Проф.

др Мића Јовановић Божинов

Проф. др Живко Кулић
Проф. др Татјана Цветковски

ОСНОВИ УПРАВЉАЊА
ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Мегатренд универзитет
Београд, 2008
 Основи управљања људским ресурсима i
Проф. др М и ћ а Јовановић Божинов
П р о ф . д р Ж и в к о Кулић
П р о ф . д р Татјана Ц в е т к о в с к и

ОСНОВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Рецензенти:
Проф. др Момчило Живковић,
професор Факултета за пословне студије у Београду САДРЖАЈ
Проф. др Дарко Маринковић,
професор Геоекономског факултета у Београду

Издаје u шшампа:
ПРЕДГОВОР 1
Мегатренд унивсрзитет, Београд, Гоце Делчева 9а

За издавача: УВОД з
Невенка Трифуновић, извршни директор

Директор издавачке депатности: 1.ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ, ЗНАЧАЈ И ЦИЉЕВИ

Драган Карановић
CIP - Каталогизација у публикацији
УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 5
Лекшор: Народна библиотека Србије, Београд
1. П О Ј А М , П Р Е Д М Е Т И ЗНАЧАЈ У П Р А В Љ А Њ А
Ирина Милутиновић
005.96(075.8) ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА.... 5
Дизајн корица: ЈОВАНОВИЋ Б о ж и н о в , М и ћ а 1.1. Појам управљања људским ресурсима 5
Бранимир Трошић Основи управљања људским 1.1.1. Настанак појма управљања људским ресурсима 7
ресурсима / Мића Јовановић Божинов, 1.1.2. Различити називи за управљање људским ресурсима 5
Техничко уређење: Живко Кулић, Татјана Цветковски. -
Ана Допуђа 1.1.3. Ближе дефинисањг управљања људским ресурсима 8
Београд : Мегатренд универзитет, 2008
(Београд: Мегатренд универзитет). 1.1.4. Како и зашто суљуди постали „људски ресурси"? .......................................9
Тираж:
- 338, VI стр.: граф. прикази, табеле ; 1.1.5. Специфичности њудских ресурса 11
500 примерака
24 cm. 1.1.6. Значење речи „људски капитал" 12
Copyright: 1.2. Предмет управљања људским ресурсима
Тираж 500.
© 2008 Мегатренд универзитет - (као теоријско-научне дисциплине) 13
Београд ISBN 978-86-7747-327-3
1.3. Значај управљања људским ресурсима (као управљачке функпнје) 14
Издавач з а д р ж а в а сва права. 1. Кулић, Ж и в к о (аутор)
2. Цветковски, Татјана (аутор) 1.3.1. Остваривање стратешкеулоЈе УЉР 14
Репродукција појединих делова
а) Менаџмент људских ресурса 1.3.2. Остваривање оперативне улогг УЉР 14
и л и целине није дозвољена!
COBISS.SR-ID 152375052 2. Ц И Љ Е В И И Н А Ч И Н И УПРАВЉАЊА
ISBN 978-86-7747-327-3
ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 16
2.1. Циљеви управљања људским ресурсима (као управљачке функције)... 16
2.2. Начини управљања људским ресурсима 18
Одлуком Комисије за издавачку делатност Мегатренд универзитета, 2.2.1. Тврдо управљање њудским ресурсима ."S
број 270/51 (1.09.2008) рукопис је одобрен з а ш т а м п у
2.2.2. Меко управљање пудским ресурсима 19
и употребу у настави као уџбеник.
ij Садржај Основи управљања људским ресурсима iii

3. УПРАВЉАЊЕЉУДСКИМ РЕСУРСИМА, УПРАВЉАЊЕ 2.4.5. Реализација плана људскихресурса 5$

КАДРОВИМА М УТИЦАЈ О К Р У Ж Е Њ А НА УЉР 20 2.4.6. Праћење, евалуација и коршовање плана 66
3.1. Управљање људским ресурсима и управљање кадровима 20 3. РЕГРУТОВАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА 67
3.1.1. Сличности измеђууправљања људским ресурсима 3.1. Стратешки приступ регрутовању 69
иуправљања кадровима 21 3.2. Планирање људских ресурса и регрутовање 71
3.1.2. Разлике измеђууправљања људским ресурсима и управњања кадровима. 21 3.3. Интерно и екстерно регрутовање 72
3.2. Промене у окружењу и њихов утицај на управљање 3.4. Процес регрутовања 76
људским ресурсима 23 3.4.1. Интерни извори регрутовања 79
3.4.2. Екстерни извори регрутовања 85
I I . А К Т И В Н О С Т И У ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА
3.4.3. Евалуација процеса регрутовања 104
ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 27 3.5. Анализа снага и слабости организације у процесу регрутовања 107
3.6. Регрутовање и тражење посла 107
1. А Н А Л И З А П О С Л А 28
3.6.1. Како доћи go првог посла? 108
1.1. Природа анализе посла •" 29
3.6.2. Фактори којиутичу на избор посла 109
1.2. Штајепосао? 3°
1.3. Дизајнирање посла 30 4. СЕЛЕКЦИЈА Љ У Д С К И Х РЕСУРСА 113
1.3.1. Циљеви дизајнирања посла 30 4.1. Природа селекције 115
1.3.2. Фактори којиутичу на дизајнирање посла 31 4.2. Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције 116
1.4. Разлика између анализе посла и дизајнирања посла 32 4.2.1. Способности 117
1.5. Резултати анализе посла 33 4.2.2. Особине личности 121
1.5.1. Опис посла 33 4.2.3. Компетенције ; 123
1.5.2. Спецификација посла 35 4.3. Критеријуми за селекцију и референце кандидата 123
1.6. Методи за анализу посла 37 4.4. Процес селекције 5. 126
1.6.1. Опсервација (посматрање) 37 4.5. Методи и инструменти професионалне селекције 128
1.6.2. Интервјуисање 38 4.5.1. Сшандардни извори информација о кандидатима 129

1.6.3. Упитници 39 4.5.2. Тестирање кандидата 134

1.6.4. Специјални методи за анализупосла (квантитативне технике) 40 4.5.3. Интервју 149
1.7. Процес анализе посла 40 4.5.4. Неконвенционални методи селекције кандидата 173
1.8. Анализа посла и друге активности у области УЉР 42 4.6. Остале активности у процесу селекције 177
2. П Л А Н И Р А Њ Е ЉУДСКИХ РЕСУРСА 44 4.6.1. Понуда посла 177
2.1. Циљеви планирања људских ресурса 44 4.6.2. Провера здравственог стања кандидата 178
2.2. Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање 45 4.6.3. Праћење и анализирањерезултата рада примљених кандидата
2.3. Процес стратешког планирања 46 (евалуација процеса селекције) 180
2.4. Активности у процесу планирања људских ресурса 48 4.7. Одговорност за резултате селекције 180
2.4.1. Анализа екстерних фактора 49 4.7.1. Специјалисти за људскересурсе и непосредни менаџери 181
2.4.2. Анализа интерних фактора 51 4.7.2. Стручњаци у канцепарији за запошљавање 182

2.4.3. Предвиђање понуде и тражње људскихресурса 52 4.7.3. Чланови тима са којима би примљени кандидати требалода page 183

2.4.4. Усклађивање понуде и тражње људских ресурса 56 4.8. Процес селекције и имиџ послодавца 183
j v Садржај Основи управљања људским ресурсима v

5. С О Ц И Ј А Л И З А Ц И Ј А И О Р И Ј Е Н Т А Ц И Ј А З А П О С Л Е Н И Х 184 7.4.5. Факшори og којихзависи избор мешода за процену

5.1. Сврха социјализације и оријентације 185 перформанси запослених 247
5.1.1. Стварање повољно'1 утиска о орШнизацији иусловима радауњој 185 7.5. Ко може процењивати радну успешност? 248
5.1.2. Повећање интерперсоналноЈ прихватања 186 7.5.1. Непосредни менаџери 249

5.1.3. Смањење флуктуације 186 7.5.2. Сарадници и колеге 249

5.2. Уобичајене фазе социјализације и оријентације 187 7.5.3. Подређени 250

5.2.1. Припремна фаза 187 7.5.4. Запослени чија успешност се процењује (самооцењивање) 250

5.2.2. Фаза суочавања 188 7.5.5. Потрошачи и клијенти 251

5.2.3. Фаза интеграције 190 7.6. Проблеми и грешке у оцењивању перформанси запосленнх 251
5.3. Претпоставке доброг система социјализације и оријентације 191 7.6.1. Нејасни стандарди раднеуспешности 251
5.4. Облици оријентације 192 7.6.2. Тенденција давања већих оцена 252
5.5. Одговорност за резултате социјализације 7.6.3. Грешкеу оцењивању раднеуспешности 252
и оријентације новозапослених 195 7.7. Мере за побољшање процене перформанси запослених 254
7.8. Разговор о радној успешности 256
6. Т Р Е Н И Н Г И О Б Р А З О В А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х 195
6.1. Дефинисање основних појмова 196 8. Н А Г Р А Б И В А Њ Е И М О Т И В И С А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х 258
6.2. Тренингзапослених 198 8.1. Материјалне награде, компензације и стратегије м о т к в и с а њ а 258
6.2.1. Садржај тренита 198 8.1.1. Директне материјалне (финансијске) nalpage, компензације
6.2.2. Где се спроводи тренит? 198 и стратешје мотивисања 259
6.2.3. Системски приступ трениту и фазе тренита 199 8.1.2. Индиректне материјалне награде, компензације
6.3. Образовање запослених 219 и стратегије мотивисања (бенефиције) 274

6.3.1. Нивои образовних потреба запослених 219 8.1.3. Менаџерске награде, компензације и стратешје мотивисања 278

6.3.2. Врсте образовних потреба запослених 220 8.2. Нематеријалне награде, компензације и стратегије м о т и в и с а њ а 281

6.3.3. Претпоставкеуспешно: образовања и учења запослених 221 8.2.1. Адекватно дизајнирање посла 281

6.3.4. Потребеза сталним образовањем и усавршавањем менаџера 227 8.2.2. Демонстрирање пожељног стила менаџмента 284

6.3.5. Hoeu трендови у образовању (учећа организација) 229 8.2.3. Партиципација запослениху управљању 286
8.2.4. Управљање помоћу циљева 287
7. О Ц Е Њ И В А Њ Е П Е Р Ф О Р М А Н С И З А П О С Л Е Н И Х 230
8.2.5. Флексибилни облици радноГ времена 289
.7.1. Циљеви праћења и оцењивања радне успешности 231
8.2.6. Остале нематеријалне наЈраде, компензације
7.2. Предмет оцењивања радне успешности 233
и стратешје мотивисања 292
7.3. Процес оцењивања радне успешности 233
7.3.1. Одређивање посла и критеријума раднеуспешности 234 9. З Д Р А В Љ Е И Б Е З Б Е Д Н О С Т З А П О С Л Е Н И Х 297

7.3.2. Оцењивање радне успешности 236 9.1. Општа заштита запослених 297

7.3.3. Разговор о раднојуспешности -237 9.1.1. Контрола физичких и друшх ризика на раду 299

7.4. Методи за оцењивање перформанси запослених 238 9.1.2. Јачање свести запослених о потреби и значају заштите
њихово'1 здравља и њихове безбедности на раду 299
7.4.1. Методи оцењивања по категоријама 239
9.1.3. Промоција добро! здравља 300
7.4.2. Компаративни методи 243
9.2. Посебна заштита запослених 301
7.4.3. Наративни методи 245
9.2.1. Заштита омладине 302
7.4.4. Специјални методи 246
vi Садржај Основи уирављања људским ресурсима l

9.2.2. Заштита запослених који обављају послове с повећаним ризиком 305

9.2.3. Заштита запослених трудница и породиња 306
9.2.4. Заштита инвалида 310
9.2.5. Заштита запослених код којих постоји опасност
од настанка инвалидности 311
9.2.6. Заштита запослених са здравственим сметњама 312
ПРЕДГОВОР
10. У П Р А В Љ А Њ Е К А Р И Ј Е Р О М , Д Е Г Р А Д А Ц И Ј А
И ОТПУШТАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ 312 Велике и убрзане промене у савременом свету одражавају се на све сегмен-
10.1. Планирање и развој каријере 313 те живота и рада човека. Захваљујући њима, сведоци смо великих п р о м е н а и
10.1.1. Дефинисање основних појмова 313 у области пословања и менаџмента. У актуелној менаџерској и пословној ф и -
10.1.2. Фазе у развоју каријере 314 лозофији, речи капитал и вредност све више се везују за људе, њ и х о в а з н а њ а
10.1.3. Улош оршнизације у развоју каријере 318 и вештине и њихове способности. Кадрови и њихови потенцијали постају
10.1.4. Улога менаџера у планирању и развоју каријере 319 главни ф а к т о р конкурентске способности и организационе у с п е ш н о с т и .
10.1.5. Улога појединца у планирању и развоју каријере 321 Борба за искусне менаџере, квалитетне стручњаке и младе т а л е н т е постгје
10.1.6. Менаџерска каријера 322 најоштрији и најбезобзирнији облик конкуренције, тако јак и очигледан, да
10.2. Деградација и отпуштање запослених 324 се већ сада може сматрати једном од кључних одредница 21. века.
10.2.1. ДеЈрадација на послу 324 М е н а џ м е н т људских ресурса, као с а ж е т и израз нове ф и л о з о ф и ј е и
10.2.2. Отпуштање запослених 325 прак«~менаџмента, резултатЈе_наведених промена и заокрета у схва-
10.2.3. Како поступати када се остане бе.з посла 326 тању к а п и т а л а и д р у г и х в р е д н о с т и . Начин.на,.којих£.улравл.а љ у д е к и м
р е с у р с и м а постаје одлучујући ф а к т о р опстанка и развоја о р г а к и з а ц ш е .
I I I . ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ УПРАВЉАЊА Ко1Гач1нб7е'шста/1оУаснб да су к а д р о в и и њ и х о ш £ п о т е ш д 4 - ^ } ш ш №

ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 329 нији р е е у р с и о р г а н и з а ц и Ј е и да се п р е м а њ и м а мора и с к а з и в а т к најв.ећи

степен п а ж њ е и и н т е р е а з в ^ људсккм
1. П О Д Е Л А У Л О Г А И С Т Р У К Т У Р И Р А Њ Е П О С Л О В А 329 р е с у р с и м а п о с т а л о је н а с т а в н а д и с ц и п л и н а која се и з у ч а в а на с в е в е ћ е м
1.1. Подела улога између менаџера и стручњака за људске ресурсе 329 броју 65р~а"з1^1них^нститупи^
1.1.1. Послови и активности менаџера 330 века и з у ч а в а се и у нашој земљи.
1.1.2. Послови и активности стручњака за њудске ресурсе 330 Уџбсник је првенствено намењен студентима Мегатренд у н и в е р з и т е т а ,
1.2. ' Структурирање послова у служби за људске ресурсе 331 мада може корисно п о с л у ж и т и и менаџерима, п р е д у з е т н и ц и м а . в л а с н н -
1.2.1. Функционални модел структурирања послова 332 ц и м а м а л и х и с р е д њ и х предузећа и запосленима у с д у ж б а м а за људске
1.2.2. Дивизионални модел структурирања послова 333 ресурсе. И а к о се концепцијски не разликује од ранијег у џ б е н и к а , и з м е ђ у
1.3. Место службе за људске ресурсе у организацији 333 њих постоје значајне разлике. Пре свега, у њему је п о б о љ ш а н к в а л и т е т
2. С А Ч И Њ А В А Њ Е И К О Р И Ш Ћ Е Њ Е БАЗЕ ПОДАТАКА текста, а п р в о и т р е ћ е поглавље у м н о г о м е су измењени. П р в о п о г л а в . ^ е
О ЗАПОСЛЕНИМА 335 обогаћено је и новим деловима текста, ради ближег појашњења о л р е ђ е н х х
2.1. Садржај базе података о запосленима 336 појмова. Одељак о посебној з а ш т и т и запослених у п о т п у н о с т и је л з м е њ е н
2.2. Коришћење базе података о запосленима 336 и усклађен са п р о м е н а м а у радном законодавству Републике Србије. О е / . м
тога, и з в р ш е н о је и д е л и м и ч н о у м а њ е њ е појединих делова т е к с т а .
Београд, мај 2008. Аутори
Увод Основи управљања људским рвсурсима 3

УВОД

У п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а ј е подсистем у п р а в љ а њ а о р г а н и з а -
цијом. К а о садржај м е н а џ м е н т п р о ц е с а , у к о м п е т е н ц и ј и је менаџер-ског
т и м а који в о д и о р г а н и з а ц и ј у и који је њ е н кључни о с л о н а ц . П о д р а з у м е в а
м н о ш т в о н о в и х садржаја, како у области управљања љ у д с к и м р е с у р с и м а ,
и н ф о р м а т и к е , п р а в а и о р г а н и з а ц и ј е рада, т а к о и у д о м е н у м а р к е т к н г а ,
и с т р а ж и в а њ а , развоја, ф и н а н с и ј а и п р о и з в о д њ е . М е н а џ м е н т п р с ш е с је
веома к о м п л е к с а н , ј е р у себи обједињује бројне ф у н к ц и ј е , од п л а н и р а њ а
о о р г а н и з о в а њ а , до в о ђ е њ а и к о н т р о л е људских, м а т е р и ј а л н и х , ф и н а н -
сијских и д р у г и х р е с у р с а у о р г а н и з а ц и ј и .
Процес у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , као најзначајнијим р е с у р с и м а
о р г а н и з а ц и ј е , веома ј е сложен. Т и м п р е , ш т о ј е људско п о н а ш а њ е п р о м е -
н љ и в о г к а р а к т е р а и т е ш к о п р е д в и д и в о . С в а к и човек је з а с е б н а л и ч н о с т ,
а свака о р г а н и з а ц и ј а п р и ч а за себе. Што је п р и м е н љ и в о у ј е д н о ј о р г а н и -
зацији, није у другој; ш т о даје добре резултате у једном п р е д у з е ћ у , не даје
у д р у г о м ; ш т о је п р и х в а т љ и в о у једном тренутку, није у д р у т о м , и т а к о
редом. О с и м с т а н д а р д н и х п р а в и л а , морају се стварати и п р а в и л а п р л л а -
гођена к о н к р е т н и м људима, к о н к р е т н и м о р г а н и з а ц и ј а м а и к о н к р е т н о м
окружењу. Да би се у томе успело, о с и м доброг п о з н а в а њ а ф а к т о р а о к р у -
жења и адекватног дизајнирања о р г а н и з а ц и о н е структуре, н е о п х о д н о је и
д о б р о п о з н а в а њ е људске п р и р о д е , к а к о би се верније и п о т п у н и ј е о д с л и -
кале, о д н о с н о сагледале п о т р е б е , н а в и к е , интереси, в р е д н о с н и с т а в о в и
и о ч е к и в а њ а п о ј е д и н а ц а и група.
П о ш т о с е систем у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а с т а л н о м е њ а , уса-
в р ш а в а и п р и л а г о ђ а в а , у њ е м у су н а с т а л е к р у п н е п р о м е н е . П р е с в е г а ,
односи н а д р е ђ е н о с т и и подређености, неговани хиљадама г о д л н а , п о л а к о
а л и с и г у р н о , уступају место о д н о с и м а сарадње и к р е а т и в н о г р е ш а в а њ а
п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а , п о д и ж у ћ и л и ч н о с т , интегритет и и н и ц и ј а т и в у за-
посленог на в и ш и н и в о . Најзад је п о с т а л о јасно да з а п о с л е н и , ма који
п о с а о о б а в љ а о , н е з а с н и в а р а д н и о д н о с с а м о зато д а б и б е с п о г о в о р н о
4 Увод Основи уирављања људским ресурсима

и з в р ш а в а о р а д н е о б а в е з е и за то п р и м а о плату, него и да би се за н е ш т о
п и т а о , д о к а з а о своје к в а л и т е т е и п о т в р д и о своју л и ч н о с т . С а м о ако је до-
вољно у в а ж е н , адекватно награђен и п о т п у н о з а д о в о љ а н својим статусом
у о р г а н и з а ц и ј и , б и ћ е с п р е м а н и за највећа п р е г н у ћ а у свом послу.
А к т у е л н и м о д е л и у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а у п р в и п л а н ста- I. ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ, ЗНАЧАЈ И ЦИЉЕВИ
вљају х у м а н и с т и ч к е а не економске в р е д н о с т и , о т в а р а ј у ћ и т и м е перс-
п е к т и в е за даљу х у м а н и з а ц и ј у п р о и з в о д н и х односа. С а г л а с н о томе, све УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА
в и ш е постаје јасно да је и н в е с т и р а њ е у људе корисније од и н в е с т и р а њ а у
к а п и т а л . Т а к а в п р и с т у п ствара осећај задовољства и м о т и в и ш е запосле-
Појам у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а новијег ј е датума._У у п о т р е б и
не на веће а н г а ж о в а њ е у п р о ц е с у рада, ш т о би т р е б а л о да буде један од
ј е о д 8 0 - и х г о д и н а п р о ш л о г века. Њ и м е с е означавају р а з л и ч и т е у п р а -
о с н о в н и х ц и љ е в а у области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а .
вљачке а к т м в н о с т и , усмерене п р е м а з а п о с л е н и м а и њ и х о в и м п о т е н д и ј а -
л и м а . О н е се сматрају и п р е д м е т о м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а , к а о
т е о р и ј с к о - н а у ч н е д и с ц и п л и н е . Значај у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ,
као у п р а в љ а ч к е ф у н к ц и ј е , в е л и к и је и огледа се к р о з о с т в а р и в а њ е њ е н е
с т р а т е ш к е и њ е н е о п е р а т и в н е улоге у о р г а н и з а ц и ј и . М е ђ у т и м , о с н о в н и
ц и љ е в и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а с у р а ц и о н а л н о к о р и ш ћ е н х г људ-
с к и х и д р у г и х р а с п о л ^ и в и х потенцијала и о б е з б е ^ и в а њ е о р г а н и з а д и о н е
и индивидуалне у^пешности.

1. ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ И ЗНАЧАЈ УПРАВЉАЊА

ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

7.7. Појам уирављања људским ресурсима

Под у п р а в љ а њ е м људским р е с у р с и м а подразумевају с е т е о р и ј с к о - н а -
учна и наставна д и с ц и п л и н а , к а о и управљачке мере и а к т и в н о с т и којима
се обезбеђују, развијају, усмеравају, прилагођавају и у н а п р е ђ у ј у з н а њ г ,
вештине, с п о с о б н о с т и и други потенцијали запослених, р а д и ЊИХОБОГ ра-
ционалног коришћења и остваривања организационих и индивидуалшгх
циљева (Кулић, 2005). О ч и г л е д н о је да је реч о појму за који се везује в и ш е
р а з л и ч и т и х з н а ч е њ а , ш т о д о н е к л е о т е ж а в а његово б л и ж е о д р е ђ е њ е .
 6 /. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа Основи управљања људским ресурсима

Сагласно наведеном, у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а може_се прсма- студијама, као и на курсевима за обуку и стручно у с а в р ш а в а њ е м е н а и е р а .

трати као: З а р е л а т и в н о к р а т к о време, у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а п о с т а Ј ш ј е
1) нова теоријско-научна д и с ц и п л и н а ; в е о м а п о п у л а р и а и цењена н а с т а в н а д и с ц и п л и н а .
2}- .управљачка ф у н к ц и ј а ; / ) Ч е т в р т о з н а ч е њ е показује д а с е у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а м о ж е
_3) н а с т а в н а д и с ц и п л и н а ; с х в а т и т и и као н о в а п о с л о в н а ф и л о з о ф и ј а , којом се т р а с и р а х у м г н и Ј и
н о в а
_4) пословна филозофија. однос према љ у ^
објект у п р а в љ а њ а , а све в и ш е к а о субјект у п р а в љ а ч к о г п р о ц е с а . У т о м
U П р в и м значењем ж е л и се у к а з а т и на то да је у п р а в љ а њ е људским ре-
смислу, њ е м у се омогуЕава да п а р т и ц и п и р а у о б л и к о в а њ у визије, пројек-
с у р с и м а нова т е о р и ј с к о - н а у ч н а д и с ц и п л и н а , н а с т а л а крајем п р о ш л р г
т о в а њ у стратегије и д е ф и н и с а њ у ц и љ е в а организације. Т р а д и ц и о н а л н л
века. У о к в и р у ње изучавају се и к р и т и ч к и п р е и с п и т у ј у сви значајнији
хијерархијски односи~~све више~уступаЈу место односима с а р а д њ е и зајед-
аспекти у п р а в љ а њ а људима, њ и х о в и м п о т е н ц и ј а л и м а и њ и х р в и м пона-
н и ч к о г р а д а на и з в р ш а в а њ у п р е у з е т и х обавеза и п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а .
ш а њ е м у п р о ц е с у рада. Бројни и с т р а ж и в а ч и , т е о р е т и ч а р и и н а у ч н и ц и
Уместо односа који су се вековима п р е п о з н а в а л и по п р е т е р а н о ј к о н т р о л и
ш и р о м света, веома студиозно и одговорно изучавају актуелне процесе и
и н е п р и м е р е н о м н а ч и н у к а ж њ а в а њ а , фаворизују се о д н о с и к о ј и м а се у
проблеме у области м е н а џ м е н т а људских р е с у р с а , р а д и њ и х о в о г ближег
п р в и п л а н стављају х у м а н и с т и ч к е вредности, поверење и т и м с к и к о к ц е п т
сагледавања и п р е д л а г а њ а мера за њ и х о в о у н а п р е ђ и в а њ е и п р и л а г о ђ а -
р а д а (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
вање с а в р е м е н и м условима п р и в р е ђ и в а њ а . Т а к в и м п о с т у п а њ е м д о п р и -
Зд^шрЈ.влзаље-људс1шм43.есур.сима^ајчешће се везује npjeo значен>е.
носи се унапређивању управљачке праксе, рационалнијем коришћењу
О с т а л а ј $ ш ч е њ а , м о г у б и т и а к т у е л н а с а м о акосу посебно н а з н а ч е н а и л и
р а с п о л о ж и в и х ресурса и повећању о р г а н и з а ц и о н е и и н д и в и д у а л н е ус-
а к о т о п р о и с т и ч е и з контекста о д р е ђ е н и х речи, било п и с а н и х , б и л о и з -
пешноети.
г о в о р е н и х . Стога, ако нема 6снов1аТа"његово~другачије п о и м а њ е , т р е б а
' 2j Д р у г и м значењем, у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а п о с м а т р а _ с е к а о
п Г с х в а т и т и као т е о р и ј с к о - н а у ч н у д и с ц и п л и н у .
у п р а в љ а ч к а функција, којом се обједињују с в а к о д н е в н е у п р а в љ а ч к е ак-
тивности"у области з а п о ш љ а в а њ а , развоја, н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а 1.1.1. Настанак појма управљања људским ресурсима
запослених. Реч је о веома сложеној. и одговорној ф у н к ц и ј и . Т и м пре, што
П о ј а м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а у теорији се појављује о с а -
~од квалитета њеног вршења умногоме зависи и с у д б и н а д р у г и х ^ н к ц и ј а
м д е с е т и х г о д и н а п р о ш л о г века, без о б з и р а ј ј [ а т о _ ш т о с у ^ р е ч Ј ^ љ ^ д с к и
у о р г а н и з а ц и ј и . Подразумева у п р а в љ а ч к е м е р е и а к т и в н о с т и , које у п р о -
р е с у р с и " п р в и п^т_упртребљене десетак година раније, о д н о с н о с е д а м -
цесу анализе посла, п л а н и р а њ а , регрутовања, селекције, социјализације,
десетих година тог века. До његовог појавлзивања у г л а в н о м се г о в о р и -
обуке и у с а в р ш а в а њ а , о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , н а г р а ђ и в а њ а , м о -
л о о п е р с о н а л н о м менаџменту^ о д н о с н о i o церсоналној и л и к а д р о в с к б ј "
тивисања, заштите запослених и примењивања радноправних прописа,
функцији. Прео^бр^жајперсоналног менаџмента у м е н а ц м е н т људских
предузима менаџмент организације, ради обезбеђивања квалитетних
ресурса, настао под с н а ж н и м утицајем а м е р и ч к е л и т е р а т у р е и е н г л е с к о г
кадрова и њ и х о в о г оспособљавања и м о т и в и с а њ а за п о с т и з а њ е очекива- _
језика7не означава само т е р м и н о л о ш к у промену него и к в а л и т а т и в н о нов
н и х резултата и о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х ц и љ е в а т
прЂступ у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а и положају з а п о с л е н и х у п р о ц е с \
{Кулић, 2002). Р а д и се о д в о с т р а н о м процесу^ На ј е д н о ј с т р а н и је м е н а џ -
р а д а Г С в ^ ј е настал6~из"потребе да се о д г о в о р и на ј а п а н с к л и з а з о в , гј,_на
_мент, к о ј и у п р а в л з ј и а н а g p y r o j с у з а п о с л е н и , којима сеу_правља.
све израже™ју'к^1Гкуренцију, д и к т и р а н у од стране ј а п а н с к и х п р е д у з е ћ а >•
Трећим з н а ч _ е њ е м Ј Ј О т ^ ц ^ а ^ ч ј ^
т р а д и ц и о н а л н о а м е р и ч к и м п р и в р е д н и м гранама, као ш т о су е л е к т р о н и к а
р е с у р с и м а м о ж е посматрати_икао наставна дисииплина^која^се и з у ч а в а
и а у т о м о б и л с к а индустрија.
на м н о г и м у н и в е р з и т е т и м а и ф а к у л т е т и м а у свету. Поједини садржаји из
П р е о б р а ж а ј е м к а д р о в с к е ф у н к ц и ј е , односно п е р с о н а л н е ф у н к и и ј е у
области у п р а в љ а њ а људским ресурсима, о с и м на а к а д е м с к и м и струков-
ј е д н у о д к љ у ч н и х ф у н к ц и ј а м е н а џ м е н т а , управљачке а к т и в н о с т и з е з а -
н и м студијама, изучавају се и на п о с т д и п л о м с к и м и с п е ц и ј а л и с т и ч к и м
8 I. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа
не за људске р е с у р с е најзад су постале део м е н а џ м е н т а к т и в н о с т и , до-
бијајући с т р а т е ш к и значај за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н о п о с л о в а њ е . У т а к в и м
о к о л н о с т и м а , м о р а л о је д о ћ и и до д р у г и х п р о м е н а . З а п о с л е н и и њ и х о в и
п с и х о - ф и з и ч к и п о т е н ц и ј а л и постају „ресурси", к о ј и м а се п о к л а њ а п о -
себна п а ж њ а . И најтврдокорнији з а г о в о р н и ц и т р а д и ц и о н а л н о г н а ч и н а
у п р а в љ а њ а , п о ч и њ у да схватају да су људски р е с у р с и најзначајнији ре-
сурси о р г а н и з а ц и ј е и да се п р е м а њ и м а м о р а п о с т у п а т и на с а в р е м е к и ј и
и хуманији начин.
7.7.2. Различити називи за управљање људскимресурсима
За у п р а в љ а њ е људским ресурсима, неретко, користе се и други називи.
На примерГа) _ ^ н ^ м е ¥ т " љ у д « у х р е с у р с а ; б ) ' у п р а в љ а њ е људоЕим потен^
цијалима; в) м е н а џ м е н т људских потенциЈалаГг) ј л р а в љ а њ е к а д р о в и м а , и
с л и ч н о . И з а тако р а з л и ч и т и х н а з и в а / п о правилу, с к р и в а с е исто з н а ч е ^ е .
Р а з л и к е су, у г л а в н о м , т е р м и н о л о ш к е п р и р о д е .
И а к о н а ш е м поднебљу и п р и р о д и нашеГјезика,_по с в е м у ^ у д е ћ и ^ н а ј -
више одговара назив управљање људским потенцијалима, у стручној
л и т е р а т у р и и с в а к о д н е в н о м ж и в о т у најчешће се к о р и с т е називи.,упра-
вљање људским ресурсима и менаџмент људских ресурса. У п р и л о г првом
н а з и в у м о ж е се навести в и ш е аргумената. П р е свега, јасан је и р а з у м љ и в ,
чак и старијим генерацијама. О с и м тога, њ и м е се и з б е г а в а у п о т р е б а речи
„ресурси", коју многи тешко прихватају, јер се њ е н о м у п о т р е б о м запосл?-
ни стављају у и с т у р а в а н са м а т е р и ј а л н и м , ф и н а н с и ј с к и м и д р у г и м ре-
с у р с и м а организације. И најзад, треба и с т а ћ и да се у стручној л и т е р а т у р и
п о ј е д и н и х з е м а љ а највише к о р и с т и у п р а в о тај н а з и в . М е ђ у т и м , у п р к о с
свему, код нас се, изгледа, не м о ж е без „ресурса". Ш т о због у т и ц а ј а стра-
не л и т е р а т у р е и енглеског језика, ш т о због и н е р ц и ј е и н а ш е недовољне
б р и г е о с в о м језику.
7.7.3. Ближе дефинисање управљања људским ресурсима
Д е ф и н и с а њ е м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а б а в и се в е ћ и број ау-
тора, к а к о д о м а ћ и х , т а к о и с т р а н и х . З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , н а с т а л о је ви-
ше д е ф и н и ц и ј а тог појма. По п р а в и л у , у њ и м а п р о в е ј а в а с т а в да се под
управљањем људским ресурсима подразумева нова научна и наставна
д и с ц и п л и н а и једна од к љ у ч н и х п о с л о в н и х ф у н к ц и ј а у о р г а н и з а ц и ј и .
Функцију у п р а в љ а њ а . љ у д с к и м р е с у р с и м а опредељује н и з р а з н о в р с н и х
и међусобно п о в е з а н и х п р о ц е с а , ОДНОСНОЈЈО^ВНОСТИ^ОД којих посејзан
Основи уирављања људским ресурсима 9
значај имају: п л а н и р а њ е п о н у д е и т р а ж њ е људских р е с у р с а , а н а л и з а
:
посла, р е г р у т о в а њ е п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х
р а д н и х места, селекција "приЈављеШх
з а п о с л е н и х , о б у к а и развој з а п о с л е н и х , м о т и в и с а њ е , з а ш т и т а з д р а в љ а
з а п о с л е н и х , п р а в и л н а п р и м е н а з а к о н с к и х и д р у г и х np^omi'ća* к о ј и м а се
уређују р а д н и односи, и с л и ч н о (Петковић, Јанићијевић, Бошћевик, 2003).
О в о ј е једна о д Ј и ј п р и х в а т љ и в и ј и х д е ф и н и ц и ј а н а с т а л и х у н а ш о ј з е м љ и .
Једани нед^
в а ћ е н а сва з н а ч е њ а појма.удравд>ан>а.људским р е с у р с и м а .
Под у п р а в љ а њ е м љ у д с к и м р е с у р с и м а подразумевају с е н о в а т е о р и ј -
с к о - н а у ч н а и н а с т а в н а д и с ц и п л и н а , нова пословна ф и л о з о ф и ј а и у п р а -
вљачке м е р е и а к т и в н о с т и , које у л р о ц е с у а н а л и з е п о с л а , п л а н и р а њ а ,
р е г р у т о в а њ а , селекције, с о ц и ј а д и з а ц и ј е , обуке и у с а в р ш а в а њ а , оцењн-
в"ања р а д н е у с п е ш н о с т и , н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања, з а ш т и т е з д р а в љ а
и безбедности запослених и примењивања радноправних прописа, пре-
д у з и м а м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е , р а д и обезбеђивања к в а л и т е т н и х к а д -
р о в а и њ и х р в о г адек.ватнрг.оспрсобљавања и м о т и в и с а њ а за п о с т и з а њ е
о ч е к и в а н и х резултата и о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х
ц и љ е в а (Кулић, 2002). О ч и г л е д н о је да су овом д е ф и н и ц и ј о м о б у х в а ћ е н а
сва ч е т и р и з н а ч е њ а појма у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , к а к о б и с е
добило његово потпуније одређење.
П о д р а з у м е в а се да се у п р а в љ а њ е људским ресурсима м о ж е д е ф и н и с а -
ти и на другачији н а ч и н . Уосталом, т а к в и х дефиниција и м а , не с а м о код
нас него и у страној л и т е р а т у р и . М е ђ у т и м , неспорно је да д е ф и н и с а њ е
појмова з а х т е в а с в е о б у х в а т а н и ц е л о в и т пристуи, к а к о би се д о б и л о њ и -
хово потпуније одређење. Учињен је покушај да се на т а к а в н а ч и н појасни
и појам у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Захваљујући т о м е , д о б и ј е н а је
д е ф и н и ц и ј а на основу које се може закључити да се за њега везује н о в а те-
оријско-научна и наставна д и с ц и п л и н а , једна веома значајна у п р а в љ а ч к а
ф у н к ц и ј а и нова пословна филозофија, примерена с а в р е м е н и м у с л о в и м а
привређивања.
7.7.4. Како и зашто суљуди постали „људски ресурси"?
Појам „људски р е с у р с и " н о в и ј е г ј е д а т у м а јер ј е . у з м н о г о о с п о р а в а њ а
и к р и т и к е , у новије време у ш а о у употребу. Појављује се с е д а м д е с е т и х
г о д и н а п р о ш л о г века, најпре у стручној литератури, а к а с н и ј е и у сва-
кодневној к о м у н и к а ц и ј и . Л а н с и р а н је у САД и Енглеској,_одакле се, уз
10 /. Појам, предмвш, мешоди и значај индусшријских односа Основи управљања људским ресурсима \\

м а њ е и л и в е ћ е о т п о р е , у б р з о ш и р и у д р у г е з е м љ е и р е г и о н е с в е т а . У нашој 1.1.5. Сиецифичносши људских ресурса

з е Ж и о д б м а ћ у Ј е с е " п б ч е т к о м деведесетих година м и н у л о г века, заједно
Љ у д с к и ресурси с у најзначајнији р е с у р . с л д р г а н и з а ц и ј е ј е р - и м а ј у n p g z
с а м е н а џ м е н т о м љ у д а а « рТсурТа^као н о в о м н а с т а в н о м д и с ц и п л и н о м ,
судан знача[ заi р б е з б е ђ и в а њ е њене у е п е ш н о с т и и _ о с т в а р и в а њ е њ е н и х
коју т и х г о д и н а уводе п о ј е д и н и ф а к у л т е т и и в и ш е ш к о л е . Од његовог
циљева. Њ и х о в а и з у з е т н о с т и с п е ц и ф и ч н о с т стављају их y~i^BV^-iaiTy~
н а с т а н к а па све до д а н а с трају_с^рЈња_око^назива_„људош ресурси''. На
односу на м а т е р и ј а л н е и друге р е с у р с е о р г а н и з а ц и ј е . С п е ц и ф и ч н о с г и
једној с т р а н и су к р и т и ч а р ј ^ ^ л а д р у г р ј п р и с т а л и ц е тог назива.^_
људских ресурса огледају се у следећем {Пржуљ, 2002):
К р и т и ч а р и полазе од п р е т п о с т а в к е да је т а к а в н а з и в " п о н и ж а в а ј у ћ и
1) могу да ставе у ф у н к ц и ј у све умне и ф и з и ч к е п о т е н ц и ј а л е ;
за чо~векаЛер га поистовеЋу7е"са о б ј е Ј о о м Ј ^ а в љ а њ а т т сшзди на_ниво
2) могу да обезбеде тзв. синергијски ефекат (ако се у с м е р е у п р а в ц у
д о д а т к а ~ м а ш и н и , о д н о с н о на с р е д с т в о е к о н о м с к о г и с к о р и ш ћ а в а њ а и
т и м с к о г начина рада, којим с е у к у п н и резултати р а д а ч и н е в е ћ к м
немилосрдЈ^експтоатЈ^ј^А^
од поједи-начно о с т в а р е н и х резултата);
са и з м е ђ у п о с л р д а в а ц а и з а п о с л е н и х и д е м о н с т р и р а њ у пожељног стила
3) могу да о с т в а р е добре резултате, ако су з а п о с л е н и д о б р о м о т и в и -
м е н а џ м е н т а , не могу се ф а в о р и з о в а т и појмови који асоцира]у на с т а р е и
сани;
преживеле моделеуправљ^^^
4) једино људи могу обликовати визију, пројектовати стратегију, и м а -
њихови"потенцијали поистовећују са м а т е р и ј а л н и м и д р у г и м р е с у р с и м а
т и идеје, д е ф и н и с а т и циљеве, о с м и ш љ а в а т и нове п р о и з в о д е , б и т и
о р г а н и з а ц и ј е . П о м и ш љ е њ у к р и т и ч а р а , т а к а в п р и с т у п води уЈарошлост,
креативни и слично;
a неубуДућност,јерсењимеигноришЈрснрвне^људс
5) имају дугорочан утицај на пословање организације (дејство о д р е ђ е -
м е р е н е 2L веку.
,r
н и х одлука и промена може се годинама о д р а ж а в а т и на њ е н е п о -
~~Ha другој с т р а н и , п р и с т а л и ц е и с т и ч у да се:наведеним. н а з и в о м _ к о н ^ ;
словне резултате);
но спречава1иставак п р а к с е п р е м а којој су^ материЈ^лни^, финансЈцскиЈМ
6 ) о д н о с о р г а н и з а ц и ј е п р е м а људским р е с у р с и м а и м а в и ш е с т р у к о
други ресуроГорганизације, вековима пд^љниџ^^Ш^^ЈЗ£1^1^Л-
дејство, не само р а д н о п р а в н е и економске п р и р о д е н е г о и с о ц и ј а л -
с к и _ р е с у р с и . Т а к о н е ш т о в и ш е није могуће, јер су људски р е с у р с и , чак
не, з д р а в с т в е н е , безбедносне и з а ш т и т н е п р и р о д е ;
и у т е р м и н о л о ш к о м смислу, најзад изједначени са о с т а л и м р е с у р с и м а
7) имају с п о с о б н о с т с а м о о б н а в љ а њ а и развоја, јер се у п о т р е б о м не
о р г а н и з а ц и ј е . О о ш тога, појмом „људски р е с у р с и " н е означавају с е само
обезвређују него потврђују;
з а п о с л е н и него и .њиховазнањаЈ^пособ^
8) п о в е з а н и су са с в и м п о с л о в н и м функцијама, јер је њ и х о в о в р ш е њ е
п о т е н ц и ј а л и . 3_адатак_менаџмента не састоји се с а м о у т о м е да обезбеди
г о т о в о н е з а м и с л и в о без у к љ у ч и в а њ а људи и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а -
потребан број људи, саодговарајућим квалификацијама, него и да одређе-
ла;
н и м м е р а м а и а к т и в н о с г и м а о т к р и в а , а к т и в и р а , развија, п р и л а г о ђ а в а и
9) у л а г а њ е у људске ресурсе исплативије је од у л а г а њ а у б и л о које
у н а п р е ђ у ј е њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е ^ р а д и о с т в а р и в а њ а брганизационих_и_
друге ресурсе, јер без људског рада нема ни н о в о с т в о р е н е в р е д -
индивидуалних циљева.
ности.
"" П р е м а т о м е , под „људским р_есу4101ма1подразумевају се з а п о с л е н и
и њихова~знања, с п о с о б н о г и у в е ш т к н е , о с о б и н е личности,_искуства и П о л а з е ћ и од р а с п о л о ж и в и х ресурса, менаџмент т р е б а да н а с т о ј и да се
д р у г и потенцијали.. Дру-г-им^ешша^посматрају .се.крЈ23ЈфизмуЈ)!ЗсрпЕих негативне о с о б и н е појединаца н е у т р а л и ш у и л и м а к а р м и н к м и з и р а ј у , a
људских в р е д н р с т и и потенцијалат-На м е н а џ м е н т у о р г а н и з а ц и ј е је да их позитивне вредности и р а с п б л о ж Ж ^ к ^ активиргму
најпре п р е п о з н а , а п о т о м и да их на п р а в и начи!Гактави'р^а'''И"'ус"мери у и на п р а в и н а ч и н "усмеравају. Све у н а м е р и да сс о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и
-
п р а в ц у о с т в а р и в а њ а жељених"циљева' " " остваре, а индивидуал!Ги н?заТп6ставе. Резултати п о с л о в а њ а не м о г у се
повећавати, ако če радно задбвољство ш а њ у Ј е . Наведене с п е ц и ф и ч н о с т и
12 /. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа
морају се р е с п е к т о в а т и , јер се на тај начин повећавају изгледи за успешно
пословање. .
7.7.6. Значење речи „њудски капитал"
Под „ љ у д с к и м капиталом^' п о д р а з у м е в а се у к у п н а в р е д н о с т људских
р е с у р с а ^ о р г а н и з а ц и ј и . Њ е г о в значај је в е л и к и , јер је д и р е к т н о п о в е з а н
са п е р ф о р м а н с а м а о р г а н и з а ц и ј е и њ е н о м к о н к у р е н т с к о м способношћу.
У с п е ш н и м у п р а в љ а њ е м т и м „капиталом" м о ж е с е д о п р и н е т и побољшању
п е р ф о р м а н с и о р г а н и з а ц и ј е . М е ђ у т и м , ако с е њ и м е н е у п р а в љ а н а к в а л и -
т е т а н н а ч и н , добијају će с у п р о т н и ефекти, н а р о ч и т о а к о се п о с м а т р а ј у д а
д у ж и р о к (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
А к о ј е н а ч и н у п р а в љ а њ а људским к а п и т а л о м , о д н о с н о љ у д с к и м ре-
сурсима,_у с к л а д у са пословном ф и л о з о ф и ј о м о р г а н и з а ц и ј е , врло је веро-
в а т н о д а сујзезЈглтати њеног п о с л о в а њ а д о б р и . Т е к у ћ и п р о б л е м и л а к ш е
се решавају, а р а с п о л о ж и в и р е с у р с и р а ц и о н а л н и ј е користе. Улога сваког
п о ј е д и н ц а и сваког о р г а н и з а ц и о н о г дела п р е ц и з н о је д е ф и н и с а н а , т а к о
да с в а к о з н а ш т а се од њега и њ е г о в и х колега очекује.
Анализа стратешких извора конкурентске предности подразумева
и а н а л и з у и н т е р н и х снага и слабости о р г а н и з а ц и ј е . Њ о м е морају б и т и
о б у х в а ћ е н и сви р е с у р с и организације, укључујући и људске ресурсе. Из-
м е ћ у осталог, то з н а ч и да њ о м е треба о б у х в а т и т и и з н а њ а , с п о с о б н о с т и ,
в е ш т и н е , о с о б и н е л и ч н о с т и , искуства и друге п о т е н ц и ј а л е з а п о с л е н и х .
Т и м п р е ш т о ј е т о најзначајнији к а п и т а л о р г а н и з а ц и ј е и к љ у ч н и и з в о р
?
њене конкурентске способности.
М н о г и сматрају да у људски к а п и т а л т р е б а више_уЈ1_ага.тЈЈ јер_.д£_д.р 1
к в а л и т е т н и х к а д р о в а с в е т е ж е долази. Верује с е д а ћ е т о п и т а њ е ^ у б у д у ћ -
н о с т и б и т и ј о ш актуелније и да ће се све в и ш е о д р а ж а в а т и на резултате
п о с л о в а њ а . О з б и љ н и деф1едиЈК о д Ј ^ е
о д а в н о су п о с т а л и стварност, н а р о ч и т о у п о ј е д и н и м о б л а с т и м а рада^Ако
се тај п р о б л е м в р е м е н о м повећа, ш т о је врло в е р о в а т н о , п о в е ћ а ћ е се и
значај п р о ц е с а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Самим_тим, п о в е ћ а ћ е се
и значај људског к а п и т а л а .
Основи уирављања људским ресурсима 13
1.2. Предмеш уирављања људским ресурсима
(као Шеоријско-научне дисциплине)
П о с л о в н и свет је у н е п р е к и д н о м т р а г а њ у за р е ш е њ и м а к о ј и м а би се
људски р а д у ч и н и о п р о д у к т и в н и ј и м , а у п р а в љ а ч к и п р о ц е с р а ц и о н а л -
нијим. С л о ж е н о с т и п р о м е н љ и в о с т услова п р и в р е ђ и в а њ а н а м е ћ у п о т р е б у
за д у б љ и м и ц е л о в и т и ј и м и з у ч а в а њ е м односа који се и з м е ђ у м е н а џ м е н -
та и з а п о с л е н и х с в а к о д н е в н о успостављају. И а к о се то п и т а њ е и з у ч а в а
у о к в и р у в е ћ е г броја н а у ч н и х д и с ц и п л и н а , ч и њ е н и ц а је да му н а ј в е ћ у
п а ж њ у посвећују а у т о р и и и с т р а ж и в а ч и и з области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м
ресурсима.
Предметом управљања људским ресурсима, као теоријско-научне
д и с ц и п л и н е , сматрају се:
1) а к т и в н о с т и у о б л а с т и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ( а н а л и -
з а п о с л а , п л а н и р а њ е љ у д с к и х ресурса, р е г р у т о в а њ е , с е л е к ц и ј а ,
социјализација, оцењивање перформанси запослених, обука и
усавршавање, награђивање и мотивисање, у п р а в љ а њ е каријером
запрслених, з а ш т и т а з д р а в љ а и безбедности з а п о с л е н и х и с т а р а њ е
о примени радноправних прописа);
2) ф а к т о р и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ( и н т е р н и и е к с т е р н и ) ;
3) основне претпоставке за остваривање функције у п р а в љ а њ а љ у д с к и м
ресурсима (подела улога између менаџера и стручн>ака за људске р е -
сурсе, структурирање стручних послова у служби за људске р е с у р с е ,
п о з и ц и о н и р а њ е те службе у организацији и с л и ч н о ) ;
4) о д н о с и и з м е ђ у с и н д и к а т а и м е н а џ м е н т а о р г а н и з а ц и ј е .
И н т е р н и м ф а к т о р и м а у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а п о д р а з у м е в а ј у
се к а р а к т е р и с т и к е о р г а н и з а ц и ј е , к а р а к т е р и с т и к е з а п о с л е н и х и к а р а к -
т е р и с г и к е п о с л о в а којима с е о р г а н и з а ц и ј а б а в и . Н а д р у г о ј с т р а н и , ек-
с т е р н и м ф а к т о р и м а сматрају с е к а р а к т е р и с т и к е р а д н о ^ а ј ^ н о д а в с т в а ,
к р е т а њ а н а т р ж и ш т у рада, т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а , з а х т е в и п о т р о ш а ч а ,
културне идруге:специфичности и с л и ч н о .
Научна мисао о управљању људским ресурсима т р е б а да се посве-
ти и з у ч а в а њ у и с а в р е м е н и х и т р а д и ц и о н а л н и х м о д е л а управ,т>ања, о с -
лањајући с е п р и т о м н а к о м п а р а т и в н и , историјски, с о ц и о л о ш к и , п с и х о -
л о ш к и , н о р м а т и в н и , ц и љ н и и д р у г е н а у ч н е методе. С в а к о п и т а њ е т р е б а
к р и т и ч к и и с в е с т р а н о сагледавати, к а к о би се на н а у ч н о утемел>ен н а ч и н
појаснили њ и х о в а п р и р о д а и њ и х о в значај за о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц н о -
14 /. Појам, предмеш, мешоди и гначај индусшријских односа Основи управљања људским рвсурсима 15

н и х циљева. Д а љ и м развојем у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , као теориј- л и з а ц и ј у н о в о з а п о с л е н и х , с а ч и њ а в а њ е извештаја о стању б е з б е д н о с т и и

ско-научне д и с ц и п л и н е , добијаће се резултати који ће б и т и од великог з д р а в љ а на ра]^,Ј1&пуш&ање.„о..11рашша^^
значаја за даље у н а п р е ђ и в а њ е у п р а в љ а ч к и х а к т и в н о с т и и даљу х у м а н и - з а п о с л е н и х , р е ш а в а њ е захтева и п р и г о в о р а запослених, в о ђ е њ е е в и д е н -
зацију односа између послодаваца и з а п о с л е н и х . 4R]FoloMč^Halibraq посла, и друго. Д р у г и м р е ч и м а , р а д и
се о а к т и в н о с т и м а које су т и п и ч н е за дневно у п р а в љ а њ е к а д р о в и м а и
1.3. Значај управљања људским ресурсима њиховим потенцијалима у процесурада:
(као управљачке функције) Очигледно је да оперативне активности подсећају на а к т и в н о с т и које cv
некада биле актуелне за „кадровску функцију". Иако су због стратешке улоге
С и с т е м у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , п о с м а т р а н с а с т а н о в и ш т а УЉТГу извесном смислу, потиснуте у други план, чињеница је да се без њкх
у п р а в љ а ч к е ф у н к ц и ј е , и м а о г р о м а н значај за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н у ус- не може и да ће и убудуће бити неопходне. Штавише, за поједине м е н а џ е р е
пешност. С в а к о д н е в н и м у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а остварују се више- (за људске ресурсе) оне су и даље важније од активности в е з а н и х за о с т в а -
с т р у к и е ф е к т и . До њ и х се долази о с т в а р и в а њ е м с т р а т е ш к е и оперативне р и в а њ е стратешке улоге УЉР. Нажалост, такво стање к а р а к т е р и с т и ч н о је
улоге м е н а џ м е н т а људских ресурса (Mathis, 1997). Најпре је а ф и р м и с а н а и за многе наше организације. У в е ћ и н и случајева, оно је резултат о т п о р а
оперативна улога, а потом и његова стратешка улога. Значај о с т в а р и в а њ а топ менаџмента савременом начину управљања људским р е с у р с и м а .
с т р а т е ш к е улоге и даље расте.
Улога Фокус Менаџери за Типичне активности
1.3.1. Остваривање стратешке улоЈв УЉР људске ресурсе
су одговорни
Стратешка улога у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а прој1дсизЈ£-ИЗ_ншђе-
Стратешка Глобалан, Председнику • Планирање људских
н и ц Г д а с у з а п о с л е н и и њ и х о в и п б Т е ^ н ц и ј а л и ^ ј ^ а н а ^ и ш р е с у р с и орга- дугорочан, компаније ресурса
:
Тшзације, због чега у њих^ИЈ^иховр_азвој треба_ст^лЈ1д_улаха^^им1 1ре, иновативан • Процена трендова у
т т о људски"ресурси могу бити поуздан извор к о н к у р е н т с к е способности, кретању радне снаге
н а р о ч и т о ако се њ и м а успешно у п р а в љ а . О б е з б е ђ и в а њ е к а д р о в а са п о - • Асистирање у
организационом
требним знањима, вештинама и способностима и њихово задржавање
реструктуриранзу и
у о р г а н и з а ц и ј и , м о р а се посматрати са с т р а т е ш к е тачке гледишта. Такав смањењу организације
п р и с т у п подразумева д у г о р о ч н о и планско с а г л е д а в а њ е и р е ш а в а њ е пи- • Саветовање код
т а њ а значајних за п р о ц е с у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а . менаџера иак&изиција
О с т в а р и в а њ е стратешке улоге У Л ^ д о д р а з у м е в а а к т и в н о с т и које се • Управлзање планирањем
надокнаде за запоспене
односе на п л а н и р а њ е људских ресурса, процену т р е ј ^ в а ^ у Ј ф е т а њ у радне
снаге, у п р а в љ а њ е развојем запослених и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а и слично. Оперативна Административан, Корпоративном • Регрутовање и селекција
краткорочан, потпредседнику •Спровођење
Пројектовање стратегије з а п о ш љ а в а њ а и развоја з а п о с л е н и х у надлеж-
оријентисан ка задуженом за оријентације запослених
ности је топ менаџмента. Ствари се посмаТр^у^а-одтоворан-и-дугорочан одржавању администрацију • Преглед извештаја о
н а ч и н , у складу са пословном стратегијом о р г а н и з а ц и ј е . безбедности на раду и
несрећним случајевима
1.3.2. Остваривање оперативне улоЈе УЉР • Решавање жалби
запослених
Оператавна_улога УЉР осшарује,се кроз_свакодневне оперативне ак-
Слика 1: Улога менаџмента људских ресурса (Mathis, 1997)
т и в н о с т и , а д м и н и с т р а т и в н е и технј^ч^ЈЈрЈироде. П о д р а з у м е в а обављање
послова К О Ј Ј ^ 1 Г О Ј Д О ^ 1 Ј 1 1 1 ^ соција-
 16 /. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа
2. ЦИЉЕВИ И НАЧИНИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ
РЕСУРСИМА
Управљањем људским ресурсима п г т в а р у ј у с е . бројни пиљеви.
з а в и с н о од п р и о ^ и т е т а ! Г и н т е р е с а о р г а н и з а ц и ј е . О н и се морају унапред_
д е ф и н и с а т и , како би запослени знали шта се од њ и х очекује. To је један од
ооГбвних предуслова м о т и в и с а н о с т и за рад. П р о ц е с у п р а в љ а њ а људским
р е с у р с и м а м о ж е се одвијати на р а з л и ч и т е н а ч и н е . У основи, о н и се своде
на т в р д о и на меко у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а .
2.7. Циљеви управљања људским ресурсима
(као управљачке функције)
Управљањем људским ресурсима остварују се бројни циљеви,
н а р о ч и т о а к о се у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и обављају на к в а л и т е т а н начин.
Менаџмент организације има посебну одговорност за то. О с н о в н и циљеви
у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а с у : [ A r m s t r o n g , 2001)
о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и у з п о м о ћ људи;
2) о б е з б е ђ и в а њ е и развој п о т р е б н и х љ у д с к и х р е с у р с а ;
3) н а г р а ђ и в а њ е з а п о с л е н и х у складу са о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а ;
. 4) о б е з б е ђ и в а њ е д о б р и х м е ђ у љ у д с к и х о д н о с а и п о в о љ н е к л и м е за
рад;
f5)обезбеђивање индивидуалне успешности и високопродуктивног
рада;
6) о б е з б е ђ и в а њ е к в а л и т е т а п р о и з в о д а и услуга.
Општи инајзначајнијициљменаџментаљудскихресурсајеосгвариг
вањеорганизационеуспеЖностиузпомоћљуди и њиховихпотенцијала.
Да би се тај ц и љ остварио, морају се оЂезбедити кадровиТто^^нихлшЈљаЈ—-.
спбсббнбсти и в е ш т и н а . О с и м тога, морају се о б е з б е д и т и и п р е т п о с т а в к е
за њ и х о в ^ у с п ^ а Т Г р а з в о ј . О њ и м а се м о р а в о д и т и р а ч у н а у с в и м ф а з а м а
п р о ц е с а у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а , од а н а л и з е посла и п л а н и р а њ а
људских р е с у р с а до н а г р а ђ и в а њ а и у п р а в љ а њ а к а р и ј е р о м з а п о с л е н и х .
Да би се ој^огућио..усш^ ј ^ њ и х о в и х потенцијала,
п о с е б н а п а ж њ а п о с в е ћ у ј е . х е - ј ш х о в о ј о б у ц и и д и х о в о м _ с т р у ч н о м уса-
вршавању. На тај н а ч и н стварају се п р е д у с л о в и и за п о в е ћ а њ е њ и х о в е
Основи управљања људским ресурсима 17
ф л е к с и б и л н о с т и и р а д н е у с п е ш н о с т и . О с и м тога, т а к в и м п о с т у п а њ е м
обезбеђују се к а д р о в и који својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а , з н а њ и м а , в е ш т и н а -
ма и с п о с о б н о с т и м а одговарају п о с т о ј е ћ и м и б у д у ћ и м з а х т е в и м а п о с л а ,
ш т о је за о р г а н и з а ц и ј у веома значајно.
С и с т е м н а г р а ђ и в а њ а и м а в е л и к и значај з а о р г а н и з а ц и ј у . Т а к в о м
з н а ч а ј у Ј д б п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се њ и м е ТГбезбеђује в и с о к с т е п е н
м б т и в и с а н о с т и за pliflrMpowro'^KO је д о б р о к о н ц и п и р а н и з а с н о в а н
на Јасним и"прихватљ^ Између осталог, то з н а ч и да
п о л и т и к а н а г р а ђ и в а њ а треба да буде усклађена са о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а
р а д а и и с к а з а н и м ко!^ете1ПЦ1Јама"ураду.
Д о б р и ме_ђ.уљудски_о_дноси и повољна" к л и м а за р а д с м а т р а ј у се н е к и м
од најзначајнијих п р е т п о с т а в к и за обезбеђивање добре радне^успешности.
П о в о љ н о ј к л и м и з а р а д д о п р и н о с е и добри п а р т н е р с к и о д н о с и и з м е ђ у
м е н а џ м е н т а и з а п о с л е н и х . О д н о с и строге н а д р е ђ е н о с т и и п о д р е ђ е н о с т и
све в и ш е т р е б а да прерастају у о д н о с е с а р а д њ е и у з а ј а м н о г п о в е р е њ а .
С а м и м т и м , м е н а џ е р и све м а њ е т р е б а да буду к о н т р о л о р и и з а г о в о р н и ц и
строгог к а ж њ а в а њ а , а све в и ш е ментори и инструктори з а п о с л е н и х . О с и м
тога, т р е б а з н а т и да д р б р и м м е ђ у љ у д с к и м о д н о с и м а и п о в о љ н о ј к л и м и
за р а д иогодујс и т и м с к и к о н ц е п т рада.
Обезбеђивање индивидуалне успешности и в и с о к о п р о д у к т и в н о г
рада~см'атра се ј е д н и м б^снбвШуСцкљева процеса у п р а в љ а њ а љ у д с к и м
р е с у р с и м а . Т и м п р е , ш т о без п р о д у к т и в н о г рада нема н и о р г а н и з а ц и о н е
успешности. Такав рад могућ је ако су у~Ђрганизацији с т в о р е н е
п р е т п о с т а в к е з а н е г о в а њ е д о б р и х међуљудских односа, д е м о н с т р и р а њ е
пожељног стила менаџмента и адекватно награђивање и м о т и в и с а њ е
запослених.
С в а к о ј о р г а н и з а ц и ј и с т а л о ј е ^ д о тога д а своју д е л а т н о с т в р ш и
н а б д г о в о р а н и к в а л и т е т а н н а ч и н , без о б з и р а н а т о д а л и с е б а в и
п р о и з в о д њ о м и л и п р у ж а њ е м услуга. Н е с п о р н о ј е д а р е з у л т а т и т а к в и х
настојања у м н о г о м е зависе о д н а ч и н а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а .
Укључивањем запослених у процес управљања организацијом и њ е н и м
ресурсима и њиховим сталним учењем, усавршавањем и развојем, брига
о к в а л и т е т у п р о и з в о д а и услуга ностаје далскр већа. И а к о т а к а в п р и с т у п
захтева одређене промене у корпоративној култури, с т и л у в о ђ с т в а и
у п р а в љ а ч к о ј п о л и т и ц и и п р а к с и , т р е б а га доследно п р и м е њ и в а т и , ј е р
се бољи н а ч и н у п р а в љ а њ а љ у д с к и м и д р у г и м р е с у р с и м а о р г а н и з а ц и ј е
тешко може обезбедити.
18 /. Појам, првдмвш, мвшоди и значај индусшријских односа Основи управљања људским ресурсима 19

Очишедно_ ј еда. су. да в е д е н и Ј ^ и ^ 2.2.2. Меко уирављање људским ресурсима

р с т в а р и в а њ е треба свакодневно б о р и т и . Р а с к о р а к и з м е ђ у Ј т р о к л а м о в а н о г
и ^ т в а р н о г у в е к је могућ, али нетмеда-буде в е л и к и и дуготрајан. Н а ж а л о с т ^
y l i p a k c i i j e " веома"чест, како због субјективних, т а к о и због о б ј е к т и в н и х
р ^ л р х а Г Р а з л б з и који да -њега најчешће--доводе..суЈ..сдо^шшсх4ажша
привређивања, недостатак квалитетних кадрова, о т п о р променама,
недостатак п о д р ш к е о д с т р а н е л и н и ј с к и х м е н а џ е р а , н е п о в е р е њ е п р е м а
м е н а џ м е н т у и њ е г о в и м а к т и в н р с т и м а исл^
2.2. Начини управљањаљудским ресурсима
П о д р а з у м е в а у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а на о д г о в о р а н и п о с е б а н
нгч с
^'..°Ш?- Ш » ' И х о в о т р е т и р а њ е на начин који се р а з л и к у ј е од т ^ е т м а н а
м а т е р и ј а л н и х и д р у г и х р е с у р с а организа"ци[е. З а п о с л с н и се пос.матрају
као с п е ц и ф и ч а н и најзначајнији р е с у р с о р г а н и з а ц и ј е и к а о и з в о р њ е н е
к ч ж в ^ е н т с ^ сп^обности;"з'бог чега у"њих"треба н а ј в и ш е у л а г Т т и , ј е р
ј е т а к в о . у л а г а њ е најисплативије. Стога, о н и н е м о г у б и т и о б ј е к т и н е г о
субјекти у п р а в љ а ч к о г п р о ц е с а . Т и м п р е ш т о с е њ и х о в и м у ч е ш ћ е м у у п -
р а в љ а њ у о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м р е с у р с и м а тај п р о ц е с о б о г а ћ у ј е и ч и н и
к в а л и т е т н и ј и м , ш т о је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х .

Процес у п р а в љ а њ а људским ресурсима м о ж е се одвијати на р а з л и ч и т е М е к и ^ р т с т у п : у п р а в љ а њ у људским ресурсимаЈсараЈстерише^освајање

начине, зависно од стила в о ђ с т в а и положаја з а п о с л е н и х у о р г а н и з а ц и ј и . срца и м и с л и " з а п о с л е н и х , к р о з негрвање добрих и к о р е к т н и х _ о д н о с а м з г
Начинуправ^ањаЈ^ајв^е_здвжи^Дтогакако се м е н а џ е р и ^ д д а с е Ј 1 р ^ м а _ међуЈк^аЈ^еј^Ј^запослени с т в а р а њ е повољне к л и м е з а р а д , у ч е ш ћ е
з а п о с л е н и м а и к а к в а је улркуз_апр_слених у о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х запослених у_у£рављању и слично, Све с е з а с н и в а н а п о в е р е њ у Г у з а ј а м н о м
поштовању и одговорном односу п р е м £ р а д у и р а д н и м о б а в е з а м а . Фокус
ц и љ е в а . Да ли се з а п о с л е н и т р е т и р а ј у к а о с у б Ј е к т и или~као"-објекти
је на „узајамности" и в е р о в а њ у да и н т е р е с и м е н а џ е р а и ^ п б с л е н и х ј в е "
управљачког п р о ц е с а и како су пројектоване стратегије њ и х о в о г развоја,
морају_бЈ«^суЈЈротстављ^^ а к о свако п р о ф е с и о н а л н о р а д и
н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а . С т и м у вези, м о ж е се р е ћ и да постоје два
свој посао.
у п р а в љ а ч к а к о н ц е п т а , и тр т в р д р . и , м е к о 4 0 1 р Ј а в ^ . њ £ љ у Ј с к ^ р е с у р с и м а
М е ђ у т и м , и а к о је р е т о р и к а у г л а в н о м „мека", р е а л н о с т је ч е с т о „тврда".
(Armstrong, 2001)!
На:ШеГменаџер^^
2.2.7. Тврдо управљање кудским ресурсима ^ č k i i M р ^ с у р с и м а , ахј?РЈКШ.ра,Дије примењују тврд н а ч и н у п р а в љ а њ а .
Захваљујући томе, и н т е р е с и з а п о с л е н и х у в е ћ и н и о р г а т т з а ц и ј а - а д а љ е с е
11ор^зуј^в^^в^^ЉЈЉ&Јј^^цконг1ПА1\" начшЈ^джкжоЈИЗједнача^
подређују и н т е р е с и м а организације, ш т о је у с у п р о т н о с т и са п р и н ц и п и м Г
вање љ у д с к и х Ј з е с ј ф с а ^ а Ј ^ а т е ^
на којима би п о с л о в а њ е с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а т р е б а л о да се з а с н и в а .
С а ш ш т и м , о с л а њ а се на к в а н т и т а т и в н е , к а л к у л а т и в н е и п о с л о в н о - с т р а -
И а к о р а з л и к у и з м е ђ у тврдог и меког у п р а в љ а њ а у п р а к с и није у в е к л а к о
т е ш к е аспекте у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Љ у Ј ^ « Ј р е т и р а ј у као
препознати, ч и њ е н и ц а је да је меко управљање љ у д с к и м р е с у р с и м а у
људски к а п и т а л у који т^е^дудагаз^Ј1а.ЈЈИЈсе^сгварЈ4ли о р г а н и з а ц и о н и интересу и организације и запослених.
циљеш*.Ћачин управљања тим капиталом треба подредити интересима
и п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е , да би се о б е з б е д и л а њ е н а у с п е ш н о с т и конку-
р е н т с к а способност.
З а п о с л е н и се т р е т и р а ј у Ј с а о Ј р ^ у р ^ Ј С о Ј и п о п у т других_ресурса орга-
низације, служи њ е н и м потребама и обезбеђивању_њене успешности-
С а г л а с н о т а к в о ј пословној ф и л о з о ф и ј и , у њ и х т р е б а у л а г а т и као ш т о се
у л а ж е и у друге_њене_ресур.се. У о с н о в и таквог^ п р Т к т у Ђ а Т к р и в а се ду-
г о р о ч н а к а п и т а л и с т и ч к а т р а д и ц и ј а , п р е м а којој с е з а п о с л е н и б е з м а л о
посматрају као „роба ш и р о к е п о т р о ш њ е " .
20 /, Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа
3. УПРАВЉАЊЕЉУДСКИМ РЕСУРСИМА,
УПРАВЉАЊЕ КАДРОВИМА И УТИЦАЈ
ОКРУЖЕЊА НАУЉР
П о з н а т а је с т в а р да је с и с т е м у у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а п р е т х о -
д и о к о н ц е п т у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а . И а к о и з м е ђ у њ и х постоје одређене
с л и ч н о с т и , ч и њ е н и ц а ј е д а с у р а з л и к е и з м е ђ у њ и х в е о м а в е л и к е . Утицај
о к р у ж е њ а н а с и с т е м у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а о д у в е к ј е б и о вели-
к и . У т о м е се н а р о ч и т о препознаје утицај н а у ч н о - т е х н о л о ш к о г развоја,
т р ж и ш н е к о н к у р е н ц и ј е , п о в е ћ а н и х з а х т е в а п о т р о ш а ч а и д р у г и х значај-
нијих фактора окружења.
3.7. Управљање људским ресурсима
VS и управљање кадровима
П и т а њ е у о ч а в а њ а с л и ч н о с т и и ^ р . а з л и к а између-улравл>а-н>а^л>удским
р е с у р с и м а и у п р а т в а њ а к а д р о в и м а актуелно је д у ж и н и з година. Јсшгувек
е г а б г у " ч у т и ммтл,Р1),:< па мчмрђу hvmy; n<-tfM „плмодарства м термино-
л о ш к и х р а з л и к а Г г о т о в о да и н е м а д р у г и х р а з л и к а . И з а и с т а , п о в р ш н и м
саглсдавањем с т в а р и може се с т е ћ и у т и с а к да се и з а свега с к р и в а измење-
н а т е р м и н о л о г и ј а и н е и з м е њ е н а с у ш т и н а . ј Л ^ ђ у т и м , није б а ш т а к о . Р а д и
се~о з н а ч а ј н и м п р о м е н а м а , у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и запосленог.
Шеђу п р в и м а у т о р и м а који с у п о к у ш а л и д а о д г о в б р е н а н а в е д е н о
п и т а њ е б и о ј е А р м с т р о н г . П р е м а њему, „ м е н а џ м е н т љ у д с к и х р е с у р с а , о д
стране п о ј е д и н и х к а д р о в с к и х менаџера, означен је као с т а р о в и н о у новим
боцама, о д н о с н о као друго име за к а д р о в с к и м е н а џ м е н т . М е ђ у т и м , његова
о д л и к а ј е д а п о с м а т р а људе к а о к љ у ч н е р е с у р с е о р г а н и з а ц и ј е , којима
у п р а в љ а т о п м е н а џ м е н т , у с к л а д у са п р о ц е с о м с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а
п р е д у з е ћ а " (Armstrong, 2001).
О ч и г л е д н о је да између у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а и у п р а в љ а њ а
,
кадровима_Јне_прЈЛ лзје^ По
м и ш љ е њ у м н о г и х аутора, њихове р а з л и к е веће су и значајније од њ и х о в и х
сличности.
Основи уирављања људским ресурсима 21
3.7.7. Сличносши између уирављања људским ресурсима
и управљања кадровима
Сличности_п^роизил.аз.е_ из . а к т к в н о с ™ - 4 с о ј ш у 1 а - ^ е _ _ > д в а Ј в љ а ч к а и
к а д р о в с к а ф у н к ц и ј а остварују и потврђују. И у једном и у д р у г о м случају
у г л а в н о м се р а д и о и с т и м а к т и в н о с т и ш , тј. о а к т и в н о с т и м а у с м е р е н и м
према запосленима и њиховим потеицијалима, ради о с т в а р и в а њ а
п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а . О с н о в н е с л и ч н о с т и између у п р а в љ а њ а љ у д с к и м
р е с у р с и м а и у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а су:
'Vj) п о в е з а н о с т са п о с л о в н о м стратегијом о р г а н и з а ц и ј е ;
12|' одговорност линијских менаџера за управљање з а п о с л е н и м а ;
о б е з б е ђ и в а љ е развоја з а п о с л е н и х , р а д и п о в е ћ а њ а њ и х о в е р а д н е
успешности и остваривања организационих циљева;
С4У п р и л а г о ђ а в а њ е з а п о с л е н и х и њ и х о в и х потенцијала п р о м е н љ и в и м
потребама организације и променљивим захтевима посла;
4) р а с п о р е ђ и в а њ е „правих" људи на „праве" послове, у „ л р а в о " време;
к о р и ш ћ е њ е и с т и х м е р а , т е х н и к а и метода у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е ,
о ц е њ и в а њ а р а д н е успешности, обуке, усавршавања и н а г р а ђ и в а њ а
запослених.
3.7.2. Разлике између управљања људским ресурсима
и управљања кадровима
Између у п р а в љ а њ а људским ресурсима и управљања к а д р о в и м а , о с и м
с л и ч н о с т и , постоје и значајне р а з л и к е . Штавише, оне су д о м и н а н т н е у
о д н о с у н а с л и ч н о с т и , Најзначајнији показатељи њ и х о в и х р а з л и к а су:
4
" ' l ^ ц и љ е в и који с е њ и м а ж е л е о с т в а р и т и ;
2) н а ч и н в р ш е њ а у п р а в љ а ч к и х и к а д р о в с к и х а к т и в н о с т и и њ и х о в а
о к р е н у т о с т с а д а ш њ о с т и , о д н о с н о будућности;
3) н и в о одговорности за вршење управљачких и к а д р о в с к и х а к т и в -
ности;
^ н а ч и н т р е т и р а њ а з а п о с л е н и х у организацији;
5) позиције управљачке и кадровске функције у организацијн.
Систем управљања људским ресурсима подразумева подједнако
в о ђ е њ е р а ч у н а и о о р г а н и з а ц и о н и м и о и н д и в и д у а л н и м ц и љ е в и м а . Ги
циљ"еви стављају се у исту р а в а н јер~им с е п р и д а ј е иста в а ж н о с т . С т о г а се
а к т и в н о с т и м а у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а н а с т о ј е о с т в а -
рити и једни и други циљеви. Међутим, си^тем.удрављања к а д р о в и м а
22 /. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа
к а р а к т е р и ш е фаворизрвањеррганизаЈционих ци.д^ва.Ј1стављање-у-друЈи
план индивидуалних циљева. Другим речима, индивидуални циљеви
мор"ајусе"]Тодредити б р г а н и з а ц и о н и м ^ и љ е в и м а . На срећу, такав приступ
д а в н о је п р е в а з и ђ е н и~више га не би т р е б а л о п р и м е њ и в а т и г ' нивоу, з а х в а љ у ј у ћ и ч и њ е н и ц и да јој се придаје с т р а т е ш к и з н а ч а ј , з б о г
У п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и в р ш е сенаt Ј М Ч И Н К О Ј И М се о^езбеђујеЈразвој,
усмеравање, п р и л а г о ђ а в а њ е и р а ц и о н а л н о к о р и ш ћ е њ е људских ресурса,
р а д ^ с т в Х р г а а њ а " 6 р г а н и з а ц и о н е и и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и . На дру-
гој^тр11тта7Ка"Дровске а к т и в н б с т и врше če "на н а ч и н којимсе"у п р в и п л а н
ставлгају-потребе за о'б"езбеђивањеи/дисципли'новањем
затгоелениху к а о и-потребе за п р и м е њ и в а њ е м з а к о н с к и х и д р у г и х п р о -
п и с а т р а д а " о ^ т в а р и в а њ а ц и љ е в а текујће пословне п о л и т и к е . Управљачке
а к т и в н о с т и п р о т е ж у се и на будућност, јер је м е н а џ м е н т п р о ц е с дина-
м и ч а н и о к р е н у т т р а ж е њ у бољих и р а ц и о н а л н и ј и х р е ш е њ а , а к т и в и р а њ у
свих расположивих потенцијала и сталном јачању организационих и
и н д и в и д у а л н и х п е р ф о р м а н с и . З а р а з л и к у о д њих, к а д р о в с к а ф у н к ц и ј а
је стешњена, јер су њене а к т и в н о с т и статичне, у извесној м е р и с у ж е н е и
углавном окренуте садашњости.
А к т и в н о с т и у областиЈшр_авлгања људским р е с у р с и м а д д а д д е ж н о с т и
су тбп менаџмента, а активности које проистичу изуправљања^кадррвима
- у н а д л е ж н о с т и кадровског менаџера и л и н и ј с к и х менаџера. На исти
начин поставља се и питање одговорности за предузете мере и активности.
З б о г већег значаја у п р а в љ а ч к е ф у н к ц и ј е о д к а д р о в с к е ф у н к ц и ј е , већа
је и о д г о в о р н о с т за р е з у л т а т е који се њ е н и м в р ш е њ е м остварују. Т и м
поводом, поједини аутори с разлогом и с т и ч у да је „ м е н а џ м е н т људских
ресурса и с у в и ш е значајан да би био п р е п у ш т е н к а д р о в с к и м менаџерима"
(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
У п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а подразумева ^ ^ а џ е р с к е д Ј т ш н р с т и
којима се з а п о с л е н и т р е т и р а као субјект, а не као објект у.црдвљаЈћа^За-
послени не т р е б а да иде на посао само зато да.би р а д и о и за тр_вримао за-
раду, односно плату, него и да би с е з а нешто питао. Побољшањем његовог
положајаЈу организацији, стварају се услови и за повећање његовог радног
задрвољства, његове мотиваЈЈИјеЈаЈрадТГњегове р а д н е у с п е ш н о с т и . На
другој страни, у п р а в љ а њ е кадровима претпоставља а к т и в н о с т и којима се
о р г а н и з а ц и ј и обезбеђује недостајућ£радаа.снага', потребЈШх квТлиуЖка-
ција и потребног искуства. В а ж н о је да су радна места попуњена, а остало
какр_буде. К а к о се з а п о с л е н и осећа, да ли је з а д о в о љ а н својим статусом
у о р г а н и з а ц и ј и , да ли му је омогућено да напредује, како се п р е м а њему
Основи управљања људским ресурсима 23
опходе м е н а џ е р и , ш т а м и с л и о својој з а р а д и и д р у г и м у с л о в и м а р а д а , да
ли му је п о з н а т а визија будућег развоја и с л и ч н о , м а њ е је в а ж н о .
Управљачка функција позиционирана је на највишем м е н а џ е р с к о м
њене кључне улоге у о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . За р а з л и к у од
ње, послови који п р о и с т и ч у из в р ш е њ а кадровске ( п е р с о н а л н е ) ф у н к ц и ј е
имају исти т р е т м а н као и послови који се обављају у о б л а с т и п р о и з в о д њ е ,
ф и н а н с и ј а , продаје, м а р к е т и н г а и с л и ч н о , б у д у ћ и д а с у п о д р е ђ е н и
потребама текућег пословања, а не потребама будућег п о с л о в а њ а
организације. Стога не треба да чуди што су раније к а д р о в с к е с л у ж б е
и з а п о с л е н и у њ и м а , по п р а в и л у , т р е т и р а н и к а о ф а к т о р и т р о ш к о в а и
често б и л и на удару, н а р о ч и т о у п е р и о д у к р и з е и о т е ж а н о г послован>а
(Пржуљ, 2002).
У н а м е р и да разјасне р е в о л у ц и о н а р н у п р и р о д у м е н а џ м е н т а љ у д с к и х
ресурса, поједини аутори истичу да менаџери н и с у одједном видели
„светло" осамдесетих година 20. века, н и т и су преко н о ћ и п р о м е н и л и свој
однос п р е м а з а п о с л е н и м а и њ и х о в о м положају у п р о ц е с у р а д а . М е ђ у т и м ,
прави професионалци и искусни кадровски менаџерм први су схватили
да нешто морају мењати у свом раду. Захваљујући т о м е , систем у п р а в љ а њ а
људским р е с у р с и м а , з а р е л а т и в н о к р а т к о в р е м е , п о с т а ј е п р и х в а ћ е н н а
ш и р е м п л а н у . У п о р е д о с т и м , д о л а з и и до а ф и р м а ц и ј е н о в е п о с л о в н е
филозофије и п р и н ц и п а на којима се концепт у п р а в љ а њ а љ у д с к и м
р е с у р с и м а з а с н и в а (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
3.2. Промене у окружењу и њихов утицај
на управљање људским ресурсима
С а в р е м е н и с в е т н а л а з и с е н а новој_истрјзиј1ској п р е к р е т н и ц и .
У е к о н о м с к о ј т е о р и ј и оцењује с е д а ј е у в е л и к о о т п о ч е о п р е л а з н и
_
( т р а н з и ц и о н и ) период, у коме долази до 6 с т в а р и в а њ а т р е ћ е и п о с т е п е н о г
преласка у четврту н а у ч ^ О Ј Т Ј Ж ^ р л о ^ што доводи до
П р о м е н а п р о и з в о д н и х снага и п р о и з в о д н и х о д н о с а . Ц е о с в е т з а х в а ћ е н
ј е п р о м е н а м а . И н д у с т р и ј с к а т е х н о л о г и ј а већ ј е у с т у п и л а с в о ј е м е с т о
Т ш ф т ф Ш ц и Ш и м технологијама, а т р а д и ц и о н а л н и к а п и т а л и с т и ч к и н а ч и н
п р о и з в о д њ е у в е л и к о се т р а н с ф о р м и ш е и п р и л а г о ђ а в а з а х т е в и м а 2 1 . века.
Обезбеђује се веће_учешће з а п о с л е н и х у у п р а в љ а њ у о р г а н и з а ц и ј о м и
њ е н и м р е с у р с и м а , а з н а њ е ^ в ^ ш т ш ^ ^ д в ш б н о е т и постају^ражинји-несо
24 /. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа Основи управљања људским ресурсима 25

и к а д а раније. С т в а р а се нови амбијент п р и в р е ђ и в а њ а , у коме долази до ^З), повећани захтеви потрошача (потрошачи постају с в е п р о б и р љ и -
постепеног~превазилажења п р о т и в у р е ч н о с т и и з м е ђ у рада и к а п и т а л а : вији, па су организације принуђене да све више воде р а ч у н а о њ и х о -
Техничко-технолошки, и н ф о р м а ц и о н и к о м у н и к а ц и о н и и други вим захтевима, како би их везале за своје производе, о д н о с н о услуте,
прогреси умногоме су изменили структуру и изглед т р а д и ц и о н а л н е ш т о доводи до о д р е ђ е н и х п р о м е н а и у у п р а в љ а ч к о м п р о ц е с у ) ;
о р г а н и з а ц и ј е . У ери р о б о т и з а ц и ј е , к о м п ј у т е р и з а ц и ј е и и н т е р н е т и з а ц и ј е , 4)Ј иромене начина живота (пораст стандарда, п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а
т р а д и ц и о н а л н е о р г а н и з а ц и ј е с а д е ф и к и с а н и м м е с т о м р а д а , све в и ш е ж и в о т а , повећан ниво образовања, повећане м о г у ћ н о с т и кому-
се т р а н с ф о р м и ш у у в и р т у е л н е о р г а н и з а ц и ј е , з а с н о в а н е на к о н ц е п т у н и ц и р а њ а , о с м и ш љ е н и ј е к о р и ш ћ е њ е слободног в р е м е н а , ф л е к с и -
а к т и в н о с т и . П р о с т с р за рад в и ш е нема значај који је некада и м а о . М н о г е б и л н и о б л и ц и з а п о ш љ а в а њ а , појава в и р т у е л н и х о р г а н и з а ц и ј а и
а к т и в н о с т и у в е л и к о с е одвијају у з п о м о ћ е л е к т р о н с к е п о ш т е , м о б и л н е с л и ч н и п р о ц е с м , с а м о с у н е к и о д показатеља п р о м е њ е н о г н а ч и н а
телефоније и видео конференција, што канцеларијски начин рада ж и в о т а и р а д а , ш т о се н е м и н о в н о о д р а ж а в а и на п р о ц е с у п р а -
ч и к и с у в и ш н и м и п р е в а з и ђ е н и м . П о с л о в н и људи м о г у к о м у н и ц и р а т и вљања људским ресурсима);
и з а к љ у ч и в а т и в а ж к е п о с л о в е из свог с т а н а , а а к о т р е б а и из хотела, S)-- потреба зд сталним прилтођавањем организације и њенох посло-
а у т о м о б и л а , б р о д а и л и а в и о н а . He постоји м е с т о са којег се не могу вања ( н а в е д е н е и д р у г е проТГене'у"окружењу н а м е ћ у п о т р е б у за
ј а в љ а т и и на коме их не м о г у п р о н а ћ и њ и х о в и п о с л о в н и п а р т н е р и . У сталним преиспитивањем, мењањем и прилагођавањем организа-
т а к в и м у с л о в и м а , к а б и н е т и и с к у п о о п р е м љ е н е к а н ц е л а р и ј е постају ције, њеног п о с л о в а њ а и н а ч и н а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ) .
луксуз и непотребан трошак организације.
Д а к л е , о ч и г л е д н о је да се о д р е ђ е н е п р о м е н е у о к р у ж е њ у о д р а ж а в а ј у
У исто време, одигравају се и многи други п р о ц е с и . Н е к и од њ и х имају
и на п р о ц е с у п р а в љ а њ а - љ у д с к и м р е с у р с и м а г С а в р е к т е н е ' оргаШГSaintје
посебан значај за организацију и систем у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а .
п р и н у ђ е н е су да će, у све с л б ж ^ н и ј и м ^ с Ш в и и а п р и в р е ^ ^ него
На п р и м е р , све в и ш е се удовољава захтевимад_отратттача• т е м п о ж и в р т а _
икаДа р а н и ј е ослањају на човека, њ е г о в о з н а њ е 'и1Б"еТбв"е способности.
и п р о м е н а постаЈУ"све у б р з а н и ј и , т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а се и д а љ е
З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , и с а м е постају о р г а н и з а ц и ј е знања,' о с п б с б б љ е н е за
з а о ш т р а в а , мењају се људске к а в и к е и в р е д н о с т и , и с л и ч н о . П о д р а з у м е в а
нове и з а з о в е и н о в е п о с л о в н е подухвате. У исто време, њ и х о в и љ у д с к и
се д а т а к в е промене имају одређен утицај и на с и с т е м у п ^ а в љ а њ а Ј в у д с к и м
потенцијали постају основа на којој се темељи њихова у с п е ш н о с т и њ и х о в
ресурСима.
и м и џ у п о с л о в н о м свету.
П р с м а т о м е , м о ж е се з а к љ у ч и т и да је с а в р е м е н о о к р у ж е њ е з а х в а ћ е н о
;
в е л и к и м променамаТбд~крјих^ е е ^ а < е х ) д р а ж а д д ј у ј ј Ј ј а ^ и о ' е м у п р а в љ а њ а
људрким ресурсима.Ј1ром£неЈС6јеЖ1а}ЈСис1ем^
Tl) 'убрзан научно-технолршкиџазвој (многи процењују да се целокуп-
но људско з н а њ е у д в о с т р у ч а в а сваке т р и године и да се у области
техничко-технолошког развоја сваке три до четири гбдине дешавају
у н а п р е ђ е њ а за која су раније, с о б з и р о м на њихов к в а л и т е т и значај,
били потребни векови, што се неминовно о д р а ж а в а и на свест људи,
н а ч и н п о с л о в а њ а и н а ч и н у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а ) ;
.2^. заоштравање тржишне конкуренције ( с т а л н о се п о в е ћ а в а број
з е м а љ а чије п р и в р е д е постају кон!Гурентне на с в е т с к о м т р ж и ш т у ,
што намеће потребу за свакодневним преиспитивањем начина
управљања људским ресурсима, начина пословања, квалитета
п р о и з в о д а , м о т и в а ц и ј е за рад, п р о д у к т и в н о с т и рада и слично);
/. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа Основи управљања људским ресурсима

II. АКТИВНОСТИ У ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА

ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

У п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а , као једна од најзначајнијих п о с л о в -

них функцЈ^а-ут)ртанизациЈ[и, подЈ)азумеТза~бр7^
к р е и р а њ е п р а т е и н о в и и з а з о в и . На п р и м е р , честе" п р б м е н е у о к р у ж е њ у ,
г л о б а л и з а ц и ј а к о н к у р е н ц и ј е ( п о д р а з у м е в а у д р у ж и в а њ е органТГзациЈа
различитих земаља, р а д и Ј ^ е ј ^ њ а Ј м ^ р в е ^ к ^
ск^мтрјЖЈш државе
С1
на организацију {^o^YiJ^_^^^L^P3™^x^§^3^Il^SiR ?де, припадника
м а њ и н с к и х заједница_и е т н и н к и х . груда_и.£ДИНн.о)., п р в е ћ а њ е п р о с е ч н е
с т а р б с т и з а п о с л е н и х , економске м и г р а ц и ј е , и друго. Реч је о о з ' б н љ н и м
и све а к т у е л н и ) и м и з а з о в и м а , чији се значај, при к р е и р а њ у у п р а в љ а ч к и х
активности, мора узети у обзир.
А к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а су в е о м а р а з л и -
ч и т е и м о г у се р а з в р с т а в а т и на в и ш е начина. П о ј е д и н и " а у т о р и г р у п и ц г у
ихЈгг^Ли^^ З ^ р а з в о ј људских~"ре"сурса и
( ^ з а ш т и т у з а п о с л е н и х 0^nardin> 2003)~Под з а п о ш љ а в а њ е м п о д р а з у -
мевају се а к т и в н о с т и које се о д н о с е на анализу1Тосла7"планирање људ-
ских р^есу^рсаГрегрутовање и с^е_кцијуј_под развојем љу д^Ј^х_р_е£ур са Ј Ј

- а к т и в н о с т и које п р о и з и л а з е из о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , о б у к е ,
у с а в р ш а в а њ а , Ј ј [ а г р а ђ и в а њ а и у п р а в љ а њ а каријером; а п о д з а ш т и т а м _ з а -
п о с л е н и х - а к т и в н о с т и које се везују за з а ш т и т у з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и
на раду, колективно п р е г о в а р а њ е и урећмватвет)тптпсттт^мећуТ7Т)слолаваиа
д_з^послених»---
Н а другој с т р а н и , и м а аутора који наведене а к т и в н о с т и р а з в р с т а в а ј у
на д р у т а и ј и ; н а ч Ј Ш г 1 1 р Ј И том-их-најчешћеттопизтрају каи амТЗвности које
се одвијају у_областш^запошљаван>а£Ш р а Ж о ј а з а п о с л е н и х ; вЈ н а г р а ђ и -
вања и м о т и в и с а њ а запрелених;'^Со.цијалног п а р т н е р с т в а и д^.здравља и
б е з б е д н о с т и на-раду^Сддг^Г^ОШ). А к т и в н о с т и м а у о б л а с т и з а п о ш љ а в а њ а
обухватају се а н а л и з а посла, п л а н и р а њ е људских р е с у р с а , p e r p v T O B j j f a g
и селекцијаГу~области развоја з а п о с л е н и х - обука и у с а в р ш а в а њ е з а -
28 //. Акшивносши уобласши уирављања људским рвсурсима
послених, о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х и у п р а в љ а њ е каријером;
у о б л а с т и н а г р а ђ и в а н . а и м о т и в и с а њ а запосл~е'них - стратешјсГњиховог
н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а ; у о б л а с т и с о д и ј а л н б ' г " п а р т н ^ с т в а ' - колек-
тивно"преговаран>е, у р е ђ и в а њ е односа између п о с л о д а в а ц а и з а п о с л е н и х
и рехшгеањТкблек^ з д р а в љ а и безбед-
ноСти з а п о с л е н и х - а к т и в н о с т и н а м е њ е н е з а ш т и т и з д р а в љ а и безбед-
н о с т и на раду.
И п о р е д свега, а к т и в н о с т и у о б л а с т и Ј ^ ^ . в љ _ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а
најчешће се групишу, односнр разврставају т а к о што.се своде на десетак
ој^ОЈВЈШхактавнрсти. На т а к а в начин посматрају се и у о в о м уџбенику.
Т а к в и м а к т и в н о с т и м а сматрају се: (Јовановић, Купић, Цветковски, 2004)
(t)j а н а л и з а посла;
2) планирање људскихресурса;
0 ) . Ј р е г р у т о в а њ е људских ресурса;
' 4 ) селекција људских ресурса;
[5)) с о ц и ј а л и з а ц и ј а и оријентација з а п о с л е н и х ;
'6) т р е н и н г и о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х ;
/ 7 ) оцењивање перформанси запослених;
о). н а г р а ђ и в а њ е и м о т и в и с а њ е з а п о с л е н и х ;
9)^ з д р а в љ е и безбедност з а п о с л е н и х ;
10) у п р а в љ а њ е каријером, деградација и о т п у ш т а њ е з а п о с л е н и х .
1. АНАЛИЗАПОСЛА
А н а л и з а посла је а к т и в н о с т којом се м е н а џ е р и морају к о н с т а н т н о ба-
в и т и . Т и м ffpe ш т о će на њој "заснивају о с т а л е у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и .
П р и м а р н и ф о к у с у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а ј е н а пословимаЈСОји
се у о р г а н и з а ц и ј и обављају. О н и се в р е м е н о м мењају и прилагођавају.
Заједно са њ и м а мењају се и з а х т е в и које з а п о с л е н и т р е б а да испуњавају.
О д г о в о р и п о ј е д и н а ц а на те з а х т е в е н и с у и с т и . На п р и м е р , ш т о ј е д н и м а
одговара, д р у г и м а не одговара. Све зависи од п р о ф е с и о н а л н и х амбиција,
очекивања и индивидуалних потенцијала.
Значај анализе п о с л а п р о и з л а з и из чињенице да је савремено пословање
н е з а м и с л и в о без сталног мењања и п р и л а г о ђ а в а њ а организације, послова_
и услова за њ и х о в о обављање. Упоредо с тим, морају се п р и л а г о ђ а в а т и и
Основи уирављања људским ресурсима 29
знања, в е ш т и н е ^ £ е д н о с н и . ш д о ^
пИтањима посвећује се све већа п а ж њ а , што у п р о ш л о с т и није б и о слтчај.
П б т р е б у з а т а к в и м п о с т у п а њ е м намећу све веће и све у б р з а н и ј е . п р о м е д е у
_окружењу. Најкраће речено, анализом_посла_утврђује се ш т а , у којој м е р и
и у ком погледу т р е б а мењати, о д н о с н о п р и л а г о ђ а в а т и .
7.7. Природа анализе посла
А н а л ^ а _ п о с л а _ м о ж е с е д е ф и н и с а т и кар_процес с т а л н р г и о р г а н и з о -
ваног п р и к у п љ а њ а , с р е ђ и в а њ а и а н а л и з и р а њ а п о д а т а к а и и н ф о р м а ц и ј а
о т т о с Ш в и м а Г п о т р е б н и м знањима"и"спос6бностима*, о д г о в о р н о с т и м а и
д р у г и м з а х т е в и м а за ш и х о в о о б а в љ а њ е . И н ф о р м а ц и ј е о п о с л у у с м е р е н е
c y / I ) . y н р а в ц у р а д н р г места (назив радног м е с т а ^ д и с д о с д а л ј р - а в а Г д б а -
везе и о д г о в о р н о с т и и слично), 1 ^ ^ ^ р а Ј > ^ и з ^ и п № ц а . . С с Ј р у л н а с п р е м а ,
р а д н о и с к у с т в о , з н а њ е с т р а н и х језика и други услови). Д р у г и м р е ч и м а ,
а Т ј а л и з б м п о Ш ^ п о ј а ш Ш в а ^ с е с у ш т и н а и садржај посла, с ј е д н е с т р а н е ,
и~прбфГил з а х т е в а у о д н о с у на и з в р ш и о ц а , с друге с т р а н е .
А н а л и з б м п о с л а остварују се в и ш е с т р у к и е ф е к т и у к о р и с т о р г а н и з а -
ције. Т а к в и м е ф е к т и м а , и з м е ђ у осталог, сматрају се:
ХЈ) у т в р ђ и в а њ е описа посла и броја и з в р ш и л а ц а за с в а к о р а д н о м е с т о ;
<"•) у т в р ђ и в а њ е услова за о б а в љ а њ е посла;
Т») д е ф и н и с а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и посла (да би се о б е з б е д и л а и н т е р -
на и екстерна п р а в е д н о с т система награђивања);
(») д е ф и н и с а њ е о д н о с а н а д р е ђ е н о с т и и п о д р е ђ е н о с т и ;
С*) д е ф и н и с а њ е о п ш т и х п р и н ц и п а и п р а в и л а рада;
л) у т в р ђ и в а њ е т е х н и ч к и х и д р у г и х услова рада.
Д е ф и н и с а њ е с а д р ж а ј а л о с д а . к . у с д о в а з а његово о б а в љ а њ е о с н о в а с у
на којој се креирају гото_в^_све а к т и в н р с т и у области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м
р е с у р с и м а . П р и м е р а р а д и , з а њ и х с у најнепосредније в е з а н е а к т и в н о с т и
које се в р ш е у п р о ц е с у п л а н и р а њ а , регрутовања, селекције, развоја на-
г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х . Стога ј е сасвим р а з у м љ и в о ш т о с е р е з у л т а т и м а
а н а л и з е посла придаје све в е ћ и значај.
А н а л и з о м посла, и з м е ђ у осталог, идентификују с е з а д а ц и , д у ж н о с т и
и одговорности.в<^а^^ Задатак је р а д н а _ а ј ш ј в к & с т ,
с а с т а в љ е н а од о д р е ђ е н и х п о к р е т а . Дужност п о д р а з у м е в а в и ш е з а д а т а к а
које п о ј е д и н а ц иЗВртава~.'И"'задаци и д у ж н о с т и састоје се од о д р е ђ е н и х
а к т и в н о с т и , због чега и х није у в е к лако р а з л и к о в а т и . Н а п р и м е р . а к о
30 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
је м е н а џ е р д у ж а н да и н т е р в ј у и ш е к а н д и д а т е за п о с а о , з а д а т а к му је да
п о с т а в љ а п и т а њ а . Одговорност п о д р а з у м е в а о б а в е з у з а п о с л е н о г да своје
задатке и д у ж н о с т и обавља на савестан и о д г о в о р а н н а ч и н . О д г о в о р н и ј и
поот6ви,'пб правилу, в и ш е се цене и боље су п л а ћ е н и од м а њ е о д г о в о р н и х
послова. ~" " """
1.2. Шша је иосао?
И а к о се р е ч и посао и позиција често користе као с и н о н и м и , ч и њ е н и ц а
је да између њ и х постоји одређена разлика. Посао подразумева више слич-
н и х и п о в е з а н и х задатака, д у ж н о с т и и о д г о в о р н о с т и . М е ђ у т и м , позиција
обухвата~посаотији обавЖа ]една особа. На п р и м е р , ако се т р и особе баве
к о н т р о л о м к в а л и т е т а , постоје т р и позиције (по једна за с в а к у особу), али
с а м о један п о с а о ( к о н т р о л о р к в а л и т е т а ) . У с т р у ч н о ј л и т е р а т у р и често се
п о м и њ е и т з в . фамилија послова, која п о д р а з у м е в а в и ш е с л и ч н и х и п о в е -
з а н и х послова. Ф а м и л и ј е послова могу се даље г р у п и с а т и и п о в е з и в а т и ,
у с к л а д у са о д р е ђ е н и м с л и ч н о с т и м а и с п е ц и ф и ч н о с т и м а .
В е ћ и н а метода за а н а л и з у посла захтева о п и с садржаја посла и о п и с
а к т и в н о с т и в е з а н и х з ' а п о с а о . И н ф о р м а ц и ј е о т о м е м о г у се д о б и т и од за-
посленог, н е п о с р е д н о г м е н а џ е р а и а н а л и т и ч а р а посла. Од сваког п р е м а
м о г у ћ н о с т и м а и л и ч н и м п р о ц е н а м а . П о д р а з у м е в а се да т а к а в п р и с т у п
з а х т е в а в и с о к степен к о о р д и н а ц и ј е и с а р а д њ е .
1.3. Дизајнирање посла
Д и з а ј н и р а њ е посла подразумева о д р е ђ и в а њ е задатака, д у ж н о с т и и од-
г о в о р н о с т и (одређеног) р а д н о г места. О с и м тога, обухвата и о д р е ђ и в а њ е
садржаја и е ф е к а т а посла на запослене. М е ђ у т и м , р е д и з а ј н и р а њ е посла
к а р а к т е р и ш е настојање да се посао у ч и н и „бољим" и п р и х в а т љ и в и ј и м за
запослене, као и да се њиме обезбеди већа и н д и в и д у а л н а и организациона
успешност.
1.3.1. Циљеви дизајнирања посла
П р о ц е с о м д и з а ј н и р а њ а посла остварују се бројни ц и љ е в и , к а к о на
с т р а н и о р г а н и з а ц и ј е , iako?и.на с т р а н и з а п о с л е н и х . М е ђ у т и м , о с н о в н и м
ц и љ е в и м а тог п р о ц е с а сматрају се:
Основи управљања људским ресурсима 31
задовољавање потреба организације за продуктивношћу, опера-
т и в н о м е ф и к а с н о ш ћ у и к в а л и т е т о м производа, о д н о с н о услуга;
(Т)> з а д о в о љ а в а њ е п о т р е б а запосленог за и з а з о в н и м , и н т е р е с а н т н и м
и д о п а д љ и в и м послом;
; 3 ) ^ и н т е г р и с а њ е п о т р е б а запосленог са п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е ;
;'4)ј п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а р а д н о г ж и в о т а .
П р о ц е с д и з а ј н и р а њ а посла п о ч и њ е а н а л и з о м посла који ј е п р е д м е т
д и з а ј н и р а њ а . Н а к о н тога, дизајнер настоји да посао о с м и с л и т а к о да се
њ и м е о б е з б е д и м а к с и м а л н а м о т и в а ц и ј а з а рад, висока п р о д у к т и в н о с т
рада и добра радна успешност. Дизајнер је, п р и томе, д у ж а н да п о д ј е д н а к о
води р а ч у н а и о и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е и о и н т е р е с и м а з а п о с л е н и х .
7.3.2. Фактори који утичу на дизајнирање посла
Садржај посла одређује се у склад^^£а циљевима_организације и с т р а -
тегијомЈза њ и х о в о о с т в а р и в а њ е . Опредељује се под утицајем о р г а н и з а -
ционе структуре, делатности, техничко-технолбшке о п р е м љ е н о с т и и
о к р у ж е њ а у коме о р г а н и з а ц и ј а послује. Стога, дизајнирање п о с л а т р е б а
п о с м а т р а т и у контексту д и з а ј н и р а њ а организације. П р и т о м се м о р а ј у
у з е т и "у о б з и р и ф а к т о р и који се односе н а с т р у к т у р у з а д а т а к а п о с л а и
мотивацију запослених.
На о с н о в у изнетог, м о ж е се з а к љ у ч и т и да с е ф а к т о р и м а који н а ј в и ш е
утичу на дизајнирање_по_сла_сматрају:
уТ) о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и и стратегије за њихово остваривањ-е;
;'2) организациона структура;
/S) делатност организације;
Q) т е х н и ч к о - т е х н о л о ш к а о п р е м љ е н о с т организације;
'S) о к р у ж е њ е у коме о р г а н и з а ц и ј а послује;
/6) с т р у к т у р а з а д а т а к а од којих се посао састоји;
7) м о т и в а ц и ј а з а рад.
Структура задатака посла. Дизајнирање посла захтева_повезивање
бројних з а д а т а к а у посао и л и г р у п у послова. Сложеност посла з а в и с и од_
з а д а т а к а које т р е б а и з в р ш и т и , в е ш т и н а које треба к о р и с т и т и , о б и м а и
значаја одлука које т р е б а д о н е т и и с л и ч н о . И н т е р н у струкхуру^задатЈса
с а ч и њ а в а ј у т р и елемента: V) п л а н и р а њ е ( о д л у ч и в а њ е о п р а в ц у д е л о в а њ а ,
в р е м е н с к и м о к в и р и м а и п о т р е б н и м ресурсима)/2).изЈ.ршењ!е"Соствари-~
в а њ е плана) и'3) к о н т р о л и с а њ е ( п р а ћ е њ е извршења плана, н а г р а ђ з ! в а њ е
32 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
и е в е н т у а л н о к о р и г о в а њ е плана). Добро и н т е г р и с а н п о с а о подразумева
с в а ^ р 1 Г е л е м е н т а за с в а к и задатак.
Мотивација за рад. К о р и ш ћ е њ е р а з л и ч и т и х метода и т е х н и к а за ди-
з а ј н и р а њ е п о с л а з а с н и в а се на п р е т п о с т а в ц и да е ф е к т и в н е п е р ф о р м а н с е
и с а т и с ф а к ц и ј а посло.м најчешће п р о и с т и ч у из тзв. у н у т р а ш њ е г садржаја
п о с л а г Т и м п р е ш т о се д о б р о зна да је п о с а о „средство" за з а р а ђ и в а њ е
"новца, којим се обезбеђује з а д о в о љ а в а њ е о с н о в н и х потреба_з_апра1ених.
О с и м тога, т р е б а т а с х в а т и т и и као „средство" за з а д о в о љ а в а њ е потреба
ви01ег н и в о а .
Да би з а п о с л е н и б и л и довољно м о т и в и с а н и за о б а в љ а њ е одређеног
посла, и з м е ђ у о Ж л б г ; " н е ш х о д н о Ј е ' а ) . н а ј ш се обезбеде повратне и н ф о р -
м а ц и ј е о о с т в а р е н и м р е з у л т а т и м а рада; 6)>да имају п о т р е б н е к1за7штете и
с п о с о б н о с т и за у с п е ш к о обављање поверених послова, и вЈ)да Јшајувисок
степен о д г о в о р н о с т и и самоконтроле, како би својим р а д о м Ј л д е л о в а њ е м
д о п р и н е л и п у н о м о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х циље-
ва и и н т е р е с а .
7.4. Разлика између анализе посла
и дизајнирања иосла
Д и з а ј н и р а њ е п о с л а је ш и р и п о ј а м о д а н а л и з е посла. П р и м а р н и м д а т а к ^
д и з а ј н и р а њ а п о с л а је у с к л а ђ и в а њ е п о т р е б а о р г а н и з а ц и ј е за п р о д у к т и в
г станДарде извршења. Чак и ако су у т в р ђ е н и и усклађени са о п и с о м п о с л а ,
н о ш ћ у са п о т р е б а м а з а п о с л е н к х за д о б р и м у с л о в и м а рада. К љ у ч н и ц и љ
д и з а ј н и р а њ а је да се о б е з б е д и п о с а о којим су з а п о с л е н и з а д о в о љ н и и
KOjii če д о б р б у к л а п а у о р г а н и з а ц и о н е токове. Д и з а ј н и р а њ е п о д р а з у м е -
ва п р о м е н е , п о ј е д н о с т а в љ и в а њ е , п о в е ћ а њ е , о б о г а ћ и в а њ е или"кбр^кцију
р а д н и х активности,.како би се л о с а о у ч и н и о т а к в и м да се р е з у л т а х и р а д а
о с т в а р е н и на једном послу ускладе са р е з у л т а т и м а о с т в а р е н и м на друтим
пословима.
Н а другој с т р а н и , а н а л и з а посла п о д р а з у м е в а д о б и ј а њ е п о д а т а к а о
т о м е к а к о и к о л и к о успешно ое одређени послови обављају. И н ф о р м а ц и ј е
д о б и ј е н е а н а л и з о м посла м о г у бити корисне у п р о ц е с у р е д и з а ј н и р а њ а
п о с л о в а , а л и њ и х о в а п р и м а р н а сврха је да се о б е з б е д и јасна представа о
р е з у л т а т и м а р а д а на одређеном послу и к в а л и т е т и м а које запослени треба
да и м а да би се п о с а о о б а в љ а о на н а ч и н на који је д и з а ј н и р а н .
Основи уирављања људским ресурсима 33
Н а ј к р а ћ е речено, а н а л и з о м лосла-добија-се-одтовор-налштање какав^
је посао, а д и з а ј н и р а њ е м посла - к а к а в би посао т р е б а л о да буде. Р а з л и к а
је рч.игледна.
7.5. Резултати анализе посла
А н а л и з о м посла обезбеђују се и н ф о р т ш ^ £ Ј ^ 0 1 Ш З Д ^ з ^ 1 3 Ј Ш Ц 1 Ј 1 р е -
и с п и т и в а њ е и п р и л а г о ђ а в а њ е о п и с а п о с л а (Jobdescription) и с п е ц и ф и к а -
ције посла (job specification). У в е ћ и н и случајева, о п и с и с п е ц и ф и к а ц и ј а
посла утврђују се п р а в и л н и к о м о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и -
зацији послова и р а д н и х задатака. Тај п р а в и л н и к д о н о с и п о с л о д а в а ц .
7.5.7. Описпосла
О п и с о м посла одређују се з а д а ц и , д у ж н о с т и и о д г о в о р н о с т и о д р е ђ е -
ног послаТИз њега п р о и с т и ч у и с т а н д а р д и за и з в р ш е њ е п о с л а . О п и с о м
посла одређују се послови и з а д а ц и које запослени на о д р е ђ е н о м р а д н о м
месту т р е б а да обавља, а с т а н д а р д и м а за и з в р ш е њ е п о ј а ш њ а в а ј у у с л о в и
(у погледу к в а л и т е т а , к в а н т и т е т а и слично) које з а п о с л е н и у с в о м р а д у
т р е б а да и с п у н и . А к о з а п о с л е н и знају ш т а се од њ и х о ч е к у ј е и ш т а се
сматра добро, а шта лоше о б а в љ е н и м послом, в и ш е су з а и н т е р е с о в а н и
з а његово к в а л и т е т н о о б а в љ а њ е . Н а ж а л о с т , о п и с посла ч е с т о н е с а л р ж и
не значи да су з а п о с л е н и са њ и м а у п о з н а т и . До тога н а ј ч е ш ћ е д о л а з « а к о
нису обезбеђени за запослене, него само за менаџере и з а п о с л е н е у .служби
за људске ресурсе.
Уобичајени е л е м е н т и о п и с а посла су: (Mathis, Jackson, 2003)
(V )идентификацијапосла (подразумева податке о послу, о р г а н и з а ц и о -
ном делу у којем се посао обавља, локацији и д а т у м у а н а л и з е ) ;
^ описсуштинепосла^(карактеришеначеланилидетаљанописотити-
не посла, о д н о с н о р а д н и х задатака);
• одређивање основних задатакаи.дужности ( п о д р а з у м е в а п о д а т к е о
о с н о в н и м з а д а ц и м а , д у ж н о с т и м а и о д г о в о р н о с т и м а на п о с л у ) ;
• спецификација посла ( с а д р ж и податке о з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а ,
в е ш т и н а м а , к в а л и ф и к а ц и ј а м а , искуству и д р у г и м у с л о в и м а које за-
послени т р е б а да испуњавају, као и податке о у с л о в и м а р а д а ) ;
^ • остала питања (опис посла о б и ч н о с а д р ж и и к л а у з у л у о т о м е да је
запослени д у ж а н да обавља и послове који нису о б у х в а ћ е н и о п н с о м
34 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским рвсурсима 35

посла, а к о то захтевају потребе п р о ц е с а р а д а и л и ако за то добије

налог од непосредног менаџера). МОГУЋ ОПИС ПОСЛА ЗА РАДНО МЕСТО ВОЗАЧА АУТОБУСА
.1. 2. 3. 4. 5.
О п и с посла м о ж е да буде детаљан и л и начелан, з а в и с н о од потреба Редни Назив Услови за обављање Број Опис посг.а
о р г а н и з а ц и ј е и п р и с т у п а дизајнера посла. И једна и друга опција имају број радног послова радног места извршилаца
бдређене предности и одређене недостатке. И поред тога, савремене орга- места
низације све в и ш е се опредељују за начелан опис досла. По свему судећи, 10 Возач 1. ССС, машинске или 30 - Вози аутобус и
т а к а в о п и с ј е в и ш е п р и л а г о ђ е н т р ж и ш н и м условима п р и в р е ђ и в а њ а . аутобуса саобраћајне струке превози путнике и
(^Детатан опис посла. Подразумева д е т а љ н о о п и с и в а њ е задатака, или KB аутомеханичар путнички пртљаг
2. Положен испит на релацијама
д у ж н о с т и и одговорности који из п о с л а п р о и с т и ч у . Од најједноставнијих
за возача Б, Ц и Д које одреди
иТнајситнијих" до најсложенијих и најзначајнијих. Т а к в о м о п и с у п р и - категорије претпоставлзени
б е г а в а се да би с е о т к л о н и л е дилеме које се п о н е к а д јављају у в е з и са 3. Три године возачког руководилац;
р а з г р а н и ч е њ е м послова и задатака између п о ј е д и н и х р а д н и х места, јер искуства - води рачуна о
запослени п о н е к а д одбијају да обављају одређене послове, сматрајући да" 4. Психофизичке безбедности
способности путника и техничкој
б н и не спадају у делокруг њиховог рада. И а к о је з а п о с л е н и , rio правилу,
исправности
2у_жаЈПда (ffo п б т р е б и и л и по налогу претпостављеног) обавља послове за аутобуса;
које је к в а л и ф и к о в а н и оспособљен, ч и њ е н и ц а је да с в а к и р а д н и к треба - придржава
дгГзна кбЈТсу"му~о"бавезе на послу и шта се од њега очекује. ~~ се прописа о
~{2)Начелан опис посла. Карактерише о п и с и в а њ е о с н о в н и х (кључних) безбедности
саобраћаја нз
задатака, д у ж н о с т и и одговорности који из посла проистичу, без улажења
путевима;
у њихбвб детаљно ббјашњавање, навођење и о п и с и в а њ е . П р и с т а л и ц е так- - подноси извештај са
вбг н а ч и н а о п и с и в а њ а посла полазе од с т а н о в и ш т а да је д е т а љ н о о п и с и - сваког путовања;
в а њ е н е п о т р е б н о , а често и с у в и ш н о . Најпре зато ш т о к о н к р е т н и з а д а ц и - обавља и друге
и уситњене а к т и в н о с т и п р о и с т и ч у из о с н о в н и х а к т и в н о с т и , због чега их послове по налогу
претпоставлзених.
је н е п о т р е б н о о п и с о м обухватати, а з а т и м и због тога ш т о је д е т а љ н и м
описом готово немогуће обухватити све задатке и д у ж н о с т и кбји из постш Слика 2: П р и м е р н а ч е л н о г о п и с а посла и у п р о ш ћ е н е
спецификације посла
проистичу. б с и м тога, у прилог начелном опису наводи се и ч и њ е н и ц а да
оГљуди запошљавају да би р а д и л и за организацију, а не да би се везивали
за о д р е ђ е н о р а д н о место. 7.5.2. Спецификација иосла

О п и с о м п о с л а одређују се з а д а ц и , д у ж н о с т и и одговорности^које п о -
сао з а х т е в а , а с п е ц и ф и к а ц и ј о м п о с л а - з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н е ,
кЖлификације~и д р у г и услови н е о п х о д н и за успешно о б а в љ а њ е п о с л а .
С п е ц и ф и к а ц и ј а посла темељи се на и н ф о р м а ц и ј а м а до којих се д о л а з и из
р а з л и ч и т и х и з в о р а . П о л а з н е и најзначајније и н ф о р м а ц и ј е за њ е н у и з р а -
ду добијају се на о с н о в у р е з у л т а т а а н а л и з е посла. О с и м тога, дб в а ж н и х
и н ф о р м а ц и ј а м о ж е се д о ћ и и р а з г о в о р о м са запосленим, н е п о с р е д н и м
м е н а џ е р о м и с т р у ч њ а ц и м а за људске ресурсе. На крају свега, пои<ељан
36 //, Акшивносшиу обласши управљања људским ресурсима
је и у в и д у с п е ц и ф и к а ц и ј е и с т и х и л и с л и ч н и х п о с л о в а у д р у г и м о р г а н и -
зацијама. '""
О с и м н а в е д е н и х услова, последњих година све в и ш е се и н с и с т и р а и
на д о д а т н и м условима, као ш т о су: з н а њ е с т р а н и х ј е з и к а , п о з н а в а њ е ра-
да на рачунару, п о л о ж е н в о з а ч к и испит, с м и с а о за о р г а н и з о в а њ е посла,-
к р е а т и в н е с п о с о б н о с т и , к о м у н и к а т и в н е с п о с о б н о с т и и с л и ч н о . Међу-
т и м , о с и м услова в е з а н и х за п о з н а в а њ е посла, и н т е л и г е н ц и ј у и одређене
с п о с о б н о с т и , к а н д и д а т и треба да испуњавају и услове који се о д н о с е н а
о д г о в о р н о с т , п р и н ц и п и ј е л н о с т , одлучност, е н е р г и ч н о с т , доследност" и
друге особине личности.
П о с а о се о б и ч н о везује за одређено р а д н о м е с т о и и м а свој к а з и в , по
коме се препознаје и разликује од других послова. На п р и м е р , п о м о ћ н и к
д и р е к т о р а за маркетинг, с а в е т н и к за људске р е с у р с е , в о з а ч , п о р т и р . По
правилу, п о с л о в и се утврђују а к т о м о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и систе-
м а т и з а ц и ј и послова и р а д н и х задатака, који д о н о с и п о с л о д а в а ц . Разврс-
тавају се по секторима, службама, одељењима и д р у г и м о р г а н и з а ц и о н и м
д е л о в и м а , у с к л а д у са п о т р е б а м а и с т р у к т у р о м о р г а н и з а ц и ј е .
С п е ц и ф и к а ц и ј о м посла одређује се и број и з в р ш и л а ц а посла. Тај број
о б и ч н о да се к р е ћ е у р а с п о н у одједног до в и ш е десетина и з в р ш и л а ц а . На
п р и м е р , о р г а н и з а ц и ј и за п р е в о з п у т н и к а није д о в о љ а н ј е д а н возач него
в е ћ и број њ и х , з а в и с н о од броја аутобуса и услова п о д којима послује.
М е ђ у т и м , постоје и послови за чије обављање се захтева један и з в р ш и л а ц
са п о л о в и н о м и л и ч а к са т р е ћ и н о м п у н о г р а д н о г в р е м е н а . Н а р а в н о , реч
је о п о с л о в и м а са м а л и м о б и м о м задатака и д у ж н о с т и .
Према томе, спецификацијом посла, као с а с т а в н и м делом описаЈпосла,
по п р а в и л у , одређују се:
(!)'• з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , п о т р е б н е за о б а в љ а њ е посла;
•2)" к в а л и ф и к а ц и ј е и искуство које з а п о с л е н и т р е б а да има;
'3) п о ж е љ н е о с о б и н е л и ч н о с т и за о б а в љ а њ е посла;
'4) број и з в р ш и л а ц а посла;
д р у г и услови за обављање посла (знање с т р а н и х језика, п о з н а в а њ е
рада на рачунару, положен возачки испит, с м и с а о за о р г а н и з о в а њ е
посла, и слично).
У складу са п р о м е н а м а у окружењу и п о т р е б а м а организације, мења се
и с п е ц и ф и к а ц и ј а посла. Упоредо с тим, в р ш и се и п р и л а г о ђ а в а њ е запосле-
них и њихових потенцијала захтевима посла. О н о се в р ш и кроз р а з л и ч и т е
видове обуке и с т р у ч н о г усавршавања. Ако то није довољно, п р и с т у п а се
Основи уирављања људским ресурсима 37"
п р и ј е м у н о в и х људи са о д г о в а р а ј у ћ и м к в а л и ф и к а ц и ј а м а и_квалцтсхЈша_
П6што"такав т о к с т в а р и постаје све актуелнији и у б р з а н и ј и , н а м е ћ е се к
п о т р е б а за с т а л н и м п р е и с п и т и в а њ е м , п р и л а г о ђ а в а њ е м и р а з в о ј е м з н а њ а ,
с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а и д р у г и х потенцијала з а п о с л е н и х .
1.6. Методи за анализу посла
М е т о д и који се к о р и с т е у п р о ц е с у а н а л и з е посла с у : ф опсервацијаГ2*)
интервјуисањеГ^) у п и т н и ц и и ( р ) с п е ц и ј а л н и методи. С п е ц и ј а л н и метод^с
за а н а л и з у посла означавају се и к а о к в а н т и т а т и в н е т е х н и к е . С в а к и од
њ и х и м а о д р е ђ е н е пт^но<^Ј^^ре^нен€^<^џтке, з б о г чега се п р е п о -
р У ч у ј е њ и х о в о к о м б и н о в а н о п р и м е њ и в а њ е , како б и с е д о б и л и п о т п у н и ј и
и у Ш т р е б љ и в и ј и п о д а ц и о п о с л у који је п р е д м е т а н а л и з е .
7.6.7. Опсервација (посматрање)
П о д р а з у м е в а а к т и в н у Ј у л о г у а н а л и т и ч а р а посла. А н а л и т и ч а р п о с -
м а т р а з а п о с л е н о г док о б а в љ а посао_и о својим з а п а ж а њ и м а с а ч и њ а в а
б е л е ш к е 7 к а к о би описао_задатке и д у ж н о с т и које з а п б с л е н и и з в р ш а в а .
О п с е р в а ц и ј а може да буде к о н т и н у а л н а и л и з а с н о в а н а i T a ^ š o ^ k o B a S v .
Њ е н о к о р и ш ћ е њ е ј е о г р а н и ч е н о , з б о г тога што. м н о г и п о с л о в и немају
јасно д е ф и н и с а н е и д а к о у о ч љ и в е задатке, о д н о с н о к о м п л е т н е р а д н е ц и -
клусе. З а т о је к о р и с н и ј а код а н а л и з е послова који се понављају. Ч е с т о се
користи у к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м методима за"анализу посла. На п р и м е р .
а н а л и т и ч а р и посла, који к о р и с т е друге методе, могу п о с м а т р а т и н а ч и к
о б а в љ а њ а дела посла, к а к о би се у п о з н а л и са њ е г о в о м п р и р о д о м и усло-
в и м а под којима се обавља.
Метод опсервације употпуњујудва прмоћна метвда, п о з н а х а л о д л а -
з и в о м у з о р к о в а њ е р а д а и д н е в н и к рада. И један и д р у г и се у п р а к с и чес-
то п р и м е њ у ј у - о б и ч н о у к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м м е т о д и м а за а н а л и з у
посда. __
(l) Узорковање рада\ He з а х т е в а у с м е р а в а њ е п а ж њ е на с в а к и д е т а љ
и на све а к т и в н о с т и у н у т а р рад_ног циклуса\^место тога| аналитичар
посла м о ж е д а о д р е д и садржај т и п и ч н о г радног д а н а , к р о з статистичкс-
у з б р к б в а њ е о д р е ђ е н и х з а д а т а к а и д у ж н о с т и , како би се и з б е г л о г у б љ е њ е
времена на њ и х о в о с а г л е д а в а њ е на д у ж и рок. Т а к в о у з о р к о в а њ е ie п о с е б -
но к о р и с н о у случају а н а л и з е ј е д н о л и ч н и х и „ п р о с т и ј и х " пословаТ
38 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
[2)Дневникpaga. П о д р а з у м е в а метод којим се од запосленрг захтевд
да „посматра" н а ч и н на који ббавља свој ffdćao и да о т о м е води п о с е б а л
д н е в н и к . З а д а т а к запосленог је да своја з а п а ж а њ а и своје у т и с к е бележи
у посебан нотес, о д н о с н о у д н е в н и к р а д а , како би их а н а л и т и ч а р 1 к к л а
могао к о р и с т и т и .
Метод непосредног посматрања подразумева непосредно праћење,
п о с м а т р а њ е и е в и д е н т и р а њ е п о д а т а к а значајних за п о с а о и његово~оба-
вљање. Т и м а к т и в н о с т и м а бави ćc посматрач, који је п р е т х о д н о п р о ш а о
к р о з бдређену обуку, Од њега се често очекује да п о п у н и у н а п р е д дрбије-
ни (типски) о б р а з а ц , како б и м у с е п о м о г л о д а ' с в о т у п а ж њ у у с р е д с р е д и иа
значајније сегменте а н а л и з и р а н о г посла. Посебно је в а ж н о да а н а л и т и ч а р
буде објективан у д а в а њ у својих п р о ц е н а и о ц е н а . ~~
7.6.2. Интервјуисање
П о д р а з у м е в а обавезу а н а л и т и ч а р а посла да п о с е т и свако р а д н о место
и о б а в и р а з г о в о р ča з а п о с л е н и м а . За то се најчешће к о р и с т и стандард-
иа ф о р м а интервјуа. Р а д и п р и к у п љ а њ а п о т п у н и х инф~брмација о послу,
често се морају интервјуисати и з а п о с л е н и и његов ме.нанер-..М^»утим,
у п о ј е д и н и м случајевима користе_.се.ихрупни и н т е р в ј у и . Њ и х о в о к о -
р и ш ћ е њ е изискује п р и л и ч н е т р о ш к о в е јер з а х т е в а п р и с у с т в о већег броја
људи,укључујуКии.(^у^шжгзж^дске"ресурсе. И п о р е д т о г а , њ и х о в а
п р и м е н а је г о т о в о н е и з б е ж н а у случају а н а л и з е п о с л о в а који се т е ш к о
могу д е ф и н и с а т и .
Интервју за а н а л и з у посла захтева одређене п р и п р е м е и м о ж е да.буде
структуриран,полуструктуриран инеструктуриран. ПрипрЈмезањегово
-
вбђ ење имају п о с е б а н значај. П р е свега, м о р а се з н а т и које особе ће се
интервјуисати. По правилу, то треба да буду у с п е ш н и р а д н и ц и и л и ме-
наџери, б у д у ћ и да д о б р о познају СВОЈ посао. П р е о т п о ч и њ а њ а интервјуа
т р е б а им п р е д о ч и т и разлоге због којих се с њ и м а о б а в љ а р а з г о в о р . Да
би интервју успео, н е о п х о д н о је да се и н т е р в ј у и с т а претход^тоЈприпреми
за р а з г о в о р и ш т о в и ш е и н ф о р м и ш е р прслу_и_свом саговррнику. Веро-
достојност интервјуа и добијених резултата потврђује се п о т п и с о м ин-
тервјуисте и и н т е р в ј у и с а н о г и и с п и с и в а њ е м п о д а т а к а о месту и времену
обављеног р а з г о в о р а .
И н т е р в ј у захтева доста времена, н а р о ч и т о а к о се а н а л и з и р а ј у сложе-
нији прслови. Њ е г о в а п р и м е н а се због тога често комбинује са п р и м е н о м
Основи управљања људским ресурсима 39
д р у г и х метода за анализЈупосла. На п р и м е р , к о м б и н а ц и ј а и н т е р в ј у а са
у п и т н и к о м о м о г у ћ а в а а н а л и т и ч а р у д а о д менаџера ( с у п е р в и з о р а ) и л и
з а п о с л е н о г з а х т е в а р а з ј а ш њ е њ е о д р е ђ е и и х података и л и и н ф о р м а ц и ј а
и з упитника. ~ "~
7.6.3. Упитници
Сматрају се н а ј к о р и ш ћ е н и ј и м методом за п р и к у п љ а њ е п о д а т а к а о
послу. Добро с а ч и њ е н у п и т н и к даје се запосленима и м е н а џ е р и м а да ra
попуне. Састоји се од питања значајних за noćao кбји се анализираЈНа п о -
стављенапитањаобичноодговарају свиизвршиоци одређеногпосла, као
и њиховируководиоциГкако"6iTceодвећег^бројањих,зарелатавнократко
времеГприкуп^ло"штоi више података и информација о пооту^На тај н а ч и н
могу се уочити и р а з л и к е у гледању на riocao. Ако су р а з л и к е в е л и к е , м о ж е
с е е и
Ц 2 ^ ђ . Ј [ п р _ т р е б и интервјуа]или другог допунског м е т о д а .
У п и т н и ц и с а д р ж е бројна п и т а њ а и з р а з л и ч и т и х о б л а с т и , з а в и с н о о д
посла^ "који" сеТнал"из~ира, врсте интервјуа и стратегије и н т е р в ј л ' и с а њ а .
О б л а с т и на које се {Гитања jmj4euihe односе су:
2р послови, д у ж н о с т и и време п р о в е д е н о на њима;
fi) специјалне д у ж н о с т и које се ређе врше;
f»"j в а ж н и к о н т а к т и (интерне и екстерне природе);
/•) услови рада;
м а т е р и ј а л и и о п р е м а који се на послу користе;
ф донете одлуке;
0 з н а њ а , в е ш т и н е и с п о с о б н о с т и који се у послу к о р и с т е ;
С») о б у к а и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е ;
ф и з и ч к е а к т и в н о с т и и њихове к а р а к т е р и с т и к е .
П р е д н о с т у п и т н и к а је уЈрме_штр_се: и н ф о р м а ц и ј е о п о с л у м о г у р е -
л а т и в н о б р з о и без в е ћ и х т р о ш к о в а п р и к у п и т и . М е ђ у т и м , п о н е к а д č y
н!Гбпходне и н а к н а д н е (пратеће) опсервације и дискусије. Пре њиховог
коришћења, у п и т н и ц и седају на увид супервизору и л и н е п о с р е д н о м
менаџеру. С о б з и р о м на то да з а п о с л е н и имају р а з л и ч и т е с п о с о б н о с т и за
а н а л и з у и п р е н о с и н ф о р м а ц и ј а о свом послу, у п и т н и к се ч е с т о к о м б и -
нује са д р у г и м м е т о д и м а за а н а л и з у посла, како би се б л и ж е и п о т п у н и ј е
разјасниле њ и м е добијене и н ф о р м а ц и ј е .
Треба и с т а ћ и да се понекад користи и тзв. контролна листа (checklist),
која се сматра посебним"типом упитника! Међутим, њена"употреба с к о п -
40 //. Акшивносши у обласши уцрављања људскицл ресурсима
чана ј е с а т е ш к о ћ а м а које п р р и з л а з е цз њене к о м л л и к о в а н е конструкције,
што'je ч и н и н е р а д о к о р и ш ћ е н и м м е т о д о м .
1.6.4. Сиецијални методи за анализу посла
(квантитативне технике)
Н а б а з и у п и т н и к а развијено ј е в и ш е с п е ц и ј а л н и х м е т о д а з а а н а л и з у
посла. М е ђ у њ и м а посебан значај имају:
(ЈРупитник за а н а л и з у п о з и ц и ј е ,
ф у н к ц и о н а л н а а н а л и з а посла,
('ji^ у п р а в љ а ч к а а н а л и з а п о с л а .
Реч је р в е о м а с т р у к т у р и р а н и м у п и т н и ц и м а , који п о д р а з у м е в а ј у и
по 200 и в и ш е исказа, о д н о с н о изјава, ш т о к о м п л и к у ј е њ и х о в у п р и м е -
ну. НајЈчешће će користе у к о м б и н а ц и ј и ć ' д р у г и м м е т о д и м а за а н а л и з у
посла. М е ђ у т и м , њ и х о в а п р и м е н а није т а к о в е л и к а . Иако^разлога за_то
и м а п о в и ш е , ч и н и с е д а о н и н а ј в е ћ и м д е л о м п р о и с т и ч у и з њ и х о в е ком-
п л и к о в а н е п р и м е н е и ч и њ е н и ц е да се њ и м а м о г у к о р и с т и т и с а м о д о б р о
о б у ч е н и п о ј е д и н ц и , о д н о с н о с т р у ч њ а ц и . У п и т н и к за а н а л и з у позииије и
ф у н к ц и о н а л н а а н а л и з а посла, п о п р а в и л у , м о г у с е к о р и с т и т и з а а н а л и з у
б и л о ког посла. За р а з л и к у оД њ и х г у п р а в љ а ч Г к а ' а Ж л и з У п о с л а к о р и с т и
се с а м о з а а н а л и з у у п р а в љ а ч к и х п о с л б в а п "
7.7. Процес анализе посла
А к т и в н о с т и у процесу а н а л и з е посламогу-бихи различжеЈЈависно^од
метода који се користе и о б и м а послова о б у х в а ћ е н и х а н а л и з о м . Основне"
а к т и в н о с т и које се у њ е м у п р е д у з и м а ј у су: 1)"идентификација послова и
преглед постојеће документације; 2) објашњење с у ш т и н е анализе посла и
разлога за анализу; 3) непосредна анализа посла; 4) израда описа и специфи-
кације посла; 5) п р а ћ е њ е и п р и л а г о ђ а в а њ е описа и с п е ц и ф и к а ц и ј е посла.
(п/ИдентифЈ^а^јапослова и upeineg постојеће-документације.
П р в и к о р а к у п р о ц е с у а н а л и з е посла је и д е н т и ф и к а ц и ј а п о с л о в а који су
п р е д м е т а н а л и з е . На п р и м е р , мора се знати да ли ће се а н а л и з и р а т и " с а м о
одређени послови, послови у делу организације и л и сви послови у органи-
зацији. Део а к т и в н о с т и р е з е р в и с а н је за преглед постојеће документације,
коју сачињавају постојећи о п и с и послова, акт о у н у т р а ш њ о ј организацији
и с и с т е м а т и з а ц и ј и послова и р а д н и х з а д а т а к а , р е з у л т а т и п р е т х о д н е ана-
Основи управљања људским ресурсима 41
л и з е посла и с л и ч н о , О с и м тога, морају се одредити и з а п о с л е н и који би
т р е б а л о да учествују у а н а л и з и посла, као и методи за а н а л и з у .
(2) Објашњење суштине анализе посла иразлога за анализу. С м а -
тра се в е о м а значајним. Т и м п р е , ш т о се објашњење даје" м а н а џ е р и м а ,
з а п о с л е н и м а и д р у г и м е в е н т у а л н и м субјектима о б у х в а ћ е н и м а н а л и з о м .
П ^ а н ^ ј Ш ј г б т г г г о с е б н о т р е б а л о пр)аснити'т'ичу"сеТв^хе~анализе п о с л а ,
о с н о в н и х а к т и в н о с т и у п р о ц е с у а н а л и з е , временског п л а н а , н а ч и н а на
који би менаџери и запослешГтребало дауТгоме у ^ с т в у ј у З и ц а " о д р е ђ е н и х
за а н а л и з у и с л и ч н о . ~~
(^) Непосредна анализа посла. Подразумева п р и к у п љ а њ е п о д а т а к а ,
значајних за а н а л и з у послаГПрикупљање~сб врЈп^уХпОЈМОћ.Лнтервјуа^
у п и т н и к а , бпсервације и д р у г и х метода за анализу посла. К а д а се п о т р е б -
не~инф6рмације п р и к у п е , а н а л и т и ч а р и х п а ж љ и в о прегледа, к а к о б и с е
увфЈГОЈЈљихрвуШмпдетЈИОсК A'k'o је неопходно, одређене и н ф о р м а ц и ј е
м о г у с е додатно појаснити, уз п о м о ћ интервјуа или на д р у г и н а ч и н .
/
f% Израда описа и спецификације посла. И н ф о р м а ц и ј е п р и к у п љ е н е
током анализе посла користе"се п р и изради, односно при корек!диЈ7Го11иса
и с п е ц и ф и к а ц и ј е посла. П о ч е т н у в е р з и ј у о п и с а и с п е ц и ф и к а ц и ј Т п о с л а ,
о д н о с н о њ и х о в е корекције, с а ч и њ а в а ј у з а п о с л е н и у с л у ж б и за љ у д с к е
р е с у р с е . Н а к о н тога, о н а се даје на у в и д о д р е ђ е н о м к р у г у м е н а џ е р а "и
з а п о с л е н и х , к а к о б и с е и з в р ш и л е е в е н т у а л н е корекције п о н у ђ е н о г т е -
кста и с а ч и н и л а коначна верзија описа и спецификације а н а л и з и р а н и х
послова.
По окончању наведених а к т и в н о с т и , менаџери би т р е б а л о да о б е з б е д е
п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е , како н о с и о ц и м а послова, тако и з а п о с л е н и м а који
су аТ1а^збм"били"обухваћени. Најједноставнији начин да се тоЈучини j e c f е
д а и м с е у р у ч и п о примерак~копије о п и с а и спецификације п о с л а . А к о ј е
потребн6Гм^'с"е""о"безбедити и дбдатна објашњења п о ј е д и н и х њ и х о в и х
делова. Међутлм^ако запослене представља синдикат н>егов£лредста.вни- т
ке треба у к љ у ч и т и у цео процес, да би се у м а њ и л и разлози за е в е н т у а л н о
спорење с послодавцем, о д н о с н о са м е н а џ м е н т о м о р г а н и з а ц и ј е .
42 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 43

р а њ е м љ^скихресурса^регрут^ва^^^^
Идентификација послова и преглед постојеће документације
у радни однос^обуком и у с а в Ј р ј т в а њ е м ^ п о с л е н и ^ пер-
форманси запослених и награђивањем запослених. Другим р е ч и м а , све
значајније а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а ослањајл-
Објашњење суштине и разлога анализе посла менаџерима и запосленима
се' н^јаша^шсћ^к^упт^у добијенетгоме: —
И з н а в е д е н и х разлога, в е о м а ј е в а ж н о д а с е п р о ц е с у а н а л и з е п о с л а
прилаЖЖКрајке-одговоранГи ирофесионалан начин, KSICOTSM' јрезултати
Непосредна анализа посла(коришћен>ем интервјуа, упитника и опсерватје)
а н а л и з е б и л и к о р и с н и и за друге у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и . И з м е ђ у o č f а-
логГ f о"пбдразумева и о б а в е з у аналитичара да воде р а ч у н е о з н а ч а ј у т и х
а к т и в н о с т и з а а н а л и з у посла. К а о ш т о р е з у л т а т и а н а л и з е п о с л а к о р и с т е
Израда описа и спецификашје посла
другим у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а , тако и резултати д р у г и х а к т и в н о с т а
могу б и т и к о р и с н и з а а н а л и з у посла.

J Одржавање и евентуално кориговаће описа и спецификацјје посла |

Сликаiši Процесанализе n o ^ a J M a j W s r ^ a d ^ o n , 2 0 0 3 )
Планирање људских ресурса
Управљање карнјером,
((5) Праћење и прилагођавање описа испецификације посла. У овој деградација и
ф а з и а н а л и з е значајну улогу имају з а п о с л е н и и м е н а џ е р и , зато ш т о су отпуштање запослених Регрутовање к
,јнајближи" п о с л о в и м а и ш т о најбоље м о г у да п р о ц е н е да ли у о п и с у и селекција кадрова
_ о ^ и ^ и к а 1 Ј ј у и п о с л а треба нешто мењати. По истеку одређеног временаТ Анализа посла
и иначе се п р и с т у п а поновној а н а л и з и посла. П р и л и к о м сваке п р о ц е н е
Здравље и
п е р ф о р м а н с и запослених, менаџери би т р е б а л о даЈтр^гледају_и описе по-
безбедност Опис посла
слова. 1 а к а в п р и с т у п омогућава им да заједно са з а п о с л е н и м а процењују запослених
да ли у њ и м а тјр~ебТнештбТ®гњат' и.
Социјализашк)а и
~ ~ Т м н о г и м о р г а ! ш з а ц и ј а м а а н а л и з и посла п р и б е г а в а с е ј е д н о м у т р и Спецификација посла оријентацк.ја
новозапослгаих
године, к а к о би се виделр.да.ли постоје р а з л р з и за о д р е ђ е н у корекцију
описа и / и л и с п е ц и ф и к а ц и ј е посла. Ретке су о р г а н и з Ј ц и ј е у којимах£_хо
ч е ш ћ е ч и н и . М е ђ у т и м , у случају у т в р ђ и в а њ а н о в и х послова, а н а л и з а се
в р ш и одмах, у ц и љ у израде њ и х о в о г п р в о г о п и с а и њ и х о в е прв(ГГпеии- Награђивање и
Оцењивање перфорнанси Тренинги образовање
мотивисање з а п о с л е н и х
ф и к а ц и ј е посла. запослених запослених

1.8. Анализа посла и друЈе активности у области УЉР

Слика 4: А н а л и з а посла и друге у п р а в љ а ч к е активности у о б л а с т и
О п и с и спецификација посла, као најважнији резултати анализе посла, у п р а в љ а њ а људским ресурсима

имају в е л и к и значај и за друге а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским

р е с у р с и м а . Да је то тако, потврђује и ч и њ е н и ц а да је а н а л и з а посла тесно
п о в е з а н а са д р у г и м у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а , а н а р о ч и т о са п л а н и -
44 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
2. ПЛАНИРАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА
П л а н и р а њ е људских ресурса је процес којим се одређују људски ресур-
си који су п о т р е б н и о р г а н и з а ц и ј и , ради о с т в а р и в а њ а њ е н и х с т р а т е ш к и х
ц и љ е в а . Д р у г и м р е ч и м а , то је п р о ц е с којим се љ у д с к л р е с у р с и , п о т р е б н и
о р г а н и з а ц и ј и , п л а н и р а ј у и п р а в и стратегија за њ и х о в о о б е з б е ђ и в а њ е .
З а с н и в а се на в е р о в а њ у да су к а д р о в и и њ и х о в и п о т е н ц и ј а л и н а Ј з н а ч а р
нији с т р а т е ш к и р е с у р с организације. Генерално п о с м а т р ано, п л а н и р а к е
љ у д с к и х р е с у р с а подразумев"а њ и х б в о у с к л а ђ и в а њ е са д у г о р о ч н и м пот-
РЈ^^ОРХ?ШЖШГ?Т'без!сбзира'на тошт^х^шмегШгШа^обухШ^ЏЈу
и њ е н е кратЈсорочнепотребе.
Д л а н и р а њ е м људских ресурса, између осталог, п р е д в и ђ а ј у с е ј _
ф к а д р о в и КОЈИ he у п л а н с к о м периоду о р г а н и з а ц и ј и бити потребни;
0) з н а њ а , способности, в е ш т и н е и други п о т е н ц и ј а л и које ти кадрови
т р е б а да имају;
в р е м е н с к и и н т е р в а л и у којима одређени к а д р о в и т р е б а да се обез-
беђују, о д н о с н о отпуштају.
П р о ц е с о м п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а , по п р а в и л у , обухватају се и
п и т а њ а koja се односе на з а п о ш љ а в а њ е н о в и х к а д р о в а и п р о ф е с и о н а л н и
развој з а п о с л е н и х . Н а о с н о в у тога није т е ш к о з а к љ у ч и т и д а т а ј п р о ц е с
и м а в е л и к и значај з а с т р а т е ш к о у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а .
• П л а н и р а њ е људских ресурса подразумева в е л и к у одговорност не само
топ~т№Наџ*;геАтТнето'Оапослених у с л у ж б и за људске р е с у р с е . С в а к о
и м а свој део посла и свој део одговорности.' СвТјеТгодређено' с т в а р а њ у
п о т р е б н и х услова з а б л а г о в р е м е н о о б е з б е ђ и в а њ е к а д р о в а н е о п х о д н и х
за"будуће п о с л б в н е а к т и в н о с т и о р г а н и з а ц и ј е . П р и т о м с е н и ш т а " н е р а д и
и з о л о в а н о , јер се п л а н и р а њ е људских р е с у р с а м о р а одвијати у с к л а д у са
п о с л о в н о м визијом и развојном стратегијом о р г а н и з а ц и ј е .
2.7. Циљеви планирања људских ресурса
Ц и љ е в и п л а н и р а њ а људских ресурса ..у.великој мери,,зависе од саме
)
о р г а н и з а ц и ј е и о к р у ж е њ а у којем послује. М е ђ у т и м , н е з а в ж ^ о - о д - i o c a ,
т р е б а 'знати да се f а к в и м п л а н и р а њ е м остварују бројни ц и љ е в и , значајни
и за о р г а н и з а ц и ј у и за запослене. И з м е ђ у осталог, то су:
Основи уирављања људским ресурсима 45
,<«'~)привлачење и з а д р ж а в а њ е к а д р о в а са п о т р е б н и м з н а њ и м а , в е ш т и -
нама, способностима и другим потенцијалима;
f^*) п р е д в и ђ а њ е м о г у ћ и х в и ш к о в а и м а њ к о в а радне с н а г е , к а о и м е р а за
њихово решавање;
С*) о б е з б е ђ и в а њ е к в а л и т е т н е , д о б р о обучене и ф л е к с и б и л н е р а д н е с н а -
^ ге, р а д и о с п о с о б љ а в а њ а о р г а н и з а ц и ј е за л а к ш е п р и л а г о ђ а в а њ е за-
хтевима окружења;
-
ј с м а њ е њ е з а в и с н о с т и о р г а н и з а ц и ј е о д екстерног о к р у ж е њ а , к р о з
/
- - з а д р ж а в а њ е и развој п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а (у м е р и у којој се то м о ж е
безболно чинити);
/*\ б о љ е к о р и ш ћ е њ е љ у д с к и х р е с у р с а , н а р о ч и т о п о м о ћ у ф л е к с и б и л н и х
о б л и к а з а п о ш љ а в а њ а и ф л е к с и б и л н и х облика р а д н о г в р е м е н а .
2.2. Планирање људских ресурса
и пословно стратешко планирање
И з м е ђ у п л а н д р а д а љ у ж к д х _ р ^ с ^ р с а пословног с т р а т е ш к о г п л а н и -
и
р а њ а постоји ч в р с т а и н е р а с к и д и в а повезаност. С т р а т е ш к о п л а н и р а њ е
м о ж е се д е ф и н и с а т и каб^р^ц^1Гдентификације д у г о р о ч н и х о р г а н и з а -
:
ционт-цпЈШ1ГУП№СШв'но^иШт ^к^ за њ и х о в о оствариваље. Самим
т и м , њ и м е н и с у о ^ у х в а ћ е н ! и с а м о људски р е с у р с и него и д р у г и р е с у р с и
о р г а н и з а ц и ј е , к а к о 6и се сагледале њ е н е р е а л н е м о г у ћ н о с т и за" о с т в а р и -
в^^"прд)ектЈбв5них ц и љ е в а .
П л а н и р а њ е људских р е с у р с а с м а т р а с е и н т е г р а Ј ш ^ м ^ д е л о м ^ п р о ц е с а
пословног стратешког планирањаТСа"де$инисањем п о с л о в н и х а к т и в -
н о с т и о р г а н и з а ц и ј е , морају се п р е д в и д е т и и њ е н и п о т е н ц и ј а л и , н е о п -
ходни з а о с т в а р и в а њ е п р о ј е к т о в а н и х циљеваТУ с к л о п у т и х п о т е н ц и ј а л а
к љ у ч н о место т р е б а д а имају"људски п о т е н ц и ј а л и . Т и м п р е ш т о у п р а -
вљање људским ресурсима подразумева процес о д л у ч и в а њ а којим се
к о м б и н у ј у т р и значајне а к т и в н о с т и : (Armstrong, Murlis, 2 0 0 1 )
1) о б е з б е ђ и в а њ е к а д р о в а са п о т р е б н и м з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а ,
вештинама и другим потенцијалима;
2) мотивисање запослених, ради остваривања високе п р о д у к т и в -
н о с т и у раду;
3) о б е з б е ђ и в а њ е и н т е р а к т и в н и х веза између о р г а н и з а ц и о н и х цил>ева
и а к т и в н о с т и в е з а н и х за п л а н и р а њ е људских р е с у р с а .
46 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
О б е з б е ђ и в а њ е Јготребног броја људи са о д г о в а р а ј у ћ и м к в а л и ф и к а -
ц и ј а т Г и "квалитетима о м о г у ћ а в а о с т в а р и в а њ е с т р а т е ш к и х ц и љ е в а q p -
г а н ^ а _ ц и ј е ^ У т а к в и м о к о л н о с т и м а она с е л а к ш е „ н о с и " с а т р ж и ш н и м
изазовима, јер је у позицији да креира и о д р ж и к о н к у р е н т с к у спбсобност,
одн6Ш6^р?дЋ5£Г;^^^
п р е к о н о ћ и , ј е р т а к в а п о т р е б а подразумева а к т и в н о с т и које се с п р о в о д е
на дужи рок.
У о р г а н и з а ц и ј и у којој неЈгостоји јасна п о с л о в н а стратегија, п р о ц е с
п л а н и р а њ а људских ресурса не може б и т и успешан! А к о се не з а с н и в а н а
јасној визији и стратегији п о с л о в а њ а , њ и м е сеПнеТлогу, на квалитета!Ги
бдТбворан н а ч и н , сагледати сви елементи п л а н а . Т и м п р е ш т о пословно"
rtpafeiiiKd п Ж н ^ р а њ е п р е д с т а в љ а б с н б в у на"koj6j"čeтемељи ц е л о к у п а н
с и с т е м Т г Н л и р а љ а људских_ресурса. Ш т а в и ш е , њ и м е ј е обухваћен1Гтај
систем.
Т и п и ч а н к о н ц е п т п л а н и р а њ а људских р е с у р с а п о д р а з у м е в а :
f^"предви^ање БудуНе тражње љ у д с к и х " рТсГу^са ^ п р е д в и ђ а њ е
^тражње);
( п р е д в и ђ а њ е будуће понуде људских ресурса ( п р е д в и ђ а њ е понуде);
Ј с а ч и њ а в а њ е п л а н о в а за у с к л а ђ и в а њ е понуде и т р а ж њ е људских ре-
w
сурса.
Систем у п р а в љ а њ а људским ресурсима не т р е б а п р е в и ш е в е з и в а т и за
п р о ц е с д у г о р о ч н о г п р е д в и ђ а њ а понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а , због
тога ш т о д у г о р о ч н е п р о г н о з е о томе нису д о в о љ н о п о у з д а н е . Т е ш к о је на
д у ж и р о к п р е д в и д е т и шта ће се дешавати у о к р у ж е њ у и к а к о ће се одвија-
т и будуће п о с л о в а њ е организације. И з т и х разлога, п л а н и р а њ е људских
p_ecyjp_ca сада је в и ш е у с м е р е н о ка п о т е н ц и ј а л и м а који ће з а п о с л е н и м а
у будућности бити потребни. Ј а к в о . п л а н и р а њ е " » е ^ ' ^ ^ Ј с е Ј £ ^ ^ на
п л а н о в е понуде и т р а ж њ е људскихЈресурса, него и на друге одговарајуће
п л а н о в е и ф а к т о р е могућег утицаја.
2.3. Процес стратешко! планирања
Почиње пројектовањем и одобравањем мисије и пословне филозофије
о р г а н и з а ц и ј е . Н а к о н тога, п р и с т у п а се и с т р а ж и в а њ у о к р у ж е њ а , к а к о би
се предвиделе могућности и евентуалне претње. И с т р а ж и в а њ е је посебно
значајно ако су промене у окружењу честе, ш т о последњих година постаје
п р а в и л о . Од м е н а џ е р а за људске ресурсе т р а ж е се о д г о в о р и на м н о г а ак-
Основи управљања људским ресурсима 47
т у е л н а п и т а њ а . П р е д в и ђ а њ е будуће понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а
највише з а в и с и о д њ и х о в и х п р о ц е н а . Посебан значај и м а ј у њ и х о в е п р о -
цене в е з а н е за ф а к т о р е о к р у ж е њ а и стратегију п о с л о в а њ а .
По сагледавању екстерних фактора, приступа се а н а л и з и и н т е р н и х
ф а к т о р а , о д н о с н о о р г а н и з а ц и о н и х могућности, к а к о б е с е с т е к л и у с л о в и
за предузимање осталих активности. Интерне снаге и слабости треба
п о с м а т р а т и у светлу п о с л о в н е ф и л о з о ф и ј е и к у л т у р е о р г а н и з а ц и ј е . П р и
т о м с е п о с е б н а п а ж њ а посвећује. п с и х о - ф и з и ч к и м п о т е н ц и ј а л л м а за-
послених, моделима пензионисања, демографском и о б р а з о в н о м п р о ф и л у
запослених и слично.
Н а к о н свега, следи п р е д в и ђ а њ е о р г а н и з а ц и о н и х с п о с о б н о с т и и бу-
д у ћ и х м о г у ћ н о с т и у окружењу, к а к о би се одредили н а т а н и о с т в а р и в а њ а
пословне стратегије организације. Детаљни планови постају о с н о в а за и м -
плементацију и евентуално прилагођавање. И они се, к а о у о с т а л о м и други
п л а н о в и , морају с т а л н о п р е и с п и т и в а т и , п р и л а г о ђ а в а т и и у н а п р е ђ л в а т и .
П р о ц е с с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а ј е „ к р у ж н и " п р о ц е с . Њ и м е с е морају
сагледати ф а к т о р и о к р у ж е њ а и њ и х о в и утицаји на о р г а н и з а ц и ј у и њ е н о
п о с л о в а њ е . У т о м контексту, м о р а се сагледати и њ и х о в у т и ц а ј на људске
ресурсе и начин у п р а в љ а њ а њима. С обзиром на то да се о к р у ж е њ е с т а л н о
мења, м е њ а се и п р о ц е с с т р а т е ш к о г п л а н и р а њ а ,
Дефинисање фнлозофије и миснје
организаиијс
Имплементација, праћење Сагледавањс ексте^шог окружгења
и ревизија планова (могућности « претњи)
i
Развој планова Процена интетрних
(стратегија И Илљева) снага м слабогти
Предвиђање органнзационнх
способностн и могућности
у окружењу
Слика 5: П р о ц е с стратешког п л а н и р а њ а (Mathis, J a c k s o n , 2 0 0 3 )
 48 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уираељања људским ресурсима 49

2.4. Акшивносши у ироцесу иланирања 2.4.1. Анализа ексшврних факшора

људских ресурса
Процес п л а н и р а њ а људских ресурса мора се одвијати у складу са по-
словном политиком организације и пословном стратегијом топ менаџмента.
Другим речима, мора бити усклађен са ци/Бевима организације и визијом
њеног менаџмента. На исти начин морају се одвијати и активности које се
у њему спроводе. Њ и х о в квалитет у великој мери зависи од тога са колико
извесности се могу предвидети промене које се очекују у екстерном окружењу,
нарочито оне за које се верује да ће имати одређен утицај на т р ж и ш т е рада.
А к т и в н о с т и које се у п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а најчешће
с п р о в о д е су: 1) а н а л и з а екстерних фактора; 2) а н а л и з а и н т е р н и х фактора;
3) п р е д в и ђ а њ е понуде и т р а ж њ е људских ресурса; 4) у с к л а ђ и в а њ е понуде
и т р а ж њ е љ у д с к и х ресурса; 5) р е а л и з а ц и ј а п л а н а љ у д с к и х р е с у р с а , и 6)
п р а ћ е њ е , евалуација и к о р и г о в а њ е плана.
Плановн н циљеви организације
Анализа ннтериих вешгина и
Истражпванл скстерног окружења
потенцнјалп и њнхово поређењс са
како би се уочнле промене кије
потребннм вешпшама н
ушчу на обезбеђивањс радне сиаге
потснцијалима
С л и к а 6:
Ф а з е у п р о ц е с у п л а н и р а њ а људских ресурса
(Mathis, Jackson, 2003)
А н а л и з а е к с т е р н и х ф а к т о р а и м а п о с е б а н значај з а п р о ц е с п л а н и р а к > а
љ у д с к и х р е с у р с а , због тога ш т о је т р ж и ш т е рада једно и ј е д и н с т в е н о за
све п о с л о д а в ц е . Једно од м е р и л а е ф е к т и в н о с т и о р г а н и з а ц и ј е је њ е н а с п о -
с о б н о с т да о б е з б е д и и сачува к а д р о в е који су д е ф и ц и т а р н и на т р ж и ш т у
р а д а . А к о с е з н а д а н а т о у т и ч у бројни ф а к т о р и , јасно ј е д а т а к о в а ж а н
ц и љ није л а к о о с т в а р и т и .
Ф а к т о р и екстерне п р и р о д е , који имају највећи утицај н а п р о ц е с п л а -
н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а , су: 1) с а с т а в р а д н е снаге и с т р у к т у р а рада; 2)
а к т и в н о с т и владе и парламента; 3) економски фактори; 4) м и г р а ц и ј а р а д -
не снаге, и 5) т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а .
1) Састав радне cnaie и структура рада. Састав р а д н е с н а г е с т а л -
но се мења, н а р о ч и т о у погледу квалификација, знања, с п о с о б н о с т и ,
вештина, година живота, етничке припадности и слично. У с т р у к т у р и
з а п о с л е н и х све ј е в и ш е ж е н а , п р и п а д н и к а м а њ и н с к и х з а ј е д н и ц а , о с о б а
с а и н в а л и д и т е т о м , х о н о р а р н и х р а д н и к а , запослених н а о д р е ђ е н о в р е м е
и а н г а ж о в а н и х п о о с н о в у р а д а в а н р а д н о г односа. Т а к в о с т а њ е к а р а к т е -
р и с т и ч н о је за в е ћ и н у з е м а љ а у свету.
У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а к љ у ч н е послове обављају з а п о с л е н и који
с у р а д н и о д н о с з а с н о в а л и н а н е о д р е ђ е н о време, док о с т а л е п о с л о в е ут-
л а в н о м обављају з а п о с л е н и који с у р а д н и однос з а с н о в а л и н а о д р е ђ е н о
в р е м е . Т а к в а п р а к с а з а х т е в а д о н о ш е њ е одлука о р а н г и р а њ у п о с л о в а , п о
в а ж н о с т и и значају за организацију, к а к о би се знало за које п о с л о в е т р е -
ба о б е з б е д и т и к а д р о в е са с т а л н и м р а д н и м односом, а за које - к а д р о в е
а н г а ж о в а н е н а д р у г и н а ч и н . С в е ј е в и ш е организација које с е о с л а њ а ј у
н а п р и в р е м е н о з а п о с л е н е к а д р о в е , д а б и л а к ш е с т а б и л и з о в а л е своју р а д -
ну снагу. Уместо да з а п о ш љ а в а ј у н о в е људе, ако се п о с а о п о в е ћ а и л и да
о т п у ш т а ј у постојеће, а к о се о б и м п о с л а смањи, оне се р а д и ј е о с л а њ а ј у на
п р и в р е м е н о а н г а ж о в а н е кадрове, јер им је т а к в о поступање најбезболније
и најисплативије.
2) Активности владе и парламента. Нормативне и друге а к т и в н о с т и
владе и парламента имају велики утицај на обезбеђивање к а д р о в а п о т р е б -
н и х з н а њ а и с п о с о б н о с т и . С в е је в и ш е закона и других п р о п и с а којима се
уређују о д р е ђ е н а п и т а њ а и з области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а . К а о
р е з у л т а т тога, п л а н и р а њ е м људских ресурса морају се б а в и т и п о ј е д и н ц м
којима с у т и п р о п и с и д о б р о п о з н а т и . О с и м тога, н а п л а н и р а њ е љ у д с к и х
50 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
р е с у р с а м о г у у т и ц а т и и друге а к т и в н о с т и владе и п а р л а м е н т а , н а р о ч и т о
у о б л а с т и з а п о ш љ а в а њ а , р а д н и х односа и с о ц и ј а л н е п о л и т и к е .
3) Економски фактори. П о р е с к а п о л и т и к а , и н ф л а ц и ј а , е к о н о м с к и
р а с т и д р у г и е к о н о м с к и ф а к т о р и имају с н а ж а н у т и ц а ј н а д р у ш т в е н у
стварност, п о л и т и к у з а п о ш љ а в а њ а и процес п л а н и р а њ а људских ресурса.
Одлуке које се односе на зараде, накнаде и друга п р и м а њ а запослених, као
и о д л у к е које се о д н о с е на п р е к о в р е м е н и рад, з а п о ш љ а в а њ е , о т п у ш т а њ е
с п о с л а и с л и ч н о , у великој м е р и зависе од е к о н о м с к и х услова. Ти услови
м о г у погодовати смањењу стопе незапослености, као ш т о могу д о п р и н е т и
и њ е н о м повећању. Уосталом, историја је п у н а т а к в и х п р и м е р а .
4) Мшрација радне снаге. У п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а
о д р е ђ е н значај имају и м и г р а ц и о н и т о к о в и р а д н е снаге. М и г р а ц и ј а је
п о с е б н о б и л а и з р а ж е н а т о к о м друге п о л о в и н е 20. века, а а к т у е л н а је и
сада. М о ж е се п о с м а т р а т и на у н у т р а ш њ е м и на м е ђ у н а р о д н о м плану. На
у н у т р а ш њ е м плану, к а р а к т е р и с т и ч н е су сеобе из села у град и сеобе из
м а њ и х в а р о ш и у велике градове. О н е трају и д а н а с , а њ и м а је з а х в а ћ е н а и
н а ш а з е м љ а . М е ђ у т и м , на м е ђ у н а р о д н о м плану, о д у в е к су биле актуелне
м и г р а ц и ј е из н е р а з в и ј е н и х з е м а љ а у развијеније делове света.
В е л и к и м п р и л и в о м р а д н е снаге у в е ћ е г р а д о в е , о д н о с н о у развијеније
з е м љ е и р е г и о н е света, стварају се м о г у ћ д о с т и за в е ћ и избор к в а л и т е т н и х
к а д р о в а . На другој с т р а н и , у м е с т и м а и з е м љ а м а из којих р а д н а снага
о д л а з и , те м о г у ћ н о с т и постају све м а њ е . Т а к в о с т а њ е и т а к в и т р е н д о в и ,
п р и и з р а д и п л а н а људских ресурса, морају се у з е т и у о б з и р .
5) Тржишна конкуренција. Постаје све и з р а ж е н и ј а , к а к о на у н у т р а -
ш њ е м плану, т а к о и на м е ђ у н а р о д н о м плану. На у н у т р а ш њ е м п л а н у акту-
елна је у с в и м з е м љ а м а света. О р г а н и з а ц и ј е које о т о м е не воде д о в о љ н о
р а ч у н а , п р е и л и касније, суочавају с е с а о з б и љ н и м т е ш к о ћ а м а у с в о м
пословању. И л у с т р а ц и ј е ради, довољно је само да се не прате п о в е ћ а њ а за-
рада у к о н к у р е н т с к и м организацијама, па да д о ђ е до озбиљнијег о с и п а њ а
кадрова, нарочито млађих и перспективнијих. У процесу планирања
љ у д с к и х р е с у р с а , т а к в е и с л и ч н е појаве не м о г у се и г н о р и с а т и .
Т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а актуелна је и на м е ђ у н а р о д н о м г л о б а л н о м
и р е г и о н а л н о м плану. Појављује се са развојем г л о б а л н е економије и из
г о д и н е у г о д и н у постаје све израженија. Упоредо са њ о м , д о л а з и и до гло-
б а л и з а ц и ј е т р ж и ш т а рада, чему д о п р и н о с е и м и г р а ц и о н и т о к о в и радне
снаге. Т а к в о стање м о р а и м а т и одређени утицај и на п л а н и р а њ е људских
ресурса.
Основи управљања људским ресурсима 51
2.4.2. Анализа иншерних факшора
Једна од к љ у ч н и х а к т и в н о с т и у п р о ц е с у п л а н и р а њ а љ у д с к и х р е с у р с а
јесте а н а л и з а и н т е р н и х ф а к т о р а . Њ о м е с е п о д р а з у м е в а а н а л и з а п о с л о в а
и к а д р о в с к и х потенцијала организације. У процесу а н а л и з е , п о т р е б е о р -
г а н и з а ц и ј е п о р е д е се са р а с п о л о ж и в и м к а д р о в и м а и њ и х о в и м з н а њ и м а ,
с п о с о б н о с т и м а , в е ш т и н а м а и д р у г и м потенцијалима.
1)Преглед и анализа постојећих послова. Почетна о с н о в а за п р о ц е н у
и н т е р н и х снага и слабости о р г а н и з а ц и ј е јесте преглед п о с л о в а који се у
њој обављају. На о с н о в у детаљне а н а л и з е постојећих п о с л о в а и р а з в о ј -
н е стратегије о р г а н и з а ц и ј е , п р е д в и ђ а ј у с е послови који ћ е с е о б а в љ а -
ти у б у д у ћ н о с т и . П р и т о м се п о с е б н о анализирају: (Јовановић, Кулић,
Цветковски, 2004)
• постојећи п о с л о в и у о р г а н и з а ц и ј и ;
• број и з в р ш и л а ц а за с в а к и посао, односно за с в а к о р а д н о м е с т о ;
• о д н о с и н а д р е ђ е н о с т и и подређености;
• в а ж н о с т сваког посла;
« послови неопходни за остваривање стратегије развоја о р г а н и з а ц и ј е ;
• к а р а к т е р и с т и к е послова који ће бити актуелни у б у д у ћ н о с т и .
2) Анализа потенцијала запослених. Н а к о н а н а л и з е п о с т о ј е ћ и х п о -
слова и п р е д в и ђ а њ а будућих послова организације, п р и с т у п а се а н а л и з и
п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а и њ и х о в и х з н а њ а , способности, в е ш т и н а , о с о б и н а
л и ч н о с т и и д р у г и х потенцијала. О с н о в н и и з в о р п о д а т а к а о т о м е су б а з е
п о д а т а к а о з а п о с л е н и м а , које се сачињавају и чувају у с л у ж б и за љ у д с к е
ресурсе.
С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е п р и н у ђ е н е су да све в и ш е в о д е р а ч у н а о
п о т е н ц и ј а л и м а з а п о с л е н и х . У с к л а д у са т и м , опредељују се и з а д а ц и у
о б л а с т и обуке и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а запослених, к а к о би се њ и х о в а
з н а њ а , в е ш т и н е и д р у г и п о т е н ц и ј а л и стално у в е ћ а в а л и , у н а п р е ђ и в а л и и
п р и л а г о ђ а в а л и з а х т е в и м а посла и д у г о р о ч н и м п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е .
С а г л а с н о томе, посебна п а ж њ а придаје се и н ф о р м а ц и ј а м а које се о д н о с е
на: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)
• г о д и н е ж и в о т а запосленог, д у ж и н у стажа у о р г а н и з а ц и ј и и в р е м е
п р о в е д е н о на постојећем послу;
• н а п р е д о в а њ е у каријери (постојећи посао, време п р о в е д е н о на д р у -
г и м пословима, у н а п р е ђ е њ а и друге промене у послу, в и с и н а з а р а д е
и д р у г и х п р и м а њ а запосленог);
52 //. Акшивносшиуобласшиупраољањаљудским ресурсима
• п е р ф о р м а н с е запосленог (радна успешност, однос п р е м а раду, развој
в е ш т и н а , одговорност);
• систем о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х ;
• м о б и л н о с т и г е о г р а ф с к е п р е ф е р е н ц и ј е з а п о с л е н о г (евентуална за-
и н т е р е с о в а н о с т за п р о м е н у п р е б и в а л и ш т а , о д н о с н о места р а д а и
становања);
» с п о с о б н о с т и , и н т е р е с о в а њ а и ж и в о т н е с т а в о в е запосленог.
О ч и г л е д н о је да и н ф о р м а ц и ј е о п о т е н ц и ј а л и м а з а п о с л е н и х у т и ч у на
њ и х о в у каријеру. П о ш т о с у п о в е р љ и в о г к а р а к т е р а , м о г у б и т и д о с т у п н е
с а м о п о ј е д и н ц и м а о в л а ш ћ е н и м за њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е , у с к л а д у са ва-
ж е ћ и м прописима. Резултати анализе знања, способности, вештина и
д р у г и х потенцијала запослених, као и р е з у л т а т и а н а д и з е д р у г и х ф а к т о р а ,
и н т е р н е и екстерне п р и р о д е , имају в е л и к и значај за п р о ц е с п л а н и р а њ а
људских ресурса.
2.4.3. Предвиђање понуде и тражње људских ресурса
И н ф о р м а ц и ј е добијене и с т р а ж и в а њ е м и а н а л и з о м и н т е р н и х и ек-
стерних фактора, користе се за п р е д в и ђ а њ е могуће понуде и т р а ж њ е
људских ресурса, у складу са развојном стратегијом о р г а н и з а ц и ј е . П о ш т о
је п р е д в и ђ а њ е с к о п ч а н о са б р о ј н и м н е п о з н а н и ц а м а и н е и з в е с н о с т и м а ,
в е о м а је в а ж н о да се т а к о о с е т љ и в о м и о д г о в о р н о м а к т и в н о ш ћ у б а в е ис-
к у с н и и к о м п е т е н т н и п о ј е д и н ц и . Д р у г и м р е ч и м а , њ о м е би т р е б а л о да се
баве људи који, с в е л и к и м степеном и з в е с н о с т и , м о г у да п р е д в и д е будуће
догађаје и п р о ц е с е .
П р и с т у п и п р е д в и ђ а њ у понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а к р е ћ у се од
претпоставки менаџера до сложених компјутерских симулација. Иако
се за то к о р и с т и в е л и к и број с о ф и с т и ц и р а н и х м а т е м а т и ч к и х модела и
т е х н и к а , п р е д в и ђ а њ е ј о ш увек п р е д с т а в љ а к о м б и н а ц и ј у к в а н т и т а т и в -
н и х м е т о д а и с у б ј е к т и в н и х п р о ц е н а . О с н о в н е о б л а с т и п р е д в и ђ а њ а су: 1)
п р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а и 2) п р е д в и ђ а њ е понуде љ у д с к и х
ресурса.
1) Предвиђање тражње људских ресурса
С м а т р а се ј е д н о м од к љ у ч н и х п р е т п о с т а в к и п р о ц е с а п л а н и р а њ а људ-
с к и х р е с у р с а . М о ж е се в р ш и т и уз п о м о ћ м а т е м а т и ч к и х метода и т е х н и к а
и л и на о с н о в у с у б ј е к т и в н и х п р о ц е н а . М е ђ у т и м , т р е б а з н а т и да и матема-
Основи уирављања људским ресурсима 53
т и ч к и м е т о д и захтевају одређене процене, као својеврсне у л а з н е п о д а т к е
за даљу и н ф о р м а т и ч к у обраду.
Предвиђање потреба за људским ресурсима врши се за к р а т к о р о ч н и ,
с р е д њ о р о ч н и и д у г о р о ч н и период. Најчешћи период п р е д в и ђ а њ а је к р а т -
к о р о ч н и и везује се за време од шест месеци до једне г о д и н е . За в е ћ и н у
о р г а н и з а ц и ј а , т а к в о п р е д в и ђ а њ е ј е рутинске п р и р о д е , з б о г т о г а ш т о с е
з а с н и в а н а м а њ е м броју п р е т п о с т а в к и . П р е д н о с т и к р а т к о р о ч н о г п р е д -
в и ђ а њ а п р о и з л а з е и з ч и њ е н и ц е д а с е њ и м е обезбеђују најбоље п р о ц е н е
о р г а н и з а ц и о н и х п о т р е б а з а љ у д с к и м ресурсима.
С р е д њ о р о ч н а и д у г о р о ч н а п р е д в и ђ а њ а су д а л е к о с л о ж е н и ј а ј е р се
заснивају на већем броју п р е т п о с т а в к и . С р е д њ о р о ч н и п л а н о в и д о н о с е се
за п е р и о д од једне до пет година, а д у г о р о ч н и - за п е р и о д од п е т и в и ш е
година. Њ и м а се процењују само о к в и р н е потребе за љ у д с к и м р е с у р с и м а ,
јер се п р е ц и з н е п о т р е б е о т о м е т е ш к о могу давати на д у ж и р о к .
П о т р е б е з а љ у д с к и м р е с у р с и м а могу с е с а г л е д а в а т и н а н и в о у ц е л е
организације или на нивоу организационихјединица. На пример, пред-
в и ђ а њ е да ће о р г а н и з а ц и ј и б и т и п о т р е б н о 125 нових р а д н и к а у н а р е д н о ј
г о д и н и није и с т о ш т о и п р е д в и ђ а њ е да ће јој у истом п е р и о д у б и т и п о -
т р е б н о 25 н о в и х р а д н и к а у иродаји, 45 у производњи, 20 у р а ч у н о в о д с т в у ,
30 у т р а н с п о р т у и 5 у с л у ж б и за људске ресурсе. П р е д в и ђ а њ е п о т р е б а по
о р г а н и з а ц и о н и м ј е д и н и ц а м а омогућава организацији д а н а в р е м е и с п л а -
н и р а а к т и в н о с т и з а п р а в о в р е м е н о обезбеђивање к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а
з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места.
П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е људских ресурса не темељи се с а м о на п р о ц е н а м а
о р а д н и м м е с т и м а која би у п л а н с к о м п е р ш д у требало „ о т в о р и т и " , н е г о
и на п р о ц е н а м а о р а д н и м м е с т и м а која би у том п е р и о д у т р е б а л о да се
„угасе" и л и да о с т а н у у п р а ж њ е н а због осипања радне снаге (нпр. п о в о д о м
одласка у пензију, р а с к и д а р а д н о г односа и л и одласка у д р у г е о р г а н и з а -
ције). А н а л и з а у в е к п о ч и њ е од н а ј в и ш и х позиција у о р г а н и з а ц и ј и , з а т о
ш т о не постоји могућност да се са њ и х даље напредује. М е ђ у т и м , п л а н е р и
морају у в е к р а ч у н а т и н а п о с л е д и ц е тзв. ланчаног е ф е к т а , д о којих н е м и -
н о в н о д о л а з и у случају премештаја и л и у н а п р е ђ е њ а з а п о с л е н и х , који и з а
себе остављају у п р а ж њ е н а р а д н а места.
П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е је п р о ц е с у којем се п р а в е п р о ц е н е о броју, к в а -
л и т е т и м а и к в а л и ф и к а ц и ј а м а људи који ће о р г а н и з а ц и ј и , у п л а н с к о м
периоду, в е р о в а т н о б и т и п о т р е б н и . И д е а л н а о с н о в а з а п р е д в и ђ а њ е ј е
д у г о р о ч н и п о с л о в н и п л а н , п о с м а т р а н и з угла о р г а н и з а ц и о н и х ј е д и н и ц а
54 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 55

и п л а н и р а н и х а к т и в н о с т и . У п р о и з в о д н и м о р г а н и з а ц и ј а м а , на п р и м е р , области; 2) с т р у к т у р е р а д н е снаге (нарочито у погледу к в а л и ф и к а ц и ј а ,

п л а н о м п р о и з в о д њ е обухватају се и п р о и з в о д и које би у о д р е ђ е н о м пери- знања, в е ш т и н а , с п о с о б н о с т и , е т н и ч к е и полне п р и п а д н о с т и , с т е ч е н и х
оду требало произвести. На основу таквих процена може се израчунати искустава и слично); 3) очекиваног п р и л и в а к в а л и ф и к о в а н е р а д н е снаге, a
број р а д н и х сати за с в а к у категорију з а п о с л е н и х , к а к о би се п о т р е б е за посебно в и с о к о о б р а з о в а н и х к а д р о в а ; 4) очекиваних економских к р е т а њ а у
љ у д с к и м р е с у р с и м а сагледале н а р е а л н и ј и н а ч и н . планском периоду; 5) очекиваног технолошког развоја у п о с м а т р а н о м п е -
П о с е б н у п а ж њ у заслужују п л а н о в и и пројекти који, по п р и р о д и ства- риоду; 6) о ч е к и в а н и х промена у законским и другим п р о п и с и м а , н а р о ч и т о
р и , захтевају д о д а т н у р а д н у снагу. Н а п р и м е р , ш и р е њ е продајне м р е ж е , у области р а д н и х односа з а п о ш љ а в а њ а , економске п о л и т и к е и с о ц и ј а л н е
п о в е ћ а њ е п р о и з в о д н и х к а п а ц и т е т а , развој н о в и х п р о и з в о д а и услуга и политике; 7) а к т и в н о с т и к о н к у р е н т с к и х организација, и с л и ч н о .
с л и ч н о . Јасно је да т а к в е п о с л о в н е а м б и ц и ј е захтевају н о в е људе, одго- М е ђ у т и м , м о г у ћ н о с т и о б е з б е ђ и в а њ а к а д р о в а из интерних извора
в а р а ј у ћ и х з н а њ а , в е ш т и н а и способности, ш т о се у п р о ц е с у п л а н и р а њ а зависе од п р о г р а м а обуке, с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а и р а з в о ј а , п о л и т и к е
љ у д с к и х р е с у р с а м о р а у з е т и у обзир. премештаја и у н а п р е ђ е њ а , п о л и т и к е п е н з и о н и с а њ а и с л и ч н о , ш т о се п р и
П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а к а р а к т е р и ш у следеће а к т и в - п р е д в и ђ а њ у б у д у ћ и х к р е т а њ а у тој области мора узети у о б з и р . О с и м т о -
ности: га, т а к в а п р е д в и ђ а њ а морају се о с л а њ а т и и на п р о ц е н е о м о г у ћ е м о д л и в у
• п р о ц е н е м е н а џ е р а и л и с т р у ч њ а к а за људске р е с у р с е о б у д у ћ и м кад- р а д н е снаге (нпр. због одласка у д р у г е о р г а н и з а ц и ј е , о т к а з а у г о в о р а о
р о в с к и м п о т р е б а м а о р г а н и з а ц и ј е (у погледу броја п о т р е б н и х људи раду, о т п о ч и њ а њ а б и з н и с а у својој р е ж и ј и и с л и ч н и х разлога), м о г у ћ и м
и њихових квалификација); п р е м е ш т а ј и м а з а п о с л е н и х н а д р у г а р а д н а места, м о г у ћ и м о д с у с т в и м а
• анализа актуелних трендова у прошлости, ради давања процена с посла на д у ж е време (нпр. због одслужења војног р о к а , п о р о д и љ с к о г
за б у д у ћ н о с т (нпр. п р а в и се п о р е ђ е њ е и з м е ђ у броја п р о и з в о д н и х и одсуства и одсуства са рада р а д и неге детета).
броја н е п р о и з в о д н и х р а д н и к а , како би се дала п р о ц е н а о њ и х о в о м
Извори прилива Радна Извори одлива
о д н о с у у будућности); радне снаге јединица радне снаге
• а н а л и з а р а д н и х а к т и в н о с т и (користи се у случају да се р а д н е ак-
т и в н о с т и могу м е р и т и , к а к о би се п р о ц е н и л о к о л и к о трају и колико
људи је п о т р е б н о за њ и х о в о обављање); Запослени Запослени
долазе одлазе
• п р е д в и ђ а њ е п о т р е б н и х знања, вештина, с п о с о б н о с т и , о с о б и н а лич- Трансфер Унапређење
Унапређење Постојеће Напуштање
ности и д р у г и х потенцијала запослених (врши се на темељу п а ж љ и в е Новозапослени стање службе
а н а л и з е о ч е к и в а н о г развоја т р ж и ш т а р а д н е снаге, н о в и х т е х н о л о - запослених Раскид расног
гија, н о в и х п р о и з в о д а и слично). односа
Премештаји
2) Предвиђање понуде људских ресурса Пензионисање
Отказ
Н и ј е д о в о љ н о п р е д в и д е т и само п о т р е б е з а љ у д с к и м р е с у р с и м а него Смрт

и њихову будућу расположивост. Предвиђање понуде људских ресур-

с а п о д р а з у м е в а м о г у ћ н о с т њ и х о в о г р е г р у т о в а њ а и з с в и х и з в о р а , како Интерна понуда Постојеће Очекиаани Очекивани
и н т е р н и х т а к о и е к с т е р н и х . И а к о се м о г у ћ н о с т и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а људских ресурса у стање - одливи радне + прилив радне
наредној години запослених снаге у текућој снаге у текућој
м о г у л а к ш е п р е д в и д е т и , п л а н е р и се морају б а в и т и и п р о ц е н а м а в е з а н и м
гадини години
з а е к с т е р н е и з в о р е р е г р у т о в а њ а кадрова.
М о г у ћ н о с т и обезбеђивања кадрова из екстерних извора могу се п р о - С л и к а 7: П р о ц е н а интерне понуде људских ресурса за о д р е ђ е н у р а д н у
ц е н и т и на основу: 1) м и г р а ц и ј е радне снаге, у н у т а р и и з в а н посматране ј е д и н и ц у (Mathis, Jackson, 2003)
56 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основиуправљањаљудским ресурсима 57

П р е д в и ђ а њ е и н т е р н е поиуде људских р е с у р с а п о д р а з у м е в а п р и м е - • п р е д в и ђ а њ е могуће понуде људских ресурса из е к с т е р н и х и з в о р а ,

ну метода „ а н а л и з е редоследа". Тај метод о с л а њ а се на т з в . м а п е замене, к а к о на н а ц и о н а л н о м , т а к о и на л о к а л н о м т р ж и ш т у р а д а .
п о м о ћ у којих се опредељују потенцијалне п р о м е н е броја и састава радне
снаге, п р и л и в и и о д л и в и к а д р о в а , м о г у ћ н о с т и њ и х о в о г п р а в о в р е м е н о г Однос између понуде и т р а ж њ е људских ресурса а н а л и з и р а се да би се
о б е з б е ђ и в а њ а и с д и ч н о . М а п а замене и л и „ м а т р и ц а прелаза", к а к о се у т в р д и л о д а л и постоје, о д н о с н о д а л и ћ е постојати д е ф и ц и т и и л и с у ф и -
д р у к ч и ј е о з н а ч а в а , м о ж е се к о р и с т и т и и као својеврсни показатељ сташа ц и т и к а д р о в а . На тај н а ч и н стварају се претпоставке за и з р а д у с т р а т е г и ј е
и к р е т а њ а људи у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е (о ч е м у с в е д о ч и и с л и к а број 8). За за р е г р у т о в а њ е и з а д р ж а в а њ е к в а л и т е т н и х кадрова, а а к о је н е о п х о д н о
линијског р а д н и к а , на п р и м е р , постоји 20% в е р о в а т н о ћ е да ће у н а р е д н и х - и стратегије за с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х .
12 месеци о т и ћ и из организациј*, 0% в е р о в а т н о ћ е да ће б и т и п р о м о в и с а н Ако се а н а л и з о м д о к а ж е да између понуде и т р а ж њ е постоји о д р е ђ е н а
у м е н а џ е р а , 15% в е р о в а т н о ћ е да ће б и т и у н а п р е ђ е н у с у п е р в и з о р а и 65% н е р а в н о т е ж а , м о р а се у т в р д и т и на који начин се она м а н и ф е с т у ј е . У в и д у
в е р о в а т н о ћ е да ће о с т а т и на истом послу у н а р е д н и х 12 месеци. с у ф и ц и т а и л и у виду д е ф и ц и т а . С у ф и ц и т постоји ако је п о н у д а в е ћ а од
п р е д в и ђ е н е т р а ж њ е , а д е ф и ц и т - ако је предвиђена т р а ж њ а в е ћ а од п р е д -
Одлазак Менаџер Супервизор Лин. радник
в и ђ е н е понуде. Да би се однос и з м е ђ у понуде и т р а ж њ е у р а в н о т е ж и о , у
Менаџер 0,15 0,85 0,00 0,00
пракси се користе две врсте програма: 1) програми за р е ш а в а њ е с у ф и ц и т а
Супервизор 0,10 0,15 0,70 0,05 и 2) п р о г р а м и за р е ш а в а њ е д е ф и ц и т а .
Лин. радник 0,20 0,00 0,15 0,65
1) Програми зарешавање суфицита. Користе се ако се п р о ц е њ у ј е да
Слика .8: Матрица прелаза за период од 12 месеци (Mathis, Jackson, 1997)
ћ е постојећи к а д р о в и н а д м а ш и т и п р о ц е њ е н у тражњу. О р г а н и з а ц и ј е с е
труде да п р а в о в р е м е н о реагују на о ч е к и в а н у неравнотежу и з м е ђ у п о н у д е
2.4,4. Усклађивање понуде и шражње људских ресурса
и т р а ж њ е људских р е с у р с а . У т о м смислу, оне се о б и ч н о опредељују за:
П л а н и р а њ е људских р е с у р с а н е п о д р а з у м е в а с а м о п р е д в и ђ а њ е него • о б е з б е ђ и в а њ е с т и м у л а ц и ј а за р а н и ј и одлазак у пензију;
и у с к л а ђ и в а њ е њ и х о в е понуде и т р а ж њ е . П о н у д а се м е р и бројем и ком- • непопуњавање радних места запослених који одлазе из организације;
п е т е н ц и ј а м а људи који ће о р г а н и з а ц и ј и в е р о в а т н о б и т и на располагању, • т р а н с ф е р и л и р е д и з а ј н и р а њ е р а д н и х места са в и ш к о в и м а з а п о с л е -
а т р а ж њ а - бројем и п о т е н ц и ј а л и м а људи који ће јој в е р о в а т н о т р е б а т и . них;
П р и т о м се узимају у о б з и р и и н т е р н и и е к с т е р н и и з в о р и о б е з б е ђ и в а њ а • к о р и ш ћ е њ е в и ш к а времена за о б у к у и о д р ж а в а њ е о п р е м е ;
кадрова, м о г у ћ а о с и п а њ а и одсуствовања с посла, о ч е к и в а н и премештаји • смањење зарада и других примања;
и унапређења, могуће промене режима рада и слично. • с м а њ е њ е броја р а д н и х сати;
А к т и в н о с т и којима се в р ш и у с к л а ђ и в а њ е п о н у д е и т р а ж њ е људских • давање отказа и слично.
р е с у р с а су:
Д р у г и м р е ч и м а , ако се процењује да ће постојећа р а д н а с н а г а н а д м а -
• а н а л и з а постојећих људских ресурса, а посебно броја, знања, вешти-
шити процењену тражњу, организација мора правовремено реаговати,
на, с п о с о б н о с т и и д р у г и х потенцијала з а п о с л е н и х ;
како би постојеће ресурсе р а ц и о н а л н о користила. С т и м у л и ш е се о д л а з а к
• п р е д в и ђ а њ е могућег о с и п а њ а к а д р о в а , по с в и м о с н о в и м а ;
у пензију, о л а к ш а в а се одлазак из организације, уводе се м е р е р а ц и о н а л и -
• п р е д в и ђ а њ е п р о м е н а код п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а , к р о з и н т е р н а
зације, п р и с т у п а се проглашењу вишкова, смањују се зараде, о б у с т а в љ а се
унапређења;
пријем н о в и х р а д н и к а и с л и ч н о . Све - з а в и с н о од к о н к р е т н и х п р и л и к а и
• п р е д в и ђ а њ е м о г у ћ и х п р о м е н а у погледу услова рада и одсуствовања
процене о томе ш т а је најбоље и најбезболније урадити. На п р и м е р , а к о се
с посла;
процењује да је в и ш а к понуде у о д н о с у на п р е д в и ђ е н у т р а ж њ у н е з н а т а н ,
• п р е д в и ђ а њ е м о г у ћ е понуде људских р е с у р с а из и н т е р н и х извора;
боље је п р и б е ћ и с к р а ћ и в а њ у р а д н о г времена за к р и т и ч н а р а д н а м е с т а ,
него се о п р е д е љ и в а т и за д а в а њ е о т к а з а и о т п у ш т а њ е п р е к о б р о ј н и х р а д -
58 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
н и к а , не с а м о због м о р а л н и х разлога, него и због д у г о р о ч н и х интереса
организације.
2) Програми за решавање дефицита. К о р и с т е се ако је н е о п х о д н о
надоместити недостатак понуде људских ресурса. М е р е које се њ и м а нај-
ч е ш ћ е предвиђају су.
• о б е з б е ђ и в а њ е н о в и х људи за рад са п у н и м р а д н и м в р е м е н о м и са
с т а л н и м запослењем;
• нуђење стимулација и д р у г и х погодности за н е о д л а з а к у пензију;
• запошљавање пензионера за рад са половином пуног радног времена;
• с м а њ и в а њ е п р о ц е н т а з а п о с л е н и х који одлазе из о р г а н и з а ц и ј е ;
• о р г а н и з о в а њ е прековременог рада;
• з а п о ш љ а в а њ е н о в и х р а д н и к а за рад на о д р е ђ е н о време;
• уступање дела послова д р у г и м о р г а н и з а ц и ј а м а ;
• преквалификација и доквалификација запослених;
• п р е м е ш т а њ е запослених на д е ф и ц и т а р н и ј е послове.
М е р е за које ће се о р г а н и з а ц и ј а о п р е д е л и т и з а в и с е од к о н к р е т н и х
п р и л и к а и процена њеног менаџмента. Коначан став о томе не би требало
да п р о т и в у р е ч и е к о н о м с к и м и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е , a no могућству
- ни л е г и т и м н и м интересима запослених.
2.4.5. Реализација плана људских ресурса
Н а к о н п р и к у п љ а њ а п о т р е б н и х података, п р е д в и ђ а њ а и у с к л а ђ и в а њ а
понуде и т р а ж њ е људских ресурса, о р г а н и з а ц и ј а и м а све и н ф о р м а ц и ј е
потребне за реализацију плана људских ресурса. Такав п л а н може да буде
веома с о ф и с т и ц и р а н и л и елементаран. Њ е г о в а крајња сврха је да омо-
гући у с к л а ђ и в а њ е расположиве понуде људских ресурса са п р е д в и ђ е н и м
п о т р е б а м а организације. Ако постојећи р а д н и ц и немају п о т р е б а н н и в о
з н а њ а и в е ш т и н а , морају се п р е д у з е т и мере за п р е в а з и л а ж е њ е т а к в о г
стања. И з м е ђ у осталог, т о п о д р а з у м е в а п о т р е б у з а њ и х о в о м додатном
обуком и њ и х о в и м д а љ и м с т р у ч н и м о с п о с о б љ а в а њ е м и у с а в р ш а в а њ е м .
Ако то није довољно, може се п р и б е ћ и о б е з б е ђ и в а њ у н о в и х људи изван
организације. М е ђ у т и м , ако се утврди да је о р г а н и з а ц и ј а з а п о с л и л а пре-
в и ш е људи, н е о п х о д н а је редукција радне снаге.
П л а н о м људских ресурса обезбеђује се „мапа пута" за будућност, јер
се њ и м е одређују извори из којих ће се к а д р о в и в е р о в а т н о регрутовати,
временски о к в и р и у којима lie организацији бити п о т р е б н и нопи људи,
Основи управљања људским ресурсима 59
п о т р е б е за о б у к о м и м о г у ћ н о с т и п р о ф е с и о н а л н о г развоја з а п о с л е н и х .
О с и м тога, њ и м е се обезбеђују и претпоставке за п л а н и р а њ е и н д и в и д у а л -
не каријере. На тај н а ч и н д о п р и н о с и се остваривању д у г о р о ч н и х п о т р е б а
и интереса, не с а м о о р г а н и з а ц и ј е него и запослених.
П л а н о в и се о б и ч н о ослањају на резултате анализе ф а к т о р а п о н у д е л
т р а ж њ е љ у д с к и х ресурса, као и на стратегију о б е з б е ђ и в а њ а п о т р е б н и х
к а д р о в а . Ч е с т о се доносе на к р а ћ и р о к и са ф л е к с и б и л н и м с а д р ж а ј е м ,
због т е ш к о ћ а в е з а н и х за п р е д в и ђ а њ е потреба за људским р е с у р с и м а , у
в р е м е н у б р з и х и в е л и к и х п р о м е н а . М е ђ у т и м , ако м е н а џ м е н т о р г а н и з а -
ције н е п р е д у з и м а п о т р е б н е м е р е з а реализацију п л а н и р а н и х з а д а т а к а ,
од њ и х о в о г д о н о ш е њ а нема в е л и к е користи.
П л а н о в и м а љ у д с к и х р е с у р с а најчешће се обухватају п и т а њ а која се
односе на:
1) о б е з б е ђ и в а њ е људских ресурса;
2) ф л е к с и б и л н о с т к а д р о в а (оспособљавање з а п о с л е н и х за о б а в љ а њ е
р а з л и ч и т и х послова);
3) з а д р ж а в а њ е з а п о с л е н и х ;
4) с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х .
1) План обезбеђивања људских ресурса
П л а н о м о б е з б е ђ и в а њ а људских ресурса предвиђају се б у д у ћ е п о т р е б е
за к а д р о в и м а и м о г у ћ н о с т и њ и х о в о г обезбеђивања, к а к о из и н т е р н и х ,
т а к о и из е к с т е р н и х извора. О с и м тога, њ и м е се предвиђају и п о т р е б е за
в и с о к о с т р у ч н и м к а д р о в и м а . Т а к в е п о т р е б е могу с е з а д о в о љ и т и с а м о а к о
је о р г а н и з а ц и ј а на д о б р о м гласу, о д н о с н о ако се може с м а т р а т и „ и з а б р а -
н и м послодавцем". П р е м а томе, р е ч је о п л а н у састављеном од т р и дела.
Ф а к т и ч к и , с а ч и њ а в а ј у га: 1) п л а н о б е з б е ђ и в а њ а к а д р о в а из и н т е р н и х
извора; 2) п л а н о б е з б е ђ и в а њ а к а д р о в а и $ е к с т е р н и х и з в о р а , и 3) п л а н за
„ и з а б р а н о г послодавца", о д н о с н о п л а н привлачења н а т п р о с е ч н и х к а н -
дидата, р а д и пријема у р а д н и однос.
План обезбеђивања кадрова из интерних извора заснива се на а н а л и з и
стања људских р е с у р с а у о р г а н и з а ц и ј и и п р о ц е н и р а с п о л о ж и в и х з н а њ а ,
в е ш т и н а и с п о с о б н о с т и з а п о с л е н и х . База података о т о м е т р е б а л о би дг
с а д р ж и а ж у р и р а н у листу з а п о с л е н и х и њихових п о т е н ц и ј а л а . Р а с п о л о -
ж и в и п о т е н ц и ј а л и пореде се са захтевима посла и д у г о р о ч н и м п о т р е б а м а
о р г а н и з а ц и ј е . Н а к о н тога, одлучује се о а к т и в н о с т и м а које би т р с б а л о
п р е д у з е т и , к а к о би се о б е з б е д и л о додатно усапршапање и оспособл>а-
60 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
вање о д р е ђ е н и х кадрова. Плановима се о б и ч н о предвиђају и мере за боље
к о р и ш ћ е њ е постојеће р а д н е снаге. У т о м смислу, о р г а н и з а ц и ј а се м о ж е
о с л о н и т и и на ф л е к с и б и л н е облике з а п о ш љ а в а њ а , а ако је н е о п х о д н о - и
н а ф л е к с и б и л н е о б л и к е р а д н о г времена.
План обезбеђивања кадрова из екстерних извора постаје а к т у е л а н у
случају да се из и н т е р н и х и з в о р а не м о г у о б е з б е д и т и к в а л и т е т н и к а н -
д и д а т и з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. И з м е ђ у осталог, њ и м е с е
предвиђају:
• број и к в а л и т е т и људи п о т р е б н и х за п о п у њ а в а њ е д е ф и ц и т а и дина-
мика њиховог обезбеђивања;
• м о г у ћ и и з в о р и р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а ( ф а к у л т е т и , агенције, ј а в н о
о г л а ш а в а њ е и други);
• п л а н о в и за о б е з б е ђ и в а њ е а л т е р н а т и в н и х и з в о р а р е г р у т о в а њ а к а н -
д и д а т а (нпр. р е г р у т о в а њ е х о н о р а р а ц а , о с л а њ а њ е н а в и ш е и з в о р а
р е г р у т о в а њ а , д и р е к т н о о б р а ћ а њ е к а н д и д а т и м а и слично);
• м е р е и а к т и в н о с т и за р е а л и з а ц и ј у п л а н и р а н и х з а д а т а к а .
План за „изабраног послодавца" п о д р а з у м е в а м е р е и а к т и в н о с т и за
п р и в л а ч е њ е н а ј к в а л и т е т н и ј и х к а н д и д а т а , р а д и п р и ј е м а у р а д н и однос.
МеђутимЈ т а к а в п л а н није лако о с т в а р и т и јер се о р г а н и з а ц и ј а не може
п р е к о н о ћ и п р е п о р о д и т и и постати „ и з а б р а н и послодавац". Да би се у
т о м е у с п е л о , н е о п х о д н о је: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)
• с т в о р и т и м о г у ћ н о с т и за о б у к у и п р о ф е с и о н а л н и р а з в о ј з а п о с л е -
них;
• о б е з б е д и т и д о б р е услове рада;
• о б е з б е д и т и посебне погодности (нпр. б р и г у о деци з а п о с л е н и х , јем-
с т в о з а к о р и ш ћ е њ е с т а м б е н и х к р е д и т а , с т и м у л а т и в н е додатке н а
з а р а д у и слично);
• с т в о р и т и м о г у ћ н о с т и за даље з а п о ш љ а в а њ е к в а л и т е т н и х к а д р о в а
( п о м о ћ у д о б р и х услова за н а п р е д о в а њ е и развој каријере, п р и х в а -
т љ и в и х з а р а д а и д р у г и х услова рада, п е р м а н е н т н о г о б р а з о в а њ а и
с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а и добре а т м о с ф е р е за рад).
2) План флексибилности
П л а н о м ф л е к с и б и л н о с т и остварује с е в и ш е значајних ц и љ е в а , з а в и с -
но од п о т р е б а о р г а н и з а ц и ј е и м о г у ћ н о с т и з а п о с л е н и х . Њ и м е се посебно
обезбеђује:
Основи уирављања људским рвсурсима 61
• в е ћ а ф л е к с и б и л н о с т о р г а н и з а ц и ј е , у о п е р а т и в н о м смислу;
» боља и с к о р и ш ћ е н о с т з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а и д р у г и х п о т е н -
цијала з а п о с л е н и х ;
• смањење трошкова пословања;
• п о в е ћ а њ е п р о д у к т и в н о с т и рада, итд.
П р и с а ч и њ а в а њ у п л а н а ф л е к с и б и л н о с т и веома ј е в а ж н о д а с е н а ј п р е
о д р е д и о д н о с и з м е ђ у з а п о с л е н и х н а н е о д р е ђ е н о време, о д н о с н о с а пу-
н и м р а д н и м в р е м е н о м и о с т а л и х категорија з а п о с л е н и х (нпр. з а п о с л е -
н и х х о н о р а р а ц а , з а п о с л е н и х н а о д р е ђ е н о време, з а п о с л е н и х с а н е п у н и м
р а д н и м в р е м е н о м и слично), к а к о би се обезбедила боља и с к о р и ш ћ е н о с т
њ и х о в и х р а с п о л о ж и в и х п о т е н ц и ј а л а . Суочавајући с е с а т и м п и т а њ е м ,
м н о г е о р г а н и з а ц и ј е се опредељују за р е ш е њ е којим се значајнији и трај-
нији п о с л о в и поверавају з а п о с л е н и м а који су р а д н и однос з а с н о в а л и на
н е о д р е ђ е н о в р е м е , д о к с е п р е о с т а л и п о с л о в и , п о правилу, п о в е р а в а ј у о с -
талим категоријама запослених. Захваљујући томе, к л а с и ч н и о б л и ц и
з а п о ш љ а в а њ а допуњују с е т з в . ф л е к с и б и л н и м о б л и ц и м а р а д а , о д н о с н о
радног ангажовања.
Коришћење „хонорарних" радника. О с н о в н е п р е д н о с т и к о р и ш ћ е њ а
„хонорараца", о д н о с н о р а д н и к а који обављају одређене п о с л о в е з г о д г о -
варајући х о н о р а р , су:
• боље к о р и ш ћ е њ е постројења и опреме;
• н и ж и т р о ш к о в и рада, због смањења прековременог рада с т а л н о
запослених;
• в е ћ а п р о д у к т и в н о с т у о б а в љ а њ у р у т и н с к и х послова, з а т о ш т о се
„ х о н о р а р н и " р а д н и ц и в и ш е к о н ц е н т р и ш у н а п о с л о в е који с у и м
. поверени, итд.
М е ђ у т и м , к о р и ш ћ е њ е наведене категорије р а д н и к а с к о п ч а н о је и са
о д р е ђ е н и м н е д о с т а ц и м а . Т и н е д о с т а ц и су.
• м а њ а ф л е к с и б и л н о с т „хонорараца" у т о к у рада, ш т о не иде у п р и л о г
р а ц и о н а л н о м к о р и ш ћ е њ у р а с п о л о ж и в и х потенцијала;
• м а њ а м о б и л н о с т „ х о н о р а р н и х " р а д н и к а током рада, ш т о се н е г а т и в -
н о о д р а ж а в а н а п р о д у к т и в н о с т рада;
• р е з е р в и с а н о д н о с „хонорараца" п р е м а запосленима који су у с т а л н о м
р а д н о м односу, ш т о не д о п р и н о с и успостављању и о ч у в а њ у д о б р и х
међуљудских односа, н и т и о б е з б е ђ и в а њ у добре радне д и с ц и п л и н е .
62 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Усклађивање (подела) посла. Подела посла п о д р а з у м е в а а р а н ж м а н у
којем д в а и л и в и ш е р а д н и к а , који деле посао, деле и зараДу, као и друга
евентуална п р и м а њ а и п р и н а д л е ж н о с т и , у с к л а д у са в р е м е н о м које с в а к и
од њ и х п р о в е д е на раду. Поделу посла, н е р е т к о , к а р а к т е р и ш е н а и з м е н и -
ч а н рад, б и л о у т о к у дана, б и л о у т о к у недеље и л и у т о к у месеца. Т а к в и м
начином рада смањују се одсуства с посла, јер се р а д н о време п р и л а г о ђ а в а
п о ј е д и н а ч н и м п о т р е б а м а и и н т е р е с и м а . Б е з т а к о о р г а н и з о в а н о г рада
т и м с к и р а д б и о б и готово н е з а м и с л и в . Т и м п р е , ш т о у у с л о в и м а т и м с к о г
рада п о с а о одсутног р а д н и к а обављају о с т а л и ч л а н о в и т и м а , без о б з и р а
на н а п о р е којима се п р и томе излажу. Једноставно, то је н е м и н о в н о с т која
се сматра с а с т а в н и м делом т и м с к о г к о н ц е п т а р а д а .
П о д р а з у м е в а се да ни наведени н а ч и н р а д а није без н е д о с т а т а к а . Н е -
д о с т а ц и за к о ј е с е т а к а в рад најчешће везује су: п о в е ћ а н и а д м и н и с т р а -
т и в н и т р о ш к о в и и м о г у ћ и р и з и к од дељења о д г о в о р н о с т и .
Рад код куће. З а п о с л е н и не мора у в е к да путује од к у ћ е до посла и од
посла до к у ћ е , о д н о с н о до м е с т а с т а н о в а њ а . С а в р е м е н е т е х н о л о г и ј е и
с а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а допуштају м о г у ћ н о с т д а с е р а д обавља
и код куће, о д н о с н о у свом с т а н у и л и у својим објектима. Т а к а в н а ч и н
рада је п о с е б н о значајан за особе са и н в а л и д и т е т о м .
З а п о с л е н и који посао обављају код куће најчешће се појављују у улози
консултанта, аналитичара, пројектанта (дизајнера), п р о г р а м е р а , стручња-
ка за р а з л и ч и т е а д м и н и с т р а т и в н е послове, и с л и ч н о . Т а к а в н а ч и н рада
често је р е з е р в и с а н и за запослене који код своје к у ћ е имају о д р е ђ е н е
р а д и о н и ц е и л и с л и ч н е објекте у којима обављају з а н а т с к е и л и њ и м а с р о -
дне п о с л о в е ( н п р . израђују о д р е ђ е н е делове и л и п о л у п р о и з в о д е , ш и ј у
одговарајуће т к а н и н е , израђују у к р а с н е п р е д м е т е од д р в е т а и с л и ч н о )
за п о т р е б е п о с л о д а в ц а . Т а к а в р а д д о п у ш т е н је и у н а ш о ј з е м љ и , о ч е м у
сведоче и одредбе важећег р а д н о г з а к о н о д а в с т в а .
Флексибилно радно време. Ф л е к с и б и л н о р а д н о в р е м е п о д р а з у м е в а
р а з л и ч и т е а р а н ж м а н е којима с е р а д н о време, к о л и к о ј е т о м о г у ћ е , п р и -
лагођава п о т р е б а м а и могућностима запослених. To п р и л а г о ђ а в а њ е може
се в р ш и т и на д н е в н о м , недељном, месечном, в и ш е м е с е ч н о м , г о д и ш њ е м и
в и ш е г о д и ш њ е м нивоу, зависно од и н д и в и д у а л н и х п о т р е б а и о р г а н и з а ц и -
о н и х м о г у ћ н о с т и (опширније излагање о томе с а д р ж а н о је у поглављу ре-
з е р в и с а н о м за нематеријалне компензације и стратегије м о т и в и с а њ а ) .
Смањење прековременограда. П л а н о м ф л е к с и б и л н о с т и м о ж е се иска-
зати потреба за редуковањем о п ш т и х т р о ш к о в а , a у с к л о п у тога и потреба
Основи управљања људским ресурсима 63
за с м а њ е њ е м п р е к о в р е м е н о г рада. Т и м пре, што је д о б р о п о з н а т о да се
т а к а в р а д п л а ћ а п о п о в е ћ а н о ј „тарифи". И з тог разлога, п о с л о д а в ц и м а ј е
у и н т е р е с у да се ослоне на д р у г е ф о р м е , односно облике р а д а .
3) План задржавања (очувања) запослених
П о п р а в и л у , с в а к а о р г а н и з а ц и ј а з а и н т е р е с о в а н а ј е з а о ч у в а њ е , тј. з а
з а д р ж а в а њ е својих к а д р о в а , н а р о ч и т о к в а л и т е т н и х и п р о в е р е н и х . А л и ,
једно су ж е љ е , а д р у г о м о г у ћ н о с т и . С в а к о би хтео да р а д и т а м о где му се
нуде најбољи услови. Организација која не може да обезбеди п р и х в а т љ и в е
услове р а д а м о р а р а ч у н а т и н а о с и п а њ е кадрова. П р и т о м , о н а н а р о ч и т о
м о р а в о д и т и р а ч у н а о т о м е да је не н а п у с т е најкомпетентнији љ у д и . Њ е -
ни н а п о р и , у с м е р е н и у т о м п р а в ц у , могу довести до о д р е ђ е н и х р е з у л т а т а
с а м о а к о су д о б р о о с м и ш љ е н и и а к о запослени у њ и м а п р е п о з н а ј у своје
и н т е р е с е - по м о г у ћ с т в у на д у ж и р о к .
Да би се планом задржавања кадрова постигли жељени резултати,
њ е г о в у п р и м е н у морају п р а т и т и о д р е ђ е н е процене и м о г у ћ а о ч е к и в а њ а .
И п р о ц е н е и о ч е к и в а њ а би т р е б а л о да се заснивају на а н а л и з и и н т е р н и х
и е к с т е р н и х ф а к т о р а који м о г у у т и ц а т и на п р е к о м е р н и о д л и в к а д р о в а .
И з м е ђ у осталог, она би т р е б а л о да с а д р ж и :
• податке о р а з л о з и м а који у т и ч у и л и би могли да у т и ч у на н е ж е љ е н и
одлив кадрова;
• п р о ц е н у о з а п о с л е н и м а , о д н о с н о о категоријама з а п о с л е н и х који ћ е ,
а к о се н е ш т о значајније не п р е д у з м е (у њихову корист), в е р о в а т н о
о т и ћ и из организације;
• п р о ц е н у в е р о в а т н о ћ е о одласку к љ у ч н и х људи из о р г а н и з а ц и ј е ;
• п р о ц е н у м о г у ћ и х последица, материјалне и нематеријалне п р и р о д е ,
неконтролисаног одлива кадрова;
• процену могућности, извора регрутовања, трошкова и потребног
времена за обезбеђивање одговарајуће замене за кадрове који одлазе,
о д н о с н о који ћ е в е р о в а т н о о т и ћ и .
За о р г а н и з а ц и ј у је посебно в а ж н о да се утврде и а н а л и з и р а ј у р а з л о з и
за о с и п а њ е кадрова. Из тог разлога, могу се обавити р а з г о в о р и са љ у д и м а
који одлазе. И а к о ти р а з г о в о р и не могу б и т и од превелике к о р и с т и , т р е б а
их п р а к т и к о в а т и , јер се на о с н о в у њ и х може п у н о тога с а з н а т и . Још је
в а ж н и ј е б и т и у с т а л н о м к о н т а к т у са запосленима, како би се з н а л и п р а в и
р а з л о з и за њ и х о в о н е з а д о в о љ с т в о . Једино на тај начин м о г у се у т в р д и т и
ч и њ е н и ц е значајне за р е а л н о и ц е л о в и т о сагледавање ствари, б е з чега се
64 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 65

ке може р а ч у н а т и на успешно с а ч и њ а в а њ е п л а н а за з а д р ж а в а њ е кадрова, ца (нпр. од новог о т п у ш т а њ а с посла, умањења зарада, н е м о г у ћ н о с т н

нити на његово успешно примењивање. н а п р е д о в а њ а и слично);
» п р у ж а њ е п о м о ћ и з а п о с л е н и м а који остају без посла у т р а ж е њ у и
4) План смањења броја запослених
о б е з б е ђ и в а њ у новог посла.
О р г а н и з а ц и ј е се ие суочавају само са м а њ к о м него и са в и ш к о м за-
При тражењу алтернативних решења за збрињавање в и ш к а запосле-
послених. Ни једна ни друга ситуација не иду им у прилог. Вишак запосле-
н и х м о г у се к о р и с т и т и р а з л и ч и т е стратегије, о чему с в е д о ч е и с к у с т в а
них, измећу осталог, доводи до п о в е ћ а њ а т р о ш к о в а р а д н е снаге, односно
м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а . Ш т а в и ш е , т а к в а искуства к а р а к т е р и с т и ч н а су и за
т р о ш к о в а пословања, што је разлог више за д о н о ш е њ е илана, тј. п р о г р а м а
н а ш а п р е д у з е ћ а . Уосталом, н а м е ћ е их и в а ж е ћ а регулатива у тој о б л а с т и .
за с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х . П л а н о м с м а њ е њ а би т р е б а л о о д р е д и т и ди-
Решења за којима се најчешће п о с е ж е су: 1) н е п о п у њ а в а њ е у п р а ж њ е н и х
н а м и к у р е д у к ц и ј е кадрова, како по основу п р и р о д н о г о с и п а њ а (нпр. због
р а д н и х места н о в и м људима (послови које су о б а в љ а л и љ у д и који, з б о г
одласка у пензију, добровољног р а с к и д а р а д н о г односа и слично), т а к о и
п е н з и о н и с а њ а и л и и з д р у г и х разлога, одлазе и з о р г а н и з а ц и ј е п о в е р а в а ј у
по основу плана, о д н о с н о п р о г р а м а за с м а њ е њ е броја з а п о с л е н и х .
се п о с т о ј е ћ и м к а д р о в и м а , к а к о би се и на тај н а ч и н с м а њ и в а о број з а -
Д о п о т р е б е з а с м а њ е њ е м р а д н е снаге м о ж е д о ћ и и з б р о ј н и х разлога:
послених); 2) п о с п е ш и в а њ е п р о ц е с а ранијег одласка у пензију, д о к у п о м
због у в о ђ е њ а н о в и х технологија, с м а њ е њ а о р г а н и з а ц и ј е и д р у г и х орга-
недостајућег пензијског с т а ж а и л и на други одговарајући н а ч и н ; 3) к о -
н и з а ц и о н и х п р о м е н а , т е ш к о ћ а у пословању, с м а њ е њ а о б и м а п о с л а н а
р и ш ћ е њ е н е п л а ћ е н о г и л и д е л и м и ч н о плаћеног одсуства с п о с л а .
о д р е ђ е н и м р а д н и м местима. П и т а њ и м а в е з а н и м з а с м а њ е њ е р а д н е снаге
П л а н о м , о д н о с н о п р о г р а м о м з а смањење броја з а п о с л е н и х п о с е б н о
би т р е б а л о да се б а в е с т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е , у с а р а д њ и са ме-
треба дефинисати:
н а џ м е н т о м о р г а н и з а ц и ј е , И з м е ђ у осталог, њ и х о в з а д а т а к ј е д а п р е д л о ж е
• у к у п а н број људи који остају без посла и д и н а м и к у њ и х о в о г о т -
п р и х в а т љ и в е и о д р ж и в е мере за п л а н и р а н о с м а њ е њ е . С в е се м о р а р а д и т и
пуштања;.
у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а и р е а л н и м с т а њ е м с т в а р и , в о д е ћ и до-
• к р и т е р и ј у м е за о д р е ђ и в а њ е в и ш к а запослених;
вољно р а ч у н а не с а м о о и н т е р е с и м а о р г а н и з а ц и ј е него и о и н т е р е с и м а
• н а ч и н у с а г л а ш а в а њ а с т а в о в а са с и н д и к а т о м и л и п р е д с т а в н и ц и м а
запослених.
з а п о с л е н и х о условима, п о с т у п к у и к р и т е р и ј у м и м а за у т в р ђ и в а њ е
Стечена искуства, у вези са с м а њ е њ е м в и ш к а р а д и е снаге, сведоче о
вишка запослених;
томе да тај п р о ц е с може да се одвија под повољнијим и х у м а н и ј и м услови-
• м о г у ћ н о с т и и н а ч и н е с м а њ и в а њ а броја запослених п у т е м „ п р и р о д -
ма, ако се за то с т е к н у све н е о п х о д н е п р е т п о с т а в к е . О с н о в н и предуслови
ног" о с и п а њ а к а д р о в а (нпр. п о основу п е н з и о н и с а њ а , с а м о в о љ н о г
за т о су:
п р е л а с к а у д р у г е о р г а н и з а ц и ј е , својевољног р а с к и д а р а д н о г о д н о с а
• и з н а л а ж е њ е м о г у ћ н о с т и за а н г а ж о в а њ е п р е к о м е р н и х р а д н и к а , како
из д р у г и х е в е н т у а л н и х разлога, и слично);
би ш т о м а њ и број њ и х о с т а о без посла;
• ф и н а н с и ј с к е и д р у г е е в е н т у а л н е подстицаје за д о б р о в о љ н и о д л а з а к
• у к љ у ч и в а њ е људи, о д г о в о р н и х за р е а л и з а ц и ј у п р о г р а м а за с м а њ е њ е
из организације;
вишка запослених, у процес његове израде и његовог доношења,
• број и с т р у к т у р у з а п о с л е н и х за које се очекује да ће д о б р о в о љ н о
к а к о би се п р о ј е к т о в а н е а к т и в н о с т и у с п е ш н и ј е одвијале;
отићи из организације;
• правовремено обавештавање прекомерних р а д н и к а да ће остати
• ф и н а н с и ј с к е и д р у г е е в е н т у а л н е подстицаје за з а д р ж а в а њ е к а д р о в а
без посла, к а к о би се с п р е м н и ј е с у о ч и л и са т а к о н е п р и ј а т н о м ситу-
до којих је р р г а н и з а ц и ј и п о с е б н о стало;
ацијом;
• м о г у ћ н о с т и и услове за раније пензионисање з а п о с л е н и х , по о с н о в у
• п о ј а ш њ а в а њ е разлога за о т п у ш т а њ е в и ш к а з а п о с л е н и х о н и м а који
д о к у п а пензијског с т а ж а и л и п о другом одговарајућем о с н о в у ;
остају у о р г а н и з а ц и ј и , к а к о бе се у б л а ж и л е у н у т р а ш њ е н а п е т о с т и и
• н а ч и н п р у ж а њ а п о м о ћ и запосленима који остају без посла у т р а г а њ у
с м а њ и л и р а з л о з и за њ и х о в о страховање од д р у г и х м о г у ћ и х последи-
за новим послом.
66 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским рвсурсима 67

2.4.6. Праћење, евалуација и коршовање илана потенцијалима. Успешно п л а н и р а њ е сматра се основом на којој сетемел>е
Н и ј е д а н п л а н није савршен, м а к о л и к о деловао п р и х в а т љ и в о . Колико многе друге у п р а в љ а ч к е а к т и в н о с т и . И з тих разлога, п л а н и р а њ у љ у д с к и х
год се п л а н е р и т р у д и л и да сачине добре, р е а л н е и о с т в а р љ и в е п л а н о в е , р е с у р с а м о р а се п р и с т у п а т и са највећом п а ж њ о м .
одређене г р е ш к е и п р о п у с т и (у њима) у в е к се м о г у појавити, јер није лако
у н а п р е д п р е д в и д е т и ш т а ће се све д о г а ђ а т и у п л а н с к о м периоду. Из тих
разлога, о д а в н о је п о с т а л о јасно да д о н е т и п л а н о в и н и с у „Свето писмо" 3. РЕГРУТОВАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА
које по с в а к у ц е н у треба п о ш т о в а т и и п р и м е њ и в а т и . И а к о њ и х о в у судби-
н у т р е б а п р а т и т и д о краја, ч и њ е н и ц а ј е д а с е њ и х о в а в а л и д н о с т м о р а
с т а л н о п р е и с п и т и в а т и . Без т а к в о г п р и с т у п а , е ф е к т и п л а н и р а њ а б и л и Правовремено регрутовање и запошљавање квалитетних кадрова
би м а њ и и н е и з в е с н и ј и . сматра с е ј е д н и м о д н а ј в е ћ и х и з а з о в а с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а , ј е р с е
без т а к в о г п р и с т у п а т е ш к о обезбеђује конкурентска с п о с о б н о с т . П о з н а т а
П р е м а томе, п р о ц е с п л а н и р а њ а н е п о д р а з у м е в а само п о с т у п а к израде
ј е ч и њ е н и ц а д а м н о г и м п о с л о д а в ц и м а х р о н и ч н о недостају т а л е н т о в а н и
и усвајања п л а н а него и п о с т у п а к његовог о с т в а р и в а њ а , о д н о с н о п р и -
и а м б и ц и о з н и људи. Стога не треба да чуди ш т о је и н т е р е с о в а њ е о р г а -
м е њ и в а њ а . У п р о ц е с у његове р е а л и з а ц и ј е п р а т и се н а ч и н и успешност
низација за привлачење, запошљавање и задржавање т а к в и х кадрова,
његове п р и м е н е и преиспитује одрживост п л а н и р а н и х мера и актив-
готово увек а к т у е л н о . За о р г а н и з а ц и ј е које д о б р о послују и које и м а ј у
ности. А к о ж и в о т н а р е а л н о с т б и т н о одудара о д п л а н с к и х п р е д в и ђ а њ а
д о б р у р е п у т а ц и ј у , т а к в и ц и љ е в и н и с у н е о с т в а р љ и в и . МеђутИхМ, з а о н е
и л и ако н а с т у п е друге непредвиђене околности, п л а н се мора кориговати,
друге о н и с у г о т о в о н е д о с т и ж н и .
односно м е њ а т и и д о п у њ а в а т и . Све што у њему није добро, треба мењати.
Што п р е , т о боље. Р е г р у т о в а њ е је п р о ц е с и д е н т и ф и к а ц и ј е , п р и в л а ч е њ а и о б е з б е ђ и в а њ а
к в а л и ф и к о в а н и х к а н д и д а т а , у броју који о р г а н и з а ц и ј и о м о г у ћ а в а да и з -
О ч и г л е д н о је да је п л а н и р а њ е људских р е с у р с а једна од значајнијих
међу в и ш е њ и х изабере оне који највише одговарају з а х т е в и м а у п р а ж њ е -
у п р а в љ а ч к и х а к т и в н о с т и . Најбољи д о к а з о у с п е ш н о м п л а н и р а њ у јесте
них р а д н и х места. Потребе за људским ресурсима, генерално пос.матрано,
п о с т о ј а њ е с т а л н е у с к л а ђ е н о с т и и з м е ђ у п о т р е б н и х и р а с п о л о ж и в и х кад-
могу се з а д о в о љ и т и з а п о ш љ а в а њ е м н о в и х људи и развојем п о т е н ц и ј а л а
р о в а у о р г а н и з а ц и ј и . Т а к в и м п л а н и р а њ е м обезбеђује се:
п о с т о ј е ћ и х к а д р о в а . О п р е д е љ и в а њ е з а пријем н о в и х љ у д и о б и ч н о ј е п о -
• р а ц и о н а л н и ј е к о р и ш ћ е њ е р а с п о л о ж и в и х људских потенцијала (зах-
везано с а п р о ш и р е њ е м послова, т е х н и ч к о - т е х н о л о ш к и м у н а п р е ђ е њ и м а ,
ваљујући б о љ е м сагледавању к в а л и т е т а и м о г у ћ н о с т и з а п о с л е н и х ,
о д л и в о м р а д н е снаге и с л и ч н и м р а з л о з и м а .
п р а в о в р е м е н о м доношењу п о т р е б н и х одлука, у с п е ш н о м п р е м о ш ћ а -
П р о ц е с р е г р у т о в а њ а о т п о ч и њ е д о н о ш е њ е м одлуке о п о п у њ а в а њ у у п -
вању т з в . п р а з н и х ходова, и слично);
р а ж њ е н и х р а д н и х места и с а г л е д а в а њ е м т р а ж е н и х з а х т е в а (ти з а х т е в и
• с м а њ е њ е т р о ш к о в а р а д н е снаге (с о б з и р о м на то да је м е н а џ м е н т у
најчешће су с а д р ж а н и у а к т у о у н у т р а ш њ о ј о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и -
п о з и ц и ј и д а н а време у о ч и м о г у ћ и д е б а л а н с и з м е ђ у р а с п о л о ж и в и х
зацији послова и р а д н и х задатака). Када се захтеви н е п о п у њ е н и х р а д н и х
и п о т р е б н и х кадрова);
места утврде, п р и с т у п а с е т р а ж е њ у п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а з а њ и х о в о
• п о в е ћ а њ е изгледа за п р о н а л а ж е њ е и з а п о ш љ а в а њ е п е р с п е к т и в н и х ,
п о п у њ а в а њ е . Упоредо с т и м , п р а в е се и п р о ц е н е о м о г у ћ и м и з в о р и м а
а м б и ц и о з н и х и к в а л и т е т н и х кадрова (будући да се п о т р е б е за њима
р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а за посао.
уочавају, о д н о с н о сагледавају п р е п о д н о ш е њ а з а х т е в а за пријем у
П р о г р а м о м р е г р у т о в а њ а б и т р е б а л о о б у х в а т и т и број н е д о с т а ј у ћ и х
р а д н и о д н о с н о в и х људи);
људи, као и к в а л и ф и к а ц и ј е , знања, способности и друге п о т е н ц и ј а л е које
• у с п е ш н и ј е п л а н и р а њ е и успешнији развој м е н а џ е р с к е каријере.
к а н д и д а т и за посао т р е б а да испуњавају. О с и м тога, треба з н а т и да ли ће
О ч и г л е д н о је да се п л а н и р а њ е људских р е с у р с а м о ж е с х в а т и т и као се к а н д и д а т и р е г р у т о в а т и из и н т е р н и х или из екстерних и з в о р а . Ш т о је
једна од с т р а т е ш к и х функција процеса у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а и њ и х о в и м р а д н о м е с т о за које се т р а ж е н о в и људи значајније, већа је и п о т р е б а за
68 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 69

обезбеђивањем квалитетних кандидата за његову попуну. Квалитети р а д н и о д н о с , т а к о и к а н д и д а т т р е б а да води рачуна о п р и х в а т љ и в о с т и

т а к в и х к а н д и д а т а морају се с в е с т р а н о и веома о д г о в о р н о сагледати, како услова рада које му о р г а н и з а ц и ј а нуди.
би се у п р о ц е с у њ и х о в о г о д а б и р а м о г у ћ е г р е ш к е свеле на м и н и м у м . Из наведених разлога, к а н д и д а т у се морају п р е д о ч и т и с т в а р н и у с л о в и
П о ж е љ н о је да број к а н д и д а т а за п о п у н у у п р а ж њ е н и х п о с л о в а буде рада, к а к о би и м а о д о в о љ н о п о д а т а к а за доношење о д л у к е о п р и х в а т а њ у
ш т о в е ћ и , к а к о б и о р г а н и з а ц и ј а и м а л а в е ћ и и з б о р и р и њ и х о в о м одабиру. и л и н е п р и х в а т а њ у п о н у ђ е н о г посла. У з е м љ а м а у којима п о н у д а р а д н е
М е ђ у т и м , то није у в е к могуће о б е з б е д и т и . Н а и м е , д о г а ђ а се да број рас- снаге у в е л и к о п р е м а ш у ј е т р а ж њ у , р е т к и су случајеви у којима к а н д и д а т
п о л о ж и в и х к а н д и д а т а буде ј е д н а к броју недостајућих људи и л и чак м а њ и одбија п о н у д у за посао. М е ђ у т и м , у з е м љ а м а у којима је о д н о с и з м е ђ у
од тог броја. У т а к в и м с и т у а ц и ј а м а о р г а н и з а ц и ј е се најчешће опредељују понуде и т р а ж њ е људских р е с у р с а уравнотеженији, т а к в о п о н а ш а њ е ј е
за п р о н а л а ж е њ е д о д а т н и х к а н д и д а т а , к а к о би избегле да п р и м е у р а д н и с а с в и м уобичајено.
о д н о с к а н д и д а т е који н е поседују т р а ж е н е к в а л и т е т е . Н а ж а л о с т , постоје
случајеви у којима се т а к в и м п о с т у п а њ е м м а л о тога м о ж е п р о м е н и т и .
Новозапослени
Т а к в и случајеви о б и ч к о се везују за мала места и за неразвијена подручја,
с о б з и р о м на то да се у њ и м а в е о м а т е ш к о д о л а з и до к в а л и т е т н и х к а д р о -
ва. У о с т а л о м , то потврђују и искуства н а ш и х о р г а н и з а ц и ј а које послују \ Дата понуда
/ 100,00 \ (2:1)
у н е д о в о љ н о р а з в и ј е н и м п о д р у ч ј и м а Р е п у б л и к е Србије.
Поједине о р г а н и з а ц и ј е користе „ п и р а м и д у корисног у ч и н к а процеса \ Интервјуисани
регрутовања", к а к о би лакше определиле број к а н д и д а т а који им је у том / 150,00 \ кандидати
\ (3:2)
процесу п о т р е б а н , р а д и квалитетног одабира к а н д и д а т а за пријем у р а д н и
однос. На п р и м е р , „Ross Accounting C o m p a n y " је т р е б а л о да запосли 50 но- \ Кандндати позвани нг
вих рачунрвођа. На основу раније стечених искустава знало се да је однос / " 200,00 \ интервју
V (4:3)
између кандидата којима се нуди посао и стварно запослених 2:1 (у просеку,
половина к а н д и д а т а прихвата понуду за посао). З н а л о се и то да је однос \ Пријављенк
/ 1.200,00 \ кандидати
између и н т е р в ј у и с а н и х кандидата и кандидата којима се нуди посао 3:2, a \ (6:1)
однос између к а н д и д а т а п о з в а н и х на разговор и к а н д и д а т а који ће д о ћ и на
разговор, односно с којима ће се разговор обавити 4:3. О с и м тога, на основу
С л и к а 9: П и р а м и д а к о р и с н о г учинка (односа између пријавл>ених
р а н и ј и х и с к у с т а в а могло се п р о ц е н и т и да ће однос између пријављених и и п р и м љ е н и х кандидата) (Dessler, 1999)
п о з в а н и х к а н д и д а т а бити 6:1, тј, да ће сваки шести пријављени кандидат
бити п о з в а н на разговор. To значи да је Компанија морала да обезбеди при- Р е г р у т о в а њ е је п р о ц е с у којем је сарадња између линијског и ш т а б н о г
б л и ж н о 1.200 к а н д и д а т а за посао, како би била сигурна да ће око 200 њих особља од с у ш т и н с к о г значаја. С т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е , о д н о с н о
и с п у н и т и т р а ж е н е услове за у п у ћ и в а њ е позива на интервју. На разговор је за р е г р у т о в а њ е , морају и м а т и ј а с н у представу о послу који је п о с т а о у п -
д о ш л о близу 150 кандидата, од у к у п н о 200 п о з в а н и х . П о н у д у за посао до- р а ж њ е н и за који се т р а ж е к а н д и д а т и . Између осталог, то п о д р а з у м е в а и
било је 100 кандидата, а р а д н и однос заснован је са 50 њ и х (Dessler, 1999). п о т р е б у за њ и х о в о м т е с н о м с а р а д њ о м са л и н и ј с к и м м е н а џ е р и м а .
Р е г р у т о в а њ е је д в о с м е р а н п р о ц е с , јер у њ е м у учествују д в е стране. На
једној с т р а н и ј е о р г а н и з а ц и ј а , која и м а п о т р е б у д а п о п у н и у п р а ж њ е н о
3.7. Страшешки приступ реЈрутовању
р а д н о место, а на другој к а н д и д а т који је з а и н т е р е с о в а н да са њ о м заснује
р а д н и о д н о с . И једна и друга с т р а н а имају п р а в о да бирају. Као ш т о о р - Са растом т р ж и ш н е конкуренције, односно тржишног п р и т и с к а ,
г а н и з а ц и ј а м о р а да в о д и р а ч у н а о к в а л и т е т и м а к а н д и д а т а кога п р и м а у растао је и значај стратешког п р и с т у п а регрутовању. И н т е р е с с в а к е о р -

70 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
г а н и з а ц и ј е ј е д а и м а т а к а в п р и с т у п , јер с е њ и м е а к т и в н о с т и в е з а н е з а
управљ ање к а д р о в и м а и њ и х о в и м потенцијалима т е ш њ е повезују са дру-
гим управљачким активностима у организацији. С т р а т е ш к и приступ
р е г р у т о в а њ у , н а тај н а ч и н , постаје п о в е з а н и ј и с а д р у г и м о р г а н и з а ц и о н и м
стратегијама.
ПОЖЕЉНЕ ОСОБИНЕ КАНДИДАТА
ПРЕМА ЗАХТЕВИМА ПОЈЕДИНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА
Директор за 3anoum>aBan>e„Southern California Gas Company"
Од нових радника тражимо способност преузимања иницијативе у свакој
ситуацији. Наши кадрови морају имати позитиван однос према раду и бити
флексибилни у својим ставовима. Желимо људе с великим радним еланом и
довољно заинтересоване за добро обављање посла. Такође, тражимо жене које
су спремне да обављају и послове које су традиционално обављали мушкарци.
Директор за људске pecypce„Ast Research Inc"
Желимо успешне, флексибилне и креативне људе. Добро је имати људе који пуно
знају, али још је боље имати људе који су флексибилни и креативни у примени
свог знања на здраворазумски начин. Такође, тражимо узајамну привлачност и
сагласност између организације и запосленог. Морамо знати одговарају ли стил
и аспирације кандидата култури организације, јер ако не одговарају - запослени
неће бити срећан.
Директор за запошљавање„\Л/аИ Disney Company"
Желимо људе који имају иновативан приступ традиционалним пословним
ситуацијама и проблемима и стално се трудимо да баш такве доведемо у
организацију. Такође, тражимо аналитичке вештине и способност изналажења
прихватљивих решења за различите пословне ситуације. Запослени морају
познавати дечије производе и знати да Дизнијева компанија постоји због
породичне забаве.
Директор за људске pecypce„Flour Corporation"
Тражимо комуникативне и вредне људе, са иновативним и креативним приступом
послу. Настојимо да запошљавамо мотивисане људе, који су спремни да преузму
одређен ризик. Такође, тражимо флексибилне људе, спремне за обављање
различитих послова. Будући да смо светска компанија, од запослених тражимо да
буду мобилни и да се угодно осећају у време промена.
rioTnpeflceflHHK„First Interstate Bank"
Тражимо стручне и способне људе, као и људе с добрим интерперсоналним
вештинама. Желимо људе усмерене ка продаји, веште у промовисању наших
производа и наше компаније. Требају нам поуздани и комуникативни људи, као
и људи који су способни да свој ентузијазам преносе на посао и производе које
продају.
С л и к а 10: П о ж е љ н е особине кандидата према захтевима
п е т о р г а н и з а ц и ј а (Carell, Elbert, Hatfield, 2002)
Основи управљања људским ресурсима 71
П о л и т и к о м з а п о ш љ а в а њ а у т и ч е се и на п р о ц е с р е г р у т о в а њ а и на п р о -
цес с е л е к ц и ј е , због т о г а ш т о с е њ о м е д е ф и н и ш е :
• какве кадрове организација жели;
• д а л и ћ е с е недостајући к а д р о в и т р а ж и т и у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е и л и
и з в а н ње;
• да ли ће се кадрови прилагођавати захтевима посла и л и захтеви
посла кадровима и њиховим потенцијалима;
• да ли ће се фаворизовати индивидуалисти или т и м с к и оријентисани
кадрови;
• д а л и ћ е с е в е ћ и значај п р и д а в а т и р а з в о ј н и м п о т е н ц и ј а л и м а и л и
потенцијалима кандидата;
• да ли су о р г а н и з а ц и ј и н е о п х о д н и „специјалисти" и л и „ г е н е р а л и с т а " ;
• к о л и к о је о р г а н и з а ц и ј а с п р е м н а да у л о ж и у п р о н а л а ж е њ е к в а л и т е т -
них кандидата, односно у њихово обезбеђивање;
• који к р и т е р и ј у м и и и н с т р у м е н т и ће се у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е к о р и с -
тити, и слично.
У п о с л е д њ е в р е м е о р г а н и з а ц и ј е се све в и ш е о п р е д е љ у ј у за људе који
имају о п ш т е р а з в о ј н е п о т е н ц и ј а л е , који поседују и н о в а т и в н е и к р е а т и в н е
с п о с о б н о с т и и који су к о м у н и к а т и в н и и ф л е к с и б и л н и , с т а в љ а ј у ћ и њ и х о -
ва а к т у е л н а з н а њ а и с п о с о б н о с т и у д р у г и п л а н . На о с н о в у т о г а , м о ж е се
з а к љ у ч и т и д а ј е з а м н о г е о р г а н и з а ц и ј е в а ж н и ј е шта к а н д и д а т в р е м е н о м
м о ж е п о с т а т и , него ш т а ј е сада. С в и м а ј е стало д о т а л е н т о в а н и х , а м б и -
ц и о з н и х и к р е а т и в н и х к а д р о в а , па м а к а р се у њихов р а з в о ј м о р а л о д о с т а
улагати.
3.2. Планирање људских ресурса и реЈрутовање
П л а н о м људских ресурса предвиђају се краткорочне и л и д у г о р о ч д е
о р г а н и з а ц и о н е п о т р е б е за к а д р о в и м а , а процесом р е г р у т о в а њ а п л а н и р а н е
мере и а к т и в н о с т и с п р о в о д е се у дело. Захваљујући т о м е , те д в е у п р а в љ а ч -
ке а к т и в н о с т и сматрају се веома п о в е з а н и м . Чак и у п е р и о д и м а с м а њ е к о г
запошљавања, остваривање планских задатака захтева с т а л н о п р а ћ е њ е
стања на т р ж и ш т у рада, како би организација у сваком т р е н у т к у б и л а
с п р е м н а да, н а к в а л и т е т а н н а ч и н , с п р о в е д е п р о ц е с р е г р у т о в а њ а , б и л о ш
екстерних, било из интерних извора.
72 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
Основи уирављања људским ресурсима

3.3. Иншерно u ексшерно реЈрушовање

ЕКСТЕРНИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА
Регрутовање кандидата за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и места може се Предности Недостаци
в р ш и т и унутар организације и изван ње. У првом случају реч је о интерном - Веће могућности за одабир и - Привлачење и обезбеђивање
регрутовању, a у д р у г о м - о екстерном регрутовању. Д р у г и м р е ч и м а , кан- долажење до најбољих кандидата кандидата за посао много је теже и
д и д а т и за п о с а о могу се обезбедити из редова з а п о с л е н и х у организацији - С новим људима стижу и нове идеје, скупље
односно нове могућности - Дужеје време прилагођавања и
и л и из е к с т е р н и х извора регрутовања, односно са т р ж и ш т а радне снаге.
- Повећавају се изгледи за промене оријентације нових радника
Који н а ч и н р е г р у т о в а њ а ће се п р и м е н и т и у к о н к р е т н о м случају, зави- - Смањују се унутрашње напетости, - Увек прети опасност да се изаберу
си од захтева у п р а ж њ е н и х р а д н и х места, к а д р о в с к и х потенцијала којима „сукоби" и неспоразуми неадекватни и погрешни кандидати
о р г а н и з а ц и ј а р а с п о л а ж е , стања на т р ж и ш т у р а д н е снаге и п р о ц е н а њеног - Повећавају се изгледи за промену
м е н а џ м е н т а . У с в а к о м случају, о р г а н и з а ц и ј а би т р е б а л о увек да рачуна унутрашњих односа, начина
мишљења и начина пословања
и са ј е д н и м и са д р у г и м н а ч и н о м р е г р у т о в а њ а , ј е р је т а к в о п о с т у п а њ е у
њ е н о м интересу. Т и м пре, што се за оба начина т р а ж е њ а и о б е з б е ђ и в а њ а Слика 1 1 : Приказ уобичајених предности и недостатака интерних
и екстерних извора регрутовања
к а н д и д а т а за п о с а о везују и одређене п р е д н о с т и и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и .
(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)
ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ИНТЕРНИХ И ЕКСТЕРНИХ ИЗВОРА РЕГРУТОВАЊА
ИНТЕРНИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а прибегава се комбинованој п р и м е н и и н т е р -
н и х и е к с т е р н и х и з в о р а р е г р у т о в а њ а . О р г а н и з а ц и ј е које послују у в е о м а
Предности Недостаци
п р о м е н љ и в и м условима, о д н о с н о у веома п р о м е н љ и в о м о к р у ж е њ у , к а о
- Боље познавање предности и -Људи могу напредовати до позиције
недостатака кандидата на којој не могу добро обављати посао и о р г а н и з а ц и ј е које се суочавају са ј а к о м к о н к у р е н ц и ј о м , м о г у се в и ш е
- Кандидат боље познаје организацију и (лимитиране способности) о с л а њ а т и н а екстерне и з в о р е р е г р у т о в а њ а . З а р а з л и к у о д њ и х , о р г а н и з а -
њене добре и лоше стране - Унутрашње„борбе" и напетости у вези ције које послују у условима који нису п о д л о ж н и б р з и м п р о м е н а м а , м о г у
- Позитивно делује на морал и са напредовањем могу негативно се в и ш е о р и ј е н т и с а т и на у н а п р е ђ е њ а и друге уобичајене и н т е р н е и з в о р е
мотивацију запослених деловати на морал запослених
регрутовања.
- Отвара простор за напредовање - Може водити гушењу нових идеја и
добрих радника иновација Постоје и о р г а н и з а ц и ј е у којима се примењује политика ј е д н а к и х ш а н -
- Јача представу о бризи организације о - Може учвршћивати устаљени начин си, п р е м а којој се к а н д и д а т и за п о с а о р а в н о п р а в н о третирају, б е з о б з и р а
добрим радницима деловања и тиме успоравати жељене на то да ли су р е г р у т о в а н и из и н т е р н и х и л и из екстерних и з в о р а . С а г л а с -
- Ослања се на ранија улагања у људске промене но т а к в о м опредељењу, од к а н д и д а т а који се регрутују у н у т а р о р г а н и з а -
потенцијале
ције з а х т е в а се да се п р и ј а в е за посао, на н а ч и н на који се пријављују и
- Брже и јефтиније долажење до
кандидата к а н д и д а т и који се јављају са стране. При њиховом одабиру води се р а ч у н а
о њ и х о в и м к в а л и т е т и м а , а не о и з в о р и м а из којих се регрутују.
И з б о р извора регрутовања з а в и с и и од природе посла, односно од зна-
чаја и категорије радног места. За неке послове више се користе и н т е р н и
извори, а за неке екстерни извори регрутовања. И поред тога, може се закљу-
ч и т и да су у н у т р а ш њ и извори, по правилу, актуелни за све послове.
74
НАЈЧЕШЋИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА ПО КАТЕГОРИЈАМА ПОСЛА
Интерно регрутовање
Препоруке запослених
Непосредне пријаве
Оглашавање (у новинама)
Државнаслужба
за з апошљавање
Интерно регрутовање
Непосредне пријаве
Препоруке запослених
Оглашавање (у новинама)
Државнаслужба
за запошљавања
Оглашавање (у новинама)
Интерно регрутовање
Факултети
Препоруке запослених
Непосредне пријаве
Интерно регрутовање
Оглашавање (у новинама)
Препоруке запослених
Агенцијеза
регрутовање
Приватнеагенције
за запошљавање
С л и к а 12: Најчешћи и з в о р и р е г р у т о в а њ а по категоријама посла
(Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)
//. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима Основи уирављања људским ресурсима 75
Без о б з и р а на то из ког и з в о р а се к а н д и д а т и регрутују, у р а з г о в о р у
Службеници
с њ и м а т р е б а им п р и к а з а т и р е а л н у с л и к у о о р г а н и з а ц и ј и и п о с л у и з а -
94% х т е в а т и од њ и х да се и с а м и п р е д с т а в е у п р а в о м светлу. Д р у г и м р е ч и м а ,
87% треба се у п о з н а т и са лицем и наличјем и једне и друге „слике", к а к о би о б е
с т р а н е з н а л е ш т а им се нуди и ч е м у се могу надати. Да би се о б е з б е д и л а
86%
повољна к л и м а за привлачење и регрутовање потребних к а н д и д а т а , т р е б а
84% з н а т и : (Carrell, Elbert, Hatfield, 2 0 0 2 )
• к о л и к о људи је о р г а н и з а ц и ј и неопходно;
66%;
• к а к в а з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е к а н д и д а т и т р е б а да имају;
Производња / услуге • да ли к а н д и д а т и на које се рачуна негде раде и где е в е н т у а л н о р а д е ;
87% • к а к в е услове р а д а (нарочито у погледу висине зараде и д р у т и х е в е н -
т у а л н и х п р и м а њ а , као и у погледу развоја каријере) к а н д и д а т и о ч е -
86%
кују;
84% • к а к в о је с т а њ е на т р ж и ш т у рада, а посебно к а к в а је п о н у д а р а д н е
77%i
снаге која о р г а н и з а ц и ј и недостаје;
• ш т а к о н к у р е н т с к е о р г а н и з а ц и ј е предузимају да би п р и в у к л е и за-
68% држале потребне кадрове.
Стручњаци
О д г о в о р и н а н а в е д е н а п и т а њ а сматрају с е р е а л н о м о с н о в о м з а са-
94% ч и њ а в а њ е к в а л и т е т н о г п р о г р а м а р е г р у т о в а њ а и за и з б о р о д г о в а р а ј у ћ и х
89% медија за о г л а ш а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места. Да би к а н д и д а т и с т е к л и
ш т о р е а л н и ј у п р е д с т а в у о п о н у ђ е н о м послу, у новије в р е м е све в и ш е се
81%
п р и б е г а в а п р и к а з и в а њ у с п е ц и ј а л н о с н и м љ е н и х материјала о о р г а н и з а -
77% цији, п р и р о д и посла, условима рада и слично. О ч и г л е д н о је да се т а к в и м
и с л и ч н и м а к т и в н о с т и м а д о п р и н о с и успешнијем о с т в а р и в а њ у ж е љ е н и х
64%
циљева у процесу регрутовања.
Менаџери
95%
85%
64%
63%
60%
76 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима

П о з н а в а њ е с у ш т и н е п о с л а и т р а ж е н и х услова д о п р и н о с и р е г р у т о -
Т И П И Ч Н Е ПОСЛЕДИЦЕ Н А Ч И Н А П Р И К А З И В А Њ А ПОСЛА КАНДИДА-
ТИМА вању к в а л и т е т н и х и к о м п е т е н т н и х к а н д и д а т а . Н е п о с р е д н о р е г р у т о в а њ е
Традиционални приступ Реални приступ о б и ч н о з а п о ч и њ е т а к о ш т о с е најпре п р е и с п и т у ј е м о г у ћ н о с т , о д н о с н о
оправданост интерног регрутовања. Ако се процени да се радно место
Има висока очекивања. Има реална очекивања.
може п о п у н и т и к в а л и т е т н и м к а н д и д а т о м и з о р г а н и з а ц н ј е , н е м а п о т р е б е
Ј Ј з а т р а ж е њ е м к а н д и д а т а и з в а н ње. М е ћ у т и м , ако с е п р о ц е њ у ј е д а к в а л и -
Посао може, али и не мора да буде
Посао треба да оуде атрактиван. атрактиван, зависно од индивидуалних
т е т н и х к а н д и д а т а у о р г а н и з а ц и ј и нема и л и да би и н т е р н о р е г р у т о в а њ е
потреба и очекивања. могло д о в е с т и д о о д р е ђ е н и х п р о б л е м а , п р и б е г а в а с е е к с т е р н о м р е г р у т о -
Ј Ј вању. Н а р а в н о , то не з н а ч и да се не м о ж е и с т о в р е м е н о к о р и с т и т и и ј е д а н
и други начин регрутовања.
Висок степен прихватања посла. Неки прихватају, а неки одбијају радну
понуду.
Р е г р у т о в а њ е је тесно п о в е з а н о са селекцијом. У с т в а р и , с е л е к ц и ј а се
Ј Радно искуство потврђује очекивања.
може схватити и као својеврсни наставак процеса р е г р у т о в а њ а . Стога не
треба да чуди ш т о се у страној литератури та два процеса ч е с т о посматрају
Радно искуство не потврђује очекиваља. 1 заједно, као један процес. Штавише, у м н о г и м случајевима подводе се под
Задовољство и убеђење да посао одгова-
јединствен појам, у англосаксонској литератури познат по н а з и в у staffing.
1 ра потребама.
Незадовољство и схватање да посао не Ј
одговара потребама.
Висок степен останка на послу, задо-
С Мали
л и к а останак
13: наУобичајене
послу, незадовољство
последице т р а д и ц и оин ретко
вољство а л н о г риа зрмеиашлљ
н аоњ
г еначина
о одласку.
пр
и често р а з м иши кљаазњи ев аоњодласку.
а посла кандидатима (Byars, Rue, 2003)

3.4. Процес реЈрушовања

П р о ц е с р е г р у т о в а њ а к а р а к т е р и ш у одређене р а д њ е и а к т и в н о с т и . Њ и -
х о в у о б и ч а ј е н и след п р и к а з а н је и на с л и ц и број 14. У в е ћ и м о р г а н и з а -
цијама тај п р о ц е с о т п о ч и њ е тако ш т о линијски менаџер најпре саопштава
з а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске р е с у р с е да се у д е л у к о ј и м р у к о в о д и
п о ј а в и л о у п р а ж њ е н о р а д н о место, које т р е б а п о п у н и т и . Н а тај н а ч и н ,
од те с л у ж б е з а х т е в а се да п о к р е н е п р о ц е с р е г р у т о в а њ а , к а к о би се обез-
б е д и л о д о в о љ н о к а н д и д а т а з а у с п е ш н о с п р о в о ђ е њ е њ и х о в е селекције,
ради одабира најквалитетнијег од њих за попуну у п р а ж њ е н о г радног
места. Н а к о н тога, с т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е , заједно са л и н и ј с к и м
и л и д р у г и м м е н а џ е р о м , упознају се са п р и р о д о м посла у п р а ж њ е н о г рад-
ног м е с т а и у с л о в и м а које к а н д и д а т и за п о с а о т р е б а да испуњавају. По
п р а в и л у , то у п о з н а в а њ е в р ш и се у в и д о м у п р а в и л н и к о о р г а н и з а ц и ј и и
с и с т е м а т и з а ц и ј и р а д н и х места, о д н о с н о у в и д о м у њ е г о в део п о с в е ћ е н
о п и с у и с п е ц и ф и к а ц и ј и послова и р а д н и х з а д а т а к а .
78 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 79

т о в а њ а м о г у о п р е д е љ и в а т и с а м о в е л и к е организације, тј. о р г а н и з а и л ј е
ПРОЦЕС РЕГРУТОВАЊА које з а п о ш љ а в а ј у в е л и к и број р а д н и к а .
П о в р е м е н о р е г р у т о в а њ е к а р а к т е р и с т и ч н о је за в е ћ и н у о р г а н и з а ц и ј а .
Т р а ж е њ е к а н д и д а т а за п о с а о в р ш и се с времена на в р е м е , о д н о с н о к а д а
План људских ресурса
с е појави п о т р е б а з а п о п у н о м у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Т а к в е п о т р е б е
могу б и т и о ч е к и в а н е и н е о ч е к и в а н е , о д н о с н о п л а н и р а н е и н е п л а н и р а н е .
1 Ако су н е о ч е к и в а н е и х и т н е п р и р о д е (нпр. због изненадног п о в е ћ а њ а о<5и-
Процес регрутовања ма посла, н е п л а н и р а н о г и дуготрајног одсуства с посла ј е д н о г и л и в;сше
запослених, у г о в а р а њ а н о в и х послова и слично), процес р е г р у т о в а њ а . по
п р а в и л у , м о р а се у б р з а н о одвијати.
1
Подношење захтева служби за људске ресурсе за За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да се п р о ц е с р е г р у т о в а њ а о д в и ј а на
попуну упражњеног радног места з а к о н и т и м о р а л н о п р и х в а т љ и в н а ч и н . Т и м пре, ш т о у њ е м у у ч е с т в у ј е
в е л и к и број к а н д и д а т а , од којих се само м а њ и број њ и х п р и м а у р а д н и
однос. Н е п р и м љ е н е к а н д и д а т е не т р е б а д о в о д и т и у п о з и ц и ј у да п о с т а н у
Стручњаци за ЉР и линијски менаџер упознају се „непријатељи" о р г а н и з а ц и ј е , који о њој ш и р е лоше гласине. У и н т е р е с у
са послом и захтевима радног места
о р г а н и з а ц и ј е је да се са њ и м а п а ж љ и в о и коректно п о с т у п а , уз п у н о у в а -
ж а в а њ е њ и х о в е л и ч н о с т и и њ и х о в о г достојанства. Да би се у то.ме успело,
м о р а се в о д и т и р а ч у н а о к в а л и т е т у и к о м п е т е н т н о с т и људи, који у кме
Ослањање на интерне изворе регрутовага о р г а н и з а ц и ј е , на б и л о који н а ч и н , учествују у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и
п р о ц е с у селекције.
Т
Коришћење екстерних извора регрутовања 3.4.7. ИнШерни извори ре/рутовања

И н т е р н и и з в о р и регрутовања подразумевајутражење и о б е з б е ђ и в г њ е
t_ к а н д и д а т а з а п о с а о у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е . М н о г и сматрају д а т а к а в н а ч з ш
Процес селекције регрутовања и м а предност над екстерним регрутовањем. Ш т а в и ш е , м о ж е
се г о в о р и т и и о м о р а л н о ј о б а в е з и м е н а џ м е н а т а о р г а н и з а ц и ј е да п о ш т у ј е
постојеће к а д р о в е и да им п р у ж и п р и л и к у да напредују. У о с т а л о м , то је
1 један о д к љ у ч н и х п р е д у с л о в а з а с т в а р а њ е повољне к л и м е з а р а д . А к о тај
Праћење, евалуација и повезивање
услов није и с п у њ е н , н и р а д н о з а д о в о љ с т в о н е може б и т и н а ж е љ е н о м
са планом људских ресурса
нивоу, ш т о с е н е г а т и в н о о д р а ж а в а н а пословање о р г а н и з а ц и ј е . И н т е р н е
изворе регрутовања карактеришу одређене предности и н е д о с т а ц и .
С л и к а 14: П р о ц е с регрутовања (са п р о ц е с о м селекције)
Предности. П р е д н о с т и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а над е к с т е р н и м р е г р у -
(Mathis, Jackson, 1997)
т о в а њ е м к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места су:
• већа п о у з д а н о с т у п р о ц е н и к а н д и д а т а за посао;
Р е г р у т о в а њ е се може одвијати у к о н т и н у и т е т у и л и повремено. Ако се
одвија у к о н т и н у и т е т у , организацији се п р у ж а м о г у ћ н о с т да с т а л н о буде • боље п о з н а в а њ е с п о с о б н о с т и и к в а л и т е т а кандидата;
актуелна на т р ж и ш т у радне снаге, што се може п о з и т и в н о о д р а ж а в а т и на • веће м о т и в а ц и о н о дејство, з б о г у в а ж а в а њ а п о с т о ј е ћ и х к а д р о в г л
њен и м и џ у п о с л о в н о м свету. Подразумева се да се за т а к а в н а ч и н регру- њ и х о в и х п о т р е б а за п р о ф е с и о н а л н и м развојем;
80 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
• боље п о з н а в а њ е о р г а н и з а ц и ј е и услова р а д а у њој ( к а н д и д а т који
р а д и у о р г а н и з а ц и ј и боље познаје резултате њ е н о г п о с л о в а њ а , њене
развојне п о т е н ц и ј а л е и услове рада у њој од к а н д и д а т а који долази
са стране);
• р а в н о м е р н и ј и и у с п е ш н и ј и развој п о т е н ц и ј а л а з а п о с л е н и х (кроз
о б у к у и о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х за п р е у з и м а њ е н о в и х послова
и дужности);
• к р а ћ е в р е м е п о т р е б н о за р е г р у т о в а њ е и селекцију к а н д и д а т а ;
• м а њ и т р о ш к о в и регрутовања, селекције и социјализације (штавише,
у у с л о в и м а и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а с о ц и ј а л и з а ц и ј а није увек неоп-
ходна, ч а к ни у с и м б о л и ч н о м смислу);
• в е ћ и осећај п р и п а д н о с т и о р г а н и з а ц и ј и .
Недостаци. И н т е р н е и з в о р е р е г р у т о в а њ а п р а т е и о д р е ђ е н и недос-
т а ц и . И а к о су п р е д н о с т и т а к в о г р е г р у т о в а њ а д о м и н а н т н е у о д н о с у на
недостатке, ч и њ е н и ц а је да ни недостаци нису за п о т ц е њ и в а њ е . К љ у ч н и м
н е д о с т а ц и м а и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а за п о с а о сматрају се:
• м а њ а п о н у д а к в а л и т е т н и х кандидата, о д н о с н о м а њ а м о г у ћ н о с т из-
бора т а к в и х кандидата;
• п р о б л е м и в е з а н и за ч и њ е н и ц у да радна места на којима раде к а н д и -
дати, о д н о с н о з а п о с л е н и који се унапређују, остају у п р а ж њ е н а ;
• з а т в о р е н о с т (организације) за нове људе и нове идеје, ш т о временом
м о ж е д о в е с т и д о о з б и љ н и х последица;
• м о г у ћ н о с т појављивања одређених напетости, па и конфликата, због
незадовољства (дела запослених) донетим о д л у к а м а о у н а п р е ђ е њ и м а
и слично.
Најзначајнији и з в о р и и н т е р н о г р е г р у т о в а њ а су:
1) и н т е р н о о г л а ш а в а њ е ;
2) у н а п р е ђ е њ а и премештаји з а п о с л е н и х (најчешће на п р е д л о г и л и
п о п р е п о р у ц и н е п о с р е д н и х менаџера);
3) п р е п о р у к е и п р е д л о з и с л у ж б е за људске р е с у р с е ;
4) п р и ј а т е љ и и р о д б и н а з а п о с л е н и х (који д о л а з е по п р е п о р у ц и за-
послених);
5) р а н и ј и з а п о с л е н и и к а н д и д а т и за посао (иако долазе са с т р а н е , ус-
л о в н о се третирају као к а н д и д а т и који долазе из и н т е р н и х и з в о р а
регрутовања).
Основи уирављања људским ресурсима 81
1) Иншерно оташавањв uocna
И н т е р н о о г л а ш а в а њ е посла сматра се о с н о в н и м и з в о р о м р е г р у т о в а њ а
кадрова унутар организације. Таквим оглашавањем организација оба-
вештава запослене о слободним пословима и условима за њихово о б а в љ а њ е ,
позивајући з а и н т е р е с о в а н е да се, у одређеном року, п р и ј а в е на оглас. А к о
у о р г а н и з а ц и ј и р а д и већи број људи, већи су и изгледи да ће се на-оглас
п р и ј а в и т и д о в о љ а н број кандидата за посао, што је о с н о в н а п р е т п о с т а з к а
за одабир к в а л и т е т н и х кадрова за попуну у п р а ж њ е н и х р а д н и х места.
И н т е р н о о г л а ш а в а њ е се може в р ш и т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е , з а в и с н о од
п о т р е б а и м о г у ћ н о с т и о р г а н и з а ц и ј е . У п р а к с и , о н о се н а ј ч е ш ћ е в р ш и :
• п р е к о огласне табле, о д н о с н о п р е к о о г л а с н и х т а б л и о р г а н и з а ц и ј е ;
• преко разгласне станице;
• п р е к о „ ф а б р и ч к и х " н о в и н а , тј. п р е к о н о в и н а које о р г а н и з а ц и ј а н з -
даје;
• п о с р е д с т в о м п о с е б н и х билтена, о д н о с н о б р о ш у р а ;
• помоћу интернета;
• преко телефона, и слично.
И н т е р н и оглас мора бити доступан свима који раде у организацији, к а к о
би се запосленима који испуњавају тражене услове п р у ж и л е ј е д н а к е ш а н с е .
Захваљујући и н т е р и о м оглашавању, м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е д о л а з и д о
драгоцених података и информација о плановима, жељама, о ч е к и в а њ и м а и
амбицијама запослених, што му може значајно помоћи у к р е и р а њ у и вођењу
у п р а в љ а ч к и х а к т и в н о с т и . Правила интерног о г л а ш а в а њ а г о т о в о да се не
разликују од п р а в и л а екстерног оглашавања, к а к о у погледу п о с т у п к а и
рокова, тако и у погледу других п и т а њ а значајних за п р о ц е с р е г р у т о в а њ а .
И н т е р н о о г л а ш а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места н а ј ч е ш ћ е с е в р ш и н а
о г л а с н и м т а б л а м а организације. М е ђ у т и м , у новије в р е м е о р г а н и з а ц и ј е се
све в и ш е опредељују за о г л а ш а в а њ е путем интернета и т е л е ф о н а , о д н о с н о
п у т е м електронске поште. П р е д н о с т и таквог начина о г л а ш а в а њ а су о ч и г -
ледне, б у д у ћ и да се њиме: 1) т р о ш к о в и регрутовања смањују и до т р и п у т а ;
2) с к р а ћ у ј е в р е м е за п о п у њ а в а њ е с л о б о д н и х р а д н и х места; 3) с т в а р а ј у
м о г у ћ н о с т и за к в а л и т е т н о п р а ћ е њ е и к о н т р о л и с а њ е р а д њ и и а к т и в н о с т и
у п о с т у п к у р е г р у т о в а њ а , и с л и ч н о . Захваљујући т о м е , у п р а ж њ е н а р а д н а
места све в и ш е с е п о п у њ а в а ј у у з п о м о ћ и н т е р н е т а , о д н о с н о и н т р а н е т а .
По правилу, интерно оглашавање претходи коришћењу е к с т е р к л х
извора регрутовања. Запосленима би требало дати довољно временг да
82 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
р а з м и с л е о т о м е да ли ће се п р и ј а в и т и на о б ј а в љ е н и оглас. К а н д и д а т и м а
чије п р и ј а в е се не у з м у у р а з м а т р а њ е т р е б а п о ј а с н и т и р а з л о г е за так-
во п о с т у п а њ е , н а р о ч и т о ако су в е з а н и за н е д о с т а т а к п о т р е б н и х з н а њ а ,
в е ш т и н а и способности. На тај начин, може им се п о м о ћ и да се озбиљније
п о с в е т е д а љ е м образовању, с т р у ч н о м о с п о с о б љ а в а њ у и усавршавању.
За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да се о б р а т и п а ж њ а на оне који су на
„ и н т е р н о м н а д м е т а њ у " лоше п р о ш л и , како б и с е п р е д у п р е д и л е њ и х о в е
евентуалне негативне реакције. П о ж е љ н о је да се са њ и м а о б а в и посебан
разговор, да би им се указало на н е п р и х в а т љ и в о с т т а к в о г реаговања. Раз-
говор треба в о д и т и т а к о да се не п р и ч а с а м о о р а з л о з и м а који су у т и ц а л и
на то да се ф а в о р и з у ј у д р у г и к а н д и д а т и , него и о р а з в о ј н и м п л а н о в и м а
о р г а н и з а ц и ј е , као и о њ и х о в и м б у д у ћ и м ш а н с а м а .
2) Унапређења и премештаји
О р г а н и з а ц и ј е се често опредељују за п о п у н у с л о б о д н и х р а д н и х мес-
т а п у т е м у н а п р е ђ е њ а и л и премештаја з а п о с л е н и х . П о п р а в и л у , т а к в и м
п р и с т у п о м остварују с е д о б р и р е з у л т а т и . Т и м п р е , ш т о с е п о л и т и к о м
н а п р е д о в а њ а д о п р и н о с и п о в е ћ а њ у радног з а д о в о љ с т в а и м о т и в а ц и ј е за
рад. Код з а п о с л е н и х јача у в е р е њ е да о р г а н и з а ц и ј а б р и н е о њ и м а , ш т о их
и с п у њ а в а осећајем с и г у р н о с т и и у в а ж е н о с т и . И п о р е д тога, у н а п р е ђ е њ а
и премештаје з а п о с л е н и х к а р а к т е р и ш у и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . П р е свега,
д о б р и р е з у л т а т и на једном п о с л у нису и не морају у в е к б и т и п о у з д а н га-
р а н т да ће се т а к в и р е з у л т а т и о с т в а р и в а т и и на д р у г о м послу. Р а з л и ч и т и
п о с л о в и захтевају и р а з л и ч и т е к в а л и т е т е з а п о с л е н и х . На п р и м е р , добар
т р г о в а ц не м о р а б и т и и добар ш е ф продаје.
У п о с т у п к у у н а п р е ђ е њ а и премештаја з а п о с л е н и х значајну улогу имају
непосредни менаџери. Њ и х о в е препоруке, односно њихови предлози имају
посебну тежину, због чега им се придаје в е л и к а в а ж н о с т . О н и најбоље по-
знају запослене, њ и х о в е к в а л и т е т е и њихов о д н о с п р е м а раду. Уосталом,
њихова д у ж н о с т је да прате и усмеравају рад запослених, подстичу њихово
у с а в р ш а в а њ е и д о п р и н о с е њ и х о в о м п р о ф е с и о н а л н о м развоју.
М е н а џ е р и имају п о с е б н у улогу и у о т к р и в а њ у м л а д и х т а л е н а т а и
п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а за м е н а џ е р с к е п о з и ц и ј е , које се најчешће по-
пуњавају к а н д и д а т и м а који се обезбеђују у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е . Т а к в и м
о д н о с о м п р е м а з а п о с л е н и м а п о в е ћ а в а се њ и х о в о з а д о в о љ с т в о и њ и х о в а
з а и н т е р е с о в а н о с т за рад, јер им се на најочигледнији н а ч и н демонстрира,
Основи управљања људским ресурсима 83
увек д о б р о д о ш л а , брига о к а д р о в и м а , а посебно о о н и м а који у с в о м р а д у
остварују најбоље резултате.
Што је организација већа, по правилу, веће су и шансе за напредован>е.
М е ђ у т и м , а к о о р г а н и з а ц и ј у к а р а к т е р и ш е м а њ и број у п р а в љ а ч к и х н и в о а
и с к р о м а н број а т р а к т и в н и х позиција, односно р а д н и х м е с т а , у њој H e -
Ma д о в о љ н о м о г у ћ н о с т и за н а п р е д о в а њ е . И најмањи н а п р е д а к у п о с л у , у
т а к в и м о к о л н о с т и м а , сматра се п р а в и м подвигом. П о д р а з у м е в а се, да за
к в а л и т е т н е и а м б и ц и о з н е кадрове, т а к в е организације нису и не м о р а ј у
б и т и крајњи домет.
3) Препоруке и предлози службе за људске ресурсе
С л у ж б е за људске ресурсе најчешће имају разрађен систем и н ф о р м и -
сања о запосленима, њиховим потенцијалима и њиховим резултати.ма рада.
Ш т а в и ш е , о томе се сачињавају посебне базе података. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е ,
од њ и х се очекује да активно учествују у процесу интерног р е г р у т о в а њ а .
З а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске р е с у р с е п о з н а т и су и у с л о в и које
к а н д и д а т и з а у п р а ж њ е н а р а д н а м е с т а морају и с п у њ а в а т и , ш т о ј е р а з -
лог в и ш е з а у в а ж а в а њ е њ и х о в и х предлога и препорука. Т и м п р е , ш т о с е
сматрају објективнијим од предлога и препорука н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а .
Стечена искуства упућују на закључак да су менаџери п о н е к а д с у б ј е к т и в -
ни и п р и с т р а с н и у давању оцена о к в а л и т е т и м а запослених, з б о г чега се
њ и х о в е п р о ц е н е често проверавају.
4) Пријатељи и родбина запослених
Пријатељи и р о д б и н а з а п о с л е н и х сматрају се значајним и п о у з д а н и м
извором регрутовања кандидата за попуну упражњених р а д н и х мес-
та. И а к о је р е ч о к а н д и д а т и м а који се обезбеђују и з в а н о р г а н и з а ц и ј е ,
т р е т и р а ј у с е као и н т е р н и и з в о р и р е г р у т о в а њ а , због тога ш т о с е везују
за и н т е р н и и з в о р и н ф о р м и с а њ а . Њ и х о в е и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н л з а ц и ш ,
у п р а ж њ е н и м п о с л о в и м а и условима рада п о т и ч у од з а п о с л е н и х , к а о њ и -
х о в и х пријатеља, о д н о с н о њ и х о в и х р о ђ а к а .
О б е з б е ђ и в а њ е к а н д и д а т а уз п о м о ћ пријатеља и р о д б и н е з а п о с л е н л х
један је од најкоришћенијих и најефективнијих начина р е г р у т о в а њ а , з б о г
тога ш т о се њ и м е , уз р е л а т и в н о мале т р о ш к о в е , може д о ћ и до вео.ма к в а -
л и т е т н и х к а д р о в а . О с л а њ а њ е н а т а к а в начин регрутовања к а р а к т е р и ш е
и м о г у ћ н о с т доласка до великог броја потенцијалних к а н д и д а т а за п о с а о ,
ш т о је за с в а к у о р г а н и з а ц и ј у веома значајно. Штавпше, и с к у с т в а п о ј е д и -
84 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
н и х о р г а н и з а ц и ј а упућују на з а к љ у ч а к да з а п о с л е н и , р е г р у т о в а н и на тај
начин, д у ж е остају у о р г а н и з а ц и ј и од з а п о с л е н и х који су р е г р у т о в а н и на
друге н а ч и н е , о д н о с н о из д р у г и х и з в о р а .
5) Ранији запослени и ранији кандидати за посао
Бившм з а п о с л е н и и ранији к а н д и д а т и за посао (мисли се на кандидате
који су се п р и ј а в љ и в а л и на раније огласе) сматрају се значајним и з в о р о м
интерног регрутовања. Предности таквог начина обезбеђивања канди-
дата за посао, и з м е ђ у осталог, п р о и з л а з е из ч и њ е н и ц е да се о њ и м а п у н о
тога већ зна, ш т о о л а к ш а в а не с а м о п р о ц е с р е г р у т о в а њ а него и п р о ц е с
селекције. З а х в а љ у ј у ћ и тој о к о л н о с т и , м о г у се о б е з б е д и т и и о д р е ђ е н е
уштеде у времену и трошковима поступка.
Ранији запослени. И а к о се ф а к т и ч к и р е г р у т у ј у и з в а н о р г а н и з а ц и ј е ,
третирају се као и н т е р н м и з в о р р е г р у т о в а њ а , з б о г тога ш т о су у њој већ
р а д и л и . Њ и х о в а п р е д н о с т састоји се у т о м е ш т о су њ и х о в е п е р ф о р м а н -
се организацији познате. Међу ранијим р а д н и ц и м а , з а и н т е р е с о в а н и м
за п о в р а т а к у о р г а н и з а ц и ј у , могу се појавити к а д р о в и који су п р е ш л и у
друге о р г а н и з а ц и ј е , к а д р о в и који су по д р у г о м о с н о в у п р е с т а л и да раде
у о р г а н и з а ц и ј и (нпр. због о т п о ч и њ а њ а п р и в а т н о г б и з н и с а , п о р о д и ч н и х
разлога, д о ш к о л о в а њ а и слично), п е н з и о н е р и који су до п е н з и о н и с а њ а
р а д и л и у о р г а н и з а ц и ј и и други. Њ и х о в п о в р а т а к не д о в о д и увек до п о н о -
вног з а с н и в а њ а р а д н о г односа, због тога ш т о њ и х о в о а н г а ж о в а њ е м о ж е
да буде и по о с н о в у х о н о р а р н о г рада.
Ранији з а п о с л е н и могу се појавити и у у л о з и п р е п о р у ч и л а ц а м о г у ћ и х
к а н д и д а т а за п о с а о . У т а к в о ј у л о з и најчешће се појављују п е н з и о н е р и .
Њ и х о в е п р е п о р у к е имају п о с е б н у т е ж и н у , н а р о ч и т о а к о с у б и л и д о б р и
р а д н и ц и . И а к о с е често о д н о с е н а ч л а н о в е њ и х о в и х п о р о д и ц а , н е р е т к о
оне се везују и за ш и р и круг м о г у ћ и х к а н д и д а т а .
Д о г а ђ а се да поједини м е н а џ е р и нису с п р е м н и да п о д р ж е п о в р а т а к
р а н и ј и х з а п о с л е н и х , з а м е р а ј у ћ и и м због „ н е п о т р е б н о г " одласка. Т а к а в
п р и с т у п се д е л и м и ч н о може разумети, под условом да се п р е т х о д н о у т в р -
де п р а в и р а з л о з и за њ и х о в о д л а з а к из о р г а н и з а ц и ј е . А к о су ти р а з л о з и
п р и х в а т љ и в и , н е т р е б а с е п р о т и в и т и њ и х о в о м п о в р а т к у , н а р о ч и т о ако
се р а д и о к в а л и т е т н и м к а н д и д а т и м а за посао. Н а ј в а ж н и ј е је да у т о м е не
превладају р а з л о з и л и ч н е п р и р о д е .
Ранији кандидати за посао. И о н и се регрутују и з в а н о р г а н и з а ц и ј е .
И п о р е д тога, условно се третирају као и н т е р н и и з в о р р е г р у т о в а њ а , због
Основи уирављања људским ресурсима 85
тога ш т о се у о р г а н и з а ц и ј и о њ и м а доста зна, будући да су јој се и р а н и ј е
п р и ј а в љ и в а л и з а посао. Њ и х о в и м р е г р у т о в а њ е м о б е з б е ђ у ј у с е з н а ч а ј н е
предности на страни организације. Оне произлазе из ч и њ е н и ц е да је
реч о к а н д и д а т и м а који су о р г а н и з а ц и ј и од раније п о з н а т и , да се п р о ц е с
р е г р у т о в а њ а и селекције м о ж е р е л а т и в н о брзо о к о н ч а т и и да се у њ е м у
не стварају в е л и к и т р о ш к о в и .
3.4.2. Екстерни извори ре/рутовања
Уобичајена п р а к с а је да се е к с т е р н и м и з в о р и м а р е г р у т о в а њ а не п р и -
бегава док се п р е т х о д н о не исцрпе све расположиве м о г у ћ н о с т и и н т е р н о г
р е г р у т о в а њ а . Н а р а в н о , није р е ч о п р а в и л у које се по с в а к у ц е н у м о р а
и с п о ш т о в а т и . Организације, руковођене својим п о т р е б а м а и и н т е р е с и м а ,
с а м о с т а л н о опредељују редослед својих активности. На њ и м а је да о д л у ч е
како lie п о с т у п и т и .
За екстерне и з в о р е р е г р у т о в а њ а везују се бројне п р е д н о с т и . М е ђ у т и м ,
ни о н и нису без недостатака. Сагласно томе, може се г о в о р и т и о њ н х о в и м
предностима и њиховим недостацима.
Предности. Најзначајније п р е д н о с т и екстерног р е г р у т о в а њ а су:
• о т в а р а њ е о р г а н и з а ц и ј е п р е м а т р ж и ш т у рада;
• п о в е ћ а н е ш а н с е за о б е з б е ђ и в а њ е к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а , з б о г в е ћ е
п о н у д е р а д н е снаге и м о г у ћ н о с т и већег и з б о р а т а к в и х к а н д и д а т а ;
• п р и л и в н о в и х људи, н о в и х потенцијала, н о в и х идеја и н о в и х м о -
гућности;
• размена информација о начину и резултатима р е г р у т о в а њ а конку-
рентских и других организација;
• сагледавање позиције организације у очима кандидата, и с л и ч н о .
Недостаци. О с н о в н и н е д о с т а ц и екстерног р е г р у т о в а њ а , у п о р е ђ е њ у
са и н т е р н и м и з в о р и м а р е г р у т о в а њ а , су:
• већи трошкови поступка;
• д у ж и период т р а ж е њ а , обезбеђивања и одабира к а н д и д а т а за посао;
• д у ж и п е р и о д с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације ( н о в о з а п о с л е н и х ) ;
• д у ж е време трајања обуке и оспособљавања за с а м о с т а л а н р а д ;
• р и з и к од могућег избора неодговарајућих к а н д и д а т а (у п о г л е д у т р а -
ж е н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а , особина л и ч н о с т и и с л и ч н о ) ,
због п о г р е ш н и х п р о ц е н а у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и с е л е к ц и ј е .
86 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
З б о г н а в е д е н и х п р е д н о с т и и недостатака, о р г а н и з а ц и ј е се често оп-
редељују за к о м б и н о в а н у п р и м е н у , односно за и с т о в р е м е н у п р и м е н у и
интерних и екстерних извора регрутовања. Екстерни извори нарочито
добијају на значају а к о у организацији не постоје к в а л и т е т н и к а д р о в и за
попуну у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Њиховој актуелности може допринети
и ч и њ е н и ц а да на т р ж и ш т у р а д а постоји велика п о н у д а т а к в и х кадрова.
П р о ц е с екстерног р е г р у т о в а њ а одвија се на в и ш е н а ч и н а . Уобичајени
и з в о р и т а к в о г н а ч и н а р е г р у т о в а њ а су:
• екстерно о г л а ш а в а њ е ;
• агенцијско п о с р е д о в а њ е ;
• образовне институције;
• директно обраћање кандидатима;
• директне пријаве заинтересованих кандидата;
• остали извори, односно начини регрутовања.
Основи управљања људским ресурсима 87
1) Ексшерно оташавањв
Е к с т е р н о о г л а ш а в а њ е је један од најпопуларнијих и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и х
извора, односно начина регрутовања кандидата за п о п у н у у п р а ж њ е н и х
р а д н и х места. П р е о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х послова ( у м е д и ј и м а ) т р е б а
дефинисати:
• ц и љ е в е који се о г л а ш а в а њ е м ж е л и п о с т и ћ и ;
• услове које, у погледу п о т р е б н и х к в а л и ф и к а ц и ј а , з н а њ а , с п о с о б -
ности, в е ш т и н а и о с о б и н а л и ч н о с т и , к а н д и д а т и з а п о с а о т р е б а д а
испуњавају;
• садржај текста огласа, а п о с е б н о „рекламне п о р у к е " у њ е м у ;
• н а ч и н п р и д о б и ј а њ а к в а л и т е т н и х кандидата, н а р о ч и т о у з п о м о ћ д о -
б р о ф о р м у л и с а н о г текста огласа;
• медиј, о д н о с н о медије за о г л а ш а в а њ е .

ТРАДИЦИОНАЛНИ МЕТОДИ ПРИВЛАЧЕЊА И РЕГРУТОВАЊА О с и м изнетог, оглас би требало да с а д р ж и и о д р е ђ е н е п о д а т к е о послу,

КАНДИДАТА З А П О С А О траженим квалификацијама и начину пријављивања з а и н т е р е с о в а н и х
к а н д и д а т а . Д о б р и огласи с а д р ж е и о п ш т е и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н и з а ц и ј к ,
Оглашавање у регионалним
87% како би к а н д и д а т и и м а л и јаснију представу о њ е н о м п о с л о в а њ у м њени.м
новинама
развојним плановима.
О г л а ш а в а њ е у специјалним 80% Потреба за привлачењем кандидата упућује на з а к љ у ч а к да н и ј е в а ж а н
публикацијама
с а м о садржај него и дизајн огласа. Из тог разлога, п р и њ и х о в о м д е ф и -
Оглашавање у националним 78% нисању, и з м е ђ у осталог, морају се п о ш т о в а т и и о с н о в н а м а р к е т и н ш к а
новинама п р а в и л а . Д р у г и м р е ч и м а , м о р а с е о свему в о д и т и р а ч у н а , ј е р с е ј а в н и м
Агенције за з а п о ш љ а в а њ е 62% о г л а ш а в а њ е м емитују п о р у к е које н и с у д о с т у п н е с а м о п о т е н ц з ц а л н и м
к а н д и д а т и м а него и м н о г и м д р у г и м субјектима, у к љ у ч у ј у ћ и и к о н к у -
Консултанти за р е г р у т о в а њ е
61% рентске организације.
Консултанти
за р е г р у т о в а њ е м е н а џ е р а 36%

Конференције
32%
и друге прилике

Обиласци 21%
факултета и универзитета

О г л а ш а в а њ е преко радија 17%

Други начини регрутовања 6%

С л и к а 15: Т р а д и ц и о н а л н и методи привлачења и р е г р у т о в а њ а

потенцијалних кандидата за посао (Torrington, Hall, 2001)
 88 //. Акшивносшиу обласши уирављања људским ресурсима
Основи уирављања људским ресурсима S9

Н о в и н е , ч а с о п и с и , телевизија, р а д и о и б и л б о р д и имају ш и р о к у п р и -
мену у о б л а с т и о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х р а д н и х места. Г о т о в о с в е н о в и н е
ФУНКЦИЈЕ ОГЛАСА
имају р е з е р в и с а н п р о с т о р за п о н у д у и п о т р а ж њ у р а д н е с н а г е . У о г л а -
ш а в а њ у с л о б о д н и х послова значајну улогу имају и л о к а л н и м е д и ј и , ш т о
потврђује и новија п р а к с а у нашој з е м љ и .
Привлачење квалитетних Давање релевантннх А к о с и т у а ц и ј а з а х т е в а д а с е к а н д и д а т и з а одређене п о с л о в е ш т о п р е
кандидата информација обезбеде, н о в и н е могу п о с л у ж и т и к а о погодан медиј з а о г л а ш а в а њ е . Н г -
р а в н о , под у с л о в о м да се за то и з а б е р у „ п р а в е " новине, тј. н о в и н е у к о ј и -
ма се очекују огласи којима се исказују х и т н е п о т р е б е за н е д о с т а ј у ћ и м
к а д р о в и м а о д р е ђ е н и х с т р у к а и з а н и м а њ а . Пожељно је да се т а к в и о г л а с и ,
•Припућн пажњу квалнтетних
кандидата • О органнзацијл као у о с т а л о м и д р у г и огласи, објављују т о к о м викенда, к а к о би њ и х о в и
• О послу
•Заннтересовати кандидате за nocao
• О условима рада и садржаји б и л и д о с т у п н и већем броју људи.
могућностима напредовања
и организацију
• О потребним особинамаи
С т р у ч н и часописи, телевизија, р а д и о и билборди, по п р а в и л у , м а њ е се
•Појачати жељу за послом Квал пф икацијама користе за о г л а ш а в а њ е од д н е в н и х и недељних новина. М е ђ у т и м , њ и х о в о
• 0 зарадн, бенефицијама и каријери
СЈ О условнма подношења пријавс на к о р и ш ћ е њ е п о ж е љ н о је у случајевима у којима је н е о п х о д н о б р з о п р о н г -
•Мотивисатн кандидатс на акцију,
односно на подношење пријаве оглас л а ж е њ е к а н д и д а т а са п о с е б н и м з н а њ и м а и в е ш т и н а м а . Т а к в а искуств-а
к а р а к т е р и с т и ч н а су за м н о г е о р г а н и з а ц и ј е , н а р о ч и т о на З а п а д у .
П о ш т о с у уобичајени н а ч и н и о г л а ш а в а њ а м а њ е - в и ш е п о з н а т и , п а ж њ у
СликаТб: О с н о в н е функције треба у с р е д с р е д и т и на н а ч и н е који с развојем и н ф о р м а ц и о н и х т е х н о л о -
гија постају све а к т у е л н и ј и . У т о м контексту, посебно т р е б а п о ј а с н и т а
С а в р е м е н е организације користе бројне медије за о г л а ш а в а њ е потреба п р а в и л а и услове под којима се в р ш и о г л а ш а в а њ е п у т е м и н т е р н е т а .
за н е д о с т а ј у ћ и м к а д р о в и м а . Најчешће к о р и ш ћ е н и медији за о г л а ш а в а њ е Оглашавање путем интернета. За р е л а т и в н о к р а т к о в р е м е И н т е р н е т
с л о б о д н и х р а д н и х места су: је п о с т а о м о ћ н о и в е о м а п о п у л а р н о с р е д с т в о за п о с р е д о в а њ е у з а п о ш љ а -
• д н е в н е и недељне новине; вању. П р е д н о с т и њ е г о в е у п о т р е б е огледају се у брзом и ј е в т и н о м н а ч и н у
• с п е ц и ј а л н и с т р у ч н и часописи; преношења жељених информација за потребе корисника ш и р о м света.
• р а д и о и телевизија; Захваљујући т а к в о ј д о с т у п н о с т и и н ф о р м а ц и ј а о с л о б о д н и м р а д н и м м е с -
• и н т е р н е т и веб сајтови; т и м а и м о г у ћ н о с т и м а запослења, т р ж и ш т е рада заиста постаје г л о б а л н о .
• директна пошта; Поједине и н с т и т у ц и ј е , п р е к о интернета, нуде одређене услове о н и м а коти
• билборди; т р а ж е п о с а о и о н и м а којима недостају к а д р о в и , стварајући на тај н а ч и к
• п о с е б н и п р и р у ч н и ц и и билтени; базе п о д а т а к а за п о т р е б е и ј е д н и х и д р у г и х , ш т о је у и н т е р е с у с в и х .
• о д р е ђ е н и п р о м о т и в н и материјали. К о р и с т и од и н т е р н е т а су в и ш е с т р у к е и то у с в и м о б л а с т и м а ж и в о т а
г
и рада. З а т о не т р е б а да ч у д и ш т о је њ е г о в а п р и м е н а в е о м а акту елна и у
С в а к и од н а в е д е н и х медија, м а њ е - в и ш е , подесан је за о г л а ш а в а њ е . У области з а п о ш љ а в а њ а . Као погодно, јевтино и делотворно с р е д с т в о за д о -
једној с и т у а ц и ј и п р е д н о с т се даје ш т а м п а н и м м е д и ј и м а , у другој - елек- лажење до п о т р е б н и х кандидата, постаје н е и з б е ж а н медиј за о г л а ш а в а њ е
т р о н с к и м , a у т р е ћ о ј - о с т а л и м медијима за о г л а ш а в а њ е . М н о г о тога за- с л о б о д н и х послова. Постоје бројне с т р а н и ц е на којима се у п и с у ј у п о д а ш !
в и с и од с и т у а ц и ј е у којој се о г л а ш а в а њ е в р ш и . Уосталом, с в а к и медиј
о л и ц и м а која т р а ж е посао, како би им се омогућило да п р е к о е л е к т р о н с к е
карактеришу одређене предности и одређени недостаци.
п о ш т е шаљу своје б и о г р а ф с к е и д р у г е податке на жељене а д р е с е .

90 //, Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима
Захваљујући н е с л у ћ е н и м м о г у ћ н о с т и м а , у погледу г л о б а л и з а ц и ј е и
ш и р е њ а т р ж и ш т а рада, као и у погледу п о в е з и в а њ а о р г а н и з а ц и ј а које
нуде п о с а о и к а н д и д а т а који га т р а ж е , и н т е р н е т све в и ш е постаје неза-
м е н љ и в о с р е д с т в о за г л о б а л н о п о с р е д о в а њ е у з а п о ш љ а в а њ у . Њ и м е се
смањују т р о ш к о в и регрутовања и омогућава брзо долажење до потребних
к а н д и д а т а , ш т о је у и н т е р е с у и организација и к а н д и д а т а .
Упркос наведеним предностима, оглашавање путем интернета прате и
о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . О с н о в н и недостаци т а к в о г н а ч и н а о г л а ш а в а њ а су:
• искључивање из процеса регрутовања кандидата који немају приступ
компјутерској технологији (да би се тај п р о б л е м п р е в а з и ш а о , од-
н о с н о у б л а ж и о , прибегава се к о р и ш ћ е њ у услуга тзв. и н т е р н е т о в и х
шалтера, р а д и изнајмљивања у п о т р е б е и н т е р н е т а по сату);
• недовољна з а ш т и т а поверљивости и тајности података, због ч и њ е -
н и ц е да је и н т е р н е т о т в о р е н систем (у о р г а н и з а ц и ј а м а се због тога
води р а ч у н а о п р и р о д и , значају и степену п о в е р љ и в о с т и података
који се у и н т е р н е т уносе).
Процена ефеката медијског оглашавања. Поједине о р г а н и з а ц и ј е оп-
редељују се за стратегију истовременог о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х послова у
в и ш е медија. Захваљујући томе, п р у ж а им се ј е д и н с т в е н а п р и л и к а да, на
основу д о б и ј е н и х пријава, п р о ц е н е ефекте о г л а ш а в а њ а по с в а к о м поје-
д и н а ч н о м медију. У исто време, т а к в и м п р и с т у п о м повећавају се изгледи
и за о б е з б е ђ и в а њ е већег броја к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а за посао.
По правилу, објављени огласи се кодирају, да би се обезбедило ваљано
праћење заинтересованости потенцијалних кандидата за понуђене посло-
ве. Најједноставнији н а ч и н да се то о б а в и к а к о т р е б а јесте да се користе
р а з л и ч и т а и м е н а и р а з л и ч и т е адресе за к о н т а к т . На тај н а ч и н могу се
п р е ц и з н о е в и д е н т и р а т и све пријаве на оглас, без о б з и р а на то да ли се
упућују у писаној ф о р м и , путем и н т е р н е т а и л и т е л е ф о н с к и м п у т е м . Ва-
ж н о је да се т а ч н о зна ко је подносилац пријаве, о д н о с н о ко се интересује
за посао, н е з а в и с н о од тога да ли се јавља на један и л и на в и ш е огласа.
У таквој с и т у а ц и ј и није т е ш к о п р о ц е н и т и е ф е к т е о г л а ш а в а њ а , к а к о по
с в а к о м п о ј е д и н а ч н о м огласу, т а к о и по сваком п о ј е д и н а ч н о м медију.
М е ђ у т и м , з а в а љ а н у п р о ц е н у у с п е ш н о с т и огласа н и с у д о в о љ н и с а м о
п о д а ц и о броју п р и ј а в љ е н и х кандидата него и п о д а ц и о броју к в а л и т е т -
н и х к а н д и д а т а међу њ и м а . Т и м пре, ш т о иза п о д н е т и х пријава не стоје
увек к а н д и д а т и који ислуњавају тражене услове, а ј о ш р е ђ е к в а л и т е т н и и
Основи управљања људским рвсурсима 91
п р и х в а т љ и в и к а н д и д а т и . На п р и м е р , боље је добити десет п р и ј а в а са д в а
к в а л и т е т н а к а н д и д а т а него 3 0 п р и ј а в а с а ј е д н и м т а к в и м к а н д и д а т о м .
2) АЈенцијско посрвдовање
Обезбеђивање кандидата за попуну упражњених р а д н и х места, уз
п о м о ћ агенција за п о с р е д о в а њ е у запошљавању, има богату т р а д и ц и ј у . За
т а к а в н а ч и н регрутовања опредељене су многе организације. З а х в а љ у ј у ћ и
т о м е , н а с т а л е су бројне а г е н ц и ј е за п р у ж а њ е п о м о ћ и у з а п о ш љ а в а њ у .
Њ и х о в е надлежности могу бити веома различите. На пример, једне су
н а д л е ж н е за п о с р е д о в а њ е у з а п о ш љ а в а њ у свих категорија н е з а п о с л е н и х ,
а д р у г е за п о с р е д о в а њ е у т р а ж е њ у и н а л а ж е њ у посла с а м о за п о ј е д и н е
категорије н е з а п о с л е н и х . О с и м тога, поједине агенције п о с р е д у ј у и п р и
п р е л а с к у о д р е ђ е н и х к а д р о в а из једне у д р у г у организацију.
П о с л о в и м а агенцијског посредовања у области з а п о ш љ а в а њ а баве се:
• д р ж а в н е агенције,
• п р и в а т н е агенције,
• „ л о в ц и на таленте" (агенције за з а п о ш љ а в а њ е п р о ф е с и о н а л а ц а ) ,
• агенције за п р и в р е м е н у п о м о ћ .
Државне тенције. Д р ж а в н е агенције за запошљавање су п о с е б н е ј а в н е
и н с т и т у ц и ј е , које би т р е б а л о да постоје у свакој земљи. Д р ж а в е се о п р е -
дељују з а њ и х о в о о с н и в а њ е због в а ж н о с т и п о л и т и к е з а п о ш љ а в а њ а , к а о
и због о р г а н и з о в а н и ј е г и ефикаснијег р е ш а в а њ а проблема н е з а п о с л е н и х
грађана. О с и м тога, њ и х о в о постојање значајно је и због тога ш т о се п р е к о
њих, о д н о с н о код њих, остварују о д р е ђ е н а п р а в а по о с н о в у н е з а п о с л е -
н о с т и ( п р а в о н а п р и в р е м е н у н а к н а д у зараде, односно п л а т е ; п р а в о н а
пензијско и и н в а л и д с к о о с и г у р а њ е ; п р а в о на з д р а в с т в е н о о с и г у р а њ е и
д р у г а п р и п а д а ј у ћ а п р а в а , у с к л а д у са законом).
Д р ж а в н е агенције сачињавају базу података о н е з а п о с л е н и м л и ц и м а ,
сарађују са о р г а н и з а ц и ј а м а у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а , пружају п о м о ћ у о б -
ласти п р о ф е с и о н а л н е оријентације м л а д и х (а често и у о б л а с т и д о к в а л и -
фикације и п р е к в а л и ф и к а ц и ј е одраслих), припремајунезапослене за б р ж е
з а п о ш љ а в а њ е , п р а в е а н а л и з е и издају билтене о стању н е з а п о с л е н о с т и ,
обезбеђују о с т в а р и в а њ е н а в е д е н и х п р а в а по основу н е з а п о с л е н о с т и и
в р ш е д р у г е п о с л о в е , у с к л а д у са з а к о н о м . Да би се п р и п а д а ј у ћ а п р а в а ,
п о о с н о в у н е з а п о с л е н о с т и , могла н е с м е т а н о остваривати, н е о п х о д н о ј е
да се н е з а п о с л е н а л и ц а и л и ц а која остају без посла, на п р о п и с а н н а ч и н ,
п р и ј а в е њ и х о в о ј н а д л е ж н о ј е к с п о з и т у р и , односно ј е д и н и ц и .
92 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Д р ж а в н е и н с т и т у ц и ј е за з а п о ш љ а в а њ е , по правилу, оспособљене су за
значајан део предселекцијских и других а к т и в н о с т и у корист з а и н т е р е с о -
в а н и х о р г а н и з а ц и ј а . Веома је в а ж н а и њ и х о в а улога у д о м е н у п р о ф е с и о -
н а л н е оријентације м л а д и х , јер се захваљујући њој успешније усклађују
и н д и в и д у а л н е , о р г а н и з а ц и о н е и д р у ш т в е н е п о т р е б е . У з е м љ а м а у којима
је у с п о с т а в љ е н а већа сарадња између д р ж а в н и х а г е н ц и ј а и о б р а з о в н и х
и н с т и т у ц и ј а , е ф е к т и п р о ф е с и о н а л н е оријентације су в е ћ и , а „ в и ш к о в и "
кадрова - мањи.
Д р ж а в н а и н с т и т у ц и ј а за з а п о ш љ а в а њ е у нашој з е м љ и је Национална
служба за запошљавање, у о к в и р у које ф у н к ц и о н и ш е в и ш е ц е н т а р а , од-
н о с н о с л у ж б и , р а з м е ш т е н и х по г р а д о в и м а и о п ш т и н а м а Р е п у б л и к е Ср-
бије. Све ш т о је речено о д р ж а в к и м агенцијама, њ и х о в к м компетенцијама
и њ и х о в и м а к т и в н о с т и м а , мање-више се поклапа и са њ е н и м а к т и в н о с т и -
ма и ингеренција-ма. И поред тога, треба додати да се п о с л е д њ и х година,
у њеној р е ж и ј и , в е о м а успешно организују тзв. сајмови запошљавања,
на којима се успостављају н е п о с р е д н и к о н т а к т и и з м е ђ у п р е д с т а в н и к а
послодаваца и н е з а п о с л е н и х . П о к а з а л о се да се на т а к а в н а ч и н л а к ш е и
брже д о л а з и до посла, о д н о с н о до п о т р е б н и х к а д р о в а .
Многе н а ш е о р г а н и з а ц и ј е радо користе услуге Н а ц и о н а л н е с л у ж б е за
з а п о ш љ а в а њ е , не с а м о у домену р е г р у т о в а њ а него и у п р о ц е с у селекције
и обуке к а д р о в а . У о п ш т е м и н т е р е с у је да се С л у ж б а п о ч н е о з б и љ н и ј е
бавити п р а ћ е њ е м , усмеравањем и развојем м л а д и х с т р у ч њ а к а , а нарочито
м л а д и х талената, к а к о би се зауставио и л и бар у м а њ и о њ и х о в о д л а з а к у
и н о с т р а н с т в о и п р о м о в и с а о делотворнији н а ч и н за њ и х о в о з а д р ж а в а њ е .
И а к о се о т о м е с т а л н о п р и ч а , о ч и г л е д н о је да се г о т о в о н и ш т а о з б и љ -
није не п р е д у з и м а да се д у г о г о д и ш њ е м о д л и в у „ м о з г о в а " из н а ш е з е м љ е
к о н а ч н о с т а н е на пут.
Приватне тенције. П о с р е д н и ч к е послове у о б л а с т и з а п о ш љ а в а њ а
обављају и п р и в а т н е агенције. Њ и х о в број с т а л н о расте. С в е их је в и ш е
и у нашој з е м љ и . Своје п р и х о д е остварују од н а п л а т е својих услуга, б и л о
од п о с л о д а в а ц а и л и к а н д и д а т а , било и од ј е д н и х и од д р у г и х . Њ и х о в а
улога је да повезују о р г а н и з а ц и ј е са к а н д и д а т и м а за п о с а о . У т о м смислу,
у њ и м а се сачињавају базе података о о р г а н и з а ц и ј а м а којима требају нови
р а д н и ц и и о л и ц и м а која т р а ж е посао.
Унутар п р и в а т н и х агенција постоје в е л и к е р а з л и к е , к а к о у погледу
н и в о а и к в а л и т е т а услуга, т а к о и у погледу д р у г и х п и т а њ а значајних за
њ и х о в о ф у н к ц и о н и с а њ е . Једне се интересују за з а п о ш љ а в а њ е с в и х л и ц а
Основи уирављања људским ресурсима 93
која т р а ж е п о с а о , а д р у г е за з а п о ш љ а в а њ е само о д р е ђ е н и х к а т е г о р ш а
н е з а п о с л е н и х л и ц а (нпр. к а н д и д а т а с а в и с о к и м о б р а з о в а њ е м , к а н д и д а т а
с а с р е д њ о м с т р у ч н о м с п р е м о м и л и кандидата с а н а т п р о с е ч н и м м о г у ћ -
н о с т и м а у о б л а с т и о д р е ђ е н и х струка и з а н и м а њ а ) .
П р и в а т н е агенције су веома популарне, а њихове услуге све т р а ж е н ш е .
М н о г е имају в р л о с р е ђ е н е податке о л и ц и м а без посла, к а о и о з а п о с л е -
н и м а , у к љ у ч у ј у ћ и и м е н а џ е р е , који су з а и н т е р е с о в а н и да м е њ а ј у п о с а о .
Обезбеђивање потребних кандидата и вршење других услуга (углавном
предселекцијске природе) за потребе заинтересованих организација,
постаје врло уносно, због чега је интересовање за њихово о с н и в а њ е и д а љ е
в е л и к о , н а р о ч и т о у п о с т с о ц и ј а л и с т и ч к и м земљама. П о в е ћ а н о и н т е р е с о -
в а њ е за њ и х о в о о с н и в а њ е у о ч љ и в о је и у нашој земљи. По с в е м у с у д е ћ и ,
њ и х о в а улога у с ф е р и з а п о ш љ а в а њ а у Р е п у б л и ц и Србији п о с т а ј а ћ е с в е
значајнија.
З а к о р и ш ћ е њ е услуга п р и в а т н и х агенција з а и н т е р е с о в а н е с у м н о г е
о р г а н и з а ц и ј е . Р а з л о з и за то су бројни и веома р а з л и ч и т и :
• м а њ е о р г а н и з а ц и ј е , по п р а в и л у , немају службу за љ у д с к е р е с у р с е
н и т и с т р у ч њ а к е за к в а л и т е т н о о б а в љ а њ е послова у п р о ц е с у р е г р у -
т о в а њ а и п р о ц е с у селекције;
• уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција често се долази до к в а л и т е т н и ј и х к а н -
дидата;
• о р г а н и з а ц и ј и се не и с п л а т и у в е к да у својој р е ж и ј и о р г а н и з у ј е п р о -
цес р е г р у т о в а њ а , а каткад ни п р о ц е с селекције, због ч е г а јој је л а к ш е
д а з а т р а ж и п о м о ћ п р и в а т н и х агенција, н а р о ч и т о а к о јој недостаје
м а њ и број људи;
• а к о је н е о п х о д н о х и т н о п о п у њ а в а њ е слободних п о с л о в а , п о с р е д о -
в а њ е п р и в а т н и х агенција м о ж е с е показати као н а ј д е л о т в о р н и ј е ;
• а к о су п о т р е б н и к а н д и д а т и који већ раде, најлакше их је о б е з б е д и т и
уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција, јер запослени најрадије с а р а ђ у ј у са
њ и м а ( у г л а в н о м због веће дискреције);
. уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција, по правилу, лакше и б р ж е се д о л а з и до
п о с е б н и х категорија к а н д и д а т а (нпр. д о жена, п р и п а д н и к а м а њ и н -
с к и х заједница, л и ц а са и н в а л и д и т е т о м и слично);
• уз п о м о ћ п р и в а т н и х агенција п о н е к а д се л а к ш е д о л а з и и до д е ф и -
ц и т а р н и х к а д р о в а , н а р о ч и т о за п о п у њ а в а њ е о д г о в о р н и ј и х и с л о -
ж е н и ј и х послова.
94 II. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
И поред свега, п р и в а т н е агенције нису у в е к у с т а њ у да обезбеде ква-
литетне к а н д и д а т е . Т и м п р е ш т о многе н и с у у с п е ш н е у с в о м раду. Зато
је веома в а ж н о з н а т и од кога се т р а ж и п о м о ћ . He т р е б а је т р а ж и т и од
агенција и з а којих не стоје д о б р и р е з у л т а т и и у с п е ш н и људи.
Агенцији - од које се т р а ж и п о м о ћ - морају се п о с т а в и т и ј а с н и за-
хтеви, дати п р е ц и з н и п о д а ц и о у п р а ж њ е н о м п о с л у и п р е ц и з и р а т и ин-
с т р у м е н т и које би т р е б а л о к о р и с т и т и у т р а ж е њ у и е в е н т у а л н о м одабиру
к а н д и д а т а (нпр. пријаве, т е с т о в и и интервјуи), к а к о би се о р г а н и з а ц и ј и
у п у т и л и с а м о к а н д и д а т и који испуњавају све т р а ж е н е услове. Дугорочна
сарадња са о д р е ђ е н и м агенцијама доводи до б о љ и х резултата, н а р о ч и т о
у погледу о б е з б е ђ и в а њ а п о т р е б н и х к а н д и д а т а за п о п у н у с т р у ч н и х и ме-
н а џ е р с к и х послова. Стога, није на о д м е т да се т а к в а с а р а д њ а у с п о с т а в и
бар са две и л и т р и агенције.
„Ловци на таленте" (Агенције за запошљавање професионалаца). Иза
све п р е п о з н а т љ и в и ј е г н а з и в а „ л о в ц и на т а л е н т е " с к р и в а ј у се п р и в а т н е
агенције, специјализоване за регрутовање к а н д и д а т а за в и ш е менаџерске
позиције, м л а д и х талената за друге м е н а џ е р с к е п о з и ц и ј е и п р о в е р е н и х
с т р у ч њ а к а за друге о д г о в о р н е послове у о р г а н и з а ц и ј и . Н и с у р е т к и слу-
чајеви у којима се ј е д и н о уз њ и х о в у п о м о ћ м о ж е д о ћ и до к в а л и т е т н и х
менаџера и з в а н организације. Захваљујући д о б р и м к о н т а к т и м а са тален-
тованим и к в а л и т е т н и м кандидатима, „ловцима на таленте" није п р е в и ш е
т е ш к о д а п о т р е б а н број њ и х „ставе н а р а с п о л а г а њ е " з а и н т е р е с о в а н и м
о р г а н и з а ц и ј а м а , без о б з и р а на то ш т о н и с у без посла. По п р а в и л у , у цен-
тру њихове п а ж њ е су д о к а з а н и с т р у ч њ а ц и и т а л е н т о в а н и м е н а џ е р и , који
већ негде раде. У њ и х о в о м п о с л у дискреција је з а г а р а н т о в а н а , због чега
се најчешће не зна за кога раде и кога „лове".
За „ловце на таленте" често се користи и н а з и в : „агенције за запошља-
ва-ње професионалаца". По правилу, измећу њ и х нема разлике, без обзира
на то ш т о поједини аутори друкчије мисле. Ш т а в и ш е , и м а аутора који и
једне и д р у г е п о н е к а д називају „ л о в ц и м а на главе", због тога ш т о мећу
њ и м а и м а и о н и х које у „гурању" својих к а н д и д а т а на с л о б о д н а р а д н а
места наступају в е о м а а г р е с и в н о .
У з п о м о ћ н а в е д е н и х а г е н ц и ј а најчешће с е п о п у њ а в а ј у м е н а џ е р с к е
и друге значајније позиције у о р г а н и з а ц и ј и . Н а к н а д а за њ и х о в е услуге
о б и ч н о се к р е ћ е у р а с п о н у од 25% до 35% од г о д и ш њ и х п р и м а њ а за оба-
вљање посла за који се кандидат обезбеђује. Н а к н а д а се понекад наплаћује
и у случају да п о с р е д о в а њ е није успело, под условом да је к о н т а к т измећу
Основи управљоња људским ресурсима 95
о р г а н и з а ц и ј е и к а н д и д а т а успостављен. И а к о је најчешће и с п л а ћ у ј е о р -
г а н и з а ц и ј а , у о д р е ђ е н и м случајевима исплаћује је к а н д и д а т . Н а р а в н о ,
постоје случајеви у којима је, у одређеној сразмери, исплаћује и ј е д н а и
друга с т р а н а .
А к о се зна да се п р и м а њ а в р х у н с к и х менаџера, н а р о ч и т о v д о б р о с -
тојећим организацијама, мере м и л и о н и м а , па и десетинама м и л и о н а
долара, о д н о с н о евра, на г о д и ш њ е м нивоу, није т е ш к о з а к љ у ч и т и да су
наведене н а к н а д е веома велике. У м н о г и м случајевима оне и з н о с е в и ш е
с т о т и н а и л и в и ш е м и л и о н а долара, о д н о с н о евра. П о д р а з у м е в а се дг у
нашој з е м љ и т а к в и х случајева још увек нема.
Д а б и „ л о в н а т а л е н т е " био у с п е ш а н , м о р а с е д о б р о п р о ц е н и т и к о -
ra и за чије п о т р е б е т р е б а „ловити", к а к о би се уложени т р у д и с п л а т и о .
Процењује се да се с а м о 50-60% од у к у п н о г броја з а к љ у ч е н и х у г о в о р а за
о б е з б е ђ и в а њ е талената, односно с т р у ч њ а к а , у целости и с п у н и . М е ђ у т и м ,
од тог п р о ц е н т а с а м о њ и х 4 0 % и с п у н и се у п р е д в и ђ е н о м року. Да је р е ч
о с л о ж е н о м и веома о с е т љ и в о м послу, сведочи и ч и њ е н и ц а да je за р е а -
л и з а ц и ј у 50% у г о в о р а о посредовању, по правилу, п о т р е б н о д в а до т р и
пута в и ш е времена од п р е д в и ђ е н о г времена (Cascio, 1995).
Агенције за привремену помоћ. Реч је о посебним и н с т и т у ц ш а м а , с п е -
ц и ј а л и з о в а н и м за обезбећивање недостајуће радне снаге за п о д м и р и в а њ е
д н е в н и х , недељних, м е с е ч н и х и л и в и ш е м е с е ч н и х потреба о р г а н и з а ц и ј е .
По правилу, помажу организацијама да лакше премошћавају п р о б л е м е
везане за п о в е ћ а н у п о т р а ж њ у о д р е ђ е н и х радника, н а р о ч и т о у случају к з -
ненадног одсуства појединих људи с посла, привременог п о в е ћ а њ а о б и м а
посла и л и о т п о ч и њ а њ а тзв. с е з о н с к и х радова у области п о љ о п р и в р е д е ,
г р а ђ е в и н а р с т в а , т у р и з м а , у г о с т и т е љ с т в а и слично. У с в а к о м случају, р « ч
је о а н г а ж о в а њ у н о в и х људи без трајног запослења.
Са у б р з а н и м развојем науке и технологије и са све в е ћ о м т е х н о л о г и -
зацијом и и н т е л е к т у а л и з а ц и ј о м рада, долази до смањења п о т р е с е за ж и -
вим радом, о д н о с н о до у м а њ е њ а броја запослених на м н о г и м п о с л о в и м а ,
што агенције за п р и в р е м е н у п о м о ћ ч и н и све актуелнијим и т р а ж е н и ј и м .
Илустрације ради, новија и с т р а ж и в а њ а указују на ч и њ е н и ц у да у м н о п ш
земљама близу 85% организација користи њихове услуге. У 78% с л у ч а ј е з а
п р и в р е м е н о а н г а ж о в а н а л и ц а з а м е њ и в а л а с у запослене који п о р а з ш ш
о с н о в а м а одсуствују с посла {Dessler, 1999).
Агенције за п р и в р е м е н у помоћ користе се и поводом р е а л и з а ц и ј е п о -
себних краткорочних пројеката и пословних планова, у циљу п р и з р е м е к о г
96 II. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
а н г а ж о в а њ а недостајућих људи и њиховог з а д р ж а в а њ а до трајног попуња-
вања одређених послова. Сматра се да ће временом постати још актуелније
и т р а ж е н и ј е . Т а к в е п р е т п о с т а в к е поткрепљују следећи р а з л о з и :
• т е н д е н ц и ј а с м а њ и в а њ а броја стално з а п о с л е н и х и п о в е ћ а в а њ а броја
п р и в р е м е н о з а п о с л е н и х и даље јача;
• ф л е к с и б и л н и о б л и ц и з а п о ш љ а в а њ а ( м и с л и се на р а з л и ч и т е обли-
ке привременог запошљавања, односно з а п о ш љ а в а њ а на одређено
време) и р а д н о г а н г а ж о в а њ а све су а к т у е л н и ј и ;
• честе п р о м е н е у окружењу, флексибилизација о р г а н и з а ц и о н е струк-
туре, убрзане промене производног асортимана и други актуелни
п р о ц е с и п о в е ћ а в а ј у п о т р е б у з а п р и в р е м е н м м а н г а ж о в а њ е м радне
снаге, и с л и ч н о .
П р е м а т о м е , о ч и г л е д н о је да агенције за п р и в р е м е н у п о м о ћ , у наве-
д е н и м о к о л н о с т и м а , имају ш т а да раде. С и г у р н о је да ће т а к о б и т и и
н а р е д н и х г о д и н а , због чега п о м а л о чуди ш т о ј о ш у в е к н и с у а ф и р м и с а н е
у нашој з е м љ и . Т и м п р е , ш т о је њ и х о в о постојање у и н т е р е с у и о р г а н и -
зација и н е з а п о с л е н и х .
3) Образовне институције
О б р а з о в н е и н с т и т у ц и ј е су постале један од значајнијих и з в о р а регру-
т о в а њ а м л а д и х људи и к а н д и д а т а за м е н а џ е р с к е , с т р у ч н е и д р у г е одго-
в о р н е п о з и ц и ј е , о д н о с н о послове у о р г а н и з а ц и ј и . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е се
т р у д е да п р е д р у г и х и д е н т и ф и к у ј у и за своје п о т р е б е обезбеде п о т р е б а н
број д о б р и х с т у д е н а т а , м л а д и х талената и н а д а р е н и х п о с т д и п л о м а ц а .
He т р а ж е се с а м о с т у д е н т и з а в р ш н и х г о д и н а студија и п о с т д и п л о м ц и ,
него и с т у д е н т и п р в е и друге године студија. По п р а в и л у , з а и н т е р е с о в а н е
о р г а н и з а ц и ј е имају једно и л и в и ш е л и ц а , з а д у ж е н и х з а у с п о с т а в љ а њ е
к о н т а к а т а с њ и м а , р а д и ч в р ш ћ е г п о в е з и в а њ а , у н а д и да ће их једног дана
имати у својим редовима.
На м н о г и м у н и в е р з и т е т и м а и ф а к у л т е т и м а у с в е т у постоје ц е н т р и за
п р у ж а њ е п о м о ћ и п р и запошљавању студената. Преко њ и х се успостављају
к о н т а к т и између студената и заинтересованих организација. У свему томе
а к т и в н у улогу имају и п р о ф е с о р и , јер они најбоље познају своје студенте,
њ и х о в е а м б и ц и ј е и њ и х о в е реалне могућности. И с т р а ж и в а њ а показују да
се, у п о ј е д и н и м з е м љ а м а , в и ш е од половине н о в о з а п о с л е н и х , са в и с о к и м
о б р а з о в а њ е м , сваке године иницијално регрутује на својим факултетима,
о д н о с н о у н и в е р з и т е т и м а . Н а другој с т р а н и , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е в и ш е
Основи уирављања људским ресурсима 97
од п о л о в и н е својих м е н а џ е р а и с т р у ч њ а к а , до т р и г о д и н е р а д н о г с т а ж а ,
обезбеђују п р е к о ф а к у л т е т а и у н и в е р з и т е т а (Schultz, 2003).
Организације на различите начине привлаче а м б и ц и о з н е и т а л е н т о -
ване студенте. Т и м поводом, оне сачињавају посебне п р о г р а м е за њ и х о в о
п р и в л а ч е њ е , ш т а м п а ј у и д и с т р и б у и р а ј у б р о ш у р е са и н ф о р м а ц и ј а м а о
себи (условима рада, к в а л и т е т у р а д н о г ж и в о т а , а к т у е л н и м п о с л о в и м а ,
р а з в о ј н и м п л а н о в и м а и слично), шаљу писма с п о з и в о м за у с п о с т а в љ а њ е
к о н т а к т а , п р и к а з у ј у в и д е о - ф и л м о в е о себи и свом п о с л о в а њ у . С в е у ц и љ у
п р и в л а ч е њ а ш т о већег броја д о б р и х и а м б и ц и о з н и х с т у д е н а т а .
П р е о р г а н и з о в а н и х посета ф а к у л т е т и м а , о д н о с н о у н и в е р з и т е т и м а ,
студентима се могу слати видео касете, брошуре и д р у г и е в е н т у а л н и м а т е -
ријали, како би се з а и н т е р е с о в а л и за пријаву на п р е л и м и н а р н е и н т е р в ј у е ,
које обављају к о м п е т е н т н и с т р у ч њ а ц и о р г а н и з а ц и ј е . В и д е о м а т е р и ј а -
ли се п р а в е т а к о да се њ и м а , о с и м и н ф о р м а т и в н и х ц и љ е в а , з а д о в о љ е и
п р о п а г а н д н и ц и љ е в и . Н а тај н а ч и н ж е л и с е појачати и н т е р е с с т у д е н а т а
за у с п о с т а в љ а њ е п р в о г к о н т а к т а и о б а в љ а њ е првог р а з г о в о р а , на л и ц у
места, у ц и љ у о д а б и р а најбољих.
П о ј е д и н и а у т о р и и с т и ч у да су р е з у л т а т и р е г р у т о в а њ а у о б р а з о в н и м
и н с т и т у ц и ј а м а испод о ч е к и в а н и х , због недовољне р а д н е у с п е ш н о с т и и
н е г а т и в н и х ставова м л а д и х н о в о з а п о с л е н и х људи п р е м а послу. П о л о в и н а
њ и х у п р в и х пет г о д и н а н а п у ш т а посао, због н е з а д о в о љ с т в а и р а з о ч а -
р е њ а о н и м ш т о су д о б и л и (Bergmann, Taylor, 2004). Р а з л о з и за то м о г у
б и т и в и ш е с т р у к и (нпр. због недовољне п р и п р е м љ е н о с т и и о б у ч е н о с т и
с т р у ч њ а к а за р е г р у т о в а њ е и селекцију, р а з л и к а у о ч е к и в а њ и м а и з м е ђ у
о р г а н и з а ц и ј е и к а н д и д а т а , р а з л и к а између о б е ћ а н и х и с т в а р н и х у с л о в а
рада и слично).
Д о с а д а ш њ а искуства указују на то да перцепције с т у д е н а т а о о ч е к и -
вањима организације нису подударне са њеним с т в а р н и м о ч е к и в а њ и м а ,
што неретко постаје додатни разлог за њихова неслагања и р а з о ч а р е њ а . Је-
дан од к љ у ч н и х разлога каснијих неспоразума и н е с л а г а њ а на п о с л у ( н п р .
у в и д у и с к а з и в а њ а н е з а д о в о љ с т в а у с л о в и м а рада, „ п р е т њ е " о д л а с к о м ,
н е д о л и ч н о г п о н а ш а њ а , н е о д г о в о р н о г односа п р е м а р а д у и с л и ч н о ) , п о
свему судећи, п р о и з и л а з и из ч и њ е н и ц е да се и о р г а н и з а и и ј е и к а н л и д а т и ,
у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а и селекције, желе п р и к а з а т и у б о љ е м с в е т л у н е г о
ш т о заслужују.
98 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи управљања људским рвсурсима 99

Ж Е Љ Е О Р Г А Н И З А Ц И Ј А И П Е Р Ц Е П Ц И Ј Е СТУДЕНАТА • н е д о с т а т а к и н т е р е с о в а њ а за о р г а н и з а ц и ј у и п о с а о ;
ОРГАНИЗАЦИЈЕ СТУДЕНТИ • п р е т е р а н о и н т е р е с о в а њ е за с и г у р н о с т на п о с л у и за к о р и ш ћ е њ е
• комуникативне способности
о д р е ђ е н и х привилегија и п о г о д н о с т и (што се н а ј ч е ш ћ е и с к а з у ј е п и -
• комуникативне способности
• мотивација за р а д • мотивација за рад т а њ е м : „ ш т а м о ж е т е да у ч и н и т е за мене?");
• иницијатива • ентузијазам • н е с п р е м н о с т за одлазак у д р у г о место рада, н а р о ч и т о а к о је у д а љ е н о
• самопоуздање • изглед и а к о се н а л а з и в а н града;
• лојалност • р а д н о искуство • н е р е г у л и с а н а војна обавеза, и с л и ч н о .
• лидерске с п о с о б н о с т и • писменост
« зрелост
О ч и г л е д н о је да наведени р а з л о з и могу бити веома п о у ч н и , не с а м о за
• зрелост
• ентузијазам • самопоуздање
с а д а ш њ е и будуће кандидате за посао него и за оне који в е ћ р а д е . П о с е б н о
• тачност • тачност их т р е б а и м а т и на у м у у т о к у п р и п р е м а за интервјуе у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е .
• изглед • лидерске с п о с о б н о с т и У с в а к о м случају, њ и х о в о п о з н а в а њ е м о ж е увек да буде од к о р и с т и .
Да 6и се превазишли високи трошкови традиционалног начнна ре-
С л и к а 17: О ч е к и в а њ а организација и перцепције студената о њима
грутовања кандидата у образовним институцијама и у б л а ж и л и други
(Schultz, 2003)
м о г у ћ и н е д о с т а ц и т а к в о г р е г р у т о в а њ а , у новије в р е м е с в е в и ш е се п р и -
И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да у последње време о р г а н и з а ц и ј е исказују бегава к о м п ј у т е р и з о в а н о м начину, тј. и н т е р н е т и з о в а н о м н а ч и н у њ и х о -
в и ш е р е з е р в и (у п р о ц е с у селекције) п р е м а к а н д и д а т и м а р е г р у т о в а н и м вог р е г р у т о в а њ а . З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , д о л а з и д о с м а њ е њ а т р о ш к о в а р е -
на ф а к у л т е т и м а и у н и в е р з и т е т и м а него р а н и ј и х г о д и н а . Т а к а в о д н о с г р у т о в а њ а и до д а љ е г п р о д у б љ и в а њ а с а р а д њ е и з м е ђ у о р г а н и з а ц и ј а и
д е м о н с т р и р а се и п р е м а к а н д и д а т и м а који су п р е т х о д н о п р о ш л и и н и - о б р а з о в н и х и н с т и т у ц и ј а , о д н о с н о студената. Т а к а в н а ч и н р е г р у т о в а њ а
цијалне интервјуе. Р а з л о з и за то могу б и т и в е о м а р а з л и ч и т и . С т и м у м л а д и х и п е р с п е к т и в н и х к а д р о в а не з а о б и л а з и ни н а ш у земљу. С т у д е н -
вези, з а п о с л е н и у с л у ж б а м а за људске ресурсе најчешће и с т и ч у следеће: т и м а п о ј е д и н и х ф а к у л т е т а , н а р о ч и т о у области п р и р о д н и х и т е х н и ч к и х
{Carrell, 2000)
наука, с т и ж у п и с м а и понуде за п о с а о , у г л а в н о м од и н о с т р а н и х к о м п а -
нија, ш т о упућује на з а к љ у ч а к да „лов на таленте" не м а р и за г р а н и ц е и
• н е п о ж е љ н е о с о б и н е л и ч н о с т и к а н д и д а т а (недостатак л и ч н о г става,
постаје г л о б а л н и п р о ц е с .
лоше п р е д с т а в љ а њ е , недостатак с а м о п о у з д а њ а , бојажљивост, окле-
в а њ е , а р о г а н ц и ј а , уображеност, и слично); Н а ш е организације не би требало „стоички" да посматрају к а к о им
• л и ч н и изглед и н е п р и м е р е н о одевање; и н о с т р а н е к о м п а н и ј е готово „ и с п р е д носа" узимају н а ј к в а л м т е т н и ј е к а н -
• н е д о с т а т а к ентузијазма и и н и ц и ј а т и в е ; дидате. У о п ш т е м и н т е р е с у је да се т а к в о стање п о ч н е м е њ а т и на б о љ е .
• лоше г о в о р н е н а в и к е и и з р а ж а в а њ е ; Да би се у т о м е успело, и з м е ђ у осталог, неопходно је:
• н е р е а л н и з а х т е в и у вези са зарадом, о д н о с н о п л а т о м (веће и н т е р е - • с а ч и њ а в а њ е д о б р и х п л а н о в а и п р о г р а м а р е г р у т о в а њ а , к а к о би се
с о в а њ е за в и с и н у зараде, односно плате, него за посао); п р о ц е с п р о н а л а ж е њ а к а н д и д а т а одвијао на о р г а н и з о в а н и ј и и ос-
• недостатак зрелости и менаџерских амбиција, односно предиспо- мишљенији начин;
зиција; • у к љ у ч и в а њ е к о м п е т е н т н и х људи у п р о ц е с р е г р у т о в а њ а , р а д и к в а -
литетнијег обављања неопходних радњи и активности;
• непостојање жеље за даљим образовањем и с т р у ч н и м усавршавањем,
без ј а с н и х и р а ц и о н а л н и х разлога; . давање тачних и неулепшаних информација о организацији и послу
и обезбеђивање таквих информација о кандидату и његовим потен-
• н е п р и п р е м љ е н о с т за интервју, н е з а и н т е р е с о в а н о с т за и н ф о р м а ц и ј е
цијали-ма.
о о р г а н и з а ц и ј и и н е с п о с о б н о с т за п о с т а в љ а њ е и н т е л и г е н т н и х пи-
тања;
 100 //. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима
Регрутовање из средње и више школе. С р е д њ е и в и ш е школе могу би-
т и добар и з в о р р е г р у т о в а њ а к а н д и д а т а з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х
места. Н а р а в н о , под условом да су о р г а н и з а ц и ј и п о т р е б н и к а д р о в и са
з а в р ш е н о м с р е д њ о м или в и ш о м школом. И у т о м случају, в а ж н и су од-
говарајући к о н т а к т и измећу з а и н т е р е с о в а к и х о р г а н и з а ц и ј а и т и х школа.
Д а б и с а р а д њ а и з м е ђ у њ и х б и л а успешна, о р г а н и з а ц и ј с морају и м а т и
јасну визију о т о м е шта желе и на који начин ће д о ћ и до ж е љ е н и х циљева.
С а г л а с н о томе, у њ и х о в о м и н т е р е с у је:
• да у с п о с т а в е д у г б р о ч н у и с т а б и л н у сарадњу са д и р е к т о р и м а школа
и о д р е ђ е н и м ч л а н о в и м а наставног особља, к а к о би и м а л и потпунију
представу о ђацима, односно студентима, њ и х о в и м резултатима
ш к о л о в а њ а и њ и х о в и м амбицијама;
• да буду у с т а л н о м к о н т а к т у и са з а п о с л е н и м а у с т р у ч н и м с л у ж б а м а
наведених институција;
• да имају п о в р е м е н е к о н т а к т е са ђ а ц и м а , о д н о с н о с т у д е н т и м а наве-
д е н и х школа;
• да уз п о м о ћ б р о ш у р а и л и д р у г и х п р о м о т и в н и х материјала и н ф о р -
м и ш у ђ а к е , о д н о с н о студенте, о свом пословању, својим р а з в о ј н и м
п л а н о в и м а , условима рада на п о ч е т н и м п о с л о в и м а , м о г у ћ н о с т и м а
напредовања и слично.
Регрутовање са факултета. Р е г р у т о в а њ е м с т у д е н а т а и л и ц а са т е к
з а в р ш е н и м ф а к у л т е т о м баве се многе о р г а н и з а ц и ј е . He т р а ж е се с а м о
к а н д и д а т и са „свеже" з а в р ш е н и м ф а к у л т е т о м и с т у д е н т и з а в р ш н и х го-
д и н а студија, него и студенти о с т а л и х година студија. В а ж н о је да су ус-
п е ш н и , п е р с п е к т и в н и и а м б и ц и о з н и . Једнима се нуде д р у ж е њ а , д р у г и м а
с т и п е н д и ј е , а т р е ћ и м а - р а д н а места. Што је с т у д е н т у с п е ш н и ј и и б л и ж и
з а в р ш е т к у студија, в и ш е му се и нуди. Н а р о ч и т о , а к о с т у д и р а на ф а к у л -
тету, о д н о с н о у н и в е р з и т е т у који се у п о с л о в н о м с в е т у в и с о к о к о т и р а .
П о д р а з у м е в а се да најприхватљивије понуде добијају к а н д и д а т и који су
у с п е ш н о о к о н ч а л и своје студије.
М е ђ у т и м , резултати регрутовања са факултета не зависе само од добре
воље о р г а н и з а ц и ј а и (евентуално) кандидата, о д н о с н о студената, него и
од м н о г и х д р у г и х ф а к т о р а . С т и м у вези, п о с е б а н значај и м а : и м и џ орга-
н и з а ц и ј е у ш и р о ј ј а в н о с т и , репутација ф а к у л т е т а , успех т о к о м студија,
и с к у с т в о са р а н и ј и м р е г р у т о в а њ е м са ф а к у л т е т а , р а с п о л о ж и в о време за
р е г р у т о в а њ е , п р и х в а т љ и в о с т п о н у ђ е н и х услова рада и с л и ч н о .
Основи уирављања људским ресурсима 101
Регрутовање квалитетних кандидата са високим о б р а з о в а њ е м изис-
кује о д р е ђ е н е т р о ш к о в е . О н и понекад могу да буду веома в и с о к и . Постоје
случајеви у којима и х о р г а н и з а ц и ј а м о ж е и з б е ћ и и л и б а р у м а њ и т и . Д о -
вољно је с а м о да се боље р а з м и с л и да ли су јој б а ш н е о п х о д н и к а н д и д а т и
са в и с о к и м о б р а з о в а њ е м . У т о м е се често претерује, па се ф а к у л т е т с к о
о б р а з о в а њ е т р а ж и и т а м о где не мора. Резултат тога су п р о б л е м и који се
јављају п о в о д о м њ и х о в и х зарада, о д н о с н о плата, јер с в а к о ж е л и д а б у д е
награђен у складу са својим образовањем, односно својом д и п л о м о м .
А к о се о т о м е не п р о н а ђ у п р и х в а т љ и в а решења, њ и х о в о д л а з а к је г о т о в о
с и г у р а н , н а р о ч и т о а к о н и с у з а д о в о љ н и послом који обављају.
У ц и љ у с м а њ е њ а т р о ш к о в а р е г р у т о в а њ а , многе о р г а н н з а ц и ј е о п р е -
дељују се за п р о г р а м е у којима се к о р и с т е тзв. видео и н т е р в ј у и . П о м о ћ у
њих, к а н д и д а т е могу и н т е р в ј у и с а т и појединци који с у о д њ и х у д а љ е н и
с т о т и н а м а к и л о м е т а р а . Т а к а в п р и с т у п је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ш а ј а и
к а н д и д а т а , о д н о с н о студената. И н т е р е с организација огледа се у уиггеђе-
ном в р е м е н у и м а њ и м т р о ш к о в и м а , а и н т е р е с к а н д и д а т - у н е и з о с т г ј а њ у
с н а с т а в е и м а њ е м „губљењу" времена.
И н т е р е с о в а њ е организација за регрутовање к а н д и д а т а са ф а к у л т е т а је
велико. М н о г е се у томе п р о с т о утркују. Карактеристике које се код т а к в и х
к а н д и д а т а највише вреднују су: с т а б и л н о с т и друге о с о б и н е л и ч н о с т и ,
в е ш т и н е усмене к о м у н и к а ц и ј е , појава и в е ш т и н е п и с а н е к о м у н и к г ц и ј е .
М е ђ у т и м , п о с е б н о с е вреднује успех о с т в а р е н т о к о м с т у д и р а њ а . И а к о о д
п р о с е ч н е о ц е н е н а студијама м н о г о тога зависи, т о н е м о ж е б и т и ј е д и н и
к р и т е р и ј у м за в р е д н о в а њ е и селекцију кандидата. У п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а
и селекције т р е б а у з е т и у о б з и р и друге ч и њ е н и ц е , значајне за д о н о ш е њ е
р а ц и о н а л н и х и к в а л и т е т н и х одлука.
Т р е б а и с т а ћ и д а н а успех р е г р у т о в а њ а у т и ч у и с а м и р е г р у т и , т ј . к а н -
д и д а т и за п о с а о . Њ и х о в о д о б р о с н а л а ж е њ е у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а , к а о и
у п р о ц е с у селекције, д о п р и н о с и б р ж е м и квалитетнијем о б а в љ а њ у ж е љ е -
н и х р а д њ и и а к т и в н о с т и , ш т о је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и к а н д к д а т а .
Посебно је в а ж н о њихово сналажење током интервјуисања, због чега се
м н о г и к а н д и д а т и з а т о у н а п р е д припремају.
4)Директно обраЋање кандидатима
До с п о с о б н и х , к р е а т и в н и х и надарених кадрова све т е ж е се д о л а з и , јер
их с в а к о ж е л и . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е због тога се опредељују за с т р а т е г и ј у
д и р е к т н о г о б р а ћ а њ а ж е љ е н и м к а н д и д а т и м а , било п у т е м п и с а м а и л и те-
102 //, Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима
лефона, било на други начин. Н а м е р а је да се т а к в и м о б р а ћ а њ е м п р и в у к у
квалитетни и проверени кадрови, запослени у другим организацијама.
По правилу, на т а к а в н а ч и н регрутују се к а н д и д а т и за м е н а џ е р с к е пози-
ције и к а н д и д а т и за о б а в љ а њ е с т р у ч н и х послова. Њ и х о в о р е г р у т о в а њ е
на други н а ч и н г о т о в о да није могуће, јер није р е ч о к а д р о в и м а који су
без посла, н и т и о људима који су незадовољни својим статусом у о р г а н и -
зацији. Стога њ и х о в о р е г р у т о в а њ е захтева п о с е б а н п р и с т у п .
Директно обраћање запосленим стручњацима и менаџерима, путем
писама, т е л е ф о н с к и х разговора, и-мејл п о ш т е и с л и ч н о , в р ш и се у циљу
п о в е ћ а њ а њ и х о в е з а и н т е р е с о в а н о с т и за о р г а н и з а ц и ј у која им се о б р а ћ а
и н у д и п о в о љ н е услове рада. Т а к в о м о б р а ћ а њ у п р е т х о д и д е ф и н и с а њ е
п р а в и л а под којима ће се то о б а в и т и . Најпре се у т в р ђ у ј е ц и љ н а л и с т а
к а н д и д а т а којима се т р е б а о б р а т и т и , а п о т о м п р и п р е м а материјал којим
им се о р г а н и з а ц и ј а д и р е к т н о обраћа.
Н а в е д е н и материјал, о с и м текста п о з и в а , о д н о с н о п о н у д е посла, об-
ично садржи и атрактивно обликоване брошуре организације, опис уп-
р а ж њ е н о г посла, податке о условима рада и п о г о д н о с т и м а које се нуде.
К а н д и д а т и м а се најчешће упућује и материјал за о д г о в о р , у к љ у ч у ј у ћ и и
о б р а з а ц п р и ј а в е за посао, као и о б р а з а ц за д а в а њ е о д р е ђ е н и х п о д а т а к а о
себи, својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а и својим компетенцијама. По правилу, сав
материјал упућује им се на к у ћ н е адресе, к а к о би се ч и т а в а с т в а р одвија-
ла на д и с к р е т а н н а ч и н . У т о м смислу, в е о м а је в а ж н о да и н ф о р м а ц и ј е о
томе, ни на који начин, не п р о ц у р е до њ и х о в и х о р г а н и з а ц и ј а , о д н о с н о
до људи са којима раде, да би се избегле е в е н т у а л н е н е п р и ј а т н о с т и које
с е т и м е могу и з а з в а т и . Т и м пре, ш т о м н о г и к а н д и д а т и н и с у с п р е м н и д а
п р и х в а т е п о н у ђ е н и посао.
Уобичајена п р а к с а је да се, након у п у ћ и в а њ а п о з и в а и п р а т е ћ е г мате-
ријала, кандидати позову телефоном, да би се евентуално појачала њихова
з а и н т е р е с о в а н о с т за п о н у ђ е н и посао и у ч в р с т и л а м е ђ у с о б н а к о м у н и к а -
ција. Д о с а д а ш њ а искуства о томе упућују на з а к љ у ч а к да се д и р е к т н и м
обраћањем кандидатима обезбеђује већи одзив к в а л и т е т н и х к а д р о в а него
путем к л а с и ч н о г оглашавања. О с и м тога, т а к в и м п о с т у п а њ е м обезбеђује
с е најјевтинији н а ч и н р е г р у т о в а њ а , о д н о с н о п о п у њ а в а њ а у п р а ж њ е н и х
послова. Н а р а в н о , под условом да о р г а н и з а ц и ј а н у д и п о в о љ н и ј е услове
рада од услова које к а н д и д а т и већ имају у о р г а н и з а ц и ј а м а у којима раде
(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
Основи управљања људским ресурсима 103
5) Дирекшнв иријаве заиншересованих кандидаша
Д и р е к т н е п р и ј а в е з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а сматрају с е з н а ч а ј н и м
извором регрутовања кандидата за посао. Реч је о једноставном и врло ј е в -
т и н о м н а ч и н у о б е з б е ђ и в а њ а недостајућих кадрова. З а и н т е р е с о в а н и к а н -
д и д а т и п о д н о с е п р и ј а в е за посао, без о б з и р а на то да ли у о р г а н и з а ц н ј и
и м а у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. А к о т а к в и х места нема, п р и ј а в а с е ч у в а ,
а п о д а ц и из ње у н о с е у базу података о п о т е н ц и ј а л н и м к а н д и д а т и м а за
посао, која се најчешће чува у служби за људске ресурсе. К а д а се с л о б о д н и
послови укажу, п о д н о с и о ц е пријава, који одговарају т р а ж е н и м условн.ма,
није т е ш к о п р о н а ћ и . П р е м а томе, свака пријава је д о б р о д о ш л а .
Код т а к в о г н а ч и н а п р и ј а в љ и в а њ а и р е г р у т о в а њ а , к в а л и т е т к а н д и -
дата о б и ч н о је т е с н о п о в е з а н са и м и џ о м о р г а н и з а ц и ј е , о с и м у с л у ч а ј у
енормног раскорака између понуде и т р а ж њ е људских р е с у р с а . А к о т а к в а
п о н у д а значајно п р е м а ш у ј е т р а ж њ у и ако се до посла в е о м а т е ш к о д о л а -
зи, о постојању т а к в е п о в е з а н о с т и т е ш к о се може г о в о р и т и . Љ у д и који
т е ш к о долазе до посла нису у п о з и ц и ј и да много бирају. Ш т а в и ш е , ч е с т о
су п р и н у ђ е н и да п р и х в а т а ј у и п о н и ж а в а ј у ћ е послове. У о с т а л о м , т а к в и х
п р и м е р а и м а и у нашој земљи.
К а н д и д а т и , з а и н т е р е с о в а н и з а посао, о б и ч н о п о д н о с е п р и ј а в е п о з -
н а т и м и у с п е ш н и м о р г а н и з а ц и ј а м а . Н е ш т о мање, подносе их и д р у г и м
о р г а н и з а ц и ј а м а , н а р о ч и т о ако не постоје могућности за д р у г а ч и ј и и з б о р .
На тај н а ч и н исказује се њ и х о в а опредељеност за п р е у з и м а њ е п о с л о в а
који би им се е в е н т у а л н о п о н у д и л и . Коначну одлуку (о томе) д о н о с е о р -
ганизације.
б) Остали извори и начини рвЈрутовања
О с и м н а в е д е н и х и з в о р а , екстерно р е г р у т о в а њ е к а н д и д а т а з а п о с а о
м о ж е с е в р ш и т и и и з д р у г и х о д г о в а р а ј у ћ и х извора. Т а к в и м и з в о р и м а
сматрају се:
• с т р у ч н а п р а к с а студената и у ч е н и к а ,
• стручни скупови,
• к о н ф е р е н ц и ј е , с и м п о з и ј у м и , конгреси.
Један о д ч е с т и х и з в о р а екстерног р е г р у т о в а њ а ј е л е т њ а п р а к с а , о д -
н о с н о с т р у ч н а п р а к с а студената и у ч е н и к а . Таква п р а к с а није значајна
само због тога ш т о се њ о м е в р ш и њ и х о в а обука, него и з б о г т о г а ш т о се
 104 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основ и уирављања људским ресурсима 105

њоме остварују и друге н е о п х о д н е ф у н к ц и ј е . Да је то т а к о , потврђује и

М О Г У Ћ И И С Х О Д И П Р О Ц Е С А РЕГРУТОВАЊА
ч и њ е н и ц а да се њоме:
« с т у д е н т и м а и у ч е н и ц и м а који су на п р а к с и , омогућује да се боље успешност селекцијска одлука
кандидата/запослених
упознају са о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м п о с л о в а њ е м , п о с л о в и м а који се Одбити П р и м и т и
у њој обављају, људима који у њој р а д е и у с л о в и м а рада;
успешан II 1
• о р г а н и з а ц и ј а м а , у којима се п р о г р а м и п р а к с е реализују, п р у ж а п р и - л о ш а одлука д о б р а одлука
кандидат/запослени
л и к а да б л и ж е и п о т п у н и ј е сагледају к в а л и т е т е и м о г у ћ н о с т и сту- ( п о г р е ш н о негативна)
дената и у ч е н и к а који су на п р а к с и , к а к о би се л а к ш е о п р е д е л и л е за IV
неуспешан III
е в е н т у а л н у п о н у д у посла о н и м а који и с п у њ а в а ј у т р а ж е н е захтеве; кандидат/запослени д о б р а одлука л о ш а одлука
• п р у ж а ј у м о г у ћ н о с т и за с т в а р а њ е с в о ј е в р с н и х „ а м б а с а д о р а " орга- (погрешно позитивна)
н и з а ц и ј а у којима се п р а к с а и з в о д и , р а д и њ и х о в о г п о п у л а р и с а њ а у
С л и к а 18: М о г у ћ и исходи п р о ц е с а регрутовања
с т у д е н т с к и м к р у г о в и м а , о д н о с н о у у ч е н и ч к о ј п о п у л а ц и ј и , у циљу
(Carrell, Elbert, Hatfield, 2000)
п р о ш и р е њ а п о т е н ц и ј а л н е базе з а р е г р у т о в а њ е к а н д и д а т а з а посао.

С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е све в и ш е се и н т е р е с у ј у за с т р у ч н е с к у п о в е , Степен успеха (квалитета одлуке) процеса р е г р у т о в а њ а м о ж е се у т в р -

семинаре, саветовања, конференције, конгресе, научне симпозијуме и
друге в и д о в е о к у п љ а њ а с т р у ч њ а к а , п о с л о в н и х људи и н а у ч н и х р а д н и к а ,
због тога ш т о им се п р у ж а јединствена п р и л и к а да се на њ и м а представе,
успоставе нове пословне контакте, иојасне своје развојне п л а н о в е и предо-
че своје евентуалне п о т р е б е за људским р е с у р с и м а . С т р у ч њ а ц и за регру-
товање због тога све в и ш е путују, трагајући за к в а л и т е т н и м к а н д и д а т и м а
за посао. Н а в е д е н и с к у п о в и су добра п р и л и к а за р а з м е н у и н ф о р м а ц и ј а
о п о н у д и и п о т р а ж њ и људских ресурса, м о г у ћ н о с т и м а за о б е з б е ђ и в а њ е
недостајућих к а д р о в а и стању на т р ж и ш т у р а д а . Т а к в е и н ф о р м а ц и ј е м о -
гу б и т и веома к о р и с н е за о с т в а р и в а њ е п р о ј е к т о в а н и х ц и љ е в а у области
управљања људским ресурсима.
3.4.3. Евалуација процеса реЈрутовања
О с н о в н и ц и љ п р о ц е с а р е г р у т о в а њ а је да се, уз м и н и м а л н е т р о ш к о в е и
у п р а в о време, обезбеде к в а л и т е т н и кандидати, од којих се очекује успеш-
но о б а в љ а њ е посла и лојалност организацији,- По о к о н ч а њ у тог п р о ц е с а
п о ж е љ н о је е в а л у и р а њ е , тј. п р е и с п и т и в а њ е њ е г о в и х е ф е к а т а , к а к о би се
видело да ли је р е г р у т о в а њ е б и л о успешно, да ли су се т о к о м т р а ж е њ а и
обезбеђивања к а н д и д а т а д е ш а в а л и одређени п р о п у с т и , да ли у т о м е треба
нешто мењати и слично. Нажалост, многе организације то не чине, што
није у њ и х о в о м интересу.
д и т и уз п о м о ћ ф о р м у л е која гласи:
добре одлуке (I+III)
степен успеха =
добре одлуке (I+III) + лоше о д л у к е (II+IV)
С м и с а о и с у ш т и н а п р о ц е с а р е г р у т о в а њ а састоје се у д о н о ш е њ у д о -
б р и х и р а ц и о н а л н и х одлука, тј. о д л у к а којима се о б е з б е ђ у ј у к в а л и т е т н и
к а н д и д а т и з а посао. Н е п о с р е д н е т р о ш к о в е чине с р е д с т в а у т р о ш е н а з а
о г л а ш а в а њ е , а н а л и з у п р и ј а в љ е н и х кандидата, и н т е р в ј у и с а њ е , т е с т и р а њ е
и с л и ч н о . О с и м тога, ту спадају и т р о ш к о в и с о ц и ј а л и з а ц и ј е и о б у ч а в а њ а
з а п о с а о . А к о и з а б р а н и к а н д и д а т и н и с у довољно к в а л и т е т н и , т и т р о ш -
кови с у в е ћ и , јер њ и х о в о о с п о с о б љ а в а њ е з а с а м о с т а л а н р а д , п о п р а в и л у ,
д у ж е траје.
За р а з л и к у од т р о ш к о в а који настају доношењем д о б р и х и р а ц н о н а л -
н и х одлука, који се релативно лако утврђују, т р о ш к о в и и ш т е т н е п о с л е д и -
це п о г р е ш н и х одлука т е ж е се утврђују. Т и м пре, што су у г л а в н о м в е ћ и од
н е п о с р е д н и х т р о ш к о в а . Ту није реч само о томе да лоше о д л у к е д о в о д е до
м а њ и х р е з у л т а т а рада, него и о томе да „погрешно" и з а б р а н и к а н д и д а т и
могу н е г а т и в н о деловати на р а д н и м о р а л и радно з а д о в о љ с т в о з а п о с л е -
н и х са којима раде. На другој с т р а н и , може се г о в о р и т и и о неже.т>еним
п о с л е д и ц а м а о д л у к а о одбијању к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а . Н а ж а л о с т , о р -
г а н и з а ц и ј е се њ и м а најчешће не баве.
106 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Квалитет регрутовања и одабира кандидата и њихово унапређење
могу се о б е з б е д и т и п о в е ћ а њ е м броја д о б р и х о д л у к а и с м а њ е њ е м броја
л о ш и х одлука. С т и м у вези, п р и сагледавању р е з у л т а т а процеса регру-
т о в а њ а н е о п х о д н о ј е у т в р д и т и , односно а н а л и з и р а т и :
• т р о ш к о в е а к т и в н о с т и , односно т р о ш к о в е р а д а особља з а д у ж е н о г за
регрутовање, оперативне трошкове (трошкове путовања, накнаде
агенцијама, т р о ш к о в е о г л а ш а в а њ а и сл.) и о п ш т е т р о ш к о в е (трош-
к о в е в е з а н е за и з н а ј м љ и в а њ е п р и в р е м е н о г п р о с т о р а и п о т р е б н е
опреме);
• т р о ш к о в е по и з а б р а н о м кандидату, п р е м а и з в о р у р е г р у т о в а њ а ;
• р а з м е р е п р и х в а т а њ а понуда;
• пријаве за п о с а о , без о б з и р а на то да ли су р е ш е н е п о з и т и в н о и л и
негативно;
• понуђене зараде, односно плате (у којој м е р и су п р и х в а т а н е , a у којој
одбијане).
За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да се у т в р д и којим и з в о р о м р е г р у т о -
вања се обезбеђују најбољи ефекти. И с т р а ж и в а њ а показују да је за регру-
т о в а њ е к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е с л у ж б е н и ч к и х , п р о и з в о д н и х и с т р у ч н и х
послова, као и п о с л о в а у с ф е р и к о м и с и о н е продаје, н о в и н с к о оглаша-
в а њ е најделотворнији извор. На другој с т р а н и , н а ј д е л о т в о р н и ј и м и з в о -
р о м о б е з б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а за менаџерске п о з и ц и ј е с м а т р а се и н т е р н о
р е г р у т о в а њ е . М е ђ у т и м , најпопуларнији начин за р е г р у т о в а њ е ф и з м ч к и х
и д р у г и х п р о и з в о д н и х р а д н и к а , као и р а д н и к а за о б а в љ а њ е у с л у ж н и х ,
к о м у н а л н и х и д р у г и х н е п р о и з в о д н и х послова, јесте н е п о с р е д н о прија-
в љ и в а њ е з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а {Casio, 2003).
И с к у с т в а м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а наводе на з а к љ у ч а к да се т р о ш к о в и
р е г р у т о в а њ а м о г у р а ц и о н а л и з о в а т и . Ако се и з в о р и р е г р у т о в а њ а б и т н о
не разликују, у погледу т р о ш к о в а , о р г а н и з а ц и ј е би т р е б а л о да се опреде-
ле за јевтиније и з в о р е (на п р и м е р , за н о в и н с к о о г л а ш а в а њ е , п р е п о р у к е
з а п о с л е н и х , н е п о с р е д н е пријаве з а и н т е р е с о в а н и х к а н д и д а т а и слично),
избегавајући п р и в а т н е агенције, које обично скупо наплаћују своје услуге.
Т и м пре, ш т о се у м н о г и м случајевима потврђује п р а в и л о да најквалитет-
није р а д н и к е , о д н о с н о к а н д и д а т е , препоручују и д о в о д е з а п о с л е н и .
Ослањајући се на р а з л и ч и т е изворе регрутовања, организације време-
ном морају с т в а р а т и и своје базе података о п о т е н ц и ј а л н и м кандидатмма
за посао. Т а к в и м п о с т у п а њ е м регрутовање се м о ж е у ч и н и т и б р ж и м , јев-
т и н и ј и м и к в а л и т е т н и ј и м . С о б з и р о м на то да је развој и н ф о р м а ц и о н и х
Основи управљања људским ресурсима 107
технологија све убрзанији, м о ж е с е о ч е к и в а т и д а ћ е т а к а в н а ч и н о б е з -
б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а постајати све актуелнији.
3.5. Анализа снаш и слабости орЈанизацијв
у процвсу рвЈрутовања
С в а к а о р г а н и з а ц и ј а би т р е б а л о да а н а л и з и р а своје с н а г е и с л а б о с т и ,
у п р о ц е с у р е г р у т о в а њ а , у односу на к о н к у р е н т е . А н а л и з о м би т р е б а л о
о б у х в а т и т и : р е п у т а ц и ј у о р г а н и з а ц и ј е (на н а ц и о н а л н о м и л и л о к а л н о м
нивоу), месечна п р и м а њ а запослених (зараде односно плате), ш и р е у с л о в е
рада, м о г у ћ н о с т и н а п р е д о в а њ а и п р о ф е с и о н а л н о г развоја, л о к а ц и ј у на
којој се о р г а н и з а ц и ј а налази. Све би то т р е б а л о у п о р е д и т и са п о н у д о м
конкурентских организација.
А н а л и з а снага и слабости о р г а н и з а ц и ј е в р ш и се у ц и љ у с т в а р а њ а н е -
о п х о д н и х п р е т п о с т а в к и з а п о п р а в љ а њ е њеног и м и џ а , к а к о б и п о с т а л а
и н т е р е с а н т н и ј а и атрактивнија за потенцијалне кандидате. П о д р а з у м е в а
се да то није лако о с т в а р љ и в циљ. На његовом о с т в а р и в а њ у т р е б а м у д р о ,
м у к о т р п н о и у п о р н о радити. Важно је знати шта се хоће и на који н а ч и н се
ж е љ е н и ц и љ е в и могу о с т в а р и т и . Све остало је ствар в р е м е н а , у п о р н о с т и
и доследности. Није на одмет да се поводом тога сачини п о с е б а н п р о г р а м
за п о п р а в љ а њ е и м и џ а о р г а н и з а ц и ј е , не само у п о с л о в н о м свету, н е г о и у
о ч и м а п о т е н ц и ј а л н и х к а н д и д а т а з а посао.
3.6. РеТрутовање u Шражење посла
П р о ц е с р е г р у т о в а њ а , п о с м а т р а н и з угла о р г а н и з а ц и ј е , ј е с т е п р о ц е с
т р а ж е њ а и о б е з б е ђ и в а њ а к а н д и д а т а за nočao, а п о с м а т р а н из угла к а н -
д и д а т а - п р о ц е с т р а ж е њ а посла. О н а ч и н у т р а ж е њ а п о с л а , у с п е ш к о м
п р е з е н т и р а њ у својих к в а л и т е т а , д о б р о м сналажењу у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е
(нарочито т о к о м вођења разговора са п р е д с т а в н и ц и м а о р г а н и з а ц и ј е ) и
с л и ч н о , постоје ч и т а в е стратегије. Уосталом, о томе су н а п и с а н е б р о ј н е
студије и многе к њ и г е . Ко п р в и п у т т р а ж и посао, и м а б р о ј н е д и л е м е и
потребу за о д р е ђ е н и м с а в е т и м а и и н ф о р м а ц и ј а м а , ш т о т а к в у в р с т у л и -
т е р а т у р е ч и н и врло п о п у л а р н о м и комерцијалном.
П и т а њ и м а в е з а н и м за р е г р у т о в а њ е , т р а ж е њ е посла и з а п о ш љ а в а њ е
баве се и агенције, к а к о п р и в а т н е , т а к о и јавне. Многе о р г а н и з у ј у к у р с е -
ве за о с п о с о б љ а в а њ е н е з а п о с л е н и х л и ц а за бол>е с н а л а ж е њ е у п р о и е с у
 108 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
р е г р у т о в а њ а и селекције, о д н о с н о за њ и х о в о б р ж е д о л а ж е њ е до посла.
На другој с т р а н и , на п о ј е д и н и м ф а к у л т е т и м а и у н и в е р з и т е т и м а в р ш е се
п о с е б н е услуге в е з а н е за с а в е т о в а њ е и п р у ж а њ е п о м о ћ и п р и з а п о ш љ а -
вању. Т а к в а п р а к с а постаје актуелна и у нашој з е м љ и . За сада, на П р а в -
н о м ф а к у л т е т у у Београду, а д е л и м и ч н о и на Ф а к у л т е т у о р г а н и з а ц и о н и х
н а у к а , т а к о ђ е у Београду.
ПРОПРАТНО П И С М О УЗ ПРИЈАВУ ЗА П О С А О
Адреса
Датум
Особа или предузеће којем се шаље
У првом пасусу треба објаснити разлог писања. To је обично одговор на
оглас, резултат претходног договора, сугестија о д р е ђ е н е особе и слично.
У другом пасусу треба назначити једну или две ствари у вези са претходним
стажом, односно искуством или вештином за које кандидат верује да га
квалификују за посао или да су потребне лредузећу којем се обраћа.
Последњи пасус треба закључити с молбом за интервју и давањем
информација потребних за то (нпр. број телефона, в р е м е у којем се
може звати и слично).
Писмо треба завршити изразом љубазности (на пример„с поштовањем")
и потписом изнад откуцаног - исписаног пуног имена и презимена.
С л и к а 19: Могући садржај и могућа форма пропратног писма
уз пријаву за посао
Постоје бројне агенције за п р у ж а њ е савета о т р а ж е њ у и и з б о р у посла,
п и с а њ у б и о г р а ф и ј е и пријаве за посао, в е ш т и н а м а интервјуисања и слич-
но. П о ш т о се у т и с а к о к а н д и д а т у ствара на о с н о в у в и ш е наизглед с и т н и х
с т в а р и , в е о м а је в а ж н о к а к о је н а п и с а н о и к а к о изгледа п и с м о које се об-
и ч н о упућује уз пријаву за посао. Од његовог садржаја, т е х н и ч к о г изгледа,
п р а в о п и с а и д р у г и х , на п р в и поглед н е в а ж н и х детаља, често з а в и с и да
л и ћ е к а н д и д а т б и т и п о з в а н н а разговор.
3.6.1. Како доћи go првоЈ посла?
До д о б р о г и п р и в л а ч н о г посла није лако д о ћ и , н а р о ч и т о у з е м љ а м а
у којима в л а д а висок п р о ц е н а т н е з а п о с л е н о с т и . М е ђ у т и м , за м н о г е људе
п о с е б а н п р о б л е м п р е д с т а в љ а д о л а ж е њ е д о п р в о г посла. Т и м п и т а њ е м
б а в и л и су се бројни аутори и и с т р а ж и в а ч и . На основу резултата њихових
Основи управљања људским ресурсима 109
и с т р а ж и в а њ а може се з а к љ у ч и т и да је у налажењу првог посла н е о п х о л н о :
(Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)
• и д е н т и ф и к о в а т и и п р о ц е н и т и л и ч н е интересе, с п о с о б н о с т и и м о -
гућности;
ч у т в р д и т и у којој м е р и су стечена з н а њ а и в е ш т и н е п о в е з а н и с цил>е-
в и м а каријере;
• у т в р д и т и к о л и к о су о б р а з о в н и р е з у л т а т и и ж и в о т н о и с к у с т в о п о -
везани с професионалним могућностима;
• и д е н т и ф и к о в а т и постојеће и н с т и т у ц и ј е за п л а н и р а њ е к а р и ј е р е и
т р а ж е њ е посла (нпр. агенције з а з а п о ш љ а в а њ е , ф а к у л т е т е , с р е д њ е
школе и слично);
• д о ћ и до и н ф о р м а ц и ј а о с л о б о д н и м р а д н и м м е с т и м а и ш а н с а м а за
д о б и ј а њ е посла;
• у с п о с т а в и т и м р е ж у за т р а ж е њ е посла преко пријатеља, р о ђ а к а , к о -
лега и д р у г и х који могу п о м о ћ и ;
• о с п о с о б и т и се за п р и п р е м у пријаве, п и с а њ е б и о г р а ф и ј е и с а ч и њ а -
в а њ е п и с м а које се упућује уз п р и ј а в у за посао;
• о с п о с о б и т и се за у с п е ш н о и н т е р в ј у и с а њ е за посао;
• п р о ц е н и т и ш а н с е за добијање п о с л а и развој п р о ф е с и о н а л н е к а -
ријере.
О с и м о с л а њ а њ а н а агенције и друге и н с т и т у ц и ј е з а п р у ж а њ е п о м о ћ и
п р и з а п о ш љ а в а њ у , веома ј е в а ж н о и с т в а р а њ е м р е ж е п о т р е б н и х к о н т а -
ката, као и у к љ у ч и в а њ е пријатеља, р о ђ а к а , колега, п р о ф е с о р а и д р у т и х
који могу п о м о ћ и у т р а ж е њ у и н а л а ж е њ у посла. Њ и х о в а п о м о ћ м о ж е б и -
ти драгоцена. Илустрације ради, такав начин пружања п о м о ћ и у нашој
з е м љ и о д у в е к је био актуелан. По свему судећи, т а к в а п р а к с а у с к л а д у је
с нашом традицијом и нашом културом.
3.6.2. Фактори којиутичуна избор посла
На и з б о р посла, односно на доношење одлуке о п р и х в а т а њ у о д р е ђ е н о г
посла, у т и ч у бројни ф а к т о р и , з а в и с н о од к о н к р е т н и х п р и л и к а у к о ј л м а
се о т о м е одлучује. Без м н о г о д в о у м љ е њ а , м о ж е се з а к љ у ч и т и да на то
пресудан утицај имају: к а р а к т е р и с т и к е кандидата, к а р а к т е р и с т и к е п о с л а
и к а р а к т е р и с т и к е организације. Ти утицаји су п р о м е н љ и в е п р и р о д е , з-оог
чега их т а к о т р е б а и п о с м а т р а т и .
110 //. Ашивносшиуоблааииуправљањаљудским ресурсима Основи управљања људским рвсурсима

• б е н е ф и ц и ј е з а п о с л е н и х (појединци, а посебно о н и и с к у с н и ј и , м н о г о
ФАКТОРИ КОГИ УТИЧУ НА ИЗБОР ПОСЛА
д р ж е до бенефиција и д р у г и х погодности, опредељујући се за п о с л о -
в е чије о б а в љ а њ е ћ е и м т о о б е з б е д и т и , о д н о с н о з а о р г а н и з а ц и ј е у
којима се т а к в е п о г о д н о с т и нуде);
Карактеристике • д и н а м и ч н о с т и з а н и м љ и в о с т посла;
Карактеристике
посла и • м о г у ћ н о с т у с п о с т а в љ а њ а к о м у н и к а ц и ј е са о д р е ђ е н и м љ у д и м а .
кандидата
организације
Новија и с т р а ж и в а њ а упућују на закључак да се утицај п о ј е д и н и х
ф а к т о р а на д о н о ш е њ е о д л у к е о и з б о р у посла значајно м е њ а у о д н о с у на
раније с т а њ е . Н а п р и м е р , у о ч а в а с е д а м л а ђ и к а н д и д а т и в и ш е в р е д н у ј у
флексибилне програме, личне потребе, занимљиве послове, о т в о р е н у
Политика Карактеристике Извор к о м у н и к а ц и ј у и к в а л и т е т а н м е н а џ м е н т . За р а з л и к у од њ и х , с т а р и ј и к а н -
управљања људским процеса
регрутовања д и д а т и з а п о с а о в и ш е с е везују з а т р а д и ц и о н а л н е в р е д н о с т и , к а о ш т о су:
ресурсима регрутовања
с и г у р н о с т посла, услови рада, м е с т о рада и с л и ч н о .

У Т И Ц А Ј П О Ј Е Д И Н И Х ФАКТОРА Н А И З Б О Р П О С Л А
С л и к а 20: Ф а к т о р и који утичу на избор посла (Noe, 1999)
О т в о р е н е комуникације 659i
К в а л и т е т н и х и с т р а ж и в а њ а о ф а к т о р и м а који у т и ч у на појединца да
се о п р е д е л и за п р и х в а т а њ е одређеног посла, н а ж а л о с т , ј о ш увек нема, Утицај на л и ч н и ж и в о т 60%
без о б з и р а на њ и х о в у бројност и актуелност. И п о р е д тога, у стручној П р и р о д а посла 59%
ј а в н о с т и д о м и н и р а став да на т а к в о опредељење п р е с у д а н утицај имају
следеће к а р а к т е р и с т и к е посла: (Noe, 1994) Квалитет м е н а џ м е н т а 59%
• висина зараде односно плате (примања запосленог в а ж а н су ф а к т о р Шеф 58%!
у њ е г о в о м ж и в о т у , јер су му најчешће г л а в н и и з в о р прихода);
• и з а з о в и о д г о в о р н о с т (за многе људе посао и м а значајну улогу у ус- Контрола садржајем
55%
п о с т а в љ а њ у и п о т в р ђ и в а њ у личног и д е н т и т е т а , због чега су изазов посла

и с т е п е н о д г о в о р н о с т и , које посао н у д и , често в е о м а в а ж н и п р и С т и ц а њ е нових искустава 55%

њ е г о в о м избору);
С и г у р н о с т посла 54%
• с и г у р н о с т посла (у условима р е л а т и в н о лаког остајања без посла,
с в и м а је с т а л о до његове сигурности); Квалитет с а р а д н и к а 53%
• могућност н а п р е д о в а њ а (могућност развоја п р о ф е с и о н а л н е каријере
значајна је за све људе, а посебно за м е н а џ е р е , с т р у ч њ а к е , младе и Локација посла 50%
а м б и ц и о з н е к а д р о в е и слично); Стимулација рада
50%
• г е о г р а ф с к а л о к а ц и ј а организације, односно р а д н о г места (многима
Политика
је в е о м а в а ж н о где се о р г а н и з а ц и ј а н а л а з и , о д н о с н о где се посао 46%!
обавља, па у з а в и с н о с т и од тога доносе и о д л у к е о п р и х в а т а њ у и л и подршке породици
н е п р и х в а т а њ у одређеног посла); 43%,
Бенефиције
 112 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 113

Контрола
38% 4. СЕЛЕКЦИЈА ЉУДСКИХ РЕСУРСА
радног времена

Могућност напредовања 37%

Зарада (плата)
35%
Доступност
о н и х који одлучују 33%
Н е д о с т а т а к д р у г и х понуда 32%
Шансе
26%
за м е н а џ е р с к у каријеру
Величина о р г а н и з а ц и ј е | 18%
Слика 21: Утицај појединих фактора на и з б о р посла (Correll, 2000)
У којој мери к а р а к т е р и с т и к е посла у т и ч у на д о н о ш е њ е одлуке о њего-
в о м п р и х в а т а њ у и л и неприхватању, з а в и с и и од ф а к т о р а и н д и в и д у а л н е
п р и р о д е . М е ђ у т а к в и м ф а к т о р и м а посебно м е с т о заузимају:
• п р о ф е с и о н а л н е в р е д н о с т и којима се одређује к о н ц е п ц и ј а пожељног
посла, тј. п о с а о који к а н д и д а т ж е л и да р а д и ;
• с п о с о б н о с т и и карактеристике л и ч н о с т и (самоконтрола, однос пре-
ма р а д у и р а д н и м о б а в е з а м а , с а м о п о у з д а њ е и самоусмереност, не-
з а в и с н о с т и слично);
• индивидуалне потребе и професионалне амбиције;
• о б р а з о в а њ е и стечена знања (на избор посла п о с е б н о у т и ч у ш и р и н а
и к в а л и т е т знања);
• п р о ф е с и о н а л н о и ж и в о т н о искуство;
• п о з н а в а њ е с и т у а ц и ј е на т р ж и ш т у рада.
П р е м а томе, очигледно је да је р е г р у т о в а њ е в е о м а значајан и сложен
п р о ц е с , у којем учествују две стране. На једној с т р а н и је о р г а н и з а ц и ј а
која т р а ж и нове људе, а на другој - кандидат који т р а ж и посао. Успешно
р е г р у т о в а њ е п о д р а з у м е в а у в а ж а в а њ е п р а в а и и н т е р е с а и једне и друге
стране. Сагласно томе, организацији би требало да буду познате потребе и
о ч е к и в а њ а п о т е н ц и ј а л н и х кандидата, како би адекватније одмерила своју
понуду, у циљу њ и х о в о г већег привлачења и е в е н т у а л н о г з а п о ш љ а в а њ а .
За р а з л и к у од р е г р у т о в а њ а , којим се т р а ж е и обезбеђују к а н д и д а т и за
пооао, у броју в е ћ е м од недостајућег броја људи, селекцијом се у т в р ђ у ј у
њ и х о в и к в а л и т е т и и на основу д о б и ј е н и х резултата в р ш и њ и х о в о д а б и р ,
р а д и пријема у р а д н и однос. На п р и м е р , организација и м а п о т р е б у да за-
посли 10 н о в и х људи. У процесу регрутовања обезбеђено је Ш0 к а н д и д а т а
за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. У процесу селекције п р о в е р а в а ј у се
њ и х о в а з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , као и особине њ и х о в е л и ч н о с т и ,
како би се и з в р ш и о и з б о р 10 н а ј к в а л и т е т н и ј и х међу њ и м а . А к о се те ак-
т и в н о с т и окончају на к в а л и т е т а н начин, организација ће б и т а у п о з и д и ј и
да у с п е ш н и ј е остварује своје п р о ј е к т о в а н е задатке и ц и љ е в е .
С е л е к ц и ј а је п р о ц е с у којем се, п р и м е н о м у н а п р е д у т в р ђ е н и х и с т а н -
д а р д и з о в а н и х метода, п р а в и л а и т е х н и к а , в р ш и и з б о р и з м е ђ у в и ш е к в а -
л и ф и к о в а н и х к а н д и д а т а , к а к о би се са о н и м а који највише о д г о в а р а т у за-
х т е в и м а посла з а с н о в а о р а д н и однос. С м а т р а се једном од н а ј з н а ч а ј к л ј и х
а к т и в н о с т и у о б л а с т и у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а . Њ е н о м значају
д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да друге а к т и в н о с т и у о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м у
у п р а в љ а њ а зависе од компетенција и квалитета изабраних љ у д и , о д н о с н о
запослених.
М е ђ у т и м , селекција је нешто в и ш е од „одабира најбољих". У т в р ђ и в а њ е
и одабир п о т р е б н и х знања, способности и вештина могу се с х з а т и т и и к а о
с в о ј е в р с т а н п о к у ш а ј „ у с к л а ђ и в а њ а " онога ш т о к а н д и д а т м о ж е и желги да
у р а д и и онога ш т о организацији треба. Тако одговоран и за о р г а н и з а д и ј у
значајан ц и љ није лако о с т в а р и т и , ј е р се жеље, амбиције и м о г у ћ н о с т и
људи, о д н о с н о к а н д и д а т а за посао, не утврђују тако лако. З а т о је в е о м а
в а ж н о д а с е т и м п и т а њ и м а баве и с к у с н и и к о м п е т е н т н и п о ј е д и н ц и . Т и м
п р е , ш т о б е з т а к в о г п р и с т у п а нема н и к в а л и т е т н и х о д л у к а у п р о л е с у
селекције.
Селекцију људских ресурса 6и требало посматрати и као п р о ц е с ускг.ађи-
вања о р г а н и з а ц и о н и х захтева и и н д и в и д у а л н и х потенцијала. А к о и з м е ђ у
њих постоји о з б и љ а н раскорак, долази до одбијања кандидатг.. И о б р н у т о ,
што су п о т е н ц и ј а л и к а н д и д а т а у с к л а ђ е н и ј и са захтевима посла, већа је ве-
р о в а т н о ћ а да ће бити п р и м љ е н у р а д н и однос и да ће бити у с п е ш а н у с в о м
послу. О с и м тога, од те усклађености зависе и трошкови њ е г о з е соци; гли-
зације, као и т р о ш к о в и његовог оспособљавања за самостала:-: рад.
114 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Усклађеност и н д и в и д у а л н и х потенцијала и захтева послазначајна је и
за кандидата. Погрешан избор посла, односно з а н и м а њ а , као и премештај
на неодговарајући посао доводе до незадовољства запосленог. У т а к в и м
о к о л н о с т и м а често је боље п о т р а ж и т и други п о с а о и о т и ћ и из о р г а н и -
зације него „седети с к р ш т е н и х руку" и н е р в и р а т и се. Ни о р г а н и з а ц и ј и
није у и н т е р е с у да се на д у ж и р о к „ м и р и " са т а к в и м с т а њ е м . З а п о с л е н о м
који не одговара з а х т е в и м а посла, односно који није у стању да о д г о в о р и
т и м захтевима, требало би одмах обезбедити д р у г и п о с а о и л и дати отказ,
него чекати да се ствари компликују, јер се т и м е н и ш т а не добија.
О значају селекције за одабир кандидата и њ и х о в о з а п о ш љ а в а њ е мож-
да најбоље сведоче две т р а д и ц и о н а л н е „истине" о томе, које гласе: (Mathis,
Jackson, 1997)
• ни добар т р е н и н г не м о ж е п о п р а в и т и л о ш у селекцију (ни најбољом
обуком не могу се увек надоместити н е д о с т а ц и п о г р е ш н о и з а б р а н и х
к а н д и д а т а за посао, н а р о ч и т о ако се њ и х о в е с п о с о б н о с т и и њ и х о в и
к в а л и т е т и б и т н о разликују од захтева посла);
• а к о о р г а н и з а ц и ј а не з а п о с л и најбоље к а н д и д а т е , њ е н и к о н к у р е н т и
ће то у ч и н и т и (у т о м случају настају два п р о б л е м а : о р г а н и з а ц и ј а
ће се с у о ч и т и са л о ш и м решењима, а к о н к у р е н т и ће се појачати са
добрим кадровима).
В е ш т и н е читања
и писања
Радне вештине
и мотивација
Радно искуство кандидата
Математичке Т е с т на у п о т р е б у
Вербалне в е ш т и н е
вештине дроге
С л и к а 22: Неки од разлога за одбијање кандидата
(Mathis, Jackson, 1997)
Основи уирављања људским ресурсима 115
4.1. Природа селекције
Селекција је процес у којем се в р ш и одабир кандидата који и с п у њ а в а ј у
т р а ж е н е услове за о б а в љ а њ е у п р а ж њ е н и х послова. Темељи се на о п и с у и
с п е ц и ф и к а ц и ј и посла, као и на р е з у л т а т и м а и н т е р в ј у и с а њ а и т е с т и р а њ а
к а н д и д а т а . И з а б р а н и к а н д и д а т и би требало да испуњавају п о т р е б н е ус-
лове у погледу т р а ж е н и х к в а л и ф и к а ц и ј а , знања, с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а
и особина личности.
С е л е к ц и ј а к а н д и д а т а з а м е н а џ е р с к е позиције, о д н о с н о п о с л о в е , под-
р а з у м е в а п р и м е н у с т р о ж и х п р а в и л а и п р о ц е д у р а у о д н о с у на п р а в и л а
и п р о ц е д у р е за селекцију к а н д и д а т а за друге послове. М е н а џ е р е , р е г р у -
т о в а н е в а н о р г а н и з а ц и ј е , често бирају в и ш и менаџери, н а б а з и п р о в е р е
њ и х о в и х р е ф е р е н ц и , у с м е н и х п р е п о р у к а , резултата и н т е р в ј у а и с л и ч н о .
Т а к в и м п о с т у п а њ е м ж е л е се д о н е т и добре одлуке, јер се г р е ш к е п р и и з -
бору м е н а џ е р а морају свести на м и н и м у м . He само због значаја њ и х о в о г
посла него и због п о с л е д и ц а које се њ и х о в и м п о г р е ш н и м н з б о р о м орга-
н и з а ц и ј и могу н а н е т и .
У п р о ц е с у селекције често не учествују само с т р у ч њ а ц и за п р о в е р у
р е ф е р е н ц и к а н д и д а т а и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е , н е г о и
м е н а џ е р и који р у к о в о д е п о с л о в и м а з а које с е т р а ж е н о в и љ у д и . О с и м
њих, у п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а у том процесу учествују и з а п о с л е н и с
којима ће и з а б р а н и к а н д и д а т и р а д и т и . И а к о сви делују у и с т о м п р а в ц у ,
у ц и љ у о д а б и р а најбољих к а н д и д а т а , њихове улоге су п о д е љ е н е , т а к о да
се у в е к м о ж е з н а т и ко је за шта о д г о в о р а н .
О д л у к е д о н е т е у п р о ц е с у селекције, д и р е к т н о се о д р а ж а в а ј у на бу-
дуће п о с л о в а њ е о р г а н и з а ц и ј е , а посебно на њене будуће т р о ш к о в е . И а к о
т р о ш к о в и и з б о р а зависе од с л о ж е н о с т и и значаја посла за који се људи
бирају, н е к и су д и р е к т н и , а неки и н д и р е к т н е природе. Д и р е к т н и су веза-
ни за п р и м е н у р а з л и ч и т и х метода и инструмената, као и за а н г а ж о в а њ е
о д р е ђ е н и х с т р у ч њ а к а , а и н д и р е к т н и - за (будуће) п р о б л е м е који настају
з а п о ш љ а в а њ е м н е к в а л и т е т н и х кандидата. Први су в и д љ и в и и р е л а т и в н о
лако се утврђују, а д р у г и п о м а л о а п с т р а к т н и и теже се утврђују.
Значај селекције, и з м е ђ у осталог, п р о и з л а з и из ч и њ е н и ц е да се љу-
ди међусобно разликују, због чега се п р и одабиру к а н д и д а т а за п о с а о те
р а з л и к е морају у з е т и у о б з и р . Постојање мерљивих р а з л и к а ( п с и х о л о ш -
ке и друге природе) и з м е ђ у људи, в а ж н и х за о д р е ћ и в а њ е у с п е ш н о с т и у
послу, с м а т р а се о с н о в о м процеса селекције и основом за п р о ц е њ н в а њ е
116 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 117

људских п о т е н ц и ј а л а . Захваљујући томе, п с и х о л о з и су п о с т а л и незаоби- МОГУЋИ УТИЦАЈ И Н Д И В И Д У А Л Н И Х Р А З Л И К А

л а з н и с т р у ч њ а ц и у т о м процесу. Употреба в е ћ и н е с е л е к ц и ј с к и х метода, НА Р А Д Н У УСПЕШНОСТ
а посебно р а з л и ч и т и х ф о р м и тестова, без њ и х о в о г а н г а ж о в а њ а , била би ПоузЈаност /
готово н е з а м и с л и в а . емоционална
Екстраверзија/ стабклност
П р о ц е н а о с о б и н а л и ч н о с т и к а н д и д а т а з а посао, у т в р ђ и в а њ е њ и х о в и х Специфичне угодност
знања и сиособности и процена њихових моралних и других квалитета, интелектуалне и
физичке
о д у в е к су с м а т р а н и в е л и к и м и з а з о в о м . Још је т е ж е д а в а т и п р о ц е н е о р е - Мотиваш!Ја
способности
з у л т а т и м а њ и х о в о г будућег рада, без о б з и р а на то ш т о су у м е ђ у в р е м е - Радно
умепе
ну развијени бројни методи, п о с т у п ц и и и н с т р у м е н т и за д а в а њ е т а к в и х
Укупна
прогноза. Т и м пре, ш т о је човек сложено б и ћ е и ш т о на њ е г о в о п о н а ш а њ е Рална
Радно искуство радла
успешност
способност
у т и ч у бројни ф а к т о р и , психолошке, с о ц и о л о ш к е , б и о л о ш к е и друге п р и -
Учење и
роде. К о л и к о год неког п о з н а в а л и , не м о ж е м о са с и г у р н о ш ћ у п р е д в и ђ а - импровизације
I
ти његове б у д у ћ е р е а к ц и ј е , н а р о ч и т о у случају п р о м е њ е н и х о к о л н о с т и . Општа
П р о ц е н е се з б о г тога морају з а с н и в а т и на ч и њ е н и ц а м а и п а р а м е т р и м а интелектуална
способност
који су д о с т у п н и и м е р љ и в и . (интелигенција) Радганалост

4.2. Индивидуалне разлике С л и к а 23: М о г у ћ и утицај индивидуалних разлика на р а д н у у с п е ш н о с т

које утичу на процес селекције (Wagner, Hollenbeck, 2005)

У о р г а н и з а ц и ј и се обављају р а з л и ч и т и п о с л о в и . Њ и х о в о о б а в љ а њ е
подразумева п р и м е н у р а з л и ч и т и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а . Неко
је к в а л и ф и к о в а н и о с п о с о б љ е н за једне п о с л о в е , н е к о за д р у г е послове, a
неко за с а с в и м т р е ћ е послове. Свако ко је р а д н о с п о с о б а н , м о ж е н е ш т о да
ради. У п р о ц е с у селекције утврђује се ко је, између в и ш е к в а л и ф и к о в а н и х
кандидата, н а ј к о м п е т е н т н и ј и за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н о г посла.
Љ у д и се м е ђ у с о б н о р а з л и к у ј у у погледу о с о б и н а л и ч н о с т и , с п о с о б -
ности, м о р а л н и х к в а л и т е т а , компетенција, п о т р е б а , и н т е р е с а , амбиција,
година ж и в о т а и м н о г и х других показатеља. Те р а з л и к е , у већој и л и мањој
мери, у т и ч у на њ и х о в о социјално, р а д н о и д р у г о п о н а ш а њ е . М е ђ у т и м , за
п р о ц е с селекције највећи значај имају р а з л и к е које се заснивају на с п о -
собностима, особинама личности и компетенцијама.
4.2.7. Сиособносши
С п о с о б н о с т и с у п с и х и ч к е о с о б и н е људи, које ч и н е о п ш т е л и ч н е п р е -
дуслове за п о с т и з а њ е у с п е ш н и х резултата у одређеној о б л а с т и . Развијају
се на н а с л е ђ е н и м п о т е н ц и ј а л и м а , под утицајем о к о л и н е и л и ч н и х а к т и в -
н о с т и . Њ и х о в о п о з н а в а њ е и у т в р ђ и в а њ е и м а в е л и к и значај з а с и с т е м
управљања људским ресурсима, а нарочито за процес селекције, п р о -
ф е с и о н а л н у о р и ј е н т а ц и ј у и развој каријере, о б р а з о в а њ е и с т р у ч н о уса-
вршавање запослених, политику напредовања и систем н а г р а ђ и в а њ а и
мотивисања запослених.
Љ у д с к е с п о с о б н о с т и могу б и т и р а з л и ч и т е п р и р о д е . У о с н о в и , о н е се
деле на и н т е л е к т у а л н е , п е р ц е п т и в н е и п с и х о м о т о р н е с п о с о б н о с т и .

1) Интелектуалне способности

Интелектуалне или менталне способности подразумевају човекове

способности, односно његово умеће да процесуира, тј. да схвати в е р б а л н е ,
н у м е р и ч к е и д р у г е и н ф о р м а ц и ј е , као и његово у м е ћ е да с х в а т и и р е ш а в а
п р о б л е м е р а з л и ч и т е природе. У стручној јавности ј о ш увек се п о л е м и ш е
118 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
о с т р у к т у р и и н т е л е к т у а л н и х способности и људског интелекта у целини.
М н о г и а у т о р и б а в и л и су се т и м п и т а њ и м а . Њ и х о в и с т а в о в и о томе нису
увек и д е н т и ч н и . И поред тога, в е ћ и н а њ и х с л а ж е се да постоје следеће
врсте и н т е л е к т у а л н и х способности:
• перцептивна способност - подразумева човекову способност да брзо
и т а ч н о и д е н т и ф и к у ј е р а з л и ч и т е облике, к а о о њ е г о в у способност
да на и с т и н а ч и н уочава р а з л и к е (чак и а к о су незнатне) у визуелно
захваћеним структурама;
• спацијална способност - т и ч е се с п о с о б н о с т и којом се одређује ус-
пех у з а д а ц и м а који захтевају р а з у м е в а њ е и п р е д о ч а в а њ е односа у
п р о с т о р у , о д н о с н о с п о с о б н о с т и оријентације у п р о с т о р у у о п ш т е ;
• нумеричка способност - односи се на човекову с п о с о б н о с т да брзо и
р е л а т и в н о л а к о обавља једноставније р а ч у н с к е о п е р а ц и ј е , о д н о с н о
задатке, због чега се њ о м е одређује у с п е ш н о с т у о б а в љ а њ у послова
који укључују в р ш е њ е т а к в и х операција, о д н о с н о з а д а т а к а ;
• вербална способност - т и ч е се с п о с о б н о с т и лаког и брзог р а з у м е -
в а њ а г о в о р н и х симбола;
• ораторска способност (речитост или вербална флуентност) - подразу-
мева човекову способност да се лако и релативно брзо сналази при из-
бору и употреби одговарајућих речи и израза, као и богатство говора;
• способност резоновања - тиче се способности р е ш а в а њ а р а з л и ч и т и х
п р о б л е м а , тј. п р о б л е м а т и ч н и х ситуација, п о м о ћ у м и с а о н о г процеса
р е з о н о в а њ а , о д н о с н о п о м о ћ у логичког и с и с т е м а т и ч н о г м и ш љ е њ а .
2) Појам и врсте интелшенције
И н т е л и г е н ц и ј а се често одређује као с п о с о б н о с т р е з о н о в а њ а , брзина
м е н т а л н о г с х в а т а њ а и л и као способност л о г и ч к о г р а з м и ш љ а њ а . Ф р а н -
цуски психолог Бинет, на п р и м е р , као битне особине интелигенције исти-
че: д о б р о р а с у ђ и в а њ е , д о б р о р а з у м е в а њ е и д о б р о и п р а в и л н о м и ш љ е њ е .
М е ђ у т и м , њ е н о м о п ш т е п р и х в а ћ е н о м поимању одговара и одређење којим
се она поистовећује са о п ш т о м с н а л а ж љ и в о ш ћ у у р е ш а в а њ у проблема.
И н т е л и г е н ц и ј а је и н д и в и д у а л н а способност р е ш а в а њ а п р о б л е м а који се
не могу р е ш а в а т и на научен, уобичајен и р у т и н с к и начин. Другим речима,
то је способност решавања проблема различите природе.
Још увек нема јединственог става о томе да ли постоји једна и л и више
врста интелигенције. И поред тога, чини се да кључни аргументи иду у при-
лог постојању в и ш е типова, односно више врста интелигенције; To су:
Основи уирављања људским ресурсима 11S
• техничка интелшенција, под којом се п о д р а з у м е в а с п о с о б н о с т
у о ч а в а њ а м е х а н и ч к и х односа и с х в а т а њ а м е х а н и ч к и х п р и н ц и п а и
њихове примене у решавању техничких проблема;
• практична интелшенција, под којом се п о д р а з у м е в а с п о с о б н о с т
решавања свакодневних проблема и изазова;
• апстрактна интелшенција, подразумева с п о с о б н о с т р е ш а в а њ а а п -
с т р а к т н и х проблема;
• социјална (емоционална) интелтенција, под којом се п о д р а з у м е в а ј у
т р и ствари: а) р а з у м е в а њ е и к о н т р о л и с а њ е својих е м о ц и ј а , б) р а з у -
мевање п о н а ш а њ а других људи и успешно у с п о с т а в љ а њ е с о ц и ј а л н и х
( д р у ш т в е н и х ) односа са њ и м а , и в) с п о с о б н о с т п р а в и л н о г ( с о ц и ј а л -
ног) р е а г о в а њ а у одређеној ситуацији.
О с и м н а в е д е н и х врста, м о ж е се г о в о р и т и и о д р у г и м в р с т а м а и н т е -
лигенције, а л и то п р е в а з и л а з и п о т р е б е овог у џ б е н и к а . У п о с л е д њ е в р е м е
социјална и н т е л и г е н ц и ј а постаје све популарнија. П о с е б н о се у к а з у ј е да
се њоме ф а к т и ч к и обједињују две димензије. To су и н т р а п е р с о н а л н а к
и н т е р п е р с о н а л н а димензија. Интраперсонална димензија п о д р а з у м е в а
способност разумевања, контролисања и усмеравања својих емоција,
као и с п о с о б н о с т с а м о м о т и в и с а њ а и с а м о с в е с н о с т и , а интерперсонална
димензија - с п о с о б н о с т р а з у м е в а њ а емоција д р у г и х и с п о с о б н о с т у п р а -
вљања односима с другима.
3) Креативност
К р е а т и в н о с т је в а ж н а и в е о м а актуелна област љ у д с к и х с п о с о б н о с т а
и и н д и в и д у а л н и х разлика, р е л е в а н т н и х за селекцију и р а д н у у с п е ш н о с т .
Кључна је за р е ш а в а њ е п р о б л е м а и у в о ђ е њ е п о т р е б н и х и н о в а ц и ј а и п р о -
мена. И а к о се у свакодневној к о м у н и к а ц и ј и к о р и с т и к а о „ о п ш т е п о з н а т "
појам, у теоријском и н а у ч н о м с м и с л у њена п р и р о д а , ј о ш увек, н и ј е п р е -
ц и з н о и на ј е д и н с т в е н н а ч и н о д р е ђ е н а .
Као сегмент људских с п о с о б н о с т и , к р е а т и в н о с т с е м о ж е д е ф и н и с а т и
као с п о с о б н о с т у о ч а в а њ а п р о б л е м а и н а л а ж е њ а н о в и х р е ш е њ а . А к о с е
п о с м а т р а у ш и р е м контексту, м о ж е се с х в а т и т и к а о с п о с о б н о с т п о с м а -
т р а њ а ситуација, ствари и појава са новог с т а н о в и ш т а , к а о и с п о с о б н о с т
проналажења н о в и х и о р и г и н а л н и х решења. Другим р е ч и м а , к р е а т и в н о с т
се м о ж е с х в а т и т и као човекова с п о с о б н о с т да с т в а р и и појаве п о с м а т р а
н а нов н а ч и н . П р и м е р а р а д и , неко ј е к р е а т и в а н а к о о п а ж а н о в е о д н о с е
120 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 121

и з м е ђ у п р е т х о д н о п о в е з а н и х с т в а р и и „ п р о и з в о д и " нове идеје и нова Илустрације р а д и , много је лакше у т в р д и т и да се о д р е ђ е н а о с о б а к р е а т и в -

решења. н о п о н а ш а него у с т а н о в и т и њ е н е с п о с о б н о с т и , о д н о с н о к а р а к т е р и с т и к е
Захваљујући изузетној в а ж н о с т и , к р е а т и в н о с т је п р е д м е т п а ж њ е м н о - њене л и ч н о с т и , из којих та к р е а т и в н о с т п р о и з и л а з и .
г и х и с т р а ж и в а ч а . П с и х о л о ш к а и с т р а ж и в а њ а , на п р и м е р , показују да се
к р е а т и в н и п о ј е д и н ц и р а з л и к у ј у од о с т а л и х људи n o : 1) н а ч и н у и стилу ИНДИВИДУАЛНИ ФАКТОРИ КРЕАТИВНОСТИ
м и ш љ е њ а , 2) е м о ц и о н а л н и м к а р а к т е р и с т и к а м а и 3) к а р а к т е р и с т и к а м а
ИНТЕЛЕКТУАЛНЕ
л и ч н о с т и . П о ј е д и н и аутори истичу и значај „ к р е а т и в н о г става", под којим СПОСОБНОСТИ
се п о д р а з у м е в а настојање да се т р а ж е нова, н е о ч е к и в а н а , н е о б и ч н а и ду- ЗНАЊА - интелкгенанја
- дивергентно м и ш љ о ћ е
х о в и т а р е ш е њ а за п р е в а з и л а ж е њ е р а з л и ч и т и х п р о б л е м а , к а о и настојање - флуектиост идда
да се о д с т у п и од у о б и ч а ј е н и х навика, с т е р е о т и п а и шаблона, да се не р о - - општа знања - имагинаиија
- интелектуална
бује у с т а љ е н о м н а ч и н у п о н а ш а њ а и да се с р е д и н а к р е а т и в н и ј е п о с м а т р а флексибклност
- осетљивост на п р о б л е м е
(Kvaščev, 1981). - креативаа геиералнзаиија
- специјалистичка знања
У п р к о с р а з л и ч и т и м с х в а т а њ и м а појма к р е а т и в н о с т и , ч и н и се да из - интелектуална о т в о р е н о с т
- перцегттнвне с п о с о б н о с т и
г о д и н е у г о д и н у све в и ш е преовладава с т а н о в и ш т е да и н д и в и д у а л н у кре-
КРЕАТИВНОСТ
а т и в н о с т опредељују ч е т и р и ф а к т о р а :
КАРАКТЕРИСТИКЕ
• знање; ЛИЧНОСТИ МОТИВАЦИЈА
• интелектуалне способности; - толеранција на неизвесност
- неконформизам • мотив самоакгуелизације
• темперамент; - радозналост • мотив ростнгн>'ћа
- самопоуздање • мотив р а л о з н а л о с т и
• мотивација. - независност • мотив р а з н о л и к о с т и
- флексибилност - мотив с м е л и х п о д у х в а т а
П р е м а т о м е , м о ж е се з а к љ у ч и т и да је к р е а т и в н о с т , п о с м а т р а н а са ин- - истрајност - материјални мотиви
- уверљивост - организаинони у с л о в и
д и в и д у а л н о г с т а н о в и ш т а , р е з у л т а т утицаја н а в е д е н и х ф а к т о р а . Д р у г и м -сксптицизам . организаинона клима
р е ч и м а , она ј е р е з у л т а т и н т е р а к ц и ј е р а з н о в р с н и х и н д и в и д у а л н и х ф а к т о - -хумор

ра, о д н о с н о к а р а к т е р и с т и к а . Усмеравање на т а к в е ф а к т о р е , у контексту

а н а л и з е и н д и в и д у а л н и х разлика, не значи н е г и р а њ е објективних фактора С л и к а 24: И н д и в и д у а л н и фактори креативности
у развоју к р е а т и в н о с т и . ( Ј о в а н о в и ћ , Кулић, Ц в е т к о в с к и , 2004)

Постоје битне друштвене и организационе претпоставке креатив-

н о с т и , не с а м о у њ е н о м п о д с т и ц а њ у и њеној у п о т р е б и , него и у њ е н о м
развоју. С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е з а х в а ћ е н е с у м н о г и м п р о м е н а м а , ус-
м е р е н и м у п р а в ц у п о д с т и ц а њ а и неговања к р е а т и в н о с т и , јер је то један
о д к љ у ч н и х п р е д у с л о в а њ и х о в о г успешног п о с л о в а њ а . Стога ј е с а с в и м
р а з у м љ и в о њ и х о в о настојање да у својим р е д о в и м а имају „довољан" број
креативних појединаца.
При сагледавању и процењивању индивидуалне креативности, у про-
цесу селекције, т р е б а п о ћ и од ч и њ е н и ц е да је о н а м е р љ и в а . Реч је о необ-
и ч н о ј о с о б и н и , по којој се људи међусобно разликују. И а к о је није т е ш к о
п р е п о з н а т и , она ј о ш увек спада у подручје к о м п л е к с н и х и н д и в и д у а л н и х
к а р а к т е р и с т и к а , које је т е ш к о д е ф и н и с а т и и к о н ц е п т у а л н о п р е ц и з и р а т и .
4.2.2. Особине личносши
К а н д и д а т и з а посао, који п р о л а з е к р о з п р о ц е с с е л е к ц и ј е , м е ђ у с о б н о
се р а з л и к у ј у и по о с о б и н а м а л и ч н о с т и . Т и м о с о б и н а м а п р и д а ј е се п о -
себан значај у случају о д а б и р а к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е о д г о в о р н и ј и х и
сложенијих послова. О с о б и н а м а л и ч н о с т и , с х в а ћ е н и м у ш и р е м с м и с л у ,
подразумевају се п с и х о л о ш к е о с о б и н е појединца и све ш т о ј е д н у о с о б у
ч и н и р а з л и ч и т о м од д р у г и х . У т о м контексту, л и ч н о с т се п о с м а т р а к а о
с п е ц и ф и ч н а „структура" релативно стабилних и м е ђ у п о в е з а н и х о с о б и н а ,
којом се о с и г у р а в а м а њ е - в и ш е трајан и својствен с т и л п о н а ш а њ а , који
к а р а к т е р и ш е о д р е ђ е н у особу и омогућава п р е п о з н а в а њ е њ е н о г п о н а ш а њ а
122 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи упраељања људским ресурсима 123

у р а з л и ч и т и м си-туацијама. Реч је о р е л а т и в н о с т а б и л н о м н и з у каракте-

Оптимизам Поуздан, пажљив, 54
р и с т и к а и тенденција које се, уз одговарајући т е м п е р а м е н т , обликују под оптимистичан
утицајем н а с л е д н и х , с о ц и ј а л н и х и к у л т у р н и х ф а к т о р а , као и ф а к т о р а Опрезност Избегава ризик и 51
о к о л и н е , опредељујући с л и ч н о с т и и р а з л и к е у п о н а ш а њ у појединаца. опасност,преферира
О п о в е з а н о с т и о с о б и н а л и ч н о с т и и радне у с п е ш н о с т и не постоје је- сигурност
д и н с т в е н а гледишта. Р а с п р а в е о томе и даље трају. И поред тога, ч и њ е - Агресивност Агресиван, осветољубив, 48
н и ц а је да је о н а сложенија и д и ф е р е н ц и р а н и ј а од п о в е з а н о с т и радне физички груб
успешности и интелектуалних и других способности. Примера ради, Амбиција Ради много, тежи ка 46
и н т е л е к т у а л н е с п о с о б н о с т и актуелне су за в е ћ и н у п о с л о в а , а о с о б и н е циљевима
л и ч н о с т и - за м а њ и део послова. За у с п е ш н о о б а в љ а њ е м е н а џ е р с к и х Контрола Рационалан, опрезан, 43
послова, п о с л о в а продаје и промета, послова б е з б е д н о с т и , п о л и ц и ј с к и х пажљиво планира
послова и послова в е з а н и х за контактирање с другима, особине личности Присност Преферира емоционалну 33
су кључне и незаменљиве. И с т р а ж и в а њ а показују да је поузданост (савес- блискост

ност) једина димензија л и ч н о с т и која је повезана са р а д н о м у с п е ш н о ш ћ у Слика 25: П р о ц е н а утицаја наслеђа н а карактеристике л и ч н о с т и
у бројним и в р л о р а з л и ч и т и м пословима (Digman, 43/2000). (Wagner, Hollenback, 2005)

П р е м а томе, могло би се з а к љ у ч и т и да су р а з л и ч и т е димензије л и ч -

н о с т и п о в е з а н е с р а з л и ч и т и м димензијама у с п е ш н о с т и . Посебно п и т а њ е 4.2.3. Комиешенције
је к а к о настају, тј. к а к о се ф о р м и р а ј у к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и . Д у ж е Уз с п о с о б н о с т и и к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и , као к љ у ч н е и з в о р е и н д и -
в р е м е д о м и н и р а став да су кључне особине л и ч н о с т и б и о л о ш к и (генет- в и д у а л н и х р а з л и к а , у п р о ц е с п р о ф е с и о н а л н е селекције у в о д е се и к о м -
ски) п р е д о д р е ђ е н е . Постоји велика емпиријска г р а ђ а која указује на то петенције к а н д и д а т а . К о м п е т е н ц и ј е с е одређују као о б л и ц и п о н а ш а њ а .
да је за м н о г е в а ж н е о с о б и н е л и ч н о с т и з а с л у ж н а наследна к о м п о н е н т а . И а к о је н а м е р а јасна и в е р о в а т н о о п р а в д а н а , ј о ш увек не п о с т о ј и њ и х о в о
М е ђ у т и м , њен утицај на њихово ф о р м и р а њ е није к о н с т а н т а н , јер в а р и р а ј е д и н с т в е н о о д р е ђ е њ е . П о ј е д и н и а у т о р и подсећају д а „чак н и о з б и љ н и ј и
од к а р а к т е р и с т и к е до к а р а к т е р и с т и к е . и с т р а ж и в а ч и , који се њ и м а баве, изгледа, нису с и г у р н и да ли се ту р а д и
о понашању, предиспозицијама за понашање, вештинама, з н а њ и м а н л и
УТИЦАЈ НАСЛЕђА НА КАРАКТЕРИСТИКЕ ЛИЧНОСТИ о њ и х о в о ј е в е н т у а л н о ј к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м о д г о в а р а ј у ћ и м п а р а м е -
Особине личности Особине Проценат т р и м а " (Woodruffe, 2002).
Екстравертност Комуникативан, причљив, 61 К о м п е т е н ц и ј а се м о ж е о д р е д и т и и к а о с п о с о б н о с т за у с п е ш н о о б а -
средиште пажње в љ а њ е одређеног посла и л и задатка. Друкчије речено, т о ј е ч о в е к о в а с п о -
Конформност Следи правила, поштује 60 с о б н о с т д а о б а в и о д р е ђ е н е послове и л и а к т и в н о с т и , п р е м а з а х т е в а н и м
традицију и ауторитет
с т а н д а р д и м а . На о с н о в у тога, није т е ш к о з а к љ у ч и т и да се к о м п е т е н ц и ј е
Забринутост.стрес Лако се узнемири, осећа 55 могу с м а т р а т и значајном п р е т п о с т а в к о м радне у с п е ш н о с т и .
се рањивим
Креативност Жива имагинација, губи 55
се у мислима 4.3. Критеријуми за селекцију и референце кандидата
Алијенација Избегава друштво, сматра 55 К в а л и ф и к а ц и ј е , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н е , значајне за о б а в љ а њ е п о с л а ,
се искоришћеним
с р а з л о г о м се сматрају с т а н д а р д о м у п р о ц е с у селекције. Тај п р о ц е с п о д -
р а з у м е в а п р и м е н у ј а с н и х и м е р љ и в и х критеријума, како би се у в е к м о г л о
124 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 125

знати због чега је о д р е ђ е н а о д л у к а донета. О с и м тога, у њ е м у се м о р а

в о д и т и р а ч у н а и о р е ф е р е н ц а м а кандидата, које би м о р а л е б и т и у складу
са з а х т е в и м а посла.
Критеријуми за селекцију су својеврсни с т а н д а р д и , које би к а н д и д а т
за посао т р е б а л о да и с п у н и . Идентификују се п а ж љ и в о м а н а л и з о м посла
и о п и с а посла. На о с н о в у њ и х се процењује и б у д у ћ а р а д н а у с п е ш н о с т
Кандидати са
к а н д и д а т а . Н и с у к о н с т а и т н и , јер зависе од посла до посла, о д н о с н о од свим референцама
случаја до случаја. Референце кандидата п о м а ж у да се о д г о в о р и на
п и т а њ е да ли ће к а н д и д а т б и т и у стању да у с п е ш н о о б а в љ а о д р е ђ е н и
посао. Н а п р и м е р , н а основу п р е т х о д н о г (радног) и с к у с т в а к а н д и д а т а ,
м о ж е се п р о ц е н и т и његова будућа р а д н а у с п е ш н о с т , под у с л о в о м да из-_
међу п о с л а који је р а н и ј е р а д и о и посла за који к о н к у р и ш е н е м а в е л и к е
р а з л и к е . У п р о ц е с у селекције могу се к о р и с т и т и сва р а с п о л о ж и в а сред-
с т в а (нпр. п р и ј а в а з а посао, тест, интервју, п р е п о р у к е , п р е т х о д н о р а д н о С л и к а 26: Ефекат додавања референци у процесу селекције
и с к у с т в о и с л и ч н о ) за п р е д в и ђ а њ е будуће р а д н е у с п е ш н о с т и . М е ђ у т и м , (Mathis, Jackson, 1997)

њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е подразумева у к љ у ч и в а њ е у тај п р о ц е с к о м п е т е н т н и х
с т р у ч њ а к а , к а к о би се д о н о ш е њ е п о г р е ш н и х с е л е к ц и ј с к и х о д л у к а (нпр.
селекције није исти. Све з а в и с и од п р и р о д е , сложености и о д г о в о р н о с т н
у в и д у п р и ј е м а „ л о ш и х " к а н д и д а т а и л и одбијања „ д о б р и х " к а н д и д а т а )
посла за који се к а н д и д а т пријављује. Од к а н д и д а т а се најчешће т р а ж е :
свело н а м и н и м у м .
М е ђ у т и м , ни са једном р е ф е р е н ц о м не обезбеђује се т а ч н о с т од 100%.
Ако је ј е д н а р е ф е р е н ц а „поуздана" 75%, а друга 50%, њ и х о в и м заједнич-
ким коришћењем повећава се вероватноћа за одабир добрих кандидата
за посао. Д о д а в а њ е м н о в и х референци, п о в е ћ а в а се и та в е р о в а т н о ћ а , под
условом да је реч о в а л и д н и м р е ф е р е н ц а м а к а н д и д а т а . Ако се зна да се ни
са једном р е ф е р е н ц о м не обезбеђује п о т п у н а тачност, м о ж е се з а к љ у ч и т и
да увек постоји м о г у ћ н о с т за е л и м и н и с а њ е д о б р и х к а н д и д а т а . На другој
с т р а н и , т р е б а з н а т и д а к о р и ш ћ е њ е п р е в е л и к о г броја р е ф е р е н ц и м о ж е
д о в е с т и до с м а њ е њ а к в а л и т е т а селекцијских о д л у к а , н а р о ч и т о ако је реч
о р е ф е р е н ц а м а м а л е „поузданости".
Р е ф е р е н ц е с е м о г у д о б и т и и з в и ш е и з в о р а . Њ и х о в значај з а п р о ц е с
• академске р е ф е р е н ц е (факултетско, више, средњошколско и л и дру-
го о б р а з о в а њ е ) ;
• п р е т х о д н е р а д н е р е ф е р е н ц е (стечено р а д н о искуство, о с п о с о б љ е -
н о с т за о д р е ђ е н е послове, р а н и ј и резултати рада и с л и ч н о ) ;
• ф и н а н с и ј с к е р е ф е р е н ц е (ранија п р и м а њ а , материјалне п р л л и к е ,
к р е д и т н а з а д у ж е н о с т и слично);
• д о к а з и о н е о с у ђ и в а н о с т и (по п р а в и л у , мисли се на н е о с у ђ и в а н о с т
за к р и в и ч н а и друга к а ж њ и в а дела, казном затвора у трајању д у ж е м
од ш е с т месеци);
• препоруке (ранијих послодаваца, професора, запослених, с т у ж б е
за људске р е с у р с е и р а н и ј и х з а п о с л е н и х ) и друге р е ф е р е н ц е .

П р е п о р у к е р о ђ а к а и пријатеља кандидата, по правилу, имају мањ1с

значај. М н о г и сматрају д а и х н е б и т р е б а л о н и к о р и с т и т и . Н а с у п р о т
њ и м а , п а ж њ у б и т р е б а л о у с р е д с р е д и т и н а претходне р а д н е р е ф е р е н ц е .
а п о с е б н о на р а н и ј е резултате рада, стечено р а д н о искуство, п р е п о р у к е
ранијих послодаваца.
П о п р а в и л у , р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а н е треба п р и х в а т а т и „ з д р а в о зз.
готово", него п р о в е р а в а т и . Њ и х о в а п р о в е р а најчешће с е B p m i r п р е к о
126 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 127

телефона. А к о је неопходно, м о ж е се в р ш и т и и на д р у г е н а ч и н е . О б и ч -
но се проверавају ч и њ е н и ц е везане за раније п о с л о в е , р а н и ј е р е з у л т а т е ПРОЦЕС СЕЛЕКЦИЈЕ
рада, раније п о н а ш а њ е на послу, разлоге н а п у ш т а њ а п р е т х о д н о г посла
Пријава кандидата
и слично. (преглед пријава)

4.4. Процес селекције Тест Интервју

П о п у њ а в а њ е с л о б о д н и х послова о д г о в а р а ј у ћ и м к а н д и д а т и м а г о т о в о Накнадне провере

да није могуће без к в а л и т е т н о г с п р о в о ђ е њ а п р о ц е с а селекције. Већина референци
о р г а н и з а ц и ј а с разлогом се ослања на тај п р о ц е с . У њ е м у се одвијају р а з -
л и ч и т е а к т и в н о с т и , з а в и с н о о д в е л и ч и н е о р г а н и з а ц и ј е , п р и р о д е посла Д е т а љ н и (дијагностички)
који се попуњава, броја р е г р у т о в а н и х (пријављених) к а н д и д а т а за посао, интервју
в а ж е ћ е регулативе и слично. П р о ц е с се м о ж е о к о н ч а т и у ј е д н о м дану, a
м о ж е трајати и недељама. Н а ж а л о с т , у п о ј е д и н и м случајевима траје и по
У с л о в н а п о к у д а посла
в и ш е месеци.
П р в и к о р а к у п р о ц е с у селекције везује се за п р и ј а в у к а н д и д а т а . По
п р а в и л у , уз п р и ј а в у се достављају и д о к а з и о и с п у њ е н о с т и т р а ж е н и х
Л е к а р с к и преглед
услова. А н а л и з у п р и с п е л и х пријава и п р а т е ћ е д о к у м е н т а ц и ј е најчешће
обављају с т р у ч њ а ц и , к о м п е т е н т н и за о д р е ђ е н е селекцијске а к т и в н о с т и .
У в е ћ и м о р г а н и з а ц и ј а м а , о н и о б и ч н о раде у с л у ж б и за људске р е с у р с е .
I
У о р г а н и з а ц и ј а м а у којима их нема, а н г а ж у ј у се са с т р а н е . Р а с п о р е ђ и в а њ е на посао

Пријаве к а н д и д а т а који не испуњавају т р а ж е н е услове, по п р а в и л у ,

враћају се п о ш и љ а о ц и м а и не улазе у п р о ц е д у р у . М е ђ у т и м , к а н д и д а т и
који те услове испуњавају, позивају се да учествују у д а љ е м процесу. Могу С л и к а 27: Дијаграм тока п р о ц е с а селекције
(прилаЈођено према: Mathis, Jackson, 1997)
се тестирати и л и интервјуисати. Ко п о к а ж е добре р е з у л т а т е на тесту, иде
на интервју, и о б р н у т о . У м н о г и м случајевима, п р и б е г а в а се п р и м е н и и
С а к а н д и д а т и м а који п р о ђ у к р о з п р е т х о д н е провере ( п р е л и м и н а р н и
једног и другог метода. Ш т а в и ш е , поједини к а н д и д а т и се в и ш е п у т а ин-
интервју, т е с т и р а њ е и слично), о б а в љ а се детаљнији и дубљи р а з г о в о р , у
тервјуишу, о д н о с н о тестирају. Н а р о ч и т о ако су у ш л и у у ж и и з б о р .
теорији п о з н а т под н а з и в о м : д и ј а г н о с т и ч к и интервју. К а н д и д а т и м а који
За к а н д и д а т е који п р о ђ у к р о з п р е т х о д н е с е л е к ц и ј с к е ф а з е , в р ш е се
г а у с п е ш н о „преброде", може се п о н у д и т и посао. Таква п о н у д а је у с л о в н е
н а к н а д н е п р о в е р е р е ф е р е н ц и , како би се ј о ш ј е д н о м п р е и с п и т а л а њихова
п р и р о д е , због тога ш т о к а н д и д а т и морају п р о ћ и и лекарски п р е г л е д , ка-
веродостојност. О с и м тога, т и м п р о в е р а м а м о г у се о б у х в а т и т и и п и т а њ а
ко би се у т в р д и л о да ли су з д р а в с т в е н о с п о с о б н и да обављају п о н у ђ е н и
која се односе на п р о ш л о с т к а н д и д а т а . To се р а д и да би се в р ш и о њ и х о в
посао. К а н д и д а т и , за које се у т в р д и да т а к в у способност немају, не м о г у
даљи одабир. К а н д и д а т и који имају слабије р е ф е р е н ц е од д р у г и х , не иду
б и т и п р и м љ е н и у р а д н и однос. Р а д н и однос не заснива се ни с к а н д и д а -
у даљу процедуру. Њ и х о в е пријаве се одбијају.
т и м а који н е прихватају п о н у ђ е н и посао. Према томе, р а д н и о д н о с м о ж е
се з а с н о в а т и с а м о с к а н д и д а т и м а који испуњавају све т р а ж е н е у с л о в е и
прихватају п о н у ђ е н и посао.
128 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 129

4.5. Мешоди и инсшруменши ирофесионалне селекције 4.5.1. Сшандардни извори информација о кандидашима

У п р о ц е с у селекције к о р и с т и с е в и ш е с т а н д а р д н и х и з в о р а и н ф о р -
У п р о ц е с у селекције к о р и с т е се р а з л и ч и т и м е т о д и и и н с т р у м е н т и ,
м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а за посао. На основу њ и х д о л а з и се до п о д а т а к а
з а в и с н о од случаја до случаја. Уз њихову п о м о ћ утврђују се з н а њ а , с п о -
значајних з а п р о ц е њ и в а њ е њ и х о в е будуће р а д н е у с п е ш н о с т и , о д н о с н о
собности, о с о б и н е л и ч н о с т и , в е ш т и н е и д р у г и п о т е н ц и ј а л и к а н д и д а т а ,
за њ и х о в одабир. О с н о в н и и з в о р и стандардног н а ч и н а и н ф о р м и с а њ а о
како би се п р о ц е н и л а њихова будућа р а д н а у с п е ш н о с т и и з в р ш и о њ и х о в
к а н д и д а т и м а су:
одабир, р а д и п о п у н е у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. О р г а н и з а ц и ј а м а с у н а
1) п р и ј а в а за посао,
р а с п о л а г а њ у бројни м е т о д и з а у т в р ђ и в а њ е с к л а д н о с т и и з м е ђ у з а х т е в а
2) р а д н а биографија,
посла и п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а , о д н о с н о и з м е ђ у т р а ж е н и х услова и ин-
3) п р е п о р у к е .
д и в и д у а л н и х р е ф е р е н ц и . Метод, односно и н с т р у м е н т , који у к о н к р е т н о ј
ситуацији т р е б а п р и м е н и т и , з а в и с и од н и з а ф а к т о р а , а н а р о ч и т о од п р и - Реч је о ј е д н о с т а в н и м и веома к о р и ш ћ е н и м и з в о р и м а и н ф о р м и с а њ а .
роде и значаја посла који треба п о п у н и т и , броја п р и ј а в љ е н и х к а н д и д а т а , Без њ и х о в е п р и м е н е , п р о ц е с селекције био б и г о т о в о н е з а м и с л и в . З а х -
р а с п о л о ж и в о г времена и с л и ч н о . ваљујући њ и м а , в е л и к и део значајних података о к а н д и д а т и м а постаје
М е т о д и и и н с т р у м е н т и п р о ф е с и о н а л н е селекције м о г у се р а з в р с т а - д о с т у п а н већ у почетној ф а з и тог процеса.
вати п о р а з л и ч и т и м о с н о в а м а . П р е м а њиховој најопштијој подели, р а з -
1) Пријава за посао (пријава на oinac)
ликују се:
1) конвен.ционални (стандардни) м е т о д и , о д н о с н о и з в о р и и н ф о р м а - П р и ј а в а за п о с а о се најчешће појављује у ф о р м и с т а н д а р д и з о в а н о г
ција о к а н д и д а т и м а ; у п и т н и к а , о д н о с н о о б р а с ц а који п о п у њ а в а к а н д и д а т з а и н т е р е с о в а н
2) н е к о н в е н ц и о н а л н и (алтернативни) м е т о д и , о д н о с н о и з в о р и и н - за посао. Њ е н и м п о п у њ а в а њ е м , обезбеђује се један од п о п у л а р н и ј и х и
формација о кандидатима. п р и к л а д н и ј и х н а ч и н а п р и к у п љ а њ а података, з н а ч а ј н и х з а п р о ц е н у п о -
тенцијала кандидата, односно за доношење к в а л и т е т н и х селекцијских
К о н в е н ц и о н а л н и методи, односно и з в о р и података о к а н д и д а т и м а су:
о д л у к а (Makin, Robertson, 1996). У њој су с а д р ж а н и о с н о в н и л и ч н и п о -
пријава за посао, (радна) биографија к а н д и д а т а , д и п л о м е и д р у г и докази
д а ц и , п о д а ц и о школској с п р е м и , п о д а ц и о р а д н о м искуству, п о д а ц и о
о школској с п р е м и , п р е п о р у к е , тестови, интервјуи, з д р а в с т в е н и прегледи
е в е н т у а л н и м п р е т х о д н и м п о с л о в и м а и слично.
и д р у г и . На другој с т р а н и , н е к о н в е н ц и о н а л н и м м е т о д и м а , о д н о с н о и з -
У п р а к с и се примењују две врсте пријава за п о с а о , о д н о с н о д в е в р с т е
в о р и м а п о д а т а к а о к а н д и д а т и м а сматрају се: п о л и г р а ф с к о и с п и т и в а њ е ,
о б р а з а ц а т и х пријава. Једне су једноставне и довољно р а з у м љ и в е , а д р у г е
г р а ф о л о ш к о и с п и т и в а њ е , тестирање на у п о т р е б у дроге, тестови п о ш т е њ а
с п е ц и ј а л н е и м а њ е р а з у м љ и в е . Веома је в а ж н о да у п и т н и к , који о р г а н и -
и астрологија.
зација к о р и с т и као о б р а з а ц пријаве за посао, буде р а з у м љ и в и да с а д р ж и
С о б з и р о м на њ и х о в у п р и р о д у и н а ч и н п р и м е н е , р а з л и к у ј у се ч е т и р и
све (потребне) податке, значајне за п р о ц е с селекције.
врсте метода и и н с т р у м е н а т а п р о ф е с и о н а л н е селекције, о д н о с н о ч е т и р и
М н о г е о р г а н и з а ц и ј е инсистирају на томе да се у о б р а с ц и м а п р и ј а в е за
начина п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а . To су:
посао, о с и м н а в е д е н и х података, уносе и додатни п о д а ц и о к а н д и д а т и м а ,
1) с т а н д а р д н и и з в о р и и и н с т р у м е н т и п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о
њ и х о в и м к в а л и т е т и м а и и н т е р е с о в а њ и м а и њ и х о в о м п о н а ш а њ у . Т и м е се
кандидатима;
поједностављује, у б р з а в а и појевтињује п р о ц е с селекције, јер м н о т и к а н -
2) т е с т о в и ( п с и х о л о ш к и тестови и т е с т о в и в е з а н и за посао);
дидати већ у почетној фази „испадају из игре". У даљу п р о ц е д у р у и д у с а м о
3) интервјуи (све врсте интервјуа који се у п р о ц е с у селекције користе);
о н и који испуњавају све т р а ж е н е услове, како у п о г л е д у к в а л и ф и к а ц и ј а
4) н е к о н в е н ц и о н а л н и м е т о д и селекције.
и с т е ч е н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а , тако и у погледу п о т р е б н и х
особина личности.
130 /(. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским рвсурсима 131

Стандардни образац пријаве за посао 2) Радна биоЈрафија

јЦатум пријаве „.'. Матичниброј Радна биографија је незаменљив извор биографских п о д а т а к а , о д н о с н о

и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а . П р и л а ж е се уз п о п у њ е н о б р а з а ц п р и ј а в е за
Презиме и име посао. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а користе се с т а н д а р д и з о в а н и о б р а с ц и
Адреса
радне биографије, најчешће у ф о р м и у п и т н и к а . Њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м
на послу
обезбеђује се л а к ш а , б р ж а и п р е ц и з н и ј а а н а л и з а п о д а т а к а , з н а ч а ј н и х за
Гелефон код куће
Место за које се јављате п р о ц е с селекције.
Када можете почети са радом .' Док се о б р а с ц е м пријаве за посао т р а ж е само о с н о в н е и н ф о р м а ц и ј е о
Можете ли путовати ако посао захтева к а н д и д а т и м а , б и о г р а ф с к и м у п и т н и к о м с е захтевају п о д р о б н и ј е и н ф о р -
Ца ли сте се раније јављали на огласе у овој организацији: мације о њ и х о в о м п р о ф е с и о н а л н о м и л и ч н о м ж и в о т у . Значај р а д н е б и о -
Ако јесте наведите датум (када сте се јављали)
графије, а посебно података о претходном п р о ф е с и о н а л н о м путу, т е м е љ и
Образовање Назив и адреса школе Смер
Средња школа се на н е с п о р н о ј п о в е з а н о с т и и з м е ђ у раније и будуће р а д н е у с п е ш н о с т и .
Факултет. Штавише, м н о г и сматрају да су б и о г р а ф с к и у п и т н и ц и , по п р о г н о с т и ч к о ј
Посебно образовање (курсеви, течајеви и слично) в а љ а н о с т и , бољи од сваког другог селекцијског метода, о с и м од т е с т о в а
Подаци о ранијем раду (почети са последњим послом) и н т е л е к т у а л н и х с п о с о б н о с т и (Schultz, 2003).
Имеиадреса Датум запослења Називи Разлог Име Можели Висинај
Р а д н а б и о г р а ф и ј а најчешће с а д р ж и :
послодавца од месеца/године природа одласка шефа се шеф плате
илиорганиз. до месеца/године посла тактирати • име, п р е з и м е , адресу и број т е л е ф о н а к а н д и д а т а ;
• податке о г о д и н и и месту р о ђ е њ а , брачном статусу и п о р о д и ч н н м
приликама кандидата;
|Препоруке • податке о школској спреми, евентуалној обуци и п о с е б н и м з н а њ и м а ;
Име Адреса Телефон Однос
• податке о р а д н о м искуству и п р о ф е с и о н а л н и м п л а н о в и м а ;
• податке о р а з л о з и м а з а п о ш љ а в а њ а и п р о ф е с и о н а л н и м о ч е к и в а њ и -
Посебна знања и вештине ма, о д н о с н о и н т е р е с и м а ;
(страни језици, компјутерско програмирање, дозволе, лиценце, специфичне • податке о л и ч н и м а м б и ц и ј а м а и м о г у ћ н о с т и м а .
вештине и сл.)
Н а ж а л о с т , к а н д и д а т и се понекад л а ж н о изјашњавају о с в о ј и м з н а њ и -
ма, с п о с о б н о с т и м а и в е ш т и н а м а , а неретко и о својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а .
Радови и награде У м н о г и м случајевима откривају се „лажне" д и п л о м е , „ л а ж н а " у з е р е њ а и
„лажна" сведочанства. Такве појаве к а р а к т е р и с т и ч н е су и за н а ш у земљу,
Интереси и хобији што људи з а д у ж е н и за селекцију, у н а ш и м о р г а н и з а ц и ј а м а , морају с т а л н о
имати на уму.
Процењује се да многе биографије садрже најмање ј е д н у л а ж , о д н о с н о
Професионална удружења и чланства најмање ј е д н у н е и с т и н у о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а . Да би се о р г а н и з а ц и ј е
од тога у с п е ш н о ш т и т и л е , н е о п х о д н о је да од к а н д и д а т а з а х т е в а ј у с в е
f
п о т р е б н е д о к а з е о ч и њ е н и ц а м а значајним за п р о ц е с с е л е к ц и ј е . У њ и х о -
ЈПОТПИС .
вом и н т е р е с у је да то ч и н е у току тог процеса, а не н а к о н з а п о ш љ а в а њ а .
С л и к а 28: Стандардни образац пријаве за посао Уосталом, д о б р о се зна да је боље с п р е ч и т и него л е ч и т и .
132 //, Акшивносши у обласши уираељања људским ресурсима
У п о с л е д њ е време од к а н д и д а т а се све ч е ш ћ е з а х т е в а да у б и о г р а ф с к и
у п и т н и к у н е с у и п о д а т к е о финансијској с и т у а ц и ј и , в а н р е д н и м а к т и в -
н о с т и м а , хобијима, социјалној ситуацији. На тај н а ч и н с т и ч е се потпу-
нија п р е д с т а в а о к а н д и д а т и м а и условима у којима ж и в е , ш т о за п р о ц е с
селекције м о ж е да буде в е о м а значајно.
3) Препоруке
Успешан р а д у п р о ш л о с т и , по свему судећи, најбољи је г а р а н т успеш-
ног р а д а у б у д у ћ н о с т и . З н а ч а ј н и м и з в о р о м и н ф о р м а ц и ј а о претходној
радној у с п е ш н о с т и сматрају се и препоруке. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а ,
оне су п о с т а л е г о т о в о н е з а м е н љ и в е при з а п о ш љ а в а њ у , ј е р се п о м о ћ у њих
д о л а з и до в е о м а в а ж н и х и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у и њ е г о в и м к в а л и т е -
т и м а . М е ђ у т и м , н а ј в а ж н и ј е је да су добијене и н ф о р м а ц и ј е поуздане и да
и м с е м о ж е в е р о в а т и . Н а ж а л о с т , т о није увек случај.
П р е п о р у к е се о б и ч н о добијају од р а н и ј и х п о с л о д а в а ц а , п р о ф е с о р а ,
с а р а д н и к а , м е н а џ е р а , з а п о с л е н и х у с л у ж б и за људске р е с у р с е , пријатеља,
ранијих запослених и других познаваоца кандидата и његових квали-
тета. Темеље се на п р е т п о с т а в ц и да су д о б р и п о з н а в а о ц и к а н д и д а т а нај-
бољи и з в о р к о р и с н и х и н ф о р м а ц и ј а о њему, њ е г о в и м п о т е н ц и ј а л и м а и
њ е г о в и м п р е т х о д н и м р е з у л т а т и м а . У с у ш т и н и , њ и м а се: 1) п р о в е р а в а
т а ч н о с т и н ф о р м а ц и ј а које је о себи и својим п о т е н ц и ј а л и м а к а н д и д а т
дао; 2) обезбеђују и н ф о р м а ц и ј е о претходној р а д н о ј у с п е ш н о с т и к а н д и -
дата, к а к о би се на о с н о в у њ и х п р а в и л е п р о ц е н е о његовој будућој радној
успешности.
З а х в а љ у ј у ћ и п р е п о р у к а м а , могу се д о б и т и д р а г о ц е н е и н ф о р м а ц и ј е о
кандидату, њ е г о в о м о д н о с у п р е м а раду, њ е г о в и м с п о с о б н о с т и м а , особи-
нама његове личности, његовим навикама и интересовањима и слично.
М е ђ у т и м , д а б и систем о б е з б е ђ и в а њ а п р е п о р у к а д о б р о ф у н к ц и о н и с а о ,
н е о п х о д н и су о д р е ђ е н и предуслови за то. Све се м о р а д о б р о о с м и с л и т и ,
к а к о би им се в и ш е в е р о в а л о . У т о м смислу, м о г у ћ е су р а з л и ч и т е ситу-
ације:
• о б и ч н о се од претходног послодавца т р а ж и да н а п и ш е „писмо" којим
се п о ј а ш њ а в а ј у к а н д и д а т о в и ранији р е з у л т а т и р а д а и његов ранији
о д н о с п р е м а р а д у (реч је о веома к о р и ш ћ е н о м и и с т о в р е м е н о M a -
no к о р и с н о м н а ч и н у п р и б а в љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о кандидату, јер се
често све с в о д и на п и с а њ е уобичајених ф р а з а и и з н о ш е њ е крајње
Основи уирављања људским ресурсима 133
у о п ш т е н и х констатација, ш т о с е може избећи т р а ж е њ е м к о н к р е т н и х
информација о конкретним питањима из прошлости кандидата);
• и н ф о р м а ц и ј е о к а н д и д а т у и његовим р е ф е р е н ц а м а м о г у се у н о с и т а у
у н а п р е д п р и п р е м љ е н о б р а з а ц (упитник), који п о п у њ а в а п р е т х о д н и
послодавац;
• и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, њ е г о в и м к в а л и т е т и м а и њ е г о в о м р а н и ј е м
р а д у могу се о б е з б е ђ и в а т и и п у т е м у п и т н и к а , који с а д р ж и у н а п р е д
п о н у ђ е н е о д г о в о р е , у г л а в н о м п о з и т и в н е п р и р о д е , н а тај н а ч и н ш т о
се р а н и ј и п о с л о д а в а ц опредељује за одговор којим се најбол>е, о д -
н о с н о н а ј п р и б л и ж н и ј е о д с л и к а в а р е а л н о стање с т в а р и (на п р и м е р :
а) све о б а в е з е з а в р ш а в а на в р е м е , у в е к је п у н идеја; б) у в е к р а д и
брзо, м о ж е да р а д и без н а д з о р а ; в) м а л о је с п о р у р а д у , п о н е к а д је
н е д о в о љ н о к о н ц е н т р и с а н и слично);
• добро о с м и ш љ е н т е л е ф о н с к и р а з г о в о р (интервју) с п р е т х о д н и м п о с -
лодавцем и л и добро о б а в е ш т е н и м менаџером, често м о ж е да буде од
в е ћ е к о р и с т и него у п и т н и к , о д н о с н о п и с м о (људи с у о б и ч н о с п р е м -
нији да говоре искрено када своје м и ш љ е њ е и своје с т а в о в е не морају
и з н о с и т и у п и с а н о ј ф о р м и , ш т о потврђује и ч и њ е н и ц а да в и ш е од
75% м е н а џ е р а ф а в о р и з у ј е т е л е ф о н с к и н а ч и н п р о в е р е р е ф е р е н ц и ) .
Упркос великој у п о т р е б и п р е п о р у к а и њиховој великој п о п у л а р н о с т и ,
и с т р а ж и в а њ а показују д а ј е њ и х о в а поузданост веома н и с к а . П р е с в е г а ,
„субјективне" су, подложне грешкама, а понекад и з л о у п о т р е б а м а . Да би се
ти и т а к в и н е д о с т а ц и п р е в а з и ш л и и л и значајно у м а њ и л и , н е о п х о д н о ie:
• о б е з б е д и т и с т а н д а р д и з о в а н е обрасце, у које се уносе п о д а ц и о п о с л у
и р а н и ј и м р е з у л т а т и м а рада к а н д и д а т а , особи која даје м и ш љ е њ е ,
о д н о с у те о с о б е с к а н д и д а т о м , в р е м е н у п р а ћ е њ а к а н д и д а т о в о г р а д а
и слично;
• п р е п о р у к е и м и ш љ е њ а т р а ж и т и з в а н и ч н и м п у т е м (то се н а ј ч е ш ћ е
ч и н и посредством службе за људске ресурсе, односно п р е к о з а п о с л е -
н и х у њој);
• препоруке т р е т и р а т и као з в а н и ч а н документ, н а р о ч и т о а к о су и з д а т е
. у званичној форми;
• у в е с т и и неговати п р а к с у п р о в е р е и н ф о р м а ц и ј а , д о б и ј е н и х п у т е м
препорука;
• а ф и р м и с а т и културу, односно праксу оцењивања р а д н е у с п е ш н о с т и ,
к а к о би се могла д а в а т и а р г у м е н т о в а н а м и ш љ е њ а , a no п о т р е б и и
д о к у м е н т о в а н а м и ш љ е њ а о к а н д и д а т и м а и њиховој у с п е ш н о с т и .
134 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима Основи уирављања људским ресурсима 135

4.5.2. Тесширање кандидаша собности, з н а њ а и вештина, особина л и ч н о с т и и и н т е р е с о в а њ а к а н д и д а т а

за посао, ш т о је р а з л о г и за њ и х о в у поделу по т о м основу.
У п р о ц е с у селекције користе се р а з л и ч и т е в р с т е тестова. В е ћ и н а се
Користе се на р а з л и ч и т е н а ч и н е , з а в и с н о од врсте т е с т а и ц и љ е в а тес-
користи ради утврђивања одређених способности и вештина кандида-
т и р а њ а . Њ и х о в о м п р и м е н о м задовољавају се два циља: 1) добија се јаснија
та. Једни се р а д е уз п о м о ћ п а п и р а и оловке, д р у г и - уз п о м о ћ о д р е ћ е н и х
п р е д с т а в а о с п о с о б н о с т и м а и к в а л и т е т и м а к а н д и д а т а , и 2) п р а в е се к в а -
н а п р а в а и л и м а ш и н а , т р е ћ и - на сасвим другачији н а ч и н . Неке органи-
л и т е т н и ј е п р о ц е н е о њиховој будућој радној у с п е ш н о с т и . На о с н о в у т а к о
зације купују с п р е м љ е н е тестове, а неке израђују своје. Дакле, искуства
д о б и ј е н и х р е з у л т а т а , в р ш и с е њ и х о в одабир, р а д и п о п у н е у п р а ж њ е н и х
су веома р а з л и ч и т а .
р а д н и х места.
Тестови, који се к о р и с т е у процесу селекције, могу се д е л и т и на в и ш е
П с и х о л о ш к и т е с т о в и могу с е д е л и т и н а о с н о в у в и ш е к р и т е р и ј у м а .
начина, односно по основу р а з л и ч и т и х критеријума. М е ђ у т и м , према њи-
О с н о в н и к р и т е р и ј у м и за њ и х о в у поделу су:
ховој најважнијој и најопштијој подели, р а з л и к у ј у се д в е в р с т е тестова:
• п р е д м е т т е с т и р а њ а (тестови способности, тестови з н а њ а и в е ш т и н а ,
1) п с и х о л о ш к и тестови;
т е с т о в и л и ч н о е г и и тестови и н т е р е с о в а њ а ) ;
2) тестови в е з а н и за посао.
• н а ч и н п о с т а в љ а њ а и р е ш а в а њ а задатака током т е с т и р а њ а ( в е р б а л н л
и н е в е р б а л н и тестови);
Тестови специфич-них Тестови Тестови на употребу • н а ч и н п р и м е н е теста ( и н д и в и д у а л н и и г р у п н и т е с т о в и ) .
способности интелигенцче дроге
У в е ћ и н и случајева у у п о т р е б и су тестови типа п а п и р - о л о в к а , због тога
ш т о се састоје од п и с а н о г материјала (вербалног, н у м е р и ч к о г , г р а ф Ј г ч к о г
Тестови креативности Тестови поштења и л и д р у г о г к а р а к т е р а ) . М е ђ у т и м , постоје и тестови који се о б а в љ а ј у п о -
м о ћ у п о с е б н и х и н с т р у м е н а т а , јер с е користе з а п р о в е р у с е н з о р н и х , п с и -
Тестови механичких : Полиграфско хомоторних и других специфичних способности кандидата. У процесу
Кандидат:-
способности испитивање
селекције често с е п р и б е г а в а к о м б и н о в а н о ј п р и м е н и р а з л и ч и т и х в р с т а
Тестови сензорних и тестова, к а к о би се д о б и л и п о т п у н и ј и п о д а ц и о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м
Тестови узорака посла
психомоторних референцама.
способности
а) Тестови способности
Тестови личности Тестови интересовгња Тестови знања
Тестови с п о с о б н о с т и користе с е р а д и п р о ц е њ и в а њ а ч о в е к о в и х с т в а р -
н и х м о г у ћ н о с т и да обавља одређене послове. Усмерени су на ш и р е о с о б л -
не човека, њ е г о в е о п ш т е а к т и в н о с т и и његово и с к у с т в о , п о д у с л о в о м да
С л и к а 29: Тестови који се најчешће користе у п р о ц е с у селекције
нису р е з у л т а т посебне обуке у одређеној области. За и с п и т и в а њ е о п ш т и х
1) Психолошки шесшови и специфичних интелектуалних способности користи се в и ш е в р с т а те-
стова. По п р а в и л у , њ и м а се с и м у л и р а ј у п р о б л е м и к о ј и м а се а к т и в и р а ј у
П с и х о л о ш к и тестови се убрајају у најзначајније и најразвијеније ме- р а з л и ч и т е в р с т е с п о с о б н о с т и . З а све п р и м а р н е с п о с о б н о с т и п о с т о ј е о д -
тоде, о д н о с н о и н с т р у м е н т е п р о ф е с и о н а л н е селекције. М н о г и п с и х о л о з и говарајући с т а н д а р д и з о в а н и тестови, које о р г а н и з а ц и ј е м о г у о б е з б е д и т л
баве с е к р е и р а њ е м о д р е ђ е н и х инструмената з а у т в р ђ и в а њ е п с и х и ч к и х за своје п о т р е б е , под условом да за то имају к о м п е т е н т н е с т р у ч њ а к е , са
о с о б и н а људи и м о г у ћ и х р а з л и к а између њих, у ц и љ у даљег у н а п р е ђ е њ а
д о з в о л о м з а њ и х о в у употребу. П о п р и р о д и ствари, т а к в и с т р у ч њ а и л о б -
п р о ц е с а селекције. П с и х о л о ш к и тестови користе се за п р о ц е њ и в а њ е спо-
и ч н о се регрутују из реда психолога.
136 //, Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима Основи уирављања људским ресурсима 137

О с н о в н е в р с т е тестова с п о с о б н о с т и су:
ПРИМЕР ЗАДАТАКА ИЗ ТЕСТА ИНТЕЛИГЕНЦИЈЕ
1) т е с т о в и и н т е л и г е н ц и ј е ,
2) теотови с п е ц и ф и ч н и х способности, Задатак 1. Који облик долази у квадрат Д - а, б, в, г или д?
3) т е с т о в и к р е а т и в н о с т и ,
4) т е с т о в и м е х а н и ч к и х способности, (А) (Б) (В) (Г) (Д)
5) т е с т о в и с е н з о р н и х и п с и х о м о т о р н и х с п о с о б н о с т и .

al) ТесШови иншелшенције

Тестови и н т е л и г е н ц и ј е су најпознатији и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и т е с т о в и у
п р о ц е с у селекције. По правилу, користе се р а д и :
(а) «5) (в) (г) (д)
• и с п и т и в а њ а о п ш т е способности сналажења кандидата у р а з л и ч и т и м
с и т у а ц и ј а м а , укључујући и п р о б л е м а т и ч н е ситуације;
• у т в р ђ и в а њ а р а з л и к а између кандидата, п о в о д о м тог с н а л а ж е њ а .

Састоје се од н и з а задатака којима се симулирају о д р е ђ е н е ситуације,

Задатак2.. У наведеном низу бројева један број не припада низу. |
р а з л и ч и т о г садржаја и т и п а сложености, које и с п и т а н и ц и решавају отч
Ваш задатак је да тај број прецртате.
к р и в а њ е м т е м е љ н и х начела, з а к о н и т о с т и м е ђ у с о б н и х односа, б и т н и х од
н е б и т н и х ствари, с л и ч н о с т и и разлика, д о б р и х и к о м п л е к с н и х р е ш е њ а и 37 34 32 29 27 24 22 20 17
с л и ч н о . З а д а ц и могу б и т и вербалног, нумеричког, г р а ф и ч к о г (фигурати- i
вног) и л и д р у г о г к а р а к т е р а . В а ж н о је да се њ и м а предочавају п р о б л е м и Zadatak 3. Речи у доњем низу поређане су по одређеном правилу. Ваш
задатак је да га откријете и у означени простор испишите реч
који се м о г у р е ш и т и л о г и ч к и м м и ш љ е њ е м .
којом се низ наставља.
Интелигенција је о п ш т и предуслов за обављање свих сложенијих
послова у о р г а н и з а ц и ј и ( п р и м е р а р а д и , т а к в и м п о с л о в и м а сматрају се Стабло, светло, цев, вода, жица, струја, игла,
а н а л и т и ч к и и и с т р а ж и в а ч к и послови, послови у о б л а с т и п л а н и р а њ а и
п р о ј е к т о в а њ а , п о с л о в и в е з а н и за у п р а в љ а њ е и о р г а н и з о в а њ е и с л и ч - С л и к а 30: П р и м е р задатака из теста интелигенције

но). О с и м тога, она је предуслов и за успешно о б а в љ а њ е м е н а џ е р с к и х и

д р у г и х о д г о в о р н и х послова у о р г а н и з а ц и ј и . За њ е н о м е р е њ е к о р и с т е се
различити тестови.
Тестови интелигенције се све више користе и у д о м а ћ и м организација-
ма, н а р о ч и т о п о с л е д њ и х година, П р и м е т н о ј е њ и х о в о в е ћ е к о р и ш ћ е њ е
у о р г а н и з а ц и ј а м а које послују у области б а н к а р с т в а , о с и г у р а њ а и ин-
ф о р м и с а њ а . М е ђ у т и м , њ и х о в а п р и м е н а у нашој з е м љ и , в е р о в а т н о , има
најдужу т р а д и ц и ј у у војсци и полицији.
а2) Тестови специфичних способност
О с и м т е с т о в а којима с е и с п и т у ј е о п ш т а и н т е л е к т у а л н а с п о с о б н о с т ,
постоји ч и т а в н и з тестова којима с е утврђују с п е ц и ф и ч н е с п о с о б н о с т и ,
о д н о с н о п р и м а р н е с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а . Реч је о т е с т о в и м а к о ш с у у с -
м е р е н и н а и с т р а ж и в а њ е у ж и х сегмената интелекта, в а ж н и х з а о б а в љ а њ е
с п е ц и ф и ч н и х п о с л о в а и з а д а т а к а . Т а к в и м тестовима сматрају се:
• тестови перцептивних способности (фактора) - у с м е р е н и су
н а о т к р и в а њ е б р з и н е којом т е с т и р а н о л и ц е (тачно) и д е н т н ф и к у ј е
о б л и к е и у о ч а в а (чак и мале) р а з л и к е и с л и ч н о с т и м е ђ у њ и м а и л л
с п о с о б н о с т и да се на о с н о в у м а л о г броја о п а ж е н и х д е т а љ а б р з о и
т а ч н о препознају п р е д м е т и (тестови перцептивне б р з и н е су п о с е б к а
врста т е с т о в а п е р ц е п т и в н и х способности);
 138 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 139

• тестови спацијалних способности - у с м е р е н и су на у т в р ђ и в а њ е 6. А билатералан Б користан Вједностран Гпривремен

с п о с о б н о с т и з а м и ш љ а њ а и п р е д о ч а в а њ а објеката у п р о с т о р у и 7. Апредговор Б увод В поговор Гдоговор
8. А противречност Б разилажење В непријатељ Гсагласност
- о д р е ђ и в а њ а њ и х о в и х односа, што је в а ж н а п р е т п о с т а в к а за успешно
9. Апаметан Блукав Всналажљив Гпрост
б а в љ е њ е к о н с т р у к ц и ј с к и м п о с л о в и м а ( м а ш и н е , алати, и н с т р у м е н - 10. А м и р а н Бтих В повучен Гживахан
ти), дизајнирањем, архитектуром, декорацијом, у м е т н о ш ћ у и другим
Слика 3 1 : П р и м е р теста вербалних способности
п о с л о в и м а чије о б а в љ а њ е захтева т р о д и м е н з и о н а л н о сагледавање
објеката, о д н о с н о предмета; аЗ) Тесшови креашивносши
• тестови нушричких способности - к о р и с т е се р а д и у т в р ђ и в а њ а
И а к о су новијег датума, тестови креативности све више се у п о т р е б љ а -
с п о с о б н о с т и брзог и лаког с н а л а ж е њ а са б р о ј е в и м а и „операцијама"
вају у селекцијске и друге сврхе, због тога што креативност постаје кључна
које се са њ и м а изводе (нумеричка брзина је н а р о ч и т о потребна књи-
п р е т п о с т а в к а у с п е ш н о с т и у ч и т а в о м н и з у послова. О с и м тога, у м н о г и м
говођама, б а н к а р и м а , б р о к е р и м а и д р у г и м б е р з а н с к и м р а д н и ц и м а ,
случајевима она постаје и значајан предуслов организационе у с п е ш н о с т и .
р е в и з о р и м а , п о р е з н и ц и м а , благајницима, р а з н и м к о н т р о л о р и м а ,
Тестови к р е а т и в н о с т и обично се позиционирају, у к о н ц е п т у а л н о м смислу,
н о р м и р ц и м а и слично);
и з м е ђ у т е с т о в а и н т е л и г е н ц и ј е и тестова с п е ц и ф и ч н и х с п о с о б н о с т и .
• тестови вербалних способности - усмерени су на у т в р ђ и в а њ е спо-
У стручној ј а в н о с т и ј о ш увек постоје р а з л и ч и т а м и ш љ е њ а о к р е а т и в -
собности брзог и лаког разумевања говорних симбола и способности
н и м с п о с о б н о с т и м а . Највећа с п о р е њ а п р о и з и л а з е из д и л е м е да ли је ту
да се м и с а о и з р а з и р е ч и м а лако и брзо, о д н о с н о с п о с о б н о с т и да се
реч о п о с е б н и м (јединственим) с п о с о б н о с т и м а и л и о к о м б и н а ц и ј и р а з -
р е ч и п р а в и л н о употребљавају и добро разумеју у п р о ц е с у м и ш љ е њ а
л и ч и т и х и н т е л е к т у а л н и х способности, па и особина л и ч н о с т и . Н а с у п р о т
и к о м у н и ц и р а њ а , ш т о је за с а в р е м е н е услове п р и в р е ђ и в а њ а в е о -
томе, п о к а з а т е љ и к р е а т и в н о с т и не изазивају таква спорења. У п и т а њ у су
ма значајно (вербалне с п о с о б н о с т и су н а р о ч и т о в а ж н е за п и с а њ е и
нова и н е о б и ч н а р е ш е њ а проблема.
р а з у м е в а њ е с в и х врста извештаја, а н а л и з а , и н ф о р м а ц и ј а и д р у г и х
Т е с т о в и к р е а т и в н о с т и су т а к о к о н ц и п и р а н и да се њ и м а р е л а т и в н о
м а т е р и ј а л а , к а о и за р а з у м е в а њ е и к о р и ш ћ е њ е д р у г и х с р е д с т а в а
лако м о ж е у т в р д и т и колико је т е с т и р а н а особа у стању да п р о д у к у ј е н о -
комуникације;
в е идеје. О д и с п и т а н и к а с е т р а ж и и з н а л а ж е њ е ш т о в и ш е р а з л и ч и т и х
• тестови ораторских способности (вербалне флуентности) - слу-
р е ш е њ а , п о м о г у ћ с т в у о р и г и н а л н и х , п р е д л а г а њ е новог н а ч и н а у п о т р е б е
же за утврђивање речитости, односно о п ш т и х вербалнмх способ-
п о з н а т и х п р е д м е т а (нпр. новог н а ч и н а у п о т р е б е цигле), п р е д л а г а њ е р е -
ности, л а к о ћ е у п о т р е б е р е ч и и богатства г о в о р а (ораторске и л и го-
шења за у с а в р ш а в а њ е о д р е ђ е н и х п р е д м е т а и слично.
в о р н и ч к е с п о с о б н о с т и н а р о ч и т о с у значајне з а у с п е ш н о о б а в љ а њ е
Као и з в о р и н ф о р м а ц и ј а о к р е а т и в н и м с п о с о б н о с т и м а к а н д и д а т а за
одређених послова у области и н ф о р м и с а њ а , п о л и т и к е , о б р а з о в а њ а и
посао, о с и м тестова к р е а т и в н о с т и , користе се и тестови л и ч н о с т и . Т а к в о
маркетинга, као и за обављање послова који захтевају п р е з е н т о в а њ е
поступање треба посматрати кроз призму повезивања интелектуалних
пројеката, п о д н о ш е њ е извештаја, п р е г о в а р а њ е и слично).
с п о с о б н о с т и и о с о б и н а л и ч н о с т и , на ч е м у инсистирају м н о г и а у т о р и .
П Р И М Е Р ЗАДАТАКА И З ТЕСТОВА В Е Р Б А Л Н И Х С П О С О Б Н О С Т И К о л и к о је то о п р а в д а н о и целисходно ч и н и т и , друго је п и т а њ е .

Задатак: У сваком низу од четири речи пронаћи две које су највише сличне или а4) Тестови механичких способности
супротне по свом значењу:
Т е с т о в и м е х а н и ч к и х с п о с о б н о с т и користе се за у т в р ђ и в а њ е с п о с о б -
1.Авелики Бпростран Всув Гспор
н о с т и с х в а т а њ а м е х а н и ч к и х п р а в и л а и п р и н ц и п а на којима се з а с н и в а
2. А мали Б Ситан В бистар Г крупан
З.Аблаг БТачан Впогрешан Гсличан рад м а ш и н а и д р у г и х н а п р а в а , као и способности р е ш а в а њ а т е х н и ч к и х
4. А о т в о р « Б пад Впочетак Гзавршетак и п р а к т и ч н и х п р о б л е м а . И а к о постоје неслагања о томе да ли је р е ч о
5.Аобмана Бборба В херој Гпревара п о с е б н и м с п о с о б н о с т и м а и л и о комплексу и н т е л е к т у а л н и х с п о с о б н о -
 140 //. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 141

сти, њ и х о в о у т в р ђ и в а њ е ј е в е о м а значајно, н а р о ч и т о а к о т р е б а п о п у н и т и на којима се к о р и с т и в е ћ и број у п р а в љ а ч к и х п а л и ц а р а з л и ч и т о г о б л и к а

послове који се без њ и х не могу у с п е ш н о о б а в љ а т и . П р и м е р а р а д и , т а к в е (нпр. за к а н д и д а т е који желе да буду пилоти). На другој с т р а н и , м н о г и м а -
с п о с о б н о с т и п о т р е б н е су и н ж е њ е р и м а , к о н с т р у к т о р и м а , т е х н о л о з и м а и нуелни п о с л о в и , као и послови који подразумевају м а н у е л н о у п р а в љ а њ е
механичарима. о д р е ђ е н и м уређајима, н а п р а в а м а и л и системима, захтевају с п о с о б н о с т и
За разлику од других интелектуалних способности, механичке спо- доброг п р о ц е њ и в а њ а у д а љ е н о с т и п р е д м е т а од одређене т а ч к е или њи-
с о б н о с т и у в е л и к о ј м е р и з а в и с е од и с к у с т в а . Ш т о је в е ћ е и с к у с т в о , по хове међусобне у д а љ е н о с т и . И л у с т р а ц и ј е р а д и , такве с п о с о б н о с т и су од
п р а в и л у , в е ћ е су и те с п о с о б н о с т и . Без п р а к с е и п р а к т и ч н о г искуства, и з у з е т н о г значаја за возаче.
оне не м о г у да д о ђ у до п у н о г изражаја. Д о б р о д о ш л е су г о т о в о свакој о р - Тестови психомоторних способности. Користе се за у т в р ђ и в а њ е 6 р -
ганизацији. зине, лакоће, тачности, прецизности и усклађености моторне, тј. м а н у е л н е
манипулације предметима. Проверавање таквих способности в а ж н о је
а5) Тестови сензорних и психомоторних способности
због тога ш т о с е многе радне а к т и в н о с т и обављају н а м а н у е л а н н а ч и н .
Тестови с е н з о р н и х и п с и х о м о т о р н и х с п о с о б н о с т и имају значајну уло-
С а с в и м је р а з у м љ и в о да се без т и х с п о с о б н о с т и оне не могу обавл>ати на
гу у п р о ц е с у селекције. Т и м п р е , ш т о се одређене с п о с о б н о с т и кандидата,
з а д о в о љ а в а ј у ћ и начин.
с а м о уз њ и х о в у помоћ, могу у т в р ђ и в а т и . О ч и г л е д н о је да се састоје од две
П с и х о м о т о р и к а се о б и ч н о одређује као усмерена с в р с и с х о д н а а к т и в -
в р с т е т е с т о в а . Једну в р с т у ч и н е т е с т о в и с е н з о р н и х с п о с о б н о с т и , а д р у г у
н о с т којом с е о б а в љ а о д р е ђ е н р а д , д и н а м и ч н е и л и с т а т и ч н е п р и р о д е .
- тестови психомоторних способности.
Као ш т о се интелектуалне (менталне) способности састоје од р а з л и ч и т н х
Тестови сензорних способности. К о р и с т е се за у т в р ђ и в а њ е р а з л и -
врста с п о с о б н о с т и , т а к о се и п с и х о м о т о р н е способности састоје од н и з а
ч и т и х с е н з о р н и х с п о с о б н о с т и , значајних з а о б а в љ а њ е м н о г и х послова.
т а к в и х с п о с о б н о с т и . Н а р а в н о , реч је о с п е ц и ф и ч н и м п о д в р с т а м а п с и х о -
Утврђивање се в р ш и помоћу р а з л и ч и т и х тестова, у облику одређених
моторних способности.
апарата и и н с т р у м е н а т а к о н с т р у и с а н и х за ту намену. П р о в е р а с п о с о б н о -
П о ј е д и н и а у т о р и сматрају да се п с и х о м о т о р н е с п о с о б н о с т и с а с т о ј е
сти често се о б а в љ а у о к в и р у м е д и ц и н с к и х и с п и т и в а њ а . На п р и м е р , код
од 11 р а з л и ч и т и х с п о с о б н о с т и , које ч и н е : п р е ц и з н о с т к о н т р о л е , к о о р д и -
м н о г и х п о с л о в а који захтевају р а д с м а л и м п р е д м е т и м а и д о б р у п р е ц и з -
нација п о к р е т а р у к у и ногу, п с и х о м о т о р н а оријентација, б р з и н а р е а к -
ност, в а ж н а је о ш т р и н а вида, која се ј е д и н о т а к в и м и с п и т и в а њ и м а м о ж е
ције, б р з и н а п о к р е т а руку, с п р е т н о с т прстију, стабилност п о к р е т а р у к у
п о у з д а н о у т в р д и т и . Д о б а р в и д сматра с е в а ж н о м п р е т п о с т а в к о м з а оба-
и шаке, о п ш т а п с и х о м о т о р н а (мануелна) спретност и друге [Fleishman,
в љ а њ е б р о ј н и х п о с л о в а и з н а т н о у т и ч е на р а д н и у ч и н а к и р а д н у успеш-
Quaintance, 1984). За њ и х о в о и с п и т и в а њ е користе се р а з л и ч и т и т е с т о в и ,
ност. О с и м тога, л о ш вид п о в л а ч и за собом н и з п р о п р а т н и х и н е ж е љ е н и х
најчешће у о б л и к у и н с т р у м е н а т а к о н с т р у и с а н и х за м е р е њ е п о ј е д и н и х
п о с л е д и ц а , к а о ш т о су: главобоља, з а м о р , ф р у с т р а ц и ј а , к о н ф л и к т и .
п с и х о м о т о р н и х димензија.
У п р о ц е с у селекције м о ж е се п р о в е р а в а т и ч и т а в н и з с е н з о р н и х с п о -
с о б н о с т и , в е з а н и х з а вид и слух к а н д и д а т а . На п р и м е р , а к о је р е ч о виду, б) Тестови личности
може се п р о в е р а в а т и : о ш т р и н а вида, апсолутна видна осетљивост дневног
Личност је јединствена „мешавина" индивидуалних карактернстика
и ноћног вида, р а з л и к о в а њ е боја, д и ф е р е н ц и ј а л н а осетљивост за светлост
које у т и ч у на и н т е р а к ц и ј е са о к р у ж е њ е м и п о м а ж у у њеном д е ф и н и с а њ у .
и нијансе, ш и р и н а в и д н о г поља. М е ђ у т и м , а к о се р а д и о слуху, о б и ч н о се
Сваку л и ч н о с т карактеришу одређене особине. Тестови л и ч н о с т и к о р и с т е
т е с т и р а о ш т р и н а слуха и с п о с о б н о с т за л о к а л и з о в а њ е звука.
се да би се те о с о б и н е б л и ж е и с п и т а л е , о д н о с н о утврдиле. По п р а в и л у ,
П о ј е д и н и п о с л о в и н а м е ћ у п о т р е б у з а и с п и т и в а њ е м с п о с о б н о с т и та-
испитују се о с о б и н е које су п о в е з а н е са захтевима посла, тј. о с о б и н е које
чног препознавања и разликовања облика, структура и карактеристика
су значајне за о б а в љ а њ е посла за који се кандидат интересује.
п о в р ш и н а , на о с н о в у д о д и р а , п о к р е т а , осећаја и с л и ч н о . Њ и х о в о и с п и -
Т е с т о в и м а л и ч н о с т и испитују се трајније и сложеније о с о б и н е људи.
т и в а њ е н а р о ч и т о је а к т у е л н о за к а н д и д а т е који се интересују за п о с л о в е
Захваљујући њ и м а , процењује се стил п о н а ш а њ а и начин р е а г о в а њ а људи
 142 //. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима
у о д р е ђ е н и м с и т у а ц и ј а м а . Сматра се да се њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м може
д о ћ и до и н ф о р м а ц и ј а значајних за п р е д в и ђ а њ е будућег радног понашања
т е с т и р а н е особе, ш т о је за процес селекције веома в а ж н о . На п р и м е р , ако
се т е с т и р а њ е м у т в р д и да је о д р е ђ е н и к а н д и д а т е м о ц и о н а л н о стабилна
личност, б и ћ е јасно да му се могу п о в е р и т и и најодговорнији послови,
под п р е т п о с т а в к о м да за то и с п у њ а в а и д р у г е т р а ж е н е услове.
О с о б и н а м а л и ч н о с т и и њ и х о в и м о ц е њ и в а њ е м би т р е б а л о да се баве
с т р у ч њ а ц и који су за то довољно компетентни. По правилу, то би требало
да буду д о б р и и искусни психолрзи. Т и м пре, ш т о тестови л и ч н о с т и нису
увек п о у з д а н „показатељ" људских особина, о д н о с н о м а н а и в р л и н а . На
п р и м е р , р е з у л т а т и т е с т и р а њ а појединих особа су в е о м а добри, а резул-
тати р а д а ј а к о л о ш и . Н а р а в н о , ностоје и с у п р о т н и п р и м е р и , мада су они
веома р е т к и .
П р о б л е м и в е з а н и за тестрве л и ч н о с т и и њ и х о в у примену, у п р о г н о с -
т и ч к е селекцијске сврхе, највећим делом п р о и с т и ч у из њ и х о в е п р и р о д е .
Да је то т а к о потврђују и следеће ч и њ е н и ц е :
• њ и м а се и с п и т у ј у к в а л и т а т и в н е особине, а не к в а н т и т а т и в н е осо-
бине личности;
• и с п и т и в а н е о с о б и н е су врло комплексне и ф л у и д н е , а д е л и м и ч н о и
подложне променама;
• добијени резултати се темеље на исказима т е с т и р а н е особе, односно
на с а м о и з в е ш т а в а њ у и с а м о о ц е њ и в а њ у к а н д и д а т а , који н и с у увек
и с к р е н и у д а в а њ у одговора;
• н е м а п р а в и х н и п о г р е ш н и х одговора, н и т и ј е д и н с т в е н е п р о ц е н е
п о с т и г н у т и х резултата (обично се процењују с т р у к т у р е одговора,
а не в и с о к и и л и н и с к и резултати, тј. р е з у л т а т и који би з н а ч и л и већу
и л и м а њ у развијеност одређене особине).
Због н а в е д е н и х разлога, психолози су понекад с к л о н и томе да тестове
л и ч н о с т и поистовећују са у п и т н и ц и м а , односно са т е х н и к а м а за и с п и т и -
в а њ е л и ч н о с т и . Упркос и з н е т и м п р о б л е м и м а , ти т е с т о в и су г о т о в о неза-
м е н љ и в и н с т р у м е н т з а п р о в е р у особина л и ч н о с т и к а н д и д а т а , н а р о ч и т о
а к о се интересују за одговорније и сложеније послове. Постоје д в е врсте
тестова л и ч н о с т и :
1) о б ј е к т и в н и тестови л и ч н о с т и и л и тестови п р и с и л н о г избора;
2) п р о ј е к т и в н и тестови л и ч н о с т и .
Основи управљања људским ресурсима 143
Објективни тестови личности, односно тестови п р и с и л н о г и з б о р а
састоје се од н и з а п и т а њ а и т в р д њ и из с в а к о д н е в н о г ж и в о т а , п о в о д о м
којих т е с т и р а н а особа м о р а и з а б р а т и по један од, иначе, м а л о г б р о ј а п о -
н у ђ е н и х о д г о в о р а . Н а другој с т р а н и , п р о ј е к т и в н и т е с т о в и л и ч н о с т и с у
тестови којима се т е с т и р а н а особа подстиче да даје с а м о с т а л н е и н т е р п р е -
тације р а з л и ч и т и х п о н у ђ е н и х објеката и л и ф о р м и , к а к о б и с е н а о с н о -
в у тога п р о ц е њ и в а л е о д р е ђ е н е о с о б и н е њене л и ч н о с т и . Р а з л и к а и з м е ђ у
о б ј е к т и в н и х и п р о ј е к т и в н и х т е с т о в а в и ш е је него очигледна. Један а у т о р
објаснио ју је на п о м а л о д у х о в и т н а ч и н : „у о б ј е к т и в н о м т е с т у и с п и т а -
н и к п о к у ш а в а да п о г о д и шта и с п и т и в а ч мисли, a у п р о ј е к т и в н о м тесту,
и с п и т и в а ч п о к у ш а в а да о д г о н е т н е ш т а и с п и т а н и к м и с л и " (Fleishman,
Quaintance, 2001).
в) Тестови интересовања
Професионална интересовања и професионалне вредности сматрају
се в а ж н и м аспектом личности, односно индивидуалних особина. И а к о
поједини тестови л и ч н о с т и садрже и делове који се односе на л и ч н е и н т е -
ресе, о д н о с н о на л и ч н а и н т е р е с о в а њ а , за те п о т р е б е најчешће се к о р и с т е
посебни у п и т н и ц и . Њ и м а се утврђује колико су п р о ф е с и о н а л н и и н т е р е с и
к а н д и д а т а у с к л а ђ е н и са и н т е р е с и м а з а п о с л е н и х који у с п е ш н о о б а в љ а ј у
свој посао. Захваљујући њ и м а , м о ж е се п р о ц е н и т и област, о д н о с н о п о с а о
за који се т е с т и р а н а особа највише интересује.
Употреба т е с т о в а и н т е р е с о в а њ а з а с н и в а с е н а ч и њ е н и ц и д а с у љ у д и
успешнији у послу, ако раде оно ш т о највише воле. Њ и м а се, на п о с р е д а н
начин, мери и н д и в и д у а л н а м о т и в а ц и ј а т е с т и р а н е особе з а о д р е ђ е н п о с а о
и л и за о д р е ђ е н о подручје д е л о в а њ а . П р и њ и х о в о м к о р и ш ћ е њ у , к а о и у
случају тестова л и ч н о с т и , полази се од претпоставке да к а н д и д а т и д о б р о
познају себе и своја и н т е р е с о в а њ а и да п о в о д о м тога дају и с к р е н е и т а ч н е
одговоре, ш т о није увек случај. О с и м тога, треба и с т а ћ и д а с е т е с т о в и
интересовања темеље и на ч и њ е н и ц и да су и н д и в и д у а л н а п р о ф е с и о н а л н а
и н т е р е с о в а њ а људи р е л а т и в н о с т а б и л н а т о к о м ж и в о т а .
По п р а в и л у , з а д а ц и се састоје у н а в о ђ е њ у неколико а к т и в н о с ш (об-
и ч н о ч е т и р и ) , и з м е ђ у којих и с п и т а н и к треба да одабере о н у к о ј о м би се
најрадије бавио. На п р и м е р : гледати телевизор, ч и т а т и к њ и г у , и ћ и у ш е -
тњу, гледати ф и л м у биоскопу. П р и м е р и се о б и ч н о односе на к о н к р е т н е
р а д н е а к т и в н о с т и (нпр. ш т а б и сте највише желели: в о д и т и п о с л о в н е
к њ и г е о р г а н и з а ц и ј е , б а в и т и с е к в а л и т е т о м производа, ц р т а т и у з о р к е з а
 144 //, Акшивноаииуобласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 145

т к а н и н е , р а д и т и пројекте за грађевинске објекте). А н а л и з о м н и з а избора, 2) Тесшови везани за иосао

између р а з л и ч и т и х активности, утврђују се п р о ф е с и о н а л н а интересовања
У о р г а н и з а ц и ј а м а се све в и ш е користе с п е ц и ф и ч н и м е т о д и и т е х н и к е
испитаника.
за селекцију кандидата, з а и н т е р е с о в а н и х за обављање о д р е ђ е н и х послова.
З а п о т р е б е п р о ф е с и о н а л н е оријентације р а з в и ј е н и с у р а з л и ч и т и те-
Значајно место међу њ и м а п р и п а д а и тестовима везаним за п о с а о . Т а к в и м
стови и у п и т н и ц и . П о д р а з у м е в а се, да тестови и н т е р е с о в а њ а заузимају
т е с т о в и м а сматрају се:
значајно м е с т о м е ђ у њ и м а . Захваљујући т е с т о в и м а и н т е р е с о в а њ а , п р о -
1) т е с т о в и у з о р а к а посла,
ф е с и о н а л н а каријера м н о г и х људи успешније се г р а д и , јер се на њ е н о м
2) т е с т о в и с п о с о б н о с т и с т и ц а њ а в е ш т и н а ,
р а з в о ј н о м п у т у не п р а в е озбиљније грешке у вези са и з б о р о м посла, од-
носно занимања. 3) п р о б н и рад.

а) Тестови узорака посла

i) Тестови знања и вештина
Тестови у з о р а к а посла све ч е ш ћ е се користе за п р о ц е н у „ п о д о б н о с т и "
Т е с т о в и м а з н а њ а и в е ш т и н а утврђује се да ли т е с т и р а н и к а н д и д а т и
к а н д и д а т а за обавл>ање одређеног посла. Њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е з а с н и в а се
р а с п о л а ж у о д р е ђ е н и м знањима, односно вештинама. Састоје се од тестова
н а п р е т п о с т а в ц и д а ј е ранија р а д н а успешност, о д н о с н о с а д а ш њ а р а д н а
з н а њ а и т е с т о в а в е ш т и н а . Р а з л и к е између њ и х н и с у увек т а к о п р и м е т н е ,
у с п е ш н о с т најбољи п о к а з а т е љ будуће р а д н е у с п е ш н о с т и . Њ е н а п р о в е р а
због чега се често третирају и к а о једна врста тестова.
обавља се на о д а б р а н о м р е п р е з е н т а т и в н о м узорку с т а н д а р д и з о в а н и х р а д -
Тестови знања. Користе се р а д и п р о в е р е с т е ч е н и х з н а њ а и њ и х о в е
н и х з а д а т а к а и л и њ и х о в и х делова, које к а н д и д а т о б а в љ а н а п р а в и м к л и
усклађености са захтевима посла. При њиховој и з р а д и и у п о т р е б и мора се
с и м у л и р а н и м м а ш и н а м а , о д н о с н о уређајима. Т а к в о м н а ч и н у т е с т и р а њ а
в о д и т и р а ч у н а о слагању садржаја задатака у тесту са п о т р е б н и м знањима
о б и ч н о с е придаје в е ћ а в а ж н о с т о д т е с т и р а њ а п о м о ћ у т р а д и ц и о н а л н и х
к а н д и д а т а . Њ и х о в у в а љ а н о с т најчешће процењују с т р у ч њ а ц и који добро
тестова с п о с о б н о с т и .
познају п о с а о . У п р о ц е с у селекције користе се ако се процењује да кан-
К о р и с т е се за п р о в е р а в а њ е в е ш т и н а и с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а за у с -
д и д а т и з а п о с а о морају п о с е д о в а т и о д р е ђ е н а з н а њ а з а њ е г о в о у с п е ш н о
п е ш н о о б а в / в а њ е о д р е ђ е н и х послова. П р о в е р а в а њ е с е в р ш и т а к о ш т о с е
о б а в љ а њ е . М е ђ у т и м , често се користе и у п о с т у п к у п р о в е р е р е з у л т а т а
обуке и л и д р у г о г о б р а з о в н о г п р о ц е с а з а п о с л е н и х . од к а н д и д а т а з а х т е в а да о б а в е к о н к р е т а н и у н а п р е д о д р е ђ е н ( у з о р к о в а н )
посао, како би се п р о ц е н и л о њихово радно умеће у односу на захтеве
У п р о ц е с у селекције за одабир к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е с п е ц и ф и ч н и х
посла. Из н а в е д е н и х разлога, тестови у з о р а к а посла често се о з н а ч а в а ј у
послова (на п р и м е р , за о б а в љ а њ е послова т у р и с т и ч к и х водича), често су
и као т е с т о в и в е ш т и н а и л и т е с т о в и о б а в љ а њ а посла.
неопходна з н а њ а из области историје, географије, социологије, екологије,
Веома ј е в а ж н о о б е з б е д и т и р е п р е з е н т а т и в а н у з о р а к п о с л а , тј. у з о р а к
о п ш т е к у л т у р е . И селекција студената за р а з л и ч и т е ф а к у л т е т е з а с н и в а се
којим се на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н репрезентује с у ш т и н а с т в а р н о г п о с л а ,
на р а з л и к а м а у з н а њ у из о д р е ђ е н и х области. Тестове з н а њ а к а р а к т е р и ш е
к а к о б и р е з у л т а т и т е с т и р а њ а б и л и ш т о валиднији. Уобичајени п р и м е р и
и ч и њ е н и ц а да се њ и м а искључује деловање субјективног ф а к т о р а , бу-
тестова у з о р а к а п о с л а су: п р о в е р а б р з и н е и к в а л и т е т а к у ц а њ а т е к с т а на
д у ћ и да се примењују у с т а н д а р д и з о в а н и м и за (све) и с п и т а н и к е ј е д н а к и м
условима. рачунару, з а с е к р е т а р и ц е ; и з р а д а огледног биланса, з а р а ч у н о в о ђ е ; и з -
рада идејног пројекта за з а м и ш љ е н и и л и с т в а р н и објекат, за а р х и т е к т е
Тестови вештина. К о р и с т е се р а д и п р о в е р е в е ш т и н а к а н д и д а т а и
и с л и ч н о . Д р у г и м р е ч и м а , њ и м а се п р о в е р а в а о с п о с о б љ е н о с т , о д н о с н о
њихове у с к л а ђ е н о с т и са захтевима посла. И а к о је, у основи, реч о посебној
„ п о д о б н о с т " к а н д и д а т а за о б а в љ а њ е послова за које се интересују.
в р с т и тестова, м н о г и их често поистовећују са т е с т о в и м а з н а њ а . У струч-
Употребу тестова у з о р а к а посла у селекцијске сврхе п р а т е к о д р е ђ е н и
ној л и т е р а т у р и п о н е к а д се означавају и као т е с т о в и у з о р а к а посла. К а к о
н е д о с т а ц и . Ти н е д о с т а ц и су следећи:
било, без њ и х се не може, јер се сматрају н е з а м е н љ и в и м и најпоузданијим
• „ у з о р ц и м а посла" често недостају с т а н д а р д и з о в а н и к р и т е р и ј у м : и к
и з в о р о м и н ф о р м а ц и ј а о в е ш т и н а м а к а н д и д а т а за посао.
мерила;
146 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
• тестови н и с у увек довољно р е п р е з е н т а т и в н и , тј. д о б р о о д а б р а н и ;
• т е с т о в и м а се о б и ч н о фаворизују к а н д и д а т и са и с к у с т в о м , ч и м е се
к а н д и д а т и без искуства стављају у н е р а в н о п р а в а н положај, без об-
з и р а на њ и х о в е евентуалне квалитете, ш т о није добро.
Тестови у з о р а к а посла, као уосталом и други селекцијски и н с т р у м е н -
ти, захтевају добру п р и п р е м у , з а с н о в а н у на а н а л и з и посла, стандардиза-
цији п о с т у п к а и стандардизацији услова и начина м е р е њ а резултата. Тре-
ба их п р и м е њ и в а т и с а м о у случају да се од к а н д и д а т а захтевају о д р е ђ е н е
в е ш т и н е . П р и том, морају се узети у о б з и р и о ч е к и в а н е п р о м е н е у послу,
п л а н о в и н а п р е д о в а њ а и развоја каријере и с л и ч н о .
б) Тестови способности стицања вештина
Тестови с п о с о б н о с т и с т и ц а њ а в е ш т и н а ч и н е п о с е б н у в р с т у селек-
ц и ј с к и х т е с т о в а . Њ и м а с е проверавају с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а з а сти-
цање одређених вештина, а делимично и знања, односно способности
за о б у ч а в а њ е , због чега се називају и т е с т о в и м а о б у ч љ и в о с т и . Д а к л е ,
реч је о т е с т о в и м а којима се утврђује с п о с о б н о с т к а н д и д а т а да стекне
п о т р е б н е в е ш т и н е , о д н о с н о п о т р е б н а з н а њ а и н а в и к е , н е о п х о д н е за оба-
вљање одређеног посла. За разлику од стандардних тестова узорака посла,
тестови с п о с о б н о с т и с т и ц а њ а в е ш т и н а подразумевају с т р у к т у р и с а н е и
к о н т р о л и с а н е периоде обуке. Све се одвија т а к о ш т о и н с т р у к т о р и к а н -
д и д а т и м а најпре демонстрирају задатак, уз и н с т р у к ц и ј е о т о м е к а к о га
треба о б а в и т и . Н а к о н тога, кандидати покушавају да га обаве на најбољи
могући начин. За то време процењују се њихове в е ш т и н е и њихова знања,
односно њихове могућности.
П о г о д н и су за п р о в е р у в е ш т и н а и з н а њ а к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х
за о б а в љ а њ е п р о и з в о д н и х послова и послова т е х н и ч к е п р и р о д е . Међу-
т и м , често се к о р и с т е и за п р о в е р у к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х за друге
послове. С о б з и р о м на то да је њихова примена скопчана с в е л и к и м т р о ш -
к о в и м а (због тога ш т о захтева одређену опрему, с т р у ч н е и н с т р у к т о р е ,
о д р е ђ е н о в р е м е и слично), често се п о с т а в љ а п и т а њ е о п р а в д а н о с т и и
исплативости њиховог коришћења.
в) Пробни рад
П р о б н и рад је један од најједноставнијих и најпримењиванијих начина
п р о в е р е з н а њ а , способности, вештина и д р у г и х п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а ,
н е о п х о д н и х за о б а в љ а њ е одређеног посла. У п о ј е д и н и м случајевима ко-
Основи уирављања људским ресурсима 147
р и с т и се к а о ј е д и н и н а ч и н п р о в е р е кандидата. М о ж е се с х в а т и т и и к а о
додатни и з в о р и н ф о р м а ц и ј а о степену усклађености к а н д и д а т а и њ е г о в и х
п о т е н ц и ј а л а са п о с л о м и т р а ж е н и м з а х т е в и м а . О с и м тога, м о ж е п о с л у -
ж и т и и као добар показатељ уклопљености кандидата у организацију и
њ е н у културу.
С в о ј е в р с н и м о б л и к о м п р о б н о г рада, бар када је реч о н а ш и м и с к у с т -
вима, м о ж е се с м а т р а т и и п р и п р а в н и ч к и стаж, углавном р е з е р в и с а н за
к а н д и д а т е са с р е д њ о м , в и ш о м и високом с т р у ч н о м спремом, који се п р в и
п у т запошљавају, р а д и о с п о с о б љ а в а њ а за с а м о с т а л а н р а д у струтди. По
п р а в и л у , тај с т а ж траје од шест до дванаест месеци, з а в и с н о од с т р у ч н е
с п р е м е п р и п р а в н и к а и п р а в и л а о р г а н и з а ц и ј е . П р и п р а в н и ц и који т о к о м
с т а ж а п о к а ж у д о б р е р е з у л т а т е могу б и т и п р и м љ е н и у с т а л н и р а д н и од-
нос, ако у о р г а н и з а ц и ј и постоје послови на које се могу р а с п о р е д и г и . Зах-
ваљујући тој о к о л н о с т и , п р и п р а в н и ч к и с т а ж , бар у т а к в и м с л у ч а ј е в и м а ,
заиста подсећа н а п р о б н и рад.
Током п р о б н о г рада, прате се и оцењују не само резултати рада к а н д и -
дата него и њ и х о в и п о т е н ц и ј а л и . Да би се у томе успело, н е о п х о д а н је до-
бро о с м и ш љ е н и р а з р а ђ е н систем п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о њ и х о в о м
р а д н о м п о н а ш а њ у и р е з у л т а т и м а њ и х о в о г рада. За те п о т р е б е све в и ш е се
а ф и р м и ш у т е х н и к е којима се процењује њ и х о в о п о н а ш а њ е и с н а л а ж е њ е
у а у т е н т и ч н и м и л и с л и ч н и м условима рада. На пример, од њ и х се з а х т е в а
решавање одређених проблема, укључивање у тимски рад, предлагање
р е ш е њ а за п р е в а з и л а ж е њ е о д р е ћ е н и х слабости у о р г а н и з а ц и ј и .
3) Валидносш и коришћење Шеста
К о л и к о год се р а д и л о на п о б о љ ш а њ у и у н а п р е ђ и в а њ у т е с т о в а , о н и
н и к а д а неће б и т и с а в р ш е н и . Стога се с р а з л о г о м може г о в о р и т и и о њ и -
ховој в а л и д н о с т и . О н а се м е р и степеном њихове п р о ц е њ и в о с т и . Ш т о се
р е з у л т а т и м а теста м о ж е в и ш е в е р о в а т и , в е ћ и му је и степен в а л и д н о с т и .
На п р и м е р , висока оцена на тесту којим се мери „способност учења", м о р а
се п о т в р д и т и и д о б р и м резултатима обуке, односно с т р у ч н о г о с п о с о б љ а -
вања и у с а в р ш а в а њ а .
В а л и д н о с т теста м о ж е се у т в р д и т и на веома п р е ц и з а н н а ч и н . О н а се
м е р и к о е ф и ц и ј е н т о м в а л и д н о с т и , тј. о д н о с о м између р е з у л т а т а т е с т и -
р а њ а и р а д н е у с п е ш н о с т и т е с т и р а н е особе. Коефицијент, п о с м а т р а н у
теоријском смислу, м о ж е се к р е т а т и у р а с п о н у од нуле до један. К о е ф и -
цијенти од 0,3 до 1 сматрају се д о б р и м .
148 //. Акшианосши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 149

И н т е р п р е т и р а њ е резултата теста није увек т а ч н о , ч а к и када је тест 4.5.3. Иншервју

в а л и д а н . Стога, с т р у ч њ а к е за т е с т и р а њ е т р е б а с т а л н о у с а в р ш а в а т и и
И н т е р в ј у је н а ј к о р и ш ћ е н и ј и и најпопуларнији метод у п р о ц е с у селек-
по м о г у ћ с т в у у к љ у ч и в а т и у све р а д њ е и а к т и в н о с т и које се п о в о д о м
ције. С м а т р а се о б а в е з н и м с е л е к ц и ј с к и м и н с т р у м е н т о м , ч а к и у случају
т е с т и р а њ а к а н д и д а т а обављају к а к о б и р е з у л т а т и т е с т и р а њ а б и л и ш т о
к о р и ш ћ е њ а д р у г и х селекцијских метода. П о свему судећи, т о м е н а ј в и ш е
у п о т р е б љ и в и ј и . П о д р а з у м е в а се да и у т а к в и м у с л о в и м а м о р а б и т и јасно
д о п р и н о с и значај који к о н т а к т и разговор с кандидатом имају. С к а н д и д а -
да тестови н и с у ј е д и н и извор и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м
т и м а се о б а в љ а један или в и ш е р а з г о в о р а , з а в и с н о од случаја до случаја.
потенцијалима.
Р а з г о в о р м о ж е трајати к р а ћ е и л и д у ж е време, у з а в и с н о с т и од с т р а т е г и ј е
У с т р у ч н о ј ј а в н о с т и више се п о л е м и ш е о в а л и д н о с т и п с и х о л о ш к и х
и н т е р в ј у и с а њ а и в р с т е интервјуа.
тестова него о в а л и д н о с т и тестова в е з а н и х за п о с а о . Томе д о и р и н о с и и
К о р и с т и се р а д и п р о ц е н е з н а њ а , способности, в е ш т и н а и д р у г и х п о -
ч и њ е н и ц а да се п р и у п о т р е б и п с и х о л о ш к и х т е с т о в а н е р е т к о појављују
т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а , као и р а д и п р о в е р е резултата д о б и ј е н и х уз п о м о ћ
п р о б л е м и који се т е ш к о и р е в а з и л а з е . На п р и м е р :
д р у г и х с е л е к ц и ј с к и х метода. У т о м смислу, посебан значај и м а д и ј а г -
• з б о г с л о ж е н о с т и варијабли које се њ и м а м е р е , о н и не м о г у б и т и
н о с т и ч к и интервју, јер се њ и м е најбоље могу о т к л о н и т и е в е н т у а л н е д и л е -
п о у з д а н показатељ будуће радне у с п е ш н о с т и ;
ме и к о н т р а д и к т о р н о с т и , настале у п о т р е б о м других с е л е к ц и ј с к и х м е т о д а
• због с т р о г и х правила тестирања, п о с т у п ц и т е с т и р а њ а често п р е д у г о
и и н с т р у м е н а т а . Пријем у р а д н и о д н о с постао је готово н е з а м и с л и в , а к о
трају;
са з а и н т е р е с о в а н и м к а н д и д а т и м а није обављен бар један интервју. Tor к е -
• к р и т е р и ј у м и радне успешности, који се п р и в р е д н о в а њ у тестова ко-
п и с а н о г п р а в и л а с р а з л о г о м се п р и д р ж а в а све в е ћ и број о р г а н и з а ц и ј а .
ристе, често су н е а д е к в а т н и и субјективни, ш т о д о в о д и до с м а њ е њ а
И н т е р в ј у к а р а к т е р и ш е р а з г о в о р двеју или в и ш е о с о б а , о р г а н и з о в а н
п р о г н о с т и ч к е ваљаности к о р и ш ћ е н и х тестова (због тога ш т о се само
р а д и бољег у п о з н а в а њ а к а н д и д а т а и њ е г о в и х к в а л и т е т а , к а к о би се п р о -
п о у з д а н и м к р и т е р и ј у м и м а обезбеђује добра в а љ а н о с т к о р и ш ћ е н о г
ц е н и л о д а л и њ е г о в е р е ф е р е н ц е одговарају з а х т е в и м а п о с л а з а који с е
инструмента);
к а н д и д у ј е . У с у ш т и н и , то је п р о ц е с у којем интервјуиста, на о с н о в у и н -
• ако се посао за који је в р ш е н о т е с т и р а њ е п р о м е н и , п о н о в о се по-
ф о р м а ц и ј а д о б и ј е н и х у р а з г о в о р у с к а н д и д а т о м и општег у т и с к а о њ е м у ,
ставља п и т а њ е да ли су р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а , о д н о с н о запосленог,
процењује његове потенцијале и његову „подобност" за о б а в љ а њ е о д р е ђ е -
к о м п а т и б и л н е са з а х т е в и м а новог посла;
ног посла. А к о један р а з г о в о р за то није довољан, може се о б а в и т и в и ш е
• т е с т о в и се најчешће прилагођавају у р б а н о ј п о п у л а ц и ј и и о д р е ђ е -
р а з г о в о р а , о д н о с н о интервјуа.
н и м к у л т у р а м а , због чега нису увек подједнако п р и м е н љ и в и на све
И н т е р в ј у о м и њ е г о в и м значајем у п р о ц е с у селекције б а в е се б р о ј н и
кандидате;
а у т о р и . С п о с е б н о м п а ж њ о м а н а л и з и р а се његова п р о ц е н љ и в о с т у т о м
• т е с т о в и се често преузимају из д р у г и х з е м а љ а , д р у г и х к у л т у р а и
процесу. П а ж њ у и с т р а ж и в а ч а заокупљају и ф а к т о р и који у т и ч у н а п р о -
д р у г и х о р г а н и з а ц и ј а , а з а т и м се без н е о п х о д н о г п р и л а г о ђ а в а њ а
цене и н т е р в ј у и с т а , а т и м е и на о д л у к е о запошљавању. И а к о р е з у л т а т и
примењују у другачијим условима, што умањује ефекте њиховог
и с г р а ж и в а њ а најчешће не иду у п р и л о г интервјуу, њ е г о в а п о п у л а р н о с т
коришћења.
не о п а д а . М о ж д а и з б о г тога, ш т о се њ е г о в и м к о р и ш ћ е њ е м з а д о в о љ а в а ј у
На резултате т е с т и р а њ а могу у т и ц а т и и д р у г и ф а к т о р и , к а к о субјек- најмање т р и значајна циља:
т и в н е , т а к о и објективне п р и р о д е . На п р и м е р , н е р а с п о л о ж е њ е , болест, 1) прикупљају се информације о кандидату и његовим потенцијалима;
н е а д е к в а т н и услови за тестирање, особине л и ч н о с т и и с л и ч н о . З б о г тога 2) к а н д и д а т се и н ф о р м и ш е о послу и организацији;
је н е о п х о д н о да се ти резултати п о в р е м е н о проверавају, н а р о ч и т о а к о су 3) утврђују се с п о с о б н о с т и к а н д и д а т а за успешно о б а в љ а њ е о д р е ђ е -
неповољни за кандидата. Нажалост, организације то веома р е т к о чине, да ног посла.
се не би излагале д о д а т н и м т р о ш к о в и м а и д о д а т н о м „губљењу" времена.
150 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 151

М е ђ у т и м , и н т е р в ј у у се често п р и п и с у ј у веће м о г у ћ н о с т и у о ц е н и
УОБИЧАЈЕНА Д И Н А М И К А И Н Т Е Р Н У А к а н д и д а т а него ш т о их с т в а р н о има. И поред тога, а к т и в н о с т и в е з а н е за
Потенцијалне Шта је кандидат п о б о љ ш а њ е његове п р о г н о с т и ч к е в а љ а н о с т и и даље су а к т у е л н е . И а к о
информаиије о спреман да као
кандидату себи
његова в а л и д н о с т з а в и с и од в и ш е ф а к т о р а , сматра се да о н а н а ј в н ш е з а -
виси од т и п а интервјуа који се користи и к о м п е т е н т н о с т и и н т е р в ј у и с т е
који га с п р о в о д и . Стога се т и м п и т а њ и м а посвећује посебна п а ж њ а .
Познате
информаиије 1) Врсте интервјуа
Имии
кандндата
И н т е р в ј у и се могу р а з в р с т а в а т и на основу већег броја к р и т е р и ј у м а .
}
М е ђ у т и м , о с н о в н и к р и т е р и ј у м и за њ и х о в у поделу су:
Евалуаиија
Интервјуиста 1) о б л и к интервјуа (техничке к а р а к т е р и с т и к е интервјуа);
кандидата
2) број у ч е с н и к а интервјуа ( м и с л и се на број и н т е р в ј у и с т а и б р о ј
Имиџ успешног интервјуисаних);
•
кандидата
3) улога интервјуа у п р о ц е с у селекције;
4) о с т а л и к р и т е р и ј у м и .

Лична уверења, а) Врсте интервјуа по облику

Информације Информадије ставови и
о организацији о послу квалитети
иктервјуисте
С л и к а 32: Д и н а м и к а интервјуа (Bahtijarević-Šiber, 1999)
Уз п о м о ћ интервјуа утврђују се следеће к а р а к т е р и с т и к е к а н д и д а т а :
способност деловања, индивидуални потенцијали, заинтересованост за
посао и организацију, образовање и стручност, релевантни интереси,
с п о с о б н о с т и в е ш т и н а п о в е з и в а њ а с д р у г и м а , в е ш т и н а о п х о ђ е њ а с ауто-
р и т а т и в н и м л и ч н о с т и м а , с п о с о б н о с т за с а м о с т а л н о и н е з а в и с н о одлу-
ч и в а њ е , м о г у ћ н о с т с т р у ч н о г и п р о ф е с и о н а л н о г у к л а п а њ а , и друго. О с и м
тога, интервјуиста у м н о г и м случајевима настоји да код свог с а г о в о р н и к а
„ с н и м и " и м н о г е д р у г е ствари. На п р и м е р : степен е м о ц и о н а л н е стабил-
ности, п р и х в а т љ и в о с т и л о г и ч н о с т д а т и х о д г о в о р а , е н т у з и ј а з а м , изглед
(појаву), н а ч и н и з р а ж а в а њ а (лепоту говора), „говор" тела, п р о ф е с и о н а л н е
п л а н о в е , с и г у р н о с т у наступу.
Интервју се м о ж е посматрати и као процес социјалне и н т е р а к ц и ј е , јер
се у њ е м у пружају и добијају одређене и н ф о р м а ц и ј е , с т и ч у нова сазнања
и врше н е о п х о д н е п р о ц е н е . У њ е м у и н т е р в ј у и с т а п о к у ш а в а да дође до
ш т о в и ш е и н ф о р м а ц и ј а о кандидату и њ е г о в и м к в а л и т е т и м а , а к а н д и д а т
настоји да путем „дозираних" информација остави ш т о бољи утисак, како
би се к в а л и ф и к о в а о за обављање одређеног посла.
Подела интервјуа по облику, о д н о с н о по т е х н и ч к и м к а р а к т е р и с т и к а -
ма, с м а т р а се веома актуелном. За интервјуисте она и м а п о с е б а н значај.
С а г л а с н о с в о м облику, интервјуи се деле на н е с т р у к т у р и р а н е , с т р у к т у -
риране и полуструктуриране.
Неструктурирани интервју карактерише чињеница да нема у н а п р е д
одређен садржај ни структуру. Д е ф и н и с а њ е питања у п о т п у н о с т и је п р е -
п у ш т е н о интервјуисти, због чега се означава и као с л о б о д н и и н т е р в ј у .
И н т е р в ј у и с т а је с л о б о д а н у п о с т а в љ а њ у п и т а њ а и о д р е ђ и в а њ у т е м а за
разговор. И поред тога, он мора в о д и т и рачуна о циљу који се и н т е р в ј у о м
жели постићи.
Н е с т р у к т у р и р а н и интервју и м а одређене предности, а л и и о д р е ђ е н е
недостатке у о д н о с у на с т р у к т у р и р а н и и п о л у с т р у к т у р и р а н и интервју.
И н т е р е с а н т н о је истаћи да и предности и недостаци произлазе из слободе
коју и н т е р в ј у и с т а т о к о м р а з г о в о р а има, с о б з и р о м на то да с а м о с т а л н о
одређује и п и т а њ а и теме за разговор, ш т о му даје м о г у ћ н о с т да у в е ћ о ј
м е р и у т и ч е не с а м о на ток него и на р е з у л т а т е р а з г о в о р а . За и с к у с н е
и н т е р в ј у и с т е т а к в а слобода м о ж е да буде озбиљна предност, која се м о -
ж е добро и с к о р и с т и т и . М е ђ у т и м , недовољно к о м п е т е н т н и и н т е р в ј у и с т и
нису у в е к у стању да је на п р а в и н а ч и н искористе, н а р о ч и т о а к о д о з в о л е
152 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
да се р а з г о в о р в о д и о с п о р е д н и м и н е в а ж н и м п и т а њ и м а и д и ако свом
саговорнику допусте да преузме контролу током разговора.
Структурирани интервју познат је по т о м е ш т о се у њ е м у користи
сет с т а н д а р д и з о в а н и х п и т а њ а , која се постављају с в и м к а н д и д а т и м а . Сва-
ком к а н д и д а т у постављају се иста основна п и т а њ а , р а д и л а к ш е г поређења
њихових р е ф е р е н ц и . П и т а њ а се унапред припремају, тако да се током
интервјуа, по п р а в и л у , р а з г о в а р а с а м о о њ и м а . У н а п р е д се разрађује и
п о с т у п а к з а у т в р ђ и в а њ е р е з у л т а т а интервјуа. О д с т у п а њ а о д тога нису
п р е п о р у ч љ и в а , а л и се у о д р е ђ е н и м случајевима могу т о л е р и с а т и . Н а р а в -
но, с а м о у н е з н а т н о ј м е р и .
С т р у к т у р и р а н и и н т е р в ј у подсећа н а у с м е н о и с п и т и в а њ е , з б о г тога
ш т о ј е у н а п р е д све д е ф и н и с а н о . Њ и м е с е обезбеђује в е л и к а к о н з и с т е н т -
ност и тачност, ш т о му даје о д р е ђ е н е п р е д н о с т и у о д н о с у на д р у г е врсте
интервјуа. М е ђ у т и м , за њега се везују и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . О н и углав-
ном п р о и з л а з е из ч и њ е н и ц е да му недостаје в е ћ и степен флексибилности,
иначе, својствен д р у г и м в р с т а м а интервјуа. П р е свега, к а н д и д а т и м а б и
т р е б а л о д а т и м о г у ћ н о с т да своје одговоре б л и ж е појасне, ш т о се р е т к о
догађа. Т а к о и с к љ у ч и в и „тврдокоран" п р и с т у п не иде у п р и л о г к в а л и -
тетној п р о в е р и р е ф е р е н ц и к а н д и д а т а .
У п р к о с свему, стечена искуства упућују на з а к љ у ч а к да се уз п о м о ћ
с т р у к т у р и р а н о г интервјуа добијају поузданији и в а л и д н и ј и р е з у л т а т и од
р е з у л т а т а који се добијају п о м о ћ у н е с т р у к т у р и р а н о г и п о л у с т р у к т у р и -
р а н о г интервјуа. Разлога за то и м а в и ш е . У о с н о в и , о н и се заснивају на
ч и њ е н и ц и д а с е д а в а њ е м п р е в е л и к е слободе и н т е р в ј у и с т и њ е г о в а п а ж њ а
често усредсређује на с п о р е д н а и м а њ е в а ж н а п и т а њ а , ч и м е се главна пи-
т а њ а н е о п р а в д а н о стављају у д р у г и план. Р е з у л т а т и интервјуа, до којих
се у т а к в и м о к о л н о с т и м а долази, не могу у в е к б и т и п о у з д а н о с л о н а ц за
к в а л и т е т н у п р о ц е н у з н а њ а , способности, в е ш т и н а и д р у г и х потенцијала
к а н д и д а т а . М е ђ у т и м , у случају п р и м е и е с т р у к т у р и р а н и х интервјуа, такве
појаве г о т о в о да н и с у могуће.
Полуструктурирани интервју подразумева дијалог у којем је део пи-
т а њ а и т е м а за р а з г о в о р у н а п р е д одређен, а део т о к о м р а з г о в о р а одређује
с а м и н т е р в ј у и с т а . Реч је о интервјуу који к а р а к т е р и ш у е л е м е н т и и не-
с т р у к т у р и р а н о г и с т р у к т у р и р а н о г интервјуа. П р и о д р е ђ и в а њ у п и т а њ а
и т е м а за р а з г о в о р , интервјуиста мора в о д и т и р а ч у н а о ц и љ е в и м а због
којих се р а з г о в о р в о д и , к а к о се п а ж њ а с а г о в о р н и к а не би у с м е р а в а л а на
п о г р е ш н у с т р а н у . П р е д н о с т и т а к в о г и н т е р в ј у а су у т о м е ш т о се њ и м е
Основи уирављања људским ресурсима 153
д е л и м и ч н о п р е в а з и л а з е н е д о с т а ц и који се везују за с т р у к т у р и р а н и и не-
с т р у к т у р и р а н и интервју.
б) Врсте интервјуа према бројуучесникау њима
У интервјуу не учествује увек једнак број учесника. Н а п р о т и в , тај број
м о ж е да в а р и р а , к а к о на с т р а н и интервјуиста, тако и на с т р а н и и н т е р -
з ј у и с а н и х . С а г л а с н о томе, разликују се: и н д и в и д у а л н и , с е к в е н ц и ј а л н и ,
панел-интервју и г р у п н и интервју. М е ђ у т и м , с е к в е н ц и ј а л н и и н т е р в ј у не
к а р а к т е р и ш е с а м о број у ч е с н и к а у њ е м у него и в и ш е ф а з н и н а ч и н в о ђ е њ а
разговора с кандидатом.
Индивидуални интервју састоји се из непосредног р а з г о в о р а у којем
учествују д в е особе. С а г о в о р н и ц и су и с к љ у ч и в о и н т е р в ј у и с т а и и н т е р -
вјуисани. За интервјуисаног то је најприхватљивији н а ч и н в о ђ е њ а р а з г о -
вора, јер се у њ е м у пријатније осећа, боље сналази и о п у ш т е н и ј е п о н а ш а .
С м а т р а се да тај метод о м о г у ћ а в а у с п о с т а в љ а њ е д о б р и х о д н о с а и з м е ђ у
с а г о в о р н и к а , с т в а р а њ е већег п о в е р е њ а између њ и х и о б е з б е ђ и в а њ е и н -
ф о р м а ц и ј а значајних за обе стране. Недостатак и н д и в и д у а л н о г интервјуа
је у т о м е ш т о р е ф е р е н ц е к а н д и д а т а оцењује један човек, о д н о с н о ј е д а н
интервјуиста, због чега увек п р е т и опасност од субјективног н а ч и н а п р о -
цењивања.
Секвенцијални интервју к а р а к т е р и ш е серија од два и л и в и ш е уза-
с т о п н и х и н д и в и д у а л н и х интервјуа. П л а н и р а н и р а з г о в о р и о б а в љ а ј у с е
један за д р у г и м . По правилу, т а к в и р а з г о в о р и воде се с к а н д и д а т и м а за-
и н т е р е с о в а н и м за менаџерске и друге одговорне послове. У њ и м а не м о р а
сво време да учествује исти интервјуиста. У улози интервјуисте о б и ч н о се
појављује психолог (најчешће з а п о с л е н у с л у ж б и за људске р е с у р с е ) и л и
н е п о с р е д н и менаџер. М е ђ у т и м , у појединим о р г а н и з а ц и ј а м а т а к в а улога
п о в е р а в а се и з а п о с л е н и м а с којима би п р и м љ е н и к а н д и д а т т р е б а л о да
ради. Такав т и п интервјуа задржава предности и н д и в и д у а л н и х интервјуа,
а у к љ у ч и в а њ е м в и ш е људи у о ц е н у к а н д и д а т а и њ е г о в и х п о т е н ц и ј а л а
(која је, иначе, заједничка), п р е в а з и л а з и се проблем с у б ј е к т и в н о с т и , који
се с м а т р а њ и х о в и м највећим недостатком.
Панел-интервју п о д р а з у м е в а интервју у којем више о с о б а и н т е р в ј у -
и ш е једног к а н д и д а т а у исто време. О с н о в н и ц и љ т а к в о г и н т е р в ј у а је да
се п у т е м в и ш е и н т е р в ј у и с т а , о д н о с н о о ц е њ и в а ч а , добије о б ј е к г и в н и ј а
оцена о к а н д и д а т у и њ е г о в и м п о т е н ц и ј а л и м а . По правилу, до ње се д о -
лази консензусом.
154 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
И поред н а в е д е н и х п р е д н о с т и , за панел-интервју везују се и одређени
н е д о с т а ц и . У ч е ш ћ е в и ш е и н т е р в ј у и с т а у р а з г о в о р у с к а н д и д а т о м није
л а к о к а н а л и с а т и и на задовољавајући н а ч и н у с м е р а в а т и . Т и м п р е , ш т о
се и з м е ђ у њ и х м о г у п о ј а в и т и одређена н е с л а г а њ а , па ч а к и озбиљније
несугласице. Н е г а т и в н а с т р а н а т а к в о г интервјуа је и та ш т о се к а н д и д а т
м о ж е о с е ћ а т и непријатно, због тога ш т о се, т о к о м р а з г о в о р а , п р е к о пута
њега налази в и ш е људи. Стога се с разлогом истиче да се њ и м е увећава не-
л а г о д н о с т и стрес интервјуисане особе. Тешкоће могу настати и поводом
о к у п љ а њ а у ч е с н и к а панела у одређено време. Т а к в и и с л и ч н и п р о б л е м и
успешније се п р е в а з и л а з е а к о су интервјуисти д о в о љ н о о с п о с о б љ е н и за
в р ш е њ е своје улоге и ако је интервју добро п р и п р е м љ е н .
Групни интервју карактерише разговор једног и л и в и ш е интервјуиста
с г р у п о м к а н д и д а т а (интервјуисаних) и с т о в р е м е н о . П р е д н о с т и т а к в о г
н а ч и н а и н т е р в ј у и с а њ а огледају се у ч и њ е н и ц и да се њ и м е могу боље п р о -
ц е н и т и о д р е ђ е н е о с о б и н е л и ч н о с т и и одређена п о н а ш а њ а , у иоређењу
с д р у г и м н а ч и н и м а и н т е р в ј у и с а њ а . У т о м смислу, п о с е б н о се пружају
могућности за квалитетно процењивање самопоуздања, агресивности,
а с о ц и ј а л н о с т и и с л и ч н о . С друге стране, недостатак т а к в о г интервјуа је
у т о м е ш т о интервјуиста није у м о г у ћ н о с т и да се б л и ж е у п о з н а са с в а к и м
к а н д и д а т о м и да озбиљније п р а т и њ и х о в о п о н а ш а њ е т о к о м разговора,
н а р о ч и т о а к о р а з г о в о р в о д и с а м , ш т о није д о б р о з а д а в а њ е к о н а ч н и х
оцена о њ и м а и њ и х о в и м р е ф е р е н ц а м а .
И с к у с т в а в е з а н а за п р и м е н у интервјуа у селекцијске сврхе наводе на
з а к љ у ч а к да н а ч и н и н т е р в ј у и с а њ а у м н о г о м е з а в и с и од значаја и одго-
в о р н о с т и п о с л а за који се к а н д и д а т и интересују. На п р и м е р , р е ф е р е н ц е
к а н д и д а т а з а и н т е р е с о в а н и х за једноставније и м а њ е о д г о в о р н е послове,
могу се п р о в е р а в а т и , о д н о с н о о ц е њ и в а т и и п о м о ћ у и н д и в и д у а л н о г ин-
тервјуа. Н а другој с т р а н и , п р о ц е њ и в а њ е п о т е н ц и ј а л а к а н д и д а т а з а и н т е -
р е с о в а н и х за м е н а џ е р с к е и друге одговорне п о с л о в е најчешће се в р ш и
п о м о ћ у с е к в е н ц и ј а л н о г и панел-интервјуа.
в) Врсте интервјуа према њиховојулози у процесу селекције
И н т е р в ј у се м о ж е к о р и с т и т и у р а з л и ч и т и м ф а з а м а п р о ц е с а селек-
ције и са р а з л и ч и т о м н а м е н о м . З а в и с н о од њ и х о в е улоге у т о м процесу,
р а з л и к у ј у се т р и врсте интервјуа. To су: п р е л и м и н а р н и , д и ј а г н о с т и ч к и
и п р и ј е м н и интервју.
Основи уирављања људским ресурсима 155
Прелиминарни интервју о б а в љ а се на п о ч е т к у п р о ц е с а с е л е к ц и ј е ,
к а к о би се у тој почетној ф а з и п о с т у п к а е л и м и н и с а л и к а н д и д а т н који,
п р е м а п р о ц е н и интервјуисте, не би т р е б а л о да иду у даљу п р о ц е д у р у . По
правилу, разговор с к а н д и д а т о м траје веома кратко. З б о г с в е г а тога, ч е с т о
се означава и к а о и н и ц и ј а л н и интервју.
Дијатостички интервју к а р а к т е р и ш е детаљан р а з г о в о р с к а н д и д а -
том, усмерен у п р а в ц у б л и ж е г и п о т п у н и ј е г у т в р ђ и в а њ а њ е г о в и х р е ф е -
р е н ц и и њ и х о в е у с к л а ђ е н о с т и са з а х т е в и м а посла. По п р а в и л у , о д в и ј а се
у п о о д м а к л о ј ф а з и п р о ц е с а селекције.
Пријемни интервјује з а в р ш н и ч и н процеса селекције. К а р а к т е р и ш е
га р а з г о в о р с к а н д и д а т о м који је п р о ш а о све (претходне) ф а з е тог п р о ц е с а
и за кога се процењује да одговара з а х т е в и м а посла. У г л а в н о м , у с м е р е н је
у п р а в ц у и н ф о р м и с а њ а к а н д и д а т а о п о с л у и условима р а д а . О с и м т о г а ,
р а з г о в о р се в о д и и о п р о ф е с и о н а л н и м п л а н о в и м а и ц и љ е в и м а к а н д и д а -
та. М е ђ у т и м , у м н о г и м случајевима п р и ј е м н и интервју к о р и с т и се и за
доношење коначне одлуке о избору кандидата. Избор се в р ш и између
в и ш е њих, д о т а д ј о ш у в е к р а в н о п р а в н и х кандидата.
i) Остале врсШе интервјуа
О с и м н а в е д е н и х врста, постоје и друге врсте интервјуа. С о б з и р о м на
то да и з м е ђ у њ и х постоје в е л и к е р а з л и к е , није их м о г у ћ е с в р с т а в а т и по
ј е д н о м критеријуму, о д н о с н о обележју. Из тог разлога т р е т и р а ј у се к а о
остале (преостале) в р с т е интервјуа. Тој групацији и н т е р в ј у а п р и п а д а ј у :
1) с и т у а ц и о н и интервју, 2) интервју описа п о н а ш а њ а , 3) н е д и р е к т и в н и
интервју и 4) с т р е с н и интервју.
Ситуациони интервју. Реч је о с т р у к т у р и р а н о м и н т е р в ј у у , с а с т а -
вљеном од п и т а њ а о м о г у ћ е м п о н а ш а њ у к а н д и д а т а у с п е ц и ф и ч н и м с и т у -
а ц и ј а м а на послу. П и т а њ а се заснивају на а н а л и з и посла, а њ и х о в у п р о -
в е р у в р ш е с т р у ч њ а ц и који су за то к о м п е т е н т н и , к а к о би се ш т о в и ш е
п р и л а г о д и л а ц и љ е в и м а који се у п р о ц е с у селекције ж е л е о с т в а р и т и . С
т и м у вези, могу се п о с т а в љ а т и т р и врсте питања:
• х и п о т е т и ч к а п и т а њ а - којима се од к а н д и д а т а з а х т е в а да о д г о в о р и
шта би у р а д и о , односно к а к о би п о с т у п и о у одређеној ( х и п о т е т и ч к и
датој, тј. з а м и ш љ е н о ј ) пословној ситуацији;
• п и т а њ а везана за з н а њ а и в е ш т и н е - којима се од к а н д и д а т а з а х т е в а
да појасни одређена п и т а њ а или да демонстрира п о з н а в а њ е о д р е ђ е н е
вештине;
156 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
• п и т а њ а п о в е з а н а са з а х т е в и м а п о с л а - к о ј и м а се п р о в е р а в а к а н д и -
датова с п р е м н о с т да поштује радне обавезе и. р а д н у д и с ц и п л и н у , a
посебно његова с п р е м н о с т да п о с т у п а у складу са захтевима посла
и да п о ш т у ј е успостављени режим радног времена.
По д о б и ј а њ у одговора на наведена п и т а њ а , п р и с т у п а се њиховој ана-
лизи, како би се знали резултати интервјуа. А н а л и з у врше с т р у ч њ а ц и
који су за то д о в о љ н о оспособљени. И з м е ђ у осталог, њ и х о в задатак је да
утврде који су „добри", који „осредњи", а који „ л о ш и " о д г о в о р и на поста-
вљена п и т а њ а , како би и м а л и довољно аргумената за о ц е н у кандидата и
њихових потенцијала.
П Р И М Е Р И П И Т А Њ А И З СИТУАЦИОНОГ~ИНТЕРВЈУА
П р и м е р 1. Радно место - п р о д а в а ц у п р о д а в н и ц и сатова
Купац улази у п р о д а в н и ц у да преузме сат који је р е к л а м и р а о и о с т а в и о на
поправку. С а т који је т р е б а л о п о п р а в и т и у п р о ш л о ј н е д е љ и није д о н е т из
р а д и о н и ц е . Купац постаје в р л о љ у т .
Како бисте на месту п р о д а в ц а р е ш и л и насталу ситуацију:
- рекли бисте купцу да је сат ј о ш увек у р а д и о н и ц и и да је најбоље да дође
наредног дана;
- и з в и н и л и бисте се и рекли купцу да ћете п р о в е р и т и у чему ј е . п р о б л е м и
јавити му касније;
- смирили бисте купца и одмах назвали радионицу за поправке док купац чека.
П р и м е р 2. Р а д н о место - консултант институције за п о д р ш к у и
ф и н а н с и р а њ е предузетничких а к т и в н о с т и
Два млада човека долазе с пројектом п р о и з в о д њ е и продаје о п р е м е која
б и к о р и с н и ц и м а компјутерске мреже о м о г у ћ и л а о д р е ђ е н е п р е д н о с т и .
И а к о су т а л е н т о в а н и и а м б и ц и о з н и , о т в о р е н о признају да немају никакво
искуство у п р о и з в о д њ и и продаји. Какав савет бисте им д а л и :
- д а обуставе д а љ и рад на пројекту због великог р и з и к а и н е п б з н а в а њ а
тржишта; ••' " ' " " ' л о н е к а д ' з а х т е в а додатно в р е м е за интервјуисање;
- д а се о б р а т е п р е п о р у ч е н и м с т р у ч њ а ц и м а ради д о б и ј а њ а п о м о ћ и у вези
са п р е и с п и т и в а њ е м пројекта, а потом да ј о ш ј е д н о м размисле о свему и
п о н о в о се јаве на р а з г о в о р ;
- подржали бисте их као клијенте и унутар своје институције организовали
подробније преиспитивање целог пројекта и његове економске
I исплативости.
Слика 33: П р и м е р и питања из ситуационог интервјуа
( Ј о в а н о в и ћ , Кулић, Цветковски, 2004)
Основи уирављања људским ресурсима 157
Интервју описа понашања. Од к а н д и д а т а се захтева да о б ј а с н и к а к о
се п о н а ш а о у о д р е ђ е н и м п р о б л е м а т и ч н и м с и т у а ц и ј а м а у п р о ш л о с т и . :
П о с е б н о с е и н с и с т и р а н а т о м е д а о б ј а е н и н а ч и н н а који ј е р е ш а в а о и л и
п о к у ш а в а о да р е ш и п р о б л е м е са којима се п р и т о м е с у о ч а в а о . И л у с т р а -
ције р а д и , к а н д и д а т у се м о г у п о с т а в и т и следећа п и т а њ а :
• К а к о сте р е ш а в а л и п р о б л е м е в е з а н е за н е п о ш т о в а њ е р а д н и х оба-
веза и р а д н е д и с ц и п л и н е , а к о н и с у постојала п р а в и л а з а њ и х о в о
решавање?
• З а ш т о сте их р е ш а в а л и б а ш на т а к а в начин?
• К а к о су на све то р е а г о в а л и в а ш и надређени?
Интервју описа понашања сматра се структурираним интервјуом.
С а м и м т и м , њ е г о в о м п р и м е н о м обезбеђују с е већи е ф е к т и о д е ф е к а т а д о
којих се долази уз п о м о ћ н е с т р у к т у р и р а н и х типова интервјуа. П о з и т и в н и
е ф е к т и његове п р и м е н е п р о и з л а з е и из ч и њ е н и ц е да се на о с н о в у р а н и ј е г
р а д н о г п о н а ш а њ а к а н д и д а т а , доста поуздано, м о ж е с у д и т и и о њ е г о в о м
будућем р а д н о м понашању.
Недирективни интервју. К а р а к т е р и ш у га о п ш т а и л и у о п ш т е н а п и -
тања, на о с н о в у којих се опредељују и постављају остала п и т а њ а . О п ш т а
п и т а њ а постављају се да би се к а н д и д а т н а в е о на дискусију. На о с н о в у
к а н д и д а т о в о г о д г о в о р а н а т а к в а п и т а њ а , интервјуиста добија д о в о љ н о
„идеја" з а ф о р м у л и с а њ е к о н к р е т н и ј и х п и т а њ а . Н а п р и м е р , а к о к а н д и д а -
тов о д г о в о р , уз остало, с а д р ж и и констатацију: „Да је и м а о с р е ћ у ш т о му
је у п р о ш л о с т и , д у ж е в р е м е , н а д р е ђ е н и био добар човек", и н т е р в ј у и с т а
би га м о г а о у п и т а т и : „ к а к в е к в а л и т е т е , по в а ш е м мишљењу, н а д р е ђ е н и
т р е б а да има".
Недирективни интервју прате и одређени ограничавајући ф а к т о р и .
О н и п р о и з л а з е и з његове и с к љ у ч и в е усмерености к а п и т а њ и м а в е з а н и м
за посао. Интервјуиста се тог усмерења м о р а п р и д р ж а в а т и , ако је с т в а р н о
опредељен за његбво к о р и ш ћ е њ е . М е ђ у т и м , треба знати да т а к а в п р и с т у п
'' '•'
Стресни интервју. Реч је о специфичној врсти интервјуа, з а м и ш љ е н о ј
т а к о да се код к а н д и д а т а и з а з о в е стрес, да би се видело к а к о p e a r y i e у так-
вим ситуацијама. Интервјуиста п р е м а к а н д и д а т у заузима врло а г р е с и в а н
и у в р е д љ и в став и п р а т и његове реакције. И а к о је т а к а в интервју в и с о к о -
р и з и ч а н за п о с л о д а в ц а и његов и м и џ , његова п р и м е н а у о д р е ђ е н и м слу-
чајевима сматра се о п р а в д а н о м . Н а р о ч и т о ако су о р г а н и з а ц и ј и п о т р е б н и
људи за о б а в љ а њ е послова који су, по својој п р и р о д и , врло с т р е с н и .
158 //. Акшивноаииу обласши уирављања људским ресурсима
И а к о се с т р е с н и м интервјуом, на веома о р и г и н а л а н и у в е р љ и в начин,
преиспитује п р а г толеранције и степен с а м о к о н т р о л е к а н д и д а т а , током
његове п р и м е н е м о р а се в о д и т и р а ч у н а о т о м е да се не п р е н а г л и . Ако
се то и п а к деси, м о ж е се догодити да к а н д и д а т п о в у ч е п р и ј а в у за посао,
ш т о није у и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е . Д р у г и м р е ч и м а , с т р е с н и интервју је
л е г и т и м а н и може се к о р и с т и т и , а л и то се мора ч и н и т и у г р а н и ц а м а р а з -
умног и потребног.
2) Основе интервјуисања
Већина људи сматра да в е ш т и н а интервјуисања п о д р а з у м е в а таленат
за то, што се т е ш к о м о ж е доказати. To што неко в о л и да г о в о р и , не значи
да и м а добре п р е д и с п о з и ц и ј е за интервјуисање. На другој с т р а н и , б и т и
добар оратор, не з н а ч и и б и т и добар интервјуиста. В е ш т и н е интервјуи-
сања су с п е ц и ф и ч н е и не зависе само од н а в е д е н и х ф а к т о р а . Интервју-
иста се м о р а о с п о с о б љ а в а т и за интервјуисање, б и л о к р о з одговарајуће
т р е н и н г е , б и л о на други начин.
О с н о в е интервјуисања подразумевају п л а н и р а њ е и к о н т р о л у и н т е р -
вјуа. А к о се о њ и м а на п р а в и н а ч и н води рачуна, д о б р и р е з у л т а т и и н т е р -
вјуа готово да не могу изостати. Н а ж а л о с т , у п р а к с и није увек тако, ш т о
се негативно о д р а ж а в а не само на к в а л и т е т интервјуа него и на к в а л и т е т
њ и м е добијених резултата.
Планирање интервјуа. К в а л и т е т интервјуа не обезбећује се с а м од
себе. Н а п р о т и в , да би интервју био добар, морају се и с п у н и т и о д р е ђ е н и
услови. П л а н и р а њ е интервјуа сматра се ј е д н и м од к љ у ч н и х предуслова за
то. П л а н и р а њ е отпочиње одређивањем места и времена за интервјуисање.
Интервјуиста и и н т е р в ј у и с а н и би т р е б а л о да имају д о в о љ н о в р е м е н а за
р а з г о в о р , к а к о т о к о м интервјуа н е б и м о р а л и д а ж у р е .
П л а н и р а њ е м интервјуа морају се о б у х в а т и т и и м е р е којима се обез-
беђују м и р и п р и в а т н о с т током интервјуисања, к а к о би обе с т р а н е могле
да се к о н ц е н т р и ш у на садржај и ток р а з г о в о р а . П о с е б н о је значајно да
интервјуиста у н а п р е д определи теме о којима ће се р а з г о в а р а т и . Све ос-
тало, по правилу, з а в и с и од врсте интервјуа и стратегије и н т е р в ј у и с а њ а ,
ш т о б и п л а н о м интервјуа, такође, т р е б а л о о б у х в а т и т и .
Контрола интервјуа. Сматра се значајним с е г м е н т о м о с н о в а и н т е р -
вјуисања. Под контролом интервјуа подразумева се д о б р о с н а л а ж е њ е ин-
тервјуисте и њ е г о в о владање ситуацијом током интервјуа. У т о м смислу,
интервјуиста би т р е б а л о увек да зна шта се интервјуом ж е л и п о с т и ћ и и
Основи управљања људским ресурсима 159
које и н ф о р м а ц и ј е се т о к о м р а з г о в о р а желе о б е з б е д и т и . К а д а се до ж е љ е -
н и х и н ф о р м а ц и ј а дође, р а з г о в о р с к а н д и д а т о м т р е б а о к о н ч а т и . М е ђ у -
т и м , к о н т р о л и с а њ е интервјуа н е п о д р а з у м е в а о б а в љ а њ е е к с т е н з и в н о г
р а з г о в о р а . По п р а в и л у , и н т е р в ј у и с т а не би т р е б а л о да г о в о р и в и ш е од
2 5 % в р е м е н а р е з е р в и с а н о г з а р а з г о в о р . Ако говори в и ш е о д т о г а , п р а в и
г р е ш к у којом се ж е љ е н и р е з у л т а т и д е л и м и ч н о умањују.
3) Стратешје интервјуисања
Једно од к љ у ч н и х п и т а њ а интервјуа, на које ј о ш у в е к није п р о н а ђ е н
з а д о в о љ а в а ј у ћ и о д г о в о р , јесте к а к о т о к о м једног и л и в и ш е р а з г о в о р а
утврдити основне референце кандидата и на основу њих п р е д в и д е т и
њ е г о в о будуће р а д н о п о н а ш а њ е , о д н о с н о његову б у д у ћ у р а д н у у с п е ш -
ност. Т и м п р е ш т о к а н д и д а т т о к о м р а з г о в о р а има а к т и в н у улогу, која м у
о м о г у ћ а в а „ д о з и р а њ е " и п р и л а г о ђ а в а њ е и н ф о р м а ц и ј а које о себи даје. Да
би се д а в а њ е о д г о в о р а на то п и т а њ е о л а к ш а л о и и н т е р в ј у у ч и н и о б о љ и м
с е л е к ц и ј с к и м и н с т р у м е н т о м , развијене су бројне с т р а т е г и ј е за њ е г о в о
вођење.
Најпознатије и најкоришћеније стратегије и н т е р в ј у и с а њ а су:
1) стратегија и с к р е н о с т и и пријатељства;
2) стратегија п р и ј а т н о - н е п р и ј а т н о ;
3) стратегија р е ш а в а њ а п р о б л е м а ;
4) стратегија ггонашања;
5) стратегија стреса.
Стратегија искрености и пријатељства препознаје се по настојању
интервјуисте да т о к о м разговора створи пријатну, пријатељску и л е ж е р н у
атмосферу, к а к о би се к а н д и д а т ш т о в и ш е „отворио". З а с н и в а се на п р е -
т п о с т а в ц и да је кандидат, који се осећа о п у ш т е н о и н е у г р о ж е н о , о т в о р е -
нији и и с к р е н и ј и у д а в а њ у о д г о в о р а на п о с т а в љ е н а п и т а њ а и п р у ж а њ у
и н ф о р м а ц и ј а о себи. П р е д н о с т т а к в е стратегије огледа се и у с т в а р а њ у
повољног утиска о организацији.
Стратешја пријатно-непријатно темељи се на п р е т п о с т а в к а м а :
1) да је о п у ш т е н а о с о б а о т в о р е н и ј а и с п р е м н и ј а за с а р а д њ у , и 2) да је
о п у ш т а њ е веће након периода притиска, нелагодности и репресије. Разго-
вор с к а н д и д а т о м најпре води један интервјуиста, а п о т о м д р у г и интервју-
иста. П р в и се п о н а ш а и поставља п и т а њ а на непријатан и с т р е с а н н а ч и н ,
а други - п р а в и преокрет, и з в и њ а в а се због понашања п р в о г и н т е р в ј у и с т е
160 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
и својим д о б р о н а м е р н и м и пријатељским п о н а ш а њ е м смирује к охрабрује
кандидата, к а к о би се о п у с т и о и ш т о в и ш е „отворио".
Стратешјарешавања проблема заснива се на стварању х и п о т е т и ч к е
(замишљене) ситуације, с којом се кандидат м о ж е с р е с т и у послу, како би
се п р о в е р и л о његово п о з н а в а њ е посла и њ е г о в о с н а л а ж е њ е у проблема-
т и ч н и м с и т у а ц и ј а м а . П р о б л е м и и п и т а њ а која се к а н д и д а т у постављају
морају б и т и т е с н о п о в е з а н и с послом и з а х т е в и м а посла. Од к а н д и д а т а
се о б и ч н о т р а ж и да себе з а м и с л и као запосленог који се с т и м п р о б л е м и -
ма суочио и од кога се очекује да их на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н р а з р е ш и .
О б а в е з а к а н д и д а т а је да о п и ш е како би се п о н а ш а о и ш т а би п р е д у з е о да
се ти п р о б л е м и у с п е ш н о превазиђу. Такву о б а в е з у м о ж е и м а т и један и л и
више к а н д и д а т а , з а в и с н о од тога да ли се од п о ј е д и н а ц а , в и ш е њ и х и л и
о д свих њих, з а х т е в а р е ш а в а њ е з а м и ш љ е н и х п р о б л е м а . П о п р а в и л у , т о
се захтева од свих к а н д и д а т а , з а и н т е р е с о в а н и х за о д р е ђ е н и посао.
О ч и г л е д н о је да је са стратегијом р е ш а в а њ а п р о б л е м а т е с н о п о в е з а н
с и т у а ц и о н и интервју. Да је то тако потврђује и ч и њ е н и ц а да се тај и н т е р -
вју о б и ч н о препознаје по п и т а њ у које гласи: ш т а би сте у ч и н и л и к а д а би
се н а ш л и у тој ситуацији?
Стратешја прнашања с л и ч н а је стратегији р е ш а в а њ а проблема. Од
ње се р а з л и к у ј е . џ & т о м ^ ш т о се везује за п р о в е р у к а н^идатрд9гл.онаџ1ања
) >
и сналажења у р е а л н и м ситуацијама (а не у з а м и ш љ е н и м ситуацијама) из
његове п р о ш л о с т и , како би се на основу тога п р о ц е н и л а њ е г о в а будућа
радна успешност. Темељи се на п р е т п о с т а в ц и да је р а н и ј е к а н д и д а т о в о
п о н а ш а њ е најбољи п о к а з а т е љ његовог будућег п о н а ш а њ а . Од к а н д и д а т а
се захтева да о п и ш е неку п р о б л е м а т и ч н у с и т у а ц и ј у из п р о ш л о с т и , под
условом да се м о ж е д о в е с т и у везу са п р и р о д о м и з а х т е в и м а посла; да
појасни како се у њој п о н е о и з а ш т о се б а ш т а к о п о н е о ; које о п ц и ј е је
и м а о на располагању; за коју опцију се о п р е д е л и о и због чега се б а ш за
њу определио; к а к в и су р е з у л т а т и т и м е о с т в а р е н и , и с л и ч н о .
Кључно п и т а њ е стратегије п о н а ш а њ а је: ш т а сте у ч и н и л и када сте се
н а ш л и у таквој ситуацији? П р и о п р е д е љ и в а њ у п и т а њ а за к а н д и д а т а , по-
лази се од п р и р о д е и захтева посла, односно од ж е љ е н о г п р о ф и л а будућег
и з в р ш и о ц а посла. У п р и м е н и т а к в е стратегије в е о м а је в а ж н о у н а п р е д
дефинисати правила и систем анализе резултата добијених одговора.
Очигледно је да је са стратегијом п о н а ш а њ а тесно п о в е з а н интервју описа
понашања.
Основи уирављања људским ресурсима 161
Страте1ија стреса подразумева п р о в е р а в а њ е п о н а ш а њ а к а н д и д а т а
у стресној с и т у а ц и ј и . Да би се у т о м е успело, интервјуиста се п о н а ш а аг-
ресивно, п о н и ж а в а и о м а л о в а ж а в а кандидата, ставља га у ситуацију да се
брани, збуњује га н е о б и ч н и м понашањем и слично. Такав п р и с т у п п р а в д а
се ч и њ е н и ц о м да су поједини послови веома стресни и да се с и м у л и р а њ е м
стреса м о ж е п р о ц е н и т и како се к а н д и д а т понаша у с т р е с н и м с и т у а ц и ј а -
ма, о д н о с н о к а к о ће се у т а к в и м с и т у а ц и ј а м а п о н а ш а т и у б у д у ћ н о с т и .
П р е д н о с т и стратегије стреса н и с у мале, н а р о ч и т о ако се п р и м е њ у ј е на
к а н д и д а т е који би т р е б а л о да обављају високостресне послове. Њ е н о м
п р и м е н о м релативно лако се може п р о ц е н и т и који кандидати испуњавају
услове за то.
Стратегију стреса прате и о д р е ђ е н и недостаци:
1) п р о б л е м а т и ч н о с т п р о ц е н е п о н а ш а њ а под стресом;
2) н е г а т и в а н у т и с а к о о р г а н и з а ц и ј и , који кандидати носе са с о б о м
(због и з л а г а њ а стресу), н а р о ч и т о ако нису п р и м љ е н и у р а д н и од-
нос;
3) м и ш љ е њ е м н о г и х да је интервју, с а м по себи, довољно с т р е с а н , да
га не т р е б а ч и н и т и ј о ш стреснијим за кандидате.
Стратегија стреса п о д р а з у м е в а п о с т а в љ а њ е п и т а њ а која се н а ј в е ћ и м
1
делом односе на кандидата/ОСимЧгаквих питања,:канди-дату;се моту -no '
стављати и п и т а њ а о послу, образовању, п р о ф е с и о н а л н и м амбиција.ма
и слично. C D e у циљу провере његових стварних квалитета и посебно
- његовог с н а л а ж е њ а у с т р е с н и м ситуацијама.
У О Б И Ч А Ј Е Н А П И Т А Њ А У С Т А Н Д А Р Д Н И М ИНТЕРВЈУИМА
П и т а њ а о кандидату:
• Шта можете р е ћ и о себи?
• Како бисте о п и с а л и себе?
. Које су Ваше јаке стране?
• Које су Ваше с л а б о с т и , а који су Ваши недостаци?
• Који су В а ш и хобији?
• Који су В а ш и к р а т к о р о ч н и и д у г о р о ч н и циљеви?
П и т а њ а о послу:
• З а ш т о желите да радите овај п о с а о ?
• Шта је по В а ш е м м и ш љ е њ у н е о п х о д н о за успешно о б а в љ а њ е п о с л а за
који се интересујете?
• На који начин би сте унапредили овај посао?
162 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима
: г
• 'Којије најгори п о с а о к б ј и сте'до сада'^адил'и7 ' му поставља нејасна или неодређена п и т а њ а о будућем р а д у и п о н а ш а њ у .
• Шта сматрате својом најважнијом идејом и својим највећим усПехом на
послу?
• Шта је била највећа грешка у Вашем п о с л о в н о м и школском животу?
• Шта би т р е б а л о да краси д о б р о г шефа на послу?
• О п и ш и т е п р о б л е м који сте на послу имали с В а ш и м шефом и Вашим са-
р а д н и ц и м а и шта сте предузели да се он п р е в а з и ђ е ?
• Шта је за Вас најважније на послу?
• Како д е ф и н и ш е т е успех?
• Шта очекујете у Вашој даљој каријери?
• Које п о с л о в е бисте желели да радите за пет или десет година?
Питања о школи:
• Шта мислите, да ли су В а ш е о ц е н е адекватне В а ш е м з н а њ у и с п о с о б н о -
стима?
• Која је најважнија вредност коју сте добили у школи, односно на факултету?
• Колико Вас је В а ш е о б р а з о в а њ е „ п р и п р е м и л о " за каријеру?
• Шта Вам од онога што сте током ш к о л о в а њ а научили може п о м о ћ и на
послу?
• Којим н е о б а в е з н и м активностима сте се б а в и л и током ш к о л о в а њ а ?
П и т а њ а за крај:
• Постоји ли ј о ш нешто што би о вама т р е б а л о знати?
• Желите ли Ви поставити нека питања?
• Да ли Вас ј о ш нешто занима?
Напомена:
Интервјуиста може тражити да се појасне о д р е ђ е н е о к о л н о с т и из
биографије кандидата и п р о в е р а в а т и податке који су у њој н а в е д е н и .
С л и к а 34: Уобичајена питања за стандардни тип интервјуа
(Sonnenblick, Basciano, Crable, 2003)
4) Технике испитивања
К в а л и т е т интервјуа у великој мери з а в и с и и од т е х н и к а и с п и т и в а њ а ,
ш т о и н т е р в ј у и с т и морају стално имати на уму. Т и м пре, ш т о оне могу
да буду в е о м а р а з л и ч и т е . У њиховој о с н о в и с а д р ж а н а су: добра п и т а њ а ,
лоша п и т а њ а и н е в е р б а л н а к о м у н и к а ц и ј а .
Добра питања. М н о г а п и т а њ а интервјуисте б а з и р а н а су на п р е т п о -
с т а в ц и да се на о с н о в у искустава из п р о ш л о с т и најбоље предсказује бу-
д у ћ н о с т , ш т о је најчешће тачно. Интервјуиста и м а м а њ е т е ш к о ћ а ако од
к а н д и д а т а з а х т е в а да га упозна са п р е т х о д н и м п е р ф о р м а н с а м а , него ако
Основи управљања људским ресурсима 163
О д р е ђ е н и м п и т а њ и м а добијају се бољи и за селекцију у п о т р е б љ и в и ј и
о д г о в о р и од о д г о в о р а до којих се д о л а з и п о м о ћ у д р у г и х п и т а њ а . Д р у г и м
речима, д о б р и м п и т а њ и м а добијају се кориснији и потпунији о д г о в о р и од
одговора који се добијају к о р и ш ћ е њ е м л о ш и х п и т а њ а . Д о б р о ј т е х н и ц и
интервјуисања д о п р и н о с и к о р и ш ћ е њ е о т в о р е н и х и д о б р о ф о р м у л и с а н и х
п и т а њ а , у с м е р е н и х к а ж е љ е н о м циљу. О т в о р е н и м п и т а њ е м с м а т р а с е
п и т а њ е на које се не м о ж е о д г о в о р и т и са „да" и л и „не". П р и м е р а р а д и ,
п и т а њ а која гласе: ко?, шта?, када?, зашто?, како?, чиме?, и с л и ч н о , м о г у
се с м а т р а т и д о б р и м , али само у п о ч е т к у разговора о о д р е ђ е н о ј т е м и , ј е р
се н а к о н њ и х морају постављати п и т а њ а која захтевају д а в а њ е д у ж и х и
с а д р ж а ј н и ј и х о д г о в о р а , како би се д о ш л о до ж е љ е н и х и н ф о р м а ц и ј а о
кандидату и његовим потенцијалима.
Лоша питања. За р а з л и к у од д о б р и х питања, која се у в е к м о г у п о с т а -
вљати, лоша п и т а њ а су непожељна и треба их избегавати. Њ и м а се т е ш к о
д о л а з и до ц и љ е в а који се п р о ц е с о м селекције желе о с т в а р и т и . И з м е ђ у
осталог, т а к в и м п и т а њ и м а сматрају се:
• п и т а њ а којима се ретко долази до тачног и истинитог о д г о в о р а (нпр.
на п и т а њ е : „како сте се слагали са сарадницима?", о д г о в о р ће г о т о в о
у в е к гласити: „сасвим добро");
• п и т а њ а којима се одговор у с м е р а в а у жељеном п р а в ц у ( н п р . а к о се
п о с т а в и п и т а њ е : „ п р е т п о с т а в љ а м да волите да р а з г о в а р а т е са љ у д и -
ма", о д г о в о р ће готово увек гласити: „наравно");
• н е п р и м е р е н а п и т а њ а (мисли се на п и т а њ а која су у с у п р о т н о с т и
с а з а б р а н о м д и с к р и м и н а ц и ј е п о основу н а ц и о н а л н е п р и п а д н о с т и ,
година живота, породичних прилика, политичких опредељења,
б р а ч н о г статуса и с л и ч н о , као и на п и т а њ а која су у с у п р о т н о с т и са
правили.ма лепог понашања);
• п и т а њ а на која се добијају о ч е к и в а н и и већ познати о д г о в о р и ( н п р .
а к о интервјуиста п о с т а в и п и т а њ е : „коју средњу ш к о л у сте з а в р ш и -
ли?'\ врло је вероватно да ће од к а н д и д а т а добити о д г о в о р : „ о н у коју
с а м н а в е о у пријави за посао", н а к о н чега ће уследити и о б ј а ш њ е њ е
о т о м е о којој ш к о л и је реч, ш т о је за селекцију н е б и т н о , ј е р се к а н -
д и д а т у п о с т а в љ а п и т а њ е чији о д г о в о р је у н а п р е д д о б р о п о з н а т ) ;
• п и т а њ а која н и с у п о в е з а н а са п о с л о м (таквим п и т а њ и м а не д о п р и -
н о с и се о с т в а р и в а њ у ж е љ е н и х циљева у п р о ц е с у с е л е к ц к ј е , ј е р се
њ и м а не долазм до п о т р е б н и х и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у и њ е г о в и м
164 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
к в а л и т е т и м а , о д н о с н о р е ф е р е н ц а м а ; н п р . о д г о в о р н а п и т а њ е : „шта
м и с л и т е о н а ш е м п р в е н с т в у у фудбалу?", не м о ж е п о м о ћ и да се к а н -
д и д а т и њ е г о в и р а д н и п о т е н ц и ј а л и боље и п о т п у н и ј е упознају, ма
к а к о гласио).
П о с е б н о т р е б а и с т а ћ и да постоје теме о којима није н е о п х о д н о или
није п о ж е љ н о в о д и т и р а з г о в о р с к а н д и д а т о м . А к о се о њ и м а и п а к р а з -
говара, п и т а њ а би т р е б а л о свести на м и н и м у м . Реч је о т е м а м а које се
о д н о с е на о ч е к и в а њ а , ц и љ е в е , а с п и р а ц и ј е и ж е љ е к а н д и д а т а . И а к о се
п о м о ћ у т а к в и х и с л и ч н и х п и т а њ а могу д о б и т и в е о м а к о р и с н е и н ф о р м а -
ције, ч и њ е н и ц а је да к а н д и д а т на њ и х најчешће даје о ч е к и в а н е и у н а п р е д
п р и п р е м љ е н е о д г о в о р е , ш т о умањује њихов значај.
Невербална комуникација. Током интервјуа не у с п о с т а в љ а се с а м о
в е р б а л н а него и н е в е р б а л н а к о м у н и к а ц и ј а и з м е ђ у и н т е р в ј у и с т е и кан-
д и д а т а . И с к у с а н и н т е р в ј у и с т а в о д и р а ч у н а о т о м е да т о к о м р а з г о в о р а
не даје н е в е р б а л н е с и г н а л е , као ш т о су: к л и м а њ е г л а в о м , и с п о љ а в а њ е
з н а к о в а н е р в о з е , п р а в љ е њ е непотребне паузе, д а в а њ е уобичајених п р и -
медби, п о д р ж а в а њ е и л и одбијање о д р е ђ е н и х о д г о в о р а и с л и ч н о . И а к о је
реч о с и г н а л и м а који се сматрају готово н е о д в о ј и в и м делом свакодневне
(нормалне) к о н в е р з а ц и ј е , т р е б а их избегавати, ј е р м о г у значајно у т и ц а т и
на с а д р ж и н у и к в а л и т е т д о б и ј е н и х одговора.
О д н о с п р е м а к а н д и д а т у т р е б а да буде п р и ј а т е љ с к и , а л и и д о в о љ н о
неутралан. Таквим поступањем, кандидату се ф а к т и ч к и онемогућава
да своје о д г о в о р е п р и л а г о ђ а в а и н т е р в ј у и с т и и њ е г о в и м н е в е р б а л н и м
с и г н а л и м а . З а т о је в е о м а в а ж н о да интервјуиста, т о к о м интервјуа, ни на
који н а ч и н не у т и ч е на д а в а њ е одговора на п о с т а в љ е н а п и т а њ а . У т о м
смислу, т р е б а з н а т и да и најпрефињенији с и г н а л и ј н е в е р б а л н е п р и р о д е ,
могу и м а т и о д р е ђ е н утицај на к а н д и д а т а и њ е г о в е о д г о в о р е .
5) Проблеми са интервјуом
Интервју, као селекцијски метод и п о с т у п а к , п р а т е бројни п р о б л е м и
којима се умањује његова поузданост и п р о г н о с т и ч к а ваљаност. У питању
је и н с т р у м е н т субјективне п р и р о д е , у којем к љ у ч н у улогу у о д л у ч и в а њ у
и м а човек, тј. и н т е р в ј у и с т а . О с и м тога, и н т е р в ј у т р е б а с х в а т и т и и као
својеврсни с о ц и ј а л н и п р о ц е с , с а д в о с м е р н о м и н т е р а к ц и ј о м , ш т о б и т н о
одређује њ е г о в у п р и р о д у и његове к в а л и т е т е . К о р и ш ћ е њ е м р а з л и ч и т и х
стратегија и н т е р в ј у и с а њ а , н е д о с т а ц и интервјуа м о г у се с а м о д е л и м и ч н о
ублажити.
Основи управљања људским ресурсима 165
П р о б л е м и с а и н т е р в ј у о м доводе д о у м а њ е њ а њ е г о в е п р о г н о с т к ч к е
в а љ а н о с т и , без о б з и р а н а т о ш т о новија и с т р а ж и в а њ а п о к а з у ј у д а није
у в е к т а к о . Н а и м е , н а основу резултата т и х и с т р а ж и в а њ а м о ж е с е з а к љ у -
ч и т и да је његова ваљаност, у погледу п р о г н о з и р а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и у
п о ј е д и н и м о б л а с т и м а рада, веома и з р а ж е н а . Л о ш и м р е з у л т а т и м а и н т е р -
вјуа често д о п р и н о с е и с а м и интервјуисти, н а р о ч и т о а к о н и с у д о в о љ н о
о с п о с о б љ е н и за то ш т о раде.
Проблеми који се поводом интервјуа најчешће јављају су: б р з а п р о ц е н а
к а н д и д а т а и њ е г о в и х р е ф е р е н ц и , п р е н а г л а ш а в а њ е значаја н е г а т и в н и х ка-
р а к т е р и с т и к а о кандидату, ефекат заслепљености, с к л о н о с т и и л и својства
по којима се интервјуиста „препознаје" у кандидату, к у л т у р о л о ш к а б у к а ,
несагласност интервјуиста и д р у г и (Mathis, Jackson, 2003).
Брза процена. Интервјуиста би требало најпре да п р и к у п и све п о т р е б -
не и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, а тек п о т о м да процењује њ е г о в е к в а л и т е т е
и шансе за посао. Нажалост, интервјуисти често п р е р а н о ф о р м и р а ј у своје
м и ш љ е њ е о кандидату, па у наставку интервјуа трагају за д о к а з и м а који-
ма би п о т к р е п и л и већ стечени у т и с а к о њему, ш т о је п о г р е ш а н п р и с т у п .
И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да се п р в и у т и с а к о к а н д и д а т у с т и ч е на о с н о в у
прегледа његове пријаве за посао, његовог начина облачења, њ е г о в е појаве
и његовог д р ж а њ а т о к о м р а з г о в о р а . С т и м у вези, у т в р ђ е н о је да м н о г н
и н т е р в ј у и с т и д о н о с е о д л у к е о п о д о б н о с т и к а н д и д а т а за п о с а о н а к о н п р -
вих ч е т и р и - п е т м и н у т а интервјуа, па ч а к и раније, ш т о није д о б р о .
Пренаглашавање значаја негативних карактеристика. П о з н а т о је
да не постоје и д е а л н и кандидати. И најбољем кандидату м о ж е се п р о н а ћ и
понека слабост. Али, због тога се не м о ж е негирати и све д р у т о ш т о се за
њега везује. Н а ж а л о с т , то се п о н е к а д и п а к догађа, без о б з и р а на то ш т о се
негативне и н ф о р м а ц и ј е о кандидату, по правилу, највише п р о в е р а в а ј у и
анализирају. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , догађа се да се з б о г ј е д н е н е г а т и в н е
к а р а к т е р и с т и к е ч а к и добри к а н д и д а т и непотребно искључују из п р о ц е с а
селекције, ш т о није у и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е .
Ефекат заслепњености. П о д р а з у м е в а ситуације у к о ј и м а и н т е р в ј у -
иста, због неискуства и л и из д р у г и х разлога, д о п у ш т а да и с т а к н у т а ка-
р а к т е р и с т и к а засени остале карактеристике везане за к а н д и д а т а и њ е г о в е
потенцијале. Е ф е к а т заслепљености м о ж е д а буде п о з и т и в а н и л и н е г а т и -
ван. П о з и т и в а н ефекат није ш т е т а н за кандидата, али м о ж е да буде в е о м а
штетан за организацију. На другој страни, негативан е ф е к а т м о ж е да буде
ш т е т а н и за к а н д и д а т а и за организацију. О ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а cav.o на
166 //. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима Основи управљања људским ресурсима 167

о с н о в у тога к а к о је обучен, м о ж е се с х в а т и т и к а о п р и м е р е ф е к т а засле-

п љ е н о с т и . Ако се на основу гардеробе процењује да је к а н д и д а т добар, Р А З Л И Ч И Т Е О Ц Е Н Е О И С Т О М КА Н Д И Д А Т У J
реч је о п о з и т и в н о м е ф е к т у заслепљености и о б р н у т о .
Склоности. И с т р а ж и в а њ а су показала да су и н т е р в ј у и с т и н а к л о њ е -
нији к а н д и д а т и м а који су им по нечему б л и с к и , о д н о с н о с л и ч н и . С л и ч - о
;о _.
1
10
ност се м о ж е огледати у националној п р и п а д н о с т и , пореклу, годинама i
ж и в о т а , п о л и т и ч к о м опредељењу, полу, п р е т х о д н о м р а д н о м искуству и ц
10 i
1
с л и ч н о . У условима с т а л н и х и све и з р а ж е н и ј и х д е м о г р а ф с к и х к р е т а њ а е i
р а д н е снаге и њ е н е све п р и с у т н и ј е д и в е р с и ф и к а ц и ј е , и н т е р в ј у и с т и би 10 1
1
м о р а л и , в и ш е него и к а д раније, да воде рачуна о т о м е да међу кандидати- н
*о
i
ма не т р а ж е оне који су им с л и ч н и . К а н д и д а т и се не м о г у ф а в о р и з о в а т и 1
a
с а м о зато ш т о су интервјуисти у њ и м а п р е п о з н а л и неке „своје" особине !
о
или склоности, јер се т а к в и м поступањем не д о п р и н о с и и з б о р у најбољих I
међу њ и м а . n п .. г—1 _
I l 2 l 3 l 4 l 5 l 6 l 7 l 8 l 9 l l 0 l ; i l 121 ј
Културолошка бука. М н о г и к а н д и д а т и се т р у д е да дају одговоре за И н т е р в ј у и с т и ј
које верују да су д р у ш т в е н о прихватљиви, к а к о би о с т а в и л и бољи утисак
на интервјуисту. Т а к в и м п о с т у п а њ е м , о н и ф а к т и ч к и нуде „допадљиве", Слика 35: О ц е н е 12 интервјуиста о ј е д н о м кандидату
а не и с к р е н е о д г о в о р е на постављена п и т а њ а , ч и м е се умањују резултати (Schultz, Schultz, 2003)

интервјуа. Н а и м е , на основу н е и с к р е н и х и у о п ш т е н и х о д г о в о р а не може

се с т е ћ и р е а л н а п р е д с т а в а о к а н д и д а т у и њ е г о в и м п о т е н ц и ј а л и м а , што Разлике у датим оценама, односно проценама кандидата и њихових
је најзначајнији ц и љ процеса селекције. р е ф е р е н ц и нису ретке, н а р о ч и т о ако с е користи н е с т р у к т у р и р а н и и н т е р -
вју. М е ђ у т и м , д о б р и м п р и п р е м а м а интервјуа, с т р у к т у р и р а њ е м њ е г о в е
И н т е р в ј у и с т а не т р е б а да д о з в о л и к а н д и д а т у да се п о и г р а в а са да-
п р о ц е д у р е и њ е г о в о г садржаја, и з б о р о м д о б р е стратегије и н т е р в ј у и с а њ а
вањем одговора на постављена питања. Ч и м препозна с и м п т о м е културо-
и с т а л н и м у с а в р ш а в а њ е м и н т е р в ј у и с т а , т а к в е р а з л и к е м о г у се с в е с т и на
л о ш к е буке, д у ж а н је да га на то у п о з о р и . А к о т а к о не п о с т у п и , к а н д и д а т
м и н и м у м . Т и м п р е , ш т о се у м н о г и м случајевима показује да се о ц е њ и в а -
ће н а с т а в и т и по своме, обезвређујући на тај н а ч и н р е з у л т а т е интервјуа.
чи не с л а ж у у в е к ни с а м и са с о б о м , п о с е б н о а к о се с т в а р и п о с м а т р а ј у на
Друкчије п о с т у п а њ е није у интересу о р г а н и з а ц и ј е , a у крајњем случају
д у ж и рок. У једном т р е н у т к у имајуједне процене о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а ,
- ни к а н д и д а т а .
a у д р у г о м - с а с в и м друге п р о ц е н е , и а к о се у м е ђ у в р е м е н у н и ш т а није
Несагласност интервјуиста. Један од в е ћ и х п р о б л е м а в е з а н и х за
п р о м е н и л о . О ч и г л е д н о је да т а к в о с т а њ е н а в о д и на з а к љ у ч а к да ч о в е к
интервју и њ е г о в у п р и м е н у , јесте м о г у ћ а н е с а г л а с н о с т и н т е р в ј у и с т а у
није п о у з д а н „ м е р н и и н с т р у м е н т " .
погледу п р о ц е н е к а н д и д а т а и њ и х о в и х р е ф е р е н ц и . Т а к в а несагласност
н а р о ч и т о д о л а з и до изражаја у случају п р и м е н е н е с т р у к т у р и р а н и х ин- б) Фактори који утичу на резулшате интервјуа
тервјуа. Р а з л и к е у п р о ц е н а м а и оценама често су веће него ш т о се мисли,
Интервју, к а о и н т е р а к т и в н и с о ц и ј а л н и однос, п р а т и н и з п р о б л е м а
о ч е м у сведочи и слика број 36. На њој су п р и к а з а н е р а з л и ч и т е оцене
који п р о и з и л а з е из к о м у н и к а ц и ј е , п р о ц е н а , о ч е к и в а њ а и д р у т и х и н д и в и -
о и с т о м кандидату. Д а л и су их искусни м е н а џ е р и продаје, з а п о с л е н и у
д у а л н и х ф а к т о р а , в е з а н и х за интервјуисту и кандидата. О с и м тога, на њ и -
истој о р г а н и з а ц и ј и . Колико оцењивача, толико и р а з л и ч и т и х оцена, што
хову и н т е р а к ц и ј у у т и ч у и објективне околности, у којима се с а г о в о р н и ц и
се т е ш к о м о ж е п р а в д а т и .
н а л а з е и к о м у н и ц и р а ј у . Д р у г и м р е ч и м а , на резултате и н т е р в ј у а у т и ч у :
168 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 169

1) ф а к т о р и који се т и ч у кандидата, П р и п р е м а к а н д и д а т а за интервју може значајно п о м о ћ и у с а в л а д а в а њ у

2) ф а к т о р и који се везују за интервјуисту, његовог страха од непознатог и јачању његове сигурности у р а з г о в о р у са
3) ф а к т о р и који п р о и з л а з е из ситуације ( с и т у а ц и о н и ф а к т о р и ) . интервјуистом, нарочито ако нема искуства у интервјуисању. М е ђ у т и м , кан-
дмдат са искуством познаје правила и п р и н ц и п е на којима се интервјуисање
Ф А К Т О Р И КОЈИ У Т И Ч У Н А И Н Т Е Р В Ј У заснива, због чега се током интервјуа углавном боље сналази, о с т а в љ а ј у ћ и
добар утисак на интервјуисту. Н о , независно од тога, треба и с т а ћ и да п е р -
Кандлаат Ситуацнја Инт«рвјунста
Економски, тржишнн и Старост, пол, етничка цепција посла к а н д и д а т а м о ж е „одвести на погрешан пут" у д о к а з и в а њ у
Старост, пол, етничка органмзациони фактори припадност и слично
припадност и слично Улога интервјуисте у Физички изглед
„потребних" к в а л и т е т а за посао. На утисак о кандидату и њ е г о в н м к в а л и -
Физички изглед процесу селекције Психолошке особине: т е т и м а у т и ч е и н е в е р б а л н о к о м у н и ц и р а њ е . У том смислу, п о с е б а н значај
Образовање и радно искуство| Стопа сслекције о ставови и предрасуде
Интересовање за nocao Структура иг.тсрвјуа о иителигенција
имају: п о к р е т и руку, покрети главом, фацијалне експресије, о п ш т е д р ж а њ е ,
Циљевн и планови каријере Физички услови: о особине личности с н а л а ж е њ е п р и „контакту очију", појава, л и ч н и шарм и слично.
Психолошке особине: - удобност о мотивација итд.
- ставови - тишина Грешке проценитеља
- иктелигенција - број интервјуиста Искустно и тренинг у С А В Е Т И З А КАНДИДАТЕ З А П О С А О
- особине личности интервјуисању
- мотивација итд. Перцепције захтева посла П р и п р е м а п р е интервјуа:
Искуство н тренинг у 1 f
5
1 Претходно знање о Препознати аспект посматрања послодавца.
интервјунсању инт -.РВЈУ кандидату
Перцепције интервјуисте, Цмљеви интервјуа П р и к у п и т и о д р е ђ е н е и н ф о р м а ц и ј е о организацији и послу.
посла и органнзације Вербално и невербално С а з н а т и име и функцију интервјуисте.
Вербално и невербално комуницирање
РЕЗУЛТАТИ ИНТЕРВЈУА
П р о ц е н и т и своје квалитете, с п о с о б н о с т и и слабости.
комуницирање
А н а л и з и р а т и своје квалитете и с п о с о б н о с т и с о б з и р о м на то к а к в и су
захтеви посла.
С л и к а 36: Три врсте фактора који утичу на интервју
У п о з н а т и се са о п ш т и м п р а в и л и м а и п р и н ц и п и м а и н т е р в ј у и с а њ а .
(Milkovich, B o u d r e a u , 2001.)
Р а з м и с л и т и о о д г о в о р и м а на најчешће постављана п и т а њ а и п л а н и р а т и
шта т р е б а р е ћ и .
Фактори који се односе на кандидата су бројни и веома р а з н о в р с н и .
Р а з м и с л и т и о п р и м е р и м а са посла и из школе који показују да и м а т е
О с и м к в а л и ф и к а ц и ј а и радног искуства, на п р о ц е н у к а н д и д а т а и њего- квалитете и в е ш т и н е за т р а ж е н и п о с а о .
в и х к в а л и т е т а , т о к о м интервјуа, у т и ч у и м н о г и д р у г и ф а к т о р и . Њ и х о в о Р а з м и с л и т и о изгледу и г а р д е р о б и .
д е л о в а њ е је у и н т е р а к ц и ј и с к а р а к т е р и с т и к а м а и н т е р в ј у и с т е . С а с в и м је П р и п р е м и т и се за д а в а њ е одговора на м н о г о различитих п и т а њ а .
л о г и ч н о да на п р е д с т а в у која се о к а н д и д а т у стиче, и з м е ђ у осталог, утичу: П р и п р е м и т и се за о д б р а н у својих п р е д н о с т и , али и недостатака.
к а н д и д а т о в о о б р а з о в а њ е , његове и н т е л е к т у а л н е и д р у г е с п о с о б н о с т и , П р и п р е м и т и п и т а њ а на која би интервјуиста требало да да о д г о в о р .
њ е г о в о и н т е р е с о в а њ е за посао и друго. Вежбати д а в а њ е исказа о себи ради б о љ е г сналажења т о к о м и н т е р в ј у а .
М е ђ у т и м , и с т р а ж и в а њ а показују да су за о ц е н у к а н д и д а т а и њего- Учити из интервјуа.
в и х п о т е н ц и ј а л а значајни и д р у г и ф а к т о р и . У т о м контексту, п о с е б н о се П р а в и л а т о к о м интервјуа:
истичу: г о д и н е ж и в о т а , пол, е т н и ч к а п р и п а д н о с т и д р у г и д е м о г р а ф с к и О б у ћ и се п р и м е р е н о (одело не чини човека, али ствара в а ж а н у т и с а к о
ф а к т о р и , д р ж а њ е и ф и з и ч к и изглед, к о м у н и к а т и в н е с п о с о б н о с т и , п е р - њему).
цепција п о с л а и с л и ч н о . П о д р а з у м е в а се да су ти ф а к т о р и п о в е з а н и с Бити т а ч а н и јасан.
п р е д р а с у д а м а интервјуиста. Због свега тога, не т р е б а да ч у д и ш т о у м н о - В о д и т и р а ч у н а да „говор тела" буде у складу са о н и м ш т о се г о в о р и и
гим случајевима боље п р о л а з е м у ш к а р ц и него ж е н е , м л а ђ и него старији, жели п о с т и ћ и .
л е п ш и него р у ж н и ј и , з д р а в и него болесни. П р е т в о р и т и н е р в о з у у п о з и т и в н у енергију, р а ц и о н а л н о р а з м и ш љ а њ е и
д о б р у концентрацију.
170 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима
• Д о к се г о в о р и , интервјуисту треба гледати у о ч и .
• О д г о в о р е давати искрено и с п о н т а н о (без у ч е њ а о д г о в о р а напамет).
• Пре давања одговора на постављено питање треба б а р мало размислити.
• Треба о д г о в а р а т и на сваки д е о питања.
• He избегавати непријатна питања.
• П о в о д о м неугодних питања, од интервјуисте се може захтевати да појас-
ни на који начин су повезана са захтевима п о с л а .
• Треба и м а т и п а п и р и о л о в к у да би се з а б е л е ж и л а нека п и т а њ а или
одређени подаци.
• В о д и т и рачуна да се дати о д г о в о р и слажу са п о д а ц и м а у биографији и
пратећој д о к у м е н т а ц и ј и .
• К о н ц е н т р и с а т и се на о н о о чему се г о в о р и , а не на гестове и друге мање
значајне ствари.
• Тражити детаљније информације о послу и о р г а н и з а ц и ј и .
• Захвалити се интервјуисти на времену које је п о с в е т и о о б а в љ е н о м раз-
говору.
• Н а к о н интервјуа сачинити белешке о в а ж н и м п и т а њ и м а и л и ч н и м утис-
цима јер то може бити од п о м о ћ и за е в е н т у а л н и следећи интервју.
Шта не т р е б а радити
• У п о т р е б љ а в а т и н е п р и м е р е н е речи или с к р а ћ е н и ц е (треба се користити
с т а н д а р д н и м к њ и ж е в н и м језиком).
• У п о т р е б љ а в а т и шале као о д г о в о р на п о с т а в љ е н а п и т а њ а .
• Говорити л о ш е о б и в ш е м шефу или предузећу.
• Распитивати се о з а р а д и (плати) т о к о м п р е л и м и н а р н о г интервјуа.
• Р а с п и т и в а т и се о з а р а д и (плати) и п о г о д н о с т и м а в и ш е него о послу и
могућностима.
• Д о з в о л и т и да и з г о в о р е н е речи „изазову" п о г р е ш а н или нејасан утисак.
• И ћ и на интервју н е п р и п р е м љ е н .
С л и к а 37: Уобичајени савети за кандидате који т р а ж е п о с а о
(Beatty, Scheiner, 2001)
Фактори који се везују за интервјуисту су б р о ј н и и по својој п р и -
роди веома р а з л и ч и т и . А к о се зна да је интервју, у с у ш т и н и , п р о ц е с п р о -
ц е њ и в а њ а к а н д и д а т а , ј а с н о ј е к о л и к о ј е в а ж н о д а с у п р о ц е њ и в а ч и , тј.
интервјуисти довољно оспособљени и довољно к о м п е т е н т н и за правилно
и о б ј е к т и в н о п р о ц е њ и в а њ е . Н а ж а л о с т , то није у в е к т а к о . П о с т о ј е бројни
ф а к т о р и к о ј и н а т о у т и ч у , а који с е везују з а и н т е р в ј у и с т у . И з м е ђ у осталог,
т а к в и м ф а к т о р и м а с м а т р а ј у се:
• п р е н а г л а ш а в а њ е значаја н е г а т и в н и х и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у ;
Основи управљања људским рвсурсима 171
• п о г р е ш н а п р е д с т а в а о к в а л и т е т и м а које к а н д и д а т треба да и м а , од-
н о с н о п о г р е ш н а п р е д с т а в а о з а х т е в и м а посла;
• п р е д р а с у д е интервјуисте (најчешће везане за пол, г о д и н е ж и в о т а ,
н а ц и о н а л н у и в е р с к у п р и п а д н о с т , п о л и т и ч к о опредељење, о б р а з о -
в а њ е и слично);
• н е д о с т а т а к р е л е в а н т н и х и н ф о р м а ц и ј а о послу;
• неуједначеност к р и т е р и ј у м а за п р о ц е њ и в а њ е п о т е н ц и ј а л а к а н д и -
дата;
• п р е н а г л а ш а в а њ е значаја ф и з и ч к о г изгледа и н е в е р б а л н о г н а ч и н а
к о м у н и ц и р а њ а кандидата;
• е ф е к а т к о н т р а с т а (нпр. н а к о н р а з г о в о р а са више л о ш и х к а н д и д а т а ,
следећи иоле бољи к а н д и д а т оставља бољи утисак него ш т о с т в а р н о
заслужује, и обрнуто);
• п р о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а на основу п р в о г утиска;
• с т а н д а р д н е г р е ш к е п р о ц е њ и в а њ а (зависно од врсте интервјуа. стра-
тегије и н т е р в ј у и с а њ а и слично);
• н е п р и п р е м љ е н о с т и недовољна о б у ч е н о с т интервјуисте;
• н е д о с т а т а к н е о п х о д н и х в е ш т и н а и метода интервјуисања;
• н е а д е к в а т а н н а ч и н п о с т а в љ а њ а п и т а њ а и слушања датих о д г о в о р а ;
• п р е в е л и к о п р и ч а њ е интервјуисте;
• п о в е р а в а њ е улоге интервјуисте погрешној особи, о д н о с н о п о г р е ш -
н и м људима.
Ситуациони фактори п р о и с т и ч у из интерног и екстерног о к р у ж е њ а .
Реч је о в е ћ е м броју ф а к т о р а , који в р ш е о д р е ђ е н и утицај на к в а л Ј г г е т и
р е з у л т а т е интервјуа. Најзначајнији ф а к т о р и т о г т и п а , су:
• с и т у а ц и ј а на т р ж и ш т у р а д а (нпр. в е л и к а незапосленост и в е л и к а
п о н у д а р а д н е снаге доводе до п о в е ћ а њ а броја к а н д и д а т а за с в а к о
р а д н о м е с т о и п о о ш т р а в а њ а селекцијских метода, о д н о с н о у с л о в а
за п р и ј е м у р а д н и однос);
• с т а њ е з а к о н с к е р е г у л а т и в е (у р а д н о м законодавству све већег броја
з е м а љ а у н о с е се о д р е д б е о строгој з а б р а н и д и с к р и м и н а ц и ј е п р и
запошљавању, забрани постављања провокативних и непријатних
п и т а њ а к а н д и д а т и м а , а н а р о ч и т о п и т а њ а која се односе на б р а ч н и
статус, п о р о д и ч н е п р и л и к е , е т н и ч к о порекло, сексуално о п р е д е љ е њ е
и слично);
• у н у т р а ш њ и ф а к т о р и (стратегија п о с л о в а њ а и развоја, о р г а н и з а -
ц и о н и ц и љ е в и , о р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а и клима и д р у г и и н т е р н и
172 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 173

ф а к т о р и , у великој мери, опредељују з а х т е в е п о с л а и услове које би 4.5.4. Неконвенционални мешоди селекције кандидаша
к а н д и д а т и т р е б а л о да испуњавају);
У трагању за одговарајућим кандидатима за попуну у п р а ж њ е н и х
• в а ж н о с т која се у п р о ц е с у селекције и н т е р в ј у у придаје (од ње уве-
р а д н и х места, м н о г е о р г а н и з а ц и ј е опредељују се и за п р и м е н у т з в . не-
л и к о з а в и с и к а к о ћ е с е интервју о с м и с л и т и , која п и т а њ а ћ е д о м и -
к о н в е н ц и о н а л н и х метода селекције. Њ и х о в о м п р и м е н о м не и с к љ у ч у ј е се
н и р а т и , к о м е ће се улога интервјуисте п о в е р и т и , к о л и к о ће интервју
м о г у ћ н о с т п р и м е н е к о н в е н ц и о н а л н и х , тј. т р а д и ц и о н а л н и х с е л е к ц и ј с к и х
трајати, к о л и к о интервјуа ће се о б а в и т и , како ће се ц е н и т и резултати
метода и и н с т р у м е н а т а . Н а п р о т и в , најчешће се р а д и о њ и х о в о ј к о м б и -
интервјуа и п р о ц е н е интервјуиста и с л и ч н о ) ;
нованој п р и м е н и . Најпознатији и најпримењиванији н е к о н в е н ц и о н а л н и
• с и т у а ц и ј а у којој се интервју одвија ( п р е к и д и и о м е т а њ а интервјуа м е т о д и селекције су:
нису пожељни; некоректан однос према к а н д и д а т у т р е б а избегавати;
1) полиграфско испитивање,
в е ћ и број и н т е р в ј у и с т а к о р и с т и т и с а м о а к о је то н е о п х о д н о , итд.);
2) „тестови поштења",
• врста и с т р у к т у р а интервјуа (нпр. н е с т р у к т у р и р а н и м интервјубм, по
3) т е с т и р а њ е на у п о т р е б у дроге,
п р а в и л у , добијају се л о ш и ј и р е з у л т а т и од р е з у л т а т а који се добијају
4) графологија,
с т р у к т у р и р а н и м интервјуом).
5) астрологија.
7) ПреШпоставке за побољшање интервјуа
1) Полшрафско испитивање
И н т е р в ј у и њ е г о в у у п о т р е б љ и в о с т у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е т р е б а стал-
П о л и г р а ф с к о и с п и т и в а њ е се обавља уз помоћ полиграфа, тј. д е т е к т о -
но п р е и с п и т и в а т и , п р и л а г о ђ а в а т и и у н а п р е ђ и в а т и . To је н е п р е к и д а н и
ра л а ж и , као с п е ц и ј а л н о г и н с т р у м е н т а којим се на основу ф и з и о л о ш к и х
д и н а м и ч а н п р о ц е с , од којег н и к а д а не т р е б а одустајати. П о с е б н о треба
реакција (лупања срца, крвног притиска, брзине и дубине д и с а њ а , одгова-
в о д и т и р а ч у н а о м о г у ћ и м п р е т п о с т а в к а м а за п о б о љ ш а њ е интервјуа. И з -
рајућих р е а к ц и ј а к о ж е и слично) утврђује и с т и н и т о с т и л и н е и с т и н и т о с т
међу осталог, т а к в и м п р е т п о с т а в к а м а сматрају се:
изјава о д р е ђ е н е особе. Н а ј ч е ш ћ е се к о р и с т и у к р и м и н а л и с т и ч к е сврхе,
1) с т р у к т у р и р а њ е интервјуа, како би се п о в е ћ а л а његова објективност
због чега се с р а з л о г о м п о с т а в љ а п и т а њ е з а ш т о се к о р и с т и у п р о ц е с у
и практична употребљивост добијених резултата;
селекције. А к о се з н а да се у в и с о к о р а з в и ј е н и м п р и в р е д а м а д е с е т и н е м и -
2) о б у ч а в а њ е и н т е р в ј у и с т а , к а к о би о д г о в о р н и ј е и п р о ф е с и о н а л н и ј е
лијарди евра, о д н о с н о долара, г о д и ш њ е губи због р а з н и х к р а ђ а , п р о н е -
в р ш и л и своју улогу;
вера, з л о у п о т р е б а , о д а в а њ а п о с л о в н и х тајни, индустријске ш п и ј у н а ж е и
3) п о в е ћ а њ е броја и н т е р в ј у а и и н т е р в ј у и с т а , р а д и п р е ц и з н и ј е г и
с л и ч н и х р а з л о г а , није т е ш к о д о ћ и до одговора на то п и т а њ е . Н а ј к р а ћ е
објективнијег оцењивања кандидата и њ и х о в и х квалитета;
речено, п о с л о д а в ц и су веома з а и н т е р е с о в а н и за п р о в е р у п о ш т е њ а и п о -
4) с т а н д а р д и з о в а н о о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а и њ и х о в и х потенцијала,
у з д а н о с т и људи које запошљавају, н а р о ч и т о ако треба да раде с н о в ц е м ,
у з п р и м е н у у н а п р е д п р и п р е м љ е н и х о б р а з а ц а и в р е д н о в а њ е кан-
х а р т и ј а м а од в р е д н о с т и и д р у г и м в р е д н о с н и м п а п и р и м а и с л и ч н о .
д и д а т а о д м а х п о з а в р ш е т к у интервјуа;
И а к о постоје з е м љ е у којима се п о л и г р а ф с к о и с п и т и в а њ е у п р о ц е -
5) п р а ћ е њ е и о ц е њ и в а њ е у с п е ш н о с т и и н т е р в ј у и с т а , к а к о би се у сва-
су селекције не м о ж е к о р и с т и т и , ч и њ е н и ц а је да га многе о р г а н и з а ц и ј е
ком т р е н у т к у з н а л о колико су у стању да на п р о ф е с и о н а л а н и одго-
користе, н а р о ч и т о у п р и в а т н о м сектору. П р о т и в н и ц и тог с е л е к ц и ј с к о г
в о р а н н а ч и н воде интервју и процењују к а н д и д а т е (најобјективнији
метода, између осталог, истичу да је његова примена недопустива из е т и ч -
п о к а з а т е љ к в а л и т е т а интервјуа и к о м п е т е н т н о с т и и н т е р в ј у и с т е је
к и х разлога, а в е о м а д и с к у т а б и л н а са п р о ф е с и о н а л н е тачке г л е д и ш т а .
д о б р а р а д н а у с п е ш н о с т к а н д и д а т а који с у в и с о к о о ц е њ е н и ) .
У т о м смислу, о н и посебно наглашавају да се п о л и г р а ф с к и м т е с т о в и м а ,
у о с н о в и , и с п и т у ј е с т а њ е емоција и нервозе, а не степен п о ш т е њ а и л и
н е п о ш т е њ а , к а о и да се њ и м а добијени р е з у л т а т и не разликују м н о г о од
случајног п о г а ђ а њ а и н а г а ђ а њ а .
174 //. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима
Т р е б а и с т а ћ и да се у п о с л е д њ е време п р и б е г а в а у п о т р е б и новије ге-
н е р а ц и ј е д е т е к т о р а л а ж и , а п о с е б н о д е т е к т о р а к о ј и м а се региструју и
анализирају п р о м е н е и тзв. стресови у гласу. П р е д н о с т им је у томе што се
могу к о р и с т и т и и без з н а њ а кандидата, о д н о с н о људи чије гласовне п р о -
мене се ж е л е а н а л и з и р а т и . М е ђ у т и м , ни о н и н и с у без недостатака, због
чега се о б и ч н о и с т и ч е да н и с у много поузданији од к л а с и ч н и х детектора,
о д н о с н о п о л и г р а ф а . О с и м тога, познато је да се и њ и х о в а у п о т р е б а може
оспоравати, нарочито са етичког становишта.
2) Тестови поштења
Због о с п о р а в а њ а д е т е к т о р а л а ж и и недостатака који се за њега везују,
поједине о р г а н и з а ц и ј е се радије опредељују за п р и м е н у тестова поштења,
т и п а п а п и р - о л о в к а , као с о ц и ј а л н о и м о р а л н о п р и х в а т љ и в и ј е г инстру-
мента за п р о ц е њ и в а њ е к а н д и д а т а и њ и х о в о г п о ш т е њ а . Уз њ и х о в у помоћ
и д е н т и ф и к у ј у се к а н д и д а т и који су с к л о н и к р а ђ и и д р у г и м о б л и ц и м а
н е д о п у ш т е н о г и н е о д г о в о р н о г (радног) п о н а ш а њ а (нпр. у в и д у у п о т р е б е
л а ж н и х о п р а в д а њ а за „ п о к р и ћ е " б о л о в а њ а , н е о п р а в д а н о г изостајања с
посла, з а б у ш а в а њ а на послу и слично). Базирају се на и с п и т и в а њ у ставова
кандидата о појавама и облицима социјално неприхватљивог и непо-
ш т е н о г п о н а ш а њ а , к а к о би се п р о ц е н и л о њ и х о в о п о н а ш а њ е на послу у
будућности.
Постоји в и ш е в р с т а т е с т о в а п о ш т е њ а . Једни се к о р и с т е р а д и у т в р ђ и -
вања н а в е д е н и х ставова, д р у г и - за п р о в е р а в а њ е ш и р и х о с о б и н а л и ч н о -
сти, т р е ћ и - за у т в р ђ и в а њ е ставова о р а д н о м п о н а ш а њ у (нпр. поводом
з а к а ш њ а в а њ а на посао, изостајања с посла, недовољне заинтересованости
за р а д , у п о т р е б е дроге) и т а к о редом, све у циљу и д е н т и ф и к о в а њ а к а н д и -
дата на које се о р г а н и з а ц и ј а не сме о с л а њ а т и у б у д у ћ н о с т и .
К а н д и д а т и који се тестирају одговарају на п о с т а в љ е н а п и т а њ а са „да"
и л и „не". И л у с т р а ц и ј е р а д и , т а к в а п и т а њ а могла би да гласе:
• А к о бисте з н а л и да неко од з а п о с л е н и х п о т к р а д а организацију, да
ли би сте у п о з н а л и свог шефа са тим?
• Да ли би б и л о у реду позајмити о п р е м у о р г а н и з а ц и ј е , да бисте је
к о р и с т и л и код куће, а к о би б и л и с п р е м н и да је у с в а к о м т р е н у т к у
вратите?
• Да ли сте и к а д а лагали?
• Да ли сте и к а д а п о ж е л е л и да будете ф и з и ч к и привлачнији?
Осноеи уирављања људским рвсурсима 175
О р г а н и з а ц и ј е к о р и с т е т е с т о в е п о ш т е њ а , к а к о би и з б е г л е п р и ј е м у
р а д н и о д н о с к а н д и д а т а чије с е п о ш т е њ е д о в о д и у п и т а њ е . О с и м т о г а ,
т а к в и м п о с т у п а њ е м и з а п о с л е н и м а се даје до з н а њ а да се н е п о ш т е њ е и
неискреност не исплате, јер се не могу толерисати. Резултати д о с а д а ш њ и х
и с т р а ж и в а њ а в а л и д н о с т и тестова поштења, односно тестова и с к р е н о с т и ,
упућују на з а к љ у ч а к да се п о м о ћ у њ и х не м о ж е на п о у з д а н н а ч к н п р о ц е -
нити да ли ће одређени кандидат бити склон крађи.
Највећи недостатак тестова поштења је њихова мала п р о г н о с т и ч к а
ваљаност. Д р у г и м р е ч и м а , у резултате добијене њ и х о в о м у п о т р е б о м не
м о ж е се до краја в е р о в а т и . И поред тога, м н о г е о р г а н и з а ц и ј е их ч е с т о
користе, у н а м е р и да с п р е ч е з а п о ш љ а в а њ е н е п о ш т е н и х и н е п о у з д а н и х
људи, н а р о ч и т о ако т р е б а да обављају о д г о в о р н е послове и п о с л о в е п о -
верљиве п р и р о д е .
3) ТвсШирањв на употрвбу gpoie
З б о г п о в е ћ а н е у п о т р е б е д р о г е и ш т е т н и х п о с л е д и ц а које з б о г т о г а
настају, у г о т о в о с в и м о б л а с т и м а ж и в о т а и рада п о в е ћ а в а се и п о т р е б а
с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а да у п р о ц е с у селекције тестирају к а н д и д а т е на
њену употребу. Т а к в о т е с т и р а њ е в р ш и се у све већем броју о р г а н и з а ц и ј а ,
због чега њ е г о в а а к т у е л н о с т и даље расте. П р и м е р а р а д и , у С А Д к о р и с т и
се у в и ш е од 9 0 % в е ћ и х к о м п а н и ј а .
Т е с т и р а њ е на у п о т р е б у д р о г е и з а з и в а бројне д и л е м е и п о л е м и к е у
стручној јавности. У р а с п р а в а м а о тој теми често учествују и п р е д с т а в н и -
ц и п о ј е д и н и х у д р у ж е њ а з а људска п р а в а . Њ и х о в о м и ш љ е њ е ј е д а с е т а к -
вим т е с т и р а њ е м атакује на л и ч н о с т и достојанство човека. З а х в а љ у ј у ћ и
и з м е ђ у о с т а л о г и т о м е , п р и м е н а тестова на у п о т р е б у д р о г е , по п р а в и л у ,
условљава с е д о б и ј а њ е м о д о б р е њ а з а т а к в у в р с т у п р о в е р е . О б р а з а ц о д о -
брења најчешће се обезбеђује уз пријаву за посао, коју п р и п р е м а о р г а н и -
зација. И п о р е д о д р е ђ е н и х о с п о р а в а њ а , не м о ж е се д о в о д и т и v п и т а њ е
ч и њ е н и ц а д а с е т е с т и р а њ е м н а у п о т р е б у дроге д о п р и н о с и и з б о р у к в а -
л и т е т н и ј и х к а н д и д а т а за посао, a no м н о г и м а - и д е л и м и ч н о м с м а њ е њ у
њене у п о т р е б е .
4) Графолошја
Графологија ј е с п е ц и ф и ч а н п о с т у п а к , о д н о с н о п о с е б а н н а ч и н а н а -
лизе и и д е н т и ф и к а ц и ј е р у к о п и с а . З а с н и в а се на ч и њ е н и ц и да је ч о в е к о в
рукопис релативно стабилан и препознатљив. Њена употреба у л р о ц е с у
176 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
селекције т е м е љ и се на у в е р е њ у графолога да р у к о п и с „ о т к р и в а " одређе-
не к а р а к т е р и с т и к е л и ч н о с т и , на о с н о в у којих се м о г у д а в а т и п р о ц е н е о
ч о в е к о в о м п о н а ш а њ у . П р и с т а л и ц е графологије и с т и ч у да се на основу
с п е ц и ф и ч н и х к а р а к т е р и с т и к а р у к о п и с а (као ш т о су: к о с и н а текста, ве-
л и ч и н а и ш и р и н а слова, п р а в и л н о с т п и с а њ а , п р и т и с а к на п а п и р , начин
п о в е з и п а њ а слова и слично) могу у т в р д и т и : п р о ф и л л и ч н о с т и , в р л и н е и
мане, п р и к р и в е н у мотивацију.
Реч је о н е н а у ч н о м методу, чија п р и м е н а се в и ш е з а с н и в а на верова-
њу о н и х који га п р и м е њ у ј у него на његовој п р о г н о с т и ч к о ј в а љ а н о с т и . И
п о р е д тога, стечена искуства упућују на з а к љ у ч а к да се у м н о г и м орга-
н и з а ц и ј а м а ч е с т о иримењује. И л у с т р а ц и ј е р а д и , т р е б а и с т а ћ и да га при-
б л и ж н о 80% к о м п а н и ј а земаља З а п а д н е Е в р о п е к о р и с т и као селекцијско
с р е д с т в о (Harris, 2003).
Ha основу резултата д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а , може се з а к љ у ч и т и да
графологија не м о ж е и м а т и значајнију улогу у п р о ц е њ и в а њ у к а н д и д а т а и
њ и х о в е л и ч н о с т и , ј е р нема н и к а к в у п р о г н о с т и ч к у в а љ а н о с т . О с и м тога,
треба з н а т и да г р а ф о л о з и често имају р а з л и ч и т е оцене о к а н д и д а т и м а ,
њ и х о в и м п о т е н ц и ј а л и м а и њиховој будућој радној у с п е ш н о с т и , ч и м е се
њ и х о в е п р о ц е н е и њихопа улога у томе д о д а т н о обезвређују. М е ђ у т и м ,
у п р к о с свему, у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а њихове услуге веома су актуелне,
зависно од у в е р е њ а њ и х о в и х људи з а д у ж е н и х за р е г р у т о в а њ е и селекцију
к а н д и д а т а за посао.
5) Астролошја
У у џ б е н и к у који би т р е б а л о да буде н а у ч н о у т е м е љ е н и в е р и ф и к о в а н
од с т р а н е к о м п е т е н т н и х р е ц е н з е н а т а , г о т о в о да је н е з а м и с л и в текст о
астрологији, (као, у о с т а л о м , и о графологији). На п р в и поглед јесте та-
ко, а л и с у ш т и н а с т в а р и није у томе, јер треба з н а т и да астрологија и м а
значајну улогу у ж и в о т у и р а д у м н о г и х м е н а џ е р а . О н а је в е о м а в а ж н а
у ф о р м и р а њ у њ и х о в и х с т а в о в а и у в е р е њ а , њ и х о в о м с х в а т а њ у људи и
људског п о н а ш а њ а , њ и х о в о м п р о ц е њ и в а њ у будуће р а д н е у с п е ш н о с т и и
с л и ч н о . А к о су т а к в и м е н а џ е р и у ситуацији да креирају о д н о с е у п р о ц е с у
селекције, н е с у м њ и в о је да ће астролошком н а ч и н у о ц е њ и в а њ а кандидата
и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а д а т и п о с е б а н значај.
А с т р о л о ш к а п р е д в и ђ а њ а темеље се на п р е т п о с т а в ц и да п о з и ц и ј а и
к р е т а њ е з в е з д а и п л а н е т а у в р е м е р а ђ а њ а , предодређују к а р а к т е р и с т и к е
л и ч н о с т и и н а ч и н п о н а ш а њ а људи. На основу т и х и т а к в и х п р е д в и ђ а њ а ,
Основи уирављања људским ресурсима 177
п р а в е се и х о р о с к о п и , на д н е в н о м , н е д е љ н о м , м е с е ч н о м , г о д и ш њ е м и
в и ш е г о д и ш њ е м нивоу. П о ш т о м н о г и м е н а џ е р и у њ и х в е р у ј у и р а в н а ј у се
п р е м а њ и м а , у в е л и к о м броју о р г а н и з а ц и ј а користе се за п р о ц е њ и в а њ е
к а н д и д а т а , њ и х о в е будуће р а д н е у с п е ш н о с т и и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а -
И сами интервјуисти, односно проценитељи к а н д и д а т а и њ и х о в и х
к в а л и т е т а често су в е л и к и з а љ у б љ е н и ц и у хороскоп, з б о г ч е г а није т е ш к о
з а к љ у ч и т и да је астрологија п р и с у т н и ј а у п р о ц е с у с е л е к ц и ј е н е г о ш т о се
мисли. Њ е н а у п о т р е б а у одабиру кандидата огледа се у а с т р о л о ш к о ј и з р а -
ди њ и х о в и х хороскопа, н а р о ч и т о у случају п о п у њ а в а њ а в а ж н и ј и х р а д н и х
места, о д н о с н о п о з и ц и ј а . С в е већој п о п у л а р н о с т и и у п о т р е б и а с т р о л о -
гије, д о п р и н о с е и медији. На м н о г и м телевизијама г о т о в о с в а к о д н е в н о
гостују а с т р о л о з и , a у п и с а н и м медијима чести су н а т п и с и о т о м е к а к о
се поједини политичари и привредници, при доношењу в а ж н и х одлука,
консултују са а с т р о л о з и м а , п р о р о ц и м а и д р у г и м „ с т р у ч њ а ц и м а " .
Досадашња настојања компетентних научника да п р о в е р е с т в а р н у
везу и з м е ђ у астрологије и ч о в е к о в е л и ч н о с т и дају н е г а т и в н е р е з у л т а т е .
Уосталом, није непознато да в е л и к а новчана награда, за о б е з б е ђ е њ е ваља-
ног н а у ч н о г д о к а з а о томе, о б е ћ а н а крајем о с а м д е с е т и х г о д и н а п р о ш л о г
века, још увек н и к о м није додељена (Cooper, Robertson, 1998). И п о р е д тога,
и н т е р е с о в а њ е за астрологију и астрологе не јењава. Ш т а в и ш е , м о г л о би
се р е ћ и да из г о д и н е у г о д и н у расте, због чега не т р е б а да ч у д и ш т о су
а с т р о л о ш к а п р е д в и ђ а њ а постала веома к о р и ш ћ е н и н с т р у м е н т у п р с ш е с у
селекције.
4.6. Остале активности у процесу селекције
У п р о ц е с у се/хекције одвијају се бројне радње и а к т и в н о с т и . У њ л м а
не учествују увек с а м о интервјуисти и интервјуисани, о д н о с н о и н т е р в ј у -
исти и к а н д и д а т и за посао, него и д р у г и одговарајући с у б ј е к т и , з а в и с н о
од случаја до случаја. Т а к в о с т а њ е посебно к а р а к т е р и ш е з а в р ш н у ф а з у
тог п р о ц е с а . По правилу, у њој се: а) даје понуда посла, б) в р ш и п р о в ^ р а
з д р а в с т в е н о г с т а њ а к а н д и д а т а и в) в р ш и п р а ћ е њ е и а н а л и з и р а њ е р а д а и
резултата рада (евалуација) к а н д и д а т а који су п р и м љ е н и у р а д н и о д н о с .
4.6.7. Понуда посла
Селекција с е в р ш и р а д и о д а б и р а најбољих к а н д и д а т а , к а к о б и с е с а
њ и м а з а с н о в а о р а д н и однос, у ц и љ у п о п у н е у п р а ж њ е н и х р а д н и х м е с т а .
178 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Д о н о ш е њ е о д л у к е о п р и ј е м у о д р е ђ е н о г к а н д и д а т а у р а д н и о д н о с није
исто ш т о и з а с н и в а њ е радног односа, јер п р и м љ е н и к а н д и д а т се може
п р е д о м и с л и т и и о д б и т и да обавља послове за које је п р и м љ е н . С т и м у
вези, т р е б а и с т а ћ и да се р а д н и однос з а с н и в а по и с п у њ е њ у т р и услова:
1) наступањем коначности одлуке о пријему кандидата у радни однос;
2) п р и х в а т а њ е м понуђеног посла од с т р а н е к а н д и д а т а ;
3) ф а к т и ч к и м с т у п а њ е м на посао (радно место) п р и м љ е н о г канди-
дата.
Није тешко закључити да се радни однос не заснива увек са свим
к а н д и д а т и м а који су п р и м љ е н и у р а д н и о д н о с . З б о г чега? Због тога што
се к а н д и д а т и , ч а к и н а к о н доношења одлуке о њ и х о в о м п р и ј е м у у р а д н и
однос, могу о п р е д е л и т и за то да не п р и х в а т е п о н у ђ е н и посао. У земљама
високог с т а н д а р д а и ниске стопе н е з а п о с л е н о с т и , у којима није т е ш к о
д о ћ и до одговарајућег посла, т а к в и случајеви н и с у р е т к и . Као ш т о орга-
н и з а ц и ј а и м а п р а в о да бира, т а к о имају п р а в о да бирају и к а н д и д а т и . To
је један од о с н о в н и х п р и н ц и п а понуде и т р а ж њ е р а д н е снаге, односно
политике запошљавања.
Ако п р и м љ е н и кандидат прихвати понуђени посао, по правилу, закљу-
чује се у г о в о р о раду, којим се б л и ж е утврђују в и с и н а и н а ч и н исплате
зараде и д р у г и х е в е н т у а л н и х п р и м а њ а из р а д н о г о д н о с а , р а д н о време,
о д м о р и и одсуства, п р а в и л а радне д и с ц и п л и н е и д р у г а значајна п и т а њ а .
М е ђ у т и м , а к о к а н д и д а т с којим је з а к љ у ч е н у г о в о р о р а д у у о д р е ђ е н о
време не с т у п и на посао, организација му м о ж е о д р е д и т и додатно време
за п о ч е т а к р а д а . К а н д и д а т у који ни у т о м в р е м е н у не с т у п и на посао, a
т а к в о п о н а ш а њ е не оправда, може се о т к а з а т и у г о в о р о раду. Т и м пре,
ш т о је за п у н о в а ж н о з а с н и в а њ е р а д н о г о д н о с а н е о п х о д н о и ф а к т и ч к о
с т у п а њ е на рад.
4.6.2. Провера здравственојстања кандидата
З д р а в с т в е н о стање кандидата сматра се значајним ф а к т о р о м њихове
радне успешности у будућности, нарочито на појединим пословима. Ако је
оно код одређеног кандидата битно угрожено, с п р а в о м се поставља питање
његове подобности за заснивање радног односа. Т и м пре, ш т о се тешки,
одговорни, осетљиви и стресни послови не могу поверавати кандидатима са
у г р о ж е н и м з д р а в с т в е н и м стањем. Такво стање утврђује се лекарским пре-
гледом, у складу са в а ж е ћ и м правилима у области здравствене заштите.
Основи уирављања људским ресурсима 179
З д р а в с т в е н о с т а њ е кандидата који су успешно п р о ш л и све селекцијске
ф а з е и к а н д и д о в а л и се за п р и ј е м у р а д н и однос, м о р а се п р о в е р а в а т и у
случају да т р е б а да обављају:
• т е ш к е и по з д р а в љ е ш т е т н е послове (нпр. рударске п о с л о в е , п о с л о в е
под в о д о м , п о с л о в е на којима би т р е б а л о да се и з л а ж у в и с о к о ј т е м -
ператури и слично);
• т е ш к е , о д г о в о р н е и по о д р е ђ е н и м к а р а к т е р и с т и к а м а с п е ц и ф и ч н е
послове (нпр. послове летачког особља, полицијске п о с л о в е , п о с л о в е
о б е з б е ђ е њ а и д р у г е послове, у с к л а д у са законом);
• п о с л о в е који захтевају висок н и в о хигијене (нпр. п о с л о в е в е з а н е за
п р о и з в о д њ у ж и в о т н и х н а м и р н и ц а , с п р е м а њ е и продају х р а н е , р а д
са децом);
• п о с л о в е на којима се з а п о ш љ а в а ј у о с о б е са и н в а л и д и т е т о м .
И с к у с т в о м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а упућује н а з а к љ у ч а к д а з д р а в с т в е н о
стање к а н д и д а т а т р е б а п р о в е р а в а т и и о н д а када се, у п р о ц е с у с е л е к ц и -
је, п р о ц е н и да би в р е м е н о м могло да п о с т а н е п р о б л е м а т и ч н о . Б о љ е је
најпре у т в р д и т и њ и х о в о з д р а в с т в е н о с т а њ е , па онда д о н о с и т и одлукл о 7
избору, него р и з и к о в а т и да се у р а д н и однос п р и м е људи п р о б л е м а т и ч н о г
здравља. Д р у г и м р е ч и м а , боље је с п р е ч и т и него л е ч и т и . Т а к а в п р и с т у п у
и н т е р е с у је и о р г а н и з а ц и ј е и к а н д и д а т а .
У п о ј е д и н и м з е м љ а м а све је учесталије т е с т и р а њ е к а н д и д а т а на у п о -
т р е б у д р о г е . Н а ј п р е с е р а д и о п ш т и тест, а а к о њ е г о в и р е з у л т а т и б у д у
п о з и т и в н и , п р и с т у п а с е д р у г о м детаљнијем тестирању. Т а к о с е п о с т у п а
г о т р в о са с в и м к а н д и д а т и м а , н е з а в и с н о од послова које би т р е б а л о да
обављају. По п р а в и л у , п р е т е с т и р а њ а од њ и х се захтева да се, у п и с а н о ј
ф о р м и , сагласе са т а к в и м п о с т у п а њ е м . У м н о г и м случајевима, т а к в а са-
гласност даје се уз п р и ј а в у за посао. Ко за то није с п р е м а н , не м о ж е и ћ и
удаљу процедуру.
У п о с л е д њ е в р е м е постају а к т у е л н и и тзв. генетски тестови. И а к о се
ређе к о р и с т е , ч и њ е н и ц а ј е д а з а њ и х о в у у п о т р е б у постоји в и ш е р а з л о г а .
П р в о , њ и х о в о м у п о т р е б о м м о ж е с е д о ћ и д о одговора н а п и т а њ е д а л и
између н е с р е ћ а на р а д н о м месту и о д р е ђ е н и х генетских к а р а к т е р и с т и -
к а п о ј е д и н а ц а п о с т о ј и и з в е с н а п о в е з а н о с т . Друго, њ и х о в о м п р и м е н о м
з а п о с л е н и постају с в е с н и ј и е в е н т у а л н и х п р о б л е м а , који због њ и х о в и х
генетских п р е д и с п о з и ц и ј а могу настати у о д р е ђ е н и м р а д н и м с л т у а ц и ј а -
ма. Т р е ћ е , њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м долази се до сазнања о п о с л о з и м а које
поједини з а п о с л е н и не могу обављати, због „лоших" г е н е т с к и х п р е д и с -
180 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским рвсурсима 181

п о з и ц и ј а , о д н о с н о због о п а с н о с т и од п о в р е ђ и в а њ а . С о б з и р о м на 4.7.1. Специјалисши заљудске ресурсе и непосредни менаџери

то да п о ј е д и н ц и не могу да мењају своје генетско наслеђе, ј а с н о је да је
м о г у ћ н о с т д и с к р и м и н а ц и ј е сасвим реална. Л е к а р с к о у в е р е њ е , којим се
констатује да је к а н д и д а т , у з д р а в с т в е н о м смислу, с п о с о б а н за о б а в љ а њ е
о д р е ђ е н и х п о с л о в а , није д о в о љ н о за с а г л е д а в а њ е њ е г о в и х г е н е т с к и х ка-
р а к т е р и с т и к а и м о г у ћ и х р и з и к а од п о в р е ђ и в а њ а . Стога се у п о т р е б а ге-
н е т с к и х т е с т о в а м о ж е с м а т р а т и о п р а в д а н о м и в е о м а к о р и с н о м , к а к о са
с т а н о в и ш т а о р г а н и з а ц и ј е , т а к о и са с т а н о в и ш т а п о ј е д и н ц а .
4.6.3. Праћење и анализирање резултата рада примљених
кандидата (евалуација процеса селекције)
П р о ц е с с е л е к ц и ј е би т р е б а л о да се в е р и ф и к у ј е п р а ћ е њ е м и а н а л и -
зирањем начина укључивања примљених кандидата, односно новоза-
п о с л е н и х р а д н и к а и м е н а џ е р а у нову р а д н у средину, к а о и п р а ћ е њ е м и
а н а л и з и р а њ е м њ и х о в и х резултата рада и њ и х о в о г н а п р е д о в а њ а у послу.
П о с е б н у о д г о в о р н о с т за то сносе интервјуисти, с т р у ч њ а ц и за т е с т и р а њ е ,
з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е , н е п о с р е д н и м е н а џ е р и и д р у г и
у ч е с н и ц и п р о ц е с а р е г р у т о в а њ а и селекције.
Период п р а ћ е њ а и а н а л и з и р а њ а траје в и ш е м е с е ц и (по п р а в и л у , не
м а њ е од т р и месеца), з а в и с н о од природе, т е ж и н е , с л о ж е н о с т и и одговор-
н о с т и п о с л о в а које н о в о з а п о с л е н и обављају. Ш т о је п о с а о ј е д н о с т а в н и ј и
и л а к ш и , в р е м е п р а ћ е њ а и а н а л и з и р а њ а је к р а ћ е и о б р н у т о . А к о н о в о -
з а п о с л е н и остварују м а њ е резултате од о ч е к и в а н и х , селекција није била
П и т а њ е о д г о в о р н о с т и специјалиста за људске ресурсе и н е п о с р е д н и х
м е н а џ е р а за р е з у л т а т е селекције, р а з л и ч и т о се п о с м а т р а и д е ф и н и ш е з а -
в и с н о од о р г а н и з а ц и ј е до организације. Т и м пре, што се п р о ц е с селекције
у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а одвија на неплански и н е п р о ф е с и о н а л а н н а ч и н .
У п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а брига о томе препуштена је о р г а н и з а ц и о н и м
ј е д и н и ц а м а за које се к а н д и д а т и бирају, односно примају у р а д н и о д н о с .
И м а и случајева у којима о д а б и р к а н д и д а т а врше и с к љ у ч и в о н е п о с р е д н и
м е н а џ е р и , ј е р се верује да о н и најбоље знају к а к в и им људи требају. Т а к в а
п р а к с а је п о с е б н о и з р а ж е н а у м а њ и м организацијама. М е ђ у т н м , д р у г о је
п и т а њ е к о л и к о је о н а о п р а в д а н а и ш т а се њоме добија.
На другој с т р а н и , у готово с в и м в е ћ и м организацијама постоји с л у ж б а
за људске ресурсе, у којој раде с т р у ч њ а ц и за поједине селекцијске послове.
По п р а в и л у , њ и х о в задатак је да обављају предселекцијске п о с л о в е и в е ћ и
део с е л е к ц и ј с к и х п о с л о в а . З а в р ш н и селекцијски п о с л о в и , у к љ у ч у ј у ћ и
и п о с л о в е в е з а н е за к о н а ч а н о д а б и р и пријем у р а д н и о д н о с п о т р е б н о г
броја к а н д и д а т а , о б и ч н о с е поверавају н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а . Ш т о
је значај п о с л о в а за које се к а н д и д а т и т р а ж е већи, већа је и в е р о в а т н о ћ а
да ће о д л у к у о њ и х о в о м п р и ј е м у у р а д н и однос д о н е т и м е н а џ е р и , а не
с п е ц и ј а л и с т и за људске р е с у р с е .
Јединица (служба) Непосредни менаџери
за људске ресурсе

у с п е ш н а , ј е р и з б о р к а н д и д а т а није б и о одговарајући. П о т в р д а у с п е ш н о г • Прикупља пријаве кандидата заин-
тересованих за посао.
о д а б и р а к а н д и д а т а м о г у да буду само добри р е з у л т а т и р а д а .
• Спроводи прелиминарни интервју.
• Обавља тестирање кандидата.
4.7. ОдЈоворност за резултате селекције • Прикупља информације о прошло-
сти и референцама кандидата.
О д г о в о р н о с т з а р е з у л т а т е селекције м о ж е б и т и р а з л и ч и т о л о ц и р а н а , • Упућује најбоље кандидате ка ме-
з а в и с н о од улоге коју су њ е н и у ч е с н и ц и у њој и м а л и . У п р и н ц и п у , она је наџерима, ради коначногодабира.
усмерена п р е м а људима који су, у и м е о р г а н и з а ц и ј е , п р о в е р а в а л и к а н д и - • По потреби, спроводи и дијаг-
ностички интервју.
дате и њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е , в р ш и л и њ и х о в о д а б и р и д о н о с и л и о д л у к е о
• Процењује успех процеса селек-
њ и х о в о м п р и ј е м у у р а д н и однос. Т а к в и п о с л о в и н а ј ч е ш ћ е се поверавају Ције.
с п е ц и ј а л и с т и м а за људске ресурсе, н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а , с т р у ч њ а -
ц и м а у т з в . к а н ц е л а р и ј и за з а п о ш љ а в а њ е и ч л а н о в и м а т и м а са којима би Слика 38: О д г о в о р н о с т у л р о ц е с у селекције (Mathis, J a c k s o n , 2 0 0 3 )
н о в о з а п о с л е н и т р е б а л о да раде.
• Траже да се обезбеде i+ови људи, у
складу са захтевима посла.
• Учествују у процесу селекције, у
мери у којој је потребко.
• По правилу, интервјуишу кандидате
којисуушлиуужи избор (пријемни
интервју).
• Доносе коначну одлуку о пријему
кандидата у радни однос.
« Обезбеђују накнадне информације
о радној успешности г.римљених
кандидата.
182 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
4.7.2. Сшручњаци у канцеларији за заиошљавање
У појединим организацијама, унутар службе за људске ресурсе постоји
тзв. канцеларија за з а п о ш љ а в а њ е . По п р а в и л у , у њој раде с т р у ч њ а ц и за-
д у ж е н и за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н и х послова у п р о ц е с у селекције. Н а р а в н о , у
м а њ и м о р г а н и з а ц и ј а м а т а к в а решења сматрају се с у в и ш н и м , јер би била
н е р а ц и о н а л н а , због чега се и не практикују. У к а н ц е л а р и ј и се о б и ч н о
обављају следећи послови:
• пријем п р и ј а в а за посао;
• интервјуисање кандидата;
• тестирање кандидата;
• н а к н а д н о п р о в е р а в а њ е података о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м р е ф е -
ренцама;
• о р г а н и з о в а њ е з д р а в с т в е н и х прегледа к а н д и д а т а ;
• к о н а ч а н о д а б и р к а н д и д а т а и пријем најбољих у р а д н и однос;
• р а с п о р е ђ и в а њ е п р и м љ е н и х к а н д и д а т а на одговарајуће послове;
• организовано праћење и анализирање радне успешности примље-
них кандидата;
• и н т е р в ј у и с а њ е з а п о с л е н и х у случају п р е к и д а р а д н о г односа;
. о б е з б е ђ и в а њ е , ч у в а њ е и а ж у р и р а њ е о д г о в а р а ј у ћ и х докумената, п о -
да-така, извештаја, а н а л и з а и д р у г и х м а т е р и ј а л а .
Постоји в и ш е р а з л о г а д а с е п о с л о в и в е з а н и з а п р о ц е с р е г р у т о в а њ а
и селекције обављају у н у т а р једне с л у ж б е , о д н о с н о о р г а н и з а ц и о н е је-
д и н и ц е . П р в о , за к а н д и д а т е је боље да постоји ј е д н о м е с т о за о б р а ћ а њ е
поводом т р а ж е њ а посла и п р о в е р е р е ф е р е н ц и . Д р у г о , к о н т а к т и кому-
н и к а ц и ј а са к а н д и д а т и м а и з в а н о р г а н и з а ц и ј е ј е д н о с т а в н и ј и су, а к о се
одвијају п р е к о једне адресе, тј. п р е к о једне к а н ц е л а р и ј е . Т р е ћ е , т а к в и м
п о с т у п а њ е м о л а к ш а в а се ц е н т р а л и с т и ч к и н а ч и н о д л у ч и в а њ а о пријему
кандидата у р а д н и однос, што је за поједине о р г а н и з а ц и ј е в е о м а значајно.
Ц е н т р а л и з а ц и ј у п р о ц е с а о д л у ч и в а њ а би т р е б а л о да п р а т и и к в а л и т е т -
нији о д а б и р к а н д и д а т а , с о б з и р о м на то да њ и м е , по п р а в и л у , управљају
к о м п е т е н т н и с т р у ч њ а ц и . О с и м тога, т а к а в н а ч и н о д л у ч и в а њ а о б и ч н о
д о в о д и и до с м а њ е њ а т р о ш к о в а селекције, ј е р се њ и м е и з б е г а в а непо-
т р е б н о д у п л и р а њ е послова.
Основи управљања људским ресурсима 183
4.7.3. Чланови шима са којима би иримљени кандидати
трвбало да page
У о р г а н и з а ц и ј а м а у којима је успостављен т и м с к и к о н ц е п т р а д а , чла-
н о в и м а т и м а омогућава се а к т и в н о учешће у процесу селекције. Ш т а в и ш е ,
у м н о г и м случајевима д о п у ш т а им се да с а м о с т а л н о одлучују о п р и ј е м у
н о в и х људи у р а д н и однос, к а к о би п р е у з е л и п у н у о д г о в о р н о с т за р е -
зултате свог и њ и х о в о г рада. М е ђ у т и м , то није ј е д н о с т а в н о и з в е с т и , ј е р
и м често недостају с т р у ч њ а ц и з а т е с т и р а њ е , и н т е р в ј у и с а њ е , т у м а ч е њ е
з а к о н с к и х и д р у г и х п р о п и с а из области з а п о ш љ а в а њ а и с л и ч н о . О с и м
тога, т и м о в и ( н а р о ч и т о тзв. с а м о у п р а в н и тимови) своје о д л у к е , п о п р а -
вилу, д о н о с е к о н с е н з у с о м , ш т о с е п о н е к а д т е ш к о обезбеђује. С т о г а с у
често п р и н у ђ е н и д а т р а ж е п о м о ћ о д о д р е ђ е н и х с т р у ч њ а к а , б и л о у н у т а р
о р г а н и з а ц и ј е , б и л о и з в а н ње. У сваком случају, неспорно је да и о н и м о г у
б и т и о д г о в о р н и за р е з у л т а т е селекције.
4.8. Процес селекције и имии послодавца
О с и м и з б о р а к в а л и ф и к о в а н и х кандидата з а одређене п о с л о в е , п р о ц е с
селекције и м а значајну димензију и у в е з и са о д н о с и м а с ј а в н о ш ћ у . А к о
се у т о м п р о ц е с у десе о д р е ђ е н и п р о п у с т и , и м и џ о р г а н и з а ц и ј е м о ж е се
озбиљно довести у п и т а њ е . На пример, дискриминаторска п р а к с а у погле-
ду з а п о ш љ а в а њ а , н е д о л и ч н и интервјуи, одуговлачење процеса селекције,
т е с т и р а њ е к а н д и д а т а н а п о г р е ш а н н а ч и н , недостатак п о в р а т н и х и н ф о р -
мација и с л и ч н и п р о п у с т и , могу н а н е т и о г р о м н у ш т е т у о р г а н и з а ц и ј и и
њ е н о м угледу у п о с л о в н о м свету. З а т о је веома в а ж н о да се т о к о м селек-
ције о б е з б е д и р а в н о п р а в а н и п р о ф е с и о н а л а н т р е т м а н с в и х з а и н т е р е с о -
в а н и х к а н д и д а т а з а посао. П о с е б н о ј е в а ж н о д а с е п р и њ и х о в о м о д а б и р у
не догоде п р о п у с т и који би се могли довести у везу са д и с к р и м и н а ц и ј о м
б и л о које в р с т е , јер т а к в и п р о п у с т и п о д л е ж у највећој осуди.
С е л е к ц и ј с к и м е т о д и и и н с т р у м е н т и морају се користити на д о п у ш т е н
и м о р а л а н н а ч и н , у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а и с т а н д а р д и м а . О т о м е
се н а р о ч и т о м о р а в о д и т и рачуна при интервјуисању кандидата, с о б з и р о м
на то да постоје р а з л и ч и т е врсте и р а з л и ч и т е стратегије и н т е р в ј у и с а њ а .
К а н д и д а т и м а с е н е м о г у постављати било к а к в а п и т а њ а . Н а п р и м е р , ж е -
не не т р е б а п и т а т и да ли су задовољне браком, да ли п л а н и р а ј у да р а ђ а ј у
ј о ш деце, да ли су у стању да поред обавеза на послу обављају и п о с л о в е
у к у ћ и , и с л и ч н о . Н а ж а л о с т , то се у п р а к с и не поштује у пуној м е р и . Ч а к
184 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
се и од девојака з а х т е в а да, п р е пријема у р а д н и о д н о с , п о т п и ш у изјаву
да н а р е д н и х г о д и н а (најчешће н а р е д н и х пет г о д и н а ) неће с т у п а т и у б р а к
н и т и р а ђ а т и децу, ш т о ј е готово н е з а м и с л и в о .
Н а в е д е н е појаве узеле су м а х а и у нашој з е м љ и , н а р о ч и т о у б а н к а м а ,
и а к о се д о б р о з н а да су у д и р е к т н о ј с у п р о т н о с т и са о д р е д б а м а н а ш е г
радног законодавства. Очигледно је да д р ж а в н и органи, надлежни за
в р ш е њ е н а д з о р а н а д њ и х о в о м п р и м е н о м , н е р а д е о д г о в о р н о свој посао.
Затајили су и м н о г и д р у г и субјекти у н а ш е м д р у ш т в у , а п о с е б н о медији,
ш т о не би с м е л о д у г о да потраје.
5. СОЦИЈАЛИЗАЦИЈА И ОРИЈЕНТАЦИЈА
ЗАПОСЛЕНИХ
С о ц и ј а л и з а ц и ј а је п р о ц е с у којем се н о в о з а п о с л е н о л и ц е у в о д и у посао
и упознаје са о р г а н и з а ц и ј о м , условима р а д а , п р а в и л и м а п о н а ш а њ а , љу-
д и м а с којима ће р а д и т и , п р а в и м а и о б а в е з а м а из р а д н о г о д н о с а . Реч је о
п р о ц е с у у којем учествују две стране: о р г а н и з а ц и ј а и з а п о с л е н и . Њ е г о в о
у с п е ш н о о д в и ј а њ е и о к о н ч а њ е у и н т е р е с у је и ј е д н е и д р у г е с т р а н е . И
п о р е д тога, с о ц и ј а л и з а ц и ј а се не одвија у в е к на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н .
А к о услови рада и о р г а н и з а ц и о н а с т в а р н о с т у ц е л и н и н и с у о н а к в и
к а к в и м с у и х з а м и ш љ а л и н о в о з а п о с л е н и , м о г у н а с т а т и о з б и љ н и пробле-
м и . Ко се п р в и х д а н а разочара у посао и о р г а н и з а ц и ј у , т е ш к о се н а в и к а в а
на нову с р е д и н у и услове рада у њој. М н о г и се већ тада одлучују за одлазак
и р а с к и д р а д н о г односа. Р а з о ч а р е њ а о б и ч н о настају з б о г н е з а д о в о љ с т в а
условима рада, неповољне к л и м е за рад, н е м о г у ћ н о с т и и с п у њ е њ а одређе-
н и х о ч е к и в а њ а . Да би се т а к в и случајеви с в е л и на р а з у м н у меру, веома
ј е в а ж н о д а с е у п р о ц е с у селекције к а н д и д а т и м а о м о г у ћ и п о д р о б н и ј е
у п о з н а в а њ е не с а м о са о р г а н и з а ц и ј о м него и са у с л о в и м а р а д а у њој.
С о ц и ј а л и з а ц и ј а и оријентација су п р и р о д н и н а с т а в а к п р о ц е с а селек-
ције. Њ и м а се н о в о з а п о с л е н и у в о д и у посао, упознаје са н о в о м с р е д и н о м
и п р а в и л и м а п о н а ш а њ а у њој и стварају н е о п х о д н и п р е д у с л о в и за његово
о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н рад. О с и м тога, т о к о м с о ц и ј а л и з а ц и ј е сти-
че се п о т п у н и ј а п р е д с т а в а о њ е г о в и м з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , в е ш т и -
н а м а и д р у г и м п о т е н ц и ј а л и м а , како би се д е ф и н и с а л и услови, садржаји
и ц и љ е в и њ е г о в е е в е н т у а л н е обуке.
Основи уирављања људским ресурсима 185
П р о ц е с социјализације, по правилу, не траје превише дуго. С р а з л о г о м
се м о ж е р е ћ и да он, у и з в е с н о м смислу, о т п о ч и њ е ј о ш у т о к у с е л е к ц и ј е ,
јер се у њој к а н д и д а т и упознају с м н о г и м појединостима в е з а н и м за орга-
низацију, њ е н о пословање, услове рада, п о л и т и к у н а п р е д о в а њ а и с л и ч н о .
И п а к , најзначајнији е ф е к т и тог п р о ц е с а остварују с е н а к о н з а с н и в а њ а
р а д н о г о д н о с а и с т у п а њ а н о в о з а п о с л е н о г на посао.
5.7. Сврха социјализације и оријентације
О с н о в н и и л и о п ш т и ц и љ социјализације и оријентације јесте у п о з н а -
в а њ е н о в о з а п о с л е н и х са н о в и м послом, о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м п о с л о -
в а њ е м , љ у д и м а с којима ћ е р а д и т и , п р а в и л и м а п о н а ш а њ а , р а з в о ј н и м
п л а н о в и м а и ц и љ е в и м а , у с л о в и м а р а д а . М е ђ у т и м , то није р у т и н с к и и
једносмеран п р о ц е с , јер у њему учествују две стране. Његовој о з б и љ н о с т и
д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се кандидати међусобно разликују. Та о к о л н о с т
се м о р а р е с п е к т о в а т и , јер је то у и н т е р е с у и кандидата и о р г а н и з а ц и ј е .
О с и м о п ш т е г циља, процесом социјализације и оријентације остварују
се и д р у г и , п о с е б н и ц и љ е в и . У о с н о в и , о н и се своде на: (Mathis, Jackson,
1997)
» с т в а р а њ е п о в о љ н о г утиска о о р г а н и з а ц и ј и и условима р а д а у њ о ј ;
» повећање интерперсоналног прихватања;
• с м а њ е њ е ф л у к т у а ц и ј е ( н а п у ш т а њ а организације од с т р а н е з а п о с л е -
них).
5.7.7. Стварање повољноЈутиска о орјанизацији
и условима рада у њој
П р о г р а м о м с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације би т р е б а л о о б у х в а т и т и и
а к т и в н о с т и којима се д о п р и н о с и с т в а р а њ у повољног у т и с к а о о р г а н и -
зацији, њ е н о м п о с л о в а њ у и условима р а д а у њој. Ако је п р о г р а м д о б р о
о с м и ш љ е н , т а к а в у т и с а к п о ч и њ е да се ствара још у ф а з и р е г р у т о в а њ а и
селекције. К р е и р а њ е пожељног утиска о о р г а н и з а ц и ј и и у с л о в и м а р а д а ,
и з м е ђ у осталог, обезбеђује се к о р е к т н и м односом п р е м а к а н д и д а т и м а ,
б л а г о в р е м е н и м и п р о ф е с и о н а л н и м с п р о в о ђ е њ е м процеса р е г р у т о в а њ а
и селекције, о р г а н и з о в а н и м п р и х в а т а њ е м и о с п о с о б љ а в а њ е м н о в о з а -
п о с л е н и х з а с а м о с т а л а н рад.
Из н а в е д е н и х разлога, веома је в а ж н о да се изради и с п р о в о ђ е њ у п р о -
г р а м а с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације з а п о с л е н и х п о с в е т и м а к с и м а л н а
186 //. Активносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 187

п а ж њ а . Т и м п и т а њ и м а морају се б а в и т и и с к у с н и п р о ф е с и о н а л ц и , а не % 5.2. Уобичајене фазе социјализације и оријентације

п о ј е д и н ц и који за то н и с у довољно о с п о с о б љ е н и . А к о их у о р г а н и з а ц и ј и
нема, м о г у се о б е з б е д и т и са стране. Организован и добро осмишљен процес социјализације и оријен-
тације, по п р а в и л у , одвија се к р о з в и ш е међусобно п о в е з а н и х ф а з а . О
5.7.2. Повећање интерперсоналноЈ прихватања Џ њ и х о в о м броју и б л и ж е м о д р е ђ е њ у не постоји ј е д и н с т в е н о м и ш љ е њ е .
Џ[ М е ђ у т и м , у с т р у ч н о ј ј а в н о с т и п р е о в л а д а в а став п р е м а к о ј е м се у т о м
Д р у г и ц и љ социјализације и оријентације јесте да се о л а к ш а и колико
значајном п р о ц е с у препознају т р и уобичајене фазе:
је могуће хуманизује п р и х в а т новозапослених. П о з н а т о је да су о н и често
1) п р и п р е м н а ф а з а ,
под с т р е с о м з б о г сусрета са н о в и м људима и н о в и м а м б и ј е н т о м . Стрес
2) ф а з а с у о ч а в а њ а ,
је у т о л и к о в е ћ и , у к о л и к о не н а и ђ у на добар пријем колега с којима треба
3) ф а з а и н т е г р а ц и ј е .
да раде. П о с е б н о , ако не постоје људи који су з а д у ж е н и за њ и х о в п р и х в а т
и њихово увођење у посао. Другим речима, циљеви социјализације и 5.2.7. Припремна фаза
оријентације т е ж е се остварују ако се п р о ц е с п р и х в а т а и у в о ђ е њ а ново-
з а п о с л е н и х у п о с а о не одвија на о р г а н и з о в а н и п р о ф е с и о н а л а н начин. П р и п р е м н а ф а з а с о ц и ј а л и з а ц и ј е о т п о ч и њ е веома р а н о . П р а к т и ч н о ,
она о т п о ч и њ е са п р в и м р а з м и ш љ а њ е м о послу, односно са п р и к у п љ а њ е м
За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да н о в о з а п о с л е н и знају шта се од њих
п р в и х и н ф о р м а ц и ј а о о р г а н и з а ц и ј и , условима р а д а у њој, у с л о в и м а за-
очекује. Н о в о п р и д о ш л и р а д н и ц и информације о т о м е не треба да добијају
послења и с л и ч н о . Н а о с н о в у т и х и н ф о р м а ц и ј а , з а и н т е р е с о в а н и к а н д и -
од било кога него од људи који су за то о в л а ш ћ е н и . По правилу, т а к в е ин-
дати за посао процењују да ли ће се за њега и даље и н т е р е с о в а т и и л и ће
ф о р м а ц и ј е би т р е б а л о да добијају од н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а или ментора,
се о п р е д е л и т и за т р а ж е њ е другог посла.
з а д у ж е н и х за њ и х о в о п р и х в а т а њ е и о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н рад.
Организација мора бити спремна за сваку фазу процеса социјализа-
5.7.3. Смањење флуктуације ције и оријентације. С а м и м т и м , она треба на о р г а н и з о в а н и о д г о в о р а н
н а ч и н да се суочи и са п р и п р е м н о м ф а з о м тог п р о ц е с а . З а т о је в е о м а
За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да су јој з а п о с л е н и в е р н и и да без пре-
в а ж н о да се п р о г р а м о м с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације ј а с н о д е ф и н и ш у
к и х потреба не одлазе из ње, н а р о ч и т о ако обављају одговорне послове обавезе и з а д а ц и с в и х р е л е в а н т н и х субјеката у њој, к а к о би се п л а н и р а н е
и ако су д о б р о обучени за свој рад. Подразумева се да у њ е н о м интересу а к т и в н о с т и одвијале на задовољавајући начин.
нису ни и з н е н а д н и одласци новбзапослених. М е ђ у т и м , жеље су једно, a
Н а к о н у с п о с т а в љ а њ а к о н т а к т а са п р е д с т а в н и ц и м а о р г а н и з а ц и ј е и
стварност је друго. Новија и с т р а ж и в а њ а показују да, у многим случајевима,
о т п о ч и њ а њ а п р о ц е с а селекције, с т и ч у се услови за о б е з б е ђ и в а њ е п о т п у -
више од п о л о в и н е новозапослених, у п р в и х шест м е с е ц и н а п у ш т а посао и
нијих и н ф о р м а ц и ј а о о р г а н и з а ц и ј и , њ е н о м пословању и у с л о в и м а р а д а
одлази из организације. Флуктуација је већа у о р г а н и з а ц и ј а м а у којима се
у њој. Т а к в е и н ф о р м а ц и ј е не треба п р и к р и в а т и већ у ч и н и т и д о с т у п н и м
п р о ц е с у социјализације и оријентације не посвећује довољно п а ж њ е .
с в и м к а н д и д а т и м а , јер се и њ и х о в о најмање п р и к р и в а њ е о р г а н и з а ц и ј и
О д г о в о р н и м и п р о ф е с и о н а л н и м о д н о с о м п р е м а п р о ц е с у социјализа-
м о ж е в р а т и т и к а о б у м е р а н г , з а којим н е м а н и к а к в е п о т р е б е . Н о в о з а -
ције и о р и ј е н т а ц и ј е з а п о с л е н и х , о д н о с н о н о в о з а п о с л е н и х , не д о п р и н о -
послени који су у било ч е м у п р е в а р е н и и л и доведени у заблуду, н и с у у в е к
си се с а м о с м а њ е њ у ф л у к т у а ц и ј е него и о с т в а р и в а њ у д р у г и х значајних
спремни да остану у организацији. Многи, разочарани т а к в и м стањем,
ц и љ е в а . Т а к в и м ц и љ е в и м а сматрају се:
већ п р в и х дана одлазе из ње, ш т о није у њ е н о м интересу.
• п о в е ћ а њ е л о ј а л н о с т и (новозапослених) о р г а н и з а ц и ј и ,
И н ф о р м а ц и ј е до којих је к а н д и д а т и м а највише стало м о г у се о б е з б е -
• п о в е ћ а њ е одговорности новозапослених за о с т в а р и в а њ е циљева ор-
д и т и на р а з л и ч и т е начине. Важно је да у организацији постоји с п р е м н о с т
ганизације и п о ш т о в а њ е успостављених п р а в и л а и вредности у њој,
з а њ и х о в о п р у ж а њ е . Уобичајени и з в о р и ж е љ е н и х и н ф о р м а ц и ј а су:
• с м а њ е њ е одсуствовања с посла,
• п о в е ћ а њ е р а д н о г задовољства и пословне с а т и с ф а к ц и ј е .
188 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
1) огласи, о д н о с н о к о н к у р с и ;
2) б р о ш у р е , к а т а л о з и , в и д е о з а п и с и и д р у г и м а т е р и ј а л и о организа-
цији, њ е н о м пословању, условима рада и р а з в о ј н и м п л а н о в и м а ;
3) р а з г о в о р и са и н т е р в ј у и с т и м а , з а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске
р е с у р с е , п о з н а н и ц и м а и пријатељима из о р г а н и з а ц и ј е и д р у г и м
л и ц и м а з а д у ж е п и м за контактирање с кандидатима.
В е о м а је в а ж н о да се к а н д и д а т и не д о в о д е у заблуду, да се не пот-
храњују њ и х о в а н е р е а л н а о ч е к и в а њ а и да се не д е з и н ф о р м и ш у . Т р е б а
их о б ј е к т и в н о и н ф о р м и с а т и о с в и м значајнијим п и т а њ и м а , па ч а к и о
п и т а њ и м а за која се не интересују, ако се п р о ц е њ у ј е да би могла у т и ц а т и
на с т в а р а њ е њ и х о в о г у т и с к а о о р г а н и з а ц и ј и и у с л о в и м а р а д а у њој. Од-
г о в о р н о с т за то с н о с е и н т е р в ј у и с т и и д р у г и субјекти, који у и м е органи-
з а ц и ј е учествују у п р о ц е с у селекције.
5.2.2. Фаза суочавања
Ф а з а с у о ч а в а њ а и л и ф а з а к о н ф р о н т а ц и ј е о т п о ч и њ е ф а к т и ч к и м сту-
п а њ е м н о в о з а п о с л е н о г л и ц а на рад. С у о ч а в а њ е с н о в о м с р е д и н о м , н о в и м
љ у д и м а , н о в и м п р а в и л и м а п о н а ш а њ а и д о б и ј е н и м п о с л о м , о д г о в о р а н је
ч и н и в е л и к и и з а з о в за с в а к о г човека. Т и м п р е , ш т о се н о в о з а п о с л е н и у
тој ф а з и :
• у в о д и у п о с а о за који је з а с н о в а о р а д н и о д н о с ;
» п р и в и к а в а на нову средину, нове људе и н о в а п р а в и л а п о н а ш а њ а ;
• у п о з н а ј е са м с н т о р о м , н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а и к о л е г а м а на
послу;
• о с п о с о б љ а в а за с а м о с т а л а н р а д , уз п о м о ћ м е н т о р а и л и на д р у г и
начин.
Ако се те а к т и в н о с т и и ти процеси успешно окончају, све остало лакше
се р е ш а в а . Ф а з а с у о ч а в а њ а о б и ч н о траје око две недеље. За новозапослене
је посебно в а ж а н п р в и р а д н и дан, јер се у њему суочавају с м н о г и м изазо-
в и м а и д и л е м а м а . Почев од о н и х да ли је у о п ш т е т р е б а л о да п р и х в а т е по-
сао, па до о н и х да ли ће успети да п р у ж е р е з у л т а т е који се од њ и х очекују.
Тај д а н је у т о л и к о т е ж и у к о л и к о о р г а н и з а ц и ј а није п р е д у з е л а н е о п х о д н е
м е р е за њ и х о в п р и х в а т и њ и х о в о у в о ђ е њ е у п о с а о . О н и ће б и т и збуњени,
и з н е н а ђ е н и и п р и л и ч н о р а з о ч а р а н и , ако их тог д а н а н и к о не сачека, да
би им п о ж е л е о д о б р о д о ш л и ц у , повео до радног места и п р у ж и о одређене
и н ф о р м а ц и ј е о о р г а н и з а ц и ј и и послу.
Основи уирављања људским ресурсима 189
О р г а н и з а ц и ј е у којима се наведена п и т а њ а о з б и љ н о схватају, не д о -
пуштају да се п р о ц е с социјализације и оријентације н е к о н т р о л и с а н о и
с т и х и ј с к и одвија. У њ и м а се т а ч н о з н а ко је у т о м п р о ц е с у за ш т а о д г о -
воран. Да би се ж е љ е н е а к т и в н о с т и у њ е м у одвијале у с к л а д у са п р о ј е к -
т о в а н и м ц и љ е в и м а , н е о п х о д н е су одговарајуће п р и п р е м е и а к т и в н о с т и .
Припреме се врше ире почетка рада новозапослених. И з м е ђ у осталог,
њ и м а се опредељују а к т и в н о с т и за п р в и р а д н и дан, као и за о с т а л е р а д н е
дане, док траје с о ц и ј а л и з а ц и ј а . За н о в е р а д н и к е обезбеђује се п р о с т о р
и п о т р е б н а о п р е м а за рад. Одређују се и л и ц а за њ и х о в д о ч е к и њ и х о в о
у п о з н а в а њ е са н о в о м с р е д и н о м и н о в и м људима. У м н о г и м о р г а н и з а -
цијама, одређују се и м е н т о р и за њ и х о в о у в о ђ е њ е у п о с а о и њ и х о в о о с -
п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н рад.
Први радни дан обично почиње организованим п р и ј е м о м и уоби-
чајеним п о з д р а в љ а њ е м новозапосленог. Посебну улогу у т о м е имају н е -
п о с р е д н и м е н а џ е р и м е н а џ е р за људске ресурсе. О н и су н а ј о д г о в о р н и ј и
за његов п р и ј е м и њ е г о в о у п о з н а в а њ е с колегама с к о ј и м а ће р а д и т и .
По п р а в и л у , тог д а н а закључује се и у г о в о р о раду, којим се и з в а н и ч н о
з а с н и в а р а д н и однос.
Након пријема и фактичког ступања новозапосленог на рад, следи
његово б л и ж е у п о з н а в а њ е с послом и његово о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а -
лан и успешан рад. Истовремено, у т о м периоду посебна п а ж њ а посвећује
се и њ е г о в о м у п о з н а в а њ у са у с л о в и м а рада, д о м и н а н т н и м п р а в и л и м а
понашања, пословним резултатима, развојним плановима, п р а в и м а и
о б а в е з а м а у о б л а с т и б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду, о п ш т а м а к т и м а
организације, непосредним руководиоцима, особама з а д у ж е н и м за ко-
м у н и ц и р а њ е , и с л и ч н о . Упоредо с т и м , реализују се и п р о г р а м и њ е г о в е
е в е н т у а л н е обуке, р а д и о с п о с о б љ а в а њ а з а с а м о с т а л а н р а д .
У п о з н а в а њ е са о р г а н и з а ц и ј о м , њ е н и м деловима, њ е н о м и с т о р и ј о м и
традицијом, њеним циљевима и могућностима, њеним ресурсима и ње-
н и м људским п о т е н ц и ј а л и м а , садржаји су процеса о р и ј е н т а ц и ј е . Тај п р о -
цес одвија се на р а з л и ч и т е начине. Захваљујући томе, м о ж е се г о в о р и т и о:
1) г р у п н и м и и н д и в и д у а л н и м о б л и ц и м а социјализације и 2) Ф о р м а л н и м
и н е ф о р м а л н и м о б л и ц и м а социјализације и оријентације.
190 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
5.2.3. Фаза иншеЈрације
Ф а з а и н т е г р а ц и ј е и л и м е т а м о р ф о з е је п о с л е д њ а и к о н а ч н а ф а з а п р о -
цеса социјализације и оријентације. К а р а к т е р и ш е је о в л а д а в а њ е новоза-
посленог п р а в и л и м а и н а ч и н о м рада, п р и х в а т а њ е у с п о с т а в љ е н и х п р а в и -
ла понашања, прилагођавање индивидуалних вредносних ставова. Да
би се т а к в е и с л и ч н е п р е т п о с т а в к е у пуној м е р и о с т в а р и л е , н е о п х о д н о
је: о с п о с о б љ а в а њ е новозапосленог за с а м о с т а л н о и у с п е ш н о о б а в љ а њ е
посла, њ е г о в о у с п е ш н о у к л а п а њ е у нову с р е д и н у и њ е г о в о п е р м а н е н т н о
и н ф о р м и с а њ е о н а ч и н у остваривања о р г а н и з а ц и о н и х циљева и интереса.
О с и м тога, в е о м а ј е в а ж н о д а н о в о з а п о с л е н о л и ц е зна к а к в и р е з у л т а т и
рада се од њега очекују и да ли је његово п о ч е т н о п о н а ш а њ е у с к л а д у са
очекивањима организације.
За и с п у њ е њ е н а в е д е н и х п р е т п о с т а в к и , и з м е ђ у осталог, н е о п х о д н е су
и друге и н ф о р м а ц и ј е , значајне за н о в о з а п о с л е н о г и њ е г о в о п о и м а њ е о р -
г а н и з а ц и ј е и услова рада у њој. У т о м смислу, п о с е б а н значај и м а његов
разговор с непосредним менаџерима, добијање р е л е в а н т н и х информација
од ментора који га оспособљава за самосталан рад, у п о з н а в а њ е са о п ш т и м
а к т и м а о р г а н и з а ц и ј е , у п о з н а в а њ е са п р а в и л и м а р а д а и п о н а ш а њ а . А к о
новозапослени добро стартује и т и м е наговести да ће б и т и добар радник,
односно успешан менаџер, веома је в а ж н о да му се за то ода п р и з н а њ е .
О н о се м о ж е и с к а з а т и у в и д у похвала и л и п о д р ш к е од с т р а н е колега и
н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а , како би се р а з в и о његов осећај п р и п а д а њ а орга-
н и з а ц и ј и и појачала његова мотивација за рад.
Да 6и се н о в о з а п о с л е н о лице ш т о в и ш е и н т е г р и с а л о у о р г а н и з а ц и ј у и
с о л и д а р и с а л о с њ е н и м ц и љ е в и м а , између осталог, н е о п х о д н о је:
• с а ч и н и т и п р о г р а м интеграције н о в о з а п о с л е н и х ;
• о д р е д и т и к о м п е т е н т н а л и ц а за пријем и о р и ј е н т а ц и ј у н о в о з а п о с л е -
них;
• д е ф и н и с а т и о б а в е з е з а п о с л е н и х у с л у ж б и за људске р е с у р с е и оба-
везе н е п о с р е д н и х менаџера у п р о ц е с у и н т е г р а ц и ј е .
Успешна и н т е г р а ц и ј а у нову с р е д и н у в а ж а н је п р е д у с л о в за с м а њ е њ е
нежељеног о д л и в а р а д н е снаге, п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е з а р а д , с т в а р а њ а
п о з и т и в н е к л и м е за успешно одвијање п р о ц е с а р а д а и о с т в а р и в а њ е до-
б р и х п о с л о в н и х резултата. У исто време, о н а је значајна п р е т п о с т а в к а и
за б у д у ћ и развој, к а к о организације, тако и људских ресурса, због чега се
не сме п р е п у ш т а т и стихији и н е к о н т р о л и с а н и м т о к о в и м а .
Основи управљања људским ресурсима 191
5.3. Прешиосшавке доброЈсисшема социјализације
и оријентације
С а в р е м е н и п р и с т у п с о ц и ј а л и з а ц и ј и и оријентацији захтева о б р а ћ а њ е
посебне п а ж њ е на п и т а њ а , значајна за новозапослене и њихов о д н о с п р е м а
раду и о р г а н и з а ц и о н и м циљевима. Нажалост, у многим о р г а н и з а ц и ј а м а о
томе се не в о д и д о в о љ н о рачуна, јер се п р о ц е с социјализације и о р и ј е н т а -
ције с п р о в о д и н а с у м и ц е . На другој с т р а н и , постоје о р г а н и з а ц и ј е у к о ј и м а
се готово н и ш т а не препушта стихији. Њ и м а су одавно познате основне
п р е т п о с т а в к е за к р е и р а њ е доброг система социјализације и о р и ј е н т а ц и ј е .
Т а к в и м п р е т п о с т а в к а м а сматрају се: к о р е к т а н пријем н о в о з а п о с л е н и х ,
о б е з б е ђ и в а њ е о д р е ђ е н и х и н ф о р м а ц и ј а з а њихове потребе, њ и х о в о и н ф о -
р м и с а њ е на з а д о в о љ а в а ј у ћ и н а ч и н , евалуација и п р а т е ћ и и н т е р в ј у .
1) Коректан пријем новозапослених. Н о в о з а п о с л е н и м о р а ј у и м а т и
осећај да п р и п а д а ј у о р г а н и з а ц и ј и и да су јој в а ж н и . Т а к в у п е р ц е п ц и ј у
т р е б а да им обезбеде н е п о с р е д н и р у к о в о д и о ц и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за
људске р е с у р с е . Н а п р и м е р , з а п о с л е н и ћ е с е осећати веома н е п р и ј а т н о
ако г а н е п о с р е д н и м е н а џ е р , већ п р в о г дана, дочека р е ч и м а : „ Н и с а м р а з -
у м е о д а д а н а с п о ч и њ е ш д а р а д и ш " . И л и р е ч и м а : „Ко с и т и ? " З а п о с л е н е
и њ и х о в е м е н а џ е р е т р е б а п р и п р е м и т и за долазак н о в и х љ у д и , п о с е б н о
ако сматрају да ће се т и м е у г р о з и т и њ и х о в статус и њ и х о в е п о з и ц и ј е у
о р г а н и з а ц и ј и . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е опредељују се за решења п р е м а к о ј и м а
се н о в о з а п о с л е н и м а одређују и с к у с н и м е н т о р и , иначе д о б р и и у з о р н и
р а д н и ц и , са з а д а т к о м да им п о м а ж у у н а в и к а в а њ у на нову с р е д и н у и у
оспособљавању за самосталан рад.
2) Обезбеђивањеодређенихинформацијаза потребеновозапослених.
За систем социјализације и оријентације веома је в а ж н о и м а т и ј а с н у пред-
ставу о т о м е ш т а н о в о з а п о с л е н и т р е б а да зна. Разлог за то је ш т о н о в и
р а д н и ц и често примају в е л и к и број и н ф о р м а ц и ј а , од којих и м м н о г е HMCV
о д м а х п о т р е б н е . У м е с т о тога, т р б а и м дати с а м о и н ф о р м а ц и ј е које с у и м
п р в и х дана рада заиста потребне, ш т о се р е т к о догађа. To п и т а њ е м о ж е се
р е л а т и в н о л а к о р е ш и т и , ако се с а ч и н и листа т а к в и х и н ф о р м а ц и ј а м а к о
им се оне п о с т е п е н о и по у н а п р е д одређеној д и н а м и ц и п р е н о с е .
Н о в о з а п о с л е н и м а с у н е о п х о д н е р а з л и ч и т е врсте и н ф о р м а ц и ј а , о д
о н и х које се везују за о р г а н и з а ц и ј у и њ е н о пословање, до о н и х које се
односе на услове рада и р а д н у д и с ц и п л и н у . Пажњу заслужују и и н ф о р м а -
ције о п р а в и м а , о б а в е з а м а и о д г о в о р н о с т и м а из радног односа. До њ и х се
 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
192
најлакше долази у п о з н а в а њ е м са одредбама колективног уговора, статута,
п р а в и л н и к а о раду и д р у г и х о п ш т и х аката о р г а н и з а ц и ј е . А није на одмет
ни у п о з н а в а њ е са значајнијим одредбама р а д н о г з а к о н о д а в с т в а .
3) Информисање новозапослених на задовољавајући начин. Познато
је да се и н ф о р м а ц и ј е могу п р е з е н т о в а т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е . За орга-
н и з а ц и ј у је в е о м а в а ж н о да се н о в о з а п о с л е н и и н ф о р м и ш у на најбољи
м о г у ћ и н а ч и н . О д г о в о р н о с т за то сносе м е н а џ е р и и з а п о с л е н и у с л у ж б и
за људске ресурсе. А к о се нови р а д н и ц и „бомбардују" п р е в е л и к и м бројем
и н ф о р м а ц и ј а , врло је в е р о в а т н о да м н о г и од њ и х неће г о т о в о н и ш т а за-
п а м т и т и , јер ћ е и м т а к а в п р и с т у п б и т и и с у в и ш е з а м о р а н . Неће регистро-
в а т и ч а к н и и н ф о р м а ц и ј е д о којих и м ј е п о с е б н о с т а л о .
И н ф о р м а ц и ј е се боље п а м т е ако се п о с т е п е н о и с е л е к т и в н о презен-
тују. З а п о с л е н и их л а к ш е прихватају и д у ж е п а м т е , ако им се п р е н о с е на
н а ч и н који их охрабрује да с т а л н о у н а п р е ђ у ј у своја з н а њ а , с п о с о б н о с т и
и в е ш т и н е , к а к о би могли да напредују у с в о м послу. И н ф о р м а ц и ј е м о -
рају б и т и тачне, п р а в о в р е м е н е и р а з у м љ и в е . М о г у се п р е з е н т о в а т и и уз
п о м о ћ в и д е о касета, рачунара, слајдова, и н т е р н е т а , р а з л и ч и т и х б р о ш у р а .
Н а ј в а ж н и ј е је да су н о в о з а п о с л е н и м а п о т р е б н е и да им се саопштавају на
задовољавајући начин.
4) Евалуација и пратећи интервју. У и н т е р е с у о р г а н и з а ц и ј е је да
се на крају п р о ц е с а социјализације и оријентације оцене е ф е к т и који су
њ и м е о с т в а р е н и . О ц е н е би т р е б а л о да дају н е п о с р е д н и м е н а џ е р и и ком-
п е т е н т н и п о ј е д и н ц и из с л у ж б е за људске р е с у р с е . Т и м п о в о д о м , стоји им
на р а с п о л а г а њ у и м о г у ћ н о с т обављања тзв. пратећег интервјуа са новоза-
п о с л е н и м а . Т а к в о м интервјуу о б и ч н о се п р и б е г а в а н е к о л и к о недеља или
м е с е ц и по о к о н ч а њ у п р о ц е с а социјализације и о р и ј е н т а ц и ј е .
5.4. Облици оријентације
Под оријентацијом се подразумевају а к т и в н о с т и везане за у п о з н а в а њ е
новозапослених са организацијом, њеном културом, њеним ресурсима,
њ е н и м п о с л о в а њ е м и њ е н и м р а з в о ј н и м п л а н о в и м а . О с и м тога, њ о м е се
обухватају и а к т и в н о с т и које се односе на о с п о с о б љ а в а њ е н о в и х р а д н и к а
за с а м о с т а л а н и п р о д у к т и в а н рад. О б л и ц и оријентације, о д н о с н о о б л и ц и
о с п о с о б љ а в а њ а н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н р а д м о г у да буду:
1) г р у п н и и и н д и в и д у а л н и ,
2) ф о р м а л н и и н е ф о р м а л н и .
Осноеи уирављања људским ресурсима 193
Групни облици оријентације постају а к т у е л н и у с л у ч а ј у п р и ј е м а
већег броја н о в и х р а д н и к а . Углавном се реализују по у н а п р е д с а ч и њ е н и м
п р о г р а м и м а . П о п р а в и л у , сматрају с е с а с т а в н и м делом п о ч е т н е о б у к е ,
о д н о с н о и н т е г р а л н и м делом п р о ц е с а о с п о с о б љ а в а њ а н о в о з а п о с л е н и х
за с а м о с т а л а н рад. М е ђ у т и м , ако су од обуке одвојени, п о п р и м а ј у п р о т о -
к о л а р н и к а р а к т е р , ј е р с е најчешће о д н о с е н а у п о з н а з а њ е н о в и х р а д н и к а
са н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а и к о л е г а м а на послу, о б и л а с к е п о ј е д и н к х
с л у ж б и и с е к т о р а , с в е ч а н е пријеме, гледање ф и л м с к и х з а п и с а о развсм-
ном п у т у и п е р с п е к т и в а м а о р г а н и з а ц и ј е . Групни о б л и ц и о р и ј е н т а ц и ј е
користе се и за у п о з н а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х са ц и љ е в и м а и и н т е р е с и м а
о р г а н и з а ц и ј е , к а о и са њ е н и м о ч е к и в а њ и м а од нових људи.
Индивидуални облици оријентације усредсређени су на о р и ј е и т а ш п у
и о с п о с о б љ а в а њ е п о ј е д и н а ц а . Да би се н о в о м р а д н и к у о м о г у ћ и л о да се
ш т о п р е у к л о п и у н о в у с р е д и н у и ш т о к в а л и т е т н и ј е о с п о с о б и за с а м о с -
т а л а н р а д , м о ж е м у с е о б е з б е д и т и п о м о ћ другог л и ц а и з о р г а н и з а ц ш е .
Т а к в о л и ц е појављује се у улози м е н т о р а новозапосленог. М е н т о р с т в о ie
колективна активност, у којој учествују две стране: ментор и н о в о з а п о с л е -
ни. М е н т о р , као д о б а р и и с к у с а н р а д н и к , у в о д и у посао н о в о г р а д н и к а
и п о м а ж е му да се л а к ш е у к л о п и у нову с р е д и н у и ш т о бол>е о с п о с о б и
з а к в а л и т е т н о о б а в љ а њ е свог посла. Н а другој с т р а н и , н о в о з а п о с л е к и
настоји да се ш т о в и ш е и н т е г р и ш е у о р г а н и з а ц и ј у и уз п о м о ћ м е н т о р а
о с п о с о б и з а с а м о с т а л а н рад.
За м е н т о р с т в о се везују бројне п р е д н о с т и , али и о д р е ђ е н и н е д о с т а п и .
Најзначајније предности м е н т о р с к о г н а ч и н а о р и ј е н т а ц и ј е и оспособл>а-
в а њ а н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н р а д су:
• п р у ж а њ е п о д р ш к е и с и г у р н о с т и н о в и м р а д н и ц и м а , к а к о би се л а к ш е
у к л о п и л и у н о в у средину;
• б р ж е и к в а л и т е т н и ј е о с п о с о б љ а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л н о
о б а в љ а њ е п р е у з е т о г посла;
• процењивање знања, способности, вештина и других потенцијала
н о в о з а п о с л е н и х , к а к о б и с е адекватније т р а с и р а л и п у т е в и њ и х о в о г
даљег п р о ф е с и о н а л н о г развоја.
Иако су предности менторства доминантне и неспорне, ч и њ е н и ц а
је да се за т а к а в н а ч и н оријентације и с т р у ч н о г о с п о с о б љ а в а њ а н о в о з а -
п о с л е н и х везују и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . Као могући недостаци о б и ч к о
се наводе:
194 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
• п о в е р а в а њ е м е н т о р с к е улоге н е к о м п е т е н т н о ј о с о б и (особи без до-
вољно искуства, која слабо познаје посао новозапосленог, која није у
стању да своје з н а њ е и в е ш т и н е п р е н о с и на друге, која је н е т а к т и ч н а
и н е о д м е р е н а и слично);
• повремени конфликти између ментора и новозапосленог, нарочито
ако к в а л и т е т и н о в о з а п о с л е н о г п р е в а з и л а з е м о г у ћ н о с т и м е н т о р а ;
• изазивање и подстицање негативних реакција и негативног распо-
л о ж е њ а п р е м а н о в о з а п о с л е н о м , н а р о ч и т о а к о м е н т о р процењује д а
м у в р е м е н о м м о ж е у г р о з и т и стечене п о з и ц и ј е ;
• о п а с н о с т од п р е т е р а н о г и н е о д м е р е н о г н а м е т а њ а м е н т о р с к и х схва-
т а њ а и о г р а н и ч а в а њ а к р е а т и в н и х и д р у г и х с п о с о б н о с т и новоза-
посленог.
Д а б и с е о т п о р п р е м а н о в о з а п о с л е н и м а свео н а м и н и м у м , њ и х о в и м
к о л е г а м а т р е б а п о ј а с н и т и да у н о в и м р а д н и ц и м а не п р е п о з н а ј у своје
к о н к у р е н т е , него људе који су ту да би с в и м а б и л о боље. З а т о је веома
в а ж н о да се п р о ц е с с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације о з б и љ н о с х в а т и , како
би н о в о з а п о с л е н и и м а л и к о р е к т а н т р е т м а н . У т а к в и м у с л о в и м а о н и ће
се п р и ј а т н о о с е ћ а т и и б и т и з а и н т е р е с о в а н и ј и за о с т в а р и в а њ е ц и љ е в а
с о ц и ј а л и з а ц и ј е и о р и ј е н т а ц и ј е . Да би се стекла п о т п у н и ј а п р е д с т а в а о
њ и х о в и м у т и с ц и м а и е в е н т у а л н и м идејама о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а , треба
им о м о г у ћ и т и да к а ж у ш т а мисле, да постављају п и т а њ а и и з н о с е своје
ставове, да дају п р е д л о г е за е в е н т у а л н о у н а п р е ђ е њ е р а д н о г п р о ц е с а .
П р о ц е с с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације н о в и х р а д н и к а , a no п о т р е б и и
осталих р а д н и к а , треба стално пратити, п р е и с п и т и в а т и и п р и л а г о ђ а в а т и ,
з а ш т а највећу о д г о в о р н о с т сносе непосредни р у к о в о д и о ц и и з а п о с л е н и у
с л у ж б и за људске ресурсе. Док п р о ц е с траје, м о р а се о б е з б е д и т и појачана
к о м у н и к а ц и ј а са н о в о з а п о с л е н и м а , како би им се п о м о г л о да се л а к ш е
уклопе у нову с р е д и н у и брже оспособе за с а м о с т а л а н рад. Успешне треба
п о д с т и ц а т и и о х р а б р и в а т и , а м а њ е успешне п о м а г а т и и и з в е с н о време
толерисати, да се не би р а з о ч а р а л и и о д л у ч и л и на о д л а з а к .
Формални облици оријентације подразумевају јасне, ф о р м а л и з о в а н е
и у н а п р е д д е ф и н и с а н е п р о г р а м е и а к т и в н о с т и в е з а н е за у в о ђ е њ е ново-
з а п о с л е н и х у п о с а о , њ и х о в о о с п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л а н р а д и њихову
интеграцију у организацију. По правилу, примењују се у о р г а н и з а ц и ј а м а у
којима се п р о ц е с у социјализације и оријентације придаје о з б и љ н а пажња.
Њ и х о в а а к т у е л н о с т п о с е б н о долази до изражаја у случају з а п о ш љ а в а њ а
н о в и х људи за о б а в љ а њ е м е н а џ е р с к и х и д р у г и х о д г о в о р н и х послова.
Основи управљања људским ресурсима 195
Неформални облици оријентације ослањају се на н е ф о р м а л и з о в а н е ,
н е п р о г р а м и р а н е , р у т и н с к е и п о м а л о стихијске ф о р м е о р и ј е н т а ц и ј е . Уг-
л а в н о м су к а р а к т е р и с т и ч н и за о р г а н и з а ц и ј е у којима се с о ц и ј а л и з а ц и ј и
и о р и ј е н т а ц и ј и н о в о з а п о с л е н и х не придаје нарочита п а ж њ а . У м н о г и м
н а ш и м о р г а н и з а ц и ј а м а и д а љ е су актуелни, н а р о ч и т о у с л у ч а ј у п о п у њ а -
в а њ а м а њ е о д г о в о р н и х послова.
5.5. ОдТоворност за резултате социјализације
и оријентације новозапослених
У п р о ц е с у социјализације и оријентације, осим н о в о з а п о с л е н и х , м о г у
да учествују и н е п о с р е д н и м е н а џ е р и , з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е -
сурсе, м е н т о р и и колеге н о в и х р а д н и к а . О ч и г л е д н о је да о н и с н о с е пунл'
одговорност за резултате социјализације и оријентације н о в о з а п о с л е н и х ,
з а в и с н о од улоге и к о м п е т е н ц и ј а које у т о м п р о ц е с у имају. М е ђ у т и м , v
о р г а н и з а ц и ј а м а у којима с л у ж б а за људске ресурсе не п о с т о ј и , ту о д г о -
в о р н о с т сносе н е п о с р е д н и м е н а џ е р и , м е н т о р и и колеге н о в о з а п о с л е н и х .
Н а р а в н о , о д г о в о р н о с т н е п о с р е д н и х м е н а џ е р а и м е н т о р а је највећа, ј е р
њ и х о в а улога у п р о ц е с у с о ц и ј а л и з а ц и ј е и оријентације и м а п о с е б а н з н а -
чај. У о р г а н и з а ц и ј а м а у којима се не п р а к т и к у ј е о д р е ђ и в а њ е м е н т о р а ,
о д г о в о р н о с т з а р е з у л т а т е т о г п р о ц е с а највећим делом с н о с е н е п о с р е д н и
м е н а џ е р и и з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске ресурсе.
б. ТРЕНИНГ И ОБРАЗОВАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ
С а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а , као ш т о ј е познато, н е н а м е ћ у с а м о
п о т р е б у за п р и л а г о ђ а в а њ е м о р г а н и з а ц и ј е него и потребу за п р и л а г о ђ а -
в а њ е м з а п о с л е н и х . О р г а н и з а ц и ј а се п р и л а г о ђ а в а с т а л н и м и с в е у б р з а -
нијим п р о м е н а м а у окружењу, а з а п о с л е н и - честим п р о м е н а м а з а х т е в а
посла. У п о т р е б н о време з н а њ а све је к р а ћ е , због чега се ш к о л с к о и ф а к у л -
тетско о б р а з о в а њ е схвата као један од услова за з а с н и в а њ е р а д н о г о д н о с а
и један од предуслова за учење т о к о м целог ж и в о т а , о д н о с н о р а д н о г в е к а .
О б р а з о в а њ е и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е запослених, на тај н а ч и н , постају
кључни фактор организационе и индивидуалне успешности.
 //. Активносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 197
196

6.1. Дефинисање основних иојмова послова и с т в а р а њ е н е о п х о д н и х п р е т п о с т а в к и за успешан п р о ф е с и о н а л -

ни развој. Углавном, о к р е н у т о је будућности, односно б у д у ћ и м з а х т е в и м а
О б р а з о в а њ е и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х сматрају се ј е д н о м посла.
од најзначајнијих ф у н к ц и ј а м е н а џ м е н т а љ у д с к и х р е с у р с а . У теорији, као Стручно усавршавање запослених треба сматрати и н т е г р а л н и м де-
у о с т а л о м и у с в а к о д н е в н о ј п р а к с и , та ф у н к ц и ј а о з н а ч а в а се р а з л и ч и т и м лом система о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х . Као ш т о ј е познато, т и м с и с т е м о м
р е ч и м а , о д н о с н о п о ј м о в и м а . Н а ј ч е ш ћ е к о р и ш ћ е н и п о ј м о в и су: о б у к а , обједињују се а к т и в н о с т и у области образовања, стручног о с п о с о б љ а в а њ а
т р е н и н г , у ч е њ е , о б р а з о в а њ е , с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е и развој з а п о с л е н и х . и усавршавања запослених. Примера ради, такав приступ карактеристи-
И а к о и з м е ђ у њ и х постоје о д р е ђ е н е р а з л и к е , н е р е т к о к о р и с т е се и као чан је и за р а д н о з а к о н о д а в с т в о Р е п у б л и к е Србије.
с и н о н и м и . П о с е б н о т р е б а и с т а ћ и да и з м е ђ у о б у к е и т р е н и н г а не постоји Развој запослених к а р а к т е р и ш е с т и ц а њ е нових знања, с п о с о б н о с т и и
о з б и љ н и ј а р а з л и к а , јер им се значење у г л а в н о м п о д у д а р а . в е ш т и н а , н е о п х о д н и х за п р е у з и м а њ е н о в и х , одговорнијих и с л о ж е н и ј и х
Обука је п р о ц е с с т и ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а , н е о п х о д н и х за о б а в љ а њ е послова и позиција и п р и п р е м а њ е за будућност и захтеве који ће т е к б и т и
к о н к р е т н о г посла. По правилу, о к р е н у т а је т е к у ћ и м п о с л о в и м а и сада- а к т у е л н и . Развојем се ш и р е и повећавају у к у п н и и н д и в и д у а л н и п о т е н -
ш њ о с т и , по ч е м у се значајно разликује од о б р а з о в а њ а . Н а ј ч е ш ћ е се ко- цијали и стварају предуслови за успешније обављање не с а м о п о с т о ј е ћ и х
ристи као синоним за тренинг. послова н е г о и б у д у ћ и х послова и задатака. О с и м тога, њ и м е се о з н а ч а в а
Тренит се м о ж е д е ф и н и с а т и као н а п о р усмерен у п р а в ц у п о б о љ ш а њ а и развој п р о ф е с и о н а л н е каријере з а п о с л е н и х .
п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х на њ и х о в о м послу. Д а к л е , р е ч је о о р г а н и з о -
ваном и п р о г р а м и р а н о м увежбавању, усавршавању и прилагођавању
одређене физичке или интелектуалне активности, односно карактерис- РАЗЛИКЕ И З М Е Ђ У ТРЕНИНГА И РАЗВОЈА З А П О С Л Е Н И Х
т и к е . Р е з у л т а т и т р е н и н г а најчешће се огледају у п р о м е н а м а у погледу Карактеристике Тренинг Развој з а п о с л е н и х
с п е ц и ф и ч н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и , в е ш т и н а , с т а в о в а и л и р а д н о г пона- усредсређеност постојећи п о с а о постојећи и б у д у ћ и
ш а њ а . Да би т р е н и н г био у с п е ш а н и за о р г а н и з а ц и ј у (као и за запослене) послови
к о р и с т а н , т р е б а га у с к л а д и т и са п о т р е б а м а п о с л а . П о с е б н о је в а ж н о да обухват појединачни р а д н и ц и радна група, тим и л и
се на в р е м е и с п л а н и р а и д о б р о о с м и с л и . М е ђ у т и м , т р е н и н г се п о н е к а д и организација
ш и р е одређује, т а к о ш т о се схвата као п р о ц е с п р о м е н е п о н а ш а њ а и ста- временски оквир краткорочан дугорочан
в о в а з а п о с л е н и х , на н а ч и н којим се п о в е ћ а в а ј у и з г л е д и за о с т в а р и в а њ е циљ п о б о љ ш а њ е постојећих п р и п р е м а за б у д у ћ е
постављених циљева. вештина захтеве посла
Учење је п р о ц е с с т и ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а н е о п х о д н и х за у с п е ш н о
о б а в љ а њ е о д р е ђ е н и х послова. Остварује се к р о з о б р а з о в а њ е и праксу. Слика 39: П р и к а з разлика између тренинга и развоја з а п о с л е н и х
(Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 2001)
Као резултат учења јавља се релативно трајна промена п о н а ш а њ а на
послу. Стога се о р е з у л т а т и м а у ч е њ а м о ж е с у д и т и с а м о на о с н о в у п р о -
Закључак. М н о г и с разлогом сматрају да су обука, тренинг, о б р а з о в а њ е
мене п о н а ш а њ а . На п р и м е р , у погледу п о в е ћ а њ а одговорности према
учење и развој з а п о с л е н и х кључна п р е т п о с т а в к а за својеврсну т р а н с ф о р -
раду, п о в е ћ а њ а резултата рада, кориговања о д н о с а п р е м а својим колегама
мацију р а д н и к а у стручњаке, односно професионалце. Такав став, и з м е ђ у
и с л и ч н о . А к о до ж е љ е н и х п р о м е н а не дође, р е з у л т а т и у ч е њ а не м о г у се
осталог, темељи се на ч и њ е н и ц и да су р а з л и к е између њ и х све м а њ е , због
сматрати задовољавајућим.
чега се у п р а к с и п о н е к а д т е ш к о препознају. Због свега тога, њ и х о в а зна-
Образовање п о д р а з у м е в а ш и р е њ е у к у п н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и
чења често се мешају, а н е р е т к о и п о г р е ш н о интерпретирају. Ш т а в и ш е , v
в е ш т и н а за с а м о с т а л н о о д л у ч и в а њ е и д е л о в а њ е у р а з л и ч и т и м ситуација-
м н о г и м случајевима се и поистовећују.
ма. Њ и м е с е в р ш и о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х з а о б а в љ а њ е р а з л и ч и т и х
198 //. Активносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 199

6.2. ТренинЈзаиослених т и м , у случају т р е н и н г а у н у т а р о р г а н и з а ц и ј е , с и т у а ц и ј а ј е с а с в и м др\--

гачија.
Тренинг подразумева програмирано и организовано увежбавање
и усавршавање одређених активности, ради успешнијег обављања 6.2.3. Системски приступ тренишу и фазе трениша
постојећег посла. Реч је о п о с е б н о м н а ч и н у и н в е с т и р а њ а у з а п о с л е н о г и
Познато је да запослени често уче једни од других. To се д о г а ђ а без о б -
његове у м н е и ф и з и ч к е потенцијале. П о с л о д а в а ц у л а ж е н о в а ц , а запосле-
зира на то да ли у организацији постоје п р о г р а м и т р е н и н г а и о б р а з о в а њ а
ни време (понекад и н о в а ц ) . Т р е н и н г је посебно значајан за о р г а н и з а ц и ј е
запослених. И а к о таква пракса није лоша, за организацију в е ћ и значај и м а
чије п о с л о в а њ е п р а т е честе п р о м е н е у области и н ф о р м а ц и о н и х и д р у г и х
о р г а н и з о в а н н а ч и н р е ш а в а њ а њ и х о в и х потреба з а т р е н и н г о м , о д н о с н о з а
технологија. С в и м а к а о да је п о с т а л о јасно да без п о т р е б н и х з н а њ а , спо-
о б р а з о в а њ е м . Без системског и д о б р о пројектованог п р и с т у п а , не м о ж е
с о б н о с т и и в е ш т и н а нема ни у с п е ш н о г п о с л о в а њ а .
се о ч е к и в а т и да ће се т р е н и н г о м о с т в а р и т и жељени е ф е к т и .
По правилу, т р е н и н г се одвија к р о з в и ш е п о в е з а н и х ф а з а . Те ф а з е cv:
6.2.7. Садржај тренинЈа
1) фаза процене,
Т р е н и н г је п р о ц е с у в е ж б а в а њ а и у с а в р ш а в а њ а о д р е ђ е н и х в е ш т и н а и 2) фаза имплементације,
умећа, р а д и п о в е ћ а њ а и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и и о с т в а р и в а њ а и н д и в и - 3) ф а з а евалуације (фаза п р о ц е н е ефеката т р е н и н г а ) .
д у а л н и х ц и љ е в а . М о ж е се п о с м а т р а т и у у ж е м и у ш и р е м смислу. У у ж е м
смислу, п о д р а з у м е в а о б е з б е ђ и в а њ е п о т р е б н и х в е ш т и н а и з н а њ а , р а д и
у с п е ш н о г о б а в љ а њ а постојећег посла. М е ђ у т и м , у ш и р е м смислу, п р е -
Процена
тпоставља унапређивање знања и вештина запослених, у циљу њиховог
о с п о с о б љ а в а њ а за у с п е ш н о о б а в љ а њ е не с а м о п о с т о ј е ћ и х п о с л о в а него и Одређивање Имплементација
п о с л о в а у б л и ж о ј б у д у ћ н о с т и . Ш и р е п о и м а њ е т р е н и н г а не р а з л и к у ј е се потреба за
тренингом
м н о г о од з н а ч е њ а које се везује за о б р а з о в а њ е и р а з в о ј з а п о с л е н и х . Претходно Избор методе
З а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е морају и м а т и а к т и в н у улогу тестирање
тренинга
Идентнфиковањ учесника
т о к о м т р е н и н г а . Њ и м а су д о б р о п о з н а т и и з а х т е в и посла и п о т е н ц и ј а л и е циљева (сврхе) тренинга
з а п о с л е н и х . С а м и м т и м , познате су им и о б р а з о в н е п о т р е б е з а п о с л е н и х . тренинга
Припрема за Оцена
У о п р е д е љ и в а њ у с а д р ж а ј а т р е н и н г а т р е б а да у ч е с т в у ј у и о п е р а т и в н и тренинг (евалуацнја)
м е н а џ е р и , н а р о ч и т о а к о постоји п о т р е б а з а у с а в р ш а в а њ е м о д р е ђ е н и х Развој тренинга
(уиапређење)
в е ш т и н а . П о ш т о су у сталној и н т е р а к ц и ј и са з а п о с л е н и м а , п о з н а т е су критеријума Спровођење Праћење резултата
Праћење
им њихове потребе за тренингом, односно њихове потребе за одређеним тренингау односу
треиинга тренинга
на критернјуме
знањима и вештинама. г

6.2.2. Где се спроводи трениш?

Т р е н и н г се може реализовати у организацији, изван организације

С л и к а 40: М о д е л система тренинга (Mathis, Jackson, 2 0 0 3 )
и л и к о м б и н о в а н о - д е л и м и ч н о у о р г а н и з а ц и ј и , а д е л и м и ч н о и з в а н ње.
С в а к а с о л у ц и ј а и м а своје п р е д н о с т и и своје н е д о с т а т к е . О т о м е се мора
У ф а з и п р о ц е н е , п л а н е р и утврђују потребу за т р е н и н г о м и о д р е ђ у ј у
водити рачуна, како би трошкови тренинга били што мањи, а ефекти
циљеве обуке. Фаза и м п л е м е н т а ц и ј е предодређена је за р е а л и з а ц и ј у п р о -
што већи. Примера ради, трошкови тренинга изван организације су
грама т р е н и н г а , уз п р и м е н у о д а б р а н и х метода и и н с т р у м е н а т а . А к т и в н у
в е ћ и , а п р о б л е м и који т о к о м т р е н и н г а о б и ч н о настају су м а њ и . Међу-
200 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 201

улогу у њој имају о п е р а т и в н и менаџери, с т р у ч њ а ц и за т р е н и н г и запосле- р е л е в а н т н е ч и њ е н и ц е п р а в и л н о у т в р ђ е н е и да су п о т р е б н е и н ф о р м а ц и ј е

ни у с л у ж б и за људске р е с у р с е . С т р у ч њ а ц и за т р е н и н г м о г у б и т и из те постале доступне. Извори таквих информација, између осталог, могу
с л у ж б е и л и а н г а ж о в а н и са с т р а н е . Фаза е в а л у а ц и ј е је в е о м а значајна, јер бити:
се у њој процењују ефекти тренинга. Праћење (мониторинг) т р е н и н г а слу- • жалбе запослених,
ж и к а о с в о ј е в р с н и мост и з м е ђ у и м п л е м е н т а ц и ј е и е в а л у а ц и ј е т р е н и н г а . • жалбе купаца,
• р е г и с т р о в а н и н е с р е ћ н и случајеви,
1) Процена потреба за ШренинЈом
» извештаји о и с к о р и ш ћ е н о с т и о п р е м е ,
И а к о је т р е н и н г з а п о с л е н и х значајан за с в а к у организацију, п р е њего- • примедбе (приговори) запослених,
вог о т п о ч и љ а њ а т р е б а д о б р о п р о ц е н и т и д а л и постоје р е а л н е п о т р е б е з а • п о д а ц и о г у б и ц и м а и шкарту,
њ и м и шта се њ и м е жели п о с т и ћ и . Без т а к в е п р о ц е н е , његова оправданост • и н т е р в ј у и п р и л и к о м одласка к в а л и т е т н и х к а д р о в а .
м о ж е се о з б и љ н о д о в е с т и у п и т а њ е . ш т о није у и н т е р е с у ни о р г а н и з а ц и ј е
н и з а п о с л е н и х . Д о б р у п р о ц е н у п о т р е б а з а т р е н и н г о м , и з м е ђ у осталог, Организација као извор
карактерише: Жалбе Приговори Интервју приликом одласка Губици/отпад
1) а н а л и з а о р г а н и з а ц и ј е , Несреће Незадовољства примедбе везане за тренинг Коришћење
(притужбе) опреме
2) а н а л и з а посла,
3) а н а л и з а з а п о с л е н и х (и њ и х о в и х и н д и в и д у а л н и х потенцијала).
i
а) Анализа орЈанизације Посао као извор
А н а л и з а о р г а н и з а ц и ј е значајна је због тога ш т о се на о с н о в у ње могу Захтеви посла = знања, вештине и способности запослених
п р о ц е н и т и будуће п о т р е б е о р г а н и з а ц и ј е з а љ у д с к и м р е с у р с и м а . П о ш т о Захтеви описа посла = спецификација посла
ј е п о в е з а н а с а с т р а т е ш к и м п л а н и р а њ е м љ у д с к и х р е с у р с а , р е з у л т а т и до-
бијени њ о м е представљају јасан показатељ з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а
које би з а п о с л е н и у б у д у ћ н о с т и требало да имају. П р и т о м се морају узети Запослени као извор
у о б з и р с в и ф а к т о р и који м о г у имати о д р е ђ е н у т и ц а ј на ј а ч а њ е п о т р е б а Тестови Анализе Центри за процену
Упитници Оцена перформанси Испитивање ставова
за т р е н и н г о м . П о д р а з у м е в а се да то м о г у б и т и и и н т е р н и и е к с т е р н и
фактори.
Слика 41: Н и в о и п р о ц е н е п о т р е б е за т р е н и н г о м (Mathis, J a c k s o n , 2 0 0 3 )
Резултати анализе треба да покажу да ли су запосленима неопходна
додатна з н а њ а и другачије в е ш т и н е , к а к о би се п р о г р а м и и садржаји тре- б) Анализа иосла
н и н г а ш т о је могуће више прилагодили р е а л н и м п о т р е б а м а организације.
Добра п р о ц е н а п о т р е б а за т р е н и н г о м подразумева и а н а л и з у п о с л о в а
Т и м п р е , ш т о о б р а з о в н е п о т р е б е з а п о с л е н и х у највећој м е р и з а в и с е од
који се у о р г а н и з а ц и ј и обављају. Да би се а н а л и з а к в а л и т е т н о у р а д и л а ,
п о с л о в н е стратегије о р г а н и з а ц и ј е . И најмања п р о м е н а те стратегије, по
мора се п о ћ и од захтева посла. О н и су с а д р ж а н и у опису и с п е ц и ф и к а ц и ј и
правилу, намеће потребу за тренингом, односно за даљим прилагођа-
(сваког) посла. Захваљујући томе, а н а л и т и ч а р и м а је п о з н а т о које у с л о в е ,
в а њ е м з н а њ а , с п о с о б н о с т и и в е ш т и н а з а п о с л е н и х . Р а з л и ч и т е стратегије
подразумевају и р а з л и ч и т е образовне п р о г р а м е . С а м и м т и м , њ и х о в е п р о - н а р о ч и т о у погледу знања, способности и вештина, запослени т р е б а да ис-
м е н е д о в о д е и до п р о м е н а п р о г р а м а и садржаја т р е н и н г а . пуњавају да би могли да обављају одређене послове. Потребе за т р е н и н г о м
најлакше и најпоузданије се процењују п о р е ђ е њ е м з н а њ а , с п о с о б н о с т и ,
Р е з у л т а т и а н а л и з е о р г а н и з а ц и ј е и њене п о с л о в н е стратегије п о м а ж у
в е ш т и н а и д р у г и х п о т е н ц и ј а л а з а п о с л е н и х са захтевима п о с л а .
да се успешније д е ф и н и ш у ц и љ е в и т р е н и н г а . Н а р а в н о , под условом да су
202 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима
203

У п р о ц е с у а н а л и з е посла посебна п а ж њ а посвећује се у т в р ђ и в а њ у Д о и н ф о р м а ц и ј а значајних з а у т в р ђ и в а њ е п о т р е б а з а п о с л е н о г з а т р е -

значаја о д р е ђ е н и х задатака за његово успешно о б а в љ а њ е . О с и м тога, ана- нингом, може се доћи на различите начине. Најчешћи и з в о р и т а к в и х
л и з о м би т р е б а л о у т в р д и т и и евентуалне п р о б л е м е који се у обављању и н ф о р м а ц и ј а су:
одређених послова јављају, као и знања, в е ш т и н е и с п о с о б н о с т и потребне о упитници,
за њ и х о в о у с п е ш н о обављање. В а ж а н сегмент а н а л и з е је и п р о ц е н а зна- • з а п и с и (белешке) о п о н а ш а њ у запосленог у к р и т и ч н и м с и т у а ц и ј а м а ,
чаја и м о г у ћ н о с т и с т и ц а њ а п о т р е б н и х (недостајућих) з н а њ а и в е ш т и н а . • утврђивање ставова запосленог о одређеним питањима,
На основу т а к в е п р о ц е н е , л а к ш е се утврђују м е т о д и и п р о г р а м и обуке и • база п о д а т а к а о љ у д с к и м р е с у р с и м а ,
образовања запослених. • тестови знања и вештина,
• р е з у л т а т и и г р а њ а улога.
в) Анализа запослених и њихових индивидуалних потенцијала

У т в р ђ и в а њ е п о т р е б а за обуком в р ш и се и на о с н о в у а н а л и з е запосле- Посао Запослени

н и х и њ и х о в и х потенцијала. Док се а н а л и з о м организације даје о п ш т и ок- Анализа
Анализа посла Способности и
в и р и одређују п р а в ц и обуке, а а н а л и з о м посла утврђују п о т р е б н а знања, и опис посла мотипација
способности и вештине, анализом запослених и њихових потенцијала
добија се о д г о в о р на п и т а њ е да ли је обука п о т р е б н а и к а к о би т р е б а л о
да изгледа. О с и м тога, а н а л и з о м и н д и в и д у а л н и х потенцијала запослених Преформансе Ниво
Стандардне
долази се и до сазнања о томе која знања и в е ш т и н е би требало у с а в р ш и т и перформанси
перформансе
и п о д и ћ и на в и ш и н и в о . запосленог

Основа за у т в р ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х о б р а з о в н и х п о т р е б а је анализа
усклађености између потребних и стварних знања и в е ш т и н а запослених.
За и д е н т и ф и к о в а њ е п о ј е д и н а ц а којима је п о т р е б а н т р е н и н г , у с п е ц и - Поређење и оцена перформанси

ф и ч н и м о б л а с т и м а , користи се база података о љ у д с к и м р е с у р с и м а . По

правилу, о н а се н а л а з и у с л у ж б и за људске р е с у р с е .
Идентификовање области у
Најбољи п о к а з а т е љ п о т р е б е за т р е н и н г о м , о д н о с н о за о б у к о м , јесу
којима п о с т о ј е с л а б о с т и
слаби р е з у л т а т и р а д а и н е и с п у њ е н и р а д н и с т а н д а р д и , н а р о ч и т о у погле-
ду к в а л и т е т а и к в а н т и т е т а , п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а и у т в р ђ е н и х р о к о в а . Тренинг
П о д р а з у м е в а се да се т р е н и н г о м не могу о т к л о н и т и сви р а з л о з и који до О д а б и р методе/програма тренинга
у о б л а с т и м а у којима п о с т о ј е
тога доводе. Њ и м е се могу о т к л о н и т и с а м о р а з л о з и који п р о и з и л а з е из
слабости
недостатка п о т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а .
Анализа запосленог и његових потенцијала подразумева процес
Разматрање т р о ш к о в а , временског
оцењивања индивидуалне радне успешности. Ако се њоме утврди да
оквира и м е т о д а за м е р е њ е
р а д н а у с п е ш н о с т з а п о с л е н о г није н а з а д о в о љ а в а ј у ћ е м н и в о у , п р и с т у -
па се п р о ј е к т о в а њ у одређеног т и п а т р е н и н г а , к а к о би му се п о м о г л о да
п р е в а з и ђ е уочене слабости. П о т р е б е за т р е н и н г о м утврђују се и п у т е м С п р о в о ђ е њ е тренинга
р а з г о в о р а са з а п о с л е н и м , a no потреби и п у т е м у п и т н и к а и т е с т и р а њ а
запосленог.
С л и к а 42: К о р и ш ћ е њ е п е р ф о р м а н с и посла за анализу п о т р е б а за
т р е н и н г о м (Mathis, Jackson, 2003)
204 //. АкшиеносШи у обласши уирављања људским ресурсима
П о т р е б е за т р е н и н г о м јављају се и п р и п р о м е н и технологије, метода
рада, о р г а н и з а ц и ј е р а д а и с л и ч н о . З а п о с л е н и у т а к в и м с и т у а ц и ј а м а није
увек у м о г у ћ н о с т и да о с т в а р и у т в р ђ е н е р а д н е стандарде, због недостатка
п о т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а . П о т р е б е за т р е н и н г о м т а д а се р е л а т и в н о
л а к о утврђују, ј е р постају готово очигледне.
2) Постављање циљева тренита
Ц и љ е в е т р е н и н г а би т р е б а л о посматрати заједно са п о т р е б а м а за тре-
н и н г о м , које се утврђују у п р о ц е с у а н а л и з е посла. На другој с т р а н и , јасно
је да успех т р е н и н г а т р е б а сагледавати у о д н о с у на п о с т а в љ е н е циљеве.
Тим пре што су добро постављени циљеви увек мерљиви.
Ц и љ е в и т р е н и н г а могу се о д р е д и т и у с в и м о б л а с т и м а р а д а . П р и том,
м о г у се д е ф и н и с а т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е и о д н о с и т и на р а з л и ч и т а пи-
т а њ а , о д н о с н о на р а з л и ч и т е п а р а м е т р е , в е з а н е за р е з у л т а т е (и процес)
рада. П а р а м е т р и на које се ц и љ е в и најчешће о д н о с е су:
• к в а н т и т е т рада - о с т в а р е н н а к о н т р е н и н г а (нпр. број р е ч и о т к у ц а -
н и х у м и н у т у и слично);
• к в а л и т е т р а д а - о с т в а р е н н а к о н т р е н и н г а (нпр. у погледу с м а њ е њ а
одређених грешака, смањења трошкова поновне обраде, смањења
у о б и ч а ј е н и х р е к л а м а ц и ј а и слично);
• у ш т е д е у в р е м е н у - о с т в а р е н е након т р е н и н г а ( о д р е ђ е н и послови и
р а д н и з а д а ц и обављају се за к р а ћ е в р е м е него п р е т р е н и н г а ) ;
• смањење т р о ш к о в а - остварено након т р е н и н г а (нпр. смањени
т р о ш к о в и п р о и з в о д њ е , продаје, в р ш е њ а услуга и с л и ч н о ) .
3) Врств Шрениша (обуке) запослених
Када се у т в р д е п о т р е б е за т р е н и н г о м , п р и с т у п а се о д р е ђ и в а њ у ц и љ е -
ва т р е н и н г а и о п р е д е љ и в а њ у т и п а и садржаја т р е н и н г а . У свакодневној
п р а к с и к о р и с т е с е р а з л и ч и т е врсте т р е н и н г а , о д н о с н о р а з л и ч и т и методи
и т е х н и к е за о б у к у з а п о с л е н и х . Једни се к о р и с т е на послу, а д р у г и и з в а н
посла. С а г л а с н о томе, м о ж е се констатовати да постоје д в е о с н о в н е врсте
т р е н и н г а : 1) т р е н и н г на послу и 2) т р е н и н г и з в а н посла. У н у т а р њ и х , ко-
р и с т е се р а з л и ч и т и м е т о д и и и н с т р у м е н т и за о б у к у з а п о с л е н и х .
а) ТренинЈна послу
Т р е н и н г н а послу, о д н о с н о р а д н о м месту, и м а в е о м а ш и р о к у п р и м е -
ну. Т и м п р е , ш т о се примењује на свим н и в о и м а о р г а н и з а ц и ј е . О б и ч н о
с е одвија п о д к о н т р о л о м о п е р а т и в н и х м е н а џ е р а . З а п о с л е н е обучавају
Основи уирављања људским ресурсима 205
ти м е н а џ е р и и л и п о ј е д и н ц и који су за то оспособљени. В е о м а је в а ж н о
да о б у к у в р ш е л и ц а која су за то д о в о љ н о компетентна, к а к о би се њо.ме
остварили жељени циљеви.
Фаворизовању тренинга на послу доприноси флексибилност метода
који се њ е г о в о м п р и м е н о м к о р и с т е , као и ч и њ е н и ц а да се њ и м е с т и ч у
з н а њ а и в е ш т и н е за о б а в љ а њ е постојећег посла и л и п о с л а на к о ј е м ће
з а п о с л е н и у д о г л е д н о време б и т и р а с п о р е ђ е н . Н а р а в н о , т а к а в н а ч и н т р е -
н и н г а није без н е д о с т а т а к а . О с н о в н и п р о б л е м који се за њ е г а везује јесте
ш т о се ч е с т о одвија н а с у м и ц е . Д е ш а в а се да т р е н е р и немају и с к у с т в о за
т р е н и р а њ е з а п о с л е н и х , немају в р е м е н а з а т р е н и н г и л и немају ж е љ у д а
у њ е м у учествују. Д р у г и п р о б л е м састоји се у томе ш т о се т р е н л н г о м на
послу р е м е т и н е с м е т а н о одвијање п р о ц е с а рада у о р г а н и з а ц и о н о м делу у
којем се т р е н и н г с п р о в о д и . М е ђ у т и м , ако је добро о с м и ш љ е н и у с п е ш н о
о к о н ч а н , м о ж е д а буде в е о м а е ф е к т и в а н .
С р е д с т в а која се за п о т р е б е т р е н и н г а з а п о с л е н и х на п о с л у к о р и с т е ,
све с у већа. Т и м п р е ш т о ј е т р е н и н г п о т р е б а н н е с а м о н о в о з а п о с л е н и м
р а д н и ц и м а него и о с т а л и м р а д н и ц и м а организације, н а р о ч и т о у случају
т е х н о л о ш к и х п р о м е н а и премештаја з а п о с л е н и х на д р у г о р а д н о м е с т о .
Најпознатији м е т о д и т р е н и н г а на п о с л у су:
1) индивидуалне инструкције,
2) р о т а ц и ј а посла,
3) п р и п р а в н и ч к и стаж,
4) менторство,
5) к о о п е р а т и в н и т р е н и н г (студентска и стручна п р а к с а ) .
Индивидуалне инструкције су п о п у л а р а н и често к о р и ш ћ е н м е т о д ,
јер не захтевају п о с е б н е т р о ш к о в е за о п р е м у и за материјал. С в е се одвија
т а к о ш т о особа која и м а улогу и н с т р у к т о р а обучава запосленог на р а д н о м
месту, у п у ћ у ј у ћ и га у п о с а о и демонстрирајући му н а ч и н на којл т р е б а да
обавља о д р е ђ е н е п о с л о в е и задатке.
Ротација посла омогућава запосленима стицање искуства у о б а в љ а њ у
р а з л и ч и т и х в р с т а послова. На тај н а ч и н се п р о ш и р у ј у о д р е ђ е н а з н а њ а л
в е ш т и н е и с т и ч у н о в а искуства. Ч е с т о се користи за о с п о с о б љ а в а њ е н о -
в о з а п о с л е н и х за с а м о с т а л а н р а д и о с п о с о б љ а в а њ е м е н а џ е р а за у с п е ш а н
развој њ и х о в е п р о ф е с и о н а л н е каријере.
Приправнички стажје веома р а с п р о с т р а њ е н н а ч и н о с п о с о б љ а в а њ а
п р и п р а в н и к а за п о с а о . П р и п р а в н и ц и м а се сматрају л и ц а са з а в р ш е н о м
с р е д њ о м , в и ш о м и л л в и с о к о м ш к о л о м , која се п р в и п у т з а п о ш љ а в а ј у л
206 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
оспособљавају за с а м о с т а л а н рад у својој с т р у ц и . У п о р е д о с т и м , одвија
се и п р о ц е с њ и х о в е социјализације и оријентације.
Менторство се о б и ч н о к о р и с т и за о б у ч а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х , a
посебно м л а д и х с т р у ч њ а к а и менаџера. По п р а в и л у , улога м е н т о р а п о -
в е р а в а се и с к у с н и м и к о м п е т е н т н и м људима. М е н т о р с в о м ш т и ћ е н и к у
(обучаваном лицу) п р у ж а д в е врсте п о д р ш к е . Једну, у развоју каријере, a
другу - психолошке природе. Подршка у развоју каријере подразумева
о б у ч а в а њ е , с п о н з о р с т в о , з а ш т и т у и о б е з б е ђ и в а њ е и з а з о в н и х послова.
Међутим, психолошка п о д р ш к а претпоставља пријатељски однос, давање
к о р и с н и х савета о п о н а ш а њ у на послу, р а з г о в о р о м о г у ћ и м д и л е м а м а и
с т а в о в и м а запосленог, односно ш т и ћ е н и к а , и с л и ч н о . Т а к а в однос корис-
т а н је и за м е н т о р а , јер му п р у ж а м о г у ћ н о с т да у н а п р е ђ у ј е своја з н а њ а и
в е ш т и н е , да п о в е ћ а осећај с а м о п о ш т о в а њ а и в а ж н о с т и за о р г а н и з а ц и ј у ,
да се боље и н ф о р м и ш е о н о в и н а м а у с т р у ц и и с л и ч н о .
Коорпоративни тренит п о д р а з у м е в а с т и ц а њ е п р а к т и ч н и х з н а њ а
и в е ш т и н а т о к о м ш к о л о в а њ а , о д н о с н о п р е з а п о с л е њ а . По т о м е се р а з л и -
кује од д р у г и х в и д о в а т р е н и н г а на послу. Ш т а в и ш е , п и т а њ е је да ли се
м о ж е с м а т р а т и т р е н и н г о м н а послу, б у д у ћ и д а њ и м е н и с у о б у х в а ћ е н и
з а п о с л е н и него студенти, о д н о с н о ђ а ц и . И а к о с е њ и х о в а о б у к а о б а в љ а
на послу, јасно је да није реч о њ и х о в о м п о с л у него о п о с л у који обављају
запослени у организацији.
Постоје два ш и р о к о к о р и ш ћ е н а метода к о о р п о р а т и в н о г т р е н и н г а . T o
су: 1) студентска п р а к с а и 2) с т р у ч н а пракса. С т у д е н т с к а п р а к с а актуел-
на је за студенте о д р е ђ е н и х ф а к у л т е т а , в и ш и х ш к о л а и у н и в е р з и т е т а , a
с т р у ч н а п р а к с а - за у ч е н и к е о д р е ђ е н и х с р е д њ и х ш к о л а .
• Студентска пракса п о д р а з у м е в а с т и ц а њ е п р а к т и ч н и х з н а њ а и
в е ш т и н а из своје струке и њихово п о в е з и в а њ е са т е о р и ј с к и м знањи-
ма, с т е ч е н и м т о к о м студија. О б а в е з н а је за с т у д е н т е о д р е ђ е н и х фа-
култета и в и ш и х школа, односно за студенте о д р е ђ е н и х а к а д е м с к и х
и с т р у к о в н и х студија. Корисна је и за с т у д е н т е и за послодавце. Зах-
ваљујући њој, студенти с т и ч у нова з н а њ а и и с к у с т в а из своје струке
и добијају могућност да п р о ш и р е круг п о с л о д а в а ц а код којих би (јед-
н о г д а н а ) м о г л и п о т р а ж и т и посао. Н а другој с т р а н и , п о с л о д а в ц и м а
се п р у ж а п р и л и к а да студенте (на п р а к с и ) боље упознају, к а к о би
најбољима, када з а в р ш е студије, е в е н т у а л н о п о н у д и л и посао.
• Стручна пракса је к а р а к т е р и с т и ч н а за у ч е н и к е с р е д њ и х ш к о л а .
И а к о се најчешће везује за ученике који се оспособљавају за тзв. рад-
Основи управљања људским ресурсима 207
н и ч к а з а н и м а њ а (нпр. з а м а ш и н б р а в а р е , конобаре, е л е к т р о з а в а р и -
ваче, а у т о м е х а н и ч а р е , в о д о и н с т а л а т е р е и слично), ч е с т о је о б а в е з н а
и за у ч е н и к е који се припремају за друга одговарајућа з а н и м а њ а . По
п р а в и л у , одвија се уз п о м о ћ и с к у с н и х мајстора и / и л и д р у г и х к о м -
п е т е н т н и х л и ц а , у с к л а д у са у н а п р е д донетим п л а н о м и п р о г р а м о м .
Р е а л и з а ц и ј а п р о г р а м с к и х з а д а т а к а одвија се уз п о м о ћ и н е о п х о д а н
надзор овлашћених лица школе и одређених лица организације, у
којој се п р а к т и ч н а н а с т а в а и з в о д и . Трајање стручне
п р а к с е з а в и с и од в а ж е ћ и х п р о п и с а и наставних п л а н о в а и п р о г р а м а
школе. Т о к о м п р а к с е , у ч е н и ц и м а с е могу п р и з н а т и о д р е ђ е н а п р а в а
по о с н о в у р а д а . У т о м смислу, најчешће им се п р и з н а ј е п р а в о на
о д р е ђ е н а п р и м а њ а п о основу о с т в а р е н и х р е з у л т а т а р а д а . С т р у ч н а
п р а к с а а к т у е л н а је у г о т о в о с в и м деловима света. И л у с т р а ц и ј е ра-
ди, у Немачкој њ о м е је о б у х в а ћ е н о око 60% с р е д њ о ш к о л а ц а који не
планирају да иду на студије. С л и ч н а ситуација је и у м н о г и м д р у г и м
земљама.
б) Трвнин! изван посла
О с и м т р е н и н г а на послу, обука з а п о с л е н и х м о ж е се в р ш и т и и и з в а н
посла, з а в и с н о о д п о т р е б а и и н т е р е с а о р г а н и з а ц и ј е . З а т р е н и н г и з в а н
посла, по п р и р о д и ствари, везују се извесне п р е д н о с т и , а л и и о д р е ђ е н и
н е д о с т а ц и у односу на т р е н и н г на послу. Најпознатији и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и
м е т о д и т р е н и н г а и з в а н посла су.
• предавања (тренинг у учионици),
• аудиовизуелне технике,
• п р о г р а м и р а н о учење,
• у ч е њ е уз п о м о ћ компјутера,
• конференције и расправе,
• о б у ч а в а њ е у с и м у л и р а н и м р а д н и м условима,
• метод случајева,
• остали методи.
Предавања (трениш у учионици) подразумевају т р а д и ц и о н а л а н и
често к о р и ш ћ е н метод преношења знања и искуства. О м о г у ћ а в а ј у е ф и к а с -
но п р е н о ш е њ е в е л и к е к о л и ч и н е и н ф о р м а ц и ј а већем броју љ у д и . Одвијају
се путем вербалне презентације информација, што је најбржи и најједнос-
тавнији н а ч и н п р е н о ш е њ а з н а њ а в е ћ и м групама људи, о д н о с н о п о л а з н и -
ка. Н е д о с т а ц и су им што се најчешће састоје од једносмерне к о м у н и к а ц и ј е
208 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
између п р е д а в а ч а и с л у ш а л а ц а , ш т о п р е д а в а њ а н и с у у в е к п р и л а г о ђ е н а
могућностима и потребама слушалаца, што квалитет предавања зависи
г о т о в о и с к љ у ч и в о од к в а л и т е т а и к о м п е т е н т н о с т и п р е д а в а ч а , и с л и ч н о .
З б о г н а в е д е н и х разлога, п р е д а в а њ а с е ч е с т о допуњују д р у г и м мето-
д и м а , к а о ш т о су: ф и л м о в и , слајдови, а н а л и з а случајева, у к љ у ч и в а њ е
п о л а з н и к а у р а з г о в о р о п и т а њ и м а која су п р е д м е т п р е д а в а њ а и с л и ч н о ,
како би се појачали е ф е к т и учења. С л у ш а о ц и к а ј ч е ш ћ е имају п р а в о да
п р е д а в а ч и м а постављају п и т а њ а у вези са т е м а м а о којима се п р е д а в а њ а
д р ж е , ч и м е се д е л и м и ч н о ублажавају н е д о с т а ц и који се за п р и м е н у тог
метода везују. И п о р е д свега, п р е д а в а њ а су блиска з а п о с л е н и м а зато ш т о
су т о к о м р е д о в н о г ш к о л о в а њ а на њ и х н а в и к л и .
Аудиовизуелне технике (филмови, т е л е Е и з и ј а и с л и ч н о ) с в е в и ш е се
к о р и с т е у образовним процесмма. Нарочито су популарни едукативни
ф и л м о в и , којима се, о б и ч н о на забаван и п о п у л а р а н н а ч и н , преносе знања
и в р ш и о б у ч а в а њ е за о б а в љ а њ е посла и бол>е с н а л а ж е њ е у р е ш а в а њ у раз-
л и ч и т и х л р о б л е м а . Ч е с т о се користе и у т з в . у в о д н и м о р и ј е н т а ц и о н и м
т р е н и н з и м а з а б л и ж е у п о з н а в а њ е организације, њ е н о г п о с л о в а њ а , њ е н и х
п о т е н ц и ј а л а и с л и ч н о . У п о с л е д њ е време, све ч е ш ћ е постају д о п у н а тра-
диционалним предавањима, а неретко и њихова замена,
Програмирано учење је п о с е б а н м е т о д у ч е њ а и с т и ц а њ а в е ш т и н а
з а о б а в љ а њ е о д р е ђ е н о г посла. П о д р а з у м е в а у п о з н а в а њ е з а п о с л е н и х с а
о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а и ч и њ е н и ц а м а , њ и х о в о и з ј а ш њ а в а њ е ( д а в а њ е од-
говора) о т о м е и њ и х о в о и н ф о р м и с а њ е о т а ч н о с т и д а т и х о д г о в о р а . Без
о б з и р а н а т о д а л и ј е с р е д с т в о у ч е њ а о д р е ђ е н п р и р у ч н и к и л и н п р . нека
м а ш и н а , п р о г р а м и р а н о у ч е њ е увек се састоји од т р и дела, која ч и н е :
1) п о с т а в љ а њ е о д р е ђ е н и х п и т а љ а , о д н о с н о и р о б л е м а п о л а з н и ц и м а ;
2) о м о г у ћ а в а њ е п о л а з н и ц и м а да на постављена п и т а њ а дају одговоре,
о д н о с н о да з а д а т е п р о б л е м е реше;
3) о б е з б е ђ и в а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о т а ч н о с т и о д г о в о р а , од-
носно о успешности решења постављеног проблема.
П р о г р а м и р а н о у ч е њ е м о ж е с е одвијати н а т р а д и ц и о н а л а н н а ч и н и л и
уз п о м о ћ компјутера. Највећа п р е д н о с т му је ш т о се њ и м е скраћује време
у ч е њ а за о к о 30% и смањује р и з и к од м о г у ћ и х г р е ш а к а . И п о р е д тога, ре-
з у л т а т и д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а указују на то да се њ и м е не п о с т и ж у
бољи р е з у л т а т и од р е з у л т а т а до којих се д о л а з и на к л а с и ч а н н а ч и н , тј. на
н а ч и н који п о д р а з у м е в а к о р и ш ћ е њ е у џ б е н и к а и л и п р и р у ч н и к а . Разлика
је с а м о у т о м е ш т о п р о г р а м и р а н о учење, по п р а в и л у , к р а ћ е траје.
Основи уирављања људским ресурсима 209
Учењеуз помоћ компјутера постаје све актуелније, јер се з а х в а љ у ј у ћ и
с а в р е м е н и м и н ф о р м а ц и о н и м технологијама п р о м о в и ш у н о в и н а ч и н и
и нове т е х н и к е с т и ц а њ а з н а њ а и в е ш т и н а . П о л а з н и ц и м а се о б е з б е ђ у ј у
о д р е ђ е н и ( о б р а з о в н и ) п р о г р а м и који с е реализују и н д и в и д у а л н и м а к -
тивностима, уз помоћ компјутера. Очигледно је да се на т а к а в н а ч и н
о м о г у ћ а в а м у л т и м е д и ј а л н и т р е н и н г , којим с е к о м б и н у ј у т е к с т у а л н е ,
ф и л м с к е , г р а ф и ч к е и друге к о м п о н е н т е . О с н о в н и н е д о с т а т а к у ч е њ а уз
п о м о ћ компјутера јесте предуга припрема. Примера ради, за п р и п р е м а њ е
озбиљног једночасовног обучавања уз помоћ компјутера н е о п х о д н о је о к о
300 сати, ш т о је з а и с т а п р е д у г о .
Конференције и расправе к а р а к т е р и ш е д в о с м е р а н н а ч и н к о м у н и -
кације. К о р и с т е их м н о г е о р г а н и з а ц и ј е . Расправе се могу в о д и т и о сви.м
п и т а њ и м а , значајним з а успешно обављање одређених п о с л о в а . П о с е б а н
вид т а к в о г н а ч и н а о б у ч а в а њ а з а п о с л е н и х су телеконференције ( к о н ф е -
р е н ц и ј е на даљину), з а с н о в а н е на с а в р е м е н и м с а т е л и т с к и м и м у л т и м е -
дијалним технологијама. Захваљујући њима, у расправи о о д р е ђ е н и м
п и т а њ и м а могу у ч е с т в о в а т и и људи који се налазе на р а з л и ч и т и м м е с -
т и м а , па ч а к и на р а з л и ч и т и м к о н т и н е н т и м а , ш т о је р а н и ј е б и л о г о т о в о
незамисливо.
Обучавањеу симулиранимраднимусловима често се о з н а ч а в а и к а о
т р е н и н г в и р т у е л н е с т в а р н о с т и . О б у ч а в а њ е з а п о с л е н и х в р ш и се у с и м у -
л и р а н о ј радној с и т у а ц и ј и и са с и м у л и р а н о м опремом. С в е у н а м е р и да се
услови т р е н и н г а ш т о више прилагоде условима у којима з а п о с л е н и с т в а р -
но раде. У т а к в и м околностима, обука се одвија у условима који су г о т о в о
и д е н т и ч н и р е а л н и м условима, а л и без ометања д р у г и х з а п о с л е н и х . Н а
п р и м е р , п и л о т и се обучавају на с и м у л а т о р и м а , а с т р о н а у т и т р е н и р а ј у у
моделима с в е м и р с к и х капсула, а оператери на н у к л е а р н и м п о с т р о ј е њ и м а
користе посебне п р о с т о р и ј е и уређаје за обуку.
О б у ч а в а њ е у с и м у л и р а н и м р а д н и м условима обично се везује за з а п о -
слене који обављају опасне послове, као и за запослене који се у о б а в љ а њ у
својих послова користе скупом опремом. Такав начин о б у ч а в а њ а к о р и с т и
се у циљу смањења опасности и ш т е т н и х последица током обуке. Најбољи
п р и м е р з а т а к а в н а ч и н о б у ч а в а њ а јесте обука п и л о т а , в а т р о г а с а ц а , о п е -
ратера, п р и п а д н и к а а н т и т е р о р и с т и ч к и х ј е д и н и ц а и с л и ч н о .
Да би се т р е н и н г о м у с и м у л и р а н и м радним условима о с т в а р и л и ж е љ е -
н и е ф е к т и , т и услови т р е б а д а буду ш т о п р и б л и ж н и ј и р е а л н и м у с л о в и м а
рада. Т о м ц и љ у морају се п о д р е д и т и и к а р а к т е р и с т и к е о п р е м е која се
210 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
т о к о м о б у к е к о р и с т и , к а к о би се стечена з н а њ а и и с к у с т в а успешније
п р и м е њ и в а л а у п р а к с и . По свему с у д е ћ и , с и м у л и р а н и р а д н и услови у
б у д у ћ н о с т и ће се о б е з б е ђ и в а т и и п о м о ћ у к о м п ј у т е р с к и г е н е р и с а н е в и р -
туелне р е а л н о с т и . О с и м компјутера, за те и т а к в е п о т р е б е све в и ш е ће се
користити и аудио-видео опрема.
Метод случајеваје врло популаран и често к о р и ш ћ е н метод у процесу
о б у ч а в а њ а з а п о с л е н и х з а у с п е ш н о о б а в љ а њ е својих п о с л о в а . Под слу-
чајем с е п о д р а з у м е в а п и с а н и о п и с з а м и ш љ е н о г и л и с т в а р н о г проблема,
пословне и л и друге природе. Од полазника се захтева да идентификују
и а н а л и з и р а ј у о д р е ђ е н е п р о б л е м е и п р е д л о ж е р е ш е њ а за њ и х о в о прева-
з и л а ж е њ е . М о ж е се к о р и с т и т и и н д и в и д у а л н о и г р у п н о .
Најчешће се користи за побољшање в е ш т и н а з а п о с л е н и х за р е ш а в а њ е
р а з л и ч и т и х проблема у процесу рада, као и за у н а п р е ђ и в а њ е метода груп-
ног (колективног) н а ч и н а о д л у ч и в а њ а , ш т о ј е з а т и м с к и к о н ц е п т рада
веома значајно. Њ е г о в е најзначајније карактеристике, односно предности
су: 1) м о г у ћ н о с т в е з и в а њ а за актуелне п р о б л е м е о р г а н и з а ц и ј е , 2) мала
з а в и с н о с т од п р е д а в а ч а , 3) м о г у ћ н о с т п р е д л а г а њ а својих р е ш е њ а за пре-
в а з и л а ж е њ е о д р е ђ е н и х п р о б л е м а , 4) м о г у ћ н о с т к о н с т р у к т и в н о г сучеља-
в а њ а својих аргумената са а р г у м е н т и м а предлагача д р у к ч и ј и х решења за
п р е в а з и л а ж е њ е к о н к р е т н и х проблема, 5) а т р а к т и в н о с т и п р и х в а т љ и в о с т
за п о л а з н и к е , и с л и ч н о .
Остапи методи обучавања изван посла имају значајну улогу у п р о -
цесу о б у к е и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х . М е ђ у њ и м а се посебно
издвајају следећи методи: 1) и г р а њ е улога, 2) п о с л о в н е и г р е и 3) т р е н и н г
осетљивости, односно тренинг понашања.
• Шрањеynoia је посебан метод учења, о д н о с н о с т и ц а њ а н о в и х знања
и в е ш т и н а . Све чешће се користи и као својеврстан вид с и м у л и р а њ а
п р а к т и ч н о г ж и в о т а и стварних проблема. П о л а з н и ц и добијају кон-
к р е т н е улоге у решавању одређених п р о б л е м а , било пословне, било
друге п р и р о д е . Неретко, прибегава се с н и м а њ у и каснијем п р и к а з -
и в а њ у и коментарисању њиховог п о н а ш а њ а и с н а л а ж е њ а . Често се
к о р и с т и за у н а п р е ђ и в а њ е в е ш т и н а интервјуисања и преговарања, a
нешто ређе и за развој вештина процењивања и расправљања о успеш-
ности продаје и куповине и успешности и з в р ш а в а њ а д р у г и х послова
за чије о б а в љ а њ е је неопходно и н т е р п е р с о н а л н о к о м у н и ц и р а њ е .
• Пословне uipe сматрају се веома п о п у л а р н и м м е т о д о м обучаваша,
н а р о ч и т о м е н а џ е р а . Њ и м а се симулирају к о м п л е к с н е ситуације из
Основи управљања људским ресурсима 211
с т в а р н о г ж и в о т а и стварног посла менаџера. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , у
стручној ј а в н о с т и често се означавају и као менаџерске uipe.
• Тренит осетњивости (тренит понашања) к а р а к т е р и ш е с т и ц а њ е
нових знања и искустава, у циљу подизања и н д и в и д у а л н е о с е т љ и в о -
си и свести о осећањима д р у г и х и н а ч и н у вршења утицаја на њ н х о в а
о с е ћ а њ а , њ и х о в е ставове и њ и х о в о п о н а ш а њ е . Н а ј ч е ш ћ е се к о р и с т и
за п о т р е б е о б у ч а в а њ а и п р о ф е с и о н а л н о г развоја м е н а џ е р а . О ч и г -
ледно је да се њ и м е посебна п а ж њ а посвећује е м о ц и о н а л н о м п о н а -
шању, с т а в о в и м а , п е р ц е п ц и ј и и и н т е р п е р с о н а л н и м п и т а њ и м а , а не
ф и з и ч к и м в е ш т и н а м а и њ и х о в о м усавршавању. До ж е љ е н о г н а ч и н а
п о н а ш а њ а долази се кроз шрањеулош, најчешће в е з а н и х за к о н к р е т -
не с и т у а ц и ј е у о р г а н и з а ц и ј и . З а д а т а к п о л а з н и к а је да се п о и с т о в е т е
са добијеном улогом, к а к о би је ш т о боље „одглумили".
О с н о в н о п и т а њ е , које се за п р и м е н у н а в е д е н и х метода везује, јесте
сврха због које се обука з а п о с л е н и х в р ш и . П р и м е р а р а д и , м е т о д и г р а њ а
улога з а п о с л е н и м о г у да схвате као д о б р у забаву, а не к а о н а ч и н с т к ц а њ а
з н а њ а и в е ш т и н а , п о т р е б н и х з а о б а в љ а њ е свакодневног посла. О с к м т о -
га, њ и м а п о н е к а д није с а с в и м јасно да ли научено т р е б а п р и м е њ и в а т и у
п р а к с и . Због свега тога, з а п о с л е н и м а се морају, врло п р е ц и з н о , п о ј а с н и т и
ц и љ е в и обуке.
У п о ј е д и н и м случајевима к о р и с т е се и нетрадиционални методи
обуке, због чега се с разлогом п о с т а в љ а п и т а њ е њ и х о в е д о п у ш т е н о с т и ,
не само са п р а в н е и м о р а л н е тачке гледишта него и са з д р а в с т в е н о г ста-
н о в и ш т а . Т и м п р е ш т о је реч о п р и м е н и јоге, медитације, х и п н о з е , с а м о -
х и п н о з е и д р у г и х „техника" за м е њ а њ е в р е д н о с н и х ставова, в е р о в а њ а и
н а в и к а з а п о с л е н и х . На срећу, у нашој з е м љ и т а к в и в и д о в и о б у к е , б а р за
сада, н и с у а к т у е л н и .
4) Избор метода тренита запослених
Е ф е к т и т р е н и н г а , између осталог, зависе и од метода о б у к е з а п о с л е -
них. А к о м е т о д о б у ч а в а њ а није одговарајући, н и е ф е к т и о б у к е н е м о -
гу б и т и одговарајући. К љ у ч н о п и т а њ е за и з б о р т а к в о г м е т о д а ј е с т е ш т а
треба н а у ч и т и . И з а б р а н и метод се м о ж е сматрати о д г о в а р а ј у ћ и м , а к о се
његовом применом:
• п о л а з н и ц и м о т и в и ш у да побољшају своју р а д н у у с п е ш н о с т ;
• о м о г у ћ а в а у н а п р е ђ и в а њ е п о т р е б н и х знања и в е ш т и н а ;
• о б у ч а в а н и м л и ц и м а обезбеђује а к т и в н а улога т о к о м т р е н и н г а ;
212 //. Акшивносши у обласши упраељања људским ресурсима
• обезбеђује м о г у ћ н о с т в е ж б а њ а онога ш т о се у ч и , о д н о с н о у с а в р -
шава;
• обезбеђује п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о р е з у л т а т и м а о б у к е , к а к о т о к о м
њ е н о г трајања, т а к о и по њ е н о м окончању;
• п р у ж а могућност за прилагођавање садржаја обуке к о н к р е т н и м
условима и потребама.
Метод који не задовољава све наведене захтеве треба д о п у н и т и другим
одговарајућим м е т о д и м а . П р и х в а т љ и в о с т одређеног метода процењује се
с о б з и р о м на то који су и к а к в и ц и љ е в и т р е н и н г а . И с к у с т в а м н о г и х орга-
н и з а ц и ј а упућују на з а к љ у ч а к да су о д р е ђ е н и м е т о д и д е л о т в о р н и ј и у слу-
чају с т м ц а њ а и п р о ш и р и в а њ а знања, д р у г и - у случају п р о м е н е ставова,
т р е ћ и - у случају п о б о љ ш а њ а и н т е р п е р с о н а л н и х в е ш т и н а . И л у с т р а ц и ј е
р а д и , за п о б о љ ш а њ е и у с а в р ш а в а њ е в е ш т и н а н е о п х о д н и х за р е ш а в а њ е
о д р е ђ е н и х п и т а њ а , о д н о с н о проблема, најбољи р е з у л т а т и обезбеђују се
п р и м е н о м а н а л и з е случајева и п о с л о в н и х и г а р а . На д р у г о ј с т р а н и , за
п о б о љ ш а њ е и н т е р п е р с о н а л н и х в е ш т и н а најбољи р е з у л т а т и остварују се
к р о з т р е н и н г о с е т љ и в о с т и и и г р а њ е улога.
5) Тренит, учење и пракса
Рад и р а д н и однос подразумевају процес к о н т и н у и р а н о г учења, a
у ч е њ е је оенова свих т р е н и н г активности. М о г у ћ и су р а з л и ч и т и приступи
учењу. У с у ш т и н и , у ч е њ е је комплексан п с и х о л о ш к и п р о ц е с , који још увек
није у п о т п у н о с т и с х в а ћ е н . Л и ц а која врше о б у к у з а п о с л е н и х често пре-
зентују о д р е ђ е н е и н ф о р м а ц и ј е , верујући да је то д о в о љ н о за о б у ч а в а њ е
п о л а з н и к а . М е ђ у т и м , у ч е њ е је могуће само ако се и н ф о р м а ц и ј е прихвате,
схвате и и н т е г р и ш у т а к о да доведу до о д р е ђ е н е п р о м е н е и л и до свесног
напора усмереног у п р а в ц у њиховог коришћења.
Љ у д и у ч е р а з л и ч и т о м б р з и н о м и н и с у с п о с о б н и да у истој м е р и п р и -
мењују о н о ш т о с у н а у ч и л и . С п о с о б н о с т з а у ч е њ е б и т р е б а л о д а буде
п о в е з а н а са м о т и в а ц и ј о м за у ч е њ е , о д н о с н о са с п р е м н о ш ћ у да се у ч и .
П р и м е р а р а д и , м о т и в и с а н о с т з а учење м о ж е с е м е р и т и о д г о в о р и м а н а
следећа п и т а њ а : к о л и к о је в а ж н о да то н а у ч и м , шта д о б и ј а м а к о то нау-
ч и м , к о л и к о м и ј е в а ж а н посао?
Љ у д и се р а з л и к у ј у и по т о м е колико верују да су с п о с о б н и да науче
о д р е ђ е н е с т в а р и уз п о м о ћ т р е н и н г а . П е р ц е п ц и ј е о т о м е о б и ч н о немају
м н о г о везе са њ и х о в о м с п о с о б н о ш ћ у да уче. Њ и м а се п р е рефлектује на-
ч и н на који виде себе. За оне који сматрају да се т р е н и н г о м не м о ж е много
Основи уирављања људским ресурсима 213
п о с т и ћ и , т р е б а л о б и п р и м е н и т и т р е н и н г т и п а „један н а један". М е ђ у т и м ,
за остале би т р е б а л о резервисати к о н в е н ц и о и а л н е методе т р е н и н г а . Љ у д и
су с п р е м н и ј и да у ч е а к о знају ш т а т и м е добијају, а њ и х о в а н а м е р а да у ч е
з а в и с и и од њ и х о в е к р е а т и в н о с т и , утицаја колега и с а р а д н и к а , с т р а х а од
неуспеха, статуса, л и ч н е о д г о в о р н о с т и , жеље за н а п р е д о в а њ е м .
Пре отпочињања тренинга, полазницима би требало објаснити
суштину, п л а н и садржај т р е н и н г а , к а к о би с в и м а б и л о јасно ш т а iix ч е -
ка. Т р е н и н г т р е б а да и м а о д л и к е целовитог, д о б р о о с м и ш љ е н о г и л о г и ч -
к и к о н ц и п и р а н о г п р о ц е с а , д а б и п о л а з н и ц и м о г л и д а схвате м е ђ у с о б н у
у с к л а ђ е н о с т р а з л и ч и т и х акција, к а о и њ и х о в у у с к л а ђ е н о с т са ц е л и н о м
ствари. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , п о т р е б н е и н ф о р м а ц и ј е и а к т и в н о с т и м о -
гу се р е л а т и в н о л а к о р а з в р с т а в а т и у м а њ е ц е л и н е , којима би п о л а з н и ц и
т р е б а л о да се баве.
Основни начини учења. С т и ц а њ е н о в и х знања и в е ш т и н а в р ш и се на
р а з л и ч и т е начине. Тако је одувек б и л о и нема с у м њ е да ће т а к о и у б у д у ћ е
бити. М е ђ у т и м , у стручној јавности често се истиче да постоје д в а (основ-
на) н а ч и н а у ч е њ а , б и л о на послу, б и л о и з в а н посла. To су:
• модификовање понашања,
• м о д е л и р а њ е п о н а ш а њ а , о д н о с н о к о п и р а њ е туђег п о н а ш а њ а .
Модификовање понашања је п о п у л а р а н п р и с т у п , з а с н о в а н на к о н -
цепту тзв. појачања. Ослања се и на теорију психолога С к и н е р а . С у ш т и н а
тог к о н ц е п т а п р о и з и л а з и и з тзв. з а к о н а ефекта, тј. и з в е р о в а њ а д а љ у д и
настоје да понављају п о н а ш а њ а која су им о м о г у ћ и л а неку в р с т у н а г р а д е ,
а да избегавају п о н а ш а њ а због којих су т р п е л и одређене н е г а т и в н е п о -
следице. Н а г р а д е м о г у да буду и н т е р н о г и екстерног к а р а к т е р а . На п р и -
мер, екстерна н а г р а д а м о ж е д а буде с е р т и ф и к а т добијен н а к о н у с п е ш н о
з а в р ш е н е обуке и л и п о х в а л а од с т р а н е р у к о в о д и о ц а , а и н т е р н а н а г р а д а
- осећај п о н о с а ш т о је научено н е ш т о н о в о и кориснр.
Д о б р и м т р е н и н г о м могу се „обезбедити" и интерне и екстерне н а г р а д е .
М о д и ф и к о в а њ е п о н а ш а њ а п о д р а з у м е в а ч е т и р и средства п р о м е н е п о н а -
ш а њ а , познатија под н а з и в о м : „стратегије интервенције". С в а к а с т р а т е -
гија има свој н а з и в . Њ и х о в и н а з и в и су: п о з и т и в а н подстицај, н е г а т и в а н
подстицај, к а з н а и и з о с т а н а к реакције.
Моделирање понашања (копирање туђег понашања) с м а т р а се јед-
н и м од најбољих н а ч и н а учења. Један в и д м о д е л и р а њ а огледа се у избега-
вању г р е ш а к а које с у д р у г и н а п р а в и л и . К о п и р а њ е туђег п о н а ш а њ а и м а
посебан значај за т р е н и н г вештина, у којима п о л а з н и ц и морају да к о р и с т е
214 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
и стечена знања и п р а к т и ч н а искуства. Све се р а д и у циљу оспособљавања
п о л а з н и к а за у с п е ш н у п р и м е н у стечених з н а њ а и в е ш т и н а у п р а к с и . На
п р и м е р , о б у ч а в а њ е менаџера з а и н т е р в ј у и с а њ е м о ж е з а х т е в а т и д е ф и н и -
сање п и т а њ а која би требало п о с т а в и т и к а н д и д а т у за посао. Даље, полаз-
н и ц и м а се може, путем видеа, презентовати интервју у којем интервјуиста
поставља п р е т х о д н о д е ф и н и с а н а п и т а њ а . Н а к о н тога, од п о л а з н и к а се
м о ж е з а х т е в а т и да, к р о з и г р а њ е улога (интервјуисте и интервјуисаног),
примене то што су научили.
П о с т у п а ј у ћ и на н а в е д е н и н а ч и н , м е н а џ е р и м а се п р у ж а п р и л и к а да
добију п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о е ф е к т и м а о б у к е и да појачају своје п е р -
ф о р м а н с е . П а с и в н и м т р е н и н г о м у у ч и о н и ц и , у којој п о л а з н и ц и слушају
п р е д а в а њ а , не обезбеђује се довољно п р о с т о р а за м о д е л и р а њ е п о н а ш а њ а .
Н а с у п р о т томе, обуком у којој се користе с н и м љ е н и материјали, на којима
се приказују људи који се понашају на ж е љ е н и н а ч и н , стварају се п р е т п о -
ставке за далеко в и ш е м о д е л и р а њ а .
П о в р а т н у и н ф о р м а ц и ј у о р е з у л т а т и м а обуке, о д н о с н о појединих фаза
обуке, т р е б а л о би дати ш т о п р е , независно од тога да ли је за п о л а з н и к а
повољна и л и неповољна. В а ж н о је да постоје п р е т п о с т а в к е за њено да-
вање. П р и томе, није толико в а ж н о о каквој о б у ц и се р а д и и који ц и љ е в и
се њ о м е ж е л е о с т в а р и т и .
С т и ц а њ е нових знања и вештина захтева и одређену праксу. Она може
бити а к т и в н а и пасивна. Активна пракса се јавља када п о л а з н и ц и , током
обуке, извршавају одређене задатке и д у ж н о с т и , п о в е з а н е с послом. Боља
је од ч и т а њ а и п а с и в н о г с л у ш а њ а . По добијању о с н о в н и х и н с т р у к ц и ј а ,
требало би је у г р а д и т и у свако учење. To је једна од значајнијих предности
т р е н и н г а на послу. А к т и в н а п р а к с а м о ж е се о б е з б е д и т и на д в а начина,
и т о као:
• распоређена пракса (јавља се када се в и ш е п р а к т и ч н и х сесија распо-
р е д и т о к о м одређеног временског периода и л и т о к о м дана);
• концентрисана пракса (јавља се када се п р а к с а с п р о в о д и одјед-
ном).
За р а з л и к у од активне праксе, пасивна пракса не подразумева обавезу
п о л а з н и к а да т о к о м обуке извршава одређене задатке, п о в е з а н е с послом.
Таквој п р а к с и р е т к о се прибегава, јер се њоме не д о п р и н о с и остваривању
ж е љ е н и х р е з у л т а т а т о к о м т р е н и н г а . Стога се о р г а н и з а ц и ј е с р а з л о г о м
опредељују за к о н ц е п т а к т и в н е праксе.
Основи управљања људским ресурсима 215
Ако полазник увежбава физичке вештине, неколико практичних се-
сија р а с п о р е ђ е н и х т о к о м о д р е ђ е н о г броја сати и л и дана, м о ж е б и т и о д
велике користи. Таквим приступом доприноси се смањењу физичког
з а м о р а , који се н е г а т и в н о о д р а ж а в а на п р о ц е с с т и ц а њ а н о в и х з н а њ а и
в е ш т и н а . М е ђ у т и м , а к о ј е обука усмерена н а п а м ћ е њ е , о д н о с н о н а м е м о -
рисање одређених информација, треба се више ослањати на концентри-
с а н у праксу.
6) Оцењивање успешности ШренинТа (евалуација)
О ц е њ и в а њ е (вредновање) у с п е ш н о с т и т р е н и н г а , п о правилу, в р ш и с е
п о р е ђ е њ е м о с т в а р е н и х и о ч е к и в а н и х резултата обуке. Н а ж а л о с т , у м н о -
г и м случајевима то се не р а д и . А к о се зна да се т р е н и н г о м т р о ш и и в р е м е
и н о в а ц , није т е ш к о з а к љ у ч и т и да би в р е д н о в а њ е њ е г о в е у с п е ш н о с т а
т р е б а л о с м а т р а т и и н т е г р а л н и м делом п р о г р а м а обуке.
Да би е ф е к т и е в а л у а ц и ј е б и л и в е ћ и и к о р и с н и ј и , морају се з н а т а
ц и љ е в и и р е з у л т а т и т р е н и н г а . Р е з у л т а т и т р е н и н г а м о г у се огледати v
п о в е ћ а н о м знању, већем о в л а д а в а њ у о д р е ђ е н и м в е ш т и н а м а , п р о м е њ е н о м
понашању, повећаној м о т и в а ц и ј и за рад и слично. О с и м тога, р е з у л т а т и м а
т р е н и н г а , с х в а ћ е н и м у ш и р е м смислу, подразумевају се и други е ф е к т а
о б у ч а в а њ а з а п о с л е н и х , о д којих о р г а н и з а ц и ј а има о д р е ђ е н у корист. Н а
п р и м е р : п о в е ћ а н а п р о д у к т и в н о с т рада, п о в е ћ а н е уштеде у раду, п о б о љ -
ш а н к в а л и т е т р а д а . З а х в а љ у ј у ћ и т а к в о м п р и с т у п у , м о ж е се г о в о р и т и о
квалитативним и квантитативним показатељима и критеријумима ева-
луације.
О ц е њ и в а њ е у с п е ш н о с т и обуке м о ж е се с п р о в о д и т и у т о к у обуке, по
о к о н ч а њ у обуке и н а к о н п р и м е н е с т е ч е н и х знања и в е ш т и н а у пракси..
За те п о т р е б е к о р и с т е се бројни и н с т р у м е н т и . Од уобичајеног у п и т н и к а
за евалуацију, до м е р е њ а и п о р е ђ е њ а о с т в а р е н и х резултата п р е и п о с л е
т р е н и н г а . Те а к т и в н о с т и најчешће се препуштају к о м п е т е н т н и м с т р у ч њ а -
цима и оперативним менаџерима.
Једним од начина оцењивања успешности тренинга сматра се поређењ-е
т р о ш к о в а и п о з и т и в н и х ефеката обуке, односно трошкова обуке и к о р и с т н
од ње. П о р е ђ е њ е би т р е б а л о в р ш и т и п р е и после т р е н и н г а . To није у в е к
лако обавити, јер п о з и т и в н и е ф е к т и обуке могу бити веома р а з л и ч и т и . На
п р и м е р , ефекте п р о м е њ е н и х ставова тешко је процењивати, односно к в а к -
т и ф и к о в а т и . И п о р е д тога, т а к в о п о р е ђ е њ е с разлогом се м о ж е с м а т р а т а
најбољим н а ч и н о м у т в р ђ и в а њ а е ф е к т и в н о с т и тренинга, односно обуке.
 Основи уирављања људским ресурсима 217
216 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

б) Начини оцењивања усиешносши шрениша

а) Нивои оцењивања усиешносши шрениша
У с п е ш н о с т т р е н и н г а м о ж е се о ц е њ и в а т и на р а з л и ч и т е н а ч и н е . М е ђ у -
П р е о т п о ч и њ а њ а т р е н и н г а , т р е б а л о би д е ф и н и с а т и н а ч и н на који ће
т и м , у п р а к с к се за то најчешће користе т р и начина: 1) м е р е њ е и о ц е њ и -
с е в р ш и т и о ц е њ и в а њ е његове у с п е ш н о с т и . О н о с е м о ж е в р ш и т и н а раз-
в а љ е р е з у л т а т а н а к о н т р е н и н г а , 2) м е р е њ е и поређење р е з у л т а т а п р е и
л и ч и т и м н и в о и м а , з а в и с н о од р е а л н и х п о т р е б а и м о г у ћ н о с т и . У основи,
н а к о н т р е н и н г а и 3) м е р е њ е резултата п о л а з н и к а пре и након т р е н и н г а и
оно се обично врши на четири нивоа, позната по називима: реакција,
њ и х о в о п о р е ђ е њ е с р е з у л т а т и м а к о н т р о л н е групе (Mathis, Jackson, 2003,).
у ч е њ е , п о н а ш а њ е и р е з у л т а т и (Dessler, G.< 1999).
Мерење и оцењивањерезултата након тренита. Најједноставнији
Реакција. О р г а н и з а ц и ј а оцењује реакције п о л а з н и к а н а к о н т р е н и н г а ,
н а ч и н о ц е њ и в а њ а у с п е ш н о с т и т р е н и н г а обезбеђује се м е р е њ е м и о ц е њ и -
с п р о в о ђ е њ е м интервјуа или путем у п и т н и к а који попуњавају п о л а з н и ц и .
в а њ е м о д р е ђ е н и х р е з у л т а т а н а к о н т р е н и н г а . Н а п р и м е р , десет р а д н и к а
М е ђ у т и м , на основу реакција полазника, датих о д м а х по о к о н ч а њ у обуке,
ради на рачунару и треба да поправе брзину куцања, односно б р з и н у
м о ж е се у т в р д и т и с а м о то к о л и к о им се т р е н и н г д о п а о , а л и не и к а к в е
уношења података и информација у рачунар. Након вишедневног т р е -
к о р и с т и ће од њега и м а т и .
н и н г а , даје им се тест за м е р е њ е б р з и н е к у ц а њ а . На о с н о в у д о б и ј е н и х
Учење. О р г а н и з а ц и ј а оцењује нивое учења м е р е њ е м степена у којем су
р е з у л т а т а , м о ж е се п р о ц е н и т и да ли је т р е н и н г био у с п е ш а н . М е ђ у т и м ,
п о л а з н и ц и о в л а д а л и п о т р е б н и м и н ф о р м а ц и ј а м а , идејама, к о н ц е п т и м а ,
т а к в и м п р о ц е н а м а не м о ж е се до краја веровати, због тога ш т о б р з и н а
теоријама и ставовима. Тестови, прилагођени садржају и п р о г р а м у обуке,
к у ц а њ а није м е р е н а и п р е т р е н и н г а .
најчешће се к о р и с т е за о ц е н у наученог и могу се к о р и с т и т и п р е и после
Мерење и поређење резултата пре и након тренита. М е р е њ е м и
т р е н и н г а , к а к о би се сагледали е ф е к т и обуке. А к о се у т в р д е п р о б л е м и
п о р е ђ е њ е м р е з у л т а т а п р е и н а к о н т р е н и н г а добијају се о б ј е к т и в н и ј и и
у учењу, и н с т р у к т о р и добијају повратне и н ф о р м а ц и ј е , које им п о м а ж у
п о у з д а н и ј и п о д а ц и о његовој у с п е ш н о с т и . Да би се то л а к ш е р а з у м е л о ,
да садржај и т о к о в е обуке п р и л а г о д е ж е љ е н и м ц и љ е в и м а , да би се њ о м е
можда је најбоље к р е н у т и од претходног примера. Ако се брзина у н о ш е њ а
о с т в а р и л и о ч е к и в а н и резултати.
података и и н ф о р м а ц и ј а у компјутер мери и пре и после т р е н и н г а , е ф е к т е
Понашање. Вредновање успешности т р е н и н г а на н и в о у п о н а ш а њ а , по
обуке није т е ш к о п р о ц е н и т и . М е ђ у т и м , н и тада с е н е м о ж е с а с и г у р н о -
правилу, п о д р а з у м е в а мерење ефеката т р е н и н г а на и з в р ш е њ е посла. To се
ш ћ у знати да ли је до п о з и т и в н и х ефеката д о ш л о захваљујући и с к љ у ч и в о
најчешће ч и н и к р о з интервјуе са п о л а з н и ц и м а и њ и х о в и м с а р а д н и ц и м а
т р е н и н г у . Т и м п р е ш т о људи о б и ч н о ж е л е д а током т е с т и р а њ а п о к а ж у
и л и п у т е м п о с м а т р а њ а (опсервације) начина и з в р ш е њ а посла. М е ђ у т и м ,
што боље резултате.
т р е б а з н а т и да се п о н а ш а њ е теже м е р и од н п р . р е а к ц и ј а и у ч е њ а . И када
се п р о м е н и , не м о р а да з н а ч и да ће довести до о с т в а р и в а њ а о ч е к и в а н и х
резултата.
Резултати. Резултати т р е н и н г а могу се о ц е њ и в а т и и м е р е њ е м ефе-
ката т р е н и н г а н а о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . О б и ч н о с е и з -
р а ж а в а ј у к р о з п р о д у к т и в н о с т , квалитет, к в а н т и т е т , ф л у к т у а ц и ј у , т р о ш -
кове и у ш т е д е . С о б з и р о м на то да су м а њ е - в и ш е к о н к р е т н и и р е л а т и в н о
мерљиви, оцењивање успешности тренинга може се в р ш и т и њиховим
м е р е њ е м п р е и после т р е н и н г а , како би се добијени р е з у л т а т и м о г л и п о -
р е д и т и . М е ђ у т и м , ч а к ни тада не може се са с и г у р н о ш ћ у т в р д и т и да је до
п о з и т и в н и х е ф е к а т а д о ш л о захваљујући р е з у л т а т и м а т р е н и н г а , због тога
ш т о на њ и х м о г у у т и ц а т и и д р у г и ф а к т о р и .
218 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 219

Мерење Мерење Мерење резултата пре и због тога ш т о људи н и с у у в е к с п р е м н и да се п р и к а ж у у п р а в о м с в е т л у и

резултата након резултата пре и након тренинга и поређење
ш т о на р е з у л т а т е р а д а могу да у т и ч у бројни ф а к т о р и .
тренинга након тренинга с контролном групом
О ч и г л е д н о је да се д р у г и м и т р е ћ и м н а ч и н о м о ц е њ и в а њ а , д о б ш а ј у
п о у з д а н и ј и и у в е р љ и в и ј и п о д а ц и о у с п е ш н о с т и т р е н и н г а , з б о г чега их
Експериментална Контролна
група група треба к о р и с т и т и кад год за то постоје услови. Многе организације и и н а ч е
т а к о поступају.

Мерење Мерење Мерење

перформанси перформанси перформанси 6.3. Образовање запослених
Образовање, стручно оспособљавање и усавршавање запослених
i.
постају нека од најзначајнијлх п и т а њ а с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а . О р г а -
Обука Обука Обука
низације које им не посвећују довољно п а ж њ е , пре или касније, суочав-ају
(тренинг) (тренинг) (тренинг)
се са о з б и љ н и м п р о б л е м и м а . На другој с т р а н и , о р г а н и з а ц и ј е у к о ј и м а се
култ у ч е њ а с т а л н о негује и п о с е б н о цени, успешније решавају а к т у е л н е
<
п р о б л е м е и изазове. Уостал^м, одавно је постало јасно да су људи н а ј в е ћ и
Мерење Мерење Мерење Мерење
капитал организације, а њихова знања и вештине - кључни фактор л н -
перформанси перформанси перформанси перформанси
дивидуалне и организационе успешности.
Систем о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х у м н о г о м е је узнапредовао у о д н о с у на
Слика43: Основни начини оцењивања успешности тренинга ранија времена. Захваљујући томе, м о ж е се говорити о р а з л и ч и т и м н и в о -
(Mathis, Jackson, 2003) и м а и р а з л и ч и т и м в р с т а м а о б р а з о в н и х потреба. Потреба за образован>ем
није а к т у е л н а с а м о за з а п о с л е н е него и за м е н а џ е р е . П о ш т о у с а в р е м е н о ј
Мерење резултата пре и након тренита и поређење с контролном о р г а н и з а ц и ј и сви постају и у ч е н и ц и и учитељи, многи аутори је с м а т р а ј у
Групом. Успешност т р е н и н г а најпоузданије се м о ж е о ц е н и т и ако се резул- „учећом о р г а н и з а ц и ј о м " .
т а т и п о л а з н и к а м е р е п р е и после т р е н и н г а , а п о т о м упоређују с резулта-
т и м а к о н т р о л н е групе, који се такође м е р е п р е и п о с л е т р е н и н г а запосле- 6.3.7. Нивои образовних потреба запослених
них. С т и м ш т о ч л а н о в и к о н т р о л н е групе н и с у о б у х в а ћ е н и п р о г р а м о м
О б р а з о в н е п о т р е б е з а п о с л е н и х могу да буду веома различите.. Ш т а з и -
обуке. А к о се узме у о б з и р п р е т х о д н и п р и м е р , з н а ч и л о би да, о с и м десет
ше, р а з л и к е се јављају и у погледу њ и х о в о г нивоа. У с у ш т и н и , р а з л и к у ј у
п о л а з н и к а који се обучавају за брже у н о ш е њ е п о д а т а к а и и н ф о р м а ц и ј а у
се ч е т и р и н и в о а о б р а з о в н и х потреба. С в а к и ниво к а р а к т е р и ш у о д р е ђ е н и
рачунар, постоји и к о н т р о л н а група од десет ч л а н о в а , који се баве истим
програми и методи образовања запослених.
п о с л о м к а о и п о л а з н и ц и , а л и који н и с у о б у х в а ћ е н и п р о г р а м о м обуке.
Брзина у н о ш е њ а података у р а ч у н а р м е р и се и п р е и после т р е н и н г а , како
у случају полазника, т а к о и у случају ч л а н о в а к о н т р о л н е групе, без обзира
на то ш т о к о н т р о л н а група није о б у х в а ћ е н а т р е н и н г о м .
Ако н а к о н т р е н и н г а п о л а з н и ц и б р ж е у н о с е податке у р а ч у н а р од чла-
нова к о н т р о л н е групе, намеће се з а к љ у ч а к да је т р е н и н г био у с п е ш а н .
М е ђ у т и м , ч а к ни тада не може се са с т о п о с т о т н о м с и г у р н о ш ћ у з н а т и да
л и ј е д о п о з и т и в н и х ефеката д о ш л о и с к љ у ч и в о з б о г т р е н и н г а . Н а р о ч и т о
220 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима

Основна знања и вештине т р е б а да красе сва л и ц а у р а д н о м односу.

ЧЕТВРТИ НИВО
Н а ж а л о с т , није у в е к тако. Н а п р и м е р , м н о г о ј е з а п о с л е н и х којима н е д о с -
Оспособљавање за тају о с н о в н а з н а њ а из м а т е м а т и к е , који не знају да читају и п и ш у , к о ј и м а
Т Р Е Ћ И НИВО
прилагођавање про-
менама и будућим недостају о с н о в н а з н а њ а из области к у л т у р е и в а с п и т а њ а , и с л и ч н о . На
ДРУГИ НИВО Оспособљавање за захтевима посла, другој с т р а н и , м н о г о је в и ш е о н и х који т а к в а з н а њ а имају, а л и не у д о -
развој каријере и за односно за успешно
Оспособљавање за успешно обављање обављање послова вољној м е р и .
П Р В И ниво
успешно обављање послова вишег ни- у будућности Техничке (стручне) вештине подразумевају потребна знања, т е х н и к е ,
Оспособљавање за одговарајућих зада- воа.
методе, п о с т у п к е и друге п р е т п о с т а в к е за успешно о б а в љ а њ е т е х н и ч к л х
успешно обављање така постојећег по-
постојећег посла сла и дугих послова и њ и м а с р о д н и х послова. Произлазе из одређене професије, о д н о с н о
истог нивоа
струке. И з м е ђ у осталог, њ и м а с е о б и ч н о користе и н ж е њ е р и , т е х н о л о з м ,
С л и к а 44: П р и к а з нивоа о б р а з о в н и х п о т р е б а (Bahtijarević-Šiber, 1999) механичари и други.
Интерперсоналне вештине к а р а к т е р и ш у потребна з н а њ а и в е ш т и -
Црви ниво образовних потреба означава о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х не за успешно к о м у н и ц и р а њ е , неговање добрих међуљудских односа,
за у с п е ш н о о б а в љ а њ е постојећих п о с л о в а и о т к л а њ а њ е н е с к л а д а између а д е к в а т н о у р е ђ и в а њ е р а д н и х односа и успешно сналажење у г о т о в о с в и м
стварне и очекиване успешности. с и т у а ц и ј а м а , а п о с е б н о у вршењу м е н а џ е р с к и х д у ж н о с т и .
Други ниво образовних потреба к а р а к т е р и ш е п р о ш и р и в а њ е и Стратешјске вештине подразумевају ш и р е интегративне в е ш т и к е ,
унапређивање индивидуалних знања и вештина, ради оспособљавања као ш т о су: в е ш т и н а стратегијског и оперативног п л а н и р а њ а , в е ш т и н а
з а п о с л е н и х за у с п е ш н о о б а в љ а њ е о д г о в о р н и ј и х и с л о ж е н и ј и х задатака обликовања организације и њене структуре, вештина пројектовања текуће
постојећегпосла. О с и м тога, други н и в о потреба подразумева и њихово ос- и р а з в о ј н е п о л и т и к е , в е ш т и н а п р и л а г о ђ а в а њ а п р о м е н а м а . Н а ј ч е ш ћ е се
п о с о б љ а в а њ е за с а м о с т а л н о обављање р а з л и ч и т и х послова истог нивоа. јављају к а о део о б р а з о в н и х п о т р е б а менаџера средњег и највишег н и в о а ,
Трећи ниво образовних потреба п о д р а з у м е в а о с п о с о б љ а в а њ е за- иако су д о б р о д о ш л е и д р у г и м м е н а џ е р и м а , као и запосленима у ц е л и н и .
п о с л е н и х за у с п е ш а н развој п р о ф е с и о н а л н е каријере и њ и х о в у п р и п р е м у
за обављање послова вишег нивоа. 6.3.3. Претпоставке успешно! образовања и учења запослених
Четврти ниво образовних потреба о к р е н у т је б у д у ћ н о с т и . Под- Квалитетно обављање активности у процесу образовања и учења
р а з у м е в а о с п о с о б љ а в а њ е з а п о с л е н и х за п р и л а г о ђ а в а њ е п р о м е н а м а и бу- з а п о с л е н и х није у в е к д о в о љ н о з а његову у с п е ш н у реализацију, ј е р о н о
д у ћ и м з а х т е в и м а посла. Д р у г и м р е ч и м а , карактер.ише г а о с п о с о б љ а в а њ е з а в и с и о д б р о ј н и х ф а к т о р а . О с н о в н е п р е т п о с т а в к е з а његову у с п е ш н у
запослених за успешно обављање будућих послова. р е а л и з а ц и ј у су:
1) м о т и в а ц и ј а за у ч е њ е и у с а в р ш а в а њ е ,
6.3.2. Врств образоених потреба запослених
2) п р и м е н а о с н о в н и х начела учења,
Док се н и в о и м а о б р а з о в н и х потреба п о т е н ц и р а ј у д у б и н а и интензитет 3) подршка менаџмента организације процесу образовања запосле-
п о т р е б н о г о б р а з о в а њ а , в р с т а м а о б р а з о в н и х п о т р е б а опредељују с е ње- них,
гов садржај и п о т р е б н а з н а њ а и в е ш т и н е , на које се т р е б а у с р е д с р е д и т и . 4 ) а д е к в а т н о у т в р ђ и в а њ е о б р а з о в н и х потреба з а п о с л е н и х .
О с н о в н и м в р с т а м а о б р а з о в н и х п о т р е б а сматрају се:
1) Мотивација за учење и усавршавање
1) основна знања и вештине,
2) т е х н и ч к е (стручне) в е ш т и н е , М о т и в а ц и ј а за учење и усавршавање је веома значајна п р е т п о с т а в к а за
3) интерперсоналне вештине, у с п е ш н о о б р а з о в а њ е и с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е запослених. И н д и в и д у а л н а
4) стратегијске в е ш т и н е . с п р е м н о с т и з а и н т е р е с о в а н о с т за о б р а з о в а њ е и у с а в р ш а в а њ е , у највећој
222 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
м е р и , з а в и с е од и н д и в и д у а л н е с п о с о б н о с т и и м о т и в а ц и ј е . Способност
се везује за и н д и в и д у а л н е м о г у ћ н о с т и п р а ћ е њ а и усвајања о д р е ђ е н и х
з н а њ а и в е ш т и н а и у г л а в н о м з а в и с и од и н т е л е к т у а л н и х с п о с о б н о с т и и
претходног знања полазника.
Мотивација за учење подразумева заинтересованост полазника за
с т и ц а њ е н о в и х з н а њ а и в е ш т и н а , у с к л а д у са п р о г р а м о м о б р а з о в а њ а .
Њ о м е се обезбеђује е н т у з и ј а з а м за о б р а з о в а њ е и у ч е њ е , к а о и решеност
да се научено не з а б о р а в и , него да се примењује, без о б з и р а на евентуалне
п р е п р е к е и т е ш к о ћ е . Највећу о д г о в о р н о с т за њ е н о о б е з б е ђ и в а њ е сноси
м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е . Њ е г о в а о б а в е з а ј е д а обликује о р г а н и з а ц и о н у
к у л т у р у у којој се о б р а з о в а њ е , с т р у ч н о о с п о с о б љ а в а њ е и у с а в р ш а в а њ е
з а п о с л е н и х п о с е б н о цене и вреднују.
а) УлоЈа и задаци менаиера у подизању мотивације
за учење и развој
М е н а џ е р и имају в е о м а в а ж н у улогу у п о д и з а њ у и о д р ж а в а њ у м о т и -
в а ц и ј е за у ч е њ е , с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е и п р о ф е с и о н а л н и р а з в о ј . Њ и х о в
з а д а т а к је да п о т р е б у за у ч е њ е м у ч и н е с т а л н о а к т у е л н о м и н е о д л о ж н о м .
У т о м смислу, о н и морају улагати сталне н а п о р е у п р а в ц у о б е з б е ђ и в а њ а
н е о п х о д н и х п р е д у с л о в а за о д р ж а в а њ е м о т и в а ц и ј е за у ч е њ е и развој на
ж е љ е н о м нивоу. Да би у томе успели, њихове а к т и в н о с т и морају се усредс-
р е д и т и на:
• с т в а р а њ е п о в о љ н е р а д н е с р е д и н е и к л и м е за у ч е њ е ;
• п о д и з а њ е с а м о п о у з д а њ а и амбиција з а п о с л е н и х ;
• ј а ч а њ е свести з а п о с л е н и х о значају о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а ;
• о б е з б е ђ и в а њ е о с н о в н и х п р е т п о с т а в к и за у ч е њ е и у с а в р ш а в а њ е за-
послених, и слично.
б) Развијање орЈанизационе културе учења
О р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а и к л и м а сматрају се ј е д н и м од значајнијих
ф а к т о р а м о т и в а ц и ј е за учење и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х . О б а в е з а менаџ-
м е н т а о р г а н и з а ц и ј е је да обликује, негује и развија к у л т у р у усмерену на
учење, о б р а з о в а њ е и п р о ф е с и о н а л н и развој, к а о и да о б е з б е д и к л и м у у
којој се с т а л н о у ч и и сазнаје н е ш т о ново. Д р у г и м р е ч и м а , његов задатак
је да с т в о р и амбијент у којем сви постају и у ч и т е љ и и у ч е н и ц и .
О ч и г л е д н о је да с а в р е м е н и услови п р и в р е ђ и в а њ а захтевају културу
учења, која је п р и х в а т љ и в а за све запослене. Учење и стално усавршавање,
Основи управљања људским ресурсима 223
као и п р е н о ш е њ е наученог на друге, постају п р а в о и о б а в е з а с в и х . У ч е њ е
мора б и т и п е р м а н е н т н а и д о ж и в о т н а обавеза, а развој - д и н а м и ч а н , к о н -
т и н у и р а н и с т а л а н п р о ц е с . Без т а к в о г п р и с т у п а не м о ж е се у с п е ш н о п о -
словати, н и т и д у г о о п с т а т и н а т р ж и ш т у .
2) Примена основних начвла учвња
У о с н о в и система о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х је п р о ц е с у ч е њ а , з а с н о в а н
на о д р е ђ е н и м н а ч е л и м а . Начела подразумевају с м е р н и ц е које у т о м п р о -
цесу треба п р и м е њ и в а т и , у с к л а д у са с а з н а њ и м а о т и п у п о л а з н и к а , н и в о у
о б р а з о в н и х п о т р е б а и с п е ц и ф и ч н о с т и м а организације у којој се п р о г р а м
обуке реализује. Успешна п р и м е н а о с н о в н и х начела у ч е њ а , и з м е ђ у о с т а -
лог, подразумева: а) њ и х о в у спознају и доследну п р и м е н у ; б) п о с т а в љ а њ е
ј а с н и х ц и љ е в а у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а , и в) добру о р г а н и з а ц и ј у и к о о р д и -
нацију а к т и в н о с т и в е з а н и х за учење и у с а в р ш а в а њ е .
а) Основна начела учвња
Систем у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х п о д р а з у м е в а п р и м е н у н и з а
п р а в и л а и начела. Захваљујући њ и м а , п р о ц е с о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а
запослених одвија се на квалитетнији и ефективнији начин. П о ш т о се њ и -
ма нуде значајне с м е р н и ц е за креаторе тог процеса, сматрају се о с н о в н и м
н а ч е л и м а учења. М о г у се д е ф и н и с а т и на следећи н а ч и н :
• з а п о с л е н и морају б и т и способни и м о т и в и с а н и за у ч е њ е и п р и м е њ и -
в а њ е наученог;
• о б р а з о в н и п р о г р а м и се л а к ш е реализују, а н а у ч е н е с т в а р и д у ж е
п а м т е , а к о имају о д р е ђ е н с м и с а о за запослене ( с м и с л е н о с т се м о -
же п о в е ћ а т и на в и ш е начина: а) на п о ч е т к у р е а л и з а ц и ј е п р о г р а м а
п о л а з н и к е т р е б а у п о з н а т и са њ е г о в и м садржајем и њ е г о в о м д у ж и -
н о м трајања, к а к о би се с т е к л а п о т п у н и ј а п р е д с т а в а о њ е м у ; б) у
п р е з е н т а ц и ј и садржаја п р о г р а м а т р е б а се к о р и с т и т и п о ј м о в и м а и
п р и м е р и м а који су п о л а з н и ц и м а б л и с к и и р а з у м љ и в и ; в) п р о г р а м
треба р е а л и з о в а т и на л о г и ч а н н а ч и н и по л о г и ч н о м р е д о с л е д у ; г)
к о м п л е к с н е и н т е л е к т у а л н е в е ш т и н е увек се састоје од ј е д н о с т а в -
нијих в е ш т и н а и садржаја, с којима учење треба п о ч е т н ; д) кад г о д
је могуће, треба користити визуелна помагала за п р а ћ е њ е и п а м ћ е њ е
теоријског дела п р о г р а м а ) ;
• треба знати да постоје значајне и н д и в и д у а л н е р а з л и к е у к р и в у љ а м а
учења (неки п о л а з н и ц и уче брже, а н е к и спорије; ј е д н и се не м о г у
224 II. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
п о б о љ ш а т и , без о б з и р а на то к о л и к о у ч е и вежбају, а д р у г и брзо
д о с т и ж у своју п р и в р е м е н у и л и трајну г р а н и ц у , и з н а д које не могу
и ћ и , ш т о се т о к о м у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а м о р а и м а т и на уму);
• најбоље се у ч и , а научено најдуже п а м т и , п о м о ћ у а к т и в н о г в е ж б а њ а
и п о н а в љ а њ а , ш т о је код с т и ц а њ а н о в и х в е ш т и н а п о с е б н о в а ж н о
(због ч е г а у п р о ц е с о б р а з о в а њ а з а п о с л е н и х т р е б а у к љ у ч и т и ш т о
в и ш е п р а к т и ч н о г у в е ж б а в а њ а наученог);
• п о л а з н и к е т р е б а с т а л н о и н ф о р м и с а т и о р е з у л т а т и м а који се током
у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а остварују (осим тога, т р е б а им с т а л н о ука-
з и в а т и и на разлоге због којих је в а ж н о да имају о д г о в о р а н однос
п р е м а п р о ц е с у о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а , к а к о би з н а л и у чему
е в е н т у а л н о г р е ш е и на који н а ч и н се м о г у к о р и г о в а т и ) ;
• т р е б а о б е з б е д и т и п о з и т и в а н т р а н с ф е р наученог ( т р а н с ф е р , иначе,
м о ж е б и т и п о з и т и в а н и огледати се у п о б о љ ш а њ у р а д н е успешности;
н е г а т и в а н и састојати се у с м а њ е њ у р а д н е у с п е ш н о с т и и н е у т р а л а н ,
а к о се с т е ч е н и м з н а њ и м а и в е ш т и н а м а не у т и ч е , ни п о з и т и в н о ни
н е г а т и в н о , н а р а д н у успешност, о д н о с н о н а т р а н с ф е р наученог).
У циљу п о в е ћ а њ а п о з и т и в н о г т р а н с ф е р а наученог, к р е а т о р и образов-
н и х п р о г р а м а би т р е б а л о да се п р и д р ж а в а ј у о д р е ђ е н и х п р а в и л а и п р и н -
ц и п а . To је у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х . О с н о в н а п р а в и л а ,
којих би се у п р о ц е с у о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х
т р е б а л о п р и д р ж а в а т и , су:
• м а к с и м а л и з а ц и ј а с л и ч н о с т и и з м е ђ у о б р а з о в н е и р а д н е ситуације;
• о б е з б е ђ и в а њ е п о т р е б н е п р а к с е за в р е м е р е а л и з а ц и ј е о б р а з о в н о г
п р о г р а м а ( п р а к т и ч н о в е ж б а њ е з а д а т а к а и в е ш т и н а т о к о м учења,
о д н о с н о т о к о м обуке, д о п р и н о с и п о в е ћ а њ у в е р о в а т н о ћ е з а п о з и т и -
в а н т р а н с ф е р наученог; ш т о је в е ш т и н а с л о ж е н и ј а и п о т р е б н и ј а за
у с п е ш н о о б а в љ а њ е одређеног посла, п о т р е б е з а њ е н и м п р а к т и ч н и м
у в е ж б а в а њ е м и у с а в р ш а в а њ е м су в е ћ е и о б р н у т о ) ;
• обезбеђивање мноштва подстицајних ситуација током стицања
нових знања, вештина и концепција (при учењу нових вештина и
к о н ц е п ц и ј а најбоље ј е дати н е к о л и к о п р и м е р а р а з л и ч и т е јасноће,
сложености и разумљивости);
• у п о з н а в а њ е п о л а з н и к а са о п ш т и м н а ч е л и м а у ч е њ а , њ и х о в и м зна-
чајем и в а ж н о ш ћ у њиховог р а з у м е в а њ а ( ш т о се о п ш т а начела боље
разумеју - већа је вероватноћа да ће се о б е з б е д и т и п о з и т и в а н транс-
Основи уирављања људским ресурсима 225
ф е р наученог, ш т о је посебно в а ж н о за о б а в љ а њ е с л о ж е н и ј и х и од-
г о в о р н и ј и х послова).
Један од значајнијих фактора учења и т р а н с ф е р а наученог јесте с и с т е м
н а г р а ђ и в а њ а . Н а п о р и усмерени у п р а в ц у учења, у с а в р ш а в а њ а и п р и м е н е
наученог, морају се посебно ц е н и т и и вредновати. У т о м смислу, в е о м а је
в а ж н о да се у о р г а н и з а ц и ј и обезбеде услови за додатно н а г р а ђ и в а њ е за-
послених који п р е м а т и м и т а к в и м в р е д н о с т и м а имају о д г о в о р а н о д н о с .
б) Постављање јасних циљева учења и усавршавања запослених
Д о с а д а ш њ а искуства упућују на з а к љ у ч а к да з а п о с л е н и најбоље у ч е
ако су д о б р о у п о з н а т и са ц и љ е в и м а у ч е њ а и стручног у с а в р ш а в а њ а . З а т о
је веома в а ж н о да су ти циљеви јасни и п р е ц и з н о д е ф и н и с а н и . О с и м тога,
за п о л а з н и к е је ј а к о значајно да знају шта се од њ и х очекује, ч е м у се м о г у
н а д а т и н а к о н р е а л и з а ц и ј е о б р а з о в н о г п р о г р а м а , у којој м е р и се очекује
побољшање њихове радне успешности и слично.
У п о с л е д њ е време, све већа п а ж њ а придаје се и у ч е ш ћ у з а п о с л е н и х у
д е ф и н и с а њ у ц и љ е в а у ч е њ а и у с а в р ш а в а њ а . Тако у т в р ђ е н и и п о с т а в љ е н и
ц и љ е в и д е л о т в о р н и ј е делују на п о л а з н и к е , ј е р се њ и м а о с т в а р у ј у в е ћ и
м о т и в а ц и о н и е ф е к т и . Јасним и п р е ц и з н о д е ф и н и с а н и м ц и љ е в и м а от-
клањају се могуће нејасноће и повећавају изгледи за успешну р е а л и з а ц и ј у
о б р а з о в н и х п р о г р а м а , ш т о је у и н т е р е с у свих актера п р о ц е с а р а д а .
в) Добра оршнизација и координација активности
везаних за учење и усавршавање
П р о г р а м и о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х п о д р а з у м е в а ј у ак-
т и в н о с т и које се одвијају пре, т о к о м и после њихове р е а л и з а ц и ј е . Њ и х о в а
добра организација и координација, сматра се једном од к љ у ч н и х п р е т п о -
с т а в к и у с п е ш н е р е а л и з а ц и ј е п р о г р а м с к и х задатака и ц и љ е в а . У т а к в и м
о к о л н о с т и м а , п о л а з н и ц и с е могу м а к с и м а л н о п о с в е т и т и с т и ц а њ у н о в и х
з н а њ а и в е ш т и н а , ј е р н и с у п р и н у ђ е н и да се суочавају са н е п о т р е б н и м
застојима и т е ш к о ћ а м а (нпр. због недостатка простора, н е п р и п р е м љ е н и х
материјала, л о ш е о р г а н и з а ц и ј е и слично). Пре почетка р е а л и з а ц и ј е о б р а -
зовног п р о г р а м а , з а п о с л е н и м а т р е б а појаснити: његову с в р х у и њ е г о в о
трајање, м е с т о и време његове р е а л и з а ц и ј е , п о ж е љ а н н и в о п р е д з н а њ а .
О с и м тога, у т о м п е р и о д у треба о б е з б е д и т и и к о м п е т е н т н е п р е д а в а ч е ,
п р о с т о р и д р у г е услове за његову у с п е ш н у реализацију.
226 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Т о к о м р е а л и з а ц и ј е образовног п р о г р а м а , т р е б а п р а т и т и да ли се све
п р о ј е к т о в а н е р а д њ е и активности одвијају на задовољавајући начин. Ако
се п о в о д о м тога појави било к а к а в п р о б л е м , м о р а се о д м а х р е а г о в а т и ,
како би се спречило наступање нежељених последица. По реализацији
п р о г р а м а , т р е б а о б е з б е д и т и п о т р е б н е услове з а у с п е ш н у п р и м е н у сте-
ч е н и х з н а њ а и в е ш т и н а у свакодневном послу, о д н о с н о у свакодневној
пракси.
3) Основне првтпоставке квалитетноЈ образовања запослвних
Готово с в и м а је постало јасно да је о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х један од
к љ у ч н и х ф а к т о р а , a no м н о г и м а и к љ у ч н и ф а к т о р о р г а н и з а ц и о н е ус-
п е ш н о с т и и и н д и в и д у а л н о г развоја. П о т р е б а за с т и ц а њ е м н о в и х знања и
в е ш т и н а постаје стална и све већа. Али, како је задовољити? На то питање
није л а к о о д г о в о р и т и . У сваком случају, јасно је да се ж е љ е н и ц и љ е в и у
о б л а с т и о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х не могу оства-
р и т и а к о се за то не стекну све неопходне п р е т п о с т а в к е .
О с н о в н е п р е т п о с т а в к е к в а л и т е т н о г о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о г усаврша-
ван?а з а п о с л е н и х м о г у се о д р е д и т и на следећи н а ч и н : (Peters, 2001)
• п о т р е б н о је добро улазно образовање, усмерено на в е ш т и н е у којима
о р г а н и з а ц и ј а ж е л и да буде р а з л и ч и т а и јединствена (у организација-
ма у области трговине, на пример, фаворизују се к а н д и д а т и за посао,
о д н о с н о з а п о с л е н и које краси љубазност, у с л у ж н о с т , к о м у н и к а т и в -
ност и професионалност);
• з а п о с л е н е т р е б а п о с м а т р а т и као људе с к а р и ј е р о м (и т а м о где су по-
слови м а њ е - в и ш е непривлачни, са уобичајено н и с к о м лојалношћу и
в р л о и з р а ж е н о м ф л у к т у а ц и ј о м , систем о б р а з о в а њ а т р е б а с т а в и т и у
к о н т е к с т развоја каријере и п о з и т и в н и х с т а в о в а п р е м а људима, јер
све з а п о с л е н е треба развијати и п р и п р е м а т и за то);
• о с н о в н о п р а в и л о треба да буде стално учење, д о о б р а з о в а њ е и усавр-
ш а в а њ е (успешне о р г а н и з а ц и ј е своје з а п о с л е н е , без и з у з е т к а , стал-
но п о д с т и ч у на учење к у с а в р ш а в а њ е , јер је то и м п е р а т и в времена
у којем ж и в и м о и р а д и м о ; с т а л н о у ч е њ е , п р о ш и р и в а њ е з н а њ а и
в е ш т и н а и с т а л н о у с а в р ш а в а њ е морају п о с т а т и ц и љ сваког поједин-
ца; п л а ћ а њ е з н а њ а је в а ж а н и често з а н е м а р е н подстицај, који мора
п о с т а т и с а с т а в н и део система н а г р а ђ и в а њ а ) ;
• о б р а з о в а њ е и стручно у с а в р ш а в а њ е на послу постају све актуелнији
(у м н о г и м организацијама одвија се врло к в а л и т е т н а обука, односно
Основи управљања људским ресурсима
в р л о к в а л и т е т н о о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х , и а к о с е м а л о тога д е ш а в а
у „учионици"; у њ и м а се с т в а р а „ ж и в а " у ч и о н и ц а , у којој су т р е н е р и
м е н а џ е р и , који су с т а л н о „ п р и р у ц и " и у којој се с в а к о п о д с т и ч е да
делује као т р е н е р и да п р е н о с и своје з н а њ е на друге; успех у у ч е њ у
д р у г и х с м а т р а се делом с т а н д а р д н е е в а л у а ц и ј е сваког п о ј е д и н ц а , a
н а р о ч и т о менаџера);
• о б р а з о в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х в а ж а н су сегмент с т р а т е -
гијских п р о м е н а (у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а , в о ћ е њ е с т р а т е г и ј с к н х
п р о м е н а з а с н и в а се на систему о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е -
них; в е л и к и м стратегијским п р о м е н а м а о б и ч н о п р е т х о д и и н т е н з к в -
но о б р а з о в а њ е , с т р у ч н о о с п о с о б љ а в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н к х ;
о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х треба сматрати и н т е г р а л н и м делом п р о ц е с а
стратегијског п л а н и р а њ а ) ;
• потребу за о б р а з о в а њ е м и у с а в р ш а в а њ е м з а п о с л е н и х треба п о с е б н о
п о т е н ц и р а т и у в р е м е к р и з е (у к р и з н и м п е р и о д и м а о р г а н и з а ц и ј е не
треба да смањују издатке, него да повећавају средства за образовак>е
и у с а в р ш а в а њ е запослених, јер се т и м е повећавају изгледи и за б р ж е
п р е в а з и л а ж е њ е к р и з е ; у време т е х н о л о ш к и х п р о м е н а и о з б и љ н и ј л х
к р и з а , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е с р а з л о г о м се опредељују за о п с е ж н о и
д у ж е д о о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х , к а к о би се о с п о с о б и л е за зауста-
в љ а њ е п р о ц е с а слабљења к о н к у р е н т с к е позиције, освајање н о в и х
т р ж и ш т а и за н о в и успон);
• систем о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а запослених подразумева а к т и в н у
у л о г у л и н и ј с к и х м е н а џ е р а (за у с п е ш н у р е а л и з а ц и ј у о б р а з о в н и х
п р о г р а м а к љ у ч н у улогу и м а у к љ у ч и в а њ е л и н и ј с к и х м е н а џ е р а у тај
процес; ако су стручњаци за образовање педагошки експерти, л н -
нијски м е н а џ е р и су е к с п е р т и за пројектовање о б р а з о в н и х п р о г р а м а
и о д р е ђ и в а њ е њ и х о в о г садржаја).
6.3.4. ПоШрвбв за сталним образовањем
и усавршавањвм мвнаивра
А к о се з н а да су з а п о с л е н и д у ж н и да се с т а л н о образују и с т р у ч н о
усавршавају, није т е ш к о з а к љ у ч и т и к о л и к о је та о б а в е з а и з р а ж е н и ј а v
случају м е н а џ е р а . П о ш т о се у п р а в љ а ч к а п р а к с а одвија у у з б у р к а н о м
окружењу, т о к о в и бизниса су брзи и н е п р е д в и д и в и . У т а к в и м
о к о л н о с т и м а , н е о п х о д н о је с т а л н о и н о в и р а њ е и о б о г а ћ и в а њ е з н а њ а и
умећа м е н а џ е р а .
228 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима
До п о л о в и н е п р о ш л о г века с м а т р а л о се да је ф о р м а л н о о б р а з о в а њ е
довољно за у с п е ш н о г р а ђ е њ е менацерске каријере. И с к у с т в о и интуиција
б и л и су д о в о љ н и да се у с п е ш н о у п р а в љ а о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м
р е с у р с и м а . М е ђ у т и м , времена су се п р о м е н и л а и в и ш е није т а к о .
НИВО
ТЕХНОЛОГИЈЕ
КВАЛИФИКАЦИЈА
1950 1970 1980 1985 1990
С л и к а 45: Развој технологије и потребе за едукацијом м е н а џ е р а
у другој п о л о в и н и 20. века
(М. Ј о в а н о в и ћ : „Интеркултурни м е н а џ м е н т " )
Р а з в о ј н а у к е и т е х н о л о г и ј е с р е д и н о м п р о ш л о г века, д о п р и н е о је
с а з р е в а њ у с в е с т и о п о т р е б и за с т а л н и м о б р а з о в а њ е м и с т р у ч н и м
у с а в р ш а в а њ е м менаџера. Постепено п о о ш т р а в а њ е т р ж и ш н е конкуренције
и све и з р а ж е н и ј е у с л о ж њ а в а њ е услова л р и в р е ђ и в а љ а з а х т е в а л и су стално
преиспитивање и иновирање менаџерских знања и вештина, нарочито
у п р о и з в о д н и м о р г а н и з а ц и ј а м а . Били су то п о ч е ц и , који су в р е м е н о м не
с а м о м е н а џ е р е него и запослене поново в р а т и л и у „учионицу". Постало је
јасно да ни ј е д н и ни д р у г и не могу цео р а д н и век да се ослањају с а м о на
з н а њ а и в е ш т и н е стечене р е д о в н и м ш к о л о в а њ е м . Свест о томе, из године
у годину, постајала је све очигледнија.
П о ш т о су се нове технологије, средином п р о ш л о г века, уводиле
у р е л а т и в н о д у ж и м п е р и о д и м а (обично на п е р и о д од д е с е т а к година),
м е н а џ е р и су и м а л и д о в о љ н о времена да се на њ и х „ н а в и к н у " м да се
у п о з н а ј у са њ и х о в и м м о г у ћ н о с т и м а и п р а в и л и м а њ и х о в о г р а д а . Без
додатне о б у к е то најчешће није било могуће. Временом, нове технологије
Основи уирављања људским ресурсима
уводе се у све к р а ћ и м в р е м е н с к и м и н т е р в а л и м а и са све сложснмји.м
п р а в и л и м а п р и м е н е . М е н а џ е р и с у и м а л и све м а њ е в р е м е н а д а и м с е
„ п р и л а г о ђ а в а ј у " и да се упознају са н а ч и н о м и п р а в и л и м а њ и х о в е
примене. У т а к в и м околностима, наметнула се потреба за њ и х о в и м
перманентним образовањем и стручним усавршавањем. Најпре кроз
кратке к у р с е в е и с е м и н а р е , а з а т и м и к р о з сталне и дуготрајније о б л и к е
њ и х о в о г о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а . З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , н а с т а л е су ;<
прве п о с л о в н е ш к о л е за р е а л и з а ц и ј у т а к в и х п р о г р а м а . Временом, о н е су
постале а к т у е л н е за све н и в о е м е н а џ м е н т а .
Прве школе за менаџере, односно за директоре, имале су доста једноооразан
програм. Међутим, тај програм временом је мењан и прилагођаван с т е д р н и м
потребама полазника, зависно од њиховог посла, претходног о б р а з о в а њ а
и стеченог искуства. Тако су настали различити програми за о б р а з о в а њ е
и стручно усавршавање менаџера. Неки су краткотрајни и реализуп- се за
недељу или две дана, а неки дуготрајни и реализују се по етапама, т г к о ~а
могу трајати и по више месеци, односно година.
6 . 3 . 5 . Нови трендови у образовању (учећа орЈанизација)
С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е п р и н у ђ е н е су да све више у л а ж у у прсшес
о б р а з о в а њ а и у с а в р ш а в а њ а запослених, о д н о с н о менаџера, у ц и љ \ ' с т а л -
ног п р и л а г о ђ а в а њ а и у н а п р е ђ и в а њ а њ и х о в и х з н а њ а и в е ш т и н а . Н а з п в
„учећа о р г а н и з а ц и ј а " везује се за о р г а н и з а ц и ј е у којима се о т о м е в о д ; :
рачуна. О с н о в н а обележја т а к в и х организација могу се објаснити на сле-
дећи начин: (Daft, 1997)
• с т а л н о у ч е њ е и п о д и з а њ е н и в о а знања, како и н д и в и д у а л н о : . т а к о
и организационог;
• с т а л н о у ч е њ е и у с а в р ш а в а њ е и н е п р е к и д а н развој постају с а с т а в н ; ;
део посла м п р и о р и т е т н е обавезе о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х ;
• п р е н о ш е њ е стеченог з н а њ а на д р у г е постаје о б а в е з а с в и х . ;ер v
„учећој о р г а н и з а ц и ј и " с в а к о постаје и у ч и т е љ и у ч е н и к ;
• оданост учењу, стицању и преношењу знања постаје значајан сссктор
п р о ц е њ и в а њ а и н д и в и д у а л н е успешности;
• у ч е њ е се не д о ж и в љ а в а као засебна и изолована а к т и в н о с т н е г о као
значајан сегмент о р г а н и з а ц и о н е к у л т у р е и пословне п о л и т и к е . на-
чин п о н а ш а њ а и услов постојања и опстанка о р г а н и з а ц и ј е ;
230 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
• к р е и р а њ е н о в и х модела м и ш љ е њ а , п р о м е н е п о н а ш а њ а и примене
н а у ч е н о г у п р а к с и (нпр. к р е и р а њ е и м е њ а њ е п р о и з в о д а и услуга,
у с п е ш н о р е ш а в а њ е проблема и слично);
• о с л а њ а њ е на з н а њ а , в е ш т и н е , с п о с о б н о с т и , и н о в а ц и ј е , п р о м е н е ,
стално учење и усавршавање запослених и стално прилагођавање;
. ј а ч а њ е к о н к у р е н т с к е с п о с о б н о с т и и стратегијске п р е д н о с т и , путем
с т а л н о г п р и л а г о ђ а в а њ а и у н а п р е ђ и в а њ а и н д и в и д у а л н и х знања и
вештина.
П о с л е д њ и х година постаје све очигледније да је п е р м а н е н т н о образо-
в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х кључна п р е т п о с т а в к а за о б е з б е ђ и в а њ е
к о н к у р е н т с к е предности. На другој страни, стално учење и унапређивање
з н а њ а и в е ш т и н а запослених постаје њихова најзначајнија обавеза. Уоста-
лом, није случајно речено да ће се највећим и најдрагоценијим к а п и т а л о м
у 21. в е к у с м а т р а т и з н а њ е , а не материјална добра, н о в е технологије и
производни програми.
7. ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ
О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених је п р о ц е с о р г а н и з о в а н о г и кон-
т и н у и р а н о г п р а ћ е њ а , в р е д н о в а њ а , у с м е р а в а њ а и п р и л а г о ђ а в а њ а резул-
тата р а д а и р а д н о г п о н а ш а њ а запослених, р а д и о с т в а р и в а њ а организа-
ц и о н и х ц и љ е в а . З а с н и в а се на о д р е ђ е н и м м е т о д и м а , к р и т е р и ј у м и м а и
с и с т е м и м а п р о ц е н е . Реч је о ф о р м а л и з о в а н о м и с т р у к т у р и р а н о м процесу
мерења, о ц е њ и в а њ а и усмеравања радне у с п е ш н о с т и и р а д н о г п о н а ш а њ а
з а п о с л е н и х . За р а з л и к у од свакодневног п р о ц е с а о ц е њ и в а њ а и вредно-
в а њ а и н д и в и д у а л н о г д о п р и н о с а запослених, о д с т р а н е н е п о с р е д н и х ме-
наџера, о ц е њ и в а њ е перформанси, односно р а д н е успешности запослених,
је трајан п р о ц е с .
Процес оцењивања перформанси запослених сматра се једним
о д најзначајнијих п р е д у с л о в а о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и . Њ и х о в и м
п р а ћ е њ е м , в р е д н о в а њ е м и у с м е р а в а њ е м о с т в а р у ј у се два веома в а ж н а
ц и љ а : а) п о в е ћ а в а се м о т и в а ц и ј а за р а д и б) стварају се услови за пројек-
т о в а њ е к в а л и т е т н о г плана развоја з а п о с л е н и х .
П р а ћ е њ е м и о ц е њ и в а њ е м радне успешности, з а п о с л е н о м постаје јас-
но к а к в и су му р е з у л т а т и рада и шта се од њсга очекује. Осп.м тога, тимс
Основи уирављања људским ресурсима
се обезбеђује и п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о р а д н о м п о н а ш а њ у з а п о с л е н о : .
Таква и н ф о р м а ц и ј а има посебан значај, јер се на основу ње д о н о с е м н о г е
одлуке, нарочито у области награђивања, образовања и н а п р е д о в а њ ^
запослених.
7.7. Циљеви праћења и оцењивања радне успешности
О с н о в н и ц и љ п р а ћ е њ а и о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н л х , од-
н о с н о њ и х о в е р а д н е у с п е ш н о с т и , јесте п о д и з а њ е о п ш т е о р г а н и з а ц и о н е
с п о с о б н о с т и и о с т в а р и в а њ е с т р а т е г и ј с к и х циљева. П р о ц е н а р а д н е vc-
п е ш н о с т и , и з м е ђ у осталог, с л у ж и з а д о н о ш е њ е к в а л и т е т н л х о д л у к а v
области н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. На основу ње се у т в р ђ \ т . -
варијабилни део зараде, о д н о с н о плате и р а з л и ч и т и п о д с т и ц а ј н и о б л и ш ;
н а г р а ђ и в а њ а . В е л и к и м делом, на њу се о с л а њ а и систем к а п р е д о в а њ ^
запослених.
Без в а љ а н е п р о ц е н е р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х , г о т о в о ie н е м о -
гуће п л а н и р а т и развој и н д и в и д у а л н е каријере. На основу т а к в е п р о ц е н е .
пројектују се к р а т к о р о ч н и и д у г о р о ч н и п л а н о в и о б р а з о в а њ а и с т р у ч н о :
у с а в р ш а в а њ а з а п о с л е н и х . Т а к в о п р о ц е њ и в а њ е сматра се осново.м и ЗЈ.
у т в р ђ и в а њ е в а љ а н о с т и с е л е к ц и ј с к и х о д л у к а , метода и т е х н и к а . О с п м
тога, оно има и в а ж н у стратегијску димензију, јер су стратегија п ц и љ е з ; :
о р г а н и з а ц и ј е п р е д у с л о в и за у т в р ђ и в а њ е критеријума и с т а н д а р д а vcneu:-
ности.
О ч и г л е д н о је да п р о ц е с п р а ћ е њ а , п р о ц е њ и в а њ а и у с м е р а в а њ а р а д н е
у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х и м а бројне д и м е н з и ј е и даје м н о ш т в о р е л е в а н т -
н и х и н ф о р м а ц и ј а з а к в а л и т е т н о о д л у ч и в а њ е у готово с в и м а с п е к т и м г
и с е г м е н т и м а у п р а в љ а њ а љ у д с к и м р е с у р с и м а , због чега се њ е г о в а ева-
л у а т и в н а и развојна д и м е н з и ј а не могу раздвајати. О с и м т о г а , њ и м е се
остварује и ф у н к ц и ј а својеврсне к о н т р о л е и с а м о к о н т р о л е . Н а O C H O B V
резултата о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , предузлмају се к о р е к т и в н е а:-;-
т и в н о с т и , утврђују п л а н о в и за п о б о љ ш а њ е и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з г -
ц и о н е у с п е ш н о с т и и п р е д у з и м а ј у друге мере и а к т и в н о с т и . значајне зг
остваривање организационих циљева.
П р а ћ е њ е и о ц е њ и в а њ е радне успешности у интересује и о р г а н и з а ш г с
и з а п о с л е н и х . О р г а н и з а ц и ј а добија јасне и н ф о р м а ц и ј е о р а д н о ј \-спеш-
ности и р а д н о м п о н а ш а њ у з а п о с л е н л х , како би могла да д о н о с л к в а л ; : -
тетне одлуке о н и з у п и т а њ а из области управл>ан>а л^удски.ч: p e c v p c n . M a .
232 //. Акииивноаии у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима

Н а другој с т р а н и , з а п о с л е н и м а с е п р у ж а п р и л и к а д а с е б л и ж е и н ф о р - 7.2. Предмеш оцењивања радне усиешносши

м и ш у о с в о м раду, да виде у чему се састоје њ и х о в е е в е н т у а л н е грешке и
П р е д м е т о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и могу б и т и р а з л и ч и т и г с п е к т и
да на о с н о в у тога пројектују своје п р о ф е с и о н а л н е п л а н о в е и циљеве за
радног учинка, односно различити аспекти радне у с п е ш н о с т и з а л о с л е -
будућност.
н и х . О ц е н е о у с п е ш н о с т и з а в и с е од б р о ј н и х п о к а з а т е љ а , а н а р о ч ; 5 т о од
Предности добро к о н ц и п и р а н о г система п р а ћ е њ а и процењивања
врсте посла и с т р а т е г и ј с к и х ц и љ е в а о р г а н и з а ц и ј е . Г о т о в о све о р г а н и з а -
р а д н е у с п е ш н о с т и су бројне. И н т е р е с а н т н о је да их м е н а џ е р и и запослени
ције опредељују се за п а р а м е т р е који се т р а д и ц и о н а л н о сматрају с л ш т и м
р а з л и ч и т о вмде и доживљавају. М е н а џ е р и п о с е б н о издвајају следеће:
п р е т п о с т а в к а м а у с п е ш н о с т и . To су: (Pržulj, 2002)
• л а к ш е у к љ у ч и в а њ е појединаца у т и м о в е и т и м с к и рад;
• к в а л и т е т посла,
• објективније п р о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х ;
• к в а н т и т е т ( к о л и ч и н а ) посла,
• п о д с т и ц а њ е развоја и н д и в и д у а л н е каријере;
• п о з н а в а њ е посла,
• веће п о в е з и в а њ е система н а г р а ђ и в а њ а и радне успешности, и
• о д н о с п р е м а раду, р у к о в о д и о ц и м а , колегама и к л и ј е н т и м а ,
слично.
• п о у з д а н о с т (потребан или непотребан надзор, о д с у с т в о с пос.~г, д к с -
За р а з л и к у од м е н а џ е р а , з а п о с л е н и најзначајкијим п р е д н о с т и м а сис- ц и п л и н о в а н о п о н а ш а њ е и слично),
тема п р а ћ е њ а и п р о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и сматрају: • о д г о в о р н о с т (рокови, с а в л а д а в а њ е п р е п р е к а , с а в е с н о с т ) ,
• д о б р о р а з у м е в а њ е посла; • с п о с о б н о с т и з а и н т е р е с о в а н о с т за у с п е ш н о о б а в љ а њ е посла.
• с т в а р а њ е п р е д у с л о в а за р е д о в н о р а с п р а в љ а њ е о послу и радној ус-
Очигледно је да предмет оцењивања радне у с п е ш н о с т и н и о " само
пешности;
објективне ч и њ е н и ц е , као ш т о с у н п р . к в а л и т е т и к в а н т и т е т п о с л а , н е г о
• о б е з б е ђ и в а њ е сагласности о п о т р е б а м а развоја;
и о с о б и н е л и ч н о с т и , као ш т о су п о у з д а н о с т и о д г о в о р н о с т . Особи:-:е л п ч -
• п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о оствареној радној у с п е ш н о с т и и о с т в а р е -
н о с т и су т е ш к о м е р љ и в е и у г л а в н о м се процењују с а м о а к о су с а д р ^ ; а н е v
н и м р е з у л т а т и м а рада.
з а х т е в и м а посла, без о б з и р а н а т о ш т о б и т н о у т и ч у н а њ е г о в о о б а в Ђ а њ е .
Због тога се а к ц е н а т с в е в и ш е с т а в љ а на ц и љ е в е , а не на к а р а к т е ^ и с т и -
Стратегија Перформансе Резултати Резултати
организације запослених управљања на нивоу ке л и ч н о с т и . Да би се избегло и с т и ц а њ е слабости з а п о с л е н и х , Е ^ е д н о -
перформансама организације в а њ е м у с п е ш н о с т и треба т е ж и т и њ и х о в о м п р е в а з и л а ж е њ у и з а ј е д н и ч к о м

- остваривање
утврђивању и усклађивању будућих циљева и активности.
- развој или неоствари
- продуктивност вање циљева
- унапређење 7.3. Процес оцењивања радне успешности
- дисциплина
- повећање П р а ћ е њ е , о ц е њ и в а њ е и у с м е р а в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и је KOHTHHVH-
зараде,односно р а н п р о ц е с , тј. п р о ц е с који с е п е р и о д и ч н о а н а л и з и р а р а д и њ е г о в с г п р е -
плате
и с п и т и в а њ а и п о б о љ ш а њ а . Реч је о о р г а н и з о в а н о м и ф о р м а л и з о з а н о м
п р о ц е с у п е р и о д и ч н е а н а л и з е и п е р и о д и ч н о г в р е д н о в а њ а перфор?-<ансп
запослених, односно процесу планирања циљева и активности везаних
С л и к а 46: Веза између стратегије, резултата у п р а в љ а њ а перформансама
и о р г а н и з а ц и о н и х резултата (Mathis, Jackson, 2003) за њ и х о в о у н а п р е ђ и в а њ е и њ и х о в р а з в о ј . По п р а в и л у , тај п р о ц е с с д в н ј а
с е ј е д н о м и л и највише два пута г о д и ш њ е . П р о ц е с о и е њ и в а њ а р а д н е v c -
пешности карактерише:
234 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
• о д р е ђ и в а њ е посла и к р и т е р и ј у м а р а д н е у с п е ш н о с т и ,
• оцењивање радне успешности,
• п р у ж а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о радној у с п е ш н о с т и ( р а з г о в о р о
успешности).
7.3.1. Одређивање посла и критеријума радне успешности
О д р е ђ и в а њ е посла и критеријума у с п е ш н о с т и с м а т р а се п р в и м ко-
р а к о м у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х . Најчешће
се обавља у о к в и р у а н а л и з е посла, као једне од к љ у ч н и х а к т и в н о с т и у
области у п р а в љ а њ а људским ресурсима. Реч је о о д г о в о р н о м и врло дина-
м и ч н о м процесу, у којем се критеријуми у с п е ш н о с т и с т а л н о п р е и с п и т у ј у
унапређују и прилагођавају. Кључне о д р е д н и ц е п р о ц е с а о д р е ђ и -
в а њ а посла и к р и т е р и ј у м а у с п е ш н о с т и су:
• у т в р ђ и в а њ е г л о б а л н и х задатака и о с н о в н и х а к т и в н о с т и ;
• о д р е ђ и в а њ е стандарда р а д н е успешности;
• д е ф и н и с а њ е ц и љ е в а у вези са п о б о љ ш а њ е м р а д н е у с п е ш н о с т и .
1) Утврђивање шобалних задатака и основних активности
Утврђивање глобалних задатака подразумева дефинисање сврхе и циља
посла, задатака које посао обухвата и понашања којим се највише доприноси
његовом успешном обављању. Основне активности чине задаци чије обављање
има највећи значај за остваривање организационих циљева. Захваљујући њи-
ма, запосленом је увек јасно шта треба да ради и шта се од њега очекује.
Већина р а д н и х места може се одредити кроз н е к о л и к о к љ у ч н и х актив-
ности, односно задатака (на пример, за менаџера п р о и з в о д њ е то би могли
да буду: к в а л и т е т производа, контрола залиха, т е х н и ч к а побол,шан>а, раз-
вој н о в и х п р о и з в о д а , контрола зарада, о б р а з о в а њ е з а п о с л е н и х и слично).
О с н о в н и м а к т и в н о с т и м а означавају се п р и о р и т е т и , усмеравају н а п о р и и
усредсређују п о т е н ц и ј а л и ка најзначајнијим с е г м е н т и м а посла.
2) Одређивање стандарда радне успешности
Стандарди радне успешности су веома значајни јер п о м а ж у запосленима
да боље схвате шта се од њих очекује да ураде. Њ и м а се опредељују квалитет,
квантитет, рокови (време) и друге одреднице посла и стварају предуслови
за мерење радне успешности. Осим тога, њима се конкретизују циљеви и
д е ф и н и ш у т р а н и ц е задовољавајуће радне успешности, ш т о запосленима
помаже да се успешније баве праћењем и усмеравањем свога рада.
Основи уирављања људским ресурсима
С т а н д а р д и р а д н е у с п е ш н о с т и могу б и т и веома р а з л и ч и т и . Међут;-.м.
у п р а к с и се најчешће користе:
• д е с к р и п т и в н и и к в а л и т а т и в н и с т а н д а р д и (нпр. д о б а р - л о ш ; у з е к -
н и к а д а и сл.);
• к в а н т и т а т и в н и ( к о л и ч и н с к и ) и објективно м е р љ и в и с т а н д а р д и .
Готово с в а к и п о с а о , о д н о с н о задатак, може с е и з р а з и т и п о м о ћ у к з а -
л и т е т а , к в а н т и т е т а , т р о ш к о в а и времена. На основу т о г а , о п р е д е . г у ј у се
г р а н и ц е п р и х в а т љ и в е р а д н е у с п е ш н о с т и . С т и м у вези, в е о м а је в а ж н о
да су с т а н д а р д и р а д н е у с п е ш н о с т и р е а л н и и о с т в а р љ и в и . Н а ј б о љ е је а к о
се утврђују з а ј е д н и ч к и м н а п о р и м а м е н а џ е р а и з а п о с л е н н х .
3) Дефинисањв циљева у вези са побољшањем радне успешности
Ц и љ е в и се о б и ч н о д е ф и н и ш у појединачно, у договору са о н и м а на које
се односе. При њ и х о в о м дефинисању мора се водити р а ч у н а и о цл.~Бев;:ма
з а п о с л е н л х . Т л м п р е ш т о с е о с т в а р и в а њ е м једних стварају п р е д у с л о в н
л за о с т в а р л в а њ е д р у г и х . Д е ф и н и с а њ е циљева п о д р а з у м е в а одрећлван>е
м е р л л а за њ л х о в о в р е д н о в а њ е . Та м е р и л а могу бити иста к а о и м е р ; : л а
за о д р е ђ и в а њ е с т а н д а р д а радне у с п е ш н о с т и .
ОСНОВНА ПРАВИЛА ЗА ОДРЕЂИВАЊЕ ЦИЉЕВА
У ВЕЗИ СА ПОБОЉШАЊЕМ УСПЕШНОСТИ
• He треба их поставити превише.
• Треба их дефинисати заједно са сарадницима (онима на које се односе).
• Морају бити повезани с легитимним личним циљевима.
• Морају бити флексибилни и прилагодљиви.
• Морају бити мерљиви и количински изразиви.
• Морају бити јасни, недвосмислени, конкретни и изазовни.
• Морају бити реални и оствариви и полазити од стварних могућности
и потенцијала.
• Треба идентификовати ограничења која могу утицати на р а д - у успешнсгт.
• Циљевима се морају предвидети потребе за побољшање.".' квалите~а и
квантитета и потребе за с м а њ е њ е м трошкова.
• Дефинисане циљеве треба уградити у план процене и акиије.
• Треба одредити правила за добијање информација, потребних с в ^ ' / а ,
о начину остваривања циљева.
С л и к а 47: П р и к а з о с н о в н и х правила за о д р е ђ и в а њ е ц и љ е в а у вези
са п о б о љ ш а њ е м р а д н е у с п е ш н о с т и (Evenden, A n d e r s o n , 2CZ2)
236 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
7.3.2. Оцењивањерадне усиешносши
О ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и је најзначајнија а к т и в н о с т у о к в и р у
п р о ц е с а п р а ћ е њ а и п р о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . Састоји се
од две ф а з е . П р в а ф а з а подразумева у т в р ђ и в а њ е и з в о р а и н ф о р м а ц и ј а за
о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и , а друга - п о с т у п а к о ц е њ и в а њ а .
О ц е н а о радној успешности доноси се на основу процеса к о н т и н у и р а -
ног п р и к у п љ а њ а и н ф о р м а ц и ј а о раду и п о н а ш а њ у запосленог. У ствари,
менаџер би за сваког свог с а р а д н и к а (запосленог) т р е б а л о да и м а посебан
досије, у који би, уз о п и с и захтеве посла, у н о с и о податке и о д о г о в о р е -
н и м ц и љ е в и м а , п л а н о в и м а рада, значајним з а п а ж а њ и м а о о с т в а р е н и м
р е з у л т а т и м а рада, и с л и ч н о . Т а к а в п р и с т у п н е о п х о д а н је з б о г тога ш т о
је п р а ћ е њ е успешностм сталан процес, за р а з л и к у од њеног (формалног)
о ц е њ и в а њ а , које се појављује као п е р и о д и ч н а а к т и в н о с т . О с и м тога, до-
б р о се зна да о с л а њ а њ е на п а м ћ е њ е није з а х в а л н о , јер м о ж е д о в е с т и до
с т в а р а њ а п о г р е ш н е п р е д с т а в е о радној у с п е ш н о с т и п о ј е д и н а ц а .
Н а о с н о в у и з в о р а и н ф о р м а ц и ј а , значајних з а о ц е њ и в а њ е р а д н е ус-
п е ш н о с т и , опредељује се п р и р о д а оцене и п р и р о д а п р о ц е с а којим се до
ње долази. П о д а ц и о у с п е ш н о с т и могу се п р и к у п љ а т и : н е п о с р е д н и м за-
п а ж а њ е м , у т в р ђ и в а њ е м значајнмх резултата и к р и т и ч н и х случајева, раз-
г о в о р о м с д р у г и м људима и з а п о с л е н и м а чија у с п е ш н о с т се процењује,
п р о ц е њ и в а њ е м о б л и к а п о н а ш а њ а којима се б и т н о опредељује р а д н а ус-
пешност, на основу показатеља о к в а л и т е т у и к в а н т и т е т у рада, на о с н о -
в у о с т в а р и в а њ а у т в р ђ е н и х циљева, н а о с н о в у п р и д р ж а в а њ а у т в р ђ е н и х
рокова, и слично.
П о д а ц и и н а ч и н и о ц е њ и в а њ а радне у с п е ш н о с т и , у п р и н ц и п у , могу би-
ти објективне и субјективне п р и р о д е . Код п р в и х се за о ц е н у у с п е ш н о с т и
т р а ж е о б ј е к т и в н и п о к а з а т е љ и , а код д р у г и х - узимају п р о ц е н е д о б р и х
п о з н а в а о ц а запосленог чија у с п е ш н о с т се процењује. Н а р а в н о , све уз по-
м о ћ о д р е ђ е н и х метода и инструмената.
Објективни показатељи се односе на м е р љ и в а својства и н д и в и д у а л -
ног рада. Најчешће се в е з у ј у з а квалитет, к в а н т и т е т ( к о л и ч и н у ) , време и
т р о ш к о в е . И м а подоста послова код којих се р е л а т и в н о л а к о м о ж е евл-
д е н т и р а т и р а д н и учинак (квалитет и к в а н т и т е т урађеног, број и „тежмна"
испољених грешака, у т р о ш е н о време и слично). Углавном, реч је о п р о и з -
в о д н и м пословима, тј. о пословима који су често н о р м и р а н м и у п о р е д и в и .
М е ђ у т и м , у случају м е н а џ е р с к и х и д р у г и х с п е ц и ф и ч н и х и м а њ е - в и ш е
с л о ж е н и ј и х послова, п р о б л е м је н е ш т о о з б и љ н и ј и . О б ј е к т и в н и показа-
Основи уирављањо људским ресурсима
тељи су везанм за п р и р о д у посла и о р г а н и з а ц и о н у стратегију и п о л и т и к у ,
о д н о с н о за п а р а м е т р е којима се одређују г р а н и ц е радне у с п е ш н о с т и .
Иако је п р о ц е с у т в р ђ и в а њ а објективних показатеља р а д н е успешнс сти
веома сложен, у последње време све в и ш е се истиче да је код с в н х пос.~ова
потребно и могуће поставити количински изражене и мерљиве стандар-
де и ц и љ е в е . П р и т о м се п о л а з и од п р е т п о с т а в к е да се све ш т о се м о ж е
у р а д и т и м о ж е и м е р и т и . Успешност у обављању м е н а џ е р с к и х и д р у г и х
одговорних послова треба повезивати са успешношћу о р г а н и з а ц и о н л х
делова и о р г а н и з а ц и ј е у ц е л и н и . Један од критеријума за п р о ц е њ и Е = ње
успешностл у обављању т а к в л х послова, прлмера радл, м о ж е да о д е
л з а д о в о љ с т в о к у п а ц а . М н о г е о р г а н л з а ц и ј е радо га к о р и с т е . За њег ? з о
м е р е њ е к о р л с т е с е р а з л и ч л т и м е т о д л : с т а л н о с т к у п а ц а , обезбеђлЕгње
н о в л х л л л г у б л т а к п о с т о ј е ћ л х к у п а ц а , број и о с н о в а н о с т е в е н т у а л н л х
п р л т у ж б и н а о д р е ђ е н л п р о и з в о д л л л о д р е ђ е н у услугу л с л л ч н о .
И н д и в л д у а л н и р а д н и учинак, мерен кроз квалитет л к о л л ч и н у у р а ћ е -
ног, није д о в о љ а н показатељ радне успешности. Радна у с п е ш к о с т о б у х з а -
та р а з л и ч и т е аспекте л н д и в и д у а л н о г понашања, који п р е в а з и л а з е д о м е т е
уобичајеног н а ч л н а п р о ц е њ л в а њ а и н д л в л д у а л н о г у ч л н к а л д о п р и н о с е
п о в е ћ а њ у у с п е ш н о с т и о р г а н л з а ц л о н о г дела л л л о р г а н л з а и и ј е у целхгнп.
И л у с т р а ц л ј е р а д л , ту се м л с л л на могуће иницијативе, к р е а т и в н о с т , п ? е -
н о ш е њ е з н а њ а н а друге, ф л е к с и б л л н о с т , развојни п о т е н ц и Ј а л , к в а л н т е т
в о ђ е њ а л с л и ч н о , ш т о је тесно п о в е з а н о са о р г а н л з а ц и о н о м у с п е ш н о ^ ћ у ,
иако се често не лздваја л не п р л к а з у ј е као л н д и в и д у а л н и у ч л н а к .
П р е в е л и к о о с л а њ а њ е на л н д л в и д у а л н и у ч л н а к , с х в а ћ е н у у ж е м с.чл-
слу, тј. у т р а д л ц и о н а л н о м смислу, м о ж е довести и до н е г а т и в н л х пос.е-
д и ц а . Н а п р л м е р , з а п о с л е н и з б о г т о г а може почети да б р и н е с а м о о С Е О . М
раду м у ч л н к у , а не и о другим п и т а њ и м а , значајним за о р г а н л з а ц и ј у п :ч>е-
ну успешност. Уосталом, треба се п р л с е т и т л да је то један од з н а ч а ј ш г и х
п р л г о в о р а н а р а ч у н в е з л в а њ а зарада само з а и н д и в и д у а л н л у ч и н а к .
7.3.3. РазЈовор о радној успешности
П о з н а т о је да о ц е њ л в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и има е в а л у а т и в к у и р а з з о ј -
;
нудимензију, jep' д о п р л н о с и побољшању успешности и р а з в о у п о т р е б н и х
з н а њ а и в е ш т и н а код з а п о с л е н и х . Значајну улогу у томе и м а л р а з г о в о р
о у с п е ш н о с т л , као з а в р ш н и ч и н п р о ц е с а њеног о ц е њ и в а њ г . Р а з г с з о р
се води и з м е ђ у м е н а џ е р а и запосленог. Да би се с н а ш а о у т а к в о ј \ \ д : зл,
238 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 239

м е н а џ е р а би т р е б а л о да к р а с и способност к о м у н и ц и р а њ а , с а в е т о в а њ а и О с н о в н и методи, тј. основне групе метода за оцењивање п е р ф о р м а н с и

подстицања запосленог на повећање радне успешности. з а п о с л е н и х су:
Развој с и с т е м а п р а ћ е њ а и о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и је сложен и 1) м е т о д и за о ц е њ и в а њ е по категоријама,
о д г о в о р а н п р о ц е с . А к т и в н о с т и које се у њ е м у најчешће обављају су: 2) к о м п а р а т и в н и методи,
• у т в р ђ и в а њ е захтева радне успешности (мора се знати које вештине и 3) н а р а т и в н и методи,
који р е з у л т а т и се к р о з п р о ц е н у вреднују и у којим п о д р у ч ј и м а рада 4) с п е ц и ј а л н и методи.
се п р а т и и процењује р а д н а успешност);
• избор одговарајућег метода за процену (треба се определити за метод Методи о ц е њ и в а њ а Компаративни методи
по категоријама
који о д г о в а р а и о р г а н и з а ц и ј и и з а п о с л е н и м а ) ; - Обично рангирање
• о б у ч а в а њ е и о с п о с о б љ а в а њ е м е н а џ е р а за о ц е њ и в а њ е ( м е н а џ е р е - Скале процене - Поређење у паровима
т р е б а о с п о с о б и т и за д а в а њ е о б ј е к т и в н и х и ф е р п р о ц е н а , к а о и за - Чек листе - Групно п о р е ђ е њ е
њ и х о в о о б р а з л а г а њ е запосленом); (присилна д и с т и н к ц и ј а

• и з б о р м е т о д а за о ц е њ и в а њ е , у с а р а д њ и са з а п о с л е н и м (пре разго-
Методи за оцену
в о р а о у с п е ш н о с т и , са з а п о с л е н и м т р е б а р а з г о в а р а т и о м е т о д у који
перформанси
ће се к о р и с т и т и , подручјима рада која ће се п р о ц е њ и в а т и , значају запослених
п р о ц е н а , о д н о с н о оцена и слично);
• процењивање успешности, према постављеним стандардима; Специјални методи Наративни методи
• р а з г о в о р са з а п о с л е н и м о о ц е н и у с п е ш н о с т и ( м е н а џ е р з а п о с л е н о м - Оцењивање Критичан д о г а ђ а ј
т р е б а да појасни у ч е м у је био добар, a у ч е м у је затајио; ш т а је било понашања О п и с (есеј)
д о б р о , а ш т а би могло б и т и ј о ш боље); - У п р а в љ а њ е помоћу Преглед подручја
циљева
• о д р е ђ и в а њ е б у д у ћ и х р а д н и х циљева (запослени т р е б а да зна који су
б у д у ћ и р а д н и ц и љ е в и и да ли се од њега очекује да п о б о љ ш а своју
р а д н у успешност). С л и к а 48: М е т о д и за о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених
(Mathis, Jackson, 2003)
Током разговора о радној успешности, запослени се упознаје са оценом
која м у ј е из у с п е ш н о с т и дата. Захваљујући томе, постаје му јасно како су
7.4.7. Мешоди оцењивања ио кашеЈоријама
в р е д н о в а н и њ е г о в и п р е т х о д н и резултати рада и ш т а е в е н т у а л н о треба да
ч и н и да б и . и х у б у д у ћ е п о б о љ ш а о . У т о м смислу, р а з г о в о р о у с п е ш н о с т и М е т о д и о ц е њ и в а њ а п о категоријама с у најједноставнији м е т о д и з а
т р е б а с х в а т и т и и као п р и л и к у за п р у ж а њ е п о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о ре- о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених. Подразумевају о з н а ч а в а њ е у с п е ш -
з у л т а т и м а в р е д н о в а њ а п р е т х о д н о г рада запосленог. ности н а с п е ц и ф и ч а н начин. А к т и в н у у л о г у у томе имају м е н а џ е р и . О с -
н о в н и м е т о д и о ц е њ и в а њ а по категоријама су: 1) скале п р о ц е н е и 2) „чек
7.4. Методи за оцењивање перформанси запослвних листе".
1) Скале процене с разлогом се сврставају у ред н а ј п р и м е њ и в а н и ј и х
У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х к о р и с т е се бројни и најпопуларнијих метода за о ц е њ и в а њ е радне успешности з а п о с л е н и х .
методи. Њ и х о в и м разврставањем, у складу одређеним критеријумима, Постоје две врсте скала процене: а) графичка скала процене и б) в е р б а л н а
добијају се ч е т и р и г р у п е метода. У свакој од њ и х издваја се по неколико ( д е с к р и п т и в н а ) скала процене.
метода за оцењивање радне успешности запослених.
240 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 241

Графичка скала процене се веома често к о р и с т и . Једноставна је за О с и м тога, п р е д н о с т и њене п р и м е н е огледају се и у м о г у ћ н о с т и к в а н т и -

примену, ч а к и у случају да је вишестепена. За о з н а к е се најчешће користе тативног и с к а з и в а њ а појединих параметара. На другој с т р а н и , н е д о с т а ц и
бројеви, з н а к о в и , п р и д е в и (нпр. добар, п р о с е ч а н , и з у з е т а н ) . су јој ш т о у њеној п р и м е н и н е р е т к о провејава с у б ј е к т и в и з а м и п о л и т и к а
незамерања. Н и с у ретке појаве д а в а њ а превисоких о ц е н а , и з б е г а в а њ а н и -
ГРАФИЧКА СКАЛА П Р О Ц Е Н Е
ских оцена, непотребног уједначавања оцена, п р и л а г о ђ а в а њ а к р и т е р и ј у м а
и оцена г р у п и која се оцењује и с л и ч н о . Т а к в и м п о ј а в а м а д о п р и н о с к и
а) Потреба за надзором немогућност јасног дефинисања одређених димензија, ш т о потврђује
ч и њ е н и ц у да та п и т а њ а т р е б а и даље и з у ч а в а т и и у н а п р е ђ и в а т и .
минимална изузетно велика
ВЕРБАЛНА (ДЕСКРИПТИВНА) СКАЛА ПРОЦЕНЕ
1 2 3 4 5
б) Квалитет рада
Добро Може да - Познаје Чешће He познаје
лош потпросечан просечан натпросечан изузетан познаје све обавља основне потребна довољно
Познавање фазе рада посао без елементе помоћ посао
посла помоћи посла
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 - Понекад
потребна
помоћ
в) Иницијатива
Активно Често има Повремено Ретко Потребно
Иницијатива покреће иницијативу показује показује стално
1 2 3 4 5
корисне иниција- иниција- подстицак>е
минимална мала просечна висока изузетна
иницијативе тиву тиву

С л и к а 50: П р и м е р вербалне (дескриптивне) скале п р о ц е н е ( П р ж у љ , 2 0 0 2 )

г) Укупна успешност запослених

2) „Чеклисте" везују се за к о н к р е т н е облике п о н а ш а њ а на о д р е ђ е н о м

р а д н о м месту. П р е д м е т п р о ц е н е н и с у генерална својства н е г о к о н к р е т н а
п о н а ш а њ а , о д к о с н о о с о б и н е које се односе на к о н к р е т н е с и т у а ц и ј е . Ч е к
доњих10% следећих 40% у 20%'натпро- 1 0 % врхунских
листе се састоје од н и з а к о н к р е т н и х тврдњи о п о ј е д и н и м о б л и ц и м а п о н а -
радника 20% средини сечних радника
ш а њ а у д е ф и н и с а н и м с и т у а ц и ј а м а на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту. О б а в е з а
оцењивача је да из понуђене листе „чекира" тврдњу која н а ј в и ш е о д г о в а р а
Слика 49: П р и к а з графичке скале п р о ц е н е (Bahtijarević-Šiber, 1999)
п о н а ш а њ у з а п о с л е н о г чија се у с п е ш н о с т оцењује.
Вербална (дескриптивна) скала процене с а д р ж и степене п р о ц е н е , О с л а њ а њ е м на чек л и с т е стварају се предуслови за п р е в а з и л а ж е њ е
са о п и с о м о д р е ђ е н е д и м е н з и ј е радне у с п е ш н о с т и . З а д а т а к о ц е њ и в а ч а је н е д о с т а т а к а в е з а н и х з а друге и н с т р у м е н т е п р о ц е н е . Ш т о ј е в и ш е т в р -
да се о п р е д е л и за ј е д н у од п о н у ђ е н и х категорија, о д н о с н о опција. Да би дњи, веће су могућности избора. Конкретно понашање на послу описује
п р о ц е н е б и л е ш т о објективније, о ц е њ и в а ч и м а с е н у д и в е ћ и број опција, се н и з о м п о з и т и в н и х и н е г а т и в н и х т в р д њ и . З а д а т а к п р о ц е н и т е љ а је да
к а к о би им се о б е з б е д и л а м о г у ћ н о с т бољег и з б о р а . о з н а ч и оне које највише одговарају и л и које најмање о д г о в а р а ј у р а д н о м
За с к а л у п р о ц е н е везују се одређене п р е д н о с т и , а л и и и з в е с н и недос- п о н а ш а њ у о ц е њ и в а н е особе.
т а ц и . П р е д н о с т и п р о и з и л а з е из њене ј е д н о с т а в н о с т и и п р и л а г о д љ и в о с т и .
242 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсимо Основи управљања људским ресурсима 243

Чек листе се деле на: а) листе слободног и з б о р а и б) л и с т е п р и с и л н о г П р и м е р листе присилног избора

и з б о р а . Р а з л и к е и з м е ђ у њ и х нису велике.
У п у т с т в о : У низу од ч е т и р и т в р д њ е изаберите о н у која највише
Листе слободног избора обично се састоје од десетак тврдњи, којима се
к а р а к т е р и ш е п о н а ш а њ е менаиера који се оцењује, као и о н у која му
описује р а д н о п о н а ш а њ е значајно за о б а в љ а њ е о д р е ђ е н о г посла. Задатак
најмање о д г о в а р а .
п р о ц е н и т е љ а је да изабере, односно да означи („чекира") оне које највише
одговарају р а д н о м понашању запосленог чија се успешност процењује. По П р в а серија т в р д њ и : Најбоље Најмање
п р а в и л у , т в р д њ а м а се описује п о з и т и в н о и н е г а т и в н о п о н а ш а њ е . Свака одговара одговара

ч е к и р а н а т в р д њ а бодује с е п о у н а п р е д у т в р ђ е н и м п р а в и л и м а . 1. Похваљује колеге к а д д о б р о о б а в е п о с а о .

Листе присилног избора састоје се од н и з а с к у п о в а и л и серија т в р - 2. С у п р о т с т а в љ а се идејама п о д р е ђ е н и х .
дњи, којима се описује радно п о н а ш а њ е одређене особе. Серије се обично 3. Остаје х л а д а н и у з д р ж а н на притиске других.
састоје од ч е т и р и до пет т в р д њ и , од којих су неке п о з и т и в н е , неке нега- 4. He п р и д р ж а в а се о б е ћ а њ а датих п о д р е ђ е н и м а .

т и в н е , а неке н е у т р а л н е . З а д а т а к п р о ц е н и т е љ а је да у с в а к о м сету тврдњи

Д р у г а серија т в р д њ и :
изабере оне које највише одговарају, односно оне које најмање одговарају
1. He о б а в е ш т а в а з а п о с л е н е о питањима која
н а ч и н у п о н а ш а њ а одређене особе. П р о ц е н и т е љ , п о п р а в и л у , н е зна пра- су за њих важна. •_
в и л а з а в р е д н о в а њ е д а т и х одговора, к а к о б и и х ш т о објективније давао. 2. Д о л а з и на п о с а о пре почетка р а д н о г времена.
3. He и з в и њ а в а се п о д р е ђ е н и м а када није у праву.
П р и м е р т в р д њ и и з чек листе с л о б о д н о г и з б о р а 4. Показује с п о с о б н о с т да у б л а ж и о д р е ђ е н е
за процену успешности о б а в љ а њ а менаџерског посла разлике и з м е ђ у п о д р е ђ е н и х .

Упутство: М е ђ у наведеним тврдњама треба о з н а ч и т и о н е које највише

С л и к а 52: П р и м е р т в р д њ и из листе п р и с и л н о г избора за п р о ц е н у
одговарају п о н а ш а њ у менаиера чија се радна у с п е ш н о с т
м е н а и е р а нижег нивоа (Wexley, Yukl, 2004)
процењује.
1. He може преузети о д г о в о р н о с т .
С м а т р а се да су ч е к л и с т е ј е д а н од најпрецизнијих н а ч и н а п р о ц е њ и -
2. Зна како и када т р е б а делегирати ауторитет.
вања р а д н е у с п е ш н о с т и . Њ и х о в о м у п о т р е б о м обезбеђује с е в и с о к с т е п е н
3. Пружа слободу и аутономију у о б а в љ а њ у
о б ј е к т и в н о с т и д о б и ј е н и х п о д а т а к а , јер п р о ц е н и т е љ н е з н а к а к о с е која
послова.
4. Често мења идеје, ставове и захтеве. тврдња вреднује. П о ш т о се прилагођавају к о н к р е т н о м р а д н о м месту, т е ш -
5. Интересују га резултати, а не п о с т у п ц и . ко их је о б л и к о в а т и и у п о р е ђ и в а т и , због чега се ређе користе. П о к у ш а ј и
6. He подноси велику р а с п р а в у о налозима које д а с е с а ч и н е л и с т е з а ш и р у п р и м е н у (нпр. з а све з а п о с л е н е и л и з а сва
даје. радна места на којима се обављају с л и ч н и послови) за сада н и с у у р о д и л и
7. С п р е м н о о б ј а ш њ а в а задатке и ц и љ е в е . п л о д о м . Уосталом, т а к а в п р и с т у п није у с к л а д у са њ и х о в о м п р и р о д о м и
8. Д о б р о планира и р а с п о р е ђ у ј е п о с а о . досадашњим начином њихове употребе.
9. He придржава се датих о б е ћ а њ а .
10. Често долази у конфликт са с а р а д н и ц и м а . 7.4.2. Компаративни методи
11. П р е м а свима се о д н о с и на исти н а ч и н .
К о м п а р а т и в н и методи захтевају од менаџера да д и р е к т н о с у п р о т с т а в е
п е р ф о р м а н с е својих з а п о с л е н и х . И н д и в и д у а л н а у с п е ш н о с т н е н з р а ж а в а
Слика51: П р и м е р листе с л о б о д н о г избора (Wexley, Yukl, 2004)
се на н а ч и н на који се то ч и н и код скале процене, него се п о р е д и са у с п е ш -
н о ш ћ у о с т а л и х ч л а н о в а групе, о д н о с н о т и м а . Захваљујући т о м е , д о б и ј а
се р е л а т и в а н и у п о р е д и в положај сваког члана. С и с т е м и у п о р е ђ и в а њ а
 //. АкШивносши у обпасши уирављања људским ресурсима
244
подразумевају п р и м е н у в и ш е метода и и н с т р у м е н а т а . О с н о в н и компара-
т и в н и м е т о д и за о ц е њ и в а њ е радне у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х су: 1) о б и ч н о
р а н г и р а њ е , 2) п о р е ђ е њ е у п а р о в и м а и 3) г р у п н о р а н г и р а њ е („присилна
дистинкција").
1) Обично раширање најчешће се примењује на г р у п е од 15 до 20 љу-
ди. Р а н г и р а њ у п о д л е ж у с в и ч л а н о в и групе, од најбољег до најслабијег.
Н е п и с а н о п р а в и л о је да се најпре и д е н т и ф и к у ј у најбољи и најслабији, a
з а т и м и о с т а л и : п р о с е ч н и , п о т п р о с е ч н и , н а т п р о с е ч н и и д р у г и . У пракси,
у г л а в н о м , није т е ш к о п р е п о з н а т и најбоље и најслабије, а л и је зато веома
т е ш к о н а ћ и д о в о љ н о у в е р љ и в и х и у п о р е д и в и х п а р а м е т а р а за р а н г и р а њ е
о с т а л и х ч л а н о в а групе, о д н о с н о тима. Т и м и р е ш т о у т а к в и м случајеви-
ма најчешће одлучују нијансе, које није л а к о и д е н т и ф и к о в а т и и ваљано
одмерити.
2) Поређење у паровима заснива се на п о р е ђ е њ у р а д н е у с п е ш н о с т и
у н у т а р с в а к о г м о г у ћ е г пара у групи, о д н о с н о у т и м у . П р и т о м се полази
од с в и х м о г у ћ и х к о м б и н а ц и ј а парова у г р у п и , о д н о с н о у тиму. Ц и љ је да
се у с в а к о м п а р у о д р е д и ко је бољи. О ц е њ и в а ч с в а к о г з а п о с л е н о г пореди
са с в и м о с т а л и м з а п о с л е н и м а у г р у п и чији се ч л а н о в и оцењују. Број по-
р е ђ е њ а м о ж е се и з р а ч у н а т и на следећи н а ч и н : (Mathis, Jackson, 2003)
н(н-1)/2, где је н - број људи у к љ у ч е н и х у о ц е њ и в а њ е .
На п р и м е р , м е н а џ е р са 15 з а п о с л е н и х би т р е б а л о да у п о р е д и п е р -
ф о р м а н с е с в а к о г з а п о с л е н о г са п е р ф о р м а н с а м а с в и х п р е о с т а л и х 14 за-
п о с л е н и х . На тај н а ч и н добија се у к у п н о 105 р а з л и ч и т и х п о р е ђ е њ а за
с в а к и ф а к т о р који ј е п р е д м е т оцењивања. Т а к в и м п р и с т у п о м д е л и м и ч н о
се ублажавају проблеми везани за примену метода обичног рангирања.
П р е д н о с т и су му ш т о се њ е г о в о м п р и м е н о м добија в и ш е и н ф о р м а ц и ј а о
з а п о с л е н и м а него у случају п р и м е н е метода о б и ч н о г р а н г и р а њ а . Међу-
т и м , о с н о в н и н е д о с т а т а к му је в е л и к и број п о р е ђ е њ а .
3) Групно раншрање („присилна дистинкција") п о д р а з у м е в а оцењи-
в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и ч л а н о в а в е ћ и х г р у п а , о д н о с н о т и м о в а , где с е
метод п о р е ђ е њ а у п а р о в и м а т е ш к о може п р и м е н и т и . З а п о с л е н и чију ус-
п е ш н о с т т р е б а о ц е н и т и сврставају се у н е к о л и к о категорија, тј. група, a
з а т и м се те г р у п е р а н г и р а ј у од најбоље до најслабије. Н а з и в „ п р и с и л н а
дистинкција" п р о и з л а з и из чињенице да се р а н г и р а њ у група м о р а присту-
п и т и и у случају да и з м е ђ у њ и х нема о с е т н е р а з л и к е .
Основи уирављања људским ресурсима 245
7.4.3. Нарашивни мешоди
Од м е н а џ е р а и с п е ц и ј а л и с т а за људске ресурсе н е р е т к о се з а х т е в а да
и н ф о р м а ц и ј е о р а д н о ј у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х дају у п и с а н о ј ф о р м и . На
тај н а ч и н се, ф а к т и ч к и , описују р а д н е а к т и в н о с т и з а п о с л е н и х . У н а р а -
т и в н е методе о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и спадају: 1) к р и т и ч а н догаг)ај,
2) о п и с п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н о г (есеј) и 3) преглед подручја.
1) Критичан догађај з а с н и в а се на п и с а н и м з а п и с и м а м е н а џ е р а о
п о ж е љ н и м и н е п о ж е љ н и м п о с т у п а њ и м а запосленог. М е н а џ е р у п о с е б а н
нотес у н о с и п о д а т к е о „ к р и т и ч н и м догађајима" и п о н а ш а њ у з а п о с л е н о г .
На тај н а ч и н он ф а к т и ч к и с а ч и њ а в а „листу" к р и т и ч н и х догађаја за с в а к о г
з а п о с л е н о г и ч у в а је т о к о м ч и т а в о г периода о ц е њ и в а њ а . М е т о д критигч-
ног догађаја м о ж е се к о р и с т и т и заједно са д р у г и м м е т о д и м а , к а к о би се
д о к у м е н т о в а л и р а з л о з и за д а в а њ е о д р е ђ е н и х оцена о р а д н о ј у с п е ш н о с т и
запосленог.
П р и м е н у м е т о д а к р и т и ч н о г догађаја п р а т е о д р е ђ е н и п р о б л е м и , о д -
носно недостаци. Н а и м е , менаџери на различите начине схватају прјам
„ к р и т и ч н о г догађаја", због чега нема јединственог става о т о м е које и к а к -
в о п о н а ш а њ е з а п о с л е н о г т р е б а с м а т р а т и т а к в и м „догађајем". О с и м тога,
п р и м е н а тог м е т о д а з а х т е в а доста в р е м е н а , које није л а к о о б е з б е д и т и . И
најзад, т р е б а и с т а ћ и да з а п и с и о „ к р и т и ч н и м догађајима" п л а ш е з а п о -
слене, јер су о н и често у б е ђ е н и да се у „ ц р н у к њ и г у " у н о с е л о ш н п о д а п и
о њ и м а и њ и х о в о м р а д н о м понашању.
2) Опис перформанси запосленог (есеј) п о д р а з у м е в а д а в а њ е к р а ћ е г
о п и с а п е р ф о р м а н с и (сваког) запосленог. О п и с даје о п е р а т и в н и м е н а ц е р
и то т о к о м п е р и о д а о ц е њ и в а њ а . О ц е њ и в а ч се о б и ч н о и з ј а ш њ а в а о з н а -
чајнијим п е р ф о р м а н с а м а запосленог, з а в и с н о о д п р е д м е т а о ц е њ и в а њ а
његове р а д н е у с п е ш н о с т и . П р и т о м , о н б и т р е б а л о д а и м а в е ћ у с л о б о д у
т о к о м о ц е њ и в а њ а него у случају п р и м е н е д р у г и х метода о ц е њ и в а њ а . Есеј
се често п р и м е њ у ј е у к о м б и н а ц и ј и са д р у г и м м е т о д и м а о ц е њ и в а њ а п е р -
форманси запослених.
3) Преглед подручја к а р а к т е р и ш е а к т и в н а улога з а п о с л е н и х у ј е д и н н -
ци за људске р е с у р с е . С т р у ч њ а к за људске ресурсе, з а п о с л е н у тој ј е д и н и -
ци, и н т е р в ј у и ш е м е н а џ е р а у вези са п е р ф о р м а н с а м а сваког з а п о с л е н о г у
њ е г о в о м с е к т о р у и о т о м е с а ч и њ а в а одређене белешке. У б е л е ш к а м а се
н а л а з е п р о ц е н е о р а д н о ј у с п е ш н о с т и з а п о с л е н и х о којима се и н т е р в ј у и с -
а н и м е н а џ е р и з ј а ш њ а в а о . О њ и м а се касније изјашњава и г л а в н и м е н а џ е р
246 //, Акшивносшиуобласшиуправљањаљудским ресурсима
Основи управљања људским ресурсима 247

за људске ресурсе, да би се проценило да ли су неопходне одређене допуне

и л и е в е н т у а л н е и з м е н е датих изјава, о д н о с н о оцена.
О с н о в н и недостатак метода прегледа подручја састоји се у т о м е што
запослени у с л у ж б и за људске ресурсе имају п р е в е л и к о у ч е ш ћ е у процесу
о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и запослених. И а к о је о н о у м н о г и м случајевима
веома п о ж е љ н о , м е н а џ е р и га често д о ж и в љ а в а ј у као својеврсни атак на
њихове к о м п е т е н ц и ј е и њихов ауторитет. О с и м тога, п р и м е н а тог метода
захтева доста времена, н а р о ч и т о ако се од м е н а џ е р а з а х т е в а да се изјасне
о в е л и к о м броју з а п о с л е н и х .
7.4.4. Специјални методи
О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х в р ш и се и п о м о ћ у с п е ц и ј а л н и х
метода. Т а к в и м м е т о д и м а сматрају се: 1) о ц е њ и в а њ е п о н а ш а њ а и 2) уп-
р а в љ а њ е п о м о ћ у ц и љ е в а (МБО).
1) Оцењивање понашања подразумева о ц е њ и в а њ е р а д н е успешности
з а п о с л е н о г н а о с н о в у п р о ц е н е његовог р а д н о г п о н а ш а њ а . Д р у г и пара-
м е т р и , од којих р а д н а успешност зависи, не процењују се. За о ц е њ и в а њ е
п о н а ш а њ а з а п о с л е н о г користе с е р а з л и ч и т и п р и с т у п и . Њ и м а с е описују
п о н а ш а њ а з а п о с л е н и х н а послу. Н а к о н тога, и с п о љ е н а п о н а ш а њ а п р о -
цењују се п р е м а с к а л и н и в о а п е р ф о р м а н с и . С л и к а показује с к а л у оцењи-
вања вештине услуживања купаца.
Пример понашања особе која прима поруџбине
путем телефона и на тај начин услужује купца
О с о б а која услужује купца:
Одлично 5 На примерен начин објашњава
* карактеристике производа.
Нуди додатне прикладне информације
4
* када јој купац постави питанје.
К о н с т р у и с а њ е скале п о н а ш а њ а п о ч и њ е и д е н т и ф и к о в а њ е м в а ж н и х
димензија посла. Димензије се схватају као ф а к т о р и који, у највећој м е р и ,
у т и ч у н а у с п е ш н о с т и з в р ш е њ а посла. Н а п р и м е р , з а п р о ф е с о р а , о с н о в -
не д и м е н з и ј е посла, п о в е з а н е с п р е д а в а њ е м , могу бити: 1) о р г а н и з а ц и ј а
н а с т а в е , 2) о д н о с п р е м а с т у д е н т и м а , 3) р е а л и з а ц и ј а н а с т а в н о г п л а н а и
п р о г р а м а , 4) к о м п е т е н т н о с т у п р е д м е т н о ј области, и с л и ч н о .
П о ж е љ н о је д е ф и н и с а т и к р а ћ е т в р д њ е , којима се о п и с у ј у ж е љ е н а и
н е ж е љ е н а п о н а ш а њ а . Н а к о н тога, оне се повезују са д и м е н з и ј а м а п о с л а .
Т и м е се о б и ч н о б а в и в и ш е људи, односно група људи. Да би се п о н а ш а њ а
п о в е з а л а с.а д и м е н з и ј а м а посла, п о т р е б н о је да се са о д р е ђ е н о м т в р д њ о м
(опцијом) с л о ж и 6 0 % до 70% ч л а н о в а групе. Групу би т р е б а л о да с а ч и њ а -
вају људи којима је посао близак. Њ и х о в задатак је да испољена п о н а ш а њ а
п о в е ж у са бројем којим се одређује к о л и к о је одређено п о н а ш а њ е д о б р о ,
односно лоше. Када се означе, п о н а ш а њ а се рангирају, односно постављају
на скалу.
2) Управљање помоћу циљева је м е т о д з а с н о в а н на п о с т а в к а м а Т е о -
рије п о с т а в љ а њ а ц и љ е в а . To је једна од с а в р е м е н и х теорија м о т и в а ц и ј е ,
н а с т а л а крајем 6 0 - и х г о д и н а п р о ш л о г века. О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и
з а п о с л е н и х м е т о д о м у п р а в љ а њ а п о м о ћ у циљева к а р а к т е р и п г у т р и п р е -
т п о с т а в к е , и то:
1) да је з а п о с л е н и укључен у пројектовање жељених ц и љ е в а и о д р е ђ и -
в а њ е м е р а з а њ и х о в о о с т в а р и в а њ е , како б и био в и ш е з а и н т е р е с о -
в а н з а п о с т и з а њ е ж е љ е н и х ефеката;
2) да су ц и љ е в и јасно и п р е ц и з н о дефинисани, како би з а п о с л е н и зна-
ли ш т а се од њ и х очекује и б и л и спремнији да о ч е к и в а њ а и с п у н е ;
3) да су п р о ј е к т о в а н и ц и љ е в и м е р љ и в и , а о ч е к и в а н и р е з у л т а т и де-
ф и н и с а н и (циљ је м е р љ и в ако је з а п о с л е н о м јасно ш т а се од њ е г а
очекује; н п р . у наредној г о д и н и треба с м а њ и т и г у б и т к е по о с н о в у
ш к а р т а за 10%).

Задовољавајуће Упућује купца на други производ, ако 7.4.5. Фактори од којихзависи избор мвтода за процвну
3
* постојећи није расположив.
перформанси запослвних
Обесхрабрује купца да чека производ којег
2 нема на залихама. У процесу оцењивања перформанси запослених могу се к о р и с т и -
Расправља се са купцем око подесности ти р а з л и ч и т и м е т о д и . За с в а к и од њ и х везују се одређене п р е д н о с т и и
Незадовољавајуће 1 * захтеваног производа.
о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и , због чега није све једно који метод се к о р и с т и . На
Слика 53: В е ш т и н е услуживања купаца (Mathis, Jackson, 2003)
њ и х о в и з б о р у т и ч у бројни ф а к т о р и . М е ђ у њ и м а посебан значај имају: а)
сврха оцене; б) број људи које треба о ц е н и т и ; в) број о ц е њ и в а ч а ; г) рас-

248 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
п о л о ж и в о в р е м е за о ц е њ и в а њ е ; д) број р а д н и х м е с т а з а п о с л е н и х који се
оцењују, и ђ) о б р а з о в н и н о в о оцењивача (Пржуљ, 2002).
Сврха оцене и м а в е л и к и утицај на и з б о р м е т о д а за п р о ц е н у п е р ф о р -
м а н с и з а п о с л е н и х . Н а п р и м е р , ако с е о ц е њ и в а њ е м ж е л и у т в р д и т и д а л и
је з а п о с л е н о м п о т р е б н а д о п у н с к а обука, п р и о р и т е т се даје п р и м е н и ком-
п а р а т и в н и х метода.
Број људи које треба оценити има значајну улогу у и з б о р у метода
з а о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и . Тако, н а п р и м е р , з а о ц е њ и в а њ е мањег
броја љ у д и о б и ч н о се к с р и с т и м е т о д п о р е ђ е њ а у п а р о в и м а . На другој
с т р а н и , за о ц е њ и в а њ е већег броја људи п о ж е љ н а је п р и м е н а метода груп-
ног р а н г и р а њ а .
Број оцењивача м о ж е и м а т и одређен утицај на и з б о р м е т о д а оцењи-
вања перформанси запослених. Примера ради, ако је а н г а ж о в а н мањи
број о ц е њ и в а ч а , к о р и с т е се „чек листе" и д р у г и ј е д н о с т а в н и ј и м е т о д и .
Расположиво време за оцењивање м о ж е и м а т и и з в е с т а н у т и ц а ј на
и з б о р метода за о ц е њ и в а њ е радне успешности. А к о је р а с п о л о ж и в о време
довољно за к в а л и т е т н о о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х , и з б о р мето-
да за о ц е њ и в а њ е в р ш и се у складу са захтевима д р у г и х ф а к т о р а . Међутим,
ако р а с п о л о ж и в о време није довољно за т а к а в н а ч и н о ц е њ и в а њ а , о б и ч н о
се к о р и с т е с к а л е п р о ц е н е и д р у г и ј е д н о с т а в н и ј и м е т о д и .
Бројрадних места запослених који се оцењују и м а о д р е ђ е н утицај на
о п р е д е љ и в а њ е м е т о д а о ц е њ и в а њ а . П р и м е р а р а д и , з а п р о ц е њ и в а њ е радне
у с п е ш н о с т и већег броја з а п о с л е н и х , који р а д е н а р а з л и ч и т и м р а д н и м
м е с т и м а , о д н о с н о н а р а з л и ч и т и м п о с л о в и м а , о б и ч н о с е к о р и с т е скале
процене.
Образовни ниво оцењивача на п о с р е д а н н а ч и н у т и ч е на и з б о р ме-
тода з а о ц е њ и в а њ е р а д н е успешности, јер м а њ е о б р а з о в а н и м о ц е њ и в а -
ч и м а , п о п р а в и л у , в и ш е одговарају ј е д н о с т а в н и ј и м е т о д и . З а р а з л и к у о д
њих, оцењивачи солидног образовања обично се добро сналазе и при
к о р и ш ћ е њ у с л о ж е н и ј и х метода и и н с т р у м е н а т а .
7.5. Ко може процењивати радну успешност?
У у л о з и п р о ц е њ и в а ч а р а д н е у с п е ш н о с т и м о г у се п о ј а в и т и р а з л и ч и т и
субјекти. Т а к в а улога захтева добро п о з н а в а њ е и д и р е к т н о п о с м а т р а њ е
радног п о н а ш а њ а запосленог. С а м и м тим, п р о ц е н и т е љ м о ж е да буде свако
л и ц е које то п о н а ш а њ е п р а т и и познаје. Ф а к т и ч к и , то м о г у да буду: 1) не-
Основи уирављања људским ресурсима 249
посредни менаџери; 2) с а р а д н и ц и и колеге; 3) подређени; 4) з а п о с л е н и чија
у с п е ш н о с т се процењује (самооцењивање), и 5) п о т р о ш а ч и и к л и ј е н т и .
7.5.7. Непосредни менаџери
П р о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х најчешће в р ш е н е п о с р е д н и
м е н а џ е р и , ш т о је с а с в и м р а з у м љ и в о , с о б з и р о м на то да г о т о в о с в а к о -
дневно прате р а д н о п о н а ш а њ е и р а д н у успешност з а п о с л е н и х . О с и м тога,
п о з н а т и су им и с т а н д а р д и р а д н е успешности, као и о ч е к и в а њ а у в е з и са
њ и м а . У п о ј е д и н и м з е м љ а м а , о н и су о ц е њ и в а ч и у п р е к о 9 5 % случајева,
односно п р о г р а м а п р о ц е њ и в а њ а у организацијама које послују у о б л а с т и
и н д у с т р и ј е {Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
Улога н е п о с р е д н о г м е н а џ е р а у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а а к т и в н а је и к а д а
се к о р и с т е д р у г и о ц е њ и в а ч и . Т и м п р е ш т о се у м н о г и м с л у ч а ј е в и м а o n e -
He дају на о с н о в у п р о ц е н а већег броја проценитеља. М е н а џ е р и н а ј ч е ш ћ е
воде и з а в р ш н и р а з г о в о р са о ц е њ и в а н и м лицем и заједно с њ и м и з р а ђ у ј у
п л а н за п о б о љ ш а њ е р а д н е успешности, због чега се и по т о м о с н о в у м о г у
с м а т р а т и н е з а о б и л а з н и м субјектом у процесу о ц е њ и в а њ а .
7.5.2. Сарадници и коле/е
С а р а д н и ц и и колеге запосленог чија се успешност п р о ц е њ у ј е , не поја-
вљују се ч е с т о у у л о з и о ц е њ и в а ч а . М е ђ у т и м , у т а к в о ј у л о з и о б и ч н о се
појављују ч л а н о в и р а д н е групе и л и радног тима, као д о б р и п о з н а в а о и и
р а д а колеге чије п е р ф о р м а н с е се оцењују. Штавише, д о г а ђ а се да с в а к л
ч л а н групе, о д н о с н о т и м а , оцењује (све) остале ч л а н о в е , о с и м себе. Т а к а в
н а ч и н о ц е њ и в а њ а п о з н а т је по називу: међусобно процењивање.
И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да се у објективност оцена с а р а д н и к а и к о -
лега често с у м њ а . Разлога за то и м а п о в и ш е , а л и су д в а н а ј в а ж н и ј а : 1)
с к л о н о с т ка б л а г о м о ц е њ и в а њ у и 2) м о г у ћ н о с т с т в а р а њ а н е п о в е р е њ а , па
и к о н ф л и к а т а и з м е ђ у колега, о д н о с н о с а р а д н и к а . У п р к о с свему, о ц е н е
с а р а д н и к а и колега и даље ће и м а т и значајну улогу у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а
радне успешности.
У к љ у ч и в а њ е м већег броја људи у п р о ц е с о ц е њ и в а њ а , п о в е ћ а в а се и
о б ј е к т и в н о с т д а т и х оцена. Т а к а в н а ч и н о ц е њ и в а њ а и м а и д р у г е п р е д -
н о с т и у о д н о с у на п о ј е д и н а ч н о о ц е њ и в а њ е радне у с п е ш н о с т и . П р е свега,
з а п о с л е н и о б и ч н о имају в и ш е поверења у колеге с којима р а д е , па т и м е и
у њ и х о в е о ц е н е , него у н е п о с р е д н е менаџере и њ и х о в е о и е н е .
250 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
Поједине о р г а н и з а ц и ј е опредељују се и за модел тзв. панел процењива-
ча, који се о б и ч н о састоји од пет ч л а н о в а , најчешће колега на послу. На-
равно, има и д р у к ч и ј и х примера. Панел п р о ц е њ и в а ч и могу се одређивати
и на к о м б и н о в а н н а ч и н , к а к о би у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е успешности
у ч е с т в о в а л и и м е н а џ е р и и колеге запосленог.
7.5.3. Подређвни
Р а д н а у с п е ш н о с т није актуелна с а м о за з а п о с л е н е него и за менаџере.
Значајан извор и н ф о р м а ц и ј а о успешности менаџера могу да буду њихови
п о д р е ђ е н и . П о с т у п а к у којем п о д р е ђ е н и оцењују своје н а д р е ђ е н е назива
се обрнута оцена и л и вредновање према tope. Уједно, то је н а ч и н да ме-
н а џ е р и добију д и р е к т н у п о в р а т н у и н ф о р м а ц и ј у о својој у с п е ш н о с т и од
о н и х који је д о б р о познају. Т а к в и м п р и с т у п о м д о п р и н о с и се:
• јачању улоге з а п о с л е н и х у о р г а н и з а ц и ј и ;
• п о в е ћ а њ у о д г о в о р н о с т и м е н а џ е р а за в р ш е њ е п р е у з е т и х д у ж н о с т и ;
• повећању организационе успешности.
П о д р е ђ е н и м а се о б и ч н о п о в е р а в а о ц е њ и в а њ е с п о с о б н о с т и и смисла
(менаџера) за к о м у н и к а ц и ј у , в о ђ с т в а и п л а н и р а њ а и развоја с а р а д н и к а .
С м а т р а с е д а и х о н и м о г у успешно п р о ц е њ и в а т и . Њ и х о в и м п р о ц е н а м а ,
у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а у свету, придаје се в е л и к и значај. Значајне су и
за м е н а џ е р е јер п р е к о њ и х долазе до д р а г о ц е н и х с а з н а њ а о својој успеш-
ности, е в е н т у а л н и м н е д о с т а ц и м а у погледу в о ђ е њ а , п о т р е б и за д а љ и м
прилагођавањем.
7.5.4. Запослени чија успешност се процењује (самооцвњивање)
У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и , у п о с л е д њ е в р е м е , све в и ш е
се к о р и с т и и м о г у ћ н о с т с а м о о ц е њ и в а њ а . На п р е д в и ђ е н о м и н с т р у м е н т у
з а п о с л е н и оцењује своју р а д н у у с п е ш н о с т у о д р е ђ е н о м периоду. Иску-
ства м н о г и х о р г а н и з а ц и ј а упућују на з а к љ у ч а к да се с а м о о ц е њ и в а њ е м
п о в е ћ а в а м о т и в а ц и ј а за рад з а п о с л е н и х и у б л а ж а в а њ и х о в о т п о р п р е м а
р а з г о в о р у о у с п е ш н о с т и . И а к о се оцене о себи ч е с т о р а з л и к у ј у од оцена
других, с т р у ч њ а ц и за у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а и с т и ч у да п р и н ц и п
с а м о о ц е њ и в а њ а т р е б а и даље к о р и с т и т и и р а з в и ј а т и .
П р а к с а је п о к а з а л а да су оцене којима з а п о с л е н и са в и с о к и м о б р а з о -
в а њ е м п р о ц е њ у ј у своју р а д н у успешност, по п р а в и л у , необјективније и
м а њ е у п о т р е б љ и в е од оцена којима своју успешност процењују запослени
Основи управљања људским рвсурсима 251
са н и ж и м о б р а з о в а њ е м . С а м о о ц е њ и в а њ е се често комбинује са м е н а џ е р -
с к и м о ц е њ и в а њ е м . М е н а џ е р и з а п о с л е н и који се самооцењује п р а в е о д -
војене п р о ц е н е у с п е ш н о с т и , како би и м а л и основу за в о ђ е њ е р а с п р а в е и
усаглашавање испољених разлика. Такав начин оцењивања примењује
се у све в е ћ е м броју о р г а н и з а ц и ј а , јер се п о к а з а л о да је врло е ф е к т л в а н и
да се м о ж е к о р и с т и т и за п о д с т и ц а њ е развоја.
7.5.5. Потрошачи и клијенти
С п о р а с т о м у с л у ж н и х послова и њ и х о в о г значаја, р а с т е и и н т е р е с о -
в а њ е у с л у ж н и х о р г а н и з а ц и ј а за своје к о р и с н и к е и к л и ј е н т е , з б о г чега
не т р е б а да ч у д и ш т о су и о н и п о с т а л и н е з а о б и л а з н и а к т е р и у п р о ц е с у
о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . З а д о в о љ а в а њ е својих к л и ј е н а т а ,
к о р и с н и к а услуга и п о т р о ш а ч а постаје значајан предуслов за п р о ц е њ л -
в а њ е у с п е ш н о с т и . О ц е н е с е најчешће дају п у т е м о д р е ђ е н и х у п и т н и к а ,
т е л е ф о н с к и х р а з г о в о р а , и н т е р н е т а , к а к о би се д о б и л о м и ш љ е њ е о ус-
п е ш н о с т и п о ј е д и н и х ч л а н о в а о р г а н и з а ц и ј е , појединих о р г а н и з а ц и о н и х
делова и л и о р г а н и з а ц и ј е као ц е л и н е .
Све је више у с л у ж н и х организација које, осим редовних зарада, уводе и
категорију с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а , засновану на з а д о в о љ с т в у клије-
ната и п о т р о ш а ч а п о в о д о м к в а л и т е т а п р у ж е н и х услуга. Д р у г и м р е ч и м а ,
њ и х о в е о ц е н е постају р е л е в а н т н е н е с а м о з а п р о ц е с о ц е њ и в а њ а р а д н е
у с п е ш н о с т и , него и за систем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х .
7.6. Проблвми и Јрешке у оцењивању
перформанси запослених
У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и јављају се р а з л и ч и т и п р о -
блеми и р а з л и ч и т е врсте г р е ш а к а . Једни се везују за методе о ц е њ и в а њ а ,
а д р у г и за о ц е њ и в а ч е . И а к о се о њ и м а може говорити са в и ш е а с п е к а т а ,
ч и њ е н и ц а је да их опредељују следећи п а р а м е т р и : 1) нејасни с т а н д а р -
ди р а д н е у с п е ш н о с т и , 2) т е н д е н ц и ј а д а в а њ а в е ћ и х оцена и 3) г р е ш к е у
оцењивању.
7.6.7. Нвјасни стандарди раднв успешности
Нејасни и н е д о р е ч е н и с т а н д а р д и р а д н е успешности погодују д а в а њ у
с у б ј е к т и в н и х оцена. Н а п р и м е р , о ц е њ и в а ч и р а з л и ч и т о схватају з н а ч е њ е
р е ч и : и з у з е т н а , п р о с е ч н а и л и лоша р а д н а успешност. Што с у о ц е њ л в а ч и
252 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима Основи уирављања људским рвсурсима 253

м а њ е к о м п е т е н т н и за о ц е њ и в а њ е , разлике у д а т и м о ц е н а м а су веће. Да би Т а к в е и с л и ч н е г р е ш к е могу н а с т а т и са н а м е р о м и л и без н а м е р е . Б и л о

с е т а к в и и с л и ч н и п р о б л е м и у б л а ж и л и , п о т р е б н и су јасни и недвосмисле- к а к о да су настале, п о с л е д и ц е су у г л а в н о м исте,
ни стандарди радне успешности и прецизнији описи радног понашања. 2) Грешке благо1 и строгог оцењивања веома су честе. К а р а к т е р и ш е
их д а в а њ е в и ш е и л и н и ж е оцене з а п о с л е н о м од оцене која о д г о в а р а ње-
7.6.2. Тенденција давања већих оцена говој стварној у с п е ш н о с т и . Утврђују се порећењем п р о с е ч н е в р е д н о с т и
к о н а ч н и х оцена са с р е д њ о м в р е д н о ш ћ у скале за оцену. С в а к о о д с т у п а њ е
Тенденција д а в а њ а в е ћ и х оцена од заслужене оцене веома је изражена,
(просечне оцене) н а в и ш е сведочи о постојању грешке благог о ц е њ и в а њ а , a
ш т о д о в о д и д о с у ж а в а њ а р а с п о н а д а т и х оцена. Т а к в и м н а ч и н о м оцењи-
свако о д с т у п а њ е (те оцене) на н и ж е - о постојању грешке с т р о г о г о ц е њ и -
в а њ а не добија се објективна и довољно и з д и ф е р е н ц и р а н а с л и к а о радној
в а њ а . Реч је о г р е ш к а м а које су п о в е з а н е с к р и т е р и ј у м и м а о ц е њ и в а ч а и
у с п е ш н о с т и , ш т о с е о б ј а ш њ а в а ч и њ е н и ц о м д а о ц е њ и в а ч и често подлежу
одређеним особинама личности.
п с и х о л о ш к о м и л и с т в а р н о м притиску. И с т р а ж и в а њ а показују да се и у
3) Грешка сличности з а с н и в а се на опредељењу о ц е њ и в а ч а да д р у т е
случајевима у којима се м о ж е б и р а т и и з м е ђ у пет, ш е с т и л и в и ш е опција,
људе процењује н а о с н о в у с л и ч н о с т и с а собом. Н а п р и м е р , о н и м о г у в и -
преко 9 0 % з а п о с л е н и х оцењује једном од две најповољније оцене. С л и ч н и
ш о м оценом о ц е њ и в а т и успешност људи који су з а в р ш и л и и с т и ф а к у л т е т ,
р е з у л т а т и добијају се и п о в о д о м о ц е њ и в а њ а м е н а џ е р с к е у с п е ш н о с т и .
који су из истог краја, који су ч л а н о в и и л и с и м п а т и з е р и и с т е п а р т и ј е ,
7.6.3. Грешке у оцењивању радне успешности који навијају за и с т и ф у д б а л с к и к л у б , који обављају исте и л и с л и ч н е п о -
слове.
Грешке у о ц е њ и в а њ у р а д н е у с п е ш н о с т и у в е к су м о г у ћ е . Т и м пре, ш т о
4) Грешка контраста огледа се у склоности о ц е њ и в а ч а да о с о б и н е
се д о б р о зна да је човек лош „инструмент мерења", п о д л о ж а н р а з л и ч и т и м
д р у г и х , иначе с у п р о т н е њ е г о в и м о с о б и н а м а , процењује н а о с н о в у њ и -
у т и ц а ј и м а и с к л о н о д р е ђ е н и м г р е ш к а м а . Г р е ш к е најчешће п р о и з л а з е из
ховог п о р е ђ е њ а с а с в о ј и м о с о б и н а м а . Н а п р и м е р , а к о ј е о ц е њ и в а ч д е -
о с о б и н а л и ч н о с т и , п р е д р а с у д а , заблуда и д р у г и х ф а к т о р а који у т и ч у на
т а љ и с т а и в е о м а п е д а н т а н човек, в р л о ја вероватно да ће з а п о с л е н е , који
ч о в е к о в е п е р ц е п ц и ј е и оцене. Грешке које се у о ц е њ и в а њ у п е р ф о р м а н с и
н и с у д е т а љ и с т и , о д н о с н о који нису довољно педантни, п р о ц е њ и в а т и к а о
з а п о с л е н и х најчешће јављају су: 1) х а л о е ф е к а т (ефекат заслепљености),
п о в р ш н е и н е м а р н е људе.
2) г р е ш к е благог и с т р о г о г о ц е њ и в а њ а , 3) г р е ш к а с л и ч н о с т и , 4) г р е ш к а
5) Грешка контекста о б и ч н о се јавља ако се п р и м е њ у ј у м е т о д и са
к о н т р а с т а , 5) г р е ш к а контекста, 6) г р е ш к а ц е н т р а л н е т е н д е н ц и ј е , 7) вре-
п р о м е н љ и в и м к р и т е р и ј у м о м процене, односно методи у п о р е ђ и в а њ а , к о д
менска г р е ш к а и 8) друге грешке.
којих у с п е ш н о с т и к в а л и т е т групе, којој о ц е њ и в а н и п р и п а д а , з н а ч а ј н о
1) Хало ефекат (ефекат заслепљености) једна је од најчешћих греша-
утичу на оцену радне успешности. На пример, просечан р а д н и к нема
ка у п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а радне успешности. П о д р а з у м е в а д а в а њ е високих
исту „ т е ж и н у " и у доброј и у лошој радној групи. П о к а з а л о се да р а д н а
и л и н и с к и х оцена, по свим п а р а м е т р и м а , због о д р е ђ е н е к а р а к т е р и с т и к е
у с п е ш н о с т з а п о с л е н о г м о ж е б и т и р а з л и ч и т о оцењена, з а в и с н о о д т о г а
запосленог. По правилу, јавља се у процесу о ц е њ и в а њ а више аспеката радне
да ли се процењује у к о н т е к с т у групе и л и и н д и в и д у а л н о . П р и м е р а р а д и ,
успешности запосленог. Најчешће настаје због н е с п о с о б н о с т и и л и незаин-
у к о н т е к с т у групе н а т п р о с е ч н и х р а д н и к а , ч а к и п р о с е ч а н р а д н и к м о ж е
т е р е с о в а н о с т и оцењивача да п р а в и р а з л и к у између појединих параметара
б и т и лошије о ц е њ е н него ш т о би био оцењен у случају п о ј е д и н а ч н о г на-
за о ц е њ и в а њ е , због чега се за све њ и х дају исте и л и п р и б л и ж н е оцене.
ч и н а о ц е њ и в а њ а , и о б р н у т о . О ч и г л е д н о је да одређен у т и ц а ј на то и м а и
Х а л о е ф е к а т м о ж е настати на два начина: а) а к о се р а з л и ч и т е особине
ефекат к о н т р а с т а .
запосленог процењују на основу општег утиска о њему, и б) ако се на осно-
6) Грешка централне тенденције везује се за с л у ч а ј е в е у к о ј и м а
ву једне к а р а к т е р и с т и к е с т в а р а „целовита слика" о з а п о с л е н о м . П р и м е р а
оцењивач радну успешност запослених оцењује тако да су му о ц е н е блиске
р а д и , често се д о г а ђ а да се на о с н о в у о п ш т е г у т и с к а да неко д о б р о ради,
средњој вредности на скали за оцену, без обзира на то какве су им с т в а р н е
п о в о љ н о оцењују и п а р а м е т р и р а д н е у с п е ш н о с т и у којима је јако лош.
п е р ф о р м а н с е . О д т а к в о г н а ч и н а о ц е њ и в а њ а нема н а р о ч и т е к о р и с т и , iep
254 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима
се њ и м е , ф а к т и ч к и , не п р а в и р а з л и к а и з м е ђ у д о б р и х и л о ш и х п е р ф о р -
м а н с и . Ш т а в и ш е , њ и м е с е о р г а н и з а ц и ј и м о ж е д о н е т и в и ш е ш т е т е него
користи.
7) Временска грешка може имати значајан утицај на процену радне ус-
пешности. По томе је нарочито карактеристична тзв. грешка „свежине" или
грешка „новости", односно чињеница да оцењивач боље памти новије до-
гађаје и новије понашање од оног што се догађало знатно раније. Ако се зна
да се оцене најчешће заснивају на новијим догађајима и новијим утисцима,
природа и значај временске грешке постају јаснији. Да би се такве грешке све-
ле на м и н и м у м , потребно је да оцењивачи, током целе године, воде белешке
и одређене евиденције о радној успешности и радном понашању запослених.
Друга могућност је да се определе за чешће оцењивање (нпр. двомесечно или
тромесечно), што се у пракси ретко догађа јер је теже изводљиво.
8) Остале Грешкеу оцењивању радне успешности н и с у т а к о честе,
али могу и м а т и о д р е ђ е н утицај на о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених.
М о г у б и т и в е о м а р а з л и ч и т е . Разлози који до њ и х најчешће доводе су:
• п р е д р а с у д е и с т е р е о т и п и оцењивача (старосне, полне, е т н и ч к е , рас-
не, и д е о л о ш к е и друге природе);
• ф и з и ч к и изглед о ц е њ и в а н е особе (успешност ф и з и ч к и п р и в л а ч н е
особе о б и ч н о се оцењује вишом него што јесте, односно в и ш о м од јед-
наке и л и п р и б л и ж н е успешности ф и з и ч к и м а њ е п р и в л а ч н е особе);
• п р и д а в а њ е већег значаја н е г а т и в н и м него п о з и т и в н и м и н ф о р м а -
ц и ј а м а (уместо да се сагледа и оно ш т о је б и л о д о б р о и о н о што је
б и л о л о ш е , к а к о б и с е дала објективна п р о ц е н а р а д н е успешности);
• симпатије и антипатије према оцењиваној особи, и слично.
7.7. Мере за побољшање процене
перформанси запослених
П р о ц е н е п е р ф о р м а н с и запослених треба да буду објективне и реалне,
ш т о није увек случај. П о т р е б а за њ и х о в и м п о б о љ ш а њ е м увек је актуелна.
Њ о м е се б а в е м н о г е организације. Да би се у т о м е успело, н е о п х о д н е су
одговарајуће м е р е и а к т и в н о с т и , о којима о р г а н и з а ц и ј е морају в о д и т и
р а ч у н а . М е р е које се поводом тога најчешће п р е д у з и м а ј у су: 1) т р е н и н г
о ц е њ и в а ч а , 2) п р у ж а њ е повратне и н ф о р м а ц и ј е о к в а л и т е т у оцене, 3) ко-
р и ш ћ е њ е в и ш е о ц е њ и в а ч а , 4) х о р и з о н т а л н о о ц е њ и в а њ е и 5) п о б о љ ш а њ е
метода о ц е њ и в а њ а .
Основи уирављања људским ресурсима 255
1) Tpenuui оцењивача сматра се најпопуларнијом и н а ј д е л о т в о р н и ј о м
мером за побољшање квалитета процене радне успешности запослених.
Њ е н а п р и м е н а , и з м е ђ у осталог, п о д р а з у м е в а :
• у п о з н а в а њ е са у о б и ч а ј е н и м г р е ш к а м а оцењивача;
• у п о з н а в а њ е са и н д и в и д у а л н и м р а з л и к а м а и ч и њ е н и ц о м да се о н е р е -
довно исказују н о р м а л н о м к р и в у љ о м , да би се увидело да су о д р е ђ е -
не р а з л и к е , у погледу р а д н е у с п е ш н о с т и , сасвим л о г и ч н е ;
• оспособљавање (оцењивача) за изналажење и п р и м е н у о д г о в а р а ј у ћ и х
метода, к р и т е р и ј у м а и стандарда за објективно п р о ц е њ и в а њ е р а д н е
успешности^
• о с п о с о б љ а в а њ е за в о ђ е њ е д е л о т в о р н о г р а з г о в о р а о р а д н о ј у с п е ш -
ности, у циљу њеног п о б о љ ш а њ а и развоја с а р а д н и к а .
2) Пружање повратне информације о квалитету оцене ПОЗЈГГИВНО
се о д р а ж а в а на п р о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и . Повратна и н ф о р м а ц и ј а
може допринети превазилажењу одређених грешака и предрасуда, јер
о ц е њ и в а ч и м а п о м а ж е да боље увиде своје г р е ш к е и заблуде и да о з б и љ -
није схвате своју о б а в е з у да се с т а л н о мењају и усавршавају.
3) Коришћење више оцењивачаје уобичајен н а ч и н п о в е ћ а њ а објек-
т и в н б с т и о ц е њ и в а њ а . С в а к и оцењивач може да погреши, али з а ј е д н л ч к о м
оценом в и ш е њ и х грешке се своде на м и н и м у м . У том п р а в ц у иде и н о в и ј а
о ц е њ и в а ч к а п р а к с а . К а о коначна оцена р а д н е у с п е ш н о с т и све в и ш е с е
у з и м а у с а г л а ш е н а и о б р а з л о ж е н а п р о ц е н а м е н а џ е р а и з а п о с л е н о г ч и ј а се
у с п е ш н о с т процењује.
4) Хоризонтално оцењивањеје мера којом се, такође, смањују г р е ш к е
у о ц е њ и в а њ у р а д н е у с п е ш н о с т и . О ц е њ и в а ч најпре оцењује ј е д н у д и м е н -
зију р а д н е у с п е ш н о с т и , з а т и м д р у г у димензију, п о т о м т р е ћ у и т а к о р е -
дом, к а к о б и м о г у ћ е грешке свео н а м и н и м у м . Х о р и з о н т а л н и м н а ч и н о м
о ц е њ и в а њ а п р е в а з и л а з и се уобичајено в е р т и к а л н о о ц е њ и в а њ е , к о ј и м се
и с т о в р е м е н о оцењују све димензије у с п е ш н о с т и одређене о с о б е .
5) Нобоњшање метода оцењивања подразумева у т в р ђ и в а њ е п р е ц и з -
н и х и ј а с н и х с т а н д а р д а и д а в а њ е д е т а љ н и х описа п о н а ш а њ а , к а о р а з л и -
ч и т и х д и м е н з и ј а и н и в о а скале у с п е ш н о с т и , р а д и п о б о љ ш а њ а п р о ц е н е
п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х . О б ј е к т и в н о с т оцене ј е в е ћ а а к о с е п р н м е н и
„ л и ч н и х " к р и т е р и ј у м а о ц е њ и в а ч а даје м а њ е п р о с т о р а и о б р н у т о .
Колико год се наведеним мерама и а к т и в н о с т и м а д о п р и н о с и л о п о б о љ -
шању к в а л и т е т а оцене, ч и њ е н и ц а је да се она н и к а д а не м о ж е у ч и н и т и
и д е а л н о м и п о т п у н о р е а л н о м . С у б ј е к т и в н и методи о ц е њ и в а њ а и д а љ е
256 //. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 257

ће б и т и а к т у е л н и , ма ш т а се о њ и м а м и с л и л о . М е ђ у т и м , а к о се не могу ПРЕТПОСТАВКЕ ДЕЛОТВОРНЕ ПОВРАТНЕ ИНФОРМАЦИЈЕ

п р е в а з и ћ и , не з н а ч и да их не треба у с а в р ш а в а т и . И РАЗГОВОРА О УСПЕШНОСТИ

7.8. РазЈовор о радној успешности 1.

Процењивање
Разговор о радкој успешности значајан је због тога ш т о се њ и м е допри- успешности
н о с и п о б о љ ш а њ у у с п е ш н о с т и и развоју запосленог. П о д р а з у м е в а сарадњу
менаџера и запосленог, усмерену у п р а в ц у о с т в а р и в а њ а заједничких
ц и љ е в а и и н т е р е с а . У њ е м у а к т и в н у улогу т р е б а да имају обе с т р а н е .
З а в р ш н и и н а ј в а ж н и ј и део р а з г о в о р а је п р у ж а њ е п о в р а т н е и н ф о р - Менаџерска оцена Самооцена успешности
м а ц и ј е о у с п е ш н о с т и у п р е т х о д н о м п е р и о д у и д е ф и н и с а њ е ц и љ е в а , од- успешности и у т в р ђ и в а - запослених и у т в р ђ и в а -
н о с н с п л а н о в а развоја за б у д у ћ и период. А н а л и з а и о ц е н а у с п е ш н о с т и у ње кључних проблема ње кључних п р о б л е м а и
и планова планова
п р е т х о д н о м периоду, као и р а с п р а в а о т о м е , с л у ж е за и д е н т и ф и к о в а њ е
п р о б л е м а и недостатака које треба о т к л о н и т и , к а о и за у т в р ђ и в а њ е циље-
ва и п л а н о в а а к т и в н о с т и за развој з а п о с л е н и х , р а д и п о б о љ ш а њ а њихове
успешности.
2.
Да би се о с т в а р и л а сврха разговора, т р е б а се д о б р о п р и п р е м и т и . Оба Разговор о успешности
с а г о в о р н и к а морају с т а л н о и м а т и н а у м у д а ј е ц и љ р а з г о в о р а анализа и постављање цољева
раније у с п е ш н о с т и и њено п о б о љ ш а њ е у б у д у ћ н о с т и . С т и м у вези, треба
у т в р д и т и да ли су р а н и ј и ц и љ е в и о с т в а р е н и и и д е н т и ф и к о в а т и подручја
у којима н и с у о с т в а р е н и , к а к о би се с а ч и н и о п л а н а к т и в н о с т и за њ и х о в о •
побољшање. 3.
Веома је в а ж н о да се поводом уочених п р о б л е м а , н а ч и н а њиховог пре- И з р а д а плана активности
в а з и л а ж е њ а и п л а н а а к т и в н о с т и за б у д у ћ и п е р и о д п о с т и г н е сагласност.
О с и м тога, с а г о в о р н и ц и би требало да поразговарају и о п л а н о в и м а раз-
воја каријере запосленог. Т и м поводом, у м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а прак-
тикује се с а ч и њ а в а њ е одвојених п р о ц е н а у с п е ш н о с т и за н а р е д н и период 4.
( о б и ч н о за н а р е д н у годину). Резултати р а з г о в о р а , по п р а в и л у , у н о с е се у Развој успешности
п о с е б а н о б р а з а ц , с а ч и њ е н за те потребе. О б р а з а ц п с ш у њ а в а менаџер, за
сваког з а п о с л е н о г ( с а р а д н и к а ) п о н а о с о б .
С л и к а 54: Претпоставке делотворне повратне информације
Да би се и з б е г а о „ о д б р а м б е н и став" и осећај у г р о ж е н о с т и запосленог и р а з г о в о р а о у с п е ш н о с т и (Bahtijarević-Siber, 1999)
о чијој у с п е ш н о с т и се р а с п р а в љ а , н е о п х о д н о је да се, уз о б ј а ш њ е њ е целог
п р о ц е с а ( о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и ) и њ е г о в е сврхе, о б е з б е д и а к т и в н о Очигледно је да процес оцењивања перформанси запослених треба
у ч е ш ћ е з а п о с л е н о г у р а з г о в о р у и његовој п р и п р е м и . Т а к а в п р и с т у п за- да буде ј а в а н и в и д љ и в . Р а з г о в о р о р а д н о ј у с п е ш н о с т и т р е б а с м а т р а т л
хтева п о с е б н у п р и п р е м у м е н а џ е р а који в о д и р а з г о в о р . To је в а ж н а пре- њ е г о в и м најзначајнијим д е л о м . О ц е н а с е с а о п ш т а в а д и р е к т н о , т о к о м
т п о с т а в к а за у с п е ш н о в о ђ е њ е и о к о н ч а њ е р а з г о в о р а . У м н о г и м органи- р а з г о в о р а о њ о ј , ј е р з а п о с л е н и и м а п р а в о д а ј е зна. А к о ј е даје в и ш е
з а ц и ј а м а , т о м е се придаје посебна п а ж њ а . оцењивача, запосленом не треба р е ћ и ко је какву оцену дао. П о с е б н о
258 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
т р е б а в о д и т и р а ч у н а о т о м е да о н а не д о в е д е до п о г о р ш а њ а међуљуд-
с к и х о д н о с а и до и з а з и в а њ а к о н ф л и к а т а . З а т о , т о к о м р а з г о в о р а , нагла-
сак т р е б а с т а в и т и на п о з и т и в н е с т р а н е у с п е ш н о с т и и на м е р е за њ е н о
побољшање у будућности.
8. НАГРАТјИВАЊЕ И МОТИВИСАЊЕ
ЗАПОСЛЕНИХ
Н а г р а ђ и в а њ е запослених сматра се најкомплекснијом и најосетљивијом
функцијом у области управљања људским ресурсима. Између осталог, њо-
ме т р е б а м о т и в и с а т и запослене да се понашају и раде на н а ч и н којим се
обезбеђује п у н о о с т в а р и в а њ е не само њ и х о в и х ц и љ е в а него и организа-
ц и о н и х ц и љ е в а и интереса. Р е ч ј е о ф у н к ц и ј и к о ј а с е о с т в а р у ј е креирањем
система н а г р а ђ и в а њ а , под којим ce' подразумевају зараде, плате, стиму-
лације, н а к н а д е и друга п р и м а њ а запослених, као и друге в р е д н о с т и које
послодавац обезбеђује запосленима у з а м е н у за у л о ж е н и рад.
Систем награђивања и мотивисања запослених, схваћен у ширем
смислу, и о д р а з у м е в а : 1) материјалне награде, к о м п е н з а ц и ј е и стратегије
м о т и в и с а њ а , и 2) нематеријалне награде, к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о -
тивисања.
8.7. Материјалне нтраде, компензације
и стратеЈије мотивисања
Систем м а т е р и ј а л н и х награда, к о м п е н з а ц и ј а и с т и м у л а ц и ј а подразу-
мева з а р а д е , плате, н а к н а д е , друга п р и м а њ а и о д р е ђ е н е д о п р и н о с е по
основу р а д а и р а д н о г односа. Зарада је т е р м и н којим се, по п р а в и л у , о з -
начавају месечна п р и м а њ а запослених у п р и в р е д и , о д н о с н о у п р и в а т н о м
сектору. М е ђ у т и м , т е р м и н плата користи се за о з н а ч а в а њ е м е с е ч н и х при-
м а њ а з а п о с л е н и х у д р ж а в н и м о р г а н и м а и о р г а н и з а ц и ј а м а , ј а в н и м служ-
бама и д е л а т н о с т и м а од општег интереса, о д н о с н о у ј а в н о м сектору.
Н а к н а д о м зараде, односно плате, п о д р а з у м е в а се п р а в о из радног од-
носа, које се остварује уместо зараде, о д н о с н о плате, у условима п р и в р е -
мене с п р е ч е н о с т и и л и неспособности за р а д , р а д а са с к р а ћ е н и м р а д н и м
Основи управљања људским ресурсима 259
временом, рада и н в а л и д а рада са п р е о с т а л о м радном с п о с о б н о ш ћ у и р а д а
у д р у г и м о д г о в а р а ј у ћ и м случајевима, у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а .
О с и м зараде, плате и њихове н а к н а д е , запослени и м а п р а в о и на д р у г а
п р и м а њ а п о о с н о в у рада и р а д н о г односа. Д р у г и м п р и м а њ и м а н е с м а -
трају се с а м о п р и м а њ а која се остварују по основу н а к н а д е о д р е ђ е н и х
т р о ш к о в а (за д о л а з а к на п о с а о и о д л а з а к с посла, за в р е м е п р о в е д е н о на
с л у ж б е н о м путу, за и с х р а н у у т о к у рада, за смештај и и с х р а н у у с л у ч а ј у
рада и б о р а в к а на т е р е н у и за р е г р е с на и м е к о р и ш ћ е њ а г о д и ш њ е г о д м о -
ра), него и п р и м а њ а по основу и с п л а т е о т п р е м н и н е п о в о д о м о д л а с к а v
пензију, н а к н а д е т р о ш к о в а п о г р е б н и х услуга (у случају с м р т и з а п о с л е н о г
и л и ч л а н а њ е г о в е у ж е породице), н а к н а д е штете због п о в р е д е на р а д у n
н а к н а д е ш т е т е з б о г п р о ф е с и о н а л н о г обољења.
З а п о с л е н и и м а п р а в о и на с о ц и ј а л н о о с и г у р а њ е (пензијско, и н в а л и д -
ско и з д р а в с т в е н о о с и г у р а њ е , као и о с и г у р а њ е за случај н е з а п о с л е н о с т л ) .
П о с л о д а в а ц је д у ж а н да му, по т о м основу, уплаћује о д г о в а р а ј у ћ е д о п р и -
носе, на р а ч у н о д р е ђ е н и х ф о н д о в а , у с к л а д у са в а ж е ћ и м п р о п л с и м а .
М а т е р и ј а л н е н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и с т и м у л а ц и ј е с м а т р а ј у се к љ у ч -
ним фактором система управљања људским ресурсима. М о г у се посма-
т р а т и на. д в а н а ч и н а , з а в и с н о о д њ и х о в е п р и р о д е , с т е п е н а р е д о в н о с т и
њ и х о в о г п р и м а њ а и улоге п о ј е д и н а ч н о г р а д а и п о н а ш а њ а у њ и х о в о м
о с т в а р и в а њ у . С а г л а с н о томе, р а з л и к у ј у се: 1) д и р е к т н е м а т е р и ј а л н е ( ф и -
нансијске) н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а и 2) и н д и -
р е к т н е м а т е р и ј а л н е н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а (бе-
нефиције).
8.1.1. Дирвктнв материјалне (финансијске) наТраде,
компензације и стратешје мотивисања
Добијају се „у н о в ц у " и „на руке". К а р а к т е р и ш е их систем з а р а д а , о д -
носно плата и д р у г и х материјалних давања, повезаних са и н д и в и д у а л н и м
и л и г р у п н и м р а д о м , з б о г чега се са и н д и в и д у а л н о г и о р г а н и з а ц и о н о г
аспекта т р е т и р а ј у и као директне награде за рад. О с и м з а р а д е , о д н о с н о
плате, обухватају и н а к н а д е зараде, о д н о с н о плате, као и д р у г а п р и м а њ а
по основу р а д а и р е з у л т а т а рада (накнада о д р е ђ е н и х т р о ш к о в г , п р и м а њ а
п о о с н о в у о т п р е м н и н е п о в о д о м о д л а с к а у пензију, н а к н а д а ш т е т е з б о г
повреде на р а д у и л и због п р о ф е с и о н а л н о г обољења и с л и ч н о , о ч е м у ie
већ б и л о речи).
260 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 261

а) Процена иосла
КЛАСИФИКАЦИЈА МАТЕРИЈАЛНИХ К О М П Е Н З А Ц И Ј А З А П О С Л Е Н И Х
С м а т р а се ј е д н и м од најважнијих м е х а н и з а м а за о с т в а р и в а њ е ц и љ е в а
Д и р е к т н е материјалне И н д и р е к т н е материјалне
у области материјалног н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. Њ о м е се
компензације компензације
обезбеђује о с н о в а з а о д р е ђ и в а њ е р е л а т и в н е вредности посла. П р о и с т и ч е
• Плата, о д н о с н о зарада . Стипендије и ш к о л а р и н е
из п р о ц е с а а н а л и з е посла, а темељи се на опису и с п е ц и ф и к а ц и ј и п о с л а .
• Стимулације • Студијска п у т о в а њ а
О • Накнаде за иновације • Специјализације
Р е л а т и в н у в р е д н о с т посла опредељују следећи ф а к т о р и :
CO <
X и рационализације . П л а ћ е н о одсуство с посла • значај посла;
X
1S;\ 1 . Накнаде за п р о ш и р и - и слободни дани • з н а њ а и в е ш т и н е , п о т р е б н и за обављање посла (у поређењу са з к а њ и -
O в а њ е з н а њ а и флекси- « Службени аутомобил ма и в е ш т и н а м а , п о т р е б н и м за о б а в љ а њ е д р у г и х послова);
d билност • М е н а џ е р с к е бенефиције • с л о ж е н о с т и о д г о в о р н о с т посла (у поређењу са д р у г и м п о с л о в и м а ) .
« О с т а л и подстицаји
П р о ц е н а п о с л а и м а о г р о м а н значај, не с а м о за организацију, н е г о и
Слика 55: Класификација материјалних награда, к о м п е н з а ц и ј а
и стратегија мотивисања (Bahtijarević-Šiber, 1999)
за з а п о с л е н е . И з м е ђ у осталог, т о м е д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се њ о м е
остварују в и ш е с т р у к и ц и љ е в и . Н а р а в н о , под условом да јој се у о р г а н и -
1) Начин ушврђивања индиеидуалне зараде, односно илаше з а ц и ј и придаје п р а в и значај, ш т о није увек случај. Ц и љ е в и који се њ о м е
м о г у о с т в а р и т и су:
У т в р ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х зарада, о д н о с н о плата, значајна је а к т и в -
ност у с и с т е м у м а т е р и ј а л н о г н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х и в а ж а н сегмент • у т в р ђ и в а њ е с т р у к т у р е зарада, о д н о с н о плата;
п о д с т и ц а њ а д о б р о г рада. О с т а л и подстицаји, с т и м у л а ц и ј е и б е н е ф и ц и ј е • у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и сваког посла, у складу са р е а л н и м
надовезују се на њу, због чега њ и х о в о д е л о в а њ е често з а в и с и од тога ка- с т а њ е м и т р ж и ш н и м ц е н а м а рада;
ко је к о н ц и п и р а н тај п р в и и о с н о в н и о б л и к н а г р а ђ и в а њ а . На тај н а ч и н , • о т к л а њ а њ е м о г у ћ и х неједнакости у п л а ћ а њ у истих послова;
пројектује се ц е о систем д и р е к т н и х м а т е р и ј а л н и х н а г р а д а , к о м п е н з а ц и ј а • м о г у ћ н о с т у п о р е ђ и в а њ а в и с и н е зарада за р а з л и ч и т е послове, ф у н к -
и стратегија м о т и в и с а њ а . Т и м поводом, поставља се п и т а њ е к о л и к о посао ције и о р г а н и з а ц и о н е ј е д и н и ц е ;
з а п о с л е н о г в р е д и за о р г а н и з а ц и ј у и к о л и к о јој д о н о с и н о в ц а . О д г о в о р на • и д е н т и ф и к о в а њ е п о т р е б н и х з н а њ а , вештина, умећа, с п о с о б н о с т и и
то п и т а њ е , по п р а в и л у , добија се п р о ц е н о м посла. о д г о в о р н о с т и з а с в а к и посао;
• д е ф и н и с а њ е м е т о д а и к р и т е р и ј у м а за у т в р ђ и в а њ е в и с и н е з а р а д е за
ОСНОВНИ ЦИЉЕВИ СИСТЕМА НАГРАђИВАЊА н о в е п о с л о в е и в е ш т и н е , као и за р е д и з а ј н и р а н е послове;
Циљеви система награђивања Начин остваривања циљева • о б е з б е ђ и в а њ е о с н о в а за п р е г о в о р е о зарадама, односно п л а т а м а .
Одређивање нивоа и кретања зарада на
1. Привући добре кандидате > С у ш т и н а п р о ц е н е посла, о д н о с н о послова, своди с е н а у т в р ђ и в а њ е
-тржишту рада
њ и х о в е хијерархије, у којој се м о ж е л а к о п р о в е р и т и р е л а т и в н а п о з л ц и ј а
Систем евалуације посла који запос-
2. Задржати добре раднике •> —» с в а к о г посла. О с и м тога, она м о ж е п о с л у ж и т и и за п о ј а ш њ а в а њ е н а ч и н а
г лени сматрају„праведним"
на који се одређује о с н о в н а зарада, о д н о с н о плата. Основа за п р о и е њ и -
3. Мптикигдтм њппгпрнр ^ ^ ^ " ^
Награђивање добре радне успешности
гОбезбеђивање стимулација в а њ е и в р е д н о в а њ е посла, о д н о с н о послова су резултати а н а л и з е п о с л а .
/
Документација службе за људске За у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е в р е д н о с т и послова и зарада, о д н о с н о п л а т а ,
4. Испуњавати законске обавезе -j -ресурсе к о р и с т е се р а з л и ч и т и м е т о д и и и н с т р у м е н т и . Крећу се од с а с в и м ј е д н о с -
Законска и друга регулатива т а в н и х , к а о ш т о су м е т о д и р а н г и р а њ а и к л а с и ф и к а ц и ј е послова, до в р л о
с л о ж е н и х , као ш т о су методи у п о р е ђ и в а њ а одређених фактора и б о д о в н и
С л и к а 56: Ц и љ е в и система н а г р а ђ и в а њ а и н а ч и н и њ и х о в о г
о с т в а р и в а њ а (Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)
262 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи упровљања људским ресурсима 263

метод. М е ђ у т и м , у п о с л е д њ е време у о р г а н и з а ц и ј а м а се највише користе

МАТРИЦА БОДОВА ЗА ПРОЦЕНУ ПОСЛОВА
бодовни метод и ,,hay" метод.
ФАКТОРИ С Т Е П Е Н И Значај ф а к т о р а
Бодовни метод је н а ј к о р и ш ћ е н и ј и м е т о д за у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е
в р е д н о с т и п о с л о в а . Примењује се в и ш е од пола века. И а к о с п а д а у ком- 1 II III IV V Проценатудела
плексне а н а л и т и ч к е методе, једноставнији је и м е т о д о л о ш к и бољи од го- Образовање 60 120 180 240 300 30
тово свих других. Подразумева приступ у којем се за с в а к и посао одређују Искуство 50 100 150 200 250 25
бодови, дати н а о с н о в у њ и х о в е п р е т х о д н е п р о ц е н е . К љ у ч н и п а р а м е т а р С л о ж е н о с т посла 40 80 120 160 200 20
и л и евалуативни ф а к т о р може бити било која к а р а к т е р и с т и к а , заједничка Одговорност 30 60 90 120 150 15
за све п о с л о в е , п о д условом да је погодна за п о р е ђ е њ е њ и х о в о г садржаја
Радни у с л о в и 20 40 60 80 100 10
и њихове сложености.
С л и к а 57: М а т р и ц а б о д о в а за п р о ц е н у послова (Bahtijarević-Siber, 1999)
Б о д о в н и м м е т о д о м увек се добијају р е л а т и в н и о д н о с и послова у н у т а р
о р г а н и з а ц и ј е . П о с т у п а к њ и х о в о г к р е и р а њ а и њ и х о в е п р о ц е н е , уз п о м о ћ
Д а к л е , о ч и г л е д н о је да је п р о ц е њ и в а њ е послова сложена и з а х т е в н а
тог метода, п о д р а з у м е в а :
а к т и в н о с т . Резултат п р о ц е н е је бодовна вредност, а не н о в ч а н а в р е д н о с т
• о д а б и р категорија послова који ће се п р о ц е њ и в а т и на о с н о в у н и з а
посла. Н о в ч а н а в р е д н о с т посла з а в и с и од п о л и т и к е н а г р а ђ и в а њ а , р е з у л -
з а ј е д н и ч к и х ф а к т о р а , п о в е з а н и х са п о с л о в и м а ;
тата п о с л о в а њ а , ф и н а н с и ј с к и х м о г у ћ н о с т и о р г а н и з а ц и ј е , с и т у а ц и ј е н а
• о д а б и р н и з а е в а л у а т и в н и х ф а к т о р а , з а ј е д н и ч к и х за све п о с л о в е ,
т р ж и ш т у и д р у г и х ф а к т о р а . Утврђене односе и н и в о е зарада т р е б а с т а л -
које т р е б а п р о ц е н и т и (нпр. о б р а з о в а њ е , и с к у с т в о , с л о ж е н о с т посла,
но а н а л и з и р а т и , п р е и с п и т и в а т и и п р и л а г о ђ а в а т и , у с к л а д у са с т в а р н и м
услови рада, о д г о в о р н о с т и слично);
потребама и могућности-ма.
• друге значајне а к т и в н о с т и .
„Нау"метод постаје све п о п у л а р н и ј и н а ч и н п р о ц е њ и в а њ а м е н а џ е р -
Другим значајним активностима у области к р е и р а њ а и процене по- ских послова, због чега се примењује у м н о г и м земљама. Н а з и в је д о б и о
слова, уз п о м о ћ б о д о в н о г метода, сматрају се: а) у т в р ђ и в а њ е р е л а т и в н е по к о н с у л т а н т с к о ј к у ћ и Hay and Associates, која га је р а з в и л а . Њ и м е се
„ т е ж и н е " с в а к о г ф а к т о р а и п р о ц е н т а б о д о в а који н о с и у у к у п н о ј о ц е н и понекад процењују и о д р е ђ е н и с т р у ч н и послови. Опредељују га т р и ева-
п о с л а ; б ) о д р е ђ и в а њ е м а к с и м а л н о г броја б о д о в а , које о д р е ђ е н и п о с а о л у а т и в н а ф а к т о р а , и TO: (Mathis, Jackson, 2003)
м о ж е д о б и т и , к а к о б и с е добио п о т р е б а н р а с п о н и з м е ђ у р а з л и ч и т и х п о - • know-how (знати како) - п о д р а з у м е в а потребна з н а њ а , в е ш т и н е и
слова; в) у т в р ђ и в а њ е м а т р и ц е бодова, к а о о с н о в е за о д р е ђ и в а њ е бодова с п о с о б н о с т и , у складу са з а х т е в и м а посла;
у п о с т у п к у п р о ц е н е посла; г) д е ф и н и с а њ е и п р е ц и з н о о п и с и в а њ е сваког • р е ш а в а њ е п р о б л е м а - о з н а ч а в а степен неопходног а н а л и з и р а њ а и
степена сваког ф а к т о р а , к а к о би се п р и п р о ц е њ и в а њ у могао л а к о утврди- к р е и р а њ а посла;
ти степен и број бодова за с в а к и п о с а о , и д) п р о ц е н а п о с л о в а , на основу • о д г о в о р н о с т - о з н а ч а в а степен о д г о в о р н о с т и посла и њ е г о в значај
информација добијених њиховом анализом, како би се за сваки посао за организацију.
о д р е д и л а р е л а т и в н а сложеност и вредност, и з р а ж е н а у броју бодова.
За с в а к и ф а к т о р везује се низ п о т ф а к т о р а и димензија, на о с н о в у којих
се в р ш е п р о ц е н е посла. Предност hay метода и његова п о п у л а р н о с т в е р о -
ватно п р о и з и л а з е и з његове детаљне разрађености, велике п р и м е н љ и в о -
сти и ј е д н о с т а в н о с т и у п о т р е б е (Јовановић, Купић, Цветковски, 2004).
У о р г а н и з а ц и ј а м а се п р и м е њ у ј у и д р у г и м е т о д и за п р о ц е н у п о с л а .
М е ђ у т и м , њ и х о в значај није т а к о в е л и к и . У ј а в н и м у с т а н о в а м а и м а њ и м
п р е д у з е ћ и м а , на п р и м е р , често се користи метод класификације. С а г л а с -

264 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
но т о м методу, сви п о с л о в и сврставају у о д р е ђ е н е категорије, у с к л а д у са
унапред дефинисаним правилима и критеријумима.
б) УспосШављање структуре зарада
П о у т в р ђ и в а њ у р е л а т и в н е в р е д н о с т и п о с л о в а , у с п о с т а в љ а с е струк-
т у р а з а р а д а , којом се одређује зарада за с в а к и п о с а о . З а х в а љ у ј у ћ и томе,
добија се о с н о в н а з а р а д а , на коју се н а д о г р а ђ у ј у с в и о б л и ц и с т и м у л а -
ција, з а с н о в а н и на и н д и в и д у а л н о ј , групној (тимској) и о р г а н и з а ц и о н о ј
успешности. С т р у к т у р а зарада је основа целокупног система н а г р а ђ и в а њ а
и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . П р и њ е н о м р а з м а т р а њ у , п о с е б а н значај има
п и т а њ е ј е д н а к о с т и и п р а в и ч н о с т и зарада. У п р и н ц и п у , постоје т р и т и п а
њ и х о в е ј е д н а к о с т и , и то:
1) спољашња једнакост (висина з а р а д а у о р г а н и з а ц и ј и т р е б а да од-
г о в а р а в и с и н и зарада, з а исте п о с л о в е , н а е к с т е р н о м т р ж и ш т у ра-
да);
2) унутрашња једнакост (висина зарада за р а з л и ч и т е послове, у н у т а р
о р г а н и з а ц и ј е , т р е б а д а одговара њ и х о в о ј р е л а т и в н о ј вредности);
3) индивидуална једнакост (висина и н д и в и д у а л н е з а р а д е у о р г а н и -
з а ц и ј и т р е б а да буде с р а з м е р н а и н д и в и д у а л н о м д о п р и н о с у и ин-
дивидуалној успешности).
Н а в е д е н и м т и п о в и м а ј е д н а к о с т и м о ж е се п р и д о д а т и и т з в . процесна
једнакост. Њ о м е се п о ј а ш њ а в а да ли су в а ж е ћ е п р о ц е д у р е , за о д р е ђ и в а њ е
и д и с т р и б у ц и ј у зарада, добре и за запослене п р и х в а т љ и в е и у којој мери се
о д р а ж а в а ј у на з а д о в о љ с т в о з а п о с л е н и х . П о д р а з у м е в а се да би оне морале
б и т и исте за све з а п о с л е н е .
У п р о ц е с у у т в р ђ и в а њ а о с н о в н е с т р у к т у р е з а р а д а морају се у з е т и у
о б з и р с в и ф а к т о р и , значајни за њ е н о у с п о с т а в љ а њ е . У т о м смислу, по-
себно т р е б а з н а т и :
• какав ниво зарада треба успоставити, у поређењу с другим органи-
з а ц и ј а м а (да л и о д р е ђ е н е п о с л о в е т р е б а п л а т и т и ј е д н а к о , в и ш е и л и
мање од других организација);
• да ли послове треба посматрати појединачно и л и их треба сврстати у
о д р е ђ е н е категорије и степене (послови се о б и ч н о сврставају у м а њ и
број г р у п а послова, јер је готово н е м о г у ћ е у т в р д и т и д о в о љ н о чврсте
к р и т е р и ј у м е н а г р а ђ и в а њ а з а с в а к и посао);
• да ли за с в а к у г р у п у послова треба у т в р д и т и једнак и з н о с зараде и л и
у о к в и р у с в а к е групе послова о д р е д и т и р а с п о н з а р а д а (организације
Основи управљања људским ресурсима 265
се најчешће опредељују за одређен распон зарада у н у т а р с в а к е г р у п е
послова);
• колико би групе послова т р е б а л о да се преклапају (мање п р е к л а п а њ е
и з м е ђ у г р у п а послова в е ћ и ј е и з а з о в з а запослене, јер и м даје ш а н с у
за н е п р е д о в а њ е и п р е л а з а к у в и ш у „платну групу");
• к о л и к о износи средњи износ зараде за сваку групу послова, о д н о с н о
за с в а к у п л а т н у г р у п у (на основу п р о с е ч н е зараде одређују се н о в -
ч а н и м и н и м у м и м а к с и м у м с в а к е групе) (Harris, 2003).
При опредељивању структуре и висине зарада и других п р и м а њ а
запослених, њихова висина на т р ж и ш т у не мора бити пресудна. Сис-
тем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х треба к р е и р а т и у с к л а д у са
с т в а р н и м п о т р е б а м а и м о г у ћ н о с т и м а организације. Н а ј в а ж н и ј е је да се
њ е г о в о м п р и м е н о м стварају предуслови за остваривање о р г а н и з а ц и о н и х
и индивидуалних циљева и интереса.
У м е с т о т р а д и ц и о н а л н е с т р у к т у р е зарада, с а в е л и к и м б р о ј е м п л а т -
н и х група, п о с л е д њ и х година све в и ш е се фаворизују с т р у к т у р е с м а њ и м
бројем т а к в и х група (обично с а т р и д о пет п л а т н и х група), с а ш и р о к и м
распоном зарада унутар њих и мањим разликама између њих. Такав
приступ доводи до хоризонталне покретљивости, ротације послова и
а д е к в а т н и ј е г н а г р а ђ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и . О с и м тога, њ и м е с е за-
п о с л е н о м о м о г у ћ а в а обављање р а з л и ч и т и х послова, чак и „ н и ж и х " , р а д и
п р о ш и р и в а њ а својих з н а њ а и искустава, без у м а њ е њ а з а р а д е и д р у г и х
е в е н т у а л н и х п р и м а њ а п о о с н о в у рада.
2) Стимулисање радне успешности
На о с н о в у р е л а т и в н е в р е д н о с т и п о с л о в а и с т р у к т у р е з а р а д а , п р о ј е к -
тује се с т и м у л а т и в н и систем материјалног н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х . Њ и -
ме се п о д с т и ч е у с п е ш а н и к в а л и т е т а н рад. Тај систем м о р а б и т и п о в е з а н
са п о с л о в н о м стратегијом о р г а н и з а ц и ј е и б и т и у ф у н к ц и ј и њ е н о г о с т в а -
р и в а њ а . Р а з л и ч и т е п о с л о в н е стратегије захтевају и р а з л и ч и т е н а ч и н е
стимулисања радне успешности.
У в е ћ и н и организација, систем н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а з а п о с л е -
н и х везује се за р а д н у успешност. С а в р е м е н е п р о г р а м е с т и м у л и с а њ а њ и -
хове у с п е ш н о с т и , углавном, к а р а к т е р и ш е :
• у с м е р е н о с т ка у т в р ђ и в а њ у и н д и в и д у а л н и х р а з л и к а у п о г л е д у р а д н е
у с п е ш н о с т и , за које се п р е т п о с т а в љ а да изражавају р а з л и к е у с п о -
с о б н о с т и м а з а п о с л е н и х и л и у њиховој м о т и в а ц и ј и за р а д ;
266 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
Основи управљања људским ресурсима 267
• добијање в е ћ и н е и н ф о р м а ц и ј а о и н д и в и д у а л н о ј радној у с п е ш н о с т и
На другој с т р а н и , често се и с т и ч е да н е а д е к в а т н о н а г р а ђ и в а њ е и н е -
од н е п о с р е д н и х менаџера;
довољно о с л а њ а њ е н а и н д и в и д у а л н у успешност могу довести д о о д л а с к а
• п о л и т и к а п о в е з и в а њ а зарада, накнада и д р у г и х п р и м а њ а запослених
најбољих* р а д н и к а . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е , због тога, прибегавају с и с т е м у
са резултатима процене радне успешности.
п л а ћ а њ а на основу времена, к о р и с т е ћ и се методом групног с т и м у л и с а њ а .
П р и м е н а с т и м у л а т и в н о г начина н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х и м а своје
П р и т а к в о м стању с т в а р и , веома ј е в а ж н о н а ћ и о п т и м а л а н о д н о с и з м е ђ у
п р и с т а л и ц е и своје п р о т и в н и к е . Захваљујући и з м е ђ у осталог и томе, од-
и н д и в и д у а л н и х и г р у п н и х награда, односно између и н д и в и д у а л н е , г р у п -
н о с п р е м а и н д и в и д у а л н о м у ч и н к у и радној у с п е ш н о с т и , као о с н о в а м а
не и о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и .
за с т и м у л и с а њ е , в р е м е н о м је в и ш е п у т а м е њ а н . К р и т и к е које се на рачун
с т и м у л а т и в н о г н а ч и н а н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е н и х најчешће упућују су: а) Стимулативна зарада заснована на радној успешности
• о б е с х р а б р и в а њ е т и м с к о г начина рада;
Системи н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а запослених све в и ш е се везују за
• т е ш к о ћ е у вези са утврђивањем и н д и в и д у а л н о г у ч и н к а и доприноса,
р а д н у успешност. У с к л а д у са т и м , креирају се и с и с т е м и з а р а д а и д р у т и х
н а р о ч и т о у случају о б а в љ а њ а сложенијих и о д г о в о р н и ј и х послова;
п р и м а њ а з а п о с л е н и х . Р а д н а у с п е ш н о с т најчешће с е утврђује н а о с н о в у
• субјективност у процењивању индивидуалне радне успешности и њене п р о ц е н е . К р и т е р и ј у м и у с п е ш н о с т и могу б и т и р а з л и ч и т и , з а в и с н о
слично. од врсте, с л о ж е н о с т и , о д г о в о р н о с т и и д р у г и х к а р а к т е р и с т и к а п о с л а . На
пример, оно што карактерише радну успешност менаџера у м н о г о м е се
ПОВЕЗИВАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ НАГРАђИВАЊА СА ПОСЛОВНОМ СТРАТЕГИЈОМ
разликује о д оног ш т о ч и н и р а д н у у с п е ш н о с т о б и ч н о г р а д н и к а .
Пословна Стање и Стратегија Компензације
стратегија положај на награђивања И с к у с т в а показују д а о д р е ђ е н и с и с т е м и с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а
тржишту не доводе у в е к до о ч е к и в а н и х резултата, јер се њ и х о в о м п р и м е н о м не
Инвестирање Спајање или Стимулисати - Високе новчане накнаде обезбеђује у в е к већа р а д н а успешност. С т и м у л а т и в н и ( в а р и ј а б и л н и ) д е о
у раст бржи раст предузетништво с натпросечним зараде, в е з а н з а р а д н у у с п е ш н о с т , ч е с т о ј е п р е м а л е н , ш т о није д о б р о .
стимулацијама за О с и м тога, ни п о в е з а н о с т и з м е ђ у та два п а р а м е т р а није у в е к д о в о љ н а . У
индивидуалну успешност м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а не в о д и се д о в о љ н о р а ч у н а ни о и н т е р н о ј и екс-
(„висок ризик, висока
терној п р а в и ч н о с т и з а р а д а и д р у г и х п р и м а њ а з а п о с л е н и х . А и м а и о н и х
награда")
- Скромне бенефиције
у којима ее п р о ц е н и посла не придаје н а р о ч и т значај. Н а ж а л о с т , т а к в и х
о р г а н и з а ц и ј а и м а п о д о с т а и у нашој земљи.
Управљање Нормалан Вештине - Просечне новчане
приходом - раст до управљања награде с просечном Делотворан систем с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а запослених, з а с н о в а н
штити тржиште одређеног награђивањем стимулацијом, заснованом на р а д н о ј у с п е ш н о с т и , и з м е ђ у осталог, подразумева: (Cascio, 1995)
нивоа на индивидуалној, групној • п о с т а в љ а њ е в и с о к и х р а д н и х стандарда;
или организационој
• р а з в и ј а њ е к в а л и т е т н о г система п р о ц е њ и в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и ;
успешности
- Стандардне бенефиције • о б у ч а в а њ е м е н а џ е р а за п р о ц е њ и в а њ е р а д н е у с п е ш н о с т и ;
• тесно и д о в о љ н о п о в е з и в а њ е з а р а д а и д р у г и х п р и м а њ а з а п о с л е н и х
Извлачење Нема Нагласак на - Примања испод просека
средстава стварног контролу трошкова с малом стимулацијом са њ и х о в о м р а д н о м у с п е ш н о ш ћ у ;
-реинвести- раста или везаном за контролу • ф а в о р и з о в а њ е ш и р о к о г распона повећања зарада и д р у г и х п р и м а њ а
рањеудруге економски трошкова запослених.
пројекте пад - Стандардне бенефиције
Веома је в а ж н о о б е з б е д и т и систем н а г р а ђ и в а њ а у којем значајан д е о
С л и к а 58: П о в е з а н о с т стратегије н а г р а ђ и в а њ а с п о с л о в н о м стратегијом зараде з а в и с и од р а д н е у с п е ш н о с т и . С м а т р а се да п р о м е н љ и в и (сти.му-
организације (Cascio, 1995)
л а т и в н и ) део з а р а д е т р е б а да буде о к о 50%. У т а к в и м у с л о в и м а , д о б р и
268 //. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсимо
р а д н и ц и м о г у о с т в а р и т и п р а в о н а два п у т а већу з а р а д у о д л о ш и х рад-
н и к а (на и с т и м р а д н и м местима), а д у п л о в е ћ у од п р о с е ч н и х р а д н и к а .
Н а р а в н о , те р а з л и к е могу б и т и и друкчије и с к а з а н е , з а в и с н о од п о л и т и к е
н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених.
В е ћ и н а о р г а н и з а ц и ј а з а и н т е р е с о в а н а ј е з а у с п о с т а в љ а њ е јасне везе
и з м е ђ у р а д а и з а р а д е , са д о б р и м с т и м у л и с а њ е м к в а л и т е т н о г рада и ви-
соких резултата. Смисао таквог система зарада је мотивисање доброг
и к в а л и т е т н о г р а д а и с т в а р а њ е јасне п е р ц е п ц и ј е о њ е г о в о м значају за
о р г а н и з а ц и ј у и њ е н е ц и љ е в е . Њ и м е се, на н е д в о с м и с л е н н а ч и н , исказује
о п р е д е љ е њ е о р г а н и з а ц и ј е да д е л о т в о р н и м и с т и м у л а т и в н и м н а ч и н о м
награђивања запослених докаже да се добар рад исплати.
Да би се обезбедио подстицајан и д е л о т в о р а н систем награђи-
в а њ а , в е о м а је в а ж н о да се уз зараду, о д н о с н о плату, развије ч и т а в
низ стимулација, заснованих на индивидуалној, групној и органи-
зационој успешности. Њихову примену не треба увек везивати за
д у ж и в р е м е н с к и п е р и о д , ј е р т о није н е о п х о д н о . Ш т а в и ш е , т р е б а и х
стално преиспитивати, прилагођавати и унапређивати, у интересу
и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х . Т и м . п р е , ш т о се м о г у и ј е д н о к р а т н о
примењивати.
б) Различите индивидуалнв наЈраде и подстицаји
С а в р е м е н у теорију и п р а к с у и даље оптерећује п р о б л е м везан за избор
најповољнијег модела н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а з а п о с л е н и х . Још увек
није до краја р а з ј а ш њ е н о п и т а њ е да ли т р е б а д а т и п р е в а г у и н д и в и д у а л -
ном, г р у п н о м и л и т и м с к о м н а ч и н у н а г р а ђ и в а њ а . И а к о с а в р е м е н и услови
п р и в р е ђ и в а њ а све в и ш е захтевају т и м с к и к о н ц е п т рада, ч и њ е н и ц а ј е д а
је и н д и в и д у а л н и начин награђивања и стимулисања радне успешности
в е о м а значајан и да га не т р е б а п о т ц е њ и в а т и .
У с в е в е ћ е м броју о р г а н и з а ц и ј а п р и м е њ у ј у се р а з л и ч и т и с и с т е м и
и н д и в и д у а л н и х н а г р а д а и подстицаја, з а с н о в а н и х на п о с е б н о м р а д н о м
д о п р и н о с у . Сматрају се додатком на зараду, о д н о с н о плату. О с н о в за сти-
ц а њ е п р а в а н а њ и х о в о о с т в а р и в а њ е м о ж е д а буде:
• к в а л и т е т рада;
• однос према клијентима и потрошачима;
• „ ф л е к с и б и л н о с т запосленог" и ш и р е њ е з н а њ а ( о р г а н и з а ц и ј и је по-
с е б н о с т а л о до „ ф л е к с и б и л н и х радника", тј. до р а д н и к а који су ос-
Основи уирављања људским ресурсима 269
пособљени за самостално обављање више различитих послова, што
треба додатно наградити);
• д а в а њ е к о р и с н и х идеја и к о н с т р у к т и в н и предлога.
в) Једнократни (посебни) проЈрами стимулације
О р г а н и з а ц и ј е су често з а и н т е р е с о в а н е за и з р а д у и р е а л и з а ц и ј у п р о -
г р а м а з а п о б о љ ш а њ е п о ј е д и н и х аспеката свог п о с л о в а њ а . Н а п р и м е р , з а
п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а п р о и з в о д а и л и услуга, за о т к л а њ а њ е застоја у п р о -
цесу р а д а , за п о в е ћ а њ е у ш т е д а у раду, за п о б о љ ш а њ е р а д н е д и с ц и п л и н е ,
и с л и ч н о . За у с п е ш н у р е а л и з а ц и ј у т а к в и х п р о г р а м а , т р е б а о с и г у р а т и и
м а т е р и ј а л н у з а и н т е р е с о в а н о с т з а п о с л е н и х . Т и м п о в о д о м , н е о п х о д н о је:
• д е ф и н и с а т и п р о б л е м е које т р е б а р е ш и т и и ц и љ е в е који се ж е л е о с т -
варити;
• с а ч и н и т и п р о г р а м за р е ш а в а њ е а к т у е л н и х проблема и п р - е ц и з и р а т и
трошкове везане за његову израду;
• п р о ц е н и т и т р о ш к о в е који ће, п о в о д о м р е а л и з а ц и ј е п р о г р а м а , н а с -
тати;
• п р о ц е н и т и уштеде које се р е а л и з а ц и ј о м п р о г р а м а могу о б е з б е д и т и ;
» о д р е д и т и средства, од п р е д в и ђ е н и х уштеда, за с т и м у л а ц и ј у у ч е с н и -
ка у п р о г р а м у (та средства не би т р е б а л о да буду м а њ а од 5 0 % о с т в а -
рених уштеда на годишњем, полутодишњем или другом нивоу);
• утврдити правила за одређивање износа и н д и в и д у а л н к х награда,
односно стимулација.
Н а в е д е н и п а р а м е т р и б и т р е б а л о д а буду п о з н а т и п р е о т п о ч и њ а њ а
реализације програма. Стимулације треба везивати за о с т в а р и в а њ е п о -
стављених циљева, водећи рачуна о т о м е да буду довољно с т и м у л а т и в н е и
подстицајне. У т о м смислу, п о ж е љ н о је да се запосленима о м о г у ћ и у ч е ш ћ е
у њиховом креирању. Примера ради, треба им допустити да се определе
д а л и с у в и ш е з а и н т е р е с о в а н и з а н о в а ц и л и з а слободне д а н е , з а н о в ч а н у
с т и м у л а ц и ј у и л и з а н е ш т о друго.
3) Групни системи стимулације
У п о с л е д њ е в р е м е све в и ш е с е примењују р а з л и ч и т е ф о р м е ф и н а н -
сијског у ч е ш ћ а з а п о с л е н и х у п о с л о в н и м р е з у л т а т и м а и п о с л о в н о ј у с п е ш -
ности организације. Илустрације ради, радници већине ј а п а н с к и х ком-
панија, н а к о н у с п е ш н е п о с л о в н е г о д и н е , добијају п о н е к о л и к о д о д а т н и х
зарада (најчешће т р и до пет). П о к а з а л о се да т а к в а п р а к с а и м а з н а ч а ј н у
270 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
улогу у м о т и в и с а њ у з а п о с л е н и х . С л и ч н и п р и м е р и постоје и у д р у г и м
д е л о в и м а света, а л и н и с у т а к о и з р а ж е н и . П о с в е м у с у д е ћ и , све ј е в и ш е
о р г а н и з а ц и ј а у којима се у в и ђ а да је в е з и в а њ е з а р а д а и д р у г и х п р и м а њ а
з а п о с л е н и х за успех о р г а н и з а ц и о н и х ј е д и н и ц а и о р г а н и з а ц и ј е у ц е л и н и ,
један о д к љ у ч н и х предуслова з а у с п е ш н о п о с л о в а њ е .
Трагајући за ф а к т о р и м а који воде п о в е ћ а њ у о р г а н и з а ц и о н е , групне
и и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и , многе о р г а н и з а ц и ј е опредељују се за тзв.
г р у п н е с и с т е м е н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а . Реч је о а л т е р н а т и в н и м
н а ч и н и м а и с и с т е м и м а награђивања и м о т и в и с а њ а запослених. Најпозна-
тији с и с т е м и т а к в о г н а ч и н а н а г р а ђ и в а њ а и с т и м у л и с а њ а су:
1) у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у добити;
2) у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у п р о ф и т у ;
3) у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у својини.
И а к о и з м е ђ у н а в е д е н и х система постоје о д р е ђ е н е р а з л и к е , чињ-еница
је да им је заједничко то што се помоћу њ и х обезбеђује п о в е з и в а њ е ин-
дивидуалних, групних и организационих интереса. Захваљујући њима,
све в е ћ и број з а п о с л е н и х остварује п р а в о на т з в . ф и н а н с и ј с к у п а р т и ц и -
пацију, б и л о п о основу рада, било п о основу в л а с н и ш т в а н а д к а п и т а л о м
о р г а н и з а ц и ј е . Н а р а в н о , и м а и о н и х који га остварују по о б а о с н о в а .
а) Учешће запослвних у добити
Учешће з а п о с л е н и х у д о б и т и подразумева ф и н а н с и ј с к у п а р т и ц и п а -
цију по основу рада и остварених резултата. Реч је о с п е ц и ф и ч н о м учешћу
з а п о с л е н и х у ф и н а н с и ј с к и м резултатима о р г а н и з а ц и ј е , о с т в а р е н и м из
уштеда, с м а њ е њ а т р о ш к о в а рада, п о в е ћ а н е п р о д у к т и в н о с т и , и н о в а ц и ј а ,
п р е д л о г а з а п о с л е н и х . Т а к в о у ч е ш ћ е често се п б и с т о в е ћ у ј е са у ч е ш ћ е м
з а п о с л е н и х у п р о ф и т у , ш т о је погрешно.
Иако између учешћа запослених у добити и њиховог учешћа у про-
ф и т у постоје о ч и г л е д н е разлике, ч и њ е н и ц а је да и з м е ђ у њ и х постоје и
о д р е ђ е н е с л и ч н о с т и . Њ и х о в е сличности огледају се у следећем:
• у оба случаја р а д и се о стимулативном н а ч и н у н а г р а ђ и в а њ а запосле-
н и х , у циљу њ и х о в е веће з а и н т е р е с о в а н о с т и за рад;
• у оба случаја реч је о (варијабилном) додатку на зараду, а не о њеном
с а с т а в н о м делу;
• и у ч е ш ћ е у д о б и т и и у ч е ш ћ е у п р о ф и т у , у т е о р и ј с к о м и идејном
смислу, темеље се на у ч е ш ћ у з а п о с л е н и х у о д л у ч и в а њ у , о д н о с н о на
Основи управљања људским ресурсим a 271
индустријској д е м о к р а т и ј и и п а р т и ц и п а т и в н о м м е н а џ м е н т у , ч и ј и
су п р а г м а т и ч н и и м а т е р и ј а л н и израз.
О с и м наведених сличности, између учешћа з а п о с л е н и х у д о б и т и и
њиховог у ч е ш ћ а у п р о ф и т у постоје и значајне разлике. И а к о п о н е к а д н и с у
т а к о в и д љ и в е , њ и х о в о постојање релативно лако се доказује. Да је то т г к о ,
потврђују и о с н о в н и п а р а м е т р и по којима се разликују. To су:
• н и в о и о б и м њ и х о в е п р и м е н е (учешће у д о б и т и п р и м е њ у ј е се на
н и в о у о р г а н и з а ц и о н е ј е д и н и ц е , а у ч е ш ћ е у п р о ф и т у на н и в о у о р г а -
н и з а ц и ј е к а о целине);
• о с н о в и к р и т е р и ј у м у ч е ш ћ а (основ за у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у д о б л т и
ч и н и њихов непосредни допринос побољшању резултата посло-
вања у о р г а н и з а ц и о н о ј ј е д и н и ц и , т и м у и л и групи, а о с н о в за њ и х о в о
учешће у п р о ф и т у - њихов допринос побољшању резултата посло-
в а њ а у целој о р г а н и з а ц и ј и ) ;
• н а ч и н и с п л а т е припадајућег удела (исплата удела у д о б и т и , по п р а -
вилу, в р ш и се уз месечну зараду, а исплата удела у п р о ф и т у - ј е д и о м
годишње или полугодишње);
« м о т и в а ц и о н и е ф е к т и ( у ч е ш ћ е м за-послених у д о б и т и о с т в а р у ј у се
в е ћ и и н е п о с р е д н и ј и м о т и в а ц и о н и ефекти него њ и х о в и м у ч е ш ћ е м у
п р о ф и т у , због д и р е к т н о г п о в е з и в а њ а радне у с п е ш н о с т и и о с т в а р е н е
д о б и т и и ч е ш ћ е исплате припадајућег удела).
Једна од о с н о в н и х к а р а к т е р и с т и к а система у ч е ш ћ а з а п о с л е н и х у д о -
б и т и јесте да се њ и м а , на о п т и м а л а н начин, комбинују и обједињују п а р -
тиципација у одлучивању и финансијска партиципација. И једна и друга
су п о т в р д а н о в и х о д н о с а који се између п о с л о д а в а ц а и з а п о с л е н и х све
в и ш е успостављају.
б) Учешће запослениху профиту
У ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у п р о ф и т у спада у ред веома к о р и ш ћ е н и х н а ч и н а
с т и м у л и с а њ а з а п о с л е н и х . Примењује с е готово један век. П о д р а з у м е в а
ф и н а н с и ј с к у п а р т и ц и п а ц и ј у з а п о с л е н и х у успеху (целе) о р г а н и з а ц и ј е ,
и с к а з а н у у п р о ф и т у . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е , п р и м е р а р а д и , издвајају д е о
оствареног п р о ф и т а за расподелу запосленима изнад п л а н и р а н о г н и в о а
(обично од 10 до 30%). И н д и в и д у а л н и удео у п р о ф и т у с м а т р а се д о д а т к о м
на зараду, због чега се не м о ж е т р е т и р а т и као њен и н т е г р а л н и део.
272 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
Системе у ч е ш ћ а запослених у профиту, у поређењу са д р у г и м г р у п и и м
системима стимулације, карактерише:
• в е з и в а њ е за успех целе организације, због чега п р а в о на припадајући
удео, по и с п у њ е њ у о д р е ђ е н и х услова, имају сви з а п о с л е н и ;
• и с п л а ћ и в а њ е припадајућег удела ј е д н о м и л и д в а п у т г о д и ш њ е , када
се утврђују р е з у л т а т и и о с л о в а њ а о р г а н и з а ц и ј е ;
• о с т в а р и в а њ е п р а в а на п р и п а д а ј у ћ и у д е о по о с н о в у р а д а , а не по
основу индивидуалног доприноса.
Р а з л о з и з б о г којих се поједине о р г а н и з а ц и ј е опредељују за с т и м у -
лисање запослених путем њиховог учешћа у п р о ф и т у су вишеструки.
У с у ш т и н и , своде се на: а) п о в е ћ а њ е п р о д у к т и в н о с т и и о р г а н и з а ц и о н е
у с п е ш н о с т и ; б) у с п о с т а в љ а њ е ф л е к с и б и л н е с т р у к т у р е зарада; в) ј а ч а њ е
м а т е р и ј а л н е и социјалне с и г у р н о с т и з а п о с л е н и х ; г) л а к ш е п р и в л а ч е њ е и
з а д р ж а в а њ е п о т р е б н и х кадрова; д) боље р а з у м е в а њ е п о с л о в н е стратегије
и система н а г р а ђ и в а њ а од стране запослених, и с л и ч н о [Јовановић, Кулић,
Цветковски, 2004).
П о ш т о је удео у п р о ф и т у одвојен од зараде, д е л и се с а м о у п е р и о д и м а
у којима о р г а н и з а ц и ј а остварује п р о ф и т и з н а д о д р е ђ е н о г м и н и м у м а ,
због чега се у п е р и о д и м а скромнијег п о с л о в а њ а и с п л а ћ у ј е с а м о о с н о в н а
з а р а д а . И а к о је у ч е ш ћ е у п р о ф и т у често р е з е р в и с а н о с а м о за м е н а џ е р е ,
оно све в и ш е постаје стварност и за запослене. У п р а к с и су се а ф и р м и с а л е
т р и в р с т е система т а к в о г у ч е ш ћ а . To су:
1) новчани системи, у којима се г о д и ш њ е , а р е ђ е и п о л у г о д и ш њ е ,
исплаћује н о в ч а н и и з н о с с т и м у л а ц и ј е , п р е м а у н а п р е д у т в р ђ е н и м
правилима и принципима;
2) одложни системи (системи са о д л о ж н о м и с п л а т о м ) , у којима за-
п о с л е н и с т и ч у п р а в о на у к њ и ж б у припадајућег удела на своје име,
у м е с т о н о в ч а н и х исплата, које се добијају тек у случају н а с т у п а њ а
н е с л о с о б н о с т и за рад или теже и н в а л и д н о с т и , п е н з и о н и с а њ а , с м р -
ти и д р у г о ;
3) комбиновани системи, у којима се део у ч е ш ћ а у п р о ф и т у исплаћује
у новцу, а део уплаћује на рачун о д р е ђ е н и х ф о н д о в а , р а д и „одлож-
не" исплате.
О с н о в и ц а за у т в р ђ и в а њ е индивидуалног удела у п р о ф и т у може да
буде: з а р а д а , п р о ц е н а и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и , д у ж и н а р а д н о г с т а ж а ,
остварена у организацији, и слично. У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а утврђују се
Основи уирављања људским ресурсима 273
и д о д а т н и услови за о с т в а р и в а њ е п р а в а на учешће у п р о ф и т у . На п р и м е р ,
постојање сталног радног односа, испуњење услова у погледу м и н и м а л н о г
радног стажа оствареног у организацији, посебан допринос повећању
организационе успешности.
У ч е ш ћ е з а п о с л е н и х у п р о ф и т у п о д р а з у м е в а одређене п р е д н о с т и , а л и
и недостатке. Н а ј ч е ш ћ е и с т и ц а н е предности су: п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е за
рад и п р о д у к т и в н о с т и рада; п о в е ћ а њ е п р о ф и т а б и л н о с т и , о д н о с н о ф и -
н а н с и ј с к и х р е з у л т а т а п о с л о в а њ а ; ј а ч а њ е осећаја п р и п а д н о с т и о р г а н и з а -
цији; могућност о б е з б е ђ и в а њ а пензије и других бенефиција, без п о в е ћ а њ а
ф и к с н и х т р о ш к о в а , и с л и ч н о (Cascio, 1995).
Ha другој с т р а н и , основни недостаци стимулисања з а п о с л е н и х , п у т е м
њ и х о в о г у ч е ш ћ а у п р о ф и т у , су: недовољна п о в е з а н о с т и з м е ђ у у ч и н к а ,
о д н о с н о и н д и в и д у а л н е у с п е ш н о с т и и награде, односно удела у п р о ф и т у ;
п р е д у г о ч е к а њ е на и с п л а т у припадајућег удела; н е п о з н а н и ц е о к о у т в р ђ и -
в а њ а с т в а р н о г удела, због недостатка ј а с н и х и з а п о с л е н и м а д о с т у п н и х .
п р а в и л а о т о м е ; н е и з в е с н о с т у погледу о с т в а р и в а њ а п р а в а на и с п л а т у
удела, због његовог в е з и в а њ а за п р о ф и т а б и л н о с т о р г а н и з а ц ш е ; н е д о в о љ -
но м о т и в а ц и о н о дејство и д р у г и (Cascio, 1995).
в) Учешће запослених у својини
Постаје све популарнији систем стимулативног н а г р а ђ и в а њ а з а п о с л е -
них. Подразумева с т и ц а њ е деоница по основу рада и оствареног п р о ф и т а .
Примењује се у м н о г и м з е м љ а м а , о д н о с н о Организацијама. У о к о 10.000
а м е р и ч к и х компанија, на п р и м е р , у в л а с н и ш т в у над к а п и т а л о м учествује
в и ш е од 11 м и л и о н а запослених. Вредност деоничарског к а п и т а л а у њ и м а
п р е м а ш у ј е ц и ф р у од 150 м и л и ј а р д и долара. Такође, процењује се да о к о
25% запослених у САД располаже одређеним деоничарским к а п и т а л о м ,
ш т о је з а и с т а в и с о к п р о ц е н а т (Cascio, 1995).
Удео з а п о с л е н и х у својини м о ж е да буде р а з л и ч и т - од нај.мањег п р о -
цента до п о т п у н о г в л а с н и ш т в а . У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а з а п о с л е н и су
в е ћ и н с к и в л а с н и ц и д е о н и ц а . И поред тога, т и п и ч н и м у ч е ш ћ е м з а п о с л е -
н и х у с в о ј и н и с м а т р а се њ и х о в о в л а с н и ш т в о над д е о н и ц а м а у р а с п о н у
од 15% до 35%. И н а ч е , идеја д е о н и ч а р с т в а је врло стара и у п о ј е д и н и м
о р г а н и з а ц и ј а м а примењује се ј о ш од 50-их година 20. века. З а х в а љ у ј у ћ и
томе, многа предузећа избегла су с и г у р а н б а н к р о т и вратила се у с п е ш н о м
пословању.
274 //. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима
У ч е ш ћ е м з а п о с л е н и х у својини јача се веза и з м е ђ у и н д и в и д у а л н и х и
о р г а н и з а ц и о н и х и н т е р е с а и код з а п о с л е н и х п о д с т и ч е в л а с н и ч к о пона-
шање. Тиме се у центар п а ж њ е ставља цела организација, њено пословање
и њена успешност. С в е у циљу јачања свести о т о м е да се в е ћ и м радом
обезбеђују и веће д и в и д е н д е .
П р а в о на у ч е ш ћ е (запослених) у својини стиче се на р а з л и ч и т е начине.
М о д а л и т е т и који се за то најчешће користе су:
• д и р е к т н а и б е с п л а т н а подела деоница, о д н о с н о а к ц и ј а (такав начин
поделе акција, по с и л и закона, г о д и н а м а је п р и м е њ и в а н и у п р о ц е с у
приватизације наших друштвених предузећа);
• продаја д е о н и ц а з а п о с л е н и м а по у с л о в и м а п о в о љ н и ј и м од т р ж и ш -
н и х (нпр. п о ц е н а м а н и ж и м о д т р ж и ш н и х ; с а д у ж и м п е р и о д о м от-
плате, без к а м а т е ; са п о в о љ н о м к а м а т о м , и с л и ч н о ) ;
• у п л а т а удела у п р о ф и т у на р а ч у н и н в е с т и ц и о н и х ф о н д о в а запосле-
н и х , на н и в о у в и ш е м од организације (удео у п р о ф и т у о р г а н и з а ц и ј е
уплаћује се на р а ч у н и н в е с т и ц и о н и х ф о н д о в а , a у к о р и с т запосле-
них, к а к о б и с е њ и х о в и м о п т и м а л н и м п л а с м а н о м у в е ћ а л а њ и х о в а
в р е д н о с т н а т р ж и ш т у к а п и т а л а , о д н о с н о н а берзи);
• продаја д е о н и ц а по т р ж и ш н и м у с л о в и м а (ако за т а к а в н а ч и н сти-
ц а њ а п р а в а на у ч е ш ћ е у својини постоји сагласност п о с л о д а в ц а и
з а и н т е р е с о в а н о с т запослених).
П о з и т и в н и е ф е к т и д е о н и ч а р с т в а з а п о с л е н и х в е ћ и су у о р г а н и з а ц и ј а -
ма у којима се н а в е д е н и м о д а л и т е т и с т и м у л а т и в н о г н а г р а ђ и в а њ а д у ж е
примењују. Њ и х о в д и р е к т а н утицај на п о с л о в а њ е и п р о ф и т а б и л н о с т о р -
г а н и з а ц и ј а постаје све очигледнији. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , г р у п н и системи
с т и м у л а ц и ј е постају с т в а р н о с т у све в е ћ е м броју о р г а н и з а ц и ј а у свету.
8.7.2. Индиректне материјалне наЈраде, компензације
и стратешје мотивисања (бенефиције)
С т и ч у се с а м и м з а п о ш љ а в а њ е м и не зависе м н о г о од р а д н о г у ч и н к а и
р а д н е у с п е ш н о с т и . He примају се н е п о с р е д н о , н и т и у н о в ч а н о м облику.
За њ и х се везује све в е ћ и део у к у п н и х т р о ш к о в а р а д н е снаге. Д о с а д а ш њ а
искуства показују да п о з и т и в н о делују на п р и в л а ч е њ е и з а д р ж а в а њ е кад-
рова, а л и да немају в е ћ и утицај на њ и х о в о р а д н о п о н а ш а њ е . П о з н а т е су
и под н а з и в о м бенефиције.
Основи управљања људским ресурсима 275
Д и р е к т н о се одражавају на економски стандард, не с а м о т о к о м р а д а
него и по окончању радног односа, односно радног века. М о г у б и т и в е о м а
п р и м а м љ и в е и д о п р и н е т и обезбеђивању к в а л и т е т н и х к а д р о в а . С т и ч у се:
1) по основу закона (којим се утврђују обавезе о р г а н и з а ц и ј е у погледу
о с т в а р и в а њ а п р а в а з а п о с л е н и х у области пензијског, и н в а л и д с к о г
и з д р а в с т в е н о г о с и г у р а њ а , као и о с и г у р а њ а за случај п р и в р е м е н е
незапослености);
2) по о с н о в у к о л е к т и в н о г уговора (ако се са п о н у ђ е н и м р е ш е њ и м а
сагласе обе п р е г о в а р а ч к е с т р а н е , з а в и с н о од н и в о а к о л е к т и в н о г
преговарања);
3) по о с н о в у п р а в и л н и к а о р а д у и л и другог о п ш т е г а к т а п о с л о д а в ц а
(ако к о л е к т и в н и у г о в о р код послодавца није з а к љ у ч е н ) .
З а к о н о м се п р о п и с у ј е њ и х о в м и н и м у м , а к о л е к т и в н и м у г о в о р о м и
о п ш т и м а к т и м а п о с л о д а в ц а утврђују с е њихови с т в а р н и о к в и р и , з а в и с -
но од стратегије п о с л о в а њ а и п о н а ш а њ а конкурената. На п р и м е р , м н о г е
о р г а н и з а ц и ј е оснивају ф о н д о в е з а с т и п е н д и р а њ е деце с в о ј и х р а д н и к а ,
за осигурање домаћинства запослених, за пружање р а з л и ч и т и х видова
п о м о ћ и својим р а д н и ц и м а и п е н з и о н е р и м а , и с л и ч н о .
С и с т е м и н д и р е к т н и х м а т е р и ј а л н и х награда, к о м п е н з а ц и ј а и с т р а т е -
гија м о т и в и с а њ а п о д р а з у м е в а р а з л и ч и т е врсте б е н е ф и ц и ј а : 1) б е н е ф и -
ције које се о д н о с е на с и г у р н о с т и здравље з а п о с л е н и х ; 2) б е н е ф и ц и ј е
које се о д н о с е на одсуствовање с посла, и 3) остале б е н е ф и ц и ј е у к о р и с т
запослених.
1) Бенефиције које се односе на сшурност и здравље запослених
Усмерене су на о с т в а р и в а њ е материјалне и с о ц и ј а л н е с и г у р н о с т и и
з д р а в с т в е н е з а ш т и т е з а п о с л е н и х , т о к о м радног века и п е н з и ј е . П о д р а з у -
мевају у п л а т е д о п р и н о с а , у корист о д р е ђ е н и х ф о н д о в а , за:
1) пензијско и и н в а л и д с к о о с и г у р а њ е запослених;
2) з д р а в с т в е н о о с и г у р а њ е запослених;
3) о с и г у р а њ е з а п о с л е н и х за случај п р и в р е м е н е н е з а п о с л е н о с т и .
Систем пензијског и и н в а л и д с к о г осигурања з а п о с л е н и х ф у н к ц и о н и -
ше на р а з л и ч и т е начине. П р е свега, постоје три система пензијског о с и г у -
рања, и то: а) систем „ д р ж а в н и х " пензија, б) систем „ к о м п а н и ј с к и х " п е н -
зија и в) к о м б и н о в а н и систем (систем „ д р ж а в н о - к о м п а н и ј с к и х " пензија).
Р а з л и к е и з м е ђ у њ и х нису 1мале. Систем „ д р ж а в н и х " п е н з и ј а з а с т у п љ е н
276 //. Акшиеносши у обласши уираељања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима

је у в е ћ и н и з е м а љ а , н а р о ч и т о е в р о п с к и х . М е ђ у т и м , њ е г о в о м п р и м е н о м 2) Бенефиције које се односе на одсусшвовање с иосла

не искључује се м о г у ћ н о с т п р и м е н е система „ к о м п а н и ј с к и х " пензија. У
Услови за њихово остваривање утврђују се законом, колективним угово-
з е м љ а м а у којима се т а к в а п р а к с а негује, ф а к т и ч к и , п р и м е њ у ј е се ком-
ром, п р а в и л н и к о м о раду и уговором о раду. Запослени одсуствују с посла
б и н о в а н и систем пензија.
по основу о с т в а р и в а њ а права на годишњи одмор, п о р о д и љ с к о одсуство,
У С А Д и д р у г и м з е м љ а м а , у којима не постоји о б а в е з а о с н и в а њ а д р -
одсуство у дане д р ж а в н и х и верских празника у којима се не р а д и , одсуство
ж а в н и х ф о н д о в а за пензијско и и н в а л и д с к о о с и г у р а њ е , систем тог оси-
због с т р у ч н о г у с а в р ш а в а њ а , болести, добровољног давања к р в и , с к л а п а њ а
гурања, по правилу, п о ч и в а на к о м п а н и ј с к и м ф о н д о в и м а . Р е ш е њ а за то
брака и слично. Одсуство с посла може да буде уз накнаду зараде и без нак-
могу да буду в е о м а р а з л и ч и т а - од тога да о р г а н и з а ц и ј е обезбеђују цео
наде зараде, з а в и с н о од разлога за одсуствовање и важеће р е г у л а т и в е .
износ д о п р и н о с а за пензијско и инвалидско о с и г у р а њ е својих р а д н и к а , до
С а г л а с н о о д р е д б и ч л а н а 77 став 1 З а к о н а о р а д у Србије ( „ С л у ж б е н н
тога да их д е л и м и ч н о обезбеђују о р г а н и з а ц и ј е , а д е л и м и ч н о запослени.
г л а с н и к Р е п у б л и к е Србије", број 24 и 61/2005), на п р и м е р , з а п о с л е н и и м а
Запосленима се, углавном, допушта да уплатама додатних д о п р и н о с а обез-
п р а в о на одсуство са рада уз н а к н а д у зараде (плаћено одсуство) у у к у п -
беде п р а в о на в е ћ е пензије и повољније услове и н в а л и д с к о г о с и г у р а њ а .
ном трајању до с е д а м р а д н и х дана у току календарске г о д и н е , у случају
Систем „ к о м п а н и ј с к и х " пензија ф л е к с и б и л н и ј и је од система „ д р ж а в -
с к л а п а њ а б р а к а , порођаја супруге, т е ж е болести ч л а н а у ж е п о р о д и ц е и
них" пеизија, због тога што се средства за њ и х о в о и с п л а ћ и в а њ е обезбеђују
у д р у г и м случајевима у т в р ђ е н и м к о л е к т и в н и м у г о в о р о м , п р а в и л н и к о м
на различите начине, односно на више начина. Средства за исплату др-
о р а д у и у г о в о р о м о раду. Ч л а н о в и м а у ж е породице, у с м и с л у о д р е д б е
ж а в н и х пензија, ф а к т и ч к и , обезбеђују з а п о с л е н и , у с к л а д у са п р и н ц и п о м
става 4 тог ч л а н а , сматрају се б р а ч н и друг, деца, браћа, сестре, р о д и т е љ и ,
тзв. генерацијске солидарности. Такав начин о б е з б е ђ и в а њ а средстава вео-
усвојилац, усвојеник, старатељ и друга л и ц а која ж и в е у з а ј е д н и ч к о м п о -
ма је о с е т љ и в на с т а њ е з а п о с л е н о с т и , е к о н о м с к и п а д , е к о н о м с к е потресе
родичном домаћинству са запосленим.
и с л и ч н о , з б о г чега се не м о ж е с м а т р а т и с т а б и л н и м и з а д о в о љ а в а ј у ћ и м .
Н а с у п р о т т о м е , п е н з и ј с к и ф о н д о в и о р г а н и з а ц и ј а о с н и в а ј у се и ф у н к ц и - Бенефиције се односе и на одсуствовање с посла без накнаде зараде (не-
о н и ш у на д р у к ч и ј и н а ч и н , а пензије се и с п л а ћ у ј у из с р е д с т а в а која се за плаћено одсуство). Разлози за такво одсуство могу бити веома р а з л и ч и т и .
то издвајају у д у ж е м в р е м е н с к о м периоду. Законом о р а д у Србије нису уређени, због чега их треба б л и ж е у р е д и т н
колективним уговором, правилником о раду или уговором о раду. За в р е м е
Средства која се издвајају за п о т р е б е п е н з и ј с к о - и н в а л и д с к и х ф о н д о в а
неплаћеног одсуства запосленом мирују права и обавезе из р а д н о г о д н о с г ,
о р г а н и з а ц и ј а одвојена су од п о с л о в н и х с р е д с т а в а и њ и м а се п о с е б н о у п -
ако за поједина права и обавезе законом, колективним уговором, п р а в и л н и -
равља, због чега не м о г у б и т и п р е д м е т стечаја н и т и п о в е р и л а ч к и х потра-
ком о рада и у г о в о р о м о раду није друкчије одређено. Ако траје до 30 д а н а ,
ж и в а њ а . М о г у се у л а г а т и и у одређене и н в е с т и ц и ј е и л и п р о г р а м е и на тај
запосленом се најчешће признају права по основу п е н з и ј с к о - и н в а л и д с к о г
н а ч и н у в е ћ а в а т и . Сматрају с е највећим и з в о р о м к а п и т а л а н а с в е т с к о м
и здравственог осигурања, али не и друга права из радног односа.
т р ж и ш т у капитала, а нарочито на америчком. Пензијско-инвалидски
ф о н д о в и а м е р и ч к и х компанија, н а п р и м е р , и з н о с е о к о 2 5 % компанијског 3) Остале бенефиције у корист запослених
к а п и т а л а , ш т о је о г р о м н а в р е д н о с т (Cascio, 1995).
Осим бенефиција које се односе на сигурност, здравље и одсуствовање с
У п о ј е д и н и м о р г а н и з а ц и ј а м а издвајају се с р е д с т в а и за д р у г е облике
посла, у м н о г и м организацијама обезбеђују се и друге одговарајуће бенефи-
о с и г у р а њ а и з а ш т и т е запослених. У том контексту, п о с е б н у п а ж њ у заслу-
ције у корист запослених. Иако је реч о различитим бенефицијама, у основи,
жују средства која се издвајају за потребе ж и в о т н о г о с и г у р а њ а , осигурања
оне се своде на: 1) бенефиције којима се унапређује квалитет рада и ж и в о т а
за случај повреде на раду, о с и г у р а њ а за случај п р о ф е с и о н а л н о г обољења.
и 2) бенефиције које се односе на посредне привилегије и о л а к ш и ц е .
И з д в а ј а њ а за те н а м е н е не в р ш е се у в е к у к о р и с т с в и х з а п о с л е н и х . Н е р е -
Бенефиције којима сеунапређује квалитет рада и живота постату
тко, она су р е з е р в и с а н а с а м о за одређене категорије з а п о с л е н и х .
све п о п у л а р н и ј е и р а с п р о с т р а њ е н и ј е у свету. Најчешће се о д н о с е на с т и -
п е н д и р а њ е деце запослених, о б е з б е ђ и в а њ е п р о ф е с и о н а л н е одеће, н а к н а -
278' //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 279

ду т р о ш к о в а п р е в о з а до посла и од посла до места с т а н о в а њ а , к о р и ш ћ е њ е При одмеравању просечних примања директора водећих компанија
с л у ж б е н о г а у т о м о б и л а , н а к н а д у с е л и д б е н и х т р о ш к о в а , о д о б р а в а њ е по- и в и ш и х м е н а џ е р а в е л и к и х к о м п а н и ј а , о с и м зараде, у р а ч у н а т е су и с т и -
в о љ н и х с т а м б е н и х к р е д и т а , о б е з б е ђ и в а њ е о б д а н и ш т а за децу и друго. мулације и д у г о р о ч н е компензације. М е ђ у т и м , п р и сагледавању п р и м а њ а
П о ж е љ н о је да се п р а в и л а и услови за њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е б л и ж е уреде с п о р т и с т а , а н а л и з и р а н и су п о д а ц и в е з а н и за бејзбол, р а г б и и к о ш а р к у .
к о л е к т и в н и м у г о в о р о м , п р а в и л н и к о м о р а д у и л и у г о в о р о м о раду. У п р о с е ч н а п р и м а њ а лекара н и с у укључена п р и м а њ а лекара који своје
Бенефиције које се односе на посредне привилегије и олакшице обично послове обављају у п о д р у ч н и м амбулантама. П о ш т о се наведена п р и м а њ а
користе поједине категорије запослених, а не сви з а п о с л е н и . И а к о се нај- везују за п р в у г о д и н у 20. века, јасно је да је њихов и з н о с , у м е ђ у в р е м е н у ,
чешће везују за менаџере, у многим организацијама користе их и појединци значајно у в е ћ а н .
који имају посебне заслуге за организацију и њено пословање. Примера У т а б е л у н и с у у н е т а сва п р и м а њ а м е н а џ е р а . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е
ради, то могу да буду иноватори, творци одређених п р о г р а м а и експерти за скривају податке о томе, ш т о због и з б е г а в а њ а п о р е с к и х о б а в е з а , ш т о из
одређена п и т а њ а . У већини случајева, односе се на обезбеђивање додатних д р у г и х разлога. Реч је о д о д а т к и м п р и х о д и м а , често н е у п о р е д и в о в е ћ и м
доприноса за пензијско-инвалидско и здравствено осигурање, коришћење од з в а н и ч н и х з а р а д а .
годишњег одмора на ексклузивним т у р и с т и ч к и м дестинацијама, приступ УКУПНА ЗАРАДА ГЕНЕРАЛНИХ ДИРЕКТОРА У ПОЈЕДИНИМ З Е М Љ А М А
е к с к л у з и в н и м к л у б о в и м а затвореног типа и друго.
Земља Укупна зарада Куповна моћ Однос зараде
генералних генералних генералног директора
8.1.3. Менаиерске наЈраде, компензације
директора у 2001. директора у 2002. и производног
и сшратвшјв мотивисања години (u $) години (САД=100) радникау2001.
години
П о з н а т о је да су м е н а џ е р и најбоље п л а ћ е н а категорија з а п о с л е н и х у
САД 952.400 100% 25
свету. Њ и х о в а п р и м а њ а п о с т а л а с у п р е д м е т в е л и к о г и н т е р е с о в а њ а . Т и м
пре, ш т о често премашују п р и м а њ а врхунских спортиста, е с т р а д н и х звез- Француска 679.800 75 16

да, п о з н а т и х у м е т н и к а и в и с о к и х д р ж а в н и х ф у н к ц и о н е р а . По свему су- Јапан 590.700 63 11

дећи, у т о м е п р е д њ а ч е м е н а џ е р и з а п о с л е н и у а м е р и ч к и м к о м п а н и ј а м а . Немачка 580.900 62 10
С л и к а 60: Укупна зарада генералних д и р е к т о р а у С А Д и групи
ПРОСЕЧНА ПРИМАЊА ВРХУНСКИХ МЕНАЏЕРА И ДРУГИХ ПРОФЕСИЈА високоразвијених з е м а љ а у 2 0 0 1 . години
Просечна примања на ( Ј о в а н о в и ћ , Кулић, Цветковски, 2004)
Професије Број испитаних
годишњем нивоу
(у доларима) Систем н а г р а д а , к о м п е н з а ц и ј а и стратегија м о т и в и с а њ а м е н а џ е р а ка-
Директори водећих 1.200 1.300.000 рактеришу различити видови њиховог награђивања и мотивисања. По
компанија правилу, с а ч и њ а в а ј у га: 1) о с н о в н а зарада, 2) г о д и ш њ е н о в ч а н е н а г р а д е ,
Виши менаџери великих 8.000 724.000 3) д у г о р о ч н е с т и м у л а ц и ј е и 4) п о с е б н е б е н е ф и ц и ј е и о л а к ш и ц е .
компанија 1) Основна зарада м е н а џ е р а о б и ч н о се одређује на о с н о в у в р е д н о -
Професионални 2.500 697.000 в а њ а посла и у г л а в н о м се к р е ћ е у р а с п о н у од 40 до 8 0 % у к у п н и х
спортисти к о м п е н з а ц и ј а . Т е н д е н ц и ј а је да буде ш т о н и ж а и да не п р е л а з и
Партнери водећих 12.500 525.000 50%> м е н а џ е р с к и х к о м п е н з а ц и ј а . У п р к о с томе, о н а још у в е к остаје
компанија с р е д и ш њ и део око којег се структурирају остала п р и м а њ а и о с т а л е
Лекари 400.000 240.000 бенефиције менаџера.
С л и к а 59: Просечна примања врхунских менаџера и других одабраних
професија за 2 0 0 1 . годину (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)
280 //. Акшиеносши у обласши уираељања људским рвсурсима
2) Годишње новчане uaipage углавном се исплаћују једном годишње,
о б и ч н о п о в о д о м пословног успеха о р г а н и з а ц и ј е . Њ и м а с е допри-
н о с и већој з а и н т е р е с о в а н о с т и м е н а џ е р а з а е ф и к а с н у у п о т р е б у
р а с п о л о ж и в и х ресурса и успешно о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х
ц и љ е в а . О б и ч н о се везују за у с п е ш н о с т целе о р г а н и з а ц и ј е (нпр. за
о с т в а р е н и п р о ф и т , исплаћене д и в и д е н д е и слично). Реч је о редов-
н и м н о в ч а н и м исплатама, које се в р ш е на крају п о с л о в н е године.
Код г л а в н и х менаџера о б и ч н о износе око 4 8 % о с н о в н е зараде, код
в и ш и х - 35% основне зараде, код с р е д њ и х - 22% о с н о в н е зараде
и код о п е р а т и в н и х ( н и ж и х ) м е н а п е р а - о к о 12% њ и х о в е основне
з а р а д е (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
3) Дугорочне стимулације почивају на л о г и ц и д у г о р о ч н о г повези-
в а њ а и н т е р е с а м е н а џ е р а и п о с л о д а в а ц а . Везују се за о с т в а р и в а њ е
с т р а т е г и ј с к и х циљева о р г а н и з а ц и ј е , у в о ђ е њ е н о в и х технологија
и п р о ц е с а , к р е и р а њ е нових п р о и з в о д а , о б е з б е ђ и в а њ е н о в и х т р -
ж и ш т а и с л и ч н о . Најчешће се појављују у в и д у удела у својини
(деонице) и л и п р о ф и т у . М е ђ у т и м , у п о ј е д и н и м случајевима поја-
вљују се и у в и д у комбинације н о в ч а н и х н а г р а д а и д е о н и ц а .
4) Посебне бенефиције и повластице постају све актуелније, нарочито
последњих година. Ж и в о т н о осигурање, резиденције, послуга, бес-
к а м а т н и к р е д и т и , аутомобили, п р а в о на репрезентацију, приступ
е л и т н и м светским клубовима, повремени лекарски прегледи, осигу-
р а њ е за случај неспособности за рад и с л и ч н о , већ су постали уоби-
чајене менаџерске бенефиције и повластице. О с и м љих, у многим
о р г а н и з а ц и ј а м а обезбеђују се и друге б е н е ф и ц и ј е v привилегије,
н а р о ч и т о у корист највиших менаџера. П р и м е р а р а д и , обезбеђује
им се куповина деоница организације по повољним условима и сти-
ц а њ е о г р о м н и х прихода по основу в л а с н и ш т в а над њима, додатни
пензијски п р о г р а м , полиса ж и в о т н о г о с и г у р а њ а и слично.
О ч и г л е д н о је да се м е н а џ е р с к и м п р и м а њ и м а и с т р а т е г и ј а м а м о т и -
в и с а њ а м о р а п р и с т у п а т и с највећом п а ж њ о м . Н а в е д е н е м е р е и компен-
зације у с м е р е н е су на с т в а р а њ е ј а к и х м а т е р и ј а л н и х м о т и в а за в е з и в а њ е
м е н а џ е р а за о р г а н и з а ц и ј у и њене пословне и н т е р е с е . М е ђ у т и м , п и т а њ е
у т в р ђ и в а њ а њ и х о в о г р а д н о г д о п р и н о с а и њ и х о в е у с п е ш н о с т и ј о ш увек
није на задовољавајући начин решено, ш т о представља о з б и љ а н проблем.
Т е н д е н ц и ј а је да се њ и х о в а у с п е ш н о с т в е ж е за о р г а н и з а ц и о н у успеш-
Основи уирављања људским ресурсима 281
ност, а о р г а н и з а ц и о н а у с п е ш н о с т - за успешност најбољих о р г а н и з а ц и ј а
у одређеној г р а н и и л и д е л а т н о с т и .
8.2. Нематеријалне нтраде, компензације
и стратешје мотивисања
О с и м м а т е р и ј а л н и х награда, к о м п е н з а ц и ј а и стратегија м о т и в и с а њ а ,
систем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х у п о т п у њ у ј у и р а з л и ч и т и
в и д о в и н е м а т е р и ј а л н и х подстицаја з а рад. Њ и х о в о о б е з б е ђ и в а њ е н е и з -
искује посебне т р о ш к о в е , што је за организације веома в а ж н о . He коштају
их, а могу им м н о г о п о м о ћ и . Б а ш зато, треба им п о с в е ћ и в а т и већу пажњу.
Т и м пре, ш т о се добро зна да запослени не одлази на посао само з а т о да би
радио него и да би се за нешто питао. Њ е г о в о радно задовољство и њ е г о в а
м о т и в а ц и ј а за рад не зависе с а м о од висине зараде и д р у г и х е в е н т у а л н и х
п р и м а њ а , по основу рада, него и од м н о г и х других фактора. С и г у р н о је да
се ј е д н и м од најзначајнијих ф а к т о р а за то могу сматрати и н е м а т е р и ј а л н е
награде, к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а .
Стратегије н е м а т е р и ј а л н о г н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х
могу да буду в е о м а р а з л и ч и т е . М е ђ у т и м , у п р а к с и се н а ј ч е ш ћ е к о р и с т е
следеће: 1) а д е к в а т н о д и з а ј н и р а њ е посла; 2) д е м о н с т р и р а њ е п о ж е љ н о г
стила м е н а џ м е н т а ; 3) п а р т и ц и п а ц и ј а з а п о с л е н и х у у п р а в љ а њ у ; 4) у п р а -
вљање п о м о ћ у ц и љ е в а ; 5) ф л е к с и б и л н и о б л и ц и радног времена и 6) д р у г е
н е м а т е р и ј а л н е н а г р а д е , к о м п е н з а ц и ј е и стратегије м о т и в и с а њ а .
8.2.1. Адекватно дизајнирање посла
Резултати б р о ј н и х и с т р а ж и в а њ а наводе на закључак да је п о с а о к љ у ч -
на о д р е д н и ц а и н д и в и д у а л н е м о т и в а ц и ј е . О с и м тога, п о з н а т о је да је за
м н о г е људе п о с а о ц е н т р а л н а и најважнија а к т и в н о с т , тј. а к т и в н о с т којој
се посвећује г о т о в о с в а к и дан. З а н и м љ и в и и з а з о в а н п о с а о м о т и в а ц и ј у
ч и н и в и ш о м , а ж и в о т и с п у њ е н и ј и м . М е ђ у т и м , досада и б е с м и с л е н о с т
рада неке су од најзначајнијих п р е п р е к а већој м о т и в а ц и ј и за р а д .
П о д д и з а ј н и р а њ е м посла п о д р а з у м е в а с е п р о ц е с којим с е у т в р ђ у ј у
садржај посла и њ е г о в е ф у н к ц и ј е , као и социјални односи на послу, к а к о
би се о с т в а р и л и о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и и задовољиле и н д и в и д у а л н е пот-
ребе з а п о с л е н и х . Д р у г и м р е ч и м а , њ и м е се одређује који п о с л о в и и у ком
о б и м у се обављају на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту, која з н а њ а и в е ш т и н е су
282 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
за то п о т р е б н е , к а к в у одговорност имају з а п о с л е н и за њ и х о в о о б а в љ а њ е
и к а к о се ти п о с л о в и повезују с д р у г и м п о с л о в и м а у о р г а н и з а ц и ј и .
У п р о ц е с у д и з а ј н и р а њ а посла примењују се д в а п р и с т у п а : 1) специја-
л и с т и ч к и п р и с т у п и 2) м о т и в а ц и о н и п р и с т у п .
1) Специјалистички приступдизајнирању посла о с л а њ а се на по-
знату Тејлорову концепцију о е ф и к а с н о с т и рада. У њој је с а д р ж а н а
идеја о н е о п х о д н о с т и високе поделе р а д а и в р л о уске специјализа-
ције, к а к о б и с в а к и појединац о б а в љ а о једну о п е р а ц и ј у и л и један
задатак, у циљу о с т в а р и в а њ а веће п р о и з в о д н о с т и и к о н т р о л е за-
послених. Специјалистички приступ, схваћен у традиционалном
смислу, р а д н у а к т и в н о с т с в о д и н а н а ј м а њ и м о г у ћ и број р а д н и х
операција, показујући на тај начин своје о з б и љ н е недостатке. О н и
се најчешће огледају у н е з а и н т е р е с о в а н о с т и з а п о с л е н и х за посао,
а п а т и ј и , о т у ђ е н о с т и , досадм, п р о б л е м и м а п с и х о л о ш к е п р и р о д е
и с л и ч н о . Да би се ти н е д о с т а ц и у б л а ж и л и , м н о г е о р г а н и з а ц и ј е
опредељују се за у н а п р е ђ и в а њ е с п е ц и ј а л и с т и ч к о г п р и с т у п а . До
тога најчешће долази: а) к р о з п р о ш и р и в а њ е п о с л о в а и задатака; б)
п у т е м р о т а ц и ј е посла, и в) к р о з ф л е к с и б и л и з а ц и ј у з а п о с л е н и х .
2) Мотивациони приступ дизајнирању посла у м н о г о м е се р а з -
ликује од с п е ц и ј а л и с т и ч к о г п р и с т у п а . О с л а њ а се на и н т е н з и в н у
м о т и в а ц и ј у , која је с у п р о т н а и н т е н з и в н о ј с п е ц и ј а л и з а ц и ј и , јер је
о к р е н у т а повећању разноликости, к о м п л е к с н о с т и и а у т о н о м н о с т и
з а д а т а к а , већој о д г о в о р н о с т и и а у т о р и т е т у з а п о с л е н и х . П о с л о в и
р а ш ч л а њ е н и у већи број с и т н и х и ј е д н о л и ч н и х бперација, резерви-
с а н и за в е ћ и број р а д н и к а , поново се спајају и дају ј е д н о м раднику.
З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , п о с а о п о н о в о постаје целовит, з а о к р у ж е н , свр-
сисходан, а у т о н о м а н , ш т о одговара идеји ф л е к с и б и л н о г р а д н и к а ,
о с п о с о б љ е н о г за о б а в љ а њ е н и з а п о с л о в а и з а д а т а к а .
П о л а з е ћ и од наведеног, а ф и р м и с а н е су и р а з л и ч и т е с т р а т е г и ј е м о -
т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . Једне су усмерене на с м а њ е њ е н е г а т и в н и х моти-
в а ц и о н и х ф а к т о р а , к р о з р о т а ц и ј у и п р о ш и р и в а њ е посла, а д р у г е на п о -
д и з а њ е м о т и в а ц и о н о г потенцијала послова, п у т е м њ и х о в о г адекватног
обогаћивања.
Основи управљања људским ресурсима 283
РОТАЦИЈА ПОСЛА ПРОШИРЕЊЕ ПОСЛА
Р а д н и к — • Р а д н и к — • Радник
в A Б
Задатак1 Задатак2 ЗадатакЗ
Разлика између ротације и п р о ш и р е њ а посла (Daft, 1997)
Слика 6 1 :
Ротација посла п о д р а з у м е в а п е р и о д и ч н о п р е м е ш т а њ е з а п о с л е н и х с
једног посла на д р у г и посао, у ц и љ у п р е в а з и л а ж е њ а м о н о т о н и ј е , д о с а д е и
с т а г н а ц и ј е у послу. Р о т и р а т и се м о ж е у к р а ћ и м или у д у ж и м в р е м е н с к и м
и н т е р в а л и м а : т о к о м р а д н о г д а н а (запослени н е к о л и к о сати р а д и н а јед-
н о м послу, з а т и м п р е л а з и н а д р у г и посао, н а којем т а к о ђ е р а д и н е к о л и к о
сати, п о т о м п р е л а з и н а т р е ћ и п о с а о и слично), т о к о м недеље и л и т о к о м
месеца. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , з а п о с л е н и с т и ч у н е о п х о д н а з н а њ а и в е ш т и н е
за о б а в љ а њ е р а з л и ч и т и х послова и епитет „ м у л т и с п е ц и ј а л и з о в а н и х фле-
к с и б и л н и х р а д н и к а , који могу о б а в љ а т и све послове у групм, о д н о с н о у
т и м у " {Bahtijarević-Šiber, 1999).
Проширење послаје процес комбиновања и слагања више с л и ч н и х и спе-
цијализованихзадатака у један посао, који се додељује једном извршиоцу. Реч
је о х о р и з о н т а л н о м ширењу послова, ради увођења р а з н о л и к о с т и у њ и х о в е
поједине сегменте, како би се с м а њ и л и њихови негативни и д е м о т и в и ш у ћ и
ефекти и е л и м и н и с а л а досада и монотонија, као њихов чест п р а т и л а ц .
Обогаћивање посла с м а т р а се најбољим о д г о в о р о м на с а в р е м е н е за-
хтеве везане за подизање стварног мотивационог потенцијала посла.
Реч је о п р о ц е с у в е р т и к а л н о г ш и р е њ а посла, на начин којим се п о в е ћ а в а
могућност примене и реализације различитих знања и способности и
о м о г у ћ а в а р а з в о ј п р о ф е с и о н а л н е каријере. Посао с е обогаћује т а к о ш т о
му се п р и д о д а ј е в и ш е о д г о в о р н о с т и и а у т о н о м и ј е и в и ш е р а з л и ч и т и х
з а д а т а к а и в е ш т и н а . У п и т а њ у је с т в а р н и м о т и в а ц и о н и п р и с т у п послу.
усмерен на с в е с т р а н развој и а д е к в а т н у употребу и н д и в и д у а л н и х п о т е н -
цијала и м о г у ћ н о с т и .
284 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 2Š5

8.2.2. Демонсшрирање иожељно! сшила менаименша Очекивања Људи ће имати Информисање Повећање утмцаја,
толерантан однос подређених и самоодређен>а
Д е м о н с т р и р а њ е п о ж е љ н о г стила м е н а џ м е н т а постаје све актуелније према раду ако је плата њихово укључивање и самоконтроле
п и т а њ е с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а . Готово с в и м а је п о с т а л о ј а с н о да су - (зарада) пристојна и у доношење запослених
м е н а џ е р и , з б о г с т а л н е к о м у н и к а ц и ј е са з а п о с л е н и м а , к а о и з б о г усме- правична. Ако су задаци рутинских одлука доприноси директном
једноставни, а људи задовољиће њихове побољшању
равајуће улоге коју у односу на њ и х о в о п о н а ш а њ е имају, б и л и и остали довољно контролисани, основе потребе оперативне
п р е с у д а н ф а к т о р у њ и х о в о м мотивисању. П о ш т о су о д г о в о р н и за оства- запослени ће бити за припадањем. ефикасности. Као
р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х циљева, њихов о с н о в н и з а д а т а к ј е д а м о т и в и ш у ефикасни. Задовољавање тих последица пуне
потреба доприноси употребе потенцијала
з а п о с л е н е да се м а к с и м а л н о а н г а ж у ј у на послу, к а к о би се о с т в а р и л и побољшању запослених,
о ч е к и в а н и р е з у л т а т и рада. морала, смањивању побољшаће се
отпора формалном њихова успешност и
МОДЕЛИ МЕНАЏМЕНТА И ПРИСТУПИ МОТИВАЦИЈИ
ауторитету и њихово задооољство
Традиционални модел Модел међуљудских Модел људских повећавању радом.
односа ресурса спремности
Претпоставке Радјеуглавном мрзак Људи се желе Људи желе да раде подређенихна
већини људи.За људе је осећати корисним и и да доприносе сарадњу.
важно колико зарађују, важним.Људи желе остваривању
Слика 62: М о д е л и менаџмента и приступи мотивацији (Steers, Porter, 1995)
а не шта раде.Мало припадати групи циљева у чијем
људи жели или може и бити признати су постављању
обављати посао који као појединци.У учествовали.Већина П о з н а т о је да стил менаџмента и м а в е л и к и утицај на м о т и в а ц ш у
тражи креативност, мотивисању људи људи може да з а п о с л е н и х . Д е м о к р а т с к и и к о н с у л т а т и в н и с т и л о в и , на п р и м е р , имају
самоусмеравање и за рад важније су обавља креативније
самоконтролу. социјалне потребе и одговорније
з н а т н о п о в о љ н и ј и у т и ц а ј на њу него а у т о к р а т с к и и п а т е р н а л и с т и ч к и
него новац. послове, са више с т и л о в и м е н а џ м е н т а . Д е м о к р а т с к и о р и ј е н т и с а н и м е н а џ е р и схватају д а
самоусмерења и к р о з ј а ч а њ е својих с а р а д н и к а јачају и себе и о р г а н и з а ц и ј у и да је успех
самоконтроле од
оних које обавља.
запосленихи њиховуспех. Њихов циљ јеусмерену правцујачања и раз-
Политика Главни задатак менаџера Главни задатак Главни задатак
воја з а п о с л е н и х .
и задаци је строги надзор и менаџераје да менаџера је развити Д е м о к р а т с к и п а р т и ц и п а т и в н и стил, као п о ж е љ а н с т и л м е н а џ м е н т а ,
менаџера контрола подређених. допринесе да се и употребити п о д р а з у м е в а к о р и ш ћ е њ е не с а м о м а т е р и ј а л н и х него и н е м а т е р и ј а л н и х
Раздвајање радних сваки радник осећа неискоришћене
задатака на једноставне корисним и важним. људске потенцијале.
стратегија м о т и в и с а њ а запослених. За разлику од аутократског и патерна-
и понављајуће Информисањ>е Креирање средине л и с т и ч к о г с т и л а , д е м о к р а т с к и стил м е н а џ м е н т а има висок м о т и з а ц и о н и
операције које се подређених у којој сви чланови п о т е н ц и ј а л , ј е р се њ и м е ф а в о р и з у ј у р а з л и ч и т и н а ч и н и н а г р а ђ и в а њ а и
лако уче.Утзрђивање и упозиавање могу давати
детаљних радних с њиховим доприносе до граница
м о т и в и с а њ а , з а с н о в а н и н а развоју и н д и в и д у а л н и х п о т е н ц и ј а л г , п а р т л -
поступака и чврст, али примедбама на дате својих могућности. ц и п а ц и ј и з а п о с л е н и х у управљању, т и м с к о м раду, в и с о к и м ц и љ е в и м а ,
коректан захтев за (своје) предлоге. Подстицање пуне међусобном поверењу и уважавању.
њиховом применом. Омогућавање партиципације
и допуштање запослених у важним
П р е м а томе, очигледно је да менаџери имају велику о д г о в о р н о с т у м о -
самоусмерења проблемима и т и в и с а њ у п о н а ш а њ а з а п о с л е н и х . О н а ј е везана з а к о н к р е т н е а к т и в н о с т л
и самоконтроле стално ширење којима се на то п о н а ш а њ е у т и ч е . Те а к т и в н о с т и најчешће се о д к о с е на:
подређениху њихове аутономије и
рутинским стварима. самоконтроле.
• адекватно д и з а ј н и р а њ е посла (како би се избегла његова м о н о т о н о с т
и једноличност);
286 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 287

• п о д с т и ц а њ е к в а л и т е т н о г и одговорног н а ч и н а о б а в љ а њ а послова и Искусни менаџери знају да запосленима, који се највише п р о т и в е

р а д н и х задатака (посредством р а з л и ч и т и х м о т и в а ц и о н и х фактора); п р о м е н а м а , треба дати в а ж н у улогу у п о с т у п к у и д е н т и ф и к а ц и ј е
• у с п о с т а в љ а њ е к о р е к т н и х и с а р а д н и ч к и х о д н о с а са з а п о с л е н и м а . потреба за п р о м е н а м а , д е ф и н и с а њ у стратегије п р о м е н а и о с т в а р и -
вању ж е љ е н и х промена. И највећи п р о т и в н и ц и п р о м е н а , т а к в и м
8.2.3. Партиципација запослвних у управљању
п о с т у п а њ е м , по правилу, постају њихови највећи з а г о в о р н и ц и .
С м а т р а се ј е д н о м од н а ј в а ж н и ј и х и н о в а ц и ј а м о д е р н о г м е н а џ м е н т а , 3) Партиципацијау решавању проблема има в р л о значајну д и м е н -
с в е л и к и м м о т и в а ц и о н и м дејством. П о д р а з у м е в а у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х , зију, п р а г м а т и ч н е п р и р о д е . Њ е н и најактуелнији п о ј а в н и о б л и ц и
о д н о с н о њ и х о в и х п р е д с т а в н и к а , у п р о ц е с у о д л у ч и в а њ а о п и т а њ и м а зна- су групе, п о з н а т е по називу: „ к р у ж о ц и " или „ к р у г о в и к в а л и т е т а " ,
чајним за организацију, њ е н о пословање, з а п о с л е н е и услове под којима о д н о с н о „групе квалитета". Реч је о м а њ и м г р у п а м а з а п о с л е н и х
раде. Остварује се на р а з л и ч и т е начине, з а в и с н о од в а ж е ћ е р е г у л а т и в е и ( о б и ч н о с а с т а в љ е н и м од ш е с т до д в а н а е с т људи), које се р е д о в -
устаљене праксе. но састају, у ц и љ у у т в р ђ и в а њ а , а н а л и з е и р е ш а в а њ а р а з л и ч и т и х
Постала је веома п о п у л а р н а и р а д о к о р и ш ћ е н а м о т и в а ц и о н а страте- п и т а њ а и о р г а н и з а ц и о н и х проблема. Њ и м а се на најбољи н а ч и н
гија. И м а веома д е л о т в о р н о дејство н а м о т и в а ц и ј у з а п о с л е н и х . О с н о в н и спајају е ф е к т и п а р т и ц и п а ц и ј е и п р е д н о с т и т и м с к о г р а д а . С м а т р а
ц и љ е в и који се њ о м е желе о с т в а р и т и су: се да су дале в и д а н д о п р и н о с економском р а з в о ј у Ј а п а н а .
1) п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е за рад; Појам кругови квалитета д е л и м и ч н о је еволуирао. У м е ђ у в р е м е н у ,
2) рационалније коришћење потенцијала запослених; његово значење је п р о ш и р е н о и обогаћено. З а х в а љ у ј у ћ и т о м е , с г д а
3) п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а д о н е т и х о д л у к а ; се користи за све врсте м а њ и х група запослених, које д о б р о в о љ н о
4) већа идентификација запослених са о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м циље- решавају р а з л и ч и т а пмтања и р а з л и ч и т е проблеме у о р г а н и з а ц и ј и ,
вима; на н а ч и н који је ослобођен ф о р м а л и з м а и уобичајених п р о ц е д у р а .
5) п о б о љ ш а њ е к в а л и т е т а радног ж и в о т а ; 4) Партиципација у постављању циљева има о г р о м а н у т и ц а ј на
6) повећање организационе успешности. р а д н у м о т и в а ц и ј у и р а д н у успешност. Д о п р и н о с и в е ћ е м а н г а ж о -
вању з а п о с л е н и х на послу и њиховој већој з а и н т е р е с о в а н о с т и за
У п р а к с и се примењују р а з л и ч и т и о б л и ц и п а р т и ц и п а ц и ј е . Међу њима о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х ц и љ е в а . Реч је о в е о м а з н а ч а ј н о ј
п о с е б а н значај имају: 1) п а р т и ц и п а ц и ј а у о д л у ч и в а њ у ; 2) п а р т и ц и п а ц и ј а стратегији мотивисања запослених. У многим о р г а н и з а ц и ј а м а
у к р е и р а њ у и у в о ђ е њ у п р о м е н а ; 3) п а р т и ц и п а ц и ј а у р е ш а в а њ у п р о б л е м а , г о д и н а м а се у с п е ш н о примењује. Н а ж а л о с т , у н а ш о ј з е м љ и није
и 4) п а р т и ц и п а ц и ј а у п о с т а в љ а њ у ц и љ е в а . довољно афирмисана.
1) Партиципација у одлучивању п о д р а з у м е в а у ч е ш ћ е з а п о с л е н и х ,
о д н о с н о њ и х о в и х п р е д с т а в н и к а , у д о н о ш е њ у о д л у к а о б и т н и м пи- 8.2.4. Управљање помоћу циљева
т а њ и м а из о б л а с т и р а д а и п о с л о в а њ а о р г а н и з а ц и ј е . Д о п р и н о с и
С м а т р а се значајном стратегијом савременог м е н а џ м е н т а , н а р о ч и т о у
п о в е ћ а њ у м о т и в а ц и ј е за рад и к в а л и т е т а д о н е т и х одлука. Т и м пре,
погледу м о т и в и с а њ а запослених, к в а л и т е т а одлука, к о р и ш ћ е њ а и р а з в о ј а
ш т о з а п о с л е н и често боље познају п и т а њ а о којима се одлучује
људских п о т е н ц и ј а л а , п о в е ћ а њ а ф л е к с и б и л н о с т и и б р з и н е р е а г о в а њ а на
него м е н а џ е р и .
п р о м е н е у окружењу, п а р т и ц и п а ц и ј е запослених. П о д р а з у м е в а п р и с т у п
2) Партиципација у креирању иувођењу промена у последње време
по којем м е н а џ е р и и з а п о с л е н и заједно одређују ц и љ е в е за с в а к у o p r a -
постаје све актуелнија, јер се њоме остварују и п р а к т и ч н и и мотива-
н и з а ц и о н у ј е д и н и ц у , с в а к и пројекат и сваког појединца. Реч је о ј е д н о ј
циони ефекти. Уосталом, добро је познато да је укључивање запосле-
од најделотворнијих стратегија м о т и в а ц и ј е и п о в е ћ а њ а и н д и в и д у а л н е и
н и х у п р о ц е с к р е и р а њ а и у в о ђ е њ а н е о п х о д н и х п р о м е н а , најбољи
о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и . Р а д и се о менаџерском п р и с т у п у к о ј и м се
начин за п р е в а з и л а ж е њ е њиховог е в е н т у а л н о г отпора променама.
о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и к о р и с т е као п р и м а р н о с р е д с т в о з а у п р а в љ а њ е
288 //. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 289

о р г а н и з а ц и ј о м и к а о с р е д с т в о за м о т и в и с а њ е и у с м е р а в а њ е и н д и в и д у -
алног п о н а ш а њ а и индивидуалне успешности. МОДЕЛ УПРАВЉАЊА ПОМОЋУ ЦИЉЕВА
М е н а џ е р с к а стратегија у п р а в љ а њ а п о м о ћ у ц и љ е в а п о д р а з у м е в а зајед-
ничко утврђивање циљева на организационом, секторском, групном
(тимском) и и н д и в и д у а л н о м нивоу. Њ е н у б и т н у д и м е н з и ј у ч и н и у ч е ш ћ е
Прва фаза
з а п о с л е н и х у с в и м ф а з а м а дефинисања, у т в р ђ и в а њ а и о с т в а р и в а њ а жеље- Постављање циљева

н и х ц и љ е в а , к а к о би се на задовољавајући н а ч и н о д р е д и л а подручја од-

говорности и утврдили стандарди понашања за сваку организациону
ј е д и н и ц у и с в а к о г појединца. Секторскн
Организационн циљеви Индивидуални циљевн
Јасни и к в а л и т е т н м ц и љ е в и о с н о в а су п а р т и ц и п а т и в н о г м е н а џ м е н - циљеви

та, јер у п р а в љ а њ е п о м о ћ у т а к в и х ц и љ е в а д о в о д и д о д е ц е н т р а л и з а ц и ј е
о д л у ч и в а њ а и а у т о н о м и ј е деловања. Ц и љ е в и су о с н о в а и п о л а з и ш т е у
Друга фаза
к р е и р а њ у п л а н о в а и п р о г р а м а а к т и в н о с т и . Захваљујући њ и м а , менаџмент И з р а д а планова акције

се о с л о б а ђ а о б а в е з е од с т а л н о г к о н т р о л и с а њ а п р о ц е с а р а д а и п о н а ш а њ а
з а п о с л е н и х . Ц и љ е в и су и з в о р мотивације, јер п о д с т и ч у запослене на већу
Праћење напретка
активност. Н а р а в н о , под условом да су к о м п а т и б и л н и са о р г а н и з а ц и о н о м Трећа фаза
политиком и организационим плановима.
М о т и в а ц и о н и ефекти управљања помоћу циљева произлазе из чиње-
н и ц е да је човек, по п р а в и л у , в и ш е з а и н т е р е с о в а н за о с т в а р и в а њ е ц и љ е - Анализа напретка w К о р е к т и в н а акција

ва у чијем д е ф и н и с а њ у је и сам у ч е с т в о в а о него за о с т в а р и в а њ е д р у г и х

ц и љ е в а . Ц и љ е в е у чијем д е ф и н и с а њ у је у ч е с т в о в а о , у и з в е с н о м смислу,
д о ж и в љ а в а к а о своје, због чега му је веома стало до њ и х о в о г остваривања. Четврта фаза Оцена резултата и успешности
остваривања циљева
На другој с т р а н и , ц и љ е в и у чијем д е ф и н и с а њ у није у ч е с т в о в а о м о г у му
д е л о в а т и к а о т у ђ и и н а м е т н у т и , о д н о с н о к а о ц и љ е в и до којих му није
Повратна информација -
т о л и к о с т а л о и за чије о с т в а р и в а њ е се не м о р а н а р о ч и т о а н г а ж о в а т и . награђивање

Слика 63: П р и к а з модела у п р а в љ а њ а п о м о ћ у циљева

(Bahtijarević-Šiber, 1999)

8.2.5. Флексибилни облици радно! врвмена

Сматрају се ј е д н и м од делотворнијих начина. м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х .

Усмерени су на в е ћ е у с к л а ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х и р а д н и х о б а в е з а , од-
н о с н о п о т р е б а . И а к о не подразумевају м е њ а њ е посла, м н о г и их п о з е з у ј у
са стратегијом д и з а ј н и р а њ а посла, називајући их с е к у н д а р н и м с т р а т е -
гијама д и з а ј н и р а њ а посла. У п р а к с и се примењују р а з л и ч и т и о б л и ц и
290 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 291

ф л е к с и б и л н о г р а д н о г времена. У основи, ч и н е их: 1) ф л е к с и б и л н о радно

4. Повећава продуктивност П р о б л е м и у вези са
време и 2) д р у г и а л т е р н а т и в н и о б л и ц и р а д н о г времена.
усклађивањем послова
1) Флексибилно радно време запослених с р а з л и ч и т и м
радним временом
П о д р а з у м е в а стратегију којом се запосленом о м о г у ћ а в а да самостално
5. Решава се питање Проблем договарања времена
о д р е д и р а д н о в р е м е за о б а в љ а њ е посла. Најпре је п р и м е њ и в а н а у европ-
закашњавања за састанке
с к и м о р г а н и з а ц и ј а м а , а н е ш т о касније и у а м е р и ч к и м к о м п а н и ј а м а . При
6. П о м а ж е о н и м а који желе да П р о г р а м флексибилног в р е м е н а
о д р е ђ и в а њ у р а д н о г в р е м е н а примењују се р а з л и ч и т е опције:
раде без о м е т а њ а се може з л о у п о т р е б љ а в а т и
• з а п о с л е н и м о г у о д р е д и т и време доласка на п о с а о и одласка с посла,
7. Олакшава извршавање обавеза Проблем евидентирања
уз о д р е ђ е н о в р е м е о б а в е з н е п р и с у т н о с т и на послу;
изван посла о д р е ђ е н и х сати рада
• одређује се п е р и о д у којем се може д о л а з и т и на посао (нпр. од седам
8. Олакшава слободне активности Тешко је планирати р а д н о в р е м е
до десет часова) и период у којем се може одлазити с посла (нпр. од 15
запослених
до 18 часова), уз п р е т п о с т а в к у да се д н е в н о р а д и п р е д в и ђ е н о радно
9. Смањује флуктуацију Немогућност координирања
в р е м е (нпр. о с а м сати);
пројеката
« уз о к в и р н о о д р е ђ е н о време доласка на посао и о д л а с к а с посла, пру-
жа се м о г у ћ н о с т да се у неким д а н и м а р а д и м а њ е (нпр. шест сати), a у С л и к а 64: М о г у ћ е п р е д н о с т и и м о г у ћ и недостаци ф л е к с и б и л н о г р а д н о г
времена (Bahtijarević-Šiber, 1999)
н е к и м в и ш е (нпр. десет сати), уз обавезу да се о д р а д и п у н о седмично
р а д н о в р е м е (нпр. 40 и л и 42 сата). 2) Друш алшернашивни облици радно! времена
У п р а к с и се најчешће примењује модел којим се утврђује кључно радно Подразумевају р а з л и ч и т е к о м б и н а ц и ј е радног времена, н а н е д е љ н о м ,
време, у којем с в и з а п о с л е н и морају б и т и на послу. В е ћ и н а о р г а н и з а ц и ј а месечном, вишемесечном, г о д и ш њ е м и в и ш е г о д и ш њ е м нивоу. О с и м тога,
опредељује се за р а с п о н од 7 до 18 сати за п о ч е т а к и з а в р ш е т а к рада. Так- к а р а к т е р и ш е их и рад код куће, као и тзв. условно слободно време. С а г л а с -
в и м и с л и ч н и м м о д а л и т е т и м а ф л е к с и б и л н о г р а д н о г в р е м е н а омогућује но томе, м о ж е се з а к љ у ч и т и да их сачињавају следећи м о д а л и т е т и р а д н о г
се боље у с к л а ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н о г р а д н о г р и т м а и б и о л о ш к о г ритма, времена: а) с к р а ћ е н а р а д н а недеља, б) ф л е к с и б и л н о р а д н о м е с т о ( р а д код
с т и л а ж и в о т а и п о р о д и ч н и х обавеза са з а х т е в и м а посла и п р о ф е с и ј е и куће), в) ф л е к с и б и л н а р а д н а г о д и н а и г) условно слободно в р е м е .
с л и ч н о . П о д р а з у м е в а се, да то за собом не п о в л а ч и с а м о о д р е ћ е н е пред- Скраћена радна недеља постаје све актуелнија у свету. К а р а к т е р к ш е је
н о с т и него и о д р е ђ е н е недостатке. м о г у ћ н о с т да се п р е д в и ђ е н и недељни ф о н д р а д н и х сати о д р а д и у ч е т и р и
дана и л и чак у т р и радна дана. Дневно радно време, у т а к в и м случајевима,
ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТАЦИ ФЛЕКСИБИЛНОГ РАДНОГ В Р Е М Е Н А
креће се у р а с п о н у од 10 до 12 и в и ш е сати, з а в и с н о од н е д е љ н о г ф о н д а
Ранг Предности Недостаци
о б а в е з н и х часова рада. П о к а з а л о се да је подоста з а п о с л е н и х з а и н т е р е -
1. П о б о љ ш а в а ставове и м о р а л Недостатак н а д з о р а током рада совано з а т а к а в р и т а м рада, к а к о б и и м а л и в и ш е с л о б о д н и х д а н а .
запослених
И с т р а ж и в а њ а показују д а 80% о р г а н и з а ц и ј а с а н а в е д е н и м р е ж и м о м
2. Помаже запосленим К љ у ч н и људи могу б и т и рада остварује п о б о љ ш а њ е п о с л о в н и х резултата, 60% б е л е ж и п о в е ћ а њ е
родитељима н е д о с т у п н и у о д р е ђ е н о време
п р о и з в о д њ е и г о т о в о 4 0 % б е л е ж и с м а њ е њ е т р о ш к о в а . О с и м тога, т а к а в
3. Смањује с а о б р а ћ а ј н е гужве М о ж е д о п р и н е т и да у о д р е ђ е н о н а ч и н рада д о в о д и и до с м а њ е њ а п р е к о в р е м е н о г рада, п о б о љ ш а њ а е ф и -
време на п о с л у буде п р е м а л о к а с н о с т и п о с л о в а њ а , п о в е ћ а њ а с л о б о д н и х р а д н и х дана, с м а њ е њ а т р о ш -
људи
кова на име п р е в о з а з а п о с л е н и х и с л и ч н о . М е ђ у т и м , т а к а в р и т а м р а д а
прате и о д р е ђ е н и н е д о с т а ц и . О н и у г л а в н о м п р о и з и л а з е из п р е т е р а н о г
292 //. Акшивноаии у обласши управљања људским ресурсима
з а м а р а њ а и о п т е р е ћ и в а њ а запослених, због н а п о р н о г и н е п р е к и д н о г рада
од д е с е т а к и в и ш е сати д н е в н о (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
Флексибилно радно место (рад код куће) је п о с е б а н о б л и к р а д а и
п о с е б а н о б л и к а л т е р н а т и в н о г р а д н о г в р е м е н а . З а х в а љ у ј у ћ и њему, за-
п о с л е н и м а се омогућује р а д код куће. Т а к а в н а ч и н р а д а д о п у ш т е н је и
у нашој з е м љ и . С развојем и н ф о р м а ц и о н и х технологија и електронског
н а ч и н а п о с л о в а њ а постаје све актуелнији. П о к а з а л о се да т а к а в рад до-
в о д и до п о в е ћ а њ а м о т и в а ц и ј е за рад, р е з у л т а т а р а д а и ф л е к с и б и л н о с т и
з а п о с л е н и х , ш т о су добре п р е т п о с т а в к е и за п о в е ћ а њ е и н д и в и д у а л н е и
организационе успешности.
Флексибилна радна година постаје све п о п у л а р н и ј и модел п р е р а с п о -
деле р а д н о г в р е м е н а на г о д и ш њ е м нивоу, н а р о ч и т о у Е в р о п и . Запосле-
н и м а се омогућује да свој р а д организују т а к о ш т о ће у н е к и м месецима
р а д и т и д у ж е , a у н е к и м к р а ћ е од стандардног (месечног) р а д н о г времена,
с а о б а в е з о м д а т о к о м календареке године о д р а д е п у н ф о н д п р е д в и ђ е н и х
г о д и ш њ и х сати рада. М е ђ у т и м , у појединим о р г а н и з а ц и ј а м а запосленима
се д о п у ш т а и м о г у ћ н о с т да у о д р е ђ е н и м м е с е ц и м а р а д е з н а т н о д у ж е од
уобичајеног времена, како би у наредним м е с е ц и м а м о г л и д у ж е одсуство-
вати с посла и п о с в е т и т и се породицм, науци, дошколовању, усавршавању
и другим активностима.
Условно слободно време је стратегија која се п р и м е њ у ј е у м н о г и м ор-
г а н и з а ц и ј а м а , к а к о би се з а п о с л е н и м а о м о г у ћ и л о да п р е д в и ђ е н е послове
о б а в е у к р а ћ е м периоду, да би након тога могли да и д у к у ћ и . Т а к а в начин
р а д а м о г у ћ је у с е к т о р и м а у којима су п р е ц и з н о у т в р ђ е н е д н е в н е норме
р а д а . Ко своју н о р м у и с п у н и у к р а ћ е м времену, од с т а н д а р д н о г радног
в р е м е н а , с т и ч е п р а в о да, без и к а к в и х п о с л е д и ц а , р а н и ј е оде с посла. Ис-
п о с т а в и л о се да су в р е д н и и у з о р н и р а д н и ц и в е о м а з а и н т е р е с о в а н и за
т а к а в н а ч и н р а д а , јер им се њ и м е о м о г у ћ а в а да „своју н о р м у " одраде, на
п р и м е р , за ш е с т сати, уместо за п р е д в и ђ е н и х о с а м сати. У м н о г и м opra-
н и з а ц и ј а м а с т а к в и м н а ч и н о м рада б е л е ж и се п о в е ћ а њ е п р о д у к т и в н о с т и
(и до 25%), п о в е ћ а њ е уштеда и значајно с м а њ е њ е ш к а р т о в а (Јовановић,
Кулић, Цветковски, 2004).
8.2.6. Остале нематеријалне наЈрадв, компензације
и стратешје мотивисања
О с и м н а в е д е н и х стратегија, постоје и д р у г е стратегије нематеријал-
ног н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених. И а к о се о њ и м а м а њ е п р и ч а
Основи уирављања људским ресурсима 293
и м а њ е зна, њ и х о в д о п р и н о с п о в е ћ а њ у м о т и в а ц и ј е за рад м о ж е да о г д е
веома значајан. Т а к в и н а ч и н и нематеријалног н а г р а ћ и в а њ а и м о т и в и с а њ а
з а п о с л е н и х су: 1) п р и з н а њ е успеха; 2) п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а о р а д н о ј
у с п е ш н о с т и ; 3) о б е з б е ђ и в а њ е одговарајуће о р г а н и з а ц и о н е к у л т у р е , и 4)
самомотивисање.
1) Признање успеха
Л и ч н о и п р о ф е с и о н а л н о п р и з н а њ е сматрају се значајним ф а к т о р о м
м о т и в а ц и ј е . И а к о се п р и з н а њ е често појављује у м а т е р и ј а л н о м о б л и к у ,
за м о т и в а ц и ј у з а п о с л е н и х в е л и к и значај имају и н е м а т е р и ј а л н и в и д о -
ви п р и з н а њ а . Т а к в а п р и з н а њ а исказују се у в и д у з а х в а л н о с т и , п о х в а л е ,
п о д р ш к е и с л и ч н о . Т и м п о в о д о м , од м е н а џ е р а се очекује:
• п р и з н а в а њ е сваког успеха и д о б р о обављеног посла;
• ч е ш ћ е о д л а ж е њ е у „погон", о д н о с н о међу запослене, р а д и р а з г о в о р а
с њ и м а и п о х в а љ и в а њ а о н и х који д о б р о раде;
• о б е л е ж а в а њ е в а ж н и ј и х догађаја и п о с л о в н и х успеха (по м о г у ћ с т в у
т р и д о пет п у т а месечно);
• и з р а ж а в а њ е ј а в н е з а х в а л н о с т и о н и м а који д о б р о раде свој п о с а о (у
усменој и л и у п и с а н о ј ф о р м и ) ;
• д а в а њ е с и т н и х п о к л о н а д о б р и м р а д н и ц и м а , у з н а к з а х в а л н о с т и за
оно што раде и слично.
У појединим о р г а н и з а ц и ј а м а постоје јасна правила, на основу к о ш х се
утврђује ко је најбољи у свом послу и л и сектору и к а к в а п р и з н а њ а и е з е н -
т у а л н е награде му због тога припадају. Уобичајена п р а к с а је да се н а г р а д е
за велике д о п р и н о с е о г р а н и ч е на два до пет процената запослених, а да се
за мале д о п р и н о с е не ограничавају. О с н о в н и ц и љ т а к в о г п о с т у п а њ а ie да
з а п о с л е н и схвате да се њ и х о в т р у д и с п л а т и и на п р а в и н а ч и н вреднл-је.
2) Повратна информација о радној успешности
Једна је од најкориснијих врста и н ф о р м а ц и ј а које з а п о с л е н и м о ж е до-
бити. Т и м пре, ш т о се недостатак т а к в и х информација негативно о д р а ж а -
ва на и н д и в и д у а л н у р а д н у успешност. Ако је т а к в о стање к а р а к т е р и с т и ч -
но за целу организацију, о д н о с н о за све запослене, м о ж е се г о в о р и т ; ; и о
угрожавању организационе успешности.
П о в р а т н о м и н ф о р м а ц и ј о м о радној у с п е ш н о с т и обезбеђује се:
• п о в е ћ а њ е м о т и в а ц и ј е за рад;
• веће с а м о п о у з д а њ е з а п о с л е н и х ;
294 //. Акшивносши у обпасши уирављања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 295

• п р о ф е с и о н а л н и развој запослених; дејство, јер се т и м е у п р в и п л а н стављају две ствари, и то: важност људи и
• појашњење организационих очекивања и стандарда успешности; поверење. М е ђ у т и м , п р и к р и в а њ е в а ж н и х и н ф о р м а ц и ј а м о ж е с е н е г а т и в -
• подстицање пожељних облика понашања; но о д р а з и т и на м о т и в а ц и ј у за р а д , о п ш т у к л и м у у о р г а н и з а ц и ј и и с т а њ е
• у с п о с т а в љ а њ е већег п о в е р е њ а између з а п о с л е н и х и м е н а џ м е н т а о р - м е ђ у љ у д с к и х о д н о с а у њој. У о с т а л о м , д о б р о се зна да је п р а в о в р е м е н о
ганизације; и н ф о р м и с а њ е увек је боље од д е з и н ф о р м а ц и ј а и л а ж н и х г л а с и н а .
• потврда ч и њ е н и ц е да се свачији рад прати и да се добар рад исплати.
3) Обезбеђивање од/оварајуће ор/анизационе културе
П о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е н и с у увек п о х в а л н е , ј е р н и и н д и в и д у а л н и
О р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а ј е један о д значајнијих ф а к т о р а м о т и в а ц ш е
у ч и н а к није у в е к добар. Сагласно томе, п о в р а т н а и н ф о р м а ц и ј а може да
з а п о с л е н и х . Д о б р а р а д н а а т м о с ф е р а и усмереност на р е з у л т а т е о д в р а ћ а ј у
буде позитивна и неттивна. О с и м тога, она м о ж е да буде и ф о р м а л н а
од н е р а д а и з а б у ш а в а њ а . П о в о љ н о о к р у ж е њ е и п о в о љ н а к л и м а за р а д
и н е ф о р м а л н а . Формалне повратне и н ф о р м а ц и ј е о р а д у ч и н е с у ш т и н у
м о т и в и ш у на в е л и к а п р е г н у ћ а и б о љ и рад. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , за-
разговора о радној успешности, који се обавља једном и л и највише двапут
п о с л е н и зна ш т а се од њега очекује, које п о н а ш а њ е се с м а т р а п о ж е љ н и м ,
г о д и ш њ е . М е ђ у т и м , неформалне повратне и н ф о р м а ц и ј е н и с у везане за
а које н е п о ж е љ н и м , шта се посебно цени и вреднује. М а т е р и ј а л н е н а г р а д е ,
т а к в у в р с т у р а з г о в о р а н и т и за п р о ц е н у р а д н е у с п е ш н о с т и , него за сва-
н а п р е д о в а њ е , с л о ж е н и и и з а з о в н и з а д а ц и , статусни с и м б о л и и д р у г е п о -
кодневно, р у т и н с к о сагледавање радне у с п е ш н о с т и , н а и н д и в и д у а л н о м ,
вољности, в и д љ и в и су сигнали о р г а н и з а ц и о н е културе. В а ж н о је да је о н а
с е к т о р с к о м и о р г а н и з а ц и о н о м нивоу.
за з а п о с л е н е п р и х в а т љ и в а и да су стратегије н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а
П о в р а т н е и н ф о р м а ц и ј е о радној у с п е ш н о с т и т р е б а да п о с т а н у трајни
з а п о с л е н и х в е з а н е за њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е и њихове р е з у л т а т е р а д а .
о б л и к к о м у н и к а ц и ј е између менаџера и з а п о с л е н и х . Т и м п р е , ш т о могу
О р г а н и з а ц и о н а к у л т у р а м о ж е д а и м а високо м о т и в а ц и о н о дејство н а
и м а т и п о з и т и в н о м о т и в а ц и о н о дејство на з а п о с л е н е , а к о се за то и с п у н е
з а п о с л е н е , а к о се:
одређене претпоставке. Да би се те претпоставке испуниле, повратне
• њ е н е о с н о в н е в р е д н о с т и везују за људе и њ и х о в к в а л и т е т а н р а д ;
и н ф о р м а ц и ј е морају бити: (Bahtijarević-Šiber, 1999)
• с т а л н о п р и л а г о ђ а в а з а х т е в и м а с п о с о б н и х и к р е а т и в н и х људи;
• тачне и објективне;
• њ о м е обезбеђује п о в о љ н а к л и м а за рад, п р е у з и м а њ е о д г о в о р н о с т и ,
• п р а в о в р е м е н е , к о н к р е т н е и усмерене на р а д н о п о н а ш а њ е (нарочито
к р е а т и в н о м и ш љ е њ е и развој запослених;
а к о су негативне), а не на појединце и њ и х о в у л и ч н о с т ;
• њ о м е ф а в о р и з у ј е и на а д е к в а т а н н а ч и н награђује у с п е ш а н р а д ;
• искрене, веродостојне и доследне;
• њоме отвара простор за успостављање непосредне к о м у н и к а ц и ј е
• јавне, ако су п о з и т и в н е , и „у ч е т и р и ока", а к о су негативне;
и з м е ђ у м е н а џ м е н т а и з а п о с л е н и х о б и т н и м п и т а њ и м а из о б л а с т и
• подстицајне и усмеравајуће.
рада;
Негативну повратну информацију не треба схватати као к р и т и к у нити • у о р г а н и з а ц и ј и с т в а р а и ш и р и осећај успеха, з а д о в о љ с т в а и п о н о с а
као н а ч и н у к а з и в а њ а на грешке и пропусте у раду, него као покушај моти- због д о б р о г рада и високе и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш -
висања за бољи и успешнији рад. Стога, д а в а њ е т а к в е и н ф о р м а ц и ј е изис- ности;
кује в е л и к о у м е ћ е . Т р е б а изабрати п р а в и т р е н у т а к и п р а в е р е ч и за њено • у о р г а н и з а ц и ј и , о д н о с н о међу з а п о с л е н и м а , ш и р и д у х з а ј е д н и ш т в а
с а о п ш т а в а њ е запосленом. Истовремено, з а п о с л е н о м т р е б а о м о г у ћ и т и да и бриге о људима.
и з н е с е с в о ј е в и ђ е њ е с т в а р и и с в о ј е аргументе. П о ж е љ н о ј е д а с е н а к о н т о г а
И с п у њ а в а њ е м н а в е д е н и х п р е т п о с т а в к и стварају с е п о т р е б н и п р е д у с -
заједнички сачини план за превазилажење уочених слабости.
л о в и за к в а л и т е т а н и успешан р а д з а п о с л е н и х . М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц ш е
За запослене није в а ж н а само повратна и н ф о р м а ц и ј а о р а д у и оства-
и м а к љ у ч н у улогу и највећу о д г о в о р н о с т за њ и х о в о о с т з а р и в а њ е . О н а
р е н и м р е з у л т а т и м а него и свака друга и н ф о р м а ц и ј а о р а д у и пословању
п р о и з л а з и и з њ е г о в е о д г о в о р н о с т и з а резултате у п р а в љ а њ а о р г а н и з а -
о р г а н и з а ц и ј е . Д а в а њ е т а к в и х и н ф о р м а ц и ј а и м а значајно м о т и в а ц и о н о
цмоном културом.

296 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
4) Самомошивисање
М о г у ћ н о с т и о с т в а р и в а њ а л и ч н и х амбиција и л и ч н и х циљева у развоју
п р о ф е с и о н а л н е каријере смаграју с е з н а ч а ј н и м ф а к т о р о м р а д н е м о т и -
вације и р а д н е у с п е ш н о с т и . П о ш т о је м о т и в а ц и ј а п о в е з а н а и са л и ч н и м
з а д о в о љ с т в о м , с в а к и појединац би м о р а о и м а т и а к т и в н у улогу у поди-
зању своје м о т и в а ц и ј е за рад. To п и т а њ е а к т у е л н о је и за м е н а џ е р е и за
запослене.
Способност самомотивисања сматра се в а ж н и м аспектом емоцио-
н а л н е и н т е л и г е н п и ј е . Стога је сасвим р а з у м љ и в о ш т о јој се придаје све
в е ћ и значај у постизању успешности и развоју п р о ф е с и о н а л н е каријере. У
стручној ј а в н о с т и с р а з л о г о м се истиче да је за у с п е ш н о с а м о м о т и в и с а њ е
в е о м а в а ж н о : (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)
• п о с т а в и т и ц и љ е в е и не г у б и т и их из вида;
• дугорочне циљеве допуњаватм краткорочним циљевима и потреб-
н и м а к т и в н о с т и м а (временски б л и ж и ц и љ е в и имају в е ћ е м о т и в а -
ц и о н о дејство, због чега д у г о р о ч н е ц и љ е в е т р е б а д е л и т и н а в и ш е
к р а т к о р о ч н и х и међусобно п о в е з а н и х ц и љ е в а , уз д е ф и н и с а њ е кон-
кретних активности усмерених у правцу њиховог остваривања);
• с в а к е г о д и н е себи п о с т а в љ а т и н о в е и и з а з о в н е о б а в е з е у в е з и са
учењем и у с а в р ш а в а њ е м (учење се не з а в р ш а в а з а в р ш е т к о м редовног
ш к о л о в а њ а и д о б и ј а љ е м дмпломе него о д л а с к о м у пензију, а м о ж д а
и касније);
• свој посао у ч и н и т и разноликиМ ( д е ф и н и с а т и ц и љ е в е за п о б о љ ш а њ е
свог посла, к а к о би се повећала и н д и в и д у а л н а успешност);
• с т а л н о развијати своје способности, в е ш т и н е и д р у г е п о т е н ц и ј а л е
(себи т р е б а п о с т а в љ а т и високе с т р у ч н е к р и т е р и ј у м е и у п о р е ђ и в а т и
се с најбољима, због чега је неопходно с т а л н о с т и ц а њ е н о в и х знања,
в е ш т и н а и искустава);
• н а г р а ђ и в а т и себе за остварене успехе у р а д у (нпр. није на одмет n o -
ч а с т и т и се всчером, к у п и т и нешто в р е д н о за себе, о т и ћ и у биоскоп
или у позориште).
За м о т и в а ц и ј у и с а м о м о т и в а ц и ј у з а п о с л е н и х в е о м а је в а ж н о да се
м е н а џ е р и м а п р е д о ч и ш т а би з а п о с л е н и ж е л е л и да р а д е , а ш т а не, које
су им п р о ф е с и о н а л н е а м б и ц и ј е , к а к в е н а г р а д е очекују за у с п е ш а н рад.
Д р у г и м р е ч и м а , отворена и двосмерна к о м у н и к а ц и ј а сматра се значајним
а с п е к т о м м о т и в и с а њ а и с а м о м о т и в и с а њ а з а п о с л е н и х . О с и м тога, треба
Основи уиртљањо људским р^сурсцма 297
з н а т и да се питан»е Јдертивадијје,за радуспединије,р,ец1аЈза,а,ко се с т р а т е -
г и ј е . м о т и в и с а њ а с т а л н о п р е и с п и т у ј у и прилагођавају и н д и в и д у а л н и м
потребама и очекивањима.
9. ЗДРАВЉЕ И БЕЗБЕДНОСТ ЗАПОСЛЕНИХ
С т а р а њ е о здрављу и безбедности запослених сматра се з н а ч а ј н и м cer-
м е н т о м м е н а џ м е н т а људских ресурса. О р г а н и з а ц и ј и с у п о т р е б н и з д р а в и
р а д н и ц и , к а к о б и могла д а р а ч у н а н а њ и х о в о м а к с и м а л н о з а л а г а њ е н а
послу. М е ђ у т и м , љ и х о в о з д р а в љ е и њ и х о в а безбедност на р а д у и з л о ж е н и
су г о т о в о с в а к о д н е в н и м о п а с н о с т и м а , з а в и с н о од п р и р о д е п о с л а и у с л о -
ва у којима се рад одвија. Стога се од с а в р е м е н и х о р г а н и з а ц и ј а з а х т е в а
да с т в о р е б е з б е д н е и н е ш к о д љ и в е услове рада, у циљу д о в о љ н е з а ш т и т е
њиховог з д р а в љ а и њ и х о в е безбедности на раду. Између осталог, на то IIX
обавезују и и м п е р а т и в н е законске норме, својствене свакој савременој д р -
ж а в и . Т а к в е н о р м е с а д р ж а н е су и у н а ш е м п о з и т и в н о м з а к о н о д а в с т в у .
Систем з а ш т и т е здравља и безбедности на раду п о д р а з у м е в а две врсте
з а ш т и т е з а п о с л е н и х . Сачињавају га; 1) систем опште з а ш т и т е з а п о с л е н и х
и 2) систем п о с е б н е з а ш т и т е з а п о с л е н и х . О п ш т а з а ш т и т а р е з е р в и с а н а је
за све з а п о с л е н е , а п о с е б н а за поједине категорије з а п о с л е н и х .
9.7. Општа заштита запослених
О п ш т а з а ш т и т а запослених подразумева различите мере и а к т и в н о с т и
за з а ш т и т у б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а с в и х запослених, без о б з и р а на то где
раде и које п о с л о в е обављају. Реч је о систему мера и а к т и в н о с т и к о ј и м а
се с п р е ч а в а и л и у б л а ж а в а ш т е т н о деловање услова р а д а и п р о ц е с а р а д а
на безбедност, з д р а в љ е и р а д н у с п о с о б н о с т запослених.
М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е с н о с и п у н у одговорност з а с т в а р а њ е б е з -
б е д н и х и н е ш к о д љ и в и х услова р а д а и за о ч у в а њ е ф и з и ч к о г и м е н т а л н о г
з д р а в љ а з а п о с л е н и х . Т а к в а одговорност, између осталог, п р о и з и л а з и и з
з а к о н с к е р е г у л а т и в е . Ч е с т е п о в р е д е и н е с р е ћ н и случајеви на раду, све
в е ћ и број и н в а л и д а р а д а и п р о ф е с и о н а л н и х обољења и с л и ч н и р а з л о з и ,
д о п р и н е л и су п о о ш т р а в а њ у з а к о н с к и х и других п р о п и с а о б е з б е д н о с т и v.
298 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 299

здрављу на р а д у и п р о п и о а о посебној з а ш т и т и тзв. о с е т љ и в и х категорија 9.7.7. Коншрола физичких и друЈих ризика на раду
запослених. - •••
Редовним контролисањем, праћењем и евентуалним о т к л а њ а њ е м
Систем о п ш т е з а ш т и т е запослених уређен је и у нашој земљи. Најбољи
ф и з и ч к и х и д р у г и х р и з и к а по ж и в о т , з д р а в љ е и б е з б е д н о с т з а п о с л е н и х ,
д о к а з за то су о д р е д б е З а к о н а о р а д у и о д р е д б е З а к о н а о б е з б е д н о с т и и
даје се к о н к р е т а н и д и р е к т а н д о п р и н о с з а ш т и т и њ и х о в о г ф и з и ч к о г и
здрављу на р а д у ( „ С л у ж б е н и гласник Р е п у б л и к е Србије", број 101/2005).
м е н т а л н о г з д р а в љ а и њ и х о в е с и г у р н о с т и на послу. Т а к в и м п о с т у п а њ е м
С а г л а с н о о д р е д б а м а ч л а н а 80 З а к о н а о раду, на п р и м е р , з а п о с л е н и и м а
смањују се р и з и ц и од п о в р е ђ и в а њ а и н е с р е ћ н и х случајева на п о с л у , к а о и
п р а в о на б е з б е д н о с т и з а ш т и т у ж и в о т а и з д р а в љ а на раду, у с к л а д у са за-
р и з и ц и од настанка п р о ф е с и о н а л н и х обољења, узрокованих н е п о в о љ н и м
к о н о м . З а п о с л е н и је д у ж а н да поштује п р о п и с е о б е з б е д н о с т и и з а ш т и т и
и по з д р а в љ е ш т е т н и м условима рада. К о н т р о л а р и з и к а п о д р а з у м е в а и
ж и в о т а и з д р а в љ а на раду, к а к о не би у г р о з и о своју б е з б е д н о с т и своје
о б а в е з у п о с л о д а в ц а да с в а к о р а д н о место и сваког р а д н и к а м а к с и м а л н о
здравље, као и безбедност и здравље других р а д н и к а и других лица. Осим
з а ш т и т и од п о з н а т и х и д р у г и х е в е н т у а л н и х ризика, којима се у г р о ж а в а
тога, он је д у ж а н да о б а в е с т и п о с л о д а в ц а о свакој в р с т и п о т е н ц и ј а л н е
и л и м о ж е у г р о з и т и ж и в о т и з д р а в љ е запослених.
о п а с н о с т и која би могла да у т и ч е на б е з б е д н о с т и з д р а в љ е на раду.
С а г л а с н о законској и другој р е г у л а т и в и , п о с л о д а в а ц је д у ж а н да на
О д р е д б а м а ч л а н а 81 З а к о н а о р а д у п р о п и с а н о је да з а п о с л е н и не може п р и к л а д а н н а ч и н упозна запослене са м о г у ћ и м р и з и ц и м а на п о с л у и о б е з -
да р а д и п р е к о в р е м е н о ако би, по н а л а з у н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, беди им одговарајућу з а ш т и т н у о п р е м у и друге неопходне м е р е з а ш т и т е .
т а к а в рад м о г а о да п о г о р ш а његово з д р а в с т в е н о с т а њ е . А з а п о с л е н и са М е ђ у т и м , п о з н а т о је да постоје п о с л о в и који су веома ш т е т н и за људ-
здравственим сметњама, утврђеним од стране надлежног здравственог ско з д р а в љ е , ч а к и у случају да се у о р г а н и з а ц и ј и доследно п р и м е њ у ј у
органа, не м о ж е да о б а в љ а послове који би и з а з в а л и п о г о р ш а њ е његовог све п р о п и с а н е м е р е из области б е з б е д н о с т и и здравља на раду. П р и м е р а
з д р а в с т в е н о г с т а њ а и л и п о с л е д и ц е опасне з а њ е г о в у околину. М е ђ у т и м , р а д и , т а к в и п о с л о в и с у р у д а р с к и послови, послови под в о д о м , п о с л о в и
о д р е д б о м ч л а н а 82 тог закона, п р о п и с а н о је п р а в и л о п р е м а којем на по- на великој в и с и н и и м н о г и д р у г и . О д г о в о р н о с т п о с л о д а в ц а , у т а к в и м
словима на којима постоји п о в е ћ а н а о п а с н о с т од п о в р е ђ и в а њ а , п р о ф е с и - случајевима, већа је него иначе. Т и м п р е , што т а к в и п о с л о в и з а х т е в а ј у
о н а л н и х и л и д р у г и х о б о љ е њ а м о ж е д а р а д и с а м о з а п о с л е н и који, поред п р и м е н у м е р а и з д о м е н а посебне з а ш т и т е запослених.
п о с е б н и х у с л о в а у т в р ђ е н и х п р а в и л н и к о м о с и с т е м а т и з а ц и ј и послова,
и с п у њ а в а и услове за рад у погледу з д р а в с т в е н о г с т а њ а , п с и х о ф и з и ч к и х 9.7.2. Јачање сввсти запослених о потреби и значају заштите
с п о с о б н о с т и и д о б а ж и в о т а , у с к л а д у са з а к о н о м . њихово! здравља и њихове безбедности на раду
На другој с т р а н и , о д р е д б о м ч л а н а 4 т а ч к а 4 З а к о н а о б е з б е д н о с т и и
С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е у л а ж у велике н а п о р е у п р а в ц у ј а ч а њ а с в е с т и
здрављу на раду, у т в р ђ е н о је да с и с т е м б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду
з а п о с л е н и х о п о т р е б и и значају з а ш т и т е њиховог здравља и њ и х о в е б е з -
подразумева о б е з б е ђ и в а њ е т а к в и х у с л о в а на р а д у којима се, у највећој м о -
бедности на раду. У том смислу, утврђују се права и обавезе з а п о с л е н и х и
гућој м е р и , смањују повреде на раду, п р о ф е с и о н а л н а обол>ења и обољења
послодаваца у области безбедности и здравља на раду, н а р о ч и т о у погледу
у вези са р а д о м и који п р е т е ж н о стварају п р е т п о с т а в к у за п у н о ф и з и ч к о ,
к о р и ш ћ е њ а и о д р ж а в а њ а з а ш т и т н е опреме, о р г а н и з о в а њ а б е з б е д н о с н е
п с и х и ч к о и с о ц и ј а л н о благостање з а п о с л е н и х .
обуке, п о з н а в а њ а п р о п и с а н и х мера з а ш т и т е и с л и ч н о . У м н о г и м орга-
У с а в р е м е н и м о р г а н и з а ц и ј а м а п р е д у з и м а ј у се бројне м е р е и а к т и в -
низацијама доносе се посебни програми за промоцију система о п ш т е
ности у о б л а с т и о п ш т е з а ш т и т е з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и з а п о с л е н и х . To
з а ш т и т е здравља и безбедности на раду. Т и м поводом, најчешће се доносе:
је њ и х о в а з а к о н с к а и м о р а л н а обавеза и њ и х о в о ч и г л е д а н и н т е р е с . Ос-
1) п р о г р а м и који се примењују у п р о ц е с у селекције; 2) п р о г р а м и о б у к е
н о в н е а к т и в н о с т и у области о п ш т е з а ш т и т е з а п о с л е н и х су: 1) к о н т р о л а
з а п о с л е н и х ; 3) п о д с т и ц а ј н и п р о г р а м и , и 4) п р о г р а м и за п р о м о в и с а њ е
ф и з и ч к и х и д р у г и х ризика на раду; 2) јачање с в е с т и з а п о с л е н и х о значају
п р а в и л а о б е з б е д н о с т и и здрављу на раду.
и п о т р е б и з а ш т и т е њ и х о в о г здравља и њ и х о в е б е з б е д н о с т и на раду, и 3)
п р о м о ц и ј а д о б р о г здравља з а п о с л е н и х (Stone, Meltz, 2001).
300 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
1) Програми који се примењују у процесу селекције постају све ак-
т у е л н и ј и . З а х в а љ у ј у ћ и њ и м а , о р г а н и з а ц и ј е се у т о м п р о ц е с у све
боље с н а л а з е , „ з а о б и л а з е ћ и " к а н д и д а т е за које се п р о ц е н и да су
н е о п р е з н и , н е м а р н и и „склони п о в р е ђ м в а њ у и несрећама".
2) Програми обуке запослених посебно-су а к т у е л н и за о р г а н и з а ц и ј е
које послују у о б л а с т и м а у којима се повреде на раду, п р о ф е с и о н а л -
на о б о љ е њ а , и н в а л и д н о с т и к е с р е ћ н и случајеви на р а д у често ја-
вљају. Ц и љ њиховог доношења је да се запослени б л и ж е и потпуније
упознају са р и з и ц и м а и опасностима на послу, з а к о н с к и м и другим
п р о п и с и м а из области безбедности и з д р а в љ а на раду, б е з б е д н и м
и н е б е з б е д н и м н а ч и н о м п о н а ш а њ а на п о с л у и с л и ч н о . Т а к в а обука
п о с е б н о је в а ж н а за н о в о з а п о с л е н е , о д н о с н о за з а п о с л е н е који се
п р в и п у т суочавају с а о д р е ђ е н и м р и з и ц и м а н а послу.
3) Подстицајни програми подразумевају р а з н а т а к м и ч е њ а из обла-
с т и б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду. У њ и м а учествују појединци
и л и г р у п е з а п о с л е н и х . За п о б е д н и к е се о б и ч н о р е з е р в и ш у новчане
или друге одговарајуће награде, односно компензације. Оне се
н а ј ч е ш ћ е и з р а ж а в а ј у к р о з јавне п о х в а л е , у н а п р е ђ е њ а , бесплатне
ручкове и слично.
4) Програми за промовисање правила о безбедности на раду су
веома актуелни, нарочито последњих година. Многе организације
опредељују се за ш т а м п а њ е п о с е б н и х п р и р у ч н и к а о б е з б е д н о с н и м
п р а в и л и м а и п о н а ш а њ у з а п о с л е н и х . О б а в е з а з а п о с л е н и х је да се
са њ и м а д е т а љ н о упознају и т а к о д о п р и н е с у п о д и з а њ у своје без-
б е д н о с т и и б е з б е д н о с т и д р у г и х на в е ћ и н и в о . У п о ј е д и н и м орга-
н и з а ц и ј а м а иде се и к о р а к даље, па се од н о в о з а п о с л е н и х , пре него
ш т о п о ч н у да раде, з а х т е в а да п о л а ж у тест о п о з н а в а њ у п р а в и л а
из о б л а с т и б е з б е д н о с т и и з д р а в љ а на раду.
9.7.3. Промоција добро!здравља
У о р г а н и з а ц и ј а м а се к о р и с т е р а з л и ч и т и п р о г р а м и за п р о м о ц и ј у до-
б р о г з д р а в љ а з а п о с л е н и х . Њ и х о в ц и љ је да се з а п о с л е н и м а п о м о г н е да
се у с в а к о д н е в н о м ж и в о т у и р а д у боље с н а л а з е и у с п е ш н и ј е ш т и т е од
ф а к т о р а који се негативно одражавају на њ и х о в ж и в о т и њ и х о в о здравље.
П р о г р а м и који се п о в о д о м т о г а најчешће к о р и с т е су: (Pržulj, 2 0 0 2 )
• о д в и к а в а њ е од п у ш е њ а ;
• к о н т р о л а т е ж и н е и н а ч и н а исхране;
Основиуирављањаљудским ресурсима 301
• с а в е т о в а л и ш т е за м е н т а л н о здравље;
• вежбе и фитнес;
» с а в е т о в а л и ш т е за а л к о х о л и ч а р е и наркомане;
. управљање стресом.
Алкохоличари, н а р к о м а н и и оболели од сиде постају о з б и љ а н п р о б л е м
све већег броја о р г а н и з а ц и ј а . М е р е које се, у процесу с е л е к ц и ј е , п о в о д о м
тога предузимају - н и с у довољне. П о ј е д и н ц и м а с к л о н и м п о р о ц и м а , па
и у п о т р е б и дроге, п о н е к а д успева да „прођу" све селекцијске п р е п р е к е и
буду п р и м љ е н и у р а д н и однос. О с и м тога, много је з а п о с л е н и х к о д к о ј и х
се т а к в и п о р о ц и јављају н а к о н з а с н и в а њ а радног односа. З б о г с в е г а т о г а ,
о р г а н и з а ц и ј а м а не преостаје н и ш т а друго него да се м а к с и м а л н о з а л о ж е
за р е а л и з а ц и ј у наведених п р о г р а м а , у сарадњи са з д р а в с т в е н л м и д р у г и м
одговарајућим институцијама.
9.2. Посебна заштита запослених
П о с е б н а з а ш т и т а з а п о с л е н и х усмерена је на з а ш т и т у з д р а в љ а и б е з -
б е д н о с т и п о ј е д и н и х категорија з а п о с л е н и х . Њ о м е с е о б е з б е ђ у ј е д о д а т н а
з а ш т и т а о с е т љ и в и х категорија з а п о с л е н и х , л и ц а у г р о ж е н о г з д р а в љ а , з а -
послених са з д р а в с т в е н и м сметњама, запослених који р а д е на пословизиа
с а п о в е ћ а н и м р и з и к о м и с л и ч н о . С и с т е м посебне з а ш т и т е з а п о с л е к и х
ф у н к ц и о н и ш е у с к л а д у са п р а в и л и м а и п р и н ц и п и м а у т в р ђ е н и м з а к о н -
с к и м и д р у г и м п р о п и с и м а . П о с л о д а в ц и му придају п о с е б н у в а ж н о с т , iep
је и у њ и х о в о м интересу да су запослени здрави и да се њ и х о в а б е з б е д н о с т
и њ и х о в о з д р а в љ е на р а д у м а к с и м а л н о з а ш т и т е .
Д р ж а в а својом р е г у л а т и в о м обезбеђује само м и н и м у м и л и д о њ у г р а -
н и ц у посебне з а ш т и т е запослених, док се за виши н и в о те з а ш т и т е морају
п о с т а р а т и с а м и п о с л о д а в ц и . Д р у г и м речима, п о с л о д а в ц и с у о д г о в о р н и
не с а м о за доследну п р и м е н у з а к о н с к и х мера о посебној з а ш т и т и поје-
д и н и х категорија з а п о с л е н и х , него и за п р е д у з и м а њ е д о д а т н и х м е р а и
и н с т р у м е н а т а за њ е н о п о д и з а њ е на в и ш и ниво, у с к л а д у са п р и н ц и п о м
п о в о љ н о с т и за з а п о с л е н е (тј. п р и н ц и п о м infavorem laboratoris).
П р е м а важећој р а д н о п р а в н о ј регулативи у Р е п у б л и ц и С р б и ј и , ж е н е
в и ш е не у ж и в а ј у п о с е б н у з а ш т и т у на раду, иако су је д е ц е н и ј а м а у н а з а д
у ж и в а л е . Д о т а к в о г з а о к р е т а д о ш л о ј е захваљујући настојању п о ј е д и к и х
п р е д с т а в н и ц а л е п ш е г пола да се у (свим) п р а в и м а и о б а в е з а м а из р а д н о г
односа изједначе са м у ш к а р ц и м а . Р е з у л т а т т а к в о г настојања, и з м е ђ у о с -
302 //. Акшивносши у облааии управљања људским ресурсима
талог, су з а к о н с к е одредбе по којима и ж е н е м о г у о б а в љ а т и послове са
п о в е ћ а н и м р и з и к о м , ш т о раније, п о правилу, није б и л о д о п у ш т е н о .
П о с е б н а з а ш т и т а з а п о с л е н и х у Р е п у б л и ц и Србији у р е ђ е н а је З а к о н о м
о раду, а д е л и м и ч н о и одредбама с а д р ж а н и м у д р у г и м з а к о н с к и м п р о -
п и с и м а , д о н е т и м у нашој земљи. С о б з и р о м на то да је њ е н о у р е ђ и в а њ е ,
углавном, и з в р ш е н о у складу са међународним р а д н и м стандардима,
и з л а г а њ е о п о с е б н и м о б л и ц и м а з а ш т и т е з а п о с л е н и х , н а ј в е ћ и м делом
везује се за р е ш е њ а с а д р ж а н а у нашој р а д н о п р а в н о ј р е г у л а т и в и . Такав
п р и с т у п темељи се и на ч и њ е н и ц и да се исти и л и с л и ч н и о б л и ц и заштите
обезбеђују и у в е ћ и н и д р у г и х земаља.
Најзначајнијим о б л и ц и м а посебне з а ш т и т е з а п о с л е н и х у нашој земљи
сматрају се: 1) з а ш т и т а о м л а д и н е , 2) з а ш т и т а з а п о с л е н и х који обављају
п о с л о в е са п о в е ћ а н и м р и з и к о м , 3) з а ш т и т а з а п о с л е н и х т р у д н и ц а и по-
р о д и љ а , 4) з а ш т и т а и н в а л и д а , 5) з а ш т и т а з а п о с л е н и х код којих постоји
о п а с н о с т од н а с т а н к а и н в а л и д н о с т и и 6) з а ш т и т а з а п о с л е н и х са з д р а в -
ственим сметњама.
9.2.7. Заштита омладине
З а ш т и т а о м л а д и н е р е з е р в и с а н а је за додатну з а ш т и т у б е з б е д н о с т и и
з д р а в љ а на р а д у м л а ђ и х категорија з а п о с л е н и х . М е р е и и н с т р у м е н т и те
з а ш т и т е утврђују се з а к о н с к и м и д р у г и м п р о п и с и м а . С а г л а с н о одред-
бама З а к о н а о раду, треба п р а в и т и р а з л и к у и з м е ђ у з а ш т и т е з а п о с л е н и х
м л а ђ и х од 18 г о д и н а ж и в о т а и з а ш т и т е з а п о с л е н и х и з м е ђ у н а в р ш е н е 18.
и 21. г о д и н е ж и в о т а .
1) З а ш т и т а з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 г о д и н а ж и в о т а у т в р ђ е н а је За-
к о н о м о раду. Обезбеђује се због тога ш т о је њ и х о в о з д р а в љ е осетљиво и
ш т о њ и х о в п с и х о ф и з и ч к и развој није з а в р ш е н . П о д р а з у м е в а т р и врсте
з а ш т и т е : 1) з а ш т и т у од о б а в љ а њ а о д р е ђ е н и х п о с л о в а , 2) з а ш т и т у у виду
с к р а ћ и в а њ а р а д н о г времена и 3) з а ш т и т у од п р е к о в р е м е н о г рада, пре-
расподеле р а д н о г времена и рада ноћу.
а) Заштита од обављања одређених послова
Л и ц а у р а д н о м односу, м л а ђ а од 18. године ж и в о т а , т р е б а з а ш т и т и од
п р е р а н и х и н е а д е к в а т н и х н а п о р а у р а д у и о м о г у ћ и т и им н е ш к о д љ и в е и
б е з б е д н е у с л о в е рада, како би се њихов п с и х о ф и з и ч к и развој несметано
о д в и ј а о и у с п е ш н о о к о н ч а о . П р е м а о д р е д б а м а ч л а н а 84 З а к о н а о раду,
з а п о с л е н и м л а ђ и од 18 година ж и в о т а не м о ж е да р а д и на пословима:
Основи управљања људским ресурсима 303
1) на којима се обавља н а р о ч и т о т е ж а к ф и з и ч к и р а д , р а д п о д з е м љ о м ,
р а д под в о д о м и л и р а д н а великој в и с и н и ;
2) који укључују и з л а г а њ е ш т е т н о м зрачењу и л и с р е д с т в и м а која су
о т р о в н а , к а н ц е р о г е н а и л и која проузрокују н а с л е д н а о б о љ е њ а , к а о
и р и з и к по з д р а в љ е због х л а д н о ћ е , топлоте, буке и л и в и б р а ц и ј е ;
3) који би, на о с н о в у н а л а з а н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г о р г а н а , м о г л и
ш т е т н о и са п о в е ћ а н и м р и з и к о м да у т и ч у на њ е г о в о з д р а в љ е и њ е -
г о в ж и в о т , с о б з и р о м на њ е г о в е п с и х о ф и з и ч к е с п о с о б н о с т и .
На о с н о в у изнетог, м о ж е се з а к љ у ч и т и да з а п о с л е н и м л а ђ и од 18 г о -
д и н а ж и в о т а не м о ж е о б а в љ а т и п о с л о в е означене под 1) и 2), б е з о б з н р а
на то к а к в о му је з д р а в с т в е н о с т а њ е и к а к в е су му п с и х о ф и з и ч к е с п о с о б -
ности. М е ђ у т и м , к а д а је реч о о с т а л и м пословима, све з а в и с и од н а л а з а и
м и ш љ е њ а н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, као и од и с п у њ е н о с т и д р у т и х
услова з а њ и х о в о о б а в љ а њ е . Т р о ш к о в е лекарског п р е г л е д а з а п о с л е н и х
м л а ђ и х од 18 г о д и н а с н о с и п о с л о д а в а ц , у с к л а д у са з а к о н о м .
б) Скраћено радно време
И а к о ј е п р а в и л о д а п у н о р а д н о в р е м е запосленог и з н о с и 4 0 ч а с о в а
недељно, о д р е д б о м ч л а н а 87 З а к о н а о р а д у п р о п и с а н о је да п у н о р а д н о
в р е м е з а п о с л е н о г м л а ђ е г од 18 г о д и н а ж и в о т а не м о ж е да се у т в р д и у
трајању д у ж е м од 35 часова недељно. О с и м тога, п р о п и с а н о је и п р а в к л о
да р а д н и д а н тог запосленог не м о ж е трајати д у ж е од о с а м ч а с о в а . З а к о н -
с к и м п р о п и с и в а њ е м т а к в и х п р а в и л а обезбеђује с е к о н к р е т н а и в е о м а
е ф и к а с н а з а ш т и т а з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 година ж и в о т а од, за H>JIX,
дуготрајног и исцрпљујућег рада.
С а г л а с н о о д р е д б а м а З а к о н а о раду, п о с л о д а в а ц и м а п р а в о да у к о -
рист з а п о с л е н о г м л а ђ е г о д 1 8 г о д и н а ж и в о т а у т в р д и п у н о р а д н о в р е м е
у трајању к р а ћ е м од 35 часова недељно, к а о и п р а в о да у њ е г о в у к о р и с т
у т в р д и д н е в н о р а д н о време у трајању к р а ћ е м од осам ч а с о в а . Г р а н и ц е до
којих т о с к р а ћ и в а њ е м о ж е и ћ и , З а к о н о м н и с у у т в р ђ е н е .
в) Заштита од прековремено!рада, прерасподеле
радно/времена и рада ноћу
З а к о н о м о раду утврђена је и з а ш т и т а запосленог м л а ђ е г од 18 година
ж и в о т а од прековременог рада, прерасподеле радног в р е м е н а и рада ноћу.
Таква заштита прописана је ради додатне заштите његове безбедности и њ е -
говог здравља на раду. У том смислу, одредбама члана 88 ст. 1 Закона о раду,
304 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
забрањује се п р е к о в р е м е н и рад и рад у условима прераспоређеног радног
времена запосленог млађег од 18 година ж и в о т а . П о с л о д а в а ц се те забране
мора п р и д р ж а в а т и и не може захтевати од запосленог тог узраста да ради
п р е к с в р е м е н о , односно у условима прераспоређеног радног времена.
М е ђ у т и м , н а в е д е н а з а ш т и т а није без и з у з е т а к а . Н а и м е , и а к о је п р а в и -
ло да з а п о с л е н и м л а ђ и од 18 година ж и в о т а не м о ж е р а д и т и ноћу, њему
је у о д р е ђ е н и м о б л а с т и м а рада, односно у о д р е ђ е н и м случајевима, т а к а в
р а д и п а к д о п у ш т е н . П р е м а З а к о н у о раду, з а п о с л е н и тог у з р а с т а може
р а д и т и ноћу:
1) а к о о б а в љ а п о с л о в е у области к у л т у р е , с п о р т а , у м е т н о с т и и ре-
кламне делатности;
2) а к о је н е о п х о д н о да се настави рад п р е к и н у т услед в и ш е силе, под •
у с л о в о м да т а к а в р а д траје о д р е ђ е н о в р е м е и да м о р а да се з а в р ш и
без о д л а г а њ а , а п о с л о д а в а ц нема на р а с п о л а г а њ у у д о в о љ н о м броју
• д р у г е п у н о л е т н е запослене.
П о с л о д а в а ц је д у ж а н да запосленом м л а ђ е м од 18 г о д и н а ж и в о т а , који
р а д и ноћу, о б е з б е д и н а д з о р над радом. Тај н а д з о р в р ш и л и ц е које из реда
својих п у н о л е т н и х р а д н и к а одреди п о с л о д а в а ц . Д р у г и м р е ч и м а , н е може
га в р ш и т и р а д н и к који није п у н о л е т а н .
2) Заштита запослених између навршене 18. и 21. године живота
новијег је д а т у м а у н а ш е м праву. З а п о с л е н и т о г ж и в о т н о г д о б а м о ж е да
р а д и н а п о с л о в и м а н а којима с е о б а в љ а н а р р ч и т о т е ж а к ф и з и ч к и рад,
р а д по з е м љ о м , р а д под в о д о м или рад на великој в и с и н и , као и р а д на
п о с л о в и м а који у к љ у ч у ј у и з л а г а њ е т т е т н о м з р а ч е њ у и л и с р е д с т в и м а
која су о т р о в н а , к а н ц е р о г е н а и л и која п р о у з р о к у ј у н а с л е д н а обољења,
као и р и з и к по з д р а в љ е због хладноће, т о п л о т е , буке и л и в и б р а ц и ј е , само
п о д у с л о в о м да постоји н а л а з н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г о р г а н а којим се
утврђује да т а к а в рад није ш т е т а н за његово здравље. Т р о ш к о в е лекарског
прегледа з а д а в а њ е т а к в о г налаза сноси п о с л о д а в а ц .
Н а в е д е н и м м е р а м а обезбеђује се додатна з а ш т и т а з д р а в љ а и безбед-
н о с т и на р а д у з а п о с л е н о г и з м е ђ у н а в р ш е н е 18. и 21. г о д и н е ж и в о т а . За-
п о с л е н и тог ж и в о т н о г д о б а н а л а з и се у г о д и н а м а у којима њ е г о в п с и х о -
ф и з и ч к и развој није о к о н ч а н , з б о г ч е г а м у ј е н е о п х о д н а одређена з а ш т и т а
од т е ш к и х п о с л о в а и п о с л о в а који могу б и т и в е о м а ш т е т н и за њ е г о в о
з д р а в љ е и њ е г о в у б е з б е д н о с т на раду. Таква з а ш т и т а обезбеђује се и у
многим другим земљама.
Основи уирављања људским ресурсима 305
9.2.2. Зашшиша заиослених који обављају иослове
с повећаним ризиком
З а ш т и т а з а п о с л е н и х који обављају послове с п о в е ћ а н и м р и з и к о м под-
разумева бројне и р а з н о л и к е видове з а ш т и т е њиховог здравља и ж и в о т а и
њихове б е з б е д н о с т и на раду. О њ и м а , као уосталом и о д р у г и м о б л и ц и м а
и аспектима заштите запослених, брине и Међународна организација
рада. П р а в и л а о з а ш т и т и з а п о с л е н и х који обављају наведене п о с л о в е , по
п р а в и л у , п р о п и с у ј у се з а к о н о м .
Послови с п о в е ћ а н и м р и з и к о м разликују се од других п о с л о в а по т о м е
што су ш т е т н и по људско здравље, а неретко и р и з и ч н и по људски ж и в о т ,
чак и у случају да се код послодавца доследно примењују з а к о н с к и и д р у г и
п р о п и с и из о б л а с т и з а ш т и т е на раду, о д н о с н о из области б е з б е д н о с т и и
з д р а в љ а н а раду. И з т и х разлога, з а к о н о м с е прописују појачане м е р е з а
з а ш т и т у з д р а в љ а и б е з б е д н о с т и з а п о с л е н и х који т а к в е п о с л о в е обављају.
О б а в е з а п о с л о д а в а ц а је да т а к в е м е р е поштују и по м о г у ћ с т в у о б е з б е ђ у ј у
већи ниво заштите запослених.
О с н о в н и в и д о в и з а ш т и т е з а п о с л е н и х који обављају п о с л о в е с п о в е ћ а -
н и м р и з и к о м су:
1) с к р а ћ е н о р а д н о време;
2) б е н е ф и ц и р а н и р а д н и с т а ж (тј. р а д н и с т а ж са у в е ћ а н и м т р а ј а њ е м ,
у с к л а д у са з а к о н о м ) ;
3) д у ж и г о д и ш њ и о д м о р ;
4) р е д о в а н з д р а в с т в е н и преглед (по правилу, једном г о д и ш њ « ) ;
5) п о в о љ н о к о р и ш ћ е њ е б а њ с к и х и д р у г и х к л и м а т с к и х л е ч и л л ш т а и
одмаралишта;
6) појачан т о п л и о б р о к ;
7) п о с е б н а з а ш т и т н а о п р е м а , и с л и ч н о .
Према одредби члана 52 ст. 1 Закона о раду, запосленом који о б а в љ а по-
слове с п о в е ћ а н и м р и з и к о м , тј. који р а д и на н а р о ч и т о т е ш к и м , н а п о р н и м
и за з д р а в љ е ш т е т н и м пословима, у т в р ђ е н и м законом, к о л е к т и в н и м у г о -
в о р о м или п р а в и л н и к о м о раду, на којима и поред примене одговарајућих
мера безбедности и з а ш т и т е ж и в о т а и здравља на раду, средстава и о п р е м е
з а л и ч н у з а ш т и т у н а р а д у постоји п о в е ћ а н о ш т е т н о дејство н а з л р а в љ е
запосленог - скраћује се р а д н о време с р а з м е р н о ш т е т н о м дејству услова
рада на з д р а в љ е и р а д н у с п о с о б н о с т запосленог, а највише десет ч а с о в а
недељно. С к р а ћ е н о р а д н о време утврђује се на основу с т р у ч н е а н а л и з е , у
306 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
складу са з а к о н о м / З а п о с л е н и који р а д и са т а к в и м р а д н и м временом, има
сва п р а в а из радног односа као да р а д и са п у н и м р а д н и м в р е м е н о м .
Сагласно одредбама члана 43 Закона о безбедности и здрављу на раду,
п о с л о д а в а ц је д у ж а н да запосленом који о б а в љ а п о с л о в е са п о в е ћ а н и м
р и з и к о м п р е п о ч е т к а рада обезбеди п р е т х о д н и л е к а р с к и преглед, као и
п е р и о д и ч н и л е к а р с к и преглед у т о к у рада. Ти п р е г л е д и в р ш е се на на-
ч и н , по п о с т у п к у и у р о к о в и м а у т в р ђ е н и м п р о п и с и м а о б е з б е д н о с т и и
здрављу на р а д у које с п о р а з у м н о п р о п и с у ј у м и н и с т а р н а д л е ж а н за рад
и м и н и с т а р н а д л е ж а н за здравље. А к о се у п о с т у п к у п е р и о д и ч н о г ле-
карског прегледа у т в р д и да запослени не и с п у њ а в а п о с е б н е з д р а в с т в е н е
услове за о б а в љ а њ е послова с п о в е ћ а н и м р и з и к о м , п о с л о д а в а ц је д у ж а н
да га п р е м е с т и на друге послове, тј. на п о с л о в е који одговарају њ е г о в и м
здравственим способностима. Неиспуњавање посебних здравствених
услова за о б а в љ а њ е послова с п о в е ћ а н и м р и з и к о м не м о ж е б и т и разлог
за о т к а з у г о в о р а о р а д у од стране послодавца.
П о с л о д а в а ц је д у ж а н да води и ч у в а е в и д е н ц и ј е о р а д н и м м е с т и м а са
п о в е ћ а н и м р и з и к о м , као и о р а д н и ц и м а р а с п о р е ђ е н и м на њ и м а . О с и м
тога, послодавац је д у ж а н да води и чува евиденције о л е к а р с к и м прегле-
д и м а з а п о с л е н и х који обављају послове с п о в е ћ а н и м р и з и к о м . Другачије
п о с т у п а њ е п о с л о д а в ц а к в а л и ф и к у ј е с е као п р е к р ш а ј у т в р ђ е н к а з н е н и м
одредбама З а к о н а о безбедности и здрављу на раду. За у ч и њ е н и прекршај,
п о с л о д а в ц у и о д г о в о р н о м л и ц у код п о с л о д а в ц а , м о ж е се и з р е ћ и новчана
казна у и з н о с у у т в р ђ е н о м з а к о н о м .
9.2.3. Заштита запослених трудница и породиља
Т р у д н и ц е и п о р о д и љ е уживају посебну з а ш т и т у на раду. О н а се обез-
беђује р а д и з а ш т и т е њиховог з д р а в љ а и њ и х о в е б е з б е д н о с т и на р а д у и у
вези са радом, као и р а д и заштите материнства, о д н о с н о детета до одређе-
них година ж и в о т а . Систем заштите трудница, односно материнства,
р а з л и к у ј е се од система з а ш т и т е п о р о д и љ а .
1) З а ш т и т а т р у д н и ц а , односно материнства подразумева п р и м е н у раз-
л и ч и т и х м е р а и в и д о в а з а ш т и т е . Према З а к о н у о раду, т а к в и м в и д о в и м а
з а ш т и т е сматрају се:
1) з а ш т и т а од о б а в љ а њ а т е ш к и х и по з д р а в љ е ш т е т н и х послова;
2) з а ш т и т а од прековременог и н о ћ н о г рада;
3) з а ш т и т а од обављања послова у условима п р е р а с п о р е ђ е н о г радног
времена.
Основи управљања људским ресурсима 307
З а п о с л е н а ж е н а з а в р е м е т р у д н о ћ е у ж и в а д о д а т н у з а ш т и т у , која с е
обезбеђује у ц и љ у з а ш т и т е њ е н о г з д р а в љ а и з д р а в љ а детета. Т а к в а з а ш -
т и т а , и з м е ђ у осталог, п о д р а з у м е в а ч и њ е н и ц у д а запослена т р у д н и ц а н е
може обављати послове који су, по налазу надлежног здравственог органа,
ште.тни за њ е н о з д р а в љ е и з д р а в љ е детета, а н а р о ч и т о : а) п о с л о в е који
захтевају п о д и з а њ е терета, б) п о с л о в е на којима постоји ш т е т н о з р а ч е њ е
и в) п о с л о в е на којима постоји и з л о ж е н о с т е к с т р е м н и м т е м п е р а т у р а м а
и вибрацијама.
Запослена т р у д н и ц а за време п р в е 32 недеље трудноће не може р а д и т и
п р е к о в р е м е н о н и т и ноћу ако би, на основу налаза надлежног з д р а в с т в е н о г
органа, т а к а в рад био ш т е т а н за њено здравље и здравље детета. М е ђ у т и м ,
п о т р е б а за з а ш т и т о м з д р а в љ а т р у д н и ц е и з д р а в љ а детета у п о с л е д њ и м
м е с е ц и м а т р у д н о ћ е ј о ш ј е већа. С а г л а с н о т о м е , запослена т р у д н и ц а з а
в р е м е п о с л е д њ и х о с а м недеља т р у д н о ћ е н е може р а д и т и п р е к о в р е м е н о
н и т и ноћу. Д р у г и м р е ч и м а , запослена т р у д н и ц а за време последњих о с а м
недеља т р у д н о ћ е , н и под којим у с л о в и м а н е м о ж е р а д и т и п р е к о в р е м е н о
н и т и ноћу. На другој с т р а н и , з а п о с л е н а т р у д н и ц а у т о к у прве 32 н е д е љ е
т р у д н о ћ е м о ж е р а д и т и п р е к о в р е м е н о и ноћу само под условом да т а к а в
р а д , п о м и ш љ е њ у н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г органа, није ш т е т а н з а њ е н о
з д р а в љ е и з д р а в љ е детета.
З а п о с л е н о ј т р у д н и ц и обезбеђује се з а ш т и т а и.од о б а в љ а њ а п о с л о в а у
условима п р е р а с п о р е ђ е н о г радног времена. Послодавац јој може и з в р ш и -
ти п р е р а с п о д е л у р а д н о г в р е м е н а с а м о уз њ е н у сагласност, дату у п и с а н о ј
ф о р м и . А к о т е с а г л а с н о с т и нема, нема н и услова з а п р е р а с п о д е л у њ е н о г
р а д н о г в р е м е н а , без о б з и р а на то к а к в е су п о т р е б е п р о ц е с а р а д а .
2) Заштита породиља обезбеђује се р а д и з а ш т и т е њ и х о в о г з д р а в љ а
и здравља детета. Ш т а в и ш е , у п и т а њ у је з а ш т и т а која је првенствено усме-
р е н а на з а ш т и т у и п о д и з а њ е детета. Да је то тако, потврђује и ч и њ е н и ц а
да поједина п р а в а у вези са о д с у с т в о м са рада р а д и неге детета и п о с е б н е
неге детета, у м е с т о з а п о с л е н е п о р о д и љ е , могу да користе и д р у г и о д г о -
варајући субјекти, у с к л а д у са з а к о н о м .
З а ш т и т а п о р о д и љ а обезбеђује се: 1) о с т в а р и в а њ е м п р а в а на п о р о д и љ -
ско о д с у с т в о и о д с у с т в о са рада р а д и неге детета за п р в о и д р у г о дете; 2)
о с т в а р и в а њ е м п р а в а на п о р о д и љ с к о одсуство и одсуство са р а д а р а д и
неге детета за т р е ћ е и с в а к о н а р е д н о дете, и 3) о с т в а р и в а њ е м п р а в а на
одсуство са р а д а р а д и посебне неге детета и л и друге особе.
308 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
а) Породиљско одсусшво и одсусшво са рада
ради не!е детета за прво и gpyio дете
С и с т е м з а ш т и т е з а п о с л е н и х п о д р а з у м е в а и п р а в и л а , о д н о с н о меха-
н и з м е и и н с т р у м е н т е за з а ш т и т у ж с н а у вези са о с т в а р и в а њ е м њ и х о в е
ј е д и н с т в е н е и н е з а м е н љ м в е улоге у п р о ц е с у б и о л о ш к е р е п р о д у к ц и ј е ста-
н о в н и ш т в а ( т р у д н о ћ а , порођај и м а т е р и н с т в о ) . Њ и х о в а з а ш т и т а обез-
беђује се и н о р м а м а м е ђ у н а р о д н о г п р а в а .
З а к о н о м о р а д у п р е д в и ђ е н а је посебна з а ш т и т а запослене жене за вре-
ме т р у д н о ћ е , после порођаја и у току м а т е р и н с т в а до о д р е ђ е н о г узраста
детета. П о ј е д и н а п р а в а из система те з а ш т и т е м о ж е к о р и с т и т и и о т а ц
детета, у с к л а д у са з а к о н о м . С а г л а с н о о д р е д б а м а ч л а н а 94 тог з а к о н а ,
запослена жена има право:
1) на о д с у с т в о са р а д а з б о г т р у д н о ћ е и п о р о ђ а ј а ( п о р о д и љ с к о од-
суство), до н а в р ш е н а т р и месеца од д а н а порођаја;
2) да п о р о д и љ с к о одсуство, на основу налаза н а д л е ж н о г здравственог
органа, о т п о ч н е најраније 45 дана, а најкасније 28 д а н а п р е времена
о д р е ђ е н о г за порођај;
3) да по и с т е к у п о р о д и љ с к о г одсуства одсуствује са р а д а р а д и неге
детета до истека 365 дана за п р в о и д р у г о дете, р а ч у н а ј у ћ и од дана
о т п о ч и њ а њ а п о р о д и љ с к о г одсуства.
И з ч и њ е н и ц е д а п о р о д и љ с к о одсуство траје д о н а в р ш е н а т р и месеца
од д а н а порођаја, м о ж е се и з в е с т и з а к љ у ч а к да о д с у с т в о са р а д а , р а д и
неге детета, п р а к т и ч н о м о ж е трајати највише с е д а м и по м е с е ц и (ако је
п о р о д и љ с к о одсуство о т п о ч е л о 45 дана п р е порођаја), о д н о с н о највише
о с а м месеци и д в а дана (ако је породиљско одсуство о т п о ч е л о 28 дана п р е
порођаја), о с и м у случају о с т в а р и в а њ а п р а в а на то о д с у с т в о по основу
т р е ћ е г и с в а к о г н а р е д н о г н о в о р о ђ е н о г детета.
б) Породиљско одсуство и одсуство са рада ради не/е
детета за треће и свако наредно новорођено дете
У к у п н о т р а ј а њ е п о р о д и љ с к о г одсуства и одсуства са р а д а р а д и неге
детета у в е ћ а в а се у случају р а ђ а њ а трећег и сваког н а р е д н о г н о в о р о ђ е н о г
детета. Н а и м е , З а к о н о м о р а д у п р о п и с а н о је да з а п о с л е н а ж е н а и м а пра-
во на п о р о д и љ с к о одсуство и одсуство са р а д а р а д и неге д е т е т а за треће
и с в а к о н а р е д н о н о в о р о ђ е н о дете у у к у п н о м трајању од д в е г о д и н е . To
п р а в о и м а з а п о с л е н а жена:
Основи уирављања људским ресурсима 309
1) која је р о д и л а двоје деце, a у н а р е д н о м порођају р о д и т р е ћ е д е т е ;
2) која је р о д и л а ј е д н о и л и двоје деце, a у н а р е д н о м п о р о ђ а ј у р о д и
двоје и л и в и ш е деце;
3) која је у п р в о м порођају р о д и л а троје и л и в и ш е деце;
4) која је р о д и л а троје и л и в и ш е деце, a у н а р е д н о м п о р о ђ а ј у р о д и
ј е д н о , двоје и л и в и ш е деце.
Запослена жена са т р е ћ и м и сваким наредним новорођеним дететом
и м а п р а в о да по и с т е к у п о р о д и љ с к о г одсуства (у трајању до н а в р ш е н а
т р и м е с е ц а од д а н а порођаја) одсуствује са рада р а д и неге детета до и с т е -
к а д в е г о д и н е о д д а н а о т п о ч и њ а њ а п о р о д и љ с к о г одсуства ( п о р о д и љ с к о
одсуство о т п о ч и њ е најраније 45 дана, а најкасније 28 д а н а п р е в р е м е н а
о д р е ђ е н о г за порођај).
Т р е б а и с т а ћ и да п р а в о на к о р и ш ћ е њ е породиљског одсуства у т р а ј а њ у
до н а в р ш е н а т р и месеца од д а н а порођаја и м а и запослена ж е н а а к о р о д и
м р т в о дете и л и ако јој дете у м р е п р е истека породиљског одсуства. Д а к л е ,
п о р о д и љ с к о одсуство у т а к в и м случајевима траје колико и п о р о д и љ с к о
одсуство у д р у г и м случајевима, без о б з и р а на то да ли је ж е н а и р а н и ј е
р а ђ а л а и л и није р а ђ а л а , да ли и м а деце и л и их нема, и с л и ч н о . Т а к в о оп-
р е д е љ е њ е З а к о н о д а в ц а с а с в и м је л о г и ч н о , с о б з и р о м на ч и њ е н и и у да је
ж е н и , у н а в е д е н и м случајевима, н е о п х о д а н о п о р а в а к од порођаја и б о л а
проузрокованог губитком детета..
в) Одсуство са рада ради посебне не/е детета или gpyie особе
О д с у с т в о с а р а д а р а д и п о с е б н е неге детета п о д р а з у м е в а р а з л и ч и т е
појавне о б л и к е . Није р е з е р в и с а н о с а м о за запослену жену, к а о м а ј к у де-
тета, о д н о с н о мајку о с о б е о ш т е ћ е н е ц е р е б р а л н о м п а р а л и з о м , д е ч ј о м па-
р а л и з о м , н е к о м в р с т о м плегије и л и оболелој од м и ш и ћ н е д и с т р о ф и ј е и
о с т а л и х т е ш к и х о б о љ е њ а , него и за друге одговарајуће субјекте, з а в и с н о
од о с н о в а по којем се одсуство са р а д а користи, у складу са З а к о н о м о p a -
Ay. А н а л и з и р а ј у ћ и одредбе ч л а н о в а 96-100 тог закона, може се з а к љ у ч и т и
д а п о в о д о м з а д о в о љ а в а њ а п о т р е б е з а посебном негом детета и л и д р у г е
о с о б е настају, о д н о с н о могу настати, следећа права:
1) п р а в о на одсуство са р а д а , о д н о с н о п р а в о на рад са п о л о в и н о м
п у н о г р а д н о г в р е м е н а , најдуже д о н а в р ш е н и х пет г о д и н а ж и в о т а
детета;
2) п р а в о на одсуство са рада у трајању од осам месеци н е п р е к и д н о од
д а н а смештаја детета у х р а н и т е љ с к у , односно старатељску п о р о -
310 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
дицу, а најдуже до н а в р ш е н и х пет г о д и н а ж и в о т а детета, а ако је
смештај у ту п о р о д и ц у наступио п р е н а в р ш е н а т р и месеца ж и в о т а
детета - п р а в о на одсуство са рада, р а д и неге детета, до н а в р ш е н и х
11 м е с е ц и ж и в о т а детета;
3) п р а в о на р а д са с к р а ћ е н и м р а д н и м в р е м е н о м , а л и не к р а ћ и м од
половмне п у н о г радног времена;
4) п р а в о на одсуство са рада, уз м и р о в а њ е п р а в а и о б а в е з а из радног
о д н о с а , д о к дете н е н а в р ш и т р и г о д и н е ж и в о т а .
9.2.4. ЗаштиШа инвалида
П о с л о д а в а ц ј е д у ж а н д а запосленом и н в а л и д у р а д а о б е з б е д и послове
које према преосталој радној способноста м о ж е о б а в љ а т и . П р и том, мора
в о д и т и р а ч у н а о к в а л и ф и к а ц и ј а м а , стручној с п р е м и , р а д н о м искуству,
о к о л н о с т и м а п о д којима је д о ш л о до н а с т у п а њ а и н в а л и д н о с т и (повреда
на раду, п р о ф е с и о н а л н о обољење, повреда в а н посла и слично), годинама
ж и в о т а и п р е о с т а л о ј радној с п о с о б н о с т и з а п о с л е н о г и н в а л и д а рада, у
складу са з а к о н о м , к о л е к т и в н и м у г о в о р о м и п р а в и л н и к о м о у н у т р а ш њ о ј
о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и з а ц и ј и послова. П о с л о д а в а ц м о ж е да о т к а ж е
у г о в о р о р а д у з а п о с л е н о м који одбије да п р и х в а т и п о с л о в е који му се,
као и н в а л и д у рада, нуде п р е м а преосталој р а д н о ј с п о с о б н о с т и , у складу
са з а к о н о м .
И н в а л и д и м а рада, у смислу Закона о раду, подразумевају се запослени
код којих је д о ш л о до трајног п о г о р ш а њ а з д р а в с т в е н о г с т а њ а и озбиљног
умањења радне способности. Због таквих п р о м е н а обезбеђује им се посеб-
на з а ш т и т а , у с к л а д у са н о р м а м а м е ђ у н а р о д н о г и у н у т р а ш њ е г п р а в а .
Према ранијем радном законодавству у нашој земљи и н в а л и д и су
у ж и в а л и в е ћ и н и в о з а ш т и т е својих п р а в а и и н т е р е с а и з р а д н о г односа.
М е ђ у т и м , н а р а с т а њ е м економске кризе, о н а је д е л и м и ч н о р е д у к о в а н а . И
поред тога, она је и сада т а к в а да će и н в а л и д у р а д а , у и з в е с н о м смислу,
гарантује о б а в љ а њ е послова који одговарају њ е г о в о ј п р е о с т а л о ј радној
с п о с о б н о с т и . А к о п р а в и л н и к о м о о р г а н и з а ц и ј и и с и с т е м а т и з а ц и ј и по-
слова т а к в и п о с л о в и н и с у у т в р ђ е н и , п о с л о д а в а ц и х м о р а „ и з м и с л и т и " ,
ј е р је то њ е г о в а з а к о н с к а обавеза, тј. о б а в е з а које се не м о ж е о с л о б о д и т и .
Т и м п р е , ш т о се с у п р о т н о понашање к в а л и ф и к у ј е к а о п р е к р ш а ј за који се
м о г у и з р е ћ и високе н о в ч а н е казне. Н о в ч а н а к а з н а з а у ч и њ е н и п р е к р ш а ј ,
по п р а в и л у , не и з р и ч е се само п о с л о д а в ц у него и о д г о в о р н о м л и ц у код
послодавца.
Основи управљања људским ресурсима 311
9.2.5. Зашшиша заиослених код којих иосшоји оиасносш
од настанка инвалидности
Посебну з а ш т и т у на р а д у уживају и запослени код којих постоји опас-
ност од н а с т а н к а и н в а л и д н о с т и . П о ш т о је реч о људима с п о г о р ш а н и м
з д р а в с т в е н и м стањем, веома је в а ж н о да се то стање не п о г о р ш а до н и в о а
и н в а л и д н о с т и . Из т и х раз/шга, и о с л о д а в ц и морају в о д и т и р а ч у н а о т о м е
да их не р а с п о р е ђ у ј у на п о с л о в е који су ш т е т н и за њ и х о в о з д р а в љ е и
њ и х о в у р а д н у с п о с о б н о с т , о д н о с н о који би могли довести до н а с т у п а њ а
њихове инвалидности.
П о л а з е ћ и о д наведеног, З а к о н о м о р а д у п р о п и с а н а ј е о б а в е з а п о с -
л о д а в ц а да з а п о с л е н о м код кога је, у с к л а д у са п р о п и с и м а о п е н з и ј с к о м
и и н в а л и д с к о м о с и г у р а њ у , у т в р ђ е н о да постоји о п а с н о с т од н а с т а н к а
и н в а л и д н о с т и н а о д р е ђ е н и м пословима, обезбеди о б а в љ а њ е д р у г о г од-
говарајућег посла. О ч и г л е д н о је да је р е ч о м е р и која се п р е д у з и м а из
превентивних разлога, како би се спречило наступање и н в а л и д н о с т и
код запосленог, Уместо п о с л о в а којима се њ е г о в о з д р а в љ е н а р у ш а в а , a
његова р а д н а способност умањује, обезбеђују му се послови од којих т а к в а
о п а с н о с т не п р е т и . У п и т а њ у је о б а в е з а које се п о с л о д а в а ц не м о ж е о с -
л о б о д и т и . А к о одговарајућих послова нема, м о р а их „ и з м и с л и т и " , јер се
р а д и о и м п е р а т и в н о ј законској о б а в е з и .
П о д о д г о в а р а ј у ћ и м п о с л о в и м а , у с м и с л у З а к о н а о раду, п о д р а з у м е -
вају се п о с л о в и који одговарају образовању, к в а л и ф и к а ц и ј а м а , р а д н о м
искуству, с т е ч е н и м з н а њ и м а , в е ш т и н а м а , с п о с о б н о с т и м а и д р у т и м п о -
т е н ц и ј а л и м а запосленог. Дакле, р а д и се о пословима које з а п о с л е н и м о ж е
да о б а в љ а с р а д н и м н а п о р о м који не у т и ч е на п о г о р ш а њ е њ е г о в о г з д р а в -
ствеиог стања, о д н о с н о на с м а њ е њ е његове р а д н е с п о с о б н о с т и , а који је
д о в о љ а н з а о с т в а р и в а њ е задовољавајућих резултата рада.
П о с л о д а в а ц м о ж е о т к а з а т и у г о в о р о р а д у з а п о с л е н о м а к о одбије да
п р и х в а т и друге одговарајуће послове који му се, у с к л а д у са п р о п и с и м а
о п е н з и ј с к о м и и н в а л и д с к о м осигурању, обезбеђују због о п а с н о с т и од
настанка и н в а л и д н о с т и на постојећим пословима. Основаност таквог
отказа м о ж е постојати само у случају да запослени не п р и х в а т и о б а в љ а њ е
п о с л о в а који одговарају њ е г о в и м к в а л и ф и к а ц и ј а м а , њ е г о в о м з н а њ у и
искуству, њ е г о в и м с п о с о б н о с т и м а и в е ш т и н а м а и њ е г о в и м г о д и н а м а
ж и в о т а , под условом да их м о ж е о б а в љ а т и и да се процењује да н е ћ е уг-
р о ж а в а т и њ е г о в о з д р а в љ е и његову р а д н у способност.
312 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 313

9.2.6. Зашшиша заиослених са здравсшвеним смешњама З а п о с л е н и који се н е о д г о в о р н о односи п р е м а послу, р а д н и м о б а в е з а м а и

радној д и с ц и п л и н и треба да зна да се т а к в о понашање не може д у г о т о л е -
И а к о се з а ш т и т а з а п о с л е н и х са з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а у З а к о н у о
рисати. А к о п р е т е р а и не буде с п р е м а н да се поправи, мора р а ч у н а т и на то
р а д у т р е т и р а к а о сегмент о п ш т е з а ш т и т е з а п о с л е н и х , ч и њ е н и ц а ј е д а с е
да ће временом б и т и деградиран, односно распоређен на мање а т р а к т и в н а
за њу везују а т р и б у т и својствени посебној з а ш т и т и з а п о с л е н и х . Пре свега,
и м а њ е п л а ћ е н а р а д н а места. М е ђ у т и м , у случају да то не доведе до ж е љ е -
реч је о з а ш т и т и која се не односи на све запослене него с а м о на запослене
н и х резултата, као и у случају да и з в р ш и теже повреде р а д н и х о б а в е з а и
са з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а . С а м и м т и м , ни м е х а н и з м и т а к в е з а ш и т е нису
радне д и с ц и п л и н е , м о р а б и т и с п р е м а н и на о т п у ш т а њ е с посла.
и д е н т и ч н и с а м е х а н и з м и м а в е з а н и м з а о п ш т у з а ш т и т у з а п о с л е н и х , без
о б з и р а на то ш т о у п о ј е д и н и м случајевима и з м е ђ у њ и х м о г у постојати
о д р е ђ е н е с л и ч н о с т и . И з т и х разлога, з а ш т и т у з а п о с л е н и х с а о д р е ђ е н и м 10.1. Планирање и развој каријере
з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а т р е б а с м а т р а т и с п е ц и ф и ч н и м о б л и к о м посебне
С а в р е м е н е о р г а н и з а ц и ј е све в и ш е с е баве и н д и в и д у а л н о м к а р и ј е р о м
заштите запослених.
и њ е н и м развојем. П о с е б н у улогу у томе имају о п е р а т и в н и м е н а џ е р и и
З а п о с л е н и с а з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а , у т в р ђ е н и м о д с т р а н е надлеж-
з а п о с л е н и у с л у ж б и за људске р е с у р с е . Подразумева се да у п р о ц е с у п л а -
ног з д р а в с т в е н о г о р г а н а , н е м о ж е о б а в љ а т и п о с л о в е који б и и з а з в а л и
н и р а њ а и развоја п р о ф е с и о н а л н е каријере а к т и в н у и н е з а о б и л а з н у у л о г у
п о г о р ш а њ е њ е г о в о г з д р а в с т в е н о г с т а њ а и л и п о с л е д и ц е о п а с н е з а његову
т р е б а да имају и з а п о с л е н и . С о б з и р о м на ч и њ е н и ц у да се п р е к о к а р и ј е -
околину. И а к о је р е ч о з а ш т и т н о ј н о р м и , о којој п р в е н с т в е н о т р е б а да
ре најјаче и најочигледније обједињују и н д и в и д у а л н и и о р г а н и з а ц и о н и
б р и н е п о с л о д а в а ц , ч и њ е н и ц а је да п р е м а њој не м о ж е да буде равноду-
циљеви, такав приступ сасвим је разумљив.
ш а н ни з а п о с л е н и са з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а . У о с т а л о м , о н а је њ е м у и
п о с в е ћ е н а , к а к о би се њ е н о м п р и м е н о м о б е з б е д и л а е ф и к а с н а и трајна 70.7.7. Дефинисање основних појмова
з а ш т и т а његовог осетљивог и д е л и м и ч н о н а р у ш е н о г з д р а в љ а од ш т е т н и х
За п о т п у н и ј е с а г л е д а в а њ е каријере и њеног развоја, н е о п х о д н а су
услова р а д а .
б л и ж а п о ј а ш њ е њ а о д р е ђ е н и х појмова. Сагласно томе, п а ж њ у з а с л у ж у ј е
З а п о с л е н и с а з д р а в с т в е н и м с м е т њ а м а у ж и в а н а в е д е н у з а ш т и т у , без
значење речи: каријера, п л а н и р а њ е каријере, развој каријере и у п р а в љ а њ е
о б з и р а на то к а к о је до њ и х д о ш л о и шта их је и з а з в а л о . Д о в о љ н о је да
каријером.
оне постоје и да је то у т в р ђ е н о од с т р а н е н а д л е ж н о г з д р а в с т в е н о г орга-
Каријера се о б и ч н о д е ф и н и ш е као одредница и н д и в и д у а л н о г п р о ф е -
на, у с к л а д у са з а к о н о м . Све о с т а л о с т в а р је п р и м е н е в а ж е ћ и х п р а в и л а
с и о н а л н о г развоја, односно као одредница и н д и в и д у а л н и х п р о ф е с и о н а л -
и принципа.
н и х успона и п а д о в а т о к о м радног века. Истовремено, она се схвата и к а о
својеврсни показатељ о д р е ђ е н и х послова, начина п о н а ш а њ а , в р е д н о с н и х
ставова, амбиција и слично. Њ о м е се на најочигледнији начин обједињују
10. УПРАВЉАЊЕ КАРИЈЕРОМ, ДЕГРАДАЦИЈА
индивидуални и организациони циљеви и интереси.
И ОТПУШТАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ Каријера се м о ж е п о с м а т р а т и са субјективног и објективног с т а н о -
в и ш т а . С у б ј е к т и в н о с т а н о в и ш т е огледа се у п р о м е н и ставова, и н т е р е с а ,
м о т и в а ц и ј е и п о н а ш а њ а п о ј е д и н ц а , а објективно - у п р о м е н и р а д н и х
Систем у п р а в љ а њ а људским ресурсима, између осталог, подразумева и
места, положаја и послова које појединац током радног века обавља, а који
а к т и в н о с т и везане за у п р а в љ а њ е п р о ф е с и о н а л н о м каријером, деградације
се м е ђ у с о б н о р а з л и к у ј у по с л о ж е н о с т и , одговорности, о р г а н и з а ц и о н о -
и о т п у ш т а њ а запослених. Реч је о одговорним и о с е т љ и в и м а к т и в н о с т и м а ,
хијерархијском н и в о у и с л и ч н о . О б ј е к т и в н и аспект њеног п о с м а т р а њ а ,
значајним и за о р г а н и з а ц и ј у и за запослене. И н д и в и д у а л н о м каријером не
по п р а в и л у , везује се за п р о ф е с и о н а л н и развој и систем н а п р е д о в а њ а .
у п р а в љ а с а м о з а п о с л е н и него и организација, о д н о с н о њ е н м е н а џ м е н т .
314 //. Акшивносши у облосши уирављања људским ресурсима Основи управљања људским ресурсима 315

Планирање каријереје п р о ц е с помоћу којег п о ј е д и н а ц идентификује, ж и в о т н и х ставова, п р о ф е с и о н а л н и х и д р у г и х циљева, а м б и ц и ј а , м о г у ћ -

п р е д у з и м а и у с м е р а в а мере и а к т и в н о с т и за о с т в а р и в а њ е п р о ф е с и о н а л -
н и х ц и љ е в а . Д р у г и м р е ч и м а , т о ј е п р о ц е с и з б о р а з а н и м а њ а , организа-
ције и смера којим ће се и н д и в и д у а л н а каријера к р е т а т и . И а к о му м н о г и
а у т о р и п р и п и с у ј у и с к љ у ч и в о и н д и в и д у а л н а својства, ч и њ е н и ц а је да у
њ е м у учествују и о р г а н и з а ц и ј а и з а п о с л е н и . М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е
п л а н и р а ц и љ е в е каријере с в и х запослених, а з а п о с л е н и - ц и љ е в е своје
каријере. И п о р е д тога, м о ж е се р е ћ и да је у случају п л а н и р а њ а каријере
в е ћ и нагласак на запосленом, као појединцу, a у случају у п р а в љ а њ а њоме
- на о р г а н и з а ц и ј и и њ е н и м а к т и в н о с т и м а .
Развој каријере је п р о ц е с у којем се одвијају бројне, м е ђ у с о б н о пове-
з а н е и у с к л а ђ е н е и н д и в и д у а л н е и о р г а н и з а ц и о н е а к т и в н о с т и . У њ е м у се
з а п о с л е н и и о р г а н и з а ц и ј а јављају као п а р т н е р и , чији су н а п о р и усмерени
у п р а в ц у развоја и н д и в и д у а л н е каријере. И з м е ђ у осталог, п о д р а з у м е в а
а к т и в н о с т и које се односе на п л а н и р а њ е каријере, о д р е ђ и в а њ е п р а в а ц а
њ е н о г развоја, обуку, с т р у ч н о у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х и с л и ч н о . М о ж е
се п о с м а т р а т и са и н д и в и д у а л н о г и са о р г а н и з а ц и о н о г с т а н о в и ш т а . Т и м
ности и п о т р е б а . Једна с и т у а ц и ј а је на п о ч е т к у каријере, д р у г а на њ е н о ј
с р е д и н и , а т р е ћ а на крају каријере. Р а д н и и ж и в о т н и ц и љ е в и на с р е д л н и
каријере, на п р и м е р , у м н о г о м е се разликују од т а к в и х ц и љ е в а на п о ч е т к у
каријере. Друкчије речено, људи са 25 г о д и н а ж и в о т а не м о г у и м а т и и с т е
п р о ф е с и о н а л н е и ж и в о т н е ц и љ е в е као и људи са 50 и в и ш е г о д и н а .
Ф а з е у развоју каријере о б и ч н о се повезују са ф а з а м а у р а з в о ј у ч о в е -
ковог ж и в о т а , односно са о д р е ђ е н и м ж и в о т н и м раздобљима. Опредељују
се на основу одређеног временског трајања, з а в и с н о од п р и р о д е и с л о ж е -
н о с т и посла, трајања о б р а з о в н о г п р о ц е с а , п р и п р е м а з а б а в љ е њ е с в о ј и м
з а н и м а њ е м и својом с т р у к о м и с л и ч н о . И а к о међу а у т о р и м а не п о с т о ј и
сагласност у погледу њ и х о в о г броја, в е ћ и н а њ и х сматра да постоје ч е т и р и
ф а з е у развоју п р о ф е с и о н а л н е каријере. Те ф а з е су: 1) ф а з а и с т р а ж и в а њ а
и у с п о с т а в љ а њ а каријере; 2) ф а з а н а п р е д о в а њ а у каријери; 3) ф а з а о д р -
ж а в а њ а каријере и 4) ф а з а касне каријере.
CD УОБИЧАЈЕНЕ ФАЗЕ У РАЗВОЈУ КАРИЈЕРЕ

п р е , ш т о се р а з в о ј е м каријере обједињују и н д и в и д у а л н е а к т и в н о с т и у о
о Прва фаза Друга ф а з а Трећа ф а з а Четврта ф а з а
п р о ц е с у п л а н и р а њ а каријере и о р г а н и з а ц и о н е а к т и в н о с т и у п р о ц е с у уп- ш

рављања каријером. • Успостављање Напредовање Одржавање Касна

Управљање каријером је п р о ц е с у којем м е н а џ м е н т о р г а н и з а ц и ј е (- каријере у каријери каријере каријера
п л а н с к и и о р г а н и з о в а н о прати, оцењује, распоређује, у с м е р а в а и развија о
оI - *
з а п о с л е н е и њ и х о в е п о т е н ц и ј а л е , р а д и о б е з б е ђ и в а њ а п о т р е б н о г броја 3
к в а л и ф и к о в а н и х људи и оптималне искоришћености њихових знања, <D
С
в е ш т и н а и с п о с о б н о с т и . Све зарад успешног о с т в а р и в а њ а о р г а н и з а ц и - о
о н и х и и н д и в и д у а л н и ц и љ е в а . И а к о се у т о м п р о ц е с у а к ц е н а т ставља на
о р г а н и з а ц и о н и аспект у п р а в љ а њ а , ч и њ е н и ц а је да у њ е м у а к т и в н у улогу •
т р е б а да имају и з а п о с л е н и . Захваљујући т о м е , м о ж е се г о в о р и т и о орга- CD

н и з а ц и о н о м и и н д и в и д у а л н о м аспекту у п р а в љ а њ а к а р и ј е р о м . П о л а з е ћ и о
од т а к в о г п р и с т у п а , у п р а в љ а њ е каријером треба с х в а т и т и као појам којим X

се обједињују а к т и в н о с т и усмерене на развој и н д и в и д у а л н е каријере.

Слика 65: Фазе у развоју каријере (Hall, 1996)

10.1.2. фазе у развоју каријере 1) Фаза исшраживања и усиосшављања каријере

Развој п р о ф е с и о н а л н е каријере одвија с е к р о з в и ш е ф а з а . Њ и х о в о Подразумева улазак појединца у организацију и избор првог посла,
п о з н а в а њ е в а ж н о је због тога ш т о свака фаза захтева посебне а к т и в н о с т и због чега се о з н а ч а в а и као ф а з а уласка у каријеру. П о ч и њ е и з м е ђ у 18. и
и п о с е б н у п о д р ш к у о р г а н и з а ц и ј е и њ е н о г м е н а џ м е н т а . Т о к о м развоја 25. године и траје до 30. и л и 35. године ж и в о т а . Реч је о ф а з и у в о ђ е њ а у
к а р и ј е р е људи се н е п р е к и д н о мењају, н а р о ч и т о у погледу в р е д н о с н и х и
316 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
посао, н а в и к а в а њ а на нову радну с р е д и н у и организацију, с т и ц а њ а по-
требних з н а њ а и вештина, упознавања својих способности и могућности,
у п о з к а в а њ а својих колега и руководилаца. У њој долази до п р е и с п и т и -
вања својих ц и љ е в а и својих могућности, социјализације и оријентације,
учења и п р и л а г о ђ а в а њ а .
Резултати д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а упућују на з а к љ у ч а к да преко
половине н о в о з а п о с л е н и х своју каријеру не з а п о ч и њ е послом који се же-
ли и очекује, због чега не треба да чуди ш т о је ф л у к т у а ц и ј а радне снаге
најизраженија у и р а в о у првој фази развоја каријере. Процењује се да од
т р е н у т к а о п р е д е љ и в а њ а за одређену каријеру до њеног успостављања,
п р о т е к н е и з м е ђ у шест и осам година, што се сматра д у г и м периодом. У
тој ф а з и , п о ј е д и н а ц је углавном н е с а м о с т а л а н , п о с т у п а по с а в е т и м а и
с м е р н и ц а м а других, п о к у ш а в а да докаже своје с п о с о б н о с т и и да коначно
нађе своје место „под с у н ц е м рада".
2) Фаза напредовања у каријери
П о ч и њ е између 30. и 35. године и траје до 40. и л и 45. године живота.
З а п о с л е н и је у њој стабилизовао каријеру, определио се за одређени по-
сао, доказао своје могућности, стекао потребну сигурност и оспособио се
за с а м о с т а л а н рад. Временом постаје видљив и његов н а п р е д а к у послу.
Задовољство послом и каријером повећава осећај компетентности и при-
вржености организацији, а незадовољство п о с т и г н у т и м подстиче на евен-
т у а л н о т р а ж е њ е д р у г и х могућности, неретко и и з в а н организације.
У другој ф а з и развоја каријере, посебна п а ж њ а посвећује се вредно-
вању р а д н о г д о п р и н о с а и систему н а п р е д о в а њ а . З а п о с л е н о м није тешко
да п р о ц е н и да ли је на п р а в о м путу остварења својих п р о ф е с и о н а л н и х
ц и љ е в а . На њ е м у је да се определи да ли ће д а т и п р е д н о с т послу и л и
п о р о д и ц и , п р о ф е с и о н а л н и м или п о р о д и ч н и м о б а в е з а м а . Т и м пре, што
је реч о најдраматичнијем и најкреативнијем периоду п р о ф е с и о н а л н о г
развоја и најосетљивијем раздобљу п о р о д и ч н о г ж и в о т а . П р и крају тог
периода, м о ж е се појавити криза везана за „средину каријере", позната
по и н т е н з и в н о м п р е и с п и т и в а њ у о с т в а р е н и х и н е о с т в а р е н и х п р о ф е с и о -
н а л н и х жеља и амбиција.
3) Фаза одржавања каријере
П о ч и њ е између 40. и 45. године и траје до 50. и л и 55. године ж и в о т а .
З а п о с л е н и у њој и м а стабилан, п о т в р ђ е н и п р и з н а т положај у органи-
Основи уирављања људским ресурсима 317
зацији, п р о в е р е н а знања, потврђене способности и н е с п о р н е р е з у л т а т е
рада. И а к о се о б и ч н о назива ф а з о м о д р ж а в а њ а каријере, у њ о ј се ч е с т о
одигравају велике промене: може се н а с т а в и т и њен даљи раст, о д р ж а в а -
ти постојеће стање и л и з а п о ч е т и период опадања. И поред т о г а , в е ћ и н а
запослених у њој има стабилну каријеру, стабилан посао и д о б а р п р о ф е -
сионалан статус који жели да одржи. У исто време, расте п р и в р ж е н о с т о р -
ганизацији и долази до снажнијег п о и с т о в е ћ и в а њ а с њ е н и м ц и љ е в и м а .
To је фаза у којој се своде п р о ф е с и о н а л н и рачуни и п р е и с п и т у ј е ш т а
је у р а ђ е н о , а шта п р о п у ш т е н о да се у р а д и на п р о ф е с и о н а л н о м п л а н у . На
њеном почетку м о ж е д о ћ и и до п р е и с п и т и в а њ а ж и в о т н о г с г а л а и ж и -
в о т н и х вредности, посебно у случају неостваривања п р о ф е с и о н а л н и х и
ж и в о т н и х циљева. Појединци се у т о м периоду опредељују за н о в е иза-
зове и нова задовољства, п р о м е н у посла, п р о м е н у ж и в о т н о г с а п у т н и к а
и слично.
М е ђ у т и м , у периоду између 40. и 45. године ж и в о т а , п р о ц е с в а л о р и -
зације успеха и п р е и с п и т и в а њ а циљева каријере више п у т а се о б н а в љ а .
Ж и в о т н и и п р о ф е с и о н а л н и путеви крећу р а з л и ч и т и м с м е р о в и м а . Једни
се суочавају са стабилним развојем и положајем који желе о д р ж а т и , д р у г и
- с н е и с п у њ е н и м надама и о ч е к и в а њ и м а , осећајем губљења м л а д о с т и и
п е р с п е к т и в о м убрзаног старења, а т р е ћ и покушавају п р о м е н а м а о б е з б е -
д и т и пут за даље н а п р е д о в а њ е и даљи развој каријере.
4) Фаза касне каријере
Почиње између 50. и 55. године ж и в о т а и траје до п е н з и о н и с а њ а . М н о -
ги је означавају ф а з о м повлачења и опадања а к т и в н о с т и . С а ч и њ а в а ј у је
две подфазе, и то: а) подфаза о д р ж а в а њ а каријере и б) подфаза п о в л а ч е њ а
и п р и п р е м а њ а за пензију.
К а р а к т е р и ш е је осећај и с п у њ е н о с т и послом и м и н у л и м р а д о м . У њо\
се стечена знања и искуства преносе на м л а ђ е колеге и к о л е г и к и ц е , н а р о -
ч и т о у п о д ф а з и о д р ж а в а њ а каријере. М е ђ у т и м , у друго; п о д ф а з и д о л а з и
до п с и х и ч к е и п р о ф е с и о н а л н е п р и п р е м е за одлазак у пензију, о д н о с н о
за о к о н ч а њ е каријере. О с и м тога, у њој долази и до с м а њ и в а њ а р а д н и х
а к т и в н о с т и и преношења стечених знања и искустава на м л а ђ е .
У последњој ф а з и развоја каријере људи се р а з л и ч и т о понашају и р а з -
л и ч и т о односе према ономе што их очекује. Престанак каријере за м н о г е
постаје о з б и љ н а т р а у м а и т е ш к о п р и х в а т љ и в а ч и њ е н и ц а . К о м е п о с а о
посгане с т и л и н а ч и н ж и в о т а , није увек спреман да се на д о с т о ј а н с т в е н
318 //. Активносши у обласши управљања људским ресурсима
начин суочи с н е м и н о в н и м крајем каријере и перспективом одласка. По-
м о ћ з а п о с л е н и м а да се спремно суоче са одласком у пензију и усиешно
п р и п р е м е за п е н з и о н е р с к и живот, сматра се последњим ч и н о м процеса
у п р а в љ а њ а каријером. И д у ћ и у сусрет т а к в и м потребама, многе органи-
зације опредељују се за стварање посебних п р о г р а м а за п р у ж а њ е помоћи
о н и м а који одлазе у пензију. Све више се р а з м и ш љ а и о томе да им се,
уместо одласка у пензију, омогући наставак рада са с к р а ћ е н и м р а д н и м
временом. К о л и к о су таква опредељења о п р а в д а н а , п о к а з а ћ е време.
70.7.3. УлоЈа орЈанизацијв у развоју каријерв
Организација има веома важну улогу у развоју професионалне карије-
ре. По правилу, остварује је преко оперативних менаџера и запослених
у служби за људске ресурсе. Међутим, за успешно у п р а в љ а њ е каријером
неопж>дне су:
• о п ш т е и н ф о р м а ц и ј е о мисији и циљевима организације;
• и н ф о р м а ц и ј е о запосленима и њиховим потенцијалима;
• и н ф о р м а ц и ј е о захтевима посла и м о г у ћ н о с т и м а н а п р е д о в а њ а .
О ч и г л е д н о је да се на развој каријере делује и путем информација.
Уосталом, у с к л а ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х и о р г а н и з а ц и о н и х циљева ве-
л и к и м делом одвија се кроз размену и н ф о р м а ц и ј а , п о д с т и ц а њ е развоја,
саветовање, у с м е р а в а њ е и слично. И поред тога, коначну о д л у к у о смеру
и развоју каријере доноси појединац.
За о р г а н и з а ц и ј у је веома в а ж н о да обезбеди добар систем п р о ц е њ и -
в а њ а р а д н е у с п е ш н о с т и запослених. П р о ц е н а м а треба о б у х в а т и т и и
развојни п о т е н ц и ј а л запосленог, његову с п р е м н о с т за с т а л н о учење и
у с а в р ш а в а њ е и његове професионалне амбиције. И д у ћ и у сусрет т а к в и м
п о т р е б а м а , м н о г е организације, једном годмшње, приступају п р о ц е с у
п р о ц е њ и в а њ а потенцијала за напредовање, и д е н т и ф и к о в а њ у талената за
кључне позиције и проналажењу кандидата за п о п у н у д р у г и х в а ж н и ј и х
места у о р г а н и з а ц и ј и .
Д р а г о ц е н и м и з в о р о м информација о п о т е н ц и ј а л и м а и каријери за-
послених, сматрају се персонални досијеи. У њ и м а се налазе подаци о
з н а њ и м а , с п о с о б н о с т и м а , вештинама, и н т е р е с о в а њ и м а , м о г у ћ н о с т и м а
и резултатима рада запослених. Информације о з а п о с л е н и м а и њиховим
п о т е н ц и ј а л и м а обезбеђују се и из других извора. П о ж е љ н о је да таквих
и з в о р а буде ш т о в и ш е . Посебну одговорност за то сносе з а п о с л е н и у
Основи уирављања људским ресурсима 319
служби за људске ресурсе, због тога што те информације најчешће о н и
прикупљају, анализирају и обрађују.
С л у ж б а за људске ресурсе треба да обезбеди потребне и н ф о р м а ц и ј е
о м о г у ћ н о с т и м а и о п ц и ј а м а развоја каријере и у ч и н и их д о с т у п н и м за-
посленима. Тај ц и љ , између осталог, може се остварити и п у т е м и н т е р -
ног о г л а ш а в а њ а с л о б о д н и х р а д н и х места. Запослени у с л у ж б и за људске
ресурсе о д г о в о р н и су и за п р у ж а њ е саветодавне п о м о ћ и п р и и з б о р у и
развоју каријере. To је једна од њ и х о в и х новијих а к т и в н о с т и .
А к т и в н и м о д н о с о м о р г а н и з а ц и ј е према каријери и њ е н о м р а з в о ј г
остварује се:
1) чвршће повезивање индивидуалних и организационих планова;
2) ч в р ш ћ е п о в е з и в а њ е и н д и в и д у а л н о г и о р г а н и з а ц и о н о г развоја;
3) значајније п о в е ћ а њ е радне мотивације;
4) веће п о и с т о в е ћ и в а њ е з а п о с л е н и х са организацијом.
10.1.4. УлоЈа мвнаивра у планирању и развоју каријере
Улога менаџера у п л а н и р а њ у и развоју индивмдуалне каријере веома
је значајна. О н и најбоље знају какве су и н д и в и д у а л н е амбиције и м о г у ћ -
ности, а к а к в е о р г а н и з а ц и о н е п о т р е б е и могућности. Њ и х о в а д у ж н о с т
је да з а п о с л е н и м а п о м а ж у да развој своје каријере ускладе са с т в а р н и м
п о т р е б а м а и м о г у ћ н о с т и м а , како и н д и в и д у а л н е , тако и о р г а н и з а ц и о н е
п р и р о д е . О с и м тога, њихов задатак је да прате успешност и р а з в о ј н е п о -
тенцијале запослених, подстичу њихов развој, указују на утицај п р о м е н а
средине и п о т р е б а о р г а н и з а ц и ј е на п р о м е н у захтева посла у погледу п о -
т р е б н и х з н а њ а и в е ш т и н а и слично.
Према томе, у п р о ц е с у п л а н и р а њ а и развоја каријере з а п о с л е н и х , ме-
наџери се појављују у р а з л и ч и т и м улогама, и то: 1) у улози т р е н е р а ; 2) у
улози п р о ц е н и т е љ а успешности и потенцијала запослених; 3) у у л о з и са-
ветника, и 4) у улози повереника (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).
1) Менаиер као трвнвр у планирању и развоју каријере
Савремени менаџери све више су тренери, а све мање налогодавци и
контролори. Таква улога изискује способност за успешно к о м у н и ц и р а њ е и
спремност за пажљиво слушање својих саговорника. У области п л а н и р а њ а
и развоја каријере, она се остварује кроз расправе и путем у с м е р а в а њ а .
О с и м вештине к о м у н и ц и р а њ а , од менаџера се захтева и добро п о з н а в а њ е
технике самооцењивања индивидуалних потенцијала, како би могли да по-
320 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
могну запосленима да сами процењују своје способности, вештине, профе-
сионалне вредности, интересе и планове у области професионалног развоја.
Да би се у томе успело, са запосленим се мора разговарати о развоју његове
каријере, његовим професионалним плановима и амбицијама. Упоредо с
тим, треба му помоћи и да се стално образује и стручно усавршава.
П о м а ж у ћ и запосленом у планирању и развоју каријере, менаџер мора
да води рачуна и о о р г а н и з а ц и о н и м потребама и и н т е р е с и м а . У том кон-
тексту, он преноси и објашњава мисију, стратегију и циљеве организације
и упознаје запосленог с будућим п о т р е б а м а и п р а в ц и м а њеног развоја.
И н ф о р м а ц и ј е о радној успешности и добрим и л о ш и м с т р а н а м а радног
п о н а ш а њ а в а ж а н су начин усмеравања. О б ј а ш њ а в а љ е с т в а р н и х очеки-
вања к критеријума успешности и п р у ж а њ е п о м о ћ и у њ и х о в о м оствари-
вању, сматрају се значајним претпоставкама за п р о ц е њ и в а њ е и н д и в и д у -
а л н и х резултата и о д р е ђ и в а њ е правца даљег развоја и у с а в р ш а в а њ а .
Недостатак п р а в е комуникације и отворене р а с п р а в е о п о с т и г н у т и м
резултатима и и н д и в и д у а л н о м развоју чест су у з р о к н е р е а л н и х очеки-
вања, п о ј е д и н а ч н и х фрустрација и осећаја б л о к и р а н о с т и развоја. Љ у д и
се, не знајући шта други од њих очекују, понашају у складу са сопственом
п р е д с т а в о м о томе, ш т о је неретко сасвим п о г р е ш н о . Једноставан начин
за с п р е ч а в а љ е м о г у ћ и х неспоразума и незадовољстава је у т в р ђ и в а њ е и
ближа спознаја с т в а р н и х о ч е к и в а њ а . Погодан н а ч и н за то, бар за почетак,
је да менаџер и запослени н а п и ш у то што очекују и л и мисле да се од њ и х
очекује. О с н о в а за р а с п р а в у може б и т и „размена очекивања", о д н о с н о
п и с а н а изјава о р а з л и ч и т и м аспектмма о ч е к и в а њ а , коју н е з а в и с н о и са-
м о с т а л н о исписују и менаџер и запослени.
ТЕХНИКЕ ЗА„ПРОМЕНУ ОЧЕКИВАЊА"
ЗАПОСЛЕНИ МЕНАЏЕР
Мој менаџер жели да радим више... Желимда радите више...
Мој менаџер жели да радим мање... Желим да радите мање...
Део мог посла који је менаџеру Део вашег посла који ми је најважнији...
најважнији... Добар резултат у вашем послу захтева...
Добар резултат у мом послу захтева... Морате се припремити за преузимање
Морам се припремити за преузимање одговорности 0 . . .
одговорности 0 . . . Рекао бих другима да је ваш учинак...
Мислим да би мој менаџер рекао
другима да је мој учинак...
Слика бб: П р и м е р изјаве о„размени о ч е к и в а њ а "
између менаџера и запосленог (Farren, Y o u n g , 2002)
Основи уирављања људским ресурсима 321
А н а л и з а датих одговора упућује на закључак да постоје велике р а з л и -
ке у о ч е к и в а њ и м а , због чега је за успешан развој професионалне каријере
п о т р е б н а о т в о р е н а и стална к о м у н и к а ц и ј а о међусобним о ч е к и в а њ и м а ,
ц и љ е в и м а , п о с т и г н у т и м р е з у л т а т и м а и п р а в ц и м а даљег у с а в р ш а в а њ а .
У т в р ђ и в а њ е и стално објашњавање правила напредовања и к р и т е р и ј у м а
развоја каријере, морају б и т и трајна обавеза менаџера. Т а к в о п о с т у п а њ е
у и н т е р е с у је и о р г а н и з а ц и ј е и запослених.
2) Менаџер као саветник у планирању и развоју каријере
Улога с а в е т н и к а у п л а н и р а њ у и развоју професионалне каријере сма-
тра се ј е д н о м од најзначајнијих м е н а џ е р с к и х улога. М е н а џ е р и постају
с а в е т н и ц и ако п о м а ж у з а п о с л е н и м а да идентификују к у л т у р н е н о р м е и
вредности, актуелне трендове, проблеме и друге факторе који могу у т и ц а -
ти на развој каријере. М е н а џ е р - с а в е т н и к запосленом нуди инфор.мације
и даје савете у вези са каријером и могућностима њеног развоја.
Саветодавна улога менаџера темељи се на њиховом добром п о з н а в а њ у .
о р г а н и з а ц и ј е и њ е н и х м о г у ћ н о с т и у погледу п р у ж а њ а п о м о ћ и у развоју
каријере, као и на њ и х о в о м д о б р о м познавању својих с а р а д н и к а и њи-
х о в и х р а з в о ј н и х потенцијала. М е ђ у т и м , они често исказују о т п о р п р е м а
таквој улози, и с т и ч у ћ и да за то нису довољно обучени и о с п о с о б љ е н и . И
поред тога, ч и њ е н и ц а је да су о н и к о м п е т е н т н и за њено вршење.
Улога с а в е т н и к а у п л а н и р а њ у и развоју каријере може се в р ш и т и на
р а з л и ч и т е начине. У н е к и м случајевима она је веома значајна. На п р и -
мер, м е н а џ е р са з а п о с л е н и м може д е ф и н и с а т и циљеве развоја каријере,
у т в р д и т и п л а н потребних активности и повремено разматрати д и н а м и к у
и к в а л и т е т њ и х о в о г одвијања. Зато је веома в а ж н о да менаџер зна п р о -
ф е с и о н а л н е планове и могућности својих сарадника, како би им п р у ж а о
п о т р е б н у п о м о ћ и давао корисне савете у процесу п л а н и р а њ а и развоја
њихове каријере.
10.1.5. Уло/а појединца у планирању и развоју каријере
Улога појединца у у п р а в љ а њ у каријером и њ е н и м развојем в е о м а је
значајна и по много чему незаменљива. На њему је да организацију упозна
са својим п р о ф е с и о н а л н и м п л а н о в и м а и амбицијама и да од ње з а х т е в а
с т в а р а њ е услова за њихово остваривање. Тим пре, што развој каријере не
подразумева трајну везаност само за једну организацију. Времена у којима
је појединац т р е т и р а н као и н с т р у м е н т за остваривање о р г а н и з а и н о н и х
322 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима
циљева, давно су п р о ш л а . О р г а н и з а ц и о н и и и н д и в и д у а л н и ц и љ е в и сада
се стављају у исту раван. Стога је успешан развој п р о ф е с и о н а л н е каријере
у интересу и организације и запослених.
Запослени треба крајње одговорно да се односи п р е м а својој каријери
и њеном развоју. Да би му се каријера развијала у з л а з н о м п у т а њ о м , треба
стално да се образује и стручно усавршава, к а к о би м о г а о да п р е у з и м а
све сложеније и одговорније послове. Без сталног учења и прилагођавања
својих знања и в е ш т и н а п р о м е н љ и в и м захтевима посла, нема ни услова
за п р о ф е с и о н а л н и развој.
И н д и в и д у а л н о п л а н и р а њ е развоја каријере, у о с н о в и , и м а исти сми-
сао као и о р г а н и з а ц и о н о п л а н и р а њ е њеног развоја. П о ж е љ н о је да сваки
човек зна основна правила и вештине у вези са развојем каријере и упра-
вљањем њоме. Посебно је в а ж н о да су запослени о с п о с о б љ е н и за:
1) сагледавање п р а в о г стања ствари, у погледу и н д и в и д у а л н и х по-
тенцијала, амбиција и могућности;
2) у т в р ђ и в а њ е опција развоја каријере;
3) у т в р ђ и в а њ е мисије и циљева п р о ф е с и о н а л н о г развоја;
4) пројектовање стратегије за о с т в а р и в а њ е ж е љ е н и х циљева.
70.7.6. Менаиерска каријера
Годинама је у ж и ж и интересовања, нарочито м л а ђ и х људи, јер је многи
сматрају најпривлачнијом и најперспективнијом о п ц и ј о м п р о ф е с и о н а л -
ног развоја. Опредељеност за такву каријеру, између осталог, подразумева
д а в а њ е одговора на п и т а њ а , која гласе:
1) Да ли појединац ж е л и да постане менаџер?
2 И м а ли п о ј е д и н а ц п о т р е б н е п о т е н ц и ј а л е (у с м и с л у п о т р е б н и х
знања, способности, вештина и особина л и ч н о с т и ) за менаџерски
посао?
3) Шта треба у ч и н и т и да би се остварила у с п е ш н а м е н а џ е р с к а ка-
ријера?
О ч и г л е д н о је да се п р в о п и т а њ е тиче з а и н т е р е с о в а н о с т и за менаџ-
мент. Таква заинтересованост потврђује се кроз п о з и т и в н е ставове према
ауторитету, и с п о љ а в а њ е жеље за т а к м и ч е њ е м и д е м о н с т р и р а њ е м моћи,
и с к а з и в а њ е п о т р е б е за доказивањем и вршењем утицаја на друге, пока-
зивање с п р е м н о с т и - з а п р е у з и м а њ е одговорности и с л и ч н о . П о т р е б а за
д е м о н с т р и р а њ е м м о ћ и и утицаја на друге је најважнија, јер се на основу
Основи управљања људским рвсурсима 323
ње најлакше може п р о ц е н и т и колико је појединац заинтересован за ме-
наџерски посао.
М н о г и аутори годинама покушавају да одговоре на п и т а њ е како се
остварује успешна каријера у менаџменту. Т и м поводом, т р а ж и се одго-
вор и на п и т а њ е како се постаје генерални директор, а посебно из којих
сектора и л и з а н и м а њ а се најчешће регрутују кандидати за генералног
д и р е к т о р а предузећа. И с п и т и в а њ е 1000 директора водећих а м е р и ч к и х
компанија, на пример, показује да је 24% њих претходно радило у области
финансија и рачуноводства, 20% у области трговине и маркетинга, 19% у
области технике и технологије, 8,5% у области производње, 6% у области
права (Alkander, 2001).
З а н и м љ и в и п о д а ц и добијени су и поводом п р о в е р а в а њ а образовног
п р о ф и л а генералних д и р е к т о р а . И с п о с т а в и л о се да више од 92% анке-
т и р а н и х директора и м а ф а к у л т е т с к у диплому, што се сматра в е л и к и м
н а п р е т к о м , с о б з и р о м на то да је 1928. године, на п р и м е р , т а к в и х б и л о
само 32%, a 1952. годиие - 57%. Преко 53% њих има д и п л о м у неког од фа-
култета т е х н и ч к и х или п р и р о д н и х наука, а око 36% њих д и п л о м у неког
од факултета д р у ш т в е н и х и л и х у м а н и с т и ч к и х наука {Alkander, 2001).
И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да је п р и б л и ж н о 57% а н к е т и р а н и х ди-
р е к т о р а з а в р ш и л о п р и в а т н е ф а к у л т е т е , док је око 43% њ и х з а в р ш и л о
постдипломске студије. У с т р у к т у р и магистара, више од половине њ и х
то з в а њ е стекло је у прве две до три године по д и п л о м и р а њ у на ф а к у л -
тету. Добијени п о д а ц и , т а к о ђ е , указују на то да су д и р е к т о р и в о д е ћ и х
а м е р и ч к и х компанија најчешће студирали на п р е с т и ж н и м ф а к у л т е т и м а
и у н и в е р з и т е т и м а и да су м н о г и од њ и х на њима успешно о к о н ч а л и и
постдипломске студије. Испоставило се да су-на тај начин стекли значајну
„легитимацију" за успешан развој менаџерске каријере.
Наведено и с т р а ж и в а њ е интересантно је због тога што је свеобухватно
и што се на основу и з н е т и х података може лако п р о ц е н и т и шта је нео-
пходно за успешно бављење менаџерском каријером. Очигледно је да у
времену у којем ж и в и м о менаџери треба да имају најмање ф а к у л т е т с к о
образовање. О с и м тога, за успешно бављење менаџерским послом, морају
се испуњавати и други одговарајући услови, нарочито у погледу п о т р е б -
н и х з н а њ а , способности, в е ш т и н а и особина личности.
324 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима
10.2. ДеЈрадација и ошиушшање заиослених
З а п о с л е н и треба да имају одговоран однос п р е м а послу, р а д н и м оба-
везама и радној д и с ц и п л и н и , јер се т а к в и м п о с т у п а њ е м обезбеђује један
од о с н о в н и х предуслова за остваривање о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л -
н и х циљева. М е ђ у т и м , увек постоје појединци који не поступају на такав
начин. Њ и х о в а р а д н а успешност, по п р а в и л у није у г р а н и ц а м а очеки-
ваног, ш т о се на д у ж и р о к не може толерисати. У т а к в и м о к о л н о с т и м а ,
о р г а н и з а ц и ј и не преостаје н и ш т а друго него да п р о т и в н е о д г о в о р н и х
појединаца п р е д у з м е неопходне мере, у складу са з а к о н о м . М е р е које се
при том најчешће предузимају су: 1) деградација на послу и 2) о т п у ш т а њ е
запослених.
10.2.1. ДеЈрадација на послу
• Деградација је п р о ц е с под којим се п о д р а з у м е в а губљење позиција у
организацији. Манифестује се у виду премештаја с в и ш и х на н и ж а и мање
пдаћена радна места. У с у ш т и н и , супротна је п р о ц е с у н а п р е д о в а њ а . Дег-
р а д и р а н и човек не остаје без посла, али остаје без боље п л а ћ е н о г и више
р а н г и р а н о г р а д н о г места. С м а њ е њ е м положаја и значаја р а д н о г места
умањују се и друге позиције у организацији, па и ш и р е . Д е г р а д и р а н о м
човеку пада углед, ауторитет и лична м о ћ . Постаје н е р в о з а н , нерасполо-
жен и м а њ е т о л е р а н т а н . С а м о о д в а ж н и п о ј е д и н ц и из т а к в и х ситуација
могу и з а ћ и без в е ћ и х т р а у м а и стресова.
Деградације су најчешће узроковане н е с а в е с н и м и н е м а р н и м о д н о -
сом према р а д н и м обавезама, н е д и с ц и п л и н о в а н и м п о н а ш а њ е м на послу,
л о ш и м р е з у л т а т и м а рада, смањењем р а д н и х с п о с о б н о с т и , п о о ш т р е н и м
захтевима посла, недостатком п о т р е б н и х к в а л и ф и к а ц и ј а и д р у г и м р а з -
лозима. Подразумева се да организацији није у и н т е р е с у да неодговорно
п о н а ш а њ е и неодговоран однос према р а д у д у г о т о л е р и ш е . Ако се ко-
р е к т н и м р а з г о в о р о м и у б е ђ и в а њ е м не могу п о с т и ћ и ж е љ е н и резултати,
деградација постаје готово једино решење.
Деградација се најчешће доводи у везу са з а п о с л е н и м а који су и иначе
немарни, н е о д г о в о р н и , н е д и с ц и п л и н о в а н и , н е п о у з д а н и и с к л о н и алко-
холу и д р у г и м п о р о ц и м а . Такве је тешко у б е д и т и да п р о м е н е своје пона-
шање и свој однос п р е м а раду. Ако је већ т а к о , боље их је р а с п о р е д и т и
на „споредне" и м а њ е одговорне послове, него им п о в е р а в а т и озбиљна и
одговорна радна места.
Основи уирављања људским ресурсима 325
При р а с п о р е ђ и в а њ у запослених на н и ж а радна места не м о г у се до
краја игнорисати њихове квалификације, њихова знања и вештине, њ и х о -
во искуство, з а к о н с к и и други п р о п и с и и евентуални ставови с и н д и к а т а
о томе. С в а к и потез менаџмента м о р а бити добро одмерен и п р и м е р е н
ситуацији у којој се предузима. Т и м пре, што једнога дана може п р е р а с т и
у р а д н и спор и постати предмет судског поступка.
Деградације се не могу заснивати на разлозима који су у с у п р о т н о с т и
са з а б р а н о м дискриминације, по било ком основу. Статус у о р г а н и з а ц и ј и
треба да зависи од радне успешности и радног понашања, а не од ф а к т о р а
који немају везе с послом. To је п р а в и л о кога се треба увек п р и д р ж а в а т и .
За његову доследну примену, осим организације, брину се и н а д л е ж н и
о р г а н и д р у ш т в а , а посебно инспекција рада, управна инспекција и од-
говарајући судски органи.
10.2.2. Отпуштање запослених
Сматра се последњом мером, због тога што јој се прибегава само ако не
постоје м о г у ћ н о с т и з а д р у к ч и ј е п о с т у п а њ е . А к о с е з н а д а ј е ч о в е к највеће
богатство организације, није тешко закључити да се одлуке о о т п у ш т а њ у
с посла не доносе тако лако. Разлози који најчеш^е доводе до о т п у ш т а њ а
з а п о с л е н и х су:
1) теже повреде радне и технолошке д и с ц и п л и н е ;
2) немарно и неодговорно и з в р ш а в а њ е р а д н и х обавеза;
3) слаби резултати рада;
4) оданост алкохолу, наркоманији и д р у г и м пороцима;
5) о к о л н о с т и које доводе до технолошких вишкова;
6) стечајни п о с т у п а к и поступак ликвидације организације.
Т е х н о л о ш к и в и ш к о в и најчешће настају поводом т е х н и ч к о - т е х н о -
л о ш к и х и о р г а н и з а ц и о н и х промена, које доводе до смањења п о т р е б а за
р а д н о м снагом. Посебни случајеви о т п у ш т а њ а с посла настају у случају
п о к р е т а њ а стечајног поступка и п о с т у п к а ликвидације. По п о к р е т а њ у
стечајног поступка, део запослених отпушта се с посла. Међутим, када се
покрене п о с т у п а к ликвидације одређене организације, по правилу, без
посла остају сви запослени. Стечајни поступак и поступак л и к в и д а ц и ј е
везују се за организације које послују са губитком и које нису у стању да
измирују своје обавезе према повериоцима. Стечајем се у л а ж у последњи
326 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи управњања људским ресурсима 327

напори за спасавање посрнуле организације, а л и к в и д а ц и ј о м - зауставља • не треба з а о б и л а з и т и п о р о д и ц у и родбину (од п о р о д и ц е и б л и ж е

процес даљег н а г о м и л а в а њ а дугова и обавеза које се не могу и з м и р и т и . родбине не треба с к р и в а т и и с т и н у о остајању без посла, јер њ и х о в а
О т п у ш т а њ е с посла не треба везивати само за р а д н и к е . Разлози који помоћ у т р а ж е њ у новог посла може бити драгоцена);
доводе до о т п у ш т а њ а запослених, могу бити основ и за о т п у ш т а њ е ме- • не треба лагати (нарочито у случају писања биографије, интервјуисања
наџера. С т и м , ш т о се код менаџера посебно цени њихов д о п р и н о с оства- у процесу селекције, давања података о ранијем послу и слично).
ривању циљева организације. Ако је тај допринос м а л и , менаџер не може
Као што организације п р а в е планове за долажење до најбољих к а н д и -
дуго остати на својој позицији. Пре и л и касније, б и ћ е д е г р а д и р а н , a у
дата за посао, тако и к а н д и д а т и треба да п р а в е планове за д о л а ж е њ е до
т е ж и м случајевима и о т п у ш т е н с посла.
најбољих послова на т р ж и ш т у рада. И тражење посла је посао, о з б и љ а н и
веома тежак. Као и сваки други посао, т р а ж и добру припрему, у п о р н о с т ,
10.2.3. Како поступати када се остане без посла
стрпљење и с п е ц и ф и ч н е вештине. Ко га тако схвати, повећава изгледе да
Једно од обележја т р ж и ш н е економије и с а в р е м е н о г т р ж и ш т а рада га брже нађе.
је остајање без посла. Трајно запослење и сигурност посла в и ш е н и к о м
нису з а г а р а н т о в а н и . О с т а н а к без посла постаје с в а к о д н е в н а појава, што
готово никог не оставља р а в н о д у ш н и м . И п а к највише погађа оне којима
је дат о т к а з . Љ у д и који се нађу у таквој ситуацији н и с у увек у стању да
повлаче р а ц и о н а л н е потезе. Због тога, није на одмет имати на уму следеће
савете:
• не т р е б а п а н и ч и т и (тражење посла изискује време, чак и за врло
с т р у ч н е м е н а џ е р е средњег и високог н и в о а ; с е д а м м е с е ц и до го-
д и н у дана т р а ж е њ а није н и ш т а необично; треба б и т и с п р е м а н за
чекање);
• не треба бити огорчен (јер то отежава тражење посла и одбија могуће
понуде послодаваца);
• не треба п р е т е р и в а т и и очекивати немогуће (треба и м а т и реалну
п р е д с т а в у о својим к в а л и т е т и м а и м о г у ћ н о с т и м а и својим манама
и врлинама);
• не п р е п у ш т а т и се стихији (треба с а ч и н и т и п л а н а к т и в н о с т и , из-
двојити ц и љ н е организације и поступати у с к л а д у са тим);
• не б и т и лењ (треба стално трагати за послом, п р и к у п љ а т и детаљне
информације о ц и љ н и м организацијама и разговарати са што више
људи, да би се дошло до информација значајних за налажење посла);
• не треба п р е н а г љ и в а т и , али ни б и т и п р е с к р о м а н (пошто су л и ч н и
к о н т а к т и д р а г о ц е н и за налажење посла, т р е б а а к т и в и р а т и све везе,
р а д и у к љ у ч и в а њ а ш т о више људи у т р а ж е њ е посла; истовремено,
треба се на п р и м е р е н начин о д у п р е т и настојањима да се п р и х в а т и
било к а к а в посао);
328 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Индусшријски односи 329

Ш. ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ
УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Традиционално поимање функције управљања људским ресурси-

ма више не одговара стварности. С т р у ч н е службе, у којима се обављају
послови в е з а н и за људске р е с у р с е , в и ш е нису о н а к в е к а к в е су н е к а д а
биле. М н о г о тога се п р о м е н и л о , као што се, уосталом, и све друго мења
и Тфилагођава. Организацију ф у н к ц и ј е у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а ,
у основи, к а р а к т е р и ш е : 1) подела улога између менаџера и с т р у ч њ а к а за
људске ресурсе; 2) с т р у к т у р и р а њ е послова у служби за људске ресурсе,
и 3) о с л а њ а њ е на и н ф о р м а ц и о н и систем људских ресурса.

1. ПОДЕЛА УЛОГА И СТРУКТУРИРАЊЕ ПОСЛОВА

Организација функције управљања људским ресурсима тешко се може

з а м и с л и т и без адекватне поделе улога, односно послова између м е н а џ е -
ра и с т р у ч њ а к а за људске ресурсе, као и без одговарајуће прерасподеле
послова у с л у ж б и за људске ресурсе. П р е ц и з н и м д е ф и н и с а њ е м улога и
појединачних обавеза д о п р и н о с и се њеном успешнијем остваривању. На
тај начин, стварају се неопходне п р е т п о с т а в к е и за потпуније оствари-
вање о р г а н и з а ц и о н и х циљева.

7.7. Подела улоЈа између менаиера

и стручњака за људске ресурсе
З а у с п е ш н о у п р а в љ а њ е љ у д с к и м р е с у р с и м а , о с и м менаџера, неоп-
ходни су и одређени с т р у ч њ а ц и , н а р о ч и т о из области психолошких, со-
ц и о л о ш к и х , п р а в н и х , о р г а н и з а ц и о н и х и економских наука. Њ и х о в и м
заједничким и добро и з б а л а н с и р а н и м а к т и в н о с т и м а могу се о с т в а р и т и
жељени резултати у п р о ц е с у у п р а в љ а њ а к а д р о в и м а и њ и х о в и м потен-
330 ///. Орјанизација функције управљања људским ресурсима
цијалима у процесу рада. Тим пре, што су компетенције службе за људске
ресурсе и з а п о с л е н и х у њој, у међувремену, значајно промењене.
Подела улога, о д н о с н о послова, између м е н а џ е р а и с т р у ч њ а к а за
људске ресурсе, одавно је постала актуелна. Т и м поводом, у п р а к с и се
прибегава р а з л и ч и т и м решењима, зависно од в е л и ч и н е о р г а н и з а ц и ј е ,
компетентности стручњака за људске ресурсе, ауторитета менаџера, раз-
војних планова и циљева организације. У сваком случају, мора се знати
ко шта р а д и и ко је за шта одговоран. И поред тога, ч и њ е н и ц а је да су и
једни и други, у крајњем случају, на истом послу и да морају тесно сарађи-
вати у обављању свакодневних послова у области у п р а в љ а њ а људским
ресурсима.
1.1.1. Послови и активности менаџера
П р е ц и з н о и п о т н у н о разграничење послова и а к т и в н о с т и између ме-
наџера и запослених у служби за људске ресурсе готово да није могуће, јер
се њихове компетенције делимично допуњују, a у одређеним случајевима
чак и преклапају. Због свега тога, у пракси се прибегава р а з л и ч и т и м ре-
шењима. Подразумева се да она треба да буду прилагођена организацији
и њеним специфичностима.
И поред изнетог, ч и њ е н и ц а је да су одређени послови и одређене ак-
т и в н о с т и , по п р и р о д и ствари, предодређени за менаџере. П р е свега, у
њиховој н а д л е ж н о с т и су активности везане за у п р а в љ а њ е људским ре-
сурсима. Кључне одлуке у вези са т и м доносе у п р а в о о н и , а не стручња-
ци за људске р е с у р с е . С т р у ч њ а ц и тестирају, интервјуишу, анализирају,
процењују, и н ф о р м и ш у , сугеришу и предлажу, а м е н а џ е р и иницирају,
прате, усмеравају, координирају, контролишу и одлучују. Свако у складу
са својим компетенцијама.
1.1.2. Послови и активности стручњака за људске ресурсе
С т р у ч њ а ц и за људске ресурсе обично се регрутују из реда п р а в н и к а ,
психолога, социолога, економиста и других з а н и м а њ а . Њ и х о в и посло-
ви и њихове а к т и в н о с т и предодређени су место.м и значајем службе за
људске р е с у р с е у о р г а н и з а ц и ј и . Запослени у тој с л у ж б и о д г о в о р н и су
за п р у ж а њ е с т р у ч н е п о м о ћ и менаџменту о р г а н и з а ц и ј е у о с т в а р и в а њ у
функције у п р а в љ а њ а људским ресурсима. С т р у ч њ а ц и за људске ресурсе
прате и проучавају стање на т р ж и ш т у рада, п р о м е н е у захтевима посла
и стање к в а л и ф и к а ц и о н е структуре запослених, развојне потенцијале
Индусшријски односи 331
з а п о с л е н и х и и н д и в и д у а л н у и о р г а н и з а ц и о н у успешност. У с л у ж б н се
прикупљају, евидентирају, ажурирају, користе и чувају сви значајнији
п о д а ц и о з а п о с л е н и м а и њ и х о в и м потенцијалима, што је за д о н о ш е њ е
у п р а в љ а ч к и х одлука веома в а ж н о , наролито у области п л а н и р а њ а и р а з -
воја људских ресурса.
Као што менаџери за људске ресурсе заузимају све значајније позииије
у о р г а н и з а ц и ј и , т а к о и с т р у ч њ а ц и за те ресурсе постају све ц е њ е н и ј и и
т р а ж е н и ј и . Њ и х о в и ставови, сугестије и предлози имају све в е ћ у т е ж и -
ну. Од њ и х се в и ш е не т р а ж и с а м о да воде евиденцију о з а п о с л е н и м а и
обезбеђују с т р у ч н у п о м о ћ и с т р у ч н а м и ш љ е њ а него и да буду к р е а т о р и ,
стратези и в и з и о н а р и , да п р е д л а ж у и сугеришу, захтевају и м о б и л и ш у .
Од с т а т и ч н е и т и п и ч н о а д м и н и с т р а т и в н е службе, преко с е р в и с н е и
саветодавне службе, стигло се до савремене и мобилне службе за људске
ресурсе. Захваљујући томе, с т р у ч њ а ц и за људске ресурсе в и ш е н и с у ста-
т и ч н и а д м и н и с т р а т и в ц и него к о м п е т е н т н и с а в е т н и ц и , к р е а т о р и и стра-
тези. Од о б и ч н и х послушника и извршилаца текућих послова, м е н а џ м е н т
о р г а н и з а ц и ј е добио је аутентичног и компетентног партнера за у с п е ш н о
к р е и р а њ е односа у области у п р а в љ а њ а људским ресурсима.
И а к о немају п р а в о на ф о р м а л н о о д л у ч и в а њ е , с т р у ч њ а ц и за људске
ресурсе одговорни су за к р е и р а њ е и реализацију политике и стратегије
менаџмента људских ресурса. Њ и х о в а компетентност се не п р е т п о с т а в љ а
него стиче, доказује и потврђује. Везује се за људе који су овладали потреб-
ним знањима и вештинама из различитих научних области и који поседују
креативне и друге способности, односно за људе од којих се очекује да
изналазе р а ц и о н а л н а решења и за најсложеније проблеме и и з а з о в е .
7.2. СШруктурирање послова у служби
за људске ресурсе
С т р у к т у р и р а њ е послова у служби за људске ресурсе подразумева п р о -
цес у т в р ђ и в а њ а и дизајнирања послова и активности у њој, д е ф и н и с а њ е
захтева посла и одређивање броја и потребних к в а л и ф и к а ц и ј а з а п о с л е -
них. Од квалитета с т р у к т у р и р а њ а с т р у ч н и х послова зависе и р е з у л т а т и
њиховог обављања. О р г а н и з а ц и о н а ф о р м а и структура службе, о д н о с н о
јединице за људске ресурсе, зависе од бројних фактора, а н а р о ч и т о од:
старости и величине организације, карактеристика средине у којој органи-
зација послује, својинске структуре организације, односа између менаиера
332 ///. ОрЈанизација функције уирављања људским ресурсима
и с т р у ч њ а к а за људске ресурсе, значаЈа КОЈИ се у организациЈИ придаЈе
пословима и а к т и в н о с т и м а везаним за људске ресурсе и слично.
У д о с а д а ш њ о ј п р а к с и афирмисала су се два модела с т р у к т у р и р а њ а
с т р у ч н и х послова: 1) ф у н к ц и о н а л н и модел и 2) д и в и з и о н а л н и модел.
О с и м њих, у појединим случајевима користе се и други одговарајући мо-
дели с т р у к т у р и р а њ а , али њихов значај не заслужује нарочмту пажњу.
1.2.1. Функционални модел структурирања иослова
Темељи се на груписању и повезивању истих, с р о д н и х и с л и ч н и х по-
слова у веће групе послова и активности. Реч је о најлогичнијем и нај-
п р и м е њ и в а н и ј е м н а ч и н у интегрисања и п о в е з и в а њ а послова, н а р о ч и т о
у в е ћ и м и с р е д њ и м организацијама. Јединица за људске ресурсе у њ и м а
постаје о р г а н и з а ц и о н а ф о р м а састављена од већег броја м а њ и х орга-
н и з а ц и о н и х целина, у којима се обављају исти и л и с р о д н и послови. На
ц р и м е р , п о с л о в и в е з а н и за регрутовање и селекцију к а н д и д а т а могу се
груписати у једну г р у п у послова, послови који се односе на обуку, уса-
в р ш а в а њ е и развој запослених у другу групу послова, послови в е з а н и за
процену у ч и н к а , н а г р а ђ и в а њ е и мотивисање з а п о с л е н и х у трећу групу
послова и т а к о редом.
Сектор за људске ресурсе
(менаџер за људске ресурсе)
М е н а џ е р за регрутовање О д е љ е њ е за обуку,
О д е љ е њ е за процену
и селекцију кандидата усавршавање и развој учинка, награђивање и
за посао запослених мотивисање запослених
(менаџер)
(менаџер) (менаџер)
Слика 67: М о д е л организационе структуре сектора за људске ресурсе
Ф у н к ц и о н а л н и м моделом структурирања обезбеђује се висок степен
специјализације послова и запослених, већа п р о д у к т и в н о с т рада и већа
радна успешност. М е ђ у т и м , његова д у ж а п р и м е н а може довести до спу-
т а в а њ а с а м о и н и ц и ј а т и в е и креативног начина м и ш љ е њ а , п р е з а с и ћ е њ а
Индусшријски односи 333
послом и појављивања бирократског начина понашања. О с и м тога, треба
знати да т а к а в модел с т р у к т у р и р а њ а погодује ц е н т р а л и з а ц и ј и м о ћ и и
ауторитета и н а м е т а њ у ч в р с т и х п р а в и л а понашања. И поред тога, реч је
о најпримењиванијем моделу с т р у к т у р и р а њ а послова.
7.2.2. Дивизионални модел структурирања послова
Подразумева успостављање м а њ и х о р г а н и з а ц и о н и х целина, о д н о с н о
д и в и з и о н а у н у т а р сектора за људске ресурсе. Запосленима у њ и м а обез-
беђује се одређена с а м о с т а л н о с т у раду, због чега д и в и з и о н и (одељења)
п о н е к а д подсећају на засебне о р г а н и з а ц и о н е ј е д и н и ц е . За р а з л и к у од
ф у н к ц и о н а л н о г модела груписања, којим се обезбеђује висок н н в о спе-
ц и ј а л и з а ц и ј е и у с а в р ш а в а њ а запослених, д и в и з и о н а л н и м о д е л карак-
терише и н д и в и д у а л н а одговорност за ш и р и спектар послова одређеног
д и в и з и о н а . Т и м п р е , ш т о ј е п р а в и л о даједан стручњак, с а м о с т а л н о и л и
у с а р а д њ и с колегама, обавља низ р а з л и ч и т и х послова, без о б з и р а на то
што је експерт с а м о за неке од т и х послова.
Д и в и з и о н а л н и модел с т р у к т у р и р а њ а д о п р и н о с и у с п е ш н и ј е м реша-
вању с в а к о д н е в н и х п р о б л е м а , јер је д о к а з а н о да се људи који обављају
в и ш е п о с л о в а б о љ е осећају и боље с н а л а з е у р е ш а в а њ у п о с л о в н и х и
д р у г и х и з а з о в а . М н о г и сматрају да је то један од к љ у ч н и х р а з л о г а за
његову све већу п р и м е н у у п р а к с и . О с и м тога, процењује се да њ е г о в а
п р и м е н а п р е д с т а в љ а д о б а р о д г о в о р и на све сложеније у с л о в е р а д а и
привређивања.
Д и в и з и о н а л н и модел к а р а к т е р и ш е висок н и в о д е ц е н т р а л и з а ц и ј е по-
слова, с а м о с т а л н о с т у раду запослених, могућност брзог р е а г о в а њ а на
свакодневне проблеме и изазове. М е ђ у т и м , недостаци су му ш т о се ње-
говом п р и м е н о м и н т е р е с и д и в и з и о н а (одељења) понекад стављају изнад
интереса службе, односно сектора. О с и м тога, његова п р и м е н а временом
доводи до недовољне к о м п е т е н т н о с т и запослених и г у ш е њ а п р о ф е с и -
онализма.
1.3. Место службе за људске ресурсе у орЈанизацији
Јединица за људске ресурсе одвојена је од других делова организације.
Најчешће се организује у ф о р м и службе и л и сектора за људске р е с у р -
се. Њ о м е у п р а в љ а менаџер за људске ресурсе. Често се о с л о в љ а в а и као
главни менаџер за људске ресурсе. Његова д у ж н о с т је да сарађује са дру-
334 ///. ОрЈанизација функције уирављања људским ресурсима Индусшријски односи 335

гим м е н а џ е р и м а организације, како би се послови в е з а н и за у п р а в љ а њ е

људским р е с у р с и м а о б а в љ а л и на к в а л и т е т а н начин. Уосталом, готово Председник компаније
сви менаџери имају одређене компетенције у п р о ц е с у п л а н и р а њ а , ре- (линијски руководилац)
грутовања, селекције, социјализације, п р о ц е њ и в а њ а радне успешности,
обуке, н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених.
Т р а д и ц и о н а л н и н а ч и н схватања и дизајнирања ј е д и н и ц е за људске
Помоћник председника
ресурсе временом је напуштен. Из статичне и углавном а д м и н и с т р а т и в н е (штабни орган)
службе временом је прерасла у савремену и м о б и л н у с л у ж б у за људске
ресурсе. Захваљујући томе, њена позиција у о р г а н и з а ц и ј и у м н о г о м е је Менаџер за људске
поправљена. С а м и м т и м , узнапредовала је и позиција главног менаџера ресурсе
(штабни орган)
за људске ресурсе, i^ao и позиција д р у г и х е в е н т у а л н и х м е н а џ е р а и за-
послених у с л у ж б и . Под утицајем с т а л н к х п р о м е н а , све убрзанијег тех-
нолошког развоја и све већег п о о ш т р а в а њ а т р ж и ш н е конкуренције, пред
организацију и службу за људске ресурсе постављају се све т е ж и з а д а ц и . Производни менаџер Маркетинг менаџер Финансијски менаџер
С повећањем одговорности службе, повећава се и њен значај, а т и м е и (линијски руководилац) (линијски руководилац) (линијски руководилац)
њен рејтирг у организацији.
Начин о р г а н и з о в а њ а и дизајнирања јединице за људске ресурсе зави- С л и к а 68: Позиције линијских и штабних менаџера у организацији
си од бројних ф а к т о р а , а посебно од в е л и ч и н е и с т а р о с т и организације.
Већим организацијама неопходне су и веће службе, најчешће састављене
од више одељења, у којима се обављају исти и л и сродни послови, зависно
2. САЧИЊАВАЊЕ И КОРИШЋЕЊЕ БАЗЕ
од начина њиховог груписања. Одељењем у п р а в љ а п о с е б а н менаџер, јер
у њему, по правилу, ради већи број запослених. Међутим, м а њ и м органи- ПОДАТАКА О ЗАПОСЛЕНИМА
зацијама нису неопходне тако велике и развијене службе. Ш т а в и ш е , оне
у њима често и не постоје. Пословима в е з а н и м за у п р а в љ а њ е људским
Успешно у п р а в љ а њ е људским ресурсима постало је готово н е з а м и -
р е с у р с и м а у њ и м а о б и ч н о се бави једно лице.
с л и в о без к в а л и т е т н и х , п р о в е р е н и х и п р а в о в р е м е н и х и н ф о р м а ц и Ј а и
П о з и ц и ј а м е н а џ е р а за људске ресурсе постаје све већа, з а в и с н о од
података о запосленима, њиховим знањима и вештинама и њ и х о в и м с л о -
в е л и ч и н е организације, компетентности менаџера и односа м е н а џ м е н т а
собностима и могућностима. И мање важне одлуке морају се з а с н и в а т и на
према служби за људске ресурсе. У многим организацијама сматра се чла-
п р е ц и з н и м , поузданим и употребљивим подацима и аргументима. Л и ч н и
ном најужег руководстава, односно „ ш т а б н и м органом", ш т о раније није
утисци, и н т у и ц и ј а и п р е т п о с т а в к е су једно, а проверене и н ф о р м а ц и ј е ,
био случај. Сагласно томе, повећан је и значај послова који се у ј е д и н и ц и
п р е ц и з н и п о д а ц и и јасни аргументи нешто сасвим друго.
за људске ресурсе обављају.
С развојем информационих технологија развијао се и информациони сис-
тем људских ресурса. У многим организацијама деценијама се користе кадров-
ски информациони системи, чији подаци представљају основу за доношење
одлука из области запошљавања, развоја, награђивања и заштите запослеклх.
У међувремену, њихово коришћење постаје стварност у готово свим органи-
зацијама. Међутим, за систем управљања људским ресурсима посебан значај
има садржај базе података о залосленима и начин његовог коришћења.
336 ///. Орјанизација функције уирављања људским ресурсима Индусшријски односи 337

2.1. Садржај базе иодашака о заиосленима њој би т р е б а л о да буду д о с т у п н и само онима којима су неопходни, како
би се с м а њ и л е могућности за њихову злоупотребу. По правилу, м о г у их
Зависи од к о н к р е т н и х потреба и интереса о р г а н и з а ц и ј е . Опредељују к о р и с т и т и с а м о о в л а ш ћ е н и менаџери и с т р у ч њ а ц и за људске р е с у р с е .
га менаџерм и с т р у ч њ а ц и за људске ресурсе. Најважније је да се у томе не П и т а њ е њ и х о в е евентуалне д о с т у п н о с т и ш и р е м кругу субјеката т р е б а
пренагли, јер се р а с п о л о ж и в и м подацима и и н ф о р м а ц и ј а м а не смеју до- б л и ж е у р е д и т и посебним актом.
водити у п и т а њ е приватност и достојанство заиослених. У пракси већине И н ф о р м а ц и о н и систем о запосленима може да буде различитог к в а л и -
организација о б и ч н о се користе два нмвоа и н ф о р м а ц и ј а : тета и р а з л и ч и т о г степена употребљивости. Фактори од којих то највише
1) и н ф о р м а ц и ј е неопходне за евиденцију и а д м и н и с т р а ц и ј у ; зависи су:
2) и н ф о р м а ц и ј е значајне за п л а н и р а њ е развоја људских ресурса и 1) број, значај и к в а л и т е т р а с п о л о ж и в и х података;
у п р а в љ а њ е њ и х о в и м развојем. 2) а к т у е л н о с т и степен а ж у р н о с т и р а с п о л о ж и в и х података;
3) и н т е г р и с а н о с т р а с п о л о ж и в и х података у јединствен о р г а н и з а ц и -
Информације неопходне за евиденцију и а д м и н и с т р а ц и ј у односе се на
о н и систем података;
л и ч н е податке о запосленом. М и с л и се на податке о и м е н у и презимену,
4) м о г у ћ н о с т к о р и ш ћ е њ а р а с п о л о ж и в и х података и и н ф о р м а ш л а ;
л и ч н о м броју, д а т у м у и месту рођења, полу и з а н и м а њ у запосленог. Ти
5) лакоћа долажења до жељених података и информација.
подаци користе се за доношење решења и д р у г и х п о ј е д и н а ч н и х аката у
вези са о с т в а р и в а њ е м п р а в а и обавеза из радног односа. На п р и м е р , за Добром базом података о запосленима обезбеђују се бројне предности.
доношење р е ш е њ а о г о д и ш њ е м одмору, п л а ћ е н о м одсуству с посла, по- До п о т р е б н и х података долази се брзо и на релативно једноставан начин,
родиљском одсуству и с л и ч н о . што погодује доношењу к в а л и т е т н и х и п р а в о в р е м е н и х одлука. У так-
И н ф о р м а ц и ј е значајне за п л а н и р а њ е развоја људских р е с у р с а и уп- вим о к о л н о с т и м а може се брже реаговати и на промене у окружењу. За
рављање њ и х о в и м развојем односе се на знања, в е ш т и н е , с п о с о б н о с т и , о р г а н и з а ц и ј у то је веома значајно, јер се т а к в и м поступањем д о п р и н о с и
и н т е р е с о в а њ а , развојне потенцијале, резултате т е с т и р а њ а и интервјуи- успешнијем о с т в а р и в а њ у о р г а н и з а ц и о н и х цмљева.
с а њ а у п р о ц е с у селекције, резултате и р о ц е н е у с п е ш н о с т и , о б р а з о в а њ е
и у с а в р ш а в а њ е , н а п р е д о в а њ е и резултате претходног рада з а п о с л е н и х .
Веома је в а ж н о да подаци о наведеним ч и њ е н и ц а м а буду тачни, поуздани
и а ж у р н и , к а к о би се на основу њ и х могле д о н о с и т и к в а л и т е т н е одлуке.
Осим наведених информација, у многим организацијама у кадров-
ску базу података уносе се и други подаци о з а п о с л е н и м а , њиховој п о -
р о д и ч н о ј и стамбеној ситуацији, н а ц и о н а л н о ј и верској п р и п а д н о с т и ,
и м о в и н с к о м и з д р а в с т в е н о м стању и с л и ч н о . У последње в р е м е све су
и з р а ж е н и ј и апели да се са њ и м а опрезније поступа, к а к о би се с п р е ч и л е
евентуалне з л о у п о т р е б е у њиховом коришћењу, а з а п о с л е н и з а ш т и т и л и
од м о г у ћ и х непријатности.

2.2. Коришћење базе података о запосленима

База података о запосленима сачињава се да би се п о д а ц и из ње могли
у сваком т р е н у т к у користити, у циљу доношења к в а л и т е т н и х и праведних
одлука у п р о ц е с у управл,ања људским ресурсима. П о д а ц и с а д р ж а н и у
 ///. Орјанизација функције уирављања људским ресурсима

i
Основи управљања људским ресурсима 339

ЛИТЕРАТУРА

1. Alkander, G. G.: Career Paths to Corporate Ladership in America ,

..Career M a n a g e m e n t " Ilustrative Issue, 2001.
2. A r m s t r o n g , M.: A Handbook of Human Resource Management Practice
(8th edition), Kogan Page, L o n d o n , 2001.
3. A r m s t r o n g , M. - Murlis, H.: Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice, Kogan Page, London, 2001.
4. Б а х т и ј а р е в и ћ - Ш и б е р , Ф.: Менаџмент људских потенцијала, Голден
марке-тинг, З а г р е б , 1999.
5. Beardwell, I. - Holden, L.: Human Resource Management: a Contemporary
Perspective (2nd edition), Prentice Hall, L o n d o n , 1997.
6. Beatty, R. W - Scheiner, C. E.: Personnel Administration: An Experimental
Skill - Building Approach, 2 n d ed., „ R e a d i n g Mass", „Addison-Wesley",
2001.
7. Bennis, W - Leaders, B. N.: The Strategy for Taking Charge , N e w "fork,
1995.
8. B e r g m a n n , T. - Taylor, M. S.: College Recruitment: What Attracts Students
to Organizations?, ..Personnel", 2 0 0 4 .
9. B e r n a r d i n : Human Resource Management: An Experiental Approach , 3rd
ed., McGraw-Hill, 2003.
10. Bloch, D. P: How to Get a Good Job and Keep It, ..Express", Lincolnwood,
IL, 1997.
11. Boddy, D. - Paton, R.: Management: an introduction, Pearson Education
Limited (Prentice Hall Europe), L o n d o n , 1998.
12. Брајић, B.: Радно право, С а в р е м е н а а д м и н и с т р а ц и ј а , Б е о г р а д , 2001.
13. Carell, М. R. - Elbert, N. Е - Hatfield, R. D.: Human Resoruce Management,
„Englewood Cliffs", Prentice Hall, NJ, 2002.
14. Carrell, M. - Elbert, N. - Hatfield, R.: Human Resource Management:
strategies for Managing a Diverse and Global Workforce (6th Edition),
D r y d e n Press, H a r c o u r t College Publishers, L o n d o n , 2000.
340 Литература Основи управљања људским ресурсима 341

15. Cascio, W E: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work 31. Gatton, L. - Hayley. V Н. - Sties, Р - Truss, С: Strategic Human Resource
Life, Profits, 4 t h ed., M c G r a w Hill, N e w York, 1995. Management, Oxford University Press, 1999.
16. Casio, W E: Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-Hill, 32. Gomez-Mejia, L. R. - B a l k i n , D. B. - Cardy, R. L.: Managing Human
2003. Resource, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 1995.
17. C o r n e l i u s , N.: Human Resource Management, T h o m s o n Business Press, 33. Gorlin, H.: An Overview of Corporate Personnel Practices , ..Personnel
1999. Journal", 72 (4), 1993.
18. Ц в е т к о в с к и , T.: Управљање u корпоративна култура, З б о р н и к радова, 34. G o s s , D.: Human Resource Management , „The Basics", I n t e r n a t i o n a l
I V и н т е р н а ц и о н а л н и с и м п о з и ј у м и з Пројект м е н а џ м е н т а " У п р а в љ а њ е T h o m s o n Business Press, L o n d o n , 1997.
п р о ј е к - т и м а у Југославији на п о ч е т к у н о в о г м и л е н и ј у м а " - Ј У П М А 35. Hall, D. T et al: Career Development in Organizations, Jossey-Bass, San
2 0 0 0 , З л а т и б о р 24-26. а п р и л , Југословенско у д р у ж е њ е з а у п р а в љ а њ е Francisco, 1996.
п р о ј е к т и м а , Б е о г р а д , 2000. 36. Hall, T: Personnel Management, Prentice Hall International, 1991.
19. Daft, R. L.: Management, 4th ed, „ F o r t h W o r t h " T h e D r y d e n Press, TS, 37. H a r r i s , M.: Human Resource Management, A Practical Approach , ..Forth
1997. Worth", T h e D r y d e n Press, 2003.
20. Д а м ј а н о в и ћ , M.: Менаџерска револуција, З а в о д за у џ б е н и к е и н а с т а в н а 38. Hatcher, L. - Ross, T. L.: Organizational Development througt Productivity
средства, Б е о г р а д , 1990. Gainsharing, ..Personnel" 62 (10), 1995.
21. Dessler, G.: Personnel/Human Resource Management (fifth edition), 39. Holland, J. L.: Macing Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities
E n g l e w o o d Cliffs, Prentice Hall, N e w Jersey, 1999. Work Enviroments, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ ,1985.
22. D i g m a n , } . M.: Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model , 40. И л и ћ , Б.: Савремена политичка економија на прагу21. века, Економски
„ A n u a l Review of Psychology", 43/1990. ф а к у л т е т , Б е о г р а д , 1997.
23. Dipboye, R. L. - Smith, C. S. - Howell, W. C: Understand Industrial and 41. Ivancevich, J. М. - M a t t e s o n , М. Т: Organizational Behavior and
Organizational Psychology: An Integrated Approach , Forth Worth, H a r c o u r t Management, 2 n d ed, H o m e w o o d , B P I / I R W I N , IL, 1990.
Brace Coll, T H , 1994. 42. Јевтић, Б.: Tpetiu nym, Б е о г р а д , 1998.
24. Т)Окановић, T.: Привредни pacm: Економска снага државе, "Економика" 43. Јовановић, M.: What Japanese Managers Could Learn at Yugoslav Business
2-3/1998. Schools, I N S E A D Conference, Fontenbleau, 1991.
25. Драгићевић, А.: Политичка економија прелазног друштва, Загреб, 1991. 44. Ј о в а н о в и ћ , M.: Интеркултурни менаџмент, треће издање, Мегатренд
26. Drucker, Е: Иновације и предузетништво (превод), П р и в р е д н и п р е - у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2001.
глед, Б е о г р а д , 1991. 45. Ј о в а н о в и ћ - Б о ж и н о в , М. - Ж и в к о в и ћ , М. - Ц в е т к о в с к и , Т.:
27. Evenden, R. - Anderson, G.: Management Skills: Making the Most of People , Организационо понашање, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2002.
Working-ham, Addison-Wesley, Eng, 2002. 46. Ј о в а н о в и ћ - Б о ж и н о в , М. - Кулић, Ж. - Ц в е т к о в с к и , Т. : Менаџмент
28. Farren, C. - Young, M.: The managers Role in Career Development: Linking људских ресурса, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2004.
Employee Aspirations and Organizational Aims , „ B u r r Ridge" I R W I N , IL, 47. Koontz, Н. - Weihrich, Н.: Essentials of Management, 5th ed, McGraw-Hill,
2002. N e w York, 1998.
29. Fleishman, E. A. - Q u a i n t a n c e , M. K.: Taxonomies of Human Performance: 48. Кулић, Ж.: Управљање људским ресурсима са организационим пона-
The Description of Human Tasks Orlando , A c a d e m i c Press, FL, 1994. шањем, М е г а т р е н д у н и в е р з и т е т , Б е о г р а д , 2002.
30. Фукајама, Ф.: Судар култура, З а в о д за у џ б е н и к е и н а с т а в н а средства, 49. Кулић, Ж.: Управљање људским потенцијалима, Радничка штампа,
Б е о г р а д , 1997. Б е о г р а д , 2005.
342 Литература
50. К в а ш ч е в , P.: Психологија стваралаштва, З а в о д за у џ б е н и к е и н а с т а в н а
средства, Б е о г р а д , 1 9 8 1 .
51. Ludlow, R. - Panton, F.: The Essence of Successful Staff Selection, Prentice
Hall, N e w York, 1991.
52. M a k i n , P - Robertson, J.: Selecting the Best Selection Tehniques, „Personel
Management", 1996.
53. M a t h i s , R. - Jackson, J.: Human Resource Management, 8ht edition, West
Publishing Company, N e w "fork, 1997.
54. McGregor, D.: The human side of enterprise , „Ridings in M a n a g e r i a l
Psychology" (Levit a n d Dondi), Chicago, 1964.
55. M e g g i n s o n , L. C. - F r a n k l i n , M. G. - Byrd, M. J.: Human Resource
Management, D A M E , Huston, TX, 1995.
56. Milkovich, G. T. - Boudreau, J. W: Personnel/Human Resoruce Management:
A diagnostic Approach, „ H o m e w o o d " BPI/IRWIN, IL, 1998.
57. Miller, D. C. - Form, V H.: Индустријска социологија ( п р е в о д ) , З а г р е б ,
1986.
58. Noe, R. A. et al: Human Resource Management: Gaining a Competitive
Advatage, Burr Ridge, I R W I N , IL, 1997.
59. Peters, T: Thriving on Chaos - Handbook for a Management Revolution ,
Mac-Millan, London, 2001.
60. П е т к о в и ћ , M.: Организационо понашање, Е к о н о м с к и ф а к у л т е т ,
Београд, 2003.
61. П е т к о в и ћ , М. - Ј о в а н о в и ћ , М.: Срганизационо понашање, М е г а т р е н д
у н и в е р з и т е т , Београд, 2001.
62. П е т к о в и ћ , М. - Ј а н и ћ и ј е в и ћ , Н. - Б о г и ћ е в и ћ , В.: Организација,
Е к о н о м с к и факултет, Б е о г р а д , 2003.
63. П е т к о в и ћ , В.: Социологија рада, Е к о н о м с к и ф а к у л т е т , Б е о г р а д , 1998.
64. Price, A.: Human Resource Management in a Business Context , T h o m s o n
Business Press, 1997.
65. П р ж у љ , Ж . : Менаџмент њудскихpecypca, И н с т и т у т за р а з в о ј м а л и х и
с р е д њ и х предузећа, Београд, 2002.
66. Quick, J. С. - Quick, J. D.: Organizational Stress and Preventive Management,
McGraw-Hill, N e w York, 1994.
67. Schein, E. H.: Career Anchors and Career Paths: A Panel Study of Management
School Graduates, u: Van M a a n e n , J.: Organizational Careers, Some New
Perspectives, Wiley, L o n d o n , 1997.
Основи управљања људским ресурсима 343
68.Schultz, D. P - Schultz, S. E.: Psychology and Industry Today , 4 t h ed.,
M a c - M i l a n , N e w York, 2003.
69. Shandler, A. D.: Strategy and structure, Cambrige, 1992.
70. С и к а в и ц а , П. - Н о в а к , M.: Послоена организација, И н ф о о м а т о р , З а г р е б ,
1993.
71. Sonnenblick, С. - Basciano, М. - Crable, К.: Job Hunting Made Easer,
..Learning Express", N e w York, 1997.
72. Steers, R. M. - U n g s o n , G. R. - Mowday, R. T: Managing Effective
Organisations, Kent, Boston, M A , 1995.
73. Steers, R. M. - Porter, L. W: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill,
N e w York, 1985.
74. Stone, M.: Human Resource Management in Canada , Holt, R e i n e h a r t a n d
W i n s t o n of C a n a d a , Toronto, 2001.
75. Torrington, D. - Hall, L.: Personel Management, Prentice H a l l , N e w York,
2001.
76. Wagner, J. A. - Hollenbeck, J. R.: Management of Organizational Behavior,
2 n d ed., E n g l e w o o d Cliffs, Prentice Hall, NJ, 2005.
77. Weekly, J. A. - Gier, J. A.: Reliabity and Validity of the Situational Interview
for Sales Position, . J o u r n a l of Applied Psychology", 72/1997.
78. Wexley, K. N. - Yukl, G. A.: Organizational Behavior and Personnel
Psychology, Rev ed. „ H o m e w o o d " I R W I N , IL, 2004.
79. Wilson, D. - Rosenfeld, R.: Managing Organizations: Text, Readings and
Cases, T h e M c G r a w H i l l C o m p a n i e s , L o n d o n , 1997.
80. Wood, R. - Hull, E - A z u m i , K.: Evaluating Quality Circles: The American
Application, ..California M a n a g e m e n t Review", 26/1993.
81. Woodruffe, C: Assesment Centres, L o n d o n , 2002.