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Gesto Empresarial I

Administrao Japonesa
A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. Em especial participao na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. No somente porque os ndices de produtividade japoneses superaram os da maioria dos pases ocidentais, a partir da dcada de 70, mas tambm porque as peculiaridades da cultura oriental infiltradas no comportamento organizacional, sempre provocam polmica e discusses sobre a importncia do aspecto cultural, refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, como o fator condicionante do sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas industriais japonesas. O fato que apenas vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o pas completamente destrudo, o Japo comea a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos mercados internacionais e gradativamente dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nao oriental ameaava e efetivamente rompia com a hegemonia americana em alguns setores da industria, particularmente nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este ultimo considerando a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura dos EUA, desde o lanamento do modelo T da Ford. Princpios Gerais da Administrao Japonesa Satisfazer as necessidades dos clientes Eliminar desperdcios Melhorar continuamente Envolver totalmente as pessoas Organizao e visibilidade Coletivo prevalece sobre o individual Emprego vitalcio Deciso compartilhada

Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa

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Administrao Participativa participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalhos em grupo, controle exercido atravs da liderana e participao dos resultados. Prevalncia do Planejamento Estratgico Estabelecer um planejamento utilizar os pontos fortes da empresa e com isso atender as necessidades dos clientes. Viso Sistmica O trabalhador tem conscincia de que a empresa alcana lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando de resultados). Supremacia do Coletivo O coletivo prevalece sobre o individual. Satisfao e responsabilidades tambm passam a ser valores coletivos. Busca da Qualidade Total A qualidade total assegurada pelo CQT, baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. Produtividade O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo, seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis. Recursos Humanos A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. Tecnologia e Padronizao Busca-se a harmonia entre o homem, a mquina e o processo. Manuteno Os operrios so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. Relao com Fornecedores e Distribuidores Relao de apoio tcnico e financeiro cooperao e confiana. Cultura Organizacional Clima de confiana e responsabilidade baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, mas decises consensuais e na harmonia das relaes.

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Sistema Toyota de Produo


O sistema Toyota de produo a semente do modelo japons de administrao, baseiam-se no apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas tcnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O sistema Toyota de produo foi criado por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma verso sintetizada e melhorada das idias de todos esses pioneiros da administrao. O sistema Toyota tem como base a eliminao de desperdcios e a fabricao com qualidade. Vamos conhec-los: Eliminao dos desperdcios Segundo o manual da Toyota, h sete tipos principais de desperdcio: Tempo perdido em conserto ou refugo; Produo alm do volume necessrio, ou antes, do momento necessrio; Operaes desnecessrias no processo de manufatura; Transporte sem planejamento; Movimento Humano; Tempo espera.

O sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios: Racionalizao da fora de trabalho; Just in time; Produo flexvel.

Racionalizao da fora de trabalho Para racionalizar a utilizao da mo-de-obra, a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor forma possvel. O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples

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de manuteno de seus prprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. A idia de racionalizao da fora de trabalho est na raiz de conceitos que viriam a ter grande importncia na moderna administrao: autogesto e trabalho em equipe. Just in Time O mtodo Just in Time (expresso que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa) procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques. O principio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizando com a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o Just in Time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administrao de empresas, substituindo a prtica de contar com grande numero de fornecedores para os mesmos componentes, que criava grandes problemas de coordenao e uniformidade. Kanban Cartes sinalizadores de movimentao e suprimentos. Produo Flexvel O sistema de produo realizado de acordo com as encomendas dos clientes, para isso necessrio fazer mudanas constantes nas maquinas de linha de produo. Ohno treinou os operrios para que eles prprios fizessem essas mudanas, varias vezes ao dia. Fabricao com Qualidade Tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e liminar suas causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho mais eficientes o sistema produtivo. A fabricao com qualidade tem trs elementos sintetizados: Fazer Certo da Primeira Vez Corrigir os Erros em Suas Causas Fundamentais Utilizar Crculos da Qualidade.
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Fazer Certo da Primeira Vez Nesse conceito a Toyota se baseou em Deming. A filosofia de fazer certo pela primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho. Conseqentemente o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdcio a ser eliminado. Corrigir os erros em suas causas fundamentais Os trabalhadores tinham o poder de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Os trabalhadores deveriam analisar de forma sistmica o erro, perguntando sucessivamente por que at chegar causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de Cinco por qus. Crculos de Qualidade CCQ Circulo de Controle da Qualidade que so grupos de voluntrios reunidos regularmente para estudos e proposies de melhorias. Ferramentas da Qualidade As ferramentas so mtodos que podem ser utilizados pelas empresas com objetivo de se atingir a qualidade em seus produtos e servios. A mais conhecida e utilizada delas ... O mtodo 5 S O mtodo 5S surgiu no Japo no fim da dcada de 60 e foi um dos fatores para a recuperao da empresas japonesas e a base para implantao dos mtodos da Qualidade Total. O 5S um programa de educao que da nfase prtica de hbitos saudveis que permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir. Por que fazer o 5S? Para promover a imediata mudana do ambiente fsico em torno da pessoa. As etapas: 1. Etapa: Seiri Senso de Utilizao; 2. Etapa: Seiton Senso de Arrumao; 3. Etapa: Seiso Senso de Limpeza; 4. Etapa: Seiketsu Senso de Higiene;
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5. Etapa: Shitsuke Senso de Autodisplina. 1 Etapa: Seiri Senso de Utilizao Separe o til do desnecessrio Consiste em analisar sistematicamente os locais de trabalho e classificar todos os objetos (materiais e relatrios, informaes, etc), segundo critrios de utilidade ou freqncia de uso e, em seguida retirar do ambiente tudo que no precisa estar ali (organizao, seleo e descarte). 2 Etapa: Seiton Senso de Arrumao Ordene e classifique os objetos necessrios Consiste em efetuar a arrumao dos objetos, materiais e informaes uteis, de maneira funcional, possibilitando acesso rpido e fcil (arrumao, sistematizao, organizao e classificao). um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar. Cada coisa aps o uso deve voltar ao seu devido lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo ao local de uso. 3 Etapa: Seiso Senso de Limpeza; Cuide da aparncia e da limpeza Cada pessoa sabe a importncia de estar em um ambiente limpo. O sentido do Senso de Limpeza amplo, limpeza aqui no significa apenas retirar a sujeira, significa demonstrar que est limpo. Cada pessoa deve ter o compromisso de manter limpo o seu local de trabalho antes, durante e aps a jornada diria. Ambiente limpo no o que mais se limpa, mais o que menos se suja. 4 Etapa: Seiketsu Senso de Higiene Cuide bem do ambiente, do corpo e da mente Este senso refere-se preocupao com a sade nos nveis fsicos, mental e emocional. Higiene manuteno da limpeza, da ordem. Quem exige e faz a qualidade cuida muito da aparncia. Quem no cuida bem de si mesmo no pode vender produtos ou servios de qualidade. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistemas e materiais de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e da disciplina. 5 Etapa: Shitsuke Senso de Autodisplina Ordem, rotina e constante aperfeioamento O senso de Autodisciplina algo pessoal. Indica o momento em que as pessoas se conscientizam da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhores alcanadas com a prtica do 5S anteriores, sem descuidar do
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constante aperfeioamento. a rotinizao da melhoria alcanada, a obedincia rotina, a busca constante da melhoria, a educao do ser humano. Kaizen a utilizao correta dos conceitos, sistemas e ferramentas. a busca contnua da excelncia organizacional, atravs de pequenos passos (sem gastar muito) e com o envolvimento de todos Qualidade Total A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das exigncias do cliente.? Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequao finalidade ou ao uso". Para Crosby, a "conformidade com as exigncias".Feigenbaum diz que ela "o total das caractersticas de um produto ou servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do cliente". No fundo, os vrios conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vrios dialetos. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organizao existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas sadas). A idia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o ncleo da qualidade total. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1) Escolha de uma rea de melhoria , como reduo da percentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal. 2) Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. So tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade. 3) Identificao dos benchmarks . Benchmark significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referncia. 4) Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para
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alcanar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise. 5) Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. 6) Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na as tisfao do cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e satisfao das pessoas envolvida s. Os 14 Pontos de Deming Produtividade Gerencial para a Os 10 mandamentos da Qualidade Total
1. Satisfao do cliente. O cliente deve ser a pessoa mais importante da organizao. Jamais deve ser tratado como importuno ou um receptor passivo dos produtos ou servios da organizao. O que seria de uma organizao sem os clientes? 2. Delegao. Nas grandes organizaes tornou-se impossvel administrar sem delegar competncia. Delegar significa colocar o poder de deciso mais prximo da ao para evitar gargalos ou demora das solues. 3. Gerncia. Na gesto pela qualidade, gerenciar significa liderar e no impor ou controlar. Liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar objetivos, 8

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir

Gesto Empresarial I as pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educao e o autoaperfeioamento de cada pessoa. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. informar, transformar grupos em equipes integradas e autnomas. 4. Melhoria contnua. A organizao precisa estar aberta s rpidas mudanas na sociedade, na tecnologia e s novas necessidades dos clientes. O aperfeioamento contnuo (kaizen) conduz organizao que se ultrapassa a cada momento. Quando a organizao oferece mais do que lhe cobrado, ganha a admirao de todos. 5. Desenvolvimento das pessoas. Os funcionrios buscam espao e oportunidades na organizao para demonstrar suas aptides, capacidade profissional e reconhecimento. Ao satisfazer aspiraes e necessidades das pessoas, a organizao multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas. 6. Disseminao de informaes. Todos os pIanos, metas e objetivos devem ser de conhecimento comum dentro da organizao. A participao coletiva nas decises implica ao coletiva em busca dos resultados. 7. No aceitao de erros. A busca da perfeio deve ser uma preocupao constante e o padro de desempenho deve ser nenhum erro. Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar dos administradores e funcionrios. Custa mais barato prevenir do que corrigir. Fazer certo pela primeira vez e fazer cada vez melhor na seqncia. A avaliao de cada etapa importante, pois quanto mais avanado o projeto com erro, mais oneroso ele se torna. Quanto antes se descobrir o erro, tanto melhor 8. Constncia de propsitos. A definio de propsitos e objetivos deve ser feita por meio de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiana e convergncia de aes na organizao. Constncia e perseverana so fundamentais. 9. Garantia de qualidade. A documentao escrita e acessvel fundamental para que se saiba qual o caminho a percorrer e qual o caminho percorrido. preciso investir em planejamento, organizao e sistematizao de processos. 10. Gerncia de processos. As barreiras 9

Gesto Empresarial I hierrquicas e departamentais devem ser eliminadas para facilitar a realizao de mudanas. A gerncia de processos deve utilizar o conceito de cadeia-fornecedor para eliminar barreiras entre as reas da empresa, promovendo integrao e eficincia no resultado final.

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