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Breve anlise sobre o toyotismo: modelo japons de produo

Por MARLI DELMNICO DE ARAJO FUTATA Aluna no-regular do mestrado em Educao Universidade Estadual de Maring PR.

Breve anlise sobre o toyotismo: modelo japons de produo


Linha de montagem automatizada A crise do final dos anos 1960 e incio de 1970, que se estende at os dias atuais, como afirma Antunes (1999) est relacionada, fundamentalmente, crise da estrutura do capital, que na tentativa de recuperao de seu ciclo reprodutivo e resgate de seu processo de dominao, deflagra intensas transformaes no prprio processo produtivo, pelas vias de novas formas de acumulao.

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Nesse sentido um novo movimento poltico criado quando bases da direita tomam para si os discursos que at ento eram considerados de esquerda. Essa nova tendncia denominada por grupos que estudam o materialismo histrico, de Nova Direita. Embutidos nesse novo movimento poltico possvel verificar a existncia de uma vertente conservadora e uma vertente neoliberal[1]. A Nova Direita e sua vertente neoliberal, amplamente divulgada, porm superficialmente discutida, so as formas encontradas para redefinir as bases do processo de acumulao capitalista. Esse movimento poltico traz consigo postulados como, estado mnimo, livre iniciativa, consideram todas as atividades como mercadorias, inclusive a educao e ressaltam a incapacidade que a mesma apresenta de insuficincia quanto produo de bens para o mercado. As tentativas de resolver os problemas gerados pela crise do capitalismo, que fazem gerar esse movimento, so responsveis por modificaes importantes no campo do trabalho, como a introduo de novas tecnologias e aumento da explorao da classe operria. A concorrncia intercapitalista e a necessidade de marcar o domnio do controle das lutas sociais, oriundas do trabalho, atravs das transformaes do modelo de produo fazem com que o mundo do trabalho sofra transformaes em sua estrutura produtiva, sindical e poltica. Nos pases de desenvolvimento tecnolgico acelerado, a acumulao de capital se fortificou, as mudanas tecnolgicas foram inseridas no mundo da produo fabril, provocando intensas modificaes, e possvel afirmar que, [...] a classe-que-vive-dotrabalho sofreu a mais aguda crise deste sculo, que atingiu no s a sua materialidade, mas teve profundas repercusses na sua subjetividade e, no ntimo inter-relacionamento destes nveis, afetou a sua forma de ser.(Antunes, 1999, p. 15). Harvey (1989) afirma que essas transformaes surgem com a intensa recesso iniciada em 1973 quando a crise estrutural do capitalismo, gerada pela crise do padro de acumulao taylorista/fordista, faz com que o capital mergulhe num processo de reestruturao para restaurar o seu domnio societal. Nesse momento, instaura-se uma guerra entre os pases considerados super potncias, pela acumulao de capital, e a competitividade passa a ser a arma mais importante. O modelo de produo industrial fundamentado no princpio taylorista/fordista, de produo em massa, perde a exclusividade e iniciam tentativas para super-lo. Nesse contexto assistimos a uma nova fase de expropriao da mo-de-obra, a chamada acumulao flexvel - a partir do modelo de produo criado pelos japoneses, toyotismo - e junto com ela a degradao das condies de trabalho, dos direitos trabalhistas e, conseqentemente, dos trabalhadores. Ao trmino dos anos 60 a empresa japonesa Toyota j estava totalmente dentro desse novo modelo de produo flexvel e o modelo era divulgado dentro e fora do Japo. Os princpios ideolgicos e organizacionais desse modelo passaram a sustentar as prticas empresariais como modelo de administrao e, [...] com a mundializao do capital, na dcada de 1980, o toyotismo tornou-se a ideologia universal da produo sistmica do capital.(GIOVANI, 2001). Sendo assim objetiva-se, atravs do presente texto, aprimorar conhecimentos acerca dos pressupostos desse modelo japons de produo toyotismo analisando-os, para compreender sua influncia no mundo do trabalho.

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TOYOTISMO: ORIGEM E CARACTERSTICAS Nos anos 50, relata Wood Jr. (1992), o engenheiro japons Eiji Toyoda passou alguns meses em Detroit conhecendo a indstria automobilstica americana, sistema dirigido pela linha fordista de produo, onde o fluxo normal produzir primeiro e vender depois quando j dispunham de grandes estoques. Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fbricas, a quantidade de estoques, o tamanho dos espaos disponveis nas fbricas e o alto nmero de funcionrios. Para ele, naqueles moldes, seu pas, arrasado por um perodo ps-guerra, no teria condies de desenvolver uma forma semelhante de produo. Relatou isso quando escreveu sede de sua empresa dizendo que ia ser necessrio uma nova forma de organizao do trabalho, mais flexvel e que exigisse menor concentrao de estoques, pois sabia que o Japo possua um mercado pequeno, capital e matria prima escassos, [...] a compra de tecnologia no exterior era impossvel e a possibilidade de exportao era remota.(WOOD JR., 1992). Para conseguir competir ento, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema da empresa americana Ford. Na procura de solues para esse encaminhamento, Toyoda e seu especialista em produo Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanas na produo. Introduziram tcnicas onde fosse possvel alterar as mquinas rapidamente durante a produo, para ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois para eles era onde se concentrava a maior fonte de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa idia e ela passou a ser a essncia do modelo japons de produo. O espao para armazenamento da produo era outro obstculo para os japoneses, por isso, as mercadorias deveriam ter giro rpido, e a eliminao de estoques, ainda que parecesse impossvel, estava nos projetos de Toyoda. A partir de ento, regras criteriosas foram incorporadas gradativamente produo, caracterizando o que passou chamar toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram do princpio de que qualquer elemento que no agregasse valor ao produto, deveria ser eliminado, pois era considerado desperdcio e classificaram o desperdcio em sete tipos principais: tempo que se perdia para consertos ou refugo, produo maior do que o necessrio, ou antes, do tempo necessrio, operaes desnecessrias no processo de manufatura, transporte, estoque, movimento humano e espera. A partir do princpio acima citado, planejou-se um modelo de produo composto por: automatizao, just-in-time, trabalho em equipe, administrao por estresse, flexibilizao da mo-de-obra, gesto participativa, controle de qualidade e subcontratao. A seguir sero abordados os conceitos fundamentados em Gounet. A automatizao considerada o primeiro elemento desse modelo. Trata-se da utilizao de mquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas. Assim o trabalhador que at ento era treinado para desenvolver seu trabalho em uma nica mquina pode se responsabilizar por vrias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores necessrios numa linha de montagem, onde a autora teve experincia de trabalho, como relata a seguir. uma fbrica de mquinas copiadoras e a tarefa que atribuda autora consiste em prender inmeros fios, fixar quatro mil parafusos por dia (45 em cada mquina dependendo do modelo), alm de fixar gavetas e laterais.[2] O tempo exigido para a realizao da atividade de quatro a cinco minutos dependendo do modelo. No interior da fbrica robs transitam pelo imenso espao levando os esqueletos das mquinas de um posto a outro. Um sensor faz com que ele pare no local devido. Tambm so eles que repem as peas solicitadas, pelos operrios, atravs de um painel eletrnico, [...] por todos os lados sirenes piscam e os rudos ensurdecedores da estrutura de metal em funcionamento misturam-se com a msica sinttica [...] A primeira impresso chega a lembrar um sofisticado parque de diverses, a segunda impresso sugere a imagem do inferno. (OCADA, 2004, p. 172). Um dos elementos de maior destaque dentro do modelo toyotista o chamado just-in-time (na hora certa). Foi inserido, pela primeira vez, na Toyota japonesa, em meados da dcada de 70 por Taichii Ohno. Surgiu da necessidade de criar uma alternativa aos poucos espaos para armazenar estoques, sejam eles matrias-primas, peas intermedirias ao processo produtivo ou mercadorias j produzidas, e da escassez de recursos para manter a produo parada. Consiste em detectar a demanda e a produo de bens em funo da necessidade especfica, ao contrrio do fordismo[3]. Assim, toda demanda tem que ser produzida aps ter sido efetivada sua venda, mantendo um fluxo de produo contnuo. Para isso criam-se os sistemas visuais de informao, kanban[4], atravs deles possvel informar a quantidade de peas necessrias para o dia.
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O trabalho em equipe outra estratgia usada pela Toyota para racionalizar a utilizao de

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O trabalho em equipe outra estratgia usada pela Toyota para racionalizar a utilizao de mo-de-obra. A idia consiste em agrupar os trabalhadores em equipes, com a orientao de um Rida (lder). Este trabalharia junto com os demais operrios, com a funo de coordenar o grupo e substituir qualquer um que venha faltar. Enquanto no fordismo cada trabalhador responsvel por uma parte da produo e aps realiz-la passa adiante para que outro trabalhador realize a parte que lhe cabe, no toyotismo vemos eliminado esse tempo entre um trabalhador e outro, considerado tempo morto e que no agrega valor produo, adequando-se a cadeia de montagem. Na cadeia de montagem quem se movimenta o produto em fase de produo, atravs de robs ou de esteiras, assim so eliminados muitos segundos que seriam gastos para que um trabalhador levasse o produto de um posto de trabalho a outro. Alm disso, cada trabalhador deveria descobrir outros tempos mortos a fim de diminuir cada vez mais o tempo de produo de determinada pea. [...] Dicho de outra forma, lo que el obrero realizaba em 60 segundos, a hora lo tiene que hacer em 50 segundos [...] Pero este tipo de racionalizacin alcanza lmites cuando se eleva la produccin. Una fbrica en los EEUU consigui producir 100 coches por hora, lo que reduca las tareas a 36 segundos. Pero es mucho ms duro racionalizar el trabajo, o sea encontrar segundos de tiempos intiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalizacin no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es ste principio de racionalizacion que se encuentra a la base de la introduccin del teamwork donde Toyota (GOUNET, 1998). A racionalizao a fbrica mnima, ou seja, com efetivo mnimo. Ao reduzir o tempo de dez para nove minutos, sobrecarrega-se os trabalhadores e eliminam-se postos de trabalho. O objetivo no consiste ento, em diminuir trabalho e sim, reduzir trabalhadores. O trabalho em equipe representa, na verdade, a presso que cada trabalhador sofre para desempenhar sua funo com qualidade, sob pena de ser rejeitado pelo grupo, ainda que neste grupo todos se encontrem nas mesmas condies, como se observa no relato da autora. O trabalho consiste em produzir fechaduras para carros. Doze mulheres, brasileiras e japonesas, em p, uma ao lado da outra, cada uma desenvolve uma parte da produo e responsvel pelo controle de qualidade dessa mesma parte. No final da linha, uma brasileira reexamina todas as peas e imediatamente comunica qualquer defeito dando um grito. Por exemplo, ao encontrar algum defeito na pea, em voz bem alta (at mesmo para que sua voz ultrapasse o barulho das mquinas) diz o nome da operria responsvel pela parte defeituosa e completa dizendo: k iz (risco). Isso irrita as trabalhadoras pois, no raro, surgem defeitos que somente so visveis aos olhos dela que parece sentir prazer em gritar o dia todo, e algumas vezes coincide de ser a mesma pessoa a ser chamada ateno o dia inteiro. Gounet (1998) reafirma as condies de estresse em que so submetidos os trabalhadores, no modelo toyotista de produo, quando cita um exemplo sobre o funcionamento dos trabalhos em grupos. De acordo com as vendas estabelecido um objetivo de produo para cada dzia de trabalhadores, para os quais Ohno disponibiliza apenas 90% dos recursos que ele deveria normalmente oferecer e desafia os operrios a atingir a produo necessria. Estes, por sua vez, discutem entre si e descobrem maneiras de vencer o desafio. Porm, quando pensam ter vencido, Ohno retira novamente a porcentagem de recursos, e assim sucessivamente. Isso para mostrar que se trata de um sistema permanente. Na Toyota, os trabalhadores chamam a isso de sistema Oh! No! (do ingls Oh! No!). Conhecendo o rigor desse sistema de produo, [..].os trabalhadores vm trabalhar doentes. No Japo, isso se desenvolve no quadro do trabalho em grupo: o ausente no substitudo e o time deve se desembaraar sem ele [...] aquele que no se sente bem vem para a empresa ainda assim, para evitar sobrecarregar seus colegas. Em certos casos, esses ltimos foram procurar o doente para traz-lo para a cadeia de montagem. Essa cadeia de caa aos doentes introduzida de forma geral na indstria automotiva mundial (GOUNET, 2000). Esse sistema foi vivenciado pela pesquisadora e alm desse, muitos outros como por exemplo gesto pelas lmpadas. Coloridas e instaladas bem ao alto, na direo da cabea dos trabalhadores, [...] a gesto pelas lmpadas permite direo da empresa ver como se passa concretamente a produo nas oficinas [...] parecem as das sinaleiras: verde significa que tudo est bem na seo; laranja indica que h um problema de

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significa que tudo est bem na seo; laranja indica que h um problema de sobrecarga; vermelho obriga a parar a cadeia, porque os trabalhadores no podem mais segurar o ritmo. Poderia-se crer que, enquanto todos os departamentos esto no verde, a direo est satisfeita e que seu objetivo foi atingido. Mas no assim. Em realidade, preciso que as lmpadas oscilem continuamente entre o verde e o laranja. Dessa forma, a direo est segura de que os trabalhadores esto ocupados ao mximo. (GOUNET2000, p.103). Desta maneira os trabalhadores esto sempre sob presso. O trabalho representa uma completa servido. O operrio j no dispe de tempo para o lazer e para a vida familiar, pois o nico tempo livre utilizado para repouso e recuperao. Os acidentes de trabalho passam a ser constantes e verifica-se tambm um alto ndice de suicdios. Nesse sentido Ocada (2004) coloca-nos o fato de que A realidade social adquire o simples aspecto de relaes sociais de compra e venda de uma fora de trabalho destituda de qualquer forma de subjetividade e concebida como um corpo social assexuado, da mesma forma todas as motivaes culturais e valorativas que orientam as condutas dos atores sociais so reduzidas ao determinismo de uma causalidade econmica. Esse nvel de estresse tambm decorre da necessidade dos trabalhadores estarem sempre preparados para produzir o que pede a demanda, uma vez que a produo feita sob encomenda. Desta maneira devem adaptar-se imediatamente para a nova produo no decorrer do dia. Tambm necessrio que o trabalhador esteja disponvel para incorporar sua rotina de trabalho rdua e desgastante, muitas horas de trabalho, caso assim for necessrio para suprir a demanda. A flexibilizao da mo-de-obra passa a ser outro requisito essencial para o trabalhador inserido no sistema toyotista. preciso ser polivalente para assumir qualquer posto que se faa necessrio. Baseado neste princpio de multifuncionalidade deflagrada nas ltimas dcadas a teoria das competncias, onde o indivduo precisa desenvolver uma srie de capacidades para se inserir ou se manter no mercado de trabalho. Para atingir os objetivos dento do padro toyotista - estoque mnimo, controle de qualidade, eliminao de tempos mortos, just-in-time implantado um processo de qualificao da mo-de-obra atravs, da educao do povo, objetivando alcanar um de seus princpios fundamentais: a eliminao de desperdcio. Para os japoneses a funo da escola deveria ser de iniciar o indivduo nestes princpios, sempre exigindo dele qualidade total. Isso surge na verdade, com a implantao do toyotismo, a partir da necessidade de utilizao adequada da matria-prima de elevado valor. preciso um ndice zero de desperdcio para o sucesso da produo, ou seja, a lucratividade. Essa preocupao com a qualidade total fez o pas desenvolver um produto de alto padro de qualidade e se inserir no competitivo mercado dos pases centrais. Ainda com referncia aos princpios subjacentes ao modelo japons de produo temos a gesto participativa onde os trabalhadores so levados a se sentirem como participantes da empresa. Assumem um posto de liderana frente a um grupo (lderes coordenadores da linha de montagem, por exemplo) e, com a iluso de se tornarem gerentes, passam a responder pela marcha da produo, ao mesmo tempo em que executam o processo de controle de qualidade. uma sobrecarga de trabalho e responsabilidades, contudo aos olhos do trabalhador numa anlise superficial, sinal de valorizao dentro da fbrica. Esse nvel de avano dentro da fbrica estimula a competitividade e a emulao meritocracia o que resulta em grande produtividade, pois todo trabalhador almeja atingir o referido avano. Isso acaba provocando o individualismo e solapando o trabalho organizado. Assim a estratgia da gesto participativa traz consigo a tentativa, bem sucedida, de eliminao da ao sindical, como esclarece Antunes (1999, p. 16). Vivem-se formas transitrias de produo, cujos desdobramentos so tambm agudos, no que diz respeito aos direitos do trabalho. Estes so desregulamentados, so flexibilizados, de modo a dotar o capital do instrumental necessrio para adequar-se a sua nova fase. Direitos e conquistas histricas dos trabalhadores so substitudos e eliminados do mundo da produo. Diminui-se ou mescla-se, dependendo da intensidade, o despotismo taylorista, pela participao dentro da ordem e do universo da empresa, pelo envolvimento manipulatrio, prprio da sociabilidade moldada contemporaneamente pelo sistema produtor de mercadorias. Obviamente, afirma Harvey (1989), a organizao do trabalho necessita se desmantelar, pois, a acumulao flexvel de capital representa um confronto direto com a rigidez fordista, se apia na flexibilidade dos processos de trabalho e no pode conviver com um sistema jurdico que regula rigidamente a explorao da fora de trabalho humana, por legislao trabalhista.
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Nesse contexto a subcontratao passa a representar uma necessidade e um recurso poderoso dentro do modelo japons de produo. Para as funes essenciais dentro da fbrica a Toyota seleciona os trabalhadores efetivos e as demais funes so deixadas para o pessoal subcontratado. Para estes reserva-se salrio mais baixo, carga horria maior, servios desqualificados e nenhum vnculo empregatcio ou sindical. No Japo, segundo Sasaki (1999) quem mais se utiliza desse tipo de mo-de-obra, so as pequenas empresas, que recebem encomendas das grandes empresas montadoras e no dispe de mo-de-obra pois, os japoneses, sobretudo os mais jovens, formados, que ingressam no mercado de trabalho, as recusam por no haver, nestas fbricas, perspectivas de ascenso profissional e pelas condies precrias a que so submetidos os trabalhadores. Sendo assim, no conseguindo atrair os empregados japoneses, as pequenas empresas comearam a contar com os trabalhadores estrangeiros. A falta de mo-de-obra no Japo fez com que as empresas comecem, nesse momento, a clamar por modificaes na poltica imigratria e a procurar trabalhadores fora do Japo.(Sasaki, 1999). Nesse momento h o aumento de estrangeiros ilegais no pas o que passa a representar um srio problema s autoridades japonesas. Nesse sentido a poltica de imigrao tornase mais rigorosa dando maior abertura ao imigrante latino, principalmente brasileiro, pois, considera-se que, uma vez que onde est localizada a maior colnia japonesa fora do Japo, ser menor o choque cultural. No Brasil, o final da dcada de 1980 e incio de 1990 foi marcado pela massificao do movimento dekassegui[5]. A posse de Fernando Collor como presidente em 1990 juntamente com as medidas econmicas tomadas por sua equipe, provocaram uma grande instabilidade no pas e, alavancaram a migrao internacional. nesse contexto em que a autora chega ao Japo e vivencia, como operria subcontratada, o trabalho em linhas de produo de produtos automobilsticos e tecnolgicos. Percebe-se rapidamente que a experincia na fbrica um grande desafio e o problema acrescido por questes como a comunicao, a alimentao e, principalmente a submisso s empreiteiras, empresas responsveis pela (sub)contratao de mo-deobra estrangeira. Destes dois anos de experincia, foi possvel analisar algumas questes referentes ao mundo do trabalho operrio, focando o modelo japons de produo sob a tica do trabalhador. A chegada j muito traumtica. Incluindo a autora so seis brasileiros chegando ao Japo pela primeira vez. So recepcionados no aeroporto de Nagoya. Aps identificados pelo encarregado da empreiteira entram em um grande carro e comeam uma viagem, rumo ao alojamento, na cidade de Toyohashi, que parece no ter fim. Depois de aproximadamente duas horas de viagem este encarregado fez uma parada, compra latas de caf quente, incentiva um bate-papo informal e pede pra ver passaportes e canhotos de passagem, onde h a passagem de retorno ao Brasil. Com os documentos nas mos revela que preciso recolher os documentos. Sob pena de no serem aceitos, todos entregam. Ao chegar deparam-se com uma construo aparentemente abandonada. As pessoas so divididas em grupos porm, os casais permanecem juntos num alojamento individual. No interior dos alojamentos encontram uma pequena geladeira em pssimo estado de conservao, uma pia com muitos insetos e um armrio, para roupas, praticamente destrudo. Pela janela avistam um terreno baldio tambm com sinais de abandono. O encarregado que os conduziu at ali entrega um pacote com dois futons (acolchoados), dois macurs (travesseiros) e dois edredons. Por esses materiais todos assinam vales no valor de 15 mil ienes cada um (na poca somavam 150 reais aproximadamente). Tambm oferecido um kit com utenslios de cozinha no valor de 21 mil ienes (aproximadamente 210 reais) o qual todos recusam. O encarregado despede-se e promete voltar durante a semana. No dia seguinte, todos aproveitam para conversar e se conhecer. H algumas pessoas que esto ali h uma semana e relatam aos demais que costume da empreiteira hospedar os novatos neste alojamento para uma certa presso psicolgica, para que aceitem o primeiro emprego que surgir e no fiquem colocando obstculos, pois, s a partir de efetivados no trabalho so transferidos para um apto (por pior que fosse seria sempre melhor que aquele lugar). Aps trs dias de espera o tantocha (nome dado ao encarregado da empreiteira) volta ao alojamento para a indicao de vagas recm surgidas[6]. Uns so levados na hora[7], outros ficam agendados para o dia seguinte e a ala feminina do grupo submetida a um teste com trinta clculos matemticos, com a informao de que quem resolvesse todos os trinta clculos em cinco minutos seria indicada para a vaga daquele dia.
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[1] Se r conside rada ne olibe ral toda ao e statal que contribua para o de sm onte das polticas de ince ntivo inde pe nd ncia e conm ica nacional, de prom oo do be m e star-social (W e lfare State ), de instaurao de ple no e m pre go (Ke yne sianism o) e de m e diao dos conflitos scioe conm icos. (SAES, 2001, p. 82) [2] As pe as utilizadas para m ontar a m quina so cortante s, por isso o uso de luvas obrigatrio. Todavia ne ce ssrio cortar os de dos pole gare s e indicadore s das m e sm as, para que se ja possve l apanhar os parafusos com agilidade . De sta m ane ira te m os m uitos corte s nas m os que causam dor e sofrim e nto e agravado pe lo rigoroso inve rno da poca, pre nde -nos os m ovim e ntos. Para que a dor no pre judique o de se m pe nho durante o trabalho, usam os pom ada analg sica e e nfaix am os m os e braos ante s de dorm ir, de sta m ane ira, no dia se guinte e stam os

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se guinte e stam os re cupe rados para m ais um dia de trabalho de sgastante . [3] De acordo com o m ode lo de produo fordista, e stabe le cido por He nry Ford, e ra ne ce ssrio prim e iro produzir e m m assa, e stocar e som e nte de pois ve nde r. [4] Este siste m a, utilizado, pe la prim e ira ve z, pe la Toyota japone sa, constitui-se de um conjunto de carte s que indica a quantidade ne ce ssria de m at ria-prim a ou de pe as inte rm e dirias a se re m produzidas para se suprir a c lula se guinte (clie nte ). O k anban, tal qual, introduzido pe la Toyota japone sa, dife re ncia-se do siste m a de carte s de inform ae s que acom panham a produo nos m olde s industriais tradicionais: e nquanto e ste s se base iam e m um plane jam e nto a priori da produo, e m purrando-a de sde o e stoque at o se tor de ve ndas, o k anban funciona com o cham ada para a quantidade a se r produzida pe las unidade s ante riore s, faze ndo com que a produo se ja acionada do fim para o incio. (C ATTANI, 2002) [5] A palavra japone sa dekassegui significa trabalhar fora de casa. No Japo, re fe ria-se aos trabalhadore s que saam te m porariam e nte de suas re gie s de orige m , sobre tudo aque le s prove nie nte s do norte e norde ste do Japo, e iam e m dire o a outras m ais de se nvolvidas durante o rigoroso inve rno que inte rrom pia suas produe s agrcolas no cam po. Esse m e sm o te rm o , e nto, aplicado aqui aos de sce nde nte s de japone se s nascidos

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A autora conseguiu resolver vinte e oito dos clculos no tempo que foi estipulado e por isso foi levada a uma fbrica da Suzuki na cidade de Kosai para uma entrevista. Aps uma sesso de perguntas sobre a vida profissional teve que refazer os clculos na presena de um japons, chefe de alguma coisa que no se lembra, o qual no desviava os olhos da atividade e soube, por intermdio do tantocha, que ele dizia que ela deveria reaprender a escrever os numerais 4 e 7, pois no estava de acordo com o sistema do Japo. Terminando a atividade ele mesmo conferiu os resultados e pareceu naquele momento que a vaga estava confirmada. Chamou uma funcionria e pediu que a levasse para provar o uniforme. Quando voltou o tantocha comunicou que a autora no havia sido aprovada porque a fbrica no aceitava secretrias, enfermeiras e professoras, pois, a funo (trabalhar no setor de reposio de peas) exigia que se desse 15 mil passos por dia, e para a empresa se certificar que o funcionrio estava dentro das normas era colocado um marcador na perna na altura do tornozelo e segundo eles, pelo porte fsico, ela no conseguiria desenvolver a funo. No dia seguinte, foi indicada outra vaga, desta vez uma fbrica que produzia fechaduras para carros da Mitsubishi. Ao chegar recebeu o uniforme e foi levada linha de montagem. No houve nenhum treinamento, apenas orientaes de como realizar a tarefa. Durante os primeiros dias trabalhou muito preocupada em dar conta da produo exigida (950 peas por dia), as dificuldades eram grandes, pois, jamais havia visto ou executado tal funo. Ao terceiro dia de trabalho, a tentativa para tentar conseguir acompanhar o ritmo das mquinas, derivou problemas de sade o que obrigou a empreiteira a lev-la para o alojamento, sob o olhar reprovador do chefe e dos colegas de linha. Neste dia ficou sabendo que uma colega do alojamento havia tentado se matar, to grande era o sofrimento pelo qual passava, pois alm da adaptao estar sendo difcil, havia o agravante de estar no alojamento j por vrios dias sem confirmao de trabalho. Esse fato perturbador fez com que a partir desse dia, durante os dois anos que esteve l, a autora jamais faltasse ao trabalho, mesmo doente, pois estar na fbrica era menos enlouquecedor do que ficar no alojamento. Foram necessrios dez meses de rduo trabalho para conseguir pagar todas as dvidas contradas com a empreiteira, resgatar os documentos e fugir do domnio da empreiteira. Atravs de conhecidos foi possvel outra colocao com melhor remunerao e com maior probabilidade de horas extras em Suzuka-shi, Provncia de Mie-Ken. L ficaram as mulheres, onde havia demanda de mo-de-obra feminina e os homens foram para Kwana-shi onde demandava mo-de-obra masculina. Conseqentemente os casais foram separados e como o trajeto de uma cidade outra era extenso, s era possvel faz-lo uma vez por semana, e o faziam quando no havia shigot (trabalho) aos domingos. Solidificar amizades tambm no era possvel, devido vida nmade que todos levavam e isso contribua para aumentar o stress do cotidiano envolvendo a todos num processo de solido crnica. A fbrica em que foi levada para trabalhar nesse momento, produzia placas eletrnicas, os chamados k ibans. Uma verdadeira maratona envolvia o ritual matinal. s sete horas inicivamos um trajeto de bicicleta de aproximadamente, quatro quilmetros at a fbrica. No primeiro vestirio trocvamos nossa roupa pelo primeiro uniforme, com exceo do calado. Aps atravessar o ptio chegvamos ao local onde era preciso trocar o calado por um semelhante a um conga e, no vestirio seguinte trocavase o primeiro uniforme pelo definitivo. Esse ritual era repetido na hora do almoo e antes de ir embora. Num primeiro momento, nesta nova fbrica, a atividade solicitada era to desqualificada que no era difcil sentir saudades da fbrica anterior. Finalmente, aps um ms, houve a transferncia para outro o setor, o de kensa (controle de qualidade). As peas eram dispostas num aparelho que atravs de uma tela de computador verificava-se sua perfeio ou seu defeito. A atividade era to mecnica que apesar do entendimento da lngua japonesa ser pouco e de informtica menos ainda, a autora foi capaz de realiz-la sem maiores problemas. A experincia como operria subcontratada tornou possvel ver bem de perto que o a nica diferena entre os trabalhadores, ainda que isso seja despercebido para muitos deles, so as mercadorias que produzem. No fosse assim, no haveria diferena de uma fbrica para outra. Em todas que a autora teve oportunidade de trabalhar ou apenas conhecer, como era de se esperar, as atividades sempre seguiam a mesma linha, extremamente repetitivas e exaustivas, onde o trabalho se encontra totalmente alienado. [...] Ao operrio j no cabia pensar o seu trabalho, mas apenas reagir interpretativamente aos movimentos que o ritmo do processo de trabalho impunha ao seu corpo. O processo de trabalho no dependia da mediao de sua interpretao para que tivesse seqncia. Seu corpo fora transformado num instrumento dos movimentos automticos da linha de produo.(MARTINS, 1994). Nesse sentido possvel concordar com Antunes (1999) quando enfatiza que no se pode atribuir ao toyotismo um carter de novo modelo de organizao e de produo, nem ao menos possvel consider-lo como um avano do sistema taylorista/fordista.
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japone se s nascidos fora do Japo, no se re stringindo ape nas aos brasile iros, que vo trabalhar no Japo, a princpio te m porariam e nte , e m busca de m e lhore s ganhos salariais, e x e cutando trabalhos de baix a qualificao, caracte rizados pe los japone se s com o 3K- k itanay (sujo), k ik e n (pe rigoso) e k itsui (pe noso) que e ram re cusados por e le s. (SASAKI, 1999). [6]Q uando partim os para o Japo fom os inform ados da vaga e do salrio que te ram os, contudo som e nte ao che gar soube m os da ve rdade . A e m pre ite ira re ce bia de ze nas de trabalhadore s por m s e de pois procurava colocao para e le s. Assim foi tam b m conosco. [7] Um brasile iro da cidade de Luc lia-SP, que e stava no m e sm o grupo le vado para um a e stao de tre m a fim de conhe ce r o local onde de ve ria trabalhar e no se te ve m ais notcias de le .

Breve anlise sobre o toyotismo: modelo japons de produo

[...] a questo que nos parece mais pertinente aquela que interroga em que medida a produo capitalista realizada pelo modelo toyotista se diferencia essencialmente ou no das vrias formas existentes de fordismo. [...] a diminuio entre elaborao e execuo, entre concepo e produo, que constantemente se atribui ao toyotismo, s possvel porque se realiza no universo estrito e rigorosamente concebido do sistema produtor de mercadorias, do processo de criao e valorizao do capital. (p. 33). A partir dessa breve anlise possvel concluir que o toyotismo representou, na verdade, uma grande ofensiva aos trabalhadores, uma vez que se instalou como um processo apenas preocupado em resgatar o domnio e o poder de acumulao do capital. Evidenciando assim que, ainda vai longe esse modelo de sociedade composta por exploradores e explorados.
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