeiten für besondere Dienstleister.
44

Nachfrageschub durch erhöhten Wettbewerbsdruck
Eine hohe Nachfrage an Beratungsdienstleistungen generiert der permanente Restrukturierungsdruck auf die Abnehmer aufgrund der Globalisierung, Privatisierung und Deregulierung sowie immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, der Preisdruck auf Märkten, die stets eine grössere Rolle einnehmende Kosteneffizienz und hohe Qualitätsanforderungen.
45

Technologischer Fortschritt
Die Nutzung durch die schnelle technische Entwicklung und die stets breiter werdenden Einsatzmöglichkeiten von IT und KT fordern für einen immer grösser werdenden Teil der Firmen eine professionelle Unterstützung.
46

42 43 44 45 46

Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 24 Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 24 Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 25 Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 26 Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 27

23

2.3.3

Kundenansprüche an PSF

Die wichtigsten Erwartungen eines Kunden sind Sachkenntnis, Erfahrung, Unabhängigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Vertraulichkeit. Folgende erweiterte Kundenbedürfnisse bestehen besonders für international tätige PSFs.

One-stop-shopping
Der Begriff steht für ein umfassendes Leistungsangebot aus einer Hand. Qualitätsmerkmale, der zu erbringenden Dienstleistung sind das Angebot eines Rundumservices und eines breiten Netzes von Spezialisten unterschiedlicher Dienstleistungen.

Lokale Verankerung
In einzelnen nationalen Märkten besitzt die Vor-Ort-Präsenz aus Kundensicht ein hohes Gewicht, auch wenn trotz globaler Geschäftstätigkeit ein weltweites Netz des Dienstleistungsanbieters in Anspruch genommen wird.

Bestleistung
Führende Anbieter müssen in der Lage sein, in Bezug auf Expertise und Erfahrung eine hervorragende Branchen-/Funktionskompetenz sowie erstklassige Methoden und Technologien zur Verfügung zu stellen.

Innovative Lösungen und Flexibilität
Die sich häufig verändernden Märkte und die oft leichte Kopierbarkeit vieler Innovationen machen eine rasche und kontinuierliche Entwicklung notwendig. Flexible, schnell reagierende und kreative Anbieter werden vermehrt nachgefragt.
47

47

Vgl. Müller-Stewens, G. et al. (1999), S. 27ff

24

Kapitel 3 Ressourcen als Grundlage der Marketingplanung
3.1 Einleitung

Firmen werden gegründet, wachsen, geraten in Krisen und verschwinden wieder vom Markt. Wenige Firmen wie z. B. Microsoft werden von einem Kleinunternehmen zu einem Industrieführer mit globaler Bedeutung, die meisten scheitern frühzeitig. Wie ist der unterschiedliche Markterfolg zu erklären? Bestehen nachweisbare Erfolgsfaktoren? Im Mittelpunkt der strategischen Marketingplanung steht die Erreichung langfristiger Unternehmensziele, wie die Sicherung der Unternehmensexistenz, bestimmte Wachstums- oder Ertragsziele. Der Unternehmer ist bei seinen Überlegungen laufend mit der Frage konfrontiert, welche Handlungen am besten geeignet sind, um seine Ziele zu erreichen. Die Wissenschaft hat sich seit Ende der fünfziger Jahre des letzten Jahrhunderts intensiv mit diesen Fragen auseinandergesetzt und zahlreiche Konzepte und Methoden für die strategische Planung entwickelt.
48

Zwei bekannte und intensiv diskutierte Ansätze sind der Market-based-

View sowie der Resource-based-View. In den folgenden Abschnitten werden wir auf beide Ansätze zurückkommen, das Augenmerk aber auf den Resource-based-View legen, da dieses Modell die Ressourcenbeschränkungen bei KMU berücksichtigen kann. Wie bereits im Kapitel 2 angesprochen wurde, funktionieren KMU nicht wie „kleine“ Grossunternehmen. Sie unterstehen eigenen Gesetzmässigkeiten und Rahmenbedingungen, so dass strategische Konzepte, die vor allem für Grossunternehmen entwickelt wurden, nicht direkt auf KMU übertragen werden können. Aus diesem Grund werden in Abschnitt 3.4 die Resultate mehrerer empirischer Studien als Grundlage für strategische Handlungen von kleinen PSF diskutiert.

48

Vgl. Müller-Stewens, G. und C. Lechner (2005), S. 10ff

25

3.2

Theoretischer Rahmen

Bei der Strategieentwicklung kann man ganz grundlegend von zwei verschiedenen Denkrichtungen oder Perspektiven ausgehen:  Die Outside-In-Perspektive: Dieser Perspektive liegt die Annahme zugrunde, dass der Erfolg eines Unternehmens durch die Attraktivität der Branche dominiert wird. Die Marketingplanung hat lediglich dafür zu sorgen, dass sich das Unternehmen (inside) den Marktgegebenheiten (outside) optimal anpasst und dass, falls möglich, das Unternehmen auf das Marktumfeld gezielt Einfluss nimmt. Dieser Ansatz wird als Marketbased-View (MBV) bezeichnet.  Die Inside-Out-Perspektive: Wenn in einer Branche die Performance von Unternehmen höchst unterschiedlich ist, dann müssen einige Unternehmen über besondere Eigenschaften verfügen, die ihnen Vorteile verschaffen. Nicht die optimale Anpassung an den Markt, sondern die Ausrichtung der Tätigkeitsfelder aus den inneren Stärken des Unternehmens heraus, ist die Perspektive des Resource-based-Views. Wie im weiteren Verlauf gezeigt wird, sind diese beiden Perspektiven keineswegs Substitute, sondern ergänzen sich komplementär zu einer Gesamtperspektive.

3.2.1

Market-based-View
49

Die grundlegende Annahme des MBV beschreiben Priem und Butler wie folgt:

„While resources represent what can be done, the competitive environment represents what must be done to compete effectively in satisfying customer needs.“ Der MBV setzt am Umfeld des Unternehmens an. Dementsprechend soll die Marketingstrategie auf einer Beobachtung des externen Umfeldes der Firma beruhen und zwei Kernziele verfolgen:   Aufspüren einer attraktiven Branche. Optimale Positionierung des Unternehmens im Rahmen der Potenziale, Chancen und Risiken der betreffenden Branche.
50

Seine Ursprünge hat der MBV in der Industrieökonomik der 50er und 60er Jahre des letzten Jahrhunderts, die sich mit den Einflussfaktoren beschäftigt, welche die Struktur einer Branche auf das Verhalten und auf den ökonomischen Erfolg ihrer Mitglieder hat. Porter greift die Ideen der Industrieökonomik auf und trägt mit seinem Five-Forces-Model
51

viel zum Verständnis des

MBV bei. Gemäss diesem Modell wird die Attraktivität einer Branche durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt, die im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse untersucht werden können:
49 50 51

Priem, R. und J.E. Butler (2001), S. 23 Vgl. Rüegg-Stürm, J. (2002), S.44, sowie Kuß, A. und T. Tomczak (2004), S. 58f Vgl. Porter, M. E. (1981)

26

    

Brancheninterner Wettbewerb (engl. competitive rivalry within the industry) Verhandlungsmacht der Abnehmer (engl. bargaining power of customers) Verhandlungsmacht der Lieferanten (engl. bargaining power of suppliers) Bedrohung durch Substitutionsprodukte (engl. threat of substitute products) Bedrohung durch neue Anbieter (engl. threat of new entrants)

Neben der Wahl einer attraktiven Branche wird auch die richtige Positionierung innerhalb der Branche, d.h. die adäquate Abgrenzung der eigenen Geschäftsfelder und die Definition einer entsprechend ausgerichteten chancenreichen Wettbewerbsstrategie, für den Unternehmenserfolg verantwortlich gemacht. Porter entwickelt in seinem berühmten Buch „Competitive Strategy“ 
52

drei, bis heute akzeptierte Normstrategien: Kostenführerschaft: Ein Unternehmen hat Vorteile, wenn es zu geringeren Kosten als seine Konkurrenz produzieren kann. Solche Kostenvorteile lassen sich oft auf Skaleneffekte (Economies of Scales) zurückführen, die bei der Produktion von Massengütern mit zunehmenden Volumen entstehen können. Auch besondere Produktionsprozesse oder Erfahrungseffekte können zur Erreichung dieses strategischen Ziels beitragen. Eng gekoppelt mit der Kostenführerschaft ist ein hoher Marktanteil. Bei PSF spielt die Kostenführerschaft keine bedeutende Rolle.

Differenzierung: Verfolgt ein Unternehmen das Ziel, Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, die von Kunden als einzigartig wahrgenommen werden, spricht man von einer Differenzierungsstrategie. Mit einer unverwechselbaren Leistung kann sich das Unternehmen von der Konkurrenz abheben und eine Preisprämie erzielen, die vom wahrgenommenen Kundennutzen bestimmt wird.

Nischenstrategie: Konzentriert sich eine Firma auf die Bearbeitung spezifischer Marktsegmente, kann sie ihre Kräfte bündeln und in diesen Segmenten die Marktführerschaft anstreben. Besonders KMU sind in den Nischen erfolgreich, die für grosse Unternehmen für eine gewinnbringende Marktbearbeitung zu klein sind.

Bei kleineren und mittleren KMU sind die Differenzierungsstrategie und die Nischenstrategie wichtige Bausteine für den Unternehmenserfolg. Die Normstrategien können entsprechend der Marktsituation weiter verfeinert werden, wie Meffert et al. detailliert darstellen.
53

3.2.2

Resource-based-View

Die Ansätze des RBV erklären Wettbewerbsvorteile aus der Innensicht des Unternehmens heraus. Im Gegensatz zum MBV, bei der ein Unternehmen als Menge von Produkt- und Marktpositionen verstanden wird, steht die Analyse der unternehmenseigenen Ressourcen im Vordergrund. Der RBV zweifelt die Dominanz umweltorientierter Faktoren an und führt den Unterneh52 53

Porter, M. E. (1980) Meffert, H., C. Burmann und M. Kirchgeorg (2008), S. 265ff

27

menserfolg auf die spezifische Ressourcenausstattung zurück. In zahlreichen Studien konnte diese grundlegende Annahme bestätigt werden.
54 55

Der RBV hat seinen Ursprung in einer Publikation von Edith Penrose aus dem Jahr 1959.
56

Wichtige theoretische Grundlagen wurden von Wernerfeld, Rumelt, Barney sowie von Diecks und Cool in den 1980er Jahren entwickelt . Bis in die jüngere Zeit ist der RBV Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung. Im folgenden Abschnitt 3.3 wird auf den Begriff und die Hintergründe des RBV näher eingegangen, weil diese für die Strategieentwicklung gerade bei KMU von grosser Bedeutung sind. Der RBV hat Weiterentwicklungen im Rahmen des fähigkeitenorientierten Ansatzes,
57

Capability-

based-View, (CBV) und des Knowledge-based-Views (KBV) erfahren, auf die im Rahmen dieser Arbeit aber nicht eingegangen wird.

3.3
3.3.1

Ressourcen als Grundlage für Wettbewerbsvorteile
Was sind Ressourcen?

Der Begriff Ressource ist in der Umgangssprache mit Betriebsmitteln, Geldmitteln, Boden, Rohstoffen, Energie oder Personen belegt. Im betriebswirtschaftlichen Umfeld werden Produktionsfaktoren (Arbeit, Umwelt, Kapital) oft als Ressourcen bezeichnet. Auch der RBV versteht unter einer Ressource ein Mittel, um eine Handlung zu tätigen oder einen Vorgang ablaufen zu lassen, misst diese aber an den Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen damit erzielen kann.

3.3.1.1 Wettbewerbsvorteile
Peteraf und Barney definieren Wettbewerbsvorteil wie folgt:
58

„An enterprise has a Competitive Advantage if it is able to create more economic value than the marginal (break even) competitor in its product market.” Im weiteren Verlauf ergänzen Barney und Clark folgende Definition des Economic Value:
59

„The Economic Value created by an enterprise in the course of providing a good or service is the difference between the perceived benefits gained by the purchaser of the good and the economic cost to the enterprise.” Bei der Betrachtung von Wettbewerbsvorteilen wird in diesen Definitionen von folgenden ökonomischen Grundprinzipien ausgegangen:

54 55 56 57 58 59

Vgl. Barney, J. E. und D. N. Clark (2007), S. 231 Penrose, E. (1959) Vgl. Barney, J. E. und D. N. Clark (2007), S. 17 Vgl. Müller-Stewens, G. und C. Lechner (2005), S. 363f Peteraf, M. A. und J. E. Barney (2003), S 314 Barney, J. B. und D. N. Clark (2007), S. 25

28

In einem vollständigen Wettbewerb können Firmen ohne besondere Vorteile nur noch ihre Grenzkosten erwirtschaften. Firmen, die Erträge über den Grenzkosten erwirtschaften, müssen daher über positive Einflussgrössen verfügen, welche sie von ihren Mitbewerbern unterscheiden.

Der Nutzen für die Firma ist stets als Netto-Grösse zu betrachten, d. h. als Ertrage abzüglich der Kosten. Der Umsatz ist kein Kriterium für die Nutzendefinition.

Der Nutzen besteht ferner aus der Bereitschaft von Kunden, einen höheren Preis für eine Leistung zu bezahlen als den Mitbewerbern. Dabei ist die Wahrnehmung der Marktleistung durch den Kunden (und nicht ein absolutes Qualitätskriterium) massgebend.

Um höhere Erträge als die Mittbewerber zu generieren muss eine Firma effizienter sein, d.h. sie muss entweder zum gleichen Preis eine als besser wahrgenommene Leistung oder eine als gleich wahrgenommene Leistung zu einem tieferen Preis anbieten. Ein Wettbewerbsvorteil ist somit auf die Fähigkeiten zurückzuführen, eine höhere Wertschöpfung bei gleichem Mitteleinsatz als die Konkurrenz zu realisieren. Diese besonderen Fähigkeiten einer Firma werden als Ressourcen bezeichnet.
60

Greater value (net benefits)

Competitive advantage

More residual value for same delivered value

Lower cost/ higher benefits Rents

Superior critical resources

Abbildung 4: Die logische Kette von Ressourcen hin zu Erträgen

1

60

Vgl. Barney, J. B. und D. N. Clark (2007), S. 26

29

3.3.1.2 Definition von Ressourcen
In der Literatur werden zahlreiche Begriffe für Firmenattribute verwendet, welche Wettbewerbsvorteile verschaffen können, z. B. Ressourcen, Kompetenzen, Fähigkeiten und Wissen. Diese im Rahmen einer Wirkungskette als unabhängige Variablen zu betrachtende Eigenschaften können wir im Sinn von Freiling auch als Inputgüter bezeichnen . Eine alle Begriffe umfassende Definition lautet:
62 61

Ressourcen sind alle unternehmensinternen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse welche zur Schaffung von dauerhaften Erfolgspotentialen beitragen können und durch die Firma kontrolliert werden. Die Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen werden durch Abbildung 5 verdeutlicht. Resources

combined

CoreCapabilities Competences

simple

Resources

Industry
one many

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen

63

3.3.1.3 Anforderungen an Ressourcen
Barney und Clark nennen in ihrem VRIO-Framework vier Schlüsselkriterien, die eine Firmenaktivität erfüllen soll, um als Ressource bezeichnet zu werden:
64

61 62 63 64

Vgl. Freiling J. (2001), S. 20 In Anlehung an Barney, J. (1991), S. 101 Quelle: Sager, B. (2006), S. 59 Vgl. Barney, J.B. und D. N. Clark (2007), S. 70

30

1. Wert einer Ressource
Ressourcen sind dann wertvoll, wenn sie eine Unternehmung befähigen, eine Strategie zu entwickeln oder umzusetzen, die deren Effektivität und Effizienz verbessert. Im Sinne des SWOTModells sollen Ressourcen zur Nutzung von Chancen und zur Abwendung von Gefahren beitragen. Der Wert einer Ressource muss daher auch immer im Wechselspiel zwischen speziellen Marktgegebenheiten und der Unternehmensstrategie gesehen werden (siehe Abbildung 6). Ressourcen, welche nicht wertvoll sind, können Wettbewerbsnachteile nach sich ziehen, da für ihre Aufrechterhaltung Kosten entstehen. Internal analysis External analysis

Strength

Opportunities

Weaknesses

Threats

Resource-based model

Environmental models of competitive advantage

Abbildung 6: Der Zusammenhang zwischen traditioneller SWOT-Analyse, dem RessourcenAnsatz und den Modellen der Branchenattraktivität
65

2. Seltenheit einer Ressource
Eine Ressource sollte selten sein, d.h. nur wenige Unternehmen oder möglichst kein anderes Unternehmen sollte über die gleiche Ressource verfügen. Dadurch können Ressourcen ein erhebliches Potenzial an komparativen Vorteilen schaffen. Umgekehrt gilt, dass eine in vielen Unternehmen vorhandene Ressource keinen Beitrag zu Wettbewerbsvorteilen liefern kann, da die konkurrierenden Unternehmen ebenfalls diese Ressource nutzen können. Das bedeutet aber nicht, dass die Ressource nutzlos ist, sondern in einem Markt durchaus notwendig sein kann, um Chancengleichheit zu schaffen.

65

Quelle: Barney, J. B. und D. N. Clark (2007), S. 50

31

3. Imitierbarkeit
Wenn Ressourcen leicht von anderen Firmen kopiert werden können, dann können sie keinen Wettbewerbsvorteil darstellen. Eine schwer zu kopierende Ressource ist Know-how, das über Jahrzehnte erarbeitet wurde. 
66 67

Eine Ressource kann aus drei Gründen schwer imitierbar sein:

Die Fähigkeit einer Firma die Ressource zu erlangen kann von historischen Umständen abhängen. Jede Firma beschreitet über die Jahre einen bestimmten strategischen Pfad, in dessen Verlauf sie einzigartige Ressourcen aufbaut. Diese „Pfadabhängigkeiten“ können die Imitierbarkeit einer Ressource erschweren.

Häufig sind Ressourcen mit komplexen sozialen Phänomenen verbunden. Solch komplexe Phänomene sind die Firmenkultur, die Reputation und die Kundenbasis. Auch spezifische Vorgehensweisen bei der Nutzung von Infrastrukturen können in diese Kategorie fallen.

Nicht immer wird der Zusammenhang zwischen den dauerhaften Wettbewerbsvorteilen einer Firma und deren Ressourcen verstanden. In diesem Fall haben konkurrierende Firmen Schwierigkeiten zu entscheiden, welche Ressource sie kopieren wollen. Paradoxerweise wird die Imitation einer Ressource umso mehr erleichtert, je besser sie vom kontrollierenden Unternehmen verstanden wird.

Statt Imitation kann auch Substitution eine Ressource entwerten. Hier stellt insbesondere der technologische Wandel eine Gefahr dar, da sich Unternehmen plötzlich neue Technologien zunutze machen können und als neue, effizienter arbeitende Wettbewerber auftreten können .
68

4. Organisation
Einzigartige, wertvolle und nur schwer imitierbare Ressourcen tragen nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sie auch genutzt werden. Die Firma muss daher so gestaltet werden, dass ihre Mitarbeiter überhaupt zum Erfolg beitragen können, dürfen und wollen.

Die folgende Tabelle 3 ist ein hilfreiches Instrument, um Ressourcen gemäss VRIO-Framework adäquat einzustufen. Im weiteren Verlauf der Diskussion wird der Begriff Ressource verwendet, sofern sie den Kriterien 1-3 genügt. Damit lösen wir den Begriff von der Fähigkeit des Unternehmens, eine Ressource als solche zu erkennen und zu nutzen. Füglistaller et al.
69

erweitern den VRIO-Framework, in dem sie die Fähigkeiten der Organisation

durch die Kriterien Realisierbarkeit, hoher Kundennutzen, und Beitrag zu einem Cashflow ersetzen. Diese Sichtweise erleichtert die Entwicklung von Strategien bei KMU.
66 67 68

Vgl. Travella, R. (2003), S. 86 Vgl. Dierickx, I. und K. Cool (1989) Vgl. Travella, R. (2003), S. 88

32

Is a resource or capability ... Valuable? Rare? Costly to imitate? No − − Exploited by organization? No Competitive implications Competitive disadvantage Yes No − Competitive parity Yes Yes No Temporary competitive advantage Yes Yes Yes Yes Sustained competitive advantage Above normal Above normal Normal Economic performance Below normal

Tabelle 3: Der VRIO Framework

70

3.3.2

Gliederung von Ressourcen

Immaterielle Ressourcen Immaterielle Ressourcen, wie z. B. Vertrauen der Kunden, Beziehungen, Markenbild, Firmenkultur, Know-how, Mitarbeiter und Managementfähigkeiten, haben grossen Einfluss auf den Erfolg von PSF. Diese Ressourcen können im Vergleich zu materiellen Ressourcen nur langsam und mit grossen Anstrengungen erarbeitet werden.
71

Immaterielle Ressourcen sorgen für

die Anpassungsfähigkeit einer Firma, sie sind gleichzeitig Input und Output der Geschäftsaktivitäten und können in vielfacher Art eingesetzt werden. Im Kapitel 4 wird auf ihre Bedeutung nochmals im Detail eingegangen. Materielle Ressourcen Zu den materiellen Ressourcen wird neben den finanziellen Mitteln die Infrastruktur gezählt, d.h. alle physisch vorhandenen Produktionsmittel, also Anlagen, Maschinen, Immobilien. Zu den Ressourcen ist die Infrastruktur nur in sofern zu zählen, als sie dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Diese Ressourcen sind nicht unbedingt in der Bilanz zu finden.
72

So

69 70 71 72

Vgl. Füglistaller, U et. al (2003a), S. 41 Quelle: Barney, J. B. und D. N. Clark (2007), S. 70 Vgl. Itami, H. (1987), S. 12 Vgl. Travella, R. (2003), S. 96

33

darf eine PSF mit Büroflächen in bester Repräsentationslage diesen Umstand - gemäss den Buchhaltungsrichtlinien - nicht in der Bilanz führen. Finanzielle Mittel haben den Vorteil, dass sie schnell in andere Arten von Ressourcen überführt werden können. Sie geben dem Unternehmen vor allem strategischen Spielraum. Es ist aber hier nochmals anzumerken, dass eine Ressource auch durch die Organisation der Firma genutzt werden muss, um Unternehmenserfolg zu generieren.

Ressourcentypologie
In Abbildung 7 wird die Ressourcentypologie nach Hall dargestellt.
73

Aus Sicht einer PSF beru74

hen Wissens- und Beziehungsressourcen auf Fähigkeiten und Wissen, die im Zusammenhang mit der Erfüllung von Funktionen stehen. Dies sind vor allem explizites und implizites sowie die zahlreichen Fähigkeiten zur Interaktion mit Nachfragern und Mitarbeitern. Auch die Wahrnehmungs- und Verhaltensressourcen sind Fähigkeiten, beziehen sich aber auf die Sicht nach aussen. Das Erkennen von leistungsbezogenen Qualitätsmerkmalen, eine ausgeprägte Marktorientierung, sowie optimal an Kunden angepasste Leistungssysteme werden zu dieser Kategorie gezählt. Positionierungsressourcen entstehen aus den historischen Handlungen des Unternehmens. Aus Sicht einer PSF werden dazu Bekanntheit, Reputation und Image gezählt. Diese Faktoren erlauben eine Positionierung am Markt und helfen Nachfragern, die Eigenschaften des Unternehmens zu beurteilen. Die rechtlichen Ressourcen umfassen Schutzrechte des Unternehmens gegenüber Dritten, wie z. B. Patente und Markenrechte. In den folgenden Abschnitten werden wir uns an der Ressourcentypologie nach Hall orientieren. Wissen

73 74

Vgl. Hall, R. (1992), sowie Travella, R. (2003), S. 92-95 Siehe auch die Hinweise zu implizitem und explizitem Wissen in Abschnitt 3.4.1.3

34

Fähigkeitsunterschiede Personen bezug Funktional Kulturell Positionsbezogen Regulatorisch

Personenabhängig

Immaterielle Ressourcen

Wissensund Beziehungsressourcen

Wahrnehmungsund VerhaltensRessourcen Positionierungsressourcen

Personenunabhängig

Rechtliche Ressourcen Finanzielle und infrastrukturelle Ressourcen
75

Abbildung 7: Ressourcentypologie nach Hall

3.4

Ressourcen

Materielle

Empirische Erfolgsfaktoren von KMU

Die strategische Forschung postuliert im Rahmen des RBV einen Zusammenhang zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen. Welche Ressourcen sind nun für KMU wirklich bedeutend? Welche Ressourcen spielen für den Unternehmenserfolg kaum eine Rolle? Wie kann eine kleine oder mittlere PSF mit einer Aussicht auf Erfolg ihre Strategie gestalten? Anworten auf diese Fragen liefert die empirische Forschung. Die Mehrzahl der empirischen Studien bezieht sich auf grosse Unternehmen und KMU haben erst in den letzten Jahren zunehmende Beachtung gefunden.

3.4.1

Die Studien von Shepherd und Wiklund
76

In mehreren umfangreichen Studien haben Shepherd und Wiklund

Erfolgsfaktoren von unab-

hängigen KMU untersucht. Die Untersuchung beruht auf der Befragung von mehreren Hundert
75

Quelle: Travella, R. (2003), S. 13 in Anlehnung an Hall, R (1992), S. 140

35

Vermögenswerte

Vermögenswerte

Kompetenzen

schwedischen Unternehmen aus den Bereichen PSF, Know-how- und arbeitsintensiver Produktion sowie Handel und nimmt umfangreichen Bezug auf den aktuellen Stand der empirischen Forschung. Der Vorteil dieser Studien liegt im Vergleich zu angelsächsischen Untersuchungen in der grösseren kulturellen Nähe zum deutschsprachigen Raum, sie beziehen sich aber nicht exklusiv auf PSF.

3.4.1.1 Die Begriffe Erfolg und Wachstum
In ihrer ersten Forschungsarbeit definieren Shepherd und Wiklund
77

Erfolg als Wachstum mit

Aufnahme neuer, potenziell gewinnbringender Geschäftsaktivitäten, einschliesslich Eintritt in neue oder etablierte Märkte mit einem neuen oder bereits vorhandenen Produkt. Ihre Erfolgsdefinition bezieht sich somit nicht direkt auf einen höheren Unternehmensgewinn. Diese Abweichung von einer rein ökonomischen Definition des Unternehmenserfolgs (z. B. EBIT oder ROI) hat aber auf die Kernaussagen nur geringen Einfluss, da Unternehmensaktivitäten, die keinen Gewinn abwerfen, in der Regel nach einiger Zeit eingestellt werden. In späteren Studien verwenden die Autoren den Begriff Wachstum mehr im ökonomischen Sinn, d.h. als Umsatzwachstum und das Wachstum der Anzahl Vollzeitäquivalente in Relation zu den Mittbewerbern. Der Begriff Erfolg wird als gewichtete Werte der Umsatzrendite, der Profitabilität und des Cash flows im Vergleich zu den Mittbewerbern definiert. Es soll hier nicht unerwähnt bleiben, dass der Begriff Erfolg auch noch anders interpretiert werden kann. Die persönlichen Zielsetzungen eines Unternehmers können bei der Erfolgsdefinition Aspekte wie die Generationenfähigkeit, die Nachhaltigkeit, emotionelle Faktoren, eine gute Firmenkultur oder auch eine ausgeglichene Work-Life-Balance integrieren.

3.4.1.2 Wahrnehmungs- und Verhaltensressourcen
Unternehmerische Ausrichtung78
Die unternehmerische Ausrichtung eines Unternehmens (Entrepreneurial Orientation) bezeichnet eine strategische Handlungsweise, bei der gezielt Ressourcen genutzt und Chancen ergriffen werden. Man kann die unternehmerische Ausrichtung auch als Kombination von drei Dimensionen bezeichnen:  Innovationsfreudigkeit (innovativeness): Unternehmen, in denen Offenheit gegenüber neuen Ideen und technologischen Neuerungen besteht, zeichnen sich häufig durch Freiheit zu Experimenten und kreativen Prozessen aus. Solche Unternehmen können weit überdurchschnittliche Wachstumsraten aufweisen. Sie werden auch als „Engine of economic growth“ bezeichnet.
76 77 78

Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005) Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 72 Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 88 und S. 111

36

Antizipation (proactiveness): Die Antizipation von zukünftigen Entwicklungen und Marktbedürfnissen kann First-Mover-Vorteile im Markt bringen.

Übernahme von Risiken (risk-taking): Verlässt man bekannte Pfade, sind Projekte immer mit Entwicklungs- und Absatzrisiken verbunden. Nicht alle Unternehmen sind bereit, umfangreiche personelle und finanzielle Ressourcen in solche „Abenteuer“ zu investieren.

Eine unternehmerische Grundhaltung hat signifikant positive Effekte auf das Wachstum von KMU.
79

Unternehmerisches Umfeld80
Das Erreichen von unternehmerischen Zielen ist allgemein gesehen das Resultat von zwei Faktoren:   Der Entscheidungs(-frei)raum eines Managers Die Wahrscheinlichkeit, dass seine Entscheidung zu einem Erfolg führt

Der Entscheidungsraum wird bei einem KMU-Unternehmer kaum durch Hierarchie eingeschränkt, aber beschränkte Ressourcen im Bereich der Finanzen, des Humankapitals und des Wissens können und werden seinen Entscheidungsraum einengen. Es ist naheliegend, dass das unternehmerische Umfeld, insbesondere das Branchenumfeld, einen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben muss. In einem statischen Marktsegment mit stabiler oder abnehmender Nachfrage entwickelt sich häufig ein Verdrängungswettbewerb.
81

Absatzfördernde Massnahmen wie Werbekampagnen,

Produktvariationen und Preissenkungen können leicht von der Konkurrenz nachgeahmt werden und sind kaum dazu geeignet, Wachstum zu generieren. In dynamischen, sich entwickelnden Märkten bieten sich dagegen zahlreiche Möglichkeiten, als Nischenanbieter erfolgreich zu sein. Tatsächlich kann ein positiver Zusammenhang zwischen Marktdynamik und dem Erreichen von Wachstumszielen nachgewiesen werden. Dabei wirken die Faktoren Wachstumswille, unternehmerische Ausrichtung und ein dynamisches Umfeld verstärkend aufeinander.

Wille zum Wachstum82
Bereits im einleitenden Kapitel haben wir auf die Handlungsfreiheit von KMU-Unternehmern hingewiesen. Wird ein Unternehmen auf Wachstum ausgerichtet, sind naheliegenderweise seine Wachstumschancen tatsächlich grösser, als bei einer Ausrichtung auf eine Beibehaltung des Status quo. Die Stärke des Zusammenhangs zwischen tatsächlichem Wachstum und der Wachstumsausrichtung hängt aber nicht nur von den Managementabsichten, sondern auch von
79 80 81 82

Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 88 und S. 111 Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 111 Vgl. Meffert, H. (2008), S. 278 Vgl. Shepherd, D.A. und J. Wiklund (2005), S. 29

37

den persönlichen Eigenschaften (wie z. B. Ausbildung, Erfahrungswissen, Fähigkeiten) der Manager und vom unternehmerischen Umfeld ab.

3.4.1.3 Wissens- und Beziehungsressourcen
Rolle des Humankapitals Ausbildung83
Der Ausbildungsgrad eines Managers (gemessen in Anzahl Schul- und Studienjahren) hat keinen direkt messbaren Einfluss auf das Wachstum per se. Es besteht aber ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Ausbildungsgrad und dem Erreichen von Wachstumszielen, sofern solche definiert wurden. Shepherd und Wiklund interpretieren dieses Ergebnis wie folgt:  Je höher der Ausbildungsgrad, desto grösser sind die Opportunitätskosten. Manager mit hohem Ausbildungsgrad werden daher ein mit Wachstumschancen verbundenes Risiko höher bewerten.  Bei expliziten Wachstumszielen fördert ein hoher Ausbildungsgrad das Erkennen und Realisieren von Marktchancen. Der Ausbildungsgrad wirkt moderierend auf den Willen zum Wachstum, d.h. er wirkt verstärkend oder abschwächend auf das Erreichen von Wachstumszielen. Manager mit tieferem Ausbildungsgrad können daher durchaus (bei einer hohen Motivation) innerhalb gewisser Schranken ähnliche Resultate erreichen.

Erfahrung84
Der Spruch „Erfahrung hat noch nie geschadet“ bewahrheitet sich auch im Kontext der Unternehmensleitung. Manager mit mehr Erfahrung im Bereich Start-Up haben eine statistisch höhere Wahrscheinlichkeit für Unternehmenserfolge. Dies ist wenig erstaunlich, wenn man bedenkt, dass mit der Erfahrung Managementfähigkeiten und Effizienz wachsen.

Wissen85
In einer gesonderten Studie untersuchten Shepherd und Wiklund den Zusammenhang zwischen Wissen (Procedural Knowledge) und Unternehmenserfolg. Dabei wurden elf Fragen gestellt, welche die Stellung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den konkurrierenden Unternehmen in der Industrie bewerten. Die Fragen bezogen sich auf die Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmensziele, die technischen Kenntnisse, die Produktentwicklung, die Produktivität, die Servicequalität, die Managementfähigkeiten, die Marktstellung und das Marketing.

83 84 85

Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 29 Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 30 Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 88

38

Wie für uns intuitiv naheliegend, besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem gewichteten Bündel verschiedener Wissenskategorien und dem Unternehmenserfolg. Von noch höherer Signifikanz ist aber der positive Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Wissen, moderiert (d.h. multipliziert) mit der unternehmerischen Ausrichtung. Ein hohes Mass an Wissen verstärkt also den Effekt der Wachstumsausrichtung einer KMU! Im Zuge der Auseinandersetzung mit der Ressource Wissen muss darauf hingewiesen werden, dass „wirtschaftlich Handelnde sich ihres eigenen Wissens nicht in vollem Umfang bewusst sind bzw. nicht in der Lage sind, ihr vorhandenes Wissen zu artikulieren“.
86

Das implizit vorhandene

Wissen (im angelsächsischen als Tacit Knowledge bezeichnet) ist oft an Personen gebunden und nicht artikulierbar. Es entzieht sich daher auch der Imitation durch Drittparteien, was einen effektiven Schutz der Ressource darstellt. Bei Organisationen kann Tacit Knowledge im Rahmen von Anstellungsverhältnissen genutzt werden, tur werden. Dieser Umstand erklärt, warum grosse PSF vor allem junge Mitarbeiter suchen, die sich noch vollständig in die Firmenkultur integrieren lassen.
88 87

oder zu einem Bestandteil der Firmenkul-

Beziehungsnetz89 Prägung durch den Unternehmer
Für KMU und deren betrieblichen Erfolg spielt der Unternehmer die zentrale Rolle. Er prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit sowie durch sein Netzwerk und er ist Antriebskraft in der Unternehmung. Es hat sich gezeigt, dass sein Einfluss bei überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen auch überdurchschnittlich hoch ist. Meistens nimmt der Unternehmer auch im Marketing eine zentrale Stellung ein. Vom ihm wird mitunter von der „Ressource Unternehmer“ gesprochen. Empirische Untersuchungen haben bestätigt, dass KMU ein „Marketing by networking“ betreiben und dass dieser Ansatz gewinnbringend eingesetzt werden kann.
90

Bedingt durch die Aufgabenkumulation prägt der Unternehmer das Marketing umso stärker, je kleiner die Unternehmung ist. Der Erfolg hängt somit stärker von seiner Persönlichkeit und seinem Netzwerk ab. In KMU wird der Unternehmer sehr direkt mit dem Unternehmen identifiziert und beeinflusst die Positionierungsressourcen Bekanntheit, Image und Ruf entscheidend. Die genannten Aspekte führen dazu, dass der Unternehmer einerseits als Katalysator wirken, andererseits aber auch zum Klumpenrisiko oder zum Flaschenhals werden kann.
91

86 87 88 89 90 91

Freiling, J. (2001), S. 117 Vgl. Freiling, J. (2001), S. 118 Vgl. Ringlstetter, M., S. Kaiser und T. Kampe (2007), S. 188 Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 65 Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.4.3. Vgl. Travella, R. (2003), S.112ff

39

Netzwerke
Auch wenn Verträge zwischen juristischen Personen geschlossen werden, entstehen Geschäfte immer zwischen natürlichen Personen. Das Beziehungsnetz eines KMU-Managers ist daher von mindestens so grosser Bedeutung, wie seine Ausbildung oder Erfahrung. Business Netzwerke und eine hohe Dichte an sozialen Kontakten sind grundlegende Ressourcen für KMU. Ein Netzwerk verschafft nicht nur Zugang zu schwierig auffindbaren Ressourcen, sondern unterstützt den Unternehmer auch mit Ratschlägen, Informationen und Empfehlungen. Daher erstreckt sich dieses Beziehungsnetz nicht nur auf formelle Netzwerke. Die Mitgliedschaft in Unternehmerverbänden, Clubs und ähnlichen Vereinigungen ermöglicht einen informellen Austausch und schafft Zugang zu Wissen, das anderweitig kaum zu beschaffen, formell nicht darstellbar und Know-how-intensiv ist. Auch die Pflege von Beziehungen mit staatlichen Stellen hat positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Auch hier besteht der positive Effekt im erleichterten Zugriff auf Ressourcen, wie z. B. von gesetzlichen Regelungen, Unterstützung bei der Mitarbeitersuche und bei der Finanzierung.
92

3.4.1.4 Finanzielle Ressourcen93
Auf den ersten Blick mag es überraschen, dass das Erreichen von Wachstumszielen über alle Branchen und Unternehmen hinweg nicht mit der Verfügbarkeit von finanziellen Ressourcen in Einklang zu bringen ist. Dies deckt sich mit der Tatsache, dass KMU begrenzte finanzielle Mittel nicht als einen zentralen Nachteil gegenüber grossen Unternehmen anführen.
94

Shepherd und Wiklund argumentieren, dass die leichte Konvertierbarkeit von finanziellen Mitteln in Produktionsanlagen und Produkte oder in die Gewinnung von hochqualifizierten Mitarbeitern mittels grosszügiger Saläre durchaus für einen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einem leichteren Zugang zu Kapital spricht. Dieser Zusammenhang könnte aber durch Wechselwirkung mit anderen Faktoren verdeckt sein. Anhand der Daten aus 465 Telefoninterviews und Fragebögen konnten die Autoren statistisch nachweisen, dass zum Unternehmenserfolg die gekoppelten Faktoren unternehmerische Ausrichtung, Zugang zu Kapital und die Marktdynamik (d.h. das Produkt „Unternehmerische Ausrichtung“ x „Marktdynamik“ x „Zugang zu Kapital“) wesentlich beitragen. Leichter Zugang zu Kapital verstärkt also den schon früher diskutierten Effekt, dass auf Wachstum ausgerichtete Unternehmen in einem dynamischen Umfeld besonders erfolgreich sind. Dies erstaunt nicht, können doch finanziell grosszügig ausgestattete Unternehmen viel grössere Risiken bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen in Kauf nehmen ohne die Firmenexistenz zu gefährden.
92 93 94

Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S.48-54 Vgl. Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 111 Vgl. Travella, R. (2003), S. 67-70

40

Umgekehrt scheint in einem statischen Marktumfeld die Ausstattung mit Kapital keine besondere Rolle zu spielen. Hier kann unternehmerische Ausrichtung nicht nur den begrenzten Zugang zu Kapital kompensieren, sondern sogar zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Anscheinend aktiviert die Kombination von stabilem Umfeld und unternehmerischer Ausrichtung die besonderen Fähigkeiten von KMU.
Stable environment and low access to capital

High

Stable environment and high access to capital Dynamic environment and low access to capital Dynamic environment and high access to capital

Performance relative to competitors Low Low Entrepreneurial orientation High Abbildung 8:

Performance in Abhängigkeit von der unternehmerischen Einstellung unter Einfluss externer Faktoren
95

3.4.1.5 Bedeutung für die unternehmerische Praxis
Eine zusammenfassende Darstellung der empirischen Erkenntnisse von Shepherd und Wiklund findet sich in Abbildung 9. Betrachtet man dieses Modell etwas näher, stellt man fest, dass die Ressourcentypen Humankapital, Sozialkapital und Kultur bei KMU von der Person des Unternehmers dominiert werden. Daher können die Erfolgstreiber auf drei Hauptdimensionen reduziert werden, nämlich auf externe Einflüsse, die Person des Unternehmers und das prozedurale Unternehmenswissen:

95

Quelle: Shepherd, D. A. und J. Wiklund (2005), S. 110

41

Einflussvariablen

Umweltdynamik Markt Kapitalmarkt

Externe

Zugang zu Kapital

Kultur

Unternehmerische Wachstumsausrichtung

Humankapital

Ausbildungsniveau

Erfahrungsschatz

Unternehmenserfolg

Einflussvariablen

Sozialkapital

Netzwerk

Interne

Beziehungsnetz

Mitarbeiterbindung

Technische Expertise Know-how

Produktentwicklung

Marketing

Kundendienst

Produkt von zwei Faktoren Positiver Einfluss eines gewichteten Faktors

Abbildung 9: Das Erfolgsmodell von Shepherd und Wiklund, eigene Darstellung.

42

Externe Einflüsse - Umweltdynamik - Zugang zu Kapital

Faktor Unternehmer - Unternehmerische Ausrichtung - Ausbildungsniveau, Erfahrungsschatz - Netzwerk, Beziehungsnetz - Mitarbeiterbindung

Prozedurales Unternehmenswissen - Technische Expertise - Produktentwicklungs-Know-how - Marketingwissen - Kundendienst

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse kommt der Person des Unternehmers eine überragende Rolle zu. Er führt – statistisch gesehen – ein Unternehmen dann zum Erfolg, wenn er über eine ausgeprägte unternehmerische Ausrichtung, aussergewöhnliche NetworkingFähigkeiten und viel Erfahrung verfügt. Bedenkt man, dass bei Kleinunternehmen auch das Unternehmenswissen durch den Unternehmer kontrolliert wird, werden die Ansprüche an das Können des Unternehmers noch höher. Vereinigt der Unternehmer diese Fähigkeiten, wird er selbst zur Ressource schlechthin. Erkennt ein Unternehmer diese Zusammenhänge, wird er bemüht sein, vor allem die Ressourcen „eigenes Netzwerk bzw. „Beziehungsnetz“ und „prozedurale Wissensbasis im Unternehmen“ zu stärken. Auf das externe Umfeld kann er mit seinem kleinen oder mittleren Unternehmen wenig Einfluss ausüben. Bei den Studien von Shepherd und Wiklund werden vor allem die prozeduralen Fähigkeiten analysiert. Die Verankerung von strategischen Fähigkeiten in KMU (im Sinn einer organisationalen Fähigkeit des RBV) war nicht Gegenstand ihrer Analysen. Auf diesen Aspekt werden wir im folgenden Abschnitt eingehen.

3.4.2

Die Studie von Sager

In ihrer Dissertation untersucht Sager den Einfluss der strategischen Marketingplanung (SMP) auf den Erfolg von jungen Wachstumsunternehmen. Junge Wachstumsunternehmen sind „solche Unternehmen, die ursprünglich als originäre und selbstständige Unternehmen gegründet wurden, einer Wachstumsbranche zugerechnet werden können und zwei bis neun Jahre alt sind“.
96

Die 157 untersuchten Unternehmen gehören mehrheitlich (in abnehmender Reihenfol97

ge) den Branchen Informationstechnologie, Industriegüter, Life Sciences sowie dem Maschinen- und Anlagenbau an und können den KMU zugerechnet werden. Die ausgeprägte

Wachstumsausrichtung erfordert zum einen eine aktive Ausrichtung der Unternehmen auf dy-

96 97

Sager, B. (2005), S. 49 Vgl. Sager, B. (2005), S. 196

43

namische Marktgegebenheiten, zum anderen ausgeprägte Managementfaktoren, um das Wachstum handhaben zu können.
98 99

Sager entwickelt ein zweistufiges Erfolgsmodell, welches folgende Fragen beantworten soll:   Stufe 1: Welche Faktoren haben Einfluss auf die SMP? Stufe 2: Welche Wirkung hat die SMP auf den Unternehmenserfolg?

Die SMP-Aktivitäten werden dabei in drei Bereiche gegliedert:  Unter Rationality wird ein analytisches und objektives Vorgehen bei der SMP verstanden, d.h. die Entwicklung von Marketingstrategien auf der Grundlage von gesammelten Informationen und deren Analyse. 
100

Als Comprehensiveness (Umfassendheit) wird ein Vorgehen definiert, bei dem explizit alle Teilprozesse der Planung in das in das Konzept eingeschlossen werden.
101

Die Dokumentation der SMP-Aktivitäten (kein Dokument; Dokumentation der Planungsergebnisse; vollständiges Planungsdokument mit einer längerfristigen Perspektive) bildet den dritten Bereich der Gliederung.
102

Die Ergebnisse ihrer Untersuchung im Sinn von Wirkzusammenhängen sind in Abbildung 10 vereinfacht dargestellt. Die Rationalität der SMP-Prozesse steigt mit der wahrgenommenen Umweltunsicherheit, der Grösse des Führungsteams, mit der Führungserfahrung und mit den Veränderungsabsichten des Unternehmens. Umfassende SMP-Pläne werden dann ausgearbeitet, wenn die wahrgenommene Umweltunsicherheit gross ist, externe Kapitalgeber vorhanden sind und erfahrene Manager das Unternehmen führen. Sowohl die Rationalität als auch die Umfassendheit haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Ein Zusammenhang zwischen SMP-Planungsdokumenten und dem Unternehmenserfolg ist nicht nachweisbar. Eher scheint die grundsätzliche Auseinandersetzung mit SMP-Fragen von Bedeutung zu sein, als eine umfassende Dokumentation dieser Anstrengungen.

3.4.2.1 Wahrnehmungs- und Verhaltensressourcen
Strategische Marketingplanung hat einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen. Dieses Ergebnis steht in Einklang mit der Mehrzahl der SMP-Studien, die Sager in ihrer Dissertation analysiert hat.
103

SMP wird vor allem dann eingesetzt, wenn erfahrene Mana-

ger mit Veränderungsabsichten in einem dynamischen Umfeld (d.h. bei grosser wahrgenom-

98 99 100 101 102 103

Vgl. Sager, B. (2005), S. 44 Vgl. Sager, B. (2005), S. 13 Vgl. Sager, B. (2005), S. 77 Vgl. Sager, B. (2005), S. 76 Vgl. Sager, B. (2005), S. 74 Vgl. Sager, B. (2005), S. 81

44

mene Unsicherheit) aktiv sind. Diese organisationelle Fähigkeit zur SMP ist nicht bei allen KMU vorhanden und daher als Ressource zu betrachten.

3.4.2.2 Wissens- und Beziehungsressourcen
Gerade bei KMU mit einer starken Unternehmerpersönlichkeit oder mit einem kleinen Mitarbeiterbestand sind Managementfunktionen stark konzentriert.
104

Daher ist das Ergebnis, dass

die SMP und davon abhängig der Unternehmenserfolg an die Grösse des Führungsteams gekoppelt sind, von grosser Bedeutung. Je mehr Mitarbeiter explizit an den SMP-Aktivitäten beteiligt werden, desto grösser wird die Erfolgswahrscheinlichkeit! Es sollte daher ein Eckpfeiler der Firmenkultur sein, dass Wissen und Können der Mitarbeiter aktiv in die Entwicklung von Unternehmensstrategien einzubinden. Der Nachteil von Kleinstunternehmen ist evident und sollte eine Wachstumsmotivation sein. Zu ähnlichen Befunden kommt auch Walther in einer Studie zum Erfolg von Innovationsprojekten, die ebenfalls eine positive Wirkung der Teamgrösse nachweist.
105

3.4.2.3 Finanzielle Ressourcen
Sind externe Kapitalgeber vorhanden, verlangen diese in der Regel umfassende Geschäftspläne. Oft als lästig empfunden, ist dieser Umstand nicht etwa ein Nachteil, sondern die Beschaffung von finanziellen Mitteln auf dem Kapitalmarkt wirkt als Treiber für die Entwicklung erfolgreicher Unternehmensstrategien.

3.4.2.4 Bedeutung für die unternehmerische Praxis
Die Ergebnisse von Sager öffnen im Vergleich zu den Ergebnissen von Shepherd und Wiklund eine weitere Dimension. Sie deuten darauf hin, dass eine Verankerung der strategischen Marketingkompetenzen alleine beim Unternehmer nicht von Vorteil sein muss. Eine Organisation, welche sich auf die Kenntnisse und Fähigkeiten eines mehrere Personen umfassenden Führungsteams stützt, hat grössere Erfolgsaussichten. Diese Fähigkeit zur Verteilung von strategischen Kompetenzen ist daher im Sinn des RBV als organisationelle Ressource einzustufen. Dies kann dahingehend interpretiert werden, dass von einem Managementteam oder partnerschaftlich geführte KMU, im Vergleich zu einem allein vom Inhaber geführten Unternehmen, über bessere Erfolgspotenziale im Sinne des RBV verfügt.

104 105

Siehe auch die Ausführungen zu KMU in Kapitel 2. Vgl. Walther, S. (2004), S. 216

45

Einflussvariablen

Wahrgenommene Umweltunsicherheit Umsatzwachstum Externe Kapitalgeber SMP-Rationality (Informationsbasiertheit) Mitarbeiterwachstum

Externe

Kaufmännische Ausbildung des Managements Zufriedenheit mit der Unternehmensentwicklung Grösse des Führungsteams SMP Comprehensiveness Einflussvariablen Führungserfahrung des Managements (Umfassendheit) Unternehmensentwicklung im Vergleich zum Mittbewerber

Interne

Wachstumsmotivation (Umsatz) SMP-Dokumentation Wachstumsmotivation (Mitarbeiter) (Formality)

Marketing-relevante Veränderungsabsichten

Positiver Einfluss eines gewichteten Faktors

Abbildung 10: Erfolgsmodell von Sager in vereinfachter Darstellung

106

106

Vgl. Sager, B. (2005), S. 222; Darstellung der signifikanten Zusammenhänge

46

3.4.3

Hills Studie zum Marketingverhalten

Die zuvor behandelten empirischen Studien von Shepherd und Wiklund sowie von Sager identifizieren mittels statistischer Methoden Erfolgsfaktoren für den Erfolg von KMU, die vor allem Branchen mit ausgeprägter Wissensorientierung zugeordnet werden können. Hill hat in einer 2001 veröffentlichten deskriptiven empirischen Studie die Marketingaktivitäten von 57 englischen und irischen KMU im Nahrungsmittelsektor im Zeitraum 1995-1999 untersucht.
107

Wichtig

für deren Interpretation ist die Tatsache, dass sich die von Hill untersuchten KMU in einem hoch kompetitiven Marktumfeld tätig waren. Die Studie zeigt auf, dass sich diese Unternehmen viele der von Shepherd und Wiklund sowie von Sager ermittelten Erfolgsfaktoren zunutze machen. Ob dies bewusst oder eher intuitiv geschieht, sei vorerst dahin gestellt. Jedenfalls zeigt Hill’s Arbeit, dass KMU grundsätzlich über die dazu nötigen Ressourcen verfügen können und in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld in der Lage sind, diese entsprechend zu nutzen und anzuwenden. Konterkarierend zu vielen früheren Studien zum Marketingverhalten von KMU stellt Hill fest, dass die untersuchten KMU durchaus bewusst Marketingplanung betreiben.
108

Dies geht einher

mit der Einsicht der Unternehmer bzw. Manager, dass Marketingplanung durchaus wertvoll und nützlich für den Unternehmenserfolg ist. Das wird einerseits auf entsprechende Anforderungen von Stakeholdern wie Financiers, Banken, Wirtschaftsförderungsbehörden und -institutionen zurückgeführt, andererseits auf die vermehrte Beschäftigung von Akademikern mit entsprechenden theoretischen Kenntnissen. Ein weiterer Aspekt ist, dass die Marketingpläne der betreffenden KMU, insbesondere im Bereich der Werbung, vielfach durch Kooperationen mit Zulieferern und Kunden und deren Marketing beeinflusst werden.
109

Obwohl der Fokus der Marketingentscheidungen und -planung auch in den von Hill beobachteten KMU eindeutig auf der operativen und taktischen Ebene liegt, bedeutet dies nicht, dass keine strategischen Marketingentscheidungen getroffen werden. Sie sind nur weniger offensichtlich, da die strategischen Entscheidungen anteilsmässig einen kleinen Teil ausmachen, andererseits weil sie nicht bewusst systematisch geplant, sondern oft im Rahmen von Routineoder Ad-hoc-Entscheidungen bzw. intuitiv - aufgrund der langjährigen Erfahrung - getroffen werden.
110

Verknüpft man diese Erkenntnisse mit den Ergebnissen der Studie von Sager, so

kann festgestellt werden, dass die von Hill untersuchten KMU noch wesentlich bessere Ergebnisse erzielen können, wenn sie in der strategischen Marketingplanung rationeller, systematischer und umfassender vorgehen würden. Doch auch dies scheinen KMU im harten Wettbe-

107 108 109 110

Vgl. Hill, J. (2001a), S. 192 Vgl. Hill, J. (2001b), S. 220 Vgl. Hill, J. (2001b), S. 221f Vgl. Hill, J. (2001b), S. 229

47

werb erkannt zu haben, denn wie Hill aufzeigt, werden Marketingentscheidungen umso rationeller und überlegter getroffen, je höher das involvierte Risiko ist
111

.
112

Die Studie von Sager belegt auch einen Zusammenhang zwischen der Grösse des am Entscheidungsprozess beteiligten Führungsteams und dem Unternehmenserfolg . Zwar ist aus Hill’s Studie die jeweilige Führungsstruktur nicht ersichtlich, aber zumindest bei höheren Risiken werden Marketingentscheidungen tendenziell nicht durch den Unternehmer alleine, sondern gemeinsam mit Beratern oder Partnern aus persönlichen Netzwerken oder strategischen Allianzen getroffen. Letzteres trifft insbesondere für KMU zu, die in die Vertriebskanäle eines Netzwerkes oder einer Kooperation eingebunden sind.
113

Ein wesentlicher Teil der Studie von Hill beschäftigt sich mit den Marketingfähigkeiten von KMU. Im theoretischen Teil wird ein für effektives Marketing notwendiges Spektrum an Fähigkeiten identifiziert.
114

Im empirischen Teil bestätigt sich, dass KMU in einem schwierigen Marktumfeld
115

in der Regel genau über diese Fähigkeiten verfügen. Dabei handelt es sich um die Grundfähigkeiten Erfahrung, Wissen
116

, Kommunikation, Entscheidungsfähigkeit und Intuition, auf denen

dann weitere Fähigkeiten aufbauen, die stark von der Verkaufsorientierung dieser KMU geprägt sind. Die genannten Marketingfähigkeiten sind jedoch nicht als eigenständig zu verstehen,
117

sondern sind vielmehr Bündel an Fähigkeiten, die sich hochgradig interaktiv verhalten.

Die Unternehmen, die in Hill’s Studie untersucht wurden, sind stark verkaufsorientiert und fokussieren sich dabei besonders auf den persönlichen Verkauf. Die Verkaufsorientierung stellt eine grosse Stärke der KMU dar und kann als eigentlicher Kern ihrer Marketingaktivität angesehen werden. Aufgrund der Konzentration auf den persönlichen Verkauf hat die Persönlichkeit des Verkäufers eine herausragende Bedeutung auf den Verkaufserfolg. Hill arbeitet drei Typen von Verkaufspersonen heraus: die unternehmerische, die karriereorientierte und die langfristigserviceorientierte. Demnach sind KMU besonders dann stark verkaufsorientiert und entsprechend erfolgreich, wenn der Verkauf von einer unternehmerischen Person geführt und geprägt ist. Die unternehmerische Verkauforientierung bestimmt einen grossen Teil der Marketingaktivitäten und stellt im konkreten Fall der von Hill beobachteten Unternehmen eine wertvolle Ressource im Sinne des VRIO-Frameworks dar.
118

Der Schwerpunkt der Verkaufsorientierung im Marketing findet auch auf Ebene der Marketingfähigkeiten ihr Pendant. Hill stellt fest, dass solche Unternehmen über ein spezifisches Fähig111 112 113 114 115 116 117 118

Vgl. Hill, J. (2001b), S. 225 Siehe dazu auch die Studie von Sager, Abschnitt 3.4.2.2. Vgl. Hill, J. (2001b), S. 224ff Vgl. Hill, J. (2001a), S. 186 Vgl. dazu die Ausführungen zur Rolle von expliziten und implizitem Wissen in Abschnitt 3.4.1.3. Vgl. Hill, J. (2001b), S. 212ff Vgl. Hill, J. (2001b), S. 216 Vgl. Hill, J. (2001b), S. 217f

48

keitsspektrum für den Verkauf verfügen, das in zwei Bereiche unterteilt werden kann. Im Bereich der Kommunikation („relational communication“) zählen dazu Fähigkeiten wie Persönlichkeit, Knüpfen von Beziehungen, Verlässlichkeit, Empathie, etc. und im Bereich Verpflichtung („commitment“) Fähigkeiten wie Motivation, Enthusiasmus, Vertrauen, Aggressivität, etc.; also Eigenschaften, die üblicherweise einem Unternehmer zugeschrieben werden.
119

Hill hat festgestellt, dass formelle und informelle persönliche Netzwerke in der Praxis seiner Studienobjekte einen wesentlichen Teil des Marketing ausmachen. Die Netzwerke werden einerseits intensiv für die Absatzförderung genutzt, wobei hier wieder die Fokussierung auf den persönlichen Verkauf zum Tragen kommt. Andererseits haben persönliche Netzwerke auch eine grosse Bedeutung für die Informationsbeschaffung, wodurch letztlich die Qualität von Marketingentscheidungen verbessert werden kann.
120

Zu beachten ist, dass diese empirischen Aussagen zum Marketingverhalten im Kontext des spezifischen Umfeldes und im Besonderen der Branche der untersuchten Unternehmen zu sehen sind. Angesichts der grossen Heterogenität des KMU Sektors haben diese daher keine absolute allgemeingültige Aussagekraft, lassen aber doch wertvolle Rückschlüsse auf Tendenzen und Charakteristika des Marketingverhaltens von KMU zu. Für diese Annahme sprechen auch die Erkenntnisse von Glunk und Wilderom, die im Rahmen einer Studie über die Performance von PSF zu erstaunlich ähnlichen Resultaten gelangt sind.
121

Betrachtet man diese Resultate im Zusammenhang mit dem im nächsten Teil vorgestellten Modell, ergeben sich daraus wichtige Hinweise auf strategische Handlungsoptionen.

3.5

Intensität des Marketing

Aus dem RBV heraus ergeben sich die strategische Stossrichtungen für die Unternehmensund Marketingplanung. Sie geben aber keinen Hinweis auf die notwendige Intensität der Marketingaktivitäten, die, abhängig von den Unternehmenszielsetzungen und vom Marktumfeld, höchst unterschiedlich sein kann. Diesen Erklärungsbeitrag liefert das Role and Relevance of Marketing Model.

3.5.1

Das Role and Relevance of Marketing Model

Simpson und Taylor haben um die Jahrtausendwende ein neues Modell zur Beschreibung des Marketingverhaltens von KMU entwickelt, das sie als Role and Relevance of Marketing Model bezeichnen. Dieses Modell verknüpft die Rolle des Marketing innerhalb einer Organisation mit der Relevanz des Marketing. Die Rolle des Marketing in der Unternehmung wird durch zwei Faktoren bestimmt:
119 120 121 122

122

Vgl. Hill, J. (2001b), S. 214ff Vgl. Hill, J. (2001b), S. 222ff Glunk, U. und C. Wilderom (1998) Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 374f

49

Aufwand für Marketingmassnahmen (z. B. für Marketingplanung, Entwicklung neuer Dienstleistungen, Marketingkampagnen, Marktforschung, Marketingcontrolling)

Vorhandensein und Ausgestaltung der Marketingorganisation (Marketingpersonal und -abteilung, Datenbanken, etc.)

Die Relevanz des Marketing beruht auf zwei Faktoren: 

123

Geschäftsumfeld (garantierte Geschäfte, Wettbewerbsumfeld, Risiken durch Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber, etc.)

Ambitionen und Unternehmensziele (Wachstumsziele, Marktanteilsziele, etc.)

Aus der Kombination von Rolle und Relevanz entstehen die folgenden vier Unternehmenstypen:
124

In einem Marketing geführten Unternehmen (Marketing Led Organisation – MLO) ist Marketing ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor und spielt auch eine grosse Rolle bei der Festlegung der Unternehmensstrategie. Typischerweise sind solche Unternehmen in einem hoch kompetitiven Wettbewerbsumfeld tätig und daher stark Marketing orientiert.
125

Bei Marketing dominierten Unternehmen (Marketing Dominated Organisation – MDO) passt die Rolle, die das Marketing im Unternehmen spielt, insofern nicht mit den spezifischen Marketingbedürfnissen zusammen, als es aufgrund des Unternehmens- und Marktumfeldes in der eingesetzten Form und Intensität gar nicht benötigt wird. Dies kann beispielsweise bei Unternehmen der Fall sein, die langfristig von einem oder nur ein paar ganz wenigen Kunden leben (sog. garantierte Geschäfte), aber trotzdem intensive Marketingaktivitäten an den Tag legen. Marketing ist in der Strategieentwicklung solcher Unternehmen ein wesentlich mitbestimmender Faktor.
126

Marketing schwache Unternehmen (Marketing Weak Organisation - MWO) weisen ebenfalls eine Diskrepanz zwischen Rolle und Relevanz auf, wobei in diesem Fall Marketing verglichen mit den Bedürfnissen stark unterrepräsentiert ist. Mit anderen Worten: für die Erreichung der Unternehmensziele (z. B. Wachstum, Marktanteil, etc.) oder für die Ausschöpfung des vorhandenen Marktpotentials wären im gegebenen Marktumfeld intensive Marketingaktivitäten erforderlich; die Marketingbemühungen des Unternehmens sind im Vergleich dazu sehr gering, unkoordiniert und weisen in der Regel keine systematisch-strategische Komponente auf. Dazu sind drei Szenarios denkbar:
128 127

123 124 125 126 127 128

Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 374f Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 372f Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 373 Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 373 Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 373f In Anlehnung an Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 373f

50

Die Unternehmensführung ist sich der Bedeutung und der Nützlichkeit von Marketing in ihrer konkreten Marktposition gar nicht bewusst. In diesem Fall kann vor allem durch die Einbringung und den Einsatz von qualifiziertem Marketingwissen Abhilfe geschaffen werden.

Die Marketingbemühungen haben in der Vergangenheit nicht die gewünschte Wirkung erzielt und wurden daher reduziert oder gar eingestellt. Auch hier kann eine Analyse der Gründe für das Scheitern Optionen für zukünftiges Handeln aufzeigen (z. B. Einbringen von neuem Marketingwissen und Fokussierung sowie Verbesserung der Marketingaktivitäten),

Die Unternehmensführung verfolgt gar keine Wachstumsziele, obwohl Marktpotenzial vorhanden wäre. Gründe dafür können etwa im persönlichen Umfeld des Unternehmers liegen (z. B. keine Nachfolger in der Familie, Work-Life-Balance Prioritäten) oder in strategischen Zielsetzungen (z. B. Verfolgung einer Abschöpfungsstrategie in einem wenig zukunftsträchtigen Geschäft).

In Marketing unabhängigen Unternehmen (Marketing Independent Organisation MIO) entspricht die unbedeutende Rolle des Marketing der geringen Relevanz des Marketing für das (gegenwärtige) Geschäft. Dies kann etwa der Fall sein, wenn das Geschäft aufgrund langfristiger Verträge mit einem oder wenigen grossen Kunden garantiert ist. Die Gefahr besteht jedoch in der direkten Abhängigkeit des Unternehmens von ganz wenigen Kunden (Klumpenrisiko). Die Intensivierung von Marketingbemühungen zur Diversifikation der Produkte und /oder der Abnehmerseite könnte in diesem Fall eine Handlungsoption sein, um das Klumpenrisiko zu vermindern.
129

(interne Perspektive)

Rolle des Marketing

gering

hoch

Marketing-dominiertes Unternehmen (MDO)

Marketing-geführtes Unternehmen (MLO)

Marketing-unabhängiges Unternehmen (MIO)

Marketing-schwaches Unternehmen (MWO)

gering Relevanz des Marketing Abbildung 11: Role and Relevance of Marketing - Model
130

hoch

129 130

Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 374 Quelle: Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 372

51

3.5.2

Strategische Handlungsoptionen

Aufgrund der Qualifikation einer KMU anhand des Role and Relevance Models lassen sich Schlüsse ziehen, inwieweit Handlungsbedarf besteht und in welche Richtung sich das Unternehmen strategisch weiterentwickeln soll. Obwohl dem Modell grundsätzlich der Outside-InGedanke im Sinn des MBV zugrunde liegt,
131

ist es unerlässlich, bei der Auswahl und Entwick-

lung einer Strategie die jeweiligen unternehmensspezifischen Ressourcen und Ressourcenentwicklungsmöglichkeiten mit einzubeziehen. Dies vorausgesetzt, können grundsätzlich vier strategische Stossrichtungen unterschieden werden: 1. Intensivierung der Marketingaktivitäten Sofern ein kleines oder mittleres Unternehmen nicht bedingungslos der Kategorie MIO zugerechnet wird und nicht spezifische Gründe (z. B. persönliche Präferenzen oder Situation des Unternehmers oder eine spezielle Strategie) dagegen sprechen, sollte die Unternehmensführung das Marketing in Richtung MLO entwickeln. Anlass zu einer Intensivierung des Marketing können folgende Umstände geben:  Das Marketing ist gemessen an den Anforderungen der eigenen Geschäftstätigkeit oder der bearbeiteten Märkte unterdimensioniert.  Die Erschliessung neuer Geschäftsbereiche oder Märkte erfordert eine Intensivierung des Marketing. In beiden Fällen müssen Ressourcen aufgebaut werden, wie z. B. eine adäquate Marketingorganisation, spezifisches Marketingwissen, Institutionalisierung und Systematisierung des Marketingplanungsprozesses sowie des Marketingcontrollings. Die Überlegungen zu den Erfolgstreibern
133 132

lassen erwarten, dass auch beim Aufbau der Marketingressourcen der Unterneh-

mensspitze eine zentrale Funktion zukommen wird. 2. Beibehaltung der gegenwärtigen Position Kommt eine Firma zum Schluss, dass sie Marketing in ausreichendem Masse und ausreichender Qualität betreibt, besteht kein Handlungsbedarf. Erkennt sie allerdings neue Marktchancen, die sie verfolgen will, ist sie mit der Notwendigkeit einer Intensivierung wie oben beschrieben konfrontiert. 3. Reduktion der Marketingintensität Es ist möglich, dass ein Unternehmen im Verhältnis zu den Anforderungen seines Geschäftes zu viel Marketing betreibt. In diesem Fall kann es Sinn machen, die Marketinginvestitionen zu reduzieren. Analog ist vorzugehen, wenn die Beobachtung der Marktverhältnisse eine Reduktion der Geschäftstätigkeit nahelegt (z. B. Rückzug aus bestimmten Märkten wegen schlechter Rentabilität).
131 132 133

Siehe die Ausführungen zum MBV in Abschnitt 3.2.1. Vgl. Simpson, M. und N. Taylor (2002), S. 375ff Siehe dazu auch Abschnitt 3.4

52

4. Eliminierung des Marketing Die Eliminierung der Marketingaufwendungen kommt nur dann in Betracht, wenn das bestehende Geschäftsvolumen mit grosser Sicherheit garantiert ist und daher Marketingbemühungen weitgehend sinnlos sind bzw. der Unternehmer kein Wachstum anstrebt. Akzeptabel ist ein solches Vorgehen auch infolge kurz- bis mittelfristiger Liquiditäts- oder Finanzierungsengpässe oder im Rahmen einer Abschöpfungs- oder Exitstrategie. Als nachhaltige Unternehmensstrategie, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens zum Ziel hat, ist diese Handlungsoption kaum geeignet.

53

Kapitel 4 Strategien und Instrumente der Kommunikation bei PSF
4.1 Einleitung

Kommunikation ist der Austausch, die Übermittlung und die Aufnahme von Informationen zwischen Personen. Sie spielt bei der Gewinnung von neuen und bei der Bindung bestehender Kunden eine entscheidende Rolle. Besonders kleine und mittlere PSF, die ohne professionelle Marketingabteilung auskommen müssen, stellt die Entwicklung von wirksamen Kommunikationsstrategien als ein Teil des gesamten SMP-Prozesses vor Herausforderungen, die folgendes Zitat von Konrad Lorenz treffend beschreibt: „Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (1903-89), österreichischer Verhaltensforscher, 1973 Nobelpreis In diesem Kapitel wird daher auf die besonderen kommunikativen Bedürfnisse bei der Vermarktung von professioneller Dienstleistung detailliert eingegangen.

4.2

Theoretischer Rahmen

Als Grundlage für das Verständnis der Informationsprobleme zwischen den Nachfragern und Anbietern von professionellen Dienstleistungen werden die Theorien der Neuen Institutionenökonomik in den folgenden Abschnitten kurz vorgestellt. Darauf folgt eine kurze Erläuterung zu den Wirkungsmechanismen der persönlichen Kommunikation im Vergleich zur Massenkommunikation an.

4.2.1

Theorien der neuen Institutionenökonomik
134

Der zentrale Ansatz der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) aus Sicht des Marketing ist die Annahme von Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmern. Unter dem Begriff

NIÖ wird keine eigene, in sich geschlossene Lehre, sondern eine Bündelung verschiedener Ansätze verstanden, die Kooperations- bzw. Motivationsprobleme bei der Interaktion von Wirtschaftssubjekten aus verschiedenen Perspektiven betrachten.
134 135

135

Entsprechende Lösungen

Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 82 Vgl. Walbert, G. (2006), S. 89

54

werden in von Form von Institutionen erarbeitet, zu denen das Dienstleistungsmarketing als Mittel zum Abbau von Informationsasymmetrien gezählt wird.

4.2.1.1 Informationsasymmetrie als Geschäftsgrundlage von PSF
Der Markt für professionelle Dienstleistungen beruht grundsätzlich auf Informationsasymmetrien zwischen Nachfragern und Anbietern 
136

:

Der Nachfrager sucht eine Lösung für eine unstrukturierte (in der Terminologie von Ringlstetter als „bösartig“ bezeichnete) Problemstellung.
137

Der Nachfrager als prozessauslösendes und –begleitendes Element hat Vorstellungen zur Ausgestaltung und zum Individualisierungsbedarf während der Dienstleistungserstellung (externer Faktor).

Beim Nachfrager bestehen Unsicherheiten bezüglich des Kaufentscheids, weil er unter dem Gesichtspunkt der Immaterialität von Kontraktgütern weder die Kompetenz noch die Absichten des Transaktionspartners vollständig beurteilen kann.

Die PSF als Anbieter verfügt über einen Informationsvorsprung bezüglich ihrer für die Dienstleistungserstellung im Rahmen der unstrukturierten Aufgabenstellung einsetzbaren Potenzialfaktoren wie das Fachwissen, die Erfahrung und die Problemlösungsfähigkeit.

Der Nachfrager ist bereit, für den Wissensvorsprung des Anbieters zu bezahlen. Der Wert dieses Wissensvorsprungs und damit auch der realisierbare Marktpreis hängen von der Knappheit der Potenzialfaktoren, der wahrgenommenen Qualität und von der Dringlichkeit des Bedürfnisses beim Nachfrager ab.

Im Lauf der Leistungserstellung erwerben sowohl der Nachfrager als auch der Anbieter zusätzliche Kenntnisse. Verändern sich die Bedürfnisse des Nachfragers über längere Zeit nicht, wird er auf der Grundlage der erworbenen Kenntnisse professionelle Dienstleistungen extern gezielter beschaffen oder auch intern erstellen. Ein Abbau der Informationsasymmetrie im Bereich der Potenzialfaktoren kann für den Anbieter negative Konsequenzen haben.

Für eine Zusammenfassung dieser Informationsprobleme wird auf Abbildung 12 verwiesen.

136 137

Young, L. (2005), S. 64 Ringlstetter, M. et al. (2004), S. 13

55

Leistungsfähigkeit des Anbieters

Immaterialität der Leistung

Integration des externen Faktors

Anbieter

Informationsprobleme

Nachfrager

Informationsangebote

Probleme der Leistungsbeurteilung aufgrund hoher Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

Risikowahrnehmung Involvement

Leistungspotenziale - Mitarbeiter - Sachgüter - Technologien

Probleme der Leistungserstellung aufgrund mangelnder Kenntnis von Individualisierungsbedarf und Individualisierungsfähigkeit

Einbringung eigener Beiträge in den Leistungserstellungsprozess

Abbildung 12: Informationsprobleme zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager

138

4.2.1.2 Ansätze der Informationsökonomik
Die Informationsökonomik untersucht die Funktionsweise von Märkten bei Unsicherheit und asymmetrisch verteilten privaten Informationen. Sie analysiert die Ursachen derartiger Informations- und Unsicherheitsprobleme, ihre möglichen Konsequenzen und formuliert alternative Massnahmen, um diese zu beheben. Im Rahmen der Informationsökonomik wurde eine Typologie von Gütereigenschaften entwickelt, die auf den folgenden drei grundlegenden Kategorien basiert 
139

:

Sucheigenschaften (oder Inspektionseigenschaften) sind Qualitätscharakteristika einer Leistung, die vor Vertragsabschluss durch den Nachfrager ohne grosse Mühen und Kosten mittels Inspektion oder Informationssuche zuverlässig beurteilt werden können. Je grösser der Anteil dieser Eigenschaftskategorie ist, umso geringer ist prinzipiell die Verhaltensunsicherheit, da Opportunismus grösstenteils ausgeschlossen werden kann.

Erfahrungseigenschaften sind gegeben, wenn die Qualitätsbeurteilung durch den Kunden erst nach Vertragsabschluss, d.h. bei Konsum, Nutzung oder Dienstleistungsproduktion widerspruchsfrei möglich ist. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens des Anbieters ist vor Inanspruchnahme der Leistung (tendenziell) gegeben.

138 139

Quelle: Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 82 Vgl. Walbert, G.(2006), S. 95; sowie Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 85

56

Vertrauenseigenschaften können weder vor noch nach Vertragsabschluss oder zumindest nicht direkt durch den einzelnen Nachfrager evaluiert werden. Der Nachfrager ist hier den Informationen des Anbieters und damit in besonderem Masse seinem (möglichen) Opportunismus ausgeliefert. Gründe für die Schwierigkeit bei der Beurteilung der Eigenschaften können auf den Wissensstand des Nachfragers zurückgeführt werden, auf die zu hohen Kosten der Informationsbeschaffung und/oder auf externe Einflüsse, die das Ergebnis mit beeinflussen.

Im Rahmen dieser Typologisierung können der Kauf eines Fernsehers als ein reiner Suchkauf, ein Besuch bei Schönheitschirurgen als Vertrauenskauf und ein Haarschnitt zwischen Erfahrungs- und Vertrauenskauf eingeordnet werden. Generell erhöht sich mit steigendem Anteil an Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften der Grad an Informationsdefiziten und Unsicherheit. Erschwert wird die Zuordnung von Dienstleistungen zu den drei Kategorien durch mehrere Faktoren:  Die Einschätzung hängt nicht von objektiven Kriterien, sondern von der Wahrnehmung der Marktteilnehmer ab. 
140

Mit der Dauer der Geschäftsbeziehung verändert sich aus Kundenperspektive die Einordnung einer Leistung. Mit zunehmender Erfahrung können ursprüngliche Erfahrungs- und auch Vertrauenseigenschaften durchaus in Sucheigenschaften transferiert werden.
141

Mit Hilfe von Qualitätssurrogaten können Erfahrungs- und z.T. auch Vertrauenseigenschaften tendenziell als Sucheigenschaften aufgefasst werden. Solche Surrogate sind z. B. Marken, Warentests oder Qualitätssiegel.
142

Obwohl eine Dienstleistung in ihrer Gesamtheit gut charakterisiert werden kann, können einzelne Leistungsteile unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden. So können bei Logistikleistungen überwiegende Teile erst nach Inanspruchnahme beurteilt werden (Erfahrungseigenschaften), gleichzeitig besteht aber eine hohe Preissensitivität (Sucheigenschaften).
143

140 141 142 143

Vgl. Weiber, T. und J. Alder (1995), S. 99f Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006) S. 87 Vgl. Schmidt, I. und S. Elsser (1992), S. 59 Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 87

57

Implikationen für die Kommunikation
Die Informationsökonomik geht davon aus, dass die Marktteilnehmer durch Suchen und Verwerten von privaten Informationen ihre Informationsdefizite und Unsicherheiten verringern werden. „Je grösser das wahrgenommene Kaufrisiko, umso stärker wird das Bedürfnis nach 144 zusätzlichen Informationen.“ Dabei werden nicht nur die PSF als Anbieter Informationsangebote zur Verfügung stellen, sondern Anbieter und Nachfrager werden sowohl Informationen aussenden (Signaling) als auch suchen (Screening):  Anbieter versuchen mittels Signalen auf ihre besonderen Kompetenzen und Qualitäten aufmerksam zu machen (Signaling). Diese Aktivitäten haben die Funktion, glaubwürdige Informationen über die Fähigkeiten der PSF zur Problemlösung und zur Integration des externen Faktors zu übermitteln.  Nachfrager versuchen durch gezieltes Suchen relevanter Informationen ihrem Bedürfnis nach Risikominimierung nachzukommen (Screening). Sie werden daher vor allem bei der erstmaligen Inanspruchnahme einer professionellen Dienstleistung Vergleichsangebote und Referenzauskünfte (Mund-zu-Mund-Kommunikation) einholen. Während diese beiden Aktivitäten sicherlich in quantitativer Hinsicht dominieren, können die beiden folgenden Aktivitäten nicht vernachlässigt werden:  Anbieter werden sich über das Branchenumfeld und die individuellen Bedürfnisse des Nachfragers sowie über dessen Zuverlässigkeit und Bonität zu informieren, um ihrerseits hohe Risiken bezüglich der eigenen Reputation und der Honorierung auszuschliessen (Screening).  Nachfrager werden ihre konkreten Individualisierungsbedürfnisse den Anbietern kommunizieren, um eine optimale Lösung für ihre Problemstellung zu erhalten. Ferner werden Nachfrager daran interessiert sein, selber als zuverlässiger Geschäftspartner wahrgenommen zu werden, um Top-Anbieter von professionellen Dienstleistungen anzuziehen (Signaling). Eine Zusammenfassung der Kommunikationswege beim Signaling und Screening zeigt Tabelle 4.

144

Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 251

58

Anbieter Information Signaling
Informationen für den Nachfrager
 Leistungsqualität  Servicegarantien  Reputation/Image  Klassische Werbung  Direktmarketing  PR/Sponsoring

Nachfrager
Informationen für den Anbieter
 Zahlungsfähigkeit  Zuverlässigkeit  Kooperationsfähigkeit  Liquiditätsnachweis  Persönliche Kommunikation  Selbstbindungen

Aktivität

Information Screening

Informationen über den Nachfrager
 Kundenzufriedenheit  Kundenerwartungen/Einstellungen  Kaufkraft/Bonität

Informationen über den Anbieter
 Leistungsfähigkeit  Preis-Leistungs-Niveau  Qualitätszertifikate  Persönliche Kommunikation  Testkäufe/Preisvergleiche  Testzeitschriften
145

Aktivität

 Klassische Marktforschung  Persönliche Kommunikation  Beschwerdemanagement

Tabelle 4: Screening und Signaling als Prozess der Marktinformation

4.2.1.3 Ansätze der Transaktionskostentheorie
Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit der Effizienz - ausgedrückt als Kosten - bei der Koordination ökonomischer Aktivitäten. Transaktionen sind dann als effizient einzustufen, wenn die Marktteilnehmer diese so organisieren, dass sie im Vergleich zu anderen Organisationsformen die geringsten Transaktions- und Produktionskosten aufweisen.
146

Transaktionskosten entstehen nicht nur während der Erstellung einer Dienstleistung, sondern auch während der Vertragsvereinbarung (Ex-ante-Transaktionskosten) z. B. für:  Informationsbeschaffung über die Preise der Dienstleistung und über die einzusetzenden Faktoren.   Suche nach einem Anbieter, sowie Qualitätsbeurteilung des Anbieters. Aushandlung und Vereinbarung der Vertragskonditionen.

und nach der Leistungserstellung (Ex-post Transaktionskosten) für   Kosten für Kontrollarbeiten. Durchsetzung nachträglicher Vertragsanpassung und von Garantieleistungen.

Vor allem die Ex-post-Transaktionskosten werden von den Vertragspartnern oft als bedeutsam angesehen, da Dienstleistungsverträge in der Regel unvollständig formuliert und Vertragsan-

145 146

Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 91 Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 22

59

passungen zu erwarten sind. Es ist offensichtlich, dass an einer Senkung der Transaktionskosten sowohl der Nachfrager als auch der Anbieter interessiert sind.
147

Die Transaktionskosten werden im Rahmen der Theorie durch folgende drei Faktoren massgebend beeinflusst:  Faktorspezifität: PSF erstellen hoch spezifische Leistungen, die nur von wenigen Konkurrenten angeboten werden können. Die ausgeprägte Individualisierung der Leistungen (durch die Integration des externen Faktors) verursacht hohe transaktionsspezifische Investitionen. Daher entstehen im Fall eines Anbieterwechsels im Verlauf der Leistungserstellungsphase für den Nachfrager zunehmende Kosten, welche die Beziehung zwischen den Vertragspartnern hin zu einer höheren Abhängigkeit vom Anbieter verschieben. Diese Situation kann sich der Anbieter im Rahmen von opportunistischem Handeln zunutze machen und überhöhte Preise bei Vertragsanpassungen fordern. Gleichzeitig binden diese spezifischen Investitionen in Humankapital den Nachfrager, sodass sich der Anbieter bei Verhandlungen für Folgeverträge gegenüber den Wettbewerbern in einer vorteilhaften Situation befindet.  Unsicherheit: Marktentwicklungen und anderen exogene Faktoren sowie die begrenzte Rationalität der Vertragspartner verhindern eine Vereinbarung vollständiger Verträge. Daher werden in Dienstleistungsverträgen meist Informationspflichten, Anpassungsmechanismen und Garantieklauseln vereinbart, welche das Risiko von opportunistischem Verhalten und damit verbundene Transaktionskosten begrenzen sollen.  Transaktionshäufigkeit: Mit zunehmender Transaktionshäufigkeit sinken in einer Geschäftsbeziehung die Transaktionskosten, da grundlegende Informationen aus vorhergehenden Transaktionen bekannt sind. Such-, Wechsel-, Informations- und Vertragskosten können bei Folgegeschäften weitgehend vermieden werden.

Implikationen für die Kommunikation
Die Transaktionskosten begünstigen im Dienstleistungsgeschäft bestehende Geschäftsbeziehungen, da auf Seiten den Kunden Such-, Wechsel- und Informationskosten vermieden werden. Wollen PSF in bestehende Geschäftsbeziehungen eindringen und neue Kunden gewinnen, müssen sie die Transaktionskosten für den Nachfrager gering halten. Neben den im vorhergehenden Abschnitt genannten Verfahren des Signaling und Screening kommt der Mund-zuMund-Kommunikation eine zentrale Rolle zu.
148

Potenzielle Kunden können ihre Transaktions149

kosten senken, da sie sich auf die Leistungserfahrung von Dritten verlassen!
147 148 149

Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 92 Siehe Abschnitt 4.2.2 Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 93

60

4.2.1.4 Ansätze der Principal-Agent-Theory
Die Prinzipal-Agent-Theorie untersucht Beziehungen, bei denen die Wirtschaftssubjekte in ihrer Entscheidungsfindung durch Unsicherheit und Informationsasymmetrien eingeschränkt sind. Wie in Abschnitt 4.2.1.1 diskutiert wurde, sind Unsicherheiten und Informationsasymmetrien im Dienstleistungsgeschäft besonders ausgeprägt. Prinzipal-Agent-Beziehungen beruhen auf Delegationsverhältnissen bezüglich Entscheidungskompetenzen. Probleme innerhalb der Beziehung entstehen aufgrund der unterschiedlichen Interessen des den Auftrag Delegierenden (Prinzipal, Auftraggeber) und des Ausführenden (Agent, Auftragnehmer) sowie aus dem diskretionärem Entscheidungsspielraum des Agenten, der sich aus seiner besseren Informationslage und der unzureichenden Kontrollierbarkeit seiner Handlungen und Leistungsqualität ergibt.
150

Unterstellt man beiden Beteiligten ein Verhalten als

Nutzenmaximierer, besteht für den Prinzipal die Gefahr von Wohlfahrtseinbussen zugunsten des Agenten. Der Prinzipal wird daher Anreiz- und Kontrollsysteme schaffen, um opportunistisches Verhalten von Seite des Agenten soweit als möglich auszuschliessen. Im Rahmen der Principal-Agent-Theorie werden verschiedene Grundtypen an Unsicherheiten postuliert:  Hidden Characteristics sind Verhaltens- und Leistungsmerkmale, die ex ante (vor Vertragsabschluss) dem Agenten bekannt sind und über die er den Prinzipal nicht informiert. Besonders bei PSF, deren Leistungen einen hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften besitzen und deren Erstellung vorwiegend auf menschlicher Arbeitskraft beruht, haben diese Merkmale hohe Bedeutung. Für den Prinzipal besteht die Gefahr einer Negativauslese (Adverse Selection), d.h. das Risiko, aus mehreren Anbietern einen Kooperationspartner auszuwählen, dessen Verhaltens- und Leistungseigenschaften nicht mit den eigenen Vorstellungen vereinbar sind.  Hidden Actions: Der Prinzipal kann die Erstellung einer professionellen Dienstleistung nicht lückenlos überwachen, noch kann er aufgrund der hohen Komplexität alle Handlungen des Agenten hinsichtlich Nutzen und Qualität beurteilen. Der Agent kann in dieser Situation die Beschränktheit des Prinzipals ausnützen und eigennützig handeln (Moral Hazard). Hidden Actions setzen nicht voraus, dass die Informationsasymmetrie aufgelöst wird, d.h. das opportunistische Handeln des Agenten kann durchaus während der gesamten Interaktionsdauer mit dem Prinzipal unerkannt bleiben.  Hidden Intentions: Unter diesem Begriff werden geheime Absichten des Agenten verstanden, während der Dienstleistungserstellung in der Interaktion mit dem Prinzipal opportunistisch zu handeln. Im Gegensatz zu Hidden Actions kündigt der Agent seine für den Prinzipal nachteilige Handlungen offen nach Vertragsabschluss (ex-post) an. Aufgrund von Bindungspotenzialen (meist in Form von Faktorspezifität) kann die Koo150

Vgl. Walbert, G. (2006), S. 113

61

peration nicht ohne Nachteile aufseiten des Prinzipals beendet werden. Die entstandene Situation wird als Hold-up bezeichnet und beinhaltet das wissentliche und opportunistische Ausnutzen von Vertragslücken.

Implikationen für die Kommunikation
Im Dienstleistungsbereich sind alle drei Arten von Informationsasymmetrien von grosser Bedeutung. Ein Anbieter von professionellen Dienstleistungen muss zur Reduktion der Unsicherheiten eindeutige Signale (Signaling) senden, die von keinem schlechteren Mitbewerber imitiert werden können.
151

Da die Leistungen nicht ausreichend kontrollierbar sind, reichen einfache Garan-

tien und Informationen zur Behebung der Informationsasymmetrien nicht aus. Der Agent hat daher die Aufgabe, langfristig eine Reputation aufzubauen, welche als Mass von akkumuliertem Vertrauenskapital verstanden werden kann.
152

Diese Aspekte werden in Abschnitt 4.3.1 vertieft.

Eine Zusammenfassung der Lösungsansätze aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie zeigt Tabelle 5.

151 152

Vgl. Henkens, U. (1992), S. 102f Vgl. Schmitz, G. (1997)

62

Informationsasymmetrien Kriterien Entstehungszeitpunkt

Hidden Characteristics Vor Vertragsabschluss; vor der Interaktion

Hidden Actions Nach Vertragsabschluss; während der Interaktion Ex-post nicht beobachtbare (und beurteilbare) Aktivitäten des Agenten

Hidden Intentions Nach Vertragsabschluss; während der Interaktion Ex-ante verborgene Absichten des Agenten

Grundlage der Unsicherheit

Ex-ante vorgegebene Eigenschaften

Interpretation resp. Einflussgrössen der Unsicherheit Problemursache

Begabung, Talent, Qualifikation

Anstrengung, Fleiss, Sorgfalt

Entgegenkommen, Kulanz, Fairness

Informationsineffizienz

Ressourcenplastizität

Ressourceneinmaligkeit; Spezifität; transaktionsspezifische Investitionen

Probleme, resultierende Gefahr Lösungsmöglichkeiten, institutionelles Design

Adverse Selection

Moral Hazard

Hold-up

Signaling (z. B. auch mit Zertifikaten); Screening

Anreiz- und Kontrollsysteme, Reputation, Marke Mangelhafte Leistungserstellung

Autorität, Referenzen, Reputation, Marke Unzureichender Leistungswille des Personals

Beispiele

Qualifikation des Personals für Prinzipal nicht überprüfbar

Tabelle 5:

Zusammenhang zwischen Grundtypen der Informationsasymmetrie, den daraus resultierenden Problemen und Lösungsansätzen
153

153

In Anlehnung an Walbert, G. (1996), S. 119

63

4.2.2

Massenkommunikation oder persönliche Kommunikation?

Aus den Theorien der NIÖ leiten sich zahlreiche Kommunikationsbedürfnisse ab. Nicht geklärt ist aber die Frage, welche Form der Kommunikation für PSF grundsätzlich geeignet ist. Daher werden an dieser Stelle die Wirkungsmechanismen von Massenkommunikation und persönlicher Kommunikation verglichen. Der Erfolg der Kommunikationspolitik hängt davon ab, ob es gelingt, ökonomisch effizient zwischen Anbietern und Nachfragern zu kommunizieren. Vergleicht man die Wirkungen von Faceto-Face- (persönlicher) Kommunikation mit medialer (Massen-)Kommunikation, erweist sich die persönliche Kommunikation als überlegen. So postulieren Kroeber-Riel und Weinberg: „Persönliche Kommunikation ist wirkungsvoller als Massenkommunikation.“
154

Diese Erkenntnis ist nicht neu, sondern bereits seit Jahrzehnten ist die Wirkung von persönlicher und von Massen-Kommunikation Gegenstand zahlreicher Studien. Als wesentliche Ursache für die höhere Effizienz von persönlicher Kommunikation wurden drei Faktoren identifiziert:   
155

Grössere Glaubwürdigkeit und stärkere soziale Kontrolle des Kommunikators. Eine bessere selektive Informationsaufnahme durch die Kommunikationsadressaten. Grössere Flexibilität beim Informationsaustausch.

Die grössere Glaubwürdigkeit und stärkere soziale Kontrolle von persönlicher Kommunikation trifft allerdings nur auf die Kommunikation von Personen, die nicht dem Unternehmen zuzurechnen sind, zu. Diese Vorteile kommen insbesondere bei der Mund-zu-Mund-Propaganda und persönlicher Empfehlungen zum Tragen. Die grössere Glaubwürdigkeit wird auf die nicht kommerzielle Motivation bei privater Kommunikation zurückgeführt. Die Tatsache, dass sich die Gesprächspartner in der Regel wiederholt begegnen, gibt dem Kommunikator Gelegenheit zu prüfen, ob und wieweit seine Ratschläge und Empfehlungen übernommen wurden. Aufgrund dieser sozialen Kontrollfunktion fühlt sich der Kommunikant oft an die Ratschläge und Empfehlungen des Kommunikators gebunden.
156

Die selektive Informationsaufnahme ist ein psychischer Schutzmechanismus, der die Aufnahme und Verarbeitung aller auf den Kommunikanten einwirkenden Informationen verhindert. Er sorgt für die gezielte Aufnahme jener Informationen, die im Zusammenhang mit den individuellen Bedürfnissen und der Bewältigung von Aufgaben stehen. Vor diesem Hintergrund wird verständlich, warum ein grosser Teil der Massenkommunikation gar nicht wahrgenommen wird. Persönliche Kommunikation kann flexibel auf die speziellen

154 155 156

Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 510 Vgl. Kaas, K.-P. (1973), S. 54ff Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 511

64

Wünsche des Gesprächspartners reagieren und die Aufmerksamkeit gezielt auf die dargebotenen Informationen lenken.
157

Der Feedback-Mechanismus während des Gesprächs hilft Missverständnisse zu klären und Unsicherheiten zu reduzieren. Er führt bei geeigneter Gesprächsführung zu einer Individualisierung des Informationsangebots angepasst an die Bedürfnisse des Informationsnachfragers. Persönliche Kommunikation wird vor allem dann entscheidend, wenn Nachfrager ein hohes Risiko bei der Kaufentscheidung wahrnehmen. In Situationen grosser Informationsasymmetrien, welche beim Marketing von professionellen Dienstleistungen charakteristisch sind, bemühen sich Nachfrager um Informationsgewinnung vor allem mittels persönlicher Kommunikation. Sie wollen nicht nur ihr Wissen über die Leistungsmerkmale des Anbieters erweitern, sondern ihre Sicherheit beim Kaufentscheid auch durch Informationen über das Verhalten anderer Nachfrager erhöhen. Kroeber-Riel und Weinberg postulieren daher: „Konsumenten, die ein hohes Kaufrisiko wahrnehmen, suchen mehr persönliche Kontakte, um produktbezogene Gespräche zu führen, als Konsumenten mit niedri158 gem Kaufrisiko“. Die Überwindung räumlicher und zeitlicher Distanz bei der Verbreitung von Botschaften mit Hilfe technischer Mittel an ein disperses Publikum ist der eigentliche Treiber der Massenkommunikation. Die Massenkommunikation bedient sich der Massenmedien um eine möglichst grosse Reichweite zu erzielen, allerdings auf Kosten hoher Streuverluste. Wie Kroeber-Riel und Weinberg darstellen,
159

beträgt die Informationsüberlastung in der BRD 98 %, d.h. 98 % der von

den Medien angebotenen Botschaften werden nicht beachtet! Im Gegensatz zur persönlichen Kommunikation gibt es zwischen dem Kommunikator und dem Kommunikanten keine direkten Beziehungen, der Empfänger hat also wenige Rückkopplungsmöglichkeiten. Ferner kennen sich die Empfänger untereinander meist nicht, was soziale Kontrollmechanismen ausschliesst. Trotz dieser Nachteile können Massenmedien bei der Vermittlung von Wissen, der Beeinflussung von Meinungen und Überzeugungen eine wichtige Rolle spielen.

Meinungsführerschaft
In der persönlichen Kommunikation spielt die Meinungsführerschaft eine wichtige Rolle. Darunter wird in der Fachsprache nicht etwa die Eigenschaft einer Person verstanden („grosse Klappe“, „dickes Ego“), sondern das Phänomen, dass in kleinen Gruppen einige Mitglieder einen stärken Einfluss ausüben als andere. Diese Meinungsführer werden oft um ihre Ansichten gefragt, sie geben Ratschläge, vermitteln Informationen und beschaffen sich selber aktive Infor-

157 158 159

Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 512 Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 514 Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 588

65

mationen.

160

Meinungsführer entfalten in ihrer persönlichen Kommunikation eine höhere Aktivi-

tät und haben oft Auslösefunktion für die Meinungen und Entscheidungen anderer. Sie sind daher ein wichtiger Ansatzpunkt in der Kommunikationspolitik von Unternehmen. Bei Überlegungen hinsichtlich Marketingaktivitäten sind aber folgende Punkte zu beachten: 
161

Die Meinungsführerschaft ist ein Prozess, der hauptsächlich horizontal in den sozialen Schichten verläuft.

Meinungsführer üben nur dann Einfluss aus, wenn sich die Nachfrager mit einem Produkt oder einer Dienstleistung auseinandersetzen.

Ein Meinungsführer für ein Produkt (oder eine Leistung) ist mit grosser Wahrscheinlichkeit auch Meinungsführer für andere Produkte (oder Leistungen).

4.3
4.3.1

Besondere Aspekte der Kommunikation bei PSF
Determinanten des Beziehungsmarketing

Dienstleistungsmarketing ist in erster Linie Beziehungsmarketing. Bei PSF sind in diesem Zusammenhang einige Besonderheiten zu berücksichtigen, die im Folgenden dargestellt werden.

4.3.1.1 Interaktionssysteme bei Dienstleistungen
Gewisse Dienstleistungen (z. B. in der Bildung, im Tourismus oder bei Arztbehandlungen) können nur vom Dienstleister höchstpersönlich erbracht werden. Eine Unterscheidung verschiedener Stufen der Wertschöpfungskette (z. B. Produktion und Verkauf) ist dann nicht mehr möglich und der Kunde muss in der Regel aktiv am Dienstleistungserbringungsprozess teilnehmen. Findet bei einer Dienstleistung Produktion und Konsum gleichzeitig statt, ist die Leistung erbracht, wenn der gegenseitige Kontakt beendet ist. Das Ergebnis kommt einem zwischenmenschlichen, sozialen Interaktionsprozess gleich.
163 162

Je mehr eine Dienstleistung auf diese

zwischenmenschliche Interaktion ausgerichtet ist, desto mehr kommen individualisierten, sozialen Prozessen eine besondere Bedeutung zu.

Andere zumeist hochkomplexe Dienstleistungsarten sind wesentlich von den ganz spezifischen Bedürfnissen des Kunden geprägt. Oft sind diese Bedürfnisse zu Beginn des Dienstleistungserbringungsprozesses nicht einmal dem Kunden selbst im Detail klar (Unsicherheitsfaktor). Die Identifikation der konkreten Bedürfnisse gehört insofern mit zum Leistungsspektrum des Dienstleistungserbringers. Als Beispiel können hochspezifische (Beratungs-)Dienstleistungen etwa
160 161 162 163

Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 518 Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 524 Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 225 Vgl. Alvesson, M. (1995), S. 262ff; sowie Füglistaller, U. (2001), S. 225f

66

von Rechtsanwälten, Treuhändern, Architekten oder Ingenieuren genannt werden. Derartige komplexe Dienstleistungen können nur in einer dauernden wechselseitigen Kooperation (Interaktion) zwischen PSF und Kunde erbracht werden. Die Interaktion ermöglicht der PSF die Gewinnung von Informationen über die interne und externe Situation des Kunden, die ihm einerseits eine spezifische Leistungserstellung ermöglicht. Andererseits können diese Informationen auch für die Akquisition von Folgeaufträgen oder zur Bindung des Kunden an das Unternehmen genutzt werden.
164

Sowohl im Fall der höchstpersönlichen Dienstleistungen, als auch im Fall der aufgrund ihrer Komplexität und Unsicherheit interaktionsorientierten Dienstleistungen ist der Kunde also in den Leistungsprozess integriert, d. h. er ist als „externer Faktor“ am Erstellungsprozess beteiligt.
165

In Bezug auf den Grad der Involvierung des Kunden am Leistungserbringungsprozess gibt es unterschiedliche Intensitäten, die von industriell-orientierten Dienstleistungen (z. B. Transportdienstleistungen) bis zu persönlich-interaktionsorientierten Leistungen (z. B. Beratungsleistungen eines Rechtsanwaltes) reichen.
166

Je interaktionsorientierter eine Dienstleistung ist, desto

eher ist die Qualität der Leistungserbringung nicht nur von den Fähigkeiten des Anbieters, sondern auch erheblich vom Wissen des Kunden abhängig. Die konkreten Vorstellungen seiner Bedürfnisse sowie seine Fähigkeit, entsprechend seinen Teil zur Arbeit beizutragen, haben wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Leistung.
167

Wesentliche Akteure eines solchen Interaktionssystems sind neben dem einzelnen Kunden und dem involvierten Mitarbeiter auch dessen Vorgesetzte bzw. der Unternehmer. Dieser repräsentiert gegenüber den beiden Hauptakteuren das Unternehmen. Ferner sind noch die Interaktionen des Unternehmens und allenfalls des Kunden mit anderen Kunden des Unternehmens zu berücksichtigen. Durch die gegenseitigen Interaktionen wird jeder Akteur einerseits für die Anliegen des Gegenübers und andererseits für die eigene Selbstwahrnehmung sensibilisiert. Durch bewusste Steuerung der Kommunikations- und Interaktionsprozesse können Inhalt und Form sowie letztlich die Qualität der Kommunikation beeinflusst und verbessert werden.
168

164 165 166 167 168

Vgl. Ringlstetter, M. et al. (2007), S. 181 Vgl. Ringlstetter, M. et al. (2007), S. 181 Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 226 Vgl. Alvesson, M. (1995), S. 265f Vgl. Alvesson, M. (1995), S. 262ff; sowie Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 217-223

67

Anreize

Formale Strukturen

Vorgesetzter / Unternehmen

Artefakte

Dienstleister

Interaktionsfähigkeiten

Mitkunden

Kunde

Abbildung 13: Interaktionsmodell für persönliche Dienstleistungen

169

Das innere Beziehungssystem wird im Weiteren durch Kontextfaktoren wie die formale Struktur des Unternehmens, durch Anreizsysteme und sog. Artefakte (z. B. Ausgestaltung von Räumen, Architektur und Ritualen) zusätzlich geprägt.
170

Für die professionelle Bewältigung der aufgezeigten Interaktionen benötigt ein PSF – insbesondere auf Ebene seiner Frontmitarbeiter und beim Unternehmer selbst – spezifische Interaktionsfähigkeiten. Umgekehrt entwickelt die PSF während der Interaktionserfahrung neue unternehmensspezifische Interaktionsfähigkeiten, die als Differenzierungspotenzial gegenüber der Konkurrenz genutzt werden können. Sind diese Fähigkeiten in der Kultur und im Image der PSF verankert, so kann der Gewöhnungseffekte die Kundenbindung verstärken.
171

Durch bewusste

Steuerung der Zusammenspiele zwischen dem Personal und dem Kunden kann der Unternehmer oder das Management einer PSF also Wettbewerbsvorteile im Sinne des Ressourcebased-Views generieren.

169 170 171

Quelle: Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 222 Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 221ff Vgl. Ringlstetter, M. et al. (2007), S. 187, sowie Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 221ff

68

4.3.1.2 Wahrnehmung und Kommunikation der Qualität einer Dienstleistung
Im Kampf um Wettbewerbsvorteile gewinnt die Qualität der Leistungserstellung als Differenzierungsmerkmal immer mehr an Bedeutung. Die wahrnehmbare Qualität stellt für das Unternehmen eine bedeutende Ressource dar und muss dem Kunden vermittelt werden.
172

Gerade bei

PSF geschieht ein wesentlicher Teil der Leistungsbeurteilung während der Leistungserbringung in der Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister. Solche Kundenkontakte werden daher auch als „moment of truth“ bezeichnet.
173

Insofern werden die Mitarbeiter wesentlicher Bestandteil des Marketings einer PSF. Für die Erbringung einer qualitativ guten Dienstleistung muss der Mitarbeiter über fach- und kundenspezifisches Wissen verfügen und dieses in eine kundenspezifische Lösung übertragen können. Dieses Wissen kann in drei Kategorien unterteilt werden:    Grundsätzliches Branchenverständnis Detailliertes Wissen über das Kundenunternehmen Persönliches Wissen über Schlüsselpersonen im Kundenunternehmen wie Entscheidungsträger und Informationslieferanten. Dieses kundenspezifische Wissen kann nicht nur zur lösungsorientierten Leistungserstellung genutzt werden, sondern auch für die Darstellung dieser Leistung gegenüber dem Kunden durch den Mitarbeiter. Der vom Kunden wahrgenommene Wert der gesamten Dienstleistung entsteht dann aufgrund der Überlagerung von tatsächlicher Leistungsqualität und subjektiver Wahrnehmung der Leistung.
175 174

Die Erwartungen des Kunden an den gesamten Prozess und an das Unternehmen wirken sich auf seine Zufriedenheit und seine Zahlungsbereitschaft aus. Mittels Interaktionskultur und Image können diese Erwartungen durch das Unternehmen wesentlich beeinflusst werden. In diesem Sinne wird das Image für die PSF quasi zu einem Leistungsträger.
176

Die folgende Grafik zeigt auf, welche Faktoren auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden einwirken.

172 173 174 175 176

Vgl. Bürger, B. (2004), S. 141 Vgl. Bürger, B. (2004), S. 151, sowie Alvesson, M. (1995), S. 262 Vgl. Bürger, B. (2004), S. 144 Vgl. Bürger, B. (2004), S. 142 Vgl. Alvesson, M. (1995), S. 262ff

69

Bereitschaft für wiederholten Auftrag Stärkung/ Schwächung des Verhältnis Unternehmen-Kunde

Wahrnehmung des Unternehmens

Wahrnehmung der Dienstleistung (Service) Wahrnehmung (selektive)

Image (der Unternehmung)

Funktionale Qualität
Applizierbarkeit der Lösung im Verhältnis zu den Kundenwünschen Adäquates Niveau der Lösung

Fachliche Qualität
Technische Lösung, Verlässlichkeit, Fähigkeit, Leistung, etc.

Interaktive Qualität
Generelle soziale und geschäftliche Beziehung welche zwischen Kunde und Berater entsteht Unternehmergeist, Kommunikation, Vertrauen etc.

Abbildung 14: Kundenwahrnehmung der Qualität einer Dienstleistung

177

Eine Möglichkeit zur Qualitätssteigerung stellt ein institutionalisiertes Qualitätsmanagement dar, dessen Qualitätsansprüche an den Ansprüchen der Kunden ausgerichtet werden.

4.3.1.3 Vertrauensbildung als dienstleistungsspezifische Besonderheit
Wie schon in Abschnitt 4.2.1 eingeführt wurde, konfrontiert die Beschaffung von professionellen Dienstleistungen Kunden mit grossen Unsicherheiten und Suchkosten verbunden.
178

Der Kunde

ist gezwungen, bei der Wahl des Dienstleistungsanbieters diesem ein hohes Mass an Vertrauensvorschuss entgegen zu bringen. Allenfalls kann er sich auf Erfahrungen aus der Vergan-

177 178

Quelle: Alvesson, M. (1995), S. 267, (leicht geändert nach Alvesson; ct. Gränroos, 1984) Vgl. Neuner, B. (2006), S. 125f

70

genheit stützten.

179

Bei den Akquisitionsbemühungen von PSF steht daher der Aufbau eines
180

Vertrauensverhältnisses zu Interessenten und bestehenden Kunden im Vordergrund.

Einer PSF stehen dazu die Steigerung der wahrgenommenen Qualität der Leistungen durch den Aufbau eines zuverlässigen Images und einer vertrauenswürdigen Reputation zur Verfügung.
181

Ist es einmal gelungen eine Vertrauensbasis aufzubauen, wirkt sich dies in einer hohen Bereitschaft zum Wiederkauf und damit in einer erhöhten Kundenloyalität aus. Ein vertrauenswürdiges Image und über Mund-zu-Mund-Propaganda auch eine hohe Leistungsqualität helfen bei der Akquisition von Neukunden.
182

4.3.2

Handlungsrahmen

4.3.2.1 Beziehungsmarketing und Kundenbindung
Eine bewusste Kundenbindungsstrategie bildet ein wichtiges Element des Marketing bei PSF und geschieht indirekt über den Mitarbeiter.
183

Dieser spielt eine wichtige Rolle für die Wahr184

nehmung einer Dienstleistung im so genannten „moment of truth“.

Aus Unternehmenssicht ist die Beratungsleistung bei einem bekannten Kunden effizienter, da dem Dienstleister dessen Bedürfnisse, Ansprüche, finanzielle Verhältnisse, Präferenzen etc. bereits bekannt und die Interaktion etabliert sind. Gerade wenn die Kosten für die Erbringung einer einzelnen Leistung sehr hoch sind, ist es möglich, durch die Repetition einer Dienstleistung die Profitabilität zu steigern. Langjährige Kunden betreiben zudem durch ihre zahlreichen Kontakte automatisch Gratiswerbung und generieren dadurch mehr Wert für die Unternehmung. Demzufolge ist es erstrebenswert, den Weggang von Kunden möglichst tief zu halten.
185

4.3.2.2 Reputation
Reputation und Image fungieren im Dienstleistungsmarketing als Träger von für den Kunden entscheidungsrelevanten Informationen. Aufbau und Pflege einer guten Reputation für PSF bezweckt die Vermittlung von Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit zur Unterstützung der Akquisition von Neukunden und zur Steigerung der Kundenloyalität.
179 180 181 182 183 184 185 186

186

Vgl. Neuner, B. (2006), S. 125f Vgl. Neuner, B. (2006), S. 126f Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 220f Vgl. Alvesson, M. (1995), S. 262ff, sowie Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 223f Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 243f Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 245 Vgl. Reichheld, F. und W. Earl Sasser (1990), S. 105ff Vgl. Fichtner, T. (2006), S. 61

71

Eine hohe Reputation kann das Vertrauen des Kunden in die angebotene Leistung fördern. Er geht davon aus, dass ein Anbieter nicht umsonst eine gute Reputation besitzt und diese auch nicht auf das Spiel setzen wird.
187

Dem Kunden gibt sie ein Pfand für eine gute Leistungserbrin188

gung in die Hand. Schliesslich wissen beide Seiten, dass reputationsschädigende Sanktionen der Konsumenten zu Gewinneinbussen für die Firma führen können.

Eine Unternehmung wird in der Öffentlichkeit durch die Reputation stark mit ihren Fähigkeiten assoziiert. Eine gute Reputation kann ein negatives Ereignis relativ weich abfedern.
190 189

Umge-

kehrt ist es aber schwierig, sich von einer bestehenden (negativen oder einseitigen) Reputation zu lösen.

Reputation und Image können mit Marken verknüpft werden und auch für die Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit stehen. Sie werden daher von grösseren PSF wirkungsvoll eingesetzt.
192 191

Sowohl Reputation als auch Marken repräsentieren starke, durch Mitbewerber schwer zu fälschende Signale.

Der Aufbau einer Reputation erfolgt in erster Linie durch langfristig zuverlässige Leistungserbringung und einheitliche zielgerichtete Unternehmenskommunikation.
193

Da Reputation leicht

durch opportunistisches Verhalten einzelner Mitarbeiter zerstört werden kann, ist eine gute Firmenkultur wichtig für den Reputationserhalt.

4.3.2.3 Dienstleistungskultur
Unternehmen müssen über eine klare Dienstleistungskultur verfügen, die genau definiert, mit welchen Normen und Werten, welche Form der Leistung zu erbringen ist und welche Position dabei der Dienstleistende einzunehmen hat. des Kunden in den Dienstleistungsprozess.
196 194

Diese Kultur beeinflusst die Art der Integration

195

Damit eine Dienstleistungskultur erfolgreich sein

kann und im „moment of truth“ zum tragen kommt, muss sie im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein. Für die Diffundierung einer Dienstleistungskultur auf allen Ebenen bildet die

187 188 189 190 191 192 193 194 195 196

Vgl. Fichtner, T. (2006), S. 60 Vgl. Fichtner, T. (2006), S. 68f Vgl. Müller-Stewens, G., et al. (1999), S. 130f Vgl. Müller-Stewens, G., et al. (1999), S. 130f Vgl. Walbert, G. (2006) Vgl. Meffert, H. und A. Bierwirth (2002), S. 189 Vgl. Fichtner, T. (2006), S. 62 Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 230 Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 259f Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 260

72

Vorbildfunktion den entscheidenden Faktor.

197

Gerade bei KMU wird diese Kultur erheblich

durch die Unternehmerpersönlichkeit dominiert.

4.3.2.4 Personalfragen
Die Mitarbeiter einer PSF stehen in intensiver Interaktion mit den Kunden. Daher haben Fragen der Human Ressources und der Mitarbeiterführung durchaus Relevanz für das Marketing. Auf einige Aspekte wird daher kurzgefasst eingegangen.

Selektion
Die Personalauswahl hat eine besondere Bedeutung für Dienstleistungsunternehmen, denn von den Mitarbeitern ist ein hohes Mass an Commitment und Involvement gefordert. Es geht damit in erster Linie um die Abklärung von Fähigkeiten, persönlichen Eigenschaften sowie ein ausreichendes Verantwortungs- und Verantwortlichkeitsgefühl. Im Sinne einer Kultur- und Wertekompatibilität muss überprüft werden, wie weit das Wertesystem des Kandidaten mit demjenigen des Unternehmens übereinstimmt und inwieweit er über die notwendigen Fähigkeiten und Weiterentwicklungspotenziale für die Funktionen verfügt.
198

Steuerung der persönlichen Interaktion
Mitarbeiter, die durch die Beziehung mit dem Chef und der Organisation ihre Identität festigen können, sind besser in der Lage, diese wiederum dem Kunden zu vermitteln. Eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation resultiert daraus, mit Würde behandelt zu werden und Ernst genommen zu werden. Diese Zufriedenheit überträgt sich durch die Interaktion auch auf den Kunden. Es hat sich gezeigt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit korreliert.
200 199

In diesem Zusammenhang ist festzustellen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit eben-

so die Qualität des Leistungsangebots und schlussendlich auch den Markterfolg positiv beeinflusst.

Verantwortungs- und Kompetenzdelegation
Zur Schaffung einer Identitätsbildung ist eine Führungslogik erforderlich, welche das „Commitment und Involvement“ des Mitarbeiters in den Vordergrund stellt. Voraussetzung dazu sind ausreichende Reaktions- und Handlungsspielräume sowie die Fähigkeiten und der Wille des Mitarbeiters.

197 198 199 200

Vgl. Füglistaller, U. (2001), S. 267 Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 227f Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 225 Vgl. Neuner, B. (2006), S.85ff

73

Gerade bei selbstverantwortlichen Dienstleistungsfunktionen spielt die Übereinstimmung von Mittelzuteilung und Kompetenz- sowie Verantwortungsdelegation eine grosse Rolle.
201

Die

Mitarbeiter müssen im Moment der Dienstleistungserbringung über die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen, um dem Kunden einen umfassenden Service bieten zu können.

Anreizstruktur
Ein System von materiellen und immateriellen Anreizen ist neben der Schaffung von förderlichen Strukturen zur Kundenorientierung eine zusätzliche Motivation.
202

Allerdings liegt die Ge-

fahr von simplen mechanistischen Anreizstrukturen für Mitarbeiter darin, dass sie das Verhalten in einseitige Dimensionen lenken können. Es gilt daher, je grösser der Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist, desto weiter sind die Möglichkeiten in Bezug auf Belohnungen durch den Vorgesetzten, Teamerfolgsbeteiligungen etc. zu halten.
203

Entwicklung und Förderung
In PSF sind neben dem Unternehmer die Mitarbeiter wichtige Träger von Marketingressourcen. Die Mitarbeiter entwickeln diese Ressourcen durch Lernprozesse ständig weiter und stellen sie auf eine breitere Basis. Durch die Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter wird die Repräsentationsbereitschaft, die Pflege von Beziehungen, Qualitäts- und Vollzugsnormen in der Leistungserbringung und eine entsprechende Konkurrenz- und Effizienzorientierung gestärkt.
204

4.4
4.4.1

Externe Kommunikationsinstrumente
Gliederung kommunikationspolitischer Instrumente

Allgemein stehen Unternehmen eine Vielzahl kommunikationspolitischer Instrumente zur Verfügung. Die Kommunikationsinstrumente können von unpersönlicher bis hin zu höchst individualisierter, persönlicher Kommunikation reichen. Hartley und Pickton
205

ordnen die Vielzahl der

potenziellen Kommunikationsinstrumente auf einem Kontinuum zwischen unpersönlicher und persönlicher Kommunikation ein (siehe Tabelle 6):  Unternehmenskommunikation dient vor allem der Unternehmensdarstellung und ist durch einseitige, unpersönliche Kommunikation gekennzeichnet.

201 202 203 204 205

Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 229 Vgl. Füglistaller, U. (2001), S.243 Vgl. Belz, Ch. und Th. Bieger (2000), S. 231 Vgl. Neuner, B. (2006), S.165 Vgl. Hartley, B. und D. Pickton (1999)

74

Die Unterstützung des Verkaufs ist Ziel der Marketingkommunikation. In diesem Bereich findet ein Übergang von einseitiger zu zweiseitiger und zu einer höheren Personalisierung statt.

Massnahmen zur Intensivierung des Kundenkontakts mit den ausgeprägten Verkaufszielen werden zur Dialogkommunikation gezählt. Hier steht der persönliche Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager im Rahmen von Gesprächen und Direkt-MarketingMassnahmen im Vordergrund.

Auffallend ist die organisatorische Stellung im Unternehmen, welche schon aufgrund ihrer Grösse und der ausgeprägten Personalunion bei KMU nicht realisierbar ist.

Merkmale Funktion(en)

Unternehmenskommunikation Prägung des institutionellen Erscheinungsbildes des Unternehmens Positionierung, Goodwill, Unternehmensimage, Unternehmensbekanntheit Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit, Demonstration von Kompetenz Alle Anspruchsgruppen des Unternehmens

Marketingkommunikation Verkauf von Produkten und Dienstleistungen des anbietenden Unternehmens Ökonomische (z. B. Absatz, Marktanteile, Umsatz) und psychologische Ziele (z. B. Image) Abbau von Informationsasymmetrien, Vermittlung zuverlässiger Produktinformationen Aktuelle und potenzielle Kunden des Unternehmens, weitere Entscheidungsträger Mediawerbung, ProduktPR, Verkaufsförderung, Sponsoring, Events

Dialogkommunikation Austausch mit Anspruchsgruppen durch persönliche Kommunikation Aufbau/Intensivierung des Dialogs zur Kundenakquise, -bindung, und rückgewinnung Vertrauensaufbau, Pflege von Geschäftsbeziehungen, Informationen über Leistungsspezifika. Aktuelle und potenzielle Kunden, Kooperationsund Marktpartnern Persönliche Kommunikation, Messen und Ausstellungen, Multimediakommunikation, Direkt Marketing Spezialisierung im Rahmen des Marketing, zum Teil auch Vertrieb Zusammenarbeit mit Direkt Marketing-, Internet- und CRM Agenturen

Zentrale Kommunikationsziele

Weitere typische Kommunikationsziele

Primäre Zielgruppen

Typische Kommunikationsinstrumente

Institutionelle Mediawerbung, Corporate Sponsoring, Corporate Public Relations

Organisatorische Stellung im Unternehmen Zusammenarbeit mit externen Agenturen

Stab bei der Unternehmensleitung, Corporate Communications Zusammenarbeit mit CI- und PR-Agenturen

Linienstruktur in Sparten-, Regionen- oder Kundenorganisation Zusammenarbeit mit Werbe-, Promotion-, Sponsoring-, EventAgenturen

Tabelle 6:

Charakteristische Merkmale der Unternehmens-, Marketing- und Dialogkommunikation
206

206

Quelle: Bruhn, M. (2007), S. 347

75

In der folgenden Tabelle wird eine alternative Möglichkeit der Gliederung von Bruhn vorgeschlagen. In Bezug auf die Art wird auf der ersten Ebene zwischen Face-to-Face Marketing, das der vorher beschriebenen persönlichen Kommunikation entspricht, und medialen Marketinginstrumenten unterschieden. Unter letzteren versteht man solche Instrumente, bei denen ein Medium zur Überbringung der Botschaft verwendet wird. Auf der zweiten Ebene wird jeweils zwischen einseitiger und zweiseitiger Kommunikation differenziert. Kriterium dabei ist, ob Informationen nur vom Sender an den Empfänger fliessen oder ob der Informationsfluss wechselseitigen Charakter hat.

Art Richtung

Direkt (Face-to-face) Einseitig
Verbraucherbezogene Verkaufsförderung Handelsbezogene Verkaufsförderung

Indirekt (Medial) Einseitig Zweiseitig

Zweiseitig
Persönlicher Verkauf Event Marketing Messen/Ausstellungen

Extern

Anzeigenwerbung, Plakate Telefon-Hotlines Pressemitteilungen Antwortcoupons in Printmedien

Trikotsponsering Multimediapräsentationen VerbraucherProdukt Placement Vorträge von Unter- /Handelsbezogene VerOnline-Kommunikation Product Publicity nehmensvertretern kaufsförderung Werbebriefe ohne Antwort- Call Center u.a.m Hospitality-Massnahmen coupons Direct-ResponsePersönliche Kommunika- Kundenzeitschriften Massnahmen tion u.a.m Online-Werbung u.a. m. u.a.m

Tabelle 7: Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln

207

4.4.2

Face-to-Face-Kommunikation

4.4.2.1 Persönlicher Verkauf
Der persönliche Verkauf ist neben der Mund-zu-Mund-Propaganda das effektivste Marketinginstrument, wie bereits im Abschnitt 4.2.2 ausgeführt wurde. Als Nachteil kann aber der enorme Zeitaufwand angeführt werden, der dem Einsatz dieses Instrumentes Grenzen setzt.

4.4.2.2 Empfehlungsmarketing
Persönliche Empfehlungen haben, wie durch zahlreiche Studien belegt wurde, einen starken Einfluss auf die Einstellung und Kaufabsicht von Kunden.
208

Wie die theoretischen Überlegun-

gen im Abschnitten 4.1 und 4.4.1 gezeigt haben, sind Empfehlungen sowohl aus Sicht des Anbieters als auch des Nachfragers ein bedeutendes und effizientes Marketinginstrument. Einige

207 208

Quelle: Bruhn, M. (2007), S. 353, vereinfachte Darstellung Vgl. Bansal, H. S. und P. A. Voyer (2000)

76

Autoren gehen so weit, Empfehlungen als das wirkungsvollste und kostengünstigste Marketinginstrument zu bezeichnen.
209

In seiner Dissertation definiert von Wagenheim eine Weiterempfehlung wie folgt: „...die Abgabe von positiver und negativer Information über wahrgenommene Merkmale eines Anbieters oder einer Anbieterleistung durch einen nichtkommer210 ziell interessierten Kommunikator an einen oder mehrere Rezipienten.“ Diese Definition umfasst nicht nur persönliche Mund-zu-Mund-Kommunikation, sondern auch die Nutzung elektronischer Medien, auf die im nächsten Abschnitt gesondert eingegangen wird. Die Verbreitung einer Nachricht in einem sozialen System wird von vier Wahrscheinlichkeitsgrössen bestimmt:
211

1. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person Kontakt zu einer anderen Person erhält (Kontaktwahrscheinlichkeit). 2. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Person die jeweilige Nachricht von der anderen Person erfährt (Informationswahrscheinlichkeit). 3. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Person die Nachricht akzeptiert (Übernahmewahrscheinlichkeit). 4. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Person die Nachricht weitergibt (Weitergabewahrscheinlichkeit). Aus Sicht der Kommunikationstheorie ist Mund-zu-Mund-Werbung deshalb so erfolgreich,
212

weil keine kommerziellen Interessen die Glaubwürdigkeit des Kommunikators beeinträchtigen, Meinungsführer aktiv Kontakt mit ihrem sozialen und beruflichen Umfeld pflegen und somit alle vier Wahrscheinlichkeiten vergleichsweise hoch sind. Die Gewinnung von Meinungsführern, die bereit sind, das Unternehmen aktiv weiterzuempfehlen, muss daher bei den Marketinganstrengungen von PSF einen hohen Stellenwert haben. Diese Mund-zu-Mund-Werbung (im Englischen als „Word of mouth“ bezeichnet) kann erheblich zu den Markterfolgen kleinerer bis mittlerer PSF beitragen.
213

Das Sprichwort „Ein zufriedener Kunde ist der beste Verkäufer“ zeigt die grosse Bedeutung positiver Transaktionserfahrungen mit dem Anbieter und dessen Leistung. Umgekehrt gilt aber auch, dass ein unzufriedener Kunde seine negativen Transaktionserfahrungen noch intensiver

209

Vgl. Wilson, R. F. (1994), S. 13; Bone, P. F. (1992); sowie Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 510

210 211 212 213

Vgl. Wagenheim, F. (2003), S. 55 Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 507 Vgl. Kroeber-Riel, W. und P. Weinberg (2003), S. 506 Vgl. Young, L. (2005), S. 273; sowie Wick, B. J. (2005), S. 132

77

kommuniziert als seine positiven Erfahrungen. Auf die Bedeutung eines guten Beschwerdemanagements wird daher immer wieder von vielen Seiten hingewiesen.
214

Eine rein passive Haltung bezüglich der Mund-zu-Mund-Werbung würde bedeuten, grosses Potenzial für die Unternehmensentwicklung zu verschenken. Daher sollte auf den Kunden aktiv Einfluss genommen werden, in dem z. B. nach erfolgreichem Projektabschluss kommuniziert wird, dass man sich über Weiterempfehlungen freut. Auch Anreizprogramme können zur Verbreitung der Mund-zu-Mund-Werbung beitragen. Neben der nachfrageinduzierten Mund-zu-Mund-Werbung werden unter dem Begriff Empfehlungsmarketing auch anbieterinduzierte Referenzen und Kundenempfehlungen verstanden, d. h. Auskünfte von aktuellen oder ehemaligen Kunden, auf die sich der Anbieter in mindestens einer weiteren Transaktion bezieht.

4.4.2.3 Client Hospitality und Eventmarketing215
Die Einladung zu oder Organisation von besonderen Veranstaltungen kann die persönliche Beziehung zwischen PSF bzw. deren Kundenberatern und Kunden, Interessenten, Meinungsführern, Entscheidungsträgern in Firmen oder Absatzmittlern vertiefen. Dazu zählen z. B. die Einladung des Kunden zum Abendessen, exklusive VIP-Einladungen für Sport- und Kulturereignisse oder die Abhaltung eigener, für den Kunden Nutzen stiftender, Fachseminare. Für PSF haben diese Formen des persönlichen Marketing besonderen Stellenwert, weil in informeller, ungezwungener Atmosphäre Informationen ausgetauscht werden können und das gegenseitige Vertrauen gestärkt wird. Professionell durchgeführtes Eventmarketing hat positive Einflüsse auf Kaufentscheidungen oder auf die Kundenbindung. Im Rahmen solcher Anlässe besteht die Möglichkeit, durch eine erlebnisreiche „Verpackung“ den Adressat auch auf der emotionalen Ebene anzusprechen, was die positive Wirkung noch verstärkt.

4.4.3

Mediale Kommunikation

4.4.3.1 Corporate Identity
Aufgrund des hohen Stellenwerts der persönlichen Kommunikation und Interaktion durch die mit der Unternehmung verbundenen Personen und der damit verbundenen Vertrauensbildung kommt der Schaffung einer Corporate Identity eine hohe Bedeutung zu. Eine unverwechselbare Identität bildet die Voraussetzung zur emotionalen Bindung des Kunden an den Anbieter sowie zur konkurrenzorientierten Profilierung und Abgrenzung. Die zur Unternehmensidentität gehörenden Teilbereiche „Corporate Behaviour“ (Unternehmungsverhalten) und „Corporate Communications“ (Unternehmungskommunikation) stehen unmittelbar mit den Personen und damit,
214 215

Vgl. Meffert, H. und M. Bruhn (2006), S. 456ff Vgl. Young, L. (2005), S. 272f

78

wie die (Dienstleistungs-) Prozesse ablaufen, in Verbindung. Daraus folgt die Notwendigkeit, dass die Markt – und Kundenorientierung im Sinne einer Unternehmensphilosophie durch die Corporate Identity als Gestaltungselement der Unternehmenskultur entsprechende Berücksichtigung findet.
216

4.4.3.2 Branding
Ähnlich einer Konsumgütermarke muss sich eine PSF zusammen mit ihrem Wachstum einen „Namen“, das heisst eine Marke, aufbauen und entwickeln. Dadurch kann sie ihren Interessengruppen vermitteln, wofür die Firma steht und in der öffentlichen Wahrnehmung wird sie mit ihren wichtigsten Methoden assoziiert. Das „Branding“ birgt erhebliche Potenziale, welche durch den bewussten Umgang mit dem Thema entwickelt werden können. Nicht zuletzt kann sich so eine Firma von ihrer Konkurrenz abheben. Durch eine gut geführte Marke können zudem Risiken, wie zum Beispiel negative Einzelfälle, verhältnismässig weich abgefedert werden. Die unterschiedlichen Funktionen einer PSF-Marke:  Über die Marke kann kommuniziert werden, mit welchen „Werten, Einstellungen und Massstäben“ eine Firma ihr Geschäft betreibt.  Ein gut geführter Markenname fungiert als „Türöffner“, denn er ermöglicht es, vor der Konkurrenz an einem relevanten Ort präsent zu sein.  Für den Kunden steht die Marke als „Substitut für Einkaufs-Know-how“. Die Abwägung beim Vergleichen alternativer Angebote ist für den Kunden aufgrund der Intangibilität, Informationsasymmetrie und der Heterogenität der Dienstleistung erschwert. In solchen Fällen leiten etablierte Marken die Entscheidung.  In Fällen, in denen Aufträge lediglich zur Bestätigung einer bereits getroffenen Entscheidung vergeben werden, besitzt die Marke eine „Rechtfertigungsfunktion“. Wenn derartige Entscheidungen später gegenüber Dritten verantwortet werden müssen, leistet der Verweis auf den Rat einer renommierten Firma bei der eigenen Exkulpation einen wertvollen Dienst.  Sowohl nach innen als auch nach aussen kann eine Marke als „Bindemittel“ dienen. Im Idealfall wird sich zwischen Marke und Kunde ein Vertrauensverhältnis entwickeln, welches im Konkurrenzkampf eine wechselseitige Schutzfunktion übernimmt. Ebenso ist die Wahrnehmung der Marke in der Öffentlichkeit, für den vom Wettbewerb umworbenen Mitarbeiter, als auch für die Firma zur Rekrutierung von Mitarbeitern von Interesse. Im Weiteren dient die Marke als juristisches Bindemittel. Sie kann zum Beispiel zusammen mit den Beständen des Knowledge-Managements in eine eigene Tochtergesellschaft eingebracht und an die Teilgesellschaften rücklizenziert werden. Bei der Absicht einer solchen Teilgesellschaft den Unternehmensverbund wieder zu

216

Vgl. Neuner, B. (2006), S. 154ff

79

verlassen, ist diese gezwungen, ihren Geschäftsbetrieb unter einem neuen Namen fortzuführen.  Unter den PSF versuchen vor allem Beratungsunternehmen die Funktion ihrer Marke zu intensivieren, indem sie den Namen einer Variante einer aktuellen und populären Methode als „Warenzeichen“ eintragen lassen.
217

4.4.3.3 Klassische Werbung
Unter klassischer Werbung wird der Kauf von Platz oder Zeit in verschiedenen Medien (z. B. in Zeitungen, Fachzeitschriften, Fernsehkanälen) mit dem Zweck verstanden, eine Botschaft zu kommunizieren. Im Bereich der PSF gilt Massenwerbung als ineffektiv, da eine signifikante Wirkung nur mit Einsatz hoher finanzieller Mittel erreicht werden kann. Als weiterer Kritikpunkt wird die Schwierigkeit genannt, dass potenzielle und existierende Kunden überhaupt (unter Berücksichtigung der Informationsflut) auf die Kampagne aufmerksam werden. Auch die unzureichende Messbarkeit der Wirkung trägt zur Einstufung als ineffizientes Instrument bei.
218

Trotz dieser Kritikpunkte setzen vor allem grosse PSF klassische Werbung extensiv ein. Dabei wird das Gewicht vor allem auf gut geplante, ins Auge springende Kampagnen - mit Fokus auf die Markenbekanntheit - gelegt.
219

4.4.3.4 Direktmailing220
Direktmailing als mediales Kommunikationsinstrument beinhaltet die direkte (jedoch nicht persönliche!) Kommunikation zwischen Anbieter und Kunden unter Zuhilfenahme eines Mediums. Als Kommunikationsmittel werden u. a. der klassische Brief, Fax, das Email oder der personalisierte Newsletter verwendet. Ein Vorteil von Direktmailing - im Vergleich zur Massenkommunikation - ist die gezielte Auswahl von Adressaten (nach bestimmten Kriterien) und die Personalisierbarkeit und Individualisierbarkeit der Botschaften an den und der Angebote für den Kunden. Damit wird die Leserate gesteigert und die enormen Streuverluste der Massenkommunikation reduziert. Die Qualität und Effizienz von Direktmailing hängt direkt von der Qualität der Kundendatenbank ab, in der persönliche Informationen über Kunden und Interessenten gespeichert und systematisch abrufbar sind. Bei guter Pflege der Datenbank kann der Kunde gezielt auf seine persönlichen Bedürfnisse angesprochen werden. Ausserdem erlaubt Direktmailing einen Rückfluss von wichtigen Informationen vom Kunden an den Anbieter. Diese dienen der Erweiterung der Informationsbasis und geben dem Anbieter wertvolle Hinweise für seine eigene Leistungsentwicklung.

217 218 219 220

Vgl. Müller-Stewens, G., et al. (1999), S. 130ff Vgl. Young, L. (2005), S. 269 Vgl. Wick, B. J. (2005), S. 137 Vgl. Young, L. (2005), S. 270f; sowie Kotler, P. et al. (2007), S. 960ff

80

Gerade für PSF ist Direktmailing aufgrund der Heterogenität und kundenspezifischen Ausgestaltung der Leistungen ein wichtiges Kommunikationsmittel im Rahmen des Beziehungsmarketing. Direktmailing wird oft auch in Kombination mit Eventmarketing verwendet, etwa um Kunden und Interessenten auf eigene Seminare einzuladen.

4.4.3.5 Public Relations
In seinem Leitfaden definiert Sommer den Begriff Public Relations wie folgt: „Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, auch „Public Relations“ (PR) genannt, ist das planmässige, zielgerichtete und kontinuierliche Bemühen, gegenseitiges Vertrauen und Verständnis zwischen einem Unternehmen und seiner Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen. PR sucht über den Kanal der Journalisten bzw. Medien, überwiegend der Printmedien (Zeitungen, Zeitschriften), den Kontakt zur Öffent221 lichkeit.“ Ziele von PR-Aktivitäten sind weniger in der direkten Verkaufssteigerung, sondern mehr im Bereich der Entwicklung von Reputation und Markenimage zu suchen. Häufig müssen KMU PR-Aktivitäten an professionelle Berater oder Firmen delegieren. Diese Praxis wird als „passive Methode der Geschäftsentwicklung“ eingeschätzt und ist bei PSF nicht sehr verbreitet, da sie keine Interaktion zwischen potenziellen Kunden und den Mitarbeitern der PSF ermöglicht,
222

die

Wirkung kaum messbar ist und vor allem durch Outsourcing hohe Kosten entstehen können.

4.4.3.6 Publikationen
Bücher und Fachartikel
Mit der Publikation von Büchern oder Fachartikeln können PSF sowohl auf die Kernkompetenzen ihres Unternehmens aufmerksam machen, als auch ihre Glaubwürdigkeit und Reputation steigern. Oft werden solche zielgerichteten Publikationsprogramme dem Bereich Meinungsführerschaft zugeordnet (im angelsächsischen Bereich als „Thought leadership“ bezeichnet). Der Aufwand für solche Programme kann enorm sein. Sie können aber, gutes Management vorausgesetzt, eine sehr starke positive und langfristige Wirkung entfalten. Consulting Group (BCG)
224 223

Grosse PSF wie Boston
226

, McKinsey

225

oder Price Waterhouse Coopers (PWC)

führen ex-

221 222 223 224

Sommer, A. W. (1999), S. 151 Vgl. Wick, B. J. (2005), S. 138 Vgl. Young, L. (2005), S. 279 Zahlreiche Publikationen können von der BCG Homepage bezogen werden; URL: http://www.bcg.ch/bibliothek/aktuell/index.jsp.

225

McKinsey publiziert quartalsweise das Journal McKinsey Quarterly, dessen Inhalt kostenfrei über das Internet bezogen werden kann. URL: http://www.mckinsey.com/ideas/, Menüpunkt McKinsey Quarterly

81

tensive Publikationsprogramme in Verbindung mit effektiver PR-Arbeit. Wirksam ist dieses Instrument vor allem dann, wenn nicht die Fähigkeit selber, sondern deren Nutzen kommuniziert wird.
227

Weblogs
Weblogs – oft auch als Blogs bezeichnet – haben sich in den letzten Jahren in der Unternehmenskommunikation zu einem wichtigen und interessanten Kommunikationsinstrument entwickelt. Weblogs sind einfach aufgebaute Webseiten, bei denen Journal-Einträge (oder auch Tagebuch-Einträge) in umgekehrt chronologischer Reihenfolge angezeigt werden und Lesern die Möglichkeit geboten wird, diese Einträge zu kommentieren. Einige Beispiele aus der Vielzahl der Bezeichnungen sollten das Interesse am Phänomen Blogging verdeutlichen:
228

Knowledge-Blogs, Flogs, Vlogs, Flash-Blogs, CEO-Blogs, Mitarbeiter-

Blogs, Produktblogs, Podcasts, Themenblogs, Krisenblogs, Moblogs, PR-Blogs, Serviceblogs, Blams, Voterblogs, CR-Blogs, Excecutiveblogs, Vodcasts, Projektblogs, Kollaborationsblogs, Podcasts, Splots. Die auf Blogs spezialisierte Suchmaschine technorati.com verweist aktuell auf 112.8 Millionen Blogs.
229

Da Blogs besonders leicht und in der Regel auch kostenfrei erstellt werden können,

wird weiterhin ein starkes Wachstum dieses Kommunikationsbereichs erwartet. Diese Tatsache bedeutet nicht, dass die meisten Blogs als erfolgreich bezeichnet werden können. Tatsächlich werden die meisten Blogs täglich nur von einigen wenigen Lesern besucht und sind schwach verlinkt. Blogs haben einige besondere Charakteristika, die zu ihrer starken Verbreitung beigetragen haben:    
230

Starke gegenseitige Vernetzung (in Form von Links). Echtzeitinformation über neue Beiträge mittels Real Simple Syndication (RSS). Leser können Beiträge kommentieren. Einfacher und kostengünstiger Betrieb aus technischer Sicht.

Diese Eigenschaften haben dazu geführt dass sich in Blogs eine dynamische, lebendige Diskussion entwickeln kann. Leser werden zu aktiven Mitproduzenten von Nachrichten und können wirksam Einfluss auf Meinungen nehmen. Unter diesen Gesichtspunkten nehmen Blogs eine interessante Stellung in der Kommunikationslandschaft ein, da sie die Charakteristik einer per-

226

Zahlreiche aktuelle Studien befinden sich auf der Schweizer PWC Homepage unter dem Link „Publikationen“; URL: http://www.pwc.ch/de/publikationen.html

227 228 229 230

Vgl. Ferguson, C. J. (1996), S. 21 Vgl. Fleck, F. et al. (2007), S. 236 Stand 9. März 2008, URL: http://www.technorati.com/about/ Vgl. Stauss, B. (2007), S. 254

82

sönlichen Kommunikation in Verbindung mit einem globalen Diffusionspotenzial entwickeln können. Neben diesen vorteilhaften Eigenschaften ist der Einsatz von Blogs im Rahmen der Unternehmenskommunikation mit nicht unerheblichen Risiken verbunden:  Blog-Kommentatoren erwarten, dass ihre Meinungen Gehör finden. Ignoriert das Unternehmen kritische Beiträge, können sich negative Nachrichten schnell und exponentiell verbreiten. 
231

Blogs sind ein schnelles Medium und Blog-Leser erwarten regelmässige Neueinträge. Wird die Aktualisierungsrate gesenkt, wenden sich dem Leser vom Medium ab.
232

Effektive Kommunikation mittels Blogs stellt daher ähnliche Anforderungen an die Marketingplanung und Disziplin des Managements wie konventionelle Instrumente. Im Bereich der PSF haben Blogs in allen Branchen Einzug gehalten. Es gibt beispielsweise Blogs von Kliniken und Ärzten
233 234 235 236

, Softwareentwicklern

, Anwälten

und Finanzberatern

. Diese Blogs haben ähn-

lich wie die Publikation von Fachartikeln oder Büchern das Ziel, Kompetenz und Meinungsführerschaft zu demonstrieren, aber unter Einsatz geringerer Ressourcen.

4.4.3.7 Virales Marketing
Das Konzept des viralen Marketing beruht auf dem Prinzip der Mund-zu-Mund-Werbung übertragen auf das Internet. Wie die Mund-zu-MundWerbung ist auch das virale Marketing eine Kommunikationsform, die existierende soziale Netzwerke nutzt, um gezielt Aufmerksamkeit auf Marken, Produkte oder Kampagnen zu lenken, indem Nachrichten sich epidemisch, wie ein Virus, mit Netzwerkgeschwindigkeit ausbreiten.
238 237

Im Gegensatz zum Empfehlungsmarketing

setzt das virale Marketing keine langjährige Kundenbeziehung voraus, sondern beruht auf Gelegenheitsempfehlungen.

231 232 233

Vgl. Stauss, B. (2007), S. 255 Vgl. Heuer, S. und X. Fink (2008) Zufällige Beispiele: URL: http://www.mic-blog.de/, URL: http://www.duesseldorf-blog.de/category/duesseldorf-aerzte/

234

Zufällige Beispiele: URL: http://ajaxblog.com/, URL: http://msdn2.microsoft.com/en-us/vcsharp/aa336718.aspx

235

Zufällige Beispiele: URL: http://www.law-blog.de, URL: http://www.jurablogs.com

236

Zufällige Beispiele: URL: http://www.pvi.ch/, URL: http://finanzblog.kaywa.com/

237 238

Vgl. Bauer H. H. et al. (2007), S. 64 Vgl. Langner, S. (2007), S. 34

83

Ein bekanntes Beispiel ist das kostenlose Werbespiel Moorhuhn, das ein Marketing-Instrument der Firma Johnnie Walker war. Das Spiel konnte auf der Internetseite der Firma kostenlos heruntergeladen werden und wurde zu einem absoluten Hit im Internet. Andere Beispiele sind Gratisangebote von Songs im MP3-Format, die Mercedes-Benz wöchentlich auf ihrer Homepage anbietet
239

oder die Kampagnen zur Einführung des iPhones.
240

Eine raffinierte Variante hat Microsoft unter dem Titel „Microsoft Most Valuable Professionals“ (MVPs) entwickelt. Im Rahmen dieses Programms werden Experten für ihre aktiven und qua-

litativ hochstehenden Beiträge in Communities mit dem MVP-Titel ausgezeichnet. Sie erfahren Anerkennung als herausragende Meinungsführer und Experten, gleichzeitig profitiert Microsoft von umfangreichem und kostenlosem Anwendersupport durch 3400 MVPs. Eine Internetrecherche zum Begriff „MVP“ liefert 41'700'000 Hits, was den Erfolg dieses Programms eindrücklich belegt. Als Erfolgsfaktoren des viralen Marketing wurden folgende Kriterien identifiziert: 
241

Wahrnehmbarer Kundennutzen (Imagevorteile, Erlebnis- oder Unterhaltungswert, einzigartiges Produkt oder Dienstleistung).

  

Kostenlose Abgabe (begünstigt durch die Kostenstruktur digitaler Produkte). Müheloser Transfer (vor allem durch Email mit einem Klick). Wahl der ersten Übermittler bzw. „Träger“ durch Ansprache von Online-

Meinungsführern in der Anfangsphase. Virales Marketing ist oft mit einem gewissen Erlebnis- oder Spassfaktor verbunden und besonders bei testbaren Produkten erfolgreich.
242

Deshalb sind derartige Marketingmethoden im Be-

reich der Professional Services, deren Dienstleistungen in der Regel einen sehr seriösen Charakter haben, eher ungeeignet.

239 240

Vgl. Website von Mercedes Benz, URL: http://www.mercedes-benz.com/mixedtape Vgl. URL: http://mvp.support.microsoft.com, URL: http://www.microsoft.com/germany/community/programme/mvp.mspx

241 242

Vgl. Bauer H. H. et al. (2007), S. 67 Vgl. Morgenthaler, L. (2007), S. 26

84

Kundenempfehlungen im Internet

Kommunkation zwischen Kunde(n) und Anbieter

Kommunkation zwischen Kunden

InternetReferenzen

Internet word of mouth

Abbildung 15: Ausprägungsformen von Kundenempfehlungen im Internet

243

4.4.3.8 Online-Marketing
Der Begriff Online-Marketing umfasst ein breites Spektrum Internet-gestützter Kommunikationswerkzeuge, u. a.:     Websites Email-Marketing Suchmaschinen-Marketing Produktmarketing (z. B. Webshops)

Gegenüber traditionellen Kanälen hat das Internet den Vorteil, ein Medium mit ausgeprägter Flatrate-Charakteristik zu sein. Im Gegensatz zu klassischen Printmedien entstehen daher keine nennenswerten Distributionskosten. Da die Informationsübertragung und die Darstellung von Web-Inhalten standardisiert wurden, können heute Internet-Dienste auf zahlreichen Endgeräten wie PCs, Fernsehern und Mobiltelefonen genutzt werden.

Websites
Websites sind heute aus der Kommunikationslandschaft nicht mehr wegzudenken. Sie stellen mehrseitige, oft umfassende Informationen über eine Unternehmung und deren Tätigkeit dem Benutzer zur Verfügung. Websites weisen eine ausgeprägte Pull-Charakteristik auf, d. h. der Benutzer kann selbst entscheiden, ob und wann er die angebotenen Informationen abrufen will. Der Kunde ist im Internet-Zeitalter nicht mehr auf die Ansprache des Unternehmens angewiesen, sondern der Dialog
243

Quelle: Bauer, H. H. et al. (2007), S. 64

85

mit dem Anbieter von professionellen Dienstleitungen kann vom Kunden im Rahmen seiner Informationssuche initiiert werden.
244

Entscheidend für die Wirkung einer Website sind daher folgende zwei Aspekte:  Ausrichtung der Inhalte auf die Informationsbedürfnisse des Zielpublikums (Kunden, potenzielle Mitarbeiter).  Integration von Rückkoppelungskanälen.

Während die Ausrichtung der Inhalte heute oft gut verstanden wird, ist die Integration von Dialoginstrumenten Gegenstand der neuen Web 2.0-Entwicklung.

Web 2.0
Interaktion und Kollaboration sind für das Relationship-Marketing zentrale Themen. Das Internet hat bis vor einigen Jahren hauptsächlich aus statischen Inhalten bestanden. Seit einigen Jahren haben technische Neuerungen (z. B. ADSL-Verbindungen mit hoher Bandbreite, CMS, AJAX, Soap) Grundlagen für neue Dienste gelegt, die eine bessere Integration des Benutzers in den Informationsfluss ermöglichen. Das Web soll nicht blosser Informationsspeicher mit Distributions-Charakter bleiben, sondern sich zu einer Plattform entwickeln, in der zahlreiche Dienstleistungen interaktiv und im kooperativen Dialog genutzt werden können. Typische Web 2.0 Anwendungen sind Blogs, Second Life, Online-Kalender und Online-Fotoalben).

Suchmaschinen-Marketing
Die bestgestaltete Website nützt nichts, wenn diese niemandem bekannt ist. Das Suchmaschinenmarketing befasst sich mit Methoden, einer Website bei den bekannten Suchmaschinen (z. B. www.google.com, http://www.yahoo.com, http://www.live.com/, www.altavista.com) einen optimalen Rang zu verschaffen. Dazu können auch bezahlte Angebote eingesetzt werden.

Email-Marketing
Von den meisten Internet-Benutzern werden unerwünschte Emails als Spam angesehen. Ein Massenversand von Emails ist nicht nur ein unfreundlicher Akt gegenüber den Empfängern, sondern in den meisten europäischen Ländern auch gesetzeswidrig.

244

Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 30

86

4.5

Rechtliche Beschränkungen der Werbung bei freien Berufen

In diesem Abschnitt werden rechtliche Rahmenbedingungen der Werbetätigkeit insbesondere von PSF behandelt. In einem ersten Teil werden der Grundsatz der Werbefreiheit und deren rechtliche Verankerung in den Grundrechten sowie die rechtlichen Grundlagen für deren Beschränkung für die Schweiz, Österreich und Deutschland überblicksartig dargelegt. Der zweite Teil geht näher auf standes- und berufsrechtliche Werbebeschränkungen der sog. freien Berufe ein, die für viele PSF einschlägig sind. Dabei werden stellvertretend die konkreten Werbebeschränkungen für Ärzte und Rechtsanwälte in der Schweiz aufgezeigt.

4.5.1

Grundsatz der Werbefreiheit und Systematik gesetzlicher Werbebeschränkungen

In modernen liberalen Wirtschaftsverfassungen sind die marktwirtschaftlichen Grundprinzipien der Wettbewerbsfreiheit und des freien Marktzugangs in verfassungsmässig gewährleisteten Grundrechten verankert. Auch die Werbefreiheit ist heute regelmässig Teil von Grundrechtsinhalten, die sowohl in nationalem Verfassungsrecht als auch in internationalen Grundrechtskatalogen garantiert werden. Für die Werbefreiheit relevant sind in erster Linie Grundrechte über die Wirtschaftsfreiheit und die Meinungsäusserungs- oder Informationsfreiheit. Von Wirtschaftsfreiheitsrechten ist die Werbung als unternehmerische Funktion des Marketings erfasst. In den Schutzbereich der Meinungsäusserungs- und Informationsfreiheit fällt Werbung als kommerzielle Information, obwohl zu beachten ist, dass regelmässig für kommerzielle Information weiter gehende Beschränkungen zulässig sind, als für ideelle Informationen.
245

In manchen Ländern Europas wie etwa in

Österreich und Deutschland ist die Werbefreiheit zudem durch eine verfassungsmässig gewährleistete Gewerbe- und Berufsfreiheit geschützt.
246

Die Werbefreiheit ist grundsätzlich umfassend. Das heisst, die Marktteilnehmer können ihre Waren und Dienstleistungen zur Unterscheidbarkeit kennzeichnen, ihre Vertriebsarten frei wählen und Umfang, Ort und Zeit ihrer Werbemassnahmen frei bestimmen. Ebenso sind sie in der Wahl der verwendeten Kommunikationsmedien grundsätzlich frei.
247

Der Grundrechtsschutz im

Bereich der Werbefreiheit gilt nicht nur für natürliche Personen, sondern auch für Personenvereinigungen und juristische Personen.

245

So etwa der österr. Verfassungsgerichtshof in seiner Erkenntnis vom 27.6.1986, Gz. B658/85 (VfSlg. 10.948/1986).

246 247

Vgl. Schibli, H. R. (2004), S. 25f Vgl. zur Rechtslage in der Schweiz: David, L. und M. A. Reutter (2001), S. 20f

87

4.5.1.1 Möglichkeiten gesetzlicher Beschränkung der Werbefreiheit
Eingriffe in Grundrechte (und demgemäss auch Beschränkungen der Werbefreiheit) sind nur durch den Gesetzgeber und nur gemäss einer verfassungsrechtlichen Ermächtigung bzw. im Anwendungsbereich der Europäischen Menschenrechtskonvention (EMRK) aufgrund einer in dieser selbst verankerten Ermächtigung zulässig (sog. Gesetzes- oder Schrankenvorbehalt).
248

Im Schrankenvorbehalt werden regelmässig rechtspolitische Schutzzwecke definiert, deren Verfolgung prinzipiell Grundrechtseingriffe erlauben. Typische Schutzzwecke für werbebeschränkende Gesetze sind der Schutz der Gesundheit, der Schutz des guten Rufes und Rechte anderer, der Schutz der Moral, der Schutz vertraulicher Daten, die Wahrung der Autorität und Unparteilichkeit der Rechtsprechung, etc. Es obliegt letztlich den nationalen Verfassungsgerichten in den einzelnen Staaten, dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) auf Ebene der EU und dem Europäischen Gerichtshof für Menschenrechte (EGMRK) im Anwendungsbereich der EMRK, die Einhaltung der Grundrechte und die Zulässigkeit von Grundrechtseingriffen zu kontrollieren. Zur Überprüfung von Werbebeschränkungen wird von den Gerichten eine Adäquanzprüfung vorgenommen. Das bedeutet, dass Werbebeschränkungen zur Erreichung der ins Treffen geführten Schutzzwecke tatsächlich erforderlich, zur Zielerreichung geeignet und zu dieser in einem adäquaten Verhältnis stehen müssen. An diesem Massstab werden letztlich auch standesrechtliche Werbebeschränkungen gemessen
249

.

Gesetzliche Einschränkungen erfährt die Werbefreiheit etwa im Rahmen des Wettbewerbsrechtes, dort v.a. im Bereich des Lauterkeitsrechtes (nationales UWG). Produktbezogene Beschränkungen finden sich, auch auf Gemeinschaftsrechtsebene, besonders bei Tabakwaren, alkoholischen Getränken und Arzneimittel. Auf derartige Einschränkungen wird im Rahmen dieser Arbeit aber nicht weiter eingegangen. Besondere Werbebeschränkungen bei freien Berufen finden sich in gesetzlichen oder standesrechtlichen Berufsordnungen, welche im folgenden Abschnitt näher behandelt werden. Standesrechtliche Berufsordnungen können nur aufgrund einer gesetzlichen Delegation der Rechtssetzungskompetenz im Rahmen der autonomen beruflichen Selbstverwaltung erlassen werden. Derartige berufsrechtliche Werbebeschränkungen müssen sich in gleichem Masse wie das Lauterkeitsrecht auf einen entsprechenden Schrankenvorbehalt berufen und unterliegen letztlich der höchstgerichtlichen Kontrolle betreffend die Vereinbarkeit mit den Grundrechten.

248 249

So etwa Art. 94 Abs. 4 der schweizerischen Bundesverfassung (BV) Z. B. Lockerung der österr. Richtlinien für die Berufsausübung von Rechtsanwälten (RL-BA 1977) durch Erkenntnis des Verfassungsgerichtshofes vom 20.6.2001 zu Gz V30/01.

88

4.5.1.2 Europäische Menschenrechtskonvention (EMRK)
Die EMRK ist ein als völkerrechtlicher Vertrag ausgestalteter Grundrechtskatalog heute fast alle europäischen Länder beigetreten sind Rang eines einfachen Gesetzes
252 251 253 250

, dem bis

. Die EMRK hat in Deutschland den . Sie ist in der
254

und in Österreich sogar Verfassungsrang

Schweiz, wie in den anderen Konventionsländern auch, über Art. 46 EMRK zuwenden.

verbindlich an-

Die Werbefreiheit ist in der EMRK über die Meinungsäusserungsfreiheit in Art. 10 gewährleistet: „Jede Person hat das Recht auf freie Meinungsäußerung. Dieses Recht schließt die Meinungsfreiheit und die Freiheit ein, Informationen und Ideen ohne behördliche Eingriffe und ohne Rücksicht auf Staatsgrenzen zu empfangen und weiterzugeben. Dieser Artikel hindert die Staaten nicht, für Radio-, Fernseh- oder Kinounternehmen eine Genehmigung vorzuschreiben. Die Ausübung dieser Freiheiten ist mit Pflichten und Verantwortung verbunden; sie kann daher Formvorschriften, Bedingungen, Einschränkungen oder Strafdrohungen unterworfen werden, die gesetzlich vorgesehen und in einer demokratischen Gesellschaft notwendig sind für die nationale Sicherheit, die territoriale Unversehrtheit oder die öffentliche Sicherheit, zur Aufrechterhaltung der Ordnung oder zur Verhütung von Straftaten, zum Schutz der Gesundheit oder der Moral, zum Schutz des guten Rufes oder der Rechte anderer, zur Verhinderung der Verbreitung vertraulicher Informationen oder zur Wahrung der Autorität und der Unparteilichkeit der Rechtsprechung.“ Unter die Meinungsäusserungsfreiheit nach Art. 10 EMRK fallen nach heute überwiegender Auffassung auch Informationen kommerzieller Natur. Eingriffe in die freie Meinungsäusserung sind nur durch gesetzliche Normierungen, die zumindest einem der in Abs. 2 normierten Schutzzwecke dient, erlaubt. Bei Verletzungen steht jedem einzelnen Betroffenen die Anrufung des Europäischen Gerichtshofes für Menschenrechte mittels Individualbeschwerde offen
255

.

250 251

Volltext siehe URL: http://conventions.coe.int/Treaty/ger/Treaties/Html/005.htm Stand der Unterzeichnerländer und Ratifizierungen URL: http://conventions.coe.int/Treaty/Commun/ChercheSig.asp?NT=005&CM=7&DF=3/11/2008&CL=GER

252

Das dt. Bundesverfassungsgericht hat aber in seiner Entscheidung zu 2 BvR 1481/04 vom 14.10.2004 unmissverständlich klargelegt, dass „die Berücksichtigung der Gewährleistungen der Konvention zum Schutze der Menschenrechte und Grundfreiheiten und der Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofs für Menschenrechte im Rahmen methodisch vertretbarer Gesetzesauslegung zum Grundrecht der Bindung an Gesetz und Recht (Art. 20 Abs. 3 GG) gehört.“

253 254

BVG BGBl. Nr. 59/1964 Art. 46 1. Satz EMRK: „Die Hohen Vertragsparteien verpflichten sich, in allen Rechtssachen, in denen sie Partei sind, das endgültige Urteil des Gerichtshofs zu befolgen.“

255

Art. 34 EMRK

89

Dessen Entscheidungen sind für die Vertragsstaaten und deren Justiz- und Verwaltungsorgane verbindlich
256

.

Die Europäische Union ist aus rechtlichen Gründen zwar nicht Vertragspartei der EMRK, ist aber zur Achtung der Grundrechte der EMRK aufgrund der Bestimmung in Art. 6 Abs. 2 des Vertrages über die Europäische Union (EUV)
257

verpflichtet. Daneben gibt es auch innerhalb

der EU Bestrebungen zur Kodifizierung einer eigenen verbindlichen Grundrechtscharta, die jedoch aufgrund des Nicht-Inkrafttretens des Vertrages von Nizza verzögert wurden. Weiters ist die Werbefreiheit auf Ebene der Europäischen Union grundsätzlich ein Ausfluss der Warenverkehrsfreiheit
258 259

und der Dienstleistungsfreiheit

. Dies insofern, als dass Werbebe-

schränkungen als Massnahmen mit gleicher Wirkung wie mengenmässige Einfuhrbeschränkungen, die Warenverkehrsfreiheit verletzen können. Ausserdem können Werbebeschränkungen auch den Auffangtatbestand des freien Dienstleistungsverkehrs verletzen, wenn sie in die Erbringung von Werbedienstleistungen im grenzüberschreitenden Verkehr im Binnenmarkt eingreifen.

4.5.1.3 Verankerung der Werbefreiheit in den nationalen Verfassungen
Schweiz: Nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtes fällt die Werbefreiheit in den Geltungsbereich der in Art. 27 Bundesverfassung (BV) normierten Wirtschaftsfreiheit und grundsätzlich nicht in den Bereich der Meinungs- und Informationsfreiheit
260

. Eingriffe in die Wirt261

schaftsfreiheit durch Bund, Kantone und Gemeinden sind im Rahmen des allgemeinen Schrankenartikels und des Verfassungsvorbehaltes in Art. 94 Abs. 4 BV vorzunehmen
262

.

Österreich: Die Werbefreiheit ist sowohl über die Erwerbsfreiheit (Art. 6 StGG) als auch über die Kommunikationsfreiheit garantiert (Art. 13 StGG und Art. 10 EMRK)
264

.
263

Deutschland: Die Werbefreiheit ist über die Meinungsäusserungs- und Pressefreiheit über die Berufswahl und -ausübungsfreiheit geschützt.

sowie

256 257 258 259 260 261 262

Art. 46 Abs. 1 EMRK Volltext zu finden auf URL: http://eur-lex.europa.eu/de/treaties/index.htm Art. 28 EG-Vertrag Art. 49 EG-Vertrag BGer 28.3.2002, BGE 128 I 295, S.308, Erw. 5a; BGer 2.11.1999, BGE 125 I 417, S.420f, Erw. 3a. Art. 36 BV; vgl. David L. und M. A. Reutter (2001), S. 24 VfGH Erk. 27.6.1986, Gz. B658/85 (VfSlg. 10.948/1986), das jedoch nicht auf Art. 13 StGG abstellt, sondern auf Art. 10 EMRK.

263

Art. 5 GG; so etwa das Bundesverfassungsgericht in seinem Urteil vom 12.12.2000 (BVerfGE 102, 347 (347))

264

Art. 12 Abs. 1 GG; vgl. dazu Breuer, S. (1994), S. 94ff

90

4.5.2

Werbebeschränkungen für PSF

PSF sind vielfach in den Bereichen der so genannten freien Berufe tätig, welche aufgrund ihrer besonderen Merkmale, ihrer Bedeutung für die Allgemeinheit und teilweise auch aus rechtshistorischen Gründen besonderen Werbebeschränkungen unterworfen sind.

4.5.2.1 Kennzeichen der freien Berufe
Der Begriff der freien Berufe ist gesetzlich nicht eindeutig definiert und abgegrenzt, sondern ein soziologischer Fachausdruck. Es handelt sich dabei um eine Reihe unterschiedlicher Berufsarten, die aufgrund ihrer besonderen Merkmale in der Regel eigene Berufsordnungen haben und in der Regel nicht den Gewerbe- oder Handwerksordnungen unterliegen (so beispielsweise in Deutschland und Österreich). Nach dem Tätigkeitsbereich können die freien Berufe in vier Kategorien denen typischerweise die im Folgenden aufgezählten Berufe gehören: 
265

eingeteilt werden, zu

266

Freie heilkundliche Berufe: Ärzte, Apotheker, Dentisten, Physiotherapeuten, Psychologen und Psychotherapeuten, Ergotherapeuten, Hebammen, Tierärzte

Freie rechts- und wirtschaftsberatende Berufe: Rechtsanwälte, Notare, Wirtschaftstreuhänder, Patentanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer

Freie technische und naturwissenschaftliche Berufe: Architekten, Ingenieurkonsulenten, Ziviltechniker

Freie Kulturberufe: Schriftsteller, Journalisten, Musiker, Künstler

Die folgende Definition von freien Berufen beinhaltet essentielle Wesensmerkmale, die für die Ausgestaltung von Werbebeschränkungen als Begründung herangezogen werden: „Angehörige freier Berufe erbringen aufgrund besonderer beruflicher Qualifikation und Kompetenz persönlich, eigenverantwortlich und fachlich unabhängig geistige Leistungen im Interesse ihrer Auftraggeber und der Allgemeinheit. Ihre Berufsausübung unterliegt in der Regel spezifischen berufs- und standesrechtlichen Bedingungen nach Massgabe der staatlichen Gesetzgebung und des von der jeweiligen Bundesvertretung autonom gesetzten Rechts, welche die Professionali-

265 266

Vgl. Buchinger, S. (1999), S. 13f Die aufgezählten Berufe gelten weder in allen untersuchten Ländern als freie Berufe noch handelt es sich um eine Aufzählung aller in den untersuchten Ländern vorkommender freier Berufe. Die Aufzählung soll lediglich einen Überblick über typische freie Berufe geben. Für Deutschland findet sich eine Aufzählung der freien (Katalog-)Berufe in § 18 Einkommenssteuergesetz (EStG) und im Gesetz über Partnerschaftsgesellschaften für Angehörige Freier Berufe (PartGG). Für Österreich finden sich Regelungen zur Abgrenzung der freien Berufe in der Gewerbeordnung (v.a. § 2 Abs. 1 Z. 7, und 10f GewO) und im Einkommenssteuergesetz (§ 22 Abs. 1 EStG). In der Schweiz wird der Kreis der freien Berufe nicht gesetzlich definiert; eine Abhandlung über die in der Schweiz praktisch anerkannten freien Berufe findet sich bei Bernhardt, C. (1994), S. 7ff.

91

tät, Qualität und das zum Auftraggeber bestehende besondere Vertrauensverhältnis (als persönlicher Berater, Vertreter, Helfer) gewährleisten und fortentwickeln.“
268 267

In der Schweiz werden die freien Berufe landläufig als wissenschaftliche Berufsarten bezeichnet und deren Kreis ist demgemäss tendenziell enger gefasst als in Deutschland oder Öster269

reich. Unter wissenschaftlichen Berufsarten werden private Erwerbstätigkeiten verstanden, die eine Wissenschaft anwenden und denen eine öffentliche Bedeutung zukommt .

Charakteristisch für viele freie Berufe ist die Übernahme öffentlich-rechtlicher Aufgabenstellungen (z. B. Notare als Träger der öffentlichen Verwaltung im Rahmen ihrer Funktion als Urkundsperson) oder eine besondere Stellung im Staat durch die Bedeutung ihres Berufs für die Allgemeinheit (z. B. Ärzte und ihre Bedeutung für die Gesundheit der Bevölkerung). Es besteht daher ein öffentliches Interesse an der Funktionsfähigkeit dieser Berufe. Als Konsequenz dieser öffentlichen Bedeutung wird argumentiert, dass diese Berufe nicht dem freien Markt ausgesetzt werden dürfen.
270

Betrachtet man die Beziehung zum Klienten, so stellt man fest, dass der Berufsangehörige aufgrund des grossen Kompetenzgefälles eine überlegene Stellung einnimmt und, dass der Klient grosses Vertrauen aufbringen muss. Damit korrespondierend ist für die Berufsangehörigen ein gewisses Mass an Vertrauenswürdigkeit und Integrität Grundvoraussetzung. Das Vertrauen der Klienten bedarf eines gewissen Schutzes vor missbräuchlicher Ausnutzung und ist Grund dafür, dass auch ein gewisses ideelles und uneigennütziges Selbstverständnis nach wie vor zum Berufsbild vieler freier Berufe gehört. Daher muss das Ansehen und die Berufswürde einer Berufsgruppe oder eines Berufsstandes auch entsprechend gewahrt und geschützt werden. Eine den freien Marktkräften überlassene kommerzielle Ausübung der freien Berufe wäre mit diesen speziellen Anforderungen unvereinbar, da sie individuell und gesellschaftlich negative Auswirkungen hätte. Diese besonderen Eigenarten der und Anforderungen an die freien Berufe dienen als Rechtfertigung für die weit reichenden gesetzlichen Reglementierungen dieser Berufe.
271

267

Definition der freien Berufe, verabschiedet vom Vorstand der Bundeskonferenz der Kammern der Freien Berufe Österreichs am 21.2.1996

268 269 270 271

So auch in Art. 95 BV, wo von „Personen mit einer wissenschaftlichen Ausbildung“ die Rede ist. Vgl. Bernhart, C. (1994), S. 11 Vgl. Buchinger, S. (1999), S. 12f Vgl. Bernhart, C. (1994), S. 21ff

92

4.5.2.2 Konkrete Werbebeschränkungen für freie Berufe in der Schweiz am Beispiel der Ärzte und Rechtsanwälte
Einleitung
Die Reglementierung der freien Berufe in der Schweiz erfolgt durch gesetzgeberische Massnahmen entweder auf eidgenössischer, inter-kantonaler oder kantonaler Ebene. Aufgrund der föderalen Ausgestaltung der Schweiz sind Reglementierungen zu ein und demselben Beruf oft auf mehreren oder gar auf allen drei Rechtssetzungsebenen vorhanden. So ist etwa das Berufsrecht der Rechtsanwälte, Ärzte, Apotheker und Tierärzte zwar grundsätzlich bundesgesetzlich geregelt, doch finden sich weitere Regulierungen wie z. B. Werbebeschränkungen bei Ärzten auf kantonaler Ebene. Sind gemäss Bundesverfassung die Kantone zur Reglementierung berufen, so kann dies zur Folge haben, dass manche Berufe in bestimmten Kantonen reglementiert sind und in anderen gar nicht oder sie sind von Kanton zu Kanton unterschiedlich reguliert. Zu den gesetzlichen Reglementierungen gehört regelmässig auch die Aufsicht durch öffentlich-rechtlich eingesetzte Organe und Behörden. Eine Aufstellung der reglementierten Berufe in der Schweiz bzw. in den einzelnen Kantonen und der entsprechenden Reglementierungsebenen findet sich in einem Grundlagenbericht der SECO zur Revision des Bundesgesetzes über den Binnenmarkt (BGBM).
272

Zahlreiche Berufsausübungsvorschriften finden sich in den Standesregeln der einzelnen Berufsverbände. Teilweise strittig ist der rechtliche Charakter dieser Standesregeln, da sie grundsätzlich nur für die Verbandsmitglieder unmittelbar rechtliche Wirkung entfalten können. Standesregeln können als Rechtsquelle öffentlichen Rechts, als eine Art Gewohnheitsrecht und oder nur als Ausdruck bestehender Sitten und Anschauungen aufgefasst werden. Folgt man der letzten Ansicht, haben Standesregeln keine allgemeingültige normative Wirkung sondern können lediglich in indikativer Art und Weise als Auslegungshilfen herangezogen werden. Die rechtliche Qualifikation der Standesregeln hat jedenfalls in einer Einzelfallbetrachtung zu erfolgen und kann nicht allgemein vorgenommen werden. Beispielsweise sind Standesregeln einer Körperschaft oder vereinsrechtlichen Berufsorganisation dann unzweifelhaft Teil des öffentlichen Rechts, wenn gesetzlich eine Zwangsmitgliedschaft vorgesehen ist.
273

Manche Kantone

weisen den Standesregeln ausdrücklich gesetzlichen Charakter zu, andere machen sie auf andere Art und Weise direkt verbindlich, wie etwa der Kanton Aargau, der zur Feststellung von Disziplinarverfehlungen von Rechtsanwälten unter anderem auch auf die Standesregeln verweist.
274

272 273 274

Vgl. Chambrier, A. (2003), S.33ff Vgl. Bernhart, C. (1994), S. 46ff Vgl. Bernhart, C. (1994), S. 541

93

Werbebeschränkungen für Ärzte
Die Berufsausübung der Ärzte ist seit 2006 im Bundesgesetz über die universitären Medizinalberufe (MedBG) bundesweit einheitlich geregelt
275

. Daneben enthalten als Folge der föderalisti-

schen Verfassung der Schweiz auch die kantonalen Gesundheitsgesetze Ausführungsbestimmungen zur Berufszulassung und -ausübung universitärer Medizinalberufe. Das MedBG schreibt vor, dass Ärzte nur Werbung machen dürfen, die objektiv, dem öffentlichen Bedürfnis entspricht und weder irreführend noch aufdringlich ist.
276

Die Einrichtung ent-

sprechender Aufsichtsbehörden und das Anordnen für die Einhaltung der Berufspflichten nötiger Massnahmen werden durch das MedBG an die Kantone delegiert. Zürich die Direktion des Gesundheitswesens departement
279 278 277

So ist etwa im Kanton

und im Kanton Sankt Gallen das Gesundheits-

für die Aufsicht der Ärzte, insbesondere auch bezüglich der Einhaltung ihrer

Berufspflichten, zuständig. Da in der Regel keine weitergehenden Bestimmungen zu Werbebeschränkungen für Ärzte in den kantonalen Gesundheitsgesetzen zu finden sind, greifen die Aufsichtsbehörden auf die Standesregeln der Ärzte zurück: Die FMH Foederatio Helveticorum Medicorum ist der vereinsrechtlich organisierte Dachverband der Schweizerischen Ärzteschaft, in dem rund 90% der 30'000 in der Schweiz berufstätigen Ärzte organisiert sind. Alle Mitglieder sind gleichzeitig Mitglied einer der Basisorganisationen (u. a. 24 Kantonale Ärztegesellschaften).
280

Die Standesregeln der FMH haben für die Werbe-

beschränkungen für die Ärzteschaft der Schweiz insofern ganz wesentliche Bedeutung, als sie entweder als reine Auslegungshilfe der bundesgesetzlichen Werbebeschränkung herangezogen oder durch Gesetz oder gesetzliche Ermächtigung für allgemein verbindlich erklärt werden
281

.

In der Standesordnung der FMH wird grundsätzlich festgelegt, dass Ärzte ihre fachlichen Qualifikationen sowie alle anderen, für Patienten oder Kollegen notwendige Informationen, in zurückhaltender und unaufdringlicher Weise bekannt geben dürfen. Sie haben sich in ihrer ärztlichen Tätigkeit jeder unsachlichen, auf unwahren Behauptungen beruhenden oder das Ansehen des
275

Der Bund nahm damit seine Gesetzgebungskompetenz betreffend die Ausübung privatwirtschaftlicher Erwerbstätigkeit nach Art. 95 Abs. 1 BV wahr.

276 277 278 279 280

Art. 40 Abs. lit. d) MedBG Art. 41 MedBG § 2 Abs. 1 iVm § 7 Abs. 3 Gesundheitsgesetz ZH Art. 3 Abs. 1 lit b) Gesundheitsgesetz SG Vgl. Website der FMH; URL: http://www.fmh.ch/ww/de/pub/fmh/verbindung_der_schweizer__rzti.htm; Stand 16.3.2008

281

So ermächtigt z. B. das Gesundheitsgesetz des Kantons Sankt Gallen die Regierung dazu, die Regelungen schweizerischer oder kantonaler Fachorganisationen für die Berufsausübung von medizinischen Berufen für allgemein verbindlich zu erklären (Art. 49 Abs. 3).

94

Arztberufes beeinträchtigenden Tätigkeit zu enthalten. Ausserdem haben sie sich dafür einzusetzen, dass nicht ein Dritter zu ihrem direkten oder indirekten Vorteil unzulässige Werbung betreibt.
282

Als für das Publikum notwendige Informationen gelten nach den Richtlinien für Information und Werbung
283

solche, die die Auswahl des geeigneten Arztes erleichtern. Dazu zählen etwa In-

formationen über den beruflichen Werdegang, das Alter und Sprachkenntnisse, über organisatorische Belange wie Sprechstundenzeiten oder die Bereitschaft zu Hausbesuchen, über die Zugehörigkeit zu ärztlichen Vereinen oder auch über spezielle Dienstleistungsangebote (z B. eigene Physiotherapie, Röntgen).
284

Als das berufliche Ansehen beeinträchtigend gelten insbesondere die vergleichende Bezugnahme auf andere Berufsangehörige, das Einbeziehen von Referenzen von Patienten, Selbstanpreisungen und reklamehafte und aufdringliche Darstellungen der eigenen ärztlichen Tätigkeit, das Wecken ungerechtfertigter Erwartungen oder Äusserungen und Informationen, die primär auf einen Werbeeffekt abzielen.
285

Zudem enthalten die Richtlinien für detailliert ausge-

führte Beschränkungen für bestimmte Informationsträger (Praxisschilder, Briefpapier, öffentliche und amtliche Verzeichnisse, etc.). Zur Öffentlichkeitsarbeit von Ärzten sieht die Standesordnung ausdrücklich vor, dass öffentliche Auftritte und Mitarbeit in Presse, Radio und Fernsehen erwünscht sind, sofern sie der Aufklärung der Bevölkerung über medizinische und gesundheitspolitische Belange dienen. Dabei hat jedoch stets die Sache und nicht die Person des Arztes im Vordergrund zu stehen.
287 286

Detaillier-

te weiterführende Bestimmungen finden sich in den Richtlinien für die Medientätigkeit von Ärztinnen und Ärzten der FMH. So sollen Ärzte bei ihrer Medienarbeit sich vor Veröffentlichung

das Recht auf Einsicht und Korrektur von Manuskripten und Aufzeichnungen zusichern lassen. Bei standespolitischen Fragen sind Ärzte verpflichtet, neben ihrer persönlichen Meinung auch die Grundhaltung der FMH darzulegen.

Werbebeschränkungen für Rechtsanwälte
Vorschriften zu Werbebeschränkungen der Anwälte finden sich in der Grundsatzgesetzgebung auf Bundesebene im Anwaltsgesetz (BGFA)
288

, als deren Ausführungsgesetzgebung in den

Anwaltsgesetzen der Kantone und in den Standesregeln. Grundsätzlich lassen die im BGFA normierten Berufsregeln nur Werbung zu, „solange diese objektiv bleibt und solange sie dem
282 283 284 285 286 287 288

Art 20 Standesordnung der FMH idF v. 3.5.2007 Anhang 2 zur Standesordnung FMH Pkt. 1 der Richtlinien für Information und Werbung der FMH Pkt. 2 der Richtlinien für Information und Werbung der FMH Art 22 Standesordnung der FMH idF v. 3.5.2007 Anhang 3 zur Standesordnung FMH BG vom 23. Juni 2000 über die Freizügigkeit der Anwältinnen und Anwälte (Anwaltsgesetz, BGFA)

95

Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit entspricht“

289

. Die kantonalen Anwaltsgesetze enthalten
290

in der Regel Bestimmungen unter anderem zur Aufsicht und zum Disziplinarverfahren und verweisen in punkto inhaltlicher Werbebeschränkungen auf die Berufsregeln des BGFA , wobei

die Aufsichts- und Disziplinarbehörden sowie die Gerichte bei deren Auslegung auf die Standesregeln zurückgreifen. Beispielsweise zitiert das Bundesgericht in seiner unter dem Namen „The largest Swiss law firm“ bekannt gewordenen Entscheidung aus den Standesregeln des Luzerner Anwaltsverbandes
291

:

Auch der Code of Conduct for European Lawyers enthält Bestimmungen zur Werbetätigkeit von Rechtsanwälten, die jedoch nur subsidiäre Geltung haben und allenfalls bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten Relevanz erlangen.
292

In den Standesregeln des Schweizerischen Anwaltsverbandes ist normiert, dass Anwälte grundsätzlich für sich werben dürfen, dass die Werbung aber „der Wahrheit entsprechen, das Berufsgeheimnis wahren und einen sachlichen Bezug zur beruflichen Tätigkeit aufweisen soll“.
293

In der schon erwähnten Bundesgerichtsentscheidung „The largest Swiss law firm“ wird die Werbebeschränkung weiter konkretisiert: „Auf jeden Fall hat die anwaltliche Werbung zurückhaltend zu sein, darf keine unrichtigen Erwartungen wecken, hat auf sensationelles und reklamehaftes Sichherausstellen gegenüber Berufskollegen zu verzichten und muss von hohem Informationsgehalt sein“
294

. Rechtsanwälte dürfen grundsätzlich Zeitungsartikel, welche über die Ausübung

ihres Berufes in einem bestimmten Falle berichten, selber verfassen oder das Erscheinen solcher Artikel veranlassen. Dabei haben sie jedoch darauf zu achten, dass ein solcher Artikel ihren Berufsstand nicht in Verruf bringt, dass er nicht irreführend, kommerziell, vergleichend, aufdringlich oder marktschreierisch formuliert ist und nicht die Seite ihrer Berufsausübung in den Vordergrund gestellt wird. Dies gilt generell für Auftritte von Anwälten in den Medien, die grundsätzlich erlaubt sind, wenn sie einem Informationsinteresse der Öffentlichkeit dienen, die Informationen sachlich und objektiv sind und die Person und die anwaltliche Berufsausübung nur am Rande Erwähnung finden.
295

Dies geht so weit, dass schon die Erwähnung eines Anwal-

289 290 291 292

Art. 12 lit. f) BGFA So z. B. Art. 9 AnwG SG, Art. 14 Abs. 1 ZH AnwG Vgl. Bger 12.2.1997, 123 I 12, S. 17, Erw. 2 c) aa) Clause 2.6 und 2.4 des Code of Conduct for European Lawyers des Council of Bars & Law Societies of Europe (CCBE)

293 294

Art. 16 der Standesregeln des Schweizerischen Anwaltsverbandes vom 10.6.2005 BGer 12.2.1997, 123 I 12, S. 17, Erw. 2 c) aa); Fellmann, W. und Sidler, O. (1996), Standesregeln des Luzerner Anwaltsverbandes, Bern 1996

295

Vgl. BGer 2.11.1999, 125 I 417; BGer 4.10.1961, 87 I 261, S. 265f, Erw. 2

96

tes als „Spezialist“ in einem bestimmten Rechtsgebiet als unzulässige Anpreisung qualifiziert werden kann.
296

Darüber hinaus haben Rechtsanwälte im Rahmen ihres beruflichen Verhaltens schlechthin (was die Werbetätigkeit jedenfalls inkludiert) generell die Pflicht, klare Rechtsverhältnisse zu schaffen. Das kann etwa bedeuten, dass ein Anwalt im Rahmen seiner Tätigkeit für eine Beratungsfirma keine Zweifel offen lassen darf, ob er den anwaltlichen Berufspflichten unterliegt oder nicht.
297

Durch die Neuregelung des Berufsrechtes der Anwälte im BGFA im Jahr 2000 auf Bundesebene und die daran anschliessenden gesetzlichen Anpassungen in den Kantonen und den Erlass einheitlicher Standesregeln für die gesamte Schweiz durch den Schweizerischen Anwaltsverband haben die Bestimmungen zu den Berufsregeln eine begrüssenswerte Vereinheitlichung erfahren. Im Zuge dessen sind die Werbebeschränken besonders in den vormals sehr restriktiven Kantonen wie Jura, Waadt, Genf oder Tessin
298

deutlich gelockert worden.

296 297 298

Vgl. BGer 2.11.1999, 125 I 417, S. 425, Erw. 4 d) cc) Vgl. BGer 12.2.1997, 123 I 12, S. 18, Erw. 2 d) Vgl. Bernhart, C. (1994), S. 58ff

97

Kapitel 5 Ressourcen und Kommunikation in der Praxis
5.1 Treiber der Kommunikation im Zusammenspiel von Ressourcen und Informationsasymmetrie
Im Kapitel 3 wurden wichtige Ressourcen als Erfolgstreiber bei KMU identifiziert: Die Ressource Unternehmer mit seiner unternehmerischen Haltung, seinem Beziehungsnetz sowie die von den Mitarbeitern getragene Wissensbasis. Am Markt für professionelle Dienstleistungen treffen nun der Anbieter mit seinen Ressourcen und der Nachfrager mit seinen Lösungs- und Informationsbedürfnissen aufeinander. Im Kapitel 4 haben wir ausführlich gezeigt, wie der Anbieter auf die Informationsasymmetrie und die daraus resultieren Unsicherheiten reagieren soll:  Mittels persönlicher Kommunikation soll er sich als glaubwürdiger Anbieter in der Wahrnehmung des Nachfragers positionieren (Signaling). 
299

Er soll seine Reputation einsetzen und Vertrauen schaffen, um die Unsicherheiten in der Qualitätswahrnehmung des Nachfragers zu überwinden.
300

Genau hier kommt das Beziehungsnetz des Unternehmers zum Tragen: Im Idealfall generiert er im Rahmen seines Netzwerkes zahlreiche Gesprächsgelegenheiten, bei denen er auf die Leistungen seines Unternehmens hinweisen kann. Dadurch schafft er Verkaufsgelegenheiten entweder direkt im Netzwerk oder indirekt über Meinungsführer und Mund-zu-Mund-Propaganda. Als oberster Repräsentant des Unternehmens vermittelt er besondere Glaubwürdigkeit. Das vom Publikum wahrgenommene Bild des Unternehmens verschmilzt mit der Persönlichkeit des Unternehmers. Angestellte Mitarbeiter tragen wohl zum Reputationsaufbau wesentlich bei, können jedoch im persönlichen Kontakt kaum ein so einheitliches Unternehmensimage aufbauen, wie der Unternehmer selbst. Unter diesen Gesichtspunkten könnte man die persönliche Kommunikation durch den Unternehmer als effektivsten Erfolgstreiber in PSF bezeichnen, der sich vorwiegend bei der Kundenakquisition auswirkt. Reputation ist das Ergebnis eines historischen Leistungspfades. Leistungen von hoher wahrgenommener Qualität können nur dann kontinuierlich erbracht werden, wenn entsprechende Wissensressourcen vorhanden sind und diese im Rahmen einer angemessenen Firmenkultur ge299 300

Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.2. Siehe dazu die Ausführungen in den Abschnitten 4.2.1.4 und 4.3.2.2.

98

nutzt und gepflegt werden. Es ist offensichtlich, dass damit – wie im vorigen Kapitel beschrieben – dem Mitarbeiter bei der Leistungserstellung und dem Aufbau von Reputation eine tragende Rolle zukommt. Diesen Prozess kann der Unternehmer durch das Setzen von Qualitätsstandards, mit Leadership und durch gezielte Mitarbeiterselektion fördern.

5.2

Strukturierte Interviews

Die Erkenntnisse im obigen Abschnitt legen nahe, dass kleine und mittlere PSF ein typisches Spektrum an Kommunikationsinstrumenten nutzen, was wir anhand von strukturierten Interviews mit ausgewählten PSF im Ansatz untermauern wollen. Die Interviews werden im Anhang in Transkription wiedergegeben. Für statistisch gesicherte Aussagen wäre eine quantitative empirische Studie notwendig, die den Rahmen dieser EMBA-Projektarbeit sprengen würde.

5.2.1

Auswahl der Interviewpartner

Um das Branchenspektrum möglichst gut abzudecken, wurden Interviews mit Firmen aus den Bereichen Engineering, IT, Medizin, Architektur, Rechtsberatung und Treuhand geführt. Die Unternehmen weisen unterschiedliche Grössen auf, von einigen wenigen bis zu mehreren Hundert Mitarbeitern. Alle Firmen sind rechtlich unabhängig und werden vom Eigentümer geführt.

5.2.2

Interviewführung

Die Vergleichbarkeit der Aussagen wurde durch eine strukturierte Interviewführung ermöglicht. Um den Gedankengängen des Interviewpartners genügend Raum zu geben, wurde der Interviewverlauf aber nicht in ein enges Korsett gepresst, sondern es wurde Gewicht auf die Beantwortung folgender Fragestellungen in einem möglichst natürlichen Gesprächsablauf gelegt:  Fragen zum Unternehmen o o o  Wann wurde das Unternehmen gegründet? Wie sieht die Eigentümerstruktur aus? Wie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen heute?

Diversifizierung o o Was ist am Unternehmen besonders (aus interner Sicht)? Wo sieht der Unternehmer seine/die besonderen Stärken (Kultur, Kenntnisse, Netzwerkbildung, Verbände, etc.)?

Marktumfeld o Persönliche Einschätzung des Marktumfelds (Wachstum, Konkurrenz, etc.).

Instrumente / Wirkungshebel o Was bezeichnet der Unternehmer in Bezug auf seine Firma als kommunikative Instrumente? 99

o

Welches sind, abgesehen von konkreten Instrumenten, weitere kommunikativ wirksame Faktoren (Mitarbeiter, Auftritt, Unternehmer etc.)?

o 

Welche Kommunikationsinstrumente werden mit welcher Wirkung eingesetzt?

Ex-Post Betrachtung o o o Welche Entwicklungsphasen hat die Firma durchlaufen? In welchen Stadien ist die Firma besonders stark gewachsen? Welches waren die Gründe für das Wachstum?

Marketingwirkung o Wird die Wirkung von Instrumenten gemessen (z. B. Anzahl Kunden, Webstatistik)?

Marktauftritt o o o Welche Marketingplanungsaktivitäten werden eingesetzt? Wie viele Mitarbeiter werden für Marketingaufgaben eingesetzt? Wie wird die Leistung des Unternehmens sichtbar gemacht? (Ausgleich der Informationsasymmetrie, Reputation, USP, Know-how etc.)?

Kunde o o Sind Kunden eine aktive Referenz? Wird ein Monitoring gemacht (Kundenanalyse – Beziehungsmanagement – Kundenbeziehung)?

Zukunftsszenario o o Wo sind Optimierungen vorgesehen, aus welchem Grund? Wie sehen sie zukünftige Massnahmen?

100

5.2.3

Auswertung

5.2.3.1 Selbstwahrnehmung der Unternehmensressourcen
Als ressourcenbasierte Erfolgstreiber stellen alle Interviewpartner Beziehungen, Netzwerke (einschliesslich der Kooperationen) und das Unternehmens-Know-how in den Vordergrund. Auch die Rolle des Unternehmers als zentrale Marketingfigur wird betont und ist sogar in einem grossen KMU wie Kaiser Ritter Partner dominant. Neben den ausgewiesenen Erfolgstreibern bewahrheitet sich auch der Spruch „zur richtigen Zeit am richtigen Ort“. Grosse Aufträge werden nicht nur den eigenen Bemühungen, sondern auch dem Faktor Zufall oder Glück zugerechnet. Da die Wahrscheinlichkeit für bedeutende Aufträge mit der Anzahl der Dialogsituationen steigt, ist auch bei diesem Punkt das Netzwerk des Unternehmens als Erfolgsfaktor anzusehen. Der Aufbau von Reputation wird als wichtiges Element der Vertrauensbildung in der Kundenbeziehung wahrgenommen. Zu den Grundlagen des Reputationsaufbaus zählen die Unternehmen nicht nur erfolgreich abgeschlossene Projekte, sondern auch ethisch korrektes Verhalten (Kaiser Ritter Partner, Supercomputing Systems). Auch die selektive Mitarbeiterrekrutierung wird als Massnahme zum Reputationsaufbau und zur Pflege der Firmenkultur genannt (Rodiag). Ein Teil des Erfolgsfaktors Unternehmer macht die Wachstumsausrichtung der Unternehmung aus. Nicht bei allen interviewten Unternehmen stehen Wachstumsziele im Vordergrund. So verzichten die Anwaltskanzlei und die Rodiag Holding AG explizit auf weiteres Wachstum. Diese Firmen nutzen bewusst ihren Freiraum und setzen andere, eher persönliche oder prozessorientierte Ziele. Die Ergebnisse der Selbstwahrnehmung ausgewählter Ressourcen werden in Tabelle 8 zusammengefasst. Es ist anzumerken, dass die Nichtwahrnehmung eines Ressourcentypus durch das Unternehmen nicht bedeutet, dass entsprechende Ressourcen nicht vorhanden wären.
301

Jedoch ist die Wahrnehmung Voraussetzung für die bewusste Nutzung einer Ressource als Erfolgsfaktor. Auffallend ist in diesem Zusammenhang der höchst unterschiedliche Grad, mit dem eigene Ressourcen identifiziert werden, was vermuten lässt, dass sich manche Firmen nur in geringem Umfang mit diesen Fragen auseinander setzen. Teil solcher organisationeller Fähigkeiten ist auch ein institutionalisierter SMP-Prozess. Bei den interviewten Unternehmen entstehen Marketingentscheide vornehmlich top-down, ad hoc und ungeplant statt und sind kaum institutionalisiert. Dieser Umstand wird zwar als Schwachpunkt wahrgenommen, aber aufgrund von Ressourcenbeschränkungen nicht behoben.

301

Siehe dazu auch die Ausführungen zu tacit knowledge in Abschnitt 3.4.2.2

101

MSE Meili – Multiphase

Atelier WW Architekten

Trust Services Anstalt

Rechtsanwaltskanzlei

Systems Engineering

Kaiser Ritter Partner

Rodiag Holding AG

Supercomputing

Beziehungsnetz des Unternehmers Reputation Wissen Kultur

W W

W W

W W W W W

W W W

W W W

Tabelle 8: Selbstwahrnehmung ausgewählter Unternehmensressourcen

5.2.3.2 Einsatz von Kommunikationsinstrumenten
Die untersuchten PSF verzichten aufgrund ihrer Erfahrungen auf klassische Werbung und setzen gezielt auf den persönlichen Dialog mit Kunden und (Netzwerk)-Partnern. Sie sind sich der hohen Wirksamkeit von aktiven Kundenreferenzen (Mund-zu-Mund-Propaganda) bewusst und versuchen diese zu kontrollieren (Supercomputing Systems, Kaiser Ritter Partner). Im Rahmen der Massenkommunikation setzen die Interviewpartner nur die PR als Instrumente zur Erzeugung von Aufmerksamkeit ein. Aggressive Medienkampagnen von Mitbewerbern werden als unseriös und nicht passend für eine „gute“ Firma eingeschätzt (Atelier WW, Kaiser Ritter Partner). Direktmailing wird vorwiegend als Informations- und nicht als Akquisitionskanal genutzt. Die Aktivitäten als Meinungsführer und die Gewinnung neuer Meinungsführer im Rahmen von Publikationen, Konferenzbeiträgen sowie die Veranstaltung von Seminaren werden als wichtige (aber aufwendige) Massnahmen eingestuft, die zur Kundenakquisition beitragen können (Atelier WW, Anwaltskanzlei, MSE Meili). Etwas überraschend ist die Aussage von Supercomputing Systems und MSE Meili, dass die Teilnahme an Messen- und Ausstellungen faktisch wirkungslos ist. Diese Form der Kommunikation kann durchaus der persönlichen Face-to-Face-Kommunikation zugerechnet werden und müsste vor dem theoretischen Hintergrund für PSF geeignet sein. Das Internet wird von den PSF als wichtige Informationsquelle eingeschätzt. Neuere Instrumente wie Blogs oder virales Marketing sind vermutlich gar nicht bekannt und werden auch nicht genutzt. Rechtliche Werbebeschränkungen werden sehr wohl wahrgenommen aber von den Interviewpartnern nicht als grosse Einschränkung betrachtet. Der Grund dafür mag darin liegen, dass sich die Werbebeschränkungen durchaus mit der jeweiligen Auffassung der eigenen Berufsethik decken (Atelier WW, Anwaltskanzlei). Ein interessanter Aspekt ist der Drang der Technologieunternehmen zur Materialisierung ihrer immateriellen Leistung. Sobald ein technisches Produkt gezeigt werden kann, wird dieses Kommunikationsinstrument mit hoher Priorität eingesetzt. 102

Systems AG

SIA AG

in FL

MSE Meili – Multiphase

Atelier WW Architekten

Trust Services Anstalt

Rechtsanwaltskanzlei

Systems Engineering

Kaiser Ritter Partner

Rodiag Holding AG

Supercomputing E E E –

Face-to-FaceKommunikation

Persönlicher Kommunikation und Verkauf Empfehlungsmarketing Client Hospitality und Eventmarketing

E E E

E E E

E

E

E E

E

E E

E E

Mediale Kommunikation

Corporate Identity Branding Klassische Werbung Direktmailing Public Relations E – – E p E E p E

– E

Publikationen

Bücher und Fachartikel Weblogs

E/p

Virales Marketing Online-Marketing

Virales Marketing Websites Web 2.0 Suchmaschinen-Marketing Email-Marketing E E/p E E E/p

Tabelle 9:

Einsatz von Instrumenten bei der externen Kommunikation. Legende: E = aktiver Einsatz, p = Erkennen von Potenzial, – = bewusster Verzicht.

103

Systems AG

SIA AG

in FL

5.3

Interpretation der Resultate

Die sechs befragten Unternehmen setzen jenes Spektrum von Kommunikationsinstrumenten ein, das anhand der Treiber aus Sicht der unternehmensinternen Ressourcen und aus Sicht der externen Informationsbedürfnisse abgeleitet wurde. Daher kann die Kommunikationsstrategie der untersuchten Unternehmen grundsätzlich als rational und effizient eingestuft werden. Der persönliche Kontakt des Unternehmers mit den Nachfragern ist der Ankerpunkt der Unternehmenskommunikation. Er wird ergänzt um Massnahmen im Bereich Client Hospitality und Eventmarketing, um gezielt zusätzliche, ungezwungene Kommunikationsgelegenheiten zu generieren. Auch das Empfehlungsmarketing wird durch die Firmen aktiv und passiv eingesetzt. Die Instrumente der medialen Kommunikation und der Publikationen können als Ergänzung der Face-to-face-Kommunikation betrachtet werden. Sie werden je nach Branchenzugehörigkeit zur Demonstration von Meinungsführerschaft und zur Pflege der Reputation genutzt, werden aber nicht als Kernstrategie angesehen. Einige Firmen nehmen ein Potenzial bei der PR wahr, wollen dieses aber eher erst in Zukunft ausschöpfen. Das zunehmende Gewicht des Internets in der globalen Kommunikation wird von Unternehmen wahrgenommen. Die Firmen setzen Websites zur Information ein, berücksichtigen aber nicht explizit die besonderen Informationsbedürfnisse im Bereich der PSF. In diesem Bereich besteht Bedarf an Informationsstrategien, die mehr auf den Dialog mit potentiellen oder bestehenden Kunden ausgerichtet sind (z. B. Web 2.0). Wenig Beachtung findet bei den untersuchten Unternehmen die Tatsache, dass eine explizite Planung der Marketingstrategie kaum stattfindet. Die Ergebnisse von Sager zeigen, dass eine bewusste Auseinandersetzung mit strategischen Fragen einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Im Sinne des RBV kann es durchaus sein, dass die Unternehmen über ungenutztes Erfolgspotenzial verfügen. Im Sinn des Role and Relevance of Marketing Model würde dies prima facie bedeuten, dass der Zielstatus als Marketing-geführtes Unternehmen nicht ganz erreicht ist. Die Konzentration der Face-to-face-Kommunikation im Rahmen der Akquisitionstätigkeit auf die Person des Unternehmers ist einerseits effektiv, begrenzt aber allein schon durch die verfügbare Zeit den Kommunikationserfolg. Gerade Unternehmen, welche über Jahre gewachsen sind, sollten sich daher die Frage stellen, ob das bestehende Führungsmodell auf Dauer der Firmengrösse und den besonderen Kommunikationsansprüchen bei PSF angemessen ist. Eine Erweiterung der Führungsebene gemäss den Erkenntnissen von Sager könnte durchaus angebracht sein. Eine Auseinandersetzung mit einem partnerschaftlichen Führungsansatz erscheint sinnvoll.

104

Kapitel 6 Schlussbetrachtung
6.1
6.1.1

Zusammenfassung der Ergebnisse
Problemstellung, Einordnung und Abgrenzung des Themas

Die Tätigkeit von Professional Service Firms (PSF) hängt in hohem Masse von Wissensressourcen ab und stellt aufgrund der Intangibilität der Leistungen besondere Anforderungen an die Kommunikation. Daher wird in dieser Arbeit anhand der beiden Bezugsrahmen ressourcenbasierte Erfolgsfaktoren und besondere Informationsanforderungen nach Treibern der Kommunikation für PSF gesucht. Da diese Problemstellung umfassend aus einer Marketingperspektive betrachtet wird, erfolgt eine Einordnung der Arbeit in das umfassende Feld der Marketingtheorie. Definitionen der Begriffe KMU und PSF grenzen das Thema der Arbeit ab.

6.1.2

Ressourcenbasierte Erfolgsfaktoren für KMU

In einem ausführlichen Kapitel werden die Ressourcen als Erfolgsfaktoren für KMU betrachtet und daraus strategische Handlungsoptionen abgeleitet. Der theoretische Rahmen dazu bildet der Resource-based-View und das dazugehörige VRIO-Framework. Demnach können Ressourcen nur dann nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren, wenn sie wertvoll, selten und schwer imitierbar sind sowie durch besondere organisationelle Fähigkeiten nutzbar gemacht werden. Ressourcen können nach Fähigkeitsunterschieden in die Kategorien Wissens- und Beziehungsressourcen, Wahrnehmens- und Verhaltensressourcen, Positionierungsressourcen sowie rechtliche, finanzielle und infrastrukturelle Ressourcen unterschieden werden. Aus der Analyse mehrerer empirischer Studien werden die folgenden auf Ressourcen basierenden Erfolgstreiber für KMU identifiziert:  Die unternehmerische Ausrichtung des Unternehmens und der Wille zum Wachstum, wobei letzterer v.a. als Multiplikator bei Vorliegen anderer erfolgstreibenden Ressourcen wirkt      Erfahrung und Ausbildung des Unternehmers Explizites und implizites Wissen des Unternehmers und der Mitarbeiter Persönlichkeit und Beziehungsnetz des Unternehmers Organisationelle Fähigkeit zur strategischen Marketingplanung (SMP) Grösse des Führungsteams

105

Die Analyse einer deskriptiven Studie zum Marketingverhalten von KMU zeigt auf, dass die Mehrzahl der untersuchten KMU die erwähnten Erfolgstreiber nutzen. Jedoch geschieht dies oft nur unbewusst und intuitiv. Die Studie unterstreicht die Bedeutung der ausgeprägten Verkaufsorientierung als grosse Stärke von KMU. Nach der Betrachtung möglicher strategischer Stossrichtungen erfolgt eine Auseinandersetzung mit der nötigen Marketingintensität bei KMU anhand des Role and Relevance of Marketing Models. Demnach hängt die Rolle und Intensität des Marketing einer KMU von der Relevanz des Marketing, gemessen an den Unternehmenszielen und dem Geschäftsumfeld ab, woraus sich strategische Handlungsoptionen ableiten lassen.

6.1.3

Strategien und Instrumente der Kommunikation bei PSF

Bei der Vermarktung von professionellen Dienstleistungen sind PSF bei der Entwicklung ihrer Kommunikationsstrategien mit besonderen Fragestellungen konfrontiert. Grund dafür ist die dem Geschäftsmodell von PSF zugrunde liegende Informationsasymmetrie zwischen den Marktteilnehmern und die daraus resultierenden Unsicherheiten für den Nachfrager. Innerhalb des theoretischen Rahmen der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) werden folgende Aspekte von Informationsasymmetrien behandelt:  Kategorisierung der Ursachen für die Unsicherheit anhand von typischen Gütereigenschaften (Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften).  Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit Neben- und Koordinationskosten für die Geschäftsanbahnung, für den Geschäftsabschluss sowie für die Mitwirkung des Kunden bei der und die Kontrolle der Leistungserstellung aufzuwenden sind. Hohe Transaktionskosten können die Neukundenakquisition erschweren und die Kundenbindung erhöhen.  Die Principal-Agent-Theorie definiert besondere Unsicherheiten seitens des Kunden einer PSF aufgrund von versteckten Verhaltens- und Leistungsmerkmalen, von versteckten opportunistischen Handlungen und Absichten des Anbieters (Agent).  Signaling und Screening von Informationen durch Anbieter und Nachfrager gemäss ihren jeweiligen Informationsbedürfnissen und Zielen sind eine Grundstrategie für den Umgang mit Informationsasymmetrien. Eine kurze Gegenüberstellung der jeweiligen Wirkungsmechanismen zeigt auf, dass für PSF aufgrund der höheren Glaubwürdigkeit eigentlich nur die persönliche Kommunikation geeignet ist und der Einsatz von Massenkommunikationsinstrumenten wenig Sinn macht. Persönliche Kommunikation wirkt auch indirekt über Mund-zu-Mund-Propaganda und Meinungsführer. In einem eigenen Abschnitt werden die besonderen Aspekte des Beziehungsmarketing von PSF beleuchtet. Wesentliches Merkmal der Leistungserbringung von PSF sind persönliche Interaktionen zwischen den Akteuren, die ausgeprägte Interaktionsfähigkeiten erfordern. Den Frontmitarbeitern von PSF kommt daher im Rahmen des Marketing insofern eine tragende Rol106

le zu, als dass sie während der Leistungserstellung die Wahrnehmung der Leistungsqualität durch den Kunden wesentlich prägen. Durch die Informationsasymmetrie werden Unsicherheiten bei den Nachfragern verursacht, die besonders bei der Akquisition von neuen Kunden Relevanz bekommen. Als Massnahmen zur Bewältigung dieser besonderen Herausforderungen kommen in Betracht:     Ausrichtung des Beziehungsmarketing auf Kundenbindung Aufbau und Pflege von Reputation und positivem Image Förderung einer Dienstleistungskultur Zielgerichtete Personalselektion und professionelle Mitarbeiterführung (z. B.: Interaktionssteuerung durch Motivation, Empowerment, Anreizsysteme, Ausbildung und Mitarbeiterentwicklung) Im Rahmen des Beziehungsmarketing richten PSF ihre Kommunikationsstrategien vor allem nach aussen aus. Zwei verschiedene Gliederungsmöglichkeiten erleichtern den funktionalen Zugang (Face-to-Face, mediale Kommunikationsinstrumente) bei einer Übersicht der einzelnen externen Kommunikationsinstrumente. Viele PSF sind im Bereich der so genannten freien Berufe tätig, welche besonderen berufsspezifischen Werbebeschränkungen unterliegen. Zum besseren Verständnis dieser Beschränkungen wird kurz der Grundsatz der Werbefreiheit dargelegt und die grundlegende Systematik von gesetzlichen und standesrechtlichen Werbebeschränkungen sowie die konkreten Werbebeschränkungen für Rechtsanwälte und Ärzte in der Schweiz aufgezeigt.

6.1.4

Ressourcen und Kommunikation in der Praxis

Verknüpft man die theoretischen Erkenntnisse zu ressourcenbasierten Erfolgstreibern für KMU mit den besonderen Kommunikationsanforderungen bei PSF, so stellt man fest, dass die Ergebnisse dieser beiden Perspektiven weitgehend kongruent sind. Insbesondere tritt die überragende praktische Bedeutung der Person des Unternehmers sowie der Kompetenz der Mitarbeiter nochmals deutlich zu Tage. In strukturierten Interviews mit sechs ausgewählten PSF aus verschiedenen Branchen zeigt sich, dass die in dieser Arbeit identifizierten Treiber in der Praxis auch zur Anwendung gelangen. Auch in der Praxis der interviewten PSF stehen das persönliche Netzwerk des Unternehmers und persönliche Kommunikationsinstrumente im Vordergrund. Ferner deuten die Interviews darauf hin, dass kleine und mittlere PSF kaum strategische Marketingplanung betreiben. Interessant ist auch, dass die meisten der untersuchten PSF wenig Augenmerk auf ihre spezifischen Ressourcen legen und daher nicht in der Lage sind, diese bewusst als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Die Zusammenführung der Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil der Arbeit und die Resultate der Interviewanalysen zeigen somit gewisse Optimierungspotenziale auf.

107

6.2

Ausblick

Die empirischen Befunde dieser Arbeit stützen sich auf eine kleine Anzahl von strukturierten Interviews, welche keine Generalsierung im Sinn eines statistisch aussagekräftigen Modells zulassen. Auf der Grundlage der vorliegenden Erkenntnisse, bietet sich eine umfassendere Studie mit Fragestellungen an, die einen geschlosseneren Charakter haben, um präzisere Ergebnisse zu erzielen. Klärungsbedarf sehen die Autoren insbesondere bei folgenden Fragestellungen:   Wahrnehmung eigener Ressourcen bei kleinen und mittleren PSF Bewusste Integration der Mitarbeiter in die Kommunikationsaktivitäten

Generell bietet sich die Erweiterung und Vertiefung der Untersuchung auf die Thematik der Institutionalisierung von SMP und der Erweiterung der daran beteiligten Führungsebene bei Inhaber geführten PSF an. In puncto Verständnis und Umgang mit der Immaterialität von PSF Leistungen orten die Autoren gewissen Ausbildungsbedarf.

108

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Anhang – Interviewtranskriptionen
A1 Interview mit KRP – Treuhand
Firma: Gesprächspartner: Interviewer: Datum: Ort: Kaiser Ritter Partner / Kaiser Ritter Partner Trust Services Anstalt Herr Rainer Tschütscher, Marketingverantwortlicher bei KRP Johannes Dür, Hans Musch, Alessandra Wüst 25. Februar 2008 Zürich

Über das Unternehmen
Kaiser Ritter Partner betreut Privatkunden und deren Fachberater in Bezug auf Wealth Management und unterstützen Finanzintermediäre mit Dienstleistungen in Liechtenstein. Die von Kaiser Ritter Partner angebotenen Dienstleistungen umfassen Wealth Management, Asset Management und Family Office Dienstleistungen sowie die Gründung und Verwaltung von Trusts, Gesellschaften und Stiftungen. Spezifische Expertise besteht auch für Unternehmer, Persönlichkeiten aus dem Sport sowie im Kunstgeschäft. Kaiser Ritter Partner ist das Resultat einer Fusion im Januar 2006 zwischen der Ritter & Partner Holding und der Fritz Kaiser Gruppe. Die neue Gruppe besteht aus 8 Gesellschaften und ca. 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Vaduz, Liechtenstein und Zollikon/Zürich, Schweiz. Davon entfallen ca. 140 Mitarbeiter auf den Bereich Trust Services, der im Interview besonderes Augenmerk erhält.

Vorbemerkung des Interviewten Wir als Treuhandunternehmen sind in einer etwas spezielleren Lage, da die Treuhandbranche sehr verschwiegen ist und schon aus diesem Grund nicht so viel im Bereich Marketing unternommen wird. Zu vielen Themen werde ich nicht viel sagen können, da wir in gewissen Bereichen gar nichts machen oder machen dürfen, wie z. B. Imagekampagnen, usw. Genau das ist auch ein Thema unserer Arbeit – dass man bestimmte Aktionen gar nicht machen darf, aus gesetzlichen oder standesrechtlichen Gründen. Genau Können Sie uns zum Einstieg vielleicht ein Bild ihre Unternehmens vermitteln; uns würde etwa die Grösse interessieren, und wann das Unternehmen gegründet worden ist. Die älteste Firma unserer Gruppe wurde 1931 gegründet, es ist die Präsidial Anstalt. Die jetzige Gruppe wurde am 1. Januar 2006 aus der Fritz Kaiser Gruppe und der Ritter & Partner Holding von Herrn Peter Ritter zusammengeführt worden zu Kaiser Ritter Partner. Die Gruppe besteht

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zurzeit aus acht Unternehmen. Die KRP besteht in Privatbesitz, Eigentümer sind Herr Fritz Kaiser und Dr. Peter Ritter. Wie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen? In der ganzen Gruppe inklusive der Kyberna (unser IT-Unternehmen) gibt es ca. 300 Mitarbeiter. Auf die Bank entfallen davon ca. 40 – 42 und im Treuhandbereich mit Präsidial Anstalt und KRP Trust Services sind es ca. 140. Können Sie uns vorab einen Überblick geben, wo die Stärken des Unternehmens liegen? Im Besonderen interessiert uns, welche Rolle die Unternehmer selbst spielen, wie die Netzwerkbildung stattfindet und welche Bedeutung die Zugehörigkeit zu Verbänden, etc. hat? Das Treuhandgeschäft, welches von Dr. Ritter in die Gruppe eingebracht wurde, funktionierte (was Marketing anbelangt) bis anhin sehr einfach; man hat praktisch gewartet, bis die Kunden zur Türe hereingekommen sind; und die haben uns die Türen förmlich eingerannt; das ist teilweise so weit gegangen, dass man Kunden aus Kapazitätsgründen ablehnen musste. Das lief im Treuhand und Bankbereich bis ins Jahr 2000/2001, als das Land von der OECD auf eine schwarze Liste von unkooperativen Staaten bezüglich Rechtshilfe und Geldwäscherei gesetzt wurde. Das bedeutete eine Zäsur für den Finanzplatz FL. Viele Kunden haben Angst bekommen. Aber FL handelte damals sehr entschlossen und hat schnell OECD-kompatible Rechtsgrundlagen geschaffen. Der ganze Treuhandsektor ist sehr stark vom Image des Landes abhängig. Das bedeutet, dass wenn FL ein Problem hat, haben wir als Firma auch ein Problem, etwa bei der Neuakquirierung von Kunden. Und wenn wir ein Problem verursachen, hat das ganze Land ein Problem. Der aktuelle Fall der LGT ist ein gutes Beispiel dafür. Jede Bank, jeder Treuhänder, der ganze Finanzsektor ist unmittelbar davon betroffen. Das Image, das wir uns aufgebaut haben, ist sehr schnell wieder zerstört, wenn etwas Derartiges passiert. Die andere Seite der KRP-Gruppe sind die Unternehmen, die Herr Fritz Kaiser eingebracht hat. Mit Fritz Kaiser ist eine Persönlichkeit zur Gruppe gekommen, welche voll auf Marketing ausgerichtet ist. Fritz Kaiser ist ein Marketingmensch, ein Netzwerker, der aber auch Verschwiegenheit und Diskretion kennt. Aber sein ganzes Businessmodell und sein Leben sind ganz anders ausgerichtet gewesen – auf seine Netzwerke, auf Marketing, Vertriebsplanung und die ganze Kommunikation. Fritz Kaiser ist der Treiber der ganzen Gruppe. Bei ihm geht es nur vorwärts, es ist wie bei einem Zug, bei dem er die vorauseilende Lokomotive ist. Da sind gewissermassen zwei Welten aufeinandergeprallt: Im Treuhandbereich hat es bis vor fünf Jahren weder einen Beamer noch irgendwelche Powerpoint-Präsentationen gegeben, weil man es einfach nicht gebraucht hat. Hier muss der richtige Mix noch gefunden werden. Früher sind die Kunden hauptsächlich über Netzwerke und Partnerschaften mit Rechtsanwälten, Banken, etc. und über Referenzen von bestehenden Kunden zu uns gekommen. Fritz Kaiser agiert viel aktiver, er hat weltweit sein eigenes Netzwerk mittels verschiedener Initiativen selbst aufgebaut. Mit der Mentorstiftung etwa, die er mit der UNESCO aufgebaut hat. Eine etwas neuere Initiative ist der Private Wealth Council, der mit 21inet aufgebaut worden ist im Zusammenhang mit dem WEF Davos. Da arbeiten Experten von namhaften Universitäten (Harvard, MIT, Cambridge, etc.) und prominente Persönlichkeiten wie etwa Al Gore mit und es werden Themen im Bereich Wealth, Vermögen oder Privacy diskutiert. Einer der Aufhänger ist das Thema „investing on the right side of change“; dabei geht es um nachhaltige Vermögensan-

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lage. Diese Netzwerke und Initiativen gingen von Fritz Kaiser persönlich aus; jetzt geht es darum, wie diese Netzwerke für das Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Im Bereich Kunst hat er die Initiative „88mocca“ was für „Museum of Chinese Contemporary Art“ steht, mitbegründet. Dabei handelt es sich um ein Netzwerk, das sich mit asiatischer Kunst beschäftigt. Damit will man Erfahrungen im Kunstbereich sammeln und sich auch als einen gewissen Namen, v. a. in Asien machen. In erster Linie es ist aber ein persönliches Anliegen von Fritz Kaiser. Für das Unternehmen bedeutet dies ein Know-how-Gewinn, um auch Finanzdienstleistungen im Kunstbereich anbieten zu können. Ich muss nochmals betonen, dass diese Netzwerke keine Netzwerke des Unternehmens sind, sondern von Fritz Kaiser persönlich. Man muss jetzt noch die Schnittstellen finden, wie man die KRP-Gruppe an diesen Netzwerken partizipieren lassen kann bzw. wie die Gruppe daraus konkret Nutzen ziehen kann. Die Netzwerke wurden nämlich nicht in erster Linie unter dem Aspekt „Marketing“ aufgebaut. Wie steht die Gruppe in Bezug auf Konkurrenten – ich nehme an, diese bauen auch ihre Netzwerke auf. Wie ist das Verhältnis der KRP zur Konkurrenz, was macht sie im Vergleich zur Konkurrenz besonders stark? Das persönliche Engagement von Fritz Kaiser und seine gleichzeitige Eigentümerstellung unterscheidet die Gruppe, gerade was das Engagement im Kunstbereich betrifft, deutlich von anderen grossen Finanzdienstleistern, wie etwa von der UBS die auch Kunst sammelt und vermarktet. Fritz Kaiser ist ein anerkannter Sammler, er macht das schon seit über 12 Jahren. Er steht auch mit seinem Namen im Logo und setzt damit ein Zeichen setzen, dass er zum Unternehmen steht und es nicht nur als Investition betrachtet. Das ist etwas, was unsere Kundschaft gerne hat. Fritz Kaiser bringt Leute zusammen, es ist wie ein kleines WEF, nur gehen die Themen viel weiter in die Tiefe. Da das Netzwerk auf einer Privatinitiative beruht, wird es anders aufgenommen und emotional anders bewertet als wenn etwa die KRP oder irgendeine Bank das Gleiche versucht. Diese Privatnetzwerke werden auch strikt vom Unternehmen getrennt, die KRP tritt nicht als Sponsor für den Council oder andere Initiativen auf. Deshalb ist es auch glaubwürdiger. Jetzt besteht die Schwierigkeit darin, die Verbindung zu KRP herzustellen und die Netzwerke für die KRP kommerziell nutzbar zu machen, ohne die Glaubwürdigkeit zu verlieren. Ein wesentlicher Nutzen der Netzwerke für die Gruppe besteht darin, dass Herr Kaiser damit wichtige Erkenntnisse über Entwicklungen und Tendenzen in der Gesellschaft, der Wirtschaft und unseren Märkten gewinnt. Die Erkenntnisse fliessen über seine Person und seine Funktion als CEO in die Strategie der Unternehmensgruppe ein. Diese Netzwerke dienen daher keineswegs direkt zur Akquisition von Kunden sondern als Think Tank zur Generierung von Know-how und als alternatives Marktforschungsinstrument. Daraus gewann Fritz Kaiser die Erkenntnis, dass wir neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen entwickeln müssen. Das Bankgeheimnis wackelt bis 2015 und dann müssen wir parat sein, sonst verlieren wir Geschäft und Arbeitsplätze. Die Stiftungsrechts- und Steuerreform muss bis dann schon lange durch sein, ist Fritz Kaiser überzeugt. Aber er geht bewusst behutsam vor; er oder wir als Firma wollen uns nicht aufspielen, weil das falsch ankommen würde. Er versucht im Hintergrund die Leute zu motivieren. In diesem Punkt sind wir sicherlich wesentlich weiter als die meisten Konkurrenten.

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Bedeutet der Marktforschungscharakter der Netzwerke, dass man aus diesen Erkenntnissen neue Produkte ableitet, die Sie dann auf dem Markt anbieten? Wie bringen Sie dann die Kunden dazu, diese Dienstleistungen zu kaufen? Hier sind wir noch auf der Suche nach dem richtigen Weg. Es geht darum, die richtigen Dienstleistungsprodukte zu entwickeln, dann die geeigneten Kommunikationswege zu erschliessen und auch entsprechende Distributionskanäle aufzubauen. Viele potenzielle Kunden sind sich ihrer Bedürfnisse gar nicht bewusst, weshalb wir lernen müssen, wie wir solche Personen erreichen und überzeugen können. Ein Beispiel, wie das funktionieren kann: Fritz Kaiser hatte kürzlich ein Gespräch mit dem CFO eines sehr vermögenden Russen, der viel in Kunstobjekte investierte. Der CFO wusste nicht wirklich, wie er mit den wertvollen Kunstgegenständen umgehen soll und wir haben ihm eine webbasierte Kunstverwaltungslösung und entsprechendes Know-how zur Verfügung gestellt. Das Know-how haben wir aus der Verwaltung der persönlichen Kunstsammlung von Fritz Kaiser, die auch im www aufgeschaltet und so einer breiten Öffentlichkeit zugänglich ist. Wir haben also dem CFO in seiner täglichen Arbeit geholfen und erhoffen uns nun gute Chancen, den Russen und seine Familie als neuen Kunden gewinnen und ihn in sämtlichen Vermögensangelegenheiten beraten zu können. Ein weiterer Aspekt des Kunstengagements ist die alltägliche Präsenz der Kunstobjekte in unseren Büros und Besprechungszimmern, zumindest in den neuen Gebäuden. Mitarbeiter und Kunden sind ständig von Kunst umgeben. In puncto Kommunikation ist noch vieles offen. Etwa die Frage, ob und wenn ja, wo inseriert werden soll; oder ob man mit sog. Roadshows offensiv auftreten soll; diese Themen sind im Moment bei uns hochaktuell. Wie sind Sie in der Vergangenheit vorgegangen, um Ihre Dienstleistungen bekannt zu machen und Kunden zu gewinnen? Wie gesagt, im Treuhandsektor nichts, was ja auch gar nicht nötig war. Es hat zwar vereinzelt Inserateschaltungen gegeben (Pearls of Switzerland, IFC-News) aber ohne systematische Planung. Man hat oft in speziellen Fachmagazinen inseriert, weil man vielleicht Mitglied in der Vereinigung war, die das Magazin herausgibt (z. B. STEP - Society of Trust and Estate Practioneers) oder weil es andere auch machten und man meinte, auch dabei sein zu müssen. Im Grunde war es ziemlich egal, ob man das gemacht hat oder nicht. Ziemlich aktiv war man in verschiedenen Vereinigungen oder auf Fachseminaren und Workshops, aber eher als passiver Teilnehmer denn als aktiver Präsentator. Aber auch in diesem Bereich wurde nicht systematisch geplant. Mitglied waren meist Einzelpersonen aus der Geschäftsleitung oder der zweiten Führungsebene und es hing vielfach von den persönlichen Präferenzen dieser Personen ab, wo man mitmachte und wo nicht. Selbstverständlich entstanden auf dieser Ebene eine Reihe von kleinen Netzwerken, die entweder für den Know-howTransfer oder zur Gewinnung von Kunden nützlich waren. Ob gewonnene Erkenntnisse innerhalb des Unternehmens weitergegeben wurden, hing meist von der betroffenen Person selbst ab. Also wurde in dem Sinn nicht bewusst Marketing gemacht? Nein, absolut nicht. Ich hab vor ca. 4 Jahren angefangen und bin die erste Person, die bewusst für das Marketing eingestellt wurde. Sicher fanden gewisse Marketingaktivitäten auf GL- oder Abteilungsleiterebene statt; das Ganze war jedoch nicht koordiniert und geschah aus dem 117

Bauch raus. Es war ja auch nicht nötig, weil einem die Kunden ja die Türen einrannten. Und darum hat es weder Marktbearbeitung im eigentlichen Sinne gebraucht noch Marktforschung. Welche Mittel setzen Sie heute ein? Wir haben Netzwerke gehört; sie haben auch erwähnt, dass Sie auch anfangen, die Kunstsammlung aufs Internet zu stellen. Die ist schon seit gut einem Jahr im Internet. Der Effekt ist, dass wir einige Anfragen aus dem Grund hatten. Es ist für unsere Zielgruppen interessant, dass Kunst auf diesem Wege zugänglich gemacht wird. Dies spricht auch Medien, Mitarbeiter und potenzielle Kunden an, wie schon einige Anfragen belegen. Wir könnten wohl nicht davon leben, aber man sieht, dass die emotionale Ebene funktioniert. Wir versuchen dies nun in und mit weiteren Initiativen auszubauen, wie etwa dem erwähnten Private Wealth Council. Durch den Umstand, dass wir in Privatbesitz stehen, ist Gewinnmaximierung nicht unser oberstes Ziel. Wir steigern somit unsere Glaubwürdigkeit, etwa wenn es um verantwortungsvolle nachhaltige Vermögensverwaltung geht. Responsibility und Verantwortung sind zentrale Aspekte in unserem Geschäft, gerade dann, wenn sich das Umfeld wandelt oder Turbulenzen auftreten, wie dies gerade aktuell der Fall ist. Wir müssen uns eingestehen, dass ein wesentlicher Teil unseres Geschäfts früher oder später wegbrechen wird und darauf richten wir uns jetzt schon aus. Es ist für viele Mitarbeiter schwer nachzuvollziehen, was da passiert und in welche Richtung es geht. Wir sind fest davon überzeugt, dass für unser zukünftiges Geschäft dieses Image von Verantwortung, Vertraulichkeit und Glaubwürdigkeit enorm wichtig sein wird. In unserer Weihnachtsaktion 2006 haben wir Bäumchen versendet, weil wir auf das Thema Klimawandel und verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen aufmerksam machen wollen. Es ging darum, das Bewusstsein dafür sowohl intern als auch extern zu wecken. Im März darauf haben dann Mitarbeiter in einer Aktion 1000 Bäume in einem Schutzwaldgebiet in FL gepflanzt. Wir bezwecken damit, dass Mitarbeiter lernen, ganzheitliche Verantwortung zu übernehmen und, dass sie dies dann auch an den Kunden weitervermitteln. Unsere Kunden setzen nämlich ein hohes Mass an Vertrauen in uns und unsere Mitarbeiter, korrespondierend dazu haben unsere Mitarbeiter eine hohe Verantwortung zu übernehmen. Dies wollen wir mit solchen Aktionen bewusst machen. Dieselbe Aufmerksamkeit schenken wir in diesem Jahr dem Thema Wasser. Wir wollen mit solchen Initiativen dem Kunden vermitteln, dass wir wissen was wir tun, dass wir Verantwortung nicht nur im finanziellen Sinn übernehmen, das wir Weitblick haben und weiter gehen als andere. Gerade der aktuelle Fall der Datenweitergabe und der damit verbundenen Medienkampagne und dem politischen Druck auf FL zweigt, wie schnell das Geschäft kippen kann und wohin es geht. Die derzeitige Lage kann sich schnell zu einer akuten Krise im ganzen Finanzsektor ausbreiten, auch mit Folgen auf die Arbeitsplätze. Dies wird dann auch den Industriesektor erfassen. Fritz Kaiser hat schon vor 5 Jahren das, was jetzt passiert, prophezeit. Daraus kam die Erkenntnis, dass wir uns verändern müssen und daraus entstand unser ganzheitlicher Ansatz. Wir müssen dies nun richtig kommunizieren, nicht mit Imagekampagnen sondern dem, was wir tun. Wir müssen Aktionen setzen und jeden einzelnen Mitarbeiter als Teil des Marketings sehen. Wir befinden uns in einem Transformationsprozess zwischen dem „alten Geschäft“ als uns die Kunden die Türen einrannten hin zu einer bewussten Selektion unserer Kunden. Wir versuchen auch unsere Strategie darauf auszurichten, indem wir etwa die eigenen Fonds nicht mehr selber managen. Wir suchen vielmehr für den Kunden das aus, was für ihn das Bes118

te ist; hat die UBS das bessere Produkt, kaufen wir es für den Kunden bei der UBS, ist dieses Produkt bei der Deutschen Bank besser, kaufen wir es dort. Das ist der Wandel, der im Moment stattfindet und wir versuchen, den Kunden ganzheitlich anzusehen und zu beraten. Haben Sie auch den Eindruck, dass Sie Kunden dazu bringen, eine Art Mund zu Mund Propaganda zu machen und Kunden anderen Kunden anhand dieser doch sehr positiven Gestaltungsansätze? Ja, wir spüren, dass es langsam wirkt. Wir verzeichneten schon eine Reihe von Reaktionen, auch auf höchster Ebene. Vielfach laufen Anfragen in die Richtung, Kooperationen und Partnerschaften zu bilden. Mundpropaganda war und ist auch zukünftig ein wichtiges Mittel um neue Kunden zu gewinnen. Das gilt vor allem im Privatkundenbereich. Wichtig ist, dass uns bestimmte Marketinginstrumente verboten oder aus faktischen Gründen verwehrt sind. Wir brauchen daher einen anderen Weg im Marketing. Das sind eben die erwähnten Initiativen und das ist Mund zu Mund Propaganda. Alle zuvor erwähnten Aktionen und Initiativen sind genau auf das ausgerichtet. Haben Sie eine eigene Marketingabteilung, die Sie dabei unterstützt, oder ist das Vorgehen eher top-down angelegt, das heisst der Herr Kaiser hat seine Vorstellungen, Sie besprechen das und dann wird umgesetzt? Ja, zu 70 % ist es so und zu 30 % nehme ich mit nochmals 2-3 Personen Einfluss und generiere Ideen. Aber das meiste ist wirklich top-down. Der Input kommt von den Eigentümern, aus dem Verwaltungsrat, Beirat und dem Netzwerk von Fritz Kaiser. Betreiben Sie Marketingcontrolling? Messen Sie etwa den Rücklauf aus gewissen Aktionen? Nein, haben wir nicht. Es ist zwar angedacht, aber wird noch nicht gemacht, weil wir zuerst das Grundgerüst aufbauen müssen, bevor wir in diese Richtung gehen. Die generelle Schwierigkeit ist die interne Kommunikation, da Marketing bei uns so personenbezogen ist. Das funktioniert nur, wenn die Leute das live mitbekommen, wenn es nachgelebt wird. Das ist das Marketing, mit dem wir versuchen die Leute mitzureissen, was wirklich sehr schwierig ist. Ganz wenige Firmen, wie etwa Helbling, eine Technologie-Consultingfirma aus Zürich, schalten Inserate, andere setzen überhaupt nicht auf Inserate. Ich frage mich auch ob Inserate überhaupt wirksam sind. Auf der anderen Seite, wenn man in ihrem Geschäft zu viel Werbung macht, könnte das Gefühl entstehen, „die sind nicht mehr diskret“? Ja das ist schon so. Bei Events zum Beispiel stellt sich immer die Frage, wer da überhaupt kommen soll? Wen wir einladen können? Dies deshalb, da unsere Kunden sehr auf Diskretion bedacht sind, gerade auch, was ihre Beziehung zu unserem Unternehmen betrifft. Bei Vermittlern, wie Rechtsanwälte, Banken, Vermögensverwalter, etc. stellt dies in der Regel kein Problem dar. Aber selbst für diese ist die jetzige Situation sehr heikel. Die Banken brauchen uns und unsere Strukturierungsdienstleistungen, damit sie ihre Kunden entsprechend beraten und betreuen können. FL und seine Treuhandunternehmen sind dabei viel exponierter, als die Banken; die Vorwürfe zielen grossteils nur auf FL ab. Genau dies ist der Grund für viele Banken (darunter auch namhafte Grossbanken), keine eigene Treuhandgesellschaft in FL zu unterhalten. Die 119

Banken können sich dann schnell wieder zurückziehen, wenn die Luft dünn wird. Unter diesem Aspekt kommen auch neue Kunden zu uns, weil wir einfach vorne gradestehen. Aber leidet die Marke FL dann nicht darunter? Ja, dem ist so. Darum freut es mich auch keineswegs, wenn irgendein Konkurrent derartige Probleme hat. Ich habe effektiv Angst, wenn einem Konkurrenten so was passiert. Weil das alle betrifft. Wir hängen alle zusammen, wie in einer FL AG. Wir konkurrenzieren uns in diesem Sinne auch nicht. Sie haben gerade die Abhängigkeit von einem Imageträger beschrieben. So ist doch Herr Kaiser eine zentrale Person für die Wahrnehmung von aussen. Haben Sie sich schon überlegt, was die Auswirkungen sind, wenn alles von dieser einen Person abhängig ist. Haben Sie sich schon darüber nachgedacht, die Firma selbst als Marke zu etablieren? Ja, es gibt eine ganz klare Strategie, das Risiko zu verringern. Das läuft darauf hinaus, dass die Geschäftsleitungen der einzelnen Geschäftsbereiche und infolge die Linie mehr und mehr Aufgaben im Marketing und Networking von Fritz Kaiser übernehmen. Er wird aber weiterhin die treibende visionäre Kraft in der Unternehmensgruppe bleiben. Zudem ist zu erwähnen, dass der Verwaltungsrat und Beirat mit sehr erfahrenen und erfolgreichen international tätigen Persönlichkeiten besetzt ist. Somit ist die Wahrnehmung auf mehrere Personen verteilt. Das Risiko der Abhängigkeit ist der Preis der damit erzielten Glaubwürdigkeit. Herzlichen Dank für das Interview.

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A2 Interview mit Atelier WW Architekten SIA AG – Architektur
Firma: Gesprächspartner: Interviewer: Datum: Ort: Atelier WW Architekten SI AG Herr Walter Wäschle, Mitglied des VR Hans Musch, Alessandra Wüst 27. Februar 2008 Geschäftsräume Atelier WW

Über das Unternehmen
Das Büro atelier ww wurde vor über 30 Jahren von drei Architekten gegründet, welche noch immer in der Firma tätig sind. Das Unternehmen ist in und um Zürich entstanden und gewachsen. Später hat es seine Tätigkeiten auf die gesamte Schweiz ausgedehnt und nimmt inzwischen auch an diversen internationalen Wettbewerben teil. atelier ww ist im klassischen Architekturbereich tätig und bietet keine weiteren Dienstleistungen an. Realisiert hat es bisher vor allem Wohnüberbauungen, Bürobauten, Geschäftshäuser, Gewerbehäuser, Alters- und Wohnheime, Messegebäude und auch Hochhäuser. Sich selbst bezeichnet das Büro als spontan, kreativ und oft unkonventionell. Zuerst habe ich einige grundsätzliche Fragen zu Ihrem Unternehmen. Wie viele Mitarbeiter haben sie, wann wurde die Firma gegründet und wer ist Eigentümer? Gegründet wurde das Unternehmen ca. 1970, das ging so fliessend, jetzt sind wir ca. 60 Mitarbeiter. Wir waren von Anfang an drei Eigentümer, die zwei Brüder Wüest und ich. Wir sind nun an der Organisation einer Nachfolgeregelung mit vier Nachfolgern, die auch in der Geschäftsleitung sind. Ganz allgemein, was sehen Sie bei Ihrer Unternehmung als besondere Stärke? Was sind die Stärken in Bezug auf Kommunikation und Marketing? Was macht den Erfolg aus? Ein Architekturbüro ist wahrscheinlich von der Marketingseite her immer etwas schlecht. Da könnte man mehr machen. Es gibt andere Büros, die sind aber zum Teil grösser, die haben spezielle Angestellte nur für das Marketing. Die leiten auch die ganze PR-Arbeit. Bei wird das etwas vernachlässigt, haben wir das Gefühl. Aber wir sind auch Architekten und keine Marketing-Leute. Vielleicht sind wir auch eine Stufe zu klein, um eine Person vollzeitig zu engagieren, die nur das macht. Insofern läuft das Marketing bei uns mehr oder weniger über persönliche Beziehungspflege, nicht über offensive Werbung. Das heisst also, Sie greifen auf ein persönliches Netzwerk zurück? Ja, das konnten wir die letzten 30 Jahre pflegen und wir überzeugen auch mit guten Arbeiten. Wir konnten vor 5 Jahren unser 30-jähriges Jubiläum feiern und an diesem Anlass durften wir alle Bauherren begrüssen. Das finde ich super, dass wir nicht Bauherren haben, von denen wir uns vor Gericht getrennt haben. Das ist wahrscheinlich unser Erfolgsgeheimnis, dass wir zufriedene Bauherren haben, ohne dass man sich zu sehr „anbiedern“ oder zu viele Kompromisse in der Architektur eingehen muss.

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Also führt letztlich die Zufriedenheit der Bauherren auch immer wieder zu neuen Aufträgen? Ja, genau. Spielen bei der Netzwerkpflege vor allem die Eigentümer eine grosse Rolle oder sind auch noch andere Personen involviert? Ja, jetzt sind natürlich wir Älteren noch dabei, aber unsere Generation stirbt auch irgendwann mal aus. Also diese Beziehungsnetze werden langsam etwas gekappt, indem unsere langjährigen Ansprechpartner langsam in Pension gehen. Dann kommen Jüngere nach, und da sollten dann unsere Nachfolger die Arbeit weiterführen. Wir haben vorhin schon davon gesprochen, dass es Architekturbüros mit professionellem Marketing gibt. Spüren Sie dort eine grosse Konkurrenz? Wie schätzen Sie Ihr Umfeld ein? Ich denke, wir sind weder schlechter noch besser als die anderen. Die beste Werbung ist immer noch ein gutes Gebäude, welches in der Presse publiziert wird. Werbung für ein Architekturbüro z. B. an einem Hockey-Match ist wieder eine andere Schublade, das ist eine andere Liga. Wir spielen in einer seriösen Liga, ohne aggressive Auftritte. Verstehe ich Sie richtig, Sie bauen also eher auf Ihrem Renommee auf? Ja, genau, das sollte eigentlich der Schlüssel sein zum Erfolg. Da sind wir beim Thema, was sind denn die Instrumente bei der Kommunikation nach aussen? Es ist ja so, vor ein paar Jahren hiess es vom SIA aus, ein Architekt dürfe keine Werbung machen, das war verboten. Vergleichbar mit einem Anwalt, der darf auch nicht werben. Das wurde jetzt etwas aufgeweicht, aber dieser Kodex ist irgendwie immer noch vorhanden. Wenn unsere Kollegen, welche in der gleichen Liga spielen wie wir, plötzliche riesige Inserate in der Presse schalten würden, würde uns das doch sehr befremden. Gehört das also auch zur Kultur unter den Architekten? Ja, genau. Natürlich hat heute jeder eine Homepage, dort sollte man möglichst aktuell sein. Dann haben Sie vielleicht gesehen, die Zeitschrift „Hochparterre“ hat eine Bewertung von Homepages von Architekturbüros gemacht. Das sollten Sie sich mal ansehen. Die haben eine Rangliste aufgestellt, nach verschiedenen Kriterien. Sie haben ja auch eine Homepage, ich nehme an, das ist ein wichtiges Instrument für Sie? Nun gut, auch das wird etwas vernachlässigt. Niemand hat Zeit, die Homepage zu pflegen, wir sind alle immer unter Druck. So wird das eher beiläufig, im Stil „man sollte wieder mal…“, erledigt. Die Homepage ist nicht so aktuell, wie sie sein sollte.

Was gibt es denn sonst noch für Instrumente, die bei Ihnen eingesetzt werden und funktionieren, ob dies nun bewusst oder unbewusst ist? Wir haben natürlich verschiedene Kundenanlässe, z. B. ein Golfturnier. Zwei bis drei Mal pro Jahr machen wir eine WW-Workshow, wenn z. B. ein exklusives oder wichtiges Bauwerk been122

det ist, laden wir alle unsere Kunden zu einem Besichtigungs-Apéro ein. Dann haben wir auch eine Edition, die wir herausgeben, da sind alle Publikationen unserer Bauten gesammelt. Und wie wird das gestreut? Das wird an Kunden verteilt, an Leute, die wir kennen. Ich glaube, man kann sie sogar bei Krauthammer kaufen. Es ist erstaunlich: Trotz Ihrer Aussage, dass Sie keine Werbung machen, unternehmen Sie doch einiges. Das ist doch bewundernswert. Ja schon, aber ich glaube, das ist das Minimum. Wir haben keinen Werber, der für uns ein Konzept macht. Aber wäre das für Sie überhaupt eine Möglichkeit, haben Sie sich das schon einmal überlegt? Ja, ja, wir haben uns schon überlegt, dass wir einen geordneten Presseauftritt hätten. Bei uns schreibt einfach irgendeiner, der mit einem Objekt beschäftigt ist, einen Zeitungsartikel. Da fehlt natürlich eine durchlaufende Linie. Es wäre schön, wenn man da einen Journalisten hätte, der etwas offensiver auf die Presse zuginge, damit wir noch mehr und professioneller publizieren könnten. Es ist ungeschickt, wenn eine Publikation mit einer schlechten Fotografie erscheint, weil kein erfahrener Fotograf dabei wir, oder wenn der Text nicht mit dem Architekten abgesprochen wurde. Da sollten wir etwas mehr Kontrolle darüber haben. Es wäre also vorteilhafter, wenn Sie selbst die Artikel und Bilder den Zeitungen liefern könnten? Das wäre wünschenswert. Was uns an Firmen auch immer interessiert, ist die Entwicklung, also wie diese Firma gewachsen ist. Wie war das bei Ihrer Firma, wie und wann ist sie gewachsen, gab es sprunghafte Erfolge und worauf führen Sie dies zurück? Wir hatten eigentlich keine Sprünge, wir sind kontinuierlich gewachsen. Natürlich haben wir die verschiedenen Konjunkturen mitgemacht, aber wir hatten keine Ausschläge, die aufgefallen sind. Was oder wer war der Antrieb oder der Grund für diese Konstanz? Wir hatten natürlich immer die richten Aufträge. Es waren immer ein oder zwei Grossaufträge dabei. Das ist noch wichtig, dass man nicht nur zehn kleine Objekte hat, sondern dass immer auch etwas Grosses dabei ist, das über drei oder vier Jahre geht. Damit kann man dann auch allfällige Durchhänger überbrücken.

Wir haben schon fast über alles gesprochen. Was vielleicht noch interessant wäre: Messen Sie die Wirkung, die Ihre Marketingmassnahmen erzielen? Inwiefern messen? Zum Beispiel, wie viele Internet-Nutzer Ihre Homepage besuchen, oder wie viele Folgeaufträge Sie von zufriedenen Kunden erhalten? Da führen wir keine Statistik. 123

Bekommen Sie auch viele neue Kunden durch Mund-zu-Mund-Propaganda? Ja, das schon. Das ist auch wichtig. Was ist mit Kunden, die einfach so an die Tür klopfen, und mit Ihnen etwas bauen möchten? Gibt’s das auch? Nein, das eher nicht. Das braucht so eine gewisse Vorlaufzeit. Da muss schon eine Beziehung da sein oder eine Empfehlung. Das mit dem Anklopfen ist noch nie vorgekommen. Herzlichen Dank für das Interview.

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A3 Interview mit MSE Meili – Engineering
Firma: Gesprächspartner: Interviewer: Datum: Ort: MSE Meili – Multiphase Systems Engineering Herr Dr. Reto Meili, Inhaber und Geschäftsführer Hans Musch, Alessandra Wüst 27. Februar 2008 Technopark Zürich

Über das Unternehmen
Die Firma MSE Meili entwickelt hochspezifische Messgeräte für Anwendungen im Bereich der Mehrphasenströmungen. Die Messgeräte werden in grosstechnischen Prozessen zur Optimierung und Kontrolle der Prozessführung eingesetzt und müssen auf die jeweilige Aufgabenstellung angepasst werden. Obwohl sich die Firma als „Produktentwickler“ versteht, beträgt der Dienstleitungsanteil am Umsatz mehr als 60 %. Da diese Dienstleitungen auf langjährigem und schwer imitierbarem Know-how basieren, kann der Dienstleistungsteil der Wertschöpfungskette zu den Professional Services gezählt werden. Mit der Anerkennung als „Preferred Supplier“ durch den Lizenzgeber ist es MSE Meili kürzlich gelungen, bei jedem Anlagenneubau mit dem Verfahren als Anbieter auftreten zu können. Wann hast du deine Firma gegründet? Das war ca. 1995. Wie viele Leute beschäftigst du? Dreieinhalb plus Freelancer für Buchhaltung, Marketing etc. Aber die Firma gehört immer noch Dir? Ja, bis jetzt ist es eine Einzelfirma. Die MSE AG ist in Gründung. Was sind eure besonderen Stärken? KMU, Flexibilität, Schnelligkeit, spezifisches Know-how auf unserem Gebiet, spezifische Kontakte. Das wärs. Was vielleicht noch speziell ist: Ich arbeite eng mit meinem Bruder zusammen. Er hat einen mechanischen Betrieb mit 15 Angestellten. Dort haben wir unser Labor in einem kleinen Raum und er hat Produktionskapazitäten für 1000 Messgeräte pro Jahr von diesem Typ. Er hat modernste Werkzeuge, also computergesteuerte Werkzeugmaschinen, und er stellt die ganze anspruchsvolle Mechanik selber her. Christoph ist nebenan in unserer Werkstatt und Labor, kontrolliert die Teile und macht die Qualitätssicherung. Dadurch, dass wir die Infrastruktur meines Bruders benutzen können, kann man die Teile selber nachbearbeiten, wenn es nötig ist.

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Habt Ihr in eurem Marktumfeld knallharten Wettbewerb oder habt Ihr mit eurem Produkt und dem Dienstleistungspaket, das ihr anbietet – also Kalibrationsdienste, Anpassungsdienste etc. – starke Alleinstellungsmerkmale? Je nach Anwendung sind es sehr starke Alleinstellungsmerkmale. Ich würde sagen, wir sind weltweit führend, wenn man die Packages richtig definiert. Die Firma Shell z. B. hatte ein eigenes Messgerät und wollte zuerst nur die Kalibration haben. Wir könnten mit den Messgeräten auch Sachen abdecken im Durchflussmessbereich zum Beispiel, wo es eine starke Konkurrenz gibt. Das ist jedoch schwieriger, weil wir zu teuer sind. In dieser Arbeit, die ich vorhin beschrieben habe, gibt es einen anderen Anbieter, das ist BASF, die sind jedoch ca. 50 % teurer. Die Frage ist nun, was jetzt passiert. Bis jetzt haben wir immer gewonnen. Es fragt sich, ob sie nun aus dem Mark rausfliegen und nicht mehr mitmachen, oder ob sie sich allenfalls nochmals stellen und es so eine Konkurrenz gibt. Das erste Prozessmessgerät wird im März ausgeliefert. Es gibt ja immer das Problem, dass man auf der einen Seite die Kunden, die man hat, gerne behalten möchte, aber auch möglichst viele neue Kunden anziehen möchte. Wie macht ihr das? Bietet ihr z. B. Seminare an? Du hast vorher beschrieben, dass ihr ganz bewusst versucht, bestimmte Prozesse in den Griff zu bekommen. Habt ihr eine klare Strategie oder ist das Vorgehen eher zufällig? Es gibt einen Businessplan, es gibt eine Strategie. Diese Strategie sieht vor, mit den Forschungsgeräten beim Kunden in die Wertschöpfungskette reinzukommen mit der Idee, dass wir so Zug um Zug in die Produktion hineinkommen. Zurzeit ist das Wachstum vor allem bestehenden Beziehungen zu verdanken, ist also eher zufällig. Für jede Anlage, die der Lizenzgeber verkauft, können wir eine Offerte machen (Anmerkung: gemeint ist der Lizenzgeber des Polymerisationsprozesses). Und dazu kommt unser Nachholbedarf, aber die Idee des Lizenzgebers ist es, drei bis vier Anlagen pro Jahr zu verkaufen. Das würde uns die Möglichkeit bieten, dass wir drei bis vier Leute sauber beschäftigen könnten. Aber die Firma ist somit natürlich ziemlich flamingomässig aufgebaut, also nur auf einem Bein. Damit stehen wir etwas unsicher da. Die Idee ist natürlich, die ursprüngliche Strategie weiter zu ziehen und weitere Cash Cows, d. h. weitere Anwendungen zu entwickeln. Beispiele wären niedermargige Produkte, welche im grossen Stil hergestellt werden. Bei niedermargigen Produkten, bei welchen die Produktionskosten einen wesentlichen Faktor bilden, hat man mit dem Kundennutzen-Argument der Prozessoptimierung eine Chance. Wenn man bei der Zementherstellung ein oder zwei Prozent der Produktionskosten holen könnte, dann beträgt die zusätzliche Marge beim Kunden vielleicht 20 %, weil dort die Margen so klein sind. Konkret das Marketing betreffend benutzen wir in erster Linie das Web. Wir haben eine zwar einfache aber sehr funktionale Präsenz. Weil unser Arbeitsgebiet so speziell ist, kann man, wenn man richtig googelt, auf die erste Seite kommen. Dann schreiben wir auch Case-Studies für ausgewählte Fachzeitschriften. Aber diese Artikel zu schreiben ist aus Kapazitätsgründen momentan sehr schwierig. Und dann versuchen wir natürlich auch zu kommunizieren, dass man uns ernst nehmen kann. Wenn ich dem Kunden sage, dass wir in der Raffinerie 2 % sparen können, dann ist das auf dem Papier natürlich sehr viel Geld. Aber der Produktionsleiter dort sagt natürlich, „wenn wir wegen dir diese Geräte einbauen, dann wird die Anlage zwei Tage nicht laufen, dann haben wir fast 1 % Verlust deswegen.“ Darum ist die Industrie sehr konservativ und die Anlagen z. B. in den Raffinerien, laufen zum Teil 50 Jahre. Zum Glück ist es jetzt langsam so weit, dass die 126

Industrie wieder etwas macht, etwas investiert. Darum ist es gut, wenn man auf 13 Jahre Erfahrung hinweisen kann und man uns damit ernst nimmt. Ich hoffe, es gibt auch positive Rückkopplungseffekte aus den bestehenden Aufträgen, sodass man uns Business-Know-how attestiert und dass man uns ernst nimmt. Gibt es auch Vorgehen, wo Ihr aktiver die Aufmerksamkeit auf Euch lenkt? Ich war einige Mal auf Messen. Wir haben auch einen Preis gewonnen: Technologiestandort Schweiz 1995. Das ist allerdings ein bisschen ein Etikettenschwindel, da es ja vor allem über Sponsoren geht. Ich war an verschiedenen Messen, und auch wenn man guerillamässig vorgeht, kostet ein kleiner Stand schnell mal CHF 20'000 bis 30'000 mit Spesen. Der direkte Nutzen ist nicht so gross, aber ohne Kontakte, die ich damals geknüpft habe, hätten wir heute verschiedene Aufträge nicht. Besser lief es mit Mailings, die ich am Anfang gemacht habe mit einer Datenbank von etwa 200 Adressen, die ich von Professor Reh erhalten habe. Er war Forschungsleiter und war sehr gut vernetzt in der Industrie. Da konnte ich dann auch auf ein Netzwerk zurückgreifen und habe es auch immer gepflegt. So ist z. B. der Shell-Kontakt zustande gekommen, durch eine Doktorandin meiner Gruppe. Professor Reh hatte auch einige deutsche Kollegen, einer arbeitet bei BASF, so habe ich Beziehungen zu verschiedenen Firmen aufgebaut. Ich habe z. B. mal bei BASF angerufen und gesagt, ich wolle einen Workshop mit dem Messgerät machen, und mithilfe eines Bekannten haben wir schlussendlich 10 Personen zusammengebracht. Ich bin dann hingefahren und hatte die Messgeräte im Koffer, und habe mit Reagenzgläsern und bescheidensten Mitteln eine Demo gemacht. Das hat dann zu einer Anwendung mit einem Sprühtrockner zur Vitamin A-Herstellung geführt. Und dieser Fall hat schlussendlich zur Polymerisations-Geschichte geführt. Bist du selbst für alle Marketingaktivitäten zuständig? Es ist geplant, marketingmässig noch jemanden einzustellen, der die Homepage betreut oder Case-Studies schreibt, allenfalls Presseartikel macht. Es ist relativ anspruchsvoll, weil unser Gebiet sehr spezifisch ist. Aber es ist auf jeden Fall vorgesehen, mehr zu machen in dieser Hinsicht, um nicht zu abhängig zu sein von dieser Polymerisations-Geschichte. Wenn ich Dich richtig verstanden habe, dann ist das Wachstum, das Ihr jetzt erzielt, nur durch die Polymerisationsanwendung getrieben? Ja, das ist richtig. Setzt Ihr Messinstrumente für eure Marketing-Wirkung ein? Führt Ihr Statistiken über Internet-Clicks oder Anfragen? Nicht prozessmässig. Wenn ich Zeit habe, sehe ich mal nach, aber es ist nicht institutionalisiert. Worauf ich achte ist der Nutzen der Messen, da geht es aber vor allem ums Dabeisein. Es ist noch schwer messbar. Wenn wir an einer Messe waren, haben wir Statistiken geführt, wie viele Kontakte, wie viele Anfragen wir hatten. Aber häufig habe ich alleine oder zu zweit gearbeitet, da war die Kapazität nicht da, ständig zu rapportieren. Da geht man einfach den interessantesten Kontakten nach. Man hat die Kapazitäten nicht, um systematisch nachzufassen. Vielleicht war darum der Erfolg der Messen auch begrenzt. Ein wirkliches Vertriebsmarketing müsste man noch erst noch aufbauen.

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Wie tretet Ihr heute den Kunden gegenüber? Ihr habt Euch sicher professionalisiert, ich sehe da schöne Unterlagen. Die sind vor allem für die Bank, damit wir Geld bekommen. Ich habe diese Präsentation, die gibt’s in Deutsch und Englisch, die wird dann angepasst je nach Kunde. Dann ist Verschiedenes in Arbeit. Von einem Prospekt hatten wir früher mal ca. 1000 Stück drucken lassen. Aber dies ist mittlerweile durch die PDF-Dateien auf dem Internet überholt. Zurzeit haben wir Arbeit, die wird den Umsatz im langjährigen Mittel versechs- oder sogar verzehnfachen. Darum ist bei uns das Marketing momentan praktisch auf dem Nullpunkt. Wir müssen unsere Zeit anders nutzen, sonst können wir die Liefertermine nicht einhalten. Ich bin auch im Rückstand mit Offerten. Es ist so, wir sind auf der Lernkurve ganz unten. Es hat darum keinen Sinn, grossartig Mittel für das Marketing zu stellen, sondern wir müssen das mal durchziehen und die Arbeit und die Prozesse intern genau dokumentieren. Wenn unsere Prozesse einmal standardisiert sind, können wir mit wenigen Leuten guten Umsatz machen. Hilft Euch die bestehende Kundenbasis, neue Kunden zu gewinnen? Auf jeden Fall. Ich habe ja schon aufgezeigt, wie wir über BASF zu anderen Kunden gekommen sind. Dann ist natürlich auch Name-Dropping immer gut. Herzlichen Dank für das Interview.

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A4 Interview mit Rodiag Holding – Medizin
Firma: Gesprächspartner: Interviewer: Datum: Ort: Rodiag Holding AG Herr Dr. Oliver Afschani, Mitglied der Geschäftsleitung Hans Musch, Alessandra Wüst 10. März 2008 Zürich

Über das Unternehmen
Die Firma Rodiag Holding betreibt mehrere Radiologieinstitute und ist ein führender Anbieter von radiologischen Dienstleistungen in der Nord-Schweiz. Das Unternehmen hat sich vor allem auf Magnetresonanztomografie (MRI) spezialisiert und hat in diesem Bereich eine Pionierrolle eingenommen. Zuerst habe ich einige grundsätzliche Fragen zu Ihrem Unternehmen. Wie viele Mitarbeiter haben sie, wann wurde die Firma gegründet und wer ist Eigentümer? Die Firma Rodiag Holding ist ein dezentralisiertes Radiologieunternehmen mit 100 Mitarbeitern. Unser Unternehmen wurde Mitte der 80-er Jahre von meinem Vater gegründet. In den letzten 20 Jahren sind wir kontinuierlich gewachsen. Wir haben mit einem Institut angefangen und haben nun 14 Institute. Momentan wollen wir nicht mehr wachsen. Wir wollen das, was wir haben, konsolidieren, optimieren und die Prozesse verbessern. Eigentümer ist mein Vater. Was sind die Stärken ihres Unternehmens? Wir waren die ersten Radiologieinstitute, die sich in Spitäler integriert haben und so auch das Netzwerk des Spitals genutzt haben, im Sinne von Patienten als zukünftigen Kunden. Ich sehe aber auch, dass der Patient mit dem Spital immer etwas Positives verbindet, im Sinne von „ich gehe ins Spital und gehe dort ins MRI“. Es gibt auch einen positiven Input vom Patienten her und vom Zuweiser. Das ist sicher eine Besonderheit, dass wir es politisch geschafft haben, uns in Spitäler zu integrieren. Also geht der Patient davon aus, dass er diese Dienstleistung im Spital bekommt? Nimmt er wahr, dass Sie eine private Firma sind? Ja ich denke schon. Schon rein von unserem Logo her. Aber trotzdem assoziieren die Patienten uns mit dem Spital. Und das gibt vielleicht noch zusätzliches Vertrauen. Der Patient denkt vielleicht auch, wenn irgendetwas wäre, und er schon starke Beschwerden hat, er könne dann direkt in die Notfallabteilung des Spitals gehen. Das könnte auch ein Vorteil sein. Seht Ihr vor allem Standortvorteil bei eurem Konzept? Weil wir im Spital drin sind? Ja, absolut! Das ist auf jeden Fall ein Vorteil. Die anderen Institute haben eigentlich auch sehr gute Standorte, sie sind immer in der Nähe von einem Bahnhof. Da haben wir schon darauf geachtet, dass wir diese Standortvorteile haben. Auch das gehört zu den Besonderheiten und ist bei uns ein ganz wichtiger Punkt. Es ist nicht so, dass wir das überall den Spitalvorteil haben, aber doch an den meisten Standorten.

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Ist das also auch ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz? Die hat das Konzept zum Teil natürlich auch kopiert. Es ist aber nicht so, dass wir in einer extremen Konkurrenzsituation stehen, mindestens zurzeit nicht. Dort wo unsere Standorte sind, haben wir keine starke Konkurrenz. Ausser in einigen Fällen von umliegenden Spitälern. Besteht nicht das Risiko, dass neue Konkurrenten in eurer Nähe entstehen und die Standortvorteile verwässern? Nein, weil wir gezielt diese Standorte ausgesucht haben. Wir haben Regionen vermieden, die eine sehr hohe MRI-Dichte haben (Stadelhofen, USZ, Hirslanden, Bethanien). Wir haben nicht probiert, dort noch ein zusätzliches Institut aufzustellen, sondern wir haben uns auf das linke Zürichsee-Ufer fokussiert mit Horgen und Kilchberg. So haben wir schon unsere Standorte gezielt ausgesucht. Es einfach gewisse Kriterien oder Voraussetzungen, welche bestehen müssen, dass wir uns überhaupt niederlassen. Eine wichtige Voraussetzung ist es, dass die umliegende MRI-Gerätedichte nicht schon sehr hoch ist. Hat die Konkurrenzsituation unter diesen Umständen eure Strategie mitbestimmt? Das kann man so sagen. Besteht nicht das Risiko zunehmender Konkurrenz? Nicht zwingend. Es ist ja doch so, dass der Bedarf an MRI-Untersuchungen steigt. Dies trotz TARMED, wo man ein bisschen befürchtet hatte, dass die Zuweisungen abnehmen, weil die Ärzte vermehrt von der Krankenkasse kontrolliert werden. Dies im Sinne von Kostenverursachung und potenziellen Rückforderungen. Es besteht die Möglichkeit, dass eine Krankenkasse kommen kann und einem zuweisenden Arzt/Allgemeinpraktiker vorhält, er habe viel zu viel abgeklärt und produziere zu viele Kosten. Da könnten schon Rückforderungen auf einen Arzt zukommen. Wie kommuniziert Ihr gegenüber Patienten oder Ärzten, dass ihr ein Institut eröffnet oder übernommen habt? Wenn wir einen Standort neu eröffnen, versenden wir sicher mal ein grösseres Rundschreiben. Wir haben Broschüren für die Patienten in unseren Wartezimmern aufliegen und wir versuchen, aktive Netzwerke mit Ärzten zu gründen. Der Begriff Netzwerk ist hier vielleicht etwas übertrieben formuliert, da man sich darunter vorstellt, dass es eine richtige Zusammenarbeit besteht. Es ist schon eine Zusammenarbeit in dem Sinne, dass der zuweisende Arzt uns Patienten schickt. Aber es geht nicht so weit, dass der Zuweiser z. B. bei uns beteiligt ist und an unseren Untersuchungen einen Profit hätte. Sein Profit besteht darin, dass wir eine gute Dienstleistung liefern aber finanziell hat er keinen Benefit. Was veranstalten auch Vorträge und Weiterbildungen, bei denen wir die umliegenden Ärzte einladen. Das sind sicher wichtige Faktoren, um sich bekannt zu machen. Auch wenn ein Spital, in dem wir eingemietet sind, einen Tag der offenen Türe veranstaltet, machen wir natürlich bei den Präsentationen mit. Und welche Wirkung hat die Broschüre? Ich muss ehrlich sagen, das ist gar nicht einfach zu schätzen. Es ist so, dass der Patient nicht direkt zu uns kommen kann, d. h. er kann natürlich schon, aber dann zahlt die Krankenkasse nicht. Bei 99 % der Fälle wird der Patient vom zuweisenden Arzt zu uns geschickt. Aber es gibt natürlich schon Fälle, wo durch Mund-zu-Mund-Propaganda die Zufriedenheit eines Patienten weitergegeben wird und der Patient dann beim Arzt den Wunsch anbringt, zu uns zu kommen. 130

Aber das sind eher die Ausnahmen. Schlussendlich ist der Entscheidungsträger, wo der Patient hingeschickt wird, in den meisten Fällen der zuweisende Arzt. So gesehen ist der Arzt unsere Zielperson im Hinblick auf unsere Marketingstrategien (Werbung dürfen wir ja keine machen). Wenn Sie zurückblicken, wann und wie ist ihre Firma gewachsen? Wir hatten längere Zeit ein kontinuierliches Wachstum, weil Bedarf bestanden hat. Wir sind praktisch Pioniere gewesen in unserem Bereich. Wir waren die Ersten, die dezentralisiert so stark gewachsen sind. Es war die Regel, dass man nur ein Radiologieinstitut besass, das von einem Radiologen geführt wird. Wir waren die Ersten, die eine Art Netzwerk im deutschsprachigen Raum aufgebaut haben. Ich denke, das Wachstum war eher kontinuierlich als schubweise. Wir hätten weiter wachsen können, entschieden uns aber vor ein paar Jahren, dass wir momentan nicht mehr wachsen wollen. Es kann aber durchaus sein, dass wieder ein Wachstum eintritt. Wir haben pro Jahr mehrere Anfragen, um bestehende Radiologieinstitute zu übernehmen oder neu in Spitäler zu gehen. Dies haben wir in letzter Zeit abgelehnt. Seit Ihr mit dem Technologieschub MRI mitgewachsen? Ja, das ist ganz klar der Fall. Dort wo wir einen Standort haben, sind die ersten Geräte in die Spitäler gekommen. Früher waren die Geräte qualitativ schlechter. Durch die technischen Innovationen gab es einen rasanten Schub. Und natürlich wurde auch der Umgang mit der MRITechnik erst richtig gelernt. Am Anfang wusste man ja noch nicht, was man auf den Bildern sieht. Da hatten wir immer einen Wissensvorsprung. Wir waren innovativ, wir waren die Ersten, die ein 3-Tesla-Gerät installiert hatten. Wir mussten unter all den Kinderkrankheiten leiden, aber wir hatten hinterher einen Vorsprung an Know-how. Wir haben diese Nachteile bewusst auf uns genommen, um einen Vorsprung zu bekommen. Würdest Du sagen, dass Ihr auch bezüglich der Qualität einen Vorsprung vor den Konkurrenten gehabt habt oder sogar immer noch habt? Ich denke, von der Qualität her hatten wir eigentlich immer einen gewissen Vorsprung. Wobei ich jetzt nicht sagen will, dass wir wesentlich besser sind als unsere Konkurrenten. Die haben schlussendlich auch gute Geräte. Am Anfang war bei uns der viel bessere Service wichtig. Unsere Philosophie und ein wichtiger Punkt in unserem „Daily Business“ war es, dass am Abend der Befund an den Zuweiser rausgeht, also am gleichen Tag. Wobei dies in der Zwischenzeit von der Konkurrenz auch kopiert wird. Ein anderer wichtiger Punkt war, dass der Patient die Bilder immer direkt mitnehmen konnte. Er musste etwa eine Viertelstunde warten und konnte sie Bilder dann selber mitnehmen. Das ist den Patienten immer noch wichtig. Da hatten wir sicher einen Vorsprung auf unsere Konkurrenz, aber das wurde natürlich eingeholt. Es ist auch ein wichtiger Punkt, dass mein Vater neben dem medizinischen auch ein ökonomisches Denken hat. Die Ärzte und Radiologen mussten erst lernen, dass nebst den guten Bildern auch ein guter Service wichtig ist. Setzt ihr Instrumente ein, um die Wirksamkeit eures Marketings zu messen? Nein, das messen wir nicht. Wir haben einige Male Fragebögen den Patienten gegeben, die sie nach dem Besuch bei uns ausfüllen konnten. Das war das Einzige, das wir gelegentlich gemacht haben. Dies war ein Standard-Bogen, den wir übernommen haben. Wir haben ihn eingesetzt, wenn wir Personal zusammen mit einem Institut übernehmen mussten. Mit dem Fragebogen haben wir kontrolliert, ob wir zu viel oder zu wenig Personal haben, bzw. ob der Service und die Freundlichkeit des Personals gut sind. Aber unser Marketing messen wir nicht.

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Ihr schaut also nicht, wie viele Zuweisungen aus den Netzwerken oder Seminaren kommen? Wir schauen natürlich, wie viele Zuweisungen wir erhalten und wir prüfen auch, wer uns Patienten schickt. Wir passen auch auf, ob plötzlich jemand seine Patienten nicht mehr schickt, und fragen dann nach den Gründen. Aber wir messen unser Marketing nicht in dem Sinne, dass wir versuchen herauszufinden, ob der Vortrag den wir dort oder dort gehalten haben, zahlenmässig einen Benefit gebracht hat. Es aber auch sehr schwierig, dies zu messen. Man kann feststellen, wie viele Patienten man hat. Aber festzustellen, warum schlussendlich der einzelne Patient kommt oder nicht kommt, ist nicht einfach. Habt ihr für die Marketingaufgaben Personal oder nehmt Ihr in der Geschäftsleitung die Marketingaufgaben neben eurer täglichen Arbeit wahr? En passant mit externen Beratern, die auch Einladungen kreieren. Diese Dinge lagern wir aus und machen sie nicht selber. Manchmal organisieren wir auch einen Vortrag aus einer spontanen Idee heraus, weil wir es nötig finden, Präsenz zu zeigen. Aber wir haben keine MarketingAngestellte bei uns. Vielen Dank für das Interview.

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A5 Interview mit einer Rechtsanwaltskanzlei
Firma: Gesprächspartner: Interviewer: Datum: Ort: Rechtsanwaltskanzlei in Liechtenstein (anonymisiert) Partner der Kanzlei Johannes Dür 10. März 2008 Vaduz

Über das Unternehmen
Beim Unternehmen handelt es sich um eine renommierte internationale Wirtschaftskanzlei aus Liechtenstein mit Schwerpunkten in der Prozessvertretung und in der Beratung von Unternehmen im Gesellschafts-, Immaterialgüter-, Wirtschafts-, Steuer- und Vertragsrecht. Vorab würden wir gerne einige Informationen zum Unternehmen erfahren: seit wann gibt es euch, was macht ihr, wie gross seid ihr? Die Kanzlei gibt es seit 20 Jahren. Wir sind eine internationale Wirtschaftskanzlei mit Schwerpunkten im Gesellschaftsrecht, geistiges Eigentum, Prozessführung, Unternehmensberatung, Steuerrecht und Vertragsrecht. Wir beraten sowohl private als auch institutionelle Kunden aus dem In- und Ausland. Wir sind 5 Rechtsanwälte, ein Assistent und 2 Sekretärinnen. Was gibt es Besonderes an eurer Kanzlei, wo seht ihr eure Stärken, insbesondere im Vergleich zu anderen Kanzleien am Markt? Vor allem im Markenrecht, hier haben wir sicherlich am meisten Erfahrung am Platz. Hintergrund dazu ist, dass dies zu Beginn ein „Hobby“ des Gründers war, obwohl es damals noch sehr unbedeutend war. Er ist meines Wissens bis heute der Einzige, der zum FL-Markenrecht einen Kommentar verfasst hat. Jetzt gibt jeder vor, im Markenrecht bewandert zu sein, unsere Stärke ist aber die langjährige Erfahrung und der Ruf, der uns Kunden mit grossen Namen gebracht hat. Eine weitere Stärke ist unser internationales Netzwerk. Wir haben über Kooperationen mit verschiedenen Kanzleien mehrere Repräsentanzen im Ausland aufgebaut. Die Kooperationen sind aus dem persönlichen Netzwerk des Gründers entstanden und bestehen schon seit vielen Jahren. Wir können diese Kooperationspartner mit gutem Gewissen an unsere Kunden weiterempfehlen, eben nicht nur weil sie in der gleichen Anwaltsvereinigung, wie wir sind, sondern weil wir schon seit Jahren mit ihnen erfolgreich zusammenarbeiten. Somit können wir dem Kunden internationale und länderübergreifende Rechtsberatung anbieten. Die Kooperationspartner scheinen auch auf dem Briefpapier auf. Wir haben Partner etwa in Wien, Vorarlberg, Brasilien, USA. Diese Partner kennt der Gründer schon seit Jahren persönlich und werden in internationalen Fällen beigezogen. Besonders im Markenrecht ist ein internationales Netzwerk wichtig, über das wir verfügen. Dort ist unser US-Partner sehr wichtig, weil es dort im Markenrecht immer wieder Probleme gibt, etwa aufgrund der FL-Anstalt [Anm.: besondere liechtensteinische Gesellschaftsform].

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Kommen wir zum Marktumfeld: Wie schätzt du das Marktumfeld in euren Wachstumsphasen und jetzt ein und welche Veränderungen erwartet ihr? Früher war der Kuchen in FL schön aufgeteilt zwischen den 5-6 grossen Kanzleien. Vielfach führen Grosskunden einen Beauty-Contest unter den grossen Kanzleien durch. Man hat ein grösseres Unternehmen also nie exklusiv, die lassen sich nicht an einen binden. Gewisse Aufträge bekommt man, manche nicht, obwohl man oft nicht weiss, warum nicht. In puncto Preis hat sich etwas geändert: Früher hat man den Auftrag für ein Gutachten erhalten und nach Erstellung einfach Rechnung gestellt; heute wird vorab der Preis erfragt oder gar ein Pauschalpreis ausgehandelt, den man dann auch bei höherem Aufwand als erwartet nicht überschreiten kann. Mittlerweile ist auch ein Konkurrenzkampf ausgebrochen, der auch auf die Preise drückt. In gewissem Sinne findet auch Preisdumping statt. Gerade bei Gutachten, wo die Haftung sehr hoch ist, stellt sich dann die Frage, wie weit man mit dem Preis hinuntergehen kann. Wachstumsmöglichkeiten sehen wir in der Spezialisierung auf gewisse Bereiche, das Auffinden von Nischen; etwa war das (internationale) Steuerrecht bis dato in FL kein riesiges Thema; hier kann mit entsprechender Weiterbildung das Angebot erweitert werden. Kunden wünschen sich heutzutage allumfassende Beratung. Wir versuchen dies zusammen mit Partnern zu ermöglichen, gerade im Bereich Wealth Management können wir aufgrund unserer Grösse nicht alles anbieten, aber wir können etwa über Kooperationen mit Versicherungen, Immobilienspezialisten, Vermögensverwaltern die richtigen Personen zusammenführen und den Prozess koordinieren und somit im Sinne Family Office „alles aus einer Hand“ – Lösungen anbieten. Eine aktuelle Frage noch zum Marktumfeld: FL war in letzter Zeit gross in den Schlagzeilen? Es ist zu erwarten, dass der politische Druck auf FL wächst. Angenommen, dass das massive negative Auswirkungen auf das Treuhandgeschäft in FL hat, wie schätzt ihr die Auswirkungen auf euer Geschäft ein? Oder seid ihr immun dagegen? Unser Geschäft ist vordergründig nicht direkt davon betroffen. Kurzfristig kann das sogar Mandatszuwächse nach sich ziehen, aufgrund einer steigenden Zahl an Rechtsstreitigkeiten. Langfristig aber sind auch die Kanzleien in gewissem Masse von den Treuhandbüros abhängig, weil viele Mandate von diesen kommen. Ich sehe einen Trend bei den Treuhandbüros, dass sie ihre Dienstleistungen erweitern müssen. Dies fängt damit an, dass Treuhänder mittlerweile eine breite Palette an Gesellschaften aus verschiedenen Jurisdiktionen anbieten. Damit kann etwa der deutsche Kunde in FL, in seiner Sprache und in geografischer Nähe bspw. eine Gesellschaft in Singapur errichten. Und es geht so weit, dass sich mittlerweile schon fast jeder Treuhänder auf die Fahnen heftet, Family Offices anbieten zu können, wobei die meisten in Wirklichkeit nicht weit über die klassischen Treuhanddienstleistungen hinauskommen. Sowohl für Treuhänder als auch Rechtsanwälte in FL wird es im Vergleich zur Vergangenheit vermehrt notwendig sein, nach aussen zu gehen. Dies im Sinne, dass der Mandant nicht mehr nach FL kommen muss. Wir bieten etwa den Service an, Mandantenbesprechungen jederzeit in Zürich oder London abzuhalten. Wir holen dabei den Kunden auch vom Flughafen ab und sehen das als zusätzlichen Service am Kunden. Welche Kommunikationsinstrumente verwendet ihr im Marketing? Wir verfügen über Standard-Powerpoint-Präsentationen, Präsentationsvorlagen mit einheitlicher Corporate Identity, welche dann nach Anlassfall spezifisch mit Inhalt gefüllt werden. Es gibt auch eine Broschüre über die Kanzlei und die Dienstleistungen, die z. B. bei Besprechungen 134

überreicht wird. Gerade in Überarbeitung ist unsere Homepage, die dem Kunden einen leichteren Zugang zu mehr Informationen verschaffen soll. Neu sind dabei FAQ, die es auch erlauben, den Kunden am Telefon auf die Homepage zu verweisen, um weitere Informationen zu holen oder sich ein genaueres Bild der Kanzlei zu machen. Ihr seid auch in speziellen Führern aufgenommen, wie bewertet ihr die Wirkung dieses Mittels? Es handelt sich dabei um Anwaltsführer in Printform, in denen weltweit Anwaltskanzleien und deren Tätigkeitsbereiche aufgeführt werden. Logischerweise behaupten die Verleger solcher Führer immer, dass sie weltweit von den wichtigsten und grössten Firmen gelesen und bei der Anwaltssuche konsultiert werden. Man erhält dazu auch Unterlagen von den Verlagen über Reichweite, Wirkung, Erfolge, etc.. Grundsätzlich wird man als eine der wichtigsten Kanzleien des Landes ohne Kostenfolge eingetragen. Die Informationen dazu werden im Rahmen eines Interviews gewonnen, die jährlich neu erscheinenden Führer sollen somit aktuell gehalten werden. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, darin Inserate zu schalten. Die Kosten dafür sind aber sehr hoch und es stellt sich schon die Frage, ob sich das auch rechnet. Unsere neue Strategie ist es, diese Mittel nun zur Teilnahme an internationalen RA-Meetings besser einzusetzen. Wir sind Mitglied in mehreren internationalen RA-Vereinigungen, die mehrere Veranstaltungen pro Jahr durchführen, auf denen gute Kontakte geknüpft werden können. Wichtig in unserem Geschäft ist, eine Vertrauensbasis aufzubauen. Dafür ist der persönliche Kontakt entscheidet, und der ist bei Anwaltsführern eben nicht gewährleistet. Unsere Erfahrung ist auch, dass der persönliche Kontakt auf solchen Treffen die Hemmschwelle senkt, unsere Kanzlei zu kontaktieren. Auch wenn dies nur kleine Anfragen sind, können sich aus diesen durchaus grössere Aufträge ergeben. Hier ist der Effekt sicher viel besser als bei Inseraten oder dergleichen. Wir prüfen nun auch, ob wir auf unseren Visitenkarten Fotos von uns aufdrucken sollen, denn ein Gesicht hinterlässt einen bleibenderen Eindruck als ein Name. Dies kann auf Veranstaltungen, auf denen dutzende Visitenkarten ausgetauscht werden ein grosser Vorteil sein. Du hast vorher den Kommentar des Gründers zum Markenrecht erwähnt. Welche Rolle spielen Fachpublikationen in eurer Marketingkommunikation? Das ist eine gute Möglichkeit, die Stärken und Kompetenzen der Kanzlei aufzuzeigen. Auch die erwähnten Anwaltsführer reagieren in ihrer Aufnahmepolitik stark auf solche Publikationen. Das Problem ist der grosse Aufwand, der damit verbunden ist. Wir haben auch Kommentare zum Gesellschaftsrecht veröffentlicht oder Artikel in Fachzeitschriften wie der Liechtensteinischen Juristenzeitung. Solche Publikationen, insbesondere Bücher können auch Kunden, etc. überreicht oder versandt werden und erzielen einen guten Werbeeffekt.

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Wir haben festgestellt, dass die Persönlichkeit und Netzwerke des Unternehmers in KMU sehr grossen Einfluss auf das Marketing und die Marketingwirkung haben. Wie schätzt du die Rolle des Gründers in diesem Zusammenhang für euere Kanzlei ein? Der Gründer hat ein weitreichendes persönliches Netzwerk und sicherlich die meiste Erfahrung als RA, er ist daher sehr aktiv im Herstellen von Kundenkontakten; so läuft der Erstkontakt in den meisten Fällen direkt über ihn. Die Kanzlei trägt seinen Namen, weshalb viele Erstanfragen direkt an ihn gerichtet werden. Der Gründer hat sicherlich die Hauptrolle in der Akquisition. Es ist aber angedacht, dass vermehrt auch die anderen Anwälte hinausgehen, um die Konzentration auf den Gründer etwas zu mindern und die anderen Anwälte ihre eigenen Netzwerke aufbauen können. In einer Ex-Post-Betrachtung, welches waren die wesentlichen Entwicklungs- und Wachstumsphasen eurer Kanzlei? Bei Gründung der Kanzlei vor 20 Jahren war die Konkurrenz sicherlich wesentlich geringer. Der Gründer hat damals noch sein eigenes Treuhandunternehmen gehabt. Man hat damals einerseits mehr Mandate aus dem Treuhandbereich erhalten, andererseits waren die Anwälte damals auch tiefer in das Treuhandwesen involviert. Heute sind alle Anwälte der Kanzlei hauptsächlich forensisch tätig. Wenn man damals eine Kanzlei gegründet hat, musste nicht viel in Richtung Akquisition unternommen werden, die Sache war praktisch fast ein Selbstläufer. Heute ist der Konkurrenzkampf stärker, die Kuchenstücke sind bedeutend kleiner geworden. Bezeichnend ist, dass früher ein FL-Anwalt nie gegen einen anderen vorgegangen wäre, das war praktisch eine Art Ehrenkodex. Heutzutage kommt dies durchaus vor. Also kann man sagen, dass die Kanzlei kurz nach der Gründung stark gewachsen ist und danach mehr oder weniger konstant geblieben ist? Das trifft zu. Im Anwaltsberuf untersteht man natürlich gewissen Beschränkungen in der Werbung. Wie sehr fühlt ihr euch dadurch eingeschränkt und wie geht ihr damit um? Während heute in Österreich Werbung für Anwälte in gewissem Masse erlaubt ist, ist dies in FL weiterhin nur in sehr begrenztem Umfang möglich, wie etwa in Anwaltsführern, zu gewissen Anlässen, etc. Selbst wenn das Werbeverbot aufgehoben werden würde, ist es klar, dass marktschreierische Werbung verpönt bliebe. Die Frage ist, ob wir die Möglichkeiten überhaupt ausnutzen würden, selbst wenn das Werbeverbot in FL aufgehoben werden würde. Im Endeffekt ist unsere Marketingstrategie auf den persönlichen Kontakt und die Netzwerke ausgerichtet und dies würde sicherlich auch bei Lockerung der Werbebeschränkungen so bleiben. Wie strategisch betreibt ihr Marketing? Liegt dem ein systematischer Planungsprozess zugrunde? Grundsätzlich steht die Strategie schon fest – sie ist auf den persönlichen Kontakt und die Netzwerke ausgerichtet. Marketingmassnahmen werden aber in Absprache mit dem Gründer im Einzelfall getroffen. Dies ist z. B. bei den zahlreichen Werbeaktionen und –events, die von kommerziellen Werbe- und Promotionfirmen angeboten werden, der Fall. Eine systematische Marketingplanung findet nicht statt, allerdings wird jährlich ein Budget für Werbemassnahmen erstellt; dabei sind fast nur Fachkonferenzen und regelmässigen Events im Rahmen der erwähnten Vereinigungen Fixbestandteil. 136

Werden die Wirkungen der Marketingmassnahmen gemessen? Dies ist sehr schwierig. Wir versuchen aber bei neuen Mandaten festzustellen, wie sie auf uns gekommen sind, systematische Aussagen sind aber schwer zu treffen. Insbesondere bei den erwähnten Events und Meetings können sich konkrete Aufträge auch erst Jahre später einstellen. Welche Aussagen lassen sich aufgrund dieser Erkenntnisse über die wirkungsvollsten Akquisitionsmittel treffen? Aufgrund welcher Faktoren kommen die meisten Neukunden? Am wichtigsten sind das persönliche Netzwerk, Kooperationen mit anderen Kanzleien und Mund-zu-Mund-Propaganda oder Referenzen von Kunden. Wenn ein Kunde einen RA weiterempfiehlt, so hat dies viel mehr Aussagekraft als ein Inserat o. ä. Dazu muss man sich einen Ruf erarbeiten, das kommt nicht von heute auf morgen. Deshalb legen wir auch besonderes Gewicht auf unsere Beratungsqualität und besonderen Service am Kunden. Die Tendenz in der Branche geht generell in die Richtung Netzwerke und Kooperationen. Das Angebot an Konferenzen, Meetings, Events, etc. steigt stetig. Man merkt auch, dass grosse Kanzleien gar nicht mehr in Anwaltsführern inserieren, weil sie es nicht mehr nötig haben oder aus Kostengründen, u. U., weil dies sogar kontraproduktiv sein könnte. Dies ist so zu verstehen, dass die Kanzleien sowieso genannt werden und ein Inserat vom Leser – zumindest wenn er vom Fach ist - falsch interpretiert werden könnte, im Sinne „haben die das trotz ihrer Bekanntheit wirklich nötig?“. Wie bewusst betreibt ihr das Kundenbeziehungsmanagement, besonders von wichtigen Grosskunden? Als RA ist man im Grunde Einzelkämpfer, d. h. jeder betreut seine eigenen Mandanten direkt. Man versucht deshalb grundsätzlich zu vermeiden, dass ein Mandat von mehreren Anwälten betreut wird. Man ist darauf bedacht, dass der Kunde nicht nur mit der Qualität der Dienstleistungen sondern auch mit dem Service zufrieden ist. So gibt es etwa Vorgaben zu Antwortzeiten auf Emails oder die Maxime, dass ein Kunde bei kurzfristiger Abwesenheit des RA am Arbeitsplatz gleichentags zurückgerufen wird. Wir sind der Ansicht, dass es nicht sein kann, dass sich ein Kunde mehrmals telefonisch melden muss, bis er den Anwalt erreicht. Andererseits ist es aufgrund der Spezialität der Fragen und Sachverhalte vielfach unmöglich, dass ein Kollege den Anruf entgegennimmt und berät. Der Kunde möchte in der Regel bevorzugt mit seinem Anwalt sprechen und nicht mit einem Kollegen. Wichtig ist aber, dass man sich immer nach den individuellen Wünschen des jeweiligen Kunden richtet – so wollen manche über jeden Schritt informiert werden und andere lehnen dies ab und interessieren sich nur für Meilensteine oder das Endergebnis. Grundsätzlich informieren wir aber jeden Kunden über jeden Schritt und leiten ihm auch sämtliche Schriftsätze vor der Einreichung und Gerichtskorrespondenz ohne Verzögerung weiter. Im Sinne von Kundenservice haben wir auch mit Multimedia ausgerüstete Konferenzräume in London, Zürich, Chur zur Verfügung, wo jederzeit Besprechungen in angenehmer Atmosphäre abgehalten werden können. Diese Räume sind nicht einfach nur angemietet; vielmehr ist auch hier eine längerfristige Kooperation die Basis, die dem Kunden Sicherheit und das Gefühl persönlicher Betreuung vermittelt. Vorteilhaft ist dabei auch, dass man selber dort persönlich bekannt ist und einem selber die Umgebung vertraut ist.

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Wo siehst du für euch in der Zukunft noch Optimierungs- und Verbesserungsmöglichkeiten im Marketingbereich? Grundlegend ist die kontinuierliche Weiterbildung des Personals, und zwar nicht nur der Anwälte sondern auch der Sekretariatskräfte. Damit kann die Qualität gesteigert werden, was letztlich mehr Geschäft bedeutet. Was noch verbesserungswürdig ist und wo wir schon dran sind, ist die Homepage. Wichtig wären auch regelmässige Updates der Inhalte. Schön wären regelmässige Newsletters, die man aussenden kann. Als kleines Unternehmen haben wir naturgemäss begrenzte Ressourcen zur Verfügung, weshalb die Abwägung der Kosten zum Nutzen besonders wichtig ist. Was man noch forcieren könnte, wären Fachpublikationen. Hierbei sollten alle Mitarbeiter involviert werden. Dies muss nicht in Form von Kommentaren geschehen, sinnvoll wären auch vermehrte Veröffentlichungen in Fachzeitschriften wie der Liechtensteinischen Juristenzeitung. Dies wäre noch im bewältigbaren Rahmen. Wichtig ist es, die Trends im Markt zu erkennen, etwa wo die Entwicklung im FL-Steuerrecht hinführt; und dann natürlich möglichst als Erster darauf zu reagieren. Herzlichen Dank für das Interview.

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A6 Interview mit SCS – Computertechologie
Firma: Gesprächspartner: Interviewer: Datum: Ort: Supercomputing Systems AG Prof. Dr. Anton Gunzinger, CEO und Gründer Hans Musch, Alessandra Wüst 10. März 2008 Technopark Zürich

Über das Unternehmen
Die Supercomputing Systems AG (SCS) entwickelt Anwendungen der Computertechnologie in den Bereichen Sensorik, Embedded Computing, High Performance Computing und Enterprise Applications. SCS ist ein reines Dienstleistungsunternehmen mit ausgeprägter Know-howOrientierung. Es wird von Prof. Gunzinger geleitet, der als Vor- und Querdenker einen herausragenden Ruf geniesst und eine Professur an der ETH Zürich innehat. Um welches Unternehmen handelt es sich bei Ihnen, welche Grösse hat es und wie ist die Eigentümerstruktur? Das Unternehmen habe ich vor genau 15 Jahren mit einem Partner zusammen gegründet. Innert 1 ½ Jahren habe ich allerdings sämtliche Aktien zurückgekauft und bin nun Alleinaktionär. Unser Unternehmen hat 52 Mitarbeiter und der jährliche Umsatz beträgt etwas mehr als 10 Mio. CHF. Wir sind heute ein reines Dienstleistungsunternehmen und entwickeln Projekte nach Kundenaufträgen. Wir machen Hardware, Software, einfach die ganze Palette von ComputerSystemen. Für einen Kunden aus den Medien zum Beispiel, haben wir für das digitale Archiv die ganze Such-Software gemacht. Dies ist eine sehr grosse Datenbank und entsprechend gross war das Projekt. Dabei war ein internationales IT-Unternehmen der Generalunternehmer, wir haben die ganze Software-Entwicklung gemacht. Ein anderes grosses Projekt war ein Sicherheits-Alarmsystem für eine Bahnunternehmung. Ein Sensornetzwerk misst an verschiedenen Stellen diverse Eigenschaften der Züge, z. B. die Temperatur der Achsen. Wird die Temperatur überschritten, besteht der Verdacht, dass ein Lager nicht in Ordnung ist und es wird ein Alarm ausgelöst. Der entsprechende Zug wird sofort aus dem Verkehr genommen, um ein eventuelles Unglück zu verhindern. Was ist an Ihrem Unternehmen speziell, wo liegen Ihre besonderen Stärken? Charakteristisch ist wohl, dass wir einen sehr grossen und breiten Erfahrungsschatz haben und darum für die Kundschaft auch aussergewöhnliche Lösungen entwickeln können. Ob dies nun eine Kartoffelsortierung oder ein Elektronenstrahlbeschleuniger ist. Wir machen Suchsysteme mit extrem grossen Datenbanken und kommen mit den grössten Datenmengen zurecht. So haben wir z. B. schon 30 Terabytes pro Sekunde verarbeitet. Die Herausforderung ist einerseits ein intuitiver, schöpferischer Teil. Andererseits muss dieser schliesslich so zusammengefasst werden, damit zum Schluss das Ganze funktioniert. Diese beiden Aspekte versuchen wir zu vereinigen.

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Wenn man das Marktumfeld betrachtet, gibt es da starke Konkurrenz oder Wettbewerb? In jedem Bereich, in dem wir tätig sind, gibt es Konkurrenten. Dies sind jedoch immer wieder Verschiedene, welche man natürlich auch als solche spürt. Wenn wir nun im Medienbereich arbeiten, dann haben wir in diesem Bereich Konkurrenten, wenn wir in einem digitalen Videoübertragungsbereich tätig sind, dann haben wir andere Konkurrenz. Wir haben keinen Konkurrenten, der gleich wie wir positioniert ist. Es gibt jedoch solche, die sind noch vielfältiger als wir. Die machen alles bis zur Unternehmensberatung oder Mechanik - bis zu einer eigenen Architekturabteilung z. B. für Altlastensanierung. Solche Firmen sind viel breiter. Wir konzentrieren uns nur auf Computertechnologie, dafür viel vertiefter. Das ist für unsere Kunden interessant. Wir haben ohne Weiteres auch Kundschaft aus dem Ausland, sogar Amerikaner aus dem Silikon Valley, die ab und zu nach Zürich kommen, um unsere Technologie zu kaufen. Wie positionieren Sie sich gegenüber Ihren Konkurrenten? Haben Sie ein Netzwerk oder nutzen Sie Ihren Ruf, den Sie aufbauen konnten? Ich glaube, ein grosser Teil ist der gute Ruf. Wenn man etwas will, das anspruchsvoll ist und das funktionieren muss, dann kommen die Kunden zu uns. Daran arbeiten wir und diesem Ruf versuchen wir treu zu bleiben. Das ist manchmal aber auch schwierig. So arbeiten wir immer auf Projektbasis und machen zum Beispiel ganz klar kein Bodyleasing. Bodyleasing heisst, dass wir Personal verleihen z. B. für eine Bank, um dort die Informatik zu machen. Die Aufträge mit Bodyleasing wären vielfach einfacher zu akquirieren, da viele Firmen kurzfristig mal einen Informatikexperten brauchen. Wir wollen uns aber so positionieren, dass wir immer einen fixen Auftrag abwickeln. Unsere Botschaft ist, wir liefern in einer bestimmten Zeit, mit erfüllter Funktionalität und im Budget. Es gibt viele Firmen, die das sehr schätzen und genau das wollen, was wir besitzen. Es gibt andere Firmen, die hoffen, indem sie mit Masterfirmen zusammenarbeiten, schaffen sie es auch, können es dadurch sogar besser machen oder kommen günstiger zum Ziel. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass dies meistens teurer wird, wenn man die totalen Kosten betrachtet. Haben Sie ganz bewusst die Firma so aufgebaut, um sich gegen die Konkurrenz abzuheben? Es gab keinen bewussten Aufbau. Was wir haben, hat sich durch unseren Werdegang so ergeben. Wir haben uns überlegt, was wir machen wollen und wie wir integer sein können. Wir wollen offen und ehrlich mit dem Kunden umgehen und erwarten das auch von ihm. Bei jenen Kunden, welche die gleiche Philosophie haben, ist das eine sehr gute Zusammenarbeit. Das sind Partnerschaften, die über Jahre oder Jahrzehnte halten. Wir arbeiten seit acht oder neun Jahren mit einzelnen Kunden zusammen. Eine solche Konstanz wollen wir pflegen. Diese Partnerschaften können nur dann funktionieren, wenn die gegenseitigen Erwartungen klar sind und wenn ein ehrlicher, redlicher Umgang miteinander besteht. Wenn nicht alles so läuft wie man möchte, gibt es natürlich auch mal schwierige Situationen, die man meistern muss. Es gibt ja den Aspekt der Kunden, die Sie schon haben und jenen der Kunden, die Sie neu gewinnen wollen. Welches ist die grössere Hürde? Es ist in der Regel die grössere Hürde neue Kunden zu gewinnen. Wobei es hier immer darauf ankommt, mit wem man spricht.

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Das Topmanagement der Kunden ist eigentlich immer an einer Partnerschaft interessiert. Es möchte jemand, dem es eine Aufgabe übertragen kann, auf den es sich verlassen kann und von dem es genau weiss, dass am Schluss alles funktioniert. Das mittlere Management hat manchmal eine andere Agenda: Einerseits möchten sie gewisse Dinge selber machen, andererseits haben sie Freunde und Kollegen, die sie einbinden möchten. Im Weiteren sind wir in gewissem Masse auch Konkurrenten des mittleren Managements. Es ist für uns nicht immer einfach, mit dieser Situation umzugehen. Es gibt Firmen, die sagen sie brauchen einen Partner wir uns. Diese können es sich nicht leisten ein System zu haben, welches am Schluss nicht funktioniert. Sie sind auf jemanden mit denselben Zielen angewiesen und ein Partner, auf den sie sich verlassen können. So wurde zum Beispiel bei einer Unternehmung ein Messsystem installiert. Kurz vor der Inbetriebnahme erkannte man ein Problem. Dieses Unternehmen war froh um einen Partner wie uns. Wir haben alle Hebel in Bewegung gesetzt, damit am Schluss alles funktioniert. Gerade bei Unternehmen, die in der Öffentlichkeit stehen, kann dadurch viel schlechte Presse verhindert werden. Unsere Kunden wissen, dass wir die Komplexität beherrschen und diese auch kanalisieren und funktionstüchtig machen können. Diese Fähigkeiten sind die ideale Ergänzung. Sie haben ja auf dem Schweizer Markt die Position eines Stars. Hilft Ihnen dies auch beim Topmanagement oder beim mittleren Management? Beim Topmanagement hilft uns das sehr stark, es funktioniert wie ein Türöffner. Ich kann einfach anrufen und die Leute sind relativ schnell auf unserer Seite. Beim mittleren Management ist es ein Nachteil. Dieses sieht uns bis zu einem gewissen Grad als Konkurrenz. Für das Topmanagement ist ein Auftrag an uns eine indirekte Art dem mittleren Management zu sagen: „Kommt mal in die Gänge.“ Diese versteckte Kommunikation ist für uns nachteilig und macht die Zusammenarbeit schwieriger. Für uns ist es die grösste Herausforderung, nicht "zwischen Hammer und Amboss" zu geraten. Sie haben jetzt von Kunden gesprochen, mit denen Sie schon länger zusammenarbeiten. Wie kommen Sie an neue Kunden heran, wie funktioniert das? Haben Sie hier Instrumente? Darin sind wir relativ schlecht. Interessanterweise die Kunden irgendwie auf uns zu. Das kann sein, dass mich jemand kennt und direkt anruft. Weil wir einen gewissen Ruf auf dem Markt haben, kommen viele auf diesem Weg. Was auch relativ gut funktioniert, ist Mund-zu-MundPropaganda. Aus einer guten, erfolgreichen Zusammenarbeit kann auch eine gute Referenz entstehen. Umso mehr, wenn eine bestimmte Arbeit für den Kunden selbst nicht attraktiv ist. Das ist eine Zusammenarbeit, die extrem gut funktioniert, da sie ihn sehr wertvoll ist. Dem Kunden bleibt durch unsere Arbeit ein hoher Added Value. Das ist für mich natürlich eine tolle Referenz. Ein hervorragendes Beispiel einer guten Zusammenarbeit: Ein Forschungslabor eines grossen Automobilkonzerns benötigte in einem Einzelfall eine Elektronikentwicklung. Wissenschaftler des Konzerns arbeiteten an dieser Neuentwicklung. Ihre Standardlieferanten versuchten, dafür einen möglichst hohen Preis zu verlangen. Die Kosten mussten auf Wunsch des Managements gesenkt werden. Darauf wollte man die Preise der Standardlieferanten überprüfen. Deshalb wurden wir damit beauftragt, einen Prototyp dieser Entwicklung zu bauen. Danach konnten die Preisvorstellungen der Lieferanten dem Preis unseres Prototyps gegenübergestellt werden. Es zeigte sich, dass die Entwicklung zu einem Bruchteil der Preisvorstellung der Lieferanten machbar war. 141

In diesem Fall haben wir an einem kleinen Ort angefangen. Mittlerweile hat sich unsere Tätigkeit auf die gesamte Forschungsabteilung des Unternehmens ausgedehnt, ohne dass wir viel dafür machen mussten. So ist es am schönsten zu verkaufen. Unsere Lieferanten bilden auch ein erweitertes Netzwerk. Sie wissen, wir beherrschen die Prozessortechnologie. Wenn nun ein Kunde unserer Lieferanten ein Problem hat, werden diese vielfach zu uns geschickt. Dieses Netzwerk schlägt immer grösser Wellen. Oft gehe ich auch an Veranstaltungen, wie zum Beispiel den Technopark-Preis und spreche mit den Menschen. Dies ist die zweite aktive Massnahme, um Kunden zu akquirieren. Man unterhält sich, erfährt was den anderen bewegt und welche Probleme gelöst werden müssen. Manchmal kann ich dann Vorschläge machen und allenfalls gleich eine Lösung präsentieren. Wir haben auch schon versucht, an Ausstellungen zu akquirieren. Erfolgreich war dies ehrlich gesagt nicht. Wir haben für praktisch keinen Nutzen viel investiert. Sind vor allem Sie für die Repräsentationsaufgaben zuständig oder haben Sie hierfür Mitarbeiter? Die Neukundenakquisition liegt vor allem bei mir. Es wäre aber sicher das Ziel, hier Mitarbeiter nachzuziehen. Durch Ausbildungen lernen meine Mitarbeiter neue Leute kennen und können so wieder ein eigenes Netzwerk aufbauen. Für uns als Dienstleister ist ein gutes Beziehungsnetz extrem wichtig. Den eigentlichen Verkauf machen alle unsere Mitarbeiter. In dieser Beziehung bin ich nicht mehr tätig. Sobald klar ist, dass ein Projekt zustande kommt, sind die Projektleiter zuständig. Das funktioniert auch sehr gut so. Wenn Sie zurückblicken auf die Firmenentwicklung, gab es da Zeiten, in denen ihre Firma stark gewachsen ist, oder war es eher ein kontinuierliches Wachstum? Können Sie das mit gewissen Marketingmassnahmen in Zusammenhang bringen? Einmal hatten wir einen riesigen Wachstumssprung, bei dem wir unsere Grösse in kürzester Zeit verdoppelt haben. Das war, als wir einen grossen, amerikanischen Computerhersteller als Kunden gewonnen haben. Der Auftrag brachte uns den halben Jahresumsatz. Bevor wir diesen Auftrag erhielten, arbeiteten wir für denselben Hersteller in einem Projekt für eine Hochschule zur Herstellung eines neuen Computers. Wir lieferten das Netzwerk dazu. Der Projektleiter des Computerherstellers meinte während der Arbeit zu mir, dass wir bei diesem Projekt bestimmt drauflegen würden. Dies bejahte ich. Er sagte darauf, wir seien schon blöd. Eine amerikanische Firma würde ein Projekt nie fertigstellen, wenn sie keinen Gewinn machen könne. Wir beendeten den Auftrag trotzdem, da wir gemäss unserem Prinzip unsere Versprechen einhalten. Eineinhalb Jahre später kam derselbe Projektleiter mit einem anderen Auftrag zu mir. Dies war der grösste Auftrag, den wir je gehabt haben. Nur weil wir zuvor ethisch richtig gehandelt haben, bekamen wir diese Chance. Unser Marketinginstrument war unsere Ehrlichkeit und Redlichkeit gegenüber dem Kunden. Das war es, was für den Auftraggeber am Ende gezählt hat. Aber so schnell es kam, ist dann plötzlich alles auch wieder gegangen. Dieser Hersteller wurde von einem anderen übernommen und das Topmanagement wurde entlassen. Dadurch haben wir diesen Auftrag wieder verloren. Trotzdem hat es sich für uns gelohnt, da wir viel mehr verdient haben, als wir investieren mussten.

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Natürlich hat uns das trotzdem in Schwierigkeiten gebracht, weil auf einmal der halbe Jahresumsatz weggefallen ist. Mittlerweile macht unser grösster Kunde 15 % des Jahresumsatzes aus. Wir sind heute also besser abgesichert, weil wir bereiter abgestützt sind. Wenn nicht gleich mehrere Kunden gleichzeitig abspringen, können wir Weggänge besser auffangen. Das Wichtigste für uns ist wie erwähnt eine gute Partnerschaft. Wenn man dieses Prinzip treu verfolgt, bleiben die Kunden über Jahre oder Jahrzehnte. Gewinnt man dann dadurch jährlich zwei bis drei solcher Partner, ist man auftragsmässig auf der sicheren Seite. Sie planen also nicht bewusst einen Marktauftritt? Nein, da ist nichts geplant. Nur etwas unternehme ich, um an Kunden heranzukommen. Das ist eine "Forschungsreise zur Seele des Unternehmens", welche ich mit Unternehmern mache. Diese Reise hat sich aus einer Laune heraus ergeben. Einmal machte ich einen Rollentausch mit einem buddhistischen Mönch. Ein Team einer Tageszeitung hat dieses Vorhaben begleitet. Von einem Journalisten wurde mir damals die Frage gestellt, was die Seele eines Unternehmens sei. Später stellte ich Kollegen dieselbe Frage. Es wurde mir gesagt, wenn ich mehr darüber nachdenken wolle, solle ich sie doch zu einem Gespräch einladen. Daraus ist dann dieser Event entstanden. Aus einer Kartei mit mittlerweile 100 bis 150 Unternehmen, laden wir mögliche Kunden oder Leute, die wir kennen und die unternehmerisch tätig sind, mit Partner/in herzlich ein. Wir sprechen dort mit keinem Wort über das Business, sondern wir sprechen nur darüber, was das Innerste des Unternehmens ist. Während zwei bis drei Tagen erzählt man sich von den Sorgen und Freuden, von Nachfolgeregelungen etc. Mit dem Thema "Angst" haben wir uns auch schon auseinandergesetzt. Ein grosses Thema, wie sich herausstellte. Das Thema "Grundenergie im Unternehmen" zum Beispiel ist für die Teilnehmer ebenfalls extrem interessant. Diese "Forschungsreisen" haben sich als äusserst gutes Marketinginstrument herausgestellt. Obwohl nie als das geplant, entsteht ein sehr gutes Beziehungsnetz. Die meisten Teilnehmer sind in den obersten Hierarchiestufen ihrer Firma. Hat man irgendein Problem, kann man durch den bestehenden Kontakt einfach auf sie zugehen und fragen. Dann kommen da auch Rückmeldungen? Ja absolut. Aber messen tun wir das nicht. Wie sieht es mit der Zukunft aus? Haben Sie da etwas geplant, wie Ihr Marketing aussehen soll? Das Wichtigste für mich ist natürlich eine Nachfolgeregelung. Auf verschiedenen Ebenen ist dies bereits gelungen. So ist die ganze Projektdurchführung schon heute völlig in den Händen der Projektleiter. Zurzeit sind wir auch daran, das ganze Bestell- und Offertwesen ebenfalls über die Projektleiter abzuwickeln. Das ist noch nicht perfekt, aber schon sehr weit gediehen. Auch strukturelle Änderungen nehmen wir vor. Wir möchten Verantwortliche, welche gleichzeitig für mehrere Projekte zuständig sind und dadurch mehr Umsatz erreichen. Wir wollen die Möglichkeiten schaffen, dass jemand mit interessanten Technologien oder Projekten zu uns kommt, Projektleiter werden sowie Verkaufs- und Führungserfahrungen sammeln kann. Ein Mitarbeiter soll sich entwickeln können, in der Hoffnung, dass er 5 bis 10 Jahre bei uns bleibt. Dies garantiert uns eine gewisse Konstanz. Vielen Dank für das Interview.

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Zürich, März 2008

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