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Relaciones Humanas

Manual del Participante


Secretara de Finanzas Subsecretara de Administracin Direccin General de Personal Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos
Programa General de Capacitacin y Desarrollo 2006

Basado en: Deteccin de Necesidades de Capacitacin Duracin: 20 horas

El presente Manual forma parte de material didctico de los eventos de capacitacin que corresponden al Programa General de Capacitacin 2006-2007, que ofrece el Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos, mismo que fue elaborado por: DCI Consulting S.A. de C.V.

Lic. Patricio Martnez Arzate.

INDICE
INDICE................................................................................................................................................................3 OBJETIVO GENERAL......................................................................................................................................6 INTRODUCCIN...............................................................................................................................................7 INTRODUCCIN A LAS RELACIONES HUMANAS...................................................................................8 RELACIONES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS.........................................................................................9 LAS RELACIONES HUMANAS EN EL MBITO LABORAL................................................................10 Ejercicio: lo falso y lo verdadero en la retroalimentacin.........................................................................13 EL AUTOCONOCIMIENTO...........................................................................................................................14 EL AUTOCONOCIMIENTO COMO BASE DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES................17 ejercicio.........................................................................................................................................................21 LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS ......................................................................22 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.....................................22 El proceso de comunicacin..........................................................................................................................23 Tipos de comunicacin..................................................................................................................................24 Comunicacin ascendente, descendente y horizontal....................................................................................25 COMUNICACIN INTERPERSONAL......................................................................................................27 BARRERAS..................................................................................................................................................28 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN..................................................................................29 CALIDAD PERSONAL...................................................................................................................................31 LA AUTOESTIMA.......................................................................................................................................31 ASERTIVIDAD: CONCEPTOS BSICOS ................................................................................................32 DEFINICIN DE LA CONDUCTA NO-ASERTIVA................................................................................33 VALORES.....................................................................................................................................................37 Ejercicio.....................................................................................................................................................40 ACTITUD......................................................................................................................................................40 Ejercicio: Derecho a expresarte con apertura................................................................................................41 ANEXO.............................................................................................................................................................43

CARTA DE BIENVENIDA Construir una administracin pblica moderna para impulsar el desarrollo y garantizar la estabilidad institucional es uno de los objetivos del Licenciado Enrique Pea Nieto, Gobernador del Estado de Mxico, establecido en los cimientos de Seguridad Integral dentro del Plan de Desarrollo 2005-2001. Dentro de esos cimientos se encuentra el que corresponde al de Reforma Administrativa para un Gobierno Transparente y Eficiente, el cual para llevarse a cabo tiene como estrategia la Gestin Pblica, Innovacin para la eficiencia, cuyas lneas de accin entre otras son: arraigar en el servidor pblico una cultura de servicio eficiente, clido y cercano a la poblacin, bajo la perspectiva de mejora continua, fortalecer la profesionalizacin de la carrera administrativa y asegurar la continuidad de los programas gubernamentales, as como avanzar en el sistema del servicio profesional de carrera para contar con personal idneo para el ejercicio de la funcin pblica incluyendo mecanismos de ascenso y estmulos. En este sentido los eventos de capacitacin tienen como premisa aportar herramientas y tcnicas que apoyen el desempeo de la funcin del servidor pblico que sea traducida como complemento a generar una nueva cultura de servicio en beneficio de cada una de las personas que forman parte de la administracin pblica estatal y en forma particular de un beneficio directo a la ciudadana. El programa que se ofrece es un complemento de conocimientos y capacidades que permitan obtener mejores resultados en el desempeo personal e institucional, y con ello alentar una nueva actitud de servicio acorde con las expectativas ciudadanas y responsabilidades de la administracin pblica estatal. Con el firme propsito de fortalecer la vocacin de servicio bajo las premisas de apego a la legalidad, imparcialidad en la atencin y honradez en el servicio, con el compromiso siempre firme a la ciudadana, al gobierno y a la unidad administrativa para la cual se desempea.

La Secretara de Finanzas del Gobierno del Estado de Mxico, a travs del Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos dependiente de la Direccin General de Personal le hace saber que es premisa permanente el que servidores pblicos como usted tengan acceso a los eventos de capacitacin deseando que el evento que hoy esta por iniciar cumpla con las expectativas para lo que fue diseado.

OBJETIVO GENERAL

Al trmino del curso los participantes identificaran los tipos, relaciones y elementos de las relaciones humanas, conocern el autoconocimiento interpersonal a travs de la ventana de Johari, analizarn la importancia de la comunicacin en grupo.

INTRODUCCIN
El hombre, que ha sido capaz de crear vehculos para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino de enfrente, con sus compaeros de trabajo y consigo mismo. Se admite que alrededor del 80% de los problemas serios que aquejan a las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnolgicas se han desarrollado mucho ms rpido que las ciencias humanas. Sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnologa y el humanismo. Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro La Administracin y el comportamiento humano, nos dicen que cada 30 dlares gastados en investigacin en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y slo uno en personas. Mxico, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatolgicos, minerales, forestales, marinos, etc., y sin embargo se cuenta entre los pases subdesarrollados. Es una paradoja viviente y la clave est en que somos antes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros grandes problemas son las fallas humanas. Por fortuna en los ltimos aos la sociedad mexicana ha reaccionado y se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a todos los niveles. Surgen por todas partes programas de capacitacin humanista con miras a que cada cual se responsabilice de su destino, se abra a la colaboracin, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institucin, comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que los equipos aumenten la productividad en formas creativas.

INTRODUCCIN A LAS RELACIONES HUMANAS


Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristteles defini al hombre como un zoon politikn, es decir, como un animal social. A lo largo de los siglos, la historia humana ha sido un tejido complejsimo de comunicaciones. Eminentes antroplogos atribuyen el mrito de la cultura y la civilizacin al lenguaje, ya que ste en sus diferentes formas ha permitido una comunicacin cada vez ms refinada, situacin que ha creado una brecha y un abismo entre el Homo Sapiens y los simios de los bosques y de los parques zoolgicos. Los animales no tienen historia porque no tienen relaciones personales. En este sentido, las Relaciones Humanas, interelaciones o relaciones interpersonales, como tambin se les designa son todo acto en el que intervienen dos o ms personas. Podra llamar la atencin que siendo las relaciones humanas el pan de cada da y el aire que respiramos, slo recientemente se halla suscitado un movimiento de estudio y promocin de estas relaciones. Se han conjugado muchos factores para ponerlas en el centro de todos los escenarios y para extremar su trascendencia. Algunos de ellos son de sobra conocidos: La vida moderna, sobre todo en las grandes ciudades, se ha vuelto muy artificial, apresurada, fra, agresiva y presionada por los frecuentes amontonamientos, por las frustraciones de todo tipo y por el diluvio de estmulos de las propagandas comerciales y polticas. Esto equivale a decir que el hombre moderno es vctima fcil de la neurosis. Ahora bien, puede suponerse que las relaciones entre neurticos son difciles; y lo son. Los cambios tecnolgicos y sociales recientes han roto los causes tradicionales por los que discurra la vida de nuestros abuelos. Ahora se ven cuestionados los papeles: Qu es ser una buena esposa? Cmo se definen las relaciones entre padres e hijos? Hasta qu punto el dueo de una empresa es libre de manejarla? Cmo se han de comportar los novios es su trato mutuo? Esta indefinicin que desestructura y crea inseguridad no facilita las relaciones. Las organizaciones laborales son cada da ms grandes, ms complejas, ms automatizadas, ms burocrticas; crean relaciones distantes e impersonales. Todos cuantos desempean funciones de autoridad (jefes, profesores, gobernantes, padres de familia, lderes) han visto desaparecer la obediencia religiosa y la respetuosa sumisin al superior solo porque es superior. El fondo de ideas democratizantes los hace sentirse cuestionados por sus dependientes y subalternos y se ven obligados a suplir el peso de la fcil autoridad de tinte sagrado por la habilidad en el manejo de la relacin humana. Ahora, apenas en nuestro siglo XX, se ha iniciado la edad de la historia verdaderamente universal: ya no viven los pueblos sus historias por separado, sino que todos tenemos conciencia de la ilimitada interaccin en el mbito mundial: todos tenemos que ver con todos. Esta situacin, unida al cosmopolitismo abre la gran alternativa: o nos acercamos al ideal de la familia humana mundial, o nuestra misma posibilidad de actuar a escala mundial se convertir en un poder destructivo que acabar con el gnero humano. Un punto favorable es que las guerras se libran ya ms en los parlamentos que en los campos de batalla; ms en el intercambio de palabras que en fragor de las armas mortferas.

Finalmente y para terminar esta panormica con una nota positiva, los ltimos lustros han visto pulular experiencias, investigaciones y publicaciones que han aportado grandes luces sobre la persona y particularmente en el rea de su desarrollo y sus relaciones. All estn estos avances para que los aprovechemos. Sera necio y absurdo prescindir de tan valiosas ayudas.

RELACIONES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS


Con mucha frecuencia buscamos a una persona, no por ella misma, sino por el servicio que nos presta. Por ejemplo, me duele una muela en una ciudad donde me encuentro de paso; me recomiendan al dentista Ruiz y lo voy a ver; pero no me interesa el Dr. Ruiz, sino mi muela. Soy el paciente frente al mdico. Estas relaciones que son de funcin a funcin y de papel a papel, son secundarias. Otros ejemplos: las relaciones en trminos exclusivos de taxista-pasajero, comprador-vendedor, profesoralumno, peluquero-cliente, polica-automovilista y juez-acusado. Las relaciones primarias, en cambio, son aquellas en las que se trata a la persona por la persona misma y no por su funcin o porque nos preste determinados servicios. Un criterio prctico para diferenciarlas es que las secundarias son substituibles y las primarias no. Si invito a mi hermana y a su familia a que vengan a pasar conmigo el fin de semana, y me dice: yo no podr ir, pero te enviar a algunos vecinos en mi lugar, mi reaccin ser de sorpresa y disgusto. Cul de los dos tipos es el ms importante? Desde luego, ambos son necesarios. La sociedad est hecha de modo que todos somos madejas de necesidades, y que los unos podemos, queremos y necesitamos ser satisfactores para los otros, y as nos ganamos la vida. Pero la vida moderna, con sus dimensiones microscpicas, ha originado una hipertrofia de las relaciones secundarias, y va reduciendo, y hasta marginando, las relaciones primarias. Esto crea desequilibrio. Porque en el fondo todos ansiamos la relacin primaria: ser buscados por nosotros mismos, no slo por lo que podemos dar. Nos cuesta trabajo evitar el sentimiento de que en la relacin secundaria se nos usa. Por fortuna, ambos tipos no son mutuamente exclusivos: una relacin que empez como secundaria, puede irse tiendo, con el paso del tiempo, ms y ms de la relacin primaria, sin dejar de ser tambin secundaria. Basta para comprender esto, apelar a nuestra experiencia.

Relacin primaria

Relacin secundaria

En el primer momento slo relacin secundaria

Un ao ms tarde coexisten la primaria y la secundaria

LAS RELACIONES HUMANAS EN EL MBITO LABORAL


Todo lo que sucede en el trabajo influye en nuestra vida privada, al igual que las experiencias personales se reflejan en la forma como se trabaja. En este sentido como ya se ha visto, de los elementos que conforman una organizacin: capital, materiales y recursos humanos, el que origina ms sorpresas confusin y problemas parece ser este ltimo. Es prcticamente imposible saber lo que har la gente en la organizacin. Las personas en las organizaciones siempre se estn evaluando unas a otras, ya sea como supervisores del desempeo de los subordinados, o bien como compaeros que comparan su esfuerzo con el de los otros, o desean saber si sus recompensas son equitativas a las que reciben los dems, etc. En muchos casos esos juicios que hacemos, basndonos en nuestras percepciones, correctas o incorrectas, tienen consecuencias importantes para la organizacin, por ejemplo, cualquier persona se molestara, al enterarse que alguien le neg informacin que le hubiera evitado problemas. Si hay una desviacin en la carretera, a usted no le gustara saberlo antes de salir de viaje?. En este sentido, si reflexionramos ms sobre las limitaciones que tenemos los humanos al percibir, antes de tomar una decisin que afectar a los dems o a la organizacin o incluso a nosotros mismos, y tratramos de eliminar todas las posibles dificultades de percepcin, podramos ser ms objetivos y consecuentemente ms eficientes en las decisiones que realicemos o por lo menos estaramos ms cerca de la verdad.

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Lo anterior, es particularmente relevante en el caso del jefe, que tiene a su cargo la administracin del personal y, especficamente del desarrollo de sus subordinados; adems de las responsabilidades cotidianas de su trabajo y de la planificacin a largo plazo para que su rea alcance las metas, lo cual se logra mejor dentro de un ambiente de cooperacin. En este contexto, es importante mencionar que la relacin que se establezca con los compaeros de trabajo y con el jefe pueden ser inicialmente de ndole secundaria e irse transformando en relaciones primarias. Las personas significativas en la vida de uno son de un valor inapreciable en s mismo, particularmente para contribuir a aclarar dudas respecto al futuro y conseguir la ayuda de una retroinformacin concerniente a la conducta. El desarrollo personal no puede darse en soledad. Es a travs de las interacciones con los dems como nos descubrimos y captamos nuestros ideales. Aprovechando la retroalimentacin de los dems para una autoevaluacin permanente, se puede lograr una imagen propia ms acertada y una idea ms clara de los valores individuales. En toda organizacin encontramos la relacin jefe-subordinado, siendo evidente que el uno no puede existir sin el otro. Sabemos tambin que el jefe es el principal responsable del nivel de rendimiento y la calidad del trabajo, as como del ambiente laboral imperante en el lugar donde se desempea. Es tambin quien tiene la autoridad y el poder. La actuacin del jefe puede llevar al xito o al fracaso de la organizacin porque precisamente la responsabilidad de su puesto le obliga a realizar una serie de actividades que pueden ir desde la seleccin del personal hasta su despido, pasando por la asignacin de tareas, supervisin, etc. Las reacciones que su actitud suscita en el personal, pueden ser tambin muy variadas: odio, rencor, afecto, obediencia, etc. Dentro del amplio rango de actitudes asumidas por el jefe, la accin de mandar reviste gran importancia, considerando las consecuencias que sta trae consigo, ya que es frecuente observar que una buena parte de los conflictos que se generan en una organizacin, surgen de la forma inadecuada de dar rdenes. El jefe puede dar rdenes inadecuadas fundamentalmente por: Desconocimiento de la tarea a desempear Falta de reflexin sobre las consecuencias de la orden Desconocimiento de la personalidad de sus subordinados

El subordinado a su vez puede negarse a acatar la orden, entre otros aspectos, porque: Duda de los beneficios de la orden Considera que hay dolo o favoritismo hacia otros Le es antiptico el jefe

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Es evidente que el resultado es desastroso para la organizacin y que al enfrentarse el jefe y el subordinado ponen en juego su respectiva habilidad para manejar sus interrelaciones personales: el jefe para hacer valer su autoridad y el subordinado para hacer valer su dignidad y amor propio lesionados. Un manejo inadecuado de la situacin cae en un juego parecido al ping-pong en el que el empleado inicia con un resentimiento de su amor propio herido desembocando con frecuencia en sentimientos negativos de rencor, odio, envidia e incluso venganza hacia el jefe. A esto el jefe reacciona tambin negativamente acentuando ms su autoridad, adoptando actitudes arrogantes y altaneras o estallando en clera, con lo que se reavivan los sentimientos negativos del subordinado. Por lo anterior, es fundamental que toda persona que se desempee en un puesto directivo, se esfuerce por considerar el comportamiento humano si ha de esperar buenos resultados de su actuacin, sobre todo si se tiene en cuenta que los subordinados reconocen por lo menos dos situaciones en el jefe: conoce y domina las actividades propias de su trabajo y reconoce a sus colaboradores como personas, tratndolas con estima, inters, consideracin, tacto y equidad. As mismo como parte de las relaciones humanas entre jefe y colaboradores estn los elogios y aprobaciones que actan positivamente en el individuo, mientras que el castigo, la crtica, la amonestacin, etc., inciden negativamente en la persona por lo que debe tenerse cuidado de que la amonestacin, en caso de proceda, se haga en privado, con un tono de voz adecuado y se recurra a la razn y a la argumentacin para que no se vuelva a presentar el motivo del llamado de atencin. La habilidad para dar y recibir retroalimentacin (tema que se tratar posteriormente como parte del proceso de comunicacin) sobre una determinada actividad (ya sea para que se efecte, para mejorarla o para que no se vuelvan a cometer los mismos errores en su realizacin) es un recurso para que un jefe conduzca a su equipo de colaboradores de manera adecuada y, a la vez, para que avance en su propio proceso de desarrollo individual, laboral y social ya que apoya y estimula formas de comportamiento positivos, ayudando a corregir aquellas que no favorezcan el progreso propio y del equipo. A continuacin se proporcionan sugerencias que contribuirn a mejorar las habilidades de dar y recibir retroalimentacin: Al recibir retroalimentacin:

Mantngase abierto a la percepcin que tienen los dems sobre usted y sea sincero consigo
mismo

Si algo no le queda claro, pida ms informacin, el quedarse con dudas puede provocar
confusin y malos entendidos

No caiga en la tentacin de defenderse o contraatacar.


No justifique su actuacin.

La retroalimentacin es una forma de ofrecer ayuda, es un mecanismo que las personas pueden utilizar si desean aprender acerca de su comportamiento en relacin con las metas que persigue. Es el camino que nos permite comparar sistemticamente la percepcin de otra persona con la de uno mismo.

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Ejercicio: lo falso y lo verdadero en la retroalimentacin Lee con cuidado cada aseveracin e indica si a tu juicio, es falsa o verdadera. Encierra en un crculo la letra F, si la aseveracin es falsa, o la letra V si es verdadera. Aseveracin 1. Todos los mensajes que se dan a otra persona son retroalimentacin 2. Dar retroalimentacin es proporcionar informacin a la otra persona para que revise su comportamiento 3. La retroalimentacin siempre implica un juicio de valor acerca de la otra persona 4. Interpretar la conducta de la otra persona y retroalimentacin significan lo mismo 5. La retroalimentacin es la descripcin que se le da a la otra persona acerca de su comportamiento 6. No es necesario ser hbil para dar retroalimentacin a los dems. Basta con ser sincero. 7. Cualquier momento es bueno para dar retroalimentacin 8. No es necesario que usted explique los motivos que le impulsan a dar retroalimentacin 9. Es mejor referirse a aspectos concretos al dar retroalimentacin que expresarse en trminos generales para que la otra persona se ofenda 10. Cuando la retroalimentacin a otra persona no se guarde nada. Diga todo de una sola vez Revisa tus respuestas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Falso. Slo se retroalimenta a otra persona cuando se le da informacin til, que le sirva para mejorar. Verdadero. Para mejorar, la persona necesita informacin que le permita examinar su comportamiento. Falso. Al dar retroalimentacin es importante evitar los juicios de valor como malo, bueno, etc. Falso. De igual manera, no es conveniente interpretar la conducta de otra persona. Verdadero. Para retroalimentar basta describir el comportamiento de la otra persona. Falso. No basta con ser sincero; se requieren ciertas habilidades como claridad, concrecin y percepcin, entre otras. Falso. Para dar retroalimentacin efectiva se debe buscar el momento en que la otra persona est ms dispuesta a recibirla. Falso. Es conveniente explicar el motivo que nos impulsa a dar retroalimentacin a la otra persona. Verdadero. Es ms til para la otra persona recibir informacin sobre los aspectos concretos de su comportamiento. Verdadero Falso

10 Falso. Es necesario estimar cunta retroalimentacin es capaz de recibir la otra persona para que no pierda sus efectos positivos.

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EL AUTOCONOCIMIENTO
El ser humano en su bsqueda constante de la esencia de su existir, se ha polarizado en algunos aspectos de sus componentes. A lo largo del tiempo se ha encontrado consigo mismo para descubrir lo que quizs al principio resulta intuitivamente obvio: su ser integral. Lo que hemos ganado a lo largo de este proceso de conocimiento, es tener una visin global del individuo y saber que cada uno de los elementos que le constituyen influyen y repercuten entre s, pues estn entrelazados. El autoconocimiento nos permite desarrollar una serie de habilidades para el logro de la transformacin que deseamos de nosotros mismos, pero tienen que ser integrales, tal como es el ser humano. Todos tenemos cuerpo, mente y espritu, como un yo integrado, es decir, cada quien es un ser que tiene en su cuerpo sensaciones, en su mente pensamientos, y en su espritu afectos. No se puede actuar y trabajar un aspecto sin el otro. EL HOMBRE COMO SISTEMA BIOPSICOSOCIAL Las diferentes definiciones de la personalidad tienen implcitos tres componentes: El Biolgico El Psicolgico El Social Lo anterior porque es innegable que contamos con un cuerpo que funciona de acuerdo a las leyes biolgicas. La psicofisiologa se ocupa de estudiar el impacto sobre la conducta del funcionamiento de diversos centros nerviosos y de las glndulas, especialmente las de secrecin interna. Por otro lado tambin poseemos una serie de funciones psicolgicas (memoria, atencin, inteligencia, imaginacin) algunas de las cuales van desarrollndose y perfeccionndose a medida que tenemos ms edad. El proceso de socializacin inicia con los padres y continua con los parientes, compaeros de escuela, maestros, etc. Estos nos van enseando una serie de pautas de conducta propias de nuestro grupo social. De ah surgen diversas costumbres, formas de vida, valores, en fin, las diferentes culturas. Puede verse que las ciencias del comportamiento consideran al hombre como una unidad indivisible en la cual concurren tres grandes vertientes: biolgica, psicolgica y social. As pues nunca pierden de vista la integracin biopsicosocial del hombre a fin de entender ms acertadamente la conducta del mismo. Una ciencia que dejar alguna de esas vertientes estara dividiendo de forma artificial al hombre y, por ende, sus estudios estarn totalmente fuera de la realidad, con el fin de realizar estudios de autodiagnstico y autoconocimiento individual.

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Las estrategias de autodiagnstico del hombre se basan en:

El estudio de la personalidad La percepcin El aprendizaje Las caractersticas propiamente humanas


Es importante que hagamos un autodiagnstico. Si revisas tu cuerpo: Cmo se encuentra? Tienes sensaciones de cansancio? Tienes dolores de espalda fuertes?

Lo anterior se va a manifestar en tus actividades; ahora imagnate que debes tomar decisiones o trabajar con esas molestias. En lo referente a tus pensamientos: Hay obsesiones? Bajo que juicios ves y conversas?

En lo referente a tu espritu: Cmo expresas tus emociones? Mantienes resentimientos, te es fcil reir, contienes tus emociones o las reprimes?

Si la vida personal fuera un edificio (figura 1), los cimientos seran el ser (pensamientos sensaciones y afectos), lo que difcilmente va a cambiar. Lo que s se puede hacer que cambie, son las habilidades, es decir, el hacer; este sera el primer piso de nuestro edificio. Al final en la cpula de nuestro edificio est la razn y el sentido, la razn siempre contesta la pregunta por qu? y el sentido siempre da respuesta a la pregunta para qu? Entre la cpula y la base hay dos columnas que son: el amor y el trabajo, el amor es el entusiasmo, el compromiso, la entrega el gusto que se le pone a lo que se hace, y el trabajo es el esfuerzo, el sistema, la disciplina que se tiene para lograrlo. Se puede tener mucho amor, poco trabajo o mucho trabajo y mucho amor, pero faltando una de estas columnas se puede derrumbar el edificio personal, que es nuestra vida o por lo menos volverla catica. Las dos columnas anteriores sostienen como un piso intermedio el servicio. El desarrollo integral tiene por fuerza que trascender hacia los otros y ser parte de la integracin al grupo, ya que el ser humano es un ser social, por lo anterior el desarrollo individual no sirve de nada si se est bien en lo personal pero no nos interesa el de enfrente, es decir los dems. Todo lo que somos repercute hacia el exterior y ese es el servicio.

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Edificio del Yo
Sentido: evolucin, trascendencia individual

Para qu?

Por qu?

Razn: deseo de pertenencia

El otro

Trabajo

Amor

El otro

Servicio

Hacer

Actividades Cuerpo-sensaciones Mente-pensamientos Espritu-afectos

Ser

En todo este edificio personal tu tienes conciencia y libertad, aunque tus decisiones las hayas tomado a la ligera, a fin de cuentas son decisiones tuyas y es responsabilidad tuya, no tiene ningn caso buscar culpables, mejor busca y comprende la estructura de tu cuerpo, mente y espritu; es decir, tus sensaciones, pensamientos y afectos. Nuestra vida se form de las vivencias que tuvimos: deseos, observaciones y experiencias. Frente a lo anterior, generamos expectativas y stas han sido el principal punto de nuestra frustracin, no slo se tiene de los dems, sino tambin la que los dems tienen de nosotros mismos y stas no se dan slo en el mbito mental, sino que se dan los mbitos mencionados al mismo tiempo.

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EL

AUTOCONOCIMIENTO INTERPERSONALES

COMO

BASE

DE

LAS

RELACIONES

Sabemos que el autoconocimiento es base de las relaciones interpersonales y que, tenemos como un hecho irrecusable la existencia del inconsciente, que es el polo opuesto. Toda la psicologa cientfica moderna gira en torno a la dialctica entre lo consciente y lo inconsciente; entre el cuarto iluminado y el cuarto oscuro y stano de nuestra psique. Freud compar a la psique humana con un iceberg, para poner en relieve que es mucho mayor la parte que desconocemos que la que conocemos.

Lo consciente

Lo inconsciente

Ya mucho antes haba observado Jesucristo que Vemos la paja en ojo ajeno, pero no la viga en el propio. Y los romanos sentenciaban que Nemo judex in causa propria (nadie es juez de su propia causa). Segn todo esto, Qu valor pueden tener las descripciones que hacemos de nosotros mismos? No hay respuesta unvoca a esta pregunta. En realidad, es posible desdoblar nuestro nico yo en cuatro diferentes reas: lo que soy - el yo real lo que creo que soy - el yo consciente lo que creen que soy - el yo social lo que quisiera ser - el yo ideal

Cada uno de los cuatro opera, acta y pugna por expresarse. La relacin mutua entre ellos puede ser de mucha cercana, de modo que casi coincidan, o de disonancia en diversos grados. En el primer caso tenemos una personalidad bien integrada, en el segundo, una personalidad desajustada y falta de armona. Los casos extremos son el esquizofrnico, que vive una fractura entre el yo real y el yo consciente; el hipcrita, que ha creado una separacin entre el yo consciente y el yo social, y el idealista quijotesco que ha separado y dislocado el yo real y el yo ideal.

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En el ao de 1956 dos psiclogos norteamericanos, Joe Luft y Harry Ingham, discurrieron un modelo para explicar los principales dinamismos del autoconocimiento y del conocimiento interpersonal. Se le conoce como la Ventana de Johari. Si convencionalmente representamos nuestra parte consciente e inconsciente en las dos mitades de un cuadro, tendremos una parte iluminada, correspondiente a la conciencia, y una parte sombreada que es el inconsciente.

Pero no somos islas. Vivimos interactuando y somos objeto de conocimiento por parte de los dems. Representando este fenmeno por otro cuadro nuevamente nos resulta una parte iluminada y otra sombreada:

Empalmando las dos figuras, obtenemos cuatro zonas: la nmero 1 es iluminada; la nmero 2 y 3 son de penumbra;

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la nmero 4 es de sombra u oscuridad.

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Se les conoce respectivamente con los nombres de: 1. yo abierto. Es el rea de conversacin libre, clara, relajada: lo que de m conozco y dejo que los otros conozcan. 2. yo ciego. Es mi espalda; lo que no puedo ver, si bien los dems pueden percibirlo; lo que inconscientemente oculto o mis propios ojos: yo no tengo miedos, no me importan las opiniones de la gente, soy un trabajador muy responsable, jams me he vengado de nadie, lucho a brazo partido contra la corrupcin, etc. 3. yo encubierto. Es la zona de las mscaras. Nos da vergenza o temor mostrarnos como en realidad somos, desnudarnos psquicamente; pensamos que si la gente nos conoce por completo, no nos aceptar; y esto nos aterra. Preferimos vivir con la tensin del que oculta algo, del que lleva contrabando; y nos condenamos a vivir una falsedad, con un gasto enorme de energa. En forma semiconsciente o inconsciente nos atenemos al juego seguro y sin riesgos. En el fondo no nos aceptamos y suponemos que si los dems nos conocieran bien tampoco nos aceptaran. 4. yo desconocido. Es el inconsciente profundo; incluye las capas ms obscuras del stano. Apenas una terapia podra revelar, poco a poco, y en forma parcial, los secretos de la zona 4. Correlacionando nuestro cuatro yo con las reas de la Ventana de Johari, tenemos que: el yo real incluye las cuatro reas: 1, 2, 3, 4; el yo consciente corresponde a 1 y 3; el yo social corresponde a las reas 1 y 2; el yo ideal incluye la 1 y la 3, y adems ciertos elementos que sabemos no poseemos, pero que esperamos conquistar un da. Los modelos geomtricos para ilustrar los fenmenos psquicos son siempre imperfectos, a lo sumo aproximaciones de utilidad didctica; por eso no les exijamos exactitud. Las cuatro zonas de Johari no son compartimentos rgidos como las paredes de una casa, sino membranas flexibles y movibles. Por otra parte, es difcil fijar metas y hacer planes para el futuro cuando uno no se conoce a s mismo ni sabe a qu aspira. La confusin de esto lleva a la duda acerca de cul debe ser su propio futuro.

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ejercicio
1. Color favorito 2. Msica favorita 3. Pelcula favorita 4. Actores y actrices favoritas 5. Lo que ms me entusiasma es 6. Lo que ms me fastidia es 7. Libros favoritos 8. Mi mayor fantasa es 9. Hombres que admira 10. Mujeres que admira 11. Estacin del ao favorita 12. Deporte favorito 13. Tipo de ropa que ms le gusta 14. Las tres cosas que ms le gustan 15. Tres cosas que ms le gusta hacer para divertirse 16. Mencione tres personas que le gustara que estuvieran con usted en una isla desierta 17. Si estuviera en esa isla qu le gustara comer? 18. Lugar favorito para visitar 19. Lugar favorito para vivir 20. Si usted pudiera darse algn lujo cul sera? 21. Si hubiera una catstrofe y usted pudiera rescatar algo qu sera? 22. Mis miedos ms grandes son 23. Los dos hombres que ms quiero son 24. Las dos mujeres que ms quiero son 25. Lo que ms me molesta es 26. Lo mejor de m es 27. Lo peor de m es 28. Lo que me hace llorar es 29. Cuando me enojo, yo 30. Cuando me siento atrado por alguien, yo 31. Cuando me pongo nervioso (a) 32. Los otros me consideran

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LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS


En general, no existe una definicin aceptada de comunicacin en el mbito general; no obstante, tratndose del elemento bsico se puede definir como la interaccin entre dos o ms personas a travs de un mensaje mediante el cual el transmisor busca una determinada conducta en el receptor, dentro de los lmites de medios, espacio y tiempo. La comunicacin es fluido vital de las organizaciones: si estos fluidos se eliminaran no habra organizacin. En una organizacin la comunicacin penetra en todas sus actividades, integra las unidades administrativas y a travs de ella, el personal asume su responsabilidad laboral, para conseguir objetivos establecidos.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES


Segn Francisco A. Montao en su artculo la Comunicacin en la empresa, la comunicacin en este tipo de organizaciones es importante, entre otros motivos, por las siguientes razones:

Ahorra recursos econmicos

Hace ms eficiente la administracin de la empresa Mejora el proceso de realizacin de las funciones administrativas Desarrolla un mejor ambiente de trabajo Fomenta las relaciones entre las personas
Ayuda al empleado a comprender la cultura organizacional de la empresa Fortalece ideas, conocimientos y sentimientos Logra que hablen y entiendan el mismo idioma todos los empleados, jefes y lderes Mejora la actividad de comunicacin entre jefes y empleados, funcin a la que los primeros dedican mucho tiempo Disminuyen las deficiencias por falta inadecuada de comunicacin

La comunicacin es importante dentro de la empresa, ya que para lograr la productividad, la eficacia y la eficiencia, es necesario que sea fluida, veraz y por ende sirva de gua para todos los que laboran en la empresa (empleados, jefes, supervisores, etc.) recibiendo o dando instrucciones, brindando retroalimentacin, etc.

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El proceso de comunicacin

Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicacin efectivamente, sin importar si ste se efecta utilizando el habla, seales manuales, imgenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicacin o tipo de lenguaje. Estos pasos son:
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Desarrollo de una idea.- El que le da sentido a la comunicacin, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intencin, si esto no existiera la comunicacin no tendra caso. Codificacin.- Consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un cdigo comn para el emisor y el receptor: palabras (de un idioma comn), grficas u otros smbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige tambin el tipo de lenguaje que se utilizar: oral, escrito, grfico, mmico, etc. y el formato especfico: oficio, circular, memorando, pster, folleto, llamada telefnica, vdeo, etc. Transmisin.- Se enva el mensaje a travs de un canal o vehculo de transmisin, eligiendo el canal ms adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias. Recepcin.- Otra persona (receptor) recibe el mensaje a travs de un Canal de recepcin; los canales naturales de recepcin son los rganos de los sentidos: vista, odo, olfato, tacto y gusto. Entre ms rganos sensoriales intervengan en la recepcin, mejor se recibir el mensaje, pero esto no es una garanta; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que ste llegue ms fcilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.

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Descifrado o Decodificacin.- El receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando reconstruir el mensaje. Si es equivalente a lo que transmiti el emisor se puede lograr la comprensin del mismo. Aceptacin.- Es una decisin personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciacin que se hace de su exactitud, la opinin previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicacin. Uso.- Este es el paso decisivo de accin, la reaccin que se logra en el receptor y el uso que l le da a la informacin contenida en el mensaje recibido. Retroalimentacin.- La retroalimentacin es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo as una interaccin bilateral: la Comunicacin en Dos Direcciones. Si la retroalimentacin no se diera, entonces la comunicacin no se estableci plenamente y slo se qued en el mbito unilateral como informacin. Retroalimentacin es el trmino que se utiliza precisamente para llamar a la informacin recurrente o informacin de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se acept y utiliz. Cuando la comunicacin es completa, ambos interlocutores estarn ms satisfechos, se evitar la frustracin y se podr acordar mejor la relacin personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relacin.

Tipos de comunicacin
Corporal Tipos Comunicacin de No Verbal Por seales Oral Verbal Escrita NO VERBAL. Los seres humanos se comunican sin palabras utilizando la comunicacin corporal. El cuerpo se comunica por s mismo. Existen varias formas de comunicacin de este tipo que puede ser a travs de: expresin facial, movimientos con las manos, postura y movimiento, modulacin de la voz, los objetos, el espacio, etc.

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La comunicacin no verbal a travs de seales, se establece mediante sonidos y smbolos. VERBAL. A travs del lenguaje se clasifican en dos divisiones, oral: que se efecta entre dos o ms personas cara a cara o bien se puede realizar a travs de telfonos, magnavoces, etc. y escrita.

Comunicacin ascendente, descendente y horizontal

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. Los dirigentes y administradores requieren de la comunicacin para coordinar el trabajo de sus subalternos. La comunicacin oficial o formal corresponde a las relaciones que existen entre los individuos en razn de los puestos que ocupan y las actividades asignadas en una organizacin. sta se divide en: a) Descendente b) Ascendente c) Horizontal o lineal Descendente. Los jefes se ponen en contacto con sus subordinados, fortaleciendo la estructura organizacional. Ascendente. Comunicacin vertical de abajo hacia arriba, a travs de la estructura organizacional. Mediante sta los colaboradores establecen contacto con sus superiores, por ejemplo para analizar informes y/o proyectos.

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Horizontal o lineal, enlaza los distintos puestos de un mismo nivel jerrquico. Existe la comunicacin de la organizacin al exterior, debe incluir lo que hace, lo que se espera hacer y las razones por las que se va a hacer, con el fin de atraer clientes, accionistas, proveedores y para satisfacer al pblico. Los lderes que se esfuerzan por convertirse en mejores comunicadores deben cumplir con dos diferentes tareas: Primera, deben mejorar sus mensajes, o sea la informacin que desean transmitir. Segunda, deben buscar su propio entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar a otras personas, es decir, deben esforzarse no slo porque las entiendan sino tambin por entender. A continuacin se presentan algunas tcnicas que ayudan a mejorar la comunicacin: 1. Seguimiento: Implica suponer que no se ha interpretado bien el mensaje y, siempre que sea posible, tratar de determinar si se recibi en realidad el significado pretendido. 2. Regulacin del flujo de informacin: incluye la regulacin de la comunicacin para asegurar un ptimo flujo de informacin a los lderes y eliminar la barrera de la "sobrecarga de comunicacin". La comunicacin estara regulada en trminos de calidad y cantidad. 3. Empata: Se trata de estar orientado al receptor para comprenderlo bien. La comunicacin depender en alto grado de lo que se conozca del o los receptores. La empata exige que los comunicadores, en sentido figurado, se pongan en los "zapatos del receptor", con el fin de prever la forma probable en que se decodificar el mensaje. 4. Repeticin: Es un principio acertado en el aprendizaje. Introducir repeticiones o redundancias en la comunicacin (en especial la de ndole tcnica) asegura que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje. 5. Estmulo de la confianza mutua: Sabemos que las presiones del tiempo, a menudo, anulan la posibilidad de que los lderes puedan conseguir la comunicacin y estimular la retroalimentacin o la comunicacin ascendente. En estas circunstancias, una atmsfera de confianza mutua entre los lderes y los colaboradores puede facilitar la comunicacin. 6. Oportunidad: Es importante que los lderes tengan en cuenta que mientras intentan comunicarse con un receptor, se reciben en forma simultnea muchos otros mensajes y as nadie "oir" el mensaje enviado. Es mucho ms fcil entender los mensajes cuando no compiten con otros mensajes. 7. Escucha eficaz: Para mejorar la comunicacin, se debe, no slo buscar que nos entiendan sino tambin entender. Esto requiere escuchar. Un mtodo para estimular a alguien a expresar sus verdaderos sentimientos, deseos y emociones, es el de escuchar. Sin embargo, no basta con escuchar, hay que escuchar con espritu comprensivo.

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COMUNICACIN INTERPERSONAL
La comunicacin entre los seres humanos puede ser simptica y antiptica, abierta y cerrada, clara y confusa, superficial y profunda, autoritaria y democrtica, ocasional y habitual, constructiva y destructiva, individual y grupal, verbal y no verbal. De especial trascendencia son estos ltimos binomios. La comunicacin verbal suele ser consciente: cuando hablamos o nos hablan solemos prestar nuestra atencin al significado del discurso. Es lo que sucede a diario en las clases, conferencias, plticas, discusiones, lecturas de la prensa, etc. Por el contrario, la comunicacin no verbal se desarrolla en las penumbras del inconsciente. A pesar de nuestra locuacidad menos del 30% de la comunicacin es verbal. Quin se propone mejorar sus relaciones humanas, tiene que concentrar en la no verbal su atencin especial. Muchas y muy variadas son las formas de la comunicacin no verbal: I. Los gestos: constituyen el lenguaje natural del cuerpo: son el nico lenguaje del beb en sus primeros meses de vida; las alteraciones de los msculos faciales, el llanto, la risa, las posturas, los movimientos de brazos y piernas, el tono de la voz y la mirada, pueden ser sumamente expresivos.

Lo no verbal tiene ms parte en el campo de las emociones, que en de las ideas y conceptos. Cunta ternura, alegra, gratitud, odio, desprecio y condena, puede expresar una simple mirada!. Cmo el tono de la voz transmite energa, pasin, impaciencia, rabia, o bien, timidez, apata e indiferencia...! Tmese como ejemplo la siguiente frase: Yo no le dije a Juan que t eras estpido. Poniendo el nfasis sucesivamente en los pronombres, adverbios, nombres, verbos y adjetivos que la componen, se pueden obtener sentidos muy variados: a) b) c) d) e) f) g) YO no le dije a Juan que t eras estpido (otra persona lo hizo). Yo NO le dije a Juan que t eras estpido (tal vez me lo guardo para m). Yo no le DIJE a Juan que t eras estpido (solamente se lo suger o se lo di a entender). Yo no le dije a JUAN que t eras estpido (lo dije a otros pero no a Juan). Yo no le dije a Juan que TU eras estpido (indiqu que alguno del grupo era estpido; Juan debe haber credo que me refera a ti). Yo no le dije a Juan que t ERAS estpido (Le dije que eras estpido). Yo no le dije a Juan que t eras ESTPIDO (le dije que eras otra cosa, o le da a entender que no eras muy inteligente).

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BARRERAS
Las barreras de la comunicacin son interferencias que pueden enmascarar, deteriorar o destruir la informacin. A continuacin, se presenta un cuadro en el cual se menciona la clasificacin de stas. Denominacin Semnticas Fsicas Psicolgicas Fisiolgicas Socio-culturales Descripcin Se originan en las limitaciones del significado de los smbolos utilizados en la comunicacin. Interferencias que ocurren en el medio ambiente. Incluye Idiomas, frases o palabras con distinto significado.

Ruidos, distancias, iluminacin, obstculos fsicos. Aspectos que integran la personalidad Emociones, valores, propia e individual. hbitos, predisposiciones, prejuicios. Proceden de impedimentos en Vista, odo, habla, tacto, rganos de los sentidos. olfato. Posicin de un individuo dentro del Tecnicismos. contexto sociocultural, que condiciona sus habilidades y conocimientos.

Los trastornos en la comunicacin pueden clasificarse en: a) b) Interferencias Bloqueo Factores que provocan que el receptor reciba el mensaje deformado. Impide el paso del mensaje.

Tambin dentro de la comunicacin pueden producirse alteraciones. Entendindose por alteracin: cuando el receptor reciba un mensaje diferente al que inicialmente fue transmitido, suprimindose la intencin del proceso de comunicacin.

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Omisin
Alteraciones de la comunicacin Distorsi en la n organizacin

Supresin de aspectos de los mensajes. Ocurre con frecuencia porque el receptor no est capacitado para captar el contenido completo del mensaje, tambin puede ser ocasionado por la emisin de un nmero exagerado de mensajes Alteracin del sentido exacto de los mensajes a travs de su paso por la organizacin, se encuentra relacionada con las barreras psicolgicas, ocurre tanto en la comunicacin vertical como la horizontal. Es la inundacin de mensajes al receptor que se vuelve

Sobrecar inoperante, conlleva la omisin y contribuye a la distorsin ga

IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN
El individuo no aprende aislado, solamente a travs de su experiencia, aprende mostrando su modo de ser, de pensar y de actuar en una situacin en la que pueda recibir a cambio datos claros del efecto de su comportamiento. La retroalimentacin es importante, pues se constituye como el modo de ayudar a un individuo a considerar la posibilidad y conveniencia de alguna modificacin en su conducta, es decir, la retroalimentacin se define como: COMUNICAR a una persona (grupo), como influye o afecta su conducta a los dems, permitindole reconsiderarla o corregirla, permitindole as lograr sus objetivos. Es entonces, un mecanismo correctivo para quienes quieren saber qu tanto coinciden sus intenciones con su actitud. Este aspecto dentro de un proceso enseanza-aprendizaje, ha cobrado gran importancia, sin embargo, resulta importante y til para cualquier aspecto de nuestra vida. Y no importa como sea actualmente su actitud, se puede cambiar! Hay muchas cosas con relacin a este tpico que llamamos actitud, una de ellas se refiere al optimismo; como probablemente sabe un optimista es una persona positiva. El optimista se sienta, piensa y acta; el pesimista slo se sienta, una actitud positiva tendr resultados positivos debido a que las actitudes son contagiosas.

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El verdadero entusiasmo no es algo que usted se quita y pone de acuerdo con la ocasin, pues seria entusiasmo falso y sus mritos sern limitados y cuestionados por comparacin, el entusiasmo real es una forma de vivir y no algo que utiliza para impresionar a las personas; muchas personas extremadamente entusiastas son relativamente calladas aunque cada fibra de su ser, cada palabra y accin atestiguan el hecho de que aman la vida y quieren su trabajo y lo que esto significa para ellos. Es muy conocido que muchas personas en su trabajo permiten que las condiciones controlen su actitud, en vez de utilizar su actitud para controlar las condiciones, la manera que usted ve las cosas - su actitud - en el trabajo es el factor ms importante de la calidad.

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CALIDAD PERSONAL
LA AUTOESTIMA
El xito y la felicidad en nuestras vidas son un reflejo de la confianza que tenemos en nosotros mismos. Cuando te sientes bien contigo mismo, est preparado para aceptar retos, probar cosas nuevas y conocer a gente nueva. Te sientes feliz de ser quien eres. Una imagen positiva de s mismo es beneficiosa en los momentos difciles de nuestras vidas. Cuando crees en ti mismo, te sientes ms seguro. Disfrutas mas de la vida. Haces todas aquellas cosas que son importantes para ti. La autoestima es el conjunto de pensamientos y de sentimientos que tenemos de nosotros mismos. Estos pueden ser: POSITIVOS: Yo estoy bien. Soy inteligente. iPuedo hacerlo! NEGATIVOS: Soy tonto. Soy miedoso. Lo har mal. Soy una persona aburrida. La autoestima puede ser afectada por tus experiencias diarias, as como por la gente que te rodea: EN TU HOGAR: Tu esposa(o), tus hijos, tus padres, tus hermanos y hermanas. EN EL TRABAJO: Compaeros de trabajo, el jefe. EN LA ESCUELA: Profesores y compaeros de clase. EN LA COMUNIDAD: Vecinos y amigos. Tus experiencias pueden tener una influencia positiva (buena) o negativa (mala) en tu autoestima. Sin embargo, es importante recordar que siempre puedes fortalecer tu autoestima. Puedes mejorarla. Todo depende de ti.

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No te olvides que la gente que tiene mucha confianza en s misma: - son seguros - creen en s mismos - aceptan retos - toman riesgos - son flexibles - no cambian de parecer fcilmente - se desenvuelven bien - consiguen lo que quieren - iSon gente divertida, con la que uno quiere estar! Como mejorar tu autoestima: - Ponte metas que puedas lograr. - Debes sentirte orgulloso de tus xitos - por pequeos que stos sean. - - Aprende a quererte a ti mismo. - - Rodate de gente que sea un buen ejemplo a seguir. - - Date nimos a ti mismo. Di: s, puedo hacerlo! - - Confa en tus opiniones y en tus sentimientos. - - iTen conciencia de quien eres! No seas copia de nadie. - - Acepta tus puntos fuertes y dbiles. - iSe tu mejor amigo!

ASERTIVIDAD: CONCEPTOS BSICOS


Se define la asertividad como aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems. En la prctica, esto supone el desarrollo de la capacidad para: Expresar sentimientos y deseos positivos y negativos de una forma eficaz, sin negar o menospreciar los derechos de los dems y sin crear o sentir vergenza. Discriminar entre la asercin, la agresin y la pasividad.

Discriminar las ocasiones en que la expresin personal es importante y adecuada. Defenderse, sin agresin o pasividad, frente a la conducta poco cooperadora, apropiada o razonable de los dems. As pues, la asercin no implica ni pasividad, ni agresividad.

La habilidad de ser asertivo proporciona dos importantes beneficios: Incrementa el autorespeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno mismo. Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales.

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Son ejemplos tpicos de comportamientos agresivos, la pelea, la acusacin y la amenaza y, en general todos aquellos comportamientos que signifiquen o comporten, la agresin de los dems sin tener en cuenta sus sentimientos. El comportamiento agresivo suele aparecer como consecuencia de la clera o la ira y de la incapacidad para autocontrolarse. En general, la persona agresiva, o que se comporta agresivamente en un momento concreto, no suele sentirse satisfecha de s misma, y lo que consigue es que los dems no quieran tenerla cerca, y fcilmente pueden, tambin, ser agresivos con ella. Se dice de la persona pasiva que no sabe expresar sus sentimientos y no sabe defender sus derechos como persona. La persona pasiva, por lo general, no se siente satisfecha, ya que no consigue decir lo que piensa o siente y no hace llegar su mensaje a los dems. Suele sentirse insegura, poco aceptada y tenida poco en cuenta por los dems. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los dems, los propios mensajes expresando opiniones, mostrndose considerado. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. En todo caso, para aprender asertividad es completamente imprescindible tener bien claro el hecho que tanto el estilo agresivo, como el pasivo, por lo general, no sirven para conseguir los objetivos deseados.

DEFINICIN DE LA CONDUCTA NO-ASERTIVA


La conducta no-asertiva es la forma de expresin dbil de los propios sentimientos, creencias u opiniones que al no responder a los requerimientos de la situacin interpersonal que se enfrenta, permite que se violen los derechos de la persona. Evidentemente a nadie le gusta causarse dao en la relacin con los dems. An en los casos externos en donde se ha encontrado dolor frecuente, existen bsquedas notables para mejorar de alguna manera la situacin. No obstante y a pesar de los esfuerzos, la mayora hemos padecido la insatisfaccin ante el hecho de no haber respondido con la energa o espontaneidad necesarias. Existen cinco razones primordiales que pueden actualizar aislada o conjuntamente provocando el debilitamiento de la propia fuerza para expresarnos. 1. Falta de control emocional, predominio del temor y la ansiedad Una de las causas ms comunes de la inhibicin de nuestra conducta espontnea es el temor a la seguridad es el temor o la inseguridad, principalmente provocando por la idea de querer ser aprobado por las dems personas, ante todo por aqullas significan mucho para nosotros. As entonces, no se le dice al jefe lo que realmente le molesta o no se da una opinin ante el grupo por el riesgo de recibir como consecuencia el rechazo. Se cae en una especie de circulo vicioso que no es agradable; el temor crece y no actuamos apropiadamente. Esto no resuelve el problema, lo cual tampoco elimina el malestar o la ansiedad que nos provoca un nuevo caso que invite a decir lo que realmente pensamos.

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El caso de Rodrigo N nos puede ilustrar: Rodrigo siente la necesidad de expresarle a su jefe su inconformidad porque con relativa frecuencia ste lo hace esperar mucho tiempo despus de la hora fijada para discutir proyectos a su cargo (esto lo hace perder efectividad, porque podra ocuparse en actividades ms tiles). Rodrigo piensa que si le seala la situacin a su superior ste a su vez creer que no est en la mejor disposicin ante el trabajo, juzgndolo como incomprensivo y exigente. Ante la ansiedad que le genera la consecuencia potencial que vislumbra, se decide abandonar su propsito (pero no su malestar) para otra ocasin. Cuando la inseguridad o la ansiedad crecen ms all de un nivel manejable, el cerebro se desconecta bloqueando los impulsos para decir las cosas o haciendo que la forma de transmitir los mensajes deje mucho que desear. Existen si embargo, formas de adquirir mayor control, que todos podemos aprender. Otro temor que bloquea nuestra forma natural de ser se relaciona con evitar a toda costa el conflicto; tememos el choque o enfrentamiento con los dems, que se incurra en agresividad, gritos o tal vez violencia y decidimos no actuar, cuando muchas veces el problema ser inevitable y se tornar peor o hasta inmanejable, al evadirlo. 2. Mensajes sociales: no sea egosta En la experiencia formativa que tuvimos, muchos de nosotros fuimos orillados a actuar razonablemente a travs de mensajes que, dado su conocimiento y su implicacin, creaban culpabilidad. Un concepto muy utilizado es y ha sido el de ser egosta. Vivimos en un mundo en donde la reciprocidad positiva es indispensable. Hacer las cosas slo para el propio beneficio desde luego provocar ruptura en la comunicacin sana y satisfactoria, pero en la conducta no asertiva con frecuencia se da el caso de que la persona se siente utilitarista, por pensar un poco en sus necesidades y tratar de satisfacerlas, sintindose atrapada y culpable cuando en realidad no est valorando de manera objetiva todos los esfuerzos reales y evidentes que si hace por los dems. As entonces, la regla es ms o menos: Dar muchas veces a los dems no cuenta. Pensar de vez en cuando en mi me hace automticamente egosta. Cuando se nos acusa es necesario que no demos por un hecho que somos culpables slo porque nos sentimos de esa manera. Mucho ms benfico es hacer un anlisis racional tal cual es en lugar de descontar rpidamente una necesidad que deseamos satisfacer, ya que a veces la fuente del conflicto no es ms que la inflexibilidad, rigidez o egosmo del otro. Cuando establecemos un desequilibrio constante entre los que damos y recibimos de los dems renunciamos a la satisfaccin en reas importantes de nuestro ser, acabamos afectando el mismo bienestar de la relacin humana.

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Otros mensajes sociales que hemos recibido en nuestra educacin desde la infancia hacindonos aun de adultos vulnerables a la manipulacin, llevndonos a la renuncia fcil de lo que deseamos y haciendo que nos coloquemos en un segundo lugar respecto a los dems, son los siguientes: No debes de defraudar nunca a tu papi o a tu mami T eres culpable de lo mal que se siente el otro mira lo que sufre por ti, me estas matando de coraje Piensa primero en los dems No seas grun, aguanta, no te quejes Eres ejemplo para tus hermanos(as) Que bueno eres, nunca te enojas T nunca le dices no a nadie, te felicito Siempre se puede contar contigo

3. No vales lo suficiente Un error de aprendizaje que a menudo nos afecta es condicionar nuestro valor a los atributos o cualidades que poseemos, pero utilizamos escalas claramente arbitrarias que nos quitan seguridad y nos hace sentir menos que los dems, provocando que la expresin o la comunicacin se inhiba. Seguimos creyendo errneamente que valemos por tener mejor ropa, auto, fsico, valores morales ttulos universitarios. Cuando la comparacin que hacemos de la virtud nos seala en direccin hacia abajo nos restamos confianza. Seran algunos ejemplos de conducta no-asertiva los siguientes: Sentirnos mal porque estamos interactuando con personas de ms alto nivel ya sea intelectual, econmico, social o de cualquier otro tipo, perdiendo la espontaneidad, dejando de opinar. No decir lo que deseamos, permitir que se nos trate mal, etc. Actuar exageradamente amable para sostener una relacin afectiva aunque esta no sea sanamente recproca, como si no valisemos lo suficiente para que nos quieran como somos. O permitir malos tratos de personas que consideramos de mucho valor para nosotros. No acercarse a situaciones sociales de inters, descontndose anticipadamente porque no nos creemos capaces de provocar relaciones favorables, ya que no valemos tanto como Los sentimientos de poca vala personal son producto de pensamientos distorsionados, ya que la autoestima se apoya en atributos, estatus o cualidades que al no tenerse en la cantidad requerida que se desea, hacen disminuir nuestro valor. Error grave de juicio. Si el que alguien apruebe o quiera, poseer un atributo especial o tener un don especfico determina la cantidad de vala personal, entonces gracias a ese factor y slo por su presencia nos sentimos bien y en confianza. Esto implica ceder el poder sobre nosotros mismos, sobre la capacidad de manejar las emociones y sentirnos bien, ya que dependemos de que dichos factores no cambien en contra nuestra para no sentirnos amenazados.

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Las siguientes preguntas pueden ayudarles a combatir la tendencia a desvalorizarse. 4. Falta de habilidad En ocasiones se acta no-asertivamente porque no se ha practicando una habilidad, por ejemplo, para entrevistarse, para buscar trabajo, para hablar en pblico. En este tipo de casos ayudan mucho a obtener informacin y algunas oportunidades para ejercitarse. La falta de exposiciones a situaciones novedosas o poco acostumbradas provoca tensin y a veces nos bloqueamos cuando se requieren actos ms firmes. Se podra referir como ejemplo el caso de una seora en cuyo entorno familiar antes de casarse nunca se haban dado agresiones verbales fuertes y, antes las explosiones ofensivas de su marido, se descontrolaba con facilidad. Aunque era consciente de la necesidad de defenderse, no encontraba una solucin de manejo prctico y eficaz de la situacin. 5. Ignorar tus derechos como persona Perece increble que la mayora de nosotros no conozcamos con suficiente profundidad una nocin tan bsica como la de los derechos humanos; ignoramos que tenemos derecho a ser personas falibles, con limites sentimientos, necesidades y que merecemos ser tratados con respecto y dignidad. A veces, acostumbrados al maltrato verbal o fsico desde pequeos, entendemos los actos irrespetuosos como una de las cosas inevitables de la vida, no exploramos otras alternativas y acabamos soportando de manera automtica, sin critica alguna, violaciones a nuestros derechos. Se puede padecer bastante cuando no sabemos que tenemos derecho a hacer tal o cual cosa y dejamos que otros abusen por nuestra incapacidad de actuar. En la conducta no-asertiva se encuentra con frecuencia que la persona, al no aceptar o identificar sus derechos, se convierte en el ms severo crtico o juez condenatorio de s mismo, su enemigo principal. Algunos ejemplos seran: Tere se mortifica demasiado si tiene que devolver una blusa que no le gusto finalmente Luis se siente culpable de pedir demasiada informacin para comprar un terreno Agustn piensa que lo peor que le puede pasar es que tenga que cambiar una solucin que ya haba tomado ante los dems Guadalupe, maestra de escuela a pesar de trabajar intensamente durante toda la semana, considera que no debera sentirse tan cansada el fin de semana y que necesita trabajar en algo til Alicia piensa que como tiene novio, no debera sentirse atrada por otros miembros del sexo opuesto y como de hecho a veces lo siente, se juzga como voluble

Tenemos derechos, responsabilidades, obligaciones y lmites ticos en su ejercicio, conocerlos y actuar con conciencia ejercindolos es ganar libertad individual. El comportamiento no-asertivo provoca una serie de efectos claramente negativos y a veces hasta graves si se incurre con frecuencia en este estilo de conducta, determinando la satisfaccin y la comunicacin en la relacin humana.

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Como consecuencias principales tenemos las siguientes: Frustracin, insatisfaccin, tensin que se acumula El problema difcilmente se resuelve; por el contrario, tiende a hacerse ms fuerte o a multiplicarse Los dems aprenden activamente a abusar de ti, colocndote en segundo lugar y esto a veces sin proponrselo concientemente Riesgo de explotacin agresivas posteriores crendote despus

sentimientos de culpa Problemas de tensin que acaban afectando la salud de mltiples maneras Aislarse en soledad, deprimirse, sentir un gran deseo de huir.

Acabas cargando ms responsabilidades y trabajo de lo que te pertenece abrumndote y sacrificando el tiempo que merece ser distribuido a otras personas o actividades Te sientes incomprendido, menospreciado y rechazado Crear dependencia perjudicial hacia las personas asfixiando oportunidades para crecer como persona Bloquearse en futuras interacciones Deterioro gradual efectivo de la autoestima, seguridad, confianza

Es contradictorio que al inhibir nuestro comportamiento para evitar conflictos, obtener aprobacin o el bien de los dems, los problemas aumenten y perdamos el respeto de los dems hacia nosotros. Es de suma importancia darnos cuenta que una decisin tomada a tiempo, comunicando lo que queremos, a pesar del temor al dolor de corto plazo, evita sufrimientos, resentimientos lamentaciones y complicaciones mucho mayores despus. Vale la pena el riesgo, que al principio ser siempre menor. La tendencia a evitar el dolor hace que en algunas ocasiones nos engaemos con racionalizaciones o justificaciones que funcionan como vehculos para evitar problemas que hay que enfrentar.

VALORES
La integridad personal est basada en los valores y actitudes de las personas y se proyecta la coherencia en el nivel de satisfaccin en el trabajo que logra el individuo, como base para mantener su integridad hacia su trabajo. Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Los valores ayudan a crecer y hacen posible el desarrollo armonioso de todas las capacidades del ser humano. Los valores estn ligados a la propia existencia, afectan la conducta, configuran y modelan las ideas, como tambin los sentimientos y nuestros actos. El hombre se construye y crece como persona, en la realizacin de los valores.

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Los valores son dinmicos, estn ligados al desarrollo de la personalidad y muy influidos por los procesos de socializacin. Madurar en los valores lo conseguiremos, precisamente, mediante el proceso de valoracin. Qu significa pues el proceso de valoracin? Este proceso transcurre por las etapas evolutivas de la persona, en estrecha conexin con su maduracin personal, si bien no siempre coinciden con la edad cronolgica. En cada etapa de la vida de una persona, entran en juego un conjunto de valores que expresan la forma en que esa persona ve el mundo. La persona experimenta e interpreta la realidad a travs del conjunto de valores que vive en cada momento. A medida que las circunstancias de la vida van cambiando, se producen cambios en el sistema de valores que constituye nuestro ncleo referencial. Los valores contienen un elemento de juicio, incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. No existe la neutralidad ante lo que nos emociona, nos apasiona, nos interesa y apreciamos, sino que percibimos y valoramos al mismo tiempo. El descubrimiento de los valores se realiza mediante experiencia significativa y a travs de personas que las hacen visibles con sus actos. Podramos decir que los valores se contagian, ya que son captados ms fcilmente all donde la vida de las personas manifiesta coherencia entre el pensar y el hacer, el hacer y el comunicar. El proceso de valoracin radica en la relacin. Los valores nos llegan por la va relacional, es decir, por medio de los otros si bien es imprescindible una predisposicin personal abierta. A lo largo de la vida humana, el sujeto establece muchas y variadas relaciones con determinados objetos, pero estas relaciones resultan mucho ms predominantes en la que se refiere a las relaciones con las personas. Llamamos antivalores a todo aquello que se opone al crecimiento armonioso de la personalidad. Todos somos libres de vivir segn nuestros valores o antivalores o, por el contrario, de nuestros antivalores. La eleccin depende de nosotros. A menudo la sociedad nos proporciona ms posibilidades de desarrollar los antivalores que los valores. Se nos imponen como valores los antivalores de la utilidad, de la moda, del culto al cuerpo, del poder, del dinero. En este sentido podemos preguntarnos qu vida social se deriva de vivir segn el egosmo, el individualismo, el consumismo? Slo la persona autnoma valora crticamente sus propios valores, los valores y antivalores de su entorno. Los valores forman parte de nuestra identidad. Nos comportamos de una determinada forma porque existen unos valores que orientan y guan nuestras acciones. Ante una situacin injusta podemos optar por quedarnos de brazos cruzados o podemos pasar a la accin porque nos sentimos solidarios. Es importante mencionar, que podemos decir que nos gustan todos los valores, sin embargo en la prctica elegimos y preferimos algunos y, con nuestra forma de vivir, establecemos cules son nuestros verdaderos valores. Con frecuencia no coinciden los valores que proclamamos como nuestros con los que realmente vivimos. Es lo que llamamos diferencia entre las creencias de valores que mantenemos y los valores realmente vividos.

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Alguno Tipos de Valores Honestidad La honestidad est muy relacionada con la verdad. La honestidad se refiere a una manera correcta de actuar en congruencia con los valores y normas individuales socialmente aceptadas. La verdad en sentido filosfico, como la honestidad en sentido prctico, constituyen rasgos valiosos de la naturaleza humana. Respeto Respetar es comprender al otro desde su punto de vista, de lo que es. Por el hecho de ser personas todos somos iguales, es decir todos tenemos dignidad. Ser natural, sencillo, tolerante, comprensivo, nos hacen ser, hablar, pensar y comportar de una manera respetuosa. De esta manera contribuye a integrar su mejor yo con el mejor yo de los dems, en una fusin enriquecedora y comunicativa. Responsabilidad En trminos generales, responsabilidad es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos. Por lo tanto, la responsabilidad implica saberse responsable ante el prjimo, sopesar al otro en su justa medida. La responsabilidad significa ser y sentirse autor de los propios actos. Es capacidad de presencia personal, racional y con libertad para rendir cuentas a s mismo y a los dems tanto en el pequeo grupo como en un sentido social ms amplio. La responsabilidad implica hacerse cargo en un sentido claro y consciente de los compromisos que se asumen y de las consecuencias de lo que se hace o se pone en prctica, individualmente o en grupo. Ser responsable supone asumir las consecuencias de los propios actos.
Austeridad

La austeridad, en sentido, amplio, se tiene que concebir como una disciplina de vida, como la actitud de saber elegir las cosas que ayudar a ir en la direccin en la que se ve el proyecto de vida que se tiene. Disciplina de vida del todo indispensable para que haya una verdadera madurez psicolgica. Coherencia Es la capacidad de actuar de acuerdo con las propias convicciones. Est guiada por el juicio de la conciencia, mediante el cual se decide de que forma se debe de actuar ante una situacin determinada; tambin atiende al sentido de la justicia, que es el dar a cada uno lo que realmente le corresponde, no lo que nos conviene o interesa; y por ltimo est la templanza, que modera la atencin al placer y vela por el equilibrio en el uso y provecho de los bienes. Significa autocontrol y es una condicin necesaria para la honestidad y la discrecin.
Generosidad

La generosidad es una virtud que vela fundamentalmente por el bien del otro, por su prosperidad y por su crecimiento. Decimos que una persona es generosa cuando en su relacin con el mundo piensa prioritariamente en los dems y no en s misma.

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Ejercicio Haga una lista de sus valores, segn la importancia que les conceda y ponga ejemplos prcticos de acuerdo con su manera de vivir. Qu valores positivos y negativos encuentra en nuestra sociedad? Qu valores cree que hay en los jvenes en general? Describe algunos ejemplos de valores y antivalores difundidos por los medios de comunicacin.

ACTITUD
La actitud es la disposicin estable y continuada de la persona para actuar de una forma determinada. Las actitudes impulsan, orientan y condicionan la conducta, contribuyendo a la formacin de los rasgos de la personalidad. A continuacin se enuncian alguna algunas actitudes: Liderazgo Liderazgo es una relacin entre lderes y colaboradores basada en una influencia mutua y un propsito comn, los cuales son llevados a altos niveles de motivacin y desarrollo moral a medida que se presentan en la realidad. El lder es influido por los colaboradores y viceversa mientras trabajan juntos en alcanzar una meta importante. Sobre todo, el liderazgo es una visin del futuro: empuja, motiva y organiza a la gente para alcanzar un objetivo comn. Actitud emprendedora Una actitud emprendedora representa un proceso de creacin, medicin de oportunidades y bsqueda de la eficiencia de los recursos que se controlan actualmente. Aquellos quienes tienen habilidades emprendedoras deben ser motivados y capacitados en su uso. La sociedad y las instituciones deben inculcar en las personas sus responsabilidades individuales e ilustrarles su capacidad para precipitar el cambio en el hogar, en el lugar de trabajo y en la comunidad. Trabajo en equipo El trabajo en equipo est directamente asociado con los conceptos de colaboracin y cooperacin. Estos trminos hacen referencia a la accin o efecto de colaborar o cooperar y en ambos queda implcito el poner parte de uno mismo en una labor u operacin especfica donde participan otros. Trabajar colaborativamente implica interdependencia para el logro de la meta e igualdad en la posicin que se guarda frente al equipo por parte de todos los miembros. El trabajo en equipo propicia mejorar no slo las capacidades intelectuales sino tambin las habilidades de socializacin, debido bsicamente a la interaccin con las dems personas.

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Capacidad de trabajo La capacidad de trabajo de un individuo se ve fortalecida cuando es capaz de realizar un proceso que le permita determinar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para llevar a cabo dicho trabajo. En la medida en que la persona pueda identificar cules son las habilidades con las que cuenta, podr lograr un alto desarrollo personal y profesional mediante el uso de stas y buscar desarrollar aquellas con las que no cuenta pero que le son necesarias. Los resultados de trabajar de esta manera son el entusiasmo, la productividad y la responsabilidad. Espritu de superacin personal La superacin personal es una actitud, resultado de un proceso reflexivo que hace el individuo al comparar su estado actual y sus experiencias vividas con un estado ideal, esto lo lleva a establecer un proceso de mejora continua que le permita actuar, ser o hacer alguna cosa mejor que en otras ocasiones.

Ejercicio: Derecho a expresarte con apertura


Recuerda, t tienes derecho a expresarte, a comunicarte con mayor libertad, este ejercicio te ayudar a tener ms capacidad de apertura ante los dems. Fase 1. Escribe una miniautobiografa y lela ante el grupo Fase 2. En pequeos grupos (4 5 personas), comparte datos sobre ti pero slo a nivel de hechos. Cada uno de los participantes tomar dos minutos. Fase 3. En los mismos pequeos grupos, cada uno compartir ahora sentimientos, pensamientos o creencias personales acerca de su pasado o futuro durante tres minutos. Fase 4. Continuando con el grupo, durante tres minutos, cada uno dir las emociones, pensamientos, necesidades que siente en el momento presente.

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BIBLIOGRAFA
Administracin de Recursos Humanos

Arias Galicia, Fernando. Mxico, Trillas.


Cmo construir una cultura de calidad total

Batten, Joe Mxico, Iberoamericana


Calidad en el trabajo

Bone, Diane y Griggs, Rick Mxico, Grupo Editorial Iberoamrica.


Doce pasos hacia la autosuperacin

Crisp Publication Colombia, Grupo Editorial Iberoamrica.


Relaciones Humanas

Haro Leeb, Luis Mxico, Edicol.


Aseguramiento de la calidad, el camino a la excelencia y a la competitividad

Leonel, Steven Mxico, Continental


Los doce principios Deming de la autosuperacin

Lickson, Jeffrey Mxico, Grupo Editorial Iberoamrica.


Cmo desarrollar la asertividad positiva

Lloyd, Sam R. Mxico, Grupo Editorial Iberoamrica.


La cultura de servicio

Pinedo Rivera, Jorge Servicios de comunicacin e informacin.


Valores para vivir

Romero Pedra, Eduard (Coord.). Espaa, CCS.

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ANEXO

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Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2005 2011


Presentacin El Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2005 2011 es un documento que sintetiza los anhelos y aspiraciones de nuestra sociedad; su integracin es producto de un intenso ejercicio democrtico, en el que diversos sectores sociales nutrieron con su sentir la visin del Estado de Mxico que todos queremos. El Plan de desarrollo, constituye el documento rector de las polticas pblicas que habremos de implementar en el Estado de Mxico, para brindar Seguridad Integral a cada mexiquense. La seguridad integral se sustenta en tres pilares fundamentales: la Seguridad Social, la Seguridad Econmica y la Seguridad Pblica, en cada uno de ellos, estn reflejadas las expectativas que los mexiquenses tienen de este gobierno. El Plan de Desarrollo del Estado de Mxico, es muestra fehaciente de que los mexiquenses practicamos una democracia que se refleja en resultados concretos. Una democracia que encuentra en la participacin ciudadana, su fuente de legitimidad y la mejor garanta de transparencia en el ejercicio del poder pblico. PILAR 1: Seguridad Social La Seguridad Social es el tema prioritario de nuestra agenda pblica, pues concebimos a la lucha contra la pobreza y los esfuerzos por aumentar la equidad, como dos de las funciones bsicas del Estado. La Seguridad Social por la que trabajamos, debe desaparecer las causas de la pobreza y la marginacin y generar a la vez, un acceso de calidad a los servicios de educacin, salud, vivienda y recreacin. El pilar en mencin tiene dos vertientes: Calidad de Vida e Igualdad de Oportunidades. Prioridades de Gobierno: Realidad Democrtica. Salud y Seguridad Social. Educacin para Acrecentar el Capital Humano. Deporte para el Sano Desarrollo de los Mexiquenses. Cultura para Enriquecer la Educacin y Vigorizar la Identidad. Equidad de Gnero y Nuevas Expectativas para las Mujeres. Integracin de la Familia para el Fortalecimiento de la Sociedad. Cuidado a la Niez para Proteger el Futuro. Ms Oportunidades para los Jvenes. Adultos Mayores. Personas con Capacidades Diferentes. Apoyo a Comunidades Indgenas para su Desarrollo Integral. Pobreza Extrema y Marginacin. PILAR 2: Seguridad Econmica Para alcanzar el proyecto social, es necesario sustentarlo en la Seguridad Econmica; en un crecimiento econmico acelerado, sostenido y fincado sobre bases slidas, como el desarrollo de infraestructura de transporte y vialidad, la renovacin tecnolgica del campo y la innovacin de la industria. Para crear ms y mejores empleos, habremos de generar condiciones adecuadas para que los empresarios nacionales y extranjeros inviertan sus capitales; simplificando trmites y dotando de la infraestructura indispensable para alentar su actividad productiva.

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Nos proponemos establecer alianzas estratgicas con el sector financiero para canalizar recursos a los proyectos socialmente productivos. Con la creacin del Instituto Mexiquense del Emprendedor, lograremos que las micro y pequeas empresas, se incorporen tambin a los beneficios del crecimiento econmico. Vamos a aprovechar el valioso capital humano que tenemos. Con el apoyo de las instituciones de educacin superior, se intensificarn los programas de investigacin aplicada, de innovacin tecnolgica y reconversin industrial; ampliando la oferta de los perfiles profesionales que nuestro mercado demanda. Vertientes: Desarrollo Econmico y Desarrollo Sustentable Prioridades de Gobierno: Empleo para Crecer y Prosperar. Productividad par un Mayor Dinamismo Econmico. Competitividad para Aprovechar la Globalizacin. Infraestructura para Integrar el Estado y Apoyar al Aparato Productivo. Ordenamiento del Territorio para Tener Mejores Ciudades. Vivienda para Incrementar el Patrimonio de la Familia Mexiquense. Desarrollo Tecnolgico para Competir y Progresar. Crecimiento Econmico Sectorial y Regional para Ampliar la Produccin. Sustentabilidad Ambiental para el Desarrollo y la Vida.

PILAR 3: SEGURIDAD PUBLICA En materia de seguridad pblica, vamos a impulsar un modelo estratgico que incorpore sistemas de investigacin y de inteligencia policial; en este rubro el objetivo es muy concreto: con un sistema de seguridad pblica y una polica profesional, preparada y coordinada; que genere confianza y sea eficaz. En profesionalizacin, tenemos que arribar a un Sistema de Formacin Policial que vaya ms all de los cursos bsicos, para asegurar que a nuestros policas corresponda un perfil adecuado a su delicada funcin social. En la coordinacin entre las diferentes corporaciones policiales de los tres niveles de gobierno, el Plan de Desarrollo propone acciones para garantizar el eficaz y oportuno intercambio de informacin, y la colaboracin en operativos especficos, ya que para la delincuencia, no existen lmites territoriales, polticos, ni administrativos. Vertientes: Seguridad Pblica e Instituciones y Sociedad Prioridades de Gobierno: Seguridad Pblica Eficaz para Proteger a la Poblacin. Administracin de Justicia para la Vigencia del Estado de Derecho. Proteccin Civil. Derechos Humanos. Gobernabilidad Democrtica para la Estabilidad, la Prosperidad y la Concordia. Participacin Ciudadana para Desplegar Iniciativas de la Comunidad. Coordinacin de Acciones con el Distrito Federal para el Desarrollo Metropolitano. CIMIENTOS PARA LA SEGURIDAD INTEGRAL Cimiento I. Coordinacin interinstitucional para mejores polticas pblicas.

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Cimiento Cimiento

II. Reforma Administrativa para un gobierno transparente y eficiente. III. Financiamiento para el desarrollo que impulse el crecimiento. El Servicio Pblico

1. Servidor Pblico Toda persona fsica que preste a una institucin pblica un trabajo personal subordinado de carcter material o intelectual, o de ambos gneros, mediante el pago de un sueldo. Comprometiendo el mximo de sus capacidades tcnicas, profesionales y personales, a efecto de coadyuvar en el cumplimiento de los fines del gobierno y sus instituciones, en beneficio de la sociedad. La sociedad aspira llegar a tener servidores pblicos con una nueva y verdadera vocacin de cultura de servicio, lo que significa asumir una conducta permanente ante el ciudadano y ante si mismo de: VOCACIN DE SERVICIO (Espritu de servicio; Deseo de superacin profesional y personal; Espritu de mejora continua; Alta auto estima; y Elevada capacidad de trabajo. 2. Trascendencia de la funcin pblica Las actividades que tiene encomendada la funcin pblica, son de cumplirlas de tal forma que dejen un precedente en beneficio a las necesidades de los ciudadanos, dentro de la historia de la sociedad y en conjunto de nuestra entidad federativa y pas. Tales que sean un ejemplo a seguir para otras sociedades. 3. Valores que orientan la actuacin del servidor pblico Legalidad Actuacin apegada a leyes, reglamentos y normas. Honradez Actuacin libre de desvos de cualquier naturaleza. Vocacin de servicio. Actuacin diligente y cordial, atenta a necesidades y prioridades del ciudadano. Eficiencia y Eficacia Grado de cumplimiento de objetivos, programas, y metas con suficiencia, calidad y racionalidad, en lo cualitativo y cuantitativo, para el usuario y la administracin pblica. Imparcialidad Actuacin y decisiones apegadas a derecho y con equidad; sin considerando a quien se pueda beneficiar o perjudicar. Lealtad Actuacin con compromiso de resguardo de la institucionalidad, orden disciplinario e imagen. 4. Expectativas ciudadanas del servidor pblico Los ciudadanos demandan no slo transparencia en el uso de los fondos pblicos, sino que estos se conviertan efectivamente en beneficios sociales. El ciudadano, usuario de los servicios pblicos, exige que se le atienda con un buen trato de manera expedita, con eficiencia y eficacia y, desde luego con honestidad. Es de esperar que este reclamo sea mayor en los prximos aos, a medida que la ciudadana incremente su participacin en el ejerci de la democracia y sobre todo por estar consciente de que su contribucin al erario pblico le da el derecho de demandar servicios de calidad. 5. Retos y perspectivas del servidor pblico. Dar respuesta a esta demanda ciudadana dentro del marco de las leyes que nos rigen, significa un compromiso impostergable que solo podr enfrentarse con la promocin de la nueva cultura de servicio, que haga posible la preparacin y disposicin requeridas en el servidor pblico, para que est en condiciones de satisfacer las expectativas de la sociedad. El reto es: Que el servidor pblico oriente sus esfuerzos en razn de las necesidades del usuario, de los servicios que le proporciona; Que conozca de forma especfica las demandas, requerimientos y expectativas de los ciudadanos; y

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Que se prepare para la funcin que realiza y se organice para servirles con eficiencia.

Profesionalizacin del servicio pblico: Solo un servidor publico profesional ser capaz de proporcionar a la ciudadana los servicios que demanda con diligencia, honestidad, eficacia y eficiencia que sta requiere. La profesionalizacin es un medio de superacin del servidor pblico, adems de constituir un factor de permanencia productiva, ascenso y promocin dentro del servicio pblico.

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