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TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN GENERAL………………………………………………………. 11 1 UNIDAD 1: NEGOCIACIÓN DE REGATEO…………………..

13

Introducción…………………………………………………………………………….. 14

1.1 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN…… 1.1.1 Lección 1: Aspectos generales de la negociación……..

15 15

1.1.1.1 Negociación Diaria……………………………………………15 1.1.1.2 Complejidad de la negociación…………………………15 1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre……………16 1.1.1.4 La negociación para no llegar a un acuerdo…… 17 1.1.1.5 Ejemplo de negociación de alianza……………………17 1.1.1.6 Mitos de la negociación…………………………………….20 1.1.2 Lección 2: Definiciones de Negociación………………………. 22 1.1.2.1 Distintos conceptos…………………………………………. 22 1.1.2.2 Una buena negociación…………………………………….24 1.1.2.3 Negociar no es……………………………………………….. 25 1.1.2.4 Objetivos de la negociación………………………………26 1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociación.26 1.1.3 Lección 3: Negociación Distributiva………………………….. 29 1.1.3.1 Beneficio de una de las partes…………………………29 1.1.3.2 Características de la negociación distributiva…30 1.2 CAPÍTULO 2 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA…………………………34 1.2.4 Lección 4: Factores a tener en cuenta en la apertura de la negociación…………………………………………………………………………………34 1.2.4.1 Ancla…………………………………………………………………….34 1.2.4.2 Apertura……………………………………………………………….34

1

1.2.4.3

Mejor

Alternativa

a

un

Acuerdo

Negociado

(MAAN)………………………………………………………………………………36 1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociación……………………..38 1.2.5 Lección 1.2.5.1 5: Factores que afectan una primera las oferta extrema……………………………………………………………………………………….41 Resultados finales comparados con primeras ofertas………………………………………………………………………………..42 1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras ofertas…………………………………………………………………44 1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras ofertas……………………………………….………………….46 1.2.6 Lección 6: Agenda de Negociación……………………………….….47 1.2.6.1 El dominio de la agenda……………………………………….47 1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes……………………………………………………………………….48 1.2.6.3 Dinámica de la agenda…………………………………………48 1.3 CAPÍTULO 3 NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA…………………………50 1.3.7 Lección 7: Estrategia de la negociación distributiva………..50 1.3.7.1 Punto de resistencia……………………………………………..50 1.3.7.2 Tácticas de la negociación distributiva………………..53 1.3.8 Lección 8: Tácticas que afectan a las personas en la negociación………………………………………………………………………………...55 1.3.8.1 Percepciones………………………………………………………..55 1.3.8.2 Amenazas…………………………………………………………..…57 1.3.8.3 Aprehender los créditos fundamentales……………..58 1.3.8.4 Ira ficticia o real…………………………………………………..59 1.3.8.5 Agresividad………………………………………………………..…60 1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas…..….60

2

1.3.9 Lección 9: Otras tácticas de las personas…………………….62 1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor………………………………………………………………………………….62 1.3.9.2 El uso de artificios………………………………………………..62 1.3.9.3 Darse en bandeja de plata…………………………………..64 1.3.9.4 Retirada suave……………………………………………………..64 1.3.9.5 Retirada aparente………………………………………………..65 1.4 CAPÍTULO 4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN…………………………67 1.4.10 Lección 10: Estructura del proceso de negociación……..67 1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes………………………..67 1.4.10.2 Antecedentes…………………………………………………….68 1.4.10.3 Pequeñas concesiones………………………………………68 1.4.10.4 Inamovilidad de la posición……………………………..68 1.4.10.5 Demandas como “combos”………………………………69 1.4.10.6 Puntos específicos…………………………………………….69 1.4.10.7 Pasos pequeños………………………………………………..70 1.4.11 Lección 11: Distintas tácticas……………………………………….73 1.4.11.1 Contraoferta……………………………………………………..73 1.4.11.2 Toma de posiciones………………………………………….74 1.4.11.3 Modificación de niveles…………………………………….74 1.4.11.4 Cambio de tema……………………………………………….74 1.4.11.5 Peticiones sin interés real…………………………………75 1.4.11.6 Modificación de posición del negociador oponente………………………………………………………………………….75 1.4.11.7 Negociación cero………………………………………………76 1.4.12 Lección 12: Espacio y entorno de la negociación………..77 1.4.12.1 Te doy esto si tu medas esto otro…………………..77 1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases……………………77 1.4.12.3 Hecho finiquitado………………………………………………78 3

1.4.12.5 El redondeo……………………………………………………….79 1.5 CAPÍTULO 5 TIEMPO Y CONTRATÁCTICAS…………………………80 1.5.13 Lección 13: Tiempo en la negociación………………………….80 1.5.13.1 El tiempo…………………………………………………………..80 1.5.13.2 Rumor……………………………………………………………….85 1.5.13.3 La demanda de último instante……………………….85 1.5.14 Lección 14: Tácticas de tiempo en la negociación……….88 1.5.14.1 Asociación………………………………………………………….88 1.5.14.2 Disociación…………………………………………………………89 1.5.14.3 Participación………………………………………………………89 1.5.14.4 Retrasos…………………………………………………………….90 1.5.14.5 Sorpresa…………………………………………………………….91 1.5.15 Lección 15: Contratácticas de la negociación distributiva…………………………………………………………………………………95 1.5.15.1 Diversa contratácticas………………………………………97 1.5.15.2 Características del negociador exitoso…………….99 Resumen…………………………………………………………………………………..100 Lecturas recomendadas……………………………………………………………100 Autoevaluación………………………………………………………………..........101 2 UNIDAD 2: NEGOCIACIÓN COOPERATIVA…………………….104 Introducción………………………………………………………………………………105

2.6 CAPÍTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN…...106 2.6.16 Lección 16: Estilos de Negociación............…………………106 2.6.16.1 Negociador suave……………………………………………..106 2.6.16.2 Negociador duro……………………………………………….107 2.6.16.3 Negociador creador de valor…………………………….108 4

2.6.16.4 Negociador cooperador…………………………………….108 2.6.16.5 Negociador argumentativo……………………………….109 2.6.16.6 Negociador formalista………………………………………110 2.6.16.7 Negociador diplomático……………………………………111 2.6.17 Lección 17: Primeras etapas del proceso de negociación……………………………………………………………………………….112 2.6.17.1 Preparación……………………………………………………….112 2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relación……….115 2.6.18 Lección 18: Últimas etapas del proceso de negociación……………………………………………………………………………....119 2.6.18.1 Intercambio de información…………………………....119 2.6.18.2 Redefinición del problema………………………………..121 2.6.18.3 Creación de opciones……………………………………….121 2.6.18.4 Diseño del acuerdo…………………………………………..121 2.6.18.5 Seguimiento y evaluación…………………………………122 2.7 CAPÍTULO 7 CREACIÓN DE VALOR Y PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN……………………………………………………………………………123 2.7.19 Lección 19: Negociación integrativa…………………………....123 2.7.19.1 Características………………………………………………….124 2.7.19.2 Objetivos…………………………………………………………..127 2.7.20 Lección 20: Método de negociación integrativa…………..128 2.7.20.1 La aplicación del método………………………………….129 2.7.20.2 Fases de la negociación integrativa…………………130 2.7.20.3 Tácticas integrativas…………………………………………132 2.7.21 Lección 21: Planeación o preparación de la negociación……………………………………………………………………………….134 2.7.21.1 Intereses…………………………………………………………..135 2.7.21.2 Objetivos……………………………………………………………137 2.7.21.3 Límites………………………………………………………..…….138 5

2.7.21.4 Balance de poder………………………………………………139 2.7.21.5 Meta…………………………………………………………….……140 2.8 CAPÍTULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA NEGOCIACIÓN……………………………………………………………………………141 2.8.22 Lección 22: Negociación 3-D…………………………………………141 2.8.22.1 La práctica de la negociación 3 – D………………..142 2.8.22.2 Obtención de valor……………………………………………144 2.8.23 Lección 23: Creación y estrategia de negociación 3D...147 2.8.23.1 Creación de valor……………………………………………..147 2.8.23.2 Estrategia de negociación 3 – D………………………148 2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia…………………..149 2.8.23.4 Gestión de flujo de información……………………….150 2.8.24 Lección 24: Negociaciones de alianzas estratégicas……151 2.8.24.1 2.8.24.2 Etapas del proceso de negociación alianzas de alianzas estratégicas………………………………………………………………………151 Sugerencias para estratégicas ganadoras………………………………………………………………………..153 2.9 CAPÍTULO 9 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN………………………..156 2.9.25 Lección 25: Primeros principios del método de Harvard………………………………………………………………………………………156 2.9.25.1 Separe los problemas de las personas…………….157 2.9.25.2 Concéntrese en los intereses y no en las posiciones…………………………………………………………………………159 2.9.26 Lección 26: Últimos principios del método de Harvard.161 2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio……………………161 2.9.26.2 Utilice criterios objetivos………………………………...165 2.9.26.3 Factores críticos de la negociación………………….165 2.9.27 Lección 27: Negociación aplicando teoría de juegos……167 2.9.27.1 Características………………………………………………….168 6

2.9.27.2 Los componentes del modelo…………………………..170 2.10 CAPÍTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIÓN………………..….174 2.10.28 Lección 28: Negociación laboral………………………………..174 2.10.28.1 Definición……………………………………………………….174 2.10.28.2 Algunas temáticas de negociación colectiva laboral en Colombia…………………………………………………………177 2.10.29 Lección 29: Modelos de negociación colectiva……………179 2.10.29.1 Modelo descentralizado………………………………….179 2.10.29.2 Modelo centralizado……………………………………….180 2.10.30 Lección 30: Mejores prácticas para crear valor…………182 2.10.30.1 Agregar asuntos……………………………………………..182 2.10.30.2 No negociar secuencialmente…………………………182 2.10.30.3 Priorizar asuntos…………………………………………….182 2.10.30.4 Ponderar los asuntos……………………………………..183 2.10.30.5 Valorar las opciones……………………………………….184 2.10.30.6 Categorización de los asuntos……………………….185 2.10.30.7 Subir al balcón……………………………………………….186 2.10.30.8 Intercambio de información………………………….188 Resumen……………………………………………………………………………………188 Lecturas recomendadas……………………………………………………………189 Tarea…………………………………………………………………………………………189

3 UNIDAD 3: NEGOCIACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL……………………………………………………………………190 Introducción……………………………………………………………………………..191

3.11 CAPÍTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIÓN………………….192 7

3.11.31 Lección 31: Procesos de comunicación y negociación.192 3.11.31.1 La mediación de la comunicación en la negociación………………………………………………………………………192 3.11.31.2 Comunicación no verbal…………………………………193 3.11.32 Lección 32: Elementos de la comunicación……………….195 3.11.32.1 Filtros de la comunicación……………………………..195 3.11.32.2 Escucha activa…………………………………………………197 3.11.32.3 Preguntas………………………………………………………..198 3.11.33 Lección 33: Comunicación intercultural………………..……200 3.11.33.1 Competencia intercultural………………………………200 3.11.33.2 Competencia emotiva…………………………………….202 3.11.33.3 Objetivos de la comunicación intercultural……203 3.12 CAPÍTULO 12 GÉNERO Y CULTURA………………………………….205 3.12.34 Lección 34: Diferencia de género en procesos de negociación……………………………………………………………………………….205 3.12.34.1 Características de género en negociaciones…205 3.12.34.2 Construcción social femenina…………………………206 3.12.34.3 Metas………………………………………………………………207 3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociación…………..207 3.12.34.5 Diferencias de género en las negociaciones…208 3.12.35 Lección 35: Perspectivas de género en la negociación210 3.12.35.1 Constructos teóricos de género y negociación210 3.12.35.2 Ejemplos………………………………………………………….213 3.12.36 Lección 36: Cultura en la negociación……………………….214 3.12.36.1 Restricciones de la percepción……………………….214 3.12.36.2 Dimensiones culturales……………………………….…218

8

3.13 3.13.37

CAPÍTULO Lección

13 37:

ESTILO Estilo de

LATINOAMERICANO negociación de

Y los

COLOMBIANO…………………………………………………………………………….220 latinoamericanos……………………………………………………………………….220 3.13.37.1 Características…………………………………………………220 3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano…….222 3.13.38 Lección 38: El sistema colombiano de negociación……224 3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano…….225 3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano….226 3.13.38.3 Proceso de negociación de los colombianos…229 3.13.39 Lección 39: ¿Por Consejos qué negocian de esta manera vaya a negociar los con colombianos?..................................................................232 3.13.39.1 cuando colombianos……………………………………………………………………233 3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien234 3.14 CAPÍTULO 14 NEGOCIACIÓN GLOBALIZADA…………………236 3.14.40 Lección 40: Negociación internacional………………………236 3.14.40.1 Negociación y cultura…………………………………….236 3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones…………………………238 3.14.40.3 Lógicas de la negociación……………………………..239 3.14.41 Lección 41: Variables culturales en la negociación……241 3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociación internacional……………………………………………………………………241 3.14.41.2 Variables culturales……………………………………….242 3.14.42 Lección 42: Negociaciones comerciales…………………….245 3.14.42.1 Negociaciones en la OMC………………………………246 3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC…………………………………………………………………………………………..248

9

3.15

CAPÍTULO

15

MODO

DE

NEGOCIACIÓN

DE

OTRAS

CULTURAS…………………………………………………………………………………249 3.15.43 Lección 43: Estilo de negociación estadounidense……249 3.15.43.1 Características…………………………………………………249 3.15.43.2 Planeación de la negociación………………………….250 3.15.43.3 Proceso de negociación………………………………….250 3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano………..251 3.15.43.5 Tácticas anglosajonas de negociación……………252 3.15.44 Lección 44: Sistema japonés de negociación…………….253 3.15.44.1 Características…………………………………………………253 3.15.44.2 Preparación…………………………………………………….255 3.15.44.3 Iniciación…………………………………………………………256 3.15.44.4 Información…………………………………………………….256 3.15.44.5 Transacción…………………………………………………….257 3.15.44.6 Negociación interna…………………………………….…257 3.15.44.7 Acuerdo y firma………………………………………………258 3.15.45 Lección 45: Estilo de negociador de la república China en Taiwán………………………………………………………………………………………259 3.15.45.1 Relaciones sociales…………………………………………259 3.15.45.2 características…………………………………………………260 Resumen………………………………………………………………………………..….263 Lecturas recomendadas…………………………………………………………….264 Autoevaluación…………………………………………………………….…………..265 Bibliografía………………………………………………………………………………..267

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INTRODUCCIÓN GENERAL La negociación es parte de la vida del hombre que busca alcanzar mejores beneficios para sí mismo. Las personas necesitan productos y servicios que no dependen únicamente de la disposición de ellas sino de otras personas, y a veces, estas últimas tienen interés, metas y objetivos diferentes a las primeras. La negociación es un proceso social que se presenta en la vida cotidiana pero desafortunadamente la mayoría de las personas carece de preparación en el proceso de negociación. Recientemente se ha desarrollado abundante investigación sobre la negociación de un modo más formal. Esto se debe prioritariamente a que la negociación es una competencia fundamental en las sociedades modernas en general y de una manera particular en la administración. La negociación se encuentra permanentemente en la vida cotidiana desde que hablamos con nuestra pareja la forma de educar a nuestros hijos, el restaurante que escogemos para almorzar, a donde vamos a tomarnos un café, entre otros, estamos interactuando en un proceso de negociación. Cuando Colombia esta razonando con otros países el Tratado de Libre Comercio o cuando regateamos alguna compra buscando la nuestra economía nos encontramos nuevamente en el proceso de negociación.

Lo que deseamos actualmente lo tiene o controla otra persona, para obtenerlo necesitamos negociar. Según Lewicki (2000) la negociación ocurre por dos razones: crear algo nuevo que ninguna de 11

las partes puede hacerlo sólo o resolver una disputa entre las dos partes involucradas. Podemos además señalar que las negociaciones tienen un carácter estratégico ya que la conducta de una parte se encuentra condicionada a lo que ejecute la otra parte, de esta manera son múltiples las interacciones que se llevan a cabo para ir alcanzando algunos acuerdos o el definitivo, este proceso será estudiado cuidadosamente en el presente módulo para tener resultados exitosos en la negociación de los estudiantes de la UNAD. La importancia de la negociación en diferentes contextos donde abarca múltiples aproximaciones (psicología, inteligencia artificial, teoría de juegos, entre otros) donde sus aportes han sido y seguirán siendo valiosos para comprender cada día mejor los acuerdos alcanzados exitosamente. En el proceso de negociación es primordial determinar si 1 + 1 = 3, que buscar sacarle hasta la ventaja máxima a la contraparte.

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1 UNIDAD I NEGOCIACIÓN DE REGATEO
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN CAPÍTULO 2 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA CAPÍTULO 3 NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA CAPÍTULO 4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN CAPÍTULO 5 TIEMPO Y CONTRATÁCTICAS

INTRODUCCIÓN La negociación se ofrece en las vidas de cada ser humano en diferentes contextos debido a que el hombre es un ser social y requiere de productos o servicios que no los posee pero su interlocutor sí. 13

Esta unidad se centra en la negociación competitiva, donde se ve al negociador como un oponente y donde los intereses de una parte están en contraposición con la otra. Además se detalla como se debe hacer la apertura como se debe realizar la primera oferta extrema y como se debe implementar una negociación estratégica.

1.1 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN 1.1.1 LECCIÓN 1: ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIÓN 1.1.1.1 Negociación diaria 14

La negociación se presenta en el diario vivir tanto en la compra y venta de productos, en transferencias tecnológicas, en relaciones de pareja, en acuerdos de paz, con los padres, hijos, amigos, entre otros. El presente módulo esta enfocado a la negociación comercial y de negocios, es decir, no se tratara de aspectos ajenos a esta temática. Las principales carencias de las personas cuando hacen

acuerdos son el estudio de la teoría de la negociación y el desarrollo de habilidades. Este módulo pretende desarrollar estas competencias fundamentales. Carnegie (citado por Tobón, 2002) señala que para adquirir estas s competencias se necesita hacer un benchmarketing de otros acuerdos, siempre mantener presente el objetivo que se pretende en la negociación, tener el pensamiento apuntalando el éxito y realizar la práctica en cada oportunidad que se presente. 1.1.1.2 Complejidad de la negociación Los acuerdos, para que perduren, deben ser sencillos, cortos, claros, concisos y precisos. Se debe evitar la minucia de cada detalle, se trata lo macro y fundamental y debe quedar documentado. Lo importante es la confianza de las partes porque como se van a presentar diferentes circunstancias se pueden manejar, pero si se desconfía todos los aspectos se intentarán colocar en un escrito, pero como no existe confianza fracasará el acuerdo alcanzado. 1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre 15

Los

acuerdos

en

la

vida

real

tienen

siempre

bastantes

incertidumbres porque después de cerrado se piensa que se pudo alcanzar algo mejor y pueden aparecer diferentes aspectos que le dan otro valor a la negociación. El siguiente ejemplo es de la Escuela de Harvard y se denomina “la selección de la mujer más bonita”. El participante debe seleccionar a la joven que le sea más atractiva de 20 posibles, pero esta escogencia no la puede realizar después de haber visto a cada una de las 20 chicas sino cuando contemple que ha observado a la más bonita. Siempre quedará la inquietud si después de la escogida habría otra muchacha aún más hermosa (2002, Tobón). Esto mismo sucede al finalizar la negociación. Lo importante en la negociación es el resultado obtenido por las partes, pero siempre habrá incertidumbre (si hubiese ofrecido o concedido esto a cambio de lo otro) el resultado podría haber sido más favorable. La importancia de la negociación pensada en relaciones de largo plazo (siempre existirá incertidumbre) mediante la confianza (disminuir esta incertidumbre) de las partes generará beneficios mutuos mediante la acción de dichos acuerdos. 1.1.1.4 La negociación para no llegar a un acuerdo En algunas ocasiones una de las partes empieza a negociar, pero el propósito no es cerrar el acuerdo sino ganar tiempo y tener una mejor posición negociadora mediante acciones que se toman fuera de la mesa. Por ejemplo, se desea llagar a un acuerdo con una

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empresa extranjera para importar y distribuir en forma exclusiva un medicamento. Sin embargo, se conoce que la competencia de dicho producto quiere tener un distribuidor exclusivo para Colombia, entonces se inicia acercamientos con ambas empresas extranjeras (ninguna conoce que tiene conversaciones con la otra) pero el objetivo es cerrar el trato con una y ganar el posicionamiento del mercado con el producto mientras la otra empresa del exterior busca un nuevo socio estratégico. 1.1.1.5 Ejemplo de negociación de alianza Imagínese que se encuentra en una negociación importante. Su organización desea establecer una alianza estratégica con el propósito de modernizar y actualizar la tecnología de la empresa además de tener un socio con el cual va a compartir los riesgos de la competencia mundial que implica la llegada de empresas con capacidades globales. De otra parte, si usted logra hacer la alianza estratégica podrá dejar rezagados a sus competidores actuales y acaparar un mercado rentable. La pregunta que se debe estar haciendo es ¿cómo debo negociar esto? Una alternativa que esta pensando es que podría adoptar un estilo suave y componedor: empezar con posiciones razonables, ser flexible en lo que respecta sea importante para la contraparte y hacer concesiones cuando sea necesario para conservar la relación. Sin embargo, como usted lo puede intuir de su experiencia previa, no es una manera adecuada de negociar debido a que si la otra parte piensa y actúa de la misma manera, es probable que se pasen todo el día haciéndose favores, sin llegar a las 17

decisiones neurálgicas de la alianza estratégica. Y al contrario, si la contraparte adopta un estilo de negociación dura es probable que pierda en la negociación lo que buscaba al comienzo de la misma. Ahora bien, también podría pensar que es mejor ser duro en la negociación y de esta manera hacerse de rogar un poco de la contraparte. De ser así, entonces podría empezar con posiciones más ventajosas y hacer pagar un precio elevado por cada concesión que realice. Si la otra parte no lo complace puede levantarse de la mesa de negociación y amenazar con dar por terminada la relación. Sin embargo, esta manera de comportarse puede efectivamente destrozar la relación. Se conoce en Programación NeuroLingüística que según como se piense y se comporte con otras personas ellas van a reaccionar de la misma forma. En negociación el estilo duro es contagioso, en otras palabras, la contraparte es posible que reaccione con una actitud de confrontación. De esta manera habrá dos negociadores duros que tendrán a crear una manifestación vehemente en vez de una alianza estratégica. Anteriormente se afirmaba que el negociador que dudaba de la utilidad del estilo suave o duro, tenía la razón, lo que requería era descubrir los errores fundamentales de cada estilo, para una salida a ese dilema. La solución al inconveniente de ser duro o blando en la negociación la aportó Ury (1993) está en ser blando con las personas y duro con el problema. En vez de confrontarse las partes, atacan conjuntamente el problema.

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De aquí surge la pregunta ¿Cómo puede transformarse un enfrentamiento en cooperación? En los negocios es imperiosa la necesidad de cooperación. Rockefeler, el zar del petróleo en épocas pasadas, señalaba que él pagaría una muy buena compensación a la persona con las competencias de influir en la toma de decisiones de otras personas. La solución de ambas partes de los problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Si se identifican los intereses, necesidades, temores, deseos, emociones y motivaciones que poseen cada una de las partes y se analizan las diversas opciones que satisfagan esos intereses se logrará un acuerdo satisfactorio de manera eficaz y agradable. Si usted requiere un aumento de sueldo y le dice a su jefe y este le dice que no hay presupuesto para esa eventualidad no quiere decir que usted debe darse por vencido. Si su jefe le pregunta para que necesita el dinero (profundiza sobre sus intereses) y usted responde que es para pagar su semestre en la UNAD, se pueden dar varias alternativas para que usted pague en la universidad sin salirse del presupuesto. La empresa podría hacerle un préstamo y la promesa de que lo va a ascender para que pueda pagarlo el próximo año. En el mundo globalizado en el cual estamos, se observa la tendencia a que estén concentradas muy pocas empresas en un sector en particular, por ejemplo, en telefonía celular (existen tres operadores en Colombia), industria cervecera (una), sector bancario (tres GE Money, HSBC – banitsmo, Citybank), entre otros. Se escuchan muchas fusiones, integraciones, alianzas estratégicas, 19

franquicias, etc., donde un factor importante es la negociación que se realiza entre las partes. Siendo la negociación un tema primordial en el mundo actual y futuro ¿usted cree que sabe negociar? Una investigación de Kellogg University ha demostrado que el 80% de los altos dirigentes de las empresas, organizaciones y del gobierno dejan valor en la mesa en todas sus negociaciones sin ser conscientes de ello. 1.1.1.6 Mitos de la negociación

Existen cuatro falacias con respecto a las razones por las cuales las personas son buenos o malos negociadores según Thompson (2002): 1. Los buenos negociadores tienen habilidades innatas

Es cierto que nacemos con características que nos pueden ayudar a desempeñarnos con elevado desempeño en ciertos contextos, pero esto no es suficiente. 20

2.

Los buenos negociadores son intuitivos

Como lo demuestra un estudio de Harvard la intuición es una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones complejas. 3. experiencia La experiencia puede ser, sin duda, un excelente maestro en un contexto de aprendizaje adecuado. El inconveniente es que las personas generalizamos nuestras experiencias positivas y negativas y creemos que algo que sucedió en un contexto tiende a ocurrir en todos las demás contextos. 4. Los buenos negociadores son arriesgados Los buenos negociadores se hacen a través de la

Los buenos negociadores estiman con cuidado el riesgo de sus posibles decisiones y lo tratan de minimizar.

1.1.2 LECCIÓN 2 DEFINICIONES DE NEGOCIACIÓN “La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra” Daniele Vare Diplomático italiano La definición de negociar que señala Ogliastri (1997) es “lo que ocurre en una situación en que las dos partes tienen intereses en

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conflicto, pero también una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse”. 1.1.2.1 Distintos conceptos Vinyamata (2003) sostiene que la negociación es un proceso interactivo que se traslapa en situaciones de interdependencia que incluye conflicto de intereses y posibilidades de cooperación con el propósito de alcanzar mediante un acuerdo entre las partes que las partes valoren más que sus respectivas alternativas individuales. Otra definición de negociación sugiere que es un proceso a través del cual dos o más partes (personas, ejecutivos, organizaciones, consultores), por sí mismas o por intermedio de otros, procuran llegar a acuerdos Diez (2000) explica la negociación como:
“un proceso de comunicación entre personas que tienen que tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que los involucra”

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La definición de negociación aportada por Fisher, Ury & Patton (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):
“Forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cunado las partes tienen algunos intereses en común y otros opuestos”

Selby, (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P) especifica que:
“Es un proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. Este proceso conduce a la solución en forma pacífica de problemas de interés común y de problemas de intereses divergentes y opuestos, por medio del debate y la mutua aceptación”

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La última definición de negociación, propuesta en este módulo, es la aportada por Hawwer (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):
“Procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales esta en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego”

Si no se negocia, las alternativas que quedan son las de asistir al sistema legal o recurrir a la fuerza o poder el cual podría resultar en violencia o guerra como desafortunadamente sucede en la actualidad en Colombia. Cada persona tiene una manera particular de negociar debido a su experiencia previa, es decir, el resultado de su vida familiar, laboral, amorosa, afectiva y social llegando a una manera de resolver diversas situaciones. 1.1.2.2 Una buena negociación Los aspectos que se tienen en cuenta para una beneficiosa negociación, según Tobón (2000), son: · · · Producir resultados admisibles y realizables Eficiencia en la negociación Optimizar (lo máximo que se puede conseguir, con criterio objetivo, con lo mínimo que se espera conceder, teniendo en cuenta el mismo criterio) la relación entre las partes · · Largo plazo Equitativa (significa justicia y no igualdad).

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·

Tener en cuenta los diferentes stakeholders (grupos de interés).

Una “buena” negociación dice Ogliastri (1998) es:
“aquella que lleva a un acuerdo razonablemente aceptable para ambas parte, la que mantiene la relación a largo plazo, y la que es eficiente (en tiempo, recursos y energía requerida para llegar a un acuerdo).”

1.1.2.3 Negociar no es: · · Discutir hasta que la otra persona ceda Ser inflexible y esperar a que la contraparte se ajuste a las expectativas de usted como negociador · Presuponer que la verdad del negociador es única, real y valiosa Un ejemplo que muestra un acuerdo que afecta a las partes es el puesto por Tobón (2000):
“Creo que algunas personas con el afán de ser muy buenos negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto están cavando su propia tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones que sacó a licitación el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronáutico y a la vez a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronáutica dijo:… si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar propuestas,

25

indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba. Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una empresa inglesa de reputación ganó con condiciones tan estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar la imposibilidad de cumplir el contrato. En este caso la firma de aviones, trató de comportarse como una dura y pidió a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar los suministros, el proyecto se retrasó y las utilidades de la empresa se convirtieron en pérdidas”.

1.1.2.4 Objetivos de la negociación · Alcanzar el resultado esperado mediante la creación reclamación de valor en la mesa de negociación · Modificar los resultados actuales por otros mejores para ambas partes o para una de ellas 1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociación “No somos lo que nos merecemos, somos lo que negociamos” Anónimo Todas las interacciones de la vida cotidiana ya sean personales o profesionales son de cierta manera negociaciones. El propósito de la negociación es alcanzar un beneficio o de evitar incurrir en un costo. De esta manera negociamos para obtener más valor o para proteger el valor con el que ya contamos. y

26

Tener esta competencia de negociación en la vida actual es necesario por los aspectos que toca todas las dimensiones del ser humano, sin embargo, los estudios demuestran que las personas cometen de manera repetidazos errores típicos: se conforman con muy poco o dejan valor en la mesa de negociación. La primera es más la característica de un negociador blando, la segunda la de un negociador duro. Es raro encontrar personas que sean competentes para esto es que los la suficiente

reclamar valor y para crear valor de manera simultánea. La explicación que se puede argumentar para negociadores demasiado agresivos no producen

confianza para intercambiar información y para brindar la cooperación indispensable a la hora de construir soluciones gana-gana. Los negociadores que sólo se concentran en la colaboración, como ya lo enunciamos anteriormente, terminan de modo innecesario, cediendo demasiado en aras de mantener una buena relación. Es por eso que este módulo pretende un enfoque estratégico que busca a través de las actividades, tareas y foros, darles a los estudiantes un marco conceptual que los oriente con resultados a través de cualquier proceso de negociación y fortalecer las competencias indispensables para el administrador de maximizar la cantidad de valor capturado en sus negociaciones.

No existe ninguna fórmula mágica que garantice que va a triunfar en cada una de las negociaciones pero con preparación,

27

estrategia,

creatividad

y

persistencia

puede

aumentar

las

probabilidades de éxito.

1.1.3 LECCIÓN 3: NEGOCIACION DISTRIBUTIVA “Lo que importa no es que yo tenga éxito, 28

sino que usted fracase” Gore Vidal Son las negociaciones comúnmente denominadas gana-pierde. Este tipo de negociación es apropiado para transacciones a corto plazo y teniendo la certeza de que la relación con la otra parte es esporádica o eventual. De lo contrario resultará en los estrados judiciales y en una pésima reputación. Este tipo de negociación se encuentra cimentado en el poder, competencia y control. Los negociadores piden más ya que son concientes de que tendrán que renunciar a una parte de lo que solicitan. La negociación distributiva o competitiva es en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. Por esta razón produce una suma de cero y su denominación: ganar-perder. 1.1.3.1 Beneficio de una de las partes En la negociación competitiva se maximiza el beneficio individual. La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de regateo, argumentación, amenazas y tácticas afines.

29

En la grafica anterior se puede expresar que la actitud de reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y de mutua desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir cooperar o generar una negociación de carácter integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de manera creativa. En la negociación distributiva se procede, en lo posible, de cambiar la percepción que posee el negociador opuesto sobre el rango de negociación mediante conductas como: ofertas extremas, anclaje, concesiones o la persuasión mediante la argumentación. Se anticipa la argumentación y juego de roles del negociador oponente mediante simulaciones y teniendo contra argumentos preparados. 1.1.3.2 Características de la negociación distributiva Las características que detallan una negociación

gana-pierde son:

· · ·

La negociación es tensa. No hay un análisis común del problema. Las partes se enfocan en las posiciones dejando a un lado los intereses de cada uno.

30

· · · · · · · ·

Se intenta aprender de la estrategia del otro y ocultan la propia. El desdén sobre las consecuencias en la otra parte es común. La amenaza es un arma de negociación frecuente. Las razones que producen las peticiones no son analizadas. Se centra en obtener el mayor pedazo del pastel. Inicia con posiciones cerradas. Las motivaciones subyacentes y los sentimientos se esconden. Los negociadores intentan engañar a la contraparte sobre la estrategia de la negociación, haciéndole creer que es una negociación colaborativa.

· ·

Las

tácticas

se

focalizan

en

ofertas,

concesiones,

establecimiento de compromisos y cierre del acuerdo. Las estrategias se enfocan en influenciar el punto de resistencia del negociador oponente y manejar las percepciones de los resultados. La negociación distributiva es el proceso mediante el cual se intenta formar las percepciones de la contraparte sobre el rango de posible acuerdo y además sobre nuestras alternativas. Se evidencia en un proceso de regateo a partir de una zona de posible acuerdo. Las partes manifiestan sus posiciones, luego amenazan y se concentran en puntos específicos para alcanzar sus objetivos. Procuran influir en el nivel de aspiración del negociador oponente comprometiendo posiciones duras, a la vez que tratan de cambiar los parámetros de negociación a través del anclaje.

31

Las partes ofrecen concesiones pero con reciprocidad, para lograr el beneficio propio. De la misma forma se aferran a “principios fundamentales” que les sirven de permuta a un elevado costo para la contraparte (2004, Flint).

32

Las partes realizan “combos” donde atan intereses, temas o posiciones. Pero también procuran a engañar a la contraparte, para lo cual utilizan tácticas de verdades a medias y de la desinformación. Recurren también al poder para intimidar y tratan de explotar estereotipos (género, raza, estatus, títulos, entre otros) culturales para tener una ventaja, como se observó en las primeras ofertas extremas.

33

1.2 CAPÍTULO 2 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA 1.2.4 LECCIÓN 4: FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA APERTURA DE LA NEGOCIACIÓN “Si piensas en pequeño alcanzarás lo pequeño, si piensas en lo grande, acabarás por tener la oportunidad que estas buscando” Anónimo 1.2.4.1 Ancla Anclar y reanclar se lleva a cabo cuando las personas se ven en la necesidad de determinar un precio –justo o subjetivo-, y procuran seleccionar un punto estimado y luego adecua el resultado alrededor de este anclaje. Se comporta de esta manera debido a la incertidumbre o certeza de la información y para sondear las acciones de la contraparte. Por ejemplo, si se le pregunta al dueño de la casa que valor tiene y este dice que $ 100’000.000 de pesos (anclaje), esto se debe a que conoce de finca raíz y del sector donde se encuentra ubicada la propiedad o la pregunta al dueño lo tomó por sorpresa y dio un valor que se cree aproximado. El reanclaje consiste en no centrarse en los $ 100’000.000 porque es una cifra exagerada debido a que la casa de al frente que es semejante tiene un valor de $ 70’000.000. 1.2.4.2 Apertura Una defensa comúnmente utilizada ante la exigencia del negociador oponente cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es realizar una demanda elevada. Esta primera oferta elevada, pero flexible, tiene como propósito el inicio de las negociaciones. Sin 34

embargo, hay que tener cuidado porque se podrá dar la impresión de no estar interesados al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo. En el mundo existen dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. Por ejemplo los precios de los commodities del café, banano o azúcar que suben y bajan, pero el mercado de estos productos es certero y transparente debido a que existe información de oferta y demanda en el mercado transaccional mundial, para conocer estos precios se puede leer el periódico o acceder a Reuter o Bloomberg. Sin embargo, hay mercados donde prima la incertidumbre, como el valor del delantero goleador del Boca Juniors, un cuadro reciente del pintor colombiano Fernando Botero o un carro personalizado que me entregan con cada una de las características que solicite. En estos casos no hay un precio de mercado, lo que tiende a la incertidumbre. En las investigaciones que se han realizado, no existe un consenso de quién debe iniciar la negociación, si usted o la contraparte. La posición del autor del presente escrito, es la de realizar la primera oferta porque es proactivo y va poniendo sus intereses claros en la mesa, claro está, previamente tiene que haber evaluado el MAAN, así como planeado el proceso de negociación. La idea en una negociación distributiva es ganar lo máximo posible sin malograr el ambiente del acuerdo, porque la contraparte nos puede señalar de poco serios y dar por terminado el proceso. La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más partes con el propósito de satisfacer sus intereses. Puede ser competitiva, también llamada ganar-perder, o 35

integrativa, también llamada ganar-ganar. Sin embargo, en una misma negociación pueden presentarse elementos distributivos y elementos integrativos. 1.2.4.3 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) El rango de negociación distributiva se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva se entiende como Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por sus siglas, BATNA) o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) en castellano o Alternativa Externa en la mesa de negociación (ALEX), y este proceso debe ser dinámico. Se comprende por MAAN las mejores alternativas para negociar un acuerdo. Este concepto es de suma importancia entenderlo a plenitud, debido a las consecuencias que puede tener en el resultado de la negociación. El MAAN es la forma más adecuada para evaluar cualquier oferta de la contraparte y lo protege de aceptar condiciones desfavorables o de inadmitir opciones que sin duda sería provechoso aceptar. Por ello, el valor de reserva o MAAN de la contraparte debe evaluarse antes del inicio del proceso de negociación, y luego revaluarse constantemente durante dicho proceso. Mejoramos nuestro poder de negociación al optimizar nuestras alternativas (MAAN); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al MAAN.

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El MAAN es el mejor criterio para cerrar un trato porque ya se esta por encima de lo que se tiene afuera de la mesa de negociación. Como razona Ogliastri (1998) refiriéndose al MAAN:
“Guiarse por lo que realmente tiene uno como mejor alternativa fuera de la mesa de negociación, parece ser entonces más realista que guiarse por lo que cree que puede obtener o el otro puede ceder. En lugar del punto

37

de resistencia subjetivo, la nueva teoría establece la alternativa externa como criterio básico para una negociación”

Cuando se refiere a nueva teoría quiere decir negociación integrativa. 1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociación Las primeras ofertas tienen impacto fuerte en los resultados alcanzados en la negociación debido a que se produce el anclaje, es decir, donde se va a mover el acuerdo. La parte que ostenta el poder es uno de los determinantes en la decisión de quién realiza la primera oferta; y frecuentemente esta determinado por el poderío de las alternativas que se tengan en la negociación, en otras palabras por el MAAN. Una alternativa o MAAN fuerte es una fuente absoluta de poder porque le da al negociador menos dependencia de la negociación actual para satisfacer sus intereses. Probablemente los negociadores con mejores alternativas hagan la primera oferta en una negociación (1999, Oesch & Galinsky). Otro factor que afecta quien realiza la primera oferta es el estereotipo de género. Supuestamente el estereotipo masculino es asertivo, decisivo y racional. Además se cree en la cultura en la cual se esta inmersa, no porque realmente sea de esta forma, que el estereotipo femenino es que son débiles, irracionales, emocionales y demasiado conciliadoras. Teniendo estos estereotipos en la mente de cada una de las partes es probable que la primera oferta la hagan los hombres. Sin embargo, si no existe este estereotipo no se puede predecir quien hará la primera oferta. Quien posea superioridad en la información probablemente realizará la primera oferta. 38

Otro elemento que determina quien hace la primera oferta es la experiencia previa del negociador. A los negociadores a quienes les han aceptado su primera oferta, luego piensan escenarios y resultados alternativos que hubieran sucedido pero en la realidad no pasaron, es ahí donde se piensan “si hubiese…” esto se realiza para evitar repetir errores en futuras negociaciones. Si al hacer la primera oferta llevó a un mal resultado es probable que se comporte tímidamente en futuras negociaciones (1999, Oesch & Galinsky). Otro componente para determinar quien hace la primera oferta es la información, si existe asimetría en la información entre las partes, es decir, una de las partes tiene más y de mejor calidad información que la otra. Cuando percibimos que la contraparte tiene ventaja con la información que posee es mejor dejar que la otra parte tome la decisión de realizar la primera oferta. En resumen, la probabilidad de realizar la primera oferta esta relacionada con la confianza y la experiencia de tener el control. Si no se tiene el poder ya sea a través del MAAN o por experiencias previas o estereotipos se tenderá a dejar que la contraparte realice la primera oferta. El siguiente ejemplo lo describe Gibbs en su artículo máximas para negociar:
“Cuando Estados Unidos negoció la entrega de gas natural desde México, no sólo era el cliente más importante que tenía este país sino que también poseía la infraestructura para distribuir gas. Los

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negociadores estadounidenses sabían que para México sería caro entregar el combustible a otros compradores, y por esa razón decidieron hacer una oferta muy baja. Durante las negociaciones, Estados Unidos se negó a incrementar la oferta, y finalmente México se retiró del acuerdo. Desde Estados Unidos supusieron que México no tardaría en volver a negociar, porque realmente no contaba con una alternativa viable. Por el contrario, los negociadores mejicanos nunca volvieron a la mesa de negociación: en una clara muestra de disgusto, abrieron las válvulas de gran cantidad de pozos y comenzaron a quemar su propio gas. El mensaje para los negociadores de Estados Unidos resultaba claro: "preferimos quemar nuestro gas a vendérselo.” El viento prevaleciente del sudoeste empujaba el humo hasta el borde del Río Grande, ya dentro de Estados Unidos. Ante tal situación los negociadores estadounidenses debieron volver a la mesa de negociación y acordar un precio superior al del año anterior.”

Se puede observar como la primera oferta fue una “ofensa” para los negociadores mexicanos que prefirieron quemar el gas a venderlo a un precio bajo. Los negociadores estadounidenses conocían la alternativa mejicana, que era no vender el gas, pero obsérvese que no sólo la parte racional prima en los acuerdos, jamás se hubiese pensado que los mejicanos iban a quemar su propio gas, obviamente esta conducta es irracional pero en las negociaciones las partes son seres humanos, y las personas no sólo nos comportamos por nuestro raciocinio sino también por las emociones.

1.2.5 LECCIÓN 5: FACTORES QUE AFECTAN UNA PRIMERA OFERTA EXTREMA 40

La primera oferta extrema tiene la ventaja de anclar a la contraparte en beneficio de quien la presenta, pero corre el riesgo de dar una señal errónea de las preferencias del oferente y sobre la zona de posibles acuerdos, generando que el receptor de por terminada la negociación.

Obsérvese que en este proceso resultan fundamentales tres elementos:
·

las posiciones iniciales adoptadas por las partes

(denominadas anclas);
·

las estrategias de concesión empleadas; eventuales estrategias de engaño a las que en

·

ocasiones recurren las partes Existen aspectos relacionados con la posición regateadora de un negociador desde el precio de valor de mercado o precio objetivo

41

hasta un valor mínimo (precio de reserva, que es el mismo punto de resistencia) aceptable sobre el que debe concentrarse el negociador. El poder afecta los niveles de aspiraciones en una negociación y también afecta lo extremo de las primeras ofertas. Del mismo modo, los estereotipos influyen en lo extremo de estas primeras ofertas. Si un negociador posee la información del rango de precios para negocios similares recientes, elegirá una oferta de apertura que sea mejor para anclar a su oponente. El conocimiento del negociador oponente afecta la percepción y las tácticas. Si un negociador sabe que la otra parte tiene demasiada aversión hacia las pérdidas por lo tanto se comportará haciendo exigencias menores, mayores concesiones y acuerdos de negociaciones encaminadas hacia las ganancias. oferta extrema, que se asimila al valor del anclaje. 1.2.5.1 Resultados Finales comparados con las primeras ofertas Una táctica efectiva en negociaciones competitivas es realizar las primeras ofertas extremas y luego realizar concesiones moderadas en el regateo distributivo (1980, Bateman). La primera oferta tiene un poderoso efecto sobre el resultado final porque los negociadores dependen de ella ya que les da información sobre las preferencias del oponente. Por lo tanto, si se

tiene conocimiento de esta clase de negociador se hará la primera

Indica Oesch & Galinsky (1999) que el estudio de la psicología explica que la primera oferta:

42

“la tendencia normal hacia el anclaje y la imposibilidad de adaptarse. Un error de anclaje se presenta cunado un negociador presenta excesiva atención a cierta información disponible que puede ser inexacta o poco valiosa y luego la utiliza para asimilar nueva información. La primera oferta puede actuar como un ancla poderosa cuando un negociador integra nueva información a un contexto fundamentado en esta primera oferta y la asume como un estándar importante en la toma de decisiones”

Como ya se señaló anteriormente, la meta de la negociación es alcanzar un precio final muy cerca del precio de reserva (o alternativa si no se produce la negociación) de la contraparte. Con la primera oferta que realiza el oponte se puede estimar cual es ese precio de reserva de la contraparte. De esta forma, una primera oferta extrema puede resultar triunfante porque tiende a un resultado que se encuentra cercano al precio de la primera oferta del oponente y no a su precio de reserva ya Los efectos cognitivos del valor del anclaje en las personas son que realizan filtros de conocimientos que son consistentes con el valor del anclaje y esto regula la influencia del ancla en las opiniones que posteriormente se emiten. El ejemplo que explican Oesch & Galinsky de dar un valor (ancla) elevado del precio de un vehículo y luego la semántica relacionada con precios altos (lujo, confiabliad, conford, exclusividad) fue filtrada la información más accesiblemente. En suma, la primera oferta del vendedor conllevará a una selección de elementos positivos del bien (mueble o inmueble) y propenderá a la legitimidad de esa primera oferta.

La primera oferta es efectiva en los resultados cuando la información es escasa porque tienden a actuar como anclas. Los 43

puntos de referencia en una negociación son principalmente el precio de reserva, el precio deseado y la información que se posea sobre recientes transacciones del mercado (1999, Oesch & Galinsky). Las metas altas pero realistas que son difíciles de alcanzar mejoran los resultados finales individuales del negociador, mientras que las metas bajas tienden a incrementar los acuerdos integrativos. El efecto del anclaje, en la primera oferta, depende de cómo la perciba el negociador oponente. Una primera oferta demasiado extrema puede llevar a que el oponente la reciba como un insulto o que el receptor vea lejana la posibilidad de llegar a un acuerdo.

1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras ofertas Existen tres elementos que influencian el éxito de anclar a un oponente: 1. El enfoque del negociador

Cuando el negociador se enfoca en información que no es consistente el efecto asimilativo de la primera oferta sobre los resultados puede eliminarse. En otras palabras, cuando el negociador analiza el MAAN de su oponente, el precio de reserva de su oponente o sus propios objetivos desaparece el resultado final ligado al efecto de la primera oferta. El objetivo personal y el límite inferior del oponente dan información inconsistente con la primera oferta del oponente.

2.

Enmarque de la negociación 44

Cuando la negociación se enmarca como pérdida o ganancia afectan los resultados finales de la negociación. Como lo señala textualmente Los negociadores que enmarcan hacia ganancias tienen como sustento el punto de referencia de resultados que se encuentra por debajo de sus resultados potenciales. Los negociadores que enmarcan en pérdidas se sustentan en un punto de referencia de sus resultados que se encuentra por encima de sus posibles resultados (1999, Oesch & Galinsky). Los negociadores que se perciben como perdedores obtienen, en su mayoría, mejores resultados en la sesión de regateo mientras si tienen una percepción de ganadores alcanzan mayores resultados en las negociaciones integrativas. Por ejemplo, los compradores que sintieron una oferta inicial como ganancia realizaron menos exigencias y compraron a mayor precio. Si la primera oferta es percibida en el enmarque de ganancia o pérdida por el negociador y este la comunica es posible que la contraparte acepte dicho enmarque. 3. Puntos involucrados en la oferta

Cuando las primeras ofertas consisten en una mezcla de temas que se “empaquetan” o se hace un “combo” con el propósito de brindar una solución que beneficie a las partes. Las contra ofertas normalmente tocan temas específicos que dependen de la oferta de apertura. Se ha demostrado que los puntos de referencia como los “combos” de referencia son fundamentales del efecto de anclaje de las primeras ofertas (1999, Oesch & Galinsky). Este empaquetamiento de temas no es exclusivo de las primeras ofertas, siempre se pueden realizar durante cualquier etapa del proceso de negociación.

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1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras ofertas Generalmente los negociadores propenden a evaluar sus resultados teniendo como base los puntos de referencia (precios de reserva y precios objetivos). El extremo de las primeras ofertas influye positivamente en los resultados objetivos finales pero de manera subjetiva (insatisfacción) y negativa con respecto a las evaluaciones. Cuando se acepta de manera inmediata la primera oferta (algo atípico en negociación)el negociador se siente mal debido a que piensa que pudo haber colocado una primera oferta más extrema. Las primeras ofertas extremas se atribuyen erróneamente a que el oponente es muy competitivo o muy codicioso. El enfocarse en analizar la conducta del oponente afecta la acción de regateo. 1.2.6 LECCIÓN 6: AGENDA DE NEGOCIACION

En la agenda se plasman ideas y puntos esenciales de la negociación. Una táctica usual y difundida es el control de la agenda y, gracias a ella, el planteamiento del marco más favorable para la negociación. 1.2.6.1 El dominio de la agenda ¿Cómo se logra controlar la agenda? Es indiscutible el valor estratégico mediante el control de la temática y los procedimientos

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que se van a llevar a cabo para el desarrollo de la misma. El control de la temática se dirige al fondo del proceso mientras el procedimiento a la forma. Ambos se pueden negociar. El orden de las prioridades es fundamental, pues ilustra la jerarquía de la temática. La agenda informa sobre las prioridades e intereses de la negociación. Lo primero que se debe hacer es identificar que temas, por cuestión de principios y valores, no son negociables con el propósito de excluirlos de la agenda. Hay que resaltar que el resultado final de la negociación depende en que la torta grande sea partida en pequeños trozos, en otras palabras, los resultados del proceso se pueden modificar dependiendo la manera como se estructure la agenda de negociación.

1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes La agenda de negociaciones normalmente se modifica durante el proceso porque puede influir en el poder de las partes. Reflexiona Arévalo (2004) sobre las peticiones, tratos y ofertas que se desarrollan durante las etapas del proceso de negociación y la manera como se relacionan con lo conseguido en las etapas anteriores. Cuando una parte, a medida que avanza el proceso de negociación, se siente más poderosa probablemente exigirá más en cada etapa subsecuente (rendimiento creciente). Durante el proceso de negociación puede que se genere equidad en una etapa lo que conducirá a la otra parte a ceder en sus pretensiones en etapas posteriores (rendimiento decreciente). Puede también suceder que en el proceso no se altere la estructura de la agenda (rendimiento constante). 47

1.2.6.3 Dinámica de la agenda Para comprender mejor la agenda de negociación es necesario advertir que en el transcurso del proceso de negociación las circunstancias de las partes se modifican porque se hacen jugadas fuera o dentro de la mesa de negociación, por aspectos políticos, sociales, económicos, culturales, legales, etc. Lo cual genera que las posiciones de las partes tomen mayor, igual o menor fuerza conforme a las etapas posteriores. Por ejemplo, cita Schelling (1960, citado por Arévalo, 2004), refiriéndose a los acuerdos iniciales del proceso de negociación:
“Si cedo ahora, usted revisará su opinión acerca de mi para nuestras futuras negociaciones; para defender mi reputación ante usted debo mantenerme firme”

Desde esta perspectiva el resultado de la negociación depende de la posición que asuman las partes (dinámica), en el transcurso de cada etapa de la agenda, en otras palabras, los negociadores co-crean las condiciones de la negociación para etapas futuras. Claro esta que no significa que el rendimiento elevado en las primeras etapas de la agenda (ganancias efectivas), para una de las partes, signifique necesariamente que las etapas posteriores van a presentar ese mismo rendimiento (ganancias posteriores).

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1.3 CAPÍTULO 3 NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA 1.3.7 LECCIÓN 7 ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Con el fin de alcanzar un acuerdo final en el cual el oponente termine cerca de su punto de resistencia, se debe lograr la mayor parte de la zona de regateo. Para alcanzar este objetivo se tiene que solicitar en extremo y dar concesiones mínimas. 1.3.7.1 Punto de resistencia Los puntos de resistencia es lo mínimo o máximo que cada una de las partes esta dispuesta a negociar. Sí se compra un libro por $ 1000 y después se desea vender y piensa que lo mínimo en que lo vendería sería por $ 500 este último es el punto de resistencia. De esta manera existen puntos de resistencia obvios, como el costo máximo que esta dispuesto a ofrecer, y es ahí donde radica la importancia de conocer estos puntos de resistencia así se conoce el rango de acuerdo o el margen de maniobra disponible. 49

Hay puntos de resistencia expresos por la contraparte, algunos son reales y otros son apariencias.

50

En la gráfica se observa como los puntos de resistencia son 6 y 40 para las partes. El rango de regateo es 20 porque las anclas están entre 15 y 35. Para lograr que el negociador oponente modifique su punto de resistencia, hay que influir en sus utilidades “subjetivas” (la percepción mínima de satisfacción en la negociación). De esta manera se amplía el rango de negociación y se alcanzan mejores términos. A veces en la negociación existe un rango negativo (en el cual ninguna de las partes puede llegar a un acuerdo), por lo tanto se tiende a que el otro modifique su punto de resistencia para llegar al rango positivo o, al contrario, modificar el punto de resistencia del negociador con el propósito de alcanzar una zona de posible arreglo. Las percepciones juegan un papel fundamental en la

negociación. Hay que hacerle creer al negociador oponente que el acuerdo conseguido en la negociación es el mejor que puede conquistar. Para modificar las percepciones de la contraparte se utiliza el manejo (modificación, suaves, desinformación, duras, inflexibles, objetividad, flexibles) etc.) y y la persuasión (argumentación lógica y emotiva), así como las posiciones (extremas, acciones (amabilidad, cordialidad, fortaleza) tomadas durante el proceso de negociación según la conveniencia del negociador. En síntesis, hay que tener presente los siguientes preceptos estratégicos de la negociación distributiva:

51

·

Valorar los beneficios y costos de no llegar a un

acuerdo por parte del otro, en otras palabras, conocer cuales son sus alternativas fuera de la negociación. · Alterar la percepción del oponente sobre los beneficios en el resultado, magnificándolo para el adversario y reduciéndolo para el negociador –o sea, para nosotros-. · Incrementar –real o subjetivamente- los costos actuales de extender el arreglo o retirarse de la mesa de negociaciones.

1.3.7.2 Tácticas de la negociación distributiva La esencia de la negociación tradicional (1998, Ogliastri) son la primera oferta o apertura, el punto de resistencia y el regateo. Por eso las tácticas que a continuación se sugieren tienen que ver con estos tres aspectos fundamentalmente. Si se modifica la percepción del interlocutor sobre los anteriores aspectos se logra dominar el proceso de negociación. La médula del proceso y las tácticas en la negociación distributiva radica en afectar la percepción del otro para conducirla a una situación ventajosa. Una táctica común es transmitir una idea errónea sobre el precio de reserva, la zona de acuerdo o el poder que dan las diferentes alternativas. Es frecuente la táctica de no rectificar ni despejar cualquier percepción errónea que tenga el negociador oponente, siempre y cuando beneficie a la otra parte. Tergiversar

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información, señalar verdades a medias y ocultar información relevante son otras fisonomías de la misma táctica. Este tipo de negociación se apoya en el poder de las partes, por eso es muy común observar amenazas (sino me lo vende a ese precio voy a su competencia, lo puedo demandar por prácticas comerciales ilegales sino llegamos a un acuerdo). Lo importante no es la amenaza, sino el efectivamente cumplirla.

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54

Los expertos han clasificado varias tácticas según la esencia de la negociación que se anhela afectar, de la siguiente manera: a) estructura, b) personas, c) entorno y d) tiempo en la negociación.

1.3.8 LECCIÓN 8: TÁCTICAS QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LA NEGOCIACIÓN 1.3.8.1 Percepciones Cualquier negociación busca alcanzar algo mejor que las alternativas que están por fuera de la mesa. Sin embargo, ¿cuánto se puede y debe buscar? Por simple lógica se presume que entre más obtengamos mejor, ¿pero cuánto más? También se conoce que existen metas inalcanzables, ¿cómo se debe fijar el límite de aspiración? Hay que presentar propuestas en la negociación distributiva que pueden ser exageradas pero que sirven para comprobar los puntos de resistencia del otro negociador y ajustar a continuación los términos hasta conseguir una solución satisfactoria. Lo importante es saber corregir los errores a tiempo y acortar las diferencias. Generalmente, si se le apunta a la luna se le dará al avión. Lo cual quiere decir que a mayor aspiración mejor será el resultado. Comúnmente, la norma es que si los objetivos y metas son elevados, el resultado será más favorable.

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Empero, la aspiración aumenta en función de lo que se piensa que es posible lograr, pero ello también depende de lo que la contraparte pueda conceder como máximo. Si se desea más de lo que la otra parte puede conceder, se estaría pidiendo un imposible y bloqueando el proceso. Cada parte trata inagotablemente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un profesional que desea un aumento de sueldo escuchará a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pérdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los profesionales de mando medio.

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Si a través de expresiones, frases, gestos, comentarios y comportamientos logramos dar al negociador oponente una impresión acorde con el objetivo que se busca, se tendrá conseguido el propósito fundamental: moldear las percepciones (poder, situación económica complicada, etc.).

1.3.8.2 Amenazas Las amenazas son conductas verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir en la toma de decisiones sobre ella y 57

obtener el resultado buscado. La amenaza puede ser comprendida como el compromiso condicional de ejecutar algo no deseable si la parte amenazada incumple. La amenaza tiene valor sólo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, despido, sanción, represión, ruptura de relaciones comerciales, represalias mercantiles, entre otras.

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Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: el bloqueo comercial a Cuba, o una pistola sólo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si se amenaza

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con embargar el viernes, se tiene que embargar el viernes y no prorrogar la acción hasta el siguiente miércoles, porque sino se pierde su efecto y ya no es una amenaza sino habladurías. Por último, se puede terminar esclavo de las amenazas, porque si no se cumple con lo ofrecido se pierde imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar. 1.3.8.3 Aprehender los créditos fundamentales Si una parte otorga bastante importancia a algún aspecto en particular o desea algo fervientemente, entonces su rival podrá reclamar o pedir todo el rango de negociación. Por ejemplo, si se desea una marca específica y si se muestra inalterable al precio, entonces la combinación de estos factores -deseo y exceso de efectivo- determinará que el vendedor de la marca pueda pedir exageradamente, alcanzando ventaja de esta actitud flexible. Así, si se tiene el dinero y se quiere algo con ansiedad, es mejor delegar la negociación en terceros. Las contra tácticas más utilizadas para combatir la táctica de captura de valores primordiales son: a) Mostrar poco interés en el valor fundamental, con la esperanza de lograr éste a un bajo costo, b) escindir la negociación de este aspecto fundamental de los otros intereses por medio de la resolución en primer o último lugar y c) efectuar un contra compromiso de conceder menos a cambio de mayor flexibilidad en éste y otros puntos. Así, sea ocultando o separando, lo primordial es no exponer los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil elevado corren 60

el riesgo de ser secuestradas. De la misma manera, se debe ocultar los intereses en una negociación distributiva; si esto no es posible, se debe negar vincularlos con otros temas: se deben tratar por separado. 1.3.8.4 Ira ficticia o real Es una técnica común en la negociación distributiva. Dependiendo de los eventos y de la experiencia del negociador, es probable que una demostración “indiscutible” de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnica para demostrar -o pretender- la seriedad de una posición o para impresionar a los demás (sindicato, medios de comunicación, gobierno). Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los documentos al piso o levantar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear dudas e interrogantes sobre la validez de la propia posición. También puede estar dirigida a intimidar a una persona que no se encuentra acostumbrada a estos comportamientos. Puede aparentarse que la ira es efecto de la falta de seriedad de la contraparte, por lo abusivo de los pedidos o por la presencia de determinadas personas (“No me siento en esa mesa hasta que ese señor, que es un payaso, se vaya”). 1.3.8.5 Agresividad

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Esta técnica implica poner en acción una conducta agresiva que conlleve al otro a caer en errores y contradicciones de sus argumentos. No se garantiza que esta técnica logre concesiones o provoque en el negociador oponente una menor voluntad para resistir tercamente a causa de la ignominia de caer en errores frente a terceros (clientes, proveedores o colegas). Se tiene que analizar detalladamente si es útil un

comportamiento de este tipo y evaluar el tipo de respuesta que puede originar en la contraparte. En principio, el uso de estas técnicas no es el más adecuado, porque la conducta de cólera genera recíprocamente agresividad. De esta manera la negociación se encaminará hacia la violencia de las partes y ni siquiera se escucharán, saliéndose la negociación de las manos. Lo conveniente es escuchar activamente gritar al agresivo, mirarlo con actitud comprensiva y volver a la conversación cuando se haya calmado. 1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas Es la capacidad de encubrir los sentimientos y comportamientos verbales y no verbales. Para la mayoría de las personas se asimila al silencio. Hablar es proyectar, de uno u otro modo, las reacciones y opiniones sobre un tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente (tono de voz, timbre, gestos, miradas, postura corporal, entre otros); esta táctica cuida de no entregar información en forma alguna. El negociador con poca formación normalmente habla demasiado y, con ello, inevitablemente, revela más sobre su posición

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de lo que cree. El silencio genera ansiedad. La ansiedad exhorta al negociador a hablar. Se debe saber controlar este factor o usarlo a favor. No olvide que el silencio tiene algunas connotaciones para las diversas culturales. Así, los japoneses pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que causa nerviosismo. No se debe llenar el vacío hablando.

1.3.9 LECCIÓN 9 OTRAS TÁCTICAS DE LAS PERSONAS

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1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor En la televisión o el cine pueden observarse interrogatorios donde un policía malo y duro propone cosas terribles para el acusado, en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión. El doble rol de las negociaciones -el duro y el blando- es común pero efectivo ante un negociador principiante. La táctica consiste en crear un enorme contraste entre las dos opciones, de modo que la menos extrema parezca mucho mejor. Se debe tener cuidado, pues es frecuente utilizada (dos abogados, dos policías, dos ejecutivos, etcétera). 1.3.9.2 El uso de artificios Cuando el negociador quiere dar impresión de que posee más información de la que realmente tiene, acude a esta técnica. Igualmente, cuando tiene muy claro el objetivo y podría no conseguirlo si su interlocutor se muestra curioso sobre las formas de lograrlo. El mayor peligro en que el negociador puede incurrir es confundirse en el camino y perder de vista el objetivo. En ese caso, la técnica se convierte en una verdadera maniobra distractiva para el negociador mismo. Las partes pueden tergiversar sobre los hechos ocultando información relevante o dando a la contraparte una percepción distinta de la real.

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Un ejemplo ocultar información, una persona llega a una casa y le ofrece al propietario una suma de dinero ligeramente por encima del precio del mercado, por lo tanto el dueño de la casa la vende pero desconoce el valor real porque el comprador conoce los diseños de la avenida de al frente de esa casa y sabe que va a pasar transmilenio y le van a dar un mejor precio por esa vivienda. Otro ejemplo, es el de un escritor que suscribe con su editor un contrato. Este último no le dice nada sobre la inclusión en el contrato de derechos de autor por camisetas, autoadhesivos, publicidad, así que si la obra es un éxito el editor puede comercializar estos artículos sin retribución alguna para el autor, porque eso no se contempló en el contrato. Cuando se esconde información, se da la sensación de que aquello que se oculta tiene poca relevancia, pero puede ser lo fundamental. De esta manera, una empresa puede demostrar que le resulta de poco interés establecer una relación en el ámbito comercial con un proveedor específico porque tiene varios y aún precio semejante, cuando realmente estos aspectos son esenciales para el desarrollo de la competitividad de la organización. Disminuirle importancia a un asunto, al menos en apariencia, evita pagar o conceder bastante. 1.3.9.3 Darse en bandeja de plata Si se enfrenta una situación insostenible se puede utilizar esta técnica. La técnica consiste en invocar al negociador oponente que proceda según principios o normas éticas. Por ejemplo “conocemos que ustedes son más poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si así lo determinan. 65

Estamos dispuestos a someternos a su voluntad y buena fe, esperanzados en su honestidad y sentido de justicia. Admitiremos un arreglo en los términos que ustedes señalen”. O bien: “sabemos de su trayectoria comercial y queremos mantener la armonía con sus distribuidores, páguennos lo que ustedes consideren justo”. 1.3.9.4 Retirada suave Cuando más favorable. Retirar lo dicho invocando que ha sido malinterpretado, aceptar que se ha equivocado con anterioridad sin intentar justificarlos, estar dispuesto a reconocer las faltas. Esto ayuda a desarmar a la contraparte que se queda sin argumentos. Y ¿de qué sirve esta técnica? Para que usted como negociador pueda pensar en diversas alternativas efectivas. Debe evaluar las consecuencias positivas y negativas de su posición actual y vuelve al terreno de negociación con una propuesta que modifique los acontecimientos. 1.3.9.5 Retirada aparente Usted como negociador desea que el otro perciba que su posición es fuerte. El negociador oponente no esta de acuerdo con su punto de vista. Para hacerle cambiar aparenta retirarse. Lo que más importa en este caso es que usted como negociador domine el tiempo y pueda volver en el momento adecuado a la negociación. La firmeza de su posición no se ha modificado en 66 se encuentre como negociador en una posición insatisfecha retroceda para analizar como conseguir una situación

absoluto. Sin embargo, la contraparte puede valorar que una retirada definitiva sería más perjudicial que hacer algunas concesiones en la actualidad. Por lo tanto, aquí se cumple algo muy importante: "El poder de negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los demás creen que tiene". Esto se refiere al balance de poder. El negociador busca convencer al oponente de que la retirada de la negociación es real, pero previendo un mecanismo que permita reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los términos propuestos. Según Iklé y Leites, es una táctica que los negociadores utilizan para modificar la estimación del oponente sobre su punto de resistencia (2003, Valvuena & García) La táctica consiste en que el negociador este dispuesto a reanudar el contacto aunque no cambien las circunstancias que motivaron la deserción. La retirada puede tener por objetivo mostrar irritación o inconformidad con lo tratado en la sesión o con la actitud expuesta por el oponente hacia el equipo negociador. Al abandonar el lugar de reunión el o los negociadores no indican que desisten a alcanzar un trato sino que manifiestan al otro en forma extrema su disconformidad. Esta táctica puede devolverse fácilmente contra quien la práctica. Si el negociador quiere tener éxito, ha disponer de otras alternativas. Si no es posible que pierda credibilidad. Por eso es

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indispensable tener cartas reservadas para jugarlas en el momento adecuado. Griffin y Daggatt lo caracterizan como una forma de presión máxima, que posee el peligro de que el otro responda irracionalmente seleccionando un resultado desfavorable para ambas partes. Nierenberg resalta también el peligro de esta acción: "Es esta una estrategia arriesgada, pero utilizarla constituye una tentación". El negociador actúa, alcanza su objetivo contra la oposición y entonces observa lo que la contraparte hace al respecto. Resulta tentadora en el sentido que el negociador deja clara su seriedad y que el simple hecho de volverse atrás en los acontecimientos puede ser considerado como una concesión, lo que acredita una correspondencia por parte del oponente.

1.4 CAPÍTULO 4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN 1.4.10 LECCIÓN 10: TÁCTICAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

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1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes Esta táctica se utiliza, por ejemplo, en negociaciones laborales cuando se esta diseñando el pliego de peticiones de los colaboradores y se identifican diez aspectos, de los cuales realmente seis son fundamentales y los otros cuatro se han designado para “quemarlos” 69

en el proceso de negociación a cambio de concesiones por parte de la organización. Los cuatro puntos son secundarios, irrelevantes y escasos de importancia; se han fijado en el proceso sólo como táctica de negociación (2004, Flint). 1.4.10.2 Antecedentes Se usan como el cimiento de la argumentación que se presenta en el proceso de negociación. Existen dos prototipos de precedentes: los determinados en negociaciones anteriores con la misma parte y los determinados en acuerdos logrados con terceros. 1.4.10.3 Pequeñas concesiones Si se quita pedazos muy pequeños de un trozo de queso, pasará el tiempo antes de que se observe la disminución de dicho trozo de queso, y si se continúa por este camino llega el momento en que se termina. Las pequeñas concesiones se van añadiendo en el proceso de negociación y cuando se da ha entregado bastante. Se tiene que ser precavido y analizar cada una de las concesiones que se ceden en un contexto determinado (2004, Flint). Si la otra parte no conoce que se van a presentar otras peticiones después, puede que en la primera de ellas ceda hasta un punto impensable si hubiera conocido lo que venía a continuación. Al no ser consciente de la actitud de la contraparte no puede pedir concesiones a cambio. 1.4.10.4 Inamovilidad de la posición Una particularidad determinante en el proceso de negociación distributiva es la competencia para demostrar al negociador oponente de que usted no se puede desplazar de la posición en la que se 70

encuentra ni realizar más concesiones. Esto se alcanza cuando se brinda la percepción –real o ficticia- de que el arreglo al cual se llega es un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el MAAN. Sin embargo, para efectuar un compromiso creíble y que lo obligue es el factor primordial de esta persuasión. 1.4.10.5 Demandas como “combos” Consiste en “empaquetar” o hacer “combos” solicitando demandas no vinculadas directamente, aunque la aprobación de una conlleve a la aceptación de la otra. Por ejemplo, en el plano del tratado de libre comercio con Estados Unidos, se encuentra la aplicación de esta táctica. Así, USA afirma que la si se cumplen las leyes laborales colombianas (se paga el salario mínimo legal vigente con prestaciones sociales) y no hay barreras aduaneras (excesivo tiempo para legalizar los productos norteamericanos) los productos nacionales podrán entrar en el mercado de los Estados Unidos. 1.4.10.6 Puntos específicos Comúnmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos específicos. De esta forma observamos ejemplos en la negociación del salario mínimo en Colombia, “no menos del 10% debe ser el aumento” dice los líderes sindicales o “no más de 6% de aumento salarial” afirman los líderes gremiales. Es más fácil la simplificación de números redondos y las personas tienden a alcanzar arreglos basados en fórmulas como: · Dividir la diferencia en partes iguales: “usted dice

que vale $ 100 y yo le ofrezco 50, partamos diferencias y dejémoslo en 75 para llegar a un acuerdo”. Nótese que el punto focal es la diferencia en partes idénticas. 71

·

Otra forma es “a usted se le va a pagar por lo días

trabajados ¿está de acuerdo?”. Aquí el punto específico es al pago por días. · Por último, esto no quiere decir que se carezcan en

la vida práctica de más ejemplos “se debe votar por el candidato más competente que nos va a representar”. El punto concreto es la competencia del candidato. Focalizar es un atributo importante de las tácticas distributivas. De ahí surge la relevancia del anclaje, por esto se observa como algunos negociadores piden sumas exageradas (primera oferta extrema), y luego se empieza el proceso de regateo teniendo en mente partir la diferencia en la mitad entre la oferta inicial y la contraoferta razonable del otro. Hay que tener en cuenta que este redondeo puede costarnos “hasta la camisa”. 1.4.10.7 Pasos pequeños Con frecuencia, se pueden solucionar grandes problemas dividiéndolos en pasos pequeños. Estos enormes problemas pueden intimidar al oponente porque es difícil concebir resultados. Los logros pequeños facilitan un clima de éxito más que de ganancia. Este clima permite que las partes se sienten provocadas hacia el éxito del proceso de negociación. Los logros pequeños hacen reflexionar al otro que ya ha invertido algo en la negociación, por lo que le resulta más difícil renunciar a ello y volver a la situación inicial. Como señalan Valvuena y García (2003):

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“En la construcción paso a paso -fórmula divulgada por Kissinger- el objetivo es crear un sentimiento de que los negociadores están invirtiendo en una relación logrando éxitos cada vez mayores: "... una serie de acuerdos en la que ningún punto por sí solo sea suficiente para estimular a la otra parte a objetar, pero que al sumarse signifiquen un muy buen trato para uno".

Está técnica dirige a desprender el proceso y llevarlo a la cooperación, lo que se consigue cuando se crea confianza y motivación haciendo concesiones para demostrar la buena fe. Esto se puede aplicar en una negociación colaborativa y jamás en una distributiva porque se “pierde hasta la camisa”. Con el transcurrir del tiempo, los tratos desarrollados y cumplidos se convierten en la base para la generación de confianza y propenden a acuerdos sobre asuntos más complicados. Además, da la oportunidad de comprobar y valorar las intenciones de la contraparte. La mejor forma de hacer estos pequeños pasos es la

planificación al determinar cuál es el punto sobre el que se puede más fácilmente alcanzar un acuerdo y colocarlo al principio de la agenda. Si un punto obedece a otro ya aceptado, se ha de intenta establecer la validez de este, si es necesario con una firma. La lentitud, paciencia, moderación y constancia son fundamentales en estos pasos pequeños. Hay autores que opinan lo contrario como Lax y Sebenius quienes señalan que si se resuelven las cuestiones fáciles prontamente, se pierde potencial para crear valor en la mesa al 73

intercambiar estas y las restantes "duras". En esto coinciden con Griffin y Daggatt, quienes respaldan que es más oportuno no dejar los temas más relevantes o difíciles para la última parte de la negociación ya que puede faltar tiempo, entusiasmo y concentración. Se han de reservar, dicen ellos, los últimos lugares de la agenda a los puntos beligerantes pero de menor efecto. Otra ventaja de esta táctica es que apuntan a dividir un punto concreto de la agenda permitiendo tratar directamente con los beneficios y desventajas de cada una de las partes que lo componen. Si una solución total no es posible, pasos pequeños puede procurar la base para un acuerdo parcial, si se entiende que los acuerdos alcanzados no admiten el enlace con otros a tratar con posterioridad.

1.4.11 LECCIÓN 11: DISTINTAS TÁCTICAS

1.4.11.1 Contraoferta En una serie de investigaciones realizadas sobre negociación distributiva realizadas en la prestigiosa escuela de negocios de Harvard, el profesor Howard se encontró que el arreglo probablemente terminará en el punto intermedio entre dos ofertas si se encuentra situado dentro de la zona de posible acuerdo. Esto podría implicar, según la cultura de negociación en la que se encuentre, que una respuesta adecuada a una primera oferta debe considerar que el punto intermedio podría estar cerca del nivel de 74

aspiración del otro. Si se piensa que el negociador oponente se encuentra dispuesto a llegar a un acuerdo entre $ 15000 y $ 20000 pero ofrece $ 10000, es mejor –para el resultado final de la negociación- contra ofertar en $ 30000 y no $ 20000, pues el punto intermedio es mayor ($ 15000). Así, si una parte inicia la negociación con una oferta extrema, habrá que responder con una contraoferta igualmente extrema o, aún mejor, focalizar la atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.

1.4.11.2 Toma de posiciones Una buena técnica de negociación surge de un punto de partida extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la primera oferta, con mayor agrado se observa la posibilidad de un arreglo satisfactorio. 1.4.11.3 Modificación de niveles El negociador recorre a un nivel más alto o más bajo el plano en que interviene en un inconveniente, cambia la perspectiva, modifica el enfoque de un problema. Suele ser una técnica que bien empleada deja satisfechas a ambas partes que intervienen en el acuerdo, si los negociadores la emplean con inteligencia. Si no, es una táctica exasperante, porque uno de los dos negociadores, o los dos, se tornan resbaladizos. 75

1.4.11.4 Cambio de Tema El momento oportuno para modificar el tema si el negociador encuentra por parte del oponente un rechazo radical a la propuesta. También cuando se produce un bloqueo o punto muerto, o bien percibe que las peticiones tienen pocas probabilidades de prosperar. Igualmente, para obtener información sobre varios asuntos. En cualquiera de estos temas el negociador podría tratar de desviar la atención a otro asunto aplazado de la agenda. Si el objetivo es alcanzar un beneficio rechazado en un punto concreto, se tendrá que esperar un contexto favorable para volverlo a traer a la mesa (por ejemplo, haber realizado un paquete de concesiones o si han logrado instaurar una atmósfera de confianza y cooperativa). Utilizada con habilidad imposibilita el trato en cualquier tema pactado: Cada vez que usted como negociador piense que la conclusión del trato este cerca y el tema de discusión cambia por el oponente puede darse cuenta de esta táctica esencial cuando se pretende aplazar el acuerdo. 1.4.11.5 Peticiones sin interés real Esta táctica, semejante al de uso de demandas excesivas, se utiliza principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicación se expande a cualquier tipo de negociaciones. Consiste en proponer varios puntos en los cuales realmente no se tiene interés, con la intención de realizar concesiones o cambiarlos luego por algo de valor.

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El negociador introduce varios temas para poder tener más margen de maniobra y hacer concesiones en un aspecto que modifiquen las que el otro negociador le muestra. 1.4.11.6 Modificación de posición del negociador oponente Se usa para provocar un cambio en la percepción y posición de la contraparte, pues le coloca frente a una segunda opción, real o imaginaria. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea creíble. Lo importante es la percepción sobre la realidad, no la realidad en sí misma. Por ejemplo, puede en la mitad de una negociación atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente es su secretaria quien lo está llamando. Lo importante es que le crean. 1.4.11.7 Negociación cero La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel Boulware en 1940 realizó un estudio de las peticiones de los trabajadores, las analizaba y luego asistía a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable. “Esto es lo justo y no se varía esta oferta”. Esta técnica no funcionó ni funcionará debido a que va en contravía de los fundamentos de la negociación: la de participar en el proceso en sí para la toma de las propias decisiones lo cual genera autonomía y compromiso por los acuerdos pactados además quien participa en el proceso se siente artífice del mismo.

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1.4.12 LECCIÓN 12: ESPACIO O ENTORNO DE LA NEGOCIACIÓN 1.4.12.1 Te doy esto si tu me das esto otro Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregándolos a los que se discuten en la mesa. El siguiente ejemplo es tomado de Flint Pinkas (2004): “la negociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces
Unión Soviética. En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de grano. Los Estados Unidos trataron de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia, pero vinculándola con la conducta soviética en el Medio Oriente y con la reducción del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacionó con otros que no tenían conexión real con él. Esta táctica refleja el “te doy esto si tú me das esto otro”.

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1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases

La contraparte puede intentar usar la táctica de ponerse en contacto directamente con el superior o con las bases para minar la posición y bloquear el respaldo que se posea. Esta táctica tiene enorme impacto si el sostén de los superiores es incierto. Se debe contrarrestar esta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quién decide qué?, ¿cuándo?, ¿cómo? ¿En donde? Por ello, se tiene que obtener antes del proceso de negociación un respaldo pleno de los superiores y de las bases y comunicar a la organización de la posibilidad de esta táctica, pues es común en todo el mundo.

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Así, se llama directamente al presidente de la compañía, saltándose al equipo negociador o publicando en un medio de amplia circulación una carta abierta dirigida a las bases. 1.4.12.3 Hecho finiquitado Esta táctica se usa antes o durante el proceso de negociación. Se ejecuta una acción que perjudica directamente los intereses del otro, afrontándola ante un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: un amigo me paga con un cheque que carece de fondos, entonces inicio un proceso ejecutivo con un abogado por lo tanto el amigo hace el reclamo que el va a pagar pero que le de tiempo y la parte responde que el cheque ya no pertenece a él porque le debía al abogado, se encuentra ya el hecho consumado. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Se evita ser confrontado ante hechos finiquitados. 1.4.12.4 El redondeo Se desea una solución sencilla, incluso si el problema es complejo. Las cifras redondas atraen a las personas. Son fáciles de recordar y encantan la atención: ¿por qué precisar $ 9’997.000 en vez de decir $ 10’000.000? Esta a técnica es utilizada en mercadeo para que en la mente del cliente que la cifra de nueve millones y no la de diez millones. Sin embargo, esta diferencia puede representar bastante dinero en le proceso de negociación. Cuando se habla de porcentajes también se esconden otros problemas, pues los porcentajes muchas veces reservan lo que realmente está en juego.

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1.5 CAPÍTULO 5 TIEMPO Y CONTRATÁCTICAS 1.5.13 LECCIÓN 13: TIEMPO EN LA NEGOCIACIÓN La táctica del desgaste que se da cuando se extiende el proceso de negociación y se espera el momento del desgaste y desesperación del negociador oponente para conseguir el trato benéfico a los intereses propios. Existen tres factores, según Galeote (2006), que hacen que el proceso de negociación sea más o menos largo: subjetivos (como actúa cada una de las partes), objetivos (dificultad e importancia del asunto) y contextuales (atmósfera, clima y espacio físico donde se lleva a cabo el proceso).

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El negociador hábil, que se encuentra en la fase de preparación del proceso los debe tener en consideración. 1.5.13.1 El tiempo El negociador tiene una solución que obviamente es la que más le conviene y espera a que el tiempo vaya produciendo los cambios a su favor. El negociador puede pedir tiempo para analizar o consultar información o limitarse a no contestar a una propuesta que le hace negociador oponente. El negociador demora el inicio de la negociación o la toma de decisiones por enfermedad, falta de documentación, viaje urgente de negocios, vacaciones, ausencia de una secretaria insustituible o propone una fecha inaceptable. El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si se logra manejar se alcanza a controlar la ansiedad y moldear las alternativas. Caben dos posibilidades al respecto: a) Reducción del tiempo disponible. Flint Pinkas (2004), indica el siguiente ejemplo: “un alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya
instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de

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regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por Si los el negociadores ejecutivo de japoneses la tal como Airbus ellos lo presentaron. empresa hubiera

reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones”.

b) Tratar de ampliar el tiempo disponible Las postergaciones, suspensiones y otras tretas parecidas tienen como objetivo extender el proceso hasta consumirlo, o bien para que se presenten situaciones externas que influyan en el desarrollo de la negociación. En otros términos, la contraparte puede esperar una situación ajena a la negociación que puede favorecerla como son las elecciones, una campaña periodística, un nuevo arancel o la firma del tratado de libre comercio. Demorar la compra de artículos de temporada, como los navideños, hasta que otros compradores hayan adquirido en la competencia perjudica la opción del vendedor, dejándolo sin

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alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador. La principal competencia del negociador que emplea esta técnica es la de estar alerta e impedir que el paso del tiempo torne inservible su solución. El negociador para aplicar la paciencia debe ser muy hábil en el manejo del tiempo a su favor. Quien no sabe detenerse a tiempo, puede arrasar todas sus ganancias. Se debe conocer cuando aprovechar una ventaja, y lo más relevante consiste en saber cuándo hay que renunciar a ella. Dilatar el tiempo genera consecuencias diversas. La carencia de resultados concretos conlleva a las divisiones al interior de la otra organización oponente. Esta técnica de paciencia puede dar los resultados en el negociador oponente al modificar la estrategia que se había trazado en un comienzo. La condición de cambiar el plan estratégico lleva a discusiones se podría empezar a cuestionar la labor del negociador oponente. La paciencia también puede disminuir las expectativas de la otra parte. El tiempo tiende a disminuir las aspiraciones. La principal razón es que al reevaluar las condiciones de tiempo puede originar en la contraparte una nueva asignación de prioridades, reduciéndose el deseo a la realidad.

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Entre otros efectos causados y medidos por esta técnica se encuentran según Karras (1999) el agotamiento del negociador y además si se encuentra lejos de su trabajo habitual, los gastos de mantener una delegación o un representante dedicado a la labor de negociar. Las presiones del tiempo obligan a los negociadores a reducir los objetivos e incrementar las concesiones, dado que el tiempo que transcurre reduce el valor del acuerdo final y priva a cada una de las partes de las ventajas que procura. Mantener las conversaciones indefinidas no sólo resta a cada parte la maximización de la creación de valor derivado del trato sino que se le debe añadir los costos que genera la situación que propicia las conversaciones. Es el caso de una fusión donde la organización que desea ser fusionada dado que ésta traerá beneficios a los accionistas y el comienzo de las sinergias organizacionales por lo que cada día que transcurre no sólo supone pérdidas en dinero, tecnología y mejores prácticas gerenciales sino que aumenta la destrucción de valor debido a que la competencia también empieza a estructurar las nuevas realidades del mercado. Con el paso del tiempo surgen acontecimientos que no se encontraban previstos inicialmente. Emergen nuevos temas, personas, mediadores, cambios en el liderazgo de una de las partes, o información relevante.

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Si el negociador oponente tiene problemas de tiempo trabajará por largos periodos de tiempo, entonces usted como negociador puede hacerse más resbaladizo y acceder a sesiones breves con largos intervalos, e incluso puede cancelar una sesión en el último instante. El aspecto cultural es fundamental en el proceso de

negociación, esto se ve reflejado en el siguiente texto descrito por Valvuena y García (2003):
“Como señalan Griffin y Daggatt, los americanos descuidan la comunicación destinada a fortalecer las relaciones interpersonales en la etapa previa a la negociación. Dedican apenas diez minutos al intercambio de amabilidades antes de ir al negocio. En otras culturas se requiere un periodo mayor de tiempo. En Yalta, el presidente americano Roosevelt comentó con Churchill sus esperanzas de que la conferencia no se prolongara más de cinco o seis días, a lo que éste le respondió "No veo manera de realizar nuestras esperanzas sobre la organización del mundo en cinco o seis días. Incluso el Omnipotente utilizó siete".

Las primeras etapas del proceso son quizá las más relevantes en el contexto de las negociaciones internacionales, partiendo de la idea de generar confianza ya que en muchos países no se considera la discusión de temas irrelevantes hasta que el negociador ha dejado de ser un extraño. La conversación informal y los acontecimientos sociales son cruciales. 1.5.13.2 Rumor

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Es el conjunto de comunicaciones informales que permiten corroborar una oferta, si la contraparte la acepta o la reprocha, o retirarla si la otra parte la rechaza. Esta táctica permite enviar al oponente mensajes que el negociador no puede o no quiere comunicarle en la mesa de negociación. Así el negociador evita la pérdida de imagen que acompaña la retirada de una posición o que se rechace públicamente. 1.5.13.3 La demanda de último instante Esta táctica se exhibe cuando las partes han terminado una extenuante y agotadora negociación, y se encuentran por firmar el contrato definitivo y surge una pequeña demanda de poco valor: “Se me olvidaba mencionar este pequeño detalle”. El siguiente ejemplo lo expone Flint Pinkas (2004):
“Luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de último minuto” en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vía “comercio compensado”.

La réplica ante la petición de último instante puede ser: a) Dar por terminado el proceso de negociación y, por tanto, aceptar el fracaso del acuerdo.

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b) Admitir esta nueva condición a un elevado costo. En el ejemplo anterior expuesto por Flint Pinkas (2004), la participación de un distribuidor mayorista conlleva precios menores y una comisión por intermediación. No es lo mismo que cancelen la deuda con dinero en efectivo que en mercancías porque primero no es el negocio que se busca, segundo no se es experto en la distribución de productos y tercero no puede venderlos al mismo precio porque no se posee la logística requerida para ello.

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Fuente: Flint Pinkas (2004) Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio. Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas de último minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender).

1.5.14 LECCIÓN 14: TÁCTICAS DE TIEMPO EN LA NEGOCIACIÓN 1.5.14.1 Asociación El aspecto positivo de asociar a una negociación con un valor o una persona socialmente reconocidos y aceptados es incalculable. Desarrollando la idea propuesta por Nierenberg, se distinguen cuatro etapas de asociación. La primera es el grado en que la negociación puede producirse reuniendo a famosos o expertos en el equipo, en la junta directiva de una empresa, o afiliándose a un partido o a un sindicato. 89

La segunda etapa sería la declaración manifiesta de apoyo realizada públicamente o en privado autorizando su difusión. En tercer lugar, promover el contacto y las presentaciones públicas conjuntas. La cuarta y ultima etapa es, en ausencia de la persona, descontextualizar las afirmaciones de manera que sostengan la causa que se defiende, pronunciarse por él, destacar los puntos en común, o aspectos de su vida que exponen la asociación sería explícita si fuera posible.

1.5.14.2 Disociación El negociador acentúa los inconvenientes de la propuesta o producto de la otra parte, señalando sus inconvenientes y las asociaciones desfavorables que produce. Este procedimiento conduce a mala reputación, en otras palabras, asociar al oponente con un valor o persona socialmente reconocidos y objetados. Es una técnica a la que algunos negociadores acuden cuando pretenden desvalorizar lo que les da la otra parte: resultados perjudiciales para la salud, falta de sintonía con la moda, defectos o

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personajes e intereses poco recomendables con los que se asocia la propuesta. 1.5.14.3 Participación El negociador expresa sus percepciones con los interesados en resolver el problema. El resultado ideal es combinar las fuerzas de todos. Aquí existe un esfuerzo por aproximar las diferencias y relacionar los puntos de vista comunes. Si los demás participan sinceramente, lo que resulta será mucho más que la suma de las participaciones individuales. Si algunas personas pedían la participación de manera que no estaban convencidos, el negociador se librará de un problema, puesto que se abstendrán de participar si realmente no se encuentran convencidos. La participación tiene por objetivo participar a cada uno de los implicados en la toma de decisiones para elevar la responsabilidad y, en consecuencia, el nivel de exigencia de resultados. Fomentar la participación es más sencillo desde afuera, en otras palabras, el negociador logrará antes que una de las partes responsabilizar a los demás. La razón se encuentra en la intención percibida de la fuente. La neutralidad del tercero ajeno a la situación hace percibir el movimiento como altruista.

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1.5.14.4 Retrasos Como se mencionó, al utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones de la contraparte; pero mal medido, el tiempo puede originar obstáculos. Las diversas culturas cuentan con características propias que deben ser analizadas. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. En Colombia estamos aún en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.

1.5.14.5 Sorpresa Ante una situación imprevista, conviene demandar un receso que permita recopilar más información para evaluar la importancia de este nuevo elemento. No se debe apresurar a responder. Si cae el gobierno, si sube el petróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, se debe tomar el cuarto de al lado con el propósito de pensar. El negociador cambia repentinamente su método, argumento o enfoque de la situación e intenta una solución en un terreno diferente.

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Esto no quiere significa que el cambie su objetivo. Lo que hace es adoptar el punto de vista de la otra parte. Así revela lo que al otro negociador le gusta o le disgusta. A continuación puede adoptar precisamente el enfoque que su interlocutor no comparte. Así le presiona y en un momento concreto puede volver a centrarse en los puntos comunes y abandonar las diferencias. En ocasiones puede impresionar con una característica del comportamiento comunicativo no verbal como el tono de voz o el ritmo. La estrategia militar aconseja: "Aparece donde no puedan ir, dirígete hacia donde menos se lo esperen".

De la teoría de los juegos proviene la expresión de estrategia mixta, que contempla la aleatoriedad que imposibilita al oponente revelar el plan de acción general, porque el mismo negociador lo desconoce. Sorpresa puede o tomar la forma pero de patrones de en comportamiento cualquier caso. Así, la contraparte no puede predecir si el negociador se mostrará abierto o inexpresivo, comunicativo o silencioso, firme o flexible, concesivo o exigente, transigente o intransigente, competitivo o cooperativo, etc. Sin embargo, hay que tener presente que el comportamiento que se anticipa como impredecible, carece totalmente del componente sorpresivo. 93 anormal incongruente imprevisible

Ury sustenta que ponerse del lado del negociador oponente, escucharle y compartir su problema constituye una buena sorpresa, siempre en función del contexto. Saber del oponente y averiguar sus expectativas o los

estereotipos que guían la formación de percepciones e imágenes que se hace de los acontecimientos permiten explotar la táctica con mayor eficacia. Igualmente respecto a las fuentes de información: al presentar una información para conmocionar o actuar contrariamente a lo que cree el negociador que espera el otro, puede ocurrir que el oponente sepa a qué se refiere esa información y la espere. La sorpresa genera desconfianza, temor y puede crear pérdida de imagen para el negociador oponente. Las incongruencias del negociador cuestionan constantemente las respuestas del oponente que nunca parecen adecuadas y no se adaptan a la realidad cambiante. El negociador puede quedar en evidencia cuando la contraparte y sus superiores entran en contacto. No sólo afecta lo inesperado a la conducta del negociador sino a todo tipo de circunstancias dentro y fuera de la mesa de negociación: el oponente puede hallarse con sorpresas relativas a la experiencia del otro (acercamiento continuo con la competencia), a la existencia de puntos en común (estudios en las mismas instituciones, amigos comunes, gustos similares en materia de aficiones, etc.), a un argumento novedoso y creativo, a un tema no previsto, a la presencia de un tercero en la mesa de negociación (mediador, testigo, experto), a una modificación en el equipo, a irregularidades administrativas que 94

aplazan o anulan el procedimiento (un cambio en el registro de la propiedad que perjudica a una negociación de compraventa), a circunstancias ajenas a la negociación que afectan al resultado (un golpe de estado durante las negociaciones entre una multinacional y el gobierno de un país), a cualquier tipo de información con la que no cuenta (el anuncio de que los gastos relativos al IVA correrán a cuenta del oponente), a la autoridad del negociador (el administrador del banco que anuncia en la sesión que para unos es definitiva que el comité regional ha de dar el visto bueno para operaciones de tal cuantía), a la materialización del acuerdo (no se cumplen totalmente los términos pactados) y también a la conducta concesiva (se retiran las condiciones anunciadas el día anterior y la cuota fija se convierte en variable). Karras se refiere a modificaciones en ocho áreas:
“temas (variaciones en los temas, demandas, paquetes y concesiones), tiempo (introducción de límites, duración de las sesiones y uso de tiempo libre para negociar), movimientos (retiradas, retrasos, recesos, autoridad, estallidos, escaladas, etc.) información (reglas especiales y nuevas fuentes de información), expertos (aparición de especialistas o consultores), personas (cambio de negociador, composición del equipo y desaparición de poderdantes) y lugar (ambiente, situación, acceso y equipamiento)”.

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1.5.15 LECCIÓN 15: CONTRATÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

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En general, el común denominador de las tácticas distributivas es buscar confundir, desconcertar y, finalmente, descontrolar, con lo que se pretende lograr que predominen las emociones sobre las razones. Para anular una táctica basta identificarla y conocer sus consecuencias. Una vez explícita, pierde su capacidad de influencia. Si en el proceso de negociación dominan las emociones y no el pensamiento se pierde imparcialidad y concentración. En este caso, las tácticas habrán surtido efecto total. Por eso, predecir constituye el núcleo de las contratácticas desarrolladas. 97

El

elemento

de

previsión

se

implementa

a

través

de

simulaciones previas, comunes para evaluar el tipo y calidad de las preguntas, así como los razonamientos que se usarán. La anticipación se perfecciona investigando acerca de la historia de la contraparte en negociaciones parecidas. Se recurre para ello a proveedores, clientes, bancos y, en general, a quienes puedan proporcionar información sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la otra parte en casos semejantes. Las personas son la historia de su conducta previa. Los éxitos y fracasos dejan huellas, respetos, odios, envidias y sobre todo experiencias aprendidas. Estas señales son necesarias para construir el perfil del negociador oponente. Recopilar información es un proceso indispensable en cualquier negociación. No se debe dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino a investigar y escuchar activamente, a buscar datos que corroboren o cuestionen la información que se ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tácticas usadas por el otro. Este proceso dinámico implica preguntar más que responder, escuchar más que hablar, tomar notas y hacer resúmenes más que leer. Tan importante como anticipar es escuchar atentamente, pues ello permite reconocer los intereses del negociador oponente. Es conveniente repetir lo que señala la contraparte para asegurarse de que se entiende lo que se comunica, además demuestra que se ha escuchado lo que dice, sin que esto signifique, necesariamente, que se esta de acuerdo con esas aseveraciones. 98

1.5.15.1 Diversas contratácticas Un aspecto primordial de cada una de las contratácticas es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociación sobre cualquier temática se llega armado de datos, informes y puntos de vista, pero además de prejuicios, valores, estigmas, estereotipos y actitudes. La flexibilidad reside en cuestionar estos prejuicios en función de lo que acontece en el proceso. Por ejemplo si un negociador es machista frente a una negociadora con amplia preparación, se corre el peligro de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio, ambas peligrosas para el interés del negociador. Este prejuicio, por ejemplo, hace creer que se puede dar cátedra a una negociadora más joven por creer que no sabe dónde está parada, porque se adjudica que una profesional guapa y coqueta no debe tener suficiente capacidad de negociación. Esto, obviamente es una falacia. Las contratácticas son diversas; entre ellas los obstáculos y dilaciones ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una manifestación de dureza que pretende frustrar al otro. Constituye una señal indiscutible de la importancia que se confiere a ciertos aspectos de la negociación. Sin embargo, si se abusa de ella, se incrementa la probabilidad del fracaso del proceso. Tampoco es útil si la meta de usted es construir un ambiente integrativo de resolución conjunta de problemas. La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano, en general, y en el colombiano, en particular. Se sustente en la falta de determinación para afrontar temas complejos y solucionar el problema, sea por falta de preparación o por afrontar discrepancias con el negociador oponente. La dilación consiste en dirigir la atención 99

de los demás hacia otros temas con el fin de distraerlos del problema central. Esta contratáctica puede ser explícita o implícita. Si no se encuentra preparado en un tema específico, obviamente se negará a hablar sobre este. Una variante de esta táctica es desconocer expresamente la táctica del otro si este insiste en crear una incomodidad física o mental. Por ejemplo, si amenaza y fija una fecha límite, pero se ignora la advertencia y se continúa el proceso, se realiza un uso eficaz de esta contratáctica. El humor como desestrezante del proceso de negociación y elemento relajante de situaciones tensas. Un buen chiste, una ocurrencia o una oportuna anécdota restituyen el ambiente de trabajo conjunto y constituye una válvula de escape a la creciente tensión del proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de anécdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situación lo solicite. La consistencia ante posiciones extremas es una buena

contratáctica. Si el otro obliga a que se acepte su posición, se debe actuar con asertividad, mostrando que se cede sólo ante las razones y argumentaciones y no ante la fuerza. Otra contratáctica muy difundida cuando se enfrenta una coalición es dividir para reinar. Todo cártel o grupo de coalición está conformado por miembros con intereses semejantes pero también con intereses diversos.

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El objetivo es destrozar la coalición brindando a los miembros, uno por uno, mejores condiciones de las que puede alcanzar como parte de la asociación. ¿Cuál de las múltiples contratácticas se debe utilizar? Depende de la situación específica que se tenga que enfrentar y para la cual se debe estar preparado. Como puede observarse la esencia de toda defensa es la anticipación. Cuanto más preparado se encuentre, menos necesidad de improvisación tendrá y menos posibilidades habrá de ser sorprendido o de caer ante tácticas distributivas. 1.5.15.2 Características del negociador exitoso (2004, Pinkas) 1. Preparación y capacidad para la planeación. 2. Conocimiento del producto o servicio que se negocia. 3. Habilidad para pensar clara y rápidamente bajo presión e incertidumbre. 4. Habilidad para expresar los pensamientos verbalmente. 5. Capacidad para escuchar atentamente. 6. Inteligencia y capacidad para la evaluación. 7. Integridad. 8. Habilidad para persuadir a otros. 9. Paciencia. 10. Decisión. 11. Habilidad para ganar el respeto y la confianza del otro. 12. Habilidad para el análisis y la resolución de problemas. 13. Autocontrol de las emociones y de la expresión de las emociones. 14. Conocimiento de los sentimientos del negociador oponente. 15. Persistencia y determinación.

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Resumen Esta unidad da una visión con respecto a generalidades del proceso de negociación distributiva, además presentaron los factores que afectan la negociación, así como lo estratégico de la agenda y la temática que se desarrolla en la misma y al finalizar la unidad se presentaron las tácticas y contratácticas usuales en una negociación competitiva.

Lecturas Recomendadas Primeras ofertas en las negociaciones: factores que las

determinan y sus efectos. John Oesch y Adams Galinsky Las negociaciones de secuestros: testimonios en Colombia. Monografías Serie de casos No. 38. Facultad de Administración Universidad de los Andes 1996 Supere el no. Ury William (1993) Ed. Norma, Bogotá.

Autoevaluación

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María es dueña de una panadería y está interesada en adquirir un horno de panadería nuevo. Ha visto varios anuncios en el periódico y escogió de todos ellos un proveedor que parece tener excelentes precios para su economía. Examinó detalladamente lo que realmente requería para la panadería, para tener muy claro lo que esperaba de las funciones del horno. Al ir a donde el proveedor se acerca al asesor comercial, se aprende su nombre y pregunta sobre los hornos de panadería para que le enseñen los diversos modelos y referencias. El asesor comercial se ofrece a indicar a María los hornos que tiene en sus catálogos disponibles. Ella dice "vine a ustedes porque ofrecen variedad y precios bajos” El asesor comercial le pregunta a María las características que requiere, dimensiones y funciones del horno, al igual que el precio máximo que está dispuesta a pagar. María señala sus requerimientos y el asesor comercial le ofrece los hornos con las tecnicidades satisfacen sus necesidades, pero los precios de algunos hornos están por encima del límite de precio, a lo que María añade: "son negociables ¿cierto?". María selecciona un modelo y pregunta el valor. El asesor comercial le indica que cuesta $ 40’000.000 de pesos, a lo cual María pone una cara de asombro, ya que de acuerdo con su búsqueda de información no debería costar más de $ 35’000.000 de pesos. El vendedor le indica que la referencia que le agrado a María tiene dos funcionalidades extras que no poseen los demás modelos. María hace una cara de entendimiento pero no esta de acuerdo con la suma a cancelar. Después del desacuerdo María dice que no 103

puede pagar esa cantidad y que se dirigirá a otro proveedor. El asesor comercial le muestra un modelo más económico, pero María no cambia de parecer. El vendedor le rebaja hasta $39’000.000 de pesos y le garantiza la instalación y el transporte. María hace una contraoferta y por $ 36`000.000 de pesos. Después de varias ofertas y contraofertas el asesor comercial propone partir las diferencias por lo tanto el precio sería de $ 37’500.000 pesos. María le contesta: " sí, acepto. Sólo si el precio incluye entrega e instalación”. A lo cual el vendedor dice que claro. Caso adaptado de: http://www.ganaropciones.com/capitulo1/cursocap1.html Preguntas: 1. Identifique las alternativas que tenía cada una de las partes en el ejemplo de negociación 2. Al efectuar la transacción del horno de panadería ¿sólo debe focalizarse en el precio más bajo? 3. Si usted tiene un nivel jerárquico superior para decidir en una negociación, esperaría negociar con alguien que no posea su mismo nivel de poder de decisión para tener ventaja sobre ese otro. 4. En la negociación distributiva ¿usted debe buscar satisfacer sus necesidades e intereses? 5. ¿Se conocen los puntos de resistencia de las partes?

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2 UNIDAD II

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NEGOCIACIÓN COOPERATIVA
CAPÍTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN CAPÍTULO 7 CREACIÓN DE VALOR Y PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN CAPÍTULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA NEGOCIACIÓN CAPÍTULO 9 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN CAPÍTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIÓN

INTRODUCCIÓN La negociación distributiva es una negociación gana pierde donde cada una de las partes intenta reclamar la mayor cantidad de valor posible, sin importarle lo que ocurra con el negociador oponente.

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En la negociación integrativa la visión es a largo plazo, las partes se interesan entre sí porque la relación perdurará en el tiempo, por eso es indispensable la confianza mutua. Lo que se busca ya no es distribuir la torta (negociación competitiva) sino agrandar la torta (negociación colaborativa) para crear valor a cada una de las partes. Si se piensa repartir un lote entre dos personas se dividiría por mitad en una negociación típica, sin embargo si se desea crear valor ambas partes pueden invertir en construir una casa donde puedan vacacionar sus familias. El lote tiene un valor, pero la casa vale mucho más.

2.6 CAPÍTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN 2.6.16 LECCIÓN 16: ESTILOS DE NEGOCIACION “Hay que amasar el pan con la harina que uno tiene” 107

Refrán popular danés Los estilos de negociación son conductas que presentan (preparadas o espontáneas) los negociadores tanto dentro como fuera de la mesa de negociación. En la negociación existen diferentes tipos de negociadores y los prototipos que se presentan en la presente lección son los más usuales. 2.6.16.1 Negociador suave Es una persona que esta motivada por la afiliación, es decir, su interés se encuentra centrado en mantener la relación con un clima agradable, donde prefiere sostener una relación amistosa y donde el objetivo es no dañar la relación de los negociadores. Puede modificar con facilidad las posiciones adoptadas en la mesa de negociación (lo que prima es el clima agradable de relación con el otro), se pega a al punto de resistencia limite inferior en su oferta para evita cualquier confrontación y de esta forma busca el acuerdo.

2.6.16.2 Negociador duro Es la persona que ve en el otro un adversario, por lo tanto es una visión de gana- pierde y obviamente no desea perder él. Este tipo de negociador es duro, vehemente e implacable. Persigue llegar pronto, y con ventajas para él, al trato y usa la fortaleza para mostrar el poder.

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El clima de la negociación es tenso y únicamente coopera cuando aceptan las reglas de juego que él impone. Trata de prevalecer sus intereses y pretensiones hasta la intransigencia lo cual genera, en algunas ocasiones, que la contraparte de por terminado el proceso de negociación. El objetivo es vencer por lo tanto demanda concesiones como requisito de negociación. Es duro con el negociador oponente y con el problema, además es bastante desconfiado y se comporta con precaución, entre sus tácticas se encuentra la amenaza y el término o finalización de la negociación e insiste en su posición de ganar a como de lugar. Examina los argumentos presentados por el negociador

oponente con el propósito de presentar las objeciones. Su conducta típica es ser directo, conciso y explícito. En ningún momento del proceso de negociación se muestra cansado. Prefiere hablar a escuchar y amedrenta mediante la comunicación verbal y no verbal.

2.6.16.3 Negociador creador de valor Las partes se concentran en el problema con el propósito de resolverlo, la prioridad es el resultado del proceso de negociación. El trato con las personas es suave pero es duro con el problema, además se busca crear confianza entre las partes para la generación de valor que apalanca el resultado final. 109

Los criterios para la negociación son objetivos y no a juicio de cada una de las partes. Se desarrolla la creatividad e innovación de opciones múltiples para llegar a un acuerdo que satisfaga a las partes. Por último, pero no menos importante, conocer los límites superiores en la negociación. 2.6.16.4 Negociador cooperador El objetivo primordial del negociador cooperador es llegar a una solución admisible para cada una de las partes. De esta manera, propone objetivos comunes y actúa de manera flexible para llegar a ellos. Antepone la comunicación a la confrontación abierta y directa. Comprende y analiza las situaciones del problema con el propósito de generar alternativas de solución basado en los aspectos comunes de las partes. Su conducta normal puede ser de confianza hacia el otro, por lo tanto es de esperar que carecerá de manipulación en el proceso de negociación y dispone de bastante tiempo para el acuerdo. 2.6.16.5 Negociador argumentativo Los razonamientos son la esencia de este estilo de negociador. Se presentan de dos clases: una es el negociador persigue envolver a la contraparte con discursos y palabrería, pero todo es una estrategia para utilizar el engaño. 110 los intereses de las

partes se exponen abiertamente para conocer las necesidades y

La otra clase es el negociador franco que lo impulsa las razones y los ideales. Este negociador se centra en intereses, según su evaluación, que considera legítimos. La fortaleza de este tipo de negociadores está en su sinceridad absoluta. Se requiere pensar, examinar y evaluar la legitimidad y lógica de cada una de las posturas. De la misma manera como ofrecen argumentación, reconocen del negociador oponente sus perspectivas deducidas o inferidas de diversos análisis y valoran su razonamiento. Son receptivos y críticos de sí mismos a la hora de la demostración de la contraparte avasalle su argumentación. El proceso del negociador argumentativo comienza identificando el contexto y las posiciones de las partes. Luego estudia los razonamientos usados por la contraparte y los propios. Es propenso hacia la argumentación para buscar la verdad, sin importar que parte tenga la razón. Los criterios legítimos los reconoce si provienen del negociador oponente con generosidad. La contraparte, en algunas ocasiones, se siente amilanada con un negociador de este carácter porque se desvanecen las posiciones incongruentes. La honestidad y solidez conceptual del negociador

argumentativo tiende a difundirse en el proceso de negociación. La severidad de las argumentaciones produce el deterioro de las posiciones del interlocutor; pero simultáneamente la sinceridad y escucha activa del negociador genera respeto por parte de los

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antagonistas. De esta forma genera credibilidad y respeto de la contraparte. Por último, el negociador argumentativo hace proposiciones que acceden a los objetivos propios en su límite máximo, pero además esa propuesta contempla la negociación integrativa o que ambas partes crean valor en la mesa. De esta manera, el estilo argumentativo integra características del estilo cooperativo (Escuela Julián Beisteiro). 2.6.16.6 Negociador formalista Se busca que los acuerdos queden bien hechos y legalizados en documentos. Por ser meticuloso en la formalización el avance es lento, y se encuentra antecedido por bastante planeación. Se busca la claridad en las reglas, a veces también como evasiva, para ganar tiempo en la negociación. El negociador documenta cada detalle por escrito y exige el cumplimiento pactado en el acuerdo. Las negociaciones, con este tipo de negociador, suelen ser extensas (por los formalismos). 2.6.16.7 Negociador diplomático Este tipo de negociador explora la equidad entre las partes, pretendiendo que las ganancias alcanzadas en el proceso de negociación sean llamativas para ambas.

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Se descubre fácilmente por su competencia en el diálogo y cordialidad, utiliza discretamente la información para garantizar sus beneficios e intereses. Normalmente es equilibrado con respecto a la dimensión emocional y analítica, además es firme en las decisiones que toma así como para exigir a la contraparte los acuerdos alcanzados.

2.6.17 LECCIÓN 17: PRIMERAS ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN “Vísteme despacio que estoy de apuro” Napoleón

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2.6.17.1 Preparación Ya se ha hablado en la planeación de este tema, sin embargo aquí se va a ampliar un poco. Normalmente las personas se preparan para realizar diferentes tipos de actividades. Algunas veces en forma casi automática, como cuando se alistan diariamente para ir a laborar; otras veces se dedica mayor tiempo, como cuando se preparan para un quiz, parcial o prueba nacional. 114

Los deportistas competitivos habitualmente preparan su cuerpo para obtener un elevado rendimiento durante las competencias. De la misma manera, los negociadores con elevados resultados desarrollan esta competencia casi como una rutina previa a cada proceso de negociación. La inversión de tiempo y esfuerzo está directamente

relacionada al grado de importancia que cada parte le otorgue al tema en cuestión. Según Ury, el proceso de preparación tiene diferentes facetas: descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto, descubrir que opciones tiene cada uno y por último presentar diferentes propuestas de solución. Se puede resumir que la competencia de indagar y de apertura mental son fundamentales en la preparación. Es muy común desaprobar una idea aún mientras se está gestando porque de manera inmediata se evalúa, en razón de que prevemos que la misma no tendrá éxito. De otro lado, la variable tiempo acostumbra presentarse como un obstáculo para la preparación. Aparentemente las personas no se dan cuenta que la inversión realizada en este sentido seguramente tendrá como rendimiento un ahorro de tiempo en el proceso de la negociación, y adicionalmente un posible menor deterioro de la relación.

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La preparación debe permitir ser más flexibles durante el proceso. Conocer el terreno, y recorrerlo por el camino que se presente más adecuado. Un ejercicio para prepararse puede ser pedirle a un compañero que haga el rol de la contraparte y que ponga a prueba su poder de persuasión. Cuando terminen, pregúntele a su compañero cuales fueron sus fortalezas y qué percepción tuvo de su comportamiento verbal y no verbal y además que aspectos debe mejorar. Anticipe las tácticas que quizá empleará el negociador oponente y piense precavidamente en la mejor forma de responder. Estando preparado es menos probable que a usted lo tomen por sorpresa. Preguntas para prepararse · · · · · · · · ¿Tiene claras sus necesidades principales y secundarias? ¿Qué objetivos quiere cumplir? ¿Qué tipo de estrategia tendrá mayores oportunidades de éxito? ¿Qué opciones ha generado antes si no logra un acuerdo en la mesa de negociación? ¿Ha identificado las posibles fuentes y balance de poder de las partes? ¿Qué información posee acerca del perfil del negociador de la contraparte? ¿Qué puntos no desea que se planteen? ¿El tiempo y el lugar tienen un rol relevante en esta negociación? ¿Si llegase a un trato que tipo de garantías debe pedir?

116

·

¿Qué concesiones va a hacer? ¿Qué obstáculos va a enfrentar?

En resumen, en la preparación de la negociación deben quedar claros los objetivos, metas, límites, alternativas e intereses. 2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relación Existen dos aspectos complicados para las personas. Uno es "Ponerse en los zapatos del otro" y dos tener una “escucha activa” La percepción de la contraparte es fundamental para entender sus intereses, metas, miedos y objetivos. Si mira solamente su interpretación de la realidad entonces observará una faceta de un prisma. Si se alcanza enfocar el problema desde la perspectiva del negociador oponente, entonces aparezcan nuevas alternativas de solución que hasta ese momento ni siquiera se encontraban bajo análisis. Además, reconocer el punto de vista de la contraparte no indica que usted esté de acuerdo con él. Sólo significa que lo acepta como válido entre otras visiones. Enunciar la competencia de ponerse en los zapatos del otro es fácil, sin embargo, ésta es una de las habilidades intrapersonales más complicadas de desarrollar, porque mirar, escuchar, interpretar y sentir desde la perspectiva de otra persona requiere una profunda comprensión de sus intereses actuales, de su marco de referencia, de su estilo de vida, de su personalidad, entre otros.

117

Sin embargo, actuar de esta forma contribuirá a crear un clima de negociación propicio que permitirá potenciar las opciones de solución, sumando los enfoques da ambas partes y tomando de ellos aquello que contribuya a satisfacer los intereses mutuos. Es en estas situaciones donde aparece el pastel aumentado (creación de valor), que dejan a las partes más satisfechas aún de lo que imaginaban al comenzar la negociación. La atmósfera de la negociación debe buscar, en principio, la ruptura del hielo entre las partes. En otras palabras, la relación establece el contenido. En la medida que la contraparte se sienta comprendida y respetada, y perciba el interés que se pone en ello, se abrirán las puertas necesarias para alcanzar y superar los objetivos planteados. El tiempo que se invierte en esta etapa y el esfuerzo que se dedique dependen del objeto de la negociación y de la cultura en la que se desenvuelve. La empatía que hace parte de la inteligencia emocional, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo característico de las relaciones interpersonales exitosas. La empatía no es otra cosa que la habilidad para crear un clima consciente de reconocimiento, comprensión y aprecio de los sentimientos de las demás personas. Es decir, la empatía es el ser capaces de escanear leer” emocionalmente a las personas mediante el comportamiento verbal y no verbal. “Camina un rato con mis zapatos” – Proverbio indio (2000, Cura & Filomía) Debemos saber que las relaciones se basan no sólo en contenidos verbalmente, sino que existen muchísimos otros 118

comportamientos no verbales llenos de significado, que siempre están ahí y de los que no siempre se saca buenos réditos. La postura corporal, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto, los movimientos de las manos, entre otros, siendo portadores de gran información, que siempre está ahí, para ser decodificada y darle la interpretación apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero sí existen muchas señales sutiles, las cuales se debe aprender a leer mediante la inteligencia emocional. Un negociador que domina está habilidad puede leer estos comportamientos no verbales, lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así las relaciones interpersonales. Una herramienta muy útil para desarrollar esta habilidad, como se mencionó anteriormente, es la Inteligencia Emocional, que es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos, propios y ajenos. Algunas de las características de la Inteligencia Emocional son: a) La autoconciencia (reconocer qué está pasando en nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo) b) El control emocional (ajustar la manifestación de una emoción y/o variar un estado anímico dependiendo del contexto). c) La capacidad de motivarse y motivar a los demás. d) La empatía (entender qué están sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva “estar en los zapatos de los otros”).

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e)

Las

habilidades

sociales

(habilidades

que

rodean

la

popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo). Para reconocer si se tiene que mejorar la inteligencia emocional debe hacerse las siguientes preguntas: · · · · ¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas? ¿Comprende por qué los demás se sienten así? ¿Experimenta las emociones de los demás como si fuesen propias? ¿Comprende las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenos? En suma, deben quedar claro en esta etapa que lo que se busca es generar confianza entre las partes.

2.6.18 LECCIÓN 18: ÚLTIMAS ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN A continuación se presentan las últimas cinco etapas del proceso de negociación. 2.6.18.1 Intercambio de información La habilidad de indagar está estrechamente vinculada a la información. El proceso de investigación se centra generalmente en una serie de inquietudes o preguntas, realizadas de manera que 120

cumplan con el objeto de revelar los intereses del otro y de obtener posibles opciones. Es importante hacer que el oponente perciba que la realización de preguntas originará en beneficio mutuo, pues de lo contrario se cerrará y resultará muy complicado obtener respuestas útiles. Cuando el otro no responde a las preguntas, otra forma de conocer sus intereses y opciones es realizar “combos” o paquetes de acuerdos y ponerlos en la mesa de negociación. El mejor momento para realizar el intercambio de información es durante el inicio de la negociación, ya que en este punto las partes se hallan más dispuestas a otorgar información. Antes de efectuar una oferta, un negociador exitoso debe investigar la mayor cantidad de información posible sobre el negociador oponente y sobre la situación en general. Un factor determinante a la hora de intercambiar información es verificar la respuesta de la contraparte por medio de diversas preguntas que generen respuestas coherentes entre sí. No se olvide que existen innumerables motivos (aceptación social, engaño deliberado, compromiso con superiores, etc.) por los cuales es posible que se obtenga una respuesta errada. Existen también otras maneras de indagar por ejemplo vía Internet, hablando con conocidos de la contraparte, estudiando con otros que hayan negociado previamente con el otro, solicitando 121

informes comerciales, visitando las instalaciones o el lugar de residencia de la contraparte, etc. Una buena alternativa es la de solicitar la ayuda del otro cuando se está buscando información del otro. Por ejemplo, si se presenta una propuesta y es rechazada de manera inminente por la contraparte, resulta inconveniente pasar seguidamente a efectuar una nueva propuesta. Es más provechoso solicitarle primero al negociador oponente que explique el por qué de su rechazo a la propuesta ("ayúdeme a comprender propuesta"). En resumen, lo que se busca en esta etapa dominar la información de la negociación. por qué es que le parece tan molesta nuestra

2.6.18.2 Redefinición del problema La redefinición del problema depende de los intereses de las partes involucradas. El objetivo es lograr un entendimiento claro, compartido y sistemático del problema. En otras, palabras que el problema es el mismo para las partes (entendimiento mutuo). 2.6.18.3 Creación de opciones En esta etapa el objetivo primordial es la captura del máximo posible de valor.

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En este momento juegan dos competencias indispensables en los negociadores: la de crear valor y reclamar valor en la mesa de negociación. 2.6.18.4 Diseño del acuerdo Esta etapa busca formalizar el acuerdo de modo que sea claro, conciso y exigible. Sin el diseño del trato la negociación quedaría en las voluntades de las partes, mientras con los documentos se puede reclamar. Algunos negociadores, que han pensado en no cumplir lo pactado, le huyen a comprometerse argumentando que “usted me conoce”, “somos amigos”, “me parece que eso se debe hacer con desconocidos”, entre otros. En estos casos es mejor no hacer el trato y depender de la alternativa fuera de la mesa de negociación porque si la contraparte va a realizar el acuerdo ¿por qué no lo formaliza? En el diseño del acuerdo deben quedar claros los puntos de tiempo, asuntos, beneficio mutuo y largo plazo. Cada uno de estos cuatro elementos, según sea el trato, deben tratarse y formalizarse para el provecho de la negociación. 2.6.18.5 Seguimiento y evaluación Por último es indispensable hacer un seguimiento a la evolución de la negociación por las partes para que los inconvenientes que se van presentando durante el camino sean solucionados en forma conjunta y de mutuo beneficios por las partes.

123

Normalmente siempre se van a presentar dudas o preguntas durante el desarrollo o ejecución de lo pactado, por eso es necesario establecer como se solucionaran esos diferendos entre las partes. La evaluación del proceso de negociación se hace con el propósito de aprender de lo que pasó con la contraparte y además cuando se presente futuras negociaciones aplicar esta experiencia previa para obtener resultados aún más exitosos.

2.7 CAPÍTULO 7 CREACIÓN DE VALOR Y PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN 2.7.19 LECCIÓN 19: NEGOCIACION INTEGRATIVA “Los peores enemigos a los cuales debemos combatir principalmente, están dentro de nosotros mismos” Miguel de Cervantes

124

Son las negociaciones comúnmente llamadas gana-gana. Este tipo de negociación se fundamenta en los intereses de ambas partes. Se parte de un interés o una idea sobre lo que sería un futuro deseable. En este tipo de negociación el proceso gira en torno a la colaboración, por lo tanto se genera confianza lo cual brinda múltiples opciones para llegar a la creación de valor. Además, se procura una mejor comprensión de los problemas planteados a través de una reflexión conjunta. En la negociación de crear valor las partes buscan en forma conjunta una solución al problema que las aqueja. En vez de manejar el asunto en forma competitiva fijando puntos de resistencia, niveles de aspiración y metas, las partes desarrollan una metodología orientada a la resolución del problema. Por este motivo, la negociación integrativa requiere una actitud similar a la de dos alumnos resolviendo un arduo problema de álgebra.

125

Las negociaciones integrativas son también conocidas como cooperativas y están basadas en los intereses de ambas partes. Los esfuerzos que se lleven a cabo generaran ganancias para cada una de las partes. En las negociaciones gana gana el proceso de negociación gira en torno hacia una actividad de colaboración y esto permite la creación de bastantes opciones que ayudan a ambas partes a alcanzar o exceder sus propósitos. Esta negociación gana-gana se fundamenta en relaciones que se basan en el largo plazo y tienen un nivel de confianza elevado. Se soportan en la visión y valores de las partes. Este tipo de negociación va creando una cultura de mejoramiento continuo, proyectando el futuro para ambas partes. 2.7.19.1 Características En la negociación de crear valor están presentes las siguientes características: · partes. · Se acuerda desde el principio las reglas de juego y define que hacer si no se logra un acuerdo: mediación, arbitramento, litigio, etc. · Las amenazas se minimizan. Existe comunicación abierta y oportuna entre ambas

126

·

Las opciones de ganancia son para ambas partes, el

pastel no es fijo, es decir, se puede agrandar el pastel para que las partes salgan beneficiadas. · partes. · comparten. · El enfoque es sobre los intereses y no sobre las Los motivos, sentimientos y creencias se Propende a la acción y trabajo en equipo de ambas

posiciones. Las posiciones normalmente son unidimensionales, mientras los intereses de las personas son múltiples. · Existe confianza en la resolución de problemas que

se presenten durante el proceso de negociación. · · Se realiza un análisis común del problema. Los criterios objetivos son necesarios en este tipo

de negociaciones, es decir, si se esta negociando una fusión o una alianza estratégica, las partes para llegar a un precio se centran en la sinergia de la valoración de las empresas que una banca de inversión de prestigio haya realizado. En otras palabras, los criterios objetivos se basan sobre la opinión de expertos, comparación con el mercado, marco legal, entre otros. · partes. 127 Se clarifican los objetivos y necesidades de ambas

·

Búsqueda de alternativas que tienen en cuenta las

metas y necesidades de ambas partes. · Un intento consciente y serio de comprender las

necesidades y objetivos de la contraparte. · Lo primordial es resolver el problema pensando

siempre en el beneficio de la organización y/o de cada una de las partes involucradas. · diferencias. · Soluciones que satisfacen metas y objetivos de Énfasis en aspectos comunes e identificación de las

ambas partes. · Se debe atacar el problema y no la persona. Se

debe ver a la contraparte como un defensor y no como un adversario con el fin de alcanzar la confianza para generar acuerdos integradores. Duro con el problema y suave con las personas. · · Inventar opciones para beneficio mutuo. Gana cada una de las partes o no hay trato.

2.7.19.2 Objetivos La negociación integrativa tiene como objetivo principal lograr acuerdos que superen las posiciones iniciales de las partes, basados 128

en la construcción de la confianza mutua y el desarrollo de las competencias necesarias. Otro objetivo que busca este tipo de negociación es usar un marco de referencia integrador y estrategias de carácter situacional. Ahora bien, la fijación de los objetivos debe corresponder con la mejor alternativa que existe en la realidad. Es común observar negociadores que se basan en creencias y suposiciones de lo que pueden lograr de la contraparte y de ellos mismos.

2.7.20 LECCIÓN 20: MÉTODO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Señaladas las principales características de este tipo de negociación, veamos ahora en qué consiste el método integrativo. En primer lugar, se debe entender que los negociadores son antes que nada personas y, por lo tanto, tienen emociones, valores y diferentes antecedentes personales; es decir, son impredecibles. Usted también 129

lo es, de ahí que deba preguntarse: ¿estoy dando suficiente atención al problema humano?, ¿existe una dimensión humana en todo proceso de negociación? Cada negociador tiene dos tipos de intereses: uno sustancial o de contenido y otro respecto de la relación. La relación interpersonal tiende a malograrse durante la discusión del problema; la negociación posicional o distributiva coloca la relación y el aspecto sustancial en conflicto. Por esta razón debemos centrarnos en los intereses, no en las posiciones. Se deben generar alternativas de mutuo beneficio; aun cuando los intereses sean diferentes es posible hallar soluciones que sean favorables a ambas partes. Debe tenerse cuidado en la percepción de las actitudes de la contraparte: no se deben deducir las intenciones de ésta a partir de los propios miedos o temores, tampoco culpar a la contraparte de los problemas. Se deben discutir expresamente las percepciones de cada negociador, otorgarle a cada parte una participación clara en el resultado final y permitirle, si es el caso, una salida digna frente al problema. 2.7.20.1 La aplicación del método Para la aplicación de este método debemos tener en claro dos objetivos: a) protegernos de un acuerdo que debemos rechazar y b) tratar de conseguir el máximo beneficio desde nuestra perspectiva, de modo que el acuerdo al que se arribe satisfaga nuestros intereses tanto como sea posible. Para conseguir lo máximo de nuestras posibilidades –mientras debemos lo conocer y desarrollar será nuestro BATNA y más conozcamos mayor nuestro poder-

considerar el BATNA de la otra parte.

130

En

cuanto

a

protegernos

de

aceptar

acuerdos

poco

convenientes, debemos tener en cuenta que el costo de acordar un punto de arreglo mínimo es alto e ineficiente. Un punto mínimo puede protegernos de aceptar un mal arreglo, pero también cierra el paso a la creatividad y nos impide llegar a una solución que habría sido inteligente aceptar. Un punto arbitrario no es una medida adecuada de lo que debe aceptarse. Asimismo, debe conocerse la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Éste constituye el estándar con el cual debe medirse cualquier propuesta. Es el único que puede protegernos contra la aceptación de términos no favorables, así como contra el rechazo de aquellos términos que sí debimos aceptar. Es además flexible, pues varía con el transcurso del tiempo y por las condiciones internas y externas del proceso de negociación. Para transformar un proceso distributivo en integrativo

debemos advertir que existe constante tensión entre las acciones para crear valor y cooperar, por un lado, y las acciones para competir y reclamar valor, por otro lado. Pero se evita caer en un proceso de regateo, de tipo suma cero, con acciones como las siguientes: · · · Cree repetición: si son varias interacciones se Construya reciprocidad al compartir información: Efectúe ofertas a su contraparte, de modo tal que

incrementa la cooperación. sea abierto, sea condescendiente, sea de ideas tentadoras. ésta sólo pueda aceptar si está diciendo la verdad; considere que la contraparte puede mentir. · Investigue a la contraparte antes de la negociación. 131

· ·

Explore el posible uso de la mediación. Varíe las alternativas, asuntos y percepciones sobre

los intereses. 2.7.20.2 Fases de la negociación integrativa Todo proceso de negociación debería tener por lo menos cuatro fases que garantizan un resultado elevado de los acuerdos suscritos. 1. Confianza

Creación de confianza entre las partes y estructuración del proceso, para identificar propósitos y objetivos. 2. Clasificar según su importancia los resultados a. b. 3. Negociables: Valorarlos según la importancia No negociables: Definir máximos y límites

Etapa de análisis

En esta fase se analiza la perspectiva de la contraparte para comprender sus necesidades y metas desde la perspectiva del otro “ponerse en los zapatos de la contraparte” con el fin de pensar, sentir y reconocer miedos, intereses y motivaciones que lo llevan principalmente a la mesa de negociación. Luego, se debe analizar la perspectiva suya e identificar los intereses mutuos que se desean obtener. Se debe conocer los intereses más que las posiciones de cada una de las partes. Además, es relevante la empatía o “química” entre las partes así como la compatibilidad entre las mismas. 4. Negociación del plan Se debe identificar el criterio de negociación, el estilo de negociación y la estrategia a utilizar en el proceso de negociación. 132

5.

Implementación

Se define la agenda y las normas a seguir, así como se exploran las diferentes opciones que conlleven a la satisfacción de las necesidades de las partes y se logre alcanzar el objetivo planteado en la cooperación. Además se definen las reglas de la relación del compromiso, y se enfoca en los detalles particulares de la negociación integrativa.

6.

Seguimiento

Verificar si la parte obtuvo lo que esperaba del trato, esto garantiza que el acuerdo es duradero, además de evaluar los procesos y resultados para realizar el ajuste correspondiente y sistematizar las enseñanzas dejadas para una futura negociación.

2.7.20.3 Tácticas integrativas

133

A continuación, algunas tácticas empleadas en la negociación gana-gana: · Establecer las preferencias como elementos que el

grupo debe considerar al diagnosticar el problema y desarrollar opciones de solución. · para uno. · Formular preguntas para aprender más sobre las preferencias y necesidades de los demás y el modo en que éstas son iguales o diferentes de las propias. · Contribuir voluntariamente al proceso de búsqueda e identificación de soluciones posibles que satisfagan las preferencias y necesidades de los miembros del grupo. · Ayudar a probar opciones para determinar si éstas satisfacen las necesidades de todas las partes y si son prácticas e implementables. 134 Compartir información sobre las propias preferencias y las razones por las que éstas son importantes

·

Determinar si hay objetivos estándar a fin de

seleccionar lo óptimo entre las diferentes alternativas.

2.7.21 LECCIÓN 21: PLANEACION O PREPARACION DE LA NEGOCIACION “Preparase es conocer el bosque y no alistarse para un camino único” Anónimo

135

Un porcentaje elevado del éxito de la negociación va atado a la preparación de la misma. Muchos acuerdos se alcanzan improvisando lo cual genera un resultado débil, lo paradójico es que ni siquiera después de cerrado el trato se evalúan los resultados. La intuición puede jugar un rol importante en el proceso de toma de decisiones, pero en situaciones complejas es poco confiable. El error más constante al improvisar en las negociaciones es la de generar patrones en la mente y por ende tratar una situación nueva con actuaciones del pasado.

Según Ury (1993) las personas dicen no tener el tiempo para la preparación de la negociación, pero si es así, ese trato alcanzado esta determinado al fracaso. Además, la inversión en el tiempo y en el esfuerzo se encuentra vinculada con la importancia que se le 136

otorgue. Los negociadores inteligentes no sólo juegan excelente las cartas que poseen sino que esquematizan el juego para que les favorezca aún antes de sentarse en la mesa de negociación. Esta lección habla de los aspectos relevantes a tener en cuenta en la planeación de la negociación. Algunas de las preguntas que debe hacerse el negociador en esta etapa son: · · · · · ¿Cuáles son las necesidades de cada una de las partes? ¿Alguna de esas necesidades es urgente? ¿Qué intereses, necesidades y objetivos son comunes a las partes? ¿Cuáles son los resultados que se esperan tener por ambas partes? ¿Cuál es el resultado objetivo o preferido?

2.7.21.1 Intereses Las preguntas que se debe responder para averiguar los intereses suyos son ¿por qué deseo eso? ¿Qué problema estoy solucionando? Una equivocación frecuente cuando no identifican los intereses según Ury (1993) es que se cambia un interés importante por otro menos importante e indica el siguiente ejemplo:
“Si las relaciones con el cliente prometen ser muy lucrativas, usted podría hacer de ellas la prioridad número uno. El interés de usted en obtener una ganancia en el proyecto inmediato podría ser el segundo interés y el tercero podría ser evitar sentar un precedente de trabajo extra sin compensación.”

137

De la misma manera como se descifran sus intereses también es necesario descifrar los intereses de la contraparte. Más importante que los hechos son las percepciones que tienen las personas de esos hechos. Quien se le dificulta “ponerse en los zapatos del otro” tendrá serios inconvenientes en tener negociaciones con resultado exitoso. Ponerse en los zapatos del negociador oponente para dilucidar que aspectos son importantes para ellos, así como podrían comportarse con respecto a las ofertas y cuales son las alternativas que poseen si las negociaciones por cualquier circunstancia no llegan a feliz término. Los preceptos culturales del otro tienen un fuerte efecto en la forma que se debe buscar el acuerdo. Por ejemplo un administrador que nace, crece y se educa en la zona Caribe, tendrá una manera diferente de negociar que un campesino de Pasto. Por otro lado, los intereses deben manifestarse abiertamente y no ocultarlos porque es lo primordial para usted. Si oculta los intereses en alguna etapa del proceso, tendrá que expresarlos para fijar su posición. 2.7.21.2 Objetivos El negociador que tiene muy claro los objetivos tiene presente hacia donde se dirige, en otras palabras, sabe cual es el destino que busca. Hay que poseer bastante claridad en el objetivo del acuerdo que se esta buscando. El objetivo en cualquier proceso de negociación es el de capturar el máximo posible de valor. Esto significa que no 138

necesariamente debo llegar a cerrar un trato porque lo que poseo, sin el acuerdo, es mejor. Existen dos estrategias para maximizar el valor:

1. 2. partes.

Reclamar

Valor:

En

la

negociación

distributiva

propender por la mayor parte del pastel. Crear Valor: En la negociación integrativa agrandar el pastel. Se crea valor en función de los intereses de las

Los objetivos deben ser claros, es decir, se espera vender por encima de $100’000.000 y no “vamos a vender al mayor precio”. Al identificar los intereses de cada una de las partes se pueden generar opciones creativas que beneficien a ambas partes. Es en este momento donde se puede tornar una negociación integrativa ya que se busca la forma de agrandar la torta.

Por lo general en los tratos muy rara vez se esta de acuerdo con la primera opción que se coloca en la mesa de negociación, por eso se debe tener un completo conjunto de alternativas que se puedan plantear. Además es importante estar preparado para explicar la posición asumida de una manera que sea clara y convincente para el negociador oponente. 2.7.21.3 Límites Los límites se manejan para reducir y delimitar el marco de la negociación. Estos pueden ser de autoridad, política, financieros, tecnológicos y legales. Obviamente no son límites definitivos. Pero 139

debe tener la claridad hasta donde puede llegar en el proceso de negociación. La razón de la puesta de límites es que cuando las personas conocen que tienen un límite para la negociación, se concentran mucho mejor en buscar soluciones. En los límites espaciales, los negociadores habrán de superar el esfuerzo físico y psicológico que da no dejar el lugar de reunión hasta alcanzar un trato. Es una táctica que los delegados de los países de la Comunidad Europea utilizan bastante en las negociaciones. Hay que definir los puntos clave de la negociación que son relevantes para usted, además cuanto está dispuesto a entregar si está presionado y cual es el costo esperado (tiempo, esfuerzo, dinero, entre otros) de la negociación.

2.7.21.4 Balance de poder El poder que posea una de las partes puede influir en el resultado final del trato. Dependiendo de las alternativas que posea es el poder que tiene. El poder indiscutiblemente lo tiene quien no depende de la negociación.

140

El balance de poder se encuentra en las siguientes dos características: · Dependencia de la negociación: A mayor

dependencia menor balance de poder · poder Calidad de las alternativas: Si se posee la mejor

alternativa a un acuerdo negociado es menor el balance de

141

Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un mejor compromiso, sino también que transmite a su oponente el mensaje de que lo trata seriamente, un sentimiento que generalmente es recíproco. Por otro lado, el poder tiene dos componentes según Nye (2005, citado por Alice) el duro y el blando. El primero es el económico y el militar. El segundo es la competencia de persuadir y atraer al otro. 2.7.21.5 Meta Se debe poseer total claridad sobre la meta que se desea alcanzar en el proceso de negociación. Esta meta debe ser realista y ambiciosa pero depende del poder que se posea y del negocio en sí. Si es un vehículo nuevo que uno compra en un concesionario tiene un pequeño margen de maniobra pero si es un auto usado la meta puede ser más ambiciosa.

142

2.8 CAPÍTULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA NEGOCIACIÓN 2.8.22 LECCIÓN 22: NEGOCIACION 3-D “Los negociadores astutos no sólo juegan bien sus cartas, sino que diseñan el juego para que les favorezca aún antes de sentarse a la mesa de negociación” Lax & Sebenius El profesor James Sebenius, fundador de Negociación de Harvard Business School, desarrolló con el profesor David A. Lax un prototipo bautizado negociación en tres dimensiones (3D).

Las tres dimensiones que describen Lax & Sebenius (2003) son la táctica, el diseño del acuerdo y la configuración de la negociación. Las dos primeras ya fueron desarrolladas en el presente módulo. Ahora se explicara la tercera dimensión (en el gráfico que se observará más adelante se detalla las tres dimensiones). El objetivo es trabajar previamente fuera de la mesa de negociación. Se debe actuar en forma proactiva, remotamente de la mesa de negociación para garantizar que se acerquen actores adecuados en el momento oportuno.

143

El señor Barshefsky (2003, citado por negociaciones 3-D:

Lax & sebenius)

representante comercial de Estados Unidos dice al respecto de las

“Las tácticas en la mesa de negociación son sólo la labor de limpieza. Mucha gente confunde las tácticas con la esencia subyacente y los constantes esfuerzos lejos de la mesa de negociación que se requieren para crear la situación más prometedora posible cuando usted se reúna con su contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia amplia, las tácticas de negociación fluirán por sí solas”

2.8.22.1 La práctica de la negociación 3 – D El ejemplo que muestran Lax & sebenius (2003) es el de una mina de cobre cuando la situación política en Chile se modifica y el gobierno desea renegociar el contrato con la firma Americana. El MAAN –mejor alternativa al acuerdo negociado- de Chile era muy tentador porque de manera unilateral se podría modificar el contrato con mejores condiciones financieras y hasta expropiar la mina. Chile tenía las mejores alternativas fuera de la mesa ya que no necesitaban de la compañía estadounidense para administrar la mina (tenían ejecutivos e ingenieros experimentados), no se podría trasladar la mina de cobre y el procesamiento y mercadeo también lo conocían los chilenos. Con la estrategia 3D se modificó radicalmente el acuerdo. La compañía estadounidense ofrece vender una participación mayoritaria al estado chileno. Para darle mayor valor a esta oferta se propone 144

además que con ese dinero y un préstamo financiar una gran expansión de la mina. Se incitó a que el gobierno chileno garantizara el préstamo bajo las leyes estadounidenses. La empresa aseguro sus bienes contra la expropiación en USA. También se realizaron acuerdos para luego de la expansión se vendiera a largo plazo a clientes gringos y europeos. Y por último, los derechos de cobro de los contratos se vendieron a instituciones financieras europeas, estadounidenses y japonesas.

145

Tomado de: Negociación 3-D El juego total de Lax & Sebenius (2003) Una propuesta de este tipo les genera a los chilenos ser dueños de una mina más grande, ingresos adicionales y mayor soberanía sobre los recursos naturales. Para la empresa norteamericana generaba un mayor volumen de clientes, gobiernos y acreedores que compartía ahora preocupaciones de la compañía. Los chilenos entonces negociarían con múltiples participantes ya no exclusivamente del sector minero sino financiero, industrial, legal y público. El MAAN de la compañía estadounidense mejoró por las garantías, el seguro y otros contratos. Lo fundamental de las negociaciones de tres dimensiones es cambiar, a favor de usted, el diseño subterráneo y no limitarse a jugar diestramente el juego predeterminado de la negociación. Los movimientos que realizó la compañía norteamericana (MAAN, intereses y partes involucradas)crearon más valor para cada uno de los participantes y para la misma compañía. 2.8.22.2 Obtención de valor Se busca crear valor para sí mismo y para los demás participantes. Para obtener valor se atraen nuevos participantes y se crean nuevas ofertas externas para mejorar el MAAN. las

146

Holtzman (2003, citado por Lax & Sebenius) – ejecutivo de Millenium Pharmaceuticals- señala refiriéndose a añadir personas involucradas:
“Siempre que consideramos que existe la posibilidad de un acuerdo con alguien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos todos a la vez. Pero, primero, eso cambiará la percepción de sus contrapartes y, segundo, cambiará la percepción que usted tiene de sí mismo. Si usted cree que hay otras personas interesadas, ya no hay engaño; es real. Se transmitirá un nivel totalmente distinto de convicción”

Otra manera de alcanzar valor es modificar los temas en discusión y los intereses en juego. El ejemplo indicado por Lax & Sebenius (2003) es la guerra de los navegadores entre Microsoft, AOL y Netscape Navigator en el año de 1996. El Netscape Navigator poseía condiciones técnicas superiores y tenía una mayor participación de mercado. Mientras el Explorer de Microsoft tenía fallas, la compañía le daba un gran valor estratégico al navegador. Netscape forzaba un trato con Microsoft debido a su mejor tecnología, lo que desea aquel es dinero por su navegador de avanzada. La historia dice que el acuerdo lo hizo Microsoft con AOL. Bill Gates entregó el Explorer gratis a AOL y se agregaría al nuevo sistema operativo de Windows.

147

Los beneficios alcanzados por AOL fueron la de alcanzar los clientes de Microsoft gratuitamente. Lo que hizo Bill Gates fue sacrificar a mediano plazo el MSN para alcanzar su objetivo primordial que era triunfar en la guerra de los navegadores. Microsoft tenía poco que hacer frente a la tecnología de Netscape pero modifico los temas donde tenía ventaja. Lo que se hace fuera de la mesa de negociaciones con respecto a temas, partes, secuencia del proceso configuración subyacente de la negociación. y MAAN mejoran la

148

2.8.23 LECCIÓN 23: CREACIÓN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN 3D

2.8.23.1 Creación de valor Las negociaciones de tres dimensiones agregan valor cuando hay temas complementarios en el proceso de negociación. Otro ejemplo que emplea Lax & Sebenius (2003) en su artículo negociación 3-D es el de una empresa de empaques que posee una tecnología innovadora y un producto novedoso. Se desea vender la empresa a cualquiera de las tres empresas empacadoras más grandes. En vez de centrarse con los banqueros de inversión para proteger una valoración más elevada o perfeccionar tácticas en la mesa de negociación, se decidió a utilizar la negociación de tres dimensiones. El estudio sugirió que uno de sus importantes clientes valoraba el acceso único a sus tecnologías y sus productos, de esta forma se invitó a este cliente a la mesa de negociaciones y esto produjo un mayor valor para la compañía. Se deben hacer, segun Lax & Sebenius (2003), las siguientes preguntas dirigidas a la creación de valor:

149

·

¿Qué partes que no se encuentran involucradas

conseguirían conceder un incremento del valor a elementos de la actual negociación? · ¿Qué temas externos lograrían ser especialmente

valorados si se introducen en el proceso? · ¿Existen partes ajenas a la negociación que

desearan participar en el riesgo del trato con un menor costo que los actuales participantes? También puede suceder lo contrario, es decir, se desea reducir los intereses, temas y participantes con el propósito de crear valor. Por ejemplo, en vez de negociar con cada uno de los interesados (piense si son bastantes) se debe buscar a los jugadores dominantes con el fin de que se forme una base para un acuerdo posterior con el grupo más amplio. 2.8.23.2 Estrategia de negociación 3 – D Las tres dimensiones deben ser utilizadas por los negociadores para crear y reclamar valor tanto fuera como dentro de la mesa de negociación. Hay tres elementos que expresan Lax & Sebenius (2003) en su artículo para la estrategia de negociación 3 – D. Estos elementos son explorar ampliamente, el mapeo regresivo y la secuencia y gestión del flujo de información.

150

El explorar ampliamente se refiere a examinar factores de una red potencial de beneficio reenfocándose en capacidades y valoraciones complementarias que otros participantes podrían añadir. El ejemplo de Lax & Sebenius (2003) es el de WebTV Networks que buscaba desarrollar, a principios de los noventa, tecnología para llevar la Web a cualquier televisor pero le faltaban fondos para lo cual la compañía exploró ampliamente y reveló unos socios potenciales de negociación: proveedores de Internet, capital de riesgo, negocios de productos electrónicos de consumo masivo, proveedores de contenido, fabricantes, entre otros. Después la empresa analizó cuales serían los socios apropiados para el desarrollo de la organización.

2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia El mapeo regresivo consiste en el conjunto de acuerdos sostenibles productores de valor entre la asociación de participantes que le otorgan su apoyo. Continuando con el ejemplo de WebTV Networks lo obvio era buscar capital de riesgo, pero mediante un mapeo la empresa se dio cuenta que era más atractiva para este capital de riesgo si una empresa de productos electrónicos de consumo la respaldará y entonces implementó la estrategia secuencial. La compañía buscó a Sony pero fue rechazada, luego fue aceptada por Philips y apalancada en esta última empresa logró un acuerdo con Sony. El capital de riesgo ya fue fácil adquirirlo porque 151

tenía el respaldo de Sony y Philips además de tener garantizados canales de distribución, proveedores de contenido, proveedores de servicio de Internet, aliados en el extranjero, entre otras ventajas. 2.8.23.4 Gestión de flujo de información Las inquietudes (¿se pueden unir ciertos temas para lograr ventajas?, ¿cómo se puede alterar el MAAN?, ¿qué temas prometen ventajas mutuas?, ¿quién, de los que no esta en el acuerdo, podría valorar más un elemento del mismo?, entre otras) de negociaciones en tres dimensiones conllevan a seleccionar que etapas del proceso deben ser públicas o privadas. En otras palabras, se debe brindar información por etapas o secuencialmente. Un ejemplo claro es el Tratado de Libre Comercio firmado entre Colombia y Estados Unidos. Al principio se negoció en bloque, o sea, Colombia, Ecuador y Perú con Estados Unidos. Luego, se rompió esta coalición y Perú firmó primero el TLC con los norteamericanos. Entonces Colombia preguntó por lo obtenido y luego pidió un poco más. En suma, el orden escogido por los estadounidenses revelaba información respecto al método, que era de gran valor para los colombianos.

2.8.24 LECCIÓN 24: NEGOCIACIONES DE ALIANZAS ESTRATEGICAS Cuando ya se tiene identificado el socio potencial se entra en el proceso de negociación. Los acuerdos de alianzas generalmente son 152

del tipo de negociación distributiva. Por lo tanto empiezan a surgir en cada una de las partes las posturas, el regateo, énfasis en tener el control, entre otros. Se ha demostrado que ha largo plazo este tipo de tratos fracasan. En las alianzas existen puntos claves citados por González & Otero (2004) como son los objetivos (claridad con respecto a documentación, obligaciones, cronogramas y medidas de desempeño financiero), organización (claridad de quien esta a cargo, comité de gerencia, qué empleados y unidades de negocio estarán en la alianza, el tiempo de dedicación, responsabilidades con los clientes, personas involucradas), jurídico e impuestos (impuestos, licenciamiento de software, precios, indemnizaciones, quiebra de alguna de las partes, auditoria, etc.). 2.8.24.1 Etapas del proceso de negociación de alianzas estratégicas · Análisis: se detalla la perspectiva del potencial socio tendiendo como base sus necesidades, metas e intereses y luego se observa estos mismos puntos pero desde la propia perspectiva. A continuación se revela si existen intereses mutuos. Por último, se ve la empatía de las partes. · Plan de negociación: se reconoce los criterios de

negociación, considerando el estilo de negociación del socio y se prepara la estrategia para el proceso de negociación. · Implementación: las partes definen la agenda y reglas a seguir, se exploran las diversas alternativas para que los 153

intereses de las partes sean satisfechos y se alcance el objetivo primordial de la alianza, estructura de pagos y dividendos de la alianza. · Retroalimentación: evaluar si las partes obtuvieron lo que esperaban de la alianza, que puede continuar garantizando la sinergia entre las partes, valorar los resultados y procesos con el propósito de hacer las adaptaciones requeridas, y el aprendizaje en este proceso para futuras alianzas estratégicas. Fases del proceso de alianza

2.8.24.2 Sugerencias para alianzas estratégicas ganadoras 154

Las siguientes recomendaciones para lograr negociaciones exitosas son de González & Otero (2004): 1. Tiempo para trabajar en pormenores: Se requieren bastantes reuniones entre las partes para satisfacer las necesidades y desarrollar las capacidades de la alianza y el factor tiempo es indispensable para alcanzar estos objetivos. 2. Prácticas y estándares: ausculte dentro del proceso de negociación las mejores prácticas organizacionales de cada una de las partes con el fin de estandarizarlas en la alianza y de esta forma producir la sinergia que se busca. 3. Recursos: adquiridas (económicos, mercadeo, por las partes. 4. Posiciones e intereses: lo fundamental en las el en compromiso la físicos, de las responsabilidades generan talento recursos humano, operativos,

negociación logísticos,

estratégicos,

financieros,

productivos, entre otros) que deben ser comprometidos

negociaciones de alianzas estratégicas es enfocarse en los intereses y motivaciones de las partes porque de esta manera surge la creación de valor. Las posiciones emanan cuando la negociación se centre en una meta específica en lo cual se pierde la esencia del proceso de alianza que es la sinergia.

155

5. Identifique intereses: evaluar las opciones (MAAN) fuera de la mesa de negociación de las partes y los intereses o deseos profundos del socio y propios. 6. Escuchar: concéntrese no sólo en las frases que pronuncia el otro sino el significado principal que desea comunicar. De esta manera puede clarificar con mayores pormenores los intereses profundos del socio potencial. Además, la escucha ayuda a relaciones duraderas en la alianza. 7. Alianza original: cada alianza es particular, única y singular. Se pueden tomar ejemplos de diversas alianzas pero la que se construye con socio tiene características específicas. El modelo de estandarización de alianzas no es práctico en el largo plazo porque los intereses, necesidades, complementariedades, competencias, etc., son diferentes en cada organización, por esta razón se necesita la creatividad. 8. Justicia: Si una parte observa que el potencial socio es justo en sus apreciaciones, argumentaciones, comportamiento y evaluaciones es probable que desee hacer la alianza estratégica pero si por el contrario, observa a la contraparte buscando acomodar la justicia a sus intereses, lo cual generaría una incertidumbre en el comportamiento futuro es menos probable que desee hacer la alianza estratégica. 9. Innovación: el mayor inconveniente a la creatividad e innovación es el pensamiento esquematizado o enmarcado donde la única solución es la primera que 156

viene a la mente o la que uno mismo propone. La innovación requiere una pensamiento abierto a cualquier idea por inverosímil que en apariencia sea. 10. Relación: en la alianza estratégica la relación entre

los socios es prioritaria porque la comunicación abierta y sincera genera confianza y un vínculo de fortaleza donde se genera creación de valor. En suma, el éxito de la alianza estratégica esta en la negociación integrativa o gana-gana con el fin de agrandar la torta o crear valor. Además, cada de las partes debe comprender los intereses y objetivos del socio potencial en el proceso de negociación para evaluar en cuales tienen convergencias y divergencias. Las alianzas estratégicas deben tener como foco el largo plazo y para esto se requiere un elevado nivel de confianza entre las partes ya que va a ser su aliado potencial. Los beneficios de la generación de confianza entre las partes son la reducción de costos, compromiso y agilidad en la negociación y profundiza la innovación y adaptación.

2.9 CAPÍTULO 9 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN 2.9.25 LECCIÓN 25: PRIMEROS PRINCIPIOS DEL MÉTODO DE HARVARD 157

El negociador sagaz, según Tobón (2001), debe reconocer las relaciones de interdependencia, el proceso en el cual se trata de repercutir en la contraparte, que el otro tome la decisión que conviene a la otra parte, analizar que situaciones ayudan o perjudican a que el otro tome esa decisión y tener como objetivo la ganancia mutua y el largo plazo. La aproximación es el método de Harvard. Este método comenzó en la universidad de Harvard en la década de los ochenta y su objetivo es la negociación basada en la racionalidad de los participantes y en la consecución de los verdaderos intereses que lleven a las partes a involucrarse en el proceso de negociación. Los autores del método de negociación por principios son Roger Fisher y Bruce Patton (2000) el cual consiste en “decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante el proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer”. Este método busca que las partes logren centrarse en averiguar las ventajas mutuas para solucionar los problemas o que usen criterios justos para la toma de decisiones y no las voluntades de los involucrados.

Son cuatro los principios básicos de la negociación de Harvard y cada punto trata de un componente básico de la negociación.

158

En esta lección se detallaran los primeros dos principios y en el siguiente los últimos dos. A continuación se presentan estos dos primeros principios. 2.9.25.1 Separe los problemas de las personas En una negociación se debe ser capaz de tratar al otro con sensibilidad, ya que tienen valores, costumbres, principios, sentimientos, emociones, entre otros. Por lo general se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran uno sólo, lo que hace que la relación tienda a confundirse con el problema. Los siguientes elementos son necesarios tener en cuenta. La percepción de cada una de las partes, es decir, el conflicto no esta en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas. Cada uno de nosotros tiene una percepción diferente de la misma realidad. Por ejemplo, la mirada (hecho real) que me hizo la otra parte me da desconfianza (interpretación de la realidad). Las personas tendemos a ver lo que deseamos ver, filtramos la información que se acomoda a nuestros pensamientos y desechamos otro tipo de acontecimientos que no se acomodan a nuestro esquema mental de la realidad. Por lo anterior, una de las competencias que debe poseer el negociador es la de apreciar la situación como la otra parte la percibe, es decir, ponerse en los zapatos del otro. El negociador debe tener la capacidad de sentir la fuerza emocional del otro, para alcanzarlo se requiere dejar a un lado los 159

juicios de valor mientras trata de entender los puntos de vista del otro lo que no significa que este de acuerdo con él. Al hacer el anterior procedimiento el negociador puede acercar ambos puntos de vista y sacar un beneficio a su favor. Las emociones juegan un papel decisivo en el proceso de negociación ya que la ira y la rabia pueden provocar que se termine la negociación “yo no negocio con ese tipo de personas que me insultan y agraden” a un costo muy elevado, en otras palabras, si hubiese negociado el resultado hubiese sido mejor que la alternativa de no negociar. La comunicación en cualquier actividad humana es

primordial, de esta misma manera, en el proceso de negociación es importante en la medida en que genera confianza y alcanza acuerdos sostenibles en el tiempo (Fernandez y Tascón, 2004). Cuando hay barreras en la comunicación es probable que el proceso de negociación no se cierre satisfactoriamente por cada una de las partes. Los problemas de la comunicación se presentan en la falta de escucha activa, interpretación de las ideas y falta de claridad en lo expresado. Si se desea que a usted lo escuchen y comprendan debe estar dispuesto a escuchar y comprender a la otra parte. Para el negociador competente es importante conocer las posiciones, intereses, miedos y estrategia de negociación de la otra parte con el propósito de generar una estrategia coherente con el conocimiento adquirido. 160

2.9.25.2 Concéntrese en los intereses y no en las posiciones Los problemas en el proceso de negociación se solucionan si cada una de las partes posee flexibilidad en sus posiciones así como la creatividad para proponer ideas que satisfagan a ambas partes y no sólo a los intereses de quien propone la alternativa. Lo importante en la negociación no es decir “siempre soy coherente y por eso mantuve mi posición” porque lo único que no se puede negociar son los principios y valores que cada uno de nosotros creemos. Lo fundamental en la negociación es que el resultado que obtenemos de la negociación sea mayor a nuestra alternativa de no negociar porque “yo soy así, y punto”. En algunas negociaciones no se manifiestan los intereses porque se piensa erróneamente que al mostrar las cartas nos encontramos en una posición de debilidad. Por ejemplo, en una negociación de la compensación, ya en la última fase del proceso de selección de personal, tanto el candidato opcionado como la organización están muy interesados en llegar a un acuerdo sobre dicho aspecto. Si la propuesta de salario es baja para las expectativas del candidato este último declinará el ofrecimiento dando como resultado pérdida de tiempo y de recursos tanto para la organización como para el candidato. Siempre los intereses se deben señalar cualquiera sea el método elegido para llevar a cabo el proceso de selección. El objeto de la negociación es beneficiar a cada una de las partes, de esta manera es trascendental que la otra parte entienda la trascendencia y legalidad de nuestros intereses. 161

2.9.26 LECCIÓN 26: ÚLTIMOS PRINCIPIOS DEL MÉTODO DE HARVARD 2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio Se tiene la idea generalizada de que si una parte gana algo en la negociación la otra parte pierde. Por ejemplo, si dos personas desean una naranja normalmente se negociaría que mitad para cada una de las partes. Al desconocer el interés de las personas, ambas perdieron. Una persona la quería para hacer un jugo de naranja y la otra la deseaba para hacer una torta, es decir, ambas partes hubiesen obtenido todo lo que deseaban si hubiesen centrado la negociación en el mutuo beneficio.

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Una persona quería el jugo de la naranja y la otra quería la cáscara de la naranja para hacer la torta. sugerencias Al proponer ideas y no se esta imponiendo la decisión, lo que se esta

buscando es encontrar una solución que beneficie y estén de acuerdo ambas partes. Para alcanzar estas nuevas opciones hay que tener la mente abierta, es decir, que no sólo por ser mis ideas son las mejores y me aferro a ellas. Además se debe tener en cuenta que lo que se esta negociando no es algo fijo e inmóvil y sólo se discute ese aspecto sin ver las posibilidades infinitas que pueden surgir. Por ejemplo, un proveedor esta negociando con una cadena de grandes superficies, es muy importante que el producto este en las estanterías de dicho hipermercado porque tiene sucursales por todo el mundo. Sin embargo, si la negociación sólo se centra en el precio se vuelve una negociación distributiva. Pero si nos centramos en el proveedor coloca el producto en la estantería (operador logístico) además de colocarlo en la sucursal del hipermercado que requiera, obviamente sin olvidar el precio a negociar. También hay que tener en cuenta los problemas de la contraparte porque estos afectan la negociación. Si una parte entiende los problemas de la otra parte y busca darles soluciones que están involucrando también mis intereses, es más fácil llegar a

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acuerdos que si ignoro los problemas de la contraparte y pensando “esos son sus problemas y no el mío”. De esta manera, para inventar opciones de mutuo beneficio se requiere buscar alternativas de bajo costo para una parte y de alto beneficio para el otro. Para generar opciones creativas se requiere que las

preconcepciones y soluciones del pasado se olviden porque los desafíos del proceso de negociación cada día son más exigentes. Además en la negociación es importante razonar que no es algo fijo lo que se intenta acordar, como ya se dijo anteriormente, sino que puede ampliarse en beneficio de cada una de las partes. Para la creación de diversas opciones se demanda escindir entre el proceso de generación de ideas del proceso de evaluación, es decir, si estamos realizando una lluvia de ideas y alguien dice “la mejor manera de incrementar el valor de este terreno, que es de los dos, es construyendo una casa en vez de repartirlo” y la otra persona dice “que idea tan descabellada yo no tengo plata para construir la casa” este es un ejemplo de lo incorrecto. Al presentar una idea “construir la casa” e inmediatamente juzgar la idea “descabellada” no se da primero el tiempo necesario para analizarla y mirar alternativas que pueden generar valor en la mesa de negociación y segundo, la persona que presentó la idea y al ser evaluada esta idea de manera inmediata de forma negativa, cuando en próximas ocasiones se le presenten ideas no las va a presentar porque preverá que también serán valoradas de manera despectiva y se puede perder la generación de valor en el proceso de negociación. 164

Para inventar opciones creativas se debe inducir a tener una amplia gama de alternativas para la elección en lugar de centrarse en una única respuesta que tienen en mente cada una de las partes y obviamente son diferentes ya que sólo tienen en cuenta los intereses propios. Normalmente las personas creemos tener la razón y a veces somos muy obstinados y no construimos diferentes escenarios, sólo observamos la primera idea que nos aparece en la mente sin considerar diversas ideas, propias o ajenas. Otro aspecto notable en la génesis de la creatividad en el proceso de negociación es conseguir un interés común de las partes con el fin de convertirse en el objetivo común para hallar el beneficio mutuo. Cuando las partes sólo piensan en sus objetivos e intereses sólo surgen propuestas que benefician a una de las partes, de esta manera empiezan a distanciarse y haciendo el proceso de negociación más extenso y quizás no se llegue a un acuerdo. Por último hay que facilitar la toma de decisiones de la contraparte en el sentido de generar empatía, es decir, facilita la negociación cuando existe una comunicación acertada, verbal y no verbal, entre las partes. “Es más fácil hacer negocios con amigos que con enemigos”. Muchas negociaciones importantes no se han llevado a buen término debido a que la contraparte realizó conductas que socialmente no son aceptadas como llegar tarde a una cita, alzar 165

la voz, manotear, amenazar, ser despectivo, usar el desdén, entre otros y después de este comportamiento el negociador afirma “yo no negocio con ese tipo de personas” que irrespetan al ser humano. Por esto es importante tener muy en claro que si no negocio cual es la alternativa y que al lograr un acuerdo este debe ser mayor que la alternativa de no negociar.

2.9.26.2 Utilice criterios objetivos Hay que concentrarse en el problema que requiere solución en el proceso de negociación y no en la voluntad de las partes. En otras palabras no hay que buscar quien tiene la razón sino donde esta la verdad. En la negociación del precio de automóvil 2.9.26.3 Factores críticos de la negociación Hay que identificar los factores críticos en cada una de las negociaciones con el fin de planear la mejor estrategia.

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El poder es determinante en un proceso de negociación debido a que intentará imponer sus posiciones, intereses y metas sobre los demás. Por lo tanto es necesario conocer si la persona con la que nos encontramos negociando puede tomar decisiones. Una estrategia de negociación es enviar a alguien del equipo a negociar con la otra parte y cuando se va a cerrar el trato esta persona indica que debe consultar esta decisión lo cual evidencia cual es su punto de resistencia en la negociación.

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La información que se posee debe ser puntual y exacta sobre los aspectos relevantes de lo que se esta negociando. Hay personas que dan poca información para que la contraparte indague sobre lo que necesita y otras personas que dan abundante información pero no se tiene claridad cual es la relevante para la negociación. El tiempo es determinante en el proceso de negociación ya que hay que buscar y analizar la información, entrevistarse con varias personas, definir los puntos de resistencia, preparar la negociación, entre otros.

2.9.27 LECCIÓN 27: NEGOCIACIÓN APLICANDO TEORÍA DE JUEGOS

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La teoría de juegos en negociación es una técnica para tomar decisiones en situaciones complejas, sobre la base de la fabricación de una matriz que permite entender el trato y los posibles resultados.

La teoría de juegos enfocada a la negociación, según Ávila (2004) es la ciencia del análisis (matemático o de otra ciencia) del proceso de toma de decisiones estratégicas en situaciones de acuerdo.

Esta teoría conviene aplicarla a los problemas donde hay que tomar decisiones pero al mismo tiempo se carece de un control completo de las diversas variables que afectan el resultado, sin embargo existen interdependencias mutuas en las conductas de los negociadores.

El objeto de estudio de la teoría de juegos es el juego y el modelo formal se caracteriza por: · · · · Dos o más jugadores Cada jugador tiene varias estrategias (quizá infinitas) El resultado del juego depende de la seCAPÍTULO de la estrategia de cada jugador El resultado esta asociado a pagos numéricos.

2.9.27.1 Características Los agentes (negociadores) inteligentes poseen las siguientes características: 169

· · ·

Reactivos Preactivos Negocian

Estas características se dan en todo el proceso de la teoría de juegos.

La teoría de juegos, toma un supuesto que a veces no se da en la vida real, y es que los jugadores se comportan racionalmente y persiguen maximizar el pago que se les dará.

170

Esta teoría parte del hecho de que los negociadores tienen metas diversas, así el análisis para la toma de decisiones es una forma de la abstracción de la realidad mediante el juego generando la optimización del proceso de toma de decisiones.

Además no sólo se valora las alternativas que posee el negociador sino también las posibles opciones de la contraparte, lo que favorece estudiar las negociaciones internacionales y prever sus posibles resultados.

La Teoría de Juegos comprende dos áreas de estudio:
·

Juegos no cooperativos: Analiza como los negociadores toman decisiones racionales,

explorando la manera de lograr maximizar sus propias metas.

·

Juegos cooperativos Analiza de que manera los negociadores racionales actúan entre

si para alcanzar metas interdependientes con el propósito de maximizar los intereses de cada una de las partes a través de la obtención de metas compartidas, determinadas con base en el consenso.

171

El jugador tiene influencia en el resultado porque escogió la estrategia que deseaba, pero la combinación de las estrategias de todos los jugadores es la que determina el resultado final. El juego tiene la posibilidad de que cada participante elija si toma una acción individual o de cooperación. 2.9.27.2 Los componentes del modelo · · · · Protocolo de negociación Estrategias de negociación Los estados de la información del agente El equilibrio de la negociación El proceso de negociación, en la teoría de juegos, es una forma de interacción compuesta por protocolos y estrategia; los protocolos son las reglas del juego y para un protocolo determinado un jugador usa una estrategia que busca maximizar la utilidad.

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Las anteriores gráficas muestran dos ejemplos de protocolo de negociación. Las estrategias son el mecanismo mediante el cual el jugador determina de que manera debe hacer las ofertas a medida que transcurre el tiempo.

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La clave de la teoría es el uso de la racionalidad, ya que el juego hace referencia a las interacciones sociales complejas en el proceso de negociación. Al aplicar la teoría la persona podría descubrir sus mejores opciones utilizables. En suma, la teoría de juegos radica en un análisis profundo de la composición de cada juego. Para hacer esto, se debe estudiar y examinar las propias estrategias y las del otro. Existen diversas técnicas que pueden ser llevadas a cabo para elegir un elemento de un conjunto de posibles alternativas teniendo en cuenta siempre el uso racional de las personas. Entre éstas se encuentra la teoría de juegos. Esta teoría se puede usar en el proceso 175

de negociación como una forma efectiva de seleccionar la oferta que mayores réditos ofrece teniendo en cuenta las diversas estrategias del negociador oponente. El proceso de negociación obedece a diversos factores: el tiempo de que se disponga, el valor de la primera oferta, el precio reservado, la valoración que se tenga de la plata, y la estrategia seleccionada. Las condiciones iniciales del proceso pueden ser aprovechadas por los jugadores en su propio beneficio. Por ejemplo un vendedor podría colocar un ancla elevada o gastarse más tiempo del que necesita. Tales tácticas pueden limitarse introduciendo restricciones al juego pero no se parecería a una negociación en la vida cotidiana. La teoría de juegos da la posibilidad de obtener el máximo provecho posible en una situación específica debido a que identifica, reconoce y alcanza los potenciales que un juego pueda proporcionar a los participantes. Tomando el modelo del ajedrez se conoce que una posición es mejor que otra, la teoría de juegos sugiere una hoja de ruta para que el negociador obtenga el máximo beneficio tomando en consideración las estrategias de que dispone. La teoría de juegos presenta la virtud, en algunas situaciones de predecir cual es la jugada del oponente de tal forma que se puede escoger la respuesta a la estrategia formulada. La teoría de juegos presenta el inconveniente que si un jugador logra una utilidad mayor lo más probable es que el otro jugador haya jugado mal, es decir, una negociación distributiva y es imposible crear valor (hasta este momento). 176

Lo único que le faltaría, aparte de lo ya expuesto, es un mecanismo de aprendizaje para alcanzar un mejoramiento continúo de cada una de las experiencias previas en otras negociaciones.

2.10 CAPÍTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIÓN 2.10.28 LECCIÓN 28: NEGOCIACION LABORAL Generalmente las negociaciones laborales, destaca Tobón

(2000), se han llevado a cabo entre los opuestos de empleadores y empleados (negociación distributiva). Se perciben como adversarios y tienen una marcada línea que los divide (salir a conversar o cenar entre el gerente de talento humano y el presidente del sindicato se puede malinterpretar como traición por parte de los empresarios y de la base del sindicato). Existen asuntos que deben ser tratados de manera competitiva pero también hay temas que pueden beneficiar a las partes (negociación integrativa). 2.10.28.1 Definición Ahora bien, la negociación laboral es el proceso por medio del cual las organizaciones y los trabajadores (normalmente 177

sindicalizados) definen los factores económicos, históricos, ideológicos y jurídicos que han de regir sus relaciones. Los conflictos laborales se deben a una discrepancia de los objetivos y valores de los colaboradores y los empleadores. Los empleados poseen un sistema de referencia diferente de los directivos generando un consenso de divergencias (2004, Velasco).

La

negociación

colectiva

institucionalizada

surgió

como

concurrencia de variables de los empleados (huelgas, sindicatos),

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empleadores (formalización de demandas) y el Estado (legislación laboral, Ministerio de Protección Social). En el sistema capitalista, los accionistas que son los dueños de las empresas buscan esencialmente que la organización sea rentable económicamente, por esto se busca afanosamente la reducción de costos, aumento de ventas y productividad, automatización de procesos y claro esta, en algunas ocasiones, la reducción de personal.

Algunos de estos modelos de gestión pueden ir en contravía del bienestar de los trabajadores.

Lo que desean los colaboradores es mejorar su calidad de vida de forma general y de manera particular en el trabajo teniendo estabilidad en el empleo, salud ocupacional, compensación justa, clima psicológico elevado, poder en la toma de decisiones, entre otros, y todos estos componentes necesitan de cuantiosos recursos económicos por parte del empleador. En algunos países la dimensión política e ideológica toma otros matices para los trabajadores como es querer influir en el cambio fundamental del modelo de desarrollo y de ahí pueden surgir las luchas de clases.

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Los pasos que existen en el conflicto laboral son la negociación directa entre trabajadores y directivos teniendo como base el pliego de peticiones por parte de los colaboradores y el contra pliego por parte de la organización. Si no se llega a un acuerdo en esta fase se pasa a un Laudo Arbitral o Tribunal de Arbitramento en el cual se emite un fallo sobre los puntos que se consulten. Y la última instancia es la Corte Suprema de Justicia y se llega allí cuando alguna de las partes se siente afectada por la decisión del Laudo Arbitral. 2.10.28.2 Algunas temáticas de negociación colectiva laboral en Colombia

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A continuación se dan algunos ejemplos (2004, Velasco) de las temáticas que se discuten en convenciones colectivas en Colombia: · Garantías de convención: es la seguridad que brinda la administración a los trabajadores durante el proceso de negociación. · Campo de aplicación: cubre a cada uno de los colaboradores y los beneficiados deben cancelar una cuota mensual para tal fin. · Clasificación beneficiarse · Auxilio de de los la trabajadores: quines de pueden trabajo convención sindical, colectiva permisos

(empleados oficiales, públicos, y niveles jerárquicos). sindical, salón sindicales, derechos y garantías sindicales: número de permisos remunerados para miembros de la junta directiva, auxilio de transporte sindical, auxilios para la celebración del día del trabajo y educación sindical, entre otros. · Protección laboral, estabilidad laboral y régimen contractual: estabilidad laboral por medio de concurso, reglamento interno de trabajo, normas para despidos, entre otros. · · · · · Atención legal a trabajadores: puede ser directamente por la empresa o mediante pólizas. Auxilios especiales: defunción, maternidad, cooperativa, vivienda, etc. Bienestar social: educación, deporte y cultura (colegios, jardines infantiles). Capacitación: a nivel auxiliar, técnico y profesional. Talento humano: participación del sindicato en casos disciplinarios. 181

· · · · ·

Dotación de vestuario y calzado: tiempo y cantidad que es asignado Pago de prestaciones sociales y liquidación: pagos extralegales Vacaciones: extralegales Recompensa por servicios: quinquenios (laborar 5 años consecutivos en la empresa). Salarios: el aumento salarial se pacta por porcentaje de salario o por el índice de precios al consumidor. Salario mínimo para quien ingrese a la compañía.

· ·

Seguridad industrial: botiquines de primeros auxilios así como cumplimiento a las normas de seguridad industrial. Servicio de y transporte y alimentación: propio de la servicio empresa de o transporte alimentación

subvencionado por la misma. · · Servicios médicos (medicina prepagada) Jornada de trabajo: horarios laborales por unidad de tiempo (40 horas semanales) 2.10.29 LECCIÓN 29: MODELOS DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA

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La definición del modelo tiene que ver con la estructura, o sea, el ámbito en que se ejecuta la actividad negociadora. 2.10.29.1 Modelo descentralizado Según la Organización Internacional del Trabajo el modelo descentralizado favorece la negociación colectiva por empresa lo que implica la desintegración de la negociación por unidades productivas, es decir, muchos sindicatos negociando y con resultados diversos dependiendo de la capacidad y fuerza de cada uno de ellos (Por ejemplo la empresa Bavaria, el sindicato de Bavaria, el sindicato de Leona, El sindicato de águila, el sindicato de malherías unidas).

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2.10.29.2 Modelo centralizado: La negociación es sectorial o por actividad industrial. Aquí surgen los sindicatos nacionales (CUT) con los empleadores de esos sectores a los que agrupa.

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En la siguiente gráfica se puede observar, según la OIT, los tipos de trabajadores que hay y de éstos, en la mayoría de los casos, cuales alcanzan la negociación colectiva.

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Como se puede observar sólo los trabajadores del sector público y mediana y gran empresa pueden negociar colectivamente.

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2.10.30 LECCIÓN 30: MEJORES PRÁCTICAS PARA CREAR VALOR 2.10.30.1 Agregar asuntos Estos asuntos deben ser compatibles para las partes además de poder hacer intercambios en la mesa de negociación. Por ejemplo, se esta discutiendo el precio del acuerdo entonces hay que añadirle otros temas como imagen, servicio, agilidad, entre otros. 2.10.30.2 No negociar secuencialmente Siempre es mejor empaquetar o asociar acuerdos, en vez de tener un orden porque los intereses son diversos. Cuando se negocia empaquetadamente no significa que lo que se ha acordado, sin cerrar el trato total, ya es un hecho. Por ejemplo, se esta vendiendo una estación de gasolina y el dueño propone: “dejar un 40 % menos el valor de la estación de gasolina si me dan un 1% de regalías de por vida sobre esta misma estación y dejan de administrador a mi hijo” 2.10.30.3 Priorizar asuntos Esta práctica se recomienda porque se conoce con anterioridad al proceso de negociación que se puede sacrificar y que no. Los asuntos deben ordenarse en importancia. Siguiendo el mismo ejemplo de la estación de gasolina los dueños tienen los siguientes intereses en orden descendente:

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1. Desean cumplir el sueño de viajar y conocer el mundo. 2. Seguridad económica cuando regresen del viaje (de qué van a vivir después del paseo). 3. Desean dedicarse a una actividad más segura porque los han intentado robar en varias oportunidades. 4. Quieren que la estación no se cierre y quede con buenos administradores. Ahora bien, la priorización de los intereses de la compañía que esta atraída por la estación de gasolina son: 1. Ubicación: La ubicación geográfica es excelente porque tiene volumen alto de clientes actuales y por el potencial del mercado. 2. La estación tiene reconocimiento en el mercado por la atención y el servicio prestados por sus actuales administradores. 3. Tienen un presupuesto asignado, para la compra de la estación, el cual no pueden desbordar. 4. Por esta estación también se encuentran interesados la competencia y si se logra un acuerdo con los dueños se puede bloquear a los otros distribuidores de gasolina. 2.10.30.4 Ponderar los asuntos Después de priorizar hay que asignarle peso a cada uno de los asuntos. Esto se puede alcanzar mediante la asignación de puntos. El dueño de la gasolinera al realizar su ponderación observa que cumplir su sueño de conocer el mundo es un asunto fundamental 188

luego la seguridad económica al regreso de su viaje, le sigue una actividad segura y lo que menos valora es que quede la estación en buenas manos. La compañía al hacer la ponderación queda de primero el pago dentro del presupuesto asignado, luego la ubicación le sigue bloquear a la competencia y lo que menos valora es que los dueños hayan sido buenos gerentes. 2.10.30.5 Valorar las opciones Hay que identificar con claridad las opciones que se tienen fuera de la mesa de negociación. Continuando con el ejemplo de la estación de gasolina podemos afirmar que el dueño tiene como alternativas continuar atendiendo el negocio u ofrecer a otras compañías distribuidoras de combustibles la estación. Sin embargo, si el dueño prolonga su trabajo, como lo ha venido haciendo, tiene que volver a aplazar el paseo de conocer al mundo que es su sueño no realizado. Su otra alternativa, la de ofrecer a otras empresas de distribución de gasolina la estación, es una mejor opción pero hasta ahora ninguna de esas compañías le ha hecho una oferta concreta, como ya lo hizo la organización con la que se encuentra en la mesa de negociación. Antes de sentarse a negociar, el dueño de la estación de gasolina ya tiene valoradas sus opciones fuera de la mesa de negociación, pero para llevar a cabo la negociación debe obtener algo más que estas alternativas. También se debe tener en cuenta las opciones que se van presentando en el transcurso de la negociación, es decir, las ofertas

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que realice la contraparte y las propuestas que sean aceptadas por el otro. El objetivo es valorar las opciones suyas y también hacer el mismo procedimiento con los del negociador oponente. 2.10.30.6 Categorización de los asuntos Hay que preguntarse cuales son las prioridades y preferencias de la contraparte. Aquí hay que tener en cuenta tres aspectos: · Asuntos compatibles Al reconocer las prioridades y preferencias del otro y los de usted puede observar que existen diferencias entre las primacías de las partes y por lo tanto no habrá mayor dificultad ya que son compatibles. · Asuntos distributivos Aquí ambas partes tienen intereses semejantes entonces lo que hay que realizar es el regateo, es decir, reclamar valor a la contraparte. · Asuntos integrativos Las partes se dedican a hacer intercambios de asuntos, el empaquetamiento de propuestas para llegar a un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Ahora bien, el proceso que se debe seguir en la categorización de los asuntos es: primero los asuntos compatibles ya que es fácil llegar a un acuerdo (Se esta realizando un trato y una de las partes desea que le consignen el dinero en determinada ciudad y el adquirente 190

tiene una sucursal en esa ciudad). El segundo es tratar los asuntos integrativos donde se deben hacer intercambios y hay que tener bastante creatividad para llegar a los acuerdos. Y por último, dejamos los asuntos distributivos, que es la fase más dura, pero indispensable para cerrar definitivamente la negociación. 2.10.30.7 Subir al balcón “Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos que siempre lamentará” Ambrose Bierce Ury (1993) afirma que las tres reacciones naturales de los seres humanos ante una situación difícil o tensa en la negociación, son: · Contraatacar Al contraatacar escasamente se favorece un interés inmediato, lo que se alcanza es perjudicar la relación a largo plazo. Además, cuando se asume esta posición se coloca en el terreno que a lo mejor el otro domina a su antojo. · Ceder Cuando se cede normalmente el efecto es insatisfactorio debido a que se siente engañado. Se puede pensar que la ira, cólera, rabia e irritación de la contraparte hace parte de su personalidad. Esto es un error porque ante la presencia de un superior se comporta de una manera civilizada.

191

·

Romper relaciones Es una decisión apresurada que posteriormente se lamentará porque fue tomada con la “cabeza caliente”.

El inconveniente al reaccionar de alguna de estas formas ante el otro, es que se pierde el faro de orientación: los intereses. Es en este momento donde se debe acordar de subir al balcón. Cuando el ambiente “este pesado” es necesario recordar que usted tiene el dominio de cada situación que acontece. Si ante la rabia y ofensas de su contraparte reacciona con calma, serenidad y analizando la situación. La mente del negociador en todo momento debe estar puesta en el objetivo trazado, es decir, un trato que satisfaga los intereses mejor que su alternativa fuera de la mesa de negociación. No trate nunca de desquitarse por una agravio lanzado por el otro, el premio es obtener algo mejor que el MAAN. En términos de Ury (1993):
“En resumen, nuestro impulso natural ante una situación o una persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando no es tratar de controlar a su oponente sino tratar de controlar su propio comportamiento. Suspenda su reacción natural identificando el juego. Después tómese el tiempo necesario para pensar. Aproveche ese tiempo para enfocar su atención en el premio, es decir, un acuerdo que satisfaga sus intereses mejor que su MAPAN. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea. En eso consiste la idea de subir al balcón”.

2.10.30.8 Intercambio de información

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Para que alguien le cuente un secreto, empiece usted por contarle uno propio. Si desea información de la contraparte empiece por suministrar información y esto produce un efecto multiplicador en el otro.

Resumen En esta unidad se detallo el estilo de negociación y lo recomendable es identificar el que de cada uno para ser un mejor negociador. El proceso de negociación debe seguirse al pie de la letra para obtener resultados exitosos en la negociación, como se recalcó, un error común es saltarse las etapas lo cual genera un resultado adverso para la parte que lo realiza. La planeación es fundamental antes, durante y después del acuerdo ya que persigue tener a disposición y simular lo que el interlocutor pretende y clarifica también partes. Esta unidad también ofreció la negociación de tres dimensiones en donde lo primordial son las jugadas fuera de la mesa a diferencia de las otras dos dimensiones. Se presentó también el método de Hravard centrado en principios así como la teoría de juegos y su aplicación a la negociación. Y por último, se presentaron modelos de negociaciones los intereses, necesidades, alternativas, puntos de resistencia, urgencia, asuntos entre otros que les preocupa a las

colectivas y laborales y unas sugerencias para crear valor en las negociaciones. 193

Lecturas recomendadas Negociación 3 – D El juego total David Lax y James Sebenius. Negociación automática aplicando teoría de juegos. Avila, J. (2004) Proyecto de grado Universidad de los Andes, Bogotá. Contingent S. (1980). concesión strategies in dyadic bargaining.

Organizational Behavior and human decision processes. Bateman, T.

TAREA Realizar un mapa conceptual de la negociación integrativa teniendo en cuenta los criterios objetivos, la creación de valor, la confianza, agregar asuntos, no negociar secuencialmente, priorizar asuntos, ponderar los asuntos, valorar las opciones, categorizar los asuntos, subir al balcón e intercambiar información.

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3 UNIDAD III NEGOCIACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL
CAPÍTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIÓN CAPÍTULO 12 GÉNERO Y CULTURA CAPÍTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y COLOMBIANO CAPÍTULO 14 NEGOCIACIÓN GLOBALIZADA CAPÍTULO 15 MODO DE NEGOCIACIÓN DE OTRAS CULTURAS

INTRODUCCIÓN La negociación intercultural requiere de competencias diferentes de las que posee cada persona, es decir, el negociador esta perneado por la cultura a la que pertenece por eso debe conocer otras culturas y formas de negociación que para él pueden ser diferentes pero debe adaptarse para conseguir los resultados de una negociación exitosa.

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3.11 CAPÍTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIÓN 3.11.31 LECCIÓN 31: PROCESOS DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN “Lo importante no es tanto lo que digamos sino como la hacemos” Anónimo 3.11.31.1 La mediación de la comunicación en la negociación 196

La negociación es un proceso interdependiente del comunicativo entre las partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos previamente establecidos, al interior de cada una de las partes. Si alguna de las partes no desea comunicar algo a la contraparte ya esta comunicando, en otras palabras, no se puede no comunicar. Se expresa más cuando se desea ocultar que cuando se comunica, ya que el comportamiento no verbal refuerza lo dicho o es incongruente con lo expresado.

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Las personas le dan mayor relevancia a lo que comunica el lenguaje del cuerpo y al tono de la voz que al contenido o expresado por el otro. La comunicación es más que palabras que se pronuncian, éstas forman una mínima parte de la expresividad de los seres humanos. Las investigaciones demuestran que el 55 por ciento del impacto viene determinado por el lenguaje corporal (postura, gestos y contacto visual) el 38 por ciento por el tono de voz y, únicamente el 7 por ciento restante por el contenido de las palabras. 3.11.31.2 Comunicación no verbal Sin duda, el lenguaje corporal y el tono de la voz tienen un impacto y significado enorme en relación con lo que las personas hablan. Lo importante no es lo que se dice sino el cómo se dice es lo que marca la diferencia. Por ejemplo, el tono y el lenguaje corporal determinan que la frase “como amaneciste, ¿cómo? Amaneciste!,”

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signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillación o un agradable saludo. Lo que se dice es el contenido del mensaje. La postura, los gestos, la expresión y el timbre de voz son el contexto en el que el mensaje está enmarcado y juntos dan sentido a la comunicación.

El negociador debe tener un objetivo claro en su comunicación, y dependiendo de las respuestas que obtiene de la contraparte, va modificando lo que hace y dice hasta conseguir la respuesta que 199

buscaba. En este sentido, el significado de la comunicación es la respuesta que se obtiene. La comunicación es de doble vía, o sea, lo que una persona hace influye en otras personas, y lo que ella haga influye en la persona.

3.11.32 LECCIÓN 32: ELEMENTOS DE LA COMUNICAIÓN 3.11.32.1 Filtros de la comunicación La comunicación que da el otro es percibida mediante un proceso donde se filtra por la experiencia singular, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones del negociador “uno ve lo que quiere ver”. Cada persona (es un mundo aparte) vive una realidad única, compuesta por sus propias impresiones y experiencias individuales de los acontecimientos propios de la vida y se comporta de acuerdo a lo que percibe: el modelo del mundo. Una cosa es la realidad y otra muy distinta es lo que se percibe. Sin embrago las personas piensan que la realidad es lo que perciben. Alejandro Gaviria (2007, El espectador 25 - 31 de marzo de 2007) al respecto sostiene:
“Cuando los hechos confirmas nuestras conclusiones

preferidas, los aceptamos al instante. Pero cuando las contradicen, las analizamos de manera rigurosa, con escrúpulos cientificistas y paciencia denodada… Como dice el psicólogo Daniel Gilbert, no hace

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falta mucha evidencia para convencernos de que somos inteligentes o saludables. Pero se requieren muchos exámenes, segundas opiniones y pruebas ácidas para convencernos de lo contrario. Así somos. Renuentes a abandonar la comodidad de nuestros dogmas. Dados a manipular los estándares de prueba para salvaguardar nuestras convicciones más queridas…”

Si desea leer todo el artículo consulte en el siguiente link:
http://www.elespectador.com/elespectador/Secciones/Detalles.aspx?i dNoticia=7426&idSeccion=25

Los mapas mentales que se desarrollan son selectivos ya que dejan de lado información que para la persona es “irrelevante” pero a la vez toman la información que se acomoda a sus filtros. El mapa del negociador depende de lo que vea y de adónde quiera llegar. El Modelo de Programación Neurolinguística (PNL) aporta elementos que pueden usarse para mejorar las estrategias comunicativas en negociación (2003, Bozzo, Gutierrez & Silva). Los marcos de conducta o filtros son formas de pensar del comportamiento de las personas. Hay cuatro marcos: · Orientación hacia objetivos más que hacia problemas. Esto significa descubrir lo que las personas son y desean ser, y descubrir las potencialidades que cada uno posee y utilizarlos para dirigirse hacia ese objetivo.

201

·

Radica en la preguntar ¿Cómo? más que ¿Por qué? Las preguntas sobre el cómo llevan a comprender la constitución de un problema. Las preguntas sobre el por qué proporcionan justificaciones y razones y lo peor aún, sin producir cambio alguno.

·

Retroalimentación contra fracaso. Los resultados mediante la evaluación y correctivos necesarios sirven direccionar correctamente los esfuerzos. La retroalimentación mantiene el objetivo a la vista. El fracaso es simplemente una forma de aprender un método que lleva a conseguir lo indeseado.

·

Se consideran las posibilidades más que las necesidades. El enfoque es diferente ya que se basa en lo que la persona puede hacer, en las posibilidades más que en las limitaciones del contexto. El problema no es la realidad misma sino la manera en que se afronta.

La PNL tiene una actitud de curiosidad y fascinación más que de hacer suposiciones. Cada persona posee creatividad y recursos propios para alcanzar los objetivos que se propone. 3.11.32.2 Escucha activa

202

Oír simplemente es recoger las palabras y datos de la contraparte pero escuchar activamente es captar el significado que el negociador oponente quiere transmitir. El negociador que carece de esta competencia de antemano ya tiene perdido su papel. El silencio, manejado según las diversas culturas, permite darle valor al otro y a lo que señala en su discurso. Es bien sabido que a veces las palabras lo que buscan es ocultar o disimular aspectos relevantes en el proceso de negociación. La manera de escuchar activamente es concentrándose en el aquí y en el ahora, es decir, con los cinco sentidos prestando atención en el otro. La escucha activa se refiere no sólo a estar concentrado en la conducta (verbal y no verbal) de la contraparte sino además en hacer 203

parafraseo, es decir, preguntar en el propio lenguaje del negociador lo que comprendió del otro negociador y este último afirmará o hará las correcciones pertinentes. Así se retroalimenta la comunicación y es de doble vía y no unidireccional. 3.11.32.3 Preguntas La información que puede obtener el negociador depende de la calidad de las preguntas que pueda realizar. Las preguntas abiertas (¿cuál es el interés que usted tiene?) se utilizan principalmente cuando el otro es creativo, sensible a las necesidades de las personas o que pueden desarrollar ideas complejas en el proceso de negociación. Las preguntas cerradas hay que planificarlas y cada una de ellas debe tener un propósito preestablecido. Se emplean cuando hay escasez de tiempo en el acuerdo o cuando el negociador oponente es difuso, divaga o escurridizo en opiniones o peticiones. Además cuando la es corta y específica. Por último, para confrontar hechos o informaciones contradictorias. El negociador tiene que haber buscado la información por otras fuentes fuera de la mesa de negociación porque es clave en el proceso. Sí sólo llegar a hacer preguntas al otro este tomará una actitud de desconfianza.

204

3.11.33 LECCIÓN 33: COMUNICACIÓN INTERCULTURAL “Todas las personas están en cierta medida, permanentemente en tránsito… No tanto ¿de dónde vienes?, sino ¿entre dónde estas? (La pregunta de identidad cultural) James Clifford La comunicación intercultural entraña beneficios y dudas dentro de cada una de las culturas. La ventaja indiscutible de la comunicación entre culturas es que se aprende y contrasta con las demás culturas. De esta forma se obtienen conocimientos propios e interculturales. Otra ventaja es que conduce a modificaciones propias (de-construcción de paradigmas, aprendizajes y creencias) gracias a puntos de vistas alternativos.

205

La globalización puede incidir en que la variedad de lenguas, culturas y estilos de negociación se estandaricen, lo que generaría homogenización de formas de pensar actuar y los muy diversos matices de observar, interpretar, sentir y actuar de los acontecimientos diarios tendería a diluirse. 3.11.33.1 Competencia intercultural Según Chen & Starosta (1996, citado por Alsina, 1997) la competencia intercultural es la:
“habilidad para negociar los significados culturales y de actuar comunicativamente de una forma eficaz de acuerdo a las múltiples identidades de los participantes”

Sin embargo, hay que tener presente que la comunicación perfecta entre las partes, abarcada aún por la misma cultura, es complicada debido a que cada parte interpreta los mensajes con su conocimiento y marco de referencia. El problema en de que la comunicación el negociador entre culturas radica la

principalmente

oponente

realiza

interpretación de los mensajes (verbales y no verbales) con sus criterios –valores, conocimientos, signos, símbolos, ritos, etc.- y no con el significado que usted desea transmitir (desde el marco de su propia cultura). En la negociación internacional es clave entender la

incomprensión de uno mismo y del otro frente a la comunicación intercultural.

206

Lo que se busca es una comunicación aceptable, suficiente y comprensible de lo que la contraparte esta instando transmitir y no una comunicación perfecta (1997, Alsina). En términos matemáticos sería como alcanzar el mínimo común múltiplo, es decir, lo mínimo para comprender lo que se esta comunicando entre las partes. Estos mínimos de comunicación intercultural en procesos de negociación se alcanzan cuando se es conciente de las divergencias culturales, empezando por identificar las características propias de la cultura a la cual se pertenece. La comunicación no son sólo los mensajes que transmiten las partes sino una construcción de sentido, es decir, cada persona que pertenece a su cultura interpreta (debe existir consenso y aceptación por la generalidad de las personas) lo que significa dicha comunicación. La comunicación intercultural tiene un cierto grado de

incertidumbre por el desconocimiento de las culturas. Generalmente los negociadores se basan en estereotipos debido a la también a la carencia de conocimiento. Las presuposiciones y sobrentendidos en la comunicación intercultural juegan un papel negativo porque tienen sentidos diferentes o inocuos dependiendo del prisma o cultura por el cual se observa. 3.11.33.2 Competencia emotiva La competencia emotiva es producida según Chen & Starosta (1996, citado por Alsina, 1997) cuando: 207

“las personas son capaces de proyectar y de recibir las respuestas emocionales positivas antes, durante y después de las interacciones interculturales”

La

ansiedad

en

algunas y

ocasiones puede

se

presenta el

en

las de

comunicaciones negociación.

interculturales

afectar

proceso

La mejor manera que tienen los negociadores para enfrentar las emociones adversas durante el proceso de negociación es la empatía, o sea, ponerse en los zapatos del otro sintiendo, pensando, valorando y creyendo desde la perspectiva de la contraparte. 3.11.33.3 Objetivos de la comunicación intercultural Escoffier (1991, citado por Alsina, 1997) propone los siguientes objetivos: · Cuando se presentan las conversaciones, se debe estar dispuesto a los cambios ya que muy pocos aspectos son rígidos en la comunicación intercultural. · Todo esta abierto a discusión ya que no existen

posiciones homogéneas y únicas. · El conflicto indudablemente se presenta por las distintas visiones (culturas) que se tienen de los acontecimientos. · Las identidades culturales que se enseñan a veces se hacen a costa de otras culturas, lo que significa que la historia que conoce usted esta permeada por los matices 208

favorables a su país, sin embargo, la misma historia es conocida de manera diferente en otra cultura.

·

La apertura mental sin juzgamientos, hacer como los niños asombrarse de los acontecimientos e indagar sobre ellos, sin preconcepciones.

·

El

intercambio

cultural

genera

inquietudes

de

conocimiento propio y de otros. · Prescindir de estereotipos de las diferentes culturas con el propósito de comprender los intereses del negociador oponente y crear valor en la negociación. · La negociación intercultural debe hacerse sobre la base de la equidad y no sobre paternalismo o presentándose como víctimas. · La identidad intercultural donde se observa que los principios y valores que se poseen no son exclusivos, sino que se priorizan sobre otros.

209

3.12 CAPÍTULO 12 GÉNERO Y CULTURA 3.12.34 LECCIÓN 34 DIFERENCIA DE GÉNERO EN PROCESOS DE NEGOCIACIÓN ¿Cómo negocian las mujeres en relación a los hombres? Kray & Thompson (2005) resaltan que hombres y mujeres tienen distintas agendas a la hora de negociar. 3.12.34.1 Características de género en negociaciones

Las diferencias entre hombres y mujeres dicen Kolb & Williams (2000, citado por Bojanini, 2005) tienen ciertos rasgos según el género durante el proceso de negociación. Masculinas Interdependientes Se siente superior Toman dediciones fácilmente Femeninas Colaboradoras Comprensivas Amables 210

Resistentes a la presión No se rinden fácilmente Competitivos Seguros de sí mismos

Emocionales Gentiles Cálidas hacia los demás Conciente de los sentimientos de los demás

3.12.34.2 Construcción social femenina El desarrollo social de las mujeres se da en el contexto de las relaciones. Tienen generalmente una motivación hacia la afiliación ya que encuentran sentido a través de las relaciones e interconexiones mientras los hombres son a través del individualismo. Según Bojanini (2005) la conducta de la mujer en el proceso de negociación esta intervenida por: · Interés por la mediación: formación de relaciones

teniendo en cuenta el pasado y el futuro y las conexiones e interrelaciones que pueda llevar a cabo, en otras palabras, esperan que el negociador sea consistente de cómo actúo anteriormente y como actuaría en el largo plazo. Por el contrario, los hombres se centran en logros individuales, actividades concretas y se limitan por el asunto a desarrollar. · Punto de vista relacional: cuando las mujeres negocian el objetivo es la interconexión emocional (ambiente agradable, compartir, sentir y aprender del otro) con el negociador oponente, con lo cual se espera formar una sensibilidad y responsabilidad compartida.

211

·

Resolución de problemas a través del diálogo: las mujeres son más colaboradoras que los hombres para resolver conflictos por su proceso interactivo, empatía y comunicación que son elementos fundamentales para el género femenino.

·

Control a través del empoderamiento: las mujeres hacen, durante el proceso de negociación, que el otro se sienta poderoso (recalcando sus necesidades). Sus un poder emergente de la interacción. acciones parecen pasivas, distantes e inactivas pero realmente es

3.12.34.3 Metas Las mujeres se orientan más por implicarse en las situaciones mientras los hombres (resultados tangibles) buscan es modificarla. La meta para el hombre es individualista mientras las mujeres ven la negociación como una ventaja de dar y recibir información mientras buscan el acuerdo. La prioridad de las mujeres son las relaciones interpersonales la de los hombres son ganancias económicas (2005, Bojanini). Las mujeres tienen más presente que las necesidades de las partes no presentes, en el proceso de negociación, sean reconocidas de forma explícita o implícita. 3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociación Según el estereotipo del comportamiento negociador de las mujeres son comprensivas, pasivas, no competitivas, poco agresivas, dependientes, cooperativas y se preocupan por las necesidades emocionales de las partes (1984, Eisentein, 1983, Hochschild, citados por Bojanini, 2005).

212

3.12.34.5 Diferencias de género en las negociaciones Existen cuatro fuentes que influyen en las diferencias de género en las negociaciones (2000, Menkel-Meadow). La principal categoría es la socialización. Los hombres sostienen económicamente el hogar lo cual genera que sean independientes, competitivos y en algunos casos se sientan superiores mientras las mujeres asumen una conducta pasiva y comprensiva. Por fortuna hoy se observa que esto ha venido cambiando. Las mujeres son (en proporción a los hombres) las que más estudian en Colombia y con la equidad de género –luchada y alcanzada por las mismas mujeres- también ponen las reglas en el hogar. Lo cual señala que ese papel sumiso es cosa del pasado. La segunda categoría es el poder circunstancial. Al estar hoy día las mujeres todavía discriminadas (en los mismos cargos y empresas aún se observa desafortunadamente que los hombres perciben un salario más elevado que las mujeres además, el hombre trabaja su jornada laboral y se va a descansar mientras las damas aparte de que laboran en una empresa –igual que los hombres- deben continuar trabajando en el hogar) tienen menor acceso al poder lo cual significa que el poder y nunca el género determina los resultados de la negociación. La otras. El tercera categoría viene es con el género más, que significa que

características demográficas como raza, nivel social, edad, entre negociador características personales intervienen en las expectativas y en las alternativas de negociación. Por ejemplo, si una persona sufre de desplazamiento forzado por un 213

grupo

al margen

de

la ley

y tiene

que

negociar con ellos

probablemente piense y se comporte diferente de otra persona que no ha padecido este flagelo. La cuarta y última categoría son las diferencias innatas. Cada negociador –hombre o mujer- tiene características diferentes por eso las conductas en negociación se presentan de esta misma manera.

3.12.35 LECCIÓN 35: PERSPECTIVAS DE GÉNERO EN LA NEGOCIACIÓN

214

3.12.35.1 Constructos teóricos de género y negociación Existen cuatro aproximaciones teóricas en la investigación de género y negociación según Kray & Thompson (2005). · Negociador focal: hay factores biológicos y psicológicos que inducen en que el comportamiento negociador de hombres y mujeres sea diferente, es decir, hay diferencias de género internas (en caballeros y damas). Las tres variables que afectan este proceso son

socialización, interpretación personal y valores morales. La primera hace referencia a las diferencias entre hombres y mujeres. Así los hombres son más agresivos que las mujeres, las mujeres son más verbales y los hombres son más cualitativos. Así el negociador ideal sería de una naturaleza agresiva y cuantitativa para exigir valor en la negociación pero con una gran competencia del otro y verbal crear para comprender en los intereses valor negociaciones

integrativas mediante el intercambio de información. La segunda variable es la interacción personal donde las mujeres se ven en relación con los demás (cooperativa) en cambio los hombres se ven en relación con sí mismos

215

(individualista). Los hombres demandan independencia por medio de las conversaciones en cambio las mujeres, demandan intimidad y un acuerdo general. La última variable son los valores morales donde las mujeres buscan ser más equitativas por tener una buena relación con el otro y de esta manera una futura interacción. Los valores esenciales para resolver conflictos en las mujeres son equidad y cuidado. El valor moral que prima en el hombre es la justicia y resuelve las confrontaciones con derechos y argumentos. De esta forma las mujeres son más efectivas al solucionar disputas que los hombres. · La contraparte: Esta perspectiva afirma que no existen diferencias fundamentales entre hombres y mujeres pero la contraparte si maneja estereotipos lo cual hace que se comporte de manera diferente si es un hombre o una mujer, es decir, el género influye en los resultados de la negociación debido al trato recibido por la contraparte que tiene diversas expectativas y/o discriminaciones. Se basa en diferencias externas al negociador pero internas del negociador oponente. · La relación durante la negociación: las expectativas sociales hacia los negociadores los llevan a comportarse de tal manera que corroboran lo que se esperaba de ellos, en otras palabras, es la profecía autocumplida. 216

“Cuando era niño mi madre me decía: si llegas a ser soldado serás general, si llegas a ser sacerdote serás papa, quise ser pintor y fui Picasso” Pablo Picasso. · La situación: Esta perspectiva asume que hombres y mujeres son iguales pero el mundo a su alrededor crea las diferencias. El poder y la posición conducen el comportamiento (no existe diferencia de género) en las organizaciones pero si los hombres son relacionados con alto poder pueden influir en la mesa de negociaciones (circunstancia). Los hombres se sienten con poder para exigir en la mesa de negociación lo que induce a sólo tomar en cuenta sus intereses y poco las necesidades de las mujeres. Pero los hombres reconocen menos oportunidades en la negociación porque les es más difícil crear valor. 3.12.35.2 Ejemplos Un ejemplo de situación es cuando existe el mismo número de hombres y mujeres en la mesa de negociación no tendrían que existir diferencias de género pero si hay más hombres que mujeres, éstas últimas se perciben como únicas por pertenecer a una minoría y se centran en sí mismas. La experiencia es otro ejemplo, la falta de conocimientote las reglas explícitas o implícitas de la negociación hace 217

presumiblemente que las mujeres se encuentren en desventaja porque los hombres dan consejos a otros hombres desde épocas donde principalmente el éstos trabajaban.

3.12.36 LECCIÓN 36: CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN Según Zartman (1976, citado por Alice 2005) esta es la era de la negociación debido al desarrollo tecnológico donde se han estrechado las distancias, comunicaciones e informaciones. La cultura son un conjunto de creencias, valores, costumbres, significados, ritos, mitos, conocimientos y artefactos compartidos en una época de un grupo social específico que guían la conducta (1993, Faure y Rubin, citado por Alice, 2005). 218

El etnocentrismo es la propensión a evaluar la conducta de los demás con el parámetro de la cultura propia. En la negociación, es común, observar esta falencia en las diferentes partes. Cuando los negociadores se sientan en la mesa y pertenecen a culturas diversas se sustentan en diferentes perspectivas o concepciones sobre los temas sociales, económicos, legales y políticos (2005, Alice).

3.12.36.1 Restricciones de la percepción Los negociadores están delimitados por la percepción de la realidad (cultura según la cual valoran los acontecimientos) más que por la realidad misma. El ejemplo expuesto por Alice (2005) es el de quien debe pagar la cuenta de una cena o almuerzo en una negociación. Obviamente depende de la cultura. Los griegos si realizaron la invitación son los que pagarán. Los estadounidenses quién realmente desee pagar la cuenta, pagará. El argentino dividirá los gastos por mitad o quien tenga mayor estatus pagará. El japonés ya sea de invitado o anfitrión, tenderá a cancelar la cuenta. Hay que recalcar que todas las personas no son iguales pero existe una tendencia por la cultura que proviene. La cultura interviene en cada dimensión del proceso de negociación en los temas a tratar, tiempo, espacio, territorio, toma de decisiones, acuerdos, agenda, problemas, intereses, negociadores,

219

estrategias,

tácticas,

contra

tácticas,

estilos

de

negociación,

planeación, aperturas, entre otros. La cultura impacta en las negociaciones de cuatro formas (2005, Alice): · · · · Condiciona la percepción de la realidad Bloquea la información que sea inconsistente con la cultura a la que pertenece Otorga significado a los comportamientos verbales y no verbales del negociador oponente Al ser el negociador etnocéntrico realiza una atribución incorrecta del otro. Los valores culturales le dan prioridades a cada uno de los negociadores según la cultura (largo plazo, corto plazo, interés individual frente al grupal, etc.). Las normas culturales establecen las conductas aceptadas y rechazadas en la negociación e afectan las estrategias que se adquieren. Las instituciones (iglesia, justicia, entre otras) culturales incentivan estos valores y normas. Las situaciones y conductas son interpretadas por los valores, normas e ideologías compartidos por una determinada cultura (2005, Alice).

220

Fuente: Alice (2005). En esta figura se observa como la cultura impacta en la negociación. La cultura afecta los intereses y prioridades que se encuentran en la esencia de las posiciones. Cuando existen similitudes entre estos intereses y posiciones es cunado se puede alcanzar un acuerdo integrador, según dicha figura. Pero cuando existen divergencias los tratos pueden ser no tan favorables para las partes. Las características de las diversas culturas se relacionan con la estrategia de negociación según Alice (2005): · Individual frente a colectivo: En la cultura individualista prima las necesidades e intereses de los negociadores por encima de la empresa y hasta de su mismo país (primero 221

yo, segundo yo, tercero yo y si queda algo para los demás). Por el contrario, las culturas colectivas donde lo que prima es el grupo, las instituciones premian el trabajo en equipo y existe prioridad de los intereses colectivos frente a los individuales. · Equidad frente a estatus: se diferencia la jerarquía social. (En el Congreso de la Lengua celebrado en Cartagena en el año 2007, miembros de la Comunidad Europea no entendían como existe en Colombia los diferentes estratos sociales porque para ellos es una manera de discriminación social, ¿tendrán razón?). En las culturas jerarquizadas el estatus social implica poder (usted no sabe con quien se esta metiendo). Cuando existe un conflicto en las negociaciones, en estas culturas de estatus, es posible que sea manejado por la cúpula de la organización directamente. En las culturas donde existe equidad el poder es circunstancial mientras las culturas jerarquizadas el poder es de largo plazo. · Comunicación baja frente a contexto alto: en culturas de comunicación de bajo contexto las personas favorecen comunicarse directamente. La información es directa, sin rodeos, ni sutilezas independientes de la situación. En culturas de alto contexto las personas favorecen comunicarse de manera indirecta, además el significado del mensaje depende de la situación en la cual se haya manifestado. En este tipo de culturas las relaciones (contactos) son fundamentales y cercanas.

222

Se vuelve a recalcar que no todas las personas de una cultura actúan como un mismo prototipo cultural. Hay diferencias de personas dentro de la misma cultura. 3.12.36.2 Dimensiones culturales Otro modelo es el de las cinco dimensiones expuesto por Hostfede (2001, citado por Brown 2006) con el propósito de conocer e identificar los patrones culturales de cada conglomeración y el impacto a la hora de negociar (se muestra en el siguiente cuadro). En síntesis, la cultura impacta intereses y prioridades de los negociadores y apalanca la estrategia que toma cada una de las partes.

223

224

3.13 CAPÍTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y COLOMBIANO 3.13.37 LECCIÓN 37: EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS La investigación, que lleva el mismo título de esta lección, fue realizada por Ogliastri (2000) durante 14 años. La información que se presenta en esta lección es tomada del estudio anteriormente mencionado. 3.13.37.1 Características Ogliastri (2000) hace énfasis en aspectos contradictorios. La homogeneidad de la cultura negociadora de los latinoamericanos (debido a estudios hechos por este autor y por afirmaciones de otras culturas), sin embargo, los mismos latinoamericanos se perciben variados o heterogéneos. Desde el punto de vista de la cultura de la negociación distributiva. Para el latinoamericano si no existe regateo no hay negociación, es decir, va a adquirir un producto o servicio con otra cultura y ellos le dicen que vale $100 pesos luego de estar por más de dos semanas 225 los latinoamericanos tienden a una negociación

en

ese

país

lo

compra

por

$100,

lo

cual

significa

para

el

latinoamericano la inexistencia del proceso de negociación. Otra característica es que se prefiere negociar entre amigos en un ambiente cordial lo cual coincide en algún grado con la cultura nipona pero para los anglosajones es muy típico porque prefieren un trato impersonal. Estos negocian por los intereses que están en juego y no el proceso personalizado de los latinoamericanos. El latino es inmediatista, prefiere el corto plazo e improvisa en el ámbito de la negociación. El tiempo es policrónico: hace varias cosas al mismo tiempo y combina lo personal con el negocio. La intuición sobre la contraparte es fundamental para generar confianza en el latino, en especial los lazos de amistad. Esto es peculiar para los anglosajones porque su confianza esta cimentada por los contratos escritos y el sistema legal. Los franceses desconfían durante todo el proceso de negociación. Los latinos son incumplidos con lo pactado en los acuerdos debido a que asumen bastantes riesgos, se comprometen a puntos que saben de antemano que es muy complicado cumplirlos y, peor aún, por su cortoplacismo no dan explicaciones a su conducta “no pude hacerlo”; lo cual produce indignación en otras culturas porque se interpreta como meras intenciones y no un compromiso formal. Realmente los latinos tratan de hacer lo que acordaron pero como la vida no puede ser planeada y “pasan muchas cosas”.

226

El pensamiento de corto plazo “disfrute hoy, quien sabe si mañana este vivo” hace que no se planee el futuro, por lo tanto la improvisación hace que no todo lo que se acordó, se cumpla. Los japoneses negocian desde niveles inferiores y van

ascendiendo en niveles jerárquicos, por el contrario, los latinos el principal que negocia es el jefe quien toma decisiones, está en la mesa, cierra acuerdos, entre otros, es un proceso totalmente personalizado al más elevado nivel jerárquico (2000, Ogliastri). Los latinoamericanos al preferir el trato informal (amistad, acercamiento personal, ruptura del hielo, etc.) se apegan a muy pocos protocolos. Además, es importante la apariencia y dignidad, en contraste, los chinos tienen una actitud humilde y de bajo perfil. Los nipones y latinoamericanos les gusta hacer negociaciones fuera de la mesa y, a veces, en reuniones sociales. Los franceses, en cambio, perciben de mal gusto negociar en actos sociales. 3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano Al no preparar la negociación, los latinos pierden oportunidades tanto dentro como fuera de la mesa de acuerdos. Las prenegociaciones son culturas latinas y japonesas. La primera oferta es extrema (negociación distributiva) por parte de los latinoamericanos con el propósito de probar la reacción del negociador oponente, sin embrago, fracasan al sustentar sus peticiones con criterios objetivos, como si lo hacen los franceses.

227

Los interrogantes precisos, específicos y concretos que hacen los japoneses a los latinos, comúnmente se quedan sin respuesta o para después debido a las generalizaciones en cambio del pensamiento concreto. Del mismo modo que los franceses y del medio oriente, los latinoamericanos son emocionales en el proceso de negociación ya que como se esta centrado en la persona, los sentimientos afloran. Los sentimientos expresan dos aspectos: necesidades de expresión y una utilización por los efectos que puede causar en el otro. Al unir la emocionalidad y la personalización del proceso por parte de los latinos el resultado puede llegar a ser conflictos y jugadas con un elevado nivel de riesgo del tipo “todo o nada”. Los latinos mezclan los negocios con el placer. No es extraño ver en la mesa de negociación a la esposa del emprendedor porque se fue a conocer. Son impacientes cuando no se va al ritmo que ellos desean y lo manifiestan verbal o no verbalmente. La principal dificultad es el pensamiento inmediatista, todo es a corto plazo y esto obviamente lleva a una negociación distributiva. En Colombia se escucha la siguiente frase “riqueza hay, lo que esta es mal repartida” lo cual sugiere una redistribución de la riqueza –negociación distributiva-. En otras culturas –la anglosajona, por ejemplo- el problema no es distribuir la riqueza sino crear más riqueza (crear valor) negociación integrativa.

228

3.13.38 LECCIÓN 38: EL SISTEMA COLOMBIANO DE NEGOCIACION Cada cultura tiene sus propios rituales y formas de negociar particularmente. Esta lección se centra en como negocian los colombianos. Todas las fuentes e investigación que se presentan pertenecen a Enrique Ogliastri (2001), quien ha profundizado sobre este tema. Los colombianos dice Ogliastri (2001), tienen las siguientes características, obviamente no se pretende generalizar, cuando de negociar se trata en la investigación realizada: · · · · · · Regateo Pedir exagerado (ancla) para rebajar después Pensar que si una parte gana la otra pierde En la negociación obtienen mejores resultados las mujeres Los paisas son mejores negociadores distributivos Los mayores de 50 años obtienen mejores resultados

En el estudio realizado por Ogliastri (2001) hace las siguientes observaciones que son relevantes: 1. El rango de regateo es el doble, es decir, si un producto costó $ 100 cuando se va a vender se pide $ 200 y la conducta del comprador es ofrecer $ 100. 2. El colombiano se guía por la intuición y no por criterios objetivos de la negociación. 229

3. En el factor tiempo los colombianos esperan hasta que se acabe (se extienden largamente en el regateo hasta el cansancio), y después si se empieza la verdadera negociación. 4. No existe preparación para negociar. Se espera que la contraparte proponga y ahí se empieza a improvisar. El colombiano desconoce sus límites, objetivos, metas, balance de poder e intereses de las partes. 5. Las coaliciones son por amistades y no por intereses. 6. El 25% no logra ponerse de acuerdo en puntos que le convienen a ambas partes. 7. El 50% obtiene el máximo valor posible en la negociación, la mitad restante se focaliza en ganarle al otro olvidándose de los beneficios mutuos. El mayor inconveniente de los colombianos durante el proceso de negociación es que creen que todos los acuerdos son gana-pierde, en otras palabras, siempre es una negociación distributiva. Al pensar de esta manera no se deja espacio para crear valor. 3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano · · · Habilidades sociales (relaciones interpersonales) Aproximaciones amistosas e informales Competencias incertidumbres 230 para afrontar ambigüedades e

· · ·

Flexibilidad Habilidad para situaciones nuevas y emergencias Competencia para el regateo

Los colombianos, y cualquier cultura, por sí mismos es complicado reconocer sus características de negociación porque siempre se han desenvuelto en el mismo entrono, por lo tanto si se observa una conducta que se realiza, es vista como típica en cualquier proceso de negociación. Para conocer mejor estas particularidades se requiere contrastar las diversas culturas. 3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano Según la visión de los holandeses, señala Ogliastri (2001), los colombianos tienen los siguientes problemas a la hora de negociar: · Incumplimiento: son flexibles en los compromisos

adquiridos, desean renegociar los términos, postergan fechas. El colombiano busca que todo el mundo se sienta bien al momento del trato por eso hace compromisos que no cumple. · Impuntualidad: Llegar media hora tarde es “normal” para el colombiano y lo peor, dicen los holandeses, siempre hay una excusa externa a la persona (había un trancón, hubo una manifestación, donde estaba no me querían atender). Los colombianos hacen varias cosas a la vez –comen, leen periódico, hablan por teléfono, se van vistiendo- y eso les hace quedar mal en todo. Los holandeses, por el contrario, sólo hacen una cosa a la vez. 231

·

Evasión de la responsabilidad: Los colaboradores señalan a las directivas y viceversa. No importa quien tenga la culpa, dicen los holandeses, sino que se resuelva el inconveniente.

·

Vaguedad: Los colombianos no son precisos, les gusta hablar demasiado, cuando desconocen sobre un tema lo camuflan con extensas oratorias, esto irrita a los holandeses porque ellos dicen las cosas sin sutilezas y no son amistosos.

·

Exceso de amabilidad: Esto despierta desconfianza para los holandeses porque reconocen la distancia entre negocios y amistad.

Otra investigación realizada por Ogliastri (2001) y que detalla en su libro como negocian los colombianos es sobre la visión de extranjeros y colombianos sobre una experiencia de negociación y las conclusiones son las siguientes: · · · · · · · Informalidad Escasa preparación de los negociadores No existe distancia entre el negocio y lo personal Activos Agresivos en el regateo Las referencias son importantes en la negociación Los contactos

232

Lo que más hacen referencia los extranjeros con respecto a la negociación de los colombianos es la desorganización, flexibilidad, falta de preparación, informalidad y ambigüedad. De otro lado describen como se manejan las negociaciones teniendo como base la persona y las emociones. También señala la investigación como se encuentran las prioridades del negociador: su conveniencia personal por encima del país y la empresa para la cual labora. También los extranjeros ven el carácter activo de los

colombianos. Se comprometen con el problema, trabajan, luchan, proponen, para realizar el acuerdo prontamente. Por último, los rangos, la jerarquía y estatus son relevantes para el negociador colombiano ya que se nombra gente importante para impresionar y se utilizan las “palancas”. Este enfoque del negociador colombiano es un tanto pesimista, pero esta en cada uno de los colombianos ser diferentes y destacarse por el profesionalismo en el proceso de negociación. Ogliastri (2001) sugiere el procedimiento a seguir cuando se encuentra en una negociación con otras culturas:
“Cuando dos culturas de negociación se relacionan siempre aparecen problemas, los cuales tienen que ver con cada una de las dos y con su manera de relacionarse. Pueden tomarse tres opciones para negociar con otra cultura. Una es hacer caso omiso de sus peculiaridades y actuar normalmente, como uno cree que se debe

233

actuar. Otra es tratar de actuar como ellos. Ninguna de estas opciones es muy recomendable. La tercera es conocerlos y aceptar como real su manera de actuar, estar avisado sobre los posibles problemas que pueden surgir y dejar que en el curso de las relaciones surja una tercera vía, la de la relación particular que se establece con una contraparte diferente, bajo la premisa adicional de que los individuos concretos con los que se negocia pueden no responder a la manera generalizada de su cultura de negociación más global. La utilidad mayor de estos resultados es la de conocerse mejor, a uno mismo y a la otra cultura, y facilitar la comprensión mutua y el desarrollo de negociaciones fructíferas”.

3.13.38.3 Proceso de negociación de los colombianos Los colombianos no negocian de la misma manera, pero sí existe una forma particular, que es el centrado en distribuir mediante regateo. El proceso de negociación, descrito por Ogliastri (2001), es el siguiente: 1- Escasa preparación del acuerdo y lo confían para el último instante. Personalizan la negociación donde se va a depender de esta relación particular, de la sagacidad ante la contraparte, y hasta del azar. Confían excesivamente en la intuición y tienen una definición subjetiva sobre lo que se puede esperar o pedir, todo depende de la persona con quien se negocia, del contexto y de las circunstancias.

2-El ámbito social es relevante para conocer al negociador oponente en forma de amistad, el humor es indispensable para acercarse al “amigo”, realizan actividades donde se pueda compartir un café o un trago, y le hacen preguntas personales al otro de una

234

manera informal. Todo el proceso de la negociación se personaliza en las directivas. 3- Analizan las capacidades y necesidades de la contraparte, utilizan toda la información que obtienen de la contraparte, negocian muy personalizado "según el marrano", situación o la oportunidad. Después ofrecen la propuesta y son confiados en la intuición sobre lo que pueden esperar del negociador oponente y no en criterios objetivos. 4- La primera oferta es extrema para observar la reacción de la contraparte con el fin de dejar bastante rango de regateo. Además, existe la tendencia a no aceptar la primera propuesta del negociador oponente (aún si está por encima de las expectativas) 5-Los colombianos se manifiestan –verbal y no verbalmentedesinteresados al inicio del proceso de negociación con el fin de fortalecer su posición (esquema típico de negociación distributiva). Ocultar información y engañar al otro son alternativas del ritual de la negociación, así como aproximarse amistosamente al otro.

La información se maneja de manera sesgada y a su acomodo. 6- La negociación comienza cuando esta expirando el tiempo establecido porque se regatea hasta el último instante. La manera común de llegar al trato es hacer una primera oferta extrema para tener un rango de negociación bastante amplio.

235

7- Cuando se hace el cierre del trato se celebra y se recalca la amistad. Los compromisos se hacen para quedar bien con la contraparte pero teniendo la posibilidad de modificarlo. Esto genera incertidumbre en el otro. 8- Cuando hay inconvenientes después de los acuerdos, por lo general, los colombianos se comportan de manera ambigua, sale a relucir la amistad (como me va a hacer esto si somos amigos) y se carece de la rendición de cuentas de manera individual, lo que produce irritación tanto a extranjeros como a colombianos. Esto no significa que todos los colombianos negocien de la manera descrita, pero es un patrón común.

3.13.39 LECCIÓN 39: ¿POR QUÉ NEGOCIAN DE ESTA MENERA LOS COLOMBIANOS? Complementa su investigación Ogliastri (2001) descifrando la sociología del comportamiento negociador del colombiano de la siguiente manera:
“Un estudio sobre los valores culturales en 63 países del mundo resaltó la homogeneidad latinoamericana, y concluyó que en Colombia se vive una cultura habituada a la incertidumbre, con

236

individualismo hacia la sociedad pero alto colectivismo familiar, preferencia por mayor igualdad pero consciencia de un gran elitismo, preferencia por la suavidad del trato interpersonal, orientación hacia el presente, y no muchas consideraciones humanitarias y de generosidad hacia los débiles (Ogliastri y otros, 1999). De todo ello está permeado nuestro comportamiento negociador”

Cuando negocia el colombiano normalmente tiene en mente la negociación gana-pierde. Por eso el proceso de acuerdo al inicio es amistoso pero luego se torna en amenazas y después en una confrontación abierta que persigue imponer los términos del acuerdo “no me importa lo que tenga que pasar pero yo lo derroto”. Un ejemplo son los procesos de paz; la guerrilla propone negociar si se “despejan”, “desmilitarizan” o hay una “zona de encuentro” de dos municipios (ancla) y el gobierno responde que “no se cederá ni un centímetro (reanclar) de la patria”. Lo importante no es el objetivo (terminar el conflicto interno, salvar vidas de hermanos en la guerra, evitar el desplazamiento, liberar a secuestrados, invertir en educación, alimentación y ciencia, entre otros) sino derrotar al enemigo –en el pensamiento de la negociación esta quien gana y quien pierde-. El otro aspecto de por qué el colombiano negocia de esta manera resalta Ogliastri (2001) es la incertidumbre extrema, es decir, a cualquier ciudadano le puede ocurrir de todo. Las necesidades básicas están insatisfechas por lo tanto hay que “sobrevivir” de lo que se pueda hacer día a día, y por esto se prefiere la satisfacción inmediata individual a la grupal “si yo no pienso en mí entonces quien va a pensar en mi”. Se carece de responsabilidad social y lo que existe es una solidaridad familiar y de amistades, ante algún inconveniente se 237

recurre a esta red de apoyo; por eso la “amistad” que se busca crear en el proceso de negociación. Quien llega al poder es para mantenerlo “reelecciones, senadores vitalicios, caciques electorales” y expandirlo de esta forma se diferencia del resto. 3.13.39.1 Consejos cuando vaya a negociar con colombianos Las siguientes sugerencias, nuevamente son aportadas por Ogliastri (2001) en su libro ¿cómo negocian los colombianos? · · · · · Cree relaciones sociales con la contraparte porque generan confianza y tratos a largo plazo. Suave con las personas duro en la negociación. Como son regateadores, pregúntele la argumentación para las peticiones o en que criterios objetivos se basaron. Ante la ambigüedad, especifique los compromisos pactados por las partes para evitar disgustos posteriores. La flexibilidad se puede manejar haciendo intercambios de asuntos diversos pero no tenga la expectativa de resolver el acuerdo punto por punto. · Debido a que los términos del trato pueden ser vulnerados, dentro del acuerdo incluya uno o varios puntos donde quede consignado las consecuencias (legales, económicas, geográficas, de mercado, entre otras) a las que hubiere lugar si alguna de las partes incumple lo pactado. 3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien Las siguientes recomendaciones son contribuciones Ogliastri (2001) en su investigación: hechas por

238

1. Negocie para crear valor en la mesa de negociación y no piense que si gana un punto la contraparte lo perdió. 2. Prepárese para negociar (el 90% del resultado exitoso de la negociación depende de la planeación). Reconocer: el MAAN si no llega a un acuerdo, prioridades, intereses, criterios objetivos para ofertas y demandas, alternativa externa, entre otras. 3. El objetivo de la negociación es capturar el máximo posible de valor y no necesariamente llegar a un acuerdo porque la alternativa externa es mejor. No se centre en ganar o perder. Un ejemplo de una negociación centrada en pensamiento de ganar o perder es el siguiente: piense que en una negociación gana $20 pesos y se entera que el otro gana $ 80 ¿cierra el trato? Si dijo que no porque usted sólo gana $20 pesos es un pensamiento de gana-pierde. Si usted ya ganó $20 pesos porque se atormenta que la contraparte haya ganado más que usted. Atorméntese si pierde. 4. Las soluciones deben ser que beneficien a ambas partes deje al final las propuestas. 5. Piense en largo plazo ya que una negociación puede ser el inicio de otras. Para empezar a pensar en un futuro debe dejar atrás las amenazas y engaños a la contraparte. 6. Incluya no sólo sus intereses sino los del negociador oponente. 7. Determine en que asuntos puede existir una negociación integrativa, distributiva y colaborativa.

239

8. Cree valor en la mesa de negociación mediante la indagación de los intereses de cada una de las partes y de “ponerse en los zapatos” del otro. 9. Intercambie los asuntos que tienen prioridad para usted con los puntos de mayor valor de la contraparte. 10. Desista de las propuestas de solución hasta que posea

bastante información y de esta forma previene entrar en una negociación distributiva. Los colombianos de manera general, no saben negociar pero estos comportamientos se pueden modificar si se siguen las indicaciones aportadas por Ogliastri (2001).

3.14 CAPÍTULO 14 NEGOCIACIÓN GLOBALIZADA 3.14.40 LECCIÓN 40: NEGOCIACION INTERNACIONAL La competitividad es, sin lugar a dudas, uno de los temas más abordados en el mundo globalizado no sólo de empresas sino de países debido a características de complejidad cambio e incertidumbre. Sin embargo, para alcanzar esta competitividad se hace necesario realizar negocios en el ámbito internacional donde en el proceso de comunicación transcultural las personas de diversos países llegan a acuerdos.

240

Cada país tiene su propia cultura y aunque pueden existir semejanzas, por ejemplo los latinoamericanos, también existen diferencias. La globalización (mediante las tecnologías de las

comunicaciones e informaciones, educación, entre otros) ha facilitado una cultura internacional que reduce el impacto de la procedencia cultural y proporciona mayores negociaciones internacionales. 3.14.40.1 Negociación y cultura La negociación, como se ha observado, es un proceso psicológico donde existe una percepción de la realidad luego se procesa en el cerebro mediante diferentes filtros la información y de ahí surge la “realidad” del negociador permeada por las presunciones (expectativas, creencias, valores, etc.) del asunto que se esta negociando. Incluso la perspectiva de la vida y la muerte es afectada por la cultura. Cuando el negociador tiene las mismas presunciones que el oponente (por estar ambos en la misma cultura) ni siquiera son tomadas en consideración, pero cuando los negociadores provienen de diversas culturas existes predisposiciones psicológicas diferentes. Por esto es necesario prestar atención a la cultura del otro negociador ya que perciben de forma diferente los asuntos e intereses del trato. El pensamiento debe tener una consistencia entre las creencias, imágenes, construcciones, información, entre otros. Entonces cuando la persona recibe alguna comunicación la percibe, no como es

241

realmente,

sino

que

encaje

en

las

ideas

y

pensamientos

preexistentes.

La negociación internacional se refiere a recibir información inconsistente y nueva y por conductas que parecen extrañas a lo que existe en la mente y se acomodan a los parámetros por los cuales actuamos. Por ejemplo, en la atribución de conductas se ve reflejado lo expuesto. Cuando el negociador piensa del otro “esta tratando de 242

sacar ventaja” o “no me ha entendido lo que le quiero decir” se esta desenvolviendo según las preconcepciones de la propia cultura. Los protocolos de hospitalidad son diferentes según la cultura (2003, Fisher). Los franceses son más formales, mientras los americanos son más reticentes por eso han existido escándalos del monto de gastos en recepciones sociales en Estados Unidos. ¿Qué persona es la que negocia? En Colombia el que negocia es el dueño o un nivel jerárquico elevado (sociedad de estratos), en contraste los americanos el que negocia es el que conoce de negociación (sociedad igualitaria). Se puede observar las diferencias culturales. 3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones La toma de decisiones en el proceso de negociación también esta influenciada por la cultura. Para observar este contrate en la toma de decisiones a nivel exportador, se coloca el ejemplo de USA y URSS, para el americano todo esta permitido a menos que sea expresamente prohibido por el estado, mientras para el ruso nada esta permitido a menos que lo inicie el estado. En la parte de sur de Europa y Suramérica según Fisher (2003) la imagen de éxito esta relacionada con la reputación, poder y trascendencia personal más que conocimiento, liderazgo y ser esencial para los clientes. Exhibir autoridad es el objetivo, empoderar a las personas supondría relegar la propia posición. Si se desconocen estos tópicos de toma de decisiones en la negociación internacional, es imposible influir sobre ella.

243

Los franceses piensan, en la toma de decisiones en el largo plazo (puede que ahora gene poco pero en el futuro gane mucho más) mientras la cultura nacional en el corto plazo (si hago este negocio gano tanto en el instante). Para los japoneses la toma de decisión es más compleja porque para ellos sería como la toma de direcciones, es decir, se requiere un consenso y resolver los problemas evitando decisiones aisladas entre sus ejecutivos que conllevan a acciones que no están guiadas según las metas de la compañía. 3.14.40.3 Lógicas de la negociación La conducta lógica no oficial de los americano es la de otorgar poca importancia a las reuniones, usar sobrenombres, forma de vestir informal y la impaciencia frente a los formalismos. Por su cultura igualitaria en muchas ocasiones se saltan el protocolo establecido y para otras culturas puede ser visto como un agravio si desconocen al norteamericano.

Existen diferentes lógicas en la negociación internacional. La lógica cartesiana representada por los franceses el cual se funda en razonar sobre un punto de partida basado en lo que se conoce y de ahí al siguiente punto hasta concluir. El americano se basa se basa en opiniones expertas y en la evidencia lo cual lo presenta en la negociación. El mejicano prefiere ser deductivo en contraposición al americano que es más inductivo.

244

Los

japoneses

generalmente

no

se

convencen

con

razonamientos hipotéticos o mediante la justificación de principios sino prefieren la descripción objetiva de los asuntos y la información que inducen a las conclusiones. En la negociación internacional se detalla cuando existen compañías que tratan de favorecerse de las diversas lógicas en las negociaciones con otras culturas y aplican tácticas como educar a sus ejecutivos en esos países o eligen negociadores que conocen la cultura.

3.14.41 LECCIÓN 41: VARIABLES CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociación

internacional La distancia normal para hablar con el negociador oponente difiere entre culturas. Los mexicanos les agradan estar próximos mientras los japoneses más alejados.

245

Los comportamientos de olvidar los títulos, empezar con bromas, ropas impropias, filtreo al sexo opuesto, tono de voz elevado, entre otros, impactan la negociación internacional aunque a veces ni se de cuenta el negociador. Lo mejor es el equilibrio de los comportamientos. Las largas pausas son normales en conversaciones de

japoneses. Silencios de quince segundos en una negociación pueden ser llenados por la contraparte sin comprender que son normales. El problema radica en la interpretación correcta del

comportamiento no verbal de cada cultura. Un mexicano puede expresar un sí pero realmente es por evitar un no. Para los mejicanos hacerse esperar denota estatus y nivel jerárquico para los americanos (sociedad igualitaria) es una falta de respeto. Por lo general, la única herramienta que se toma en la negociación internacional, por parte de algunas culturas, es tener un traductor, en otras palabras, creen que negociar localmente es lo mismo que negociar internacionalmente y que el único impedimento es el idioma. Los ejecutivos que solo hablan su lengua natal piensan que no existen inconvenientes en la traducción y hablan con seguridad incuestionable. El problema fundamental radica en que la lengua y la cultura están íntimamente ligadas y no se pueden dividir. Lo que se traduce normalmente son el significado de las palabras, sin embargo los gestos, tono de voz, miradas, postura

246

corporal, palabras con doble sentido, etc., comunican aspectos fundamentales en la negociación internacional. 3.14.41.2 Variables culturales Ogliastri (1997) identificó las siguientes variables interculturales que influyen en negociaciones y que poseen grados de desarrollo de un nivel elaborado al básico que es el intuitivo. · Filosofía del proceso de negociación: Identifica las

características que cada cultura define como la manera óptima de negociar y conseguir excelentes resultados. · Concepción de la contraparte: Se refiere al inicio del contacto con el negociador oponente, en otras palabras, la disposición inicial hacia el otro. · Perspectiva temporal: Es el espacio temporal aspirado en relación con el otro. Además hace referencia al tiempo que se destina a las diferentes etapas del proceso de negociación. · Base de la confianza: son los componentes de certeza sobre los cuales se esta inclinado a negociar y a comprometerse con el negociador oponente. · Toma de riesgos: Es el grado de control que se anhela tener referente de las acciones a llevar a cabo después de la negociación. · Quienes negocian: Criterios para escoger a los

negociadores. 247

· ·

Toma de decisiones: Grado de responsabilidad de quien participa en el proceso de negociación. Formalidad: Protocolo establecido para la relación entre las partes.

·

Negociaciones informales: Son las relaciones que se pueden dar o no por fuera de la mesa de negociaciones.

·

Prenegociaciones:

es

la

eventualidad

de

contactos

preliminares al establecimiento oficial de las relaciones. · · Apertura: Propósito preliminar en que se generará la negociación desde el punto de vista de cada cultura. Argumentación: Criterios de comunicación empleados en cada cultura de manera particular. · Emocionalidad: Comunicación profunda y no únicamente de forma verbal. · Tácticas de poder: Constituye criterios de fuerza en la negociación. · Nivel de discusión: Correspondencia con la presencia de criterios generales o concretos en los razonamientos. · Concepción del tiempo: Posiciones monocromáticas

(hacer sólo una actividad a la vez) o policromáticas (hacer varias actividades al mismo tiempo).

248

·

Tipo de acuerdo: Criterios existentes para cerrar el trato.

3.14.42 LECCIÓN 42: NEGOCIACIONES COMERCIALES

249

250

La

apertura

económica

desarrollada

en

Colombia

por

el

gobierno de Gaviria entre 1990 y 1994 pretendía aumentar el comercio internacional y por ende el desarrollo de la economía nacional, sin embargo, aunque hubo crecimiento la mayoría de las personas continúa en la pobreza o miseria (2005, Rodríguez). Para insertarse en la globalización, Colombia ingresa a la Organización Mundial del Comercio (OMC), pero al interior del organismo han surgido disputas entre los países desarrollados y los países en desarrollo. Luego, el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) tampoco llegó a acuerdos que lograran su iniciación en el 2005. Por lo tanto, las potencias comerciales (Estados Unidos y la Unión Europea) han centrado la negociación de manera bilateral o regional. 3.14.42.1 Negociaciones en la Organización Mundial del Comercio (OMC) Las negociaciones en la OMC han sido poco favorables a los países en desarrollo debido al proceso de negociación que es típico por procesos de toma de decisiones que sólo adopta unos pocos miembros. La demostración son las reuniones llamadas mini ministeriales (conformadas por Estados Unidos, Unión Europea, Brasil, India y Australia) y reuniones dirigidas exclusivamente a miembros que presentan renuencia a propuestas de países desarrollados.

251

Otro factor del proceso negociador es la desintegración de los países en desarrollo debido intereses contrapuestos. Por citar un ejemplo, el grupo 33 (el número significa los países que lo integran) se interesa en el tema de productos especiales y mecanismos de salvaguardia especial y el grupo de los 90 por la eliminación de preferencias comerciales (2005, Hernández). Otro elemento que desfavorece el proceso de negociación de los países en desarrollo es el enfoque de secuencialidad o encadenamiento con que se llega a los acuerdos entre los miembros. De esta manera se quiebra el aspecto fundamental de que nada esta acordado hasta que todo esté acordado. La negociación por “combos” no se puede hacer. Hernández (2005) polemiza sobre lo que dicen los miembros y lo que realmente hacen. Por ejemplo, los subsidios a la exportación de los países desarrollados lo “venden” como ayuda alimentaria para los países pobres pero es una forma de esconder el dumping de los países del norte. Otra estrategia en el proceso de negociación en la OMC es que se deben obedecer ciertas obligaciones en calidad y cantidad de compromisos y sectores para que una oferta pueda ser tenida en cuenta. Otro elemento que ha marchitado la agenda comercial de los países en desarrollo, como ya se mencionó anteriormente, son los tratados comerciales bilaterales y regionales.

252

Como consecuencia de estas negociaciones comerciales se puede detallar que en Latinoamérica se continúa exportando productos primarios y recursos naturales mientras principalmente se importa bienes manufacturados o servicios con alto valor agregado y con mayor tecnología de punta, en otras palabras, los tratados de libre comercio aún no han servido para fomentar economías competitivas en el mundo globalizado. 3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC Son tres los problemas principales (2005, Mello): 1. Grado de apertura para acceso a mercados: reducción de las tarifas de importación de productos industrializados para inundar en los mercados de países en desarrollo los productos de países del norte. 2. Amplitud de la Agenda de la OMC: Se desea imponer (por parte de los países industrializados) nuevos temas como inversiones, compras gubernamentales, políticas de competencia y facilitación del comercio. 3. Reglas: Definir reglas, que debe hacer cumplir la OMC, es lo que buscan los países en desarrollo porque son más fuertes que en tratados continentales, bilaterales o regionales, esto no quiere decir que las reglas definidas le sean propicias sino que es lo menos malo en la negociación. Por último, las negociaciones comerciales de los países

desarrollados juegan como un todo único, es decir, las concesiones 253

son vistas de manera universal. Esto significa que tienen las mismas concesiones para América Latina que para negociaciones multilaterales (2005, Mello).

3.15 CAPÍTULO 15 MODO DE NEGOCIACIÓN DE OTRAS CULTURAS 3.15.43 LECCIÓN 43: ESTILO DE NEGOCIACIÓN ESTADOUNIDENSE La conducta de los estadounidenses en términos generales (no significa que todos actúen de la misma forma) son francos, directos e informales. Además son orgullosos de ser la potencia mundial y su alto nivel de vida. Tienden a tener motivación de logro, es decir, lo primordial es salir adelante ellos mismos. 3.15.43.1 Características Las siguientes características son tomadas de Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P. (2001): · El tiempo es dinero: es una frase usual y practicada por ellos. No pierden tiempo en palabrería sino van directo a los asuntos a negociar. La impuntualidad es una falta de respeto para el norteamericano. Les desagrada, en el momento de la negociación, las interrupciones (llamadas telefónicas, secretarias trayendo papeles)

254

·

Negocios son negocios: no mezclan amistad, trago, esparcimiento con negocios, lo fundamental son los negocios, lo demás es accesorio. Es probable que un norteamericano cierre un trato con el negociador oponente, así éste no sea de su agrado, pero lo firmó porque las condiciones son mejores.

·

Informalidad: tratan a la contraparte por su nombre, van vestidos de manera informal, es decir, tanto en palabras como en acciones son informales y revelan hospitalidad y calidez.

3.15.43.2 Planeación de la negociación La planificación es muy importante para el estadounidense, procura no dejar nada al azar, por eso obtiene información del negociador oponente, del contexto, del proceso y hasta de sí mismo (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.). Generalmente negocian individualmente pero tienen varios asesores como los jurídicos y contables. Además negocian directamente con el otro (no requieren de contactos ni “palancas”). Con respecto a la agenda ya tienen preparados los temas y los tiempos que le van a dedicar a cada uno de ellos, llegan muy preparados antes de iniciar la negociación. 3.15.43.3 Proceso de negociación Como ya se dijo, el tiempo es importante para el estadounidense por eso utiliza muy poco el protocolo, inicia la negociación y asume los temas importantes desde el inicio.

255

Debido a que se han preparado profundamente para la negociación llegan con documentos e informes, de tal forma que las inquietudes de la contraparte son contestadas de manera inmediata y de esta manera se evita la pérdida de tiempo. Los anglosajones le dan relevancia a las palabras estadísticas, números, informes y documentación escrita que a los comportamientos no verbales (tono de voz, postura corporal, gestos, miradas, entre otros). Utilizan el equipo técnico de la negociación (abogados,

contadores, representantes del gremio, gerentes) y toman ventaja de su posición dominante ya que poseen más alternativas y opciones que el interlocutor. Hacen muy pocas concesiones y detestan el regateo (2001,Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.). El cierre de la negociación es con la firma de un documento por las partes involucradas. 3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano La forma de pensar del anglosajón, comúnmente, es inductiva y son adaptables a los cambios porque viven en el país que desarrolla nuevas tecnologías. El estatus es insignificante para el estadounidense (como es una sociedad bastante competitiva lo fundamental es el logro personal), se analiza más bien, la capacidad negociadora del otro. Gracias a la investigación previa que hace del otro, conoce los logros obtenidos en anteriores negociaciones por este último. Los 256

engaños, mentiras e información falsa les molesta porque ellos son francos y sinceros (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.). Cuando se cita a un almuerzo de negocios los anglosajones se centran en el negocio y no en el almuerzo ni en las relaciones personales ni tampoco en rituales sociales. Para citar un ejemplo de este aspecto en una ocasión dijo un presidente norteamericano “Estados Unidos no tiene amigos, tiene intereses”. Los estadounidenses son inflexibles ante sobornos porque los controles y presión fiscal son muy severos. Por otro lado, suelen hacer ofertas razonables pero con un mínimo de concesiones. 3.15.43.5 Tácticas anglosajonas de negociación La forma de presión de los anglosajones es el tiempo, por ejemplo, en tres días subirán los precios del producto. Ante esta presión lo que hay que hacer es ignorara. Otra es la del producto de prueba donde le pide el precio más bajo para conocer la mercancía pero luego, cuando se cierra el trato, es difícil aumentar dicho valor. Otra táctica es la de pedir cotizaciones y luego escoger una cantidad con la del precio más bajo, por ejemplo, el estadounidense pide la cotización de 1, 10 y 100 productos que usted ofrece y luego dice que le compra 46 pero con el precio ofrecido de 100 (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).

257

3.15.44 LECCIÓN 44: SISTEMA JAPONES DE NEGOCIACIÓN Este capítulo esta basado sobre la investigación realizada por Ogliastri (1998). 3.15.44.1 Características · Toma de decisiones en consenso: lo que se pretende es institucionalizar la responsabilidad y no disolverla (un ejemplo de de no ser responsable en la toma de decisiones en conjunto es cuando se afirma que el Estado es de todos y no es de nadie). Con esta forma de tomar decisiones, los nipones logran evitar conflictos ya en la puesta en marcha de la negociación. · Toma de decisiones de la base de la pirámide hacia arriba: Las decisiones la toman los directivos de las corporaciones pero la ejecución y el control pertenecen a niveles jerárquicos inferiores. El japonés es muy práctico (la empresa busca hacer negocios para alcanzar rentabilidad pero los negocios se hacen día a día en el trabajo diario) y la toma de decisiones es poco relevante, lo que es importante es la implementación de la negociación, es decir, las conductas o acciones que llevan a hacer lo pactado. No existe una escisión entre la toma de decisiones y la implementación. En términos musicales sería “caminante, se hace camino al andar”. La información es un factor diferente en la cultura nipona. Para el occidental al tener información privilegiada lo normal es que la oculte en el proceso de negociación porque da poder mientras para el japonés la información 258

circula a través de la compañía pero evitando el escape hacia la competencia. No sólo, la información se comparte al interior de la organización sino con el gobierno y con grandes conglomerados. Esto tiene como consecuencia una evaluación diferente porque involucra los intereses de una parte de la sociedad. · Confianza: Los negocios con los japoneses esta basada fundamentalmente en la confianza de las partes, si se llega a fallar en este aspecto es improbable que se vuelva a hacer negocios con la empresa o con la persona. En términos generales los japoneses buscan el largo plazo y la conveniencia mutua entre las partes cuando negocian. Ogliastri (1998) sugiere que esta forma de negociar puede ser debido a recursos económicos abundantes a diferencia de culturas como la latina y China que al poseer recursos financieros escasos la visión es a corto plazo porque se intenta sobrevivir y administrar adecuadamente lo poco que se posee. La cultura nipona que ha sido influenciada por el Sintoismo, que es una religión y filosofía señala que el ser humano es el centro de todas las cosas y los dioses le son útiles, mientras en la cultura occidental el hombre es el medio para producir riqueza que es el fin. Lo primordial es el dinero y no el ser humano.

259

El confusionismo tiene como valores la familia donde se respetan padres, hijos, hermanos pero el padre es la figura preponderante. Por eso dicen algunos antropólogos, que el japonés es una persona muy comunitaria (lo importante es el hombre no la metafísica ni los dioses). Prevalece la comunidad por encima del individuo. Los nipones juzgan a las compañías por el crecimiento en el mercado que dan razones de satisfacción y aceptación de clientes (largo plazo) y no por las utilidades del trimestre (corto plazo). 3.15.44.2 Preparación Los japoneses averiguan la mayor cantidad y calidad de información sobre lo que se negocia así como de las personas y organizaciones del interlocutor. Se va acordando informalmente con la contraparte el sitio de negociación, equipo de trabajo negociador, términos de tiempo, puntos a tratar en la agenda, entre otros, buscando 260

pre-negociaciones antes de la reunión, de esta forma se va generando un consenso el cual emerge de estas discusiones previas (1998, Ogliastri). 3.15.44.3 Iniciación Es una fase de gran importancia para los nipones, tanto es así, que es en la única etapa en la que se encuentra el CEO o presidente de la compañía y que este indaga sobre enormes generalidades como la situación del otro país o el contexto político y social que puede influir en el acuerdo. Realmente, el objetivo de esta fase, para los japoneses, es crear avenencia, concordia y convenio entre las partes. Lo que se busca es el largo plazo de las relaciones por eso no negocia el presidente (conflictos y roces que se presentan en el proceso). La relación cercana con el negociador oponente persigue una alternativa si fracasan los acuerdos con niveles jerárquicos inferiores. 3.15.44.4 Información A diferencia de la negociación distributiva, los nipones comunican sus intereses verdaderos y se muestra la necesidad de largo plazo con el otro. Las inquietudes son organizadas previamente sobre los requerimientos del interlocutor y poseen tres elementos fundamentales (1998, Ogliastri): los antecedentes que confluyen a la reunión presente; la relación correcta, diáfana y transparente que ha tenido con las demás personas y las necesidades que tiene en el momento actual. De este proceso surge la confianza, comunicación y transparencia de las partes. Toda esta búsqueda de información se hace mediante contactos informales fuera de la mesa de negociación. 3.15.44.5 Transacción 261

Esta etapa es la negociación propiamente dicha ya que se realizan concesiones y peticiones entre las partes. Como la persona que negocia tiene dos facetas; una la Institucional que es el punto de vista organizacional que siempre mantiene en la mesa de negociación y el otro lo que realmente piensa del acuerdo (este es mas difícil que lo exprese, sólo cuando hay confianza y fuera de la mesa). La negociación en bloque o en “combo” que es el intercambio de una concesiones por otras hasta que se llega a un acuerdo completo, es la manera de negociar de los nipones y no punto por punto como en la negociación distributiva. Cuando se ha preparado la negociación, como los japoneses, ofrecen al interlocutor diferentes “combos” o paquetes que son obviamente aceptables para los primeros. 3.15.44.6 Negociación interna La negociación interna es importante para llegar a acuerdos integrados sobre términos de referencia, objetivos comunes, máximos y mínimos, alternativas, etc. el fin es llegar a un consenso e intercambiar información con cada uno que tenga que ver en el asunto. Cuando se aproxima el acuerdo se involucra a la contraparte en la negociación interna (1998, Ogliastri).

3.15.44.7 Acuerdo y firma El acuerdo se hace mediante negociaciones informales con el propósito de evitar conflictos en la mesa porque los japoneses lo 262

consideran destructivos a largo plazo (se prevé continuar con acuerdos a futuro y no un solo trato). Lo fundamental del acuerdo es que cada parte tenga claridad de lo que se espera del otro y ejecute las acciones para lograr alcanzar estas expectativas. La palabra es más relevante que lo escrito debido

probablemente a que su escritura y símbolos son más complejos de entender para cualquier persona. Si existe un mal entendido por las partes se recurre a una renegociación pero no a abogados, demandas o al aspecto legal.

3.15.45 LECCIÓN 45: ESTILO NEGOCIADOR DE LA REPÚBLICA DE CHINA EN TAIWÁN

263

Hay que conocer un poco de historia para no afectar las negociaciones comerciales. Por ejemplo, ha ocurrido que presidentes de países invitan a embajadores de China y Taiwán lo cual es una ofensa para ambos debido a que China considera a Taiwán parte de su territorio y Taiwán se considera un gobierno legítimo y autónomo del de China. Los empresarios taiwaneses y chinos pueden ser menos susceptibles, pero es mejor conocer la cultura para no dañar tanto el negocio como la relación (2003, Rivera). 3.15.45.1 Relaciones sociales Los chinos manejan las relaciones interpersonales mediante compromisos de familia, amigos, paisanos, vecinos, trabajadores y colegas. Entre más cercana la relación es mayor el compromiso. Las relaciones son de doble vía, es decir, se ayuda al vecino y viceversa. Por ejemplo, se realizan favores como ayudar a conseguir un puesto de trabajo o un préstamo. Cuando se negocia entre un chino y otra persona de otro país, no puede existir este lazo de reciprocidad en las relaciones porque en los negocios las amistades son circunstanciales y momentáneas. Los pilares de las relaciones son el tiempo (entre más tiempo más fuerte la relación) y la confianza entre las partes. Las relaciones entre empleado y empleador son de lealtad y respeto, claro que hay desacuerdos pero jamás se hacen en público sino en privado. 264

Los taiwaneses crean primero relaciones de confianza y después hacen negocios. A diferencia de los occidentales que observan que un acuerdo les conviene a las partes lo firman. En Taiwán si no existe relación es poco probable que se firmen los acuerdos (2003, Rivera).

Cuando

los

taiwaneses

observan

desconocimiento

de

la

contraparte procuran alejarse de la negociación. 3.15.45.2 Características Las siguientes características son exaltadas por Rivera (2003) de los taiwaneses:

265

· ·

Antes de establecer negocios es necesario conocer bien al otro. El inicio de las relaciones no es sobre el tópico de la negociación sino conversaciones informales. Para que se denote la importancia de las relaciones para los taiwaneses es común observar al negociador oponente ser recogido en el aeropuerto y llevado al hotel por el taiwanes.

· ·

Son formales en las presentaciones y les disgusta bastante cuando se ríen o burlan de sus nombres. El estatus es poco relevante en esta cultura, se da más relevancia a las personas de mayor edad y luego si los más jóvenes.

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Preparan la negociación por eso existen prenegociaciones para los asuntos a tratar en la agenda. Los asiáticos tienen gran valor colectivo, de trabajo en equipo y sentido de comunidad (por eso frases como yo puedo o yo lo hice, son de desagrado).

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Manejan el silencio prolongado, lo cual no es usual para el occidental y les provoca preocupación. La amabilidad y sinceridad son atributos incalculables para la relación y luego para los negocios. Los taiwaneses son hábiles cuando de reclamar valor se trata. El largo plazo es fundamental tanto para la relación personal como la de negocios (nótese que siempre va primero la relación personal a la de negocios).

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Manejan el tiempo como una ventaja extendiéndolo con paciencia y con poco afán buscando concesiones del otro.

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· ·

Prefieren la palabra (relación de amistad) a los contratos y firmas. Los contratos pueden ser flexibles (por eso es importante acordar los detalles) porque después se pueden modificar según las circunstancias.

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Si las negociaciones no terminan o se interrumpen es porque probablemente no se alcanzó a lograr esa relación amistosa y por ende es complicado que se vuelvan a reiniciar las conversaciones.

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El no llegar a un acuerdo con la contraparte se mantiene en silencio debido a la reputación que se generaría la organización.

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El significado verbal y no verbal comunicado por el taiwanes es relevante durante el proceso de negociación. Evitan decir no, por lo tanto son evasivos e indirectos. La lealtad se entiende como un compromiso y es bastante valorada. Cuando existen discrepancias entre las partes deben ser desconocidas por el público en general. El aspecto legal lo evitan porque lo que se encuentra es la pérdida de la reputación.

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En las ceremonias y rituales se fomentan y construyen las relaciones interpersonales y sería una descortesía la inasistencia.

Resumen En esta unidad se presento el proceso de comunicación y como impacta en la negociación debido a interpretaciones

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de conductas verbales y no verbales que se hacen en la mesa de negociación. También se presentó un enfoque de género y las diferencias a la hora de negociar entre hombres y mujeres. Además de algunos estereotipos arraigados en la mente de los negociadores. Se explicó el estilo negociador de los latinoamericanos y colombianos, que en últimas no difieren mucho en el modo de negociar. La negociación internacional con ejemplos de la

organización mundial del comercio da una visión de las estrategias que se utilizan. Por último, se presentaron las culturas de negociación estadounidense, negociación. japonesa y taiwanesa para tener un contraste con la nacional y tomar las mejores prácticas de

Lecturas recomendadas Estilos de negociación y diversidad cultural Ogliastri Enrique (1997) Universidad de los Andes, Bogotá 268

Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente. Ogliastri Enrique (1997) Ed. Universidad de los Andes, Bogotá.

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Alfaomega/cambio Bogotá.

AUTOEVALUACIÓN

1. El estilo negociador del latinoamericano en términos generales es: A. Crear valor 269

B. Reclamar valor C. Integrativa D. Ninguna de las anteriores 2. Preguntar en el propio lenguaje del negociador lo que comprendió del otro negociador y este último afirmará o hará las correcciones pertinentes. Así se retroalimenta la comunicación y es de doble vía y no unidireccional. El anterior concepto pertenece a: A. Conducta Verbal B. Proceso de comunicación C. Escucha activa D. Filtros de comunicación 3. Una de las fortalezas del negociador colombiano en términos generales es: A. Planeación B. Cooperativo C. Flexible D. Criterios objetivos

4. Descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto, descubrir que opciones tiene cada uno y por último presentar diferentes propuestas de solución. Esta fase del proceso de negociación se denomina: A. Intercambio de información B. Preparación

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C. Definición del problema D. Establecer un clima adecuado

BIBLIOGRAFIA Alsina Miguel (1997) Elementos para una comunicación

intercultural Revista cidob d’afers internacionals Alice Mauricio (2005) La cultura en la negociación La trama revista interdisciplinaria de mediación y resolución de conflictos

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