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Propriedade Ttulo Coordenao Tcnico - Pedaggica Coordenao do Projecto Autor Capa Arranjo Grfico Edio

Instituto de Emprego e Formao Profissional Aprovisionamento e Gesto de Stocks Departamento de Formao Profissional Tecnoforma Dra. Snia Morgado Tecnoforma Tecnoforma 1. Edio

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I E F P

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou acesso sem o consentimento prvio, por escrito, do IEFP ou da UA. Produo apoiada pelo Programa Operacional Formao Profissional e Emprego, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu

ndice
Objectivos Pr-Requisitos Resumo 5 7 9

Unidadade Didctica 1 Logstica


Introduo Actividades Logsticas Aprovisionamento Compras Fornecedores Aprovisiona-mento, Logstica e Estratgia 11 13 18 20 21 22 32

Unidade Didctica 2 Gesto de Stocks


Conceitos Fundamentais A Procura Conceito de Stock Modelos de Classificao ABC Modelo de Gesto de Stock Quantidade Econmica Encomendada Just in Time Valorizao das Existncias 37 39 40 42 44 46 49 50 60

Unidade Didctica 3 Armazenagem


Modelos Operacianaos de Armazenagem 63 66
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Posicionamento Aleatrio

67 73

Bibliografia

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OBJECTIVOS
Descrever os elementos principais da logstica e da gesto de stocks; Identificar os grandes objectivos da logstica e da gesto de stocks; Enunciar as actividades logsticas; Criar normas e modelos de gesto que contribuam para a eficcia e eficincia da organizao; Enumerar as vrias formas de gesto de stocks; Descrever as vrias medidas em cada uma das etapas do processo de gesto de stocks; Identificar a funo de aprovisionamento; Contextualizao da funo da logstica, do aprovisionamento e da gesto de stocks na estratgia da organizao Integrar os conhecimentos tcnicos que permitam a adequada eficincia na gesto de stocks

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PR-REQUISITOS
Exercer funes de direco, chefia, tcnicas ou administrativas com responsabilidade nesta rea; Ter formao acadmica igual ou superior ao 12 ano de escolaridade ou experincia profissional relevante e adequada na rea; Ter experincia de informtica na ptica do utilizador e alguma experincia com a utilizao de folhas de clculo.

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RESUMO
A gesto de stocks possibilita a gesto das necessidades de materiais a encomendar, qual o destino dessa encomenda e em que momento temporal dever ser efectuada. Nesta aco de formao apresentam-se as vrias formas como a empresa poder efectuar a gesto dos processos de compra, o registo das movimentaes em armazm, a valorizao das existncias, quer criando estruturas internas prprias e de acordo com a sua cultura institucional, quer recorrendo a empresas externas especializadas que organizem quer em termos de estrutura, quer em termos informticos a organizao.

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Unidade Didctica 1 Logstica

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Introduo
O que a Logstica
A logstica um sistema de actividades relacionadas entre si com o propsito de gerir a ordem dos fluxos materiais e do pessoal dentro e ao longo do canal logstico para se produzi determinado bem ou servio. Embora a logstica seja j dominada e utilizada h muitos anos, nomeadamente no sector militar, observa-se hoje em dia que so inmeras as empresas e organizaes, que procuram alterar a sua estrutura, as atitudes do seu pessoal e os seus sistemas de planeamento e controlo tendo em vista uma adaptao aos conceitos modernos de logstica
Figura 1
Mercado abastecedor
Seleco de Fornecedores Planeamento das Necessidades Gesto de Inventrio e Produo Previso da procura

Mercados

Circulao de Informao

Circulao de Materiais Compras Inventrio de matriasprimas Inventrio de produtos finais Processamento de encomendas

Fornecedores

Clientes

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Desafios da Logstica:
Aumento de custos de investimento proveniente de automao e informatizao; Sistemas de abastecimento mais integrados e complexos e ao mesmo tempo mais internacionais; Novas tecnologias com influncia em cada vez maiores parcelas do fluxo global dos materiais; Fraco ndice de aumento de rentabilidade produzido pelos elevados investimentos realizados em novas tecnologias de produo (pequenos aumentos de produtividade versus grandes investimentos); Aumento da concorrncia com maiores exigncias de qualidade servio/produto. Melhores LEAD TIME ou acordos JIT mais eficazes; Adopo cada vez maior das estratgias globais de qualidade envolvendo o produto, o servio ou informaes, etc.. Em suma, a Logstica assenta numa viso abrangente, que vai da estratgia tecnologia passando por temas de organizao e de processos, visando um relacionamento eficaz com os fornecedores e um servio de qualidade aos clientes internos.

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Etapas do Processo Logstico


Identificao dos bens e servios
Identificao unvoca Incluso em referncias agregadoras Definio de parmetros de planeamento e gesto Histrico preciso dos consumos Avaliao e catalogao Individual Em funo da famlia de artigos

2 Planeamento
Planeamento de Mdio e Longo Prazo Previso Requisitos: Tipificao dos consumos; Definio de modelos de previso; Configurao dos modelos; Execuo: Previso das necessidades; Estimativa dos custos de aquisio; Avaliao de prioridades Planeamento de Curto Prazo MRP Requisitos: Tipificao dos necessidades; Definio de modelos de planeamento; Configurao dos modelos; Definio de stock de segurana Definio de ponto de encomenda Tamanho do lote de aquisio Prazos de fornecimento Execuo: Previso das necessidades; Avaliao de prioridades; Monitorizao e Gesto do processo.

3 Necessidades: Sourcing versus Procurement


Sourcing Execuo do planeamento; Partilha de informao interna; Colaborao com os fornecedores; Avaliao de fornecedores;
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Gesto de contratos; Relaes com os fornecedores. Procurement Registo das necessidades Aprovao de necessidades Controlo oramental Recepo e aceitao de materiais e servios Facturao e pagamento

Gesto de Stocks

Planeamento e Monitorizao

4 Compras
A organizao das compras deve ter em conta quatro vectores essenciais que so: Perspectiva Financeira Maximizao do benefcio econmico. Eficincia Operacional Interna Elevado nvel de automatizao, controlo e monitorizao sobre a operacionalizao dos processos de acordo com os procedimentos definidos; Nvel de utilizao ptimo e alocao adequada dos recursos face s competncias exigidas para as actividades a desenvolver. Qualidade do Servio ao Cliente Interno Cumprimentos dos nveis de qualidade do servio ao cliente interno desenvolvendo esforos no sentido de minimizar os tempos de resposta; Melhoria dos nveis de satisfao do cliente interno garantindo a qualidade na aquisio de produtos e/ou servios solicitados. Eficcia do Relacionamento com os Fornecedores Assegurar a maximizao do benefcio econmico das condies contratuais a negociar Maior nvel de controlo sobre a natureza e prazo dos servios contratados potenciando a reduo de custos e nvel de risco.

5 Armazenagem
Inventrio Envolve gerir o nvel de inventrio para atingir o nvel de servio pretendido pelo cliente Planeamento e Monitorizao

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Manuteno centralizada do registo dos materiais Movimentos: Gesto electrnica integrada de movimentos de armazm e dos nveis de stock Gesto das Localizaes Definio de mtodos de reaprovisionamento automticos comuns (por exemplo: o ponto de encomenda)

6 Abastecimento
Histrico Valores e quantidades Gesto das prioridades Anlise do nvel de servio Referncias da necessidade interna Artigo Quantidade Local de entrega Data de solicitao Prioridade Requerente Objecto de Aquisio Validao das entregas Remetente Receptor Gesto dos pendentes Avaliao das necessidades internas Gesto das aquisies internas Definio de polticas de distribuio Transporte Avaliao dos custos envolvidos Definio e optimizao de rotas Programao das remessas

7 Consumo

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Actividades Logsticas
1 Servio ao cliente - engloba ter o produto certo para o cliente certo, no
local certo, nas condies certas e ao tempo certo, ao custo total mais baixo. Bons servios ao cliente implicam a satisfaas do mesmo. saber quanto e que deve ser encomendado aos fornecedores, e dos produtos finais quais e que iro ser transportados e quais e que ficaro retidos em cada mercado que a empresa serve. envolve gerir o nvel do inventrio para atingir o nvel de servio pretendido pelo cliente. uma comunicao excelente dentro de um sistema pode ser uma das formas de adquirir vantagens competitivas. Por exemplo, sistemas computadorizados de comunicao que ligam os fornecedores as actuais vendas dos clientes. Desta forma, os fornecedores podem actualizar-se acerca da procura e providenciar o abastecimento. o principal objectivo da gesto dos materiais e eliminar o manuseamento sempre que possvel, o que inclui a minimizao da distancia da viagem, nveis de inventrio, estragos, etc. Ao analisar o fluxo de materiais, a gesto dos mesmos poupa capital empresa.

2 Planeamento e previso da procura -

3 Gesto do inventario -

4 Fluxos de informao -

5 Manuseamento dos materiais -

6 Processamento das encomendas - e um sistema que engloba desde


o momento em que a organizao aceita as encomendas dos clientes, controlando o estatuto da encomenda e comunicando com os clientes acerca da mesma, e coloca-a disponvel ao cliente.

7 Embalamento - pode-se considerar uma forma de publicidade, alem de ser


uma forma de proteco e de conservao, na perspectiva da logstica.

8 Servio de suporte e as partes - todos os servios de suporte a linha


de produo e ps-venda.

9 Seleccao local da fabrica/armazm .e uma deciso estratgica que


afecta os custos de transporte das matrias-primas e de produtos acabados, o nvel de servio ao cliente e a velocidade de resposta. E necessrio considerar a localizao dos consumidores e dos fornecedores, os servios de transporte, a cooperao governamental,etc. organizao com o objectivo de servirem de suporte as operaes normais da empresa.

10 Procurement .e toda a aquisio de materiais ou servios fora da

11 Manuseamento do material retornvel .implica a movimentao de pequenas quantidades de bens do cliente para o produtor.
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12 Logistica inversa .remoas dos materiais desperdiados que sobraram da produo, distribuio, ou do processo de embalamento, para um local onde possam ser reciclados ou reutilizados. 13 Gestao do trfego e transporte .movimento dos bens e dos materiais desde o ponto de origem ate ao ponto de consumo. Pode ser realizado atravs do ar (avio), agua (navio),etc. o maior custo nas actividades logsticas.

14 Armazenagem e stockagem .permite a um artigo, aps a produo,


ser armazenado para consumo tardio. Pode ser perto do local onde e necessrio, ou transportado mais tarde. Vamos em seguida debruar-nos sobre as mais comuns funes logsticas na empresa.

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Aprovisionamento
Segundo estatsticas gerais, cerca de 65% do valor das vendas de empresas de produo referem-se a custo dos materiais, pelo que a funo aprovisionamento tem vindo a destacar-se pela sua importncia e necessidade. Desta forma, para garantir a disponibilidade dessas existncias no momento certo, e necessrio, por um lado, ter um sistema logstico de abastecimento eficaz e, por outro, constituir stocks de artigos que, na sua falta, possam comprometer o pleno funcionamento da empresa. Tradicionalmente, nas pequenas e mdias empresas (PME),esta funo de compras e assegurada pelo patro (para os materiais de maior valor)e por encarregados (para o restante tipo de material). Parte do trabalho burocrtico pode, ainda, ser realizado por assistentes administrativos. No entanto, como e obvio, no ser este tipo de organizao que conduzira a maior rentabilidade da empresa, pelo que a funo deve ser confiada, cada vez mais, a profissionais que garantam um elevado nvel de servio, com uma paralela reduo de custos, o que envolve tcnicas especificas e pessoal devidamente qualificado. O facto de se colocar a disposio da empresa os materiais necessrios conduz, numa primeira fase, a funo Compra, ou seja, o conjunto de operaes que permitira a aquisio na altura certa, na quantidade certa e na qualidade desejada e ao menor custo de todos os materiais necessrios ao desenvolvimento da actividade comercial da empresa. Numa segunda fase, implica a definio de quais e em que quantidades os materiais que, por diversas razoes (quantidades mnimas de encomenda impostas pelos fornecedores, quantidades econmicas de encomenda, lead time dos fornecedores, oscila coes de consumo/procura, especulaes de mercado, etc),s permitem ao aprovisionamento colocar aqueles materiais a disposio da empresa, em tempo til, na quantidade e qualidade desejadas mediante a constituio de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gesto. O aprovisionamento compreende, assim, as funes de compras e de gesto e organizao: recepo qualitativa e quantitativa e a gesto fisica, administrativa e econmica dos stocks . Assim, aprovisionamento e o termo integrador de duas funes-base: a funo compra e a funo Gestapo de stocks .

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Compras
As compras ocupam-se de todo o circuito logstico caracterstico de uma aquisio: -Recepo do pedido de compra; -Preparao da compra (sondando o mercado e os vrios fornecedores disponveis de forma a garantir a satisfaas das necessidades no tempo oportuno, nas quantidades certas e ao menor custo); -Realizao da compra, envio da encomenda para o fornecedor, controlo do prazo de entrega (lead time ); -Recepo e conferencia, quantitativa e qualitativa, da mercadoria -Distribuio ou disponibilizao do material ao cliente (interno ou externo),com a respectiva emisso de factura (ou outro documento de venda e/ou de transporte); -Conferencia de facturas, confrontao das quantidades recebidas com as quantidades encomendadas e com as quantidades referidas no documento de transporte (guia de remessa ou de transporte) do fornecedor ou transportador, bem como verificao de outras condies contratuais (prazo, preo dos artigos e servio, qualidade, etc). Os objectivos de um sector de compras podem ser, assim, resumidos no seguinte: -Manter elevados padres de qualidade dos materiais, baseados na sua aplicao e concepo; -A procura de materiais ao mais baixo custo, em consonncia com a qualidade e servio pretendidos pela empresa; -A garantia de continuidade de fornecimento, de forma a cumprir o planeamento de produo (no caso de empresas produtoras) ou os nveis de servios prestados (empresas prestadoras de servios, distribuio, etc); -Praticar os pontos atrs referidos com o mnimo investimento em stock de materiais de forma segura e com vantagens econmicas; -Evitar duplicao, desperdcio e obsolescncia dos materiais; -Manter a posio competitiva da empresa, com uma constante motivao para os resultados, principalmente no que se refere a materiais; -Analisar periodicamente outras possibilidades de fornecimento e custos de aquisio dos artigos mais comprados; -Sondar continuamente o mercado em busca de soluces, produtos e servios novos e alternativas cuja adopo permita melhorar a eficincia da empresa e seus resultados.
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Fornecedores
A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam directamente a qualidade do produto final. O Processo de Avaliao dos Fornecedores compreende um conjunto de anlises e respectivas concluses, de diferente mbito, mas que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade. O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliao de trs departamentos da empresa-cliente: Departamento de Engenharia, para estudo e classificao do produto; Departamento de Compras, para definio das condies contratuais; Departamento da Qualidade, para analise e aprovao das condies organizacionais da funo qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a qualidade desejada. A anlise completa da prestao global de uma empresa fornecedora passa por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatro reas: 1 2 3 4 Estrutura e Condies Organizativas Condies Contratuais Rendimento do Fornecimento Capacidade Tcnica e Tecnolgica

A anlise do fornecedor passa por uma classificao da sua prestao, atravs de sistemas simples de demeritagem.

Exemplo de Avaliao de fornecedores


30 10 50 100 10 Absoluta 8 8 5 5 Empresa A Ponderada 2,4 0,8 2,5 0,5 6,2 Absoluta 6 6 9 7

rea 1 rea 2 rea 3 rea 4

Peso (%)

Empresa B

Ponderada 1,8 0,6 4,5 0,7 7,6

A avaliao do servio dos fornecedores est, obviamente, intimamente associada avaliao dos fornecedores, merecendo uma dedicao constante do Aprovisionamento.

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A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias para classificar peas ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizador do produto.

Categoria zero
Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.

Categoria 1
Unidades ou lotes com anomalias secundarias e que permitem a sua utilizao sem qualquer interveno de reparao. Lote aprovado mas sob condio.

Categoria 2
Evidencia de anomalias e que requerem interveno de recuperao ou reparao. Lote sujeito a triagem ou reparao.

Categoria 3
Evidencia de defeitos crticos e que originam recusa de utilizao. Lote rejeitado.

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Mtodos de Avaliao: Mtodo 1


Este mtodo refere-se a entrada de materiais ou mercadorias e no entra em linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o coeficiente ou ndice de qualidade e unicamente funo da importncia do defeito, e no do nmero ou da percentagem de pecas defeituosas. Cada categoria tem um factor de ponderao especfico. Assim, para a categoria zero, o factor de ponderao ser 1, para a categoria 1, o factor de ponderao ser 5, para a categoria 2, o factor de ponderao ser 30 e, para a categoria 3, o factor de ponderao ser de 100. Exemplo Admita-se um conjunto de 17 lotes recepcionados durante um certo perodo de tempo em anlise. 3 lotes classificados como categoria zero (factor 1) 10 lotes classificados como categoria 1 (factor 5) 3 lotes classificados como categoria 2 (factor 30) 1 lote classificado como categoria 3 (factor 100) Ou seja, 3 x 1 =3 10 x 5 =50 3 x 30 =90 1 x 100 =100

?=243

O ndice de qualidade e, ento, calculado do seguinte modo:


IQ = 101 IQ = 101 SC0 x f0 + SC1 x f1 + SC2 x f2 + SC3 x f3 243 17 SC IQ = 86,7

Logo,

<=>

Em que: SC 0 -soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas; SC 1 -soma ponderada de lotes com anomalias secundarias; SC 2 -soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes; SC 3 -soma ponderada de lotes com defeitos graves ou crticos; SC -soma de todas as entradas para o perodo de calculo; f 0 ...f 3 -factores de ponderao.

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Mtodo 2
Este mtodo entra em considerao com o nmero de unidades com anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este mtodo de analise e valorao e, portanto, independente da cadncia dos
Classificao de unidades defeituosas Com efeitos secundrios Com defeitos principais e com necessidades de recuperao Letra Classe M A R Factor de Ponderao 0,02 5 15

Com efeitos crticos, dando origem a imediata rejeio

fornecimentos
IQ = 1 M x factorM + A x factorA n R x factorR x 100

O ndice de Qualidade calculado a partir da frmula


Lote (unidades) 2.000 Amostra (unidades) 80 Defeitos Amostra 3m 5a Defeitos Lote 140 A 75 M

3.500 5.000

125 125

IQ = 1

75 x 5 + 140 x 15 10.500

0 x 0,02

x 100 = 74,4

Exemplo, A partir dos mtodos utilizados para determinao do ndice de qualidade, os


Cla sse A B C IQ 96 a 100 90 a 95,9 Caracterizao Fornecedor qualificado sem limitaes Apto, mas a necessitar melhorias de pequena dimenso Inapto e a requerer alteraes profundas Classificao Qualidade VARIVEL DEFICIENTE

CONSISTENTE

0 a 89,9

fornecedores so classificados de acordo com a seguinte tabela:

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tica e Fornecedores Polticas de Compras com Fornecedores


Um dos aspectos caractersticos da funo, que frequentemente preocupa os seus responsveis directos e os responsveis de empresa, prende-se com a tica a seguir no relacionamento com os vrios agentes envolvidos. Em toda a parte, das empresas mais pequenas e familiares aos grandes grupos industriais, a questo da tica entre o pessoal ligado funo aprovisionamento, um aspecto que tem vindo a ser amplamente tratado quase sempre no mbito restrito das empresas. As matrias relacionadas com a atitude e o relacionamento para com os agentes externos quando se desenrolam os processos de aprovisionamento, so largamente debatidas no seio dos grupos de trabalho, quer atravs de programas de formao do tipo comportamental, quer atravs de debates ou outro tipo de aces de sensibilizao. Em suma, o que se pretende com tais aces que cada elemento integrado na funo, adopte em todas as circunstncias um procedimento correcto para com os agentes externos igualmente envolvidos, na defesa do bom nome da organizao que representa e do seu prprio. Em concreto, a questo da tica em aprovisionamento ou da falta dela, pode acarretar para a empresa ou organizao, graves problemas de ordem legal se no forem observados os princpios geralmente adoptados. Quer isto dizer, por outras palavras, que podem surgir problemas nomeadamente de : Aliciamento por agentes externos; Aceitao de ofertas de favores ou em espcie; Favorecimento ilegal em processos de concurso; Acordos de preos com compensao para o comprador; Alterao das especificaes tcnicas do produto; Alterao de cadernos de encargos entre outros. As prticas de corrupo so felizmente muito frequentes em todo o mundo e, tal como dissemos, ocorrem tanto nas pequenas como nas grandes organizaes. So punidas pelo foro criminal, e as vrias legislaes de cada pas, tm vindo a tornar-se progressivamente mais duras no combate a este fenmeno social. A corrupo tanto pode surgir na forma activa como na forma passiva, consoante o caso. Pode ter origem no interior da empresa ou ser proveniente do exterior. No entanto, tal s sucede, quando os agentes da funo no so capazes de manter uma atitude firme face ao problema da tica profissional em aprovisionamento, pelo que, a mesma debatida com frequncia entre os grupos de trabalho.

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Vejamos em pormenor cada um dos casos que surgem com maior frequncia: -Aliciamento por agentes externos mais frequente nas pequenas organizaes e ocorre muito em processos normais de compra em que, um agente do fornecedor alicia o agente do comprador com ofertas em valores ou em espcie, afim de conseguir efectuar a venda. Apesar de ser a mais comum das faltas de tica em aprovisionamento, pode envolver somas significativas e muitas vezes uma situao que se prolonga por muito tempo sem ser detectada. Pode igualmente ocorrer de forma oposta isto , ser o agente comprador a propor o favorecimento. Esta situao e menos comum j que, apresenta um elevado risco para o agente corruptor. -Aceitao de ofertas de favores ou em espcie Esta situao ocorre igualmente com grande frequncia em todo o tipo de organizaes. Tornou-se mesmo numa prtica comum oferecer prendas em pocas determinadas como o Natal por exemplo. O reconhecimento por parte das organizaes, de que tal prtica poderia ser utilizada at como elemento de marketing a favor das mesmas levou a que se estabelecessem limites para os valores das ofertas dentro dos quais, a organizao no coloca entraves a que sejam aceites pelos seus agentes. No entanto, nem sempre as coisas se apresentam deste modo e sucede que os agentes de aprovisionamento so obsequiados com ofertas de elevado valor muitas vezes at materializadas em dinheiro ou outro tipo de favores. Esta situao difere da anterior por ocorrer quase sempre de forma mais clara e por vezes com aparncia quase institucional. um tipo de corrupo muito difcil de provar pois assume um aspecto inofensivo e beneficia do facto de ambos os agentes, poderem sempre alegar que tudo foi feito vista de todos. prtica corrente por exemplo, os grandes laboratrios mdicos oferecerem viagens tursticas de elevado valor a mdicos ou outros tcnicos de sade, simulando tratar-se de congressos ou seminrios profissionais. Com isto pretendem to s em troca, receber dos mesmos, (quase sempre em posies de destaque nas organizaes de sade) adjudicaes de compra em exclusividade para os produtos que fabricam.

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Favorecimento ilegal em processos de concurso


Esta situao est a tornar-se progressivamente mais frequente e ocorre quase sempre nas grandes organizaes, sobretudo, em organismos estatais. Trata-se invariavelmente de grandes quantidades de fornecimentos que, pelo seu elevado valor global, carecem de ser submetidos a concurso entre os vrios potenciais fornecedores. As empresas principalmente, estabelecem procedimentos concretos para a realizao destes concursos, e frequente estarem presentes abertura das propostas vrios agentes da organizao, afim de evitar que a deciso seja tomada por uma s pessoa, ou por um grupo restrito de pessoas. Desta forma, qualquer tentativa de favorecimento com base em processos corruptos, tem mais dificuldade em obter xito. Nos organismos pblicos, devido ao carcter mais hierrquico destas organizaes, os processos nem sempre so to claros e pode suceder que a deciso de favor seja tomada por uma s pessoa, frequentemente a que ocupa um cargo de maior responsabilidade ou perto dele. Por tudo isto, nem sempre as propostas ganhadoras so as que apresentam maiores vantagens em preo e qualidade. Claro que, tratando-se de empresas, tal representa prejuzos directos por vezes significativos, razo pela qual, o controlo de abertura de propostas muito mais apertado. O mesmo no sucede porm com os dinheiros pblicos e desta forma, no sector pblico como j dissemos, que mais vezes ocorre este tipo de infraco tica de aprovisionamento. Porm, tanto num caso como noutro, o agente corrupto est normalmente bem posicionado para tomar decises de favor. O seu preo foi previamente estabelecido com o agente corruptor por forma a ser recebido posteriormente. Punindo a justia severamente este tipo de crimes, tem-se assistido a autnticas batalhas judiciais, onde nem sempre fcil provar que houve dolo, ficando muitas vezes os autores, ilibados de quaisquer acusaes.

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Acordos de preos com compensao para o agente do comprador


Este procedimento fraudulento igualmente contrrio tica de aprovisionamento. Um dos objectivos da funo exactamente procurar o melhor preo para o produto. Por melhor preo, subentende-se um preo vantajoso para a empresa em funo da qualidade do produto adquirido e das mais valias que pode proporcionar. Assiste-se algumas vezes porm, a situaes em que um dos intervenientes prope um acordo de preo mais elevado, e cujo diferencial reverte quase sempre a favor do agente comprador e, em casos mais raros, a reverter para ambos. Este diferencial frequentemente pequeno mas, em face das elevadas quantidades do fornecimento e quase sempre respeitante a contratos prolongados, pode representar somas muito elevadas.

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Alterao das especificaes tcnicas do produto


Esta irregularidade verifica-se normalmente em fornecimentos para a indstria transformadora ou em empreitadas de construo. uma situao que envolve os agentes de ambas as partes que, de forma fraudulenta acordam em alterar as caractersticas tcnicas do produto, por forma a que o seu custo de produo seja mais baixo,. Desta maneira, conseguem-se diferenciais significativos nos preos totais do fornecimento, que acabam por reverter para os agentes do vendedor e do comprador. uma irregularidade que pode vir a ter consequncias muito graves principalmente quando se trata de materiais de construo ou montagens industriais. Muitos acidentes graves tm ocorrido em todo o mundo, acabando por se concluir mais tarde, que houve fraude nos fornecimentos de materiais com alterao deliberada das suas especificaes tcnicas. Por isso mesmo as inspeces tcnicas, sobretudo no sector de obras pblicas, so cada vez mais exigentes e rigorosas acabando em muitos casos por desvendar e desmantelar atempadamente muitos conluios fraudulentos deste tipo. Surgem todavia, situaes muito complexas em que as provas conclusivas da fraude so difceis de obter.

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Alterao em cadernos de encargos


Tem alguma analogia com o caso anterior pois quase sempre da alterao de especificaes tcnicas que se trata. Neste caso concreto a diferena reside em que as especificaes tcnicas so alteradas de forma muito subtil por vezes at, imperceptvel aos olhos dos agentes fiscalizadores mais atentos. Esta aco fraudulenta, conta habitualmente com a cobertura de vrios agentes tanto de uma, como da outra parte. A ocorrncia deste tipo de infraco por demais evidente em grandes projectos de obras pblicas, e ampla e frequentemente divulgada pelos rgos de comunicao social. Infelizmente, tambm muito difcil apurar responsabilidades individuais nestes casos pelo que, na maioria das vezes os infractores ficam impunes. Como temos vindo a afirmar, a funo aprovisionamento deve ser considerada da maior importncia no conjunto das funes de gesto de uma empresa, ou mesmo de uma organizao pblica. As caractersticas de globalidade que hoje assumem os mercados, o elevado risco que por vezes representa o aprovisionamento, os novos conceitos de gesto de stocks (de que falaremos adiante) e muitos outros factores, transformaram por completo o mbito desta funo. Os quadros da empresa tm forosamente de estar preparados tecnicamente para responder a todas as exigncias da funo. Muita dessa preparao comea dentro da prpria empresa e refora-se medida que as opes estratgicas vo sendo discutidas em conjunto com os responsveis das vrias reas. Efectivamente, somos de opinio que a principal preparao tcnica para a funo aprovisionamento, embora requerendo preparao acadmica adequada, no dispensa um profundo sentir daquilo a que vulgarmente se designa por cultura de empresa. Existindo da parte dos profissionais deste sector, uma identificao perfeita com os objectivos estratgicos da empresa, acreditamos que, grande parte dos problemas que hoje se colocam funo acabam por ser mais facilmente ultrapassados.

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Aprovisionamento, Logstica e Estratgia


Do ponto de vista competitivo cada vez mais importante assegurar que os produtos certos, na qualidade e quantidade certa e ao preo certo, estejam no lugar certo, e no momento certo. igualmente neste sentido que, a logstica um importante instrumento de gesto. A logstica no seu conceito moderno, no se limita apenas aos aspectos fsicos do sistema (veculos, armazns, redes de comunicao, etc.). Os aspectos da informao e de gesto, envolvendo processamento de dados, tele informtica, telecomunicao avanada, processos de controlo de gesto e outros, fazem parte integrante da anlise logstica. A logstica, em suma, procura resolver programas de abastecimentos ou aprovisionamento do sector produtivo ou operacional, por um lado, e de distribuio de produtos acabados ou mesmo servios por outro. Vamos considerar estes dois extremos da cadeia logstica, e individualiz-los para melhor perceber a problemtica relacionada com os meios. Do lado dos abastecimentos surgem-nos, entre outros, os problemas relacionados com as fontes de aprovisionamento (diversidade, preos, custos de transporte, qualidade, etc.) a poltica de gesto dos stocks, os meios de transporte utilizados, etc.. Do lado oposto, que trata do produto acabado, semi-acabado ou mesmo do fornecimento de servios, os principais problemas de logstica dizem respeito armazenagem, processamento de pedidos, transferncia, distribuio, etc. H ainda para alm destes, outros tipos de problemas logsticos gerais, como sejam a localizao de instalaes, processamento de informao, disponibilidade em pessoal, etc., que merecem igualmente a ateno do analista do elemento logstico De acordo com a definio dada no incio, o conceito logstico implica vencer condicionantes espaciais e temporais isto ultrapassar os condicionalismos colocados pela distncia e o tempo. Este aspecto fundamental para que se entendam os aspectos mais particulares envolvidos na anlise dos problemas logsticos. Enquanto o transporte tradicional de mercadorias trata de vencer restries espaciais, deslocando os produtos dos pontos de produo para os locais de consumo, a logstica no seu conceito moderno j no se limita apenas a isso. Bem pelo contrrio, as restries temporais ocupam hoje um papel de grande destaque. O aspecto do tempo aparece-nos de vrias formas como por exemplo,

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na exigncia do cumprimento escrupuloso dos prazos de entrega dos produtos no destino, a exigncia de nveis de fiabilidade operacional, etc. Um dos exemplos mais caractersticos das restries temporais no conceito de logstica a distribuio diria de um grande jornal. Uma vez definidas e redigidas as noticias e outros assuntos jornalsticos, o peridico impresso, estando pronto para a distribuio. Surge ento o problema complexo de levar o jornal para as bancas, para os assinantes e para os inmeros pontos distantes no pas e por vezes no exterior. Facilmente se verifica desde logo que no basta transportar o jornal do local de impresso at aos pontos de venda. E isto porque o jornal dirio perde toda a sua finalidade informativa se no chegar aos leitores a tempo de transmitir-lhes os factos mais recentes isto , se no chegar no tempo, passa a ser apenas um pedao de papel sem grande utilidade de maior. necessrio, pois, que se crie um sistema de distribuio eficiente em que o assinante, ou aquele que adquire o jornal na banca, o receba na hora certa, no tempo certo. H assim uma forte condicionante temporal em todo o processo, que exige um sistema de organizao e distribuio bastante complexo, envolvendo muito mais dificuldade e requisitos do que a simples deslocao (transporte) do produto. Na definio de logstica, pressupe-se ainda que um dos objectivos do sistema implementado o de conseguir solues econmicas em que a preocupao com os custos, embora no sendo o critico nico, ocupa um papel de destaque, pois representa uma parte substancial dos custos totais em muitas empresas, influenciando largamente o preo final dos produtos. Tomemos como exemplo, o problema do abastecimento de peas, componentes e acessrios de uma indstria de automveis. A rede de concessionrios tem de estar permanentemente abastecida por forma a atender a todas as necessidades do mercado, proveniente das revises pontuais ou de reparao de avarias em veculos daquela marca, por parte das oficinas, ou ainda dos sectores de venda a retalho. Para a empresa construtora, no basta porm o simples acto de despachar as peas e acessrios para os seus concessionrios. A imagem dos seus produtos ficar afectada sensivelmente se os servios de assistncia tcnica no forem satisfatrios para os clientes. A entrega das peas e acessrios no tempo certo assim um elemento fundamental que se vai reflectir na qualidade final do servio de assistncia tcnica e como tal em todo o processo. Obviamente que os aspectos ligados aos custos (stocks, transportes, distribuio, controlo, processamento, etc.) so fundamentais e constituem, no apenas neste exemplo como nos demais, a espinha dorsal da anlise e avaliao das solues alternativas. Todavia, existem outros aspectos do problema que equacionados, conduzem por vezes a dilemas de mais difcil resoluo prtica.
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Ao observar o fluxo de materiais numa empresa, verifica-se um conjunto de objectivos contraditrios, que exigem uma anlise global; (Ver Figura AA).
Figura AA Objectivos Contraditrios

Os sectores de vendas/MARKETING requerem invariavelmente um nvel elevado de existncias ou produtos em disponibilidade, afim de permitir uma maior flexibilidade de vendas e consequentemente maximizar receitas. Esta realidade pode eventualmente entrar em conflito com os objectivos da produo de baixar custos atravs da utilizao de uma capacidade constante e elevada, com menos interrupes e portanto maiores perodos de produo. Tambm a pretenso do Comercial no sentido de flexibilizar mais a produo pode conduzir a maiores interrupes, tendo como resultado maiores custos de capacidade. Outra via para aumentar a disponibilidade de produtos pode ser o aumento dos Stocks acabados, que tambm preencheria o requisito de maiores perodos de produo. Contudo, tal conduzir sempre a maiores custos desses Stocks, incluindo custos de movimentao, o que inaceitvel. So todos estes objectivos contraditrios que o sistema logstico deve coordenar em especial tudo o que est relacionado com: Abastecimento/Compras Produo Distribuio Paralelamente ao que fica dito, tambm as reas de Desenvolvimento do Produto e os Departamentos de Vendas/MARKETING tm forte impacto sobre o sistema logstico e devem, por isso ser includos no mesmo (Ver Figura BB).

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Figura BB Conceito Logstico


Desenvolvimento Do Produto

Coordenao

De. Vendas

Compras

Produo

Distribuio

Fornecedores

Stock de Matrias primas

Processadores

Stock de Produtos acabados

Cliente

Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentes que so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornecedor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entrega LEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novas condies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custos acrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custos de movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral de embalamento. Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentes que so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornecedor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entrega LEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novas condies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custos acrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custos de movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral de embalamento.

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Unidade Didctica 2 Gesto de Stocks

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Conceitos Fundamentais
A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar os seus resultados lquidos. A manuteno de um nvel adequado de stockagem e um desafio que e colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos de stockagem, no pondo em risco a operacionalidade de toda a logstica das empresas. Um stock e um conjunto de artigos que esperam uma utilizao mais ou menos prxima. Assim, tanto e stock a mercadoria existente num espao de venda como a que existe num armazm, como a que h na despensa de nossa casa. A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aces que visa manter o stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execuo das tarefas de aprovisionamento e armazenagem. Assim, a gesto de stocks tem como objectivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade. A complexidade desta misso e proporcional ao numero de produtos comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.

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A Procura
Os produtos que esto em stock esto sujeitos a diferentes tipos de procura:

Procura Independente
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuio) destinam-se a vrios clientes, sendo esta procura independente de qualquer factor interno da empresa. A soma das vrias encomendas pode originar um padro de procura homogeneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Dependente
Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de factores internos da empresa (uma linha de produo, por exemplo). Os stocks de fabricao resultam do plano de produo definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decises da empresa para a fabricao, estando delas dependente. A procura dependente apresenta algumas caractersticas particulares: no regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricao; no aleatria, j que perfeitamente conhecida a partir do momento em que o programa de produo dos produtos acabados estabelecido; Alm disso, as necessidades dos componentes so independentes entre si, sendo certo que um mesmo componente pode ser necessrio a produo de vrios produtos acabados. A produo de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem. Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados (o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura). Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%. Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%. A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema de gesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa. Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados (o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura).

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Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%. Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%. A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema de gesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa.

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Stock
Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em trs componentes: Custos de aprovisionamento; Custos associados a existncia de stocks .custos de posse; Custos associados a ruptura dos stocks. Os custos associados aos aprovisionamentos so compostos por duas partes: Valor que tem de ser pago aos fornecedores pelos produtos (custo unitrio x quantidade); Custos associados ao processamento das encomendas. No caso de encomendas colocadas ao exterior, podemos identificar a vigilncia do stock (quais artigos a encomendar, quando, que quantidade), as consultas de fornecedores (preos e prazos), o preenchimento e envio da nota de encomenda, a recepo da mercadoria, com o respectivo controlo de qualidade e quantidade, arrumao e registo, bem como o processamento da factura. No caso de ordens de fabrico, podemos identificar a verificao da existncia em stock do material necessrio, a elaborao de registos de fabricao, a mudana de ferramentas, a preparao e afinao de mquinas (set-up)e a expedio de matria-prima dos armazns para linha de fabrico. so os chamados Custos de Preparao. Os custos associados a existncia dos stocks so os chamados Custos de Posse e tm vrias origens, como por exemplo: Armazenagem; Amortizao das instalaes, rendas, equipamento mvel (empilhadores,...) e encargos com pessoal de armazm; Seguro; Perda de qualidade e obsolescncia tcnica; Custos de capital Os Custos de Ruptura acontecem quando existe procura no satisfeita, ou seja, no existem stocks suficientes para garantir as vendas a todos os clientes. Esta situao pode dar origem a dois cenrios previsveis: Para satisfazer a procura e realizada uma encomenda especial: o custo adicional desta encomenda e o custo de ruptura; A procura no e satisfeita ou e satisfeita mais tarde: nesta situao, os custos so mais difceis de avaliar, em especial os custos na imagem da empresa e no grau de fidelizao dos seus clientes.

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O tempo e um factor cada vez mais valioso e determinante na produtividade das empresas. A nvel da gesto de stocks, este factor fundamental, podendo ser identificadas varias etapas consumidoras deste recurso: Tempo despendido em trabalhos administrativos da encomenda: preenchimento de impressos; actualizao de ficheiros,... Tempo gasto em trnsito da encomenda ate ao fornecedor desprezvel se for realizada por fax; Tempo de resposta (entrega do material) do fornecedor - a etapa mais longa e varivel (depende do stock do fornecedor); Tempo de transporte do material depende do meio de transporte utilizado; Tempo de disponibilidade interna .controlo de qualidade e quantidade, registo, arrumao... Um dos grandes objectivos da gesto de stocks prende-se com a minimizao deste factor, aumentando a produtividade da funo de stockagem .

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Modelos de Classificao ABC


Como no possvel nem aconselhvel tratar todos os artigos da mesma forma, a anlise ABC e uma ferramenta de gesto muito simples, mas com grande eficcia na classificao correcta dos stocks, criando trs nveis de prioridade distintos na gesto dos mesmos. Assim, este mtodo classifica os stocks em trs grandes grupos, A, B ou C, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa. A separao e feita de acordo com a seguinte metodologia:

Classe A
Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um pequeno nmero de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.

Classe B
Este e um grupo intermdio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos.

Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente um elevado nmero de referncias: 60 a 65% do nmero total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.
Anlise ABC 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Figura CC

10% do valor total anual %acumulado 0% 20%

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% acumulada de artigos

40%

60%

80%

100%

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A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma: Classe A


Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existncias baixas e evitar rupturas.

Classe B
Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.

Classe C
Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais rupturas.

Algoritmo da Anlise ABC


(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo (2) Calcular o valor acumulado (3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor) (4) Calcular a percentagem acumulada (em valor) (5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referncias (6) Classificao dos artigos (A,B ou C)

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Modelos de Gesto de Stocks


Modelo de Reviso Contnua
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade varivel e quantidade fixa (modelo Q).Quando o stock de um determinado produto atinge determinado nvel .ponto de encomenda [Pe ] encomenda-se uma quantidade fixa [Q ].

Stock

Ponto de encomenda Stock de segurana

Q Q

Tempo

O Ponto de Encomenda Pe dado pela seguinte expresso: Pe = Consumo Mdio x Prazo Mdio de Aprovisionamento (L) + Stock de Segurana Stock de segurana = quantidade para cobrir variaes do consumo e do prazo de aprovisionamento.

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Modelo de Reviso Peridica


Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade varivel (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade P fixa uma quantidade varivel, de forma a repor o stock a um nvel mximo nvel de stock objectivo Consequentemente, o valor das encomendas varivel, adaptando-se procura existente.
Stock Nvel objectivo Q3 Q2

Q1 Stock de segurana L

Tempo

Este modelo tem a grande vantagem de no ser necessrio conhecer a situao do stock a cada momento, sendo o adequado para os artigos com classificao C.

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Stocks de Segurana:
Um dos grandes problemas na gesto de stocks reside na determinao da altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. A incerteza associada a esta deciso prende-se essencialmente com o carcter incerto da procura. Para alm disso, tambm a incerteza residente nos fornecedores assume-se como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtos defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo no cumprimento dos prazos de entrega acordados. Desta forma, como modo de proteco contra a incerteza, constituem-se stocks de segurana. Para o clculo do stock de segurana de um determinado produto, necessrio conhecer: Variao da procura de cada artigo em relao mdia; Variao do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relao mdia; Variao da quantidade boa entregue por fornecedor, em relao mdia; Nvel de servio que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabelecer uma probabilidade de ruptura de stock para esse nvel de servio. Exemplo: nvel de servio de 95%das encomendas = probabilidade de ruptura de 5%.

No entanto,
A procura aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas; O prazo de aprovisionamento aleatrio, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas; A quantidade boa de artigos entregues aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas

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Quantidade Econmica Encomendada


Como j foi referido anteriormente, um dos grandes problemas colocados a gesto de stocks e a definio da correcta quantidade de produtos a encomendar. Em seguida apresenta-se um modelo conhecido como o Modelo de Wilson ,dado que foi R.H.Wilson a divulgar e utilizar este modelo nas suas actividades de consultoria em empresas americanas. Os custos associados a este modelo dependem apenas da quantidade encomendada por ordem de encomenda. Desta ir depender o nmero de encomendas realizadas o valor do stock mdio.
Stock

Stock Mximo Stock Mdio

t1

t2

t3

Tempo

Os custos envolvidos podem ser agrupados em duas categorias: Custos de Encomenda Custos de Posse Vamos em seguida expor o modelo matemtico que avalia o custo total por unidade de tempo em funo da quantidade encomendada. Por cada ciclo de encomenda existe um custo de encomenda e um custo de posse associado a manuteno do stock mdio ao longo do ciclo. Se dividirmos o custo total ao longo do ciclo pela durao do ciclo, obtemos o seguinte custo total por unidade de tempo:
Custo Total = Custo de Encomenda + Custo de Posse Durao do Ciclo

A semelhana do custo total, tambm podemos calcular o custo varivel total associado a cada nvel de encomenda, incorporando a quantidade encomendada na frmula acima.
CVT = Custo Varivel Total/Ano (/Ano) D = Procura Anual (unidades/Ano) c = Custo Unitrio do Artigo (/unidade) Q = Quantidade/Encomenda (unidade) i = Taxa Anual de posse de stock (%) Ca = Custo de Aprovisionamento (/unidade) D x Ca Q IxcxQ 2

CVT =

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Just in Time JIT


Just in time e Lead Time
Numa abordagem da gesto de stocks em torno de conceitos mais actuais, vamos de uma forma superficial, abordar o Just in Time. O Lead Time, ou seja o tempo que medeia entre a data em que uma encomenda feita e a data da sua entrega ao comprador ou cliente, o factor principal nas decises que incidem sobre o sistema logstico global, sendo importante em qualquer circunstncia considerar todos os elementos do Lead Time total para reduzir este e garantir um equilbrio geral aceitvel. Um dos elementos que , na actualidade da maior importncia ser discutido nesta ptica exactamente o Just-in-Time que doravante designaremos por JIT.

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OS PRINCPIOS DE JIT NA MANUFACTURA


O mtodo tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos de acordo com as previses de vendas para prazos dilatados de tempo, implicando portanto a manuteno de um stock, est gradualmente a ser substitudo pela colocao JIT dos materiais na fbrica de produo, com base nas encomendas reais existentes. Daqui resulta uma maior presso sobre os fornecedores, que se vem obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtos assim que so necessrios. Enquanto os desenvolvimentos no sector de distribuio tm sido largamente conduzidos pelos retalhistas nos anos mais recentes, a responsabilidade do trabalho de distribuio JIT tem cada vez maior tendncia, para cair sobre o fornecedor. claro que o objectivo principal de JIT na manufactura, reduzir o Lead Time, e portanto, quer o nvel dos stocks para a produo quer de trnsitos (Stocks intermdios ou componentes) pode ser minimizado. As peas so expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano elaborado. Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos que se ajustem em quantidades certas de peas, embora entregues com maiores frequncias. Para um tal Plano resultar eficaz fundamental que os tempos sejam respeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados. O factor qualidade, ou seja um baixo nvel de recusas por parte da produo, igualmente da maior importncia. Para que tudo decorra com a normalidade e exactido pretendidas, a produo tem de estar, em todas as fases, ligada distribuio, tanto em relao a materiais esperados como em relao a produtos acabados. O Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou atravs de toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois essa a base de gesto logstica como atrs ficou definida. Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organizao se quiser exercer presso sobre um fornecedor, j que, o fluxo de materiais em JIT precisa de aviso prvio e planeamento aturado da produo Qualquer sistema se desintegrar se as alteraes forem dadas com pouca antecedncia Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de informao que se tornam vitais para os departamentos de vendas e marketing para que possam rever e planear atempadamente as suas exigncias de produo e dos fornecedores.

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At h poucos anos, o stock foi usado para disfarar problemas, utilizando as existncias como amortecedores. Em JIT todas as deficincias de uma organizao, so imediatamente expostas, centrando a ateno na qualidade e eliminando os tais amortecedores. Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veculo que conduz eficincia global da empresa e da sua organizao.

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JIT NO COMRCIO RETALHISTA


JIT foi, como j se viu, considerado originalmente como um processo de fabrico. Existem contudo semelhanas muito grandes entre as exigncias de distribuio resultante da produo JIT, e os recentes desenvolvimentos na distribuio a retalho. Da que grande nmero de pessoas tenha sido levada a considerar JIT como sendo antes de mais, um processo de distribuio. Para alm da filosofia principal de JIT, que reside na eliminao de todo e qualquer desperdcio, existe uma outra secundria, que leva maximizao de nveis de servio em termos de qualidade, Lead Time, flexibilidade e frequncia de distribuio. Ao mesmo tempo que mantm os baixos custos do stock, JIT tenta aumentar a eficcia e a qualidade do servio aos clientes No grande desenvolvimento que se tem registado no mercado de produtos de grande consumo, o rpido movimento verificado nos retalhistas dos principais centros tem por objectivo oferecer nveis cada vez mais elevados de servio aos clientes. Esta situao faz com que JIT esteja cada vez mais a passar na cadeia logstica, para o produtor ou fabricante. Ao aumentar os ndices de rotao dos stocks e a frequncia com que os mesmos so rodados nos armazns, os retalhistas conseguem reduzir os investimentos e os custos de posse dos stocks para nveis mais baixos ao mesmo tempo que conseguem melhorar o servio aos clientes com os ltimos artigos recebidos em data mais recente e ainda proporcionam uma melhor apresentao s suas lojas. Os retalhistas esto desta forma sempre necessitados de encher de novo as suas prateleiras da loja mas sem manterem stocks elevados. Os armazns de stocks passaram a constituir um desperdcio no produtivo de um espao que pode ser aproveitado para venda. Como ningum quer o stock, os armazns esto aqui a assumir uma natureza meramente transitria, tendo o conceito JIT voltado ao fornecedor. Os novos conceitos e exigncias de existncias mnimas mudaram a perspectiva da armazenagem no comrcio retalhista colocando agora toda a nfase para os sistemas de manejo rpido e flexvel tais como os sistemas integrados de gesto de vendas que debitam informao rpida e precisa sempre necessria em JIT para transmitir as novas encomendas aos fornecedores. Suponhamos, a venda de um dado produto numa loja do centro comercial de uma grande capital. Esta venda pode despoletar o reabastecimento a partir de um armazm regional ou central que, por sua vez, despoleta o reabastecimento de um fabricante e assim sucessivamente, na cadeia do abastecimento. As tecnologias de informao esto j disponveis para um tal tipo de operao, porm em
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muitos casos os sistemas ainda no esto totalmente integrados ou pura e simplesmente no existem integrados. A verificao dos registos de venda de um produto depende naturalmente da sua Taxa de Rotao e pode ser diria, semanal ou at quinzenal. Para certos bens alimentares e outros, os registos de vendas esto prontamente disponveis a partir das mquinas registadoras. Para os bens em que h variaes de cor ou tamanho, no cobertas pelos cdigos de barras, pode usar-se um terminal diferente at por processo manual. Existe actualmente alguma tendncia para os retalhistas manterem stocks desactualizados em armazns regionais ou mesmo centrais, para suprimirem a falta de informao com os fornecedores e portanto fazerem face a Lead Time maiores. Como exerccio prtico do que fica dito, observe-se o grfico seguinte onde se pode concluir que as variaes referentes a entregas mais frequentes e a flexibilidade dos abastecimentos so pequenas e mltiplas no processo relativo procura pelo consumidor final, mas vem-se aumentar nos processos seguintes de reposio de stocks sucessivamente nas fases de retalho grossista e produtor.
Figura Entregas e Just in Time

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JIT AS LIMITAES PRTICAS Alguns Exemplos


A fora cada vez maior dos retalhistas no conjunto das operaes de distribuio tem sido alcanada mais por intermdio dos sistemas e tecnologias de informao do que por sistemas fsicos operacionais. O processamento das encomendas e o consequente controlo dos stocks necessitam de se manter permanentemente ON LINE e no tempo real. Estes sistemas atingem melhores nveis de funcionamento quando as empresas esto integradas na cadeia de abastecimento. Ao contrrio, o seu funcionamento deficiente quando h um interface de mercado, isto , com uma srie de fornecedores independentes por grosso (so exemplos o comrcio de bricolage, electrodomsticos, etc.). Em muitos casos, especialmente na indstria alimentar, a venda por atacado quase desapareceu na maioria dos pases europeus, retirando toda uma camada de manuteno de stocks. Infelizmente tal fenmeno teve um efeito negativo nos merceeiros independentes que no passado, foram extensamente abastecidos por grossistas. A distribuio JIT, com entregas mais frequentes e mais pequenas por parte dos grossistas, com o objectivo de manter cheio o espao limitado da prateleira, podia ter beneficiado substancialmente o retalhista independente. Em suma, ser difcil conseguir uma melhoria futura de eficincia operacional j atingida, continuando a movimentar as entregas entre centros de abastecimento e lojas. Todavia existem amplas possibilidades para o desenvolvimento dos processos JIT na cadeia de abastecimento. Os fabricantes ou retalhistas avanados devem chamar a si consultores ou operadores especializados afim de colaborarem na melhoria dos seus sistemas de distribuio. Estes operadores terceiros representam muitas vezes um papel catalisador nas mudanas rpidas dos mtodos de distribuio

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JIT NO DIA-A-DIA
As vendas a retalho tm conhecido nos ltimos anos um aumento significativo, ao mesmo tempo que paradoxalmente, os nveis de stocks diminuram. Este afinal o resultado de uma distribuio mais eficiente, quer feita por conta prpria, quer executada por agentes terceiros, usando um planeamento avanado apoiado em sistemas de informao de elevada tecnologia, e programas informticos especialmente criados para o efeito. J existe hoje em dia, nalgumas empresas ou operadores de mercado uma mais clara compreenso de que a distribuio pode acrescentar entre 10 a 30% ao valor total do produto. Se o cliente est disposto a pagar essa quantia, ento vital que se avaliem as melhores prticas e planeamentos possveis na distribuio.

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Alguns Exemplos
Um exemplo de um sistema de reabastecimento JIT vem-nos de Inglaterra e usado para vesturio vendido por MARKS & SPENCER, que funciona por contrato COM A EMPRESA Fashionflow. A informao de vendas transmitida aos produtores e Fashionflow, que depois distribui os produtos de reabastecimento atravs de todos os pontos de venda ao longo do Reino Unido. As mercadorias so recolhidas nos produtores, so canalizadas para um centro de seleco, onde as embalagens so codificadas com cdigo de barras e as respectivas entregas consolidadas para cada loja. H muitos exemplos semelhantes (inclusive em Portugal) em que as entregas so preparadas para as lojas em sistemas de paletes ou outros, sendo as prateleiras das lojas abastecidas directamente. Contudo, a organizao da distribuio de qualquer tipo no pode atingir os nveis de servio exigido se as mercadorias no estiverem disponveis quando so pedidas aos fornecedores. Voltando definio original de JIT, h muitas oportunidades para eliminar o desperdcio na distribuio de mercadorias. As maiores poupanas vem da reduo do nvel de stocks, quer pelos fabricantes, por grossistas ou mesmo por retalhistas. Por exemplo, uma determinada empresa de Supermercados mantm entre duas e trs semanas de abastecimento para as suas lojas de um modo geral. Tem no entanto algumas, poucas, que, pela sua localizao, tm um abastecimento de oito a dez semanas. Neste segundo caso as lojas em questo apresentam, s por esse facto, no final de cada ano, resultados financeiros, sempre menos interessantes que as restantes, onde os custos de posse de stocks so incomparavelmente menores. Outro exemplo o de retalhistas de produtos brancos que esto gradualmente a deixar de manter quaisquer stocks nas lojas. Esto a tornar-se cada vez mais salas de exposies, sendo as entregas feitas directamente aos clientes atravs de stocks centrais mantidos em armazns agregados, responsveis por servir amplas zonas de mercado, com benefcios de custos, quer no volume global dos stocks quer por poderem assim planear melhor o uso das frotas de distribuio. H produtos como o leite, o po, os jornais, em que a natureza determinou h muito o sistema de distribuio JIT h muitos anos, sendo por isso neste caso, que o conceito no novo; trata-se simplesmente da aplicao de distribuio JIT, que assim se torna mais difundida. Os mesmos princpios esto a ser aplicados a todos os sectores da indstria, com os benefcios bvios de custo, de ciclos de produo mais eficientes e a eliminao de stocks com desperdcio. Contudo, aqui fica uma necessria palavra de aviso. Continua a ser necessria a existncia de stocks de contingncia da previso de planeamento. Nunca se
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podero evitar, falhas na entrega a tempo devidas a acidentes, condies climatricas desfavorveis, greves, etc.. Por esta razo, a noo de Stock de Segurana mantm-se pois actual, apenas devendo ser aperfeioada e adaptada s modernas necessidades da empresa.

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LIMITAOES NAS REAS REMOTAS


Tudo o que fica dito acerca do conceito de JIT naturalmente aplicvel a mercados e zonas de operaes situados em reas geogrficas que confinam com a produo, isto , onde seja possvel em termos logsticos vencer as distncias que separam, o local de produo do centro consumidor. Operaes situadas em reas remotas, onde as empresas se vem obrigadas a importar tudo ou quase tudo o que necessitam para a sua laborao, por vezes de mercados longnquos, com Lead Time incerto e com ligaes de transporte nem sempre asseguradas num dado momento, no podem adoptar o conceito JIT da mesma forma que outras, situadas no Japo, na Europa ou nos E.U.A.. este infelizmente o caso que nos surge, quando olhamos para a situao dos retalhistas ou industriais desta regio. Todavia, um esforo deve ser feito no sentido de criar um planeamento, baseado em Lead Time mais alongado certo, mas que pode ser benfico se permitir uma reduo do nvel de stocks e assim evitar desperdcios por vezes ruinosos. Os industriais e comerciantes da regio, podem criar meios de interaco que lhes permitam aproveitar sinergias no que respeita ao movimento e fluxo de materiais. Por exemplo, tomando como base a periodicidade das linhas de navegao, optando por grupagens em vez de fretes individuais, fazendo encomendas de maiores volumes que sirvam mais do que um importador (com as vantagens de preo inerentes) etc.. No se nega que necessrio uma grande capacidade de imaginao e criatividade neste campo, afim de resolver os problemas relacionados com os stocks.

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Valorizao das Existncias


Em termos meramente contabilsticos, os stocks so representados pela conta mercadorias ou matrias-primas, sendo debitados pelas entradas em armazm dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados pela sada por vendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo da produo para fabrico de novos produtos ou consumo contnuo de utilizao econmica). Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos efectivamente no armazm so contabilizados pelo preo de custo individual. Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do material, o custo unitrio do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico. Este ltimo a soma dos diversos factores de produo que entram na estimativa tais como, matrias-primas, horas de trabalho e quantidade de mo-de-obra, taxas de amortizao, energia consumida, etc.. J em relao ao primeiro caso, existem dois critrios distintos a considerar: um que leva em conta no custo, alm do valor especfico do material, todas as despesas envolvidas na aquisio, como por exemplo, as tarifas, impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por conta do comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre de quaisquer outras despesas que, quando existem, so lanadas em custas prprias. As quebras, quando se verificam, so usualmente lanadas pelo preo de custo. Entretanto, nos stocks de mercadorias, a sada pode ser registada pelo preo de venda, embora na prtica, este sistema esteja em desuso. O preo de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da ltima entrada ou ainda mdia ponderada dos diferentes saldos Custo Mdio Ponderado. O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expresso inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O segundo mtodo denominado LIFO; Last in first Out ou seja o ltimo a entrar, primeiro a sair.

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M.R.P.
O M.R.P. Materials Requirements Planning baseia-se na procura dependente, isto , a procura de matrias primas e componentes gerada pela procura de um artigo de nvel mais elevado que incorpora na sua forma as referidas matrias primas e componentes. O M.R.P. interactua com o ficheiro da lista de materiais (BOM Bill of Materials), que contm a descrio completa do produto listando no s os materiais para a sua produo, mas tambm a sequncia pela qual o produto fabricado e os timings de produo. Este ficheiro frequentemente designado por ficheiro de estrutura de produto ou rvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um plano director de produo que define o nmero de artigos a ser produzidos durante perodos de tempo especficos e respectivas necessidades de stock. O M.R.P. Tem como objectivo principal maximizar a eficincia das operaes de produo, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e no momento certo. A filosofia deste planeamento que os materiais devem ser acelerados quando a sua carncia atrasa o plano de produo ou retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos. Os benefcios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controle da produo e das vendas, uma reduo de stocks, alteraes instantneas no plano director de produo e reduo dos tempos de inactividade. Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lanamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma monitorizao constante do processo de fabrico.
A 1 semana B(2) 2 semanas D(1) 3 semanas E(2) 1 semana C(1) 2 semanas D(2) 3 semanas F(2) 1 semana

O B.O.M. anterior representa os componentes, as quantidades e os timings necessrios para a produo de cada unidade de A. Supondo que queremos produzir 100 unidades de A, o respectivo M.R.P. Teria a seguinte configurao:

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A B C D E F

Semana

Plano de necessidades para produzir 100 unidades de A

Data devida

100 200 400 400 300 200 200 100

100

Prazo de Aprovisionamento 1 semana

Lanamento da ordem Data devida Data devida Data devida Lanamento da ordem Lanamento da ordem Lanamento da ordem Data devida Lanamento da ordem

2 semanas

100

2 semanas 3 semanas

400 200

1 semana

1 semana

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Unidade Didctica 3 Armazenagem

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Armazenagem
A funo de armazenagem e uma funo integrada no sistema de distribuio total e estabelece uma separao clara entre a oferta e a procura de qualquer negocio. E parte do processo integral que vai desde a produo ate aos centros de distribuio e finalmente ate ao consumidor. Pode-se entender armazm como um espao planeado para a eficiente arrumao e manuseamento de mercadorias e materiais . Desta definio depreende-se que um armazm tenta combinar a maximizao de espao de armazenamento, em termos de volume, e a minimizao das operaes de manuseamento. Para isso, e sendo impossvel alcanar ambos, h que ponderar constantemente um em funo do outro.

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Mtodos Operacionais de Armazenagem


Os mtodos operacionais utilizados nos armazns condicionam de forma determinante o espao, a quantidade de mo-de-obra e o tipo de equipamento que so necessrios. Seguindo o fluxo de mercadorias atravs do armazm, necessitaremos de considerar as seguintes reas: Recepo de produtos; Critrios de localizao dos stocks no deposito de mercadorias por atacado; Mtodos de recolha de encomendas; Sadas de mercadorias.

Recepo de produtos
As mercadorias entradas podem ser recebidas num armazm vindas de um fornecedor ou de uma unidade de produo, ligada ao armazm.

A operao de recepo consiste em :


Receber os materiais /mercadorias e descarregar o veculo to rpida e eficientemente quanto possvel; Verificar se as quantidades de materiais /mercadorias recebidas esto correctas; Providenciar para que a funcho controlo de qualidade retire amostras dos materiais /mercadorias, para se assegurar que a qualidade e a requerida.

A Localizao do Stock no Armazm


O objectivo de qualquer sistema eficiente e fazer o melhor uso possvel do espao disponvel, reduzindo o trajecto das mercadorias a armazenar e mantendo a qualidade destas mercadorias. H dois tipos de sistemas .o posicionamento fixo e o posicionamento aleatrio requerendo cada um deles diferentes necessidades de espaos

-Posicionamento fixo
De acordo com este sistema, cada unidade a depositar tem um lugar particular no armazm, onde apenas ela e armazenada. Assim, o nmero de espaos requeridos so equivalentes ao stock mximo para cada artigo. O grau de utilizao do depsito ser razoavelmente baixo, j que o nmero mdio de unidades armazenadas ser inferior ao nvel mximo durante a maior parte do tempo.

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-Posicionamento aleatrio
A utilizao pode ser melhorada atravs de um posicionamento aleatrio, podendo as cargas ser colocadas em qualquer espao do armazm desde que vazios. comum libertar 10 a 25% de espaos extras como medida de segurana, j que esta frmula s e vlida quando o stock de segurana fixo ao longo do tempo e a diminuio do stock se faz a um ritmo constante. No obstante a necessidade de um grande controlo de espao, o sistema de posicionamento aleatrio permite reduzir o espao necessrio em 20 a 25%. Quando a recolha de encomendas e feita no armazm, utiliza-se frequentemente uma mistura de estratgias, como localizaes fixas para a rea de recolha e aleatrias para o deposito de atacado que a suporta. Se os stocks so sazonais ou apresentam uma tendncia padro de procura, o posicionamento aleatrio e prefervel, enquanto para artigos estveis o posicionamento fixo pode ser o sistema mais adequado. Para armazenar as mercadorias dentro de um armazm existem vrios sistemas de armazenagem, inclusive podendo ser utilizadas varias soluces para o mesmo armazm. A escolha do melhor mtodo de armazenagem prende-se com as caractersticas dos produtos a armazenar e das suas embalagens, bem como com os custos associados a cada um e a funcionalidade face ao espao disponvel.

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Mtodos de Recolha de Encomendas


Empilhamento em Bloco
Este sistema utiliza-se quando: H um nmero limitado de linhas de produtos; Existe elevada quantidade de stock de cada artigo. Vantagens: Baixo custo; Boa utilizao de espao na horizontal; Simples de controlar. Desvantagens: Limitaes na utilizao do espao em altura; A valorizao das existncias utiliza o critrio LIFO e no FIFO; S se tem acesso livre s caixas da frente e de cima.

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Estantes ajustveis para paletes (Rack)


Este sistema utiliza-se quando:
O acesso directo a todas as paletes necessrio; H um nvel de stock baixo de cada linha de artigos

Vantagens:

Desvantagens:

Custo relativamente baixo; Versatilidade (podem ser ajustveis ao tamanho das paletes); Permite acesso directo a todas as posies do stock; Facilita a utilizao de sistemas de localizao; Utilizao do espao muito baixa (h muitos corre dores); Um corredor de passagem s permite o acesso a duas linhas de estantes

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Corredores mveis (Drive in )


Este sistema o equivalente ao empilhamento em bloco. Vantagens: Melhor utilizao do espao em altura. Desvantagens: Estrutura pouco rgida ; Condies de segurana precrias

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Armazenamento mvel (por gravidade)


Este sistema utiliza tapetes inclinados com rolos, onde as paletes se movem por gravidade. Utiliza-se quando existe uma elevada actividade/fluxo da linha de artigos . Vantagens: Uma face pode ser utilizada para a seleco de encomendas e a outra para a reposio de stock; Rotao automtica de stock. Desvantagens: Custo elevado ; Utilizao do espao no a melhor

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BibligrafiaI

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