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Planejamento Estratgico Organizacional

Para planejar os sistemas de informao, os sistemas de conhecimentos e a tecnologia da informao nas organizaes fundamental que o seu planejamen to estratgico organizacional tenha sido elaborado. Para esta literatura, planeja mento estratgico tambm pode ser chamado de plano de negcios (ou business plari), planejamento organizacional ou planejamento estratgico empresarial. O planejamento estratgico organizacional uma ferramenta de trabalho que facilita as organizaes a lidar com situaes de mudanas, constituindo-se num excelente instrumento de gesto. Mas para planejar aes futuras e decises presentes nas organizaes, os sistemas de informao, os sistemas de conheci mentos e a tecnologia da informao so inexoravelmente necessrios. E indiscutvel a relevncia da participao dos gestores da tecnologia da in formao ou Chief Information Officer (CIOs) nessas atividades, com postura ati va e competente. O planejamento estratgico pode ser uma relevante arma dos CIOs para contribuir com as organizaes, medida que os mesmos possam pla nejar suas decises e aes, de forma dinmica e flexvel, seguindo uma metodo logia especfica. O planejamento estratgico fundamental para a sobrevivncia das organi zaes privadas ou pblicas que esto preocupadas com sua inteligncia organi-

zacional. Ele deve ser elaborado, implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito, importncia, benefcios e resultados, os quais devem ser discutidos, adaptados, sedimentados e aceitos por todos na organiza o, por meio de uma metodologia adequada (REZENDE, 2008b).

1.1 Premissas do planejamento estratgico

Antes de a organizao elaborar o Projeto de Planejamento Estratgico Orga nizacional, algumas premissas e determinados conceitos devem ser pesquisados, entendidos, discutidos e disseminados. Para as organizaes privadas, essas pre missas e conceitos devem levar em conta o negcio e o sucesso de seus produtos ou servios. Para as organizaes pblicas, essas premissas e conceitos devem le var em conta a sua atividade e o xito de seus servios, considerando as legisla es pertinentes, as questes sociais e a qualidade de vida dos cidados. As premissas do planejamento estratgico esto relacionadas com a discus so dos temas que introduzem a elaborao, a gesto e a implementao desse projeto desafiador e necessrio nas organizaes.

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1.1.1 Administrao estratgica

A administrao estratgica um processo contnuo e iterativo que visa man ter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu am biente. Acentua que os gestores se dediquem a uma srie de etapas ou a um pro cesso contnuo. O termo iterativo indica que as etapas so repetidas ciclicamente. Os ambientes organizacionais mudam constantemente, e as organizaes devem se transformar de forma adequada para assegurar que as metas organizacionais possam ser alcanadas (CERTO; PETER, 1993). } ( ? v' : So cinco as etapas desse processo com relao ao sistema de administrao estratgica: analisar o ambiente (monitorar o meio ambiente interno e externo da organizao, para identificar seus riscos ou ameaas, oportunidades, fraque zas e foras); estabelecer a diretriz organizacional (determinar a meta da orga nizao, juntamente com a misso e os objetivos); formular estratgias (definir como as aes organizacionais alcanaro seus objetivos); implementar estrat gias (colocar em ao as estratgias desenvolvidas); elaborar o controle estrat gico (monitorar e avaliar todo o processo para melhor-lo e assegurar um fun cionamento adequado, inclusive com sistemas de informaes) (CERTO; PETER, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL; 2000).

1.1.2 Pensamento estratgico

O pensamento estratgico a arte de criar estratgias com efetividade. Pen sar estrategicamente e agir operacionalmente significam dominar o presente e conquistar o futuro. Visa superar os adversrios, sabendo que eles esto tentando fazer a mesma coisa que a organizao ou que seus gestores se propem. O raciocnio estratgico inteligente em diferentes contextos continua sendo uma arte. O pensamento estratgico est fundamentado na cincia da estratgia. Est relacionado com intenes empreendedoras e criativas sobre uma organi zao e seu ambiente, por meio de atitudes de pensar nas atuaes futuras das organizaes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A cincia do pensa mento estratgico chama-se teoria dos jogos (DIXIT; NALEBUFF, 1994).

1.1.3 Informao e conhecimento

A informao, oriunda do dado, um recurso essencial e necessrio para o planejamento estratgico organizacional, pois sem informao no ser possvel elaborar, gerir e implementar esse projeto (REZENDE, 2010). O conhecimento que complementa a informao com valor relevante e pro psito definido outro recurso inexorvel para elaborao de qualquer projeto de planejamento, seja tcito, definido como percepes humanas, ou inferncias computacionais.

1.1.4 Funes organizacionais

As macroatividades presentes em todas as organizaes privadas ou pblicas para seu funcionamento integrado e efetivo so chamadas de funes organiza cionais. Nas organizaes privadas tambm so chamadas de funes empresa riais e nas organizaes pblicas tambm so chamadas de funes pblicas. So seis as funes organizacionais: produo ou servios; comercial ou mar keting; materiais ou logstica; financeira; recursos humanos; e jurdico-legal. Es tas funes devem ser integradas na organizao, tanto para seu funcionamento como para o planejamento. No so unidades departamentais ou setores da organizao. Cada uma des sas funes desmembrada em mdulos ou subsistemas, por exemplo, o mdu lo de contas a pagar faz parte da funo organizacional financeira, o mdulo de estoque da funo de materiais ou logstica, o mdulo de folha de pagamento da funo de recursos humanos e assim por diante (ver 1.5.1, Anlise das funes organizacionais).

Nas prefeituras podem ser chamadas de funes pblicas ou temticas muni cipais (ver 1.8, Planejamento estratgico pblico e 3.14, Planejamento de infor maes pblicas).

1.1.5 EmpreendecLorismo
O empreendedorismo pode ser entendido como realizao. O empreendedor quem realiza, ou seja, pe em prtica o planejamento, executa atividades, efe tua aes, efetiva fatos, faz acontecer, gera resultados positivos. O perfil empreendedor pode ser entendido como o conjunto de caracters ticas, habilidades, competncias dos empreendedores. Os empreendedores nas organizaes podem atuar como gestores, tcnicos ou auxiliares. O perfil pode contemplar resumidamente trs grandes conjuntos de habilidades: tcnica; de negcios ou servios; e humana. Um empreendimento para a organizao envolve uma srie de fatores, in meras atividades e muitas aes crticas. Tambm no ocorre do dia para noite, leva um determinado espao de tempo para sua realizao. O processo empreen dedor constitudo por quatro fases. Comea pela gerao de ideias ou busca de oportunidades, seguido do desenvolvimento de um plano de negcios ou plane jamento estratgico, da busca de recursos financeiros e no financeiros para sua viabilidade e termina com o controle ou a gesto do empreendimento.

1.1.6 Liderana
Liderana a capacidade inteligente de influenciar outras pessoas ou organi zaes e de gerar seguidores para atingir objetivos determinados. A literatura nacional e internacional rica em conceitos de liderana, seja em abordagens humanas ou organizacionais. Ambas as abordagens levam em consi derao as mltiplas definies, quer seja como fenmenos pessoais ou grupais, de influncias, poder, comunicao, motivao e persuaso. A imposio passa a ceder espao para a influncia no alcance dos objetivos determinados a serem executados pela livre vontade dos seguidores do lder. A liderana relevante na vida pessoal, profissional e familiar. necessria em todos os grupos de pessoas e em todas as organizaes. Indubitavelmente, pessoas com capacidade inteligente de influenciar outras pessoas vivenciam de fato a liderana empreendedora e participativa nas orga nizaes. O alcance dos objetivos, a realizao das estratgias e a efetivao das aes organizacionais s so possveis por meio do esforo dos lderes com esp rito empreendedor e participativo.

1.1.7 Inovao
A inovao pode ser entendida como fazer diferente com valor agregado, sem necessariamente ser novo. diferente de inveno (coisa nova criada ou concebida), que envolve a formulao de uma proposta indita. Nesse sentido, a organizao inovadora a que oferece produtos ou presta servios com valores agregados. A inovao nas organizaes pode contemplar duas abordagens: tecnolgica e humana. A abordagem tecnolgica ou cientfica da inovao est voltada ao meio ambiente interno da organizao. A abordagem humana ou de aceitao das pes soas est voltada ao meio ambiente externo da organizao. A inovao pode se dar em um produto ou servio, em um ou mais processos, em aspectos arquitetnicos ou estticos da organizao e at mesmo no modelo de gesto da organizao. A inovao sempre requer um processo como premissa. Um processo pode ser entendido como uma metodologia que requer procedimentos. Uma metodologia exige a definio de suas partes ou fases, subfases, produtos e pontos de avaliao.

1.1.8 Gesto de projetos

O planejamento estratgico organizacional um projeto dinmico, comple xo, desafiador, inovador, inteligente e necessrio para organizaes preocupadas com seu sucesso ou xito. Para facilitar a sua elaborao, gesto e implementa o, um instrumento ou tcnica de gesto de projetos se faz necessrio, uma vez que precisa lidar com os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos. Um instrumento ou tcnica de gesto de projetos deve ser adotado pela organi zao para elaborao do seu planejamento estratgico, desde seu incio at a sua concluso. As teorias de gesto de projetos podem facilitar a gesto do projeto de pla nejamento estratgico organizacional. O processo administrativo ou das funes da administrao (planejamento, organizao, direo e controle - PODC) uma dessas teorias. Os sistemas da qualidade tambm podem contribuir, dentre eles as normas ISO, o mtodo PDCA e o 5S. As normas ISO estabelecem padres de elaborao e de qualidade dos produtos ou servios da organizao. O mtodo PDCA (Plan, Do, Check, Action) se baseia no controle de processos. O 5S (Seiri - organizao e descarte; Seiton - arrumao; Seiso - limpeza; Seiketsu - padro nizao e asseio; e Shitsuke - disciplina) uma prtica desenvolvida no Japo e ocidentalizada como H ousekeeping Ainda podem ser utilizados os mtodos: PERT/CPM (Program Evaluation Review Technique/Critical Path Method ); e o PMBOK/PMI (Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute').

1.1.9 Inteligncia organizacional

O termo inteligncia organizacional oriundo do termo inteligncia empresa rial, que definido como um sistema de monitoramento de informaes internas e externas direcionadas ao sucesso ou xito das organizaes. Esse termo superou o termo inteligncia competitiva. Em algumas literaturas, a inteligncia organizacional leva em conta a teoria da cognio, a teoria humanista e a teoria social, integrando a capacidade das pessoas na soluo de problemas, a convivncia dos seres humanos e o saber fa zer, considerando os lados social e profissional. Assim, ntima a relao entre a inteligncia das pessoas, a inteligncia organizacional e a elaborao dos objeti vos, a formulao das estratgias e a implementao das aes organizacionais. A sinergia das funes organizacionais, a adequao das tecnologias dispon veis, a elaborao do planejamento estratgico organizacional e do planejamen to estratgico de informaes (incluindo sistemas de informao e tecnologia da informao), a gesto da informao, a gesto do conhecimento e a prtica da inteligncia competitiva nas organizaes favorecem a inteligncia organizacio nal. Com base em informaes e conhecimentos sistematizados, personalizados e oportunos e na aplicao dos preceitos da inteligncia organizacional, a orga nizao inteligente pode gerar novos negcios ou atividades alm dos triviais e, como consequncia, contribuir para o seu sucesso ou xito. Como exemplo provocativo, um posto de combustvel inteligente tambm pode abastecer veculos, um hotel inteligente pode inclusive hospedar clientes, uma farmcia inteligente pode at mesmo vender remdios e assim por diante. Em uma revenda de automveis inteligente, a senhora da limpeza e todas as demais pessoas vendem automveis. Em uma escola inteligente, os portei ros, os assistentes de secretarias e todas as demais pessoas ensinam. Conceitua-se inteligncia organizacional como o somatrio dos conceitos de inovao, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, renta bilidade, modernidade, inteligncia competitiva e gesto do conhecimento (RE ZENDE, 2002). E as organizaes privadas ou pblicas que vivem esses conceitos buscam conquistar e manter a sua inteligncia organizacional.

1.2 Organizao do planejamento estratgico organizacional

A organizao para o planejamento estratgico constitui-se de atividades que devem ser amplamente pesquisadas, estudadas, entendidas, discutidas e disse minadas antes de iniciar o Projeto de Planejamento Estratgico Organizacional.

Essa organizao tambm chamada de fase zero do projeto, constituda de atividades que devem ser elaboradas antes do seu efetivo desenvolvimento.

1.2.1 Conceito de planejamento estratgico organizacional

O planejamento estratgico organizacional um processo dinmico, sistmi::. coletivo, participativo e contnuo para determinao dos objetivos, estratr.as e aes da organizao, a partir de seus problemas. elaborado por meio de diferentes e complementares tcnicas administrativas com o total envolvimento zas pessoas da organizao e eventualmente de pessoas do meio ambiente ex::io organizao. E formalizado para articular polticas e estratgias organi zacionais visando produzir resultados profcuos na organizao e na sociedade : ze a cerca. E um projeto organizacional global que considera os aspectos fi nanceiros, econmicos e sociais da organizao e do seu meio ambiente. uma ::rm a participativa e contnua de pensar a organizao no presente e no futuE um recurso indispensvel para a tomada de deciso na organizao. Est relacionado com o sucesso para as organizaes privadas e com o xito para as trganizaes pblicas. O planejamento estratgico tambm pode ser chamado de plano de negcios. Algumas literaturas diferenciam o planejamento estratgico do plano de negcios. Este ltimo pode incluir o detalhamento dos planos: de operao dos processos ou servios (ou operacional de desenvolvimento dos processos organizacionais, in cluindo a logstica, os recursos humanos e os critrios de qualidade, produtividade e efetividade); de marketing (ou comercial ou de vendas); e plano financeiro. Como a administrao a cincia que estuda as organizaes e seu meio amtiente e gesto a aplicao dessa cincia, o planejamento um dos principais instrumentos para gerir as organizaes. Nesse sentido, o planejamento est relazionado com as atitudes pelas quais as organizaes e as pessoas realizam aes utilizando mtodos, tcnicas, normas e recursos.

1.2.2 Objetivo e metodologia para o planejamento estratgico organizacional

O objetivo do planejamento estratgico organizacional est relacionado com as mltiplas atividades de definio e esclarecimento coletivo do que se almeja para a organizao. O objetivo deve ser amplamente discutido e coletivamente assumido. A formalizao do objetivo prepara as pessoas para a elaborao do planejamento estratgico organizacional por meio de roteiro e mtodos determi nados para sua planificao. Trata-se de um processo que leva ao estabelecimen-

to de um conjunto coordenado de aes organizacionais coletivas visando deter minados alvos predefinidos. Algumas organizaes objetivam o lucro, a perenidade e a sobrevivncia e correlatos, ou seja, a inteligncia organizacional. Outras, a melhoria dos resulta dos, a obteno de diferenciais frente aos concorrentes, a estruturao de proces sos e at mesmo o atendimento a questes sociais.

1.2.3 Equipe multidisciplinar do planejamento estratgico organizacional

A equipe multidisciplinar constitui-se numa parte fundamental para o su cesso desse projeto coletivo e participativo. As fases e as respectivas subfases da metodologia adotada do planejamento estratgico organizacional devem ser ela boradas pelos componentes da equipe multidisciplinar atuando de forma interdisciplinar e coletiva. Na abordagem da equipe multidisciplinar, os seus componentes assumem papis especficos. Os principais papis so: patrocinador (ou patrocinadores) do planejamento estratgico organizacional; gestor do planejamento estratgico or ganizacional; equipe das funes organizacionais. Uma equipe de tecnologia da informao tambm recomendada tendo em vista que a organizao ou seus concorrentes podem utilizar esse recurso em suas estratgias e aes organizacio nais. Os eventuais consultores ou assessores internos ou externos se constituem em opes. Tambm podem ser agregadas outras pessoas para compor a equipe multidisciplinar, tais como coordenadores, tcnicos, especialistas e outras pessoas com competncias especficas (ver 3.2, Equipe multidisciplinar do projeto). Essa equipe pode ser modificada ao longo do andamento do projeto para ajustar ou redirecionar os seus objetivos e resultados. Uma pessoa pode assumir mais de um papel, principalmente nas pequenas organizaes.

1.2.4 Capacitao das pessoas e planos de trabalho do planejamento estratgico organizacional

Aps nominar a equipe multidisciplinar e os eventuais comits de trabalho responsveis pela elaborao, gesto e implementao do projeto de planeja mento estratgico organizacional, ser necessrio capacitar todas as pessoas que constituem esses grupos e, posteriormente, planejar as atividades para cada uma delas dentro desses grupos. O desenvolvimento do planejamento estratgico no deve ser iniciado sem que todos os envolvidos estejam capacitados. A aquisio de competncias deve

ser providenciada para todas as pessoas envolvidas no projeto, principalmente a equipe multidisciplinar. Para tanto, a definio das necessidades de capacitaes deve ser descrita. Com a descrio das necessidades de capacitao, os treina mentos para elaborao do projeto podem ser iniciados. Eventualmente, deter minadas capacitaes podem se realizar ao longo do projeto, conforme necessi dades. Aps a capacitao das pessoas envolvidas, ser necessrio organizar e pla nejar as atividades do projeto de planejamento estratgico organizacional for malizando as tarefas necessrias de cada fase e subfase da metodologia adotada. Para estabelecer as atividades para todas as pessoas envolvidas, os planos de tra balho ou os cronogramas de aes do projeto devem ser descritos. Os planos de trabalho podem ser revisados semanalmente, mensalmente ou em outro tempo predefinido.

1.3 Metodologia e projeto de planejamento estratgico organizacional

Todo e qualquer projeto deve ser elaborado com uma metodologia adequada, flexvel, dinmica, vivel e inteligente. Como o planejamento estratgico organi zacional um projeto, ele requer uma metodologia coletiva para sua elaborao, gesto e implementao.

1.3.1 Metodologia de planejamento estratgico organizacional

Uma metodologia para o planejamento estratgico organizacional pode se constituir em uma abordagem organizada para alcanar o sucesso do projeto por meio de passos preestabelecidos. Uma metodologia basicamente um roteiro sugerido. Tambm pode ser entendida como um processo dinmico e interativo para desenvolvimento estruturado e inteligente de projetos, visando a qualidade, produtividade e efetividade de projetos. Permite o uso de uma ou vrias tcnicas por opo dos envolvidos no projeto. Essencialmente, uma metodologia apresenta fases ou partes de um projeto. Cada fase deve ser desmembrada em subfases. Cada subfase deve gerar pelo me nos um produto (ou resultado ou documento). Pode-se generalizar o conceito de que produto tudo que externado na elaborao das subfases de um projeto. As subfases funcionam como guia bsico e podem ser ajustadas diferentemente para cada projeto ou cada organizao, considerando, para tal, seus objetivos e valores, cultura, filosofia e polticas organizacionais. Todos os produtos devem

ser avaliados e aprovados pelos envolvidos no planejamento. A metodologia no deve limitar a criatividade dos envolvidos, mas deve ser um instrumento que de termine um planejamento metdico, harmonizado e dinmico, coordenando os mltiplos e diferentes interesses dos envolvidos. O que limita a criatividade no a metodologia, mas os requisitos de competncia dos envolvidos e de qualidade, produtividade e efetividade do projeto. As avaliaes e aprovaes do projeto de planejamento estratgico organi zacional so os momentos de apresentao para todas as pessoas envolvidas. A apresentao pressupe anlises de cada fase do projeto e de seus documentos que formalizam o projeto final. Nessas anlises deve-se verificar o grau de satis fao e atendimento aos requisitos do projeto e s necessidades da organizao, obedecendo aos padres de qualidade, produtividade e efetividade estabelecidos. A fase que deve ser formalmente aprovada a que estabelece as estratgias da organizao, que elaborada a partir das suas diretrizes e anlises. Essa apro vao visa evitar problemas, desgastes e perdas de tempo, de investimento e de retrabalho. Antes de adotar uma metodologia para elaborar o planejamento estratgi co organizacional, os envolvidos no projeto devem pesquisar, estudar e discutir diferentes metodologias, para posteriormente escolher a mais adequada para a organizao. A metodologia escolhida e adotada para a elaborao do referido planejamento deve auxiliar o desenvolvimento desse projeto, de modo que todos os envolvidos entendam o empreendimento. Deve ser de todos os envolvidos e para toda a organizao. A metodologia deve estar adequada s necessidades da organizao e deve possibilitar relacionar os recursos necessrios e destacar os prazos ideais para cada fase do projeto. Ela pode ser revisada, atualizada e com plementada na medida do desenvolvimento do projeto. So trs as premissas para a elaborao do projeto de planejamento estrat gico organizacional de forma metodolgica: modularidade; existncia; e equipe multidisciplinar ou comits de trabalho. A modularidade requer o desenvolvi mento do projeto em partes ou fases integradas. A segunda premissa retrata que sempre um projeto deve ser desenvolvido com uma metodologia, mesmo que ain da no esteja sedimentada. A terceira premissa exige que o projeto seja elaborado por equipes multidisciplinares ou comits de trabalho capacitados e integrados.

1.3.2 Projeto de planejamento estratgico organizacional

Uma efetiva metodologia de planejamento estratgico deve ser determinada. Para elaborar, gerir e implementar o Projeto de Planejamento Estratgico Organi zacional sugere-se a metodologia com as seguintes fases: diretrizes organizacio-

nais; anlises organizacionais; estratgias organizacionais; e controles organiza cionais e gesto do planejamento (REZENDE, 2008b). As quatro fases propostas para o planejamento estratgico organizacional podem ser elaboradas de forma sequencial, mas tambm podem ser elaboradas concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra. Essas fases devem ser precedidas da Fase 0 - Organizao, divulgao e capacitao no projeto de planejamento estratgico organizacional. A partir da metodologia proposta, uma estrutura (roteiro) para o Projeto de Planejamento Estratgico Organizacional pode ser sugerida. Apesar de ser uma estrutura flexvel, alguns componentes mnimos devem ser descritos. O projeto pode ser dividido em partes, tais como: capa do projeto; resumo do projeto; su mrio do projeto; dados da organizao; fase 0 - organizao, divulgao e capa citao; fases do projeto; e anexos e apndices. Para a elaborao de algumas subfases, recomenda-se a criao de formul rios para documentar as respectivas atividades. Esses formulrios podem conter: nome da organizao; nome do projeto; nome do documento; responsvel (eis) pelo preenchimento; data da elaborao ou referncia; e respectivos campos a serem preenchidos. Ainda, ao final de cada fase, podem-se elaborar quadrosresumos (sintticos ou gerais) que visam apresentao para os interessados ou investidores que eventualmente no estavam completamente integrados ao pro jeto e que nem sempre dispem de muito tempo para o acompanhamento e para as aprovaes do projeto e de suas necessidades.

1.3.3 Gesto, divulgao, documentao e aprovao do projeto de planejamento estratgico organizacional

Para complementar a organizao do Projeto de Planejamento Estratgico Organizacional e a respectiva metodologia adotada, os pormenores da gesto do projeto devem ser pesquisados, discutidos, definidos e praticados. Alm de ado tar uma forma de gesto do projeto, a divulgao, a documentao e os pr-re quisitos de aprovao devem ser formalizados. A gesto do projeto compreende tambm o acompanhamento das ativida des da equipe multidisciplinar ou dos comits de trabalho. Essa gesto do proje to deve ser exercida ao longo da elaborao e implementao do planejamento estratgico organizacional, desde seu incio at sua concluso final. Contempla conhecimentos e aplicaes da administrao cientfica, da gesto de talentos, conflitos, interesses, do direcionamento dos investimentos, da manuteno dos investimentos e custos, da reduo dos tempos de execuo das atividades e da

 :::;ntia da qualidade, produtividade, efetividade, economicidade e inteligncia d-e :odo o projeto. A divulgao do projeto de planejamento estratgico organizacional tambm ceve ser providenciada. Essa divulgao tem como principal objetivo o comproeim ento e o envolvimento dos componentes diretos (equipe multidisciplinar : _ dos comits de trabalho) e dos indiretamente envolvidos no projeto. Pode ser e~:endida como a venda ou como articulao do projeto na organizao. Tal avidade tambm permite comunicar o incio e o andamento do projeto, bem :: : a recepo de contribuies das pessoas do meio ambiente interno e even7_ iloiente do meio ambiente externo organizao. documentao completa e detalhada do projeto de planejamento estratr :: organizacional tambm deve ser formalizada. Essa documentao tem como : rincipal objetivo a formalizao e a manuteno de um histrico documental do 7 r : eto. Tal atividade tambm permite um meio de comunicao com os envolvi:: 5 direta e indiretamente ao projeto. Ao trmino do projeto, um relatrio final d-eve ser elaborado. aprovao do projeto de planejamento estratgico organizacional tam: ezi formalmente requerida. Para tanto, o projeto deve ser constantemente apresentado, avaliado e aprovado pelos envolvidos no planejamento estratgico org irizacional.

3.4 Fase 0 - Organizao, divulgao e capacitao no projeto de planejamento estratgico organizacional

A fase 0 (zero) versa sobre a preparao ou o planejamento do Projeto de J'rnejam ento Estratgico Organizacional. Suas subfases essencialmente prop dem organizar e divulgar o projeto, bem como capacitar os envolvidos na me:: iologia adotada. Essas subfases ou atividades, apesar de opcionais, devem ser e^boradas antes das demais fases do projeto. Elas podem ser elaboradas sequeni .ilmente ou concomitantemente. Para tanto, fundamental antes de iniciar o projeto reconhecer ou saber : r. de ele ser elaborado e onde a organizao est ou ser instalada. Quando a : rganizao j existe, tambm relevante conhecer o seu negcio (incluindo proluios e servios), local de atuao, seus gestores e sua estrutura organizacional. ! 'esse caso, o organograma pode esclarecer a estrutura de poder da organizao, -dgumas literaturas descrevem essa atividade como a identificao da organiza o ou o perfil organizacional, enfatizando o entendimento da organizao. Os conceitos de planejamento estratgico devem ser amplamente discutidos na organizao e, posteriormente, aps entendidos, deve ser adotado e divulgado

um conceito para deixar claro o que planejamento estratgico para a referida organizao. Deve ser discutido, entendido, adotado e divulgado o objetivo do referido projeto, deixando claro por que ele est ou estar sendo elaborado. Uma metodologia para o projeto deve ser discutida, entendida, adotada e divulgada, para formalizar como ele ser elaborado por meio de fases, subfases, produtos e pontos de avaliao. Necessariamente se exigir a formalizao de uma equipe multidisciplinar para elaborar o projeto. Uma ampla e participativa divulgao do projeto deve ser feita para todas as pessoas na organizao, incluindo, por opo, o meio ambiente externo envolvi do. A capacitao de todas as pessoas que sero envolvidas no projeto deve ser providenciada, principalmente para os componentes da equipe multidisciplinar, incluindo respectivos planos de trabalho do planejamento. Para gerir as atividades requeridas na metodologia, bem como os planos de trabalho com seus responsveis, tempo, recursos e demais detalhes do projeto, necessria a escolha de pelo menos um instrumento ou tcnica de gesto de pro jetos. Inmeras so as opes fornecidas pelo mercado, tais como: PODC; PDCA; ISO; 5S; PERT/CPM; PMBOK/PMI; dentre outros, sejam de terceiros ou prprios da organizao. A fase 0 do projeto planejamento estratgico organizacional pode ser formaliza da por meio de subfases especficas (ver 3.5, Parte 1 - Elaborar fase 0 do projeto).

1.3.5 Primeira verso do planejamento estratgico organizacional

Como o planejamento estratgico organizacional um processo com um ci clo retroalimentado e em constante amadurecimento, a primeira verso desse projeto pode ser mais simples e direta. Essa primeira verso pode conter basica mente quatro componentes essenciais: problemas; objetivos; estratgias; e aes. A segunda verso poder ser mais abrangente, com controles mais aprofundados e com gesto mais efetiva. Os problemas da organizao podem ser entendidos como todas as questes no resolvidas ou como as dificuldades que necessitam discusses e formaliza es coletivas. Tambm so os conflitos de qualquer natureza nas organizaes. Envolvem o ambiente organizacional, interno ou externo, e podem ser entendi dos como as fraquezas da organizao. Ainda podem ser os fatores crticos de sucesso invertidos. Como exemplo, os problemas clssicos nas organizaes esto relacionados com os temas: pessoas, processos e informaes. Ainda como exemplos de pro blemas podem ser citados: falta de clientes; excesso de clientes inadequados; dis tanciamento dos consumidores; desconhecimentos de clientes potenciais; insufi-

vt-

cincia de funcionrios; mo de obra desqualificada; remunerao baixa; cargos ou funes informais; processo de produo lento; processo fabril desajustado; servios prestados improdutivos; matria-prima inadequada; falta de informa es; excesso de informaes; informaes desqualificadas; informaes inopor tunas; vendas baixas; marketing insuficiente; divulgao inapropriada; logstica deficitria; entrega de mercadorias com deficincia; fornecedores distantes; par cerias inexistentes; dificuldades financeiras; contabilidade atrasada; recursos da tecnologia da informao desatualizados. Para cada problema pode ser estabelecido um ou mais objetivos da organi zao (ver 1.4.6, Objetivos da organizao). No projeto de planejamento estra tgico organizacional, os objetivos da organizao podem ser descritos por meio de itens ou frases curtas, por exemplo: produzir 9 produtos ao ano; elaborar 9 projetos ao ano; vender 9 produtos no ano de 2099; conquistar 9 novos clientes por ano. Para cada objetivo da organizao pode ser formalizada uma ou mais estra tgias da organizao (ver 1.6.3, Estratgias da organizao). No projeto de pla nejamento estratgico organizacional, as estratgias da organizao podem ser descritas por meio de frases curtas e abrangentes, por exemplo: elaborar projeto de produo ou de servios; formalizar projeto de marketing; implementar pro grama de recursos humanos; efetuar plano de materiais ou logstica e distribui o; desenvolver alianas estratgicas com fornecedores; determinar parcerias com clientes; estabelecer campanha de aproximao dos consumidores; terceiri zar mo de obra; sistematizar informaes personalizadas e oportunas; ampliar resultados financeiros; reduzir custos e despesas; abrir filiais; implantar mtodo xyz; criar escritrio de projetos. Cada estratgia da organizao pode ser desmembrada em uma ou mais aes (ver 1.6.4, Planos de aes das estratgias da organizao). No projeto de planejamento estratgico organizacional, as aes podem ser descritas por meio de frases curtas e no abrangentes, ou seja, atividades reduzidas, detalhadas, mi cros. Como exemplos de aes podem ser citados: preparar documento; formali zar equipe; descrever cargo; selecionar pessoas; contatar com fornecedores; ela borar contrato; organizar local de evento; imprimir folder; realizar evento; visitar clientes; estruturar indicadores; examinar local; limpar equipamento; analisar resultado; emitir relatrio; arquivar impressos. Por opo, ainda podem-se converter as aes em planos de aes das estra tgias da organizao ou planos de trabalho que podem ser formalizados com atividades para toda equipe multidisciplinar envolvida, definindo: aes ou ativi dades ou tarefas a serem elaboradas; responsveis pelas aes; perodo ou tempo para realizao das aes; e recursos necessrios para realizao das aes.

1.4 Diretrizes organizacionais

As diretrizes organizacionais tambm so chamadas de diretrizes estrat gicas, diretrizes do meio ambiente, entre outros nomes correlatos. O Projeto de Planejamento Estratgico Organizacional pode ser iniciado tanto pela elabora o das diretrizes organizacionais como pelas anlises organizacionais. Re comenda-se iniciar pelas diretrizes organizacionais quando se deseja um novo J ] empreendimento, negcio ou atividade. Recomenda-se iniciar pelas anlises or ganizacionais quando a organizao j est estabelecida, embora todas essas atividades possam ser elaboradas concomitantemente e ainda, como opo, por diferentes equipes integradas. Para organizaes j estabelecidas ou constitudas juridicamente, todas as subfases das diretrizes organizacionais podem ser elaboradas, por opo, em duas formas: atual (situao existente) e futuro (situao proposta e desejada ou condio potencial da organizao). O futuro est mais direcionado para os ce nrios estratgicos que podem estar fundamentados na atitude e no pensamento estratgico da organizao. Para organizaes que sero criadas, obviamente no existe situao atual, s proposta. O processo de estabelecer formalmente a fase diretrizes organizacionais pode obedecer a diversas e a diferentes metodologias. A referida fase pode ser desmembrada em subfases. Dentre essas subfases, destacam-se como fundamen tais a formalizao do negcio ou atividade e dos objetivos da organizao.
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1.4.1 Negcio ou atividade da organizao

A palavra negcio est mais direcionada para as organizaes privadas. E a palavra atividade est mais direcionada para as organizaes pblicas. Alguns au tores preferem chamar a atividade pblica de vocao pblica. O negcio a atuao principal e diferenciada da organizao privada. Pode ser conceituado como o ramo ou segmento em que a organizao atua. o en tendimento do principal benefcio esperado pelo cliente da organizao. Est re lacionado com a atitude da organizao. A atividade a atuao principal e diferenciada da organizao pblica. Ela define, valida ou revisa os servios das organizaes pblicas. Deve resultar em ganhos sociais, ou seja, avanos para a sociedade civil organizada e melhoria da qualidade de vida do cidado, preferencialmente focados na realidade construti va e positiva. Um slogan e uma marca tambm podem ser definidos, alm da razo social da organizao.

Como o negcio ou a atividade pode ser muito abrangente, a definio dos produtos ou servios da organizao requerida para facilitar o seu entendimen to. Produto aquilo que produzido ou fabricado. Servio aquilo que presta do ou fornecido, independentemente de sua venda ou doao. Ambos podem ser oferecidos para satisfazer necessidades ou desejos. Alm da definio do negcio ou atividade e dos respectivos produtos ou servios, o mercado-alvo tambm pode ser descrito. O mercado-alvo diz respeito a quem a organizao privada quer vender ou para quem a organizao pblica quer prestar servios (cobrados ou doados). Tambm pode ser entendido como pblico-alvo ou clientes pretendidos. Para complementar a descrio do negcio, dos produtos ou servios e do mercado-alvo, o local de atuao tambm pode ser descrito. O local de atuao diz respeito a onde a organizao privada quer vender ou onde a organizao pblica quer prestar servios (cobrados ou doados). Tambm pode se entendido como lugar para exercer suas atividades. Em algumas literaturas chamado de arena competitiva.

1.4.2 Misso da organizao

A misso a descrio de forma diferenciada do negcio ou atividade da organizao. Est relacionada com o propsito, a razo, a funo, a finalidade, o encargo, a incumbncia ou o ofcio da organizao. Deve focar a competncia essencial ou o ncleo (core competence) da organizao. Precisa ser peculiar, es pecfica e nica para a organizao. Na descrio da misso da organizao, sugerem-se mencionar informaes relacionadas com os seus produtos ou servios, seus valores e, ainda, direcionar palavras para os seus respectivos clientes ou consumidores. Est relacionada com o presente e no como futuro. Dessa forma, na frase que descreve a misso no se deve adicionar data ou tempo.

1.4.3 Viso da organizao

A viso a descrio do cenrio ou do sonho da organizao. Est relacio nada com a projeo de oportunidades futuras da organizao, questionando-a aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida pelo meio ambiente interno e externo que a envolve. Na descrio da viso da organizao, sugere-se mencionar o que se conse gue enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, visualizando e explicitando estrategicamente os seus produtos ou servi-

os, seus valores e, ainda, direcionando palavras para os seus respectivos clientes ou consumidores. Est relacionada com o futuro e no com o presente. Apesar de a viso estar relacionada com o futuro, a definio de tempo para a viso da organizao op cional na sua descrio (por exemplo, at o ano de x ...).

1.4.4 Valores da organizao

Os valores relatam o que a organizao acredita e pratica. Tambm so cha mados de princpios da organizao. Esto relacionados com algo atribudo de grande estima ou valia, apreo, considerao e respeito. Referem-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, nimo, fora, audcia, vigor e outras palavras correlatas. No relato dos valores da organizao, sugerem-se mencionar itens que pos sam ser entendidos e vivenciados por todos na organizao. Tais itens que rela tam as atitudes, filosofias, os cdigos de conduta, credos e comportamentos proativos igualmente referem-se s aes ticas, morais, criativas e produtivas das pessoas das organizaes que podem contribuir efetivamente com os seus proces sos decisrios e consequentemente com a sua inteligncia organizacional.

1.4.5 Polticas da organizao

As polticas relatam as orientaes ou regras gerais de administrao da or ganizao. Elas tendem a ser mais perenes na organizao. Tambm podem ser definidas como um conjunto de intenes emanadas da alta administrao das organizaes. Esto relacionadas com pensamentos e desejos estratgicos organi zacionais como orientaes preestabelecidas para decises e aes alinhadas com o negcio ou atividade da organizao. No relato das polticas organizacionais, sugerem-se mencionar frases abran gentes que possam ser absorvidas e praticadas por todos na organizao. Podem ser estabelecidas pela gesto, solicitadas pelo corpo tcnico da organizao e ain da imposta por fatores externos (inclusive oriundas de legislaes). Tais frases abrangentes posteriormente sero detalhadas pelos procedimentos operacionais para executar e viabilizar as referidas polticas.

1.4.6 Objetivos da organizao

Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quantificados da orga nizao. Tambm podem ser definidos como as grandes metas a serem atingidas

rela organizao. Esto relacionados com os resultados que a organizao pretende atingir em determinado prazo para consolidar seu negcio ou atividade. Na descrio dos objetivos da organizao, deve-se mencionar quanto e ':uando para sua realizao. Ou seja, determinar nmeros, unidades ou volue5 e um perodo de tempo, explicitando formalmente o que se quer estrategi; m en te conseguir, obter ou alcanar em relao aos seus produtos ou servios. I evem ser coerentes entre si, desafiantes, porm viveis. So para os objetivos :: canizacionais que toda a organizao deve direcionar sua ateno e seus es foros. Em determinadas metodologias de planejamento estratgico, os objetivos r. 1: so qualificados e quantificados, correspondendo assim aos macro-objetivos :. ranizacionais ou objetivos estratgicos da organizao, que tambm podem ser entendidos como cenrios estratgicos. Nesse caso exigem que posterior77e 7.te as aes correspondentes sejam qualificadas e quantificadas. Em outras metodologias, os objetivos qualificados e quantificados podem corresponder s rias da organizao ou aos seus objetivos operacionais. Para as organizaes privadas, os macro-objetivos organizacionais ou ob77.vos estratgicos esto relacionados com os temas: lucro e outros recursos fi nanceiros; crescimento e aprendizagem; desenvolvimento e inovao; perenida77 e sobrevivncia; reconhecimento, respeito e prestgio; processos, qualidade, 7:: dutividade e efetividade; dentre outros.

qi

1.4.7 Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da organizao

A modelagem dos processos ou a formalizao dos procedimentos operacio7.7is da organizao a descrio detalhada da elaborao e comercializao 7: s produtos ou servios correspondentes ao negcio ou atividade da organiza73o. Est relacionada com a competncia essencial (core competence) ou ncleo ia organizao, em outras palavras, com o seu segredo do negcio ou ativi dade. Na descrio detalhada da modelagem dos processos da organizao ou dos procedimentos operacionais da organizao, sugere-se a formalizao minuciosa 7: passo a passo de como fazer e de como vender cada produto ou servio da :7ganizao. Podem ser levadas em conta as quatro grandes fases convencionais do pro:t?50 de inovao nas organizaes, que essencialmente so: pesquisa (bsica ou 7 7 iicada); desenvolvimento (elaborao do produto ou servio); controles ou tes-

tes ou anlises ou avaliaes; e manuteno ou monitoramento ou disseminao ou ps-venda.

1.5 Anlises organizacionais

As anlises organizacionais tambm so chamadas de diagnstico estrat gico, anlises estratgicas, anlise do meio ambiente, entre outros nomes correlatos. Todas as subfases das anlises organizacionais podem ser elaboradas, por opo, em duas formas: atual (situao existente) e futuro (situao proposta e desejada ou condio potencial da organizao).

1.5.1 Anlise das funes organizacionais

As funes organizacionais so as macroatividades das organizaes, sem as quais elas no funcionariam em sua plenitude. Esto presentes em todas as or ganizaes privadas ou pblicas, independentemente do seu tipo de negcio, de atividade, de objetivo e de tamanho. Nas organizaes privadas tambm podem ser chamadas de funes empresariais. No devem ser confundidas com unidades departamentais ou setores da organizao, pois algumas organizaes no neces sariamente tm todas as funes organizacionais com departamentos equivalen tes e com o mesmo nome. As organizaes privadas ou pblicas e o seu sistema organizacional em sua estrutura podem ser subdivididos em seis funes organizacionais (ou subsiste mas organizacionais): produo ou servios; comercial ou marketing; materiais ou logstica; financeira; recursos humanos; jurdico-legal. Essas seis funes or ganizacionais devem ser integradas por meio dos mdulos ou subsistemas em que se decompem. Os mdulos podem se apresentar de forma diferente de orga nizao para organizao. Algumas literaturas clssicas apresentam apenas qua tro funes organizacionais, juntando a funo materiais ou logstica com a de produo ou servios e ignorando a funo jurdico-legal. A funo organizacional produo ou servios pode conter os seguintes mdulos ou subsistemas ou subfunes: planejamento e controle de produo ou servios; pesquisa, desenvolvimento e engenharia do produto ou servios ou projetos; sistemas de qualidade e produtividade; custos de produo ou servios; monitorao, manuteno de equipamentos, produtos ou servios. A funo organizacional comercial ou marketing pode conter os seguintes mdulos ou subsistemas ou subfunes: planejamento e gesto de marketing;