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LA NAISSANCE DU LEAN : COMMENT PRATIQUES, PRINCIPES ET OUTILS SONT PARVENUS, ENSEMBLE, A CREER UN SYSTÈME     La Naissance du Lean est un livre

fabuleux : un « must » pour n'importe quel praticien du Lean. Il détient la clé d’un vrai problème dans la mise en œuvre Lean : la liaison entre les principes, les outils et la pratique de management qui en découle. En effet, Jim Womack a décrit l'évolution du mouvement Lean dans le temps: d'abord, la recherche des principes de base du Lean, comme illustrée dans son ouvrage majeur « Système Lean », ensuite le détail des outils, comme cela est présenté dans divers manuels, en commençant par la cartographie de Flux de Valeur dans « Bien voir pour mieux gérer » et enfin, une exploration des techniques de management nécessaires à la mise en œuvre des principes Lean au travers d’outils (tel que le A3, expliqué par John Shook dans son ouvrage « Managing to Learn »). En progressant dans leur démarche, les praticiens ont tendance à être principalement intéressés par l’un de ces aspects du Lean. Pourtant, l'expérience du terain montre qu’une mise en œuvre réussie repose souvent sur la combinaison appropriée des trois éléments -- principes, outils et pratiques de management - avec Freddy Ballé, j'ai essayé de l’illustrer dans l’ouvrage « The Gold Mine ». Des questions fondamentales Il y a quinze ans, j’ai étudié le Lean avec une perspective particulière, celle de mon propre domaine d’origine, la théorie de la connaissance. J'ai été intéressé par le mouvement Lean comme étant la constitution d'un tout nouveau corps de connaissance de management essentiellement construit sur "la traduction" de l'expérience industrielle unique de Toyota dans d'autres environnements : tant de personnes ont essayé d'interpréter, d’adapter et de reproduire ce que Toyota a fait ! Jusqu'ici les reproductions entièrement intégrées de l'approche de Toyota, de la conception, au marketing jusqu’à la production restent des cas rares. Par ailleurs, de nombreux essais ont créés une richesse d'expérimentations et d’études, comme les tentatives d'adaptation dérivées des ateliers de fabrication Toyota, touchant de nombreuses entreprises (hors de l'automobile), pour s'étendre dans des domaines aussi divers que les services médicaux, les industries de services, ou le développement de logiciel. Pourtant, dans chaque domaine de cette très forte expansion, les mêmes questions continuent à surgir : comment "Lean" est notre Lean ? Comment obtenons nous des résultats durables audelà des opportunités « faciles » d’amélioration ? Comment créons-nous "une vraie" culture Lean ? En parcourant les épisodes sincères et souvent vifs des luttes de Toyota lors des premiers pas du Lean dans « la Naissance du Lean », je crois que beaucoup de réponses peuvent être trouvées à ces questions fondamentales.

Aucun Manuel ou Guide d’application

ce que les ingénieurs de Toyota considéraient comme une solution acceptable était vue comme extravagante et peu réaliste par leurs homologues européens. Ils ont continué à prétendre qu'ils n'avaient pas de manuel de mise en œuvre. Lorsque nous lisons plus soigneusement. Les ingénieurs européens « s’attaquaient » alors progressivement aux problèmes avec des cadres et des processus d'analyse très spécifiques (comment faire ce calcul ? comment regarder cette situation ?). j'ai constaté que je n'avais pas beaucoup progressé : quels problèmes ? les résoudre." disaient ils. avec la supervision occasionnelle de "Sensei" du siège social de Toyota. Et de même que. permettant aux ilots de fabrication de se développer en conséquence. au fur et à mesure de leur apparition.J'ai pris pour la première fois connaissance du Système de Production Toyota lorsque j'ai étudié une de ses premières tentatives d'intégration de leur système chez un de ses fournisseurs européens au début des années quatrevingt-dix." Vous devez le faire pour comprendre. j'ai continué à demander aux consultants Toyota leur plan de mise en œuvre. Aussi frustré que leurs homologues européen. Ceux-ci étaient reconnus plus tard comme "des outils". Le Sensei examinait les ilots de fabrication. Tout ce qui était fait. mais de quelle manière ?. ce que les ingénieurs de Toyota considéraient être un problème était largement différent de ce que pensaient les ingénieurs du fournisseur. Cela m'a pris quelque temps pour prendre leur réponse comme argent comptant. Ceci n'était pas une démarche aléatoire. Cela était d'autant plus difficile de l’accepter que. Une équipe d'ingénieurs de Toyota de l'usine de Burnaston devaient visiter régulièrement des ilots de fabrication chez les fournisseurs et travailler avec leurs ingénieurs et opérateurs pour appliquer le TPS. ils l’ont tous dit. Une affirmation commune dans toutes les histoires de la naissance du Lean consiste à dire que les protagonistes de la première démarche de Toyota "N’ont pas su ce qu’ils faisaient " mais ils ont expérimenté et ont résolu des problèmes. ils semblaient savoir clairement où ils allaient. c’était de résoudre des problèmes un à un. des solutions typiques" d’application dans des situations données. Comme les ilots de fabrication développés en continu. on . qu'ils appliquaient pas à pas. clairement. Mais quand je l’ai finalement admis. Ceci m'a poussé à formuler une définition théorique "des modèles mentaux" comme un jeu "à des problèmes typiques. les problèmes sont abordés un à un. que ceci est simultanément vrai et faux. les ingénieurs de Toyota ne pouvaient pas m'expliquer quelle étaient leur démarche. nous trouvons. J'ai été de plus en plus frustré par leur refus constant de partager ce "manuel". Clairement. Oui. se « Leanifiaient » chaque mois. Donc j'ai donc obéi et j'ai commencé à expérimenter avec diverses personnes comment mettre en œuvre le TPS en résolvant des problèmes un à un plutôt que d'appliquer une mise en œuvre véritable. généralement. j’étais persuadé qu'ils détenaient une feuille de route pour la mise en œuvre. Oui. faisait des observations très génériques et concluait la visite en répétant des principes généraux comme "l'eau et les rochers" etc. Comme la plupart des personnes à l'époque. ainsi que j’ai procédé au cours de ces dernières années.

En effet. encourager les équipes à résoudre leurs propres problèmes et travailler avec d'autres fonctions (la propriété mutuelle des problèmes) et le faire par Kaizen (cycles courts d'amélioration). La méthode de mise en œuvre.et.ne connaît pas de solutions des problèmes à l'avance . Le premier principe clairement appliqué dans n'importe quelles circonstances est "l'arrêt au premier défaut" puis de décider de l’action suivante. D'abord. Le travail ne peut pas progresser d'une station à la suivante sans un mécanisme de confirmation clair qui arrête le déplacement de la non-qualité vers l’aval. Avec d'abord la « Valeur ». ce n'est pas non plus un «œil ouvert» à la recherche d'opportunités Kaizen. En fait ils suivent strictement les principes clés du Lean. Sans cela il n'y avait aucun intérêt à essayer d'améliorer le flux des opérations (pourquoi essayer de faire avancer des pièces mauvaises plus rapidement ?). pour parler en termes d'atelier. les opérateurs sont impliqués à toutes les étapes de résolution de problème. D'une façon ou d’une autre. Puis vint le juste à temps se caractérisant par les flux de valeur avec des ilots de production multi processus débarrassés de l’inutile. TQC (Total Quality Control) chez Toyota n'était d’aucune façon indépendant de TPS. oui. Un des points principaux qui sort clairement dans la Naissance de Lean est que ce contrôle de la qualité totale chez Toyota était un prérequis à l'application TPS. comme cela apparaît très clairement dans la Naissance du Lean. mais il y a néanmoins une méthode. ou." Et finalement. les principes et les outils. Le patron ou Sensei va à l'atelier pour observer les opérations avec le management local. je vais résumer le Lean management par : aller sur le terrain (aucune autre sorte d’échange ne donne son sens au Lean). (je suis venu à le croire). Pour simplifier à l'excès. Ceci n'est pas une affaire de simple marche rituelle au travers des processus ni d’occasions d'identification aléatoire d'amélioration en y allant. un commentateur décrit l'approche de la qualité par Toyota comme « TQC sans la paperasserie ». en mettant au bon endroit des stocks de pièces (pas de pièces en dehors du flux: toutes les parties sont liées au processus qui les produit) et. chacun des écrits présentés insistent sur la façon dont ils ont d'abord attaqué les problèmes de qualité. Il n'y a pas de "feuille de route" définie à l’avance. à cet égard. est de systématiquement associer les pratiques de Lean management. Mais ce n'est pas si aléatoire que cela en à l’air. Mais d'autre part. La méthode est déconcertante parce qu'elle diffère de nos suppositions implicites de la mise en œuvre. en « tirant » le flux avec les cartes Kanban (une pièce ou conteneur de pièce est retiré d'un stock . les défis fixés par le Sensei ne sont pas purement opportunistes. la confirmation point-par-point. Cela doit commencer par les pratiques de management. enfin. lance un défi («réduire ce stock inter-opérations de moitié») et leur permet de passer à autre chose. Le lancement du Lean est délibéré et suit une direction définie. ceci est très diffèrent de nos concepts habituels "de mise en œuvre" ou "d'application des best practices.

de machine ou de méthode . standardiser le travail avec les opérateurs sur l’ilot de production. le challenge conduit vers la Perfection par le Kaizen en utilisant rigoureusement les outils. ici. L'idée clé est que la succession des problèmes à résoudre sera dictée par la réduction de la quantité de stocks dans le système. de flux de valeur. de nouveau. prendre des temps pour rééquilibrer une ligne ou analyser. Quand tout le stock est tenu dans les ilots de production. Pour pouvoir faire ainsi. La Naissance du Lean est très démonstrative à cet égard : Le Kanban est un outil de Kaizen. de matière. la TPM etc. même chez Toyota. une fois les principes de base de valeur. il faut cependant. et une pièce ou conteneur de pièces est produit pour remplir un stock magasin avec une carte de production. le Travail standardisé.) Avoir un maximum de pièces produites dans le flux du processus n’est pas « Lean ». non inversement. analyser. ces problèmes ne sont pas abordés aléatoirement. Tirer le processus tant avec le Jidoka qu’avec le Juste à Temps et réduire ensuite le nombre de cartes Kanban créent quelques problèmes spécifiques de main d’oeuvre. le coût lié aux changements de campagnes quand on augmente le nombre de changements de types de produits pour réduire les tailles des lots et pour diminuer les stocks de sécurité. Mise en évidence des problèmes par le prisme des principes de base du Lean. que toutes les pièces utilisées dans le flux de Valeur soient visibles dans ce flux. mais un récit. Finalement. en particulier. C'est un deuxième prérequis "pour rendre Lean" le processus. on perd la visibilité de ce qui peut survenir dans le flux et on ignore les réels impacts des problèmes rencontrés. on peut y voir une structure profonde faite de : 1. Ces outils sont conçus pour que les opérateurs eux-mêmes avec l'assistance de leur management de proximité puissent aborder les problèmes mis en évidence dans le Processus. La relation entre Kanban et Kaizen a été difficile à comprendre pour un grand nombre d’individus.de magasin avec une carte de retrait. . Dés que quelques « pièces en cours » sont stockées quelque part. le 5S. montre l’émergence de la compréhension du Kanban ("le système Ohno original") comme la clé qui conduit à l'amélioration continue. le challenge prend la forme "de la diminution du stock par la moitié" et là les gens verront immédiatement apparaître les problèmes clés. mais avec des méthodes d'analyse spécifiques pour aborder des problèmes spécifiques dans le flux de valeur. optimiser des changements de production avec le SMED. Pourtant. Les chefs d'équipe peuvent conduire des 5S. Ils sont spécifiques et connus et attaqués par des outils bien définis comme le « SMED ». Challenge par la direction générale ou Sensei 2.pas le moindre. La Naissance de Lean se compose essentiellement du TQC. Les outils ne pas là pour être appliqués aléatoirement à n'importe quelle occasion. pour challenger des points de confirmation ou de Stock. de flux tirés sont en place. et le transport et la production sont régulés par le Kanban. Mais quand on sait comment les histoires se développent. du Kanban et du Kaizen.

il fonctionne seulement là où la direction générale y est entièrement engagée. (sans investissement. constitue l'essence de approche unique de la mise en œuvre du Lean. Deuxièmement. défi. mais l'accent est mis sur le maintien de la pression Kaizen pour résoudre les problèmes un par un. outils. non pas en fonction de leurs résultats opérationnels. En revanche. Encore qu’à ce jour beaucoup de programmes Lean ont tendance à être construits autour d'une vision traditionnelle de mise en œuvre. On trouve généralement une sorte de feuille de route (outils à mettre en œuvre. mais quelques problèmes clés fondamentaux que nous devons résoudre afin de prendre de l'avance sur nos marchés. La vision n'est pas ici une destination – une certification-. Ce n’est plus la réflexion d’un coté et l’exécution de l'autre.3. La Naissance du Lean montre comment les cadres supérieurs ont acquis une compréhension profonde des principes et ont sans relâche challengé leurs équipes opérationnelles pour résoudre de façon rigoureuse leurs problèmes spécifiques. La culture Lean est le résultat d'acquisition des valeurs Lean et des pratiques Lean. Résolution des problèmes par les équipes en utilisant des outils avec rigueur Ceci. mais un Processus continu de challenge. La mise en œuvre est conduite par des spécialistes internes qui effectuent des séances de formation et des ateliers.des cycles d'amélioration courts et rapides. et en appliquant correctement les outils ). mais un cycle d’apprentissage spécifique : challenge. La mise en oeuvre n'est pas dans l'application de ce qui a été développé ailleurs. par phase selon une séquence définie). déroulée au travers des équipes opérationnelles. mais implacablement l'utilisation de la méthode d'analyse qui a donné de bons résultats ailleurs. Il n'y a aucune feuille de route comme telle. j'estime que cela met en évidence l'approche révolutionnaire de Toyota à la création de connaissance. la lecture de la Naissance de Lean explique aussi une réalité de la mise en œuvre Lean . Il s'avère que ce n'est pas "l'engagement" qui le fait fonctionner. mais par rapport à un référentiel lié à la feuille de route. où la priorité est d’avoir un « Sensei » qui travaille avec des cadres supérieurs et défini les challenges (à court et à moyen terme) qui doivent être résolus d'une manière Lean. Certes. Je ne crois pas que la culture Lean peut être mise en œuvre en ayant un corpus des connaissances "Lean" dans une « main » et une approche de mise en œuvre traditionnelle dans l'autre. dans l'esprit de Kaizen . crée . Enfin. je crois. etc. qui. principes. cela exige une formation initiale aux outils mis en oeuvre au niveau de l'atelier. d'expérimentation et d'étude. ceci a des implications significatives pour des programmes "Lean". Premièrement. une telle lecture de la Naissance de Lean peut avoir plusieurs implications de grande portée. C'est une sorte de programme Lean radicalement différent. mais l'acquisition par la direction générale de l'attitude Lean et de ses pratiques. Elle est ensuite contrôlée par une structure d'audit évaluant la « pénétration » de la culture Lean sur les sites .

des résultats en "Leanifiant" chaque Processus l'un après l'autre. L'effort est là . l’interprétation du TPS pour rendre Lean sa propre société restera décevant. de déploiement des systèmes tirés avec des cartes Kanban aussi rapidement que l'on peut (même désordonnés) et de la nécessité de « Leanifier » implacablement les processus par le Kaizen. mais les résultats restent peu palpables. Tant que la direction générale ne voit pas la valeur profonde de la méthode de résolutions de problèmes. à mon avis. les principes du Lean et les outils Lean sur le terrain. La leçon profonde de « La naissance du Lean » est. les outils sont acquis. que toute entreprise qui veut faire du Lean doit prendre profondément en considération la façon dont elle va gérer le lien entre les pratiques de management. .