Constructie van innovatieve  business models 
Een andere kijk op innovatie 
    Thesis Master Informatiekunde  Programma Business Information Systems      Universiteit van Amsterdam  Faculteit Natuurkunde, Wiskunde en Informatica en  Faculteit Economie en Bedrijfskunde       

                                        Gegevens auteur:     Naam: Michel Kroon   Email: thesis@michelkroon.nl    Eindversie: 12 mei 2009       

 

7 Conclusie 
Dit  onderzoek  is  enerzijds  geïnspireerd  doordat  de  huidige  tijd  vraagt  om  nieuwe  business  models.  Veel  organisaties voelen een sterke druk voor strategische verandering. De huidige ‘kredietcrisis’, waardoor veel  organisaties  zoals  banken  en  dagbladen  in  de  problemen  komen,  leidt  tot  een  nog  groter  besef  voor  verandering. Desondanks zijn veel starre organisaties niet in staat om dergelijke business‐veranderingen te  bewerkstelligen.     In  de  hoofdstukken  3,  4  en  5  is  het  theoretisch  kader  over  innovaties  en  nieuwe  business  models  beschreven. Dit hoofdstuk is het laatste hoofdstuk van dit onderzoeksverslag en zal bestaan uit de conclusie  van  de  probleemstelling  en  de  daaruit  voortvloeiende  aanbevelingen.  Er  zal  onderscheid  worden  gemaakt  tussen  aanbevelingen  voor  de  praktijk  en  aanbevelingen  voor  vervolgonderzoek.  Daarnaast  worden  de  beperkingen van het onderzoek beschreven in §7.5. 

7.1 Beantwoording vraagstelling en onderzoeksvragen 
In de conclusie van dit onderzoeksverslag wordt een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Dit  wordt  gedaan  door  de  theoretische  bevindingen  uit  het  literatuuronderzoek  te  combineren  met  de  belangrijkste  bevindingen  uit  het  praktijkonderzoek.  Om  de  centrale  vraagstelling  van  dit  onderzoek  te  beantwoorden worden eerst de verschillende onderzoeksvragen beantwoord.    Onderzoeksvraag 1: Wat wordt in de literatuur verstaan onder het concept business model?  Het gebruik van de term business model is enigszins omstreden. Literatuur over business models begint dan  ook vaak met de vermelding dat het een vaak gebruikte maar desondanks slecht gedefinieerde term is. In de  literatuur wordt het begrip business model op verschillende manieren gehanteerd. Enerzijds is het business  model  een  weergave  van  de  manier  waarop  een  organisatie  doet.  Anderzijds  is  het  business  model  een  raamwerk waarmee de elementen van een business en hun onderlinge relaties kunnen worden beschreven.  In navolging van Seddon & Lewis (2003) en Osterwalder (2005) wordt een business model in dit onderzoek  opgevat als:      “Een business model is een conceptueel hulpmiddel dat bestaat uit een abstracte representatie van enkele aspecten van  een implementatie van een strategie van een organisatie. Het is een beschrijving van de waarde die een organisatie levert  aan een of meerdere klantsegmenten, de architectuur van de organisatie en haar netwerk van partners voor het creëren,  commercialiseren en leveren van deze waarde om winstgevende en voortdurende inkomstenstromen te genereren.”    Goed  gedefinieerde  business  model  raamwerken  bieden  een  sterk  kader  om  eventuele  organisatie‐ veranderingen  te  omschrijven.  Een  business  model  maakt  de  vertaalslag  tussen  organisatiestrategie  en  de  uitvoering  van  deze  strategie.  Het  business  model  kan  dienen  als  raamwerk  voor  het  beschrijven  en  visualiseren van enkele aspecten van de organisatiestrategie. Tevens faciliteert een business model raamwerk  de  communicatie  van  deze  strategie  naar  anderen.  Strategische  keuzen  en  de  inzet  en  afstemming  van  middelen om deze strategie te bereiken worden zichtbaar in de business models van organisaties. Business  model raamwerken kunnen worden gebruikt bij de ontwikkeling en uitvoer van een organisatiestrategie. Een  business  model  gaat  dan  ook  verder  dan  een  verdienmodel  dat  uitsluitend  om  de  opbrengsten  en  kosten  draait. Centraal  in het  business  model  staat  de  product‐markt‐strategie  en  waarden  die de organisaties  wil  leveren. Het is tevens vaak het startpunt voor de ontwikkeling van nieuwe business models. Aanpassingen  in de waardepropositie bieden ruimte voor een organisatie om zich te differentiëren van de concurrentie.    
62 

Hoofdstuk 7 – Conclusie 

  Onderzoeksvraag 2: Wat is de relatie tussen innovatie en een business model?  De relatie tussen innovatie en business models is tweeledig. Enerzijds is het business model een middel om  een  technologie  te  commercialiseren.  Verscheidene  auteurs  benadrukken  het  verschil  tussen  uitvinding  en  innovatie. Een innovatie behelst meer dan een uitvinding; het is een proces van het brengen van een inventie  naar  de  markt  ofwel  de  commercialisatie  van  een  inventie.  Een  innovatie  of  technologie  heeft  op  zichzelf  geen  objectieve  waarde.  De  economische  waarde  van  een  technologie  blijft  enigszins  verborgen  tot  het  moment  dat  de  technologie  op  de  een  of  andere  wijze  wordt  gecommercialiseerd  in  een  levensvatbaar  business model. Technologie die op verschillende manieren wordt gecommercialiseerd, met andere business  models, zal doorgaans ook verschillende resultaten opleveren. Anderzijds biedt het business model ruimte  om  strategisch  te  innoveren.  De  focus  komt  dan  ook  steeds  meer  te  liggen  op  strategische  innovaties  en  innovatie in het business model. Dit wordt mede veroorzaakt doordat steeds meer organisaties de noodzaak  voelen om zich te onderscheiden, anders te positioneren in de markt en een unieke waardepropositie aan te  bieden.  Business  models  kunnen  worden  opgevat  als  een  mogelijke  bron  voor  concurrentievoordeel.  Een  organisatie  met  een  onderscheidend  business  model,  waarmee  een  unieke  waardepropositie  kan  worden  aangeboden, is in staat om concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie.   De constructie van een nieuw business model is een complex proces. Innovatie en de constructie van  nieuwe business models gaan vaak gepaard met een hoge technische complexiteit en een onzekere markt. In  de  literatuur  bestaat  nog  weinig  inzicht  over  de  processen  van  de  totstandkoming  van  nieuwe  business  models.  Wat  duidelijk  wordt  in  het  literatuuronderzoek  is  dat  een  nieuw  business  model  verlangt  van  organisaties  dat  gebroken  wordt  met  de  bestaande  denkkaders  Mensen  en  gehele  organisaties  hebben  de  neiging  om  een  nieuw  concept  of  innovatie  binnen  de  kaders  van  de  bestaande  mentale  modellen  te  beschouwen.  Dit  kan  echter  worden  beschouwd  als  een  cognitieve  valkuil.  Het  gaat  erom  dat  juist  anders  naar  de  wereld  wordt  gekeken,  grenzen  worden  verlegd  en  bestaande  veronderstellingen  en  mentale  modellen worden uitgedaagd.     Onderzoeksvraag 3: Wat is volgens de literatuur de relatie tussen het business model en de cognitieve kaart?  Mentale  modellen  van  mensen  en  organisaties  spelen  een  grote  rol  spelen  bij  de  ontwikkeling  van  ontwrichtende  innovaties,  nieuwe  strategieën  en  nieuwe  business  models.  Een  mentaal  model  kan  gezien  worden  als  een  interne  mentale  weerspiegeling  van  ervaringen,  meningen  en  aannamen.  Deze  mentale  modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Evenals individuen mentale modellen ontwikkelen, is er  ook  sprake  van  mentale  modellen  van  gehele  organisaties  of  bedrijfstakken  (dominante  logica).  Mentale  modellen dragen erbij toe om passief of geheel niet meer na te denken. Organisatieveranderingen, zoals de  ontwikkeling  van  nieuwe  business  models,  verlangt  dat  gebroken  wordt  met  de  bestaande  mentale  modellen.   Een  cognitieve  kaart  is  een  hulpmiddel  om  te  breken  met  bestaande  mentale  modellen.  In  dit  onderzoek wordt een cognitieve kaart opgevat als een weerspiegeling van mentale modellen en kennis. Een  cognitieve  kaart  kan  worden  beschouwd  als  een  product,  een  expliciete  representatie  van  de  kennis  van  iemand  of  een  gehele  organisatie.  Hiernaast  kan  een  cognitieve  kaart  ook  worden  gezien  als  een  (visueel)  hulpmiddel.  Dit  is  hiermee  niet  zozeer  een  representatie  van  kennis  maar  een  hulpmiddel  om  besluiten  te  nemen  voor  de  toekomst.  Het  gebruik  van  een  kaart/model  als  visueel  hulpmiddel  is  nuttig  bij  complexe  probleemgebieden. Met behulp van dergelijke cognitieve kaarten kunnen probleemgebieden in kaart worden  gebracht,  gaten  in  de  kennisbehoefte  worden  onthuld  en  een  cognitieve  kaart  kan  mogelijk  creatieve  probleemoplossing faciliteren.  Een business model kan op twee manieren als een cognitieve kaart worden gezien. Enerzijds kan  een  business  model  een  expliciete  en  statische  weergave  zijn  van  de  business  logica  van  een  organisatie.  Zodanig  kan  het  gebruikt  worden  om  deze  business  logica  te  communiceren  naar  anderen.  Er  kan  bijvoorbeeld gesproken worden over ‘het business model van Amazon’. Anderzijds kan het gezien worden  als  een  hulpmiddel  bij  het  nemen  van  onzekere  en  complexe  beslissingen.  Door  het  hanteren  van  een  uniforme modeleringsbenadering kan men een gedeelde betekenis creëren over wat de organisatie exact doet  om  geld  te  verdienen.  Een  dergelijke  raamwerk  kan  dienen  als  hulpmiddel  om  de  business  logica  van  een 
63 

Hoofdstuk 7 – Conclusie 

  organisatie  te  kunnen  bevatten,  visualiseren,  begrijpen  en  te  delen  met  anderen.  Een  business  model  raamwerk  kan  worden  opgevat  als  een  expliciete  cognitieve  map,  waarin  oorzaak‐gevolg‐relaties  in  zijn  opgenomen. Het gaat er in dit geval niet zozeer om dat men een statisch model hanteert om de logica van de  business te communiceren maar dat men modellen gebruikt om bijvoorbeeld scenario’s voor de toekomst te  schetsen en te ‘spelen’ met nieuwe business model configuraties.     Onderzoeksvraag 4: Hoe worden business models gehanteerd bij innovaties in de praktijk?  In  het  praktijkonderzoek  zijn  3  organisaties  onderzocht  die  nieuwe  business  models  hebben  gecreëerd.  De  aanzet tot het nieuwe business model is vaak gestuurd door een onderbediende markt. Ook zijn 2 van de 3  organisaties  relatief  vrij  geweest  van  sterke  mentale  modellen.  In de  andere organisatie  is  het  noodzakelijk  geweest  om  de  bestaande  mentale  modellen  te  doorbreken.  De  onderzochte  organisaties  kunnen  worden  getypeerd door een relatief open bedrijfscultuur.   In de drie praktijkcases is weinig expliciet gebruik gemaakt van business model raamwerken om vorm  te geven aan nieuwe business models. Wel is het zo dat men onbewust gebruikt maakt van de afzonderlijke  componenten van het business model. Een nieuwe waardepropositie brengt vaak automatisch met zich mee  dat de organisatie ook anders moet worden ingericht of andere competenties nodig zijn. Het beeld dat wordt  geschetst  in  het  literatuuronderzoek  dat  business  models  worden  ontworpen  middels  een  enigszins  mechanistisch  stappenplan  komt  niet  naar  voren  in  het  praktijkonderzoek.  Nieuwe  business  models  zijn  meer  het  resultaat  van  processen  van  betekenisgeving  van  nieuwe  marktkansen.  Er  is  dus  een  rol  voor  de  sociale context maar ook voor politieke en conflicterende belangen en mentale modellen weggelegd rondom  processen van de constructie van business models.   De  twee  organisaties,  IBM  en  Capgemini,  die  gebruik  maken  van  business  models,  gebruiken  deze  concepten  op  een  verschillende  wijze.  IBM  gebruikt  de  modellen  voornamelijk  om  de  business  in  kaart  te  brengen,  knelpunten  te  analyseren  en  mogelijkheden  te  onderzoeken  tot  outsourcing.  In  geval  van  Capgemini  wordt  het  business  model  als  een  expliciete  cognitieve  kaart  of  hulpmiddel  gebruikt.  Zij  gebruiken het business model als een manier als gemeenschappelijke taal om nieuwe waardeproposities te  ontwerpen. In deze zin bekeken fungeert het business model als een cognitieve kaart.    Centrale onderzoeksvraag  Om een beantwoording te kunnen trekken geven we eerst de centrale onderzoeksvraag van het onderzoek  nog eens weer:    Vervult een business model een rol als ‘cognitieve kaart’ bij innovaties?       In  dit  onderzoek  is  vooral  gekeken  naar  business  model  innovaties.  Enerzijds  vereisen  sommige  (technologische) innovaties nieuwe business models. Anderzijds is innovatie in bijvoorbeeld dienstverlening  grotendeels  het  werkterrein  van  innovaties  in  het  business  model  op  zichzelf.  Zoals  in  het  voorgaande  is  beschreven,  bieden  goed  gedefinieerde  business  model  raamwerken  een  sterk  kader  om  eventuele  organisatieveranderingen te omschrijven. Tevens faciliteert een business model raamwerk de communicatie  van  de  organisatiestrategie  naar  anderen.  Business  model  raamwerken  kunnen  worden  gebruikt  bij  de  ontwikkeling en uitvoering van een organisatiestrategie.  Voorzichtig,  rekening  houdend  met  de  beperkingen  van  het  praktijkonderzoek,  kan  worden  geconcludeerd dat het business model inderdaad een rol vervult als cognitieve kaart bij innovaties. Zowel in  de theorie en in de praktijk zien we hier een aantal aanwijzingen voor. Uit het theoretisch onderzoek wordt  geconcludeerd dat sommige innovaties en in het bijzonder business model innovaties vereisen dat gebroken  moet worden met de huidige denkkaders of mentale modellen van een organisatie. Deze mentale modellen  leiden ons bij het nemen van beslissingen. Enerzijds zijn ze heel nuttig wanneer het gaat om routinematige  werkzaamheden.  Echter  wanneer  het  gaat  om  veranderingen  zoals  business  innovaties,  dan  werken  deze  modellen  alleen  maar  tegen.  De  totstandkoming  van  een  nieuwe  business  model  verlangt  dat  gebroken 

64 

Hoofdstuk 7 – Conclusie 

  wordt met de bestaande mentale modellen. Uit het theoretisch onderzoek volgt ook dat het business model  door  sommigen  wordt  opgevat  als  een  cognitieve  kaart.  Een  cognitieve  kaart  wordt  in  dit  onderzoek  beschouwd  als  zowel  een  statisch  product,  een  expliciete  representatie  van  de  kennis  van  iemand  of  een  organisatie,  als  een  denkkader  of  hulpmiddel.  Het  gebruiken  van  een  dergelijke  kaart  of  model  als  hulpmiddel  is  zeer  nuttig  voor  complexe  probleemgebieden.  Probleemgebieden  kunnen  hiermee  in  kaart  worden  gebracht,  oorzaak‐gevolg‐relaties  kunnen  in  kaart  worden  gebracht  en  een  cognitieve  kaart  kan  mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren.   De  praktijkresultaten  hebben  een  heel  divers  beeld  opgeleverd  van  het  gebruik  van  business  model  concepten  en  raamwerken.  De  drie  onderzochte  organisaties,  die  een  nieuw  business  model  hebben  gecreëerd, hebben dit gerealiseerd door de benutting van een kans in de markt. Vaak was er sprake van een  onderbediende  markt.  Het  gaat  hierbij  vooral  om  het  maken  van  nieuwe  perspectieven  en  nieuwe  combinaties.  De  constructie  van  nieuwe  business  models  is  sterk  gerelateerd  aan  creativiteit  en  ondernemerschap.  Om  het  business  model  vorm  te  geven  daarbij  vaak  goed  nagedacht  over  de  waardepropositie en de vereiste organisatie‐inrichting en competenties. De praktijkcases tonen aan dat een  andere  waardepropositie  vaak  ook  een  gewijzigde  organisatie‐inrichting  vereist.  In  die  zin  gezien,  is  er  sprake van impliciet gebruik van business model concepten. Eén organisatie uit het praktijkonderzoek past  business  model  concepten  expliciet  toe  in  haar  dienstverlening.  Het  business  model  raamwerk  wordt  hier  gebruikt  als  een  manier  om  een  gemeenschappelijke  taal  te  ontwikkelen  tussen  verschillende  partijen  om  nieuwe  waardeproposities  te  ontwerpen.  Het  gebruik  van  het  business  model  komt  hier  overeen  met  de  functies van cognitieve kaarten.  

7.2 Discussie 
Business  model  raamwerken  bieden  de  mogelijkheid  tot  abstractie.  In  de  modelleringbenadering  van  business  models  worden  de  elementen  en  hun  onderlinge  relaties  van  een  business  van  een  organisatie  beschreven.  Het  business  model  wordt  hiermee  gebruikt  als  een  hulpmiddel  om  de  complexiteit  terug  te  brengen tot een begrijpbaar niveau. De mogelijkheid tot abstraheren is vaak zinvol maar hoe vergaand kun je  zijn met abstraheren en modelleren?  Zoals Fiol & Huff (1992) aangeven leidt het rigide gebruik van cognitieve kaarten tot tunnelvisie en  mechanistisch gedrag. Anderzijds lijdt een absentie van een cognitieve kaart tot chaos en inefficiëntie. Choo  (1998)  legt  de  nadruk  op  processen  van  betekenisgeving  waarin  mensen  in  organisaties  kennis  creëren  en  ideeën  genereren.  Er  is  echter  sprake  van  een  paradox:  enerzijds  moeten  voldoende  betekenissen  duidelijk  zijn  en  er  moet  overeenstemming  zijn  voor  het  kunnen  functioneren  van  organisaties  anderzijds  moet  er  voldoende  ruimte  zijn  voor  exploratie  van  nieuwe  kansen.  Het  draait  om  zowel  de  beperking  van  dubbelzinnigheid  als  het  in  stand  houden  van  voldoende  dubbelzinnigheid.  Het  is  volgens  Weick  (1995)  zelfs beter om vanuit chaos iets te doen dan vanuit orde helemaal niets te bereiken.    Dit beeld staat lijnrecht tegenover het structuurdenken, dat naar voren komt in bepaalde business  model literatuur, en dat ernaar streeft dubbelzinnigheid weg te nemen. Variëteit in werkelijkheden is echter  noodzakelijk om de interactie op gang te houden. Een belangrijke voorwaarde vanuit de theorie om nieuwe  business  models  te  creëren  is  om  de  mentale  modellen  van  de  organisatie  zichtbaar  te  maken.  Men  moet  trachten  deze  modellen  naar  de  oppervlakte  te  brengen  en  men  moet  zich  vervolgens  afvragen  of  deze  modellen  überhaupt  juist  zijn  en  nut  hebben.  Er  moet  gebroken  worden  met  de  bestaande  conceptuele  raamwerken  en  denkkaders.  Het  draait  dus  voor  een  groot  deel  om  verschillende  interpretaties  en  creativiteit.  Men  moet  mijns  inziens  een  werkbare  en  gezonde  balans  zien  te  vinden  tussen  chaos  en  ‘overmodelleren’ met business models. 

7.3 Aanbevelingen voor de praktijk 
In de drie praktijkcases van de organisaties, die geïnnoveerd hebben in hun business model, is de innovatie  vooral het resultaat van de benutting van een kans in de markt. Het ontstaan van nieuwe perspectieven en  nieuwe  combinaties  zijn  vooral  het  resultaat  van  creativiteit  en  ondernemerschap.  Er  is  ook  nauwelijks 
65 

Hoofdstuk 7 – Conclusie 

  gebruik gemaakt van het modelleren en expliciteren van het huidige business model. Deze organisaties zijn  zonder  hulpmiddelen  goed  in  staat  om  te  innoveren  in  hun  business  model.  Aan  de  andere  kant  zijn  er  echter veel organisaties die niet of slecht in staat zijn om nieuwe business models te creëren. Men kan hierbij  denken aan organisaties in bijvoorbeeld de muziekindustrie of perssector. Zo is het bijvoorbeeld al een tijd  bekend  dat  het  slecht  gaat  met  de  Nederlandse  kranten.  Internet  is  de  gedrukte  media  al  lange  tijd  voorbijgestreefd  als  belangrijkste  informatiebron  voor  veel  mensen  en  de  kredietcrisis  zorgt  tevens  voor  teruglopende  advertentie‐inkomsten.  De  noodzaak  voor  innovatie  wordt  begrepen,  maar  de  uitvoer  ontbreekt.  Het  gaat  zelfs  zover  dat  huidig  minister  van  Onderwijs,  Cultuur  en  Wetenschap  Plasterk  onderzoekt hoe de overheid uitgeverijen kan helpen bij het innoveren van kranten. Volgens sommigen is het  huidige business model van kranten toe aan vernieuwing. Nieuwe business models moeten worden ontdekt  die ‘echte’ inkomsten opleveren. De uitgevers zelf maken echter tot nu toe nauwelijks aanpassingen aan hun  business  model.  Wellicht  kan  het  hanteren  van  business  model  raamwerken  hier  uitkomst  bieden  omdat  deze  raamwerken  bijdragen  aan  het  blootleggen  van  de  bestaande  aannames  en  mentale  modellen  en  om  geheel nieuwe combinaties en mogelijkheden te ontdekken.  

7.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 
Het  eerste  voorstel  betreft  verdere  uitwerking  van  het  begrippenkader  rondom  business  innovatie.  Het  literatuuronderzoek in deze thesis stond voor een groot deel in het teken van strategische en business model  innovatie. Echter dit literatuuronderzoek was enigszins problematisch. Het relatief jonge onderzoeksgebied,  dat  een  verbinding  maakt  tussen  innovatie  en strategie,  is nog  niet  volledig uitgekristalliseerd. Er  is  tot op  heden  maar  weinig  overeenstemming  over  deze  concepten 3 .  Strategische  innovatie,  business  model  innovatie,  ontwrichtende  innovatie  en  waardeinnovatie  worden  in  de  huidige  management‐  en  wetenschappelijke  literatuur  veelvuldig door elkaar  gehanteerd.  Ook andere onderzoekers  hebben  last  van  dit euvel. Zo schrijft Markides (2000) eerst in termen van strategische innovatie maar noemt dit in zijn latere  werk business model innovatie. Hierdoor is het allereerst nodig dat er een eenduidig begrippenkader komt  om dergelijke vormen van innovatie te kunnen beschrijven.   Het tweede voorstel betreft onderzoek naar het achterwege blijven en mislukken van business model  innovaties. Ik heb 3 praktijkcases onderzocht van organisaties die daadwerkelijk geïnnoveerd hebben in hun  business model. Echter er is maar weinig onderzoek gedaan naar organisaties die niet of slecht in staat zijn  om  nieuwe  business  models  te  creëren.  Men  kan  hierbij  denken  aan  onderzoek  naar  organisaties  in  bijvoorbeeld de muziekindustrie of perssector zoals in de voorgaande paragraaf is beschreven. Waarom zijn  deze organisaties niet innovatief wat betreft hun business model? Zijn de mentale modellen van dergelijke  organisaties te sterk en/of is er te weinig ruimte voor ondernemerschap?  Dit  onderzoek  heeft  deels  gediend  als  explorerend  onderzoek  naar  de  factoren  van  stimulering  en  belemmering  van  de  totstandkoming  van  nieuwe  business  models.  Anderen  zoals  Assink  (2006)  en  (Schlegelmilch  et  al.,  2003)  hebben  reeds  modellen  opgesteld  die  gedeeltelijk  inzicht  verschaffen  in  de  factoren  van  belang  bij  business  model  ontwikkeling.  Echter  hun  onderzoeken  zijn  meer  gericht  op  de  ontwikkeling  van  meer  radicale  en  ontwrichtende  (blue  ocean‐)strategieën.  Sommige  business  model  innovaties  zijn  echter  niet  zo  radicaal  of  ontwrichtend  als  in  deze  literatuur  wordt  geschetst.  Het  draait  bijvoorbeeld  soms  om  een  relatief  kleine  samenwerking  met  andere  partijen  om  een  gedifferentieerde  waardepropositie  te  creëren.  Er  is  maar  weinig  inzicht  in  de  mate  van  innovativiteit  en  radicaalheid  van  business  model  innovaties.  Hoe  radicaal  is  een  bepaalde  business  innovatie?  En  belangrijker  nog:  welke  consequenties heeft dit voor bijvoorbeeld de factoren van weerstand tegen veranderingen?  In  dit  onderzoek  is  duidelijk  geworden  dat  een  nieuwe  business  model  vaak  draait  om  het  maken  van aanpassingen in de mentale modellen van mensen en organisaties. Uit het literatuuronderzoek komt ook  naar voren dat cognitieve kaarten en scenarioplanning een geëigende methode is om dit te bewerkstelligen.  Echter  het  blootleggen  van  mentale  modellen  en  ontwerpen  van  mogelijke  nieuwe  business  models  door                                                                       
 Volume 23 van het Journal of Product Innovation Management uit 2006 is hier een goed voorbeeld van. Verscheidene onderzoekers  waaronder Markides en Christensen wijzen op de dubbelzinnigheid en hiaten in de bestaande theorie. 
3

66 

Hoofdstuk 7 – Conclusie 

  middel  van  cognitive  mapping  en  scenarioplanning  blijft  enigszins  een  abstract  begrip.  Er  zijn  nauwelijks  praktische  inzichten  voor  deze  processen 4 .  Een  aanbeveling  die  ik  hiervoor  maak,  betreft  dan  ook  de  praktische uitvoer hiervan. Meer onderzoek moet gedaan worden naar praktische methoden voor business  model ontwerp: “Op welke wijze kun je in de praktijk vorm geven aan het ontwerpen van nieuwe business  models?” 

7.5 Beperkingen van het onderzoek 
De beperkingen van het onderzoek richten zich vooral op het praktijkonderzoek. Dit onderzoek kan vooral  worden getypeerd als een literatuuronderzoek. Met betrekking tot het praktijkonderzoek kunnen we stellen  dat  er  slechts  interviews  zijn  gehouden  bij  vijf  organisaties.  Van  deze  vijf  organisaties  zijn  er  slechts  3  organisaties die daadwerkelijk hebben geïnnoveerd in hun business model. Ten tweede is het zo dat er over  het  algemeen  slechts  één  interview  per  organisatie  heeft  plaatsgevonden.  Meerdere  gesprekken  per  organisatie zou een betrouwbaarder beeld hebben opgeleverd. Een belangrijke beperking van het onderzoek  is de vragenlijst. Deze vragenlijst is zelf opgesteld en niet getest. De vragenlijst is derhalve niet betrouwbaar  en de resultaten kunnen hierdoor niet direct worden gegeneraliseerd.    

                                                                     
4

 Alex Osterwalder is op moment van schrijven bezig met een praktijkmethode genaamd ‘visual thinking’. Meer daarover valt terug  te vinden op zijn website: http://business‐model‐design.blogspot.com/2009/03/power‐of‐immersion‐and‐visual‐thinking.html  

67 

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.