You are on page 1of 37

01

Gestin de Empresas 2013/2 546101

(Breve) Historia de la Administracin

Prof. Vctor Vera V.


Oficina 416 / Anexo: 3608 / E-mail: vverav@udec.cl

Por qu estudiar la historia de la administracin?


Una buena parte de la estructura bsica que rige cualquier clase de organizacin tiene orgenes histricos bastante antigos. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones hoy en da provienen de estas mismas concepciones. La gente evoluciona, pero los sistemas administrativos son ms lentos. Muchas de las propuestas de lo que debera ser la administracin en el futuro se basan en las concepciones (erradas) y supuestos y prcticas bsicas de la administracin de hoy, que tienen orgenes histricos.

Breve Historia de la Administracin

LOS FUNDADORES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA


AUTORES CENTRADOS EN LA RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

Los Fundadores De La Teora Administrativa

Administracin Cientfica
Conjunto de ideas, mtodos, principios y recomendaciones prcticas propuestas para mejorar la gestin gerencial y la eficiencia de las organizaciones (siglos XIX y XX).

Administracin Cientfica Empirismo*


*Administracin por experiencia/ prctica, sin fundamento tcnico. Ej. Artesanos

Se basa fuertemente en la capacidad de medir cosas (mtodo y principios de la ciencia) Busc crear principios para mejorar la eficiencia organizacional, precisamente en contra del empirismo.

Objetivo Central: reducir costos de operacin y mejorar as la eficiencia. Industrias de Manufactura como foco principal.

CHARLES BABBAGE (1792-1871)


...que existen principios definidos de administracin y que stos pueden determinarse mediante la experiencia y que adems, pueden aplicarse extensamente a travs del intercambio de esta experiencia.... En el contexto del siglo XIX, esta afirmacin de que exista algo transversal a las empresas que se poda aplicar en todas ellas fue un concepto revolucionario, que aos despus sera ampliamente aceptado.

El principio ms importante sobre el que descansa la economa de la produccin es la divisin del trabajo entre las personas que realizan la labor. Afirma que es mejor especializarse en algo, que trabajar en todo (condicin habitual en el siglo XIX) Principales ventajas de la divisin del trabajo : 1. Los operarios dedican menos tiempo al aprendizaje de sus tareas pues es ms fcil aprender una sola operacin que el conjunto del proceso. 2. Se elimina la prdida de tiempo al pasar de una operacin a otra, pues el operario se especializa en la suya. 3. Los operarios adquieren gran habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos. 4. Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos

HENRY METCALFE (1847-1917)


Escribe: The Cost of Manufactures Describe un sencillo sistema pionero para el control de costos y materiales:
El objeto de este libro es exponer cmo se puede determinar el costo de la administracin, tanto en conjunto, como en sus detalles ms remotos, mediante esos medios impersonales e invariables que hacen que su registro pueda contemplarse siendo tan absolutamente exacto, como el de cualesquiera otra serie de observaciones similares extensas.

Para Metcalfe, una vez admitida la eficacia, la excelencia de una administracin se mide universalmente por su costo y este se minimiza reduciendo al mnimo las operaciones de trabajo.

HENRY R. TOWNE (1844-1924)


Escribi El ingeniero como economista La administracin de taller es tan importante como la administracin de ingeniera en la eficiente direccin de una empresa, es decir, busc

el acercamiento entre los hombres de negocios y el mundo tcnico.


Los hombres de negocio de entonces no saban mucho del mundo tcnico de la produccin.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR


(1856-1915) Fue quien defini oficialmente el trmino Administracin Cientfica, tambin conocida como El Sistema Taylor o bien como La Organizacin Racional del Trabajo. Esta se explica en funcin de tres ideas: 1.

2. 3.

La aplicacin del mtodo cientfico (observacin, registro, comparacin, comprobacin y generalizacin) a la solucin de problemas de fbrica. La obtencin de principios de observacin general. La aplicacin de estos principios en sustitucin de los mtodos empricos entonces en uso.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR


(1856-1915)

Su inters bsico era en la administracin

de talleres, es decir, en la operacin de lnea


de las fbricas. Se le asocia mucho a los estudios

de tiempo y movimientos, que buscan la


mejor manera de desempear cada tarea.
Ej. Cules son los movimientos correctos y la

secuencia correcta que un operador debe ejecutar para poder ensamblar un producto de la manera ms rpida posible.

HENRY LAWRENCE GANTT


(1861-1919) Clebre por sus famosas grficas de Gantt Trabaj con Taylor, pero adems del mtodo, Gantt estaba interesado en la actitud del trabajador, adems de postular que este deba estar bien instruido y tener una adecuada habilidad. Pensaba en lo importante que era la motivacin como factor de productividad y eficiencia, proponiendo incluso sistemas de bono y salarios. Los hbitos de diligencia son mucho ms valiosos que cualquier clase de conocimiento o destreza, porque con esos hbitos como base se simplifica el problema de la adquisicin de conocimientos y habilidades

HENRY LAWRENCE GANTT


(1861-1919) Pensaba en la importancia que tena que los hombres de negocios se preocuparan por capacitar y dirigir a su personal, y estaba muy convencido que en esto radicaba la tcnica administrativa del futuro: educar

para el trabajo y dirigir al personal hacia las metas, y no como se haca en su tiempo: forzar.
... se ha encontrado que lo ms til es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general, la gente prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbradas, pero est dispuesta a trabajar a cualquier velocidad y en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo as y si se adiestra para ser capaces de obtener la recompensa.

HENRY LAWRENCE GANTT


(1861-1919)

Es el primero en considerar la importancia de la administracin para la sociedad, y no nada ms para la empresa y los negocios. Se trata, para la poca y las circunstancias, de una idea ciertamente inslita, pues Gantt solicitaba el retorno separado.
La leccin es esta: el sistema de negocios tiene que aceptar su responsabilidad social y consagrarse fundamentalmente al servicio, o la comunidad har el intento, finalmente, de apoderarse de l con el fin de manejarlo en su propio inters.

del servicio

pblico del negocio, del que crea que la administracin se haba

FRANK GILBRETH & LILLIAN GILBRETH


(1868-1924) Propusieron los estudios administrativa bsica.

de movimientos como tcnica


Concluyeron que la productividad del individuo dependa de la actitud, oportunidad y ambiente fsico, as como del empleo de

mtodos correctos y del equipo ideal.


Para obtener los mejores resultados, hay que registrar, medir, juzgar y conservar lo mejor de la prctica actual. En el pasado -agrega Gilbreth-, no hubo una nacin que se viera tentada a estandarizar como resultado de la medicin, lo mejor que se conoca respecto a mtodos de trabajo y administracin.

HARRINGTON EMERSON
(1853-1931) Fue considerado el primer ingeniero de la eficiencia. Seal en cuanto al desempeo de los empleados:

La eficiencia es inalcanzable para los sobrecargados de trabajo, los mal pagados y los brutalizados.
Para el autor, la eficiencia se alcanza cuando la cosa correcta se hace de la manera correcta, por el empleado adecuado, en el lugar y en el tiempo debidos.

HARRINGTON EMERSON
(1853-1931) Sostiene que la eficiencia produce mejoras ya que las personas trabajan ms inteligentemente y no ms duramente. Se trabaja inteligentemente cuando se sabe el ideal para el cual se trabaja, o en otras palabras las personas trabajan con el mximo provecho cuando conocen las metas por cuya obtencin deben esforzarse. Emerson escribe lo que hoy nos parece una obviedad: Es necesario que la Administracin inculque a los trabajadores objetivos claros, pues de lo contrario los trabajadores habrn

de fijarlos por inspiracin propia y esta desvinculacin de ideales genera


vaguedad, desorientacin e incertidumbre en las empresas.

HARRINGTON EMERSON
(1853-1931) Propone 12 principios para la eficiencia:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Saber lo que se est tratando de lograr. Sentido comn para distinguir entre los rboles y el bosque. Buscar el consejo de personas competentes. Obediencia estricta. Rectitud y justicia. Tomar decisiones fundadas en los hechos. Planificacin cientfica de todas las actividades, integrndolas hacia un mismo fin. 8. Fijar un mtodo y un tiempo estndar para ejecutar las tareas. 9. Uniformidad en las condiciones del medio ambiente. 10. Uniformidad del mtodo. 11. Instrucciones por escrito de la prctica estndar. 12. Recompensar la ejecucin exitosa de una labor.

HARRINGTON EMERSON
(1853-1931) Emerson dice que la eficiencia tambin es el resultado del

tamao de la empresa e indica que cuando las fbricas y las plantas son muy grandes y complejas, su gestin se hace poco efectiva y entonces el remedio es la
descentralizacin y la gradual reduccin de su tamao hasta encontrar el tamao ideal.

Breve Historia de la Administracin

LOS FUNDADORES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA


LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, como grandes fbricas.

Henry Fayol
(1841-1925) Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. Propuso 14 principios de la administracin. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

Henry Fayol (1841-1925) Los 14 Principios de la Administracin


1. Divisin del trabajo. Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. Autoridad. Los gerentes deben dar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). Disciplina. Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

2.

3.

4.

Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7. Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8.

Centralizacin. Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.

9.

10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.

11. Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.

Max Weber
(1864-1920) Pens que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos requera un estrecho control de sus actividades: Desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.

Max Weber
(1864-1920) Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotacin negativa que atribuimos a la palabra burocracia cuando la vemos en Weber, quien pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford.

Mary Parker Follett


(1868-1933) Introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las

relaciones humanas y la estructura de la organizacin.


En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas.

Chester Barnard
(1886-1961) Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin,

tambin deben satisfacer sus necesidades individuales.


As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los

individuos que trabajan en ella.

Chester Barnard
(1886-1961) Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los lmites de la organizacin formal, se renen en grupos informales como lo seran las pandillas. La empresa, para asegurar su supervivivencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, an cuando sus fines, en ocasiones, sean contrarios a los objetivos de la gerencia. El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta "organizacin informal" signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin. Hoy en da la gestin de los canales informales de comunicacin es esencial para el xito gerencial. Difcilmente un gerente que slo depende de canales formales podr ser exitoso.

Chester Barnard
(1886-1961) Aunque Barnard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest bastante atencin al papel del trabajador individual "como factor estratgico bsico de la organizacin". Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. Hoy en da se considera el trabajo en equipo como un elemento bsico de todas las organizaciones.

Breve Historia de la Administracin

LOS FUNDADORES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA


ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS

Escuela Conductista:

La Organizacin Son Las Personas


La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el "lado

personal" de sus organizaciones.


Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS El trmino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cmo interactan los gerentes con sus empleados. El movimiento de las relaciones humanas surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factores sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces. Cuando la administracin estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el nimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.

Elton Mayo
(1880-1949)

Mayo era de la opinin que el concepto del "hombre social" movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo era complemento necesario del viejo concepto del "hombre racional", movido por sus necesidades econmicas personales.

Elton Mayo
(1880-1949) Dentro de sus conclusiones, postul que: 1. 2.

3. 4.

5.

El trabajo es una actividad de grupo. Para aumentar la productividad es ms importante el reconocimiento, seguridad y la conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones fsicas. Las quejas sobre el trabajo, no son siempre objetivas, sino que a veces se relacionan a la persona. La efectividad y actitudes del trabajador estn condicionadas por aspectos sociales internos y externos. Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hbitos de trabajo y actitudes del individuo. La extrema especializacin, defendida por los clsicos, no beneficiaba la productividad.

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superacin personal" de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenan formas de vida

complejas, entonces las relaciones en la


organizacin deberan sustentar dicha complejidad.

Abraham Maslow
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.

Algunos cientficos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no

todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente.

Para algunas personas, el trabajo slo representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, slo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El modelo ms realista de la motivacin humana, segn afirman estos cientficos de la conducta, es el de la "persona compleja".

Douglas McGregor
Distingui sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis, que llam la Teora X y la Teora Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

X
A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarn evitarlo. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.

Y
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso y el juego. La gente ejercer auto direccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos.

Los empleados evitaran asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.

La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.

La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.

Breve Historia de la Administracin

LOS FUNDADORES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA


ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Hoy en da corresponde principalmente a lo que se conoce como

Investigacin de Operaciones: Tcnicas


matemticas para formular modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin. Sus orgenes estuvieron en la segunda guerra mundial, pero terminada la guerra la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez ms evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales, y eso deriv en la formalizacin de la investigacin de operaciones como la escuela de la ciencia de la administracin.

La ciencia de la administracin represent una forma totalmente nueva de concebir el tiempo.

La posibilidad de anlisis y pronstico en tiempos breves cambi significativamente la velocidad de los negocios.
Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "qu pasara si el futuro fuera as?" que las teoras de la administracin anteriores no podan manejar. La ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones.

Breve Historia de la Administracin

LOS FUNDADORES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA


TEORA DE SISTEMAS

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la

nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan.
Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

organizacin es un sistema

Conceptos Claves:
Subsistemas. Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Adems, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.
Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economa nacional, que es un subsistema del sistema mundial.

Sinergia. Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada.
Por ejemplo, en una pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente.

Sistemas Abiertos Y Cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si interacta con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida.
Por ejemplo, una fbrica de automviles es un sistema mucho ms abierto que un monasterio o una crcel.

Lmite Del Sistema. Cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el lmite del sistema es rgido; en un sistema abierto el lmite es ms flexible. En aos recientes, los lmites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad.
Por ejemplo, los gerentes de compaas petroleras que quieren realizar perforaciones martimas deben tomar en cuenta el inters del pblico por el ambiente.

Flujo. Un sistema tiene flujos de informacin, materiales y energa (incluso energa humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformacin en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios). Retroalimentacin. La retroalimentacin es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando informacin a las personas indicadas, quizs a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.

EL FUTURO DE LA GESTIN
LOS DESAFOS FUTUROS (Y ACTUALES) DE LA GESTIN

La mayora de los grandes avances en gestin se produjeron hace dcadas

Con el paso del tiempo las mejoras se volvieron incrementales, centradas en los detalles

En el 2008 un conjunto de lderes del mundo de los negocios y acadmicos de las ms prestigiosas escuelas de negocios propusieron una lista sobre los desafos futuros de la gestin

No se buscaron metas incrementales, sino que identificar cules seran los avances radicales que la teora y prctica de la gestin necesita abordar, con el objetivo de focalizar el trabajo de la investigacin en gestin.

Histricamente la gestin se origin para resolver dos problemas:

Lograr que empleados semi-hbiles lograran desempear actividades repetitivas de manera completa, adecuada y eficiente Coordinar esos esfuerzos para que bienes complejos pudieran ser creados en grandes cantidades. La solucin fue la burocracia, con su estructura jerrquica, las metas en cascada, la definicin precisa de roles y la elaboracin de reglas y procedimientos.
Los problemas que las empresas enfrentan hoy en da no se solucionan a travs de estos medios, por lo que la gestin como se ha conocido hasta ahora ha llegado a su lmite de posibilidades. Los imperativos del maana yacen fuera de los lmites de las prcticas de gestin basadas en la burocracia. Se necesita apuntar alto y fomentar la insatisfaccin con el status quo

LOS DESAFIOS

Asegurar que el trabajo de la gestin sirve para un Propsito Superior

La generacin de riqueza ya no es suficiente para movilizar la energa de las personas. La legitimidad de las empresas no se puede escudar en ella. No es suficiente motivo para la renovacin. La gestin del futuro debe enfocarse al logro de metas sociales y nobles. La responsabilidad social empresarial y la sustentabilidad dan f de ello.

2
Las organizaciones que planteen sus relaciones en trminos de ganar-perder sern sobrepasadas por las que opten por enfoques colaborativos.

Incorporar totalmente las ideas de comunidad y ciudadana en los sistemas de gestin

Reconstruir las fundaciones de la filosofa de la gestin

Las organizaciones del maana deben ser adaptables, innovativas, inspiradoras, socialmente responsables y excelentes operacionalmente. Para incorporar todos estos atributos se requerir incluir nuevos principios de reas tan diversas como la antropologa, la biologa, el diseo, la ciencia poltica, la planificacin urbana, la teologa, etc.

Eliminar las patologas de la jerarqua formal

Existe una necesidad de eliminar la gestin desde arriba hacia abajo. Problemas:
Poca cabida al pensamiento nuevo. Ningn poder para los seguidores de elegir al lder. Disparidades en poder sin disparidad en competencia. Disminuir el valor de un trabajador al no tener autoridad.

Se requiere un sistema de jerarqua natural, donde el estatus y la influencia dependan de la contribucin y no de la posicin. Adems de ser natural, debe ser dinmico, donde el poder fluya hacia quienes aaden valor y se aleje de aquellos que no lo hacen. Ms que una sola jerarqua, se necesitarn jerarquas por reas de expertiz.

Reducir el Miedo e Incrementar la Confianza

Sistemas basados en el comando y control se originan en una profunda desconfianza de las personas en trminos de compromiso y competencia. Se sobre-enfatiza los castigos por salir de lo estndar. Por ello las organizaciones estn llenas de individuos que temen tomar iniciativas propias. La adaptabilidad de una organizacin, la innovacin y el compromiso de los empleados slo surge en una cultura de alta confianza y bajo miedo. En un ambiente as la informacin se comparte abiertamente, las opiniones opuestas son libremente expresadas y el riesgo se fomenta. La desconfianza desmoraliza y el miedo paraliza, por lo que se deben eliminar de los sistemas de gestin del futuro.

Reinventar los Sistemas de Control

Los sistemas de control actuales aseguran altos niveles de logro, pero en una buena medida lo hacen a expensas de la creatividad, iniciativa y compromiso de los empleados. Para evitar hacer el balance entre innovacin y disciplina los mtodos de control del futuro debern depender ms de la revisin de los pares del trabajador que de sus superiores. La meta es lograr organizaciones llenas de empleados con autodisciplina.

7
Redefinir el papel del liderazgo

Jerarquas naturales requieren lderes naturales: gente que sea capaz de motivar a otros sin tener autoridad sobre ellos. Los lderes del futuro no necesitan ser grandes visionarios o tomadores de decisiones acertados, sino que arquitectos sociales, definidores de valores y emprendedores significativos. La funcin del lder en este caso pasa a ser la de dar a todos la posibilidad de colaborar, innovar y ser excelentes.

Expandir y Explotar la Diversidad

Es un requisito para la supervivencia de las compaas. Las organizaciones que no sean capaces de tomar, fomentar y explotar la diversidad de experiencias, valores y capacidades de su gente sern tambin incapaces de generar una rica variedad de ideas, opciones y experimentos; todos ellos elementos esenciales de la renovacin estratgica. Los sistemas de gestin del futuro deben valorar la diversidad, el desacuerdo y la divergencia tanto como la aceptacin, el consenso y la cohesin.

Reinventar el proceso de creacin de estrategias como un proceso emergente

En el ambiente de negocios actual la prediccin es difcil y la planificacin de largo plazo de escaso valor. Un proceso basado en los principios biolgicos de variedad (crear muchas opciones), seleccin (usar experimentos de bajo costo) y retencin (dar recursos a las estrategias que muestran ser ms exitosas) ser ms adecuado. La gerencia no har la estrategia, sino que crear las condiciones en las cuales las nuevas estrategias pueden emerger.

10

Desestructurar y desagregar la organizacin Para captar oportunidades que van y vienen a gran velocidad las organizaciones deben ser capaces de rpidamente reconfigurar capacidades, infraestructura y recursos. Para convertirse en organizaciones adaptables las compaas deben reorganizarse a si mismas en pequeas unidades y crear estructuras fluidas basadas en proyectos.

11

Reducir Dramticamente la atraccin del pasado La gestin posee una natural tendencia a la continuidad. Ej. El presupuesto impide la ejecucin de proyectos e ideas no previstas. Si bien la continuidad importa, se debe exponer la tendencia a seguir iguales cuando se necesitan de cambios.

12
Mientras el ambiente de negocios se vuelva ms complejo, ms difcil ser que la gerencia sola pueda fijar la direccin. Un enfoque participativo ser la manera de poder cubrir todas las posibilidades, que adems permita el compromiso. La direccin debe venir de la visin y el entendimiento, y no del poder y a posicin.

Compartir el trabajo de Fijar la Direccin

13

Desarrollar Medidas de Desempeo Holsticas

Muchos de los sistemas de control actual, o ms bien el modo en que muchas compaas los ocupan limitan la gestin o aparicin de temas de importancia. En el futuro los sistemas debern ser ms holsticos, considerando todos esos factores.

14

Estrechar las perspectivas y marcos de tiempo de los ejecutivos Hoy en la da la mayora de los ejecutivos se orienta a la obtencin de utilidades en el corto plazo. Cambiar la mentalidad a la utilidad y beneficio general de largo plazo debe ser una prioridad.

15

Crear un democracia de la informacin El poder de la gerencia depende del control de la informacin. Hoy en da la informacin ms valiosa se genera en la lnea que tiene contacto directo con el cliente. Se debe trasladar el poder a ellos para que tomen decisiones sin pedir permiso. La trasparencia de la informacin tiene mucha relacin con la velocidad con que se pueden tomar decisiones. Sistemas de informacin ms transparentes ayudarn tambin a una mejor toma de decisiones.

16
En la las empresas el poder radica en la gerencia, y como tal les acomoda el status quo. El poder se debe redistribuir a quienes estn ms interesados en el cambio, y alejarlo de aquellos que le temen.

Dar poder a los renegados y desarmar a los reaccionarios

17

Expandir el Alcance de la Autonoma de los Empleados

En la mayora de las organizaciones la mayora de la gente se siente sin poder para iniciar cambios. Los sistemas de gestin deben cambiar para poder dar lugar a las iniciativas desde cualquier parte de la organizacin y a la experimentacin.

18

Crear un mercado interno para ideas, talento y recursos

Tradicionalmente los fondos se asignan por parte de la gerencia a los programas que ellos estimen convenientes. Hacer competir libremente a todos los programas que se proponen en la organizacin puede llevar a mejores resultados.

19

Despolitizar la toma de decisiones

La sabidura colectiva de la organizacin probablemente d mejor informacin sobre las virtudes o defectos de una estrategia. La toma de decisiones centralizadas se vuelve un juego poltico con sesgos que la descentralizacin no posee.

20
Optimizar los Balances de Decisiones Se debern desarrollar mejores sistemas para enfrentar los balances entre decisiones. La gestin actual tiende a beneficiar ciertos tipos de programas, pero el futuro debe combinar la exploracin y el aprendizaje descentralizado junto con la toma de decisiones eficientes.

21

Desatar an ms la imaginacin

Se sabe mucho sobre cmo liberar la imaginacin de las personas, pero poco se ha traspasado a las tcnicas de gestin. Muchas veces se definen silos creativos como si el resto de la compaa fuera incapaz de crear. La gestin del futuro debe tambin reconocer y fomentar la imaginacin en cada rincn de la organizacin.

22

Permitir Comunidades de Pasin

La pasin ayuda al logro de los objetivos cuando individuos similares se juntan por una causa justa. La realidad muestra que la mayora de los empleados no siente poca o ninguna clase de compromiso con su trabajo. Fomentar la creacin de comunidades y alinear los objetivos de la compaas con los de las personas es otro reto a enfrentar.

23

Surtir de nuevas herramientas para un mundo abierto

En un mundo donde muchos modelos de negocios se basan cada vez ms en redes y otras formas de interaccin social, la gestin tradicional basada en posicionamiento no slo es inefectiva sino que incluso contraproducente. La gestin de la red consistir en movilizar y coordinar esfuerzos.

24

Humanizar el lenguaje y las prcticas de los negocios

Eficiencia, ventaja, valor, superioridad, diferenciacin son todos conceptos importantes del mundo del negocio, pero tienen poco poder para hacer surgir lo mejor de las personas. Ideales que si la gente comparte debern ser incluidos dentro del mundo de los negocios (honor, verdad, justicia).

25

Re-entrenar las mentes de los gerentes

Tradicionalmente se entrena a los gerentes para enfrentar temas cognitivos: deducciones, anlisis, ingeniera. En el futuro, otros aspectos sern igualmente importantes, tales como la resolucin creativa de problemas, el pensamiento sistmico para redes, y el pensamiento basado en valores.

El objetivo es superar las deficiencias sin perder los beneficios Para esto resulta esencial distinguir entre medios y fines: Muchas veces simplemente los gerentes no son capaces de imaginar una mejor solucin El control es crtico, pero no puede ser a costa de la iniciativa, creatividad y pasin La toma de decisiones debe ser distribuida y el control debe venir de normas y no de procedimientos de revisin

La Gestin 2.0 es hacer cada organizacin tan humana como las personas que trabajan en ella: Adaptable, Innovativa, Comunitaria.

BIBLIOGRAFA

Bibliografa
Administracin
Stoner / Freeman / Gilbert Jr. Pearson Educacin / Prentice Hall Sexta Edicin

Moon Shots for Management


Gary Hamel Harvard Business Review, Febrero 2009

01
Gestin de Empresas 2013/2 546101

(Breve) Historia de la Administracin

Prof. Vctor Vera V.


Oficina 416 / Anexo: 3608 / E-mail: vverav@udec.cl