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Marketing en el Siglo XXI.

3 Edicin
El inicio del siglo XXI viene marcado por un entorno econmico altamente competitivo que va a obligar a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la entera satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo slo es posible si se saben aplicar con rigor y profundidad las diferentes herramientas estratgicas de las que dispone el marketing, las cuales lejos de ser patrimonio exclusivo de las grandes compaas aportan a las pymes una visin dinmica y actual, lo que les permite dar respuestas prcticas a los permanentes retos del mercado. El libro nos muestra de forma prctica los diferentes protagonistas del nuevo milenio, que harn que las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevean diferentes a lo que han sido hasta ahora. La marca, las bases de datos, los cambios de estilo de vida, la innovacin, la gestin del conocimiento, el valor aadido, los equipos humanos y, como no, Internet, sern los que realmente nos obliguen a ir adaptando las diferentes estrategias de marketing de la empresa a la realidad del mercado. De esta forma, Marketing en el siglo XXI nos ayudar a tomar decisiones en el presente teniendo muy en cuenta cmo pueden afectar a la empresa en el futuro. En definitiva, nos permitir hablar de marketing, pero principalmente nos ayudar a salvar el escollo ms complicado: saber cmo aplicarlo. Rafael Muiz Gonzlez es fundador y director general de rmg & asociados, consultora de marketing estratgico presente en el mercado desde 1987, y creador y presidente de Foro Internacional de Marketing www.foromarketing.com. Es adems autor de dos libros ms sobre marketing, experto conferenciante y profesor MBA.

CAPTULO 1. Marketing. Presente y Futuro CAPTULO 2. Marketing estratgico CAPTULO 3. Investigacin de mercados CAPTULO 4. Producto y precio CAPTULO CAPTULO CAPTULO CAPTULO CAPTULO CAPTULO CAPTULO CAPTULO 5. 6. 7. 8. La distribucin. Mercado y clientes Organizacin comercial. Equipos de venta El manual del vendedor Tcnicas de ventas y comunicacin comercial

9. Comunicacin integral y marketing 10. Marketing directo 11. Plan de marketing 12. Auditora de marketing

CAPTULO 13. Marketing en internet y las nuevas tecnologas CAPTULO 14. Marketing internacional

CAPTULO 1. Marketing. Presente y Futuro 1. Punto de partida 2. Los diez pecados capitales del marketing 3. Conozcamos ms el marketing 4. Variables bsicas del marketing 5. Utilidad del marketing 6. El marketing dentro de la empresa 7. reas de actividad que componen la gestin de marketing 8. Determinantes del marketing 9. Marketing mix 10. Evolucin y futuro del marketing 11. Los ltimos veinticinco aos de marketing en espaa 12. Marketing de servicios 13. Productos versus servicios 14. Marketing industrial 15. DAFO del marketing

1. Punto de partida
En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestin en el mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo de organizacin piensa y acta de modo diferente, sus resultados dependen directamente de cmo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestin requiere personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y adopten hbitos para ponerse a la altura. La globalizacin de la economa est teniendo mltiples y variados efectos sobre la sociedad, el modo en que vivimos, los hbitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las expectativas profesionales pero sobre todo est impactando de forma generalizada en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el modelo tradicional de las compaas, para alcanzar uno nuevo basado en la integracin global y horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la visin estratgica del marketing. El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la presencia de Internet y las nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es de que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, el descubrimiento de la rueda, etc. Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofa del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos ltimos aos, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementacin de un nuevo marketing. La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global, donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva el xito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetracin de las nuevas tecnologas y la plena integracin en la era digital de todas las reas de la organizacin empresarial estn otorgando al marketing estratgico un importante papel como hilo conductor de toda la informacin del negocio y principal actividad para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos ayuden a captar el talento y gestionar el conocimiento.

2. Los diez pecados capitales del marketing


Segn Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos productos nuevos estn fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campaas de publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El correo directo y los e-mailsraramente alcanzan un porcentaje de respuesta del 1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de marcas potentes. No es de extraar que los directores generales estn pidiendo ms responsabilidad por parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones financieras de la rentabilidad de la inversin, antes y despus de cada campaa. Sin responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarn siendo los primeros en reducirse cuando las compaas recorten costes. Cules son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados capitales del marketing?

La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el cliente. La empresa no conoce bien a sus clientes. La empresa no controla a sus competidores. La empresa gestiona mal su relacin con los grupos de inters. A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas. El proceso de planificacin de marketing de la compaa es deficiente. Se tienen que reforzar las polticas de productos y servicios de la compaa. Los esfuerzos de creacin de marca y de comunicaciones de la compaa son dbiles. La empresa no est bien organizada para llevar a cabo el marketing. La empresa no ha utilizado la tecnologa al mximo. Pienso que, a partir de estos comentarios realizados por el nmero uno de marketing estratgico, el lector entender mejor lo que en esta nueva edicin de mi libro indico.

3. Conozcamos ms el marketing
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino marketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE UU a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de marketing impartido por Butler En nuestro pas, fue en los aos 60-70 cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero ha tenido que transcurrir medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de marketing estratgico. Muchos autores han dado su definicin de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial. A nivel filosfico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento, y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y econmico. La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfaccin del consumidor. En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde un punto de vista filosfico, el marketing es la lgica estructurada y metodizada, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos, que es el sentido comn. A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante mundo del marketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los autores ms reconocidos:

Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con otros (P. Kotler). Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a la organizacin y a sus stakeholders ( Asociacin Americana de Marketing, AMA). El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades (P. Drucker). Marketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad (Goldmann). Marketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas realizadas por las empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado (R. Muiz). Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una divisin dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes, y marketing externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que el cliente interno o trabajador no estuviese bien preparado para ofrecerlos.

4. Variables bsicas del marketing


El marketing estratgico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisacin, sino que, por el contrario, es fruto de la lgica, el mtodo y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situacin altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una definicin genrica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado:

Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestin. Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior, en principio definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transaccin. La complejidad de los targetpotenciales, as como Internet, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one. Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del marketing, pudindola definir como la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado. Percepcin. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales sern los que marquen los estmulos del marketing para su consecucin. Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deber ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.

5. Utilidad del marketing


Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinmica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de implementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, est cambiando y evolucionando de manera muy rpida, motivado principalmente por la coyuntura econmica, la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de marketing encontrarn respuestas satisfactorias. Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando an la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco ticas y contribuir nicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cmo, de manera fcil y a veces inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qu se cuestionaba. Se habla de las argucias del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fcil meter en el saco comn del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e identificarlas con un plan estratgico de marketing y ello da pie a que plumas fciles en la crtica se afanen en demostrarnos cmo engaa el marketing sin saber cul es la funcin real de aquello a lo que atacan. Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los que de verdad saben de su verdadero significado y menos an los que lo aplican de forma profesional. El marketing no es para engaar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente, etc. Como he dicho anteriormente, la dinmica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolucin nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos de una relacin beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. El marketing ha sido en nuestro pas, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratgica. En el nuevo milenio el marketing ha tomado casi de manera automtica el protagonismo de la situacin y se le har justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incrementar la rentabilidad de las empresas.

6. El marketing dentro de la empresa


Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del marketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros das. El adagio tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE UU ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de marketing. Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva entre el desarrollo del marketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor la preponderancia a la innovacin y uso del marketing. Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial del ao 2009-2010 y en el ranking de la revista Fortune , sobre las 20 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2006. El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las diferentes economas nacionales ha refrendado a aquellos pases que han apostado por la innovacin. El ltimo informe de la Comunidad Econmica Europea clasifica a los Estados miembros en cuatro grupos segn su evolucin: pases lderes, los que se sitan en la media, los que se estn recuperando y los que pierden terreno, donde se sita Espaa.

Competitivos de ms a menos

Pas

Ranking 2 Ranking 2 009-2010 008-2009

Pas

Ranking 2 Ranking 2 009-2010 008-2009

Suiza Estados

Korea Nueva

19

13

Unidos Singap ur Suecia Dinama rca Finlandi a Aleman ia Japn Canad Holand a Hong Kong Taiwn, China Reino Unido Norueg a Australi a Francia Austria Blgica

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 5 4 3 6 7 9 10 8 11 17 12 15 18 16 14 19

Zelanda Luxemb urgo Qatar Emiratos rabes Unidos Malasia Irlanda Islandia Israel Arabia Saud China Chile Repblic a Checa Brunei Espaa Chipre Estonia Tailandia

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

24 25 26 31 21 22 20 23 27 30 28 33 39 29 40 32 34

FUENTE: World Eonomic Forum

En cuanto al ranking de las 40 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compaas

ms apreciadas son aquellas que, adems de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente. El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 40 empresas ms admiradas tan slo nueve tienen su sede fuera de EE.UU.

LAS ALL-STARS EN 2008

Pues Empres Pues Empres Pues Empres Pues to a to a to a to

Empresa

Apple (EE UU)

11

Costco Wholes ale (EE UU)

21

Singapo re Airlines (Singap ur)

31

Toyota Industries (Japn)

General Electric (EE UU)

12

Uniter Parcel Service (EE UU)

22

Bank of Amrica (EE UU)

32

DuPont (EE UU)

Toyota Motor (Japn)

13

IBM(EE UU)

23

Exxon Mobil (EE UU)

33

Deere (EE UU)

Berkshir e Hathaway (EEUU)

14

PepsiCo (EE UU)

24

Nokia (Finlandi a)

34

AT&T (EE UU)

Procter & Gamble (EE UU)

15

Cisco System s (EE UU)

25

Intel (EE UU)

35

Northwest ern Mutual (EE UU)

FedEx (EE UU)

16

Boeing (EE UU)

26

Anheuse r-Busch (EE UU)

36

Walgreen (EE UU)

Johnson & Johnson (EE UU)

17

WalMart Stores (EE UU)

27

Nestl (Suiza)

37

L'Oral (Francia)

Target (EE UU)

18

Honda Motor (Japn)

28

HewlettPackard (EE UU)

38

Xerox (EE UU)

BMW (Alemani a)

19

CocaCola (EE UU)

29

Best Buy (EE UU)

39

Sony (Japn)

10

Microsof t (EE UU)

20

Caterpill ar (EE UU)

30

Lowes (EE UU)

40

Dell (EE UU)

FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

7. reas de actividad que componen la gestin de marketing


El carcter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden aportar desde el punto de vista de la Sociologa, Psicologa, Economa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias acumuladas les facilitarn la toma de decisiones. En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis:

Investigacin de mercados. Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios. Canales de distribucin y logstica. Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, relaciones pblicas (RR PP), marketing directo, promocin, etc. Organizacin del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologas. Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito. Asimismo, la experiencia indica que a travs de la lectura del libro se va a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor medida.

8. Determinantes del marketing


Podramos definir los determinantes del marketing como los factores condicionantes que existen en el mercado y que pueden influir en la conducta del consumidor. Su conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:

Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la medida en que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados diferentes en el mercado, en funcin de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave. Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo adaptar, con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del marketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.

GRFICO 1. Determinante del marketing

Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del cliente, no slo como destinatario de las acciones de marketing, sino como determinante principal de tales acciones.

9. Marketing mix
Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las cuatro pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por p:

Product --> Producto Place --> Distribucin - Venta Promotion --> Promocin Price --> Precio Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarn los objetivos marcados. Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o cuatro ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI. Grfico 2. Evolucin del marketing

10. Evolucin y futuro del marketing


Aunque su nacimiento fuera en los primeros aos del milenio anterior, en Espaa tendramos que centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance del marketing en las empresas. La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han adquirido un gran protagonismo empresarial. Producir y vender eran los principales objetivos de las estrategias de hace 40-50 aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de un cambio radical en la visin del marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe optar por salir a nivel internacional o mejorar la fidelidad de los clientes. Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas est transformando el trabajo en los departamentos de marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los muertos. El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por:

Mayor formacin e informacin del consumidor complementado con un mejor nivel de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el protagonismo del marketing de percepciones. La transformacin de los medios de comunicacin social, el protagonismo de internet y la segmentacin de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los aos 80 vengo aconsejando: comunicacin integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el denominado marketing de relaciones.

11. Los ltimos veinticinco aos de marketing en espaa


Para tener una visin global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme en lo que, para mi experiencia, est contribuyendo mayoritariamente en la realidad del marketing en nuestro pas a travs de los 25 hitos ms importantes.

Pensamiento lateral (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio"). Mi experiencia como profesional del marketing me indica da a da que el mercado es ms exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los dems, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que stos forman parte de la cultura de la innovacin. El marketing y la comunicacin son dos reas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de cultivo donde poder abrir nuevas miras en la bsqueda de nuevos caminos y horizontes. Quin me iba a decir a m en el ao 1984 cuando junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que aos ms

tarde (2006) Kotler y Bono lo denominaran pensamiento lateral? Redes sociales. En la edicin anterior del libro mencionaba en este apartado a Second Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le vali el premio en 2006 al empresario ms innovador. Sin embargo, hoy en da las redes sociales son los verdaderos protagonistas para poder interactuar con otras personas. Por tanto, podemos definirlas como el intercambio dinmico y activo entre personas, grupos o instituciones dentro de un sistema abierto y en evolucin permanente que involucra a diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar sus recursos. Las principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter

CRM. Hoy en da los clientes cambian de compaa con la rapidez de un rayo. Ante esto, la nica alternativa es convertirlos en el centro de la compaa con la finalidad de retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias las herramientas tecnolgicas que forman parte del CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse: integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente que debe organizarse en funcin de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las adecuadas estrategias de marketing, y Data Mining : posibilita explotar la informacin recogida en el Data Warehouse y obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de informacin de clientes.

Outsourcing. Tanto a nivel de contratacin como de servicios, las compaas estn viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente competitiva. La externalizacin de determinados departamentos o funciones de la empresa como las fuerzas de ventas, la consultora, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es tener una marca reconocida. IKEA, empresa lder en distribucin de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que posee un magnfico diseo, precio, imagen de marca y una gran cadena de puntos de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en el Core Business del negocio.

Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral, la aparicin de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad, los gays todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnolgicos, la mayor formacin e informacin de los consumidores, as como una creciente sensibilizacin con el medio ambiente, estn marcando y descubriendo nuevos mercados y productos. Auditora de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones del rea comercial y de marketing de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del momento. En pocas palabras, examina todos los departamentos de la compaa y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es an ms importante, indica las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rpida y victoriosa de un conflicto interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se acta de forma preventiva. De ah que la auditoria de marketing no deba realizarse nicamente en momentos de crisis sino de forma peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando que los cambios futuros nos cojan desprevenidos.

Bases de datos. Un tema del que se est hablando mucho en estos ltimos aos, sin embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing, ya que su manejo y actualizacin parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas deben marcarse el reto no slo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor intangible fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base de datos con la mayor cantidad y calidad de informacin posible y siempre acorde a lo que indique la legislacin vigente. Marketing de confrontacin. Un trmino que me he permitido acuar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuch a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegu al convencimiento de que deba otorgar un nombre a un know how o saber hacer que vengo realizando desde hace tiempo. Esta tcnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, sabemos realmente quin es esa competencia? No debemos olvidar que sta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de confrontacin, saber planificar todas nuestras jugadas estratgicamente para vencer a nuestros rivales, pues si actusemos de modo impulsivo estaramos jugando una simple partida de damas. Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con xito en el mundo empresarial, luchando con nuestra competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir, nuestro mercado, nuestro campo de actuacin. Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformacin en estos aos, sin embargo, en la actualidad es muy difcil encontrar buenos comerciales con la cualificacin que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces venda, al profesional de la venta que, con una formacin cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor aadido. Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no est valorada cualitativamente ya que el trmino vendedor est a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compaa. Hoy en da un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es aqu donde la formacin adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los deben complementar las diferentes tcnicas de venta y comunicacin con el cliente. En la actualidad el futuro pasa por la frmula de las task forces o fuerzas de venta de alquiler. Fuentes de informacin. Una empresa de xito y que quiera ser competitiva no puede estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de informacin vlidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde la informacin obtenida emana de la propia empresa, o externas, que son las que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y manejar Internet, anuarios de entidades de crdito, el anuario de El Pas, informes sectoriales del ICEX, informacin de las Cmaras de Comercio, diferentes medios de comunicacin Pero a la hora de utilizar las diferentes fuentes de informacin toda la compaa debe tener en cuenta las siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de obsolescencia, y que est perfectamente contrastada.

Innovacin. Quin puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es ms importante, sin un telfono mvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 aos ni siquiera existan en nuestras vidas. La innovacin se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con echar un vistazo al sector del automvil, la informtica, las telecomunicaciones que evolucionan a pasos agigantados para competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovacin ha de estar en la cultura diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestin. Canales de distribucin. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a convertirse en las grandes locomotoras de la distribucin, sin embargo, ahora son los centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribucin ha evolucionado y ha marcado las pautas de consumo. Los supermercados han adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio tradicional est siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer apenas nada por retenerlo. Hoy en da, el cliente se ha convertido en el eje central de la distribucin.

Comunicacin externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la nica opcin vlida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa ms imaginativa: la comunicacin integral, una herramienta estratgica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. A travs de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera ms competitiva. Muchas son las herramientas que la comunicacin externa pone a disposicin de la empresa: el marketing directo, la esponsorizacin, las ferias, las

RR PP, la comunicacin corporativa, etc. Comunicacin interna. Informarnos por los medios de comunicacin o por el mercado de que nuestra empresa est atravesando una importante crisis econmica, que se ha incorporado un nuevo director de expansin, que se va a llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el rumor de que la compaa est inmersa en un importante proceso de fusin, son situaciones cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicacin interna, la que va directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las empresas, todava tiene mucho camino por recorrer. No hay que olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su filosofa, sus productos y servicios al trabajador, a todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del tradicional tabln de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un flujo continuo de informacin esencial entre la empresa y el trabajador.

Las ferias. Cuntas veces hemos odo decir a alguien: Qu semana ms dura me espera!, me toca feria? Y cuntas veces han odo decir el ltimo da del saln: Qu alegra! Hoy termina la feria. Pues probablemente, tambin miles de veces. Un error cada da ms comn ya que se trata de una de las mejores herramientas, que nos aporta el marketing para mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, as como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las tendencias del mercado. Y esto ser posible siempre que planifiquemos correctamente nuestra asistencia a las mismas, prestando atencin no slo al durante sino al antes y despus del certamen. En la actualidad las feridas necesitan evolucionar con el mercado.

Franquicias. La franquicia se ha convertido en los ltimos aos en una clara alternativa al comercio minorista. Y aunque poco a poco est alcanzando la madurez, el sector est reclamando urgentemente una clarificacin, ya que como indica el ltimo estudio elaborado por www.foromarketing.com al respecto, existen muchas enseas en Espaa, pero lo cierto es que slo unas cuantas responden a la verdadera filosofa de la franquicia. Dicho de otra forma, si cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o servicio, dispone de un know how o saber hacer transmisible y busca una expansin rpida con una inversin pequea, ya puede empezar a pensar en franquiciar su negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de

la franquicia. Fidelizacin. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y el mercado, por ello, su fidelizacin es uno de los principales retos del siglo XXI. El marketing relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del entorno empresarial como estrategia que no slo nos ayuda a conocer a los clientes en profundidad, sino a conservarlos. Quin no utiliza hoy en da alguna tarjeta del fidelizacin como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos evitar caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel que atraemos nicamente a travs de las promociones. Mientras que el primero es, inevitablemente, fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es; mientras que el primero nos premiar con su confianza, el segundo, tristemente, nos castigar con su indiferencia cuando se termine la promocin. La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, adems de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garanta y lo sita en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con los aos en uno de los principales activos de las empresas.

Patrocinio. Una variable de la comunicacin externa en su doble vertiente, mecenazgo y deportivo, que est teniendo un gran auge debido a la rentabilidad cualitativa y cuantitativa que aporta a las empresas. Slo en el ao 2009, la inversin que dedicaron a esta partida super los 1.000 millones de euros. Un buen ejemplo de esta estrategia lo estn protagonizando los principales eventos deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional

como internacional. Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las empresas buscan nuevas frmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que se denomina publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran soportes como el marketing directo, las tarjetas de fidelizacin, los regalos promocinales, el patrocinio, etc. Blogs. Englobados en los social media, actan como plataformas de uno o varios autores que actualizan sus contenidos en la web de forma regular y permanente. El objetivo es crear opinin y debate, por lo que cumplen una de las principales mximas de la publicidad hecha a medida. Su forma de interactuar permite un marketing de ida y vuelta con un feedback permanente y la posibilidad de realizar una estrategia de marketing viral. Posicionamiento. La evolucin del mercado en estos ltimos 25 aos ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva. No hay que olvidar que los productos se hacen en las fbricas y las marcas en nuestra mente. Internet. Ha sido la gran revolucin, el boom que nos ha obligado y nos seguir obligando a adaptar las estrategia de marketing a las empresas. Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compaas, empieza a ser un magnfico canal de distribucin, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnfico medio de comunicacin. Por tanto, rene todas las variables del marketing. Aunque todava es una herramienta joven, tiene un gran potencial que an desconocen en profundidad muchas empresas. Pero nos atrevemos a afirmar que, hoy en da, la compaa que no est presente de forma activa en Internet, difcilmente ser competitiva. Mobile marketing. Definido como la actividad dedicada a la creacin e implementacin de las diferentes estrategias de marketing. A travs del mvil tiene un gran recorrido profesional, ya que las redes permiten un acceso cada vez ms rpido y los terminales disponen de mayor memoria y capacidad de proceso. Los negocios en torno al mvil crecen de forma exponencial dentro del sector de las comunicaciones y sern mltiples las novedades que se crearn, ya que en la

segunda dcada del siglo XXI el mvil ser la herramienta por excelencia del marketing. Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicacin externo que ms invierten las empresas espaolas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, as como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los ms destacados son el mailing y el telemarketing. Los call center han experimentado en los ltimos aos un enorme crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se est cuestionando su verdadera efectividad por la mala atencin que prestan.

E-commerce. Despus de la burbuja tecnolgica del 2000, el e-commerce experiment un acusado retroceso, pero a vuelto a introducirse en la actividad de los consumidores. Hoy en da se est utilizando, sobre todo, como escaparate y como medio de informacin, aunque en algunos sectores se haya impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.

12. Marketing de servicios


Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos. Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se debe utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al sector especfico. Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender bebidas o automviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc. Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos. En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formacin, seguros, turstico, banca, juego, etc., mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo de El Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.

13. Productos versus servicios


Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales caractersticas diferenciadoras:

La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma valoracin de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza porque la produccin del servicio va unida al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos, difcilmente se da este hecho. El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos. Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. Espaa se est convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria, algunas de las ltimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro: marketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico, Internet, etc.

A) Mobile marketing
Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y recorrido ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la actualidad est plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaa a todas partes y le permite comunicarse, hacer fotografas, escuchar msica, consultar el correo electrnico o ver la televisin. Pero las posibilidades son infinitas ya que podr interactuar con el cliente en el momento preciso, le permitir tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinin, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc.

B) Marketing burstil
El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual

que el marketing de producto, en el marketing burstil tiene que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentacin, la determinacin posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa. del pblico objetivo y el

Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing burstil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos de valor.

C) Marketing viral
Aunque se aborda ms ampliamente en el captulo de Internet, lo hemos reflejado en este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y mxime con el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de Internet que permite la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor, que se multiplica por la colaboracin de los receptores y su difusin generando un efecto piramidal que crece geomtricamente.

D) Marketing de guerrillas
O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson, etc.

E) Marketing relacional
Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.

F) Marketing interno
Da a da ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de la propia compaa para que su cliente interno o trabajador colabore de forma ms eficiente en su rentabilidad y productividad. Difcilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa.

G) Marketing social
Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa, consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promocin de sus productos

y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cul es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo. Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado.

14. Marketing industrial


Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuacin un artculo que publicamos recientemente en nuestro portal de marketing estratgico, www.foromarketing.com, escrito por el doctor en marketing industrial y profesor de la Escuela de Ingeniera de Bilbao, don Jess M. Fernndez Acebes, titulado El marketing industrial: el gran desconocido. La realidad, hoy, del marketing industrial, despus de bastantes aos investigando el sector industrial de productos de alto valor aadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que ninguna. Que existan declaraciones manifestando que el cliente es el rey o que se asista a mltiples ferias con stands de ensueo o que se tengan catlogos y vdeos de diseo, no significa que exista detrs una poltica de demanda como modelo de gestin. No deja de ser un marketing exclusivamente mimtico. Se ha interpretado, al igual que en produccin, como una tcnica ms. No hay conciencia de lo que realmente significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que hablar de marketing es hablar de fondo, no de formas. Marketing es una filosofa de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial es gestionar desde esa mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las entraas, todo lo que se haga se queda en la epidermis, no se hace una gestin centrada en el cliente. Se diga lo que se diga. Por esto el marketing industrial es una asignatura pendiente, porque, es lgico, no abundan profesionales que sientan al cliente en su exacta dimensin. Ha sido demasiado tiempo con una educacin en la direccin opuesta. Es imprescindible que se produzca una catarsis en el tcnico. Debe asumir que la diferenciacin ya no la encuentra el usuario ni en la mquina ni en el precio y, casi ya, ni en el servicio tcnico. La diferenciacin slo la encuentra en la relacin. Y esto que se afirma no son especulaciones filosficas, es lo que el usuario de la mquina-herramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de todos estos aos en contacto permanente con l, se ha conseguido definir la pirmide de percepcin de valor de este tipo de usuario:

Es una pirmide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el escaln. Inmediatamente que algn escaln de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a ese escaln y ah se queda hasta que siente que sus expectativas estn satisfechas, en cuyo caso, reinicia el ascenso. La ascensin se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de la mquina encaje con sus posibilidades, slo si eso se cumple es cuando sube al peldao de la mquina. Ya en ese peldao, elegir el modelo que mejor se ajusta al trabajo que tiene que hacer y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez hecha la eleccin, subir al peldao superior. En ste es donde analiza el cmo dar solucin cuando tenga un problema. Es un anlisis que hace que marcas de gran prestigio sean descartadas. Puede ms tener la garanta de verse atendido cuando exista un problema que la marca estratosfrica que siempre se ha soado. Una vez elegido el proveedor, es cuando sube, por ltimo, al cuarto escaln. Si el proveedor elegido le satisface en este escaln, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si no, lo podr seguir eligiendo, pero no le ser fiel. El servicio tcnico hace que el usuario elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel. No es nada exagerado, por tanto, afirmar que slo podr haber marketing industrial si existe el profesional relacionador elcloser. Slo este profesional sabr estar en ese ltimo escaln, en el que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario percibe la autntica diferenciacin. Ya se ha visto que slo el marketing industrial podr ser una realidad si, primero, hay una inquietud real, por parte del director general, de llevar a la prctica lo que se defiende

tericamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente significa un cliente. La experiencia dice que la revolucin que implica la implantacin del marketing industrial en una empresa, slo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es la condicin sine qua non. En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa mentalidad es cuestin de tiempo. Sern unos u otros, ser ms o menos pronto, pero al final, la empresa tendr una efectiva poltica de demanda como modelo de gestin. El proceso de implantacin de marketing industrial que a continuacin se describe es el que el autor sigue en aquella empresa cuyo director general al comprobar que, a pesar de fabricar cada da mejores mquinas, de tener un precio con sntomas de congelacin y de dar un servicio posventa rozando la excelencia, cada vez resulta ms complicado conseguir clientes rentables y que stos se queden para siempre se ha parado, ha analizado y ha llegado a la conclusin de que una cosa es competir y otra ganar. Se ha dado cuenta de que el ir pertrechado esplndidamente le permite competir, pero para tener posibilidades de ganar con frecuencia, adems, es necesario algo ms y ha intuido que ese algo ms no viene por ms de lo mismo, aunque se alcance la excelencia. Esa intuicin es lo que le hace tener la inquietud a la que se haca referencia con anterioridad. El proceso tiene tres estadios, que tendrn diferente duracin segn lo existente en la empresa: El primer estadio corresponde a la investigacin. Este estadio se apoya en el trpode formado por:

Las variables que conforman la pirmide de valor del usuario. El mapa de posicionamiento. Las fortalezas y debilidades. Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo ms habitual, o es muy genrico y tpico. El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definicin de las herramientas necesarias para la gestin. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye un mundo, las que a continuacin se exponen permiten holgadamente realizar, medir y evaluar la gestin, as como hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma. Estas herramientas son:

Ficha operativa del cliente. Segmentacin de la clientela. Panel referencial. Panel de ventas. Panel de evaluacin cualitativa. Radar del mercado. Y el tercero, y ltimo, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de la verdad. Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado, qu hay que hacer? y cmo hacerlo? y, por otro, quin lo hace?, lo cual se hace a travs de las respectivas respuestas. Qu hay que hacer?: Acercarse al cliente. Cmo hacerlo?: Desde la amistad (la unin de estas dos respuestas es la definicin de closing). Quin lo hace?: Un profesional que siente de verdad que "el cliente es el rey" y con una gran capacidad de servicio y con una importante empata (definicin de closer). ste es el proceso. Si hay determinacin, paciencia y pedagoga, el marketing industrial ser una realidad en la empresa y slo entonces, s que existirn muchas posibilidades de tener clientes que se queden para siempre.

15. DAFO del marketing


Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing. Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de marketing. Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Etctera. Amenazas:

Atomizacin del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. La improvisacin est muy arraigada en el pas. Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepcin. La falta de ambicin sana. Falta de visin y riesgo de la banca. Las crisis econmicas. Etctera. Fortalezas:

Poltica receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptacin por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las PYMES. Poder de fidelizacin. Disciplina empresarial muy flexible.

Crea valor. Imagen motivadora. No es caro. Etctera. Oportunidades:

Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologas. Globalizacin de la economa. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. Avances tecnolgicos. Apoyo de los medios de comunicacin. Mejor preparacin y formacin en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes pblicos tengan visin estratgica. Lo espaol est de moda. Aparicin de nuevos canales de distribucin. I+D+i en alza. Etctera.

CAPTULO 2. Marketing estratgico

1. Concepto de marketing estratgico 2. Marketing estratgico versus marketing operativo 3. La direccin estratgica 4. La cadena de valor en el marketing estratgico 5. Anlisis competitivo 6. Anlisis DAFO 7. Las leyes inmutables del marketing 8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG) 9. El cuadro de mando 10. La matriz RMG 11. Estudio y anlisis de zonas 12. Posibles variables a analizar: sector franquicias 13. Variables recomendadas para el mundo de la red

1. Concepto de marketing estratgico


Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

2. Marketing estratgico versus marketing operativo


Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cmo llegar. Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados. Seleccin de mercados. Anlisis de la competencia. Anlisis del entorno. Auditora de marketing. Posicionamiento de valor. Etctera.

3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.

La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico


Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin. La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.

4.1. La cadena de valor en la prctica


La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector.

CADENA DE VALOR Del sector

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor

5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter


Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida


La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada


Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida


Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos


Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno.

5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia


Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en ingls SWOT: :

D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas.

Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades. Threats: amenazas.

O: oportunidades.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1. En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

7. Las leyes inmutables del marketing


Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management. Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. Ley Ley Ley Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. 17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG)


El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio. As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Groupefectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.

8.1. Productos interrogante-nios


Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin

adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

8.2. Productos estrella


Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

8.3. Productos vaca lechera


Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.

8.4. Productos perro


Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros. Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

8.5. Cartera ideal de productos


Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas


El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

9. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada. Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones. Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuacin.

9.1. Cmo se estructura?


La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:

Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff: Organizacin y sistemas. Jurdica. Comunicacin. Responsabilidad corporativa. Etctera.

reas de lnea u operativas: Marketing. Comercial. Financiera. Recursos humanos. I+D. Produccin. Etctera. Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y divisiones, etc. Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes reas. El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir. Plan de actuacin, es decir: Qu vamos a hacer para conseguirlo. Cmo vamos a hacerlo. Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan.

9.2. Cmo se trabaja con el plan?

En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades. Analizar los datos disponibles. Tomar decisiones. Establecer un plan o calendario de trabajo. A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinacin. A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisar:

Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Anlisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la prxima reunin. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin. Recursos necesarios. En su caso, formacin especfica.

9.3. Punto de partida


El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica.

9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento


Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad. Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente se constate

que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo. El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

0. La matriz RMG
La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 20 aos de investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente prctica. Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.

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10.1. Aplicacin de la matriz RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.

10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa


No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.

10.1.2. Atencin al cliente


Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la empresa.

10.1.3/4. Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna)


Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como externa. Hoy en da cualquier empresa independientemente de su tamao debe prestar una especial atencin a la comunicacin, mxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologas. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes.

10.1.5. Infraestructura inadecuada


Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a

nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin.

10.1.6. Desconocimiento del cliente


Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.

10.1.7. Poltica de fijacin de precios


Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. En cuanto a la poltica seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo vlida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto.

10.1.8. Capacidad de cambio (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio")
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric.

10.1.8. Fidelidad de la clientela


A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva. El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del cliente.

10.1.10. Nivel de posicionamiento


La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa nuestra alcance positiva verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.

11. Estudio y anlisis de zonas


Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posicin

Objetivo

Actuacin

Barranco Salir

Revisin absoluta

Pared

Escalar

Reestructurar

Semilla

Labrar

Adecuar necesidades

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

Cumbre

Mantenerse Saber estar

11.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que opera. En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.

11.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla.

Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.

11.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos. Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.

11.4. Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

11.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo mentalidad de grandeza. Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

GRFICO 4. LA MATRIZ RMG

Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio.

12. Posibles variables a analizar: sector franquicias



Grado de liderazgo que tiene la marca mster en el sector. Grado de know how transmitido al franquiciado. Curso de iniciacin. Seminarios. Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.

Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del mster. Valoracin de la franquicia dentro del sector. Grado de atencin prestada a la competencia. Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos. Poltica de comunicacin. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes. Por parte del mster hacia los franquiciados. Por parte de los franquiciados hacia el cliente. Ratio de reclamaciones atendidas.

Nivel de infraestructura. Franquiciador. Mster. Franquiciado.

Ratio de rotacin de la franquicia. Tiendas abiertas. Tiendas cerradas. Tiempo.

Grado de servicio que presta el mster. Roturas de stock. Ubicacin de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. Carcter empresarial del franquiciado. Bondad del producto. Calidad. Precio. Grado del conocimiento del franquiciado.

Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda. Cobertura legal de las relaciones.

13. Variables recomendadas para el mundo de la red



Contenidos y nivel de actualizacin. Usabilidad de la web. Estrategia de comunicacin y promocin. Grado y capacidad de fidelizacin. Posicionamiento en los buscadores. Garantas de seguridad. Atencin al cliente. Pginas vistas y tiempo de permanencia. Nivel de diseo. Soporte tcnico. Protagonismo en las redes sociales. Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing. Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados, segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito. Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implementacin; este paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar. Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar:

Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos. Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir. Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarn unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto. Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de las principales actividades del departamento de marketing. Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el protagonismo del marketing de percepciones. Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado en los ltimos tiempos. Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.

CAPTULO 3. Investigacin de mercados

1. Concepto de investigacin de mercados 2. Proceso de la investigacin de mercados 3. Principales tcnicas de recogida de informacin 4. Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto 5. El observatorio como herramienta de conocimiento de mercado 6. Investigacin y anlisis de la satisfaccin del cliente 7. Sistemas de informacin geogrfica 8. Internet y la investigacin de mercados 9. La investigacin de mercados y los instituos de opinin

1. Concepto de investigacin de mercados


Se puede definir como la recopilacin y el anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: la recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios. En nuestro pas, la investigacin de mercados arroja unos datos para el ao 2009 nada alentadores por la cada sin precedentes de los estudios ad hoc. El negocio de la investigacin en Espaa creci un 0,8 por 100 en 2008 respecto a 2007, lo que se tradujo en una cifra neta de 537 millones de euros, segn el informe elaborado por AEDEMO (Asociacin Nacional de Empresas de Investigacin de Mercados). El 80,5 por 100 de la facturacin procedi de estudios nacionales, mientras que el 19,5 por 100 restante fue aportado por estudios contratados por empresas radicadas fuera de Espaa. Por lo que respecta a los mtodos, la investigacin cuantitativa sigue siendo la que ms peso tiene en la facturacin total: en 2008 represent el 82,3 por 100, frente al 81 por 100 de 2007; seguida de la cualitativa, 13,3 por 100 (15% en 2007) y del desk research y otros, 4,4 por 100 (4% en 2007). En cuanto a la investigacin cuantitativa, las tcnicas ms empleadas en 2008 fueron las entrevistas personales, el 24,8 por 100, y las telefnicas, el 23,8 por 100, si bien su participacin ha decrecido respecto a 2007, ao en que representaban el 34 por 100 y el 32 por 100, respectivamente. La postal se mantuvo casi igual, 1,7 por 100 en 2008 y 2 por 100 en 2007, y creci notablemente la investigacin on line, que en el estudio de este ao, por primera vez, se ha desglosado en tres partidas: la captura de datos por medios electrnicos/automticos (14%), la investigacin en lnea (3,6%) y la medicin del trfico en lnea o medicin de audiencia de webs (1,6%). En conjunto representan el 19,2 por 100 mientras que en 2007 suponan el 14 por 100. En cuanto a la facturacin mundial de 2008 ha ascendido a 32.462 millones de dlares, lo que supone un crecimiento del 4,5 por 100 con respecto a 2007. Lo ms destacable de este ejercicio es que Europa sigue siendo el mercado ms importante a nivel mundial y que Espaa ocupa un lugar destacado en este panorama situndose en sptimo lugar. El mercado europeo representa el 49,5 por 100 del conjunto. Tras l se encuentra Norteamrica, supone el 29,6 por 100 del mercado, seguida de Asia, el Pacfico 13,9 por 100, Latinoamrica, el 5,2 por 100, y Oriente Medio y frica, el 1,6 por 100. Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin vendr dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento en que la investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del mercado.

1.1. Carcter mercados

interdisciplinario

de

la

investigacin

de

Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:

La economa aplicada, la psicologa y la sociologa. En la medida en que el funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de psicologa; la sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado... La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin aplicada. La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin. La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo. La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin. La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.

1.2. Contribucin de la investigacin de mercados 1.2.1. En la toma de decisiones bsicas


La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa.

1.2.2. En la tarea directiva


La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones.

1.2.3. En la rentabilidad de la empresa


Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. Perfecciona los mtodos de promocin. Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas. Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos. Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

1.3. Aplicaciones de la investigacin de mercados


Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

Anlisis del consumidor: Usos y actitudes. Anlisis de motivaciones. Posicionamiento e imagen de marcas. Tipologas y estilos de vida.

Satisfaccin de la clientela.

Efectividad publicitaria: Pretest publicitario. Postest de campaas. Seguimiento (tracking) de la publicidad. Efectividad promocional.

Anlisis de producto: Test de concepto. Anlisis multiconcepto-multiatributo. Anlisis de sensibilidad al precio. Test de producto. Test de envase y/o etiqueta. Test de marca.

Estudios comerciales: reas de influencia de establecimientos comerciales. Imagen de establecimientos comerciales. Comportamiento del comprador en punto de venta.

Estudios de distribucin: Auditora de establecimientos detallistas. Comportamiento y actitudes de la distribucin. Publicidad en punto de venta.

Medios de comunicacin: Audiencia de medios. Efectividad de soportes. Anlisis de formatos y contenidos.

Estudios sociolgicos y de opinin pblica: Sondeos electorales. Estudios de movilidad y transporte. Investigacin sociolgica. Estudios institucionales.

2. Proceso de la investigacin de mercados


Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que pueden diferenciarse diversas etapas:

GRFICO 1. ESQUEMA BSICO PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Estudios preliminares


Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo.

2.1.1. Anlisis de la situacin

En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la informacin disponible para obtener una panormica completa de la organizacin acerca de:

La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importancia en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos, soluciones que se aportaron, etc. El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del mercado, variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela, etc. Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen, rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se opera, descuentos ofrecidos, bonificaciones, etc. Posicionamiento en la red, motivado por la gran importancia que la red aporta a las compaas; habr que realizar un informe comparativo de su situacin con respecto a la competencia, tanto en el mercado nacional como en el internacional, aunque no estuviese implantada. Etctera. Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de obtener un histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa que deberemos contar con informacin de los tres o cinco aos anteriores, dependiendo del grado de rigor y profundidad que deseemos implementar al estudio.

2.1.2. Investigacin preliminar


Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la calle; no siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la empresa y los estudios anteriores que se han realizado o se vengan realizando peridicamente son suficientes para permitirse pasar a posteriores fases. No obstante, en caso de duda o no utilidad, debe realizarse de nuevo a partir de bases correctas y actuales. Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e informes mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo para descubrir nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados anteriormente. Con esta segunda subfase quedan fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la ejecucin del trabajo.

2.1.3. Determinacin de objetivos


Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing es bastante sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms difciles con que se encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar que no siempre se puede captar toda la informacin y que el director tcnico del instituto de investigacin difcilmente dispone de la bolita de cristal mgica, como a veces se le pide. Slo conociendo previamente cules son los problemas, puede empezarse a pensar en la forma de estudiarlos y, como consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento, formulacin y concrecin de los problemas es ni ms ni menos la misin de los estudios preliminares realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en condiciones de decidir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se va a realizar.

2.2. Investigacin real 2.2.1. Fuentes de datos


La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin de toda la informacin que se pueda obtener en relacin con los problemas que se pretenden investigar, aunque en el mercado existe una serie de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de organismos pblicos y asociaciones, etc. que estn a disposicin del analista, que constituyen una fuente muy

valiosa y que en la mayora de los casos no se suelen utilizar, a pesar de la inmediatez con que se consiguen, amn de la informacin que puede obtenerse en la red, que da a da aumenta exponencialmente. Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Grado de fiabilidad. Origen de la fuente. Grado de obsolescencia. Validez contrastada. Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el caso ms favorable para los equipos investigadores, ya que la actualizacin permanente de los datos que posee la propia empresa es una valiosa fuente de informacin. Externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, Internet, etc. A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y estudios cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa espaola.

Anuarios de entidades de crdito. Anuario de El Pas. Informes sectoriales ICEX. Informacin de las Cmaras de Comercio. Informaciones puntuales de las diferentes comunidades autnomas. Asociaciones profesionales. Diferentes medios de comunicacin social, off y on line. Buscadores y portales de Internet, Google, Yahoo, MSN, etc. Etctera.

2.2.2. Diseo de la muestra


Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una encuesta, debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa que se proponga conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad que poseen Internet y televisin digital, el procedimiento que se seguir ser sencillo: consistir en preguntar a los 400 500 hogares de esa pequea localidad. Pero lo que toda compaa desea, por lo general, no es disponer de esos datos locales, sino los relativos a toda Espaa o a una amplia zona geogrfica, y este dato sera imposible de averiguar si para ello hubiera que preguntar a todas y cada una de las familias. De ah la necesidad de definir la muestra. Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad. Cmo? Se tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra relativamente pequea de los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el universo que se quiere estudiar por una muestra que lo represente. La cuestin que ahora puede plantearse es la obtencin del grado de fiabilidad de la encuesta. Si la muestra est bien elegida y es suficientemente amplia, sta ser representativa. Adems, es necesario atender al mtodo mediante el cual se elige fsicamente la muestra:

Muestreo aleatorio o probabilstico. Muestreo no aleatorio u opintico puro.

2.2.2.1. Muestreos aleatorios


Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin. Se caracterizan porque todos los

elementos tienen siempre la misma probabilidad de resultar elegidos. Supongamos que se trata de un conjunto de 1.000 elementos y que la muestra va a ser de 100 elementos. Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de probabilidad de ser elegido para formar parte de la misma. Se comenzar por enumerar la relacin de elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100 nmeros que nos determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en cualquier procedimiento es bueno; pero en la prctica para que las muestras sean representativas se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios. Este tipo de muestras presenta ciertos tipos de inconvenientes. Por eso, cuando el nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este proceso lleva consigo un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se puede simplificar procediendo a una eleccin sistemtica, que consiste en lo siguiente: si conocemos el llamado coeficiente de elevacin, que se consigue dividiendo el nmero total de elementos de la poblacin que se quiere estudiar por el correspondiente al de la muestra, el resultado que nos d ser el lmite superior para seleccionar al azar un nmero entre este cociente y la unidad, quedando fijado entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a este nmero se le suma el coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el segundo elemento, y as sucesivamente. Explicacin grfica:

Coeficiente de elevacin Ce =

N n

A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce. 1, .............................................. X .............................................., Ce 1.erseleccionado = X 2. seleccionado = X + Ce 3.erseleccionado = 2. + Ce 4. seleccionado = 3. + Ce 5. seleccionado = 4. + Ce

2.2.2.2. Muestreos no aleatorios


El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de los criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. A veces, razones de economa y rapidez lo hacen aconsejable. En ocasiones se completa el muestreo con el denominado sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide el universo. As, se puede exigir que haya X entrevistas a familias que tengan dos hijos, Y entrevistas a familias cuyos padres vivan con ellos, etc. Esas especificaciones se determinan teniendo en cuenta las caractersticas conocidas del universo. Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio, consistente en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a criterio del entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir.

Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores puede resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por rutas, en el que partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los agentes van siguiendo su itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo (por ejemplo, cada 10 edificios) y unas normas (para la eleccin de viviendas). Una variante de muestreo no aleatorio, que suele utilizarse frecuentemente en determinados casos, son los focus groups o grupos de discusin, cuya importancia en determinados estudios va en aumento.

2.2.3. Tamao de la muestra


La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos:

Del error permitido. Del nivel de confianza con el que se desea el error. Del carcter finito o infinito de la poblacin. Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las siguientes:

Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes):

n=

Z2 x P x Q E2

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

n=

Z2 x P x Q x N E2 (N - 1) + Z2 x P x Q

Leyenda: n = Nmero de elementos de la muestra. N = Nmero de elementos del universo. P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno. Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con valor sigma 2, luego Z = 2. E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio). Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice sobre diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente tomar el caso ms

favorable, es decir, aquel que necesite el mximo tamao de la muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. En mi larga trayectoria profesional siempre he visto los valores P x Q como 50 x 50. Para facilitar el clculo del tamao de la muestra suelen utilizarse las tablas, incorporadas en los anexos I y II al final del captulo, cuyo uso viene dado por el fcil mtodo del eje de coordenadas.

EJEMPLO 1 Poblacin infinita. Espaa tiene 44.000.000 de habitantes. En una investigacin de mercados que se est realizando en Espaa, se desea conocer entre otras cosas el nmero de personas que estaran dispuestas a trasladarse a vivir a otro pas de la Comunidad Econmica Europea. Cul ser el tamao de la muestra a estudiar para un nivel de confianza de la encuesta del 95,5 por 100 y un margen de posible error del 4 por 100?

n=

22 x P x Q 42

4 x 50 x 50 16

= 625 personas

EJEMPLO 2 Poblacin infinita. Un pueblo de 10.000 habitantes, para el mismo estudio

n=

22 x 50 x 50 x 10.000 42 (10.000 - 1) + 2
2

x 50 x 50 x 50

= 588 personas

En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos obtenido el mismo resultado.

2.2.4. Elaboracin del cuestionario/gua de tpicos


Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta una cuestin de suma importancia, pues una adecuada realizacin del cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta. El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos, ya que en los estudios cualitativos se denominan guas de tpicos. Es decir, hay dos aspectos que se deben tener en cuenta:

Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la importancia de que el cuestionario posibilite una

corriente de comunicacin, fcil y exacta, que no d lugar a errores de interpretacin y permita

cubrir todos los objetivos. Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se definen ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la labor del procesado de datos resulte simple. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la realizacin de los pretest o encuestas piloto para probar el cuestionario diseado, incluso despus de los estudios necesarios. Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades:

Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean suficientemente claros, lo que evitar errores de interpretacin. Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la fatiga, hay que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran esfuerzo mental. Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso realizarlas, conviene introducir al entrevistado en el espritu de la encuesta. No influenciar la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de elegir la respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado. Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas:

Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede dar libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el entrevistado debe elegir una o varias. Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su criterio coloque por orden los trminos que se le indican. Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o interrogantes que, en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo de obtener una respuesta concreta. Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una persona, marca o situacin que se le muestre. Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y sinceridad de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en todo cuestionario. En el caso de detectar en las preguntas de control falsedad de criterio, se ha de proceder a la eliminacin de todo ese cuestionario. En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirve para evaluar el nivel de satifaccin de una empresa y sus productos.

2.2.5. Trabajos de campo


Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas. Como comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones...) como la organizacin general y el grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores. Para ello es necesario disponer de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo y supervisores o inspectores. Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy planteada y dirigida que est una encuesta, si no se dispone del personal competente para efectuar los trabajos de campo, los resultados pueden desvirtuarse. Es sta una opinin avalada por la experiencia y muy generalizada entre los autores que hemos consultado. La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de autntica profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y personalidad deben exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador?

Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan a realizar. As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural, etc.; sin embargo, existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse:

Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos. Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y responsabilidad son importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos. Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata de que estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean capaces de alcanzar sus objetivos. Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable. Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes. Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son entrevistadores veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco agentes encuestadores, aproximadamente, y su misin consiste en acompaar a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, as como efectuar aquellas visitas ms difciles y delicadas y, finalmente, proceder a una primera revisin de los formularios.

2.3. Trabajos finales 2.3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios


Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a uno en la fase denominada depuracin, que tiene como misin asegurarse del comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as como la del entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por tanto no han dado lugar a fallos que ocasionaran errores en las estimaciones. La conducta de los entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas (variables contaminadoras):

Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los cuestionarios falsamente. Las entrevistas se realizan, pero slo se hacen las preguntas claves, de tal manera que una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes cuestiones son cumplimentadas por el entrevistador. Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada. Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe de equipo debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario, se han de revisar todos los efectuados por el mismo agente. Una vez depurados los cuestionarios, el supervisor estampar su visto bueno en todos para someterlos a la tabulacin.

2.3.2. Codificacin y tabulacin


El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el tratamiento informtico de los datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la primera est totalmente en desuso, se efecta a nivel particular o cuando el cuestionario es reducido y se realiza mediante el punteo o simple recuento de los datos. Se debe tabular informticamente, ya que la informacin que se recoge en las encuestas es muy amplia y exige, para su eficaz utilizacin, la realizacin de mltiples clasificaciones combinadas entre variables.

En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los cuestionarios a una clave numrica. El momento ms adecuado para elaborar este plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, ya que de esta forma se evita la posibilidad de que surjan cuestiones que no puedan ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o de difcil tabulacin.

2.3.3. Informe final


L. Brown dice sobre este tema: Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de la firma para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los resultados apuntan claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho esfuerzo para producir un informe realmente valioso. Los resultados se envan al principal directivo de la empresa y el analista espera los comentarios. Luego se le llama y se le pregunta: Quin ley el borrador de este trabajo?, he encontrado tres errores de ortografa en el informe. Cuando uno ha tenido experiencias similares a sta, comienza a apreciar la importancia que el ejecutivo da a la presentacin de los resultados. La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar un informe final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los casos la efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya escrito y presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuados. Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a veces se abusa de grficos, por ello e independientemente de a quin vaya dirigido el informe se han incluido las principales caractersticas que deben servirnos para presentarlo:

La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao solamente). En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado. El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas que se van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. A continuacin, se describirn los mtodos empleados, fuentes de informacin, forma de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de investigadores que participen. Los resultados se presentarn en tablas y grficos que expliquen las relaciones existentes entre las diversas variables analizadas. A continuacin se indicarn el resumen final y las conclusiones, para aadir con posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones y normas que se debern seguir a la vista de los resultados obtenidos. Por ltimo, se proporcionarn el apndice y la bibliografa. La presentacin puede ser indistintamente en Power Pointo Word. Es aconsejable entregarlo en soporte papel y en USB.

3. Principales tcnicas de recogida de informacin


La investigacin de mercados, como hemos dicho anteriormente, se ha basado tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio utilizado (personal, telefnico, postal, panel, Internet, etc.). La encuesta estadstica estructurada es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado concreto. A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y medir a los individuos muestrales en categoras, en funcin de variables preestablecidas, tales como pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos, ejes lgicos de segmentacin, etc. Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para reconstruir las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el mejor de los casos, se limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos, simplemente los cuantifican. Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del mercado turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los individuos de ncleos poblacionales de ms de 10.000 habitantes escogen con mucha mayor frecuencia la temporada baja como poca vacacional de desplazamiento de su vivienda habitual. Con este dato de referencia, a una determinada agencia de viajes podra ocurrrsele una estrategia promocional de este tipo de turismo en municipios pequeos, creyendo haber descubierto un nicho de mercado. Pues bien, supongamos ahora que en los ncleos pequeos la distribucin por sectores de actividad incorpora una proporcin muy superior de trabajadores en el sector agrcola que en los ncleos grandes, y que la nica poca en la que pueden desentenderse de sus labores en el campo sea en verano. Si esto es cierto, la agencia que dise la campaa promocional fracasara. Podemos observar que, si bien la investigacin es estadsticamente perfecta (puesto que cuantific adecuadamente las variables), conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin entre tamao de hbitat y hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica pero prcticamente diferente. Ya en los aos 70, pero sobre todo en la dcada de los 80, se empezaron a desarrollar en la investigacin social, y especficamente en la de mercados, otro tipo de tcnicas complementarias que en ningn caso compiten, o as debera ser, con las cuantitativas, puesto que implican perspectivas diferentes. Se tratara de diversas maneras de observar la misma realidad. La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. En sentido figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte visible de la luna y la cualitativa explica por qu una parte es visible y la otra no. Explicacin y descripcin son dos caras del mismo fenmeno. La visibilidad de la luna no implica necesariamente la imposibilidad del estudio de su cara oculta.

GRFICO 2. PRINCIPALES TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN

Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante incluir una tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un importante protagonismo en el marketing del siglo XXI.

3.1. Mistery shopping


Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica que consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo por un equipo cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el fin de detectar y valorar una serie de variables concretas definidas anteriormente, en el punto de venta o establecimiento, al solicitar, como un cliente ms, una serie de productos o servicios. Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...), seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidades de formacin del personal, etc. Est cada vez ms claro que la demanda es uno de los principales termmetros del negocio. Si hay compradores, hay ventas y, por tanto, hay ingresos para la empresa. Por ello, las compaas deben tener muy en cuenta la calidad de la atencin que prestan a sus clientes. Y cul es la mejor manera de evaluar el grado de satisfaccin de una demanda ante la oferta de un producto, un servicio o incluso ante el tratamiento dado por un vendedor en el momento de una compra?: estando en la piel del cliente, y esto se consigue a travs de la estrategia del cliente misteriosoo mistery shopping, una herramienta sencilla y muy eficiente a la hora de detectar los posibles fallos en la actividad que uno se propone. Lo ms ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir mucho dinero para poner esta tctica en marcha. Quin no es capaz de reconocer una sonrisa de bienvenida al entrar en una tienda, o una dosis de cordialidad en la despedida? Y quin no se da cuenta cuando

un vendedor intenta contestar a las cuestiones que plantea con simpata, seguridad y agilidad? O bien detectar que el seguimiento no se est realizando como debera ser. Aunque ocurra por telfono, en el momento de hablar con la apoderada de un banco, o cuando pedimos informacin a una agencia de viajes, es posible detectar posibles fallos en la comunicacin y en la atencin al pblico, lo que muchas veces puede pasar desapercibido por la rutina diaria, generando posibles perjuicios a medio y largo plazo. Adems, la misma evaluacin que se hace a su propio negocio tambin puede ser puesta en marcha en la tienda de al lado, es decir: el mistery shopping es tambin una gran herramienta para conocer a la competencia y saber sobre sus debilidades, fortalezas, ventajas, etc. Pero, esas son slo algunas de las observaciones que se puede hacer con una simple visita a un local de venta al pblico o con una rpida llamada para, a partir de ah, trazar estrategias que permitan mejorar los resultados. Sin embargo, lo que se percibe en la prctica es que difcilmente los grandes directivos salen a la calle para conocer a fondo el funcionamiento de la empresa que dirigen. El director general de una compaa area, por ejemplo, siempre que viaja por su empresa lo hace como el director general y no como un pasajero ms de la clase econmica. As que la idea que se formar del servicio ofrecido no reflejar la realidad vivida por la mayora de los usuarios. El ideal sera que estas personas viviesen un da como cliente misterioso. Y esta afirmacin es vlida en todos los sectores donde existe gran rivalidad competitiva. Hay muchas empresas que venden casi lo mismo, a un precio muy similar. La atencin al cliente, junto con la estrategia de marketing y el saber hacer del vendedor son seguramente los grandes elementos diferenciadores que permiten a cualquier empresa ofrecer una ventaja competitiva en un mercado tan homogneo y atomizado. Pero parece que conceptos bsicos como stos son olvidados, y lo que se percibe en la prctica es justo al revs. Nuestra experiencia nos indica que la estrategia del cliente misterioso ha de realizarse de forma regular y a nivel profesional. Lo que est claro es que ningn negocio se mantiene dinmico sin su gran protagonista: el cliente, pues para l se crea, se produce y se vende. Por tanto, hay que estar muy atento para que los reyes del negocio no prefieran a la competencia y se conviertan en clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa. Seguramente as el mistery shopping ayudar al empresario y directivo a conocer mejor las reas de mejora que tiene nuestra compaa para conseguir dar respuestas satisfactorias a las necesidades del mercado.

3.2. Utilidad de las tcnicas cualitativas


El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial pregunta-respuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que decide la respuesta, dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo puede hacer zapping entre las diferentes cadenas de respuesta. Como suele ocurrir al encender el televisor, el encuestado decide entre la menos mala de las cadenas o apaga la televisin (lo que traducido a la encuesta equivale a no sabe/no contesta). Por ejemplo, es relativamente habitual que al preguntar por las razones de compra de un determinado producto, ninguna de las alternativas propuestas se adecue perfectamente a la realidad del entrevistado, o que varias de ellas encajen, pero slo parcialmente. Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin complementaria. Si el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar, agrupar en categoras y medir (en definitiva, describir la realidad), la finalidad de las tcnicas cualitativas es analizar el estrato social, o sea, encontrar los porqus de esa realidad, o al menos marcarnos las tendencias. Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin, denominadas en determinadas ocasiones focus group, y las entrevistas en profundidad. En ambos casos, la recogida de informacin se traduce en la obtencin y posterior anlisis del dilogo libre y

espontneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusin) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad). Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida muestral, de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia cada vez mayor en la investigacin de mercados radica en que mediante el anlisis del discurso de los microgrupos podemos ser capaces de captar los ejes motivacionales que subyacen a las opiniones cotidianas y al comportamiento diario.

3.3. Cundo utilizar las tcnicas cualitativas


A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial cuando:

No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos sociales que lo definen y reproducen. Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No slo ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a precodificar y cerrar las posibles respuestas en categoras semnticas claras y excluyentes entre s. Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por ejemplo, es habitual que el encuestado tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se espera de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en mbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol, etc. pero tambin en mercados donde determinados productos afectan al estatus del entrevistado. Se utilizan igualmente para desarrollar determinados tipos de test actitudinales o motivacionales. En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva econmica (coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales. La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de casos individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos. Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el desarrollo del propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: lder de opinin, creativo, escptico, reforzadores, etc. La relacin entre la dinmica surgida y la evolucin del discurso en su contexto es lo que debe reflejar el microcosmos a partir del cual se extraern las dimensiones fundamentales. Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas dinmicas de grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las tormentas de ideas, cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas, con lo que no requieren un anlisis especfico, ms all del resumen o de la extraccin casi literal de tales ideas.

3.4. Metodologa
La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de funcionamiento. El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de manera concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir un guin manejado exclusivamente por el moderador denominado tcnicamente gua de tpicos, en el que estarn incluidas todas aquellas variables sobre las que el grupo tendr que debatir con entera libertad. El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar entre 6 y 10 individuos.

Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas surgidas de mbitos ajenos a la propia discusin. Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la investigacin, puesto que podran formarse opiniones o valoraciones preconcebidas. Una descripcin asptica y genrica de tal objetivo debe ser suficiente. Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se sentarn alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia entre ellos, ni siquiera del moderador. Una mesa redonda se adecua perfectamente a este fin. La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen girar alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta o televisin y es transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que en un primer momento puede coartar a los individuos, es fundamental puesto que la realizacin en un acta o resumen no tendra ninguna utilidad a efectos analticos. En el momento de introducir el tema a discutir, el moderador explicar los criterios que hacen necesaria la presencia del casete o televisor.

4. Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto


Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible lanzamiento al mercado, los estudios de mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del concepto o producto.

Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...). Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ve, qu posibles frenos al consumo y con qu categoras de producto sera asociable por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuacin un estudio sobre el consumidor actual de esas categoras asociables). Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar caractersticas del producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas caractersticas pueden anular en la prctica lo que era una buena idea sobre el papel. El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir, al menos en lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu canales podra tener ms aceptacin por el consumidor. Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:

Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos contar, en qu canales estaran ms dispuestos a comprar nuestro producto (y en cules no lo compraran), etc. Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la posibilidad de comercializacin y se pregunta por condiciones, costes, posibilidades, etc. Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces se procedera a disear elementos de comunicacin (marca, packaging...), que debern ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las expectativas del consumidor potencial. GRFICO 3. ESQUEMA DE VIABILIDAD Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO

5. El observatorio como herramienta de conocimiento de mercado


Un observatorio consiste en la recopilacin, anlisis e interpretacin de informacin relevante para el conocimiento de un mercado. Las caractersticas comunes a la mayora de los observatorios de mercado son las siguientes:

El observatorio se centra en una categora de producto/servicio o en un sector de actividad determinados. Por ejemplo, el sector seguros, la categora de productos bebidas refrescantes, el mercado turstico, etc. Pretende obtener informacin de todos los factores que intervienen en el mercado: produccin, importacin-exportacin, distribucin, logstica, legislacin, consumidores, prescriptores, etc. El observatorio va ms all del diagnstico de la situacin de una determinada marca. Como consecuencia del punto anterior, los observatorios suelen combinar informacin obtenida de distintas fuentes: organismos oficiales, estudios de mercado, asociaciones sectoriales, etc. En el observatorio, la recogida de informacin tiene un carcter peridico: a diferencia de un estudio de mercado ad hoc (que pretende resolver un problema de informacin en un momento dado), el observatorio hace especial nfasis en la evolucin de los datos. Debido a la importancia del carcter evolutivo de los resultados proporcionados por el observatorio, ste debe responder a un diseo sistemtico de recogida de informacin, que garantice la comparabilidad de los indicadores obtenidos en distintas olas.

A) Cmo se hace
El primer paso en el diseo de un observatorio es la determinacin de los contenidos de informacin que va a aportar, y que normalmente se reflejarn en los resultados en forma de indicadores. Algunos ejemplos de indicadores bsicos para un observatorio en una categora de productos de gran consumo seran:

Estructura del mercado: Valor total del mercado y volumen en unidades. Nmero de empresas y nmero de marcas presentes en el mercado. Cuotas de mercado de cada una de ellas. Variedades/subsegmentos en la categora de producto: cuotas de cada una de ellas. Precios. Otros elementos que afecten a la evolucin del mercado (legislacin, entorno internacional, etc.).

Canales de distribucin y comercializacin: Tipos de canal. Distribucin numrica (nmero de puntos de venta) y ponderada (peso sobre el volumen de mercado). Pautas de abastecimiento (frecuencia, logstica, exclusividad, etc.). Actitudes y percepciones de los puntos de venta hacia las marcas (satisfaccin, imagen, fidelidad, etc.).

El consumidor: Perfil: caractersticas sociodemogrficas. Segmentos/tipologas de consumidor.

Actitudes y percepciones hacia la categora de producto: motivaciones y frenos al consumo. Comportamientos de compra y consumo: frecuencia, volumen y gasto por acto de compra, momentos de compra y momentos de consumo. Relacin con las marcas: indicadores funnel: conocimiento --> consideracin de compra --> prueba --> consumo --> fidelidad/exclusividad. Actitudes y percepciones hacia las marcas (imagen de marca). Key drivers: peso de distintos elementos en la eleccin de marca: caractersticas del producto, imagen de marca, precio, etc. Una vez determinados los contenidos del observatorio, se procede a la definicin de las fuentes de informacin, comenzando por revisar qu fuentes de las existentes en la actualidad pueden aportar datos al observatorio cumpliendo los requisitos de consistencia, representatividad y vigencia (actualizacin). Entre estas fuentes solemos contar con organismos oficiales (Instituto Nacional de Estadstica, ministerios, etc.), anuarios estadsticos, y anuarios o memorias anuales de asociaciones profesionales/sectoriales. Normalmente estas fuentes slo cubren una parte de los indicadores planificados para el observatorio, por lo que suele ser necesario recurrir a proveedores especializados de informacin, como son los paneles de consumidores y los paneles de distribucin. Por ltimo, para aquellos indicadores no cubiertos por ninguna de las fuentes anteriores, se disearn estudios tipo tracking: encuestas peridicas a muestras representativas de consumidores y/o puntos de venta. Ola piloto: normalmente, la primera edicin del observatorio sirve para ajustar y validar tanto las fuentes de informacin como los indicadores resultantes: qu tratamiento estadstico se va a dar a la informacin, cul es la consistencia de datos entre distintas fuentes, cmo se van a presentar o editar los resultados. Pero el verdadero valor del observatorio se obtiene a partir de la segunda ola, a travs de un seguimiento peridico, cuando se pueden analizar los resultados desde un punto de vista evolutivo. La periodicidad en la actualizacin de indicadores vendr normalmente determinada por dos factores:

La disponibilidad de datos actualizados en las fuentes secundarias (organismos oficiales, etc.). El mayor o menor dinamismo en el mercado, que puede implicar mayor o menor frecuencia en la realizacin de las olas deltracking.

B) Aplicaciones del observatorio y utilidad


Respecto a un estudio sectorial estndar, el observatorio tiene como objetivo dar una visin ms amplia y sobre todo con carcter evolutivo de la situacin del mercado en cuestin. En este sentido, adems del conocimiento del mercado en cada momento, aporta una serie de utilidades dignas de mencin:

La posibilidad de detectar tendencias permite a los usuarios del observatorio situarse en una posicin de ventaja a la hora de disear estrategias de cara a escenarios futuros. Correctamente interpretados, los indicadores del observatorio funcionan como un sistema de alerta temprana ante cambios perjudiciales en el entorno de competencia (aparicin de nuevos actores, cambios en la estrategia de los competidores, etc.), reduciendo los tiempos de reaccin.

Con una serie histrica suficiente, el observatorio permite crear un banco de experiencia sobre distintos eventos ocurridos en el pasado: por ejemplo, guerras de precios, enfriamiento de la economa, etc. En estos casos, el usuario del observatorio contar con un conocimiento basado en experiencias anteriores sobre cules pueden ser las reacciones ms probables del mercado y actuar en consecuencia. A partir de ahora no existe justificacin para decir que el mercado evoluciona tan rpidamente que nos ha cogido con el pie cambiado. Nuestro futuro es lo suficientemente importante para empezar a poner en prctica una de las herramientas que nos va a asegurar las ventas de forma permanente.

6. Investigacin y anlisis de la satisfaccin del cliente


Una de las utilidades que se le da a la investigacin de mercados en la empresa actual es conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes, el focus costumer se ha convertido en el gran protagonista de todas las compaas que deseen permanecer con xito en el mercado, por ello es preciso acudir a tcnicas cuantitativas o cualitativas para medirla y analizarla. Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y lugar que se est efectuando la compra, por telfono, va postal u on line. Conocer a los clientes que nos han dejado de comprar o han presentado algn tipo de reclamacin nos puede aportar conocimiento sobre las variables del servicio que estn fallando, para poder actuar y as corregir las posibles reas de mejora. Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios tradicionales de satisfaccin con la informacin comercial que tiene la empresa y los realizados ad hoc de compra misteriosa para saber exactamente si estamos orientados hacia el mercado, ya que considerar al cliente como centro de negocio slo se alcanza si la satisfaccin es plena. Pero no slo debemos conformarnos con saber el grado de satisfaccin, el marketing estratgico da un paso ms y quiere ampliar la informacin del cliente para traducirla en conocimiento. Por ello, tambin han de conocerse, entre otras variables, las siguientes:

Las causas de desercin o fugas del cliente. Opinin de los clientes de alto valor en determinadas reas. Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se hace por l. Si se cubren las expectativas que el cliente haba puesto en nuestras empresa/servicio. Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de nosotros (zona geogrfica, gama de productos, servicios globales, etc.). Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la competencia. Nivel de vinculacin y posible abandono que tiene el cliente con nuestro producto o servicio. Nivel de fidelizacin y por tanto de posible prescripcin de la empresa. Etctera. Una vez que dentro de la cultura corporativa de la compaa se valore positivamente el conocer el nivel de satisfaccin del cliente, es preciso protocolarizarlo con un plan director en el que al menos se contemple:

Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un proceso continuo, evolutivo y comparativo. Que las decisiones de la empresa han de tomarse teniendo en cuenta la situacin del mercado y los posibles impactos en el cliente. Que se elaborarn cuantos planes de acciones especficos sean precisos para mantener un determinado nivel. Que todos los resultados sern presentados y actualizados por el comit de direccin. Todo ello har que se tenga el nivel de competitividad que nos exige la dinmica actual del mercado. Para cerrar el tema hemos considerado oportuno incluir un breve modelo tradicional de encuesta.

7. Sistemas de informacin geogrfica


Sigue siendo una herramienta de investigacin novedosa, y cada vez ms extendida en la actualidad, utilizada con xito en el marketing comercial y poltico. A travs de un sistema de informacin geogrfica (SIG) podemos saber dnde situar unas nuevas oficinas bancarias, tiendas en rgimen de franquicia o captacin de votos hacia un determinado partido, segn la renta que tienen los habitantes, la cilindrada de sus coches, su edad, el voto realizado en las ltimas elecciones y cualquier otro dato disponible en las estadsticas. Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que contempla informticamente una componente geogrfica de informacin. Al utilizarla trabajamos con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a los mismos. Cada dato se sita reflejado como un punto dentro del mapa que aparece en la pantalla del ordenador; los ejes de las calles y las carreteras son lneas que determinan una zona que nos da toda la informacin que se encuentra dentro de ella, a partir de ah podemos marcar las diferentes estrategias de marketing. Algunos autores lo denominan tambin como geomarketing. Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las tendencias del mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden facilitar su ubicacin; esto permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que su forma de tratar los datos la convierte en una herramienta que no es fcilmente imitable. Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que ya tienen mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien, no hay que olvidar que vivimos un cambio radical en las orientaciones del marketing y cada vez ms se precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y trabajar; aqu es donde los SIG estn adquiriendo un importante protagonismo por las mltiples utilidades que se pueden obtener. El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las necesidades especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su importancia, establecer una jerarqua y, conforme a ella, actuar. Una constante en este libro ser ver varias veces que nos hemos alejado del marketing de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado o micromarketing, muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos interrogantes pero pocas de forma profesional y seriamente. Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica

tipologa mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que han valorado las zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas por su potencial, jerarquizando provincias, etc., de manera acorde a diferentes criterios y dentro de ms de 40 tipos diferentes de clientes. Ventajas competitivas:

Mayor precisin y eficacia en las estrategias de marketing. Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la ubicacin fsica como elemento referencial. Evaluacin fsica del mercado actual. Evaluacin fsica del mercado potencial. Colocacin de un producto en un segmento elegido. Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin CRM. Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico.

7.1. Demandas que satisfacen un sistema de informacin geogrfica


Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a varias preguntas:

Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden ser puntos de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia, etc. Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena una serie de condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes que son menores de 25 aos. Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las diferencias que se dan en una zona a lo largo del tiempo. Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si consumen ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un centro comercial. Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando ocurre un hecho determinado. Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, hoy ya estamos habituados a conducir con navegador. Etctera.

7.2. Utilizacin dentro de la empresa actual


Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del producto, ya que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente emocional de la compra es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un producto que cubre iguales necesidades se diferencia para dirigirse a distintos grupos de clientes. En este tipo de poltica un marketing masivo no es eficaz. Por otro lado, la gran cantidad de medios de comunicacin que existen hoy en da hace que los expertos en marketing tengan su trabajo ms difcil. Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en compaeras imprescindibles de los analistas de mercado. Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores con necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos grupos homogneos componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con un SIG localizo a mis clientes, puedo diferenciar dnde estn mis centros de venta y qu zonas ocupan los habitantes con el mismo perfil de mis clientes. Con esta informacin la ubicacin de un nuevo centro de ventas es una decisin sencilla.

7.3. Los sistemas de informacin geogrfica y las bases de datos


Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y externos, presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos datos tienen una componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con las consultas a grandes listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la informacin se realiza de una forma ms clara y rpida. Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu tipo de anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde estn, quines son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por ejemplo. El protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar que los SIG son imprescindibles para la tarea comercial. Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis para detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos rentables, apertura de nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de venta.

Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar las visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar nuevas asignaciones de zonas, etc. De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por zonas, un anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y controlar campaas de promocin, etc. En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los clientes o las rutas ptimas de asistencia. Para la distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas, control de gasto o en la localizacin del producto en el mercado.

7.4. Nuevos sectores en los que implantar un sistema de informacin geogrfica


Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se estn asentando en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos de trabajo:

Sector bancario. Localizacin de red de sucursales en funcin de las caractersticas de la poblacin. Estudio de modelos de mercado potenciales. Estudio de riesgos en la gestin de seguros. Seguimiento de inversiones y de los resultados del mercado bancario en su dimensin territorial. Sector de estudios de mercado. Segmentaciones de mercado, distribucin territorial de la poblacin y de sus caractersticas socioeconmicas. Sector sanitario. Seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin de la red de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita una zona. Anlisis de la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios de la poblacin. Sector logstico. Gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas. Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de venta y anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los envos. Sector de las telecomunicaciones. Planificacin de las redes de telefona mvil, anlisis de cobertura del medio, etc. Sector de la comunicacin. Informacin sectorial para su transmisin grfica hacia los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los efectos de las campaas de publicidad y promocin. Teletrabajo, educacin a distancia, tiempo libre, informacin sobre ocio, etc. Sector de franquicias. Localizacin de nuevos puntos de venta, captacin de clientes potenciales, etc. Sector medioambiental. Para realizar inventarios de suelos o controlar el tipo del uso del mismo.

8. Internet y la investigacin de mercados


Internet es una herramienta muy til para la investigacin de mercados desde el momento en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes (encuestados, panelistas, etc.), independientemente de la ubicacin geogrfica del investigador y del informante. Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de plazos de ejecucin en los estudios de mercado. Las empresas se enfrentan a una nueva revolucin en la forma en la que vienen llevando a cabo su actividad, tanto en lo referente a nuevos productos y servicios ofrecidos como en la novedosa manera de plantearse las relaciones comerciales y profesionales con los clientes. El sector de investigacin de mercados en EE UU ha sido sensible a estos cambios significativamente antes que en Europa, llevando claramente el liderazgo mundial en materia de investigacin on line. Slo hay que saber que a nivel global en 2008 factur un 20 por 100 del total de la industria. La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional (diseo de cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de resultados) en un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar con el cliente y el servicio que se le preste. Adems el mvil conectado a Internet apunta como un medio de investigacin con grandes posibilidades. Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como referencia tres utilizaciones bsicas de Internet en investigacin:

Panel de informadores. Un grupo amplio de informantes (consumidores, especialistas, televidentes, etc.), previamente seleccionados y reclutados para el estudio, nos proporciona la informacin que deseamos, bien por correo electrnico bien a travs de una pgina web. Una de las principales preocupaciones del sector respecto a los paneles on line hace referencia a losprofesional respondents (panelistas dispuestos a contestar muchas encuestas al mes hasta 10 encuestas al mes en algunos casos, y con ello ganarse un sobresueldo). Cuestionario colgado en la red. Situamos un cuestionario en una pgina web y provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con algn tipo de compensacin. La ubicacin del cuestionario y los links que se contraten para provocar su visita son fundamentales para seleccionar el tipo de informante deseado y obtener un nmero alto de respuestas. Envo de cuestionario por e-mail. Si se dispone de un fichero de direcciones electrnicas de personas o empresas que deseamos que respondan a nuestro estudio, el correo electrnico puede sustituir a la encuesta postal clsica. Es importante que los informantes a los que se enven los cuestionarios hayan sido preavisados o hayan aceptado previamente la participacin en la encuesta. (El envo masivo y ciego de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una prctica de spam). Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son:

La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que los sondeos sean ms objetivos. En principio, es un mtodo ms barato. La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin. Precio. Los costes, en general, son ms reducidos. Rapidez en la recogida y anlisis de datos. Internacional. Las encuentas on line facilitan una ejecucin de proyectos internacionales. Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son:

La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los cuales an no est extendido su uso. La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo, evitar que la misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que la persona que ha respondido es la adecuada, etc.). Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones sobre Internet que investigaciones basadas en Internet. Nos referimos a los estudios de audiencia de pginas web, a los estudios sobre perfiles y comportamientos del internauta (tiempos medios de visita, tipos de informacin requerida, etc.).

9. La investigacin de mercados y los instituos de opinin


Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin por los institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha tenido lugar en los ltimos aos, estn centrados principalmente en:

Paneles. mnibus. La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de Marketing, editada por la revista IPMARK.

9.1. Panel
Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad muestral, de un universo. Las empresas que estn interesadas en conocer y recibir informacin regular sobre los productos en cuestin debern realizar un contacto con los responsables del panel. Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de permanencia frente al televisor o Internet, aceptacin de un determinado producto, rotacin de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra, etc. La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente a travs de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante va postal, telefnica, visita personal, Internet, etc. Todos estos sistemas aqu comentados han de ser controlados de una forma profesional y adaptados a los ltimos avances tecnolgicos. A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de ellos incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma ad hoc, o sea, por encargo.

LOS PANELES

PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN - NIELSEN COMPANY. Fecha de creacin: 1999 Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con soporte diario que se haba venido desarrollando desde 1993. Objetivos: Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes productos/marcas, as como ahondar en los

mecanismos del propio consumidor. Universos estudiados: Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto. Muestra: 8.000 hogares representativos del universo total de referencia. Metodologa: Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la misma mediante comunicacin telefnica. El nivel de recogida de la informacin es a nivel cdigo EAN, con la misma estructura que el panel de detallistas scantrack. Periodicidad: La periodicidad estndar Nielsen es el informe trimestral y anual, con la posibilidad de obtener avances mensuales o cualquier otra periodicidad que el cliente requiera. Informacin suministrada: Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis: tendencia de mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra media por acto). Perfil del consumidor, segn criterios sociodemogrficos. Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o proporcin de hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o ms veces, dentro de un perodo de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamao del universo o nmero de hogares incluidos en cada uno de los segmentos de poblacin diferenciados. Desgloses de mercado: reas geogrficas Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del ama de casa. Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del hogar. Presencia de nios en el hogar. De forma opcional etapas de la vida. Tambin se incluye en la base de datos estndar la informacin relativa a los tipos de establecimiento, y de

forma ms especfica, a las diferentes cadenas de distribucin de forma independiente. Mtodos de anlisis: Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma estndar todas las variables mencionadas anteriormente,Homescan ofrece la posibilidad de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el anlisis de problemticas ms concretas. De esta manera se estn realizando los siguientes anlisis: Sourcerer offering, Trial&Repeat, New, Lost and retained, Compra combinada, Anlisis de la cesta de la compra, Gain&Loss, Panel views, Chice segmente, Shopper missions, Fieles-ocasionales-espordicos, Heavy-medium-light, Etapas de la vida, Estilos de vida, Trade planner, Shopper ptimizer, Trade category, Analyser. Otros paneles de consumidores: panel de consumo de telefona mvil.

ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA NIELSEN COMPANY. Objetivos: Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que Nielsen pone a disposicin de los profesionales del marketing en el punto de venta. Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas que se manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de marketing y de marca al punto de venta. As mismo ofrecen la posibilidad de obtener los datos en tiempo real a travs del sistema de alertas. Tipos de estudios:

Key account causal. Seguimiento de las principales variables de merchandising y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del territorio nacional: Las variables de anlisis son: Presencia de cada una de las referencias.

Presencia de: - Display. - Folleto. - Cantidad extra o bonus pack. - Promocin de precio (fabricante y detallista). - Regalo. - Lote. - Multicompra (3 x 2, 2 x 1). Espacio (lineal desarrollado en centmetros o nmero de facings). El espacio se recoge trimestralmente.

Merchandising monitor. Seguimiento mensual y nominativo en una seleccin de los ms importantes establecimientos de libre servicio de las variables relacionadas con el merchandising. Las variables que se analizan: Presencia de European Article Number (EAN) en euros. Presencia de cabecera de gndola. Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores, etc.). Presencia de folleto publicitario. Presencia de multicompra del detallista. Presencia de bonus pack de fabricante. Presencia de lotes de fabricante. Presencia de oferta de precio. Presencia de premio/regalo. Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y nmero de facing. Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera.

Price monitor. Control quincenal de la variable PVP, as como de las promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes de la geografa espaola.

Las variables de anlisis son: Presencia en tienda. Precio. Presencia de cabecera de gndola. Otras exposiciones especiales. Folleto. Oferta de promocin de precio. Bonus pack o cantidad extra. Lotes 3x2. Regalo. Otras promociones.

Space monitor. Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora como de cada una de las referencias que la forman. Las variables que se auditan son: Centmetros lineales desarrollados. Facings.

Spacetrack. Permite mediante la recogida de centmetros lineales desarrollados y nmero de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se puedan realizar anlisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos volumtricos de Scantrack. Las variables de anlisis son: Ventas en valor y volumen. Precio medio. Distribucin numrica y ponderada. Ponderada de promociones. Ventas segn tipo de promocin, etc. Espacio (centmetros y facing).

PANEL DE AUDIENCIA-TNS AUDIENCIA DE MEDIOS. Fecha de creacin: 1. Constitucin de empresas: agosto 1985. 2. Comienza de la actividad: junio 1986. 3. Panel constituido: enero 1988. Objetivos: Conocer al mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de televisin (a nivel de hogar e individuos). Nmero de hogares: 3.845 hogares en los que residen 10.300 individuos de cuatro o ms aos. Producto y/o marcas estudiadas: todas las anunciadas en televisin. Sectores: todos los anunciados. Periodicidad: informacin diaria. Informaciones conseguidas: informaciones de audiencia de televisin referida a audiencia de individuos y por targets de minutos, cuartos de hora, franjas horarias, programas, spots y bloques publicitarios para las distintas cadenas. Universo: Pennsula, Baleares y Canarias de edad igual o superior a cuatro aos. Precios: variables, segn grado de informacin requerida. reas: cobertura Pennsula, Baleares y Canarias. Anlisis: para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn coste por mil (CPM) o gross rating point (GRPs). Informacin procedente de la misma muestra referido a:

Configuracin de targets especficos. Audiencia para programar, spots publicitarios, perodos de 15 minutos para las cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres desde un segundo a 24 horas. Evaluaciones de planes de televisin, para los targets fijados. Optimizaciones de planes de televisin, para los targets fijados.

Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados. Inversiones publicitarias en televisin, segn marcas. Perfiles de programas y de perodos mensuales. Audiencias de medias mensuales y trimestrales para cualquier target y da de la semana.

9.2. mnibus
Es al principio de la dcada de los setenta cuando comienza en Espaa esta tcnica de marketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas empresas y sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la entrevista personal, con cuestionarios estructurados segn el contenido que desea conocerse. Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene determinado por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten entre las diferentes empresas que encargan el cuestionario); los defensores del mismo sostienen que el motivo determinante para decidirse por este sistema est basado en las siguientes caractersticas tcnicas:

Universo al que va dirigida la investigacin. Extensin de la muestra. Fechas de realizacin de trabajos de campo. Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas similares, de cara a los estudios comparativos. La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el mundo son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes, etc.), y ello es as porque define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que comporta el mnibus:

El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin. Accesible para distintos clientes al mismo tiempo. Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las necesidades de informacin de cada cliente. Tiene das fijos de salida y de llegada. Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el universo al que va dirigido. Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin. Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha alcanzado gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto con la investigacin de mercados. Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en la investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que puedan ser utilizados por cualquier compaa, independientemente del tamao de la misma, pero, hasta la fecha, casi siempre para productos de gran consumo. En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder responder a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y analizando el entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los estudios mnibus sern cada vez ms frecuentes; se crear una mayor diversificacin de tipos y aparecern otros nuevos dirigidos a universos ms concretos o especficos. En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son:

Un menor coste. Gran rapidez de realizacin. Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario. De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en Espaa, indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto al contenido de los mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.

Tam Tipo Colecti Tipo ao Fecha de vo de de de mnib consult entre la realiz us ado vista mue acin stra Dicot Cerr Abi mica ada erta

Precio aproximado por tipo de pregunta

Person Mayores as de 55 mayor 65 aos es Perso nal CLAU CONSU LTORS

Telef nico

3 oleada s al 1.00 ao 0

500

470

600

840 ?

700

900 1.25 0?

Telef nico

100

300

450

600

Perso Mdico nal / Mdicos farmac generali utico stas en Telef Madrid nico y Barcelo na Perso nal

100 Trimes tral 200

360

540

720

510

780 1.02 0

200

630

960 1.26 0

Farmac

Telef

100 Trimes

360

540

720

uticos

nico

tral

Perso nal

100

420

630

840

Telef nico

200

630

960 1.26 0

Perso nal

200

750

1.08 1.44 0 0

Tipo de mnibus

Colectivo consultado

Tam Fecha ao de de la realiz mue acin stra

Precio aproximado por tipo de pregunta

Dicot Cerr Abi mica ada erta

CAPIBUS E Hogares/indivi 1.00 Seman ncuesta duos 0 al IPS nacional OS mediante sistema CAPI (entrevista Hombres/muj Seman eres/amas de 500 personal al casa asistida por ordenador)

555

825

1.33 5

330

495

800 ?

BUS Hogares/Indiv EXPRESS ( iduos Encuesta (15 a 79 nacional en aos) sistema

Seman al 1.04 (en fin 5 de seman

410

645

820

CATI) Incluye Pennsula, Baleares y Canarias

a)

Hombres/Muj eres/Amas de casa (15 a 79 aos)

525

Seman al (en fin de seman a)

305

480

665

ANEXO I y II anexo III

CAPTULO 4. Producto y precio

1. Introduccin 2. Concepto de producto 3. Atributos de producto 4. Concepto de ciclo de vida del producto 5. Fase de lanzamiento o introduccin 6. Fase de turbulencias 7. Fase de crecimiento 8. Fase de madurez 9. Fase de declive 10. Conclusiones del estudio de las fases 11. Extensin del ciclo de vida del producto 12. Anlisis de la cartera de productos 13. Product Manager 14. La marca 15. Poltica de precios 16. Punto muerto o umbral de rentabilidad 17. Algunos modelos de determinacin de precios 18. La estrategia de precios 19. Variaciones de precios y sus elementos 20. Preguntas que tendr que realizar la PYME antes de la fijacin de precios

. Introduccin
Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar dentro de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier concepcin de marketing. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de riesgos e incertidumbre. Llevamos unos aos observando cmo los ciclos de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia. Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas e intangibles que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia actual viene marcada por el marketing de percepciones, que hace preferir a los diferentes consumidores un producto ms por sus valores emocionales o externos que por la propia utilidad. As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino es necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir, determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y analizar sus principales caractersticas, as como los precios fijados para su comercializacin, todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de marketing que considere la empresa.

2. Concepto de producto
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo. Hemos considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados errneamente como indicbamos en el captulo 1. Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, de ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables en el servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto.

3. Atributos de producto
Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son:

Ncleo. Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad. Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio. Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Servicio. Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto. Opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto. Imagen de la empresa. Opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa.

4. Concepto de ciclo de vida del producto


Cada da nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos encuentran el secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o servicio nos permitir disear la estrategia ms eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez ms cambiante y rpido. En principio tengo que decir que es un error dejar morir un producto en el lineal, aunque segn Nielsen son ms de 300 los productos nuevos que se incorporan a la semana. Hay que intentar innovar y alargar por tanto la vida de los productos. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien emple el concepto por primera vez en un artculo de 1965 publicado en la Harvard Bussines Review. Segn Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, estamos hablando de la de turbulencias. Por tanto, en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas:

Lanzamiento o introduccin. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive.

GRFICO 1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

5. Fase de lanzamiento o introduccin


En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo experimental del producto, los estudios dicen que cerca del 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:

Bajo volumen de ventas. Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin. Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturacin de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicacin especial del equipo de ventas. En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes recursos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparacin al volumen de ventas que se consigue.

5.1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA


Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:

A) Producto

Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto? Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio? Debemos realizar modificaciones del producto inicial? Tiene la calidad adecuada?

B) Precio y condiciones
El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y el canal intermediario? Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien con el producto? Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?

C) Canal de distribucin
Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar? Debemos abrir el producto a otros canales?

D) Organizacin comercial
Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento? Ponemos a nuestros mejores vendedores? Contratamos un task force para su lanzamiento? Incentivamos al equipo para su introduccin?

E) Campaa de comunicacin
Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos? Elegimos bien los medios? Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado? Cuntas campaas de promocin hemos de realizar? Nos puede ayudar el marketing directo? Cmo nos puede ayudar Internet?

6. Fase de turbulencias
La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en el tiempo y la circunstancia de que algunos autores no la contemplan. Pero qu sucedi con los diferentes productos o servicios de las punto com que afloraron en Espaa y en el resto de los pases? Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron... Signific esto que las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se supo gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantas de xito. Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y medicar, cuando est en sus primeros meses. Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas polticas y de personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la siguiente etapa fortalecida.

7. Fase de crecimiento
Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:

Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricacin. Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin. Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente. Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin. Costes de fabricacin todava altos. Precio elevado. En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante.

7.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa A) Producto



Podemos empezar a fabricar en series largas? Empezamos un estudio de posibles modificaciones? Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos? Tenemos muchas reclamaciones en el departamento posventa? Es el momento de ampliar la gama? Nos abrimos a nuevos mercados?

B) Precio y condiciones
Revisamos los precios de venta? Qu precios tiene la competencia? Fijamos una poltica de precios disuasorios? Modificamos las condiciones a los canales intermediarios? Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?

C) Canal de distribucin
Abrimos nuevos canales? Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones econmicas? Creamos un equipo de apoyo para los canales? Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales? Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?

D) Organizacin comercial
Estamos cubriendo los objetivos marcados? Debemos ampliar la red comercial? Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial? Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?

E) Campaa de comunicacin
Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia? Hemos reforzado al mximo las campaas? Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca? Estamos consiguiendo hacer marca?

8. Fase de madurez
Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales caractersticas son:

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas. Los costes de fabricacin son menores. Gran nmero de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto. En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida.

8.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa A) Producto



Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama? Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta etapa? Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella? Encajar el producto en otros mercados? Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra competencia?

B) Precio y condiciones
Hemos llegado a la optimizacin de los costes? Hasta dnde podemos variar el precio? Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes? Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios agresiva? Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?

C) Organizacin comercial
Reestructuramos el equipo de ventas? Revisamos la poltica de incentivos? Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios, etc.).

D) Canal de distribucin
Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal? Acepta el canal modificaciones en el producto?

E) Campaa de comunicacin
Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes? Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la empresa? Se reducen las inversiones en comunicacin? Intensificamos las campaas de promocin?

9. Fase de declive
El paso del tiempo, la evolucin de los gustos y necesidades de los clientes nos conducen a esta etapa. Sin embargo, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy en da es la empresa. En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay que renovar o abandonar el producto.

0. Conclusiones del estudio de las fases


Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:

El carcter interdisciplinario del marketing. La duracin de las fases es muy variable. Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos. En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual de este tipo no tiene utilidad. Internet a nivel conceptual debe pasar por las mismas fases. No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase de vida.

11. Extensin del ciclo de vida del producto


Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms conveniente abandonar el producto o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los siguientes:

Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Creando nuevos usos para el material o producto bsico. La extensin de la vida de un producto siguiendo las pautas que acabamos de mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como en el sector consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:

Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida. Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de declive. Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo. GRFICO 2. CICLO DE VIDA HIPOTTICO

12. Anlisis de la cartera de productos


Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros. La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que deber realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos. Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ... se dedicarn a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabar cayendo. Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos independientemente del BCG, ya tratado en el captulo 2; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que un determinado producto permanezca en el catlogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las siguientes circunstancias:

Mejora del diseo. Una premisa comercial que parece incuestionable es que el diseo del producto siempre es mejorable, aunque suele modificarse a peticin o sugerencia directa o indirecta del usuario. Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener costes competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo. Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y llevan a la compaa a incurrir en elevadas prdidas por indemnizaciones o en un desprestigio comercial y tecnolgico, con lo que su modificacin es irrenunciable. Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor de marketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin y/o incorporacin de personal ms cualificado. Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la

produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales. En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su abandono total:

Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la compaa o cesados. Determinar el tiempo de garantas en el servicio. Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y mantenimiento. Existencias de materias primas. Cundo y cmo han de ser informados los clientes. Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la realizacin del producto. Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los responsables concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa marcado al efecto.

13. Product Manager


Tambin denominado jefe de producto, es el responsable de marketing de una determinada gama de producto, dependiendo directamente del director de marketing. Esta figura se da cuando la compaa tiene en principio un gran volumen de facturacin o mercados diferentes. L'Oreal se dirige al sector perfumera, farmacia, gran consumo y peluquera. Adems las modificaciones y las nuevas tendencias del mercado obligan a la empresa a realizar un seguimiento exhaustivo porque nos vamos a encontrar con:

Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos. Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales, tercera edad. Mayor demanda de productos mejorados. Protagonismo de la marca. Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar. Internet ha obligado a crear especialistas en la red: web master. Etctera. Por tanto, las funciones que realizar el product manager sobre el anlisis, planificacin y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las siguientes etapas:

Creacin y clasificacin de nuevas ideas. Algunos autores indican que la cifra de una idea es factible despus de haber desechado entre 50 y 70, la realidad me ha demostrado que despus de un anlisis y observacin exhaustiva de un determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque no todas sean viables en principio. Desarrollo del proyecto. Partiendo del informe que genera la viabilidad del proyecto, hay que vincular a los diferentes departamentos de la empresa en el desarrollo prctico del nuevo producto: fabricacin, financiero, comercial, etc. Producto piloto. Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la idea original, enriquecido con nuevas aportaciones que se hayan venido dando, se deber testear en el mercado antes de su lanzamiento final, ya que esta prueba nos definir el modelo definitivo. Lanzamiento. Arropado con las estrategias de marketing que se hayan previsto ms adecuadas, el producto se posicionar en el mercado de la forma ms rentable a la empresa.

14. La marca
Es una de las variables estratgicas ms importantes de una empresa ya que da a da adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los lderes de opinin, la marca de nuestra compaa debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector. Segn la Asociacin Americana de Marketing, marca es un nombre, un trmino, una seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que, como comentaba anteriormente, se ha convertido en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no slo los atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos factores:

14.1. La identidad corporativa y la imagen corporativa


La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor y la segunda en el del receptor. El diseo de la identidad corporativa queda recogido en un manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-smbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la acompaan (anagrama). Para la elaboracin del manual de identidad corporativa conviene plantearse:

Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son los valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que analizar factores como el sector en el que acta, la competencia, los puntos fuertes que valoran los clientes, etc. Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos que acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta representar a la empresa a lo largo de su vida, su atractivo deber perdurar a lo largo del tiempo. El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que la empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo, fcil de pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes dosis de asociacin y evocacin. Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor que percibe el mercado de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados, sean coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en funcin de sus objetivos estratgicos. De una correcta gestin de ambos elementos depende en gran medida conseguir la notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms, y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor. Actualmente Coca-Cola es, segn el informe Interbrand, la marca ms reconocida y valorada en el mercado con un valor superior a los

68.000 millones de dlares, la marca espaola Zara es, en principio, la nica de nuestro pas que se encuentra dentro del ranking de las 100 primeras. Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y capacidad creativa, sino que habr que:

Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre lo contrario. Alcanzar un alto nivel de identidad visual. Emitir emociones y sensaciones que simbolicen lo que el mercado espera de la marca. Tener adaptabilidad a todos los elementos de la empresa y diferentes mercados. Destacar una sola idea del producto o la empresa en todas las reas de comunicacin. No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al consumidor memorizar la marca. Organizar un sistema comercial eficaz y un efectivo departamento de atencin al cliente. Alcanzar buen posicionamiento en la red. Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada:

Diferenciacin frente a la competencia. Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es conocida. Mayor facilidad en la venta de los productos a la distribucin porque los consumidores esperan encontrar esa marca. Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores perciben la marca de mayor calidad. La empresa puede crecer ms fcilmente porque el nombre de la marca encierra gran credibilidad. La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.

14.2. Claves para conseguir el xito sostenido de la marca


Aportacin de valores acordes a las expectativas del consumidor.Tradicionalmente la calidad del producto se asociaba a los procesos tcnicos, a la ingeniera o a las mejores materias primas. Sin embargo, hoy, las expectativas de los consumidores van mucho ms all de la calidad del producto. El diseo, por ejemplo, se ha convertido en algo fundamental, no slo desde el punto de vista funcional, sino por su valor esttico y original. Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento. Las compaas deben continuar trabajando en la segmentacin de sus productos y marcas. Ofrecer uno solo, dirigido a un target muy amplio, u orientarse a distintos pblicos de la misma manera, son cosas obsoletas. Crece el nmero de compaas con una amplia variedad de productos y que trabaja en su segmentacin para que la oferta sea customizable, ms a medida. Maximizar la percepcin del valor. El precio captura la percepcin del valor. Por defecto, entre dos marcas aparentemente iguales, una reaccin frecuente en el mercado es pensar que la de mayor precio es mejor, justificando de alguna manera la diferencia del importe. Pero existen otras formas para que el cliente perciba un producto mejor que el de la competencia. Insistir en diferenciarse: ser nicos y crebles. Un posicionamiento estratgico y creativo es fundamental para el xito de la marca. Adems, se debe estar siempre alerta para lograr que ese posicionamiento se consolide. Un caso muy ocurrente ha sido el lanzamiento de agua de sabores de Font Vella Sensacin, un producto que ha brindado a Font Vella otra dimensin para diferenciarse, e incluso para arraigar la marca. Supone el cumplimiento con el consumidor: promesa hecha, promesa cumplida. En una sociedad repleta de publicidades engaosas, el valor de la honestidad es realmente apreciado y agradecido por el consumidor. Equilibrar el binomio consistencia/flexibilidad. Trabajar supone ser consciente pero flexible al mismo tiempo. En un momento de cambios y avalancha de nuevas ofertas permanentes, es imprescindible mostrar la consistencia de la marca. Por supuesto, hay que estar al da con las tendencias, pero sin dejar de ser fiel a uno mismo. Optimizacin de la arquitectura de marca. Las compaas revisan constantemente su arquitectura de marca. Supone una forma de optimizar las marcas que pertenecen a una misma compaa o de

asegurarse de que existen sinergias entre marcas distintas vinculadas por fusin, adquisicin, creacin o divisin. Las sinergias entre marcas o productos pueden disminuir considerablemente los costes y ayudar a lanzar un mensaje comn al consumidor. Desde la perspectiva de utilizacin de elementos en comn para la fabricacin, distribucin, venta, promocin e incluso publicidad, tambin puede suponer un ahorro de costes.

La estrategia de la marca debe ser entendida y asumida por los empleados. Cada integrante de la empresa representa a la marca, y sta tiene que ser el eje central de la organizacin, su principio. De ah se deriva la intensa vinculacin que debe existir entre los valores de la marca y los miembros de la empresa, que tienen que sentirse partcipes e implicados. Para esto, es fundamental un plan de comunicacin interno constante, informativo y bidireccional, capaz de recibir ideas y propuestas. Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo. La gestin de la marca a largo plazo implica analizar los direccionadores de valor y medirlos, supone estar siempre al da sobre las nuevas tecnologas, mercados, formas y tendencias; consiste en medir y manejar. Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas. Preguntar al consumidor sobre sus necesidades es otra de las tendencias del marketing actual. La integracin del consumidor adquiere cada vez un papel ms importante. Las necesidades cambian y tambin las preferencias de la gente. Por eso, los empleados de Zara prestan tanta atencin a qu valora o echa en falta su pblico al ver y probarse su ropa. Consideran esa informacin muy valiosa y la utilizan para disear productos acordes con las necesidades del consumidor. Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca le aade valor. Las compaas deben ser ms inteligentes a la hora de responder a los valores ticos: convertirse en mecenas de inquietudes sociales es, sin duda, un valor aadido y una categora para la marca.

14.3. La marca del distribuidor


Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80 con la denominacin de marca blanca, pero es actualmente cuando ha adquirido un gran protagonismo, acentuado por el fenmeno de Mercadona y sus marcas Hacendado y Delyplus. La evolucin positiva de las marcas de distribucin es una de las claves de la competencia vertical entre fabricantes y grandes superficies, ya que comercializado el producto con el nombre del establecimiento, ofrece por lo general una relacin calidad-precio altamente competitiva.

Las estrategias de LOW COST SUELEN APORTAR SERVICIO Y CALIDAD MEDIOCRE

15. Poltica de precios


El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado. Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin. Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.

15.1. Factores que influyen en la fijacin de precios


La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas

reas externas

Costes. Cantidad. Precios. Beneficios fijados. Medios de produccin.

Mercados. Tipos de clientes. Zonas geogrficas. Canales de distribucin. Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa. Costes. Elasticidad de la demanda. Valor del producto ante los clientes. La competencia.

15.1.1. Objetivos de la empresa

Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin? Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros? Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?

15.1.2. Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratgico, y cmo? A travs de:

Penetracin rpida en el mercado. Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos. Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en relacin con la competencia.

15.1.3. Elasticidad de la demanda


Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.

15.1.4. Valor del producto en los clientes


Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

15.1.5. Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:

Factores internos: Costes de fabricacin ms costes. Clculo del punto muerto. Rentabilidad capitales invertidos.

Factores externos: Elasticidad demanda/precio. Valor percibido por el cliente. Competencia.

16. Punto muerto o umbral de rentabilidad


En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas. El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas. El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin matemtica:

Beneficio = Ingresos totales Costes totales

Beneficio = B Ingresos totales = It Precio unitario = p Unidades vendidas = q Costes totales = Ct Costes variables totales = CV Costes fijos totales = CF Coste variable unitario = CVU

B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son iguales a los costes totales.

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q q (p CVU) = CF

p CVU = Contribucin unitaria del beneficio

CF Punto muerto, en cantidad = p - CVU =

Costes fijos

Contribucin unitaria

Punto muerto, en euros =

CF Margen de contribucin Contribucin unitaria Precio unitario

Margen de contribucin =

GRFICO 3. REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO

16.1. Ventajas del punto muerto



Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volmenes de produccin. Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes fijos. Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y costes.

16.2. Limitaciones del punto muerto


Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias. El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio de venta. Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar ms que proporcionalmente el incremento de produccin. Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo contemplado. Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos pueden no permanecer constantes y aumentar. En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de clientes). La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede ser arriesgada, y las conclusiones errneas. En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al realizar estimaciones futuras. Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.

17. Algunos modelos de determinacin de precios


17.1. La fijacin del precio atendiendo a los costes de produccin 17.1.1. El precio mediante mrgenes
Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista, se basa en calcular el coste unitario de produccin y sumar un porcentaje de beneficios. El coste unitario puede ser el coste total de produccin y entonces el margen va dirigido a obtener beneficios, o bien se toma, en caso de las actividades de distribucin, el coste variable de produccin o adquisicin y el margen cubre los costes fijos, gastos de administracin, comerciales, financieros y el beneficio.

EJEMPLO 1 Un producto cuyo canal comercial est integrado por el fabricante, distribuidor y minorista. Los distribuidores aplican un margen del 15 por 100 sobre el precio de venta al minorista, y ste con un margen del 40 por 100 sobre el precio de venta al pblico. El fabricante acta con unos costes unitarios totales que estima 15 por 100 de las ventas: en 3,61 euros y espera tener un beneficio del

Coeficientes sobre el coste

Fases

Mrgenes (m)

(1 m/100)

Coste (C)

Precio [C/(1 m/100)]

Fabricante Distribuidor Minorista

15% 15% 40%

0,85 0,85 0,60

3,61 4,25 5,00

4,25 5,00 8,33

La gran utilizacin de este procedimiento se debe a que resulta muy fcil de aplicar, al conocerse mejor los costes que la demanda, y a que su uso por parte de todas las empresas del sector lleva a ofrecer precios similares, evitando situaciones de competencia en los precios.

17.1.2. El precio que obtiene una tasa de rentabilidad


Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de ventas esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas proporciona la rentabilidad buscada. Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:

Beneficios r= Capital invertido =

El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste total, es decir, el coste variable (Cv*Q) ms el coste fijo (Cf), donde Cv* es el coste variable medio o unitario, y Q el volumen de produccin o ventas: Por tanto:

B = PQ Cv* Q Cf

PQ Cv* Q Cf r= K

Obteniendo el precio:

Cf + K x r P= Q = + Cv *

y como P - Cv* es el margen unitario:

Margen unitario = P Cv* =

Cf + K x r Q

El margen calculado para un nivel Q de ventas estimado recuperar los costes fijos y el beneficio deseado, tal como se refleja en la siguiente figura:

EJEMPLO 2 Una empresa que tiene unos costes fijos de 25.000 euros, unos costes variables de 500 euros y quiere obtener una rentabilidad del 20 por 100 para un capital invertido de 500.000 euros. Si estima sus ventas anuales en 2.000 unidades de producto, puede calcular el margen de la siguiente forma:

Margen =

Cf + K x r Q

Margen =
y el precio de venta ser:

25.000 + 500.000 x (0,20) 2.000

= 62,50

P = Cv* + m = 500 + 62,5 = 562,5

La crtica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimacin de la demanda para calcular el precio, y la realidad es que la cantidad demandada vendr dada en funcin del precio.

18. La estrategia de precios


En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las decisiones de precios, como son su determinacin frente a la competencia, la fijacin de precios en una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto. Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de que las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos das de diferencia entre las distintas empresas. Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica. Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restableca el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elstica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sera difcil de motivar. El precio mantiene un fuerte protagonismo en las diferentes estrategias de marketing, lo que obliga a la mayora de las compaas a entrar en un juego que intentan evitar por todos los medios. Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los precios mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy empleado en las empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construccin. Consiste en que para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus caractersticas bsicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio ms bajo. La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendr el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil ser obtenerlo. En funcin de su experiencia puede establecer una posibilidad de xito asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado:

Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o bien ser igual al precio ofertado (en caso de un producto), o puede ser obtenido a travs de l (en caso de mltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la distribucin de probabilidad de la obtencin del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.

EJEMPLO 3 Una empresa que concursa para la realizacin de un edificio y que estima, basndose en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar el contrato.

Precio concurso (millones)

Probabilidad de obtener la adjudicacin

Coste estimado (millones)

Beneficio esperado (millones)

80 81 82 83 90 91 92 93

0,98 0,96 0,90 0,85 0,60 0,30 0,10 0,05

90 90 90 90 90 90 90 90

9,80 8,64 7,20 5,95 0,00 0,30 0,20 0,15

Por tanto, optara por concursar con una oferta de 91.000.000 de euros y con unas expectativas de beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A veces, se ha ofertado y ganado un concurso a la baja; significa que aun perdiendo dinero ha interesado, por diversos factores, introducirse o continuar en la empresa.

Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay que considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la medida en que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera afectar a los restantes componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de algn otro producto de la misma empresa. Por ltimo, cada producto de la lnea ocupar posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dar una caracterstica especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una lnea de automviles, podra ocurrir que slo hubiera un vehculo familiar con potencia intermedia, lo que le dara un poder considerable dentro de su segmento de mercado.

En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un punto de vista terico, los precios de toda la lnea de productos deben determinarse simultneamente mediante un modelo general de optimizacin que considere no slo las elasticidades de precios, sino tambin las elasticidades cruzadas entre cada uno. La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro. Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto nuevo. Para stos existe menos informacin que en los casos anteriores y la determinacin del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del ciclo de vida. Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto, segn se fije teniendo en cuenta: 1. 2. La seleccin del mercado. La penetracin del mercado. La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que permita una expansin rpida de sus ventas. 1. Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado para aquellos productos que son autnticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas competitivas en el mercado. Tiene las siguientes caractersticas: El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirn llegar a todos los consumidores. La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca informacin sobre el producto y, adems, hay pocos consumidores. Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la ventaja de que es una decisin fcil de rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida ms difcil. La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que hacer frente a los costes de innovacin y lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado. Suelen ser productos con un corto ciclo de vida. Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada (tecnologa, capacidad financiera, etc.) que impidan el surgimiento de competidores. 2. Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la de penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto. Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que permita conquistar el mximo de segmentos del mercado; para ello deben darse las siguientes circunstancias: Una demanda elstica al precio. Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al aumentar la produccin) que compensen la bajada de precios. La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios econmicos y poltica comercial agresiva. Tener canales de distribucin con unas grandes y estrechas relaciones comerciales.

9. Variaciones de precios y sus elementos


Un aumento o disminucin de precios afecta a compradores, competencia, distribuidores y proveedores; puede tambin llegar a interesar al gobierno y, por supuesto, a la empresa. Su xito depende de cmo respondan las partes afectadas. Sin embargo, es una de las materias ms difciles de predecir y su decisin entraa grandes riesgos.

19.1. Los efectos sobre el propio producto


Reacciones de los compradores al cambio de precio. La respuesta de los compradores al cambio de precio podemos medirla mediante la elasticidad de la demanda al cambio de precio:

x,Px =

Cambio relativo de la cantidad Cambio relativo del precio

x/x p/p

Supongamos que el bien es normal; es decir, una curva de demanda con pendiente negativa, y que por lo tanto, al incrementar el precio, disminuye la cantidad demandada. Una elasticidad de precio igual a uno significa que las ventas suben (o bajan) en el mismo porcentaje que el precio baja (o sube). En este caso el ingreso total no se ver afectado. Una elasticidad superior a uno significa que las ventas (x) suben (o bajan) en mayor proporcin de lo que el precio baja (o sube). En este caso los ingresos totales suben. Una elasticidad inferior a uno significa que las ventas suben (o bajan) en menor proporcin al porcentaje en que el recibo baja (o sube). En este caso los ingresos totales disminuyen. Por tanto, para saber el resultado o los efectos de una variacin del precio es muy importante conocer la elasticidad. Es difcil medir la elasticidad en la prctica, pues nos encontramos con grandes obstculos estadsticos. Tambin hay que tener en cuenta que la elasticidad a largo plazo puede ser muy distinta. Existen diferentes tcnicas para medirla, como son el estudio directo mediante muestreos de la actitud de los compradores, el anlisis estadstico de la relacin precio/cantidad a travs de un estudio histrico o por anlisis de secciones transversales de mercados anlogos. Pueden igualmente hacerse pruebas de mercado mediante la utilizacin restringida a determinados grupos del nuevo precio o con clculos ms complicados de inferencia estadstica a travs de segmentaciones del mercado y cuantificacin de los resultados parciales. El problema radica no en calcular el ndice de estabilidad, sino en conocer si es suficientemente grande (o pequeo) a lo largo de los tramos de curva de demanda a que se refieran las magnitudes que se van a manejar, independientemente del punto de equilibrio y atendiendo a la respuesta total del mercado y no a la de todos y cada uno de los compradores.

19.2. Los efectos que desencadena sobre los competidores


Las reacciones al cambio de precio: Las reacciones tienen particular importancia cuando el nmero de empresas ofertantes es muy pequeo, cuando el producto que se ofrece es idntico y cuando los compradores estn informados. En una situacin de competencia monopolstica se puede esperar:

1. 2.

Que cuando una empresa baje el precio, las dems lo bajen tambin. Que cuando una empresa suba el precio, las dems no lo suban.

19.3. Los efectos sobre otros productos


Se determinan utilizando la elasticidad cruzada, que se define como el cociente entre la variacin relativa de la demanda de un bien frente a la variacin relativa del precio de otro bien.

y,Px =

y/y Px/Px


1. 2.

Si y,Px > 0, los bienes son sustitutivos. Si y,Px < 0, los bienes son complementarios. Si y,Px aproximado a 0, los productos son independientes. Sustitutivos. La empresa puede obtener beneficios encareciendo un producto, si fabrica un sustitutivo al bien encarecido. Complementario. Al aumentar el precio de un bien, disminuye la demanda del bien complementario. Al variar la empresa el precio de un bien, debe tener en cuenta estudiar los posibles efectos de esa variacin sobre la demanda de los otros productos de la empresa. En resumen, podemos decir que la bajada de precios como estrategia de marketing es utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elstica y la empresa no compromete su rentabilidad; mientras que la compaa cuando inicia un alza de precios debe conocer las posibles respuestas de la competencia, ya que si se opta por ella, sabe que el mercado va a responder sobre todo si existe un lder que suele marcar las directrices a la hora de fijar los precios y las condiciones de venta, facilitando con ello estabilidad al sector.

20. Preguntas que tendr que realizar la PYME antes de la fijacin de precios
En un mercado de oferta y demanda, donde el precio juega una gran baza a la hora de comercializar el producto, el empresario y el profesional de marketing tendrn que responder a una serie de interrogantes antes de realizar cambios en el valor dado al producto:

Los precios fijados nos permiten alcanzar los objetivos marcados para este ao? Debemos revisar la poltica de descuentos antes de tocar el precio? Qu reaccin tendr la competencia frente a nuestros nuevos precios? Elaboramos otro envase con diferente capacidad para no variar el precio? Cmo ser aceptada por el canal de distribucin la nueva tarifa? Reducimos la financiacin de nuestros productos antes de cambiar los precios? El precio fijado es coherente con el resto de la gama y el posicionamiento que queremos darle? Nos permitir posteriormente el precio marcado una flexibilidad comercial?

CAPTULO 5. La distribucin. Mercado y clientes

1. Introduccin 2. El mercado en el marketing 3. Divisin del mercado 4. Tipos de mercado en razn a la oferta y demanda 5. El cliente 6. Derechos del cliente-consumidor 7. El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor 8. Customer relationship management o gestin de las relaciones con los clientes 9. El mercado y su entorno 10. Canales de distribucin 11. Trade marketing 12. Detallistas y mayoristas 13. Los cambios en la distribucin 14. Otros sistemas de venta 15. La feria como herramienta estratgica de marketing 16. La franquicia 17. Requisitos para ser franquicia 18. Activos de la franquicia 19. Tipos de franquicia 20. Como franquiciar una empresa 21. Obligaciones del franquiciador y del franquiciado 22. Ventajas e inconvenientes para franquiciadores y franquiciados

1. Introduccin
Si sentramos alrededor de una mesa de trabajo a fabricantes, consumidores y distribuidores, obtendramos de ellos una opinin unnime: el mercado est evolucionando muy rpidamente a consecuencia de un marcado y profundo cambio en el comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su entorno:

Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios retos que le plantean la globalizacin, los avances tecnolgicos, la competencia, el poder de la distribucin y, por qu no, la falta de fidelizacin del cliente. Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que al estar ms formado e informado demanda productos y servicios con la mxima calidad, mejor precio y mayor valor aadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal objetivo de las compaas y es ah donde el concepto de cuota de mercado ha dado paso al concepto anglosajn share of costumer (cuota de cliente). Los distribuidores. Competencia, concentracin de mercados, globalizacin y diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as como el avance rpido de las nuevas tecnologas y comercio electrnico, conforman los grandes retos a los que se enfrenta la distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo. Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que se han planteado, conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero siempre desde una ptica comercial, refirindose al producto y lugar donde se produce el intercambio y las transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el mercado existe cuando se dan cita en l los siguientes elementos:

Productos y/o servicios. Una oferta en mayor o menor medida. Una demanda real o con probabilidades de crearse. El contexto o entorno donde desarrollarse. Las fuerzas comerciales o intermediarios.

2. El mercado en el marketing
Uno de los efectos positivos de la globalizacin es que ha servido para darnos cuenta de que los mayores cambios que afectan a la actividad de la compaa se estn realmente produciendo en el entorno. La empresa y, sobre todo, los clientes, estn cambiando. Quiz todos deberan preguntarse: qu est cambiando alrededor?, cmo afectan estos cambios al cliente?, qu impacto tendrn en los productos y servicios de la empresa? Como afirmaba Jack Welch en su libro El ejecutivo del siglo XX: Si el ndice de cambio dentro de la empresa es menor que el ndice de cambio de su entorno, su final es prximo. Por ello, el mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestin profesional del marketing a travs de las siguientes etapas:

A) Conocimiento
Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos y segmentos de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento profundo de ellos contribuir a que tengamos xito en nuestra gestin.

B) Eleccin de las estrategias


Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la demanda y mantenernos en una posicin estratgica. Para ello desarrollaremos una poltica de marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos.

C) Implementacin
Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la accin; para ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de una serie de variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes, entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promocin, precios, marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realicemos, con las diferentes variables, se obtendrn las respuestas vlidas que deseemos dar al mercado.

D) Control
Al encontrarnos en un mercado muy dinmico, cualquier cambio que se produzca, en una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing deber permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos marcados.

3. Divisin del mercado


Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los ltimos tiempos se est hablando de otro tipo de mercados como los no lucrativos, globales,etc., refirindose a este apartado, mi experiencia profesional me indica centrarme en la clasificacin tradicional existente, ya que todos los nuevos conceptos estn comprendidos en la misma:

Mercados de bienes de consumo. Mercados de bienes industriales. Mercados de servicios. Sobre esta gran divisin se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificacin de mercados. A ttulo de ejemplo diremos que mientras que para el ama de casa el azcar es un producto de consumo ordinario, para el horno de pastelera es un bien industrial que utiliza en su proceso de fabricacin. De cualquier forma, y siguiendo con la divisin realizada en un principio, explicaremos estos tres tipos de mercado:

3.1. Mercados de bienes de consumo


Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las necesidades del consumidor final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a su consumo inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (televisin, mesa, camisa...). Las principales caractersticas del mercado de bienes de consumo son las siguientes:

Amplia gama de productos, con una fuerte renovacin de sus existencias. Utilizacin, en su mayora, de los diferentes canales de distribucin. Existencia de fuerte competencia en la mayora de los sectores. Fuerte implantacin de compaas multinacionales. Polticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercializacin. Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad. Mayor protagonismo que ha adquirido la distribucin sobre la fabricacin. Mercado que ha de saber convivir con la influencia asitica. Etctera. GRFICO 1. PROCESO DE DECISIN DE COMPRA DE PRODUCTOS DE GRAN CONSUMO

3.2. Mercados de bienes industriales


Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la elaboracin de otros bienes. Este mercado est cada vez ms profesionalizado de cara a evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su eleccin. Las principales caractersticas que se dan en este tipo de mercado son las siguientes:

Proceso de comercializacin generalmente largo y complejo. Mercado que requiere grandes conocimientos tcnicos a la vez que comerciales. Utilizacin de canales cortos de distribucin en la mayora de los casos. Fuerte correlacin con la demanda derivada, ya que su comercializacin depender de la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo podramos citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la construccin de viviendas y oficinas. Productos que generalmente llevan un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo. Menor utilizacin de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de viabilidad. Necesidad de fuertes inversiones en I+D+i. Etctera.

3.3. Mercados de servicios


Estn englobados en el sector terciario de la economa de un pas desde una ptica de marketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza principalmente intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de productos. Por las caractersticas tpicas de este mercado, Espaa tiene un importante potencial, aunque para ello se debera profesionalizar an ms la gestin (por ejemplo sanidad, banca, formacin, turismo, transporte, etc.). Las nuevas tecnologas y principalmente Internet y el e-commerce estn teniendo un importante protagonismo en la economa del pas y ms concretamente en lo referente a este apartado. Sus principales caractersticas son:

Dan mayor protagonismo al concepto calidad. Los servicios no pueden almacenarse. Difcilmente existen dos servicios totalmente iguales. Importancia creciente en la aplicacin de las diferentes variables del marketing. El factor humano adquiere un gran protagonismo. El valor aadido es el que marca el diferencial del bien. Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado pas, la carencia de materias primas. Etctera.

4. Tipos de mercado en razn a la oferta y demanda


Quiz, la clasificacin ms conocida es la realizada por el economista Stackelberg:

Vendedores Compradores Muchos Pocos Uno

Muchos

Concurrencia Oligopolio perfecta Oferta

Monopolio Oferta

Pocos

Oligopolio Demanda

Oligopolio Bilateral

Monopolio limitado Oferta

Uno

Monopolio Demanda

Monopolio limitado Demanda

Monopolio Bilateral

Esta forma clsica de diferenciar los mercados segn los oferentes y demandantes puede ser mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificacin de Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto en que se encuentre.

5. El cliente
Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia perfecta para poder as desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez ms formado e informado y es ms exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor aadido de productos a su funcionalidad. Adems tendremos que tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en nuestros resultados. A continuacin se indican los ms representados:

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa. Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la competencia. Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn. Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su comercializacin. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos de perfumera, industriales, etc. Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas, etc.). Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinin general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicacin y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea. Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en el mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados clientes satisfechos como de los denominados por Peter Druker clientes internos que son todos aquellos que componen la plantilla de una compaa, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercializacin de una empresa.

5.1. Tipos de clientes


El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis en aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es donde el trmino de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relacin rentable entre cliente y empresa. Pero para ello es preciso conocer lo mejor posible al cliente y as poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque soy consciente de que el mercado puede ofrecernos un gran nmero de ellas. A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad

Bajo

Alto

Nivel de satisfaccin

Bajo Opositor

Cautivo

Alto Mercenario Prescriptor

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing. Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos no habla de nosotros. Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia. Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro marketing. Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeas y dominan el arte de descubrir los precios ms bajos. Su producto preferido, las marcas blancas. Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras pequeas. Hacen pocas compras por obligacin, porque no les cabe ms en la despensa. Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que ms gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de ms de 100.000 habitantes y en las grandes reas metropolitanas. Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vaca, pero adquieren slo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y saben que no le acarrearn problemas. Reclaman, ante todo, una compra fcil. Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Ms que comprar, pasan la tarde. Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar maana. Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por necesidad. Se consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de los productos. Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran gran parte de su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a comprar al ao. Pero cuando lo hacen lo ms normal es que los carros pasen por caja totalmente llenos.

5.2. El valor del cliente


Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa, que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les

estn diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los ms importantes y centrarse en ellos. Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y sofisticadas pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as orientar a sus empleados; pero estas expectativas, segn nos demuestran muchos estudios empricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustracin en todos y comenzando la bsqueda de responsables, y qu ms fcil que culpar a la herramienta, que no puede protestar. El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientacin del empleado. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razn de ser de la empresa, slo nos produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustracin de clientes, empleados, directivos y accionistas. La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre cmo y sobre quin actuar. Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los empleados, autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que habra que perfeccionar el mensaje para crear una autntica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelizacin de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y clida a todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes ms valiosos. Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuacin es orientar a los empleados sobre quines son esos clientes valiosos, cmo identificarlos, cmo saber quines son. Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayora de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelizacin, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen ms transacciones y de ms volumen, en principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la conclusin de que puede ser un error, o ms bien que hay que matizar el criterio de segmentacin. El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en esa relacin, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en las decisiones de los que se relacionan con l, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez ms precisas. Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se considera slo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan de fidelizacin, premiando a los que ms ingresos producen sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, ms veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce prdidas. Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar la inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cunto es el coste

de adquisicin de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aqu preparan sus programas de fidelizacin, premiando a los que ms beneficios individuales les producen. No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes del siglo XXI exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno. Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica importancia, cuando estamos valorando a un cliente no slo tenemos que contemplarle a l como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el nico cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los beneficios directos que nos genera ms los beneficios indirectos que tambin nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su rentabilidad y de su prescripcin efectiva y todo ello multiplicado por el nmero de aos durante los que estimamos va a actuar como cliente activo.

5.3. El proceso de la fidelizacin


Son muchas las empresas que invierten autnticas fortunas en programas que denominan de fidelizacin, pero cuntas, despus de un anlisis riguroso, pueden afirmar que esa inversin tiene el retorno esperado y no se convierten esos programas en unos autnticos sumideros, pozos sin fondo donde se dilapidan cantidades ingentes de dinero y de donde difcilmente se puede salir. Las empresas no deben moverse espasmdicamente, sino que deben actuar de forma continua, aunque puedan existir aceleraciones en funcin de diferentes tipos de catalizadores externos e internos, de tal forma que cada accin que realicen produzca resultados en s misma y a su vez mejore todas las condiciones para que la accin siguiente produzca an mejores resultados, entrando en un crculo virtuoso, del que saldrn reforzados todos los stakeholders y por supuesto se obtenga mejores rendimientos y beneficios. Una frase que puede definir bastante bien estas ideas sera la que refleja el deseo que a todo accionista le gustara ver como objetivo asumido por todos los empleados de la empresa: crecimiento sostenido con un incremento progresivo de beneficios, una tarea ardua y difcil que precisa de una frmula concreta que oriente la actuacin de todos los empleados. Tradicionalmente una de las frmulas que han utilizado mltiples empresas ha tenido su plasmacin en la frase: conseguir clientes nuevos sin perder a los antiguos, en mi opinin deberamos ir ms lejos y se debera aadir ... incrementando el valor de cada uno. La concrecin de estas ideas tradicionalmente ha sido a travs de los denominados programas de fidelizacin de clientes, y digo denominados sin aceptar por principio que esos programas son de fidelizacin, ya que su objetivo fundamental es la retencin del cliente, es decir, seguir realizando transacciones con l, sin ir ms lejos, y para ello se realizan campaas peridicas o programas con recompensas, a travs de los que se debe conseguir en un cierto porcentaje esa repeticin de transacciones e incluso, en el mejor de los casos, un cierto porcentaje tambin incrementar el valor medio por transaccin. Hasta aqu nada que objetar salvo que el incremento de valor por transaccin y la repeticin de las transacciones se consiguen slo en un cierto porcentaje, en algunos casos tan bajo que la rentabilidad de esos programas y de esas campaas quedan clara y objetivamente en entredicho. Incluso cada vez ms estn siendo desaconsejadas por los autnticos profesionales, pues en muchos casos para intentar mejorar los resultados, algunos estn incrementando la frecuencia y

consecuentemente la presin sobre los clientes; clientes maduros que admiten ser estimulados, pero que no aceptan ser presionados, lo que concluye en un incremento de costes con una reduccin progresiva en los resultados, justo lo opuesto a los objetivos que habamos planteado, lo que hace a las empresas entrar en un crculo vicioso, del que tienen problemas para salir por la repercusin negativa en el mercado y entre los clientes. Los datos objetivos que nos aportan los anlisis empricos sobre esos supuestos programas de fidelizacin nos aconsejan por tanto buscar la fidelizacin de clientes de otra manera. La primera reflexin que se nos ocurre es sobre qu tipo de clientes debemos actuar de tal forma que, como toda accin en la empresa, nos produzca resultados con eficacia y rentabilidad y ste debera ser el punto de partida de lo que, en mi opinin, debe ser un proceso coherente y continuo y no actuaciones puntuales e incluso cclicas. Una vez definido el perfil del cliente deseado, el siguiente paso ser aproximarse a l de forma que se sienta mimado como si fuera nuestro nico cliente y arropado por el hecho de que tiene otros muchos compaeros de viaje, es decir que la empresa tiene muchos ms clientes, pero a l se dirige como nico. Una vez conseguida la aproximacin y establecido el contacto con el cliente, la empresa tiene que conseguir que, de forma natural y por convencimiento, aunque puede acompaarse de cierta presin, el cliente le conceda su confianza, a lo que la empresa debe responder demostrndole que no se ha equivocado y que la confianza est bien concedida a la vista del servicio prestado por la empresa. A partir de este momento las relaciones entre cliente y empresa deben irse reforzando en cada contacto donde, adems de la posible transaccin econmica, con toda seguridad se producir una transaccin de informacin, gracias a la que la empresa ir conociendo mejor al cliente, con lo que podr atenderle mejor y el cliente ir conociendo mejor a la empresa, reforzando su confianza en ella, de tal forma que se la ir concediendo de forma continua, entrando en un crculo virtuoso, muy a diferencia del crculo vicioso del que hablamos anteriormente. Este crculo virtuoso concluir en la autntica dimensin de la fidelizacin, donde el cliente no slo realiza transacciones repetitivas, sino que incluso, una vez depositada totalmente la confianza en su proveedor, se involucra en el xito del mismo, comentando a las personas e instituciones con las que se relaciona habitualmente las excelencias y satisfacciones que le produce esta relacin, en definitiva convirtindose en un cliente fidelizado, es decir que adems de ser cliente habitual, prescribe, con lo que ms all de su rentabilidad individual se convierte en un autntico stakeholder, con un valor muy superior al de su rentabilidad simple. Proceso continuo que queda reflejado en el siguiente esquema.

GRFICO 2. PROCESO DE FIDELIZACIN

5.4. Declogo para fidelizar clientes


Al igual que las ventas han evolucionado, tambin deben hacerlo las empresas y sus polticas de fidelizacin que, ahora ms que nunca, deben estar orientadas al cliente, de tal forma que tienen que dejar de pensar en cuota de mercado para hablar de cuota de cliente. Todo ello nos ha llevado a lo que denominamos Program Business Intelligence, donde la gestin comercial adquiere mayor protagonismo y el cliente se convierte en el eje central de la estrategia de marketing. Sin embargo, todava nos seguimos encontrando con compaas que no han sabido evolucionar en su actividad promocional y por ello desempean su labor sin metodologa y sin ms actividad que el instinto y su voluntad. Por ello, y como somos conscientes de que la fidelizacin de la cartera de clientes sigue siendo la asignatura pendiente de las empresas, le proponemos 10 consejos que le van a ayudar a profesionalizar su gestin y, por consiguiente, traern consigo un incremento en las ventas.

La compaa debe pensar a medio y largo plazo, teniendo muy claro el objetivo a conseguir. La empresa ha de contar con una base de datos de clientes con toda la informacin precisa y puesta al da para poder segmentarla lo ms ampliamente posible. Defina claramente y en un lenguaje totalmente comercial el contenido del programa de fidelizacin, as como las herramientas que va a utilizar. Seleccione los productos a promocionar pensando ms en los clientes y sus familias que en su bolsillo. No cometa el error de regalar exclusivamente productos de la compaa. La empresa ha de ser consciente de la necesidad de trabajar dentro de una dinmica de gestin por objetivos, aplicando una metodologa y control que le permitan conocer mes a mes las causas de sus aciertos y errores en aras de una mejora continua. Aunque el programa est operativo, hay que tener flexibilidad suficiente para introducir las modificaciones necesarias. Escuche y conocer las aportaciones de los clientes. Disee una estrategia de comunicacin para dar a conocer ampliamente el programa. Aporte al programa un valor aadido que lo diferencie claramente de la posible competencia y lo posicione en la mente del cliente como proveedor incuestionable. Interacte con el cliente de forma continua. El cliente ha de estar permanentemente informado de los puntos disponibles y de los regalos a los que puede acceder. Premie la prescripcin. Es un sntoma claro del nivel de fidelizacin de la cartera de clientes.

5.5. Director de clientes


Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente, las empresas han empezado a crear esta figura que debe ser la cara de la organizacin y de la empresa para sus clientes. Es el interlocutor que est para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelizacin a todos los niveles, es decir, dar respuestas y soluciones a las necesidades explcitas del cliente. En principio, debe contar con creatividad e innovacin, tener una sensibilidad especial para entender lo que los clientes

necesitan y poseer la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a los departamentos de I+D+i. Por ello, su perfil profesional debe reunir:

Visin de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda ocurrir en el mercado y, por tanto, saber descubrir nuevos nichos. Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener slidos conocimientos en las diferentes reas de la organizacin bajo una visin estratgica. Marketing. Es una de las principales reas de conocimiento que debe poseer el director de clientes, ya que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber cmo comunicarse con l, as como saber cmo presentar el producto o servicio que requiere. Una vez que esto se ha realizado, debe tener el feedback suficiente para aportar a la empresa las diferentes reas de mejora. Liderazgo y carisma. Y, por ltimo, debe saber actuar como conductor lder dentro y fuera de la organizacin, por lo que se requiere que aporte confianza y transparencia en su gestin.

6. Derechos del cliente-consumidor


La reglamentacin vigente en Espaa es la Ley Nacional de Defensa del Consumidor de febrero de 2009, Ley 24.240, con las reformas introducidas por la Ley 26.361. Esta ley se considera como marco jurdico estatal bsico en materia de consumo. En lnea con los principios y directrices vigentes en esta materia en la Unin Europea, aspira a dotar a los consumidores y usuarios de un instrumento legal de proteccin y defensa. Sus objetivos son:

Establecer, sobre bases firmes y directas, los procedimientos eficaces para la defensa de los consumidores y usuarios. Disponer del marco legal adecuado para favorecer un desarrollo ptimo del movimiento asociativo en este campo. Declarar los principios, criterios, obligaciones y derechos que configuran la defensa de los consumidores y usuarios y que, en el mbito de sus competencias, habrn de ser tenidos en cuenta por los poderes pblicos en las actuaciones y desarrollos futuros en el marco de la doctrina asentada por el Tribunal Constitucional. Pensamos que an existen lagunas legislativas que cubrir y demasiados desequilibrios en las relaciones entre empresas y consumidores, por ello es importante hacer valer nuestros derechos como consumidores y reclamar cuando sea preciso, a pesar de estar ms sensibilizados con el tema. La cultura como cliente-consumidor es una asignatura que todava se tiene pendiente en la actualidad, y slo a travs de las instituciones y organismos de proteccin correspondientes se pueden realizar las posibles reclamaciones. Lgicamente el primer paso es acudir a la compaa para realizar la reclamacin y, tan slo si no recibimos la adecuada respuesta a nuestra queja, intervienen otros estamentos entre los que destacamos las Omic (Oficina Municipal de Informacin al Consumidor), la OCU (Organizacin de Consumidores y Usuarios), etc.

7. El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor


Desde hace tiempo, diferentes estudios nos han informado de cmo influyen las diferentes variables del ambiente en los locales comerciales tales como la msica, la aglomeracin, el ambiente, el olor y el color sobre la conducta del consumidor. Respecto a los efectos de la msica, se ha comprobado que con la msica lenta el ritmo del flujo de los compradores dentro del establecimiento es significativamente ms lento. Esto significa que su permanencia en el establecimiento se alarga, por lo cual tambin se incrementan las posibilidades de que compre ms. Por el contrario, una msica rpida hace que el cliente realice sus compras con mayor celeridad. Estos datos pueden hacernos creer que el ritmo ideal de msica es el lento pero no siempre es as, ya que los fines de semana la gente asiste en mayor nmero a los centros comerciales y tiendas, por ello la msica ha de ser rpida para que exista mayor rotacin dentro de los mismos. Por lo que se refiere a los efectos de la aglomeracin, se ha demostrado que la sensacin de aglomeracin vara el comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se reduce el tiempo dedicado a la compra, se adquieren menos productos y se modifica el uso de la informacin dentro de la tienda. Sin embargo, este fenmeno produce que en pocas de rebajas, donde stas son ms impulsivas, el cliente elija ms rpidamente el producto. Por otra parte, el olor es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo, es uno de los que ejerce mayor influencia en comercios como alimentacin, restaurantes o tiendas de cosmtica. Existen algunos trabajos que afirman que el olor influye en la evaluacin del consumidor del establecimiento as como en su comportamiento. Por ejemplo, se ha comprobado que las evaluaciones referidas al comercio y al ambiente del mismo son ms positivas cuando el olor es agradable que cuando no lo hay. Concretamente, el establecimiento se perciba ms atractivo, moderno, etc. Asimismo, los consumidores estimaban que los productos eran ms modernos, estaban mejor seleccionados y tenan ms calidad. Adems, manifestaban mayor intencin de visitar el establecimiento en la condicin de olor agradable que sin olor. Pero, hay que tener en cuenta que aunque el olor agradable es importante a la hora de incitar a la accin, lo es ms la congruencia del olor con el producto que estamos ofertando. A nivel de oficinas, existe un informe japons en el que se indica que el aroma de limn reduce en un 50 por 100 el nivel de errores. Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color afecta a las reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiolgicas, creando ciertos estados emocionales o atrayendo la atencin. As, por ejemplo, los colores calientes producen una mayor atraccin fsica hacia los establecimientos mientras que los colores fros lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razn, los colores fros resultaran adecuados para situaciones donde los consumidores tuvieran que tomar decisiones importantes ya que en este tipo de situaciones los colores calientes generaran ms tensin, llegando a hacer la toma de decisiones ms desagradable, hasta el punto de hacer aplazar la decisin de compra al consumidor. Por lo que se refiere al ambiente, ste es un concepto que se utiliza para referirse a la impresin global que el consumidor tiene del establecimiento. El ambiente influira de manera indirecta en las respuestas de consumo mediante el estado emocional que produce, el cual lleva a incrementar o disminuir la actividad de compra. Si genera estados emocionales positivos, el consumidor tender a permanecer ms tiempo y, por tanto, habr ms posibilidades de que compre ms productos.

Los efectos del ambiente no slo influyen en el estado emocional, tambin lo hacen en la capacidad de autocontrol de los consumidores. As los que estn dotados de menos capacidad de autocontrol sern ms vulnerables a los efectos del contexto y, por tanto, ms proclives a que el gasto de recursos (tiempo y dinero) sea mayor. Pero la influencia del ambiente no se queda aqu sino que tambin afecta a la percepcin de la calidad del producto, la cual interacta con el tipo de producto. Por otra parte, el ambiente contribuye a crear la imagen global o actitud hacia el establecimiento as como a la eleccin del establecimiento. Resumiendo, podemos decir que las variables ambientales influyen en aspectos como el tiempo de permanencia, la imagen que tenemos del establecimiento, la percepcin de calidad, la satisfaccin de compra... pero adems hay que tener en cuenta que, aparte de estos factores ambientales, tambin influyen decisivamente los estados emocionales as como la propia personalidad de cada consumidor. Ante estos dos ltimos factores poco podemos hacer excepto estudiar en profundidad las variables ambientales para intentar minimizar sus efectos o bien para implantar mecanismos de adaptacin a ellas.

8. Customer relationship management o gestin de las relaciones con los clientes


Fue en los inicios del ao 2000 cuando surgi un nuevo concepto que pronto se erigi en el trmino de moda: CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto ms que una novedad es una evolucin natural de otro concepto muy asumido dentro del mbito del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta evolucin ha sido la sofisticacin de la tecnologa dedicada al almacenamiento y anlisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por las nuevas tecnologas. Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnologa; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no lo nico. CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, que produce lgicamente una mayor fidelizacin y como consecuencia un mayor beneficio econmico. Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para, as, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran. Por tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnologa ni de crear un departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compaa con independencia del papel que desempea en ella. Esta orientacin totalmente centrada en el cliente es necesario que se apoye sobre tres pilares fundamentales:

Tecnologa. La tecnologa CRM tiene que ser capaz de recoger toda la informacin surgida de la relacin con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: e-mail, fuerza de ventas, Internet, telfono, etc. y analizarla para as conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Aunque son varias las herramientas que forman parte de la solucin tecnolgica, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse y Data Mining. El Data Warehouse es un almacn donde se integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente. Es la solucin tecnolgica ms idnea para recoger y tratar la informacin operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de marketing. La informacin se organiza de forma histrica y se disea para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio. Hay que tener en cuenta que el Data Warehouse necesita para una ptima explotacin de los procesos la modelizacin de la informacin. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnolgicas ms eficaces y que aportan un gran valor aadido a esta explotacin de informacin en elData Mining. Esta tecnologa est basada en la aplicacin de tcnicas analticas y estadsticas a una poblacin de datos registrada en el Data Warehouse. En sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes. La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de informacin de los clientes. Entre otros podremos prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulacin de precios/descuentos, hacer una simulacin de campaas o investigar y segmentar mercados. Procesos. Los procesos tambin tienen que estar orientados a satisfacer con la mxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayora de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.

Recursos humanos. Las personas de la compaa son, al final, la clave de toda estrategia de CRM. Es la parte que determina su xito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que hacerles ver la importancia pero, sobre todo, formarles en esta nueva cultura de servicio al cliente. Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantacin nos olvidamos de alguna de ellas estaremos abocados al fracaso.

8.1. Respuestas a los principales interrogantes del CRM


En torno a este concepto y a su implementacin en las empresas se han cometido graves errores de base motivados principalmente por su desconocimiento, de ah que hayamos considerado interesante dar respuesta a los principales interrogantes que tiene planteado el mercado en la actualidad.

A) Qu beneficios se obtienen al aplicar el CRM?


Los beneficios se basan principalmente en el hecho de orientarse al cliente e intentar tener un trato personalizado, marketing one to one, con cada uno de ellos en funcin de sus necesidades, gustos, preferencias, hbitos de compra... Al lograr sacar partido a esta herramienta lo que conseguimos es poder gestionar al cliente de forma personalizada y enfocar la empresa a la obtencin de cuota de cliente y rentabilidad de clientes versus cuota de mercado. Lo importante de utilizar bien un CRM es que logramos convertir datos en informacin, y luego esa informacin en conocimiento, lo que aporta un gran valor para cualquier empresa.

B) Cmo ha influido la aplicacin del CRM en la ventaja competitiva de la empresa?


La ventaja competitiva de una empresa no debe basarse en su CRM, puesto que eso significara que cualquier otra empresa competidora que hiciera uso de su CRM de forma ms eficiente desbancara a sta del mercado. Hay que tener en cuenta que el sistema CRM suele subcontratarse, por tanto, si mi ventaja competitiva residiera en l estara sacando fuera de mi empresa aquello que me diferencia del resto. Lo que si se puede decir es que el CRM es un medio pero no un fin en s mismo, es decir, es un medio para optimizar la cartera y el trato con mis clientes, para rentabilizarlos y para conseguir un alto grado de satisfaccin.

C) Qu objetivos desean alcanzar las empresas con la aplicacin del CRM?


Principalmente lo que se pretende es elevar el grado de satisfaccin del cliente, y lograr retenerlo y fidelizarlo a travs de un trato personalizado y adaptando nuestros productos y servicios a lo que ste demanda. Desde un punto de vista empresarial eso revierte en mayores beneficios a la cuenta de resultados. Asimismo gracias a esta herramienta lo que logramos es conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa y en funcin de ello prestar el trato que cada uno merece.

D) A qu tipo de clientes est destinada la aplicacin CRM?


A todos. Pensamos que el CRM es la aplicacin informtica en s que nos permite gestionar a los clientes, pero no es as, el CRM es una filosofa de empresa orientada al cliente. Hay que tener en cuenta que a una empresa con una cartera de clientes elevada, por ejemplo 25.000, le es imposible poder gestionar la misma de forma individualizada si no cuenta con la tecnologa

necesaria. En cambio, cualquier tienda de barrio puede llevar a cabo polticas CRM conociendo los gustos de cada uno de los clientes y prestando a cada uno un trato personalizado. Que el tendero conozca tu nombre, tus preferencias y gustos y sea capaz de adaptar el producto o servicios aadidos a ello es una filosofa CRM.

E) Qu valor aadido reciben los clientes a los que va enfocada esta herramienta?
Que reciben un trato personalizado y que las ofertas que reciben por parte de la empresa van adaptadas a sus necesidades, gustos, preferencias, e incluso los servicios aadidos como entrega, financiacin, etc. se adaptan a los requisitos que en otras ocasiones ya ha solicitado el cliente. En definitiva la adaptacin y personalizacin al cliente.

F) En cuntas etapas o procesos se divide el ciclo del CRM?


No existe unanimidad de criterio pero nosotros apuntamos 10 etapas:

Poner en orden los datos. La base de datos actualizada, calidad de datos. Ampliar la visin del cliente. Valor pasado de cada cliente y prever su valor futuro. Contratar un data yonky. Un analista de datos con experiencia. Analizar la base de datos de clientes. Definir las mtricas, fijar los objetivos y conocer las restricciones. Automatizar la actividad multi-canal de campaas. Todos los medios de contacto con el cliente integrados en el CRM. Testar, analizar y testar de nuevo. Controlar y mejorar aquellos procesos que fallen. Optimizar las decisiones. Que seamos capaces de tomar decisiones de una cantidad ingente de datos del cliente. Calcular el retorno... constantemente. Al igual que asignamos recursos al proyecto debemos saber el retorno de la inversin que conseguimos. Operacionalizar todo lo anterior. Reingeniera de procesos, inversin en tecnologa y contratacin de especialistas.

9. El mercado y su entorno
Daramos la espalda al mercado si al disear nuestra poltica de marketing no tuviramos en cuenta uno de los factores que ms influyen en l, ya que dependiendo de su situacin as deberemos actuar. A continuacin, indicamos aquellos factores ms representativos del entorno de un pas en estos momentos:

Demogrfico. La evolucin del crecimiento vegetativo, la creciente incorporacin de la mujer al mundo laboral, reduccin del tamao de los hogares, mayor poder adquisitivo, tercera edad, aumento de la poblacin de emigrantes, etc. Institucional. El tipo de rgimen poltico, la legislacin vigente y otros condicionantes similares tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar el mercado: pases del Este, Islam, Comunidad Econmica Europea, mercados asiticos, etc. Econmico y social. Aumento del nivel de vida, mayor valoracin del ocio, las tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del pas. Cientfico. Internet y las nuevas tecnologas estn dando un importante avance al mercado. Cultural. La mayor formacin e informacin del consumidor y las costumbres de un pas sern las que dirijan los hbitos de compra en un sentido u otro. Ecolgico. Concepto todava algo novedoso, principalmente en Espaa donde todava no est muy arraigado, ser el que marque en gran medida las directrices de un determinado consumo en el siglo XXI.

10. Canales de distribucin


Dentro del captulo del mercado, es necesario incluir el de los canales de distribucin por ser stos los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa. En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que, independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:

Canal

Recorrido

Direct o

Fabricant ------------------------------------------- Consumid e ------------------------------------> or ----------------------------Fabricant Detallist Consumid ---------------------------e a or > > --------------Fabricant Mayorist Detallist Consumid --------------e a a or -----> > >

Corto

Largo

Doble

Fabricant e -

Agente exclusiv o -

Mayorist a -

Detallist a -

Consumid or

>

>

>

>

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos? Deseo llegar a todos los rincones del pas? Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio? Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? Tengo gran capacidad financiera? Dispongo de un gran equipo comercial? Me interesa introducirme en otros pases directamente? Cmo es mi infraestructura logstica? Qu nivel de informacin deseo? Etctera.

A) Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc. Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc. Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc. Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.

B) Funciones de los canales de distribucin


Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin. Participan en la financiacin de los productos. Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte... Se convierten en una partida del activo para el fabricante. Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado. Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado. Participan activamente en actividades de promocin. Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado. Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa. Colaboran en la imagen de la empresa. Actan como fuerza de ventas de la fbrica. Reducen los gastos de control. Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin. Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante. Etctera. Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on line.

11. Trade marketing


Si lo definimos brevemente podemos decir que es el marketing para el canal de distribucin. Pero el trade marketing es mucho ms que eso, ya que supone un nuevo enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribucin se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean atractivos para el canal. Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relacin fabricante-consumidor, fruto de su estrecha colaboracin y que en un entorno altamente competitivo como es el de gran consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentracin de la distribucin, la guerra entre canales, la evolucin de la marca y la aparicin del consumidor infiel se convierten en factores decisivos que comienzan a marcar las relaciones comerciales del siglo XXI. Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto de venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento).

12. Detallistas y mayoristas


Los detallistas son las personas, fsicas o jurdicas, que venden al consumidor final; establecerse en el mundo del minorista o detallista es relativamente fcil, pero no muy aconsejable desde el punto de vista de la rentabilidad, ya que en principio tan slo se necesita una aportacin econmica que cubra el local y los productos, pero los resultados de esta incursin no son siempre satisfactorios, ya que la inexperiencia, falta de formacin y fuerte competencia contribuyen a que en muchas ocasiones se abandone el proyecto o se tenga una prdida considerable de dinero. Los mayoristas son aquellas personas, jurdicas o fsicas, que compran a fabricantes, con objeto de volver a vender el artculo a un detallista para obtener un beneficio. Son varias las razones por las que un fabricante debe considerar el uso de un almacenista, pero principalmente destacaremos aquella que le permite llegar a un mayor nmero de puntos de venta, con menor coste operativo, una mejor rentabilidad y aprovechamiento del equipo humano del fabricante, consiguindose as aumentar la cifra de ventas. En la actualidad es un segmento de la distribucin que est a la baja.

12.1. Cmo conseguir vender en el pequeo comercio


Histricamente, el marketing se ha considerado un lujo al alcance de unas pocas empresas, generalmente las grandes compaas. El marketing estratgico, como el gran desconocido que es para la mayor parte del pequeo comercio, ha sido y es confundido normalmente con la publicidad, sin embargo somos conscientes de que el mercado necesita al comercio minorista, pero adaptado a las nuevas demandas de la sociedad. Nuestra experiencia nos ha hecho conocer pequeos negocios que no han sido capaces de ver cmo la competencia les coma terreno, cmo las grandes cadenas iban a desembarcar en su mercado, cmo sus ventas decrecan paulatinamente o cmo sus vendedores no vendan lo que deban. Cuando se han dado cuenta era, sin duda, demasiado tarde! Por ello, empiezan a aparecer nuevas soluciones de marketing on-demand, servicios adaptados para el pequeo comercio y desconocidos para la mayora, que les permiten poder seguir siendo competitivos, analizando la situacin en la que se encuentran y conociendo sus posibles reas de mejora. A travs de la auditora de marketing, realizaremos una radiografa de la situacin de la empresa que nos permitir conocer las reas de mejora y realizar un plan de viabilidad que nos indicar el presente y el futuro del negocio. Nos estamos refiriendo a herramientas al alcance de todos! que, en nuestra experiencia, nos han permitido ver aumentar las ventas de forma casi inmediata. Si no, hagmonos la siguiente reflexin, por qu el sector franquicia puede competir con xito con las grandes superficies?... Sin duda porque las franquicias cuentan con un franquiciador que les da soporte y les transfiere su know how. Por qu no entonces sustituir a la franquicia por un outsourcing de marketing? No hay que olvidar que al igual que en las grandes compaas, el modelo de negocio del pequeo comercio precisa de una reorientacin permanente, enfocndose hacia el cliente, focus customer, y hacia las nuevas situaciones de mercado. Por ello, yendo de la mano del marketing es mucho ms fcil para el comercio evolucionar en paralelo a las nuevas tendencias.

A) Gasto o inversin?
A este interrogante es muy fcil darle una respuesta ya que por el inters del propio empresario y por el simple hecho de no querer perder ms dinero o simplemente por querer vender ms, el marketing supone una inversin. Es verdad que no cuenta con la bolita mgica de cristal que todo lo sabe, sino que observa, estudia y analiza el mercado eliminando o minimizando las incertidumbres existentes con el fin de estar preparados para la toma de decisiones pensadas, rpidas y, lo ms importante, acertadas.

Nuestra experiencia nos indica que el realizar un audit y un plan de viabilidad del negocio puede ofrecernos las soluciones que llevbamos buscando largo tiempo y que nos hacan pensar que la globalizacin iba a erradicar al pequeo comercio del tejido comercial, cuando la realidad es bien distinta ya que la tienda urbana tiene un gran futuro, siempre y cuando est gestionada de forma profesional. Por tanto, es obligado preguntarse por qu las pequeas empresas y comercios no recurren ms al marketing? La respuesta es sencilla, porque ni existe cultura de mercado ni queremos realmente evolucionar. Sin embargo, soy consciente de que cada vez ms los pequeos empresarios quieren ver que sus comercios se llenan nuevamente de clientes, por ello voy a indicar la metodologa que hay que seguir, cuando queramos posicionar en la mente del comprador que un determinado comercio le va a satisfacer plenamente; potenciando los valores que tienen frente a las grandes superficies: la cercana, especializacin, atencin prestada, flexibilidad, capacidad de adaptacin, etc. A continuacin vuelvo a recordar lo tratado en el captulo 2 sobre las etapas necesarias para desarrollar con xito un plan de viabilidad en el pequeo comercio.

B) Punto de partida
En esta etapa se analiza la situacin real en la que se encuentra la empresa comparando el histrico de aos anteriores con el fin de definir de forma realista la evolucin del punto de venta y su tendencia.

C) Anlisis estratgico
En esta etapa se debe chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilizacin de una serie de herramientas estratgicas conoceremos nuestras reas de mejora y puntos diferenciales frente a la competencia. DAFO, Matriz RMG, Mystery Shopping, etc.

D) Trabajo de campo
Estudio de la competencia, gestin del personal y servicio recibido, productos y precios, cierre de la venta... Asimismo controlaremos el nivel de conocimiento que se tiene en la zona de nuestra tienda, el nmero de visitas y compras que se realizanversus competencia.

E) Estudio de la demanda
Por producto y visitas de los clientes. Anlisis del pblico objetivo, cartera de productos, precios, ratios de conversin de visitas/ventas, etc.

F) Work shop ejecutivo


La labor de campo realizada nos va a dar respuesta al grado de notoriedad y conocimiento de nuestro punto de venta, valoracin que tiene nuestro mercado, nuestra competencia, identificacin de nuestros productos, valores diferenciales, etc. Por ello es preciso tener reuniones de trabajo con el personal de ventas donde se marquen las primeras directrices a seguir.

G) reas de mejora
El plan ha de concluir con un resumen y un anlisis final en el que se dictaminen claramente aquellas reas de mejora que necesitamos para poder competir con xito. A este respecto es fundamental que cada una de las variables y acciones a realizar sean priorizadas bajo los

apelativos de necesarias, urgentes y recomendables. Seis simples pasos que pueden marcar la diferencia entre optar por una estrategia de crecimiento o por una de declive.

13. Los cambios en la distribucin


En la actualidad coexisten en Espaa dos sistemas de distribucin diferentes: el primero constituido principalmente por empresas multinacionales con tecnologas modernas y un marketing muy avanzado, y el segundo integrado por el comercio tradicional que sigue manteniendo una cuota importante de mercado principalmente en las tiendas de no alimentacin. La distribucin espaola tiene, por tanto, el reto de hacer frente a las nuevas tendencias sociales y econmicas. Y para ello, deber concentrar su estrategia en la diferenciacin de su oferta y en la rentabilidad, ms que en el puro crecimiento de las ventas; hasta hace muy pocos aos los hper estaban en alza y actuaban de locomotoras en los grandes centros comerciales. Hoy en da son los locales de ocio y restauracin los que atraen al gran pblico e incluso en algunas comunidades autnomas les han puesto freno a su expansin. En cuanto a la tendencia futura en la distribucin se prevn fuertes modificaciones y para ello slo hay que realizar un anlisis comparativo con el mercado en Europa y EE UU principalmente.

Mayor potenciacin de canales especializados como los hard discount y las category killers. Comercio electrnico, verdadero protagonista de los prximos aos. Incremento del poder de concentracin de las ventas. Benchmarking, lo ms interesante es observar y estudiar lo que hacen las mejores y ponerlo en prctica en nuestra compaa. Consolidacin del sector franquicias, para ello ha de potenciar la gestin profesional de sus protagonistas o actores del sector. Fabricacin por terceros, el xito de la cadena de muebles IKEA hace presagiar una potenciacin de la frmula consistente en crear marcas comerciales de distribucin, cuya fabricacin sea dada a terceros en rgimen de outsourcing, principalmente en el mercado asitico. Y frente a la globalizacin de mercados no hay que olvidar una de las ms importantes mximas del marketing: piensa global, acta local.

14. Otros sistemas de venta


14.1. Category killers
Grandes espacios comerciales superespecializados que ofrecen la ms amplia y variada gama de productos en su segmento. Losasesinos de categoras cuentan con precios gancho para atraer al pblico y operan en muy distintos sectores: deporte, ocio, informtica, etc.

Ventajas: Mxima oferta de productos, incluidas las ltimas novedades. Atractivas ofertas.

Desventajas: No todas las redes cuidan de igual modo la especializacin de su personal. La mayora obliga a desplazamiento en coche. Ejemplo: Toys R Us (absorbe el 50% de las ventas del juguete en EE UU), Ikea, Fnac, Decathlon o Media Markt.

14.2. Central de compras


Son operadores que, disponiendo de recursos econmicos y personalidad jurdica propia, desarrollan actividades y prestan servicios a las empresas independientes que, con espritu de cooperacin, se han asociado a su organizacin mediante una reglamentacin interna para mejorar su posicin competitiva en el mercado. As, las orientadas al minorista ofrecen servicios como compra de productos, distribucin, marketing En cierta forma, sustituyen a las tradicionales cooperativas. Una interesante variante, an sin implantacin significativa en Espaa, son las asociaciones de empresas de diferente signo pero con necesidades comunes. A travs de esta asociacin, dirigida por un gestor, se establecen sinergias para negociar en bloque tarifas en servicios o precios en productos. Por ejemplo, de telefona, electricidad o para la compra de material informtico. Su mayor volumen de pedido les permite acceder a precios que de otra forma nunca podran negociar.

Ventajas: El minorista puede ampliar la oferta de producto sin tener todas las referencias en su establecimiento. Se reduce la superficie de almacenaje, pudiendo dedicar un mayor espacio a la exposicin. Sus tarifas son econmicas, ya que el negocio les llega por la compra. Algunas realizan marketing y publicidad comn a travs de catlogos u otros soportes.

Desventajas: Dependencia del detallista frente a la central. Algunos de sus servicios estn condicionados a la eficiencia con que se prestan desde la central. Estn ligadas a zonas geogrficas.

14.3. Comercio electrnico


Es toda transaccin comercial que se realiza a travs de Internet.

Existen tiendas on line en todos los sectores, pero en algunos destacan ms que en otros.

Ventajas: Inmediatez en la compra desde cualquier lugar del globo. Precios competitivos, gracias a que los costes de personal e infraestructuras son mnimos. Operar desde cualquier ubicacin. No existe limitacin de espacio en la oferta de productos. Permiten grandes sinergias gracias a su base de clientes.

Desventajas: Las plataformas de pago on line todava despiertan recelo entre los consumidores. El coste del envo del producto al domicilio del comprador. Garantas en la devolucin del producto. No existe cultura de compra en Internet. Algunos productos, sobre todo los que necesitan del examen sensorial, tienen escasa acogida. Carencia de trato personal. Ejemplos: www.barrabes.com (la referencia espaola de e-commerce , su oferta de productos especializados en nieve y aventura ha alcanzado gran popularidad en EE UU. www.amazon.com (la cibertienda de ocio ms grande).

14.4. Comercio tradicional


Transacciones comerciales con trato directo entre el comprador y el vendedor o venta asistida. La tradicional figura del dependiente se convierte en un asesor comercial personal. La asesora y la confianza son dos valores altamente apreciados por el consumidor, y es en el comercio tradicional en donde encuentran su desarrollo por la complicidad que se establece en el vis a vis en el acto de venta. Pienso que si el comercio tradicional se profesionaliza y beneficia de las nuevas frmulas, volver a plantar cara a los otros sistemas comerciales.

Ventajas: Pueden asociarse a una o varias centrales de compra (u otras frmulas) sin asumir un coste elevado, ni perder su identidad. Cercana con el cliente.

Desventajas: Falta de cultura de emprendedor. Escasa formacin en gestin de ventas. No utiliza las modernas herramientas de merchandising. Individualismo.

14.5. Concesionario
Comercio distribuidor en exclusiva de una marca. La nueva normativa comunitaria sobre comercio prohbe la exclusividad, por lo que en este momento el sector vive tiempos de incertidumbre. Todo indica que tendrn que convertirse en establecimientos multimarca.

Ventajas: Su especializacin. Gran apoyo de la casa matriz: el marketing, la publicidad y la formacin vienen dados por la casa central. Las marcas que se comercializan por esta va suelen tener un gran reconocimiento por parte del consumidor.

Desventajas: La inestabilidad actual sobre el futuro del sistema. Supeditacin de la empresa a la marca en concesin. Al no actuar en su propio nombre, la marca del propietario del concesionario es muy dbil, frente a la ruptura del contrato su fondo de comercio tendra escaso valor. Los mrgenes comerciales tienden a reducirse y las exigencias de la marca son cada vez ms fuertes. Ejemplo: los establecimientos que venden vehculos.

14.6. Cooperativas
Asociaciones de minoristas sin nimo de lucro. Las cooperativas comerciales tienen un escaso desarrollo frente a las centrales de compra que, en buena medida, han invadido su territorio natural.

Ventajas: Permiten ser ms competitivos a sus asociados. Comparten gastos comunes generando beneficios para todos.

Desventajas: Su naturaleza, sin nimo de lucro, se ha convertido en un arma de doble filo que les ha impedido modernizarse y acceder a modelos ms operativos. No estn sabiendo adaptarse a los nuevos retos de la distribucin.

14.7. Discount
En el mercado espaol, se identifica con los supermercados especializados en la alta rotacin de un escaso rango de productos, lo que les permite llegar al consumidor final con unos precios sin competencia. Se caracterizan por su agresividad comercial y por apoyarse en precios gancho. Este modelo ha encontrado una rpida identificacin en un determinado pblico. Hoy algunas redes estn esforzndose por mejorar sus puntos dbiles.

Ventajas: Precios. Beneplcito del pblico. Suelen estar asociados a marcas o empresas multinacionales. Potenciacin de la marca blanca, productos elaborados y envasados por terceros con la marca del establecimiento en el que se van a comercializar.

Desventajas: Catlogo de productos escasos. La especial atencin en el ahorro de costes va, en muchos casos, en detrimento de otros valores comerciales como la atencin al cliente o la poltica de personal. Merchandising descuidado. Ejemplo: la cadena de distribucin francesa Dia% y la alemana Lidl son los mejores exponentes de esta frmula.

14.8. Franquicias
Segn la Asociacin Espaola de Franquiciadores(AEF), para que un negocio pueda ser considerado franquicia debe cumplir los siguientes requisitos: ser un concepto experimentado con xito mediante centros pilotos dirigidos por el franquiciador; poseer un saber hacer propio, diferenciado y transmisible; y comprometerse a dar a su red de franquiciados formacin y asistencia tcnica.

Ventajas: Atractiva frmula de autoempleo. En general, no es necesario contar con un conocimiento empresarial previo. En teora, invertir en franquicias es apostar por una frmula de xito ya comprobada.

Desventajas Tu xito est condicionado a la propia marcha de la casa central. Iniciativa propia limitada; la central controla todos los procesos. Renovacin peridica del contrato. Ejemplo: por la importancia de este sistema se aborda con profundidad en la ltima parte del captulo.

14.9. Multinivel
Un concepto no exento de polmica. Segn la World Federation of Direct Selling Associations (Wfdsa), es uno de los diferentes mtodos de organizar y recompensar a los vendedores en un negocio de venta directa. Este mismo organismo entiende por venta directa la comercializacin de productos y servicios directamente al consumidor fuera de locales minoristas permanentes. Sus caractersticas son: los vendedores pueden obtener descuentos por su volumen personal de ventas; comisiones por las ventas o compras de aquellas personas a las que han reclutado; tambin pueden obtener comisiones sobre la venta del grupo en el que se les ha incluido dentro de la estructura o sobre la red reclutada. En ocasiones el multinivel se identifica con la venta piramidal que fue prohibida por la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista por considerarla prctica pseudocomercial. Esta norma recoge el multinivel como frmula especial del comercio.

Ventajas: Escasa inversin inicial.

Es compatible con otras obligaciones laborales, permitiendo obtener ingresos extras. Suelen ser productos o servicios innovadores.

Desventajas: Las denuncias y fraudes que rodearon a la venta piramidal han influido sobre la imagen del multinivel. Ejemplos: Amway, Herbalife (nutricin).

14.10. Multiprecio
Fueron los populares Todo a Cien, que desde que irrumpieron en la dcada de los ochenta alcanzaron un censo en Espaa de 15.000 establecimientos. En la actualidad, este tipo de comercio est siendo sustituido por las tiendas atendidas por personal de origen asitico.

Ventajas: Precio. Cuentan con un importante nicho de mercado, ya que cubren una de las necesidades impuestas por la moderna sociedad de consumo: ir de shopping sin que la cartera se resienta. Amplsimo rango de productos. Incorporacin progresiva de oferta de productos espaoles.

Desventajas: El precio prima sobre la calidad de los productos. La oferta de los productos es muy limitada en el tiempo. En la tienda se despacha, no se vende. Ejemplos: Euro y Compaa (franquicia), las populares Todo a Cien.

14.11. Oportunidad de negocio


Trmino marketiniano introducido en el mercado en contraposicin a la franquicia. Se refiere a todas las propuestas de negocio lanzadas a particulares por la empresa propietaria de la marca que ha desarrollado la frmula comercial sin reunir los requisitos que exige el sistema de la franquicia. No cuentan con una regulacin especfica, por lo que no pueden ser consideradas como una frmula comercial en s misma.

14.12. Tiendas de conveniencia


Se caracterizan por su amplia apertura de horarios, ubicacin estratgica y escogida oferta de productos de primera necesidad. Su espritu se resume en: lo que usted necesita a la hora que usted lo necesite.

Ventajas: Proximidad con el cliente. De todo un poco: buena y amplia seleccin de productos.

El acelerado ritmo de vida apoya esta propuesta.

Desventajas: Precios por encima de la media. La compra media por el cliente es reducida. Ejemplos: Opencor (Grupo El Corte Ingls), Sprint (Repsol).

14.13. Vending
Venta automtica a travs de mquinas expendedoras. Puedes adquirir la maquinaria para gestionarla directamente o alquilar un espacio de tu local a una empresa especializada, a cambio recibirs un porcentaje de las ventas o una cantidad fija. Existen empresas franquiciadas especializadas en vending. Los productos que ms se comercializan por esta va son alimentacin y bebidas, tabaco e higiene. Y un dato, el 35 por 100 de la facturacin del comercio minorista japons llega por este camino.

Ventajas: Las necesidades de personal son mnimas, limitndose a la reposicin de producto, mantenimiento y reparacin. Menor espacio. Horario ininterrumpido.

Desventajas: Nmero de productos limitado. Dependencia del servicio de mantenimiento. Vandalismo.

14.14. Venta por catlogo


Las ventas se realizan a travs del catlogo enviado directamente por correo, depositado en el buzn o a travs de anuncios en prensa.

Ventajas: Venden productos en exclusiva. Ahorro de costes.

Desventajas: Tiende a ser sustituido por el comercio electrnico, aunque algunas empresas estn haciendo de Internet un buen aliado. Poca implantacin en Espaa. Ejemplos: Venca (moda y belleza), Avon (cosmtica).

15. La feria como herramienta estratgica de marketing


Aunque la feria precisa una revisin en su estrategia, seguimos pensado que las ferias son mercados vivos de operaciones comerciales. En ellas se encuentra concentrada en vivo y en directo la mejor fuente de informacin del sector, y son adems el mayor centro neurlgico para poder intercambiar opiniones y tendencias. Por ello son herramientas que han de usarse de una forma ptima y rentable con el objetivo de fomentar el desarrollo de una empresa. En los ltimos aos han surgido numerosas ferias de carcter nacional y local. Ante tan prolfica oferta, la eleccin a cul acudir? debe ser reflexiva y esmerada. La recomendacin es informarse adecuadamente sobre la feria: su antigedad, su reconocimiento dentro del sector, su dimensin nacional o internacional, su periodicidad, y lo que es ms importante, su poder de convocatoria, ya que, evidentemente, cuando se realiza un esfuerzo econmico como el exponer en una feria, el ratio del coste por impacto real ha de ser medido cuidadosamente y lo suficientemente rentable para quien realiza esa inversin. Elegir la feria ms adecuada para la promocin y consolidacin de la imagen de la empresa es vital, porque a una feria hay que exigirle ser el punto de encuentro entre la mejor oferta y la demanda ms especializada de su sector. Es decir, hay que saber escoger a la feria lder. Una vez elegida hay que saber obtener la mayor rentabilidad. Por ello indicamos a continuacin una relacin de acciones que hay que prever en las tres etapas diferentes.

15.1. Check list para la asistencia a una feria 15.1.1. Acciones preferia

Nombrar un responsable o coodinador para la feria. Establecer los objetivos, siempre por escrito, que persigue la empresa con la participacin en la feria. Los objetivos pueden ser muy diversos, desde conseguir nuevos contactos, ms ventas, hasta potenciar la imagen de la empresa o simplemente potenciar las relaciones pblicas ante los medios de comunicacin. Definir el pblico objetivo. Es decir, con qu visitantes queremos contactar? Pues en funcin del perfil de ese pblico haremos diferentes acciones de comunicacin antes, durante y despus de la feria. Revisar si nos sigue interesando estar presente en la feria. No hay que acudir slo porque se ha hecho en aos anteriores (el mercado y las tendencias cambian y puede ser que dicha feria no tenga la misma efectividad en la actualidad para nuestros objetivos) o porque est presente nuestra competencia. Deberemos conseguir informacin del perfil del visitante a la feria, a veces la entidad organizadora

elabora estudios cualitativos y cuantitativos que facilita a los expositores. Tambin tendremos que comprobar que las fechas de celebracin de la feria no coincide con otras competitivas que puedan restar importancia a la nuestra. Solicitar al saln profesional la documentacin necesaria para participar en la feria y reservar el espacio de exposicin. La ubicacin del stand resulta fundamental para captar a los visitantes, especialmente si la campaa de comunicacin pre-feria va a ser reducida. Tambin sera interesante conocer dnde van a estar los competidores, as como las empresas que van a estar a nuestro lado.

Definir el material que se va a exponer en el stand. Fijar el presupuesto del que disponemos, en sus diferentes partidas, para la feria. Disear el programa de comunicacin/publicidad para la captacin de visitantes. Seleccionar y contactar con el decorador/instalador del stand para solicitarle presupuesto y maqueta, en caso de que queramos que se realice externamente. Disear y fabricar el material a exponer en la feria. Preparar con el tiempo la documentacin tcnica y comercial que se va a entregar en el saln.

Aprobar la maqueta del stand y el presupuesto. No olvidar que el stand es un elemento de comunicacin que debe conseguir un gran impacto visual ante los visitantes. Disear y encargar los artculos promocionales para la feria. Supervisar la fabricacin de los elementos decorativos del stand (rtulos, fotos, material audiovisual). Contratacin de mobiliario, decoracin floral, suministros de electricidad, agua, azafatas (es mucho mejor contar con personal especializado aunque nos cueste un poco ms, ya que nos estamos jugando la imagen de la empresa). Preparar las listas de precios. Iniciar la campaa de captacin de los visitantes: Contratar publicidad en prensa especializada. Redactar artculos de prensa y dossier de prensa. Inscripcin en el catlogo de expositores. Carteles y vallas en el recinto ferial (opcional). Intensificar contactos con la prensa (publicacin de reportajes, artculos, novedades).

Supervisar la produccin de folletos, catlogos, carpetas y tarjetas de visita, etc. Comprobar la recepcin de invitaciones, pases expositor, tarjetas de parking, etc. Realizar el inventario del stand: grapadoras, papel, bolgrafos de promocin, etc. Continuar la campaa de captacin de visitantes. Por ejemplo: Envo de invitaciones personales a los clientes actuales o potenciales ms importantes. Mailing a todo el pblico objetivo de la empresa. Notas de prensa en las principales revistas especializadas del sector, ya que permite promocionar de forma gratuita los productos de la empresa.

Comprobar la disponibilidad de los materiales promocionales: catlogos, tarjetas de visita, regalos, etc. Comprobar la contratacin de servicios de la feria. Elaborar fichas de contacto de visitantes para crear bases de datos. Convocar reunin informativa-formativa con el personal que va a estar en el stand con el fin de recordarles los objetivos que se persiguen, asignar tarjetas, repasar las tcnicas de venta y comportamiento en el stand, establecer incentivos, etc. No debemos olvidar que el equipo humano es tanto o ms efectivo que el propio stand. Etctera.

15.1.2. Acciones durante la feria


Reuniones diarias con el personal del stand para intercambiar informacin, aclarar dudas y valorar resultados. Deberemos reflejar lo ms significativo en un informe diario. Rellenar las fichas de contacto para crear una base de datos de visitantes. Un primer paso es por lo menos recolectar tarjetas de visita, pero lo mejor es cumplimentar unas fichas-contacto. Dicha ficha debe contener el mayor nmero posible de informacin que podamos conseguir sobre el visitante, desde el nombre y la empresa, hasta el producto que le interesa o los competidores con los que trabaja. Distribuir catlogos en papel o soporte informtico pero controlando su distribucin. Entregar obsequios o artculos de promocin pero limitando su distribucin con objeto de mostrar cierta exclusividad. Recoger informacin sobre la competencia. Etctera.

15.1.3. Acciones posferia

Reunin inmediata con el personal del stand para hacer una primera evaluacin de la feria y analizar el contenido de las fichas-contacto recogidas. Realizar las acciones de seguimiento oportunas en cada caso para adelantarse a la competencia. Es bueno incluso agradecer con una carta personalizada la visita a nuestro stand. Realizacin del informe final de la participacin. En l se reflejarn los resultados obtenidos comparndolos con los objetivos que se haban previsto en un principio, la actuacin del personal del stand, el anlisis de la competencia presente en la feria, recomendaciones y sugerencias para mejorar participaciones futuras y una valoracin de la utilidad de esta feria. Envo de notas de prensa a los medios de comunicacin con los resultados obtenidos en la feria.

16. La franquicia
La franquicia es una de las formas de comercio asociado ms conocida y extendida. En la actualidad representa algo ms del 16 por 100 de la venta minorista en Espaa, con una tendencia un tanto acertada por una un know estabilizadar. El sistema de franquicias se ha convertido en una frmula cada vez ms y amplia para poner en marcha una actividad comercial. Muchos negocios, amparados marca reconocida, una gama de productos o servicios demandados en el mercado y how especfico, buscan en el sistema de franquicias una forma de expansin rpida

dentro de un mbito geogrfico determinado. Pero al igual que nos encontramos inmersos en un cambio de las tendencias generales en la distribucin comercial, he de decir que el sector franquicias tambin est envuelto en un profundo cambio que tendr como consecuencia la clarificacin del sector y por ende la an mayor consolidacin de la que goza actualmente, ya que el xito de la franquicia se basa principalmente en la confianza y reconocimiento mutuo que se debe producir entre el franquiciador y el franquiciado. Pero realmente, qu es una franquicia? Podemos definirla como un sistema de comercializacin de productos, servicios o tecnologas basado en una colaboracin estrecha y continua entre personas fsicas o jurdicas financieramente distintas e independientes, denominadas franquiciador y franquiciado. En esta relacin comercial, el franquiciador otorga al franquiciado el derecho a explotar su idea de negocio conforme al concepto y criterio del franquiciador. Este derecho faculta al franquiciado a la utilizacin del nombre comercial, marca de los productos o servicios, know how y dems derechos de propiedad intelectual que posea el franquiciador a cambio de una contraprestacin econmica, pactada dentro del marco legal de un contrato escrito y firmado por ambas partes. El origen de la franquicia podemos situarlo en EE UU hacia el ao 1929, donde la General Motors se vali de ella para oponerse a la ley antitrust, que le prohiba como fabricante tener su propia red de vendedores. En Espaa comenz tmidamente en la dcada de los 60 con la implantacin de firmas como Pingin, Spar o Pronovias, pero no se hizo notar hasta los aos 70 cuando una serie de cadenas, principalmente multinacionales, se establecieron con cierta fuerza: Burger King, Prenatal, etc. Entre los aos ochenta y noventa se acelera el punto de salida, tanto para las empresas como para las tiendas, siendo punto de arranque para franquicias espaolas con xito como Imaginarium, Adolfo Domnguez, Mango, MRW, Pan's & Company, etc., y otras no nacionales como McDonald's, Rodier, Body Shop, Hagen Dazs. En la segunda dcada del siglo XXI sigue siendo la restauracin un sector puntero, as como nuevos nichos de mercado, tercera edad con los centros de da Vitalia. La situacin actual de la franquicia en Espaa est cambiando sus datos continuamente, por ello he considerado oportuno no facilitar ninguno ante la disparidad y multitud de datos que existen en las diferentes fuentes y guas de franquicias que se encuentran en el mercado, as como los manejados por las Cmaras de Comercio, verdaderos motores de gestin y ayuda para el sector.

17. Requisitos para ser franquicia


Los criterios para admitir cundo una empresa puede considerarse franquiciadora han sido, durante mucho tiempo, excesivamente dbiles en nuestro pas. Se ha dado prioridad al aspecto cuantitativo en cuanto al crecimiento de nmero de enseas y volmenes de facturacin realizados, frente a ser rigurosas en establecer las condiciones que debe cumplir una autntica franquicia. Siguiendo el criterio de la AEF, un sistema de franquicia est perfectamente establecido cuando cuenta con un concepto de xito probado a travs de centros pilotos, un know how diferenciado y transmisible, tener la propiedad o la autorizacin de uso de las marcas y distintivos propios, y la capacidad de proporcionar formacin, asistencia tcnica y servicios de marketing a sus franquiciadores.

GRFICO 3. CARACTERSTICAS QUE DEBERN CONCURRIR EN UN NEGOCIO PARA QUE STE PUEDA CONSIDERARSE FRANQUICIABLE

18. Activos de la franquicia


Toda franquicia necesita definir su propia filosofa, esto es, unas ideas y unos valores que son o se convierten en principios, al igual que una serie de compromisos y responsabilidades, stos tienen que ser compartidos por todos los franquiciados. La estructura de esta organizacin, que est totalmente descentralizada y compuesta de empresas autnomas con intereses propios, aconseja optimizar los diferentes factores que caracterizan la estructura empresarial de la franquicia. Entre los principales destacamos:

La comunicacin interna. Constituye un factor clave de cohesin en la cadena, adems de mantener una relacin constante del franquiciador con sus franquiciados crea un sentimiento compartido de proximidad entre ambas partes, consiguiendo la integracin de la identidad corporativa por parte del franquiciado. Cuando la cadena est compuesta por un pequeo nmero de franquicias, el contacto verbal y las visitas frecuentes suelen ser suficientes; no obstante, cuando la red crece es necesario establecer nuevas formas de comunicacin para llegar a los franquiciados. Entre ellas destacamos: medios audiovisuales, convenciones, correo electrnico, news letters, intranet, etc.

El know how. La franquicia se caracteriza por un mtodo de explotacin, que es denominado know how o saber hacer que es el elemento que diferencia a la franquicia de otras frmulas de asociacionismo comercial. Este saber hacer lo componen un conjunto de conocimientos prcticos no patentados, que permiten al franquiciador transmitir al franquiciado la filosofa corporativa de su empresa, base de su xito empresarial. Para cualquier empresa, crear unas seas de identidad es la base fundamental de su negocio, ahora bien, para una franquicia es indispensable desarrollar un concepto de negocio de xito, verificarlo, probarlo en la prctica, describirlo y recogerlo en soportes que nos permitan su transmisin a terceros. Nada de lo mencionado puede quedar en manos de la improvisacin. Este know how que transmite el franquiciador al franquiciado debe provenir de la propia experiencia y haber sido verificado por l, as como estar protegido, esto es, debe ser secreto para el resto del mbito empresarial. Su acceso debe ser difcil, de tal forma que, exceptuando a las personas que pertenezcan a la red, no se conozca, por ello queda recogido en un manual operativo denominado popularmente la biblia. Las ventajas de tener un buen manual son: Permite conocer el grado de conocimiento de la empresa. Permite identificar todas las tareas que se hacen en la unidad de negocio y obliga a decidir la mejor manera de cmo debe procederse en cada tarea. Permite mantener la homogeneidad a lo largo de la cadena. Su cumplimiento ayuda a hacer marca. Permite exigirle al franquiciado cmo debe hacer las cosas. Evita tener que corregir una y otra vez los mismos errores por haber entrenado mal. Reduce el coste de entrenamiento por franquiciado. Ayuda a vender franquicias.

Establecimientos piloto. Son aquellos que la franquicia utiliza como campos de prueba por el franquiciador; gracias a ellos consigue trasladar su proyecto del papel a la realidad. De esta forma se puede comprobar si los productos o servicios que se ofrecen satisfacen necesidades reales y legtimas de nuestro pblico objetivo y si consiguen ser competitivos y rentables. Con ello se consigue minimizar el riesgo de su futuro negocio, ofrecindole una mayor seguridad. Estos establecimientos piloto no tienen por qu ser propiedad del franquiciador, pueden serlo tambin de los franquiciados que, a cambio del mayor riesgo que asumen, obtienen condiciones ms

ventajosas. Adems, no slo deben ser implantados en la fase previa y de iniciacin de la franquicia, sino durante la existencia de la misma, de tal forma que podamos incorporar de forma experimental nuevos productos o servicios, modernizar los sistemas de procedimientos, mejorar la formacin, disear nuevas campaas de marketing y comunicacin... El nmero mnimo aconsejable de tiendas piloto es tres: una en una calle comercial del centro de la ciudad, otra tienda ubicada en un centro comercial y un tercer punto de venta en un barrio popular pero muy comercial. Normativa legal de la franquicia. La normativa que afecta al sector se refleja principalmente en el Real Decreto 2485/1998, de 13 noviembre, por el que se desarrolla el artculo 62 de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista, relativo a la regulacin del rgimen de franquicia, y se crea el registro de franquiciadores, modificado por Real Decreto 419/2006, de 7 de abril.

19. Tipos de franquicia

Franquicia de produccin. El propio fabricante comercializa sus productos directamente o mediante master-franchise en aquellos pases o zonas geogrficas en que no desee hacerlo l. Tambin se denomina franquicia integrada. Franquicia de distribucin. El franquiciador decide qu productos fabricados por sus proveedores interesa comercializar a travs de sus franquiciados. Denominada tambin vertical-inversa. Franquicia de servicios. Muy extendida en EE UU; supone para el franquiciado vender las prestaciones del servicio creado y puesto en marcha por el franquiciador. Franquicia semi-integrada. Es la que se mantiene entre un productor y un mayorista, o bien entre el mayorista y los detallistas. Franquicia horizontal. Es la que soportan empresas situadas a un mismo nivel, como fabricantes con fabricantes, mayoristas con mayoristas, etc. Franquicia asociada. Tambin muy extendida en EE UU. Permite a ambas partes participar econmicamente en sus respectivas actividades econmicas, incluyendo el intercambio de acciones o participaciones. Multifranquicia. Consiste en que un mismo franquiciado tenga la titularidad de varios puntos de venta o franquicias. En nuestro pas es un valor al alza. Plurifranquicia. El franquiciado de una cadena de tiendas se une a otra red de establecimientos que no sea competencia directa de la primera. Franquicia crner. Tiene lugar cuando un detallista tradicional reserva una superficie de su tienda a un determinado fabricante o distribuidor, y siempre en rgimen de franquicia. Cobranding. No es un tipo concreto de franquicia, sino la unin de dos enseas complementarias en un mismo local, en el que comparten gastos y gestin comercial. Por sus ventajas en el sector de la distribucin conviene al menos tenerlo en cuenta.

20. Como franquiciar una empresa


He sealado con anterioridad que cada franquiciado, a cambio de unas contraprestaciones econmicas, se convierte en un empresario independiente que explota un negocio acreditado en su zona, haciendo las inversiones que precise y gestionando su organizacin total. Uno de los requisitos fundamentales para el xito de una franquicia es que todos los franquiciados ganen dinero y, como consecuencia de esta ganancia, el franquiciador obtenga beneficios. De lo contrario no funcionar. El perfil de un franquiciador es el de un emprendedor con una total entrega a su proyecto empresarial, que pone una gran pasin en todo aquello a lo que se dedica; una persona que est acostumbrada a trabajar en equipo, con una gran capacidad de liderazgo. No todas las empresas pueden ser franquiciadas. La falta de profesionalidad en el sector hace que muchas de las empresas franquiciadas fracasen. Para franquiciar es necesario poseer un excelente concepto de negocio, que aporte novedades y valores diferenciales, ya sea en el producto, en el servicio o en su forma de comercializacin. Es totalmente necesario que se posea experiencia en el sector, que se haya probado con xito. El franquiciado debe comprobar que se trata de un negocio rentable, que no est basado en una moda pasajera, que existe un mtodo comercial, una imagen diferenciada y que est experimentado. En definitiva, que es un negocio que est adaptado a las necesidades del mercado. En una mayora de casos se trata de cumplir la regla del tres por dos, que consiste en elegir una franquicia que tenga tres unidades de negocio piloto y dos aos de experiencia en el mercado. La idea comentada anteriormente de tres unidades piloto se basa en que el mercado es diferente segn las poblaciones, y los resultados no son extrapolables. En cuanto al requisito temporal de dos aos, se basa en la experiencia real. Se ha demostrado que muchos negocios tienen muy buena acogida en su primera etapa pero que, una vez pasada la novedad, se produce una cada en las ventas, no pudiendo permanecer en el mercado, aunque en el mercado de nuevas tecnologas es difcil mantener el tiempo sin llegar a franquiciar. En cuanto a los pagos que se recogen en el contrato se pueden establecer tres tipos:

La cuota de entrada. Es una cantidad que se paga a la firma del contrato por los derechos de explotacin del negocio y vara de una cadena de franquicia a otra. Se paga una sola vez y no puede recuperarse. El royalty. Es la cantidad que el franquiciado debe pagar peridicamente al franquiciador por el hecho de utilizar su sistema de negocio. Puede ser una cantidad fija mensual, un porcentaje sobre las compras o un porcentaje sobre las ventas realizadas, en algunos casos no existe aportacin monetaria. El canon de publicidad y marketing. No siempre obligatorio, puede establecerse de diferentes formas y tiene como objetivo financiar la publicidad general de la cadena. Se puede establecer sobre el porcentaje de ventas del franquiciado o en base a otros conceptos. El sistema de franquicia puede resultar interesante siempre que est desarrollado con profesionalidad, para ello el franquiciador debe comprometerse a reforzar constantemente la imagen de la cadena; a introducir nuevos productos de forma permanente y actualizar peridicamente el concepto de negocio; a asistir al franquiciado y formarlo permanentemente; a controlar, dirigir y animar la red franquiciada; a definir planes a medio y largo plazo para el desarrollo de la franquicia; a controlar la calidad de los productos y/o servicios; a buscar y seleccionar a los franquiciados ms adecuados; en definitiva, a garantizar la buena marcha y el xito del negocio.

Muchas veces la franquicia se utiliza como medio de expansin por parte de empresas con pocos recursos econmicos o de gestin y que piensan obtenerlos a travs de este proceso. Esto perjudica mucho al sector de franquicia al igual que a los franquiciados, ya que la falta de recursos econmicos degenera en una falta de apoyo al franquiciado, as como la falta de medios para la propia franquicia, falta de criterios para la seleccin en los franquiciados y una ausencia de estrategia empresarial que no sea a corto plazo. Por su parte, el franquiciado que ha profesionalizado su gestin bastante en los ltimos tiempos debe entender perfectamente el espritu del sistema de franquicia y adaptarse al mismo, respetando las directrices del franquiciador, estudiando conjuntamente los problemas que puedan surgir y contribuyendo al xito de la red. Este xito proviene, pues, tanto de su trabajo y esfuerzo personal como de su compromiso con las normas y disciplina corporativas impuestas por el franquiciador que no en todos los casos son aceptadas de buena gana por el franquiciado.

21. Obligaciones del franquiciador y del franquiciado


La franquicia no puede ser entendida sin ms como sinnimo de buen negocio o garanta absoluta de xito. La franquicia no es en s misma un negocio, como hemos expuesto con anterioridad, sino un especial sistema de asociacin comercial que se adapta a casi todos los sectores de actividad. Por ello es necesario, tanto por parte del franquiciador a la hora de seleccionar a sus franquiciados, como por parte del franquiciado al elegir la franquicia, hacer una esmerada seleccin a travs de un proceso de anlisis. Para ello es necesario conocer con precisin cules son las obligaciones de ambos.

21.1. Obligaciones del franquiciador



Disponer de una marca, producto o servicio debidamente registrado e introducido en el mercado con xito probado y que pueda ser fcilmente transmisible. Saber transmitir a sus franquiciados el know how de la franquicia. Contar con la infraestructura suficiente para proporcionar el servicio adecuado a las necesidades. Estar asesorado permanentemente de los ltimos avances, tanto a nivel tcnico como de marketing. Saber evaluar las diferentes zonas geogrficas. Capacidad financiera y solvencia profesional. Disponer de tiendas piloto, como mnimo tres, que demuestren la rentabilidad de la franquicia al franquiciado. Tener el correspondiente package o manual operativo, que garantice el xito comercial y econmico de la transaccin. Proporcionar exclusividad de zona. Que facilite, sin ninguna reticencia, la lista completa de sus franquiciados. Que su rentabilidad no dependa exclusivamente de los cnones de adhesin o de la venta inicial de maquinaria. Que la actividad que desarrolla se site en un mercado en expansin y duradero y no est basada en una demanda temporal, moda pasajera o cotice a la baja. Que su concepto se adapte plenamente a la demanda de un target amplio. Que lleve a cabo una seleccin esmerada de sus franquiciados y opere un crecimiento ajustado a sus medios. Que dedique esfuerzos potentes para incrementar la notoriedad de su marca. Que garantice a sus franquiciados unos servicios permanentes de seguimiento, comunicacin interna, investigacin, apoyo y marketing. Que su contrato respete el equilibrio entre las partes y defina claramente las reglas de juego. Y, por ltimo, que asuma en todos los terrenos un compromiso total con sus franquiciados.

21.2. Obligaciones del franquiciado


Disponer de un local adecuado para desarrollar la actividad comercial. Solvencia econmica y profesional. Disponer del equipo humano. Capacidad de entusiasmo y entrega frente a la experiencia que, dependiendo de los casos, llega a no ser necesaria. Respetar las directrices marcadas por el franquiciador y que fueron recogidas en su momento en el contrato y en el package. Entender perfectamente el espritu del sistema de franquicia y adaptarse plenamente a la filosofa y a la identidad corporativa de la misma, asumiendo un compromiso personal tanto con las normas como con la disciplina. Seguir la poltica comercial de la red, comn a todos los franquiciados. Abono de las cantidades econmicas pactadas en lugar y tiempo. Disponer de la organizacin necesaria para prestar servicio, tanto a la actividad propia de la franquicia como a lo demandado por el franquiciador y que en su da fue recogido en el manual del franquiciado.

Que dedique, al igual que el franquiciador, esfuerzos patentes para incrementar la notoriedad de la marca franquiciada. Que sus relaciones con el franquiciador estn basadas en la honestidad de sus acciones y en un trato de mutua confianza. Y, por ltimo, contribuir al xito de la red estudiando y resolviendo conjuntamente con el franquiciador los problemas que pueda.

22. Ventajas e inconvenientes para franquiciadores y franquiciados


A continuacin expondremos cules son las ventajas y los inconvenientes de este sistema de asociacin comercial, desde dos perspectivas diferentes: la del franquiciador y la del franquiciado.

22.1. Ventajas e inconvenientes para el franquiCIADOR 22.1.1. Ventajas



Es la mejor y ms rpida manera de desarrollar una actividad empresarial con infraestructura ajena y mnimo desembolso econmico. Reduce la necesidad de disponer de buenos mandos intermedios y de establecer controles permanentes, ya que el primer interesado en que funcione el negocio es el propio franquiciado. Menores gastos de personal y sistemas de control. Se pueden realizar grandes economas de escala a nivel de fabricacin, compras y costos. Se reduce el riesgo econmico-financiero y comercial. Permite la apertura a nuevos mercados. Mayor rapidez a la hora de abordar el plan de expansin. Mayor control de la produccin, suministro y distribucin de los productos o servicios. Puede recibir ideas y experiencias sin coste alguno. Creacin de una slida imagen de marca, y de una mayor notoriedad y presencia en el mercado. En definitiva, la franquicia evita al franquiciador dos limitaciones clave en su proyeccin futura como son la econmica y los recursos humanos.

22.1.2. Inconvenientes

Inversin inicial importante, pues la concepcin y puesta en marcha de la franquicia obliga a este primer desembolso. Mayor complejidad en la comunicacin con los diferentes puntos de venta. A veces, se producen relaciones tensas con los franquiciados, ya que la dependencia jerrquica no es la de jefe. Dificultad para influir en el comportamiento empresarial de los franquiciados. Cesin del know how a los franquiciados, que en el caso de no existir confidencialidad suficiente puede ser problemtico. Posible prdida de contacto directo con el mercado y de informacin sobre el mismo. Menor beneficio por unidad, pero mayores beneficios por ms unidades vendidas. Las desventajas derivadas del control local, que han de ejercerse puntualmente sobre los franquiciados. Las limitaciones que se tienen a la hora de tomar ciertas decisiones, por la resistencia del franquiciado a seguir las normas del franquiciador. Problemas a la hora de realizar cambios estratgicos en el negocio. Gran riesgo de competencia desleal.

22.2. Ventajas e inconvenientes para el franquiciado 22.2.1. Ventajas



El prestigio de que goza la marca le asegura una clientela desde el inicio de la actividad. Es propietario de un negocio seguro y con resultados contrastados. Reacciones del mercado ya experimentadas a travs de las tiendas piloto y del resto de la cadena. Reduce el riesgo de cualquier inicio comercial, con unas inversiones econmicas muy similares. Se beneficia de la experiencia y know how del franquiciador. Exclusividad de zona. Seguridad en el aprovisionamiento y ventajas econmicas de compra ya que se beneficia de la economa de escala en cadena. Imagen de empresa consolidada, lo que proporciona mayor solvencia frente a terceros: bancos, etc. Mayor notoriedad de marca e imagen comercial.

Aun tratndose de una actividad local, se aprovecha de campaas y estrategias de marketing a nivel nacional. Recibe una formacin inicial con un soporte formativo e informativo permanente y acorde con las ltimas tcnicas. Se aprovecha en su zona del fondo de comercio que tiene el franquiciador. Utilizacin de programas informticos acordes a sus necesidades. En definitiva, podemos decir que la gran ventaja que tiene el franquiciado es la de obtener los beneficios de las grandes empresas debidamente organizadas, sin perder su condicin de ser pequeo, siendo incluso su propio jefe.

22.2.2. Inconvenientes

Falta de conocimientos sobre los medios necesarios para determinar la bondad de la cadena. No percibir inmediatamente o en su justo momento la planificacin u organizacin del franquiciador. Mala adaptacin en algunas ocasiones a la filosofa del franquiciador en los diferentes aspectos comerciales. Prdida potencial de la libertad que le otorgara el ser propietario de un comercio, con la consiguiente prdida de independencia empresarial. No ser propietario del nombre y marca comercial que trabaja. Estar directamente relacionado con la suerte del franquiciador, dependiendo totalmente de la gestin que ste realice. Sus aportaciones de criterios se producen en un nivel consultivo y nunca ejecutivo. Pago de derechos de entrada. Tener que abonar parte de sus beneficios de forma permanente y puntual en la mayora de los casos.

CAPTULO 6. Organizacin comercial. Equipos de venta

1. Introduccin 2. Cmo se organiza un departamento comercial 3. El proceso de decisin 4. La direccin comercial 5. Ventas inteligentes 6. Seleccin de personal comercial 7. Reclutamiento de los candidatos al puesto 8. Formacin de personal comercial 9. La motivacin en el entorno laboral 10. Teoras de la motivacin 11. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard 12. Poltica de motivacin y remuneracin de vendedores 13. Control y supervisin del equipo de vendedores 14. Las zonas y rutas de ventas 15. El proceso de la venta en el siglo XXI

1. Introduccin
El cada vez ms complejo mundo de las ventas nos hace presagiar para el siglo XXI grandes cambios producidos no slo por los avances tecnolgicos, sino por la evolucin profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales. Llevamos algunos aos siendo conscientes de que el verdadero valor de las empresas est en la actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento. Es aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. El mercado est evolucionando muy rpidamente y ello obliga a que el departamento de marketing trabaje muy estrechamente con el de comercial para adecuarse lo mejor posible a la denominada era de inteligencia comercial. Incluso algunos analistas precisan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar de repente y precisa una etapa de transicin larga hacia nuevos sistemas, la realidad nos est demostrando que el cambio se est produciendo y debemos estar abiertos para dar respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en da entre las empresas. Por eso no podemos dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente en el mercado y sern las que marquen el futuro de la venta. Principalmente destaco las siguientes:

La innovacin en la gestin de equipos y clientes. La irrupcin de las nuevas tecnologas y sistemas de informacin. La mejor preparacin de las personas que enfocan su actividad profesional a la venta. La apertura a nuevos canales de distribucin. La aparicin de las task forces y servicios auxiliares. Mayor protagonismo de la distribucin. Lo hasta aqu expuesto hace pensar en un futuro muy prometedor a las personas que se dediquen a vender, pero hoy en da el mercado nos indica que en muy pocas tarjetas de visita profesionales aparece la palabra vendedor, ya que en nuestro pas se sigue considerando un trmino peyorativo y que se sustituye por otras de mayor estatus. Durante estos ltimos aos se han invertido innumerables esfuerzos en mejorar nuestro I+D+i; los procesos de produccin y el marketing, pero no as los procesos de venta para adecuarlos a la problemtica actual, a lo que denomino ventas inteligentes.

2. Cmo se organiza un departamento comercial


La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estar condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamao de la empresa, la filosofa que se va a seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de futuro, el tipo de mercado y producto, etc. Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:

Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecucin de resultados. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servir para nada. La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los instrumentos de organizacin que consideren ms adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripcin detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su gestin y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Debido a su importancia, su elaboracin y utilidad los tratamos de forma independiente en el captulo 7.

2.1. Principios de la organizacin comercial



Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarn definidas por escrito hasta en los ltimos detalles. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente. Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento. Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas. Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.

2.2. Factores que afectan a una estructura de vendedores


A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc. Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de productos. Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los medios e infraestructura necesarios.

3. El proceso de decisin
Independientemente del grado de responsabilidad, todo ejecutivo ha de saber hoy en da tomar una decisin importante para su empresa de forma racional y metdica. La realidad me sigue demostrando que el impulso y la primera impresin siguen marcando enormemente la forma de actuar en una compaa. En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y realizando un anlisis y una valoracin sobre la conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un determinado objetivo o problema, se efecta la eleccin final. Parte de la formacin de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones vlidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda organizacin, es bsico disponer de un mtodo cientfico de decisin que pueda suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de anlisis por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisin:

Identificacin del problema (el problema existe). Anlisis del problema (bsqueda de las causas). Bsqueda y estudio de soluciones alternativas. Eleccin de la solucin ms conveniente. Ejecucin de la solucin elegida. Control de los resultados reales tras aplicar la solucin. Un problema surge cuando existe una desviacin entre lo que tenamos previsto que sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que muchas empresas confunden las consecuencias con el problema, y a lo que realmente hay que dar solucin es a este ltimo. La fase siguiente comprender el anlisis de las causas del problema, para ello se buscarn los datos necesarios, se estudiarn las interrelaciones y se pasarn de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las ltimas que expliquen la desviacin: alguna causa externa a la organizacin es la responsable?, fallo en los recursos?, problema organizativo?, dificultades con la competencia?, cules son los factores crticos que han desencadenado el problema?... El proceso de decisin contina con la bsqueda de los posibles tramos de accin a los que se puede optar y con la posible solucin, as como con la determinacin de su coste, duracin, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias e implicaciones para la organizacin. Incluso la no actuacin constituye una posible alternativa que ha de tenerse en cuenta. Planteadas las posibles alternativas, se adoptar la que satisfaga unos requisitos mnimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente riesgo/ventajas de la solucin, la oportunidad, el menor esfuerzo... La eleccin de la mejor solucin no significa que el problema est resuelto, sino simplemente que la decisin est lista para la accin. Hay que tener en cuenta que la mayora de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello. Por ltimo, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solucin, que nos indicarn si el problema se resuelve con la decisin tomada. Este control permitir al directivo comprobar su calidad, identificar rpidamente sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tom la decisin inicial y adaptarse a ellos.

Diferentes formas de decidir

Por estudio del problema

Hay que tratar de ver cada situacin como si fuera un nuevo reto Como acabamos de para no caer en la ver sera la forma que monotona y para garantiza un mayor adecuar las xito. resoluciones a las caractersticas de cada problema.

Por omisin Es el mtodo que empleamos cuando decidimos frases del tipo ya veremos lo que se puede hacer o tengo que pensar algn da qu hacer con esto.

Por experiencia En muchas ocasiones, las decisiones de ayer pueden ayudarnos hoy, pero siempre habr que tener en cuenta la variabilidad de las situaciones para poder adaptar la situacin.

Por presin emotiva En el mbito empresarial no es conveniente tomar decisiones pensando con el corazn en vez de con la cabeza.

Por democracia Son las decisiones tomadas por consenso, teniendo en cuenta la opinin de los dems y valorando en grupo cul es la mejor opcin.

Por intuicin

Esta forma es muy utilizada sobre todo Las formas nos vienen en Espaa apelando al dadas sin que exista sentido del ninguna posibilidad de emprendedor que, modificarlas. segn l, nunca o pocas veces falla.

Por normativa reglamentaria

Por azar En la empresa no conviene dejar en manos del destino la solucin de los problemas. El destino es caprichoso...

Por rutina No debera utilizarse nunca.

Por comodidad Otra forma que no debe emplearse, pues supone una minimizacin del problema y puede

acarrear desastrosas consecuencias.

4. La direccin comercial
Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturacin. Su gestin debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ah que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y despus de la venta. Dentro del espritu del marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado.

4.1. Funciones bsicas del director comercial



Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de ventas. Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes. Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento de marketing. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo. Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor posible. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.

4.2. La direccin comercial dentro del Marketing


Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del marketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal funcin, de ah la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una dinmica y ptica de marketing, necesaria en todo mercado competitivo. Trabajar de forma sincronizada y en equipo ambos departamentos contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las reas que requieren su intervencin son numerosas; a ttulo de ejemplo, indicamos las siguientes:

Investigacin. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente los rapports de vendedores as como su control. Produccin. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.

travs

de

Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijacin. Canales. Seala los ms adecuados en cada momento y en qu condiciones. Comunicacin. Determina las formas ms adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado. Pero la realidad nos demuestra que ambos departamentos no actan todo lo coordinados que deberan hacerlo. A ttulo de ejemplo, los vendedores suelen presumir que slo ellos conocen realmente al cliente y en algunos casos se reservan valiosas informaciones porque opinan que el cliente es suyo y no de la empresa, craso error. Y los de marketing? Cmo se sienten frente al vendedor? La mayora de las veces infravalorados, a pesar de que invierten su talento en generar oportunidades de venta, que acusan de no saben aprovechar.

Como departamentos integrantes de la empresa deberan trabajar sumando esfuerzos, ya que en las manos de marketing y ventas descansan los clientes: nicos creadores de los ingresos y motor de crecimiento.

4.3. Retos del director comercial del futuro

Los clientes sern siempre ms exigentes, poseern mayores conocimientos y requerirn que se diseen estrategias de venta ms especficas totalmente hechas a medida y completamente diferente a las tradicionales. La competencia ser ms dura, estar mejor preparada y ser capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la competencia nacional se le sumar la internacional. Los productos y los servicios sern cada vez ms equiparables entre s, lo cual provocar que el diferenciarse sea ms difcil y costoso. Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles de dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirn con los de la organizacin. Las nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para sobrevivir.

5. Ventas inteligentes
El deseo de toda empresa es llegar al mayor nmero de clientes de la forma ms efectiva, para venderle sus productos y servicios. Pero las relaciones con el cliente han evolucionado vertiginosamente en los ltimos aos. El desarrollo de las nuevas tecnologas ha trado unas comunicaciones personalizadas, tanto por el medio utilizado (contact centers, Internet, e-mail, telfonos mviles, PDA, etc.) como por mensaje, o por el producto. En relacin directa con ello est la evolucin de los sistemas de venta y distribucin; aparecen nuevos canales de comercializacin ms eficientes, que alejan al productor del cliente, y fortalecen al distribuidor. Ante este nuevo escenario, a las empresas no les queda otra opcin que entrar en contacto directo con sus clientes, escuchndoles, comprendindoles y adaptndose rpidamente a ellos. En paralelo a esta personalizacin de la comunicacin, las nuevas tecnologas abren vas distintas para obtener un conocimiento de los clientes pragmtico y til desde el punto de vista comercial. Sin embargo, muchas empresas desconocen que la mayor parte de esta informacin se atesora en la propia organizacin. El anlisis riguroso de la ingente documentacin interna almacenada en las bases de datos permitir conocer ms y mejor al cliente, para definir estrategias preactivas de gestin que aumenten su valor a largo plazo. Esto permitir alinearse cada vez ms con la estrategia de la empresa, y se traducir en concretar y priorizar objetivos y en ampliar recursos crticos en las acciones derivadas para conseguirlos. Para el departamento de marketing, obligado constantemente a justificar y demostrar sus resultados, la informacin interna es un valioso aliado; y en este paradigma de conseguir ms efectividad por menos coste, la utilizacin de tcnicas de Data Mining aporta respuestas a las cuestiones ms estratgicas de la gestin de la actividad comercial. El ciclo de vida de la informacin interna y su aplicacin en el conocimiento del cliente y en la ejecucin de acciones orientadas a maximizar su valor a largo plazo para la empresa consiste en:

Obtencin de datos. Todos los contactos con el cliente deben utilizarse como oportunidades para recoger ms informacin sobre l. Aplicacin de modelos. Se puede aflorar informacin oculta y de alto valor. Conocer al cliente. Obtener un conocimiento pragmtico sobre el cliente, utilizable comercialmente y sostenible en el tiempo. Estrategias de gestin del cliente. Desde un profundo conocimiento, hay que orientar la estrategia de un modo proactivo hacia el establecimiento de relaciones personales y duraderas. Cumplimiento de objetivos. Con las ventas que se obtienen, es posible generar ms datos y comenzar as un nuevo ciclo. La homogeneizacin de la oferta de productos y precios reduce la fidelidad a las marcas. Si cada vez resulta ms difcil diferenciarse por producto, precio, canal de distribucin o medio de atencin, slo queda concentrarse en conocer al cliente lo suficiente como para saber anticiparse a sus necesidades en el momento preciso, el de la verdad. El hecho diferencial est en lo que se conoce de los clientes y la organizacin, y que el resto an no sabe. Esto lleva a considerar la informacin interna como un valioso tesoro por descubrir y explotar. No todas las compaas son capaces de aprovechar el material que obtienen de sus sistemas, especialmente de sus CRM (Customer Relationship Management), y explotarlo adecuadamente, por tanto, es esencial preguntarse qu informacin til se ha generado en la organizacin?, y cmo utilizarla de modo estratgico?

5.1. Gestin del conocimiento

Para que una organizacin est perfectamente alineada con sus objetivos debe recolectar la informacin, convertirla en conocimiento y transformar ste en accin para, por fin, traducirla en ingresos. Si la informacin est sobrecargada, desorganizada, fuera de contexto y resulta catica, lo primero a conseguir es que sea concisa, organizada, relevante y personalizada. Con las denominadas tcnicas de Data Mining (o minera de datos) es posible responder a las principales cuestiones de negocio. El origen de su nombre es la similitud del proceso de bsqueda de una veta de mineral entre una montaa de mena, de ah que se compare con el proceso de aflorar informacin de negocio valiosa en grandes bases de datos. As, se define como el conjunto de tcnicas utilizadas en el proceso de bsqueda de modelos comprensibles a partir de grandes volmenes de datos. Algunas de las principales caractersticas de dichas tcnicas se resumen como una actividad no manual que descubre patrones tiles y traducibles en reglas de negocio; permite tomar decisiones preactivas mediante el conocimiento de tendencias y comportamientos futuros, y genera nuevas oportunidades de negocio. Pero, cmo es capaz el Data Mining de descubrir informacin de negocio que se desconoce o de realizar predicciones sobre comportamientos futuros? Mediante la modelizacin se prepara un modelo, que no es ms que la reconstruccin de una situacin de la que se sabe la respuesta, con el fin de aplicarla sobre otra de la que se desconoce. Las tcnicas de enriquecimiento de la informacin comercial se basan, fundamentalmente, en la obtencin de modelos de comportamiento de los clientes. Para obtenerlos hay que tener un repositorio de informacin histrica, vlida, conocer y aplicar las tcnicas estadsticas y de Data Mining, y contar con las herramientas adecuadas.

GRFICO 1. ETAPAS EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

5.2. Algunas aplicaciones prcticas


Objetivo: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Tarea: anlisis del perfil del cliente y mejora del conocimiento de la cartera. Tipo A, B y C. Descripcin: aplicar tcnicas de anlisis descriptivo para hallar el perfil de cliente afn a cada producto o servicio. Mediante anlisis multivariante se pueden obtener las caractersticas de los clientes de forma exhaustiva y aprovechar la informacin para generar, por ejemplo, el briefing de las campaas. Resultado: mapa del perfil del cliente para cada producto o servicio. Beneficios: mejorar la aceptacin de los productos por parte de los clientes mediante la oferta afn al perfil concreto. Deteccin de necesidades no satisfechas y generacin de productos que las satisfagan. Objetivo: SEGMENTACIN DE LA CARTERA Tarea: segmentacin predictiva de la cartera de clientes. Descripcin: generacin de segmentos de clientes en funcin del uso que hacen de los productos y servicios contratados. Tipificar los grupos de clientes obtenidos y hallar sus umbrales de uso de servicios, clasificando a los clientes en funcin de la intensidad con la que los utilizan. A continuacin se genera un modelo predictivo capaz de asignar a cada uno la probabilidad de pertenecer a un segmento u otro en funcin de su comportamiento. Resultado: segmentos homogneos de clientes y los umbrales de uso de servicios de cada segmento. Score de propensin a pertenecer a uno y otro segmento. Beneficios: tipificacin de los clientes en funcin del uso que hacen de los servicios para mejorar, por ejemplo, la oferta realizada a los clientes. Objetivo: CROSS SELLING UP SELLING Tarea: deteccin de oportunidades de venta cruzada. Descripcin: a partir de tcnicas de minera de datos (Data Mining) se obtendrn las relaciones existentes entre productos y servicios para hallar estas cestas consumidas al mismo tiempo por los clientes. Utilizar las cestas obtenidas para crear modelos predictivos y obtener scores de clientes de elevada propensin a consumir una determinada cesta. Resultado: cestas de productos y score de propensin a consumir una determinada cesta. Beneficios: conocer las relaciones entre servicios/productos para hallar oportunidades de venta cruzada o bien canibalizacin entre servicios. Predecir anticipadamente la propensin de un cliente a consumir determinadas cestas de productos/servicios. Objetivo: RETENCIN DE CLIENTES Tarea: prevenir la fuga de clientes de valor.

Descripcin: se ha de definir en primer lugar el concepto de abandono, teniendo en cuenta que en muchos casos puede ser parcial y no total, pero quererse analizar igualmente. Modelar el comportamiento de los clientes fugados para aprender de ellos determina las causas que han motivado dicho fenmeno y predecir anticipadamente la fuga de otros. Resultado: score de propensin a la fuga y descripcin del perfil con propensin a abandonar. Beneficios: mantenimiento de la cartera y de aquellos clientes de ms valor. Ralentizar el proceso de renovacin total de la cartera de clientes. Objetivo: AUMENTO DEL BENEFICO MEDIO POR CLIENTE Tarea: oferta afn de productos. Descripcin: en funcin de las caractersticas del cliente y de sus hbitos de consumo es posible crear un sistema de asignacin de oferta que determine qu productos ofrecer a qu clientes. La oferta de productos se hara entonces en funcin de la afinidad del cliente con el producto y de sus caractersticas intrnsecas. Se mejora el grado de satisfaccin de los clientes con la oferta y se aumenta el beneficio medio proporcionado por cliente. Resultado: para los individuos seleccionados se obtiene la oferta ms afn a su perfil. Beneficios: aumento del beneficio medio por cliente y del grado de satisfaccin de los mismos con la oferta. Disminucin de costes y mejora de la redencin de las campaas de marketing directo.

6. Seleccin de personal comercial


La seleccin de personal es una actividad que cada vez adquiere mayor protagonismo. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma ms profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la gestin del talento. Una buena seleccin obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las dificultades, legales, humanas y sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ah la importancia que tiene el proceso de seleccin. Adems ste se acenta en el rea comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos vendedores. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones fsicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues segn sea ste, as se exigirn unos determinados requisitos.

EL XITO EST EN LA ADECUACIN DE LA PERSONA AL PUESTO

6.1. Descripcin del puesto de trabajo


La descripcin de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no slo es necesaria para la seleccin, sino tambin para valorar al equipo, organizar la distribucin de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la informacin del puesto sea adecuada debe contener:

Identificacin del mismo. Descripcin del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (fsicos, edad, culturales, etc.). Formacin y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el perodo de formacin o en la realizacin del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfaccin del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivacin. Jerarqua de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoracin del rendimiento. Remuneracin. Oportunidades que ofrece el puesto. Etctera.

6.2. Profesiograma de un puesto comercial


Apoyndonos en la descripcin del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendr los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado grfico del anlisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo grficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de l, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos.

A continuacin expondr dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las caractersticas de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma especfico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoracin que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararn en su totalidad al del candidato.

7. Reclutamiento de los candidatos al puesto


Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difcil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algn posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un contenido tcnico... Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel jerrquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores, etc. es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: Internet, conocidos y contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de seleccin de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia...

7.1. Task force


Este trmino anglosajn viene a definir el desarrollo de un servicio comercial llave en mano por una fuerza de venta externa a la compaa que la contrata. Muchas veces se ha identificado como un servicio prestado por las empresas de trabajo temporal (ETT), aunque el grado de responsabilidad y cometido es totalmente diferente. El task force como herramienta de marketing se comenz a utilizar en nuestro pas a finales de los 80 dentro del sector financiero y la banca, para pasar posteriormente al resto de los mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar as como los resultados en lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compaa, al no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al alza, mxime cuando se contrata un gran nmero de vendedores.

7.2. Clasificacin de candidaturas y estudio del currculum


Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preseleccin. En el estudio de los currculum vtae tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en lugar de sus mritos, es una etapa de desestimacin o criba. Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificacin formando tres grupos:

Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mnimos del puesto. Posibles. En l se incluyen las candidaturas que renen los requisitos pedidos. Interesantes. Est formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mnimos y adems aportan mayores cualificaciones. A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa o e-mail.

7.3. Toma de contacto


A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informar de su condicin de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una primera entrevista.

Tambin puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos en un mismo da; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasin para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preseleccin de personal comercial es la dinmica de grupo. Este tipo de prueba colectiva es un mtodo rpido y da buenos resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observacin y de interpretacin, tanto de la comunicacin verbal como de la no verbal.

7.4. Entrevista en profundidad


Con los candidatos que todava se mantengan en el proceso de seleccin se mantendr una entrevista larga, en la que se ahondar en todos los aspectos que deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo. Ser preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se buscarn posibles contradicciones y se insistir en todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunin... Su duracin ser por trmino medio entre 30 y 60 minutos. Inmediatamente despus de realizar la entrevista, se valorar todo lo que en ella se ha tratado. Conviene hacerlo as para evitar posibles fallos de memoria que se produciran si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoracin. Cuando se carece de la prctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la armona de la conversacin y descentra al entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser cruciales.

7.5. Comprobacin de referencias


Una parte fundamental del proceso de seleccin es la comprobacin de referencias; se ha dado ms de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo vender muy bien en las diversas fases de seleccin), luego resulta ser inadecuado por razones de inadaptacin al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc. No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las informaciones. Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no existen aspectos dudosos en su trayectoria profesional. A nivel de head hunter, estos dos ltimos apartados son los ms importantes en el proceso de seleccin, pues la experiencia viene dada por los cargos desempeados anteriormente. Proceso de seleccin

8. Formacin de personal comercial


La actual dinmica del mercado nos obliga a ser conscientes de la importancia de la formacin profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por ello, para tener xito profesional es preciso algo ms que actualizar nuestros conocimientos, precisamos tambin desarrollar nuestras habilidades y competencias y mantenerlas alineadas con las propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno organizacional, de ah que el liderazgo y el saber gestionar equipos de trabajo se hayan convertido en uno de los grandes retos estratgicos del siglo XXI. Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio que nos empuja inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener y potenciar el talento de los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es precisamente aqu donde hay que saber dar respuestas y soluciones a los interrogantes que el da a da aborda inexorablemente a los diferentes equipos humanos. Por ello, saber gestionar de manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia a los empleados. A ttulo de ejemplo indico a continuacin posibles reas de mejora en el mbito de la venta:

La comunicacin comercial como elemento clave en la venta. Cmo crear valor en la venta. La gestin del talento. Venta de soluciones. Cmo cerrar una venta. La planificacin y gestin del tiempo en el vendedor. Conocimiento en profundidad del producto. Etctera.

8.1. Diferentes mtodos de formacin


Lgicamente despus de conocer las necesidades de formacin del comercial, tendremos que ver y analizar el sistema que ms se adecue a las necesidades explcitas, ya que junto a la inversin econmica son los dos principales factores a la hora de tomar la decisin.

Workshop. Actividad desarrollada con los vendedores eminentemente prctica donde los protagonistas son ellos, ya que son los que en todo momento participan siguiendo una metodologa marcada por el ponente y coordinador de la misma. La conferencia. Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en grupos reducidos, lo que facilita la comunicacin y el dilogo. Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la accin, y es muy importante para desinhibir a los individuos. Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento entre los participantes y tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas ideas. Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos das con fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajacin. Mtodo del caso. Se trata de plantear casos para despus resolverlos. Deben ser prcticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral. E-learning. Las nuevas tecnologas nos abren un amplio abanico de posibilidades en calidad y tiempo pudindose complementar con formacin presencial.

9. La motivacin en el entorno laboral


Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos. Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.

9.1. Proceso de la motivacin


La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

GRFICO 2. PROCESO DE LA MOTIVACIN

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los promocionados. A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:

Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico. Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y

satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.

10. Teoras de la motivacin


Existen diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivacin de los trabajadores. Desarrollamos las ms significativas: 10.1. Teora de Maslow Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades. Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias. Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide.

GRFICO 3. TEORA DE MASLOW

Necesidades bsicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad. Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia. Estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder... Necesidades de autorrealizacin. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales.

10.2. Teora de los factores de Herzberg


Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa:

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo: La realizacin de un trabajo interesante. El logro. La responsabilidad. El reconocimiento. La promocin. Etctera. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin.

Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: Las condiciones de trabajo. El sueldo. Las relaciones humanas. La poltica de la empresa. Etctera. Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo.

11. Liderazgo Blanchard

situacional.

Modelo

de

Kenneth

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

11.1. Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

11.1.1. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente


Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin. Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado. Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

12. Poltica vendedores

de

motivacin

remuneracin

de

Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno rendimiento es realmente difcil, ya que, debido a la compleja personalidad del vendedor, es complicado marcar unas directrices nicas a travs de las cuales la fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivacin que sea vlido y alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los dems colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia. Cada da es ms difcil mantener un buen equipo de ventas, de ah la importancia de este apartado. En l se van a indicar los diferentes resortes por los que un vendedor acta de una forma o de otra; no pretendo mostrar la bolita mgica con soluciones tangibles, sino reflejar todos y cada uno de los elementos motivacionales que el responsable deber manejar de la forma ms conveniente para conducirlos al xito. Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga resultados. Cuando se emplea el trmino vender, lgicamente no nos estamos refiriendo a despachar. Segn nuestro criterio profesional y basndonos en lo observado en diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el proceso de motivacin comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance. La motivacin no existe sin un propsito. Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados positivos; slo para algunos la venta es la cosa ms fascinante del mundo. En su gran mayora necesitarn una estimulacin especial desde la venta; incluso es positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estmulo de vez en cuando por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carcter o no tiene por qu traer consigo una fuerte demanda econmica en la prxima revisin anual. Quiz el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Adems de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos:

Proporcionarles cuanta informacin precisen para realizar sus funciones de forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente de la campaa de publicidad que ha iniciado nuestra compaa en televisin. Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecucin de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe de ventas est obligado a dar una amplia informacin al colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan. Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los dbiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuacin ms adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.

12.1. Poltica de remuneracin comercial


El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de una buena poltica de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda direccin profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar

con el mejor equipo humano. A continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de remuneracin comercial:

Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn intento de recorte econmico. Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado. Motivadora. La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas. Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a los objetivos y, en consonancia, la gratificacin media del ao por alcanzarla. todo el ao, de stas vara la realidad de Slo los que

trabajan a comisin perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador. Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepcin econmica.

12.2. Sistemas de remuneracin


Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difcil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamao, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneracin ms utilizados que otros, en la actualidad existen bsicamente tres: salario fijo, comisiones, variable. 12.3. Salario fijo A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos. En determinados pases de Centro Europa se aplica con xito. Si slo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar.

Ventajas: Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao. Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado, organizacin, etc.). La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas. El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los productos nuevos. Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos de la empresa.

Desventajas: Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas. Se deben encontrar otros elementos motivacionales. Hace que el vendedor trabaje ms relajado. Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados. Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben. Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.

12.4. Comisiones
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas, para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente durante mucho tiempo en Espaa ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.

Ventajas: Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos casos. La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos. El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial. A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las PYMES. Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior.

Desventajas: La empresa estar supeditada a la fuerza de ventas. Es complicado mantener un control del mercado. A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo. Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la empresa. Crea inseguridad en el vendedor. Las relaciones estn totalmente mercantilizadas. Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de fcil salida. Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislacin vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mnimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da ms esta frmula remunerativa.

12.5. Variable

A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el sistema ms racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio detallado de las ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.

12.6. Incentivos
Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular ms an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes matizaciones:

Comisin e incentivos son conceptos distintos. La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos. Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa, viajes, colegio, etc.). Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible. Un buen director comercial tiene en la poltica de incentivos una de las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguir:

Obtener una mayor rotacin de un producto. Recuperar clientes que no consumieron en el ltimo ao. Mejor introduccin de un producto. Tener en el punto de venta toda la gama. Hacer ms extensiva la distribucin. Conseguir que un cliente determinado trabaje algn producto que no estaba comercializando. Visitar ms clientes. Vender ms a un cliente. Etctera.

12.7. Prestaciones complementarias y gastos


No quisiramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no explcita, que se concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta ms arraigado a la empresa. En su mayora estas prestaciones estn destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehculos, seguros, tarjeta de crdito, planes de jubilacin, kilometraje, gastos de representacin, etc.). Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio econmico de ello, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir acompaado de su justificacin y motivo.

13. Control y supervisin del equipo de vendedores


Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tena; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa. En la actualidad, est perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un sistema consistente en:

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control. Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de informacin interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado. Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que ensearlo e insistir en ello.

13.1. Trabajos administrativos


Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realizacin de informes, la parte rutinaria de envos de informacin, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localizacin exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos acten igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado. En la actualidad, con la incorporacin de las nuevas tecnologas, se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la informacin que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicacin de una poltica de CRM de cara a una mayor competitividad.

13.2. Establecimiento de objetivos


Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecucin, slo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas est muy extendida la regla nemotcnica MARTE.

Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razn para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Especficos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir. Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.

Objetivos cuantitativos: Previsin de ventas en euros. Previsin de ventas en productos. Previsin de ventas por zonas geogrficas. Previsin de ventas por vendedores. Nmero de visitas. Nmero de pedidos. Etctera.

Objetivos cualitativos: Captacin de nuevos clientes. Recuperacin de clientes perdidos. Introduccin de nuevos productos. Ampliacin de gama en un punto de venta. Consecucin de una mayor cobertura territorial. Mayor informacin del cliente. Etctera.

13.3. Herramientas de control y apoyo


Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, los vendedores llevan las soportes informticos capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico que en soporte informtico o papel necesitamos utilizar: Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificacin. Frecuencia de la visita.

Forma de pago y plazos. Fecha de la ltima visita realizada. Volumen de pedidos del ao anterior. Volumen de pedidos previstos para este ao. Cantidad servida en el ltimo pedido. La gama de productos que trabaja. Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia. Observaciones. Esto nos permitir evaluar:

El tiempo transcurrido desde la ltima visita. La rotacin del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese perodo. Tendencias del mercado. Etctera. 13.4. Informe diario, report (ingls) o rapport Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:

La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestin de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestin de cobros realizada. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones.

13.5. Nota de gastos


Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta informacin con la obtenida en el rapport nos permitir verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:

Rutas seguidas. Kilmetros recorridos. Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. Observaciones.

13.6. Informe mensual


Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la informacin dada por los vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos que trata estn:

Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. Resultado de las acciones promocionales. Situacin del mercado. Acciones de promocin local. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.

Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.

13.7. Las reuniones de trabajo


No se podra considerar el tema cerrado si no se hace mencin de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor informacin y dar una mayor dinamicidad a su equipo. Debido a su carcter eminentemente prctico, hemos considerado oportuno marcar un guin que se debe seguir en todo o en parte, segn el tipo de reunin.

A) Fases de preparacin

Precisar el tema. Obtener antecedentes e informacin, anlisis. Concretar el objetivo. Preparar un guin detallado. Seleccionar los puntos clave. Definir conceptos. Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.

Organizar el grupo. Examinar las caractersticas individuales. Procurar que el grupo est equilibrado. Distribuir a los participantes del modo ms eficaz y oportuno (es importante su colocacin, principalmente en forma de U).

Planear la reunin. Preparar: introduccin y clausura. Prever cmo abordar los puntos que se vayan a debatir. Programar las preguntas. Determinar sistema de discusin. Fijar tiempos.

Prevenir los detalles. Enviar la convocatoria con suficiente antelacin, acompaada de la informacin precisa. Disponer el material y la documentacin adecuada. Preparar convenientemente la sala de reuniones. Comprobar todo con antelacin.

B) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces

Introduccin. Empezar a la hora sealada.

Centrar la atencin del grupo. Definir el propsito de la reunin. Indicar procedimiento de discusin. Conseguir acuerdos.

Dirigir la discusin. Estimular la discusin: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc. Hacer participar a todos, vigilar el ritmo. Analizar y resumir con frecuencia. Mantener la discusin centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).

Conducir el resumen. Sealar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias. Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas. Ser flexible, sin perder de vista el objetivo. Considerar y resumir las soluciones posibles.

Conclusiones. Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin. Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l. Fomentar el espritu de colaboracin. Clausurar la reunin a la hora prevista. Levantar acta por escrito de la reunin.

14. Las zonas y rutas de ventas


Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y control. No siempre es conveniente realizar una divisin territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta divisin como los motivos que no la justifican.

Queda justificada la divisin para conseguir: Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansin.

No se justifica la divisin en: Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado. En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin personal del vendedor que al producto. En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da prioridad a la divisin por clientes que por zonas (empresas informticas y otras de alto desarrollo tcnico). Aquellas empresas donde las ventas estn valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas). El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo de la forma ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de marketing, verdadero artfice de las pautas comportamiento del mercado. de

14.1. Cmo establecer los territorios


El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar sectores iguales, en funcin del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que sta queda configurada con un determinado nmero de clientes que, debidamente atendidos, nos permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de acuerdo a unos parmetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestin de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentacin, negociacin, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.

14.2. Estudio de rutas


Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento. Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima rentabilidad posible. Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores. Reducir al mnimo los gastos improductivos. Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

14.3. Ventajas de definir las rutas


Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a lo largo de un ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms). Consigue que se visiten a todos los clientes y no slo a los que son amigos o ms cmodos para el vendedor. Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos. Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin del cliente de sentirse atendido. Cubrir las zonas con igual intensidad.

15. El proceso de la venta en el siglo XXI


La dinmica actual del mercado est obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con xito a los retos del mercado, adems con la incorporacin de las nuevas tecnologas se est facilitando la actividad diaria del vendedor. Quienes dirigen las compaas no han tardado en darse cuenta de que uno de los ms importantes activos de sus empresas est en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes los forman, de ah que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan. El objetivo clave en estos momentos est en desarrollar profesionalmente la gestin integral del talento, hecho que se hace ms importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el seor vendedor del futuro deber trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicacin y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuacin aquellos conceptos claves sobre los que pivotar la gestin profesional del responsable comercial:

Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico de su gestin, adquirido a travs de la formacin constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo. Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas. Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender nicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deber saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodologa. Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relacin con los dems y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene nicamente el xito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la informacin, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.

CAPTULO 7. El manual del vendedor

1. El manual del vendedor 2. Introduccin 3. Informacin de inters 4. El asesor comercial 5. El mercado 6. El cliente 7. Productos y gamas de productos 8. Poltica comercial 9. La organizacin comercial 10. Nuevas tecnologas 11. Consideraciones generales

1. El manual del vendedor


Tanto por el desarrollo creciente y dinmico que viene experimentando la empresa en general, como por la competitividad establecida en estos momentos dentro del mercado, las empresas se ven obligadas a establecer un perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Las empresas lderes no slo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto, sino tambin dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe adquirir. Pasaron ya los aos en los que la venta era un proceso relativamente fcil, ya que estaba orientada bsicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un entorno competitivamente dbil. En la actualidad, toda compaa debe considerar la venta y su proceso como una tcnica perfectamente estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas estn obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto. Esta herramienta es el manual del vendedor, el cual permitir homogeneizar su fuerza de ventas, adems de dar unas pautas de comportamiento y un amplio conocimiento para realizar mejor la labor. Lgicamente el soporte del mismo puede estar reflejado en papel o informticamente a travs del porttil. Debido al carcter prctico y general de este captulo, daremos unas pautas pormenorizadas sobre los contenidos, a modo de gua, que deben incluirse. Evidentemente, todo manual ha de ser adaptado a las caractersticas del producto y del mercado hacia el que va dirigido. Principalmente, han de tratarse, al menos, los siguientes temas:

Introduccin. Informacin de inters. El asesor comercial. El mercado. El cliente. Los productos y gama de productos. La poltica comercial. La organizacin comercial. Nuevas tecnologas. Consideraciones generales del manual. A continuacin indicamos un modelo terico prctico que nos debe servir para realizar el de nuestra empresa.

2. Introduccin
El cada vez ms complejo mundo de las ventas nos hace presagiar grandes cambios debido no slo a los avances tecnolgicos, sino a la evolucin profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales. Somos conscientes de que el verdadero valor de las empresas en la actualidad est en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento. Es precisamente aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. En esta situacin, justificar la existencia y necesidad del manual es totalmente necesario ya que lo esencial es que la empresa sea consciente de que al ponerlo en manos del vendedor est contribuyendo a facilitarle una herramienta de trabajo que le ayudar no slo a alcanzar el xito en sus gestiones sino a mejorar su saber hacer. Es por ello por lo que es imprescindible que la empresa transmita al vendedor que el manual no es el fin, sino el medio para lograr esta meta, que llegar siempre y cuando las directrices expuestas sean llevadas a la prctica.

2.1. Para qu sirve un manual de ventas?


El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se trata de alabar los logros alcanzados, sino que su enfoque sea eminentemente prctico. No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la empresa, as como la evolucin que experimente el mercado irn indicando una serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere oportuno. El objetivo prioritario que tiene la compaa al poner en manos del vendedor el manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas y concretas y tiles para desarrollar con xito su labor profesional. Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una gua que ayude al vendedor a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata repercusin en la rentabilidad de la empresa. En l se deben encontrar todas las normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la labor diaria. El manual del vendedor es necesario en todas las empresas que comercialicen productos o servicios, especialmente aquellas que disponen de una amplia red comercial y en las que es difcil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sera deseable en cualquier red de ventas. Por su carcter flexible y dinmico, los objetivos del manual variarn segn las prioridades que tenga cada empresa, las caractersticas del producto y del mercado al que va dirigido. Cada compaa incluir en el manual los contenidos que considere oportunos, siempre y cuando englobe todo aquello que repercute en el mejor cumplimiento del trabajo diario y la actividad en general. En trminos globales, los objetivos del manual son los que se exponen a continuacin:

Transmitir la filosofa de negocio. Especificar el concepto de atencin al cliente propio de la actividad, y que deber desarrollar el asesor, entre otras funciones. Presentar y especificar todo tipo de acciones comerciales que el vendedor ha de desarrollar para una gestin correcta.

2.2. Cmo utilizar el manual?


Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con nuevos productos y servicios, aplicacin de nuevas tecnologas, como la informtica y las comunicaciones, y en una

situacin econmico-social cambiante, debemos hacer un manual que fcilmente sea actualizable y permanezca siempre vivo. Al ser una herramienta eminentemente prctica, dinmica y flexible, el documento ser actualizado cuando la empresa lo estime oportuno a travs de comunicados internos, que deben llegar a todos en el menor tiempo posible. Estas caractersticas hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito presentado en tantos cuadernillos como captulos existan o, de forma ms operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados separadamente. Lgicamente si el soporte es informtico, ha de tener un formato atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la web de la compaa no es sustituto del manual. El lenguaje utilizado ser coloquial y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector en el contenido. Dispondr de espacios en blanco, por ejemplo, en los mrgenes y lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio visual. Presentar tambin dibujos o vietas que ilustrarn actitudes, presentaciones

3. Informacin de inters
3.1. Historia de la compaa
Aunque la direccin comercial pueda considerar que la historia de la compaa es una asignatura ya sabida por los vendedores, hemos comprobado que muchos de ellos desconocen las races de la compaa en la que trabajan, de ah la necesidad de recordar los hitos histricos que han permitido a la empresa llegar hasta su estado actual.

3.2. Organigrama
Consideramos esencial que el vendedor conozca la estructura empresarial, as como el nmero total de empleados y la ubicacin del equipo comercial dentro de la misma. Se definirn los puestos y personas que actualmente ocupan cada jerarqua para proporcionar un conocimiento ms profundo y por escrito.

3.3. Galardones, premios y sello de calidad


Para completar los hitos histricos y corroborar el xito empresarial, en ocasiones se enumeran los premios obtenidos hasta la fecha, aunque no es lo ms comn en los manuales. Sin embargo, los sellos de calidad que tengan tanto la compaa como los productos es importante. Por ejemplo, AENOR.

3.4. Qu queremos ser?


Este apartado resumir los objetivos empresariales, de una manera clara y concisa. Normalmente se enumeran las metas a nivel externo, es decir, cul es la imagen de marca que se quiere alcanzar en el mercado y la posicin en el sector. Dentro de los objetivos del vendedor, conviene destacar la importancia que tiene el compromiso con el cliente y la profesionalizacin del equipo para el xito empresarial, pues son los valores aadidos ms demandados por aqul.

3.5. Cmo lo conseguiremos


Para lograr los objetivos expuestos anteriormente, se enumerarn unas pautas bsicas que permitirn alcanzar dicha meta. Aunque cada empresa presenta sus propias debilidades, en general son clusulas que el vendedor ha de tener presentes a nivel estratgico. Nuestra experiencia nos indica que las ms usuales son potenciacin de la marca, cultura de orientacin al cliente, profesionalidad y rigor y cumplimiento de los objetivos corporativos. Esta seccin contiene tres conceptos muy destacables que sirven a los vendedores como motivacin, reflexin y renovacin:

La misin corporativa. Objetivo general, razn de la empresa. Suele plantearse en trminos de rentabilidad y compromiso con el cliente. La visin. Al ser el resultado de la experiencia y acumulacin de informacin, determina en qu rea la empresa es lder o especialista. Valores. Aquellas variables diferenciadoras y positivas de la empresa.

4. El asesor comercial
Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecnica e invariable durante todos sus aos de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cmo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el da a da como los objetivos estratgicos. Este captulo es uno de los ms significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el da a da del vendedor, quien podr consultarlo cuando se le plantee una duda. En trminos generales, los objetivos servirn de estela para dirigir sus acciones, las funciones de gua prctica en su quehacer diario, los retos harn de motivacin a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material.

4.1. Objetivos del asesor comercial


Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecucin, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboracin de los objetivos con su opinin; slo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o recomendaciones dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, as como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente. En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varan segn la poltica comercial de cada compaa:

Respecto Respecto Respecto Respecto

a a a a

la empresa. la red comercial. nuestros productos. la competencia.

Respecto a las herramientas de venta. Respecto a nuestros clientes. Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningn tipo de tergiversacin por parte del vendedor.

4.2. Funciones del asesor comercial


Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapi en la importancia que su gestin tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicacin en todo el proceso comercial y con todo el equipo sern los motores para alcanzar los objetivos establecidos.

Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial segn las fases de su trabajo: antes, durante y despus de la venta. Algunos manuales tambin incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuacin se desglosa cronolgicamente cada etapa, que variar segn la empresa para la que se realice el manual:

Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas. Durante la venta, la visita. Presentacin, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta. Despus de la venta, el seguimiento. Anlisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestin diario o raport, atender reclamaciones e incidencias.

4.3. Principales retos del vendedor del futuro


Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente est experimentando el mercado, as como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a travs del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente:

Clientes. Competidores. Productos del sector en el que opera la empresa. Nuevas tecnologas. Gestin del conocimiento. Flexibilidad. Cambio de modelo de venta.

4.4. Herramientas de trabajo


Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen soluciones electrnicas capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado vara, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la mxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico:

Fichas de cliente. El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos: Datos del cliente y su clasificacin. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la ltima visita realizada. Volumen de pedidos del ao anterior. Volumen de pedidos previstos para este ao. Cantidad servida en el ltimo pedido. La gama de productos que trabaja. Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.

Observaciones. Esto nos permitir evaluar: El tiempo transcurrido desde la ltima visita. La rotacin del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en este perodo. Tendencias del mercado. Etctera.

Raport o informe de gestin. Se entregar diariamente o se enviar semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente: La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestin de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestin de cobros realizados. Kilmetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones. Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestin profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la direccin comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la informacin que la empresa desea conocer.

4.5. Rutas de venta


Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y control. Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definicin de rutas en la gestin comercial. Queda justificada la divisin en rutas para conseguir:

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor.

Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansin.

4.6. La motivacin en el entorno del asesor comercial


Promover y fomentar la motivacin del vendedor ha de ser un propsito constante de la direccin comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicacin, ya que ha de ser eminentemente alentador y didctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparacin y motivacin del equipo comercial, razn por la cual les anima a que afinen su perfil profesional en los siguientes aspectos:

Actitudes adquiridas. Aptitudes innatas. Proactividad (involucrarse, ser positivo).

5. El mercado
Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales estn acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error comn que ha de ser solventado con una frecuente utilizacin del know howempresarial. A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de ste variar en gran medida en funcin de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de darse datos presentes y tiles para que el vendedor tenga una visin global de la situacin del mercado en el que se desenvuelve habitualmente.

5.1. El mercado de la empresa


Partiendo de una definicin terica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situacin actual y pblico objetivo de cada producto.

5.2. Principales caractersticas del sector


Un anlisis de las principales tendencias del sector permitir al vendedor ponerse al da. Se trata de una breve exposicin de los datos ms relevantes del mercado, tales como consumo, acompaados de grficos y tablas.

5.3. Principales competidores


Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situacin real de la empresa dentro del sector. Tambin conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa.

5.4. Qu nos diferencia de la competencia?


Conviene que la empresa determine cul es el valor aadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su xito. Dependiendo de cada compaa, lo expresaremos en trminos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnologa, experiencia y profesionalidad, etc.

6. El cliente
Adems de conocer su mercado, el vendedor ha de conocer al cliente al que se dirige, que es la razn de ser de la compaa. El cliente est cada vez ms formado e informado, por lo que el asesor debe dar respuesta a sus crecientes demandas con el mismo grado de informacin y de una manera personalizada y con un compromiso formal.

6.1. Caractersticas
Como hemos comentado, conocer a los clientes es fundamental para que los vendedores adapten sus mensajes comerciales a razn de sus necesidades. Es positivo que este conocimiento abarque todas y cada una de las caractersticas que sean de inters para los vendedores, de manera que pueda profundizar en su entendimiento y en el proceso por el que pasa antes de tomar la decisin final.

6.2. Clasificacin de clientes


La tipologa de clientes de una empresa vara segn el sector en que sta se desenvuelva, pudiendo ir desde clientes directos al mbito industrial a clientes finales del canal gran consumo. En el manual se diferencian tantos tipos como sea necesario, para que el vendedor se familiarice con los conceptos y sea consciente de dicha distincin. Una prctica muy comn es clasificarlos en tres categoras (A, B, C) en funcin del volumen de compra, y asignarles un nombre simblico que los vendedores recuerden fcilmente y con el que se sientan cmodos.

6.3. Mecnica con cada tipo de clientes


La gestin con cada tipo de cliente es un arma estratgica que el vendedor no puede ignorar. Por ello, se explicar la mecnica ms adecuada a seguir con cada tipo de cliente, segn la clasificacin anterior y el objetivo que se pretenda con cada uno.

6.4. Recuperacin de clientes perdidos


La recuperacin de clientes perdidos, asignatura pendiente de la gran mayora de los equipos comerciales, puede ser tratada en el manual como una cuestin estratgica, ya que no slo es ventajoso captar y fidelizar a los clientes habituales, sino que los clientes antiguos son una interesante opcin que aumenta las oportunidades de la cartera de cada vendedor.

7. Productos y gamas de productos


Para terminar con la descripcin de la empresa en s, incluimos una explicacin detallada de su cartera de productos, independientemente de que el vendedor al que se le entrega el manual los comercialice personalmente.

7.1. Productos y tarifas


Enumeraremos los atributos que en general caracterizan los productos de la empresa, y los describiremos uno a uno, ya que es importante que todos los vendedores los conozcan y puedan promover la venta cruzada. En este apartado pueden incluirse como anexo las diferentes fichas tcnicas de los productos. La definicin de cada producto ha de ir acompaada de las tarifas correspondientes que se aplican en la actualidad y, si estn disponibles, tambin los descuentos.

7.2. Zonas y reas de actuacin


No son muchas las empresas que incluyen este apartado en el manual, pero cuando se trate de estructuras complejas es conveniente hacer un breve recordatorio de las zonas y reas en las que mejor se comercializa cada producto.

8. Poltica comercial
8.1. Objetivos anuales y facturacin
Proporcionaremos la cifra exacta de lo que se pretende conseguir para el prximo ao y que en muchos casos la cifra vara para cada vendedor. De esta manera, ningn vendedor podr poner en duda a lo que se le requiere, ni el departamento comercial tendr que recordarlo con frecuencia, aunque s realizar un seguimiento puntual de los objetivos a travs de: previsto, realizado y diferencia. La cifra de facturacin es un dato susceptible de ser incluido o no en el manual. En el caso de serlo, dar una visin del xito que est logrando la empresa, y en l indirectamente han participado todos los vendedores.

8.2. Condiciones de pago y envo


Cuando es directa o indirectamente responsabilidad del vendedor, incluiremos las condiciones de pago y envo, y en otros casos lo haremos a modo informativo para que el vendedor est integrado en todo el proceso comercial.

8.3. Poltica de remuneracin comercial


Los rpeles, comisiones e incentivos tambin son datos que muchas empresas prefieren omitir, aunque aconsejamos que se establezcan por escrito en el manual las clusulas bsicas, que sern actualizadas cuando la direccin lo estime oportuno.

8.4. La feria como estrategia comercial


Es frecuente que las empresas con presencia en ferias no las sepan aprovechar como estrategia comercial y, por tanto, desperdicien la oportunidad a la vez que los recursos econmicos y humanos. Resaltaremos las ventajas de asistir y gestionar la participacin en la feria, as como las claves para que se convierta en xito y el equipo comercial capte nuevos clientes y establezca unas relaciones profesionales positivas.

9. La organizacin comercial
Hemos podido constatar que este captulo vara mucho segn cada empresa, sus productos y su poltica. En general, se describe el proceso de la organizacin comercial, desde la produccin hasta la entrega del producto. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un sistema consistente en:

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control. La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de informacin interna que tienen la compaas es su propio equipo comercial, al saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de gestin y control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado. Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que ensearle o insistir en ello.

10. Nuevas tecnologas


Las nuevas tecnologas han pasado a ser un recurso ineludible en la gestin diaria del asesor comercial. Sin embargo, hemos podido comprobar que existe cierta reticencia por parte de los vendedores por adaptarse a los cambios y adoptar los nuevos recursos. Es por ello por lo que incluiremos una evaluacin detallada y convincente de las tecnologas y sus ventajas.

10.1. Los avances tecnolgicos e internet en la compaa


Describir las herramientas tecnolgicas de las que dispone el vendedor en la actualidad permitir a la empresa hacerle partcipe del esfuerzo que se est realizando por mantenerse en la vanguardia y por facilitar su trabajo para alcanzar mayor eficiencia y aportarle un valor aadido al cliente. Convencer al vendedor de la necesidad de aplicar las tecnologas disponibles es la tarea ms ardua de este apartado, por ello, enumeraremos las ventajas que el empleo de las nuevas tecnologas puede verdaderamente aportar al vendedor en la gestin diaria.

10.2. Reto de la compaa


Dependiendo del grado de implicacin actual de la compaa con las nuevas tecnologas, el futuro requerir unas u otras operaciones que le permitirn adaptarse a la evolucin del mercado y ser ms competitiva.

11. Consideraciones generales



La extensin de un manual de ventas oscila entre 60 y 100 pginas. Cuidar el estilo y la redaccin. Es importante ser claro y a saber a qu pblico nos estamos dirigiendo. Intercalar las palabras vendedor, asesor y comercial. Destacar el nombre de la empresa siempre que sea mencionada. Tener presente que es un documento vivo, y que ser actualizado por la empresa cuando la direccin lo establezca necesario. Las secciones que se incluyen varan en funcin de cada cliente. Considerarlo como un documento confidencial. Por tanto se deben establecer mecanismos de seguridad y anti-copia. Al tener una gran importancia su implementacin, ha de cuidarse mucho el cmo y cundo de su presentacin y entrega. En resumen, constar de todos aquellos temas que pensemos repercuten en el trabajo diario del emprendedor. Por ltimo, indicar que el manual puede llevar como anexo catlogos, fichas y fotos de los productos.

CAPTULO 8. Tcnicas de ventas y comunicacin comercial Los diferentes equipos comerciales cuentan con una gran variedad de herramientas de marketing a su servicio cuyo objetivo es facilitar su tarea de venta. Entre ellas, destaca la comunicacin: una disciplina que deben dominar todos los vendedores y profesionales de la venta. Por ello, el principal objetivo radica en dialogar con nuestro interlocutor para conocer cules son sus necesidades y as poder satisfacerles plenamente con nuestros argumentos de venta.

Quiero dejar bien claro que el objetivo de este captulo es explicar la comunicacin comercial, un concepto bien diferente de la comunicacin integral, ampliamente tratada en el captulo 9. Mientras que la comunicacin integral trata de acercar el mensaje de la empresa al mercado, a travs de una serie de medios cada vez ms amplia (publicidad, relaciones pblicas, marketing directo, patrocinio, Internet, etc.), la comunicacin comercial se sirve de la fuerza de ventas para conseguir que el mercado adquiera un producto determinado. O sea, mientras que la comunicacin integral utiliza los diferentes soportes (prensa, radio, internet, televisin, etc.), la comunicacin comercial utiliza el contacto directo, oral y simultneo con el cliente.

Por tanto, y una vez vistas las diferencias, nos vamos a centrar en la comunicacin comercial, y ms concretamente en las diferentes tcnicas de venta que se dan en el mercado. Mi dilatada experiencia como profesional de la venta me indica que hoy en da todo gira en torno a ella y que cualquiera, de forma directa o indirecta, est vendiendo: el poltico, el director de banco, el empresario... sin embargo, es una actividad profesional que no est suficientemente reconocida a nivel social y laboral.

1. Elementos de la comunicacin comercial aplicada 2. Habilidades sociales y protocolo comercial 3. Tcnicas de venta 4. Etapas de la venta o comercializacin 5. La venta en internet: retos del vendedor en el siglo XXI 6. Tcnicas y procesos de negociacin 7. El mtodo SPIN 8. Declogo RMG para el equipo de ventas 9. Qu hacer si las ventas han bajado 10. Departamento de atencin al cliente

11. Los call centers 12. Caso de xito: el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola 13. Relacin con otros departamentos 14. La atencin al cliente por e-mail

1. Elementos de la comunicacin comercial aplicada


Al hablar de comunicacin comercial, no me estoy refiriendo nicamente a la exposicin de ideas por parte del vendedor hacia el cliente, ya que, en ese caso, estaramos hablando de pura informacin y, desde luego, no es sa la razn de ser de la comunicacin comercial. Su finalidad es culminar con xito una venta, lo que, inevitablemente, exige un intercambio de ideas para conocer las necesidades de nuestro cliente, para poder responder a sus objeciones en caso de que las tenga y, sobre todo, para saber que el cliente no slo ha escuchado nuestro mensaje, sino que lo ha captado perfectamente. De hecho, slo conseguiremos llevar a buen trmino nuestro objetivo si el cliente ha recibido bien el mensaje, lo ha comprendido y lo ha aceptado, lo que sin duda se manifiesta en el inters por parte del receptor o cliente. Por tanto, en todo proceso de venta debe existir una comunicacin, la cual debe contar con los siguientes elementos:

Emisor. Es la persona que abre el proceso, la que cuenta con una gran fuente de informacin. Inicialmente coincide con la figura del vendedor. El emisor ha de tener en cuenta los siguientes aspectos: Que su contenido sea comunicable. Que pueda interesar al receptor. Que el lenguaje se adapte al tipo de receptor. Que la ocasin sea la ms propicia.

Receptor. Es el destinatario del mensaje. En el mundo de las ventas, se trata inicialmente del cliente (y digo inicialmente tanto en el caso del emisor como en el del receptor, porque, a posteriori, sus papeles de emisor y receptor se irn alternando segn el que est hablando en cada momento). Para que la comunicacin se lleve a cabo eficazmente, el receptor tendr que tener una actitud previa de receptividad. Contenido. Es el mensaje que se quiere transmitir, que generalmente coincide con los argumentos de venta del producto o servicio. Cdigo. Son las distintas formas y estilos que tiene el vendedor de transmitir el mensaje. Canal de transmisin. Es el medio por el cual se canaliza el mensaje codificado. Feedback. Es la variable que va a medir la efectividad de proceso de comunicacin. Si el receptor responde es que la comunicacin ha sido eficaz. Es en este momento cuando el emisor pasa a receptor y viceversa. Como se podr ver ms adelante, en el captulo de comunicacin integral, por norma general existe una gran distancia entre el mensaje que quiere emitir el emisor y el que realmente capta el receptor. Por tanto, debe evitarse en toda medida la aparicin de ciertas interferencias, tambin llamadas barreras, las cuales deforman el mensaje, lo que se traduce en una disminucin de manera considerable de la eficacia de la comunicacin. Entre las interferencias ms habituales estn las siguientes:

La percepcin. Est relacionada con una serie de factores psicolgicos por parte del receptor como los valores, las opiniones, la personalidad, las necesidades, etc. El rol y el estatus. Segn estas dos variables, el receptor actuar de una u otra manera. Los sentimientos. Hace referencia principalmente al estado emocional del receptor. Los rasgos de la personalidad. Conocer estos rasgos facilitar al emisor su tarea, ya que podr dar al receptor un trato ms personalizado. El conocimiento. La formacin y experiencia del individuo tambin influyen en el proceso de comunicacin.

El negativismo. Se refiere a las palabras, gestos o situaciones que pueden provocar en el receptor un efecto contrario al que quiere producir el emisor. GRFICO 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN

En cualquier caso, para llevar a buen trmino la comunicacin en una gestin comercial, debemos saber que no slo se nos juzga por nuestras palabras y argumentos, sino que existen una serie de habilidades sociales y pautas de comportamiento y protocolo que nos harn tener mayor o menor xito en la negociacin. Por ello, siempre debemos tener en cuenta las dos formas de llegar a nuestro cliente que nos ofrece la comunicacin:

La comunicacin verbal. La comunicacin no verbal.

2. Habilidades sociales y protocolo comercial


Como hemos comentado anteriormente, en toda negociacin debemos ser hbiles en nuestra exposicin y comedidos en nuestro comportamiento y saber estar, si se quiere culminar con xito la venta. Por ello, vamos a indicar a continuacin la mejor manera de expresarnos tanto de palabra como a travs de las formas.

2.1. La comunicacin verbal


Al hablar de comunicacin verbal nos estamos refiriendo al tipo de lenguaje que debemos utilizar. Por supuesto, el uso de las palabras va a depender de muchos factores. En primer lugar, no siempre decimos lo que queremos decir, por lo que las palabras a veces van ms lentas que los pensamientos. En segundo lugar, puede que haya cosas que no nos interese decir o que prefiramos hacerlo en otro momento. Y por ltimo, probablemente haya cosas que no debemos decir, porque son del todo confidenciales. El principio bsico para que nuestro mensaje sea aceptado y comprendido radicar en que nuestro lenguaje sea:

Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes o palabras demasiado rebuscadas. Grfico y descriptivo, de forma que genere imgenes mentales con claridad, pues no tenemos ningn otro medio de apoyo ms que la palabra. Dinmico, hecho que se consigue evitando los verbos en futuro y condicional, conjugndolos en presente y no demostrando ninguna expresin de vacilacin. Positivo, sin utilizar giros y expresiones que evoquen ideas negativas en el cliente, sino palabras y frases confirmadas, positivas y de inters. No redundante, evitando superlativos intiles o demasiados adjetivos; siempre que sea posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase. Adems, a lo largo del proceso de venta, trataremos de que nuestro lenguaje est adaptado al tipo de lenguaje que utiliza el interlocutor y que tendr que estar encaminado al fin que se persigue. Por ltimo, es importante evitar la falsa confianza y la falsa humildad. En este sentido, hay que tener muy claro que si el receptor no entiende es culpa del emisor. O sea, segn este principio, nunca debemos decir: es que usted no me entiende, sino he debido explicarme mal.

2.2. Comunicacin no verbal


La comunicacin no verbal es todo aquel lenguaje que surge de nuestro cuerpo y que no depende de las palabras que decimos. De hecho, cuando calificamos a una persona como simptica, no lo es tanto por las palabras que usa, como por el hecho de que quiz est sonriendo, mueva los brazos de forma dinmica, nos escuche y se ra de nuestras ocurrencias... De ah que nos detengamos en aquellas habilidades sociales que todo profesional de la venta debe observar.

2.2.1. La mirada
Dicen, no sin cierta razn, que los ojos son el espejo del alma. Los ojos pueden expresar todo tipo de emociones, e incluso, a veces, conseguimos mediante la mirada saber lo que la otra persona est pensando. As que no hay que dejar de estudiarla, sobre todo por ser, dentro del lenguaje no verbal, el aspecto ms difcil de manipular.

Por norma general, cuando una persona est escuchando, mira a los ojos de la otra persona de forma continuada. Por tanto, nosotros como profesionales de la venta tendremos que mirar continuamente a los ojos a nuestros clientes, porque si no sentirn que no estn siendo escuchados. Distinto es cuando una persona est hablando. Mientras habla, no debe mirar demasiado fijamente al que escucha. Lo normal es ir repartiendo la mirada por derredor, y de vez en cuando fijar la vista en la cara de nuestro interlocutor. De no ser as, produciremos incomodidad. Tampoco es recomendable lo contrario, mirar apenas a quien nos est escuchando, porque parece que nuestro monlogo no va con l. Se calcula que mirar el 50 por 100 del tiempo y distribuir la vista a otros puntos el 50 por 100 restante es una buena proporcin. Por otro lado, la mirada debe ser frontal, no de soslayo, ya que en ese caso daremos sensacin de agresividad o provocaremos desconfianza en nuestro interlocutor. De la misma forma, nunca llevaremos a cabo una mirada de arriba abajo a nuestro interlocutor, ya que si lo hacemos sentir que le estamos haciendo una radiografa, hecho que, si habitualmente produce incomodidad, ms se acenta en una situacin de ventas.

2.2.2. Los gestos de la cara


Los gestos de la cara son los que realmente permiten leer el estado de nimo de una persona. En el caso del vendedor debe mostrar una cierta cordialidad hacia el cliente. Cmo se consigue? En primer lugar por medio de la sonrisa. Procuremos no arrugar el entrecejo, da sensacin de desconfianza. La sonrisa cerrada, es decir, en la que no se muestran los dientes, tiene en ocasiones su encanto, pero es preferible que sea ms amplia, o puede dar sensacin de ser falsa. Tampoco confundamos la sonrisa con la risa abierta o carcajada. La simpata tiene ms que ver con la primera, y en una situacin de ventas esto ltimo puede considerarse exagerado. Es importante constatar que la sonrisa en absoluto destruye la sensacin de seriedad de la situacin de ventas. Es ms, est comprobado que el ver una sonrisa en nuestro interlocutor nos predispone a relajarnos, y por tanto provoca mayor fluidez en la comunicacin. Lo contrario pasa con el ceo fruncido. Produce tensin, desconfianza y la otra persona puede tener miedo de hablar con alguien que tiene tal expresin en la cara.

2.2.3. Las manos


Las manos pueden ser las grandes traidoras de nuestro cuerpo. Muchas veces no les prestamos suficiente atencin y se encargan de exteriorizar cul es nuestro estado de nimo. Mi experiencia profesional me indica hacer ms caso a las manos que a los gestos de la cara, ya que expresan ms fcilmente los estados del inconsciente del individuo. Por ejemplo, si vemos a una persona con expresin tranquila, pero le vemos frotndose las manos o tamborileando los dedos sin cesar, acabaremos pensando que esa persona est realmente nerviosa.

2.2.4. La postura
Mucho se ha comentado sobre la postura, intentando dar explicaciones sobre lo que la otra persona piensa segn coloque sus brazos o piernas de una u otra manera. De hecho, los estudiosos del tema obtienen a travs de la kinesia (teora sobre las diferentes posturas del cuerpo) unas conclusiones sobre la validez y estado de nimo de la persona que se tiene enfrente. En cualquier caso, sea cual sea la postura elegida se debe procurar dar sensacin de relajacin y atencin a la otra persona. Si nuestro cuerpo est relajado, provocaremos esa misma sensacin. No olvidemos que nuestro cuerpo tiende a reproducir por inercia nuestro estado de nimo.

2.2.5. La ropa de vestir

Respecto a la forma de vestir y ornamentos personales, la norma bsica es que jams debe llamar la atencin ms que el producto que intentamos vender. La vestimenta siempre tiene unas normas de acuerdo con el tipo de venta que se debe realizar. La propia empresa dicta sus normas sobre lo que se espera de la vestimenta del vendedor. En general, suele optarse por ropa de tipo neutro, ni demasiado clsica ni demasiado moderna y con colores que no llamen mucho la atencin. Igualmente tampoco deben llevarse excesivos adornos y en el caso de las mujeres no excederse con los cosmticos. La imagen vende, pero no se debe vender slo la imagen.

2.2.6. La voz
El tono de voz y la diccin que mantengamos refleja en gran medida nuestro estado de nimo; al igual que con la voz se puede persuadir, tranquilizar u ofrecer confianza, tambin se puede crear un mal clima, ofender, preocupar o disuadir. Por tanto, se debe evitar a toda costa expresar monotona, cansancio o desinters. El tono vendr dado por la modulacin (del grave al agudo), la velocidad, la entonacin, el ritmo, las pausas, etc. Es importante adaptar estos componentes segn cada momento de la comunicacin. La expresin debe reflejar:

Cortesa. Si utilizamos una serie de elementos corteses, la persona con quien hablamos percibir inmediatamente una sensacin de bienestar. Por ello no debemos interrumpir nunca y s debemos utilizar el nombre de la persona, al menos dos veces durante la conversacin. Igualmente es importante decir siempre por favor, de nada, gracias cuando sea apropiado. Amabilidad. Sonrer cuando se habla, se refleja en la voz. Por ello, es importante ser correcto, amable y simptico. Siempre gusta escuchar ms a una persona simptica que a una que no lo es. Inters. Se trata de hablar con la persona, no consigo mismo. Por ello, tendremos que hablar con un cierto entusiasmo pero sin exagerar. Es imprescindible pedir disculpas por errores, equivocaciones o demoras y dar explicaciones siempre que sean necesarias, de forma completa y exacta. Es mejor perder varios segundos buscando una informacin que perder para siempre la confianza de un cliente.

Confianza. Es evidente que un tono de voz seguro refleja conocimiento y experiencia en el tema. No hay que demostrar lo que no se sabe, as como nunca se deben dar datos equivocados o adivinar una informacin que podra estar alejada de la realidad. En cuanto a la articulacin de la voz, consiste en la vocalizacin de las palabras. Lo que hay que hacer es:

Abrir bien la boca, marcando bien las palabras. Cuidar la correcta pronunciacin. Separar cada palabra de las dems. Pronunciar la palabra entera. La velocidad debe ser media en la comunicacin que no es cara a cara, ya que no disponemos de signos gestuales que ayuden a la compresin del mensaje. Igualmente, si queremos conseguir una conversacin fluida y agradable, tendremos que hablar ms despacio si el interlocutor es muy rpido, y viceversa si el interlocutor habla muy despacio. Las pausas debern ser mayores cuanto ms lenta sea la conversacin, sin olvidar que ninguna pausa debe ser demasiado prolongada, o se producir un clima de tirante intranquilidad. Las pausas deben usarse para:

Subrayar palabras importantes. Forzar a hablar al interlocutor. Despertar el inters. Escuchar al interlocutor.

Permitir un momento de reflexin.

3. Tcnicas de venta
Mi ya larga experiencia en el terreno comercial, me ha demostrado la gran importancia que para el vendedor tiene trabajar con una estructura de trabajo. Por ese motivo, he considerado conveniente profundizar, en algunos casos, incluso con ejemplos, que espero orienten al lector en el apasionante mundo de la venta, mientras que en el resto del libro se ha estimado suficiente indicar los instrumentos y herramientas de trabajo actuales. Adems, pretendo que el lector sepa diferenciar entre vender y despachar, ya que esto ltimo es lo que an se est haciendo, y slo a travs de la gestin profesional de un vendedor se posicionar el arte de vender en el lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo empresarial y social. En cualquier caso, la naturaleza nos ha dotado con dos odos y una boca, lo que significa que debemos escuchar ms al cliente que hablar, con ello conoceremos sus necesidades y sabremos, por tanto, aportar soluciones ms que productos.

3.1. Una mirada retrospectiva en la historia de la venta


Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a Adn para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontramos tan atrs, s podemos decir que, probablemente, el mundo no sera el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde la antigedad. Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profesin se han producido avances tecnolgicos y se han facilitado cambios, propiciados por aquellos vendedores que a la vez eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilit un gran impulso a la economa de los pases. El vendedor profesional an sigue siendo en el siglo XXI la punta de lanza del futuro de las empresas, y ellos determinan parte de su xito. El siglo XX experiment profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace ms de 55 aos no era difcil vender, ya que la mayora de los pases haban pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente de los bsicos, era casi la norma. En estas condiciones la gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de eleccin. Es a partir de los aos 50, con la fabricacin en cadena y la proliferacin de productos y servicios, cuando comienzan en Europa a utilizarse algunas tcnicas de venta que, generalmente, venan importadas de los EE UU. Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor. La mayora estn basadas en la Psicologa, la Sociologa y, fundamentalmente, en la observacin del trabajo de los mejores profesionales de la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser, adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y experiencia para poner en marcha un proceso de venta. Uno de los sistemas ms clsicos de venta que tuvo gran xito, e incluso hoy en da tiene vigencia, es la venta a travs del mtodo AIDDA que, en el ao 1947, Percy H. Whaiting present en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las tcnicas de venta. En ellas se segua, por primera vez, una sistematizacin de todas las tcnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teoras de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es compatible con otros sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con posterioridad. AIDDA es la palabra nemotcnica de:

A: Atencin. I: Inters. D: Demostracin. D: Deseo. A: Accin. Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversacin de venta debe captar la atencin del cliente o posible cliente para en el segundo paso conseguir su inters. En la siguiente etapa, el vendedor demostrar al cliente cmo su producto o servicio satisfar las necesidades de ste, incluso utilizar pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo de compra y le llevar en la ltima etapa, denominada accin, al cierre o remate de la venta.

3.2. Vender satisfaciendo necesidades


Ms de 85 aos despus, sigue siendo totalmente vigente la teora expuesta por el psiclogo E. K. Strong, en un escrito del ao 1925, en el que anticip el sistema de satisfaccin de necesidades o deseos como una teora de venta. Strong insisti en la importancia de hallar apelativos o puntos de venta por medio del anlisis del producto a vender, relacionando stos con las necesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de venta a base de respuesta al estmulo y venta formulada, que tienden a ser situaciones controladas por el vendedor. Al emplear la teora de venta referente a la pura satisfaccin de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientndolo hacia l, y la mejor forma para ello es interesndose por sus necesidades o deseos. Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta espordica o puntual. Ms importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso nicamente se conseguir con la filosofa del yo gano-t ganas. Veamos algunas definiciones de qu es vender basadas en esa filosofa. Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes. O esta otra: Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense o acte de una manera no prevista por l. Y en beneficio de ambos.

4. Etapas de la venta o comercializacin


Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir una metodologa o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para l de saber dnde se encuentra en todo momento durante la entrevista para poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que le ayudar a conseguir el xito. Lo ms importante en el concepto de estructura de la venta es la flexibilidad. Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza, al contrario, la estructura debe permitirle utilizar mejor sus propias dotes personales. El esquema que proponemos para ello consta de las siguientes seis fases o etapas:

Preparacin de la actividad. Determinacin de necesidades. Argumentacin. Tratamiento de objeciones. Cierre. Reflexin o autoanlisis. En cualquier caso, hay que ser conscientes de que la distribucin actual exige trabajar con plantillas o condiciones especficas con cada cliente.

4.1. Preparacin de la actividad


Para desarrollar con xito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organizacin de su actividad y la preparacin de la visita al cliente.

4.1.1. Organizacin
El vendedor al que se le confa una zona de ventas deber plantearse una serie de preguntas, lo ms realistas posibles, relativas al rea de su responsabilidad y a los productos que est encargado de vender, como por ejemplo: qu cifras de venta voy a conseguir?, quines son los clientes?, qu tipos de clientes hay?, cuntos clientes debo visitar? y cuntos no son visitados?, dnde se encuentran?, etc. Estos interrogantes tambin son planteados por la direccin comercial y tan slo con un trabajo en equipo podrn ser despejados con xito. Para ello habr que realizar un anlisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor informacin posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre quin decide, quin prescribe, quin compra, quin paga y quin utiliza sus productos, as como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos. En trminos generales, se consideran clientes activos aquellos que han efectuado un pedido durante los ltimos 12 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cul ha sido la razn. Las respuestas estn llenas de informacin muy vlida; estos clientes perdidos, lo han sido voluntariamente? A causa de su insignificante tamao? Por ser malos pagadores? Cul es la consecuencia de estas prdidas sobre el volumen de ventas? Sobre la tasa de rentabilidad? Sobre la imagen de empresa? Conviene o no recuperar a estos clientes? Pueden recuperarse con los productos que vendemos? Se han ido a la competencia? Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categoras, por ejemplo, en A B C o platino, oro, plata, etc., segn sea su potencial, la riqueza del sector, su densidad, es decir, el nmero de clientes y su calidad por la actividad econmica que desarrolla. A continuacin se asignar la

frecuencia de visitas en funcin de esos parmetros. Naturalmente, los clientes A y B tendrn una frecuencia mayor que los C. Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en funcin de las distancias que haya que recorrer y el cometido de la visita, as las reclamaciones y quejas se atendern rpida y eficazmente de forma personal, telefnicamente o a travs de Intenet. Es sabido que un cliente satisfecho puede traernos seis nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dar 10 malas referencias de nosotros.

4.1.2. Preparacin de la entrevista


Aunque a ningn vendedor le queda la menor duda de que la preparacin de la visita de venta es totalmente necesaria para conseguir el xito apetecido, la experiencia indica que no es muy normal hacerlo, ya que confan enormemente en su improvisacin y saber hacer. No podemos imaginar que se comience a construir un edificio sin haberse dibujado previamente los planos del mismo. La venta no se puede improvisar! La organizacin, las reuniones, los contactos, la direccin, la gestin, tampoco. El vendedor deber trazarse un objetivo especfico para cada gestin de venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos generales de la empresa. Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qu se va a decir, cmo se va a decir y cundo se va a decir, as como de qu medios va a disponer para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con que contar el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarn a desarrollar su estrategia para conseguir el objetivo previsto. Es as como lograr tener xito; si no lo nico que har es perder su tiempo, el de su cliente y el de su compaa. Preparar bien la entrevista de venta beneficiar al vendedor, ya que le proporcionar confianza al haber pensado en la entrevista con previsin, preparando las lneas maestras de su plan. De esta forma podr concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista de ste, con lo que, sin duda, le permitir cerrar ms operaciones.

4.2. Toma de contacto con el cliente


Tambin llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tienen an contenido comercial, sino ms bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendo de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita peridicamente. En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar la atencin del cliente en los primeros 20 30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: Las diez primeras palabras son ms importantes que las diez mil siguientes. De una buena apertura depender, en buena medida, el que tengamos xito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una comunicacin correcta con el cliente e interesarse por l. Hacerle hablar desde el principio resultar muy rentable pues, al tiempo que el posible cliente se encuentra a gusto hablando de s mismo, proporcionar una informacin que ser muy til en el proceso de venta. Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente juzgar al vendedor por la primera impresin que ste le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego ser muy difcil hacerle cambiar de idea.

Hay diversos mtodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la utilizacin del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores nefitos: no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: ... pasaba por aqu..., no voy a robarle mucho tiempo..., es slo un momento..., ... no tengo nada nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por el estilo. En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que l lo comprenda. Comprtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio. Por ello, lo principal es mantener una actitud de querer aportar soluciones.

4.3. Determinacin de necesidades


Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situacin del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o mviles de compra. Cuanta ms informacin logremos del cliente, ms fcil ser decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de ste con las necesidades, motivaciones y mviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigacin. Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir informacin de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ventas, es fruto de una gran habilidad. De los diferentes tipos de preguntas, las ms importantes para utilizar por el vendedor son:

Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas

cerradas: pueden responderse simplemente con un s o un no. abiertas: persiguen una informacin ms amplia. neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente. condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientan para

obtener la respuesta que nos interesa. Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy til en el cierre de la venta y tambin para concertar entrevistas. Ejemplos: cundo prefiere usted la entrega, el mircoles o el viernes?; lo quiere verde, o lo prefiere gris?; la entrevista... es mejor para usted el lunes a las 11 o el mircoles por la tarde?. Preguntas de control: tambin llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, adems, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: entonces, lo que usted ha querido decir es...? o en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene alguna duda sobre la oferta que le he indicado...?. Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestin de venta. Pueden dar mucha informacin con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas caractersticas debe dejarle que se exprese libremente; nicamente deber limitar esa informacin cuando sta no sea til por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema hacia un aspecto especfico por medio de preguntas cerradas. Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan informacin til; limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una palabra: s, no, puede, quiz... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por l o cuando se trate de encauzar y controlar la direccin de la misma.

El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una poderosa y til herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho ms fructferas y eficaces. Gracias a esta tcnica, bien utilizada, podr obtener informacin averiguando necesidades y deseos del cliente, as como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se lograr orientar la gestin hacia el cliente. El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra atencin total a quien est hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce una suave presin sobre el que habla para que contine hacindolo. No es cuestin de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay un proverbio que dice: El odo puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta. El buen vendedor debe saber escuchar con la intencin de averiguar las autnticas necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubrir los obstculos que tendr que superar antes de realizar su venta.

4.4. Argumentacin
La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de negociacin. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a los de sus competidores. Esto se lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es decir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del interlocutor y no antes. Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas del producto o servicio con argumentar, y se convierten en autnticos charlatanes, envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen argumentos, antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de ste. Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales:

Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los trminos tcnicos, la jerga del profesional o del iniciado. Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del interlocutor.

4.5. Tratamiento de objeciones


Podemos definir la objecin como una oposicin momentnea a la argumentacin de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayora de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi siempre estn generadas por dudas o por una informacin incompleta.

4.5.1. Por qu se producen las objeciones?


Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por imponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por indiferencia o por ampliar informacin y hacerse tranquilizar. La mayora de las razones para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilacin natural a tomar una decisin, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar. De una u otra manera, quieren ms informacin y esperan que el vendedor pueda proporcionrsela.

Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la objecin del cliente, tratando de comprender qu es en realidad lo que ste quiere decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionar contraatacando, evitar discutir con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objecin y no inventarse una respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: de acuerdo, nuestro producto es caro pero..., cuando deberan haber dicho: en principio nuestro producto es elevado de precio ya que ofrece una serie de ventajas. Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.

Clasificacin de objeciones

Psicolgicas (falsas) Lgicas (verdaderas)

Evasivas Pretextos, excusas Prejuicios

Dudas Malentendidos Desventajas

4.5.1.1. Evasivas (falsa)


Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (ejemplo: yo no soy el que decide..., o tambin: lo consultar con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...). O de reflexin para aplazar la decisin (ejemplo: me gustara reflexionar un poco ms sobre su oferta...). De fidelidad (ejemplo: por qu cambiar de proveedor...?).

4.5.1.2. Pretextos/excusas (falsa)


Las objeciones pretextos son tambin llamadas barbas postizas o antifaz que ocultan las verdaderas objeciones y suelen ser sntomas de una evidente falta de inters. Ejemplos: tengo muchas existencias..., es demasiado caro..., mis clientes nunca me piden eso..., es demasiado juvenil..., est pasado..., no tengo espacio para esto en la estantera, etc. Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo ms frecuente suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razn es la lealtad a otras personas o empresas.

4.5.1.3. Prejuicios (falsa)


Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias anteriores negativas. El problema fundamental de este tipo de objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamente difciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa, hacindole preguntas abiertas para que el cliente hable lo ms ampliamente posible y poder as descubrir cul es la verdadera causa de su comportamiento.

4.5.1.4. Dudas (verdadera)


El cliente es escptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor le asegura, aunque le gustara que as fuera. En general, este tipo de objecin es bastante fcil de refutar pues nicamente es necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le est diciendo, para ello utilizar un argumento de prueba o demostracin. Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad el vendedor no ha sabido argumentar y demostrar las soluciones, por ello debe volverlo a intentar reflexionando sobre las necesidades expresadas por el cliente. A partir de ese momento tendr muchas ms posibilidades de cerrar con xito.

4.5.1.5. Objecin por malentendido (verdadera)


Estas objeciones nacen de una informacin incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente formula objeciones cuando en realidad debera hacer preguntas. Son bastantes fciles de tratar, siempre que el vendedor sea hbil, no se enfrente al cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace as, saldr fortalecido de la objecin. La estrategia a emplear ante una objecin por malentendido es la siguiente: hacer preguntas para comprender exactamente la objecin, reformular la objecin y aclarar el malentendido. Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la informacin necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta informacin toma la forma de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede mostrarse escptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el malentendido y debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular la objecin en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la objecin y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupa de su actitud negativa hacia el producto.

4.5.1.6. Objeciones por desventaja real


El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de que su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay algo en l que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si se trata de un medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos voluminosos, el espacio que ocupa en la estantera, etc. Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que hacer es escuchar atentamente toda la objecin sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerle preguntas para determinar exactamente el alcance de dicha objecin, reformular la objecin, poner de relieve otros beneficios para compensar la desventaja.

4.6. El cierre

Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un slo objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en la etapa de preparacin, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta. Contina en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinacin de necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones especficas del cliente. Si se ha argumentado presentando los beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad, o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la venta est hecha.

4.6.1. Estrategias para cerrar la venta


Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente indeciso a tomar una decisin. En esta etapa suele generarse tensin, tanto por parte del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su eleccin, quiz tendra que ver ms modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear la venta en el ltimo momento despus de todo lo que ya ha trabajado. En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captar la seal de compra, resumir los beneficios aceptados por el cliente y acto seguido solicitar del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad, color, etc., ofrecer al cliente dos alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse. Una de las preguntas que ms suelen hacerse los vendedores es: cmo s cundo tengo que cerrar? Difcil pregunta que ni aun los ms experimentados sabemos contestar a nivel teora. Puede ser que el cliente haga una manifestacin directa que no deje lugar a dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: bien, pues enveme 10 docenas... o rellene el pedido y se lo firmar ahora mismo. Pero no nos engaemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo piense, d vueltas a la idea y, en todo caso, nos enve alguna seal de compra. Los dos tipos de seales de compra que el cliente puede emitir son: verbales y no verbales. Son seales de compra verbales: demostrar inters sbito, el cliente se interesa de repente por algn detalle del producto; tambin la peticin de consejo, el cliente demuestra su inters pidiendo opinin o consejo a personas prximas a l. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el vendedor deber presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su decisin. Otras seales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: qu modelos tiene?, en qu colores los fabrican?, qu oferta tiene ese producto?, qu facilidades de pago me darn?, qu tiempo tardan en servirlo?, se puede pagar con tarjeta de crdito?. Es buena seal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso el producto ya est prcticamente vendido. Tambin cuando el cliente pide una prueba es una muestra definitiva del inters del cliente hacia el producto. Las seales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente realiza. Se observarn cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisin: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.

4.6.2. Tcnicas de cierre

Una vez se hayan captado una o varias seales de compra, el vendedor proceder a resumir los beneficios aceptados por el cliente, hacindole preguntas sobre los beneficios que a l le han parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga. El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: ... entonces, qu color ha elegido?... o si hacemos el pedido ahora lo tendr dentro de 15 das.... Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que ms se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: ... lo quiere verde o lo prefiere rojo?, le envo 300 o prefiere nicamente 250...?, lo pagar al contado o en tres plazos...?. Esto hace que el cliente se quede con la impresin de haber tomado la decisin final y, por tanto, el que ha dicho la ltima palabra.

4.6.3. Tipos de cierre

Cierre directo. Cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que stos satisfacen las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la conformidad abiertamente, dndole a firmar la orden de pedido. Orden de cierre. Muy parecido al anterior, la variacin en este caso consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en principio, por ejemplo: dgame seorita Olas, ste es el nmero 20 de la calle Arenal, no es as? Y su telfono es el 91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, verdad?.... De esta forma le va acostumbrando a decir s; despus, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede decir: firme aqu..., o un poco ms suave, quiere firmar, por favor?.... Cierre presuntivo. Muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una eleccin importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeos detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor lleva ms de media hora tratando de convencer a una joven pareja sobre la compra de un sof; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que los

dos han elegido una, han aceptado implcitamente la compra del sof. Hacer desear. Privar al cliente de la posesin del producto, desarrollando en l un sentimiento de frustracin que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: voy a ver si queda...; se lo voy a ensear..., pero no voy a poder servrselo hoy...; nicamente me queda ste y se lo he reservado a un cliente que ha venido anteriormente.... Anticipar la posesin. Hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta las satisfacciones que le dar. Por ejemplo: hacer que conduzca el automvil que se le intenta vender. Cierre por oferta. Decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta est limitada a un perodo pequeo del tiempo. Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que quiere decir entre lneas. En esta fase es decisiva la tcnica del silencio, si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deber esperar el tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor frmula para ejercer una suave presin que haga decidirse al cliente. Debe dejrsele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha solicitado. Debern tambin estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catlogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo ms rpidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un caf, ste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse.

4.7. Reflexin o autoanlisis


Es totalmente necesario que nada ms terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cmo ha transcurrido sta. Cuando ha tenido xito, para saber por qu y qu es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podr repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la venta y, consecuentemente, podr conseguir otras, lo cual le asegurar una mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deber desanimarse ni darse por vencido; en lugar de ello, la analizar en profundidad, para identificar qu es lo que hizo que no debera haber hecho. En ese caso es muy importante preguntarse: en qu momento la entrevista ha empezado a torcerse?, qu he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicacin?, me he precipitado cerrando antes de tiempo?, debera haber aportado ms beneficios?, cules eran los verdaderos mviles de compra de este cliente?, no habr ido demasiado a lo mo sin preocuparme de sus necesidades?. Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, xito o no xito, anotar en la ficha del cliente los datos ms relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudar a realizar un buen seguimiento y le facilitar la preparacin de la siguiente. Adems, apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendr la seguridad de no olvidarse de las observaciones que el cliente le hizo: ... ahora tengo mucho gnero, vuelva a partir de mediados de septiembre; ... llmeme la prxima semana; ... posiblemente dentro de un par de meses ampliar esa lnea en mi establecimiento.

5. La venta en internet: retos del vendedor en el siglo XXI


Organizar, gestionar y controlar una cartera de clientes con xito es una de las tareas ms complejas que existe en la actualidad. Hoy en da, los vendedores operan en un entorno nuevo y se enfrentan a las necesidades de saber vender tanto en el mundo off line como on line. Esta manera de actuar, denominada business intelligence, se enfrenta a los siguientes retos:

Los clientes. Son cada vez ms exigentes, poseen mayores conocimientos y requieren un mayor valor aadido. La competencia. Es ms dura y amplia. Permanentemente est acercndose a nuestro cliente. Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado estn obligando al vendedor a aportar soluciones. Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico en la gestin comercial, donde el marketing estratgico adquiere un gran protagonismo. Cambio de modelo. El concepto tradicional de vender debe evolucionar profundamente, se tiene que pasar de captar y vender, que es como se vende en el mundo off line, a captar, comunicar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir al cliente que es como se debe vender en la actualidad tanto en el mundo virtual como en el tradicional.

6. Tcnicas y procesos de negociacin


Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y acte como el vendedor quiere que ste acte y, siempre, en beneficio de ambas partes. En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas. Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes. Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin.

6.1. La preparacin
En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

6.2. La discusin
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica en la venta.

6.3. Las seales


Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.

6.4. Las propuestas


Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en

las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.

6.5. El intercambio
Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

6.6. El cierre y el acuerdo


Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo. Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en que hagamos stos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

6.6.1. Negociacin del precio


Es la objecin tpica. Ya dijo Valle Incln: ... es de necios confundir valor y precio.... Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se le pide y como es ms fcil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses. Adems es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar ms por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el autntico valor de su producto. El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor est en funcin de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parmetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo se mide la comodidad? Y la seguridad? Y la marca? Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo el valor... o es un precio muy elevado. La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio. Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos. La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva, que el comprador dar es verdica o si slo es una tapadera. Deber hacer preguntas detalladas y de

control y prestar atencin para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, as averiguar cules de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente. El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si ste fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor, sobre, ms o menos. No debe, tampoco, dejar que una contraccin nerviosa o un tartamudeo le delate que est dispuesto a regatear. El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado, ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.

6.6.1.1. Estrategias para las objeciones al precio


Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio bajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente. El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas ms eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores. Preguntar para averiguar qu cantidad nos separa, es una informacin muy importante para proseguir con el proceso de negociacin. Dividir el precio en pequeas fracciones. Ejemplo: esta magnfica enciclopedia le costar menos que la compra de un peridico diariamente.

6.6.1.2. Cmo presentar el precio?


Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya ha argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y ste haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado. El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo o del sandwich de la forma siguiente:

Presentar uno o varios beneficios del producto. Dar el precio sin vacilacin. Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

6.6.1.3. Cmo vender un producto de precio elevado?


Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos el mvil del orgullo, vanidad y prestigio. Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que ste vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversin y no de gasto y dividir el precio en pequeas fracciones, como ya vimos con anterioridad.

6.6.1.4. Estratagemas de los compradores


Los compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar provecho de los vendedores. Algunos de stos son:

Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como: Usted tiene una gran influencia!. Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de culpa. Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro favorables. Ablandar al vendedor con negociaciones duras. Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un acuerdo. De esta forma se animar y estar dispuesto a hacer concesiones. Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recproca en los aspectos importantes. Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo del vendedor. Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de coaccin. Por ltimo, permitidme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusin a una cita de John Ruskin: Mucho despus de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio. O esta otra de Heinz Beck: Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.

7. El mtodo SPIN
Toma su nombre de las iniciales inglesas de Situation, Problem, Implication, Need pay off, desarrollado de diferentes formas y puesto de moda en el ao 1990 por Rank Xerox. Debido a su gran inters de cara al planteamiento de estrategias y toma de decisiones mediante la colaboracin de psiclogos que estudian la conducta humana, se han realizado numerosas investigaciones sobre el comportamiento de los compradores que demuestran que stos compran ms, probablemente motivados por la existencia consciente de necesidades explcitas, es decir, especficas, y tambin cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un beneficio adicional, o as es percibido por el comprador. De manera muy general y a modo de ejemplo, se puede decir que el procedimiento de venta ms elemental sera averiguar las necesidades explcitas o especficas del cliente y, a continuacin, presentar beneficios, lo que le conducir a una gran posibilidad de conseguir una venta. Pero, como ha venido demostrando la experiencia, las necesidades no se presentan de una forma totalmente desarrollada y explcita. Esto es as porque el cliente no expresa sus necesidades o deseos claramente, incluso a veces ni l mismo se da cuenta de que las tiene. Normalmente las expresa como insatisfacciones o problemas en forma de necesidades explicadas o muy genricas. Por ello, el vendedor deber comenzar expresando necesidades generales para que el comprador acepte y, una vez las haya aceptado, hacer que ste exponga sus necesidades especficas. A partir de ese momento se presentarn los beneficios que satisfagan esas necesidades especficas del cliente. Para abordarlo de una caractersticas/beneficios. forma ms prctica y coloquial, desarrollaremos el tndem

7.1. Presentacin de beneficios


Una vez que el vendedor ha descubierto alguna necesidad o deseo de su cliente, que puede ser satisfecho con beneficios o ventajas de su producto, ste presentar esos beneficios como argumentos de venta. Ahora bien, hay que tener en cuenta que los productos no se venden por lo que son, sino por lo que pueden hacer por el cliente, es decir: por la utilidad que le reportarn, cmo le ayudarn en su trabajo o las satisfacciones que le proporcionarn. En realidad a pocas personas les interesa de qu estn fabricados o cmo estn elaborados los productos, es decir, sus caractersticas, a no ser que eso represente una ventaja con respecto a lo que hasta ese momento haba en el mercado. Entonces, qu es lo que compran? Sin duda beneficios. stos pueden ser econmicos, de confort, bienestar, comodidad, seguridad, etc., segn sean las motivaciones o mviles de eleccin de cada cliente. SABONE es una conocida frmula que clasifica los mviles de compra con la ventaja aadida de poder ser recordados con facilidad por su regla nemotcnica. Todos los clientes, incluidos los compradores profesionales, compran por uno o varios de estos mviles de eleccin. S: Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta... A: Afecto. Amor, amistad, simpata... B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida... O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio, prestigio, ser ms... N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar que se est al da...

E: Economa. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar... Algunos clientes compran por afecto, tanto por el fabricante, como por el producto en s mismo y frecuentemente por el vendedor. Son esos clientes incondicionales que, en igualdad de precio, compran un producto que les lleve un determinado vendedor en el que confan, incluso son capaces de ceder algo de beneficios con tal de que sean stos quienes les lleven su cuenta. El comprador profesional de las grandes superficies o hipermercados suele tener como mviles de eleccin, en primer lugar, la economa; esto no quiere decir que slo compre los productos ms baratos, sino que quiere obtener un buen rendimiento del establecimiento y le llevar a comprar artculos con un buen ndice de rotacin, independientemente del precio que stos tengan. Otro mvil, para este tipo de cliente, ser la seguridad, que estar relacionada con el grado de fiabilidad que le d el vendedor y el fabricante. No olvidemos tampoco los mviles de prestigio. Hacer compras inteligentes con una buena relacin calidad-precio, sin duda, aumentar su prestigio ante sus jefes y sus posibilidades de ser promocionado a puestos directivos. Novedad: el ser humano est lleno de contradicciones, una de stas la constituye el comportamiento ante las novedades; es sabido que el individuo medio siente un instintivo rechazo y una cierta aversin por los cambios. Sin embargo, la novedad en s misma tiene algo de mgico, de avance, actualidad, modernidad, dinamismo, progreso, que aumenta las expectativas de determinadas personas. Esto hace que cuando el vendedor lleva una novedad sea atendido con ms inters y se le conceda ms tiempo para la exposicin de sus argumentos. Por eso es tan importante que el vendedor d un enfoque nuevo a su presentacin o resalte un aspecto novedoso de su producto desconocido por el cliente. Las motivaciones de las personas no son estticas, siempre cambian, dependiendo de las circunstancias.

7.2. Qu son las caractersticas?


Las caractersticas son las cualidades del producto. Un conjunto de datos tcnicos que describen las propiedades del producto, cmo y de qu est fabricado; ejemplo: zapatos de tafilete, hechos a mano. Las caractersticas pueden medirse, observarse y comprobarse pues son totalmente objetivables. Es la ficha tcnica de un producto o servicio.

7.3. Y... qu son los beneficios?


Los beneficios son una consecuencia de las caractersticas. Cuando una o varias utilidades de stas satisfacen las necesidades o deseos del cliente, podemos decir que estn produciendo beneficios a ese cliente. En otras palabras, las caractersticas definen lo que es el producto, y los beneficios lo que ste hace por el cliente, la utilidad o satisfaccin que le reporta. Las ventajas son aquellas caractersticas/beneficios que diferencian el producto de sus competidores, son en realidad los puntos fuertes. Sobre estos puntos fuertes, deber el vendedor argumentar en primer lugar, puesto que le pone en una situacin ventajosa con arreglo a la competencia. Las ventajas dan respuesta a la pregunta: qu hace mi producto, que no hace el de la competencia? No vendemos productos sino beneficios. Elmer Wheeler, famoso asesor de ventas, dice: No obligue a la gente a beber, haga que tengan sed. La compaa de colchones Pikoln se hizo famosa por vender la idea del descanso en vez de colchones. Una compaa de jabn no vende jabn, vende belleza, limpieza... Una compaa editora no vende papel y tinta, vende idilio, aventura, cultura...

Las grandes compaas siempre han insistido en la venta de los beneficios que sus productos ofrecen, y eso es lo que venden: el resultado de usar sus productos. Si el vendedor argumenta de esta forma, lograr muchas ms ventas.

7.4. Cmo presentar los beneficios o ventajas?


Lo primero que tiene que hacer el vendedor o segn el caso el departamento de marketing es transformar caractersticas en beneficios o ventajas. Para ello, elaborar un perfil del producto, listando todas las caractersticas relacionadas con: la empresa, el producto, e incluso el vendedor, y una vez que se tenga esta relacin de caractersticas, pensar, una por una, en la utilidad que le aportarn al cliente potencial. Veamos unos ejemplos sobre caractersticas de una empresa que dan como resultado unos beneficios o ventajas:

Caractersticas

Beneficios

Empresa de gran tamao.

Variedad de recursos disponibles. Produccin a gran escala (economa).

Entrega en 24 horas.

Minimiza sus existencias. Reduce la inmovilizacin del capital. Optimiza sus beneficios.

Fundada hace 50 aos. Garanta de calidad, seriedad, experiencia.

Mueble modular.

Adaptable a todos los presupuestos. Puede adaptarse a cada habitacin perfectamente.

Frenos ABS.

Frenada ms rpida. Puede frenar en curvas sin que se bloqueen las ruedas motrices. Seguridad en pendientes largas y pronunciadas, al no producirse fatiga en

los frenos. Seguridad.

16 vlvulas, multipunto.

Mejor aprovechamiento del carburante. Economa. Menos residuos. Menor contaminacin.

Proyector dotado con lmpara de 2.000 vatios.

La lmpara de 2.000 vatios del proyector da una luz tan brillante que las presentaciones se proyectan con toda nitidez sin tener que apagar la luz.

Hay que tener en cuenta que una caracterstica o cualidad puede dar lugar a varios beneficios relativos a economa, comodidad, seguridad, etc. Es muy importante presentar los beneficios que hagan referencia a las necesidades especficas de cada cliente o a sus motivaciones o deseos, ya que si se le presenta un beneficio equivocado perder inters. No hay que limitarse a presentar el producto, sino que es necesario igualmente presentar soluciones a los problemas de los compradores.

8. Declogo RMG para el equipo de ventas


1. 2. El vendedor ha de saber convertir los problemas de los clientes en oportunidades de negocio, aportndoles soluciones. El vendedor debe colaborar con la empresa para tener operativa una base de datos de clientes, con toda la informacin precisa y puesta al da, para poder segmentarla lo ms ampliamente posible. El vendedor ha de ser consciente de la necesidad de trabajar dentro de una dinmica de gestin por objetivos, aplicando una metodologa a su trabajo que le permita conocer las causas de sus aciertos y errores en aras de una mejora continua. El vendedor debe planificar su trabajo. Esto repercutir directamente en la consecucin de resultados positivos; para ello es importante seguir las directrices y metodologa de la empresa. El vendedor ha de saber escuchar y conocer las necesidades reales del cliente. El vendedor debe tratar a los clientes como si fueran socios del negocio. El vendedor ha de ser consciente de que un cliente fidelizado acepta de mejor manera la poltica de precios y acta como el mejor prescriptor de la empresa.

3.

4. 5. 6. 7. 8.

El vendedor tiene en las nuevas tecnologas un potente aliado que ha de saber manejar con soltura en beneficio propio y de la empresa. 9. El vendedor ha de tener una clara orientacin hacia el marketing. 10. El vendedor debe saber comunicar su producto, su empresa y su saber hacer, ya que es la clave del xito.

9. Qu hacer si las ventas han bajado


Lo primero que debemos hacer es dimensionar y aislar el problema, es decir, descubrir dnde ha ocurrido y en qu medida. Hay que determinar si ha disminuido el nmero de unidades vendidas, el volumen de facturacin en todas las gamas. En qu segmento o zona de clientes se ha producido, en qu productos y finalmente en qu vendedores, zonas geogrficas o unidades de negocio se ha producido. Una vez que ya sabemos dnde tenemos el problema, es hora de determinar los porqus y buscar soluciones. Aunque cada caso es diferente y hay que estudiarlo de manera independiente, existe una serie de causas comunes vlidas para todos:

Cambio de estrategia. Rectificar es de sabios! Quiz en el perodo de referencia que se est estudiando se introdujeron o se cambiaron estrategias. Analicemos si esos cambios han sido los que han producido el descenso, y si es as tenemos que plantearnos volver a las estrategias anteriores o realizar nuevos cambios. No olvidemos que el mercado es dinmico y evoluciona constantemente, lo que nos obliga a no dejar que las estrategias se conviertan en obsoletas.

Disminucin del tamao del mercado. La tarta ha disminuido y nos ha pillado por sorpresa. Si esto ocurre, primero hay que comparar nuestras cuotas de mercado con las de la competencia y analizar la variacin relativa. Una vez que nos hemos comparado y sabemos dnde estamos con respecto a nuestros competidores, hay que determinar si esta variacin es coyuntural o estamos ante una situacin estable. Con independencia de todo ello busquemos nuevos nichos de mercado o nuevas aplicaciones a nuestro producto o servicio. En paralelo iremos trabajando en busca de un nuevo posicionamiento.

Aumento del nmero de competidores. La misma tarta para ms invitados Fidelicemos a nuestros clientes porque si no los otros se van a comer nuestro trozo de pastel. Ya sabis, a nadie le amarga un dulce.

Ha cambiado el entorno. El pesimista se queja del viento, el optimista espera que cambie, el realista ajusta las velas Analicemos la situacin. Si es coyuntural, hay que iniciar acciones puntuales de comunicacin, promocin Si es estable, redefinamos nuestras estrategias.

Ha variado la actividad de nuestros vendedores; Ni contigo ni sin ti! Sabemos que ante esta situacin se da una relacin amor-odio entre nuestros vendedores y nosotros. Pero, antes de poner el grito en el cielo y acusarles de nuestros males, analicemos las causas de esta variacin: cantidad de visitas, tipos de clientes visitados, tipos de productos ofrecidos, etc. Una vez que sabemos el porqu, resolvmoslo mediante nuevos planteamientos de actuacin y/o planes de formacin.

Ha variado el grado de satisfaccin de nuestros clientes. Si t no lo haces habr otros que lo hagan por ti Hay que revisar respecto a qu parmetros ha disminuido la satisfaccin, determinar la causa y actuar para cubrir las necesidades del cliente. No olvidemos que el da que un cliente nos pide algo estamos empezando a perderlo.

10. Departamento de atencin al cliente


El gran reto que tiene hoy en da el marketing es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a la dinmica social y cultural que tiene la empresa actual como a la llegada de las nuevas tecnologas, est obligada a imprimir cambios en su filosofa y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compaa una cultura cliente para lo que precisa contar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formacin suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto. El mercado se ha hecho de repente ms global y fuertemente competitivo, la calidad en la atencin ha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las compaas espaolas no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos tambin en este aspecto. Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al coste de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente menor al de recuperacin de un cliente perdido. Entonces, por qu no potenciar ya una cultura de atencin al cliente que nos permita fidelizarlos? Utilicemos el marketing relacional. En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de ello su razn de ser, con la llegada de la competencia el marketing tuvo que saber dar los elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin ltimo de las empresas son los clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos (focus customer). La competencia ha hecho que los clientes sean mucho ms exigentes, y que la venta sea ms compleja. La diferenciacin fundamental de las empresas competitivas es fidelizar y prestar buena atencin a los clientes. El objetivo fundamental de cualquier compaa es conseguir la satisfaccin total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente. Es necesario buscar los valores aadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto. La bsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vas: una externa y otra interna. La va externa est formada por los propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La va interna se encuentra en la propia empresa. Con una informacin y formacin interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que la conviertan en lder de mercado. Por tanto, podemos decir que la atencin al cliente a travs de un departamento propio es una potente y til herramienta estratgica del marketing ya que acta como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de informacin tanto a la empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento de la red de ventas.

10.1. Rentabilidad del departamento


Mi experiencia profesional como auditor en marketing y comercial me indica que es importante obtener un anlisis del funcionamiento del departamento, ya que independientemente de obtener los costes directos e indirectos que tiene la empresa nos aportar una visin sobre la viabilidad comercial de la compaa.

Costes directos. Son los costes que se producen en el da a da y desgraciadamente los nicos a los que se les suele prestar atencin: Coste del tratamiento de reclamaciones.

Coste de los productos devueltos y de los abonos realizados. Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las hubiera. Coste de la poltica de relaciones pblicas orientadas a corregir los errores cometidos.

Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente, ms elevados que los anteriores con la prdida de imagen y competitividad que ello conlleva: Coste de la prdida de clientes directamente afectados por los errores y la mala atencin. Coste de la prdida de clientes informados de fallos cometidos con otros clientes. Coste de captacin de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores en la cartera de la empresa. Y por ltimo, el mayor coste de todos es la prdida de oportunidad de expansin de la empresa. Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una conclusin clara: la buena atencin al cliente es un importante pilar de la empresa, y quiz pueda llegar a ser parte de su xito.

10.2. Importancia y utilidad del departamento


Independientemente de las caractersticas de la empresa y del sector, podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, as como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Es tal su grado de importancia que estratgicamente se aconseja sea un departamento independiente para no sufrir presin alguna. En el caso de que no pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comits internos de trabajo formados por los departamentos de: marketing, ventas, finanzas, logstica, produccin, etc. de cara a marcar las pautas a seguir como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo componga debe ser flexible e innovador en las ideas que le permitan evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes. Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento, indicar a continuacin las principales reas de actividad en las que acta:

Consecucin y fidelizacin de los clientes. Minimizar el tiempo de servicio. Acelerar los cobros. Descubrir las reas de mejora. Marcar las tendencias del mercado. Mejorar el control de la red de ventas. Detectar rpidamente la entrada de la competencia. Controlar precios de venta reales. Actuar como fuente de informacin.

10.3. Funciones y estructura del departamento


La experiencia profesional indica que este departamento es quiz el que mayor nmero de definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y ptica de marketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente a emisin y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en las empresas de

nuevas tecnologas, cuyos principales cometidos son los de informar, satisfacer necesidades y fidelizar al cliente. Principal activo del marketing en el nuevo milenio, tiene como principales funciones las de atender las llamadas y solicitudes de los clientes, as como realizar su seguimiento y control hasta la entera satisfaccin de los mismos. En cuanto a su estructura, depender de la cantidad de trabajo que entre en el departamento para dividirlo bien por zonas geogrficas, caractersticas del producto, tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a cada persona del departamento. Con esta estructura de departamento es ms fcil controlar el trabajo del equipo que forma la atencin a clientes, y tambin consigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear estructuras es realizar un anlisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar las asignaciones equilibradamente. Llegados a este punto, conviene hacer la reflexin del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere nuestro producto para su comercializacin o cliente final de telefona mvil.

10.4. Metodologa del trabajo


Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de procedimientos giles y flexibles que faciliten la actividad y no creen problemas. La capacidad de reaccin de este departamento es fundamental para hacer triunfar una compaa, por ello y pecando de generalistas, vamos a indicar todas las posibilidades de colaboracin.

10.4.1. Pedidos
Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vas: telfono, e-mail..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es necesario completar una serie de datos bsicos para evitar errores: nombre del cliente o nmero de cdigo, fecha en la que desea la entrega, referencias y cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier observacin sobre forma de entrega, horarios, etc. En la pantalla del ordenador debe aparecer un apartado de observaciones donde se reflejan los detalles especiales a solucionar.

10.4.2. Solicitud de informacin


Focus Customer, en teora es el objetivo principal de las empresas, pero muy pocas consiguen alcanzarlo en la realidad, ya que a pesar de crear o subcontratar este servicio o departamento especfico, el da a da nos demuestra lo contrario. Esta situacin contrasta con el esfuerzo que muchas empresas hacen para reforzar y mejorar sus canales de comunicacin con los clientes, cada vez ms diversos: en persona, telfono, Internet

10.4.3. Reclamaciones
El modelo que se disee debe servir, en principio, para todo tipo de reclamacin que pueda realizarse. En la actualidad el telfono, a travs de los call centers, tiene el mayor protagonismo, pero Internet presenta un futuro prometedor. En principio se observa:

A quin deben dirigirse las reclamaciones segn sea su nivel de importancia y contenido. Un buen procedimiento deber operar con la mxima discrecin y a su vez con el mximo aporte de informacin. Qu datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamacin. La cantidad de informacin que se solicite variar en funcin de la importancia de la reclamacin.

Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles establecindose un nivel estndar de respuesta a los dos ms bajos dejando el ltimo para aquellas reclamaciones especiales que requieran una accin especfica. El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamacin grave, y darle curso entregndola, con la mayor discrecin, a la persona que puede actuar. En una reclamacin media y baja es necesario emprender rpidamente las acciones oportunas y dar contestacin al reclamante. Las medidas se tomarn en funcin de la poltica de la empresa. Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero que es interesante que sean contestadas agradeciendo la aportacin constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro servicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento. Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la informacin. El disponer de formularios de reclamacin puede facilitar mucho la labor, llegando a evitar una acalorada discusin. A continuacin detallamos un modelo tipo de formulario bsico. GRFICO 2. MODELO DE RECLAMACIN

Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informticamente para extraer de ellas las ratios pertinentes, as como la opinin que tienen nuestros clientes de nosotros. Su anlisis y valoracin nos dar una informacin que, si est bien tratada, ser muy til para la compaa. 10.4.4. Servicio posventa Un servicio posventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa un porcentaje elevado de los gastos de promocin y ventas. Si por el contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendr dificultades en su comercializacin.

Los problemas ms habituales son los retrasos en las visitas de los tcnicos. Hay empresas que estn siguiendo una poltica de autosancin si no cumplen el compromiso de atender al cliente en un tiempo mximo establecido. Otro de los casos que se dan es la falta de piezas de repuesto, al quedar el aparato obsoleto en poco tiempo. El fabricante se niega a producir piezas antiguas, y el cliente se encuentra indefenso, y con la imposicin de adquirir otro aparato ms moderno. El SAT o servicio de atencin tcnica puede o no estar incluido dentro del departamento de atencin a clientes, pero no cabe duda de que debe existir una comunicacin fluida entre ambos departamentos.

11. Los call centers


Histricamente, los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un servicio inmediato al cliente a travs del telfono. Al principio era principalmente informativo y tena un carcter de servicio accesorio a la oferta principal del producto. Sin embargo, su utilizacin se expandi considerablemente, debido principalmente a dos factores:

Fuerte competencia, que convirti un servicio de lujo en un canal habitual y necesario de contacto con el cliente. Fuerte demanda del cliente particular, que cada vez goza de menos tiempo de ocio y por tanto le da ms valor a su tiempo libre. Esto, unido a una fuerte innovacin tecnolgica, haca presagiar al sector un brillante porvenir, que en la realidad no ha cubierto todava las expectativas que se haban puesto en l. Ahora bien, cabe destacar el esfuerzo que estn realizando las compaas del sector por corregir y potenciar las carencias que en el da a da se estn dando. Somos conscientes de que el mercado de los contact centers es uno de los ms dinmicos y avanzados tecnolgicamente, pero motivado por sus particulares caractersticas debe saber hacer frente a numerosos retos que tiene planteados en su actividad, estamos hablando de la falta de formacin de los equipos de trabajo, de la elevada rotacin del personal, la compleja relacin con el cliente y el offshoring o deslocalizacin. Pero, la evolucin contina, y el mercado tan competitivo en el que se mueven ha enseado a los usuarios a reclamar servicios de valor aadido y a exigir la forma en la que quieren relacionarse con la empresa. Esto ha obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers, donde se integran diversos canales de interaccin con la empresa como telfono, e-mail, sms..., con la misma sencillez y eficacia que proporciona una solucin de centro de atencin telefnica y ofreciendo a los clientes un nico punto de contacto para resolver sus necesidades. A este hecho se ha unido que la consolidacin de Internet, y por tanto del comercio electrnico, ha originado la aparicin de los call centers virtuales, que permiten a los internautas, a travs de un clic, entablar una conversacin cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atencin telefnica. Con este call center se superan dos obstculos: el temor de los internautas que todava se destila a comprar a travs de Internet y la deshumanizacin, es decir, la falta de cara, gestos y mirada. De momento, el call center virtual se va implantando lentamente, pero existe otra frmula ms arraigada que es la voz sobreInternet Protocol (IP) que permite al internauta, a travs de un clic, ponerse en contacto telefnico con el operador que le va a resolver todas sus dudas, con el consiguiente ahorro telefnico. Gracias a todos estos avances tecnolgicos, el call center ha dejado de ser un mero gestor de llamadas para poder convertirse en un estratgico elemento del sistema CRM (Customer Relationship Management) de las empresas, que, sin embargo, considero no se le est sabiendo sacar todas los beneficios que el sistema puede facilitar. Si la tecnologa es importante, lo deben ser an ms las personas, convertidas en la pieza clave y en el eje central de nuestros esfuerzos. Por ello, se debe priorizar la satisfaccin de los clientes frente a la reduccin de gastos y, en este aspecto, los equipos humanos tienen una gran responsabilidad que cubrir. No olvidemos que la imagen de nuestra compaa est en juego. Ejemplo claro de un buen saber hacer lo tenemos en American Express y Coca-Cola.

Estas compaas tienen una cultura orientada hacia el cliente en toda la organizacin, independientemente del cometido a realizar, y eso se transmite al usuario. Su mtodo sigue al pie de la letra la tcnica RMG de la venta, ya que del tradicional contactar-informar, se ha pasado a contactar-comunicar-informar-satisfacer-fidelizar y prescribir. Sin la aplicacin correcta de esta tcnica, las empresas de contact y las empresas clientes darn una imagen deteriorada del servicio y, como consecuencia, en lugar de fidelizar a los clientes, los tendrn cautivos con el consiguiente no retorno de la inversin. Por ello, animo a las empresas a que no centren nicamente su estrategia en la reduccin de costos para poder competir, sino que inviertan en los equipos humanos para profesionalizar su gestin y as poder realizar el cambio cultural que est demandando el mercado, y alcanzando as la competitividad que el cliente solicita. Tecnologa y personas son los dos pilares sobre los que se debe sustentar el presente y futuro de los centros de contacto para convertirse en una oportunidad estratgica de mostrar ante el mercado un contenido y una eficacia diferencial respecto a la competencia.

11.1. Medidas y plan de accin para mejorar la atencin a los clientes



Trabajar para convertirse en un centro de servicios. Establecer un plan de atencin al cliente que tenga su origen en la direccin de la empresa e implique a todos los trabajadores. Saber medir la calidad de servicio de la empresa. Someterse de forma regular a auditoras. Realizar un estudio de mercado sobre la atencin a clientes en nuestro sector. En este estudio es necesario responder a tres cuestiones: Qu servicio estamos dando a nuestros clientes? Qu servicio quieren tener nuestros clientes? (tanto los actuales como los potenciales). Qu servicio da nuestra competencia?

El personal que trata con los clientes debe conocer todos los productos y servicios que ofrece la empresa. Pasar del concepto llamada al de contacto. Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de botella y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos. Actualizar e innovar en todos los manuales y procesos destinados al cliente. Organizar un da de puertas abiertas para los clientes. Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia. Conocer las particularidades de los clientes. Realizar un feedback de forma regular con verbatims aportados por los usuarios. Realizar peridicamente cursos especficos para la formacin de su personal del servicio de atencin al cliente. Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentacin que proporciona el cliente. Crear un canal de informacin entre los clientes y los diferentes departamentos de la empresa. Asegurarse de la flexibilidad en la ejecucin del sistema de atencin al cliente. Medir cualitativamente el resultado econmico de la actuacin del departamento de atencin al cliente. Y, por ltimo, no debemos olvidar que los sistemas de control y fijacin de objetivos nos ayudarn a asegurar la eficacia constante del departamento de atencin al cliente.

11.2. La atencin al cliente en el siglo XXI

Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas del nuevo milenio, hemos considerado operativo reflejar a continuacin un declogo de lo que todo contact center ha de saber comunicar internamente:

El telfono, el e-mail y los sms son los medios ms utilizados por los clientes en sus comunicaciones con las empresas. Los servicios de atencin al cliente exigen un horario superior al de la empresa. Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor tiempo posible. Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al margen de actuaciones futuras. El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor. Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas y comentarios de sus clientes e intentan resolverlas. La satisfaccin del cliente no est en manos de un solo departamento sino de toda la organizacin. Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las ms duraderas y por las que otorga la imagen de la compaa. Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos es la calidad en la atencin al cliente. Las reclamaciones son una fuente de informacin y fidelizacin de los clientes, aprovechmoslas.

12. Caso de xito: el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola


Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los tres pilares bsicos del servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instaur en nuestro pas. Creado a iniciativa de un grupo de cinco pases (Gran Bretaa, Francia, Italia, Alemania y Espaa), el modelo espaol se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organizacin y el modelo de referencia para muchas empresas espaolas. Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un autntico ombusman, se ha convertido en uno de los canales de comunicacin ms activo y el vnculo ms gil entre los consumidores y la compaa.

12.1. Antecedentes
La clave del xito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este xito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupacin constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos estndares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus procesos de produccin. Por esta razn, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor marketing, es decir, en entender cmo vive, qu siente, qu piensa, qu hace y qu necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor espaol, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones. Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organizacin, es aceptada por todos, desde los empleados de las lneas de produccin hasta los ejecutivos de mximo nivel. La creencia general es que lo podemos hacer mejor. Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estndares de calidad ms exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso. Y en esta lnea de conviccin de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localizacin de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonoma local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como una herramienta bsica de servicio y contacto directo con el consumidor.

12.2. Estrategia
Dada la vocacin de dar a conocer este servicio al mayor nmero de consumidores, Coca-Cola decidi utilizar como vehculo de promocin sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en su packaging. El servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de informacin al sistema. El servicio recoge y atiende tambin las demandas en lnea. Desde su creacin, el servicio atiende bsicamente peticiones de informacin y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo ms rpidamente posible. El plazo de respuesta, en funcin de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete das.

Cuando el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la peticin o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y ste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solucin. En los casos en los que la queja est relacionada con un proceso de calidad habitualmente en los procesos relacionados con la carbonizacin Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfaccin del consumidor.

12.3. Resultados
En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia ms crtica y activa entre los consumidores. Desde su puesta en marcha, hace ocho aos, el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola ha atendido ms de dos millones de llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. El mayor nmero de llamadas atendidas estuvo relacionado con promociones (peticin de regalos y catlogos), seguido por las demandas de informacin. Pero adems, el servicio de atencin al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la informacin que genera el servicio de atencin al consumidor, la compaa Coca-Cola analiza la evolucin de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, informacin que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

13. Relacin con otros departamentos


Como veamos en el ejemplo de Coca-Cola, una de las actividades compartidas con los departamentos de ventas y marketing es la informacin sobre el producto que debe facilitar al cliente antes, durante y despus de la venta. Ambos departamentos debern colaborar estrechamente con atencin a clientes y facilitarle precios, catlogos informativos, etc. La informacin solicitada por un cliente no debe entregarse despus de 24 48 horas. Si hubiera algn problema que impidiera este plazo, ser necesario llamar al cliente para explicrselo, y para dar un prximo plazo aproximado para la entrega de la informacin. Con el departamento de logstica y con el almacn, la comunicacin debe ser muy fluida, en los dos sentidos. Atencin a clientes debe avisar de un pedido especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al cliente. Tambin deber avisar de las devoluciones, ya que pueden variar significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de produccin. Por su parte, logstica y almacn avisarn de la llegada de mercanca, de los desajustes de stock o de cualquier incidente que pueda retrasar un envo. El departamento de atencin a clientes debe conocer perfectamente el tipo de embalaje que lleva el producto y la presentacin, ya que a veces el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si no recibe la informacin adecuada. Las condiciones de pago, crdito y cobro deben ser conocidas por atencin a clientes y, por otro lado, el departamento financiero debe conocer la situacin de un cliente de una forma rpida. Se puede dar el caso de que por falta de algn documento no se entregue una mercanca a un cliente fundamental, o al revs, que a un cliente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.

14. La atencin al cliente por e-mail


Existen al respecto numerosos postulados, declogos y teoras; pero, desde una ptica de calidad de servicio al cliente, hay una que es, conceptualmente, la ms interesante dadas sus posibilidades de aplicacin universal, con independencia del sector retail, turismo, inmobiliario, etc. o de la tipologa de interaccin a gestionar solicitud de presupuesto, de informacin, etc. Se trata de la conocida como 5 Ps del e-mail customer service (Murphy y Tan) y que incluye, sin que su orden responda necesariamente a su grado de importancia, las siguientes dimensiones: prompt, polite, personal, professional, promotional. Segn esas dimensiones, para el supuesto frecuente de una solicitud de informacin por parte de un cliente potencial mediante email, sta debera ser respondida con:

Prompt. Rapidez de respuesta. Considerada desde una perspectiva de mxima importancia dentro de la e-mail experience de un cliente potencial. No se pretende postular que una respuesta va email sea necesariamente en tiempo real (24/7/365), pero s una atencin gestionada con una celeridad razonable. En esos trminos, son frecuentes los estndares y manuales corporativos de empresas de nuestro pas donde se menciona que deben responderse los correos electrnicos en menos de 24 horas. Esto se podra considerar como un mximo tan slo aceptable, lo interesante sera acercarse a postulados anglosajones de respuestas en seis horas, e incluso en menos tiempo. Polite. Las normas de cortesa, educacin y dems formalismos que se consideran necesarios e incuestionables en cualquier canal de comunicacin deben ser tambin aplicables sin excepcin en el asincrnico, digital e intermediado por mquinas, comunicacin entre personas y, como tal, debe con los clientes (postal, telefnico, presencial) canal on line. Y es que, pese a ser un canal la comunicacin por e-mail sigue siendo una realizarse con las buenas formas oportunas

(saludos, agradecimientos, despedidas). Personal. Personalizacin de la respuesta. En un contexto de gestin en el que se habla, desde hace aos, de marketing one to one, de personalizacin en masa, de productos y servicios o de que los mercados son conversaciones entre personas, recibir una respuesta por e-mail con un impersonal apreciado/a Sr./a. no parece lo ms razonable y acostumbra a ser el preludio de una respuesta mecnica y poco personalizada. Professional. Profesionalidad. Debe entenderse y medirse en trminos de calidad y cantidad de la informacin remitida como respuesta, partiendo de la premisa incuestionable de que las consultas realizadas por e-mail esperan ser respondidas en su totalidad. No hacerlo as sera contrario a dos de los principales argumentos del uso de la red: la riqueza de informacin disponible y la supuesta facilidad para conseguirla. En el caso de que la contestacin remitida incluya informacin complementaria, sta ser, sin duda, bien recibida y sintomtica de una proactiva atencin al cliente. Pero, sin antes haber respondido en su totalidad las preguntas formuladas expresamente por ste, cualquier adicin de informacin pierde inters, utilidad e impacto. Promotional. Promocional. Ms all de la mera funcin informativa, un correo electrnico enviado como respuesta a una comunicacin iniciada espontneamente por un cliente actual o potencial debe aprovechar las posibilidades promocionales que ofrece este medio como canal directo, individualizado y privilegiado de comunicacin comercial. Y no nicamente entendiendo promocin como mejor precio (sin duda argumento clave, al ser el acceso a precios supuestamente inferiores una de las principales razones manifestadas por los usuarios para comprar on line) sino tambin, en el sentido ms amplio, como oportunidad de hacer branding, venta cruzada, etc.

CAPTULO 9. Comunicacin integral y marketing

1. La comunicacin integral 2. La publicidad en Espaa 3. Planificacin y realizacin de una campaa 4. Las agencias de publicidad 5. Cmo elegir la agencia 6. Los medios 7. Sistemas de control 8. Publicidad on line versus off line 9. La comunicacin corporativa: imagen, relaciones pblicas y responsabilidad social corporativa 10. Patrocinio y mecenazgo 11. Promocin 12. Merchandising y publicidad en el lugar de venta 13. La comunicacin interna 14. El rumor como herramienta de marketing y comunicacin 15. Conocimientos que se han de tener en cuenta en publicidad

1. La comunicacin integral
De todos es sabido que la comunicacin es una herramienta estratgica dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicacin sea la clave del xito, pero s que forma parte de l y, desde luego, sin comunicacin hoy en da estamos ms fcilmente abocados al fracaso. De hecho, a travs de la comunicacin integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez ms competitiva. Y esta afirmacin es vlida tanto para las compaas multinacionales como para las PYMES, muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicacin es slo parte de las grandes empresas. En la actualidad, estamos inmersos en una etapa de marketing de percepciones, donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca y a ello contribuye de forma clara la comunicacin. Por ello, cualquier compaa que no se preocupe por controlar y potenciar su poltica de comunicacin est perdiendo muchas oportunidades de mejorar su imagen y su marca de cara tanto a la propia empresa como al exterior. Un hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un anlisis previo del mercado para conocer qu es lo que demandan los consumidores, luego lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a travs de los canales de distribucin ms rentables y por ltimo tendremos que comercializarlo. Pero hasta ah no deja de ser lo que hacen la totalidad de las empresas presentes en el mercado. Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicacin entendida en su sentido ms global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia. Por qu, si no, en igualdad de caractersticas e igualdad de precios, los consumidores elegimos uno u otro producto? La respuesta es fcil. Sencillamente por la percepcin que tenemos de cada marca, percepcin que se traduce en imgenes almacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias de comunicacin lanzadas por la compaa en los diferentes soportes. Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Una estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, y que veremos ms adelante, pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia. Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales:

GRFICO 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN

Por tanto, este proceso de comunicacin pone de manifiesto la necesidad de contar en la organizacin con un equipo humano especializado en esta rea o, en su defecto, con una empresa exterior especializada en comunicacin. Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como he dicho anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra empresa. En este sentido, nunca la comunicacin puede estar al margen de las caractersticas y objetivos que definen a la empresa, sino ms bien todo lo contrario: la comunicacin corporativa debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Por ese motivo, el director de comunicacin o dircom de toda compaa debe formar parte ineludiblemente del comit de direccin. Slo as podr estar perfectamente informado de los objetivos de la compaa y, en consecuencia, actuar en ese sentido. A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha unido plenamente Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin, globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un entorno de oportunidades para las empresas, profesionales y mercado en general. Ha definido un nuevo terreno de juego, mezclando la comunicacin con el marketing, la venta y la distribucin. Es un medio de comunicacin nuevo, es una nueva manera de entender la comunicacin y el marketing, est generando nuevos valores y patrones de comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo que nos obliga a hablar de comunicacin integral como un pool de medios cuya finalidad es la de crear una imagen slida y duradera de la empresa y del producto.

Englobada como subfuncin del marketing moderno, la comunicacin integral comprende principalmente las siguientes reas de actividad:

Publicidad. Imagen, relaciones pblicas y campaas de comunicacin. Patrocinio y mecenazgo. Marketing social corporativo. Promocin. Merchandising. Marketing directo. Internet. Etctera. Objetivos En definitiva la comunicacin nos va a ayudar a:

Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca consolidada para funcionar en un mercado altamente competitivo. Dar a conocer al mercado nuestro valor aadido y potenciar nuestras caractersticas diferenciadoras. Hacer branding de forma que se potencie la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector. Acercar el concepto y la imagen de marca de la compaa a nuestro pblico objetivo.

2. La publicidad en Espaa
La inversin publicitaria en medios de comunicacin cay un 20,8 por 100 en 2009. La televisin y la prensa pierden un 23,2 y un 22,1 por 100 respectivamente, mientras que Internet se ha situado por primera vez como el tercer soporte preferido por los anunciantes. El porcentaje que sobre el total de mercado obtuvieron los medios convencionales en 2009 fue del 44,3 por 100, decreciendo en algo ms de tres puntos su participacin en el total de la tarta publicitaria respecto al ao precedente. El descenso experimentado en el total de medios ha sido del 14,8 por 100, pasando de los 14.917 millones de euros en 2008 a 12.706 millones en 2009. A su vez, los denominados medios no convencionales consiguieron el 55,7 por 100 de la inversin, con 7.078,1 millones de euros invertidos en 2009, cifra que es un 9,4 por 100 inferior a los 7.812,9 millones del ao anterior. A ttulo anecdtico y para los menos inmersos en la materia, recordar que los medios no convencionales, tambin denominamosbelow the line, tuvieron su origen hace unos aos cuando Procter & Gamble elaboraba sus proyectos publicitarios. Una vez definidas las partidas tradicionales del presupuesto, siempre trazaba una lnea bajo la cual inclua las partidas nuevas que hoy conocemos como no convencionales o below the line; y hablando de hacer historia, hemos considerado interesante comentar algo ms de la historia de la publicidady sus orgenes, ya que se dice que los primeros publicistas fueron los griegos. As lo atestigua un anuncio del ao 3000 a. de C., hallado en Tebas, que ofrece una recompensa a la persona que informe sobre el paradero de un esclavo fugado. En las calles de numerosas ciudades romanas, as como en las de las principales urbes de Oriente, abundaban las enseas anunciando los productos ms diversos que se podan adquirir en los comercios y mercados. Por otro lado, los voceadores pblicos tambin se encargaban de difundir a voz en grito los servicios de zapateros, barberos, galenos y otros. La aparicin de la prensa impresa hizo que la difusin oral de las informaciones de carcter comercial, que eran conocidas como reclamos, quedase relegada; desde 1652, los mercurios britnicos publicaciones de carcter peridico llevaban en sus pginas anuncios de cafs. Hasta la II Guerra Mundial, el trmino reclamo no fue sustituido por el de publicidad. Uno de los impulsores indiscutibles de la revolucin publicitaria en la posguerra fue el britnico David Ogilvy, que en 1951 revolucion las reglas de su profesin con el lanzamiento de un anuncio impactante sobre camisetas. En los dos cuadros siguientes, y con el objetivo de observar la inversin publicitaria que comentaba anteriormente, hemos incluido tambin una comparativa de las inversiones publicitarias en 2009 respecto a 2008.

INVERSIONES PUBLICITARIAS EN MEDIOS CONVENCIONALES 2009 Y COMPARATIVO 2008

Medios convencionales

Millones de euros

% Inc. 09/08

2008

Televisin

Televisiones nacionales y autonmicas

2.299,0

22,9 2.982,5

Otras TDT generalistas

10,1

71,0

5,9

Canales de pago

50,0

10,9

56,1

Televisiones locales

9,1

76,0

37,9

Total televisin

2.368,2

23,2 3.082,4

Diarios

Diarios

1.174,1

22,1 1.507,9

Revistas

Informacin general, femeninas, decoracin

212,8

34,8

326,5

Otras

189,1

35,0

290,9

Total revistas

401,9

34,9

617,3

Radio

Radio

537,3

16,3

641,9

Exterior

Carteleras

69,1

22,2

88,8

Cabinas

8,5

19,6

10,5

telefnicas

Transporte

80,2

24,2

105,9

Mobiliario exterior e interior

174,0

22,1

223,4

Monopostes

23,2

24,0

30,5

Luminosos

16,7

7,0

17,9

Lonas

19,6

30,0

28,0

Otros

10,1

23,5

13,3

Total exterior

401,4

22,6

518,3

Internet (Pc Enlaces + Mvil) patrocinados

356,4

9,9

324,4

Formatos grficos

297,7

4,2

285,6

Total Internet

654,1

7,2

610,0

Dominicales Dominicales

68,9

33,7

103,9

Cine

Cine

15,4

26,5

21,0

TOTAL

5.621,3

20,9 7.102,8

FUENTE: Infoadex

INVERSIONES PUBLICITARIAS EN MEDIOS NO CONVENCIONALES 2009 Y COMPARATIVO 2008

Medios no convencionales

Millones de euros

% Inc. 09/08

2008

Mailing personalizado

1.927,0

2,5 1.976,4

Marketing telefnico

1.121,0

1,9

1.100,6

Marketing mvil (excluido Internet)

20,7

8,5

19,1

Buzoneo/folletos

832,9

2,3

852,5

PLV, merchandising sealizacin y rtulos

1.121,0

1,9

1.548,6

Anuarios, guas y directorios

485,9

20,3

609,9

Actos de patrocinio deportivo

436,3

4,6

457,6

Actos de patrocinio, mecenazgo y marketing social y RSC

500,3

12,2

569,5

Regalos publicitarios

175,6

22,6

227,0

Catlogos

120,0

16,8

144,1

Ferias y exposiciones

80,8

25,9

109,0

Animacin en punto de venta

64,9

3,8

67,5

Publicaciones de empresas: revistas, boletines, memorias

23,7

27,1

32,5

Juegos promocionales

44,7

11,2

50,3

Tarjetas de fidelizacin

46,4

3,6

48,1

TOTAL

7.078,1

9,4 7.812,9

FUENTE: Infoadex Haber facilitado estas cifras, que con el tiempo perdern vigencia, tiene una doble finalidad: por un lado, dar a conocer la tendencia de la publicidad que, como el resto de datos econmicos, se mueve cclicamente, y por otro, ayudar al profesional del marketing en el conocimiento de cmo canalizar sus inversiones en comunicacin. Debemos, no obstante, tener en cuenta que algunas de las tendencias que aqu se observan pueden cambiar con el tiempo, pero lo que nunca se modificar ser el proceso y forma de trabajo. Y una mxima que ningn profesional del marketing puede olvidar es el target al que quiere dirigir su mensaje y el medio que mejor lo representa. Una vez que hemos visto la inversin publicitaria, vamos a pasar a definir la publicidad y a conocer cules son sus objetivos bsicos. Aunque muchos pensarn que la definicin tendra que haber sido el comienzo de este epgrafe, lo cierto es que en primer lugar hemos querido aportar los anteriores datos para demostrar la importancia que tiene la publicidad en las compaas y la dimensin que como tcnica llega a alcanzar, estando incluso muy por encima de variables macroeconmicas como el propio PIB. Podemos utilizar muchas definiciones a la hora de referirnos a la publicidad, pero la ms comn es una de origen americano que dice lo siguiente: La publicidad es la comunicacin de masas pagada, cuya finalidad ltima es la difusin de informaciones, el desarrollo de actitudes y el

impulso a acciones ventajosas para la empresa que las realiza, todo ello englobado dentro de una estrategia de comunicacin integral. La importancia de la publicidad radica en cuatro caractersticas fundamentales:

Su carcter masivo. Puede hacer llegar el mensaje que queremos transmitir a la mayora del pblico objetivo al que va dirigido. Su rapidez. Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo. Su economicidad. Aunque inicialmente la publicidad puede parecer costosa, lo cierto es que el costo por impacto til es pequeo. Su eficacia. Sus acciones obtienen una respuesta inmediata sea cual sea el objetivo propuesto: incremento de las ventas, reconocimiento de marca o notoriedad de la empresa.

3. Planificacin y realizacin de una campaa


Una vez que hemos visto las cuatro caractersticas fundamentales de la publicidad, podemos entender la importancia que tiene realizar correctamente una campaa. De hecho, de su buena planificacin y realizacin va a depender en gran medida su xito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos. A continuacin vamos a indicar los 10 pasos para realizar una campaa de publicidad teniendo en cuenta que pueden servir de base para cualquier otra campaa de las diferentes reas de la comunicacin integral:

3.1. Fijacin de objetivos


Hemos comentado anteriormente la necesidad de que, en este caso, el responsable del departamento de publicidad conozca perfectamente los objetivos perseguidos por la compaa. Slo as podr establecer una campaa basada en las necesidades que se desee que queden cubiertas. En principio indicamos a ttulo informativo lo que las empresas de hoy desean:

Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporcin. Facilitar la gestin del equipo de ventas. Dar a conocer al pblico objetivo las novedades de la empresa. Atraer nuevos clientes hacia los puntos de venta. Restar clientes a la competencia. Llegar a consumidores potenciales. Vender la imagen de la empresa. Fidelizar clientes actuales. Consolidar la imagen de marca. Fomentar el recuerdo del producto. Etctera. En lneas generales, podemos establecer cuatro tipos de publicidad segn los objetivos que nos hayamos marcado:

Publicidad informativa. Como su nombre indica, su misin es informar. Por un lado dando a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro recomendando el uso de los ya existentes. Publicidad persuasiva. Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar a los usuarios por nuestra marca a travs de las caractersticas y el valor aadido que ofrecen nuestros productos o servicios. Publicidad de recordatorio. Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia del producto, sus cualidades, e indicarles cmo puede satisfacer sus necesidades. En este caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado. Publicidad de refuerzo. La satisfaccin total del cliente se ve completada no con la adquisicin del producto, sino cuando descubre que su eleccin ha sido la acertada porque satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es incidir sobre la buena eleccin de los clientes y reafirmarles as en lo acertada que ha sido su decisin.

3.2. Realizacin del briefing


El briefing es un documento bsico de trabajo que realiza el director del departamento, en el que quedan reflejados por escrito aquellos elementos del plan de marketing que se consideran necesarios para llevar a cabo la campaa, documento que posteriormente se entrega a la agencia.

No obstante, en multitud de ocasiones el briefing es llevado a cabo por la agencia en colaboracin con el cliente. En ese caso, el cliente tiene que dejar muy claro a la agencia cules son los objetivos, estrategias y necesidades de la compaa para que la agencia pueda establecer fielmente los objetivos y estrategias de comunicacin. El briefing tiene que estar compuesto al menos por los siguientes elementos:

Definicin del pblico objetivo o target de la forma ms explcita posible. Su localizacin demogrfica, su psicologa, sus hbitos de compra, su edad... e, incluso, su papel como consumidor, prescriptor o comprador. Definicin del producto. Su diferenciacin, su valor aadido y los beneficios que aporta al consumidor siempre tratados desde el punto de vista de su uso, su rentabilidad y su ciclo de vida. Caractersticas y condiciones del mercado potencial. Situacin actual, condiciones de venta, volumen total del mercado, tendencias, etc. Entorno competitivo. Conocer la competencia es fundamental. No solamente las marcas y su participacin en el mercado, sino tambin las tendencias y estrategias de marketing, publicidad y promocin, as como las diferencias entre los productos lderes, sus precios, su imagen y diseo, etc. Datos de la empresa. Su misin, su cultura, los principios y normas por las que se rige, su estrategia de identidad corporativa, etc. Indicacin de los canales. Es preciso indicar los canales de comercializacin, tanto los propios como los de la competencia. Experiencias y anlisis histrico-publicitarios. Es importante tener muy en cuenta las acciones de comunicacin realizadas con anterioridad, sus objetivos y cules fueron los resultados obtenidos. Objetivos que deseamos cumplir. Como he comentado anteriormente en la fijacin de objetivos, es fundamental comunicar los objetivos y estrategias de marketing de nuestra empresa para poder establecer los objetivos de las diferentes estrategias de comunicacin. Datos orientativos acerca del presupuesto. Aunque los clientes suelen ser reticentes a la hora de comunicar el presupuesto, lo cierto es que es fundamental para saber en qu parmetros econmicos se debe mover la agencia.

3.3. Propuesta base


El briefing va a ser el punto de partida que va a permitir a la agencia empezar a trabajar en la propuesta base de la campaa, en la que deben quedar seleccionados los beneficios del productoservicio (tanto racionales como emocionales) sobre los que debe girar la campaa. Una vez preparada la propuesta base se presenta a la empresa cliente.

3.4. Elaboracin del mensaje


Una vez conocidos los beneficios sobre los que va a girar la campaa y realizada la propuesta base hay que elaborar el mensaje. Su diseo es fundamental porque es el que llega al pblico final y, sobre todo, el que nos va a permitir conseguir nuestros objetivos. Por tanto, el mensaje debe dejar muy claro cules son los beneficios del producto o servicio, as como las razones que lo justifican y su evidencia. No obstante, y para evitar sorpresas posteriores, de alcanzar los objetivos y, en consecuencia, tener un quebranto econmico, es conveniente realizar un pretest de campaa a travs de reuniones de grupo.

3.5. Realizacin de artes finales


Con la campaa aprobada, y segn el presupuesto, se realizarn los diferentes originales para adecuarlos a los medios seleccionados. A este respecto existe una fuerte fluctuacin de precios entre los responsables de elaborarlos, ya que unas veces se paga el prestigio, otras la calidad y otras veces ni lo uno ni lo otro.

3.6. Elaboracin del plan de medios

Sabemos qu decir, cmo decirlo y con qu presupuesto contamos; por tanto, slo nos queda establecer a travs de qu soportes vamos a llegar al pblico objetivo de la forma ms rentable y ms eficaz para la compaa. Para ello, analizaremos los medios en los que se encuentra nuestro target. Se trata de conocer su tirada til, GRP, audiencias, costo por impacto..., datos que son facilitados por el propio medio y que podemos obtener tambin a travs de medios de control: Oficina de Justificacin Nielsen/NetRatings, etc. de la Difusin (OJD), Estudio General de Medios (EGM),

Segn estos datos, elaboramos un plan de trabajo seleccionando los medios ms adecuados para la transmisin del mensaje de la campaa, especificando los formatos, nmero de apariciones y fechas. Se trata, en definitiva, de hacer una valoracin y distribucin, tanto en el espacio como en el tiempo, de todos los soportes y medios que vamos a utilizar para realizar la campaa.

3.7. Adecuacin del mensaje al medio


Es obvio que comunicar un mensaje es diferente segn el soporte de comunicacin que utilicemos. Por tanto, aunque el mensaje central ser el mismo, habr que adaptarlo a cada uno de los medios, a sus diferentes formatos y a sus diferentes audiencias. Ello nos permitir aprovechar al mximo las ventajas de cada uno de ellos, lo que se traducir en un beneficio para nuestra campaa. Mientras que en televisin tendremos que aprovechar la posibilidad que nos ofrece de dar imgenes y de grandes niveles de audiencia, en vallas tendremos que tener en cuenta el tamao, el color, emplazamientos, etc. y en Internet los formatos y espacios.

3.8. Coordinacin de la campaa


Hacer un seguimiento puntual de los tiempos y trabajos nos evitar tener sorpresas desagradables en cuanto a plazos estipulados de realizacin y aparicin. Por tanto, y mxime si la campaa es compleja, es conveniente fijar un planing de trabajo indicando un margen de maniobra, de forma que se puedan solucionar posibles incidencias.

3.9. Puesta en marcha


Es la prueba de fuego de toda campaa. Una vez en el mercado, empezamos rpidamente a recibir el feed back por parte del mercado, es decir, la aceptacin que est provocando nuestro mensaje. Aunque debido al elevado coste, nunca es aconsejable paralizar una campaa, lo cierto es que si se detecta una mala comprensin del mensaje o un deterioro de imagen de la empresa debido a algn hecho externo que desvirte o influya en el mensaje, es mejor proceder a su paralizacin.

3.10. Sistemas de control


Normalmente, el resultado de una campaa de publicidad se mide por la cifra de ventas. Si sta se incrementa, se considera que la campaa ha sido un xito. No obstante, en ocasiones, y gracias a los institutos de opinin o a la analtica que nos aporta Internet, sabemos que se cubren los objetivos fijados inicialmente en el briefing sin necesidad de que se traduzca en un incremento de las ventas. Es entonces cuando habr que analizar las otras variables del marketing para intentar conocer las causas. En cualquier caso, hay que aprovechar los diferentes resultados para obtener experiencias de ello.

4. Las agencias de publicidad


Hoy en da no nos extraan los magnficos resultados que puede obtener un vdeo casero colgado en Youtube. Lo mismo puede ocurrir con una estrategia de marketing viral y tantas otras acciones que demuestran que hoy ms que nunca el valor de las ideas est muy por encima de la inversin en medios que se realice. Las agencias de publicidad estn obligadas a romper los moldes de la publicidad convencional. Lo evidente es que, para ser eficaces, los mensajes publicitarios estn cada da ms obligados a sorprender y buscar nuevos caminos de creatividad y ah es donde la agencia de publicidad debe adquirir un nuevo protagonismo y reinventar su actividad. En principio podramos establecer que son agencias de publicidad las personas fsicas o jurdicas que se dedican profesionalmente y de manera organizada a crear, preparar, programar y ejecutar publicidad por ya que hoy en As, se habla comunicacin, cuenta de un anunciante. En principio existe una gran confusin en este apartado, da existen tantos tipos de agencias como medios de comunicacin integral existen. de agencias de relaciones pblicas, de patrocinio, de marketing directo, de de promocin, de prensa, on line, etc. Pero, volviendo a las agencias de publicidad,

diremos que existen tantas variedades como objeto social tengan. De esta forma, podemos hablar de:

Agencias de servicios plenos. En las que se ofrece al cliente una asistencia completa, tanto en materia de investigacin, estrategias de marketing, creatividad, plan de medios, produccin, costes, informacin al sector, facturacin y pagos. Agencias de publicidad general. Agencias que tienen limitados estos servicios y se dedican a vender creatividad subcontratando el resto de servicios a otras agencias especializadas. Centrales de compras. Su objetivo es canalizar publicidad dirigida a los medios, encargada por terceros, ya sean agencias o anunciantes directos. Las constituyen grandes grupos profesionales y especialistas en medios, los cuales consiguen sus beneficios por el volumen de compra y los rappels obtenidos por ello. Agencias on line. Con un mercado al alza, son las responsables de trabajar en Internet, con los objetivos propios del medio: conseguir notoriedad, posicionamiento, trfico a la web y un ROI eficiente. Agencias exclusivas. Su dedicacin est centrada en la contratacin de espacios publicitarios en exclusiva para los medios que trabaja. Agencias internas. Son aquellas creadas por los grandes anunciantes, a los que les resulta ms rentable tener su propia agencia, aunque slo sea de servicios creativos y tengan que subcontratar los dems servicios, debido al volumen publicitario que generan. Este tipo de agencia esta jugando muy a la baja, mucho ms que el resto.

5. Cmo elegir la agencia


Una de las decisiones ms importantes a la hora de lanzar una campaa de publicidad es la eleccin de la agencia. Y no porque existan mejores o peores, que las hay, sino porque existen agencias ms adecuadas para un determinado anunciante, para una determinada empresa o para un determinado producto o servicio. Por ello, la Asociacin Espaola de Anunciantes (AEA) y la Asociacin Espaola de Agencias de Publicidad (AEAP) han elaborado un documento que sirve de referencia en las relaciones entre anunciantes y agencias. Segn el citado documento, todo proceso de seleccin debe cumplir las siguientes normas bsicas:

Equidad. Se trata de que todas las agencias dispongan de las mismas oportunidades sin aporte de informacin privilegiada a ninguna de ellas. Confidencialidad. De forma que el anunciante puede ofrecer informacin sobre su empresa a todas las agencias, sabiendo que stas se comprometen a respetar la confidencialidad. Compromiso. El objetivo de la eleccin es establecer una relacin a medio/largo plazo, lo que sin duda repercutir positivamente en el trabajo. Propiedad intelectual. Las agencias que no ganen el concurso o no sean seleccionadas podrn negociar con el cliente el uso de alguna o algunas de las ideas aportadas previo pago. Reconocimiento. El trabajo realizado por las agencias que no sean seleccionadas debe ser remunerado de alguna manera. La tendencia actual sobre los concursos establece el remunerar a todas las agencias que en la fase final presenten campaa. A la hora de elegir una agencia de publicidad, las principales compaas que operan en Espaa consideran tan importantes las credenciales de creatividad y talento de las firmas como su transparencia en su sistema de remuneracin. Otro de los criterios que se valoran para seleccionar la agencia son: experiencia, nivel de los profesionales, relaciones anteriores, red internacional, tamao de la agencia y los premios que ha tenido. Actualmente prima la especializacin dentro del mundo off y on.

5.1. Pasos para una correcta seleccin


Una buena seleccin de agencia debe ir acompaada de tres etapas:

Definicin del perfil de la agencia. Definir el perfil de agencia nos permitir hacer una primera seleccin entre aquellas agencias que ms se adecuen a las necesidades del cliente. Por tanto, habr que tener en cuenta aspectos tales como las necesidades geogrficas, el tamao y estructura, la experiencia, los idiomas, la especializacin, etc. Anlisis de sector. Esta preseleccin, que podemos llevar a cabo por nosotros mismos o a travs de los servicios de una consultora especializada, nos va a permitir obtener la mxima informacin sobre las diferentes agencias para posteriormente elaborar una llamada lista larga (no ms de 10) en la que se van a englobar aquellas del mercado que cubren las necesidades y responden al perfil deseado. A continuacin, procederemos a la realizacin de un anlisis cualitativo en el que trataremos de obtener la mayor informacin posible sobre los trabajos de la agencia, sus equipos, sus xitos, sus clientes, etc., lo que nos va a permitir reducir la lista a tan slo tres agencias. Seleccin. Una vez que tenemos la lista corta, existen tres posibilidades a la hora de llevar a cabo la seleccin: Eleccin directa. Se produce cuando con el anlisis anterior nos ha quedado muy claro cul debe ser nuestra agencia. Presentaciones personalizadas. Estas presentaciones personalizadas nos van a permitir valorar elementos de relacin personal (tamao, nmero de empleados, oficinas, equipo directivo, cuentas ganadas y perdidas en los ltimos aos, servicios que ofrece, empresas vinculadas,

equipo que pondrn a nuestra disposicin, lista completa de clientes y marcas para las que trabajan, etc.); elementos que si bien no deben ser primordiales, s tienen una cierta importancia. A continuacin, podremos elegir la agencia que ms nos interesa, o convocar a concurso las ms afines a nuestros intereses. El concurso. Nunca deben ser ms de tres o cuatro las agencias presentadas a concurso, el cual debe ser estratgico, creativo o ambos. Llevar a cabo un concurso exige los siguientes aspectos: - Preparar un briefing claro. - Informar sobre las agencias participantes. Nmero de agencias y si el proceso incluye a la agencia actual. - Definir los niveles de acabado. Aclarar el nivel de acabado que se espera en las campaas. - Comunicar los criterios de decisin. En el briefing debe quedar claro si la decisin final va a depender de las ideas, la creatividad, los servicios... - Especificar los servicios requeridos. - Informar sobre los datos econmicos. Modelo de remuneracin y tipo de contrato. - Establecer un calendario realista. La agencia ha de contar con tiempo suficiente para preparar la presentacin. - Asignar los equipos clave. Los equipos que participen en el concurso deben ser los que en el futuro colaborarn en el desarrollo de la cuenta. - Definir un interlocutor y dar igualdad de acceso. Establecer un sistema de evaluacin. - Asignar tiempo a las presentaciones. Lo normal suele ser entre dos y tres horas. - Concentrar las presentaciones. Se trata de sortear el orden de presentacin de las diferentes agencias, presentacin que es preferible se celebre en cada una de las agencias. - Identificar a los asistentes. - Decidir con rapidez, mximo una semana, e informar de la decisin a todas las agencias el mismo da. Emitir a continuacin una nota de prensa. - Devolver los materiales, respetar la propiedad intelectual y la confidencialidad.

Lo verdadero y lo falso en el proceso de seleccin de agencia

Falso

Verdadero

Cuantas ms ideas tenga

El concurso masivo distrae a las agencias de su trabajo habitual, y hace descender el nivel de

encima de la mesa, mejor.

calidad general de la publicidad.

Cuanto ms grande sea la agencia, mejor.

El tamao de una agencia no garantiza su adecuacin a una cuenta.

Ante un problema, lo mejor es cambiar de agencia.

Muchas veces resulta ms recomendable reconducir la relacin con la agencia que buscar una nueva. La relacin anunciante-agencia debe tener estabilidad para obtener mejores resultados.

La agencia La creatividad especulativa, las ideas no solicitadas demuestra su cay que no se atienen a un briefing no demuestran pacidad con nada bueno de la agencia y devalan la profesin. ideas.

Lo quiero para dentro de dos das.

El proceso de seleccin de agencia es demasiado importante para ser urgente. Debe ser una accin razonada y pensada. Si el calendario ahoga, ser preferible plantear un retraso en las acciones antes que elegir agencia de forma precipitada.

6. Los medios
Como se ha comentado anteriormente, el mensaje es el eje central sobre el que gira una campaa de comunicacin, pero si un mensaje bueno no lo sabemos transmitir a travs de los medios adecuados, todo nuestro esfuerzo no habr servido para nada. Vamos a ver a continuacin las caractersticas de los principales medios, as como su evolucin en los ltimos tiempos, ya que hay que admitir que el protagonismo de las nuevas tecnologas, principalmente Internet, y el declive de los medios tradicionales, hacen que el siglo XXI nos depare una interesante pugna por conocer cmo se decantar el mercado publicitario frente a la saturacin existente en la actualidad y la concentracin de grupos mediticos.

6.1. Televisin
Actualmente es el medio con el mayor ndice de penetracin: la ve cerca del 90 por 100 de la poblacin mayor de 14 aos, ms de 35 millones de personas, 1,2 millones ms que en 2008. El medio sigue creciendo a pesar del avance imparable de la red y su penetracin no sabe de edades, ni de sexos ni de clases sociales. El consumo medio diario de la televisin en 2009 ascendi a 229 minutos por persona, ya que el valor audiovisual le da mucha potencia a la comunicacin. El atractivo de la televisin como medio de comunicacin para los anunciantes sigue estando principalmente en la posibilidad que ofrece de llegar a un nmero elevado de consumidores. Su nico obstculo radica en que exige una gran inversin de capital para superar el umbral de audiencia que no es ni ms ni menos que el nmero mnimo de anuncios necesarios para que el mensaje sea captado por el consumidor. El desarrollo de la televisin en Espaa en 2010 ha venido marcado por dos hechos principalmente: la eliminacin de espacios publicitarios en la televisin pblica y el apagn analgico, lo que supone pasar de una televisin de masas a una televisin fragmentada donde el espectador podr elegir los programas a la carta. ste es el marco actual, un marco que cambia sustancialmente con la Televisin Digital Terrestre (TDT) cuyo reto ser el despejar el incierto futuro que tiene ante s y el poner orden ante la proliferacin del puzle de su audiencia. Por ello, tendr que adaptarse tambin a otras formas diferentes de hacer publicidad por parte de los anunciantes. Y es que el spot publicitario ha perdido su eficacia, de ah que los anunciantes estn apostando por otras frmulas alternativas que rentabilicen ms sus inversiones publicitarias. Entre ellas destacamos las siguientes:

El patrocinio de programas. Paga parte o el total de la produccin a cambio de un emplazamiento estratgico en la emisin del programa. El bartering. Es una modalidad por la cual una empresa o marca disea un programa e introduce en l su accin publicitaria. Posteriormente, se lo entrega a la cadena que lo va a emitir de una forma totalmente gratuita o incluso pagando una cantidad por su emisin, dependiendo de la franja horaria en la que se emita. De esta forma, se consigue un efecto anti-zapping. El product placement o emplazamiento de producto. Consiste en insertar estratgicamente productos comerciales en secuencias de una pelcula o de una serie de televisin. El futuro inmediato El futuro inmediato: competencia multicanal y entre pantallas con bsqueda permanente de fidelizacin cada vez ms individual a travs del nuevo fenmeno de la portabilidad y el visionado en diferido y a la carta.

El futuro ser una batalla entre pantallas a travs del televisor tradicional, por mvil en un mercado multiplataforma que se potenciar con el medio digital y mediante nuevos sistemas de distribucin. Los estudios de la audiencia tendrn que ser ms completos y diversos que en la actualidad, con una atomizacin de las cuotas de pantalla y una importancia vital del posicionamiento de audiencia que obtenga cada proyecto televisivo, de tal modo que ser preferible una marca con fuerte identidad cualitativa y sociolgica, y no tanto de la cantidad de la audiencia. Ms receptores, ms pantallas, nuevos instrumentos tecnolgicos, todos con la televisin como smbolo de la globalizacin y un consumo individualizado hasta el extremo, un hecho que dificultar mucho ms la adscripcin y fidelidad de los espectadores, que ser una tarea de extraordinaria dificultad para los profesionales y equipos de la industria, ya s, audiovisual.

6.2. Prensa diaria


Los peridicos, como parte del mercado de los medios, estn viviendo la adaptacin a un cambio de modelo acentuado con la situacin econmica que se est viviendo en el 2010. Bien es cierto que se est intentando innovar y adaptarse al entorno digital, amenaza latente que tienen en la distribucin de sus partidas publicitarias. Los anunciantes estn viendo un interesante retorno de la inversin en la prensa en Internet. Adems, la cada del 22 por 100 en la audiencia de los medios gratuitos ha afectado la evolucin de los diarios en el 2009. Los medios impresos pierden clientes a favor de los audiovisuales, al menos as lo indica el informe de los diversos medios controlados por el EGM en 2009 comparado con el de 2008. El estudio nos indica que la audiencia creci en todos los medios, excepto la de los diarios y revistas que descendieron 2,3 y 2 puntos porcentuales, respectivamente. Sin embargo, hay que destacar que los diarios tienen la gran ventaja publicitaria de la segmentacin que proporciona al anunciante, tanto en trminos detargets como geogrficos.

6.3. Internet
Las cifras de Infoadex confirman el crecimiento de Internet que no slo es el nico soporte que gana con un 8,4 por 100 sino que adems ha superado a las revistas y a la radio como el tercer soporte preferido por los anunciantes en trminos de inversin. La red se queda con 661 millones de euros en 2009 frente a los 610 millones del ao anterior. En tanto la radio cae un 16,3 por 100 hasta los 537,3 millones de euros. La etapa actual est protagonizada por la denominada publicidad 2.0, una publicidad ms social, cooperativa e interesante. Independientemente de los formatos publicitarios que se vern en el captulo 13 del libro dedicado exclusivamente a Internet, el medio ofrece en la actualidad varios modelos de contratacin en campaas de publicidad on line:

Coste por mil impresiones (CPM). Es el modelo elemental en el que el importe que pagas se establece en funcin del nmero de impresiones del anuncio, es decir, el nmero de veces que se visualiza la publicidad en una pgina. Coste por click (CPC). En este modelo se requiere una accin por parte del usuario, nicamente se paga por cada clic que se hace sobre el anuncio. Coste por captar al cliente (CPL). En este modelo se paga nicamente cuando el usuario hace click en el anuncio y adems realiza algn tipo de accin como el registro de datos mediante formularios, la suscripcin al boletn electrnico (newsletter) Coste por adquisicin o compra (CPA). En este modelo se paga cuando el usuario realiza una compra en la web.

Pago fijo mensual. Es un modelo adicional, conocido tambin como patrocinio on line, en el que se paga una cantidad fija para que el anuncio aparezca durante un determinado perodo de tiempo en una o varias pginas del sitio web seleccionado. Diez razones para invertir en Internet

1. 2. 3.

Es el medio que ms crece. Alta penetracin en todos los targets, especialmente en el segmento joven. Amplia cobertura. Comprende targets altamente comerciales como el comprendido entre los 18 y los 44 aos, de clase media y alta, de hbitats urbanos, con gran poder adquisitivo, acostumbrados a las nuevas tecnologas y que consumen y prescriben tendencias. Afinidad. Internet es el medio ms eficaz con los jvenes. Por tanto, es un excelente medio para mejorar de manera muy rentable las variables de marketing (recuerdo, notoriedad, intencin de compra). Capacidad de segmentacin. Internet frente a otros medios convencionales tiene la capacidad de llegar al pblico objetivo deseado de forma certera. Interactividad. Por naturaleza, Internet permite interactuar con el usuario con el objetivo de crear una relacin a corto, medio o largo plazo. Creatividad. Las ilimitadas posibilidades creativas que tiene el medio son excelentes para construir una experiencia con el pblico objetivo. El desarrollo de nuevos formatos atractivos para el usuario as como la tecnologa de vdeo hacen posible que las campaas sean muy eficaces en sus objetivos. Capacidad de branding. La publicidad en Internet mejora el recuerdo y acelera la difusin del

4.

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mensaje publicitario. Canal de informacin, venta y distribucin. Internet es un magnfico medio de informacin previa a la compra final. 10. Seguimiento en tiempo real. El anunciante tiene la capacidad de obtener resultados a corto plazo, puesto que puede supervisar la campaa en tiempo real y reaccionar ante la misma gracias a la facilidad de obtener estadsticas.

6.4. Radio
La radio fue el segundo medio, despus de Internet, que ms creci en 2009: un 7,5 por 100. La audiencia pas de 20.320.000 oyentes a 21.836.000. Adems, es un soporte cuya relacin entre el coste y la frecuencia con que se puede emitir el mensaje es superior a la de cualquier otro medio, no existe presupuesto publicitario que soporte plantearse esa misma frecuencia en televisin o prensa.

6.5. Publicidad exterior


El uso de este medio gana cada vez ms peso, ya que cuenta con el factor sorpresa e informativo, algo realmente muy necesario para captar la atencin del receptor. El medio registr una media de 20.867.000 soportes vistos cada da, lo que supuso un 7 por 100 de incremento respecto a 2008. Podemos destacar entre los existentes:

Publicidad en vallas. Son aquellos soportes emplazados en ciudades y carreteras. Publicidad en transportes pblicos. Es toda publicidad que se realiza tanto en el interior como en el exterior de los transportes pblicos como autobuses, metro, trenes, taxis... ya sea grfica o en soporte digital. Publicidad mvil y semimvil. Es toda publicidad que se realiza en vallas transportadas por vehculos autorizados, as como aquella que sobre un vehculo est emplazada en cualquier lugar urbano. Con respecto a la publicidad mvil, actualmente son muy utilizadas las pantallas activas

controladas va mdem desde una central informtica, cambindose diariamente todo lo referente

a la informacin local e insertando y quitando los anuncios que se dan de alta o de baja. Street marketing: Acciones publicitarias en la calle para llamar la atencin. Publicidad area. Es toda aquella realizada por avionetas que transportan carteles con mensajes publicitarios. Publicidad en recintos deportivos. Es toda la publicidad con carcter esttico que se coloca en los recintos deportivos, tanto estadios de ftbol, circuitos automovilsticos, campos de tenis, hipdromos... los das en los que se celebra una competicin o acontecimiento deportivo. Otras formas de publicidad esttica. Comprende las diferentes formas de publicidad fija que no hemos mencionado con anterioridad, situadas normalmente en ncleos urbanos. Nos referimos a la publicidad en marquesinas, cabinas telefnicas, papeleras, relojes en la va pblica, farolas, quioscos de prensa, andenes de metro, pantallas digitales... La rentabilidad de cada uno de los soportes mencionados es muy variable, pues depende del objetivo que estemos buscando; en cualquier caso, la caracterstica principal de este medio es evitar que el mensaje quede mezclado con su soporte dentro del paisaje urbano, por lo que la creatividad adquiere un fuerte protagonismo. 6.6. Medios digitales El mundo digital es el que ms se est desarrollando porque permite una plena integracin con el usuario. Se considera que es el medio publicitario del presente y del futuro.

INVERSIONES DE LOS PRIMEROS ANUNCIANTES POR SECTOR (en millones de ?)

Primer semestre 2009 Sector Inversin 2008 Inversin 2009 Variacin %

Transporte, viajes y turismo

187,80

81,04

20,3

Automocin

164,77

48,44

46,9

Servicios pblicos y privados

153,11

53,85

25,8

Distribucin y restauracin

128,25

42,26

25,1

Cultura, enseanza, y medios de comunicacin

127,91

70,53

31,9

Construccin

93,68

21,23

61,1

Finanzas

87,11

36,11

13,9

Telecomunicaciones e Internet

49,40

16,79

32,8

Hogar

31,01

12,52

9,4

Deportes y tiempo libre

25,08

9,23

29,9

Energa

24,29

8,35

40,9

Bebidas

18,14

3,88

55,1

Belleza e higiene

15,82

6,57

15,1

Objetos personales

12,66

3,45

39,0

Alimentacin

12,15

4,33

23,4

Industrial, material de trabajo y agropecuario

9,85

3,48

28,3

Equipos de oficinas y comercio

9,60

2,67

44,0

Textil y vestimenta

5,57

1,66

36,6

Salud

3,68

1,38

28,0

Limpieza

0,16

0,22

407,9

Tabaco

0,11

0,01

89,1

Varios

347,70

111,47

36,6

Total

1.507,83

539,46

33,1

FUENTE: Infoadex.

7. Sistemas de control
Cuando se planifica una campaa de publicidad, hay que tener muy en cuenta el nmero y tipo de personas al que deseamos impactar. Para conseguir esa informacin existen actualmente unos medios de control que nos aportan los datos deseados y, aunque ya incluyan Internet en sus informes, tienen que evolucionar y adaptarse a la demanda real del mercado. Entre los principales podemos destacar:

OJD (Oficina de Justificacin y Difusin Publicitaria). Tiene como finalidad el dar a conocer la tirada y difusin de los diferentes medios escritos. Debido a problemas de interpretacin, algunas empresas periodsticas han optado por controlar sus tiradas a travs de notarios o empresas auditoras. En cualquier caso, se sigue valorando positivamente (www.ojd.es). EGM (Estudio General de Medios). Facilita el perfil de la persona de cada uno de los medios (prensa, revistas, radio y televisin), as como los niveles de audiencia que tienen (www.aimc.es). TNS-Sofres. Grupo de empresas de investigacin que entre otros trabajos se encarga de facilitar los datos de audiencia de televisin. Acta como notario y firma el acta del consumo televisivo cotidiano, combinando la informtica con la encuesta sociolgica, a travs de los audmetros instalados en la muestra de hogares espaoles (www.sofresam.com). Nielsen/NetRatings. Compaa especializada en la medicin de audiencias en Internet. Ha puesto en marcha un servicio de certificacin pblica de audiencias por el cual justificar en abierto los datos de trfico medidos en cada sitio web (www.nielsen-online.com).

8. Publicidad on line versus off line


Internet va a provocar, y ya lo est haciendo, cambios sustanciales en los modelos econmicos de muchas organizaciones empresariales. En la medida en que el consumidor empieza a tener ms juicio y opinin a travs del entorno digital y sus herramientas, el internauta dejar de ser un receptor pasivo y encajar mejor los mensajes publicitarios analizndolos, comentndolos y convirtindose en el protagonista. La tarta publicitaria se est trasladando al entorno digital en la medida en que la introduccin de las nuevas tecnologas en los hogares y las conexiones de alta velocidad se vayan generalizando, permitiendo llevar en el bolsillo una ventana a Internet a travs de los mviles u otros dispositivos. El objetivo final es captar por parte de las marcas la atencin de unas audiencias cada vez ms exigentes e hipersegmentadas, adaptando las estrategias de comunicacin a los nuevos hbitos de consumo de los usuarios. El consumidor quiere ser proactivo, las redes sociales son as una plataforma que cada vez aglutina ms audiencia, sin olvidar que el valor de la prescripcin que tenga una persona de un producto siempre tendr mayor influencia sobre otra persona que la publicidad convencional. Es la poca del marketing viral, del boca-oreja, de la prescripcin y referencias en un mundo en constante cambio en el que ya est claro que hay que actuar enfocando toda la estrategia hacia el cliente, no hacia el producto o la empresa. Ahora el cliente tiene el poder, porque ha dejado de ser pasivo para manejar en todo momento la estrategia de una campaa a travs de las recomendaciones y comentarios en la red. Adems, los clientes son ms exigentes, estn mejor informados y formados, se comunican entre ellos para compartir sus buenas o malas experiencias, tienen memoria. Los internautas encuentran en las redes sociales una nueva herramienta de comunicacin que est modificando sus hbitos de vida y de consumo saltndose todos los canales de comunicacin tradicionales por el valor cada vez ms importante de las prescripciones entre amigos y familiares. Habra que aadir que entre sus objetivos est el de impactar en una gran cantidad de personas rpidamente, con un coste muy reducido y, generalmente si tienen xito, con un enorme grado de innovacin y creatividad. Internet es nuestra sociedad y nuestra sociedad es Internet. Si las compaas quieren sobrevivir, queda claro que tienen que entender el mundo de los usuarios y asumir sus formas de comunicacin, en Facebook, Flickr, YouTube y Twitter. Una proyeccin para los prximos cinco aos indica, siguiendo la tendencia del mercado norteamericano, que se producir un trasvase del dinero de la publicidad de los medios tradicionales a los participativos, y de manera especial a las redes sociales. El telfono mvil y los dispositivos porttiles con conexin a Internet se convertirn en los grandes vendedores de la evolucin del fenmeno social y, por tanto, econmico de las redes sociales. Se prev que en 2020 se habrn convertido en el dispositivo preferido para conectarse a la red. La verdad es que, hoy por hoy, estos aparatos cuentan cada vez con mayores aplicaciones y funcionalidades, as como sus pantallas aumentan y facilitan la visualizacin de contenidos a la misma velocidad.

9. La comunicacin corporativa: imagen, relaciones pblicas y responsabilidad social corporativa


La comunicacin externa se define como el conjunto de operaciones de comunicacin destinadas a los pblicos externos de una empresa o institucin, es decir, tanto al gran pblico, directamente o a travs de los periodistas, como a sus proveedores, accionistas, a los poderes pblicos y administraciones locales y regionales, a organizaciones internacionales, etc. En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la nica herramienta vlida para introducir un mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa ms imaginativa: la comunicacin integral. Pero, cmo podemos implantar con xito una poltica de comunicacin externa en nuestro negocio? Son muchas las herramientas que la comunicacin pone a nuestra disposicin y que bien utilizadas pueden aportarnos importantes ventajas competitivas adaptndolas al target de nuestro producto o servicio: el marketing directo, el product placement, el marketing relacional, las RR PP, el patrocinio, las ferias e Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin, etc. y que est creando nuevas oportunidades para las empresas y los profesionales. A lo largo del apartado anterior, dedicado a publicidad, hemos resaltado la importancia del mensaje, principalmente porque a travs de l tenemos que hacer llegar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa. De hecho, el xito o el fracaso de nuestra compaa va a depender en gran medida de la imagen que proyectemos tanto hacia el exterior como hacia el interior. Y proyectar una buena imagen e informacin de empresa no es ni ms ni menos que el mercado tenga un conocimiento, una opinin y una valoracin positivas de nuestra organizacin y, por tanto, de los productos y servicios que ofrecemos. Ya hemos hablado de la publicidad como una excelente herramienta de ayuda para transmitir esa imagen, pero igualmente importante es la puesta en marcha de un plan de comunicacin que transmita esa imagen a los diferentes "STAKEHOLDERS" y que adems lo haga de una forma creble. Hoy en da la comunicacin se ha convertido en una herramienta estratgica dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicacin sea la clave del xito, pero s que forma parte de l, y de hecho a travs de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera ms competitiva. Evidentemente, la realidad demuestra que posicionar una empresa o producto requiere de un anlisis previo del mercado para conocer qu es lo que demandan los consumidores, seguido del lanzamiento del producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades a travs de los canales de distribucin ms rentables y, por ltimo, su comercializacin. Hasta aqu, nada que no lleven a cabo todas las empresas. Por tanto, lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicacin entendida en su sentido ms global, pues nos va aportar un valor aadido permitiendo crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia. Por qu, si no, en igualdad de caractersticas e igualdad de precios, los consumidores elegimos uno u otro producto? La respuesta es fcil. Sencillamente por la percepcin que tenemos de cada marca, percepcin que se traduce en imgenes almacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias de comunicacin lanzadas por la compaa en los diferentes soportes.

Es importante tener presente que la comunicacin no debe estar al margen de las caractersticas y objetivos que definen a la empresa, sino ms bien todo lo contrario: la comunicacin corporativa debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin y la eleccin de un buen mensaje para que sta sea efectiva. En todo plan de comunicacin hay que tener en cuenta tres aspectos:

La definicin de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la empresa, sus objetivos corporativos y principios. De ah se extraern los atributos de identidad que hay que proyectar al mercado. La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en da de la empresa. La imagen ideal de la empresa. La imagen que queremos transmitir a los diferentes mercados debe responder a un plan estratgico de imagen, en el que deben quedar establecidos los target diferentes a los que dirigir las acciones de comunicacin, con una estrategia propia y especfica para cada uno de ellos. El plan de comunicacin contiene tres grandes reas:

La definicin de los objetivos de comunicacin ms adecuados para transformar la imagen actual de la empresa en la imagen ideal para cada uno de los pblicos. La definicin de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se adapten a la consecucin de los objetivos previamente definidos. La definicin de un calendario de actuacin y la evaluacin de los costes de las acciones propuestas, as como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan. Todas estas tareas las llevar a cabo la direccin de comunicacin de la compaa, que es la encargada de elaborar el plan estratgico de imagen. El director de comunicacin, al que se le denomina dircom, es el mximo responsable de la imagen de la empresa. Aunque no suelen estar perfectamente definidas sus funciones dentro de la empresa, s parece imprescindible que posea la capacidad necesaria para traducir la estrategia global de la empresa, su proyecto, a un esquema de imagen que debe ser desarrollado y controlado a travs de tcnicas de comunicacin. Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicacin para mantener la imagen de una compaa, se encuentran las RR PP y las campaas de comunicacin. El primer medio indicado, que puede pertenecer a la empresa o ser subcontratado, se define como el conjunto de acciones planificadas y deliberadas que tienen como finalidad crear o mantener una imagen determinada de la empresa ante el mercado. Trata de crear y mantener unas relaciones sociales fluidas y dinmicas entre la compaa y los grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en impactar. A travs de las RR PP, la empresa busca un posicionamiento en el terreno de la imagen, persiguiendo siempre la mxima aceptacin social. Las funciones ms importantes a desarrollar por las RR PP son:

Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y marketing. Preparar y supervisar las acciones puntuales de promocin y marketing de los productos o servicios que representa. Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o servicios que representa, mediante el contacto constante con clientes, proveedores, agentes sociales, etc. Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el espritu e imagen que la empresa pretende en el exterior. Conseguir que ningn problema altere o perjudique la imagen de la empresa en el mbito social. Etctera.

Con respecto a las campaas de comunicacin, que tambin pueden ser subcontratadas o llevadas a cabo por la propia empresa, sealar que son el conjunto de mensajes e informes que elabora el gabinete de prensa, con la finalidad de hacerlos llegar a los diferentes medios para que stos se hagan eco del contenido de los mismos, y as crear expectativas de compra, sensibilizar a la opinin pblica, aportar datos informativos, contenidos comerciales, etc. Las funciones ms importantes de las relaciones con los medios de comunicacin se podran resumir en las siguientes:

Seleccin y elaboracin de la informacin que produce la empresa, filtrada y transmitida a los medios de comunicacin y, ocasionalmente, a otras instituciones. Recepcin y anlisis de toda la informacin producida por los medios de comunicacin y dems instituciones. Filtracin y resumen de toda la informacin anterior para facilitarla a las reas de direccin de la empresa y cubrir sus necesidades de informacin con respecto a los intereses empresariales. Intermediacin constante entre la empresa y los medios de comunicacin, facilitando la informacin puntual que el evento requiera y coordinando las posibles entrevistas, reportajes, etc. relacionados con la empresa. Control constante del clima de opinin que existe sobre la empresa como de los problemas que pueden trascender los medios. Etctera. Y por ltimo, una herramienta que se est imponiendo con mucha fuerza en el mundo empresarial es la responsabilidad social corporativa (RSC), ya que las compaas han encontrado en ella un instrumento muy interesante y eficaz para demostrar su compromiso con la sociedad y, de paso, rentabilizar la buena imagen que este tipo de actuaciones conllevan para los clientes internos y externos. Por ello, entre los objetivos de una empresa no slo debe estar la obtencin de beneficios econmicos, sino tambin el desarrollo de acciones que respondan a las preocupaciones sociales como la educacin, la cultura, la erradicacin de la pobreza, el respeto y cumplimiento de los derechos humanos y la proteccin del medio ambiente. Paralelamente a esta corriente se ha creado el ethical branding, metodologa que involucra a las marcas en la RSC de la compaa, mediante su asociacin a una serie de valores y criterios que recuerdan los compromisos formales de la empresa en materias como el respeto a los derechos de los trabajadores o el impacto medioambiental de su actividad, entre otras. Mediante esta creacin de marcas responsables, la compaa pretende comunicar a sus pblicos (consumidores, clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, etc.) su implicacin social y los esfuerzos que hace por reducir las externalidades con connotaciones negativas desde el punto de vista tico. Pero es muy importante no confundir comunicacin con publicidad ya que es muy comn que las empresas, especialmente aquellas que se introducen por primera vez en este campo, confundan el papel de la comunicacin con la publicidad. Conviene recordar que se trata de dos herramientas totalmente diferentes, con unos costes muy distintos pero totalmente complementarias. Slo a travs de la publicidad vamos a poder obtener el impacto que deseamos de forma inmediata, cuando y donde queremos.

9.1. Comunicacin de crisis


La comunicacin es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el mercado, es una suma de acciones que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situacin conflictiva. Una decisin errnea, un titular periodstico puede terminar con el trabajo de muchos aos y con el crdito que nos hemos ganado a pulso da a da. El 95 por 100 de las empresas, tarde o temprano sufre alguna crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pblica, en su credibilidad y en su cuenta de resultados. Tan slo un 10 por 100 de las compaas que padecen algn problema grave

aprovecha esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, adems, salir fortalecidas. Las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraos. Est preparada nuestra empresa para hacerle frente con garantas? La respuesta suele ser no y lo podemos comprobar cada da en los medios de comunicacin que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones. Ante una crisis, la mayora de empresas reaccionan con nerviosismo y sin mtodo y, adems, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado de antemano un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos donde se especifique qu se debe hacer, quin debe hacerlo y cmo tiene que gestionarse. La eleccin de los portavoces adecuados, la elaboracin y actualizacin de los mensajes clave, la escenificacin de todos los supuestos posibles son algunas de las medidas preventivas que la empresa debe tomar si quiere afrontar con xito una posible crisis. Aunque es fundamental acudir a profesionales para salir victoriosos de la situacin, a continuacin y a ttulo de ejemplo ofrecemos algunos consejos a tener en cuenta si se presenta la crisis:

Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir. Es vital que exista transparencia en la comunicacin. Los impulsos y las improvisaciones son malos consejeros. Transmitir confianza a todos los posibles afectados. La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis trae consigo la oportunidad de empezar a hacer las cosas bien. En primer lugar se debe convocar con carcter de urgencia un comit de crisis, que debe estar integrado, como mnimo, por el director general/chief executive officer (CEO) o algn mximo responsable de la empresa, el asesor jurdico, un responsable tcnico y un especialista en comunicacin. No perder el tiempo en luchas de decisiones internas. El manual de comunicacin de crisis debe contemplar toda la actuacin. No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto ocasionado, para no dar ningn paso en falso y, por supuesto, no limitarse a insertar una pgina de publicidad en los peridicos sin ningn tipo de estrategia de comunicacin ya que esto no resuelve ninguna crisis.

10. Patrocinio y mecenazgo


Ya hemos comentado que la publicidad convencional sigue ocupando una parcela importante en la partida presupuestaria de las compaas. Pero tambin es cierto que las empresas buscan cada vez frmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que antes hemos denominado publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran, adems de otros soportes que veremos ms adelante, el patrocinio y el mecenazgo. El patrocinio y el mecenazgo son trminos que estn teniendo un determinado auge en los ltimos aos, debido a la alta rentabilidad de imagen que aportan a la empresa, en el ao 2009, la inversin que las empresas dedicaban a esta partida era ya de ms de 930 millones de euros. En cuanto a sus objetivos, suelen diferenciarse bajo el prisma del beneficio comercial a obtener; mientras que las acciones de patrocinio se centran en productos tangibles, el mecenazgo lo hace en productos o servicios ms intangibles, utilizando formas de comunicacin ms indirectas, tenues o sutiles y dirigindose al terreno de la cultura o del arte. En el caso del trmino sponsor(esponsorizacin) nos estamos refiriendo al mismo tipo de acciones centradas en el mbito deportivo. El patrocinio normalmente pretende satisfacer un doble objetivo: un rendimiento comercial y otro de imagen. Podemos servirnos de l para obtener una imagen positiva de la empresa. Nos ofrece una nueva dimensin de la empresa y una relacin diferente con sus targets, ya que no se considera slo la dimensin de cliente o comprador, sino otras ms humanas, esto es, el hombre como amante del arte, de la cultura, del deporte... Los actos de patrocinio son actos institucionales que transmiten la cultura de la empresa y hacen compartir su visin del mundo. La gestin del patrocinio debe regirse de acuerdo a cuatro principios bsicos:

Establecimiento de los criterios generales de gestin (personalidad de la empresa, estrategia de comunicacin, etc. que ayudarn a la eleccin del evento). Concrecin de las condiciones exigibles al evento objeto de patrocinio (calidad del producto o evento patrocinado, compromiso del patrocinado, etc.). Adopcin de la estrategia a seguir en el patrocinio (oportunidades tcticas, ya que la empresa debe adquirir un alto grado de protagonismo, validez del servicio ofrecido por el patrocinado, etc.). Apoyo al patrocinio a travs de otras acciones de comunicacin (como RR PP, relaciones con la prensa, publicidad, etc.). Entre los objetivos fundamentales del patrocinio se encuentra el construir una imagen de marca, asociada a ciertos valores que simbolicen la actividad objeto del patrocinio. Pero a su vez existen otros objetivos secundarios: la revalorizacin de un producto, la motivacin de la fuerza de ventas, la aceptacin social, el cambio de un estado de opinin, la obtencin de cobertura en los medios de comunicacin, etc. La rentabilidad y utilidad del patrocinio depender del acierto en la eleccin del evento patrocinado y del pblico al que se dirija. Pero la clave del xito reside en que se asocie la imagen del patrocinador a las cualidades o beneficios del evento patrocinado, creando y dotando de un estilo propio al acontecimiento. Para que los medios proyecten una imagen positiva de la empresa que patrocina un evento, son necesarias cuatro acciones comunicativas:

Un programa especfico de relaciones con la prensa. En l ha de garantizarse una informacin de calidad, la elaboracin de una gua del acontecimiento, la designacin de uno o dos portavoces y una logstica eficaz que prepare el terreno antes de la celebracin de cada acto.

Un programa de acciones de relaciones pblicas que desarrollen un clima adecuado para la consecucin del programa de patrocinio. Una campaa de publicidad dirigida a la labor de sensibilizacin pblica a favor del programa. El desarrollo de un programa de comunicacin interna que facilite la cohesin del personal de la empresa en torno al objeto del patrocinio. La ltima fase es la evaluacin de los resultados en relacin a tres aspectos concretos: el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales, el mantenimiento de sus efectos en el tiempo y la extensin espacial de los mismos. Por qu elegir el patrocinio como herramienta de comunicacin?

Se integra en la vida del ciudadano mejor que otras formas publicitarias. No consume tiempo adicional del ciudadano sino que se integra en su propia vida. El aumento del inters de los medios de comunicacin en los acontecimientos deportivos facilita las estrategias de comunicacin del patrocinador. Psicolgicamente, el pblico recibe mejor los mensajes del patrocinio. Gracias al aumento de diferentes formas de ocio, el patrocinador ofrece un campo de actuacin cada ves ms amplio. Refuerza la legitimidad social de la empresa. La capacidad comunicativa del deporte ha motivado que el patrocinio sea actualmente una fuente de ingresos bsica para el deporte y/o espectculo. No me gustara finalizar el presente apartado sin indicar la mxima que debe cumplir este tipo de acontecimientos: de cada euro invertido en estas variables de comunicacin, se deben gastar dos euros en darlo a conocer.

11. Promocin
Se trata de una serie de tcnicas integradas en el plan de marketing, cuya finalidad consiste en alcanzar una serie de objetivos especficos a travs de diferentes estmulos y acciones limitadas en el tiempo y dirigidas a un target determinado. El objetivo de una promocin es ofrecer al consumidor un incentivo para la compra o adquisicin de un producto o servicio a corto plazo, lo que se traduce en un incremento puntual de las ventas. Para comprender ms esta afirmacin basta con analizar el estudio de Infoadex de este ao, en el que se reflejan las inversiones publicitarias en medios no convencionales o below the line, y observar que la cuenta econmica que compone su inversin global est distribuida en diferentes partidas: regalos publicitarios, animacin del punto de venta, tarjetas de fidelizacin, etc. Adems, basta con recordar la clsica teora de las 4 P, acuada por McCarthy a mediados del siglo XX y ver que se mencionaba promotiony no publicity. Por tanto, reflexionemos y demos la dimensin y el protagonismo que requiere esta herramienta de marketing ya que, bien planteada y gestionada, puede ser utilizada a nivel estratgico para potenciar la imagen de marca y empresa. Partiendo de que la actividad promocional puede desarrollarse en cualquiera de los diferentes canales de distribucin (consumidor final, detallista, gran superficie, etc.) y dentro de cualquier sector o tamao de empresa: alimentacin, prensa, financiero, nuevas tecnologas, etc. Hemos considerado oportuno dividir este apartado en los siguientes puntos:

Variables a considerar. Objetivos. Tcnicas habituales.

A) Variables a considerar
Si deseamos alcanzar el xito de nuestra promocin es necesario partir de:

Originalidad. Es preciso aportar dosis de novedad e innovacin a nuestras promociones, ya que de lo contrario nos har pasar totalmente desapercibidos. Identificacin plena del target. De esta forma la promocin tendr una mayor ratio de respuesta positiva. Incentivo ad hoc. Cada promocin debe estar enfocada a su target. Temporal. Cundo lo realizamos? Cundo se vende ms o menos? Dar respuesta a estos interrogantes es parte del xito y es una decisin estratgica, lo que s hay que tener en cuenta es que no debe perdurar en el tiempo. Mix promocional. En el planning promocional debemos incluir una variedad de incentivos y estrategias. Ser proactivo. Saber aprovechar las posibles oportunidades que surjan.

B) Objetivos
Lgicamente han de ser consecuentes con la campaa de comunicacin incluida en el plan de marketing, teniendo perfectamente delimitado si se trata de hecho puntual como por ejemplo la inauguracin de un nuevo punto de venta u obedece a una estrategia de continuidad. Principalmente destacamos:

Incrementar las ventas. Contrarrestar acciones de la competencia. Conseguir nuevos clientes. Potenciar la marca. Generar liquidez econmica. Fidelizar. Introducir nuevos productos.

Motivar equipos de venta. Reforzar la campaa publicitaria. Etctera. C) Tcnicas habituales Quiz en esta rea de actividad es donde deben aportarse mayores dosis de creatividad para unos mejores resultados, aunque seamos conscientes de que rpidamente sera copiada la idea. Entre las diferentes tcnicas destacamos:

Eventos. La creatividad es una variable que en este punto adquiere un gran protagonismo ya que en la actualidad existe una gran cantidad de lugares donde se pueden realizar este tipo de actos. Concursos. Quiz es un clsico del marketing promocional, pero se siguen obteniendo buenos resultados, ya que en la mayora de los casos requiere participacin activa de la persona. Programas de fidelizacin focus costumer. El cliente se ha convertido en el eje central de toda estrategia comercial y profesional, por ello esta actividad se ha potenciado bajo la denominacin marketing relacional. Promociones econmicas. Incluimos todas aquellas que tienen algn tipo de recompensa econmica: descuentos directos, vales o cupones descuento (muy extendido en EE UU), el clsico 2 x 1, etc. Promociones del producto. Entrega de muestras gratuitas o sampling, mayor entrega de producto por el mismo precio, degustaciones, regalos de producto, etc. Hasta aqu hemos visto cmo rentabilizar de la mejor manera una herramienta que, al menos en nuestro pas, no ha alcanzado la madurez que debiera. Sin embargo, no me gustara finalizar el apartado sin incluir una serie de recomendaciones que nos ayudarn a tener xito en nuestras promociones: los productos que se promocionan han de ser de la misma calidad e idnticos a los que se comercializan, los tiempos de entrega deben ser mnimos y, por supuesto, cumplir todo lo que se comunica en la promocin.

12. Merchandising y publicidad en el lugar de venta


En todo proceso de compra, existen dos elementos clave para facilitar la salida del producto:

El envase. El merchandising. Aunque no es este apartado el momento de hablar del envase, s me gustara comentar que es un elemento fundamental para estimular al cliente hacia la adquisicin de nuestro producto. Y al hablar del envase, me refiero igualmente al packaging, que no es ni ms ni menos que el diseo del envase (color, tipografa, ilustraciones, fotografas, etc.). Por tanto, el fabricante, que ser el encargado de dotar al producto de aquellos elementos que resulten ms vlidos para su fcil comercializacin, tendr que poner especial nfasis en este aspecto. Pero igualmente tendr que prestar especial atencin al merchandising, aunque en este caso contar con la colaboracin del distribuidor. Podemos definir el merchandising como el conjunto de tcnicas que se aplican en el punto de venta para motivar el acto de compra de la manera ms rentable, tanto para el fabricante como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. Est totalmente comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto est colocado en uno u otro espacio. Si el producto no est colocado en el lugar correcto decrece notablemente su ratio de ventas. Este hecho ha obligado a crear la figura del trade marketing, figura que adquiere un gran protagonismo dentro de la distribucin. El merchandising busca la optimizacin del manejo de productos escogiendo las ubicaciones adecuadas en funcin de variables como: lugar, cantidad, tiempo, forma, por un lado, y escaparates, mostradores y lineales, y la arquitectura interior, por otro; y la agrupacin de productos imn, productos complementarios, de compra premeditada y por impulso. Se puede diferenciar entre dos tipos de merchandising: el permanente y el temporal. Pero si importante es la colocacin del producto, no menos importantes son los medios para dar a conocer su emplazamiento, o lo que llamaramos PLV (publicidad en el lugar de venta). La PLV es la que nos va a permitir diferenciarnos de los competidores y la que nos va a facilitar seducir al consumidor hacia nuestro producto en el momento que realiza su eleccin de compra. Pero la PLV no se limita slo a expositores, stands o pantallas digitales, sino que la gestin en el punto de venta del propio producto puede funcionar tambin como un eficaz instrumento de comunicacin publicitaria y, por qu no decirlo, de sentir experiencias. Dada su importancia, la publicidad en el punto de venta merecera por s sola un captulo aparte, pero al menos comentar que el fabricante tiene que tener muy en cuenta la ubicacin geogrfica del centro a la hora de colocar dicha publicidad. La razn es sencilla, la manera de pensar de los consumidores es diferente, por lo que su percepcin del mensaje tambin ser diferente dependiendo del lugar y, de la misma forma, tambin ser diferente su manera de actuar. Es decir, la manera de atraer a los clientes hacia nuestro producto ser diferente en cada sitio. Eso s, lo que nunca podemos olvidar son aquellos elementos que diferencian a nuestra marca de la competencia. Lo mismo ocurre con el merchandising. Lo cierto es que ste no tiene razn para ser uniforme a lo largo del tiempo, ni tampoco en todas las zonas geogrficas, ya que existen momentos y lugares en los que esta accin puede proporcionar mejores resultados.

12.1. El merchandising como tcnica de marketing

Son muchos los beneficios que el merchandising nos ofrece desde el punto de vista estratgico. Entre ellos destacan los siguientes:

Cambio del concepto de despachar productos por vender. Reduccin del tiempo de compra. Conversin de zonas fras en lugares con vida. Potenciacin de la rotacin de productos. Sustitucin de la presencia pasiva por una presencia activa. Aprovechamiento al mximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los productos, la decoracin del punto de venta, el servicio en general que recibe, los colores, la msica, etc. Potencia los productos imn del punto de venta (aquellos que por sus caractersticas peculiares tienen difcil rotacin, pero que nos interesa su venta). Creacin y coordinacin de una adecuada comunicacin integral en el punto de venta.

12.2. Tipos de compras


Los tipos de compras previstas los clasificamos teniendo en cuenta el comportamiento del consumidor.

Compras racionales (o previstas) 45 por 100: Realizadas (22%): son las efectuadas segn la previsin inicial por producto y marca. Necesarias (18%): son las realizadas por producto sin previsin de marca; se adaptan al perfil del consumidor que busca las ofertas. Modificadas (5%): son las compradas por producto pero modificada la marca.

Compras irracionales (o impulsivas) 55 por 100: Planificadas (12%): el consumidor tiene la intencin de compra, pero espera el momento adecuado para efectuarla (rebajas, promociones, etc.). Recordadas (9%): el cliente no ha previsto su compra, pero, al ver el producto, recuerda que lo necesita. Sugeridas (20%): son las producidas cuando un cliente, visualizando un producto en una estantera, decide probarlo. Puras (14%): es la compra que rompe los hbitos, es decir, la totalmente imprevista. Las compras previstas slo representan el 45 por 100 del total de las realizadas, lo que consolida la idea de que el punto de venta juega un papel crucial a la hora de aumentar el volumen de ventas, de l depender el porcentaje de compras impulsivas. Para facilitar la rotacin de los productos en los establecimientos existe una serie de emplazamientos, entre los que destacan:

Lineales. Los productos se identifican perfectamente a travs de la superficie del lineal, por lo que todas las empresas pugnan por conseguir mayores metros para su colocacin. Los productos se ubican a tres niveles: Nivel ojos, productos con mayores posibilidades de rotacin. Nivel manos, productos de consumo diario. Nivel suelo, productos pesados y de uso regular.

Cabeceras de gndola. Son las situadas en los extremos de los lineales, y por su excelente ubicacin son el espacio que tiene mayor demanda a nivel promocional.

12.3. Disposicin del punto de venta 12.3.1. Situacin de las secciones


El responsable del punto de venta deber fijar la ubicacin de las diferentes secciones, en un primer momento. Pero tambin deber preocuparse de si las acciones guardan un orden lgico y racional que facilite la orientacin y la compra de los clientes del establecimiento. Estas decisiones se complican con la presencia de diversas consideraciones:

Productos atraccin. Son los ms vendidos; deben colocarse distantes para que el cliente recorra la mayor superficie del establecimiento posible. Productos de compra racional o irracional. Los de compra impulsiva es mejor situarlos en cajas, mientras que los de compra ms reflexiva (electrodomsticos, por ejemplo) necesitan una zona sin agobios y amplia. Complementariedad. Hay que situar productos y secciones de manera que se complementen (por ejemplo, los aparatos con batera cerca de las pilas). Manipulacin de los productos. Los productos especiales tales como los pesados o voluminosos requieren una colocacin que favorezca la comodidad del establecimiento y del consumidor. Conservacin de los productos. Ciertas secciones de productos frescos deben situarse en las proximidades de la sala de despiece y limpieza de productos. 12.3.2. La circulacin

El itinerario. Depende de cuatro factores: Cajas y puerta de entrada. Disposicin del mobiliario. Colocacin de los productos. Informaciones que guan al consumidor.

Velocidad de circulacin: Pasillos. Deben facilitar la circulacin fluida y que se pueda acceder a todas las secciones. Cuellos de botella. Se debern evitar en la medida de lo posible porque favorecen las aglomeraciones que reflejan una mala gestin y ofrecen una mala imagen al cliente. Informaciones. Si son correctas, favorecen la velocidad de circulacin.

Tiempo de permanencia. El tiempo depende de la longitud recorrida y la velocidad de circulacin; generalmente cuanto mayor sea, mayor cantidad de compras. Sin embargo, no conviene que sea excesivo porque se formarn colas, incomodidades, etc., que generan mal humor e insatisfaccin. La duracin idnea variar en cada establecimiento, el tipo de msica, la temperatura y otros factores hacen variar la velocidad.

12.3.3. Zonas y puntos de venta fros y calientes


Una de las principales funciones que tiene que realizar el departamento de marketing es localizar lugares estratgicos en la calle para situar un nuevo punto de venta o detectar los emplazamientos idneos dentro de las superficies comerciales. Se denominan calientes aquellos puntos de venta donde el paso de las personas es superior a la media de la zona; por el contrario, los fros son aquellos puntos con menor trasiego de clientes que la media de la zona.

La poltica que debe seguirse es la de mantener los puntos calientes y transformar los fros. Para ello, existen tcnicas de animacin consistentes en:

Poner productos bsicos en zonas fras: azcar. Iluminar ms intensamente esa zona. Montar un stand con degustaciones. Cubrir esa zona de espejos. Poner una promocin de forma regular. Etctera.

12.3.4. Elementos en el exterior del establecimiento


Rtulos. Permiten identificar a los establecimientos a travs de un nombre, logotipo o smbolo de acuerdo a la imagen que se desee proyectar. Entrada al establecimiento. Constituye un elemento que separa al cliente del interior de la tienda. En este sentido, es fundamental que potencie la facilidad de acceso e invite a entrar. Escaparates. Ser bsico en todo tipo de comercios. Existen modas que cambian en el tiempo pero es recomendable no sobrepasar los 15 das sin variar un escaparate y adecuarlo a los diferentes eventos anuales.

13. La comunicacin interna


La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todava son pocas las entidades que desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la compaa para conseguir retener el talento. Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es precisamente aqu donde la comunicacin interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compaa. Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artfice de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organizacin y esto slo es posible si los trabajadores estn informados, conocen los diferentes entramados de la compaa, su misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s mismos. Adems, no debemos olvidar que la comunicacin interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compaas. Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la direccin y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicacin interna. En cuanto a los tipos de comunicacin interna, podemos hablar de dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicacin en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos. Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicacin. Y decimos esto porque todava existen compaas que confunden la comunicacin con la informacin. La diferencia est muy clara: mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin de mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor. La pregunta es ahora inevitable, cmo podemos implementar con xito una poltica de comunicacin interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tabln de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial hincapi en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicacin interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer da de su incorporacin.

Convenciones

anuales.

Siguen

siendo

una

herramienta

estratgica

de

comunicacin,

principalmente en los equipos de venta. Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la organizacin. Nuevas tecnologas. Como la videoconferencia o la intranet, que se estn convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados. Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difcilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicacin interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que la empresa sea ms competitiva y rentable.

13.1. Breve checklist de comunicacin interna


A continuacin exponemos una serie de reflexiones para conocer el nivel de comunicacin interna existente en una empresa:

Qu herramientas de comunicacin interna se estn utilizando, en qu porcentaje. Valoracin que tiene este departamento de cada una de ellas (siendo 1 muy bajo y 5 muy alto): Intranet. Revista digital. Reuniones aleatorias. Manual de bienvenida. Revista interna impresa. Jornadas de puertas abiertas. Convencin anual. Tabln de anuncios. Telfono de informacin. Reuniones con la direccin. Buzn de sugerencias. Etctera.

DAFO (SOWT) completo realizado de la comunicacin interna existente en la compaa. Existe una poltica de marketing interno en la empresa? Qu valor se le da en la empresa al rumor frente a la informacin oficial de la empresa? Existe el rumor?

En la elaboracin de la comunicacin externa, se ha pensado en el cliente interno y la cultura corporativa? Contenidos que se piensa que debe tener el portal del empleado. Existe gestin interna de la marca? Se ha hecho outdoor training? Cuntos y cules? Existe una definicin clara de la poltica a seguir en la comunicacin interna? Personas que integran el rea de comunicacin interna. Existe un plan de comunicacin interna? En caso negativo, cundo se tiene previsto realizarlo? Qu actitudes son las ms valoradas en los mandos intermedios de su organizacin? El sentido de pertenencia de los empleados a la empresa es Qu se debera mejorar en la poltica de comunicacin interna? El reto de los mandos intermedios para mejorar la comunicacin est en: Procesos y contenidos. Habilidades.

Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa? Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compaa? Se suelen comunicar los motivos de la rotacin del personal? Todos los departamentos actan igual y al unsono en poltica de comunicacin interna? Qu duracin suelen tener las reuniones de trabajo? Los resultados con xito, cmo se comunican? Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional? Cmo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados? Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo? Nivel del predominio en la cultura corporativa del nosotros frente al yo. Breve informe de cmo nos gustara ver el departamento de comunicacin interna dentro de un ao.

14. El rumor comunicacin

como

herramienta

de

marketing

El inters del rumor como herramienta de marketing y comunicacin es muy importante y somos conscientes de su existencia y utilizacin, tanto en el mundo empresarial como en la poltica. La comunicacin adquiere cada vez un mayor protagonismo en las empresas, unas veces con una base de rigor (informacin) y otras no (rumor). Cuando se utiliza esta segunda forma de comunicacin es, en la mayora de los casos, para desestabilizar o desprestigiar a una persona u organizacin y la nica forma de atajarlo es yendo a la raz del problema gracias a un buen plan estratgico de comunicacin.

14.1. Cmo se produce el rumor


El rumor est continuamente presente en nuestras vidas y hay que acostumbrarse a convivir con l ya que ejerce un decisivo y estratgico papel regulador dentro de la cultura empresarial. Como comunicacin oral interpersonal, el rumor requiere la mediacin de una serie de actores que, en complicidad, deciden presionar a un grupo o persona mediante la creacin de un mensaje interesante y ambiguo, de fuente desconocida pero fiable. Su transmisin es encadenada y exponencial ya que el emisor del rumor transmitir el mensaje a otros receptores cmplices seleccionados y stos, a su vez, a otros que lo seguirn difundiendo de forma rpida y creciente hasta que se interrumpa y muera. Las funciones del rumor son varias aunque cabe destacar tres: como barmetro de la situacin, ya que no siempre el rumor encuentra la tierra abonada para su expansin sino que hay que saber escoger el momento idneo para la propagacin de un rumor; como elemento de persuasin en la toma de importantes decisiones empresariales y polticas; o simplemente como algo gratificante para los actores que lo emiten. La creacin y difusin de rumores se arraiga en las barreras que muchas organizaciones poseen contra la comunicacin fluida, as como en la relacin de unos individuos con otros. As, el de menor nivel socioeconmico suele estar mejor informado que el otro, lo que le sita en una posicin de ventaja inicial que le ayuda a compensar la desigual posicin econmico-social de partida. Esto explica la gratificacin que para el de menor estatus supone la transmisin de rumores a su superior. Adems, el rumor acta como elemento de liderazgo, ya que el lder suele serlo, entre otras razones, porque recibe mayor nmero de confidencias y por ello conoce mejor que nadie lo que pasa en el grupo: es el mejor informado. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa/persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenmeno.

14.2. Cmo atajar el rumor


Hay que ser consciente de que el rumor existe y es fundamental saber atajarlo. Cuando el rumor est afectando negativamente a la organizacin es necesario realizar una accin comunicativa que lo neutralice, caracterizada, fundamentalmente, por la captacin de la raz del problema y el acuerdo con una fuente de gran credibilidad (por ejemplo un lder de opinin) que desprestigie la informacin facilitada a travs del rumor. Lo ideal es disear e implantar un plan estratgico de comunicacin interna, el cual garantice la credibilidad, la transparencia y la fluidez de la informacin. En definitiva, es preciso actuar con rapidez, rompiendo la cadena y desinfectando a fondo.

El rumor es definido en el diccionario como voz que corre entre el pblico, pero las caractersticas principales que lo definen son el ser un mensaje interesante, seductor, ambiguo, destinado a ser credo y secreto. Quin no se ha hecho nunca eco de un rumor? Est tan arraigado en la sociedad y en las relaciones econmicas que ya forma incluso parte de todos nosotros y de muchos e importantes contratos y acuerdos empresariales y polticos.

15. Conocimientos que se han de tener en cuenta en publicidad


Al igual que la palabra marketing ha tenido que ser aceptada por la Real Academia sin traducirla, existe un gran nmero de palabras de origen ingls, principalmente, que se utilizan en el mundo de la comunicacin. Sin querer entrar en polmica y con el nico nimo de clarificar su significado, se recogen a continuacin algunas de las ms usadas (en www.foromarketing.com existe un completo diccionario de marketing): cualquier caso en

Aergrafo. Instrumento en forma de pistola que, mediante la proyeccin pulverizada de pintura en forma de aerosol, se emplea con frecuencia en publicidad para conseguir efectos notables mediante la combinacin de tonos. Afiche. De origen francs. Significa cartel. Arte final. Conjunto de textos e ilustraciones listos para su reproduccin y difusin a medios. Audiencia. Grupo de personas que reciben el impacto o la informacin de un medio determinado. Audmetro. Pequeo aparato tcnico que, colocado junto al televisor, controla la audiencia del medio, como elemento unitario de una muestra representativa. Bartering. Vocablo en ingls que indica el pago total o parcial de un espacio o mencin publicitaria de un anunciante por medio de su producto o mercanca. Blister. Forma de presentacin de un producto con embalaje de plstico. Bobina. Conjunto de spots publicitarios agrupados en una cinta. Brainstorming. Tormenta de ideas. Consiste en que un grupo de personas aporten las ideas que se les van ocurriendo sobre un tema concreto, sin importar la calidad de las mismas. Al final se realiza un resumen con las que hayan resultado ser ms valiosas. Briefing. Documento donde queda recogida la informacin bsica necesaria para llevar adelante una campaa. Campaa. Es el conjunto de las diferentes piezas o material publicitario creado y/o realizado por la agencia, con un mismo eje creativo o denominador comn. Cash & Carry. Pagar y llevar. Establecimiento al por mayor en rgimen de autoservicio. Casting. Proceso de seleccin de modelos para la realizacin de alguna accin publicitaria. Catlogo. Soporte publicitario en forma de revista ilustrada que contiene los precios y descripcin de los productos ofertados. Claim. Beneficio que se atribuye a un producto o servicio a la hora de realizar su publicidad. Cobertura. Nmero de personas alcanzadas por la difusin de un medio. Copy. Se dice de la persona que elabora el mensaje publicitario escrito. Couponning. Tcnica de distribucin de cupones con descuento o bonificacin. Cuenta. Es el conjunto de recursos humanos y materiales asignado por la agencia a la prestacin de los servicios relacionados con el objeto del contrato. Check list. Lista de control. Derechos de propiedad intelectual e industrial. Son los derechos de explotacin derivados de la propiedad intelectual y la propiedad industrial, de que puedan ser objeto las creaciones publicitarias en sus ms amplios trminos segn los originales y material publicitario desarrollado para la campaa. Desplegable. Elemento publicitario que al desplegarse llama la atencin del receptor. Slo una vez abierto, toda la informacin aparece disponible. Display. Cartel presentador para el punto de venta. Encarte. Material grfico publicitario que se inserta dentro de un medio escrito (prensa, revistas). Feed back. Retroalimentacin. Es la variable que va a medir la efectividad de mi proceso de comunicacin. En un plan de marketing, consiste en volver sobre las etapas que se han desarrollado para analizar dnde, cmo y por qu se ha producido una desviacin detectada. Folder. Folleto que ha sido desplegado en varios dobleces. Formato. Dimensiones de una publicacin. Fotocomposicin. Realizacin de los textos con los tipos de letras que se incorporan a las artes finales.

Fotomecnica. Procedimiento de trabajo tcnico a travs del cual se obtienen del arte final las pelculas o fotolitos necesarios para poder reproducir de forma profesional los diferentes trabajos que se realizan en una imprenta. Franja horaria. El da televisivo se divide en franjas horarias, y cada una tiene un pblico predominante. Free lance. Persona que colabora profesionalmente por su cuenta, dando servicios a varias agencias a la vez. Gadget. Vocablo ingls que designa un objeto, artilugio o instrumento que, aunque es llamativo, no suele servir para nada. El mismo se adjunta, generalmente en una bolsa de plstico, al mensaje publicitario emitido para captar la atencin. GRP. Abreviatura de Gros Rating Point, medida de audiencia publicitaria de un medio equivalente al 1 por 100 del universo potencial total de audiencia. No se consideran, a estos efectos, las duplicaciones. Hipermercado. Autoservicio de ms de 2.500 metros cuadrados de venta. Anejo a esta superficie debe haber una serie de servicios complementarios (aparcamientos, cajas de salida, etc.). Instrucciones. Son las directrices que el anunciante debe dirigir a la agencia sobre aspectos concretos de la contratacin publicitaria. Jingle. Msica y letra compuesta para un anuncio publicitario (televisin, Internet, radio, cine). Licencing. Herramienta estratgica de comunicacin cuyo objetivo es incrementar las ventas mediante la asociacin de la imagen de un personaje conocido y popular, normalmente de dibujos animados y cmics, a un producto. Logotipo. Representacin grfica del nombre de una empresa; suele ir acompaado del anagrama consistente en un smbolo grfico. Ambos elementos, junto con los colores corporativos de la entidad, hacen que se distinga la imagen de una compaa respecto de otra. Manual de identidad corporativa. Conjunto de realizaciones grficas donde quedan reflejados el resultado final y el proceso seguido para obtener la identidad corporativa de la empresa, a travs del logotipo, anagrama, colores identificativos y tipo de letra. Su realizacin debe prever los diferentes medios de la comunicacin integral, as como su comportamiento en color y blanco y negro.

Marca. Distintivo que el fabricante pone a los productos de su industria para representar, identificar y diferenciar un producto o una empresa, y cuyo uso le pertenece exclusivamente. Material publicitario. Son las obras audiovisuales y grficas, as como todas las partes componentes de las mismas que constituyen los mensajes publicitarios de las campaas difundidas a travs de cualquier medio y soporte considerados convencionales. Medios de difusin. Son los medios de comunicacin social o de publicidad en cuyos espacios o tiempos debe difundirse la campaa. Oleada. Lanzamiento de mensajes publicitarios distintos durante la ejecucin de una misma campaa. Orden de publicidad. Documento que la agencia de publicidad enva al medio, detallando las diferentes caractersticas de la reserva: fecha, tamao, tiempo, espacio, costo, etc. Original. Es el primer resultado publicitario de la actividad de la agencia y del que se toma referencia para realizar sucesivas adaptaciones y/o copias. OTH. Siglas de Opportunity to Hear. Mide el nmero de veces que una persona del pblico objetivo puede tener ocasin de escuchar una cua radiofnica. Si nos refiriramos a los anuncios de televisin, se denominara OTS (Opportunity to See). Packaging. Tcnica para desarrollar envases y embalajes. PLV. Publicidad en el lugar de venta. Poster. Trmino ingls que significa cartel. Prime time. Es el horario de mxima audiencia. En esta franja horaria se suele reunir toda la familia y en ocasiones puntuales pueden congregarse ante el televisor hasta 20 millones de personas en Espaa. Publirreportaje. Espacio publicitario que suele tener una duracin superior a un minuto, donde las proposiciones de compra se fundamentan ms sobre la base de la informacin que sobre la de la persuasin. Suelen ser muy utilizados para campaas de imagen corporativa.

Rappel. Prima por volumen de compras a un medio. Rating. Porcentaje de audiencia que tiene cada soporte respecto al grupo objetivo consi-derado. Rough. Creatividad bsica de un anuncio en trazos. Share. Tambin llamado cuota de pantalla. Porcentaje estimado de espectadores de un programa, en relacin al nmero de personas que vea la televisin en ese momento. Shop in the shop. Tienda especializada dentro de un hipermercado. Shopping center. Centro comercial. Slogan. Frase muy corta que contiene el eje central de la campaa. Sponsor. Locucin inglesa que se corresponde con el patrocinio o mecenazgo en nuestro pas. Todava no se ha llegado al consenso sobre la denominacin de la actividad. Algunos hablan de sponsoring y otros lo han castellanizado por esponsorizacin. Spot. Anuncio para televisin. En nuestro pas la duracin habitual de un spot es de 20 segundos, si bien en las televisiones autonmicas y circuitos regionales se ha potenciado la de 10 segundos para atraer mayor nmero de anunciantes. A los spotsde 120 segundos se los denomina publirreportajes. Story board. Guin grfico que nos servir para realizar un anuncio de televisin. Supermercado. Tienda de alimentacin de 400 a 2.000 metros cuadrados de sala de ventas. Target. Pblico objetivo. Grupo de consumidores potenciales de un producto o servicio que existe en un mercado determinado. Teasing. Locucin inglesa para designar intriga. Las campaas de esta naturaleza son las que, sin anunciar ningn producto o servicio determinado, intentan captar la atencin del pblico y cautivarle para que siga el desarrollo de la segunda fase de la campaa, donde se le da la presentacin real del producto. Training. Colaboracin profesional, en rgimen de prcticas, durante un tiempo de 3 a 6 meses, para recin licenciados o estudiantes en ltimo ao de carrera. Zapping. Hbito de cambiar de canal cuando aparecen los anuncios en el medio televisivo.

CAPTULO 10. Marketing directo

1. Marketing directo 2. Objetivos del marketing directo 3. Ventajas y desventajas del marketing directo 4. Lmites legales de las bases de datos 5. Las herramientas del marketing directo 6. Los test en el marketing directo 7. Las funciones y los medios del marketing directo 8. Medios propios del marketing directo 9. E-mail marketing: un arma poderosa en la era digital

1. Marketing directo
Nacido hace ms de 45 aos, el marketing directo es una realidad que se ha consolidado en nuestro pas con un fuerte ritmo de crecimiento. Es el medio publicitario en el que ms invierten la empresas espaolas, ya que se presenta como la mejor alternativa para rentabilizar las inversiones publicitarias, debido, en gran parte, a las transformaciones experimentadas en los medios de comunicacin. Durante el ao 2009 la inversin total en marketing directo fue de 3.901,6 millones de euros, lo que representa un 55,1 por 100 sobre el total invertido en medios no convencionales. A destacar el incremento producido en el marketing mvil, ya que supone un 8,5 por 100 ms sobre el ao 2008. En la actualidad, si se mejora la calidad de servicio y atencin, tiene un futuro prometedor ya que mantiene un contacto directo con el cliente y proporciona informacin, servicios personales, productos, etc. a las empresas. Englobado dentro del rea de la comunicacin integral, el marketing directo es tratado en un captulo independiente debido a su importancia, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Su xito radica principalmente en la posibilidad de segmentar el mercado en compartimentos con targets bien definidos y en poder evaluar los resultados de forma directa y medible. Adems con la llegada de Internet, ha iniciado una verdadera revolucin, al utilizarse la estrategia del one to one. Pero entonces, qu es el marketing directo? Se puede definir como el conjunto de tcnicas que facilitan el contacto inmediato y directo con el posible comprador, especialmente caracterizado (social, econmica, geogrfica, profesionalmente, etc.) a fin de promover un producto, servicio, idea empleando para ello medios o sistemas de contacto directo (mailing, telemarketing,couponning, buzoneo, televenta, e-mail marketing, sistemas multimedia mviles y todos los nuevos medios interactivos). El marketing directo es una forma de hacer marketing, es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o ms medios publicitarios para conseguir una determinada transaccin econmica, que es susceptible de medicin. Como sealbamos en el captulo de comunicacin integral, la publicidad interactiva es una realidad. Se nos presenta como el conjunto de soluciones derivadas de la explotacin digital intensiva de la comunicacin. Esto nos obliga a considerar el marketing directo desde un plano de globalidad, esto es, desde el punto de vista de los medios de comunicacin y de las redes de distribucin de los productos. Este concepto abarca todos los medios de comunicacin cuyo objetivo es crear una relacin de interactividad tanto con el consumidor final como con la empresa. Por ello su esencia est en la relacin unipersonal, en el cliente individualizado, que ser satisfecho a travs de un programa de comunicacin comercial ajustado estrechamente a sus necesidades. Las caractersticas y ventajas del marketing directo frente a los sistemas tradicionales de promocin y venta son:

Es medible. Sus resultados y su eficacia se pueden medir. La respuesta que se obtiene de forma directa e inmediata permite establecer resultados cuantitativos y evaluar la rentabilidad de la accin. Es personalizable. Es una tcnica que facilita la toma de contacto de forma directa e inmediata con nuestro target, esto es, permite conocer diferentes informaciones sobre nuestro pblico objetivo a travs de las bases de datos, identificndolo en trminos de perfil individual, ofrecindonos, por tanto, una gran personalizacin. Esto hace que se dirija nicamente al pblico que desea ir frente a los dems sistemas, que utilizan medios universalistas. Internet nos permitir llegar al objetivo ltimo del marketing, llegar al one to one. Ayuda a crear bases de datos. Independientemente de que en un momento determinado se compren, las empresas han de tender a crear sus propias bases de datos. Una asignatura pendiente de las compaas espaolas es contar con una base de datos actualizada y operativa.

Lleva la tienda a casa. Modificando el papel y las caractersticas de la distribucin. En lugar de atraer al cliente hacia la tienda, le acercamos todo aquello que necesita a su hogar, sin necesidad de moverse ni desplazarse, permitindole adquirir productos, servicios, realizar negocios, B2C, B2B, etc. Fidelizacin. Al establecerse una comunicacin interactiva con el cliente, se llega a conocerle ms profundamente, lo que nos permitir poder ofertarle aquello que realmente satisfaga sus necesidades. El marketing de relaciones tiene aqu su mximo exponente. Es interactivo. Comunica de forma directa el mensaje a su pblico objetivo, obteniendo de l una respuesta inmediata y pudindole responder de la misma forma, e-mail marketing. Posibilidad de evaluar las estrategias comerciales. Las respuestas que se obtengan nos permitirn analizar los resultados de una determinada campaa.

2. Objetivos del marketing directo


Debido a la diversificacin que se le est dando, y al empleo de nuevas tecnologas que, en principio, tienen un objetivo y utilidad diferentes, podemos decir que nos encontramos con una herramienta operativa dentro del marketing cuyas utilidades van creciendo da a da. Entre las ms extendidas o con mayores posibilidades citaremos las siguientes:

Como medio para mejorar las relaciones con nuestros clientes: Informa de cuantas novedades tcnico-comerciales se produzcan en la empresa. Creacin de los call centers. Mantiene una va de comunicacin directa con el cliente. Permite tener el fichero totalmente actualizado. Suple a veces ciertas gestiones de los comerciales, con el consiguiente abaratamiento de costes. Supone mantener vivo un fichero de clientes que no realizan compras en un determinado perodo de tiempo. Creacin de contactos tiles para la fuerza de ventas. Prepara la gestin comercial de nuestra fuerza de ventas mediante envos promocionales.

Posibilidad de realizar encuestas y estudios de mercado. Cada vez ms extendido en Espaa a travs de las encuestas telefnicas, de cara a dar respuestas inmediatas sobre la opinin del mercado respecto a un tema concreto. Durante los ltimos aos, los estudios de mercado va gestin telefnica han experimentado un crecimiento. En cuanto a las encuestas efectuadas a travs de correo, no estn teniendo un uso muy generalizado, aun a pesar de la alta fiabilidad de las mismas. En los ltimos aos se est dando una mayor potenciacin a este sistema ya que, junto a la encuesta, lleva anejo algn regalo o elemento promocional de agradecimiento que estimula la respuesta, el correo electrnico podr ayudar a despertar del letargo al que est sometido. Las encuestas a travs de la red son tratadas en el captulo de estudio de mercado. Como canal de distribucin. La venta por catlogo, que nunca se consolid en Espaa, ha dado paso al e-commerce que, a pesar de los fracasos obtenidos en los inicios de 2000, est destinado a generar un importante porcentaje en las transacciones comerciales. Como medio de informacin, captacin e incitacin al mayor consumo: Manifiesta de forma directa, grfica y agresiva los beneficios del producto. Llega a zonas geogrficas difciles de acceder de otra forma. Puede realizar ofertas promocionales directas y personalizadas a clientes que sean merecedores de las mismas. A pesar de no consumir de inmediato, se consigue reforzar la imagen de grupo, de la marca y empresa.

Como medio de captacin de nuevos clientes y mercados: A travs del marketing directo tendremos acceso a mercados y clientes que, de forma tradicional, nos seran costosos y, a veces, difciles de conseguir. Fideliza nuestra cartera de clientes y nuestros puntos de venta. Crea nuevos canales de distribucin y ventas.

Cubre zonas geogrficas que no resultaran rentables con vendedores. Llega a mercados muy segmentados.

Sensibilizacin social: El marketing poltico y social ha encontrado, va mailing, una de las mejores formas de llegar y explicar al mercado sus diferentes mensajes. Como variante del punto anterior, podemos incluir cuantas comunicaciones realizan las empresas con sus clientes.

3. Ventajas y desventajas del marketing directo


A travs de mltiples instrumentos, podemos llevar el mensaje personalizado a cada cliente y establecer una va directa, gil y eficaz de comunicacin empresa-mercado, con un coste muy reducido, comparativamente hablando, con las otras vas, pero especialmente ventajoso por cuanto elimina interferencias en la comunicacin ya que es persona a persona. Las actuaciones de marketing directo permiten conocer con gran precisin la opinin de los clientes. El futuro del marketing directo, debido a las ventajas que presenta, es muy prometedor. La presencia de las tcnicas del marketing directo en las nuevas tecnologas le auguran una fuerte evolucin y desarrollo, aumentando as su importancia. Por otra parte, la mayora de los jvenes muestran sus preferencias por los nuevos medios de comunicacin interactivos, en contra de su falta de inters por los medios tradicionales. Estas nuevas formas de comunicacin, en las que el usuario espectador participa directamente, fomentan la utilizacin de tcnicas de marketing directo mediante llamadas, juegos, concursos, facilitando al mximo la adquisicin de productos o servicios, con slo poner una X o hacer un click en el lugar adecuado. Y todo ello con mensajes totalmente individualizados, ofreciendo la mxima actualidad y controlando las reacciones de nuestros consumidores con gran precisin. As pues, entre las ventajas ms representativas del marketing directo, se consideran las siguientes:

Localizacin de la accin. El marketing directo permite una accin concentrada en un mercado o clientela especfica. Personalizacin de la accin. Puede ser confidencial. Existencia de un cdigo deontolgico. La FECEMD (Federacin Espaola de la Economa Digital) promueve un cdigo de conductas en aras de una profesionalizacin del sector. Comunicacin interpersonal. Supone una comunicacin personal no interferida por ningn otro mensaje publicitario. Pocos problemas en relacin al formato, ya que se admiten todas las formas y estilos, adaptados a los medios, pudindose dar rienda suelta a la creatividad y originalidad. Las desventajas del marketing directo son:

A pesar de todo, la ausencia de bases de datos fiables y actualizadas. Falta de seriedad profesional entre algunas empresas del sector. Proliferacin de envos, con el consiguiente efecto umbral por parte de nuestro target, llegando a un nivel de saturacin que hace ineficiente nuestra oferta comercial. Podemos decir que en los ltimos aos y cada vez con mayor frecuencia, se est generalizando el hbito de tirar sin abrir las cartas comerciales. El masivo envo de mailings y realizacin de catlogos choca frontalmente con la creciente cultura ecolgica. En Internet los spam y otros tipos de envos no solicitados que tanto han proliferado en la red. Aumento de costes por utilizacin de los servicios de impresin, correo y lneas telefnicas, las tarifas planas en Internet compensarn estos encarecimientos. La deficiente infraestructura tecnolgica hace que se est por detrs de las necesidades del mercado. La falta de seguridad en la prestacin y captacin de datos por determinadas empresas.

4. Lmites legales de las bases de datos


La adecuacin de los ficheros a las exigencias de la LOPD (Ley Orgnica de Proteccin de Datos Personales) 15/1999 para su explotacin comercial es un requisito fundamental para abordar un proyecto de marketing de bases de datos. La esencia de la legislacin es tener al tanto a los titulares de los datos acerca de la existencia de un archivo donde se recoge su informacin personal y el tratamiento previsto por el responsable del fichero, incluyendo las restantes empresas del grupo con las que se compartir ste, y/o terceros, aunque no es la nica obligacin. Entre otros aspectos, la normativa exige la observancia de ciertas medidas de seguridad que garanticen la salvaguarda en el tratamiento informtico de la informacin, as como procesos de actualizacin y mecanismos para que los sujetos incluidos en los ficheros ejerzan su derecho de cancelacin, rectificacin o se opongan al tratamiento de sus datos, sin por ello tener que rescindir su relacin comercial con la empresa. La Agencia Espaola de Proteccin de Datos (AEPD) es el organismo responsable de velar por el cumplimiento de la legislacin en materia de proteccin de datos en Espaa y de representar los intereses de los ciudadanos y espaoles a escala internacional. Para estar permanentemente actualizado visitar la web de la AEPD: www.aepd.es.

4.1. Principales obligaciones del responsable del fichero

Calidad de los datos, entendida desde dos perspectivas: que la informacin solicitada a los titulares de los datos no se exceda de los fines para los que es recabada; y la obligacin del responsable del fichero a mantener las listas actualizadas para que reflejen la situacin actual del titular de los datos. Consentimiento previo al tratamiento de los datos. Salvo para los especialmente protegidos por la ley, puede ser tcito, siempre y cuando se cumpla con los requisitos establecidos de procedimiento, informacin de derechos, fines, responsables y plazos, entre otros. Se refleja tambin que, para aquellas fuentes accesibles al pblico, el titular de los datos tiene derecho a oponerse a este tratamiento, para lo cual, puesto que por defecto sus datos se consideran pblicos y su tratamiento permitido, deber dirigirse al responsable del fichero. Se consideran fuentes de acceso pblico el censo promocional, los repertorios telefnicos (conforme a su normativa) y las listas de profesionales que contengan nombre, ttulo, profesin, actividad, grado acadmico, direccin e indicacin de su permanencia al grupo. Tambin tienen carcter de fuentes de acceso pblico los diarios y boletines oficiales y los medios de comunicacin. Salvaguarda de los derechos del titular de los datos: acceso, rectificacin, cancelacin y oposicin. En las reclamaciones en materia de proteccin de datos, es el responsable del tratamiento (empresa) quien debe constatar su inocencia mediante la aportacin de pruebas, y no el denunciante (titular de los datos) quien debe demostrar la culpabilidad del responsable. De ah la importancia de mantener un registro adecuado del tratamiento que se realiza de los ficheros, y en

especial de las comunicaciones con el cliente en relacin con el ejercicio de sus derechos. Deber de guardar secreto, referido a la obligacin del responsable del fichero, as como de cualquiera que intervenga en el tratamiento de los datos, de guardar el secreto profesional sobre stos, aun despus de finalizada la relacin con el responsable del fichero. Esta obligacin resulta especialmente importante cuando se externaliza el tratamiento de los datos mediante la contratacin de un proveedor, pues reconoce el secreto profesional al que est sujeto y que trasciende la duracin del contrato de prestacin. El incumplimiento de esta obligacin dar origen a una falta que puede considerarse leve, grave (cuando el fichero contenga, adems de la informacin personal, datos relativos a la comisin de infracciones administrativas o penales, Hacienda Pblica, servicios financieros, prestacin de servicios de solvencia patrimonial y crdito, o bien un conjunto de datos de carcter personal suficiente para obtener una evaluacin de la personalidad del individuo), o muy grave en el caso de ficheros que recojan adems datos que la ley estipula como especialmente protegidos, as como aquellos recabados para fines policiales y que carezcan del consentimiento de los afectados. Obligacin de inscribir los ficheros en la agencia, conforme a un procedimiento que incluye la notificacin previa a su creacin; el subsiguiente registro por parte del Registro General, siempre

que se ajuste a los requisitos exigibles, y la comunicacin de los cambios de su finalidad,

responsable y ubicacin. Adoptar las medidas de seguridad, tanto tcnicas como organizativas, para garantizar la proteccin de los datos, por parte del responsable del fichero y del encargado de su tratamiento.

4.2. El servicio de listas robinson


Como respuesta a la descentralizacin de informacin sobre los clientes, en 1992 la actual FECEMD crea el servicio Listas Robinson, un registro centralizado de los ciudadanos, los cuales se inscriben en l para manifestar su deseo de no recibir publicidad. El fichero es una referencia para que las empresas se aseguren de excluir a sus integrantes de las campaas de marketing directo. Este procedimiento de exclusin, si bien es completamente voluntario, es un distintivo de buena prctica dentro de los sectores profesionales. Todos los miembros de la federacin, as como aquellas empresas adheridas a los servicios de Listas Robinson, se comprometen a excluir de sus envos a los ciudadanos dentro del fichero. Por su parte, los particulares deben inscribirse de manera activa en l facilitando su nombre, apellidos y direccin (as como sus posibles variantes), DNI, telfono y correo electrnico, campos que servirn para localizar el registro en las listas externas. Asimismo, el servicio facilita al ciudadano la inscripcin de personas fallecidas e incluye la actualizacin del fichero a sus socios y adheridos con carcter trimestral. En el caso concreto de las empresas del sector de bases de datos adscritas a este servicio, el cdigo regulador del servicio de Listas Robinson especifica en su artculo 2.5 que deben garantizar que no usarn listas de consumidores que no hayan sido o vayan a ser actualizadas con los nuevos registros de la Lista Robinson, as como aconsejar a sus clientes sus adhesin como miembros al servicio de Listas Robinson. Aunque menos popular, la federacin tambin elabora una lista de preferencia integrada por los particulares que solicitan recibir publicidad por carta de sectores especficos como ediciones, hogar, moda, finanzas, deportes, turismo o de todo tipo. El servicio Lista Robinson ha sido ratificado por la Unin de Consumidores de Espaa (UCE), en protocolo firmado en Madrid el 19 de noviembre de 1992, y est siendo recomendado por la AEPD.

4.3. Principales derechos del ciudadano


La LOPD reconoce una serie de derechos al titular de los datos respecto al tratamiento que pueden recibir stos y los mecanismos con que cuenta para evitar abusos que le infrinjan un perjuicio. Conocerlos y tener presente los procedimientos necesarios para garantizarlos, permite calibrar el alcance de la estrategia de marketing de bases de datos y determinar los canales de atencin al titular de los datos que deben contemplarse. A grandes rasgos, stos son los derechos y en qu consisten:

Derecho de acceso, que reconoce el derecho del titular de solicitar detalles sobre los datos personales que constan en el fichero. ste podr consultar sobre el contenido de los datos sometidos a tratamiento, tanto de base como los resultados de algn proceso; su origen, los cesionarios, as como los usos y finalidades para los que se almacenan. Por su parte, el responsable del tratamiento tiene la obligacin de responder al requerimiento del titular, de manera gratuita, en 30 das desde la recepcin de la solicitud. Transcurrido el plazo, de no recibir respuesta o de ser insatisfactoria, el titular podr recurrir ante la AEPD. Derecho de cancelacin o rectificacin, referido al derecho del titular de los datos a la cancelacin o rectificacin de toda o parte de la informacin contenida en los ficheros, mediante solicitud al responsable del tratamiento del fichero. ste tendr 10 das para tramitar la solicitud, a contar desde su recepcin. Asimismo, deber notificar los cambios a quienes hubiera comunicado los

datos de forma previa. Transcurrido este tiempo, de no recibir respuesta o de ser insatisfactoria,

el titular podr recurrir ante la AEPD. Derecho de oposicin, que reconoce el derecho del titular a negarse al tratamiento de sus datos personales, en cuyo caso el responsable del fichero deber excluirlos del tratamiento (que no de la relacin comercial). Este derecho tambin es aplicable a ficheros de carcter pblico, como las pginas blancas o el censo. Derecho de indemnizacin, referido, entre otros aspectos, al derecho a exigir una compensacin si por el incumplimiento de la ley por parte del responsable o el encargado del tratamiento del fichero, el titular sufriera dao o lesin de sus derechos o de sus bienes, de acuerdo a los trminos que establece la ley. Derecho de informacin, que constituye uno de los derechos bsicos de la LOPD y alude, entre otros aspectos, al derecho del titular de los datos a ser informado, de manera previa, acerca de la existencia del fichero con sus datos, su finalidad y destinatarios de la informacin as como de sus derechos. Derecho de impugnacin de valoraciones, que se refiere, entre otros aspectos, al derecho de los ciudadanos a no verse sometidos a una decisin con efectos jurdicos fundada en un tratamiento de datos destinados a valorar ciertos aspectos de su personalidad. La informacin procedente de este tratamiento podr tener valor probatorio nicamente a peticin del afectado. Derecho a no recibir publicidad no deseada, que recoge la obligacin de hacer uso de los datos personales con fines publicitarios o comerciales siempre que los mismos, o bien procedan de fuentes accesibles al pblico, en cuyo caso se actuar conforme al derecho de informacin, o hayan sido facilitados o hayan consentido su uso los interesados. Derecho de consulta al Registro General de Proteccin de Datos, referido al derecho de cualquier persona, consten o no sus datos en un fichero, a recabar informacin del Registro General de Proteccin de Datos sobre los tratamientos existentes de carcter personal, sus finalidades y la identidad del responsable del tratamiento. El Registro General es de consulta pblica y gratuita. Conviene sealar que la AEPD no dispone fsicamente de los ficheros inscritos en ella, sino slo de los detalles que constan en su registro. En el caso de los ficheros de titularidad privada, esta informacin incluye la razn social del responsable del fichero, el nombre del fichero y una descripcin de su contenido y finalidad. En el caso de los de titularidad pblica consta, adems, el tipo de administracin de que se trate.

5. Las herramientas del marketing directo


Los instrumentos funcionales del marketing directo son las bases de datos y las listas. Las bases de datos son herramientas informticas que permiten explotar los datos de los clientes actuales y/o potenciales de la empresa. Por tanto, la base de datos ser la que nos permita la explotacin de la informacin que tengamos de cara a obtener el mximo beneficio y rentabilidad, ofreciendo al consumidor aquellos productos o servicios que puedan resultar de su inters. El xito de una actividad de marketing directo est en la calidad y fiabilidad de la base de datos, los datos que se recogen se clasifican en tres tipos:

Datos de clasificacin o tipolgicos. Aquellos que definen al cliente, esto es, de identificacin, localizacin, sociodemogrficos, socioeconmicos, profesionales, psicogrficos, etc. Datos de consumo. Aquellos que se refieren a la compra y uso de los productos de la empresa, condiciones, cantidad, lugar, situaciones de compra, precio pagado, reincidencia, etc. Datos de la historia promocional. Aquellos que se refieren a acciones comerciales y promocionales que la empresa haya realizado con sus clientes, las respuestas obtenidas, los mtodos de seguimiento utilizados, etc. Podemos afirmar que los objetivos fundamentales que se persiguen con la utilizacin de una base de datos, que lgicamente ha de cumplir la normativa legal, son los siguientes:

Conocer cada uno de los componentes con la mayor profundidad y perfeccin posible, identificando segmentos homogneos dentro de la globalidad. Sacar la mxima rentabilidad y la mayor explotacin de los mismos en funcin de sus necesidades, desarrollando las diversas estrategias globales de marketing que mejor se adecuen a cada segmento. Obtener los resultados conseguidos de todas las estrategias que hayamos llevado a cabo, analizndolos y sacando conclusiones al respecto. Para gestionar la base de datos, es necesario llevar a cabo tres actividades fundamentales: Creacin de la base de datos. Para lo cual es necesario saber qu se necesita para mantener un dilogo lgico y operativo con los clientes. Mantenimiento de la base de datos. Lo cual requiere una continua revisin de los datos contenidos en la misma, de tal forma que eliminemos datos duplicados, establezcamos sistemas de bsqueda, determinemos formas de actualizacin de datos, etc. Explotacin de la base de datos. Lo que requiere un manejo sistemtico de datos respecto a la determinacin de los modos de uso, los momentos, las personas autorizadas, etc. transformando en operativa toda la informacin de la que se dispone. Las listas de correo son un documento que contiene los nombres, direcciones y datos de inters de determinados consumidores que responden a un perfil concreto. Pueden utilizarse dos tipos diferentes:

Listas internas. Las que son propias de la empresa y de las que se conoce a la perfeccin cul es su estado, su contenido y su grado de actualizacin, por lo que se convierten en las ms fiables para la propia compaa. Listas externas. Aquellas que son ajenas a la empresa y que pueden ser de clientes de otras empresas o procedentes de anuarios, listas de miembros de asociaciones, colegios profesionales, etc. Hay especialistas en la bsqueda de estas listas, son los llamados list broker, que se encargan de ofrecer en cada momento para una determinada accin de marketing el listado ms apropiado, convirtindose as en una pieza clave para la obtencin y manejo de esta informacin. Para que la utilizacin de estas listas sea rentable para la empresa son necesarios los siguientes requisitos:

Que estn actualizadas en sus datos (su obsolescencia no debe ser superior a seis meses). Que correspondan al target previamente definido en la investigacin comercial, ofrecindonos los parmetros necesarios para la segmentacin. Que sean lo suficientemente representativas geogrficamente. Que dispongan de suficiente universo para su explotacin futura. Que podamos conocer con exactitud el origen de los datos y el tratamiento informtico que se les ha dado, as como el estado de la informacin.

6. Los test en el marketing directo


Como se ha mencionado con anterioridad, una de las grandes ventajas que tiene el marketing directo sobre el resto de las variables de comunicacin es poder evaluar fcilmente los resultados de la campaa; por ello, siempre es aconsejable efectuar test de prueba a una muestra suficientemente representativa antes de realizar un gran proyecto promocional. En cualquier caso, esto no significa que toda accin de marketing directo implique necesariamente la utilizacin de test, ya que existen una serie de trabajos en los que no es necesaria su ejecucin al tener un objetivo distinto: informacin de un nuevo lanzamiento, felicitar los aniversarios, etc. A travs de la implantacin de los test, se pretende evaluar una serie de variables que nos sern necesarias para tomar conciencia de que el trabajo que se va a realizar rene las caractersticas ms idneas para conseguir el objetivo que habamos previsto. Entre las ms importantes podemos citar:

El producto o servicio en s mismo. Antes de realizar una fuerte inversin en produccin y promocin debemos constatar que el grado de aceptacin del producto es positivo. Contenido del mensaje. El mensaje tiene como finalidad ltima convencer sobre las bondades del producto que se presenta, de ah que se ponga especial atencin a la hora de elegir el soporte a travs del cual se va a ofrecer y se adapte a sus caractersticas. Siguiendo su forma ms convencional, se tiene que conceder una gran relevancia a la eleccin del material (carta, sobres, desplegables, packaging...) y el contendio intangible (textos, argumentarios telefnicos...).

Los listados y bases de datos. En una poca en la que la segmentacin de los mercados aumenta y los productos o servicios ofrecidos a travs del marketing directo deben posicionarse en nichos cada vez ms pequeos para diferenciarse de la competencia, una buena y fiable base de datos, con informacin detallada sobre los clientes, es una herramienta imprescindible dentro del direct marketing. En algunos casos, es ms fcil y rentable crear una base de datos partiendo de cero que reorganizar los datos ya existentes de una empresa, de manera que sirvan para las acciones de marketing. Una vez que est en funcionamiento, debe actualizarse regularmente, en caso contrario pierde gradualmente todo su valor y llega a daar la propia imagen de la empresa; pensemos un momento en el efecto que produce en una persona viuda recibir a nombre de su pareja, ya fallecida, una invitacin para que pruebe un determinado modelo de coche.

7. Las funciones y los medios del marketing directo


Los cerca de 4.000 millones de euros invertidos, en 2009, en los denominados medios propios del marketing directo, reflejan la gran importancia que tiene esta herramienta de comunicacin. Con esta estrategia podemos dar respuestas satisfactorias al mercado de la siguiente forma:

Venta directa. Es la funcin ms demandada por las empresas. Fidelizacin de cliente. Actividad en alza, desarrolla aquellas actividades necesarias para crear una cartera de clientes fieles. Trfico en el punto de venta. Con su accin, el marketing directo ayuda a la creacin y animacin de trfico de clientes en los diferentes lugares de venta. Por su parte, los medios utilizados para el direct marketing son muchos y totalmente diferentes, en principio quedan enclavados de la siguiente forma:

Medios propios. Entre los que se encuentran el mailing, el telemarketing, el buzoneo, la venta por catlogo y el telefax. Medios publicitarios. Entre los que se encuentran los medios clsicos de comunicacin de masas como prensa, revistas, radio, televisin, cine y publicidad exterior en programas con un target muy concreto. Medios en el punto de venta (PLV). Entre los que podemos enumerar los colgantes, cartelera, el take one y los dispensadores. Medios interactivos. Entre los que destacamos el correo electrnico, movil marketing e Internet con unas grandes posibilidades. De hecho, el marketing mvil ha sido el medio con mayor crecimiento en 2009 (+ 8,5%). Con respecto a esta ltima tipologa, y como hemos venido indicando hasta ahora, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la comunicacin nos augura una gran utilizacin de las tcnicas de marketing directo, debido a la facilidad para llegar al one to one; a la comodidad del usuario, al no tener que rellenar ningn cupn respuesta ni enviarlo por correo; al gran impacto, debido a su cobertura y credibilidad; a la rapidez e inmediatez de la exposicin, ya que puede contar en segundos toda la historia del producto, atraer la atencin del consumidor e inducirle a la compra; a la rapidez de la respuesta, ya que el diseo del anuncio puede producir una respuesta inmediata; a que no se necesita ni direccin ni telfono; y, por ltimo, a que se puede pagar con tarjeta de crdito.

8. Medios propios del marketing directo


En general los cuatro medios ms utilizados son el buzoneo, mailing, telemarketing y e-mail que cuentan con la ventaja de poder elegir la fecha o el momento en el que se requiere que se produzca el impacto, pudiendo hacerlo coincidir con otras acciones de marketing, tales como lanzamientos de nuevos productos o lneas, promociones, etc. En general, tienen una gran rapidez de respuesta si sta se produce. La estrategia de comunicacin elegida vendr condicionada principalmente por los presupuestos que se manejen.

8.1. Buzoneo
El buzoneo consiste en hacer llegar a todos los buzones o domicilios de una zona determinada un folleto especialmente diseado para conseguir una respuesta. Para ello se pueden utilizar diversos mensajes centrales, tales como anuncio de una promocin, catlogo de un establecimiento, de un regalo, de una demostracin...

Ventajas: Tiene una amplia difusin local, ya que llega a casi todos los clientes potenciales de la zona. Si se hace de forma sistemtica va creando una imagen de predisposicin a la compra. Coste unitario relativamente bajo. Se adapta a todo tipo de tamao de empresa. Se puede elegir un perfil objetivo determinado en funcin de nivel social, estilo de vida, etc. La respuesta suele ser inmediata. Etctera.

Inconvenientes: Imposibilidad de dirigir el impacto. El catlogo puede no ser visto por quien deseamos, sino por el marido, los hijos, etc. La ratio de impacto suele ser baja, de ah que se precisen grandes tiradas. El tiempo de impacto es mnimo: la persona lo recoge y decide acudir al centro en los das inmediatos o lo tira. El mercado est muy saturado. Si no se trabaja con personas de confianza en el reparto requiere un seguimiento exhaustivo. Puede ser considerado por algunos de nuestros clientes finales como un medio de segundo nivel.

8.2. Mailing
Es el medio clsico en el marketing directo, porque constituy el ncleo principal de la publicidad directa. El mailing consiste en enviar por correo una carta o paquete personalizado a un grupo de personas cuyas direcciones estn en nuestra base de datos.

Las principales agencias de marketing directo en Espaa prestan servicios de consultora, produccin, manipulacin y franqueo, contando por ello con una infraestructura tcnica muy avanzada, todas ellas suelen ser colaboradoras de Correos y tienen descuentos especiales en los envos. Lo ms importante para el xito de esta accin de marketing son las bases de datos y los listados con los que contemos para dirigir nuestro mailing, tema que ya hemos tratado con anterioridad, sin embargo, debemos tener en cuenta otros aspectos fundamentales, ya que en la elaboracin de un mailing, el director creativo dispone de varios elementos de comunicacin, con el objetivo de hacer llegar el mensaje al cliente final de la forma ms motivadora; para ello dispone de la carta en s, el sobre, folleto, la posible tarjeta-respuesta/pedido, el sobre de retorno, etc. El conjunto de todas estas piezas configuran el mailing, pero es algo ms que papel y tinta, es ante todo un vendedor. Una vez que este planteamiento se ha entendido, es fcil llegar a comprender que el director creativo ha de tratar a todos los elementos del mailing como si fueran un equipo humano, ya que en esos momentos constituyen su fuerza de ventas. El catlogo en s refleja, de la forma ms convincente e informativa, el producto que deseamos vender, pero la pieza estrella del mailing la constituye la carta, puesto que es el medio a travs del cual establecemos el dilogo con el cliente. La carta o vendedor grfico aplica, como todo buen comercial, la tradicional tcnica de ventas denominada AIDA:

A: capta la atencin del lector. I: gana su inters. D: crea un deseo. A: motiva a la accin o compra. Por ello, la carta ha de reunir una serie de condicionantes que indicamos a continuacin:

Se debe incluir siempre una carta en el mailing que se vaya a realizar, ya que el catlogo solo carece de fuerza y efectividad. Las direcciones en los sobres han de ser lo menos estndar posible, valorndose enormemente las escritas de forma manual, pues su efectividad, al estar totalmente personalizadas, se multiplica por cuatro. La estampacin mecnica de sellos ahorra dinero en facturacin (en la actualidad el 25%, si se acta a travs de una empresa concertada con Correos) y en tiempo; sin embargo, la colocacin de sellos de curso legal aumenta la efectividad del mailing, sobre todo cuando se pone un determinado sello representativo de una determinada poca o de algn evento conmemorativo, mxime ahora que incluso se puede realizar de encargo con la imagen que se desee. Hay que personalizar las cartas, individualizando la oferta comercial. En el primer prrafo de la carta se debe introducir el beneficio ms significativo del producto para nuestro target. Es aconsejable utilizar un tipo de letra agradable y con un cuerpo lo suficientemente grande como para facilitar la lectura, resaltando en negrita e incluso subrayando aquello que se quiere destacar, para que nuestro posible cliente se haga una idea general de nuestra oferta comercial sin tener que leer todo el texto. Se deben evitar frases hechas y generalistas, que caigan en tpicos. Es preciso individualizar el mensaje hasta el punto de que nuestro cliente potencial se sienta nico y elegido entre todos los dems. En lo que nos sea posible, es aconsejable utilizar un lenguaje coloquial. Argumentar el mensaje basndose en los beneficios que produce el producto y no en las caractersticas objetivas del mismo; para ello se cuenta con el catlogo que se adjunta.

Dependiendo del producto, utilizar tcnicas de animacin, como son: cambios de color, textos en los laterales que resalten las ventajas, subtitulares, posdata, despedida o encabezamiento manuscrito, etc. Presentar las posibles garantas para evitar crear incertidumbre o dudas en nuestro lector. En cuanto a la extensin de la carta, debe intentarse no sobrepasar una cara del folio; si fuese necesario, continuar por la cara posterior en lugar de utilizar dos folios. No se deben incluir palabras cuyo significado sea peyorativo, tenga connotacin negativa, ni excesivamente cultas o vulgares, ni con un significado ambiguo. Al final, resumir y repetir el beneficio principal. Firmar siempre con nombre y departamento al que pertenece. En este sentido, hay que procurar que la tinta impresa sea, en este punto, azul para causar la impresin de que ha sido firmada a mano personalmente, dando as una impresin de mayor personalizacin. Es conveniente incluir una posdata, pues invita a la accin inmediata.

8.3. Telemarketing
Los orgenes del telemarketing se remontan a 1881, ao en el que el pastelero berlins Kranler ofreci telefnicamente a sus clientes los dulces fabricados por l, consiguiendo duplicar sus ventas. Pero no se empez a desarrollar comercialmente hasta 1962, fecha en la cual el clebre Lee Iacocca, mximo responsable de la empresa automovilstica Ford, encarg una campaa de marketing telefnico consistente en contactar con 20.000.000 de personas para conseguir dos entrevistas diarias para cada uno de sus 23.000 vendedores, alcanzando con ello un gran nmero de ventas. En los ltimos aos, el sector de telemarketing est experimentando un rpido crecimiento, sus ventas anuales han pasado a ser de 1.100,6 millones de euros en 2008. El telemarketing se ha constituido como una herramienta sistemtica dentro de las estrategias de las grandes empresas, experimentando un crecimiento continuo en los ltimos aos. Una de las claves de este crecimiento est en que ha sabido analizar y anticiparse a las necesidades de las empresas, desarrollando aplicaciones y programas especializados para cada rea de actividad, dando una respuesta especfica para cada mercado. Los profesionales del sector comentan que no slo es el uso planificado y sistemtico del telfono, ya que el telfono va mucho ms all de esta accin, centrndose en el mbito del servicio al cliente, gestionado por profesionales que estn capacitados para dar solucin a los problemas que se plantean en distintos mbitos sociales. La venta de productos o servicios es una de las muchas aplicaciones que genera el marketing telefnico. Cada vez son ms las empresas que utilizan el telemarketing para la gestin de su servicio de atencin al cliente, para rentabilizar su departamento comercial, para ayudar al departamento de marketing o para realizar un trabajo de campo en un estudio de mercado. En la actualidad, la tecnologa ha permitido sofisticar enormemente esta actividad, dotndola de mayores y mejores medios, ampliando su campo de aplicaciones e incrementando su eficacia. Podemos sealar las siguientes ventajas:

Reduce significativamente el coste por contacto. Proporciona una respuesta inmediata y cuantificable al instante. Es posible cubrir un amplio mercado desde cualquier punto geogrfico. El mensaje se distribuye de una forma muy rpida y eficaz. Si lo complementamos con otras herramientas de marketing, sus resultados son ptimos. Por tanto, podemos afirmar que, a travs de las tcnicas del marketing telefnico, se pueden asegurar los siguientes resultados:

Ofrece unos resultados inmediatos. Nos facilita la posibilidad de alcanzar a nuestro target.

Nos facilita el mantenimiento de las bases de datos. Nos ofrece una calidad del contacto y de accin. A travs de l podemos hacer una evaluacin continua y sistemtica de los resultados obtenidos. Podemos efectuar una medicin automtica de los resultados, calculando su eficacia y rentabilidad. Nos ofrece la posibilidad de efectuar test con gran rapidez. Realizar modificaciones y cambios de estrategia. La utilizacin del telemarketing puede hacerse en diversos sectores como el financiero, transportes, seguros, automviles, informtica, poltica,etc.; siendo aplicado principalmente en marketing, ventas, investigacin comercial, servicios, informacin, gestin de cobros, atencin al cliente, teletrabajo, etc. La utilidad del telemarketing se concentra en dos grandes grupos:

La emisin de llamadas. Que es el telemarketing en sentido estricto, y cuyo objetivo puede ser la televenta, concertacin de entrevistas, prospeccin, depuracin de base de datos. Se suele trabajar a tiempo real con dos sistemas: visin anticipada (preview dialing), que consiste en que el agente marca el ritmo de trabajo y el sistema suministra expedientes a peticin del agente; y los automarcadores (predictive dialing), cuyo procedimiento consiste en que a medida que los agentes completan las llamadas, el sistema les suministra automticamente nuevos expedientes.

La recepcin de llamadas. Tiene como objetivo atender un elevado nmero de llamadas atendidas por personal especializado. Se hace a travs de un distribuidor automtico de llamadas, que permite atender el mximo nmero por agente, incrementar la productividad, minimizar el tiempo medio de espera y repartir equitativamente las llamadas entre teleoperadores, as como facilitar la supervisin en tiempo real y proporcionar informacin para dimensionar mejor las acciones. Un aspecto fundamental a destacar es el efecto multiplicador de resultados que produce la utilizacin del marketing telefnico combinado con otras herramientas. Se obtienen resultados espectaculares en estrategias globales de marketing que integran elmailing y la publicidad con el telemarketing y las fuerzas de ventas externas. El xito en las acciones de telemarketing est garantizado, siempre y cuando vayan precedidas por campaas de publicidad en prensa, radio o televisin y apoyadas conmailings personalizados. As pues, para tener xito en una campaa de telemarketing, aparte de lo que ya hemos mencionado con anterioridad, hay que conjugar una serie de variables que podramos sintetizar principalmente en:

Ficheros actualizados y testados. Equipo humano. Servicios tcnicos y logsticos. El primer factor ha sido suficientemente abordado al principio del captulo, pero respecto a los dos ltimos es preciso sealar que el elemento humano y el tcnico son bsicos para la consecucin de los objetivos. Los teleoperadores o televendedores son las personas que, mediante unas tcnicas especficas y siempre a travs del telfono, intentan conseguir el mayor xito posible; pensemos que el equipo de televentas debe ser muy bien seleccionado, slo una de cada 10 personas tiene la capacidad de persuasin, calor, tono de voz, estilo de lenguaje, vocabulario, entusiasmo y capacidad de escucha para realizar una venta. Estas personas requieren entrenamiento, formacin, motivacin y control. Por cada equipo de 810 televendedores se precisa un supervisor que ser quien controle principalmente el aspecto cuantitativo y cualitativo. Cada televendedora o televendedor es seguido a nivel individual en comparacin con las medias previstas y las medias conseguidas, ya que la persona que est muy por encima o muy por debajo requiere un seguimiento especial. Cmo se realiza esta labor? La empresa debe disponer de un sistema de escucha que permita reconocer constantemente todas las conversaciones mantenidas de cara a corregir las posibles desviaciones que se produzcan en

los argumentarios o guiones de llamadas. Tcnicamente la televendedora puede realizar su labor operando de la siguiente manera:

Manualmente. Prcticamente en desuso, consiste en facilitar la informacin a travs de un argumentario diseado en forma de listn de telfonos sobre su mesa, recogiendo los posibles datos con sus propios medios. On line. Se tiene reflejado en la pantalla del ordenador todo el guin, la recogida de datos se realiza tambin informticamente. Sistema mixto. Opera manualmente, pero pasando los datos al ordenador al finalizar la jornada, cada vez es menos utilizado. Estos dos ltimos sistemas permiten que el departamento de marketing de la empresa contratante disponga de informacin diaria y puntual sobre los objetivos que se marquen. El 99 por 100 de los fracasos del telemarketing se deben a una planificacin ligera, inadecuada o simplemente inexistente. Para evitar el fracaso es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos en la planificacin de la campaa:

La agencia de marketing telefnico no es un simple proveedor. Es un colaborador que proporciona la experiencia y los medios tecnolgicos necesarios. Es la empresa la que marca los objetivos y aporta los medios que permitan desarrollar la campaa con xito. Los profesionales del telemarketing deben conocer en profundidad los beneficios esenciales del producto o servicio que comercializan con el fin de poder transmitirlos con eficiencia al posible cliente. Si una campaa de telemarketing se desarrolla en colaboracin con otros sistemas de marketing se garantiza un xito mayor. Uno de los factores fundamentales del xito viene determinado por la calidad de los listados que se utilicen. La empresa debe supervisar constantemente el desarrollo de la campaa. Es necesario designar un coordinador delegado que se encargar de evaluar los resultados y de analizar las incidencias en colaboracin con el coordinador de la agencia, para as poder tomar decisiones. Es preciso dejarse asesorar por la agencia, ya que ellos son profesionales especialistas del medio y poseen mejor conocimiento de su funcionamiento. Nunca se debe perder de vista la rentabilizacin de la inversin que se realiza, slo as se podrn optimizar los resultados. El proceso de realizacin consta de las siguientes fases o etapas:

Anlisis de la situacin y determinacin de objetivos. Estructuracin del briefing y creacin del argumentario. Seleccin y formacin del equipo de teleoperadoras/es. Realizacin de un pretest. Trabajo de campo en emisin o recepcin de llamadas. Recogida de datos y tabulacin. Valoracin de argumentacin. Estudios de rentabilidad. Modificaciones si proceden. Finalizacin de campaa. Realizacin del informe final. Para terminar, es preciso indicar el protagonismo que est adquiriendo el servicio al cliente, factor por el que estn apostando cada vez ms las empresas, como elemento diferenciador, est llevando a las mismas a la realizacin de una gestin integral con el cliente. Nos encontramos con casos como el del telfono de atencin al cliente, lnea directa, oficina directa, lnea azul, etc., servicios que se ofrecen a travs de las lneas telefnicas, casi todos centrados en la actualidad en el sector telefnico, servicios, bancario, seguros y consumo. Su desarrollo es creciente y se les

augura un prometedor futuro, siempre y cuando sus servicios mejoren la calidad que en la actualidad prestan. GRFICO 1. GUIN DE LLAMADA TIPO

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9. E-mail marketing: un arma poderosa en la era digital


El e-mail marketing es la utilizacin del correo electrnico con nimo comercial o informativo y se diferencia de otras herramientas de marketing tradicional porque:

Permite realizar una oferta personalizada y exclusiva a cada persona a travs de un medio inmediato, el e-mail. El coste del medio empleado, en este caso el correo electrnico, para hacer llegar la oferta es muy reducido. Esto significa que las compaas dejarn de estar tan supeditadas a los presupuestos preocupndose ms por lo que quieren decir a sus clientes o futuros clientes y cundo. Los resultados se pueden medir casi inmediatamente, como mximo dos das. Adems, la capacidad de testar ofertas es casi infinita ya que se pueden introducir elementos de medida personalizados, pudiendo gestionar las campaas de una manera sencilla.

9.1. Clave fundamental: pide permiso a tus clientes


Pero, si hay algo que realmente diferencia al e-mail marketing de otras herramientas del marketing es que integra el concepto depermission marketing, trmino acuado por Seth Godin, y que consiste en obtener el permiso expreso del cliente o futuro cliente para iniciar una relacin con l. En este caso, nadie va a recibir un e-mail que no haya solicitado previamente o que no haya mostrado un inters por recibir este tipo de mensajes. De esta forma, el e-mail marketing se posiciona en contra de las prcticas de correo no solicitado, tambin llamado spam, pero el gran problema de la utilizacin del spam no es su probada inoperancia sino las repercusiones negativas en imagen y reputacin que pueden tener las empresas que lo hagan. Es decir, los destinatarios estn pagando por su conexin a la red, por lo cual recibir un mensaje no solicitado les supone una prdida de tiempo y dinero. Por eso, el e-mail marketing consciente de la ineficacia y de los riesgos que corre opta por el permission marketing. El siguiente paso es vital y es cmo conseguir el consentimiento del cliente, para ello hay que ofrecerle un valor aadido, concepto muy importante y que muchos portales y empresas olvidan ya que es un factor determinante en el fracaso de las empresa.com. Es decir, la clave est en ofrecerle un beneficio, el cual no tiene por qu ser un regalo o una oferta, puede ser ms informacin acerca de algo que le interesa. Es decir, el consentimiento se obtiene a travs de un intercambio de beneficios. l da su permiso para que la compaa le enve informacin y sta, a cambio, le da una contraprestacin. Pero, tambin se ha comprobado que no basta con conseguir el permiso del cliente y conformarse sino que lo importante es mantener una comunicacin peridica ya que le va a proporcionar un mejor conocimiento de sus clientes permitindole, adems, tener actualizadas y activadas sus bases de datos. La clave est en convertir al desconocido en amigo, al amigo en cliente y al cliente en cliente fiel.

9.2. Claves del e-mail marketing


Despus de hacer un repaso por el concepto y sus caractersticas pasemos a dar unas cuantas claves para realizar con xito las campaas de e-mail marketing:

Subject. Es el componente del e-mail donde se indica de qu se trata el mensaje. Aunque la mayora de las veces pasa desapercibida su importancia, la tiene ya que es el vehculo que decide si el mensaje ser ledo o no. Tiene que motivar al lector a la lectura. Aunque se pueda creer que frases como gratis, descuento, ganador de... puedan ser las ms efectivas para emplearlas como subject no es as. Es ms, los cada vez ms habituales filtros de los e-mail estn programados para eliminar todos aquellos mensajes que se identifiquen con palabras parecidas.

Mensaje. Atender las preferencias de tus clientes y tener en cuenta su capacidad tecnolgica a la hora de enviarle el mensaje. De esta ltima depender que lo enviemos en versin texto o versin HTML. Adems, tiene que contener ofertas o informacin realmente valiosa para el cliente. Cierre. Siempre debe existir un link para que el cliente, automticamente, y de forma voluntaria pueda optar por no recibir ms mensajes. Fecha de envo. Hay que tener en cuenta la fecha en la que se enva el e-mail. Cuando se trata de business to business los mensajes deberan ser enviados los lunes por la noche o los martes a primera hora de la maana. Este perodo de recepcin evitar que el mensaje se pierda entre el desorden provocado por la cantidad de e-mails que son recibidos los lunes por la maana. Asimismo, es recomendable evitar el envo los viernes por la maana, para que las ofertas no sufran la apata que se tiene ese da por la tarde. Atencin al cliente. Todas las preguntas o cuestiones que realicen los clientes deben ser contestadas en un mximo de 24 horas. Los e-mails dirigidos al consumidor final o usuario suelen ser ms eficaces cuando se envan los sbados por la noche o entre el martes y el jueves. Las cuentas de correo personales son ledas frecuentemente los domingos y, por ello, el envo durante el da anterior representa el mejor momento para el consumidor ya que est totalmente pendiente de la pantalla y de su contenido. Actualmente en Espaa existen empresas (list broker) que ceden listados de personas que estn interesadas en recibir un determinado tipo de informacin. Ante esta situacin, la opcin es bien clara: o bien se adquieren las listas de un list broker para poder comunicarse con los clientes futuros o bien se trabaja en la creacin de bases de datos propias tanto de clientes actuales como de clientes futuros. De los recursos, los objetivos y la concienciacin del poder del correo electrnico como herramienta comercial que tenga cada organizacin depende la eleccin.

CAPTULO 11. Plan de marketing

1. EL plan de marketing en la empresa 2. Utilidad del plan de marketing 3. Realizacin de un plan de marketing 4. Reflexiones sobre el plan de marketing 5. Etapas del plan de marketing 6. Presentacin del plan de marketing 7. El business plan

1. EL plan de marketing en la empresa


El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas planteados. En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se ejecuta sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene xito, nos deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro. El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez informa con detalle de la situacin y posicionamiento en los que nos encontramos, marcndonos las etapas que se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos econmicos debemos disponer. Sin un plan de marketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. En la actualidad, se est empezando a valorar en Espaa, sobre todo en las PYMES, los beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de marketing. Los rpidos cambios que se producen en el mercado y la llegada de las nuevas tecnologas estn obligando, en un principio, a realizarlo de forma ms bien forzada; ser con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta de las mltiples ventajas que produce la planificacin lgica y estructurada de las diferentes variables del marketing.

2. Utilidad del plan de marketing


Tan slo habra que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas de nuestro pas, para comprender que el plan de marketing es uno de los principales activos en la obtencin de los resultados. Pero adems, aporta a la compaa que opera, bajo una ptica de marketing, una visin actual y de futuro que le servir para marcar sus directrices con el mnimo error y las mximas garantas. A continuacin indicamos las principales utilidades:

En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en el que se nos refleja la situacin actual. Es til para el control de la gestin. Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecucin de los objetivos. Permite obtener y administrar eficientemente los recursos para la realizacin del plan. Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos. Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia. El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo. Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en funcin de los objetivos marcados. Facilita el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos. Grfico 1. Principales atributos de un plan de marketing

Es un documento escrito. Detalla todas las variables especficas de marketing. Est dirigido a la consecucin de los objetivos. Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao. Debe ser sencillo y fcil de entender. Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas. Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los cambios. Las estrategias deben ser coherentes. El presupuesto econmico debe ser real.

3. Realizacin de un plan de marketing


La elaboracin de un plan de marketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio de planificacin y metodolgico riguroso. Con su elaboracin se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado. Aunque generalmente se est hablando de planes de marketing cuyo perodo de validez es de un ao, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco aos, en los que se contemplan las acciones anuales de marketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros, Recursos Humanos, produccin, etc. establece el plan estratgico de la compaa. Debemos tener en cuenta que el plan de marketing no es algo mgico que hace que se incrementen las ventas de nuestra empresa, sino el fruto de una planificacin constante con respecto a nuestro producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa, independientemente de su tamao, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de marketing. Segn estudios recientemente realizados, ms del 60 por 100 de las PYMES de nuestro pas no cuentan con un plan de marketing definido por escrito. Este hecho se fundamenta principalmente en que las pequeas y medianas empresas, con clara vocacin comercial, no suelen tener un director de marketing, sino que cubren esta funcin con el director comercial. La solucin viene dada de forma muy positiva por la subcontratacin de estos servicios a empresas consultoras de marketing, que en la prctica son muy difciles de encontrar, ya que con implementacin generalista apenas existen. Aun as, el plan de marketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita la comercializacin eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente un plan de marketing. ste debe ser adecuado al tamao de la empresa. No existe un modelo vlido para todas ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables que componen el marketing, prestando mayor o menor atencin a cada una de ellas en funcin de los distintos factores ajustados a la propia vida interna de la empresa y a la tipologa de su organigrama. As pues, podemos encontrar tantos planes de marketing como empresas. Podramos definirlo como la elaboracin de un documento escrito en el que de una forma sistemtica y estructurada, y previa realizacin de los correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo determinado, as como se detallan los programas y medios de accin que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. Atenindonos a la definicin anteriormente expuesta, para la realizacin de un plan de marketing debemos seguir los siguientes pasos: Contestar a la pregunta: dnde estamos? Requiere la realizacin del anlisis de la situacin, tanto interno como externo a la compaa, en el que podremos deducir las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma, esto es, estamos en condiciones de realizar un anlisis DAFO. La segunda pregunta a la que debemos contestar es: a dnde queremos ir? Responderla supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa fija para un determinado perodo de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera pregunta: cmo llegaremos all? o cmo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la determinacin de

los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de accin o solucin que desde el punto de vista de disposicin o dosificacin de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan. Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de accin que, siendo consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecucin de los objetivos propuestos en el perodo de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinacin de las acciones concretas o tcticas que se van a emplear con respecto a los componentes del marketing mix. Ahora queda traducir los objetivos y planes de accin en trminos de costes y resultados. Por tanto, habr una cuenta de explotacin en la que se detallarn las inversiones que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, as se podr determinar cul es el beneficio y rentabilidad de la empresa. Para poder asegurarnos de que estamos alcanzando los objetivos previstos por el plan y que nuestras estrategias y tcticas son las ms apropiadas, debemos establecer procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de marketing. Este control tiene como misin asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario. Por ello incidimos en que es importantsimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones. Segn Kotler, se pueden distinguir cuatro tipos de control:

Control del plan anual. Cuya finalidad es examinar que se estn alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el anlisis de las ventas, de la participacin del mercado, de relacin de gastos comerciales, del anlisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores. Control de rentabilidad. Que se basa en la determinacin de la rentabilidad del producto, territorios, clientes, canales, tamao del pedido, etc. Control de eficiencia. Su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza mediante el anlisis de eficiencia de los vendedores, de la promocin de ventas, de la distribucin, de la publicidad, etc. Control estratgico. Que trata de analizar si la organizacin est consiguiendo sus mejores oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribucin. Se puede realizar mediante una revisin y calificacin de la efectividad comercial de la filosofa sobre el consumidor o usuario, la organizacin comercial, el sistema de informacin de marketing, la orientacin estratgica y la eficiencia operativa. Como colofn a todo lo anteriormente expuesto, tengo que decir que el contar con un brillante y magnfico plan de marketing no es sinnimo de xito, ya que queda pendiente la parte ms importante: su ejecucin. Para llevarlo a buen trmino es necesario establecer un plan de implementacin en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un planning de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecucin. La experiencia me indica que las principales dificultades en la implementacin del plan de marketing surgen en los problemas de comunicacin que se producen entre los miembros del equipo de trabajo.

4. Reflexiones sobre el plan de marketing


Para mejorar la comprensin y aplicacin del plan de marketing, conviene dar contestacin a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboracin del mismo:

Cundo ha de realizarse? Aun siendo un factor importante el tamao de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecucin. En principio no es un instrumento de gestin fcilmente realizable y mxime cuando no se tienen experiencias anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la informacin bsica para su ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confeccin, de esta forma su implementacin se realizar al inicio del ao objeto de planificacin.

Qu contenido debemos darle? Segn lo aqu expuesto, un plan de marketing no es un plan de actuacin sobre algn elemento aislado del marketing mix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de accin y presupuesto econmico, que, a su vez, forman parte de la planificacin general de la empresa y que, como en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestin y control al servicio de la direccin general. Todava muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de marketing, cuando en realidad disponen nicamente de un plan comercial, donde nicamente estn reflejados los objetivos comerciales.

Quin prepara el plan de marketing? En este caso, el tamao de la empresa s es muy importante, ya que mientras en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y, segn sea su organizacin interna, debe realizarlo el product manager (director de producto) para su lnea de productos, y ser el director de marketing el responsable de la preparacin del plan general de marketing. Cada da est ms justificada la colaboracin de un consultor externo en su realizacin, ya que su visin asptica y experimentada enriquecer el mencionado documento.

Quin da el visto bueno? Al igual que en el punto anterior, depender del tipo de empresa; lo normal es que sea la direccin general quien, a nivel individual o conforme con el comit de direccin, estudie y apruebe la propuesta presentada.

Quin lo implementa? Las personas que han intervenido directamente en la realizacin del plan de marketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementacin; pero existen otros directivos y colaboradores que estn implicados en su ejecucin, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los trminos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y econmicos que se realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversin positiva.

Qu valor le damos a Internet y a las nuevas tecnologas? Fundamental, ya que vivimos plenamente integrados en una realidad virtual que nos est obligando a saber adaptarnos a los cambios en el mercado. El escenario que nos brinda el nuevo marketing est permanentemente en evolucin. No hemos asimilado plenamente el 2.0 y ya estamos a las puertas del 3.0, todo esto nos va a permitir poder competir mejor con las grandes compaas, ya que Internet nos brinda cuanta informacin se precisa para desarrollar un buen plan de marketing y las herramientas tecnolgicas dotan a la compaa de una gran competitividad a precios realmente razonables.

Ventajas de trabajar con un plan de marketing


El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compaa el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing. Principalmente destacamos:

A travs del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la suposicin. Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico, ajustado a los principios de marketing, por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las directrices fijadas por la direccin general. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de mtodos cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas. Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa contar con un histrico inestimable, este hecho garantiza una misma lnea de actuacin y pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado. De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de la empresa. En muchos casos suple la carencia de planes estratgicos, principalmente en las PYMES. Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el plan, por lo que no se deben producir desfases econmicos. Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difciles de corregir en el tiempo. Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.

5. Etapas del plan de marketing


Debido al carcter interdisciplinario del marketing, as como al diferente tamao y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la realizacin del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboracin que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como lneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboracin de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espritu analtico pero a la vez con sentido comn; no debemos trabajar con un sinfn de datos, slo utilizar los necesarios; y, lo que es ms importante, conseguir que sea viable y pragmtico. El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentir vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las ms importantes segn mi criterio: GRFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MARKETING

5.1. Resumen ejecutivo

Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un nmero reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, as como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global.

5.2. Anlisis de la situacin


El rea de marketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de marketing. Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la realizacin de:

Un anlisis histrico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos ms significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la tendencia de la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de los precios, etc., el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos. Un anlisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.

Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos artfices de la consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e individual, la herramienta comparativa y de anlisis es la ratio. Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para confeccionar un plan de marketing y siempre a travs de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que en la actualidad existen, como hemos explicado en el captulo de investigacin de mercados, alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable. Un anlisis DAFO. Estudiado en el captulo correspondiente al marketing estratgico, es en el plan de marketing donde tiene su mxima exponencia ya que en l quedarn analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejados no slo la situacin actual sino el posible futuro. Anlisis de la matriz RMG. Tambin estudiada en el captulo de marketing estratgico, intenta analizar y evaluar el grado de aceptacin o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir prdidas econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, los profesionales del marketing siempre decimos que el mercado siempre pasa factura.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:

Entorno: Situacin socioeconmica. Normativa legal. Cambios en los valores culturales. Tendencias. Aparicin de nuevos nichos de mercado. Etctera.

Imagen: De la empresa. De los productos. Del sector. De la competencia. A nivel internacional. Etctera.

Cualificacin profesional: Equipo directivo. Colaboradores externos. Equipos de ventas. Grado de identificacin de los equipos. Etctera.

Mercado: Grado de implantacin en la red. Tamao del mismo. Segmentacin. Potencial de compra. Tendencias. Anlisis de la oferta.

Anlisis de la demanda. Anlisis cualitativo. Etctera.

Red de distribucin: Tipos de punto de venta. Cualificacin profesional. Nmero de puntos de venta. Acciones comerciales ejercidas. Logstica. Etctera.

Competencia: Participacin en el mercado. PVP. Descuentos y bonificaciones. Red de distribucin. Servicios ofrecidos. Nivel profesional. Imagen. Implantacin a la red. Etctera.

Producto: Tecnologa desarrollada. I+D+i Participacin de las ventas globales. Gama actual. Niveles de rotacin. Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...). Costos. Precios. Mrgenes.

Garantas. Plazos de entrega. Etctera.

Poltica de comunicacin: Targets seleccionados. Objetivos de la comunicacin. Presupuestos. Equipos de trabajos. Existencia de comunicacin interna. Posicionamiento en Internet. Etctera.

5.3. Determinacin de objetivos


Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.

5.3.1. Caractersticas de los objetivos


Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica prctica y realista. Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compaa. En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo. Consensuados. Englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un reto alcanzable. GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS

Objetivo de posicionamiento. Objetivo de ventas. Objetivo de viabilidad.

Soy consciente de que no todos los profesionales del marketing aceptan el trmino de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para

dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero:

Cuantitativos. A la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin de nuevos clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de penetracin, etc. Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovacin, etc.

5.4. Elaboracin y seleccin de estrategias


Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing stas debern quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, as como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. En el captulo de marketing estratgico se han sealado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra adaptar vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos est correctamente definida, no podemos tener una garanta de xito. Sus efectos se vern a largo plazo. El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del marketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...). La determinacin del presupuesto en cuestin. La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de marketing. Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisin de la alta direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se establezca un verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre s:

Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores. Eliminar los productos menos rentables. Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los ms rentables. Centrarnos en los canales ms rentables. Apoyar la venta de productos nio. Cerrar las delegaciones menos rentables.

Apoyar el punto de venta. Modificar los canales de distribucin. Mejorar la eficiencia de la produccin. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Trabajar o no con marca de distribuidor. Especializarse en ciertos productos o mercados. Etctera.

5.5. Plan de accin


Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de marketing. Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo lo analizado en las etapas anteriores.

Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos productos... Sobre el precio. Revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra... Sobre los canales de distribucin. Comercializar a travs de Internet, apoyo al detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratacin de transporte... Sobre la organizacin comercial. Definicin de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos, subcontratacin de task forces... Sobre la comunicacin integral. Contratacin de gabinete de prensa, creacin y potenciacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, campaas promocionales, poltica de marketing directo... Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La determinacin de las tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la estrategia ser llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realizacin, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn.

5.6. Establecimiento de presupuesto

Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la direccin general apruebe el plan de marketing, desear saber la cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de diversos recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotacin provisional podr emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

5.7. Sistemas de control y plan de contingencias


El control es el ltimo requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin expondremos sucintamente el tipo de informacin que necesitar el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...). Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la direccin. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campaas de comunicacin. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. Etctera. Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un grfico el proceso de control que nos propone Philip Kotler en su libro La direccin de marketing. GRFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL

Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores. Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estara de ms establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.

6. Presentacin del plan de marketing


Aunque la presentacin del plan de marketing es algo extrnseco al mismo y que pertenece a su aspecto formal, no suponiendo propiamente el desarrollo de una etapa, no hay que olvidar que ste debe ser aprobado por la alta direccin de la empresa, por ello se deber llevar a cabo una estrategia de presentacin. Para lo cual y principalmente, debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapi en aquellos datos ms relevantes. Se deber comenzar con un captulo cero de introduccin en el que se justifique la realizacin del plan as como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente cul es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciacin de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a travs de la lectura de la introduccin y del resumen ejecutivo, se deber obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan. Tambin llevar abundancia de cuadros explicativos y grficos que facilitarn la lectura a las personas menos familiarizadas con los trminos de marketing, por ello es necesario excluir los trminos ms tcnicos y reemplazarlos por otros ms fciles de comprender; en el caso de que sea necesaria su utilizacin, debern ser explicados. Los datos que se obtengan de la investigacin comercial, as como todos aquellos derivados de la recopilacin de datos obtenidos del anlisis de la situacin, debern ser incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en grficos que faciliten su comprensin y lectura. De esta forma, la presentacin del plan de marketing ser ms gil, quitndole la densidad y pesadez que representa la exposicin de los mismos. Es interesante que el plan explique por qu se desestiman y desechan algunas de las alternativas para recalcar que stas han sido consideradas en su justa medida. Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el consejo de administracin o el comit de direccin, se deben utilizar medios tecnolgicos que hagan esta presentacin ms amena, hoy en da requiere al menos una presentacin enPower pointy con can a una pantalla, este medio nos servir para apoyar nuestra argumentacin. Nunca debemos olvidar que el departamento de marketing debe vender el plan de marketing a la alta direccin de la empresa, utilizando tcnicas de marketing a travs de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.

7. El business plan
Un business plan o plan de negocio es un documento escrito que recoge las claves que nos van permitir gestionar eficazmente nuestro proyecto, negocio o empresa. Adems no podemos olvidar que su presentacin es de vital importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concrecin deben ser las caractersticas que predominen en todo business plan. En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y explcita con la informacin necesaria para que se pueda valorar, a primera vista, la bondad del proyecto. A esta informacin inicial se la denomina resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la valoracin del negocio, las necesidades de financiacin, los planes de expansin, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los factores diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad de la inversin, es decir, cundo se inicia el retorno de la inversin (ROI). Despus del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un anlisis o descripcin de la situacin actual. Aqu de lo que se trata es de profundizar un poco ms en el proyecto o empresa que se pretende desarrollar: el equipo humano que trabajar en l, colaboraciones con otras empresas, etc. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor aadido que ofrece al pblico o pblicos a los que se dirige. De su correcta determinacin depende el xito o el fracaso del proyecto. Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situacin actual del mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este estudio no tiene que ser slo a nivel nacional sino tambin internacional. Por supuesto, no nos debemos olvidar de un elemento siempre clave: la fidelizacin de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta que los factores de xito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos intentado posicionar. Tambin las acciones a realizar para conseguirlos varan dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa. Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, nos encontramos en situacin de determinar cules son los objetivos que nos queremos marcar y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos. Sobre la base de estos objetivos y estrategias generales se establecen las polticas a seguir. En este punto, y aunque no debemos olvidarnos en absoluto de las polticas de logstica y de organizacin y recursos humanos, cobran vital importancia las polticas de comunicacin y marketing. Respecto a la poltica de comunicacin tenemos que tener muy claro que sirve para dar a conocer el producto a nuestro pblico objetivo. Para ello, tenemos que determinar qu queremos comunicar y cmo lo vamos a hacer: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad, etc. Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe establecer y estructurar en base a una ptica de marketing de cara a posicionar el producto en el mercado de la forma ms interesante. Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son importantes, no podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin un modelo financiero que sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay nada que hacer. Por eso, la incorporacin de un modelo econmico financiero en el business plan se hace imprescindible. As, en este apartado tendremos que incluir datos tan importantes como los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo as como el origen de dichos ingresos. Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolucin prevista de los beneficios y de los flujos de caja libres (beneficio neto +

amortizaciones

inversiones de capital), as como una evolucin de la financiacin requerida y durante cunto tiempo. A estos datos hay que aadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de expansin indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados en que tenemos pensado crecer. Y, por ltimo, hay que hacer una valoracin de la empresa. Sabemos que a este respecto hay diferentes metodologas de valoracin en las que, en principio, no vamos a adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa. Y, para poner el broche de oro al business plan slo nos queda indicar por qu es importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos basemos en datos que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que intentamos posicionarnos, su crecimiento, as como destacar nuestro principal valor. Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos aquellos aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos conseguir que alguien se fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza, todo es cuestin de buena gestin y sentido comn. Dos cualidades que, si bien a veces son innatas, otras no lo son, por lo que hay que esforzarse por conseguirlas cuanto antes. Todo por el bien de la empresa! GRFICO 5. PRINCIPALES VARIABLES DE UN BUSINESS PLAN

CAPTULO 12. Auditora de marketing

1. La auditora de marketing 2. Sistema de informacin de marketing 3. Contenido general en una auditora de marketing 4. reas de actuacin 5. Resultados de realizar un aauditora de marketing

1. La auditora de marketing
Los diferentes responsables de la empresa han encontrado en el marketing audit o auditora de marketing una inestimable herramienta de trabajo que les permite analizar y evaluar los programas y acciones puestos en marcha, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del momento. Por tanto, la justificacin de la auditora de marketing se debe a que la alta direccin desea tanto revisar las acciones comerciales y planes de marketing como evaluar la calidad y eficacia que le aporta el cuadro de mandos. A travs de las auditoras se examinan todas las reas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportunidades y los problemas en el futuro como base de los planes de mejora. Estos anlisis darn como resultado la recomendacin o no de un plan de accin que permita mejorar la rentabilidad de la empresa. A este tipo de anlisis es al que se denomina auditora de marketing, y tiene que poseer las siguientes caractersticas:

Ser sistemtico. Ya que debe seguir una secuencia ordenada en las fases que necesariamente se deben dar para realizar el diagnstico. Ser completo. Ya que deben ser analizados cada uno de los factores que influyen en todas y cada una de las variables del marketing y en su efectividad. Ser independiente. Esto es, que nos garantice un anlisis objetivo sin que tengamos dudas de que entran en juego intereses personales por parte de ciertos sectores de la empresa. Para ello es aconsejable que la auditora se realice por auditores especializados externos a la empresa. Ser peridico. Ya que debe programarse regularmente, aunque la periodicidad est supeditada al tamao de la empresa. En la actualidad sigue siendo un servicio que apenas se realiza en Espaa y que cuando se efecta viene motivado principalmente por la desviacin de las cifras de venta o por la posible insatisfaccin en los objetivos alcanzados. No hay que olvidar que la empresa espaola suele carecer de mentalidad preventiva que aadida a los momentos de cambios que se estn produciendo hace que a las compaas puedan cogerlas desprevenidas con las graves consecuencias que acarrea, como ha sucedido en la crisis del 2008 y 2009. Sin embargo este tipo de control, como ya hemos indicado, deber realizarse regularmente ya que debemos ser proactivos a nivel de prevencin; pensemos que cuando una empresa se encuentra en su grado mximo de capacidad est en perfectas condiciones de responder al reto permanente del mercado. Por tanto, definimos el marketing audit como el anlisis y valoracin que de forma sistemtica, objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias, acciones y organizacin comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de marketing.

GRFICO 1. MOTIVOS DE UTILIZACIN ACTUAL DE LAS AUDITORAS DE MARKETING

Entrada de nuevos o crecientes competidores. Descenso de las ventas. Cambios de los hbitats de consumo. Deseo potenciar nuestra presencia en la red. Optimizacin de los gastos de marketing. Crecimiento por debajo de la media del sector.

Como hemos expuesto en las caractersticas que debe poseer este tipo de anlisis, las auditoras pueden ser realizadas por personal de plantilla o por colaboradores ajenos a la empresa y contratados a tal fin. En el primer caso se trata ms bien de un control interno que, pese a sus ventajas econmicas, puede resultar poco objetivo en su diagnstico. Todas las empresas poseen un entorno que no slo contiene los consumidores actuales o potenciales y sus competidores, sino que, como ya hemos mencionado a lo largo de este libro, encierra muchos otros factores que o bien se escapan al control de la empresa o bien se quiere conocer desde otra perspectiva. Los cambios que se producen en el entorno, debido al cambio de hbitos de los consumidores, a la moda, a la aparicin de nuevas tecnologas, a cambios de legislacin, a una determinada situacin econmica, a la aparicin de preocupaciones medioambientales, etc. muchas veces escapan a las personas que estn inmersas en el da a da dentro de su propia empresa. El mantenimiento de un conocimiento profundo y detallado de estos cambios es un factor fundamental para la deteccin de oportunidades y de amenazas y, por ende, para garantizar el xito de la gestin. Por esta razn es aconsejable que la realizacin de la auditora de marketing sea llevada a cabo por expertos profesionales independientes a la empresa.

GRFICO 2. CUALIDADES DESEABLES DEL AUDITOR DE MARKETING

Dilatada experiencia en empresas y sectores. Habilidad para realizar diagnsticos. Objetividad e independencia en su trabajo. Fuertes dosis de observacin e imagen. Habilidad para evaluar dnde se dan los problemas. Gran capacidad de anlisis y sntesis. Buen comunicador y receptor de ideas. Flexibilidad personal y profesional. Habilidad para la evaluacin de resultados. Decisin y carcter.

Por tanto, podemos afirmar que la verdadera auditora de marketing es aquella que se realiza por profesionales externos a la empresa y presenta las siguientes ventajas:

La profesionalidad y experiencia de los auditores en distintas empresas, tanto por su actividad como por su dimensin y, consecuentemente, en distintos sectores. La garanta de objetividad en el diagnstico ofrecido. La dedicacin total a la realizacin de la misma, lo que supone una garanta profesional y una certeza sobre el conocimiento de los cambios que se estn produciendo en el entorno y cmo afectan stos a la empresa. Como se indic anteriormente, el marketing audit es un instrumento idneo para medir la capacidad de la empresa y el grado de adaptacin a su entorno. A tal fin todo auditor debe efectuar su tarea tanto en el interior de la empresa como en el mercado. En ambos casos, distinguiremos seis etapas fundamentales en la realizacin de una auditora:

Obtencin del briefing inicial. Investigacin y anlisis de los diferentes segmentos de actuacin. Obtencin de datos en cada uno de estos segmentos. Reuniones de trabajo con los equipos implicados.

Tratamiento de la informacin y contraste de opiniones. Conclusiones e informe final. Como podemos ver claramente, la obtencin de informacin es un elemento indispensable, ya que sin ella no podemos tomar ninguna decisin vlida, de ah la importancia de los sistemas de informacin de marketing.

2. Sistema de informacin de marketing


El sistema de informacin de marketing (SIM) puede definirse como un conjunto de relaciones estructuradas, donde intervienen los hombres, las mquinas y los procedimientos, y que tiene por objeto el generar un flujo ordenado de informacin pertinente, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las reas especficas de responsabilidad de marketing. Para que se pueda hacer una correcta interpretacin y aplicacin de los datos procedentes de una informacin deben determinarse:

El grado de fiabilidad de la informacin, sometindola a un anlisis objetivo examinando el mtodo que se sigui para su obtencin, as como las personas e instituciones que recogieron los datos y publicaron la informacin. El ritmo de actualizacin que tiene la informacin utilizada, ya que necesitamos aquella ms reciente y que se ajuste a la realidad. El grado de discriminacin o de detalle de la informacin utilizada, para que no se engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del fenmeno estudiado. Solamente una adecuada informacin permite tener una poltica de empresa, que determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se deben tomar, etc.; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente, establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla segn lo previsto, efectuar las correcciones y las adaptaciones necesarias. GRFICO 3. SISTEMAS DE INFORMACIN DE MARKETING (SIM)

As pues, es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la finalidad de determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de marketing que lo necesitar para el diagnstico de la auditora y la consiguiente toma de decisiones. Las etapas necesarias en todo proceso de bsqueda de informacin son: GRFICO 4. PROCESO DE BSQUEDA DE INFORMACIN

3. Contenido general en una auditora de marketing


La auditora de marketing es un instrumento idneo para medir el grado de adaptacin de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketing auditinterno) como del mercado y su entorno (marketing audit externo). Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en principio con una informacin bsica de la compaa y del sector, as como de su trayectoria, de cara a esquematizar y estructurar el trabajo, para planificar el nmero de personas y niveles de responsabilidad que debe tener en cuenta en su obtencin de datos. Una vez definidas las fuentes de informacin, elaborar un cuestionario con aquellos datos que desee que queden contestados y que no slo harn referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas otras reas de actividad que incidan en su quehacer diario. GRFICO 5. PLANIFICACIN DEL PROYECTO

La importancia del objetivo. El ndice del proyecto. Equipo de trabajo. Plan de documentacin. Estudios de mercado y de opinin. Plan de visitas y entrevistas. Adjudicacin de tiempos. Documentos de soporte para el trabajo. Plan de accin.

Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un anlisis del entorno, tanto externo como interno, de la empresa. La obtencin de informacin en esta fase es fundamental y nos dar una idea clara de dnde est la empresa y con qu cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades que presenta en cuanto a su propia estructura. Posteriormente debemos realizar un anlisis de las principales actividades comerciales y de las variables del marketing, estudiando una a una cada variable y viendo cul es la funcin que cumple con respecto a la actividad comercial de la empresa, profundizando en todo aquello que represente cualquier tipo de anomala o que sea susceptible de ser mejorado. Otro aspecto fundamental a estudiar es la planificacin y organizacin comercial de la empresa, as como la poltica general de la compaa, el plan de marketing y su grado de cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tcticas puestas en marcha, as como la asignacin de medios y recursos para la implementacin de las mismas. Una vez que tenemos la informacin global de la empresa, es importante realizar con la alta direccin un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final. La auditora es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el grupo auditor, as como su opinin profesional sobre la situacin comercial y el marketing de la compaa. El informe ha de estructurarse en funcin de las diferentes reas de trabajo que se especificaran por el equipo al inicio del servicio.

GRFICO 6. FASES DE LA AUDITORA DE MARKETING

Investigacin y toma de datos. Trabajo de campo. Anlisis y consolidacin de datos. Contraste. El informe. Presentacin del informe. Plan de accin. Seguimiento.

4. reas de actuacin
Soy consciente de que, al no existir una empresa tipo, es muy difcil o casi imposible determinar un esquema de una auditora modelo, sin embargo he considerado conveniente incluir una serie de cuestiones clave que debern ser abordadas de manera referencial, sabiendo el profesional que inicie su trabajo que la siguiente check list deber ser adaptada al sector, mercado y dems variables marketinianas.

4.1. mbito general de la empresa



Se dispone de un plan de marketing coherente y realizable? Existe un responsable de marketing con autoridad y responsabilidad? La alta direccin es proclive al marketing? Los puestos de trabajo estn bien definidos y se les atribuye objetivos, responsabilidades y la suficiente autoridad para desarrollarlos? El clima general del trabajo es favorable? Cul es el nivel de esfuerzo por trabajar con una ptica de marketing? Las remuneraciones estn en lnea con el sector? Existe un manual de organizacin en la empresa? Muestra la direccin buena capacidad a los cambios del entorno? La tasa de absentismo y rotacin de personal son normales? Conoce la empresa su posicionamiento? Se conoce la rentabilidad cualitativa y cuantitativa de las diferentes acciones en marketing? De qu departamento depende la atencin al cliente? Existe un SIM? Conoce la carga de trabajo que cubre su actual cartera de pedidos? Se conoce el importe y porcentaje de las devoluciones e impagados? Existe un alto nivel de control de las diferentes variables de marketing? El nmero de responsables y directivos es el mnimo indispensable? La direccin est cualificada para cubrir satisfactoriamente el reto del mercado? Se conoce la cifra mnima que hay que vender para cubrir gastos? Resultan adecuados los sistemas de control actuales? Se tiene un histrico de la empresa de sus tres y/o cinco ltimos aos? La informacin est enfocada al anlisis de viabilidad?

4.2. Investigacin de mercados


Se investigan permanentemente las necesidades de nuestro pblico objetivo? Se Se Se Se Se Se Se Se conoce en profundidad a la competencia? siguen y analizan las tendencias del mercado? hacen estudios comparativos: mercados, productos, servicios, precios...? analiza la repercusin de los avances tecnolgicos? planifica la produccin en base a las demandas del mercado? realizan de forma regular estudios o informes de mercado? consideran y valoran las aportaciones que realiza el personal sea cual sea su categora? conocen los diferentes segmentos del mercado?

Los cambios polticos pueden afectar a nuestra estrategia?

4.3. Producto y precio


Existe un proceso lgico en la renovacin de la cartera de productos? Existe un departamento de I+D+i? Sabemos en qu etapa se encuentra nuestra gama? Est consiguiendo cada lnea sus objetivos? En la compaa hay un responsable con plenos poderes sobre cada lnea de productos? Deber la lnea de productos expandirse o reducirse? La compaa realiza test de productos y mercado antes de lanzarlos? Para competir con xito en el sector, se precisan fuertes inversiones tecnolgicas, comerciales y humanas?

Se cuenta con una maquinaria en buen estado y nivel tecnolgico? Existe buena coordinacin entre los departamentos de produccin, distribucin y ventas? Se han alcanzado los niveles mximos de produccin? Los productos de la empresa cuentan con algn valor aadido sobre la competencia? Conocen los clientes las posibles ventajas de los productos de la empresa? Tenemos medidas estndar para controlar el nivel de calidad en la fabricacin del producto? Se determina la sustitucin de los productos no rentables, en base a una poltica de marketing? Se tiene implantado algn sistema de incentivo a la calidad? Se revisan los precios de forma peridica? Se considera a la competencia y al mercado para ello? Se conoce el coste de pedido mnimo para que resulte rentable? Cmo valora el cliente el precio? Cmo nos afecta la marca del distribuidor?

4.4. Mercado y canales de distribucin


Para satisfacer las demandas del mercado, se cuenta con el nivel de stock adecuado? El departamento de logstica, acta de forma coordinada y dinmica en compras, comercial y produccin? Se revisa la idoneidad de los canales de forma sistemtica? Se Se Se Se estudia la posibilidad de entrar en nuevos canales? conocen los costes de distribucin por canal y tipo de cliente? mantienen los mercados que no son rentables? Por qu? valora en su justa medida el coste de los portes?

Qu es ms interesante desde el punto de vista comercial y econmico, tener distribuidores propios o ajenos? Se maneja el concepto de pedido mnimo? Los gastos de almacenamiento y/o transporte, crecen ms rpidamente que las ventas? Se analizan los motivos de devolucin de los pedidos? Se analizan los motivos de la prdida de clientes? A los clientes ms importantes, se les hace un seguimiento individualizado?

4.5. Comunicacin integral


Existe un manual de identidad corporativa? Existe un responsable y una poltica que coordinen las diferentes campaas de publicidad, promocin, relaciones pblicas, comunicacin, mecenazgo, etc.? Existe un sistema de comunicacin interna en la empresa? Cul es el posicionamiento de nuestra empresa en los buscadores? Los clientes y proveedores identifican fcilmente nuestra empresa y nuestros productos? La inversin en medios se realiza en base a los criterios profesionales o personales? Sabemos la imagen que tiene de la empresa nuestra competencia? Sabemos salir con regularidad en los medios de comunicacin? Son adecuados los diferentes presupuestos a las diferentes herramientas de la comunicacin? Qu importancia se le da al marketing directo? Conocemos la imagen que tiene el mercado de nuestra empresa y nuestros productos? En las diferentes campaas de comunicacin somos imaginativos o conservadores?

4.6. Organizacin comercial


Existe buena comunicacin entre los departamentos de comercial y marketing? Se realiza una previsin de objetivos por zonas y productos? Se conoce el porcentaje sobre el volumen de ventas que representa: cada producto, cada delegacin, cada vendedor, cada cliente, cada canal...? Se manejan las ratios de clientes nuevos y perdidos? Estn distribuidas y adjudicadas las zonas y rutas de forma lgica y racional? Existe un manual de ventas? Se revisan regularmente las tarifas de venta? Y los catlogos de informacin? Se sabe cmo estn sus precios frente a la competencia? Y los mrgenes? Se tiene el histrico de los cinco ltimos aos?

Se tienen en cuenta los plazos de entrega que ms interesan a los clientes? Se tiene bien controlado el captulo de clientes de dudoso cobro? Los responsables del departamento tienen reuniones regulares con la fuerza de ventas? Se dispone de un cuadro de mando mensual con la evolucin de las variables clave (ventas, productos, promociones, rentabilidad, etc.)? El crecimiento de nuestra empresa y sus productos es mayor al de la media del sector? Los plazos de cobro son los ms convenientes para la empresa? La red de ventas est suficientemente motivada? Existe fuerte rotacin de personal en nuestra fuerza de ventas? Tenemos algn cliente que compra ms del 20 por 100? Nuestro equipo comercial recibe formacin profesional de forma regular? Qu piensan los vendedores de la competencia de nuestra empresa? En la determinacin de objetivos, se tiene en cuenta la estacionalidad de los productos? Existe un sistema de remuneracin dinmico y motivador? Existe un buen sistema de control de ventas y vendedores? Se sigue la tendencia de ventas de nuestros clientes? Se asignan a la fuerza de ventas objetivos cuantitativos y cualitativos? Se les paga por su consecucin? Consideramos al departamento de ventas una fuente de informacin vlida? Qu sistema se sigue para evaluar y controlar a los vendedores? Se controlan los motivos de las devoluciones? Estamos preparados para entrar en e-commerce?

5. Resultados de realizar un aauditora de marketing


A travs de la realizacin del marketing audit obtenemos una visin clara de las deficiencias, tanto operativas como estratgicas, adems no debemos olvidar que es un elementos activo de la gestin, ya que las nuevas tecnologas de la informacin y la complejidad del mercado convierten a la auditora de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo XXI. En la actualidad el trmino marketing sigue siendo altamente utilizado pero de forma incorrecta, se ha criticado que su nico valor est en saber maquillar las cosas, pero la realidad nos indica lo contrario, ya que las empresas han de basar su xito en la entera satisfaccin del cliente y esto slo se cumple con una tica y social conducta en el marketing, de ah que la auditora tambin sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado. Es cierto que la realizacin de una auditora de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero s tener una slida base informativa y de actuacin. Como conclusin, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las reas de actividad que deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda, as como establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A ttulo de informacin indicamos una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de cara a mejorar los resultados o mantenerse en primera lnea de competitividad:

Mejorar la cobertura geogrfica por vendedor. Potenciar el posicionamiento de la empresa en los buscadores. Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables. Crear una estrategia de precios. Fidelizar ms a nuestros clientes. Potenciar nuestra presencia en la red. Segmentar racionalmente a los clientes. Potenciar la labor del distribuidor en aquellas zonas en que no nos interese estar directamente. Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad comercial. Conocer mejor a nuestro cliente. Adecuar las entregas a las necesidades del mercado. Reducir el tiempo en la gestin de cobros. Utilizar task forces en el lanzamiento de nuevos productos. Mantener una poltica de concentracin de los almacenes. Producir lo ms posible sobre pedido. Remunerar a los vendedores a base de fijos, comisiones e incentivos. Analizar los costes por pedido. Potenciar la idea de servicio al cliente. Racionalizar los gastos de comunicacin. Potenciacin del marketing directo. Potenciar la imagen corporativa. Ampliar la gama de productos. Utilizar internet para comercializar nuestros productos. Etctera. Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante s uno de los mayores retos y dificultades que se dan hoy en da en el entramado mundo empresarial, consistente en poner en marcha una serie de acciones que hasta el momento no se haban contemplado y que en la realidad son difciles de llevar a buen trmino, ya que el xito depender tanto de las ideas aportadas como de las personas que lo ejecuten. En cualquier caso, hay que indicar que el marketing audit no es un plan de marketing, ni puede sustituirlo en ningn momento si la empresa careciera de l, por lo que, desde estas lneas,

instamos a todas las compaas que deseen estar en el cambiante mundo empresarial de forma competitiva a realizar su trabajo con herramientas y ptica de marketing.

CAPTULO 13. Marketing en internet y las nuevas tecnologas

1. Reflexionemos sobre el futuro pero... 2. Internet: el marketing se hace infinito 3. Conceptos claves en internet 4. Marketing operativo en la red 5. Reflexiones estratgicas al marketing de hoy en internet

1. Reflexionemos sobre el futuro pero...


Escribir sobre Internet sigue siendo an un ejercicio difcil pero retador a la vez, y para ello slo tenemos que fijarnos en los ros de tinta (aunque sea de impresoras) que desde la ltima edicin del libro se han utilizado para intentar mostrarnos en estos ltimos tiempos el no tan conocido y apasionante mundo de Internet. La realidad nos ha demostrado que ha existido una gratuidad en la creacin de empresas, realizacin de artculos, inversiones, asesoramientos, comentarios, sueos y... un sinfn de hechos que nos han mostrado que Internet ha sido y sigue siendo una potente y estratgica herramienta de marketing a la que le queda mucho para mostrarnos su verdadera y amplia utilidad. El denominado nuevo marketing va ms all del tradicional banner, los buscadores, los e-mailing y las redes sociales, el nuevo marketing es social, viral, ms creativo y se puede medir el retorno de la inversin. Porque Internet evoluciona permanentemente se ha de saber asumir y participar del cambio para ser realmente competitivo, ya que lo nuevo en Internet pronto pierde ese estatus para ser conocido y al poco tiempo obsoleto. Por ello, escribir hoy sobre Internet resulta ms un ejercicio de reflexin y anlisis que de intuicin y cierta dosis de lgica como la que nos hizo escribir en el primer semestre del ao 2000 un artculo en Internet denominado Aviso a navegantes.com. En l reflejabamos una realidad que en su da fue criticada, pero el tiempo ha demostrado que Internet, como cualquier otra rea de actividad empresarial requiere una aportacin y complementariedad de marketing estratgico para conseguir alcanzar los objetivos, y poder dar una viabilidad comercial que en el caso de referencia no supieron dar. AVISO A NAVEGANTES.COM Se habla del efecto "punto com", la tempestad que est provocando que las compaas que operan en Internet tengan una cotizacin tan elevada en las Bolsas del mundo entero. Considero que es inexplicable que una empresa como Terra tenga un valor en Bolsa superior al de Endesa y que haya llegado a valer ms que Repsol y BBV. En la actualidad, todo lo que suena a Internet produce instantneamente una revalorizacin empresarial. Pero el hecho de que afecte a compaas con escasos volmenes de ventas sugiere la existencia de cierto grado de irracionalidad. La burbuja creada por esta especulacin, con el tiempo, puede llegar a explotar y coger desprevenidos, desgraciadamente, a ms de uno. Soy consciente de que Internet se ha convertido, y con razn, en un fenmeno que est redefiniendo nuestro futuro a velocidades siderales y, con esa misma velocidad, se estn creando empresas o modelos empresariales entre un tumulto que, a veces, impide ver con algo de claridad. Estas empresas funcionarn a todas horas, con un incremento explosivo del volumen de negocio por el abaratamiento del coste de las operaciones pero, en muchos casos, sin una base estratgica, lo que puede hacerlas caer por su propio peso. Desde este foro quiero avisar a los navegantes de que la revolucin de Internet tambin tendr su precio, cifrado por los expertos en los miles de errores que realizarn los inversores novatos. Las "e-compaas" presentan, hipotticamente, un enorme potencial de crecimiento, ya que Internet es un mercado virgen, pero tambin una incertidumbre de iguales proporciones, debido a que estos negocios no tienen previsiones de resultados positivos hasta dentro de tres o cuatro aos. No es oro todo lo que reluce en Internet. Slo el tiempo nos dir qu empresas valen y cules no. Pero mucho cuidado, porque las compaas que caigan pueden llevarse por delante a todo lo que pillen. www.foromarketing.com

abril de 2000

La realidad nos demostr que la valoracin de la accin en el ao 2000 de Terra era superior a 150 euros cuando en el ao 1999 sali a Bolsa en Espaa a un valor de 11,81 euros. Esto produjo un ejemplo negativo de lo que se denominaba la nueva economa, ya que la compaa desapareci de la Bolsa espaola y sus acciones fueron compradas por Telefnica a menos de 5 euros en el ao 2006. Pero no por ello tenemos que minusvalorar las nuevas tecnologas y desaprovechar las mltiples ventajas que nos brinda Internet. Por ello los profesionales del marketing pensamos que en la actualidad el terreno est abonado para trabajar y potenciar esta rea de actividad, y demostrar as que una estrategia acertada en Internet es una importante herramienta competitiva. A travs de las siguientes pginas nos vamos a adentrar en un apasionante mundo donde tan slo a travs de la reflexin, el dilogo y la confrontacin de opiniones intentaremos enmarcar los conocimientos precisos para saber dar respuesta a los interrogantes que el marketing en Internet nos plantea, ya que conviene recordar que Internet se encuentra en pleno desarrollo y como tal evolucionar. Existen en el mercado magnficos libros que nos aportarn los conocimientos precisos. Para ello se han definido una serie de reas temticas cuyo objetivo principal es hacer comprender al lector la importancia estratgica de una herramienta en plena expansin como es Internet. Y exponer as algunas de las claves interesantes para integrarla de forma eficiente en nuestra compaa. La primera de las reas temticas la hemos denominado Internet: el marketing se hace infinito. En ella se reflexiona sobre los avances que estn por venir, ya que Internet dentro de 10 aos no se parecer en absoluto al actual. En un mundo tan globalizado, tanto las pymes como las grandes corporaciones tendrn las mismas posibilidades. La segunda rea se titula Objetivos del marketing en Internet. En ella se recomienda no estar en la red slo porque hay que estar, hay que hacerlo bien. Todo ese potencial de negocio que supone Internet hay que saber aprovecharlo y canalizarlo a nuestro favor. Por ello, los principales objetivos a determinar son:

Dar a conocer a la empresa. Posicionarla de forma estratgica. Conocer mejor a los clientes e interactuar con ellos. Fidelizar a los clientes. Conocer en profundidad nuestro mercado. Rentabilizar nuestra presencia en la red. La siguiente rea se centra en conocer realmente trminos propios de Internet que bien llevados a la prctica diferenciarn perfectamente la empresa de las dems. Denominada Conceptos clave de Internet, en ella se exponen de forma clara y precisa las diferencias entre el mercado fsico y el mercado virtual. La cuarta rea temtica, denominada Marketing operativo en la red, se adentra en el verdadero ncleo del e-marketing, donde se har un recorrido por los conceptos actuales que ayudan a posicionar a la empresa o producto de forma estratgica, estamos hablando de publicidad, redes sociales, blogs y e-mail marketing, as como de la importancia de saber estar en los buscadores y manejar las herramientas para medir estadsticas de acceso. Por ltimo, nos detendremos en las Reflexiones estratgicas al marketing de hoy en Internet, donde se detallan aspectos de indudable importancia para entender y saber trabajar con una ptica de marketing y muy concretamente en la comunicacin corporativa dependiendo del enfoque de negocio y comercial de la empresa.

2. Internet: el marketing se hace infinito


Transcurrida una dcada de la burbuja tecnolgica y de la consecuente crisis de ideas basadas en la proyeccin global, ahora es cuando empiezan a estar claras las ventajas del uso profesional y comercial de Internet. Por un lado, el ahorro de costes y tiempo, por otro la ampliacin de la red de contactos comerciales y aparicin de nuevas oportunidades de negocio. Internet genera grandes oportunidades a las empresas en mercados antes difcilmente atendidos. Por ello, nos atrevemos a decir que toda empresa pequea o grande ha de pensar que hemos iniciado de forma lgica una transicin realmente importante en la forma tradicional de entender la economa, la empresa y tambin el marketing. Internet ha provocado una considerable evolucin, ya que en estos ltimos aos se ha producido la convergencia entre empresas tradicionales y empresas virtuales. Entre estas dos formas de entender y actuar en los negocios, la empresa tradicional ha optado por tener una presencia cada vez ms significativa en la red creando un website y dotndolo de ms y ms recursos y elementos. Por supuesto, a distintas velocidades. En este escenario competitivo surgen dudas, hasta cierto punto razonables, sobre si la empresa se encuentra suficientemente preparada para el cambio y sobre si, de verdad, entiende cules son las verdaderas reglas para competir. Y aqu hay reacciones encontradas: los hay que creen en el cambio y se renuevan, y los hay que desisten antes de intentar comprender la magnitud del cambio. En esta misma situacin se encuentra el marketing. Muchos responsables no saben si recurrir a las viejas tcnicas, adaptarlas pero, cmo?, o empezar a definir cosas totalmente nuevas Empecemos por decir que no es cierto que el marketing haya cambiado radicalmente. Sencillamente ha evolucionado hacia lo que siempre ha perseguido: mantener una comunicacin ms directa con el cliente y personalizar absolutamente su oferta de productos y servicios. La verdadera importancia del marketing en Internet es que, definitivamente, se muestra con todo su poder. Las acciones pueden llegar a un grado tal de particularizacin y sofisticacin que sorprenden al ms experimentado. Por eso produce una inevitable sensacin de velocidad; no es fcil planificar a medio-largo plazo, los hitos son inmediatos y no estbamos acostumbrados a obtener un feedback de nuestras acciones en tiempo real. Pero frente a estas enormes ventajas, surgen algunas cuestiones que conviene conocer y dominar para comprender perfectamente lo que llamamos netmarketing o marketing en la red. Y ahora sigamos reflexionando.

A) Las tradicionales transformarse

funciones

de

marketing

tienden

Internet lleva consigo un inherente efecto de virtualizacin y atomizacin empresarial. Las empresas y unidades de negocio en Internet son generalmente ms pequeas y giles. Junto a este cambio estructural se est produciendo otro fenmeno que pudiera resultar paradjico; Internet tiende a dividir las tareas, lo que a veces llega a fragmentar las decisiones y enfoques empresariales. Uno de los ejemplos ms claros lo tenemos en el marketing operativo, al que cada vez ms se le identifica con su funcin de comunicacin. La estrategia de producto depende ahora, en gran medida, de las decisiones del responsable de contenidos. Internet no es un fin, es un medio, una tecnologa que permite hacer cosas que no se podran hacer de otra manera o a un coste imposible por otros medios.

B) Pero, qu inversin requiere estar de forma activa en la red?


Hoy es imprescindible estar presente de forma profesional en Internet, por tanto hay que pensar ms en soluciones que slo en aplicaciones comerciales. Antes de invertir en la red hay que tener muy claro lo que se espera de ella y sobre todo asignar los recursos humanos precisos para mantenerla actualizada en contenidos y consultas. En Internet es muy importante el tiempo de respuesta, una pgina web, antes que un escaparate comercial, es una herramienta de imagen, posicionamiento y fidelizacin. En primer lugar se ha de empezar con la puesta en marcha de una web plenamente actualizada, para ir incorporando aplicaciones que agilicen los procesos comerciales de cara a demostrar el valor aadido que ofrece la red como complemento al mundo real. Se trata, en definitiva, de dar motivos suficientes para cambiar hbitos de consulta y consumo. Hay que pensar que los recursos empleados deben dirigirse a crear las bases de confianza que precisa la red para convertirse en un aliado estratgico, por ello, los costes de tener una positiva presencia en Internet son relativamente bajos si los comparamos con los mltiples beneficios que aportan.

C) El enfoque en Internet no debe limitarse


Uno de los principales problemas por el que muchos directivos y profesionales de marketing pueden no llegar a aceptar las nuevas reglas que marca Internet es por no entender o por no querer entender lo que el norteamericano Walid Mougayar defini como las cinco caras de Internet. La red es, a la vez, un medio de comunicacin, un mercado, un entorno de aplicaciones, un entorno de transacciones y, por supuesto, una red. Es todo eso, pero al mismo tiempo y nunca por separado. Por ello, la visin que ha de tenerse es global y estratgica frente a las limitaciones que el mercado y ciertas mentes de directivos pretenden imponernos.

D) Mercados versus metamercados


Internet ha permitido la evolucin desde un mercado de productos a un mercado de clientes, esta herramienta de anlisis que se inici en Internet se ha descubierto como una estrategia muy acertada en los anlisis de las empresas tradicionales, ya que no valora el porcentaje de un cliente por cuota de mercado sino por una gran variedad de productos o servicios que un cliente puede adquirir de esa empresa, es decir, cuota de cliente. La red, en su continuo y no tan ordenado crecimiento, ha derivado en una situacin paradjica: por un lado existe una oferta muy dispersa de productos y servicios concretos, y a la vez una oferta genrica los denominados portales universales. El consumidor necesita tiempo para poder discriminar eficazmente la oferta; al no tenerlo, o no querer emplearlo, da pie a la potenciacin de un tipo de intermediarios, intermediarios en un medio de contactos directos?, que se han venido a llamar empaquetadores de ofertas o ms sofisticadamente: infomediarios. El infomediario presenta, como principal valor aadido, su capacidad y habilidad para estructurar la oferta que presenta la red. De alguna manera se convierten en una especie de ventanillas nicas que engloban productos y servicios asociados y que dan como resultado una oferta concreta a la vez que global. Pero quiz lo ms interesante no sea tanto esta habilidad de seleccionar, como la habilidad de identificar soluciones amplias basadas en la demanda del cliente. Un ejemplo claro lo tenemos en los dedicados a los viajes. Un producto o servicio presenta siempre un entorno de soluciones complementarias basadas a su vez en otros productos o servicios. Por ejemplo, la compra de un coche implica la seleccin del

mismo en un concesionario; pero ms all, el cliente potencial de ese coche est interesado en solucionar el tema de su seguro, la financiacin de la compra, etc. Todas esas soluciones complementarias que rodean al producto o servicio principal conforman el metamercado, concepto que, en el fondo, no viene sino a ser el mercado potencial que se origina en la mente del consumidor al pensar en un determinado producto o servicio.

E) Primer error detectado: los grandes nmeros


Porque as pareca que lo quera la lgica empresarial de Internet, lo que primaba eran las mtricas antes que los ingresos y los beneficios. O al menos en sus inicios. No haba empresa punto com que se preciara de tener un prometedor futuro y que, a la vez, no tuviera una contradictoria cuenta de resultados si se mira con la lupa del analista tradicional. Perder dinero en los orgenes era, casi siempre, sinnimo de estar invirtiendo el volumen adecuado de recursos. Un ejemplo entre los clsicos: Amazn.com era el referente de comercio electrnico que, cuanto ms venda, ms perda y, cuanto ms perda, ms vala. Los usuarios nicos, las pginas vistas y los usuarios registrados eran la tarjeta de presentacin de las empresas en Internet y una medida de su potencial futuro. La realidad del mercado ha demostrado que el inversor en Internet ha de estar orientado hacia la visin tradicional de los negocios.

F) Objetivos del marketing en Internet


Internet puede ayudar a cambiar los resultados de una compaa, consiguiendo nuevos clientes, descubriendo oportunidades de negocio, conociendo mejor a la competencia, o simplemente haciendo que sus clientes estn ms satisfechos. Pero hablemos de algunas de las oportunidades que plantea la red para todo tipo de negocio, y que no podemos dejar pasar por delante de nuestra empresa sin darle algn tipo de orientacin, ya que las empresas pueden utilizar Internet para:

Dar a conocer la empresa. Internet no es ni ms ni menos que otro soporte publicitario en el que lanzar nuestros servicios, con el valor aadido de poder segmentar muy bien nuestra comunicacin, con el consiguiente ahorro en costes de campaa si lo comparamos con otros medios masivos. Adems la publicidad on line puede medirse con mucha precisin, sabiendo en todo momento qu acciones son las ms rentables, a fin de aprovechar mejor nuestro presupuesto.

Posicionar la empresa. Una de las ms innovadoras posibilidades que ofrece Internet a las empresas es la posibilidad de lanzar su oferta a travs de buscadores, con un modelo que conlleva el pago por las visitas que se han generado a nuestra web o por dotarla de los contenidos e informacin precisos para mejorar el posicionamiento en buscadores de la compaa.

Conocer mejor a los clientes. El website de empresa es el mejor vehculo de comunicacin con los clientes. No slo por ser un escaparate de la misma, sino sobre todo porque posibilita el dilogo y la comunicacin con cada uno de los clientes, individualmente. Es muy frecuente que las empresas ofrezcan servicios bajo suscripcin, teniendo el usuario que rellenar un breve formulario en el que puede identificarse, creando para el editor los llamados perfiles de usuario, que suponen una valiosa informacin para la empresa a la hora de conocer mejor al pblico para el cual la empresa es atractiva.

Fidelizar clientes. En la medida en que sepamos aprovechar toda la informacin que generan los visitantes de nuestra web, podremos darles mejores servicios al atender sus peticiones de la manera ms personalizada posible. De este modo es mucho ms probable que nuestros clientes queden ms satisfechos y permanezcan con nosotros mucho ms tiempo, e incluso que nos recomienden a otros clientes de caractersticas similares a las suyas.

Investigacin de mercados. Existen numerosos servicios que recurren a Internet para hacer investigaciones de mercado que ayuden al empresario a definir mejor su oferta. Por ejemplo, la realizacin de encuestas on line sobre paneles de usuarios conlleva no slo un gran ahorro de costes en comparacin con las encuestas tradicionales, sino que los resultados se obtienen de modo rpido y gil.

Rentabilizar nuestra presencia en la red. Es el objetivo ltimo de nuestra actividad, por ello hemos indicado algunas de las aplicaciones bsicas pero fundamentales que habremos de realizar al establecer nuestro plan de marketing. Toda inversin de recursos que realicemos en Internet exige que las empresas marquen ciertos objetivos a la web en trminos de ROI (retorno sobre la inversin).

3. Conceptos claves en internet


Toda nueva actividad empresarial crea un vocabulario especfico y mxime cuando tiene sus orgenes en un pas como EE UU, por ello recomendamos consultar los diferentes vocablos de Internet en el diccionario de www.foromarketing.com. De todas formas indicamos a continuacin los conceptos clave desarrollados en la red y que ms han influido hasta ahora.

3.1. Marketing one to one


Una de las enormes posibilidades que proporciona Internet es la interactividad con el usuario, lo que permite conocer de primera mano sus impresiones y adaptar la oferta de sus productos y servicios a su demanda precisa. Don Peppers y Martha Rogers fueron los mximos referentes del marketing one to one. El marketing one to one permite observar la navegacin del usuario, obtener datos relevantes para configurar su perfil de cliente, generar estadsticas para la toma de decisiones estratgicas concretas; el objetivo es lograr interacciones altamente personalizadas donde el cliente reciba nica y exclusivamente la informacin que le es relevante, la oferta de productos y servicios que l espera o que estamos convencidos de que analizar, las promociones que llamarn su atencin, etc. esto es pensar en la red. A continuacin indicamos el proceso de trabajo: GRFICO 1. PROCESO DE TRABAJO ONE TO ONE

3.2. Permission marketing


Siendo Internet un medio potencialmente intrusivo millones de direcciones de correo electrnico al alcance de un click, la sociedad busca frmulas de autodefensa frente al spam (mensajes no deseados ni solicitados enviados de forma masiva). Por ello, la inmensa mayora de los profesionales del marketing y las empresas se han decidido por buscar frmulas aceptadas, y legales, de marketing directo en la red, ya que se ha entendido que este medio permite niveles de segmentacin nunca conocidos hasta ahora y con la posibilidad de evaluar de forma inmediata su impacto.

Como consecuencia de todo lo anterior, se ha desarrollado el permission marketing, que trata de realizar comunicaciones directas al pblico que de verdad ha aceptado recibir el mensaje. En la prctica, se trata de aprovechar las bases de datos de la empresa para hacer llegar mensajes y anuncios adaptados a cada perfil. El permission marketing es un gran paso hacia la segmentacin perfecta. Sin embargo, la proliferacin de spam o correo basura est deteriorando la eficiencia del e-mail marketing, por ello se recomienda denunciar su uso fraudulento a la Agencia Espaola de Proteccin de Datos (AEPD). Cmo proteger nuestra intimidad en la red Nos encontramos en la era de la informacin, y al igual que ofrece mltiples ventajas, tambin conlleva muchos inconvenientes a la hora de proteger nuestro mbito ms personal. Debemos saber qu datos pueden ser publicados y bajo qu situaciones se est infringiendo nuestro derecho a la intimidad. La Agencia Espaola de Proteccin de Datos (AEPD) lo deja claro: Ningn ciudadano, que ni goce de la condicin de personaje pblico ni sea objeto de hecho de relevancia pblica, tiene que resignarse a que sus datos personales circulen por la red. Siempre tendr derecho a pedir la cancelacin. Si aparecen nuestros datos personales en una pgina en la que no queremos que sean publicados, aunque los hayan conseguido de forma legal, deberemos responder de la siguiente forma: Lo primero ser localizar al propietario de la pgina. Si se trata de una pgina espaola con dominio .es accederemos a su poltica de privacidad, aviso legal o en el organismo pblico de Red.es para encontrar este dato. En el caso de las webs extranjeras, en la base de dominios www.whois.com encontraremos un buscador en el que, introduciendo los datos de acceso de la pgina en cuestin, podremos conocer el nombre de su titular o propietario. Su intuitivo manejo hace que sea sencilla de utilizar. Una vez localizado, pediremos por escrito a esta persona o empresa que retire de forma inmediata ese comentario o imagen que vulnera nuestros derechos fundamentales. Si a los 15 das no han respondido satisfactoriamente a la peticin, el siguiente paso, en el caso de Espaa, sera proceder mediante una denuncia a travs de la Brigada de Investigacin Tecnolgica del Cuerpo Nacional de Polica, del Grupo de Delitos Telemticos de la Guardia Civil o de la misma AEPD, presentando la mxima informacin y evidencias de ese ilcito tratamiento de nuestros datos. Si nuestro derecho a la intimidad no est siendo legalmente vulnerado pero queremos que esa informacin desaparezca, una vez pasada la quincena, podremos solicitar un procedimiento de tutela de derechos a la AEPD para que se retiren esos contenidos. En el caso de los foros, se aconseja hacer una peticin directamente al moderador para que retire los comentarios del usuario en los que aparecen nuestros datos. Las nicas personas capacitadas para limitar nuestra informacin personal que aparece en Internet somos nosotros. Para asegurarnos este derecho a la intimidad debemos proceder al respecto, denunciando en ltima instancia ante los organismos especiales creados con estos fines.

3.3. Fidelizacin en la red


Las enormes dificultades de captar, retener y fidelizar a travs de la red han originado tres tipos de estrategia de marketing en Internet que deben complementarse:

Marketing de atraccin. Generar visitas y repeticin de visitas. Esta estrategia se pone normalmente en marcha con acciones de presencia en buscadores y motores de bsqueda, campaas de publicidad on line y, en menor medida, generacin de trfico por programas de afiliacin, intercambio de enlaces, captacin de visitas como resultado de intervenciones en foros on line y acciones off line.

Marketing de retencin. Crear motivos para que el visitante y el cliente permanezcan en el website. Esta estrategia implica tener en cuenta bsicamente tres elementos importantes: los contenidos del website dinamismo, actualizacin y adaptacin altarget, la usability arquitectura, estructura y criterios de navegabilidad y las promociones internas. Permanecer ms tiempo permite conocer ms a fondo el website, acceder a ms informacin y familiarizarse con su uso, lo que se transforma normalmente en un alto poder de fidelizacin. Marketing de recomendacin. Conseguir que el cliente satisfecho acte como prescriptor y d comienzo al nuevo ciclo. Esta estrategia se apoya normalmente en estrategias de marketing viral; es decir, en formas estudiadas de generacin de red por parte de nuestros usuarios y/o clientes. El marketing viral puede generar automticamente acciones de recomendacin espontnea, o bien ser el resultado de programas especficos de incentivacin. GRFICO 2. INTERNET COMO CANAL DE DISTRIBUCIN

4. Marketing operativo en la red


4.1 Qu es e-marketing?
E-marketing es un conjunto de estrategias, tcnicas y operaciones que, coordinadas a travs de Internet, buscan aumentar las ventas de un producto o servicio. El e-marketing, tambin denominado netmarketing, combina cada uno de los principios del marketing convencional con las oportunidades y posibilidades que brinda Internet y la interactividad de los servicios que ofrece. La revolucin tecnolgica ha producido un conjunto de cambios en el mercado que implican el conocimiento de nuevos medios para aprovechar todo su potencial y llegar a la consecucin de los objetivos en las empresas. El objetivo es comercializar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y que a travs de campaas on linese consiga atraer a clientes potenciales hacia pginas web corporativas, tiendas on line, portales generalistas, etc. El e-marketing es una herramienta propia de las economas de mercado, si bien la filosofa inherente al marketing puede ir ms all del mercado y tiene su aplicacin en muchas otras actividades de las sociedades humanas. El xito del e-marketing comienza con un proceso continuo de conversin de clientes potenciales en clientes leales, fidelizados y satisfechos que utilizan Internet como canal de comunicacin, ventas y/o distribucin.

reas de actividad del e-marketing o netmarketing: Posicionamiento en buscadores. Medicin y anlisis de trfico a un website. Campaas de e-mail marketing & newsletters. Publicidad pago por click en buscadores. Desarrollo y diseo de sitios web. Comercio electrnico. Desarrollo de aplicaciones (intranets, extranets). Marketing viral y buzz marketing. Publicidad on line. Networking. Blogs. Redes sociales. Etctera. Todas las empresas del siglo XXI tienen que estar preparadas para lograr los objetivos de marketing utilizando las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin.

Ventajas del e-marketing: Amplia informacin disponible.

24 x 7 x 365. Igualdad de oportunidades con menos recursos. Mayor eficiencia de las inversiones econmicas. Medible: innovacin en tcticas. Fcil de probar, realizar y evaluar. Interactividad sin precedentes. Etctera.

Desventajas del e-marketing: Si la conexin a Internet del usuario es lenta, pueden existir dificultades para leer las webs, descargar informacin, e-mails... El cliente no puede tocar ni ver ni sentir bienes tangibles en caso de que los vaya a adquirir por Internet. Para algunos usuarios puede generar desconfianza. El mal uso de algunas herramientas ha desembocado en spam, exceso de informacin, junk... Si no se acta bajo la ley, puede acarrear grandes penalizaciones econmicas.

4.2. Publicidad en internet


Aunque ya vimos algo en el captulo 9, se ha considerado oportuno complementarlo en este, comentando que la publicidad on linees la informacin comercial y divulgativa, expresada con cierta creatividad, de un producto o servicio aplicada al medio Internet, por tanto podramos definirla como aquella inversin que el anunciante decide realizar en uno o varios medios on line a travs de las distintas formas publicitarias que stos le ofrecen destinada bsicamente a conseguir un objetivo claro para la compaa. Para ello la agencia o el medio debe poseer unas ideas previas plasmadas en el briefing para conocer lo que se quiere transmitir. Los formatos existentes en la actualidad son:

A) Banners
En esta nueva etapa de madurez, el banner no goza de gran reputacin debido al desgaste por el uso excesivo del formato y al auge de nuevas formas. Han sido el medio por el que muchas empresas intentaron rentabilizar la web, pero el tiempo ha demostrado que es muy difcil subsistir en la red nicamente con ingresos publicitarios. En funcin de sus objetivos se clasifican en:

Banner trampa. Busca atrapar al usuario de forma engaosa, simulando una ventana, un popup, formularios o frases del sistema operativo, que cuando el usuario trata de cerrar le llevan inevitablemente a la pgina anunciada. Banner impulso. Aquel que mediante un sofisticado diseo trata de captar la atencin del usuario para proponerle alguna pregunta que le cree la suficiente curiosidad como para pinchar el banner y entrar en la pgina. Generalmente este tipo debanners se utiliza para anunciar productos de compra por impulso.

Banner de retencin. Tiene por objeto el refuerzo de marca de la compaa o branding. Su funcin es como la de cualquier anuncio publicitario que podemos encontrar en la calle, hemos visto ese mismo anuncio todos los das durante cierto tiempo y llega el momento en que forma parte de nuestro entorno, algo as como el toro de Osborne en las carreteras espaolas.

B) Sponsor o patrocinio
El patrocinio es una herramienta de marketing que permite relacionar, directamente, una marca o empresa con los contenidos de una pgina web, generalmente de actividad conexa o complementaria. Se genera as una especie de asociacin entre un anunciante o patrocinador y el titular del web site, quien como contraprestacin permite que se inserten en ella enlaces, banners o informaciones relativas al patrocinador.

C) Pop-up
Un pop-up es una pequea ventana que aparece sbitamente al frente de la interfaz grfica del internauta como consecuencia de mltiples factores como, por ejemplo, un click del ratn sencillo o doble, comandos de voz, o simplemente el paso de cierto tiempo. Cada vez estn ms en desuso ya que hay mltiples programas que los bloquean, haciendo que su efectividad disminuya. Adems hay muchos internautas que los consideran intrusivos y poco respetuosos. Las ltimas versiones de Internet Explorer y Firefox los bloquean por defecto.

D) Rascacielos o skyscrapers
Es uno de los formatos ms extendidos y con unos resultados muy superiores a las dems creatividades. Estn ubicados en la parte lateral en la pgina de informacin de los programas, as como en la pgina de descarga, o bien en todo el site, fijo o en rotacin. Es el formato ideal para hacer branding a travs de acciones de rotacin general, que adems registra una ratio declickthrough muy superior a los banners superiores tradicionales y dems creatividades. Especialmente efectivo con creatividades en flash, que permiten mayor vistosidad e impacto.

E) Layer
Es un elemento que aparece en movimiento por toda la pgina. Un buen diseo hace que capte la atencin del internauta y que su notoriedad se traduzca en grandes ratios de clickthrough. Es un formato ideal para generar branding y conseguir clicks. Las creatividades en Flash unidas al gran tamao del anuncio los hacen parecidos a los anuncios de televisin. Altas posibilidades de segmentacin.

F) Interstitial o cortinilla
Publicidad a pantalla completa en cualquier formato. Aparece cuando se hace click, aprovechando el tiempo de carga. Se muestra como una pgina intermedia entre la pgina actual y la solicitada. Es el formato que ms se acercaba al spot de televisin, antes de poder colgar directamente vdeos. Las creatividades en Flash les proporcionan gran notoriedad. Es de visibilidad obligada, ya que aparece mientras se carga una pgina solicitada por el usuario, y desaparece al cabo de unos segundos, dejando al usuario en la pgina que quera. No se consideran intrusivos ya que no interrumpen la navegacin. Pero para analizar si una campaa ha sido exitosa necesitamos contar con herramientas on line que a travs de una aplicacin informtica denominada adservers o servidores de publicidad nos indicar la ratio de eficiencia de la campaa.

G) Vdeos

El ao 2007 fue el del despegue de los vdeos en Internet. El fenmeno Youtube traspas fronteras y permiti ver vdeos con facilidad. En la actualidad es frecuente ver anuncios idnticos a los de la televisin en las webs. Otra forma de uso publicitario es la inclusin de un pequeo anuncio, normalmente de 10 segundos, que el Internauta se ve obligado a ver antes de visualizar el que es de su inters. Estudios recientes dicen que consiguen un alto nivel de retencin de lo visto en estos anuncios. La televisin por Internet est dando sus frutos y aunque le falta audiencia, nos atrevemos a augurarle un gran futuro. No sern canales de masas, pero s que conseguirn un pblico fiel y segmentado que seguro que las empresas sabrn aprovechar para anunciar sus productos y servicios.

4.3. Marketing viral o buzz marketing


Es una herramienta de comunicacin en Internet que permite la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor, que se multiplica por la colaboracin de los receptores en su transmisin y difusin, generando un efecto piramidal que crece geomtricamente. El trmino fue creado en 1997 por Steve Jurvetson cuando defini el xito publicitario de Hotmail al conseguir 12 millones de clientes en tan slo 18 meses al aadir al final de cada correo saliente un mensaje con el texto obtenga gratis su correo privado en www.hotmail.com. Hoy en da son muchos los ejemplos que han tenido una gran repercusin meditica, pero todos recordaremos uno de sus primeros ejemplos en la campaa para la cadena musical MTV y su videoclip Amo a Laura. Toda campaa de marketing viral ha de contar con seis requisitos fundamentales. Aunque no es esencial el cumplimiento de los seis, cuantos ms elementos posea la campaa publicitaria mejores sern los resultados: 1. 2. 3. 4. Ser un concepto, producto, servicio o idea creativa y original con suficiente capacidad de enganchar a las personas a las que va dirigido. Deber ser de sencilla transmisin, es decir, que pueda ser difundido muy rpidamente con muy poco esfuerzo. Tendr que tener capacidad de ser escalable y contar con los recursos e infraestructuras necesarias para soportar este crecimiento exponencial. Una campaa de marketing viral inteligente deber centrarse en explotar las motivaciones y comportamientos humanos, ser conocidos, conseguir ms, ser los primeros. Cuanto ms explotadas estn estas motivaciones, mayores capacidades de xito tendr, ya que el objetivo es conseguir que el receptor se implique con el contenido. Utilizar las redes sociales para la difusin del mensaje. De hecho todas las personas tienen de media un grupo de ms de 20 conocidos sobre los que ejercen algn tipo de influencia. Utilizar los recursos de otros para masificar la difusin y propagacin del mensaje publicitario y as conseguir la notoriedad que se buscaba.

5. 6.

Ventajas

Desventajas

Rpida promocin de marca.

Posibilidad de prdida del mensaje. Posibilidad de intercepcin del archivo

Volumen pequeo de inversin.

por el antivirus, impidiendo la recepcin del mensaje.

Tasa de respuesta muy Posible boicot del pblico ante un elevada. contenido que presupone no mercantil. Utilizacin de redes sociales preexistentes. Gran eficacia. Interactividad del consumidor. Facilidad del usuario para deformar el mensaje.

Mtodos de transmisin
El objetivo ltimo del marketing viral es despertar el inters de un grupo de consumidores para que ejerzan de emisores y contribuyan a amplificar las difusiones del mensaje, a travs de:

Una pgina web. Informacin que se introduce en una pgina web, se convierte en un e-mail y se enva a diversos receptores a travs de la web. El ejemplo ms utilizado es cuando se enva desde un peridico on line un artculo a un amigo. E-mail. La forma ms comn es reenviar e-mails tipo juegos, chistes, presentaciones de Power point divertidas, imgenes, etc. Recomendacin verbal. De un prescriptor, quien utiliza su credibilidad para realizarte la recomendacin de un producto o servicio. Programas de mensajera. Los programas de mensajera tales como MSN, ICQ, Yahoo o Google IM son las maneras de transmisin ms rpidas que existen. A travs de links o de archivos adjuntos se intercambian millones de contenidos al da en todo el mundo. Estos mtodos son utilizados por los ms jvenes, quienes confan ms en la informacin que reciben va mensajera de sus amigos que en la que reciben de desconocidos va e-mail. Bonificacin por recomendacin. Algunas veces, las empresas ofrecen regalos y bonificaciones a sus usuarios al referir y recomendar a algn amigo como cliente. Web 2.0. La web 2.0 ha sido fundamental en el desarrollo del marketing viral. Las pginas web en las que se comparten vdeos, como www.youtube.com, permiten ver una campaa en cualquier lugar y en cualquier momento, y los blogs y las redes sociales tipo Facebook o Twentti, han servido como difusores masivos de las mejores campaas. Esta tecnologa permite no slo compartir el contenido de una web, sino tambin ser construido por los mismos navegantes. Ejemplos como Wikipedia, la primera enciclopedia en Internet donde los contenidos son aportados por los usuarios, o los conocidos blogs, donde los usuarios incorporan tanto textos como vdeos o links, suponen un gran avance en cuanto a difusin de informacin. El trmino web 2.0 fue acuado por OReilly Media en 2004 para referirse a una segunda generacin de web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, o los wikis, que fomentan la colaboracin y el intercambio gil de informacin entre usuarios. En Internet hoy las personas ya no leemos, hacemos click y callamos, sino que participamos desarrollando una presencia activa. En cualquier caso, estamos ante un nuevo escenario permanentemente ya que la web 3.0 est empezando a marcarnos nuevas formas de comunicarnos.

4.4. Blogs: qu son y para qu sirven


El trmino blog viene del ingls log (bitcora o diario de a bordo) y es la abreviacin de weblog, trmino acuado por Jorn Barrer en 1997. Realmente es una web actualizada frecuentemente, estructurada cronolgicamente que presenta informacin sobre uno o varios temas abordndola con un tono informal y accesible, escritos por uno o varios autores. El artculo publicado ms recientemente aparece en primer lugar. La temtica utilizada en los blogs puede ser generalista o estar focalizada en un tema concreto. En cuanto al sistema de publicacin, puede ser gratuito (www.blogger.com) o de pago (www.weblogger.com). El autor dota de capacidad al lector para que inserte un comentario u opinin sobre el tema del artculo escrito. De esta manera el escrito se enriquece mediante las opiniones de los usuarios y de los enlaces de informacin que se van aadiendo. Los blogs se escriben con un estilo personal y cierto grado de informalidad, lo que aporta cercana al lector. En la actualidad, algunos blogs se estn utilizando como prescriptores pagados a cambio de realizar comentarios sobre determinadas empresas o productos. Este tipo de mensajes desvirtan la esencia por la que fueron creados los blogs.

Reflexionemos sobre su potencial


A) Por su simplicidad Cualquiera que tenga algo que decir puede poner un blog en marcha en menos de cinco minutos, sin inversin y sin conocimientos tcnicos. Es capaz de crear corrientes de opinin al margen de los cauces tradicionales porque da voz a millones de personas que son expertos en algo, tienen un punto de vista y son buenos comunicadores. B) Por su formato y estilo de expresin Al haber nacido como diarios, los blogs estructuran su contenido en entradas fechadas, normalmente cortas y redactadas en un lenguaje informal y fcilmente digerible. Su tono es muy similar al de los e-mails, combinando una cierta reflexin con la inmediatez y la complicidad que se les supone a los lectores. C) Por su credibilidad Los nichos de audiencia que consiguen los blogs son especializados y fieles. La fidelidad se basa en la relacin de confianza que se establece con el editor del blog, por eso es fundamental respetar sus principios, incluso aunque puedan convertirse en vehculos corporativos o comerciales las reglas han de mantenerse. El blog es en cierto modo su espritu, si olvidamos eso, slo nos queda la tecnologa, un potente CMS (sistema de gestin de contenidos) como tantos otros, nada realmente nuevo bajo el sol. Usado adecuadamente, un blog puede ayudar a posicionar a la empresa u organizacin como expertos o, al menos, en un lugar relevante. D) Por su mbito social Los blogs permiten al lector participar de forma pblica, gratuita y en tiempo real, de modo que cualquier lector puede ver la opinin de todo el que participe, lo cual supone una gran ventaja sobre la prensa escrita tradicional, ya que permite crear discusiones de forma gil sobre cualquier tema. sta es una de las caractersticas que han hecho de los blogs los principales impulsores del fenmeno web 2.0. Sin embargo entraan el peligro de que ciertos comentarios realizados sin fundamento puedan daar la imagen y el posicionamiento de alguna compaa.

El fenmeno social de Twitter


El microblogging consiste en enviar posts cortos (de 140 caracteres, prcticamente como un mensaje de mvil SMS) que cuenten qu se est haciendo, o en los que se comparta informacin que es relevante para el usuario. Twitter, con millones de usuarios activos al da, es en la actualidad el servicio ms famoso de microblogging. Para leer lo que otros usuarios comparten uno se debe hacer seguidor, del mismo modo los seguidores podrn leer cada twit (post de 140 caracteres) que se publica. Es evidente que para tener seguidores hay que publicar contenidos de inters, es decir, el pblico de Twitter se interesa por lo que est haciendo en cada momento, o considera vlidos los enlaces o la informacin que se comparte. Cuando una empresa entiende la finalidad de Twitter, se puede beneficiar de innumerables formas, ya que puede entablar conversaciones casi en tiempo real con sus seguidores. Un ejemplo claro lo tenemos en una aerolnea que retrasa vuelos u oferta billetes en primera a travs de su cuenta en Twitter. Las posibilidades son infinitas, y como suele ocurrir con las dems herramientas del e-marketing, todo se reinventa cada pocos meses, por lo que conviene estar atento a los cambios que se vayan produciendo en el mercado.

4.5. Redes sociales


Los ltimos aos han supuesto la explosin de las redes sociales en todo el mundo, primero fue Myspace, y despus Facebook, y Tuenti en Espaa, que han revolucionado la forma en la que la gente se comunica. Los usuarios que se conectan a las redes sociales lo hacen porque les interesa la informacin que publica su lista de contactos. Al mismo tiempo se generan contenidos que siguen sus amigos, no olvidemos que las redes sociales se han convertido en una nueva plataforma que permite a la sociedad acceder a una informacin vlida al margen de los medios tradicionales. Por ello, es fundamental para las empresas entender que la comunicacin y la publicidad convencional no son eficientes en este entorno. Las marcas no deben ser intrusivas, ya que corren el riesgo de generar rechazo por parte de los usuarios, que en el momento del impacto publicitario estn relacionndose con sus amigos, no leyendo contenidos editoriales o blogs corporativos. Por esta misma razn, las redes sociales suponen un espacio muy atractivo para las marcas, ya que los usuarios pasan una gran cantidad de tiempo prestando una mayor atencin que cuando consumen otros medios como la televisin o la prensa. Los responsables de marketing pueden crear pginas, grupos, comunidades o aplicaciones para promocionar una marca o una empresa en las redes sociales. Estas acciones ayudan a interactuar con los usuarios, entablar conversaciones con ellos y construir valor para la marca. Contribuyen a los resultados globales de las empresas a largo plazo, pero, excepto en casos muy concretos, no tienen efecto inmediato sobre las cuentas de resultados. Es conveniente publicar informacin exclusiva que no se ofrezca en la web corporativa con regularidad, de modo que a los seguidores de la compaa les compense dedicarle su tiempo, ya que, cuando alguien se plantea hacerse fan de una determinada marca en una red social siempre se va a preguntar: qu obtengo yo a cambio? El tipo de informacin que debe publicar la empresa en su perfil en una red social debe estar totalmente adaptada al target y a las particularidades de dicha red. En definitiva, el profesional que se encargue de gestionar la imagen de la empresa en las redes sociales no slo ha de conocer la marca y la estrategia a seguir, sino que ha de ser un usuario intensivo de estas redes, para no desentonar con la forma en la que los usuarios se mueven en ella.

Cmo puede estar presente la marca en las redes sociales

Contratando campaas de publicidad muy segmentadas, pues la red dispone de abundante informacin acerca del usuario y todas las visitas se hacen mediante identificacin previa.

Construyendo una identidad para la marca, mediante un perfil o pgina en la que un community manager vuelca contenidos de inters para la red y facilita las conversaciones con sus miembros. Desarrollando aplicaciones que mejoren la experiencia del usuario de la red, y que consigan viralidad aportando diversin (juegos), utilidad (aplicaciones web) y/o faciliten el encuentro entre los usuarios (aplicaciones sociales). Participando y/o creando espacios de comunidad, como por ejemplo grupos, referidos a las temticas que afectan a la marca o a sus consumidores. Conectando nuestro espacio de marca con las redes sociales mediante los sistemas que proporcionan, como Facebook Connect o Google Friend Connect.

4.6. Marketing directo en internet: e-mail marketing


El e-mail marketing es una herramienta eficaz, rpida y econmica para realizar campaas publicitarias directamente a travs de correo electrnico. En general el uso del correo electrnico es un medio idneo para realizar cualquier tipo de accin de marketingone to one. Habitualmente se utiliza con la finalidad de captar nuevos clientes y retener a los clientes ya adquiridos o informar regularmente a una determinada base de datos.

4.6.1. Ventajas del e-mail marketing


El correo electrnico es el canal de marketing ms potente y eficaz que ha existido hasta hoy, ya que:

Es personal. Porque permite que las empresas se puedan comunicar con su cliente o potencial cliente directamente. Es interactivo. Al ser un canal multidireccional nos permite conocer la opinin de nuestros clientes. Es el servicio ms utilizado de Internet. Segn los ltimos datos, ms del 80 por 100 del tiempo on line se dedica al correo electrnico. Es econmico. Como es un canal electrnico no tenemos que poner sello, ni sobre, ni utilizar imprenta; como se hace en el marketing directo tradicional. Marketing de permiso. El receptor de cualquier comunicacin va e-mail debe haber dado su expreso consentimiento para poder enviarle mensajes a su buzn de correo electrnico, sin este permiso se comete una ilegalidad denunciable ante la AEPD. Es totalmente medible. Podemos conocer de forma gil, precisa y en tiempo real cules han sido los resultados de una campaa. Sin embargo y aunque parezca sencillo no es tan fcil, ya que para tener xito debemos planificar la campaa de forma inteligente y as conseguiremos aumentar nuestras ratios de apertura, del nmero de clicks y fomentar la viralidad. Actualmente en Espaa, los niveles de apertura oscilan en el 40 por 100. Por tanto para conseguir los mejores resultados debemos reflexionar sobre:

La base de datos. Es primordial tener una buena base de datos, eso significa que debe estar actualizada y en la medida de lo posible segmentada por preferencias. Esto dar como resultado mayores porcentajes de apertura y menores devoluciones y bajas que gestionar. El asunto. El subject o el asunto es fundamental para que nuestro e-mail sea abierto y, por lo tanto, pueda ser visto por los receptores. El asunto de nuestro e-mail es el primer reclamo, no debe ser muy largo, no ms de 30 40 caracteres. Incluir palabras como felicidades, oferta, regalo, urgente o preguntas que generen incertidumbre, no suelen ser eficaces para abrirlos. Personalizar el asunto dar fiabilidad; una buena prctica es dirigirnos al receptor por su nombre, le dar confianza.

El contenido. Debemos responder a una serie de preguntas que se hace el receptor: qu me ofreces?, por qu lo tengo que hacer?, cmo lo hago?, tengo ms opciones?. Para resolver todas las dudas, tenemos que estructurar y distribuir la informacin de una manera clara, sin mezclar informacin. El usuario no lee los e-mails, los escanea, por lo tanto el primer vistazo

ser

esencial.

Debemos mostrar de una forma concisa y clara el beneficio que aportamos, para ello la zona superior del e-mail puede ser un buen lugar para situar aquello con lo que queremos atraer su atencin. Personalizar el contenido con su nombre o su gnero es una buena opcin, un Buenos das, seor Martn aumentar su confianza en nuestra informacin, pero tendremos que tener cuidado, porque el equivocarnos con el gnero puede causar un impacto negativo y producir el efecto contrario, la desconfianza. Tambin es conveniente incluir elementos de accin: haga su reserva, actualice sus datos, y de recomendacin: recomindame a un amigo. Con el primero lograremos una interactividad del receptor y visitas a nuestra web. Con el segundo, aumentaremos la viralidad y tendremos la oportunidad de captar nuevos visitantes, y por supuesto siempre facilitaremos la posibilidad de darse de baja, con ello podremos eliminar a aquellas personas que no estn interesadas en

nuestros envos. El momento del envo. La eleccin del momento da de la semana en el que se debe realizar un emailing afecta a los resultados de apertura y clicks del mismo. Tenemos que encontrar el mejor momento de entrega, el que optimice las aperturas, para ello necesitamos que nuestro email compita con los menos e-mails posibles, pero a su vez debe corresponder con los momentos que habitualmente dedicamos para ver nuestro correo electrnico. Evitaremos, por tanto, los envos por la noche o a primera hora de la maana, procuraremos, en la medida de lo posible, que se realicen a media maana o a media tarde. Por lo general, los fines de semana, los das festivos y los perodos vacacionales no suelen ser buenos para realizar un envo, ya que se recibirn junto con un gran nmero de e-mails recibidos durante esos perodos. Esto es debido principalmente a que la mayora de la gente revisa su correo desde su puesto de trabajo. En resumen, las estadsticas obtenidas de campaas de e-mailing dicen que, por norma general, los mejores momentos para realizar un e-mailing son de martes a jueves lectivos, a media maana (a las 11 h. aprox.) o a media tarde (a las 17 h. aprox.) Feedback. Los resultados definitivos de un e-mailing podremos obtenerlos en una o dos semanas con bastante fiabilidad. Aunque en los dos primeros das despus del envo, podremos hacernos una idea de cmo ha funcionado nuestra campaa. Identificaremos, de las devoluciones, las que son debidas a direcciones de correo defectuosas, las bajas voluntarias que nos soliciten, altas de nuevos receptores y con todo ello realimentaremos

nuestra base de datos. Conclusin. Todas las variables tienen su importancia y un buen uso de ellas puede acercarnos a la optimizacin de nuestra campaa de e-mail marketing.

4.6.2. Declogo para realizar un e-mail marketing efectivo



El objetivo de la campaa nos aconseja el e-mail o lo complementamos con otros medios. La base de datos debe estar filtrada lo suficiente, ser completa, actualizada y fiable. Ha de estar ajustada a la ley de proteccin de datos. El asunto debe tener gancho. Saber qu da y hora son los ms adecuados para el envo. Es conveniente personalizarlo. Si existen enlaces conviene comprobar que funcionan correctamente. Calcular que el peso del mensaje sea adecuado. El contenido del mensaje tiene que ser impactante y generar inters en el receptor. Si nos comprometemos a algo con los receptores, tenemos un tiempo lmite para cumplir el compromiso (24/48 horas) ya que la imagen de la empresa se vera deteriorada en caso de no cumplirlo. A) Autorrespondedores Los autorrespondedores de correo electrnico nos permiten enviar informacin en fraccin de segundos. Son programas diseados para responder automticamente a cualquier mensaje

enviado con una contestacin predeterminada a la direccin electrnica de la persona que solicita la informacin. B) Listas de distribucin: opt-in Las listas de correo o mailing list son los destinatarios que reciben mensajes de correo electrnico sobre un tema especfico con cierta regularidad y por voluntad propia. Hay cuatro tipologas de listas de distribucin, dependiendo del procedimiento por el que han sido creadas:

Opt-in (autorizacin). Se da cuando un usuario da permiso expreso e inequvoco a una empresa para que utilice su direccin de correo electrnico con el fin de recibir la informacin solicitada, aunque no confirme la suscripcin desde su propia cuenta de e-mail. Opt-in notificado (notified opt-in). Sistema de registro por el cual el usuario se suscribe a una lista mediante el proceso de opt-in e inmediatamente despus recibe un mensaje dndole la opcin para darse de baja del servicio en el que se acaba de suscribir. Si el usuario abre el mensaje con la opcin de darse baja, pero no la ejerce y permanece dado de alta, es un opt-innotificado. Doble opt-in (double opt-in). Sistema de registro por el que el usuario acepta y confirma su consentimiento de forma expresa e inequvoca, aunque siempre revocable, de recibir comunicaciones a travs de su direccin de correo electrnico. Opt-out. Es un sistema de registro de usuario en el que ste recibe notificacin de su insercin en una lista, a pesar de que l no se ha suscrito voluntariamente con anterioridad, con instrucciones de cmo darse de baja. Tambin se le llama opt-out a la accin de darse de baja de una lista.

4.7. Posicionamiento en buscadores


Todas las empresas quieren y necesitan estar bien posicionadas en la red, lo que equivale a estar entre los 30 primeros resultados que ofrecen los diferentes buscadores, ya que constituyen el medio habitual de entrada de los nuevos usuarios a una web. La importancia de estar entre los 30 primeros se debe a que se han realizado estudios que ponen de manifiesto que los usuarios no suelen ir ms all de la tercera pgina de resultados y stos suelen venir ordenados de 10 en 10. Para conseguirlo hemos de optimizar nuestra pgina web, lo que consiste en adaptarla para que los buscadores la entiendan mejor y la valoren ms. Si lo conseguimos, es la manera ms econmica de posicionarse en Internet. Por ello, lo primero que hemos de hacer es elegir las palabras que consideramos clave para nuestra actividad. En este sentido no es slo importante nuestra opinin, debemos contrastarla con las que los internautas utilizan cuando buscan informacin en Internet sobre nuestros productos o servicios. Una vez conocidas podemos realizar anlisis comparativos con la competencia, ya que a travs de un sencillo cuadro de mandos podemos hacer el seguimiento mensual tanto de nuestra compaa como de la competencia para determinadas palabras o combinaciones de palabras. Esta estrategia de marketing en Internet nos va a permitir reflexionar sobre nuestras acciones de comunicacin en la red frente a la competencia.

A) Dnde colocar las palabras clave?


Hay una serie de sitios donde debemos esforzarnos por que aparezcan nuestras palabras clave. stos son: el title (ttulo de la pgina), las etiquetas alt de las imgenes, las meta tags, las urls de nuestras pginas y en los enlaces que consigamos desde otraswebs.

B) Diseo y programacin de la web


Durante el desarrollo y la lectura del captulo de Marketing en Internet no pretendemos realizar un curso de formacin, pero s dotar y facilitar al lector de los recursos y conocimientos suficientes para poder planificar en sus estrategias lo ms adecuado para cada momento, ya que en un rea

de actividad tan dinmica como es Internet, la evolucin de la tecnologa nos obligar a actualizar y adaptar la informacin aqu aportada. Por ello, y en base a lo que hoy en da existe. Para conseguir un posicionamiento correcto y eficiente en los buscadores, es importante saber que los robots leen e indexan los contenidos de nuestras pginas en el orden en que aparecen las tablas y no como aparece en pantalla. La mayora de robots no pueden con los contenidos en Flash. Los programas robot estn diseados para la lectura de texto e ignoran las imgenes. Por lo tanto, si gran parte de nuestros contenidos se ubican dentro de un archivo Flash, la mayora de buscadores encontrarn poco para leer y ser ms difcil un buen posicionamiento. La solucin ms sencilla es ofrecer nuestra animacin o archivo Flash como un link opcional dentro de una pgina HTML normal, lo cual permite al robot del buscador la posibilidad de leer e indexar los contenidos de la pgina sin meterse con el archivo Flash. En sentido informtico, un tag o etiqueta es un conjunto de caracteres que se aade a un elemento de los datos para identificarlo, la web se basa en el HTML, o lenguaje de marcado de hipertexto, que est basado en el uso de etiquetas. Las etiquetas le dicen al programa visualizador de pginas web o browser en qu juego de caracteres est la pgina, de qu tipo es cada uno de los fragmentos de texto que contiene (por ejemplo, encabezamiento, texto normal, etc.), si estn alineados a un lado o centrados, en qu tipo de letra est el texto (cursiva, negrita, etc.), si hay tablas, de qu anchura son... Es decir, le dan las instrucciones para que nos presente la pgina en pantalla. Hay otras etiquetas que no tienen implicaciones en la presentacin de la pgina, sino que son ms bien para comunicacin con el exterior. stas se llaman metatags. La manera en que est construida una pgina web puede repercutir sobre la capacidad de los robots de los buscadores para leerla e indexar sus contenidos y afectar nuestro posicionamiento en Internet. A los robots slo le interesa, de momento, el texto normal de nuestra pgina, y cualquier complicacin, como Javascript, o Flash puede impedir que encuentre lo que busca. Para ver el cdigo fuente de una web basta con que pulsemos el botn derecho y pulsemos en Ver cdigo fuente. Nos tenemos que fijar en las lneas de cdigo que quedan entre las etiquetas <head> </head> para entender lo siguiente. <head> <title>Curso de E-marketing, posicionamiento en buscadores</title> <meta name=description content=Curso de E-marketing, posicionamiento en buscadores, optimizacin de pginas web, como darse de alta en buscadores, promocin web y como evitar las sanciones por spam> <meta name=keywords content=curso marketing, posicionamiento en buscadores, optimizacin de pginas web alta buscador primeros resultado promocion web Internet ranking webs> </head> Las palabras clave se sitan en el title:

El title es probablemente el lugar ms importante. Intente que en el ttulo de la pgina web aparezcan las palabras clave deseadas. Adems, hagamos un esfuerzo para escribir ttulos no muy largos (que no superen los 50 caracteres), y no repetir ms de tres veces la misma palabra (Google lo puede considerar spam). Este tag ofrece al usuario una descripcin de la pgina en la barra superior de su navegador para informarle de dnde est. Adems es el ttulo de la pgina que aparece en la primera lnea de los

resultados de bsqueda. Por lo tanto, para la optimizacin de pginas web y por razones de marketing, el ttulo debe ser una frase bien redactada y llamativa, y a su vez con una alta densidad de palabras clave, que describa con precisin los contenidos de la pgina. Asimismo, los contenidos de la web deben ser renovados con relativa frecuencia para un mejor posicionamiento en buscadores. Una vez optimizada nuestra web, hay que darse de alta en los buscadores y directorios para que nos puedan localizar entre los miles de millones de pginas en Internet, esto se puede realizar de forma gratuita o a travs de pago.

C) El pago por click


Cuando hablamos sobre posicionamiento y sobre marketing en buscadores, tenemos que plantear dos posibles frentes: SEO y SEM.

SEM (Search Engine Marketing). Gestin de enlaces patrocinados en portales y buscadores. Gestin de campaas de publicidad en buscadores mediante el sistema de pago por click, en las principales redes publicitarias (Google adwords, Yahoo search marketing, etc.). SEO (Search Engine Optimization). Posicionamiento en buscadores. Conjunto de tcnicas de desarrollo web que tienen como objetivo mejorar la posicin de un determinado sitio web en la lista de resultados de los motores de bsqueda (Google, Yahoo, etc.), cuando se introducen trminos de bsqueda relacionados con la actividad de dicha web. Mientras ms arriba se posicione una web en los resultados de una bsqueda, ms probabilidades tendr de ser visitada por un usuario. El trabajo es amplio y complejo, ya que el posicionamiento involucra al cdigo de programacin, al diseo y a los contenidos. Los enlaces patrocinados actualmente son los que ms inversin publicitaria atraen. El usuario que hace click en un enlace patrocinado es una persona que en principio est buscando ese producto o servicio. El sistema de pago por click permite que una pgina web se site en los primeros puestos de los buscadores, pagando por los clicks o visitas que la web recibe. Estos modelos publicitarios estn basados en que el anunciante paga por cada visita real que reciba a travs del buscador. Los anunciantes pujan por obtener las primeras posiciones en las palabras clave de su inters, aquellos que a travs del sistema de pujas consiguen pagar ms por el enlace patrocinado son los que se sitan en la primera posicin del buscador. Los enlaces patrocinados se definen como anuncios destacados que muestran los principales buscadores de Internet al principio de los resultados cuando los usuarios realizan una bsqueda. stos surgieron debido a la demanda y competencia de las empresas para figurar en las primeras posiciones de los buscadores. Debido a esto nacieron diferentes redes publicitarias como Google, Miva, Yahoo Search Marketing, etc. que se dedican a explotar los enlaces patrocinados de cada uno de los buscadores a los que pertenecen. El pago por click constituye la mejor herramienta para rentabilizar la publicidad en la red, ya que se trata de un instrumento al alcance de todas las empresas, con una alta calidad de impacto en los inter-nautas, de coste reducido y basado en resultados. El Click-through rate o CTR es la mtrica por excelencia de las campaas de marketing en Internet, es el resultado de dividir el nmero de usuarios que pincharon en un anuncio sobre el total de veces que se ha servido o impresiones. Dicho resultado se expresa en trminos porcentuales, por ejemplo, si un banner se ha pinchado unas 200 veces y se han tenido 10.000 impresiones, el CTR ser igual a 200 click/10.000 impresiones = 2% de CTR. Obviamente a mayor CTR ms eficiente es el anuncio donde estamos promocionando nuestro sitio web.

D) El networking y las redes en Internet

Networking es una actividad metdica y sistemtica que consiste en buscar contactos con otras personas, establecer relaciones y mantenerlas a largo plazo. Todo ello con la intencin abierta de ayudarse y obtener ventajas mutuamente. Networking significa demostrar inters y mostrar empata hacia otras personas con el fin de establecer una relacin fluida y permanente que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos personales y profesionales en un futuro. Los elementos imprescindibles en el networking son:

Buscar y establecer contactos activamente. Que las personas que realizan networking siempre deben tener un inters honesto en los dems. Los networkers viven y disfrutan la comunicacin. El networking es intercambiar e influirse mutuamente. El networking cuida y mantiene conscientemente las relaciones. Por este motivo, desde hace un tiempo han surgido, con un enorme xito de usuarios las plataformas de redes sociales: LinkedIn, Neurona, XING, Facebook y otras muchas que estn ayudando a encontrar contactos y asistencia a muchas personas que comparten intereses comunes con nosotros. Estas redes virtuales son lugares en la inmensidad de Internet donde un ejecutivo puede encontrar socios, pedir la opinin de expertos sobre su sector, captar nuevos clientes en el extranjero o conseguir un distribuidor internacional en el pas que desee. Y todo esto, sin moverse de la silla del despacho.

E) Datos estadsticos de visita en la web


Los servidores webs son ordenadores donde se alojan las pginas web, en estos servidores existen unos ficheros llamados logsque graban la actividad de la pgina web y que se utilizan para conocer el trfico de las pginas web y percibir los gustos y tendencias de los internautas, debido a la constante evolucin de las tcnicas de promocin en Internet, es necesario saber y controlar la procedencia de los visitantes en nuestras pginas web. La mayora de empresas de alojamiento u hospedaje de pginas web, denominadas hosting, guardan los datos de las visitas recibidas por sus servidores, y ofrecen acceso a sus clientes para conocer las estadsticas que han tenido de uso por parte de sus clientes. A travs de un software especializado que puede ser de pago o gratuito podemos interpretar y analizar los ficheros logs, el ms conocido es Google Analytics. La informacin que nos presentan las estadsticas web incluye los siguientes trminos:

Procedencia de las visitas de los usuarios. Palabras clave utilizadas para acceder a la pgina web. De qu pases vienen las visitas. Las pginas vistas por los usuarios. Las pginas ms vista