La Tcnica de Venta Personal PROLOGO

Este libro es una gua para todo aqul que de la venta haga su profesin. Pretende ser base de entrenamiento para vendedores y equipos de venta, por eso no slo est orientado al vendedor sino que tambin, al responsable de entrenar o conducir un equipo. En los conceptos vertidos se mezclan, el conocimiento adquirido en la prctica de campo con la teora acadmica, conjuncin esta, que puede considerarse como insuperable, de esta manera se logra volcar en las pginas siguientes la mayor cantidad de elementos necesarios para profesionalizar a todos aquellos que por este medio forjen su futuro.

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Dedico este manual a mi esposa Viviana, mis hijos Maria Julieta, Maria Noel, Maria Jos, Leandro y a mis nietos, Toms, Catalina, Juan Ignacio, Manuel Agustn, Maria Paz, Santino y a todos los que por venir estn. Agradezco al Prof. Lic. Roberto C. Donato (UCA) por sus aportes y colaboracin a la confeccin de este manual.

Ricardo Roque Bonocore Garca 20/05/07

INTRODUCCIN Estoy totalmente convencido que todos nacemos vendedores y a medida que crecemos fsica e intelectualmente, influenciados por el medio que nos rodea en las distintas etapas del crecimiento, orientamos nuestra vocacin hacia diferentes disciplinas (las artes, los negocios, las ciencias exactas, polticas, religiosas etc.) pero, en cualquiera de ellas y hasta en la vida misma permanentemente nos encontramos realizando una venta. Podemos decir que en este siglo la evolucin en el mundo de las ventas ha adquirido un ritmo tan vertiginoso que la dinmica de la venta, el mercado y las nuevas tecnologas adquieren una fuerza que nos permite ver que se est produciendo un gran cambio profesional en el rea comercial. Esto ha trado aparejado algo que hemos pedido en forma constante, y es, que las empresas tomaran conciencia de que uno de los activos ms importantes que poseen est en el equipo de ventas. El vendedor deber profundizar su tarea como ASESOR aportando a sus clientes: conocimientos, dedicacin y una gran cultura de servicio. Por lo tanto al modelo tradicional de atraer y vender deberemos agregarle satisfacer y fidelizar al cliente.

CAPITULO N 1 1.1VENDER: La manera ms exacta de definir la venta es decir que se trata de una accin en la cual se produce un proceso de interaccin donde intervienen como mnimo dos personas las cuales cumplan roles bien definidos: una como vendedor y la otra como comprador, otra forma de definirla puede ser: El traspaso de la propiedad de un servicio o bien mediante el pago de un valor determinado. Interaccin de Inter. (Entre) y Accin es un termino que aplicado a la venta puede ser: Accin que se ejerce mutuamente entre dos personas que intercambian opiniones y puntos de vista sobre un algo con el fin de satisfacer intereses personales. Podemos ver en esto que debe haber un alto grado del manejo de la comunicacin tanto verbal como no verbal ( corporal ) este alto manejo de la comunicacin debe ser ejercido durante la negociacin por el vendedor, este deber permanentemente prestar suma atencin a los mensajes no verbales que el cliente enva, procesarlos conjuntamente con sus palabras y determinar el verdadero significado para poder de esta manera permanecer siempre en la posicin de conductor de la negociacin, si se pierde esa posicin no vamos a vender y en el peor de los casos el cliente comprar lo que quiera y como quiera (nefasta gestin).

Veamos un ejemplo de perdida de la conduccin por parte del vendedor: Vendedor: ya que estamos de acuerdo armemos la nota de pedido Cliente: si de acuerdo pero, antes dgame una cosa, el valor por 100 unidades es de $2000? Vendedor: si el costo por una compra de 100u. Es ese Cliente: es un precio alto, si hablramos de mayor cantidad me daran un descuento? Vendedor: si, por cantidades mayores a 100 podramos otorgarle un 20% de descuento Cliente: entonces. las 100 unidades costaran $1600? Vendedor: si seor, ese sera el costo de su compra $1600 Aqu comienza a cometer errores el vendedor, por no escuchar atentamente las palabras del cliente ya que siempre que se hable de 100u. el valor seguir siendo el mismo $2000 Por qu aceptar que el costo seria de $1.600 si todava no hemos serrado ningn acuerdo? Cliente: ese precio encaja mejor en mi presupuesto, pero lo hace muy justo Vendedor: entiendo su problema de presupuesto pero es todo lo que tengo Cliente: voy a ser totalmente sincero con usted ya que a esta altura se habr dado cuenta que tengo realmente inters en realizar esta operacin con usted mi presupuesto no me permite ir ms all de los $1400 hay 200 que debo destinar a gastos de mantenimiento Aqu el cliente hace una evaluacin de los poderes conductivos del vendedor le muestra estratgicamente su inters en cerrar la operacin e intenta despertar en el vendedor el miedo a perder la venta.

Vendedor: est bien har un esfuerzo y se los dejar en $1400 Con esta contestacin el vendedor muestra a su cliente que est dispuesto a hacer cualquier cosa con tal de cerrar la operacin. Cliente: brbaro usted es un grande, entonces cerramos en $1400 y el pago lo dividimos en cuatro meses. Vendedor: imposible ese precio es neto a 30 das Cliente: a ver haga un pequeo esfuerzo ms y llenamos la nota 50% a 60 das Ahora coloca la zanahoria delante de la cabeza del burro, y comienza a liderar la negociacin Vendedor: esta bien y el saldo en 4 meses, armamos una nota de pedido por 500u. A esta altura el vendedor desarmado totalmente se fija un nico objetivo, retirarse del campo de batalla (la negociacin) con una nota de pedido. Cliente: por supuesto el total van a ser 500u. pero divididas en tres notas de pedido una por 100u con entrega inmediata, otra por 200 que me entregar a 30 das de la primera y otra por 200 que me entregar a 60 das de la primera facturadas en forma individual y con las mismas condiciones. Vendedor: bien algo ms

Cliente: no, estamos de acuerdo lo espero maana a las 10 hs. para certificar la nota de pedido. Como pudimos ver el cliente lider la entrevista y el vendedor no pudo y no supo hacer otra cosa ms que conceder todas sus peticiones Hay premisas importantes que el vendedor debe tener siempre presentes a la hora de negociar y estas son:

Nunca debe negociar individualmente cada punto Nunca debe conceder en forma aislada Empiece a negociar recin cuando conozca todas las necesidades del cliente Y por ltimo cuando comience a negociar tenga presente que para que exista el negocio las dos partes deben obtener ganancias y que a la empresa que usted representa le interesa que cada nota de pedido que usted ingrese signifique un excelente negocio. No se considera un buen vendedor al que mas vende sino al que mejor vende.

1.2 CLIENTE
Tambin debemos saber que se hace necesario para vender realizar un elemental estudio psicolgico-econmico y sociolgico de cada prospecto o cliente, para lograr que esto funcione con exactitud deberamos incorporar herramientas de comunicacin que son de un alto valor agregado a nuestra gestin y estas las encontraremos en la neurolinguistica, obtendremos mediante ellas elementos bsicos para determinar aspectos psicolgicos de nuestro potencial cliente los cuales nos facilitarn la interrelacin proporcionndonos excelentes resultados.

Algunas formas bsicas. Para determinar las caractersticas econmicas nos bastar la observacin rpida e inteligente de todo lo que nos rodea y de la persona en su conjunto, (vestimenta, accesorios, la oficina, el negocio, decoracin, muebles, etc...). Con estos elementos de anlisis podremos determinar con mayor aproximacin si el cliente o consumidor entrevistado va a disponer del capital necesario para una compra ms o menos voluminosa en cuanto a unidades de nuestro producto o si se trata de un bien suntuoso va a estar en condiciones de pagar el valor de venta del mismo. (Por supuesto que no estamos exentos de que el cliente nos prepare un escenario que logre hacernos equivocar en el rpido anlisis ya que el tambin se supone conoce las mismas tcnicas, pero para que esto no nos pase tambin la neurolingstica proporciona herramientas de deteccin con las cuales profundizar nuestra exploracin del cliente durante la reunin) (mas adelante ampliaremos este tema)

1.3Tecnicas de ventas
A.I.D.A. Esta es una de las tcnicas de venta ms conocida y utilizada.

Significa: --------------ATENCION INTERES DESEO ACCION Debemos lograr primero que el cliente nos preste atencin para luego despertar su inters en conocer nuestro producto con lo cual crearemos en l el deseo por el mismo y por ltimo pasamos a la accin a travs de la cual concretaremos la venta. (como Anexo 3 se amplia la informacin)

FASES DE LA NEGOCIACIN DE VENTAS

Los nueve pasos de la negociacin de ventas siempre deben tenerse en cuenta y prepararse con absoluta responsabilidad antes de la entrevista, (con la excepcin lgica del noveno) ya que es sabido que no existen dos entrevistas iguales. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Preparacin de la entrevista Concertacin de la entrevista Presentacin y toma de contacto Deteccin de las necesidades y deseos Argumentacin Tratamiento de las objeciones Cierre de la entrevista Despedida Anlisis de la entrevista

1.4.1PREPARACION DE LA ENTREVISTA Debemos obtener la mayor informacin posible sobre el cliente que vamos a entrevistar, para poder bocetar con antelacin el desarrollo de la entrevista. Esta informacin nos ayudar a lo que se conoce como romper el hielo, la informacin puede ser sobre gustos, hobbies, preferencias artsticas o literarias etc. De no ser posible obtener informacin anticipada, buscar al presentarse, estos indicios en algn elemento sobresaliente del entorno (un cuadro importante, una foto familiar, una condecoracin, un ttulo exhibido, una foto deportiva, una maqueta, etc.), algo que debemos recordar, es, que iniciar la entrevista abordando el tema comercial que nos compete es de una alta carga negativa. Esta informacin tambin nos ayudar a preparar un estudio previo de las caractersticas psicolgicas-econmicas y sociolgicas del cliente. Ampliando el concepto Romper el Hielo esta accin significa que la mejor manera de mantener una entrevista es colocarla de inmediato en un escenario clido y de mayor intimidad, no debemos olvidar que si bien el cliente conoce la empresa y o nuestro producto para l la persona que en ese momento tiene enfrente es un perfecto desconocido y como tal merece desconfianza, por eso es importante que antes de hablar sobre que queremos venderle nuestro producto intentemos tocar algn tema de su particular inters mostrndole coincidencias con sus gustos y opiniones, de esta manera lograremos quebrar su desconfianza y lo haremos sentir ms cmodo con nosotros, ms distendido y por consiguiente ms accesible. Recuerde siempre que la persona con quin usted esta hablando est cien veces mas interesada en s misma y en sus necesidades y problemas que en usted y sus problemas. Segn Charles W. Eliot (que fuera presidente de Harvard) no hay misterios en una feliz entrevista de negocios. Lo importante es prestar atencin exclusiva a la persona que habla . Nada encierra tanta lisonja como eso.

1.4.2CONCERTACION DE LA ENTREVISTA
La misma puede ser de diferentes maneras. Las reglas que deben seguirse son: Presentarse con nombre y apellido y a la empresa que representamos, luego informar el motivo de la llamada e interesarlo en nuestro producto, concertar una cita para ampliar la informacin, despedirse y hacer un recordatorio de nuestro nombre el da y la hora de la cita. Cuando la cita es por telfono seguro que en la mayora de los casos tendremos que salvar todo tipo de filtros, con estas personas deberemos ser muy correctos e insistir con la necesidad de hablar con la persona requerida, por tratarse, de un

tema de gran beneficio para l y su empresa. Recuerde siempre que la voz en un telfono refleja sus estados de nimo y su cara por lo tanto sea firme en los conceptos, claro en su voz y siempre SONRIA al hablar. (Las empresas telefnicas de EE.UU. tienen un programa que se llama poder telefnico que se le ofrece a compaas que tienen sistemas de ventas telefnicos para sus productos y en este programa sugieren que se sonra cuando se habla por telfono ya que esta sonrisa es transmitida por la voz a su interlocutor.)

1-4-3 PRESENTACION Y TOMA DE CONTACTO

Es indispensable la puntualidad, esto demuestra que le estamos otorgando importancia a la entrevista, en los momentos de espera lo ideal es repasar lo preparado para la misma y observar el entorno en busca de indicios sobre la personalidad del que vamos a entrevistar, al ser recibido por el cliente SONRIA, (El profesor James V. McConnel, psiclogo de la Universidad de Michigan, expres: La gente que sonre tiende a trabajar, ensear y vender con mas eficacia. En una sonrisa hay mucha ms informacin que en un gesto adusto.) Cuando sonra no lo haga mecnicamente sienta la necesidad de hacerlo sea sincero, una sonrisa falsa es detectable con facilidad y lo nico que lograr ser el enojo de su interlocutor. Hable con firmeza y claridad y mrelo a los ojos en forma directa, no hable mirando hacia abajo o hacia arriba, tampoco lo haga paseando su mirada por toda la estancia, cuando se siente hgalo en la forma mas cmoda posible para evitar moverse demasiado mientras conversa, rompa el hielo hablando de cosas que sean del agrado del cliente, indicios que usted ya detecto con anterioridad mientras esperaba que lo recibieran. Antes de abordar el producto debemos lograr que el cliente perciba que le vamos a ofrecer algo muy til para l o su negocio. Ya logramos despertar su ATENCIN. Una vez lograda su atencin y su inters es el momento de destacar las cualidades del producto que estn ms acordes a su personalidad, gusto, inters, objetivos de vida o econmicos, etc. Cuando decimos que hemos despertado su atencin y hemos detectado su inters, etc. significa que hemos ledo a travs de sus diferentes mensajes verbales y no verbales tales manifestaciones y que estos van a ser el hilo conductor de la comunicacin con nuestro interlocutor.

1.4.4 DETECTAR LAS NECESIDADES Y DESEOS

Lograda su atencin y despertado su inters, es conveniente aplicar la tcnica del silencio, esto en ventas significa guardar silencio para que el cliente nos manifieste sus necesidades respecto de nuestro producto. Puede darse que las necesidades surjan espontneamente, si no, deberemos indagar realizando preguntas puntuales sobre los negocios, sus proveedores, la produccin, la distribucin, sus depsitos etc. Siempre hagamos preguntas abiertas para no dar la sensacin de un interrogatorio. Preguntar puede parecer fcil pero no lo es siempre, se deben adaptar a la personalidad del cliente , los tipos de preguntas ms importantes para ser utilizadas por el vendedor son: Preguntas cerradas: son las que se pueden responder s olo con un si o un no. Preguntas abiertas: tienen el propsito de lograr mayor informacin. Preguntas neutras: son aquellas que no tienen influencia en la respuesta del cliente. Preguntas condicionantes: son aquellas que condicionan y orientan al cliente para que responda lo que nos interesa. Preguntas alternativas: pueden ser abiertas o cerradas se pueden contestar de dos maneras pero siempre en positivo ejemplo: lo llamo a su celular o al telfono de la oficina?, nos juntamos el martes o el mircoles a las 10? Preguntas de control: son aquellas que sirven tanto para ver si nos entendieron como para saber si hemos entendido ej. Usted me quiere decir que...? Le queda alguna duda sobre lo que le he expresado...? Lo que interesa al consumidor son los atributos del producto y no slo sus caractersticas fsicas, los consumidores no valoran solo los atributos fsicos de un producto, tambin valoran los atributos psicolgicos y sociolgicos, para comprender esto les voy a dar un ejemplo: un automvil no es solamente un medio de transporte, tambin es:

El deseo de Una manifestacin de posicin econmica.

El deseo de Una muestra de poder. El deseo de Una posibilidad de aventura. El deseo de Una posibilidad de relacin social. El deseo de Una proyeccin de uno mismo. El deseo de Un cmulo de sensaciones y esperanzas.

Tambin puede ser la necesidad de: Imitar a alguien. Cumplir con mis compromisos profesionales. Presumir. Comodidad. Como ejemplo de lo anterior puedo decirles que comprarse un convertible, es sinnimo de juventud, presuncin y conquista. Por eso es importante determinar el perfil psicolgico de nuestro clientepara destacar los atributos en nuestro producto que ms impacto positivo tengan sobre l.

1.4.4 ARGUMENTACION
Aqu lleg el momento de mostrar al cliente que el producto cubre sus expectativas, por lo tanto vamos a argumentar sobre el producto presentando a este a la medida de sus necesidades en un total acuerdo a lo que l nos expresara con anterioridad. Utilizaremos para esto frases cortas ya que las largas y pormenorizadas suelen ser tediosas y distraer, prestaremos atencin a que nos escuche y se interese, tambin usaremos para respaldar nuestros dichos todo el material grfico y de promocin con el que contemos, cercirese que lo comprende, pero, nunca diga me entiende? Suena despectivo, diga me explico?soy claro? Siempre valore al cliente recuerde, que solamente la gente inteligente hace negocios con usted. John Dewey, filosofo de los Estados Unidos, dice: que el impulso ms profu ndo de la naturaleza humana es el deseo de ser importante y William James el principio ms profundo en el carcter humano es el anhelo de ser apreciado. Nunca olvidemos esta ley trate de que la otra persona se sienta importante Para argumentar hable siempre de las caractersticas, las ventajas y los beneficios de su producto, una caracterstica describe alguna particularidad del producto o servicio y lo nico que le interesa al cliente es lo que la caracterstica puede hacer por l es decir que ventaja o beneficio obtendr. Por ejemplo: Caracterstica, este auto est equipado con GPS, Ventaja, esto significa que usted puede elegir el mejor recorrido para llegar a cualquier punto de la ciudad, Beneficio, y como usted me dijo que durante su da de trabajo debe desplazarse permanentemente con el auto entre muy diversos puntos de la ciudad y sus alrededores con el GPS podr elegir los recorridos ms rpidos, cortos y seguros.

EL METODO DIRECTO
Caracterstica este auto est equipado con GPS Ventaja esto significa que...... Beneficio sus recorridos sern mas rpidos, seguros y cortos El cliente es una persona que durante el da representa o interpreta diferentes roles y justamente esta variedad de roles hace que el cliente no sea un cliente sino varios clientes. Padre Esposo Cliente

Hijo Trabajador Debemos decir que de la misma manera que el cliente no es un cliente sino varios clientes, mi producto no es un producto sino varios productos, este es como una naranja la cual tiene varios gajos y a cada cliente debo darle a probar slo alguno de ellos para cerrar la venta. Por ejemplo: para vender el mismo auto a un padre de familia de 40 aos deber hablarle con ms nfasis y detalle de todos los accesorios de seguridad incorporados en la unidad de su inters que servirn para proteccin fsica de su familia y de l en caso de choque. En cambio a un joven de 20 aos deber destacarle la alta adherencia al asfalto en curvas a alta velocidad y de la aceleracin en 10 seg.

1.4.4 TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES

Las objeciones son algo natural en toda negociacin, lo que debemos diferenciar es: las verdaderas o sinceras de las falsas. Las verdaderas o sinceras a su vez de dividen en objetivas y subjetivas. Las objetivas responden a que no hay recursos econmicos para comprar o que el producto realmente no responde a sus necesidades. Las subjetivas surgen porque no entendi la argumentacin por lo tanto no ve las ventajas de comprar. Las objeciones falsas tambin se conocen como pretextos y son argumentos que el cliente expone y no tienen asidero, son fciles de detectar, ocurre cuando se invita al cliente a comentar sus dudas o su preocupacin, no es aconsejable esta invitacin y si esto ocurriera es aconsejable no entrar en confrontacin lo mejor es inducirlo a analizar otros aspectos que puedan serle de utilidad dejando abierta la posibilidad de otra entrevista. El momento de las objeciones es la parte ms molesta en toda entrevista de negocios ya que si no estamos preparados mental e intelectualmente para rebatirlas se pueden producir enfrentamientos con el cliente que nos llevarn a fracasar en nuestro objetivo. Las objeciones son como armas de autodefensa que interpone el cliente entre su deseo de comprar y su realidad econmica que le dice que no puede, pero, no se atreve a manifestarlo. En otros casos las objeciones se deben a que no interpret nuestros argumentos, por lo tanto no ve el beneficio que le reportara. Tomando estas dos categoras de objeciones, si alguna de ellas se diera en nuestra entrevista de negocios aceptemos que en algo hemos fallado, y digo que hemos fallado porque si preparamos como corresponde cada una de las fases de la entrevista, esto, no nos tiene que ocurrir. Como primera medida, es necesario antes de salir a ofrecer un producto que el vendedor lo conozca en toda su dimensin: cuando, como y porque se fabrica, los materiales utilizados, sus beneficios, el porque de sus colores, el porque de sus aromas, las tcnicas con que se aplicaron sus colores, los elementos de la naturaleza utilizados para sus determinados aromas, las ventajas o desventajas sobre la competencia si la hay, el porque de sus formas, de su tamao, bajo que normas de aprobacin de calidad se fabrico, etc. (esta lista no pretende ser estricta ya que variar de acuerdo al producto) y algo que es fundamental y bsico, primero debemos comprarlo nosotros, que equivale a decir que primero debemos estar convencidos nosotros. En el primer caso expuesto de objecin, la pregunta que nos debemos hacer durante el anlisis de la entrevista es: mi anlisis socioeconmico del prospecto fue correcto? La respuesta es NO ya que si hubiese sido correcto habra detectado con anterioridad las posibles restricciones econmicas y habra desarrollado una estrategia de introduccin del producto acorde a la situacin. Si se diera el segundo caso de objeciones, la pregunta sera: en el momento de detectar sus deseos y necesidades las interprete correctamente? o durante mi argumentacin preste atencin a que el prospecto estuviera atento, fui claro, explique con absoluta conviccin y claridad los conceptos? Indudablemente que si esta objecin se da la respuesta a las preguntas es NO. Una vez rebatidas las objeciones se debe tomar la ofensiva y dirigirse al cierre. Otra denominacin con que se clasifican las objeciones es: Objeciones Enmascaradas Estas objeciones no tienen relacin con la propuesta del vendedor y generalmente se dan al principio de la entrevista.

Objeciones Tcticas: Estas objeciones tienen el objetivo de pedir ventajas (aunque el cliente ya est decidido a comprar) Ejemplo de Objeciones Enmascaradas: Cliente: Gracias, pero no estoy interesado Vendedor: cules son sus razones para no interesarse? Se debe tratar de que el cliente explique sus razones. Cliente: Djeme su documentacin, la estudiar Vendedor: Sera un placer, pero como Ud. bien sabe esto es complementario a mi visita ya que no se explica como se beneficia con estudiar solamente la documentacin. Cliente: Los negocios estn difciles, no invertimos ms. Vendedor: Justamente, es la razn por la cual quisiera mostrarle este producto que le permitir incrementar sus ventas en pocas como las actuales.

Objeciones Tcticas: Su competencia es ms barata Usted es muy caro Sus competidores me ofrecen.....si compro Siempre se debe cuidar el honor del cliente, no contradecirlo, aunque este equivocado hay que respetar su posicin de comprador

Mas para rebatir objeciones: Cliente: no soy yo quien se ocupa de esto en este caso Vendedor: puede usted darme los datos de la persona que se ocupa por favor? Cliente: no tengo tiempo para recibirlo Vendedor: comprendo que tenga una agenda muy cargada sin embargo podramos convenir una cita de acuerdo a sus posibilidades qu fecha le conviene la prxima semana? Cliente: ya tengo mi proveedor y estoy muy satisfecho con l Vendedor: comprendo, pero usted sabe que siempre es interesante comparar los diferentes servicios a su disposicin. Por esto es que le quiero proponer una entrevista con nuestro vendedor quien consagrar todo el tiempo necesario para presentarle nuestros diferentes productos. As podr luego elegir con conocimiento de causa. Cliente: enveme una documentacin Vendedor: justamente nuestro comercial se propone aportarle esta documentacin y responder as a todas sus preguntas. Qu desea como documentacin? Nuestra gama es amplia le hago llegar la documentacin y le vuelvo a llamar en diez das para recoger sus observaciones. Cliente: los conocemos, son muy caros Vendedor: por qu me dice esto? (hacerlo hablar y tomar nota) Con quin nos compara? (tomar nota) Comprendo que controle su presupuesto. Nuestros precios estn ligados a una gran calidad de servicios, tras un estudio pormenorizado de sus necesidades estudiaremos la mejor solucin para su empresa. Cliente: tengo ya un proveedor Vendedor: no lo dudo, no pens que usted esperara mi visita para proveerse. Pero si me he permitido visitarle es por que quiero presentarle un nuevo producto que le permitira.... (Enunciar una promesa teniendo en cuenta el mtodo SONCAS) (Sobre el mtodo soncas referirse al capitulo 4 consumidor)

OTROS METODOS

Si, pero.....Es verdad, aunque.... Boomerang: Justamente (transforme una objecin en un argumento de venta concreto) Debilitar Compensar Por todo esto es imprescindible hacer un estudio lo ms acertado posible del prospecto al que vamos a entrevistar ya que esta fase es muy importante en toda entrevista de ventas y es la que va a determinar en gran parte si ser positiva o no, tambin es cierto que no en todos los casos se puede realizar una investigacin con anterioridad a la entrevista, una de las tareas de campo del vendedor consiste en realizar entrevistas en fro, es en estas entrevistas donde ms vamos a utilizar todas las herramientas que nos brinda la neurolingustica o idioma corporal, ya que a travs de ellas vamos a conocer sobre nuestro prospecto todo lo que no pudimos averiguar con anterioridad.

1-4-7 CIERRE DE LA ENTREVISTA O REMATE DE VENTAS

Esto ocurre siempre luego del tratamiento de las objeciones, si hemos rebatido acertadamente las objeciones el cliente enviar seales que el vendedor deber interpretar de inmediato y proponer la compra con frases ms o menos as entonces si le parece bien armamos el pedido inicial? o ya que estamos de acuerdo firmamos el contrato? Siempre usaremos el plural, de esta manera la sensacin percibida por el cliente ser que llegamos a esta decisin en forma conjunta. El verdadero sentido de una entrevista de ventas es cerrar la venta y para que esto ocurra debemos siempre buscar y captar a tiempo las seales de compra que el cliente nos proporciona de distintas maneras , cuando esto ocurre deje de argumentar y busque el cierre, es importante estar atento a estas seales, suele ocurrir que el vendedor inexperto no las perciba y siga hablando y argumentando, hasta que el cliente se va sin comprar. Hay seales verbales y no verbales. Las verbales pueden ser preguntas puntuales como: cunto costar?, Cules son los plazos de entrega?, Ustedes lo enviaran a mi casa?, Se puede pagar en cuotas?, Cul es el servicio de posventa?, Qu me cubre la garanta? Las no verbales son acciones como: toma la nota de pedido, toma el producto, llama a un colega para la demostracin. Hay un miedo implcito al cierre se suele temer a este momento, el comprador tiene miedo de equivocarse al comprar y el vendedor tiene miedo a que le digan no, este miedo lleva a muchos asesores a seguir argumentando y esto crea dudas en el cliente que ya estaba convencido, debemos comenzar el cierre a la primer seal de compra, ninguna buena entrevista tiene sentido si no hay cierre, ms del 60% de las entrevistas terminan sin que el vendedor intente cerrar.

4 pasos fciles de recordar en el momento de la compra 1 Paso: Sepa por qu estn comprando Recurdeles por qu estn comprando Hbleles slo acerca de cmo les va a ayudar este trato. 2 Paso: Exponga el trato Ya ha identificado las necesidades de sus clientes Ya ha presentado una posible solucin a sus necesidades Ya se ha ganado el derecho a pedirles que compren la solucin recomendada... Pues pdaselo! 3 Paso: Deje de vender Sus clientes saben lo que quieren Le han pedido que se lo facilite, y ya lo ha hecho! Cuanto ms hable, ms pensarn que no est satisfecho con la solucin ofrecida Deje de hablar y permtales que decidan 4 Paso: Cierre el trato

Cerrar un trato es un tema de confianza Si los clientes creen que usted tiene confianza en su solucin, ellos tambin la tendrn La confianza es producto de la preparacin Prepare la presentacin final y prepare respuestas para posibles objeciones

1-4-8 FIN DE LA REUNION O DESPEDIDA

Una vez producido el cierre ha finalizado la negociacin y la entrevista, sea en forma positiva o negativa se debe despedir cordialmente agradeciendo el tiempo y la atencin dispensada. Recuerde que su mayor capital es su cartera de clientes activa y potencial. Siempre deje una puerta abierta.

1-4-9 ANALISIS DE LA ENTREVISTA

Por ltimo siempre realice un responsable anlisis de la entrevista y el desarrollo de cada fase, detecte aciertos y errores, de estos ltimos no se lamente saque conclusiones que le sean tiles en el futuro. No olvide que de los errores tambin se aprende.

1.4 EL ASESOR
Hasta aqu hemos desarrollado las fases que componen una entrevista de ventas, su significado y como deben ser aplicadas, pero a todo esto debemos agregarle elementos que transformen a nuestros vendedores profesionales en profesionales del siglo XXI o sea en Asesores de Ventas. ASESOR: Segn el diccionario, es el que da consejo sobre algo que el conoce bien a otro que desconoce ese algo. Si tomamos esta definicin tal cual y decimos esto es lo que deben hacer los vendedores de hoy con sus clientes nos estamos refiriendo a que ya no solo se deber tratar de despertar la necesidad de comprar nuestro producto en el cliente, sino que tambin se deber nutrirlo de todo lo que debe conocer sobre el mismo respecto de sus caractersticas y beneficios, nutrirlo de las estrategias de comercializacin mas adecuadas y competitivas para la venta del producto, proveerlo de los elementos necesarios, publicidad local, volantes, muestras, etc., sugerir el precio de venta ms adecuado, aconsejarle stoks ideales que aseguren una rotacin continua y una inversin con pronto recupero, tenerlo informado de las actividades de la competencia en su rea de cobertura informacin esta que servir para definir en conjunto cambios en las estrategias adoptadas se trata de algo as como de convertirse en un socio ad honore o sea sin intereses creados en el negocio de cada uno de nuestros clientes. Es imprescindible tener como objetivo primario retener a los clientes, transformarlos en clientes vitalicios, hay que ser la mejor opcin para l dndole razones vlidas para que nos elija, no debemos valuarlo por una compra aislada sino por todo lo que podramos venderle en los prximos aos si logramos retenerlo, se debe analizar el negocio global y no una operacin puntual y como objetivo secundario aumentar las ventas cruzadas, realizando un seguimiento integral de cada cliente, la clave para la venta cruzada es la confianza que ganamos de nuestros clientes de esta manera vamos a satisfacer y fidelizar nuestra cartera.

Lo que sigue es ms bien para aquellos que estn en la tarea de conducir un equipo de ventas. En estos tiempos donde la globalizacin de los mercados y la informtica han dotado de herramientas de seleccin y decisin a los consumidores a la hora de comprar, es necesario adaptar a los equipos de venta a estos cambios dotndolos de los elementos necesarios para que su gestin sea altamente competitiva, no se trata de dejar de lado las tcnicas aprendidas ya que estas fueron, son y sern las ms efectivas a la hora de vender, se trata slo de agregar, adaptar e intensificar su uso manteniendo un entrenamiento continuo con bases flexibles para que los cambios de estrategias sean rpidos y entendibles como as tambin a tiempo y con tiempo. Es necesario considerar al vendedor un eslabn importante en la cadena de comercializacin, este debe estar permanentemente informado de los cambios decididos por Marketing y de las razones de los mismos con el tiempo suficiente para que el vendedor pueda adaptar estrategias o idear nuevas en funcin de resultados exitosos, entendiendo

para esto que el vendedor no es un mero transmisor sino que es un comunicador-asesor directo de todos los cambios que la empresa adopte en o para sus productos.

El equipo de ventas debe ser competitivo y para ello hay que incentivarlo permanentemente, evaluarlo en forma constante en su rendimiento y en sus actitudes, esta evaluacin permanente no debe tener las caractersticas de una cmara de torturas, debe servir para corregir a tiempo los desvos que puedan surgir en su gestin ya sea como equipo o individualmente, el vendedor debe percibir esta evaluacin como un apoyo ms que le brinda la empresa a travs de su inmediato superior.

Es de gran valor agregado que el responsable del equipo de ventas mantenga reuniones con cierta continuidad con su equipo en las cuales evaluar en conjunto el desarrollo de la actividad, nuevas estrategias, nuevos objetivos, analizar lo actuado, disipar dudas, alentarlos, incentivarlos, buscar solucin a los problemas individuales que influyan sobre l desarrollo de la funcin, analizar los defectos si los hubiere y buscar soluciones conjuntas, etc. Se debe estar atento a todos los cambios anmicos en los componentes del equipo ya que un vendedor agobiado por un problema personal se va a desenvolver en su tarea con una actitud negativa por lo tanto ser improductivo en su trabajo, cosa que no queremos que ocurra, por eso se debe estar dispuesto a auxiliarlo para contenerlo y ayudarlo a superar ese desequilibrio lo antes posible, le prestaremos nuestro odo, lo escucharemos y le daremos ese da nuestro apoyo acompandolo para apuntalar su gestin, esto le mostrar que no slo es un nmero a fin de mes para la empresa. Un equipo de vendedores esta compuesto por seres de carne y huesos sensibles a todos los estmulos, y no por seres insensibles, ya que de ser as tendramos un equipo de robots programables. Por todo esto es recomendable e ideal que el inmediato superior o responsable de un equipo de ventas sea una persona con perfil de lder. Por qu un directivo con perfil de Lder y no cualquier Directivo del rea? Para comenzar a aclarar esto veamos lo que dice Abraham Zaleznik: Los Directivos y los Lderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los Directivos surgen por lo general de la necesidad, son excelentes para solucionar conflictos entre individuos o departamentos asegurando de esta manera que los negocios diarios de la empresa se lleven a cabo. Por otra parte los Lderes adoptan actitudes personales y activas respecto de los objetivos, buscan las recompensas y oportunidades ms inmediatas, inspiran a sus subordinados y los impulsan a un proceso creativo, sus relaciones con los compaeros de trabajo son estrechas. Las empresas para sobrevivir necesitan tanto a los Directivos como a los Lderes. Las empresas deben encontrar la manera para formar buenos Directivos y al mismo tiempo desarrollar Lderes ya que sin una estructura de organizacin slida los Lderes con las ideas ms brillantes pueden perder su orientacin. Pero sin la cultura emprendedora que se desarrolla cuando hay un Lder al timn de la organizacin la empresa se puede estancar y perder competitividad. Como vemos son muy diferentes pero igualmente importantes para toda empresa, pero si se trata de alguien para conducir un grupo de personas lo ms aconsejable es que sea un Lder. El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva la voz cantante dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira a largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin esta terminara por rechazarlo.

Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia. En conclusin podemos decir que la conformacin bsica de un departamento de ventas debera ser: al frente del departamento un Directivo, al frente del equipo de ventas un Lder.

CAPITULO N2

2-1 PLANIFICAR
Planificar significa que debemos diagramar con anterioridad a su ejecucin todos los pasos que vamos a dar durante nuestro da de trabajo y tratndose de la actividad de ventas es altamente imprescindible hacerlo para que cada uno de ellos resulte positivo y beneficioso como tambin competitivo. No confundamos saber con aplicar, es importante que primero seamos honestos con nosotros mismos, la mayora de los vendedores sabe que debe planificar su da de ventas, pero, esa misma mayora por lo general no lo hace e improvisa sobre la marcha, para luego ocupar irremediablemente su valioso tiempo en idear excusas (que ya todos conocemos) para justificar los desaciertos del da. Tambin podemos decir que Planificar significa determinar de antemano que voy a hacer ese da, que y cuantos clientes voy a visitar, que sector de mi zona geogrfica voy a recorrer, cuantos potenciales voy a incluir en mi recorrido, cuales son las entrevistas que tengo pactadas, algo importante y claro que debemos tener es cul es mi cuota en unidades y/o facturacin correspondiente al da, para poder planificar con mayor eficacia. Una herramienta importante para el Asesor de ventas y que lo va a ayudar mucho en su planificacin es la agenda, (manual o electrnica) en ella volcaremos datos diarios referidos a nuestros clientes y contactos, los datos personales y comerciales deben ser lo ms completos posibles, un dato importante de agendar es la fecha de cumpleaos de nuestros clientes, esto har que en su momento podamos agasajarlo con un presente o simplemente saludarlo muy cordialmente lo cul redundar en reforzar aun ms los lazos comerciales que mantenemos con l, en ella debemos asentar cada entrevista pactada con da y hora para poder distribuir el trabajo diario sin sufrir apurones o incumplimientos. Algo a tener en cuenta es que cada entrevista pactada debe ser reconfirmada el da anterior esto har que el da de trabajo nos rinda positivamente. Tengamos siempre a mano un listado de clientes y una planilla en la que figuren datos como: nombre-da de atencinhorario de atencin-telfono-nombre del filtro si lo hay. Algo importante es recordar el nombre de nuestros clientes y dirigirnos a ellos por su nombre , recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido ms dulce e importante en cualquier idioma. Debemos siempre tener presente que el nombre es algo propio y exclusivo de esa persona, el nombre destaca a la persona, la pone a parte de todo lo dems, lo hace sentir nico, todo toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor.

2.1.2 LA ENTREVISTA
Se debe ensear al Asesor de ventas a planificar su entrevista de negocio, con esto lograremos que se sienta psicolgicamente preparado para enfrentar los imprevistos y vamos a posibilitar que identifique de antemano los obstculos que puedan presentarse, al sentirse ms seguro de s mismo estar en condiciones inmejorables de liderar cualquier reunin. Algunas preguntas que se debera contestar el Asesor de ventas antes de una entrevista serian: Qu actitud voy a adoptar ante este cliente?, Cual de los productos de la empresa le voy a ofrecer para realizar la apertura?, Que preguntas son las adecuadas para hacerle?, Que argumentos sern los ms importantes en este caso?, Que caractersticas deber destacar?, Cuales sern las objeciones posibles?, Como las voy a rebatir?, Que medios comerciales son los ms adecuados en este caso? A continuacin se deber hacer una verificacin profesional: Maletn con: tarjetas personales, folletos, informacin sobre el cliente, el sector (competencia, productos similares, precios, promociones de la competencia, etc.), tiles, regalos o muestras, agenda, (manual o electrnica) hoja de ruta, planilla de contactos, notas de pedido, referidos, celular, (la lista puede variar de acuerdo al producto o servicio.

Luego una Verificacin personal Es importante saber que el 50% de la percepcin sobre una persona es realizada en los primeros 20 segundos una vez iniciado el contacto, sin haber pronunciado an ni una palabra, esta percepcin es fundamentalmente visual por eso es importante cuidar nuestra imagen para que esa percepcin sea positiva, tambin tengamos en cuenta que esa imagen se vincula con la empresa y con la personalidad del Asesor de ventas. Por ltimo debemos adoptar la costumbre de realizar sin excepcin cada jornada una verificacin emocional. Trabajar como Asesor de ventas es una tarea que forja el temple, que brinda experiencia y ayuda a conocer el mundo de los negocios, pero tambin es una actividad que requiere alto sacrificio, resistencia a la frustracin, flexibilidad y capacidad de auto motivacin. OG. Mandino: dice en cada uno de los captulos de su gran libro El Vendedor Mas Grande del Mundo Hoy comienzo una nueva vida El fracaso no ser la recompensa por mi lucha Persistir hasta alcanzar el xito Vivir este da como si fuese el ltimo da de mi vida Hoy ser dueo de mis emociones Hoy multiplicare mi esfuerzo un cien por cien Actuar ahora mismo La forma de lograr confianza en ti mismo es hacer las cosas que temes hacer, y re unir en este sentido una historia llena de experiencias felices. Dale Carnegie

2-1-3 PLANIFICAR EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS Para que los objetivos mensuales que la empresa impone sean fcilmente visualizados y controlados en forma peridica se debern dividir en semanales y diarios esto nos llevar a distribuir la tarea de campo en forma equitativa y pareja durante el perodo y acostumbrar as a nuestros Asesores de venta a no correr contra reloj los ltimos das, actitud esta que permitir en muchos casos al rea logstica una mejor programacin de la distribucin. Por ejemplo: Objetivo mensual 60 unidades Si decimos que en el mes los das reales de trabajo son 20 y dividimos las 60u. por los das de trabajo vamos a obtener como resultado 3u. diarias, siguiendo el mismo razonamiento llegamos a la conclusin de que en 20 das se encierran 4 semanas de 5 das cada una por lo tanto multiplicando 5 das por 3u. el resultado es 15u. semanales. Objetivo diario 3 unidades Objetivo semanal 15 unidades Dividido el objetivo nos remitimos a la cartera de clientes activos y potenciales para determinar cuantas visitas diarias vamos a necesitar para cumplir con el clculo estimado. La ley de Paretto dice que: el 20% de las tareas diarias contribuye a cumplir el 80% del objetivo propuesto. Por eso se debe trabajar todo el tiempo necesario para llegar al objetivo No dejes para el final su cumplimiento, trata de llegar al mismo lo ms temprano posible, utiliza el tiempo restante para superarlo, cumplir el objetivo es la obligacin que la empresa te impone, superarlo es la demostracin de profesionalismo y afn de crecimiento que tienes. EL HOMBRE NO ES LA SUMA DE LO QUE TIENE, SINO LA TOTALIDAD DE LO QUE TODAVA NO TIENE Y PODRIA TENER Jean Paul Sartre

2-2-1 Zona Geogrfica

Una vez determinado cuantas visitas de ventas reales y cuantas entrevistas de negocio vamos a realizar por da, planificaremos en forma diaria el sector de nuestra zona geogrfica que vamos a recorrer y tambin para esto hay una tcnica que nos va a permitir visitar la mayor cantidad de clientes en el menor tiempo posible, esta tcnica se llama Efecto Bufanda, podemos decir que hay dos formas de ejecutarlo el tradicional en forma envolvente y el que a mi criterio puede ser una alternativa vlida y nueva, por eso voy a ejemplificar las dos. Esta tcnica de cmo caminar la zona geogrfica sirve a los efectos de ahorrar en tiempo real los minutos perdidos intilmente durante la jornada cuando caminamos sobre nuestros pasos una y otra vez para visitar clientes frente a cuyos negocios pasamos antes, muchas veces para visitar 3 clientes en una misma cuadra recorremos esta dos o tres veces.

Recordar siempre que la excelencia se obtiene al contar con varias opciones y la sabidura se logra al tener mltiples perspectivas.

SI SIEMPRE HACES LO QUE SIEMPRE HAS HECHO, SIEMPRE OBTENDRAS LO QUE SIEMPRE HAS OBTENIDO. SI LO QUE ESTAS HACIENDO NO TE FUNCIONA, HAZ OTRA COSA Joseph OConnor

EL EFECTO BUFANDA (Versin Personal) En el ejemplo tomaremos cuatro manzanas y comprobars que segn este esquema no pasaras dos veces por el mismo lugar, con el consiguiente ahorro de tu valioso tiempo. N Iniciamos el recorrido al sur y por el centro de las cuatro manzanas en direccin norte y visitamos los clientes que tenemos 2 sobre la vereda este de las manzanas 2 y 1 completamos la manzana 1 y luego la 2, pasamos E O a la manzana 3 y actuamos de acuerdo al esquema, empezamos por la 3, completamos la 4 y terminamos la 3 1 S

Termino el recorrido Inicio el recorrido Prestar atencin por donde debemos comenzar y cal es la secuencia a seguir En este formato el diagrama debe tener como mnimo 2 manzanas si queremos ampliarlo lo haremos en forma vertical agregando las manzanas que se quieran, siempre manteniendo una manzana a la derecha y una a la izquierda y comenzaremos siempre de sur a norte o de norte a sur, si la ampliacin la hacemos en sentido horizontal comenzaremos el recorrido de este a oeste o de oeste a este.

EL EFECTO BUFANDA (Versin Tradicional)

EO

Punto de Inicio y Final del Recorrido En este esquema la diferencia reside en que el efecto es totalmente envolvente y el mnimo de manzanas debe ser cuatro.

2-2-2 CONCEPTOS SOBRE PLANIFICACIN

La planificacin cumple dos propsitos principales, el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin comercial determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas. Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin. Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y acciones, y se sustentan los actos con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que: (1) obtengamos y apliquemos los recursos para lograr los objetivos; (2) desempeemos actividades y tomemos decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo o interno entre otros aspectos.

Hay muchas definiciones sobre el significado de planificar citar un par de ellas, pero en todas vamos a encontrar el mismo patrn: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

2-2-3 Pasos del proceso de planificacin. El proceso de planificacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998): 1) definicin de los objetivos; 2) determinar donde se est en relacin a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados. La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Debe hacerse notar que la planificacin no es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados.

CAPITULO N 3
3.1 CLASIFICACIN DEL EQUIPO DE VENTAS Antes la pirmide representacional para clasificar a los hombres de venta se compona de tres niveles hoy slo se pueden admitir dos. ANTES AHORA

Estrella ASESOR ESTRELLA Profesional ASESOR PROFESIONAL Fracasado

En este siglo ya no hay cabida para vendedores mediocres, las empresas necesitan para ser competitivas Asesores Profesionales que evolucionen permanentemente hasta convertirse en Asesores Estrellas

3-1-2 El Asesor Estrella

1 Asesoran al cliente en la compra del producto, no engaan al cliente, se ganan la confianza del mismo. 2 - Priorizan el anlisis del cliente, lo conocen y le solucionan sus problemas. 3 - Son seguros de s mismos porque tienen conocimiento del producto, de la competencia y del cliente. 4 Son perseverantes y aguerridos, tienen claro que las objeciones son algo natural y que hasta el cuarto no, no empieza el juego. 5 - Se planifican, no improvisan, manejan bien la agenda. 6 - Tienen claro sus objetivos, saben cuantas llamadas y entrevistas tienen que hacer por da para alcanzarlos. 7 - Tienen buena llegada, son buenos comunicadores, saben escuchar y leer el lenguaje corporal del cliente. 8 - Son muy buenos estrategas y mantienen un grado de flexibilidad adecuado para adaptarse de inmediato a los cambios. 9 - Usan siempre elementos visuales en apoyo de la venta. 10 El cliente y su problema son los protagonistas de la entrevista, no el vendedor, ni su empresa, ni su producto. 11 - Al cliente siempre le queda claro en que cambia su vida al usar el producto. 12 - Buscan el cierre de la venta.

3-1-3 Cmo conseguir la relacin? Realizar el seguimiento del cliente ms los 7 pasos claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Retener a los actuales clientes para transformarlos en Clientes Vitalicios. Aumentar las ventas cruzadas realizando un seguimiento integral de cada cliente. Aumentar el uso de los productos o frecuencia de compra por parte de los clientes. Lograr que los clientes nos conviertan en su proveedor nico y principal. Recuperar a los ex clientes. Captar nuevos clientes referidos por los actuales. Captar nuevos clientes.

3-1-4 APRENDAMOS A ADMINISTRAR NUESTRO TIEMPO

1- Establezca siempre sus objetivos y prioridades 2-Siempre tenga un plan de accin. En su planificacin diaria establezca prioridades A - B - C. Y no salte a la actividad de prioridad B sin haber completado la prioridad A. 3-Realice una distribucin zonal eficiente 4-No pierda tiempo con tareas de poca importancia o innecesarias 5-Realice un buen uso del telfono 6- Mantenga al da el papeleo que la empresa le exige 7- Confraternice con sus clientes (pero no se exceda) 8-Comunquese en forma efectiva.

3-1-5 EL CONTROL Y EL AUTOCONTROL

Es tan importante ejercer control sobre el equipo de Asesores como ensearles y acostumbrarlos a auto controlarse por eso lo que sigue sirve tanto para el Asesor como para el encargado de entrenar al equipo. El control nos mantiene Activos y el autocontrol nos mantiene Alerta.

3-1-5-1Como armar nuestra estadstica de autocontrol a)Clientes activos y su categorizacin A; B; C, la categorizacin se determina por cantidad de unidades, por facturacin mensual, y en algunos casos por marketing. b)Clientes potenciales, Clientes referidos c)Entrevistas diarias de negocio y cierres realizados (porcentaje de efectividad) d)Unidades mensuales vendidas y unidades diarias, (totales y por Cliente) e)Facturacin mensual total y por cliente.

f)Porcentaje de rechazos o devoluciones de la zona. g)Porcentaje de bajas y altas de clientes y/o productos. h)Cobranzas (aqu registraremos el porcentaje de efectividad)

3-1-5-2 Efectividad en las entrevistas de negocio: sumamos las entrevistas por un lado y por otro los cierres, si
dividimos uno por otro nos dar el porcentaje de efectividad: ej. 8 entrevistas 5 cierres = 5/8 = 0,62 Ese da mi efectividad fue del 62% (El 48% restante es lo que me falta para llegar a ser un Asesor Estrella)

3.1.5.3Unidades diarias y unidades mensuales

En una planilla anotaremos las unidades diarias vendidas por cliente en una columna y totalizamos, al finalizar el mes sumamos las unidades vendidas en cada cliente y tendremos un total correspondiente al perodo de cada cliente activo y nuevo, sumamos los totales generales por da y obtendremos el total de unidades vendidas. De esta manera puedo tener el porcentaje de participacin en el total que tiene cada cliente, y tambin el porcentual de participacin de mi zona en el monto total de unidades vendidas por el conjunto de todas las zonas. Ejemplo: Participacin del cliente Si el total de la zona es de 10.000 unidades y un cliente compro 300 unidades ese cliente participo en el total con el 3%.

Participacin de la zona Si mi zona vendi 10.000u. y el total de unidades vendidas por el departamento es de 45.000u. mi participacin en ese total resultara de dividir 10.000u. por 45.000u. 10.000 / 45.000 = 22% Mi zona participo en el total con un 22%

3-1-5-4 Facturacin: Con la facturacin armaremos una planilla donde volcaremos la facturacin mensual por cada cliente, al final del perodo sumaremos lo facturado por cliente y luego sumando estos subtotales tendremos el total mensual de la zona, haciendo un fcil clculo total por cliente dividido total general veremos el porcentaje de incidencia de cada cliente y dividiendo total vendido por la empresa con total de la zona el porcentaje de incidencia de la zona en la facturacin general de la empresa 3-1-5-5 Porcentaje de rechazos y devoluciones: los rechazos y devoluciones de mercadera responden por lo general a deficiencias en la negociacin, enviar pedidos sin previo acuerdo, agregar productos no solicitados, cosas que algunos vendedores suelen hacer a la hora de cerrar el mes cumpliendo con la cuota asignada, no debemos ser ilusos, esto lo conoce todo el mundo, la consecuencia va en detrimento de nuestra credibilidad como profesionales de venta ante la empresa y el cliente, no cometamos los errores de los mediocres y tratemos de erradicar de nuestra zona los rechazos y las devoluciones. 3.1-5-6 Porcentaje de bajas y altas: pueden producirse bajas en la zona por diversos factores y estas bajas pueden ser por voluntad del cliente o por decisin nuestra, lo importante es siempre ante una baja inmediatamente dar un alta, esto refuerza la importancia de tener siempre un caudal de referidos y potenciales en cartera, esta tambin es una manera de mantener e incrementar nuestros ingresos, no descuidemos el negocio. 3.1.5.7Cobranza muchos vendedores dan a la cobranza una importancia relativa con respecto de la venta, sin embargo este factor es el elemento que cierra l crculo de toda negociacin de venta ( si vendemos y no cobramos estaremos desarrollando una muy buena actividad de beneficencia) la cobranza a mi entender debe agregarse como ltimo paso de toda negociacin de ventas, cuando hablamos con el cliente de precio y condiciones de pago, lo que queda claro es cual es la propuesta de pago que acordamos, pero nunca nos concientisamos de que esa debe ser tambin la forma de cobranza,

muchos dirn esto se sobreentiende, pero, la experiencia nos indica que no es as y llegado el momento nos empezamos a preocupar del porcentaje de morosos e incobrables de nuestra zona. No se equivoca el hombre que ensaya por distintos caminos para alcanzar sus metas, se equivoca aqul que por temor a equivocarse no acciona. No se equivoca el pjaro que ensayando el primer vuelo cae al suelo, se equivoca aqul que por temor a caer renuncia a volar quedndose en el nido. Fracasas cuando eliges no seguir probando alternativas. A.M. Keem

3-1-5-8 ANLISIS DE RENTABILIDAD

Auto analice su tarea en trminos de rentabilidad. De esta manera podr saber si usted es un Asesor rentable para la empresa. Para esto los datos que necesitamos utilizar son: cuanto percibo por mes, cuantos das trabajo al ao, cuantas horas por da y el margen bruto de la empresa, como vern la informacin es muy simple pero el resultado de esta mezcla es muy importante para la empresa a la hora de evaluar a sus Asesores. 1 Calculamos nuestro costo anual multiplicando el salario por 12 (meses del ao) Ejemplo $1200 x 12 meses = $ 14.400 al ao A este resultado le sumamos un importe igual que se llama costo indirecto (C.I) $14.400 al ao + C.I $ 14.400 = $ 28.800 (C.D) El resultado de este clculo nos va a determinar lo que se llama costo directo (C.D)

A continuacin calculamos las horas ao que trabajo multiplicando las horas da por el total de das trabajados al ao. Las horas diarias de trabajo en el campo de un Asesor son 6 horas y los das en el ao son 240, entonces: 6 horas diarias x 240 das al ao = 1440 horas al ao Ahora a continuacin calculamos el costo bruto por hora, que resulta de dividir el costo directo por el total de horas anuales. 28.800 / 1440 = 20 (C.B) Ahora pasamos al costo real por hora trabajada, la estadstica dice luego de muchos estudios sobre el tema que se debe tomar como tiempo real aplicado a las ventas la mitad del tiempo total utilizado, por lo tanto en nuestro ejemplo ser 3 horas, entonces tenemos que: 3 horas x 240 das = 720 horas anuales Por lo tanto el costo real ser: 28.800 / 720 = 40 (CR.)

Calculamos ahora el punto de equilibrio anual que surge de dividir el costo directo por el mrgen bruto de la empresa, quin est por debajo de este nmero en facturacin dar perdidas quin est por encima dar ganancias. 28.800 / 0,31 = 92.903 PE anual Si este valor lo dividimos por 12 meses tendremos el PE mensual, y si el resultado lo dividimos por 20 das tendremos el PE diario y dividiendo este por 6 horas el PE por hora.

Ejemplo: PE (punto de equilibrio) anual en facturacin 92.903, PE mensual 92.903 / 12 = 7.742 PE diario 7.742 / 20 = 387 PE hora 387 / 6 = 64,5 Si bien esto puede parecer que nos estamos auto presionando, tambin es sabido que un cierto grado de presin provoca un estrs positivo en el ser humano que lo mantiene activo y concentrado en sus objetivos de corto plazo.

Si queremos hilar ms fino podemos calcular si el tiempo invertido fue rentable, para ello: tomamos la facturacin bruta de la zona le restamos el costo bruto y a este resultado lo dividimos por el costo directo del vendedor, si el resultado es mayor a 1 fue rentable si es menor ser perdida.

Ejemplo: facturacin bruta 176.961, costo de fabricacin 122.103

Fb.............. 176.961 Cf............... 122.103 Total... 54.857 Renta bruta................ 54.857 = 1,9 Costo directo............. 28.800 Vendedor En este caso el rendimiento es de 1,9 por lo tanto es rentable ya que el resultado fue mayor que 1 si hubiere sido menor habra que revisar la frecuencia en las visitas o como distribuye su tiempo el vendedor.

Modelo de planilla Fecha: ............................. Cliente activo potencial facturacin observaciones

Total Figura n 1 La figura 1 nos muestra una planilla sencilla en la cual tenemos una columna para anotar las visitas a clientes los cuales identificaremos con nombre o cdigo y las entrevistas de negocio, luego dos columnas una para clientes activos y otra para potenciales (entrevistas de negocio en la cual cerramos una venta) en las que identificaremos a unos y otros mediante una X otra columna para anotar el monto de lo facturado y una ltima para observaciones que consideremos necesario destacar. Por supuesto que en esta planilla slo anotaremos las visitas o entrevistas en las que se halla vendido ese da y cuya facturacin no sea posdatada, a que me refiero con esto: puede ocurrir que el cliente por motivos diversos, (promocin, mantenimiento de precio, porque por ahora tiene stock, etc.) nos realice un pedido para ser entregado al mes siguiente este pedido deber ser incorporado a la planilla en el mes correspondiente a su entrega y facturacin, sino estaramos desvirtuando la estadstica.

CAPITULO N 4

4-1 EL CLIENTE EL CONSUMIDOR El mtodo SONCAS nos dice que las personas se movilizan a comprar por alguna de las necesidades siguientes: S e g u r i d ad Orgullo Novedad Confort A r g e n t (dinero) Simpata Para detectar necesidades podemos usar un mtodo sencillo que trata de tres tipos de preguntas secuenciales, Las Preguntas Generales, que sirven para iniciar el dialogo, las Preguntas Temticas, con las cuales podemos analizar al cliente descubriendo alguna necesidad y cuyo objetivo es que el problema sea reconocido por l, y Las Preguntas de Confirmacin, que sirven para corroborar que se han entendido bien las necesidades y confirmar que al cliente le interesa resolverlas. Por ejemplo: Ofrecimiento de un telfono celular a un profesional. PREGUNTAS GENERALES Cmo anda su trabajo? Tiene muchos clientes?

PREGUNTAS TEMTICAS Cmo se comunica con ellos? Cmo hacen sus clientes para ubicarlo? PREGUNTAS DE CONFIRMACIN Sera importante para usted que lo puedan ubicar con facilidad? Con la pregunta temtica se busca el reconocimiento de la necesidad de comunicacin con sus clientes, y en la pregunta de confirmacin le damos solucin a su necesidad, a travs de un celular va a lograr algo imprescindible que ser la Retencin de Clientes. Tambin existe otra formula que se denomina SABONE y clasifica los mviles de compra: S. Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta. A: Afecto. Amor, amistad, afecto, simpata. B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, Servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida. O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio, Prestigio, ser ms. N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo, demostrar que se esta Al da. E: Economa. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimiento, ahorrar.

Los compradores suelen utilizar trucos que son estrategias dirigidas a sacar provecho de los vendedores, veamos algunas de las ms conocidas:

Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, suelen usar frases ms o menos as: Usted que maneja muy bien el tema!..... Iniciar las negociaciones con una queja para que el vendedor este predispuesto a complacerlo con el fin de aplacar su enojo. Alardear sobre su poder adquisitivo para crear perspectivas de futuro. Empezar con puntos de fcil y rpido acuerdo, as de esta forma estar el vendedor ms animado a hacer concesiones. Hacer concesiones en puntos de relativa importancia para solicitar la reciproca en cosas que si le interesan. Mencionar continuamente las concesiones hechas por y resaltar que espera lo mismo del vendedor. Dar una aprobacin a medias para poder tener un medio de coaccin para el momento deseado. Esto nos da un panorama general de lo complicado que es el cliente o el consumidor al momento de ejercer su funcin de comprador. Para manejar todas estas acciones es que debemos estar muy preparados y esto lo logramos con permanente entrenamiento.

4-2 EL PRECIO
Cuando el VALOR de un producto supera su precio, la venta ser un hecho concreto, siempre hay que hablar de BENEFICIOS Y VALOR, no de caractersticas y precio, por eso un Asesor de ventas tiene que llevar al cliente a que descubra por si mismo los beneficios del producto y es en ese momento cuando este estar dispuesto a pagar el precio estipulado. Construya el VALOR de su producto ayudando al cliente a descubrir beneficios. El precio no es nunca un obstculo. El cliente va a comparar siempre el valor del producto con el precio de este y para el es ms fcil entender el precio que el valor, tambin es sabido que a nadie le gusta pagar por algo ms de lo que crea que vale. Por eso el Asesor deber hacer ver al cliente el verdadero valor de su producto. Al hablar de precio no debemos decir ni barato ni caro se debe decir adecuado o elevado, la palabra barato siempre se asimila con poca calidad y caro puede ser un obstculo en el presupuesto del cliente. El precio debe ser presentado luego de la argumentacin de los beneficios y por lo menos luego de que este haya aceptado algunos, se lo debe decir con toda naturalidad, no se debe bajar el tono de voz, ni con timidez, ni mirando para otro lado. Cuando vendemos un producto cuyo precio es elevado debemos hacerlo resaltando la calidad y el servicio, incitando su amor propio, halagando su buen gusto, estimulando su orgullo, su vanidad, su prestigio, presentando ventajas, beneficios, hablarle de inversin no de gasto. Al presentar el precio tengamos en cuenta lo siguiente: Fraccionar el precio en unidades mas pequeas, por ejemplo si se trata de un abono anual de $ 600.- digamos que pagar $ 50.- mensuales. Anunciar el precio en moneda de signo corriente. Escalonar los precios sobre la duracin de vida del producto, por ejemplo si lo va a usar durante 6 meses los $ 800 le representa $ 4,50 por da. Ahogar el precio con las ventajas del producto. Hacer relativo el gasto con respecto a las ganancias que le generar la compra Heinz Beck dijo muy acertadamente: Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones

4.3 EL PODER Y LA NEGOCIACIN

Negociar desde una posicin de fuerza o poder dar como resultado que consigamos que alguien haga algo que de otra manera no hara, en trminos de venta significara que le comprasen a usted en lugar de a otro, que le confirmen su pedido hoy en lugar de aguardar para comparar con la competencia, que acepten su precio a pesar de ser mas elevado que otro, aunque resulte incomodo en ventas siempre se debe hablar en trminos de juego de poder o fuerza ya que no debemos olvidar que el poder es un componente esencial en las comunicaciones interpersonales. En ventas usted estar perdido si transmite su necesidad de vender y que usted necesita ms del cliente que este de su producto, puede no gustarle adoptar esa posicin pero sepa que no podr cerrar ningn negocio si su cliente percibe que es mayor su deseo de vender que el de el de comprar.

Si usted esta desesperado por vender para que apurarse y aceptar sin ms su propuesta? Lo ms lgico que el cliente va a hacer es relajarse y esperar que usted comience a hacer concesiones como: bajar el precio, estirar los plazos, etc., el poder y la fuerza la tiene l, porque no hacer uso de ellas, bajo la supuesta impresin de que no va a comprar. Su actitud y personalidad pueden incrementar su poder es imprescindible un genuino entusiasmo, tenga confianza en su producto y orgullo de pertenecer a su empresa, haga saber a su cliente que usted desea tanto venderle como el comprarle, sea persistente no acepte un no vuelva a la carga, pero antes, analice el porque de ese no esto puede significar que ha fallado en comunicar la necesidad. Utilice siempre otras fuentes de poder. Usted es la mejor fuente de poder, pero hay otras a las que se puede recurrir para una negociacin de ventas, el cliente mismo le da poder a travs de lo que usted conozca de l, su negocio, sus problemas, sus necesidades, cual es su manera de hacer negocios, cuanto ms conozca de su cliente ms poder tendr para enfocar adecuadamente sus esfuerzos para conseguir esa venta. La competencia cuanto ms sepa sobre ella, sus fortalezas y sus debilidades mejor podr enfocar su presentacin. La empresa que usted representa, tambin le da poder, a travs de su trayectoria y su posicionamiento en el mercado. Tomemos nuevamente el ejemplo del primer captulo y transformmoslo en una ptima negociacin: (con un vendedor que maneje a la perfeccin la comunicacin y el poder). Vendedor: bien estamos entonces de acuerdo en que es importante que nuestros productos estn presentes en su negocio? Cliente: si de acuerdo, pero antes de llenar la nota de pedido, dgame cual era el valor de las 100 unidades?. Vendedor: 2000 Cliente: es un poco alto ese valor, si hablramos de cantidades mayores nos concederan un ajuste en el precio?. Vendedor: se puede conversar ( el vendedor contesta al mismo tiempo que anota este tema en su libreta) hay algo ms sobre lo que quiera que conversemos?. Cliente: si las condiciones, necesitaramos un poco ms de plazo. Vendedor: bien, condiciones de pago (anota esto a continuacin de lo anterior en su libreta) algo ms. Cliente: tambin necesitaramos que las entregas las pactramos escalonadas. Vendedor: escalonar entregas, (y lo anota) algo ms. Cliente: no, si nos ponemos de acuerdo en estos puntos cerramos el acuerdo. Vendedor: bien, comencemos por establecer sobre que cantidad de unidades tiene usted en mente. Cliente: necesitaramos 500 unidades para que el producto se reparta en forma pareja en todas las sucursales. Vendedor: tambin me dijo que necesitara mas plazo y si pudiramos mejorar el precio, veamos, si mejoramos el precio podra pagar el 50% a 30 das y el resto en cuatro meses? Cliente: depende de a que llama usted mejorar el precio. Vendedor: excelente, 2000 por las primeras 100 unidades y si compran 500 unidades en total se les otorgara un descuento por cantidad con el cual terminaran pagando 1600 cada paquete de 100 unidades por las 400 restantes. Cliente: entonces, el precio sera 1600 las 100 unidades? Vendedor: 2000 por las primeras 100 unidades y 1800 por cada 100 de las 400 restantes, con un pago del 50% a 30 das y el resto en cuatro meses.

Cliente: necesitara recibir la mercadera en dos entregas como mnimo un pedido este mes y el otro el mes que viene. Vendedor: no estamos hablando entonces de una compra de 500 unidades, estamos hablando de 250 unidades iniciales y 250 unidades de reposicin, as es imposible mantener las condiciones anteriores, permtame, si pudiramos cotizarle las 100 unidades a 1800 sin importar la cantidad puede confirmar la nota de pedido hoy. Cliente: si cerramos en 1600 listo no se habla ms. Vendedor: ese valor es demasiado bajo, pero, dgame si le confirmo ese precio podra tener un cheque por el 50% para hoy en lugar de a 30 das? Cliente: podra tenerlo en el tiempo que tarde tesorera en prepararlo. Vendedor: entonces creo que hemos coincidido en todo firme aqu la nota de pedido por favor.

4.3 EL MERCADO
Si incursionamos en el concepto de mercado desde una ptica comercial y decimos que es el lugar donde se produce el intercambio entre la demanda y la oferta, podemos decir que este existe cuando en el se dan cita los siguientes elementos: Productos y/o servicios.- Una demanda real o una demanda con posibilidades de desarrollarse.- Una oferta.- El contexto o entorno donde desarrollarse.- Las diferentes fuerzas comerciales o los intermediarios. El mercado se divide en tres reas: El rea de bienes de consumo El rea de bienes industriales El rea de servicios. Sobre esta gran divisin se pueden hacer cuantas subdivisiones las empresas crean oportunas para una mejor clasificacin de los mercados de a cuerdo a su operatividad.

4-4-1 rea de Bienes de Consumo Es el rea de mercado donde se comercializan todos aquellos productos dirigidos a satisfacer las necesidades del consumidor final en un tiempo de consumo inmediato. Las caractersticas de esta rea de mercado son: La gama de productos es muy amplia y con alto grado de rotacin. Productos que utilizan los diferentes canales de distribucin Fuerte competencia Empresas con fuertes polticas de marketing para una mayor y mejor comercializacin Mercado agresivo y competitivo La distribucin adquiere mayor protagonismo que la fabricacin

4.4.2rea de bienes Industriales Es el mercado que se encarga de la comercializacin de productos para utilizarse en la fabricacin de otros, sus caractersticas son las siguientes: El proceso de comercializacin por lo general es largo y complejo Es un mercado en donde se requiere tener muchos conocimientos tcnicosy comerciales Utiliza canales cortos de distribucin Muy relacionado a la demanda derivada, su comercializacin depende de la demanda de determinados sectores: por ejemplo, la arena y su dependencia con el mercado de la construccin de viviendas. Estos productos tienen por lo general un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo

Para sus planes de viabilidad se utilizan en menor grado las diferentes estrategias de marketing Fuertes inversiones

4.4.3 rea de servicios Se refiere a aquellos bienes intangibles que satisfacen una demanda cada vez mayor, las nuevas tecnologas, Internet y el e-commerce tendrn gran protagonismo en los prximos aos en la economa de los pases. Las principales caractersticas son: Da gran importancia a la calidad No pueden almacenarse Es muy difcil encontrar dos iguales Se aplican cada vez ms las diferentes variables de marketing El principal protagonismo lo tiene el factor humano Las diferencias las marca el valor aadido En un pas puede llegar a significar, en su balanza de pagos, la substitucin de una carencia en materias primas.

4-5 LA COMPETENCIA
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas. El anlisis de la competencia supone: I. La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas, estructura y evolucin. II. Estudiar los objetivos de los competidores. III. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores. El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores inmediatos. La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. I. Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su agresividad . II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada. Posibles barreras de entrada son: las economas de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribucin y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputacin de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias. III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin. Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas. IV. El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociacin depende de la diferenciacin de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de informacin completa de los costes y del grado de concentracin de los clientes. V. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociacin elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integracin hacia el consumidor.

CAPITULO N 5
5-1 LA COMUNICACION PROXEMIA El trmino proxmica fue introducido por el antroplogo Edward T. Hall 1963 para describir las distancias medibles entre la gente mientras estas interactan entre s. El trmino proxemia se refiere al empleo y a la percepcin que el ser humano hace de su espacio fsico, de su intimidad personal; de cmo y con quin lo utiliza. Hall diferenci tres espacios en el sentido del territorio propio: Espacio fijo: es el marcado por estructuras inamovibles, como las barreras de los pases. Espacio semifijo: es el tipo de espacio que posee obstculos posibles de mover o que se mueven. Espacio personal o informal: espacio alrededor del cuerpo. Vara en funcin de las culturas, ya que cada cultura estructura su espacio fsico. Este espacio puede ser invadido. Si se utiliza un territorio ajeno con falta de respeto (mirar fijamente a alguien u ocupar dos asientos con bolsas cuando hay gente de pie) se da una violacin del terreno. Por otro lado, Hall notaba que la distancia social entre la gente, est generalmente correlacionada con la distancia fsica y describa cuatro diferentes tipos de distancia. Estas distancias seran subcategoras del espacio personal o informal. Distancia ntima: es la distancia que se da entre 15 y 45 centmetros (6 a 18 pulgadas). Es la ms guardada por cada persona. Para que se de esta cercana, las personas tienen que tener mucha confianza y en algunos casos estarn emocionalmente unidos, pues la comunicacin se realizar a travs de la mirada, el tacto y el sonido. Es la zona de los amigos, parejas, familia etc. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15 centmetros del cuerpo, es la llamada zona ntima privada. Distancia personal: se da entre 46 y 120 centmetros (1,5 - 4 pies). Esta distancia se dan en la oficina, reuniones, asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo. Si estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con la que estamos manteniendo la conversacin. Distancia social: se da entre 120 y 360 centmetros (4 - 12 pies). Es la distancia que nos separa de los extraos. Se utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna relacin amistosa, la gente que no se conoce bien. Por ejemplo: la dependienta de un comercio, el albail, los proveedores, los nuevos empleados, etc. Distancia pblica: se da a ms de 360 centmetros (12 pies) y no tiene lmite. Es la distancia idnea para dirigirse a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios o charlas. Hall haca notar que diferentes culturas mantienen diferentes estndares de espacio interpersonal. En las culturas LATINAS, por ejemplo, esas distancias relativas son ms pequeas, y la gente tiende a estar ms cmoda cerca de los dems. En las culturas NORDICAS es lo contrario. Darse cuenta y reconocer estas diferencias culturales mejora el entendimiento intercultural, y ayuda a eliminar la incomodidad que la gente puede sentir si siente que la distancia interpersonal es muy grande o muy pequea. Las distancias personales cmodas tambin dependen de la situacin social, el gnero y la preferencia individual.

5-2 INFLUENCIA Y APLICACIN DE LA PNL (programacin neuro-lingstica) EN EL AREA DE VENTAS Comenzar diciendo que la herramienta ms importante que un vendedor, supervisor, gerente o director en una empresa debe manejar a la perfeccin para lograr la excelencia dentro del rea en que se maneje es la comunicacin interpersonal, el buen manejo de esta otorgar a su tarea un incalculable valor agregado el cual contribuir a convertirlo en esa persona exitosa que todos queremos ser, siendo la Programacin neuro-lingstica (PNL) la ciencia que nos otorgar las tcnicas ms variadas de comunicacin interpersonal aplicables tanto al mundo de los negocios como al personal.

Tambin es necesario comenzar diciendo que esta ciencia no se aprende leyendo libros sobre ella solamente, es necesario practicarla de manera responsable y cotidiana para lograr su manejo acertadamente, digo responsable porque se debe entender que no fue creada para manipulear a los dems, sino que pretende ser el medio para mejorar en forma cualitativa nuestra vida personal y profesional como tambin nuestra relacin con los dems. Que es Programacin Neuro-Lingstica o PNL: Esta ciencia abarca componentes importantes que influyen a la hora de producirse experiencias en el ser humano, estos componentes son: Neurologa, Lingstica y Programacin. El sistema Neurolgico regula el funcionamiento de nuestro cuerpo, la Lingstica regula el como nos interrelacionamos y comunicamos con la gente y Programacin se refiere a la clase de modelos que creamos del mundo que nos rodea.

La Programacin Neuro-Lingstica describe la dinmica fundamental existente entre la mente (neuro) y el lenguaje (lingstica) y como esta relacin afecta a nuestro cuerpo y comportamiento

Figura N 1 matriz de relacin dinmica Podemos a travs de la PNL ordenar nuestros pensamientos y organizar nuestras experiencias de tal forma, para que mediante los procesos neurolgicos podamos crear comportamientos adecuados a la concrecin de los objetivos que nos fijemos. Debo decir que PNL no slo sirve para una mejor comunicacin, este es solo uno de sus tantos beneficios, abarca una variedad ms amplia de campos: crecimiento personal, educacin, salud, terapia etc. Algunos resultados importantes que se pueden lograr son: Aumentar la confianza en si mismo Mejorar la Comunicacin Encontrar recursos desaprovechados Aumentar la creatividad

En PNL se dice que para tener xito es necesario siempre tener presente, estas tres premisas: Primero: Saber con absoluta conviccin y claridad lo que se quiere en cada situacin Segundo: Mantenerse alerta para poder percibir de forma ntida lo que se est recibiendo Tercero: Ser lo suficientemente flexible para poder cambiar de comportamiento las veces que sean necesarias hasta lograr el adecuado en funcin de conseguir lo que se quiere Podemos decir con absoluta conviccin que PNL es de gran utilidad en el mundo de los negocios, por que: Facilita la comunicacin con las personas. Contribuye a la mejor relacin entre los componentes de un grupo Es aplicable al mundo de las ventas donde uno de los factores ms importantes es la comunicacin adecuada que debe darse en la interrelacin vendedor-cliente. Tambin es aplicable para la conduccin de grupos. Favorece el liderazgo y la enseanza. A la PNL le interesa el cmo hacer las cosas por sobre el por-qu hacerlas. A travs de la PNL se desarrollan y mejoran habilidades en cualquier campo de actividad, podemos decir que una persona que maneje las presuposiciones y tcnicas de la PNL estar en ventaja a la hora de hacer una negociacin. Se pueden lograr estados personales de excelencia. Se puede lograr establecer una buena sintona con los dems. Se puede acceder a los recursos internos necesarios cuando y donde se necesiten.

Se Se Se Se

desarrolla auto-confianza ante cualquier situacin. vencen fcilmente hbitos y temores. aprende a utilizar medios potentes de influencia y persuasin. aprende a conocer a nuestro o nuestros interlocutores a travs del lenguaje corporal.

La PNL o Programacin neuro-lingstica establece la existencia de tres tipos de personalidades: Los visuales --- Los auditivos --- Los kinestsicos Los Visuales, son aquellas personas que dan prioridad a lo que se ve, son los que necesitan ser mirados cuando se les habla o cuando ellos hablan es decir tienen que ver que se les presta atencin, necesitan ser mirados para sentirse queridos suelen decir palabras o frases como mira.... necesito que me aclares tu enfoque sobre.... hablan en un volumen de voz alto y piensan en imgenes y muchas cosas al mismo tiempo, generalmente comienzan una frase y no la terminan pasando a otra, no les alcanzan las palabras. Los Auditivos: Los auditivos tienen un ritmo intermedio, no son tan rpidos como los visuales ni tan lentos como los kinestsicos. Son los que necesitan un aha.... un mmm... es decir una comprobacin auditiva que les d la pauta de que el otro les presta atencin, usan palabras o frases como: me hizo clic... escchame me suena, los auditiv os piensan de manera secuencial una idea por vez. Los kinestsicos: tienen mucha capacidad de concentracin son los que ms contacto fsico necesitan, son los que luego de una palmadita en la espalda te preguntan cmo ests? se van a sentir atendidos cu ando nos interesemos en alguna de sus sensaciones, usan frases como: me siento de tal manera me puso la carne de gallina me huele mal este proyecto, todo lo perciben a travs de sensaciones. Todos tenemos los tres sistemas representacionales pero a travs de la vida vamos a desarrollar ms uno que otro, depende de las experiencias laborales, del tipo de educacin que nos dieron, del entorno, etc. Llevado esto al rea del profesional de ventas, si bien vamos a clasificar dentro de uno de estos sistemas representacionales lo importante para nuestra tarea es aprender a manejar alternativamente, de acuerdo a la ocasin, los otros dos as lograramos hablar en el mismo idioma de nuestro interlocutor obteniendo de esta manera una muy fluida y cordial comunicacin con l.

5-2-1 LA CREDIBILIDAD
No es suficiente con decir la verdad para ser creble, todo contenido expresado a travs de la comunicacin verbal debe ser acompaado de otros elementos que convierten a esta verdad en una verdad creble . Para que la credibilidad en la comunicacin se produzca se deben conjugar tres elementos primordiales: el contenido, lo que veo y lo que oigo de esta conjuncin surgir la credibilidad o no de cualquier mensaje que pretendamos transmitir. Por ejemplo: si alguien nos dijera te amo mirando para otro lado, serio y en tono de voz alto le creeramos?, seguramente que no ya que al conjugarse los tres elementos primordiales de la credibilidad el resultado sera negativo. Por que no: por que si bien el contenido del mensaje es claro y preciso nuestra expresin corporal est diciendo lo contrario. De acuerdo a estudios realizados por expertos en comunicacin interpersonal en la UCLA (universidad de California, los ngeles), el lenguaje corporal representa el 55% de la comunicacin, el tono de voz el 38% y la palabra el 7% restante. En consecuencia el 93% de la comunicacin esta manejado por lo que se denomina La Comunicacin no verbal o tambin comunicacin corporal. Esto nos indica lo importante de conocer y manejar tcnicas corporales que bien aplicadas e interpretadas nos podrn conducir por un camino plagado de resultados exitosos. Aprendamos a leer en nuestro/s interlocutor/es y a aplicar el lenguaje corporal El cuerpo habla, aunque no nos demos cuenta: miente, seduce, dice la verdad, arremete y mucho ms. Aprendamos a leer el lenguaje corporal, y sabremos lo que realmente quiere nuestro interlocutor o lo que estamos transmitiendo sin saber. Es importante ser conciente de nuestras propias seales y aprender a analizar los gestos en su conjunto siempre teniendo en cuenta las circunstancias y las races culturales de la persona. Para esto se debe: Observar el conjunto de gestos y su congruencia con los mensajes verbales. Tener en cuenta la influencia del contexto y la edad del individuo. Que decimos con las manos, los brazos, la cabeza, los ojos y las piernas:

Taparse la boca (mientras se habla), Tocarse la nariz, Frotarse un ojo, Tirar del cuello de la camisa: estos cuatro gestos indican mentira o engao. Rascarse el cuello: este gesto denota duda o incertidumbre. Dedos en la boca: denota inseguridad y/o que se esta bajo presin Exhibir las palmas de las manos: indica que se dice la verdad, que se es honesto y leal. Dedos entrelazados: indica un estado de frustracin o que se est disimulando una actitud negativa. Manos en ojiva: muestra confianza y seguridad en si mismo. Manos tomadas detrs de la espalda: denota superioridad, autoridad, seguridad. Manos detrs de la espalda tomndose la mueca o el brazo: que se tiene autocontrol. Apoyar la cabeza en la mano: me estoy aburriendo. Apoyar la mejilla o el mentn sobre el puo de la mano: que se est realizando una evaluacin. Apoyar la mejilla o el mentn sobre dos dedos en L: que se estn teniendo pensamientos negativos. Acariciarse la barbilla: indica que se est tomando una decisin. Acariciarse la nuca: indica que hay enojo o frustracin. Cruce standard de brazos: indica una actitud defensiva o negativa tambin inseguridad. Cruce con los puos cerrados: indica actitud de defensa y hostilidad. Cruce con toma de brazos: que se adopta una actitud negativa de restriccin.

Cruce Cruce Cruce Cruce

standard de piernas: esta posicin es una actitud defensiva. en 4: significa competencia y discusin. en 4 tomndose la pierna: posicin que denota terquedad. estando de pi: significa incomodidad y tensin.

Cruce de tobillos: puede ser un vicio de postura o que se est disimulando una actitud negativa. Si las pupilas estn dilatadas: esto demuestra sinceridad y actitudes prcticas. Si las pupilas estn contradas: se est mintiendo o hay enojo. Anteojos de sol puestos: estamos en presencia de un ocultamiento estratgico. Si la cabeza se encuentra inclinada lateralmente: significa que hay inters. Si est inclinada hacia abajo: hay desaprobacin, actitud negativa, oposicin. Si la cabeza es sostenida con las manos por la nuca: esta es una actitud dominante y de superioridad. Hemos visto aqu los mensajes corporales que ms pueden relacionarse con el rea de ventas o comercializacin, podemos decir que se dividen en dos grupos bien definidos: mensajes negativos y mensajes positivos. Los mensajes negativos son aquellos para los cuales (al igual que las objeciones que aparecern en una entrevista de ventas) vamos a tener que estar ms atentos y en condiciones de revertir, aplicando tcnicas que ya hemos aprendido en nuestro camino como profesionales de ventas, tambin son los que vamos a tener que aprender a erradicar de nuestro lenguaje corporal, para lo cual ser necesario acostumbrarnos a una prctica permanente del manejo de estos elementos representacionales, a tal punto que logremos en nosotros mismos un cambio profundo de nuestras actitudes convirtiendo a todas ellas en positivas, esto tambin nos traer aparejado una mejor calidad de vida. Los mensajes positivos son todos aquellos que recibiremos de nuestro interlocutor y que vamos a capitalizar e incentivar en funcin del logro de nuestros objetivos. Como podemos ver el manejo de estos elementos representacionales nos permitirn estar en todo momento en una posicin de liderazgo en cualquier entrevista de ventas o negociacin ya que podremos detectar rpidamente actitudes contrarias a nuestros objetivos pudiendo inducir los cambios necesarios en nuestra conducta o la de nuestro interlocutor con el propsito de obtener los mejores resultados para ambas partes. Tengamos siempre presente que los buenos negocios slo se logran si en el resultado de la negociacin estn contemplados los deseos y necesidades de ambas partes, no existe negocio alguno donde una de las partes pierda y la otra gane, ya que de ser as es evidente que durante la negociacin privo el engao y la mentira elementos estos que nada tienen que ver con la tica profesional. Muchas veces nos vamos a encontrar con clientes que al darse cuenta de que no pueden ejercer dominio sobre nosotros van a tratar de desestabilizarnos usando lo que se llama tcticas de dominio. Siempre y cuando nuestro interlocutor no tenga autoridad sobre nosotros y quiera desestabilizarnos lo que debemos hacer estratgicamente es traerlo a terreno favorable para nosotros cualquiera sea su grado de poder.

Veamos algunas tcnicas de dominio que utilizar el cliente y como debemos contrarrestarlas: Tcnica del Cansancio. Te hace esperar largo rato cuando tienes una cita y horario acordado. No des seales de impaciencia en ningn momento y cuando aparezca tu cliente saldalo muy cordialmente, haz de cuenta que no te ha hecho esperar nada, en casos especiales y siempre que no se trate de tu superior solo espera 15 minutos y con mucha cortesa informa que tienes otros compromisos y que te pondrs en contacto nuevamente.

Tcnica de Confusin: En determinado momento en medio de la conversacin el cliente dice algo que no tiene nada que ver con lo que se est tratando. Si esto ocurre no reste importancia al hecho muy amablemente pregunte que relacin tiene lo que acaba de decir con el tema que se est tratando. Tcnica de Distraccin: Mientras se conversa el cliente saca objetos personales del bolsillo o de un cajn y juega con ellos. Disimuladamente cuando usted advierta este hecho haga lo mismo utilice lo que se denomina la tcnica de espejo Otras tcnicas: De repente el cliente se levanta y se dirige hacia una ventana: Acusa recibo y di muy amablemente parece que se ha cansado de estar sentado, luego sin esperar respuesta retoma la conversacin y si puedes utiliza preguntas como estas para que vuelva a precisar los objetivos: Qu pasara si......? - Cmo podramos hacer para.....? - Cules seran las posibilidades.....? De que manera sera mejor.....? etc. El cliente de repente cambia el tono de su voz. Copie el tono de voz de su cliente y lentamente vuelva a su propio tono. El cliente cambia el ritmo y comienza a hablar ms rpido. Copie el ritmo de voz de su cliente y lentamente vuelva a su ritmo. El cliente empieza a mostrarse impaciente y apurado mira el reloj. Haga lo mismo mire su reloj y negocie inmediatamente el tiempo acordado para la entrevista. Cualquier interlocutor con tendencias dominantes se puede neutralizar, pero siempre se le debe dar prioridad a la posibilidad de comunicarse antes que impedirle a nuestro interlocutor salirse con la suya.
ANEXO 1

INFORME SITUACIONAL Asesor.................................... Fecha y hora.............................. Contacto Referido Cliente Nominal Cliente Potencial Contacto Telefnico Cliente Activo OBJETIVOS Presentacin y Venta Venta Fidelizada Recuperacin

INTERS DEL CLIENTE: (cuales fueron los puntos de inters del cliente sobre el producto) Precio Atractivo Producto Competencia .................................................................................................................................. ............................ OBJECIONES: (expuestas por el cliente que motivaron la no compra) .... .................................................................................................................................. ............................. ARGUMENTOS: (utilizados para rebatir las objeciones) .... .................................................................................................................................. ............................. SEGN SU PROPIO CRITERIO: (cuales cree fueron las causas de la no compra) ............................................... ... .................................................................................................................................. ............................ SEGN SU ANLISIS FINAL: ( en que fases de la negociacin considera haberse equivocado ) ................................................ .. .................................................................................................................................. ............................ CONCLUSIONES DEL VENDEDOR Firma Vendedor........................................

En esta planilla solo se deben informar aquellas visitas en las que no se logr un cierre de ventas y servir solo a los efectos de que el responsable de liderar el equipo de ventas pueda conjuntamente con el vendedor corregir en forma inmediata los errores que se pudieron cometer en la aplicacin de las diferentes fases de la negociacin logrando as mejorar el rendimiento individual de cada componente del equipo en funcin de los objetivos propuestos. Se le pedir al vendedor que presente una planilla de informe completa por cada gestin negativa con su informe diario de gestin general. Es una planilla sencilla que puede adaptarse a cualquier tipo de empresa, producto o servicio, puede tambin ampliarse o achicarse de acuerdo a criterio propio.

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ANEXO 2 TICA Y MORAL ETICA Y MORAL Comencemos por averiguar cual es su origen idiomtico y su significado. La palabra tica proviene del griego, para algunos de "Ethikos" cuyo significado es "Carcter", pero no en el sentido de talante, que es la definicin que encontramos en los diccionarios de la lengua Espaola, sino como el modo adquirido por habito, para otros de Ethos, que significa costumbre, esto nos indica que es un habito adquirido por costumbre y algo que va estrechamente relacionado con tica es Moral que proviene del latn mos, moris que paradjicamente tambin significa costumbre, si tomamos estas definiciones y las unimos podemos decir que tica y Moral son una forma o modo de vida. El hombre a travs de su vida va realizando actos. La repeticin de los actos

genera "actos y hbitos" y determinan adems las "actitudes". El hombre de este modo, viviendo se va haciendo a s mismo. El carcter como personalidad es obra del hombre, es su tarea moral. Lo que a la tica le interesa es analizar la bondad o la maldad en los actos del ser humano. La tica se desarrolla y crece a partir de nuestros valores que nos dicen si algo esta bien o mal (correcto o incorrecto) en un acto humano. Mayor relevancia adquiere cuando el acto involucra a un tercero. El bien es lo que todos los hombres naturalmente desean. Todo lo que hacemos (Aristteles) lo hacemos desde un proyecto con vistas a un fin, aunque dicho fin no se realice hasta el final del proceso. Los fines y los medios, empiezan por ser proyectos. El proyecto es concebido dentro o sobre una realidad. Al proyectar se piensa en lo que se va a hacer tendiendo en lo posible a la realidad. Este va cobrando vida en la medida que se va concretando cada "medio".

Aristteles distingue los fines y medios a travs de su clasificacin de bienes: los que se buscan siempre por causa de otros, bienes que se buscan por s mismo y nunca por causa de otros y ciertos bienes que aun cuando se buscan son tambin buenos. Todos los bienes excepto uno pueden ser tomados como medios y fines. Este bien que se excepta seria nuestro mximo objetivo y todos los anteriores nos serviran para llegar a l. Kant rechaza en general la idea del bien y reemplaza la tica del bien por la tica del deber. Establece que "no es el concepto del bien lo que determina la ley moral y la hace posible, sino al contrario, es la ley moral lo que determina el concepto del bien y lo hace posible" el bien consiste en lo que se debe hacer, donde la ley moral es la que determina el concepto del bien y la hace posible. La tica tambin es una ciencia normativa ya que estudia lo que es normal, pero no lo normal de hecho, sino lo normal de derecho, o sea lo que debera suceder, por lo tanto la tica es una ciencia que estudia lo normal de derecho. Entonces podemos decir que se est actuando de un modo tico cuando en esta conducta lo normal de hecho coincide con lo normal de derecho.

Y dejando de hablar filosficamente de la tica pasaremos a lo que debera ser tico en lo comercial. Particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. Se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte. Se plantea que la tica no es un ingrediente de triunfo en los negocios, pero, ya que los negocios se hacen a travs de personas sera un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte. Se recuerda que la frmula de xito debe ser basada en la conveniencia mutua. De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables personales. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos pertenecieran a mundos diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad. Una buena actuacin tica puede considerarse una buena actuacin profesional. La tica descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin.

Para muchas empresas inmersas en la problemtica de la competitividad sus trabajadores son el RECURSO HUMANO y esto puede interpretarse de una sola manera sus trabajadores no son PERSONAS son RECURSOS que pueden reemplazarse o eliminarse de acuerdo a resultados o conveniencia de momento, sin embargo, existen muchas empresas para las cuales, tica empresarial significa actuar en un ambiente que no solo procura el ms alto respeto y dignidad de sus empleados, considerados personas y no recursos, si no que tambin los considera como uno de sus principales activos. Como en toda actividad econmica y empresarial esta incluido el ser humano, la tica, es sin lugar a dudas un valor intrnseco y si se encuentra inserta en toda actividad econmica y en toda actividad empresarial se la debe considerar un

Valor Componente y no un Valor Agregado. -----------------------------------------------Si seguimos trasladando todos estos conceptos sobre tica y Moral y hablamos de ellos y su aplicacin dentro de un equipo de comerciales (vendedores) profesionales o aun mas dentro de un equipo de asesores profesionales en ventas, podramos decir que esta forma de carcter no puede estar ausente. Si pregonamos hasta el cansancio que hoy debido a la alta competitividad entre las empresas, la globalizacin en las comunicaciones y el poder de decisin y eleccin con que todo esto a dotado al mercado consumidor (cliente), debemos fidelizar y debemos cautivar a la cartera de clientes activos que manejamos, que debemos asumir que para lograr esto nos tenemos que convertir en asesores de negocios para nuestros clientes y que para lograrlo es imprescindible ganarse su absoluta confianza, la nica conclusin a la que podemos arribar es que para lograr todo esto debemos estar dotados de un carcter frreamente forjado a travs de la tica y la Moral. ANEXO 3 AIDA Hace aproximadamente cien aos se invent la frmula nemotcnica AIDA (Atencin - Inters - Deseo - Accin) dado que la naturaleza humana no ha sufrido alteraciones, esta formula mantiene intacta su vigencia. Para comprar atravesamos los mismos cuatro estados de nimo o actitudes mentales con respecto a la oferta. Es lgico saber que para llegar a la Accin de comprar algo es necesario Desear el producto o servicio. No se desea algo que antes no hemos observado con Inters, como tampoco es posible interesarse por algo si antes no se capta nuestra Atencin. La ATENCION es la fijacin de todos nuestros sentidos sobre un punto, la aplicacin de la mente a un objeto, y esto tambin despierta nuestra curiosidad. La Atencin se otorga a aquello que tiene relacin con nosotros. Todo lo que afecte a nuestro YO es objeto de Atencin. Lo que signifique peligro o beneficio. Lo que nos halague o nos ofenda. Una frase como: "Pienso que usted podra sacar un beneficio mayor de esto". "Me permite que le explique?", o bien, "Usted podra disminuir sus prdidas (o sus gastos) por concepto de...", llaman poderosamente nuestra atencin. La Atencin se capta con cortesa y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con una sonrisa, con una clara demostracin de inters por el interlocutor y sus intereses, hacindole entender que comprendemos sus necesidades.

El INTERES es el Objetivo que perseguimos al captar la Atencin. Podemos definirlo como una Atencin continua sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha. Nos interesa lo que se relaciona con nuestro Yo. Alguien que sabe escucharnos y que nos entiende y puede aportar algo positivo. Nos interesa el que identificamos como un igual. El que tiene algo valioso que decirnos, pero acepta nuestras observaciones. Frases tales como: Como usted sabe... En su actividad profesional, usted habr... Por lo que veo, a usted le gusta..., mantienen nuestro Inters por el tema y escuchamos atentamente lo que siga. El Inters debemos despertarlo con la Oferta y mantenerlo durante todo el resto de la entrevista. Lo mejor es dejar hablar a nuestro interlocutor. Escuchar activamente con los odos y con los ojos. Atender y entender sus objeciones y sugerencias, que nos servirn de gua para retornar a nuestra lnea de argumentacin. Hacerle saber que obtendr un beneficio o evitar una prdida con nuestro producto o servicio le mantendr interesado. EL DESEO de poseer el producto es consecuencia de una buena Demostracin. Este paso consiste en mostrar y convencer. Una Demostracin es exponer el producto, destacando los beneficios que le proporcionar al comprador. Si no es posible hacer funcionar el producto (porque no se trata de tangibles sino de un servicio) hay que mostrar sus efectos con grficos, folletos, nmeros, audiovisuales, planos, mapas, testimonios, etc. El Deseo como apetencia natural por poseer algo que nos solucione problemas y nos facilite el acceso a la felicidad existe de forma natural y espontnea. El deseo de comprar existe de forma natural. A casi todo el mundo le resulta ms grato comprar que vender. Para despertarlo se deben presentar los argumentos del producto, todas sus ventajas expresadas en servicios y especialmente la Ventaja Diferencial, aquella que lo hace distinto a todos los dems productos o servicios que hay en el mercado. El Deseo de poseer algo es ms fuerte cuando se relaciona ms directamente con nuestro YO, con nuestros problemas y autnticas necesidades y gustos. La ACCION es el momento de la verdad, el Cierre o Remate de Ventas al cual ha sido conducido el comprador a travs de los pasos mencionados. Este momento se produce en una persona ms racional que emotiva cuando los argumentos de ventas pesan ms que el poder adquisitivo potencial del dinero. En ambos casos, cuando los argumentos de ventas han sido dosificados racionalmente para despertar el DESEO de comprar es inevitable llegar al momento solemne de la ACCION de comprar. Hay autores que hablan de un momento sicolgico, en el cual el cliente esta listo para comprar y pasado el cual

su deseo se enfra. Ese momento existe y todo buen vendedor lo sabe. (Hay una famosa ancdota de Mark Twain, cuando redujo considerablemente su contribucin a los chinos porque el Predicador se excedi en su discurso)

INDICE Prologo Introduccin Capitulo n 1 (Desde pag. 3 a pag. 25) Vender Cliente A. I. D. A. F.N.V. - Preparacin de la Entrevista, Concertacin de la Entrevista Presentacin y Toma de Contacto Detectar necesidades y deseos Argumentacin Tratamiento de las objeciones Objeciones Enmascaradas (ejemplos) Objeciones Tcticas (ejemplos) Otros Mtodos Cierre de la Entrevista y remate de venta Fin de la Reunin Anlisis de la Entrevista El Asesor Para el encargado de dirigir un equipo de ventas. Capitulo n 2 (Desde pag. 26 a pag. 35) Planificar La Entrevista Verificacin Profesional Verificacin Personal Planificar el alcance de los objetivos Zona Geogrfica N 1 Zona Geogrfica N 2 Conceptos sobre Planificacin Pasos del Proceso de Planificacin. Capitulo n 3 (Desde pag. 36 a pag. 45) Clasificacin El Asesor Estrella Como conseguir la Relacin Aprendamos a administrar el tiempo El Control y el Autocontrol Estadstica de Autocontrol (Efectividad en las entrevistas, Unidades diarias y unidades mensuales, Participacin del Cliente, Participacin de la zona, Facturacin, Porcentaje de rechazos y Devoluciones, Porcentaje de Altas y Bajas, Cobranza.) Anlisis de Rentabilidad Modelo de Planilla de ventas diarias.

Capitulo n 4 (Desde pag. 46 a pag. 56) El Cliente/El Consumidor Mtodo SONCAS Mtodo SABONE El Precio El Poder de la Negociacin (otras fuentes de poder) El Mercado rea de Bienes de Consumo rea de Bienes Industriales rea de Servicios La Competencia. Capitulo n 5 ( Desde pag. 57 a pag. 69) La Comunicacin Proxemia Influencia de PNL en el rea de ventas Matriz de Relacin Dinmica La Credibilidad Lenguaje Corporal Tcnicas de Dominio (como contrarrestarlas)

ANEXO 2 tica y Moral ANEXO 3 A.I.D.A. (Tcnica De Ventas) BIBLIOGRAFA Prof. Roberto C. Donato Prof. Rafael Muiz Gonzlez Michael Porter - O.G. Mandino Dale Carnegie Enrique G. Costa Lieste Abraham Zaleznik Bob Kimball

DATOS PERSONALES DEL AUTOR Nacido el 23 /09 /46 Nacionalidad: Argentino - Espaol En el rea industrial: Radilogo y ultrasonidista, Jefe de Laboratorio de ensayos no destructivos de materiales en Astilleros Alianza S.A. para el control radiogrfico en la construccin de buques tipo Freedom Encargado del equipo de control por radiografa en la construccin del combustible slido para cohetes Albatros en la Fbrica Naval de Explosivos Azul. (FANAZUL) En el rea comercial: Representante de Ventas de Prodesca S.A. (Loreal de Paris) para su lnea de cosmticos Lancme en zona centro y norte del pas. Gerente de ventas y distribuidor exclusivo de Riveco S.A. para su lnea de cosmticos Coty en la zona de Cuyo. Gerente de ventas de Hidrodiseo S.A. riego automatizado para el campo. Gerente Comercial de Frigorfico Vizzental S.A. Director Comercial de Sabor Global Service S.A. comercializadora de servicios para empresas E-Mail: ricardobonocore@hotmail.com E-Mail: rrboga@gmail.com