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Carlos Brito Pereira; Edson Crescitelli Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p.
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SERIAM OS CONSULTORES ASTRONAUTAS? UM ESTUDO SOBRE RELAO ENTRE CONSULTORIAS E ACADEMIA NA PRODUO DE CONHECIMENTO EM ADMINISTRAO
Carlos de Brito Pereira Professor Doutor da Escola de Artes, Cincias e Humanidades da Universidade de So Paulo (EACH/USP). Edson Crescitelli Professor Doutor do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP).
Resumo Neste ensaio discutida a dificuldade de se obter uma teoria pronta para o uso em Administrao. Mostra-se como esse problema est correlacionado natureza da disciplina e forma da carreira universitria atual nas escolas de Administrao. Isto acarreta duas conseqncias: (1) a possibilidade da transformao de qualquer nova idia em uma receita universal para a soluo de problemas na rea (os modismos); e (2) gera um mercado para consultorias, que supostamente apresentam solues para as empresas mais rapidamente do que a Academia. Como medida para se evitar que uma nova idia seja vista como panacia, recomenda-se o uso de premissas de metodologia cientfica para identificar os limites da aplicao de novas idias na administrao das empresas. Palavras -Chaves Consultoria, Metodologia cientfica e Epistemologia da Administrao. Abstract In this essay is discussed the difficulties to obtain a theory ready for the use in Administration. It shows how this problem is correlated to the nature of the subject and to the way of the present university career in the Business Schools. This causes two consequences: (1) the possibility of transformation of any new idea in a universal recipe for the problems solution in the area (hype); and (2) it creates a market for the consultancies, which supposedly presents solutions to the companies faster than the Academy. As measure to avoid that a new idea be seen as panacea, it is recommended the use of scientific methodology premises to identify the limits of new ideas application in the companies administration. Key-words: Consultancy, Scientific Methodology and Epistemology of the
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao e Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
Carlos Brito Pereira; Edson Crescitelli Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 95-120
Administration
Introduo A administrao , tradicionalmente, uma das reas do conhecimento mais suscetveis a modismos. Basta uma rpida visita a uma livraria para se comprovar isso. Portanto, a questo que se pretende abordar nesse artigo : por que a Administrao sujeita a modismos? Contudo, esta simples questo demanda uma resposta complexa, que responda a vrias perguntas simultaneamente: o que um modismo em cincia? Administrao cincia? Uma cincia sujeita a modismos? Este artigo no pretende responder de forma definitiva a todas estas questes, mas sim, sugerir uma reflexo sobre o tema, partindo de uma anlise comparativa dos papis da Academia e das empresas de consultoria na formao de conhecimento em Administrao. Sobretudo, procura-se fornecer referncias para que estudiosos e executivos, possam identificar quando esto diante de uma nova idia em teoria de Administrao ou de um modismo, um gurusismo, o que pode ser considerado como uma nova forma de vender livros ou consultorias. Este trabalho um ensaio desenvolvido a partir de pesquisa bibliogrfica
envolvendo obras referentes aos temas abordados e complementado por discusses com executivos e acadmicos e pelas experincias pessoais dos autores. Para tanto, o artigo est dividido em sees que abordam essas vrias questes correlatas. Nas sees iniciais (1 a 6) discute-se os problemas de se fazer teoria de Administrao, enfatizando o dilema Academia/ Mercado desde j possvel adiantar a resposta: esse um falso dilema. Nestas sees procura-se mostrar que o acadmico e o executivo tm preocupaes distintas, o que bvio, e que uma das conseqncias disto que a noo de tempo tambm distinta para cada tipo de profissional, o que no to bvio assim. O resultado disso que a Academia pode demorar mais tempo para fornecer uma resposta do que o executivo dispe para decidir. Esse descompasso gera um mercado para a atuao de consultorias e tambm um campo frtil para solues no cientficas, ou, popularmente, o surgimento de gurus e modismos. Na seo 7 discute-se o contexto atual de mudanas nos mercados e nas
organizaes e como isto afeta a teoria de Administrao. Esse contexto gera uma demanda por solues mgicas que a Academia e tampouco as consultorias so capazes de suprir, o que talvez explique porque surgiram tantos modismos na ltima dcada essa discusso o tema da seo 8. Finalmente, na seo 9 proposto um roteiro que pode auxiliar a identificar se uma nova idia em Administrao um modismo ou no, ou seja, a nova idia cientfica ou no? Esse guia elaborado com base, sobretudo, em manuais de metodologia cientfica.
Executivo e Estudioso: duas vocaes O ttulo desta seo uma aluso delibera s famosas palestras proferidas por Max Weber em 1918, sobre a vocao para fazer cincia e a vocao para ser poltico O socilogo alemo costuma aparecer nos manuais de Administrao Geral como o principal terico do modelo burocrtico de organizao (CHIAVENATO, 1993 e MAXIMIANO, 1997). Porm, Weber no era um estudioso de Administrao, e a forma como apresentado nos manuais de Administrao pode ser vista como uma prova de como o trabalho de um estudioso deturpado quando apropriado por pesquisadores de outra rea mesmo porque Administrao como disciplina um fenmeno historicamente recente. Note-se, por exemplo, que a primeira faculdade de Administrao surgida nos EUA, a Wharton Business School, foi criada na Universidade da Pensilvnia em 1881 (MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1996: 43). Como aponta Merquior (1980:76), o tipo ideal de burocracia weberiana destaca dois aspectos principais: a estrutura hierrquica de autoridade e uma diviso do trabalho bem definida. Obviamente, a burocracia no perfeita. Merquior (idem, ibidem) e Chiavenato (1993: 430-1) apontam uma interessante crtica feita por Merton (1965), o socilogo norte-americano: se a burocracia for totalmente eficiente e seguir estritamente as regras, pode se tornar disfuncional e transformar o cumprimento da regra em um fim em si mesmo. Em Weber (1919a), observa -se que o cientista ideal est interessado em buscar a verdade abstrata, sendo tudo o mais em sua vida submetido a essa procura incessante. No obstante, Weber (1919a) aponta que h uma tendncia profissionalizao da
carreira acadmica e que isto pode gerar um conflito, na Academia, entre o cientista por vocao e o cientista por profisso, sendo este ltimo aquele que tem na cincia o seu ganha po, no necessariamente a sua vocao. Weber, j em 1918, acreditava que essa profissionalizao levaria a uma especializao do cientista e que o generalista estaria fadado ao desaparecimento, dentro das universidades, porque no seria capaz de fazer uma carreira, vale dizer, ascender dentro dos departamentos ou ctedras. Weber (1919a) tambm sugere, ao longo de sua explanao, que geralmente em cincia o generalista quem faz as perguntas mais interessantes e o especialista quem obtm as melhores respostas. Portanto, um no pode prescindir do outro e se a especializao for levada ao mximo dentro da Academia e o generalista desaparecer, talvez as respostas encontradas pelos especialistas sejam irrelevantes (para a cincia e para o mundo em que se vive). O ponto fundamental para uma discusso sobre os usos da teoria de Administrao que o cientista por vocao, que tem na Administrao o seu objeto de estudo, est preocupado em solucionar problemas cientficos, sejam estes relevantes ou no para a prtica cotidiana das empresas de certo modo, segue a tica de convico. Ademais, o trabalho cientfico consiste basicamente em explicar as razes da ocorrncia de fenmenos. Por que essa empresa faliu? pode ser considerada uma pergunta inicial vlida para um trabalho cientfico que se proponha a estudar razes das falncias em empresas capitalistas: o caso brasileiro na ltima dcada. Porm, esse tipo de pesquisa provavelmente de pouca valia para o executivo que gerencia uma empresa em estado pr-falimentar. Como diz Mandel (2000: 43): As universidades, de modo geral, no planejaram intencionalmente conduzir a pesquisa para oportunidades mais lucrativas. J o executivo est preocupado em resolver problemas (administrar, afinal) e, em um sistema capitalista, maximizar o lucro da empresa (como dizem os manuais de finanas: maximizar o retorno para o acionista). Portanto, o executivo segue a tica de responsabilidade. Acadmicos e executivos apresentam, pois, preocupaes distintas. Ademais, o cientista no corre o risco inerente atividade empresarial e, de modo geral, tampouco sofre a premncia do tempo. Destarte, o acadmico de Administrao pode demorar uma vida para sugerir uma resposta, ao contrrio do executivo, que deve solucionar os
problemas e arcar com as conseqncias de seus atos. Da surge o falso dilema que ope acadmicos e executivos: este ltimo por vezes no encontra na Academia a resposta para o seu problema e, em outras tantas, quando h soluo terica disponvel, o tempo de empreg- la j passou. O dilema falso porque as preocupaes de ambos so distintas.
Os ltimos intelectuais e os primeiros consultores Do exposto acima, surge uma pergunta inevitvel: se as preocupaes e o tempo de acadmicos e executivos so distintos, como a teor ia pode ser til para a prtica da Administrao? Esta pergunta foi feita por Micklethwait e Wooldridge (1998) e a concluso desses autores que sim, os tericos podem ajudar os executivos (os prticos) a resolver problemas: os acadmicos sistematizam o conhecimento existente e apontam as suas limitaes. O ponto importante, e que os autores talvez no discutam com a nfase necessria, o linguajar comumente hermtico dos trabalhos acadmicos em cincia social (e a Administrao , por certo, uma cincia social). Micklethwait e Wooldridge (1998: XXVIII) enfatizam o papel do jargo como uma forma de um guru da Administrao discorrer sobre um tema sem apresentar nenhuma idia que seja falsevel, ou seja, que possa ser contestada com base na realidade. Jacoby (1990), estudando o ambiente acadmico das faculdades de cincias sociais (no sentido mais lato da expresso) mostra como a profissionalizao da figura de intelectual, ou seja, sua transmutao de estudioso em profissional universitrio, acompanhada de uma mudana na forma como os intelectuais ou estudiosos de uma disciplina apresentam suas idias. Assim, segundo Jacoby (1990), seguir os cnones estabelecidos pelas universidades para ascender na carreira de intelectual torna-se mais importante do que debater suas idias com o grande pblico algo comum at o sculo XIX. O ponto importante em um debate sobre o estudo da Administrao o seguinte: as escolas de Administrao so um fenmeno do sculo XX; alis, a Administrao moderna tambm um fenmeno do sculo XX (GABOR, 2001 e SAMPSON, 1996).
Como conseqncia, seus professores j so formados nesta nova maneira de ser do intelectual. Portanto, a forma como comunicam suas idias so voltadas para a carreira cientfica e isto no necessariamente est vinculado a satisfazer as necessidades mais prementes do mercado. O resultado disso que os dirigentes de empresas que necessitam de idias e solues para seus problemas no necessariamente encontraro respostas em consultas a acadmicos e pub licaes acadmicas. Ora, se h uma caracterstica inerente ao capitalismo que para qualquer demanda sempre haver uma oferta: a questo apenas o preo do produto. Portanto, se h demanda por solues de problemas administrativos que no so atendidas nas universidades, haver uma outra forma de ofertar esse produto: consultorias e gurus. Note-se que desde o incio dos modernos estudos de Administrao, se verdadeiras as descries feitas em Gabor (2001), as consultorias esto presentes: Taylor era primeiramente um consultor. Portanto, desde o incio h uma dupla oferta de solues para a demanda das empresas: de um lado os acadmicos, do outro, os consultores. Mas h uma diferena fundamental entre esses dois tipos de oferta: os acadmicos atendem a dois pblicos (empresas e universidade), os consultores a um nico (as empresas). Logo, dadas as vantagens da especializao (algo conhecido desde os tempos de Adam Smith como diviso do trabalho), natural que os consultores adquirissem destaque na rea de Administrao.
A ausncia de paradigma dominante como fator de dificuldade para solues prticas Como se no bastasse a dupla vida do acadmico de Administrao (intelectual e consultor), h ainda uma dicotomia presente nos estudos de Administrao: o debate entre as escolas humanista e cientfica (GABOR, 2001; MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1996 ver ainda CHIAVENATO, 1993 e MAXIMIANO, 1997). Segundo Gabor (2001) e Micklethwait e Wooldridge (1998), possvel classificar as idias e modelos em Admin istrao em algum ponto entre os dois plos representados por essas escolas.
Mesmo correndo o risco de excessiva simplificao, mister apresentar as diferenas entre essas escolas de pensamento em Administrao. A diviso que parece ser fundamental entre essas escolas est na natureza mesma do homem e o significado do trabalho: para os que advogam os valores da escola humanista (e Gabor est entre esses autores), o homem bom por natureza e o trabalho pode ser transformado em algo prazeroso. Caberia, pois, gerncia realizar essa tarefa de propiciar um ambiente que tornasse o trabalho algo agradvel. Para a escola cientfica, o homem prefere o descanso ao trabalho, que visto como um fardo. Lorino (1992) faz um interessante paralelo entre o avano da idia de homem econmico e administrao cientfica em Administrao. Para Lorino, a microeconomia baseada no consumidor racional tm a mesma base metodolgica do trabalho racional proposto por Taylor dentro das fbricas. O trabalhador de Taylor seria o consumidor da microeconomia, que pretende minimizar custos e maximizar utilidade. A prevalncia de ao menos duas escolas de pensamento gera um problema, comum nas cincias em crise (ver KUHN, 1975): inexistem linguagem e mtodo comuns, o que dificulta o debate e, por conseguinte, tambm dificulta o surgimento de solues tericas reconhecidas como universais (aceitas por todas as escolas). Assim, tem-se a sensao de que no h progresso cientfico na rea, porque uma escola no consegue impor-se outra de forma definitiva: h uma impossibilidade metodolgica de levar adiante o teste popperiano para falsear uma das teorias. Porm, mister reconhecer que essa multiplicidade de escolas (ou paradigmas, para usar a terminologia proposta por Kuhn, 1975) comum em todas as disciplinas que compem o universo das cincias sociais. Outro ponto digno de nota que isto no significa a inexistncia de pontos em comum entre as duas escolas. Se assim fosse, no seriam escolas de uma mesma disciplina, mas sim vrias disciplinas. Novamente, o problema inevitvel surge: se os acadmicos no encontram consenso, como podem propr solues para os executivos que gerenciam as empresas? Se para um mesmo problema h mais de uma soluo, cada qual baseada em um paradigma t erico, qual ser a melhor para a empresa? O acadmico no pode, se intelectualmente honesto, responder com uma escolha definitiva. A sua resposta ser
quase sempre precedida de um depende (das circunstncias, do mercado, da tecnologia, da empresa...). nesse momento que surge a figura do consultor (WOOD JR., 2001).
A cincia nas escolas profissionalizantes Um aparente paradoxo surge dessa discusso: quem so os consultores? Como mostram Micklethwait e Wooldridge (1998) e Wood Jr. (2001), os consultores mais renomados so pessoas formadas em boas escolas. O paradoxo aparente, pois como mostra Wolff (1969), as faculdades profissionalizantes no devem formar cientistas, mas sim profissionais para o mercado (sendo os casos mais notrios os de administradores, advogados, engenheiros e mdicos). Em escolas de Administrao, h uma ntida separao entre a graduao e a psgraduao: na primeira, formam-se tcnicos; na segunda, cientistas. Supe-se ainda que esses cientistas ps- graduados em Administrao sero os futuros professores dos graduados em Administrao, que sero os executivos e consultores das empresas. Portanto, consultores no so formados para fazer cincia, mas para resolver problemas como os executivos. Porm, nas escolas profissionalizantes tambm mister ensinar quais so as tcnicas mais utilizadas no mercado: logo, preciso que os acadmicos estejam em contato com a prtica. Da a necessidade, tambm, da existncia de professoresconsultores, que mantenham esse contato necessrio com a realidade. Claro deve estar, porm, que pesquisa acadmica e a prtica de consultoria so atividades distintas. apenas possvel conjecturar se a relao entre esses dois tipos de professores anloga descrita por Weber (1919a) entre o generalista e o especialista e j discutida neste trabalho. Como mostra Wolff (1969: 111), na graduao do ensino profissionalizante, o estudante aprende a resolver problemas, a aplicar tcnicas. J na ps- graduao,
espera-se que ao estudante seja ensinado a: (1) desenvolver uma atitude crtica quanto s tcnicas da disciplina e (2) desenvolver novas tcnicas (teorias). Da, nas escolas profissionalizantes, haver a necessidade, mais do que nos outros cursos, de existir o
ensino de ps-graduao. Pois na ps que so geradas e criticadas as novas tcnicas a serem ensinadas aos futuros profissionais. Este ponto j havia sido acentuado por Thorstein Veblen, no incio do sculo XX (DOWD, 2000): para Veblen, no poderia haver um centro de estudos que prescindisse do ensino de ps-graduao, pois do contnuo debate entre professores e ps-graduandos que surgem as novas idias. Note-se que um vencedor do prmio Nobel de Fsica, Richard Feynman, tem idia semelhante sobre a utilidade do ensino de graduao para o progresso da cincia: para Feynman (2000), ministrar aulas na graduao expe o professor a continuamente testar os fundamentos de sua cincia e a ser claro e preciso na exposio desses fundamentos. Essa talvez seja uma explicao para o fato de que aquelas tidas como sendo as melhores escolas de Adminsitrao serem, tambm, renomados centros de ps- graduao na rea.
O atual contexto do debate At agora discutiu-se sobretudo o papel das escolas de Administrao no ensino e na criao de novas tcnicas dessa disciplina. Faz-se necessrio agora contextualizar esse debate, expondo aquelas que parecem ser as principais caractersticas do mundo atual (na viso de alguns autores) que afetam a prtica e o ensino da Administrao. Para Stewart (1998), a principal caracterstica do trabalho em Administrao no futuro ser o crescente uso do conhecimento. O conhecer ser mais importante do que o fazer. Assim, empresas que no invistam em conhecimento sero expulsas do mercado ou sero irrelevantes (no sentido de que no tero poder de mercado: sero meras fornecedoras de produtos e servios, a pedido das empresas que conhecero o que fazer e para quem fazer). Porm, como mostra Stewart (1998), preciso fomentar a criao e a divulgao do conhecimento pela empresa e mesmo pela cadeia produtiva no qual essa empresa estiver inserida. Para tanto, Stewart (1998) prev um mundo no qual haver pouca hierarquia (horizontalizao das empresas) e no qual a chefia ser baseada em conhecimento, mais do que em poder. Os chefes sabero mais e tero de demonstrar isso aos seus subordinados. Uma crtica que pode ser feita a essa viso do futuro preconizada por Stewart
(1997) encontrada em Krugman (1999). Esse texto do economista norte-americano um exerccio de previso: como ser o mundo no ano 2096? Krugman (1999) parte dos cenrios desenhados poca em que escreveu o ensaio e aplica a teoria econmica para prever as conseqncias. Para Krugman (1999: 214), os consumidores no querem conhecimento, querem produtos e, portanto, bens fsicos continuaro sendo necessrios. Logo, os fabricantes continuaro existindo e sendo mais importantes do que supe Stewart (1998). Mas, mais importante, Krugman (1999) aplica a lei econmica dos rendimentos decrescentes importncia crescente do conhecimento na Administrao. Se todos adquirem cada vez mais conhecimento, em uma velocidade cada vez maior, o valor do conhecimento tende a diminuir. Ou seja: quando um bem abundante, seu valor de mercado tende a ser pequeno (Krugman 1999: 215). Stewart (1998) afirma que isto no ocorrer, porque h o efeito de rede: conhecimento disseminado produz ainda mais conhecimento, em uma tendncia exponencial (em economs: h uma externalidade positiva do conhecimento). Porm, o ponto importante para Krugma n (1999) o seguinte: se todos possuem conhecimento, o valor deste tende a ser menor. Assim, no futuro idealizado por Krugman (1999), as empresas baseadas em conhecimento no sero to importantes quanto hoje as anlises fazem crer um ponto interessante que a maioria das fontes citadas em Stewart (1998) para atestar a importncia crescente do conhecimento na Administrao so justamente acadmicos e consultores, os vendedores de conhecimento por excelncia. Outro ponto salientado por Krugman (1999) p ara criticar essa sobrevalorizao do conhecimento como fator econmico que no futuro a educao universitria talvez no seja to importante. Isto porque so os cargos que requerem formao universitria que esto sendo cortados nas empresas, no processo conhecido por downsizing . Se as empresas necessitarem cada vez menos de pessoas graduadas, por que o ensino ser to importante?, pergunta Krugman (1999). Stewart (1998) afirma que o conhecimento ser necessrio porque os empregos formais diminuiro e, portanto, quem souber mais poder trabalhar em mais reas. Mas aqui h um paradoxo: no futuro preconizado por Stewart (1998), o especialista ser pouco importante. Se as faculdades formam especialistas, a questo como adequar as escolas para essas novas profisses generalistas? Ademais, se Weber (1917a) estiver certo ao
afirmar que os generalistas fazem as melhores perguntas e os especialistas, as melhores respostas, provavelmente Krugman (1999) tambm esteja correto. Talvez o ponto mais importante neste debate seja a percepo de que o conhecimento ser uma varivel-chave na Administrao de empresa do futuro: ou como varivel necessria (ser algo comum para empresas e pessoas e quem no o possuir estar fora do mercado) ou como varivel crtica (ser o diferencial entre as empresas). Este seria um motivo do aumento da procura por executivos de cursos especializao tipo MBA (Master of Business Administration), por exemplo.
O ambiente scio-econmico Wood Jr. (2001) reconhece a importncia do conhecimento e a tendncia horizontalizao. Esse autor tambm partilha da viso crtica apresentada por Krugman (1999) quanto sobrevalorizao do conhecimento como fator fundamental para a sobrevivncia das empresas. Porm, Wood Jr. (2001) tambm aponta outras mudanas ocorridas (ou que ainda esto ocorrendo) na economia e na administrao das empresas. A anlise de Wood Jr. (2001) feita em dois planos simultneos: a anlise do ambiente e a anlise dentro das organizaes. No plano do ambiente, para Wood Jr. (2001:cap.3), est havendo um aumento da complexidade do mundo, que seria traduzida em uma acelerao das mudanas tecnolgicas. Isto transformaria a economia e as relaes sociais. Essas mudanas afetariam a noo de tempo das pessoas o tempo est acelerado, da a constante sensao de falta de tempo. Essa falta de tempo e as mudanas nas relaes sociais acarretam uma fragmentao da sociedade em pequenos grupos, o que Wood Jr. (2001) chama de virtualizao das relaes. A ser verdadeira a anlise proposta por Wood Jr. (2001), parece-se estar diante de uma acelerao temporal sem precedentes do esquema durkheimiano de passagem da solidariedade orgnica para a solidariedade mecnica. Para Durkheim (DURKHEIM, 1999 e GIDDENS, 1981), a solidariedade mecnica aquela existente nas sociedades onde a diviso social do trabalho ainda incipiente: isto significa que a coeso social se
d pela partilha, dentro da sociedade, de um grande conjunto de valores morais. medida em que aumenta a diviso do trabalho, a solidariedade passa a ser mecnica: como nenhuma famlia uma unidade autnoma que possa se sustentar sem auxlio de outros, a coeso social obtida no tanto pelos valores morais partilhados, mas pelas relaes de troca existentes (DURKHEIM, 1999 e GIDDENS, 1981). Ora, medida em que h uma hiperdiviso do trabalho caracterstica do mundo moderno a coeso social passa a ser quase totalmente dependente da solidariedade mecnica. Isto gera o risco de haver anomia: as pessoas que vivem no mesmo lugar podem no se sentir pertencendo mesma sociedade. Para as empresas, se transposta essa situao de anomia para dentro das organizaes e natural que isso ocorra, pois as empresas atuam em uma dada sociedade, no no vcuo , isto significaria que as pessoas no se sentem responsveis pelo destino da organizao (o que de fato ocorre nesta poca de downsizing e terceirizao, como mostrado em MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1998 e WOOD JR, 2001). Da falar-se em fomentar a cultura organizacional, que uma forma de evitar a anomia organizacional. No por acaso, empresas de sucesso apresentam uma cultura organizacional bem definida, com valores partilhados por todos. Isto parece gerar coeso social entre os empregados, como mostram Collins e Porras (1995), em um captulo sugestivamente intitulado Culturas de Devoo. Porm, nesse estudo os autores tambm fica claro que empregados que no partilhem desses valores so logo expulsos do grupo, vale dizer, da organizao (COLLINS e PORRAS, 1995: 181). Isto gera uma questo: como criar conhecimento sem debate ou crtica? Se todos pensam de forma semelhante e partilham valores idnticos, como gerar a dvida, fonte de todo conhecimento? Da, por exemplo, o insucesso da IBM diante da Microsoft, pois ningum na ento grande empresa norte-americana parecia conceber os computadores pessoais como uma ameaa ao negcio de grandes computadores, segundo relata Carroll (1994) Quanto ao ambiente puramente econmico, no qual se d a competio entre as empresas, Wood Jr. (2001) destaca a globalizao (aqui entendida como a liberalizao e unificao de mercados nacionais), que gera uma hipercompetitividade (.DAVENI apud WOOD JR, 2001)
Parece haver um consenso entre autores mais recentes (como MANDEL, 2001; STEWART, 1998 e WOOD Jr., 2001) que a globalizao gera dois efeitos que so mutuamente retroalimentadores: aumento da concorrncia e uma busca pela inovao tecnolgica que garanta uma vantagem sobre os concorrentes. Dentre estas inovaes destaca-se o contnuo aperfeioamento da chamada tecnologia de informao, o que, por seu turno, gera ainda mais facilidades para a integrao dos vrios mercados existentes no mundo. As inovaes geram vantagens competitivas que emulam os outros participantes a copiarem e/ou aperfe ioarem essa nova tecnologia, em um processo que resulta em uma acelerao do tempo social (WOOD Jr., 2001: 78-80) e parece no ter fim. Schumpeter (1982) diz que sim, h um fim, aplicando a lei dos rendimentos decrescentes s inovaes e mostrando como pode haver falta de investimento que financie esse motoperptuo de inovaes. Mas esse outro debate.
Dentro da organizao Essa busca pela excelncia amplificada pela necessidade de inovao tecnolgica gera novas formas organizacionais (WOOD Jr., 2001: 133). Para esse autor, h quatro efeitos diretos sobre as organizaes:
(a) eliminao das barreiras verticais; (b) eliminao das barreiras horizontais; (c) eliminao das barreiras externas e (d) eliminao das barreiras geogrficas.
A partir da constatao dessas mudanas, Wood Jr. (2001) sugere vrios tipos ideais de novas organizaes (organizaes ps-burocrticas), utilizando metodologia inspirada pelas obras de Max Weber. Esse tipo de metodologia consiste, sinteticamente, em realar determinadas caractersticas do objeto de estudo, para melhor analis- lo. Notese, assim, que inexiste um tipo ideal na realidade: trata-se apenas de um recurso metodolgico. A explicao cientfica consiste em mostrar como e porque os tipos ideais
diferem da realidade estudada (COHN, 1979 ; DIGGINS, 1999 ; MACRAE, 1975 e PEREIRA, 1983). A realidade provavelmente est localizada em algum ponto entre as caractersticas apresentadas nos tipos ideais. Dentre os tipos ideais construdos por Wood Jr. (2001) para representar as organizaes ps-burocrticas destacam-se:
(1) a empresa orgnica: segundo Wood Jr. (2001: 131), nesse tipo de empresa um grupo estratgico central comanda uma malha de recursos, acionados conforme a necessidade. (2) a empresa virtual: semelhante orgnica, mas com as seguintes caractersticas (que podem ou no estar presentes na empresa orgnica) (WOOD JR., 2001: 135): oportunismo, aqui uso macio de tecnologia intensiva; como uma empresa que aproveita
entendido
oportunidades de mercado, no necessariamente atuando sempre nesse mercado; baseada na confiana (sentimento de co-dependncia de todos que se relacionam com essa empresa) e fronteiras pouco definidas (como a empresa aproveita oportunidades, muitas de suas atividades so
terceirizadas). (3) a empresa de conhecimento intensivo: Wood Jr. (2001: 136) cita a definio proposta por Bill Starbuck: organizaes em que o recurso-chave o conhecimento e a expertise. Trata-se da empresa que aprende, ou seja, que capaz de desenvolver e gerenciar conhecimento trata-se da empresa do futuro descrita em Stewart (1998).
Para Wood Jr. (2001), essas empresas ps-burocrticas esto mudando para outro tipo de empresa, as empresas do futuro. Segundo esse autor, o ponto-chave a velocidade da mudana no mundo. Com o aumentar dessa velocidade, dificilmente as empresas conseguem se adaptar ao novo mundo (que j velho no momento em que surge). Assim, a simbologia, ou seja, a forma como a empresa percebida interna e externamente, passa a ser tambm importante. o fenmeno que Wood Jr. (2001) batizou de
espetacularizao da administrao. Novamente usando o recurso dos tipos ideais weberianos, Wood Jr. (2001) prope os seguintes tipos de organizaes do futuro, que sero empresas com forte contedo simblico. Isto compreensvel: se as empresas sero menores (em nmero de funcionrios efetivamente contratados), talvez com menor quantidade de capital fsico e mais flexveis, provavelmente sero os smbolos que mantero a forma e a coeso dessas empresas:
(1) a empresa missionria: de acordo com Wood Jr. (2001: 131), esse conceito foi proposto por Henry Mintzberg. Nesse tipo de empresa, a denominao vem do sentido de misso que os membros desas organizaes partilham (WOOD JR., 2001: 138). desse tipo de organizao, basicamente, que tratam Collins e Porras (1995). Como nota Wood Jr. (2001), o controle nessa organizao ainda mais forte do que na empresa burocrtica, pois h uma ideologia (e no cultura, salienta Wood Jr., 2001) que permeia a atividade da empresa. (2) a empresa dramtica: segundo Wood Jr. (2001: 140), so ambientes de trabalho caracterizados pela hiperatividade. Os executivos, nessas empresas, so impulsivos e impera o culto da aparncia (no sentido de aparentar realizar algo) (Wood Jr., idem, ibidem). (3) a empresa espetacular (WOOD JR., 2001:149): h poucos graus de hierarquia; forte coeso social e, por conseqncia, a cultura organizacional forte; da possvel que haja muita informalidade. Finalmente, nessas empresas geralmente o principal executivo um lder carismtico, no sentido weberiano do termo.
Flexibilidade parece ser o ponto comum a todos esses tipos ideais de empresa: necessrio adaptar-se ao ritmo das mudanas ou mesmo tentar antever e/ou moldar o futuro (como afirmam, por exemplo, Hammel e Prahalad, 1995). O problema que essas flexibilidade e agilidade no garantem que as solues obtidas nas empresas estejam
sempre corretas. Pois se todas as empresas estivessem sempre corretas, todas tenderiam a obter a maior participao de mercado, mas este finito. Logo, na competio econmica no possvel que todos obtenham sempre o mximo ganho. Portanto, os executivos eventualmente so levados a recorrer a agentes econmicos externos, para obter diagnsticos e solues para os problemas da empresa.
O papel dos consultores e o pecado da induo Nos tpicos 3 e 4 deste artigo exps-se a idia de que as melhores escolas de Administrao so as que associam ensino e pesquisa, valorizando o ensino de tcnicas na graduao e a descoberta e anlise dessas tcnicas na ps-graduao. Se os consultores so os graduados em Administrao, implcita est a noo de que essas pessoas no receberam treinamento para serem cientistas. Todavia, para um mundo em constante mutao, como o descrito na seo 5 acima, preciso gerar novas respostas para as novas dificuldades enfrentadas pelas empresas. Como essa no a tarefa primordial da Academia, resta s consultorias atender a essa demanda. O ponto importante nesta discusso a seguinte: a premncia do tempo gera respostas incompletas ou no totalmente testadas. Como apontam Micklethwait e Wooldridge (1998), as consultorias geram solues que funcionam para um dado cliente (uma empresa) e tendem a extrapolar dessa experincia nica uma regra geral de uma consultoria, gerando uma nova teoria (talvez fosse mais correto escrever tcnica) parafraseando um velho dito marxista, as consultorias acontecem duas vezes: a primeira, como soluo; a segunda, como farsa. Ao proceder dessa forma, os consultores esto incorrendo no chamado pecado da induo, identificado pioneiramente por David Hume (BLAUG, 1993). Popper (1975a, 1975b, 1986) mostra que h um problema lgico com a induo: demonstrar a existncia de um cisne branco no significa que todos os cisnes so brancos. Da Popper (1975a) propor o falseamento como mtodo cientfico: toda hiptese uma verdade provisria que deve ser testada de alguma forma. Obviamente, em cincia social h a questo de que eventos histricos so nicos e no permitem a realizao de
testes de laboratrio. Ademais, no caso especfico da Administrao, h que se ter em mente que empresas no so experimentos, mas firmas capitalistas que almejam lucro (esse objetivo simples e direto traduzido nos livros de administrao para uma linguagem mais polida: maximizar o valor para o acionista, satisfazer o consumidor etc.). Assim, dadas as dificuldades para se realizar o teste popperiano, nas cincias sociais comum o uso da retrica para dirimir eventuais disputas tericas (ARIDA, 1991). Em administrao, esse uso da retrica foi batizado por Wood Jr. (2001) como o show da gesto empresarial, que consiste no surgimento de gurus da Administrao e de uma mdia especializada e na emergncia de modas tcnicas de gerenciamento no testadas ou geradas por induo. J para Micklethwait e Wooldridge (1998), h uma indstria da teoria de Administrao, pronta a gerar solues e conselhos s empresas. Essa indstria seria formada por acadmicos, firmas de consultorias e gurus. Os gurus da Administrao so classificados em trs tipos por Wood Jr. (2001: 102-3): acadmicos, gurus de consultoria e gerentes heris. Os primeiros so pesquisadores respeitados no seu campo, mas que eventualmente do palestras em reas que no a sua. Os gurus de consultoria so ex-consultores de grandes consultorias que prestaram servios para empresas famosas pela excelncia (de sua administrao, de seus produtos) Wood Jr. (2001: 102) afirma que, muitas vezes, esses gurus de consultoria tem um ttulo de PhD. Finalmente, os gerentes heris so os que realizaram algum feito extraordinrio frente de uma grande empresa e raramente apresentam um ttulo acadmico. Segundo Wood Jr. (2001: 102), a principal caracterstica das palestras dos gurus o uso da subjetividade e o apelo emoo, muito mais do que a fatos e teorias. A idia impressionar os ouvintes. Wood Jr. (2001: 102-3) compara esse trabalho ao dos curandeiros: a mgica a arte de impressionar e driblar os sentidos. Quanto mdia especializada, a principal crtica apresentada por Wood Jr. (2001) a no especializao dos jornalistas que atuam na rea de negcios e o triunfalismo de muitas reportagens sobre empresas ou executivos. Nas palavras de Wood Jr. (2001: 105), as relaes entre o mundo empresarial e a imprensa especializada transcorrem em clima
de cordial seduo. Uma questo correlata ao jornalismo de negcios a indstria de livros especializados. Wood Jr. (2001: 104-5) afirma que h um crescimento exponencial nos lanamentos dos livros que tratam de negcios, ressaltando que as empresas de consultoria passaram a rotineiramente publicar livros para divulgar as teorias que criam ou aperfeioam. Destarte, a emergncia de modas empresariais pode ser vista como uma conseqncia dessa indstria da teoria de Administrao. Wood Jr. (2001: 109) sugere que, como a moda, parece que a gesto empresarial tambm vive ondas de novidades. Para exemplificar sua afirmao, Wood Jr. (2001) apresenta o seguinte quadro de modismos em Administrao:
Figura 1: Trs dcadas de modismos

Dcada de 1970 Desenvolvimento organizacional Planejamento Estratgico CCQ Just-in-time TQM Cultura Organizacional Downsizing Reengenharia Alianas Estratgicas Sist. Integrados Supply chain Learning Organization Sist. Remunerao Dcada de 1980 Dcada de 1990
Fonte: Wood Jr., 2001, p.109.
Porm, Wood Jr. (2001) parece ignorar que esses modismos esto na averso ao risco comum atividade do executivo. H um dito apcrifo, mas comumente atribudo a Keynes, que sugere uma explicao para o fenmeno: os homens de negcio preferem errar em conjunto a correr o risco de estarem certos sozinhos. Portanto, em uma poca de constante mudana, comum as empresas copiarem-se umas s outras: os executivos esto seguindo a onda e precavendo-se contra eventuais crticas. Nesse sentido, um bom
negcio para a atividade de consultoria descobrir a prxima moda e implant- la antes dos concorrentes. Isto pode gerar situaes que ferem a tica: Micklethwait e Wooldridge (1998) citam o caso de dois consultores que divulgaram novas idias em um livro e a firma na qual trabalhavam comprou vrios exemplares desse livro, em uma tentativa de torn- lo um best-seller. Outro ponto importante que a atividade de gerir uma empresa demanda algum tipo de teoria, de um guia para a resoluo de problemas. Como discute Popper (1975a), o executivo (o homem de ao na expresso popperiana) precisa escolher entre alternativas dadas e, a princpio, ser a teoria que justificar a melhor escolha. No cabe ao executivo debater a cientificidade dessa teoria. Como j discutido neste ensaio, essa tarefa cabe ao acadmico.
Um teste metodolgico Se cabe Academia a produo dita cientfica em teor ia de Administrao e s consultorias a produo de solues imediatas para os problemas das empresas, uma questo importante avaliar quo cientfico o trabalho do consultor (e tambm do acadmico, por que no?). Esta ltima seo pretende expor um conjunto de regras que norteiem essa avaliao. Para tanto, seguir-se- o raciocnio proposto em
Gewandsznajder (1989: 213-216), que pretende ser um guia para verificar a cientificidade de uma proposio qualquer. Esta verificao est de acordo com o papel do acadmico em relao s consultorias, que pode ser visto como uma metaconsultoria: discutir os limites das solues tericas e prticas propostas. Para Micklethwait e Wooldridge (1998: XXXIV), o teste final de qualquer proposio terica em Administrao consiste em trs perguntas: (a) inteligvel?; (b) acrescentou mais do que bom senso?1 e, finalmente, (c) relevante?. A questo da
1
O teste do bom senso seria criticado por um filsofo seguidor de Descartes. atribudo ao pensador francs o dito que o bom senso caracterstica mais bem distribuda entre os seres humanos: quem o tem sabe disso, e quem no o tem imagina t-lo. Ademais, bom senso algo socialmente construdo e, portanto, pode no ser um guia seguro para a anlise de uma teoria. Nunca demais lembrar que bom senso j foi acreditar que o Sol girava ao redor da Terra. ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao e Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
relevncia importante no caso das consultorias, mas talvez de menor interesse no mundo estritamente acadmico o que novamente remete s diferenas de propsito entre o trabalho acadmico e o de consultoria. Porm, o mais importante para Micklethwait e Wooldridge (1998) so as chamadas contra- indicaes: toda teoria especifica seus prprios limites. Por exemp lo, em economia h a chamada lei da demanda: quando o preo aumenta, a procura diminui. Todavia, isto nem sempre ocorre: Pereira (2000) estuda exatamente os limites dessa proposio. O correto para bens normais de consumo, quando o preo sobe, a demanda diminui. Ou seja, se o bem no for normal (na definio econmica do termo), a lei da demanda no se aplica. Da mesma forma, em Administrao, todas as possveis solues para problemas empresariais devem trazer tambm suas contra- indicaes: as situaes nas quais tal soluo no funcionar. Micklethwait e Wooldridge (1998) insistem nesse ponto: no existem solues universais em Administrao. Em um plano mais abstrato, possvel usar o ferramental da metodologia cientfica para testar a veracidade de proposies tericas (em Administrao, mais
especificamente em Marketing, um exemplo disso so os trabalhos de Hunt, 1983 e sua seqencia, Hunt, 1991). Uma forma de realizar essa verificao seguir as sugestes propostas por Gewandsznajider (1989: 215-6):
1) a atividade cientfica comea de um problema. a tradio que Hunt (1983) batizou de neopositivismo. O ponto importante que a mera coleta de dados no perfaz uma teoria. Logo, qualquer teoria em Administrao deve tentar resolver um problema (a questo da premncia da resposta e a relevncia do problema para as empresas que separa, a priori, o trabalho acadmico puro do trabalho do consultor). Apenas listar fatos no significa fazer teoria (por exemplo, apenas descrever empresas de sucesso no significa teorizar sobre o que causa o sucesso empresarial). Wright Mills (1961) batizou essa pretenso terica na mera coleta de dados de empirismo abstrato. 2) conhecimento cientfico conjectural: isto significa que qualquer teoria um saber provisrio. O sucesso de uma teoria em explicar e prever fenmenos no
passado no garante seu sucesso no futuro. Assim, formas de gerenciamento propostas em uma poca no necessariamente funcionaro em outra. 3) condies iniciais devem ser apresentadas na teoria: em quais situaes a teoria funciona? Como j discutido, Micklethwait e Wooldridge (1998) enfatizam esse ponto. 4) correlaes estatsticas no indicam necessariamente causas: a teoria que explica a relao causal e a correlao. O fato de uma empresa apresentar determinadas caractersticas e obter sucesso no mercado no significa que essas caractersticas sejam a causa do sucesso. a teoria que explicar a correlao estatstica e verificar se h causalidade entre sucesso e essas caractersticas ou se trata de uma correlao espria. 5) uma teoria cientfica possibilita a realizao de algum teste que permita verificar (falsear, na linguagem popperiana) sua validade. Por exemplo: se uma teoria de RH afirma que tratar bem (maior remunerao, horrio flexvel, maior tempo de frias etc.) os empregados gerar um aumento de lucros, esta afirmao passvel de verificao. Se uma teoria em Administrao no permite gerar uma hiptese testvel, dificilmente poder ser considerada cientfica. 6) Finalmente, as palavras finais de Gewandsznajider (1989: 216) parecem resumir toda a questo da cientificidade de uma teoria, seja esta de Administrao ou de outra rea qualquer:
As pseudocincias caracterizam-se pelo uso pouco freqente do mtodo crtico, tendo, portanto, um carter esttico e dogmtico. Uma vez que seus seguidores, no raro, acham que descobriram a verdade, elas no se modificam muito ao longo do tempo, tornando-se, conseqentemente, impermeveis a crticas.
Consideraes finais Antes de se encerrar este ensaio, h que se discutir uma ltima questo: e se as consultorias tornarem-se centros de produo terica em Administrao? Essa questo
no esotrica, luz do que foi debatido anteriormente neste trabalho. Pois se de fato houver: (a) um aumento das empresas de consultoria e, por conseguinte, do nmero de consultores existentes; (b) se a competio cada vez mais acirrada entre as empresas, (c) o tempo de resposta do mercado s aes da empresa cada vez mais rpido (e, portanto, cada vez mais esta procurar o auxlio de consultores e acadmicos); ento possvel supor que a indstria do aconselhamento tender a crescer. Neste caso, um diferencial entre as consultorias ser a capacidade de propor no modismos, mas sim teorias mesmo, com toda s as limitaes apontadas na subseo anterior. Destarte, possvel imaginar que cada vez mais os consultores sero pessoas com titulao acadmica (tero formao de cientistas) e as empresas de consultoria cada vez mais tero equipes de pesquisa (centros de P&D em teoria de Administrao, por assim dizer) que faro trabalho interno na busca de solues prticas e, tambm, de teorias de mdio alcance e, eventualmente, teorias de longo alcance (para usar os conceitos desenvolvidos por Merton, 1965). O ponto que distinguir o saber acadmico desse saber privado das consultorias ser exatamente essa distino entre pblico e privado: faz parte do trabalho acadmico divulgar seus trabalhos e partilhar os conhecimentos. No caso de empresas, como o saber ser um diferencial competitivo, haver algum tipo de patente do saber e uma tendncia a no divulgar todo o conhecimento descoberto. Portanto, as consultorias no podero, se empresas capitalistas voltadas para o lucro, divulgar suas teorias da mesma forma que a Academia. Se houver essa mudana no tipo de trabalho das consultorias, a questo saber qual ser o destino da Academia. O papel da Universidade provavelmente continuar dividido entre docncia, assistncia e pesquisa ao passo que as empresas de consultorias dedicar-se-o atividade principal e tambm pesquisa, talvez obtendo os benefcios dos ganhos de escala em relao Universidade. Uma soluo seria os acadmicos dedicarem-se cada vez mais a fazer cincia, tornando-se metaconsultores: os consultores dos consultores. Mas, para isso, ser necessrio que os acadmicos sejam cientistas imbudos da tica de convico weberiana e no meros profissionais da carreira de intelectual (o equivalente acadmico do poltico que segue a tica de
responsabilidade weberiana). Outra possvel alternativa seria a Academia efetivamente concorrer com os consultores, sacrificando alguma atividade de docncia ou de pesquisa pura (versus aquela imediatamente aplicvel nas empresas). Porm, se forem verdadeiras as afirmaes de Veblen (apud DOWD, 1964) e Feynman (1985) sobre a relao positiva entre qualidade do ensino e pesquisa, possvel imaginar que o nvel dos cursos e, portanto, dos formandos, ser diminudo. E, por ltimo, a questo mais intrigante: quando acadmicos tornarem-se apenas consultores, quem produzir cincia em Administrao?
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Carlos Brito Pereira; Edson Crescitelli Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p.

Figura 1: Trs dcadas de modismos

Fonte: Wood Jr., 2001, p.109.

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