Studiu de caz - temă pentru evaluarea intermediară

JM este o companie cu 4000 de angajaţi, ce se situează pe un loc de frunte în domeniul ei, pe plan mondial: motoare de mică dimensiune, pe benzină. În 1990 a deţinut 52% din vânzările la nivel mondial. În 1990 însă au apărut noi competitori: două firme asiatice (Japonia şi Coreea) şi una germană, precum şi probleme din partea guvernului SUA, privind noi standarde de construcţie cu privire la segmentul de eşapare. Competitorii s-au descurcat se pare mai bine, pentru că în 1998, JM mai deţinea doar 43% din piaţa mondială. Pentru a redresa compania, şi a atinge obiectivul fixat de acţionari, de 50% din piaţa mondială, echipa managerială a hotărât următoarele măsuri: 1. Două din cele cinci fabrici ale lui JM vor fi închise, afectând 900 de muncitori şi 100 de colaboratori, aproximativ o treime din forţa de muncă activă în producţie. Problema este complicată şi de faptul că este vorba de cele mai moderne fabrici ale companiei, alese pentru închidere datorită amplasamentului în zone puţin circulate, şi care creşteau costurile de transport. Fabricile trebuie să continue producţia însă cel puţin opt luni. 2. Va avea loc o reducere a locurilor de muncă şi în restul companiei, în total 800 de angajaţi. Nu s-au specificat linii directoare sau grupuri-ţintă, însă problema este complicată şi de faptul că o parte (aproximativ 200) din angajaţii celor două fabrici închise vor trebui absorbiţi în cadrul producţiei celorlalte trei, având o experienţă la care nu se poate renunţa. 3. Managementul doreşte să facă o comunicare oficială urgentă către membrii companiei: Pentru a recupera terenul pierdut în favoarea competitorilor străini, am decis să consolidăm producţia în fabricile de la Worthington, San Jose şi Little Rock. Cel e din Stevens Mill şi Grandview vor fi închise peste 8 luni. În aceeaşi perioadă nivelul de personal al companiei, care de curând a trecut pragul de 4000 va fi ajustat la un nivel de 3200 de angajaţi. Acest nivel va fi de ajuns doar dacă vom reuşi să ne abţinem de la costuri suplimentare. Din acest motiv rog pe toţi angajaţii să nu mai facă cereri de materiale şi echipament decât cu acordul conducerii superioare.

1

Există o părere în cadrul departamentului de personal. Veţi fi anunţaţi când vor fi stabilite concedierile şi planurile exacte de închidere a fabricilor numite. care întotdeauna a fost bine plătită. referitoare la “subţirimea” anumitor segmente organizaţionale (preponderent de susţinere) şi o tendinţă de a tăia cu precădere din altele (preponderent productive). Dacă vom strânge cureaua vom putea însă ajunge din nou ceea ce am fost pe plan mondial. dar din păcate în ultimii ani prea mulţi din angajaţii noştri au uitat că scopul nostru este maximizarea profitului acţionarilor. . nu ia cu adevărat în serios dificultăţile companiei.Printre cei 1000 de muncitori ce vor fi concediaţi în cele două fabrici se numără şi o serie de talente şi indivizi supercalificaţi. în toată această perioadă. care vor fi o pierdere grea. dar trebuie planificat 3 – Nu foarte important. firma a crescut şi nu a fost făcută nici o concediere. .Există în rândul angajaţilor percepţia că echipa managerială. Până atunci sunt convins că pot conta pe munca şi loialitatea dvs. pe care vă rugăm să le grupaţi după următoarea schemă: 1 – Foarte important. Aţi fost însărcinat cu coordonarea schimbării în companie. . Merită făcut.JM are o tradiţie nobilă. 2 .JM există de 30 de ani. Aveţi următoarea listă de posibile acţiuni. S-ar putea să fie o pierdere de timp 4 – Nu! O mare greşeală! Atentie! Argumentaţi (utilizând suportul teoretic) alegerile efectuate. Problema mai are următoarele coordonate psihologice: . De făcut imediat 2 – Important.

Merită făcut. S-ar putea să fie o pierdere de timp! 4 Nu! O mare greşeală! Posibile actiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29  ●            ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 3 . dar trebuie planificat! 3 Nu foarte important. De făcut imediat! 2 Important.1 Importanta Foarte important.

Prin includerea membrilor organizaţiei în deciziile privind schimbarea se asigură aportul acestora. în cadrul anunţului. desemnarea metodelor ce vor fi folosite. 4 . să se angajeze în previziuni legate de oportunităţile pe care schimbarea le va genera pentru aceştia. trebuie avută în vedere Teoria sistemelor deschise. Conform modelului integrat în patru faze BULLOCK & BATTEN (1985) care descrie schimbarea planificată în termenii a două dimensiuni majore: fazele schimbării şi procesele schimbării. atribuirea de roluri concrete unor membrii ai organizaţiei facilitează restructurarea. Dacă sunt făcute schimbări într-un segment al organizaţiei. 3. Cu toate că multe persoane pot considera inoportună difuzarea comunicatului oficial deoarece nu au fost emise ipotezele de lucru şi a nici nu a fost generat un plan de acţiune. deaceea pentru lacunele de informaţii se va fixa un termen. în acest stadiu. informaţiile pe care le avem la dispoziţie trebuie comunicate pentru a evita comportamentul contraproductiv al indivizilor. un astfel de anunţ poate avea un impact negativ considerabil asupra indivizilor şi poate crea haos în organizaţie. punând mai mare accent pe sensibilitatea faţă de impactul schimbării asupra indivizilor.30 31 32 33     1. Acest fapt se reflectă şi în modul în care este abordată schimbarea de către indivizi. 2. din punctul meu de vedere. Creaţi o “echipă de restructurare”. pe baza unui plan alcătuit anterior. fiind preocupată de înţelegerea organizaţiilor în totalitatea lor. efectul ar putea fi nefavorabil. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice despre organizaţie. 4. luând în considerare şi partea umană a întreprinderii. În plus. organizaţia studiată se află în cadrul fazei de planificare. în sensul modelării noii ordini în conformitate şi cu propriile interese. atuurile precum şi deficienţele într-un mod cinstit faţa de indivizi şi. stabilirea scopurilor schimbării. în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării unui plan de acţiune. care să recomande modalităţi de consolidare a companiei şi planul de concediere a celor 1000 de angajaţi. “Echipa de restructurare” poate fi considerate că o componentă a fazei de acţiune în care se implementează schimbarea. se axează pe o perspectivă mai degrabă holistică decât particularistă. Stabiliţi un “plan de restructurare” prin care toţi angajaţii să-şi aducă aportul la schimbare. Organizaţia trebuie să-şi expună. care. fără a se ţine cont de impactul pe care schimbarea îl are asupra altor indivizilor. După părerea mea. Rescrieţi anunţul. totodată. Opriţi difuzarea comunicatului şi nu faceţi nici un anunţ până când nu au fost stabilite toate planurile schimbării şi concedierilor. Trebuie avut în vedere faptul că. Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt: colectarea unor înformaţii pentru asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a problemei.

7. iar ierderea unui lider. Utilizând informaţiile. Nu trebuie să plece nimeni până când nu este lămurit cu toate aspectele privind motivele schimbării şi modurile de amortizare a lor. deşi imaginea a ceea ce urmează să se întâmple poate fi clară în mintea conducerii companiei. Este foarte probabil ca şi respectivii şefi să fie afectaţi de tranziţie. Este într-adevăr util să te foloseşti de toate resursele pe care le ai la dispoziţie pentru a face din oamenii pe care îi conduci o echipa capabilă să treacă peste perioadă dificilă. Motivele schimbarii impreuna cu toate aspectele aferente acesteia precum si modul de amortizare trebuie sa creeze o imagine foarte clara in mintea tuturor conducatorilor de grupuri din companie. 5. În cazul nostru. tuturor persoanelor direct interesate. Concediaţi directorul. ea rămâne o nebuloasă pentru ceilalţi membrii. motiv pentru 5 . 8. 6. Pe de altă parte. evitand astfel aparitia de indivizi suficient de bine plasaţi în organizaţie pentru a bloca schimbarea. iar schimbarea să fie văzută că fiind în beneficiul tuturor. Accesul personalului la informaţie poate ajuta la evitatarea creării haosului susţinând astfel scopul organizaţiei. schimbarea poate ramane o nebuloasa pentru ceilalti membrii. care a condus compania câteva decenii. schimbarea organizaţională este generată de o criză. Argumentare: Dupa parerea mea. cea mai sensibilă situaţie fiind aceea în care scopul nu este inteligibil. Argumentare: O importanta deosebit de mare o are oferirea de cat mai multe informatii. coaching-ul şi creând o viziune de echipa poate ajuta oamenii să rămână motivaţi şi conectaţi pe tot parcursul procesului. în care managerul de la faţa locului să răspundă întrebărilor subalternilor săi. In caz contrar. Accesul la informatie poate ajuta la evitatarea crearii haosului sustinand astfel scopul organizatiei. in limita celor existente. Participaţi la şedinţe de explicare la toate sediile companiei. Adunaţi toţi managerii şi supervizorii pentru o şedinţă de lămurire. Este de aceea nevoie nu de învingerea (“rolling over”) acestora.Pentru realizarea “planului de restructurare” este cu adevărat oportun să strângi oamenii în jurul tău pentru a-şi aduce aportul la schimbare. Explicaţi tuturor în detaliu amploarea problemelor cu care se confruntă compania. De cele mai multe ori. la fel ca si cea cu personalul este foarte importanta intr-o astfel de situatie. Comunicarea planului existent poate induce celorlalţi faptul că evenimentele nu au un caracter aleatoriu. pentru că nu a fost comunicat deloc. pierderea unui furnizor sau client major şi poate accentua haosul în organiţie. comunicarea cu personalul este foarte importantă într-o astfel de situaţie. concedierea directorului poate simboliza pentru marea masă a muncitorilor încetarea vechii ordini. Din punctul meu de vedere. Consider ca este gresit ca aceata responsabilitatea sa fie pusa in totalitate pe umerii managerilor de la fata loculului si a sefilor de departamente. comunicarea cu managerii şi supervizorii. ci de cooptarea (“lămurirea”) lor. poate genera demisia în bloc a unui mare grup de muncitori specializăţi. mai ales dacă acesta este unul charismatic. Acţiunea de concediere a directorului poate fi utilă dacă de-a lungul timpului s-a dovedit că acesta este ineficient sau că nu este compatibil cu compania şi cu strategia acesteia. Se doreste ca toti managerii si supervizorii sa inteleaga si sa accepte schimbarea.

Instituiţi un program care să premieze propunerile angajaţilor privind posibile economii. cu un număr ridicat de nivele ierarhice. şi reprezintă pentru ei o instanţă importantă prin care pot confirma sau infirma linia oficială ce le-a fost comunicată. Argumentare: Pe principiul incurajarii experimentarilor. deci poate fi mult mai benefic decat reducerea salariala deoarece influenţează indivizii pozitiv. care au ca scop comunicarea de informatii si lamurirea diferitelor aspect. in limita celor existente. în mod direct. este deosebit de importanta. Termenul de "recompensă" folosit aici nu se referă doar la recompensele materiale. Tăiaţi 20% din salariile echipei manageriale. tuturor persoanelor direct interesate. sau să se afle încă în starea de materializare a mecanismelor de apărare. Creaţi un birou non-stop la care angajaţii să poată cere oricând lămuriri privind schimbarea. 1994). Deoarece acţiunile conducerii sunt în astfel de perioade de tranziţie monitorizate cu grijă de toţi subalternii. informaţiile circulă extrem de încet pe scara ierarhică (BRIDGES. ci de asemenea la cele ne-materiale 12. totodata. 1995). Principalele aspect au fost bifate in cazul in care managerii de la fata loculului si sefii de departamente au fost corect informatii si au inteles scopul si motivele schimbarii. însă de cele mai multe ori nu au ocazia. Argumentare: Consider ca. care recomandă folosirea atât a unor recompense individuale puternice (stimuli 6 .care este posibil ca ei să se opună ei. aceasta decizie poate intari empatia subaltern-manager si poate “dovedi” ca managerul se comporta în conformitate cu liniile schimbării trasate chiar de el. Oferindu-le ocazia. şi să o distorsioneze neintenţionat (CLARKE. efecte psihologice negative asupra personalului. pe langa cel strict economic de reducere a costurilor. Aceasta este situaţia reprezentaţilor teoriilor culturalităţii în organizaţii (“culture-excellence approach”). mai conectati la schimbare. iar salariatilor li s-a comunicat oficial situatia companiei. Argumentare: Reducerea de 20% a salariilor facută proporţional din toate segmentele companiei poate avea pe langa rolul strict economic de reducere a costurilor. creste productivitatea si profitabilitatea companiei. desi oferirea de cat mai multe informatii. În plus. poate fi o pierdere de energie si de resurse crearea unui birou non-stop la care angajaţii să poată cere oricând lămuriri privind schimbarea. Hotărâţi ca reducerea de 20% să se facă proporţional din toate segmentele companiei. avute cu persoane care pot constitui lideri de opinie in organitatie. Toate aceste motive sustin pretenta unui outsider la intalnirile. marea majoritate a indivizilor au în cursul activităţii idei pe care ar dori să le încerce. şi să distorsioneze voit informaţia (BRIDGES. 10. salariatii se vor simtii mai aproape de deciziile care se iau in companie si. şi dacă este posibil recompense pentru propunerilor lor privind modalitatile de economisere. Argumentare: Taierea salariilor echipei managerial poate avea un rol simbolic supra salariatilor companiei. 9. mai ales în organizaţiile mari. Consider ca un sistem de recompense consecvent si foarte bine pus la punct poate intari increderea personalului in conducerea companiei. 11. 1995).

). De aceea informaţiile aflate la dispoziţie trebuie comunicate. Argumentare: Inca o data comunicarea schimbarii este deosebit de importanta avnd chiar un rol “vital” pentru viitorul organizatiei. ceremoniile de inchidere a celor doua fabrici pot avea un rol simbolic foarte mare si pot deveni parte a culturii organizationale a companiei. relaţionarea schimbărilor strategice cu cele operaţionale şi dezvoltarea resurselor umane. coerenţă. forţă de muncă. etc. 14. Puneţi directorul să dea un comunicat prin care să recunoască întârzierea cu care au fost luate aceste măsuri. debatelor şi implicărilor active în problemele organizaţiei (reflecţie internă). întrevederi personale. pentru a produce schimbarea organizaţională. este foarte posibil ca această perioadă să marcheze apariţia unor conflicte sau sa supradimensioneze 7 . Argumentare: Deoarece informaţiile indezirabile şi neconforme cu aşteptările maselor sunt absorbite remarcabil de încet. similară ca valoare declarativă gestului lui Fernando Cortez. structură. 16. 13. Folosirea acestei perioade pentru a re-modela întreaga organizaţie poate avea efecte de ansamblu beneficice. Argumentare: Pentru a ţine pasul cu complexitate mediului organizatiei. Argumentare: Cu scopul de a marca cât mai dramatic orice sfârsit. 15. cu denaturarea adevarului sau cu exagerarea situatiei de fapt. acestea trebuie comunicate în repetate rânduri. etc. Datorită confuziei şi izolării resimţite de indivizi. odată ajuns în Lumea Nouă. insa. Planificaţi ceremonii de închidere a celor două fabrici. ci este necesară o acţiune voit dramatică. Asadar. de multe ori nu este suficient ca managerul să comunice ori chiar să discute schimbările. precum şi a fricii şi nesiguranţei resimtite. folosind toate canalele posibile (şedinţe mari. şi-a incendiat corăbiile. iar pentru lipsuri trebuie fixat un termen pana la care conducerea trebuie sa aduca completarile. panou publicitar. care. Pentru salariati nesiguranţa şi imposibilitatea de a prezice cu acurateţe viitorul companiei. politici. PETTIGREW (1993) a propus un model al schimbării strategice şi operaţionale care include cinci activităţi interrelaţionate: evaluarea mediului. Faceţi clar pentru toată lumea că firma se află în faţa unei perioade lungi de nesiguranţă şi schimbare. cu rang de simbol. coordonarea schimbării. deoarece organizatia trebuie privita ca un intreg si modificand o structura a acestuia nu ne putem astepta sa functioneze in continuare pe principiile anterioare.externi) cât şi a discuţiilor. Folosiţi această perioadă pentru a re-modela întreaga organizaţie: strategie. Acest lucru nu trebuie confundat. face ca schimbarea planificată să nu fie abordata corect.

insă nu vom da naştere unor zvonuri deoarece incercăm sa oferim angajaţilor toate informaţiile corecte si concrete pentru a le spori increderea in companie. .rol. . imaginea. workshop-uri etc. spre exemplu într -un grup de discuţii. Lansaţi un zvon care să spună că această restructurare este luată în considerare de doi ani.Plan . planul şi rolul (4P) fiecărui individ în schimbarea anunţată.Picture .Purpose . că nu este un semn de slăbiciune. Calmaţi frica angajaţilor spunându-le că aceste două închideri de fabrici sunt singurele mari restructurări.Part . . 17. etc. Scopul închiderea celor două fabrici pentru menţinerea cotei de piaţă la un nivel de 50% pentru ca firma să poata susţine planul salarial şi de recompense actual al tuturor angajaţilor. Este foarte important ca acest rol sa fie dat fiecărui individ deoarece in acest mod ei vor simţi ca fac parte din acea echipă care va da naştere unor soluţii. că fac parte din intregul sistem. că efectele vor fi vizibile în cel mult un an. Rolul fiecărui individ trebuie să fie clar stabilit şi delimitat. în TMT. 1995) : .scop. 18.haosul organizational. fara exagerari si sa se accentueze de apartenenţă la acelaşi grup.plan. Explicaţi scopul. Argumentare Aspectele pozitive vor fi accentuate în toate comunicatele. Imaginea trebuie să fie una clară şi pentru asta se vor face planşe şi machete prin care se vor arăta rezultatele şi urmările acestor acţiuni. Planul cuprinde înfiinţarea unei TMT. Argumentare 8 . programe de training. Argumentare În faza reîngheţarii este necesar să întelegem intregul proces al tranziţiei şi pentru aceasta putem apela la schema celor 4P (BRIDGES. 19. Accentuaţi în toate comunicatele aspectele pozitive.imagine. într-un grup de monitorizare a climatului. într-o echipă de planificare etc. De aceea este important ca informatia sa fie transmisa corect.

De asemenea este important să se acorde importanţă sporită celor ameniţaţi de concediere deoarece astfel se poate menţine un climat plăcut. reconversie) pe care organizaţia le-a lansat au fost stimulaţi. 20. iar interesul dat locului actual de muncă va fi menţinut. pentru a-i ajuta pe indivizii ameninţaţi de concediere. De aceea trebuie comunicat tuturor că închiderea celor două fabrici sunt singurele mari restructurări. Fixaţi imediat noi standarde de producţie. de genul “WE GOTTA GET LEAN AND MEAN” Argumentare O casetă cu directorul ţinând un discurs nu va fi un factor motivator pentru angajaţii aflaţi in proces de schimbare. angajaţii prin programe vocaţionale şi de carieră (training. chiar dacă standardele fixate nu vor fi atinse. să le dam ocazia să participe la seminarii de perfecţionare. 22. Argumentare Noi standarde de producţie ridicate nu este benific pentru companie să fie stabilite acum. Faceţi o casetă cu directorul. Puneţi la punct seminare de planificare a carierei. iar fluctuaţia de personal s-a menţinut. ţinând un discurs motivator. reconversie şi să facem publică dorinţa de reuşită in formula actuală.Scopul trebuie sa fie clar şi intangibil. 9 . Practic am comunicat o imagine corectă şi coerentă a situaţiei de viitor. vă asiguraţi că producţia necesară va fi realizată. Anjajaţii trebuie să cunoască care este exact problema şi cum va fi depaşită situaţia actuală. deoarece ei au nevoie in aceste momente de sprijin şi intelegere de la cei aflaţi in aceeaşi situaţie cu ei. Argumentare Din exemplul (BRIDGES. pentru ca oamenii să aibă un scop precis asupra căruia să se concentreze. Astfel este posibil ca productivitatea muncii să se menţină sau să crească. sau cel puţin de la persoane care nu sunt direct implicate în procesul de conducere. Ţintind foarte sus. Cel mai bine ar fi să promovam din randul celor afectaţi de schimbare noi supervizori. dar că in acelaşi timp o parte din angajaţii fabricilor respective vor fi transferaţi catre celelalte unitaţi. iar efectul a fost unul benefic pentru organizatie: productivitatea a crescut. 1995) dintr-o mare corporaţie americană. 21.

Insă şi managemntul şi conducerea are de pierdut deoarece trebuie să renunţe la o mare parte din oamenii vechi si importanţi ai companiei. angajaţii au cel mai mult de pierdut deoarece o parte din ei trebuie să renunţe la stabilitatea la locul de muncă. insă trebuie corelat cu alte acţiuni in faza de dezgheţare pentru a avea impactul dorit. în special la cele două ce vor fi închise. Comunicatul trebuie să fie sensibil şi să arate grija pentru oamenii din subordine. Argumentare Structura salarială. la şansele de promovare. Oamenii afectaţi de schimbare pot face faţă unei multitudini de aspecte disruptive. Trebuiesc descrise detaliat schimbările şi identificate persoanele care au ceva de pierdut. cum ar fi bunăoară locuri de parcare rezervate pentru personalul de conducere. Un aspect foarte important al acestor communicate este întărirea comunicării intergrupale si faptul că în acest fel indivizii trebuie să înţeleagă că sunt toţi în aceeaşi barcă. Argumentare În faza de dezgheţare a complexului comportamental trebuie analizat exact cine şi ce pierde prin aceste schimbări. În situţia noastră. însă anumite simboluri ale privilegiului pot crea conflicte grave (SCHEIN. Analizaţi cine şi ce pierde prin aceste schimbări. Argumentare: Chiar si directorul companiei poste fi afectat de situatia de fapt si pot aparea si in cazul acestuia sentimente deznadajduitoare ce pot afecta obiectivitatea comunicatului despre tranziţiile organizaţionale şi modul în care acestea afectează o companie. 1995). 25. şi nu în clişee. maşina firmei asigurată unui mic număr de şefi. Refaceţi imediat structura salarială şi de recompense. sistemul de recompense trebuie schimbat şi adaptat noilor standarde. 24. deci managementul trebuie să comunice scopul schimbării în mod inteligibil. 1994). etc. Creaţi un TMT (Transition Monitoring Team) la toate fabricile afectate de schimbare. Se doreşte cu adevărat motivarea oamenilori şi atragerea la participare şi implicare activă. la statutul social pe care îl aveau pana acum.23. Deaceea un real ajutor pentru acesta l-ar putea constitui o persona “din exterior” care sa se asigure ca scopul va fi comunicat în termeni operaţionali. o sală de mese separată. MINTZBERG. 1995. spre exemplu. Ajutaţi directorul să formuleze un comunicat despre tranziţiile organizaţionale şi modul în care acestea afectează o companie. Argumentare 10 . Se numără printre acestea şi multe aspecte care înainte vreme păreau normale. pentru a se adapta mai bine noilor standarde. (SCHEIN. dacă simt că merg toţi împreună. 26.

nu există evidenţă empirică din care să putem concluziona că schimbarea individuală generează schimbare organizaţională. Înrolaţi toţi managerii într-un program de training privind creşterea calităţii. făcut managerilor. BURKE (1980) este de părere că “deşi training-ul poate duce la schimbare individuală. la scară mică. 11 . şi în unele cazuri chiar la schimbări grupale. 1993). Acesta este un grup de 7-12 indivizi. Argumentare Conform direcţiei “ de jos în sus” este important ca responsabilitatea pentru schimbare să fie disipată. trebuie mai degrabă să faciliteze şi să asigure un climat propice pentru a face faţă schimbării (Pettigrew. ci dimpotrivă”. in perioadă de schimbare organizaţională nu va avea efectul dorit. Cei ce vor purta caestă insignă vor demonstra că au trecut cu bine peste schimbările majore ce au avut loc în ultima perioadă. sau măcar din toate structurile ocupaţionale ale organizaţiei. Argumentare Training-ul. De aceea consider că un training cu tema creşterea calităţii. şi nu trebuie să sugereze sau să prescrie cursul acţiunilor. pentru a lua pulsul organizaţiei aflate în tranziţie. Argumentare Pentru a marca succesul tranziţiei vom face şi distribui aceste insigne cu mesajul WE’RE NUMBER ONE” (“Suntem cei mai buni!”). 29. Reorganizaţi echipa managerială şi redefiniţi rolul directorului de coordonator al acestei echipe. Aceasta deoarece se concentrează pe individ şi nu pe nivelul organizaţional. Managerii în loc să controleze şi să direcţioneze schimbarea. nu poate reuşi de unul singur. Prin urmare reorganizarea echipei manageriale trebuie făcuta rapid pentru ca aceasta să poată să se asigure că membrii organizaţiei pot face faţă schimbarilor şi de asemenea să poata coordona activitatea in mod eficient. aleşi pe cât posibil din toate departamentele. tocmai de aceea se va renunţa la această acţiune. Se întâlneşte săptămânal.De aceea este necesară înfiinţarea unui TMT. 28.In situaţia de schimbare organizaţională comunicarea intre diferite nivele ale organizaţiei poate avea de suferit. 27. şi care să asigure o reprezentare uniformă. ca mecanism al schimbării. sau ori de câte ori este nevoie. Nu are putere de decizie. Distribuiţi tuturor angajaţilor o insignă cu “WE’RE NUMBER ONE” (“Suntem cei mai buni!”).

privind cumpărarea de către JM a unuia din competitorii lui mai mici. precum şi echipa de cercetare. confuzie şi eşec (MINTZBERG. 1994. Lansaţi un nou plan. petreceri etc. Argumentare Comunicarea este cea mai bună metodă pentru a trece mai repede şi mai uşor peste orice schimbare. Încercaţi să găsiţi modalităţi de “normalizare” a zonei neutre. Acordaţi tuturor managerilor un seminar de două ore privind impactul emoţional şi psihologic al schimbărilor organizaţionale. iar motivul pentru aceasta este faptul că indivizii pot face faţă chiar şi unor schimbări majore şi fundamentale. pot duce la neînţelegere. precum şi o puternică echipă de cercetare. Argumentare Evenimentele comune sunt necesare pentru a putea păstra continuitatea si unitatea în rândul angajaţilor. Argumentare 12 . Cumpărand o nouă companie vom amortiza pierderile de personal şi vom putea înlocui treptat personalul specializat si de asemenea vom câştiga partea din piaţă pierdută. 1995). insă trebuie sa ne asigurăm că in compania noastră s-a înţeles şi acceptat situaţia actuală deoarece este foarte important ca indivizii să treacă prin toate etapele schimbării pentru a accepta mai uşor realitatea. Din acest motiv organizarea unui seminar cu toţi managerii este înca un factor esenţial pentru a putea înţelege care este impactul emoţional şi psihologic al schimbării organizaţionale şi pentru ca aceştia să poată reacţiona eficient în orice situaţie. iar pentru a sărbătorii succesul tranziţiei să organizăm picnicuri. şedinţe de grup etc. insă este de preferat în situaţia actuală de schimbare să planificăm traininguri. pentru a câştiga partea lui de piaţă. Argumentare Planul privind cumpărarea a unui competitor. în segmente diferite şi făcute cu viziuni diferite. dacă ele sunt integrate într-un ansamblu coerent. 32. BRIDGES. pe când schimbările mici. etc. poate fi unul bun şi cu rezultate foarte bune. Planificaţi evenimente comune ale angajaţilor la toate fabricile companiei: picnicuri. pentru a câştiga partea lui de piaţă. 33. de a crea o aparenţă de stabilitate. 31. programe de dezvoltare personală. Este important doar ca acest plan de cumpărare să fie definitivat doar după ce situaţia actuală a fost depăşită. petreceri.30.

iar managementul să câştige din creşterea productivitaţii muncii. training-uri. dupa modelul unei mari corporaţii americane. (BRIDGES. se va face o campanie denumită “ultima călătorie” prin care angajaţii sa poată profita de cursuri de formare profesională. Spre exemplu . 1995) 13 .Pentru a normaliza zona neutră se va apela la implementarea unei idei de normalitate în cadrul companiei pentru ca ambele parţi să aibă de câştigat in această situaţie.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful