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Wissensmanagement in der Krise – Krise im Wissensmanagement?

Ein Whitepaper von Annette Hexelschneider, Regina Schlager
Wissensmanagement 2.0 - Wissensmanagement und Web 2.0 vereint
(9. Juni 2009)

Wissensmanagement in der Krise – Krise im Wissensmanagement?
Was bringt 2009 uns WissensmanagerInnen? Erwischt die Krise auch das Wissensmanagement? Oder ist das Wissensmanagement ohnehin schon in einer Krise? Zunächst ein klares JA: die ökonomische Krise betrifft klarerweise auch das Wissensmanagement, es befindet sich nicht in einem isolierten Schutzraum (und ein Nein würde außerdem Wissensmanagement als bedeutungslos klassifizieren). Die Frage ist: welchen Beitrag will Wissensmanagement anbieten, um angemessen und konstruktiv mit der Krisensituation umzugehen? Wir haben uns in einer Artikelserie in unserem Blog Wissensmanagement 2.0 in loser Folge von Februar bis Mai 2009 darüber Gedanken gemacht. Unsere Überlegungen, Fragen und Ideen möchten wir nun auch in zusammengefasster Form zur Verfügung stellen und zum Austausch darüber anregen.

Annette Hexelschneider, Regina Schlager

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Strategieentwicklung
Regina Schlager Gesund ist ein Unternehmen nicht dann, wenn es keine Probleme hat, sondern, wenn es in der Lage ist, mit ihnen angemessen und konstruktiv umzugehen. (in Abwandlung eines Zitats von Nossrat Peseschkian) Komplexität miteinbeziehen Gerade jetzt ist es für Unternehmen wichtig, eine kluge Strategie zu entwickeln – und genau hier könnte Wissensmanagement ansetzen. "Unsere Welt ist komplex", das ist ja schon ein Gemeinplatz. Durch die Globalisierung sind wir aber tatsächlich mehr als früher wechselweise voneinander abhängig. Viele Einflüsse von außen unterliegen nicht unserer Kontrolle. Ständige Veränderung und Unsicherheit gehören zu unserem Alltag und prägen unsere Wahrnehmung. Führungskräfte sind gefordert zu handeln, ohne dass es Sicherheit gibt. Genaue Vorhersagen sind unmöglich. In einer Krise führen Angst und Stress leicht zu einem verengten Gesichtsfeld, der Blick für größere Zusammenhänge geht verloren. Handlungskompetenz verlangt aber Weitsicht. Wie also kluge Entscheidungen treffen?

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Angemessen und konstruktiv gehen wir meines Erachtens mit komplexen Situationen um, wenn wir zunächst überhaupt einmal von komplexen Systemen ausgehen, sowie darüber hinaus die mit der Komplexität verbundenen Unsicherheiten akzeptieren und in unsere Modelle einbauen. WissensmanagerInnen können Modelle und Tools vorstellen, die auf neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren. Eine fundierte theoretische Auseinandersetzung ist aus meiner Sicht überaus wichtig, um dann Modelle und Werkzeuge für die Praxis zu entwickeln: letztendlich geht es ja um die Praxis, um unser Handeln. Beiträge aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen können wertvoll sein.

WOHIN soll es gehen? Welches ZIEL haben wir? WELCHE ZUKUNFT ist wünschenswert?
Ethik und Wissensmanagement Gefragt sind nachhaltige Unternehmenskonzepte. Dabei dürfen wir meiner Meinung nach die grundsätzliche Frage stellen: was verstehen wir eigentlich unter Nachhaltigkeit? Weiterhin den kurzfristigen Profit des Einzelnen, der ihn in die Zukunft verlängert sehen will? Das englische sustain-ability ist vielsagender als unser deutsches Wort: es drückt aus, dass es um eine Fähigkeit geht (eng verwandt mit responsability). Was verstehen wir unter Wertschöpfung? Welche Werte vertreten wir, welche wollen wir erschaffen? Da ist Ethik angesprochen: sie geht das Wissensmanagement etwas an. Skeptische Haltung Das kritische Hinterfragen von Begriffen, die Arbeit an den Metaphern [Schlager, 08a], die wir benutzen, eine grundlegend skeptische Haltung: das kann eine Rolle von Wissensmanagement sein! Welche Denkmodelle beeinflussen uns im Unternehmen? Auch wenn wir uns stolz "Praktiker"

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nennen, so beeinflussen uns wissenschaftliche Theorien und deren (oft einseitige, sehr verkürzte) Übertragung oft mehr als wir ahnen. Denken wir hier im Darwin-Jahr z.B. an die Verteidigung von egoistischem Verhalten und "Ellbogengesellschaft" mit Verweisen auf "natürliche Anlagen" im Sinne eines spezifisch ausgelegten Darwinismus. Kooperatives, auf Vertrauen basierendes Verhalten wird in der Folge als "unnatürlich" abgewiesen bzw. die, die auf dessen Bedeutung verweisen, als naiv bezeichnet und (im besten Fall) milde belächelt. Unser Begriffsverständnis von "Konkurrenz" ist dann häufig geprägt von kriegerischen Vorstellungen und drückt sich auch so in unserer Sprache aus.

Unsere Sprache verrät uns – und verrät uns einiges über unser zugrunde liegendes Denken. Hierin liegt eine Chance für Reflexion und Veränderung, wenn wir das wollen.
Neue Modelle für die Entscheidungsfindung Traditionelle Modelle der Entscheidungsfindung sind für komplexe Situationen nicht mehr ausreichend. Bisherigen Modellen liegt eine Maximimierungslogik zugrunde: maximaler Nutzen bei minimalen Kosten. Kosten und Nutzen werden einer Wahrscheinlichkeit zugeordnet. Das Problem dabei: unter Bedingungen der Komplexität ist das unmöglich. Gefragt sind Modelle, die bisherige mathematische Verfahren der Modellbildung und Entscheidungshilfe berücksichtigen, darüber hinaus aber auch Unsicherheit und Komplexität einbeziehen. Modelle Szenarienanalyse Cynefin-Modell (Cognitive Edge/Dave Snowden) Robuste anpassungsorientierte Planung

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Anregende Ausführungen zur "robusten anpassungsorientieren Planung" und zu Komplexität überhaupt finde ich bei Sandra Mitchell: Komplexitäten. Warum wir erst anfangen die Welt zu verstehen (2008). [Mitchell, 08] Tools Consideo Modeler (via Projektmanagement-Blog [Hagen, 08]) Cognitive Edge SenseMaker Suite Ich möchte mich in den kommenden Monaten in weiteren Blogartikeln näher mit den angeführten und weiteren Modellen und Werkzeugen für die Entscheidungsfindung auseinander setzen. Steckt das Wissensmanagement selbst in einer Krise? Chancen, die ich für das Wissensmanagement sehe, habe ich gerade beschrieben, und werde in weiteren Blogartikeln damit fortfahren. Wenn wir aber mit einer skeptischen Haltung auch an das Wissensmanagement selbst herangehen, so stellt sich für mich die Frage, ob Wissensmanagement künftig und langfristig in der derzeitigen (aus meiner Sicht üblichen) Form bzw. dem derzeitigen Verständnis als eigene, abgetrennte Funktion/Abteilung im Unternehmen weiterexistieren kann oder soll. Die Ablauforganisation wird immer mehr ergänzt um Projekt- und Teamarbeit. Kontrollstrukturen werden aufgeweicht zugunsten kooperativer Zusammenarbeit: mit all den sich ergebenden Chancen und Schwierigkeiten, die mit diesen Verschiebungen verbunden sind.

Vielleicht stünde auch uns WissensmanagerInnen Szenarioplanung gut an, um mögliche Zukünfte für uns zu entwerfen?

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Motivation der Mitarbeiter
Regina Schlager "Was lässt sich über die Zukunft vorhersagen? Ich traue mich nur eine einzige Vorhersage über die Zukunft zu machen: Jedes Unternehmen, das sich in dieser Zeit der Unsicherheit und des unvorhersehbaren Wandels von den Mitarbeitern distanziert und sich weigert, sinnvolle Beziehungen mit diesen aufzubauen und zu pflegen, wird unweigerlich scheitern." [Wheatley, 03, 35] Gemeinsames Sinnsystem entwickeln Dieses Zitat ist aus einem Aufsatz, der sich auf die Zeit unmittelbar nach 2001 bezogen hat. Die Aussage ist heute meines Erachtens genauso gültig, vielleicht stellt sich die Situation nur noch dringlicher dar. Einen ganz entscheidenden Faktor für Strategieentwicklung und nachhaltige Unternehmenskonzepte sehe ich in der Motivation der Mitarbeiter. Meiner Meinung nach ist es für die Erarbeitung einer Strategie wichtig, vielfältige Sichtweisen und Ideen einzubeziehen und ein gemeinsames Sinnsystem für die Organisation zu entwickeln.

Ich gehe von folgendem Menschenbild aus: Wir wollen etwas Sinnvolles beitragen; wir wollen in einem Unternehmen arbeiten, das einen gemeinsamen Sinn lebt.
Lässt sich Sinn vorschreiben? Bejaht man es, so geht man möglicherweise von ähnlichen Annahmen aus wie bei der Informationsübertragung im Sinne eines technischen SenderEmpfänger-Modells (Sender schickt Signal über einen Kanal an Empfänger; implizite Annahme: Empfänger nimmt die Botschaft auf jeden Fall wahr und interpretiert sie genauso, wie sie der Sender gemeint hat).

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"Sinn, das ist Zusammenhang. " [Schmid, 06] Ich kann dem anderen einen Weg zeigen, gehen (und somit "am eigenen Leibe erleben" und verinnerlichen) kann er ihn nur selbst. (Seinen) Zusammenhang herstellen, das kann nur jeder für sich. Die gemeinsame Sinn-Findung ermöglicht eine gemeinsame Unternehmensidentität, der sich Mitarbeiter (freiwillig) verpflichtet fühlen. Hierfür könnten z.B. Großgruppenmethoden [Schlager, 08b], [Schlager, 09] eingesetzt werden. Informations- und Wissensflüsse fördern In einer Krisensituation sind Mitarbeiter oft sehr verunsichert. Dazu trägt häufig auch bei, dass keine oder nur unzureichende Nachrichten über die Lage kommen. "Als Faustregel gilt: Je größer die Krise, desto mehr müssen wir wissen." [Wheatley, 03, 34] Allerdings heißt "Mehr-Wissen" nicht unbedingt ein mehr an Informationen. Michael Müller führt in seinem Aufsatz "Dilemma der internen Kommunikation" [Müller, 09] aus, dass es im Allgemeinen nicht ein zu wenig an Top-Down Informationen gibt, sondern die Informationsmenge im Gegenteil in den letzten Jahren ausgeufert ist. Es geht laut Michael Müller jetzt um intelligente Verknappung zur Steuerung von Aufmerksamkeit. Außerdem ist es wichtig die Wissensflüsse zu fördern, v.a. allem auch den Informationstransfer von unten nach oben. Erfahrungen und Fragen "von unten" kommen zu kurz bzw. finden kein Gehör. Hier kann meines Erachtens Wissensmanagement unterstützen, unter anderem mit dem intelligenten Einsatz des Intranets und von Web 2.0 Werkzeugen wie Blogs und Wikis. Siehe hierzu den Erfahrungsbericht von Annette Hexelschneider im Kapitel "Chancen & Flexibilität" (auf Seite 14).

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Kompetente und motivierte Mitarbeiter für nachhaltige Unternehmenskonzepte Der Fokus in den mitteleuropäischen Ländern liegt auf wissensintensiven Bereichen: neue, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen als Antwort auf gesellschaftliche Entwicklungen und Engpässe. Einerseits werden derzeit Arbeitsplätze abgebaut und die Arbeitslosigkeit steigt, gleichzeitig gibt es hohen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften. Ich habe in meinem Artikel zur Strategieentwicklung geschrieben, dass nachhaltige Unternehmenskonzepte gefragt sind. Dazu brauchen wir kompetente und motivierte Mitarbeiter (wobei ich mir bewusst bin, dass die dafür notwendigen Kompetenzen und der Kompetenz-Begriff einer eigenen Auseinandersetzung bedürfen). Engagierte Wissensträger verlassen das Unternehmen. Viele Unternehmen finden keine geeigneten Leute. Und die, die sie finden, sind nicht selten bald wieder weg.

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Neue Mitarbeiter Hierzu eine Geschichte. Ich habe sie von Gunter Dueck, er hat sie in einem seiner Daily Duecks [Dueck, o.J.] erzählt. "Setzen Sie bitte sehr viele Flöhe in einen Glasquader, in so eine Art Aquarium ohne Wasser. Da die Flöhe viel höher springen können als das Glas reicht, hüpfen sie nach und nach hinaus und verschwinden in alle Winde. Alle weg! Nun legen wir eine Glasplatte als Abdeckung auf den Glasbehälter. Was passiert nun? Die Flöhe springen nach oben an die Glasplatte und tun sich bestimmt arg weh. Das denke ich mir, weil sie nach einiger Zeit lernen, nur so hoch zu hüpfen, dass sie gerade eben nicht an die Glasplatte knallen. Flöhe sind ja nicht dumm! Nach einer langen Lernphase – wenn wir sicher sind, dass kein Floh mehr die Glasplatte erreicht – nehmen wir die Glasplatte vorsichtig ab. Was geschieht jetzt? Sie können es sich denken. Die Flöhe merken das nicht so richtig. Sie springen weiterhin nicht höher als die nun eingebildete Glasplatte hoch liegt. Sie bleiben im Glasbehälter drin. Jetzt aber komme ich mit einer ganz schlauen Idee. Ich nehme ganz frische Flöhe, die noch nie in einem Glasbehälter gesessen haben und werfe sie zu den schon lange dort lebenden hinzu. Was geschieht jetzt? Sie können es sich denken. Die ahnungslosen Flöhe, die ja keine Verletzungen an der Glasplatte erlitten haben und auch gar nicht wissen, dass es dort eine gab oder jetzt keine gibt, springen ganz natürlich hoch und hinaus. Das sehen die alteingesessenen Flöhe

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und merken, dass da oben gar nichts ist! Sie werden wieder flohlebendig wie eh und je und hüpfen weg. So weit die Theorie. Leider falsch! Die neuen Flöhe bleiben nach dem Hineinwerfen eine Weile am Boden sitzen und schauen, wie hoch alle anderen Flöhe springen. Dann springen auch sie, aber nie höher als die Glasplatte ehedem war. Kannten Sie diesen Versuch?" Wie kommt Wissensmanagement hier ins Spiel, was kann ein Beitrag sein? Eine Möglichkeit ist, Werkzeuge und Methoden für das Einbringen von Ideen und neuen Sichtweisen vorzustellen und bei Bedarf einzusetzen. Das können einerseits neue Tools des Web 2.0 sein, anderseits aber auch Formen des persönlichen Austausches wie z.B. Wissenscafés. Das Hinterfragen von Prozessen, Produkten und Denkmustern kann für diejenigen, die sich darin bewegen, sehr schmerzhaft sein. Eine verständliche und uns wohl allen bekannte Reaktion ist Abwehr. "Was bildet sich die bloß ein, ist neu hier und glaubt, sie kann es besser!?" Aber wenn wir Innovation und Veränderung ernst nehmen, dann müssen wir das, was von außen frisch zu uns kommt, willkommen heißen. Das heißt nicht, dass jede Idee gleich begeistert umgesetzt werden muss: aber die prinzipielle Einladung und Bereitschaft (und auch die wertschätzende Rückmeldung, was damit passiert ist!), sind entscheidend. Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen arbeiten So wichtig und unverzichtbar der "frische Wind" durch neue Mitarbeiter ist, darf doch nicht vergessen werden, dass gerade für das Wissensmanagement auch langfristige Mitarbeiterbindungen entscheidend sind [Hasler Roumois, 07, 204ff.]. Nur so können nachhaltige Kernkompetenzen des Unternehmens aufgebaut und

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gepflegt werden. Wissens- und Erfahrungsaustausch setzt vertrauensbasierte Beziehungen voraus, und deren Entwicklung braucht Zeit. Auch die Vernetzung nach innen und außen ist ein Wachstumsprozess. Und gerade die Wissensweitergabe an neue Mitarbeiter oder beim Ausscheiden von Wissensträgern an im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter braucht Menschen, die sowohl hohe Kompetenz in ihrem Bereich haben und als auch dem Unternehmen loyal gegenüber stehen. Das ist zunehmend ein Thema aufgrund der demografischen Lage: Viele Wissensträger scheiden aus dem Unternehmen aus, weil sie in Pension gehen. Hier könnte Wissensmanagement sich einbringen in der Prozessbegleitung beim Bewahren von Unternehmenswissen [Cogneon, 08], z.B. durch Einsatz von Knowledge-Maps, oder aber auch bei der Einführung und Begleitung von Mentor-Programmen. Unterstützung von Wissensarbeitern für produktive Wissensarbeit Großen Bedarf und Potential sehe ich in der Unterstützung von Wissensarbeitern für produktive Wissensarbeit. WissensmanagerInnen könnten hier wirken als Facilitator, Begleiter oder Coach. Es gibt in diesem Bereich bereits Konzepte, wie etwa persönliches Wissensmanagement [Reinmann, 08], Working Smarter [Pollard, 08] und Work Literacy [Karrer]. Kritisch zu überlegen ist, was wir eigentlich unter Produktivität in Bezug auf Wissensarbeit [Karrer, 09], [North, 08] verstehen. Die Fragen, die sich Unternehmen heute stellen, sind jedenfalls: "Wie können wir unsere hoch qualifizierten, nach Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung strebenden Mitarbeiter auf das Erreichen der Unternehmensziele ausrichten? Fördern und mobilisieren wir die

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Potenziale unserer Mitarbeiter? Und kennen wir die Potenziale unserer Mitarbeiter überhaupt?" [North, 08, 12] Bisher haben erst einige Unternehmen erkannt, dass es sich lohnt, nach „Wettbewerbsvorteilen zweiter Ordnung“ zu suchen: solche sind beispielsweise Mitarbeitende, die Freiräume erfahren, sich mit Leidenschaft einbringen und der Organisation die eigene Intelligenz zur Verfügung stellen. [North, 08, 12] Welche Geschichten werden über das Unternehmen erzählt? Welche Geschichten werden sowohl intern als auch extern über das Unternehmen erzählt? Das hat viel damit zu tun, wie Mitarbeiter zum Unternehmen stehen. Gerade jetzt, wo Netzwerke auch außerhalb des Unternehmens immer wichtiger werden, ist es aus meiner Sicht hoch sensibel, was und wie Mitarbeiter über das Unternehmen sprechen. Die Wirkung, die davon ausgeht, kann meines Erachtens nicht wichtig genug eingeschätzt werden. Und wie loyal sich Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber fühlen, ist ausschlaggebend dafür, ob sie aktiv externes Wissen über wertvolle Kontakte ins Unternehmen holen.

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Chancen & Flexibilität: ein Erfahrungsbericht
Annette Hexelschneider Auch wenn Schlagzeilen wie „Wachsen in der Krise“ heute fast schon Plattitüden sind, enthält eine Krise neben allen Risiken und allen bösen Folgen auch kleine Chancen. Es ist an uns, diese Chancen mutig zu ergreifen, um sie zu nutzen.

Nicht erst seit der aktuellen Finanzkrise sind wir WissensmanagerInnen mit Krisen konfrontiert. Wir sind zum Beispiel krisenerfahren aus den Folgen des 11. Septembers oder aus der Umstrukturierung oder Verschmelzung von Firmen. Wie bei einer Bewerbung, wenn man eigentlich noch nicht in der Wunschbranche gearbeitet hat, können wir für vermutlich jede neue Art von Krise unsere transferablen skills aus den vorangegangenen Krisen nutzen. Quasi ein Besinnen auf die eigenen Kräfte und sogar auf unsere geheimsten WissensmanagementWünsche. Am 11. September 2001 habe ich bei Ernst & Young gearbeitet. Ein tragischer Tag. Eine Krise. Damals wurden viele Dienstreisen aus

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Sicherheitsgründen gestoppt. Eine Chance, virtuelle Kollaboration zu nutzen. Sinnvolle virtuelle Kollaboration. [Buzinkay, Hexelschneider, 08] Ein Grund, sich als WissensmangerIn auf dem Stand der Entwicklungen zu halten, selbst wenn im Moment ein Einsatz dieser Methoden und Techniken in der Firma nicht möglich ist. Bedeutung der Kollaboration in Krisen Neben der Kollaboration war damals und ist heute interne Kommunikation wichtig. Da Ernst & Young auch in News York ein sehr großes Büro hat, wurde ein Teil des dortigen nationalen Intranets für alle internationalen EY-Kollegen geöffnet. Und in Foren erzählten die amerikanischen Kollegen von dem, was ihnen passiert ist oder Menschen, die ihnen nahe stehen. Damit verstanden wir internationalen KollegInnen sehr viel besser, was die KollegInnen dort nach dem 11. September bewegte. Was haben diese Erfahrungen mit 2009 zu tun? Die Intranet-Spezialistin Jane McConnell bringt es in ihrem Blog auf den Punkt.

“Intranets

should be used to help energise nervous workforces.“
[McConnell, 09] Wenn Sie für ein Intranet zuständig sind oder für ein Wiki, ist das Ihre Chance, Ihr Management und Ihre KollegInnen zu unterstützen und gleichzeitig die Flexibilität von Wissensmanagement zu beweisen. „Management needs to use the intranet even more than before to communicate to employees during this time of change and doubt. There needs to be regular, real, non-corporatespeak communication top down. It will be taken seriously if it comes along with opportunities for people to ask questions and get answers.“ [McConnell, 09] Chancen für geheime Wissensmanagement-Wünsche Womit wir wieder bei Ernst & Young und meinen geheimen Wissensmanagement-Wünschen wären. Als weltweit Arthur Andersen

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zusammenbrach, ging der größte Teil des deutschen Unternehmens in Deutschland mit Ernst & Young Deutschland zusammen. Ich hatte plötzlich die Chance, einen geheimen, lang gehegten Wissensmanagement-Wunsch zu verwirklichen. Ganz geheim sollten sie vielleicht nicht sein – diese Wissensmanagement-Wünsche, sonst fängt man im Falle eines Falles bei Null an. Damals hatte ich vorher schon die Chance, dem Vorstandsvorsitzenden die Idee eines Forums im deutschen Intranet vorzustellen. Und jetzt war die Zeit gekommen, dass die MitarbeiterInnen anonym dem Vorstand oder den Industry Heads oder den Niederlassungsleitern im Intranet Fragen stellen konnten. Meine bisher spannendste WissensmanagementZeit! „The intranet manager and team who can offer these features (most likely using web 2.0 tools) will take a big step towards increasing senior management awareness of the intranet and bringing real value to the organization." [McConnell, 09] Natürlich auch realen Stress... Aber wo gibt es Chancen ohne Mühen? Um die virtuelle Kollaboration nicht zu vergessen: Nicht nur nach dem 11. 9. wurden Dienstreisen gestrichen. Ich kenne Firmen, in denen heute das Budget für Dienstreisen um (!) bis zu 75% reduziert wurde.

„The intranet manager and team who can tackle collaboration and provide efficient, workable solutions for virtual teams will raise the importance and the visibility of the intranet straight to the executive suite.“ [McConnell, 09]
WissensmangerInnen und ManagerInnen von Intranets sind neugierige Menschen. Wenn Sie unseren Blog lesen, auch wenn Ihre Chance auf Wissensmanagement 2.0 noch nicht gekommen ist, haben Sie zumindest schon ein wenig Wissensmanagement 2.0 knowhow erworben. Vielleicht sehen Sie morgen Ihre WissensmanagementChance, die Sie dann mit knowhow und mit transferablen skills –

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Hartnäckigkeit, Unerschrockenheit, Geduld, geschickter Überzeugungskraft,... – zum Wohl Ihrer KollegInnen und zu Ihrem eigenen Wohl ergreifen. Über Ihre Beispiele dafür freuen sich die Autorinnen.

Return of Investment (ROI) - An Hour a Day...
Annette Hexelschneider An apple a day keeps the doctor away. An hour a day keeps nasty questions away? Avinash Kaushik beschäftigt sich in seinem Buch „Web Analytics: An Hour A Day“ mit erfolgreichen Webstatistik-Strategien. [Kaushik, 07] So wie diese Tipps & Tricks den Weg weisen, um einen return of investment für eine Website oder ein Intranet zu visualisieren, genauso wichtig ist das Controlling des Wissensmanagements. Berichten Sie regelmäßig über die Wirksamkeit Ihrer Wissensmanagement-Initiativen? Kontinuierliche kurze Berichte nehmen Ihnen den Druck zum Rechtfertigen Ihrer Rolle im Unternehmen. Greifbar und sichtbar gehalten, gibt Wissensmanagement-Controlling die Chance, den ROI Ihrer Arbeit im Unternehmen zu zeigen. [Hexelschneider, 08] Eine Chance, die Sie gerade in diesen Zeiten unbedingt nutzen sollten: Wie unterstützt Ihre Arbeit die Entwicklungsabteilung oder den Verkauf? Wie nützt die von Ihnen erstellte Konkurrenzbetrachtung dem Vorstand? Wie reduzieren Sie die Support-Kosten in der Kundenbetreung? Vielleicht durch Wissensmanagement 2.0-Tools?

Stellen Sie jede

Wissensmanagement-Initiative ganz kurz vor, mit dem

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jeweiligen Nutzen. Versuchen Sie diesen sinnvoll zu quantifizieren.

Inspirationen Blog von Avinash Kaushik, mein Lieblingsartikel ist „How To Excite People About Web Analytics: Five Tips.“ (mit dem Tip „# 1: Do Something Surprising: Don’t Puke Data Out.“) Jeremiah Owyang „Community Managers Must Deliver ROI: Commandments For Surviving a Recession“ Amanda Broomhall „Managing the intranet through a crisis“

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T-Förmigkeit
Annette Hexelschneider Wir haben über Strategieentwicklung mit Hilfe von Wissensmanagement, über Motivation der Mitarbeiter, über Chancen & Flexibilität der WissensmanagerInnen und den Nachweis des Return of Investment unserer Arbeit gesprochen. Damit zeigen wir unsere Hoffnung, dass sich Wissensmanagement in der Krise bewährt, wenn in einer Firma die MitarbeiterInnen geachtet werden. Optimistisch glauben wir, dass wir WissensmanagerInnen einen Beitrag leisten können, der Krise zu begegnen. Dafür hilft auch T-Förmigigkeit.

T-förmige Mitarbeiter verbinden die besten Eigenschaften eines Spezialisten und eines Generalisten. „Most importantly,
this person can integrate diverse viewpoints and takes a holistic approach to solving problems.“ [Gabriel-Petit, 2009] Diese Gedanken stammen aus dem User Experience (UX) – Umfeld und gelten meiner Meinung nach auch für WissensmangerInnen. “They enjoy a breadth of knowledge in many fields, but they also have depth in at least one area of expertise. ... They defy simple categorization, but don’t let that bother you. ... We believe the future belongs to T-shaped people. And it’s not easy to replace a T-shaped person. The broader your talents, the more your ability lies in the overlaps between disciplines, the less likely you will find yourself outsourced.” [GabrielPetit, 2009]

Sind Sie T-förmig?
„The capabilities of a T-shaped person with broad experience ... include: the ability to see relationships between diverse ideas a knack for recognizing patterns and subtle differences

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outside-the-box thinking that lets ... create an innovative solution that might not have occurred to someone with a domainspecific perspective objectivity that lets ... understand what he or she observes in a different way and identify new business opportunities the ability to be what Tom Kelley calls a Cross-Pollinator, who ’explores other industries and cultures, then translates those findings and revelations to fit the unique needs of your enterprise’. ” [Gabriel-Petit, 2009] Hypothese A Wir als WissensmanagerInnen sind im besten Sinne T-förmig und außerdem authentisch. Damit gerüstet für die Zukunft. Hypothese B Wir sind als WissensmanagerInnen im besten Sinne T-förmig. Derart für die Zukunft gerüstet, können wir uns gönnen, wir selbst zu sein. Wie diese Antworten auf eine Umfrage von den ChangeThis ManifestoMachern zu Krise zeigen: “I’m choosing to use this as an opportunity to reevaluate what I want, who I am, and how I am going to approach the next year. Times are tough, and I’m going to keep trying to take a practice pursuit of things interesting.” [ChangeThis, 2009] “When you squeeze an orange, you get the sweet juice. The changing economy is squeezing me into becoming aware of what’s most important to me. It is helping me move from a financialsuccess-oriented mindset to a more balanced principlescentered, authentic & happy way of living.”[ChangeThis, 2009]

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Zugegeben, ich habe nur optimistische bestärkende Zitate ausgesucht. Ist das erlaubt? Ja: „I am choosing to live.” [ChangeThis, 2009]

"I am choosing to live."

Wir möchten mit Ihnen diskutieren: Wissensmanagement in der Krise – Krise im Wissensmanagement? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns auf Ihren Kommentar zu unserem WhitepaperPost im Blog Wissensmanagement 2.0 unter http://wissensmanagement.terapad.com/

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Annette Hexelschneider

Erfahren in vielen Bereichen des Informations- und Wissensmanagements, mit einfachen und komplexen Print- und elektronischen Publikationen, in kleinen und in großen Wissensmanagement-Projekten, in mehreren Ländern, auf Seiten der Mitarbeiter und auf Seiten des Managements. Head of the Knowledge and Information Support Unit (Teilzeit) im European Centre for Social Welfare Policy and Research, Vienna. Freiberuflich als Trainerin für das Verschriftlichen von Wissen (http://www.serve2know.com) und Visualisieren von Wissen (http://www.knowvis.com), sowie Lektorin (Informationsvisualisierung) an der FH Eisenstadt. Kontakt: info@serve2know.com

Regina Schlager

Arbeitet in einem Beratungsunternehmen in Wien im Wissensmanagement. Ihre Interessensschwerpunkte liegen derzeit insbesondere bei den Themen Web 2.0 & Wissensmanagement, persönliches Wissensmanagement sowie Philosophie & Wirtschaft. Kontakt: RSchlager1@gmx.net

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Literaturverzeichnis
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Portal zum Buch: http://www.persoenliches-wissensmanagement.com/ [letzter Zugriff 15.05.2009, das Portal wurde per 09.05.2009 für neue Artikel geschlossen] [Schlager, 08a] Schlager, Regina: Metaphors in Knowledge Management. In: Wissensmanagement 2.0, 7.4.2008. http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID =54584&from=archive [15.05.2009] [Schlager, 08b] Schlager, Regina: Ruth Seliger: Einführung in Großgruppen-Methoden. In: Wissensmanagement 2.0, 11.8.2008. http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID =65806&from=list&directoryId=14819 [15.05.2009] [Schlager, 09] Schlager, Regina: Interview with Bo Gyllenpalm about World Cafés and Virtual Knowledge Cafés. In: Wissensmanagement 2.0, 9.5.2009. http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID =96661&from=list [15.05.2009] [Schmid, 06] Schmid, Wilhelm: Philosophische Lebenskunst. Mit sich selbst befreundet sein. Original-Vortrag. 6 CDs. Müllheim/Baden: Auditorium, 2006. [Wheatley, 03] Wheatley, Margaret: Die unvorhersehbare Zukunft erfolgreich bewältigen. In: LO – Lernende Organisation, H. 16, S. 30-35, 2003.

Die in diesem Whitepaper geäußerten Ansichten sind jene der Autorinnen und reflektieren nicht notwendigerweise die Ansichten der Firmen, in denen sie angestellt sind. Die Arbeitgeber der Autorinnen können nicht verantwortlich gemacht werden für eine eventuelle Nutzung der Informationen in diesem Whitepaper.

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