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PROGRAMACIN La programacin es el proceso de disear, codificar, depurar y mantener el cdigo fuente de programas computacionales.

El cdigo fuente es escrito en un lenguaje de programacin. El propsito de la programacin es crear programas que exhiban un comportamiento deseado. El proceso de escribir cdigo requiere frecuentemente conocimientos en varias reas distintas, adems del dominio del lenguaje a utilizar, algoritmos especializados y lgica formal. Programar no involucra necesariamente otras tareas tales como el anlisis y diseo de la aplicacin (pero s el diseo del cdigo), aunque s suelen estar fusionadas en el desarrollo de pequeas aplicaciones. ETAPAS DE LA PLANEACIN O PROGRAMACIN Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseados; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal

Lineamientos: Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible

Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado

EVALUACIN DE LA POTENCIALIDAD Y CAPACIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIN El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. BENEFICIOS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL POTENCIAL El sistema de evaluacin del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso del talento disponible en la organizacin y planificar la dotacin futura. Permite a la organizacin: Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel. Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro. Optimizar la seleccin de candidatos internos para la cobertura de posiciones con independencia de la funcin o unidad a la que pertenezcan. Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relacin con los requerimientos de estructura presentes y futuros. Determinar necesidades de incorporacin externa para desarrollo a largo plazo.

Adems de su valor para la planificacin de la dotacin actual y futura, resulta especialmente til en los casos de fusiones, establecimiento de unidades orgnicas nuevas y pruebas piloto de organizacin. Esto se debe a que el sistema permite evaluar puestos an no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas del potencial adecuado. CMO FUNCIONA El sistema proporciona mtodos confiables para evaluar tanto el nivel de trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables, dado que el fin ltimo es asegurar la correspondencia entre ambos en la organizacin real. La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente indirecto (gerente del gerente) de las personas evaluadas. Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura comn de estratos organizacionales. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean plenamente comparables entre s, con independencia de que pertenezcan a distintas funciones, compaas de un mismo grupo o pases. La escala de referencia est basada en la determinacin objetiva del nivel de trabajo de varios puestos existentes en la organizacin. A fin de calibrar las evaluaciones se toman tambin al gerente directo, y se ajustan en una reunin que incluye al gerente indirecto y sus gerentes subordinados. De aqu surge la evaluacin final. En el caso de ingresantes, se aplica un mtodo objetivo de determinacin de la capacidad potencial actual. Lo administra un especialista. El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible en el potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo fundamenta la planificacin de la dotacin futura. La claridad y el carcter objetivo de las referencias utilizadas, as como el cuidado en el manejo de la informacin, hacen que el sistema sea aceptado de inmediato y con pleno compromiso por los miembros de la organizacin. EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL 1. Construccin de una escala de Referencia - Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones, unidades y pases comprendidos por el sistema - Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia 2. Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual - Capacitacion gerencial para la evaluacin del potencial - Evaluaciones del gerente indirecto - Evaluaciones del gerente directo - Anlisis de discrepancias - Reunin de ajuste - Registro del potencial final 3. Anlisis de la informacin - Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades de estructura - Definicin de cuadros de reemplazo - Deteccin de altos potenciales - Formulacin de planes de desarrollo individual. - Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades previstas - Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo EL INFORME TPICO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL Tpicamente, un informe presentado por cada sector orgnico en que se realiza este ejercicio contiene: a. Un listado de toda la poblacin evaluada con las evaluaciones obtenidas. b. Un organigrama que indica grficamente el nivel de trabajo de los puestos tomados como referencia.

c. Un grfico de progreso del potencial en el tiempo d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que ocupan e. Un grfico de comparacin cuantitativa entre los puestos de la estructura y los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial f. Un anlisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo, personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los hubiera. PRESUPUESTO Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin. POLTICAS DE PRESUPUESTO Ante un mercado que es cada vez ms dinmico y fluctuante, es necesario mantener un exhaustivo control financiero de la empresa. Sobre todo para lidiar con periodos como el actual en que la crisis econmica afecta al mundo entero. Una herramienta esencial para esta labor es el presupuesto, que sirve para minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin y mantener el plan de la empresa dentro de lmites razonables. En este mundo dinmico en el cual estamos viviendo es necesario adelantarse a los hechos para poder hacer frente a las dificultades e ir tomando las medidas necesarias para resolver problemas potenciales. Es por esto que los presupuestos tienen una gran importancia en la direccin de una empresa como apoyo para tomar las ms acertadas decisiones, por medio de las cuales se alcanzarn eficientemente los objetivos. Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situacin financiera de la empresa en algn punto futuro en el tiempo. La prediccin sistemtica ayuda a la funcin de control principalmente en dos aspectos: Primero, al mostrar los resultados que se obtendrn si se ponen en prctica los planes, y en segundo trmino, permiten evaluar el rendimiento, indicando las reas que requieran atencin o accin correctiva. Decir que un presupuesto tuvo xito, o que fue bien elaborado, no necesariamente significa que los resultados logrados hayan sido idnticos a los presupuestados, sino que se tuvo una mejora en la empresa logrando una mayor eficiencia en la operacin. Para que los presupuestos logren su cometido de forma satisfactoria, las personas encargadas de su elaboracin deben basarse en ciertos requisitos, que explicamos a continuacin: 1. Conocimiento de la Empresa. Es muy importante que tengas un conocimiento amplio de la empresa en cuanto a sus objetivos, polticas y organizacin, ya que si un presupuesto no se elabora de acuerdo a las caractersticas principales, no tiene razn de ser y no servir. El contenido y forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de una empresa a otra. El conocer los objetivos y polticas de la empresa es de gran utilidad. Los primeros nos van indicar a dnde queremos llegar, van a sealamos el campo de operaciones, especificarn su tamao y horizontes esperados y definen sus funciones;

stos deben ser establecidos cuidadosamente, y de forma que sean alcanzables. Las segundas sern las directrices a seguir para saber cmo enfrentarnos a las distintas situaciones que se nos presenten; representan actitudes o puntos de vista que la compaa procura mantener en forma consistente en todas sus operaciones. En cuanto a lo que se refiere a la organizacin, es importante que exista un organigrama general y otro por cada departamento para definir claramente las reas de responsabilidad y las lneas de autoridad, pues en la elaboracin del presupuesto intervendrn los gerentes de cada rea as como los subordinados. 2. Total apoyo de la alta gerencia. Para su buena realizacin y desarrollo es indispensable que te asegures de que los directivos apoyen la implantacin del presupuesto. Esto hace que el presupuesto se convierta en un plan de accin operativa y un patrn de control comparando lo presupuestado contra lo real. 3. Exposicin del plan o poltica. Una vez que se han definido claramente los criterios de los directivos respecto al plan, necesitars difundirlos en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos. Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinar las funciones de las personas que intervienen en la elaboracin del presupuesto. En dichos mtodos tambin se incluir el perodo que abarcar el presupuesto, las formas que se usarn con instrucciones para saber cmo llenarlas, y toda la informacin necesaria. Es muy importante que las personas que intervienen en la elaboracin del presupuesto estn de acuerdo con ello y conozcan bien cul ser su labor para que sea ms fcil el trabajo. En algunas empresas puede existir la necesidad de capacitar al personal de nivel gerencial para obtener mejores resultados. 4. Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica. Para que cada uno de los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa formen parte del presupuesto general y ste sea como una unidad, es necesaria la presencia de una persona que acte como coordinador de todos los departamentos que intervienen en el plan. A esta persona se le denomina Director del Presupuesto. Lgicamente, esta responsabilidad debe recaer en manos de un funcionario con preparacin tcnica y con un conocimiento amplio de la compaa en cuanto a su organizacin y aspecto financiero, as como del sistema contable de la entidad, tomando en cuenta el tamao de la empresa y las necesidades de sta, porque el Director del Presupuesto va a ver la empresa de manera global. Para sincronizar las actividades de cada departamento debes elaborar un calendario en el cual se indiquen las fechas en las que cada departamento deber tener lista la informacin necesaria para que otros puedan desarrollar las estimaciones. Toda esta informacin, al igual que el calendario de actividades, las debe manejar el Director del Presupuesto. 5. Fijacin del Perodo Presupuestal. Otro de los requisitos indispensables para poder ejercer el control presupuestal es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. Esto depender de la estabilidad o inestabilidad de las operaciones del negocio. Lo ms conveniente es hacer coincidir las estimaciones con los resultados para que se puedan llevar a cabo las comparaciones y hacer las correcciones necesarias. En caso contrario, probablemente los resultados no seran significativos. En resumen, es aconsejable establecer perodos del presupuesto por un ao dividido en meses, para poder comparar mensualmente los resultados obtenidos contra lo planeado, con el fin de detectar desviaciones y as prever en lo que sea posible para el mes siguiente. 6. Direccin y Vigilancia. Una vez que el plan ya ha sido aprobado, cada departamento empezar a elaborar su presupuesto con las recomendaciones que ayudarn a poner en prctica dichos planes. El siguiente paso ser revisar peridicamente las estimaciones y las actividades que se van desarrollando y, de ser necesario, modificarlas. Un buen presupuesto requiere de un trabajo continuo y minucioso, y que la persona encargada de vigilarlo posea los conocimientos necesarios para ver que se cumpla y se lleven a cabo las modificaciones cuando las circunstancias as lo requieran. De esta manera, el presupuesto podr ser un verdadero instrumento de control para la empresa.