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Introducción: La PyME elegida para llevar a cabo este trabajo práctico fue GEMPLAST S.A.

Esta es una fábrica de productos plásticos que produce y comercializa plásticos flexibles y plásticos rígidos (por medio de procesos de inyección). También cuenta con una sección de recuperado o reciclaje de plásticos y una sección de matricería en donde se producen y se realiza el mantenimiento de los moldes o matrices de acero para la inyección de plásticos (por medio de tornos y fresadoras bajo sistema CNC, control numérico computarizado). La planta industrial se encuentra en la localidad de Pérez (en el límite con Rosario), abarca una superficie de 4 hectáreas y trabajan en ella un total de 200 empleados aproximadamente. La industria comenzó en el año 1986, produciendo únicamente plásticos rígidos por inyección. La industria está constituida por un sector de oficinas administrativas y por 4 naves productivas: plásticos flexibles, plásticos rígidos, recuperado y matricería. 1 – Diagnóstico: 1.1) Si bien el tipo de configuración estructural no se encuentra en su estado puro, el tipo de configuración más predominante es la burocracia mecánica. Esta conclusión se llega en base a que la organización elegida es una industria de productos estandarizados producidos a gran escala por un núcleo operativo de gran dimensión, que realizan tareas operativas simple y repetitivas altamente estandarizadas, que requiere generalmente un mínimo de destreza y poca capacitación. 1.2) Los mecanismos de coordinación utilizados son diversos y la implementación de uno u otro dependerá de las parte de las organización en cuestión, ya que estas poseen características muy distintas. El núcleo operativo está compuesto por los trabajadores u operarios que realizan procesos de trabajo altamente estandarizados, simples y claramente programados, de esta forma el mecanismo de coordinación más adecuado es la estandarización de procesos de trabajo. La línea media está integrada por dos gerentes superiores (que poseen más contacto con la cumbre estratégica) y los gerentes de contacto (más asociados al núcleo operativo), de estos últimos existen uno por cada área productiva. El mecanismo de coordinación aquí es la supervisión directa, en donde la coordinación se logra al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. De esta manera es como se da en la línea media, donde las órdenes siguen una clara dirección arriba-abajo mediante el poder formal, desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo. La tecnoestructura, una parte importante de este tipo de configuraciones, está compuesta por aquellos puestos que estandarizan los procesos de trabajo del núcleo operativo, haciéndolo más eficiente y productivo. En nuestro caso, la tecnoestructura cuenta con un ingeniero industrial y un ingeniero mecánico, en esta parte de la organización claramente es el mecanismo coordinación es la
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que avala o certifica los conocimientos de los mismos y su aptitud para esta clase de posiciones. Dentro de esta área. la parte clave de la organización es la tecnoestructura. También. El mecanismo de coordinación entre los primeros es la estandarización de destrezas (personal calificado) y el de los últimos es básicamente es la supervisión directa (personal no calificado) Finalmente en la cumbre estratégica. como baldes. Para la descripción del puesto dentro de esta área. ya que esta está relacionada con la especialización del trabajo y favorece el agrupamiento funcional. su capacitación se dio en el exterior de la estructura (en la universidad). la línea media desarrolla un papel fundamental al coordinar las tareas que se desarrollan dentro de la empresa. como puede el funcionamiento del núcleo operativo en base a los objetivos impuestos por la cumbre estratégica (y su estrategia correspondiente) así como también la supervisión de la correcta aplicación de los métodos productivos (diseñados por la tecnoestructura) y además de la conexión e interrelación entre las distintas partes de la organización. debido básicamente a que éste el que compone esta área. el mecanismo de coordinación por excelencia es el ajuste mutuo (entre los mismos socios).4) Para llevar a cabo esta actividad del trabajo práctico seleccionamos como área de la organización al núcleo operativo (especialmente el área de producción de productos plásticos). formalizar el comportamiento y. en nuestro caso. en el caso del ingeniero mecánico. El staff de apoyo cuenta con un departamento contable (contadores). debido a que las unidades se agrupan basadas en el proceso o actividad que desarrolla el trabajador (producción de productos plásticos mediante procesos de inyección) y también las posiciones son agrupadas por producción.estandarización de destrezas. por ejemplo). el área elegida es agrupada bajo el criterio de interdependencia de proceso. el puesto clave que elegimos en al misma es el operario u obrero. este se encarga del mantenimiento y correcto funcionamiento de la maquinaria utilizada para obtener el máximo rendimiento y reducir al mínimo las fallas técnicas que puedan obstaculizar los procesos de producción. Sin embargo. un abogado. en nuestra organización. en el caso de los ingenieros. debido a que el puesto requiere ciertas especificaciones en los conocimientos de los trabajadores. compuesta por cinco socios donde se formulan los objetivos de la organización y los procesos de trabajo se caracterizan por un mínimo de estandarización. Esta se logra especificando el tipo de capacitación (que generalmente es compleja y se da afuera de los límites de las organizaciones) que se requiere para ejecutar el trabajo. que es la encargada de estandarizar los procesos de trabajo – básicamente establece los métodos de trabajo de los trabajadores (no calificados) del núcleo operativo y se encarga de optimizarlos – . personal de manteamiento y limpieza. 1. ya que las unidades también son agrupadas en base a los productos que brindan (productos plásticos. el agrupamiento que prevalece es el funcional. Organización y Administración – Comisión 10 Página 2 de 4 . el diseño de los mecanismos de control de producción (ajuste de la producción mediante la elaboración de planillas que luego se elevan a la línea media).3) De acuerdo a la configuración elegida. En cuanto a las interdependencias que cubre. 1.

el adoctrinamiento en este puesto de trabajo es prácticamente nulo. tanto la horizontal – ya que en este puesto el trabajo es dividido y los trabajadores se centran o especializan en una única tarea (producción de baldes plásticos. los dispositivos de enlace encontrados fueron los gerentes integradores. En cuanto a la formalización.6) Los dispositivos de enlace son los instrumentos de para alentar el ajuste mutuo y la coordinación informal. 1. y la formalización del comportamiento se da por la posición. o sea que parte del poder debe salir fuera de los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas. la escasa capacitación que se da es en la misma organización y generalmente por algún obrero u operario de mayor antigüedad o que ya lleve algún tiempo trabajando en ese puesto. Finalmente.5) Con relación a los mecanismos utilizados para la toma de decisión y la descentralización podemos decir que nuestra organización es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada limitadamente en la dimensión horizontal. como la de establecer comunicación entre la Organización y Administración – Comisión 10 Página 3 de 4 . En cuanto a la descentralización limitada en la dimensión horizontal. parte del poder de decisión es delegado hacia la tecnoestructura. Sin embargo este poder que ganan los analistas de la tecnoestructura limitado ya que solo pocos no gerentes ganan cierto poder informal a expensas de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y producciones son estandarizadas. En nuestro caso. en otras palabras. el puesto es claramente no calificado. pero nunca se extienden a la autoridad formal sobre el personal de los departamentos. debido a que el adoctrinamiento es más importante donde los cargos son críticos o donde se demande una fuerte lealtad hacia la organización y como el puesto de operario no requiere una alta capacitación. estos son característicos de las estructuras orgánicas no así de las burocracias. Con respecto a la capacitación. estos roles los cumplieron ciertos gerentes pertenecientes a la línea media cuya tarea es la de hacer de nexo entre dos áreas o partes de la organización diferentes. esto se debe básicamente a que en este tipo de estructuras (burocracia mecánica) confía en los sistemas de estandarización para coordinación. esta se encuentra presente ya que es una de las características de la burocracia mecánica. en algunos casos aislados) consejo de sus gerentes. esta situación se da claramente en la burocracia mecánica y nuestra organización no es la excepción. es el de mayor rotación de la empresa y no se realizan tareas críticas. El hecho de nuestra conjetura en la dimensión vertical se debe que la mayoría del poder de decisión se encuentra en la cumbre estratégica y no es delegado bajando por la línea media ya que los socios de la empresa toman sus decisiones sin recibir (o. por ejemplo). 1. aumentando la productividad – como en la dimensión vertical – porque los operarios no poseen prácticamente control sobre sus acciones. en este puesto la especialización (alta) se da en ambas dimensiones. siendo atribuidas las especificaciones de la tarea misma. estos son dispositivos de enlace con autoridad formal que incluyen algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos. estas se encuentran bastante estandarizadas por la tecnoestructura. Dentro de nuestra organización.Teniendo en cuenta la especialización.

notamos que en la organización muchas veces se producían problemas dentro del sector productivo (como la producción de algún lote de una pieza o producto no requerido.tecnoestructura y el núcleo operativo (mediante los gerentes de contacto) así como también establecer comunicación y coordinar ciertas áreas como el staff de apoyo y el núcleo operativo. Como solución a este problema se podría establecer algún mecanismo de comunicación más efectivo entre los gerentes de la línea media y los supervisores de contacto. Organización y Administración – Comisión 10 Página 4 de 4 . en ese momento o problemas similares) originados por la falta de comunicación entre el área de producción y el área encargada de planeamiento (básicamente las parte superior de la línea media). de proponer ajustes en la estructura respetando los conceptos de Mintzberg hicimos hincapié en dos aspectos importantes: comunicación y planificación. y así lograr un mejor funcionamiento y rendimiento de la organización. 2 – Intervención: Para llevar a cabo esta actividad del trabajo práctico. Todo estas tareas de coordinación e integración son muy importantes en la organización ya que la hace un poco más flexible y no tan burocrática. Por eso es que este es un punto importante y como respuesta se podría crear algunos puestos ya sea dentro de línea media o en la tecnoestructura que lleven un desarrollo de métodos para la recolección de datos en información y un sistema que transforme estos en datos que puedan ser utilizados por la línea media para formular una estrategia más eficiente. En cuanto a la planificación. por lo menos. La cuestión aquí es que la organización no posee un sistema de información efectivo o medianamente preciso. para que esta información sea llevada a los gerentes de la parte superior de la línea media (y luego a la cumbre estratégica) para poder así formular una estrategia más adecuada en base a los objetivos de la organización. este problema es típico de empresas o industrias que han sufrido un crecimiento muy rápido y han pasado velozmente de tener una configuración similar a estructura simple a una clara burocracia mecánica. En primera medida.