“RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ASTILLEROS DE PAITA SAC – I SEMESTRE DEL 2011”

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AGRADECIMIENTO

A nuestro Asesor DR. Jorge Nelson Rodríguez por su colaboración y orientación en el desarrollo de la presente investigación.

Al Ing. Juan Francisco Pajares Sayan, Gerente Regional de la empresa Astilleros de Paita SAC, por su apoyo incondicional en el desarrollo de la presente investigación.

A todos los trabajadores de la empresa Astilleros De Paita, por su disponibilidad y colaboración Permitieron la culminación de la presente investigación.
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INDICE DE CONTENIDOS AGRADECIMIENTOS………………………………………………… …... 1 INDICE DE CONTENIDO……………………………………………… …. .2 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………..3 CAPITULO I : MARCO METODOLÓGICO………………………………..4 1.1 .- EL PROBLEMA…….………………………………………..….………4 1.1.1. Selección del problema…………………………..……………….… 4 1.1.2. Formulación del problema……………………………………………5 1.1.3. Justificación……………………………………………..……………..5 1.1.4. Limitaciones………………………………………………...………….6 1.2.- OBJETIVOS…………………………….……………….…….………...6 1.2.1. Objetivo General………...…………………………..….….…………..6 1.2.2. Objetivos Especificos……...………………………………..………….6 1.3.- HIPÓTESIS…………………….………………………………...……….7 1.3.1. Hipótesis general………...…………………………...…..… .. ……. .7 1.3.2. Hipótesis específicas..……...…………………………………..…… ..7 1.4.- VARIABLES – INDICADORES…………………….………..…..…......7 1.5.- DISEÑO DE EJECUCIÓN…………………………………………...…..8 1.5.1. Tipo de investigación……………………………………......................8 1.5.2. Diseño de la investigación……………………………...……………....8 1.5.3. Población y muestra……………………………..………………………9 1.5.4. Técnicas e instrumentos……………………………………………..….9 1.5.5. Procedimiento de recolección de datos……….…………..…………10 1.5.6. Procedimiento de analisis e interpretación de datos…....................10 CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL ……………..……….…………….12 2.1.- ANTECEDENTES………………………………………………............12 2.2. - MARCO TEÓRICO………………………………………………..…….13 2.3.- DEFINICION DE TERMINOS BASICOS………………..……………14 CAPITULO III. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION...………..……...30 3.1.- ANALISIS DE LA VARIABLE LIDERAZGO….………………...…….30 3.2.- ANALISIS DE LA VARIABLE MOTIVACION….……………………..42 3.3.- CORRELACION DE LAS VARIABLES…….….………………..........55 CAPITULO IV. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS………………....……57 CONCLUSIONES...…………………………………………………….…….58 RECOMENDACIONES……..……………………………………………..…59 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…..……………………………………..60 ANEXOS…..……………………………………..…………………………...…61

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Formulación. q consta de Antecedentes del estudio. Variables e indicadores y el Diseño de ejecución. Justificación y Limitaciones del Problema. Capitulo III Resultados de la investigación. El presente trabajo consta. así como el nivel de motivación. Hipótesis. Capitulo II . Por lo que las administraciones necesariamente tienen que invertir y destinar parte de su presupuesto en implementar programas de capacitación en nuevas tecnologías. Capitulo I – Marco metodológico en el cual se expone la Selección. Esta corriente es parte del liderazgo moderno como uno de sus roles fundamentales. sociales y económicos. programas de motivación y satisfacción laboral porque es esencial y muy importante disponer de personas motivadas. satisfechas con su trabajo y con la organización ello aumentará claramente su rendimiento y la calidad del servicio que prestan.Marco referencial. En consecuencia el presente estudio “ Relación entre liderazgo y motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC – I semestre 2011”.INTRODUCCION Las organizaciones actuales están inmersas en cambios tecnológicos. tuvo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo y motivación de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC. y nadie duda que en el proceso de adaptación el recurso humano es uno de los factores que juega un papel muy importante en este aspecto. cuyo propósito es proporcionar a la empresa información actualizada que le permita elaborar estrategias de mejorar el nivel de liderazgo percibido. Objetivos. Marco teórico y Definición de términos básicos. donde se muestra El Análisis de la 4 . mejorando y/o modificando los factores deficientes y reforzar los de resultado positivo.

Capitulo V – Conclusiones y recomendaciones y finalmente se presenta las referencias bibliográficas y anexos.variable liderazgo y motivación. Capitulo IV. 5 .Contrastación de hipótesis.

tomando en cuenta la visión y misión de la empresa. se han desarrollado muchos modelos y teorías acerca del tema de liderazgo. en un ambiente donde la administración participativa manejan sistemas modernos de supervisión. y no como "mano de obra". el trabajador es visto o definido como "el cliente interno". ya que un buen líder es el responsable influir y motivar a su grupo a cargo. En consecuencia. Hoy.1.Selección del problema Las empresas hoy en día le han dado un giro a la prioridad de los factores y han ubicado al recurso humano en primer lugar. Es importante para la empresa conocer si todos los programas aplicados como parte del estilo de liderazgo aplicado por la gerencia ha mejorado la motivación de los trabajadores.CAPITULO I: MARCO METODOLÓGICO 1. esquemas de recompensa y evaluación del desempeño para lograr los objetivos establecidos por la organización. va a proporcionar satisfactoriamente un servicio de calidad. porque un trabajador que se siente motivado e integrado a la organización.1. de tal manera que se puedan cumplir las metas trazadas Por lo antes expresado se ha seleccionado estudiar la relación entre el liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC “. Conocer la percepción de los trabajadores respecto al nivel de liderazgo de la actual Gerencia.EL PROBLEMA 1... considerándolo como la clave de éxito de la organización. de acuerdo a los siguientes criterios: Porque se desea conocer la relación existente entre el liderazgo de la gerencia y la motivación de los colaboradores.1. 6 . Sencillamente. por ser este un factor muy importante para el éxito de las organizaciones y su quehacer diario.

trabajador del mes.Formulación del problema Problema General. charla de 5 minutos. pudiendo tomar este trabajo como una herramienta de gestión. ROM (Reporte de oportunidad de mejoras). También permitirá conocer si los cambios realizados por la actual gestión como la implementación de diversos programas como: conversando con el gerente.. Estos resultados nos servirán como una herramienta para tomar decisiones en mejorar y/o modificar los aspectos deficientes y reforzar los positivos..1. ¿Existe relación entre el liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC? Problemas Específicos ¿Cuál es el nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC? ¿Cuál el estilo de liderazgo de la Gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC? ¿Cuál es el nivel de motivación existente de los colaboradores de la empresa Astilleros de Paita SAC? 1.Justificación La presente investigación permitirá contar con información real y mostrará el nivel de liderazgo de la gerencia y la influencia q tiene esta el la motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC.1.3. Han tenido el efecto esperado que es contribuir en mejorar el nivel de motivación de los colaboradores.1. 7 .2. valores de convivencia. una base para el cambio y la mejora continua de las relaciones interpersonales dentro de la empresa.

Establecer propuestas de mejora.3.1. c. La disponibilidad de los integrantes del grupo para reunirse. b.. en las investigaciones halladas estas variables son tratadas aisladamente y se relacionan con otras.HIPOTESIS 1.OBJETIVOS 1. por motivos laborales. respecto al estilo de liderazgo dentro de la empresa Astilleros de Paita SAC.2.1.2.2.Objetivo General Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa astilleros de Paita SAC.2. 1. etc.. lugar de origen.Limitaciones Para el desarrollo de la presente investigación se han encontrado las siguientes limitaciones. Identificar el nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC.4.Objetivos Específicos a.. 1. Identificar el nivel de motivación de los colaboradores de la empresa Astilleros de Paita SAC.Hipótesis general 8 ..1. b.1. Escasa información de investigación local que trate simultáneamente la relación entre liderazgo y motivación en empresas en la ciudad de Piura.. 1. Identificar el estilo de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC.3..

Emotivo dócil 6. H4: El nivel de motivación de los empleados de la empresa Astilleros de Paita SAC es alto.. Salario y/o beneficios económicos 9 . Generativo punitivo 2.Hipótesis específicas H1: El estilo de liderazgo generativo nutritivo prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC.2. Emotivo indócil Variable 2: Motivación Indicadores 1.Si existe una relación significativa entre el liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. según la percepción de los empleados. H3: El nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC es medio. H2: El estilo de liderazgo racional prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC. 1.4. H5: El nivel de motivación de los obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC es medio. Emotivo libre 5. Racional 4..3. Generativo nutritivo 3.VARIABLES E INDICADORES Variable 1: Liderazgo Indicadores 1. 1.

.Tipo de Investigación El tipo de investigación es descriptiva – correlacional. cuyo diagrama es el siguiente: Ox M r Oy Donde: M = Ox = Oy = r = Trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC Liderazgo Motivación Relación de las variables Esta investigación.1. Aspiraciones personales 1.5. 1. Prestaciones 3.5.2. de acuerdo con Sánchez y Reyes (1987).5.2. Ambiente laboral 5.. “está interesada en la determinación del grado de relación existente entre dos o 10 .. Seguridad o estabilidad laboral 4.DISEÑO DE EJECUCION 1.Diseño de Investigación Se ha utilizado el diseño de investigación correlacional.

(Véase Anexo I) 1. para el año 2011. La población son todos los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC (N = 30). El primero consta de 19 enunciados tomando en consideración la clasificación de jerarquía de necesidades de Maslow-modificado con la finalidad de determinar el nivel de motivación de los trabajadores y el segundo consta de 24 interrogantes para determinar el nivel y estilo de liderazgo percibido por los trabajadores se ha aplicado la Escala de Liderazgo Organizacional (ELO) – Modificada.más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos o más fenómenos o eventos observados”. TABLA Nº 1 en el cuadro TRABAJADORES OBREROS EMPLEADOS TOTAL N 19 11 30 % 63 37 100 1.5.5.5. tanto el cuestionario de liderazgo como el de motivación..4.Técnicas e instrumentos La técnica utilizada es la encuesta y el instrumento es el cuestionario. destinado e obtener respuestas sobre el problema en estudio. Se usó como instrumento cuestionario impreso.Población y muestra. se uso la escala de Rensis Likert. Estos instrumentos han sido validados y aplicado a los empleados y obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC.3.. conforme se detalla adjunto.Procedimiento de recolección de datos 11 .5.. 1.

Motivación Media 45 ..95 sgte.70 Motivación Baja 19 – 44 12 . 1.Procedimiento para el proceso.6. Luego se realizaron las coordinaciones con el Gerente Regional Ing. se utilizó la Escala: Motivación Alta 71 . análisis e interpretación de datos Luego de recolectado los datos fueron procesados utilizando el programa SPSS 13. TABLA Nº 2 Escala de medición Positivo Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 5 4 3 2 1 Valor Negativo 1 2 3 4 5 Para la medición de variable nivel de Motivación. teniendo en cuenta una duración de 10 a 15 minutos por la aplicación del instrumento el proceso se inicio el 08 Agosto y finalizó el 10 Agosto del 2011. Juan Pajares Sayan para establecer la fecha de reunión con los integrantes del grupo y el cronograma del inicio de la recolección de datos a través de los cuestionarios.Para desarrollar el estudio se solicitó la autorización a la Gerencia General de la empresa. Para la medición de la variable liderazgo y motivación se asignó el siguiente valor. presentación.5.

2006).. 13 . Estudio sobre Liderazgo Empresarial desarrollado por la Cátedra PERI – IE de Liderazgo Empresarial: La imagen que los empleados tienen del líder determina en gran medida el éxito en la implementación del cambio.modificado.ANTECEDENTES ANTECEDENTES DE ESTUDIO SOBRE LIDERAZGO Cátedra PERI (Madrid.1.Para la medición del nivel de Liderazgo se utilizó la escala de evaluación de liderazgo de la ELO . Liderazgo Alto Liderazgo Medio Liderazgo Bajo 88 – 120 55 – 87 24 – 56 CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL 2.

2007). 2000). 2000. Estudio: Relación entre motivación y clima laboral en el personal de entidades universitarias. 2007) Nivel de motivación y su relación con la satisfacción laboral del personal de enfermería del Hospital Nacional Arzobispo Loayza. 14 . 2005).1..MARCO TEORICO 2. Zeila Vasquez Sosa (Lima. Estudio: Relación entre el Liderazgo. ANTECEDENTES DE ESTUDIO DE MOTIVACIÓN Zenia Torres Ruiz (Pucallpa. El estudio: Relación entre la motivación al trabajo y el desempeño laboral del profesional de enfermería del hospital Yarinacocha. clima organizacional y satisfacción laboral en las organizaciones del sector publico y privado de la ciudad de Arica – Chile. El estudio: Los estilos de liderazgo más colaborativos propician mejores¬ ambientes de trabajo (Asociación de Egresados y Graduados PUCP): Nuestro estudio demuestra que los estilos más colaborativos son los mejores para crear un buen ambiente en el lugar de trabajo. 2006.Alejandro cuadra. 2007). 2. define al liderazgo como "la dirección. Lima.2. jefatura o conducción de un partido político. Constanza Veloso Besio (Chile. de un grupo social o de otra colectividad". Pucallpa – Perú. a) Definiciones Según el Diccionario de la Lengua Española (1986).2.. Sonia Palma Carrillo (Lima.Liderazgo. Raúl Morales (Lima. Lima.

escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismo o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. dirige. autoridad o influencia". sostiene que "el liderazgo a pesar de implicar una acción sobre otros. Por otro lado Davis y Newstron (1988). Weschler. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. 15 . Al respecto asevera que el líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo. "Liderazgo es ser un agente de cambio". expresan lo siguiente: "Liderazgo es la influencia" interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". no debe ser concebido como uso de poder. Si desea ser un líder participativo. b) Tipos de Liderazgo El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. es decir. Tannenbaum (1987). es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente". Rodríguez (1991). Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes. eficaz. El líder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. Silicio (1992). motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Massarik Stoner (1986). inicia las acciones. lo define de la siguiente manera "Liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos. Adair (1990).Chiavennato (1980).

guía y control. como es cada persona. este estilo de liderazgo. el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. los requerimientos técnicos del sistema de producción y las expectativas del recurso humano. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación. proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Hampton (1990) sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo. sin embargo actualmente toma vigencia la integración de ambos enfoques. Por lo tanto. en procura de sincronizar los propósitos de la organización. el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas. la orientación hacia la tarea y hacia el recurso humano. Para Adair (1990) el estilo de liderazgo correcto no existe. el estilo es sencillamente. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente correctivo. K y HERSEY. estas varían según la motivación. tal como. BLANCHARD. de los individuos con quien se trata y de la propia personalidad. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas. Evidentemente.El líder liberal (Rienda Suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. es percibido por los empleados. En esta definición el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias. (1988) quien define al Liderazgo como la actividad de influenciar en la gente para que se empiece voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. para el autor. c) Definición de Estilos de Liderazgo. El estilo depende en parte de la situación.Davis (1988) considera el Estilo de Liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo. 16 .

Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo. siendo así las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores a favor de dichos resultados. El GRID administrativo fue creado a partir de las consclusiones obtenidas en los estudios anteriores. de trazar la dirección de un plan de mantenimiento los objetivos y visiones claras y de discernir cual será el mejor camino para lograr sus metas. De echo a las personas les gusta ser dirigidas. GRID Administrativo Robert R. Teoría de los Sistema de Likert 17 . Teoría Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización. según la cual una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. Por una parte. no albergan ambición alguna. basándose en los estilos de “preocupación por la gente” y “preocupación por la producción”. la denominada X. que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. define a los líderes como aquellas personas que son capaces de: influir en otros. d) Teorías de Liderazgo Teoría X El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado Humano de la Empresa (1960). puesto que asi evitan cualquier responsabilidad.ROBBINS y DE CENZO (1996). o las dimensiones de “orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción” de la Universidad de Michigan. que en esencia representa las dimensiones de “consideración” y “estructura inicial” de Ohio State University. sólo desean seguridad.

pero no completa. ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. 18 . y en otros casos actúan consultando a los subordinados. en parte con el temor y el castigo. solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados. participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros. están en los flujos de información ascendente y descendente. recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido. motivan mediante el temor y el castigo.Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). pero los controlan con políticas. en otros ámbitos. Sistema 1: Autoritario explotador. Sistema 4: Participativo y democrático. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. permiten alguna comunicación ascendente. promueven la toma de decisiones en toda la organización y. siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva. pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados. confían poco en los subordinados. Los directivos son muy autoritarios. Sistema 2: Autoritario. toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior. En este caso. actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . los directivos tienen una confianza completa en los subordinados. motivan con recompensas y. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados. pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores.

por otra. La teoría de liderazgo situacional. dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas. en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores. Teoría de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual. Esta teoría se basa en dos variables. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socio emocional.Rensis Likert y su grupo de colaboradores. llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Todo es relativo. Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. cuando. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las criticas a este sistema se fundan . donde y como realizar la tarea. 19 . pero no a toda la empresa y. en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos. todo depende. por una parte. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

Meta La teoría del camino. Modelo Camino --. estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen. Graen. se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. La expresión “camino meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro. al reducir las desviaciones y errores. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. depende de la situación. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". En este caso.meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura. su creador. sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. Es decir. En esencia.Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Liderazgo Transformador 20 . por el contrario.

evidentemente tenemos una motivación. el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas. más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y. En definitiva. Intercambia premios por esfuerzos. la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. Liderazgo Transaccional En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Sin embargo. incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses. la mantiene. Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo. es decir. sino del grupo.2.2. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. 21 . pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante. hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado. es decir. se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Si tenemos hambre vamos al alimento. además. conduce a resultados extraordinarios 2.. entre más hambre tengamos. de la organización y de la sociedad. En el ejemplo del hambre. mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.Motivación a) Definiciones La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar.El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse.

MOTIVACION LABORAL Comprende tanto los procesos individuales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y satisfacción en la empresa. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades. estima. Teorías de Motivación 1. autorrealización). sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o. la imposibilidad de conseguirlo. estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica. dispuestos en una estructura piramidal. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y. TABLA Nº 3 22 . de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. sociales. entran gradualmente las necesidades superiores. y las superiores o racionales arriba.La motivación es a la vez objetivo y acción. con la mediación del contexto social general. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores. Para Maslow. por el contrario. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow. Es un proceso psicológico interno y a la vez transaccional: la motivación para el trabajo es resultado de las interacciones entre las personas y su entorno laboral. seguridad. y con esto la motivación para poder satisfacerlas. así también son los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la misma dirección. en las que las necesidades básicas se encuentran debajo. En Carillas de Políticas de Recursos Humanos (PHR) menciona que la motivación en el entorno laboral se puede definir como el grado de disposición que tiene una persona para hacer un esfuerzo sostenido para lograr las metas institucionales. lo que es lo mismo. 1954) Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. (Fisiológicas.

el trabajo mismo. etc. responsabilidad. Mausner y Snyderman. Seguridad Seguridad. Pero si no se encuentran satisfechos provoca insatisfacción. Sociales Compañerismo. comprobó que los factores que motivan al estar presentes. trabajo en equipo. etc. pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. oportunidad. De este modo. el reconocimiento. 1967) Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. vestido. no son los mismos que los que desmotivan. sentimiento de cumplimiento. 2. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo. competencia. las relaciones personales. 23 . estabilidad. Reconocimiento. prestigio. independencia. los ascensos. conservación. Fisiológicas Alimento. evitar los riesgos. por eso dividen los factores en: 1) Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. pertenencia. Su satisfacción elimina la insatisfacción. la política de la organización.Autorrealizació n Estima Auto expresión. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg. la responsabilidad. confort. evitar los daños físicos. instinto de aceptación. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. mencionando características o factores intrínsecos como: los logros.

justas. Seguridad: antigüedad. Factores económicos: Sueldos. 4. Factores Sociales: Oportunidades Privilegios de 3. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. seguro. organización. Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall. Condiciones físicas del trabajo: Iluminación adecuadas. 2.2) Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Tareas propia estimulantes: personalidad y de salarios. reglas de trabajo procedimientos .2. Logro o cumplimiento: La 24 procedimientos políticas de y la sobre quejas. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos. prestación 1. y temperatura físico 2. 1. TABLA Nº 4 Factores Higiénicos 1. 1989).1. entorno Posibilidad de manifestar la desarrollarse plenamente Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. de seguridad y sociales). Factores motivadores 1. Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.

Control técnico. pero muy 25 . privilegios. .1. Tomado de Keith Davis.para relacionarse con los de más compañeros. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Facilitar tareas que permitan mejorar. oficinas propias. . 2. 1987) Suprimir controles. de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior” NewYork. McGrawHill. 3. 5. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann. Status: Títulos de los puestos. poder y afiliación: Logro: Es el impulso de sobresalir. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y mas difíciles. Teoría de McClelland (McClelland. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades. Delegar áreas de trabajo completas. oportunidad de realizar cosas interesantes. Mayor logro responsabilidad: de nuevas tareas El y labores que amplíen el puesto. 1989) McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro. 1979 De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.

poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teoría x y teoría y de McGregor (McGregor,1966) Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)
TABLA Nº 5

Hipótesis X 1. La gente no quiere trabajar. 2. La gente no quiere

Hipótesis Y 1. Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. 2. La gente prefiere autonomía. Todos somos creativos en tiene poca potencia
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responsabilidad, prefiere ser dirigida. 3. La gente

creatividad. 4. La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. 5. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. 5. Teoría de las Expectativas.

3. La

motivación

ocurre

en

todos los niveles 4. Gente Motivada puede auto dirigirse

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraih, 1977). Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?.
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La relación entre esfuerzo y rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivación de una persona es una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: La definición de estándares, metas y objetivos deben responder estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. 6. Teoria ERC de Alderfer Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

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Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante. 1985).1978) 8. Teoría de fijación de metas de Locke (Locke. Ayuda a la elaboración de estrategias. de lo contrario nos desmotivamos.1969) Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. 29 . difíciles y desafiantes. Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto. Centrar le atención y la acción estando mas atento a la tarea. pero posibles de lograr.Motivación de Existencias: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Aumentar la persistencia. y evalúan si son justas. 6. buscamos la equidad. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad. Movilizar la energía y el esfuerzo. la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker. reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Teoría de la Equidad de Stancey Adams. apoyo emocional. Motivación de crecimiento: Se centra en el desarrollo y crecimiento personal. Motivación de Relación: interacción social con otros. Además existe un elemento importante el feedback. o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

30 . Los diferentes tipos de Liderazgo van desde el que permite que las cosas pasen gracias a otros y no logran que se tome en cuenta sus opiniones hasta el líder que aunque los demás no estén de acuerdo hace que sus opiniones sean las únicas. Líder Emotivo Dócil. Líder Racional. y Líder Emotivo Indócil.Como a la persona que le preocupa la producción.. no delega la autoridad y solo elogia el comportamiento excepcional. para ser un líder del tipo más autoritario o menos autoritario se debe de tener ciertas características las cuales no las poseen todos los seres humanos.3. Líder Generativo Punitivo (GP).. Líder Generativo Nutritivo.1 Liderazgo: El liderazgo es la forma en que llegamos a los demás con el fin de obtener o lograr una meta en común.DEFINICION DE TERMINOS BASICOS 2. Todas las personas no son líderes. desagradecido.2. existen diferentes tipos de líderes. es posesivo e inflexible.3. es un ser exigente y conservador. Líder Emotivo Libre. como nos dice la prueba que nos encontramos utilizando para presente investigación existen seis tipos: Líder Generativo Punitivo.

dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de los objetivos esperados. apoya y orienta a sus subordinados. esto se refiere a la fuerza impulsora que 31 . rencor y grados de rebeldía... cae en estados de depresión y que no asume su autoridad sobre el grupo. recibe las ideas y sugerencias grupales. Líder Emotivo Dócil (ED).. Según describen Whittaker & Whittaker (1991) la motivación “Es una palabra utilizada para comprender las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo. es natural y espontáneo.Es el tipo de líder que hace lo contrario de lo que le dicen. Líder Emotivo Libre (EL). Motivación: La motivación es una característica de la psicología humana q contribuye al agrado de compromiso de la persona.Se refiere a un sujeto que hace lo que siente. presenta resentimientos. permite que el grupo actúe dentro de normas definidas por la Alta Dirección. que llevan una conducta dirigida hacia determinados objetivos” (p. Líder Emotivo Indócil (EI).Es el líder que se preocupa por el bien del grupo y lo nutre. es un sujeto dominante. presenta un alto grado de sumisión. es un sujeto considerado. servicial. respeta y confía en el grupo. celos. amistoso y competente. caprichoso que adopta cualquier medida que cree lo que ayudará a alcanzar las metas. da libertad y es generoso con sus seguidores. 419).3. es un proceso que ocasiona.Líder Generativo Nutritivo (GN). protege.2. Líder Racional (R). activa. 2. orienta. hace que el grupo cumpla funciones por presión y solo cuando está presente el líder.Lo define como una persona que capta las necesidades del grupo.Lo describe como a un sujeto que hace lo que le dicen. desea que su grupo de subordinados llegue a ser una gran familia.. se siente tranquilo mientras comprueba los progresos del grupo.. tiene vergüenza como sentimientos de culpa.

7 EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 10 12 30 33.3 40. CAPITULO III: RESULTADOS DE LAINVESTIGACIÓN 3.0 Porcentaje válido 26.ANALISIS DE LA VARIABLE LIDERAZGO A .0 TABLA Nº 7 32 ..7 60.hace que nosotros queramos hacer determinada acción para lograr un objetivo especifico.0 100.0 100.3 40. por ejemplo para sentir el deseo de superación personal es necesario estar motivado ya que es una fuerza interna que nos impulsa a hacer algo.Análisis de frecuencia por enunciado TABLA Nº 6 ¿Critica lo que le rodea? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 8 26.0 Porcentaje acumulado 26.0 100.1.7 33.

7 23.0 TABLA Nº 8 ¿Confronta con la realidad? Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 2 7 17 4 30 6.0 16.7 100.0 Válidos TABLA Nº 9 33 .0 Porcentaje acumulado 6.0 Porcentaje válido 6.7 13.7 23.3 100.3 100.7 36.¿Se preocupa por los demás? Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 2 14 11 30 3.0 Porcentaje acumulado 3.3 56.3 6.7 100.3 6.7 36.7 46.7 100.3 10.7 30.7 6.3 100.0 Porcentaje válido 3.7 46.7 63.0 86.7 6.7 13.3 56.

3 100.7 13.3 40.0 36.3 100.0 43.3 6.0 Porcentaje válido 3.3 63.0 100.0 TABLA Nº 10 ¿Origina conflictos sin querer? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 8 26.0 Porcentaje acumulado 26.3 36.0 23.3 40.0 43.3 100.0 Porcentaje válido 26.0 Porcentaje acumulado 3.0 Porcentaje válido 3.0 TABLA Nº 11 ¿Le gusta amenazar? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.7 100.0 36.7 EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 9 13 30 30.3 6.0 TABLA Nº 12 34 .0 100.7 60.7 100.7 60.7 30.3 EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 11 18 30 36.7 56.3 10.0 Porcentaje acumulado 3.¿Actúa en forma natural? Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 4 12 11 30 3.3 40.7 13.7 100.0 100.

7 50.0 100.3 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 14 15 30 46.3 100.0 46.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 17 30 56.7 13.0 46.7 100.0 Porcentaje válido 3.7 100.7 100.7 100.3 50.0 Porcentaje acumulado 6.0 Porcentaje acumulado 43.3 53.0 TABLA Nº 13 ¿Le gusta analizar y orientar? Frecuencia Porcentaje 2 6.¿Le agrada aconsejar y orientar? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.0 EN ACUERDO Válidos TOTALMENTE DE ACUERDO Total TABLA Nº 15 35 .7 40.3 56.0 100.0 TABLA Nº 14 ¿Le agrada ser entusiasta? Frecuencia Porcentaje 13 43.7 6.7 40.0 Porcentaje válido 43.3 100.3 46.0 Porcentaje válido 6.7 50.7 EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 2 12 14 30 6.

0 TABLA Nº 16 ¿Le gusta orientar a otros? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.3 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 13 16 30 43.¿Siente envidia por los demás? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 2 6.0 Porcentaje válido 6.3 43.7 16.0 Porcentaje acumulado 3.3 53.3 100.7 76.7 23.7 100.7 EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 5 23 30 16.3 53.3 100.3 100.7 100.7 100.3 46.7 76.0 Porcentaje acumulado 6.0 Porcentaje válido 3.0 TABLA Nº 17 36 .

0 90.0 TABLA Nº 20 37 .7 26.3 16.0 TABLA Nº 19 ¿Solicita y brinda información? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 3 10.0 100.3 30.0 Porcentaje válido 13.0 Porcentaje válido 10.¿Es severo y exigente? Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 4 5 9 9 3 30 13.0 30.0 100.0 53.7 100.3 100.0 10.0 30.7 43.3 100.0 TABLA Nº 18 ¿Le gusta motivar e incentivar? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 5 16.0 43.7 30.0 Porcentaje acumulado 13.0 Porcentaje acumulado 16.0 Porcentaje válido 16.7 100.0 10.3 16.7 56.0 Porcentaje acumulado 10.3 46.0 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 13 14 30 43.3 46.7 56.0 60.7 30.7 100.7 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 8 17 30 26.0 100.7 100.

0 DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total TABLA Nº 23 38 .0 TABLA Nº 22 ¿Es autoritario? Frecuencia Porcentaje 3 10.0 40.0 Porcentaje acumulado 30.3 26.0 60.0 100.7 30.0 Porcentaje válido 16.3 30.0 100.0 EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 9 12 30 30.0 100.7 53.¿Es vivaz e intuitivo? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 5 16.0 43.0 Porcentaje acumulado 16.0 10 8 9 30 33.0 100.0 100.3 70.0 TABLA Nº 21 ¿Se sientes inseguro? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 9 30.7 30.0 40.3 30.0 Porcentaje acumulado 10.0 30.0 Porcentaje válido 30.0 100.7 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 16 9 30 53.0 100.7 70.0 Porcentaje válido 10.3 26.0 33.0 100.0 100.

7 100.3 40.0 Porcentaje acumulado 3.3 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 11 18 30 36.3 6.0 53.3 36.3 6.¿Le agrada proteger y orientar? Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 13 14 30 3.7 60.3 46.0 100.3 EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 8 18 30 26.0 Porcentaje acumulado 3.0 Válidos TABLA Nº 24 ¿Toma interés en aprender? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 4 13.0 100.3 46.3 10.0 Porcentaje válido 13.0 100.7 60.3 100.7 60.7 60.0 TABLA Nº 25 ¿Le gusta estar alegre? Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.0 100.7 43.0 Porcentaje acumulado 13.0 TABLA Nº 26 39 .3 40.0 100.0 Porcentaje válido 3.0 Porcentaje válido 3.0 100.7 43.7 100.3 26.

0 100.0 100.0 100.Nivel de liderazgo en general 40 .3 50.0 100.0 DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total TABLA Nº 27 ¿Acepta todo de los demás? Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 4 8 8 9 30 3.7 43.7 26.0 B .0 Porcentaje acumulado 3.3 13.0 Porcentaje acumulado 3.3 4 10 15 30 13.3 26.0 100.7 26.0 100.3 16.3 13.3 26.7 50.3 70.3 13.3 50.3 33.0 Porcentaje válido 3.3 33.¿Es resentido? Frecuencia Porcentaje 1 3.7 30.3 16.7 30.0 Porcentaje válido 3.

TABLA Nº 28 Nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de Astilleros de Paita SAC NIVEL DE LIDERAZGO BAJO MEDIO ALTO Total N 0 3 27 30 % 0.00% 10.00% 60.00% 70.00% 0.00% 40.00% 30.00% 50. del total de los trabajadores 30 (100%). 27(90%) perciben un nivel de liderazgo alto en sus directivos.00% 10. C.00% GRAFICO Nº 01 NIVEL DE LIDERAZGO PERCIBIDO POR LOS TRABAJADORES DE ASTILLEROS DE PAITA SAC 90.00% 90.00% 20.00% 90.00% 80.Nivel por estilos de liderazgo TABLA Nº 29 41 .00% 100.00% De acuerdo a los resultados q se muestran en el cuadro y grafico.00% 1 BAJO MEDIO ALTO 10. para el nivel bajo no hubo registro alguno y 3(10%) percibe un nivel de liderazgo medio de los directivos de la empresa Astilleros de Paita SAC.00% 0.

00% 0 0 2 6.00% 3 GRAFICO Nº 02 Nivel de liderazgo según estilos.00% 10. percibido por los trabajadores de Astilleros de Paita SAC EMOTIVO INDOCIL (EI) EMOTIVO DOCIL (ED) 0.00% 40% 50% 60% 70% 80% 10.00% 0 0 4 0 0 3 11 36.00% 0.00% 20. que es exigente.00% 5 16.67% 93.33%). hay un porcentaje importante de los trabajadores que perciben un nivel medio (40. que no delega autoridad y solo elogian el comportamiento excepcional.67% 90.00% 6.00% 100.33% 0.30% 6 10.00% 16. en este caso aproximadamente un 56.00% 30 30 30 30 100.33% 26 10.33% 40.00% 20.67%).00% ) 13. 42 .67% GENERATIVO NUTRITIVO (GN) GENERATIVO PUNITIVO (GP) 0% 10% 43.67% percibe que la gerencia se preocupan más por la producción.33% 90. si bien el estilo de liderazgo Generativo Punitivo muestra un nivel bajo ( 43.00%) y alto (16.67% 30 100.00% 100.00% 100.00% 00.00% 100.67% 90.33% 20% 30% 36.00% 86.00% 0 93.00% 43.Nivel de liderazgo por estilos percibido por los trabajadores de Astilleros de Paita SAC ESTILOS DE LIDERAZGO N GENERATIVO PUNITIVO (GP) GENERATIVO NUTRITIVO (GN) RACIONAL ( R ) EMOTIVO LIBRE (EL) EMOTIVO DOCIL (ED) EMOTIVO INDOCIL (EI) Baja Medio Alta Total % N % N % N % 13 43.33 12 40.67% 90% 100% Baja Medio Alto De acuerdo a los resultados que se muestran en la tabla y el grafico.00% 27 43.67% 28 13.00% EMOTIVO LIBRE (EL) RACIONAL ( R0.67% 13 27 90.33% 30 86.

90. son pocos los que hacen lo contrario de lo que les dicen.67% percibe un nivel alto y solo el 13. pueden caer en estados de depresión y no asumen autoridad sobre el grupo. En el estilo racional. estos lideres entienden las necesidades del grupo.00% un nivel alto.0% estos resultados significan que el gerente hace lo que sienten y desea que su grupo de subordinados llegue a ser una gran familia.Por estilos de liderazgo según condición del trabajador TABLA Nº 30 43 . mientras que solo el 10. serviciales y competentes.00% un nivel bajo .00% percibe un nivel alto . el 86. En relación al estilo emotivo indócil. son considerados. si bien el 36. hay un porcentaje considerable q percibe un nivel medio 43. son lideres que se preocupan por el trabajo en grupo. Por su parte. la mayoría percibe. es perceptivo a las ideas y sugerencias del grupo.En el estilo generativo nutritivo. celos y hacen que el grupo cumpla sus funciones bajo presión.33% . el nivel percibido es alta con de 93. presentan resentimientos. En el estilo emotivo libre. el 90..67% perciben un nivel bajo.33% y el 20. estos se caracterizan por que presentan un alto grado de sumisión. es decir.33% perciben un nivele medio. los orientan y les proporcionan libertad para actuar. D. nivel alto y solo el 10.00%. en el estilo dócil.

00% GRAFICO Nº 03 44 .27% 10 52.00% 0 0.00% 0 0.00% 16 84.00% 19 100.00% 3 15.00% 19 100.00% 0 0.Nivel de motivación según factor y por condición de los trabajadores de la Astilleros de Paita SAC ESTILOS DE LIDERAZGO Generativo Punitivo (GP) Generativo Nutritivo (GN) Racional ( R ) Emotivo Libre (EL) Emotivo Docil (ED) Emotivo Indocil (EI) Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total CONDICION EMPLEADO OBRERO N % N % 8 72.74% 2 18.00% 15 78.00% 0 0.00% 19 100.37% 0 0.00% 17 89.95% 11 100.53% 11 100.63% 0 0.63% 2 18.00% 11 100.05% 11 100.00% 19 100.00% 0 0.37% 3 27.00% 0 0.00% 11 100.00% 2 10.00% 19 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 9 81.00% 0 0.00% 0 0.26% 0 0.00% 19 100.18% 9 47.82% 18 94.00% 9 81.79% 11 100.18% 1 5.47% 11 100.00% 0 0.21% 11 100.00% 11 100.00% 4 21.00% 0 0.82% 10 52.73% 9 47.

00% 30.00% 0.00% 20.00%100.00% 10.0.00% 70. q los obreros perciben con un nivel alto de 89.00% 50.Análisis de frecuencias por factores 45 .82% 81.18% EMOTIVO DOCIL 0.47 % q el estilo predominante de la gerencia es Generativo Nutritivo. Racional y Generativo Nutritivo.00% 15.00% 27.00% 90.37% 81.00% 40.73% GENERATIVO NUTRITIVO 0.00% EMOTIVO LIBRE 0.00% 60.82% 100.79% 21.95% 89.00% 10.21% 78.00% GENERATIVO PUNITIVO EMPLEADO 0.00% EMOTIVO INDOCIL 5.37% 52.26% 0. tenemos de acuerdo a la tabla y el grafico.27% 72.00% en los estilos de liderazgo Emotivo Libre. el cual nos permite concluir q el estilo predominante de la Gerencia es el Nutritivo.00% 0.18% EMOTIVO INDOCIL 0..00% RACIONAL 0.00% 18.00% GENERATIVO NUTRITIVO 0.00% EMOTIVO DOCIL OBRERO EMOTIVO LIBRE 0. Generativo 3.00% 80.00% 100. mientras que para los empleados perciben un nivel alto del 100.63% 47.00% BAJO MEDIO ALTO Analizando los resultados por separado según la condición de los trabajadores.00% GENERATIVO PUNITIVO 0.53% 0.2.47% 52.ANALISIS DE LA VARIABLE MOTIVACION A.00% 100.63% 84.05% 94.00% RACIONAL 0.74% 47.00% 18.00% 0.

0 Porcentaje acumulado 33.0 TABLA Nº 32 Recibo mi salario.3 46.7 76.3 46.0 100.0 100.0 3.0 10.0 20.0 20.0 TABLA Nº 33 46 .FACTOR I.0 Porcentaje válido 10.3 10.0 100.3 33.7 30.0 Porcentaje acumulado 10.0 20. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 10 10 3 6 1 30 33.0 3.7 30.0 10.3 70.3 33. aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley.7 96.Salario y/o beneficios económicos TABLA Nº 31 Gano lo suficiente en mi actual empleo. para atender a los que dependen de mí.3 10. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 3 3 1 14 9 30 10.3 100.3 66.3 100.0 23.7 100.0 3.0 Porcentaje válido 33.0 3.

3 16.3 56.3 16.3 100.3 23.3 13.3 86.3 100.3 13. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 7 5 7 7 4 30 23.3 26.7 40.3 60.0 100.0 Porcentaje acumulado 13.3 40.7 100.0 Porcentaje válido 23.7 23.Prestaciones TABLA Nº 34 Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales.3 16.7 40.7 23.0 FACTOR II.3 100.0 83.Mi salario lo recibo en la fecha acordada en el contrato de trabajo.Seguridad o Estabilidad Laboral 47 .0 100.3 56.3 13.7 40.7 100.3 23.0 FACTOR II.3 13.0 Porcentaje válido 13.0 100. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 4 4 13 5 30 13.0 63.3 16. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 17 12 30 3.7 100.3 13.3 43.0 Porcentaje válido 3.0 Porcentaje acumulado 3.3 43.3 13.0 Porcentaje acumulado 23.0 TABLA Nº 35 Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas.

0 Porcentaje válido 3.7 53.0 Porcentaje acumulado 20. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 6 3 9 8 4 30 20.0 26.3 36.3 6.3 10.0 Porcentaje acumulado 46.0 EN ACUERDO Válidos TOTALMENTE DE ACUERDO Total FACTOR III.Ambiente Laborala TABLA Nº 39 48 .7 100.0 10.0 86.0 TABLA Nº 37 Creo que mi trabajo actual es interesante.7 100. Frecuencia Porcentaje 14 46.3 100.3 100.0 30.0 10.0 60.7 16 30 53.0 63. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 16 11 30 3.7 13.3 100.0 Válidos TABLA Nº 38 Me siento con ánimos y energía para realizar adecuadamente mi trabajo.7 13.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.0 Porcentaje válido 46.0 Porcentaje válido 20.3 100.7 100.3 36.3 6.0 30.0 30.7 53.3 100.TABLA Nº 36 Me siento seguro y estable en mi empleo.0 26.7 53.

7 100.7 63.3 100.0 Porcentaje válido 13. cuando hago un trabajo bien hecho.0 TABLA Nº 41 49 .7 100.3 30.0 Porcentaje acumulado 3. Frecuencia Porcentaje 1 3.3 100.3 16.Recibo algún incentivo por parte de la empresa (comisión.7 36. felicitación.0 16.3 EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Válidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 14 11 30 13.3 16.0 Porcentaje acumulado 13.3 13.3 16.0 TABLA Nº 40 Las relaciones con mis demás compañeros me motivan a tener un mejor desempeño en mi trabajo.7 36.3 30.0 53.3 46.3 46.0 16.7 100.3 30.7 23. otros).7 100.3 83.7 23.0 Porcentaje válido 3. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 5 7 9 5 30 13.

Frecuencia Porcentaje 5 16.7 100.7 76.0 16.3 100.7 56.3 46.0 23.7 43.0 16.3 100.7 13.7 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Válidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total TABLA Nº 43 50 .3 46.0 Porcentaje válido 6.7 10.7 56.Aspiraciones Personales TABLA Nº 42 Creo que he elegido mal mi profesión.7 10.7 10.7 13.3 100.0 Porcentaje acumulado 6.7 26. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 2 4 14 3 7 30 6.0 23.0 FACTOR IV.0 66.7 20.Mi trabajo es una fuente que me genera estrés.0 Porcentaje válido 16.7 100.7 3 5 17 30 10.

0 Porcentaje acumulado 3.7 30.3 33.0 30.3 10.0 Porcentaje válido 13.3 20.0 20.7 100.3 23.3 20.3 10.0 46.3 53.7 30.La empresa donde trabajo.0 Porcentaje acumulado 13.3 83.3 100.0 10.0 TABLA Nº 44 Considero que los trabajos que desempeño están de acuerdo con mis capacidades.0 100.7 100.0 46.Análisis de la variable a nivel general 51 .0 100.0 16. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 3 3 14 9 30 3.0 20.0 10.3 13.0 16. Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Válidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 6 6 9 5 30 13.0 100.0 Porcentaje válido 3.0 30. me proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional.0 B.3 70.

Por condición del trabajador 52 .00% 20.00% 1 BAJO MEDIO ALTO 0.00% 0.00% 10.00% Se puede apreciar que la mayoría de trabajadores.67% 50.00% 53.00% 30.67%) presenta un nivel de motivación alto. mientras que el resto (el 46.00% 53.00% 40. empleados y obreros (53.33%) se encuentra en un nivel de motivación medio.67% 100.00% GRAFICO Nº 04 NIVEL DE MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ASTILLEROS DE PAITA SAC 60.33% 46.TABLA Nº 45 Nivel de motivación de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC NIVEL DE MOTIVACION BAJO MEDIO ALTO Total N 0 16 14 30 % 0.33% 46. C.

42%) presenta una motivación media. mientras que la mayoría de obreros (68. tal como lo muestra la prueba de chi cuadrado en el cuadro siguiente: 53 .27% 72.00% % 27.73%) tiene un nivel de motivación alto.58% N 0 13 6 0.42% 31.58% 100.00% N 0 13 6 19 % OBRERO Total N 0.00% 0 16 14 30 BAJO MEDIO ALTO Total GRAFICO Nº 05 NIVEL DE MOTIVACIÓN POR CONDICION DE LOS TRABAJADORES DE ASTILLEROS DE PAITA SAC 0.00% 27.27% 72. Algo que se debe tener mucho en cuenta para el modificar las políticas de la empresa.42% 31. puesto que estos resultados son significativos.73% E M P L E A D O N 0 3 20% 40% BAJO MEDIO 60% ALTO 8 80% 100% 0% Al observar el cuadro y grafico se puede notar que la mayoría de empleados (72.00% 68.00% % O B R E R O 68.TABLA Nº 46 Nivel de motivación según condición de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC NIVEL DE MOTIVACION EMPLEADO N 0 3 8 11 % 0.73% 100.

029* Nivel de gl motivacion Sig.Pruebas de chi-cuadrado de Pearson CONDICION 4.739 Chi-cuadrado 1 . D. se ha tenido en cuenta los siguientes intervalos de puntuaciones: TABLA Nº 47 FACTORES 1.18 19 .Ambiente laboral 5.25 4-9 10 .Aspiraciones personales NIVELES SEGÚN PUNTUACION BAJO MEDIO ALTO 4-9 10 .Por factores en general Para el análisis por factores.Salario y/o beneficios económicos 2.11 12 . El estadístico de chi-cuadrado es significativo en el nivel 0.Prestaciones 3.15 3-7 8 .20 3-7 8 .14 15 .05.11 12 . *.Seguridad o estabilidad laboral 4.11 12 .20 TABLA Nº 48 Nivel de motivación según factor de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC 54 .14 15 . Los resultados se basan en filas y columnas no vacías de cada subtabla más al interior.15 5 .

así como Salario y/o beneficios económicos con el mismo porcentaje.67% 53.33% 14 46.67% 46.33% 30100. 55 .00% 53.33% 20% 30% 40% 50% 60% 46.33% 16 53. se encuentra en un nivel de motivación medio en los cinco factores.33% 16 53.00% 3.67% 46.67% 14 46.33%.33% 10 33.67% 33.33%) q se encuentra en un nivel bajo.67% 14 46.67% ASPIRACIONES 6.00% 15 50.33% SEGURIDAD O 0.67% 11 36.67% 36. siendo los mas relevantes el indicador de Seguridad o estabilidad laboral con 53.00% 5 16.00% GRAFICO Nº 06 NIVEL DE MOTIVACION POR FACTORES AMBIENTE LABORAL3.67% 46.33% 70% 80% 90% 100% 16.67% 30100.00%.00% ESTABILIDAD LABORAL PRESTACIONES 50.33% 10% 0% BAJO MEDIO ALTO De acuerdo a los resultados se puede observar que la mitad de trabajadores aproximadamente el 50.00% 14 46. en este indicador se debe tener en cuenta q hay un porcentaje a tener en cuenta ( 13.00% 2 6.67% 30100.67% 30100.MOTIVACION SALARIO Y/O BENEFICIOS ECONOMICOS ASPIRACIONES PERSONALES PRESTACIONES SEGURIDAD O ESTABILIDAD LABORAL AMBIENTE LABORAL BAJO n % MEDIO n % ALTO n % Total n % 4 13.67% PERSONALES SALARIO Y/O BENEFICIOS ECONOMICOS 13.00% 0 1 .67% 30100.67% 14 46.33% 46.

00% 0 .37% 11 100.00% 19 100.82% 5 26.84% 11 100.26% 4 36.27% 13 68.73% 2 10.00% 4 21.53% 11 100.64% 7 36.63% 7 63.42% 8 72.00% 19 100.63% 11 100.09% 10 52.84% 11 100.36% 11 57.89% 7 63.45% 9 47.E.Por factores según condición TABLA Nº 49 Nivel de motivación según factor y por condición de los trabajadores de la Astilleros de Paita SAC MOTIVACION SALARIO Y/O BENEFICIOS ECONOMICOS BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total ASPIRACIONES PERSONALES PRESTACIONES SEGURIDAD O ESTABILIDAD LABORAL AMBIENTE LABORAL CONDICION EMPLEADO OBRERO N % N % 0 .00% 19 100.00% 19 100.63% 5 45.00% 6 54.00% GRAFICO Nº 07 56 .00% 2 10.00% 1 5.00% 1 9..05% 3 27.64% 7 36.00% 0 .00% 19 100.00% 0 .05% 9 81.00% 0 .32% 1 9.36% 10 52.55% 10 52.53% 4 36.09% 4 21.

73% ASPIRACIONES 0.64% 72.00% ECONOMICOS 0.42%).82%).09% 9. mientras que los obreros mas de la mitad (52.84% ASPIRACIONES 52. lo mismo sucede con los factores aspiraciones personales y ambiente laboral.45% 54.00% 20.53% PERSONALES SALARIO Y/O 10. más de la mitad de empleados tienen un nivel medio de motivación. mientras que los obreros tienen una motivación media (68.37% 52.36% 27.63% 26.00% BAJO MEDIO ALTO Analizando los resultados por separado según la condición de los trabajadores podemos observar.84% 57.55% ESTABILIDAD 0.63%) están 57 .89% 47.NIVEL DE MOTIVACIÓN POR FACTORES SEGÚN CONDICIÓN DE LOS TRABAJADORES DE ASTILLEROS DE PAITA SAC OBRERO AMBIENTE LABORAL 5.00% PERSONALES SALARIO Y/O BENEFICIOS0.00% 100. En el factor prestaciones (81.32% 21.73%).64% AMBIENTE 36.09% 81.36% 0.00% LABORAL PRESTACIONES 36.05% ECONOMICOS 63.00% LABORAL SEGURIDAD O 45.00% 40.26% SEGURIDAD O ESTABILIDAD 0.63% EMPLEADO 36.82% 36.00% 80.42% BENEFICIOS 21.00% 60.00% LABORAL PRESTACIONES 9.27% 63. que en el salario los empleados están altamente motivados (72.05% 52.53% 68.63% 10.

283 30 30 .. de acuerdo a los resultados nos permite concluir que no existe una relación significativa entre motivación y liderazgo para esta investigación.283 30 1 Para establecer una correlación significativa se debe considerar un (Sig<0.0 0           60 .CORRELACION DE LAS VARIABLES A. más del 50% tienen un nivel medio de motivación.0 0      TOTAL_M OTIVACION       70 . (unilateral) N 30 . puesto que obtenemos un (Sig =0.3.109 . tanto empleados como obreros. 3.00 TOTAL_LIDERAZGO Correlaciones TOTAL_ MOTIVA TOTAL_ CION LIDERAZGO 1 .0 0 90 .0 0       80 . En cuanto a la seguridad o estabilidad laboral.283) 58 .0 0 10 0.109 Correlación de Pearson TOTAL_MOTIVACIONSig. (unilateral) N Correlación de Pearson TOTAL_LIDERAZGO Sig.00 11 0.05).altamente motivados.    80 . Diagrama de dispersión entre puntuación total de liderazgo y motivación.

Puede que los resultados de chi-cuadrado no sean válidos. 59 . Más del 20% de las casillas de esta subtabla esperaban frecuencias de casilla inferiores a 5. Los resultados se basan en filas y columnas no vacías de cada subtabla más al interior. a. medio. TABLA Nº 51 NIVEL DE LIDERAZGO BAJO n BAJO Nivel de motivacion MEDIO ALTO Total 0 0 0 0 MEDIO n 0 2 1 3 ALTO n 0 14 13 27 Total n 0 16 14 30 TABLA Nº 52 Pruebas de chi-cuadrado de Pearson NIVEL DE LIDERAZGO .626 a Nivel de gl motivacion Sig.238 Chi-cuadrado 1 . bajo). Realizando la correlación según el nivel obtenido para cada variable. tampoco se encontró una relación significativa entre las dos variables.A continuación se hace una análisis de estas variables ya categorizadas de acuerdo a su puntuación (Alto.

es alto.CAPITULO IV: CONTRASTACION DE HIPOTESIS Los resultados del análisis de las variables y las correlaciones entre el liderazgo y motivación nos permiten tomar las siguientes decisiones con respecto a las hipótesis de investigación: Hg1: Rechazar la hipótesis que dice que existe relación significativa entre el Liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. He4: Aceptar la hipótesis que dice que el nivel de motivación de los de la empresa Astilleros de Paita SAC. respecto a la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC.es el “Generativo empleados de la empresa Astilleros de Paita SAC. He1: Aceptar la hipótesis que dice que el estilo de liderazgo predominante en la gerencia Nutritivo”. He5: Aceptar la hipótesis que dice que el nivel de motivación de los obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC.. 60 .es medio.es medio. He3: Aceptar la hipótesis que dice que el nivel de liderazgo percibido por los trabajadores. He2: Aceptar la hipótesis que dice que el estilo de liderazgo predominante percibido por los empleados.es el “Racional”. respecto a la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC.

Establecer propuestas de mejora. Objetivos Específicos Identificar el estilo de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. HIPOTESIS MATRIZ DE CONSISTENCIA VARIABLES INDICADORES Independientes • Liderazgo • Motivación Liderazgo Indicadores Generativo punitivo Generativo nutritivo Racional Emotivo libre Emotivo dócil Emotivo indócil Motivación Salario y/o beneficios económicos Prestaciones DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Tipo de Investigación El tipo de investigación es descriptiva – correlacional. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS H1: El estilo de liderazgo generativo nutritivo prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC. H4: El nivel de motivación de los empleados de la empresa Astilleros de Paita SAC es alto. H5: El nivel de motivación respecto al estilo de liderazgo dentro de la empresa Astilleros de Paita SAC la percepción de los empleados. Identificar el nivel de liderazgo OBJETIVOS GENERAL Si existe una relación significativa entre el liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC.MATRIZ DE CONSISTENCIA TITULO General: “Relación Entre El Liderazgo Y Motivación De Los Trabajadores De La Empresa Astilleros De Paita Sac – I Semestre Del 2011” Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la motivación de los trabajadores de la empresa astilleros de Paita SAC. es el Donde: diagrama ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN UNIDAD DE ANALISIS: Trabajadores Astilleros Paita SAC MUESTRA Instrumento: La muestra estará integrada por 30 de trabajadores Ficha de Cuestionario encuesta de TÉCNICAS Técnica: Encuesta Trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC Ox = Oy = r = Liderazgo Motivación Relación de las percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. variables 61 . H2: El estilo de liderazgo racional prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC. según Identificar el nivel de motivación de los colaboradores de la empresa Astilleros de Paita SAC. Diseño de Investigación Se ha utilizado el diseño de investigación cuyo M = siguiente: correlacional. H3: El nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC es medio.

Elaboración de los instrumentos de copia de datos. Culminación del anteproyecto Presentación del anteproyecto. Elaboración del marco teórico. Sistematización del la información Elaboración del informe. Revisión preliminar del informe Presentación del informe Sustentación del informe X JUNIO 2 SEM 3 SEM CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FECHAS JULIO 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM AGOSTO 2 SEM 3 SEM 4 SEM X X X X X X X X X X X 62 .ACTIVIDAD 1 SEM Formulación del tema de investigación. Aplicación de instrumentos.

tienen un grado de motivación alto esto no ha sido determinado por el estilo de liderazgo existente.C.A.A.CONCLUSIONES 1.A. Existen diferencias en la forma que perciben el comportamiento de sus líderes (jefes directos) los empleados y los obreros de la Empresa Astilleros de Paita S. El Estilo de Liderazgo que predomina en la Empresa Astilleros de Paita S. 3. 6.42%). Los trabajadores de la Empresa Astilleros de Paita S.92% de estabilidad laboral entre los trabajadores y obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC.A. Existe una variación del 1. es el Género Nutritivo.C. 4.73%). mientras que los obreros tienen una motivación media (68. 2. 63 . Del siguiente trabajo de Investigación podemos concluir que a Pesar de que los trabajadores de la Empresa Astilleros de Paita S. Los empleados en el salario están altamente motivados (72.C. tienen un alto grado de Motivación. 5.C.

participación.La empresa debe buscar una estabilidad motivacional tanto para los trabajadores como para los obreros para que puedan desarrollar un mejor desempeño laboral y se comprometa con la empresa y su trabajo 64 .RECOMENDACIONES 1. Que son fundamentales para que estas dos variables se desarrollen en la misma dirección. confianza. etc. 2.La Empresa debería promover la participación en la toma de Decisiones e Incentivar tanto a obreros como empleados de tal manera que todos los trabajadores puedan percibir en sus líderes cualidades como protección.

José María: “El factor humano en la empresa”. Ediciones Deusto. Bilbao 2000 Neyra Alvarado. Arteaga Chigne. relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institución educativa Nacional “A” del Perú” Lima 2006- 65 . Palma Carrillo. Roxana Marlene: “Relación entre los estilos de liderazgo y el empowerment en socios con cargos estratégicos e intermedios de las empresas privadas en la ciudad de Piura” Piura 2010.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASA Rodríguez Porras. Victoria: “Grado de relación entre liderazgo. Sonia: “Motivación y clima laboral en personal de entidades universitarias” Lima 2000.

ANEXOS ANEXO I 66 .

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO 67 .

3. 4. ni en desacuerdo ED = En desacuerdo TED = Totalmente en desacuerdo 1. 6. 12. 2. 23.Instrucciones: A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales Usted deberá responder marcando con un aspa (X) de acuerdo a lo q considere conveniente. 19. 8. 11. 20. 18. 10. 16. TDA = Totalmente de acuerdo DA = De acuerdo I = Ni de acuerdo. 17. 5. 22. 24. 21. 14. 9. 15. ENUNCIADO ¿Critica lo que le rodea? ¿Se preocupa por los demás? ¿Confronta con la realidad? ¿Actúa en forma natural? ¿Origina conflictos sin querer? ¿Se siente con actitud nerviosa? ¿Le gusta amenazar? ¿Le agrada aconsejar y orientar? ¿Le gusta analizar y orientar? ¿Le agrada ser entusiasta? ¿Siente envidia por los demás? ¿Le gusta orientar a otros? ¿Es severo y exigente? ¿Le gusta motivar e incentivar? ¿Solicita y brinda información? ¿Es vivaz e intuitivo? ¿Le gusta culpar a las personas? ¿Se sientes inseguro? ¿Es autoritario? ¿Le agrada proteger y orientar? ¿Toma interés en aprender? ¿Le gusta estar alegre? ¿Es resentido? ¿Acepta todo de los demás? TDA DA I ED TED ANEXO II CUESTIONARIO DE MOTIVACION 68 . 7. 13.

ANEXO III PUNTUACION X INDICADOR DE LIDERAZGO . 10. Recibo un trato justo en mi trabajo. 19. Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales. en comparación al que se le tiene a otros(as) profesionales es el adecuado a la función que desempeño. me proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional. 16. 11. 6. Mi salario lo recibo en la fecha acordada en el contrato de trabajo. Me siento seguro y estable en mi empleo. Los beneficios económicos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades básicas. Mi trabajo es una fuente que me genera estrés. 17. felicitación. 7. para atender a los que dependen de mí. TDA = Totalmente de acuerdo DA = De acuerdo I = Ni de acuerdo. Creo que he elegido mal mi profesión. otros). 8. 18. 9. Creo que mi trabajo actual es interesante. Me siento con ánimos y energía para realizar adecuadamente mi trabajo. Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas. Recibo algún incentivo por parte de la empresa (comisión. La empresa donde trabajo. 13. 5. Deseo otro empleo. 15. Las relaciones con mis demás compañeros me motivan a tener un mejor desempeño en mi trabajo. cuando hago un trabajo bien hecho. 12. 4. ni en desacuerdo ED = En desacuerdo TED = Totalmente en desacuerdo Enunciado TDA DA I ED TED 1. Gano lo suficiente en mi actual empleo.Instrucciones: A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales Usted deberá responder marcando con un aspa (X) de acuerdo a lo que estime conveniente. aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley. Creo que mi jefe tiene buenas relaciones laborales conmigo.EMPLEADOS N EMP P1 P2 P3 INDICADOR Emotivo Indócil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) 1 4 4 4 2 3 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 6 3 4 4 7 3 5 5 8 3 4 4 9 5 5 5 10 5 4 4 11 4 5 5 69 . 14. El reconocimiento social que se me tiene. en lugar del actual. Recibo mi salario. 3. 2. Considero que los trabajos que desempeño están de acuerdo con mis capacidades.

P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 TOTAL Emotivo libre ( EL ) Generativo punitivo ( GP ) Emotivo dócil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indócil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indócil ( EI ) Emotivo dócil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indócil ( EI ) Emotivo dócil ( ED ) 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 3 3 2 2 5 3 3 2 1 3 1 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 4 3 5 4 5 5 5 3 5 5 5 4 3 4 4 4 3 5 2 5 5 5 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 5 5 3 4 5 5 5 3 3 4 3 4 3 5 3 5 5 2 100 92 105 90 115 108 113 88 114 115 110 70 .

ANEXO IV PUNTUACION X INDICADOR DE LIDERAZGO .OBREROS N OBR P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 TOTAL INDICADOR Emotivo Indócil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Generativo punitivo ( GP ) Emotivo dócil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indócil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indócil ( EI ) Emotivo dócil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indócil ( EI ) Emotivo dócil ( ED ) 1 2 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 4 5 5 5 4 100 96 3 4 5 4 5 3 3 5 5 4 4 5 5 3 3 5 4 5 3 3 4 5 5 4 4 100 4 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 115 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 116 6 5 5 3 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 104 7 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 2 101 8 9 10 5 5 3 3 3 5 3 3 1 3 5 5 5 3 3 5 3 3 5 4 5 5 3 5 4 3 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 4 4 3 5 3 5 3 4 5 3 4 4 5 2 4 5 3 3 5 3 3 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 2 3 108 83 99 71 .

OBREROS 1 PREG P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 INDICADOR Salario y/o beneficios económicos Aspiraciones personales Prestaciones Prestaciones Aspiraciones personales Ambiente laboral Salario y/o beneficios económicos Seguridad o estabilidada laboral Aspiraciones personales Ambiente laboral Seguridad o estabilidada laboral Seguridad o estabilidada laboral Prestaciones Ambiente laboral Ambiente laboral Ambiente laboral 5 4 4 5 3 1 1 1 1 1 5 5 3 5 3 1 2 4 3 5 4 4 2 2 5 5 4 5 5 5 5 5 2 3 1 5 4 1 2 4 1 4 1 1 4 4 5 5 5 5 4 2 5 2 5 4 4 2 4 2 2 4 5 5 5 5 3 5 1 2 4 4 1 4 1 1 4 5 4 4 5 4 5 3 6 2 2 3 3 2 4 1 3 1 3 3 4 3 3 3 3 7 1 4 3 4 4 4 1 4 4 1 4 4 4 5 3 5 8 9 10 11 PUNTUACIO 2 3 4 3 5 5 5 5 1 5 1 5 1 5 1 4 3 3 1 5 2 2 4 4 2 3 1 3 2 3 1 3 2 4 2 3 2 4 2 5 4 4 3 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 5 3 72 .EMPLEADOS 1 PREGUNTAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 INDICADOR Salario y/o beneficios económicos Aspiraciones personales Prestaciones Prestaciones Aspiraciones personales Ambiente laboral Salario y/o beneficios económicos Seguridad o estabilidada laboral Aspiraciones personales Ambiente laboral Seguridad o estabilidada laboral Seguridad o estabilidada laboral Prestaciones Ambiente laboral Ambiente laboral Ambiente laboral Aspiraciones personales Salario y/o beneficios económicos Salario y/o beneficios económicos TOTAL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PUNTUACION 4 4 4 4 2 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 3 2 1 2 3 4 3 3 4 3 3 3 5 3 5 4 4 4 2 5 5 4 2 4 4 4 2 4 5 2 4 3 3 3 1 4 5 2 3 3 4 4 1 4 3 3 3 4 3 4 5 4 5 2 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 2 4 5 3 3 4 5 3 3 3 3 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 76 75 73 71 63 81 85 63 4 4 4 5 5 5 1 4 3 2 5 2 5 4 5 3 3 2 1 3 1 5 3 3 5 5 3 3 3 3 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 3 3 5 5 4 2 5 5 2 5 4 5 76 79 65 ANEXO VI PUNTUACION X INDICADOR DE VARIABLE MOTIVACION .ANEXO V PUNTUACION X INDICADOR DE VARIABLE MOTIVACION .

Seguridad o estabilidad laboral 4.Racional ( R ) 4.Prestaciones 3.Emotivo Libre (EL) 5.Emotivo Indócil (EI) 1.Aspiraciones personales Nº ITEM 5-7-13-19 2-8-12-14-20 3-9-15-21 4-10-16-22 6-18-24 1-11-17-23 1-7-18-19 3-4-13 8-11-12 6-10-14-15-16 2-5-9-17 73 .Emotivo Dócil (ED) 6.Ambiente laboral 5.Salario y/o beneficios económicos 2.P17 P18 P19 Aspiraciones personales Salario y/o beneficios económicos Salario y/o beneficios económicos TOTAL 5 5 4 5 4 2 5 4 4 2 5 4 5 1 5 4 4 4 1 4 2 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 1 4 61 80 62 74 64 53 68 56 75 53 80 ANEXO VII OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES VARIABLES LIDERAZGO MOTIVACION DEFINICION OPERACIONAL 1.Generativo Nutritivo (GN) 3.Generativo Punitivo (GP) 2.

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