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Map as estra tgic os

Cmo conve rtir los activo s intang ibles en result ados tangib les

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Ma pas estr at gic os


Cm o conv ertir los activ os intan gibl es en resu ltado s tang ibles

Rob ert S. Kap lan Davi d P. Nort on

~:)Symnetics

lZJ GES TI N ZDDD

Quedan rigurmamclllc prohibida;,, sin la autori1acin escrita ele lm titulans del C:oJ\ right ", bajo las sanciones e"ahlccidas en las icYC'>. la rcproduccin total o parcial de esta obra por cuallJllllT medio o procedimiento. contprcndidm la reprografa' el tratamiento inform;tico. ' la di-.tribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o pn'stamo pblicos.

Edicin en ingls publicada por Han arel Bminess School Press Traducido por: Carlos Caminelli :D 2001 HarYard Bmincss School Publishing Corporation :Dele la edicin en lengua ca'>tellana: Ediciones Gntin 2000 Planeta De.\gw,tini Profesional v Formacin. S.L Barcelona. 200 l ISBI'\: H 1-1\0HH--fH()-X Dep{sito Legal: B-12.772-2001 Fotocomposicicn gama. -,.1. Impreso por Talleres Grficos Vigor, S.A. - Sant Feliu de Llobregat (Barcelona) Impreso en Fspafla- Printcd in Sjmin

Este libro est dedicado a los consultores, clientes,. asociados de Bolo nen/ 5)corem rd Co//abomt i-ue, quienes aportaron la riqueza de la experiencia en la que se basa este trabajo.

Indice

Prefacio ............... ............... ............... . Prlogo de David Norton a la edicin latinoamericana ......... Prlogo a la edicin latinoamericana ............... ........ Agradecimientos ............... ............... .........

. . . .

9 17

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23 27
29
57

p . .. ' nmera parte. ,,rsron genera l ............... ............. .

Captulo l. Introduccin ............... ............... .. . Captulo 2. Mapas estratgicos ............... ............ . Segunda parte. Procesos de creacin de valor ............... . . Captulo 3. Captulo 4. Captulo 5. Captulo 6.

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Procesos de gestin de operaciones .............. Procesos de gestin de clientes ............... ... Procesos de innovacin ............... ......... Procesos reguladores y sociales ............... ...

. . . .

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Tercera parte. Activos intangibles ............... .......... . Captulo 7. Alineacin de los activos in tangibles con la estrategia empresarial ............... ........ Captulo 8. Disponibilidad del capital humano ............... Captulo 9. Disponibilidad del capital de informacin ......... Captulo 10. Disponibilidad del capital organizacional .........

237
239 267 29:) 323
369
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. . . .

Cuarta parte. Creacin de estrategias y mapas estratgicos ..... . Captulo 11. Adaptacin del mapa estratgico a su estrategia .... . Captulo 12. Planeacin de la campaa ............... ...... .

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MafHI.\ estratgico.\

Quinta parte. Archims de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 13. Empresas del sector priYaclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 14. Empresas del sector pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 15. Organizaciones sin fines de lucro . . . . . . . . . . . . . . . .

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4~)3

Prefacio

La colaboracin entre Ka plan y N orton comenz en 1990 con un proyecto de investigacin multiempresa rial dedicado a explorar nuevas formas de medir el desempeo organizaciona l. En aquel entonces, nosotros creamos que el activo basado en el conocimiento -sobre todo los empleados y las tecnologas de la infrmacin - se estaban volviendo cada vez ms importantes para el xito competitivo de las empresas. Pero las empresas, para medir sus resultados seguan recurriendo al sistema de contabilidad financiera, que consideraba a las inversiones en capacitacin de los empleados, bases de datos, sistemas de informacin, relaciones con los clientes, calidad, procesos de respuesta, productos v sen icios innc)\'adores como gastos del perodo en el que se haban realizado. Los sistemas de informacin financiera no proporcionab an ninguna base para medir y gestionar el valor creado aumentando las capacidades de los activos intangibles de una empresa. Pensbamos que los ejecutivos v empleados prestaban atencin a lo que medan v que las personas no podan gestionar bien lo que no medan. En consecuencia, la atencin,. el esfuerzo ele los ejecutiY(JS se centraban demasiado en modificar los resultados financieros a corto plazo y muv poco en invertir v gestionar los activos intangibles que proporcionab an la base del fturo xito financiero. Sin un mejor sistema para medir los resultados, los ejecutivos no desarrollaran ni movilizaran eficazmente sus activos intangibles v, por lo tanto, perderan buenas oportunidade s para crear valor. De este proyecto ele investigacin ele un aflo de duracin surgi el concepto de un Balanced Scorecard (Cuadro de l\1anclo Integral) para las mediciones.1 Recomendam os a las empresas que mantmieran los indicadores
l. Robert S. Ka plan Y DaYicl P. I'\ orton, "The Halanced Scorecard: \lcasures That Driye Perfnnance". 1/oru1ml Bwi11es.1 Rnint' (enero-febrero 1(){):!).

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financieros para resumir los resultados de las acciones realizadas preamente, pero que equilibraran esos indicadores de resultados con indicadores no financieros en tres perspectivas adicionales -clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- que representaban los impulsores, los indicadores de tendencia, del futuro desempeo ,financiero. Esta fue la base del Balanced Scorecard. El artculo caus una reaccin inmediata y entusiasta entre los ejecutivos. Comenzamos a trab<~ar con varias organizaciones para facilitar la implementacin del Balanced Scorecard. Pronto nos dimos cuenta de que aunque los ejecutivos apreciaban un nuevo sistema ele medicin del desempeo ms completo, tambin queran darle una aplicacin ms poderosa que la que nosotros habamos presto en principio. Queran aplicar el sistema para solucionar el problema ms importante que tenan, que era cmo implementar nuevas estrategias. N o slo la naturaleza ele su proceso interno ele creacin de valor estaba cambiando de activos tangibies a intangibles, sino que la naturaleza de la competencia en sus mercados externos estaba cambiando tambin. Las empresas de manuf~1ctura, que antes competan slo en cuanto a capacidad de produccin v caractersticas de los productos, descubrieron que el xito le~ exiga ahora una profunda comprensin de sus mercados \ clientes, as como la capacidad de proporcionar una propuesta de valor nica a sus clientes objetivo. Las empresas de senicios recientemente desreguladas se encontraban ahora con la vigorosa competencia ele empresas que histricamente haban estado fuera de sus mercados protegidos. Haba compafas totalmente nuevas que haban ingresado al sector en base al eficaz despliegue de <nanzada~ tecnologas de la informacin. Incluso empresas del sector pblico v organizaciones sin fines de lucro se vean obligadas a demostrar de qu forma creaban valor para sus integrantes \' otras partes interesadas. De esta forma, ejecutivos de todos los sectores v en todas partes del mundo se enfientaban al doble reto de cmo movilizar su capital humano Y la informacin de que disponan v cmo transformar sus empresas con nuevas estrategias, impulsadas por clientes informados v selectivos que pedan un desempeo sobresaliente. Las empresas privadas, las del sector pblico \ las entidades sin fines de lucro, generalmente respondan al reto formulando nuevas estrategias v dedicndose una \ez ms -a travs de nuevas declaraciones de misin v visin inspiradoras- a entregar mavor valor a sus clientes e integrantes. Sin embargo, el problema de fondo con el que se enfrentaban prctica-

Prefacio

ll

mente todas las empresas era su incapacidad para ejecutar con xito sus nuevas estrategias. Los empleados oan las palabras de las nuevas declaraciones de misin, visin y estrategia, pero no comprendan lo que significaban para ellos. cmo podan hacer su trabajo m~jor o de forma diferente para ayudar a la empresa a tener xito con su nueva estrategia? Varios estudios indicaban que entre el 70 y el 90 por ciento de las organizaciones no lograba tener xito con sus estrategias. Los ejecutivos que aplicaban el Balanced Scorecard intuitivament e entendieron que un sistema de medicin basado en la estrategia poda solucionar el problema de cmo comunicarla y ponerla en marcha. Observando a los ejecutivos que utilizaban el Balanced Scorecard, vimos que desarrollaban un nuevo sistema para gestionar la estrategia. Describimos los elementos de este nuevo sistema en otro artculo de Harvard Business Review~ ven nuestro primer libro', que consista de dos partes: la primera parte describa el Balanced Scorecard como un sistema mejorado para medir el desempeo, y la segunda parte describa ele qu forma los ejecutivos de empresas que estuvieron entre las primeras en adoptar el Balancecl Scorecarcllo incluan en un nuevo sistema ele gestin del desempeo estratgico. Durante los cuatro aos siguientes hicimos un seguimiento del clesempeo de estas empresas que haban adoptado el Balanced Scorecard y de otras nuevas, a algunas de las cuales habamos ayudado en su implementacin y otras que lo haban hecho por su cuenta. Descubrimos que estas empresas estaban consiguiendo un desempeo sobresaliente en perodos relativamente cortos, a los dos o tres aflos de lanzar sus proveeros de Balanced Scorecard (BSC) v sus transformacio nes de la organizacin. Cuando preguntbam os a los ~jecutivos sobre la funcin del BSC: en sus destacadas transfrmacio nes, normalmente nos respondan con dos palabras: o/ineacin yforo. El BSC les haba permitido alinear todos sus recursos organizacionale s -equipos ele ejecutivos, unidades de negocios, grupos ele apovo, tecnologa de la informacin y seleccin v capacitacin de empleados- para concentrarse intensamente en aplicar sus estrategias. Documentamos las experiencias v prcticas de estas empresas en nuestro se-

~. Robert S. Kaplan" DaYid P. 1\orton, "l:sing the Balancee! Scorecard as a Strategic .\lanagement SYstem", H(/}wml B111iness Rninc (enero-febrero 1990). :). Robert S. Kaplan y DaYid P. 1\orton. "Cuadro de '"ando Integral". Ed. (;cstin ~000. S ..\. Barcelona. 1D!JH.

l~

gundo libro. 1 La Organi;acin Focalizada en la Estrategia. Este libro <llllpliaba la exposicin sobre el sistema de gestin estratgica que habamos introducido en la segunda parte de Fhe Bolrtnred Scoreum/. Demostraba que quienes adoptaban con xito el sistema seguan cinco principim de gestin para "centrar su f(>co en la estrategia< Traducir la estrategia en trminos operacionales. .~linear la organi1acin con la estrategia. ConYertir a la estrategia en una tarea diaria de todos. C:omertir a la estrategia un proceso continuo. l\lmi!i?ar el cambio a tra,s de los ldere~ ejecutiYm .

.~dems de aprender sobre los principim de gestin para centrar el f(>eo en la estrategia, tambin aprendimm cmo elegir indicadores que tuYicran m{ts significado para ejecuti\os \empleados. \Juestro primer artculo. publicado en l!BR en 1~q:z, abogaba por el mo de un amplio conjunto de indicadores organizados en cuatro perspecti\as para mejorar el desempeo ..~1 comenzar a trabajar con empresas. naturalmente tu,imos que considerar cmo seleccionar los \einte o treinta indicadore~ del Balanced Scorecard de \lila organi;acin. Rpidamente nos dimos cuenta de que no haba que seleccionar lm indicadores porque Ya estaban en uso en la organ izaci6n o porque podan impulsar mejoras locales continuas. :\uestro segundo artculo en H BH destacaba que lm indicadores deban entcarse hacia lo que es ms importante para la organizaci(m: su estrategia.-' Y dado que los empleados prestaban mucha atencin a los indicadores seleccionados, tenamos que tener nwcho cuidado con medir los elementos adecuado'>. Ha\ tlll dicho que ach ierte: ,,Ten cuidado con lo que cle'iea'>. porque podra-, con-,eguirlo." La medicin e... un podermo motiYaclor. Los gerentes' empleados se esha_T7<ll1 por con.,cguir \menos resultados en cualquier indicador seleccionado. sobre todo -;i los indicadores' an ligados a un plan ele compemacin por inccnti\(J'>. ()sea. que antes ele decidir qu medir. ttt\'imos que pregunrar a los ejecuti\l>s cu( era lo que intentaban conseguir. cu;'des eran sm objeti\(>S. Fsta inocente pregunta dio lugar a una mejora aparentemente pecuefla de mtestra metodologa que termin teniendo conseet1encias de gran alcance.

l. Rohcrt S. h.aplatt' ]);,id 1'. '\orto11.- (.t'mto tttilildr tl ( tt<tdro de \Ltndo lntcgr~ti B~mclona. :.!OIHI. _-,_ Rohcrt '-,, 1\.apl<tt! \ ll~t\id P ..'\ortotl. "l'tllting tlw B<tLttlt('(l Scorcctnl to \\ork lflil<'!lld l!uuu" /!;<;, ('l'J>ltl'llthrc-octtthrt 1'1():,!.

Irl. (,c,I<.lll :.!1100. S .. \.

Pujiuio

Aprendimos a comenzar cada proYecto pidiendo a los ejecutin>'i que definieran comensuadamente en palabras cules eran sus objeti\(>S en la-, cuatro perspectiYas del BSC:. Lna Yez acordada la redaccin de la declaracin de lo que queran lograr -de qu frma queran cle'lcribir el xitola seleccin de indicadores pas a ~er mucho ms s~ncilla. Y en un giro interesante, la seleccin ele indicadores pas a ser menos releante. Despus de todo. cuando haba acuerdo sobre el objetin> a alcanzar, aunque !m indicadores iniciales resultaran ser menos que perkctos. los ejecutin>s podan fcilmente modificarlos para los perodos siguientes. sin tener que repetir la discusin sobre la estrategia. Los objetiYos probablemente seguiran siendo lm mismos. aunque los indicadores ele los objetin>s eYolucionaran con la experiencia\ nueYas fuentes ele elatos.

Fl foco en los objetiYos dio lugar a una innoYacin: los o!Jjeth'UI de/Jerrnl

estor ''inm/orlo.l f'OII !Piof'ione.l de m11So _Y ejerto . .\medida que los ejecutiiban haciendo su lista de objetiYm en las cuatro perspectiYas. instintiYamente comenzaron a trazar flechas que relacionaban un objetin> con otro. :-\hora podan elllliKiar cmo su estrategia de mejorar las capacidades \' las habilidades ele los empleados ele determinados mestm de trabajo, junto con la Jllle\a tecnologa. dara lugar a una mejora de un proceso interno crtico. El proceso mejorara la propuesta de Yalor entregada a los cliente~ objetiYo, dando lugar a una lll<l\ or satisf;tccin' retencin de clientes, as como a ms negocios con ellos. Los mejores indicadores de resultados con los cliente~ daran lugar a maYore~ ingresos Y. en ltima instancia. a un mayor\ alor para lm <lccionistas. Pronto nos encontramos capacitando a todos los equipos de ejecutiYos para que describieran su estrategia con explcitas relaciones de cama \ d(cto entre los objetin>s de las cuatro perspectiYa'- del BSC:. .\ este diagrama le dimos elnmnbre de nwjil/ estmtp;iw. A pesar de que el mapa estratgico ele cada empresa era diferente. porque reflejaba diferelltes indmtrias \ estrategias, despus de Eteilitar el desarrollo de cientos de mapas estratgicos pudimos nT que apareca un patrn b{t-,ico. Fornmlamm un mapa e<..,tratgico genrico como punto de partida para cualquier organi1acin ele cualquier industria. ( :onumicamos nuesl ra~ ideas de los mapas estratgicos en nuestro cuarto artculo 1i publicado en HBR' en los capttdm sobre la traduccin de la eqrategia en trminos operacionales en I ,a ( )rgani7acin Focal izada en la btrategia (, C:mo utili;ar el BSC, ).
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A1ajJos estratgicos

El mapa estratg ico ha resultad o ser una innovac in tan importa nte como el propio Balance d Scoreca rd. A los ejecutivos, la represen tacin visual de la estrateg ia les parece natural y poderos a. Como dijo una ejecutiva al comienz o de su presenta cin en una conferen cia: <<Me encanta n los mapas estratgicoS.>> Cuando colocam os mapas estr~tgicos en las paredes de las salas donde damos conferen cias, los delegad os usan la pausa para el caf para estudiar cada uno de los diagram as -inclus o aquellos que pertenecen a organiza ciones complet amente diferent es de las suyas- o para copiarlo s y complet ar algn objetivo clave. Ver la importa ncia de los mapas estratg icos nos motiv a escribir este tercer libro de la serie dedicad a al Balance d Scoreca rd. La <<ecuacin>> que aparece a continu acin posicion a este libro con respecto a sus dos predece sores. La ejecuci n exitosa de una estrateg ia reqwere tres compon entes: (Resulta dos sobresal ientes) = (Describ ir la estrateg ia) + (Gestion ar la estrateg ia) La filosofa de los tres compon entes es sencilla: No se puede gestiona r (tercer compon ente) lo que no se puede medir (segund o compon ente) N o se puede medir lo que no se puede describi r (primer componente) Nuestro primer libro, Cuadro de Mando Integral , se ocupaba del segundo compon ente demostr ando cmo medir ol~jetivos estratg icos en mltiple s perspec tivas, aunque tambin present aba las primera s ideas sobre el tercer compon ente, cmo gestiona r la estrateg ia. El libro Cmo Utilizar el BSC (la Organiz acin Focaliza da en la Estrateg ia) proporc ionaba un enfoque ms complet o en cuanto a cmo gestiona r la estrateg ia, pero tambin introduc a mapas estratg icos para el primer compon ente, cmo describi r la estrateg ia. El present e libro, ),Jopas estratgicos, profund iza mucho ms en este aspecto, usando objetivo s vinculad os en los mapas estratg icos para describi r v visualiz ar la estrategia.'

7. S trate.," 1-.,Iaps; !\lapas estratgic os" tambin ampla nuestro primer libro con la identifica cin ele indicador es especfico , para los objeti\ m de lm mapas estratgico -,. sobre todo en las per'>pectiYas de procesos interno-. Y aprendiza je Y crecimien to.

Prefcio

l:)

De frma que podemos voher a escribir la ecuacin anterior de la siguiente manera:

Resultados sobresalientes = (mapas estratgicos) + (Balanced Scorecard) + (Organizacin Focalizada en la Estrategia)

Este libro presenta varias contribuciones nuevas'e importantes: 1. Un modelo que describe los componentes bsicos de la creacin de valor en las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje v crecimiento. 2. Temas, basados en procesos de creacin de valor, que enuncian la dinmica de una estrategia. 3. Un marco nuevo para describir, medir v alinear los tres activos intangibles de la perspectiva de aprendizaje ,. crecimiento -capital humano, capital de la informacin v capital organizacional- en los procesos estratgicos v los objetivos de la perspectiva interna. Los modelos, los temas estratgicos v los activos intangibles son los bloques que permiten comprender v ejecutar la estrategia. Proporcionan una mavor <<granularidad, para que los ejecutivos describan y gestionen la estrategia a un nivel de detalle operacionaL

Prlog o de David N orton a la edicin latinoa merica na

En un mundo dominado por la economa globalizada, debemos contar con un bagaje de conocimiento global que permita a los gerentes disponer de marcos comunes y un vocabulario comn, no importa el lugar del mundo en que se encuentren. Es una gran satisfaccin que la versin original del libro en idioma ingls haya sido traducida para el lector latinoamericano. Nuestras obras anteriores, The Balanced Scorecard y The Strategy Focused Organization, fueron traducidas a 20 idiomas diferentes. Cada una de estas traducciones significa que se estn adaptando las ideas a nuevas situaciones, nuevas culturas y nuevas economas. Y es precisamente esta diversidad global la que enriquece las ideas para beneficio de todos. Les deseamos lo mejor cuando apliquen estas ideas a sus organizaciones y esperamos poder, algn da, aprender de las experiencias que ustedes adquieran. Deseo expresar mi agradecimien to a todas las personas que hicieron posible la versin latinoamerica na de este libro \', en especial, a quienes da a da tienen la responsabilid ad de implementar la metodologa del Ralanced Scorecard en toda la regin: 1\lathias Mangels, Director General de Svnmetics Brasil. Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics Mxico, Jos :\Iostanv, Director General de Synmetics Argentina, \\'illv von Mavenberger, Director General de Snnuetics Colombia, Julio Neme, Director General de Svmnetics Chile. David P. N orton Boston, MA ( CS4) SejJtiembre dr 2004

Prlo go a la edici n latino amer icana

Apoyar a las empresas latinoamer icanas a implement ar sus estrategias a travs del Balanced Scorecard es para m una actividad realmente fascinante. Las numerosas experiencia s vividas a lo largo de estos ltimos aos en diferentes pases de la regin me han llevado a la conclusin de que la mayor preocupaci n de nuestros ejecutivos tiene que ver con el desafo que representa para ellos asegurar la generacin de valor para la empresa, los empleados que trabajan en ella, los accionistas y la comunidad en general. Este reto, que es la esencia misma de la razn de ser de las organizaciones, nos plantea bsicament e tres interrogant es:
l. Qu es y cmo defino a la generacin de valor? 2. cul es el camino que debo seguir para generar valor, cul es mi plan estratgico ? 3. cmo ejecuto v monitoreo mi plan estratgico de manera integral, alineando la operacin con el cumplimie nto de los objetivos?

En su ltimo libro, The Strategv Focused Organization>>, traducido al espai.ol con el nombre de Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral>> y editado en el aflo 2000, los doctores David Norton v Robert Kaplan nos dan una respuesta metodolg ica a estos tres temas, describiend o con sumo detalle de qu manera una organizaci n que se gestiona a partir de: traducir la estrategia en acciones operaciona les; alinear a la organizaci n para crear sinergias; transforma r a la ejecucin de la estrategia en una tarea de todos, generando sentido de responsabi lidad estratgica : transforma r a la ejecucin de la estrategia en un proceso continuo; v generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromis o v lllO\'ilizar el cambio puede minimizar el riesgo de fi-acasar en la ejecucin de su estrategia, asegurando de esta manera valor a corto, mediano v largo plazo.

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Este cnt<>que integrador fue utilizado en numerosas empre'ias de nuc~ tra regin con resultados excepcionales. Sin embargo. haca Lilta este nueYo libro. "l\lapas Estratgicos". para proporcionarnos total claridad acerca de uno de lm aspectos ns difciles de la metodologa del Balancee! Scorecard: describir la estrategia de una organizae.i(m utilizando diferentes perspectiYas \" desagregando la misma en objetiYos indiYiclualc'i relacionados entre s por una lgica de causa Y ef(>cto. En el libro :\lapas Estratgicos", 1m autores resumen sus lllllllermas experiencias a ni,el internacional. En Latinoamrica. Snnnetics. como representante exclusi\(> de los Doctores DaYid ~orton \ Robert Kaplan, tuYo el honor\" la responsabilidad de cle~arrollar las imestigacione~' casos para nuestra regin. Lm ms de :ZOO prmcctos de Balancee! Scorecarcl reali1aclos por s, mnetics en .\lxico. Brasil. .-\rgentina. Chile. Colombia. Per. l"rugua\, Guatemala. Hondmas, Costa Rica, etc. generaron la base para poder considerar, en este libro. aspectos particulare~ que hacen a la problemtica que YiYimos los latinoamericanos. C:on el anlisis de estos cientm ele 111apa" estratgicm. pudimos prohuH!i1ar en aspectos sumamente relcY<mtes que. sin lugar a dudas. deberan formar parte de una buena eqrategia ditlTenciaclora. La "Propuesta ele \"alor". por ejemplo. componente fundamental a ser analizado en el mapa estratgico, representa gran parte del Yalor agregado de tlll producto o sen icio \, por con~iguicnte. es tambin una gran oportunidad fiente a tmtuercaclo tan coutpetitin>. Otro ele lo-; aspectos abordadm cotl mucho l'nEtsis en algunos mapas estratgicos describe ele qu manera las organizaciones est{m transtrmando sus actiYos intangibles en actinh tangibles. Particularmente en Latinoamrica. e'ite proceso tiene como fuer1a motriz el desarrollo de las competencias e~trargica-, por parte de lm ejecutiYm \ colaboradores. 1.m procesos empre"arialcs se transfrman en alt;unente competitiYos a tra\ s de las per'>onas que los ejecutan,\ ~lo los procesm competitiYm gennan resultados satisEtctorim que se materializan en\ alor. h por ello que uno de los principales focos de atencit>n para Snuncrics. en el desarrollo de estm mapasjunto a sus clientes. tite determinar los Etctores crticos de xito desde la perspectl\a del capital humano. el capital organizacional \ el capital de la infrmacin. explicando de qu manera estos elcmentm estratgicamente alineadm \iabilil<llltlll desempcfto de clase nHuHiial <tic genera altm retornm sobre la im ersin. Personalmente. estm comcmido que este obra es de\ ital import<tncia para toda empresa qtte quier<t gtstionarsc estratl'gicamcnte. tLttando

Prlogo o/({ erlirir!n

!o!IIIOIIIJ!nimno

de minimizar el riesgo de una mala ejecucin de sus objeti\(JS hmdamentales. Particularmente para I .atinoamrica, que tiene por delante un inmenso desafo y. a su' ez. una incomparable oportunidad en el mercado llllllldial, quisiera recomendar a cada ejccuti\o la lectura' de este texto.
h tlll honor para m haber sido parte de este libro\ quisiera por este medio.\" eunombre ele todos mis colegas' colaboradores, agradecer a lo" profesores Dad ,\orton' Robert Kaplan por la confian1a depositada en SYmnetics v por habernos com ert ido en una pieza fundamental del desarrollo' cdicin de \lapas Estratgicos".

.\lejandro E. Toculcscu Socio !Jirnlor SYilli!clics

Agradecimie ntos

No podramos haber realizado el trabajo requerido para este libro sin las grandes contribuciones de nuestros colegas de Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), sus clientes v las dems organizaciones que nos confiaron su trabajo y compartieron sus opiniones con nosotros. Queremos dar las gracias en especial a Cassandra Frangos por su compromiso y dedicacin para construir nuestra comprensin de la gestin del capital humano. Agradecemos mucho el apovo activo v las contribuciones de las personas mencionadas a continuacin:

Empresa u organizacin
Amaneo American Diabetes Association Bank ofTokyoMitsubishi Sede central Boise Office Solutions Bonneville Power Boston Lyric Opera

Lder y/o encargado del proyecto


Roberto Salas John Graham, T o m Bognanno Naotaka Obata, Takehiko Nagumo David Goudge, Scott Williams Terry Esvelt Janice Mancini del Sesto, Sue Dahling-Sullivan

Colaborador de Balanced Scorecard Collaborative


:\1athias Mangels, Carlos Graham \1ario Bognanno

Barnaby Donlon

Randy Russell Cassandra Frangos Ellen Kaplan

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Crown Castle John Kelly, Bob Paladino Eero Hautaniemi, Mary Ann Worsman, Brant Sonzogni Doctor David Sampson, Sandy Baruah, Danette Koebele

i\.Japos estmt[!;icos
Jan Koch Ann Nevius

rnternational
Datex-Ohmeda

Administracin Desarrollo Econmico (Departamento. Comercio de EE.UU.) Sistema escolar condado Fulton Gray-Syracuse Handleman Company

Mario Bognanno

Martha Taylor-Greenwa y Paul Smith Steve Strome, Rozanne Kokko, Gina Drewek Herb Henkel, Don Rice John Rogers, Bob Harris Stewart Bryan, Bill McDonnell Shelley Seifert Ed Zore, Deborah Beck Comisionado G. Zaccardelli, GeotT Gruson Bill Cochrane, Paul Melter Doctor Peter Person, Barbara Possin John Coomher, Rosemarie Dissler Cassandra Frangos Geoff Fenwick, Dana Goldblatt, Mike Nagel Mike Clark \1ike Nagel, Jay Weiser Patricia Bush, Jan Koch Cassandra Frangos Arun Dhingra Andrew Pateman Jan Koch, Patricia Bush Ann Nevius, Judith Ross Antosh Nirmul

1ngerso 11-Rand MDS Media General National City Corporation Northwestern Vlutual Polica montada de Canad Saatchi & Saatchi Sistema mdico Clnica Duluth de St. Mary Swiss Re

Agradecimientos
Tata Auto Plastics T each for America Thomson Financia! Rajiv Bakshi, Muhamed Muneer (Innovative Media) Jerry Hauser Dick Harrington, Dave Shaffer, Ro Pavlick Rick Claes Pam McGinnis Sir Kevin Tebbit, comandante Des Cook, capitn Mike Potter, Tracy Buckingham, Simon Howard Strategic Readiness System Team Ron Coley, Claudia CO\,ello, Beth Luke Bjrn lngemanson, Marianne Sderberg 8g1rnaby Donlon, Rondo Moses Patricia Bush, Lauren Keller Johnson Bob Gold Gaelle Lamotte

Thornton Oil T. Rowe Price Ministerio de Defensa del Reino Unido Ejrcito EE.UU. Universidad de California, Servicios Administrativos de Berkeley Vol vofinans

Patricia Bush, Laura Downing Cassandra Frangos

Carl-Frederick Helgegren

Tambin queremos agradecer las contribuciones de Rob Hmvie v 1\lichael C:ontrada, que dirigen los servicios de conferencias " senicios de consultora de BSCol. Estos serYicios proporcionan la base para desarrollar continuamente nuestros propios actiYos intangibles. En la preparacin de los captulos dedicados al proceso interno de la segunda parte nos beneficiamos con el trabajo de\ arios estudiosos acadmicos, el que luego resumimos. Para el captulo sobre la gestin de operaciones, usamos un marco de gestin del riesgo desarrollado por Lisa !\Ieulbroek, del MIT; para el captulo sobre los procesos de gestin de clientes, recurrimos al trabajo de miembros del cuerpo de profesores de la Escuela de Negocios de HarYarcL como Das :'-J aran das, Raji\' Lal, .J im Heskett y Robert Dolan; para el captulo sobre procesos ele inno\'acin, usamos material producido por Stephen \\'heckright, Kim Clark, Marco

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1\:lojms estmtlgicos

Iansiti y A1an MacCormick, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, y nos beneficiamos de los consejos de Stefan Thomke; v para el captulo sobre procesos reguladores v sociales, incorporamos marcos desarrollados por Forest Reinhart y Michael Porter, profesores de HBS, y nos beneficiamos de los comentarios del profesor Marc Epstein, de la U ni versi dad Rice, y Lester Lave, ele la Universidad Carnegie-Mellon. Para el captulo sobre capital de la informacin, nos basamos en el trabajo de Peter \\'eill, del MIT, y Marianne Broaclbent, de Gartner. El profesor Amoldo Hax, del MIT, nos ayud a comprender el poder de las estrategias de bloqueo. El profesor Charles O'Reillv, ele Stanforcl, nos proporcion valiosos materiales y experiencias sobre la cultura v su forma ele medirla para el captulo sobre disponibilidad del capital organizacional. Michael Porter, de HBS, por supuesto, nos ha proporcionado el trabajo fundacional en estrategia que ha influido e inspirado nuestro pensamiento. Agradecemos todas estas contribuciones, que hemos intentado integrar fielmente dentro del marco de los mapas estratgicos. Agradecemos muy especialmente a Rose LaPiana el haber preparado el manuscrito y los grficos, coordinado los estudios ele casos y preservado nuestra organizacin v la del proyecto, y a David Porter, de HBS, por su apoyo administrativo. Seguimos valorando el entusiasmo y la gua de Carol Franco, presidente, y de nuestra editora, Hollis Heimbouch, de Harvarcl Business School Press, y la ayuda ele Jane Bonassar, editora del manuscrito, quien nos sirvi de gua durante el proceso de produccin. Robert S. Kaplan y David P. Norton
Boston )' Linroln, Massac/wsetts, junio dr 2003

Primera parte
Visin general

Captulo 1
Introduccin
Aunque administrmnos las mjmcidodes que tiene mdo jJersm1r1, tenamos 1/IW visin .1esgado hacia pues/m de lmbrjo que exigon gn111des !wbllidodes. IJI identiflmcln de jamilim de pues/os es/mt~[!,iros srm a lo luz. olp;o que de otm modo 110 habramos ''isto . ... Nos mostr un j)/(esto de tmbojo de nh,el inicial que cm de la JlliSII/a importo ncia. IJJS he nrjlcios dejm ll::.o m os en es! e t m bajo ser 11 eno 1'1/U's.
Paul Smith, director de recursos humanos en la empresa GraY-S\Tacuse, explicaba un nue\'o programa ele capacitacin que rpidamente pondra al da a los treinra miembros ele la cadena de montaje en una amplia gama de nueYas competencias. GraY-S\'racuse es un L1bricante de primera lnea de piezas de precisin para productos de alta ingeniera usados en motores de aYiacin, equipos generadores de energa v misile~. La alta direccin, de-;pus de desarrollar un Balancee! Scorecard (BCS) ' un mapa estratgico para su nue\'a estrategia, haba Yisto que el principio del proceso de produccin era una gran oportunidad para reducir la repeticin del trabajo ' mejorar la calidad. Los operadores ele niw~l inicial de este proceso, personas encargadas del armado de los moldes, eran los que ms podan reducir la repeticin del trabajo\' disminuir el tiempo ele espera desde la idea del producto hasta la entrega al cliente. La empresa concentr su limitado presupuesto para capacitacin en estos pocos empleados cl<ne \' redujo a la mitad el tiempo necesario para alcan1.ar los objetiYos estratgicos. El ejemplo de GraY-Snacuse demuestra que, actualmente. las empresas pueden concentrar sus inYersiones en capital humano \' en general, sus imTrsiones en todos los actiYos intangibles para crear un Yalor diferenciado y sustentable. Todas las organizaciones de hm en da crean tlll \alor sustentable mediante la potenciacin de sus actinJs intangibles: capital humano, bases ele elatos ' sistemas de infrmacin, procesos sensibles \' de alta calidad, relaciones con los dientes y marcas, capacidad de innoyacin, cultura. Hace dcadas que se \iene obserYando la tendencia a alejarse de una economa impulsada por los productos y basada en los acti\CJS tangibles, para acercarse a una economa del conocimiento,. los ser-

30

/v!opos estml[!;iros

vicios basada en los activos intangibles . Incluso despus de que explotaran las burbujas del NASDAQ y de las empresas puntocom, los activos intangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) representan ms del 7 5 por ciento del valor de una empresa (ver figura 1.1 ). Los activos tangibles de una empresa promedio (el valor contable neto del activo menos el pasivo) representa n menos del 2:) por ciento del valor de mercado. Lo que es verdad para las empresas lo es an ms para los pases. Algunos, como Venezuela o Arabia Saudita, tienen muchos recursos fsicos, pero han hecho inversiones mnimas en sus pueblos v sistemas. En consecuencia, producen mucho menos por persona y tienen tasas de crecimiento mucho ms lentas que las de pases como Singapur y Taiwan que tienen pocos recursos naturales, pero l\'ierten fuertement e en capital humano y de informaci n, as como en eficaces sistemas internos. 1 "ranto a nivel macroecon mico como microecon mico, los activos intangibles impulsan la creacin de valor a largo plazo.

l. PIB per cpita en pases seleccionados de esGlSOs \'altos recursos.

Pases con recursos escasos Corea del Sur Taiwan Singapur Hong Kong Israel Dinamarca Pases con altos recursos Indonesia Nigeria Ex URSS Arabia Sauclita \"enezuela

PIB percpita 1970 1.9.)4


2.9H7
u:~s

:di!FJ
H.I02

J:UiS:J

P1B per cpita 1998 12. ~:-,2 l:.O 12 22.G43 20.1D:I l:.l:i2 22.12:) P/B per cpita 1998
~.070

P!Bpercpit a 1970
1.1!)4
1.2~~

1.232

:. ,)(j!)

3.Wn (Rmia)

7.621
10.672

s.n::.
S.96:

Fuente: A Maddison, The \\'orld Economy: "1 Millnwiol Pnsjieclive (Pars: OCDE,
2000). Las cifias son en dlares comtantes de 1DIJO.

lnlroduccin Figu m 1-1. La rrrcienle importunriu de los arlivos intrmgibles

~~

198~

199~

199i
Aiio

~o o~

Estrategia
La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organizacin representa ms del 7 5 por ciento de su valor, entonces la formulacin v ejecucin de su estrategia requiere que se contemple explcitamente la movilizacin y alineacin de los activos intangibles, tema de este libro. Nosotros, como as tambin nuestros colegas, hemos trab<Uado con ms de 300 organizaciones en los ltimos doce aos, ayudndolas a desarrollar y poner en marcha el Balanced Scorecard. Hemos descubierto que el BCS es una poderosa herramienta de gestin. Un sistema de medicin atrae la atencin de todos. Para conseguir el mximo impacto, entonces, el sistema de medicin debe centrarse en la estrategia de la entidad, o sea, cmo espera crear un valor futuro y sustentable. Por consiguiente, al diseflar un BCS, una organizarin debe medir los pocos parmetros clave que representan su estrategia para la creacin de valor a largo plazo. En nuestra experiencia, sin embargo, observamos que no hay dos organizaciones que pensaran en la estrategia del mismo modo. Algunas describan la estrategia segn sus planes financieros de ingresos y crecimiento

MojJO.\ estmtr;icos

de utilidades; otras considerando sus productos o serYicios, otras por los clientes objetivo, mientras que otras hablaban de calidad y orientacin al proceso o tenan en cuenta una perspectiva de recursos humanos o ele aprendizaje. Todas estas visiones eran unidimensionales, una limitacin que se vea amplificada por los antecedentes de las personas que frmaban el equipo ejecutivo. Los directores financieros (CFO, por su nombre en ingls) contemplaban a la estrategia desde una perspectiva financiera; los ejecutivos de ventas ,. marketing optaban por una perspectiva del cliente; los de operaciones consideraban la calidad, el tiempo de ciclo v otras perspectivas del proceso; los profesionales de recursos humanos se centraban en las inversiones hechas en las personas v los directores de sistemas (CIO, por su nombre en ingls) se enfocaban en tecnologas de la informacin. Pocos tenan una visin global de su empresa. En la bsqueda de un marco global, las ideas dominantes entre Jos lderes de pensamiento delmanagement no fueron de mucha utilidad. Haba doctrinas estratgicas sobre valor para los accionistas,~ gestin del cliente/' gestin del proceso,"" calidad,:, capacidades centrales,ti innovacin, 7 recursos humanos..: tecnologa ele la informacin, '1 diseflo organiza~. G. Bennett Ste1rart, Fhe (uestfor!/ue (Nue1a York: HarperBusines'>. 1<JD1 ): .'1.. Rappaport. Crcolinp, S/l(lreholrln !'o/ue: .i (;uirle Jor .\/rwogen onrl Jnwsllm ("luC\a York: Free Press. 10~l7). ~).Don Peppcrs' t\fartha Roger'>, l~nlnjni.le One lo One: Too/,jin (.rnnjJelinp: inthe lnlemrtwc.l,l!,'i' (1'\ueYa York: C:urrenn;Dmtbleda\. l~l97). t. 1\licltacl Hammer \James C:hampY, Rrengi11eninp. !he C01pomtio11:. 1 ,\frnujes/o jrn 8u.lillt.1.\ Rn,olulion (\Jue1<t York: HarpcrBu-,iness. ~001 ): 1\lichael Hanuncr. Beyond RNII{!,illtering: Hmc lhe Pmce.l-(cnlnul (Jip,1111i:otion /s U111nginp: Our lrorh ond {)f_h,e.\ ("ltteYa York: 1larperBusincss. 11l<)(i). .. Peter S. !'ancle, Roberr P. \Jeumau \ Roland R. CaYanagh. The Six Sigma \\'ay: llm1 (;f:". ,\folorolo 111111 Olher Tof! C:o111jJ1111inorr Honing Fheirl'njonnonrt (\Jue,a York: :\lcCra\1Hill, ~000): Dad Ganin . .\lonoging Quo/ily: The Stmlegir rwd CollljJelili1'1' Fdp:r (\ucYa York: Free Press, 11lHH). (i. (;an llame] y C. K. Prahalad. CollljJeling frn lhe Futurc (Bmton: HarYard Bttsine-,s School Prcs,, 1~l9): D. J C:ollin'' C. .'1.. 1\lontgomen. C:ontpeting on Resourccs: Strategy in thc 1IJ90s", lir111'111d linlilll'.'' lln,ine (jttlio-agosto 1~J~): ): p{tginas 1 1H-1 ~H. 7. GarY Ha1ncl, Liderando la re\Olucin. (;csti(m ~000, ~000: Clanon Chrisrcmcn, The 1111101'11/or's J)ifellllliil: !!hen ,\'ee Fer/uwlogie.1 Cow1' (;pof Finns lo Foil (Bo-.ton: ILtrYard Business School Prc'>s. 11 )~)/). H. Da Ye Ulrich. 1!tr 1111111 Re101! ne C/111 111jiio11.1: The ,\'ni .1gnulo jor. irlding 1'olue 111/1/ lJelii'tring Res u/t., (Bmron: Hanard Bw,incss School Pre-,..,, 1~)~){i). 1), Pe ter \\'eill y \larianne Broadbcnt, !J>emp:ing !he ,\'ec lnfrmlmr/ 11 re: lime .\111rhel l.l'llden (.'ojJ/ioli:e m1 lnjomllllion Ter/ nolog_Y (Boston: !Jan ard Bmine-.-. School Press, 1D1lH).

Intmdurrill

cionaJlO ' aprencliLaje. 11 Cada una de ellas aporta una 'IsiOn profunda. pero ninguna brinda una \isin completa e integrada para describir una estrategia. Incluso el enfoque de l\richael Porter. basado en el posicionamiento para obtener Yen taja competitiYa , no tiene una representac in general de la estrategia. 1 ~ Los ejecutiYos que han ejecutado una estrategia con todo xito. n>mo Lou Cerstner. en IB:\1: Jack \\'ele h. en GF: Richard Teerlink, en Harle\ -DaYidson :" Larn Bossifh en CE, Allied Signa)" HoneY\\ell, son una rica fente ele experiencia~ pr{tcticas. pero no proporcionan una forma consistente de representa r la estrategia. u No haba una frma generalme nte aceptada de describir la estrategia. Considerem os las comecuencia~. Sin una descripcin sistmica de la ntrategia, los ejecutiYm no pueden commiicarl a con bcilidad, ni entre s ni a los empleados . Sin una comprensi n compartida de la estrategia. los ejecutivos no pueden generar alineaci(m en torno de ella. Y sin alineacin no se pueden implement ar las nue\ as estrategias para el actual en torno cambiante de competenc ia globaL desregulaci (m. soberana del cliente, tecnologa ayanzada' \Cntaja competiti\a dcriYada de los actin>s intangibles. principalm ente el capital humano Y el ele informaci n. En Ihe Stmlep:y-Fonsed (hp,wzizotioll (la Organizaci n Focalizada en la Estrategia) con1entamo s t!II estudio sobre eqrategia~ Ltllidas, que conclua diciendo que "en la maYora de los casos -que e~timamos en un iO por

!0. Ronald '\ ..\,hkcn<h. ~tt'\C 1\.crr. lla\lllrich \ loddjick. [/u !Joundruy/nl Ur.~fllll U111 in 1 of ( )Jpu 11 i:uiilllirtl \i mrl 1111'. cdici(m re\ ,ad<t 1'\ lll'\ a York: \\ ile\. :2000): \lichad Tmlnnan' c:llarlc' .\. ()'Rcilh 111. ll/1111111,1; [/nnug!t Juo;<olion: 1/'mliIIII r;u11l1 /o I.mdnip, rh.s:.rtnt:olirn/111 Cholt,!!J 11111/ Ne!ll'<!'ltl. l'l!iriou /e;irtdo (Bo,ton: Hanard Bmilll''' School !'re". :200:2 ). !l. l'ctcr .">cnge. Fltt Ftjilt l!i.~ujJ!iue: Ihe lti 1111d l'1111itll' oj i/11 l.rr/111111i!. Otp.lti/Utiillll ('\uc\a York: lloubil'd;l\. ]<)< 11: ll;nid .\. (.anin. !Jr!llllli!!_ 111 lritou: 1 (;uirle iol'uiiilli!. lite l.l'llrt/111.[!. Ot.f.!.illli:llito/1 lo 11 in/; (!~o, ton: 1Ltn ,m! Btl,im" ~chooll'n" :2000). 1:2. \1. F. l'ortcr. (.1!11/j}('I/r,r \(o/e,:;.: In-1111/ljlll fui luo/1:111,~ !udt!l/1'/11 111111 (l!ltlj}(li/r!ll i'\tll'\;t York: 1-rcc !'re". ll)/'101: ( .olllj)('titiH .\d\<tllUgc: ( 11'1/llllg ourl \tt1lruui11.2. .\uj!tll!<t f', t/ot/1111111 1 1'\ IIC\ ; York: !-re e l'n" 1111'1.-,): \ \1 it;~ l i' St Lttq.~\ : . 1!111; 'fll'li Ji 1/I/11" fl,; '11 :1' (11m icmlJrc-dicicm brc l 11()1)1. 1:1. l.<Hti' \. C.n,tncrjr .. lllto \rn, /.il'jiltoli/1 (uul !Jot111.' llltlll 1/i.\!'1 fltllllll !tll/111tollllrl ('\tll'\<1 \ork: ILtrpnC:ol\t ,, :21l11:2J:j;l<k \\clcll.julh \liill,!!ltl jmttt!hr (dll i'\tll'\d \ IJrk: \\';mwr Book'. :.!IHII 1: l.<ttT\ Hm,ith \ R:1111 ( llaLlll. /.\1111/iou: /111 /Ji11jilllli' oj (,1'11111.!!. 1/uu!!.' !Juu1 1'\liC\il Y()rk: ( nillll. :20(1:21: \Richard lcniiilg\ l '"' ();ll'\, .\lorr /11!111 11 \/o(11/1\1!1: fh1 /.llll!rtlii!JI.fu! fl')l!\ 111 //!n/1'.-/lu;'/1/1!1// IB<"toll: 1 Lll'ldrt! Bu,illl'" ">lll<J()! l'n'' :2()(1111.
:ui ton: l!rmhin,!! tlu

34

.\lajms Ps/mtgico.l

ciento- el Yerdaclero problema no es una mala estrategia ... sino una mala ejecucin.J+ Cn estudio ms reciente hecho por Bain & Compam examinaba el clesempeo ele grandes empresas (definidas como aquellas con ingresos superiores a los :)00 millones de dlares) en siete pases desarrollados -Estados U nidos, Australia, Reino U nido, Fnmcia, Alemania, Italia' Japn- durante los mejores diez aos de la historia econmica, de 1~lR-1 a 199H. Slo una de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumulatiYo real del:\:) por ciento en las utilidades\' consegua una rentabilidad para los accionistas mayor que el costo de capital. l\Is de dos tercios ele estas empresas tenan planes estratgicos con metas ele crecimiento real superior al ~) por ciento. l\1enos del diez por rienlo de estas empresas alcanz esta meta.-, Est claro que la mayora de las empresas no consigue implementar con xito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados, las organizaciones que haban convertido al Balanced Scorecard en la piedra angular de sus sistemas ele gestin, tal como describiramos en The Strateg)-FO(I{sed Ol~!,wzization, superaban esta dificultad. Aplicaban las nuevas estrategias con eficacia v rapidez. Usaban el Balancee! Scorecard para describir sus estrategias\' luego Yinculaban sus sistemas de gestin con el Balanced Scorecard 'por consiguiente. con sus estrategias. Demostraban as un principio fundamental subyacente del Balanced Scorecarcl: Si se puede medir, se puede gestionar.>>

Descripcin de su estrategia
Para construir un sistema de medicin que describa la estrategia, necesitamos un modelo general que nos sirYa de base. Carl \'Oil C:lause\\itz, el gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco para organizar las ideas sobre la estrategia:

La jJrimem lrneo de cualquier teora es arlamr trmino.\ y concejJLos conf/sos ... Slo desjmrs de llef!:ar a 1111 acuerdo con resjJecto a los trnninos y concejJlos, podemos tener la e,lpemnz.a de con1idemr las (//estiones defr11/a fritil_v clara, y de compartir el mismo punto de <'isla con el lector. 11'

14. R. Charan y(;, ColYin. "\\']y CFOs FaiJ.,, Forliillf, 21 dejunio ele l~J~J<J. !.J. Chris Zook. J'rofitjmmthc C01e: (;rml'lh Stmteg~Y in un fjo ofFiidmlence (Rmton: HarYard Business School Pre-.s. 2001 ). 1. Ti ha\ on ClnTZY. Bolko \011 ( ktingcr \ Christophcr Bas-drd, Clrill.\fii'ilz 011 ,\lmte,!!,~Y: lnspimtion and illlightfioll/11 "\Imtn Stmtcgist ( 1\ueYa York: \\'iln. 2001 ). pgina 9~J.

Introduccin

El Balance d Scoreca rd ofi'ece ese marco para describi r estrateg ias destinadas a crear valor. El marco del BSC (ver figura 1-2) tiene varios elementos importa ntes. El desemp eo financiero, un indicad or de resultad o, proporc iona la mxima definici n del xito de una organiza cin. La estrateg ia describe la forma en que una organiza cin se propone crear un crecimiento sustenta ble en el valor para los accionistas. El xito con los clientes objetivo proporc iona un compon ente principa l del mejor desemp eflo financie ro. Adems de medir los indicad ores de resultad os del xito obtenid o con los clientes , por ejemplo , satisfacc in, retenci n v crecimi ento, la perspec tiva del cliente define la propues ta de valor para segmen tos determi nados de clientes . Elegir la jJrojJuesta dr valor jJam el rlientr es el element o central de la estrateg ia. Los jnocrsos internos crean y entrega n la propues ta de valor para los clientes. El elesemp eio ele los proceso s internos es un indicad or de tendenc ia ele las mejoras subsigui entes en los resultad os financie ros v del cliente. Los activos intangib les son la fuente definiti\ a de la creacin de valor sustenta ble. Los objetivo s de ajJrendiwjc y rrccimicnto describe n la forma en que persona s, tecnolog a y entorno organiza cional se combinan para apoyar la estrateg ia. Las mejoras en las medicio nes del aprendi zaje v crecimi ento son indicado res de tendenc ia del desempeo relacion ado con el proceso interno, los clientes \ los aspectos financie ros. Los objetivo s de las cuatro perspect iva' se vinculan entre ellos en una cadena de relacion es causa-ef ecto. La mejora v la alineaci n de los activos intangib les conduce a un mejor dcsempe flo del proceso , lo que a su vez, induce al xito con clientes v accionistas. El marco para la creacin de \alor en organiza ciones del sector pblico v sin fines de lucro (ver lado derecho de la figura 1-2) es similar al marco para el sector pri\'ado que acabamo s de describi r, aunque con Yarias distincione s importa ntes. Primero , la mxima definici n de xito para las organizaci ones pblicas v sin fines de lucro es su desempe flo en el logro de la misin. Las organiza ciones del sector priYado, con indepen dencia de su sector de actiYiclacl, pueden usar una perspect Ya financie ra homog nea: aument ar el valor para los accionistas. Las empresa s del sector pblico \' las organiza ciones sin fines de lucro, sin embargo , cubren una amplia Ya-

rieclacl de misiones Y, por consiguiente. tienen que definir su impacto -;ocia], su objetiYo de alto niYel, de modo diterellte ..\lgmo'> ejemplos de misiones son: "1\1 ejorar las perspectiYa s de los niflos que actualmente crecen en comunidades de bajos ingresos" (Teach fr .\merica): ""\segurar el (lit uro duradero ele la <pcra" (Boston L\Tic Opera): ~ "Hogares seguros. comunidades ~eguras" ( l'ol ica montada de Canad:t). La misin de estas organizacione~. igual que en el modelo del sector priYado. se cumple satisLtciendo las necesidades de sus climles objeti\o (o integralltes o partes interesadas, como algunas de estas entidades describen a las personas que se benefician con stts seJTicio'i). Las organi1aciones llegan al xito mediante el desempeflo de los Jnouso.l internos que tienen el apmo de sus actiYos intangibles (ojnendi::.oje y ne!"illlien!o). La pcrspccri\ajidul"irnio. aunque no dominante. refleja lo'i objeti\os de un grupo comtit\1\Tnte importante: los contribtt\ entes o donantes que aportan la (inanciacin. La sat isLtccin de las partes in t cresadas. tanto (inancieLt" como de ]o-; clientes. \ en comonancia con la misi(m. crea una arquitectura estratgica de temas de eticiencia \ cf(Tti\ idad que re!leja los tema'i de producti,idad \ crecimiento de ingresos usados por las organi1aciones del 'lector pri' a do.

Mapas estratgicos: Cmo describir la forma en que la organizacin crea valor


El trabajo que hemos re~tli1ado con m;h de~\()() org;mi;acimLes nos h~t proporcionado un~t amplia base de datm sobre estrategias. mapa'i estratgicos' Balanccd Scorecanl. .\dcm:ts. hen1o~ c~tudiado el c~tado del conocittlicnto en diwTsos campos de la gc-;tin t'lll]llT~<ll ial. ~~ 'iahn: \alor para los accionistas. eqratcgia de negocio Ycorporati\ a. gc'it i<'lll de ]m diente'>. cles<trrollo de productm e i11110\ acin. gcst i<'>n de operaciones. gestin mcdioambien t<ti. imcr'iin ~ocia!. ge~rin de recur~m htmlanm. gestin de tecnologas de Lt intiml!aci(m. cultura\ liclerMgo .. \partir de e'it<h experiencias\ conocimientos aprendimos de qu ((m na el Balanccd ScorccanL que inicialmente se pmpona para mejorar la medicin de los acti\o" intangible-; de una organi;aci(m. puede ser una poderosa herramienta para describir e impl<.mcntar la estrategia de una org<ulil<tcitl. Fl modelo de cuatro perspectiYas para describir la ntrategia de creacin de' alor de tilla organil<tci(m proporciona tlll lenguaje que lm equipos de cjecutiYos pueden usar para di'icutir la direcci(>n

1-t,!.',lllfl

1-l .. \lrtjJI/1

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1 -

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Organizacio nes del sector pblico y sin fines de lucro

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Perspectiva fiduciaria "Si tenemos xito, cmo nos vern nuestros contribuyentes (o donantes)?"

Perspectiva del cliente Para alcanzar nuestra visin, cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes?,

nuestros~~i:sta~~ --~-D
Perspectiva del cliente
-------

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- nue_stros_y~nte~~
- - -Pe;sp~ctiva
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visin, cmo debemos presentarnos ante

~:
]

-~ ~ ~,~~~.~-='""'
"Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, en qu procesos debemos destacarnos? 1

-- -

de los procesos internos


1

Para satisfacer a nuestros

~
1

clientes, en q-u procesosD debemos destacarnos? '


1

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- - - - ------- --- l
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Perspectiva ~e ~prendizaje ____2' cre.:'_miento _ --~1


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~spectiva de aprendizaje y crecimiento


. Para alcanzar nuestra visin, cmo debe aprender y mejorar nuestra organizaci n?J

!
1

_____

visin, hmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?"


------------ -

1 1
1

-~

-I

.\Iojms es/mligims
Y las

prioridades de sus empresas. Pueden ver a sus indicadores estratgicos no como indicadores de desempei1o en cuatro perspectivas independientes. sino como una serie de relaciones de causa v efecto entre objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Facilitamos las discusiones entre ejecutivos creando una representacin general de est~ts relaciones que llamamos mapa rstrotgiro. Ahora nos damos cuenta de que el mapa estratgico, una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una organizacin, es tan revelador para los ejecutivos como el Balanced Scorecard en s.

El mapa estratgico general, representado en la figura l-3, evolucion a partir del sencillo modelo de Balanced Scorecard de cuatro perspectivas. El mapa estratgico aade una segunda capa de detalles que ilustra la dinmica temporal de una estrategia; tambin aade un nivel de granuralidad que mejora la claridad v el fco. Como dijimos anteriormente, en la prctica se usan numerosos enfques para frmular la estrategia. De todos modos, con independencia del enfoque que se use, un mapa estratgico proporciona una manera uniforme Y coherente ele describir la estrategia, de modo que se puedan establecer v gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratgico proporciona el eslabn que f~lltaba entre la formulacin de la estrategia v su ejecucin. El modelo ele mapa estratgico descrito en la figura l <'J tambin proporciona una lista normativa de comprobacin de los componentes e interrelaciones de una estrategia. Si a una estrategia le falta un elemento en el modelo de mapa estratgico, ser probablemente una estrategia defectuosa. Por ejemplo, a menudo encontramos que las organizaciones no tienen ninguna conexin entre los indicadores del proceso interno y la propuesta de valor para el cliente, ningn objetivo de innmacin y vagos objetivos en cuanto a habilidades v motivacin ele los empleados y el papel ele la tecnologa de la informacin. Omisiones de este estilo en un mapa estratgico, generalmente darn lugar a resultados desalentadores. El mapa estratgico se basa en varios principios:
!J rstrategia rquilibm Jer:.as mnlmrlirtori(ls. La inversin en activos intangibles con Yista a un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normalmente entra en conf1icto con la reduccin de costos para obtener un buen desempefio financiero a corto plazo. El objetivo dominante en las organizaciones del sector pri\ ado es crear un crecimiento sustentable del \'alor

Fip:ium 1-3. Un Jllojm t.llmli~!!:/toiFjnFstnlo de rtu;ji!l'lllolo o!p:rwizoc/}n nnt<'olor


Estrategia productivid ad Estrategia crecimiento

::)

__.,

Perspecti va financier a

~ "' :::::
--:.
...;

----

/
Mejorar utilizacin act

. MeJorar tructura costos

---~-----------,-Perspecti va del cliente

\1ejorar vale del cliente

---}-Propuesta de valor para el cliente

-- -I--Imagen

8 8
-----

Disponibil idad

~ F~ncionalidad
Relacin

Atributos/p roducto/ser vicio Procesos de gestin de operaciones Procesos de gestin de clientes


. Seleccin . Adquisicin . Retencin . Crecimiento

~~8
Relacin Procesos reguladores y sociales
. Medio ambiente . Seguridad y salud . Empleo . Comunidad

-~----------- ~------------- -~-----------~------

Procesos de innovacin
. Identificaci n oportunidad es .I+D . Disear/des arrollar . Lanzar

Perspecti va de los procesos internos

. Abastecimie nto . Produccin . Distribucin . Gestin del riesgo

- - - - - - ~- - - - - - - - - - - - -\- - - - - - - - - - - -1- - - - - - - - - - - - -!- - - - Capital humano

Perspecti va de aprendiz aj y crecimie nto

Capital de informaci n
1

Capital organizacio nal

(~a~;_~ui;;;:-o

1
:.,:;

40

.\lujms e'/mfigyo'

para los accionistas. Esto implica un compromiso con el largo plazo. :\1 mismo tiempo, la organizacin debe mostrar resultados mejores a corto plazo, que siempre se pueden conseguir sacrificando las inYersiones a largo plazo. con fiecuencia ele forma inYi'lible. "-\s. el punto ele partida para describir la estrategia es equilibrar" enunciar el obretin) financiero a corto plazo de reducir costos Y mejorar la producti\ ida eL con el objetin> a largo plazo de tlll crecimiento rentable de los ingresm.
!Ji estmtegio sebosa en 11110 pmme.1to de uolou!ijrenriorlo pom el rlicnte. Satisbcer a los clientes es la fente de la creacin sustentable ele Yalor. La estrategia requiere una enunciacin clara ele los segmento" de clientes objetiYo Yla propuesta de \ alor requerida para satisf:ctcerlo". I .a claridad de esta propuesta de Yalor es la dimensin m{ts importante de la estrategia. Fn el captulo~ Y tambin en el captulo 11. cliscutiremm las cuatro principales propuestas de Yalor \'estrategias ele clientes que hemos\ isto usar en la prctica a las organizaciones: ( 1) mejor costo total, (~)liderazgo de producto, (:)) soluciones completas para los clientes\'(-!) sistema ele bloqueo. Cada una de estas propuestas de Yalor define con claridad los atributos que deben aportarse para que el cliente quede satisfecho.

U <'alor se creo medion/e Jnocesos inlenws de negocios. La perspectiYa financiera y la del diente en los mapas estratgico;; Y los Balancee! Scorecard describen los re'iultadm. o sea. lo que la organizacin espera lograr: aumentos del Yalor para lo~ accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras ele la procluctiYidad; aumentos en la participacin del gasto del clielltc en la compafla mediante la adquisicin. satisf~tccin. rctencin. fidcliclad Y crecimiento de esos clientes.
Los procesos que pertenecen a la;; per;.;pecti\ as interna\ de aprendiza_je y crecimiento clan impubo a la estrategia Y describen de qu f<mna la organizacin la pondr< en pr{tctica. Los proce>;os internos eficaces Y alineadm determinan cnto se crea Y smticnc el \alor. Las empresas deben t<JCalilarsc en lm pocm procesos internos clan' que brindan la propuesta de' <Ilor difn:'nciadora' que son los nt{ts crticos para mejorar la product i' ida el ' malllencr la capacidad ele la org<lll il<tcitt para operar. Fn Lt segunda parte de este libro. introducin10s tllta t<l:\Ottolll<I que clasilict los procesos internos en ntatro grupos:

(;e,tirn r/e ojmnmlltl'l.' producir\ cut regar prodttctos Y sen icios a los clientes. ( ;,fIII riel diente: estableen\ potcnci<tr Lts rclaciottcs con los clictlt<.'s.

lutrod IICIIIII

11

lnnovrtl'in: desarrollar nue\'OS productos, sen ICios. procc~m' relaciones. Pmcesos u'p,ulodores y .1orioles: cumplir con las regulaciones' las e:xpectati\as sociales\ construir comunidades ms fitertcs. Cada tul O de es! os grupos puede tener 1i teralfnemc cientos de ..,ttbproccsm que de alguna f(>rma crean' alor. Los cjecutin>s que pracricu1 el arre de la estrategia deben identificar aquellos procesm que tienen la m{txima importancia para crear' entregar la propuesta de Yalor dil(-enciadora .. \estos proccsm crtico~o, los hemos denominado /eiiiO.I c.l/mlr;p,r,J\. f.o cs/mltp:iu ro11.1/o de ln11os .1imultr11eos y coiJij!lemelllrnio.l. Cada grupo de procesos internos apona benelicim en diferentes monientos del tiempo. Las mejora'i en los jnore'u' ojJeJrtrirn/(/lel, generalmente aportan re . . ultados a corto piMo a traYs de los ahorros de costos' el atime11to de calidad. Los beneficios de una mejor rei(/(JIII m11 el dimlc comien;an a nTsc entre seis' doce 111eses despus de la mejor; inicial e11 los procesos de gesti<' del cliente. Los procesos de lllllm'rlll!i!l, e11 general. reqtiiercnns tiempo para producir maYores ingresos' m;\rgenn opera ti\ o'i: ' los benelicim de mejores procesos rep:ulodore1' .1orinle' pueden dar"e m:t" <!delante en el futuro cuando las empresa~ e\itan los litigio...' mejoran~~~ reptltacin dentro de la coilllll1idad. Las e"tratcgias deben ser equilibrada~ e incorporar alnwnos 1111 tema e"tratgico ele cada uno de los cuatro gntpm internos ..-\1 contar con tema~ estratgico~ para mejorar lo~ pron_so~ de lo~ cuatro grupo~ internos. la organi;acin cmecha beneficios que ap.trecen con el tiempo. generando un crecimiento sustentable del yalor para lm acciontsta~. f.o olineuciru es/m!t;p:im dl'!nJJiillrl el ;'olrn de lw urllc'!il iulon,.!,iMn. La cuarta perspectiYa del mapa estratgico del BaLmced Scorecard. ujm'ur!i:or Y nnimienlo. de<>cribe lm actiYos intangibles de Lt organilaci(lll \ la funcin que tienen en la estrategia. Los acti\m intangibles "e pueden clasificar en tres categoras: CojJilolluunrnw: habilidades. competencia~' conocimientos de lm empleados. CojJitol de infrn IJWrin: bases de datos. si'itemas de inf(mnacin. redes e infaestructur a tecnolgica. CojJi/((1 rngoni::.r1rional: cultura, liderazgo. alineacin de los empleados, trabajo en equipo' gestin del conocimiento . T\ inguno de estos actiYos inlangibles tiene tlll \'alor que se pueda medir por separado o de forma independient e. El \alor de estos actin>s intangi-

42

bies deriva de su capacidad para avudar a la organizaoon a poner en prctica su estrategia. ~uestros estudios reYelan, sin embargo, que dos tercios de las organizaciones no establecen una alineacin fuerte entre sus estrategias v sus programas de recursos humanos v de tecnologas ele la informacin.11 Las fuertes inversiones que hacen es~as organizaciones no alineadas en programas de RRHH vele TI se desdan de sus metas. 1\ o facilitan la capacidad ele la organizacin para ejecutar su estrategia. Estas organizaciones difcilmente generarn una rentabilidad positi\a con respecto a sus lwersiones en recursos humanos y tecnologa de la informacin. Hemos identificado tres enfoques para que los activos intangibles estn alineados con la estrategia: l. Fmnilio.1 de puestos t.l/mlp:icos que alinean el capital humano con los temas estratgicos. 2. La mrtem cstmtgim de Tl que alinea el capital de infrmacin con los temas estratgicos. :~. Cna ogenr/r de cmnbio mgrmi::orionnl que integra v alinea el capital organizacional para que hava tlll aprendinje v una mejora constantes ele los remas estratgicos. Cuando 1m tres componentes de la perspectiva de aprendiz<~je v crecimiento -capital humano, de inf(mnacin v organizacional- estn alineados con la estrategia. la entidad tiene un alto grado de preparacin organizacional: tiene la mpncidad de mmili::ory sostener el pmre.1o de m mbio requerido pn m ejem/{lr 111 es!mlep,'i{/. La organizacin tiene una alta preparacin cuando: Las capacidades del capital humano en la~ familias de puestos estratgicos estn estrechamente alineada;, con !m temas estratgicos. El capital ele infrmacin proporciona la inh-aestructura 'ita] ' las aplicaciones tecnolgicas estratgicas que complementan el capital humano para prommer un desempeiio extraordinario en los temas estratgicos. Cultura, liderazgo. alineacin Y trabajo en equipo son elementos que refuerzan los cambios del clima organizacional necesarios para ejecutar la estrategia.

17. SHR\L Balancee! Scorccanl C:ollaboratH' ..'l.ligning !IR \1ith Organ!ation Strate..," S une\ Re-,earch StU<h (i2- l/(Li2 (.\lex<tndria. \,\: SocietY tr Human Rc'imnTc :\lanagcment. 2002): ,Jhe .\lignment c;ap". CIO Imight. l dcjulio ele 2002.

lntrodllrriJz

En resumen, el modelo de mapa estratgico hecho a medida de la estrategia particular ele la organizaci n, describe de qu modo los actin>s intangibles impulsan las mejoras del desempeflo en los procesos internos de la organizaci n que tienen el mximo potencial para proporcion ar Yalor a los clientes, accionistas v comunidad es. Los lectores encontrar n una introduccin al uso de mapas estratgico s para alinear los actiYos intangibles con los temas estratgico s cuando lean los dos estudios de caso presentados a continuaci n de este captulo. El caso del Bank ofToho ilustra la creacin de un mapa estratgico ,. un Balanced Scorecard pertenecien tes al sector priYado, mientras que el caso ele la American Diabetes Association (Asociacin 1\orteamer icana para la Diabetes) ilustra el enfque de las organizacio nes sin fines de lucro.

Estructur a del libro


En el captulo 2 damos una aproximao on a los mapas estratgico s. Explicamos el modelo del mapa estratgico (Yer figura 1-:~) v describimos la seleccin de objetiYos de las cuatro perspectiva s del Balanced Scorecard. La segunda parte del libro contiene cuatro captulos que exploran en profundida d los objetin>~ e indicadore s de los procesos de los cuatro temas pertenecie ntes a la perspectiva de los procesos internos: gestin de operacione s, gestin del cliente, innmacin Y procesos reguladores v sociales. La tercera parte contiene cuat:'O captulos sobre la alineacin de la perspecti\'a de aprendizaj e\' crecimient o con los proce~os internos estratgico s. El captulo 7 proporcion a una Yisin general de la creacin de \alor a partir de los actin>s intangibles . Del captulo H al 10 haY descripcion es detalladas de la seleccin de objeti\'os e indicadores para el capital humano, el capital ele informaci n\' el capital organizacion al. En la cuarta parte. el captulo 11 aplica el material fundacional de la segunda ' tercera partes a la construcci n de modelos de mapas estratgico s para cuatro estrategia:, genricas clifcrenciad oras: mejor costo total, liderazgo ele producto, soluciones totales para lm clientes \ sistema ele bloqueo. El captulo 1~ proporcion a la hoja de ruta ele implement acin de~cribiendo cmo se pueden traducir las metas de dcsempcfw organizacio nal ele largo plazo en submetas para ]m principales temas estratgico s del mapa. Las submetas guan la seleccin de las iniciatiYas \ programas estratgico s para impulsar el desempeflo sobresal icllte.

1!
De~pus de cada captulo del libro ' en la quinta parte pre~entamo'i breYes resmene" extrados de nuestros casos. Cada resumen contiene el contexto'" la estrategia de la organizacin, su mapa estratgico ' algunos resultados de la gestin realizada siguiendo el mapa e~tratgico. Estas organizaciones usaron el mapa estratgico para aclarar la estrategia a t\ el ejecutiYo, comtuticar la estrategia a los empleados. alinear las unidades ele negocios, departamentos. funciones e iniciatiYas. as como focalizarse en los procesos de gestin. Las organizaciones ele nuestros ejemplos inclmen empresas de f::tbricacin Y "en icim, grande~ empresas comerciale~ ' pecueflas organizaciones sin lines de lucro. as como Yarias instituciones del sector pblico que Yan desde un di~trito escolar a un departamento nacional ele clefema. Las experiencias pro\"enen de Amrica del :\orte. Central '"del Sur. as como ele Europa' Asia. ColectiYamente. estos resmenes de casos representan la cartera ms completa de descripciones estratgicas que haYantos reunido. Esperamos que esto'i ejemplos de los principios etHmciadm en nuestro texto inspirarn a nHtcltas otras organizaciones a explotar la fuerza que tienen lm mapas estratgicos para desarrollar' alinear sus actin>s intangibles eu su' iaje hacia la comcrsi{m en Organizaciones Focalizaclas en la Estrategia.

Este libro est destinado a gerente<; encargadm de poner en marcha prm ectos organizacionalcs. Le~ proporciona llll marco conceptual detallado para las importantes deci'iione'i que dcber;n tomar con re'ipecto a ]o;. proccsm internos crticos en los que deben sobresalir para que la eqratcgia tenga xito.' a las im er'iiones requeridas en recursos htmtanm. tecnologas de la intrmacin' cultura\ clima organi;acional. Lm cjcnttiYos que quieran aprender a poner en acci(Ht sus mapas estratgicos' '>tt Balanced Scorecarcl. tal Yel quieran estudiar el marco establecido en nuestro libro anterior. nu' S!mle,!!,:Y-{O!I/I('d ()Jgoni::_(/fion. :\uestro objeti\() en el presente libro es proporcionar ideas a aquellas personas que quieren poner en pr{tctica e implementar -a partir de aspcctm como planeacin estratgica. calidad. recursm hunt<mm. tecnologa de la infcmnacn o linan;a s- la forma de comtrui r tilla represen! aci(>Jl 'isual in tcgrad<t ' completa de su estrategia. que es el prinwr p<tso par; connTtirse en una ( )rganiz;tcin Focali;ada en la htratcgia.

Estudio de caso
Bank of Tokyo-Mitsubishi HQA
Antecedentes
Con1o LlllO de Jo, bancm m-, grande' delnnndo, el Bank ofTokYo-1\lit'iuhi-,hi (BTI\1) achnini-,tra m{t'> de ()OH.OOO millone., de d(>lare' en acti\(JS en m'> de 700 localidades de .Japn\ en todo elmutHlo. La filial del banco en 0-'Ut.'\a York, BT\11 IQ.-\, es la .,e de central para toda . \m'rica \ decide las propuesta' de operaciones para toda la regi(Jn relati\a"> a \m prodttctm' senicim de banca conHTciaL de imcrsi(m ' de fideicomi">m que ofccer a '>m cliente"> multinacionaie">. I.a mi-;in de BT\IHQ.-\ es "ser el banco e:-,:tranjero ma,orista nmero uno en las
.\JJJ~rica-,,_

En el aii.o :ZOOO, como parte de una i11iciatiYa globaL las operaciones de BT!\f e!J.-\mrica se reorgani;aronen cuatro tmidac\e-; de negocio ge.,tionadas independicntelncnte (banca corporati\a globaL banca de imcr-,i<mes, te">orera \ centro corporatYo), Gtda una de \a-, cualt"i responde l'll fnna directa ante suJTsptcti\a oficina C<.'!Hral e11 Tokio. Como resultado de ntos camhim' de Lts modificaciones en el entorno regulador, BT!\11 1(.\ -,e dio cuenLt de que' a 110 bastaba con que la alta gerencia entendiera inlplcita!lH'lltc la e'trategi~L -,ino que -,us lderes deban rcf(r;~r cl!nen-,ajc l''tr<ttgico en toda la organi;an<'>n.

La situacin
Lt' organ i1aciom, ja p< mc'a' '>Oll Lunma' por com wt ir cm 1 :-,:i to 'i 11 tener c\lrategia-, bien eJntnci;~d;,_ Esto llltlle<t ftte una lll'll''-irl;~cl L'!l una sociedad ut'o' tnil'Jlllnos e't<il tan intcgr<tdos ctt!ruralnll'lltC que l<h negocio, casi -,e llllt'dcn rc~tli;ar por ,/un-rlr n,fun (Ickpat<t ntcnral l. Pero tal coJno (k-,uthri<'> BT\11 IQ.\, esta pr;cric<t lt<t ido perdiendo l'ltcti\ idad ctl la CCOllOlll<I global. donde b dinT-,idad de Lt fitcr;a laboral' Lt lltl'Lt ITioci<Ltd (k los ncgmim requieren llll<I cnttllllaci<'nt clara de b ntrategia para el (,ito organi;auonal. l nil'tctr cualquier fuella dl' trabajo con un grupo COJilit de ohjeti1 m l''-tr~l!t' gico-, L'' llllt\ difciL pero L'll BT:\1 el problema'~' \io lll;tgnificado por tnuc!J~I'> dilcntH ia-, ut!tllraks. Lts lr<tdiLiotLtil'' i<>I"III<l'- j;tJOlll'sa' de hacer negouo' >J'l'\<t-

4()

,\Iaf){J' estmtrirz:iro'

lecan, las decisione' ejecuti\ as no se dinilgaban habitualmente por toda la organizacin Y haqa hace poco, los principales cargos estaban ocupados por per~onal japons emiado desde Tokio. Otras prcticas comunes eran la rotacin de empleados en la' reas funcionales (para fmentar la unidad cultural)\ el empleo de por \'ida. Y BTMHQA segua basndose en la antigedad en lugar ele! descmpeo a corto plazo. como ba'e principal ele los ascensos. ,

La estrategia
En el ao :!00 l, con el sector bancario japons toda\'a en recesin \ con autoridades reguladoras que aumentaban la supenisin ele las instituciones financieras respecto ele! riesgo, BTMHQA comenz a cuestionar la eficacia de 'u gobernabiliclad corporati\'a, a pesar de su crecimiento estelar. 1 Takehiko 1\:agumo, \icepresidente de planeacin corporati\'a, recurri{J al Balancee! Scorecard porque comicleraba que era el \'ehculo adecuado para inlplementar una plataforma estratgica comn, un marco necesario de control del riesgo\' e\entualmente 1111 uue\o sistema de pago por clesempelo con coherencia \ sinergia. "Sabamos que primero tendramos que enunciar la estrategia de cada unidad antes de cletenninar la estrategia regioual integrada, \ un enfoque desde abajo hacia arriba pareca ser un primer paso esencia],, dice Hideo \"amamoto, \'ccpre,idcntc senior\ director del grupo de planeacin corporatiYa. l 'na fuerza de tareas formada por representante'> de cada unidad de negocios desarroll una hoja ele clculo para que cada grupo la completara \ el equipo traz la estrategia regional integrada a partir de las !Tspue..,tas recibidas.

El mapa estratgico
.\1 crear su Balanced Scorecard para Amrica. BTl\1 coment por establecer una base estratgica que defina amplia.., categoras\ tema.., dentro de las cuatro perspecti\a'> del BSC con ]a, que cada ohjeti\'o se alineara. Cada objetiYo le clasificado en tres categoras: romtn. romj}{lr/ido o tnim.

l. I.a le\ Crainm-I.each-Biilc\. de ~000. ,. otros "' ancn del mercado h;tn lle' a do a lm reguladm-e-, de FF.Ll. a centraP;e cada \C/ m{-, en la gohemabilidad corporatJ\a COIIIO bctor crtico ele la buena pr<'tctica bancaria.

lntrodurcin

47

a. Comn: 1111 objetiw> obligatorio para todo el banco. de los cuaJe~ haba seis en total. Ejemplo: "l\lejorar la eficacia de costos", requerido en la perspecti\ a financiera de todos los BSC. b. Comjwrtirlo: tlll objeti\o intcrdi\i~ional compartido por unidades que se espera cooperen para alcanzar resultados especficos. Ejemplo: "Simplificar el proceso de aprobacin de crditos", tlll objeti<o del proceso interno para la excelencia operatiYa compartido entre las unidades que otorgan crditos\" prstamos: ".\lejorar la colaboraci(m en toda la cadena de abastecimiento", 1111 objctiYo compartido por todas las oficinas de la empresa: "Estrecha colaboracin entre gerentes de relaciones\ oficinas de productos", un objetin> destinado a facilitar la oferta de productm de alto Yalor a detenninad m clientes objetiYo. c. (n/ro: un objetin> intradiYisicmal que un determinad o grupo elche obtener de manera independien te. Ejemplo: "l.leYar archiYos del tipo conocer a sus clientes',., un objctiYo interno/de gestin del riesgo de la tesorera. Fste sistema de clasificacin -;e comirti en el modelo del Balancee! Scorccard del banco para Amrica\" tambin para cada unidad de negocios. \'isualmente , los empleados podan Yer con facilidad la \ uxtaposici(m de tema~, categoras \" objetin>s compartidos . Como ejemplo del tipo de mapa e-,rratgico re-,ultante. el ele la unidad GC:Bl~ A.mrica (C~lobal Corporate Banking Businc~s C nit) refleja un fuerte nfasi'> en crecimiento de ingresm. gcsti(m del riesgo\ proclucti\ iclad (' er figura 1-"1 ):

A. PersjJectiva jinrmcirm
Al establecer como objeti\'o final el "maximizar los ingresos netos despu6 de los costos de crdito", GCBL-Am rica identific cuatro componente s principalc~ ele la perspecti\'a financiera: Dar ms importancia a los ingresos por comisiones de la banca de imcrsiones que a los tradicionale s ingresos por intereses. A.umentar los ingre'iOS prO\eniente s ck clientes _japoneses que operan en .\mrica \'de multinacion ales nojaponesa s con las que BTl\1 tiene una relacin global. Minimizar los costos por crelito'i, eS]K'cialmcnte en el segmento ele las graneles empresas norteameric ana-,\ el segmento latinoameric ano. Adoptar drsticos esfuerzos de reduccin de costos para toda la empre-,a.

B. Perspectiva del cliente


Para ser reconocido como el mejor banco extranjero que opera en el cont incntc americano (sobre todo en FF.lT'.) por sm cliente~ principale~ de lm -,egnwntos tanto japom~, como no japon6. (;( :B l. -:\.mrica trata de diferenciar sm productos' sen icios en\ arios aspectm cLl\ e: capacida<l liablc de reali;ar pr(stamm. una amplia red global\ una calidad de sen icio que utmplc con altm ninks de exactitud' rapide;.

C. Pnspecticw de los pmcesos intemos


llllllt!l/(1 r inp,Je.,ul: La e>t rategia de <lllllll'nto de ingresm de ( ~C: B l' -.-\mrica con-, u de cuatro componentes principa]eo.,: ( 1) generar ingn_-,os apm ando los negoci<h de los clientes de .\mrica en .-\-,ia: (:.!)brindar productm altamente wrsonali;adoo., tnediante la coLtboLtci{m entre !m gen'tltC'- de relaciones\ !m gerentes de producto:(:\) una clara -,egmcntaci{ de !m clientes en ba-,c ,]a tTntahilidad \ la aHT..,i{n al riesgo:\ ( 1) una definici(nt clara de Lt 110 a\ersi(m por el ric..,go \ la aline<tcin con la estrategia de ncgoci<h.

( ;n/to/1111' el INI,f.!.O: ( 11 fnLto.,is en tilla actitud proacti\;t en lugar de tttla rcacti' a. al identificar\ mitig;tr !m ric-,go-, en todas L, ;reao; del banco:(:.!) reducci<'n al mnimo de !m ringm por tr<tn-,[(:renciao., a'iociadm con lo-., crditm concedido-, en . \mrica Latina 1donde el cnt omo e m pt-c<trial es a tllCiltHlo dilkil ). \ (:\ 1 destactr ]; intportancia --,obre todo dc-,Ht> del 11 de septiembre- de Lt recuwr;tci(m de desa-,tlT'- \ [; ge>ti(m de}; e<Jntimudad del negocio como parte integral de la gc-,ti<'m del ric-,go en todo el banco .

.\lejomr /11 Jnodllrli;'trlod: ( 1) Ejecutar !m pritHip<tlc' prmcctm de tecnologa\ cliciencia: por ejentplo. <tsegur<tttdo que la infiac-,tntctura de TI -,ca >tdicicntc para rc-,paldar la comperiti\ idad operacional: (:..!) !\lcjor:tr b colahot<tct<'m ctt toda la cadena de aba-,tccimiento. Para brindar prodttctoo, per-.ott<tli;ado-, a Lt \ clocidad deseada. e> lndanwntal optinti;ar la coLtboracin entre todos lm tli\ ele-, de oficina-,. rl objctiYo >e <tplict a e...ra., oficina-, como utt objcti\o compartido::\) Facilitar !m procesm de aprobau(n ele cr(ditm. 1.a rapidc; en la aprobaci<'m de lm crditm mejora la '>ati'il;tcci(n del cliente \ tambin la \e!ltaja competitiYa. Como objeti\o compartido entre la oficin<t que prepara la-, o,olicitude-, de crdito 'la cliYisin ele crdito (que aprueba las o.,o]icitudcs). (,(:I~l-.\mrica trata de minimi;ar el tiempo ele ciclo nece.,ario para otorgar el crdito.

D. CajJita 1/ t/JJW no
Fu una organintci(m nmlticultural, es limdamental establecer normas clara., para la gestin ele los recur.,os lnnn<lllm .. \l reconocer que las personas son el ca-

Fip, 11m 1-1. Mil jHI

ni mlf,!!,/10

rll'f firllll; uf - 'oln ()- \1 ti.\ /Ji,// ( ;(olill 1 ( :r!lj)()m/e

no nki ng { . (. llll!;lim)

Perspectiva financiera

:::.

'"' ""

Perspectiva del cliente Aumentar Ingresos


Centrarse estratgicamente en oportunidades regionales Priorizacin entre estrategia de negocio y aversin al riesgo

Gestionar Ingresos

Mejorar productividad
Jecutar principales proyectos relacionados con tecnologa y eficiencia
.....______..~--------....

Perspectiva de los procesos internos

( ::_o_~_:n/
........

-----------:~------------Estreeha
~

'

Me:orar la

......_

(_olaboracin en

toda la cadena de

Segmentacin y priorizacin

Perspectiva del capital humano

~~~/

Proporcionar capacitacin en crditos.

)
.L.

,)()

,\lojms flfmi~I!,HOI

piral que influye m;b ~ignificati\amentc en la competiliYidacl de BTI\L CCBtAJnrica adopt cuatro objetin)s establecidos como prioridades en el rea de recursos humanos para toda la empresa. Representan una intere~ante combinaci(m de prctica,, tantojapone sas como locales. l. 1'/onearin de la sucesin: Esta prctica mantiene la e,~tabilidad ele las operaciones mediante la identificaci n del personal claw con mucha antelaci(>n \ la preparacin de planes de sucesin para esas personas. Dado que el personaljapon s regresa aJ apn en promedio cada cual ro Yseis am y los empleados norteameric anos cambian hecuenteme nte ele puesto de trabajo o de empresa para ocupar niYeles ms altos en sm carreras (a diferencia ele la prcticajapo ncsa del empleo de por Yida). la preparacin de planes de sucesin para todo el personal es importante cuando se busca un flmcionamiento estable. 2. C({jH!riloon: Esta prctica mejora las capacidades en la gestin del riesgo de crdito -una competenci a cla\"C para todos !m profc~ionales de la banca. 3. Ambiente lo!Joml: Esta prctica mantiene una buena orientacin hacia cltmlmjo fll equipo (una frtalel'a tradicional ele la gestin empresarial japonesa), la seguridad de que ~e ~atisfagan todos lm ni, eles bsicm \la iguoldod para que no ha,a discriminaci n ele ninguna da-.t' (por motiYos de raza. sexo. edad o nacionalidad ). 4. Pogo por rle\fllljmlo: Combinand o el estilo japons de gestin basado en la antigedad' " la arquitectura de RR.HH. norteameric ana basada en el desempe'o, GCB L -Amrica e't trabajando para establecer un criterio general para toda la empresa en esta rea.

Ancdotas
Apenas un ai'lo despus de la adopcin de estas medidas, los cambios 'a se hicieron \'i,ibles. La estrategia haba empezado a conYertirse en "una tarea de todos". Casi inmediatam ente despus de desarrollar los mapas estratgicos, los empleados comenzaron a hablar de estrategias por primera \ez porque saban a qu se referan. Los mapas aportaron una base para las discusiones durante las reuniones. Adcm{ls. lm empleados de BT.\I se dieron cuenta de inmediato ele que el clcsempei.o deba medir~e cm1 respecto a la estrategia. que no era un simple ejercicio conceptual. Los empleados con fimciones ele apoYo Y superYisin (RRHH, auditora o estudio de er di tos, por ejemplo) se f~uniliarizaron con enfques cuan ti tal i\"OS de la gestin del desempei'lo. Se enfocaron ms en las utilidade'i,' la alta direccin de la empresa tu\'o un mejor control ele ~us actiYidades.

Intmdurrin

:l

Los objetinJs compartidos ayudaron a unificar !m distintos tipm de oficinas, desde las puramente administratiYas (encargadas ele todos los procesamientos), a las encargacla'i de eYaluar Y tT\ isar el riesgo. pasando por las de atencin directa al cliente. La unidad ele operaciones de NueYa .Jerse\ se reuna regularmente con los distintos tipos ele oficinas para considerar cmo mejorar la colaboracin a lo largo de la cadcna de abastecimiento ' acelerar los resultados para sus indicadores compartidos. Los auditores internos ele BT.\I reconocieron explcitamente que el Balanced Scorecarcl era un medio eficcu para llegar a mejorar la gobernabilidad corporatiY<t. Lm analistas de riesgo hacen presentaciones regulares ele los indicadores de sm BSC:. l;n indicador importallte en !m BSC de BTI\IHQA o la "cuota de problemas", que mide el porcentaje ele problemas identificadm mediante la autoeYaluaci(m basada en el Comit de Organi1aciones l'atrocinantes (COSO, por su nombre en ingls) de la Comisin Treacka\ entre todos los problemas identificados por otras partes, como auditores \ reguladores internm' externos.~ Cttanto ma\or es el porcentaje. ms proacti\'amente identifican los ringos las lneas ele negocios del banco. Esta mtrica tu\'o el efecto inmediato de obligar a las lneas de negocios a determinar claramente riesgo-. que pt'C\iamente haban ignorado o dejado a la espera de una reaccin. El indicador asociado cuota de )]'oblemas solucionados durante el perodo" obliga ahora a una resolucin ms r:tpida de las cuestiones de riesgo. Es una mtrica que ref1eja los esfiterzm de BT\lHQAC por destacar la importancia ele ..,er ms semible al rie~ go, en base al ~upuesto de que una empresa es m:ts consciellte de su propio riesgo que cualquier otra empresa. Esperar a que !m riesgos los identifiquen terceros n una actitud demasiado reacti\'a Y Ya no se tolera en el banco. La Yinculacin ele la autoeYaluacin basada en COSO con el HSC para tnejorar su efecti\ idad es tal \ ez el aspecto m:ts crea ti\'(> de la iuiciati\'a de BSC de BTI\IIIQA. Fl seor 1\aotaka Otaba. Director Ejccuti\0 de BT\fl IQ:\. coment(>:
"C'mnoeje IP[!,'!OIIo! de 111111 emjnesojllj)()II!'.\O que /mlmo e11.l111rim, 111e !111 iu!l'l'tlodo jHufrulllnneule /u 111e1p,'u entre /11 rultum empresrnwlj11jJoneso Y /us mejore.\ jJrrctim\ norlerunNmll(/.1. Es e11 este roulnlo que desorm//runos lo lliriuli<'ll de 13.)(,', /u ruu/. udemr.1 de mll<'e!!Ie m /u 1//t!odolo,;u jmllrijml de geslirllt.l!m-

:.!. El C:omit de Organi1acionn l'atrocinantes de la C:onti-;in Tread11a1 (C:OSOi e-, una organizau(Jlt Yoluntaria del sector pri1 ado dedicada a tncjorar la calidad de los infrmn financiero' n>ediantc la l-tica Clllprnarial. los controles iHtcrnos dicaces' la golwm<tbilidad corporati1 a. A.-,. la at>toe\alttacin de control C:OSO de BT!\1 e-, 1111 programa' oluntario de ge-,tin del rie-,go operacional. \er http:. \1\1\1 .coso.org.

.\JojJIIs nlmlep,iro.l tr'p:im y ll!ed!rII del de.ltllljH'IlO de 111/ts/m fm111o en .-lmrim, i11111bil;n !w .ltdnowdo la illlj)()r/rntrio de! tmfmo 1'11 NJIIij}() o! j)()ll!'f en 11/ordlil el "tono de 11111\IIIo lli-

<'C!"' .
.,,\'estro Jnrhtllto pfo es 1111 IIW\1!1 rfe,rnTof!o de los Jnrrtims de llleom.l 11 flil jJmct.\11\ de negorio.1, romo /m q11e filtro 11 nitosrlllltllle ruloptrufm por 11/II!I/IJ\ jo!Jrirrut/e.l jojJoltt.lt.l. ,\';res/m i11/n/Cir!n 1'.1 JIII'JOmr 11111'.1/rr/ llltlorfolo,QJo C\ 1 (Colllmf

SeiF-liii'IS!I/1'111. ron/m/ de rruloe; 1rrflllllir!n) dr' modo ljlll' 1111 sr!lo j)()domu' llltjomr nuestro mntml de !os dijnenle1 jJmre.1111 de Jll'{l,O!Io ,fno/rnii!Jiri!t tdentijmry IP/1/edior ruolcutn defer!o que lengr111. f'ntll/11/lil jff,!!JIIIe.l/11 metodolop:fo CS 1 con !o
inuiri//J(I de fi,\(, 101/ e/jII rfe illljJ//fll/1
/1//(/

/lll'jlll,i!,liiWIIIIIf!l)jrforf.

"l 'na ue: mm pie! o JI/elite integmdm, esjiem 1111!.1 que e.1/as me!orlologos jimnen lo /}({si' de 111111 nilmo mmhinwirn de los Jltl'jore.l Jnrtlims empresrtriolr's de Jojirn y FE CL'. Sijunciono !Jien en, 1mhim, nos p:usloro Jnoj}()1/C/' lo implemenlocirn de lo in!(iotiuo tll 111/e.l/ms opemciones enfojirn."
Jmpumdo J}()r fillllllliJy !Joll/1!11. de !iolunrrd Snncund (o/luhom(/;'e. y Fol:cluho .Yilglldel lioul: o Tohyo-.\/illllhi~hi ..\'tl/'1/m ogmrln i111int!o u/ 11'//1!1 Xoo!oho ()/mili. dnnlrn ')nllilr/e f!T\1 {f(J. j}()r 1 UllljHI r/ir/11 e\j!et ii'I/I'I r/, .1/1 i'lllj!IC\11 ((}// 1/{1111/((11.
L11.1o

11111,

''o

American Diabetes Association


Antecedentes
La .\D..\ (..\merican Dialwtc' _\,~ociation <> .\smiaci())] de la Diahete" de F~ tado, Lnido'i). ttnd de las maYOH''i organi;aciotlC'i de -,altd sin fine'> de lmro de FF.l 'l .. proporciona inn,tigaci(JI1. itdnnaci(>n \ apo\o en rclacin a la diabete'i. !.m ingresos opera ti\ m ele! <u-to fi,cal ::!00::! litl'ron de l KK millotw'> de dlarc-, ...\D.-\ tiene '>tt "ede central en .\lcxandria. \'irginia, con oficinas en cada e\lado. Tiene un plantel profe-,ional de mil ctnplcados. decena-, de milc" de \ohtntario-, ' \ario-, tnillone-, de donante' 1 tnicmhro-, que ofrecen anualnletllc 'ltt ttcmpo' energa <t Lt .\D:\.
l'rt'\ enir 1 cttrar la diabetes 1 mejorar la' ida de tod<h pcr-,ona' <dcctada-, por Lt di;tlwte'v '->u 'i-,i<.Jtl e' "1 Ltln una clift-renua l'n Lt 1ida cli;tria de las pcr-,ottas ;dcli<Hb-. por la diabetes." "u nwta. b<tjo la ditTcci{Jtl del Director Fjeuttil o .Jolm 1L C,raha1n 1\. es, Sn en el ::!00/ Lt organt;au<,Jtl lder dedicada a la cltahetLs ntcdiatllc el increntento ele lm it1gre"m hasta lo" :\00 millotH's de dc'>lare-, par<t respaldar mejor sus eslttlT/os 1 progran1as de im es! ig<tci{JI1, ini(Jrttl<tci(Jtt \ apm o.
]a-,

Lt mi-,in de l<t .\D.\ e'i,

[frod!itin

La situacin
Aunque la "~D:\ litsion(> cincuenta' -;ietc orgatli1aciones ~eparada-; en 1qq~. segua sin fimcionar como organizaci(>n nica con una cultura definida. Los elementos hmdanwntalcs estaban en su sitio con una Yisin Y una c-,tratcgia corporatiYa, pero haba poco con-,enso -,obre la I(Hnu de cjeutar c'a estrategia. La organizacin necesitaba una manera ele medir el xito m<s all de recaudar dinero ' gestionar coeficientes de gastos para poder mantener un desempcfto htturo. "\ clilcTencia de mttcha-, orgatli1aciones. la .~D,\ decidi(> ocupar-,e de la ejecuci(m estratgica mientras go1aba de buena salttd -con un crecimiento ele clm dgitos-\ no esperar hasl<l que el apoYo financiero -,e estancara o comctuara a decaer. La "\DA recurri al HSC para aportar disciplina a la ejecucin de la eqrategia. Equilibrando "crecimiento" con "clicacia owracional". cnara tnaYor ,-alor para -,m partes interesadas e integrante-,. F,-;te enfoque equilibrado le permiti centrarse en una promcsta de Y<tlor que creara tlll ni' el -,u-,tcntablc ck excelencia. -,in intentar hacerlo todo para todas Ja, personas.

El mapa estratgico
Como muestra la ligura 1-:->. la lltl',i(m de la AJ)"-\ na sati.,Ltcer las necesidades tanto de las partes interesadas como ele los integrante-,. Las partes intere-,adas son el consejo de aclmini'llraci(m. lm ldere-, del' oluntariado conutnitario \ las personas que proporcionan la '>ttpcnisi(m pritnaria ele] trabajo de la .\D"\. Lm integrante' son lo-, donantes, empres<l'-. prolnionale~ de la diabetes. personas diabticas. indiYiduos de alto rie,go ' ];, pcT,ona-, que IJu,ctn intnn<tci(m' reciben \~tlor de los prodmto'l' '-lT\icio-, de la .\DA.. F~to~ do~ gntH>'- comparten el mi-;1110 rnultado primario: o;'rlllle !11111!1 lo Jnn'l'lll'/1111 y lo 11111111II. En la IJv]ucda de C'-a curaci(m. a111 ho' grupos quieren IIII'JOIIII lo m!idoll de ir/o de ]a-, pcr-,mta' afectada-, por la diahctc,. l 11 lllj!ll! dan para mejorar la calidad de 'ida e-, llll'fl!ll/1 lo ml1drul rle lo o/e!/1'/0II. Lt _\[),\tiene que '-lT econ(Hnicamcntc 'iahlc para alcan;ar Jo, ohjcti' o' de parte' interc,ad<t'- e intcgr<mtc-,. Quiere 11111111 11!111 el crcci11ticnto del 11/tll!.',l'll ue/o 111cdi<tntc el 111111/tlllo r/1' lo, iug;e'n' ', ,] 11ti'ltllO tictnpo. jllllllli/1111' cjr 11 u/eil/1 ;;[,. F-,per<t que e-,t~l C0111binacin de ohjcti\C,-, linancieru' le a\wLtr<'t <1 ntantetlcr -,u ctpacicbd de '-lT\ir a Lt' parte' i11tcrc-,a(Lt' \a 'll' i11tcgr<1ntes ; Ltrgo pb1o.
~u'

l.m ohjeti\Ch litlancicrm. de];, parte-, itlten,~H], 1 de Jo, integr;tntc' 'e <tlC.tll/<IL,lll <1 ILl\l'' de d(,-, tetna-, cstr;(gil o-,:]; !.',1 ,(/1!/1 1/1 /11 lefol/tJ/1 (IJI!fo, ill/1'!.',11111/n' b, Jllilnou e'fllltrlllll~lld'' l 11 itnpnbor de b gc'lli(,lll clic;t; deL, rcbciom-, con ]o, intcgr<tntc' c-.. 1111//j!l'elllll'/ \ rlurjli'llil'!l!r,ll 11 fu, 'i,!.',/111 ulu1. lil'll'l!rlolil' \ n/mle-

Ftjl,lllfl

1-5 .. Hopo

e.,fmfl~l!,iro .l111emon I>iohe!e.1 .liiOriolioJI (.horwrirn

de

lo f)iohe!ts de 1-.\todo.\ L'111dm)

'-'' ,:...

Integrante
1

1Buscadores

de informacin 1

Consejo de administraci~-~

Parte interesada

Individuos de alto riesgo Avance hacia prevencin/cura

~sonas afectadas por);-~


Seccin profesionaiJ
1

Lderes voluntarios comunidad [ Indi~i~s de ~P~to]

Comunidad corporativa
1

.----( Mejorar
~lidad de vida

Financiera
Aumentar margen neto Operar eficientemente

Donantes

Mejorar dad ~e la atencin

----------cal~

____________..

Aumentar ingresos

---------Gestin de la relacin con integrantes


1.:;uir en individuos

Desarrollar, entregar y evaluar productos Establecer recaudacin fondos enfocados en los donantes

--------

Ejecucin estandarizada

\~

~~

Comprender y dar prioridad a segmentos, necesidades y estrategias

__-----------------------~

Faci 1i tadores

:::0
~

titicar y contratar ento cualificado

---------~

~'
::;
/

.,

:::0

Introduccin

.J.)

p;ios. La ADA elegir los grupos' reas donde pueda causar mayor impacto. Este objetinJ de proceso tambin le permitir influir en los /ep.islodores con respecto a la legislacin ms beneficiosa para la diabetes. L Jla Yez establecidas las prioridades segn las necesidades por segmento. la .-\D.\ tendr ns capacidad de de1ono/lor, entregar y fl'aluar jJrodurlos y .ll'l"l't'cim que satisEtgan las necesidades de sus integrantes Y partes interesadas. Por ltimo, comprender los segmentos asegura que podr estob/ern rrn11jJrnlos de remudocinfmltwdo.\ en los donmzles. De este modo, la captacin de fondos girar ms en torno a los donantes, de manera que la ADA podr buscar las frmas que sus donantes prefieren para hacer sus donaciones Y no las que la :\DA preferira. El segundo tema estratgico, la eje111rin e.l/inzdrm::.odo, requiere 111ejomr 1m procesos de principio o fin. La ADA. scleccion(> este tema porque n1uchm ele sus procesos internos no estaban bien integrados o 1nm enfocados en proporcionar Yalor interno o externo. Buena parte ele las mejoras de los procesos proyendra de odojJ/rn los l!lcjolt.\ Jmrtims de lo .i/J-1. capturando Lt'> mejores \a existentes dentro de la organizacin ..\dems, la idr:ntijmcirn dr lnn//(/.1 de reruno1 le permitira asignar recursos incrementale, a procesos importantes. pero actualmente sin lm recursos necesanos. l.a base de la eqrategia ele la AIL\ est en sus habilitadore~ humano v organilacional. Para contar con una ter1a laboral talentosa, tanto de voluntario' como de empleados, la .\D.\ debe tdentijuny ron/mio r tolmto m!ifmdo, mjJoritar o lo.1 nnp!eodo.l y pfmer r1 los mernP\ jm 101Ws. Las persona' se quedarn en la ADA si experimentan un ambiente en el que se sienten valorada,. Los impuhores de este objetinJ son una organizau(m que hore 111w inleil,Trtririn de jtutrionP.\, intPp:m do!o.1 _Y se rtli11eo mn los jJrioridrules. De e'ite modo, unm apoyan el trabajo ele los otros' todos trabajan hacia fines comunes. Cn ltimo elemento que permite alcanzar el xito estratgico es !op,Trllttll equililmo ojJmjJiodo de losjondos. En resumen. los dnculos estratgico-; de la .\D.\ indican que enfcndose en lm habilitadores lunnrtllo _Y rngo11i:ocionol pom apovar las mjwrirlrults i11temos crticas, la organizacin puede proporcionar mejor la propuesta ele ,alor de'ieada a los iniPp:mnlel y portes intnesodos de una formajnrnzrierrn11mfe responsable.

Ancdotas
El equipo ejecutiHl ele la _\DA infrm ele que el proceso ele crear el mapa estratgico fue tan Yalioso como el resultado, el mapa en s. Pero el proceso no fe facil. La creacin del mapa estratgico de la .\DA' comecucntemente del BSC. aport una disciplina' una lgica que antes no existan al proceso de toma ele decisiones estratgicas del equipo ejecutinl. Lm objetiYos estratgicos del mapa se debatieron hasta alcanzar un consemo. El dilogo permiti(J que la AD.\ pudiera

;)()

.\Jopos e.l/11!/i~!!,im.l

tener bien claro quines eran ~us parte~ imere-,adas e integrantes, definir lo que poda dar \ describir su capacidad competiti\ a. Fl resultado l'inal proporcion( una base clara de conHmicacin interna Y externa sobre objctiYm \ estrategia. La .\D.'\. ahora poda explicar "por qtt haca <dgunas cmas \ no otras".
Cmo Jmj}(/1/ir/o jHII .\lurio l!n,i!,llll/11/1!. de U!litll/(11/ )O!IFI/1/d r:o/lo/)()'1!/l't'. r Tr!l/1 l!ogllo//1/11. de IJJ.L .\'1/c.,fm og;lldenllllelllo r;Jolnl (;mfto/11_\ .11/.' tolegm j)l!l nl/llj!tlllirlo njH'IN/1111/ dt !11

llJJ.

Captulo 2
Mapas estratgicos

La estrategia describe de qu trma una organizanon tiene la intencin de crear Yalor sostenido para ~tts accioni~ta~. 1 Fn el captulo l documentamos la potenciacin que la~ organizaciones deben dar hoY a sm actiYos intangibles para que la creacin de Yalor sea sustentable. La creacin ele \alor a partir de actiYos intangibles difiere en Yarios aspectos importantes, de la creacin de \'alor mediante la gestin de los acti\'os tangibles fsicm \' financieros: l./_(! nnuin de u([/or es indirecf(/. Los actiYm intangibles como el conocimiento\' la tecnologa, pocas 'eces afectan directamente los resultados financieros como ma\'OJ'Cs ingresos, menores costos \' llll\ ores utilidades. Las mejoras de los acti\'os intangibles afectan a los resultados financieros a traYs de las cadenas de relaciones causaefecto. Por ejemplo. la capacitacin de empleados en tcnicas de gestin de calidad total (TQi\1. Total Qualit\ \lanagement) \ seis sigma puede mejorar directamente la calidad del proceso. Luego se puede esperar que esa mejora condu!Gt a una l11l\ or satisLtccin del cliente. lo que a su \ e l debera incrementar stt fidelidad. Por ltimo, la fidelidad del cliente da lugar a mejorn Yentas' m{trgenes a partir de Ll'l rdacionn a largo pLuo. ::!. U ;Jo/ore.' mnlntuul. El \alor de un acti\(J intangible depende de su alineaci6n con Lt estrategia. Por ejemplo. la ctpacitaci(m de empleadm en tcnicas de 1'<2\1 \'seis sign1a tiene m;s \ltlor para una organi;acin que <tplict un<t cstr<ttegi<t de bajo costo total qtte para otra que tiene una e~trategia de lidera;go e itlllm aci<'>tl de producto . . '\. Fl <'nlor e1 j)()f!'nciol. El costo de im crtir e11 ttll <tcti\ o intangible rcprc~cttta una cstinlaci(\n deficiente de ~tt 'alor paLt la organi;aci<'nL !.o..,
l. l
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Fip:11m 2-1. !Hrmo del R'lC'

Ct X

Perspectiva financiera

Relaciones causa-efecto
lldinc la cadena l<'>gica por la que los atti1os intangibles se translonnar;n en 1alor tangible

Perspectiva del cliente


Atributos producto/servicio Relacin Imagen
1

Propuesta de valor para el cliente


.\e 1 ar;
b~_ (OJHlicJOIH'\

~~~~~~
Perspectiva de los procesos internos

~C l'd d

~T

~F ..

Yalor que crearan

~M p&acldwntc

Procesos de creacin de valor


l>tlinc lo..., pn>cc...,o~ que ILIII'-~Ionli<lLl lm actil'm int<lllgibks en rcsnltados linancicms 1 para dictllcs

Gestionar procesos reguladores y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

;:;-~ Ce

:,....

Agrupacin de activos y actividades


lklinc los acti"" intangibles <tlim;Hios (' integrado~ par; tTc;.u \ ;dol

"" ;::
~-

~
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"'

),fajJas estrotr:m

actiYos intangibles, como los empleados capacitados en control estadstico de la calidad Yen anlisis de causa raz tienen valor potencial, pero 110 tienen Yalor de mercado .. \los procesos internos como cliseo, produccin, entregas\' servicio al diente se les pide que transformen el valor potencial ele los activos intangibles en valores tangibles. Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de valor para el diente o a las mejoras financieras, entonces el Yalor potencial de las capacidades de los empleados -v los activos intangibles en general- 110 se concretar. 4. l-os activos estn ogmjJados. Los activos intangibles rara yez crean valor por s mismos. N o tienen un valor que se pueda aislar del contexto v la estrategia de la organizacin. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, la capacitacin en calidad se mejora cuando los empleados tienen acceso a la informacin oportuna v detallada que proporcionan los sistemas de informacin orientados a los procesos. Se crea mximo valor cuando todos los activos intangibles de la orgaizacin estn alineados entre s, con los activos tangibles de la organizacin v con la estrategia. El mapa estratgico del Balanced Scorecard (ver figura 2-1) proporciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los actiYOS intangibles con los procesos de creacin de Yalor. La persjJectivu jlnunciem describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversin (ROL por su nombre en ingls), el \alor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos \' el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene xito o fracasa. La jJersjJectii'O del dientr define la propuesta de Yalor para los dientes objetivo. La propuesta de 'alor proporciona el miltexto para que los actiYos intangibles creen Yalor. Si los clientes \aloran la calidad constante \ la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas v los procesos que producen y entregan productos y serYicios de calidad son altamente Yaliosos para la organizacin. Si el cliente Yalora la innoyacin y el alto desempeflo, entonces las habilidades, los sistemas ' los procesos que crean nueYos productos Y serYicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La alineacin de acciones Y capacidades con la propuesta de Yalor para el cliente es el ncleo de la ejecucin de la estrategia.

Fip,tllll

~-~-

/) /i\(

1111 jhl\11 rii'JI/IIJ

rlr

1111

JnuU'\O 11!1111111111 !f/11'

rfl',ni/Jt lo

if/11' 1'.1

1'1

<'idO/ y u11111 11' 1/1'11

Por qu existimos

Valores Visin
Qu queremos ser

Estrategia
N u estro plan de juego

__ l_J
--------~---------

------_

-----------------------------...L.___~~~

Mapa estratgico

Traducir la estrategia
------------------------

Balanced Scorecard
Medir y enfocar
------------------------------

Metas e iniciativas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu
necesih~

hacer

Resultados estratgicos
--------

~
Colaboradores motivados y preparados~.
----------

:::

:-

--------------------------------

Accionistas satisfechos

""-....._

Clientes satisfechos

Procesos eficientes y eficaces

"'
:::;

J_

()1

Las perspecti\'aS financiera ' del clicnre describen los resultados deseados de la estrategia. Ambas per~pecti\'as contienen muchos indicadores de resultado. :ctm10 crea la organizacin estos resultados deseados: La jJcnjmtivo de pmre1os intnno1 identifica lm pocos procesos crticm que se espera tengan el lll<l\ or impacto sobre la estrategia. Por ejemplo. una organizacin puede aumelltar sus im ersione~ internas en 1m estigacin' Desarrollo \ reestructurar sus procesos de clcsarrollo de productos de tnanera que pueda obtener productos innmadores' de alto desetnpeo para sm clientes. Otra organizaci(lll, con la idea de ofienT la misma propuc~ta de' alor. podra desarrollar tllte\ m productos <l tLl\ s de alianzas cqratgicas (joiul ''l'llllnn) con otros Ltbricantes. La }!n1j}('( ,,r, de ujneudi::.r1e y rnrinum!o iclcntifie<l lm actin>s intangibles que son ms importantes para la estrategia. Los objctin>'-' de esta perspectiYa identifican qu tareas (el capital hnm;mol. qut' si-;tema-; (el capital de infrmacin)' qu clase de ambiente (el capital organizacional) se reqnicnn para apm ar 1m procesos internos de crcaci<'m de\ alor. Fstos actiYos deben eqar rip,mjllllllil \'alineados con los procesos internos crticos. Los ohjet iYm de las cuatro wrspectiY<h nttt 'incubdos entre s por relaciones de cansa\ efecto. ( :ontenzando desde arriba. encontramos la hiprcsis de que los nstdtadm tin<mcicrm slo pueden cottseguirse si 1m clientes objetiYo est{tn satisf(:cltos. Lt pmpttesLt de 'alor para el cliente de..,cribe cmo generar \Tntas' fidelidad de lm clictttes ohjeti\ o. Los procc~m imcrnos crean' aportan Lt prop11esta de\ alor para el clielltt'. tniclltra~ que lm actiYos intangibles que rcsp<dcLtn lm procnm internos proporcion;mlm fndamcnto~o, ck la estrategia. \line;tr lm ohjeti\os ck c~t;r~., cuatro 1wr~putiYa'- e" l;t cla\c de la crc<~ci<'>tt de' <1lor '. por lo tanto. de una estrategia f>c;rluacLt e internamente consi'-tl'Jlle.
Esl<l anuitectttra de catt~a' ckcto. que' incula bs cuatro pcr'-pcctiYa'-.
e~ la e~o,tructura alrcdcclor de Lt utal se dc~arrolLt 1111 mapa e'-tr<ttt;gico. Lt comtrncci(m de 1111 nt;rpa e'trargico obliga a tilla org;rni1.acin a aclarar b k>gica de cmo cnar;'t 'alor \ para quin. Ln este ctptulo clcscribiremo' lo~ principio~ inherentes a l<1 con,trucci(n de 1111 mapa l''lr<ttgico.

La estrategia es un paso en un proceso continuo


Lt estrategia 110 es 11n proceso de ge~t in independiente. sino que es 11n pa~o de un proceso continuo ltJgico que ntm ilint .1 una orgat1i1.acin

62

JlojW.I e.1fmtp:icos

de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados administrat ivos v de atencin al cliente. La figura 2-2 presenta un marco que hemos encontrado efectivo en la prctica. La misin general de la organizaci n proporcion a el punto de partida definiendo por qu la organizaci n existe o cmo se adapta una unidad de negocios a una estructura corporativa ms amplia. La misin v los valores fundamentales que la acompaan se mantienen bastante estables en el tiempo. La vi1in de la organizaci n presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo de la organizaci n v ayuda a las personas a comprende r por qu y cmo deben apovar a la organizaci n. Adems, la visin pone a la organizaci n en mmimiento, desde la estabilidad de la misin v valores hmdamenta les a la dinmica de la estrategia, que es el siguiente paso en el proceso continuo. La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las condiciones cambiantes que presentan el entorno externo y las capacidade s internas. La mayora de las organizacio nes va tienen declaracion es ele misin v visin. Aunque las definicione s exactas de misin v \ isin pueden variar, los siguientes criterios pueden proporcion ar una gua: iHisin. Una declaracin concisa, con una orientacin interna, de la razn de la existencia de la organizaci n, el propsito bsico hacia el que se dirigen sus actividades v los valores que guan las actiYidades de los empleados. La misin tambin debe describir cmo espera competir la organizacin v entregar valor a los clientes. A continuaci n damos ejemplos de declaracion es de misin ele dos organizacio nes bastante diferentes:

Declaraci n de misin deBen & Jerry's


Lo empresa Ben &.fen)'s se dediro o lo creacin _Y demostracin de 1111 nuer'O mnceplo ('(!ljJomtiuo de jJrosperidod uincu!ada. Nuestro misin mnsiste de tres parles interrelacionadas. Producto. Hacer, distribuir _Y ''ender helados notumles _Y Jnodurtos relacionados de lo mejor m!idad en 11/W omplio 71rniedod de sabores innoWHlores, a partir de jnoduttos lcteos del 'ermont. Econmica . Ope m r lo empresa sobre unalmseflnrmciem slido de crecimiento rentable, ot/11/trltrmdo cluolorpam nuestros orcionistos_y crmndo oportunidades profesionales _Y IPCmlljJensosjinanciems pom nuestros empleados.

AlojJos es/mlgiros Social. Opcmr la cmjm:sa de jmw que recono::.m arti-oamcn!e el papel fundamental que los negocios tienen en la estmclum de la sociedod, aplimndofimnas innrruodoms de mejorar lo mlirlad de -uido de u1w amplio cmnunidod -Iom!, nacional e in!rnwcionol.

Declaracin de misin de la ciudad de Charlotte


misin de la ciudad de Clw dotte es osegu m r la ofta de servicios jJiblicos de calidad que pmporcionen se,l!,-uridad, salud _Y mlidad de <!ida o sttl ciudadanos. Chorlo/te !mta de irlenttjirm _1' responder o las necesidades de la comunidad_\' sejomliw en el cliente:
!JJ

Crmndo _Y manteniendo asociaciones efimces. Atm_Yendo _Y reteniendo emj;leodos preparados y moth1odos. L'sowlo uno plrmeacin estmtgim de negocios. l'isin. Cna declaracin concisa que define los propsitos a mediano Y largo plazo (de tres a diez <u1os) de la organizacin. La \isin debe ser externa y orientarse hacia el mercado, as como expresar -a menudo en trminos atractiYos o \'sionarios- qu percepcin quiere la empresa que el mundo tenga ele ella.

Visin de la ciudad de Charlotte


La ciudad de Clzorlo!le ser u11 modelo de excelencia que pondu o s11s ciudadanos en primn !ttp,w-. !JJS empleodos jnepo m dos _Y motic!{/dos snr n reconocidos por proporcionar mlidod _\' -urdrn en lodos las reas de sen,icio. Seremos tmo platofomw de actividad econrmim vital que le d o Chrnlo!lP uno -oenlajo competitivo en elmermdo. Nos r1sociaremos con ciudadrmos _Y empresas pam hacer de Charlotle tilla cont1111idod otmctivo J)(1m uiz,ir, !mhoja r _Y disji-tlta r.

Visin de una empresa de servicios financieros


Seremos el lder respetado de los servicios Jlnonciems jmlizndonos en relaciones transparentes con los clientes _Y en satisfterlos, Jnoduciendo rendimientos jinrmcieros den/m del cuartilms alto del sector.

ri,!l,lll!l ]-J. !Ji jit'lljmliilll/tif/1/(/(}'{/ noj!lllrilll/(/

lo dejllirirll lolii.!.i/Jie dt'!

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Perspectiva financiera
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l . Estrategia de productiv~~1
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Estrategia de crecimiento

RcdtHJ ~a-,to~ de cllcti\o ( ~c..,tionat L~ capacidad

Liilllin;ll dcli:< lm:


lllCj< 11 <11 ll'lH ftllH'Ill O"i

de act\'OS cxi"it<'ntc~

Nuevas tiwnles de ingnsos (tnrc\os produclm, mercados,


~ocios)

1\lcjorar la tTnt<l>ilidad de los clientes cxislentes

Rcali1ar inwTsionn irHTelllt'lliales para eliminar tllcllm de bol ella

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\Joj)(ls eslmfrip,icos

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Las declaraciones ele misin\ 'isin establecen lo-; propsitos\ el rumbo generales ele la organitacitl. A\ udan a los accionista'\, cliente-;' empleados a comprender qu es la empresa' qu intenta conseguir. Pero esras declaraciones son demasiado \aga~ para guiar las acciones diarias' Lts decisiones de asignacin de recursos. Las empresas com ierren stt'i declaraciones de misin Y Yisin en operacionales cuando definen una e'itrategia que indica cmo se lograrn esa misi(m' e-;a Yisin. I.as publicaciones sobre estrategia s011 sorprendentemente cli\ersas. Estudiosos Yexpertos tienen marcos lllll\ distintos para la estrategia \ ni siquiera se ponen ele acuerdo sobre su definicin.~ .\unque se pueden desarrollar mapas estratgicos Y Balanced Scorecards para cualquier enfque estratgico, nosotros basamos llltestnJ enf(Jcue en el marco general emulciado por \lichael PorteL uno de los fimdadores' lder destacado del campo ele la estrategia. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actiYidades en las que una empresa se destacar{ para establecer una difrcncia sustentable en el mercado. I.a diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un maYor Yalor que la competencia o proporcionar un' alor comparable, pero a un costo menor que los competdores. Dice: <d.a diferenciacin sttrge de la~ actiYiclacle~ que se elijan\ de cmo se lleYen a cabo."\ Proporcionaremos ejemplos concretos de tale~ estrategias cuando 'eamos la propuesta de Yalor que la organizacin elige para -;m clientes.
Estmlei!,i({.

Con estos breYes amecedemes sobre la creacin de un rumbo de alto ni' el -misin, 'isin ' estrategia- para la organitacin, podemos pasar a de-;arrollar la fitncin del mapa estratgico que proporcione la especificidad necesaria para que las declaraciones de rumbo de alto JYel tengan m{ts -;enrielo Y sean ms ejecutables para todos los empleados. ComcntaJ-emos con Lt perspccti\a financiera del mapa estratgico e iremos trabajando suce-;iyamcme con las clcm<k pcrspectiYa del cliente. de los procesos internos,' de aprendizaje\ crecimiento.

fori: l (;u~rlnl Tour rlnDII/.!11 !he ff'i/d, oj \/m!li.!i<

\'er. por ejemplo. Henn \lintlhcr~. Bruce .-\h],trand' .Jo,eph Lampe!. \/mleg1 \o.11<11111,!.',1'1111'11/ ('-,un; \ork: .'>imon & Scltmtcr. IIJ<l:-11' 1'. C.ltcmaat. -C:mnpetttion and Bminc,.., '>trate~' in l li<,~orical l'cT'Jll'ctin . flu,ine" !fi,tnn ,.-,'!!'"' (nint;l\era ~()()~): p:t~ina' :r7- l. :',. \lichaell'orter. "\\'h;tt , Strateg\ : . Hrn-,lflld fin,ine" R,-,,e;J(Itmiembre-cliciemhre 1~I'Hi: p:t~ina' (j 1- 'N.

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Fi:f!,"ltlil 2-4. Ptr.ljH'I'fhio del diente: lo crmcirn de utw jnojmeslo de volor rlifi'tenmulo

v suslenlohle e.1 el mcleo de lo 1'1/mlegio

Valor sostenido para los accionistas

Perspectiva financiera
Aumentar la utilizacin del activo Rentabilidad de los clientes Atributos producto/servicio Ampliar las oportunidades de ingresos Mejorar0el valor de los clientes

------.--------

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Participacin Participacin en )as Adquisicin de clientes Retencin de clientes compras del cliente Relacin Imagen

Perspectiva del cliente

8
Satisfaccin del cliente

8
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lvlapas estratgicos

67

Perspecti va financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradic torias -largo plazo en oposicin a corto plazo
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades.! Los indicadore s de desempefw financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implement acin y ejecucin, contribuye n a la mejora de los resultados financieros . Los objetivos financieros , normalmen te estn relacionado s con la rentabilida d -medida, por ejemplo, por la ganancia operativa v el retorno sobre la inversin-. Bsicamen te, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar ms dinero ( 1) vendiendo ms y (2) gastando menos. Todo lo dems es msica de fondo. Cualquier programa -intimida d con el cliente, calidad seis sigma, gestin del conocimien to, tecnologas disruptivas , metodolog a justo a tiempo- crea ms valor para la empresa slo si consigue vender ms o gastar menos. Por lo tanto, el desempeo financiero de la empresa puede mejorar a travs de dos enfoques bsicos -crecimie nto de los ingresos y productividad (ver figura 2-3). Las empresas pueden generar un crecimient o rentable de los ingresos profundiza ndo sus relaciones con los clientes existentes. Esto les permite vender ms cantidad de sus productos o servicios, o productos y serYicios adicionales . Por ejemplo, los bancos pueden tratar de convencer a los clientes que tienen cuentas corrientes de que tambin usen la tatjeta de crdito del banco, o que le pidan un prstamo para comprar una vivienda o un automvil. Las empresas tambin pueden generar un aumento de los ingresos vendiendo productos completam ente nuevos. Por ejemplo, Amazon.co m actualmente vende CD v equipos electrnico s, adems de libros; Mobil alienta a sus clientes a comprar en las tiendas de sus estaciones de servicio, adems de llenar los tanques con combustibl e. Las empresas tambin pueden ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completam ente nuevos -por ejemplo, la empresa Staples vende actualment e a pequeos
~1. Para la' orgatli1acione s sin fines de lucro\ del 'ector pblico. el objetin> mximo e' entregar Yalor a !m integrante'\ ciudadanm, no a los accionista-;. En el captulo : de nuestro libro Tlze Stmltg:y-Forused (JJ;e,ani:otion (Boston: Hanard Bmine'' School Press. :!001. ed. en lengua espaola: Cmo utili:rn el Cuorlm de ,\Irmdo lntegm!. Gc,tin :ZOOO. Barcelona, :ZOOO). di,cutimos las modificacione s del mapa e'tratgico de organizacione s sin fines de lucro v del sector pblico).

Fig, 11m 2- '5. ()fef !liO.\

re/o u

o110 dos eo11 1o.\ el mil e.1 Jm m d ije 111 es jil'ojill nlos de

m do 1'

"Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo"

Mejor costo total

Proveedor de costo ms bajo

Alta calidad constante

Compra rpida

Seleccin apropiada

"Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de desempeo hasta llee:ar a las ms altamente deseables"

Lder de producto

~ Productos de alto desempeo: velocidad, ~mano, exactitud, peso ...


-~------

-----------------------

Primeros en salir al mercado

Penetrar nuevos segmentos de mercado

-:~:3
Rentabil~)
del cliente de por vida ________.-

---------

"Proporcionar la mejor solucin total a nuestros clientes"

Soluciones completas para los clientes

-~

e las soluciones roporcionadas

~-------------amphamente usado

~mero de producto;
os por cliente

------------

ReWndn de di3J

"Altos costos de cambio para los usuarios finales"

"Agregar valor a los complementos

:."":::;-

Sistema de bloqueo

amplia seleccin y cmodo acceso

Of_r_e_c_e_r~:~ G?n;;:r-~-i-~nar ~:...._: ...... ..,._. . ~ - . . . . . . . . un e~tandar mnovacton sobre

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una plataforma estable

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una plataforma y estndar ) fcil de usar / ___ /

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negocios, adems de a clientes minoristas-\' en mercados nue\'m, como cuando expande sus \'entas al mercado internacional. Las mejoras de Jnor/uctiuid(/(1, la segunda dimensin de una estrategia financiera. tambin pueden darse de dos fnnas. Primero, las empresas reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reducciones de costos permiten que una compaa produzca la misma cantidad de outmt1 Y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales. energa \ suministros. Segundo, utilizando sus actiYos financieros \' fsicos con ma\'Or eficiencia, las empresas reducen el capital de trab<~O \ el capital fijo nece'iarios para respaldar un determinado ni\ el de negocios. Por ejemplo, a trcl\ s del concepto de <~justo a tiempo, las empresas pueden respaldar un determinado nYel de \ entas con menos imentario. Reduciendo el tiempo de interrupcin no programado ele sus mquinas \' equipos, las empresas pueden producir m:ts sin aumentar sus inn:rsiones en plantas Yequipamiento. El \'nculo con la estrategia en la perspectiYa financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento\ producti\'idad, a menudo contradictorias. l .as acciones para mejorar el aumento de los ingre'ios, generalmente necesitan ms tiempo para crear \'alor que las acciones para mejorar la producti\'idad. Rajo la presin diaria de mostrar resultados financieros a los accionistas. la tendencia es El\ orecer el corto plazo ms que el largo plazo. El desarrollo del primer ni\ el del mapa estratgico obliga a la empresa a enfl,entar'ic a esta tensin. Fl objet\'t> financiero general es.\ ele be ser, .lo.l{el/er el crecimiento del\ alor para los accionista~. Por lo tanto, el componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones to11to a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productiYidad). El equilibrio simultneo de estas dos ferzas es el marco organi1ador para el resto del mapa estratgico.

Perspectiva del cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada


La estrategia de aumento ele los ingresos requiere una propuesta de \alor especfica en la perspectiYa del clieme que describa ele qu modo la empresa crear un Yalor diferenciado \ sustentable para cleterminadm segmentos objeti\'o. En la perspectiYa del cliente del mapa estratgico. los gerentes idemifican los segmentm de clientes objetiYo en los que compite la unidad de negocios\ los indicadores del desempeo de la nnidad en di-

70

i\Iaj}(Js estmtgims

chos segmentos. La perspectiva del cliente incluve normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada (ver figura 2-4): Satisfaccin del cliente. Retencin de clientes. Adquisicin de clientes. Rentabilidad del cliente. Participacin de mercado. Participacin en las compras del cliente.-,

Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la satisfaccin del cliente generalmente conduce a su retencin y a la adquisicin de nuevos clientes a travs de publicidad de boca en boca. Al retener clientes, la empresa puede aumentar su participacin en los negocios que realiza con sus clientes leales -participacin en las compras del cliente-. Combinando la adquisicin de clientes y un mayor nmero de negocios con los clientes existentes, la empresa debera aumentar su participacin de mercado con respecto a los clientes objetivo. Por ltimo, la retencin de clientes debera aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos o reemplazarlos. Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos indicadores comunes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difcilmente sea una estrategia. U na estrategia debe identificar los segmentos especficos de clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad. Por ejemplo, Southvvest Airlines ofrece precios b<yos para satisfacer v retener clientes que son muv sensibles a los precios, pero N eiman 1\larcus, por el contrario, busca clientes con altos recursos dispuestos a pagar ms por mercancas de alto nivel. Las empresas deben medir la satisfaccin, la retencin y la participacin de mercado entre los clientes
:i. La participacin ele mercado se refiere al porcentaje de las \entas ele la empresa en relacin a las Yentas totales del sector. La expresin participacin en las compras del cliente se refiere a la proporcin de una empresa en las compras de un determinado cliente o grupo de clientes de una cierta categora. Por ejemplo, una tienda de \Cnta de ropa al por menor puede e-.timar que atiende, en promedio. el 13 por ciento de las compras de ropas que hacen sm clientes. L n restaurante de comida rpida puede proporcionar el -10 por ciento de las compras de comida rpida de una familia. o el ~por ciento de su consumo total de alimentos.

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Fip:um 2-6.

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jnort.IO.\ inlemos nPon volorjmm rlienlt.l y ruonislas

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Perspectiva financiera
Mejorar la estructura de costos

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Perspectiva del cliente

E0 Gw~..vo;.porum
Procesos de gestin de operaciones
Procesos que producen y entregan productos y ~ervicios Abastecimiento Produccin Distribuci6n Cesti6n del riesgo

Propuesta de valor para los clientes

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Relacin Procesos de innovacin
Procesos que crean nuevos productos
)' serVICIOS

Atributos producto/servicio

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Imal!en Procesos reguladores y sociales
Procesos que nHjoran comunidades y el medio ambiente Medio ambiente Seguridad v salud Empleo Comunidad
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Perspectiva de los procesos internos

Procesos de gestin de clientes


Procesos que mejoran

el valor de los dientes

Seleccin Adquisici6n Retenci6n Crecimiento

ldentificaci6n de oportunidades (:artera 1+ D Disear/dc\arrollar Lanzar

7':2.

objctinl. 1.os clientes semibles a lo'i precios que no disponen ele altos ingresos, probablemente no -,e sentir:m nHt\' 'iatisfechm comprando en :'\Jeiman 1\larcm. mientras que los ,-iajeros de negocim con generma'i cuenta'i de gastos normalmente no buscan tlll \uelo de South\\e~t .-\irlinc" debido a las largas colas de espera\' la t~1lta de asientos ll\lllltTadm' cabinas ele primera clase. Lna \ez que la empresa comprende quine" son sus cliente" objeti\o. puede identificar los objetinJs e indicadores de la propuesta ele \ alor que pretende ofiecer. I.a JnojJIItl/11 rle 11/or dctine la e'itrategia de la empresa para el cliente describienelo la combinacin nica ele producto. precio. ser\'cio. relacin e imagen que una empresa ofrece a los clientes objeti\o. La propuesta de \alor debe conlltnicar aquello que la empresa e'iptTa hacer 111ejor o de manera rlijnenle que la competencia para sm clientes. Por ejemplo, empresas tan clistillta'i como South\\est .\irlines. Del!. \\'al-:\Iart. :\lcDonalc\'s \ Tmota han tenido mucho ~ito ofieciendo a sm clientes la lllt}or m111jm1 o el llltjOI' costo /o/ (I/ en sus categoras. Los objeti\ O'i de una propuesta ele \alor de mejor costo total deberan destacar los precios atract\os. una calidad e~celcnte \' constante. tiempos de gestaci(m cortos. Etcilidad de compra' una buena 'ieleccin (\er la fila superior de la figura 2-:' ). Otr<l propuesta de Yalor. que siguen empresa~ como Sotw. }.lcrcedes e InteL destaca la in11mucir!ll y el !irlem:.,f!,o Cll /m Jnorlui/u,. Fsras empre~as tienen precios altm. por encima ele la media de su categora. porque oflecen producto~ con una funcionalidad superior. 1.os objetinJs de sus propuesta~ de Yalor destacan las caractersticas ' flncionalidade'i particulares de lm productm que sus cliente'> de \anguardia ''doran\ por las que estn dispuestos a pagar ms. Lm objetinJs podran medirse por Yclocidad. t;unai1o. c~actitud. consumo de encrgb \ otras caractcT'iticas de dcsenpeo que superan el de los productos de la competencia' son ,-aloradas por los clientes. Ser la primera compaa en llegar al mercado connue\as caractersticas' funcionalidades es otro objcti\o de esta clase de empresas <tle buscan el liderazgo en los productos(\ er la 'iegunda fila de la figura 2-.-> ). C n tercer tipo de propuesta de Yalor implica la prm ~(m ele .10/ /{( ioii!'S (1)/11jJ/e/m jHtm los c!imte,. Buenos ejemplos ele empn:'ias que aplican con ~ito e'ita propuesta de \alor son IB\1 \ Coldman Sach~. C:on esta propuesta de \alor, lm clientes deben sentir que la empresa lm comprende' es capaz de pro por-

,\lojJw e.l!mfrigico.\

cionarles productos' seiYicios hechos a la medida de sus necesidades. I BM. cuando dominaba la industria de la computacin. no ofreca los precios ms b;os' pocas Yeces entregaba sus m te\ os productos a tiempo. Sus productos no eran los ms aYanzados tecnolgicamente. lm m{ts potentes ni ]o-., ms rpidos. Pero IB\1 ofieca a su cliente objeliYo. los ejecutiYos relacionados con la tecnologa de la intnnacin. soluciones completas (lwrrhmre ..1oj!urnP. instalacin. ~erYicio de campo. capacitacin, educacin \ consultora) hecha'> a medida de las necesidades de cada organizacin. Las empresas que ofiTcen e'ita propue'ita de Yalor de soluciones para lm clientes '>ubraY<lll lm objetin>s relacionadm COJl la integridad de la soluci(m (YetHliendo productos\ senicios mltiples agn tpados ). tlll sen icio excepcional. tanto pre como pm,enta. 'la calidad de la relacin (HT la tercera tila de]; figurd ~-.- ). lrna cuarta estrategia genrica. llamada de hlnqtu'u. aparece cuando las empresas hacen que a sus clientes le-., resulte lllll\ caro cambiar de pro\Tedor. :\ormalnH.'ntc. un producto propietario como tlll sistema operati\(J para computadoras o una estructura de microchips. se comierre en el estndar de la indmtria. 1' Fn este caso. tanto los contpradorcs como los' endedorc~ quieren que ~us producto~ etllnplan con el estndar para beneficiarse de la gran red de mttarios' cotnplementadore s que lo utilil<lll. Conseguir una pmicin dominallte. como la de eBaY \ la~ J>;'tginas ~\marilb~. es otro ejemplo de tlll<t e\.itm<t nlr<ttegia de bloqueo. Lm compradores eligir;n tlll lugar de intncantbio d(lnde el Jlll\ m nmero de' endcclorn ofiT;ca su~ productm o sen icim' !m \Tndedorcs ofrecern sm productm' senicios e11 1111 lugar de intetcnnbio donde tengan el maYor nmero posible de contpradores potenciales. Fn e~ta ~itttaci(>tl. tllW o dos empresas tcnder<tl <t ser prmccclons dontinantes del lugar de imcrcamhio' crcar{ut gr;utdcs barreras de i11gre~o para otro~ prm cedores' altos co~tos de cunbio para sus contpradorn' \Tndedorts (HT la tila inferior de la figura ~-. ). Los objetiYm e indicadores de una determinada propuesta de\ alor definen la e~trategia de una organizacin. \fedianre el desarrollo de objeti' os e indicadores especficos para su propttcsta de' alor, la organi;acin traduce su estrategia en indicadores tangibles <tte todm los empleados pueden entender\' tratar de mejorar.
(), Carl :-.hapiro' Hal R. \'arian. lnjolllllll!oll Hu/11: 1 \!m!l,!!,ir (;uirle lo !he .\'ci<onl: f~o (Boo;ton: Hananl Bmim-,-, Schooll'n" 1~~~).\): .\rnoldo (:.Ha:-; 1 [lean L \\i]d(', The !Jeito !'mjeC!: f)/.,m;el/11/}. .\cu \o/1111'' o l'mjito/Ji/ii\ il/11 Xetrnherl {JOIWIIIY (:\ue\l York: !'algran \Ltci\lillan. ~001 ).

IIOJIIY

74

\lapas estmtgiros

Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a travs de los procesos internos de negocios
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia. o sea, los clientes como objetivo v la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos v utilidades, Y la productividad. U na vez que la organizacin tiene una imagen clara de estos objetivos financieros v del cliente. los ol~jetivos de las perspectivas ele los procesos internos v del aprendizaje\ crecimiento describen cmo se alcanzar{! la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos v el desarrollo del capital humano, ele informacin v organizacional para proporcionar la propuesta de valor diterenciadora ele la estrategia. Ln excelente desempeo en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos componentes \'itales de la estrategia de una organizacin: ( l) producen \ entregan la propuesta de valor a sus clientes, v (2) mejoran !m procesos v reducen los costos para el componente de productiYidad de la perspecti\a financiera. J\osotros organizamos los numerosos procesos internos en cuatro grupos (ver figura 2-G): l. Procesos de gestin de operaciones. 2. Procesos de gestin de clientes. 3. Procesos de innm acin. 'L Procesos reguladores\. sociales.

Proresos de gestin de ojJemriones


Los procesos de geqin de operaciones son aquellos procesos bsicos del da a da mediante los cuales las empresas producen sus productos\' senicios \' los entregan a los clientes. Los procesos de gestin ele operaciones de las empresas dedicadas a la manuf~tctura son los siguientes: Adquirir materias primas de los proYeedores. Com ertir las materias primas en productos terminados. Distribuir los productos terminados a los clientes. Gestionar el riesgo.

AlajJas estratgicos

Los procesos de operacione s de las empresas de serYicios producen \' entregan los serYicios usados por los clientes.

Procesos de gestin de dientes


Los procesos de gestin ele clientes amplan Y profundiza n las relaciones con los clientes objetinJ. Podemos identificar cuatro grupos ele procesos: Selecciona r los clientes objetiYo. Adquirir los clientes objetiYo. Mantener los clientes. Aumentar los negocios con los clientes.

La sclrrcin de clientes implica la identificaci n de aquellas poblacione s objetiYo para las que la propuesta de Yalor ele la empresa es ms deseable. Un proceso de seleccin de clientes define un conjunto de caractersti cas que describen un segmento atractiYo para la empresa. Para las empresas ele consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad, tamafw de la Eunilia y estilo de ,ida. Los segmentos de clientes tpicos son sensibles a los precios, ele adopcin temprana y tcnicamen te sofisticados . La odq11isirin ele clientes est relacionada con la generacin ele contactos de ,entas, la comunicac in con nueYm clientes potenciales , la eleccin de productos de J\el inicial, la fijacin del precio de los productos, . el cierre de la yenta. La rrtencin ele los clientes es el result;:do de dar un -;erYicio excelente Y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. De ah que las unidades de senicio bien preparadas son hmclament ales para mantener la fidelidad ele los clientes ' reducir la posibilidad ele deserciones . El rllt11/tnto de los negocio<.; que la empresa realiza con los clientes implica gestionar la relacin de forma eficaz, hacer una Yenta cruzada de productos \ serYicios Y comTrtirse en un asesor v proYeedor ele confianza.

Procesos de innovotin
Los procesos de innoYacin desarrollan nuc\ os productos, procesos \ serYicios, permitiend o con frecuencia que la empresa penetre en nue\'os mercados y segmentos de clientes. La gestin de la inno\'acin incluye cuatro grupos de procesos:

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Crecimiento a largo plazo


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Procesos de gestin de operaciones

Procesos de gestin de clientes

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de innovaci~n

Procesos reguladores y sociales

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Eficacia operacional

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3 Tiempo (anos)
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77

Identificar oportunidades para nue\'m productos' ~en ICIOS. Gestionar la cartera de im estigacin \'desarrollo. Disei1ar \' desarrollar los Jllle\'os productos\' stT\ icim. Sacar los nue os productos\ sen icios al mercado.

Los diseflaclores de productos\ los gerentes generan nueYas idea'> ampliando las capacidades de los productos ' stT\ icim existentes, aplicando uue\'os cle'icubrimientos ' tecnologas ' aprendiendo de la~ sugerencias hechas por los clientes. Cna 1ez generadas las ideas ele m1e\m productm' sen icios, los gerentes deben decidir qu prm ectm financiar' cu{des se desarrollarn completamente con recursos internos. cules se harn en colaboracin con otras empresas\ cu{dcs contar{u con licencias de otras organi;aciones o ser{m encargados enteramente a terceros. El proceso de discflo \ desarrollo. que es el ncleo del desarrollo de productos, lle\a nuC\'O'i conceptos al mercado. l~ n proceso de diseiio \ desarrollo exitoso culmina en un producto que tiene la funcionalidad deseada, es atracti\'o para el pblico objetiYo' se puede producir con calidad comtante a 1111 margen ele utilidad satisbctorio .. \1 final del ciclo de desarrollo del producto. el equipo encargado del prmecto latua el producto IH!e\o al mercado. El proceso ele innm acin ele un prm ecto determinado conclu1c cuando la empresa alctnza los ni\'cks bmcadm de 1cntas \' produccin con ni' eles concretos de funcionalidad. calidad\' costo del producto.

Proceso.1 reg:u lodo res _Y sorio 1 es


l.os procesos reguladores,. sociales aYudan a ]a-; organi;aciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las cmmmidadcs' pases donde producen 1 \Tilden. Las regulaciones nacionales ' locales -sobre medio ambiente. seguridad' 'ialud de lm cm picados 1 sobre las pr{tcticas ele contratacin 1 empleo- imponen cst{tndarc'i a las pr{tcticas de las empresas. \luchas de ellas, sin embargo. busC<tll ir m{ts ;]];'del Clllll]llimiellto de lm cst{mdarcs mnimos cstablcciclm por las regulaciones. Buscanuu dcscmpco mejor que las rest ricuonn rcgu Lt toria s para poder comeguir la rcpu t aci<'lll de cm picador clegi do en todas las CO!llllll idadn donde ellas cst {m presentes. !.as Clllpresas gestionan e in!(mnan sus acti1idadcs reguladoras' souales siguiendo una serie de dimensione" cla1 e: \lcdio ambiente. Seguridad' salud.

7H

:\IojHIS es/ mtp:iros

Prcticas de empleo. Inversin en la comunidad. Invertir en medio ambiente, salud, seguridad, prcticas ele empleo v desarrollo de la comunidad, no tiene porqu ser una actidad que responda slo a razones altruistas. U na excelente reputacin de desempef.o en las dimensiones reguladoras v sociales avuda a las empresas a atraer v retener empleados de alta calidad, haciendo as ms efectivos v eficientes los procesos ele recursos humanos. Adems, reducir los incidentes medioambientale s v mejorar la seguridad v salud de los empleados mejora la productividad v reduce los costos operatin>s. Y por ltimo, las empresas con destacadas reputaciones. generalmente realzan sus imgenes con clientes e imersores con conciencia social. Todas estas Yinculaciones -con mejores procesos de recursos humanos, operaciones, clientes v financieros- ilustran de qu forma la gestin efectiva del desempeo regulatorio v comunitario puede impulsar la creacin duradera de valor para los accionistas.

La estrategia consta de temas complemen tarios simultneo s


Al desarrollar la perspectiva de los procesos internos de su mapa estratgico, los gerentes identifican los procesos ms importantes para sus estrategias. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el producto destacaran la excelencia de sus proceso:; de innmacin: las empresas que siguen una estrategia ele mejor costo total tienen que sobresalir en los procesos operativos: v las empresas que ~iguen una estrategia de solucione~ para los clientes destacarn por sus procesos de gestin de
cliente~.

Pero incluso poniendo nbsis en tmo de los cuatro grupos ele procesos internos, las empresas igualmente deben seguir una estrategia "equilibrada e imertir en mejorar procesos de los cuatro grupos. Lo habitual es que los beneficios financieros de mejorar los procesos en los cuatro temas de la perspectiYa ele los procesos imernos aparezcan en diferentes perodos (ver figura 2-7). Los ahorros ele costos logrados con las mejoras de lm procesos operacionales dan rpidos beneficios (entre seis Y doce meses). El aumento de ingresos que resulta de mejorar las relaciones con los clientes se ve ms a mediano plazo (doce a Yeinticuatro meses). Los procesos ele innoYacin normalmente llevan ms tiempo para producir mejoras ele in-

Fip;11m 2-8. !JI es/mll'/!,'111 eslr fomwrlo J){}r 1111 conjunto r/c ltii/OI {){Jsodos en los nort.\OS dt nmcin de zrtfor

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Valor a largo plazo para los accionistas

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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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Capital organizacional

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Fip:um

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[tegia de crecim~

Perspectiva financiera
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--CY __aj~r a largo plazo para los accio~~

~t;~tey,ia d~-p;:;-;~~~t~d;i'J

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.~c~~()s (~ 2r:~~~~~~~~/ 1~~


la estructura ) ( la __ (

~-----_z----s::==-Mejorar /-- Aumentar

utilizacin~
Propuesta de va/o

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

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1

______~~e_I~~:_s_o:
-

~s oportunidades

-~--!~~ Ampliar

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recio ) ( Calidad )

~)isponihilida_V ( Seletci~ ~ncionalid~ (


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Servido) (

Asociad~

Marca

de gestin de operaciones
Proce..,os que producen
y cntn.~t!all prodw.:tm, y -.crvicHl\

de gestin de clientes
Procc:-.o-.; que mejoran

l'
1

---- _

-~~/___:___:_:_:_:_~elacin
1 1

Procesos de innovacin
Procc...,oo;., que crean nuevo~ producto . . . y ...,ervicio...,

P reguladores y sociales
Procc'o' que mejoran
C<)rnunidadc~

el val m del cliente

y el medio ambiente

CREAR ( Familias ' ALI:'IIEACIN -"e puestos estratgic/

Cartera de TI estratgica)

Agenda cambio' organizacional

CREAR DISI'ONIBILIDAD

"';::-

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:::,

:.....

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

+
llahiltdades ( 'apacitacin Conocimientos

'

Capital de informacin
Sistema,.., Hase' de datos Redes

'

+
Cultura Alineacin 1.ider;ugo Trahajo en equipo

""
::: 'l~'
S

~l

gresos' mrgenes (digamos que entre Yeinticuatro' cuarenta' ocho mese<.,). Los beneficios ele lo'i procesos reguladores ' sociales, normalmente tambin necesitan ms tiempo para hacerse eYidentes, 'a que las empresas intentan e\ itar litigios' cierres Y mejorar su imagen u>mo empleador 'prmeeclor preferido en cada comunidad donde operan. 1.iteralmente, haY cientos de procesos sinmlt:mem en marcha en una organizacin ' cada tmo de ellos crea Yalor de alguna manera. El arte de la estrategia comiste en idcmificar' sobresalir en los pocos procesm que 'iOll los ms importantes para la propuesta de Yalor para los clientes. Todm los proce~m deberan gestionar'ie bien. pero esos procesos estratgicos deben recibir atenci<'m especial dado que crean la diferenciacitm de la estrategia. 1.os procesos estratgicm 'ielcccionados tambi(n deberan extraerse de los cuatro gmpos. Cada estrategia debe identificar tmo o ms woce'ios de la gestitm de operaciones. la gestin de clientes, la innoYacin ' el rea reguladora ' social. l k este modo. e 1 proceso ele creacin de 'alor queda equilibrado entre el corto' el largo plazo. Fsto asegura que el crecimiento del \alor para el accionista ser:t 'iOSteniclo en el tiempo.
e.l/mfr;p:irw.

1.o'i proce'ios cstrat(gicos crticos. a tnenudo 'ie organinm como fell/f/1 Los tema'i estratgicos permiten que la'i organitaciones -;e conccn tren en las accioms ' proporcionen tma estructura de res pon 'iabil idad (rendici<'m de cuenta-.,). Lm temas estratt'gicos sou lm bloques de comtruccin alrededor de !os cuales tiene lugar la cjecuci('m de la estrategia. La figura~-.\ ilmtra lm ~iete temas cstratgicm dt ttll<t empresa de Lthricaci{m de alta tecnologa. Stt e~trategia era ampliar la propttesta de \alor' pasar de tllll'llf(>que limitado de la calidad del producto a otro en el que Lt~ contiguracione~ de lm productos. adaptada'i a la~ mTe-;idade" del cliente. pudieran ~olucionar lm prohlenta'i de los cliente~. En el coraz(m de esta C'itratcgia haba dm temas perteneciente~ a la ge~tin ele clientc'i: la i 11'11fll rlnoIIIIIOJ/e' ' la ,1!,1'1//i!ll rf1' rl'lnriolln. L-,to" tenta'i proporcionaron la ba"c de la nue\ a <hociaci{m con los clientes. Dos tema~ de la geqin de operaciones -la produccin ')111/o o tie111jw y lajolmmrli!Ji jlnible- aseguraron que lm productos se pudieran configurar' entregar dentro de los breYe'i lap"os de tiempo exigidos por el cliente. Dos temas de innmacin --de1mmllo i11femo del Jnodw!o y wociorione.1 ferllofgims- proporcionaron dos fuente'-> equilibradas dellmml'-hmc tcnico necesario para pennancccr en una posicin de liderazgo. El componente regulador\" social de la ntrategia ----ronstm ir lo m1/lllllidorl- rcf1cj el deseo de la empresa como principal proyeedor de empleo de la comunidad. de ayudar a fortalecer las instituciones que influan

sobre la calidad de vida de sus empleados. De este modo, la empresa redujo la complejidad de su estrategia a siete temas estratgicos, cada uno de ellos conectado, lgicamente, a la propuesta ele \'alor para el cliente y los resultados financieros.

Aprendizaje y crecimiento: alineacin estratgica de los activos intangibles


La cuarta perspectiva del mapa estratgico del Balanced Scorecard, la ele aprendizaje y crecimiento, describe los actiYos intangibles de una organizacin \' su papel en la estrategia. Organizamos los actiYos intangibles en tres categoras (Yer figura 2-0): Capital hu ma no: la disponibilidad de habilidades, competencias ' conocimientos requerida para apoYar la estrategia. Capital de !u infomwrin: la disponibilidad de sistemas ele infrmacin, redes e infraestructur a requeridos para respaldar la estrategia. Capital mp;anizorional: la disponibilidad de la empresa para mo\'ilizar y sostener el proceso de cambio que hace t~dta para ejecutar la estrategia. Aunque todas las organizacione s tratan de desarrollar a su gente, su tecnologa y su cultura, la mayora no alinea estos actiYos imangibles con sus estrategias. La cl<:ne para crear esta alineacin es la granularidad. o sea, ir ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente>> o YiYir segn nuestros \'aJores fundamentales >>' centrarse en las capacidades\' atributos especficos que necesitan los procesos internos crtico'> de la estrategia. El mapa estratgico del Balanced Scorecard permite a los ejecutiYos identificar el capital humano, de informacin ' organizaciona l que requiere la estrategia.

El Balanced Scorecard: los indicadore s, las metas

y las iniciativas traducen la estrategia en accin


El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando claramente los objetiyos de los procesos internos bsicos que crean Yalor \'los actiYos intangibles necesarios para respaldarlos. El Balancee! Scorecard traduce los objetin)S del mapa estratgico en indicadores Y metas a alcanzar. Pero los objeti\os Ylas metas no se alcanzarn simplemente por haber sido identificados, sino que la organizacin debe lanzar un conjunto de

Fip,lltli 2-10. { 'fell/11 e.l!mlt~l.':im define el pmreso, los ortivo1 inlonp:iblt.l, los /litios y los IIIolivos 1/eresrrim j)({m ejn11/or 11110 j)({r/e dt' lo es/mlepJo

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Jo

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Mapa estratgico
Pronso: Gestin de operaciones Tema: Rpida rotacin en tierra
Pcrspccti\'ll

BSC
Ohjethos
Rentabilidad /\ umentar ingn:sos
Menos aviones

Plan de accin
Meta
1

::;

Indicador
Valor de mercado Ingresos por asiento Costo alquiler aviones
N Limero de pasajeros que repiten :-Jmero de clientes

1niciativa

Presupuesto

jinamicro

30" o CAGR * 20" ;, CA< iR*

5"o CA< iR*


------ ------

Pcnp~'ctita

;\traer

del clwnle
Servicio puntual

y retener ms e 1ienks
c.os precios 1ns bajos

A traer y retener mi" clientes


Sen icio puntual Los precios ms hajos Ritpida rotacin
en tierra

70 o

Aumentar un l2o anual


N"
1

Calificacin de la FAA por 1 kgadas en hora Clasificacin dada por los clienks Tiempo en tierra Puntualidad de salidas
1

Implementar sistema CRM (customer rclationship management) Gestin de calidad Programa tldelidad clientes
------------

sxxx -sxxx
$XXX $XXX

N" 1

l'er.IJ!ec/il'il Rpida rotacin' de lo ...,.noce.;,o., en tierra


interno.\
f'cnpC<titu

30 minutos 90" o

Optimi/acin de tiempo de ciclos


-----------

:$)()()(

de uprendi~uje rcrccimienlo

Desarrollar las habilidades


Agente

Disponibilidad trabajo estratgico

necesaria:-,

Aiio 1 - 70 o ;\lo 3 90 o Afio 5 - lOO" o

( 'apacit<~cin dd personal de tierra

1-sxxx

rampa de acceso

Sistemas estrat0gico:-,
l)rogramacin

Desarrollar el sistema de apoyo Personal <k tierra alineado con la estrategia

Disponihilidad sistema de informacin 1 100o Conciencia estratgica


"o
1

Introduccin del sistema .$XXX de programacin de la tripulacin


Programa

100- 0

sxxx
$XXX

tripulacin Alineacin personal de tierra

personal de tierra accionista

1 00" o

de comunicaciones
Programa de propiedad
par1icip<~da

Presupuesto total
-{,o CollljJIIn!o de (.'u IIII'II!o.

$XXX

l'h

:A

l111111l, Collljilliillderl l11111111l (;ul'f/ Ho/t

H4

.\J(/ )({ 1 1'.1 1/{/ 1/g 11 0.\

programas de accin que permita alcanzar las meta~ de todos lm indicadores. La organizacin debe proporcionar recursos escasos -personas, financiacin Y capacidad- a cada programa de accin. Para referirnm a estos programas de accin mamm la expresin ininrilic'rts e.1/mlr~!!:iml. Para cada indicador del Balanced Scorecard, lm gerentes deben identificar las iniciatYas estratgicas nece~arias para alcanzar la meta propuesta. Las iniciatiYas crean re~.;ultadm. de ah que la ejccuci<'m de la estrategia se haga a tra\s ele la ejecucin de las inici~ttiYas. Los planes de acci(Jn que definen\ proporcionan recursm para las iniciatiYas estratgica~ deben e~tar olineodos con los temas eqratgicos \ deben nTse como un conjunto integmdo de im er'oiones. en lugar ele como un grupo de wmTctos aislados. Cada tema estratgico debe contener un ca~o de negocio integral. La figura :2-1 O ilustra un plan de accin \'caso de negocio (fundamentacin) parad tema "rotaci(m rpida en tiena, de una compaCla area de bajo costo. hte tema era fundamental para la propuesta ele \alor para el cliente ele mejor costo total. Contribuira a la~ salidas\ llegada~ mntuales de lm \uelos. lo que aumelltara la satisbcci(J elltre lm clientes\ esta a su \e; conducira a fi.lturm attlllentos de los ingresm. Tambin le permitira a la empresa reducir costos al operar con menos a\ iones\ tripulaciones 111s reducidas que las compaa~ area~ competidora~. ele modo quepodra ofiecer tariLts m{t~ baja~ para atraer a clientes sensible~ a los precio~\ al mismo tiempo. generar ganancias" un retorno ~obre la imcr~in superior a su costo ele capital. La figura lllltestra los actiYos intangible~ necesarios para poder aplicar la estrategia: nueYas habilidades para el encargado de rampa de <tcceso a los a\ iones. un sistema de inf(mnacin mejorado\ la alineacin del personal ele tierra con la estrategia. Fl centro de la figura tlllte~tra el BSC: de indicadores\ metas par<t los objeti\os e~tratgicm del m;tpa estratgico. F1 lado derecho de la figura identifica las inicia ti\ <h estratgicas\ los cmtm necesarios para alcan;ar las meta~ establecidas en el BS( :. La emprna ha identificado ocho iniciati\as -cada una de ellas <tkcta a tillO o dos ohjeti\OS- \toda~ sont1ecesarias para que la e~trategia tenga ~ito. Si ~e clitnina una, no ~e alcan;ar{t uno de los objetiYos fttncl;nnelltale~ \ se interntnlpir{l la cadena ele relaciones cama-eftcto. Por ejemplo. se puede introducir la capacitaci<'m del per~onal ele tierra\ tlll lllll'\ o ~i~tct11a ele progr;un;tci<.>ll de tumos de las tripulaciones. pero si el pcTsot!al de tierra no entiende cu:tl es stt fnci(m (progran!a ck conlunicaciotws) o tlo tiene tJCcllt\os

para mejorar el desempeo organizacional (plan de propiedad participada para los empleadm), la estrategia fiacasar. O sea, que la figura mue~ tra que el tema estratgico de la rotacin r{tpida en tierra requiere capacidades alineadas con los acti\'(>S intangibles \ un conjunto completo ele iniciati\as estratgicas.

Unin de todas las piezas: el mapa estratgico


Ya hemos pasado sistem{llicamente por la-, cuatro wr~pecti'a" del Balancee! Scorecard para determinar los objeti\ O'> e indicadores que describen la e'>trategia. L'n 111apa eqratgico (\er figura 1<~) proporciona tilla reprnentaci(m '>ual ele la estrategia. Fn una sola pgina da una Yisin de cmo "e integran \ combinan lm objcti\ os ele las cuatro perspectiYas para describir la eqrategia. Cada empresa adapta stt mapa e"tratgico a sm objetiYos eqratgicos particulares. Lo habitual es que lm objetiYos ele las cuatm perspecti\as de un mapa generen cmre \einte \ treinta indicadores neces;1rim para el Balancee! Scorecarcl asociado .. \lgunas personas han criticado al Balanced Scorecard por creer que no se puede prestar atencin a \einticinco indicadores difi.Tentes. Si se considera al BSC como \cinticinco indicaclorn independientes. claramente ser{t de1uasiaclo complicado para una emprna \ sus empleadm: pero esta es una f(mn<l equi\oc1cla de pensar en el BS( .. U mapa estratgico Jllue~tra que lm mltiple'> indicHiort''> ele tlll Babnced Scorecard bien construido proporcionan la instn tmcn taci(m de tltla .1n/o estrategia. Las empresas pueden frmular \ coJllllllicar stt'> estrategias con un si'ltema integrado ele aproximadamente dos ;1 tres docenas de indicadores que identificm las relacione'> c;msa-efecto entre las \ari;tllc" fimclamentales. inclmcndo indicadores de resultado. de tendencia \ ciclos dcjeer/f)({l'li (retro<llilllentacin) que describen la tran:ctoria o plan de \ uelo de la estrategia.
e~tratgico

Fu los pd>ximm captulos nm centraremos en los objctiYos e indicadores de Lt s wrspect \!1" dt lo" procesos i nt en Jos \ de a prendi;aje \ crecimiento. Lo" procesos de b p<T'>pecti\a de los prmcsos internos crean ' entregan la propuesta de Yalor p<~r<l lm clientes. las tuejoras de prodw ti\ idad para los accionista"\ el dcsempcflo sm i;d p<~ra cotlltliJidacles \ 11(1cioncs. F"to'> "oil los pronsos que deben lle\ arv ;1 cabo d 1111 ninl sobresaliente\ en annona entre ". si se quinc <~plicar conCxito b ntLttq.;ta de

H6

la empresa. Los objetiYos de aprendizaje v crecimiento describen cmo se deben potenciar los activos intangibles para lleYar a cabo los procesos internos fundamentale s y mejorarlos continuament e. Las organizacione s que pueden movilizar Y sostener sus actiYos intangibles para los procesos internos de creacin de \alor sern lderes de sus industrias.

Resumen
El mapa estratgico proporciona el marco \isual para integrar los objetiYos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balancecl Scorecard. Ilustra las relaciones causa-efecto que Yinculan los resultados deseados en las perspectiYas del cliente Y financiera con un clesempeflo sobresaliente en los procesos internos fundamentale s: gestin de operaciones. gestin de clientes, in nO\ acin v procesos reguladores v sociales. Estos procesos crticos crean Y entregan la propuesta de valor de la organizacin a los clientes objetivo v tambin pro mue\ en los objetivos de productiYiclad de la organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa estratgico identifica las capacidades especficas en los actiYm intangibles de la organizacin -capital humano, capital de la informacin \ capital organizacional- que se requieren para obtener un desempeflo excepcional en los procesos internos crticos. En el estudio de caso que \'ene a continuacin de este captulo, discutimos el mapa estratgico de St. :\lan 's Duluth Climcs (Si\IDC:). un sistema regional ele atencin mdica. Sl\IDC es un ejemplo ele una organizacin con mltiples clientes -pacientes, mdicos Y pagadores-. Su e'itrategia es darle una propuesta de \'alor diferente a cada cliente: intimidad con el cliente para lm pacientes, liderazgo ele producto para los mdicos v mejores costos totales a los pagadores.

Estudio de caso

Sistema de salud de la clnica St. Mary de Duluth


Antecedentes
Lder innm adoren salud en los estadm de :\1 inne~ota Y\ \'iscomin. el sistema de salud de la Clnica St. l\lan de Duluth (S\IDC). inclll\'e \Cinte clnicas. tlll centro mdico terciario de :tiO camas. dos hmpitales conHmitarios Y un centro de cuidados especiales. El equipo mdico ele Sl\1 DC: est formado por ms de 3HO mdicos Y ::!00 prm eedores de setTicios ele salud que trahajan con un personal experimentado de ms de ().000 personas con el fin de proporcionar asistencia mdica primaria. senicios especializados Y tecnologa mdica a familias en sus propias comutlida<!c~,_ Los ingresos anuales de Sl\IDC: son de G:iO millones de dlares. Su propsito es proporcionar a los residentes de los estados de Minnesota ' \\"isconsin una amplia Yarieclacl ele senicios mdicos cerca de sus lugares de residencia. Su misi(m establece: "'SI\! DC es un siqema de salud regional dedicado a mejorar las condiciones de salud ele las personas a las que sen imos: l'romoYiendo la salud personal' el bienestar total de todas las personas. Proporcionando senicios mdicos expertos respaldados por una atencin e~ merada e imHl\'adora. Creando ,alor para nuestros pacientes ,. clientes mediante el trabajo en equipo Y la mejora continua. Demostrando liderazgo en educacin e inYestigacin mdica. Comiderando a todas las personas con dignidad' respeto."

La situacin
En enero ele 1\l\17. el Hospital ele S t. l\larY se fsion con la Clnica Duluth, una institucin mdica con mltiples especialidades ..\mbas entidades tenan una buena situacin financiera en el momento de la fusin. l.a expectatiYa era que la filsin trajera estabilidad' solidez econmica reduciendo l<b funciones repetidas

,\lojHII tl/ml(i.!,IIIJ.I

' permit icnclo que la 11llC\ a ent ida el compitiera mejor en calidad' dinT-;iclad de senicio,, pero los cambios de cobertura m~dica' el rcemhobo de cmto' propiciados por la I.e\ de Presupuestos Equilibrad< de EE.l'l .. de 1~l~ll. ;~, como inesperadas cargas financieras re,ultado de l<t f!t-,im. pusieron a la recientemente creada S\f[)C en situacin ele dficit.

El mapa estratgico
.\1 ohsenar que la antigua estrategia de .. f(,nmtlacin ele ;~tcnci<'>tl mt'-dica" no funcionaba. la S:\ID(. se prepar> para aplictr llll enf(Hpw ditrente. Cuattdo el director ejccuti' o. l'ctcr Pcr'iolt. ley( Flu Jl/{/1/(1'1/ \irn!l'lllld. wn-; que haba encontr<Hlo una soluci(lll que le <J\ucbra ; dlcan;ar dos objcti\<h printorclialc-,: f(rt<lleccr !m m;rgcncs de Sl\11)(.' atender nwjor a -,u-, paLiente-, .. \ colttinuacin inlrm(J al con-,L:jo de \11 intenci(nt de poner en tnarch;t el BSC
El procc-,o ele implcnwnuci(Jn del BSC. - \ ek cot1,trucci1t dclnt;~pa e-,tr;ttgico en p<trticuLtr-- ;~ntd( a S\11)(. a nTsc a -, mi-,ma cotno un negocio. El cquiw cjecuti\ o L''-tahlcci( rea-, de crecimiento que"' uclar<Ill a rc-,paldar a Lts <rea-, sincrccinticnto. El sub-,idio lTtii<Hio le pnnnti( a S\11)(. ntantcmT aquellos \lT\icios necesario-, para los pacientes. ;tunquc nll'llO\ rentables. El proceso de BS( tan1bin sini( par<t defittir tres grupos d1knnciaclos de clivtttes e iclcntifictr Lt propuesta de Yalor adccu<tcla par<t c;tda uno.

U mapa e~tratgico de ',\ID(.. como sunele con lllllcil<l'- mapas ele Li industria ele la atcnci<'m a la salud. comien1a con Ull<l L'lllltJCi<ILil\n l bra de la' i-,i<'nl' misi<'m de la organi;aci<.Hl que proporcion<~ llll<t liJC<t directa de \isi(m <'litre Jo-, prop<'1sito' lll<'-.illlO\ ele b organil<tLil.lll \ los n-,dtadc-, ltanuc-ro-, tangihit'' m;'-, ele-,eado'. tanto a ni1 el ele cTt'lilnitnto con1o ele clicicncia 11 cr figtlr<l ~-11 ).
1'.1 111<tpa est rat l'g ico dv S\ 1J)(. l'liU 11cia Jo-, ';ti ore' de -,u' t n~ gn q H ' ' ele 1111 11 11''. Lt clcfinic i<,lll de Lt propm-,t<l elt 1 ;tlor par<t cada grupo ele clientes proporciona clari d<1d a Lt c-;t ra t egi<t. l'or ejemplo. los jHII/1' 11/ r 1 1/1 o 1 1111/n/1 Jm 111111111 requi crvn tlll<l e'trategia de .. int i1nidad con L'i cliente" htm panellll's lH'Ccsitan s;dwr que no tendr<n que repetir toda su !ti-,toria cada H'/ que ll'llgan a ILTllm o que nos !Lmwn . dice \Jan .Johmon. Directora Fjeutti\a ele ( )pcracioms de S\IDC .. Los jHIIItitlt' r/1 nur/or/1!\ elj!I'IHtil:!lrln,' los pm<'ttrll!ln y llil;rluo1 1/111' rlai;;n j}(!Cfll!n pcrtclll'Cell a un mismo gr11po porqttc !m prmceclorn licuwntclnctttt' dni\att a S:\IDC. pacientes qtle nece,itan atenci<'>n cspcciali;aela. Este grupo 1 aJora Lt e:\cdencia clnic<t. as como la tecnologa de punta \ Lt e'\)l'riencia ... dice .Johttsml. Por ese ntoti\(J. SI\IDC tllili1a una estrategia de .. ]ielera;go en el prodmto" cone,te grupo. El ltimo grupo ele dientes e' el ele ]o-, j!llp,rulorn. que son quienc~ compran ..,enicim a S\IDC. hte grupo quiere scnicim de bajo costo' progranta' innoYa-

Fip,11m 2-1 l .. \l11jm nlllllt~!.!,iro t!l'! ,,/ei/111 t!e .lilf11t! t!e /11 (JiJIIIII Si . .\/11n t!e f)llfll!h
Visin: S~)(~ es ~na nrganizaci<in integrada, i~~J1-;;!~;d;--po~ ~alnns, qu~-~~~ rec(~nocida por s~ ex~~k~-cia en s~~~T~ al cliente, atencin de calidad de los pacientes, solidez financiera y apoyo a la salud de la comunidad

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Pnspeetiva financiera
llnanctcramcn!L' mi . . . tl.ltL (.Ln qu dchcmo..., CL'tltrarnu:-.''
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Perspectiva del cliente


Para alcan/ar nuestra\ ;.cmo dcb~....n \ L'rno-;
mtl''->lro:-. cli~._nk<.'
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1Paciente> atcndn primaria


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Pacientes de atencin cspecialiLada/ mdicos que derivan

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Pagadores/Pmpltadores

pcr-..;onak~ -?"'.porciOI!l.tr e\Cdtn~ _ senicin al clientt - __) e__..--

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J)crno.str.ar t'\Cdc.n.cia---..._. por clnica cnntint:t_ ___ __......... c'"1:sf.nrzar.sc. la excelencia nwracional

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Perspectiva de los procesos internos


Para sati-.,Ltn.r a
tlllL'\tru~

(Ser\ teto'

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c!L'ntc ...... (.en quL procc-.,tl.., opcracinnak-. <kh~._mo.., (k:-.tac;trno<)

~ 11 1 t "){ ;~<~-~-~~~'-;~-=:-;~
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con l:1~ arca~ lk LTL'CllllJcnto oh_L'IJ\<_~~ -----~~----------- ----------~------.

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Ortl)l1L'dl~l. llC\ll"Ol'll"llgl<l. C!lCL'L ga:-.tl"lh.::llll'l"ll](J_ga. L'lrtlg~I.

Perspectiva de aprendiza.ie y crecimiento

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clnico"

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dores ele cobertura mdica, porque quiere poder ofi-ccer a sm empleados\ clientes el mximo \alor por su dinero. Esto se traduce en una estrategia de "mejor costo total. La perspectiva de los proce~os internos de S!\IDC enuncia los procesos que entregan la propuesta de valor adecuada a cada tmo de ~os tres grupos de clientes. S!\IDC se focaliza en los procesos que "proporcionen un destacado snYicio al cliente" para sus pacientes de atencin primaria; procesos que "desarrollen continuamente serYicios clnicos subespecializad os, para aquellos pacientes que requieren una atencin especializada v para los mdicos que los derivan; \ proce~os que "busquen la excelencia operacional" para los pagadores v empleadores. Por ejemplo, mientras que S!\IDC es actualmente elmavor proveedor en el rea de Duluth, utiliza su perspectiva ele los procesos internos para centrarse en aquellos procesm que hacen que los pacientes de atencin primaria se sientan bienvenidos v proporcionar una sensacin de comunidad local pequef1a. \ al mismo tiempo aprovecha los beneficim de escala, como una mejor tecnologa de acceso\ admisiones. Cuando se trata de procesos que respaldan al paciente de atencin especializada y al mdico que lo deriva, S!\IDC usa su perspecti\a de los procesos internos para centrar su atencin en las tecnologas clnicas que proporcionan una H'ntaja competitiva\ atraen a los mdicos que las usan cada da. Y la parte de excelencia operacional del mapa estratgico obliga a la S!\IDC a mantener una \ isin clara de los procesos de operaciones que hacen que las actividades clnicas v administrati\as sean ms eficientes. por ejemplo. la programacin ele turnos del personal \ la gestin ele Ltcturacin; de esta manera reduce costm Yproporciona un servicio creativo a pagadores y empleadores. Por ltimo, S!\1 DC se fcaliza en los objetin>s ele aprendizaje v crecimiento que optimizarn la capacidad ele los empleados Y de la organizacin para cambiar Y mejorar. SMDC cree que la perspectiva de aprendizaje v crecimiento permite tlll contrato de doble va con todos los empleados. S!\IDC promete brindar apoYo v espera, a cambio un mayor compromiso v descmpeo. S!\lDC cree que slo comunicando claramente su estrategia\ avudando al personal a comprender su papel en la ejecucin de esa estrategia, la organi1acin podr optimizar su desempeo \ seguir siendo un gran lugar donde trabajar. Los objetivm dentro de la perspectiva de aprendizaje v crecimiento sinen de constante recordatorio de lo que hace l~1lta para que el contrato de doble va sea posible. Los objeti\(JS contenidos en el resto del mapa estratgico sern alcanzables slo con una inversin adecuada en aprendizaje y crecimiento. C n di{dogo continuo v una comprensin clara de estos objetivos han Yigorizaclo a toda la organizacin.

Ancdotas
Despus de desarrollar v presentar pblicamente el BSC corporatin> v el mapa estratgico, SMDC desdobl el BSC a toda la organizacin. alineando todas

i\IIajJos estrotgiros
las lneas de setTicios (tanto de las reas de crecimiento como de las de no crecimiento), las clnicas comunitarias Y los principales departamentos ele apom. El equipo del BSC puso en marcha una campaa ele sensibilizacin estratgica para comunicarse con toda la organizacin. SMDC Yincul la estrategia con el presupuesto v us el BSC para fcalizar sus reuniones estratgicas mensuales de reYisin operativa. En la actualidad, SDMC est en su tercer ao de aplicacin del BSC, un proceso permanente en continua eYolucin. SMDC reyisa y actualiza su mapa estratgico cada ao en la poca presupuestaria, reajusta las metas e iniciativas para el ao siguiente Y confirma que est midiendo los L1ctores adecuados. Tres aos despus de haber lanzado su proceso de BSC. Sl\IDC ha conseguido resultados muy significatiYos. En el aio fiscal 2001 logr: C n aumento de 23 millones de dlares en rentabilidad, incluyendo 1H millones de dlares conseguidos en el primer afw de implementacin. Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de medicinas' salarios. U na disminucin de diez das en cuentas por cobrar para clnicas Yocho das para hospitales. C:n 13 por ciento de mejora en la programacin de Yisitas en las clnicas de atencin primaria . en 1;) por ciento de mejora en la satisfaccin de los pacientes hospitalarios. Ln 11 por ciento de mejora en la satisfaccin de los pacientes de las clnicas. Segn el doctor Peter Person. Director Ejecuti\0 ele Sl\IDC::

L(/ construccin delmap(l e.1tmtgico }IP un punto drme pam el equipo ejerufJo en la completa unnj)]'tll.lin de la mganiz(/cin cmno un negocio. jHJrque defini(/ nuestros clientes)' tmdujo todo esto en 111w estmteg:i(/ rlarrnnentefm!izado. Fl resu!tadofue 111w hnTolllil'nto de gestin del desempnlo poro todo el sistemo de salud. Nuestms se1iones menwale.1 de rn!lsin del 8SC son increh!emente valiosas j)(! m m (0/1/0 director ejeni/lliO. n BSC I/ OS jJCnllifP rejmsar y COIIIjJrender (()/1 facilidad el desempnlo glohol rfp lo 01p;aniwci11, as romo identifiwr cualquier rorrercin del mmbo necesario. 1~'1 jJeso de 111/e.ltms discusiones ho j){fsado clummente de las ojJemrione.l diarias u lo toma de decisiones sobre rtii'Sitones estmtr;gims.
El sistema de salud de la Clnica S t. !\Jan de Dulut h es miembro del Hall of Fame, ele Balancee! Scorecarcl CollaboratiYe.
(mo Jntjillmrlo por .inn Xevi11.1 _yjudith Ro.1.1, dt /)ufrmred .'irotPmrd Collolmmticw. Y Brnhom l'ossin, dt S.\f[)C'. ,\'un/m ugmdtrinueuto o! doctor Peln PNI0/1 y .111.1 rolep:us por cmnjJIIrtir con 1/0.Io/ms !11 e>:jJNienriu de SjJJ)C.

Segunda parte
Procesos de creacin ele ''alor

Captulo 3
Procesos de gestin de operaciones

Los procesos operatiYos producen ' entregan bienes \' servicios a los clientes (ver figura :1.1 ). Durante una poca al final del siglo :\X, muchos estudiosos y empresas crean que la gestin de operaciones era el componente ms importante de la estrategia de cualquier organizacin. Inspiradas por los destacados resultados obtenidos por los fabricantes japoneses en los sectores de transportes, electrnica y ptica, casi todas las empresas asignaron una alta prioridad a redisear, reestructurar v mejorar continuamente sus procesos operativos crticos. Los esfuerzos realizados por las empresas para alcanzar la excelencia operacional tm'ieron mucho xito. l\luchas consiguieron contundentes mejoras de la calidad, el costo v la capacidad de reaccin ele los procesos ele fabricacin y prestacin de servicios. Aunque la excelencia operacional sola no es la base de una estrategia sustentable. la gestin ele operaciones sigue siendo una prioridad para todas las drganizaciones. 1 Sin operaciones excelentes, a las empresas les resultar difcil ejecutar estrategias. incluso estrategias que no dependan de tener la estructura de costo ms baja de la industria.

Cuatro procesos de gestin de operaciones


La gestin de operaciones puede englobar hasta cuatro procesos importantes (\er figura 3-2): l. Desarrollar v sostener relaciones con pnlveedores. 2. Producir bienes v senicios.
1, Michael Porter. "\\'hat Is
11l!Hi); pginas () l-(i4.
Strateg'~" 1/inwml

8usines,, Rei'I'll' (nmiembre-dicicmbre

Fip,ttm )-J. (;e,firtt de ojJrmriot/1'.'

[ Est~~-tegia de pro~uctividadJ

Perspectiva financiera

--------- ~-~para el accionista .--------------------- ~~ ~~ -----------~- -- ~-

------------~--:~E):c C: Valor sustentable

~;e;~ de -

crecimient:j

{Ampliar oportunidad~) (Mejorar va~ ~-__el~ ingr~- -~ / ,~1 clien~~~~ ~)

-----------'---------~---:_-~~---;I- ------Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva del cliente


....
Procesos de gestin de operaciones

------

r. ~ -- ~~ Marc0
Imagen

Funcionalidad

Asociacion
___

Relacin
~---___ - -

Procesos de gestin de clientes


Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
- \ - - - - l.

Perspectiva de los procesos internos

Abastecimiento Produccin Distribucin Gestin del riesgo

L
J- - l
..I

-\
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dentific-ac-i-n-de-

Procesos de innovacin

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Procesos

~---=--=-~~-=_L~-:_-~-'-~--;(.----_-- -,T~:_-_:::-_L __ =-::__

oportunidades Cartera 1+ D Disear/desarrollar Lanzar

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~reguladores y sociales

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Seguridad y salud Empleo Comunidad

l- -

Capital humano
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Perspectiva [ de aprendizaje I:::-.:::. -- - - - - - - - - - y crecimiento

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1

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Capital de la informacin
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Capital organizacional

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Perspectiva financiera

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(j::i-------------_ Valor sustentable


para el accionista

[ Estrategia de crecimiento

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~~~r en ce~~~~/

Maximizar uso activos exist~

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Desarrollar r~laciones con proveedores

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-7- -_-_-_-~
Distribuir al cliente
~tenor coqo para -;er\'il Tiempo de entrega adecuado Vlcjmar calidad

r~l'IIOI COSI<~--1

Producir bienes y servicios

Gestionar el riesgo
Ric.-..go financiero (alta calilicaci6n del n{dito) Riesgo operat in> Riesgo tecnolgico

Perspectiva de los procesos internos

1" opwdad Entr<')!;<l_ justo a tiempo .\h,tstcttllll<'!lto d" ,dta caltdad ~lll'\'<IS tdc;ts aportadas porpronedotcs
.\ . ...,oriann
(Otl

tlab;~jo

de produn ton \Icjora continua ltelltpo de," lo dell>r<><l'"' l'tiliJ:H in acti,o.s fijos 1-:ficKia del capital de

lm"e<l<>rcs
( :onlr<ltdr ...,ctYicio . . no

c-..tr;tlgico"i nladltro-.,
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ j

Capital humano

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


L__ _ _ ,

e:~~~
de calidad/mejora

~~

Tecnologa que facilita la mejora del proceso

Cultura de mejora continua


-t

:). Distribuir' entregar productos,. senicios a los clientes. 4. Gestionar el riesgo. \'eamos cada tmo de ellos.

l. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores


Las empresa~, como Tm ota' \\'al-1\lart. por ejemplo, dependen de sus proYeeclores para producir bienes de alta calidad con rapidez' entregarlos comenientemente en su punto de uso. Fstas empresas cuentan con destacadas Yellt<~jas competitiYas proporcionadas por sus redes establecidas de excelentes relaciones con prmeedorcs. L no de los objetiYos de las relaciones efectiYas con los prm eedores es reducir el COsto total ele adquisicin total. Este objetiHJ representa el costo total ele adquirir bienes, materiales' senicim. Adems del precio ele compra, las empresas tienen otros cm tos para realizar las siguientes act iYidades al adquirir bienes: Realizar trabajo de disefw e ingeniera para determinar especificaciones ele los materiales. Hacer pedidos de materiales. Recibir materiales. Impeccionar materiales. Dc\oher materiales. Trasladar materiales. .~lmaccnar materiales. Descartar materiales obsoletos. Desechar' rehacer productos debido a materiales defctuosos recibidos (no detectados). Demorar la produccin debido a entregas fuera ele plazo. Acelerar la salida ele materiales con el fin ele evitar intcrrupcin de serYicios debido a la demora en la recepcin. Pagar los materiales. Los mejores prmeedores son los ele bajo costo. no slo los de bajo precio. El precio de compra es slo un componente del costo total ele adquirir materiales. El costo totul de udqui.1irin ele bienes o serYicios de tlll proYeeclor indiYidual. inclll\ e el precio de compra ms el costo de realizar todas las actiYidacles relacionadas mencionadas arriba con respecto a los productos comprados a ese proveedor. La Determinacin del Costo en

Procesos de p:estin de ojJemcionts

Funcin de las ActiYiclades (en ingls, ABC por ortivit_y-hosed mstinp:) permite a la empresa asignar costos agregado s a las actiYiclades ele compra\' luego rastrear esos costos por actiYidacl hasta los bienes Y se1Ticios adquiridos a pnAeedo res individuales.~ Para lx~ar los costos de adquirir producto s, las el11presas se esferzan por encontra r pro\'(:edo res que acepten pedidos electrnic os (por Internet o EDI) v que entregue n producto s sin defectos. justo a tiempo Yque no requieren inspecci n, directam ente al proceso de Ltbricacin o punto de uso. Adems, los proyeedo res que ofrecen costos b<~os no emiten LlCturas \ aceptan el pago electrnic o automtic o. ,\Jgunas empresas han ido incluso m{ts all eliminan do completa mente la funcin ele compra para determin ados elemento s. Los prmeedo res colocan a uno de sus empleado s en las instalacio nes de la empresa Y esa persona hace los pedidos\ gestiona el fh~o de materiale s que entran (incluvendo cualquier almacena miento local), antes ele entregar los materiales al proceso de producci n de la empresa, segn sea necesario . Otros objetiYos de los proveedo res, ms all de la reduccin de costos, estn relaciona dos con la oportuni dad ' la calidad de los bienes Y servicios proporcio nados. Muchas empresas agregan su mtrica de costo. tiempo\' calidad de los proYeedo res a un indicador del BSC: global para proYeedo res. Por ejemplo, \'isteon mantiene un sitio <ceben el que los prO\eedo res pueden comultar continua mente la calificacin que la empresa les da a su desempei lo en trminos de entrega\ calidad. Fn los ltimos aflos muchas empresas han contratad o externam ente funciones no centrales, como tecnolog a de la informac i6n. telecomu nicaciones, procesam iento de transaccio nes financier as' mantenim iento de la planta, as como la producci n de bienes ' sen icios maduros. Esa tercerizacin le permite a la empresa concentr ar sus recursos v tiempo de gestin en los procesm que proporcio nan diferenciacit>n. exclusivi dad,. ,entaja competiti va. Cuando la tercerizac in forma parte de la estrategia de la organitac in, mejorar el desempe o (costo. calidad \ tiempo de respuesta) de los serYicios contratad os externam enre represent a un importante objeti\'o estratgic o para la gestin de operacion es.
~. Robert S. Kaplan \ Robin Coopcr. ('()1/ 11111/ Nfni: l 111,!.'. lniep,mitd Cm! .\ys/r'll/1 lo J)ri;'e l'mjto/Jiliir lllllil'nj!ml/(/1111' (Bmton: 1 lat'\'ard Bmim''' Scltool Pre-,-,. 1!l<)S): p{tgina-, ~0:1-~ 1O.

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.\JIIjJIII n/ lil/i)!)(().l

.\lgunas empresas dependen de sm prm eedores para la ilutm aun ' diseflo de productm, liberando as recmsos internm de ingeniera par~t el desarrollo a\ anta do de productos ' la in tcgracin de sist ent~h. ()tras i ntcgran lm productos\ sen icios ele sm prm eedores con los propim p~tra mejorar la promesta de \alor ofiTcida a lm diente'. l~or ejemplo, las cntpicsas de stTYicio..; financi(TO'i se asocian con sus prmeeelore~ para dar a los clientes una nica titentc en la que encomrar una amplia gama de productos tinancierm. En estas situaciones, la gesti(m de la'l relacionn con lm prmccclores incluira objet\os de iniimaci<"m para los prmcedorc" o la prmisin de S(TYicios de \alor agregado directamente a los clientes de la empresa. Cuando las relaciones con los prmccdores quccLm c-,tablccidas. las empresas se esfuertan por bajar el costo\ d tiempo requerido p<tra adquirir materiales \ senicim ele sm prmcedores Y eliminar errores. Los imptd-;ores de las cmnpras eficientes incltt\cn el porcentaje de tr<tmaccioI l n de con1pras realitadas elcctdn1icantente \ el potTeitt~tje de tLtmacciones reali1adas sobre tma base dcsnntraliJ~tda. por ejemplo. usando tilla tarjeta de lT<~dito con lmite m{t:\iino cswcificado. en lugar de (mlcllCS de compra aprohacLlS centralntente. l .~ts empresas pueden 111edir explcitamente el costo delwoceso de co1npra con indicadores como el cmro (en fi mcin de act i\ idad es) por orden de compra \ lm costos de compra como porcentaje de la~ con1pra-; totaks. El tiempo requerido para comprar ~e mide por el tiempo tran~currido dc-.,de qtte se ~olicita ttll determinado producto hasta qtte ese cle111Cl1to se e11treg<t \ est{t listo p~tr<l su uso. Por supuc~to. para las organi1acioncs que lun \ inculado stts owracioncs a los prmcedores, la repo~icin ptwde ser co11tinua \ ; <JLll' los proYecdorcs puedctt hacer tttl scgtlllllicnto ckctrnico de los pedidos\ em iarlm sin requerir una orden de co111Jll'<l explcita. La calidad del proceso de compra se JHtede n!cdir por el pone11tajc de pedidos que llegan con el \olumen correcto \ la llH'Jcla de productos adecuada e11 el 1110llH:'llto oportuno.

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2. Producir bienes y servicios


En el centro del tema de la gestin de operaciones estn los procesos eficientes, con capacidad de respuesta' de alta calidad que producen los bienes y servicios usados por los clientes de la organitacjn. Los libros escritos sobre la frma de mejorar los costos, la calidad y los tiempos de ciclo del proceso podran llenar una biblioteca.; Iniciativas como la reingeniera. el rediseflo de los procesos de negocios, la mejora continua, la gestin en flmcin de actividades, la gestin de la calidad total \ la gestin ba'iada en el tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados durante el ltimo cuarto de siglo para a\'udar a los empleados a mejorar el desempeiio de los procesos. :Ms adelante, en este captulo, \'eremos la rele\ancia de la gestin en funcin de actividades\' la gestin de calidad total. Ejemplos de ol~jetiYm e indicadores para que los procesos sean ms dicientes en la produccin de bienes\' serYicios son los siguientes:
Objetivos
Reducir el costo de producir bienes;senicim.

Indicadores
Costo (en funcin de acti\idades) de lm principale~ procesm operat iYos. Costo por unidad de produccin (para organitaciones con procluct os homogneos). Castos de marketing. \ enta. distribucin ' administracin como porcentaje ele los costos totales. \imcro de pro<.T'o' con mejoras su-,tancialcs. :\mcro de procc-,o-, climinadm por indican_., o pm bita de \alor agregado. Porcentaje de defectos en parte~ por milln. Porcentaje ele rendimiento. Porcentaje desechos\ desperdicios. Costo de inspecci6n \ comprobaci6n Costo total de calidad (plT\t'ncin. e\aluaci(m. falla interno. blla extemo).

:\lejorar los procesos contitJUalllen te.

:\. \er el apndice del captulo ,, -dnternal Bu-,itH.''' l'roct"i'> l't'I''-J)t'Ctin', del libro de Robert S. Kaplan Y Da\ id 1'. l\orton. Ihe Fi11lrnucd \roreuud: ruu!l!llling_ StJrJte,r,:y in/o. lrtlrlll (Jio-,ton: Ilanard Busines-, School Pres-., )<)<)()): p<'tgttl<l'> l Hi-1:20: para una di-,cu'ii(m de indicadort''> tpicos de costo, calidad\ ticillJHl'> de ciclo de l<h procc-.m opcrati\o'>.

Proaso.1 de p,'l'slirn de ojJemrione.1

:\fejorar la capacidad

ele re"lpuesta del proceso.

Tiempo de ciclo (cle,de el comien;o de produccin ha"lta el producto terminado). Duracin del proceso (tiempo durante el que el producto realmente "le procesa). 1 Eficiencia del proceso (relacin entre cluracin del proceso' tiempo dt; ciclo). Porcentaje de utili1acin de la capacidad Fiabilidad del equipo (porcentaje ele tiempo disponible para la produccin). .\ mcro \ porcentaje ele L1llas. Flexibilidad (ganla de productos;'sen icim que lm procesm pueden producir' entregar). Das de im entario. rotacin dc im entario. Das de \t'llta'> en cuentas por cobrar. Porcentaje de exi-,tencias agotadas. Ciclo operati\o (das de cuentas por cobrar ms das ele inn:ntario 111enos das de utenta'> por pagar).

:\Icjorar la capacidad utilizada ele los auiYos fijos.,

:\fejorar eficiencia del capital ele trabajo.

3. Distribuir productos y servicios a los clientes


El tercer proceso dentro del tema de la gestin de operaciones es la entrega del producto o senicio al cliente. Este ohjcti\'o realmente es la \ersin ltima de reducir el costo total de trabajar con prmeedores. Como en los anteriores procesos de pnl\'eedores \' operacin. los objetiYos tpicos de los procesos de cliqribucin incht\cn el costo. la calidad' el dcsempei1o en tiempo de la empresa, tal como ~e \e en la siguiente tabla:

L l'n tiempo de ciclo n el tie!llpo total requerido de-,de el co!llien/o de la producci(m khta la linaliJaci(m de Jo-, productm. Fl tienq>o del proce-;o rcprt"il'llla el tiempo que realntclltc -,e nece!>ita par<t procc,ar. exclmt'tHlo Jo-, ticntpm ele e-;per<t. ntmimiento 1 preparacic'nl. Por ejemplo. el tiempo de ciclo necesario para la aprobaci(Jn de una hipoteca podra "ltT de \eintiocho das. pero el tiempo real de pron's<uniento durautc e<,e perodo de 1cintiocho da-, e' de se'> lo W mimttm. :. los objetilo'i de capacidad tttilii<Hla' de fi<tbiliclad -,on lm m-, crticos para Jo, recur-.os en cuellos de botella. \"er Fli1alm \1 (;oldratt \ JeifCox. Flie (;uol: 1 Pmll'.\' uf Uu[!,Ding !Jnjnm'l'lllenl ((:roton-on-llud- ;on. '\ue\<t York: '\orth Ri1cr !'re". Jl)Hti).

104

Objetivos
Reducir el costo del sET\ icio.

Indicadores
Costo AJ)C de almacenamiento\ entrega a clientes. o Porcentaje de cliente-, atendidm por canalc' de bajo cmto de sen io. por ej .. pasar cliente<, de transacciones lll<lllltalc-, Y tclc!nica-, a clectr(HJiGts.
o

Fntrega rcspomabk a lm dientes.

Tiempo-, de eswra. de-,de el pedido a b entrega. Tiempo de tcrminaci(liJ del producto '>tT\ icio !J;-,ta que est li-,to para ser w,ado por el cliclltc. l'orcen taje de entrega' <1 l!em po. Porcentaje de artculm entregados -,in dcl'ccto'>. :\mcro' fiTcuencia de quejas de lm clientes.

1\Icjorar la calidad.

o
o

4. Gestin del riesgo


:'\los hemos encontrado. sobre todo en empresa.., de -;enicim financieros. con objetiYos importantes relacionados con la gestin del riesgo. como lm que surgen de las operaciones de crdito. mmimientm de la tasa ele inters\' fluctuaciones cambiara~. Por ejemplo. el mapa estratgico de s,, iss Re (\ er figura :)<)) inclll\ e dos objeti\Os (de cliente) relacionados con la gestin del riesgo: Socio a largo plazo para la gestin del riesgo' del capital. Soluciones adecuadas al riesgo " al ca pi tal. ' 'arim ohjcti\(JS de gcsti6n del ne-;go en la perspect iYa de ]m procesns internos: Potenciar cllidera1.go en inlrmacin sobre riesgo..,. o Cumplir con los procesm de gestin del riesgo. (;e..,tionar nuestra cartera de riesgos. Claro nt que como empresa que ofrece sen icim de gestin del riesgo 'dinTsificacin a ..,m clientes. no es ninguna sorpresa que S\\is~ Re tenga mltiple~ objcti\m relacionados con la gestin del riesgo en su mapa e~ tratgic<>.

Proceso.\ de gestin de opemcione.l

100

La gestin del riesgo debe ser algo ms que e\itar las fluctuacion es de los ingresos ' del flujo ele caja. Los in\'ersionis tas ele una empresa. generalmente tienen carteras diYersificadas que permiten que una Yariacin no sistemtica ele los resultados de una empresa cualquiera tenga 1111 impacto mnimo sobre sus rendimient os generales. Lisa l\Ieulbroek describe cinco formas en que la gestin del riesgo a niYel corporati\'( J puede crear \'alor para los accionistas en formas que los imersionis tas no podran lograr por su propia cuenta: 11 l. Reducir los costos asociados con las dificultades financieras . por ejemplo. la quiebra. 2. ~foderar el rie~go que tienen importante s inYersionistas \'partes interesadas sin diYersificacin. 3. Reducir impuestos. 4. Reducir costos de supervisin . :. Rebajar el costo de capital.

l. Redurir los costos asociados ron los difirultades Jinrmriems


Los incumplim ientos de los acuerdos ele deudas o los procedimie ntos de quiebra representa n costos considerab les para los accionistas. La mera posibilidad de tener dificultadc' i financieras puede hacer que importante s clientes' prm eedores restrinjan sus negocios con la empresa o cambien las condicione s de los mismos. Lm procesos ele gestin del riesgo que reducen la posibilidad de esas costosas renegociac iones pueden agregar' alor. Algunas empresas mantienen graneles saldos de caja para reducir la posibilidad de dificultades financieras durante una desacelerac in cconmica. Con respecto a una f(mna bastante extrema de gestin del riesgo, el fimdador' presidente de :\Iicrosoft, Bill Cates, explicaba:

ro fjiiCI'O {CI/el' Slljtienfe dinem ti/ el fJoi/CO j)(!m jJodn jJog({r los so/!1rios de lodo 1111 rulo, incluso en el mso rlc 110 mntrn m11 IIII[l,'Iil ingnJ\{) ... .-lrftwlmcnle tenemos olrededor de diez mi!J11i!lone.1 rle d/({res, que me jHnPce q11e olmnan pum c11brir el rulo r11e ~ieiiC.'

ti. L. 1\kui!Jrock .... \Senior .\lanagcr\ (.uidc lo Intcgrated Ri,k !\!anagenlcnt ".Joumo/ oj ljJJJ!ied Co!jJIJmlt Fi!!ill!le (imierno ~()()~): p:lgina'i ,-lli-70. 7. B. Schencllcr. "Thc Bill & \\'arren Sho\1", l'o!/11111'. ~() dejulio de Jl)<lx.

Fip,11111 )_J. :\1(/jifl 1'.1/mle,!.!,iiiJ de Sui.1.1 /le

o e-,

(
Perspectiva finan cera
Lo que dcbclllos aportar a nucst ros accioni~ta"'
para el accionista

Perspectiva del cliente


Lo que nuestros dientes
l'"'J>t'r;III

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(~F2:Aumentar
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tngresos

}'3-Asegurar para') maximizar valor

,---=------

--r/F4-Maximizar rentabilidad '- de la inversin

\: : .- =---=-~=-:-;::~--:= - -pl.az.o ( para gestiim de riesgo '-------y de capital

-.-Ch~.ci,:al~;;o

Mximo valor para el cliente


/. -C-2-Soluciones adecuadas-C . .__ _ para riesgo y capital_/) C3-EJecucin fiable

y de respuesta rpida

=:.=--:~~=-;;~~.~~-::_

Perspectiva de los procesos internos


Procc~o<.; en lo.., que dch!'lllOS dtst <IC<IlnOS

loco en el cliente
13-Maximizar . opt>rtunidades de neo<:n b /

Excelencia aseguradora

Excelencia operacional
18-Mejorar procesos de negocio y de informacin

.
1

' 7 - :-:-_
con chentes _ - ,----

c;~lacio~~~-~~:t~~::fundas)
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Personas y conocimiento
( :<nuo dl'llt'nJos dcs;ll rollar tnl<-''1 r<t ( n g;uti;acin
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1

-=-=~=--=-:-===------

11-Comprender \ j --------~-~----==~:::.----~--'-,nec."sidades del e~~- ---~ -- ---~ 15-Cump~i.r con p~ocesos 14-PotenCiar liderazgo "'\ de ges!Ion del nesgo \ \, ~!' informacin sobre riesgo/ ------------------

-;tl --- -

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17-Disear y fijar precios a ofertas apropiadamente


- \ -' ' '

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--~~-~::;~o~:rr:~=~~a

__ --] -1- - /

-_- -=-- _::--: __ --==:-::--

---=-:::___--=:-=-::::::::___

-----.
P3-Entregar informacin relevante, de alta calidad y a tiempo

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:...;:;-;::,

//Pi-Asegurar que se dispone de las habilidades adenmdas para las necesidades _ de la organizacin
~---

P2-C.onstruir la cultura

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J,

Pmrt',IO\ de

gestin de opemoo!WI

107

2. Reducir el riesgo al que se enf1nzton los invn~ionistos clave no diversifimdos


l\luchos gerentes \ empleados tienen una parte desproporcio nada de riqueza, tanto financiera como de capital humano. comprometid a con la empresa para la que trabajan. Esta concentracin de riqueza surge de los planes de ,,opcin de compra de acciones", los planes ele jubilacin para los empleados\ habilidades especficas inherentes a la empresa que \ aldran mucho menos si perdieran su e!llpleo. Las polticas efecti\as ele gestin de riesgo reducen los riesgos a los que se enfrentan estos empleados no dinTsificados Y tal yez reducen la compensacin total que. de otro modo. deberan pagarse a los empleados para recompensarl m por los altos riesgos que soportan.
'iU

3. Reducir imjJIIestos
Las empresas que se enfi-cntan a un impuesto sobre la renta gradual tienen un incentinl para afinar sus ganancias para utilizar alm{tximo las menores tasas de impuestos sobre menores niw:lcs de ingresos. Del misnlo ntodo. debido a los lmites sobre los traslados de prdidas. impositiYas a ejercicios anteriores o futuros. las empresas que pueden pasar lm ingresos de los perodos buenos a lm perodos con prdidas. tambin pueden reducir los impuestos totales pagados durante tlll ciclo econmico. Por ltimo. si la ge~tin del riesgo reduce el riesgo total ele la empresa. e~ta pttede aumentar su capacidad de endeudamien to' aprmcchar mejor la deduccin de impue~tos por pago de intereses.

4. Reducir costos de sujJeroisin


Las e m presas. sobre todo las de sen ICios financieros. pueden correr riesgos que a lm imer..,ionistas ]e.., resulta difcil eY;tluar. En la medida en que los imenionistas y acreedores externos tengan dificultad para cuantificar los riesgos de una empresa, exigirn ma\ore~ rendimientm como compensacin a sus altos costos ele supen isin. o al riesgo extra que piensan que estn absorbiendo. Por lo tanto. una empresa podra rebajar su costo de capital aplicando sofisticada-, tcnicas ele gesti(m del riesgo que disminmenla dificultad de predecir sm flujos de caja' ganancias.

!OH

5. ProjJorcionorfondos internos jJom la inversin


La:-. empresas deberan cubrirse de lm riesgm de no tener 'itdicicntcs fondos para imersione-; con \alor presente neto pmitiYo. Por ejemplo. un grupo de estudimm de la gestin del riesgo dice:
ln jJmp,Tiil/111 de pFIIir!n del rie.1p;o r/c{w 1/SC/.(IImuue 111111 tllljJrtlllltll/:.!.11 el ejnl!' 'O di.1j!o 11 i !JI e po m lio rn i 1; '1' n io 11 e1 q 11 er111 111 e1!le 11 el '{1 1 or. l 11 o ni 1111 1'/l. io o rler 11 o r1o de gts!in riel rie1p;o wep:11m ljllf /11.1 1'111/Jitlf/S !mpJIII el efl'rlit'li rllrlllrlo lo llt'!l'.li/1'11

JI({ m im'eJr, pno no b11.1m llillor/o mlllj!lc!oll/1'1111' de !orl(/\ /m rl111es r/e rinp:w.'
Para alcanzar los objetiYm de gestin del riesgo que agregan \alor que acabamos de describir. una empresa puede gestionar el rie-;go de tres maneras: modificar ~us operaciones. ajustar su estructura de capital ' emplear imtnnuentos financieros especiales como los dcri' ados. 1\ficrosofi es tlll ejemplo de una empresa que ma una poltica operatiYa (emplear grandes Gllltidades de trabajadores temporales que se pueden despedir si el negocio disminme) \ una poltica de e-;tructura ele capital (contar con una gran cantidad de ef'ectiYo) para reducir -;us riesgos. DisneY construn) sus principales parques retnticm en reas (.\nalwim. Calitrnia' Orlando. Florida) donde el clima generalmente es agradable\ predecible. Esto dismimt\e la Yolatilidad de los ingresos de sus parques debido a condiciones atmosfericas ..\dems. las empre-;as toman medida-; para reducir el riesgo de que -;m productos o 'itT\ icios queden tccnolgicamente ohsoletm por la actttacin de la competencia. o por accione'i de emplcado'i que pueden daar la reputaci(Jn de la marca\ de la enqHT'i<t. La clccci(m delniwl apropiado de endell(bllliento inflm e claramente sobre el rie~go. 1.as empresas con tlll alto ni\ el de endeudamiento\\ al ores bajm en una relacin (m/in) financiera cla\e (la cobertura de intereses. relacin entre utilLtcle~ ante-; de intereses. impuestos. dcprcciacin \ ;mwrtil<tci(m -FBlTlt\ por nombre en ingks- \ gastos de intereses) tienen tn<'ts pmibilidadcs de sutir dificultades financieras ' no poder financiar prmTctos de \ alor presente neto po~itiYo ctt sitnauones de disntinuci(llt del negocio. Por el contrario. las cntprcsas con ;tito endewblllicnto cosechan lwneficios. cuando son rentables. por b dngTa\ acin ti-;c;d del pago de intereses\ el ap<lLtncunicnto de conseguir tilla alta ITlltahilidad par;t los accionistas m,tndo el dnwro de otros (im <tlTccdorcs).
" 1\.. l1 ii(J\. ll. '>l 11,11 hi('iJ: 1 J '-,iclll. \ 1 Llllll'\\lll'k. lor Rj,k_ IJ!I'U'" /1,, IIJ()\1('11\Jitditll'II\Jll' ]<)l)JJ.

\Lilld).;CIIICIII

l!uJ,rilrl

Pmre.1os de /lJ'.I/ i!II de ojJemrioue'

1()~)
C\

O sea que reducir los I\ ele~ de endeudamiento para mente el riesgo no es una "iolucin (>ptima.

itar completa-

Por ilimo. al comprar segurm e instrumentos financieros espccticm, como t tu ros . .lll'Of!s \ opciones, las cmpre-;as pueden dar cobertura a su expmici(m al riesgo ante las fhtctttaciones del precio de !m rmniii!Hiities. los tipm de cambio, las ta~as de inters. la inflacin \ lm prccim de la~ acciones burstiles. Fn ITSLll ncn, todas las cm presas deberan comiderar objeti\ os para la gestin del riesgo. La tabla a continuacin inclme objetin>s e indicadores represen t at iYos:
Objetivos
( .e-,tionar riesgo fi nancicro, mantener alta calidad crediticia.
Indicadores'~

Porcentaje de deudas incobrables. l'orcentajede Cllt'!ltas por cobrar incobrables. E-.:pmici<'Jn o prdida-, por fluctuaciones de tas<l' de intcr-,, tipo de e<nnhio o precio de ronnnr)(li!le'. ( )IJsolc-,cencia \ deterioro del im cntario. ReLKi(n entre deuda\ capital propio. Rclaci(m de la cobertura de inle!Tse-,. \k-,e-, de nc\mina en decli\1>. .\uumdaci(m de pedidm. Porcentaje de capacicl:td de wdido' en 1narcha \ actllllUiac!o,. ( .Ja-;ificaci(m lCCIHJk>gica de prodmtos \ pnlct''os comparados con la con1pctcncia.

Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del cliente


1.a gcstin opera ti\ a <JIIC btiSCl la eficiencia\ la eficacia pnmite a las empresas ofiecer a \liS clientes eletlll'tltos illlportantcs ele una propttcqa de \alor arracti\a (HT figura :\-:2):

l. Prccim cmnpetiti\os \ bajo cmto total de la oferta. :!. ( ali<bd pcrlecta.


q. l os\ ;dores hu 'c;~dc h p;tLl l:t' llll"d id;t' de :.;e, ,-,1\ del ric'.:.;' > li ll<llllll"m di llci illll"lllc '<'Lll cero. l 11.1 cicrtd ldlltid;"] cit' rtt,:.;n ,., clc,c;tlk ciad" que Lt ccdwrtt!Ltl"' ClLt \ \l'lHkr ,,\]o; [o, e lwntc, (jlll" ll!ClTll"llllld' cndttc> ,.cnfit ;r;'t. cn hllcll;l jldrll". Lts \ cJlld' potclJCidks.

110

3. Compra rpida Y a tiempo. 1. Seleccin excelente.

Precios competitivos, bajo costo total de la oferta


U na operacin eficiente permite a las empresas ganar Ull margen sobre \'entas suficiente para recuperar costos. as como obtener una rentabilidad del capital in\'crtido, al tiempo que ofrecen precios atracti\'os a los cliclltes. Las empresas que se esfuerzan por ser productor\' prm eedor de bajo costo tendran un objeti\o para ser rentables al precio ms bajo del sectol'. -al como \imos anteriormente en el proceso de relaciones con pro\'eedores. 1111 prmeedor excelente puede conseguir prccim un poco ms altos que la competencia si se con\ierte en el prmTedor de costo ms bajo para los clientes. Una empresa de este tipo reduce los costm internos ele sus clientes al eliminar muchas acti,idades que anteriormente estaban a cargo del cliente. por lo que un indicador del precio aCtnmejor es el costo total en el que incurre el cliente para adquirir el producto o sen icio ele la empresa. Claro est que el clieme debe tener un sistema creble de costos en funcin de acti\idades para poder atribuir' concretar el ahorro de costos deri,ado de tener un pro\'eedor de bajo costo. Los clientes de algunas empresas son distribuidores. ma\oristas. o minoristas. que ren.~nden el producto de la empresa sin cambiar su frma bsica. Esas empresas tienen una propuesta ele \'alor aun ms atracti\a para sus clientes. Les gustara demostrar que son el prmeedor m{ts rentub/e que tienen sus dientes. Cna vez m{t~. el cliente necesitara un buen ~is tema de costos en funcin de actividades para poder realizar esa Jlledicin granular. pero si esto fuera Etctibk. difcilmente podramos encontrar tuJa propue'>ta de \'alor ms atractiva que demostrar que los productos de nuestra empresa generan ms utilidades para nuestros clientes que lo-; de cualquier prmceclor alternati\'o.

Calidad perfecta
La'> operaciones de una empresa deberan esfuarse por entregar a -;us clientes productos v scr\'cios con cero defectos. hte objetivo C'i semillo v claro. La experiencia ideal del cliente es un producto que cumple con sus especificaciones v que es adecuado para su uso inmediato.

Procesos de p;estu!n de ojJeronones

lll

Compra rpida y a tiempo


Los clientes valoran la entrega rpida v confiable de bienes v -;en ICIOS. Entrega confiable significa entregar a tiempo en base a la expectati\ a de plazo de entrega que tiene el cliente. Muchos ele nos~Hros estamos Euniliarizados, lamentablemente, con la calidad de serYicio de los monopolios locales, como la empresa de telfono o televisin por cable. A los clientes se les dice que el tcnico de mantenimiento vendr un determinado da. o a veces incluso que vendr ese da en un lapso de cuatro horas (digamos que entre las H de la maana v las 12 o elltre la 1 ' las ;J de la tarde). Para las personas que trabajan a tiempo completo o tienen agendas ocupadas, verse obligadas a quedarse en casa durante varias horas un determinado da a la espera de que venga el tcnico de mantenimiento no es una experiencia agradable. Muchos htbricantes o minoristas actualmente esperan que las entregas jmto a tiempo de los prmeedores se realicen dentro de un perodo de una hora, no de un da ni siquiera en cuatro horas. Cna entrega a tiempo. en s lll!Slll<L puede no ser un indicador suficiente de puntualidad. I .as empresas pueden mejorar el desempco de sm entregas a tiempo anunciando largos tiempos ele espera para sus productos o ~enicios. Estos largm tiempos de espera proporcionan un cmodo ,,colch(m, para producir el produelo o serYicio. Pero la ma\ora de lm clientes prefiere recibir el producto o senicio antes. ' no despu6. Por esto. los indicadores. m;'h all de la entrega a tiempo. podran incluir lo-; tiempos de espera anunciados por la empresa, ' b diferencia entre el tiempo de entrega requerido por el cliente' el anunciado\ comprometido por la empresa.
De~de el punto de Yista ele la perspecti\ a del cliente. la empresa debe medir el tiempo de espera experimentado por el cliente. no cunto tiempo necesita la empresa para f~1bricar el producto o prestar el sen icio . .J ack \\'elch describe ele qu modo el sen icio de mantenimiento de motores ele CE antes meda sus resultados por el tiempo necesario para reparar el motor de un cliente. El departamento se enorgulleca de haber reducido ese tiempo ele dos das a uno solo. \\'elch plante un desafo al preguntar cunto tiempo el motor estaba litera de senicio para el cliente. es decir. el plazo medido desde el mon1ento en que el motor se desmontaba del avi(m hasta que \oha a colocarse. El tiempo total era ele alrededor de treinta das. Al considerar el problema clc~cle la perspectiYa del cliente, el departamento de malltenimiento ampli su \isin m{ts all de

1 1:?

sus propias paredes e incorpor mejoras a los procesos a cargo de socios externos, de modo que todo el proceso fuera ms rpido ' sensible a las necesidades de los usuarios finales.

Seleccin excelente
L na cuarta dimensin de la propuesta de\ alor para el cliente est relacionada con la gama de productos, mercaderas ' .;;enicios ofiecidos a los clientes. AJgunas empresas quieren ser como supermercado s, ofieciendo una gama completa de productos v sen icios. Otras empresas, sobre todo aquellas que desean ofrecer a sus clientes algunos de los precios m:1s bajos de sus respecti\'!>S sectores, reconocen que no siempre pueden otiecer todos los productos o senicios posibles' seguir hmcionando de forma excelente. Estas empresas explotan la regularidad emprica de la leY de Parero, en la que el :!0 por ciento de la variedad posible probablemen te satisfar al HO por ciento ele las demandas de los clientes. l\Iinoristas excelentes como \\'al-l\1 art ' Costeo ofrecen normalmente menos seleccin que otros minoristas m:1s caros\ completos. Pero \\'al-1\lart Y Costeo conocen los productos ' marcas que prefiere la mayora ele sus clientes, los complementa n con una lnea de productos de marca propia a menor precio\ satisbcen as las expectatiYas de productos ele calidad a bajo precio de sus clientes. Del mismo modo, Soutlmest .~irlines contribuYe a stt estrategia de costos bajos e\ itanclo aeropuertos congestionad os\ caros como el Logan en Boston, La Guardia en N ueya York' Reagan 1\ ational en \\'ashington, D.C. En su lugar ofiece a su-. clientes aeropuertos cercanm (Pro'idence, Rhode Island \ 1\lanchester. :--..le\\ Hampshire para lm pasajeros de :--.Jue\a Inglaterra: Baltimore para el :trea de \\'ashington, D.C.' el de lslip en Long Island para los cliemes de :--.JueYa York) que no son lllll\' cmodos para muchos clientes pero que mantienen los costos ele Soutlmest tan bajos que sus tarili1s m{ls baratas siguen atraYendo \ iajeros de zonas urbanas de alta densidad. Soutlmest tambin e,ita as las demoras tpicas de los congestionad os aeropuertos urbanos. que le permiten ofrecer horarios de salidas\' llegadas ms confiables. I ns objetiYos e indicadores de la propuesta de Yalor ofrecida por procesos excelentes de gestin operatiYa se pueden extraer de la tabla siguiente:

Prornos de p:eslin de oj;emrione.l

!U

Objetivos
Reducir el cmto para el cliente: aumentar la utilidad del cliente.

Indicadores
Precio en relacin con la competencia. Costo de propiedad del diente. Rentabilidad para el cliente ele los producto-, ' ~erYicim de la propja empresa. Parte por mill(m (i'P!\1) o porcelltaje de dckctm experimentado por cliente'>. T\ mero \'porcentaje ele quejas ele clientes. Nmero ele incidente'> de garanta' reparaciones en el campo. Porcentaje de entregas pullluales. Tiempo de espera para el diente (desde pedido a entrega). Porcentaje de pedidos pcrfcctm (productos ' scTYicim sin defectos entregadm en el lugar adecuado en clmomellto preciso).

Entregar al cliente productm ' seJYicios con cero clekcto.

Entregar productos a tiempo.

Ofi't,cer seleccin excelente.

nclice ele ofertas ele productm o sCT\'icim que miden el porcentaje ele necesidades de los clientes cubiertas. Porcentaje de prdida de \ entas por no tener j,entario.

Perspectiva financiera
La excelencia de la gestin operatiYa tiene una conexin directa con el tema de la producti,idad' un \'nculo indirecto con el tema del aumento de ingresos pertenecientes a la perspectiYa financiera (HT figura:~-::!). Las reducciones en el costo de propiedad' en el costo ele los procesos de operaciones' de distribucin deberan conducir directamente a mejoras de la estructura general de costos de la empresa. Las empresas que' enclen productos re la ti\ amente homogneos se esfiterzan por tener 1m costos por unidad ms bajo~o, del sector. Estas empresas. normalmente comparan (bnu1nnrnhinp;) sus costos unitarios con los de la competencia . .\medida que las empresas mejoran la utilizacin de sus actiYos-mecliante una mejor plancacin de la capacidad. prcticas de mantenimiento \ mejoras de procesos (que permiten producir ms unidades con los mis-

114

.\Jopo.\ !'s/mtp:mi'

mos actiYos fsicos)- reciben beneficios en la productivid ad del activo, el \'Olumen de produccin por unidad de la capacidad del acti\0 fijo. La planeacin de la produccin ,. una mejor gestin de inYentario, combinada s con ptimas cadenas de abastecimi ento Y canales de distribucin , permiten que las empresas mejoren las relaciones de su rotacin de inYentario \' capital de trabajo.
e

El Ynculo indirecto entre operacione s mejoradas Y desempeo financiero tiene lugar cuando las empresas mejoran el precio, la calidad\ las entregas a sus clientes. Dichas mejoras deben dar como resultado mayores ingresos proYenient cs de dientes satisfechos, as como oportunida des de captar clientes de la competenc ia en segmentos de mercado sensibles al precio \' al Yalor of-ccido. A continuaci n ofi-ccemos un resumen de los objeti\o-. e indicadore s financieros , directos e indirectos, que pueden ser influidos por operacione s excelentes:
Objetivos
Com crt ir-;e en l cler de co~tus de la industri;J.
o

Indicadores
Costo por unidad, en comparaci6 n con la com petcncia. Porcentaje de reduccin anual en UJ'ito~ por unidad de produccin. Porcentaje de \ariacin contra el costo prc'iupuestario. Ga'itos generales. comerciales " administrati \ os por unidad de produccin o por rcgi6n. Relacin Ycnta'i:acti\'o . Relaci(m de rotacin im cntario. I .ibre flujo de caja. Eficiencia ele la imer'ii<n (\':\.:\de lllle\ m pro\'Cctm con res pcct o a la im crsin total). Relacin entre producto \ de'iarrollo con la capacidad disponible. Porcentaje de Ltctllras pagadas a tiempo. Porcentaje ele aumento de negocios con cliemcs actuales. Ingresos mo1wtarios por adqui~ici(Jn de nueclientes.

.\IaximiDtr el mo de lm actiYos exi~tcnte~.

o o o

:\umcntar participaci< n en la~ compra~ de los cliente' actualc,. A.umctHar ingresos prm cnientcs de 11\lt'\ os clientes.

\OS

Procesos de g:rsti11 de

ojJcmnoiWI

1 J.)

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


El Ynculo entre los procesos internos ' los objetiYos ele aprendizaje ' crecimiento permite identificar las competencias, tecnologas ' clima organizacional que fomentan la excelencia de la gestin operatiYa.

Capital humano
Las capacidades de los empleados en la mejora de los procesos son la base para mejorar las operaciones. De especial importancia ser{m las competencias en gestin de la calidad total' ~eis sigma. Los objetinJs incltt\en a1nnentar el porcentaje de empleados que han alcanzado Yarim niYeles de competencias en gestin de calidad toraL inclu,endo el porcentaje de los que han logrado la condicin de "cinturn Yerde"' "cinturn negro,, en . . se1s stgma.

Capital de la informacin
La tecnologa tiene 1111 papeltllU\ importante en la mejora de las operaciones. \luchos procesos reperitinJs. que hacen 1111 mo intensiYo de la n1ano de obra, se pueden automatiLar para proporcionar una calidad constante a menor costo' tiempos ele procesamiento m{ts rpidos. Este es el papel tradicional de la automati1acin, pero la tecnologa tambin tiene un papel en la mejora continua de los procesm. Los empleados necesitan una rpida retroalimentacin con indicadores detallados ' exactos de los bienes' stTYicios que producen' los procesos que controlan. La presentacin oportuna' comprensible de informacin sobre productos\ procesm proporciona la base de un an{tlisis ele elatos m{ts amplio. an{disis de la cama raz' una gama completa de otras herramientas de calidad que dan lugar a mejoras contin11a~ en cmto, calidad' tiempo de proceso. 111 Ofrecer a los clientes la posibilidad de conocer la situacin de su pedido mejora la calidad ele las experiencias q11e tienen con la empresa. FedEx \ l' PS recurren a la tecnologa para hacer 1111 seguimiento continuado ele la situacin de un paquete desde que sale de las manos de quien lo
1O.\ er Rohert ~- Kapbn. , lc'a' Lhtlllan ( :olll]ldll\ " ( :a-,o t}-1 (}ll-OYI (Bmton: Har\<trd Bminc.,-, School. 1~11-\Cl). conttlllllllm<tdor cjclllplo del inqnJI,o qtw b <t\<tlll<tda tccnologLJ de la intnnaci(m prc-,ta a lo-, procnm de calidad\ \a, lllcjora> de coqm,

11()

enYa hasta que llega al de'tinatario' este tirma el acuse de recibo. Los clientes pueden saber (km de est{t el paquete constdtando el 'litio u e/1 del distribuidor. Los indicadores sobre la disponibilidad de infrmaci(Jn para los empleados de primera lnea sobre procnos. productm, sen icim ' clientes sern huHLunentalc'l para una empresa qt!C busque mejorar continuamente costm. calidad. t iempm de e-.,pera' sen icio al cliente. Lt tecnologa tzunhin reduce el costo de las operaciones de la empresa con sus prm eedores \ e 1 costo de las opcr<~cione'l de 1m el ien tn con la empresa. El lojht'(llf' para la gestin de la cadena de abastecimiento puede contribuir al ohjeti\o de la ge'ilin de operaciones de 1nlurir el rmlo dr los re/orione.1 ron Jno;,eedore.l.' <1l objeti\o de la perspecti\<1 del cliente de Jn/urire! ro.1/o de ({(/quirir Jnmlucfu, n l!'i';'irim po m 1111 rlimte.l.

Capital organizacional

Tmh({jo en equipo _Y ({Jnendi:oje


Las organizaciones no deben apm arse en cada unidad opera ti\ a indiYidual para establecer sus propias formas de mejorar cmto. calidad. tiempo ' senicio. \luchas ttnidades de toda la organit:acin. gencralntente trabajan en problemas similares c<~cla da. l'n objetiYo importante de aprendit:aje' crecimiento. por lo tanto. es identificar innoYaciones' mejores prcticas donde quier<1 que tengan lugar dentro de la organizacin (o inclmo titera de ell<~)' dintlgar r{tpidamente la~ mejore~ prcticas atodas las unidades. Lm siqemas de gestin del conocimiento deberan ser los grandes Etcilitadores de esa trma ele contpartir las mejores pr<cticas dentro de toda la organizacitl. Indicadores como el nmero ck ideas dadas a conocer o compartidas' el nnHTO de lllte\ as ideas adopt<td<~s de otras organizaciones confirmar{tn el \:ito de e'ita cultura de aprendizaje' la capacidad del sistcnta de gestin del conocimiento de la organi;acit>n. 11

c:ultum
I .m empleados deben tener ttll enfmue npcctico en la ntqora colltinua de procesos' ett la entreg;t con-.,istcttte de sen icios al cliente. Lnute'ltas pcridicas deben medir la cotnptTmicin qttc tictlt'll los emplc;tdos de

!l. \1.

l. !Lt!t\l'l1. :\. '\<llm; \

l.

1 inttl'\. \\il;', \Clttr "llrdtcg\ f.,r \Ltttdgtttg

h.JI0\1\cclgt: .llru;l/111 fJ!I,III'" !lr,'/r; lllldJ'/<hthrill<i 1111: p;'tgJild' llli-!!li.

Pmreso.1 de

/d,P.I/IIII

rlc ojJfi({Cionn

1 17

la importancia de ]o-, procesos de gcqin operati\a ' ele la contribucin que sm acti,idade~ diaria" hacen para que ]o., proce"m "ean mejore". m" rpidos. ms sensibles' m'i baratos. La cultura debe estimular la generacin de m1e\'a" idea" ' soluciones para mejorar el proceso. as como el hecho de compartir e'>as ideas con otros grupos de la empresa. Por ltimo, la cultura debe superar el tpico sndrome de "nosotrm no lo imcnt<tmm", q11c existe en la m a\ o ra de las organi;acionc-;. 1.m empleados deben buscar c011 entusiasmo tllte\ as idea" par<t mejorar los procesos ' los sen icio'i al cliente. \a -;ea dentro o fuera de la org<ulilaCi(.Jll. I J>"' objeti\ m. indicadores' programa" de b pcrspt:Tt i' a de aprendi;a.je' crecimiento que impuklll mejora-; en la gesti(>n opcr<tti\a 'it:' lT'>tl!ncn a continuaci(m:
Objetivos
lk-.,arrollar ltabilicladc-., CII gc'lti(>n de calidad' lllejora de pr<lll''l(lS.

Indicadores
l'orcetitajc ele cmpll'aclo-, capacitadm en tcHicts de gcsti(lll de calidad. '\llllTO o porcentaje de empleados cali!ictdo.., COll "Cllltttdlll llt'gTo" l'll el ni\ cJ de ctJidad ... cis -ign1~t. Porcentaje de empleado-, con cmiocimicnto'i ,. l<tpacitaci(>nen gc..,ti(m en litnci(m de acti\ ilbdc, (.-\B\fl. ju..,to a ti(')npo' teora de bs n''itncuonc,. l'oncntajc de etnpk<Hio.., que obtiene rrlmol!11/elllllrirn innwdiata de ];.., operacione'. Porcentaje de clientt'' (jlll' puede h<tctT ..,egutlllieuto clcctr(Jnico de wdido-,. Encuesta de elllplcados ..,o!Jre cultur<t de llll'jora continu;' conocitnicnto.., e<Hnp;trtid<>'. '\lllero de Illtt'Y<t.., idea' de lllcjora del pro( l''o Porcentaje de . . u gerencia' lwch<t' por ctnplc<tclo.., \ adoptada.., par;t JncjoLtr el pr<Kl''" '\mcro de idc<h p~tr<t tncjor<tr l<t c~tltrLtd 1 Jo, prou'''' e<>nlpartida' ('lltn nJttpJc.., \1111<Ltd,, dcntn1 dl' L1 org<tllil~tcit'nl. \kjoLt' <k <],,cnpct'l<l <Otno n-,];do de,,,_ geremia' \ .tlcolle' de l"lllplcado-, (;thorr'" de lll\tl". red ci<'111 de <ll'fccto'. lllcjoLI de rendinliltlf()..,_ ndtll(l(llH'' de Jo, tielllP'" del jllOll'"o() ).

lecnolog<t que Etcilita la lilejora del proce'o' la ... atisEtccin del cliente.

Cultura ele mejora continua.

u'

ll~

Integra cin con iniciativ as para impulsa r la excelen cia operaci onal
Ya hemos descrito cmo f(mnular objetin>s e indicaclore~ de cuatro procesos de gestin operati' a. cmo se relacim1a Jd1acia arriba con objeti\OS financiero s v de clientes, ' hacia ab<~jo con objetivos de aprendiza je \ crecimien to. La gestin basada en la actiYidad es' la gestin de calidad total son dos iniciativa s importante<.; que avudan a los empleado s a realizar mejoras flmdamen tales en los procesos operatiYm .

Gestin basada en la activida d


La determin acin de costos en funcin de acti\ idade~ (en ingls. ,-\BC: por ruti-uily-/mscd co.1ting) aporta un modelo analtico que represent a la trma en la que producto s ' clientes incli,idua les hacen uso ele diferente s cantidade s de los sen icios proporcio nados por recursos indirectm ' de apovo. Fn la primera etapa de un modelo .\J3C (n'r figura :)-4), los immlsores de recursos ' inculan los gastos de los ren1rsos proporcio nados (medidos segn el libro m<nor de una empresa) con las actiYidad es' procesos lle,ados a cabo. La asignaci(>n de gastos para recursos a lm costos relacionados con actiYiclad cs' procesos ilmtra la fuerte relacin entre ,\BC' el Balanced Scorecard . Costo. calidad ' tiempo generalm ente definen el desempei lo de cualquier proceso. La calidad ' el tiempo son reLtti\ <ll11CIIre f{ciles de medir. dado que se basan en indicador es fsicos. El costo. sin embargo. es un concepto analtico. no algo tangible que se puede medir con un cron(nne tro o un instrume nto de medicin por rayos ]{ser. Slo un modelo :\BC: puede asignar con exactitud los g<lstos organi1ac ionales a los procesos de compras, L1bricacin. cliqrihuci n o entrega. Fsto quiere decir que un modelo :\BC: bien construid o es fundamen tal para medir !m costos de la perspectiY a interna del BSC. Pero conocer el costo ele un proceso s(>]o es el pri1ner paso.,\ cominuacin, Jo-; gerentes ' empleado s deben actuar para tnejorar el desempe 1o del procev>. La gestin basada ctt la acti' idad inclll\c acciones que aumentan la eficiencia , reducen costm Y mejoran la utilizaci n del activo. ~\B\I se preocupa por au!ltcnta r la capacidad . o bien, reducir los gastos. de modo que se necesiten menos recursos fsicos. humanos \ de capital de trabajo para generar !m productm Y sen icios de la empresa. I ns beneficios financiero~ de :\Bl\1 se puede11 medir por los costos reducidos . los

Fip:11m 1-I

C'o1/0.1

IHII(/(Io.\ 1'11 orln,irlrllln: rinde mle,!!,orim

ril' gmlos 1/lll'li-uidorles

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Actividades Procesar pedidos de clientes


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Abastecimiento

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Salarios y beneficios $250.000

Comprar materiales
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Programar produccin Trasladar materiales

Ocupacin $120.000

-~]

Costo en act

Configuracin de ) ar~an9.ue de las maqumas

elementos lopott;""" Mantener


informacin
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L~-~----~--

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productos

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Realizar cambios de ingeniera Acelerar pedidos Introducir nuevos productos

c:

b,~cimiento
5.000
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--]
.

~_calidad

Resolver problemas ____ L

Total

$480.000

Total

$480.000

120

mavores ingresos (a travs de una mejor utilizacin de los recursos) ' los costos e\itados (porque la capacidad aumentada de los recursm existentes elimina la necesidad de im ersiones adicionales en capital ' personas). La gestin basada en la actiYidad da lugar a mejoras operaciona les a tra\s de un proceso ele cinco pasos: l. Desarrollar el caso de negocio (fundamen tacin).
:2. Establecer prioridades .
:~. Proporcion arjustificac in de costos. 4. Dar seguimient o a los beneficios. :). Medir el desempei'lo para mejoras continuas.

l. Des a rmllar el raso de neg,orios


Con bastante frecuencia, los gerentes no son conscientes de las muchas oportunida des actualment e disponibles ele reducir costos' mejorar la eficiencia de acti\ iclades \'procesos. Los ingenieros industriales se han dedicado durante dcadas a mejorar las operacione s de f~tbricacin \ sercios dentro de los departame ntos existentes. Hace poco tiempo han comenzado a estudiar \ tratar de mejorar las actividades \ procesos de apoYo, a s como a mejorar las actividades multihmcio nales Y los procesos de negocios. Cuando el gasto en actiYidades \ procesos de apovo era pequeo en relacin a las operacione s de primera lnea\' las operacione s\ procesos de negocios eran t;:tciles de entender. dicha prioridad de esfuerzo era, sin duda, correcta. En las organizacio nes de hm en da, sin embargo, se asocia una creciente proporcin ele gastos organizacio nales con acti\idades indirecras \'ele apovo. \ la misma actidad o proceso de negocio se \e afectada por las acciones realizadas en muchos departame ntos\ hmciones diferentes. Hasta hace poco tiempo, dichas actividadn ' procesos no han estado sujetos a acciones de mejora ele procesos. ;\/ onnalmen te, recolectar informaci n de costos por proceso .-\BC: revela a los gerentes los gastos destinados a actiYidades ineficientes , a la deteccin de defectm \' a las actiYidades de correccin . Para los gerente5 que siguen siendo escpticos con respecto a los beneficios potenciales de la mejora de procesos, como la gestin de calidad total \ los programas seis sigma, dicha informaci n les puede proporcion ar la moti\'acin necesaria para poner en marcha iniciatiYas de cambio. Los datos sobre actiYidades demostrar n que aunque TQ:\1 (Total QualitY :\lanageme nt o gestin de calidad total)' sets stgma son programas ca-

Procesos de p,esliII de ojJtmrimll'.l

1:21

ros de poner en marcha Y mantener, la empresa Ya est pagando tlll precio alto cada da que opera por baja calidad e ineficiencia. Parafiaseando el Yiejo axioma de Henn Ford, "si se necesitan mejoras de calidad de procesos\ no -;e hacen, uno acaba pagndolas sin tenerla"" La informacin de costos del proceso :-\BC: rambiifproporciona la ba'ie para hacer estudios comparatinJs de referencia (benchmarking). tanto interna como externamente. El uso de un diccionario de actiYidade-; est{mdar Y de un proceso ele recoleccin de elatos eu f:1brica~ \ empresas permite que la misma actidad se pueda comparar en mltiples unidades organi1acionales. La conciencia de que los costm por acli\ ida el no estn en lnea con los de otras unidades organizacionale~ proporciona \isibilidad sobre dnde una ttnidad debera focalintr los esfuerzos de mejora de procesos. En resumen, el primer beneficio de un an{disis basado en acti\ idades surge de clasificar los gastos por actidad segn las oportunidades ele mejorar los cmtos. Las mejoras se consiguen diseanclo procesos conlpktamente nuenJs o mejorando la calidad Y clesempeo ele los procesos existentes. I.a clasificacin ele act i\ ida des permite a los ejccutinJs Yer qu parte de sus actuales gastos de operacin se dedican a procesos indicienres\ de baja calielael. lTsaela ele csra forma. la infrmacin ABC: proporciona b \ isin inicial\ la JnotiYacin para Luuar programas continum \ discominuos de mejora'i .

.2. Establear jJriorid(ldes


:\lucha'i empresa~\ a cuentan con programa" de mejora de proceso~. Por e~to no ncce-.,itan datm adicionales sobre gastos actuales o acti,idadcs ineficientes \ ele baja calidad, obtenielm durante el primer pa'io de un prm-ccto .\Bl\L par<~ comprometerse con programa~ de mejora continua. Pero sin la inf(mn<~cin proporcionada por un anlisis de las acti,idades. es probable que los gcrcntc'i no dediquen '>m programas de mejora-, a las acti\idades' procc'im ele ma\or potencial. C:on1o ejemplo. nnJCha-., organincioncs han ,,dado la autoridad" a sus empleadm \ equipos de trabajo para que realicen mejora'> contmla'> o ningcnicra ele '>lh procesos. E-;rm equipos de trabajo clcsccntralinHlos pueden comeguir mejoras dcqacada-., en sus procesos localc~. pero sin llll illlp<!cto notorio sobre los ga'>tos totales de la org<mi;aci<'m. C:on'>eguir una 1nejora de proceso del .-JO por ciento. inclmo del 1()() por ciento (eliminando la IH_-ce.;idad de lk\ ar a

cabo la actiYidad). en una actidad que consume menos del 0.0 l por ciento de los gastos de la organizacin producir un beneficio imperceptible en los resultados financieros de la organizacin. El recurso ms escaso de una organizacin es el tiempo. :\fs que dispersar las iniciati\'as de mejoras propuestas por l<fs empleados entre procesos aislados ' de poco impacto, los gerentes pueden dirigir los esfuerzos de los empleados a mejorar actidades ' procesos en los que la oportunidad de comeguir una reduccin sustancial ele costos es maYor. El modelo ABC identifica dnde existen las ma\'ores oportunidade s ele reduccin de costos. De esta frma, los gerentes pueden usar esta informacin para fijar prioridades en cuanto a programas de mejoras de procesos que, si tienen xito, proporcionar n a la organizacin beneficios financieros sustanciales ' cuantificables . La inf(mnacin de ABC no es la herramienta operacional continua para tales actiYidades de mejora. Para ello, los empleados necesitan una retroalimenta cin directa sobre mejoras de calidad, rendimiento Y tiempo de ciclo. El modelo ABC proporciona la gua inicial para decidir dnde deben lanzarse las iniciatiYas de mejora de los procesos.

3. ProjHnciono rj11st 1jimrin de 1 os ros! os


En las primeras etapas del mm imiento de Cestin de Calidad TotaL a los gerentes se les deca que "la calidad era gratis,. :2 Aunque al principio eran reacios a creer que era posible producir menor cantidad de bienes defectuosos ~in aumentar los costo'i, la experiencia de empresas. tanto japonesas como norteamerican as con los programas de gestin de la calidad total (TQJ\1 ). pronto connncieron a los gerentes que hasta ahora haban estado operando en J\eles de produccin altamente ineficiellte~. Los primeros a1os de implementaci n del TQ\1 permitieron recoger la fruta madura que estaba al alcance de la mano. Los gastos iniciales de TQl\1 por hacer que los empleados se dedicaran a mejorar procesos, disear productos robustos Y solucionar\ prennir problemas quedaron rpida y ampliamente compensados por los costos ms bajm de los trabajos de cYaluacin, reparacin, repeticin ' desechos.
1

Una yez conseguidos los primeros xitos facilcs recogiendo los frutos maduros, la ampliacin de las mejoras puede no resultar siempre gratis.
[:.

Philip B. C:rosln. (uol/ly J., Free (:\ue\a York:

\Ic(;r~m-IIill. !()/<)).

Procesos de gestin ojJem/h}(l

O sea, para recolectar los frutos que est{m al siguiente JYel, alguien tendr que comprar una escalera. Adems, la definicin original ele calidad para los programas TQI\l era conformidad con las especificaciones. Los gerentes se esforzaban por producir cada artculo Y dar cada serYicio segn las especificaciones establecidas para ese producto o senicio. Cuando los procesos ele operaciones Y entrega quedaban est;1bilizaelos de modo que pudieran producir resultados constantes de conformidad con las especificaciones. se aumentaban las exigencias de calidad. La definicin ele calidad cambi de respetar las especificaciones a satisf~Ker las expectati\ as de los clientes. Si las expectatiYas ele los clientes objetin> sobre clesempcfw del producto o serYicio superaban las especificaciones preYiamente establecidas, entonces haba que aumentar elniYel ele las especificaciones. Ni siquiera los defensores ms fervientes ele la gestin de calidad total sostendran que es posible obtener niYelcs ms ele\ a dos ele desempefw, en oposicin a respetar la conf(mnidad. a cmto cero.

Y la reingeniera no puede cumplir sus promesas ele mejoras sobresalientes de costo Y desempeio sin inYersiones iniciales sustanciales. Los programas de reingeniera no son baratos. Es comprensible que muchas empresas sean reacias a lanzar iniciatiYas tan importantes Y caras basndose slo en la fe. Normalmente pretendern Yer un beneficio que justifique la gran dedicacin de tiempo, energa y recursos financieros necesarios para que el esfuerzo ele reingeniera renga xito.
Para resumir el proceso ABJ\f, primero los gerentes usan el anlisis inicial de actividades para identificar grandes sumas gastadas en operaciones ineficientes. Tanto ellos como los empleados pueden proponer prm ceros en los que la gestin de calidad total (TQ:\1), la mejora de procesos o la reingeniera podran causar un gran impacto. Segundo, en base a las oportunidades ele ahorro ele costos, lm gerentes e.;;tablecen prioridades sobre los prm ectos a realizar primero. Los gerentes \ empleados tienen un tiempo limitado para nueYas iniciativas. Deben elegir aquellos proveeros que tengan el impacto mayor Y puedan ponerse en marcha en menos tiempo. Y tercero, aunque los provectos ms deseables fi'ecuentemcnte Yienen con un precio inicial alto. los gerenres pueden apreciar un repago rpido deriYado de ahorros documentados de un proyecto de mejora. Esros tres primeros aspectos ele la ABJ\1 -identificar oportunidades de mejora ele procesos. establecer prioridades para estas oportunidades\ dedicar recursos para cosechar estos beneficios- se pueden lleYar a cabo con ra-

pidez. Son pasm que producen ganancias relatiYalllente mciles. a corto plaYisibles. sin implicar a personas fuera de Lt cq ructura ele prodw ci<m u operaciones (como marketing. \en taso ingeniera).
/0 \

4. Sep.:ui111inz/o de los beneficios


Supongamos que las acciones de .\B\I se han lle\ado a cabo -I'Q\I. rediseflo de procesos o reingenicra - sobre la base de la infrmacin inicial de cmtos por acti\icLtdes. tal como se Ita descrito ;ntes. \Iuch;ts organizaciones, sin elllhargo. Jlllllla llegan a conn-ct<tr los beneficios de estas acciones. \Icjoran los pmcesos o los cambian. permitiendo alcu;ar los misntos rcsttltados con lllltchos JllCIIos recursos organizaciona ks. pero tlllllCa \ uehcn a desplegar o eli111inan los recursos que \a no llt'CCSJtan. por lo que los gastos siguen siendo los mis1nos que antes. Fl IJlodclo . \BC proporciona i nf(mnacin sobre ]o, tTcursos asignados a una acti\idad. por ejemplo. dldigo de gastos del lihm ma\or generaL acti\ o\ person~tl equi\ a lente a tictnpo completo !en ingks. F I'F por Jufftimt Njlllc'ltfl'll/). Refi-cvando \ actuali;ando wric'ldictlllen te el !llodelo .\ BC:. la organiz;tci<.lll pttcdc h<tcer un; lllll'\<1 es ti rnaci(lll de 1< h ncttrsos desplcgadm (gastm. ;tcti\os \ ITF) p~tra rc;tlizar ~tcti\ idadcs \ procesos de ncgouos. Ik este nwdo ptwrlc \ crilic;tr si las nrcjoras operacion;tlcs p1 odt!Ct'll \cnbderm lwncfiuos en t(rminm de reducir la capacidad de nnr-,os: mc110~ acti\o~. meno~ wr\Oll<ts \ tllcllO~ g-;tsto' l'C(jliCridos para la dtt\icLtd. Los lllOdclm .\BC ]HTidicos proporciotldll rctro;t!inwJll<tcit'nl docullll'tJtad;t \ tangible con respecto <l -;i se h;tn cotJscguido beneficios con las nwjoras opcracion;tlcs ]liT\ ia' \ scilalan 'i cabc11 esperar lwndicim <~di cionaln.

5. ,\lcdir el rlesr)llljN'IlO jm m rm!i:.o r lllr'joms ronfi111tos


Fl aspecto final de la .\Bl\I operacional t''ii< relacionado con la mejora colltintl<t. Lm gerentes pueden definir los impulsorn de proce,os qtte ;!\uclan a explicar la cantidad de recur'ios \. por lo t anr o. e 1costo. que hacen bita para rc;tlitar una act i\ ida d. Por ejemplo. una act i\ idad como el procesamiento de materialc, mediante una m;quiua podra tener. como itllpulsor del proceso, la calidad de los materiales entrantes. Si los Jnaterialcs recibidos no cumplen con las especificacion es o las cumplen limitaclamctll c, tal

l'mreso.1 de p:e.,tin de ojJemnnlic'

'e; haga bita m~ tiempo' trabajo para com ertirlo~ en productm terminados. Otro impulsor del proceso podra ~er la capacitaci<~>ll \ lo~ ninle~ de habilidad de los empleados que reali;an el proce~o. Lo-; im1mlsore~ ~011 tlldicadorcs locale-; de dc~cmp610 que los empleado' pueden seguir' mejorar cada da. I\o sonlm indicadores ntratgicm del BSC de b unidad. ~ino que son los inclicadore~ opera ti\ m que miden. tnotiYa;l' e\alanlas acti\ idacle-; diarias de las mejora~.
Rnti/1/CII

La ge~tin basada en la acti\ idad pennite que los gcTcntcs tengan '\.itm lllll\ \isibles a partir de llll sencillo si~tcnta de cletenninacin de co~tm basado en la acri,idad. Las oportunidades ele tramf(mndcin. reingelliera' mejora continua de procesos se identifican' cuantifican rcpidamcnte. Conocer el costo de cada acti\ idad o proceso dirige la atetiCi(n de lm empleados\ gerente~\ ll"S a\ uda a ntabkcn prioridades par;t ataur L1s acti\ idades menm cicicntn 1 que 111enos 'alor agregan. Fl modelo. \BC tambin proporciona lm argumentos para lan;ar la~ inicial i' as IT\TLindo cu~nto se gasta en ctda perodo al olwLu incficietllcnwnte. \lucho-, pn>\CCtm de mejora tenninan ~iendo <llltofltldnciado~ inchtso cuando Ita\ alto~ co~tos iniciale~ que ~011 r;pidante\ltc compethado~ nwdiante procc~o~ ntttclto m:h diciente~' setJ~ihlcs. !.o~ modelm. \!)(. ~iguicntn pucdctl detectar~ ~e ll<tll comcg1tido beneficios anticipadm c11 lm procesos tL\Ihf(mnadm. Y los llllJHtlsorcs de lm procc~m pttcdcn dclinirsc p<ILI dirigir Lt <ltcnci<'>tl de lo~ cntpleado~ a la mejora contintla de lo~ protT~os tr<ttt~ f(mnados o sujetos a rci ngenicra.

Gestin de calidad total (TQM)


\1 uchas organi;aciones que fncionan bien.
l.o~
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t tellcll program<l~ de me ora de la calidad

mapas estratgicos proporcionanttll cotliC'\.to cstrat(gico de alto niHl a estos programas ele cahdad. 1.os tnapas estratgico~ se l(ca[i;an en los programas de calidad' los hacen tn:l~ dicaces <d alinearlos con los objetiYos e~tra tgicos de la organizacin. \ eamm la correspondencia de beneficios entre la aplicacin de la estrategia' lm programa~ de mejora de la calidad.

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.Huj)(Js es/mtp:iros

Medicin de la mlidad en los mapas estratgicos


Claramente, los indicadores de la calidad de los proce5os son importantes en todos los procesos de gestin de operaciones. Los indicadores de calidad (como defectos PP~1. rendimiento, np1ero de inspecciones) se usan para Yarios objetiYos de la gestin de operaciones, por ejemplo, compras, relaciones con prmeedores, produccin de bienes Y senicios Y distribucin a dientes. Los indicadores de calidad tambin tienen un papel preponderante en la propuesta ele Yalor que los procesos operatiYos excelentes entregan a los clientes. I .os defectos detectados por los dientes, las cuestiones relacionadas con la garanta Y el sen icio ele man tenimiento, as como las entregas a tiempo, representan todos la calidad desde el punto de Yista del cliente. Por lo tanto, un buen programa de medicin de la calidad proporciona indicadores lsicos para los objetiYos de procesos internos Y del cliente en los mapas estratgicos de las organizaciOnes.

Un majJa estmtrSgico mejora los jJrogmnws rlP mlidad


Podemos identificar cuatro formas diferentes en las que los mapas estratgicos pueden proporcionar un Yalor significatiYo incluso a empresas que lleYan largo tiempo relacionadas con los sistemas TQ\1/seis sigma.
1. El BSC proporciona relaciones causales explcitas a travs de mapas estratgicos y objetivos desdoblados. Los resultados de los programas ele calidad son a menudo implcitm ' rara yez comprobados. Para construir un mapa estratgico del BSC. la estrategia de la organizacin debe ser explcita. El proceso de construir un mapa estratgico -Y los objetiY<lS, indicadores. metas e iniciatiYas a~ociados compromete al equipo ejecuti\o senior a un intenso proceso que crea consenso, claridad \ compromiso con la estrategia. Las hiptesis que fundamentan la estrategia se hacen explcitas\' comprobables. a medida que se acumulan datos con el tiempo \ en similares unidades de la orgamzacin.

Algunas organizaciones, sin embargo. no logran \incular sus programas de calidad a objetiYos explcitos financieros \' ele dientes. Como ejemplo de un fiacaso de un BSC de calidad, comideremos un precursor bsico de nuestros BSC estratgicos \ mapas estratgicos introduci-

Procesos de {!;tslin de ojNmcilmt.\

do en Analog Deces a fines de la dcada de l9HO. u En el RSC: de calidad de Analog, los indicadores de la perspectiYa del cliente -entrega a tiempo, tiempos de espera' defectos medidos por los clientes- se relacionaban con la calidad ' no con una propuesta ele Yalor cliferenciadora. El RSC de Analog tampoco inclua indicadores ele resultados relacionados con los clientes como adquisicin. retencin. participacin en las compras del cliente o participacin de mercado. Los indicadores ele la perspecti\a de los procesos internos eran slo de Ltbricacin y no haba indicadores relacionados con la gcstitm de clientes Y los procesos de innmaciiL El fracaso del BSC de Analog en Yincular las mejoras de calidad con una propue'ita de Yalor, o con cualquier resultado relacionado con los clientes, probablemente contribuY a la prdida del G7 por ciento del \'alor para los accionistas que tuYo lugar durante los rres primeros aos que Analog us el RSC. Los desalentadores resultados iniciales que experiment con su BSC de calidad constrastan claramente con el desempeo sobresaliente experimentado por empresas que usan un BSC estratgico bien construido. 1-l Los modelos ele calidad pueden ser locales, tcticos Y no estar Yinculados. El mapa estratgico, por el contrario, capta los objetiYos estratgicos ' slo entonces identifica las iniciatiYas' mejoras de proceso necesarias para apoyar los objetiYos estratgicos. Como dijo un ejecutivo:
U BSC jJmjJorcion 11110 unidor/ _Y 1111 enjr11e 11 IIIIC.1/ros esfii(Tz.os de FQ.\1 y /ombirin r1 JI/les/m plrmmciiJ/1 muwl _Y de lrnp,,o olmncc. 'J"enomos J/lllthos eruijJos hmiendo /1/lltl/(/s rosos, pero los esfiler::.os emn ad hoc. U BSC re11ni 11 todos estos elementos en 11/1 enji){JIIC si.ltemllico 1111ij/mrlo .. -1/wm, t/lrlllrfo osignumm resjJonsobilidodes r1los deporli//1/CJ!los, lo lwccmo.1 rlcntm de 1111 /1/IIHO.

2. El BSC establece metas para un desempeo sobresaliente no slo para igualar las mejores prcticas existentes. \Iuchos programas de calidad eYalan el desempeo de sus procesos internos compar{mdolo con prcticas consiclcraclas buenas, ' como resultado se focal izan en la mejora continua. Por el contrario. la fijacin de metas con el BSC: comienza con aspiraciones ele alcanzar un clesempeo radicalmente sobre1:\. Robcrt S. Kaplan. "'.\nalog DC\ce-.: TIJe Ilalf~Lilt: s,-,tcnJ. caso r_ro-Otil (Bmton: llan arel Bmincs<, School. 1f)/lf) ). 11. Ejcmplm de uso exitoso del BSC: (C\11) aparecen en el captulo 1 del libro de Kaplan' I\orton (Jmm utili;ar el BSC: (la Organi,racin Enfcada l'nla E-,rratcgia). F-.ta'i experiencia-,\ otras estn doutnlcntadas en elllall of Ltme del Balanced Scortcard al que se accede a traY'o de ht!ji: 1U'U'U'./Jif'ol.ro111.

.\lopu.1 1'.1/mll~l!,itm

saliente en los indicadores relacionados con los clientes' los aspectos financieros. IJts cmjnesrts que (/jJiimn el BSC esjH'JWI rom,nlinc en j}{/umdm1 de rcfrenria jJ(/m olms. Las metas para el desempeo de corto plazo no las determina una comparacin con un determinado proceso, sino lo que la organizacin debe conseguir a corto pla,zo para poder seguir aYanzando hacia un desempelio sobresaliente a m:ts largo plazo. Las metas relacionadas con desempeC10 ~obresaliellte en cuestiones financieras ' de clientes se desglosan en metas de largo plazo de satisbccin' retencin ele clientes, desempeflo del proceso interno, capacidades ele reutrsos humanos' tecnologas ele la informacin. as como alineacin organizacional. De esta f(mna. las metas de todos ]m indicadores del BSC eqn \inudadas entre s para obtener un desempelio sobresalienre con respecto a objetiYos de alto J\el. Sin duela. el eufcue disciplinado de los programas de calidad hacia las comparacione s con la competencia (benchmark) ser til para lo;; programas BSC porque permitir a las organizaciones lleYar a !m procesos que se encuentran por debajo del estndar, almenm. a un niYcl competitinl.

3. El BSC a menudo identifica procesos completamen te nuevos que son crticos para alcanzar objetivos estratgicos. Los modelos de calidad tratan de mejorar los procesos organit.aciona lcs existentes hacindolos mejores, m:1s r:tpidos \ m:1s haratm. Pero la aplicacin de los principios del BSC. sobre todo al poner en marcha una nue\ a estrategia. a menudo descubre procesos completamen te nue\ os en !m que una organizacin debe sobresalir. Por ejemplo, Llll<L cm presa eqaba pasan do de una estrategia de costm bajos a tilla estrategia de intimidad difcn_nciada con el cliente. l 1 n proceso crtico para la mte\a estrategia era trabajar en estrecha rclacin con clientes objctiYo para anricipar sus futuras necesidades. La empresa JlllllC<l haba llnado a cabo tlll proceso similar. Con su anterior estrategia esperaba hasta que el cliente pidiera un prcsupue'ito para un prm ecto' en tomes re;;ponda. En una empresa de sen icios financieros que estaba pasando por tlll cambio similar ele estrategia, hubo que Yoher a cntJTll<tr a los empleados de primera lnea para con\ertirlos de procesadores reacti\os ele transacciones en planificadores tinancierm proall \ os. ( :on llll solo lllOdelo de medicin ele la calidad. los empleados podran haber obtenido butnm resultados en cuanto a tlll desempeo r<pido. sensible' con cero defectos al procesar la'i transacciones de los clientes. Pero este proceso. que pronto pasara a ser automatit.ado , \a no era funclamcnt<t! para la nuc\a estrategia de relacin con lm clientes. l.os empleados <thora tenan que de;;tacarsc en

un conjunto enteramente mteYo de proce~os: pre\Tr Y comprender las necesidades financieras emergente:, de los clientes, desarrollar un profundo conocimiento de nue\ os productm \ sen icios tinancierm \ tambin desarrollar la habilidad de preparar\ Yender productos\ senicim financieros adaptados a las necesidades del cliente ipdi' idual. El proceso de despliegue de la estrategia de alto ni\el del BSC: identific E'tcilmente la condicin crtica ele estos nuc\m procesos \ el poco -nEtsis que haba que poner en el procesamiento de las tran'iacciones. Lna \ez que 'ie han id en ti ti cado los procesos cstra t gicamcn te 'i tal es, se pueden desplegar los programas de calidad para mejorar el desempefw de c-;tos procesos.
4. El BSC establece prioridades estratgicas para las mejoras de procesos. Incluso sin la necesidad estratgica de introducir procesos completamente mte\os en la organi1acin. las empresas igualmente requieren e\ aJuar sm prioridades ..\lgunos procesos son ms esenciales para el xito estratgico que otros. La comparacin con la competencia puede proporcionar un diagnstico de todos los procesos de una organizacin, comparndolos con las mejores prcticas del sector. Se asignan recur'>o'i a procesos que no llegan altliYel de la mejor pr:tctica. F-;te proceso ele asignacin t ienc lugar. sin embargo. con independencia de las prioridades estratgicas.

El BSC :. por el contrario. identifica qu procesos deben funcionar a un 1j, el igual o superior a las mejores prct icas act u ale-; \ qu procesos son menos crticos para el xito estratgico. El BSC: proporciona la gua que necesitan las organizaciones para redistribuir sus escasm ITcttrsos humanos\ financieros. alej{ualolos de las mejoras no estratgica~' dirigindolos hacia proce~m e iniciati\a~ que son fundamentales para implementar la e-;trategia. Claro C'it{t que cuando las organizaciones han identificado sus procesm Jll{ts crticos' esenciales pueden aplicar principios de gcstin de calidad para fortalecerlos. La atttoeYaluacin a\uda a identificar elninl de imcrsin nece~ario \ el tiempo requerido para que el BSC: alcance el desempcJio esperado.
Heill[l,'f)llier(/: mejom di.1rontinuu del Jn'()(r'IO

Los programas ele calidad nmchas \CCes se conoce11 como prograittas de "mejoras conrinuas". pero en oca~ioncs lo-; proceso~ exi'tentes son tan

130

JiojHts es/mlrgims

ineficientes o tecnolgicamente obsoletos que las mejoras continuas no bastan para obtener el desempeflo esperado. En estos casos, las organizaciones pueden, con toda lgica. dejar ele lado sus tradicionales herramientas ele gestin de calidad Y embarcarse en un programa de rei11p:enier(/ o mejora discontinua. 1:, El BSC mejora los programas ele reingeniera del mismo modo que los programas de calidad. Coloca a los programas de reingeniera en tlll contexto estratgico Yinculado con resultados organizacionales de alto niYel, establece metas de desempei1o (generalmente no financieras) para los resultados ele los programas de reingeniera ,. fija prioridades en cuanto a los lugares donde los procesos que pasaron por un programa de reingeniera tendrn el mayor impacto sobre el dcscmpeflo de la organizacin.

Resumen de vnculos entre majHIS estratgicos y progmmas de mejom


l: n mapa estratgico bien desarrollado proporciona un fco estratgico a la gestin basada en la acti' idad' a los programas de gestin de caliFigum 3-5. Fxrelenrio de Jitp:onos n1 du1 J}(l.\(}1.' lo rom/Ji nocin de lo nrele11ci11 de 11ep,ol/o.1 y l11 p_F.IIill enjomdo n1 !o e.,lmlf[l.io permite que lw o!pJnii::Jtlll!l/1'1 1/(/pJIII l1ie11 los tOI(/1 roJTer!os
Objetivos del BSC

Excelencia de negocios

Gestin enfocada en la estrategia

Tiempo (TBM) Calidad (TQM) Costo (ABM)

Hacer las cosas bien

Hacer las cosas correctas

1:>. :\1 ichaell Iammer' .J <une..,:\. ChamJ\. Reeiii,I.UIII'nill,ll.lhe Cmjlomtio11: 1 .\lo11ifl'.llojor nu.,illt.l.l Revo!utioll (l\ue1a York: HarperBmine..,,, 1!l<l:\).

Proresm de /lJ'Siin

rfp

opemrione.\

dad. Coloca a estos programas de mejoras dentro de un marco estratgico que da una Yisin clara del impacto que las mejoras tienen sobre importantes resultados de la organizacin. l\ osotros creemos que cada modelo -gestin de calidad y mapas estratgicos- agrega una dimensin til al otro. Usando los dos juntos, un equipo ejecutivo po_tencializa el conocimiento v la \'isin de cada enfoque. Las mejoras continuas producidas por programas de AB~f v de TQl\1 antdan a las organizaciones a reducir el costo ele sus procesos v hacerlos m:ts consistentes con mejores tiempos de respuesta. Evitando defectos, ineficiencias v demoras, las organizaciones hacen las cosas bien. Los mapas estratgicos\' el BSC: centralizan los programas de mejoras de una organizacin en los procesos internos que causarn el impacto maYor en la ejecucin exitosa de la estrategia. Los mapas estratgicos se concentran en los procesos organizacionales para hacer ambas cosas bien. La combinacin de programas de mejora con mapas estratgicos permite que las empresas hagan bien las cosas correctas (Yer figura 3-:J ). Ambos conjuntos de herramientas de gestin tienen claramente su lugar en organizaciones que buscan un desempe1o sobresaliente.

Resumen
En este captulo hemos re\isado el conjunto de procesos de gestin de operaciones que produce \' entrega lo5 bienes \ sen icios de la organizacin. 1Iemos identificado objetiYos e indicadore:-, de excelencia operacional en procesos que: Establecen excelentes relaciones con los proYeedores \ reducen el costo total de comprar bienes Y seJTicios. Producen bienes Y seJTicios existentes para los clientes actuales. Distribuyen' entregan producto'i v seryicios a los clientes. Gestionan el riesgo operatiYo' de negocios. Hemos demostrado que los programas de mejoras, como la gestin basada en la act.iYidad v la gestin de calidad. son \itales para avudar a las organizaciones a mejorar los costos, la calidad\ la capacidad de respuesta de sus procesos crticos de gestin de operaciones. En el estudio de caso que se encuentra a continuacin ele este captulo. \eremos el mapa estratgico de Thornton Oil. La empresa, que tiene una

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cadena de estaciones ele s<:TYICIO ' tiendas de com eniencia. recurri al desarrollo de un mapa estratgico' uu RSC para impulsar contundentes mejoras de sus procesm operati\os para ser m{h competitiYa ante la aparicin de otras empresas -incluYendo \\'al-\lart. \leijer. Costeo ' Kroger- en su mismo sector.

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1:)4

La estrategia
La empresa decidi(J comenzar su transfrmacin aclarando su 'isi(m: comtTtirse en una empresa de mil millones de dlares para el ~OO. .. \ cominuaci<'>n ele line una estrategia para alcanzar esta \isin: ampliar el negocio de la-, tiendas de comeniencia, dado que los beneficios de la Yenta ele u5mbustible eran notoriamente ms reducidos. La ampliacin del negocio de las tiendas ele comcniencia necesitara, a su wz. alcanzar un grado de intimidad con el cliente: llegar a saber quin entraba en las tiendas de Thornton. qu compraba \' qu hara falta para atraer a ms clientes. Thornton defini como temas principales la excelencia en el marketing\' el crecimiento de sus fianquicias de alimentos.

El mapa estratgico
En el mapa estratgico de la empresa, la lgica de la nueya estrategia ele Thornton pas inexorablemente por las cuatro perspectiYas (\Tr figura ;)-(i). A continuacin, algunas caractersticas principales del mapa:

Persjmtivo del dimte: el xito en la ampliacin ele la tianquicia ele alimentm llcYara directamente al xito en otro tema claw: Ltcilitar la Yida de los dientes. Haba cinco objetiYos dedicados a proporcionar a los clientes una experiencia de compra con precios bajos:
Combustible de calidad a bajo precio. Elementos bsicos: limpieza. seguridad. stock de productos. SerYicio de entrada y salida rpidos. Empleados amables ' preparaclm. Tiendas con ubicaciones de fcil acceso.

Adems. m{ts all de proporcionar e~tos elemelltos hmdamentale">. Thornton adopt un objetin> ele seleccin de mercaderas que hara de 'us tiendas tlll lugar ele "alimentos. procluctm ' senicios ele renombre". Dicho simplemente, la empresa quera que los clientes fueran a una tienda Thornton cuando buscaran tlll alimento o bebida determinados u otro artculo esencial. En el pasado. la empresa haba estado asociada con la casa matri; de Dunkin' Donuh para instalar tiendas de caf'" donuts en muchas de sus estacione.., de scrYicio. Ahora se propona desarrollar productos con su propia marca, por ejemplo, caf\" pastelera Thornton. De este modo, Thorllton quera de~tacarse por otiTcer a sus clientes la seleccin adecuada' la clisponibilidacl de alimentos, procluctm'" scnicios cliferenciadm.
PenjJec/icJo de los Jnoresos i11temos: Thornton tena dos temas para ohTcer a stts clientes una buena experiencia de compra a bajo costo. El tema de excelencia

en la cadena de abastecimiento de comhtl'.;tibk tena trc~ objetiYos relacionados con reducir el costo de adquirir combmtible para \ enderlo a cliente~. lno de ellos era "explotar las oportunidades de los ~ectores Business-to-Bu sincss/Bminess-to-Comum er (B~B/B~C), que implicaba mar Internet para comprar\. \ender combustible entre estaciones de scnicio m:ts pequcftas. F.l tema de la e\rele/1rio ojJI'r11rionol destacaba sobresalir en algunas operaciones de las tiendas (tales como limpieza. atencin al dieme Y capacitaci(m). as como mejorar los procesos operatin>'i de la-; tiendas. :\dems. identificar a lllle\os clieJIICS que \aJorasen la experiencia de compra en Thornton implicaba un tema de 11111jJI111r lo jwzruim1 de o!immlo.1. Los procesos internos significaban "conocer a los clientes". o sea. identificar segmentos de clientes tales como !m que slo compraban comida para el almuerLo. dientes que compraban comida para almuerzo Y cena. clientes que compraban combustible Y comida. \ tambin. lm-,car f(mnas de crear mtcYos segmentos. Por ltimo, el tema de rrerer II{!Jt.lic'liltle!lle 11 lrliL'rJs riel rlesormllo inclua el objetiYo ele "optimizar las oportunidades de las imtalaciones existentes". por ejemplo, mejorar la selecci(Jn con ideas innm adoras sobre nue\ m sen icios a agregar a cada tienda. fJenjmli<'O rle ojnenrli:oje y nerimienlo: para aprmechar el acti\(l intangible representado por el conocimiento de ]m empleados' su compromiso para aplicar la estrategia de la empresa. Thornton identifid> el tema de establecer una cultura ele ,<Jas personas primt.To". Objetivos relacionadm eran ,,transfrmar la oficina celltral de la empresa ele 11n centro de contando Y control en un centro de apmo para los gerentes v empleados ele la-. tiendas'' En el pasado. la oficina centr<t! .,e haba limitado a dictar decretos a las tiendas: ahora tena que dedicarse a comprender' satisf~tcer las nece'.;idades del per-,onal de las tiendas. Para darle m:ts apm o al tema de "las personas prilllf'I'O". la empresa defini el objetiYo .,e] estilo ThonHon", que era asegurarse de que fimciot:aba en ba-;c a Yalores fundamentale s\ creencias operatiYa'" Por ltimo. para sustituir a sus anticuados sistemas ele comunicaci(m, Thornton agreg el objetiYo de "habilitar sistentas \ herramientas, , lo que dio lugar a la aclopcin ele 1111 sistema nuevo\ ms cfica; de correo electn'Jnico para la comtmicaci(m entre empleados v gerentes.
Pn.ljJerlh 1ojinrlllriem: ~i todo sala segn lo-. planes en las perspectiY<h anteriores. Thornton esperaba ver excelente-; resultados financieros. Los temas gemelos de esta perspectiva, eficiencia Yaumento de los ingresos. tenan el respaldo de cuatro objetiYos financieros: ojJtitt//ZI/1 !11 u!ili:11tirn del 111/L,o, reducir ronlinuu1111'11/e lo/}({.\!' rle ros/os, 11111\IIIi::.rn lo.1 inp,-re.1m de 11/rilp;en olio\. rle.\1/lmllor IIIII'I'Ii.l jtenles de inp:resos.

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P..IJ!JUI::U!J P..\!lJJdS.IJd

JlUJ!P JJP P..\!PJdS.IJd

SOU.IJ}lll SOSJJO.Id SO.J Jp P..\!PJdS.IJd

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l'rortso.l de p;eslin rle oj!emnont.\

Resultados
A.clarando, comunicando' eya]uanclo 1m aY~mce~ hacia~~~ e~trategia mediante el BSC, Tlwrnton comigui resultadm iutpresionantc~. 1 Fl 'nLtsi~ me-.to por la empresa en la perspecti\a del cliente dio lugar a un aumento del-!1 por ciento CII la calificacin de !m senicim al cliente. Lt calilicaci(m de rm COlll]ll'<lclon_s an(milllOS -indicadorc-, proporcionados por compradores scCJTtm coutratadm para hacer preguntas que slo admiten una respuesta afirmatiYa o neg<lli\a ~obre aspcctm conllme-, de las tienda~. como la limpie;a- -,ubi<'> un 11 por ciento. !.os gastm totales de opcraci(m estaban por debajo de lo pre~upuestado o eran lm esperado'> cada uws. I.m emplcadm ele Thornton claramente ~e sentan m;.., contcntm. como lo C\ idenciaba una reduccin del-!~ por ciento de la rotaci(m total\ una reduccin del ()~por ciento de lm ga..,tm de '>elecci(m de personal.
Cwo jm'jloll!do por Po/ricio fililh. rle !Joloncerl \roreuud Co!lolwmli;'e. y /.i/11/P/1 ,:el!n.Jolllludo!wmdom de f!olrlll!i'r/ Sr riii'U!id liej10rl ..\.un! m ri,!!Jrtdnllllll'lilo 11 F!ir!: (.'/on y 1111 rolr.fl.rl' j)(il rmnjJilrlil ro11 uwolm., lo nj!rrit'IIUO de Flwmlon ()/ Crnj!omlio/1.
''111.

1. Como etnpre'Sa pri\ a da. ]o,\ erdadcrm n-,ttltadm financictw., d<:' Thornton ( )i] no 'e hacen pblicos.

Captulo 4
Procesos de gestin de clientes

La gestin de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuen> en la estrategia empresarial moderna (\ er figura 1-1 ). En la era industrial. las estrategias se basaban en el producto: "Si lo f~dJricamos, \'Cndrn" era la filosofa fudamental. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin opera ti Ya eficientes e innm acin de productos. Los procesos operatin>s. enfocados en la gestin de costos, las economas de escala' la calidad permitan ofi'ecer productos a precios que generaban mrgenes de utilidad atractin>s \, al mismo tiempo. eran asequibles para los comumiclores. Los procesos de innmacin producan tlll flujo conrinuo de productos nueYm que a\udaban a aumentar la participacin de mercado' los ingresos. La gestin de clientes se centraba en las transacciones. en la promocin' 'enta de los productos ele la empresa. La frmacin de relacione;; con los clientes no era una prioridad. I .a nue,a economa ha destacado la importancia ele las relacione" con los clientes. Los proce"m ele innm acin ' gestin operatiYa siguen siendo importantes para el xito estratgico. pero es la e\olucin de las complltacloras' las tecnologas de la comunicacin. sobre todo Internet' los programas de base de elatos. la que ha trasladado el equilibrio de fiterzas de los productores a los clielltes. En la actualidad. los clienres inician las tramacciones. Filos guan. en lugar de reaccionar a las c;nnpaas de marketing o llamadas ele \entas. Por ejemplo. los clientes de Del!' Le\i Strauss pueden diseflar la configuracin de sm propios productm usando los sitios <l'tb de las empresas -Dell.cotn \ IC~D.com (para pamalones Yaqueros)-. Las compras de los clientes. registradas en terminales instaladas en los puntos ele \t'll ta de\ \al- .\Iart. ponen en marcha la producci(m en las instalaciones de los prmccclores. Los clientes pueden encomrar inf(mnacin y{tlida sobre lm productos de una empresa. inclmendo precio. disponibilidad. caracter-,ticas \ plazos de entrega. en Internet. Las salas de chats proporcional! testimonios ele clielltes. tanto satisfeclw" como insatisfechos.

1-ti.!,ttm

-1-1 (.n/tu/1 rle rftl'll!n

:::

Estrategia de productizidad

Perspectiva financiera

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Mejorar --

- ---<

Mej;;r~-;=-

estructura

de costos _

-- -y --

utilizacin activos

~)
----------

- =-t ~-------~---

_ _ _ _ _\___ ____

Perspectiva del cliente

Propuesta de valor para el cliente


Precio

Cali~ad ) (>isp()l)i~il~dacl) c;:~~ci~~


Atributos producto/servicio

Funcionalidad

Asociacin

~~

/...,--------------- _...------,=------- '


Procesos de gestin de operaciones Procesos de gestin de clientes
_...,('k((
l,)Jl
1

Relacin

-.
-i
l,

Imagen

Procesos de i_nnovacin__
1den! i lit acir'm oporlunidadn ( .. trltTa 1+ ll lli"''" dn;!lloll;u l,aJl!ar

11

=--=-~-=-s=-_-

---

Procesos regulatorios )l_._~~:!ales ___-1


\kdio .uubicnlc Seg-uridad' ,,Jiud Lmpko (:onnmidad

Perspectiva de los procesos internos

\IJ;-.,lt'l IIICIIIO
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Capital humano

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1

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Cultura
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Capital de informacin

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1

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Pmresw rle {!,PS/I(il de rlieu/e1

111

La proximidad fsica ele los clientes a la empresa no siempre es crtica. empresas ele mensajera r{tpida. como FedEx. DH l.' U PS. llcYan productos a las empresas u hogares de los clientes desde lugares de produccin dispersos por todo el mundo. Cna organizacin \a no puede definir el xito de su proce~o ele geqin de clientes como la ~implc generacin de una transaccin. una \Cilla. Los noccso1 de p:estirn rfd clientes deben aYudar a la empresa a adquirir, sustentar\ aumentar relaciones duraderas\ rentables con los clientes objeti\o.
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Cuatro procesos de gestin de clientes


La ge\li(m de cliemes consiste en cuatro procesos genricos ra
~-:!): (WT

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l. Seleccionar clientes: identificar segmcntm ele clientes atracti\os para la empresa. dar fnua a la propuesta de \alor que llame la atenci6n de esto-., segmentos \ crear una imagen de marca que atraiga cliente'> de estos segmentos a los productos\ senicios de la empresa. :! ..\clquirir clientes: comunicar clmem<tje almerctdo. asegurar potenciales clientes\ con\ertir a los potcncialn clietlles en cliente'i. ~~- Retener clientes: asegurar la calidad. corregir prohlentas \ transt<ntnar a ]o-, clientes en bn{tticos apasionadm alt<llltellte satisfechos. l. lk'iarrollar las relaciones con los clientes: llegar a conoccT a los clientc'i. construir relaciones con ellos ' auntelllar Lt p<trticipaci(m ele la emnTsa en las acti\ idadcs de contpLt de los clientes ohjcti\ o. Las estrategias de gcsti(HJ de clientes deben incluir la ejcnKin en los cuatro procesos. 1.a ma\ ora de ta~ organizaciones. actuando 'iill una estrategia explcita de gestin de clientes. tienen un bajo dc~einwo en los proce~m de ~elcccin \ rctencin (III1ltTm 1 \ :\). Por ejemplo. \Jobil aplic uua conlit~a estrategia de precios durante lltllchm l110~ por no halwr segmentado\ definido su\ asto nH.Tcado de comumiclores potenciale~. Fl Cltemical P>ank Um ahora f(mna panc de J P. \Jorgan Cha~c). t<llll]HlCo tu\ o una dirccci(m ci<tr<t para ~u c~trategia de segnwntaci<lll de lllCTC<tdos. ( :ulti\ relacione~ con nlltclt<l'i clicntts quc no lTall lTJltahlc~. 1;11llhin son tllltchas l<ts org;tni;acioJJcs que prc~t;111 poca atciH i(lll ,1 la nteJH<.lll de cliente~. ( on~idcran que Lis \l'Jltds '-Oll hcclto~ tratls<tn ionalc~. l'\ it;lll el contacto con sm clientes dc~put's de la\ cnta \ bllan l'Jl Jllt'dir si SOll ClJl<ICl'S de lT!CnlTios para itltllros llcgocio'i.

'~

Fip,11111

~-2.

l'mce'o' de

,I.!,PIItrII

de clitnlt.\

Perspectiva financiera

[ EMrate,;ia de protluctilidatl

Estrategia de crecimiento 1
..........._--........_

Perspectiva del cliente

c.. :.) (. V ~. . .: . .:v e::~) , ,., , ;;. . . 8


Atrihutos prodllcto!lcrvicio Relacitin
Adqul~icin

Propuesta de l'alor para los dientes

!Jnagen

de clientes

Retencin de cliente.\' !Crecimiento dt; clientes


1

Perspectiva de los procesos internos

Lntcndcr segmento:-.

liltrar clientes
no rentable:-.

Colllunicar propuesta de 1alor


:'\1arkding masi\ o

\puutar hacia clic'llts de alto 1 alor ( ie~t1onar la marca

perso11al i;.a do 1\dquirir comcrtir pisra'-! de \en las Desarrollar redes de distrihuidores

Sen icio a clientes de alta calidad Asociaciones "i11di1iduales"


1:xcckncia en

V cnta cru;ada Venta de soluciones Uestin asociada


integrada

:;....

el

~en icio

Lducacin del clicnk

("Ji entes de por 1ida

::;-~

!
/

,~-

::::

"'

Procesos de gestin de dientes

14~)

l. Seleccin de clientes
El proceso de seleccin de clientes comienza segmentando el mercado en nichos, cada uno de ellos con caractersticas Y preferencias distintiYas. 1 El equipo t::iecuti\'<> selecciona segmentos objetivo en los que la empresa pueda crear una propuesta de \'alor nica' defendible. La seleccin ele clientes no es lo mismo que la seleccin de pedidos o de precios ("Aceptamos este pedido?>>; A qu precio?,). Los clientes \aran mucho en su rentabilidad y normalmente las empresas gastan una gran cantidad de dinero para desarrollar y alimentar relaciones con los clientes que pueden ser mm duraderas. Para asegurarse ele que sus imersiones en marketing ' \'entas estn dirigidas a las oportunidades ms rentables, los ejecutiYos deberan dedicar tanto tiempo\' csferzo a seleccionar a los clientes objetin> e im ertir en ellos como el que dedican a seleccionar sus im ersiones en inmuebles, fbricas' equipo. Deben e\itar la trampa de querer ser el mejor proYeeclor ele todos sus posibles clientes. La segmentacin de clientes ideal debe basarse en L1 propuesta de\ alor para el cliente, o 5ea, !m beneficios que los clicnre~ buscan en el producto o senicio. Los clientes se pueden segmentar ~egn los beneflcios que buscan o sus relaciones con la empresa, tale~ como:

Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna. Heneflrim IJ//smdo.\: precio. senicio. de<>empeo. relacin. identidad de marca. l"eu!Lad: ninguna. moderada. fuerte. comprometida. .ictit11d: insatisfecha, sati'fecha, encamada.
En la prctica, sobre todo en lo-; mercados de consumo masin>. las preferencias ele los clientes pueden ser difciles de obsen ar directamente, por lo que la segmemacin a menudo se lleYa a cabo <>obre caractersticas ms fcilmente obsenablcs. Por ejemplo, lm segmentos ele consumidores se pueden definir por:

1. El til material -.obre ,cicccic'm de cliente' 'e ilac~trado del trabajo den. :\ar;l!lda,. u:\ote on C:mtomcr \lanagcmetll". \iota <}-.iO:Z-0/:l (Bo,ton: Hanard Bmilll''~' 'icilool. :200:2) \de R. Dolan ... \Jote on \larkcting Stratcg\". :\ota l) __-ll>'-!Hil IBmton. !Ltnard Bu'iness School. 2000).

144

Factores demop;rrflcos: edad. ingresos. nqueza. gnero. ocupacin o identidad tnica. Foctores i!.eop;rrfms: nacin, regin, localizacin urbana o rural. Fortores de estilo di:' <Jir/o: orientada hacia lo'> Yalores, orientada hacia el lujo.

Claro est{t, la segmentacin en base a las caractersticas obsen ables es ,a]iosa slo si las caracterbticas se correlacionan con las preferencias hmclamentalcs de los clientes. Se pueden usar aYanzadas tcnicas estadsticas para desarrollar esa segmentacin Ylida en una poblacin heterognea. Dichas tcnicas inc!mcn el anlisis por grupos (r/111/n rnw/ysis) para identificar segmentos homogneo:-. ele clientes, el anlisis conjunto (conjoinl onrd_ni.1) para medir preferencias" necesidades de los clientes" el anlisis discriminante (r/i.ln'lminon! rnwlys/1) para separar clientes en segmentos diferenciados. l 1na Yez que las empresas identifican posibles segmentos de clientes. seleccionan los segmentos objetiYo. La eleccin de clientes que hace una empresa puede influir sobre sus capacidades," ,-ice\ ersa. los recursos. capacidades \' estrategia de la empresa pueden determinar cu{llcs son sus mejores clientes. Por ejemplo, los E1bricantes de componentes de automles para los tres grandes" de la industria automotriz de E E. UC ., que luego se comirtieron en lm primeros prmeeclore'i de los fabricantesjapone'ie~ (Honda, Tmota' Ni'isan), se f(mnaron en los procesos japoneses ele calidad total\ procluccinjusto a tiempo. Pronto se transformaron en proYeedores diferenciados' pudieron competir no slo por precio. sino tambin por capacidades. Otro ejemplo sera el de un productor especializado que fabrica poco Yolumcn \ que recibe el encargo de un cliente de bbricar un producto estndar en graneles cantidades. l'n pedido de un cliellte as comenzara la transformacin de la empresa. que dejara de E1bricar para un determinado nicho \' entrara en la produccin en masa, con una estructura de costos mm diferente. En el proceso ms habituaL la estrategia de la empresa influye sobre su eleccin de clientes. La empresa Cigna Propert\' ancl Casual!\. como parte de su estrategia de cambio para comcrtirse en tlll proYccdor e'ipecializaclo slo aceptaba negocios cuando juzgaba que stl cobertura de los riesgos era superior a la media del sector. Del] C:omputer inicialmeme se fcaliz en los clientes empresariales sofisticados que podan proporcionar apoyo tcnico local a su base instalada ele computadoras personales. Este f(co en clientes corporatiH>s sofisticados pcrmiti a Dell ,-ender su

Procesos de p:esi!/1 rle dienln

14.)

producto' em'iarlo directamente a cliente" que eran usuarios finalc"i, sin necesidad de un canal de distribucin minorista o ma\ orista. Dell tambin eYit as la necesidad de contar con una amplia base ele soporte tcnico para sus dientes. De este modo, Del! pudo ~er el pronedor de menor costo ele computadora-. personales\ pronto se ~omirti en lder del sector. Harrah's Entertainmellt, empresa que gestiona casinos de juegm de <llar en todo EL L U., apunta a los apostadore" de poca lllOllta", del mismo modo que Southwest \ otras compaiias areas de taribs baratas bmcan aquellm 'iajeros sensibles a los precim. Harrah's quiere ser el casino elegido por las parejas cuando salen con deseos de experimentar la sensacin ele expectatiYa ' exhuberancia que dan las pequeiias apuestas como "'a de escape momentneo a los problemas y presiones de la Yida diaria". Harrah's estim que el :2() por ciento de sus jugadores proporcionaban el -1:2 por ciento de !m ingresos. conjugadores Yidos que gastaban 2,000 dlares anuales. Esos "{l\idos jugadores experimentados", quepodan ir a los casinos Harrah 's en mltiples localidades, se conYirtieron en los cliemes objetiYo de la empresa\' la apartaron de la competencia directa con los lt~josos casinos de juego gestionados por .\lirage Resorts Y Circus Fntcrpriscs.~ La nue\a estrategia de l\larine Engineering (\'er figura 1<)) dej de poner el n1sis en un amplio segmento de clielltes mm sensible a los precios. Para el futuro crecimiento\' rentabilidad, identific un segmento del mercado de clientes que ( 1) \'aloraba la rclacin de largo plazo con los proYeedores. (2) quera contratar externamente los senicios no esenciales, y (:)) peda a los pro\'eedores que compartieran los riesgos \ recompensas de !m prmectos importantes. I\larine Engineering recibira pagos mayores si sus proYectos conseguan mejores rendimientos para los clientes, pero sus honorarios se \Cran penalizados si los prm"Cctos se retrasaban o superaban los costos presupuestados. \larine Engineering eligi como objetin> de seleccin de clientes "concentrarse slo en cuentas estratgicas", o sea. aquellos negocios que podan conseguirse ofiTciendo sen icios de Yalor agregado superiores a los ofrecidos por la competencia. l\lccla el xito de este objetiYo por el nmero de clientes conseguidos en base a sercios ' relaciones superio::.! R. La!. "1 Iarrah \ Fnt en ainn1cnt In c. . (:;-,o .->0::.!-0 1 1 ( Bmton: llo n1t rd ll 11.\ilil'.'' \chool. ::.!00::.!). p<gind' 71 <).

Fip:um ~-). C'({lo: i\lonne L11p,'111'NII,f.!,

.:.

_/ -~-~;;entar valor--~~ ______.(~para los accionistas _ _/--~

----------~--------------

----------,
1 1

Mejorar productividad 1
-~-------

t
Propuesta de valor para el cliente

Construir la rranq~iclal

Perspectiva financiera

Ingresos por productos integrados

Reducir el costo del ciclo de vida del producto Atrztmtos producto

Gestin profesional fluida


Relaciones

--_-__-1--==~-==-t--=-------r_

-------------

Objetivos y recompensas compartidos

Imagen de un integrador de sistemas


Imagen

Perspectiva del cliente

Procesos de gestin de clientes

__

Objetivo Indicador

slo en cuentas ) estratgicas

estratgicas en participacin de beneficios Porcentaje de xito de propuestas

t:rear asocmcwn "individual" -%ingresos por contratos de proveedor


nicos

sistema integrada

No cuentas estratgicas - N" decisionc.> sin oferta de precios

---------

- Disponibilidad del nuevo sistema de gestin

Perspectiva de los procesos internos

;,..

~
:::::

"' "'

"'

%
::;

"'

Proasos de ge1tin de diente.\

117

res, en lugar de precios bajos. Tambin meda la frecuencia de no seguir todos los negocios potenciales, sobre todo los de cliemes que buscaban el precio ms bajo. Usaba un indicador -el nmero ele no ofertas- para indicar claramente que no todas las oportunidades de' enta deban aproYecharse. A.lgunas empresas, sobre todo en indmrrias madura" del tipo commoditics, no perciben grande~ oportuniclade~ de crecimiento mediante ~en icios de Yalor agregado. El proceso de seleccin de esras empresas se basa en eYitar clientes no rentables. aquellos que usan servicios que cuestan m:ts que los honorarios e ingresos que generan. l\letro Bank (Yer figura 4-4)' Aune Chemical (\er figura-!-;)) tenan ambos participaciones de mercado significati\ as Yestables. Eligieron como objeti\o identificar Y luego mejorar o abandonar las cuentas no relltables". l'sando los costos basadm en actiYidades para medir la rentabilidad a ni, el del diente imliYidual, medan su xito por la reduccin del porcentaje de clientes no rentables. La tabla a continuacin contiene objeti\os e indicadores tpicos de los procesos de seleccin de clientes:
Objetivos de seleccin de clientes Comprender segment m ele e1icntcs Indicadores Contri bucin a las ut i1idaclcs por seglllCnto. l'articipacin de mercado en segmentm objet im. Porcentaje de clientes 110 rentables. 1\nwro de
cuenta~

Filtrar clientes no relllable-, Bu">car dientes ele alto' alor Cc,t ionar la marca

t''>tratgica'>.

Fncue'ta a clientes ,obre conocimiento ele marca ' prckTcncia,.

2. Adquisicin de clientes
<\clquirir nue\os dientes e' el proceso m:ts difcil Ycaro ele los procesos de gestin de cliellfes. Las e m presas tienen que comunicar sus propuestas de Yalor a los nue\ os clientes de los segmentos elegidos por SU'i procesm de seleccin de clientes. I .a empresa podra iniciar la relacin con un producto ele ingre'>o que diera prdidas o tuYicra fuertes descuentos. Lo ideal sera que este producto fuera lo suficientemente barato como para que el

fip,um -1--f. ( mo: \Ir! m lirlllli

.L.

Aumentar l'alor para los accionistas

----------

--~""

\
Consttuir la franquicia

Aumentar valor del \


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~

Perspectiva financiera

. -~ urncnt~r, 1~1grc~os ) por IH cst,tmos ,~

------------------~\umentar ing~cso~
no rcladonados ,,__ con prstamos---.----~--------------

1
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Propuesta d(' Yalor para el cli('nh


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(~olucitnlt'"'i

Propurcion~~.:--~\
a la nwdida //

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l'ncin ' \ \ SL'gn Yalnr)


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Sm icio

al cliente

s:~J::i:>) (/~ ~_lucion:s,), 0n~::~> / fundamentadas :\de confianza


s___
_ /____/ -,_

P('rspcctiva del cli('nte

ltrihuto.\ del j!l"lllluc/o .r .\l'ITicio

~------

------~

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Relaciou;,,~---------

---;;-;;;;,11
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Procesos de gestin de cliente.\

L.:"'dquisicin_~
' 1

1 Rctcncin ,-----

/ / - - ----------~---~

~~

Creci~i~
"9itn con clientes de alto valor
~-

Ohietil'o

._ meJorar \ o abandonar 1 \ cuentas / ,,_, no n.ntahks . .//


"""
- ~-------

/~Identificar;

/'

\~ientts ~~~
'--..___

- _/

---, 1 /' Proporcionar ~ ' 1 1 sen icin sobresaliente\ CrecL'r' rclt'nLr \ para rctLmrJ alto Yal71 ( \ clientes ~de alto Yalor

----,

~~t:liar ~~~:.

-----

---/

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Persp('ctiva de los procesos internos

Indicador

''11

L'IL'Ilh''>

11n r~.nl~lhk...,

'\" lk phl:t' tL' altn \ aln1

ck c'llc'llk'

( indiLT dl

r~....-..pu~..:-..1;

l'icmpo para sati-.lacL'l ... ulJcJtud~....:-- Lk ciicnlc:--. Lk ~tltu \ al\lr

llore~' dcdtce~da., a cliente' de e~lto \Cilor 11 11 lk clicnh.:~ alto

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de ]a..., 1()

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\ alor con

_, producto:--

-'2,
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JdcntJiice~de~,

por cliente'

1 l ()

cliente no corriera muchos rie~gos al comprarlo. El producto debera repre~entar una importante ~olucin para el cliente. de modo que el \:ito le causara una signifcati\a impre-;in. La calidad del producto debera ser perfecta para que el cliente no experimentara defectm o i!aGN>~ c011 su compra inicial. Y el dcscmpco del producto se mecle mejorar' complementar con productos\ senicim adicionales que se le pueden \endcr al cliente en el filturo (usando procesos de crecimiento de clientes). Para tilla etnpresa de sen icio-, financieros. una u1enta corriente o una tarjeta de crdito representa un producto de ingreso con todas est<ls caracterhticas. Para una compaila de seguros. proporcionar seguros contra riesgos que tienen un alto ni,eJ de reclamos. pero bajo \alor por reclamo. signilica que el cliente r{tpidamentc gane e\:periencia cottel proceso que sigue la ClllJHTsa para satisLtcer lm reclamos' confe en la capacidad de la empresa para proporcionar excelentes senicim de seguros., La cadena de casinos Harrah identific a sm clientes objetiYo. aquellos que "~tmestan poco. pero son leales". usando un sistema de marketing con una antplia base de datos. En' i(> ofrtas especiales (por t:jcmplo. ()() cllares en fichas) para atraer a stts clientes ohjeti\o hacia su \isit<l inicial a tlll casino de la cadena. 1 \Iarine Enginccring. trabajando con 11n nmcro rdati\<llllente pcqueo de cliente~ potenciales (de \cinte ; treinta). desarroll(> 1111 progratna de educacin para mostrar a !m clientes potenciales la~ \t'ntajas de las a~ociaciones en la~ que cotnpartan lm lwneficim. La empresa midi stt porcentaje de {\:itos ~obre propuestas !!lit'\ as co11 estos cliente~. \lctro Bank lau1 una gran CllllJl<llb de \Cllfa~ dirigida al ,,_,gmcnto de clientes de airo 'alor. \le< la el ntncTo de contact<h de 't'lll<ts getler:tcLts por el programa' Sil ef(ct\ idad para comertir esos contactos en clientes act i' os (ta-;;t de comersin de conatclos) . .\.eme ( :hemicals haca pr<'tcrie<tmcnte la mitad de sm negocios <1 tLl\ (o; de distrihtticlorcs. \igilando la calidad deuda diqribuidor par<t adq11irir clientes a tra\~ de un inlonuc peridico. lambi(n rccib;t 11n csttHlio con /t"n//)({r/, (rctroalittlctlt<tcitl) proporcion:tdo por lm distrih11idorcs <JIIC nalu;th<t. entre otn>s <ttrih11tm. Lt calidad de Lt CJTaci(m de tnan<t. la pttblicidad' b ncaci(n de contactos de\ cnt<ts de .\.cnw. L:t LtbLt sigtticntc Jlllll'str~t objcti\m e indictdmc' tpicos del prou,o de adqttisici<'>tl de cliente-;:
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-----------Aumentar valor del cliente Aumentar ingresos por cliente

para los accionistas _____/

Mejorar la ~ roductividad de ventas)


1

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Perspectiva financiera

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---------------

~---

---

( artera de
produ~~os

~opuesta de \ alor para el cliente


ne~ocmdo

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Asociaciones en las que ambas partes ganan

i Perspectiva
del cliente

Precio .

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compellti\OS

segun valor

, . . Serv1c10 de van ,uardia g

'-

_L____---.~I
Entender segmentos de mercado
-

Procesos de gestin de dientes


Adquisicin
~~

.._ _ _!!r:!a<iones

-----

Ohjefii'(J

1ndicador

Retencin

_________..
rarjeta reporte del distribuidor Sati,raeeJ(lll del di,tribuidor

en interaccin con clientes


Tarjeta reporte del cliente

cadena de valor del cliente


N" proyectos que illlplican experiencia qumica y t:tnnacutica

l)artic ipac it'm de mercado Rcntahilicbd del cliente

-----------

Perspectiva de los procesos internos

::;.,
::,
/e

;:_

~~~
~

Procesos de l;estin de clientes

l ;) l

Objetivos de adquisicin de clientes


Comunicar la propuesta de\ alor. Personalizar el marketing mas in>. :\dquirir nueYos clientes.

Indicadores
Conocimiento de marca (encuesta). Tasa de respuesta del cliente a las campaas. Nmero ele clientes que usan las promociones para probar el producto. Porcentaje de contactos con\'erticlos. Costo por nueYo cliente adquirido. \'alor (estimado) de por Yida de nueYos clientes adquiridos. BSC del distribuidor. Encm_sta de retroalimentacin del distribu el< >r.

Desarrollar relaciones con concesionario; distribuidor.

3. Retencin de clientes
Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retener clientes que adquirir ele mteYos continuamente para reemplazar a los que se pierden. Los clientes leales \aloran la calidad\ senicio de los productos de la empresa' a menudo estn clispuestm a pagar precios un poco ms altos por el \ alor proporcionado. Son menos propensos a buscar alterna! iYas. eleYando as significatiY<llllente los clescuentm que tlll competidor potencial debe ofi-ecer para atraer la atencin de !m clientes. Las empresas retienen clientes. en parte, cumpliendo de forma comistente con su propuesta ele \alor principal. pero tambin asegurando la calidad del sen icio. Los dientes pueden abandonar las organizaciones que no responden a sus solicitudes ele informacin ' ele solucin ele problemas. Las empresas deben desarrollar su capacidad de responder a preguntas ~obre pedidos, enrregas: problemas mediante el serYicio al diente \los centros de atencin telefnica. Estas unidades mantienen la fidelidad del cliente: reducen la posibilidad de perderlo. U na empresa puede medir la lealtad de sus cliente'i constatando si dedican una creciente ,,porcin de su billetera en repetidas compras. La chl\e del xito ele Harrah" e~ su programa de lealtad del cliente. Emite tarjetas de lealtad. llamadas Total GolcL que permiten a la empresa

.\lojJIIs e.l/mll~!!,ico.l

hacer un seguimiento de las preferencia~ dejuego de los clientes. ~m patrones ele apuestas, preferencias ele comidas. uso de instalaciones hoteleras, fiecucncia de Yisitas" el tiempo que dedican a jugar en cada ,isita. Harrah\ realiza experimentos para descubrir cmo aumentar la lealtad' la intensidad de uso de las instalaciones ele la empre~a. Despliega programas de marketing directo, como el programa llamado Total Re\\ards. similar al programa de ajero ficcuente de una con1paa area. que proporciona recompensas en base al negocio toral re<ditado con lm casinos ele la cadena. Las recompensas son una ayuda en el marketing cnuado que alientan a los dientes leales a obtener las recompemas en cualquiera de los casinos que la empresa tiene en todo el pas. Como deca el director ejecutiYo Can Lmeman: "Cuanto ms entendemos a nuestros cliclltes, ms sustanciales son los costos que imponemos para cambiar Y ms nos distanciamos de los esfuerms de la competencia.,
~Lis Yalor an que la lealtad del cliente tiene el m111jmnniso del rlimte, que tiene lugar cuando los clientes connmican a otros su satisfaccin con los productm \ ser\'cios de la empresa. Tambin es ms probable que los clientes comprometid os proporcionen a la empresa una retroalimenta cin sobre problemas\ oportunidade~ de mejora. en lugar de pasarse a la competencia ~i no estn satisfechos. Las empresas pueden medir el compromiso de los clientes por el nmero de sugerencias hechas por ellos, por el nmero de recomendacio nes que los clientes actuales hacen a nue\ os clientes Y por el nmero de clientes nue\ os adquiridos en base a dichas recomendaciones. Los rlicn!es ops!oles son casos especiales de clientes comprometid os con mucha credibilidad ' autoridad. Por ejemplo. la recomendaci n de \\'al- :\Iart ele un prm eeclor porque es confiable. de alta calidad\ reacciona rpidamente, tendr{t un peso ms considerable que una recomenclaci( m comparable hecha por un comerciante minorista local. Ser un prmeedor calificado de Tmota proporciona un testimonio creble de la capacidad de la empresa de tbricar a bajo co-;to productos con cero defectos' entregarlos conliablcmen tc dentro de un margen estrecho ele tiempo. I ~a lrma ms alta de lealtad se da cuando los clientes adoptan una actitud de propiedad con respecto a los productos' senicim ele la empresa. Los dientes nopietorios participan actiYamente en el discf10 de lll!C\ m productos' aportan recomendacion es para mejorar la prestacin de selYicios. Por ejemplo. Cisco SYstems ha seguido las recomendacio nes de los clientes para adquirir nue' as capacidades mediante la compra de otras organizacione s. Los' iajerm

Procesos de PJ'.I/1()11 de r!tente.l

fiecuentes ele Soutlmest ,-\irline~ pueden participar en la scleccin preYia ele nucYos asistentes de \ uelo. Los clientes que actan como apstoln o propietarios pueden proporcionar mucho m{ts Yalor de por Yida que ttn gran nmero de merm clientes fieles que mantienen o incluso amplan sm con1pras. pero no reclutan clientes nue\ os ni proporcionan ideas para mejorar los productos o sen icios. 1' l\larine Engineering meda la fuena de ~u estrategia de asociarse a !m cliente'i por el nmero de relaciones con un nico prmeedor. en las que consegua\. retena negocios ~in someterse a una con1petencia de okrta~. l\Ietro Rank monitoreaba los t\clcs de sen icio (tiempo para cumplir con los rcquerim ientos) para sus el ien tes de alto \a lor. Tambin encuestaba a clientes cl<l\ e cada sei~ meses para e\ aluar su satisLtccitl con el clesempeilo del banco en la resolucin de sm tn{tximas preocupaciones. ,-\une Chemicals introdujo una tarjeta de reporte del cliente para comeguir retroalimentacin de sus clientn industriales. F.n cada llllO de e'ilm casm. la estrategia ele rctcncin de los clientes de la empresa consista en proporcionar un sercio superior. pedir actiYamente \ prestar atencin a la retroalimentacin de los clientes' comtruir rebciones que ele\ aran el cmto de salida de los clientes. La tabla ~iguiente muestra algunos objetiYos e indicadores tpicos del proceso de retencin de clientes:
Objetivos de la retencin de clientes
Proporcionar al cliente un scnicio de lll<xinta calicl;td.

Indicadores
\: ntcTo de cliente-, prcmiun1. ( :ali!ictci(m de calidad dada por lm cliente' prctllllllll. licntpo ncce-,itaclo por lm clieutc-; par<t 'olucion<tr pt-coutpdciolll''- (J qtJeja-,. Porcentaje de unt-,ult<t' no -,ati,f<.Th<t' por pri Jlll'r<t l)lT'-Ond COlll<tCl<t(Lt. !)(Jan-,' 1Hlrunt<tj(' dt. ingn-,o-; de conlr<tlo' de 'untini-;Jro' indi' JduaJc,.

( :re<tr <t~ocidcione' con '<tlor <tgrcg<tdo. l'roporcion;r cxccknci<t en el '-lT\ icio.

~<ilt\

jcrarqu;1 dt ]; lc;dJad <klclitJJil' 'l' dchl ''.1 Ik,k<'tl. 1\c\olid C:mtollll'r l.o('11 .\f,/irt,!!,ill.!!. \;/ !uo!J!\. loillllll'll 1:.! tBLidlonl. RcII<> lnido: \l(B l IIILT,Il\ !'re". :.!Oil:.! l.
li. !.d

1:)4 Crear clientes altamente leales. Participacin en la'i compras ele! cliente (porcentaje captado del gasto de los dientes en la categora). 1\ mero ele recomcnclacione~ a m teYos clientes. :'\mcro de dientccs nueYos adquiridm por rccomendacin de clientes actuales. I\mero de testimonim de clientc'i "ap(>sto-

Je-,,.
::\tlltTo de sugerencias hechas por cliente-. leales para 111ejorar productos\" scnicim,.

4. Crecimiento de clientes
A.umentar el Yalor ele los clientes de la empresa es el objetivo ltimo de cualquier proceso de gestin de dientes. Como mencionamos , adquirir clientes nueYos es difcil'" costoso. \ slo tiene sentido si el tamaflo ele las relaciones que se establecen sobrepasa el costo ele adquisicin. Adquirir nue\OS clientes con productos de tl\el de entrada significa que las empresas pueden ampliar la cuota ele compras realizadas por lm clientes proporcionndoles otros productos\" senicios con 11l<l\ or margen. Las organizaciones deben gestionar acti\ amente el Yalor de pon ida ele sus dientes. Lna empresa que puede hacer \enta cruzada'" asociarse con clientes ampla su participacin en las compras que d diente realiza en la categora. Aumentar la profundidad\" la amplitud de la relacin aumenta el' alor de los clientes\" tambin aumenta el costo para el cliente de optar por proYeedores alternatiYos. Lna fnna de ampliar la relacin' tambin de diferenciar un producto o serYicio b{tsico, es aportar caractersticas \" senicios adicionales despus ele la Yenta. Por ejemplo. las empresas pueden proporcionar un scn-icio de monitoreo remoto de equipos caros en las inqalaciones del cliente. Este monitoreo permite que el personal que presta el servicio pueda preYer posibles fallas a punto de suceder v realizar el mantenimiento que evite esas f~t!las y la interrupcin del equipo. El control de diagnstico v el mantenimien to pre\ entivo agrega considerable\ alor a los clientes. No slo genera una alta retencin de clientes, sino que tambin proporciona una atractiYa corriente ele ingresos con alto margen para la empresa. En otro ejemplo, una empresa de productos qumicos fue capaz de diferenciar su producto bsico proporcionan do tlll sen icio que recoga

productos qumicos usados por los clientes para poder reciclarlos para su reutilizacin o eliminacin, siguiendo un proceso conforme con regulaciones de seguridad Y medioambientales. Este senicio liber a muchos clientes pequeos de realizar costosos procesos medioambientales Y de estar pendientes de las regulaciones al respecto. Las empresas pueden asociarse con sus clientes Y desarrollar soluciones especficas para sus necesidades. Por ejemplo. Marine Engineering intent6 formar asociaciones de proveedor nico con los clientes objetiYo creando un sistema integrado de gestin con ellos. Metro Bank decidi medir el xito de su objetiYo de crecimiento de clientes por el nmero de clientes de alto\ alor que usaban ms de tres servicios del banco. Esperaba que el establecimiento de relaciones ms personales, medidas por el nmero ele horas dedicadas a los clientes por el gerente de relaciones, impulsara este resultado deseado. ACJne C:hemicals us una estrategia similar de bloqueo creando gerentes de cuentas bien informados que pudieran trabajar de forma confiable \ fluida con los clientes objetiYo. Midi el nmero de prm-ectos en los que esos conocimientos tcnicos podan transformarse en relaciones de bloqueo. A continuacin veremos objerin>s e indicadores tpicos del crecimiento de clientes:
Objetivo del aumento de clientes.
Clientes con \entas cruzada.

Indicadores
]\; mero ele product m por el iente. Ingresos por\ enta cnuada entre mercados. ingresos generados en mercaclm o productm m{ts a!l{t del producto de Jiyc] de entrada. '\ mcro de acuerdos de senicio desarrollados conjuntamente. Ingresos/margen ele senicios pos\enta. ]\; mero de '>enicios ele \ alor agregado a disposici(Jn de los clientes. T\mero de contratos de prmeeclor nico. T\ mcro ele acuerdm de participacin en beneficim. Dinero ganado por acuerdos ele participaci6n en beneficios. !\;mero ele hora-, pasadas con los clientes.

\'enta de solucione'>.

Asociaci(m con clientes.

Lti

Vinculac iones con la perspecti va del cliente


Los proce~m de gestin de clientes se centran en b~ dimensione~ de relacin e imagen de la propue-;ta b{t-;ica de \alor para el cliente (\tT figura 1-~). Lt imagen de marca -;ine tanto para seleccionar clientn como para adquirirlm . Los proccsm de retcncin \ de crecitnient o ele cliente~ cmlstnt\en relaciones cou clientes objctiYo. Los tres Lasm generales que hemos usado ilustran estos puntm.

Lm clientes objetiYo de \Iarine Lngincerin g tenan una necesidad gener<tl comn: disef10s de ingeniera \ prm ectos de construcci n que redujeran sus costos de recuperaci n del petrleo. 1.os procesos de IC!nrill ' odqui1irir11 de \!<trine ponan en ~u mira a clientes que bmcaban una alianza con sus prm ccdores. 1.os pron:sos prestaban menos atencin a los clientes ClJ\ a~ decisiones tenan en cuenta. sobre todo. el precio. l\larine tambin quera construir una imagen de eximio integrador de ~istcmas. capa; ele gntionar todo el ciclo de complejm prmcctos ele ingeniera: discfw. desanollo. abastecimi ento. Ed>rictei(m . imtalacin . logstica. operacione s\ mantenimi ento. Su" proce~os de Jetellri!II ' neciiii/Citfo de clicntn proporcion aran llll proceso de gc-;ti(>!l integrada para todos cqos prmt-ctos \ senicios clinTsos. <Oilljl<trtic ndo propsitos \ ITCOilljlt'll"<lS.
Lt propuesta de \alor de \Ictro lbtJk. cr;t tlll<t rclacitn1 entre ttll rcpre-,entantc de cucnt<t' tttl clietttc. lo que ptTillll<t al h<ttJto ofrecer una cartera de prodttctm \ stT\ icios linancicro" IH'chos ; nwdid<1 de];., tll'l c~icLt dn indi, tdualcs del cltcnte. U hatlCo <'"]>l'Ltba qttc e"ta prop11nt<t de \<tlor ltter;1 atracti\a parautl "egnwnto de llltTL<Hio de clictlte" de alto \<1lor. Fl pr()(e\O de \elnno11 ele \lctro cotlsi-,til.> l'll l'll\ i<lr llll llH'Ih<tjc ; ntos clientes para comolicLtr Lt intagen del h;ttHo como ;,c,or financino de cotdiani<L Fl proceso ele rulrui~inn!t ntahkc<t relaciones cott cliente-, que lll!~cahan un a~c,or con ;tito cotlocimien to <JIIl' p1tdicr<1 con~trttir solwiolll'" fin<llllicras ptT,ollali;a das. 1.o~ citen tes qttc ll",tll<tll ltll lll<l\ or nntcTo de ,oluciolll'' del h<ll1to ftttTOJ1 Lt hascJ del procc~o de crecitnicnto . Y 1111 sen icio ;ti cliente ele gran calicLtcl re~pald;dJ<t el procc'o ele rctennnu . . \eme C:helllical~ competa en 1111 mcTcaclo madt1ro con ltll nnHTo limitado de cliente' potencialc~. La aclqui-;icin ele tlltC\m clientes no era un ohjcti\o principal. Fl propsito de .\eme era <tltlllClltar 'tt participacin en la~ compras ele los clientes act ualc-.. 1.<l propttcsta de \alor par<l el cliente era oh,eccr una cartera de producto-;\ -.en icios a precios ncgoci<t-

Pmre.1w de [.!,PS/i!u de dieuln

dos, pero an as competitiYm. El proceso de retenci(m se basaba en el deseo del cliente de contar con un senicio de \anguardia, miemra~ que el proceso de crecimiento ~e centraba en establecer alianza~ en las que autbas partes ganaran.

Cn grupo tpico de objeriYos e indicadores para la perspectiYa del


cliente es el que aparece a continuacin: Objetivos del cliente
. \umcntar sati-,Liccin del cliente mediante una atracti' a propuc>ta de ,-,tlor . .--\tlllll'nt<tr lt'altad del cliente.

Indicadores
Porcentaje de cliente' altamente s<lti,kclHl>. RLrcnci<'nJ de cliente>. l'rollllc!idad de Id reLJCiJL Porcentaje de owraciolll'' por rt'COilll'JHbciolll'' dl' cliente'.

Vinculaciones con la perspectiva financiera


I.m re,ultadm financicrm de lm illtl'!Jm proce,<l' de ge,tin de clic!Jtc' se \en principalntcntc en lm objeti\ m de attmento de ingJTsm (HT figura 1-~n l.a selcni6n' adqtmicin de clielltcs proporcion<nt llllt<'rf\ funrln rlc illpJr'.IU.\, sobre todo cuando bs entprcsas Clttrd!ll'llllllTCtclos lllte\ os\ agrega m lt'\ os prodttct os\ >t'l'\ icios. l. os i ndicaclons fnancie:.Tos inclll\ e11; '~' 11/11, dt 11111'<'0' Jnmllu/n.\' Jtte;cb de ingresos \tTslls Lt nwta. !.os procesos de retencin' crecimiento de clientes deben dar como resultado tllllllri\UI <'rllrn rlelrlirlllt. Los restt!Ltdos deseados de csl<h procesos inclttH'IIllll <lltlllt'llto ele la participacin t'll Lt billetera de lm clicntn (gastos) captllrado por la e1uprna. \ la cluracitt \amplitud de Lt rcLI( ir'Jil COl\ ellos(\ alor de por' ida del cliente). ,\clem;h de estos objeti\ o-.; de ~lltll\Cilto de ingresos. la ge~ti<'m die u del cliente ptwde contribuir a los objet ,os de producti\ iclad de una empns~t mediante el uso de la ~ttttomatiJacic'Jn de la fitlT/a de \TIILts \ el 111arket iug clect rnico. La tabla siguiente restlllJC rpicm objctiYos e inclicadore' financieros de lm proceso-, ele gestin de clientes:

LiH
Objetivos financieros Crear nueyas fl!entes ele ingresos .\umentar ingresos por cliente .\umentar rentabilidad del cliente l\Iejorar productiYiclad de ventas Indicadores Ingresm por nueYos clientes Ingresos por nueYos productos y senicios Participacin en los gastos del cliente Rentabiliclacl del cliente (medida por sistema .\RC) (,astos de Yentas;ingresos totales Costo por Yenta (por canal) Porcentaje de transacciones de los clientes hechas electr(micamen te
'

Vinculacio nes con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Los procesos eficaces de gestin de clientes requieren un apoyo fuerte de la tecnologa de la infrmacin, las competencias de los empleados, el clima Y la cultura, tal como se muestra en la figura 4-G.

Capital humano
Los progresos en tecnologas de la informacin Y connmicacin han generado el potencial \ la expectatiYa de ele\ ados niYeles ele marketing Y scnicios al cliente. Esto, a su Yez, ha creado una demanda de nueYas comjJelcncios ele los empleados. Aquellos con conocimiento s del marketing por medio de bases de datos, datamining. anlisis de clientes, centros de atencin telefnica, centros ele interaccin con el cliente o disei1os de pginas \\eb, actualmente juegan un papel preponderan te en los procesos de gestin de clientes. Incluso el papel del \'endeclor tradicional se ha transformado en un socio estratgico que antda a los clientes a disear la cartera de soluciones para sus problemas y necesidades. Cada tmo de los procesos estratgicos que aparecen en la Figura 4 - requiere una familia de puestos estratgicos con nue\as competencias . (Las Eunilias de puestos estratgicos se discutirn con ms detalle en el captulo B). La seleairn de clientes requiere las habilidades analticas que generalmente se asocian con la funcin de marketing. La adquisicin ele clientes

Fip,1m1

~-(>.

1-:.v/mltp,io.\ de ojnmdi.:ojt y ncti111ientu jJIIm lo p:e.vli1!11 r!t 11ientes


Estrategia de crecimiento

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~ersp~ctiva
hnanc1era

Estrategia de productividad

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Perspectiva del cliente

Ca~idad \ Q')~~nnii~~"V (. S~l-cc~-in) E~~o~~~ ( 3 Relacin fiiUIKen Atributos produ,toi'Lrticio 1----- _:~: _::_:_::_::_::_-----------------__ ;_____ :-~7!=~- ---:~--- -'!'\
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Propuesta de valor para los clientes

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Seleccin de clientes Perspectiva interna Perspectiva aprendiza.je y crecimiento


Capital humano
Base de datos de clientes Anlisis de clientes ( 'onsultas electrnicas muestreos Anlisis de rentabilidad Lntendcr segmento~ Filtrar clientes no rentabls Apuntar a cliente~ alto valor (Je~tionar la marca Estudio de mercado i\ncdisis de rentabilidad

Adquisicin de clientes
Comunicar propuesta de valor

Retencin de clientes
Servicio a cliente~ de alta calidad i\lian7a~ de proveedor nico Excelencia servicio Clientes para toda la V"ida Protocolns de ccntrus de atenctn tclcfnica Cunocimiento de la linea de productos Resolucin de problemas Retroalimentacin de clientes Centro de interaccin con clientes Sistema de seguimiento de problemas S istcma de gesti

Crecimiento de clientes
Venta cnl/ada Venta de soluciuncs ( Jestin asociada integrada l~ducacin a clientes
llabilidadcs de consultar
\Tnta~

Marketing masi\ o a mcLilda


Adquirircon\ crtir contactos Desarrollar redes distribuidores T elcmarketing

( 'onocimicnto de la lnea
de productos Comunicaciones con el cliente (icsti'm de alian:;as Marketing por ba.sc de datos ( icstin de pistas de venta~ Automati~:acin de la l'uer;a de\ cntas Diset1o de pgina wch Cultura cntcada en el cliente A illlL'acin de ohjdi\ os persona le~ Compartir mejore:-. prctica~

Comunicacin al mercado

Conocimiento de clientes. sector ( 'onocimicnto de la linea de productos Retroalimentacin de inl<mnacin de clientes 1n formacin de cartera de modelos de planeacin Ccstin integrada de pedidos Cultura cnlt>cada en el cliente Alineacin de objetr\'os personales Compartir mqores prcticas

Capital de la informacin

Capital urganizaciunal

11 Cultura enl<>eada en el cl icnte Alineacin de objetrvos personales Compartir mejore~ prcticas

11

Cultura cntcada en el el ientc Alineacin de objl'livos personales Compartir mejon:~ prcticas

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constrm e alrededor de las habilidades de comunicaci n' negociacin. La habilidad ele conocer el entorno del cliente. comprender ~us neccsid<~ de~. preparar una propuesta de\ alor \ cerrar la \Tilla sot1 fundamentale s para la adquisicin de clientes. Estas se pueden <~plicar en discusionn cara a cara\ a traYs ele canales de telemarketing . ParaJa relcuciu de clientes las colllpetencias esenciales 'iOn la gestin de la calidad del 'it:TYicio \ ele la prestacin del s<.:TYicio. La excelencia del setTicio reqttiere una conuuticaci(Jil de dos das \ una rpida resolucin de preguntas \ problemas. La gestin de relaciones es la base de un eficaz cJ-ecimienfo ele clientC'-i. Para construir una alianza duradera con lm clientes es necesario conocer la organizacin del cliente. el ~ector \ el tr<1bajo especfico. h esencialcollta r con excelentes habilidades de consttlta \ resolucin de problemas.

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Capital de la informacin
Las tecnologas de la inf(mnacin crean sorprendente s posibilidades tlue\as en los proce'im ele gestin de clientes. Dichas tecnologas' las tcnicas analticas relacionadas. colllo el datamining ' la e\aluacin ele la rentabilidad del cliente en base a acti\ idades permiten a las organitaciones des<~rrollar enf(Hues a la medida. personalizado s. inclmo con millones de clientes. Lancls' End. por ejemplo. em a clikrente~ car{tlogos por correo a diferentes segmentos de clientes. 1-SOO-Flo\\CT\.com automticamente recuerda a los dientes las fechas importantes. Amazon.cont tuonitorca las \en ras incliYiduale~ \ recomienda 1i bros ~im iJares a los de compras anteriores\ los comprados por el ientes similares. \luchas nue\ as capacidades eq{m integradas dentro ele sistemas de gestin de las relaciones con el cliente (en inglt''i CR\1. por Clllfo!!JIT re/ofiiJIIIhijJ mrl!}(l,i!,'l'!!ll'!!{). 1.as bases ele datos de clientes' las tcnicas analticas relacionadas permiten una mejor v/eu io11 de cliente~ mediante el an{t!isis (usfn. a partir ele datm den10grficm \ el an{tli~is de la rentabilidad de los clientes. Fl marketing con base ele daros apm a el proceso ele tclentarkering para lllejorar 1<~ urlqui1iorn de clientes. Los si-;temas de C:R\1 opcratiYo mejoran la eficacia de las \eutas mediante la atttomatizaci n del pcr~o nal ele \Tnla.s' la gestiu ele contauos de \t'llta-;. Los centrm de ~enicio al cliente' la capacidad de autoantda mejoran la refellcioJI de cliente~. Internet permite tlll llllC\o niYcl para establecer relacioms con clientes que mejora la educacin. la colaboraci<'m \ el crecimiento ele clientes.

Proresm de p:estirn rfe rfenln

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Capital organizacional
Lm proce'im de gc~tin de cliente~. a memtdo requieren tlll 11LW\o clima organi1acional. Una caracterhtica e~ crear una cultum centrada en el cliente. Tomemm el ejemplo de una importante emprna petrolera con una poltica ele marketing \igente dc~dc haca mucho tiempo por la que su logotipo apareca en cada pmclucto que \en da .. \ mediados de la d(ctela de 1~)~)(), e'ita empresa, al igual que \Iobil. entr( ell el negocio de las tienda~ de comcniencia. Inst;tl( una pequefla cafetera como parte ck su Jllte\O espacio ntinori~ta. Durante Incses. la alta gerencia de]; empresa insisti para que las ta1as de caf siguieran la poltica de llc\ar el logotipo de Lt lll<trct. Slo des1Hts ele que llll costoso estttdio de IllcTcado re\Tiara que los clientn prd(Tan que 'm t<uas llc\aratt el distittti\o de una marca conocida de caf. como Starbucb. en lugar de Lt imagen de un<t lata de <tceite para motor.]; alta gerencia acept con reticencia cambiar dicha poltiC<I. Lt cultura de tlll<l elllJ>lTS<l centrada en tlll producto tiene raicc~ profundas, pero debe superarse. Lm proce~os de gestin de clientes tambin exigen un grado mucho ma\or de tmli(ljo en eruij)l). ( rear tin cliente para toda la \ida signilica que muchas personas rendr{u tratos con ese cliente a lo brgo del tiempo. El \endedor hace la rrausacci(n inicial. el ingeniero de soluciones o el socio de relacione~ disefla una cartera de proeluctm \ senicios. \ el centro de atenci{>ll teletnict aporta el seguimiento. htos cliftTl'lltes empleados deben compartir toclm la misma ba~e de infonnacin \ trabajar hacia los mismos fines. La uliumrir11 hacia u11 propsiro contn foctli1a en todos los empleados hacia los ohjeti\o'i conHmes basados en el cliente. Los 1iste11W1 de tllrtuth.'o.' ba~ado~ en el equipo\ las rerle.1 jirlm ro111jmrlir ronorimi1111m consolidan el trabajo f(ctJiado en el cliente \ recompensan a todm cuando se alcanzan los ohjctiYos comune'i del cliente. La tabla 'iiguieme inchl\t' 11n conjunto tpico de objcti\m e indicadores de la pcrspccti\a de aprendi1aje \ crecimiento de las estrategias propias de la gestin ele clieillc'i:

Hi2

Perspectiva aprendizaje y crecimiento


Capital humano.

Objetivo
Desarrollar conlpetcm'ia~ estratgicas. Atraer\' retener al mejor talento. Desarrollar cartera de ~i~tcmas de infrmacin Y datw, de la gesti(m de
cliente~.

Indicadores
Disponibilidad del capital hulllalH~.

Rotacin del pervmal claYe. Disponibilidad de la cartera de aplicaciones para el cliente. (;rado de liSO del si~lC'llla de gesti<n del conocimiento.

Capital de la in f( mnaci (m.

Aumentar conocimiento' COlll partid< )S. Capital <>rganizaci<mal. Crear una cultura centrada en el dieme. Crear alineaci(m de metas pep,onalcs. Enutcsta a empkadm -;obre cultura. Porcentaje de objeti\(JS de t'lllplcadm \inudados a los procesos del cliente del C:\11 \ a indicadores de re'lultadm.

Resumen
I.os procesos de gestin de clientes en la perspectiYa de proccsm internos proporcionan las capacidade~ que la organi;acin necesita para seleccionar. adquirir, rctcnen crecer sus negocios con los cliente~ objcti\\>. Entender a los clientes v la propuesta de \ alor que los atrae ' ret ienc es fundamental para cualquier estrategia. Las organi1aciones cuyos objeti\'(JS ele procesos internos se centran slo en la calidad. la reduccin de costos' la eficiencia, probablemente est{lll descuidando lm procesos que les permitiran obtener mrgenes ms altm \ <llnnentar sus negocios. I.a figura 1-7 resume este captulo con una plantilla de objetiYos e indicadores del BSC para los procesos de gestin ele clientes. En el estudio de caso que sigue a este captulo, presentamos el mapa estratgico de la empresa Haudleman. Se trata ele una importante firma comercializadora \ distribuidora de msica que recurri a un mapa estratgico para comunicar ' aplicar su uueYa estrategia basada en formar alianzas de largo plazo' \alor agregado con sus graneles clientes minoristas, como Wal-l\Iart v Best Bm.

Fip,tua 4-7. C'llrlllm di' lltrlll!lo rle p:ntirn dt rfint!n

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Perspectiva Financiera

Objetivo
Crear lllll'\'a~ fuentes de inv.rcsos Aumentar ingresos por di~ntc Aumentar rentabilidad del cliente Mejorar productividad de ventas

Indicador
lngrc~o~ por nuevos clientes Participacin en los gastos del cliente Utilidades por cliente (;\RC) Costo de ventas (por canal) de clientes altamente satisfechos Retencin de clientes Protlmdidad de la relacin 0 o de negocio por referencias de clientes ( 'ontribucin por segmento 0 /J de cliente~ no rentables 11 11 de cuentas e~trateicas Conocimiento prcfcfCncia de marca ( 'onocimiento de marca Porcentaje de respuesta a campala 1\iu pros pedos porcentaje con\ crsin Caliticacin de calidad del di,trihuidor
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Del diente

Aumentar satistirccin cliente (con propuesta de \alor) ;\u mentar lealtad del cliente Crear l:mtico~ cntu~ia~tas

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L:nlcnder ~c!.!mcntos

Sekccin

Filtrar clientes no rentables :\puntar clientes alto \alor ( ic~tionar la marca


Comunicar propuesta de valor Hacer markctin~ ma~jq) a medida Adquirir nuc\ o~ clientes lksarrullar redes de distrrhuidores

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Adquisicin

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Dc~arrollar competL'ncias L".;tratgicas Atraer y rclener al mejor takntu
De~arrollar cartera cstratl.!.ica CRM Aumentar conlKimicntos ~0111parti(h)~

Crecimiento

de clientes prcmium de ingresos de pnJ\ ccdor llnico Niveles ser\icios (por canal) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ , __ VIordcl_cl'5rl_l_e_9ej'OI '_i<~r _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ n'' de producto~ por cliente n'' acuerdo~ de servicio desarrollados conjuntamente n"S por acuerdos de participacin en bcJleticio~ Hora~ con cliente r
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Capital humano Capital de la informacin Capital

Disponibilidad del capital humano Rotacin de empleados clave Disponibilidad de cartera de aplicaciones N" de clientes por empleado Lncue,ta al client~ Obtetil os de empleados relacionados con

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organizacional

Crear ~ultura ~entrada en el cliente Crear alineacil,H1 con objetivo~ persona k~

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clientes a tra\ s de un descmpeo operacional' una tecnologa que estm iera entre dieciocho v veinticuatro meses por delante ele la competencia. Siendo m<'ts dicientes,. productivos que lo que otros distribuidores,. minoristas podan ser por s solos, IIDL seguira siendo un 'nculo indispendablc entre los pnweedores ele msica y los graneles comercializadores masiwJs. HDL tambin ofi,ecera una propuesta de valor con soluciones flexibles para los clicntescque aumentara su participacin en el negocio ele los clientes actuales. le permitira captar y atender a un ma,or nmero de comerciantes minori-,tas \' tambin expandirse internacionalmente. Las transacciones estratgicas le permitiran potencializar sus competencias claYe ele gestin\' distribucin de categoras ele producto hacia otras lneas de productos v mercados.

El mapa estratgico
HDL identific Yeintitrs objetin>s estratgicm claYe entre las cuatro pcrspecti\'as de su mapa estratgico corporatin> (Yer figura -1-H):

Pe rsjJertiva fl na nciem
Fl: ,lwnentorefo/oro !rugo jJio:o J}{/m los rlrrionil/os III!Imi:r111do elflujo !t mjo lihrt fue el objeti\0 financiero mximo de IIDL. Este objctiYo estaba llHJiiYado por estudios externos que indicaban una alta correlaci(>n entre el flujo de caja libre\' la re\aluacin del precio de la accin. IIDL identific cinco sub-objeti\(JS financieros para impulsar mejoras en el t1ujo de caja libre. F2:, lumen/or los inp:resos rento!Jie\. l'n impul-;or primario de la estrategia de IIDL lite generar un aumento de sus negocios actuales. hte objetiYo indicaba que 1IDL deba buscar un aumento de ingreso.., slo cuando mejoraran la rentabilidad.

F'J: (;ellionor el tl!.llo relrii!OIIrillo ron el rreri111ien/o. IIDL reducira los ga~tos ck 'entas, generales' admini~Matin>s como porcentaje de los ingresos, ele modo que las ganancias operatiYas aumentaran a medida que se incrementaran los ingresos.
F4: OjJiillli:(// el mpitol. HDL necesitaba gc'>tionar cficannente su capital fsico \financiero, ele modo que el incremento de ingresos' utilidades deri\ara tamhitn en 1111 aumento del \alor para los accionistas. l-,anclo el <Ktin> de f(Jrma inteligente y equilibrando la mezcla entre deuda' capit<tl. 1 IDL aumelllara el Yalor para los accionistas.

F5: Crecer Jllerlio 11/e /11.1 1m 1/\(/trionel e.1/mfrSgim1. JI D L no crea que pudiera alcanzar sus objetivos exclusi\amente a tray{s del crecimiento interno ele sm negocios actuales. IIDL tambin necesitaba adquirir o crear mte\a'> alianzas estrattgi-

Fip,111r1 -Lii . .\loj}(l 1'.1/ml<l!,im

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c-~-~3-ce,tionar CI~Sto ~~~ecimiento

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F4-0ptimizar capital

(is-Crecer median0

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~cciones estratg~

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<lJ <lJ

===-- ~- -i}'- ---:-==-=-~==--==----

-----CJ-1\larca,
reputa~in

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C/>-

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Clientes, prol'eedores, consumidores

------

---=---------(

ct-o

-~----CZ-\'alor ~ econmico me,jorado)

--

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-~

_____________ /

/ CJ-Conocimienh~ ( del mercado . clit'nl<' ~-

-------------------------

C4-0peraciones eficientes de rpida -~


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Gestin de ;lts relac-iones

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U-Conseguir desead1vs pro'eedores __ ---._

cuent~

Relacin --------

i~dispensahle

c;S-Pronos;~ic"a)r (__. . . -d 16-( aHtaluar


a 1 '-- cernan

~1stecmuento superwr
~

11

Ef'ectivil(a~ de cadena. del r


___

Trans:cciones estratgicas
__________ _

~-~----12-0esarrollar cuenl;)' s \' pnneedores actuales.


~----~

r---__.

proce\os

(:/

_. . 14 - (' onstrmr

~-----------~-----)) ~-~

productos

inn,nadons

------------ ----------11-\'incular funcionts " con cuentas~ proveedorev

d~ cliemes. consumidons,
mercados, sectores

\ aplicar l.'onocirniento

(7-l}estacarse
~ ehcaces ---------------/

f:) \

/-Identificar

~financiar

oportunidades atractivas "'----- de crecimiento


------------~

en Uf!e.raciones

l'loc~entes

---------------~

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---------------a las mejores personas/


~~

(P

~===========~~==========~
~ cultura alineada - - - - -------~

--~~

= -

P2-ncsarrollar l~trza "en competencoas -.._______ cla~-~/

~ (~~-----~ c=--P4-Potenciar crecimiento PJ-Cultiv~r una

, decisiones a tra,s de la ~plicacin dt la tecnologa -------------~


------

\' 1-Vi' ir los 'al ore'> de Handleman es la base de todo lo que hanmos
---------

_ _]

-I

\Jojm.,

n!mii~I.!,HI!'

casque ~e alinearan COl! su~ competencia-; dan de ge"--i(m' di~tribmi(m de categoras.


F0: (;nlioltl/1 el lilllllif!lo. liD!. <llllllentara -,mltiplo precio lltilidades colllllnicando claranwnte su estrategia a analislas e imersionist<1s. ejecutando cflca/llll'nte -,u C'itrategia financiera \' oll'r~1ti1 a. a., con1o a!ran'!Hlo 1 reteniendo a pn-,tigimos clicntt'>.

Pn.,Jmlil'O del cliente


1IDL alc;u11ara sus ohjetiYos lin;lnCJ<.To~ 1>roporcio11<111do c11atro propuesta., de 1alor cLne ; sns clicnt<"' Jninmsta~. prmccdons 1 Ct>ll~lllllidore-, li11<1ks.
( 1:
gora~
.\lu1ul. ll'jlltlrmr;u \ u(u, 11!11

de proclltctm 1

~~~

La l''-lll'ricncia ele liD l. e11 la gc'li('>n de catel'l'lllll<IU(lll de c;tlidad crc;1ran l<1 diiCTenciaci(n con la

eo nqw t c 11c ia.


C.:?: 1 lorennlllllllrr' >~ljllnor. L1s rdaciom-, 1 cap;1ci(L1de-, de IIDL prod11tiran uti lllcjor de~empcfl<l o)('rati1o Jl<ll'<l ~~~.,e licntes nitnori"--<ls que el <IIC podran producir dlm mismm.
(;): (ouorillliell/11 rf11 11/i'lllllill. el rheu/r y"( roil'llllllrirn. Flnwjor conoumicnto de llllTcados' comlllllidon, de IIIH. k H'nnitir;I in11Hik1r tnejon., H'nta' 1 utilidade., para su-, cliente.,. OjJI'IItl/1!111', rjrteu!n rlr mjJ/1111 rnpun/11. lllll. dar; -;atisEKci(>l! a loo,; ohjctiele cliente> l'l''ljlOndiendo ;1 sm llt'Cc-;1dades' comirticndo la gcsti(m de 11n tiegocio complejo t'II algo Sl'llcillo para cllm.

C.-1:

\OS

Penperfi'i'll de los

j))'OCf'.\O.\

interno.1

Para uunplir con la' cuatro prop11cst;1s < Ltn de la pcr~pecti1 <1 del cliente. 11[)1. idcntillc( ocho o1Jjeti1os e'ltratgiuh en lll<ttro tenias cLnc de los prouso., ti! ternos:

Fnno de p:estirn rle lo.1 relorione.1


11: r 'illlllirll (111/1/111/t.\ ('())} (/11'11/11.\ \ jnn;>u/rnn. Para des;rrollar S!IS CIWllLI'I con cliente-; 1 prmcedores. 1I [)l.' innt!aria sus illncioncs interna' con toda' ];t., jrea-, de la-, orga11i;acione" de clientes' prmel'llores. l.<!" 1 iuculacionc-, t<ttllbitl coJitrilmiran al -,egundo objeti~<> interno dente tl'lll<t.

1.:?: IJnl/1'1'11!!111 1111'11/m Y jJm; 1eedrnn 1/1/llllfn. 111)1. 111<1\:illll/ara \Tntas p;tr;l sus clictllc> ' prmcedorcs actuako,; idcntilic111do nlll'\<1., oportiiida(lc., de nccilllll'nto.

l'roreso.1

de p,e.1/io11 de

rliellln

l (j<)
~ll'

13: Co!i.'t[l:llir rtll'll/(!1 y jmJ<'t!'lloiF' dneodo1. 11 DI. talllhin dc~arrolLtra negocim ' modelo, para con.,eguir tlllC\m cliente' ' prmtTdore,.

Te 11/fl de ciI!c ulo i nd i.1jm11o hle


!~: (ow/muy ojJiimJ rOJIIJr/IJII,'IIio rle rlini/e1. rrl/tl/1/lil!lrnn. JJ!ermrlol e

iur/ull/1111.

11 DI. IJll-,cara contitlll<llllctlle 111ejorar 'll cotllpntl~i(lll de ]o, cothutnidon, con d lln de proporcionar d cada tienda dc 'll~ cliettte' Lt lllcjor ,clccci(>n de nnt,ica p<tra la tienda en utc,tic'm. hLt ctp<tcid<td le JHTtllitir<t <~k~ttl!<lr otro ohjcti\o de ntc tcm<t.
/'1: J>mn,fl!ltl lo rleiJtltJ/I!rt. IIDI. hara 1111 pron(htico acertado de Ll dcde 'u~ prodttc tch mcdt~lllll' 1111 tncjor conocitllicnto dc!llogr~fico \ del mercado. la idcnt ifictcic'ln de oportuttidadc, de lliCTe<tdo \ ]liT\ ic11do Lt, tendencia~ del -,ector' la-, pr:tctict~ de UJ!ltpra. Lt COII,Irttnic'>n \ aplicaci(>n de c'tc conocilllicnto le pnmitir<t ;tkattlar 'u ~iguictttc objcti\CJ.
lll~llHLt

[(: (.oj!ioli:({r lo.1 Jnmnw y jnmlur!o1 tlll/ll",'ll!io!n. 111)1. -,e dillTl'ltciara !llcdiantc la crcaci(m' mo de pron,m' productm inttmadon, que la cmtqwtcmia no podra reproducir tnmcdiatantcntc.

JI: f)e,fomr'e tll ojN'I"III/OIIn ,prieu/n y 1jmrn. ( :on el linde capitalizar ]e., proce-,m' prodttctm itmmaclon~ '. al nliillw tiempo. dar 'ari-,Ltccicn cmuinua al cliente. HIH. '"destacara en ]o, procc'o' owr;tti\Ch cla\C.

Te111o de los trrn1saaiones C.lfmlr'gim'


!8: Idelliifmr y jllrnuirn ojJorltllllrfruln olmr!J<'It\ r/e 111'1111/li'llio. IIDL tr<tbajara de fnu;t proacti,a para identificar oportunidadc~ de tr;tn,acciom'' e'tratCgica~. ];, cYaluara cuiclado"mtcntc con el fin de calcular ~u~ bctwlicich l!nancicrm' c~ tratCgxm' proporcionara finamiaci(>n a la~ oportunidac\c-, adccttaci<h.

PenjJecti-uo de los pa,,0/1(11

el conori111inzto

Para alcatl!ar lm objct iYm de ];, t n-, pn'>}H'Ct i' ;, antnion' I-1 DL ident ilic( cinco objctYch para ccptipar a la organiJaci(m con ]a, persoll<l', competencia,. cultura' tecnologa adecuada,.

PI:. limny reltlll'l'll lo' IIII'Jiil"l'l J!tlll!l/111. Ftnplcado~ alineado-, con la e'tratcgi;t. lm yalore~' la~ collliWlencia' eL!\ e de IIDL llcYar;tn el negocio adelante\ "'tidaran a a-,egurar el 'l.ito de Ltclll]lrl'-,;t.

170

J>2: ne.lrnTo!1arfntole:os en co!lljJe/ennos clmH. I-IDL identilicara las competencias cla\c que impuban su estrategia Y luego capacitara o reclutara cmpkadm que mostraran los tliYeles ms altos en esas competencia~ eL!\ e. ?3: Culiil'OI' 11110 rultum rdinmdo. Toda la organi,-:aci(m HDL se alineara para implementar la estrategia. Lm empleaclm ~abran c(nnopmtribu\en a la estrategia v se haran responsables ele alcanzarla. P4: Po!enrior el nerinuen/o y /m densione.1 11 /m;'t;, de lo oplimcir!n rfp /enwlopJo. La tecnologa de HDL la diferenciara de la competencia. HDL buscara constantemente aplicar mejor la tecnologa a ~u infiaestructura. su;; sistemas\ aplicaciones para potenciar el crecimiento\ una mqor tollla ele dcci~ioncs en todo-. !m aspcctm del negocio.
']: l ,,}' 111.\ i'IIIO!'!',\ re /{((}lf!ltll/111! f.\ !!1 !il{\( de iodo Oij/11' ltrlli'IIIIJ\. Demo-.trar Jo, \aJores de honestidad e itltcgnclacL n-.,pomahilidacl. aprcndi;aje continuo\ f(co en las partes interesada" penniira alcnl!ar t()clos lo;; objetiYos ele la estrategia de IIDL

Ancdotas
Iksm{, de cotnpl'l<lr l'l g-..,c corpor.tti,o. 1 ID!. ckvlobl(", lm BSC a '-U" llniclade, de -.en icio, cotll)l<ll'l ido-,. ,uh,Jdi<tna-. ' dcpartanwJllO'>. creando t;unhic'll BSC: pcr-,otlalt> par<~ >th cmplcaclm. Lt rcali;actJl del mapa c'tratgico corporati\o dio a llDL Jo.., medio' para comttnicar la c-.tratcgia a t(Jclct la organitaci<'m \ asegurar a' el .:ito ele '11 cjeutcitl.

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101t 1/tJ\d/JD'.

Captulo 5
Procesos de innovaci

Sostener la Yentaja competitiYa requiere que las organizaciones inno\Tll continuamente para crear nueYos producto~, sen icios Y procesos (\er figura .->-1 ). Las innmaciones exitosas conducen a la adquisicin\ el crecimiento de clientes. la mejora de los mrgenes \ la lealtad de los clientes. Sin iimoYacin, la propuesta de Yalor de una empresa puede, con el tiempo. ser imitada, dando lugar a una competencia basada slo en los precios de sus productos\ senicios. ahora indifcrenciaclos. Las empresas crean \entajas competitiYas consiclerable'i cnando tienen la capacidad de lan;ar al mercado. de forma r:tpida Y eficiente, productos innmadores \ adecuados para satisEtcer la" necesidades Y expectati\as de los clientes objetiYo. La innoyacin en lo'i productos es tlll requisito p!TYio para participar en algunas industrias din{unicas con una fiterte base tecnolgica. como la Emnacutica, la ele semiconductores o la de telecomunicaciones. cna excepcional capacidad innmadora n lo que determina quin e-; el lder en cada una de ella-;. 1

Cuatro procesos de innovacin


La gestin ele la inumacin inc!ttYe cuatro procesos importantes: l. Ident iflcar oportunidades de nue\ os product m \' 'ien icios. :2. ( ;estionar l<t cartera de inYestigacin \ desarrollo. :~. Di'ieibr \' de'iarrollar lm mte\m productm \ senicim. l. Lanzar los mte\os productos\ scTYicim al mercado. La figura .->-:2 resun1e lm principale" objeti\os de estos cuatro proce'ios de im1macin. Los Yemos a continuacin.
1. '->tc\Cll C. \\'liccl" right, h.llll B. Cbrk.l\e;'olutiultijug l'/lld/1(/ f);,e/oj!lluut. ruuulutll IIof!' /u \jm d. I}jitli'lln ltllll (uultl\. 1'\un; York: Free l'rn,, 1'l~l:> l. p;'tgin<t 1.

Ftp,llm 'i-1. (;r.,(/III

r/, lo

11/lllr<'IIIIIII

_,
I..::

- __.( Valor de largo plaz~'


/---

--------~

------------

Perspectiva financiera

-----.\.
Mejorar / / ____ __L____ Mejorar

'---~-----------~~------"'/- ---~

para el accioni5ta

l .. 'strategia crecimiento 'e---------

---~~-~_<_:o~~(_)-~--

estructura

--~ -Calidad

~!_t_~_r_ izacin dt activ~

-\

~---~--

---~ -~-~=--::..r::. --

Perspectiva del diente

Precio

(Disponibilidad)

---

Propuesta de valor para el cliente

....--------..

---

__ -"

Atributos de producto/senicio

-~~:-=-~ -;;~=~~- ~ ---=-~--=---:------.:- -~~1

"~'''" (~~",,;;~0 (~"';)J 1


1
Relacin Imagen

- ~_:_ --=---=---=--=-= -

r ~=-- ~---~\-~~~=~-~~---~:iE~7~~:lc ~=- . ~~--,_ :=- Ca;~~ e


Procesos de gestion de dientes
Sekccion Adquisicion Retencion Crecimiento

Procesos de innovacin

Procesos regulatorios y sociales


Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Perspectiva de los procesos internos

l
1

i
1

ldentificacin de oportunidades Cartera 1 + D Disear/desarrollar Lanzar

1 - - - - - -----_- - - - - 1

--

----- - -- ___

~~- - --~-:LJ-

Capital humano

i+nn.c;n

Capital organizacional

----

Cu~~~-

C_Liderazg~~
--

------~-

c___~~cill_)

..-------------.

-~ ~
:

:::-S::e

____ --C.!~-~~_(1)

"'
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'"P2.

___ :J-

:e

/-i/l.l/111 "i-2. 1'/outi!lo Jmm clllllljm nlm/,;/.!,111! de lo

,!!,l'li!IJI

de

IJ/JIIn'llnrJI

::_::
~

L_!istr~tegia de_l'_rll_~uctividad _
Perspectiva ----~-~---------,~-financiera (Gestionar costos de producci~
--- _ del ciclo de vida completo______::.../

_________.( "'- para el accionista

lc\trategia de crecim~ ~~~------;:;e_ -____ Valor de largo plazo

~---------------------------

--~- -~~--

S:
:::;-

-~-~-=--~--- --- --=-~~~-- -\__ __L___


l

Ingresos por ~ ~vos productv

----

-----------

Mrgenes brutos: nuevos productos


~

-----

S ::::
~-

~~----

--=-----_- ~- -_::__________.[
Propuesta de valor para el cliente
Primeros en llegar al mercado )

=:-l
----

Perspectiva del cliente


1
1

( Ampliar hacia nuevos m~J

Identificar
op()rtun~da_cles

'

Perspectiva de los procesos internos


'

-~=~j~!-~---Gestionar _____la cartera

-~~,---------~----~_::, :_~:_---Disear ~1 [ 1 _ ___r~esarr~l!~~

Lanzar

npar llCl"CSidades ldcl cltcntc lkscuhrir 11ucvas oporillntdadcs


1

. Elegir y gcstiollar lllC/.cla de pmycctos Ampliar pmductos a 11ucv as ap!tcauoncs ( ',\:llorar

r. Gcstil~llar productos

a travcs de etapas de desarrollo Rcduur ciclo uc desarrollo Rcductr costos ucsarrollo

Tiempo de preparacin Costo de produccin. calidad. duracin del ciclo ;\lcan1.ar objetivos inicialc~, de Ventas

_ _ _ _ _ _ _ _ ___j

Perspectiva de aprendizaje _y crecimiento

-------- -/
L___ _
Capital humano / ( . ____ Habilidades --~ multidisciplinarias ~

...... --------=--=--=---=-=--=--=--=-- - -----=---=- _


Capital organizacional Una cultura de creatividad innovacin
-T

Capital de informacin
----

-- -

~-----------

-----

e:--

--------------------------Tecnologa p a r a 3

xplorar, integrar y acelerar salida al mercado


---------~-------

174

,\l(ljJIIS es/mi/giros

l. Identifica r oportunid ades


Las idea~ para nue\ os productos pueden ~urgir de mucha~ fuentes. l\ormalme nte. la organizaci n ele investigaci6 n v desarrollo genera ideas basadas en las habilidades Y el conocimien to tecnolgico que ha acumulado a partir de los productos \ procesos de innovacin anteriores. Por ejemplo, los laboratorio s de inYestigacin de las empresas farmacutica~ seleccionan \ e\ alan nueyos compuesto s por la capacidad que tienen de mitigar determinad as enfermeda des. l\Is recienteme nte, estos laboratorim han aplicado la ciencia de la biologa molecular para determinar las caractersti cas de las drogas que afectaran metas biolgicas especficas. por ejemplo. los receptores de clulas\ las enzimas. Pero las organizacio nes no deberan enfocarse demasiado en sus aspectos internos mientras bmcanmlc \as ideas. 1\ecesitan generar ideas a partir ele fuentes externas, como los laboratorio s de imcstigaci n, las unin:Tsicladcs \ en especial. !m proycedorc s v clientes. La-, empresas que tratan a los prm eedores como socios estratgico s ms que como una simple fuente de materiales \' componellf es a precios bajm se pueden beneficiar con las ideas sobre nue\ m procluctm \' a\ ances de 1m prm eedores. Los clientes de \anguardia . a menudo son una fuente importante de ideas para lltJevos productos \ lllle\ as capacidade s. Por ejemplo. las empresas ele instrument al 1ndico hablan continuaJn ente con destacados mdicos de todo el Hllmclo para dncubrir oportunida des de mejorar sus productm 'el sen icio que prestan. Las empresas de producto~ electrnicm de consumo estudian el uso que hacen los adolescente s ele lm mte\m productm lanntdos al mercado para obtener ideas para la siguiente generaci(m de productos. HaY una considerab le cantidad ele publicacion es (el!\ o resumen queda fuera del alcance ele este libro) que describen 1m beneficios \ limitacione s de recurrir al aporte de los clientes para eucontrar idea-; de innmacin en los productos. Por ejemplo ..-\nthmn l'l\\ick \' Dororln Leonard explican por qu las empre~as deberan preguntarl e a sus clientes qu resultadm quieren\ no las caractersti cas paniculare s de los productos nue\ m.~ CLt\ ton Christ ensen describe los pe ligrm ele solicitar ideas exclusiYam entc a los clientes actuales e ignorar la-; nece'iidade s inicialmente ms sencillas de los consumidor e-; finales ele segmentos en rpido
:2 .. \. \\'. l'l"ick ... Jum C:tt,lolllcr lnptll lllo ln!lo\atiott . Hor;'l!lr/ lill.\1111" !ir;r; (enero :200:2): pgina' <)1-~l: D. [ .con~tr<l. "rlw 1 intl<ttiom ol [t,tcning. 1/ru;r/ /l/11/1/1'.\\ ;/e; (e!lt'ro :200:2). p~gina ~1:\.

ne-

Procesos de

iiii/Oilfltirill

crecimiento.; El trabajo ele\\'. Chan Kim' Rene Mauborgne sobre la innoYacin del \ alor describe ele qu forma las empresas pueden personalizar la funcionalidad ele sus productos ' sen icios para satis[Ker las preferencias ele los clientes de mercados mast\ os a preCios sustancialmente menores que los de la competencia. 1 .-\ continuacin aparecen algunos de los objetin>s e indicadores que pertenecen al proceso de innoYacin de ideas\ oportunidades:
Objetivos de la identificacin de oportunidades
.\nticipar futuras necesidades de lo-,
diente~.

Indicadores
Tielllpo im ntido con clientes cl<t\ e de
cucnus obetiYo para conocer iilluras oportuniclaclc-,' neccsidade-,. \:mcro o porcentaje ele nuc\ os prm celo' lall1adm en hase a aponaciotH:'s de clientes. :\111ero de prmTctos o cmlccH(>' Jllle' os a de-,arrolbr. \:nwro de 11\te\o.., 'itT\icio.., de Y<llor agregado i<kntifie<tdm.

Dc-,cuhrir ,. desarrollar prodttcto-, ' sen icim llllC\O<,, m{s efeu ,o, o seguros.

2. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo


l'na \CZ generadas ideas para nue\ os productm ' sen icim. los gerentes deben decidir qu woYcctm financiar. cu{des pmtergar ' cu{des eliminar. Tambin deben decidir -;i un prmccto debe realizar"e totalmente con recursos interno">. en colctboraci6n con otra empresa en una alianza e'>tratgica. con licencia de otra organizacit)n o contratado externamente. Incluso despus ele contar con la financiacin para un pro\Tcto nueYo. los gerentes deben re,isar continuamente. a la luz ele nlle,as oportunidacle'i ,. limitacione'i ele ccusm. si deben ~eguir apm ando dicho prmccto con el mismo ni' el de recurso-, (dinero. bienes de capital
:'. C:Ll\ton C:hri-,tenscn. Tl1e
lnnu;o/n!~

l!iltlllll/11' lfh,u

S1;1 Fn//1/uln,ur~

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rin111 /u Foil Hosron: Han arel Bnsim" Schooll'n'' 1()'17;.

-+. \\. (. 1\.im ' R. \lauborgne ... \.alnc lnnmarioll: !he Strategic l.ogi< ot liiglt Cnm h ... Hrlli'i!itl l!u.,illr''' Re;!ru (enero-febrero J ~l~)/ : p:tginas ~ll-1 () 1:' .. (rcaring '\e11 \Ltrkt"l Spacc. lfo;rml J!ii,/111'" l!r;'ll';l (cmT<J-fcbrcro 1~)e)~) 1: p<gina-, ~:',_<J:I.

1/(j

.\JojJO.I 1'.1/11//i~I.!,I!i.l

' personas), reducir los recursos comprometid os o detener el prm ecto si los progresos hechm hasta la fecha son limitados o aparecen nue\ as oportunidade s ms atracti\'as. El resultado del proceso de e\aluacin es un plan general conjunto que define la cartera de prm ectos en que la organizaci(>n est:l im irt iendo. los objeti' os especficos a alcanzar por el grupo de prmcctm, los reutrsm requerido'' la l~ombinacin de recursos tnternos' externos. La cartera de imcstigacin ' desarrollo debe incluir una combinacin de diferentes clases de prm ectm perteneciente s a las siguiente'> categoras:-, l. !.os jJmY1'rlo1 rlt lll<'cslip:oriiII !Jr1im y rfnormlfo fi<HIII:.(I(/o crean nue\o conocimiento cientfico' tecnolgico que luego puede aplicarse a prmectos comerciales. h t-ccuetttc que la imcstigaci<'>n h;'tsica se ]le, e a c;tho e11 una organizaci(lll diferente.

:2. Los pruyn!os de rftii/J'Iollo II!Jo<'flrlrn crean productos complctatncn te nue\os aplicando la ciencia' la tecnologa de {(Jl'lna nttC\a. Habitualmente. dichos prmectos establecen una nue\ ; utcgora de productos o tllta lll!eYa lnea de negocios para la empresa. Fl desarrollo de una computadora liYiana' porttil a lincs de la dcada de 1q~() {!e un producto inno\aclor dentro de la industria de la~ cotnputadora s pcr~onales. Los prmectos ele desarrollo de prodttctos innmadores. normalnwntc duran \arios afws.
:L Lo~ jJJoycr!u1 de rlesri!Tollo rle plo!fljonnu' de~pliegan la sigtticnte generacin de productos ele una clcterm inada ca te gor a. La nuc\ a p 1ataforma define la e~tructllra b/tsica de una amplia 'ariedacl ele productos <lle son Ltctibles de desarrollar' lanzar e11 los prximos aos. Dichos prmcctos pueden incorporar mucha~ caracrerstic<t s tecnoJ(gicas de la generacin anterior. pero tambi{n deben incluir aYanccs tecnolgicos recientes que ofre7e<ll1 mejores caracterstica s \ ma\ or funcionalidad. Los prm ectos de platafrmas exigen en general recursm considerables . dado que proporcionan mejoras {imdamentale s de costo. calidad y desem]K'I-IO con respecto a la generacin anterior de productos.

:>.El Jll<!lerial de nra ;,ecci{)) ;,e h<I-,a en el ILihajo de S. C:. \lliLTh1right llll' '\e\1 l'rodllct De\ dopmcnt Impera! in ... nota CJ-ti<J<l-1.->:.!. Han ard B11 ,IH.'" School. Bo-,toil. 1()<)~l.

Pmre.101 de

lllllm'llllII

177

L Los Jnoyei/m de de.1urml/o de nodur!u1 derir,urlo.\ mejoran caracterht icas part iculare~ de 1 producto para atacar tlll dct crm i nado ~egmcn to del mercado. La~ modificaciones pueden reducir el costo o mejorar la funcionalidad de un producto existente. Por ejemplo. tuta computadord de escritorio puede ofiecer un modelo con ttll ~rocesador lll:ts r:tpido para usuarios de alto perfil que nece~itan hacer gddicos complejos o que juegan con \ideo~; interacti\os. \ otro con ttn procesador m:ts lento para personas qtw u~an la com)lltadora slo p<tra correo electr(>nico. hojas de ddudo sencillas\ proccs;micnto de tc:-.,:to. Los prmcctos para desarrollar productos dcri\<tclm requieren lllllclH>'> menos recursos que los prm celos de plataf(mnas o de productos innm adore~. dado que potencialit<tll productos\ capacicbdes e:-.,:istentes . .-). 1J)S Jnoynto.l dt nlirnr:.r1.1 permiten que una empresa aclqt1iera de otra tltl producto (o proceso) tlUl'\O, mediante lltta licencia o una sttbcotllratacin. L<ts empresas recurren a prm ectos de aliatuas cuando no disponen ele suficientes recursos internos para utl determinado prmccto. cuawlo los csfitcrlos internos de desarrollo 110 clan los resultados buscados o cuando otra-., etnpresas m<'ts pequeas \a han desarrollado la capaciclad lsica para contar con tlll nue\o producto o proce~o " comprar esta capacidad resulta menos costoso que reproducir internamente el esruerzo \'a realizado por otros. Tomemos el ejemplo de una cartera ele prmectm perteneciente a una emprna automotriz. Un prmecto ele im est igacin bsica podra ser el desarrollo de una celda de combustible para sttstituir al motor a nafta. Ln pro\ ecto ele desarrollo innm ador producira un atltOill\ il hbrido. capa1 de hmcionar con bateras o a nafta. L 11 producto ele pLt t af(mna ..,cra tilla ntte\ a lnea de automYiles hbridos que la emprna podra contcrcializar en los pr:-.,:imos cinco a siete aii.os. \'un prmecto de productos cleriYados clcsarrollara los distintos modelos ele autotn\il hbrido (secl:m. coup. con\ertible) \ las opciones a ofTC<-T a los consumidores. Los prm ectos ele productos cleriYaclos tambin incluiran mejoras anuales a la plataf(mna hbrida b:tsica. 1"n pro\'eelo de alianza tiene lugar cuando la empresa no tiene recursos suficientes para cliseflar" desarrollar todos los modelos que quiere Luvar al mercado. por lo que recurre a una empresa independiente. como Porsche. para el clisei1o \'desarrollo ele un determinado modelo o componente. 1.as cinco clases ele prm ecros necesitan recursos. tiempos de re~dita ci(>n \'perfiles de riesgo bastante diferente~. El plan general del prmecto clet erm in a la combinacin de las cinco clases ele proH'ctos \' asegura que

1/R

,\lajHIS e.1/mtg:iro.1

los recursos adecuados estn disponibles para la combinacin elegida. El plan general del prm ecto Yincula los diferentes proYectos de desarrollo con la estrategia de negocios, relaciona cada proYecto con lneas especficas ele productos Y mercados atendidos, asigna personal, capacidad Y recursm financieros a cada proyecto ele modo que cada tlllo tenga los f(mdos necesarios para alcanzar SUS, objet\"OS, as COlllO esctablece un calendario para la realizacin secuencial de los proYectos de acuerdo con !m recursos disponibles. I .os objeti,os e indicadores tpicos para gestionar el proceso de la cartera de I + D aparecen a continuacin:
Objetivos de la gestin de la cartera de I + D
( ;e~tionar ~tcti,amcnte la cartera de producto/soluuones para mejorar la innm aci(m' el posicionamiento. e 1 ele se m peo ' lct rentabilidad ele los cliente'-.

Indicadores
Combinacin real ele proYcctm Yersus contbinacin deseada (desarrollo aYa!llado. plataf(mna. productos deri,aclos' suhcontratado,). ( .a-,to real en prmccto" ele cada tipo. en comparaci(m con gaqo deseado. Clasificacin tecnolgica (reYisin independiente de capaciclade~ tecnolgicas actuale~).

\'a]or <tClual neto \ .~!\" de los productos que son parte ele prmectm en marcha. Alcance (retroalimentacin de clientes \ prm cccione~ de ingresos en base a prot()tipm de productos en proceso). \'alor de opci(>n en la cartera de prm cctm.

Lle' ar las actual e~ plataformas de productos a met'Cados nueYos ,. existentes.

'\ mero ele pron:ct o-; im pubados dc~clc pbtafrmas cxistetltes' dirigidos a nueYm m en aelo,. !\"mern de proYectm que alargan el ciclo de 'ida. \imcro de productos con licencia . '\mero ele prmectos conjuntos en mercados m te\<>" o emergentes. I\mcro de socim en tecnologa o proelmt os.

.~mpliar la cartera de procluct<h mediante colaboraci<n.

Procesos de in novacin

l()

3. Disear y desarrollar nuevos productos y servicios


El proceso de diseio' desarrollo, o sea, el eje del desarrollo de un producto, aporta nueYos conceptos almercado. 1 L n buen proceso de diseo \ desarrollo culmina en un producto que tiene la funcionalidad buscada, es atractiYo para el mercado objeti\o y se puede producir con calidad consistente\ a un costo que permite obtener mrgenes satisEKtorios ..-\clem{ts de c;;tas exigentes especificaciones para lm resultados que genera, el proceso ele desarrollo tiene que cumplir con sus propia'i metas con respecto al tiempo' los costos de desarrollo. El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de actiYidades que abarca mltiples funciones de un negocio. El proceso normalmente consiste en una serie de etapas: l. Desarrollo del mi/repto: el equipo encargado del prmccto estudia im estigacioncs de mercado. productos competitiYm. tecnologa' capaciclad ele produccin para definir la arqui tcctura bsica de 1 nue\ o producto. Esta etapa comienza con un disef10 conceptual que inclu\e la funcionalidad \ los atributos del producto. as como estimaciones del mercado objetiYo. precio\' costo de produccin.
~. 1)1(/ nmrin del Jnodurlo: el cqui po encargado de 1 prm cero pone a prueba el concepto del producto mediante la construccin ele tlll modelo. pruebas a pequef1a escala e inYersi{m inicial \ plancacin financieLt.

:). lngenin(/ detol!odo del pmducto y del nore1o: el equipo encargado del proyecto cliseia' produce prototipos flmcionalc~ del producto. Simult:'tneamente. se encarga de disear herramientas\ equipm a usar en b produccin a gran escala. Pueden darse Yarios ciclos de disefio-consrruccinpmcba en los que el diseo del producto\ el proceso de produccin se modifiquen par<t alcaJllar las caractersticas ele clcscmp610 deseadas en trminm de f'uncionaliclacl. cm ro\ calidad .

. \lgunos autores han descrito el proceso de desarrollo del producto como un cml!/11/o (Yer figura ,)-:'\) en el que el cxtJT!llo ancho al comicnto indica la m{txima flexibilidad en cuanto a conccptm. diseo del producto\ procesm ele Etbricacin. A medida que el prmecto eYoluciona. d
(), Fllllatcrial de c'Ll -,enttt 'e c:--rrajo del trabajo de \\hcch,rigllt \ C:brk. Rnolutloniting l'mdttct Deleloplllc!lt \ \1. Ltn-,itt \ T. K<hllik. l'roduct Dc\cloplllcnt: .\ (uqoIII(T-DriH'II.\pproaclJ". nota 11-liC).-,-0}(). ILtnard Bminc" 'ichool. Bo-,ton. [<)(),),

IHO

concepto, los diseos Y los procesos se \ an definiendo meor porque se Y<lll descartando opciones.
\1 uc has cm presas in troduccn un jJ mresofin mo1rle el opo 1 que identifica especficamente las etapas de desarrollo por las que el m te\ o producto debe pasar a medida que \a de 1111 concepto inicial hasta ttn producto cotnplctamente definido.li'ito para entrar en una produccin a gran e~cala (n-r figura :i-4 ).

El embudo que ilustra el desarrollo ele! prod11cto \ el modelo de etapas conforman tilla e'it n tctura para a signar recursos entre prm-cctos basada en la e"periencia auutHtlada hasta la lt'cha \ la'i e\ olucione'i en tecnologas. preferencias de lm clientes. competencia\ regulaciones. Ctda etapa representa una deci-;i(m de seguir adelante detcnetv' en b q11e los ingenieros\ gerentes comparan el prm-ccto con otros qttc tambin integran el embudo de lltte\m proclucto'i de la empresa\ que compiten por los esc<tsos recurso-; di'iiWnibles para el desarrollo. ln prmecto puede postergarse en hase a '>U clcsetnpet-to hasta la fecha o debido a mtc\ as int(mnaciones sobre dientes, tecnologas\ acti\ idadcs de la competencia. Flmodclo de t'tapas proporciona disciplina a los procesos de desarrollo de pmductos. a menudo ctticos. Obliga <t ]o-, gerentes a rcYisar peridicamente cada prmecto t'ttmarcha \ les da la opcin de detener aquello~ que \;t no resultan pronti-,orios. segn tille\ a~ infimnaciones. La rcduccin delllntero de proYectos de dc-;arrollo de producto~ permite que los recursos de la empresa se cnfHllll'll hacia la~ oportunidades ms prmllNlrta'i.
Fi!!,llnt 'i-"3. F! ellllitulu de rfc,l!lill!!n del Jnm/u((u

Necesidades del cliente------.

.... ,.,"
y seleccin

!~"'"/
Posibilidades tecnolgicas

Preparacin Diseo producto Prototipos Produccin para fabricacin y pruebas piloto y lanzamiento

lKl

Fip,tno 5-1-.
Puerta inicial

jforlefo rle eloj}({l

de! de1mroffo

de

1/IIC<'OI

nodur/o.1
Revisin post-implementacin

Segunda puerta

Caso de negocio

Anlisis Revisin de negocio postdesaprelanzamiento rrollo

Formacin de ideas

Investigacin Investigacin Desarrollo detallada preliminar (formar el caso de negocio)

Comprobacin Produccin completa y validacin y lanzamiento al mercado

Lt-; empn_''ias brm<tn~ut icas ' biorecnol(>gica-; l iencn. claro e~l . di~~ inras acri' idades de desarrollo ele productm. Primero. \m cientticm reali1an tma ime~tigaci6n prcclnica que implica pruebas de laboratorio,. en anim;tlcs de lltte\ m contpuc-;to-;. Las drogas que parecen fttmionar requieren cntoncc-, tres bse-; de cmaym clnico-, en seres humanos. Las prucb<ts de la Fa se 1 se hacen en per~onas normal e~' sanas (\ olun t arios) para determinar la seguridad. toler;mcia' dosis efecti\ as de la droga. Las pruebas de la F<tse 11 se hacen en personas cnfcnnas par<t cktcrmin<tr los ckctos clnicos ele la droga' explorar nin_'les altcrttatiYos de dmificacitt. Los ensa\os de la Fa'ie 111 son. sin duda. los tn<s cmtmm. ponptc implican extensas pruebas de la droga contra tlll grupo dt' control al que se le suministra llll placebo o el mejor tratamiento existente para determinar las \entajas de la nttC\a droga. as como descubrir los efectos secundarios. El costo de las pnwhas puede ir de 11110 a cinco m iliones de dlares en la Fa se L de S 1O a S~O millones en la Fase 11' de S~O a S/0 millones de dt>larcs por cada prueba de la Fase IIL que puede durar hasta tres altos .. \1 final de la Fase lll.la droga ~e somete a la aprohacin de los entes reguladores. que pennitir:t conH:Tciali/arb \ \enclerla al pblico. Incluso despus de que la droga fue aprobacl;t par<t sumo pblico. Lts ctnprcsas a tncmtdo sigtten con Lts pruebas de Lt Fase 1\ etllHtsca de reacciones achcrsas inmualn' oportunidades para di~ minuir la dosis. a~ como ampliar la ganta de situaciom'~ en la~ que b dmga 1nwde rcccrar~e. ()~ca. que para las cmpn'sas l~tnll<lll'utica~' IJiotcClH>Igica~. Lt gc~tin ele Lt produce i<'Jil de droga~' el costo' el ticntpo ele cada Lhc de desarrollo ~OlL t<tl 'c1. el conjttllto de prmc~os tn;s importante. Lts etnpn_'S<l'i que dcsarrollatt solt\\arc ~igttctl nttinas sitnilan's d Lt~ usad;ts para dcsarrolLtr los productos tradicioll<tln de lt,tnl\\llT. DtlLllltc <lllO'-, Lis Clllj)l'e~a~ de sotl\\ dl'l' ~igttl<_T(l}l \tllj!/1111\li lit 1 (/\(({(/!/ C'ilrlll lllLtdo

Fip:um 5-5 . .\Jode/o de dtiii/TOI!o

l'ltlllll'ltrlll

L_j
1

Diseo del concepto Especificacin del producto y sus caractersticas Codificacin


e

Integracin

'----------- .___] y prueba

(\ er figura :-:) en el que una fase ~e Yolcaba sobre la siguiente en una progresin secuencial bien definida: diseo del concepto. especificacin del producto ' sus caractersticas . codificacin. integracin ,. prueba. Este proceso se usa cuando se comprenden bien los requisitos ele los clientes\ la tecnologa necesaria. Recientement e. sin embargo. las empresas de software han desarrollado sus programas infonn{lt icos de f(mna mucho m ~ iterat iYa. permitiendo a los cliscflaclores incorporar ]m cambiantes requisitm ele los clientes \ las tecnologas en e\'olucin a sus cliseos durante todo el proceso de desarrollo de productm. Siguiendo este modelo e\oluti\(J,las empresas colocan regularmente en Internet mteYas \ersiones beta del soft\\'liT dirigidas a usuarios selectos\ sofisticados. para poder reaccionar con rapidez a la retroalimentaci n de esos usuarios respecto de las capacidades' los problemas. ' para responder a lm Jllte\'os productm de la competencia que meden haber aparecido en el mercado. Fl procno de clnarrollo implica muchm ciclos de "cliseo-cons truccin-prueb a". \ cada ciclo incorpora e integra ms funcionalidad es al producto de alto ninl. 7 Fn la preparacin del complejo lanzamiento del Oflice ~000. \Iicrmoft us tlll proceso flexible de desarrollo que explotah<L dm elementm cLL\e: Hitm' C:on-struccione~ Diaria~. Para cada aplicacin de sof,, are. el equipo del prm ecto diYicli el trabajo en' arias etapa~.' cada una de ellas inclu\ el diseo. codificacin\ pnteba de tlll subconjunto de las hmcionalidad cs del producto(\ cr figura :i-G ). El jnlltl'\11 de /i/!111 permita que los ingenierm comprobaran la-, funcionaliclad ed dclnue\o producto a lo largo del prmccto. en lugar de diferir la prueba (como suceda en el enf(>quc en ca-.cac\a) hasta que todas la-s funcionalidad es es tu\ ieran codificada~ en el producto final. El
7. \l.latt,iti 1 .\. \Ltc( ortlldlh. llclelopingl'ro dmt,Oit lntnnct Titlll'".lflll<'rllrl/ !illilit< 'll'<t' ( 'epticmhre-octuh rc 1q<i/): p:'tgind' 1().<-] 17: 10111 ( .ilh. l'nnojdf'l o( \of/ 1111 Fu.~iurriup, .\lrill!l.~el!lilll (Rcading. \L\: .\ddi,ott-\\c,]c\. 1qN:-;1: .\. \Ltc(.onn:tck. 1 lo11 !Jtternet c:mnpanie' Build Sof't11:trc". S/oo11 .\lol!llf!,l'llleut!ir; cu iltl\ icrno :20011: p{tgin:t' 7.->-K l.
1/n.'

Procesos de nnovorin

Figum 5-6. U jnoreso de Hito.1

c=J

Declaracin de visin Especificacin del producto (evoluciona) Especificacin de caractersticas

r~

_ _1

( :oditicacin

(:onjunto ele
caractersticas

D
CnnJUllltJ de
caracter~t ica~

Conunto dt

D
e~
Estabilitacin

cara'Ctersticls

equipo del proyecto c~tableci tres hito~ de desarrollo ~eparaclos entre s por Yarilh mese<;\' asign() caracter'iticas panicularc" a cada hito. Si alguna caracterstica o hlllcionaliclad resultaba difcil de implementar para \lll determinado hito. se la transfera a otro hito posterior o se eliminaba completamente. Fn este proceso de hitos. lm ingenierm deben respetar una fecha de e mo e:-.tablecida e mtlexihle. Pueden reducir la funcionalidad bmcada para adherirse al calendario. Por el colltrario. el proceso habitual de desarrollo de un producto permite difrir la fecha ele emo hasta que todas las caractcrhticas estn incorporada~. probadas\' \'alidadas en el producto final.

~ Declaracin de ,isi(m

'--------~

Especificacin del producto (e\'olucion.l)

L__~--:
!

L..c ___

hpcciticacin
1

de caractcrhticas

1
1

Coditlcacin

Pruebas

Conunto de
caracterstica~

Conjunto ele
1
caracterstica~

Conjunto de
2
caracrersrica~ ~~

11'\4

.\Iojill.\

n/mll~i!ilo.l

En el jmileso dt roltllmroones dil/)io.1 (\ er figura .->-7). lm progr;unador es comprueban una parte del cdigo sobre Lt que trabajan c<td<t d;t \ presentan su trabajo al final del da. Eqttipos npeci<tlcs prueban el prodttcto re\sado duranre la noche con el fin ele asegurar que lm agregadm ftmcionan bien con el diseiio e:\istentc Y de identificar problemas en el cdigo sobre los que los program;tdor cs trabajar;n en los das -.;ubsiguientcs. :\'o se aceptan re\ isioncs del programa ktsta que no se ha\ a ;tlcatllado ttll ni\CI ~uficientemcnte bajo de , problctnas" \ que el u'>digo nue\ o no cree problemas enningl!n otro lugar del producto completo. Este proceso ptTmite. en principio. disponer de una\ ersin utili;;tl>k del producro final cada da para hacer pruebas\ recibir rilmolitlll'l!!llliu u de los ttsuarios sofisticados <t medida que el prm celo nolucion;t.' Dada la comiderable dinT'>i(Ltd de proccsm de gc'>tton de prm celos en diferentes ittdustrias. las ctnprcsas IH.ccsitan desarrollar sm propim objcti\OS e indicadon:s segn sm necesidades. De la tabla stgutcntc se pueden e:\lracr algunas ideas que cstinnden el pcthantiento:
Objetivos de diseo y desarrollo Indicadores
'\mcro de patclltl's: nmero de cita., de patclltl's." Rendimitnto del prmccto (ponenuje de prmTcto-; que <t\ ;m;an ele una etapa <t otra). '\ mcro de prm cct o., que entran en cada bse del prmc-.o de dc-,arrollo del producto. '\mcro de prmccto"l n\ isados usando an:di.,is etapas tt otros procc-;os lormalc' de H'\ .,j(m del dc.,arrollo. Reducir tiempos de desarrollo '\mcro de prm ecto' entregados a tiempo l"iempo pronJl'dio de prm ecto' en etapa' de dc,arrollo. prueba \ Ltn;anlicnto del pron-;o de desarrollo. licntpo total (de-,dc el concepto ha"lta -,;dida ,J ntcrcado).

N..\. \lac(orniack.. \licrmolr Otficc :!OOil, CI"lo <l-ii00-0<)/ tBmlon: ILtn:Ird li!ISiSchool. :!1!00). <l. Flnmcro ele palcnln \ CII<i' de p:Itl'IIIn qcda Identificado en el trabajo dt llaruc!I Le\, fll/o11p,i/J!n: .\/ollll_!!,'lll/1'111. Jfm,llle/111'111 r111rl fle()(Jr/iup. \\a,hiiigtoil. J)(:: Brooking:, lmtitti1ion l'n'" :!00 l ): p:gi 11:1\ .-,-ti l. con1n tlll indicador cla\l' de lm rnultado' de la im c'l ig: (J.
lll'''

Pmnso.1 de in11111111rin
(~c~tionar

cmto del ciclo ele

clc~arrollo.

( ,a,to'l reak-., e11 co!nparaci(Jil con lo-, JliT'>lii)IJl'\taclo-., en cada etapa ele cle-,arrollo.

4. Lanzar nuevos productos al mercado


.-\!final del ciclo de desarrollo del producto. el equipo enctrgado del prmeuo coloca al producto en pmici(Jn de iniciar stt produccin cotlllTcial. Fn este cuarto proceso. el equipo del prmccto comicttta la produccin piloto para finalitar las especificaciones del proceso de produccin. El equipo de trabajo incorpora todm lm contponentcs al equipo de producci(m de prototipos' htego arma' pntcba el producto terminado. Fstt proceso \Trifica si los procesos de Ltbricaci(ltl. llUl'\ O'- o moclilicaclos. pttcclen producir el artntlo a 11i' eles co1nerciales de 'olitlncn que ntmplan cm1 los cst:tndares de fmcionaliclad' calidad. Lunbit'n \alida que todos los prm eedores puedan entregar !m Inateriales \ con1poncntes segn las cspecificaciones.Htlltualmcnte' a !m costm ddinidm. Fn una Etse tina!. i<t empresa comienza la produccin comercial a \ollllt'IJes hajm para garanti;ar que sm proccsm de nodttccin' lm ele stls prmeedores pueden Ed)ric;tr' entregar el producto ele f'orma comistc11te. Fl cleparramento de marketing' \Ciltas cotnicn;a tambin a 'ender el llllt'\O producto a los clientc'i .. \medida que lm pcdidm aument<llt' lm procc~m ele aha~tccimicnto \' prodt!cci(m ~e c~talJi]i;an. el prou~~o ele Etbricacin ~e con~olida. Finalmente. el prm cero de dc~arrollo termina cuando la en1prna alcan;a lo~ ni\ eles pn_,istos de \Tilla~' procluni<'lll a los ni,eles e~peciticaclos de fttncionalidad. calidad' costo del producto.
Objetivos del lanzamiento de productos
Rpido Ln11amiento de lllll'\ m prodttcto-.,.

Indicadores
Tiempo de-.,ck comien;o dl' prodtJcci(m piloto ha>ta alc<tn;ar 'oltJtnen !Ot~tl dl' ctpacid<td de producci<'m. :\illtTo <k ciclo-., de rcdi-.,cflO"-. :\nttTO ele Jllll'\O\ procltJcto~ Lttt;ado;, o C< >llllTCid 1j l<l< 1< l\. ( _osto de EtbricacH'llt de Illte\o;, produclm (real contra ptT\Il}llll'\IO). Rcndimil'nto de proce-,o dc Lthrictci<')JJ para tllll'\ o-, producto-,.

l'roclucci(HJekcti\a de ltlll'\m prodttct o>.

lH6
1'\mero de bllas o cle,oluciom'\ de clienre~. (;aran ta inicial ' cm tos del sen icio de campo. Satisbcci(m o quejas de comuntidore~ ~o bre mte\O'> producto'> lanzados. 1'\mcro de inciclcntes de seguridad con los mte\'(J~ producto-.,. l'\mero de incidentes medioambienta les con tlltc\os proceso~. \larkcting, distribucin' 'cntas efecti' m de nuc\os produuos. 1ngrcsos de primerm seis meses pro\'lc'nielttes de mte\m productos (reales contra presu pt!estados). Existencias agotadas o pedidos atra~ados de mtc\o~ prod11ctos.

Vnculos de la innovacin con los objetivos de la perspectiva del cliente


Los buenos proce-,os ele innoyacin ofi'ecen tilla propuesta de 'alor a lm clientes que tiene dos componentes importantes (H'r figura :i-~). El primer componente representa los atributos especficos ele clesempei1o de los productos\ senicios de la empresa que describen c(nuo el clescmpefw del producto nue\ o supera al dese m pei1o de los productos de la competencia. Con la descripcin \ comunicacin de los aspectos m:ts importantes de las funcionalidad es de los productos\ -.,en i(im recientemente introducidos, todos los empleados llegan a conocer las dimensiones cspecftGts de desempeflo que la empresa debe tratar continuament e de me orar. Por ejemplo, en los semiconducto res, la'i contitwas reducciones deltama1o del chip b{tsico de memoria o procesamient o generan \'entaja~ en la Yclocidad \'funcionalida d del aparato. En el caso de las pantallas. la claridad, el brillo" el consumo de energa son atributos crticos. Para los productos brmacuticos , la seguridad\ la eficacia rclatiYa de los productos para en fermedadcs especficas \' categoras teraputicas generan \Cil taja competitiYa. En el caso de los clispositiYos mdicos' productos electrnicos porttiles, los clientes buscan tamao \ peso reducido. En los instrumentos, la exactitud es un importante atributo del desempei.o. Las empresas deberan identificar la funcionalidad especfica que los proce-;os de innmacin producen para sus clientes. Esta fimcionaliadd se comierte.

Procesos de in11mmnn

lK

entonces, en la base para medir la propuesta ele Yalor en la pcrspectiYa del cliente del mapa estratgico. El segundo componente de la propuesta de \'alor es el tiempo en el que la funcionalidad superior se pone a disposicin de los clientes. Ofiecer una excelente funcionalidad, pero salir al mercado \'arios meses o aos despus que la competencia no es el modo de conseguir altos mrgenes. 1.as empresas que se destacan en inn(wacin y liderazgo de productos lanzan sus productos Y serYicios al mercado con mayor rapidez que la competencia. Cn retraso de seis meses en la innmacin puede ser mucho ms costoso para una empresa que excederse un :ZO por ciento. o ms, en los costos del proceso de innm acin en s. Por lo tanto, el objetiYo de ser los primeros en salir al mercado con nue\ os productos \' ser\'icios es una importante fuente de ingresos\' de crecimiento de los mrgenes para las empresas lderes en productos. C 11 tercer objeti\'O de clientes del proceso ele innoYaCin es lleYar los productos actuales o nue\ os hacia nueyos mercados. Las empresas farmacuticas descubren frecuentemente que una terapia con una droga nue\'a es eficaz para otras enfermedades ms all de la inicialmente prcYista. Dado que la droga Ya cuenta con la aprobacin gubernamental sobre seguridad Y toxicidad, el proceso de aprobacin de uso de la droga para nueYas enfermedades es menos oneroso. Del mismo modo, las cmpresas de productos qumicos agrcolas pueden descubrir que sus tratamiemos son eficaces para otros cultiYos, otras pestes u otras enfermedades. m{ts all ele las que inicialmente se consideraron Y para las que hteron aprobadas. Las publicaciones sobre las competencias centrales sealan que la excelencia de Llll producto, gracias a una determinada dimemin de funcionalidad. puede potencializarse para muchas otras aplicaciones Y segmentos clelmercado. 10 Por ejemplo, la excelencia de Honda en el desempco de sus motores, creados originalmente para motos\ autolli\'iles. le ha permitido a la empresa ingresar a segmentos tan diYersos como las cortadoras de csped Y motores para sen icios pblicos. El liderazgo de Canon en productos pticos para cmaras ha dado origen a excelentes productos para fotocopiadoras. impresoras v aparatos mdicos electrnicos. Y la em1O. C. K. l'rahalacl Y (,an 1Luucl. "rlw C:orc C:ompetence of t he Corporatioth /lo r;flrrl flttlilln.l Rninr (llla\o~juuio 1()<)()):' C'olltjitling,jint!te lu/1111' (Bmton: Ilanard Bmine-,, School Preso,. 1<)<) 1).

presa eBaY ampli su base de clientes comirtienc lo su experiencia en las subastas en una potente herramient a para \endcr equipm cotncTciak s usadm \ reacondicio nados. El proce~o de innm acin descrito ~ltlles en este captulo es 11lll\ costoso. I .as t'mpresas deben tratar de obtener el mximo retorno de tales imersiones tnediante la aplicacin de productos. scnicios y procesos lderes a objeti\(J., que cst~'ul mucho ms all:i de lm estableciclm inicialment e. Lm objetiYm e indicadores de lo-; resultados de un proceso ele innmacin eficaz, desde la pespectiYa del cliente. inclu\cll ftmcionalid ad. oportunidad e iunm acitl en clmtTcado . tal con1o denlucstra la tabla:
Objetivo del cliente Indicadores
.\tribtllm l''-]K'clicm ele dcse!llJH'I-IO de Jos lllll'\O\ productos '-lTYicio' (por cjc1nplo. t;unafw. C\:<tCtitucl. consun1o de l'llerga. gcJll'Lt<-i<'m de ctlor. \clociclad. brillo. capacidad de alinan'II;uni cnto, durahilicbcl. Ltciliclad denso. t il'lll]lO ele rnpue-,t; ). lie!llpo de e'pcr<t Ulll rclacin a conqH't l'llCI;t. :\lllero ele lllll'\ o-, proelnuo-, \lT\ icios pnllll'Hl\ en -,~dir ~Ji llllTCado. Porcentaje de Lnll~lllliciltm de pmdmtm a ticn1po . :\nwro d(' lllle\ ~~' dplic:tcionn de produetos de plat aforllLL Ingreso' pr<l\l'llil'llll'' - de llllC\os llllTCldo-, \ \Cgllll'lllO\.

Ollncr nwj()J' hmcionalida cl del


prodncto. sen icio ;los clientes.

l'rillleros c!l salir al llll'rcado con lllle\o proclncto \lTYicio.

.-\1npli~tr prodttctos \ os ,cgmcnl os.

'-(T\

icios a 1111e-

Perspecti va Financier a
Los objetiYm financieros de la iunm aciu e't<l relaciouadm , por 'upue,to. con el atuuento de lo~ ingresos\ lm mejore' m{rgenes prmenicnte~ de mte\m lm productos \ scnicios (\LT ligura ,--:!). Lm productos ' sen icim que ohecen \en tajas difretKiad a' con r<''wcto a 1m de la COJllpetencia ' que son lm primeros en llegar <ti mercado deben dar lugar a precio sttperior o generar tlll crecimiento de la-, \Tillas ms rpido que el

Pmre.IO.I

de

illll!!illll'ir!n

de la industria (Y frecuelltcmente amba~ cosas, precios m~ altos\ m a\ or crecimiento de las ventas). Fl <llnneuto de !m iugrc~m \ los mrgenes pttcde tener lugar con los clientes\ mercados actualn. as como con dientes\ mercados completamente mte\m ..-\.s. los objeti\m de los ingresos\ lm mrgenes pueden desarrollarse tallto para 1m clientes existentes como para lo'> nue\os .. \dems. la empresa debe tener el objeti\o de obtener tlll retorno sobre la imersin en imestigacin \desarrollo destinada a crear nue\os productos. La innoYaci(m no siempre se relaciona con la producti\ ida el Y la redttccin de costos. Tal Yet el principal beneficio ele considerar la relacin entre innmaci(m \ gestin de cmtos est< en la oportunidad de gestionar los costos ele todo el ciclo de\ ida de lm productos. La 'S empresas pueden desctr tener el objeti\ o de reducir el costo de mantenimiento. reparacin Ydisposicin ele sm productos. Las cuestiones medioambientales relacionadas con !m productos son especialmente importantes en lm pahes europeos, donde la normati\a exige a las entprcsas intern;ditar el costo de deshacerse de sm productos.
Objetivo financiero
Retttabilidad de la imcr..,i(>n Cll f+D.

Indicadores
Retorno -;obre los ga-,10.., entcutologa. Tiempo Jl<lLl JHIIllo de equilibrio (e11 Jngl(-,. BFT) 11 <mllra meta. lngn..,os por regalas\ liccJH i;., de p:ttcntes. Ingresos\ Jn;'trgenc.., de clintte.., actu;dcs por produuo.., Lmi<Hios en lo-, ltinJo.., doce tncvs. !'!lnt'Jll<tje de crecimiento de \cnta-, a clientes actu:dc~. Ingn..,os \ lll<'trgcJH's de lllW\O' prodll<.t<h \CJHiido~ a Jllll'\os clicJltc-,.
( 0._,10, de llLlll(l'llilllieJllO COillO jlOIH'Ill<ljC de lm cmt<h totalt.., de LdJricaci(m. (:os! O\ de dispo,ici(>n COliJO j)(llTl'lll<ljl' de los C<l'to' totales de lll<llltl'JJJJJcJJto. 0

\tmwnto ele ingrc-,o.., prmcJticJttc.., ele cliente-,


;~ctuaks.

.\\llnento de ingn..,o... por cliente-,


lllll'\ 0..,.

Ce-;ti<'>ll de de \ida.

cmtm del ciclo

11. BF 1 hace rckrcnci<t ;d lil'JJI}Hl lralhCl!rrido desde cl coJJJCJJ/O del prm ccto kt,ta que Lt l'IIIJll'Cs<t rnliJll'Ll sus cmlm de dc,;mollo (k! pr(!dlJlio <1 p;trlir de los nrgTJJ<:s ohlcnidm de l;t, 1 ctJt<ts< OllllTciail's. \ lT (.H. !lome 1 R. L l'nn. -lile Rctunt \Ltp: 1 Ltcking l'roduct il'<ttus . !Ir u-, '111 r/ lJ 11 '1111" !Ir, u" 1cnno-klmTo 1'1' l 1 \: pjgi ; s '1~- 100 1 Rolwrt '-,_ h.;~pb1 1 1 J)a, id 1'. "\ orl 011. ( :u<tdro de \ Ltndo 111 teg r;tl 1B;t rcclon;t: ( l'" 111 ~()00. 1'1<)~ l.

lq()

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Las competencias , las tecnologas v el clima organizaciona l (ver perspectiva de aprendizaje v crecimiento en la figura :i-2) son Yitales para estimular eficaces procesos de innovacin.

CajJital humano
Est claro que la innovacin no sera posible sin una profunda experiencia en la ciencia v tecnologa subyacentes aplicables a los nuevos productos v procesos. Las empresas innm adoras necesitan cientficos e ingenieros con la preparacin adecuada y la experiencia suficiente en las tecnologas fundamentale s de la organizacin. Los requisitos de competencias pueden cambiar con el tiempo a medida que se desarrollan nuevos conceptos tecnolgicos\' aparecen nuevos segmentos de clientes. En la industria f~lrma cutica, por ejemplo, los requisitos cientficos de la bsqueda de llltevas drogas han pasado de la qumica a la biologa molecular v la gentica computacional. En el campo del software. las habilidades de ingeniera informtica que lograron arquitecturas excelentes, pero altamente propietarias, pueden valer poco cuando las preferencias ele los clientes cambian hacia un soft\,are de arquitectura abierta. Por ese motivo, las empresas deben estar siempre alerta ante la combinacin de habilidades necesarias para desarrollar la nueva generacin de productos v sen icios. Pero las competencias profundas en una determmada ciencia o campo de la ingeniera probablemen te no basten para tener xito por s solas. Los a\'ances ms importantes de hm en da requieren la integracin de la ciencia Y la tecnologa de varias disciplinas. Otra competencia clan:, entonces, es la capacidad de trab<~ar con cientficos e ingenieros de otras disciplinas v actidades Y de fusionar las diferelltes bases de conocimiento para generar un desempefw sobresaliente en los productos . .\l'i all de la integracin de la experiencia tmica, todas las personas que participan en proveeros de desarrollo de productos deben tener la capacidad de interactuar cfectiY<mlente con los empleados que realizan flmciones ajenas a la imTstigacin \'el desarrollo, como marketing, operaciones Y finanzas. Esta integracin permite que los proyectos de desarrollo alcancen sus metas de fmcionalidacl , tiempo de lanzamiento, calidad" costos de fabricacin. O sea, que el tema de las competencias que respaldan a los procesos de innmacin implica contar con cientficos e ingenieros con destacadas habili-

Pmresos de inwruucin

clacles en todas las disciplinas fundamentales, as como para trabajar eficazmente en proyectos multidisciplinarios con equipos multihmcionales.

CajJital de infrmarin
Las tecnologas de la infrmacin son cada 'ez ms un componen te Yital de cualquier proceso de desarrollo de productos. I ns equipos de trabajo usan actualmente una ayanzada simulacin tridimensional, en lugar ele simulaciones fsicas, para experimentar Y probar disei1os alternati\'os. La creacin Yirtual de prototipos es ms r{tpicla' econmica, al tiempo que permite m{ts ciclos de diselo' aprendizaje que el trabajo tradicional de prototipos con modelos fsicos. En la imT"itigacin bnnacutica, las habilidades' capacidades en la utilizacin de programas informticos tienen la misma importancia para los trabajos de imTstigacin que la biologa' la qumica. 1 ~ Las tecnologas de la informacin tambin mejoran la comunicacin de conocimientos\' experiencias entre funciones, departamentos y unidades geogrficas. al tiempo que fomentan la aplicacin compartida de las mejores prcticas. :\Is all del uso de la tecnologa para el proceso de i1mmacin en s. las empresas innoYadoras pueden utilizar la tecnologa de la infonnacin para lograr una rpida introduccin de productos mte\os en la produccin comercial. Los equipos de Etbricacin flexibles permiten que los nueYos productos entren en produccin r{tpiclamente' "it-' bbriquen en ,o)menes comerciales sin tener que adquirir maquinaria totalmente m teYa. El pa~o del diseo a la t~tbricacin se acelera considerablemente cuando las terminales ele diseo asistido por computadora (CA.D) que usan los ingeniero~ se conectan con el equipo de Etbricacin asistida por computadora (C:\1\I) del departamento de produccin.

CajJitol mganiwtionol
Trabajo en equipo. Como dijimos anteriormente. el trabajo en equipo es fundamental para el xito de los proyectos de imlo\'acin. Pero ms all{t de f(mnar equipos con empleados intemos de otras disciplinas Yfunciones, las personas que trabajan en los procesos de innmacin tambin deben participar acti\'amente en la comunidad cientfica' tecnolgica externa. N o todos
12. S. homke,
F\jJITIIIe/1/olion

.\lui/1'1'.' (Hoston: Hanard Btt'oiile'i'i Schooll're;,;,, 2()(1:1).

.\111 jm1 es/ mil~!!,!(().\

los ll\Tiltos se reali7<1ll dentro de los laboratorio-, de inYestigacin de la empresa. Los cientficm e ingenieros de la empresa deben participar continuamente en conferencia-,. estar en contacto con las principales tmin-rsidades ' conocer la bibliografa cientfica que se publica de modo ele estar al tanto ele lm <l\ <mcn qtte ptteden afect<tr a los productos' serYicim de la empresa.

Cultura. La cultura organizaciona l debe destacar la innoyacin. la disrupcin' el cambio como \aJores centrales. I.a cultura tambin elche folllelllar la adquisicin de conocimiento e'\tcrno a la empresa' sttpcrar la tendencia natural (llamada el sndrome de no-sc-inYcnt -aqu o '\SL\) a menospreciar lm a\ a!llcs conseguidos por cientficos e ingenieros e:-; te-rnos a la empresa. incluso si trabajan para compaas de la conqwtencia .
. \ cm1tinuacin se inclm e ttll rntunen de lm objt~t iYos e indicadores de

b perswcti\a de aprcndi!'ajc \ crecimiento:


Objetivos de aprendizaje y crecimiento
.\lcnllar una prolmda c\:wricncia funcional. Dnarrollar ckTti\o' equipo' intcrdisciplinarim \ !llldtifttncionak s.

Ejemplos de Indicadores
( obnttlr<t de lnbdicbdc-; e-;tratgica-., en l)()'iumies cbH de 1+D. Porcentaje de t'lllpit-adm de 1+ D que tra];jan d(:cti\;I!IH'Iltc en equipo' intndi'ciplinario-, \ lliultif!ncioil<tle' ele dc-,arrollo de producto'. l'orccntajc de <"lllple<l(lo-; de 1+ [) c;tpdct'' de lidnar cfecti\<lllll'!ltc la geqin de prm c<t O'-. Pornt;je de e1nplcadm de 1+ J) con acn-.,o a \ L<>IHJciniicnto-; -;obre Lh lwrraIIIciii<t' '" ;u;ad;-., para hacer modelo-,. l'orcellt<lj<' de producto-, Luuado-, con una Illtegracicin (.\!) C.\\1 cfccti\a. '\ mero ek nue\ "' idea' obtenida-., de lt]('lllt" e\:lt'lll;I\, Re\ j-.,j( por l'\:pcrtm de "'' cap<~cirbde-., cientlicl' \ tecnolc\gicl' actualc-;. :\mcro de sugc'l'l'Ill'ia-, paLt tllte\O'I productm \ c<~pacicbdn. Fncucsta de ntltttr<t <1 Jo, empic<~do-., -,obre la itmm ac j(n \ el c;n!Jio.

Dc-,p legar tecnologa i11 !(mn<'ll ica p<tr<t hacer -;inutLtuoms \ prototipo-.,\ irtualc-,. l-.,ar Lt tecnologa para el r{tpido btli<Ulliento de productm. Captar cotH)cimicnto-, de \anguardia dt' la colllllllidad cicnt lica \ tt'ctl<) J(gica. Foniclltar b ntltura de Lt IIIIm aci())L

Pmceso.1 de iiiiiOC'or/r)

Resumen
Los procesm de innm aciu pueden ser los ms importan tes que llen' a cabo una organizacin para mantener '>tt 'entaja com pe ti tiY<L Fn eqe captulo. identificamos objeti\ o\ de alto ni' el e imlicadores asociados a cuatro procesos de innm acin: Identificar oportunidade s para nue\os productos\ 'eiTICJm. (~cstionar la cartera de imestigacin ' desarrollo. Disei1<tr' de'iarrollar !m lltlC\ m productm' scnicios. Lantar lm nueYos productos' sen icim al mercado . .-\ pcs<tr de su importancia. los procesm de innmacin reciben mucha n1enm atencitl por parte de la gerencia ele la empresa que los procesm operati\os \ de gestin de clientes. ms \isiblcs. repetitiYos' predecibles. Todas las organizacione s. ms all{t de su estrategia. deberan esfortarse por tener al menos un ohjctiYo de im1m acin cu sm mapas estratgicm. En cuanto a las ctnprcsas que siguen estrategias de lideLugo de producto ' sistemas de bloqueo. el desempeo de sus procesos de innm acin puede ser e)m{ts decisiYo para su('xito. Fn el estudio de caso a coil!inuacitm. describimos el mapa estrat(~gico de Saatchi & Saatchi, una empresa de publicidad lder en eltlliindo. Saatchi & Saatchi ha adoptado una !Hit'\ a e~trategia basada cti SLI mie\"a \isi(HI de la iiiiiO\ aciu. "ser re\CH'llciada coi u o el im ernadero de idea-, crcati,a~ que transfonnan Jo~., negocios. marca" ' reptltacioncs de nuestros clientes". Su idea es destacarse en la creacin de llllt'\OS nwmajes \ \ehculm publicitarios que proporcionen transf(mnacio ncs sobresalientes de la imagen de sus clientn.

Estudio de caso

Saatchi & Saatchi


Antecedentes
Saatchi &.: Saatchi, una ~ubsidiaria perteneciente al grupo fiancs de comunicaciones Publici~ Group S.A., es una de las empresas de publicidad ms destacadas dclnHmclo. Tiene bcturaciones anuales ele $7.000 millones ele dlares en su red de 40 agencias' 1~H oficinas en H2 pases' atiende a ()0 ele los 100 anunciantes ms importantes del mundo. Fundada en 1qo. Saatchi &.: Saatchi creci a partir ele una oficina en Londres hasta conYertirse en un gigante global a traYs de una ambiciosa serie ele adquisiciones. Sin una estrategia unificadora, las agencias indiYiduales operaban como feudos independiente'> . ignorando completamente los resultados financieros finales de la empresa. Hacia mediados de la dcada ele 1~mo, el explosin> crecimiento de Saatchi &.: Saatchi casi result fatal: slo una operacin que elimin una fusin pre\'a en 1qq' tlll mtcYo equipo ele lderes sah a ron a la empresa de una probable quiebra. En medio de la creciellte presi(m de los accionistas, la empre'ia proclam(> su decisi()]l de aumentar la base ele ingresos de forma competiti\ a. con mrgenes en lm re-,ultados financieros finales (en base a ese crecimiellto incremental) del :w por ciento' duplicando ]a., utilidades por accin. Elmte\o director cjecutin>, KeYill Roberts. dise< 1111 amplio plan e!>tratgico llamado "The \\'ay .\heacl" (El camino hacia delante). El director financiero. Bill Cochrane. introdujo el BSC para antclar a la empresa a alcan;ar estas ambiciosas metas. Ambos ejeolliYos descubrieron que el BSC no tena ri,al para ge~tionar ]o, actiYos intangibles. la fuente ele creaci(n de' alor de Saatchi &.: Saatchi. Se dieron cuenta de que la retenci(m de cliente~. Y no necesariamente la-, 1\llt'\as \Tntas. era el mejor indicador de la 'alud financiera (el 20 por ciento ele la base de clientes aportaba el HO por ciento de ingre,os ele Saatchi &.: Saatchi). De ah la nue\a estrategia: rreor rfien/e.1 jJenJ!fllll'l!/emenl e el!l'fllllrulos (/'!(.\ por jJennonent/y infillrterl clien/1}. Como red global de publicidad. la maw>r fente ele relltabilidacl prmendra de ciar un sen icio superlatiYo a su base global de clientes en todos los mercados.

1%

El mapa estratgico
Tal como indica la lgura .-,_..;_el equipo cjecuti\<l dcfini trc-, tema-, c-,tratgxm: Fxcclcncia opcr;tcionaL inclmcndo objcti\m de divljJfillojIIrlllllem' tmf,ll)o 111.1 intelip:cu/e n1111 red de 11/!,'1'111 1111 de lodo elllllllido. (;c-,ti(ll1 de cliente-,, p<tra dn/111wv 1'11111 .!!,nlu) de tllcllfo, \ jnmli:t/1'11 el/ el delO

rmllo del11egor lo.

lnt1maci<'m. incltt\ endo objcti\ m dc-,titud<h a r/eulijun e illljJ!eJIII'IIirll ,n;>111!' rle ll!llllliliulrion lljnojnorl()l \ uf;felll'l'jllll/1/ lllllllriilll j)I)JJ!IInlm lidnrl:,!l.n el/ lo.'

11/m.,.
Sa;ltcln & Saatclti, por tt1t<t -,illlpk utc-,tir'ln de -,in1pliuci<td. dcucli<'l no -,upcrponer c-,to., tema-, c11 -, ntapa L-,tratgico. con1ct1td l'atd \lcltcr. director de in1plcllll'l1t<tci()}] c-,tr;1tgict. lk todo-, 111odo-,. la lllll'\;t ,i-,i<'ln de 1<1 C1lljl1T\a -.,,cr 1T\Crt'1Kiada conto el in,ernadero de idea-, creati'a' que tr;u1-,lrman lo, negocio-,. marGt.,' rcputacionc., ck tHtntro' clicntl.,.,_ aparece como clllhkma. cncalw;ando el mapa. S<!atchi & S;t;llchi tambin rcorga11idl -, L'-,tntctur<t gcogr:dict con\irtit'tHiola c11 otr;tba-,;Hb en la mi.,i(Jn loctl. ( .alb ;tgcnci;t loctl v a'>ignr'l <1 un; de e-,;, tre' categora-,: .\gencia lder: l'' tllld agencia co11 el tn;nor pott'tlcial para genlTar idea' t ra 11-,l( lrmadora'. .\gcncia inqml-,or;: e-, una agl'11cia l<ll1 l'xcckntl'' oportunidade' de cre-cimiento rcntabk l'1l -,u tt1lTl ado loctl. .\gcncia pr(J.,Ill'Lt: un;t a,gcnu; 1n;-, pl'qttefl<tl<llt iittliLtd;-, oportttntdddc' ck LTl'ci1nicnto. que 'l' I(Jctli;ar<t l'll optitni;; 1;, tllilid<tclt, de corto pL11o. ad; cbv ek agl'llt i;t dt,atT<llL!h;t '11 propia\ <tri;11 i<->11 del tnapa c,tr;ttgico UlliHJrdt\lL

Jk-,dc dicicmlm: de ]l)C)/. cuando S;tatt hi !\._ 'ia;tchi dio 111arcl1aatr;'-, l'll 'ttlmt(Jn con (.ordian Cotlllllllllll<ttiotl. el \dlor para ]o., ~llTIOtl,;., lt<t -,ido Lt lll<ixiJ!l;l prioridad de la cmpre-,<t. Stt' tncta-, litldtllin;, -,ig<tl'll -,icndo agn-,i'a'. 'iill cnth;~rgo. el equipo cjccutiYo quera lHhicionar al dc-,cmpco littatlcicro conto el rc.,ttltaclo de lm-,car la cxcclencia cnlo-, tctna-, cLI\ e' l'llla c'tr;ttcgia de cliente'. m:t., qttl' como Lt meta cxplcit;t ; alctll/dr. _\ pt-,ar ele que Lt wr-,lwct i\ a fit1<11Kicra ap<trtTl' en b parte -,uperior de! !llapa l''tratl-gico. Saatcl1i t;unhit.'ll u"t un; cutacit'lll p<tra rctnanar el in1p<tcto de Ja, pcr,pect i' a' 110 fina m icr;h' -,u \a lor cotiJo i ndicadore' de ten ciencia:

A (personas' cultura)+ B (procesos intLTnm) + + C (cliente)= D nsuhado' linanciercp,)

Crear clientes l'IC :, es el ohjcti\o especial de ~aatcl!i & Sa;ttcl!i en la pcr,pce!il<t del el ic11 te\ el ohjct i\( 1 gcncr;d de toda l;t cm prcs;t. ht a propucsl<! cristal i;(la 11cn,idad de 1llaxin1i1ar el \<tlor de];, relacione' con ]o, clienH'' globalc-,. La CJT<Hi<'m de clicn te' I'IC :s respaldad irectan1ent e ]o, olJjet ,m de 11 t/1111'11/rn lll,!l,TI'IW ' r/nr no! lrn el ;'111())1/r 1111111'11.

Produrto y Jnoreso (jnoresol de

111'/!,'111/ol

intcmos)

l'dl'a anHiar a comcgttir Lt discipli11d fina11cier;t \ climin<tr 1;, inefic1C11cia'" :ochrane ere( llll ,istcllld de control anual de la 'alud al <Jlll' toda' b' agl'llli<h delwn -,onJetn,c. adem;'-, ele lm indic;dore' del B~C que a1wla11 a h:tccr nunplir la tT,JlOih<tbilidad fi-,cd.

Fl principal ohjcti\(l. cltr;th;tjo inteligc11te en]; red dt' ;gc:lCI<iS". tiene llll <tlllplio i1npacto tdllto Cll l; c'-.ccl<:IH ia opcrat 1on;d ccnno en la ge,ti<'lll de clicl1tts. l'or cjc111 p lo. Jm se c11 t lt'IH lt que poner al IIICJOI' 1 " ri/ur tir 1!11/lt !'!ti 1f!ii /Jitnlo 1/1! q lit' l < '11g; la elll]Jrt"id c11 lllld Ull'!lt<t d<" L1 red a\ uda .t que< ,e clit'lltc nt ]>lTlll<tiH'IltclllClltl' cne<tlll ad< (<tliiH Jlll' e,; tllt'lll ; npn,< JJl e "Jo el 1() pnr ciento de 1os 111 grc-,o,). Fl tr<tiJajo iiJtcligclltc t<llllhill d\li<Lt ; J;, <~,gl'IH i<t' <t d'ign;tr nwjor i<l' rcc11r'o' \ . 1al como e\. pi ict h~t l'~u ti \le ltn. ; ll'ltl'r dc <eso ~~ 1~~ ',t' 1; l'\.J H.'l'l< e i<t orgalti;acional de '-,~tatchi .'\. '-,;~ttcili- tt>lhigtlicJJdo cl.tpmo de los cltnCfcn, n~io nalc, dt ntcnt;, 111;', intcJgcl1tc'. o la JI(ll'!lL1cic'lll de lllld .tgcltll<l lder Ulll gr;111 cxpericltci<t de llltTCtdo ura tlll ciiclllt' o.'' il;H cl:lI~l. dingic11dosc <t otr; cnqn,; de Puhlici' t'll IJu,t <t de 1;-, 111cjon-, Jdc.ts .

/)n(rli!/1\t r!!

,, .!.!.'tl//iill r/1' rlll'll(t/1 y t/l'!r/ ,!.!,/lii/1/t' ,; 1/U'. JtitUIIiloul!l: dcnll'<l de c'le tl'lll<t e!ll<>llfr<tlllo' ltllo de Jo, pri11cip;tlc' ohjcli\cls de ~<t.ttch1 ,'\. '-,a;ttclti: uc;tr gr;~ndc,' Lthulo-,a' id<;, 1c11 ingll-'. IH l. por lil,!.!. jlllll//.1!1, lli'tt\ J. \l:ts <JIIt' 1111 ingenio'o Ullllcpto ]JIIhltt i1<trio. lliU IH 1 c' 1111.1 idt; 11'<11tslor lll<Hlor;: por cjc1nplo. un; lllll'\ ; c;ttcgr Jl~t dt prodlltlo (Ull1l<l <tll<tlgt,ltrJs 'ill ;~spirina. crt'<t<b por ~;;lfcili & 'la;tlcili pdr<t l \ il'noiJ. <> 1111 lllle\o po,icioll<tJllicnto de producto lconto pre-,cnt;tr ; Pcpcid .\( conw lllcdit<tllll'ltlo p<tra jll'l'\ en ir\ no s<'llo p<tra <tli\ i;~r).

Otro objeti\tl de pr<let''o' dentro de c'tl' tl'lll<l con'i'ti<'l t'IJ rt'\i,;r cl pr<lll''o por el que un; ;gcnci<t aY<II1/<t dc,dc d connpto ;J prodmto fin;t!. Para L<lll,tT\<tr ]o, recur'o' \ pn'\ en ir el agotamiento. l<ts ;genci;~s lOillil'll/<111 ;t!1ora 1111 prm ccto

Fip,11m 5-8. Mojm 1'.1/mlt;p;1111 de Sao!1hi & Soo!rhi

-~

Alcanzar nuestra visin: ser reverenciada como el vivero de ideas creativas que transforman los negocios, marcas y reputaciones de nuestros clientes

Perspectiva Financiera

~educir costos
~

r:~::.:/) -<::.;,:,~~A
~__________.

Aumentar ingresos

Construir valor de marca Saatchi & Saatchi

Perspectiva del Cliente

l- -~-~--l
Disciplina financiera (eliminar

Perspectiva de los Productos y procesos

1ine~ciencias)

Trabajar con ms inteligencia en toda la red

Destacarse en la gestin de cuentas y crear grandes avisos

Perspectivas de las Personas y la cultura

e-_

Enfocarse en el desarrollo del negocio (nuevos clientes y pedidos)

Identificar e implementar servicios de comunicacin apropiados

Conseguir fama global por nuestro liderazgo en las ideas

;::, ;::,
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Un equipo, un sueo: crear un clima satisfactorio y estimulante en el que nada sea imposible

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Proresm de innm,ocirn

1~)~)

s(>lo con lm cuatro lderes clan del equipo (cuenta,. planeaci(m. medim' creatiYo), quienes se renen para dar respuesta a lo que pide el cliente. En un pla10 de \Cinticuatro a cuarenta\" ocho hora~ preparan un "rcs11men que deline el reto del cliente. Slo cuando el diente lo aprueba. la agencia asigna recllr'iO'- significatiYos al prmccto. Este enf(>cue 'implificado concentdJ mejor el foco tanto dentro de Saatchi como dentro de las empresas cliente.
e

/nmli:orse en el devnmllo delne,ll,'()tio: lo~ directores de las agencias actualmen-

te deben identificar nuc\as oportunidades de negocio-,\ IHH:'\os clientes. a' como demostrar la ma\ or recompensa a obtener -,i -,e im ierte en e~m ncgocim. Este objcti\'l> ha obligado a tener un enl(>que ms estratgico hacia la planeacin del negocio. .fr/entijmr e implelllelllllr ll'n,irio' de mmunirrlrli!n lljn'()jJI({do.l< eqe objeti\(> se relaciona con el tema de innmaci(m. La mejor manera ele llegar al mercado no es siempre a tra\s de los medios traclicionaJe-, como la telc\'isi{m o la prensa -dice 1\iclter-. "Puede ser la pronwci(m de e\ tntos o la colocaci{m de un a\ iso con resme-,ta directa en la I;JCtura del telfno.,

Pnsonos y cu!tum
El nico objeti\o inspirador expresado en esta ptT'ilH'ctiYa ... t 'n equipo. llll 'illl'J-Jo", refleja el liderazgo impirador del director ejecuti\!> Robert~. I\o salen flechas de esta pcrspccti\ a. porque la empresa comidcd> que e'ite objeti\'l> era la base limdacional ele todas las otras perspcui,a-,. La cadena de ,alor cle'icrita por el mapa e'itratgico ha a\ uclaclo a los cjecuti' os ele Saatchi a lograr el l(>eo \ a tomar decisiones ele negocio infonnacla-, ele acuerdo con sm objeti\(JS estratgicos. Este beneficio queda bien ilustrado por el Jllle\O cni(Jcue de lo que .\lclter considera la cm..,ti{>JJ m:t, importante ('ltick\, en lajerga de Saatchi & Saatchi): :e /nno pode! nos brindar 1111 contenido creatiYo ele primer orden al cliente usando los recurso' exi'>tCtlte'~
,\~ignando los signm m<ltcntticm ele ms o ele ntcnos a cada perspccti\a. el director ele una agencia puede nT el' alor a largo plazo ele im crt ir en otro nrrilor. por ejemplo, en lugar de recurrir a tmo menos experimentado o de imertir en trabajadores externm. El costo de los salarios c11eda m;'ts que compensado por la mejor utilizacin (trabajar con m{' inteligetKia") Y la !lla\ or \ clociclad en llegar al mercado (haciendo feliz al cliente), a-,lwctos ambm que pueden generar tn{ts pedidos de ese cliente' por consiguiente. mejorar !m ingresos.

~()()

.\lllj)({.\ nlm/r~!!,ICII\

Hesultados
Entre la imrodttcci(Jll de la mtna ntrategia' el Rabnccd Scorccard (al que Saatchi & Saatchi ha rehauti1ado como "Compa_,,.,) en 1()()7 ' la ;Hlqui\ici(m de Saatchi por parte dt' l'ublici-, en \l'jlticmbrc de ~000, el ,a]or para l1h acciotti-,ra-, 'e quintltjllic. CO!l llll attllll'!l(() des~_()()() millollt'!-> de dlares. F\tt.' COll(tl!ldetttc dc,ctllpefto le ha pcnnitido a Saatchi & Saatchi integrar el Hall of Lunc del BSL.

(r\{) jm'jJIImdo /}()) l'o!l"ir /1/ n/1,\11 \/1111 1\_urli. de !io!ll!ll"ld.\rrnlllllri (.o//o/)11}"({/i,e. y f'll!ll.\lrlln. r/c Son ir/ i C' \oll!rli i . .\un/1 o ogmdn i 111 irnlo 11 lii/1 (.o/no 111 j)(!r 1 U/11 j!lll /ir 1 011 1/UIO/ /!1' lo 1\jinn;eio dr .\oo!rln C' \u o ir fu.

Captulo 6
Procesos regulatorios y sociales

I "as empresas deben ganarse constantemente el derecho a operar en las comunidades ' pase~ donde producen ,. 'en den (nT figura !1-1 ). Lts regulaciones nacionales' locales (sobre el medio ambiente, la seguridad' la higiene en el trabajo' sobre pr:tctica~ de entpleo) imponen est:llldares a la~ operaciones de las emprc~as. Como ntnimo. para eYitar cierres o costosos litigios. las empresas deben cumplir todas las regulaciones que afectan a sus prcticas de negocios. \luchas empresas. sin embargo. tratan de ir m:ts all ele simplemente cumplir con los ni, eles mnintm establecidm por las regulaciones. Desean alc<m;ar un desempet1o por encima de las restricciones legale~, p<tra ganarse la reputacin de ser la empresa en la que todos desean trabajar en las comunidades donde hlllcionan. \Iarc Fpstein' Bill Birchard han destacado la importancia de integrar la contabilidad social\' medioambiental a los inf(>rmes que una cmptTsa debe presentar a sus partes interc'iaclas. 1 Por ejemplo. 'ea mm la siguielltc declaracin de ::\m a C:hemicals: 1:'11 mdo 11110 de 111/t'.l/ms jJ!ontm /l'llt/1101 ini(ioth'tts mmttniflll'i(/\ IHtlodw en el ruirlodo U'I/JOII.Ift!Jie, r/e1!inodm 11 influir en lo jlosofio de,\'( JI >J Cltemim/.1 de ser 1111 ;w(ino ideo!. Lse comjmn11i1o 1ip:nijim demmtmr 1111 dcstouulo dt.lt/1/jJI'IlO m11 resf!tl!o {/los esftlld{//i'S rle 11'/!,'lll'idod, .lo/lid Y 1111'dio {//1/bim!e de lw IO/IIIIItidode1 donde opeunnos. Xue.1!ro comjno111i1o ron lo IOIII/tllidurl IPti/)(' el owyo de potmri111o1 y donu(iones nnj!omf/J{/.1. Xo.1 scnti111m 111/IY !ngullo.los de nueslm !'OIIIjJimllt.10 COl/ Jno.~TII/1/{/\ de de.lunollo .111.1/tn!uble en todos los 111,2JII'I'.I donde 1'.1/U1110.1 insto lud 0.1.
1. \l. Fp>tein 1 B. Birchard. (,'oun/!!1,!.!, 11 h(}/ (,'outk Fumut,!l, Lotjwmlc lnotut/(}llliil\ lo LontjJtlii/;'e lr/;'1111/(},1!,1' (Re;tdiug. \1.\: l'cr,etl' Book'. 1<)~)fJ). 1obrc todo The FigutT' ofSoct<tl Rnpomabili 11 . p:tgi u a' 1:\0- 1 1O 1
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Social . \n ount i ng . pgina 1 ~ 1(-~-l~.

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F:strategia de produci<'idad

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Valor de largo plazo para el accionista _......,,


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Procesos reg;ulotorios _\' sorio!e.1

Remarcar el cksempeo regula torio\ social en tmmapa estratgico ven el BSC 110 es una simple presentacin diferente del entque tradicional hacia las partes interesadas.~ Reconocemos las responsabilidades de las empresas con !m empleados, ciudadanos\ sus comunidades, porque la bita de un desempeo adecuado en los procesm reguladores~ sociales pone enriesgo la capacidad de la empresa de operar, crecer v entregar valor futuro a los accionistas. De hecho, muchas empresas creen que alcanzar un nivel de excelencia en dichos procesos mejora el valor a largo plazo para los accionistas. Una reputacin excelente en el clesempeo sobre las dimensiones regulatorias v sociales sirve para que las empresas atraigan v retengan empleados de alta calidad. con lo que sus procesos de recursos humanm se \ ueh-en ms eficaces v eficientes. Por ejemplo. de<.;pus ele comparar sus prcticas de RR.HH. con las de empresas como Apple Computer v i\Iicrosoft, BeliSouth swn beneficios para las parejas de hecho. No lo hiw especficamente para atraer a candidatos homosexuales. 'iino porque la empresa haba determinado que la gente jm en a la que deseaba contratar quera trabajar para una empresa a la que comiclerabau "progresista". rambin agreg un indicador de cli,ersidad a los BSC: del departamento de RR.IIH. para asegurar que la empresa pudiera atraer\ retener una buena combinacin de empleados de la~ conmnidade'i en las que operaba \ a las que atenda.', I.a reduccin de los incidentes medioamhientale'i \ la mejora de las condiciones ele seguridad\ salud de los trabajadore~. tambin elna la product iYidacl y reduce los cmtm operatiYos. Y por ltimo. las cm presas con una destae<t~la reputacin generalmente mejoran su imagen con clientes' con i nYersionistas con conciencia <.;ocia!. Todos estos' nndo'i (conmejon_~ procesos de recursos humanos. operaciones. de clientes\' financiero'>) ilustran el hecho de que la gestin dicaz del de'iempco en los procesos regulatorios' 'iociales da lugar a la creacin ele Yalor ele largo pl~uo para los accionistas (Yer figura()-~). '.;m arti "' la e m presa brmacut ica sttiza. proporciona un I nfilrme .\nual sobre Salud. Seguridad\ .\Ie(\io .\mbiente. Dice el pre-.;identc \ director ejecutiYo. doctor Daniel \'asella:
:2. b.~ crttca (inexacta) \a ha ap<trccid<>: \l'L por cjclllplo. Lt fr<ht' .FJ BS( e' clcqu\alcnte gercnual dl' b teora de Lt, parte' intcrc-.ada,, t'll \alul' \Ltxttnintion. St<tkclioldn Tlwon and rlic Corporatc Ohjcct\l' Funct<lJJ, de \1. .Jcn,tJt. puhlcado en clfui/111111 uf !jJjJ/irrl Lrnjwmlr Fillilliu (otoo de :2001 1: p<.tgina 17. :\ .. [)inT-.tl\ LH'' at lkiiSoutli -. ll'rn/;fuur- (l'IHTO :200:21: p<igina IK.

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Perspectiva financiera

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Con~t~no de -c~erga
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Diversidad D.rr ti ahao ,, qUienes no lo pueden ohtcncr

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Programas de la comurmlad con organintcioncs stn fines de lucro

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Cultura de conciencia social y responsabilidad

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/)orfo que uueslms wtiL,idrufe, empresorioln y 11/testm desempe/o ll!cilll y mediollmhientll! eslrn nlcp:mmcnle mnel'!orlos. este (//l!/ jJ/I!J/immos 111/t.\lm informe .1obre ."lolurl, Sep,urirlorl y .\ledio .~mbientc o! mismo tiempo que nucstm Rt<'isiu Opemrionol. IrnllfJiu U'lj)()lldemu' o/ aeriente lllunln' de lo re.1jwnsobilidrul coljJomth'o tll /u emllnii!o p.:fobol u1'!1wl omplioudo 11/IC.I/m informe Jmm que cubm, odcnu.1 de los tmdi;iotudcs CIICI!ioucs rclorionrulos ro11 l(dllrl. v.~umlrul y medio rllllliicnle 1l-1.\F, por heolth, 111jit_y ({/Ir/ 1'111!i)'()IIII/CI/{ ), O{ m.\ <'iiiC/1/or/11\ (()// t/ dtV//TOl/0 .1/1.\{f'II{Oh/e Y S/1.1 {leS Jnino)Jios de Jnogreso erol!rmim. 'oriol.Y llll'rlioiiiii1Jimto1. L'n modo imjJol!o nle que tenemos de 11.1tg11 m 1 el mrxnno dt.\CIIIjH'Ilo m fr~L e.1 ll.lulldo lllll'.1/ms rn,isiolll'' rllllwles j}()I.ICI'!M que rellliz.lllo ulto ge1'('111111. Fl ohrttt'o de los ll'<'i.1ione.1 jiol vctor es lo mejom ronlinuu: reuni11/0S doto.' e injin1111tril!u de illlj)()r/onrio !Jwr ejemplo, dolos sobre cmf.,ionc.,, 1e1ir/uos, n/({r/.1lim.1 de ocrirfeuln. elr.) .\'los U.II/1/WS pom idenlifimrllrew de mejom .\'pum e1/oMern 11/11'<'!1.1 Jniorirllldcs y 1/lcll/l. 1
Coca-Cola afinna:

,\'ue,lm IPijJI!I/I!IIJI1idud de usjJtlllr lo1 dner/w, de lo.1 dnnrs /I(JS l!c;'o 1111.1 ollr de cumplir rol!lcye, y regulorione1 jNtlojinnur olionz11.1 roltllrue1/os rue hu1mll solucionl'.l 11 /o1 rl'lo.' llltrliollllll!!cllloles ... F\jJ!ommo.' e iniNIIIIO.I en iniooti,'lll de e1lc tipo rue ;'UII 1111s ol/1 del ofmnce de 11/11'1/m negocio innnedioto ... U 1/1/1'11111 /\'() de Com-Colo 1101 exige que 1'\lllllillt'1111!.1 ronlillllllllll'lile todo.' /o.1 mjJnlu1 de /11/!'l{m ueg()(io Cii/J/I,m rle oporllinirfode.l jHtm rcrl111 111/i'.'/m ro//1/1/1/o rlr II'CIIr'u' y Jnmlucrir!n de ll'.'iduo.1. oltiemjJo que rlllllll'll!lll/11!1 el 11/rilrTiol rerirl(/(fo rle 11111<1//'1!.1 el/lll/1{'1 y otms i 1/.1 /11// 1!.1. ,
DuPont publica anualmente un amplio\ bien doetmlentado Inf'ormc de Progre-;o (;loba!. La t'lll)llT'ia reafirma 'ilt compromi'io ele "conducir lll!estro negocio con n'iwto \ cuidado por el medio ambiente<

/{e,/Jtfllll/0\ /os e.l/11/llfrllt'\ 11111.1 u/tos 10{!11' ojiiTII(ir/1 lt'gll 1'!1 rfe /os ius/o/1/r/ri//t\ y lo Jnolerrwu rfcf111edio omlilr'llll'. 11111'1/m, rnj/cudw. rlitn/1'' y /111 jJe/:lol/1/.1 de los rnl!lllliidorlr, enl111 ljlll' liltil'llln' ue,!!,oriol. 1-ortulnnclilo' /1/le'lm, uegorio' l111rienrlo rll' l11.1 runliolll'' r!t 'tgurirforf. .llt!/lrl y mnlio lllllli/tl/{1' 111111 J!ri;le inle!!_ml de !od(ll 11/ll'.'lm' ltcli;,idu-

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20!i

des)' esforandonos mntinurnnenle p(/m que !l//estros IIC,2,'()(ios e.1tn olineodos con los expertotivos del jJi!Jiico. 11
Estos son slo algunos ejemplos ele cmo empresas lderes llltmdiale s buscan que la excelenci a en los procesos regulador es \ sociales sea un componente integral de sus estrategia s de creacin de Yalor a largo plazo.

Gestin de los proceso s regulato rios y sociales


Las empresas gestionan e infnnan de su regulado res'" sociales en Yarias dimensione~: l. l\leclio ambienre . 2. Segurida d\ salud. :~.Prctica~ de empleo. 4. InYersion es en la comunid ad. A continuac in, damm ejemplm de indicador es e informac in que las empresas usan actualme nte para cada una de estas dimensio nes. Lttego discutimo s los \'nculos entre la estrategi a\ el desempei lo regulator io \ social.
de~empefw

en los procesos

l. Desemp eo medioam biental


Debido a la extensa regulaci n de las naciones m{s ay;mzada s. el desempeflo medioam bienral es el sistema de indicador es regulado res' sociales m{ts desarroll ado dentro ele la generaci n de infnnes de las empresas . En general. las empresas inclm-en Yarim compone ntes en sus informes de desempel io medioam biental: A. Consumo de energa' recursos. B. Emisione s al agua. C:. Emisione s al aire. D. Producci n' eliminaci n de residuos slidos. E. Desempe o ele productm . F. Indicador es medioam bientalc-, agregadm .

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Procesos reguladores J sociales Figura 6-3. Consumo de ene1ga de Bristol-M_wrs Squibb, 1999-2001
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U so de electricidad (millones de julios por cada mil dlares de ,entas nnmdiales)

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Consumo de combustible (millones de julios por cada mil dlares de \'enras mundiales)

Consumo de combustible (billn dejulios)

A. Consumo de energia )' recursos


El consumo de energa puede medirse para todas las fuentes de energa (total de julios de energa consumida) o por tipo de energa, como electricidad o combustible. Las empresas normalmente infrman el total de consumo de energa, comparado con el de aos anteriores v normalizado en unidades

Emisiones al agua
de agua~ re . . iclualc . . (miles ele mctrm cbicos) S(>lidos en suspensin Demanda ele oxgeno qumico Total de nit rgeno Fosbto Sale-, soluble' Stllll<l de metales pesado...
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de producci(Jn (kilm arios ojulios por libra -o harri 1- producido) . Cuando no se dispone de un indicador de resultados homogt-neo debido a la diYersidad de productos' sen icios generados. las empresas normalizan usando ingresos por \Ciltas o el costo de los productos \elididos (por ejemplo. julios por cada mil dlares de costo de' en tas ). \ er la figura()<) para tentT 1111 ejemplo de la informaci n sobre comunto de eJwrga de Bristol-1\h cr' Squibb. c'\dems de medir el consun1o de energa. las cmpre..,as miden el contotal' normalizad o de otros recursos, principalm ente agua' materiale..,. Por ejemplo. Nokia consig11e 11na notable reduccin del mo de m a !eriales por unidad reduciendo continuam ente su producto principal (el telfono celular)' hac('ndolo ms liYiano.
SI\1110

B. nisioms o! {/gzw
El agua limpia es un recurso csca'>o. 1.<IS empresas -,on semi bies al mo que hacen del agua\ 'u"' descargas a los depsitos hdricos. l\Iiden las demandas que tienen de agua limpia' la cantidad de aguas residualc' que Yierten. \'er. por ejemplo, los datos dintlgados por :\martis en su inf(ll'lne C:orporate Citizcnship :ZOO 1/:ZOO:Z. que aparece en la figura ()-l.

e
s<~s

jj'7Jlisiones al (/irc

La contaminac i(Jn del aire es tlll problema en todo el mundo. Las empreinforman sobre sus emisiones ele gases txicos' elementos cancergen os al aire. DuPont, por ejcn1plo. proporcion a datos sobre sus emisiones ele descargas al aire en su Informe Gloh<~l .'\Jmal. que aparece en la figura ()-:.

Pmresos rep:u1odores y sorl({1n

Dada la preocupacin sobre los gases de innTnadero como causa potencial del calentamiento globaL muchas empresas dan a conocer sus cmi'iiones de ga~es de dixido ele carbono (CO). Del mismo modo. la preocupacin por las llmias {tcidas lleYa a las empresas a publicar infrmes sobre emisiones de xido nitrmo (:--.JO)' anhdrido sultilro~o (S,). Las empresas qumicas \" otras industrias de manuLtctura. normahn~nte infnnan

Fig,um -5. lujomlr 111111111 de l>uj}{)ll/

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Inventario de residuos y emisiones txicos vertidos en EE.UU.

1987
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.\1/llonn de 1/!Jms. 1Jo!o.1 injor/11{1(/os 11 lo f~P 1 ( F!l<'imJIIIltillnl Pm/ection -l,;enn, 11gentiu de jno!erclru medioom/Jitntn/) de FF. [ "[ . 28 Jnmlurtos qumico.1 ntrec'OS ogrep.mfo, en 1 CJCJ5. [o[ (I/ de 1nidtro' peuemdos iufom/(/do., jJoJ jnimem <'e: eJI I ()()l. Reflejo tlitn redurrirn del '38 jwuieutu del/o/(!/ de re.1idum ,e,tuemdos. ti/W redurciiJ/ rlc/8-1 por cien/o en lo climinorirn jJoJ j!o::.o1 de j)}ofiu"lidndy 11110 1nluuirn del-18 jJoirleulo en 1m r1eJ'!ir/o1 o! olre. el uguo y el suelo. U llllilll'llio del lo/u! de JFI/uo.' genemdm m I CJC)8 y JiJCJC) rejlcjn J-1"3 JIJ!11onn de li/Jm.' jJolniu U'rirlodm in .1il11 en dos JJIII'c'n' li/ltolociones u'ricntementc {/druirido.,.
Emisiones globales al aire de sustancias txicas y cancergenas

1987
T:..:icm en el aire C:ancergenm en el aire ()K

1991

1992
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1993
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sobre sustancias que afectan al ozono, como los cloroiluorocarbonos (C:FC) v los hidrodorof1uorocarbonos (HCFC). Las emisiones al aire se miden generalmente por kilogramos de gas emitido v se normalizan por lo producido (kilogramos/dlares ele\ entas o kilogramos/dlares de costo de los productos vendidos).

D. Produccifm y eliminorin rlf residuo.\ slidos


La~ emprc<.;as ininnan sobre la produccin' eliminacin de residuos peligrosos' no peligroso,, Bristol-;\lwrs Squibb, por ejemplo, proporciona muchos elatos' descripciones de la eliminaci(m ele sus re-.;iduo~ slidos !Yer figura t!-G).

lBl\1 infrm que en el ano ::!000, a pesar de los aumentos de produccin. la generacin de residum dismillll\() en 1../0:1 toneladas mtricas ( 41 ,()por ciento). De !m residuos u>xicm generados. el fi l por ciento fue reciclado. IBJ\1 tambin re(ho el porcentaje de residuos relacionados con los procluctm llc\ a e! m a relleno -,anitario en un 12 ..-) por cielito. Slo el ~1.2 por ciento del material procc~ado se eJt\i a relleno sanitario en el aflo 2000.

E. IJesempei/o df los jJroduttos


l.a~ empresa" son cada' Cllll<b ~cmibles a lo que le sucede a sm productm. incluso despus de su n:ma a los consunlidores finales. Empresas con liderazgo en lm productm. como He,,Jett-Pack;ml \ Som. introducen nueYos productm colltinuameute \, por lo tanto. ~e preocupan por la eltminacin y el reciclaje de las anteriores generaciones de procluctm. Hc\\leu-Packanl. explcitamente, desarrolla soluciones para los productos cuya Yida til se ha agotado. como el reciclado de tecnologas e infi,antructuras. con el Jin de crear corrielltes confiables de materiales reciclados. Sm mgenicrm aplican una perspectiYa de diseo orientada al medio ambiente que les permite optimizar las car;tcterstica" de lm productos. procesos e in.,talaciones relacionadas con el medio ambiente. Fstos lineamicntm obligan a los di-,eadorcs a pensar en lm siguientes aspectos cuando crean un producto nueYo:

Idemificar cambios de disef1o que reduzcan el impacto medioambiental del producto durante su nda til. Eliminar pl~ticm' productos qumicos peligrmm o txicm en toda~ las ocasione~ que sea posible,

ll

Fi.;um 6-6. l11jonne de

lllii/tr/(/lf'.l

de Rnsto!-.\lyen Squihb

Desechos no relacionados con el producto devueltos al proceso o al mercado


Cada una de 1\ut".,tr<h imtalacionn en todo elnHmdo tiene que hacer tllt '">cguimiento del reciclaje de residum no peligTo'">m. \Iouitorc;nnm los datos -.,obre pl{tsti~o. cartn. papel' ahuninio. Como t'l gr{tfico indica. el reciclaje de residttm no pcligro'">m di'inlilllt\(J un Ti por ciento dcvle 1qq. con un; cada '">ignificatiYa en el ao :2000 debido principalmente a !m ma\ores costos del reciclaje en comparaci(Jn con la eliminacin. Hri-.,tol-:\h cr-, Squibb ;~gue promo' iendo el reciclaje como ;dtt~rnatiYa preferida a la climinau(m. aunque nue-,tro objeti\CJ final es reducir la generaci(m de re'iidum 110 peligrosm mediante la re<htnin de la-, tlentn. lno de nue-,trm objeti' O'"> de Sustcntabilidad :20 1O e-, di-.,m i11Uir la gcncracit'lli de rc-,iduo-, no peligro-.,o..,. lo que inqntbara Ull cambio' aun1e1llara el reciclaje de ntte,tro'"> residum no pcligrmo-,.

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Residuos no peligrosos reciclados


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Residuos no peligrosos reciclados


lmillonn de kilogr<llllO'">)

Desechos no relacionados con el producto devueltos al suelo


!.a climinaci{Jn de rniduos no pcligro-,m incht\C pUst1co. cartr'm. papeL aluminio. producto' flcra de especificaciones o flera de kcha-, establecida'. prodmtos qumicos no ITgulados como n-,idum pcligro'">o'">. hasttra tn gc1wr;] \ rcsidum tnc:dico'">. La elilninacH.lll de rLsidum no peligrmm ha distuillliido el :211 por cit~tuo de..,dc 1q~)/. en gran medida debido a la reclucu{m de las fttcnle'">.
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Eliminacin de residuos no peligrosos


kilogranlos por ud<t lllil dl<trcs de \Clll<ts llllliHiiak,

Eliminacin de residuos no peligrosos


1lllillmtl"., de kilogr<tlllO'>)

Residuos peligrosos
Haccmm un -,eguunicnto de lo, rc..,idum pcligtw.,m cm iadm lna ele tllte..,tLl' lll'-t,dauolll'' en todo tlrmtndo. Fl gr:dico lllttc..,trala cantidad de rnidtlo' peligro'm t'cgn dclinici(m de requi'iito'l locde..,) t'll\i<td<t !icra de mtntr<l' imtalacionn para 'll climitLtCil.lll. !.m dato'> no rnclmcn lw. re-,idno' wligrmo-, gener<ldo-, como rc,ttlt<tdo de act\ li<1dn corrnti\<t'> en lllte,tra' in'>t<tlacionn. !.a ,a,t<l lll<t\ol"a de Jo, IT,id;to' peligro'o' '>e imltll'l"<t' -,lo Ja, ccnila-., residuaJc, '>C rm;clatl con el '>ttclo. ( .omo el gr<Hico indica. la climinaci(m de re,iduo-, peligrmm ha cli'>lllinuido till :\0 por ciento lc,de 1~~~l/. Lt cli,ntinttciII entre 1<~)()' ~()()()'le debic'1, en parte. a Lt dittllllaci(Jn de un procc'o tn una imtalaci(Jn que haIJa generado -,ignilicati\<h cantifbcln de rc-.,idtHh ]H'Itgrmm. a' como a un 111<!\0I" tratallllt'llto de Jo, rc,iduo'> 111 'ittt.
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Eliminacin de residuos peligrosos


tkilogLtlllm por cad<l mil d(Jan, de \cnl<t' nllttHiialt,

Eliminacin de residuos peligrosos tmiiloltl'' de kilogr<tlllO'>l

Reducir el nmero' lm tipo~ de materiales ttsadm' estandari;ar la~ clases de resinas plsticas. L -.,ar colores' acabadm intcgradm al moldeado en lugar de pinturas, bam o recubrimientos. cuando sea posible. . \ntdar a los clientes a usar los recursos de lc>rllla responsable lllll1Imi;ando el consunto de energa de los productos ele HP relacionadm con la imprcsi(m. l<t imagen o la inf(>nn<'ttict. . \umentar el mo de materia le~ reciclados prc-' poscomu11tidor para el embalaje de productos. ~Iinimi;ar Lt carg<t para el cliente respecto de lm m<ttcri;tle~ de deseclw tt~ando menos cantidad de elemcntos para cntbabjc. Dis61ar para que sea l;cil desntoJttar' rccicbr. C:ada tllto de los productos de IIP incltt\T nTtifctcioms medio;unhicnraks. COIII<l Lt <tmcnci<t de ntallTi;tlc' pcligrmm (cadmio' IllCI"Cttrio. por <:jcmplo) ' de !llatcriak' n,tringido' \olttttLtrianwntc (rct<tnl<tntcs lt;tlogcnados de ]l;un<ts. pLt,l icm lt;tlogctJado' ' t ri(J-..;ido de <tlll in Jonio).

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Energa renovable, etc.

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lconsm~;o d~ energt:~n ~~n~fa~:::;\


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r Residuos de las instalaciones

Ehm1nacwn Rendaje de productos

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Materiales eciclados, etc.

Reciclaje

J-.:

211

as como indicacio nes de caracters ticas que comtT\'ll l la energa ' otros recursos. Smw informa tambin sobre el unpacto ambienta l de sus productos . Por ejemplo:
Curnulo se coJtsidem todo lo uido tlt1 de 1111 jJmrlurto.lo JllltYorjHnte del rons11111 o de n1 e1p:o Jmmie 11 e rlelttso de elert ririr!ml que hoce JI 1 os el ie 11 tc.1 o l11 til i:o r prorl/1('/os Son_y. Fl C0 2 pJ'Jiemdo d11m111e todo lo <'ido til de /o.1jnodurtos f'II'Jiudos e11 el o iioflsml 200(), por ejemplo, se e1lin1rt tJI opnmmod o menlr' H.l mi!!oJics de 1 Olltl(l(los. SoJI_Y re.ljJoJule m11 e.,Jun:o' por redttrir el mns 111110 de merga de .1 11.1 p md 11 el 0.1 y 111 in im izo r los nn isio 11 e.1 de CO 111 ed io 11! r) 11 JI mejor disd1 o 2 rlc pmd/1(/oy lo iJ1tmd11rrirn de !IW'<'OS ltj)()s de Jnodurto.IY seruirios.

F. Indimdores 11/ediornnbientales agregodos


Algunas empresas quieren proporci onar una imagen adicional ele la totalidad de su impacto ambienta l: YCL por ejemplo, el sencillo diagrama de Som (figura ()-7) de impacto ambienta L complem entado con datos detallados de cada indicador agregado incluido. Las empresas a menudo crean ndice-., ele incidente s medioam bientales para sus BSC:. Lo" experrm en medio ambienrc de la compaf1a desarrollan estrictas dcfinicion e'i de lo que con:-,titme un incidente medioam bientaL como la emisin inesperad a ele residuos slidos. al aire o al agua. Por ejemplo, Nma Chemical s. en su preocupa cin por C\itar incendim . );ult una iniciati,a en el ao :!000 para destacar el efecto desencad enante de tlll incendio: la prdida ele control del proceso (LOPC. para loss ol' process Containm cnt ). L'n equipo dio la definicin de LOPC:
L'nojit[:!JI, untido o emtsirn no ({1//irij){/do.l de 1111 11/((/I'J'iol del pmrc1o tll mntidrules o roncnllmc ioue' suficiente' o/ oire. el op:u({, lo tinm o el lugm de tmhojo rue Jno;_,om. o jJI/er/e jJm;_,omr. 1111 inor!enlt de sep:uridod o 11/ediormtfJien!ol re!orirnwdo con el pmrPio.

,-\ l\'ma C:hcmica b tambin le prcontpa ban las emisione s de producto durante el tran~porte por tren. camin. barco o duetos. Desarroll un indicador llamado Emisione s \:o .-\ccidcntalcs (\:.\R. por ~Oth\ccident Rcleascs) para detectar cualquier Yertido de producto . en cantidade s tan pequeas como 2.->0 mililitrm . quejuzga ba se poda haber eYitado tnedianre mantenim iento o inspeccitm .

Proresm !Pf!,lllrulores y 1ocirile.1

U na Yez definidos los ndices meclioam bien tales, establecidas las metas e instalados los sistemas para hacer tlll seguimiemo de los daros. los gerentes operatiYos son responsables de informar (Y el grupo medioambiental de auditar) todos los incidentes. El ndice medioambiental alerta a los empleados sobre la naturaleza de los (ncidentes a eYitar, lo que afecta su comportamiento. Sin e como indicador de tendenci<t del BSC para inducir mejora:-; en el deo,;enqwi1o medioambiental de la

empresa.
La ISO (Internatioual Organizalion for Standanlization; de~arroib ;wrma~ t-cnicas nJlunt<JTias para bs cmHT~d~ de todo d mtmfb. aYudando a que 'el de~arrollo. la Ltbricaci<)n' <thastecnnient(l de producto~" ~er \cios sean ms eficientes. llls seguros\ limpios" ..-\ partir del ~)~)(),la ISO de-.;arroll< la serie 1 HlOO de normas para la gc~tic)nmcdioambiental. H<l'ita la tcha. esa serie mclll\ e m~ de :\.)O norma~ especficas para el control de la calidad del aire. el agua\ el ~uelo. a~ como nonua~ para desarrollar ,~tema~ de gcstin medioambiental Las empresa~ cst{m empezando a plT'>entar 'lh in{(mHe~ siguiendo la~ nonna~ ISO J 1000 en -;m BSC IIWd i( >a m bicnta le..;. Tambin han aparecido otras normas medioamhientale~ 'oluntaria,. Lit el Reino Lniclo, un grupo de empresas e~tablcci('l el ndice de C:ompmmiso hnprcsarial con el \lc(lio .\mlnente (en ingls. Busines' in tlw Fn\romnent-BiE-Inc lcx of Corpmatc Fminnmteutal Engagement). E-,ta re k\ an1icnto compar<t el grado en el que las emprna' pan icipantes de-,arrol!an Lt gntin mcdio<tmbicntal ' cmo eYalan ' ge~tionan sm clcscmpefH>S medioambientales . Por ejemplo. Diagco. Lt cn1pre~a de 'inos ' licore~ ele! Remo lniclo. dio la siguiente iuhll'lllaci(m en su reporte medioambiental de :2001:
ndice BiE 1999
Puntuac()]l de Diagc(J c:Ja-;ilicaci(m gellcral de Diagco ( l H-l Clllprcsa' pan icipantl"' l ( Ll,ificaci<ll de [)agco
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2000

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'cgmcnto de

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Cla,ificaci(m de !)Jagco ( lT l ()() l

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Al reconocer la necesidad de mejorar en reas dbiles relacionada~ con prmeedore s. sistemas de gestitm medioambi ental. transporte ' biodiYcrsidacl, Diageo se comprome ti a mejorar los proccsm medioamhi enrales que e]eyaran su desempe1o en el futuro.
BT tambin participa en el ndice BiE. En el i\l(mne :!00 1 de BT. llamado cUn ltlUnclo mejor: nuestro compromis o con la sociedad". la empresa deca:
rn el ndice BiF de Culllj})'OIIIiso ~~-IIIJnt.\llliol {(11/ el .\Jediu .illf!lt/1((' pertenerient e o! r111o 2()()(}, lrfj11e lo tllljnl'\11 de !elwoJJIIIIIr wiullt.l 1111'jor ubimdo _Y lo orfm'lt m11 llltjor r/111/jimri!n !'IJ!Je /m 78 tllljJI'I'\1/1 ''lll('!(lodos ron el FT\F ]()() q11e jJodicij}({ro/1 . Xucsfm j)}{ll(!lltrir!n /.!J'IJI'ml j11e del C){ por ciento 1'17 romjJ11 mriri11 mn d 4 7 j)(Ji rienfn Jmnnedio del 1er/o1 y con el (8 por riento Jmnnediu de /m l'llljntllts induid1t.1 tll el

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Uoyr/s Hrgi.I{C/ rllolity .{11//10//!P otorg,r! lo II'Jtijirode ge1firin llttdinomlllel tful de lrl tll fudo1 .1111

ujJrTrlriunes del Rci11o [ '11ido.

La C:{unara Internacion al de Comercio ere<' la Carta Empresaria l de Desarrollo Sustentable . La Carta emmcia diecisis principios de ge~ ti<'m medioamb iental e insta a las empre~as a adoptarla ' a expresar pblicame nte su apoYo a dicha fnna de gestin. Pero. hasta la fecha. la Carta no ofrece ninguna f(mna cuantiratiY a comistente para que las t'mprcsas den a conocer su dc-,empeo en cae!;, tillO de lm diecisis pnnnp10s. En resttmen. mucha.., empre""" 'a proporcion an <llllplia informaci n CtJ<IlltitatiYa sobre su desempeo medioambi ental. La maYora probablemente tiene estos datos para satisEtccr Jos requisitos reguladore s de generacin ele inf(mnes ,. presentan los datos en inf(mnes complemen tarios. a menudo llamados inf(mnes de sustentabili dacl o ciudadana . Para que estos indicadore'> 'iean releY<mtes para 1111 BSC:. los ejecutiYos deben identificar los indicadores medioambi entales que son rele\antes e importante s para su estrategia ele creacin de 'alor a largo plazo. En la siguienre secci(Jn \Tremo" de <Jlll' forma los ejecuti\'C>s pueden pemar estratgica mente en su desempeo medioambi enral.

Pr(}( esos IF{!,IIIudore.l y 1orioles

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Cmo vincular los indicadores medioambientales con la estrategia


Forest Reinhart ha identificado cinco forma" en que las empresas )lleden potcncialilar sus capacidades medioambientales para crear yalor para los accioni"tas: 7 l. Reducir costos. :2. Diferenciar productos. ~~- Ccstionar competidores. 4. Redefinir mercados . . . C.estionar el riesgo.

l. Reducir costos. Para algunas empresas. tlll mejor desempef10 medioambiental pttede constituir una rara ocasin de "comida gratis". algo parecido a la experiencia ,-Ja calidad t''> gratis" de lm primcrm en adoptar la gestin de calidad total.~ \lichael Poner popuLtri1 la idea de que las cmpresa-., pueden reducir lm costos\ sinntltneamente mejorar el cle"empeo medioambiental.'~ .\unque no se trata de un tln(>Jncno tllli\cr-;al. empresa" como :\erox, con su Programa de Liderazgo :\ledioambicntal. descubrieron que podan ahorrar cantidades sustanciales en gcst in de residuos (cn\'O de re-;idtJos a los rellenos ~anitarios) \ compra de materia prima prestando ms atencin a los impactos medioambientales durante la etapa de di'-ieCJO del prodtJcto \ lle\ ando a cabo eficaces programas de retiros.
Los sistemas de costos basados en acti\idades puecletl rnelar los costos totales del ciclo de\ ida asignando los cm tos de residuos\ eliminacin a procesos\ producto.., incli\ iduales. Esta clase de an;'tlisis IT\Tla qu procesos \ productm inuu-ren en altos cmtos mcdioamhienLde.., \ dnde t>xistcn oportunidadc~ para mejoras de diseo \ proce"o" que rcdttcir:ul el cmto total de proclucin reciclar pmductm. Fsta reducci<'m de cm tos\ en eir acoJIIpaada de una reducci{>u t'll 1; huella medioambiental de la empresa.
7. 1 urn 1 Rc1 ll 11~1 rd 1. 1Jrr" 11 1o !Ju! !1: ljJjlh 111g /! 1111111 11 1'u1u 1ji/11 1u 1'.11 ~ '!it!llllll' 11/111 .\!tu: u.~r 11\o,lon: llan ~mi Bll,illL'" School Prc". ~11()0)' Bridging tl}(' ( .;q>: llo\1 ln1prm ,.d lnJ(rmarion ( :an 1 klp ( :!llnp:1nin liilcgratc '-,hart'holdn \;]e :md Lm ir<>lllllt'lll~tl 12JldJj, . ('1\ Fn;'!ll!lll//1111111 l'njul///(/)/11 .\lrt/1//lt)'/(/1/: (;/o/)1/ !ltj}()l/ :'1!1!/-:'!!li]_ cdi;~do JHll ll. h11 1 1'. Comcliu' i'\iil'\<1 \ork: (hfonll llilt'r,ill l'n" ~()(1~1. i'. \c-r l'hilip B. (ro,Jl\. (!_uiil!l\ 11 f111 r'\iit'ld \ork: \k(.r;l\1 llill. 1'1/~li. 1111. p:1giq, \lichdcl L Poner. \n1nic<t, ( ;rLTll '->lr<lll'gl . \tttn/f/ llluriu111 l:dJril 111 11,1 !lii-'. 1 \l1cklcl F.. Poner' (. 1<111 dn l.indt'. ,.(,rct'll ~111d ( Ollljll'lililc: 1-nding ilic '-,;. iclll:llc .f!tn,'rllli !Ju,illt" fl,,; I":J_llll'lllhrc-ocl!thrc 1'1().-,1.

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2. Diferenciar productos. En las circunstancias m{ts habituales, en que un cle~empe'io medioambien tal no aporta grandes beneficios de reduccin ele costos. las empresas pueden tratar de recuperar sus mayores cmtos medioambien tales diferenciando sus productos. Algunos clientes est{tu dispuestos a pagar precios m{ts altos o a comprar)ns a empresas que tienen productos\ procesos que respetan el medio ambiente. En algunos casos, no es que los clientes sean altruistas. sino que pueden captar parte de los beneficios del producto respetuoso del medio ambiente reduciendo sus proptos costos.
Reinhardt se'iala las tres condiciones necesarias para una bueua diferenciacin medioambien tal de los productos: l. Los clientes esr{m dispuestos a pagar ms por un producto que respete el medio ambiente. 2. 1.a empresa ha sabido comunicar de forma creble los beneficios medioambientale s (o ele reduccin de costos) de su producto. :). La empresa puede proteger sus' emajas medioambien tales de la competencia. Shell ' BP estn aplicando actiYamente esta estrategia de diferenciacin en el sector del petrleo. ' Patagonia, f~tbricante de ropa deportiva, ha formado una base de cliente~ leales que compran su-, prendas para deportes al aire libre debido al bien puhlicitado compromiso ele la compaa con la conserY<tein ele la naturaleza.

3. Gestionar competidores. Las empresa~ qumicas han trabajado a travs de su'i asociaciones de la industria para (les<trrollar normas ele seguridad Y medioambien tales voluntarias para todas las empresa~ del sector. De este modo, es ms probable que las empresas cuenten con estndares ms eficaces' alcanzables en trminm de eficiencia de costos, en lugar de contar con regulaciones punitivas e ineficaces impuestas por las autoridades gubernament ales. :\dems, al comeguir que todas las grandes empresas del sector adopten lm estndares voluntarios. la industria reduce el costo al pblico a traYs de una menor contaminaci n, pero no coloca a ninguna empresa en desn~ntaja competitiv<L Todas las empresas del sector aceptan cumplir cm1 los mte\'OS estnclare'.
Una empresa que va sobrepasa los requisitos reguladores existentes con sus productos \ procesos, pero cuvos competidores no (porque solamente cumplen con los requisitos), tiene a su disposicin una variacin de esta estra-

Proresos rep:ulodores y sorioles

regia. La empresa puede negociar con la agencia reguladora gubernamental para que adapte el estndar medioambiental al nivel que dicha empresa alcanza actualmente, colocando as a los competiclores en una situacin de incumplimiento v sometindolos a costosos esferzos de actualizacin.

4. Redefinir mercados. Algunas empresas han redefinido sus modelos de negocio para poder reducir sus costos, aumentar la buena disposicin de los clientes a pagar v reducir el impacto medioambiental. Fabricantes de equipos electrnicos costosos, como Xerox, HP, Canon e IB:\1, a menudo piden que los clientes denteh anlos equipos usados cuando compran o alquilan nuevos equipos. El cliente se ahorra los costos -tanto monetarios como medioambientales- de deshacerse de su equipo obsoleto v el fabricante puede desarmar\' reciclar muchos de los componentes del equipo usado v apnwecharlos para sus nueyas mquinas. En 199:), Xerox estim que este cambio le permiti alcanzar\ arios objetiYos simultneamente:
Yarios cientos de millones de dlares en compras de materias primas al reciclar piezas de mquinas usadas. Consumir muchos menos recursos naturales en la f~tbricacin de sus productos. Reducir el costo cle la eliminacin de los equipos en el que incurren los clientes.
.~horrar

5. Gestionar el riesgo medioambiental. Ms all de los beneficios por mavores ingresos v menore~ costos, las empresas pueden mejorar sus programas generales de gestin del riesgo mejorando la ~estin que hacen del riesgo medioambiental. Los incidentes medioambientales dan lugar a costosos procesos ele limpieza, litigios, boicot de los consumidores v prdida de reputacin. Como en el caso de la gesti(m del riesgo cambiario. de tasas de inters ' precios de los productos indiferenciados, las empre~as pueden necesitar sobresalir en la gestin que hacen del riesgo de los incidentes medioambientales. Las compa1as pueden dar diferentes pasos para reducir su exposicin al riesgo medioambiental:
Proporcionar a los gerentes y empleados una mejor informacin sobre la forma de e\tar Y mitigar los incidentes mcdioambientale-,. Reducir la probabilidad de incidentes medioambientales, mediante actiYidadcs especficas de pre\'encin. Reducir el costo total ele un incidente medioambiental, si ocurriera. mediante una respuesta r{tpicla. Transferir parte del riesgo mediante la compra de plizas de seguros.

En resumen. la~ empresas deben comiderar su desempei1o nwdioambien ta 1 del mismo modo que consideran u t<tlquier proceso iJ 11 portan te. ~inguna empresa puede pretender ser la mejor en una ampli<t gama de indicadores ntedioambi entales. Las contpaas necesitan identificar dnde u11 mejor clesempeo meclio;ttnh iental les proporcion ; la mejor oportunidad de reducir cmrm. diferenciar ~m productos ' reducir el riesgo. Parte del monitorco ' ele lm inllmnes ntedioambi enrales ser una cuesti(Jn de diagnstico . no de estrategia ..-\segurar que Lt empresa ettntple con las regulacione s donde opna' \ende. pero 110 le proporcio11a r;"t una base para la diftTenciac in. Lo~ objeri' m e indictdore s medioambi entales elegidos para el BSC: ele tllta c1nprna debcll representa r aquellas ;"trcas en b s que la excelc1tci<t mee! ioambien tal pt wde proporcion ar ll1l<l si ncrgia auntentand o simult<'mea mcnte el 'alor para el accionista ' reduciendo b huella medioambi ental de la compaa.

2. Desempe o en seguridad y salud


.\ ditl1-cncia de b considerab le dinTsidad de indicadores mcdioamhi enrales. las cmpt-csas tic1Hien au~<lr llll'IH1S llHlicacl<m.s. <llt1Huc m:ts cntandari;aclos. para dkjar su dcsc1np61u en la ~tguridad' l<t ><dud de lm cntpkadm. J al como OLlll'l<' con !m indicadr1res nwdioa111hi eJit:tlcs. los lllfonms sobre scgtlri<bd' salud sotl. t'll gr<lll p<ll'll'. rl'~tdtdr!P de tT<ttisitm lcgak~. ht htadm L 11idos. dichos rcqttisitm mi\ 1CllCII <k b Outtp,ttion ;tl '-lakt\ d1HI Ik,dtlt \dt11inistratio11 ((>SI 1\). 111 l n1ll(lictdor s;do cotnt'tn1nct ltc es clttlllcro de l<l'-< s rcgistradm por b ()',JI.\ pm ctd<t 1()() cmpkadm. l.r1~ dcct< 1s de lcsimws' cttftTllWda dcs ~e rcstllllt'll por das de tr<tlJ,tjo perdidos por cHb lOO t'lllpll'ados o por ctcb ~()(),()()() ltor;ts lrall<tjacLts (\el' la figura (-:-: ~._on el ini orme de Du Pott t de i<'siones \ cnkrnwdadc~ correspond icn te .t -, !1 d( 11'llll' dt. \\ a11CC (,loba! ~()( l 1). Lt t<tbla que a <m l < ;~ co111 lltt<tci<.>n Illtlt'~t ralos eb tos cst<td~t icos que proporcion a 1lc11 kt t PacLt rd todos lm; l f1m:
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ri l<TJ<" geJwr;iln de rl'gj, ro , 1111 pi ic1 111<.1 lc,iln 1r 1l'I dcnncd;d , g11 i lil.tt 1\;1 di;cgrHI\IJc;rd; r por Jllllllc'd!< o u ,,1ro proll,on;rl de 1<~ ,;rl11d rnonocJdo. ;lllll<jlll' no 1t'llg;r I'L''lllt e~ do de llll1l'l'1l'. d;r' de ;111 \l'lll ic~ de 11 r;d J;ro. 1r;rlJ<t l'l''' ring 1do o 1Ll ,l;do d oll"l1 [!lll'',, de 1r;IJ,jo. 11 ;11d11e!llo 111t'di<" 111;', ;rll:r de l'rinll'r<>' dll"\ill"'" piTdJd.t <k l<>lll1l'llc1<1.

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DuPont Promedio del \ector qumico

Promedio del \ector de fahricacin DuPont 1 incluw le,i<me'' enfermedadc, relacionadas C~)n e\ cnto"' "'

:'vlojJm e.llmfrigJcos

Roval Dutch/Shel l infrma el desempeflo sobre salud v seguridad usando la Frecuencia Total de Enfermeda d Ocupacion al Reportable para enfermedade s por cada milln de horas trabajadas v la Frecuencia Total de Casos Reportable s para accidentes de seguridad \ enfermeda des por milln de horas trabajadas. DuPont va un paso m{ls l~jos incluvendo la incidencia de las lesiones sufi'idas por los empleados fera del trabajo, para indicar as que cualquier lesin de un empleado, relacionada con el trabajo o no, es costosa para la persona, su familia v la empresa. Bristoi-Mvers Squibb mide la exposicin de los empleados a compuesto s peligrosos. Como en el caso ele los indicadore s medioambi entales, algunas empresas hacen definicione s de incidentes relacionado s con la seguridad y hacen un seguimient o de la frecuencia de dichos incidentes.

3. Prcticas de empleo
Buena parte de la informaci n cuantitativa sobre prcticas ele empleo se relaciona con el aumento de la diversidad de empleados . Las empresas certifican las frmas en que la mavor diversidad contri bu\ e al xito corporativo. Por ejemplo. Siemens declara:
!JI di-uenidad es Jmm nosotros 11110 ilma1omb1efuente de tolenlo, amlicJir/arl _Y expaicnrio. Comprende todas los difenrios de ndtum, relip,:ir!n, nacionolidad, mw, etnia, gnero, edad _Y orip;cn socio!; en j;om.l jmlolnas, todo lo que hoa que el indi<,id11o sm .1in.~1dory Iniw. !JJ diuenidad mejom la coJnjJetiti<,idod 1//tllleJ/tondo el potenriol de idms e innouarin. IJ!S cq111jJos de Lmbojo di-oersos q11e 1e OtlljHIII de jnohlemos desde di-u ersw jJN.IjJecl ioas se u 11 ms jnod 11 rl ic1o.1 y eomeg:u irn 111 ejo res .1 o!tt cio 11 es. Sos beneficio remos del potencial de lo dh,nsidod no slo r'/1 1111 mnlexlo g-lolm! si 11 o to 111 bi 11 dnzl m df) Jm scs, 1om 1idodes _Y eq 11 i pos. !Ji d ic1c rs idodes 1111 i 111 pemlh'o empresaria/y tambin porte de 111te1tm resjJollsobilidod social.

Como ejemplo especfico, Siemens, en Suclfrica, estableci el objetiYo de que el 70 por ciento de los nunos pasantes debe provenir de comunidades previamen te de~f~l\orecidas \ que estos empleados deben estar cada \ ez ms representa dos a ni\ eles gerenciales . El objetiw> inicial ele una representac in del ~~O por ciento en los niYeles gerenciales intcnnedios y superiores se alcanz dieciocho meses antes de lo preYisto \ la meta fue corregida hacia arriba hasta llegar a una representac in del 4 () por ciento en los cinco aflos siguientes.

Proresos rrp:ulrulores y sorioln

La representacin cuantitativa de la diversidad, a menudo se refleja en tablas que resumen el porcentaje ele mujeres v minoras por tipo de trabajo: funcionarios v gerentes, profesionales, tcnicos, marketing y Yentas, administrati,os \' oficinistas, manubctura, operadores, jornaleros \ sen icios. Lna empresa global, como Rm al Dutch/Shell, infrm<,t sobre el porcentaje de cargos directivos en un pas ocupadm por personas del pas en cue~tin. La comparacin (benchmarking)' clasificacin de organizaciones aportan oportunidades para que las empresas demuestren su desempefw superior con respecto a sus programas ele diYer-;idacl. Por ejemplo, Race f(r ( )pportunit', una red nacional de organizaciones de negocios del Reino C nido. tiene una agenda ele negocios centrada en cuestiones de raza' di\ersidacl. En el a'o 2002lleY a cabo tlll estudio de benchmarking entre las empresas britnicas que incluv a 2,7-: millones de empleados britnicos en q~ organizaciones pblicas' priYadas ( 1H de las cuales pertenecan a la clasificacin FTSE 100). BT pudo informar que estaba en el nmero tillO entre las organizaciones del sector priYado en cuanto a su poltica de empleo de gerentes negros' asiticos. Opportunit\' 1\io\\'. otro componente de la organizacin U. K. Business in t he Communi t\. e\'ala el desempeo empresarial en cuestione~ relacionadas con el gnero. En el ~()() 1, BT recibi el premio Col el Standard por su enfque hacia Jos problemas ele gnero. La decisin sobre qu indicadores de segmidad, salud \ prctica de empleo se incorporan al BSC: de una empresa debera seguir la misma disciplina enunciada para los indicadores medioambientales. Fl cumplimiento ele las normas reguladoras sobre la generacin de informes no es razn suficiente para que dichos indicadores se incorporen. El BSC no es el nico sistema de medicin e informacin que una empresa necesita. El BSC debe representar aquellos indicadores cuya mejora impulsar{t la estrategia de la empresa hacia adelante, de f(mna explcita, ' en ltima instancia aumentar{t el Yalor para los accionistas. 1,os ejecutiYos deben determinar aquellos indicadores ele seguridad. salud ' empleo que refuercen otros aspectos de la estrategia de la empresa mediante reducciones de costos, aumentos ele ingtesos \ m<.rgenes, \'gestin del riesgo.

4. Inversiones en la comunidad
I\luchas empresas hacen amplias descripciones de las contribuciones monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de la comunidad

al extenso \Oluntariad o realizado por empleados de las empresa~ e11 las comunidad es. !\luchas empresas grandes han e>,tablecido fundacione s por las que se canaliza dinero. sistemtica ' directamen te. a organizacio nes de la connmidad que lo merezcan.
dc~us

Por ejemplo. Coca-Cola defiende como tillO damentales :

cuatro \aloJT\ ftm-

Comunid ad
Contli!)//ircmo.\ con 111/t.l/m !itllljio. njJtrienrio y reousos o! dt1rll milo de comtl!lidode' .1/lllnt!oh!es ett osocir1rirn unt ldne' Iom/es. /)ulmlntwl IIICJOmr l!i mlidod de ''!{{u 11 /mi'l'l dt intriolic'O.\ !omllilntll' lcft<'llllle' en !1/{d!jiier lup,rn que !topmno.1 nep:ocios. En "tt informe de ciudadana . (:oca-Cola hace saber:
!Ji\ rol/11/ltidodcl ltti.If/lerles son uquellm que IPtitl'/1 a los jienol/!11 ufrednforde rouvt1 COII!ti/WI. l~'slilllulrnnu' o los elllj!leodo, J){lm que ojmYI'/1 mttsos ruims o lrm'/.' de JnopJ(//11!1\ de ; ol11nlori(/(fo J!tll.l!ldos I'OIIjlllllotttenlc COII.Iocio.\ C0/1/IIIItII'II!S. Nejor:..runo.' .1/1.11'.1/ller:u ' illlfh,idtto!t.l tj.!,'twfoudo /({1 do/lllliOIII'I (/ rnp:uni:(/( ioJ/C.\ de /Jenejiu'JIIio. rw p:nen!es de Com-Cnlo tie1/l'lljtt nrililtl's dm'e de !ir! e m :p,o e11 /u1 ml/ll'jl!l dt l n it ed ll 'ry, Bip, B m! !tn.1 C' nig .\iste n, !Joy, C' Cid' Ou/11 oj.I1J1nim, .\jm iu! 0/ynt pin y ot m.1 rn;;rtni:uciolte\ lom!t.l, 1/ltlionu!el t ilill'l'ltrtrirnwfe, ,fujintl de l11no.
1

,\.lguna., empre~as proporcion an intrmacic\ n cuantitari' a especfica sobre sus imersione-, en la contunidad . Bristol-\he rs Squibb cre el progr<nna "Secure the Futun'" (.\scgurar el futuro). un compronli- ;o a cinco a1m dotado con 1 1:-> millones de dlares para asociarse con las naciones ah,icanas de Sudti,ica. Bots,,ana. :\amibia. Lc-;oto' s,,azilandia . SenegaL C:mta de \IarfiL \lali ' Burkina Faso en la bsqueda de -;olucioncs smtentable s' rt'leYantes para la gestin del \'!JI; S[ D.\ en lllujercs' niflm. as como para proporcion ar recursm para la mejora de Ll edmacin de Lt comttllidad ' el apmo a pacientes. La fitndaci<'>n Bristol-\hc rs Squibh proporcion a llll <tlll plio a pm o a cue'-d io1 ws re bcion<tda" con la salud de ]a~, mujeres. la intraesrruct ttLl de salud c11 economas en de.,arrollo o transici(>n. la cdttclci(>n cientfica' la imntigacic'> ll. :'\martis cre una FttJHlacin para el Desarrollo StJstentablc que patrocina prm ectm de s;tlud. desarrollo social' ;l\ltda de cn1ergencia que Jlle-

Pmrno.1 rep:11lru/ore.' y l()lio/n

jorarn la calidad de Yida ele las personas que\ i\en en la pobreza. Tambin tiene un Da de Asociaci(m Comunitaria que proporciona a sm empleados de todo elnllliHlo la oportunidad de participar en acti\idades ~o ciales de la~ comunidadc~ en la~ que\ \l'n \ trabajan.

IBl\1 ha connTticlo la educacin en la m<'txima prioridad de sus nfuerzos filantrpicos ..\. tra\s del programa llamado Reimellting Fducation (Reimentando la Educacin). !Bl\I trabaja con ntnrm escolares de todo el nlltndo para desarrollar \ poner en marcha innmadoras soluciones tecnokJgica s destinadas a mejorar la educacin ele nii1os desb\ orecidm . . \cada centro sub\encionaclo. IB:\1 aporta dinero. imc~tigadores. consultores edttctti\m \ tecnologa. Con su progr;una KidSmart Ltrh Learning (de aprendizaje temprano). IB\I dond decenas de miles de computador<ts tipo Young Fxplorer a centros preescolares en FL l'l-. \el e:-..tranjero p<tra proporcionar acceso infonn:ttico a millones de nil-tos. la mayora pertenecientes a Ltmilias de bajm ingreso~ con pocas posibilidades de contar con tilla computadora en ca~a.
En abril de ~000. :'\okia cst<tbleci el programa :\lake a C:onnection (establezca una conexin). una iniciati\a global con la hmdacitmjmenil Internacional para a\ u dar d ptTsottasj\ enes a establecer contacto con otro~ j\cnc~. Luniliarcs \su" conHmidades. El progratna mejora las oportunidades educati\as de los j(l\enes \ les env_'t-la habilidades de la \ida diaria a tra\s de la capacitacin directa. mentores\ oportunidades de \oluntariado. Tambitn forma adultos (profesores. trabajadorc~ c~peciali;adm enj\cnes). Fn Estados l'niclm. :'\okia pmo en marcha el programa Clas~I .ink. tlll prm ccto que equip miln de aulas con tecnologa in<d:tmbrica \' pennite que altttnno~. prof{_soJT~ \ padres se comttttiqtten con lllll\ or eficacia. \ el \'ision( )ne. que proporciona teld(nJos inalntbricm a decenas de miles de indios nortcamcTicatlos.

fll'_ienin e111jnesoriol en /(ls coJ!IIIIIirlodn: e//(fr/o oscum


Las descripciones precedente~ son ~(Jo una wqtt6ta parte de las imnsiones e:--.:traordinarias que las empresas est:m haciendo en las coJnttnidadcs donde operan\ en pahes cle~Lt\orecidm ele todo el mundo. U grado de filantropa cmpresari<d es notable. pero lametltablemente. tambin tiene un lado mcuro. Las empresa" qtw inf(mnatl sobre las imcrsioncs que hacen en b couumidad describen slo los imuntos que proporcionan. o '-t'<l. dinero. wrsonas. equipamientos\ experiencia. Se pueden encontrar

.\Jopos e_,/mfip:irw

informes extensos sobre estas imcrsiones en lo~ reportes anuale~ detallados de sus fundaciones corporati\a~. Sin embargo, falta en todm cstm infrmes algn indicador que d idea de los re~ultados alcanzados por dicha filantropa. Consideremos los estndares que usan las emprt_'sas para generar inf(rmes sobre medio ambiente. salud \ seguridad' cotnparmoslos con los usados para informar sobre inn_Tsiones en la comunidad. Lo-.; infrmes empresariales sobre medio ambiente. salud ' seguridad documentados anteriormente en este captulo proporcionan e\idencia cuantitati\a de la eficacia de las imTrsiones que hacen las empresas. Lm informes contienen estadsticas detalladas' tendencias sobre la reduccin de la contaminacin del agua, el aire' el suelo. la reduccin de lo-; requisitos de energa' materiales por unidad de producto t:1bricado' sobre la reduccin de das perdidos por accidentes' t>nfermeclad. En cu~mto a las polticas de contratacin v ascenso ele empleadm, las empresas proporcionan estadsticas detalladas del nmero de empleados mujeres' de minoras que han alcat11ado cargos tcnicos' gerenciales de alto ni, el. Los informes de las empresas sobre imcrsiones en la comunidad. en cambio. reYelan s6lo cunto se ha ga"'tado. cu{tlltos empleados han participado en actiYidades comunitarias\ qu programas cuentan con el apmo de la empresa. Aunque los informes a menudo lllltcstran imgenes de la dedicacin de los empleados \oluntarios' de los felices' agradecidm destinatario'i de tanta bondad e1npresarial. no tencnJos ningn dato siqem{ttico sobre el impacto de las sustancia le<.; im crsiones de las empresas. l na declaracin ele :\iokia, mejor que la ma\ ora. al menos intenta inf(mnar sobre algunos indicadores:
Fl prop,RII/10 ,\lohe o Col/1/ec/ioll. _\'(/ ho dudo 111/!Jir 11 11/W rlijnelltio trmp:ilile e11 !u -1ir/o de msi 20.()(J()r<leJif'S, /{({ mporitodo o msi 400 odultns pom que sejHIII !OIIlllllimne ron lo.1 juc11cs e inrlireclomenle ho !Jeneficiorlo o ms de 1.00().{){)(} dejic!l'l/cs y odultos. Sokio ho dedimdo mrs de JI millones de d!!ores r1 este pmp,Rnno.

Pero incluso esta inf<mnacin dista mucho de lo que los ejecuti\os de la empresa deberan saber sobre el retorno de esos 11 millones de dlares invertidos. Qu diferencia tangible se ha creado en las habilidades, capacidades, motiYaciones o xitos ele los :!0. 000 j(l\ enes que han participado en el programa 1\lake a Connection~ Qu retorno social ha obtenido Nokia de su inversin ~

Proresos rep:11ladores y .1ocioles

'2'27

Los ejecutivos exigen la justificacin detallada de las inversiones de capital ' esperan retornos tangibles ele las im ersiones en im estigacitm ' desarrollo, publicidad, capacitacin de empleados v calidad. Sin embargo, estos mismos ejecutivos ignoran su lado analtico cuando comprometen sustanciales recursos financieros, de personal v d<; equipos a programas para la comunidad. En lugar de ser una fuerza constructiva que produzca cambios, los ejecutivos corporatin>s se conforman con la f~dta general de responsabilid ad v de informacin del desempeo por parte cie los sectores sin fines de lucro v las 01\'G. Tal vez las imersiones de las empresas en la comunidad estn en una temprana etapa evolutiva v los ejecutivos tod<:n'a no exigen datos cuanritativos sobre el desempeflo ele estos programas. Pero esta complacencia no debera persistir. Los ejecutivos de la empresa deben esperar' exigir datos sobre el desempefw de cualquier programa en el que im iertan. No hace f~llta que los resultados estn denominados en dlares, euros o venes. Pero s debe estar denominado en mejoras medibles en desempeo educatinJ. oportunidade s para la mujer, salud o cualquier otro resultado que se espera que produzca el programa para la comunidad. Existen mecanismos para hacer im't'rsioncs sociales basados en el desempeo. Organizacione s como la innmadora N e,, Profit Inc., que es un fndo ele filantropa con sede en Cambridge, 1\Iassachusetts, exigen que los programas sociales en los que im ierten tengan un detallado modelo de desempeflo. basado ele hecho en el BS( :, para describir su estrategia de xito v proporcionar retroalimenta cin sobre los resultados obtenidos. 11 Las empresas tienen que exigir elatos sobre los resultados' las consecuencias a los ejecutiYos de las fundaciones\' a los ejecutinJs ele los programas comunitarios que patrocinan. La meta sera igualar la calidad de !m infrmes sobre las im ersiones en la comunidad con la calidad de la infrmacin de sus programas medioambient ales, de salud' de seguridad.

Ventaja romjJetitivo derivado dP la ill'uersin en/a ron111nidad


\Iichael Porter' \Iark Kramer comparten nuestra visin sobre la necesidad ele que la'i empresas piensen mucho ms estratgicame nte sobre sus actividades filantrpicas. 1~ Sostienen que las empresas deberan usar
11. \'er Robert S. Kapbn. ":\C\1 l'rofit. Inc.: Cmeming the :\onprofit Fnterpri'e". (:aso \l-1 00-0.~ ( Bo-;ton: 1 Jan arel Bminn., School. :2000). 1:2. \lichacl E. Porter' ~[ark R. Kramcr. "The C:ompctiti\e .\<hantage of' Corporate !'hilan t hrol\ " 1lol-c'll rd !! 11si 111'\1 Rn,inc (diciembre ~()()~): p<'tgittas .-> 7 -.iK.

sus esfuerzos benficos "para mejorar sn contexto coJIIjJciith~o. o sea. la calidad del entorno de negocio en el que operan. Por ejemplo. Cisco S\'stenls in,ierte en programas educati\os que capacita a administradores de redes. I.os programa:-, proporcionan habilidades para una <ltLlcti\a oportunidad de trabajo a graduados ele edtKacin secundaria\ sinntlt{tneamente liberan una restriccin potencial a tlll uso ms amplio de los productos Cisco. Portcr \ Kramer identifican cuatro elcmelltos de ttn contexto competiti\(l sobre el que las empresas pueden influir mediante acti\ idades ti la11trpicas: l. Condicione.\ rlcjurtore' rle iiii/111/0I: la producti\idad \ la posici<'>n competiti\a de una empresa se pueden mejorar por la disponibilidad de trabajadores capacitados. instituciones cientficas\ tecnolgicas ele alta calidad. buena inhaestructura lisica (por ejemplo. carreteras\ telecomunic<!Ciones en pases en desarrollo.\ excelentes organi;aciones artsticas en regiones\ naciones clesarrolladas que atraigan empleados npcciali;aclm \ m(l\ ilcs). as como procesos gubernamentales rramparcmes \ honestos. :Z. Cullllino!ll'\ rle r/emunrlo: empresas como Digital h1uipment C:orpor<ttion en las dcadas de 1q(j() \ 1qo \ .\pplc ( :omputer donaron sm pmdttctos a uniYersidades \ escuelas .. \1 graduarse. los estudiantes que ~e haban capacitado en comptttacin con los eqttipm donadm. naturalntctltc preferan comprar e~m equipos para su~ empn_sas \ mo personal.

3. Reg1o\ r/e roJ!IjJetmno y /;lu/ir/orl: las Cillpresas que compiten c11 h<hC a productos, procesos\ SlTYicios superiores no qtticl en \Cr sus \entaja~ soCt\adas por el robo de la propiedad intelectu<tl \ por acciones de corntpcin o soborno pr<tcticadas por ri\ a les menm capacitados .. \ las entprcsas de alto descmpeo les interesa competir en igttai(Ltd de condicioms. I.a~ empresas pueden hacer donaciones a organi;acioill's qtte mejoren el estado de derecho en los pases donde producen\ \en den.
1. 1111/ustriu' 1elru ioJtorlm y de oj}()yo: Portn h<tba descrito antes !m beneficios competiti\os en agntpaciones geogr:dicas de prmecdore~. productores \ con sun1 idores sofl st icados. 1 , 1_as cm presas pueden im ertir en prm eeclores e infiaestructuras qtw apmcn al sector en el cual compiten.
Porter Y Kramcr conclm-en:

1:\. '\[ ichacl F. Portcr. !he (o!ltjJ!'/ ilt; ,, .. Ir/; '1111/og' uf \otio11' ( :\ tll'\ a \ork: Free l'n" 1<)<)() ).

Proreso.1 reg11fodores y IIJt/(//e.l

Cuonlo ms es/rechrnnmte e.1!/ olineodo lufilontmpo nnj)()m/ic'll ro11 lo e1t m tt'p:/o jHII tic 111o r rle 1111 o e111 Jne ,r -jJo 1 eje 111 pi o. o 11 111 eni 11111/ o /; ri/Ji 1 ido rles. /enwlopJm o infim).l/1'//iltlml de los que dejJi'!}(/t t.ljH'riolmen/e lo e!lljJII'IO, o 1111 mento nrlo lo dtl!lllllllo den/ m dr 1111 li',i!,'ll/1)!1/o 1'.1jm iol;::.rulo tll el ljlll' lo tllljJ!t\{{ 1'.1 11/I\jllti/1'-11/I.I dt.ljJIO/JI!II'OIIOrflll//f'!l/1' 1(' fJtlll'jrIII! lo l'llij!IF\!1 11/1!1<'1;1 de lo Jlll:'jom del m!!ln/o. 11
Coinciden con nosotros en que bs empresas deben "monitorear \ e\ aJuar rigurmamente lm resultaclm. Ls esencialmonitorear lm logros para mejorar continuamente la estrategia filantrpica\ su implementaci11". 1 -,

\'arias empre'\as han realmente ido m{ls all{ de un puro estado ,. filantrpico, pero sin resuludos, en sus im crsiones conHmitarias para establecer una participacin actiYa \ asociaciones en las organi;aciones de b conHmid;d a las que prestan su apoYo. I.m estudios cleJim ,\mtin. de 1fan ard Bmitws..; School. documentan los importantes lwne!icim que producen Lis colaboraciones de las en1prcsas con org;u1i1aciones sin fines de lucro: 11 '

1-.Jnirunimien/o rle lo 1'1/mlep.:io: genera oportunidades de nq.1,ocios \' pronmn e una i1nagcn pmiti\ a\ de contian;a con clienres (cspeciaiIIH:'Ilte in1portante en el Cl\O de Cillptesas ele senicim Ininoristds). reguladores\ legisladores. Cn!ion dt J'I'I'IIJ'IIJ\ htnnrnto1: ;trae\ retiene a lo~ empleados conma\OI' ni\ el de calidad: frtalcciendo Lt motiYaci(Jn \ la llloral de los cinpkadm: dc~arrollanclo capacidaclc-, de lidcra;go.
Cowlmntrtt rle tlltrl rultum: f(Jnna \ con-,olida los \aJore~ centrales que prm ocan el comportamiento deseado en los empleados.
(;t'lli'JW ir11 rlc Jll',llJiriu,: mejora la reputacin

de ttlla empresa. con~ tnt\ e la plus\ ala. amplia las redes de relacione~. aumenta el acce~o a consumidores clan' \ proporciona el lt1gar para probar innoYaCiones.
".

1 l. l'ort en 1\.r;tllllT. "TI w ( :mn wt i tiH', \eh a ni ag-c ofC :orpc lLll e 1'1! iLmt 1! ro J\
L->. lhdclll. p~"tgina lN. li . .J;mc, F .. \u,lin. !he
FiliDIIi!)l \(mfl,i!oil

p:tgi lld 1i:l.

l.o!luhomlwll (/"1/enp.c: lln<c \unnojI1 rtnrl /iwiurw' \ticrrul

i//oll/11"\ 1~;111 J'r:tlllNO: .lmV'\ -lb".~()()()).

;\lojim estmtp)ros

La asociacin entre Timberland, el fabricante ele calzado ' prendas de vestir para uso en actividades al aire libre, v Citv Year, ttn cuerpo de serYicios ele jvenes urbanos, es un excelente ejemplo de relacin de colaboracin estratgica. Se necesitaron varios aos para que esta relacin e\ olucionara primero de la etapa filantrpica -dona~:iones en dinero v en especies (calzado Timberland para los miembros de Citv Year)- a la etapa transaccional (la realizacin de acti,iclacles conjuntas, tales como marketing dirigido a una causa, patrocinio ele eventos, licencias v acuerdos de senicios pagados), para llegar por ltimo a la etapa de integracin. en la que la empresa v la organizacin comunitaria formaron una alianza estratgica que es fundamental para las estrategias de ambas organizaciones. La creacin de valor se convierte en un proceso conjunto, en lugar de ser dos procesos separados. tmo para la empresa v otro para la organizacin comunitaria. Georgia-Pacific ' The Nature Conser\'ancv (Tl\'C) son el ejemplo de una relacin que ha e\olucionaclo de confi,ontacin a colaboracin. TNC quera preservar el suelo sin tocar' Georgia--Pacific quera usar ese mismo suelo de frma intensiva para plantar rboles. Ambas organizaciones encontraron un terreno comn para gestionar de forma conjunta humedales forestados nicm presenando la biocli\ersidacl ' al mismo tiempo, permitiendo el desarrollo comercial. Otros ejemplos de relaciones de integracin son Starbucks' C\RE: HaYer North America' el centro de capacitacin Bid\\ell en Pittsburgh: Reading i'i Fun ' \'isa Internacional: The College Fund (la mavor organizaci{m ele avuda eclucati,a a minoras en FE.Ulr.)' l\Ierck: The National Scicnce Resourcc Center (centro nacional de recursos cientficos). dedicado a mejorar la enseflanza de las ciencias en la educacin primaria ,. secundaria, \ He\\ le u- Packarcl: Time to Read ' Time \\'arner. Las colaboraciones que tienen ex1to, generalmente se dan cuando el socio comunitario complementa el negocio central o la estrategia de la empresa. Como destacaba un alto ejecuti\'(J de Ba\er:
Debes inwrtir en olw> r11c /ell/2,'{1 q11e ''er con el nep,ocio ... l!o_Y que sn mjm:. de dor_y recibir. So111os IIIW tllljneso que se bmr1 en lo rimrio. l)rllll noso/ms lime sentido ojJo)rn lo edumcir!11 cientfim ... ,\'o .1e /mio de tener !menos rclociones Jnblims por estor rt!ocionor/o.l, sino de tener 1111o m:.r!n jiwdrnnentol j}{/m estorlo. 17
17. Ibdem. t7.

Pmresm rep:11lrulore.1

soriole.1

Cuando las empresas elltran en estas colaboraciones e-,rratgicas, pueden ayudar a formar el' alor que se crear{t \ los indicaclores que se usarn para eYaluar el desempefw. Fl \alor social generado surgir de la misin de la organizacin comunitaria sin fines de lucro. Fl reto es que la empresa eYalc ese Yalor social incremental o distintin> crfado por la colaboracin. La empresa necesita medir los bencficim para la sociedad de stt in\ersin \ colaboracin con la organizacin comunitaria.
A. medida que las empresas \a\<lll cambiando "us imersiones en la conumidad pasando de la etapa filantrpica a la de integracin o colaboracin. podr{u ejercer ma\or presin sobre las organizaciones comunitarias en las que imiertan para obtener datm cuantificables del de-;empeClO, tal como sucede en el caso de la alianza para crear el fondo tilalltrpico de \:e\\ Profit. Inc. Indmo para sm imersioncs de la etapa filantrpica pasiYa, las emprcqs pueden restringir la financiacin a aquellas organizaciones que puedan douunentar resultados exitosos. Las empresas podrn utilizar los datm de dichos resultados en sus inf(mncs. en lugar de simplemente detallar todos los recursos aportados a las organizaciones comunitarias.

Con un modelo basado en el desempeo para decidir inYersiones en la comunidad, las organizaciones COillllllitaria" \ las 0'-J( ~.que son ms exitmas en generar resultados dcstacadm. atraer{u f(mdm m{ts estables ' "ustanciales .. \quellas organizaciones que no puedan mostrar mejoras cuantificables en su desempe1!10 recibir{m cada \t'Z menos fondos' C\cntuahnentc desaparecern. Fsta dinmica competitiYa basada en el dt:'semwo har{t que el "tercer sector" de organizaciones sin fines de lucro/O'\(~ sea mucho ms dicaz\ eficiente, generando as grandes bendicim agregados a la sociedad. Pero las empresas deben adoptar un papel de liderazgo. a tra\s ele sus fundaciones\ de sus contribuciones' oluntarias. en la fijacin de un est{mdar que exija medidas de resultados a partir de sus in\Trsiones en la comunidad. I .os informes simplistas del dinero gastado,. !m programas patrocinados. acompai1ado de imgenes de destinatarios felices \ agradecidos. no debera ser el estndar preferido para dar a conocer la~ imersiones que las empresas hacen en la comunidad, del mismo modo que la dintlgacin del dinero gastado en limpieza medioambiental \' la ito ocasional ele una chimenea que no expele humo o ele peces nadando en el ro cercano a una fbrica se consideraran adecuada~ para los informes ambientales.

,\loji(/1 ni m/1~!!, iro.1

Resumen
En la actualidad. muchas empre~as reconocen que alcanzar L1 excclcncid e11 la~ cuestiones relacionadas con el medio ambiente. la seguridad. la salud. el empleo' la comu11idad fonna parte de lUla estrategia de cnacin de Yalor a largo pla1o. Con1o mnimo. comeguir tlll buen de~empe(JO desde el punto de \ista regulador' social es tlll objctiYo <l largo pLuo que pennite a las e1npresas JJlatltCJlCI ~m franquicias paLt operar en todas las cmnuJtidadcs en lds que desean bbricar. conH:'ITialil<lr. \cnder' distribuir sus prodtJCtm' senicim. Pero m:1s <Iil:1 cleiJnero cumplimiento de las regulaciones ' ex>LctatiYas locales. L1s en1pre~<Is que se deqacan por ss procesos reguladores ' soci<IIcs pueden aumcmar stl replttaci('>n entre clientes e imer~ionistas. as como <Itr<lt'l'' retener ctnpleados \aliosos que se enorgullecen del papel de su e111presa en Lt Jncjor<I del medio <l!llhicnte. ellt1gar de trabajo' la co!llllllidad. Las <'lllpres<~s deben esforJar~c por identificar lm procesos regula torim ' soci;des <Jl!C tendr<'u el llla\ or impacto en mejorar b atracci<'>ll' JTtencin de emplcadm. la propuesta de \alor para el cliente' el dcsclli]K'o financiero. Fu ~lts imnsiones e11 colllltlliclades de todo e 1 lllltlldo. la~ cm presas deben buscar oportunidades que potencializen sus colllpetcncia~ Y n1ejoren sus objctiYos estratgicm. Deben ser ran diligente~' rigurm;~ Cll la n aluacin del retorno q11e generan sus imcrsione~ en b conJuniclad como en la l'\ aluaci(m de la ckcti'idad de sus imtTsionn Cll acti\(>S tangibles e inrangibles . .\continuacin de este captulo se incht\T el estudio de caso' el mapa estratgico de .\manco. una empresa latinoa!llericiJla qtte cst< usando el BSC para dcscri bir e implementar ~u cst ra tcgia de 11 ij!ll' 1n u//{1(/oji i/11 urino jiu(// para crear Yalor econmico. social' medioantbiental.

Estudio de caso

Amaneo
Antecedentes
~\manco e~ una cnipn~-,a lder latinoamcrican~l dedicada <1 la producci(m \ conH:rcialitacin de tubera,\ acce-.,orim de pLi-;tico para el tramportc de fluiclm. co11 -,olucione.., para eclificim. inflae-,tntctura-,, irrigaci(me ingeniera medioambiental. La mi-;i(m ele .\manco e' producir\ Ycnclcr ele trma rentable ~olucione~ e<>lltplcta-,, innmador;-, \de gran calidad para cltran'l)(>rtc \ coJJtrol de fluidm. Lt \i-,j( corpora ti\ a n "">CT recoltocid(h conw 1111 grupo i ndu">t riall dcT l'll .\mcriu l.at i na. operand(, cnunn1<1rco de tica. di ciencia ecolgica\ rcspomabiliclad social que genera \a lor econ(mlico \ mejora la calidad ele Yida de 1Hle'-d n >"> \ cci nm \ lll tc".,t Ll rcgi<'>n, .

\i~ione">

.-\manco lrnu partt de (.rupo :\ttl'\0, grupo priYado frmado por \aria-, dide ncgocim \ 'upeni">aclo por un cou-,ejo de admini~traci<'>n ..\manco e">t< presente en lm principalc-, pases latinoanlcrictnm. entre los que de..,tae<l!l \1(:-.:im . .\mt-rica Central. l'anan{ \ lm pahe.., de la Rcgit>JI.\ndina \ el \krcmm.

La situacin
EJ el afiO ~000, la cmpn..,a introdujo tlll BSC de ~mtcntahilicbcl como -,i-,tenJa integrado de gc">ti(m. \ paLt infonnar ">obre ">tl'l aL!i\idadc-, basadas en Lt iniciati\a global de generacin de inft>llllC'l._Julio \loma. prc">idcnte \director ejcn1ti\o de Grupo L\ttl'\ o. dcclar(> que, lm diente-, quieren prodtJcto"> que mejoren Lt ">Ociedad en la que\ i\en. que protejan el medio ambiente\ que colaboren con la gente". En el ~(10~ ..\manco rc\i~t> .,u BSC de ~u..,tentabilidad para alincaJV' tncjor co11 el marco del BSC. El proceso de IT\isi(>n finalit a principim de dicictnbre del ~00~. ~\partir de e-,a fecha, 'ic han rca]i;ado n'UJtione~ de an{}i..,is c-,tratgico con la finalidad de ge'itionar la eficacia\ los rc-,ultadm del BSC:. La cmpn''a tambin est re\ i-,ando el BSC: de ">ll'dcntabilidad de sm unidades operacionales regionales.

El mapa estratgico
El mapa estratgico de Amaneo muestra el trijJ!e re,ul!rl!lojinonriaojno!' la estrategia que sigue para obtener ese resultado (HT figura ()-q), La parte superior del mapa c~tratgico llllll'~tra el Ullll)lHllll\o de .\lllanco con el dc'icmpefJo del triple re~ultado financiero: l, Crear' alor ccmH'nnico dt fomu 'ittslentabk ~~ Lu-g< > pLlzo. :Z. CcncTZll'Ya]or a tr<116' de ~i-,tcma de re~pon,abilicbclo.,ocial corpor<tti1a. :\.Generar Yalor a tra\'(:, de la gcstin mcdioambienLtl. La dimen;.,i<'lll financtT<l \JClll' el objeti\o de rTCClllJento ITltablc 'u;.,tclltdblc um !lletas ele aumento-, del ! O por ucnto de];-, 1 cllLh ;uwalc' 1 r('torun ;,obrt acti,r-, nclrh del ::Z~ por ciciJto .. \nl<Illco t;unhit;n quiere <>pcrar eficientemente,

inclttn' el obct\'fl de l'L'duur el Gtpita] de traiJ<to. La dimcmitJ del cliente incltt\e tn-, qbjcti'''' Fl objcti\o de gestin de lll<lr Gl describe lm cuatro ;urbut<" de la marca .\n1;mco --intl'gridad. llll<l\aci(nl, ~o luconc>' coniiabiiid;cJ-- q, lln~1ran , la t'lllpn,, a >lT um,H!crad:, coJno L'l prm u'clor JJmero >111() de ndwr:t' en .\m(ric:; Lnin:1. l.~t i!lllP\:tci,lll' Jo, pr<ldnct<>'> de :lito margen pennll<'i' q;w .-\manco olc;c; .,olttciont:' diti.nnuada' ,t 'ill' clielltt"' L<h indtcadore-, dt ,;j.,tacci(lll de liiente> C'll:lll relacionado, con Ja, l'lltl-cg;, ; tJempo. n-,puc,; <t ); prmJ<.Td ,o!Jutuci cncuanro a L1' cnlrcga, complet:l' \ COlTl'Cld\;! ,, llj, ik :'>.").(ji)() C!Cl1!C>. tJCllljlO de l'\}KT<t para ]o, pedido-, ' pt.TCC)K<.\ll general de la '<dhtdcci(lJJ dt lm cliente,. Lt ditnell'-t{Jn ele pn>cc''"' tlTJloiogi:~ de-;t<tcl procc.,rJ~ cicaccs de ()'('<tCJ<.lll de producto' que n,wtcn clnwrho ;nnhicnte. -.can innm:tdorc'. cmli;lhlt, 1 de larga cluracir'ln. Fl pr'llt'VJ dt' dn:tnollo de prodJH to' tlltlttll' llll:t Lhc de ,eJccci<Jll par.tc\dttar Jo, ckc"" potctHJ<Jk' de tf>d<J' l<h prodwl<h lltll'Hh ,oiJrc l; 'i<tlud \ el !llcd10 :tltlhlllltt'. \ til:1d llll L'!li>qtlt' qut '<1 dc,rk el ;Jt imtctlto, !J;,; Lt JlltltTil' .. dci producto. qttc mclmt' L' nJatcn,t' prtlll:t'>. lo' proceso\\ macuinaric~ ele produnt<lll. el mo tk prodtttlm tnnJll:tdo,, el ctnh,d;qe 1 el tr:Jtanticnto ele n,Hiuo'. :,ta dimnl'il<.,ll tambin llH lmc iniciatil:t' de ,t(hninistr<Jci{ de Lh rcbuonc' co11 ]r-; clit'lllt'' (CR\1)' de c-hu.,ine'' p<tra crear un m:l\or conocimictlto de Lt, nccc'iiclade'' txpcn~ltil '~'' fk Jo, c11Clllc>. l 11 prmecto piloto 'obre CR\1 en \kxi(() 'e fm;\i;c~ en la mcjor<t de lm procc,os d(' loghtica. con cllin de obtener wdiclo-, tll<'- C'-.dctO'-. el cumplimiu1to de ]e,, (o!llpronJ\Ch de elltiT)2,'<t' ptmtualc-,' ck calidad.\ rcclttcuonc' del cu,to de tktc. U (nla'i' c-,pl'Clal que pone "\manco en la n-.potJ';tfj[dad ''>Li:d \ la dietcllcia ccolgica ha dado lugar a tuJa quinta dinJcn;.,(m. la tncdiOall!bieutal \ ,oci:t!. En t'">ta dimcmi'J, Lt nnprc'~i lllidc el clc,cJllj)l'ClO de lm procc'o~ de: -,alud 1 -,cguriclacl por medio ckl ticnq)(J perdido debido :t Jc,iom~. Su ohjcti\ll de de'>empc!io ilH'diu:unbicntaL ba.,ado en Lonccpro' de eficiencia t'Colr'Jgila. l ' ' rcdu-

Fip,mn (~!)_ .\/(fj)(/ nlmlr;,!!,lo ll'.litllrlllofn(/1/linojn(/1

de .11111111ro

:? ;::;

Triple resultado financiero final Dimensin financiera Dimensin del cliente

Generar valor a travs n sistema de responsabilidad social corporativa /------------c:c..-"F'=::--------'"-

Crear valor econmico de forma sustentable a largo plazo

Generar valor mediante

"" s ;
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~~------Cre~
( rentable sustentable ~% ventas anualmcn~

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-"Ser!~~ opcin de compra para nues~es"


(Fortalecer imagen ~ de marca

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y P,roductos de

alto margen
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GSatJsfaccwn del cli_ente (95% satisfecho)

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....-Impl emen t ar 0niciativas de CRM b . Y e- usmess

Dimensin de procesos , y t ecno 1ogms

/(. omumcacwn . ~: ( d'cctiva a


. ~ sclccnonados

~___l_-

objet:~v

;~:Investigaci~ e introduccin efectivas


.. os) . e nuev.os . produl"tos efectivos d

_- --f- .
Cumplir con los ms altos niveles de calidad, salud y seguridad

-~ .,;,;~~~;,) ~
--------------~~-

Dimensin medioambiental y social Dimensin derecursos hum . anos

L(...-

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en base a competencias

Desarrollarempleado_s-~)
estrat~gica~....------....

(~ mterna basada en los


'-------______'alores de la empresa

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.\I({jJW e.1/ mlep,Hi!\

cir los imun1m' cle~penlicim por unidad de lm productm' proce~m. \lide el constmlo por unidad ele energa' agua. as como lm re-.,idum' de..,ec!Jo.., de materia prima. A.dem{-, de contribuir a reducir co'-,(m ..\manco cree que su eficiencia ecol(Jgica agregar{ \alor a su~ productm: C'l]K'r<l atraer ms cliente-, por nJedio de la respon~abilidad nwdioamhiental ' -,ocia! integrada a la marca ' d logotipo ele la cmpre-.,a. l.m objcti\m ele impacto sociarc.,t:lll relacionadm con prmectm de de~arrollo coJllllllitario en toda . \mrica I.at in a. Ctda una de las emprc"1' del grupo debe tener. al menos. un prm ccto en marcha en colahoraci(m con una ( ).\'(, (organi;aci(lll no gubcmamcntal) en una comunidad local. .\manco bmca agregar \alor donde otros nohann nada. sobre todo en {ln\IS relacionada-; con s11 negocio central. como la con-,tnlcci(Jn de ,i,icnclas. la conduccin de aguas' SLT\icim sa1litarios. L1 climensi(Jn de recursos humanos inclmc indicadorc.., de satisbcci(m en el trabajo con el ambiente laboral. la rotacin de lllle-,tm de trabajo' ]a.., lnbilida(lcs 'competencias ele lm cmpleaclm. Esta dimensin tambit'n inclmT indicadon.., de tiiLI saludable con1binacin ele per'>OJla~ j(l\cne..,' m;norcs. <t'I como la cli-;ponibilidad de !mena-, oportunidadc-, laboraJc.., para trabajadore-, jnne-,.

Ancdotas
L1 en1presa ha podido con1unicar Ll e-,trategia de f(mna m;-, clara' objeti' a a\ u dando a ejen11 iYo'i \ emplcaclm a con1prendcr lo-, objet iYm e in iciat , <h e-,t rat{gcl">. Fl cfccto rk -,mtentahilidad. con-., triple rc-,ultado lln~mciero fln<d. -,e ha comprendido' gntJon~Jdo mejor . . \manco ha lijado' reali;ado r<.'uJJionc-, trime-,tralcs para gc-,tionar' aprender de Lt e-,tratcgia actual. "ie ere( tlllcomit de ge-,tit.lll e.,tratgica p<tr<l v-,t;., <llti,ida(k'.' un pron-,o aJJtlal de pbneaci(llle,trdtt;gica a-,egurar{ actuali;acitnle'> de la ntratcga ettando haga bita. Roberto Sala-,. director cjccut\tJ de .\!llaneo. dice <JIIC, BSC. en t''ll<llllle\<J \Tr-,i(JJJ. l'' una !JlTLtlllellLIIllll\ podcro-,; paLl alinear a ntlc-,tra gente con la e-,tratcgia' 'ilJWn i-,ar lo., ;1\aJJcn Cll mw-,tro-, ohjcti\ o-, nt rargico-,.,.

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Tercera parte
ActiYos intangibles

Captulo 7
Alineacin de los actiYos inta1lgibles con la estrategia e1npresarial
En el captulo 1 \imos que !m actiwJs intangibles se han \uelto deci~i para la creacin sustentable de\ alor. I .a ddlnici<'m que da el diccionario ele intangible, como algo "incapaz de ser realizado o definido". ~cfJala la dificultad que entraiia para una organizaun la gestin de eso~ act\os. :Cmo se puede gestiOnar lo que no ~e puede definir~
La perspecti\a de <aprendizaje' crecimicmo" del BSC de~taca la fltJJcin ele alinear lm act\m intangibles de la organi;acin cou m e~rrateg<i (\er figura 7-1 ). J::~ta perspecti\a cowicnc lm objet\O'- e imlicadorn de tre-, componentes de acti\(JS intangibles nenciale~ para implenJcntar cualquier estrategia:

\OS

l. Capital humano. ele infrmacin. :\.Capital organizacional.


~.Capital

Los objeti\os ele esto-; trc~ componentes deben estar u!lllerulo.' con lo~ objeti\o'> ele lo~ procesos internos e inlt,fdJ!rdw tmos con otros. Lo.., aLt\ os in tangi b 1es deben crea r~e usan do como ba -,e la.., ca pacida des creada~ en otros acti\os intangiblt>s' tangibles. en lugar de crear capacidades indepemlicnte" sin ninguna "inergia entre ellas.

l. Alineacin Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crear valor.
Los actinJs intangibles adquieren \alor s(Jio en el colltexto de la esoategia. en lo que se espera que aYuden a la organizacin a lograr. Por ejem-

Ftj:,ttm

7-1. l.o1 or/1o1 i1111111,1!,ihle.1 rldwtt nlllilllillmdo.\ ll!ttlll !'1/mil'girt J)(tlll rTNII'
~-----------------------------

111/o

~ ~

Perspectiva financiera

~tegia de productivid_{lj

_ _ _. . L . _ _

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- Valor a largo plazo para los accionistas

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Estrategia de crecimiento de ingresDSJ

Perspectiva del cliente

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Relacin

Atributos prnducto/servieio

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Pion:-.<'" qtw JHodutell
\ cntrcg;tll JHO<iiH \o-,

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Procesos de gestin de clientes


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Procesos de innovacin
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Procesos reguladores y sociales


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V "it'nitII"i

' clnHdio ;unhicnlc

CREAR ALINEACIN

'

puestos estratgicos t>mil;.,do

'

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

~
llahilidadc, (:onocimiento\
\'al ore~

' '
----------

Cartera estratgica de TI

~g~d de umb;.,
e la organizacin

CREAR

DISPONIBILIDAD

::
:e
:::::

Capital de informacin
Si"itt'nta"i Bases de dato\ Redc,

Capital organizacional
( :ultura .\lineal in

'""

Lidcrat.go

T11h<o en equipo

'f :;

.ifineoririn de !m orfi,os inlougi/Jle.l

m11lo

e\lmlep,io

tllljnP.IIIIHil

plo, supongamos que una organizacin quiere imertir en capacitacin del personal. Supongamm tambin que tiene dos opciones, un programa de capacitacin en gestin de calidad total (TQ:\1, Total QualitiY l\lanagement) o un programa ele <1dministracin de las relaciones con los cliente~ (CR:\L Customer Relatiomhip l\lanagement). :Qu programa tiene m{ts 'alor~ Ob\ iamente, la respuesta a esta pregunta depende de la estrategia de la organizacin. l: na empresa que siga una estrategia de bajo costo total. como lkll \ l\IcDonald\, que necesita mejorar contintt<llnente sus procesos opera! iYos, sacara llla\ or prmecho de un programa de capacitacin en TQl\1. En cambio. tll1<tempresa conto Coldman Sachs o !Rl\I Consulting. que aplica una estrategia de solucin total para el cliente, se beneficiara ms de una formacin en C:R\1. La tni~ma imcrsin en f(mnaci(>n crea rendimientos sttstancialmettle ms altm cuando est; alineada con la eqrategia de la orgaui;acin. La llliuc11riru eslmlr;p,im e~ el principio dominante en la creacin de \alor a partir de los actiYos intangible~.

2. Integracin
El papel estratgico de los activos intangibles no se puede tratar de una forma aislada. Se requiere un programa integrado que respalde la mejora de todos los activos intangibles de la organizacin.
Cuando una organi1acin agrupa sus actiYiclades por ftmcione~. como las de RR.HH. o las de TI, a menudo crea silos de especializaci(m. Lh personas que trabajan en lm clifennre~ departamentos hmcionales buscanmodelm prok,sionales dentro de sm disciplinas como puntos ele rekrencia o comparaci(m. ha especiali1acin es obYiamente beneficiosa para crear una proilmcla excelencia fimcioual en cada departamento. Pero. eu la pr{tctica. la"i distintas unidade"i fimcion<de~ se esfuer;an por alGtlllar la excelencia por separado. Cada departa!llento compite por los escasos recursos de la organizacin: tmo lucha por aumentar la capacitacin de los empleados, mientras que otro impuha la ampliacin ele las Gtpacidade"i tecnolgie<t"i. Se bmcan soluciones por separado\ los re~ultaclos son generalmcn te decepcionantes. Las im ersiones en TI no tienen' alor si no se complementan con capacitacin en RR.HH.' programas de incentiYos. Los programa~ de capaci-

racin en RR.HH. tienen poco valor si no se complementan con modernas herramientas tecnolgicas. Las inversiones en recursos humanos \' tecnologas de la infrmacin deben estar integradas si se quiere que la empresa obtenga la totalidad de los beneficios potenciales. AJineacin e imegracin proporcionan los cimie1Hos conceptuale"i para desarrollar objetiYos de capital humano. capital de informacin' capital l)rganizacional en la perspectiYa de aprendizaje\ crecimiento. Pocas organizacione~. sin embargo. explotan las Yentajas competiti,as potenciales de alinear e inregrar sus actin>s intangibles. Realizamos dos encuestas a ejecuti\l>S de RR.HH. 'TI para comprender mejor su enfoque hacia la alineaciu estratgica (Yer figura 7 -2). Slo un tercio de las empresas dijo tener una alineacin entre las prioridades ele recursos humanos' tecnologa~ de la illformacitm. con la estrategia de la cmpre'-a. :Por qu esta f~t!La de aliJ 1cacin ~ I .m procesos funclamentale~ de gestin pensados para crear alineacin no ~e e~taban usando como se pretenda. Pocas organiLaciones de RR.HH. o TI integraban planeacin con estrategia. de~ignaban gerente~ encargaclm de esta~ relaciones o ,-incubban presupuestos con estrategia. Los eecui\OS no discuten la necesidad de alinear e imegrar sm actinh intangibles. Hasta ahora. sin embargo. uo tenan tm mtodo para conseguir alineacin e integracin. En esta parte del libro. nm ba~aremm en los

Fip_ll!ii 7-.?.

Rt.l/11/lfll

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i Con respecto a tcnicas de alineacin


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1

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Rcalin1da por B<Iiall<L'd Scorl'l<!rd ( oiLibor;tin' ( ]() ]mg]Jt. ~()()~ <li:\ 1 particip<~IIIC,) '' Rcai!ad:I por B:Iialllcd Scurcurd CoiLdHJr<ll ,e 1 Sucici' tor H R \Lna,~cmclll. (l. ~lili p<Irlll ipallll'' 1

"llineorin de los artivos intanp:iMe.\ ron lo e1/mtegio emjJrt'.lllriof

objetiYos de procesos internos desarrollados en la segunda parte para describir ele qu modo el "'lapa Estratgico' el BSC: permiten que las empresas logren lo siguiente: Describir los actiYos intangibles. Alinear e integrar los activos intangibles con la estrategia. Medir los actiYos intangibles ' su alineacin.

Describir los activos intangibles


Los actiYos intangibles se han definido como el conocmuento que existe en una organizacin para crear ventaja diferencia], 1 o "las capacidades ele lm empleados de la empresa para satisbcer las necesidades de los clientes".:! Los activos intangibles engloban elementos tan cli,ersos como patentes, cop\Tights. conocimientos de los trabajadores, liderazgo. 'iistemas de informacin' procesos de trabajo. Hemos examinado la perspectiva de aprendizaje' crecimiento de' ario" cientos de !\lapas Estratgicos\ BSC:. Seis objetinJs aparecieron constantemente:

Ca pita llz ummzo


l. ComjJe!encim e.1tmtgims: la disponibilidad de habilidades, talento ' conocimiento para realizar las actiYidades requeridas por la estr<llegia. (Alrededor del HO por ciento de los RSC incluan un objetiwJ as).

Capital de informorin
2. lnj(n11wcirn estmtg,im: la disponibilidad de sistemas de informacin. aplicaciones e inh-aestructura de gestin del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia (incluido en el HO por ciento de los BSC).

l. Tholll<l'i .\. StCII<li'L uBrailljlO\Il'i'". Forll/1/(. :\ dcjuuio de]<)~)], p:tginalt. :2. Thoma-, .\. Stell<trt.lnir/lerltllll (uj!itol: Tltt .\.e(' l!'ml!lt uf (hgrtni:ol/01/1 (\illl'\a York: Douh!t'(la\. 1~)<lKL p<igina li7.

:241

Capital mgo niwciona1


~~.

Cu/tum: conciencia e internalizaci<'m de la misin. la Yisin Y los Yalores comunc~ necesarios para ejecutar la ntrategia (incluido en el qo por cienro ele los BSC).

-t. Jjdem2gu: la disponibilidad de lderes calificados en todos los niYeles para mmilizar a la~ organizaciones hacia sus estrategias (incluido en el qo por ciento de los BSC) .

.i. ,-llillertrill: alineacin de objetiYm e incenti\m con la estrategia en todos los ninln ele la organizacin (incluido en el 70 por ciento de los BSC).
(). Tmlmo en I'!JIIijJo: compartir conocimientos' persona~ con potencial estratgico (incluido en el (j() por ciento de los BSC).

Estos objetiYos describen importantes actiYm intangibles Y proporcionan tlll potente marco para alincarlm e integrarlm con la estrategia de la <lrgalizacitl. Ton1emm. por ejemplo. los objetiYm de aprendizaje' crecimiento del mapa estratgico de Date:\-Ohmeda (HT figma 7-:~ ). Date:\-Ohmeda. la cli\isi(m ms grande de Imtnllllentariutn Corporation. cst; situada en Hclsinki (Finlandia)\ t ienc operaciones ele manubctur<t en Finlandia. Suecia\ Lstaclos Unidm. Lt empreq -,e dcdict. desde principios del siglo\.\.. ;una amplia gama ele equipm para ettidadm intemi\os. lit'Jle tmlargo historial de stT pionera. conlenz<nHlo en 1q~ 1 con el dnarrollo del prinwr equipo ele anestesia de cuatro gases en cobboracin con Lt Clnica \la\o. 1.d cmpresa tambit'n crdl el prin1er respirador sin hierro. En la actualidad. los productos de Date:\-( >hmecla inclm en nonitorcs para pacientes\ sistemas de anestesia en red. uniclade~ de cuidados intcmi\ m\ cuicl;tclm subaguclos. as con1o equipos de anntesia. respiradores. sistctllas de administracin de lllt'dicatnentos. O:\illetro~ de pttbo. suministros\ <tcccsorio~. Su f;una dt' llllO\ <tc(lll de productos fttncion<J hit"ll durante lllttclws afws. pero recientemente b etnprc~a ttt\o que hacer llTtltc <1 Lt creciente COillpctcnci<t de Philips. Sictlll'llS \ Dragcr. por lo que mce~it<tha ofrecer algo dt ma\or \alor <t sus cliente~. Date:\-( >lnnc(Lt ~t dio cuenta de qtte Lt eL!\ e de s11 t:\ito fturo e~ taha c11 dn;trrolbr \ llldl1tctltT rcbcioncs de brgo pbzo con sus clictltts (<~lgo en lo que ~icmprc Juhia destacado de {()]m;t natur<tli.

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J>erspcctiva financiera
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Ingresos/crecimiento P<' ':.'Pl'cti~_a_ d_rl c~l ie n t ~ \ alnr de las soluciom~c-

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La alineacin organizaciona l. siempre difcil en una empresa global. result ser un reto especial para Datex-Ohmed a porque la maYora de la~ fabricas Y unidades de negocios de la empresa se haban adquirido a travs de fusiones ' Ya tenan manera" establecida~ para hacer las cosas. H istricamente, Datex-Ohmed a diriga una serie de 1midades de negocios Y de canales de Yentas bastante independiente s. Los objeti\os ele estas diferentes entidades, a menudo entraban en conflicto o diYergan. En el verano de 200 l, los ejecutin>s de Datex-Ohmed a concluYeron su estrategia, usando el mapa estratgico para cristalizar sus ideas. Las sesione~ de planeacin confirmaron la idea de transicin de la empresa, que pasaba de una estrategia basada en la innm acin a otra cen tracia en las relacione~ con los clientes. La nueya propuesta de Yalor de Datex-Ohmed a era proporcionar a los clientes las soluciones adecuadas en base a una comprensin total de sus necesidades. Esto tambin significaba enfcarse en un apoYo constante y f~tcilitar los negocios por medio de procesos enfcados al cliente. El mapa estratgico describe este nue\o rumbo. La perspecti,afln onclem ele la figura 7-:~ muestra dm objetiYos ele incremento ele ingresos: conseguir nuen>s clientes (F2) \ampliar las relaciones con los clientes existentes (F;) ). Darex-Ohmed a poda alcanzar el objetiYo F:~ aportando ,,soluciones adecuadas cliseaclas en equipo" (C: l) en base a la amplitud ele su lnea ele productos. Los objetiYos para dos procesos internos describen cmo se crear' entregar{t esta propuesta de Yalor: el objetiYo ele gestin ele clientes (Pq) define el proceso del trabajo en equipo en la totalidad de Datex-Ohmed a, as como con sus canales asociados: el objetiYo P4 define la innm acin necesaria para "cle~arrollar' gestionar ~oluciones basadas en una plataforma a lo largo de sus ciclos ele Yi(la". Fstos dm objctiYos de procesos internos, a su' ez, crean la demanda ele capacidades' cultura organizaciona l que dara lugar al de-sarrollo de 1111 nue o capital humano' de infrmaci6n, as como una fuerte red ele relaciones y trabajo en equipo entre todas las lneas ele negocio, traspasando las fi,onteras nacionales. Los objetiYos de aprendizaje \ crecimiento de Datn:-Ohmed a, organizadm bajo el ttulo ".-\prendizaje ' mejora contilll!OS", alinean los actin>s intangibles con las prioridades estratgicas. Los ohjetiYos Ll, 1.2' L\ describen el capital organizaciona l que hace Ltlta para implementar la IHJe\ a estrategia. El objetin> Ll identifica la necesidad de consistencia ele los procesos de toma de decisiones necesarios para una estrategia de plataforma ele producto. El objctiYo 1,2 define la necesidad de trabajo en equipo que

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requiere la estrategia de diseo ele soluciones en equipo. El objeti\o L>l ~e fcaliza en el procc'io de alineacin con la estrategia a t\ el indiYidual. Fl mapa estratgico se ocupa de la~ necesidade~ de capital humano ("habilidades adecuadas. lugar adecuado, momento adecuado,) que tiene la !lite\ a e~rrategia en el objetiYo Lt. Lm detalles de esrm requisito'i se describirn en plane~ ele recur-;os htunanos de menor tYel. Los objetiYos L> \ L() se fcal izan en las necesiclade~ de ca piral de i nformacin. con particular nb-;i~ en la gntin de los conocimiento " compartidos en roda la organil<tcin . . \s. con el mo de tll~tpas estratgicos. lm grupos que ge~tionan !m acriYm intangibles m{ts importantes de la organi;acin consiguen una htcrte alineaci(m con la estrategia de la organi;acin. Fl mapa estratgico proporciona el marco para que el capital humano. de inf(mnacin \ organizacional 'iea al iueaclo con la esrra tegia. con l;t st diciente can t iclad de cleralle'i para que tenga sentido, se meda medir\ llc\ ara cabo.

Alinear e integrar activos intangibles


En nuestro libro: Cmo utili;arcl C\11 (la ( )rgauizacin Foca litada en la htratcgia. The Stmltp,~Y-Fonr.led (hfl,olli:.olion) describimos el caso de un banco global que inrent implementar una Jlltc\a estrategia.', La estrategia de clifcrenciacin del banco comi'lta en ofrecer a clientes globales (empre~as) prodttetm \ ~enicios tinancicrm innm adores\ sofi~ticaclm <tlos que ~e mdiera tener acce'io sin problemas e11 cualquier lugar del mundo. l.<t e~trate gia fi'aGlS cuando la compleja tecnologa de inf(mnacin necesaria para implementarl a no se de~pleg ni eficaz ni oporttu1amen rc .. \1 prcgumrsele ~obre el desetnpeo de la unidad de negocio" de sen icim ele informacin (SI), el director ejecutiYo conteq(J que la unidad tena tlll buen de-.cmpe1o de acuerdo con stt BSL Pero la unidad ele SI haba creado su BSC ll'o~tlldo ~icmpre con1o comparacin el dc'icmpeo ele las ttnidadcs SI a las que consideraba como bs mejores dclnltmdo (benchmarkin g) .. \s adopr los indicadores mados por grupos ele sen icios de inf!Jrmacin de "alto desempeo". Segn esas mtricas. la unidad SI del banco era de "I\ el nlttwliak con un clesempeflo comparable al de una unidad similar de m{tximo t\ el. La unidad de SI. aunque tena un buen descmpeo en comparacin con in:\. RoiJcrt S. Ka plan :200:2),
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dicadores determinados e:\.ternamente, haba f'acasado en cuamo a entregar los serYicios ele ,ita! necesidad para la nuna estrategia del banco, Debido a e'lta bita de alineacin. la estrategia de la unidad de negocio' del banco 110 se pudo aplicar \ e\ entualmcntc fracas. La e:\.1wricncia de nte banco es una lecci(lll cl{tsica sobre la' conscntencias ele 1~0 alinear la estrategia' el BSC ele una unidad de negocios conlm objcti\m de la entidad. Fl l\lapa Esrratt~gico (\ er figura 7 -!)crea alineaci(m e integracin proporcionando uu punto comn de refrencia para la estrategia de la e1llprcsa. La per:,pect i\a interna del mapa identifica los procesos crt icm que dan lugar a los rcsttltados buscados para clientes' acciomstas. Los acti\ os intangibles deben estar alineados con esos proce'ios internos ele creaci<'ln de \ alor. H cm os u sacio tre-, tctt c;ts de al i neacin para cst ahlcccr u11 puente elltrc el :\lapa htrat'gico \ lm acri' os 11tangiblcs.

F(/milim de )//estos 1'1/mlep!ru': en cada proceso estratgico. una o dos bmilias de puestos de trabajo tendLn elma\ or impacto sobre la estrategia. Identificando t~stas Lunilias. ddin1c1Hio stts contpetencias' asegurando su desarrollo podentos acekr~tr lm resultados estratgicos.
Cartera tl/mli;[<im de Fl: para cada proceso estratgico. los sistemas e infraestructuras de TI e~pccficos apman la implementacin. Fstm ~iste llla~ representan tlll!l cartera de imersione~ en tecnologa que debera tener prioriclacl de financiamiento' otrm rccur~os. . lp,"l'llllo r/c UI!IIIJin de lo rnp:11ui:ruiuu: Lt estrategia requiere cambios ele \aloJTs culturales. tanto internos (por ejemplo. el trabajo en equipo) como e:\.ttTllOS (I(>Co en el cliente). l na agenda de cambio cultural. deri,ada de la estrategia. antda a darle f(mna al desarrollo de la llttc\a cultura' el1Hte\o clima organi1acional.
La~ empresas. al desarrollar. alinear e integrar sus capitales httllllllO. de inf(mltacin ' organiucional co11 los procesos c~t ratgico~ crticos crean los mayores retornos 'iobre sus acti\os intangibles.

loincntos el ejemplo de ComtlllllT Bank (HT ligur<t 7 -l ). Su mapa cstr<trgico define siete te!lJls cstr<ltgicos. uno de Jo, cuales l's ,,\'enta crtt!ada de la lnea de prodttctm". El director de recursos hu111anm de Comu1mT Bank es el respomabk del proceso para desarrollar clmjJii{/l!utl!llll!u necc~ario para respaldar 1<1 estrategil. Fntlll t<likr ele plalwaci(>1l. los ejecttti\ os de recursos huntanm' de l1tca identificaron al "planificador financiero"

250

.\lojJos es! mlt~!.!,iru1

como el puesto de trabajo ms importante del proceso de \Tilla cruzada. Adems identificaron cuatro competencias como fundamentales para este puesto: habilidades para \Tnder soluciones. gestin de relaciones. conocimiento de la lnea ele productos' certificacin profesional. Un trabajo simil"r realizado con !m ejecutiYo'l responsables de la tecnologa ele la informaci(m del banco condujo a objetiYos especficos para que el mjJitol dt injlmlllt!ir5n (redes. datos' conocimiento) respaldara la estrategia. Los ejecutin>s de tecnologa de infr>rmacin' de lnea identificaron cuatro prioridades tecnolgicas: tlll modelo financiero de autoplanificacin. un sistema de rentabilidad del cliente. un arcbiYo integrado de clientes' acceso de lo'i clientes por medio de una pgina \\eb. Por ltimo. el equipo ejecutiYo de Comumcr Bank estableci tres prioridades para el mjiitol llllJ,III!trionol: una cultura basada en a'iociaciones con los clientes. la alineacin de !m objetiYos personales ele los empleaclm con la estrategia' tlll mejor trabajo en equipo para promo\'er el uso compartido de las mejores prcticas. Lsando el !\lapa Estratgico como punto de reft-rencia. los ejecutiYos de RR.HH. \ de TI de C:onsumtT Bank concentraron el fco de sm actiYidades en un pequet1o nmero de proce~m (siete) que eran decisi\us para el xito de la estrategia. Cada uno de ellos constitme tlll le111o e.l/mlt;p,'lm. Ahora podan fcalizarse en un grupo de puesto~ estratgicm' sistemas de informaci{m que impubaran el desempeo de los procesm crticos. Este foco ~e coll\rti en el enlace entre sus respomabilidades fitmionales y la estrategia de la empresa. ln enfoque claro' la alincacin con la estrategia ~implitid> su trabajo. ,\hora se podan dedicar de f(mna intemiYa a los procesos crticm'' en lugar de reaccionar en f(mna general' difsa a la multitud genrica de cuestiones que los bombardeaban diariametlte. Los siete /eJJtrts e.1/mfl;giros proporcionan los bloques para construir la estrategia y describen de qu f(mna se implementar{L Si cada uno de estos temas se ejecuta, el banco crear ya]or sostenido para sus accionistas. Se crear{t una nueya base de clientes. se lanzarn nueYos productos. 'iC in~talar{t una imerf~u ele \enta de soluciones. la calidad se perfeccionar Y se desarrollar una plantilla de trabajadores que reflejar los distintos' a lores de la comunidad. Los siete temas estratgicos cruzan las fronteras departamentales de la organizacin Y obligan a un cntque integrado hacia la estrategia. La responsabilidad\ la rendicin de cuentas inherentes a la estrategia se organizan alrededor de estos temas estratgicos\' no alrededor de objetiYos tradicionales departamentales o funcionales.

Fip;um 7-5. Ploll!'ll(ilill de (/C!ioirlodel jillm

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Aumentar confianza del cliente en nuestros consejos financieros

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La figura 7-,-l de~cribe el plan para el objetinJ de ,.,enla cnuadl". Para que tenga xito, la' enta cruzada nece..,ita un nJaYor ninl de confianza de los cliente.., en los comejos financieros del banco. Si la confianza de un cliente aumet1ta, el banco dcbna comeguir una participacin maYor en lm negocim del cliente, lo que genera tlll ma\or <HlttlCtliO de los ingresm' una mezcla de ingresos m ~ amplia. El proceso de' cnta cnuacla depende de los acti\m intangibles: habilidades e~tratgicas, infonnacic'Jn ' alineacin. Para cada LlllO de estos objctiYm interrelacionado~. el plan identifica el indicador. la mela. las inici<lti\lS neccsanas para alcatlzlr la meta' Lt imersin requerida para ]]e, ara cabo la inici<lt\ a. Eqe plan tiene toda la infonnlc(>n m'ccsaria plra ejecutar el tema estrltgico. Sobre todo. define la combinacin de ]m actin>s intangibles necesarios para respaldar la estrategia ' lTe<tr 'alor. Los rccur~os humanos, las tecnologas de la infonnaci(>tl' lm progr<unas de itlccntiYm organizacionlles e~t:m alineados con la cstr<ttegia' se especifica la integr<Kin deseada entre ellos. Se puede hacer llll<l jusi itictcitl econmica ele estas im crsiones c~tr;ll(gica-.. pero no segn las f(mna~ tradicionales. Fl enf(que conJtl tiene un<t bast aisla<Ll: "denwstrar retorno ~obre la imersi(ll1 de lantte\a aplicac(Jtl de Tln () udemmtlar tl repago del progTatlla de capacitacin de RR.HJ 1.". Fl plan del programa c~tratc.gico en la figma 7-.-> lll\tcstra ct'>mo se combin;m todm lm progr;ttll<h de 11' RR.HII. par; crear una recompensa financiera colccti\a -tlll atltllcnto ele los ingreso~ del ~.)por ciento- a partir de la c-,trategia. ~e nen-.iLtll iniciati\as e'pecficas de ctpitallmnun o. de inlrmacitn1' org;tlll<tcion, J. cub una ele las ntaJc, requiere imersioncs l'll wr,ona-.' en dinero. Pero cada imer'iin o iniciat\a e~ tan ~lo tltl ingredicllte de b receta gcllcr<tl. Cada tuJa ele ella~ e' nccc~aria. pero 110 sulicicnlc. Lt ju~t ilic<tcitl econ(>Inica queda determinada por la naluacin del retorno de toda la cartera de imn,ione~ ctl acti'm intangible, que producir;' el retorno sobre la imcr-;itl (R< )]) ; partir de la mejora del procc-,o de \l:'l11dlTllldcia .

Medir los activos intangibles


A. primera \isla. medir los acti\os definidm por su intangihiliclad (capacidad\ alineacitm de los empleados. tecnologa de la inf(mnaci(Jn. clima' cultura organi1aciona l) parece rarea difcil. pero algunm principim para reali1.ar una medici(Jn parecen estar claros. Lm acli\os intangible~ no 'it' deben medir por la cmlilbcl de dinero gastado para desarrollarlos ni ~u

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Activos intangibles
Los activos intangibles se pueden convertir en resultados tangihles (aumento de ingresos o reduccin de l'ostos) mediante el apoyo directo a la estrategia.

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Disponibilidad: grado en el yue un activo intanp:ihlc cumple con los requi...,ito.., de la L'\trategia. Capital humano Capital de informaein Capital oq~anizaeional

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Yalor debe ser determinado por e\aluaciones independientes ele las capacidades\' . el Yalor ele los actiYos ele RR.HH. \ . TI. El Yalor de los actiYos intangibles prmiene de su correcta alineacin con las prioridades estratgiGls de la empresa, no de lo que cuesta crearlos o de lo que Yalcn por separado. Si los actiYos intangibles estn estrech<upente alineados con la estrategia, tendrn mayor Yalor para la organizacin. Lo contrario tambin es cierto: los actiYos intangibles que no estn alineados con la estrategia no crearn mucho Yalor, aunque se haYa gastado mucho dinero en ellos. Para medir los actiYos intangibles, tal yez podemos aprender de los principios usados en el balance de una empresa para medir sus actiYos tangibles,. financieros. Los contadores organizan el lado del acti\'o del balance en categoras, tales como efectiYo, cuentas a cobrar. imentario, propiedades, instalaciones, equipo e inYersiones a largo plazo. Los actiYos se ordenan jerrquicamente, segn su grado de liquidez, que es la facilidad con la que cada actiYo se puede conYertir en efecti\'o (Yer figura 7 -G). Cuentas por cobrar es un concepto ms lquido (su comersin a efectiYo es m{ls r{lpida) que imentarios, pero ambos se clasifican como actiYos a corto plazo porque normalmente se com ierten en eftctiYo dentro de un plazo de doce meses. Los actiYos a largo plazo, como su nombre sugiere, necesitan ms tiempo para transformar en efectiYo el dinero inYertido en ellos. Por ejemplo, propiedades, instalaciones v equipo proporcionan la capacidad de conYertir la materia prima en itwentario ele productos terminados, que se Yen den, 'ie com ierten en cuentas a cobrar\', con el tiempo, en efectiYo. Pero hacen bita muchos ciclos ele esa com-crsi(m para recuperar la inYersin en propiedades, instalaciones\ equipos. El marco del mapa estratgico permite que el capital humano. de infonnacin v organizacional se pueda represemar como actiYos que con el tiempo se conYierten en cfectiYo, que es el mximo act iYo lquido. a traYs ele maYores ,entas \'menores gastos. Introducimos el concepto de rli.lponibilidad eslmtrip,-ico para describir el estado de los acti\os intangibles para respaldar la estrategia de la organizacin. Disponibilidad estratgica es un concepto anlogo al de liquidez: cuanto ms alta es la condicin de clisponibilidad, ms r{lpidamente contribuyen los actiYos intangibles a generar efectin>.
1~a clisponibilidacl estratgica se conYierte en Yalor tangible slo cuando los procesos internos crean m;n ores ni' eles de ingresos v utilidades. U na organizacin no puede asignar un 'alor financiero significa-

"4lmmrin de lo.1 or/itJO\ intrmgihles ron lo eslmter;io l'lltjnt.lrluol Figuro 7-7. ,\ledirin dt lo rlisponihilidrul !'1/mtgim del m}Jitol hlll/111110

Disponibilidad estratgica: condicin de disponibilidad de los activos intangibles para respaldar la estrategia
Venta cruzada de lnea de productos
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:\Cmero requerido de planificadores financieros


]()()

:\f o certificados

Disponibilidad estratgica Certificados

Coeficiente de disponibilidad de puestos estratgicos = 4oc;,

Planificador financiero
Yen! a de ~olucione~ gestin!

Puesto de trabajo y competencias estratgicas

relacioJH.~"i

Conol itnicnto de la ltlt'a pmductc" Certificarlo como planificador financiero autorit.ado

tiYo a un f~Ktor intangible como llll personal motiYado ' preparado,. porque el Yalor tangible slo se puede eleriYar en el contexto de la estrategia. Desde la perspectiYa financiera del mapa estratgico es posible declarar que la exitosa ejecucin de la estrategia proporciona una cierta cantidad en aumento de ingresos' otra cantidad en \alor para el accionista. U na fuerza laboral que ha alcanzado J\ ele~ satisbctorios ele disponibilidad estratgica es tmo, pero slo tmo. de los Etcrores que penniten conseguir este aumento de ingresos y esta creacin ele 'alor para los accionistas. Por lo tanto, la disponibilidad del actiYo intangible ele capital humano es una condicin necesaria, pero no 'uficiente para el xito estratgico. Por ejemplo, en la figura 7-4. Consumer Bank idenrific cuatro competencias especficas para que sus planificadore'i financieros respalden el proceso estratgico interno llamado \enta cruzada de la lnea de productos": \'enta ele soluciones. Gestin de las relaciones con los clienle'i. Conocimiento de la lnea ele productos. Certificacin ele planificador financiero autorizado.

\l(ljJII.' e1/ mleg;ro.'

C:onsumer Bank necesitaba medir la disponibilidad ele sm planificadores financieros actuales para este proceso interno. Supongamm que '-t' tlt'cesitan 1()()planificadores financieros para ejecutar esta estrategia. ( :onsumer Bank hizo riguro'ias pruebas para determinar que. co1no resultado de programas de conrratacin. cap<tcitacin' desarrollo. cttarent<t de sus planificadores financieros hubieran alcaJll<tdo un ninl de dominio suficiente para ejecutar el objcti\o de \Cilla cnuada (HT figura 7-7). Dado que hacen bita 1()()personas para ejecutar la eqrategia. la disponibilidad de capital humano del banco para Jle,ar a cabo esta estrategia es de slo el 10 por ciento. Para medir los acti\ os intangibles se JH1Cdc mar un modelo en case<~ da. simili<1r alt1sado cnt11l balance de lm acti\os tangibln \ financieros de la organi;acin. Flm{t:-.;inw ni\cl. el del balance (11i\cl 1L describe las difc rentn clases de lcti\os clasificadm por liquidu: por ejemplo. efecti\o. cuetll as por cobrar. im l'll tario. propiedade-,. imt a lacioms \ equipo. U ni\el siguiente (nin:l :2) ckscrilw la G1rtna de acti\m dentro de tlll<l cbse npccfica. Por ejemplo. el <tctiYo de Cut'lltas por cobrar comiste de \ari<ts '-t1bcategoras. talt's como: Pendientes (menm de treinta das). \'encielas (treinta a sesenta das). \'encielas (~esenia a 11m ent<l da~). \'enciela~ (m{ts de nmcnta d<ts). Del mismo modo. la n1en1<1 de imclltario se puede desglosar en ~t1hca tegoras de materia~ prima~. trabajos en prme-,o \ producto~ tenninadm. Lm acti\os de cacl<1 una de Lt~ suhcatc.!,ora~ tit'lll'll 11n difcrcllte g-rado de rie~go. Por ltimo. tlll tcreer 11 in 1 describe act i\ os especficos (por ejemplo . .1 olm Smit 11 debe ,-J.:zqo dlan\ \ ~~~del!( la e~t;'1 \ cnudacntrc treinta\ ~esenia das: la empresa posee(),()()() c[(];tn:s de' alor en tlll dcttTtllinado pn 1ch teto comprado). Lle\amlo este modelo de halame a los acti\os illtallgible~. el ni\el 1 proporciona inf(mnacin "~reg-ada sobre tres categor<ts: c1pit<d lnllnano. capital de inf(mn<tci(nt \ Gtpital organi;acional. Flninl :2 describe la rclaci<'lll de los (lCti\os illt(lllgihle~ con '-U~ pro<csos internos ohjcti\o. \ elninl :\describe Lts caractn~tica~ indiYidualcs de lm acti\os intangibles. htas idea.., aparccc11 ilu~tradas en la figura 7-K. que 11111estra los dcl<llles del ni\ el ::! del acti\ o de capital humallo de Consume'!' Bank. La ligur<r presenta una 'isi<'n complct<l del estado de disponibilidad de los re-

Fi,!.!,ttm 7-8. !Jilj)()llififit!ruf t!tf mjJi/f//lutll/111111: /f/ 1isir!tt r!t un/1'111

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Capital humano Perspectiva aprendizaje y crecimiento


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Capital organizacional

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Capital hmnano

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Liderazgo: t on..,l n1ir 1111 t u.tdro de ldt'll'" ,todo:-. lo..., 111\Tic'l lt'<jllt'l ido.., p.u ,liJo\ ilitdl d [; og;tlll/;H ion h,wi.J ...,11 c .... tr.tttgi;t

Brecha de liderazgo

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Capital organizacional

Cultura: dc...,<~JJoiLtr Lt l oJH icJH i.tl' intnn;d!;t< <,llll Valores fundamentales de Lllll'>olL \ i-.,in \ \diO\ c.., lnd.!lllt'tlLilc-., conseguido~
tl.:t c..,; ro-.,

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Alineacin: .t"cgttLtr Lt .tlinc.u tJt


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Conciencia estratgica

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Trabajo en equipo: ,vgtll ar <uc 'iC <onqJ<~tlcn tonmimicnlo<., \ pn..,un;.., <Oil potctHi;LI
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Mejores prcticas compartidas

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Capital
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Alineorin de los ortiz;os intrmg:ihles ron la estmlegio emjnesoriul

cursos humanos ele la empresa para cumplir con la nueva v compleja estrategia. El banco ha identificado las familias de puestos especficas que se espera produzcan mejoras en el desempeo de cada proceso interno estratgico. Por ejemplo, el planificador financiero tiene la categora ele trab<:~o ms importante para el proceso de Yenta cruzada, mientras que el representante del centro de atencin telefnica es el trabajo m{ts importante para el proceso de respuestas rpidas al cliente. Consumer Bank necesita asegurarse de que cuenta con la cantidad suficiente de personas dentro de cada una de las siete familias ele puestos estratgicos con las habilidades adecuadas para respaldar el proceso interno asociado. Como muestra la figura 7 -H, el banco est en buena forma para los dos procesos de gestin de operaciones ( l 00 por ciento ' ~)() por ciento de disponibilidad), pero deficiente en cuanto a sus capacidades de capital humano para los dos procesos de gestin de clientes (slo el 40 por ciento ' el 50 por ciento de disponibilidad) v en uno de los procesos de innovacin (20 por ciento de disponibilidad). El indicador agregado en el nivel l del GS por ciento de disponibilidad de capital humano (en la zona roja) es un promedio ponderado de la disponibilidad en la totalidad de las siete f~unilias ele puestos estratgicos. I ~Os indicadores delniYel 3 identifican las capacidadeo.; ele personas especficas, o sea, las calificaciones que tienen para realizar sus funciones estratgicas. Las capacidades individuales, comparadas con los requisitos de la categora, son los cimientos bsicos ele construccin para medir el actiYo ele recursos humanos de la organizacin. Se agregan las capacidades de los individuos a las descripciones del nivel 1 'JYel 2 para producir una imagen ms amplia de la disponibilidad estratgica de todos los actiYos de recursos humanos de la organi1acin. Se puede realizar un desglose similar para los tres niYeles ele capital de informacin \ ca pi tal organizacional ele la organizacin. La figura 7 -~l proporciona tm ejemplo de Informe sobre Disponibilidad Estratgica que es una presentacin consolidada de la capacidad que tiene cada clase de actin) intangible para cumplir su funcin estratgica. Del mismo modo que una organizacin militar constalltemente eYalua la disponibilidad ele personal preparado. equipo, municin. informacin \ logstica. en comparacin con sus requerimientos como indicador de su disponibilidad para una misin, las organizaciones deben eYaluar la situacin de lm seis actin)s intangibles de la figura 7 _q como indicadores de su estado de disponibilidad estratgica. La organizacin ilustrada en la figura tiene gran-

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eles deficiencias de disponibilidad de sus ~istemas de TI para respaldar la estrategia. La educacin' los incentiYos para que los empleados orienten la cultura en nue\'as direcciones tambin presentan retrasos ..\mhm aspectos constitmTn obstculos importantes para la ejecucin ele la estrategia.

Resumen
El Informe de Disponibilidad Estratgica comolida los elementos esenciales de nuestro enfoque para la gestin de actiYos imangibles: Definir el actiYo. ,\linearlo con la estrategia. .\ledir el grado de disponibilidad. En los restantes captulos de esta parte del libro describimm enfoques para definir\" medir la disponibilidad de los tres grupos de actiYm intangibles: capital humano, capital de informaci(m' capital organizacional. El estudio de GhO que \ienc a continuaci(m de este captulo describe la situacin ele C:nl\ln Castlc, en que la empresa tuYo que cambiar su cultura de ser un conjunto de adqui-,icioues independientes para pasar a ser uua cmpresa que ganaba -,iuergia al potenciali;ar las capacidades conjuntas de sm mltiples empresas.

Estudio de caso

Crown Castle International, Inc.


Antecedentes
Crmn1 C:astlc Intcrnational es tlll prmeeclor global lder de cmtmnicacione-, inalmbricas compartida-; e inliac-,rructuras de radiodifitsi<'m. ,\]quila torres, <trrienda e!>pacio en <liHenas' da 'itT\icim de transmi-,in' otJw., relacionado-, a !ds ms conocidas empresa' ele radiodifmin ' conHmicaciom-, inahmbrict-,, por ejcntplo. Briti-;h Tclecom. \ eri;on. Cingubr. \'oda!inlc. T \lobile (!ku-,tschc Tekkonl) \la BBC:. a b que C:nmn Castk da -,cr,icio-, completos ele transmisin tek\isi\a. C:nl\\n C:astlc atiende a m<'' de dos tenim del mercado norteanwrictno \ a tn;'-, del()() por ciento de b poblacin l>rit<nica \ amtralian<L I.o.., ingresos totalc-, de :ZOO:.! a-,ccndinon a()() 1..-> millom-, de d<'>bn-,.

La situacin
Fl creciJIIiento de Cnmn C:a-,t k le paralelo al hoom dtgit<d de la comutlicacin inal{unbrica de mediados de la dcada de 1()()0. De 1'.!.7 toJTes \ 700 empkadm en 1~m.\ la empresa tiene ltm en da m<'t-, de l.-1.000 torres ' :.!.000 cmplcaclos. Cuando C:nmn C:astlc cometll<'> a coti;ar en Bolsa. en 1()()S, stt estrategia na mm sencilla: un intemificaclo "cubrir el territorio r<pidatmntc". \lcdiantc Lt adquisici<'Jll de torres e-,trat{gicanwnte situada-, para anTtHiarla-, \ la oferta de scnicim de contratacin externa. la ellll)]'Csa poda ayudar a sus clientes a llegar ,] merc1do con ma\m rapidc;. l'na \TI recuwrado-, Jo-, Uhtos fijos, lo-, ingn-,o-; -,e comertiran en un pmo f1ujo de caja. Ya dcs(k el principio C'-l<l f/mmtla produjo buenos resultados. pero cuando los mcrcadm ck capitales comen;aron a ccrrap,c \ el margen pt'l'Yisto del/.) por ciento no 't' lllatcria]i;, el equipo ejecuti\O '-C dio cuenta de que la e'trategia dt' crecer lllediante adqui~iciones haba llegado a 'u fin.

;\Ioj)(Js es/ mtpy os

La estrategia
En junio de 2001 C:rmm C:astle estableci una nueYa estrategia, la de excelencia operacional, junto con 'u iniciatiYa de BSC. La empresa buscaba maximizar la rentabilidad ele los actiwJs existentes, lograr eficiencias mayores Ycosechar economas de escala ofiecienelo senicios ele Yalor agregado colno los de mantenimiento de equipos. John Kelh. quien se conYirti en el Director EjecutiYo en agmto de 2001, dirigi la empresa a trays ele su transformacin. plenamente consciente de que en una industria tan cambiante como la de las telecomunicaciones, C:rown Castle tendra que adaptar su estrategia y, por ende, su BSC, de frma peridica. En el ai'io 2002, la empresa descentraliz su estructura de gestin para producir datos Yconocimientos ms detallados sobre '>ll principal actiYo, las torres de transmisin. Ese mayor conocimiento sera la claYe para alcanzar la excelencia operacional en tres continentes.

Mapa estratgico
Aunque la excelencia operacional formaba parte del i\lapa Estratgico inicial ele Crown C:astle, el mapa toclaYa representaba su anterior estrategia de adquisiciones. A principios de 200:), la empresa ya haba reYisado el mapa, con aporte, de empleados de los distritos, para reflejar mejor su estrategia ele excelencia operacional,. su nue\'o enfoque descelltralitado. El equipo depur los objetiYos ele la perspecti\'a interna, limpi( el mapa de "terminologa corporatiYa 'aga" Y reconfigur las relaciones cama-cfcto. El resultado: tlll mapa estratgico ms detallado \'menos ambiguo que orientara al extenso\ esparcido personal de C:rml'n C:astle en la ejecuci(m de la estrategia (Yer figura 7-1 0).

PenjJertiva finonricra
C:nl\\n Castlc comeguira ma\'orcs ingresos mediante dos objetiYm dirigidos a aumentar la rentabilidad ele lo~ actiYo~ exi~tcntes: inncJI/t'llirll fos i11gre.1o.' rtr/1111'11/e.l, los ingresos anuales por arrendamientm Y runnenlrnef 111rnp:m J)()r i111lofomn. una fitente de ingresos con mrgenes m;noJTs. Del lado de la productiYidad. la empresa perfil(> su ohjetiYo de utilizacin de actinJs para reducir !os t/11'11/m }!orcobmr. los III,I!,TI'\0,\ nofcfumdo.l y lo.1 tml)(ljos 1'11 runo.

Pcrspertioo del cliente


Crmm C:astle tiene clm clases de clientes: operaclorc~ inalmbricos\ difusores de conteniclm. PreYiemlo la bita de mteYm segmentos de cliente~' pocos ingre~antes mtewJs en el mercado. la empresa Yio que la a~ociacin era su apuesta ele

Fip,mo 7-JU \Jopo l'slm/r~;im de C'rml'll (;osi/e


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Perspectiva financiera :<.lut: c..,pt'Llll lo'


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Estrategia de aumento ingresos

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Perspectiva del cliente


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Asociacin con clientes Perspectiva de operaciones
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Excelencia operacional: el negocio central

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datos pruebas
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Aun1entatt comprensin -------~ --- Conservar alquiler_ . de activos /' ( terrenos de torres estrategtcas

--------

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Desarrollar capacidad de liderazgo y responsabilidad en todos los niveles


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---------------

Emular las "100 mejores empresas para las que trabajar"

-----------------------------

------------~

Desarrollar y habilidades de vanguardia Pn nuestros empleados


---------------

----------------manten~r

Proporcionar disponibilidad de sistemas (ISS2) para satisfacer necesidades de las unidades de negocio

'~

2{)4

Ya]or para e] cliente. cSi e] cliente tiene que introducir 1.00() sitios nue\m C'lte ai'lo, quiere ~aber que cuenta con tlll socio de negocim que tiene la infiacstructura adecuada' la capacidad ele salir al mercado oportunamente", dice Roben !'aladino, \ icepresidente senior de dcscmpefw global. Los estudios sobre ]m clientes ITYelaron que la mjJide: en 111/ir 111 111nmrlo tena que sttstituir un ohjetiYo anterior. el de ser una buena nnjnesrt ron l11 ru11lltrtrn llt,I.!,u,l. La mlirlrul, otro ohjetiYo agregado. se rekra no slo al concepto general -,ino tambin al cumplimiento ele las regulaciones (por ejemplo, nmero de minutos puntuales del tiempo ele trammisin). Para la BBC:. stt principal cliente de difusin. el objeti\0 para '><lli-,Licer las necesidades ele l<h clientes pas(> a -;cr runljJlir m11 lo.\ rnui1i!o1 de lo.1 rtntndo.l rle lirenrio rle .1///o.1 (Site Liceme .\grcemcnh).

PenfH'tlhJo de los ojJemciones (jnoreso interno)


"Conociendo mejor llltcstros actin>s \ haciendo ma\ ores mejoras en el proce<,o, podemos serYir mejor a Jlltestw, clientes". dice Paladino. explicando el ptmto de partida ele la estrategia de excelencia operacional de la empresa\ lm argumentos del tema ele apoYo de esta per.,pectiYa, que es la asociaci(m con los clientes. liti'IPJ/Iettlor lo rmnjm'III!II rle los rtr!no' hte uno ele los cimientos ele la nue\a estrategia. La empresa poda atender mejor a sm clientes\ maximi1ar el rendimiento de las torres teniendo ms' nJCjore'i datos sobre ellas, como el espacio disponible, la~ especificaciones ele ingeniera \ el mo por cliente-,. \arios objetiYos ele esta wrspectiYa ~e modificaron. dejando de 'ier declaracinne'i generales (como 1'.\lllhlner/nejomr /11.1 mjmridor!t.\ rnt!mln Y oj)()Yf/1 !01 jnoa101 j}{/111 /1111\iIIJtr (os ejcin11im)' conYirtinclo~e en ohjetiYos m{ts rcalinhlcs. como rnolc1er Jnoblel/111\ opemlo' (\'OT L\ISJ opor/unrnnenle. Paladino dice que los "procesos selcccionadm \especficos que debemos medir aparecen ahora en el ntapa e'itratgico". Esta destacada especificidad antd a e-,tandarilar lm procedimientos operacionales en toda la empresa. haciendo que l'l mapa estratgico htcra tn:ts til para lm gerento de distrito. Del mismo modo. el objetiYo de \Oijnendn o lw rlten/e.l l'lt mrlo inlemuirn se torn m{ts claro al cambiarse por ncelemr .1ol/riturln r!t olruiln'roJJJI'It:rnlinnjm r!t udo. Flmte\o objeti\o era Jn{ts e-,pectico \' e<,taba dirigido a la principal preocupaci(m de lm cliente-, .. \pmaba Jerlt1rir !11 lmrt ntgrilnrt de ojJtrii!IIJII de !m /one.1 (la-; de menor rendimiento). a-, como /nrre/1/l'lliru lo' r!itlllt\ (elnnwro de llllt'\<lS 'iolicitudes de inquilino-, potenciales).

PnsjJertivo de ajnendi:oje y rreci111iento


Con su tema 1'11/ltlor 11 )m ]()() /1/ejore.' tiii}J/1'11/\ J}{/m !mlmjor', identificadas por la reYista Fortunc, Cnl\111 Castle buscaba crear tlll ambiente de trabajo de alta calidad para sm empkadm. El objeti\(J m{ts destacado de la pcrspectiYa de aprendizaje\ crecimiento era el de llll'fOmr !11 ge.,firn glo!Jal riel ro/tllll/lmillo . .\principios

.i!ineorin de lo.\ (l("(i,os inlonp:i/J!es ron lo eslmlegio nlljJre.\l!riol

de 200:1, Crmm Ca~tle dio un pa~o gigante-.co allanar un si-,tema de gestin del conocimiento que se comertira en depsito de las mejores pr:tcticas' Ji,cles ele clesempeo en los procesos da\ e Delineaba procesos, como la impeccin de imtalaciones, a tli\ el de las tareas mediante' ideo clip-,' donnnentacitL El "listcnta de gcstin del conocimiento fue UII re'ittltado directo del BSC ele C:nm n Castle. Segn l'aladi no: "l'a -.amos ele oht cner da lo'> a comprender la in fnnacin, a conseguir Illl conocimiento sobre el que podamm actual> A.pmar toda la perswcti\<l ele aprencli1aje' crecimiento era el objctiYo de !m .I.I/1'1111/1 y ll'rt'IIIII de injoll/111ririll: en lugar de centrarse solamente en el -,istcnta m;s actualinclo de e-1!1/IIII'II, la emprc'ia daba ahora igual importancia al -.cTYicio' a los a-.wctm rclacionadm con la-, soluciones ele las tecnologas illlplicadas.

Resultados
Paladino a..,igna al RSC \ al !\lapa E'ilratl'gico de C:nmn C:astlc el mrito de an1clar a la empre"la a prosperar en tlll mercado tan exigente que dos de sus utatro cOJnpetidores se declararon en quiebra. Fs bien cierto que '>tt agresi\a ge-.ti(HJ ele gastos\ capital-la esencia de stt estrategia de producti,id;Hl- impttls(J el t1ujo ele caja de negatiYo a pmiti\o, repre"lentando mejoras de Yarim ciento-, de millones ele dc'Jl<lrcs. F-,ta'> ganancia~ !inanciera-, le !Jan permitido a Cnllln Ca-.tlc lle\ar a cabo grandes iniciatiYas con confian;a: cuntplir el 111<11Hbto del Cobicruo del Reino L"nido ele collYcrtir la trans1ni-.in tck\isi\a en digital\ crear Free\ie\1, una alian1a estratgica lpte proporciona te le\ isi(m digital grati-. con treinta canale' llltC\os en todo el Reino l"niclo. (:nllln (:a-.tk l''> miembro del Ilall ofFanll' ele Bala11ced Scorccanl.

ri/.1() nej!flmr/o jiOI}IIIII' A:ork dr lio/f/illl"ri \(()}'('((1/r/ ('ol/rr/)()/11/l;'(' _1 l!oher/ l'o/(({//no. ril' (m;m (."w//1'. Xunlm rl,!.!_mdnilllitnlo oJol/11 l<elh j)l!l (lllllj)(ll"/irln nj1nienriu d1 Cmi!'ll Cr!l!le

((!// /101()(/DI.

Captulo 8
e

Disponibilidad del capital hutnano

En este captulo describimos de qu forma las organizaciones desarrollan un indicador ele disponibilidad de capital humano (Yer figura H-1 ). Este indicador representa la disponibilidad de habilidades, talento y knmc-luru ele los empleados para lleYar a cabo los procesos internos crticos para el xito ele la estrategia. Introducimos un marco que permite a la' organizaciones identificar los requisitos de capital humano para la estrategia. estimar la brecha entre los requisitos de capital humano v la disponibilidad actual de los colaboradores. as como crear programas para cubrir la diferencia entre requisitos v disponibilidad actual. El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la identificacin de las competencias requeridas por las personas que lle' an a cabo cada tillo de los procesos internos del mapa estratgico de la organizacin (Yer figura H-~). Lasj(nnilim rle puestos eslml!;p,'ico.l son los puestos en los que los empleados con estas competencias pueden tener el mavor impacto en la mejora ele esos procesos intcrnos crticm. Los Jmf/c., de rompetencios describen los requisitos ele estos puestos con bastante detalle. Un proceso flc C<'ol uocII define las actuales capacidades de la organizacin en cada una de las bmilias de puestos de trabajos. segn las dimensione~ e~tablecidas en los perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos Ylas capacidade~ actuales representa una,, brecha de competencias" (gap) que define la disponibilidad del capital humano de la organi1.acin. Para eliminar esa brecha. la organizacin lanza programas de desarrollo de capital humano.

Paso 1: Identificar familias de puestos estratgicos


Todos los puestos de trab<o son importantes para la organi1.acin. porque de otro modo no contratara personas ni les pagara para que cumplieran con su tarea. 1\luchos puestos de trabajo. sin embargo. pro-

{tp,ttm 8-1 ..\lorm J}{/m lo rfe,nijHiiJt rle lo /)tlj}()ilil!ilidorl riel LojJ/ioll!uJJtrtno

t-:; X.

Perspectiva financiera

/ ___ _.~~~~~-largo plazo para


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lo~-~
. . .

l Estrategia de productividad

---------

Estrategta de creCimiento

Perspectiva del cliente

(\ 0~0:0) ce.,...~ 0 .,:m.;c;d;:5E;~~:~:~c~:c.o) ~ocl.no c::rr)


__-,._________

-~

la estructura ) ( la utilizacin d.," cos~s / ~ _<f.~~.".ctivn_

--M~J-;;-;:;.-;:1"~ /

Aumen~;-)-

~plia-;Z /~rar
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oportun~~~des) ( '-...__--~"..-/ ~

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el valor de los clientes


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-~-~~butos_IJ_r~~c~/serv~~o ~---- ~
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Relacin

Imagen

1
1

de

Perspectiva de los procesos internos

ge~~~~e:;:rativa
>Jo<hHt
1( j()...

Procesos de gestin de clientes


11
1

Procesos de innovacin
Procco,;o:-. que cn:an IIIH'\'O~ produt to~
\ .... l'r\'1< 10\

J't<H < ...,0\ <lit

l'nltl'~()..,: que lllLj<>lan

Procc~os

\ l llllt \..VIII JHO<hH to<.;


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el ,;tlot del< len te

que mejoran nmtunidadc-.:

____j
Familias de puestos estratgicos

el medio ;unhicutc

CREAR ALINEACIN

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Habilidades

--)

' '
Capital humano
Conocimientos

CREAR DISPONIBILIDAD

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J~'

Fip,ttm 8-2 .. \llillelo rle nt.lj}(!llihilirlurl rle C'uj!ito/1/iullrnto

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Estrategia
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Definir
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Perfilde

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4
Programa de Informe ~~ Desarrollo Disponibilidad Capital Capital Humano Humano

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Mapa

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\hn'

Evaluar Disponibilidad Estratgica

./
'~

~~-

~70

porcionan capacidades Y requisitos elementales, pero no representan diferenciacin. Las organizacione s pueden necesitar conductores de camiones, operadores informticos. guardias, recepcionistas Y telefnistas. y dejar claro que las contribucione s de todos estos empleados mejorarn el desempef10 de la organizacin. <\ los gerentes les tpca desarrollar el potencial de todas las personas de la empresa, pero tambin deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho ms grande en la estrategia que otros. El proceso de gestin estratgica del capital humano debe identificar Y fcalizarse en aquellos trabajos fundamentale s que tienen elman>r impacto sobre la estrategia. J ohn Bronson, \'cepresidente de recursos humanos de \\'illiams-Son oma. estim que las personas de tan slo cinco f~unilias ele puestos de trabajo determinan el HO por ciento ele las prioridades estratgicas ele su empresa. 1 El trabajo realizado con ,arias organizacione s en nuestros programas ele in\'estigacin en recursos humanos corrobora la obserYacin ele Bronson. Tomemos el caso de Uf\ IC:CO. una gran empresa de serYicios integrales para instalaciones que ofrece desde una simple limpieza hasta el malltenimien to de maquinaria compleja. Su estrategia de soluciones para el cliente busca el crccimiellto ofreciendo los ~en icios a medida ' ampliando la gama ofrecida a cada cuenta. La e;;trategia comienza demostrando destacadas capacidades en la calidad. consistencia ' confiabilidad de los senicios bsicos prestados inicialmente al cliente. Este xito establece una credibilidad que Uf\ICCO potencia para ampliar sus senicios a wte\'as {treas. L'\JIC:CO da trabajo a m-, de ().000 personas. Kimberlec \\\lliams, 'icepresident e de recursos humanos de la empresa, destaca que tres Eunilias de puestos ele trabajo proporcionan los puntos cla\'l' de la estrategia: los r;nentes de pm_yertos, que supen isan las operaciones en cuentas especficas: los directores de opem!'iones. que amplan las relaciones dentro ele las cuentas existentes:' los ejwutit,os de desri/Tol/o de llf'[!Jitios, que antdan a conseguir nue,as cuentas. Estas tres unilias de puestos de trabajo cuentan con slo 2l. empleados. menm del 4 por ciento de la fuerza laboral. Focalizando las actiYiclades de desarrollo del capital humano en estas persmlas crticas. uf\ 1ceo comigue un gran fco \' potencializaci n de sus imTrsiones en capital humano.~
1. John Hromotl. hablando -,obre Capital Hutn~ulo en la conferencia organit.ada por Balanced Scorccard C:ollaborati\c en '\Japlt".,, Florida. el '27 de febrero de '200'2. '2. lnfrme de Kimberlcc \\'illiams. del grupo de trabajo -,obre capital humano de Balanccd Scorecard C:oll~tborati\'e, 1O de '>epticmbre de '200'2.

Fip,ll m 8-

>. 1Hom tslmlr;p,iro de

C'litlll/10. !m.

/~----

%" "' -. t

t::

Perspectiva financiera

________L_____ rear ingresos;> mvos productos

~ u mentar 1gresos

---------~

Aumentar valor para los accionistas


''--- _____________ _/

~ :::

:::... :::...
:::;

j_ ___ . . z__~ervtc1os existe~.tes

"'-~

~(
Reducir costo~ fijos

y cliente~-

Crear ingrcsos0 P 0 ~ .produ~tos

::: ::::::

y vanables

Perspectiva del cliente

r:-ci-:d-e_r_a-zg_o_e_n el pr~duct~-~ r -intimidad con-efc-ji;-rrt; ~ Excelencia operacional Perspectiva de los procesos internos

!tS~~~~-:~-.. -e-~~~~~~~i:~ G~;~~i~~~-"-~-=-v-ad-~~~"//


_solunones

"'

--e_-- ----..
~------Realizar '
investigacin\ aplicada ) ...___ /

~ especificado / '--------------/

segun valor ~ _ _/

=r_---------~---~-

'R---'-e-sp_o_n_s_'!-b::-:-:ilccid~a-=dcc
SOCial

esarrol~ __ ~
/

-----~ Socio

productiJ

_____

~ ---------------/

ciaciones d~ or agregad~

-(:re a~----.

....--------.._

Familias de puestos estratgicos

Nmero requerido

[ ____~ ] L~~-25~

l-_J(~-~]

1/10

[-5-]

l__ ~j

_, '"'

'2.7'2.

.\loj!IIS e.1/mtrip:iros

La figura R<) nos da otro ejemplo ms completo, el de las familias ele puestos estratgicos de Chemico, Inc., fabricante de especialidades qumiGts aYanzaclas. Chemico aplica una estrategia ele soluciones para el cliente en la que sus ingenieros establecen relaciones personales ' tcnicas con los ingenieros que trab<~jan para sus principales clielltes. Los ingenieros ele C:hemico generan soluciones innoYaclora'> para los problemas de los clientes mediante la estrecha Yinculacin entre ingeniera' desarrollo de nue' os productos. El tema de moYacin de Chemico tiene dos procesos estratgicos: las o!irnr:.os. para mejorar la diYersidad' Yelocidacl en el desarrollo de nueYos productos \' la invcslip;orirn op!imdrt para asegurar un flujo continuo de nue\OS productos propierarim. Los ejecutiYos de C:hemico identificaron una Eunilia de puestm estratgicos para cada proceso de iJmoYacin estratgica:

Proceso de alianws jJam el deso rrollo de productos


Cerenles rle jnop:romr11 dejoinl-<'l'lllll!FI: personas que gestionan efecti\amente las complejidades dejoinl uen!ultl multiempresariales.:

Procesos de investigacin ajJ!imdo


Cientficos "senior< personas con dominio de cuestiones tcnicas concretas que desarrollan nue,as aplicaciones de productos.
lllll\

El tema ele gestin de clientes ele Chemico tena dos procesos estratgicos, cada ll!IO de ellos con una LmJilia asociada de puestm de trabajo estratgicos.

Pmaso de asociacin con clientes


lng,enicms de .1o!ucione.1: ingenieros que trabajan como consultores. aplicando los productos de Chemico para solucionar las necesidades de los clientes.

:). Otra., Yarias bmilia, de puntm ele trabajm rnpaldaban c'te procno. pero el gerente del programa de joint ;enture era quien m{., poda influir en 'u xito o fiacl,O.

Disjionihil/(lod del mjJitolluul/rll/0

Proceso de rumjJ!imiento de pedidos


Rejnelrnlrmlrs rlrf renlro de otenrir!n !elefi!nim: especialistas que trabajan en asociacin con los ingenieros de soluciones para asegurar la calidad y la puntualidad de las entregas de producto.
El tema ele gestin operatiYa consista en dos procesos estratgicm' tres Eunilias de puesto'> de trab<~jos estratgicos.

Procesos de jJlrmeorin de la cadena de (/bostecimien!o


en rliscJ/m lo {!,'l'slin de lo m de no de a!JO.I/I'I'illlienlo: personas que podan dirigir la gran reest rucruracin del proceso ele la cadena de abastecimiento ele Chemico.
Especio!i.1/os

E\j!endedores: personas que trabajaban con prm eedores ' clientes para coordinar la programaci(m en toda la cadena de abastecimiento.

p )'()g }'({ JI/ O rJ ('

111 O { eJ' i a S jH i 11 /(/S

OjH'mdrnn de mrilnim nim(/\: especialistas que trabajan en Lllla co-

mercializadora de energa recientemente establecida. con el fin de conseguir signiticatiYas reduccioms de costos mediante el trabajo continuo en el mercado spot para asegurar las materias primas necesarias. El tema de responsabilidad social tena un proceso estratgico' una familia ele puestos de trabajo asociada.

Pmp,'}'(/JJW de desempeio medioa mbientol


Ingeniem1 mediornnbientufes: conjunto de especialistas que dominan los requisitos de aire puro \ agua Ji m pi a. as como los enfoques necesarios para satisfacer esos requisi tm.
Fn resumen. en base al :\lapa Estratgico de Chemico. el equipo ejecuti\'o identific ocho i~unilias de puestos estratgicos. Estas Lunilias daban trabajo a aproximadamente 100 personas (el 7 por ciento) del total de 1.:)00 empleados. O sea, que el xito ele la estrategia de la empresa estara determinado por el desarrollo correcto de competencias por parte de la compaa en menos del 1O por ciento ele su fuerza laboral. Fsta es la esencia de la focalizacin estratgica.

:!74

Fip,11m R-4. "Hodefo de pe1jif de tOIIIjJe/encim wodo en C'helllito,

f11r.

Conocimiento especflco del trabajo requerido para rcalitar eficam1ente la funcin Conocimientos

Habiliclades especficas del trab<~o requeridas para realizar t'ficazmentc la funcin Habilidades

Valores

\'alores y comportamientos generales requeridos para realizar eficazmente la funcin

Paso 2: Establecer el perfil de competenci as


En el paso L la organizacin identifica las t~unilias de puestos de trabajos que determinan el xito estratgico. En el paso 2, define los requisitos de estos puestos de trabajo con fmslrmte detalle, una tarea que a menudo se conoce como la determinacin del jmf/1 del jJIIesto de tmlmjo o jJe1jil de rollljJClcncias. Este perfil describe los conocimiento s, habilidades \' \ alores que necesitan las personas para ocupar con xito un determinado puesto de trabajo. Los clepartamellto s de recursos humanos cuentan con una Yariedad ele modelos para crear dichos perfiles, por ejemplo. entreYistar a una persona que sea quien mejor comprende los requisitos del puesto. El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede usar al seleccionar, contratar, capacitar Y desarrollar personas para ese puesto. Chemico, In c. us un diagrama sencillo (Yer figura H-4) para ilustrar los tres componentes de su perfil de competencias : Conocimientos: los conocimiento s bsicos generales necesarios para realizar el trab;:~o. Esto incluYe conocimiento s e~pecficos del puesto (por ejemplo, un <<experto en la materia). pero tambin conocimiento s ele apovo (por ejemplo, <<conocer al cliente>>) que ajustan el conocimiento especfico al entorno v al contexto del trabajo.

Fip;um 8-5. l'ue.1/ol de tm/)(ljo e.l!mli;p,'iro.l y miiiJ!t!tJJIWI en (:/Ji'JIIiro, !JJt.

%
~

::::::

Procesos estratgicos

Innovacin

Gestin de clientes

Gestin de operaciones
~

~
:::o_ :::o_ ~

Familias puestos estratgicos Perfil competencial


Conocitnientos

~:::: ::::
()
~

::o

:::;::

,-------(:oiiO(iiiiicllltl
E\.JH'Jictlti;t
('!l...,lllll<ll('li;t
. ( ll]IOtilllit'II\(J

( :onociniCIIIo

indu-.,tr;

dt' cliente...,
. (.()Jl()(illlit'llltl

de

t!t'llll'\

( OllOtIIIit'IIIO

Habilidades

ll.lhilid"cl"' dc contr.ILH in ll.hilidaclt, de llt'gt>t i;H 1-lll 1Ld,ilid"d"' de gc...,ti<,Jil (k \;-. 1cLtt iollt'..,

de (licntc"
\~11dc;,
('!llllH''I,llj;]

de JH<Hhato
1 Ld>ilidadt, dt' tt>ll',uliol.!
ll.dlilid;~dt,

,,,"'' ( 'R\1

Do mi 11 io

Expl'l l'llt ia rt'CfHIOCd; ('!\ g"C\t{lll (;\dl'ILI ah;l...,l('t IIIt'llto

1-->qwriciH ia
en ..,u lll<tlt'ri;
(:ono(illli('llto

E\p('J

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de

1; cnlpn...,;

""mate! ia ( :onocinlicnto dc Ll L'lnpn"'

ll;hilid;dl'' dl' (_'()ll...,liltOI Ll . ll;~hilitbdt, ""


.~c...,tin pro\t'{ ((h

1 Lhilitbdt, de ntgociacii,HI

1Lhilid;d,.,
de gc..,tin

. lla lilitbdt, "" gc...,tit'Jil dt'


pro\tTIO\

de gc...,ti{JJI de Il'LH iollt'"


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t o11 cliclllt'\

IL!hilidad<, de
.~('...,( II L!lllho
. ()\]('1\l,\(1()..., ( )rt'iii.H[O...,
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de />Hl\(Tio..., . ll; lilid;d,., dt' g"t''ltin


del Cllllhio Jug;doJ lit!(; de equipo lt"'lidtt!du:-. L _ _ _ _ _ _ _ L_ _ _ _ _ __
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!J,H j; n...,[[,t(lcl...,

i~1

ll''ltdLulo"

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1[

25 15

11

30 15

~1

20 15

5 1

'11

5 2

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O'
1

capital humano

o;,pon;hmdad[r --lO,'.

cw~ _ (A)

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1()';(

1 1~

~' :...

27(i

~\Irtj}({.\ 1'.1/m/r;gim'

Hobilidodes: las habilidade~ necesarias para complementa r la base general ele conocimiento s: por ejemplo. habilidades de negociacin. asesoramiento o ge5tin ele prm-cctos. !"olores: el conjunto de caractersticas o comporramie ntos que producen destacado clesempeo en un trabajo dado. ~\lgnnos puestos requieren trabajo en equipo. mientras que otros se desenntehen alrededor del f(JCo en el cliente. "~\deotar los Yalores al puesto de trabajo es esencial. La figura H-:) muestra un perfil de competencia simplificado para siete bmilias de puestm estratgicos de C:lwmico. Como ejemplo. los ingenieros de soluciones funcionan como consultores en su trabajo directo con los clientes. l'san su conocimiento de lm productos ele C:hemico para solucionar los problemas de !m clientes. Lm requisitos de mnori111imlo' generales para su trabajo inclm-en una s(>lida ro1njnmsirn del sector Y modelo de negocios de 1111 cliente.' una comprensin similar ele la lnea de productos ele Chemico" ele! uso ptimo que el cliente podra hacer ele dichos productos. El ingeniero de soluuones debe tener habiliclacles de asesoramiento, inchl\endo la soluci(m de problemas. la gestin ele prm ectm Y la gestin del cambio. El \alor princip<d de eqe ingeniero es crear "rel<tciones" duraderas' de confianz<t con los clientes.

Paso 3: Evaluar la disponibili dad de capital humano


Fu el paso :i. las organ i1aciones e\ alan las act ua!es capacidades ' competencias de los empleados que integran la~ familias de puestm estratgicos. Los eYaluadores pueden recurrir a una <tmplia Y<triedad de enf(Hpte~ para conocer el desempeii.o' el potencial de una persona. En un e:-; tremo. cada empleado realila una <llttoe,a!ttaci n de !m requisitos del pttesto \ luego la discute con un mentor o administrado r de carrera prof~sional. En el otro. un e\aluaclor solicita una retroalimcllt<t cin de:)()() grados a colegas. superiores' subordinados ~obre \arias utestioncs relacionadas con el dcsempefw del empleado. hm datos sin e11 de base para est~tbkcn un dilogo sobre el desarrollo de la carrera profesiou<tl. Las C\<tluaciones proporcionan <t los tltcresados ttn<t clara contprcnsin de sus objeti\ os. elatos significati\os sobre stts acttt<tlcs contpetcncia s' clcscntpefw' 1111 enfoque pr<'tctico para su futuro desarrollo person<tl. Debido a su importancia. l:t e\ alu<tcin de la dis)()nihilidad estrat(gica de los entpkados que integran Lunili<ts de puestos de trab<tjos deher<t recibir 1111 trato difcTctltc del nttinario proceso de gesti(>n del dcscntp6to que st' ma e11 toda la entpn,a.

/)sponihifidod dtf mpitofluul/11110

'-)--

Para mucha~ organizaciones, enunciar claramente sus estrategia;; mediante la disciplina estructurada de tlll ~lapa Estratgico es una experiencia nue\a. La estrategia, centrada en las principales rea'i de cambio' desarrollo dentro de la organizacin. a menudo reYela la inexistencia de \arias bmilias de puestos ele trabajos estratgicos. En ~:hemico. por ejemplo. cuatro de las ocho Lunilias eran nue\as para la empresa. Los gerentes de lmjoinlven/ures' los ingenieros medioambientales se haban incorporado el ao anterior.' la contratacin de per"\onas para lm procc;;os de la cadena de abastecimiento' de materias primas acababa de comenzar. 1 El ejecutinl de RR.llll. de Chemico eligi a un gerente para que encabezara la iniciatiYa para cubrir esto;; puestos de trabajo. El gerente cre perfiles en base a las competencias necesarias para los nueYm procesos\ entre ambos realizaron la e\;tluacin de la preparacin del personal actual para cumplir con las funciones recientemente definidas. Ltl como se Ye en la parte inferior de la figura K-.-J. la disponibilidad estratgica en esto'i puestos de trabajo (cientficos senior. ingenieros ele ;;olucione-; ,. representantes del centro de atenci(n telef(mica) estaba entre el W ' el l.i por ciento. La gerente lanz un programa ele desarrollo de capital humano para cerrar la brecha. \'incultJ este programa con el de gesti(m del desempeo, de modo que los nue\ os perfiles de competencia se conYirtieron en parte de los objeti\flS personales \ planes de desarrollo ele los empleados.

Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano


El mapa estratgico agrega focalizaci(m a los progLtmas de recursos humanos (seleccin. capacitacin ' planeacin de la carrera proflsional) que desarrollan el capital humano de la organi;aci(m. Sin la gua de ttn mapa estratgico, la lll<t\ora ele los programas ele RR.lii I. tratan de s<ttisbccr las necesidades de todos los empleados. por lo que im icrten !llenos ele lo mTesario en los puestos de trabajo qtte realmente Jnarcanla difcJTllcia. "\1 concentrar Lts imcrsiones en capital humano' los programas de desarrollo en elunwro rdati,amente pcquei1o (genLTalnlCnte nwnm del 1()por ciento) ele ctupleadm que outpatl pttestos estratgicos. las organil. l.<" otros trn progLttlLI' (imcstig<ll t(nl <tplit<HLL "'"li<tcioms col! clicnlt'' dt \,t!or
<tgTcg<td<> \sen icio

de pcdidt>'l tT<tll <tlll]lli.ttiotll'' rk

j>l'llll'"" tll<l<iun" ljlll' se nt<tl><tll rc-

I<K<tlt;;ll(l<> \ dtpttLt!ldo.

~78

.Hopos eslmtp,'ll'o.\ f'j:;um H-6. ,\Jodtlos jHno el Demrmllo F.l!m!l;p:ico del Cojnlol hinnono

A. Modelo de familias de puestos estratgicos


10%
1-------~

B. Modelo de valores estratgicos


}

Familias de puestos estratgicos

90%

Funciones operacionales

e o
u

= '
lli

"' o

= o

lli "' ]"' :.e "' ::e

"O

lli "' ... o

=:J Estratgicamente importantes


zaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez costo que por medio de gastos dispersos en RR.I IH.
Y

menor

Se pueden u~ar dos enfoques operati\l>s diferentes, resumidos en la figura H-(), para crear la alineacin estratgica. Bajo el 11/or/e!o de fmi!io de Jmr'lfos e.l/m!p:icol, la organizacin concentra sus programas ele RR.Hll. en los puestos de trabajo que son fundamentale s para la e<strategia. lo que contribuw a que la accin sea rpida Y el gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta un qo por ciento ele la fiterza laboral ocupa puestos no estratgicos, por lo que las organizacione s pueden ignorar sus legtimas necesidades de desarrollo. El modelo de c!o/orcs es!m!gicos parte de la premisa de que la estrategia es una tarea de todos. que implica un conjunto de' al ores y prioridades que deberan incorporarse a los objetiYm ,. acciones de cada miembro de la organizacin. Ob\ iamen te. ambos m o de los son legtimos ' necesarios para el xito, cumplen con nuestra definicin de focalitacin \ han tenido xito en la prctica. Pero segn nuestra experiencia, no pueden aplicarse como 1111 nico programa integrado. Lo'i programas para desarrollar las competencia" de las personas que integran familias de puestos de trabajm estratgicos deben estar separados' ser financiados de manera independient e, del mismo modo que las imersiones de capital se financian Y gestionan por separado de los programas anuales de gastos de operaciones. El progreso para cerrar las brechas de competencias en las Eunilias de puestos e-;tratgicos debera ser la base para la

Fip:11m 8-7. l'mpJ1111111 rle dt.\rllmlln riel mjiilo/ lu/lnrnw tll Lhnniro, lnc.

:::::::

~ -.

Informe disponibilidad capital humano


Objetivo <apital humano
---------~---

Programa desarrollo capital humano


Meta
1-----

Indicador
---"~------------

Desarrollar competencias estratgicas


-----------

Disponibilidad capital humano

Iniciativas estratgicas
Seleccin Capacitacin Desarrollo Comunidades de pares

Presupuesto estratgico
$XXX $XXX $XXX $XXX

Indicadores de tendencia
Tasa cumplimiento (%abierto) Horas de capacitacin (focalizacin ;1 estratgica) Participacin de comunidades de pares

;::,.._ ~
~

~
'

:::,

::::::
:::,
~

:::::::,

>90'1<

"'

----------

Iniciativas estratgicas (detalle)


Desarrollo Sdacin Capacitacin en el puesto de trabajo
Si S2 T2 T3

Disponibilidad capital humano (detalle)


Tema estratgico
Asociaciones

Familia
pue.\to.\

Nmero

estratg,i{'(JS
---

requerido
5 2.'; 30 20 1 10 5 5

Disponibilidad capital humano


40'/c 60'/c
5()()t

Equipos
EA!

Gerentes de programas de Joint Ventures sobre productos Investigacin aplicada Cientficos senior
asociacin con clitntes Ingenieros de soluciones

TI
DPTI DPT2 DPT3

EA2 EA3 EA4 EA5

Servicio de pedidos

Representantes del centro atenn telefnica Cadena de suministros! Especialistas de diseo gestin
cadena suministros

75'/c 0'/c 70'k 20% 40'/c S3 S4 S5 S6

Materia prima Desempeo medioambiental

Expendedores ,. Operadores materias primas Ingenieros medioambientales

DPT4 DPT5

EA6 EA7
1-::
-1
---

Fip,11111 8-8. Pmp,n1111o de f)i.,jmllilnlidml del (.'ojnlol llilll/r/111! m Cmy-Symn11 e

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Mapa estratgico Gray-Syracu se (parcial)


Perspectiva financiera

Definir perfil de competencia s


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Resultados alto desempeo para nuestros dientes, empleados

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f)isponihilid(/rl del mjJi/olluu!lono

infrmacin sobre la disponibilidad del capital humano estratgico. Por otro lado. el modelo de ,alores estratgicos proporciona la base de tlll programa re\ isaclo ele gestin del desempeo destinado a definir los objetiYos de la totalidad ele la fuerza laboral. La figura H-7 ilustra el programa de desarrollo dcl'capital humano de Chcmico, Inc. En base al modelo de f~unilia de puestos estratgicos. la organizacin quera obtener una disponibilidad de capital humano suwrior al~)() por ciento en las ocho familias ele puestm ele trabajos estratgicos. El departamento ele RR.III-1. planific \' gestion las iniciatiYas necesarias para alcanzar este objetiYo. El equipo estratgico de RR.HH. de Chemico designado para respaldar este proceso seleccion cuatro iniciatiYas estratgicas: una nue\ a iniciati\ a de seleccin y courratacin de personaL una iniciatiYa de Gtpacitacin frmal, una de desarrollo en el puesto de trabajo\ una ltima que estableca una red de grupos de pares para intercambiar .;;us experiencias en cuanto a las mejores pr<icticas. Fl equipo estratgico de RR. H H. prepar cada una de estas iniciatiYas a medida con el fin de alcanzar la meta de disponibilidad estratgica en las familias ele puestos de trabajos especficos. Los ejcuttiYos responsables ele cada tema estratgico (Yer columna izquierda en el recuadro inferior de la figura t-1-7) actuaron como clientes de las iniciatiYas. proporcionando financiacin ' e' aluando su de~empei.o. El programa de desarrollo del capital humano de Chcmico quedaba as enfocado Y alineado con la estrategia de la organizacin.

Familias de puestos estratgicos en Gray-Syracuse


Crm -Snacuse (CS ). la empresa Ltbricante ele piezas hmdidas de precisin descrita al comienzo del captulo l. nos da otro ejemplo de programa de desarmllo del capital humano basado en el enfoque de Etmilia de puestos estratgicos. Sm empleados disci.an moldes ' seleccionan aleaciones para satisbcer los exigentes requisitos de los clientes. ( )tro" componentes ele la propuesta de 'alor son los productos de precisi(lll de a 1ta cal ida d. las entregas puntuales Y los precios competitiYos. Las competencias de la fuerza laboral inclll\en el cliseo de modelos por computadora que utilizan complejos programas informticos de integracin dimensionaL cspecialiclade'l metalrgicas y operaciones de fundicin. lno de sus procesos de gesti6n de operaciones se fcalizaba en proporcionar alta calidad a lm clientes reduciendo la repeticin del trabajo (HT figura t-1-t-1). Histrica-

Fip,11m 8-'J ..\1{/J)(/ c.llmli;,l!.,irli de finhe/ey olrllllilli.l/m!h't Scn'ttn ( IHSJ de/(/ l '",,enid(/d rle (.'(1/ifimuu

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Foco en el cliente

Misin: BAS se destaca en su apoyo a la misin cadmica y las prioridades del campus de Berkeley

/La experi<;ncia Insptra ( confianza

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0 :oco en el presupu~~
Operar .. dentro de
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nuevos dqmn:) recursos


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Relaciones con los clientes

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Exce~~!!_operaciones
Mejorar continuamente procesos clave

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Crear

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as nu~vnegocios de hacer

for~m;)s
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(;;\ Foco de las personas

Desarrollar una excelente y diversa fuerza laboral

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Lograr una cultura de servicios de alto desempeo

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Di\ponibi!idod del mpita! luunrmo

mente, GS haba usado la fabricacin flexible en el punto final del proceso de produccin, donde las piezas moldeadas reciban el acabado. La nueYa estrategia identific la punta del proceso como una gran oportunidad para reducir la repetecin del trabajo. Para esto hizo falta aportar enfoques de gestin flexibles al proceso de montaje, en e! que los empleados armaban modelos en cera producidos por una mquina de moldeado a inyeccin, antes de Cot1\'ertirlos en aleaciones metlicas. El anlisis del mapa estratgico clasific al personal que armaba los moldes, que tena un puesto de niYel inicial, como perteneciente a lajinnilio de jmeslos estratgicos del proceso. Treinta personas, seleccionadas en base a su habilidad manual para el proceso de montaje, ocupaban en ese momento ese puesto de trabajo. La estrategia de aplicar la fabricacin flexible al comienzo del proceso de montaje de los moldes exiga una amplia serie de nueYas competencias. Como se \'e en el recuadro 2 de la figura R-R, el proceso tena ocho configuraciones bien definidas de actiYidades (conocidas como celdas) para producir diferentes tipos ele productos. Por ejemplo. una celda requiere el uso de un equipo de soldadura, un tanque con cido, rayos X \' una hoja ele corte en caliente, mientras que otra celda requiere laqueado\' calibrado, as como soldaduras ' ravos X. La celda ms sencilla requiere once actiYidades diferentes, mi en tra<s que la m{ts compleja requiere 'eintisiete. U san do una tcnica japonesa de [1bricacin conocida como Training \ \'ithin Industn (T\ \'1 -capacitacin dentro de la industria), expertos de GS desarrollaron perfiles de actiYidad' competencias para cada celda, resumidos en una plantilla T\\'I. La~ treillta penona:, de mont<ue tendran que dominar las actiYidades requeridas por cada celda. La plantilla guiara su capacitacin\' cYaluacin. El recuadro :~ de la figura describe la escala de cinco niYeles usada para medir la disponibilidad estratgica de las treinta personas encargadas delmonraje. El supenisor. el impector de calidad \/o el capacitador usaron la plantilla T\\'I para e\aluar a cada uno de los treinta integrantes del proceso de montaje mensual\ trimestralmente. Tenan la meta de lle\ar a todos los armadores alniYd :) (<<Cll capacitacin) lo antes posible\ luego rpidamente alniYel4 (certificado: dentro ele la celda,).

es construy el indicador de su disponibilidad() preparacin esti'atgica sumando las calificaciones de cada persona correspondientes a cada una de las celdas:

1'\'i'cl ele di-.ponibili dad: I [calificaci n penonal (por cada per~ona' celda)] Tal como muestra el informe de disponibili dad ele capital humano, el ni\ el era de 100, con un ni\ el promedio de l,() por persona por celda cuando se inici el programa en el ao :ZOO l. Este ni\cl era slo el 10 por ciento del objetiYo de la fa"e :Z. Un af10 despus. clni\el de disponibili dad haba subido a K1O, con 1111 ni\ el promedio de:\.:)\ K4 por ciento del objeiYo de la L1"e :Z. Paul Smith. director de recur~os humanos de Cra\ -Suacme. atribttY la rapidez con la que mejoraron lm ni\ eles de competenc ia al programa T\\'I. Smith declar( que Cray-SHac use es la primera organizacin de propiedad norteameri cana en importar con xiro el programa T\\'1 desdeJap tl. En su opinin. este programa T\\'I reduca a la mitad el tiempo necesario para alcanzar la disponibili dad estratgica. La repeticin de trabajos disminu\ tlll /()por cicmo durante este perodo. dando lugar a grandes bcneficim econmicm .

Modelo de Valores Estratgic os en BAS


Fl grupo Senicio-. .\clministra ti\Os de BerkeleY (en ingls B.\S. por BerkeleY"s .\dministra ti\e Sen ices). de la L ni\ersidad de Calif(mia. es tlll buen ejemplo ele modelo de \;dore~ estratgico s (\er figura Kq)_, B.\S proporcion a roela la gama de senicios admini-.tra ti\m que respaldan la misin acadmica de la uni\crstda d \ las prioridade s del
campu~.

Los departame ntm de B. \S in el u\ en la planta f'hica. -.eguridad pblica. salud Y asesoramie nto. recursos htunano~. imprenta\ recreacitl. tn efecto. BAS gestiona el equi\alente de una pequea ciudad. Como entidad ele apoYo. B.\S bmca una estrategia de soluciones para el cliente. La propuesta de \alor para el cliente destaca las caracterbti cas de las asociacione s efecti\ as, tales como "pre\ er las necesidade s de lm cliente~". ,,crear soluciones efecti\ as"\ "la experiencia inspira confian1a". Los objetiYm financieros reflejan la realidad de actuar dentro de las limi.> .. \ lllt>clida que el !llapa ntrat{gico de B.\S l"\t>luciona. el -d(>co e11 ];,, ]ll"l''iOlla'" talllbin cambia. a't'gurando que el capiul htllli<lllo ]llTlllaiie/ca alitwado con Lt e'traregia gtJwral. Par~1 con,ult<tr cllllapa ntratgico "';'' <tctual de 1'>.\S. \,te L1 direcci<'lll htrp: ba!>.chance.b erkcle\ .edu K\St':-.:cekind e:-.:.htill

f)isj}()llihi!id(/(1 del mjJilo!lunnono

taciones de los presupuestos acadmicos. BAS eligi tres cos para su perspecti\'a de lo-; procesos imcrnm:
Tema estratgico Proceso

rema~

estratgi-

Desarrollar alianzas" conlo'i clientes. l\lejorar continuamente los procesos

Relaciones conlm clientes. Excelencia operacional.


1nnm aci<'m.

cJa, e.
Crear tllte\'as f\mnas de hacer negoCios.

1.a perspectiYa de aprendizaje ' crecimiento de B.-\S, llamada aqu "foco en las personas, tena tres objeti,os estratgicos:

Desarrollar una flierta laboral excelente' dinTs<t. Conseguir una cultura de scnicio de alto desempeiio. Proporcionar un liderazgo dicaz en toda la B.-\S.
El equipo de recurso'i humanm de B.\S tradujo los seis objetiYos del mapa estratgico relacionados con los clientes en perfiles de los yaJores requeridos para respaldar cada objetiYo (HT figura N-1 0). Para cada' alor, el equipo encargado del prm celo defini llll conjunto m{ts detallado de objcti\os. ".\scgurar la calidack por ejemplo. implica que cada persona Utmpla con los compromi-;os". "se sienta responsable", ,.se conccnllT en solucionar problemas. no en encontrar culpables" ' adem{ts "asegure la ms alta calidad . l na \TZ definidos estos \aJores estratgicos a ni, el ejecuti\o, B \S us 1111 proceso de comunicacin en cascada (desdoblamiento) para dar a conocer los ,;dores al siguiente ni' el de gestin.

La discusin, adaraci(lll e internalintcin de los llltCnls \aJores comenzaron el proceso de transformacin del ent<Hpte administrati' o tradicional ' de Lt cultura de sen icio de B.\S. l' na \TZ asimilados en lm J\clcs gerencia le~. los ';dores eqratgico~ ser{m collnll1icados e incorporados a los objetiYos per'ionales' planes de dcsempeo en todos los niYele~. Esto proporcionar{ un pullto de referencia que permirir una retroalimentacin de ~H)O grados ' los intrmes ~obre disponibilidad estratgica.

Figtml 8~10. lnjon11t de f)i.ljmnihilidod f:lfmtr:.!!.m de n/1S

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Prioridades estratgicas Perfiles valores estratgicos


(a reflejarse en los objetivos de todos los puestos de trabajo)

CD Foco en el cliente
StTYicio"i l~kilcs

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Prc\'cr nccc<.,idadcs dientes


de encontrar v u~ar ( :rcar solucio{tcs dicaces La experiencia inspira
confiatl/<l

Proteger y nH:jorat ntcdio ambiente carnpus Asegurar calidad

(
Perfil de valores estratgicos (detalle)
Asegurar calidad Hacer segltiTniento de lo~ contpruntisos ( :onsidcrarse rcspon~able por tillO tni~nto (:onccntrarsc en ..o}ucionar problcrnas, no buscar ntlpablc.., :\..,cgurar la llt{ts alta calidad

Proceso de evaluacin Informe disponibilidad capital humano (ejemplo)

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Evaluacin 360 realizada

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Calificaciones de competencias estratgicas Indicadores por iniciativa

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/)sponihifidod del mpitol hu1nrno

Resumen
El capital humano debe estar alineado con la estrategia si la organizacin quiere obtener ya)or de las competencias de sus empleados. El mapa estratgico idemifica los procesos internos crticos que crean diferenciacin para la estrategia' determinan las bmilias ele puestos estratgicos que permiten que los procesos internos principales se realicen a un niYel excepcional. Los ejecutiYos de RR.H H. pueden entonces desarrollar perfile-; de competencias para las f~tmilias de mestos estratgicos Y aplicar enfques estndar de eYaluacin para medir la disponibilidad de capital humano Y las brechas en las competencias estratgicas. Estas brechas determinan la agenda de programas ele desarrollo del capital humano que aumentarn la disponibilidad eqratgica ele ese capital en la orgamzacin. El enfoque usado por ( ~ra\ -S\Tacuse' Chemico se focalizaba en las inYersiones en los empleados pertenecientes a las [unilias ele puestos esttatgicos. \"arias ele estas Elmilias fueron completamente nue\ as para las cmpresas. Ya que su identificacin se haba lleYado a cabo al desarrollar la perspectiYa de aprendizaje\' desarrollo para sus mapa~ estratgicos. El modelo de valores estratgicm usado en Berkelev -"\dmiuistratin_ SerYices comunica la nueva estrategia focalizada en el cliente a toda la fuerza laboraL aclara los nue\'os valore-; requeridos para la estrategia Ylos integra al proceso de gestin del desempeo usado en la organizacin. Las organizaciones deben tratar de hacer sus programas ele desarrollo del capital humano usando el modelo de hnnilias de puestos estratgicos (para lll<l\or focalitacin Y rapidez)\ simultneamente el modelo de' ;ti ores estratgicos (para hacer que la estrategia sea una tarea de todos). El estudio de caso incluido a continuacin de este captulo analiza a 1\"ational CitY C:orporation, un banco que tuYo que transformar Y alinear a sus empleados para coJn-ertirlos en los Gllllpeones ele sus clientes para que su nueva estrategia fcalizacla en el cliente tu,iera xito.

Estudio de caso

N ational City Corporation

Antecedentes
Fundado en 1H-FJ. National CitY e~ elnoYeno banco en importancia de Estados lnidos. con ms de:):\.()()() empleac\m. La empn_-,a tiene la sede central en CleYe]a]](l, Ohio. \ opera en los estados de Ohio, l'ensihania, Indiana, Kentuch. Illinoi' Y \Iichigan. Tiene ms de 1.200 sucmsale"l \ 'u~ principale' actiYidacles son la banca comercial Yminori~ta. finanzas de consumielor. ge,ti{m de actiY<JS, financiacin' senicio de hipotecas Y procesamiento de tarjeta,. Su cifia ele negocios ronda los cien mil millones de dlares. En el aiio 200 l. !m di' idendos por accin de \Jational C:itY fiieron los m:ts altos de stt historia. La empre~a ha sido rentable todos los aftos. fi-ccuentementc con un retorno ele dos dgitos sobre el capital.

La estrategia
National CitY estaba atraYesanelo un ctmbio de cultura como organizacin. poniendo m:ts entusiasmo en las necesidades de sus clientes. Tambin se e'itaba foca]i;mclo en la caliclacl del ~cnicio. la generacin ele ingresos,. el control de costes. Para poner m:ts atencin en los clientes. '\ational C:it\ crdJ su promesa de marca ele -,cr "el campen ele los clientes ... expres:mdola ele! siguiente modo: ":\ational ( :itY se preocupa por hacer lo que es bueno para 'us cliente'." El departamento de recur.,o."l human m tm o la oportunidad nica de comielerar a la marca tanto en trmino' de soporte corporatiYo como ele establecer est:mdares de marca para sus clientes internos. El reto era el mismo que tienen muchos departamentm de RR.HH.: cmo alinear la estrategia del departamento de RR.ll 1l. con la estrategia de negocios de toda la empresa. Se eligi(J al BSC como herramienta a utilizar para enunciar la estrategia ' medir el desempei1o. La empresa quiso comcmar 'ill BSC en RR.I 11 1.. por la prioridad ele asegurar la disponibiliclacl c~tl'at gica del personal para ejecutar la promesa ele marca.

El mapa estratgico
Se trm un equipo de desarrollo para que trahajarajuntn al equipo de lderes ele RR.HH. para traducir el plan estratgico en un mapa estratgico (Yer figura H-11 ). El equipo descubr(> muchas percepciones YexpectatiYas diferentes de la estrategia de RR.HI I. Con ms de ;HJO per,onas trabajahdo en el rea. era fundamental contar con una forma coherente de describir la estrategia del departamento. Para que RR.H H. titera un socio estratgico ele las unidade~ de negocios, necesitaba hacer frente ele forma proactiYa a las necesidades que tll\ieran. ShelleY Seifert, \"cepresidente ejecut iw> de recursos humanos, dijo que el departamento estaba cambiando, dejando de ser reactin> ' orientado hacia las tram,acciones, para ser proactiYo e impulsado por el\ alor. Histricamente, el rea recursos lnunanm no siempre tiene en mente cmo impactar en los reslll!odo.\ jlnoncierus de la organizacin. En la parte ms alta del mapa estratgico de recursos humanos ele N ational CitY aparece el objetiYo de aumentar el Yalor para sus accionistas. RR. III I. es tan slo una de las reas que aportan\ alor para los accionistas, pero Seifert quera que todos los profesionales de RR. Hl l. tu\ ieran en mente este objeti\"0. Para alcanarlo, RR.HH. tiene que ser ms eficiente' eficaz en cuanto a lm resultados financieros. I.os ohjeti\'ClS de soporte son permitir el aumento de ingresos netos\' maximizar el retorno sobre la ill\"ersin en las personas. I.a filosofa es que nYirtiendo estratgicamente en capital humano, la rentabilidad financiera ser la consecuencia lgica. Desde la per.ljJttlh'a del dimte, el equipo quera llegar a los dientes internos ele RR.HH .. La propuesta de \alor para el cliente enunciada en el mapa estratgico refleja las opiniones de lm clientes, desde el cajero hasta el\ icepresidente senior. La penpect\a est diYidida en dos segmentos de dientes: socios en el negocio' empleados. Ambos clientes tienen necesidacks diferentes\ RR.HH. tiene que dar tlll sen icio diferente a cada uno de ellos. Por ejemplo, un -,ocio del negocio necesita que RR.HH. sea un socio' asesor confiable, Y tlll empleado busca un scnicio de calidad. Los objetiYos ele la perspectiYa de los procesos internm estn organizados en cuatro temas estratgicos: Contratar a los mejores Y ms brillantes. Impulsar una cultura de alto desempeo que potencie el xito. Usar una comunicacin centrada en el cliente. Proporcionar un serYicio constante ele alta calidad.

"Contratar a los mejores y ms brillantes es parte fundamental de la promesa de marca de l\ational City de ser "el campen de lm, clientes, Y, para el departamento de RR.HH., contratar a personas con talento que YYan la marca es un objetiYo claYe. Adopta as un papel de liderazgo al asegurar que se contrate a la gen-

Figum H-1 l. MojHJ i'.'slmtp:iro rfp Remrsos llumonos en Notimwl Cil1' Bou/1

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2 F 'Potenciar aumento ingresos netos

para accionistas banco

3 F . Maximizar la rentabilida de la inversin en personas

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Socios del negocio

~ Atraer, desarrollar
y retener a los mejores
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Empleados de National City


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Ser consejero y socio de confianza
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Contratar a los mejores y ms brillantes


o "' "' ""' "' -= ~ o u o= " ,.. c. c."

Impulsar una cultura de alto desempeo que potencie el xito

Establecer una comunicacin centrada en el cliente

Proporcionar servicio constante de alta calidad


18

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Permitir y esperar que empleados de RRHH hagan lo adecuado

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E].5 ~ "O "

Contratar Estimular empleados a conseguir un desempeo! excepcionales adoptando la misin del banco

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Ejecutar una estrategia centrada en el cliente


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Comprometerse con el xito de todos

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Impulsar la mejora continua


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...

t.:!

te adecuada para una cultura centrada en el cliente. El ~egundo tema. impuhar una cultma de alto clesempelo que potencie el xito. e~ esencial para poder retemT a los empkadm. Este tema estratgico tambin considera la necesidad de una rigurosa gestin del desempeiio Y un fcJCo en el desarrollo de los emplcadm. El uso de una comunicacin centrada en el cliente ~cr:t un diferenciador clan para RR.HH. Las cotnutlicaciones corporatiYa'-. que son parte del departamento de RR.HH .. deben dar forma a la ,isim que !m emplcadm tienen de la cultura de !\ational C:it\. El equipo ele con11ulicaciones aYuda a dintlgar el rumbo de la organi;acin y el papel de RR.HH. en la ejecucin de la estrategia de ~ational Cit\. El ltimo tema trata la necesidad de un senicio comtante de alta calidad. algo que es parte fundamental de cualquier buena estrategia ele RR.I II l. Cumplir bien con los elcmentm bsicos da mucho rc..,ultaclo cuando se trata ele com ertir..,e en u u -.;ocio estratgico. I.os ~ocim del negocio Y !m ctnpleados esperan un -,er, icio de alta calidad por parte del departamento de RR.HH.

La penpectivo de ojnnuli::..oc y crni111ien!o tiene un tema general para que lm empleados ele RR.HH. ejecuten una estrategia centrada en el cliente. Los tres objetiYos principales son: conocer el negocio, comprometerse con el xito de todos e impulsar la mejora continua.

Ancdota
Dcsl)l[s de desarrollar el mapa e-,tratgico. :\ational CitY comen; <t reunir datos ~obre los indicadores que comunican el desempcfw de su BSC. El banco informa cada mes ~obre su BSC de RR.J 111., el equipo de lderes se rene para discutir los resultados' tomar decisiones estratgica-, en base a ellos. El proceso del BSC tambin ha proporcionado una platafrma mtc\'a de comtmicaci<n dentro de RR.HII. I\'atioual C:itY pmo eu 111archa una estrategia de conmnicacin de mltiples Ltcetas en la que el equipo ejecutiYo rea]i; asambleas genera le-,' 'ideoconf'erencias trimestrale'i e instaur uu sitio iutranet. :\esa campaa de C0111li1cacim la llamarou eC:amiuo a BesrYillc". Duran! e todo este tiempo no slo con1t111 icaron la' iniciar i\'as de RR.I I I I. del BSC. -,ino tambin consiguieron qtte los TiO empleados del departamento de recursos lnllll<lllOS iclentificarau sus propios objctiYos personales relacionados con el mapa estratgico. Segn Seih::Tt:

Fodo.\ lo.1 l'llljllmrlu\ de HR.I!ll. 11!10m timen 111111 ,,1in dirn/11 de lo lfliii/IJ/1 m 1re .\ 11.1 re.lj)(!ll.\0 f1il ido de.1 y lo.1 o!Jjet fo.\ de lo e111jne.10. bt o 111 ejo r do rid11 rljno jm rciono 1111 joto unifmdot y mn\olir/11 lo m}{/cidurl del dejHIIllltlll'lllo de RN.fl 11. rle 0/.!,'11'/.!Jir 1rdor i'llllllltji({{ffl' o lo tllljnnrl. (;rel'!/111.\ rue RR.l-/11. jlll'ifJI 1111 pope! rle-

[)i.ljJonihilirlrul riel mjJilol htii/11/IW

lemtiuou/e e11 lo 1//(!JIIi:orir!u del,,olor del mj;itol htiiiiii!IO e11 ,\'otwnol Cil y el

8SC nos jnojJorrtoltll llllfl ltnmmimlo 1lil j}{/m !llllljJin ron

e111

misir!u .

.-\lllpliando an m:ts la experiencia ele "iational C:itY, l'aul Clark. Yicepresidente ejecutiwJ ele gestin institucional. dice:
{' inpJedicutejunrlomentol

de

este e.1j11er:o ho .1ido el r!e.IIIITOllo rle 1111ifrirm. el


11 /'1'\0/'I'I'Y jJIII'II IIMiir lo.1 lll'lllll'i'S del njun:o

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Captulo 9
Disponibilidad del capital de infonnacin

El capital de informacin (CI) es la materia prima para crear Yalor en la nueYa economa (Yer fit,'ltra 9-1 ). Consiste en sistemas, bases de datos, bibliotecas Y redes, y pone la informacin v los conocimientos a disposicin de la organizacin. El capital de informacin, al igual que el capital humano, tiene valor slo en el contexto de la estrategia. U na organizacin que aplica una estrategia ele bajos costos totales consigue la mxima rentabilidad de los sistemas de informacin que se centran en la calidad, la mejora de los procesos \' la producriYidad de la fuerza laboral. L na estrategia que busca soluciones para el cliente se beneficia, sobre todo, de los sistemas de infrmacin que proporcionan conocimientos sobre las preferencias v comportamientos del cliente v que mejoran el contacto, el serYicio \' la retencin del cliente.
Y una estrategia ele liderazgo de producto requiere que el capital de infrmacin mejore el proceso ele diseo Y desarrollo del mismo. mediante herramientas tales como modelos tridimensionales, prototipos Yirtuales v diseo/htbricacin por computadora (CAD/C\M). O sea. que igual que en el caso del capital humano, el capital ele infnnacin se debe gestionar para que est alineo do ron lo estrategia. Para organizar este captulo usaremos el marco general introducido preYiamente para el capital intangible:

l. Describir el capital de informacin. 2. Alinear el capital de informacin con la estrategia. ;). J\Iedir la clisponibilidacl del capital de infrmacin.

Figum 9-1. ,\Jo no Jmm lo desaijirirn del rlisjiOIIil!l'!idarl del CojJiiol de injotlllltcirn

1~

Perspectiva financiera

_____ .,.. __
,------~

Perspectiva del cliente

8 8
Procesos que generan y entregan productos y servicios

Propuesta de valor para los clientes


Disponibilidad Seleccin Funcionalidad

Atributos producto/servicio

e
CREAR

~n
Relacin Procesos reguladores y sociales
Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente

Perspectiva de los procesos internos

Procesos de gestin de dientes


Procesos que mejoran el valor de clientes

Procesos de innovacin
Procesos que crean nuevos productos y servicios

e TCREAR
ALINEACIN

fCapital humano---- --- ------

-=5

Capital de informacin Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

' '

Cartera Estratgica de TI

DISPONIBILIDAD

:,...... :::: ::::

:2 J6,'

"'

/Ji1jJonibilid11d del mjJ/!ol de injinmonn

Describir el capital de informacin


Fl marco ele los cuatro t\ eles. resumido en la figura ~l-2, proporciona una taxonoma til para describir el capital ele informacin. 1 El capital de informacin tiene dos componentes: infraestructura tecnolgica\ aplicaciones del capital de inf(mnacin. La infi,aestructura tecnolgica incluYe tanto la tecnologa (por ejemplo, los main frame Y las redes de comunicacin). como la experiencia en la gestin (por ejemplo, estndares, contingencia\' seguridad) requeridas para permitir la efectiYa entrega y utilizacin de las aplicaciones del capital de inf(mnacin. Una aplicacin de capital de infrmacin, que es una combinacin de inirmacin. conocimientos Y tecnologa. se basa en la infi,aestrucrura tecnolgica para respaldar los procesos internos principales de la empresa: innmacin. gestin de dientes. gestin ele operaciones\' los procesos reguladores Ysociales. liemos idemificado tres categoras de aplicaciones del capital de infi>rmacin. La oplimcirn de pmccsomicnto de lmii\DCIones (por ejemplo, el sistema ele Planeacin de Recursos ele la Empresa, FRP por su nombre en ingls) automatiza las transacciones repetitiYas bsicas de la empresa. Las oplimciones ruwltim.\ promueyen el an{tlisis, la interpretacin\ la inf(mnacin \'el conocimiento compartidos. Las oplimciones rle !m nsfonl/ocII modifican el modelo de negocio que pre\alece en la empresa. Las aplicaciones de transfrmacin pueden ser transaccionales (como el sistema intcractiYo usado por LeYi Strauss para hacer pantalones Yaqueros a la medida del cliente incliYidual) o analticas (como el ~istema de tiempo real maclo por Home Shopping \i et\\Ork para medir las Utilidades por segundo" que generan lm productos). Se distinguen por su ~ignificatiYo impacto potencial ~obre los objetiYos estratgicos \' el grado de cambio organitaconal que requieren para conseguir los beneficios. En conjunto, la infiaestructura tecnolgica ms las aplicaciones de capital de infonnacin fnnan la lo m rt em rle mjJito/ de i nfonnrii!II. Los eje cut iYos deben comprender cmo planificar, establecer las prioridades \' administrar una cartera ele capital de informacin que respalde su estrategia. A.l igual que con los objetiYos del capital humano. el mapa estratgico proporciona el punto de referencia para los objeti\(JS del capital de infrmacin. Tomemos el ejemplo ilustrado en la figura q-3. La perspectiYa de
l. Fllcctor cncoutrar{ inlrmacin til -;obre taxonoma-, tccno](gxas en "l'slllg \lca'illlTIIICllt'- to lkmou,trate the Bmine-,s \';due of' ]], (Stamf(rd. e 1: (,arruer (;roup. ~000). FSR #.-,() 1O.

Fig:um 9-2. !JesrrijKin del mjJito/ de i11jinmonn

Categora capital de informacin


Aplicaciones de transformacin Aplicaciones analticas Infraestructura tecnolgica Aplicaciones de procesamiento de transacciones

Descripcin
Sistetnas Y redes que c<nnbian el modelo ele negocio.s pre,alecienle de la empre><L Si;,tenJa;,' redc, qtte analitan. intcrprct<ln ,. comparten infrmacionc,. con oc imicntm. La tecnologa compartida ' la experiencia gerencial requeridas para permitir el mo de aplicaciones de capital de infnnacin. Sistema' que automatizan la' transaccione' bsicas repetiti\ a' ele la empre><L

los procesos internos de tmmapa estratgico identifica objetivos estratgicos para la innovacin, gestin de clientes Y gestin ele operaciones.~ La cartera de capital de infrmacin para respaldar los procesos de innm,ucirn puede incluir ( 1) el sistema CAD/CAl\1 de nivel transaccional Y los sistemas de gestin de desarrollo de productos; (~) un sistema de gestin del conocimiento (K:\IS) a ninl analtico para compartir inf(mnacin de mejores prcticas entre diseii.adores ele productos Y (3) un sistema interactivo a nivel de transfrmacin que permite a los clientes disear directamente sus productos (por ejemplo, la interf~tz de clientes de Del!). Esta cartera total de aplicaciones tecnolgicas respalda a los procesos ele mnovacin. La cartera de capital de inf(mnacin para respaldar los procesos de p;estin de dientes, normalmente comienza al nivel de transaccin con un sistema de gestin de las relaciones con los clientes (CR:\1). Los programas inform{tticos de CR:\1 proporcionan una\ ariedad de aplicaciones que incluye la automatizacin del equipo de ventas. el procesamiento de pedidos Y gestin del cent.ro de atencin telefmica. Las aplicaciones de nivel analtico permiten medir la rentabilidad de los clientes Y segmentarlos utilizando las capacidades de datamining. Ln ejemplo de aplicacin de transf(mnacin sera el protocolo de apoYo a las Yentas mediante atencin telet(mica. como el utilizado por Land's End para identificar patrones de compra de los clientes' antdar a los operadores que atienden el centro de llamadas en sus procesos de \'Cntas.
:2. Lm proce<;os reguladore-, Y 'ociale-,. no ilw,tradm aqtt. tambin requieren capital de inl(mnacicn para dirigir 'ill de,empe!lo.

Fig11m IJ- "3. ,ljJ/imriollnljJims de lo mrlem de mjJi/ol r!t' injimnorin

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,Hoj)(l e.1lml/p;iro (Define jilioridrules e.1lmlt;gims)


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Gestin ~~er~ciones _

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Di,ponihilidad acti""

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Gestin
financie~

1
_ Recursos humanos

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l'er,pect ,a de lm pn >g. 1VI

Pcr,pect iva de aprendizaje\

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Cartera capital de informacin Aplicaciones de transformacin


Di"'-'" cliente
illl('LICii\'<l

~1)isp< mibilidat 1

Protocolo de\ en la'

( ;e,tin valor Scguinlicnto accioni"t<t"i del centro de paqllt'l<'' atCJJcin tckfnic<l ( lkrta jmto a t icmpo . \tL"disi' de lm ciclm . \tLlisi' de Ldidad ( :'"'"' acti\ i<Ltd
\ ptU.'"l()

nsc

capitalln11nano
( ~cst in basada en b actividad
Prc\ i~i<'>rl prc...,tt}Hlt' . . tdria

Aplicaciones analticas

.. \tt:JI,, .. \tL'dj,j, dt de pmd11ctos ' 1ient n '>i.stetll'l K!\IS


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(Ofl<lCilnicnlo dc"l~l!TOIJil

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prod11cto
iK\ISl

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Sinntbcin di11:unica

Aplicaciones de procesamiento de transacciones

( ;estin ltwa (,c...,tin rclaci<HH''-' <.. \D ( .. \\1


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financiera (ERI')

Fahrictcin (1\1 Rl')

empleados (ERP/RRIIII l . \11tmen icio de empleados

Infraestructura tecnolgica

Inhacstructura lsica

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Inktestructura de gestin

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Ejemplos tpicos de sistemas transaccionales que respaldan a lo'i procesos de gestin ele operaciones son el SCI\1 (Sttpph C:hain l\Ianagement, o Cestin de la Cadena de Abastecimiento) " el \IRP (1\Ianutcturing Requirements Planning. o Planeacin de Requerimientos de Fabricacin). Estas aplicaciones integran una Yariedacl de sistemas como control ele inYentarios. procesamiento de pedidos. compras\ planeacin de capacidades que anteriormente estaban fiagmentaclos. Las aplicacione~ de niYel analtico pueden incluir sistemas para analizar la calidad ele productos y procesos, los costos por actiYidad \'producto, los tiempos de espera Y de ciclo, as como el an{tlisis de las quejas. Las aplicaciones que permiten rastrear la situacin de tlll paquete, como la~ introducidas por LPS Y FedEx. han sido de transfrmaci(m. El personal que gestiona la disponibilidad estratgica de otros actinJs intangibles. as como los actinJs tangibles\ financieros ele la organizacin. tambin necesita capital de inf(mnacin. Este personal pertenece a las reas de finanzas, recursos humanos \ planeacin estratgica. En la gestin financiera se han alcanzado nue\ os 11 iYeles de efecti\ iclad potencial mediante los sistemas FRP introducidos en casi todas las organizaciones durante la dcada de 1q~JO. Estos sistemas de ni\ el transaccional respaldan aplicaciones analticas tale~ como la determinacin de costos en funcin de actiYidades Y el anlisis financiero, as como marcos de tramf(Jrmacin de la geqi(Jn financiera. como el \alor para los accionistas \ la gestin basada en el \alor. l~a introduccin de sistemas ERP ha tenido tlll impacto posiriYo similar en la gestin de recursos httmanos. simplificando la gesrin de los historiales laborales Y beneficios a empleados. Lo~ sistelllas de RR.I Il-1. que usan un sitio \\Tb permiten que 1m empleados tengan tlll control directo de algunas partn de su-, programas de beneficios. 1~<>S sistemas ERP tambin permiten aplicaciones analticas. como el inf(mne de cumplimiento ante las agencias reguladoras Y la contratacin por liledio de una p{tgina \\Cb. llna aplicacin estratgica s(>lid<t inclu\c progLtmas de e-learning personalizados para desarrollar las competencias de las Eunilias de puestos estratgicos que Yimos en el captulo K. Las aplicaciones ele rramlrmaci(m inclttn'n el progran1a de gesti()]J de disponibilidad del capital humano. Lm procesm de plane<tun estrattgica se basan en los sistemas tran~<tccionales de otros procesos. integrados mediante un data ''archouse. lfna serie de aplictcionn analticas como la gesti11 basada en la acti\ idad. los modelos de prmccctones. la planeacin de escenarim Y Lt., sintttlacioncs din{unicas mejoran notorian1ente los proccsm de planeaci()]l estratgica. El soft,,arc del Babnced Scorecard. inclttido en

f)isponi!Ji!idlld

del mjJito1 de

injinlllr/1/III

:w 1

Fip,lli(/

IJ-~.

c:omjiolle/1/t\ de llljmtl/rl/c/1/m de TI: /IIOdelo de Wei11./Rm(ldhent

Infraestructura fsica Infraestructura TI


Infraestructura de aplicaciones. Gestin de comunicaciones. Gestin de datos. Seguridad y riesgo. Gestinde canales. Gestin de instalaciones.

Infraestructura de gestin
Gestin de TI. Arquitectura y estndares. I+D de TI.

los nueyos sistemas de informacin de gestin, que proporciona una agenda estrat-gica para las rcunione~ de ge"itin c~tratgica. cst{t demmtrando ~er transfrmacional. aplicaciones de capital de infnnacin ftmcionan slo si tienen el de una injoesfmcltmt fecnol,!.!,im que normalmente comparten mltiples aplicaciones. Pe ter \ \'eill \ l\larianne Broadben t han a portado buena parte del pensamiento reciellte ~obre la materia. En base al e~tu dio que realizaron en ms de 100 cmwe>;as de todo el mundo, identificaron diez categoras de infiaestructura que la empresa debe gestionar actiYamcntc (nT figura q_4 ). ',
re~paldo

La~

I .a

inj-r1e.,f mct 11m fsim

incht\T:

de oplimciollt's (aplicaciones compartida;, como correo electrnico. Internet. iufnu;tica m(n il). (;estirn de /m mlllllllim!'ione' (redes ele banda ancha. intranets). (;nfin de r/utm (elata ''arehouse~ centralizaclm). Seg11ridod y ties,!.!,o (poltiGl"i de seguridad. plancaci(m de desaqre~. fin_'\\ a lis). Le.1fir!n del unto! (sitim \\cb. centrm <ttcncin telefnica). (;ntirn rle imtolr1rio11n (mainflame~ <1 gran ncala. stT\ idores. rcdc~
lnjmesfmcfllm
L\~).

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lu(nlllin/o Ful111olug\ (Bo'ioJJ: llanard Bli'illc'' Scl]()o] l'n"

1.

\Jupas estmtigiros

La infrm'stmctum de gestin incluve:


Gestin de TI (planeacin de los sistemas de informacin, acuerdos de

nivel de ser\'cios, negociaciones con proveedores). Arquitectura v estndares (para elatos, comunicacin, tecnologa, etctera). f~'ducarin en TI (capacitacin Y educacin de gestin). Investigacin J desarrollo en TI (tecnologas emergentes). Las itwersiones en infiaestructura tecnolgica, normalmente consumen casi el60 por ciento ele los gastos enl '1, pero estas erogaciones rara vez se puede asociar directamente con beneficios tangibles. Los beneficios surgen de las aplicaciones que se basan en la infraestructura de TI (o de evitar las prdidas por robo, desastres o Yiolaciones de la seguridad). Los ejecutivos deben darse cuenta de que las inversiones en infraestructura ponen en marcha a la cartera ele aplicaciones de TI v que las diferentes infraestructuras imponen lmites o crean opciones para las aplicaciones de TI. Por ejemplo, sin capacidad global de interconexin por redes, las empresas no podran desarrollar sistemas de gestin del conocimiento para que los profesionales de todo el mundo compartan sus experiencias.

Alinear el capital de informacin con la estrategia


Los ejecutivos deben asegurarse de que su carteras de aplicaciones del capital de infrmacin estn alineadas con los procesos internos estratgicos de sus mapas estratgicos. !\[ uchas organi;aciones han tenido xito haciendo una serie de talleres, luego ele haber desarrollado su mapa estratgico inicial. En cada uno, los participantes establecen un plan integrado de capital ele informacin para un tema estratgico incluido en el mapa, por ejemplo. proporcionar uno respuesta rj1ida o rm11jnender los scp:mcntos de dientes. Lm participantes provienen de distintos departamentos' unidades. por ejemplo RR. HH. 'TI. De este modo, la experiencia ele los profesionales en sistemas de intrmacin \ la de otros especialistas es aplicada para generar el capital de infrmacin que requiere cada componente de la estrategia. Los resultados de estos talleres se comunican a las diferentes entidades que tienen que implemenrar el plan. Recordemos que Consumer Bank, presentado en el captulo 7 (ver figura 7-4 ). Aplicaba una estrategia de soluciones para los clientes basada en construir relaciones personales entre sus clientes ' sus planificadores financieros (Yer figura~)-;). Para el proceso de Jell!a (rtl::..oda en el tema de gestin de clien-

Fip:um 9-'5. C:orlno dt' mjJiiol rlt' in(om1orir!n t'simlt;p:im: Comlllllt'r /Jrwk

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Excelencia operacional Procesos estratgicos Familias de puestos estratgicos


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Gestin de clientes
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Innovacin

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Gerente

de calidad

Representante del centro de atencin telefnica

Planificador financiero certificado

Teleoperador

Representante de Marketing

Gerente del Joint Venture

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Cartera de informacin estratgica


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Aplicaciones de transformacin Aplicaciones analticas


Anlisis calidad serVICIO (SQA) Sistema de seguimiento de incidentes
(ITS)

Autoayuda cliente (COH) Foro para mejores prcticas (BPC) Programacin fuerza laboral (WSS) Sistema gestin problemas (PRM)

Autoadministracin cartera clientes (PPM) Sistema de con rentabilidad clientes (CPS) Archivo integrado clientes (ICF) Comunidad mejores prcticas (BPC) CRM/gcstin CRM/gestin pedidos (DMS) CRM/ automatizacin equipo ventas (SFA) Retroalimcn!acin (CPS) Sistema de retroalimentacin con clientes (CFS) Comunidad mejores prcticas Sistema de gestin proyectos (PMS)

::::

Aplicaciones procesamiento de transacciones

Sistema de gestin de problemas (PRM)

1nfraestructu ra tecnolgica

Respuesta voz interactiva (IVR)

Por pgina web (WEB) Estndares de CRM Paquetes de software CRM (CRM)
~ ~

.Integracin computadora-telfono. (CTI)

tes, el equipo de participantes en los talleres identific tm sistema de autogestin de la cartera de dientes como aplicacin de tramf(mnaci n que permitira a estos analizar\ manipular sus propios planes financieros. El equipo tambin identific una aplicacin analtica para la \'enta cruzada (un sistema de rentabilidad por cliente) v una aplicacin transaccional (1111 archivo integrado de clientes). El proceso de comprender los segmentos de dientes comparta la necesidad de un sistema de rentabilidad por cliente, as como un sistema separado de retroalimentac in para estudios de mercado directos. El taller no pudo identificar ninguna aplicaci6n de transfrmaci n para este proceso. El proceso de mmbio o! m no! odcmodo requera una slida base de sistemas transaccionales, incluvendo paquete de CRl\1 con mdulos para la gestin de pistas de ventas, gestin de pedidos v la automatizaci n de la fuerza ele Yentas. Para el proceso de jnoporcionor tnw re1jmesto rpido en el tema de la gestin de operaciones, los participantes identificaron una aplicacin de transf(mnaci6 n (autoavuda del cliente) y una aplicacin analtica (un sistema de gestin delconocimiemo sobre las mejores prcticas para compartir tcnicas de ventas exitosas entre los teleoperadores ). El proceso de minimi::..rtrj))oblemos requera un anlisis ele calidad del sen icio de aplicacin analtica para identificar problemas; v dos sistemas de ni' el transaccional relacionados, uno de seguimiento de incidentes v otro de gestin de problema~. Esta cartera de aplicaciones necesitaba' arios componentes de la intl,aestructura ele TI. \'arias ele la~ aplicaciones eran mdulos complementar ios al paquete integrado ele programas intnnticos de C:Rl\1. El taller asign al departamento de TI la responsabilida d de adquirir, instalar Y mantener el paquete inf(mntico, as como de poner en un sitio'' eb algunas de las aplicaciones e integrarlas en la estructura general del banco en la pgina \\'eb. Para la aplicacin de autoa\'uda del cliente se necesitaba una mtea tecnologa interacti\'a de respuestas por ,oz que requera un pro\ecto interno de I + D, por lo que el departamento de TI se identificaba nue\ amente como la organizacin responsable de asegurar que la nue,a tecnologa se asimilara correctamente . 1 'I se encargara tambin de dirigir la puesta en marcha de la integracin computadora-telf no, una tecnologa relati\'llllente m te\ a para el banco. El proceso de planeacin estratgica del capital de inf(mnacin lle\ado a cabo por el banco defini una cartera de catorce aplicaciones exclusiYas ' cinco pro\'ectos de infi,aestructur a de TI. Seleccionando esta cartera de aplicaciones e infi'aestructur a basada en los procesos internos crticos del mapa estratgico ele la entidad, los ejecutivos se aseguraron de que el capital ele intrmacin de la empresa quedara alineado con la estrategia.

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Cartera capital de informacin

Estrategia de inversin en capital de informacin

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Analtita
l'ransaccitmal

Infraestructura

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Plan aprobado de inversiones en capital de informacin

Nivel de inversin Mezcla (por proceso estratgico) Mezcla (por categora capital de informacin)

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Qu aplicaciones Cunta inversin Cundo

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Asignacin de recursos para inversiones estratgicas en capital de informacin


Las im ersiones en tecnologas de la informacin han estado creciendo sin pausa durante los ltimos treinta aos, pero toda\'a el~)() por ciento de las asignaciones anuales de un presupuesto tpico de TI se sigue dedicando al funcionamiento v mantenimiento ele aplicaciones va existente~. Slo el lO por ciento queda normalmente disponible para inversiones discrecionales, pero es esta inversin discrecional la que crea la alineacin estratgica. En la figura 0-:) identificamos el conjunto de aplicaciones de capital ele informacin y proyectos ele infraestructura de TI necesarios para respaldar la estrategia de Consumer Bank. La lista de proyectos es plausible v defendible, pero cada uno de ellos requiere una imersin explcita ele dinero v personas para adquirir, desarrollar e instalar el software. La creatividad del proceso de planeacin estratgica de TI debe coexistir con la realidad de la economa de la organizacin. Para desarrollar una estrategia de im ersin en capital de infrmacin, ilustrada en la figura ~l-6, se debe tener en cuenta: El nivel general de inversin en nuew>s proveeros de capital de infrmacin. La combinacin deseada de inversin por proceso estratgico. La combinacin deseada de im ersin por categora de capital de infrmacin. Recientes estudios comparativos (benchmarking) indican que la empresa tpica dedica aproximadamente el4 por ciento de sus ingre5os a actividades relacionadas con el capital de informacin. 1 Esta cifi'a vara considerablemente segn el sector; las empre5as de servicios financieros dedican el 7,0 por ciento, las de f~1bricacin ell ,7 por ciento v las minoristas el 1.0 por ciento de la~\ entas. De esta suma total, ya hemos dicho que alrededor del ~)()por ciento no es discrecional, Ya que se dedica al funcionamiento Y mantenimiento de aplicaciones e infraestructuras instaladas en el pasado. Las empresas deberan estar a la expectatiYa para 111ejorar la eficiencia de los sistemas existentes Y eliminar aquellas aplicaciones va obsoletas. Los gastos discrecionales respaldan a las mwvas aplicaciones\' prmTctos ele capital de la informacin necesarios para la estrategia, pero ciertaL Ibdem. p{tgina :)1(

Disponibilidad del capital de infomJuci(m

:107

mente las empresas pueden gastar muv poco en capital de informacin v poner as en riesgo a la organizacin. Los avances en tecnologas de la infrmacin siguen siendo la fuerza que impulsa a la nueva economa. Dado que el costo de producir chips sigue reducindose un :)0 por ciento cada veintin meses aproximadamente, siguen apareciendo nuevas aplicaciones v usos.' Por ejemplo, los avances tecnolgicos en la infrmtica mvil e inalmbrica, probablemente tendrn un gran impacto en todos los sectores de la economa en un futuro prximo. En el otro extremo, las organizaciones tambin pueden gastar demasiado en aplicaciones y provectos de capital de informacin. Para captar todos los beneficios potenciales, cada inversin en software debe ir acompaflada de un fuerte cambio organizacional. as como del desarrollo de nuevas competencias en el capital humano. Dado que las organizaciones slo pueden absorber una cantidad limitada de cambios en un perodo dado, intentar desarrollar rpidamente demasiado capital de infrmacin har que buena parte de las nuevas inversiones sea un mal gasto. Los estudios demuestran que el 70 por ciento de las organizaciones que introducen paquetes informticos integrales y costosos de CRJ\1 no puede mostrar resultados, principalmente porque las mversiones en software no estn vinculadas con iniciativas de gestin del cambio. 1; El gasto en nu as aplicaciones de capital de inf(mnacin refleja dos fenmenos subvacentes: la sustitucin ele sistemas obsoletos por tecnologa de punta (como los sistemas ERP) v la aplicacin de tecnologa totalmente m le\ a a nuevas aplicaciones (por ejemplo, el comercio electrnico). Tanto las sustituciones como las nuevas aplicaciones seguirn en llll fitturo inmediato, por lo que las empresas necesitan lanzamientos estratgicos establecidos de arriba hacia abajo para sus inYersiones en nuevas aplicaciones de capital de informacin. Por analoga, los inversionistas a menudo eYalan la capacidad de innoyacin de una empresa comparando las inversiones en I + D con parmetros comparatiyos (benchmarks) de los grupos de pares. Empresas como Intel, en constante cambio, orientadas fuertemente a la tecnologa. dedican entre el l ~,.el l :J por ciento de sus Yentas cada ao a I +D. mientras que cmpresas dedicadas tradicionalmente a la Llixicacin, como lngersoll-Rand. que pertenecen a sectores ms estables\' de menor dinamismo, dedican slo
.->.B. Schendlcr. dntcl\ S 1OBillion (;;unble". Forlt/1/t. 11 de nm1embre de ~00:!. pgina ~lH. (i. Scott ;\elson ... sc\en Reasons \\'In CR\1 Faih". (.artner (.roup Report 070~-0117J(l:\,i/0: D. Rigll\. F. Reichheld, 1'. Schefter. ...\mid the Four l'erils ofCR:\1". Hor;rut! nu,ues.' /le;inc (febrero :!00:!).

el 2 por ciento de las Yentas a I +D. :.Juestra experiencia con inYersione~ en capital de informacin sugiere que dedicar mcnm del :J por ciento (cid gasto total destinado a capital ele inf(mnacin) a 1+ D, probablemente cst{t por debajo de la masa crtica, mientras que el 1:->por ciento e~ el lmite superior que las organizaciones pueden absorber. O sea. que las inyersiones en m teYo capital de infrmacin deben representar entre el :i \'el 1:i por ciento del gaqo total en capital de infrmacitm. El ~egunclo lineamiento para planificar las im er'iiones en capital ele infrmacin determina la mezcla de im er'iiones entre infiaestructura tecnolgica\' aplicaciones de capital de informacin. La figura ~)-7 prcsellta los benchmarks obtenidos por \\'eill \ Broaclbent en su estudio de mltiples cmpresas. La empresa promedio dedica el :i~ por ciento de sus gastos en capital de informacin a la infraestructura de TI, con porcentajes muy similares para las tres categoras de aplicacione~ ( 12 por ciento. 1()por ciento\' 1-i por ciento). U na organizacin focal izada en una estrategia de reduccin de costo i nYierte comiclerablement e menos en infiaestructura (4 2 por ciento). mucho ms en aplicaciones de procesamiento de transacciones ( 10 por ciento)\' menm en aplicaciones de transformacin (:i por ciento). L na organizacin que aplica tllla estrategia que requiereflexi/Ji/idod Y op:ilidod (para acelerar el lanzamiento de ll\te\ os productos al mercado o para pro mm er la \Tilla cruzada) redirecciona recur~os de las aplicaciones de procesamiento ele transacciones ( 1 1 por ciento) a la infiacstruct ura 0~ por ciento). En generaL las e!npresas f(ctlizada~ en la agilidad hacen ill\ crsiones en capital de informacin por encima de la media de la indmtria. mientras que las empresas preocupadas por la reduccin de costo~. como era de esperarse. im ierten una media que est entre un 1O Y un :20 por ciento por debajo de 1m promedios ele la industria. Estm bcnchmarks brindan JHliJtos de referencia para elesarrollar una estrategia ele imer~iones para el capital de inf(mnacin. Como ejemplo ilustratiYo. Yoh a mm a la cartera de capital de int<mnacin deseada por el ( :onsumcr Bank. descripta Cilla figura q-K. parte.\ (n:T ]; figura q __j para la descripcin completa de las sigbs que aparecen en esta figura). La asignaci(m de recursm a todos los prmcctm potenci<t!cs de la carttTa. consumira el20 por ciento de las erogaciones en capital de inf(mnacin. por encima dclninl de im(Tsin recomendado. La tabla de imcrsiones (fgma q_H. parte B) rcpa sa 1res altemati\ as: im ersin baja (.-> por ciento del total del gasI o en ca pi tal de in f( m nacin). im ersi(m moderada ( 1O por cien! o) e i mcrs i(Jn alta ( l.i por ciento). La imersi(mmodcrad a requiere reducir a la mitad la li~ ta de aplicaciones propttesta~ \ posponer la otra mitad para el aCJo siguiente.

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Capital de informacin

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Tpica fuentl' de valor

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Tpicos componentes presupuestarios

Focalizacin en reduccin de costos

en Foca rtzacton Costo flexibilidad y agilidad y agilidad equilibrados


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A. Cartera inversiones capital informacin (candidatos) ----~

B. Estrategia de inversin capital informacin

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Cartera estratgica capital informacin


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Categora

Inversin Comparacin Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- total capital con gastos Baja Moderada Alta tracin de tracin de tracin de informativo !racin !racin de !racin inversin inversin inversin de la industria productos clit'nll'S operaciones financiera RRIIII estratgica PAM CSII SVA IICR BSC $WW\v

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tran.~frmacilin

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Disponibilidad del mpital de injimnorin

En este caso, la limitacin de gastos impone una disciplina para hacer una gestin conservadora del tipo de cambio. El escenario de imersin moderada considera una fuerte inversin en aplicaciones para el procesamiento de transacciones (50 por ciento) e infraestmctura (:~0 por ciento), lo que refleja un nfasis en la creacin de aplicaciones de CRl\1. Muchos de los procesos estratgicos requieren diferentes mdulos del software de CRM. Si hubiera ms fndos disponibles, se haran ms lwersiones en aplicaciones analticas\ de transformacin. Aunque no existen lineamientos absolutos ni benchmarks, la interrelacin entre la estrategia de inversin en capital de infrmacin v la cartera de capital de infrmacin permite que los ejecutivos examinenlas compensaciones costo/beneficio, permitiendo que con el tiempo slllja una estrategia econmicamente viable de in\'ersin en capital de informacin.

Medir la disponibilidad de capital de informacin


La disponibilidad de las aplicaciones e infraestructura de capital de informacin es el indicador ms significati\o del valor que tiene el capital de infnnacin de la organizacin. Como en el caso de la disponibilidad estratgica del capital humano, la disponibilidad estratgica del capital de infrmacin mide el grado de preparacin del mismo para respaldar a la estrategia ele la empresa. Se puede contemplar un espectro de posibles formas de medir lacartera de capital de informacin. El enfoque ms sencillo\ usado con ms ti-ecuencia es un simple indicador numrico que identifica la situacin de cada aplicacin. La figura ~)-~) ilustra un esquema con seis niveles. Los ni\'eles 1 Y 2 se consideran normales Y operacionales. Los niveles :) \ 1 representan nueYas aplicaciones que se han identificado Y !inanciado \' que estn en marcha. La capacidad toclaYa no existe an, pero los programas ele desarrollo se estn aplicando para cerrar la brecha existente. Los ni\'eles :'! \ (i representan las {treas de problemas. Se necesitan aplicaciones para apovar a la estrategia. pero rodada no se ha dado ningn paso para crear y brindar la capacidad. Los gerentes que tienen la responsabilidad de los programas de desarrollo del capital de informacin proporcionan la \aloracin subjetiYa del sencillo sistema de medicin ilustrado en la figura ~l-9. El director de sistemas de informacin (CIO) es quien tiene la responsabilidad final so-

Figtlla rJ-!J. ,\lnliri!tt dr" lo

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~ 1~

Alistamiento estratgico: el estado de disponibilidad de activos intangibles que respaldan la estrategia

Estrategia

Vcnta cruzada de la lnea de productos Situacin aplicacin estratgica Nivel


2

Situacin
Bien como est Pequeas mejoras necesarias Nuevo desarrollo en marcha (segn programacin) Nuevo desarrollo en marcha (con retraso) Grandes mejoras necesarias (ninguna accin) N ue va aplicacin necesaria (ninguna accin)

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0 0
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Alistamiento estratgico

3 4

Aplicaciones estratgicas del capital de informacin

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Procesos estratgicos

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Planificador financiero autorizado

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Portafolios estratgico de capital de informacin


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Aplicaciones de transformacin Aplicaciones analticas Aplicaciones procesamiento transacciones Infraestructura tecnolgica


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l. Nuevo desarrollo (segn programa) 4. N uevo desarrollo \con retraso)

S. Grandes mejora~ necesarias (ninguna acci{m) 6. Nueva aplicacin necesaria (ninguna accin)

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:\14

MojJa1 es/mtgiws

bre la integridad de las cifras din1lgaclas. El sistema de medicin centra la atencin en el proceso ele desarrollo para asegurar que se estn realizando los mximos esfuerzos para crear disponibilidad estratgica. I .a figura 9-10 muestra de qu f(mna los indicadores de la disponibilidad de aplicaciones individuales v programas de infraestructura de Consumer Bank pasan a f(mnar parte de un informe sobre la situacin de la cartera. Los gerentes que consultan ese inf()rme pueden determinar, a simple vista, la disponibilidad estratgica de capital de infrmacin de la empresa, as como las reas en las que hace f~llta ms fco. El informe es una excelente herramienta para controlar una cartera de programas de desarrollo del capital de infrmacin. En el otro extremo del espectro. muchas organizaciones ele TI sofisticadas hacen evaluaciones ms cuantitativas y objetivas de sus carteras de aplicaciones. Por ejemplo, encuestan a sus usuarios para evaluar la satish1ccin que sienten con cada aplicacin. Pueden realizar un anlisis financiero para determinar los costos operatiYos y de mantenimiento ele cada aplicacin. Algunas hacen auditoras tcnicas para evaluar la calidad subyacente del cdigo v la operabilidad, documentacin v fi'ecuencia de fallos de cada aplicacin. Con ese perfil, una empresa puede construir estrategias para gestionar la cartera de activos existentes de capital de infrmacin, del mismo modo que uno gestionara una cartera de activos fsicos, tal como maquinaria o automviles. Por ejemplo, las aplicaciones con altos niveles ele mantenimiento se pueden simplificar, las aplicaciones con altos costos operativos se pueden optimizar v las aplicaciones con altos ni\ eles de insatisbccin del usuario se pueden sustituir. Este enfoque ms global resulta particularmente eficaz para gestionar una cartera ele aplicaciones que Ya son operacionales.

Resumen
Los enfoques de indicadores propuestos en este captulo crean una nueva mentalidad para gestionar el desarrollo\ despliegue del capital de inlrmacin. La atencin pasa de evaluar los resultados del capital de infrmacin por costos y estadsticas de confiabilidad, a una evaluacin basada en la alineacin estratgica: medir la contribucin del capital de infrmacin a los objetivos estratgicos de la organizacin, sobre todo los procesos crticos \' diterenciadores identificados en la perspectiva de los procesos internos del mapa estratgico ele la organizacin. El capital de informacin se debe gestionar como un activo, midiendo su valor por la contribucin que

Alistamiento del mjJital de informacin

313

hace a la estrategia de la empresa dirigida a crear ventaja competitiva. Las tcnicas de alineacin de la cartera descritas en este captulo proporcionan un enfoque prctico para alinear el actiYo de capital de infrmacin con los objetivos estratgicos ele la empresa. El estudio ele caso incluido a continuacin de este captulo describe el mapa estratgico del grupo ele tecnologas de la infrmacin ele la empresa de gestin ele activos T. Rowe Price. El equipo encargado del proyecto us el mapa estratgico para alinear la estrategia de TI de la empresa para proporcionar mejores capacidades a la organizacin.

Estudio de caso

T. Rowe Price

Antecedentes
T. Ro\\e !'rice (TRI'A), una empresa ele gestin de actinJ' situada en Bahimore. e.-, 1111 ele.,tacado proYeedor de \LTYicim clirigidm a imersionistas ineliYiclualcs ' programas de jubilacin corporatinJs. "\finales ele ~00 1, los actinJs que gest ion aba ascendan a l.i(i.:)()O millones de dlares. TRI'"-\ t'S un asesor ele im ersioms que atiende a ms de ocho millones de cuenta'> l\titucionalcs e indiYidualcs perteneciente'> a las carteras de fnclos de inYersi(lll sin gastos de gesti(m \ otras clases de im nsiones de T. RmH' Price. Con m:ts de ()()()empleados' agentes\ gastos anuales que superan los cien millones de d(Jlares. T. Rm1e l'rice lmTstment Tcc!tnologies. Inc. (TRPIT), una sub-,idiaria ele propiedad absoluta de TRY\. proporciona serYicios de inl'ormaci(m Y gestin tecnolgica de misi<\n crtica a las unidades de negocios ele la empresa T. Rrmc Pricc.

La situacin
A finaJc., ele! af1o ~000. TRI'.-\ estableci(J el objetiYo para toda la en1presa de proporcionar senicios ele la ms alta calidad mtllHliak .\unque t'Rl'.-\ contaba con tlll largo historial ele destacada calidad en la gestin ele fndos, el nttTcado cada \CZ ms saturado ele admini-,tracin de f(llldos personales e imtitucionalc., exiga ms. (~igantcs del sector. como Fidclit\ Imestments \ \'anguard, lograron enormes participaciones de mercado ohTciendo una amplia Yariedad de f(llldm para elegir\ un sen icio al cliente respaldado por la m:ts aYatvada tecnologa. l.a gerencia ele TRI'.-\ se propuso defender Y <llllllentar su participacin de mercado. Aclem:ts ele respaldar e~te objeti\o empresarial. TRI'IT tena que hacer fiTnte a retos lllll\ collllllles en organizaciones basadas en TI: demostrar' brindar el 'alor ele la tecnologa a ~tts clientes, las unidades de negocios. \ tambin priorizar' aplicar con eficiencia los escasos reutr-,os tecnolgicos en toda la empresa.

Figu m 9-11. /vl(/j){J estmft;gico del negocio p;lolml de T. Rowe Price 1nvestmrmf Te eh nologie.\

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E BIT DA F4 ~maximizar capacidad de las unidades de negocios para agregar valor

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Liderazgo soluciones
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estructuras. plataformas y procesos definidos

18 ~Prever aplicaciones de tecnologa en el sector de servicios financieros

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L1 ~Contratar, desarrollar v retener empleados talentosos


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L2 ~Promover un entorno que fomente y reconozca la contribucin

L3 ~Comunicar v liderar en todos los niveles

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Di.lj)()nihilidad del mpital de injinJnaciiJ/1


Agenda de cambio en TRPIT
De

Propuesta Yalor T. Rowe Price Funcin de TRPIT Estrategia de TRPIT Conocimientos TRPIT

Ccstin f(mdos Apovo tctico Implcita Competencia tcnica TRPIT como fuente pnmana

Gestin de fndos Y sen icio al cliente Socio cestratgico Explcitamente comunicada


Y

Competencia tcnica conocimiento negocio

TRPIT como broker de soluciones TRPIT demuestra' alor de negocios Identificacin v ejecucin soluciones Riesgo compartido e implicaciones con unidad negocios Prioridades estratgica"> v astgnacin recursos

f:nbsis costo TI Cultura TRPIT Gestin proyectos

TRPIT recupera costos Anlisis y discmin problemas Estimaciones err(meas v metas no akatl!aclas Demasiados prmectm

Gestin carga trabajo

En respuesta a estas presiones en connicto Y con respecto a los indicadores de desempeo, los altos ejecutinls de TRPIT se esfrzaron por mejorar los procesos ele seleccin, consolidacin, comunicacin a las partes interesadas Y uso para infrmar las decisones de negocios de estos indicadores. Para ello eligieron el Balanced Scorecard como modelo de gestin.

La estrategia
Cn equipo de htcilitadores en BSC trabaj con un pequeflo grupo de lderes internos de TRPIT para establecer una lista de objetiYos estratgicos: Demostrar valor a las unidades de negocios. Obtener un conocimiento comn de la estrategia de TRPIT a todos los niYeles Asegurar una alineacin y una ejecucin de la estrategia ns rpida' completa, tanto dentro de cada unidad de negocio' como entre ellas. EYaluar el desempeo y comunicar los resultados ele forma regular.

.\lojJils e.1t mtg:im.1

Establecer una maYor rendicin de cuentas. EYaluar \ priorinr iniciatiYas con ma' or rapide1' efectiYiclafL Un serYicio de la ms alta calidad lllll!ldial. Estos objetiH>'i se conHulicaron a las partes interesadas para explicar el esfuer;.o que se estaba realizando a medida que el BSC de TRPIT iba tomando forma. Para E1ci litar la comprensin de su estrategia i111 plcita. lo"l LKi 1itadores entre\ istarou a los lderes clan: de TRI'IT' de las unidades de negocios. La li-;ta de los principales cambios e'ienciales para el xito de TRPIT -;e conYirti en la base de desarrollo del mapa estratgico.

El Mapa Estratgico
Aunque TRI'IT es slo tlllO ele los ,arim aportantes al de,tllljJeliofnoi/C/f/0 general de TRI'.\. el concepto de utilidades corporatiYas (EBITD,\) aparece como el principal objctiYo financiero de TRI'IT en su mapa estratgico (HT figura q_ ). La administraci(m de 1m gastm de TI aYuda a gestionar el dcsemp61o de los f(mdos. que parcialmente es el resultado ele lm gastos que producen. LleYar almxinlo la crcaci(m de Yalor de las unidades de negocim implica recorrer la gama que \a desde atraer f(mdos mediante un excelente StT\ icio al cliente ha'>ta potenciar mejores resultados de las imersiones proporcionando infnnaciu oportuna a lm administradores de fondos. Los cuatro ofjetii'll.l def diente o .1011o. clcscritm en la YO/ imaginaria ele los clientes de TRPIT (los gerentes de la~ tmidacks de negocios). expresan la necesidad de que TRPIT cumpla con la-, exwctati\a~ con respecto a cmtos v calidad de senicio. antes de que pueda considcr<hscla como un socio creble que usa la tecnologa de forma-, im1madoras para lle1ar a cabo la estrategia de la unidad de negocim. Los o/Jjetn,os de los jnore1os intemo.1 contemplan los objcti\os del cliente en relaci(m a tres temas: nrelenrio ojH'mcionol. oftl/11~11 de lo unidor/ de III'.[!:OCiu'' {rfem:go en /m soltill0/11'.1. El objetin> de proporcionar si-,tema' confiablt"i \ funcionales se apo\<l en el reto continuo ele desarrollar 1 ge"ltionar -,oluciones mando 1111 conjunto centralmente definido de aplicaciones' arquitecturas de datm. plataf(>nnas de hanh,<uT ' procesos de negocios. Otro objetiYo cl<l\ e ctmncia el cambio hmdamcntal del papel de TRPIT. que pa'>a de ser el prmTedor Etvorito a ser un ntermediador (hroker) objcti\(>. tlll integrador transparente' un administrador de soluciones prmTnien tes de fu en tes int erua s ' ex t crnas ..-\t nnen t ar la comprensin ele TRI'Ir de ]a, owracim1e-; de las unidades de negocios es el fundamento clan~ para gestionar las relaciones con ellas,. contribuir a su xito. Con esta comprcmi(m. TRPIT est mejor preparada para eutregar una mwva funcionalidad segn lo programado. as como ideutihcar e implctnentar soluciones que crean

Disponibilidad del mjJital de in)r/1/ocin


Yalor, usando la tecnologa de forma innoYadora para dar un senicio de superior calidad al cliente. La innm aci<n es una tendencia ~ubyacente de los tres objetin>"l de aprendi1aje Y crecimiento de TRPIT. Lm empleados con talento -,on alentados a innmar cuando la cultura pasa de \alorar el anlisis de los problemas a JTconctcer Y recompensar la identilicacin de soluciones. Otro objctiYo importante es el compromiso de TRPIT de crear un entorno que estimule. potencie' espere que todm lm empleados secomuniquen Yacten como cmTesponcle. con independencia de la autoridad formal o rcspnmabiliclad que tengan. Por ltimo. los tres objeti\Os de aprcndi~<tje' crecimiento colllemplanla necesidad ele contar con personas talentma-, respaldadas por cllider<vgo ,]a comunicacin en tilla cultura orientada hacia la contribucin. Luego de desarrollar el mapa estratgico. TRI'IT rpidamente come1u a reunir datos' a comunicar resultados. E11 una reunin de llll da entero de cluracin, a la que asistieron alrededor de cuarenta ejecuti\os de alto Ji, el\" mando-, intermedios. los lderes senior de IRPIT' el directorejecuti\o de la empresa lanzaron 1111 programa de conHttlicKi{m cuidadosaJuente estructurado que aseguraba que cada miembro ele TRPIT entenda el mapa estratgico\ cul era su contribucin a la situaci{m general.

Ancdotas
l sane! o una hoja de clculo de Ex ce! 'inculada a una prnentaci{m en PmHTPoint. TRPIT rpidamente desarroll(> tlll inlnnc trime-,tral interactin> que permite que tanto gerente~ como empleados puedan con~ultar cada objctiYo para cononT inclicadorc-,, metas' cmuentarios de an:tli~i,. "\unquc !m ataque' del ll de -,eptiembre hicieron que la empresa ob,iara una edici(m del infrme. se ha con\erticlo en una parte i1uportante del proce-,o de gestin e.,tratt''gica ele TRPri. Se institm un pn>ee\o frmal para e\aluar' priori;ar iniciati\ as e-,tratgica-, ' el BSC aport(> un dc,tacaclo enf(Jque al an:di.,is ele co,to beneficio. el unnplimiento de c,t:mclares. la re"lJOmabilielad de la gcstin de prmectm' ]a, colltrihucionc~ de TRPIT. C:omo parte del BS(, se reali1aron cncttestas de -,ati-,bcci(m de los cliente.,. que proporcionan a !m ejecuti\ o-, inf(mnaci(m pnidica v>bre los a\ a nce-, de TRPIT en cuanto a Ltcilitar el desempcf1o de ]a, tmielaele-, ele negocim.

Para Clllllplir COII el espritu del ohjet l\0 1' l. u()f(;caiiJe IIIIO\ acione~ que creen \alor ele ncgocim-', el grupo que dclicnele lm iiJtel'l''lt'S de lm cliente> de TRPI"l se JHl'O a trabajar con dcpartamcntm ele TRI'"\ como finan/a.,. asc-,ora legal\ rtTitr~os htllll<mm. con el fin ele identilictr' tra~ar procesm claYc. conJprendn \ priori1ar oportuniclade"l de mejor<t ' de.,;uTollar soluciones teuJo](>gica~.

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Por ltimo, se ha adoptado una herramienta Y disciplina para el anlisi-.; costo/beneficio, desarrollada por IRPIT para respaldar a su BSC Y patrocinada por el director financiero de la empresa, que se ha comcrtido en parte integral del proceso de clculo del presumesto.

Cmo JnejJilmdoj){)l Rnlwrt S. (;o/d. de 15olrnl!n! Scrnnrnd Collri/)()m/n't. y 1'11111 .\Ir (;ii!II. de 11 l'rnn .\lrLilllll.l r 111.1 mlep:m jJOI m11;jmrli1 /11 nj!Nimrill de T Rmce Prire mn ll!llolms.

T. Rm1'1' !'rice. Xucs/m oi:.mrlecilllicn/o

Captulo 10
Disponibilidad del capital organizacional

Los captulos anteriores trataron el tema del desarrollo v la alineacin de dos activos intangibles vitales para los procesos internos estratgicos, el capital humano y el capital de informacin. Para completar esta alineacin de competencias Y tecnologas. los ejecutivos tambin deben desarrollar el capital organizacional (ver figura 10-1 ), definido como la caparidod de lo o1gonizacin j}{/m movilizar y sustentar r/ pmccso de mmbio requerido para ejecutar lo cslrategio. Fl capital organizacional proporciona la capacidad de imegracin para que los activos intangibles de capital humano y de informacin, as como los activos fsicos y financieros tangibles, no slo estn alineados con la estrategia, sino tambin integrados Y en funcionamiento cot~junto con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. U na empresa con alto capital organizacional tiene una comprensin compartida de su visin, misin, valores y estrategia, cuenta con una direccin firme. ha creado una cultura del clesempeflo alrededor de la estrategia v comparte el conocimiento hacia arriba, hacia abajo v en toda la organizacin. de modo que todos sus miembros trabajcnjuntos ven la misma direccin. Por el contrario. una empresa con bajo capital organizacionalno logra comunicar sus prioridades \ establecer la nue,a cultura. La capacidad de crear un capital organizacional positivo es uno de los mejores indicadores ele una ejecucin exitosa de la estrategia. La mavora de las organizaciones de nuestra base de datos relacionada con el estudio de mapas estratgicos v BSC identifica de tres a cinco ol~je tivos de capital organizacional dentro de su perspectiva de aprendizaje v crecimiento. Los ol~jetivos tpicos son crear lderes", "alinear a la iiterza laboral>', compartir conocimientos" y ,,fcalizarse en el cliente". Pero la definicin de estos objetiYos suele ser un esfuerzo od hoc e intuitiYo. Los ejecutivos no tienen un marco general dentro del cual fcalizar sus ideas en la cultura y el clima empresarial, ven particular. alinearlas con la estra-

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regia. Pero a pe~ar de la Etlta de e~e marco' de la comiderahle dinTsidad de ~us enfoques indi,iclualc~. hemos identificado importante~ elementos comune~ que la 111<1\ora de ellm usa. Los hemm sintetitaclo dentro de un marco nue\ o. <lUtH]llt' toda\ a exploratorio. para dc"icribir' medir el capital organi;acional. Fl capital organizacional normalmente ~e comtrme en hase a cuatro elementos: l. Cu/tum: conciencia e internalizacin de b mi,in. b Yisin' lm ,aJores centralc" que se necesitan par; ejecutar la e"itratcgia. :2. l.idem:p,D: disponibilidad de lden'"i calificados ett todos lm tti\ cln para ntm ilizar a la organizacin hacia stt estrategia. ~\. 11/umriru: objeti\ m e incettt iYm indi' idualcs. de equipo \ dep;trt<tmentales 'inculado'i con la obtencin de lm objetiYos estratgico-.. l. Fmf)(!;o rn eruipo: conocimientos de potencial cstr;ttgico compartidos ett toda la organi;acin. El m<tpa cstLlfgico describe los camhim que requiere una ntratcgia. colllo llltnos productos. tllle\os procesos o tllte\os cliettfc~. Estos Cllllbios. a su 'e;. definen 11/W,'III ron!J!rnlrtlllien/ol y <'(//11/i'.l que 'ie rcqtticrett dentro de la fiter;a laboral. Fl primer pa'io para el dnarrollo ele una estrategia de capital org<~ni;acional es dtli11ir la 11/}.~'lldo rft 11/JIIfJirJ resultante de una estrategia nt~h amplia. F~ta agenda idctttiticalo~ c~unhios de clima organizacional que rcqtticrc la c~trategia. 1 ~~ tigttr~t l 0-:2 rL''ittllte la agenda ele e<tmbio que surge de la~ org<mizacionc~ de nue~t r~t b<tsc de datos. 1J>s ohjctiYos entr<llle!l do~ categoras: los cunbios de cotnport<llnicllfo rcqttcridm para crear' alor para los clientes' <tccionistas. \ lm c~uniJios de comportamiento reqttcridos para ejecutar la c~tratcgia. ln cuanto a la !!rllrirn rfe ''11/rn. ~e dc"tacut tres clases diferente" ele cuubio de coudttcta: l. Focalizacic'>tt ett el cliente. :2. Ser (Teati,os e innmadores. ~l. Dar resultados. cuatro rle !u t.1/mlep.:111: 1. :2. :). l.
Otro~ cambio~

de contportamiento se rcl<tcionan con la ejn11rirn

C:outprcndcr la misin. la e'itrategia \ lm \aJores. Crear conciencia de la rendicin ele cuentas. Comunicar abiertamente. Trabajar en equipo.

Fip;um 10-2. ,Jp,nl(/o dt' tOJIIIiiotnp:oniauionrd

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interno\

Capital de informadn

Crear alineacin

Agenda de cambio organizacional en la empresa: definir los nuevos comportamientos requeridos por la estrategia
Cr<'ar valor focaliLado
l. Focal izado en el cliente: entiende al cliente: soluciona los prohlemas del cliente ::!. 111fH)\ador: cuestiona supuestos: propone nuevas fonnas 3. Da n:sultados: produce resultados para el cliente y los accionistas Ejecutar estrategia 4. ( 'ompn:nder estrategia: comprende la misin. la\ isin, los valores y la estrategia 5. Responsahle: define direccin, metas y rcsponsahilidades 6. C01nunicaciones abiertas: crea comunicaciones claras y retroalimentacin 7. Trahaj<> en equipo: trahaja traspasando tfonteras: comparte conocimientos

Crear valor

Capital organizacional Capacidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para apoyar la estrategia

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Disponihilidad del mjJitol (J/ganizarional

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::\'inguna organizacin identifica a estos siete cambios como su agenda ele cambio. Habitualmente. una organizacin identifica entre dos\' cuatro de estos cambios para su BSC. Por ejemplo, las empresas de sectores elesregulados, como los sen icios pblicos o las telecomunicacione', ponen mucho n[1sis en focalizarse en los clientes \ ser innoYadoras, porque para ellas se trata ele comportamientos completamente nue\'os ..-\nte'S, su cultura consista en funcionar eficazmente, eYitar riesgos Y negociar bien e " e con los entes reguladores, ele modo que los ingresos resultantes de su posicin monoplica cubrieran sus costos. Las empresas brmacuticas. antes impulsadas por capacidades funcionales v disciplinarias que respaldaban sus estrategias de innoYacin, ahora se centran en prestar ms atenci(m a los clientes\ en impulsar el trabajo en equipo para compartir los conocimientos en roda la organizacin. La agenda de cambio, normalmente identifica los tres o cuatro cambios ele comportamiento ms importantes que hacen bita para implementar la nueya estrategia. En la figura l 0-?J presentamos los objetiYos ele capital organizacional de tres empresas. Crom1 Castle International (CCI) haba crecido r{tpidamente mediante adquisiciones. Su nueYa estrategia consisti en un crecimiento generado internamente mediante la mtjora del\ alor entregado a los clientes. Este tlllC\'O enfoque requiri graneles cambios en toda la organizacin y CCI us los cuatro objetin>s de capital organizacional: Comunicar las nue\as estrategias a los empleados (cultura). Desarrollar liderazgo v rendicin de cuentas (liderazgo). \'incular los salarios con el desempeo (alineacin). Mejorar la gestin del conocimiento global (trabajo en equipo).

Ingersoll-Rand (IR), un f~tbricante industrial muy diYersificado con tlll amplio espectro ele productos v marcas, quera crear una nueYa cultura de una sola empresa>> que potenciara la fuerza de sus marcas indi\'iduales para crear sinergia en toda la organizacin. Expresaba as su objeti\o general ele capital organizacional: potenciar la fuerza de nuestra empresa a traYs de la ciudadana dual. Con ,,ciudadana dual,, se refera a mantener la fidelidad tanto a la marca indidual como a IR como empresa. Para ello, aplic tres ol~jetiYos de capital organizacional: t~jemplificar los principios que guan a IR (cultura). Potenciar sinergias entre los negocios (alineacin). Compartir la mejores prcticas (trabajo en equipo).

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Capital humano Capital organizacional
Mejorar la gestin globaf del conocimiento y comunicacin de las mejores prcticas ___.--

Capital de informacin

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Ingersoll-Rand
Capital humano
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Capital de informacin

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Capital organizacional

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Desarrollar competencias estratgicas ) empleados

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de alta calidad

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Promover cultura cambio y delegacin de autoridad

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Disponibilidad del mjJI!nl OI/!JIIIinoJwf

Media General, una empresa de comunicaciones multimedia, introdujo una estrategia para conseguir sinergias en su mercado regional (el sude~te de EL UU .) mediante la conYergencia de prensa, teleYisin' medios 011 fine. Expres la funcin del capital organizacional con dos objetinls: PromoYer una cultura de cambio y delegacin de cautoridad (cultura). Mejorar la comunicacin con los empleados (alineacin). Con este marco de capital organizacional Y ejemplos de su aplicacin en la pr{tctica, podemos pasar a examinar ms detalladamente lm cuatro componentes: cultura, liderazgo. alineacin Y trabajo en equipo.

Cultura
La cultura refleja las actitudes\ comportamientos predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin. Dar forma a la cultura" es la prioridad ms citada en la seccin de aprendizaje Y crecimiento de nue"tra base de datos del RSC. Los ejecutiYos generalmente creen que ( l) la estrategia exige cambios bsicos en la trma de lleYar adelante el negocio, (2) la estrategia debe ejecutarse mediante personas indiYiduales en todos lm t\ eles de la organizacin Y. por consiguiente. (3) harn Etlta nueyas actitudes Y conductas -cultura- en todos los empleados. como requisito previo para dichos cambios. La cultura puede ser un obstculo o un potenciador. Hay estudios que demuestran que tlll gran porcentaje de fusiones Y adquisiciones fiacasa a la hora de pro\'OGU' sinergias, 1 y una de las razones principales es la incompatibilidad cultural".~ pero hay empresas como Cisco que es conocida por su capacidad para integrar a su cultura a las empresas ele reciente adquisicin. IB:\1 SerYices v EDS han creado importantes Y exitosas operaciones ele COlltratacin externa, asimilando a su cultura al personal de las unidades contratadas externamente. :La cultura dicta la estrategia o es la estrategia la que dicta la cultura~ 1\'osotros pensamos que e~ esto ltimo. En el caso de empresas como IB~l, EDS y Cisco, la capacidad de asimilar nueYa'i empresas a la cultura propia es claramente un acti\'o para sus estrategias de crecimiento. Sin embargo, la mavora de las estrategias no es tan destinadas a asimilar a las
l. S. C:liadturi \ B. labri1i. "C:aptming tl!e Real \'alue in lligli-Tecli A.cquisitiom". 1/ororr/ l!u.lille.l.\ Re/e;' bq>ticmbre-octuhrc 19\l~l). :Z. Jdhcy ,\. Scluuidt. ,\]o/unp, jfnp,er' Il'rnli L\lcxandria. \,\: Tm1cr PcrrilvSIIR!\1.

::zoo:z).

JiojH1s e.1/mlp:ims

organizaciones de reciente adquisicin a las culturas existentes, sino que exigen cambios drsticos de esas culturas. El equipo de lderes debe introducir nueYas actitudes y conductas en todos los empleados para que la nueya estrategia tenga xito. Consideremos la experiencia de Infonnation Management Senices (IMS ), el departamento interno de 11 de una importante empresa de telecomunicaciones, a principios de la dcada ele 1000. El sector de las telecomunicaciones estaba en proceso de desregulacin' la casa matriz haba conn:Ttido a I~IS de un centro ele costos en un centro de ganancia~. Eso significaba que I\lS tendra que competir para conseguir cliente'i internos Y externos. De la noche a la maflana. I:\IS tmo que transfnnarse de woYeedor Gttttinl ele ttn cliente molwplico dentro de una industria regulada (en la que lm aumentm de costos se podan recuperar mediante tariEt~ ms altas) en una unidad independiellte centrada en el cliente' unnpetitiYa en el mercado. A1o'i ele cultura. Yalores ' enfques de gestin se haban Yuelto obsolcros. Esta radical transfrmacin cul 1ural se produjo en medio de un cambio 1ecnolgico en el que la plataf(mna ele la tecnologa ele la informacin haba cambiado los sen icios centralizadm basadm en mainhame por sen icios ele computaci(m diente-sen idor mYiles' di'itribuidos. Y 1m cliente~ tambin haban cambiado. porque a 'im prmecdorc..; de TI ahora les pedan soluciones' no nueYas tecnologa~. La figura 10-l muestra tlll re-;umen de lm cambio'i de su modelo de negocios por lm que pa..;(J l \lS .\ntes. I\IS poda recuperar sus costm a traYs ele asignaciones de ga'itos generales impue~tm por la casa matri; a las di,isiones operatiYas .. \hora. tena que obtener ganancia-.,' con-;eguir negocios con taribs competitiYas. capacidad de rcspueqa ' senicios que agregaban Yalor a los clientes. Tena que establecer una llllt'\a udtura de entrega de resultados. Las implicaciones ele cambio cultural eran ob\as' drsticas. La m1e' a I\IS Ya no poda comiclerar a sus clientes como ,,cuttinJs". Tena que competir con empresas como EDS. :\ccellture e IB\1 con' enciendo a los clientes. tanto internos como externos, que era la mejor opcin en cuanto a conocimientos. El personal de I!\IS tuYo que dejar ele medir el xito sobre la base ele las mejoras que aportaba al sistema denrro del presupuesto Y del cronograma.' com ertirse en un socio de sus clientes inirmaclo. emprendedor" orientado a la accin. aYudndolos a mejorar sus resultados financieros a tL:l\s de sm soluciones de TI. Estas nueYas actitudes" conductas fueron fmdamentales para el xito de la estrategia. L~fS tendra que introducir muchos cambim para que esta estrategia fitera

Di.sjJonihi/idod del mjJifol 01grmizru iono! Figum 10-4. (.'o minos requeridos jJor lo
Mainframe Mercados cambiantes
----

1'.1/mle,~:,ia

de IJIS

Tecnologa Producto Habilidades Foco Sistemas de gestin

---

Commodities Tecnologa --Tecnologa


----

Computadoras (desktop), redes, Internet Socio valor agregado Soluciones.basadas en tecnologa --- Cliente

---

Desregulacin

Papel gastos generales

----

---

Costos, precios, recursos Emprendedor Socio con conocimientos Marketing, financiera

Cultura Emfleado Ma necesario Imagen ---- Habilidades Direccin

Agenda de cambio organizacional en IMS


l. Focalizados en el cliente: Ser vistos por el cliente como un socio con conocimientos que entiende la tecnologa y el negocio del cliente. 2. Innovadores/aceptan riesgos: Ser un emprendedor que propone nuevas formas al cliente y es capaz de actuar con rapidez. 3. Dar resultados: Aportar soluciones a los problemas de los clientes que crean mucho valor a precios competitivos.

una realidad. Hacan filita nueYas tecnologas. nue\OS procesos\ nueYas habilidades. Pero a menos que estos cambios pudieran complementarse con la transtrmacin cultural ele pron:eclor cautiYo a emprendedor que busca ganancias, la estrategia estaba condenada a tiaGtsar. Hemos \isto a muchas organizaciones embarcarse en un cambio cultural tan drstico como el que tuYo que hacer ll\IS. La figura 10-:J proporciona una \'isin de los objetiq>s de cambio cul rural m{ts corrientes adoptados por estas organizaciones. La jwli:orin m el cliente fe el cambio idemiiicado con ma\ or fecuencia, sobre todo en muchas empresas ele serYicios que ahora competan en entornos clesregulaclos (como los sectores de telecomunicaciones, finanzas, atencin mdica. transportes, energa\ senicim pblicos). Los empleados tu\ieron que aprender que los clientes creaban \ alor \ no los emes reguladores. La organizacin .-\. Llll

plan regional de salud. intent crear una cultura centrada en el cliente para lm ejecutiYos remarcando el tiempo pasado por los lderes con lm clientes>>. Los empleados que atendan directamente a los clientes \a tenan 1111 estrecho contacto con ellos. pero los ejecutinls tambin tenan que pasar tiempo con lm clientes si queran ser buepos lderes. La organitacin B. llll banco regional, <ttera que sus empleados se dedicaran a buscar soluciones. no transacciones. de modo que pudieran establecer relaciones ms estrechas de asesoramiento con los clientes objcti\o. La fcalizacin en los clientes parecera stT mm apropiada para las cmpresas que buscan aplicar una estrategia de soluciones completas. pero tambin hemos \ isto objetiYos relacionados con otra-; estrategia-;. Por ejemplo. las empresas que compiten sobre la base de la coherencia\ la confiabilidad. probablemenre querrn establecer una udtura de mlir/{/(1 \ Jlltjoms mntintl!l.l. lna cultura de redurril11 mnfi111W r/e u!\los sera releYanre para las e111presas que compiten sobre la base del costo total bajo. sobre todo con productm no diferenciados. Y las e111presas que se esfiterzan por mantcntT un lidcr;vgo en lm productos tratan de establecer una cultura de rrmlhidud e ilnwc>onr!n de pmrlur!u1. Pero inclttso con estas culturas ;tlternati\ as. los empleados deben seguir fcalindme en los clientes\ en el \<llor agreg;tclo que ~tts propuc~tas crean\ dan a determinados clientes. I.os objetiYos de iiii/Ui'llrirl \ 1/11/llriou de rinp,o1 son 1111 mensaje para los trabajadores. que expres<l que est bien poner en dwb el statm quo. La~ organiz<~ciones J) \ E. amha-; de sen icim pblicos dnregubdos. usaban expresiones como "entprendedor'. ,.innm aci(JJl" \ "crea ti\ idad" p<~ra rcJnarcar lo~ comportamientos requeridos en su !Hit'\ O lllttiHio. Las organitaciones qtte introducen programas de\ alor p<t~"<t los ;ccionist<~s quieren una cultt1Ltjom/i:r11/o eu los U'111ltudo.1. Lt organi;acin (;.una empresa qumica. quera que sus empleados dejar<tn una utltura basada en la ingeniera\ adoptaran otra que <tplic<~ra la tccnolog<~ para comcguir H'~ttltados financieros. La organi1acin H. otra empresa desregulacl<t de senicios pblicos. usaba la fi'ase "producir resultados, para indicar que la medida del 6;.ito haba cambiado.
Cnllljm'udnlo 111i1ioJJ y lo nlmll'/.!,ill ("S intportantc p<tr<tlas organiz;tcioncs de especialistas fmcionalcs <lll' deben ctlCOlltrar el equilibrio entre lll<tlltcncr b excelencia dentro de sm silos e integrar~e simult:meanll'nte a orr;~ p~trtcs de la ctnpt"<'S<t. Lt org<~nitaci(m I. ttn pbn de ~alud. qttera Jllt:jor;t r su dese m pel-lo i 11 tcgrando de f( m na m;' s c~t rech; a 1 ptTson<tl mdico co11 el wr~onal adminiqrati\(). 1.<t organil;tci(m J ttna empre-;a de

1'1,!!,11/l/ f()~'J. /!ejillll/11111' illrlllmlorn rle ,,oforn

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334

sercios profesionales, hizo que su departamento de tecnologa introdujera innm adores ser\'icios de consultora mediante una pgina web, algo que, en principio, pareca amenazar a los consultores de la empresa, que se haban acostumbrado a trabajar slo cara a cara con los clientes. La responsabilidad (rendicin ele cuentas) juega un papel importante en las empresas que histricament e se centraban en los aspectos internos o estaban mm reguladas v ahora tenan que pasar a focalizarse en los clielltes v el mercado. La organizacin Lera una empresa f~1bricante con clientes internacionales v una red global de plantas de f~wicacin y pro\'eedores. Antes, L defina la responsabilid ad segn las funciones v usaba precios ele transferencia basados en los costos para medir el xito ele las unidades de fabricacin en la cadena de abastecimient o. N a die era responsable de la rentabilidad ni del desempeo de principio a fin. La !lllC\'a estrategia deL simplific a la organizacin. proporcion mavor discrecionalid ad a la hora de comprar materias primas \' midi el dcsempeo de cada unidad con precios basados en el mercado para sus inputs v ouljJ//!.1. Las cmnttnimriones ohierf(ls son importantes para las estrategias que requieren un alto grado de integracin. La organizacin N, una empresa farmacutica. estaba tratando de transferir el conocimiento v la experiencia de mercado de su diYisin comercial al grupo de cle~arrollo de productos. El tmlmjo en equipo es importante para la agenda ele cambio cuando una estrategia redefine el papel ele diferentes unidades. La organizacin P, una empresa multidiYisiona l de fabricacin con muchas marcas independient es, quera crear sinergia entre estas marcas mediante una m<nor integracin en el mercado. La ciudadana duo! comunica el papel simultneo de una marca diferenciada que tambin tiene que ser parte de una imagen corporatiYa. La organizacin Q recurri al mantra "un equipo, un sueflo, para demostrar que las distintas sucursales, con objetivos locales algo diferentes. igualmente contribuan al xito ele la estrategia corporatiYa global.

Medir la cultura
Para medir los \ alores cul rurales hace falta apm arse en las encuestas a los empleados. La belleza, pero tambin la complejidad. del BSC es que el acto ele medir obliga a que conceptos yagos' ambiguos como cultura' clima tengan que definirse con mayor precisin. Aunque a menudo se usan

Disponibilidad del mjJitol rJI;I.!,rllliwcionol

indistintamente, los estudiosos creen que los dos conceptos son bastante distintos. El concepto ele rlima tiene su raz en la psicologa social. Chris Argyris, en un estudio sobre el clima en un banco, lo defini como "las polticas organizacionales formales v las necesidades, Yalores y personalidades de los empleados que operan dentro de sistema c~e autoperpetuacin de una complejidad constante,_:> El concepto de clima sigui eYo!ucionanclo en la dcada ele 19()0 \ actualmente se com,idcra que est formado por las influencias organizacionales sobre la llH>ti,acin' el comportamiento de lm cmpleadm. Incluye dimensiones como la estructura organiz.acional. el sistema de recompensa~ Y la percepcin de calor' aponl por parte de superiores y colegas. El clima es la }H'nejJrin compartida de las poltica~, prcticas' procedimientos de la organi;:acn, tanto fnnalt's COillO informales. F! clima inclU\'C la claridad de los objetiYos organizacionales \ los medios usados para alcan;:arlos. l'nlibro reCiente identifica doce preguntas que de;;criben un ambiente de trabajo productinl. 1
l. :S lo que se espera de m en el trabajo~ :!. :Tengo los materiales' el equipamiento que necesito para soln:lltar bien mi trabajo: ~).En el trabajo, O::tengo la oportunidad de hacer lo que mejor s hacer todos los das: -l. En lm ltimos siete da~, :he recibido reconociJl'iento o elogios por hacer un buen trabajo~ .->. :~Ii supenisor, o alguien del trabajo. parece preocupar~e por m u>mo persona; ().:HaY alguien en el trabajo que fomente mi desarrollo: 7. :!\lis opiniones parecen contar en mi trabajo: K. La misin/el propsito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante: ~). :l\Iis compafleros de trabajo se dedican a hacer un trab<~jo de ctlicladr

:1. <.. :\rgH'>, "Some Problcm' in Conccptualiting Organi;ational C:limatc: . \ Ca-,c Stmh of a Bank". idn/nl,!mlne Srlmn Cuo rtcrlr '..! ( 1~~.-,~ 1: p.giua-, ,-,o 1-.-,'..!0. l. \Ltrcu-, Buckingham \ Curt Coliman. l'mnno nnnj;r; !odw fu, ~'~'i!:/m. Fdicione' Ce-,tin '..!000. S.A. Barcelona. '..!000.

lO. Tengo alguien que sea mi mejor amigo en el trabajo?11. En los ltimos seis meses, :alguien del trabajo me ha hecho algn comentario sobre mi progreso?12. En este ltimo alo, :he tenido oportunidade s de aprender v crecer en el trabajo?

Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar la medida de un clima organizaciona l sano.~' La cultura surgi de la antropologa. Identifica el simbolismo, los mitos, las historias v los rituales que forman parte de la conciencia organizacional (o la subconciencia ).n La cultura intenta captar los sistemas de significados, supuestos Y ,aJores compartidos de una organizacin. La cultura generalmente es clescriptiYa, mientras que el clima suele ser una construccin basada en un imtrumento desarrollado por psiclogos. que explica por qu algunas organizacione s son ms eficaces que otras. ,\unque ambos conceptos estn claramente relacionados, el clima se refiere ms a las polticas \ rutinas de la organizacin tal como las perciben los empleados, mientras que la cultura es el conjunto comn de significados compartidos entre los empleados con respecto a objetiYos, problemas y prcticas. Hay quienes creen que el clima es la manifestacin obseJTable de la cultura, pero tambin estn !m que sostienen que la cultura es un co1~unto de significados algo ms profundos Y menos conscientes. 7 Como ejemplo, la cultura puede referirse a los supuestos mantenidos por la empresa sobre lo que motiYa a los empleados. 1nientras que el clima incluira el autntico desempelo' los sistemas de recompensas usados en la organizacin. Los antroplogos, que desarrollaron el concepto de cultura, lo hacen operacional a traYs de extensas descripciones Y narraciones. ObYiamente, una narracin es demasiado general para los indicadores" las metas de un HSC. Aun as, los estudiosos del comportamie nto organizaciona l estn intentando medir la cultura. Pero antes de medir, las organizacione -; de.-,,Para Yer m{t'i lrabajw. ,obre la forma de medir ttll buen clima organi/aciottal. con..,ulle D. Pral!. Tite Hmlt/ty .\mreuml: !Jeliuump, flrmht/noug/ linu//.1 Tilo! FllijJ!oyee.\ 11111! /un!nn ll'i/1 !Jnr 1 (\ iciOria, BC: Trafford Publt,hing. ~()() 1). (i. E-;ta descripcin de clima\ cultura e,{ totuada de .-\a ron Reiclters \ Bcn Sclmcidcr. "Climate and Culture: .\n FnJ!Itlion of Comlntct'i". en (hgruu:oliouol Uimule 1111rl (u//ne. t:'dicin de Ikn Scltneidcr (San Franci-,co: Jossn-Bas'i. 1DlJO). 7. Edgar Scltein. Oii!JIIIi:olion(l/ Culture 1111rl !J(I(/nlilijJ: .1 /)yu(llllir f 'it<~' (San Francisco: Jm'ie\-Bas-.. 1CJFJ).

f)isj)()llibilidod del mpitol rnp,r11111iono1

beran distinguir entre \'alores \' normas. Los valores son las creencias defendidas por los ms altos ejecutin>s, como connnlicacin. respeto, integridad ' excelencia. M 1~a cultura se refleja en las normas que las personas comparten, que pueden estar vinculadas con los \'alores o no. Esta distincin obliga a los ejecutin>s a ir a un ni\'el ms profun~lo para decidir qu debera ser la cultura y a ser claros sobre las actitudes\' comportamientos especficos que se necesitan para ejecutar la estrategia. Los \'alores en s mismos son demasiado vagos para re,elar lo que los empleados verdaderamente creen sobre la organizacin 'cmo deberan comportarse. Los empleados pueden estar todos de acuerdo en que la imegridad o el sen icio al cliente son importantes, pero no saber lo que estos \'al ores significan para ellos en su comportamiento diario. Es preferible tratar de medir v gestionar actitudes v comportamientos especficos, en lugar de valoresY Charles O'Reilh ,. algunos colegas han desarrollado un instrumento de medicin, el Perfil de la Cultura Organizacional (en ingls. OC:P, por orgrmi::..alion(/1 (1{/line projile), que contiene un conjunto de declaraciones que describen posibles \'aJores de una organizacin. 111 Se pide a los empleados que clasifiquen cincuenta\' cuatro declaraciones ele' alor con respecto a su importancia v releYancia para la organizacin. La clasificacin permite trazar la cultura de una organizacin, con un grado aceptable ele confiabilidad YYalide;, mediante ocho hKtores independientes: l. InnoYacin Y aceptacin de riesgos. 2 .. \tencin a los detalles. ;). Focalizacin en los resultados. 4. AgresiYidad y competitiYidad. :i. ApoYo. 6. Crecimiento Y recompensas. 7. Colaboracin Y trabajo en equipo. H. Decisin. Las declaraciones OCP se basan en normas, expectatiYas sobre actitudes \' comportamientos especficm. Se pide a los empleados que respondan a preguntas como: "Qu hace f~dta realmente para a\anzar?-" ,. ":Cules son
11. f:-.t<h fiteronlm 'alot-es reahnente deft-ndido-, por lo-. altos ejecllfiYo"> ele Fnron. l\ue-,tro agradecimiento a Charles ()"Reilh, de la Stanfrd (;raduate School ofBu-,tncs-,. por esta discusin '\obre la cli-,tincin entre ,afores' nonna,. 1O. L. O'Reilh. J. C:hatman \" D. Cald\\ell, "!'copie and Orgatlilational Culture:~\ Profile Compari-.on to ~\ssessing l'er-.on-Orgatliation Fi.., .!mdnny of .\lollll,f.l,"tllltii!Joumol (seprie111bre de 1<J<) 1 ): pginas 1117 -: 1.
~l.

las reglas no escritas que ha\' aqu?. El consenso dentro de una unidad u organizacin sobre las respuestas representa la cultura de esa unidad. La organizacin puede e\'aluar si la cultura es coherente con su estrategia. La falta de consenso refleja la falta de una cultura comn. En diferentes partes de la organizacin se pueden necesitar culturas diferentes. Un grupo de I + D debera tener una cultura distinta ele una unidad ele tbricacin, \' una unidad de negocios emergen te debera ser diferente de una unidad madura. O sea, que una organizacin debe buscar Yariaciones de la~ normas segn las fnciones \' estrategias. aunque los ejecutin>s probablemenre querrn un acuerdo general con respecto a \alores como integridad. re~pcro \'tratamiento de los colegas laborales. Estos son los marcadore~ ele la cultura empresarial global. La existencia de tlll instrumento como el OCP indica que la cultura se ha cm1\'ertido en un elemento que se puede medir, pero debemos tener presente que ese instrumento ha recibido la influencia de la bibliografa psicolgica que destaca elementos como b motiYaci(m " el clima. Dado que la bibliografa sobre estrategia no dice que la cultura sea esencial para la implementacin eficaz. los instrumentos existentes para medir la cultura no captan las creencias de las personas ni su comprensin de la e~trategia. Para alinear la dimensin cultural de f()rma que se ajuste ms a la estrategia de la organizacin ' no solamente a su frma ele conducir los negocim cliarim, las declaraciones de 'alor de Ull instrumento tipo OCP deberan modificarse para que los empleados pudieran eYaluar a una empresa en las dimensiones mencionadas en este captulo, inclmendo a la propuesta de Yalor subYacente a la estrategia. Hemos sugerido posibilidades tales como que si la cultura se refiera principalmente a las mejoras continuas' los programas de calidad. o la creatiYidacl e innmacin, o a una profunda comprensin de las preferencias ' necesidades de los dientes indiYiduale'i. El desarrollo de mejores instrumentos para medir la cultura siguiendo las dimensione~ rcle\ antes para la estrategia es. sin duda, una oportunidad para seguir trabajando. 11 .\lternatiYamente. las organizaciones tendr{m que desarrollar \ confiar en cuestionarios od hoc propios para medir esta importante dimen;;in.

ll. Por ejelllplo. \Cr lm enf(ques cli-;poniblcs en Thinkshecl. htlji: ;nc<c.iltinln/ml.!o/11. h<bado-, en el trabajo acadtmico de ()"Rcilh. C:ald"ell \ C:hatinan.

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Fip,tmJ 10-(J. iHode/o de lidemzp,o:jro deljmllt\O


Objetivo estratgico
(.\) llnarmllar pmlundid;od
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Indicador estratgico
Porccnt;tjc de puc\lo"
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Organizacin
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Ycr~ll.\ cxtcrn;-;

Fabricacin

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l'olll'lllajc adhc,i11 del l""'on;d


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1111 pnH C:'-10 p;trt ipatJ\o

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.\I<'IH i<'>ll llltdic;o milit;ll F;rm;Kl-llt ic1 .\tcll<i<'>lllllii<a

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:\t'!IIHTo de prm''''"' dirigido' por equipo' de trabajo aulodirigidm


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Pon t'IILijt de Jllllllll;lcill 1;1\or;lhlc ,1 1'" ld<n' <'11 ennll'\la ;ol pn,on;l t.alilc;oc<.>Il dn;11rollo de lm ldell'' (rclmalimc!lt;K!l de :11>11")

Tclcconlllllic;lcion<'' l\;IIICII reg1111;tl

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de lidn;o;go de ;Jll;
g;r;nt ;

1111 li>IILIIIH"e'i''"1 \ ejnuur


CSILIICgi;

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Liderazgo
Ellidcr<ugo. ~obre todo elnece~ario para la ge~tin del cambio tramfnnacional. es un requisito fundamental para comertirse en una organiDtcin focalizada en la eqrategia. Para qtte el caml~io tenga xito t'~ ncncial que b totalidad de la fuer;a laboral nt n1m ilizada \ cemrada en la cuestin. Ln cuadro de lderes eficaces impuba' smtiene el programa de traJJsfnnaciones. Hemos' isto a las organi;aciones mar do-.; enf(>que~ para definir el papel dellidcr~ugo: un jnoce1n para fnnar lderes' un modelo de llillljil'ieuciu' que define las caractcrhticas del lder. Como ejemplos del primer cnf(>que. la figura 10- describe los objeti\m e indictdorcs estratgicos que u;;an \aria;; organizaciones para gestionar su Jm){!'IO dt rfe,rn'lo!!o de 1idne1. La empres<l A tlll banco regional. prestaba atcncin sobre todo a su programa de sucesin de lderes. !.a empresa B, una con1pf1a de rpido crecimiento dedicada a la Ltbricacin. controlaba su capacidad de atraer buenos gerente;; externos a la empresa para cmnplemcntar su crecimiento imerno de gerentes. l.a ctnprcsa C. tma entidad militar dedicada a Lt atcmi(m mdica. \a contaba con un progratna de desarrollo de ldncs altamente estructurado. a-., que 'igibba la pcnctr;tci(>n' adhesin al programa en toda la entidad. l.a etnprcsa D. tllla cotnpa!la Cmnacutica. quera f(mnar ldere;; en los ninks inflTiorcs'. por lo tanto. se prcontpaba por b crcacin de equipm de trabajo autodirigidm. F.~tm cjcmplm. a~ como lm dems de la figura 10-(i. describen objet ,os e indicadoJT' relacionados con el procc~o de fnnar lderes. El segundo cnf(Jquc. el /1/orlc!o r/e cultljielr nrim de !o1 1irlne1. S(' ocupa de la-; competencias e-.,lwcficas httscddas c11 lo~ ldern. Fn lugar de controLtr u)/1/n se forman los ldcrc~. este enfoque intenta describir ruc es un lder. Identifica la~ ctractcr;;ticas que lm lderes deben mmtrar para contribuir a tlll dcscmp610 superior .. \ partir de tHtestra base de datos del BSC. podemm clasificar las competencias lnt~ctdas e11 tn_s Gttegoras generales (\er figma 10-7):
Crm ''11/rn: el lder consigue JT'ittltadm fin;mcinos.
Fji'llllo lo t1/m!r'/.!.io: el lder nw\ ili;a' gua el pron-.,o de J)l'l({l'mf!u elmjJitol lutlllrllln: el lder crea competencias'

cambio. defit1e altos

ni\ cln para la org<tni;acitm.

El lder que crea \alor Y ejecuta la estrategia. que son Ja-, dos primera" categoras, mejora el capital organizacional frtaleciendo la agenda de cambio cultural que acabamos de \'l'l'. La tercera funci(m, la de de'iarrollar el capital humano. apma los objetiYos que mejoran las capacidades de la organizaciu \ rducT/a sm Y<tlorcs. Ilustramo'i la aplisaci6n de estos tres conjuntos de objetiYos de liderazgo con cjemplm de perfiles creadm por tres empresa" (ficticia"): H i-Tc k. una e m presa de E1bricacin \' -;en icios (nT figura 10-K): Finco. una empre'ia global ele 'ien icim financierm (nT figma 10-~)): \ Risk .\Ianagement Inc .. una Clll]Jn''ia de segmos inmobiliarios\ accidentes (nT figura 10-1 0).

Crear valor
Casi toelm lm modelos ele lielerMgo ele nue'itra base ele datos comienzan con un fco en el r/i'Jile. Ili-Tek les pide a sm lderes que \ ean al lllltlHlo <t tr<t\' de lm ojos ele sus clientes. Pasan tiempo con los clientes para poder pre\ er f'utur<ts nece-,iclacles \ oportunidades de ntleYas solucionn. Finco. <tclem:ts de dar Yalor a los clientes directos. quiere que -.;m ldere" e'itablcnan rebciotles con otros grupo" t"\llTllO'i que crean mtc\<l'i f()nnas ele agregar \alor. l:stas podran inclttir a lm ttsuario-, finales (compradores de seguro-,) de lm productos de los clientes de Finco\ empresa'i que crean 1111CYOS proclttctm \ sen icios <tseguradores. Risk .\lanageJnent identifica la cambiallte naturaleza ele stt'i Jllc!Tados \ la necc,idad de que 1m ldere'i pren'<lll estos cambim.
!JIIIot'lll \ uajJ/ur ril'.l,[!,lll e" otra prioridad para crear\ alor. Cada emptTsa reconoce la importancia de estar abierta al cambio\ <1 11un as f(mnas ek pensar. L'na tercera prioridad e\ la orientacin a los re.l/1(/{{((1!\ jiurutricm'. I Ii-Tek destaca trabajar mejor. m{h r<'tpido \ a menor cmto. Finco senflll'l'la por conseguir resultados excelentes para todas -,s parte" intcn''-<1das.

Ejecutar la estrategia
Lm ldeiT'i aportan moti\aci<n \ gua a lm c-,ftcr;m de lm dem;\~. mando cuatro comportamit'ntm caractnhtico'i. Printcro. clclwtl clarificar /u /,inn. !11 1'.1/m/egiu y !w <'rdn111 de !u OI,C.IIIIUII/IJ/1. !.O'- lderes ele lli-Tck

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Fip,11111 10-7. Alodt!o de !irlemzp;o:jom 1'11 los ronljJe/mrim

Atributos generales
Crear valor Focalizado en el cliente Innovador/acepta riesgos Da resultados Ejecutar estrategia Comprender estrategia Responsabilidad Comunicaciones Trabajo en equipo Desarrollar capital humano Aprendizaje Formacin/desarrollo Contribucin personal

Descripcin
Entiende al clicntt>; soluciona los problemas de los clientes Cuestiona su\ll!estos; propone nuevas frmas Produce rc~u t<:tdo" para dientes y accionistas Define claramente misin. visin, valores v estrategia Fija direccin, metas; establece responsablidades ' (:ontunica abiertcuncntc; prop<>rciona retroalirncntacin "labaja traspasando fronteras; comparte conocimientos

Funcin

Crea disponibilidad organizacional

Apretult- de los dems; aprende de s mismo Invierte tiempo en el desarrollo de los dem:ts (;ua por el eemplo; fija niveles personales altos

Cre disponibilidad capttal humano

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de lu.1 lirlnes: JI i-lelr (jolmmrirll/ll'l'i!irios)


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----------------- -- -Crear valor Focalizado en el cliente Innovador/acepta riesgos Da resultados

Atributos generales

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--- --

Competencias de los lderes en Hi-'Tek


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Conocimiento del cliente: los ldci<'S rksl,t< ,tri< >S cnlwnde11" "" tl~tnlcs St" ponen en la posicin de sus< hcntcs \ p.t',llt llempo <on ellr <S 1'"' .t < mup1 eudcr ""u e< ni<LHles 1\tturas v subyacentes v prC\cr sol m JOtH'S. Pensamiento innovador: Ir" lder es rlesi<H arios cucstiouan b hn ma de pensar convencional 1 > se ccnlr<tll en las posibilidades. Les gnst<J 1; complcjirLtd, idcntdicall v desarrollan nuevas solnciones v lrncntan la< realivHLtd v la lltlrovctci(HL Impulso para avanzar: lo.s lderes rk~t;Kados hnscan l(rrmas de hacer el trabajo con mayor rapidez, a co<.;lt'' tJienon:'-1 y cou tnayor calidad. Fqan IIH'Ll~ ;_unbi<._ios;~ para -., uiistllus y para los dent{ts v ;tnpi<~n ritsg<" tlcul;rdos p.tra nrcjorar el descmpefto. Liderazgo de equipo: los lderes destac1dos vinculan su visin con la empresa. Encaht"zan el cambio ~- ( rcan una scn~ann de urgencia para sati"fatcr relo"i e ilnplctncnt;tr cslrate~ias. F~jan la clirecci{nl, cslabkciendo ojetivos v Jnanlt'lliendo la responsabilidad. Comunicaciones abiertas: los ldnes destacados dicen la vndad. Comparten ini(rrmacin abiertamtnlc <on colegas, gerenles v subordin<Jdos v <ncntan "toda" la historia, no slo su posicin. Son modelos de lider;u~o porque hacen lo correcto. Ttabajo en equipo: los lderes deslacados tr;thajan en colaboraci<n con sus propios equipos y tra~pasan la~ fluntcra~ orgatJiJacion~dc" y geogr;ificas. Pohncitdil<tll a "'11~ cqutpos para alcanzar la cxcelcm <L
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EJecutar estrategia Comprender estrategia Responsabilidad Comunicaciones Trabajo en equipo

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Desarrollar capital humano Aprendizaje Formacin/desarrollo Contribucin personal

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Construir capacidades: los ldtrcs dcst;Jt a dos construyen la capacidad a largo plazo de l.t <ll~anila< in p<~ra pmducir v lllalllcncr resuliados rxcelcntcs. Se concentran en aprender. Formaein/desanollo de talentos: 1<" lderes destacados desanollan activamente a loscdems par;t construir un equipo lucrlt' ahora; en el lillum. hmnan expresando expectativas, >~oporcionando rl'troalimt"nlaci(m v buscando oporlunidades de aprendi1aje. Dedicacin personal: los ldt.'tTs destacados actan en l<rrmas que apoyan los ohjclivos v.estrategias de Lt ernpresa. Alin<'an sus neresidades ptT"tnalcs con las necesidades de la empresa v apoyan der isiones difciles tomadas pa1a cllwneticio geJteral <k la empresa. Decisin: los lderes dest; cados I.Tacciot.lan con ntpidez, un sentido de urg-encia y tenacidad ante decisiont's difciles. Busc;m hacer contribunoncs que den lu~ar a decisiones excelentes. Pasin por el negocio: los lderes destacados expresan ahierlallwntc su pasi6n por nuestro negocio, put g;nat en clnwJcarlP v po1 lo qm la lecnnloga v lo-. ;,en icios pu<'rlcn hacer por el mundo.
----------------------" --------------- ------------" ------------------

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Fip;um 10-!J. l'nfi/ de tollljitlmrios de los /rlnes: Finm (ll'l<'lrio.ljinrntrinos)

Atributos generales
Crear valor Focalizado en el cliente Innovador/acepta riesgos Da resultados

Competencias de los lderes de Finco


locdii<IIV' ,.,, l"i \;doi del diente: a polla 'olncionc' dc ;dta calidad que "''i'L" cn L" necnidadc'
rcLtciolll''-~

de lo" cliente\: rn;nticnc hl<'rlt'\

co11 lo\

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Culti1;rcLilionn cLin: dnarmlla \ lll<llltitnt rcLKiolln que l""llllll"\t'll la pn"ncia ,. inq>acto de Fi11co l"ll clnll'IC<Ido. lrnpuf..,ar b inno\acin: pnHnllc\c inno\;_tci<)JlC\- es ;dJicrto ;J cantbicL 1\rindar rc,ultadm: pmdt!lt"' brinda rnultado, "tptrimc' ;toda' 1:" p:ntn inltTe"'d"'

Ejecutar estrategia Comprender estrategia Responsabilidad Comunicaciones Trabajo en equipo

\'i..,ic'nt gloh;d: tiene


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hHlH'IlLLr intq.~Tdcin \ lr:th;tjo en cq11ipo: C\ clictt t'll el trah;tjo en equipo <.Oil JHT\Clll;t\. ()J'g'<tllit<LCi(JIJ('.\ \ <.llltllLI'i -dl'llli!C\(J';t COillfJClellci; intelcllillll';tl.

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l);r fonn, <1 b c...,tr;tlcgi;: cotnprcndc < nto "~<' iinplcnH'llLI Lt ,,j...,in rncdi<~ntc C\lratcgi;.., rcLH ion;td<i..., ( 011 Ll ftuH i{) y pLtnc . . de ;ccin que <. nn"igucn un; \ enLtj;t cotnpet it , ; .... u . . tcnLthlc. ltt...,pir;n \ ( tT<It ( <Jiltptutni...,o: <.OIIllllli( <1 de l(>nn; ;hiel l<t \ di<.<IJ. g;tn;uulo el <tHJ\o de lo\ dc!n;'...,

' n,p:tld;u la ,i,iu ' lm \a Ion, ptiucip:dt, dt" Fiuco.

Desarrollar capital humano Aprendizaje Formacin/desarrollo Contribucin personal

de e onocitnicnto...,

FonH'IlLII <tprclldit.<~jc org<tiI.<ll ion;d: ;...,egur;t <.olllinuid<td ~ <tlltllcnto de capit;d intclcctu;d.

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Atributos generales

Competencias de los lderes de RMI

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Crear \alor Focalizado en el cliente 1nnovador/acepta riesgos Da resultados

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Pensar estratgicamente en un mercado cambiante: pnn'' nTonocc oporttlnid;dc...,: principalc.-.. te11de1H ;, delllle](<tdo <olllliJilir;IJ a 1'" objetY<" de 1wgocio' de R\11. ( .rca 1111 liiiiiiO ( ;unino ; ..,q_~-uir h;jo ( OIH it iont..., de inccrti(hlllliHr en lllt'<l con Lt \ i . . . in y ol~jct i\()<., de la l'tllprc.-..;t. Cuestiona y acepta riesgos: dinTI<IIlH'Ill<' nH:...,tion;~ '-ltiJHic...,to..,' l n-cttci<.t\ de plT\Otl<l'l en todo-; lm 111ek'. lli'Jlll<'''" ; ddendn 1111; pmici<.>ll que puede< rc;r conllicto o 'CI lllpopulat. htillllLI C'dO\ t otnpotl;llnicnto..., ctl lo\ dctn;'...,_ Encabeza el eambio y la innovacin: lideLI el llllhio e11 pcr,on'" ,.,tnl< ltll"'' <IIC lll'\;tt;' ; Lt ctnpn".,; dc...,clc <loJHic (_'"'l~lllU>..., ~tii<>r~t ~~ <l(l!Hic <pt('H'IIU>..., (_'...,t;tr. Pn,l' rc<.,po!Jclc <1

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estrategia Comprender estrategia Responsabilidad Cornunicaciones Trabajo en equipo

Establecer un entorno de alto desempeo: e na LIII t'III<>III<> <'11 el que Lt 1 ,(lli ' L1 III,II nt:111 < lar<LtllCIIIC ddinida<.,. [;..., llll't;..., de de<.,('IIIJ>Cfto \Oil ,gn...,, <!...,,...,e c...,pcr; que hayan_ o;.dillH'IlLICin 1 "' utili;a p;r;t 11wjorar el dt'"'I11})('1-Io. 1 e11 el <lle L" ]('((>llLJlell"" /'"LI <LI<'Ll rinde
lllll< IH) ~

1;..., (Oil\l'ctll'IHi<l\ p;r; quicllll<dJ,~j;_t poe<J ~011 ,...,jhJe..., \ rc.t ('<.,.

Hacerse a s mismo y a los dems responsables de cumplir con los compromisos: "' epta 1 ('<.,jHHI...,;Jhili<Ltd (k i11i< j;_t ,;...,que< .Jll...,<tll 1111 ...,jgJifictt ,o nlp;tcto l'll L1 Clllprc~<l. .\(!opta colll)>IOilli...,o..., c...,pccli(o-. \ (_ 11111plc con Li lltpicnJ('IlLI< in lotal. ,\...,cgur;. que lo..., ....,honlin;_do..., dirt'l tm <tllllJ>LIII lm <o1npm111"" .\e L1ra la, itLIH iont, pmpi.l'' de Jo, dc1n;'t,. Trabajar traspasando fronteras: e'tahi<H' '"' >< ;]( ion e'" todm lm 111 ele'' al r;,ic"l dep;llt;LIH'lltm \ luJH ion c..., p;; ohtclll'l pt i1no<., n'"ildLJdo..., de ncgo< io .....

Desarrollar capital humano Aprendizaje Formacin/desarrollo Contribucin personal

Comparaciones internas y externas: ntidc \ ( on1p.11 ; prodJtclo...,, \lT\ icio...,, <'<.,ILtl('git..., \ pron. ~<l..., <o11 olr.l' elllJl"'"" e:-..tnn;" o tli!<Ltdn III<TII<l' de R\11. Se desarrolla a s mismo y a los dems: e re;~"" <'JI! m no '1"'' li>mcnt;l 1 rcllltT/<l Lt IIIJ><>It;nH ia de dn;muiLtr' ;qllrndn C<ll11<> n iorid;ul de negocim. 1' 111odelo de lidna;go 1'"'" la ;III<W\;du~u i<,l!l \ Jncj(ILI contIHldfb~. Blt\CI de f(HIILI prott< ti\<1 op<lrlllllid;dc..., p;r; d('...,;tnniLtr...,c '(l"l'Cl'! .\po\;1 ;lo..., ...,llf>onlin;Hio...., dill'(IO...,l'll c...,tl' pro<c...,o.
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marcan el rumbo, establecen objetiYos y mantienen la responsabilid ad. Del mismo modo, los lderes de Risk !Vfanagement establecen un entorno de alto clesempeflo. Los lderes de Finco comprenden el contexto dinmico en el que opera la empresa v adaptan las operaciones ' estrategias de sus unidades a los cambios del entorno exterior.

Re.1pomabilidod y AlincMin 'inculan la estrategia empresarial con el desempeflo personal. En Risk l\Ianagement, los lderes se responsabilizan v hacen a los dems responsables de la consecucin de resultados. Fijan metas a largo plazo y proporcionan retroalimenta cin que recompensa a quien trabaja bien y penaliza a quien tiene un desempeo pobre. Los lderes de Finco alinean la excelencia funcional con la implementacin eficaz ele la estrategia.
Los lderes 1'011111 n im n efectivamente . El mensaje ' el tono que establecen influven en los dems para que 'olun tariamente tomen decisiones diarias que mejoren el valor a largo plazo de la organizacin. U na comunicacin honesta permite el control a tra\'s de la socializacin, las creencias compartidas, las normas ,. los valores. Los lderes de Finco comunican la Yisin y los valores centrales. Los de Hi-Tek dicen la verdad, toda la historia, no slo su posicin; son modelos de liderazgo porque hacen lo que est bien." Los lderes promueYen el tmbujo en cq11ipo. Los lderes de Finco trabajan con eficacia en equipos formados por di\'ersas personas. entidades \ culturas. Los lderes de Risk ~Ianagement ' Hi-Tek trabajan trasponiendo las fronteras organizaciona les, geogrficas' funcionales.

Desarrollar el capital humano


\luchas organizacione s de nuestra base de elatos esperan que los lderes mejoren su ca pi tal humano. Fomw n _Y des o rrollo 11 las capacidades ele los empleados. Los lderes de Hi-Tek' Risk \lanagement crean entornos que generan oportunidade s de desarrollo, con el apoyo de capacitacin Y rctmalimcntacin. Los lderes tambin crean un entorno de aprendizaje. Finco se centra especficamen te en desarrollar el capital intelectual mediante la accin de compartir conocimiento s a traYs de toda la empresa. Risk \lanagement promueve las comparacione s (benchmarkin g) internas Y externas para facilitar el aprendiz<~je ele las mejores prcticas.

Disponibilidorl dr! mpito! mgonizociono!

3-17

Los lderes tambin proporcionan modelos de excelencia personal. HiTek destaca las caractersticas personales de dedicacin, decisin v pasin por el negocio. Finco reconoce que la experiencia en una determinada cuestin proporciona un valioso bloque de comtruccin para crear valor para los accionistas.

Medir el liderazgo
Medir el pmcrso de desarrollo de los lderes es ms sencillo que medir sus competencias. La figura 10-fi muestra una serie de indicadores tpicos de dicho proceso. Se trata de indicadores observables v verificables, como, por ejemplo, el nmero de puestos clave sin sucesor, el nmero de contrataciones externas v el porcent<:~je de unidades que respetan el ciclo de desarrollo de un lder. El modelo de competencias de los lderes, en cambio, requiere juicios sobre una mavor variedad de cuestiones, como la calidad ele las comunicaciones v la capacidad del lder para ensear v estimular el trabajo en equipo. Es fi'ecuente que las organizaciones midan estas caractersticas en sus lderes usando !'liCUes/os r1 los rmplmdos. Las tres empresas ilustradas en las figuras 1O-H. 10-~l v 10-1 O usan programas de retroalimentacin de 3GO grados para cuantificar los perfiles de competencias. U na unidad de la propia entidad o externa solicita infrmacin a los subordinados, colegas v superiores sobre el dominio que un determinado lder tiene de las competencias fundamentales. Esa retmolimentocin personal se usa principalmente para formar y desarrollar al indiduo en cuestin, pero la unidad tambin agrega los datos detallados (y confidenciales) de los informes indi\iduales con el fin de crear tlll inf(mne de situacin de toda la organizacin respecto de las competencias clan: de los lderes. La Bonne\lle Pm\er Administration (BPA) proporciona un ejemplo excelente del proceso de medicin de los lderes (\ er figura 10-11 ). BP.~ mide el liderazgo siguiendo dos climemiones: a. Los empleados, clientes e integrantes comprenden la misin v los objetivos de BPA b. El lder produce los resultados deseados La encuesta de evaluacin interna de la organizacin (en ingls, OAS por Organization Assessment Surve\) muestra que los empleados generalmente comprenden la misin de la reparticin. Las respuestas supe-

rau la alta meta de comparaci n establecida para este indicador. 1.m datos de una segunda encue~ta. llamada Ull gran lugar para trabajar" ien iugl~. CPT\\' por ( .reat Place To \\.ork) compaLlll los resultados con los de una encuesta idntica realizada a empleados de grandes empresas innm adoras nort ean1cricana s. B P.-\ est{ por dehaio del bcnchma rk para este indicador -estar entre las 1()() llll'jores- pero cst{t cerrando la brecha r{tpidamcu te. BP.-\ tambi{n realiza una encuesta anual independie nte a clientes' partes constitmen tes. para cononT hasta (i(mde comprende n la misin' !m objct\<J'> de la eJuidad. C:i!~dquicr cada en el dcsen1peo en este indicador moti\a a los lderes de BP.-\ a <lltlllelHar sus esftcr;os para colllllllicar se 1nejor con estos integrantes importante s. Por ltimo. BP.\ mide la capacidad de stts lden_'s para producir lm resultados deseados comparand o stt desc1npeo con las metas del BSC. r auto la ntota de ~ito como la de equipo (que ap<treccn en b parte inferior de l<t figura) son progra1nas de reconpem as grupales que c~tablcccn 111etas (generalmente entre seis' diu) al principio de ctda ai1o. Cll hase <l las cuatro dilllcmiones del BS( .. Supcrlr 1111 umbral en nas nwtas significar{ una reconJwma ecoJIIIe<L a lin de ;u1o segn tllld f(nJHda prestahlcci da. El pago por estos logro~ grupak~ se rcaiii<t en ctnl idades igtl<dcs a cada Llllo de lns micmbrm de Lt identidad o equipo de tr<iiJ<~jo. Fn rcsunll'll. cst~L scccin devribc dos lllodclos de lider<t;go ttsados por L, org<tni;acio ncs: cll!Jodelo <Jllt' sig1w el protL'so de desarrollo de ldcn's se f(H ali;a cu n111o dcsarroiLuJ lm ldcrn -.,us conlpetcnci <ts nenci<lles: el modelo de COlliJH'tclll i~h descrilw rur' cspc1 d ttll<t organi;aci<,Jll de sus lderes. Fn Lt pr{tctie<t. por supuesto. c<td<t cnhJ<tH' contiene el <tll'' ' el "dnno". Lts cn!prt'S~ls que ttS<lll el prmc"o de dcs;tJTollo deben tener tlll modelo de comlK'tcnci<~s con1o gua de c-.,c proceso.' las enlpresas que V' fc>cali;;n en la~ collllll'tcnc ias dehc11 tener progTaJnas de desarrollo de lideres.

Alineaci n
"La alineacin es la condicin m'cesaria pre\ ia a la delegacin de autoridad (cmpo\\crm ent) ... el indiYiduo Llcultar< a todo el equipo., 1 ~ Petcr Scnge. e11 La Quinta Di-,cipliua destaca que el cambio de hase amplia reqt1ierc alineaci(Ju cuando todos los miembros de un equipo tienen un propsito

f),jJIIIIihilirlod del mj;i!ol

rnp,r111:ru

ionnl

comn Yuna Y~(H compartida.' comprenden de qu fnna ~m funcione~ personales re~paldan a la eqrategia general. l' na organi;acin alineada fomenta la delegacin de autoridad de ]m emplcadm. la in no\ acin' el rie~ go. dado que la~ <Kcioncs indiYiclualcs 'an dirigida~ a alcan;ar objetiYos de alto ni,cl. Estimular' potcmiali;ar la iniciatiYa in di' idual en una organi;acinno alineada conduce al cao-;. dado que <tlelws aceptan los riesgos llc' ;m ala empresa en direcciones contradictorias. Fl d(xto es similar a la desLripcin que hi10 ele -;u punto de trabajo cllllte\'O decano de una e~cueb de negocio-;: ""acar de paseo a ~escnta cachorros sin correa". Lt alineacin generalmente requiere dos pasm ~ecuencialcs: ( 1) crear conciencia' (~)establecer inccnti\m. Primero. los lderes deben conlltnicar los objet i' m cst rat(gicm de alto Il\el de inn<t que todm los cmplc<tdo" lm entiendan. Segundo. deben ;tsegur<trse de que];-, wr~ona~' los equipm tengan objetiYos' JTCO!llj>Cilsas locales qtte. si se alctnl<lll, contribtt\cn a la comecuci(Jn de los objeti\os de alto ninl. l .m lderes crean collcicnrill 1'.1/mll'p,im ; tr<t\s ele un progr<mLt nHtltibcCtico de ( onHtniclcioncs que tiene ttlla amplia gama de llH'C<IIJismm: f(Jilctm. boletinc~. rcunionc~ gencrale~. progTama-, de orientacitJ' utp<tcitaci<'ln. charlas de los cjcuttiYos. tntrdtll'h cmprnari~tlcs' carteleras de nm cdadn. 1 ',
1.a~ organI<tciones tlOtlllalmcJllC ITCUIT('Il <t ]a, cnntest<ts para determinar si Jo-., cmple;tdos -.r coJtscicnte" de los objctiYos c~trat(gico-. de alto ni\ll' ]m cotnprcndcn (\tT atributo L h<tjo "(omprendn misi11. ,_ si(m \ \ ;dores en la figura 10-.- ). ( :othigtten Lt olnmu ion nfmt,r,im \ im tlbndo la ddlnicitJ de objeti\m pn,onale" \ el -,i,tem; ele compcm;cin'nTompcn-,; con )o, objcti'o" de Lt unidad de negocio-. ' de Lt empresa. 1 1

La figura l 0-l ::2 prc-.ent<l los tpicos objcti\m e indicadorc~ para la conos toci enca cst ra t gica' la al i u cae in estratgica. ( :on1o sc 1rata de eje m p 1 b que er sorpresa' ninguna es 110 :. BSC el aplican tnados ele emprcsa~ que conciencia\ la alincacin -.e definen -.,egn los objetiYos e indicadore~ del BSC. Por ejemplo. las organi1acioues ddinen b alineacin como "el porccJJtajc ele empleadm colt objcti\o~ personales ligadm al BSC>.

1~\. Lm lll{>todo, dl' collllllliclci(HI 'l' dncrihctl <'ti el c~1pitulo K del lihm de Roben S. Kap Jan 1 [)~1\ id 1'. \; ort on: ( t'H no 111 il i1;1 r e 1 ( :u;1d ro dl' \ L111do 1111 cgra l. Fdiciotl n ( ;(''' i11 :!000. S .. \ .. Barcelona. :!000. 11. F11 lo-. c1ptul<h 1) 1 lll de (:(nno utiliJ;~r el ( \11 .tp~IITL<'ll detaJJc, de la 1 imuLtci<'nl
('llll'l' C...ILII(')~ia \ o\JjctiiO' \ l'l'l'(IIIIJI('Jh<h JllT,Oll<tJc,,

Ft~e:um

10-1 l. l'njil r!t rontjitlnui(/ de /m ldne.1: Uonncville l'ml'n/lrlministmtion (8P,1)

:...;.(

(.N

Objetivos estratgicos: cllider<I/~O exi~e c.stablC<<Tuna direcci<'llllbra.centrando 1<" e.sllwr;<" de 1< emplead<\' modelando con1portamientos de alto dsenpefw. El (xito or~ani;ac ional depende del lider;l/~O mmtrado en todos lm ninlc.s. Los lderes de Bl'.\ deben proporcionar tanto conciencia strat(~ica como alineaci6n de modo que BP,\ cst{ en buena posici<'>n para clluturo; los lderes de BP.\ 1 incul;m person;1.s con estrate~ia. tanto dentm como li1cra de la nprc'it. Lunbi(n se espera que los ldnes de Bl':\ produ/C<lll resultados para la entidad 1 para el ~rupo de trabajo. Intencin de medir: determina el ~rado en el que lm clientes. inte~r;uues y l'lnplcados entienden la 1nisic'lll y dirncin de la entida<l. lktenninar el ~rado n el que los lderes de Bl'.\ lo~ran producir los resultados de ne~ocios busc;dm. Resultados: _ndice calidad y li~t;razgo segun encuesta evaluacwn empresa
~

l're~uni;IS

cla\L' de b encuesta de cvalnacin empresa:

Bl'.\- li 1 O(:onpar;Lci<'n;dta "Los empleados entienden la misic'Jll, 1isin 1 valores de la empresa". 77',\ fiomlile "Los ~erentes inl<mnan a los cmplcadm de b cunlribucin que hacen a la 1nisin \'los obje1i1os de la empresa". (,(,'Ir from/ile

7':>

lil 011

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( :01nparaci6n IJaja
l'rq~unt;IS cLI\T de b encuesta sobre buen (calili< a< iones de la entidad) lu~ar

Encuesta sobre buen lugar para trabajar


HO lOO~ liO D D D
~000

par<1 1rahajar

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100 1nejor_cs rdLTencia.s

deja< lar;" sus expectali1as." 1;1\mablc en ~0()~ (('}\//\ 12',; (// 21101) "La ~nncia tiene una clara 1 isin de hacia d6nde se dirige la tnpre.sa \'de ce' m o llegar hasta all ... +q'!r 1;1\orablc en ~00~ (1'<'111/1 11'1, <'11 2!)()/)
~~~~.;

"L

~crcncia

Encuestas satisfaccin clientes e integrantes

~~mu
( :lientes ( :lientes PBL TBL
lnte~Llllll'.s

l'rcgunlas clave de las encucstas ;unJ<Jlcs a clientes e integT;l!ltl'"


l!Jq!)
~000 ~001 ~00~

1'.~'

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D

P.H

"I'BL/TBL se conlli!ca con usted de lrma sencilla." 7. o l'lil.: 7J, rnr "" 2002 "BP.\ cornunica cLILllncntc "ill tni'-lin v sus polticas." 7,0 1'1/ 20112 1'1'1:\1/1 (, 5 1'11 2001

:::,

;:::

""
o-

Logro de resultados: Logro medio en objetivos de cuota xito entidad en 2001 75% Logro medio en objetivos de cuota equipo en 2001: 88% de la base, 67% del intervalo

~~~ "" 8

::::

Disponibilidad del mjJito/ lll;e;rmizociona/

~F;

La figura 10-1;) muestra la descripcin que hace ele su estrategia de la alineacin una empresa representa ti Ya, First Commtmitv Bank (FC:B ). La perspectiYa de aprendizaje v crecimiento del banco tiene cuatro objetiYos: dos (L 1 y L2) se focalizan en el desarrollo del capital humano: tmo (L4), en el capital de infrmacin: \ otro (C\) en la ~reacin de capital organizacional. FCB identifica a la alineacin estratgica, como su principal objetivo de capital organizacional. La empresa pretende desdoblar el BSC: corporativo al grupo comunitario (GC), luego a las diYisiones dentro del GC " por ltimo, a los equipos' personas. El programa de desdoblamiento tiene tres componentes:

Comprensin estmtgi('(l: todos los inclicluos comprenden los elementos daYe de FCB, GC y la estrategia ele su diYisin. Alineacin orgoniwcionol: los objeti\(>S ele FCB. GC: y las divisiones est{m alineados internamente. .41inmrin jH:rsonal: todos los indiduos tienen objetiYos alineados con el GC: v la diYisin.
El equipo de implementacin del FCB prepar un instrumento de encuestas a los empleados para medir estos tres objetivos. El equipo hizo diecisiete preguntas sobre la alineacin organizacional (aparecen en los tres recuadros de la parte inferior de la figura l 0-1 ~)) a aproximadamente ;)()() gerentes de niYel superior v medio. El equipo us el mismo instrumento para realizar encuestas peridicas con el fin de comprobar la situacin v el progreso del programa ele alineacin estratgica.

Trabajo en equipo y conocimiento compartido


N o hay mayor desperdicio que una buena idea usada slo una Yez. Ningn actiYo tiene maYor potencial para una organizacin que el conocimiento colectiYo de todos sus empleados. La m<wora de las empresas utiliza hoy en da sistemas frmalcs de gestin del conocimiento para generar, organizar. desarrollar Y distribuir conocimiento a toda la etnpresa. ~.-,

l.. Fl contenido sobre proceso' de gestin del conocimiento ha -,ido extrado de D. Can in,.\. 1\farch. ":\\Jote on Knm' ledge J\fanagen1ent". Nota 3!lG-O~\ 1. Han arel Bminess School. Boston. noYiembre de 1!l97.

:..
~

Fip, 11m 10-/2. l>eji11irirll y

11~t~liriru

de lo roJJrieurio ni mil~!!, 1m y lo oli11mr ir11 Indicador estratgico

1Atrib~~~: ~~~~::--~ l--~~cie~::'"'"'

Organizacin
Atencin m(dica

s ra egtca
------

t'

d<' que todos lm tmple<tdos entll'ltdel! L1 estt<~tegt.I

l'mttnt.I)<' de empk.idos que pueden identditdl Lts Jl!Iottd,!des estt,t{gtt.lS de). olg.m 11 <tuon (e!Huesu) '

-------

(.\) Rcli>11ar la dinn i!>11 eSiratt'gica. el sentido de urgencia v el propsito


( B) . \linear

Porcentaje de personal de diretci11 con ohetlvos vinculadm con el BS<. l'orcentajede empleados (de director hacia arriba)
con ol~jcti\'o:-. tra1ado.., ..,cgn estrategia

Fondos de inversin :\tencin m(dica Sector procesos


Hanco nacional

esl{'! /.os mediantt'

indicadores y n-con1pcn"'as
() (:real una hl('rt.a laboralmotiv.tda
\

Almeactn estratgica
e

l'orcent<l)<' de personal de dintcin con BS<. personal Porcentaje de empleados con objetivos vinculados BSC:

preparada

(D)

.\linear objetin>.s person.!les

COl!(')

(E) Delegar autot idad a los empleados

Ponentajc de personal de direccin con fnnacin y desarrollo vinculados con el BSC

>bierno municipal
ansportes)

--------------

:.,...
;::, ;::,
'-'

"" :S.
::0 "'

Fi,f.!,ll/11 /0~/l. !urlimrlrnFI rle lo murimrio nlmlr;gm y loolinmriru rle Fin! C'ol!/11/lllli!y /Jrml! (FCB)

:-.

:::;

"'

Mapa estratgico de FC:B

~
:::,

~
:::,_ :::,_ ~

-g_
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano
---------.........._____
:::,
~

----------------

Capital organizacional

-------------------------

Capital de informacin

--------------( L4) Tenemos

"' :;;;
:::,

::::

1)esarrol hunos.
I"L'UH10CC1ll0S, I"L'lL'llL'lllOS

contratamos personas

cxccknks

Lsto) desarrollando las habilidades que necesito para tener .\Jto

( L1) ( 'omprendemos

la cstratct.!;ia v sabemos
lo que nLc'Csit:unos hacer

la int(mnacin y las herramientas que

necesitamos para hacer


nuestro trabajo

~ ~ 2_

"

ul
PI

( omprcndcmo:-.

la cstratCL',Ia \ . . alK'Illl~:-. lo que


lCCL'Stamos hacL'r

;('H comunicarit str estrategia a tLI\ s del llSC y la dcsdoblarit en cascada a los ni\ cks apropiado~ dentro J._e la organi?acin a s~1 Lkhido tiempo. Fsto ascgurar que todo el mundo sepa cul es la estrategra de FC!l y c(nno se puede usar para priori/ar las actr1 idadcs diarias. !.os lideres de FCH trabaarn para asegurar que las comttnicacionc:-. cstrakgicas sean abiertas. clara:-. y consistente:-..

Comprensin estratgica Alineacin organizacional Alineacin personal

f---(_'_m_lprcnsin estratgica
I.ntiendo la estratc~ia

i\lincacin organizacional

Alineacin pl'rsonal

f'(J
P7

l.os ohcti1os de FC!l estcrn bien alineados con la

de la c:mprc:-.a
1'2

. __

estrategia. cmprc:-..anal

p::; 1'-l
P:i

Se me informa rl'~utarmcntL' de la estratcua d:H'H hllicndo la ~qratC!!Ia de F( 'll Entiendo los objeti 1os de mi dil isi<'m f:nticndo de qu l(mna mi di\ isin '.l'd!da a FCil a loerar -.u cstrak!!ia
e e
L

1 O'-' ohJL'tl\ os de mi di\ isJil es tan bien alineados con la estrategia de rCB PS l~os objcti\ O'-' de mi di\ "il cstn bien alineados con los de otras di1 isiones de H 3 P9 \Ir divisi<'m trabaja clicannentccon otras di1 isiones de H B para satrslaecr las necesrdadcs de los clientes 1' 1O Fs J{reil conseguir ayuda de otras divisiones de F( 'B . p<.rnr satrshrcer las nccesidad~s de !'."el rentes P 11 l'v1qorar el t!rado de <illllL'<IL'IOil y sJncrgl<l L'ntrc las di\ isiones de FCB es Ull\ alta prondad

1'12 !entiendo lo que hace el :rrea corporati1a para alcan/ar su estrategia P 13 hlticJKio lo que hace F( 'B para alcanzar su estrategia 1'1-l Lntendo lo que hace mi divisin para alcarvar su estrategia 1' 1:i lc.nticndo de qu lrrna mi trabajo diario ayuda a . . alcarl/ar la estnn~gia de FCB .
P 16 Lntrcndo de que lorrna mr trabaJO drarro ayuda a alcan7ar los objctiHJS de m di1 isin P 17 Mis '_'hjeti1 os per.sonalcs cstn establecidos tcnlL'Ildo pn:scnlL' la cstratcg1a de~(_ 'By los objctl\'Os de llli drvi,in

'->O :_,, '->O

;):)4

Generar el conocimiento
Generar el conocimiento implica identificar contenidos que podran ser releYantes para otras personas de la organizacin, as como conseguir que la gente cargue el material releYante en una base ele elatos electrnica. La maYora ele las organizaciones tiene que realizar un cambio cultural para pasar de acumular conocimientos a compartir ideas. Ste\'e Kerr, exdirector de aprendiz<~je ele General Electric, ha dicho que un componente principal del sistema de ge'tin aplicado por Jack \\'elch consista en derribar barreras en toda la empresa para que pudiera tener lugar la transferencia de conocimientos, tanto Yertical como horizontalmente. 1'' En las reYisiones anuales. \\'e !eh preguntaba a sus ejecutiYos "(Qu ideas han adquirido ele otras unidades de CE~ (Qu ideas han aportado a otras unidades de CE?"

Organizar el conocimiento
Para que la informacin sea accesible para los usuarios tiene que estar organizada de modo que se pueda repre'ientar ' obtener electrnicamente. Los si-;temas para compartir conocimientm -con bases de conocimientos, herramientas para nayegar como motores de bsqueda. interfaces de usuarios y taxonoma'S- proporcionan una forma sistemtica de organizar infrmacin 'aliosa. Las bases de conocimientos tienen que ser depuradas, destiladas, filtradas por expertos en la materia v continuamente mantenidas ' actualizadas para que sigan siendo contemporneas v relevantes.

Desarrollar el conocimiento
Expertos en distintas materias deberan depurar ,. aprobar la informacin aportada por otros. Esa re\'isin aumenta la \'alidez del material que se publica en el sistema. certifica que el conocimiento es importante v que representa la mejor pr{tctica, v recomienda su uso en toda la orgamzacin.
Hi. S. Kerr. '"Tramformational Leader,hip: Le-;,om in \Lt,tering Changc at Cenera] 1-Jcctric". charla dada cu la tTunin cumbre norteamericana de lblanced Scorecard C:ollaboratiYe (octubre de :200:2).

Disj)()nibilidad del mpi!ol 01/.!JII:orimw/

~F:)

Distribuir el conocimiento
Los sistemas de gestin del conocimiento deben proporcionar a los usuarios un acceso fcil a la base ele conocimientos. Las organizaciones usan dos mtodos para distribuir el conocimiento. E] primero, llamado push svstem>>, cataloga las necesidades de los usuarios y distribuve la infnnacin selectivamente, a menudo Yia e-mail, cuando reconoce el uso potencial de la informacin para el usuario. Aunque este enfque proactivo es algo intrusivo, el disef1ador de estos sistemas reconoce que la mavora de los usuarios estn demasiado ocupados v preocupados con sus tareas inmediatas como para tomarse el tiempo para usar un segundo mtodo, llamado ''l)Ull S\"Stem, por medio del cual buscan la informacin existente cuando es relevante v \ aliosa para sus necesidades inmediatas. Los sistemas de gestin del conocimiento generalmente consisten en: Sistemas de bases de datos y de administracin de bases de datos que renen v almacenan la base de conocimientos. Sistemas de comunicacin v mensajes que recuperan v transmiten el material, con independencia del origen del conocimiento. '\Javegacin segura que permite a los empleados acceder a bases de datos desde cualquier lugar, incluso desde medios de uso pblico, pero que al mismo tiempo protege contra el uso no autorizado.

Fl reto es encontrar frmas de motivar a las personas a documentar sus ideas v conocimientos para ponerlos a disposicit. ele los dems. La sencillez de esta idea queda opacada por la dificultad para ponerla en prctica. Esta dificultad, sin embargo. no disuadi a la mayora de las organizaciones de nuestra base de elatos de BSC:, dado que no abandonaron el esfuerazo de identificar el tmbojo en equipo y el conocimiento mmjJortido como prioridad estratgica de su perspectiYa ele aprendizaje \ crecimiento. La figura 10-14 muestra ejemplos representatiYos de los objetiyos e indicadores para compartir las mejores prcticas. La organizacin .~, una empresa qumica, controla el nmero de ideas sobre mejores prcticas identificadas \' usadas. Tambin mide el otlljmt por empleado para e\aluar el impacto econmico de compartir los conocimientos. La organizacin B, una compaa internacional de seguros, usa su uniYersidad corporatiYa para transferir conocimientos. l\1 id e el nmero de horas de capacitacin recibidas por cada indi\'iduo. La organizacin C, de senicios financieros, controla el porcentaje de empleados que transfieren conocimientos siguiendo un proceso similar al popularizado por General

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li!.!,/1111 /1)-f-f. f)rjIIIIIIIII' llllfllilrflill'\ rfe/ /mfiiiJO eJ/ l'ljlll/mY e/ II!JI!iiiiiiI'IIfli llillljHIJ//rfo

Atributo Compartir conocimientos

Objetivo estratgico
tAl [k,arrollar una organ11acit">n que aprende
1Fl 1 De,arrollar)

Indicador estratgico
------------

Organizacin
Qumica
Seguro~ internacionales

.Nmero de mejore' prctica' identificadas Out>ul por empleado Hora' de capacitacit">n por pcr,ona Porcentaje de cmplcadm que participan en el proceso de prucha Porcentaje del personal de dirccci(>n que
u. . a tanale:-. para compartir conocimientos
Situacin de proyectos en

lran,knr conocimiento'

continuamente
(C) Asegurar comuncaci<)n Lk idea.-. ~ohre mejore.., prjctC<I\
( f) ML~jorar comuniclcionc...; en
ServiciO'-' financieros

toda b emprc-.a

Farmacutica

(El Crear

y utili1ar
LO!lln

un -.;j...,tcma) un procc:-.ll

glohal

para compartir com,cimcnto-;

d banco de conocimiento' ( FlC) Nmero de con"dtas a[ BC


Porcenlaje de indicadorc,. dato' y cstadhlie<lS
con acce\() en toda la etnprcsa

So/iware

(F)
1

Asegurar di'l"mihilidad de inronnaci(>n


cxLtdd y Lohc1cntc en tod<1 Id olgdnlt._tuon

Servidos financiero~

~- -lnteg~;;cin -1~(;) ~llcg.r ~mple,:lm____


~~ganiz~~ion~L

----

Nmero de movimiento entre di visione'

Fabricacin

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;q'

f)f,j)()lli/Jifidod del mjJI'tid OI,!!JII:ru iouo!

Electric. La empresa Lmnacutica D' la empresa de sofi,,are F u-,an 'ii'itemas formalizados de gestin del conocimiento para transferir conocimientos Y medir el niYel de mo del sistema. La empresa E tambin controla hasta dnde est actuali;aclo el material de SLI -;i"tema ele gestin del conocimiento. La empresa F. ele sen icim financieros. se ocupa de que la inf(>rmacin de 'itts ba-,es de datos est completa\ actttali;acb. Todas las organizaciones de la figura 10-1 L con e'\.cepci(m de la . \. miden la accin de compartir conocimientos. no con lm indicadores del outpul. Tal \e/ lo comideranmu\ difcil o creen qttc contpartir conocimientos es un proceso cuyos resultaclm aparecen bajo la (rma de Llll mejor clesempeo en algn otro lugar de sm tnapas estratgicos. De todos modos. parece cptt las organizaciones podran SLT mejores a la hor<t de medir los resultados como el nmero de ideas ll\te\as transferidas o adoptadas o el nmero de ideas ' prcticas tllte\ as cotnpartidas con otros equipos ' unidades ele la empresa.

El informe de disponibilidad del capital organizacional


.\1 comien;o del captulo ddinimm al capiLtl organitacional conto la capacidad ele una organi;acitl par<t tnm ili1ar \ sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar su cqr;tegi;t. 1kmm \ isto que cada 111apa estratgico' BSC debe cotttl'IHT objeti\ m tomados de la cultura. el lidcLllgo. la alittt\tcin' el trabajo en equipo basado en su agenda de cambio. Ilmrramos la\ isi<m completa con 1111 inionne sobre Lt di~ponihilidad estratgica del clpit;d organi1<tcional. tal como se\ e en la ligura l 0-l .->.

U indicador de licler~ugo. en este ejc111plo. ~e ha~~~ en el modelo de competencia~ de los ldere~' nnw~tra el pmn'llt~tje oillcnido de los prittcipalc-, atributo~. Fl inti>rme 'iguc con dos indicadores de la ndtttLt. Siendo Lt atcnci<'nl al cliente\; dimensin dominante. el informe ma un~1 euuwsta par<~ medir la comprcnsin' alineacin de los clientes con Lt mi,i(m de la ctnpresa. l n segundo indicador de la cultur<t dcri\a ele una enutcsta a lm Clllpleado~ sobre lo~' a lores ftmdalllclltales de la empresa. por ejemplo. "innm aci(m.,, <aceptacin de ringos". "re'ipons<~bilidad, \ "trabajo en equipo". I .a alineacin se define en dos dilllensiones: los e111plcaclos comprendctl la estrategia. Y los objctiYos e incentiYos de los empleados e-,tn alineados con la estrategia. La primera dimensin. esa comprensin o concienti1acin. es 111edida por medio de una encuesta que determina el porcentaje de emplea-

Fi~ll,lllil 10~15.

Informe de disj)()llibi/idod del mjJitol rnganizocionol

:....~

C..:.t
~

Atributo

Objetivo estratgico

Indicador estratgico

Meta

Real

Liderazgo

Desarrollar la disponibilidad de los lderes en todos los niveles capaces de movilizar a la organil:aci()ll hacia su cstrltcgia

Bm-lu1 eu el liderazgo (Porcentaje de atr\!mtos clave en el modelo de competencias calificadm por encima del umbral)

90%
1

92'/(
1

Cultura

Desarrollar conciencia e internalizacin de la mi,itm. la visin v los valores Fundarnentalt>s necesa-io" para (~jccutar la estrategia

hHalizarirn rn el tliente (Encuesta dientes; porcentaje de dientes qu<" comprenden


nuestra tni"'in)

1
r
1

H0'7r

92'/(
1

R
HO'lr !2'/r

Otro1 l'aloiP.I jundamtutale1 (Encuesta pre(.Jaracin para el cambio en os empleados)


(:ontiencia e.\lratP,.;ica (Porcentaje de personal que puede identificar las prioridades estratgicas de la empresa) ,1/inmtin e.1tmtgim (Porcentaje de personal con ohettvos e iniciativa' ligadas al BSC)

1
r
]()(Y/(

R
HO'/r 7!'/(

R 60'1<:

Alineacin

Asegurar la alincaci(m de objetivos e incentivos con ]; estrategia en todos los niveles de la


<)rgatli~:acitl

r
5.0
1
1

'

Trabajo en eqmpo

Asegurar que se comparten los conocimientos


y el activo del personal con potencial

estratgico

MejmP.\ ideas mrnf)(lr/ida.l (Nmero de consultas al sistema de gestin del conocimiento por empleado)

~
(i.l
1

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Jo

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Disponibilidad del mjJilal 0/goniwriona/

dos que entienden la estrategia. La segunda dimensin, alineacin estratgica, controla el grado en el que los objetiYos e incentiYos personales de los empleados estn Yinculados con los objetiYos e indicadores estratgicos del BSC. Por ltimo, el trabajo en equipo se mide por el grado de uso del sistema de gestin del conocimiento que aplica la organizacin para compartir infrmacin sobre las mejores prcticas. :\o todos los mapas estratgicos que hemos desarrollado u obserYado en la prctica -la mayora ele ellos hechos ames de enunciar el marco de este captulo- usan indicadores para los cuatro componentes de capital organizacional. En nuestra opinin, haY ratones suficientes para incluir al menos un indicador para mda 11110 de ellos. El capital organizacional crea el clima de cambio necesario para implementar la estrategia. Es difcil imaginar un programa de cambio completo que no se apm e en los Yalores culturales, un liderazgo eficaz, una fuerza laboral alineada, el trabajo en equipo Y los conocimiemos compartidos. Lo que se puede medir se puede gestionar. Lo que no se puede medir se oh ida o se pierde. Cada tmo de los componentes del capital organizacional parece ser necesario para ejecutar bien una estrategia.

El papel de los recursos humanos en el capital organizacional


Una yez enunciado el informe de disponibilidad de capital organizacional, el equipo de lderes debe establecer metas para cada tmo de los indicadores. Dichas metas. que deben representar una mejora significatiYa respecto del clesempeo actual, estimulan la discusin de las iniciati\ as requeridas para conseguir el clesempeo establecido en cada uno de los indicadores. La responsabilidad de esas iniciatiYas corresponder generalmente al departamento de recursos humanos. Normalmente. cada grupo funcional dentro de RR.HH. (por ejemplo, el encargado de seleccin de personal) reYisar los objetiHJS, indicadores Y metas para determinar iniciati\'as especficas. L na Yez acumuladas las sugerencias ele los grupos funcionales, el equipo que lidera RR. H H. discute las opciones Y las Yentajas \ des\'entajas del plan, determinando as aquellas iniciatiYas que sern ms efecti\as desde el punto de \ista ele los costos para apmar la estrategia. Por ejemplo, para desarrollar un atributo especfico, la empresa puede elegir entre capacitar a los empleados actuales, contratar

Fip,um 10-/(_ { 11 jnD,!!,I"IIIIIO nlm!egtro J}({m r!ntlnolfordilj){)llil!ilirfrlll de mj!i!ol ()}gllni:ononllf

Informe disponibilidad capital organizacional Atributo


-

Programa desarrollo capital organizativo Presupuesto programa estratgico

Indicador de disponibilidad estratgica


---

Metas (muestra) Iniciativas estratgicas


Indicadores de tendencia

Liderazgo
- - - - - -

Brecha en el liderazgo (atributos clave)

')()'/r

llc'<trrollo de lderes Porn_ntc~jc de contrataciones Planificacin de stKc'>i(m interna~ \'er"ius externas Proceso de golwrnahilidad Porcentaje de participacin Ccsti(m c.qrategia en cursos de liderazgo

$XXX

--------~-----

-------~--

Cultura

Focalizat in en el cliente \"aJores fndamcntaks

X()',{ XO'Ir

Connrnicaciones

Porcentaje de cm!'lcados
cncue,tado~

Ccst in del cambio Desarrollo de lderes


--------

regu annente

$XXX

Evaluacin de b cultura

Alineacin

( :oncicncia cst rat{~gica .\lincacin C'-ltratl'gico

XO'Ir
]()()';(

( .cstin del dcscm1wfw ( :onlJH.'nsacin v recompensa total Atnhicntc lahor;d positivo

( lbjct ivos personales ligados a BSC (porcentaje) Pornntaje que recibe


cornpcn:"!acin por incent\'os

$XXX

------

[.baJO1 '"

'q~P

Compartit traspa'><UHio lmnteras Mejores pr;'tcticas l'tT"lllas cLtsl' Equipos


Ret onlJ>Cil:"'.tS
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Cc\tin del conocirnicnto

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(HTSIIS

Elicacia organizacional plan) Rot acin personal de direc-cin

para compartir conocimientos

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f)isj)(mibilidad del mpito! OI/!,WIIwrimw!

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nuevos o promover el conocimiento compartido. El resultado de esta actividad es un programa completo de desarrollo del capital organizacional, tal como se ve en la figura 10-1 G. El programa alinea las imersiones en RR.HH. con la estrategia de la empresa ' se con\"erte en el contrato entre el departamento de recursos humanos y las unidades operativas. El proceso tambin permite que los diferentes departamentos dentro de la organizacin de RR.HH. entiendan sus funciones de apovo a las iniciativas que ayudan a las unidades operativas a alcanzar los objetivos estl'atgicos de la empresa. La alineacin de RR.HH. con el xito estratgico organizacional se busca desde hace mucho tiempo, pero rara \ez se consigue. En este captulo hemos introducido un nuevo proceso que vincula los objetivos e indicadores de la perspectiva de aprendiz~e y crecimiento del BSC con el xito de la organizacin.

Resumen
La perspectiva de aprendizaje v crecimiento es la base de la estrategia de cualquier organizacin. Los indicadores de esta perspectiva son los indicadores de tendencia. Representan los activos intangibles de la organizacin que crean \ alor por su alineacin con la estrategia ele la organizacin. Por esa razn es que slo el BSC, y no los indicadores financieros, pueden cuantificar el valor creado por los activos intangibles. El capital humano mejora cuando se concentra en las rdativamente pocas familias ele puestos estratgicos que implementan los procesos ms importantes para la estrategia de la organizacin. El capital de informacin alcanza su mximo valor cuando proporciona la infi,aestructura v las aplicaciones estratgicas vitales que complementan al capital humano que trata ele conseguir tlll desempeiio destacado en los procesos estratgicos internos. Los bctores organizacionales incluso ms intangibles -cultura, liderazgo, alineacin v trabajo en equipo- tambin son Yitalcs para la implementacin con xito de la estrategia. I ~as organizaciones que introducen una propuesta de \ alor nue\ a deben crear una cultura de valores centrados en el cliente. La transformacin a la nueYa estrategia requiere un liderazgo excepcional en toda la organizacin. El nueYo rumbo de la organizacin requiere que la comunicacin y los sistemas de gestin del desempefw estn alineados con lo que la organizacin quiere lograr, Y la atencin centrada en los procesos crticos requiere trabajo en equipo v aprendizaje.

,\l(lj){Js e.\/ml[(itos

Hav quienes evitan medir estos activos intangibles -capital humano, ele la infrmacin v organizacional- porque por su propia naturaleza los indicadores sern <<ms blandos o ms subjetin)s que los indicadores financieros usados convencionalmente para evaluar el desempefw de una organizacin. El movimiento del BSC ha alentado a las qrganizaciones a hacer frente a este reto. Las organizaciones ahora pueden medir lo que quieran, en lugar ele querer slo aquello que hov pueden medir. Las organizaciones han aprendido que el simple hecho de intentar medir las capacidades de los empleados, los sistemas de conocimiento v el capital organizacional, con independencia ele la imprecisin, comunica la importancia de estos impulsores para la creacin de valor. El enfoque descrito en el captulo ilustra las nuevas formas desarrolladas por las organizaciones para medir v. consecuentemente. crear su capital organizacional. Los indicadores de aprendizaje v crecimiento estimulan los cambios de comportamiento de los actiYos intangibles que proporcionan la base necesaria para ser una organizacin focalizada en la estrategia realmellle exitosa. El estudio de caso que se encuentra a continuacin, el de la empresa Ingersoli-Rand, proporciona tm buen ejemplo del papel del capital organizacional en la estrategia de negocios.

Estudio de caso

Ingersoll-Rand
Antecedentes
lngersoll- Rancl ( 1R) es una empresa global que L!lJrica cli\'tTsos equi pamientm industriale~ ,. comerciales. especiali;nclose en los graneles mercados desistemas ele seguridad. contro 1climtico. soluciones industriales e infraestruct mas. La rica hi..,toria de lngersoll-Rand ..,e remonta al 1-171. con races en la industria de la construccin' la minera. Con los ai1m. la empresa fi1e ampliando su rcputaci(m' hm en da lngersoll-Ranel es tllt conjunto de dikrcntes negocios multinacionales con marcas que son lderes en clmcrcaclo. Su carrera de producto.., inclu\C nombres como Schlage para cerraduras ' soluciones de seguridad. Thermo King para equipos de control ele la temperatura durante el tramporte, llussmann para los equipos de refigeracin comercial. Bobcat para los equipos compactos. Club C:ar para los carritos de golf' Y ,elculm utilitarios. las 1nicroturbinas l'<mer\\'orks Ylos equipm indmtriales' de construcci(m de la m;trca lngersoll-Rand. En la actualidad. IR es una empresa industrial Yaluada en 10.000 millones de dlares. tiene una !itCT/a laboral de.)(),()()() empleadm' 1>10 plantas ele bbricacin en todo elnnmdo.

La situacin
A ntediad<b de la dcada de l qqo. casi dm tercim de 1m ingresos de lngersollRanel prm enan de act i' idades ajenas a su tradicionalncgocio ele Ltbricar equipamientm para la construccin' la minera. Pero \\'al! Street tena una pcrspcctiYa clikrcnte. Las acciones de 1R cotitaban siguiendo a las de Caterpillar' John Ikere. dado que la conHulielad imcrsora no tena claro de qu lrma pretenda la empresa potenciali1ar el Ya~to ~unido de marcas no relacionadas que haba adquirido con los aos.

\O

En octubre de 1q~)~). Herb 1Icnkel fue nombrado pre~idente' director ejccutiIngcr~nll-Rancl. I.leg a IR con la 'isirn ele cOJt\crtirla enttl1a "entpre~a industrial globak Se dio cuenta de que para alc;m;ar esta ,i~in. IR tendra que transformarse y pasar ele ser una empresa centrada en los productos a ser una emprc-,a que ohecc solucione.,, con negocim sintTgicos ,' un; cartera integrada de .,oluciones.

de

La estrategia
1Ienkcl introdujo un proceso comn de planeacin e-,tratgica en toda la Clllpn_''la. Por s solo. el procc-,o de planeaci(m e~tanclari;ado no produjo los resultado-, deseado~. La nue\ a orientacin hacia el LTecimicnto" ,. las "~oluciones, no se arraigaba con suficiente rapide;' e.,o creaba una !imtracin comidcrablc en el equipo gerencial. Se introdujo un sistem<t c-,tr<tt'gico integrado' ele gc-,ti<'ln del clesempeo p<tra fcali;ar a la empresa en la ejeutci(m de la c~tratcgia. El mapa estratgico' el BSC: se com irticron en herramienta-, clan_ para Cllllllciar' conlltnicar la estrategia a toda la einplTS<t.

El mapa estratgico
!.a misin de lngersoll-Rand. comTrtil";c en -una empresa indmtrial global con marcas ldero cnelmlTe<tdo", C'-t{t cxpre-,ada en la parte 'ttwrior de -,u mapa estr;ttgico corporatiYo (HT figura 10-17). lkvlc la wr-,pcctiYa del r/e,rllljJn'/1! fnrn;cinD, IR cm-,cguirLt nta\or \alor para los ;tccioni-,ta' mediante un gran crnimiciJto. alimentado org:ulicanwnte \ a tra\ -, de <tdqui-,icimw., ~inrgict'-.' la rcducci(m continuada de la ha~c de cmtm. ( ;e,tionando agn-,i' amente el equilibrio entre crecimiento de ingre-,m' producti\idad. IR hmcalllcjorar la utili;aci(lll de los actinls e immktr la gencracin dclllujo de caj;t. Ingcrsoli-R;llld ~tkan;ara sm ohjcti\m linancitrm tran-,lmn:uHlo-,c en tilla cmprc-,;t f(cali;ada l'lt proporcio11ar -,olm iom'' c11 lugar de ;tbricar productos. [)c,dc la pn-, wct iYa de la njNmll!/11 riel r i1111! r . Lt propt1C't a de ';tlor de 1R con t it'ne tre' tcm;-,: ( 1l proporcionar bo; 111cjono; -,olttl iolll'' par<t lo-, cliente' co11 prodncto-, innm adon'' que ;tportcn ,tnicio-, de ''tlor <tgrcgado \ lidcra;go en el llll'l'Ctdo: (:.!) deo;arrolLtr aut'ntict., ;-,ociacionn tn [;.,que <tlllh<h parte' ganen con lm clwnte., a fin de poder rLtr el llll'jor ';tlor total. ,tictll/<IIHlo clcquilihrio entre precio. rlc-,clll]ll'llO' ,cr,icio:' (:\) tre;r fidelidad duradera en lo-., cliente' mediante la c:o-.cdciHi<t en Lt calid<t<l. d -,cr,icHJ' tliLt cjc<llli<'nt itnpecahlc. de tnodo que ni -,iqtlllT<I co11~icleren dar su' negocio-, a otLI' Clll)ll'l"<t'-. IR nwjorar; \ario-, jnrunl!\ 11111'11111\ para <IJllJrtar nt; propuc-,t<t de \alor ;] cliente\. de p;t,l>. co1hcgu1r 1111<1 \l'JJt;tj<t LlJIII]ll'lltl\<t p<tr;t Lt e1npn'.,;t. La Jll'r-,-

Fip,mo 10-17. ,\lojm es/ mlp,iro de lll{!,trlo!!-Rrmd


Una empresa industrial global con marcas lderes en el mercado
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l<i' pLiCI ic<~' de 'alud. seguricbd \ medio .unhicntc \lcjortll t ontinuanH'llll' ctlc acia \ dcct , idad de la red de LdJricac ic')!] Crea1 centn) corporari,o que "'l'<l el llll:j<n de <.,tt c];..,t (:real pron_...,o.., y <.,en icio.., qc ..,c;n lo\ llH_:jon_-.; de <.,lJ tL:t:-.e [)i,l'CLLI' hmcllldo rapidc;,
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.:\lcjorar continuanll'llll' lecllologLL c0acia \ cJlctiYidad

=-C>-. la fuerza de nuestra empresa a travs de la ciudadana dual Potencia/izar


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pectiYa de exre!e11rio e11 el jnoce,lo se constrtl\'e alrededor de tres principales:

tema~

estratgicos

Impulsar la nrelenrio ojJemcionol buscando continuas mejoras en las operaciones de IR. Este tema se focaliza en los principales procesos de la empresa ' contiene algunos ele los objetiw>s estratgicos que podran considerarse de "bloqueo' ataque" lsico. I .os lderes ele IR consideran que estos son elementos crticos para la estrategia general' no pueden ignorarse. El tema ele impulsar la excelencia operacional subraYa los procesos clan' como seguridad, salud. medio ambiente, Etbricacin. desarrollo de productos, TI ' senicios compartidos en toda la empresa. lmpuls(lr !o del!/(/ /Id(/ /1/edirnz/r intiml(/d 1011 el rlienldll,\llrniofinril asocindme con clientes cla\-c, gestionando la cadena de Yalor \'ampliando los StTYicios. Este tema se fcaliza en la segmentaci{m e identificacin ele mercados. la ge"itin de canales' la gestin ele las relaciones con lm cliente'>. lnzj){{llrll' 1111 gmn n-erimienlo ner/i(lllte lo innm'rlrir!n bw,canclo soluciones nueYas para los clientes de 1R. bte tema desarrolla\' gestiona la cartera de productos \ serYicim de IR, con el fin de proporcionar una Yen taja competitiYa duradera.
Como respaldo a e'>tas capacidades ele los proce'oS internos. IR cre{J tlll tema de njJcrimrio de /m penonm en su mapa estratgico para aclarar las prioridades culturales de la empresa, gestionar las habilidades' competencias crticas de las personas ' h<tcer frente a las necesidades ele infraestructura que las permiten. Devle la perspecti\'a de la experiencia de las personas, IR potenciar la fiwrza de la empresa a Ira\ s de la ciudadana dual: la ttnidad ele negocio\ la corporaci{m. I.a ciudadana dual, que combinar !m talcntm. la energa' el entusiasmo de todas las personas ele IR. diferenciar:! a 1R como empresa' la frtalecer debido a la potencia colectiYa de las unidades de negocios indiYiduale-..

Ancdotas
IR 110 slo adopt el BSC:, siuo que de~arroll' pmo en marcha un sistema de gestiu estratgica (en ingls, SI\IS por Strategic :\lanagement SYstciu) en toda la empresa que ahora frma parte ele su calendario corporati\CJ. El "S\IS, de 1ngcr'>oll-Raud inclu\c el siguiente grupo de proce-,os imegraclm ele ge-,tin: Planeacin estratgica. Planeacin de operaciones' del presupue'>to. Gestin de iniciati\as estratgicas. Re\isioncs operatiYas trimestrales' Jnensuale'>. Comunicacione s internas\ externas. (;estin del cksempco.

DisjJonibilidrul del mjn'iol 01ganiwrional

Plancacin del desarrollo ele la carrera profesional. Planeacin de la sucesin. Como ejemplo de comunicacin externa, Ingersoll-Rand dise gran parte de su memoria anual 2001 usando los elementos principales del sistema de gestin estratgica. La memoria incluye una explicacin del marco del BSC ' el mapa estratgico de IR. El siguiellte fiagmento est extraicfo de esta memoria: F./ .1islemo de g:eslin es/mtgim de IR consiste e11 tre.1 colnjJonentes Jmnrij)(l/"1.' el mapa estmtgiro, el BSC y el prou:1o dr g:eslin del de.lemjmlo. Codo 11110 de los unidades de negocios de IR lw nmdo 1111 majJo es/mtgiro evfusi;;o de su orlii;idar/ .Y mrlo majJo mdividual est olineado mn otro de fojemrquo 01/}Jllliwcionol, ron e! fin de oseg11mr que lo nnjneso ovonzo defmw roordinorlo o almnzor nues/m Jiswn.

ncjJa 1mio jHn ,\/ iclwe/. l. U o rh, rle liolouarl Srrnecru rl Collo/Joml i<r. y !Jon Rut, ;irt/m11rlnt/r scnirn de IPC/11'101 htunrntos dt lnp,nsoi!-Rrlllrl ..\'t/1'.1{10 og:mrleriiiitlllo o Hnh Henhe! y 111.1
C11.10

coleglll un rolllj}({I'/r lo njlntntcirt de 1!? ron no,otms.

Cuarta parte
Creacin de estrategias y 1napas estratgicos

Captulo 11
Adaptacin deltnapa estratgico a la estrategia

Hasta ahora hemos identificado la totalidad de los objetiYos de las perspectiYas de los procesos internos Y aprendizaje\' crecimiento. que son la base de cualquier estrategia. Ninguna organizacin puede tener la pretensin de destacarse en cada uno ele los objetiYos 'istos en los captulos anteriores. Adems, los procesos internos difieren en las prioridades dependiendo ele la estrategia. Por ejemplo, una empresa que compite por conseguir el liderazgo en los productos debe subrayar a los procesos de innm<tcin como los ms importantes. mientras que una empresa que busca tener costos bajos dar mayor imporrancia a lm procesos de gestin ele operaciones. Pero incluso ms all del relatiYo nfasis en un determinado conjunto de proce'ios internos para una estrategia particular. todos los procesos organizacionales deben estar alineados para conseguir una propuesta ele \alor diferenciadora. :\Iichael Porter sostiene que "la esencia ele la estrategia est{t en las actiYidades: en elegir realizar actiYidades de forma diferente o realizar actiYidadcs diferentes ele las de los ri,alcs. 1 Sigue diciendo:
/J odecuocicn e.1tmtp.:im entre 111/il'lws ocfh!ir/rulcs es junr/omcntol 110 srlo Jmm la -Jf'lltajo compctitioo sino trmzhin jJom lo stl.ltentabilirlrul de eso uentojo. Pam 11n rhJol es /lUs rlijfril ip;11olur tllt conjunto de ur/h!tr/orlc.l inlc!Telocionrulos que imitar el enfi!quc de t/11 determinarlo equipo rle <!entos. igua/m la tecnologa de 1111 jno!'e.lo o rejnodul'ir 1/11 !'onjunto de unwlcI'stims de 1/11 jnorlucto. ros }JI/estos de tmlmjo fmsarlo.\ 1'11 sistel//0\ de lll'ti<Jir!odes son 11/ll!'ho lllfS Sll.ltcntoblel q11c los (jllt SI' lmson en ucfh!idrulcs inrliuirluale.l. ~

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icmbre-diciCinlJrc

Los mapas estratgicos de las organizacione s deberan seguir e'ita receta. Los objetiYos e~tratgicos de las perspectiYas de procesos internm \ ele aprendizaje \ crecimiento no pueden optimizarse de frma indi,idual. Tienen que estar integrados Y alineados para brindar la propuesta de \alor subyacente a la estrategia de la organizacin. Fn e'ite captulo ilmtramos el proceso de ,,uias estrategias genricas: pero. obYiamente. para cualquier aplicacin particular. la organincin debe adaptar estos mapas estratgicos genricos a la medida ele '>U situacin. En su trabajo iniciaL Porter e1Hil1ci(J dos estrategias sustentables bsicas: bajo costo o diferenciacin . 1 Fsta clasificacin ha soportado la pmeba del tiempo, aunque pmteriores trabajm han dado distintas suhcategoras de dif(Tenciacin . :\Iichacl Trean \ Free! \\'iersema propmieron tre.., tipm genricos de estrategia: excelencia operacional (su interpretacin de la estrategia ele "b;tjo costo" de Porter) \ clm estrategias diferenciadas, intimidad con el diente\ liderazgo enlm productos. Nosotrm adoptamos e ilustramos estas tres estrategias gen(ricas elllllllibro anterior. 1 ,\rnoldo 1Iax \ Dean \\'ilde han enunciado tilla cuarta estrategia genrica. el "distema de bloqueo" (s\stem lock-in). en el que la'> cntprnas atraen complementa dores -organizacion es con productos \ sen icim que 1nejoran la of(Tta de productos\ sen icios de la organizacitJn - de sus est{tndare~.-, El ejemplo m{ts obYio de una empresa qtte aplica con xito el sistcnta de bloqueo es l\Iicrosoft. aunque empresa~ conto InteL \'isa \ cBa\. tambi-n han conseguido la wntaja competitiYa al obligar a mttch<ts otra~ organincionc s a aceptar sm est{mdarcs. La ,,innm aci(m en el 'alor. introducida por \ \'. Chan Kim \ Renc \Iauhorgnc. proporciona otra I)(T"pectiYa de 1; I(Jrmulaci(Jn estratgica. 1' Bajo la innm aci(lll en el' alor. las empresas consiguen tlll alto dcsentpei1o sttstcntablc en un conjunto seleccionado de atribtttos o caractcrhticas del sen icio de e'>pecial prdertmia cnt re !m grandes seg:\. \liclt<tel l'ortcr, !riii!/Jtli/1;'1 lr/;lilllllgr: ( 1 1111r/ .~ll.\(llll/111,~ -~lljW/1!1/ l'l'ljlll/111/1111 ('\ttl'\<I York: Free l'n" 1~1;-;,), l. \l ich<tcl 1n;~n \ lrt'd \\ icr'l'llld. 1/u /!1.>1 1j!i/(l uf .\I111k 1 l.uuln' 1 Re;~ding. \l.\: . \ddi,on-\\nln. l()'l.->1: Rolwrt '>. E.apLtti \ D<t1id 1'. '\ortoit. !/u \imlr.f!,'-F"'Ii'ld (JI.:!.ri/IUI
//1111: 1/u nillill/1!'11.\ll!}'(((// il Lnlllj)//1/ll\ !JIII<'I iu(/ \ !ill>i/1!" /.u;'ll(l)/1!111/l 11\o,toll:

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mento;,; de cliente;,;. al tientpo que mantienen hajm lm precim' lm costm de ese clesempeilo superior dejando de lado aquellas caractersticas que no son crtica;,; para la satisbccin del cliente. Para cualqt!era de estos enfi>ques estratgicos. las e111presas deben de;,;arrollar mapa;,; estratgicos pnsoHalinldos que representen sm propue;,;ta;,; de\ ~tlor. as como la alineaci(m de la;,; capacidades ele procesos internos\ aprencli1aje' crecimiento que darn lugar a tlll cloemp6to financiero de tl\ el superior. En general. cualquier estrategia es L1 aplicacin de tmo de los primipios funclamentalc;,; ilmtrados en la figura 11-1. ( omiderando a toda la cadena de Yalor. desde los prm eedores ha -;ta los el ien te;,;. podeutm id en tificar el Yalor creado: el precio mximo que los clietltes cst:m dispuestos a pagar. nwnm el costo de los productos' ;,;en icim propon_ionado' por lm prmecdores (inclmcndo a los emplcaclm). Esta crcaci(m de \alor total ;,;e puede di\ id ir eu tn.s scgnwntos:

!'11/or mjJ/({(!o por lw JnrJ<'I"Nlrnn: los precios pagados a los cnlplc<Hlm \ prmcedores. meuos -;u costo de oportunidad (ga;,;tos reales m;'~ lll:trg-encs cedidm de las \t'tlta~ l clientes altcrnati\o~). por proporciotJ<II' productos\ sen icios l la t'lllpns~l.

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1'olor mjJ!ado por la empresa: e! precio neto recibido ele los clientes menos los precios pagados a empleados v proveedore s por los productos o servicios yendidos. 1'olor mptado por los clientes: la diferencia entre el precio mximo que est{m dispuestos a pagar por lm productos o setTicios v los precios reales pagados. Cunto del \alor total creado se distribuve entre estos tres participant es de la cadena de valor depende de su fuerza relativa v su poder de negociacin. Esta dinmica se ref1eja en las Eunosas "cinco fuerzas" del modelo de Porter. 7 Por ejemplo, ~Iicrosoft e Intel, como proveedore s de fabricantes de computado ras personales, captan gran parte del valor de la cadena clcbiclo a su posicin casi monoplic a en los sistemas operatiYos y los microprocesador es, component es bsicos de las PC. Los clientes de PC tambin captan parte del valor gracias a la feroz competenc ia entre los Etbricantes que producen un bien pr{tcticame nte indiferenci ado. En el comercio minorista, "'al-J\lart conduce duras negociacio nes para conseguir que los productos de los pro\Tedore s tengan un precio cercano al costo de oportunidad de los proveedore s. Esto le permite ofi,ecer precios ms bajos que la competenc ia (creando as\ alor para sus clientes). al tiempo que retiene un atractivo margen entre los precios recibidos de los clientes\ el monto pagado a sus proveedore s -empleado s, vendedores v agentes inmobiliari os. Los distintm tipos de estrategia -bajo costo, liderazgo en lm productos, ~oluciones para el cliente, sistema de bloqueo n una combinaci n exclusiva de atributos ele productos \. -;enicios en una estrategia de innoYacin en el valor- son formas alternatiYas de e~tructurar la posicin de una empresa en la cadena de \alor, de modo que pueda obtener una atractiYa ganancia entre los precios recibidos de sus clientes \ el costo de los productos Y senicios adquiridos ele sus prO\eedore s. Si la oferta de una cmpresa no es exclusiYa en relacin a la competenc ia. entonces el poder pasa a lm clientes, que ganan buena parte del Yalor creado. La empresa no diferenciada opera con mrgenes bajos entre el precio neto que recibe de los clientes Y la cantidad que paga a pnn ecdores Yempleados . En ddiniti\a, la estrategia exitosa de una unidad de negocios posiciona a una empresa en el escenario competiti\ o para qtw pueda captar una significatiYa cantidad de Yalor. U na yez que este posicionam iento se ha iden7. \1. Portcr. (,'ollljJe/ilhe 'ilmlep,:y: Tcclu!ijllnjol, l11oh:iup, JnrlwiiI',\ onrl C:ollljJelilon ('\ucYork: Free !'re'' 1<JKO).

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"idoptacill del majJo estmtlp:ico r1 lo es/mte;io

tificado, la empresa puede traducir esta estrategia en un mapa estratgico

y un BSC. Ilustramos este proceso con varias de las estrategias genricas.

Estrategia de bajo costo total


Empresas como Southwest Airlines, Tovota, Dell Computer, \'anguard Mutual Funds, l\1cDonalcl's v \\'al-Mart ofrecen una experiencia de compra de <<bajo costo total a sus clientes.K La oferta incluve precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rapidez de compra v una excelente -aunque no muv extensa- seleccin de productos. Los precios competiti\'OS son una caracterstica obvia ele una estrategia ele bajo costo totaL pero los precios bajos va no bastan para conseguir un xito competiti\'o. El Yugo fue el auto ms econmico del mercado de EE.UC. durante la dcada de lm:W, pero dej de venderse porque era ele tan baja calidad que los consumidores no estuvieron dispuestos a comprarlo a ningn precio. El costo total para un cliente de adquirir ,. usar un producto o sen icio incluYe el costo de las fallas \ el costo de detectar v corregir los defectos. Las empresas que adoptan una estrategia de bajo costo total tienen que brindar una calidad sostenida para minimizar los costos que tienen sus clientes al detectar v corregir defectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo requerido para comprar v recibir el producto o servicio. Las empresas de bajo costo total reducen ese tiempo v tambin el que Ya desde que se hace el peelido hasta que se recibe el producto o senicio. Por ltimo, las empresas de bajo costo total mantienen b<:yos sus costos ofieciendo a sus clientes una seleccin algo limitada, pero que satisface las necesidades de sus clientes objeti\o. \\'al-:\lart ofiece menos productos (o unidades especficas de imentario) que un gran supermercado o centro de compras. Southwest Airlines \uela desde un nmero limitado ele ciudades ms pequeas de EE.UU., e\'itanclo as el costo ms alto \' la congestin ele operar en aeropuertos ms graneles y
ti. Treacv' \\'ier!>ema >e ref(Tan a esta e>trategia como "n:celencia operacionaln. :'\o>orrm estamm de acuerdo con l'orrer que la excelencia operacional no es una estrategia. Cualquier empresa tiene que -;er operati\'amente excelente para implementar su estrategia particular. La propuesta de \'alor debe representar lo que la empresa ofiece a sus clientes. no cmo gestiona sus procesos internm. \iosotrm ahora reinterpretamo-. la estrategia "operacionalmente excelente" de TreacY \' \\'ierseina \'le cambiamos el nombre por el de ntrategia de b11jo costo loilll.

J\lajms estmtlgicos

con mayor actidacl. Tovota, en su ascenso a un lugar destacado. ofreca a sus clientes opciones y colores limitados. McDonald 's vende slo un nmero limitado de hamburgue sas diferentes. Al reducir la gama de productos v senicios ofiecidos, las empre~as reducen sus propios costos de produccin v senicios, y eso les permite ofrecer una excelente propuesta de valor de bajo costo total a sus clientesY La figura ll-2 muestra un mapa estratgico genrico para una estrategia de bajo costo total. Los procesos internos clave tienen lugar dentro del conjunto de la gestin ele operacione s. Las empresas que aplican una estrategia de mejor costo total, como \\'al-1\fart, Costeo, Tovota y McDonald's, deben tener relaciones a largo plazo con excelentes proveedore s. Adems, estas empresas deben contar con procesos operativos de alta eficiencia que conviertan los injJuls de los pn>veedore s en ouljJllts -productos \' ser'Yicios- para sus clientes. Este proceso de conversin no slo debe tener el costo ms bajo de la industria, sino que tambin tiene que ser constante, de alta calidad v con mucha capacidad de reaccin, con ciclos cortos que permitan convertir los inputs, o sea, los pedidos ele los clientes, en outputs, productos y servicios. Los procesos de distribuci n a los clientes tambin tienen que ser de coste bajo, puntuales v sin errores. Las empresas gestionan su riesgo operativo para maximizar la disponibili dad y minimizar las interrupcio nes. Los procesos de gestin de clientes de una estrategia de bajo costo total estn relacionado s con proporcion ar cotl\'enienc ia \' facilidad de acceso a los clientes. Los objetivos incluven procesos sencillos para realizar pedidos, por ejemplo, pedidos v h1cturacin por Internet (el caso de Dell v Amazon.co m), v control rpido ele admisin en las compaiias areas, hoteles v agencias de automvile s ele alquiler. Las empresas de bajo costo total proporcion an un soberbio servicio posventa en cuestiones operaciona les relacionada s con facturacin , condicione s ele entrega, defectos v devoluciones. Tambin tienen que destacarse por saber reconocer la gama ele productos y senicios que prefieren los segmentos ms grandes de clientes. Por ejemplo, \\'al-1\fart generalme nte vende slo las dos marcas principales de cualquier categora ms su propia marca. Del! tiene una gama limitada de
D. Fl cmto basado en la actidad re\ela con exactitud el costo ele lm exce,m, un costo que muchas organin1cione-, no saben reconocer debido a la-, cli'itonione-, introducida-, por 'lus tradicionales si'ltemas de determinaci n de costm. \'er Robert S. Kaplan \ Robin C:oopcr. C:ost G' l:fjir/: ['.,ing lnteg,mterl Co.1/ Sy,ftllll lo f)ri'e l'mfito/Ji/ity ollilf'nfonnrm cc (Boston: 1IarYard Busine-;s School Pre,s, 1~l9K).

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opciones (procesadores, teclados, monitores) para cada componente de una computadora. Tovota agrupa las opciones en amplios paquetes v ofiece menos colores para reducir la diversidad ele automYiles que tiene que producir v que las concesionarias tienen que guardar en stock. Fstas empresas se destacan en la imestigacin de mercado --comprender el limitado conjunto de productos v opciones m{ts deseados por los segmentos ms grandes ele clientes- y mantienen sus costos operativos bajos con una lnea limitada ele productos v senicios. Las empresas de bajo costo total son seguidoras v no lderes en los productos. I\ o invierten mucho en la innrruociti de productos\ serYicios. :\1 ecesitan la capacidad de reproducir las im1m aciones de los lderes. de modo que sus productos v sen icios no se vuelvan obsoletos: con el tiempo. los consumidores se cansaron de tener slo automviles Forcl T de color negro, aunque eran ms baratos que lm \Thculos nuevos v ns coloridos que ofreca General 1\lotors en la dcada de l q:zo. Cuando introducen llltevos productos, las empresas ele bajo costo total destacan las caracterstiGts que les permiten ofrecerlos a los precim ms bajos del sector. El lco principal ele la innmacill est en los procesos, no en los productos. 1"as empresas buscan continuamente innovaciones en los procesos que reduzcan el costo v mejoren la calidad \ capacidad de respuesta a los pedidos. com"Crsin, distribucin y gestin de clientes. ;\ medida que la compaa se expande. tambin se destacan por agregar capacidad con rapidez\' eficiencia para conseguir economas de escala en sus procesos ele compra, operaciones v distribucin. El clesempef10 de los procesos rcgulotorios _Y 1ocioles es fundamental. no slo para reducir los peligros para empleados \' comunidades, sino tambin para evitar acciclemes e incidentes medioambientales que son muy costosos para la empresa. Los ejecutivm senior, a menudo consideran las tasas de accidentes como un indicador de tendencia del futuro desempeo operatin>. Creen que si los empleados no ~e cuidan a s mismos. seguramente tampoco cuidan el equipamiento v los procesos de la empresa". Los jnocesos de aprendizaje _Y crecimiento, como vimos en el captulo:). subravan las comjJclenri({s de los emplmdos para mejorar los procesos. Estas incluyen el conocimiento ele la gesti11 ele calidad total, el six sigma, el sistema justo a tiempo v la gestin basada en la actividad, que permiten que los empleados tengan la habilidad\ el conocimiento necesarios para reducir los costos continuamente, reducir la duracin de los ciclos v mejorar la calidad. Los objetivos ele la lcnwloga de lo i nfnnorin de la e m presa estn dirigidos a

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Perspectiva financiera
Ccstionar costos totales ciclo vida

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"Productos y seroicios que llevan las fronteras existentes de desempeo a lo altamente deseable"
Perspectiva del cliente
Primt>rm, en llegar al mercado Productos alto desmpeo: ms pequeflos, tns rpidos, rus liviano~, rns 1rescos, tns exactos, n1s brillantes, rnayor ahnacenan1icnto . Nuevos segtnentos de clientes

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Perspectiva de los procesos internos

"Encontrar, motivar, preparar y retener el mejor talent Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnolgicamente preparada
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital humano
Profunda expenenc1a fncional Em\Jleados creativos y versti es; trabajo en equipo rnult ifimcional

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Capital de informacin

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Diseflo v ;bricacin asistida p<;r computadora (CAD/CAM)


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Capital organizacional

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mejorar la experiencia de compra de los clientes (f~tcilidad para hacer pedidos)\ reducir !m costm de la empre~a \de~~~~ cliente~ con respecto a hacer pedidos Y adquirir productos\ sen icios. l ~as relacione~ clecrr(micas con los proYeedorcs' los clientes son crticas para dicha reducci6n de costos. Lm intercambios electrnicos tambin hacen que los procesos de pedidos' distribucin no tengan errores. sean accesibles. oportunos\ puntuales. ( )tro objetiYo relacionado e" proporcionar a los empleados datos exactos' puntuales sobre el costo. la calidad\ el tiempo del ciclo ele sus procesos' de los clientes de la empresa. Estos datos respaldan a los empleados en sm alli\idades de mejoras continuas. Los ~istcnl<ts de inf(muacin tambin deben hacer comparaciones internas (benchmarkingl de lm procesos. de modo que los geremes puedan identificar las 11 wjores pr;ct icts' compartirlas con toda la orgaitilacin. Fl capital organi1acional de bs compaftas de bajo costo total debe ref(rzar el conocimiento local de los procesos\ el hecho de compartir las mejores pr{teticas en todos los ni\elcs. U objetiYo no debe ser nta11tener en secreto la~ pr{teticas que hacen que una unidad sea b tn{ts dica; de la entpn-sa. sino introducir las itlltmacioncs \ consegttir <tle sean adoptadas por el ma\or nmero po,ihle de unidades. La ntltura debe frtalccer el mensaje ntratgico dt la empre~a de "mejor. Jll{ts r;pido, m{ts ccon(>lnico". '''

Estrategia de liderazgo en los productos


Las etllpresas como Som. '\Icrccdn e lntcl prestan lllltcha <ttl'IH i1'Jn a la itmmacin' allidcra;go en lm prodtttlm. Lt~ empresas Emnac-utic<h tamhin colllpiten por conseguir una ltitlcionali<Ltd sttpcrior desanolbndo ' materializanclu la r;'tpida aprohacitt de Jo, entes reguladores para los tlliC\OS productos qtw ofieccn 1111 tr<tt<tmicnto mejor para dctcnllinada'i categoras de cnfcrntcdades. La propuesta de Yalor de las cmpt-csas con lider;ugo en lm productm dcst<tca las caractcrsticts partiudarcs' Lt flmcionalidad que !m clientes\ alor;m \ por las que est;'n dispuestm a pagar m{ts. I _os objcti\m estratgicos de cst a propuesta de 'alor inclu\ ctl tlll
JO. u\kjor l'll l''ll' C<l"l ,jgnitict 11\d\Ol <;ilid,td i(OJlfotlllddd lllll
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desempcflo excelente en dimensione~ como ra pidcz, exactitud, tamaflo o consumo de energa, que sea superior al ofecido por los productos de la competencia.
I .a~ empresas con lidera1go en los prodttcros quieren ~er las primeras en llegar al mercado con stts i1mm adoras o mejoradas caractersticas ' tmcionalidades. ,\l llegar primero, pueden exigir precim altos a lm clientes que Jlls Yaloran la exclmiYa ftmcionalidacl de lm productos, o bien, captar una alta participacin de mercado en situaciones caracteriladas por un costo alto si se cambia de prm eedor o por un sistema de bloqueo que les permiten deknder su Yelltaja inicial sin recortar los precios. Y. como Yimm en el captulo:). las empresas con lidera;go en los productos tambin se esi!erzan para extender la hmcionalidacl ~upcrior de sm productos a mltiples segmentos dclmtTcado.

La figura 1 1->1 lll\lcstra un mapa estratgico genrico para las empresas que bmcan un lidcra;go t'n los productos. I.m proceso" internos clan_ estn tn el conjunto de la inno<'rlriru. Las empresas deben sobresalir en la prc\ isin de necesidades de ]o..; clientes\ Cll el descubrin1icnto de lllll'\ as oportumdadcs de productos\ scnicios. l'ienen que mantener 1111 equilibrio ptimo entre ( 1) la ill\cstigaci(.>Jl h1mbmcntal que permite lllll'\ os <tdeLmtm cient ficm \ t ceno lgicos. (':!) Lt in t rodt1ccin de estm aclcLtn tos nwcliantc lllte\as plataformas de productos\'(:\ la mejora de las plat~lf(r mas de productos actuales con productos dcri\ ados imren1entaks. pero innmadores. Deben tener excelentes procesos de de-.arrollo de productos que lancen los productos aln1crcado con lllllch~t rapidu. \ deben proporcionar proteccin <t sus in no\ llcioncs mediante la txccleiJCia ctl sus procesos de patentes. regulaciones\ !liarLas.
1ns procesos de pys/tr/1 r/r ojJnuriolll'' para las cnlprc-.as con lidcra;go ctl los productos 110 -.on 1m de lllt'nor costo en]; indmtria. Sin embargo, tienen que ser s(>lidos para que puedan dar lugar a la continua introducci<'m de tliiC\Os productos. Las eu1prcsas qtlit'IT!l procesos opcratiYos \l'lons para que las limitaciones de la capacidad de bhricacin 110 inhib;m la penetracin en el nltTcado. Los procesos opcrati\os tambin tienen que ser flexibles para pcnnitir wqucf10s cambios en Lls caractersticas de los productos en hase a b retroalimcJttacin clclmercldo \ permitir tambin la experimentaci(m eu ln<:a para reducir los costos de fabricaci{nL una \CZ que dichas caractersticas se han estabilizado. Todos estos aspectos indican que la flexibilidad \ la mejora de los procesos operatiYm son ns impol'lautes para las empresas con lider<llgo en los productos que la

produccin a b<uo costo de productos altamente estables. Los mrgenes aportados por los productos ms inno\'aclores superan a los costos ele produccin, algo ms altos. Pero los procesos operatiYos inflexibles que retrasan la introduccin de productos inno\'adores significarn tlll alto costo para las empresas lderes en productos debido a la prdida de ingresos de alto margen y de participacin de mere<'iclo. Los objetiYos de la gestin de clientes se focalizan en dos procesos crticos. Primero, las empresas con liderazgo en los productos quieren identificar a sus clientes de Yanguardia y aprender de ellos. Estos clientes tienen a menudo ideas excelentes sobre las nue\'as caractersticas ' fncionalidad es que ms se Yaloraran. Las empresas que estn cerca de sus clientes ms exigentes pueden generar muchas ideas de nuevas capacidades para lanzar al mercado, pero los clientes actuales no siempre son la mejor fuente de ideas. C:on frecuencia, las capacidades de los productos inno\'adores son tan nue\as v diferentes ele las actuales que ni siquiera los clientes ms aYanzaclos saben apreciar los beneficios de una mejor funcionalidad . Por lo tanto, las empresas con liderazgo en los productos tambin necesitan tener la capacidad de educar a sus clientes sobre los beneficios de una funcionalidad superior, demostrndol es cmo pueden captar el \'alor de las nue\'as caractersticas que ofi-ece el producto. Los objeti\'os que captan los cambios en los procesos de los clientes pueden indicar el xito de la funcionalidad delnue\'o producto. Las empresas que estn siempre introduciendo productos radicalmente nuevos deben Yigilar la gestin de los procesos regulatorios v sociales asociados con sus nuevos productos. Sin mucha experiencia en la produccin o el uso de los nue\'o~ productos, las empresas lderes en productos deben esforzarse por evitar los efectos secundarios a(hersos de su introduccin. Para ello necesitan objetivos relacionados con la mejora de la seguridad del producto, la salud de empleados v clientes,, los impactos medioambientale s de la f~1bricacin de los nue\ os productos. Dado que normalmente los productos de estas empresas innm adoras tendrn ciclos de vida cortos, las empresas tienen que ser altamente sensibles a los costos medioambien tales totales, que incluyen el retiro del producto, a lo largo de la duracin de esos ciclos. Y las empresas deben tener excelentes relaciones con los Gobiernos para que los nue\'os productos v sen icios reciban la necesaria aprobacin de los entes reguladores ven el menor tiempo posible.

AdojJ/arin del ntojJo eslmlp;iro r1 lo i'S/mlegio

Los objetivos ele aprendizaje v crecimiento de las empresas con liderazgo en los productos en cuanto a capital humano, mpital de infrmocin v mpital 0/grmiwcional va se han visto en el captulo:) v aparecen resumidos en la parte inferior de la figura 11-3.

Soluciones completas para los clientes

e na tercera clase de propuesta ele valor destaca la construccin de relaciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o personales v confan en que desarrollar solucione" hechas a su medida. Consideremos a IBM entre l ~)()()' l DHO, cuando dominaba el sector infi>rmtico. 01 o ofieca los precios ms bajos \ no siempre entregaba sus nuevos productos a tiempo; sus productos no eran los ms a\ anzados tecnolgicamente, ni los ms potentes, ni los m{ts rpidos. Pero IBI\J ofreca a su cliente, el director de senicio'i infrmticos ele la empresa, soluciones completas (hard\\are, soft,\an:, instalacin, servicio ele campo, capacitacin, educacin y consultora), adaptadas a las necesidades individuales ele la empresa. Esta relacin con el cliente le permiti a IBI\1 conseguir una rentabilidad excepcional durante un largo perodo, hasta que los cambios tecnolgicos. a los que la empresa respondi con lentitud, erosionaron su ventaja competitiva. Otras empresas que sobresalen en la relacin con sm clientes son Coldman Sachs en los serYicios financieros,. 1\Iobil en EE.l' U .. con su experiencia de compra superior en graneles estaciones de seiYicio con muchos -.;u rridores para que el acceso sea rpido, el sistema Speedpass. para pagos r{tpiclos y cmodos, tiendas con productos de conveniencia, laYabos limpios ,. seguros, estaciones de selYicio bien iluminadas y empleados amable~. Las empresas que ofrecen este tipo ele ,,soluciones para el cliente destacan Jos objeti\'os relacionados con la naturaleza integral de la solucin (la \'enta ele mltiples productos Y sen icios todos unidos), el scr\'cio excepcional (tanto antes como despus ele la ,enta) Y la calidad de la relacin. ,\dquirir nue\'os clientes. a menudo resulta costoso,. se logra a tra\'s ele un nico producto de ingreso. Despus de la costosa adquisicin de un cliente nueYo, las empresas deben retenerlo (los costos anuales de retencin, normalmente son ms bajos que el costo de adquirir clientes completamente nueyos). prohmclizar la relacin con l: ampliar esa relacin

para incluir la venta de mltiples productos v senicios relacionados. Las ganancias obtenidas de los clientes en el aflo ele su adquisicin pueden ser negativas debido a los altos costos de dicha adquisicin. El objetivo, sin embargo, es captar v retener clientes para conseguir una alta rentabilidad que dure elmaw>r tiempo posible. La figura 11-4 muestra tmmapa estratgico genrico para empresas que aplican una estrategia de soluciones para el cliente. Los procesos internos clave estn en el conjunto de objetivos de gestin de clientes. Las empresas desarrollan una profunda compremin de lo que ~11s clientes valoran. establecen firmes relaciones de confianza con ellm, integran los productos v soluciones existentes en paquetes individualizados' los antdan a alcanzar el xito. Los procesos de gestin de operaciones apman a lm procesos de gcstin de clientes otieciendo a los clientes una amplia lnea de productos' servicim. Fsto implica, a menudo, agregar productos\ sen icios de los pro' eedores a los de la propia empresa' entregarlos a los clientes a travs de canales de distribucin sin interrupciones. Como en el caso ele la estrategia de liderazgo en los productos, una empresa que aplica una estrategia de soluciones completas para el cliente puede tener procesos operatin>s que no tengan el costo ms bajo del sector, "iiempre que los procesos de costo m{ts alto contribuvan a mejorar la experiencia de los clientes en la compra Y el uso de los productos v scrYicios de la compaa. Los procesm de innm acin de la empresa se f(Jcalizan en encontrar mtevas f(mnas de crear valor para lm di en res. La i m esrigacin se dirige m:ts a comprender las futuras necesidades y preferencias de los clientes que a la innm aci(m bsica en el producto. Tambin se puede dirigir a encontrar llUC\ as frmas para que los clientes accedan' menlos productos,. senicios de la empresa. Los procesos rep;ulo!orio\ y .1orioles de las empresas que aplican una estrategia de soluciones completas para los cliente"i pueden focalizarse en conseguir la aprobacin de los ente'i reguladores para ofiecer servicios que traspongan las tradicionales barreras del sector. l\Iuchas industrias del sector sen icios, como empresas pblicas de electricidad' gas. telecomunicaciones. empresas financieras, de atencin mdica o transporte, que han sido clesreguladas en lm ltimos \Tinticinco afw-;. quieren ampliar su oferta con productos v sen icios no regulados. Dadm ]m \estigios de regulaciones que todaYa quedan. necesitar{u una aprobacin del ente regulador para oficccr nue\os senicim a lm cliente~. Estas empresas tambin pueden querer usar sm excelentes capacidades ele sen icio para crear un mejor valor social en las comunidades donde operan.

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Perspectiva de los procesos internos

Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnolgicamente preparada


Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital humano
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Capital informativo
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Capital organizacional
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,\lapas eslmtg;icos

Las competencias de los empleados se focalizan en las habilidades v conocimientos relacionados con los diversos productos v servicios que la empresa ofi,ece a los segmentos ele clientes que son su objetivo. Los empleados tambin deben poseer un excelente conocimiento ele esos clientes v ser muy sensibles a sus preferencias. Deben contar con una amplia base ele habilidades, de modo que los clientes que requieran o reciban servicios puedan ser atendidos por una sola persona y no enviados de un empleado a otro. La tecnologa de la informacin se focaliza en los datos sobre los clientes v en las capacidades analticas para saber ms sobre sus preferencias v comportamientos de compra. Las bases de datos amplias y preferentemente propias, pueden proporcionar una fuente sustentable de ventaja competitiva a las empresas que dedican atencin preferencial a sus clientes. Los programas informticos de CRM aportan una visin completa e integrada de todas las transacciones de cada cliente con la empresa. Combinando el software de CRM con un sistema de costos basado en la actividad, las empresas pueden medir la rentabilidad de los clientes con exactitud en cada uno de los casos, obteniendo as una valiosa informacin que les permite transformar relaciones poco rentables en relaciones con buen rendimiento econmico. Las capacidades de datamining sirven para que las empresas obtengan ideas muy claras para identificar segmentos de clientes v proporcionarles productos v servicios en base a sus preferencias individuales v su comportamiento de compra. Los sistemas ele gestin del conocimiento sirven para transferir lo que se ha aprendido de los clientes ele \ anguardia tanto al desarrollo de nuevos productos y servicios como a la mejora del servicio prestado a otros clientes. Los objetivos de mpital mgrmizocional permiten crear un clima v una cultura que presten especial atencin al cliente entre los empleados. Los empleados deben comprender la primaca ele los clientes v el valor que la empresa consigue por desarrollar v mantener relaciones de larga duracin con los clientes.

Estrategias de bloqueo (lock-in)


Durante la dcada de 1990, la creciente importancia de industrias de la nueva economa basadas en la informacin, como el software y el han!-

Adaptacin del majHJ

estmt~r;iro

a la estrategia

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ware de computadoras, en Internet y las telecomunicaciones, propici la popularidad dellock-in (bloqueo), un cuarto tipo de estrategia genrica. 11 Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de larga duracin creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes mmeras. Los clientes que estn pensando cambiar su computadora compatible con \Vindows, de Microsoft, por una Macintosh de Apple perdern el acceso a muchos programas de aplicaciones que slo funcionan con el sistema operativo \\'indows. Los clientes que deciden vender o comprar productos a tra\s de un serYicio de subasta que no sea el de eBav perdern acceso a la gran cantidad de compradores y vendedores que slo usan el sistema de eBay. Un cliente con amplias bases de datos que slo funcionan con un paquete de software de IBM tendr muchos gastos v una considerable incertidumbre si decide comprar una computadora de otro fabricante que use un sistema de software diferente para las bases de datos. Y un cliente que quiera usar una t<:ujeta de crdito distinta a Visa o :VfasterCard, de mayoritaria difusin, correr el riesgo de no poder cargar sus compras a su ta1jeta en muchos de los servicios donde querra comprar. Todas estas son situaciones en las que las empresas han creado una barrera para que a sus clientes les resulte difcil optar por la competencia. Estas estrategias de bloqueo>> no siempre son posibles. En general, las oportunidades para aplicarlas slo aparecen en ciertos momentos Y en ciertos segmentos de una industria, pero las empresas deben estar a la expectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pueden ser enormes. Microsoft v Cisco tienen capitalizaciones burstiles que son cientos de miles de millones de dlares ms altas que el valor contable de sus activos tangibles, en gran medida porque sus complejos sofr-,are y hardware se han comertido en estndares de la industria, son difciles de imitar y a los clientes les resulta muv costoso cambiarlos por otros. Las estrategias de bloqueo aparecieron mucho antes de la invencin de las computadoras personales o de Internet. Durante dcadas, Gillette ha yendido hojas de afeitar a bajo precio para que los consumidores siguieran comprando, pero tambin las hojitas de afeitar que funcionaban mejor con su mquina de afeitar patentada Gillette. Polaroid gan dinero con la Yenta repetida de su pelcula, no con la cmara que era la compra
ll. La' estrategias de bloqueo aparecen dc-;critas en los captulo> :J' (i del libro de C:arl Shapiro' !Ial \'arian, Informo/ion Rule,\: ,i ,\/mtegir Guide lo the Xchl'orh l:'conomy (Bmton: Han ard Business School Pre>s, l DD!l).

inicial del comumidor. Los bbricantes de equipamientos para ascemores. telecomunicaciones' usos mdicos, generalmente ganan ms dinero con la \enta de senicios de reparacin. mantenimiento' soft\\are posYenta que con la \'l'llta inicial del equipamiento. El \alor de estas estrategia'i de bloqueo requiere que las patentes, lo-; acuerdos dt; licencias o el conocimiento especializado impidan que la competcmia pueda ofrecer los productos Y s<:'I'Yicios posYenta que son la fuente de grandes Y continuas ganancias para los bbricantes. Para que este tipo de estrategia tenga :xito. la empresa f~1hricante debe ser prm'Cedor cxclmiYo ele lm producto-;" ser\icios de -;eguimiento. Hax \ \\'ilde, en su trabajo sobre el modelo estratgico Delta, describen una potellte forma de bloqueo. a la que ellos denominan "sistema de bloqueo". que se crea cuando el principal producto propiedad de una empre~a se transforma en el estndar de la indmtria. 1 ~ 1Iax Y \\'ilde mencionan como ejemplos al sistema operatiYo \\'indo\\s \ el e-;tndar de redn de Cisco. El sistema de bloqueo ocurre cuando los clientes hacen imersione-; significatiYas en capacidades Y recursos especficamente destinadm al producto de la empresa. Por ejemplo. los clientes pueden desarrollar programas de aplicaciones Y crear grandes ' complejas bases de datos que fimcionan slo con un determinado sistema operatiYo. Fn otro ejemplo. las empresas de teleconnl!licaciotles pueden desarrollar. comprar e imtalar un sof't,,are que es compatible slo con lm cotmJutadores analgicos\ digitales de 1111 determinado Etbricante. En estos casos. los clientes siguen fieles a ~u prm,eedor original\ siguen cotnprndolc scTvicios de mantenimiento v actualizaciones del producto. para e\itar las interrnpciones del senicio, las demoras' los costos adicionales que tendran si decidieran optar por un prm eedor al ternatiYo de hard\\'are o soft,, are. El sistema de bloqueo requiere que la comwtencia no pueda imitar el producto principal por impedimento legal o por el secreto de su compleja construccin y continuas actualizaciones. El valor creado con este sistema a tr<l\'s de un estndar propio aumenta de forma no lineal a medida que aumenta la participacin de los dientes. Es un ejemplo ele una competicin en la que <<el ganador se lo lleva todo>, indmenclo ma\ores rendimientos\ proteccin contra la competencia. Hax y Wilde, basndose en el trab<o ele Adam Brandenburger v Barn N alebufL presentan las actividades de los crnnjJ!ementru!ores para reforzar
1~. 1Iax \ \\'ildc.

nu' !Jeito

l'mnl . ..,obre todo el captulo.-).

"ldojJ/ocir!!l de!Jnojm e.,lmlc~l.!,iro 11 lo n/mltglll

las estrategias del ~istema de bloqueo. 1 ' Los complementaclores no son pro\'eedores ni dientes de la empresa. pero crean mucho \alor mediante la \'enta ele productos compatibles\ \aliosos a los clientes. o mediante la compra de ~en icios adicionales a 1m actuales pro\'eeclores de la empresa. Por ejemplo. las m{ts de :20.000 empresas\ los m:ts de cinco millones de programadores que hacen programas ele aplicaciones para el siqema opcrati\'o de \licrosoft son complementadores ele l\Iicrosoft. Otros ejemplos vm empresas que mejoran las capacidadn del sistema operati\'o Pahn produciendo programa'i \'capacidades que ponen a disposicin de 1m propietarios de productos Pahn. \ los productores de hard,,are' sofi,,are que se basan en la platafrma de procesamiento lntcl Pentium. L'nited Airlines ' "\merican "\irlines. aunque son altamenre competiti\as para los clientes. en realidad son complementadores de proYcedores como Bocing. por ejemplo. :\1 coordinar sus pedidm. permiten que Boeing tenga una economa de cscab suficiente como para desarrollar 11na nue\'a generacin dL' a en lila\ es. I Jls complcmentadores. como los millones de programadon's que hacen programas ele aplicaciones compatibles con los sistemas operati\m de \licrofsL maximil<lll sm propias ganancias\' tambin crean un sistema de bloqueo cuando quieren hacer programas para el sistcnla operatiYo mado por el ma\or nmero de clientes. Y los clientes prefieren un sistema operatiYo para el que el ma\or nmero de complcnJentadores e..,t:t continuamente preparando nucYos programas ele aplicaciones. La solucin de equilibrio tiene un solo sistelll< operatiYo que se conYierte en dominante ' resulta difcil de desplazar. Claro est que la competencia es posible si los competidores innoYadores emuentran formas creati\as de reducir los costm para lm clientes' lm complementadores cuando cambian por otro producto o scnicio. Por ejemplo, Linux se ha con\'erticlo en un c01npeticlor creble de \licrmoft al proporcionar un sistema operati\'o de fitente abierta que atrae a s11 propio ejrcito de programadores emprendedores que mejoran ' desarrollan las aplicaciones de Linux. Otra forma de sistema de bloqueo se da cuando una empresa proporciona un lugar dominante para las transacciones entre compradores ' \'endcdores. La empresa se transforma en una especie de nica
1:\. BaJTY 1\alebufh A.cLmi Brandenburger. Co-Opetilion: .~ Ne;,o/utwnon .\1/ndse/ Flwt Coml!inn ComjJc/ilirnl r111d Coojitmlion: Fht (;111111' Fheon .\lmle/{Y Flwf'., Uurnp,ing !he (;r/11/c oj n/1\inn., (J\ueya York: Doublecl;n. 1<J<Hi).

390

cmara de compensacin para la transferencia de informacin, dinero y bienes fsicos. El ejemplo conocido a partir de Internet es el xito de eBav. Las personas que compran algo en una subasta quieren acceder a un lugar donde se rena el mavor nmero de vendedores. Del mismo modo, las personas que ponen a la venta sus productos acuden al lugar que tiene el mayor nmero de compradores potenciales. En el caso de las tarjetas de crdito, los consumidores quieren una tatjeta que sea aceptada en el mayor nmero de tiendas v los comerciantes buscan las tatjetas que la mayora de compradores tienen. El equilibrio hace que slo algunas tatjetas de crdito sobrevivan (como Visa v MasterCard). Para las pginas amarillas telefnicas, a pesar ele la competencia en la era de las telecomunicaciones clesreguladas, los comerciames buscan anunciarse en las guas telefnicas ms usadas por los consumidores y estos, a su vez, recurrirn a las guas que traigan el mavor nmero de comerciantes locales. Una ocasin como la conferencia anual del Foro Econmico Mundial que se celebra en Davos, Suiza, es otro ejemplo del tipo el ganador se lo lle\a todo>>. Empresarios, polticos v periodistas quieren ir a una conferencia internacional por aflo v eligirn aquella en la que esperan tener la mavor oportunidad de intercambiar informacin con las personas ms importantes e inf1uventes. U na vez que la conferencia de Davos consigue una masa crtica de asistentes importantes, muchas otras personas quieren participar en esa reunin v excluyen otras posibilidades. La supremaca del ingls como segunda lengua es otro ejemplo de intercambio dominante. A medida que los negocios mundiales se globalizan, los finlandeses necesitan hablar con los chinos, los japoneses con los holandeses v los suecos con los suizos. !\luchas personas del mundo de los negocios que no hablan ingls como lengua madre haban decidido aprenderlo para poder comunicarse con el gran nmero de norteamericanos que slo hablan un idioma. Esta masa crtica luego hizo que fuera ms til para otros usar el ingls como idioma por defecto al comunicarse con personas de otras tierras, aunque no fueran norteamericanas. Dado que, de hecho, todo el mundo empez a considerar al ingls como su segunda lengua, ya no hizo falta que hubiera norteamericanos o ingleses presentes para que el ingls se convirtiera en el idioma natural ele comunicacin. En todas estas circunstancias, un lugar de intercambio (o un estndar) termina conYirtindose en ganador.

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Perspectiva de los procesos Internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano
Desarrollar habilidades que mejoren el producto y el estndar propietario

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Ampliar el conocirniento del comportamiento de los clientes

Proporcionar plataforma conveniente para dientes y complementadores

Entregar beneficios a dientes y complementadores


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Un factor el a Y e para cmwert irse en un lugar dominante es explotar las yentajas del que se mueYe primero, comprometiendo una masa crtica de compradores Y Yendedores con mayor rapide1 que la co1npetencia. De esa forma, el siguiente comprador o Yenclcclor descubre que el beneficio incremental es mucho m{ts al ro si la operacin se realiza en nuestro dominio (con acceso a la gran base establecida de compradores Y \endedores) que si se usa un lugar alteruatiYo que slo cuenta con unos pocos compradores ,. \endedore-;. El Yalor del lugar de intercambio aumenta de forma no lineal con la participacin\ el uso. Para mantener las \Tntajas del que se mue e primero Y alejar a la competencia, quien proporciona el lugar de intercambio debe esforzarse continuamente por mejorar la facilidad Y el \alor del u5o, ele modo que los costos de optar por otro lugar sean cada \ez ms altos. Si no lo hace as, llll ri\;tl tendr la oportunidad de ofrecer un lugar ele intercambio superior cuya f~tcilidad ' Yalor de uso sea suficientemente mejor como para justificar los costm de optar por otro lugar de intercambio ms pequeo. Con estos antecedentes sobre las estrategias de bloqueo, podemos definir los objetinJs e indicaclore.., de 1111 mopo es!mtgiro rlc bloqueo (Yer figura 11-:).

Perspectiva financiera
En la perspectiYa financiera. una estrategia de bloqueo destaca el crecimiento de los ingresos sobre la producti\ ida d. Las oportunidades de obtener altos mrgenes \' participacin ele mercado por medio de la implementacin de una buena estrategia de bloqueo son maYores que los beneficios de una estrategia de reduccin de costos. Pero dado que tmo ele los elementos del xito es conseguir la participacin ele mercado r{tpidamente. las empresas usan precios lx~os para atraer clientes Y complementadores. De ah que las empresas que aplican la estrategia de bloqueo tengan su objetiYo ele productiYiclad basado en reducir el costo de proporcionar el producto ele entrada. Los objctiYos de incremento de ingresos son: Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos. Ingresos proYenientes de mrgenes altos por la' enta de productos\ serYicios secundarios (como las hojas de afeitar) a usuarios del producto bsico.

AdajJtacin del 111aj!a estmfligico o lo es/mtegia

Ingresos por proveer a terceros el acceso a la gran base de clientes leales de la empresa.

Perspectiva del cliente


Todas las empresas que adoptan estrategias de bloqueo tendrn similares objetiYos de resultado en cuanto a la adquisicin y retencin ele clientes, as como la profundizacin ele las relaciones con ellos. La rpida adqui~icin ele clientes crea y sostiene las \'entajas del bloqueo conseguidas. Las empresas pueden medir el porcentaje\' el aumento del nmero de clientes que usan su producto o estndar propio. ~~dems de medir el nmero de nuevos clientes o el aumento porcentual de la base de clientes, la empresa debe preocuparse por medir el' alor actual neto de por' ida de los clientes recientemente adquiridos. La adquisicin de clientes puede ser costosa y una empresa que aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esfrzarse por adquirir clientes a tlll costo por debajo del Yalor que puede ganar a lo largo de la duracin e'iperada ele la relacin establecida con el cliente. Un segundo objetiYo de resultado relacionado con los dientes, frtalece el bloqueo, intenta retener \' extender el alcance de la empresa con los cliellles actuales. U na empresa puede aumentar su participacin en los negocios del cliente estableciendo programas de fidelidad que otorgan recompensas en base a compras graneles ' acumulatiYas. Los indicadores pueden incluir el porcentaje de clientes que participan de programas de tidelizacin, la \Tnta a los clientes que participan en esos programas ' el porcentaje de clientes que merecen la condicin de fa\ ori tos en estos programas. Otros indicadores son el nmero promedio de productos por cliellte y los ingresos por cliente prmenienres de los productos v serYicios secundarios ele la empresa. La participacin en los gastos del cliente ~el porcent<~e del gasto total de un cliente en una determinada categora que captura su empresa- es otro potente indicador de atrincheramiemo. Para asegurar'Se de que la empresa capta los beneficios de su base de clientes. puede comparar su participacin en las \'entas ele ntten)s sen icios con su participacin en la base instalada. Si su participacin en los productos Y sen icios complementarios est por debajo de la participacin instalada, entonces la competencia es t captando m{ts beneficios\' la empresa no est explotando las Yentajas ele su base instalada.

jJojJas es/mtgiros

Hav retencin de clientes cuando las empresas elevan los costos que deben pagar los clientes actuales por elegir otra opcin. Una empresa puede medir el nmero (o el porcentaje) de empleados capacitados en los productos v senicios de la empresa. Puede medir las inversiones hechas por los clientes en activos complementarios, _:omo bases de datos v software, usando el producto propio de la empresa. :Vfidiendo la desercin ele clientes v el porcent<~e de clientes perdidos, la empresa se entera de que hav clientes para los que el costo de optar por otro proveedor no era lo suficientemente alto. Adems de estos objetivos corrientes. la empresa debe identificar la propuesta ele valor que atrae v retiene clientes al estndar propio. Primero, el estndar tiene que ser fcil ele usar\' de acceso tambin sencillo para los clientes. Segundo, los clientes deben creer que los dems hacen un amplio uso del estndar, de modo que tengan la oportunidad de intercambiar archivos (para un estndar ele soft\\are) o encontrar a otros que usan el mismo estndar (por ejemplo, comprar o vender en eBav, asistir al Foro Econmico t\lunclial o hablar ingls). En cnanto al estndar propio, lm clientes a menudo esperan continuas innm aciones que mejoren su ferta o facilidad de uso, al tiempo que tambin esperan una compatibilidad con ver'iione~ pre\'as de modo que su ll\'ersin en el estndar propio no quede obsoleta. Las empresas tambin deben tratar a sus complementaclore~ como si fueran clientes ..\1 igual que con los usuarim finales. las empresa~ pueden medir su adquisicin. retencin' profundidad de relacin con los complementadores. La propuesta de \alor para los complementadore-, es -.imilar a la de los clientes. Los complementadores \'aJoran una base grande e instalada ele usuarios finales que tambin son clientes potenciales para ellos. Quieren un canal de distribuci6n com eniente para llegar a esos usuarim finales ' Yaloran una plataforma estndar ampliamente I!Sacla que les permita desarrollar\ distribuir sus productos con f~Kilidacl.

Perspectiva de los procesos internos

Procesos de innovarin
Las estrategias de bloqueo requieren poderosos procesm de lll10\'acin. Primero, la empresa tiene que desarrollar el producto propio o el es-

Adaptarin del mapa estmlgiro 11 la estrategia

tndar protegido que sirYe de base para el bloqueo. Luego, tiene que proporcionar una interfaz para el producto o serYicio que los complementadores Ylos propios productos posteriores de la empresa puedan usar fcilmente. La meta es proporcionar una interf~tz que facilite poderosas interacciones entre clientes y complementadores, pero que no imponga muchas cargas en el trabajo de ambos. Una vez que la empresa haya establecido su producto o senicio como estndar propio o intercambio dominante, su proceso de innovacin debe seguir 1mjorando la funcionalidad del producto central -seguir entregando valor v elevando los costos ele cambio para el cliente- al tiempo que mantiene la compatibilidad con anteriores generaciones de productos, de modo que la considerable inversin ele los clientes en personas y activos complementarios no se destruya a medida que compran nueYas versiones del producto. De otra forma, los costos de elegir otra opcin para los clientes seran bajos y estaran stuetos a la competencia cada vez que se introdtera una nueva generacin. El proceso de innoYacin tambin debe buscar nuevas formas de ampliar la aplicacin del producto central que atraigan ms complementadores v clientes v eten a la competencia. Por ejemplo, Real Plaver comenz con un producto que poda usar audio por Internet, pero pronto mejor la funcionalidad con un producto que tambin permita videos digitales. La innovacin debe intentar desarrollar nuevas caractersticas que rebajen los costos de cambio para los clientes que actualmente usan productos competitivos, como, por ejemplo, permitirles acceso al producto central de la empresa sin desechar sus imersiones previas en un producto de la competencia. Por ejemplo, :Vlicrosoft \\"ord finalmente triunf sobre el WordPerfect no slo incluyendo al \\"orden el conjunto de productos ele Microsoft Office, sino permitiendo que los usuarios de \\"ordPerfect continuaran teniendo acceso a sus antiguos archivos v usando las ya conociclas instrucciones de \\'ordPerfect, mientras que iban trabajando v conociemlo el \\"orcl. Por ltimo, sobre todo para el soft,,are, el proceso de innoyacin debe encontrar frmas de pre\ en ir el uso no autorizado ele! producto que hagan clientes o complemcntadores que no lo paguen. Aunque la proteccin legaL discutida b~jo los procesos regulatorios Y sociales, d a la empresa acceso al sistema judicial para reducir el uso no autorizado, se trata ele acciones costosas\" rara Yez eficaces en su totalidad. l\Iucho mejor sera desarrollar mtodos mediante los cuales la empresa pudiera limitar completamente el uso de su producto slo a los usuarios autorizados. Indicadores

como las prdidas por piratera Y las estimaciones de uso no autori;ado Y no reembolsado proporcionan seflale~ del fiacaso de la empresa en e'ita dimensin.

Gestionar a los complementado res


Los complementadorcs proporcionan una fitente cLwe de sttstentabilidacl para las estrategias de bloqueo al aportar productos,. 'ieJYicios Yaliosos que obligan a lm usuarios a utili1ar el producto o estndar propio de la cmpre'ia. Indicadores como el nmero de complcmentadores' las 'e mas de productos Y sen icim de los complementadores a los clientes cuantifican este objetiYo. Para tener xito con una estrategia de bloqueo, las cmpresas deben desarrollar la capacidad de influir sobre personas que no son empleados\ sobre actiYm que no son de su propiedad.
l 1 n impulsor de la retencin de lm complementadores es el J\el ele imersin que han hecho en el producto o la tecnologa propietarios de la empresa. La imTrsin puede incluir la capacitacin Y las habilidades de los empleados de los complementadores en la tecnologa propietaria, as como imTrsiones especficas en sof't\\'are, equipamiento e l +D. Los impulsores para atraer' retener complementaclores son senicios Y bcneficim que la empresa proporciona. l;n ejemplo 'ieran los ingresos que han ganado los complementadores por usar el producto central Y la tecnologa ele la empresa: con~ideremo~. en el ca~o ele la adopcin de la tarjeta \'isa. ]o>; ingrcsm e intereses que recibe tlll banco por las cuentas a cobrar por tarjeta de crdito, o los ingresos por soft\\arc de los complementaclores a partir de productos creados en base al sistema operati\o ele 1\licrosoft.

Gestionar a los clientes


Lt empresa que aplica la ntratcgia de bloqueo quiere atraer lltte\os clientes reduciendo los costos del cambio de c'ios clientn.' tambin quiere crear altos cmtos por cambiar para los clientes e:\istentes. Para reducir los cmtm ele cambio para clientes potenciales. llll objcti\o ele la gc"tin ele cliente~ sera rebajar lm costm de bsqueda ' crear conciencia sobre el producto ele Lt e1nprc~a. Indicadores como cllHlllH.TO de citas. nmcTo ele consttltas ele Internet' cLtsiticacioncs de IHtSe<ldorcs JH>pttlarcs de lnrcT-

net proporcionan indicacione~ de la bcilidad de acceso al producto de la empresa. La empresa debe esforzar'ie por atraer clientes altamente Yisibles e inflmentes para proporcionar credibilidad Yconciencia adicional a su producto o tecnologa propietarios. Empresas como .-\pple C:omputer' Digital Ecuipment C:orporation, en las dcadas de l ~HiO Y l m o. generaron conciencia ' 'entas iniciales de sm productos propios otieciendo cmuputadoras a mli,ersidades v escuelas primarias. Los jn~nes. que suelen sentirse mm cmodos con la nue\'a tecnologa, se Euniliarizaron con los productos de la empresa v luego los seleccionaron para usarlos en sus trabajos una Yez acabados sus estudio-;. Con el fin de eYitar la imer'Si(m excesiYa de la empresa para conseguir Jllle\m clientes (por ejemplo. la distribucin masi\a de disquetes gratuitos que hizo .-\OL en la dcada ele 1q~)O con su software v una oferta de acce~o grat ui ro a I nrerner dura me treinta das). valdra la pena incluir tlll indicador del costo de aclquisici6n de cliente-; en el proceso interno de su gestin. La empresa ele\ a los costos del cambio mediante la capacitacin de los actuales empleados de lm clientes en el producto' la tecnologa de su propiedad, o subsidiando las imersiones de los clientes en conocimiento' habilidades de recursos humanos. Fl nmero de empleados de lm clientes capacitados en tecnologa propia de la compaC1a muestra que tan amplia es la imersi6n especfica de lm clientes con la compaa.

Gestionar las operaciones


Los altos mrgenes obtenidos con una buena estrategia ele bloqueo reduce la presi6n sobre los proce-;os operatiYos para que -;can los ms eficaces del sector. Es ms importante que lm procesos operatiYm tengan la mJmcirlod de crear el producto o senicio propio -;in tener que subcontratar la tecnologa principal a lm prmTedores. Una \e/ que la tecnologa propietaria se entrega a los prm eedores. se' ueh e ntlnerable a la imitacin o apropiacin por la competencia. C:oca-C:ola bloquea a su amplia red ele embotelladores' distribuidores siendo el prmccdor nico de la f{mnula -;ecreta ele la bebida. :se podran haber mantenido el secreto\ la illlposibilidad de imitacin de e\te producto durante tlll siglo si lm embotelladores tambin produjeran eljarabe bajo contrato con Coca-Cola: Las opcracione-; tambin deben proporcionar llll<l plataforma de scrYicio o producto Ecil ele mar' ele -.,cncillo accc-;o para clientes Y comple-

39R

Mapas eslmtgros

mentadores. Si el producto de la empresa es de difcil acceso o uso, entonces los clientes y complementa dores incurren en altos costos por trabajar con ella, y esto reduce los costos de optar por la competencia. Por ejemplo, para empresas como eBay v AOL, una interrupcin importante de los sistemas informticos podra resultar f~ttal para la fi~lelidad de los clientes. Estas empresas tienen que responder de forma rpida y masiva ante cualquier degradacin del acceso y uso de los clientes si no quieren que opten por proveedores de la competencia. La confiabilidad del sistema, los tiempos de espera v la velocidad de acceso proporcionan valiosos indicadores de la facilidad de acceso. Por ltimo, la empresa quiere atraer continuamente a nuevos clientes con su producto o senicio central, de modo que las continuas mejoras de calidad Y costo le permiten mantener bajos los precios de ingreso (o sea, reducir los costos de cambio para los clientes potenciales) mientras que sigue siendo rentable o, al menos, limita las prdidas de las ventas iniciales a los nueYos clientes.

Gestionar los procesos regulatorios y sociales


Un empresa que aplique una estrategia de bloqueo tiene dos objetiYos reguladores principales. Primero, debe proteger su producto propio ele la imitacin Y el uso por parte de la competencia, y del uso no autorizado por parte de clientes, complementa dores Y prm eeclores. Para ello hace bita una fuerte proteccin legal que impida que la competencia copie el producto o la tecnologa principal Yque los clientes usen el producto sin pagar por l, tal como se ha \isto con los problemas de piratera Y reproduccin fraudulenta que han tenido muchas empresas ele software. La empresa debe proteger a su producto con todo \ igor v hacer respetar la exclusi\'dad que ofrece, ele modo ele seguir disfrutando de los beneficios de una buena estrategia de bloqueo. La empresa tiene que hacer respetar los contratos y penalizar a quien los viole para asegurarse de que clientes, proveedores y complementa dores no se desdan ni\ iolan el estndar propio o las reglas de intercambio. Segundo, la condicin del sistema de bloqueo por la cual el ganador se lo lleva todo conduce a altas participacione s de mercado que ine\itablemente atraern la atencin de las autoridades gubernamenta les antimonopolio y de abogados de empresa expertos en litigios ciYiles. :"Jo es ilegal tener una participacin de mercado alta. pero la empresa que la tenga debe ser extremadame nte cauta con respecto a sus prcticas empresaria-

AdojJlarin defmojJo estratgico

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lo estmtegia

les: los precios que son demasiado altos se pueden percibir como una explotacin de los consumidores gracias a su posicin de monoplica (eliminando todo el valor captado por los consumidores en la figura 11-1) y los precios que son demasiado b;:uos se pueden percibir como lesivos para la competencia. Los precios tienen que serjustos>>. La ep1presa debe eYitar la agrupacin forzada ilegal ele productos ' senicios Y, en general, las prcticas que violan las leves antimonopolio de un pas. Tal como descubri 1\licrosoft en la dcada de 1~)90, e IBI\1 'AT&T en las dcadas de 19i0 v 1980, los litigios antimonopolio son extremadameme costosos, dafan la reputacin de la empresa' la distraen en sus esfuerzos por mantener' mejorar las ventajas de su sistema ele bloqueo. Las empresas con altas participacione~ de mercado tienen que ser diligentes en la comunicacin a todm los empleados de las prcticas ele negocios que ponen a la empresa en situacin de nlinerabiliclad ante los litigios antimonopolio. Los indicadores ele los incidentes que hacen 'ulnerable a la empresa cuando hay acciones antimonopolio se deberan desarrollar conjuntamente con el equipo de asesoramiento legal. Esos indicadores de incidentes polellno!es de litigios seran anlogos a los indicadores de incidentes medioambientales v de seguridad usados por muchas empresas. En la gestin de los procesos sociale~, la empresa debe dirigir sus inYersiones en la comunidad a actiYiclades que apmen su tecnologa propia. En este captulo Ya hemos mencionado que Apple dona computadoras a escuelas primarias v Cisco usa una filantropa ,,para contextos especficos" con el fin de establecer la Cisco :'-Jet\\ orking Academ\ para la capacitacin de administradores de redes ele computacin (\ er captulo ()). Esa clase ele im ersiones en la comunidad genera atracti,as oportunidades de trabajo para graduados en educacin secundaria, al tiempo que aliYia la escasez ele empleados calificados para administrar' mantener compleja~ redes que. por cierto, han sido construidas con ruteadores" ele Cisco. Las empresas pueden medir la amplitud ele sus inversiones sociales que refi.terzan su modelo de bloqueo. La meta de esa filantropa para un contexto especfico no tiene que ser el cien por cien, pero es poco probable que la meta deseada para el gasto filantrpico de las empresas sea cero.

400

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estmlp:iros

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano


El requisito de capital humano de una estrategia de bloqueo, al igual que para cualquier otra estrategia, debe estar alineado con los procesos internos crticos de esa estrategia. Para la innoYacin, la empresa necesita cientficos e ingenieros que sean lderes en la tecnologa propia. Para gestionar a clientes Ycomplementadores, la empresa necesita empleados que conozcan la actiYiclad Ylas necesidades de estas partes interesadas\, por lo tanto, puedan crear\ darles serYicios atractiw>s. Para gestionar las operaciones. los empleados deben tener un intenso foco en los dientes, proporcionando un serYicio superior\' una capacidad de respuesta que mejoren la fidelidad entre clientes y complementadores. Tales acciones mantienen altos los costos de cambio entre estas partes interesadas crticas. Para gestionar los procesos regulatorios, los empleados de las empresas con alta participacin de mercado Yexitosas estrategias de bloqueo tienen que conocer bien las acciones que pueden conducir a litigios Y restricciones gubernamentale~. Deben ocuparse de estar siempre dentro de la leY en sus acciones con los clientes\' complementadores. Incluso los empleados de rango inferior pueden realizar acciones o incluir fiases en los correos electrnicos que seran extremadamente perjudiciales si se dieran a conocer durante procedimientos legales Y reguladores.

Capital de informacin
El capital de informacin es a menudo el ncleo de una estrategia de bloqueo. I "a informacin proporciona la platafrma usada por clientes. complementadores' competidores. Lo ideal es que la plataforma de informacin sea compleja para que la competencia no la pueda imitar fcilmente. pero de fcil acceso\ uso para clientes' complementadorcs. Proporcionarle a un recurso de informacin complejo una interbz f~tcil de usar es un reto para la tecnologa de la inf(mnaci(m de una empresa. Las \'entajas de un sistema de bloqueo se \en f()rtalecidas cuando la empresa tiene amplio conocimiento del CO!llportamiento de los clientes' complementadores. Los sistemas ele gestin de las relaciones con los clientes\ las bases de datos de cliemes, que tambin inclmen las actiYida-

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1'5/mtg;iro rt 1a estrategia

101

des de los complementadores, son un activo Yalioso para las empresas que aplican la estrategia de loch-in.

Capital organizacional
La cultura de una empresa con estrategia de bloqueo debe centrarse mucho en los clientes v complementadores. U na clave para el xito es dar un senicio excepcional para que los clientes v complementaclores perciban siempre que optar por un prm eeclor alternativo sera tlll paso cargado de incertidumbre en cuanto a seguir recibiendo un servicio excelente comparable por parte del rival. Toda la empresa debe centrarse en ele\ ar el costo del cambio\' en reducir ese costo para clientes\ complementadores potenciales. Es una cultura que debe incluir a todos los empleados, dado que afecta a la innm,acin, los procesos de gestin de clientes v complementaclores, los procesos operati\'(JS \'los procesos regulatorios v sociales.

Resumen
l'n mapa estratgico bien trazado debe mostrar las interrelaciones entre los procesos internm ele la organizacin \' los activos intangibles que crean una \'Cnt<~ja competitiva sustentable. Una estrategia, enunciada como dice ~Iichael Porter, tendr xito cuando el conjunto ele actividades integradas v alineadas le permita a la empresa ofrecer propuestas ele \ alor -va sea de bajo cmto total. liderazgo en los productos. soluciones completas para el cliente o de sistema de bloqueo- mejores que las de la competencia. En este captulo hemos visto que la propuesta de valor ele la perspectiva del cliente. los procesm internos crticos v los acti\'(JS intangibles ele la perspectiva de aprendizaje\' crecimiento de tlll mapa estratgico ser completamente diferente para empresas que sigan estrategias diferentes. E~te captulo materializa nuestra opinin en cuanto a que el mapa estratgico\ el BSC ele una empresa deben contar la hi-;toria de su estrategia, una historia que diferencia a la empresa de su competencia. Lo5 estudios de ca'io que se encuentran a continuacin muestran ejemplm de cuatro empresas que aplican cstratcgia'i bastante diferentes. Tata Auto Plastics sigue una estrategia de bajo costo total. aunque con el interesante giro de esforzarse por sobresalir en la gestin de su proceso de de-

402

/vlapos estmtr'gicns

sarrollo de producto con el fin de ofrecer a sus clientes una solucin completa para todo el ciclo de vida. MDS es una empresa diversificad a que se ocupa de cuestiones de la salud v la ciencia de la vida con una estrategia que incluve innovacin y crecimiento en nuevos mercados. Boise Oflice Solutions quiere competir, pero no en la proYisin ~bajo costo de productos estndar de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e integre sus unidades de negocios v potencie una red de distribuci n que otorgue a los clientes un acceso sin obstculos a todos los productos v ser\icios. Thomson Financia! ofrece informacio nes v soluciones integradas a sus principales clientes del sector financiero a tran>s de una interfaz de escritorio que da a los clientes acceso rpido v completo a su gran variedad de productos v servicios financieros .

Estudio de caso

Tata Auto Plastic Systems


Antecedentes
El Grupo Tata, de la India, es lder en Yaria' industrias, tanto en bbricacin (materiales, energa, ingeniera, productos qumicos Y productos de consumo) como en sen icios (telecomunicaciones, informtica, comunicaciones, senicios tinancierm, hospitalidad). Tata A11to Plastic SYstems (TAPS), subsidiaria del Grupo Tata, file hmdada en colaboracin con el Grupo Faurecia, ele Francia, y el Grupo Foggini, de Italia. Los cliente' de TAPS son las principales empresas automotrices del mundo. como Ford, Faurecia, l\lG Rmer, Y en la India, empresas como Tata Engineering. Fiat 1nclia, General :\lotors Y Bajaj Auto. TAPS otece productos interiores \' exteriores de alta calidad como tableros. acolchados de puertas. conductos de\ entilacin. paragolpes\' terminaciones de estilo Y acabado europeo. Los clientes exigen niYelcs constantemente altos de calidad, entregasjusto a tiempo y reducciones de costos af10 tras ai'lo. TAPS, en respuesta, adopt(J una estrategia de liderazgo basada en el costo total.

Mapa estratgico y BSC


La perspectiYa financiera ele TAPS es sencilla e inclme el objetiHl de alto niYel de aumentar el re/rmw sobre el mj!ital empleado (en ingls, ROCE) por encillla del costo medio ponderado del capital (en ingls. \L\CC:). hte objetiYo se Ye re-,xtldado por el de incrementar el negocio (ganar por encima del \\'.\CC) COl! los clientes actuales Y los nueYos. Y ampliar las exportaciones para obtener maYores ingresos\ rentabilidad. El componente de productiYidad destaca el liderazgo en los costos\' la maximizaci(Jn de la utilizaci<n de actiH>s (\ er figura 11-b). La perspectiYa del cliente identifica el modo de 'atisttcer las expectati\as ele lm clientes en cuanto a calidad, costo\ entrega' para cumplir con ~us objctiYm de

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ingrc~os, crecimiento' rentabilidad. L\PS tiene lm objeti,os de mantener '111 posici(m actual de destacado prmecclor importante de j, el I en la India' comertirsc en prmeedor ele ninl II en elnlLTcado global. La perpcctiYa del diente se focal ita en 1111 sen icio completo a bajo cmto. desde el concepto de producto hasta .su de~arrollo. ingenicra' entrega. AI'S 'e e-,filerta por aceptar la total nsponsahilidad por el producto ante sus clientes, proporcion:hHloles 1111 alto 'alor por el dinero que pagan a tra' s de calidad. costm' entrega de productm' '-lT\icim <k tli,clmundial.

Los objetiYm de la perswctiYa interna se fca]i;an en crear procesos' adquirir las competencias necesarias para respaldar los ohjetiYm del cliente. l.a-, conlpetencias internas giran alrededor de dos tema-, ntratgicm: lider;ugo de costm para penetrar el mercado indio' el mercado global. e innmacin para crear distfw' competencias ele ingeniera que cumplan co11 l\ele., globales. para poder ascender en la cadena de 'alor e u l<h aiim futuros. l.a perspectiYa de aprencli;ajc ' crecimiento apm a la creaci(>n de un clima para alcan1ar los ohjeti\os de las otras perslK'ltlYas. estableciendo contpetencias e integrando la tecnologa de la informaci(m a todos los proceso-,. Los actuales objet i\os e indicaelores del mapa estratgico de Tata .-\uto Pla-ric aparecen en la fignra 11-7. De los treinta' cinco indicadores de la empn-,a. once eran indicadores que Ya e~i~t<lll (todos en las pcrspecti\as financiera' de procesos imcrnos)' \cinticuatro fueron completamente nuc\os para la empresa.

Perspectiva
Financiera Del cliente Procesos internos ne apremlilaje ' crecimiento

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Los indicadores e~istcntes se f(JCali;aban en objetiYos financieros' operacionales a corto plato. Lm tllte\m indicadores estratgicos pu-,icrou el acento en las oport 1midades de aumento de los ingresm tn:jando lllll'\ as re laciot1eo., con 1m clientes. no slo por clniwl de c~celcmia en costo, calidad' ticmpm ele espera sino tamhin por el j,e[ de c~celcncia en el de-.arrollo de productm' la gesti(>n de prm ceros. as como la mejora ele la-, ctpaci(bcle-, de lm emplcadm. lo-, -,istelna' ' lo'\ proceso' ele alineacin organi;acim1al.

Resultados
l.m cjccuti\m de T\PS man acttlalnwtltc el BSC: p;~r;t cqtliliiJrar ]a, npect;~ti \Cls entre -.u-, di\lT'-<lS parte' intcre-,ada-, (\lT fig11ra 11-/l. Fln1apd estratgico' el

Perspectiva aprendizaje y crecimiento Perspectiva de los procesos internos Perspectiva del cliente Perspectiva financiera
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Jiaj){Js e.\lmtrigicos

BSC han aportado claridad\ alineacin\ la empresa ahora se centra en rea~ de clesempeo estratgico. \'arias iniciatiYas 'inculaclas a objetin>s del BSC: se han focalizado ms v e-;o ha permitido que lm equipos obtengan mejores resultados. A continuacin se presentan dos ejemplos: l. El objeti\CJ de TAPS de liderazgo en los costos deutro de su industria, perteneciente a la perspectiYa financiera, ha sen ido para idemificar 'arim indicadores para controlar lm costos, como la relacin elltre costos ele operacin " ventas y la reduccin de costos lograda por encima del costo estndar. lh1a reYisin mensual del descmpefw de estm indicadores ha descubierto {rea-; a mejorar. Se han adoptado Yarias iniciativas, como proyectos six sigma para reducir el consumo de energa \ materiales, la reduccin de residum Y la mejora de los -,istcmas de TI para conseguir una mejor gestin de la inlrmacin. Adelll'i de lm significatiYm beneficios tangibles de estas iniciatiYas. la atencin ha creado propiedad de cmtm a niYcl departamental " funcional.
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objeti\0 de ntor cmnjJelelzrios en la perspectiYa de aprendizaje ' crecimiento dio lugar a la identificacin ele brechas en conocimientos v habilidades en reas funcionale'i clave. La empresa ha clcsarrollaelo una hoja de ruta para resoh er las brechas .

.-Jp,mrlernl/0.\ 11 !ioicl liohslli, rlc Folo.lutol'!wtir,, y o .\JulloJIINf .\!unen. direrlor eeru/i;1o de 11111!1<111/he .\lediu, 111 co!o/)(lmcion y 11jww en e! dnorro!!o riel m'o Fii'S.

MDS
Antecedentes
Con la casa central en Toronto. 1\IDS es una empresa internacional que 'e ocupa de proporcionar productos Y sen icim, para la prcwnci(m, el diagn(J-.tico' el tratamiento ele enfermedades. Cotila tanto en la Bolsa de Comercio de !\ttc\a York como en la de Toronto, est presente en' cintitres pase~. da trabajo a m-. de 10.000 personas' SIIS ingresos en el a1'1o fiscal ~()()~ fitcron de 1.~00 millones de d(Jlarcs canadicn-,es. 1\IDS e., una ClllJH'C'><l diYer~ificada que opera en tres principales '-CCtores: 1\lDS botopos proporciona agente-, para illlgencs de mcclicina nuclear. material para sistemas ele csrcrilitaci(m Y sistemas de tcrapia para b planificacin \ aplicaci(lll de tratamientos contra el c{l!lccr: :\IDS Diagn(Jsticos proporciona informacin \ sen icio-, ele laboratorio para prc\ en ir. cliagnost icar \' tratar enfcnnedaclcs: Y l\IDS Descubrinlien to' Desarrollo de Drogas proporciona ser' icim ele imcstigacin por cont raro a la industria Lmnacut ica, desarrolla instrumentos analticos para a\ll(lar a !aJuar nue,as drogas al mercado' es pio-

.i.doptocin delnwjJo es/mtp:ico o lo estmte.;io

nera en el desarrollo de prototipos funcionales en la bsqueda de formas completamente nueyas de descubrir drogas. 1\IDS tena un largo historial de crecimiento comtante en tallfo de las ganancias como de ]o, ingresos. De todm, modos, sus ejecuti\'(JS pensaban que la empresa necesitaba mejorar mucho en la ejecuci<n estratgica. Para ;\IDS. el xito en la ejecucin de una estrategia significaba dos cosa.,: primero. deba tener xito financiero. definido por la obtencin de una tasa de crecimiento anual com1mesto de las ganancias del l.i por ciento durante un perodo de :i aflos, al tiempo que mantena la misma tasa histrica de crecimiento del l :"l por ciento de lm ingrc'im. Segundo. 1\1 DS tena que transf(mnarse. Los ejecutiw>s de \IDS crean que sus mercados' la posici(m que tenan en esos mercados les proporcionaban una enorme oportunidad ek lM'ar de ser una empt-c.,a lllll\. buena a 'ilT (en palabras dcjim Collins) una empresa \Crdaderamellte grande. Para COl!\ ertirse en una gran empre.,a. l\1 ns tena que de dicar'ic a lo que era estratgicamente importante, desconectar una serie ele acti\ idades\ alinearse m<b claramente de arriba a abajo. como una organilacin.

Mapa estratgico
Como empresa que gestiona mltiples negocim. cada unidad ele 1\IDS tena una diferente prolme-,ta de Yalor para los clientes\ una diferente forma ele crear \'alor para esos dientes. Por lo tanto. I\IDS tena un conjunto ele estrategias (intimidad con el cliente, excelencia owratiYa. im1m acin). segn la unidad de negocio que se tratara\ la base de clientes que tu\ icra. El mapa c-,trat(gico ele la elllprc'ia era intencionalmente amplio porque representaba una cartera ele estrategias. Lm componentes del mapa estratgico que aparecen dentro ele rectngulos -los \aJores finHlamentalcs \ el destino estratgico compartido- eran connmes e inalterables (Yer figura 11-K). El mapa conHmicaba un equilibrio igual entre \alor para el accimli-,ta Y una cultura apasionada. A.umuc cada unidad de negocio de l\IDS segua un camino diferente para crear Yalor, la estrategia corporatiYa aseguraba que los objetiYos ele las perspectiYas finaciera. del diente. de los pnJCe'>m internos 'de aprendizaje' crecimiento. fiteran colecti\ amente a' an;aclos.

Cowlmir!IIIO ellljJIP\O dumdem dedimdo 11 /m cienci111 de lo \ldur/y lo ,,ido: la \sin general de \IDS era comtuir una gran empresa global clcclicacla a cucst iones ele la salud\ las ciencias de la\ ida. Para -;cr global haca Etlta extenderse mucho m{ts al]{ ele su histric1 base canadiense Y norteamericana. -lposion({(/os jwrlo close de e!lljire\o que e.1/rnno.\ CIJJ!slnnnl(/ojun/o.l: la pasi(m proksi<mal compartida por \o, empleados de 1\lDS hara que b cmpre"ia fuera claramente cliferenciacla' competiti\amente Yital. I\lantener esa pasin dara lugar a un Yalor superior para los accionistas e impulsar<I el objetiYo de comtruir una empresa duradera.

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"VlojJOs estmtgiro1

Desarrollar a un valor superior pam los oaionistas: MDS lograra un Yalor superior para los accionistas a largo plazo consiguiend o una tasa ele crecimienro ele sus utilidades por accin anual promedio compuesta del 1:) por ciento durante 5 aos seguidos. F1: !lumentar inKresos: el aument.o de los ingresos era un objetin> cJaye del xito financiero para impulsar el Yalor para los accionistas. M DS fij una tasa de crecimiento anual promedio compuesta de los ingresos del 15 por ciento durante cinco aos consecutiYos.
F2: Aumentar el retomo sobre el mjJital: dado que l\IDS se estaba conYirtiendo en una empresa que haca un uso ms intensiw> del capital, tena que ser ms disciplinada Yrigurosa en las asignaciones de capital. Dejara los negocios no productims Ypotencial izara la tecnologa para generar man>r rentabilidad .
F}:" !u mentar el

ma tgen opemlivo: MDS gestionara los gastos operatin>s pero estara preparada para desembolsa r dinero si los gastos superaban los ingresos. Eliminacin de actiYidades no eficientes y sin \'alor aaclido era una prioridad.

C1: Construir relaciones dumdem.1: todas las unidades ele negocios, a pesar de la diferencia de clientes y propuestas de Yalor. se centraran en atraer. aumentar v retener las relaciones con los clientes. Las unidades ele negocio cumpliran con las propuestas de Yalor cne pusieran nhtsis en las relaciones estrechas con los dientes, las soluciones innmadoras Y unos serYicios de calidad superior. 11: Comjnender mejor 11/ltstro.l dientes)' nermrlos: el conocimien to profimclo ele clientes v mercados impulsara todos los procesos de MDS. El mercado inclua competidor es, pro\'eedores , reguladores , clientes actuales ' clientes potenciales. Con todo este conocimien to, MDS estara ms preparada para entrar en nueYos mercados, ofrecer soluciones imwYadores , satisfacer expectatiYas Y mejorar continuame nte. 12: Entrar estmtfiWnenle en 1/llf!liO\ 111nmdos: este objetin> era la cl<ne para el potencial ele crecimiento fturo a medida que :\IDS aportaba capitaL conocimientos y redes de ,;llora las nueyas oportunidad es de mercado. El momento oportuno para entrar en los mew>s mercados era importante y necesitaba equilibrar los efectos de la dilucin con el ciclo Yital de la oportunidad de mercado. 13: Oji"ner .1oluriones innm'ridoms: mediante esfuerzos internos y asociaciones , MDS integrara ciencia. inYestigacin y tecnologa para aportar soluciones innmacloras con \alor agregado. 14: Satisfruer requisitos y supemr exjJedotivos: el cumplimien to ele los compromisos con los clientes era esencial para crear relaciones duraderas. MDS cumplira con los requisitos ele los clientes ele contar con especificacio nes Y acuerdos

Adaptacin del mapa estmlrgiro o la estrategia

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de desempeo, y siempre intentara proporcionarles una experiencia que superara sus expectatiYas.
15: Alrjom r rontinumnente la seguridad, la eficiencia)' la mlidod: para ser una gran empresa, MDS debe encontrar formas de mejorar continuamente la seguridad, la producti\'iclacl' la calidad de sus operaciones. P 1: Atmer _\' retener a las pe nonos ade(luulas: la cla\'e del xito continuado de MDS era la habilidad para aumentar v desarrollar su cmulo de talentos. Las personas adecuadas tendran competencias ' \a lores compatibles con la cultura Y los objetivos estratgicos de 1\IDS.
P2: Construir una rultu m de olio drsnnjJeio: \'ita! para el futuro de MDS era fo-

mentar una cultura basada en los Yalores, de alto desempeo y orientada hacia los equipos, en la que las personas pudieran concretar su potencial.
P): Potmciolizor la es/mleg;io medionle jJlatajimnas de tecnologa: la tecnologa era esencial para potenciar la estrategia. 1.as plataformas adecuadas ele tecnologa mejoraran el retorno sobre el capital 'permitiran prestar ms atencin a la construccin de relaciones duraderas. i\'uestros valores jilndmnentales _Y nuestro Jninripal jnojH!sito .1011 los cimientos de todo lo que haremos: los ya]ores fundamentales ele MDS eran comunes y compartidos en toda la empresa. Todo lo que MDS hiciera estara alineado con los ,aJores centrales y con la estrategia.

Resultados
En 1~l9H, habiendo alcanzado los mil millones de dlares en ingresos, \IDS se fij la meta ele llegar a los dos mil millones en el 200;). La empresa lanz el BSC: en agosto de 200 l. Los resultados del 2002 muestran que lm principales indicadores financieros, incluYendo el fluj