TOC: Um Toque

Adail Muniz Retamal
Solutions Architect Borland Latin America
adail.retamal@borland.com

Agenda
Por Que Melhoria de Processos? TOC
Origem Conceitos Fundamentais Principais Ferramentas

O Método Socrático TOC, Agile & CMMI TOC & Nós Conclusão

Por Que Melhoria de Processos?

O Caminho da Roça
Depois de muitas pisadas torna-se o caminho “natural” Seu destino é conhecido e tido como seguro Não requer muito pensamento; apenas siga-o

Por Que Melhorar?
2ª Lei da Termodinâmica
Lei da Entropia: “A entropia total de um sistema termodinâmico isolado tende a crescer com o tempo, aproximando-se de um valor máximo” “A energia tende a se dispersar” “A coerência tende a desmoronar em incoerência” “Nivelar por baixo”
Laranja podre colocada numa caixa de laranjas boas

“Se deixarmos as coisas do jeito que estão, a tendência é só piorar”
Gaveta de roupas, quarto das crianças, ...

O nível de energia está relacionado ao nível de organização Quanto mais energia, mais organização Para melhorar a organização de um sistema, necessita-se injetar energia nele, isto é, realizar trabalho sobre ele

TOC .

cientista. Gerência de Projetos. Goldratt Educador.1984) Os conceitos. Vendas. Contabilidade.Theory Of Constraints Teoria das Restrições Elaborada pelo físico israelense Eliyahu M. Saúde . TI. filósofo. princípios e ferramentas foram aplicados inicialmente à Manufatura (fábricas) Posteriormente foi estendida para Marketing. visionário e líder de negócios Exposta inicialmente em “A Meta” (The Goal . autor.

reproduzível e governado por um conjunto de leis e regras que outros são capazes de aprender e entender .Teoria das Restrições Pretende tornar o gerenciamento de arte em ciência De uma atividade que é muito dependente do dom individual Que é irreproduzível e quase impossível de transferir para outros Em algo que é estruturado.

mas um conjunto de coisas conectadas por relações de causa e efeito. numa organização. e então tentar mudar suas causas . digamos. estão interconectados Não uma coleção eclética de fenômenos independentes. chegar a conclusões com relação às causas de um fenômeno em particular. digamos – uma falha.Causa e Efeito O princípio básico da TOC é que todos ou a maioria dos fenômenos que encontramos. clara e facilmente reconhecíveis É por uma razão (ou uma causa) que os resultados particulares foram conseguidos E nós somos perfeitamente capazes de entender tal relacionamento causal Isto significa que alguém pode analisar a realidade.

Como. Onde Oferece ferramentas para: Organização do pensamento Eliminação de conflitos Planejamento Melhoria de processos Compreende a complexidade da psicologia humana e faz amplo uso do método Socrático para buscar soluções e conquistar a aceitação das pessoas Existem cursos oficiais e certificação (Jonah) As idéias são encontradas nos livros.TOC: O Que. . que em sua maioria são escritos no estilo de novelas ...

pessoa etc. 4 Cap: 20 u/h Produto . 3 Cap: 15 u/h Restrição (Gargalo) Máq. com relação à sua meta global Gargalo: Quando uma restrição é um componente físico (equipamento.) Maté Matéria Prima Máq. 1 Cap: 20 u/h Máq. 2 Cap: 30 u/h Máq.Definições Restrição: Qualquer componente que limita um sistema de atingir um desempenho maior.

au/Services/demoprojectM.htm .com.Demonstração http://www.tocca.

Desafio ao Senso Comum Ótimos locais não necessariamente contribuem para o ótimo global! Melhore! Melhore! Melhore! Melhore! A resistência destas correntes é praticamente a mesma! .

ou Simbiose: Parasitismo A associação é desvantajosa ou destrutiva para um dos organismos e benéfica para o outro (+ −) Mutualismo A associação é vantajosa para ambos (+ +) Comensalismo Um membro da associação se beneficia. enquanto o outro não é afetado (+ 0) Amensalismo A associação é desvantajosa para um membro.Desafio ao Senso Comum Tipos de Relacionamentos. enquanto o outro não é afetado (− 0) Soluções ganha-ganha são as melhores! Por quê? .

As Três Perguntas Fundamentais Chegada 2) Para o que mudar? 3) Como causar a mudança? Partida 1) O que mudar? .

se iludindo que está “fazendo seu trabalho” Todos tendemos a nos concentrar nas atitudes corretivas que sabemos como tomar. uma vez corrigidos.1) O Que Mudar? Partida Não podemos resolver todos os problemas de uma vez Mas é importante fazer uma lista dos Efeitos InDesejáveis EID’s (UDE’s – UnDesireable Effects) Quais são os principais problemas (raízes)? Aqueles que. causarão um grande impacto no resultado Não ficar tentando corrigir todo e qualquer “probleminha”. mas não necessariamente nos concentramos nos problemas que devemos corrigir e nas ações necessárias para corrigir tais problemas Qual é o ponto de partida? .

fagulhas elétricas. se o pior acontecer.Exemplo de Lista de EIDs Um posto de gasolina oferece um alto risco de incêndio Alguns fatos: Temos combustível Temos ignição (cigarros. temos um incêndio E agora? Qual a relação entre esses efeitos indesejáveis? . celular?) Temos oxigênio (do ar) E.

ARA – Árvore da Realidade Atual (CRT – Current Reality Tree) 10 Temos um incêndio 20 Temos combustível 30 Temos oxigênio 40 Temos ignição .

não vamos cair na armadilha de tentar imediatamente lutar com a questão de “como causar a mudança” Devemos primeiro esclarecer para nós mesmos: para o que mudar? Caso contrário. as simples talvez Qual é o ponto de chegada? .2) Para O Que Mudar? Chegada Uma vez que um problema principal foi identificado. a identificação dos principais problemas só levará ao pânico e ao caos Temos que construir a lista dos Efeitos Desejáveis – ED’s (DE’s – Desireable Effects) Qual é a meta? Temos que construir soluções simples e práticas Soluções complicadas não funcionam.

desligar o motor e o celular) .ARF – Árvore da Realidade Futura (FRT – Future Reality Tree) 10 Não temos um incêndio 20 Temos combustível 30 Combustível não está em contato com o oxigênio 40 Temos medidas contra a ignição (proibir fumar.

3) Como Causar a Mudança? É uma questão mais psicológica do que técnica Como vencer a inércia das pessoas / organização? Como desenvolver soluções simples? Qual o caminho para ir do ponto de partida para o de chegada? .

Processo de Mudança Melhoria é Mudança é percebida como dá origem só pode ser superada por Ameaça à Segurança Resistência Emocional Emoção Maior A Emoção do Inventor! .

Verbalização do Problema (Metade do Caminho Para a Solução) Requisitos Necessidades Pré-Requisitos Premissas Vontades Permitir alterações no escopo Meta Objetivo Terminar um projeto com sucesso Construir o que o cliente quer Conflito Entregar dentro do prazo e orçamento Não permitir alterações no escopo .

Lógica de Blocos Objetivo Meta Requisito Necessidade Pré-requisito Vontade Bloco Lógico 1 B D A Implicações lógicas Conflito C D’ Bloco Lógico 2 .

Tipos de Conflitos Objetivo Requisito Pré-requisito B A C D Opções Mutuamente Exclusivas Não D Objetivo Requisito Pré-requisito Alguma qtde de D Disponibilidade Limitada B A C Alguma qtde adicional de D .

que logo se deterioram em perde-perde D’ A nuvem fornece um processo para resolução de um problema Encontrar soluções nas quais as necessidades dos dois lados são satisfeitas A injeção de um outro processo ou condição “evapora” o conflito Soluções ganha-ganha Vantagens: Ajuda a pensar naquilo que é realmente importante Verbalizar o que sabemos intuitivamente é a base para melhorar a comunicação e construir os próximos passos Sem ela tende-se a pensar apenas no que se quer (vontade própria) Ajuda a pensar também no que se deve fazer para si mesmo .Diagrama de Resolução de Conflitos Formas típicas de resolução de conflitos: B D A Compromissos (cada um cede um pouco) C Imposição de soluções (braço de ferro) Desistência (bater em retirada) Todas são perde-ganha.

Como Eliminar o Conflito? Questione as implicações entre os requisitos (necessidades) e os pré-requisitos (vontades) Principalmente aquela que mais lhe “incomoda” Use a palavra “realmente” nas ligações Proponha “injeções” que anulem um dos pré-requisitos Objetivo Meta Requisito Necessidade Pré-requisito Vontade B D A Desafiar as implicações C D’ .

Requisitos e Tipos de Processos (Por Que Não Permitir Alterações no Escopo?) Esforço gasto com requisitos Em Cascata Iterativo Incremental Tempo .

Evaporando Nuvens e Resolvendo Conflitos Requisitos Necessidades Pré-Requisitos Premissas Vontades Permitir alterações no escopo Meta Objetivo Terminar um projeto com sucesso Construir o que o cliente quer Conflito Entregar dentro do prazo e orçamento Não um permitir Adotar processo alterações no de desenvolvimento incremental e iterativo escopo .

Processo de Melhoria Contínua 1: Identificar a restrição do sistema 2: Decidir como explorar ao máximo a restrição 3: Subordinar tudo à decisão acima Não permitir que a iné inércia cause uma restriç restrição no sistema! sim 5: A restrição foi quebrada? 4: Melhorar (elevar) a restrição .

pode-se focar na causa e não nos sintomas Para saber para onde ir Desenhamos a Árvore da Realidade Futura – ARF (ou no inglês. senão seu desempenho seria infinito Muito poucas restrições. “Future Reality Tree” – FRT) . senão ele seria instável e cessaria de existir O objetivo é identificar o(s) problema(s) raiz(es) Assim.1) Identificar a restrição do sistema Todo sistema possui: Pelo menos uma restrição.

por definição.2) Proteger a restrição Já que a restrição foi identificada e. temos que garantir que ela não ficará ociosa Precisamos cuidar da “fila de entrada” desta restrição para que ela não fique vazia Temos que decidir como explorar ao máximo a restrição . é ela quem dita a produção final.

o resultado será um acúmulo de estoque desnecessário na frente da restrição O estoque (inventário) intermediário geralmente tem um alto custo Dessa forma conseguimos garantir um ótimo equilíbrio entre produtos acabados e estoque intermediário Manter um estoque de um pouco mais de 15 unid./hora . 2 Cap: 30 u/h Máq.3) Submeter tudo ao ritmo da restrição O ritmo da restrição ditará o ritmo do restante da cadeia dependente Se os processos anteriores à restrição operarem em sua capacidade nominal. 3 Cap: 15 u/h Restrição (Gargalo) Máq. 1 Cap: 20 u/h Máq./hora Maté Matéria Prima Máq. 4 Cap: 20 u/h Produto Estas máquinas podem operar a taxas menores que suas capacidades nominais Esta máquina certamente operará a uma taxa de 15 unid.

4) Elevar a restrição Agora que temos a cadeia sincronizada com a restrição. o que podemos fazer para aumentar o desempenho do sistema? Comprar outra máquina? Colocar mais gente? Trabalhar em turnos? Horas extras? Cada ganho obtido na restrição será um ganho para todo o sistema Aqui sim o ótimo local reflete o ótimo global! .

1 Cap: 20 u/h Restrição (Gargalo) Máq. começar tudo de novo Ao elevar a restrição. 3 Cap: 15 u/h Máq. certamente sua capacidade agora não mais restringe a saída do sistema A restrição “moveu-se” para outro componente Pode acontecer da restrição agora não ser mais interna Maté Matéria Prima Máq.5) Se a restrição for quebrada. 4 Cap: 20 u/h Restrição (Gargalo) Produto Compramos uma nova máquina! . 2 Cap: 30 u/h Máq. 5 Cap: 15 u/h Máq.

Código Código OK OK Implantação? Teste Teste de de Aceitação Aceitação Teste Teste de de Sistema Sistema Testes? Teste Teste de de Unidade Unidade . Desenv.Onde Está Sua Restrição Hoje? Requisitos? Modelagem? Construção? Idéia Idéia Erro Análise Análise Erro Projeto Projeto Erro Desenv.

O Método Socrático .

um veneno fatal . “A Morte de Sócrates”. Grécia: 469 – 399 BCE Filho de escultor e de parteira Soldado de Infantaria na Guerra do Peloponeso O Oráculo de Delphos disse que ele era o homem mais sábio da Grécia “Se isso é assim. Platão instruiu Aristóteles Num julgamento armado e polêmico. 1787 Museu de Arte Metropolitana de New York Γνώθι Σεαυτόν Seu principal discípulo foi Platão.” Jacques-Louis David.Um Filósofo Chamado Sócrates Atenas. quem escreveu vários livros com os famosos diálogos de Sócrates Posteriormente. é porque tenho consciência da minha própria ignorância. tendo que ingerir cicuta. foi condenado à pena de morte.

mas questiona as nossas Faz-nos examinar detidamente as coisas.Método Socrático Qual vale mais: uma pergunta ou uma resposta? Uma resposta interrompe o processo de pensar Uma pergunta é um convite a continuar esse processo Sócrates considerava-se como “uma parteira de idéias” (derivando daí o nome Maiêutica) Seu método não oferece percepções. fazer descobertas surpreendentes Desafia os conceitos pré-concebidos e o “senso comum” . às vezes. conclusões ou opiniões. considerar alternativas e.

O Mito da Caverna Sol Ecos .

TOC. Agile & CMMI .

Isto é. Responder às mudanças mais que seguir um plano.org .” http://www. Através deste trabalho passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas. fazendo-o e ajudando outros a fazê-lo. Software que funciona mais que documentação detalhada. embora haja valor nos itens do lado direito. Colaboração do cliente mais que negociações contratuais. nós valorizamos mais os do lado esquerdo.O Manifesto Ágil “Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software.agilemanifesto.

Foco Melhoria Contínua do Processo Gerência Quantitativa Áreas de Processos Inovação e Implantação Organizacional Análise e Prevenção de Defeitos Gerenciamento Quantitativo do Projeto Performance do Processo Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração de Produtos Verificação Validação Foco no Processo Organizacional Definição do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gerência Integrada de Projeto Gerência de Riscos Análise e Tomada de Decisão Ambiente Organizacional para Integração Formação Integrada de Equipes Gerência Integrada de Fornecedores Gerência de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoramento e Controle de Projeto Gerência de Acordos com Fornecedores Medição e Análise Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerência de Configuração Produtividade Qualidade 3 Definido Padronização do Processo 2 Gerenciado Gerência Básica de Projetos 1 Inicial Risco Retrabalho .TOC e CMMI Critical Chain Project Management (CCPM) Nível 5 Em Otimização 4 Gerenciado Quantitativam.

Foco Melhoria Contínua do Processo Gerência Quantitativa Áreas de Processos Inovação e Implantação Organizacional Análise e Prevenção de Defeitos Gerenciamento Quantitativo do Projeto Performance do Processo Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração de Produtos Verificação Validação Foco no Processo Organizacional Definição do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gerência Integrada de Projeto Gerência de Riscos Análise e Tomada de Decisão Ambiente Organizacional para Integração Formação Integrada de Equipes Gerência Integrada de Fornecedores Gerência de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoramento e Controle de Projeto Gerência de Acordos com Fornecedores Medição e Análise Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerência de Configuração Produtividade Qualidade 3 Definido Padronização do Processo 2 Gerenciado Gerência Básica de Projetos 1 Inicial Risco Retrabalho .TOC e CMMI Processos de Pensamento e 5-Passos p/ Melhoria Contínua de Processo Nível 5 Em Otimização 4 Gerenciado Quantitativam.

TOC & Nós .

somos seres bio-psico-sócio-espirituais Biológico: nosso corpo e seus processos físico-químicos Psicológico: nossa personalidade. emoções. pensamentos Social: nossa necessidade inerente de estarmos conectados a nossos parceiros. alguém que nos é similar Espiritual: nossa necessidade final de estarmos conectados a alguma inteligência superior. composto de muitos sistemas e processos simultâneos De certa forma.Nossas Restrições Uma pessoa é um microcosmos complexo. alguém maior que nós Em cada um desses aspectos encontramos certas restrições em nós mesmos .

Pirâmide de Necessidades de Maslow Necessidades de Auto-Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Abraham Harold Maslow 1908-1970 Necessidades Fisiológicas .

TOC em Casa Requisitos Necessidades Pré-requisitos Premissas Vontades Pais querem ficar em casa Meta Objetivo Pais precisam descansar Ser uma família feliz Filhos precisam encontrar os amigos Conflito Filhos querem sair .

TOC em Casa Requisitos Necessidades Pré-requisitos Premissas Vontades Pais querem ficar em casa Meta Objetivo Pais precisam descansar Ser uma família feliz Filhos precisam encontrar os amigos Conflito Deixarquerem os filhos Filhos saí saírem com amigos sair confiá áveis confi veis .

Conclusão TOC ajuda a responder as três perguntas fundamentais: O Que Mudar? Aponte os principais problemas! Para O Que Mudar? Construa soluções simples e práticas! Como Causar a Mudança? Induza as pessoas apropriadas a inventar tais soluções! Ela oferece e usa ferramentas bastante eficazes: Processos de Pensamento Evaporação de Nuvens Cinco Passos para Melhoria Contínua de Processo Método Socrático TOC pode ser aplicada em contextos bem diversos (incluindo nossas vidas pessoais) e em conjunto com outras iniciativas de gerenciamento (CMMI. TQM. etc. JIT.) . Lean. Six Sigma.

com .Ferramenta para Desenhar os Diagramas http://www.transformation-logictree.

Anderson Visite http://www. de Richard Klapholz & Alex Klarman Ágil.goldratt. de David J.yahoo.com/group/TOC-Brasil Comece a TOCar! ☺ .com Leia “À Maneira de Sócrates”.groups. FDD.agilemanagement.net Inscreva-se em http://br.Como Aprender Mais? Leia todos os livros do Goldratt que puder! Visite o site www. de Ronald Gross Vendas: Leia “The Cash Machine – Using the Theory of Constraints for Sales Management”. GP: Leia “Agile Management for Software Engineering Applying the Theory of Constraints for Business Results”.

O Fim (do Começo.retamal@borland...com .) Valeu! Adail Muniz Retamal adail.

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