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Dimens. empres. - Vol. 7 No. 1, Enero - Junio de 2009, págs.

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Auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos
Reynaldo Velázquez Zaldívar*
RESUMEN En los últimos años se aprecian determinados factores que condicionan la actividad de las organizaciones, destacándose la internacionalización de los negocios, el auge de la innovación tecnológica, de la informática y la comunicación. Las empresas han respondido a estos con la aplicación de estrategias y filosofías tales como: nuevos sistemas de dirección, búsqueda de la excelencia, sistemas de satisfacción al cliente y calidad total, precisando un cambio en la forma de conducir a los Recursos Humanos de la organización. La Auditoría de Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos de Recursos Humanos. En el presente trabajo se muestran las etapas de un procedimiento metodológico para el desarrollo de Auditorías de GRH, así como las principales deficiencias que se manifiestan en estos procesos en las empresas donde se ha desarrollado. Palabras clave: Gestión de Recursos Humanos, Auditoría, Calidad Total ABSTRACt This paper is about the auditory as a very important tool in order to controlling the Human Resources Management. At the last years appear some approaches and procedures with this purpose. This paper shows a methodological procedure to make Human Resources Management Audit and the mean problems detected in this process at different companies. Key words: Human Resource Management, Auditing, Total Quality

INTRODUCCIÓN La Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica, competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Las decisiones referentes a la selección, la dirección de una carrera profesional, la designación para un puesto, la orientación hacia una formación determinada o el establecimiento del sistema de compensación, son de capital importancia tanto para la organización como para el indi-

viduo. En este terreno los errores son costosos en tiempo, dinero y en trabajo. Esos errores son además, una de las principales fuentes de incremento de los costos, del ausentismo y de la fluctuación de la fuerza de trabajo, provocando además la desmoralización, des­ motivación o insatisfacción laboral por lo que su adecuado tratamiento es crucial para lograr mejores resultados en cuanto a productividad y calidad. De forma general, se puede plantear que en los últimos años se ha transformado la importancia concedida a la GRH, debido principalmente a su consideración dentro del plan es­ tratégico global de la Empresa, lo que ha obligado a las áreas de Recursos Humanos a modificar sus políti-

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Doctor en Ciencias Técnicas. Máster en Gestión de Recursos Humanos. Vicerrector de Economía y Administración. Profesor de Dirección de Empresas, Gestión de Recursos Humanos, Ergonomía y Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”.

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PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GRH Después de realizado el análisis de las concepciones y criterios que sobre auditorías de GRH plantean los diferen­ tes autores consultados se elaboró el procedimiento a seguir para realizar la Auditoría de GRH. ¿Se consideran los RH dentro de la planeación? . Tareas: * Caracterización del entorno:  Sociedad: Representada por clientes y proveedores. ¿Cómo son las relaciones entre las restantes áreas fun­ cionales y el área de RH?  Tecnología: Para el diagnóstico. etc. ¿Se establecen objetivos a largo. entrevistas y observación directa. enfoques y metodologías para la realización de auditorías en el ámbito de los RH. ¿Qué características generales posee la tecnología em­ pleada en las diferentes áreas de la organización? .  Diagnóstico de la satisfacción laboral. De esta forma. este consta de 4 etapas: Etapa I: Involucramiento Objetivos: • Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de realización de la Auditoría. que a pesar de su valor teórico-metodológico aún no constituyen una práctica fre­ cuente en las empresas del país evidenciando la necesidad de su divulgación y adaptación a las condiciones específicas de la realidad cubana. ¿Cómo son las relaciones de trabajo entre la dirección de la organización y el área de RH? . competidores potenciales en cuanto a RH? ¿Qué ventajas ofrecen estas empresas? ¿Qué atractivos tiene nuestra organización para los RH que se poseen y los del exterior? * Determinación de las características internas de la organización relevantes para la GRH:  Características de la fuerza de trabajo. ¿Qué impacto han provocado estos cambios en la tecnología en las actividades de RH? • Tareas: * Determinar la Filosofía de la Dirección * Capacitación de directivos.  Determinación de las perspectivas.  Legislación laboral vigente.Auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos . principales implicados en la aplicación del procedimiento metodológico para la realización de la Auditoría. los Mandos inter­ medios y todos los trabajadores implicados. aparecen en la literatura especializada teorías. comenzando por la alta Dirección. * Realizar seminarios sobre nuevos enfoques de la GRH y técnicas para el trabajo en grupo.)? . Atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de evaluación trae aparejado. 7 . la colaboración de todos. mediano y corto plazo? . * Planeación de la realización de la Auditoría de GRH. Etapa II: Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos Objetivos: • • Caracterizar el entorno y el ambiente interno de la organización.  Mercado de Trabajo.  Estrategia empresarial. Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser técnicas apropiadas para conocer los siguientes aspectos: • • • ¿Existen en el territorio otras empresas.10 cas y a la aplicación de técnicas de gestión controladoras de todas las actividades que se llevan a cabo. mandos intermedios y personal del área de RH. Para el diagnóstico de este factor se deben valorar los siguientes aspectos: . se pueden valorar los siguientes elementos: . esto no es mas que la ratificación de la necesidad más importante de la Auditoría de Recursos Humanos. modificaciones. a través de encuestas.  Distribución de las tareas  Creación del calendario de realización de la Auditoría de GRH. Analizar las políticas de RH y sus resultados.Págs. Estas consideraciones fundamentan la realización del presen­ te trabajo que tiene como finalidad mostrar un proce­ dimiento metodológico para la realización de auditorías de RH que permite detectar los principales problemas que se manifiestan en el ámbito de la GRH y establecer la estra­ tegia adecuada para su solución. 6 . ¿Se han incorporado nuevas tecnologías en los últimos tiempos (nuevas inversiones. ¿Se realiza planeación estratégica en general? . sindicato. ¿Está definida la misión de la Empresa? .

Autonomía . El diagnóstico de esta política puede apoyarse en la rea­ lización de encuestas y entrevistas a todos los integrantes de la organización. Etapa IV: Realización y entrega del informe final de la Auditoría. * Sesión de trabajo en grupo para la definición de las políticas del próximo período. la observación directa y revisión de documentos pueden ser las técnicas a emplear para su di­ agnóstico. ¿Satisfacen estos procedimientos la legislación vigente? 3. 1. Divulgación de las políticas de RH. Discusión. ¿En qué medida el trabajo en grupo predomina sobre el trabajo individual? Para completar el diagnóstico es necesario emplear otras técnicas del Estudio del trabajo y la Ergonomía ( diagramas de flujo. ¿La organización del Trabajo brinda a los trabajadores la suficiente autonomía en la realización de sus tareas? . ¿Cómo se desarrolla el ciclo Formación . RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO El procedimiento ha sido aplicado en diversas empresas de producción y servicios. Política de flujo de RH. 4. baños. ¿Qué procedimientos se emplean para desarrollar las acti­ vidades? . * Medición de los resultados de las políticas de RH. Programar la ejecución del plan. ¿Se usan métodos de planeación de RH para predecir las necesidades futuras de personal? . según los problemas detectados en la etapa anterior. es decir. Las entrevistas. * Programación de las acciones para dar cumplimiento a la Estrategia establecida.Reynaldo Velázquez Zaldívar * Diagnóstico de las Políticas de RH. De forma general se manifiestan en las Organizaciones problemas similares que pueden ser resumidos de la siguiente manera: 8 . 2. Tareas: * Analizar con la dirección de las áreas los resultados del diagnóstico. de recorrido.  Seguridad e higiene del trabajo. Es necesario diagnosticar los diferentes elementos que componen el enfoque sistémico de la compensación:  Remuneración salarial. ¿Los sistemas de trabajo empleados propician el desarrollo de multihabilidades en el trabajador? . congruencia y de eficiencia de los costos de RH alcanzados en la organización. parqueo y transporte. ¿Son las necesidades de RH una parte importante de los planes a largo plazo de la organización? . Política de influencia de los empleados. ¿Se realizan estudios para evaluar los requisitos de la fuerza de trabajo que se requiere? . Tareas: Redacción del informe. Etapa III: Estrategia de Recursos Humanos. ¿Se posee inventario de personal automatizado? . Política de sistema de recompensas. Objetivos: • • • Diseñar de forma colectiva las políticas de RH. ¿Están definidos los procedimientos de trabajo para todos los cargos? . entre otras) que permitan determinar las principales problemas que afectan a los sistemas de trabajo empleados. Entrega. ¿Se realiza la evaluación del potencial humano? .  Servicios médicos. Objetivos: •  * * * * Elaboración del informe final y divulgación de su con­ tenido en la organización. permitiendo responder los siguientes aspectos: . en planta. Política de sistemas de trabajo.Responsabilidad a través de los procedimientos de trabajo empleados? . El flujo de RH son todas las actividades de GRH que se inician con el inventario de personal y terminan en la jubilación del RH. ¿Los sistemas de trabajo están diseñados de forma tal que permitan la flexibilidad del trabajo y del trabajador? . Para el diagnóstico de estas actividades deben analizarse las siguientes interrogantes: . ¿Existen mecanismos de autocontrol? . alimentación. Una vez analizadas las políticas de RH es necesario medir los resultados de su aplicación. competencia. el grado de compromiso. Conformar las líneas de acción estratégicas para lograr resultados superiores en la GRH.

9 . No se realiza la evaluación del potencial humano de los candidatos externos e internos. • 14. al igual que las perspectivas de promoción. lo que tiende a: • • Evaluación del cargo y no del individuo que impide diferenciar al trabajo realizado por diferentes individuos en un mismo cargo. Es incipiente aún el desarrollo de la planeación estratégica. 3. trabajadores administrativos y de servicios. lo cual los hace poco operativos. Se puede afirmar que aunque se reconoce la importancia de la participación de los trabajadores. polo turístico. pues se precisa de un tratamiento realmente estratégico en todas las funciones empresariales que permita hacer frente no sólo a los problemas que se presenten sino prepararse para enfren­ tar los que pueden sobrevenir en el futuro. Al ser individual la evaluación. por lo que se ha afectado la gestión estraté­ gica de los RH. Existen bajas perspectivas de incremento de salario tanto para empleados como para dirigentes. Excesiva centralización de las decisiones en materia de plantilla. Es mayor la proporción de los trabajadores que se dedica a las labores de apoyo y a funciones administrativas cuyo desempeño no es el adecuado. No se efectúa la planeación estratégica de las necesida­ des de personal. Actualmente subsisten deficiencias en la legislación laboral tales como: • • • Poca flexibilidad en los métodos y técnicas. 9. 6 . en los técnicos se observa que existe una estrecha vinculación de la rigidez de la eva­ luación y estrechez de la definición del cargo. entre otros). 13. usualmente no se mide el aporte de cada persona al desempeño del grupo (área u organización).).Págs. de ahí la impor­ tancia de establecer objetivos a mediano y largo plazo. existen presunciones en la filosofía empresarial (poco participativa) que impiden que este importante aspecto sea atendido como requiere.Auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos . 7. corporaciones. es decir. En el territorio donde están ubicadas las organizaciones analizadas se encuentran diversas organizaciones que ofrecen condiciones muy ventajosas y por tanto constituyen reales competidores en lo que a fuerza calificada se refiere (cadenas de tiendas. No existen planes de carrera cuya implan­ tación mejoraría la inversión de la empresa en formación. 5. lo cual resta autonomía a la GRH de las organizaciones. 8. carecen de requisitos físicos y de personalidad. No se posee el inventario del personal automatizado. al programarse ésta cuando se necesita y para quien se necesita. 11. altamente flexibles y adaptables para cambios posibles. 2. entre otras limitaciones. 6. etc. tiene un carácter contin­ gencia por lo que se reduce la posibilidad de formar traba­ jadores polivalentes. es decir. salarios y otros. No se aplican las diversas técnicas existentes para la selección del personal (técnicas sicométricas. No se cuenta con los perfiles de los cargos elaborados y los requisitos del puesto a ocupar por los solicitantes son de perfil estrecho. 12. El plan de formación y desarrollo no se establece con visión estratégica. Los métodos ofrecidos a las Empresas generalmente son complejos y extensos. eliminándose así la formación innecesaria. conociéndose parcialmente las habilidades y aptitudes de cada individuo lo que dificulta la toma de decisiones. sin considerar tendencias actuales probadas como el enriquecimiento del trabajo (horizontal y vertical). lo que constituye un obstáculo para el desarrollo más amplio del individuo y le impide a la organización el aprovechamiento de todas sus poten­ cialidades. se le resta importancia a la noción del sistema y se olvida que el desempeño de un cargo está relacionado con el desempeño de la organización. lo que incide negativamente en las distin­ tas actividades de RH.10 1. 15. Existe preocupación por el área de RH. Los sistemas de trabajo están diseñados sobre la base de funciones específicas. no es suficiente. No existe una política de participación de los empleados que posibilite una mayor influencia de éstos en el logro de los objetivos de la empresa. 4. 10. Las de superación son favorables para los directivos y técnicos y negativas para los obreros. Se puede apreciar la labor más rigurosa en la evaluación de los Directivos. pero lo plasmado en los objetivos. Además no está establecido un sistema integral para la evaluación de obreros. so­ ciométricas. existiendo sólo el expediente de cada trabajador lo que impide evaluar y diagnosticar eficazmente la situación actual del personal.

Harper y Lynch. las operaciones que se realizan son monótonas y repetitivas. La gestión de recursos humano y la motivación de las personas. Besseyre des Horts.451 p. -.Venezuela: Ed. Organización del Trabajo y Psicología Social / Armando Cuesta. Ciencias Sociales. 17. -. El trabajo en grupo no ha logrado tampoco imponerse como forma fundamental relacionado directamente a la no definición de metas y objetivos de cada departamento o área.885 p. 1990. Bustillo. 20. Diseño y aplicación de un procedimiento para desarrollar auditorías de Gestión de recursos humanos / Reynaldo Velázquez. 21. 1991. -. -. las deficiencias en el flujo de RH. -. -.Madrid: Ed. La no existencia de la planeación estratégica constituye la debilidad que mayor incidencia tiene en la GRH. Existe determinado grado de insatisfacción en los trabajadores pues se aprecian condiciones riesgosas (de seguridad e higiénicas) sin el control adecuado.México: Ed. BIBLIOGRAFÍA Beer.181 p. 1992.España: Ed. Cuesta. Nuevos Tiempos. impide el desarrollo del trabajo colectivo. influyendo negativamente en la satisfacción con la tarea realizada. Administración de recursos humanos / Idalberto Chiavenato. pues de ella depende la proyección de los RH y su tratamien­ to en la organización. Velázquez. -.222 p. -. 22. Estas están relacionadas principalmente con el bajo nivel de participación de los trabajadores. Luis. 1990. El índice de ausentismo se comporta también desfa­ vorablemente. 97 h.Reynaldo Velázquez Zaldívar 16.80 p. Administración de personal y recursos humanos / Keith Davis. -. Charles-Henri. 1990. El índice de rotación obtenido se considera desfavora­ ble. Gómez. ISPJAE.La Habana: Ed. 1996. Gaceta de Negocios. Davis. 18. Encuesta para el diagnóstico del desarrollo de los recursos humanos en España. Se evidencia falta de autonomía para desarrollar el trabajo. -. 10 . Armando. la fluctuación y el ausentismo.México: Ed. 73: 17-28. 1990. los inadecuados sistemas de trabajo y las insuficiencias en el sistema de compensación. provocando resul­ tados negativos en la GRH. Keith. 1987. Capital Humano (España). -. William Werther. 19. 1990. McGraw-Hill. -. Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad / Luis Gómez. Gestión de Recursos Humanos / Michael Beer. Idalberto.Madrid: Ed.Madrid: Ed.La Habana.417 p. De forma general se evalúa que el comportamiento de los costos de recursos humanos no es eficaz por las pérdidas económicas que generan los accidentes. Reynaldo. CONCLUSIONES De forma general. -. Ministerio del Trabajo. Ministerio del trabajo y seguridad social. -580 p. Deusto. Existen deficiencias en cuanto al grado de compromiso y congruencia entre la Organización y sus empleados. se puede plantear que la aplicación de un procedimiento metodológico para la realización de auditorías de GRH permitió detectar las deficiencias en la aplicación práctica de las políticas de RH. Michael. Tesis (Máster en Gestión de Recursos Humanos). Manuales de recursos humanos / Harper y Lynch. lo que provoca fatigas físicas y psíquicas de los trabaja­ dores. De ahí la necesidad de lograr la flexibilidad del trabajo y del trabajador y promover el desarrollo de las multihabilidades del RH. Altos.395 p. -. Tutor: Armando Cuestas. -. Chiavenato. Carlos. Al analizar las causas de las bajas se observa que la mayor proporción se debe a traslados a otras organizaciones que ofrecen mejores sistemas de compensación. entre otras deficiencias. 1994. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos / Charles-Henri Besseyre des Horts. elemento reflejado en las encuestas de motivación pues la gran especialización determinada por la organización del trabajo. En gran cantidad de puestos de trabajo (obreros). -.