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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DA LIDERANA NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Por: Ludmila Rodrigues de Lima

ORIENTADOR: Prof: Adlia Maria Oliveira de Arajo

GOINIA 2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DA LIDERANA NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Apresentao de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obteno do grau de especialista em Gesto de Recursos Humanos Por: Ludmila Rodrigues de Lima

AGRADECIMENTOS

A todos que colaboraram para a concluso deste trabalho: amigos, familiares e ao meu esposo que me incentivou diante de tantas dificuldades...

DEDICATRIA

Aos

meus

pais

irms

que

sempre

estiveram presentes, me incentivando em todos os momentos. A meu esposo, amigo e companheiro que me fortalece todos os dias! Amo muito vocs!

RESUMO

O presente estudo apresenta uma anlise da relao entre a liderana e a comunicao, considerando as particularidades de cada conceito e tambm as implicaes que a comunicao eficiente e ineficiente exerce sobre a atuao do lder. Inicialmente, Ser feito um breve estudo sobre a liderana e sobre os diferentes tipos de liderana que se pode encontrar numa organizao, com especial destaque para a liderana servidora, que hoje fonte de vrios estudos. Em seguida, ser feita uma breve apresentao do processo de comunicao e dos problemas que impedem a realizao do mesmo. Por fim, sero apresentadas as influncias que a comunicao exerce sobre todas as atividades do lder, sendo esta a sua principal ferramenta de trabalho e tambm um grande fator motivacional para a equipe.

METODOLOGIA
O desenvolvimento deste estudo ser feito por meio da pesquisa bibliogrfica em obras de autores que se dedicam ao estudo da comunicao e da liderana.

Os

principais

autores

que

fundamentaro

esse

trabalho

sero

CHIAVENATO,

Idalberto, DUTRA, Joel Souza, HESSELBEIN, Richard e

HUNTER, James.

Alm destes, utilizar-se- sites e artigos da Internet que abordem a temtica e destaquem os estudos de John Maxwell.

SUMRIO
Introduo Captulo 1: o que liderana? 1.1 - Caractersticas do lder 1.2 - Tipos de Liderana 1.3 - A Liderana servidora Captulo 2: A comunicao 2.1 - O que comunicao? 2.2 - O processo da comunicao 2.3 - Tipos de comunicao 2.4 - A comunicao interpessoal 2.5 - As barreiras da comunicao Captulo 3: O papel da liderana na comunicao organizacional 3.1 As falhas da comunicao e suas conseqncias para a organizao 3.2 O feedback e a capacidade de ouvir Concluso Bibliografia ndice Folha de avaliao 8 10 11 16 18 23 23 24 25 26 27 30 33 36 39 41 44 45

INTRODUO
Freqentemente ouvimos no meio organizacional questionamentos sobre a relao entre a liderana e a comunicao. Desta forma, o tema deste estudo o papel da liderana na comunicao organizacional. Pensando nesta

problemtica to intrnseca ao cotidiano organizacional, torna-se necessrio estudar, analisar e compreender a relao entre estes dois mecanismos presentes na organizao.

Para analisar o tema, utilizaremos duas questes centrais: como a liderana atua na conduo da comunicao em uma organizao e qual o papel da liderana para a comunicao organizacional.

Pensar no papel do lder em uma organizao fundamental para compreender e analisar toda a influncia que este exerce no ambiente organizacional. A atuao do lder determinar o sucesso ou o fracasso da organizao. Desta forma, relacionar o estudo da liderana com o estudo da comunicao possibilitar identificar e confirmar o quanto a liderana exerce um papel de influncia em todos os processos da organizao, j que este o instrumento utilizado pelo lder para fazer com que os colaboradores atuem de forma a alcanar as metas propostas pela gesto.

A comunicao um dos principais instrumentos de trabalho utilizado pelo lder e merece ateno especial. Neste sentido, esta foi a razo pela qual a temtica foi escolhida. Quanto melhor compreendida a relao entre a liderana e a comunicao, mais eficaz se tornaro os processos dentro das organizaes, assim como ser possvel identificar as melhores formas de conduzir a relao entre lder, processo de comunicao e colaborador.

Neste sentido, o estudo pretende: Identificar a relao entre a liderana e o processo de comunicao dentro de uma organizao. Analisar a participao da liderana no processo de comunicao organizacional; Compreender a influncia da liderana em todos os processos de comunicao que existem em uma organizao; Analisar a participao da liderana nos diversos tipos de comunicao que existem na organizao, bem como sua influncia no comportamento dos colaboradores.

Para estudo da temtica proposta, o estudo ser dividido em trs captulos assim estruturados:

O primeiro captulo busca compreender o que a liderana, as principais teorias e o perfil do lder, destacando a nova tendncia da liderana servidora.

O segundo captulo faz um breve estudo sobre a comunicao, destacando as barreiras que podem comprometer a eficincia do processo.

O terceiro captulo apresenta a relao direta entre liderana e comunicao, mostrando que o lder que deseja ter uma equipe coesa e alinhada aos princpios organizacionais deve ser um bom comunicador e se preocupar com a forma como sua comunicao tem sido compreendida pela equipe.

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CAPTULO I O QUE LIDERANA?

Liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las de forma que coloquem seu corao, mente, esprito, criatividade e excelncia a servio de um objetivo. preciso fazer com que se empenhem ao mximo, dando tudo pela equipe. Voc no gerencia pessoa. Voc lidera pessoas. (James Hunter)

A liderana ocupa grande parte dos estudos voltados dinmica organizacional, o que nos permite encontrar diversos conceitos para esse tema amplamente discutido pelos estudiosos da administrao.

Mas afinal, o que liderana? Seria apenas uma funo, um ttulo ou uma posio social? Veja alguns conceitos: Segundo HUNTER (2004, p.23) liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Liderana a influncia interpessoal numa situao, por intermdio do processo de comunicao para que seja atingida uma meta ou metas especficas (TAMENBAUM, In: MINICUCCI, 1992). O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de

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objetivos mtuos, tais como aquele de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer o esforo de cooperao por parte de outras pessoas (HOLLANDER, E.P.1978). Para Maquiavel, no sculo XVI A liderana eficaz era uma questo de manuteno de um fluxo adequado de informaes precisas sobre os assuntos a serem decididos e, ao mesmo tempo, a considerao das melhores alternativas de modo a permitir que aes decisivas fossem tomadas.(In: SMITH & PETERSON, 1994).

1.1 - As caractersticas do lder:


A atividade de um lder e de um gestor no est, e jamais esteve restrita s aes de medir, controlar e supervisionar. Um verdadeiro lder inspira as pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangveis da

organizao, tais como: prazer, satisfao, reconhecimento, auto-estima, motivao, inspirao, clima e atmosfera

organizacional. (HILSDORF)

Vrios autores se dedicam a compreender as caractersticas que compem a personalidade do lder, mas afinal, o que ser lder?

Segundo KUAZAQUI e GAMBOA (2005, p.107):

Lder

aquele

indivduo

possuidor

de

determinadas

caractersticas, habilidades,

qualidades e competncias,

capaz de converger valores e ideais para um lugar comum. No caso empresarial, cabe a ele conduzir a equipe de talentos rumo obteno de objetivos e resultados.

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Quais so as caractersticas que diferenciam um lder? Como uma pessoa utiliza suas caractersticas para orientar o trabalho de seus seguidores?

HESSELBEIN (1996, p.251) define algumas das caractersticas do lder:

Imbudos de humor e humildade, e por natureza inclinados a tratar com igualdade as pessoas nas organizaes, sem sorrir ao mesmo tempo em que do pontaps. Conscientes e honestos consigo mesmos, assim como em relao s suas prprias potencialidades, fraquezas e esforos sinceros para melhorar. Bastante curiosos e acessveis de modo que os outros se sentem seguros ao oferecerem um feedback honesto e novas idias. Compreensivos e capazes de respeitar os concorrentes ou adversrios e aprender com eles, tanto em situaes de liderana quanto em condies gerais de negcio. Pr-ativos, revelando no um desejo de se mover apenas por mover, mas de forma determinada em direo a uma meta clara com inexorvel resoluo. Para HUNTER (2006, p.53) o papel do lder encorajar as pessoas a partilharem conhecimentos e experincias de forma a funcionarem como uma influncia constante e positiva para quem est a seu redor.

O autor apresenta, no clssico O monge e o executivo (2004, p. 96) um quadro com algumas caractersticas do lder:

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Pacincia Bondade Humildade

Mostrar autocontrole Dar ateno, apreciao e incentivo Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia

Respeito

Tratar

os

outros

como

pessoas

importantes Abnegao Perdo Satisfazer as necessidades dos outros Desistir de ressentimento quando prejudicado Honestidade Compromisso Resultados: servio e sacrifcio Ser livre de engano Sustentar suas escolhas Pr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros

Percebe-se que vrios autores falam sobre as caractersticas do lder, do que ele deve ter e fazer para ocupar um lugar de respeito junto a seus liderados, mas como desenvolver essas caractersticas?

Com esse intuito, Hunter (2006) apresenta um processo para ajudar as pessoas a melhorarem suas habilidades de liderana, e para isso seria necessria a adoo dos conceitos mencionados abaixo:

Fundamentos (determinao do padro): determinar o padro a ser seguido. A melhoria contnua um comportamento indispensvel para quem quer assumir o privilgio e a tremenda responsabilidade de estar no comando (p. 99). Feedback (identificao das deficincias): preciso identificar as

deficincias entre os padres fixados e o desempenho atual. Encontre uma

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maneira de receber feedback das pessoas mais importantes no trabalho e na vida pessoal (p. 115). Atrito (eliminao das deficincias e medio dos resultados): praticar as mudanas dia aps dia at que o novo comportamento se torne inconsciente.

Outro autor que tambm se dedica a esse estudo BOWER (1999). Ele destaca algumas caractersticas que julga importante para o lder, dentre elas, merecem destaque: a capacidade de ouvir, a necessidade de o lder ter a mente aberta, de ser sensvel s pessoas e s situaes, a iniciativa, o bom senso, a liberalidade, a flexibilidade e adaptabilidade, a capacidade de tomar decises precisas e oportunas, a capacidade de motivar e um senso de urgncia.

Para que o lder conquiste seus liderados ele precisa desenvolver comportamentos e atitudes que despertem o respeito de seus liderados. Neste sentido, Bower (1999) apresenta as quatro responsabilidades fundamentais dos lderes que desejam alcanar esse objetivo na empresa: Tratar os seguidores com respeito: ... ver o melhor das pessoas, e no o pior, e agir com base na crena de que a maioria delas, quando tratadas com justia e considerao, realizar seu trabalho com eficcia e eficincia (p.68). Desenvolver a autoconfiana e a auto-estima dos seguidores: o autor destaca a necessidade de se envolver as pessoas na melhoria do desempenho da empresa e apresenta a importncia do elogio para aquele que realizou um bom trabalho. Os lderes tambm devem servir de exemplo com seu compromisso e entusiasmo, o que deve elevar o nimo dos seguidores... Todos os lderes precisam aumentar a confiana de seus seguidores e dar-lhes nimo (p.71).

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Desenvolver seguidores: o lder deve criar, a partir de suas aes, novas geraes de lderes. Como fundamento para essa responsabilidade do lder, o autor utiliza um pensamento de Gardner: Se um lder deseja desenvolver as pessoas, no h mistrio em torno de como faz-lo. Os especialistas j escreveram muito sobre o assunto: incentive-os a participar dos processos decisrios. Delegue. Atribua-lhes responsabilidade. Aumente seu alcance. E altere periodicamente seus deveres (p. 72). Tornar os seguidores envolvidos: Bower mostra a necessidade de o lder aproveitar todas as oportunidades para mostrar a importncia das contribuies de seus seguidores. Agindo dessa forma, o lder envolve a equipe e consegue melhores resultados.

O lder conquista o respeito de seus liderados quando valoriza as pessoas, respeitando as diferenas entre elas e destacando o que cada uma tem de melhor. Assim, o lder indica a conduta e o comportamento que a equipe tem de assumir, sem esquecer o que cada pessoa tem de especial e o que especial no trabalho que realizam. (Hunter, 2006, p.117)

Outros autores tambm se preocupam em destacar as caractersticas e habilidades do lder, destacando-se as habilidades mencionadas por BENNIS e NANUS (1988, p. 56 e 57):

1. A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como gostaria que fossem. 2. A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e no do passado. 3. A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e as pessoas que conhece casualmente. 4. A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.

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5. A

capacidade

de

agir

sem

aprovao

reconhecimento constante dos outros.

1.2 Tipos de liderana


O lder tem como principal funo conduzir as pessoas para que elas alcancem os melhores resultados. Para cumprir essa funo, muitos lderes optam por diferentes formas de liderar. SantAnna (2008) apresenta seis tipos de lderes, so eles: 1. Autoritrio exige obedincia dos liderados. dominador, o que torna o grupo hostil e distante pelo medo gerado pelas condutas do lder. 2. Indeciso o lder indeciso no assume responsabilidades, deixando o grupo desorganizado e inseguro. 3. Democrtico se preocupa com a participao da equipe, estimulando, orientando e ouvindo seus anseios, gerando um ambiente de interao, participao, colaborao e entusiasmo. 4. Liberal d liberdade ao grupo, deixando o grupo perdido. 5. Situacional seu estilo de liderana depende da situao, o que em determinado perodo, gera segurana e motivao no grupo. 6. Emergente aquele que surge para conduzir o grupo em determinadas situaes. O grupo participa, pois sabe que o lder saber agir se houver alguma emergncia.

Chiavenato (2003) tambm estuda as diversas formas de liderana que podemos encontrar nas organizaes, destacando quatro modelos de maneira especial, conforme se observa no quadro abaixo:

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Variveis comparativas Processo decisorial

Sistema 1 Autoritriocoercitivo Totalmente centralizado na cpula da organizao que monopoliza as decises.


Bastante precrio. Somente comunicaes verticais, descendentes, carregando ordens. Contatos entre pessoas provocam desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial).

Sistema 2 Autoritrio benevolente Centralizado na cpula permitindo pequena delegao de decises simples e rotineiras.
Relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais descendentes sobre as ascendentes. So toleradas com alguma condescendncia. A organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa.

Sistema 3 Consultivo
Consulta aos nveis inferiores, permitindo delegao e participao das pessoas. O fluxo de comunicaes verticais (ascendentes/ descendentes) horizontais facilitado. Relativa confiana depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organizao informal eficaz. Trabalho de equipe ou em grupo espordicos. nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.

Sistema 4 Participativo
Totalmente delegado e descentralizado. Cpula define poltica e controla resultados. As comunicaes so vitais para o sucesso da empresa. A informao totalmente compartilhada. O trabalho realizado em equipes. Formao de grupos informais torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.

Sistema de comunicao

Relaes interpessoais

Sistema de recompensas

nfase nas punies e medidas disciplinas, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqentes. Recompensas scias raras.

Os quatro sistemas administrativos (CHIAVENATO, 2003, p. 157)

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Outro tipo de liderana que vem ganhando espao no meio acadmico a liderana servidora. Veremos a seguir algumas caractersticas desse novo modo de liderar pessoas.

1.3 A liderana servidora


Lderes servidores promovem a diversidade, reconhecendo que as diferenas entre as pessoas fortalecem o grupo. Eles aprendem a aceitar essas diferenas e procuram criar um ambiente onde pessoas diferentes trabalham juntas sob a direo de lderes eficazes, deparamo-nos com a realidade de que ningum pode realizar a tarefa sozinho (Pollard, p. 245). Segundo Clajus e Pastore(2010) o conceito de liderana para servir surgiu em 1970 por Greenleaf, no entanto, James Hunter um autor que se destaca frente a este conceito. Ele rompe com muitos conceitos e traz uma grande influncia para o meio organizacional, inclusive no Brasil, onde seus estudos so cada vez mais incorporados ao dia-a-dia organizacional. Para o autor (2006, p. 27) Liderar fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, de preferncia como o corao, a mente, a criatividade, a excelncia e outros recursos. E se tornem as melhores que so capazes de ser. Liderana no sinnimo de gerncia, mas de influncia.

Uma forma que o autor encontra para mostrar o poder da influncia atravs da diferenciao ente poder e autoridade, mostrando que so coisas completamente diferentes:

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Poder a capacidade de obrigar, por causa de sua posio ou fora, os outros a obedecerem sua vontade, mesmo que eles preferissem no faz-lo... Autoridade muito diferente de poder, j que ela envolve a habilidade de levar outros a fazerem de bom grado sua vontade (p.32), por causa de sua influncia pessoal (p. 38).

Como exemplo para mostrar o poder da influncia e da autoridade, o autor (2006) cita o exemplo de Jesus, que falava sobre liderar com autoridade e que para influenciar as pessoas servir, ou seja, sacrificar-se e procurar o bem maior de seus liderados (p. 42).

Para o autor (2006, p. 61), os melhores lderes servidores so aqueles que cumprem os compromissos que assumem e por isso dever ter iniciativa, fazer o que tem de ser feito e sempre buscar o bem maior.

Como lderes, temos a responsabilidade de providenciar um ambiente saudvel para nossos funcionrios. Respeite o seu pessoal, faa um elogio sincero e especfico sempre que for merecido, reconhea suas realizaes e recompense a excelncia. Com isso, voc vai demonstrar que est sinceramente interessado neles como pessoas, no apenas no que podem fazer por voc ou pela empresa. No h maior prova de respeito do que ajud-los a desenvolver o carter e a querer sempre o melhor (p. 118).

Assim como Hunter, outros autores tambm compartilham o conceito de liderana como a arte de servir, como doao e prazer em contribuir, destacando o poder que a influncia exerce sobre os outros:

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Um aspecto importante a destacar que o lder eficaz tem o compromisso de criar condies para que a liderana se manifeste nas outras pessoas. Lderes eficazes, portanto, so aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitam o florescimento da liderana nos outros, cultivando lderes e m todos os nveis. Neste cultivo importante valorizar tanto os lderes fracassados como os lderes bem-sucedidos para assim aprender com a anlise dos nossos fracassos, sem a necessidade de imitar to somente os casos de sucesso (KUAZAQUI e KANAANE apud KUAZAQUI e GAMBOA, 2005 p. 110).

Da mesma maneira, POLLARD (1996, p. 242) tambm compartilha dessa viso, mostrando que o lder servidor pode proporcionar esperana, em vez de desespero, e pode ser um exemplo para aqueles que esto em busca de direo e objetivo para suas vidas e que desejam realizar e colaborar. Para o autor, o lder servidor o lder do futuro.

Lderes servidores devem ser pessoas compromissadas. No so meros expectadores ou detentores de cargos. Eles tm uma responsabilidade de liderar no longo prazo e no em benefcio prprio, a curto prazo. (POLLARD, 1996, p. 244).

O lder servidor exerce grande influncia sobre a equipe, como mostra John Maxwell:

A verdadeira liderana no pode ser concedida, indicada ou atribuda. Ela fruto unicamente da influncia, e isso no pode ser dado. Precisa ser conquistado. A nica coisa que

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um ttulo pode comprar um pouco de tempo - para aumentar seu grau de influncia sobre os outros ou para diminu-lo (2007, p.33).

O autor tambm apresenta os fatores da verdadeira liderana, a liderana baseada na influncia que o lder exerce sobre seus liderados: Relacionamentos quem eles conhecem quanto mais profundo o relacionamento, mais forte o potencial de liderana. Carter quem eles so a verdadeira liderana sempre comea dentro da pessoa. Conhecimento o que eles sabem sem conhecimento ningum pode assumir a liderana. Intuio o que eles sentem a liderana demanda mais do que apenas controle da informao. Demanda a capacidade de lidar com vrias questes intangveis. Experincia onde eles estiveram a experincia no garantia de credibilidade, mas ela encoraja as pessoas a dar a voc uma oportunidade de provar que capaz. Sucesso anterior o que eles fizeram a necessidade de ter um bom histrico. Capacidade o que eles podem fazer o importante para os seguidores aquilo que um lder capaz... assim que elas deixam de acreditar que voc capaz de conduzi-las vitria, param de escutar e de seguir (MAXWELL, 2007, p. 37 e 38).

notrio que para exercer a influncia, o lder precisa ser um bom comunicador, despertando a confiana e o respeito da equipe. Portanto, para influenciar pessoas necessrio que a liderana assimile que a comunicao

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fator primordial para um excelente entendimento, lidar com pessoas, conhecer os objetivos e que recursos so necessrios para atingir as metas (ARAGO). sobre a relao entre liderana e comunicao que trataremos no terceiro e ltimo captulo deste estudo.

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CAPTULO II A COMUNICAO

Vrios autores de dedicam ao estudo da comunicao, considerando a influncia que ela exerce sobre todos os processos organizacionais e tambm sobre a vida do ser humano.

2.1 - O que comunicao:


De acordo com o minidicionrio Aurlio, a comunicao :

Processo mensagens

de

emisso, meio

transmisso de mtodos

e e/

recepo ou

de

por

sistemas

convencionados. A mensagem recebida por esses meios. A capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, com vista ao bom entendimento entre pessoas. CHIAVENATO (2003, p.109) destaca que as pessoas no vivem isoladas e nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas e seus ambientes atravs da comunicao, nesse sentido, define a comunicao como um processo dinmico que envolve duas ou mais pessoas e

Ocorre quando uma informao transmitida a algum, e ento compartilhada tambm por esse algum. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao receba-a e compreenda-a. A informao

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simplesmente transmitida mas no recebida no foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informao. (p.109)

Outro autor que se dedica ao estudo da comunicao HILSDORF que aponta a necessidade da comunicao ser clara, objetiva e transparente para que a mensagem seja compreendida pela parte interessada.

2.2 - O processo da comunicao


Para facilitar a compreenso do processo de comunicao, alguns autores o dividem em partes. CHIAVENATO prope a seguinte diviso para o processo de comunicao:

1. Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para algum. 2. Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada ao canal. 3. Canal: a parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de mensagem entre pontos fisicamente distantes 4. Receptor ou decodificador: o equipamento situado entre o canal e o destino, isto , que decodifica a mensagem para o destino. 5. Destino: a pessoa coisa ou processo para o qual a mensagem enviada.

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O autor diz ainda que a comunicao somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que a comunicao um processo de mo dupla e envolve necessariamente a retroao. (2003, p. 110)

2.3 - Tipos de comunicao:


A comunicao serve para que as pessoas se relacionem entre si, transformando-se mutuamente e as realidades que as rodeia (BORDENAVE, 1997, p. 36).

Para cumprir sua funo, temos dois tipos principais de comunicao: a verbal e a no-verbal.

Comunicao verbal: a mensagem constituda pela palavra e pode ser: Comunicao oral: falada: ordens, pedidos, bate-papo, comunicaes por telefone... Comunicao escrita: cartas, bilhetes, livros, jornais, revistas... Comunicao no-verbal: a forma como as pessoas percebem a mensagem e pode se dar atravs de: mmicas, olhar, postura, gestos...

importante lembrar que por meio da comunicao transmitimos idias, imagens, experincias e nos relacionamos / interagimos com o mundo que nos cerca.

PINTO (2007, p. 7) mostra que todo processo de comunicao tem uma funo, que pode ser: Formar opinio Dar, receber ou trocar informaes Manter nossos relacionamentos Persuadir os outros a pensarem e a agir como agem

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Com a inteno de ganhar, manter ou exercer poder sobre os outros Para tomar decises sobre o que pensamos, o que pretendemos e o que vamos fazer Para expressar nossa imaginao para ns e para os outros Para dar sentido ao mundo e sistematizar nossa experincia sobre ele. Outro autor que aponta as funes da comunicao Bordenave (1997): segundo ele, a comunicao tem as seguintes funes:

Funo instrumental: satisfazer necessidades materiais ou espirituais da pessoa Funo informativa: apresentar nova informao Funo regulatria: controlar o comportamento dos outros Funo interacional: relacionar-se com outras pessoas Funo heurstica ou explicativa: explorar o mundo dentro e fora da pessoa Funo imaginativa: criar um mundo prprio de fantasia e beleza (p. 46 e 47)

2.4 - A comunicao interpessoal


A comunicao um processo interativo e didtico em que o emissor constri significados e desenvolve expectativas na mente do receptor (PINTO, 2007, p. 10). A comunicao interpessoal, entre pessoas, segundo PINTO (2007) ocorre por meio de signos que podem ser verbais e no verbais. Fatores presentes na comunicao interpessoal:

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Conhecimentos Crenas Atitudes Presunes Valores Experincias

percepo mensagens verbais auto-apresentao mensagens no verbais feedback

conhecimento crenas atitudes presunes valores experincias

Dimbleby e Burton (1990 apud PINTO, 2007, P. 13)

Bordenave

(1997) demonstra

importncia

que a comunicao

desempenha nas relaes humanas/ interpessoais:

Sem a comunicao cada pessoa seria um mundo fechado em si mesmo. Pela comunicao as pessoas compartilham experincias, idias e sentimentos. Ao se relacionarem como seres interdependentes, influenciam-se mutuamente e,

juntas, modificam a realidade onde esto inseridas (p. 36).

2.5 - Barreiras da comunicao


Para que a comunicao acontea com eficincia, necessrio que a mensagem chegue completa ao destino, no entanto alguns obstculos podem impedir que a comunicao se complete como o desejado, modificando ou alterando completamente o significado da mensagem transmitida: so os obstculos, as barreiras na comunicao. Mas o que so essas barreiras na comunicao?

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So rudos que impedem a mensagem de chegar ao receptor (WEIL, 2005, p. 96). Variveis que intervm no processo de comunicao e que o afetam profundamente, fazendo com que a mensagem tal como enviada se torne diferente da mensagem tal como recebida (CHIAVENATO, 2003, p.114).

Segundo Chiavenato (2003), dentro do processo de comunicao, podemos ter trs tipos de barreiras:

Barreiras pessoais: decorrentes das limitaes e valores humanos de cada pessoa. Barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo seletivo. Barreiras semnticas: limitaes ou distores decorrentes dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita.

Barreiras humanas Limitaes pessoais Hbitos de ouvir Emoes Preocupaes Sentimentos pessoais Motivaes

Barreiras fsicas Espao fsico Distncia Interferncias fsicas Falhas mecnicas Rudos ambientais Ocorrncias locais

Barreiras semnticas Interpretao de palavras Translao de linguagem Significado de sinais Significado dos smbolos Decodificao de gestos Sentido das lembranas

Barreiras no processo de comunicao (CHIAVENATO, 2003, p. 115) O autor (2003) aponta ainda outros males que podem afetar a comunicao, prejudicando todo o processo:

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Omisso: quando parte da mensagem ignorada, alterando o significado/ mensagem. Distoro: quando se modifica/ altera parte da mensagem, alterando seu significado. Sobrecarga: quando a quantidade de informao muito grande e no se consegue processar todas as informaes, comprometendo o contedo das mesmas.

Outros autores tambm se dedicam ao estudo das barreiras que comprometem o processo de comunicao. WEIL (2005) aponta algumas barreiras:

Opinies e atitudes do receptor, que fazem com que a pessoa s oua aquilo que lhe interessa. O egocentrismo, que impede o receptor de ver o ponto de vista de quem fala e nos compele a rebater o que ele diz. A percepo que temos do outro, percepo esta que influenciada por preconceitos e esteretipos. A competio, que faz com todos queiram a palavra, interrompendo o outro sem ao menos ouvi-lo. A frustrao, que impede o outro de entender o que est sendo dito. A transferncia que nos leva a transferir sentimentos, percepes que temos de algum parecido com nosso interlocutor.

Como percebe-se, a comunicao desempenha um papel fundamental tanto na dinmica social como na dinmica organizacional, sendo a principal responsvel pelo processo de interao entre as pessoas.

No prximo captulo veremos como a comunicao influencia a atuao do lder.

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CAPTULO III O PAPEL DA LIDERANA NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL

A porta para o sucesso de uma organizao a confiana e o respeito mtuo entre lderes e liderados, e a base uma comunicao de liderana eficaz. (Marco Antnio Lovizzaro).

Muito se ouve falar sobre como o lder pode influenciar o comportamento de seus liderados dentro da organizao, neste contexto, a comunicao apontada como uma das principais ferramentas para essa influncia. Segundo PINTO (2007, pg.20) a comunicao eficaz importante para os administradores por ser um processo atravs do qual so realizadas as funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Ela essencial para coordenar as vrias atividades, processos e recursos, visando cumprir os propsitos da organizao.

LOVIZZARO (2008) diz que para o sucesso de uma organizao fundamental que o lder mantenha uma comunicao constante com seus liderados, independente de ocasies especiais, a esse tipo de comunicao o autor denomina Comunicao de Liderana:

Uma comunicao de liderana uma mensagem de importncia significativa que flui do lder para os interlocutores chave - empregados, clientes, investidores, e

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em alguns casos o grande pblico. Esta mensagem pode vir atravs de diversos meios, tais como: um e-mail, na conversao um a um, ou em um discurso para milhares.

Segundo o autor, o propsito da comunicao de liderana estreitar e fortalecer a confiana entre lder e liderados.

Hunter (2006) tambm fala sobre a relao entre a comunicao e a confiana. Desenvolver a confiana exige esforo e comunicao. A habilidade de comunicao ideal para os lderes eficazes a do tipo afirmativo. De certa forma, ela pode ser considerada agressiva porque franca, honesta e direta, e no hesita em dizer a verdade, quer seja uma boa m notcia. A diferena que as pessoas afirmativas no violam os direitos das outras mantm um comportamento respeitoso (2006, p.60)

A expectativa de que o lder seja franco e honesto no processo de comunicao grande. Lovizzaro apresenta algumas dicas para a manuteno de um processo eficaz de comunicao de liderana:

Seja consistente; Determine objetivos claros e confiveis; Obtenha o comprometimento dos interlocutores chave; Desenvolva, desenvolva, desenvolva seu pessoal: ( fundamental que voc esteja pessoalmente envolvido no processo de desenvolvimento de seus liderados); Faa do processo de feedback uma prtica comum; Mantenha o comportamento alinhado com as mensagens transmitidas;

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Enfatize a importncia da comunicao entre todos os nveis hierrquicos, bem como em todos os sentidos, ou seja de cima para baixo e da base para o topo da organizao; Esteja pronto para ouvir; a comunicao de liderana no via de nica mo, fundamental que a base tenha confiana e segurana para poder contribuir livremente com idias, feedbacks, sugestes, etc, mesmo que contrrias as suas.

Quando o lder no se comunica de forma eficaz, se estabelece um clima de desconfiana e a credibilidade do lder entra em jogo. O lder que deseja fortalecer sua credibilidade deve dominar todas as formas de comunicao: verbal e no-verbal.

A credibilidade do lder, promovida por uma comunicao clara e transparente faz com que seus liderados decidam segui-lo, demonstrando que ali existe a verdadeira liderana. Mas em que se baseia essa credibilidade? Bornstein &Smith (1996, p. 279) apresentam os seis Cs da credibilidade da liderana:

1. Convico:

sentimento

consistente

da

integridade,

honestidade, respeito e confiana 2. Cuidado: demonstrao de preocupao com o bem-estar pessoal e profissional dos outros 3. Coragem: disposio para defender as crenas de algum, desafiar os outros, admitir erros e mudar o prprio comportamento quando preciso 4. Compostura: manifestao coerente de reaes emocionais apropriadas, sobretudo em situaes difceis ou crticas 5. Competncia: proficincia em habilidades tangveis como tcnicas funcionais e os conhecimentos especficos, e habilidades intangveis, como as interpessoais, de

comunicao, de trabalho em equipe e administrativas.

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Alm de contribuir para sua credibilidade, a comunicao de forma adequada consegue transmitir a seus liderados:

Compreenso de que a comunicao um processo bilateral no qual os lderes ouvem, esperam por feedback e novas idias e so guiados pela necessidade de estimular e influenciar, no de comandar e controlar. Aceitao do princpio de que membros de equipe beminformados so realizadores mais motivados e mais fortes, e uma disposio para se comunicarem com as equipes e de alcanar o objetivo com determinao. Confiana e f nos empregados e o desejo de oferecer oportunidades a qualquer pessoa disposta a aceitar a responsabilidade inerente ao dever (DECRANE JR, 1996, p. 253)

3.1 As falhas da comunicao e suas conseqncias para a organizao


Como j foi mencionado anteriormente, a comunicao precisa ser clara e transparente para que seja compreendida por todos. Quando isso no acontece, observamos as falhas que, dentro de uma organizao, podem acarretar em vrias conseqncias negativas.

Para o lder, a comunicao uma das principais ferramentas de seu trabalho. atravs dela que ele transmite a seus liderados suas intenes, anseios e tambm a cultura e princpios da organizao.

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Quando os liderados no recebem essa comunicao de forma eficiente, encontramos uma equipe desmotivada e sem saber os rumos que deve tomar.

Hilsdorf

(2009) apresenta como conseqncia para as falhas da

comunicao o aparecimento do que ele chama de modelo torre de babel:

Na ausncia de uma estratgia coerente e claramente comunicada, estes mesmos talentos que geram resultados iro atrapalhar uns aos outros, diminuindo radicalmente as possibilidades de sucesso. Este seria o modelo Torre de Babel! O modelo Torre de Babel ocorre em funo de uma grave deficincia de comunicao. A comunicao precisa ser objetiva, clara, transparente e deve seguir sempre o menor caminho possvel entre aquele que comunica e aquele que recebe a comunicao. Quanto maior o nmero de intermedirios necessrios para fazer com que a mensagem chegue ao seu destino, maiores sero as distores e dissonncias, comprometendo gravemente a qualidade do resultado. A eficcia da comunicao responsvel por manter as pessoas conectadas com os objetivos e metas da empresa. O autor complementa, que o modelo Torre de Babel s se instala quando as pessoas no falam a mesma lngua e elas jamais falaro a mesma lngua se as palavras contradizem as atitudes. (Hilsdorf)

Castelo tambm apresenta as conseqncias das falhas na comunicao. Segundo ele, as falhas acarretam grandes prejuzos s empresas, causam perda de tempo e de esforo, afetam a motivao e deterioram as relaes humanas, num clima de acusao mtua pelas falhas ocorridas.

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Pode-se dizer que a comunicao eficaz a base para o sucesso profissional e para o lder que deseja alcanar bons resultados com a equipe.

Comunicar-se bem um exerccio dirio. Praticando-o, os resultados sero imediatos. Todos ns, lderes, devemos ter em mente que o sucesso de uma empresa seja ela grande, mdia ou pequena est na motivao gerada pela boa comunicao, na utilizao de feedbacks e na busca do autodesenvolvimento. Ter esta conscincia sem dvida o diferencial do bom lder, daquele que faz o resultado acontecer de forma construtiva, transmitindo segurana e permitindo atravs de seus atos e palavras, reflexes para um esforo inteligente de todos (MARTINIANO).

De acordo com Oliveira (2007, p.22), para conquistar uma comunicao eficaz necessrio o cumprimento de trs requisitos:

Conhecimentos e habilidades dos membros da organizao para a comunicao. Isso gerar inicialmente um compromisso de todos os empregados para desenvolver uma comunicao efetiva... Cultura organizacional de confiana, respeito, abertura, positivismo e responsabilidade dos membros em alcanar uma comunicao gil e efetiva. O papel do gerente nisso crtico: gerar, nutrir e reforar o comportamento adequado de seu pessoal Comunicao sistematizada como uma resposta da

necessidade contnua de desenvolvimento e melhoramento da comunicao, suas polticas, smbolos, canais,

mensagens, etc. O papel do gerente decidir a forma de desenhar e fazer funcionar o sistema (OLIVEIRA)

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Alm de desenvolver as habilidades de comunicao, o lder que deseja conquistar sua equipe deve aprimorar diariamente a capacidade de dar e receber feedback e tambm a capacidade de ouvir.

3.2 O feedback e a capacidade de ouvir


Segundo Tom (2007) o feedback um processo de retroalimentao no qual podemos mensurar a quantidade e a qualidade do que foi comunicado.

Cabe ao lder saber utilizar esta ferramenta de forma eficiente, buscando sempre a melhoria e novas alternativas para o que pode ser melhorado. De acordo com Zamataro(2010), o feedback contribui para melhorar a parceria e comprometimento do colaborador com a empresa e com o lder, uma vez que seu uso traduz clareza e confiana na forma de trabalho.

O autor apresenta tambm algumas dicas para que o feedback seja eficaz:

1. Conquiste a confiana do seu ouvinte. 2. Fundamente a informao com argumentos e exemplos. 3. Foque na melhoria do que foi apontado como falha. 4. Ao receber feedback, oua atentamente, evitando

interrupes. 5. Esclarea as dvidas.

Alm de oferecer o feedback, o lder deve aceitar ser avaliado por sua equipe, demonstrando que existe transparncia e confiana na relao lder/

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liderado. Por isso, pode-se relacionar o feedback diretamente capacidade de ouvir.

O verdadeiro lder consegue o respeito de seus liderados, medida que ouve suas opinies, idias, crticas, sugestes e at mesmo dificuldades com relao ao trabalho sem julgamento de valor. De forma geral, as pessoas querem ter a oportunidade de serem ouvidas com respeito... saber ouvir um aspecto da maturidade do lder (MARTINS).

Vrios autores falam sobre a valorizao do liderado como ser humano. Em uma entrevista para o Portal RH, Reinaldo Passadori diz que:

Uma boa comunicao aquela que leva em considerao a pessoa com quem est se comunicando. Ela tem processo emptico, ela tem firmeza, ela tem assertividade e no agressividade, ela tem respeito. O bom comunicador utiliza bem sua voz, o seu corpo, possui uma linha de

argumentao e leva em considerao a sensibilidade e as caractersticas dos ouvintes, no nosso caso, os liderados.

Barbosa (2010) tambm compartilha do ponto de Passadori ao dizer que:

O lder que lder mesmo aquele que realmente valoriza as pessoas, que se interessa pelo outro como ser humano e no como uma mquina de produo, que se dedica a desenvolver talentos. Seus elogios so sinceros e justos e suas crticas so reservadas e construtivas. E mais, o lder moderno utiliza todas as suas habilidades de comunicao

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para que possa exercer uma influncia positiva em seus comandados.

O verdadeiro lder entende que atravs da comunicao

e da arte de

ouvir (um dos atos mais importantes da comunicao), que ele consegue influenciar sua equipe e orient-la para onde deseja, divulgando os princpios e fortalecendo a cultura organizacional.

Conhecendo os diversos tipos de comunicao, o lder poder exerc-la da melhor forma possvel, utilizando tom de voz adequado e tambm apresentando uma postura coerente com a mensagem transmitida. Desta forma, O feedback no se faz s pelas palavras. Devemos ler as pessoas atravs de tudo: fisionomia, postura, entonao de voz, gestos, atitudes, comportamentos e reaes e no apenas pelas palavras, pois o significado est nelas(CASTELO).

Ao lder cabe a funo de analisar e praticar diariamente os processos de comunicao dentro de sua organizao a fim de garantir um ambiente positivo e propcio participao da equipe.

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CONCLUSO
Observando a dinmica organizacional pode-se concluir que liderana e comunicao caminham juntas uma complementando a outra.

A comunicao a principal ferramenta que o lder dispe para transmitir suas metas, anseios, expectativas e feedbacks sua equipe. Por este motivo, fundamental que o lder domine todas as formas de comunicao, seja verbal ou no-verbal, formal ou informal e busque a eficcia em todo processo de comunicao que acontea dentro da organizao.

Para isso, o lder deve utilizar uma comunicao clara, objetiva e transparente, conquistando o respeito e a confiana da equipe.

Existem vrios estilos de liderana, destacando-se a liderana servidora que mostra como o lder servidor, que respeita e valoriza seus funcionrios influencia positivamente toda a equipe. Conscientes deste fato, os lderes de hoje procuram de inspirar nesta tendncia e praticar os princpios de amor e respeito ao prximo dentro da prpria organizao.

O lder que pretende influenciar positivamente sua equipe sabe utilizar todas as formas de comunicao a seu favor. Por meio das palavras ele expressa claramente o que deseja, mostra onde precisa ser melhorado e incentiva os comportamentos adequados organizao. Por meio da comunicao no-verbal ele transmite confiana e estabelece uma sintonia com a equipe.

Alm de saber utilizar as diversas formas de comunicao, o lder servidor entende que a comunicao uma via de mo-dupla, ele entende que precisa ouvir atentamente s opinies, anseios e feedbacks de seus liderados.

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Neste sentido, conclui-se que a comunicao uma ferramenta fundamental para o lder. Por meio dela ele transmite os princpios da organizao e tambm motiva seus liderados, devendo mant-la sempre clara e transparente.

Quando existe uma comunicao ineficiente, os liderados perdem o rumo e no sabem que direo devem tomar, a equipe fica desmotivada e se torna mais difcil atingir os objetivos organizacionais.

fundamental que os lderes percebam a importncia e a necessidade de uma comunicao clara, eficiente e transparente tanto para os resultados da empresa, quanto para a motivao e engajamento de sua equipe. Esta, portanto, deve ser uma preocupao constante do lder: motivar, incentivar e praticar um processo de comunicao eficaz e transparente dentro de sua organizao, para que o mesmo conquiste bons resultados junto sua equipe.

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NDICE
Folha de rosto Agradecimento Dedicatria Resumo Metodologia Sumrio Introduo Captulo 1: O que liderana? 1.4 - Caractersticas do lder 1.5 - Tipos de Liderana 1.6 - A Liderana servidora Captulo 2: A comunicao 2.1 - O que comunicao? 2.2 - O processo da comunicao 2.3 - Tipos de comunicao 2.4 - A comunicao interpessoal 2.5 - As barreiras da comunicao Captulo 3: O papel da liderana na comunicao organizacional 3.1 As falhas da comunicao e suas conseqncias para a organizao 3.2 O feedback e a capacidade de ouvir Concluso Bibliografia ndice Folha de avaliao 2 3 4 5 6 7 8 10 11 16 18 23 23 24 25 26 27 30 33 36 39 41 45 46

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FOLHA DE AVALIAO
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