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ACOLHIMENTO E ENCAMINHAMENTO

Atendimento presencial e encaminhamento

NDICE

1.Processo de atendimento e acolhimento..3 1.1. o o de tendimento e qu lid de de servio..3 1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e encaminhamento...7 2.Aspectos comportamentais no atendimento.11 2.1- Colocao da voz...11 2.2- Postur correct .12 2.3- Apresent o cuid d .13 2.4- Atitudes gestuais...14 2.5- Saber ouvir...15 3.Lingu gem..17 3.1- Correco lingustica...17 3.2- Clareza na exposi o.....18 3.3- Expresses a utilizar e a evitar..19 4.Interlucotores.23 4.1- Tipos de personalidade..23 4.2- Importncia dos interlocutores..28 4.2.1- Responsveis/Dirigentes28 4.2.2- Entrevistas com hora marcada...31 4.2.3- Visitantes de improviso..34 4.2.4- Clientes frequentes...36 4.2.5- Vendedores...37 4.2.6-Outros..39 5.Enc minh mento.40 5.1- Apresent o40 5.2- Forma de tratamento..41 5.3- Encaminhamento...42 5.4- Ser prestvel...43 6.Gesto de conflitos..45 6.1.Os conflitos nas organizaes: causas, manifestaes e contextos.45

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6.2.Os processos de negociao..49 6.3.A auto conscincia e o autocontrolo...53

Bibliografia..56

Atendimento presencial e encaminhamento

1. Processo de atendimento e acolhimento

de

e di e

id de de e

O atendimento o acto ou efeito de atender: a maneira como habitualmente so atendidos os clientes ou utentes de determinado servio. O atendimento uma funo especfica em muitas empresas. Os seguranas, as recepcionistas, os contnuos, os porteiros ocupam-se do acolhimento dos clientes e esto, no geral, num local especfico de atendimento e devem ouvir, informar, guiar, explicar e orientar os clientes. No entanto, o atendimento no s funo da recepcionista ou da telefonista, funo de todos e no h pormenores de menor importncia nesta funo. Atravs do atendimento transitam no s a comunicao, a informao, como tambm a aco comercial e a imagem da empresa para a qual trabalhamos.

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Existe um

cl r

diferen

entre tendimento e tendimento profission l. Um

atendimento profissional exige dedicao, sensibilidade, esforo, ateno, atitude e comportamento correctos.

ATENDIMENTO

ATENDIMENTO PROFISSIONAL

UTILIZAO DE TCNICAS

SABER ATENDER

Um atendimento cuidado permite passar da simples prestao de um servio para a prestao de um servio de qualidade. Ser um profissional competente implica sentir um prazer constante de estar sempre a aprender. A qualidade do atendimento algo complexo, que erroneamente consideramos ser a prpria empresa a decretar se temos ou no essa qualidade. H quem defenda que a qualidade subjectiva e que depende de pessoa para pessoa. Esta afirmao pode at ter um certo teor de razo, no entanto a qualidade est verdadeiramente associada quando ns somos capazes de superar as expectativas criadas pelo nosso cliente.

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Desta forma, e de forma resumida, a qualidade est alicerada ao servio que se presta e apreciao feita pelo prprio consumidor, no que respeita aos seguintes itens: Fcil acesso a todos os campos de actuao e de resposta; Identificao do prestador de servios; Ateno pessoal e cortesia; Orientao/atendimento segura e qualificada; Cumprimento das promessas face a expectativa gerada para o cliente; Fazer follow-up/actualizao; Rapidez no servio; Ausncia de burocracia; Indemnizao justa; Facilidade de troca/substituio; Autonomia; Preparao profissional.

A obteno destes pontos implica algumas medidas, tomadas aos vrios nveis da empresa, no sentido de permitir a melhoria da qualidade e procurar a excelncia: Focagem no cliente Envolvimento da liderana no projecto/atendimento Participao global de toda a equipa empresarial Concentrao nos processos e nos clientes Gesto fundamentada nos sistemas Melhoria contnua Tomada de decises baseada em factos e dados validados Relaes mutuamente benficas com os fornecedores

A importncia de atingir nveis de qualidade elevados no local de trabalho tem uma vital importncia para a vida da empresa e para o desenvolvimento da indstria dos servios.

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A qualidade permitir fazer frente concorrncia crescente e obter melhores resultados a todos os nveis. A empresa beneficiar no nmero de vendas; o funcionrio ganhar ndices de satisfao maiores no local de trabalho e orgulho na sua empresa; e o cliente atingir a sua satisfao por sentir-se mais esclarecido e mais bem servido. A qualidade no servio um meio para atingir um fim, que a satisfao e o regresso do cliente/consumidor.

QUALIDADE NO SERVIO AO CLIENTE


Transmitir uma imagem positiva Identificar os desejos e necessidades do cliente Procurar satisfazer os desejos e necessidades do cliente Trabalhar no sentido da fidelizao do cliente

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1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e encaminhamento


O atendimento presencial todo o acto de comunicao em que ambos os interlocutores esto em presena fsica. Uma situao de atendimento presencial composta por quatro fases/etapas. O profissional deve ter conscincia da natureza e importncia de cada uma quando atende um cliente, de forma a incrementar a qualidade do servio que presta.

CUMPRIMENTO INICIAL

CUMPRIMENTO FINAL

EXPLORAO DA NECESSIDADE

SATISFAO DA NECESSIDADE

Fase 1: Cumprimento inicial

OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE Marca o primeiro contacto com o cliente As primeiras impresses so essenciais Importa fazer sentir ao cliente que bem-vindo empresa Deix r o cliente vont de

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Criar condies para que o cliente exponha a sua situao

Procedimento adequado: Procurar identificar o perfil do cliente D ateno sua identificao Seja simptico e paciente Evite distraces Saudar o cliente Postura/atitude de disponibilidade Expresso facial de cordialidade e simpatia Tratamento pelo nome

Fase 2: Explorao da necessidade

OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE Identificar a necessidade/situao Certificar-se que percebeu bem a situao Procurar prever as necessidades do cliente

Procedimento adequado: Atitude de compreenso Escutar com ateno o cliente Colocar questes e reformular o o o Se bem compreendo, quer s ber isto? (Sim)

Certificar que entendeu bem o cliente

Fase 3: Satisfao da necessidade

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OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE Resposta necessidade Disponibilizao das informaes adequadas situao

Procedimento adequado: Adequar bem a informao necessidade No tomar informao como certa caso tenha dvidas Encaminhar o cliente, caso seja necessrio

Fase 4: Cumprimento final

OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO Cumprimento final Desfecho do atendimento

Procedimento adequado: Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfao Mostrar disponibilidade para contactos futuros Gestos: o o o Sinais: o o Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonar ao outro, etc. Dirigir-se (sem brutalidade!) para a porta (fazendo passar o visitante vossa frente). Expresses: Levantar-se. Preparar a mo direita (sinal de aperto de mo de despedida). Calar-se: no h mais nada a dizer = terminado.

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Por exemplo, Obrigado pela sua confiana! (depois de uma venda). Mas nunca Obrigado pela sua encomenda!

Palavras de despedida: o A delicadeza habitual, a cortesia. at breve!, Bom dia!, etc., conforme os casos. o Utilize uma ltima vez o nome do visitante.

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2.Aspectos comportamentais no atendimento

2.1- Colocao da voz


A voz parte da identidade de uma pessoa e um factor-chave na sua imagem. , tambm, atravs da voz clara e segura que se consegue captar a ateno do interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a voz desempenha um papel primordial no bom atendimento. Neste domnio devemos levar em conta os seguintes aspectos: A velocidade Vai determinar a rapidez ou lentido com que se fala. Falar com rapidez pode ser percepcionado como nervosismo, ansiedade e insegurana impossibilitando uma boa captao do exposto. J falar devagar pode provocar tdio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que est a ser dito.

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O volume um aspecto determinante para se estabelecer o melhor tom que vai requerer a altura da voz, a fim de esta se apropriar ao local e ao interlocutor. Falar muito alto pode demonstrar agressividade e falar baixo pode ser um sinal de insegurana e timidez. O timbre Est ligado s caractersticas fsicas de cada um. Apesar de no ser fcil alterar o timbre de voz, esta poder permitir que a voz seja bem colocada e agradvel; A entoao Permite dar nfase voz. Deve usar-se dinmica na comunicao e evitar falar de forma montona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uma entoao excessiva pode passar a impresso de ser arrogante, mas ao apresentar pouca entoao vai denotar cansao ou desnimo.

2.2- Postura correcta


Um dos aspectos importantes da comunicao no verbal a postura. Esta designa os modos de nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo com o tempo e com os hbitos. Este sinal em grande parte involuntrio, mas pode participar de forma importante no processo de comunicao. Em todas as culturas existem muitas formas de estar deitados, sentados ou de p. Existem posturas variadas que correspondem a situaes de amizade ou de hostilidade, bem como posturas que indicam um estado ou condio social, entre outros.

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Assim, nos primeiros trs segundos do primeiro impacto, importante ter em ateno a colocao da cabea e tronco, que devem estar erectos. No se deve manter a curvatura dos ombros que denota cansao ou mesmo desnimo. Por outro lado, se estiver na posio de sentado, esta deve manter-se correcta no assento, pois caso contrrio, a primeira impresso que causar ser negativa.

2.3- Apresentao cuidada


A aparncia de uma pessoa reflecte normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de passar. Atravs do vesturio, penteado, maquilhagem, apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam uma projeco de como so e de como gostariam de ser tratadas. O interlocutor influenciado principalmente pela aparncia e pelo vesturio. Assim, no que diz respeito aparncia, o que mais chama a ateno alm dos tradicionais traos de higiene pessoal, a expresso facial. Espera-se desta expresso nos trs segundos iniciais que seja de um sorriso que demonstre sinceridade. No conjunto que compe a expresso facial, devemos ter uma ateno especial no gnero feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no gnero masculino, para alm destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada. Relativamente ao vesturio, o ideal que corresponda s expectativas do interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentao pessoal adequados ao contexto. Um profissional deve sempre optar por peas de vesturio que no constituam um elemento de distraco e no perturbem a comunicao com os interlocutores. Para facilitar na definio do vesturio ideal a usar na sua actividade profissional, sempre que possvel, importante analisar antecipadamente as caractersticas dos seus interlocutores, o ambiente e objectivos da sua empresa e os costumes locais.

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C so n o sej possvel, o m is dequ do us r

discri o e o bom senso. Se n su

empresa tiver de usar farda ou uniforme, estes devero estar sempre impecveis.

2.4- Atitudes gestuais


As pessoas no se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoao tambm importante: so os elementos no verbais da comunicao. Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de uma cultura para outra e de poca para poca. A comunicao verbal plenamente voluntria; o comportamento no-verbal pode ser uma reaco involuntria ou um acto comunicativo propositado. Alguns psiclogos afirmam que os sinais no-verbais tm as funes especficas de regular e encadear as interaces sociais e de expressar emoes e atitudes interpessoais. Expresso facial: No fcil avaliar as emoes de algum apenas a partir da sua expresso fisionmica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expresso emocional. Movimento dos olhos: Desempenha um papel muito importante na comunicao. Um olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contesto pode significar ameaa, provocao. Desviar os olhos quando o emissor fala uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submisso como a de desinteresse. Movimentos da cabea:

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Tendem a reforar e sincronizar a emisso de mensagens.

2.5- Saber ouvir


A escuta activa uma atitude de disponibilidade para receber as mensagens dos outros e tentar compreend-las. A escuta activa aplicada ao Atendimento ao Pblico encoraja o cliente/ utente a explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que d a quem atende a certeza de estar a compreender o que ele est a dizer. De facto, temos a tendncia para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos ver. Devido a este facto, a mensagem recebida por ns muitas vezes completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir. As melhores ocasies para recorrer escuta activa so quando no estamos certos de ter compreendido o emissor ou quando transmitida uma mensagem fortemente emocional (uma reclamao, por exemplo). Quando usamos a escuta activa, estamos a enviar um sinal ao cliente de que confiamos nele, de que damos importncia s suas palavras e de que o estamos a ouvir. Isto faz com que em troca, o cliente se sinta mais confiante e tenha prazer em estar com quem o atende. Pgina 43 Comunicao Interpessoal Regras para uma escuta activa Saber deixar falar; Colocar-se em empatia com o outro; Centrar-se no que dito; Manter os canais abertos; Eliminar qualquer juzo imediato; No interromper o outro;

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Reformular; Utilizar as capacidades cerebrais.

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3.Linguagem

3.1- Correco lingustica


O princpio em que assenta a correco da linguagem o rigor. A correco obtm-se quando o uso da lngua obedece s regras gramaticais dessa mesma lngua. Neste mbito, a articulao e a dico tm um peso muito importante na eficcia comunicativa e esto associadas arte de falar claramente, pronunciando bem todas s sl b s e p l vr s, n o f l ndo p r palavras. Aind um pesso que tropel s p l vr s, o querer present r um situ transmitir insegurana na comunicao. o, v i dentro, nem comendo ou enrol ndo s

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3.2- Clareza na exposio


A clareza traduz-se na estrutura da frase, pela sequncia de ordenamento adequado dos contedos. Uma pessoa com a voz clara e segura transmite a impresso de segurana, competncia e ainda de ter pleno conhecimento sobre o assunto sobre o qual se est a pronunciar. A comunicao deve ter uma sequncia lgica que possibilite a compreenso por parte do interlocutor e relativamente utilizao de frases e termos, estes devem ser compatveis com as expresses prprias da linguagem profissional, mas garantindo uma boa compreenso e preciso da comunicao para um pblico em geral. A linguagem profissional, quando aplicada ao atendimento, deve evitar ser extremamente tecnicista. Uma linguagem demasiado tcnica pode levar a uma falha na comunicao, pois ela poder estar imbuda de palavras que expressem conceitos complexos, caractersticos de determinada rea, mas que escapam ao interlocutor e que este no compreende. Na clareza de transmisso de ideias, deve-se ter em considerao que a linguagem a ser utilizada deve ser adequada ao nvel sociocultural da pessoa que est a ser atendida. Por exemplo, se a pessoa em causa tiver poucos estudos e uma cultura limitada, a comunicao deve ser feita em linguagem simples e de fcil entendimento, mas no se desviando dos pontos acima indicados.

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3.3- Expresses a utilizar e a evitar


Exemplos de expresses a utilizar: O que Qu l Qu ndo Quem Porque Gost ri de o se import de Por f vor Com certez que Porventur Indique-me se Ser que Estou certo/a? Estou a ser claro/a? Agr de o que Compreendo que noss inten o Um momento Poderi Temos o pr zer de com muito gosto que Inform mos que Pretendemos Est mos gr tos pelo/

Expresses a evitar: Ainda no; J no; Jamais;

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Nada; No; Nem; em sequer; em o menos Nenhum; Ningum; Nunca; Nunca mais; To-pouco.

Seguidamente apresentamos uma sequncia de expresses comuns no atendimento presencial, ditas de forma incorrecta, bem como a forma correcta de as colocar: NUNCA DIGA DIGA

Dig Ao que vem? O que quer? Com quem quer f l r?

B ep

di / B

de +

e (x), e

e i ?

Dr.( ); Eng.( ); Arq.(s) ou s Sr.( )?

P de i dic c d ic , p

-me qual o seu grau f ?

O senhor tem que entender que

G de e

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p ee de

e exi e

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O senhor v i ter que ssin r qui

O e h

p de i

i, p

Sinto muito, m s n o posso f zer isso!

certamente compreende e conforme j p e p e

tive oportunidade de informar, essa situao

Est qu se pronto, s f lt um pouquinho!

di

Aind ningum recl mou

Ag a si

de

i f

e ific

O meu coleg do sector (x) cometeu um erro

Ce i edi

eh ec ific

e i

de

Ele est, m s n o pode tender pois est n hor do seu c f

E e e c p d e de

poder atender. Por favor, deixe o seu contacto que ligaremos logo que possvel.

Pretende um rtigo b r to, ou m is c ro?

Q e e i

de

ig p e e de?

A situ

o n o ssim de

Se

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i e, g

i de he p e e pe pec i ,p e

m neir nenhum , porque

situao

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o sei

V c

i f ig e p

-me, pois de momento no lhe de

o possvel

V be

e e p de e

eh

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4.Interlucotores

4.1- Tipos de personalidade


Vrios Tipos Psicolgicos de Consumidores/Clientes

Raciocnio Lento
Caractersticas: Quer sempre pormenores; Vai aos mnimos detalhes; meticuloso e ordenado; Demonstra dificuldade em associar elementos.

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Como argumentar: Use associaes de ideias claras e sucintas; Fale de forma clara e simples; Acompanhe sua capacidade de absoro; Mantenha a ateno; Explorar todos os seus sentidos na transmisso de uma ideia; Use exemplos fceis; Convena-o com provas e documentos; No o force; aceite o seu ritmo; d-lhe o tempo que precisar; Fale devagar;

Bem-humorado
Caractersticas: mestre em desviar o vendedor do assunto Vendas; muito simples; muito simptico e bonacho; Aprecia uma conversa agradvel;

Como argumentar: Conduza o dilogo e mantenha-o; Seja simples, simptico e bem-humorado, sem exageros; Procure retornar o assunto Vendas; o se ilud Ele n o a venda fcil.

Importante/Presunoso
Caractersticas: dotado de terrvel super-estima; vaidoso; Pressiona o Vendedor com objeces fteis; No aceita opinies alheias;

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Procura desprezar a oferta; Quer e precisa dominar; Deseja o poder; o s be tudo;

Como argumentar: Dar valor s suas vaidades; Dar-lhe prestgio sem ser bajulador; No o tema; No o evite; No o menospreze; Ser rpido e objectivo; Dar-lhe a impresso de que a deciso partiu dele; Usar as suas ideias para eliminar suas objeces; Apresente sugestes e no concluses; Respeite-o na sua pretensa dignidade;

Descuidado/Confuso
Caractersticas: Faz os seus pedidos pressa; s vezes anula os pedidos em seguida; Costuma fazer reclamaes depois; Volta atrs; Desorganizado;

Como argumentar: Tome cuidado; Desconfie dele; Procure ter certeza do que ele pediu; Registe por escrito o combinado.

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Desconfiado/Curioso
Caractersticas: desconfiado, no acredita em nada; Gosta de debater e raciocinar; firme; Suspeita de tudo; Faz muitas perguntas; Quer saber tudo e os porqus;

Como argumentar: Dar-lhe confiana; Incentiv-lo; Ser firme; Dar detalhes lgicos; Ser seguro ao expor seus argumentos; Demonstrar segurana atravs de dados reais; Fazer afirmaes que possam ser provadas naquele momento; Procurar no dar muitas oportunidades para novas perguntas;

Inteligente
Caractersticas: bem informado; Sabe o que diz; No facilmente influencivel; No gosta de argumentos fracos; Tem muita confiana em si prprio;

Como argumentar: Demonstre conhecimento sem irrit-lo; Deixe-o a vontade;

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Seja firme; Apresente fatos e no opinies; Faa-o sentir que o primeiro a receber informaes; No esconda informaes, mesmo que elas no sejam boas; Use a razo, o juzo, o critrio, o bom senso, a lgica;

Tmido/Calado/Silencioso
Caractersticas: Busca conselhos; No demonstra o que pensa; No gosta de falar; Tem medo de tomar decises; No responde aos argumentos de vendas; No se impressiona com as vantagens do produto.

Como argumentar: Transmita-lhe confiana; Aconselhe-o; No o pressione; Seja breve e sensato; Faa-o demonstrar o que realmente sente; D-lhe segurana e coragem para decidir; Force um dilogo atravs de perguntas que exijam respostas; Aproveite as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista;

Irritado
Caractersticas: extremamente nervoso; Discute por qualquer coisa; No hesita em expor opinies;

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Tem p vio curto; Costuma ofender; Critica o produto, a empresa, o vendedor, a concorrncia;

Como argumentar: Evite discusses e atritos; Saiba ouvi-lo; Direccione-o para o bom senso; No use o mesmo tom de voz que ele; Mantenha-se calmo e corts; Use as suas prprias ideias para convenc-lo; Procure criar um clima amistoso; Seja paciente e tolerante.

5.2- Importncia dos interlocutores 5.2.1- Responsveis/Dirigentes


Os responsveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da instituio, sendo por isso interlocutores privilegiados dos seus subordinados, sobre os quais exercem funes de orientao estratgica e liderana. Os lderes podem ter diferentes personalidades, diferentes nveis de formao e diferentes motivos para liderar. O estilo de liderana essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderana que se seguem, pelo menos momentaneamente. Compreender as caractersticas de cada estilo de lder permitir ao colaborador maximizar o seu papel dentro da organizao e melhorar as relaes interpessoais, o

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que se ir traduzir de forma benfica num melhor relacionamento os clientes no processo de atendimento. Liderana autocrtica A liderana autocrtica uma forma extrema de liderana transaccional, onde o lder exerce um nvel elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa. As pessoas que compem a equipa no tm muitas oportunidades para apresentar sugestes, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organizao. A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de liderana tende a despoletar elevados nveis de absentismo e de insatisfao. Alm disso, os resultados da equipa no recebem a criatividade e a experincia de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefcios do trabalho de equipa. Liderana carismtica Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana transformacional, j que o lder injecta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito participativo na questo de motivar os outros. No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do que na equipa. Isto pode criar o risco de que um projecto, ou at mesmo uma organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est associado presena do lder carismtico. A liderana carismtica acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do lder. Liderana participativa Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a deciso final, os outros membros so incentivados a contribuir no processo de deciso.

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Isto no s aumenta a satisfao no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo que se est a passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de todos.

Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o prprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensao financeira.

Liderana transaccional Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com ele: (normalmente) a transaco constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforo e obedincia. Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado no corresponder aos padres pr-determinados. Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego sob este tipo de liderana. O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um lder transaccional pode ainda exercer a "gesto por excepo", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar aces correctivas se os padres exigidos no tiverem sido cumpridos. Liderana transformacional Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipa com uma viso partilhada do futuro. Os lderes transformacionais so muito visveis e passam muito tempo a comunicar. No lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas. Apesar de o entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores".

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Liderana Laissez-faire Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der conhecimento disso equipa de forma regular. Normalmente, a liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm muita experincia e esprito de iniciativa vlido. Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os gestores no exercem controlo suficiente. Liderana virada para as pessoas ou Liderana orientada para as relaes Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as tarefas: o lder est completamente concentrado na organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera. Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaborao criativa. No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objectivos da equipa. Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.

5.2.2- Entrevistas com hora marcada


As reunies e entrevistas esto no centro das actividades da empresa. Meios e lugar de encontro, de reflexo e de deciso, as reunies podem tomar vrias formas: reunies de servio, de direco, seminrios, congressos, etc. Para uma reunio ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e depois da mesma.

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1 - Antes da reunio Definir com clareza os objectivos Considera-se que uma hora de reunio exige trs horas de preparao. O mais importante ser decidir o que se pretende da reunio: Partilhar informaes e conselhos? Dar instrues equipa? Apresentar e analisar propostas? Discutir problemas de funcionamento interno? Desenvolver ideias criativas?

O tipo de objectivo que pretende de uma reunio condicionar todos os pontos seguintes: o nmero de participantes, o local, a durao, etc. Definir o tipo e o formato de reunio Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vrios formatos de reunio: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, etc. Definir o nmero de participantes, o horrio e a durao prevista Em regra, as reunies devem ser marcadas no incio do horrio de expediente e, preferencialmente, de manh. Evitar reunies a seguir ao almoo onde a ateno dos participantes ser decerto prejudicada e haver mais dificuldade em que terminem no horrio fixado. Definir a agenda de trabalhos Ser o mais sinttico possvel. A agenda no dever exceder uma pgina dactilografada e deve ser entregue uma cpia antes da reunio. Elementos de suporte

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Ver que tipo de apoio necessrio pedir ao secretariado. Alm dos inevitveis blocos de papel e canetas, das guas, cafs e biscoitos, ver se necessrio o recurso a equipamentos de projeco. Test-los sempre antes da reunio.

Outros procedimentos aconselhados No esquecer de confirmar a presena de todos os participantes. Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desistncia inesperada ou emergncia. Para algum tipo de reunies, vale a pena pedir previamente a todos os participantes algumas sugestes de enriquecimento dos assuntos em debate. Assegurar que as sugestes so incorporadas na agenda final.

2- Durante a reunio Introduo O lder da reunio dever apresentar resumidamente os participantes, a durao prevista da reunio, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir. Definir prioridades As estatsticas mostram que a concentrao dos participantes est no seu auge nos primeiros e nos ltimos 10 a 15 minutos da reunio. Assegurar que nesse perodo que se discute e se tomam decises sobre os pontos mais importantes. Uso eficiente do tempo Se a reunio tiver uma durao prevista superior a 90 minutos importante prever a existncia de intervalos que, em regra, no devem ultrapassar os 10 minutos. Usar a arma do intervalo para pr fim a discusses ou conflitos estreis. Estimular a discusso viva e participada mas manter a ordem e elevao do debate.

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No deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.

Controle da eficcia vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunio e no deixar que a discusso alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da reunio estiver a decair, entrar em aco mudando de posio ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritrios da agenda. Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.

Encerramento Concluir sempre as reunies com a discusso de outros assuntos que algum dos participantes queira adicionar. Resumir a discusso e recapitular as decises. Agendar provisoriamente uma nova reunio caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir. Assegurar que ser distribudo a todos uma acta da reunio.

3 - Aps a reunio Fazer circular os resultados da reunio rapidamente (no mximo 24 horas depois da reunies; Aprovar e distribuir a acta da reunio; Receber relatrios e acompanhar desenvolvimento das decises tomadas Estabelecer agenda da prxima reunio.

5.2.3- Visitantes de improviso


Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser atendidos com a mesma prontido e eficcia, como se o atendedor estivesse espera de os receber.

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No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situaes, exigindo uma aco rpida e adequada, como por exemplo: Chega um visitante e voc est a conversar com um ou vrios colegas. Como proceder? Contacto visual e Bom dia! Terminar imediatamente a conversa (se pode retom-la depois). Se a conversa no pode ser interrompida sossegue o visitante: Vou j atendlo. Est com um visitante e chega outro. Como proceder? Contacto + sorriso + saudao. Eventualmente faz-lo esperar. Nunca indique um prazo (estou a sua disposio dentro de 5 minutos) na presena do primeiro visitante (que se sentir importuno. Est com um visitante e o telefone toca. Como proceder? Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: D-me licena? Se a conversa telefnica promete se longa: Dar uma justificao e pedir um pouco de tempo Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.

Est ao telefone quando chega um visitante. Como proceder? Contacto visual com o visitante + sorriso.

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Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicao ao visitante e faz-lo esperar.

5.2.4- Clientes frequentes


Fidelizar clientes significa criar um valor superior satisfao pelo uso de um produto ou um servio. Clientes fidelizados associam empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade, segurana, conforto, tranquilidade e passam a considerar a marca parte de suas vidas. Quando uma empresa por algum motivo especfico no consegue fidelizar um cliente e o perde para a concorrncia, o elo estabelecido no processo lgico quebrado. De alguma forma o cliente no obteve a satisfao almejada e buscar no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la. Cada vez mais, as empresas esto reconhecendo a importncia de satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter. Com isso, os investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se expandem e ganham importncia nas aces da empresa. Eis alguns factores interessantes sobre a reteno de clientes:

Conquistar novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que satisfazer e reter os j existentes. Afinal, no fcil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores actuais.

As empresas perdem em mdia 10% de seus clientes a cada ano. Conforme o sector, uma reduo de 5% no ndice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %. A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanncia do cliente retido.

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E como se fidelizam os clientes? Procurando dar resposta s reclamaes dos clientes Estando preparado para dar resposta s suas reclamaes mais frequentes Aprendendo a cativar clientes difceis Percebendo as razes porque certos clientes so mais difceis que outros Prestando um servio diferenciado ao cliente

Procedimentos a adoptar com clientes frequentes, no sentido da sua fidelizao: Faa com que o seu cliente se sinta importante, prestando ateno ao pedido que ele est a fazer: Desenvolva a memria para que o possa surpreender, prevendo e antecipando as suas preferncias: Qualquer elogio que oia, agradea-o! Sugira ao cliente produtos/ servios adicionais aos que ele est adquirir No refira o nome da concorrncia Agradea o facto de o cliente ter vindo empresa Informe-se sobre a satisfao do cliente, perguntando-lhe se est tudo bem; se necessita de mais alguma coisa.

5.2.5- Vendedores
A venda est ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e encaminhar o cliente para uma soluo que lhe agrade, sem sentir que est a ser conduzido para efectuar uma aquisio. No devemos esquecer que, sendo ns a organizao, devemos colocar-nos desta vez no papel de cliente e desta forma conseguir a melhor soluo, tendo sempre em mente os melhores interesses para a nossa entidade.

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No atendimento a um vendedor essencial dominar a arte da negociao, seguindo algumas das recomendaes que se seguem: Comunique interesses em vez de negociar posies. O negociar interesses a melhor forma de evitar um impasse. Conhea bem os seus interesses e procure identificar os interesses da outra parte. Descreva bem outra parte o interesse que ele tem em fechar o negcio consigo. No assuma, a priori, que a outra parte tem conhecimento de todas as vantagens de negociar consigo. Crie confiana e segurana entre as partes. Tenha um comportamento previsvel. Nada to valioso quanto a confiana. No alimente falsas expectativas. No seja exagerado nas suas expectativas e evite o bluff. Podelhe fazer perder credibilidade. Negoceie sempre com um papel frente e tome apontamentos. Uma palavra escrita tem mais fora que uma palavra falada. Nunca d nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem que perceber de que o que deu tem valor. No crie maus hbitos. Nunca aceite logo - a outra parte fica sempre com a sensao desagradvel de que podia ter pedido mais. Defina um ponto para si mesmo a partir do qual no lhe interessa fechar o negcio. Oferea sempre uma sada. A presso intil se no oferece uma sada. Seja criativo. No pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na soluo do problema para eliminar resistncia e criar motivao. Levante o problema. Pea a opinio do outro. Acredite no princpio da abundncia. Existe sempre uma alternativa. Descubra opes para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa negociao depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte. A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relao de confiana. Finalmente, aprenda a ouvir activamente. Tem a dupla vantagem de fazer o outro sentir que a sua opinio importante e recebe o mximo de informao.

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5.2.6-Outros
Os clientes internos so todas as pessoas de uma organizao que se encontram relacionadas com a actividade da organizao. As relaes com os colegas so muito prximas do que com os clientes externos, sendo muito importante conhec-los e adoptar condutas e comportamentos que conduzam a uma boa convivncia com os mesmos. Assim, e dentro destes princpios, convm adoptar as seguintes atitudes: Dirigir-se s pessoas de forma cordial, respeitando as diferenas individuais; Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora; Ser prestvel e agir com lealdade para com os colegas; Preocupar-se com a opinio dos outros; Ser discreto, no entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de ningum; Respeitar a individualidade de cada um; Evitar discutir e irritar-se com os colegas; No discutir temas polmicos; No criticar as hierarquias nem os colegas; o pux r o t pete os colegas.

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5.Encaminhamento

5.1- Apresentao
A primeira impresso muitas vezes a que fica. fcil causar uma boa impresso inicial, pelos seguintes gestos: Olhar interromper o que est a fazer (um visitante que no se sente visto tem tendncia para se enervar). Sorrir para lhe significa que bem vindo e despertar a simpatia Saudar e prosseguir o o o

Bom dia! Posso ser-lhe til?, Em que posso ajud-lo?

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(Para assumir a direco das operaes, com delicadeza, mas sem perder tempo.) D a entender que est interessado(a) na pessoa que ir atender. Tenha em ateno o seu tom de voz, a linguagem verbal e linguagem no verbal. O tom de voz susceptvel de conduzir ao sucesso na relao com o cliente dever conter as seguintes caractersticas: ser jovial, agradvel, perceptvel, controlado, calmo, directo e natural. Interrompa aquilo que estiver a fazer quando o cliente chegar; cumprimente-o, sorria; oferea-lhe os seus servios imediatamente. Se a tarefa no puder ser interrompida, contacte com o cliente com o olhar e indiquelhe que em breve lhe dar a ateno necessria. Seja discreto(a), pois num excesso de familiaridade poder dar mais ateno do que aquela que realmente necessria.

5.2- Forma de tratamento


Trate o cliente pelo seu pelido (Sr. ) ou ttulo profission l (Sr. Dr., Sr. Engenheiro, Sr. Professor), pois assim essa pessoa sentir-se- reconhecida e valorizada. Em termos de linguagem no verbal, o ar descontrado e controlado revela que est preparado(a); o sorriso natural e agradvel indica segurana em si prprio(a); manter o contacto visual com o cliente ao falar e ao prestar ateno sinal que d importncia pessoa; os movimentos deliberados e controlados comunicam controlo e satisfao. O sorriso o melhor elemento para expressar cordialidade e que muito necessrio no primeiro contacto, principalmente se a pessoa que chegou um desconhecido.

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5.3- Encaminhamento Pgina 61 Tcnicas de Atendimento ao Pblico


Averige tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessrias e certifique-se de que ele compreendeu tudo. Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupaes que o cliente exprime. Aqui deveras importante a prtica da escuta activa, que se poder resumir nos seguintes cinco passos: o f le Evite distr ir-se Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz Tenh em cont o signific do re l d mens gem D feedb ck o seu interlocutor, f zendo um pequeno resumo ou p nh do de tudo o que foi exposto Deve colocar questes eficazes para compreender as situaes dos seus clientes e aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a participao dos clientes. O tipo de questes que coloca tambm determinante para que possa averiguar tudo o que o cliente necessita. Assim, seguem-se alguns tipos de questes: Tcnicas de Atendimento ao Pblico Pgina 62 TIPO DE QUESTO FINALIDADE EXEMPLO

Abertas

Encorajar o cliente a falar

Conte-me acerca? O que aconteceu quando?

Fechadas

Conseguir informaes pormenorizadas

O que aconteceu a seguir?

Como

que

conseguiu

remediar?

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Sondagem

Receber respostas de uma nica palavra

Tem recibo?

Reflexivas

Aconselhar ou resolver problemas

Est descontente com a forma como resolvemos o seu problema?

Orientadoras

Orientar a outra pessoa na direco da resposta pretendida

Suponho que tenha verificado o prazo de entrega.

Presumo que no contactou outra pessoa. Hipotticas Ajudar as pessoas a ter novas ideias O que aconteceria se?

5.4- Ser prestvel


Aps ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a conhecer que compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos de situao, bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido. De seguida deve dar aos clientes a informao til, fornecer-lhes oportunidades de escolha. Para tal utilize explicaes e afirmaes claras. Poder ter tambm mo meios de divulgao que confirmem a informao dada ou as opes que apresentar ao seu cliente.

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Deixe claro aquilo que de sua competncia fazer e o que cabe a outros elementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se puder d detalhes da forma como o processo ir decorrer. Por fim, faa um resumo dos pontos-chave. O momento da despedida breve, tal como o do acolhimento, mas crucial para deixar uma boa impresso. Seja educado(a), acompanhe o cliente at porta, trate-o pelo apelido ou pelo ttulo e utilize uma frmula educada de despedida. Seja amvel e prestvel at ao fim. No esquea: o cliente A pessoa mais importante. No depende de ns. Ns que dependemos dele. No algum com que se discuta ou seja teimoso. algum que traz at ns as suas necessidades. No uma interrupo do trabalho; a finalidade dele. O cliente faz-nos o favor de nos visitar. No estamos a fazer favor em o receber. O cliente faz parte do nosso negcio; no um estranho. O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possamos dispensar. O cliente a pessoa que torna possvel o pagamento dos nossos salrios. O Cliente o s ngue vit l do negcio.

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6.Gesto de conflitos

6.1.Os conflitos nas organizaes: causas, manifestaes e contextos


O conflito um fenmeno universal. H conflitos na sala de reunies do conselho de administrao, na poltica, na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais. Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados com o ego, com questes pessoais e no necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questes especficas. As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens, seja porque possuem competncias diversas, ou porque as viveram diferentes experincias. No local de trabalho, encontramos diferentes pontos de vista, opinies diferentes e personalidades diferentes.

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Convm no esquecer que diferentes profissionais tambm tm objectivos especficos a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nvel pessoal. No ser realista esperar uma completa ausncia de conflitos num cenrio de trabalho, e - na verdade a ausncia de conflitos pode at no ser desejvel. O lder de equipas de trabalho dever restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discusso saudvel e a avaliao objectiva de todos os pontos de vista. O lder tambm deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores no se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego. Por exemplo, criao de uma equipa com indivduos de personalidades compatveis deve juntar-se a inspirao atravs de uma viso unificadora. Esta combinao chamar a ateno dos colaboradores para o desempenho e afastar conflitos desnecessrios. Um olhar sobre os tipos de comportamento em gesto, que tendem a promover conflitos pode ser til para ajudar os gestores que esto realmente preocupados sobre a gesto de conflitos nas suas organizaes. Tais comportamentos so: Falta de comunicao com os empregados: Se os gestores impem as suas decises em vez de envolverem os colaboradores na tomada de deciso, atravs de explicaes e debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar-se; Falta de clareza na definio de funes: Se os funcionrios no tm uma noo clara de quem faz o qu na empresa, o potencial de conflitos reforado. As pessoas iro evitar algumas tarefas essenciais ou vrias pessoas vo tentar fazer a mesma coisa;

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Passar a bola: Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exactamente o que falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os colaboradores tambm; Organizao inadequada: As equipas de alto rendimento necessitam de vrios tipos de recursos, incluindo formao, que desenvolva as suas competncias. Se as pessoas so foradas a fazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos bsicos necessrios, normalmente so desencadeados conflitos abertamente ou em frustrao secreta; Falta de acompanhamento do que acontece no terreno: Os gestores tm de acompanhar o que est a acontecer no local de trabalho e como os seus colaboradores esto a trabalhar no dia-a-dia. Se no desempenham esta tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se incontrolveis; Factores de Personalidade: As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros. Se os gestores criam equipas constitudas por membros que no sabem conviver entre si, os conflitos so inevitveis. Na verdade, a construo da equipa e o desenvolvimento do trabalho em equipa so as principais tarefas dos gestores; Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer frutos para a organizao, impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e novos mtodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

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Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio d s org niz es, identific m s seguintes princip is r zes pel s qu is p z quebr d : Relaes de trabalho. A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o relacionamento subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador. Competio em funo de recursos escassos. Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito. Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade. Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode tambm ser uma fonte de conflito. Interdependncia. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas. Diferenciao. Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes ou merecedores, particularmente quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.

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Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seu valores e interesses no so comuns, uma fonte potencial de conflito. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

6.2.Os processos de negociao


A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientao e a natureza da relao entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de elementos: Os elementos crticos: So constitudos por factores qualitativos, que representam a relao entre, o que cada parte espera da negociao, os benefcios e as cedncias a serem feitas; Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e visveis da negociao, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as aspiraes de cada parte so afectados a curto prazo pelo processo e resultados da negociao. Uma negociao decorre a dois nveis, o do contedo e o das regras utilizadas para negociar esse contedo. Cabe ao negociador escolher a tcnica mais adequada. Participao: O negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu favor, quer actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse mesa das negociaes muitas vezes til sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa para participarem separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois regressarem negociao. Associao:

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Esta tcnica muito utilizada no domnio da publicidade, onde se associa um produto a uma determinada pessoa famosa, por exemplo. Dissociao: Esta tcnica o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa so desacreditados pela exibio dos aspectos desagradveis que lhe esto associados. Encruzilhadas: O negociador pode introduzir vrios temas na discusso, o que lhe permite fazer concesses por um lado e ganhar por outro. Encobrimento: Esta tcnica tenta cobrir uma rea to vasta quanto possvel para alcanar uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento com mais fora e mais presso do que seria necessrio. Comportamento na negociao Na negociao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as suas propostas, pois, com a discusso que cada um defende aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objectivos. Por vezes na negociao quando qualquer uma das partes v os seus interesses postos em causa pode agir com paixo e assim por em causa os resultados que pretende alcanar. O incio da discusso pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das negociaes. Todo o negociador tem que perceber que no so as discusses que se negoceiam, estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se chegar a um acordo.

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Na discusso no se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que no sejam claras e tambm se tentar perceber qual a verdadeira posio da outra parte. Na discusso no se deve interromper a outra parte nem expormos a nossas posies de tal modo que revelemos aquilo que no deve ser conhecido. Nas negociaes podemos cair em situaes de impasse, ou pontos mortos, ora para haver negociaes tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas partes mostrarem que esto dispostas a evoluir. Quando se envia um sinal outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o envia no fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por isso, quando se envia um sinal tem que se ter em conta o que dito, como dito e quando dito. Quando um sinal enviado no obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma forma ou de forma diferente. Quando se d um sinal este deve ser sempre condicionado. Concluso e formalizao do acordo Para se conseguir encerrar uma negociao no se torna necessrio que ambas as partes tenham chegado ao seu ponto limite. Nas negociaes h sempre uma maior ou menor sobreposio de objectivos. O acordo est sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ningum sabe qual o limite da outra parte. O acordo feito, normalmente, quando se chega prximo do limite que cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se difcil saber qual o momento em que estamos mais prximos da nossa proposta mais favorvel.

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O nosso opositor chegar mais facilmente ao acordo se estiver convencido de que no consegue obter mais concesses e quando ns tambm temos interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendamos. Mas, se o nosso opositor no tiver a certeza que a nossa proposta ainda no final, vai querer continuar para obter mais concesses. Por isso, vai testar a nossa posio. , pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir. O encerramento est muito influenciado pela credibilidade, e tambm uma questo de critrio, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar esse movimento, como uma nova concesso, e que ainda se est na fase de intercmbio de propostas. Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado assimtrico e assim vai procurar fazer novas exigncias para equilibrar e se o no conseguir ope-se ao acordo. Quando se tem pressa no encerramento, certo que a mesma leva ao no acordo e ento os custos sero elevados porque j tnhamos chegado ao limite das nossas concesses. O objectivo do encerramento chegar a um acordo. Nunca demais repetir esta ideia, porque o encerramento uma questo de credibilidade. Implementao do acordo O Acordo um momento muito perigoso, porque dissipa as tenses da fase anterior e provoca excitao e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores. O que se pretende com uma negociao no s alcanar um acordo, mas garantir a sua execuo, ou seja, o trabalho dos negociadores s terminar depois de concluda a fase de acordo.

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Os cordos devem, pois, ser postos por escritos (P l vr s lev - s o vento) e interpretao posteriormente. Para esse efeito, importa:

su

forma escrita para evitar mal-entendidos e incompreenses de linguagem e de

Garantir que as partes esto perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que esto de acordo; Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser lido e aprovado pelas partes.

importante que a outra parte aceite o resumo. A regra , ento, resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.

6.3.A auto conscincia e o autocontrolo


A Inteligncia Emocional uma rea de investigao psicolgica que procura definir o desenvolvimento global do indivduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros. Valoriza as qualidades humanas e reflecte que o sucesso (pessoal, acadmico, profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades intelectuais. Somos, de facto, controlados pelas nossas emoes, e conhecer a Inteligncia Emocional encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importncia dos sentimentos e emoes. Golem n (1996) define emo es como sentimentos e os seus pens mentos distintos, estados biolgicos e psicolgicos, gama de propenses para agir. Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligncia emocional. Exemplifica como um Quociente de Inteligncia elevado no garante sucesso pessoal e

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profissional, mostrando que as pessoas bem-sucedidas tm elevados nveis de Inteligncia Emocional. De cordo com Golem n, est envolve sentimentos, conscinci , motiv o,

entusiasmo, perseverana que configuram traos de personalidade responsveis por atitudes de autodisciplina, de compaixo e de altrusmo, indispensveis a uma dequ d e cri tiv d pt o soci l.

A inteligncia Emocional envolve cinco traos: Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos; Gesto do humor, capacidade de controlar emoes e sentimentos de angstia, depresso ou ansiedade; Motivao positiva: Capacidade de auto-motivao para obteno de objectivos; Controle de impulso, capacidade de resistncia gratificao imediata.

Para Goleman, o indivduo nasce com uma Inteligncia Emocional geral, sendo os seus elementos sejam desenvolvidos atravs da interaco social. As competncias emocionais podem ser estimuladas nas suas vrias dimenses atravs de programas pedaggicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoes e sentimentos. Conhecer e saber trabalhar a inteligncia emocional garante relaes humanas mais ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoes, reconhecendo a sua base fisiolgica. A questo da gesto das emoes tem que ser traduzida em competncias, neste caso em competncias emocionais. bom que se saiba que essas competncias emocionais se exprimem em questes to importantes como: Tomada de deciso Liderana Capacidade de iniciativa Comunicao

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Criatividade e inovao Relacionamento na base da confiana Compromisso, lealdade e responsabilidade Gesto da mudana Inovaes estratgicas e tcnicas.

Na medida em que as nossas emoes influenciam a nossa capacidade de pensar e planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptides mentais inatas. Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos prprios e os de outras pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a aco, no cumprimento de um objectivo. As competncias emocionais vm ajudar a orientar o comportamento e o raciocnio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

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Bibliografia

Bello, Maria Duarte, TOP 10 dos negcios, A esfera dos Livros, 2010 Marinho, Elsa, Qualidade no atendimento ao pblico Manual Tcnico-Formando, Associao Diogo de Azambuja, s/d Moreira, Isabel, A Excelncia no Atendimento, Lidel, 2010 Rego, Armnio, A comunicao nas Organizaes. Lisboa, Edies Slabo, 1999 Rodrigues, Ana Isabel, Workshop de Tcnicas de Atendimento. Instituto Politcnico de Beja, 2008

Webgrafia

http://portalgestao.com

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