BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Pengertian MBNQA dan Baldrige Assessment Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.

1.2 Sejarah MBNQA Malcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (19811987) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara sehat dalam hal peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek, yaitu: A. Kepemimpinan B. Perencanaan Strategis C. Konsumen dan Fokus Pasar D. Informasi dan Analisis E. Fokus Sumber Daya Manusia F. Manajemen Proses G. Hasil

1

Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The National Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ). Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.

1.3 Konsep Baldrige Assessment Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan selfassessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA antara lain : a. Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi b. Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain. c. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain. d. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi

2

menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada : a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi. b. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan. Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu : a. Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA. b. Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja. c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja yang jelas dan terukur. d. Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik. e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara. f. Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan

3

Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi. menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi. atau kelas dunia. membangun sistem kerja yang tinggi. Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi menurut Haris (dalam Saputra. 2000). mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan. 2008) adalah : a. Penerapan Kriteria Malcolm Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis. Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh. MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). yang sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria). kemampuan dan hasil-hasil. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self assessment). tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan (Susilowati. b.4 Tujuan Baldrige Assessment Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur kinerja. Kriteria Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal (Wijayanti. nirlaba. dan membangun kesetiaan konsumen. keuangan. produk/ jasa. Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan. 4 . Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara organisasi-organisasi. Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis. kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas (Murdiono. MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul. pendidikan maupun kesehatan. Sementara itu.2008). sumber daya manusia dan efektivitas organisasi.kualitas. 2002). bermutu tinggi. 1. posisi perusahaan di pasar.

kita dapat menerima range penilaian 10 % seiring dengan menghitung kekuatan dan peluang perbaikan relatif organisasi.nist. dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap criteria. Individual Scoring Range – Untuk tiap kriteria. Dengan adanya laporan. menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi. Comments – tindakan. membangun sistem kerja yang tinggi. dan membantu memprioritaskan usaha perbaikan. 5 . Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran. jasa. serta institusi kesehatan dan pendidikan. d. b. Scoring Distribution – persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria. 2002). 1. Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan dinamis. membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz. spesifikasi organisasi. Berdasarkan sumber www.gov. dan juga hal-hal apa saja yang perlu dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut. c. sehingga dapat diketahui setinggi apa performa organisasi selama ini. dan bisnis kecil.5 Fungsi Baldrige Assessment Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan mengevaluasi kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manufaktur. kekuatan dan peluang untuk memperbaiki pendekatan organisasi dan hasil analisa.c. Key Themes Summary – sintesis pada yang paling penting. kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari penerapan model Baldrige. terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh dalam aplikasi MBCfPE dikarenakan organisasi tersebut dapat mengetahui laporan balik mengenai hal-hal berikut di bawah ini: a.

dan ekspetasi performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan staff. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin) 2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin) 3. Hasil-hasil/ Results (450 poin) Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin) 6. Berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment: 1. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin) 4. Analysis. yaitu: 1.1. Leadership (120 poin) Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu dan menopang organisasi. Pengukuran. dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement.6 Tujuh Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige Gambar 1. mengembangkan masa depan para 6 . Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin) 7. Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment Sumber: nist.gov Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment. and Knowledge Management (90 poin) 5. Analisis. nilai-nilai. mengatur visi organisasi.

mendukung masyarakatnya. Governance and Societal Responsibilities (50 poin) Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan mengenai sistem penguasaan organisasi. yakni: 1) Organizational Governance 2) Legal and Ethical Behavior 3) Societal Responsibilities and Support of Key Communities 2.pemimpin. Item penilaian ini juga menguraikan bagaimana organisasi menunjukkan tanggung jawabnya kepada publik. memastikan perilaku etis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua item yaitu sebagai berikut: 7 . di mana penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada publik. Values and Mission 2) Communication and Organizational Performance b. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang akan dijelaskan sebagai berikut: a. dan bagaiamana kemajuan dalam mengukurnya. membangun hubungan yang baik. Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi. Senior Leadership (70 poin) Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para pemimpin senior memandu dan menopang organisasi. dan juga menyokong kesehatan masyarakat. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. dan berperan untuk kesehatan masyarakat. Strategic Planning (85 poin) Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Item penilaian ini akan menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan mengorganisir dan mendorong performance yang tinggi. yakni: 1) Vision. Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang tinggi.

meringkas sasaran hasil strategis dan tujuan. yakni: 1) Strategy Development Process 2) Strategic Objectives b. kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Strategy Development (40 poin) Item ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan strateginya dan sasaran hasil yang strategis. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. yaitu: a. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa pelayanan kesehatan. Merancang organisasi untuk performance masa depan pada ukuran performance atau kunci indikator. harapan. yakni: 1) Action Plan Development and Deployment 2) Performance Projections 3. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item. Voice of The Customer (45 poin) Item ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan. Customers Focus (85 poin) Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan kebutuhan. harapan. mencakup bagaimana menunjukkan tantangan strategis. menentukan faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan.a. Strategy Implementation (45 poin) Stategy Implementation menguraikan bagaimana organisasi mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang berhubungan dengan ukuran performance atau kunci indikator. yakni: 1) Patient and Stakeholder Listening 2) Determination of Patient and Stakeholder Statisfaction and Engagement 8 . dan pilihan pelanggan.

Analysis. Analysis. mendapatkan. dan aset pengetahuan yang dimilikinya. supplier. Customer Engagement (40 poin) Item ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan untuk memperoleh. menganalisa. menganalisa. and Improvement of Organization Performance (45 poin) Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur. Item ini juga menguraikan bagaimana organisasi menentukan kepuasan pasien dan pelanggan lain. partner lain. analysis. juga menngambarkan bagaimana suatu organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang 9 . Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. pasien dan pelanggan lainnya. and Knowledge Management (90 poin) Kriteria measurement. and Information Technology (45 poin) Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff. yaitu: a. meninjau ulang. Management of Information. informasi. dan mempertahankan pelanggan. meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan kesehatan. menyusun. yakni: 1) Performances Measeurement 2) Performances Analysis and Review 3) Performances Improvement b. Selain itu.b. Measurement. mencukupi. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Measurement. Knowledge. dan mengembangkan performanya sebagai penyedia layanan kesehatan pada semua level. dan mengembangkan data. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. yakni: 1) Health Care Service Offering and Patient and Stakeholder Support 2) Building Patient and Stakeholder Relationship 4. and knowledge ini menguji bagaimana suatu organisasi memilih. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. mengatur.

yakni: 1) Data. Workforce pemimpin Engagement juga menggambarkan bagaimana staff dan 10 . dan level staff. dan iklim kerja yang mendukung. yaitu: a. mengelola. 2) Iklim Kerja Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara keselamatan. b. cara menyelesaikan pekerjaan. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring.dimilikinya. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana organisasi menggerakkan. dan rencana tindakan perusahaan. Workforce Focus (85 poin) Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang kondusif untuk kinerja yang baik. Workforce Engagement (45 poin) Menggambarkan bagaimana organisasi bergerak. Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru. dan memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. keamanan. dan lingkungan kerja yang mendukung. and Knowledge Management 2) Management of Information Resources and Technology 5. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Selain itu juga menggambarkan penilaian terhadap keterlibatan tenaga kerja dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. mengkompensasi. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. keamanan. dan cara mempersiapkan staff untuk pergantian manajemen. dan mengembangkan potensi tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi. yakni: 1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja Meliputi pertanyaan tentang skill. Work Environment (40 poin) Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Information. strategi. kompetensi. Juga untuk menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan. Juga menggambarkan bagaimana cara organisasi mengatur staffnya melalui kebijakan.

Work Process (40 poin) Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain. Work process management 7.dikembangkan untuk mencapai kinerja yang tinggi. dan meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. hasil-hasil dari staff dan 11 . yaitu. Organizational Performance Result (450 poin) Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan. Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Juga menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. kinerja dari financial dan pasar. mengelola. 1) Work system design 2) Work system management 3) Emergency readiness b. Work process design b. Operation Focus (85 poin) Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain. menegelola. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. a. yakni: 1) Workforce performance 2) Assessment of workforce engagement 3) Workforce and leader development 6. dan meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring. dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder juga untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Terdapat dua poin yang menjadi acuan dalam scoring. kepuasan pasien dan customer lainnya. Work System (45 poin) Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain. yaitu: a. mengelola.

a. termasuk kepuasan. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada kelompok customer dan pangsa pasar yang terkait.sistem kerja. dan pangsa pasar yang terkait. yakni: 1) 2) 3) Patient-focused health care results Operational process effectiveness results Strategy implementation results b. yakni: 1) Patient and stakeholder satisfication 2) Patient and stakeholder engagements c. yaitu: 1) Workforce capability and capacity 2) Workforce climate 3) Workforce engagement 12 . Termasuk juga data perbandingan yang ada. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan masalah keberagaman staff dan kelompokkelompok staff. Dalam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. Health Care and Process Outcomes (100 poin) Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer lain. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Workforce-Focused Outcomes (80 poin) Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan kerja dan keterlibatan staff. Termasuk data perbandingan yang diperlukan. ketidakpuasan. kinerja operasional. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin yang menjadi acuan dalam proses scoring. yaitu layanan kesehatan. dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Customer-Focused Outcomes (90 poin) Merupakan hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder. Dalam sub kiriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Termasuk juga data yang sesuai. Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang bergerak dalam bidang yang sama.

dan anggota organisasi. regulation. Termasuk data perbandingan yang ada. Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan. Poin yang menjadi acuan dalam scoring yaitu: 1) Leadership 2) Governance 3) Law. nilai-nilai yang jelas dan terlihat.4) Workforce development d. and accreditation 4) Ethics 5) Society e. serta nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Financial and Market Outcomes (80 poin) Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder atau pasien yang terkait. 13 . Segmen dari hasilhasilnya adalah unit-unit organisasi yang terrkait. serta ekspektasi yang tinggi . yakni: 1) Financial erformance 2) Marketplace performance Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA. Termasuk bukti dari tingkah laku yang etis. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership) Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang. pemimpin senior. Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. pemenuhan yang legal. perhitungan pajak. Termasuk data perbandingan yang ada. Leadership and Governance Outcomes (80 poin) Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan kesehatan. dan tanggung jawab masyarakat. Kriteria ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang dirangkum sebagai berikut : A. ketiga hal tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan.

pengembangan kader. Sedangkan komponen masa depan berarti mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan dimasa depan. Customer-Driven excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan serta mengurangi komplain. komunikasi. pelatihan. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven Excellent) Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Organisasi harus bertanggung jawab penuh agar setiap praktek bisnisnya memberi kontribusi nilai kepada pelanggan. Komponen masa sekarang berarti memahami kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang. 2) Membangun kemmapuan dan pengetahuan para karyawan. Customer-Driven excellence merupakan suatu konsep strategis dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan. namun juga feature dan karakteristik yang membedakan layanan dari organisasi lainnya. menarik pelanggan baru. peninjauan ulang kinerja organisasi.Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut : 1) Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk menjadi inovatif dan kreatif. dan mengembangkan segmen pasarnya. B. Organisasi yang keunggulannya digerakan oleh pelanggan tidak hanya memperhatikan karakteristik layanan. melainkan bagaimana organisasi menjamin 14 . 3) Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi organisasi. Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila organisasi tersebut memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen yaitu masa sekarang dan masa depan. Organisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan memiliki keunggulan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan sehingga dapat mengembangkan bisnis organisasi. dan pengakuan terhadap hasil kinerja karyawan. 4) Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam perencanaan.

dan diperoleh dari kesempatankesempatan yang mengarah pada perbaikan dan perubahan. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi tetapi juga dapat memberi hasil kepada organisasi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari pendekatanpendekatan yang ada. sharing praktek-praktek kerja. digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi. dan biaya yang berhubungan. waste. dan lainnya. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning) Organizational and Personal Learning diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas sehari-hari. dan departemen. 6) Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial. memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan pendekatanpendekatan baru.bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik dengan organisasi tersebut. Selain pembelajaran organisasi. diterapkan pada individu. Hasil pembelajaran pribadi berupa : 1) Perasaan puas karyawan terhadap organisasi. rotasi pekerjaan. 5) Maningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance. C. 2) Mengembangkan kesempatan bisnis baru. unit kerja. 3) Mengembangkan proses/model bisnis yang baru dan berkembang. pembelajaran pribadi juga diperlukan karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan masing-masing individu untuk mempelajari hal baru. produk cacat. dan benchmarking. masukan dari pelanggan. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan. 4) Menurunkan tingkat kesalahan. Pembelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa : 1) Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan berkembang. Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan.pemberian reward. pelatihan. 15 . 7) Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki.

Ketangkasan (Agility) Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat dan fleksibel. Organisasi sering membutuhkan sistem kerja yang baru. Agility berhubungan dengan siklus. organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan internal dan eksternal. dan motivasi masing-masing individu. D. kreativitas. dan perlakuan baik kepada para karyawan. perkembangan. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja. F. kemampuan. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan – tujuan jangka panjang. Waktu kinerja dari suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus menjadi kunci dalam proses utama. dan lain sebagainya. Organisasi membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk 16 . yaitu dilihat dari sisi pengetahuan. Semakin tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang. organisasi sejenis. Selain itu. 3) Membangun pengetahuan 4) Peningkatan penemuan – penemuan inovasi. pembentukan tim kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya untuk meningkatkan waktu respon. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future) Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen kepada kepuasan. penyederhanaan proses dan unit kerja. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn dengan menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya seperti supplier. yang berarti akan menciptakan dasar untuk investasi yang saling menguntungkan masing-masing pihak. E.2) Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi . Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and partners) Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaanya.

terkait dengan strategi bisnis organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing. Sebelum melakukan pengukuran. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan pemimpin. keamanan. finansial. G. H. Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat sasaran. Inovasi tidak selalu berhubungan langsung dengan bagian Research and Development (R&D). operasioanal. Dalam memilih pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan biaya pengeluaran. dan praktek menjadi warganegara yang baik kepada publik. 17 . Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation) Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk meningkatkan pelayanan organisasi. organisasi dapat membuat indikator-indikator yang menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja. serta menciptakan nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. I. dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik. Inovasi juga harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja. Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian dari budaya pembelajaran. dan supplier.pengambilan keputusan. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact) Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Inovasi harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. dan lingkungan masyarakat. dan proses. namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja. berdasarkan proses spesifik. pekerja. menciptakan kesempatan untuk inovasi.membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguasai pasar. Pengukuran menyediakan data dan informasi digunakan untuk mendukung evaluasi. peningkatan pelanggan. etika berperilaku. program. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility) Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung jawab. perbaikan dan inovasi. dan kinerja yang baik. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan.

Nilai inti dan tujuh kategori Baldrige assessment telah bekerja sama dan mengintegrasikan suatu mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana. dan tindakan secara keseluruhan. dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian.Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab timbulnya permasalahan. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Values) Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang berkepentingan. dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk memperbaiki hasil. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin organisasi dalam memonitor. dan kepercayaan masyarakat. Sistem Perspektif (Perspective systems) Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai. proses. memonitor kinerja saat ini. Sistem perspektif dapat juga berupa pengukuran kinerja. kompetensi inti dan pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis . 18 . Keseimbangan itu nantinya akan memberikan komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang. indikator. merespon. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada masyarakat. K. keamanan. Fokus pada hasil perlu untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari waktu ke waktu. pengukuran. J. mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah.

Merancang daftar pertanyaan Baldrige Assessment 3. Penilaian dibuat dalam bentuk persentase berdasarkan kriteria – kriteria yang sesuai dengan tabel Scoring Guidelines MBNQA 6. Pembahasan untuk memberi rekomendasi guna meningkatkan kinerja organisasi tersebut 2. Melakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori Baldrige Assessment. Melakukan survei awal terhadap kinerja rumah sakit 2. pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dimensi proses mengacu pada bagaimana metode organisasi yang digunakan untuk meningkatkan pemenuhan persyaratan item-item dalam kategori ke-1 sampai dengan kategori ke-6. Melakukan penilaian secara keseluruhan untuk mendapatkan skor akhir kinerja 7. 2.1 Langkah-langkah Melakukan Baldrige Assessment Secara umum langkah-langkah untuk mengukur kinerja unit rumah sakit dengan menggunakan dasar Baldrige Assessment adalah sebagai berikut : 1.nilai inti dan konsep Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ini diwujudkan ke dalam 7 kategori yang terdiri dari enam kategori proses dan satu kategori hasil. Terdapat empat 19 . Alat ukur kinerja yang digunakan yakni Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Menyebar kuisioner dan melakukan wawancara kepada pimpinan rumah sakit 4.2 Sistem Penilaian pada Baldrige Assessment Skor tanggapan terhadap setiap item pada kriteria dan umpan balik dari Baldrige Assessment applicant didasarkan pada dua dimensi evaluasi. yaitu dimensi proses dan dimensi hasil. Mengolah data yang diperoleh kemudian disesuaikan dengan kategori Baldrige Assessment 5.BAB II LANGKAH DAN SIMULASI BALDRIGE ASSESSMENT Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya berdasarkan atas kecakapan. Nilai.

dan tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas Deployment (penyebaran) Learning (belajar) Integration (intregasi) Kategori "Hasil" mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam mencapai persyaratan dalam item 7. learning. and integration (ADLI). hasil. belajar. diidentifikasi dalam profil organisasi dan itemitem proses lainnya .sejauh mana rencana .sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan pada data yang dapat dipercaya dan informasi . analisis.menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan .1-7. Terdapat empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu levels. deployment. dan sistem peningkatan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja .sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi) oleh semua unit kerja yang sesuai . trends. and integration (LeTCI) .berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan proses ke dalam organisasi .faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu approach. informasi.proses. 20 .mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi .efektivitas penggunaan metode . Tabel 1: Faktor Evaluasi Proses Faktor Approach (Pendekatan) Mengacu pada : .5 (pada kategori 7).kesesuaian metode untuk persyaratan item dan lingkungan operasi organisasi . comparisons.sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten .sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan organisasi .sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi .metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses .sejauh mana tindakan.

c.tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang sudah baik . pelayanan kesehatan. Comparisons (perbandingan) Integration (intregasi) Faktor-faktor evaluasi baik untuk proses maupun hasil merupakan hal-hal yang dinilai dari setiap item pertanyaan dalam kuisioner.kinerja relatif terhadap benchmark atau pemimpin industri . Dalam menetapkan skor untuk item. pasar.kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat. dan persyaratan kinerja rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi dan dalam proses item .luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja. Respon harus mencerminkan apa yang penting bagi organisasi. .tingkat kinerja saat ini . Kebanyakan deskriptif tingkat prestasi organisasi dapat mencakup beberapa kesenjangan dalam satu atau lebih dari faktor ADLI (proses) atau faktor LeTCI (hasil) untuk rentang skor yang dipilih. Semua area untuk mengatasi harus dimasukkan dalam respon item.Tabel 2: Evaluasi Hasil Faktor Level (tingkat) Trends (tren) Mengacu pada : . Tingkat prestasi organisasi didasarkan pada pandangan holistik baik empat proses empat atau empat hasil dalam agregat dan bukan pada menghitung-hitung atau merata-rata penilaian independen terhadap masing-masing dari keempat faktor. proses.sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang valid dari kinerja masa depan . Menetapkan skor aktual dalam kisaran yang dipilih memerlukan evaluasi apakah respon item yang lebih dekat dengan pernyataan dalam kisaran skor berikutnya yang lebih tinggi atau lebih rendah berikutnya. Sebuah item proses dari skor 50 persen merupakan pendekatan yang memenuhi 21 .sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi) menangani pasien penting dan stakeholder. 50 persen sampai 65 persen) adalah yang paling deskriptif dari tingkat prestasi organisasi seperti yang disajikan dalam respon item. pertama menentukan skor rentang (misalnya. b.sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas. Penetapan skor untuk respon item memiliki pedoman yaitu: a. seperti dilakukan pada pesaing atau organisasi serupa .

serta membahas kunci kebutuhan organisasi . yang digunakan secara konsisten dan unit kerja yang paling baik. pembelajaran. yang telah melalui beberapa siklus perbaikan . Sebuah item hasil dengan skor 50 persen merupakan indikasi yang jelas dari tingkat baik dari kinerja. Berikut adalah petunjuk penilaian pada proses dan hasil : Tabel 3 : Petunjuk Penilaian Proses dan Hasil SKOR 0% atau 5% PROSES ( KATEGORI 1 – 6 ) Tidak ada pendekatan sistematis untuk persyaratan item yang jelas. Skor yang lebih tinggi mencerminkan tren dan tingkat kinerja yang lebih baik. (A) Pendekatan ini pada tahap awal dari penyebaran dalam sebagian besar wilayah atau unit kerja. kinerja komparatif yang kuat. perbaikan dicapai melalui reaksi terhadap masalah (L) Tidak ada keselarasan organisasi yang jelas. (I) 10% . informasi anekdotal. cakupan yang lebih luas dan integrasi dengan persyaratan organisasi atau misi. (L) Pendekatan ini selaras dengan daerah atau unit kerja lain yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama.Skor yang lebih tinggi mencerminkan pencapaian yang lebih besar. (D) Tahap awal transisi dari reaksi terhadap masalah ke orientasi perbaikan secara umum yang jelas.persyaratan keseluruhan item. dan peningkatan integrasi.15% 20% atau 25% Awal pendekatan sistematis dengan persyaratan dasar item jelas. masing-masing bidang atau unit kerja beroperasi secara independen. (D) Sebuah orientasi perbaikan tidak jelas. (A) Penyebaran sedikit atau tidak ada dari setiap pendekatan sistematis adalah jelas. pembelajaran organisasi yang signifikan. (I) 22 . ditunjukkan oleh penyebaran yang lebih luas. dan kesesuaian data komparatif untuk daerah hasil tercakup dalam item dan penting untuk misi organisasi. d. menghambat kemajuan dalam mencapai persyaratan dasar dari item. tren yang menguntungkan.

evaluasi sistematis dan perbaikan dan pembelajaran organisasi. pembelajaran organisasi melalui inovasi adalah kunci organization-wide tools . merupakan kunci alat manajemen. 55%. sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan beberapa item. (D) Berdasarkan fakta. meskipun penyebaran dapat bervariasi di beberapa daerah atau unit kerja (D) Sebuah proses berdasarkan fakta.SKOR 30%. termasuk inovasi. (A) Pendekatan ini sepenuhnya dikerahkan tanpa kelemahan signifikan atau kesenjangan dalam bidang atau unit kerja. (A) Pendekatan ini baik digunakan. 80%. yang jelas di seluruh organisasi. (L) Pendekatan ini pada tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi diidentifi kasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item proses lainnya. 40%.evaluasi sistematis dan perbaikan . jelas. ada bukti yang jelas tentang penyempurnaan sebagai akibat dari analisis tingkat organisasi dan sharing. sistematis efektif. efektif sistematis. jelas. (I) Sebuah pendekatan. (I) Sebuah pendekatan yang efektif. didukung oleh analisis dan berbagi. diidentifikasi dalam menanggapi profil organisasi dan item proses yang lain (I) Sebuah pendekatan. jelas. atau 85% 90%. untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses kunci (L) Pendekatan ini sesuai dengan kebutuhan organisasi secara keseluruhan. sistematis efektif. (D) Berbasis fakta . atau 45% PROSES (KATEGORI 1-6) Sebuah pendekatan. (D) Awal pendekatan sistematis untuk evaluasi dan perbaikan proses kunci jelas.sistematis. perbaikan dan inovasi. 60%. (L) Pendekatan ini terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dari menanggapi profil organisasi dan item proses lainnya. termasuk inovasi. 35%. jelas. 75%. tanpa kesenjangan yang signifikan. responsif terhadap kebutuhan beberapa item. (A) Pendekatan ini digunakan.(L) Pendekatan ini juga terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item proses lainnya. meskipun beberapa daerah atau unit kerja dalam tahap awal penyebaran. 95% atau 100% 23 . atau 65% 70%. (A) Pendekatan ini baik digunakan. evaluasi yang sistematis dan perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi. responsif terhadap kebutuhan dasar item. responsif terhadap kebutuhan dasar item. (I) 50%.

(T) Informasi komparatif Sedikit atau tidak dilaporkan. (C) Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder. (Le) Data Trend baik tidak dilaporkan atau menunjukkan terutama tren merugikan. (Le) Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di sebagian besar wilayah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T) Informasi komparatif tidak dilaporkan. (Le) Beberapa data tren yang dilaporkan. jelas.15% 20% atau 25% 30%. responsif terhadap kebutuhan beberapa item. (C) Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder. (T) Banyak dari sebagian besar tren dan tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau tolok ukur dan daerah menunjukkan kepemimpinan dan kinerja relatif sangat baik. 40%. 35%. (T) Tahap awal untuk memperoleh informasi komparatif yang jelas. (Le) Beberapa data tren yang dilaporkan. (C) Hasil tidak dilaporkan untuk setiap bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi (I) Sebuah hasil kinerja beberapa organisasi dilaporkan. (I) Tingkat kinerja organisasi yang baik adalah dilaporkan. 80%. (I) Tingkat kinerja organisasi yang baik dilaporkan. (C) Hasil dilaporkan untuk banyak bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. 60%. responsif terhadap kebutuhan dasar item. (I) 10% . dengan beberapa tren yang jelas merugikan . dan persyaratan rencana aksi. atau 45% 50%. pasar. (Le) Tren bermanfaat jelas dalam bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. atau 85% 24 .SKOR 0% atau 5% RESULT (KATEGORI 7) Tidak ada hasil kinerja organisasi dan / atau hasil miskin di daerah dilaporkan. responsif terhadap kebutuhan keseluruhan item. (C) Hasil dilaporkan untuk beberapa daerah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi . (T) Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau patokan dan menunjukkan bidang kinerja relatif baik. proses. 75%. responsif terhadap kebutuhan dasar item. 55%. dan sebagian besar tren yang disajikan menguntungkan. dan tingkat kinerja awal yang baik . atau 65% 70%. dan persyaratan proses. pasar. (I) Untuk tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan.

(Le) Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di semua bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. dan persyaratan rencana aksi. (C) Hasil kinerja organisasi dan proyeksi dilaporkan untuk key patient and stakeholder. proses. (T) Bukti industri dan patokan kepemimpinan ditunjukkan di banyak daerah. (I) Skor total yang didapatkan oleh suatu organsasi menunjukan di level mana kinerja organisasi tersebut. pasar. Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan hasil penilaian menggunakan Baldrige assessment: Tabel 4 : Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment Skor yang Diperoleh 876-1000 776-875 676-775 576-675 476-575 376-475 276-375 0 -275 World Leader Benchmark Leader Industry Leader Emerging Industry Leader Good Performance Early Improvment Early Result Early Developmant Kriteria Excellent Average Poor 25 .SKOR 90%. 95% atau 100% RESULT (KATEGORI 7) Tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan bahwa responsif sepenuhnya terhadap kebutuhan beberapa item.

Visi Misi dan Nilai a. X dilakukan berdasarkan langkah-langkah yang telah disebutkan sebelumnya. Komunikasi dan Performa Organisasi a. A. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? b. Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. meningkatkan performa dan meraih visinya? c. Bagaimana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? e.2. Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? b. Langkah pertama yaitu survei awal terhadap kinerja rumah sakit diasumsikan telah dilakukan. Bagaimana diperlukan? mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang 26 . Contoh pada kategori Leadership yang kemudian dibagi lagi ke dalam dua item yaitu Senior Leadership dan Governance and Societal Responsibilities dapat dibuat beberapa pertanyaan seperti di bawah ini: Item Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 1). Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. B. kepada pemasok . Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? f. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. kepada mitra dan pemasok . Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan.3 Simulasi Simulasi The Baldrige assessment pada RS. Merancang daftar pertanyaan Baldrige assessment sesuai dengan kategori dan item-item di dalamnya. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 2).

Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif? 2. Sedangkan untuk pimpinan rumah sakit maupun pimpinan unit dilakukan wawancara berdasarkan daftar pertanyaan tersebut. Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci a. Hukum dan Etika Perilaku a. "Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti. Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan? c. Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda? Bentuk pertanyaan untuk kategori lainnya dapat dilihat dalam langkah ke lima yaitu penilaian. Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi? 3. Daftar pertanyaan yang telah disusun kemudian dituangkan ke dalam bentuk kuisioner lalu disebarkan kepada orang-orang yang bekerja di rumah sakit. termasuk CEO? c. 27 . C.d. Pemerintahan Organisasi a. Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Item Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin) 1. Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader. Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda? b. Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam pelayanan perawatan kesehatan dan operasi? b. akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit?" b.

Penilaian dibuat dalam bentuk presentase berdasarkan kriteria yang sesuai dengan tabel Scoring Guidelines MBQNA Contoh: Deskripsi pada poin pertama dalam kriteria Leadership (tercantum pada langkah D). 28 . Contoh deskripsi yang sesuai dengan poin pertanyaan pertama dari kategori Leadership: Poin pertanyaan : Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Deskripsi : Direksi menelaah mission statement (MS).  Masukan skor ke dalam tabel perhitungan penilaian seperti dalam contoh 1. termasuk visi dan nilai setiap triwulan dan memberikan hasil telaah kepada Senior Leadership Team (SLT). Buat deskripsi untuk menjawab semua poin pertanyaan berdasarkan data yang diperoleh dari menyebarkan kuisioner dan wawancara dengan pimpinan rumah sakit. MS ditinjau untuk memastikan bahwa konteks arah prioritas organisasi dan action plan selaras dengan orientasi rumah sakit secara keseluruhan sebagai akibat dari pelaksanaan Modern Management Practice (MMP) sebagai tujuan perusahaan. Tabel 5: contoh 1.D. Presiden mengkomunikasikan setiap perubahan yang direkomendasikan kepada direksi untuk disetujui. Data yang diperoleh dari penyebaran kuisioner dan wawancara kemudian diolah menjadi deskripsi dan disesuaikan dengan kategori Baldrige assessment. SLT membuat rekomendasi untuk perubahan yang diperlukan. berdasarkan ADLI didapatkan poin 75%. E. Lakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori MBNQA.

meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% Rata-rata dari skor yang didapat dari semua poin dalam sub kategori Poin  Setelah didapatkan nilai rata-rata dari sub kategori. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. item adalah baris yang berwarna biru). 1.  Hitung rata-rata skor yang didapat dalam setiap sub kategori atau item seperti dalam contoh 2 (dalam tabel. c. kepada mitra dan pemasok . Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. 1. d. Leadership (120 poin) No. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . A. b. Poin Pertanyaan Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) Visi Misi dan Nilai a. 29 . kalikan rata-rata (bentuk presentase) dengan poin maksimal dari sub kategori tersebut seperti dalam contoh 3. Tabel 6 : Contoh 2. Lakukan penilaian dengan cara yang sama terhadap semua poin pertanyaan. f. e. kepada pemasok . a. b. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. 2.

Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? skor maksimal  Jumlahkan poin dari tiap item dalam satu kategori sehingga didapatkan poin kategori seperti dalam contoh 4. a. d.Tabel 7: Contoh 3. Visi Misi dan Nilai a.55 Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 1. 30 . c. 2. 1. b. kepada pemasok . Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. kepada mitra dan pemasok . dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. f. Leadership (120 poin) No. A. b. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . Poin Pertanyaan Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% hasil perkalian rata-rata dengan poin maksimal Poin 53. e.

1. a. c. d. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. c. b. 1. a. c. a. a. A.3625  Lakukan penilaian dengan cara yang sama pada semua kategori baik pada kategori proses maupun kategori hasil sehingga didapatkan poin tiap kategori. Akuntabilitas dan langkah manajemen Akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit? Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader. e. f. meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin) Pemerintahan Organisasi Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d.8125 Poin 53.Tabel 8: Contoh 4. kepada mitra dan pemasok . 31 . Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. kepada pemasok . b. 2. 3. termasuk CEO? Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif? Hukum dan Etika Perilaku Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam pelayanan perawatan kesehatan dan operasi? Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan? Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi? Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda dan harian operasi? Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda? TOTAL POIN Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% 76% 37. Poin Pertanyaan Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) Visi Misi dan Nilai a. Leadership (120 poin) No.55 poin item poin item 80% 70% 80% 60% 90% 80% 60% poin kategori 85% 91. sedangkan untuk kategori hasil menggunakan faktor evaluasi LeTCI. Perbedaan penilaian pada kategori proses dan hasil hanya pada faktor evaluasi. 2. B. Kategori proses menggunakan faktor ADLI. b. 1. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . b. b.

3625 32 . c. 2. 2. B. e. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. b. kepada mitra dan pemasok .55 80% 70% 80% 60% 90% 80% 60% 85% 91. 3. a. 1. a. Akuntabilitas dan langkah manajemen Akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit? Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . b.8125 Poin 53. A. kepada pemasok .Berikut ini adalah penilaian secara keseluruhan rumah sakit x dengan menggunakan Baldrige assessment: Tabel 9: Penilaian Kategori Leadership Leadership (120 poin) No. a. termasuk CEO? Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif? Hukum dan Etika Perilaku Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam pelayanan perawatan kesehatan dan operasi? Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan? Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi? Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda dan harian operasi? Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda? TOTAL POIN Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% 76% 37. b. d. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin) Pemerintahan Organisasi Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti. f. Poin Pertanyaan Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) Visi Misi dan Nilai a. b. c. a. b. 1. c.

1.7857143 d.6666667 70% 65% 75% 65% 75% 65% 73% 70% 80% 65% 32. 75% e. c. a.Tabel 10: Penilaian Kategori Stategic Planning Strategic Planning (85 poin) No. A. 1. mitra. untuk mencapai tujuan utama strategis Anda? Bagaimana Anda memastikan bahwa sumber daya keuangan dan lainnya yang tersedia untuk mendukung pemenuhan rencana tindakan Anda. b. a. a. operasi. sementara memenuhi kewajiban saat ini? Apa sumber daya kunci daya manusia atau tenaga kerja untuk mencapai rencana Anda pendek dan jangka panjang tujuan strategis dan rencana aksi? Apa ukuran kinerja kunci atau indikator untuk melacak pencapaian dan efektivitas rencana tindakan Anda? Bagaimana Anda membangun dan mengimplementasikan rencana aksi yang diubah jika keadaan memerlukan perubahan dalam rencana dan pelaksanaan yang cepat dari rencana baru? TOTAL POIN Kualitas Jawaban (0-100%) Rata-Rata (%) 69% Poin 27. g. B. b. 2. c. c. f. dan kolaborator dengan sebagaimana mestinya. Poin Pertanyaan Proses Pengembangan Strategi (40 poin) Pengembangan Strategi Bagaimana organisasi Anda melakukan perencanaan strategis? Apa langkah-langkah proses kunci? Bagaimana analisis secara SWOT Perusahaan anda? Tujuan strategis Apa tujuan utama Anda strategis dan jadwal Anda untuk mencapai mereka? Apa tujuan Anda yang paling penting bagi tujuan-tujuan Bagaimana mencapai tujuan strategis berikut ini? strategis?   • mengatasi tantangan strategis dan keunggulan strategis   • mengatasi peluang Anda untuk inovasi dalam pelayanan kesehatan.452381 33 . 75% 70% 75% 60. dan  Implementasi Strategi (45 poin) Rencana Aksi Pengembangan dan Penyebaran Bagaimana Anda mengembangkan rencana aksi Anda? Apa kunci jangka pendek dan jangka panjang rencana aksi dan hubungan mereka dengan tujuan strategis Anda? Bagaimana Anda menyebarkan rencana aksi di seluruh organisasi untuk tenaga kerja Anda dan pemasok utama. b.

dan segmen pasar yang tepat? c. d. dan keyakinan stakeholder dan meningkatkan kepuasan dan keterlibatan mereka? TOTAL POIN 85% 85% 70% 75% 67. pasien potensial dan stakeholder. yang dapat ditindaklanjuti dan untuk mendapatkan umpan balik pasien. Determinan Kepuasan dan Keterlibatan Pasien dan Stakeholder Bagaimana anda menentukan determinan kepuasan dan keterlibatan Pasien dan a. memenuhi kebutuhan  mereka. Bagaimana Anda mengelola keluhan pasien dan pemangku kepentingan? Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan c. 1. • mempertahankan pasien dan pemangku kepentingan.1071429 34 . stakeholder Bagaimana perbedaan metode penentuan antara kelompok pasien dan stakeholder b. dan kebutuhan a.75 75% 90% 85% 70% Bagaimana Anda memungkinkan mereka untuk mendapatkan pelayanan kesehatan dari Anda dan memberikan umpan balik pada layanan dan dukungan Anda? 2. Bagaimana Anda memperoleh informasi tentang kepuasan pasien Anda dan stakeholder ' relatif terhadap kepuasan mereka dengan pesaing Anda? B. atau segmen pasar yang bervariasi? Kualitas Rata-Rata Poin Jawaban (0-100%) (%) 79% 35. Bagaimana Anda mengidentifikasi pasien. memenuhi persyaratan dan melebihi harapan pasien dan kelompok pemangku kepentingan dan segmen pasar (diidentifikasi dalam Profil Organisasi Anda)? c. untuk memastikan bahwa pengaduan yang diajukan diselesaikan segera dan efektif? Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan d.Tabel 11: Penilaian Kategori Customer Focus Customer Focus (85 poin) No. yang sesuai? 2. d. b. dan melampaui harapan mereka di setiap tahap mereka hubungan dengan Anda • meningkatkan keterlibatan mereka dengan Anda b.3571429 90% 80% Bagaimana Anda mendengarkan mantan pasien dan stakeholder. meyakinkan mereka untuk mengembalikan kepercayaan. A. kelompok stakeholder. dukungan stakeholder. Membangun Hubungan dengan Pasien dan Stakeholder Bagaimana Anda membangun pasar. dan transaksi. pemangku kepentingan. Bagaimana Anda menentukan ketidakpuasan pasien dan stakeholder? Customer Engagement (40 poin) Penawaran Pelayanan Perawatan Kesehatan dan Dukungan Stakeholder 1. a. Bagaimana Anda mengaktifkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mencari informasi dan dukungan? 75% 80% 65% 75% 85% 79% 31. pasar untuk penawaran layanan kesehatan? Bagaimana Anda mengidentifikasi dan berinovasi penawaran layanan untuk b. dan mengelola hubungan dengan pasien dan stakeholder untuk mencapai hal berikut ini? • memperoleh pasien dan para pemangku kepentingan dan membangun pangsa  pasar a. Poin Pertanyaan Suara Kustomer (45 poin) Mendengarkan Pasien dan Stakeholder Bagaimana Anda mendengarkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti? Bagaimana metode Anda mendengarkan kelompok pasien yang berbeda. dan pasien pesaing 'dan stakeholder untuk memperoleh informasi c.

TOTAL POIN 2. kolaborator. 65% 75% 52. dan stakeholder? 65% 70% 65% 80% 3. kinerja d. kesehatan keuangan. prioritas untuk perbaikan berkelanjutan dan peluang untuk mengembangkan inovasi? d. b. keputusan organisasi dan inovasi? Analisis Kinerja dan Peninjauan Kembali a. Bagaimana mengelola data organisasi. Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja dan data komparatif dan kompetitif kunci untuk memproyeksikan kinerja masa depan? Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja organisasi untuk mengembangkan c. 65'% 75?% 80% 75% 72% 32. termasuk ukuran kunci jangka pendek dan jangka panjang finansial? Kualitas Rata-Rata Jawaban (0-100%) (%) Poin 44% 19. dan kemajuan sehubungan dengan tujuan strategis dan rencana aksi? Peningkatan Kinerja Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja untuk berbagi pelajaran dan a. dan Manajemen Pengetahuan a. Analisis. Pengetahuan. dan kebutuhan organisasi? a. 1. yang kompetitif. praktik terbaik (best practice) di seluruh unit organisasi dan proses kerja? b. dan kolaborator · Penyusunan dan transfer pengetahuan yang relevan untuk digunakan dalam proses inovasi dan perencanaan strategis Manajemen Sumber Daya Informasi dan Teknologi Bagaimana memastikan bahwa hardware dan software telah handal. Bagaimana meninjau kinerja organisasi dan kemampuan? b. dan Peningkatan Kinerja Organisasi (45 poin) Pengukuran Kinerja Bagaimana memilih. dan pengetahuan untuk memastikan ketepatan. dan Informasi (45 poin) Data. pemasok. and Knowledge Management (90 poin) No. mengumpulkan. keseluruhan? (termasuk kemajuan yang berhubungan dengan tujuan strategis dan rencana teknis) b. bagaimana memastikan ketersediaan lanjutan hardware dan sistem perangkat lunak dan ketersediaan lanjutan dari data dan informasi agar tetap b. dapat secara efektif melayani pasien. pasien. integritas dan kehandalan? Bagaimana membuat data dan informasi yang diperlukan tersedia untuk tenaga kerja. kesimpulan telah valid? Bagaimana menggunakan tinjauan untuk menilai keberhasilan organisasi. Seberapa sering mengevaluasi ukuran tersebut? Bagaimana menggunakan data dan informasi untuk mendukung pengambilan d. pemasok.7205882 75% 80% 80% 75% 2.4 B. aman. Bagaimana mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai berikut ini? · Pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja · Transfer pengetahuan yang relevan dari dan ke pasien. Analysis and Knowledge Measurement. dan mengintegrasikan data dan informasi untuk menelurusi operasional sehari-hari dan kinerja organisasi secara a. pemangku kepentingan. para pemangku kepentingan. mitra.1205882 35 . 1. Informasi. 80% 65% 75% c. Apa ukuran ukuran kunci kinerja organisasi. Analysis. Bagaimana prioritas dan peluang dikerahkan untuk kelompok kerja dan operasional tingkat fungsional di seluruh organisasi? Manajemen Teknologi Informasi. Poin Pertanyaan Pengukuran. c. dan userfriendly? Dalam keadaan darurat.Tabel 12: Penilaian Kategori Measurement. mitra. Bagaimana menggunakan ukuran kunci kinerja organisasi dalam proses tinjauan? Apa analisis yang dilakukan untuk mendukung tinjauan dan memastikan bahwa c. informasi. A. menyelaraskan.

a. untuk menjamin dan meningkatkan kesehatan. anggota tenaga kerja baru? c. d. Kemampuan. d. dan tenaga kerja yang terlibat? Penaksiran Keterlibatan Tenaga Kerja Bagaimana menaksir keterlibatan tenaga kerja? Apa metode penaksiran formal dan informal dan ukuran yang digunakan untuk menentukan keterlibatan dan kepuasan tenaga kerja? Bagaimana metode dan ukuran menjadi berbeda antar kelompok dan segmen tenaga kerja? Bagaimana menggunakan indikator lainnya. keselamatan. mempekerjakan. dan manfaat? Bagaimana hal tersebut disesuaikan dengan kebutuhan tenaga kerja yang beragam dan kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? Keterlibatan Tenaga Kerja (45 poin) Kualitas Rata-Rata Jawaban Poin (%) (%) 53% 21. b. menempatkan dan mempertahankan b. a. kompetensi. 2. 1. a. kinerja tinggi. Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi kepuasan tenaga kerja? c. 3. dan Kapasitas Bagaimana menilai kebutuhan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja. B. d.Tabel 13: Penilaian Workforce Focus Workforce Focus (85 poin) No. budaya. b.15 b. termasuk aksesibilitas. layanan. Kinerja Tenaga Kerja Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi keterlibatan tenaga kerja? Bagaimana menentukan unsur-unsur untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? Bagaimana menumbuhkan budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan komunikasi terbuka. c. dan keamanan tenaga kerja? Apa ukuran kinerja dan tujuan perbaikan untuk masing-masing kebutuhan tenaga kerja? Apa perbedaan signifikan pada faktor faktor tersebut dan ukuran kinerja atau target untuk lingkungan tempat kerja yang berbeda? Bagaimana mendukung tenaga kerja organisasi melalui implementasi kebijakan. keamanan. kepemimpinan? TOTAL POIN 36 . termasuk keterampilan. Bagaimana mengelola kemajuan karir yang efektif untuk seluruh tenaga kerja ? Bagaimana mencapai perencanaan suksesi yang efektif untuk posisi manajemen dan c. untuk menilai dan meningkatkan keterlibatan tenaga kerja? Pengembangan Tenaga Kerja dan Pemimpin Bagaimana mengevaluasi efektivitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan pengembangan? 60% 80% 75% 65% Bagaimana memastikan bahwa tenaga kerja yang ada telah merepresentasikan ide. 80% 80% 65% 75% 80% 75% 70% 45. absensi. seperti retensi tenaga kerja. dan produktivitas. a. keluhan.1666667 70% 65% 65% 65% 80% 85% 75% 65% 65% 54% 24. 1. a.3166667 b. c. Poin Pertanyaan Lingkungan Tenaga Kerja (40 poin) Tenaga Kerja. dan pemikiran yang beragam dari perekrutan dan komunitas pasien dan pemangku kepentingan? Bagaimana mempersiapkan tenaga kerja pada saat mengubah kebutuhan kemampuan dan kapasitas? Iklim Tenaga Kerja Bagaimana mengatasi faktor atau isu lingkungan tempat kerja. 2. e. dan tingkat staff? Bagaimana merekrut. d. A.

Apa yang menjadi kebutuhan kunci dari proses kerja tersebut? Pengaturan Sistem Kerja Bagaimana anda menghubungkan antara proses kunci dalam kerja dengan sistem a. Apa yang menjadi proses kunci dari kinerja organisasi? f. d.pemasok.pengaturan. a. prokdutivitas. Bagaimana anda merancang dan meningkatkan proses kerja anda agar sesuai dengan semua kunci kebutuhan? 80% 2. dan mitra secara sesuai? Apa yang menjadi kunci kebutuhan dari sistem kerja tersebut? Manajemen Sistem Kerja Apa sistem kerja organisasi anda? Bagaimana anda mengatur dan meningkatkan sistem kerja untuk menyampaikan nilai kepada pasien dan stakeholder serta mencapai kesuksesan dan keberlanjutan organisasi? Bagaimana anda mengendalikan keseluruhan pengeluaran dari sistem kerja anda? Bagaimana anda mencegah dua kali kerja dan kesalahan. Bagaimana sistem persiapan bencana dan keadaan darurat anda mempertimbangkan b. Bagaimana anda menyampaikan dan mempertimbangkan keinginan pasien? Bagaimana pelayanan kesehatan membawakan proses dan menjelaskan hasil untuk e. c. b. Bagaimana faktor prefensi yang menyebabkan pasien mengambil keputusan untuk menuju ke layanan kesehatan? Bagaimana anda mengatur rantai penyediaan? Bagaimana anda memastikan bahwa penyedia yang terpilih berkualifikasi dan ditempatkan untuk meningkatkan kinerja anda sehingga pasien dan stakeholder merasa puas? Bagaimana anda mengevaluasi kinerja penyedia? Bagaimana anda meningkatkan proses kerja dan mengurangi variabilitas untuk mencapai kinerja yang lebih baik sehingga hasil layanan kesehatan juga meningkat? TOTAL POIN 75% 75% 65% 65% 65% 55% 60% 70% 80% 75% 55% 75% 75% 80% 65% 60. i. Bagaimana anda menentukan kebutuhan proses kunci? e. penguasaan biaya. a. 1. mengeset harapan realistis pasien c. g. kebutuhan proses kunci? Apa kunci pengukuran kinerja atau indikator dalam proses untuk mengendalikan dan meningkatkan proses kerja anda? d. keberlangsungan dari operasi pasien.3977273 37 .Tabel 14: Penilaian Operation Focus Operation Focus (85 poin) No. Poin Pertanyaan Sistem Kerja (45poin) Rancangan Kerja Bagaimana anda merancang dan meningkatkan sistem kerja secara keseluruhan? Bagaimana anda memanfaatkan kompetensi inti? Bagaimana Anda menentukan kunci kebutuhan sistem kerja. h. dan pemulihan? Proses Kerja (40 poin) Rancangan Proses Kerja a. stakeholder. b. pencegahan. dan faktor efektifitas serta efisiensi lainnya ke dalam proses tersebut? d. c. kerja? Bagaimana anda memastikan bahwa operasi yang dilakukan sehari-hari memenuhi b. d. 1. pelayanan kesehatan yang unggul. b. e. pengungsian. j. dan menggabungkan masukan dari pasien. termasuk kesalahan medis dan hal-hal lain yang membahayakan pasien? Bagaimana Anda memperkecil biaya dari proses kinerja audit secara sesuai? Katanggapan Darurat Bagaimana anda memastikan sistem kerja dan persiapan tempat kerja apabila terjadi bencana dan keadaan darurat? Kualitas Jawaban (%) Rata-rata Poin (%) 72% 32. c. A. dan potensi kelincahan ke dalam proses tersebut? Bagaimana anda menggabungkan siklus waktu.5227273 65% 85% 70% 60% 80% 75% 65% 75% 65% 75% 80% 70% 27. 3. a. 2.875 B. pengobatan berdasarkan bukti. f. pengetahuan akan organisasi. Bagaimana Anda menggabungkan teknologi baru.

1. E. maupun stkeholder yang ada dalam membangun hubungan? Workforce-focused Outcomes : What are your workforce-focused performance results? (80) Hasil dari tenaga kerja Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kemampuan dan a. kapasitas tenaga kerja. 1. a. 2.65 38 . Poin Pertanyaan Health Care and Process Outcomes : what are your health care and process effectiveness result ? (120) Hasil kefokusan terhadap pasien layanan kesehatan Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator layanan kesehatan dan kinerja yang penting untuk dan langsung baik pada pasien maupun Bagaimana tingkat perbandingan hasil tersebut dengan kompetitor atau organisasi di bidang yang sama dengan anda? Hasil kefektifan proses operasional Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja operasional yang menyangkut produktivitas.and stakeholderfocused performance results? (90) Hasil Kefokusan terhadap pelanggan Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kepuasan dan a. efisiensi dan inovasi? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator efektivitas sistem kerja anda dan persiapan untuk menghadapi bencana maupun kedaan yang bersifat darurat? Hasil pelaksanaan strategi Kualitas RataJawaban rata (%) (%) 72% Poin A. 1.4 80% 70% 75% 65% b. B. kinerja anggaran yang tepat? b. pertumbuhan pangsa pasar dan pasar baru yang sesuai? Total 70% 73% 65. yang termasuk didalamnya membangun dan meningkatkan kompetensi inti? Customer-Focused Outcomes : What are your patient. 3. a. Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pasar kinerja. peraturan dan persyaratan akreditasi? Financial and Market Outcomes: What are your fi nancial and marketplace performance results? (80 pts) Hasil keuangan dan pasar Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja keuangan a. termasuk pangsa pasar. 1. kerja dan pemimpin? Leadership and Governance Outcomes : What are your senior leadership and governance results? (80 pts) Hasil pemerintahan dan tanggung jawab sosial Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator keterlibatan dan komunikasi dari pemimpin senior dengan tenaga kerja untuk menyebarkan a. waktu dan faktor lain seperti efektifitas. D. 86. termasuk sgregat pengembalian keuangan. b.25 70% 75% 83% 66 80% 85% 73% 58 70% 75% 75% 60 65% 85% 335. Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dari strategi a.Tabel 15: Penilaian Kategori Result Result (450 poin) No. C. misalnya dalam ketrampilan dan tingkat staf yang sesuai? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pengembangan tenaga b. organisasi dan rencana aksi. mendorong komunikasi 2 arah dan melakukan tindakan yang fokus? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dan b. pentaatan hukum. visi dan nilai. ketidakpuasan pasien maupun stakeholder yang ada? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari keterlibatan pasien b. 1.

Analisis dan Kinerja Organisasi Manajemen Teknlogi Informasi.316667 40 45 45 40 120 90 80 80 80 1000 53% 54% 72% 70% 72% 73% 68% 73% 75% 21.55 37.  skor  yang  didapatkan  oleh  Rumah  Sakit  “X”  adalah 700.407. 39 .15 60. Knowledge Management Pengukuran.16667 24.35714 31.75 52. Pengetahuan dan Informasi Workforce Focus Lingkungan Tenaga Kerja Keterlibatan Tenaga Kerja Operation Focus Sistem Kinerja Proses Kinerja Result Health Care and Process Outcomes Customer Focused Outcomes Workforce Focused Outcomes Leadership and Governance Outcomes Financial and Market Outcomes TOTAL Poin Maksimal 70 50 Skor Poin Item 53.4 45.72059 32.875 323.4 65.78561 67.25 54 58 60 700. Analysis.452381 40 45 45 40 69% 73% 79% 79% 27.F. Lakukan penilaian secara keseluruhan setelah didapatkan skor dari setiap kategori untuk dapat menentukan skor akhir.10714 35. Berdasarkan  hasil  perhitungan.65 86.3625 77% 76% G.5227 27.397727 32.1205882 45 45 44% 72% 19. Industry Leader berarti rumah sakit x berada dalam posisi memimpin di sektor health care. Hal ini berarti penilaian kinerja rumah sakit x mendapat predikat excellent dan termasuk dalam kategori Industry Leader.6667 32.8125 60. Lakukan pembahasan dan berkan rekomendasi berdasarkan hasil penilaian. Tabel 16: Skor tiap Kategori Kategori & Item Leadership Pemimpin senior Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial Strategic planning Proses Pengembangan Strategi Implementasi Strategi Customer Focus Suara Kustomer Customer Engagement Measurement.407 Poin Kategori 91.

40 . Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut.Secara umum kinerja rumah sakit x sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara. analisis dan kinerja organisasi dan pada kategori work force.

The purpose of MBNQA is to measure performance of organization. each criteria has sub-criteria for each. Each criteria has different number of total points of assesment. Operation Focus 7.Leadership 2. Workforce focus 6. analysis. Results 41 . Strategic Planning 3. Customer Focus 4.BAB III CONCLUSION Baldrige Assessment is one of tools to increase overall organizational performance and constantly by using the measurement and give feedback about overall organization performance as a whole in providing quality products and services. Measurement. and knowledge management 5. MBNQA is an awards program based on the achievement of the organization in Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) Baldrige Assessment has 7 criterias in assessing an organization. Seven criterias are: 1.

Diakses pada 6 November 2012 pukul 17.com.Pdf?Sequence=3. http://Repository. November 2012 pukul 14. 2012. Bachtiar dkk. Dhika Yudha. Fellisa.Ac.jtanzilco. http://www. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja.Id/Bitstream/Handle/123456789/18958/Perdana. Suharta. http://www. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007(Studi Kasus Pt.00 WIB Diakses pada tanggal 5 42 .Ade Yolardi.pdf.00 WIB Hanani.nist.00 WIB Hertz. Dari 118.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra..dkk. 2011. http://vibizmanagement. 2011. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent.DAFTAR PUSTAKA Amalia. Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta).Ipb. 2010.% 20Ade%20Yolardi_H2008.00 WIB Dewantara.% 20dhika%20yudha_H2008.00 WIB Perdana.33. Evaluasi Kinerja Pt.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8. Semarang: Universitas Diponegoro.97. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA). Diakses pada 30 Oktober 2012 pukul 20. November 2012 pukul 15. R.Pdf?Sequence=3.05 WIB Saputra . – Evaluasi Kinerja Inisiatif Manajemen Pemeliharaan Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Suatu Pendekatan Kualitatif Evaluatif.Ac. Harry S. 2010. 2007. Diakses pada tanggal 5 Http://Repository. Diakses pada 5 November 2012 pukul 15.gov . 2011-2012 Criteria for Performance Excellence.com. Tiffany.Ipb. Diakses pada 30 Oktober 2012 pukul 15. 7 Kriteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award.

atau excelence image. lembaga apa yang menyelenggarakan 101111057 dan melakukan MBNQA? Ada scoring guidelines yang dipakai sepakai pedoman penilaian. Nama NIM Pertanyaan Jawaban 1. Harus dipakai semuanya Eka Oktaviani 2. Dalam melakukan evaluasi MBNQA. average. 101111007 apakah keempat pendekatan itu harus dipakai semua atau hanya salah1 saja? Apabila hanya salah satu apa yang menjadi dasar dalam pendekatan ADLI tersebut? Jelaskan Adakah nilai standar minimum untuk MBNQA sehingga sebuah perusahaan 101111035 atau rumah sakit bisa dianggap memiliki kinerja baik ataukah hanya dibandingkan dengan nilai MBNQA sebelumnya? Siapakah yang berhak melakukan penilaian MBNQA? Di Indonesia. Tergantung pada perusahaan tsb. Kapan MBNQA dilaksanakan sebuah perusahaan dan mengapa perusahaan tersebut melaksanakan MBNQA? 2. Jenius Setio I. Total poin yang diperoleh akan teridentifikasi masuk kinerja yang mana. Karena MBNQA digunakan untuk mengukur kinerjanya 2. poor.LAMPIRAN No 1. ketika sudah pada tahap kondisi matang dan ketika perusahaan ingin meningkatkan kinerjanya. 1. Aderia Putri Prasanti Konsultan yang ditunjuk oleh perusahaan. 3. termasuk MBNQA 43 . Ada lembaga IQA (Indonesian Quality Award) yang menangani berbagai penghargaan.

Ridwan Abdulloh 1. atau excellent. Customer Focus. Apakah ada fokus kasus pada suatu indikator untuk penilaian 101111083 menggunakan tools MBNQA? Bagaimana cara menentukan kualitas jawaban dalam bentuk prosentase? Apakah jawaban yang diperlukan dalam bentuk esai atau bagaimana? Hasil pengh itungan poin tadi bagaimana interpretasinya? 5. poor. yaitu: Leadership. analysis. Kualitas jawaban dinilai dalam prosen yang telah ada dalam panduan. dan Results Data penilaian diperoleh dari wawancana dan pengamatan yang dilakukan oleh examiner MBNQA berdasarkan daftar pertanyaan yang telah disusun sesuai panduan. Workforce focus. Siapa yang berhak menilai MBNQA pada organisasi/ perusahaan? 2. Orin Annahriyah 101111359 44 . Konsultan yang ditunjuk perusahaan.Process management . Ada tujuh katerogi yang diukur dalam MBNQA dan menjadi fokus penilaian. sesuai hasil pengamatan dan wawancara. 2. Penialaian ini membutuhkan skill tersendiri dari examiner. Measurement. Strategic Planning. Hail penghitungan poin tadi akan ditotal lalu dapat diterjemahkan masuk dalam kategori mana.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 1. everage. Moh. and knowledge management. 4. Jawaban dalam bisa dalam bentuk esai.

Bisa. Apakah pada hal ini bisa membandingkan pelayanan dalam satu rumah sakit/ puskesmas ? Misal antara poli anak dan poli gigi. Pada result ada faktor evaluasi "comparison" 101111052 atau perbandingan. karena MBNQA merupakan kriteria yang adaptif. Setelah didapatkan hasil analisis akhir Memberikan penghargaan. tindak lanjut apa yang ingin memperbaiki kinerjanya. Tidak harus kemudian dilakukan atas hasil yang tiap tahun. 101111373 diperoleh tersebut? kapan dilakukan MBNQA? Apakah harus tiap tahun? Dalam cara perhitungan dengan MBNQA dibagi 2 yaitu proses dan result. 101111072 1-7 ? Apakah penilaian ADLI dan LTCI juga harus dilakukan secara berurutan ? 45 .Saat perusahaan MBNQA. sehingga dapat digunakan untuk meneliti perusahaan besar atau kecil bahkan bagian dari organisasi. Yosi Dhemas L. karena menurut kelompok kami keduanya disusun secara urut karena kriteria baldrige dan Apakah penentuan kriteria baldrige harus penilaian ADLI dan LCTI ini di susun mulai dilakukan secara berurutan dari kriteria dari yang paling berpengaruh dalam suatu organisasi atau perusahaan. Misalnya poli anak dengan poli gigi 7 Hidayatush Sholiha 8 Indira Probo Handini Ya.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 6.

Belum semua perusahaan menerapkan MBNQA ? menggunakan MBNQA karena pada dasarnya banyak penilaian mutu misalnya ISO 9001 dan balance scored card. metode pengukuran MBNQA dapat diaplikasikan dengan tools yang lain misalnya six sigma terhadap MBNQA MBNQA telah dibuat sebelumnya oleh Malcolm Baldrige sendiri. MBNQA hanya ada Siapa yang berhak membuat MBNQA ? di Amerika. 11 Agni Amurbatami 46 .No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 9 Oky Nor Sahana 101111105 Cara menilai leadership dapat dengan melihat bagaimana eksekutif senior membimbing Kriteria penilaian salah satunya adalah organisasi. Pengelola MBNQA adalah Masalah apa yang banyak muncul ? NIST. pemberdayaan Apakah semua perusahaan di indonesia dan pembelajaran. Bagaimana cara menilainya ? menentukan arah perusahaan. sedangkan negara-negara lain 101111026 hanya mengadopsi. menciptakan iklim inovasi. mendukung MBNQA ? Ya. 10 Asri Hikmatuz Zahroh MBNQA dapat digunakan untuk mengukur performance suatu organisasi secara Sampai sejauh mana MBNQA dapat keseluruhan dan terus menerus karena terdapat mengukur suatu organisasi ? Apakah ada feedback sehingga memungkinkan terjadi 101111059 metode pengukuran yang lain yang dapat suatuperbaikan. leadership.

MBNQA juga mengalami perkembangan. ISO mengalami MBNQA sendiri tidak dapat diidentifikasi perubahan/perkembangan dari waktu lamanya karena MBNQA lebih cenderung ke waktu. sebaiknya data yang ada di check lagi apakah ada kesalahan atau tidak kalau memang data tersebut sudah sesuai maka penilaiaan MBNQA tetap didasarkan atas data tersebut tanpa menambah dan mengurangi fakta data.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Itu berarti perusahaan tersebut kurang memenuhi kriteria yang ditentukan. Apakah MBNQAbisa digunakan 2. Apakah MBNQA merupakan suatu 1. Namun untuk MBNQA MBNQA? pada award perusahaan terdapat rentang waktu tertentu. 47 . Waktu untuk perkembangan dengan ISO. waktu untuk melaksanakan bisa kapan saja. ukuran yang konsisten? Maksudnya namun perkembangan tersebut tetap tidak ada perubahan dari waktu ke didasarkan pada konsep awal MBNQA waktu? Karena jika dibandingkan sendiri. 2. Jika data yang didapatkan dari suatu organisasi tidak 101111009 memenuhi salah satu faktor diatas maka apa artinya ? Apakah data tersebut tetap valid untuk mengukur performance mbnqa organisasi tersebut ? 13 Ngasdianto 101111077 1. 12 Sofi Sudarma Putri Tadi telah dijelaskan mengenai 4 faktor untuk mengevaluasi proses dan 4 faktor untuk mengevaluasi hasil. Untuk menggunakan MBNQA tidak sewaktu-waktu? Apakah ada rentang memperhatikan waktu dalam penilainya. konsisten.

No

Nama

NIM

Pertanyaan

Jawaban

14

Intan Putri P.N.

Lembaga apa yang berhak memberikan Tidak ada ketentuan lembaga yang berhak award MBNQA mengingat Malcolm memberikan MBNQA award, MBNQA proses Balridge sudah meninggal? penilaianya bisa dilakukan siapa saja yang telah tersertifikasi MBNQA tetapi tetap atas hak paten Malcolm Balridge. Namun ada 101111053 beberapa lembaga yang telah melakukan award MBNQA seperti NIST dan ASQ.

1. Apakah point yang ada harus sesuai? 1. Ya, point yang terdapat pada proses 2. Saya sempat membaca makalah kalian penilaian MBNQA harus sesuai dengan disana tertulias dipilih 6 perusahaan ketentuan atau pedoman penilaian MBNQA. terbaik yaitu 2 manufacture, 3 jasa dan 2. Mengenai perusahaan yang menerima 3 perusahaan kecil, tolong dijelaskan. MBNQA award tersebut ada 3 jenis institusi yaitu pendidikan, layanan kesehatan dan perusahaan. 15 Iraida Irviana 101111067

48

No

Nama

NIM

Pertanyaan

Jawaban

16

Muhammad Mahmudi

1. Apa perbedaan hasil kategori dan hasil 1. Perbedaan ahasil kategori dan hasil total total dan masing-masing untuk apa? adalah. Jika pada kategori hanya terdapat di Setelah ketemu hasil lalu diapakan, setiap point penilaian namun untuk hasil bagaimana mengetahui posisi kinerja total merupakan hasil penjumlahan dari organisasi? keseluruhan hasil kategori. Setelah 2. Apakah MBNQA bisa digunakan di mengetahui hasil maka akan ditetapkan seluruh dunia dengan budaya level prestasi perusahaan berdasarkan level organisasi yang berbeda? pada MBNQA yakni : a. 0-275 Early Development b. 276-375 Early Results c. 376-475 Early Improvement d. 476-575 Good Performance e. 576-675 Emerging Education Leader 101111361 f. 676-775 Education Leader g. 776-875 Benchmark Leader h. 876-1000 World Leader 2. Ya, MBNQA bisa digunakan dimana saja meskipun dengan budaya organisasi yang berbeda. Hal tersebut didasarkan pada kriteria penilaian pada MBNQA melingkupi unsur-unsur dasar suatu organisasi.

49

No

Nama

NIM

Pertanyaan

Jawaban Di Indonesia sendiri metode MBNQA telah diterapkan di beberapa instansi, seperti PT.Telkom bahkan UNAIR telah memiliki sertifikat MBNQA. Indonesia mengadopsi metode MBNQA dan membuat Indonesia Quality Award (IQA).

17

Atina Husnayain

MBNQA adalah adopsi dari AS, di 101111042 Indonesia sendiri bagaimana penerapannya?

18

Ajeng Fauziah

19

Lisa Uktolseya

Kesimpulan yang dapat diambil dari Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan pengukuran MBNQA apa? level prestasi perusahaan berdasarkan level Pengaplikasianya bagaimana? pada MBNQA yakni : a. 0-275 Early Development b. 276-375 Early Results c. 376-475 Early Improvement 101111092 d. 476-575 Good Performance e. 576-675 Emerging Education Leader f. 676-775 Education Leader g. 776-875 Benchmark Leader h. 876-1000 World Leader i. Jika hasilsudah dihitung bagaimana cara Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan penilaiannya berdasarkan perhitungan level prestasi perusahaan berdasarkan level yang dilakukan? (Tingkat penilaian pada MBNQA. (sama seperti jawaban nomor 101111371 result) sebelumnya)

50

276-375 Early Results c. 476-575 Good Performance e. 676-775 Education Leader g. 276-375 Early Results c. 776-875 Benchmark Leader h. 0-275 Early Development b. lalu apakah yang menjadikan dasar/standar prestasi mutu perusahaan tersebut? Apakah tidak ada level prestasi mutu berdasarkan hasil tersebut? Jawaban Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan level prestasi perusahaan berdasarkan level pada MBNQA yakni : a. 576-675 Emerging Education Leader f.No Nama NIM Pertanyaan Tadi disebutkan bahwa tujuan dari MBNQA adalah untuk memperkenalkan prestasi mutu. Dari hasil perhitungan MBNQA. 376-475 Early Improvement d. 476-575 Good Performance e. 676-775 Education Leader g. 876-1000 World Leader 20 Stevie Yonara 101111034 Bagaimana kesimpulan dari simulasi ? 21 Emi Nur Cholidah 101111021 51 . 0-275 Early Development b. 576-675 Emerging Education Leader f. 776-875 Benchmark Leader h. 876-1000 World Leader Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan level prestasi perusahaan berdasarkan level pada MBNQA yakni : a. 376-475 Early Improvement d.

576-675 Emerging Education Leader f. Ketika terdapat hasil. yakni a. 676-775 Education Leader g. 876-1000 World Leader 52 . Tadi dijelaskan bahwa kriteria 1-6 1. 101111016 kelompok anda perlu dilakukan Namun ada bebrapa lembaga yang telah training/pelatihan? melakukan award MBNQA seperti NIST dan ASQ. Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan level prestasi perusahaan berdasarkan level pada MBNQA. 776-875 Benchmark Leader h. Siapakah yang berwenang melakukan bagi institusi yang dinilai dengan MBNQA. 0-275 Early Development b. 3. Hal tersebut akan menjadi evaluasi 2. Bila hasil dari perhitungan menunjukan tahapan namun proses. Kriteria pada MBNQA merupakan suatu merupakan proses yang ke-7 adalah kesatuan proses penilaian. 476-575 Good Performance e. 376-475 Early Improvement d. MBNQA menindaklanjuti hasil perhitungan proses penilaianya bisa dilakukan siapa saja tersebut tersebut? Bila dihubungka yang telah tersertifikasi MBNQA tetapi dengan materi 2 minggu lalu menurut tetap atas hak paten Malcolm Balridge. Apakah 7 kriteria yang satu krieria yang tidak terpenuhi maka dijelaskan itu merupakan suatu proses penilaian tetap dilakukan sampai tahapan? hasil. perhitungan MBNQA? Jadi kriteria pada MBNQA bukalah suatu 3. apa yang 2. Tidak ada ketentuan lembaga yang berhak harus dilakukan perusahaan untuk memberikan MBNQA award. 276-375 Early Results c.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 22 Novi Dwi Ira Suryani 1. hasil kinerja yang buruk.

Strategic Planning. Customer and Market Focus. sehingga dari tahun ke tahun kriteria tersebut semakin di sempurnakan. Process Management. Besar poin-poin tersebut telah ditetapkan oleh badan resmi Malcom Baldrige. Masalah perlu diadakanya sebuah training atau pelatihan pada organisasi itu berkaitan dengan kebijakan yang diambil organisasi dan letak kekurangan apakah pada aspek leader atau yang lain. Workforce Focus.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Kriteria inilah yang akan menunjukan sampai dimanakah level organisasi yang dinilai. Ketujuh kriteria itu pada setiap tahunnya dikaji ulang sesuai dengan kondisi perindustrian pada saat itu. Apa yang menjadi dasar penentuan dari 101111029 besar nilai poin-poin tersebut? Apakah besar nilai poin tersebut bisa berubah sesuai kondisi atau sudah ketetapan? 24 Riska Harmasdiyani Apakah kriteria penilaian (item-item) yang ada dalam analisis MBNQA sudah 101111066 ada patokan seperti pada presentase hasil penilaian yang sudah ada patokannya? 53 . Analysis. yaitu NIST (The National Institute of Standard and Technology) dan ASQ (The American Society for Quality) dan sudah menjadi sebuah ketetapan. and Result. and Knowledge Management. terdiri dari Leadership. Hal ini yang akan menetukan pula dimana letak kekurangan organisasi. 23 Wemmy Noor Fauzia Pada 7 kriteria Baldrige tadi dijelaskan bahwa setiap kriteria memiliki poin-poin. Kini telah ditetapkan 7 kriteria MBNQA yang sudah disempurnakan. Measurement.

No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Setiap rumah sakit wajib melakukan dan memiliki catatan rekam medik pasien. Solusinya dengan memberikan sanksi sesuai perundang-undangan 25 Santi Pada 7 kriteria MBNQA yang Measurement. Hal ini telah diatur dalam UU No. and Knowledge Management pada data and information availability. dan meninjau ulang dari kinerja mutu suatu perusahaan serta dalam pengukurannya pun digunakan pedoman scoring yang sudah ditetapkan selain itu hasil yang diperoleh dari pengukuran Malcolm Baldrige berupa nilai yang kuantitatif. jika iya pengaruhnya bagaimana? Dan berikan solusi! Apakah pengukuran dengan menggunakan MBNQA sama dengan pengukuran kuisioner-kuisioner pada umumnya? 101111040 26 Mursyidul Ibad Tidak sama. menganalisis. jika penerepan MBNQA di rumah sakit yang menuntut adanya ketersediaan data dan informasi. misalkan rekam medik. Kuisioner sendiri adalah alat yang digunakan untuk input data dalam serangkaian proses penilaian menggunakan Malcolm Baldrige. karena dalam Malcolm Baldrige Assesment sudah terdapat tujuh kriteria yang mutlak dan valid untuk menilai. Jika rumah sakit tidak memiliki rekam medik. maka bagaimana 101111084 tanggapan kelompok anda mengenai rumah sakit yang kebanyakan tidak memperhatikan catatan rekam mediknya? Apakah berpengaruh pada analisis menggunakan MBNQA. Analysis.269 tahun 2008 tentang rekam medis. 54 . yang berarti kinerja rumah sakit tersebut tidak optimal. maka akan berpengaruh pada penilaian.29 tahun 2004 tentang praktik kedokteran dan Permenkes No.

Penilaian atau perhitungan Malcolm Baldrige MBNQA? dilakukan oleh seseorang yang sudah resmi lulus serta mendapatkan sertifikat sebagai ahli Malcolm Baldrige. menganalisis. yakni pihak yang mempunyai akuntabilitas luar yang menilai? tinggi dan yang telah mendapat sertifikat untuk dapat melakukan Malcolm Baldrige Assesment. Ketujuh kriteria tersebut sudah 101111001 colaps? Sudah ada 7 kriteria . Bagaimana jika terjadi kendala dalam Penilaian terhadap proses dan hasil merupakan melakukan penilaian terhadap proses penilaian yang independen sehingga ketika sehingga untuk melakukan penilaian terjadi kendala di proses masih dapat 101111022 terhadap hasilnya belum bisa? Apa yang dilakukan penilaian terhadap resultnya. Menurut analisis anda .No Nama 27 Helda Budiyanti 28 Eka Nur Yunita Sari 29 Auli Fisty N. dan meninjau excellent? ulang dari kinerja mutu suatu perusahaan. Ada pihak dari luar perusahaan yang menilai. butuh mutlak dan valid sehingga tidak perlu kriteria apalagi untuk tetap kokoh dan ditambahkan lagi karena juga sudah cukup tumbuh menjadi perusahaan yang untuk menilai. NIM 55 . sehingga perekonomian USA sempat kalah mengapa perekonomian USA sempat bersaing. Apakah ada departemen khusus dalam dpercaya.A Pertanyaan Jawaban 1. Siapa yang menghitung nilai-nilai 1. setelah harus dilakukan dan bagaimana itu dapat ditarik kesimpulan yang nantinya solusinya? dapat digunakan sebagai evaluasi kinerja termasuk juga evaluasi terhadap hambatan yang ditemui dalam penilaian proses. dengan begitu penilaian Malcolm Baldrige layak untuk 101111031 2. suatu perusahaan? Ataukah ada pihak 2. MBNQA dari USA ini sudah mulai Karena banyak kompetitor dari Eropa dan Cina banyak diadopsi di beberapa perusahaan yang semakin berkembang dengan pesat di Indonesia.

pendekatan yang seperti apakah yang 3. 4. Pada deployment dilakukan konsultan yang bersertifikasi. Hubungan dua arah menunjukan saling keterkaitan antara dua kategori tersebut. Salah satu rencana strategi tidak ada panah dua arah pada untuk meningkatkan kemampuan anggota measurement. 101111062 1. Sebagai contoh dalam sub item contohnya! dalam kategori planming adalah 4. Baldrige assesment dilakukan oleh 3. Pada faktor penilaian deployment dan dari leadership ke organizational maka harus dilihat apakah training itu profile dengan panah yang dari dilakukan secara konsisten atau hanya di measurement. Semua kategori dalam MBNQA model terhubung dengan panah dua arah kecuali untuk hubungan antara leadership dengan organizational profile. H. Sedangkan hubungan antara leadership dengan organizational 56 . Kapanpun ketika organisasi tersebut merasa MBNQA sebaiknya digunakan? perlu melakukan self assessment. relevan. dan srategic planning? Jelaskan! Berikan sesuai. apakah materi training yang knowledge management ke result dan dilakukan sesuai dan penting untuk dari result ke organizational profile meningkatkan kinerja dan apakah training yang menggunakan panah dua arah? diberikan untuk semua anggota organisasi Jelaskan! sesuai dengan bidangnya. Pada bagan tujuh kriteria kenapa implementasi. Hal-hal yang diperhatikan pada aspek sesuai dengan sub kerja dalam deployment adalah konsisten. analysis and organisasi adalah dengan mengadakan knowlegde management ke leadership training. Pada saat kapankah penilaian 1.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 30 Ratna A. Siapakah yang menilai MBNQA? 2. 2. analysis and awalnya saja.

lalu bagaimana cara sistem penilaian. Setelah melakukan pengukuran Dapat dilihat pada makalah pada sub bab MBNQA. Panah satu arah ini menggambarkan bahwa kepemimpinan membentuk profil organisasi yang dipimpinnya dan tidak berlaku sebaliknya. pemimpinlah yang menciptakan karakteristik organisasi bukan sebaliknya. 57 .No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 31 Eka Puspita Sindi 101111060 32 Ajrina R. Contohnya: apabila manajer dalam organisasi X mengembangkan nilai etos kerja yang tinggi maka karakteristik organisasi tersebut juga akan menjadi organisasi yang memiliki etos kerja yang tinggi. menetapkan standart skor suatu perusahaan harus merubah mutunya/ mempertahankan mutunya? Berapa rentangnya? Ditentukan dari mana poin per result? Point result tersebut ditentukan dari hasil Apakah poin per result bisa ditentukan penilaian pada suatu organisasi yang kemudian sendiri? diberi poin sesuai hasil. L 101111091 profile hanya digambarkan dengan panah satu arah yaitu dari leadership menuju organizational profile. Jadi pada intinya. Point result ditentukan oleh tim yang menilai berdasarkan hasil pengamatan terhadap perusahaan yang dinilai.

ditentukan level perusahaan sesuai total poin tersebut (dapat dilihat di makalah sub bab sistem penilaian). 2. Untuk point-point masing-masing kriteria tadi kan tidak sama manakah yang harus diprioritaskan? Apakah yang diprioritaskan itu yang mempunyai point tertinggi? Dan apakah yang pointnya kecil dianggap 101111119 kurang penting? Mohon penjelasannya. bergantung pada penilai dan kondisi dari perusahaan tersebut. 2. Besar kecilnya poin tidak mempengaruhi prioritas mana yang lebih penting. Setelah total poin didapatkan. Lama waktu penilaian tidak bisa ditentukan lamanya. waktu yang dibutuhkan relatif berbeda. statis. lalu bagaimana cara 101111096 melihat hasil dari kualitas/kinerja organisasi? Apakah buruk. selanjutna adalah melihat total poin itu berada pada rentang berapa. setelah tau total poinnya maka bisa dilihat perusahaan tersebut dalam posisi mana. Setelah mendapatkan total poin tersebut. 35 Stephanie Yulia Putri Sarjana 58 . dinamis? Bisa. M. Dalam melakukan penilaian. Setelah itu bisa diketahui posisi perusahan tersebut berada dimana.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 1. baik. Karena point-point tersebut nanti akan dijumlahkan. 101111073 apakah hasil itu bisa dianalisis untuk perkembangan kinerja organisasi? Bagaimana cara menghitungnya? Setelah mendapat point seperti yang kalian presentasikan. Untuk mengetahui point-point tersebut. Point-point pada masing-masig kriteria itu semuanya dibutuhkan dalam proses penilaian. Mkhdor Al 33 Faruq 34 Denov Marine 1. setelah mendapatkan total poin. apakah tidak membutuhkan penilaian-penilaian pengujian dalam waktu lama? Jika iya berapa lama penilaian tersebut dilakukan? Dan berapa lama pengakuan mutu tersebut? Dan apakah bisa dicabut? Mohon penjelasannya.

siapakah yang menganalisis MBNQA ini? 2. maka langkah selanjutnya adalah melihat suatu perusahaan tersebut berada pada posisi mana. namun proses penilaiannya dilakukan oleh konsultan yang telah memiliki sertifikat. (lihat di makalah sub bab sistem penilaian) 1. Karena presentase menunjukan seberapa jauh kesenjangan antara kinerja yang telah dilakukan oleh organisasi tersebut dengan kinerja secara ideal. 36 Wuri Emira 101111004 1. Oleh karena itu skor dalam bentuk persen yang telah didapatkan oleh organisasi kemudian dikalikan dengan skor maksimal item sehingga didapatkan nilai dalam bentuk general.No Nama NIM Pertanyaan Saya masih bingung setelah didapat total poinnya. 2. Dalam suatu perusahaan. Mengapa kualitas jawaban satuannya persen? 37 Nano Susanto 101111012 59 . langkah apa yang dilakukan setelah mengetahui total poinnya? Jawaban Setelah diketahui total pointnya. setiap rentang total point memiliki kriteria sendirisendiri. Selain itu pertanyaanpertanyaan tersebut merupakan bagian dari item yang telah memiliki ketetapan bobot yang berbeda pada tiap kategori. Self assessment diartikan sebagai kemauan organisasi untuk melakukan penilaian terhadap kinerja mereka.

Penilaian tidak menitikberatkan pada hasil. non commercial dan health. workforce focus dan operations focus. pekerjaannya adalah menilai performa institusi untuk sertifikasi Malcolm Baldrige dengan MBNQ Assesement. karena analisisnya kualitatif. karena itu diperlukan pelatihan khusus untuk menggunakan MBNQ Assesment. 38 Ryan Rizky Bikatofani 101111068 Apakah MBNQ award dapat diberikan kepada suatu LSM? Dan apakah kekurangan kita dalam menerapkan suatu MBNQA? 39 Fariz Lazwar I 101111104 Dalam penilaian MBNQA lebih menitikberatkan kepada hasil. customer focus. Titik berat ada pada proses yaitu mulai dari leadership. kenapa demikian? Bukankah lebih baik menilai dari proses? 40 Masyrifah 101111006 Apakah ada semacam tim evaluator MBNQA? Seperti apa kerjanya? Tadi dijelaskan bahwa MBNQA untuk peningkatan kualitas. untuk mengidentifikasi tetap menggunakan pertanyaan yang sifatnya kualitatif yang mudah untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan performa/kualitas. mengapa simulasinya kuantitatif? 60 . knowledge management. measurement. Kuantitatif bertujuan untuk menilai seberapa jauh pencapaian suatu perusahaan. Jika semua poin itu dijumlah maka hasilnya akan lebih banyak proses. Biasanya dilakukan oleh konsultan yang ditunjuk.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Bisa. Kekurangannya adalah terjadi bias dalam penilaian. Ada. Jika tidak mengerti betul menggunakannya maka bias penilaian itu akan semakin besar. ada 3 kategori award dalam MBNQA yaitu commercial. strategic planning. analysis.

Waktu bisa dilakukan seperlunya. terutama dalam poin-poin yang ditanyakan. saat perusahaan ingin Kapan waktu tepat untuk melakukan mensertifikasi dan mengevaluasi. seperti apa? Siapakah yang berhak namun untuk sertifikasi institusi dilakukan melakukan MBNQA? oleh badan konsultan bersertifikasi yang telah ditunjuk. namun kriteria penilaian ini bisa digunakan oleh pihak lain untuk menilai performa. 43 Aris Sujoko 101111109 Setelah diskoring maka skor itu akan ada interval yang menunjukkan level perusahaan. jadi tidak bisa diubah dengan penilaian tiap kriterianya? ( menyangkut hak paten ) 61 . Untuk Rekomendasi akhir dari MBNQA ini Award yang berhak melakukan adalah NIST. Landasan MBNQA? Landasan dari penentuan indikatornya ditentukan oleh NIST (National indikator-indikator (pertanyaan) Institute of Standards and Technology) ditentukan dari apa dan siapa? awalnya untuk award. 44 Desy Fatmawati Apakah sub point dalam kriteria dapat Untuk sub point dalam kriteria sudah 101111039 diubah? Dan jika diubah bagaimana merupakan ketetapan. Evaluasinya berdasarkan poin poin pertanyaan yang masih mendapatkan nilai kurang.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 41 Rizky Maharja 101111033 MBNQA dilakukan pada saat jika perusahaan sudah memiliki metode yang jelas dalam manajemennya.

Bagaimana caranya untuk mendapatkan data. maupun dengan kuesioner 4. 576-675 Emerging Education Leader e. Zamroni L. Bisa dengan survey. Data dari survei itulah yang disebut input dari pengukuran Malcolm Baldridge ini. 0-275 Early Development b. 1. Bagaimana bila responden tidak mengisi kuosioner secara jujur. atau kuosioner. 676-775 Education Leader f. sedangkan no 7 adalah hasil. dan untuk menentukan apa? 3. hanya dirandom saja ? Input diperoleh dari hasil survei yang dilakukan terhadap instansi sasaran. Tadi setelah kelompok anda simulasi. Termasuk dalam performa yang mana: a. Apakah sebenarnya tujuan dari MBNQA ? 2. Kitajuga melakukan penilaian dengan survey dan wawancara. untuk apa sebenarnya setelah kita menghitung. Untuk kategori 1-6 adalah 101111027 proses. apakah denga survey atau kuosioner ? 4. 476-575 Good Performance d. jadi hasilnya tidak tergantung pada kuesioner saja. 876-1000 World Leader 3. Tadi dijelaskan tentang 7 kategori MBNQA. 46 Faradina Permatasari 101111002 62 . wawancara. 376-475 Early Improvement c. 276-375 Early Results b. 776-875 Benchmark Leader g. wawancara. Untuk mengukur kinerja 2.45 A. Kita menghitung untuk menentukan dimana posisi dari rumah sakit tersebut. Misalnya melalui observasi. Lantas untuk inputnya yang mana? 1. tidak ada kesimpulan dari kelompok anda.

63 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful