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PROGRAMA ESTRATEGICO PARA EL REDIRECCIONAMIENTO DE LAS ACCIONES POLICIALES DE SEGURIDAD

EJE POLICIAL
PROGRAMA ESTRATEGICO PARA EL REDIRECCIONAMIENTO DE LAS ACCIONES POLICIALES DE SEGURIDAD
Por el Comisario General (R) Eduardo Enrique Olgun

INTRODUCCIN PRIMERA PARTE Comentarios sobre el actual ordenamiento mundial La seguridad desde una visin sistmica 1.2. Algunas Aproximaciones al concepto de sistema 1.3. Que es un Sistema 1.4. Lmite y Ambiente. 1.5. Estructura bsica de un sistema SEGUNDA PARTE Diagnostico de la realidad social poltica e institucional 2.1. Una crisis que ya no puede ocultarse 2.2 La organizacin poltico-administrativa 2.3. Prestigio daado. 2.4. Una poltica de efectos negativos 2.5. La falta de liderazgo de acenta da a da 2.6. Que vuelva el control profesional! 2.7. Estrategias de accin para resolver los problemas actuales 2.8. Una disciplina en decadencia. 2.9. Una inquina que tenemos que ir terminando 2.10. No se puede continuar sosteniendo el modelo reactivo 2.11. La dimensin subjetiva de la seguridad 2.12. Ya es hora que tengamos una verdadera poltica de estado en materia de seguridad 2.13. El contenido poltico de la participacin comunitaria 2.14. Errores conceptuales que ha distorsionado la verdadera esencia de la seguridad 2.15. Vaco de autoridad, abandono de espacios pblicos, permisividad, impunidad y la ausencia de control de las inconductas menores o simples desobediencias sociales

Plan Integral de Seguridad para la Provincia de Mendoza II - 1

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TERCERA PARTE La seguridad. Ideas generales 3.1. Algunas consideraciones sobre el tema 3.2. Fenmeno Social y Componente Humano 3.3. Una definicin de seguridad

CUARTA PARTE Paradigmas y estrategias 4.1. El modelo reactivo 4.2. El modelo proactivo. 4.3. El modelo del control profesional 4.4. El modelo de participacin comunitaria. 4.5. El modelo tolerancia cero. La sensacin de inseguridad. 4.5.1. El concepto Tolerancia Cero 4.5.2. Algunos comentarios de Willam Bratton. 4.5.3. El Gobierno del Distrito Federal de Mxico, recurri a la asistencia de una consultora privada para desarrollar un plan anticrimen

QUINTA PARTE Lneas generales y metodologa para la elaboracin del programa poltico de acciones estrategias sobre seguridad publica 1. Un abordaje moderno para la planificacin 2. Es preciso comenzar a tomar nuevas actitudes y familiarizarnos con algunas ideas 3. La Planificacin Estratgica 4. Anlisis y evaluacin institucional. 5. Determinacin de la misin 8. Objetivos, Metas y Estrategias 9. Presupuesto y control 10. Pensamiento Estratgico en la organizacin 11. Indicadores 12. Proceso de implantacin 13. Unidades de Anlisis, planificacin y Evaluacin 14. El futuro posible 15. Beneficios 16. Condiciones y requisitos 17. Problemas o peligros
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18. Epilogo 19. Principales Caractersticas de la planificacin 20. Planificacin y realidad SECCIN I Planificacin policial. Los momentos de mayor significacin. Un nuevo enfoque para aplicar a la reforma: Breve resea de los Planes Policiales Planes para el corto plazo. Ejecucin anual Planes para el mediano plazo Modelo de planificaciones proyectadas SECCIN II Metodologa de investigacin administrativa aplicada a la seguridad publica de la provincia de Mendoza SECCION III Estructura de la planificacin metodolgica 1. Etapa de precisin del rea de estudio. 2. Etapa de anlisis y evaluacin. 3. Etapa de implementacin o puesta en marcha. 4. Etapa de seguimiento.

SEXTA PARTE Programa estratgico de acciones polticas de seguridad pblica SECCIN PRIMERA POLTICAS DE SEGURIDAD PUBLICA 1. La recuperacin, consolidacin e incremento de la estima social y poltica de la organizacin policial y su personal. 2. El mayor esfuerzo de la misin policial, estar dirigido a las actividades de prevencin. 3. Es indispensable imponer un rpido proceso de despolitizacin de la fuerza. 4. El respeto por las normas vigentes. 5. El control nunca debe olvidarse. 6. Un servicio que debe llegar a todos en igualdad de condiciones. 7. Apoyemos la dignificacin de la profesin policial. 8. Una visin extensiva de la problemtica de seguridad. 9. La capacitacin policial como herramienta indispensable para la real transformacin del sistema de seguridad. 10. El equilibrio dar continuidad y profundidad al proceso de reformulacin de la seguridad publica provincial.
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11. Relaciones e intercambios profesionales con las autoridades polticas, policiales, fuerzas de seguridad, migratorias y aduaneras de los pases integrantes y/o adherentes del mercosur. 12. Imponer un sistema de compromisos y de rendicin de cuenta, tanto desde el sector poltico como del institucional policial, comprometiendo metas concretas y plazos especficos.

SECCIN SEGUNDA Determinacin de los objetivos polticos

CONCLUSIONES

INTRODUCCIN

Este documento fue concebido como parte del Plan Integral de Seguridad Pblica para la Provincia de Mendoza Ejecucin en el largo plazo-, cuyo desarrollo estuvo a cargo del Consejo Asesor de Poltica de Seguridad Pblica de la Provincia. Esa entidad fue crea por Ley N 6.653 del 28 de diciembre de 1.998 y tiene bajo su competencia material el estudio y la inves tigacin de la problemtica de la seguridad publica, as como la elaboracin de propuestas en la materia. Realizar tambin el anlisis del proceso de reforma del sistema provincial de seguridad pblica (vase art. 2). Para fines de julio del ao prximo pasado esta Comisin de Asuntos Policiales, confeccion un conjunto de ideas fuerza que fueron incluidas en el Documento de Avance del Plan Integral de Seguridad presentado con fecha 14 de Agosto al Sr. Ministro de Seguridad de Mendoza. Este trabajo final ha respondido a diversas pautas centrales tales como: a). El convencimiento que todo proceso de adecuacin o ajuste de la realidad debe hacerse de manera dirigida y consciente; esto es, basado en un modelo de planificacin estratgica que de garantas de cumplimiento y que prevea los mecanismos necesarios para el control de gestin por delegacin; b). Se hace imprescindible partir de la idea que la seguridad pblica, es un derecho natural reconocido por el ordenamiento jurdico positivo, al cual deben tener acceso todos en igualdad de condiciones, sin importar el nivel social al que pertenezca; c). Es preciso comprender que no debe hacerse una sinonimia entre polica y seguridad pblica. La primera es parte integrante de esta ltima, por lo que su abordaje debe hacerse con una visin transdisciplinaria y con la participacin de un conjunto de rganos pblicos y entidades privadas con capacidad de incidir en el mejoramiento de los niveles de seguridad pblica. d). El objetivo social de la Polica, se encuentra en el seno de la misma comunidad, por lo que todos los esfuerzos operacionales deben orientarse a la prevencin.

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e). La participacin comunitaria representa un valor agregado del accionar policial. A partir de ese concepto, la gestin pblica de seguridad reclama una activa participacin de todos los sectores de la comunidad, sumando voluntades y esfuerzos en un frente comn contra la delincuencia. f). La capacitacin profesional de los policas, no debe quedar circunscripta al proceso de formacin que lleva a cabo el Instituto Universitario de Seguridad, an cuando ello es indispensable, sino que debe tener continuidad a lo largo de la carrera a travs de sistemas de capacitacin y de preparacin en el empleo, que conviertan al recurso humano policial en el principal aliado de la transformacin, procurando una adecuada y eficiente capacitacin continua. g). Es indispensable fomentar y llevar adelante una clara poltica de acercamiento institucional con los medios de comunicacin social, no slo locales sino nacionales e internacionales toda vez que sea factible. h). Independientemente de las claras diferencias culturales, socio econmicas, polticas, histricas que existen con otras comunidades, en modo especial, de los pases considerados del Primer Mundo, es preciso desarrollar polticas de acercamiento con las autoridades de esas comunidades, con el objeto de lograr diversas formas de asistencia e intercambio profesionales. i). La condicin estratgica de Mendoza, como provincia argentina limtrofe con la Repblica de Chile, hacia y de la cual fluye una importante y creciente corriente de intercambios culturales, sociales y econmicofinancieros en el marco del Mercado Comn del Sur, demanda el diseo de una poltica pblica en materia de seguridad que satisfaga las demandas locales y que est en concordancia con el modelo estratgico concebido en el orden nacional e internacional. Atendiendo a cuestiones de organizacin, tendiendo a una mayor comprensin y observando los criterios metodolgicos que presiden este documento, el mismo ha sido estructurado de la siguiente manera: Primera Parte. Comentarios sobre el actual ordenamiento mundial. Segunda Parte. Diagnostico de la realidad social, poltica e institucional. Tercera Parte. La seguridad. ideas generales. Cuarta Parte. Paradigmas y estrategias. Quinta Parte. Lneas generales y metodologa para la elaboracin del programa poltico de acciones estrategias sobre seguridad publica. Sexta Parte. Programa estratgico de acciones polticas de seguridad pblica. Conclusiones y Recomendaciones.

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PRIMERA PARTE COMENTARIOS SOBRE EL ACTUAL ORDENAMIENTO MUNDIAL

Un nuevo escenario condicionado por un incesante crecimiento tecnolgico, por una tendencia generalizada hacia el flujo comunicacional entre los pases y la produccin de inmedibles volmenes de informaciones, son algunos de los factores que caracterizan al ltimo decenio. Esa incuestionable realidad nos pone en contacto con un nuevo concepto de fenmenos sociales, que colocan a la comunidad en una posicin necesaria y sustancialmente diferente a lo ya conocido. Ese paso de la Sociedad Industrial a la Post-industrial, es lo que la cientfica argentina, Antonia Nemeth, ha denominado Sociedad Tecnotrnica. La entrada en el Tercer Milenio encuentra a la humanidad con mejores capacidades y posibilidades para el progreso, pero a la vez la enfrenta con la urgencia de encontrar la formula para hacer frente a las nuevas amenazas, riesgos, agresiones y conflictos que se ciernen sobre el mundo moderno. Los fenmenos sociales de hoy estn bsicamente asentados en necesidades y demandas y en la capacidad de respuesta por parte del Estado, por lo que la nocin de seguridad asume una particular dimensin y; junto a ella, nuevos conceptos que deben considerarse de manera asociada. As el desarrollo del Estado y las aspiraciones del las personas, son factores centrales en este enfoque del mundo moderno (1) Desde ese punto de vista de la seguridad comn los conceptos de lugar de vida (adon de habitamos), comunidad de vida (con quienes convivimos) y calidad de vida (condiciones en que vivimos), aparecen interrelacionados e influyndose recprocamente en procura de encontrar el adecuado equilibrio capaz de generar un estilo de vida ordenado y en paz. (2) La seguridad como derecho natural y bien comn necesario, juega un papel trascendente en la existencia y sostenimiento de un estilo de convivencia en democracia. Muchos aos de experiencia en esa materia llevan a reconocer los peligros que podran debilitarla. Algunos de estos peligros son comunes a todos los sistemas de gobierno: demasiado miedo, violencia, inseguridad, desesperacin, extrema pobreza, falta de integridad, corrupcin, complacencia, permisividad y cinismo, podran corroer las instituciones democrticas, lo mismo que demasiada indecisin, irresponsabilidad, desunin, demagogia, desorden y derroche. No tengamos ninguna duda en ensear a nuestros menores, que la salud de cualquier democracia depende de la continua vigilancia y de la participacin creativa de cada generacin de ciudadanos. (3 ).

1.1. La seguridad desde una visin sistmica

Los lamentables fracasos que vienen sucedindose desde hace ya muchos aos en materia de polticas pblicas de seguridad, tienen su origen en causas de muy variada naturaleza, que an no se ha sabido localizar. Pero una cuestin que constituye el punto de partida, es la falta de una visin del fenmeno desde una perspectiva integral. Advertimos que se contina cayendo en el insalvable error de pretender encarar el fenmeno por una de las partes y as, con una concepcin parcializada de la realidad, no se podrn arribar a las soluciones. En este tramo del presente documento pretendemos relacionar la idea de sistema con el concepto de seguridad, para de ese modo tener una nocin conceptual ms precisa, que permita extraer renovadas formas de entendimiento tan necesarias en estos momentos.
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Lo que debe quedar en claro es que cada vez que se antepone el trmino sistema, no debe ni puede interpretarse como una frmula coloquial o frase armada, sino que debe hacerse a partir de una clara comprensin de lo que estamos refiriendo. En realidad un sistema, es algo mucho ms complejo de lo que parece a simple vista, e implica la alusin simultnea de un conjunto de componentes que trataremos de ir desentraando. Si bien los policas estn prioritariamente para el desarrollo de actividades bsicas de vigilancia, proteccin, prevencin y persecucin de delitos, faltas y contravenciones, tambin es cierto que sus tareas las cumplen en un mbito de mxima complejidad como lo es el sistema social. Y aqu es donde aparece la primera utilizacin de vocablo en sentido no corriente, sino que est precisando una unidad total integrada por mltiples componentes que Accionan, se relacionan y que se influyen recprocamente. Es all en el complejo sistema social, donde se generan y desarrollan todas las formas posibles de expresiones y manifestaciones humanas.

1.2. Algunas aproximaciones al concepto de sistema.

A manera de acercamiento, es preciso ir desarrollando un lenguaje que permita gradualmente tomar contacto con un tema que generalmente presenta dificultades de interpretacin. Su origen podemos situarlo en el campo de las ciencias exactas y; luego desde all, fue adoptado y transferido al mbito de las ciencias sociales, en modo particular a la ciencia de la administracin. Esta primera aclaracin nos presenta de ante mano la necesidad de observar, al menos tangencialmente, ciertos campos del conocimiento para llegar a comprender luego, como se integra el sistema de seguridad, poder identificar con claridad cada uno de sus componentes y las relaciones que stos mantienen entre s y con su entorno y; de que manera se realimenta el mismo. Como puede notarse, estamos entrando a considerar diversos elementos que habitualmente no entran en el tratamiento cuando se menciona sistema social, sistema cultural o sistema de seguridad. Una cuestin real, es que las organizaciones policiales y los hechos delictivos de antes, eran mucho ms simples que los actuales por lo que podan ser encarados con mtodos ms sencillos. Histricamente el ser humano utiliz para desentraar las verdades de su mundo, el mtodo de bsqueda denominado analtico, a travs del cual un determinado asunto era dividido en tantas partes como fuese posible y a partir del conocimiento de cada una de esas subunidades, se explicaba el todo. Ese mtodo que resisti el paso del tiempo, fue el que permiti al ser humano alcanzar los grandes descubrimientos en materia cientfica que no han sido cuestionados a nuestros das. Pero el mtodo analtico fue evidenciando una falta de integridad de los componentes, motivado por el desconocimiento o la falta de atencin de las relaciones que se producan entre las distintas partes. De igual modo los cientficos sociales destacaron que el anlisis segmentado de cualquier realidad, haca perder de vista las interrelaciones que mantienen los diferentes componentes dentro de un sistema. As por ejemplo cuando desaparece un miembro de una familia, sta presenta pautas de interaccin diferentes. De igual modo cuando se estudia el comportamiento de un nio fuera de su entorno familiar, se encuentran caractersticas totalmente distintas, de las que se encontraran si se lo encara en el marco del ambiente familiar donde fue criado.(4) De la misma manera en el estudio de las organizaciones modernas, ya no es posible la utilizacin de mtodos tradicionales que se usaron mucho antes, sino que el abordaje necesariamente debe hacerse a partir de un enfoque global, integral, esto es, desde la perspectiva de sistemas o enfoque de sistemas. No cabe duda que las organizaciones de hoy son mucho ms grandes y complejas, que presentan innumerables elementos que interactan organizadamente en procura de lograr objetivos predeterminados.
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Por otra parte esas organizaciones se ven afectadas por la competencia, por un mercado cambiante y la bsqueda de insumos que presentan mltiples variantes, por demandas sociales cada vez ms difciles de satisfacer, por una extensa, compleja y burocratizada normativa estatal y por otra gran cantidad de componentes que demandan un estudio amplio e integrador, en lugar de una excesiva concentracin en alguna de las partes. (5) En el mundo actual existen infinidades de ejemplos para ilustrar el concepto de enfoque de sistemas, que van desde una solitaria sala de primeros auxilios en una zona desrtica, un automotor, un municipio, una empresa exportadora, una compaa de transporte pblicos de pasajeros, una escuela, un equipo de msica, hasta una comunidad. Lo importante en estos casos y en otros, es que cuando se dice sistema educativo, sistema de transporte o sistema de seguridad, se est indicando que va a considerarse la educacin, el transporte o la seguridad como un sistema.

1.3. Que es un Sistema

Un sistema puede definrselo como un conjunto ordenado de componentes (Ej. objetos, elementos, partes, subunidades o actividades) interrelacionados, interdependientes e nter actuantes y vinculados con un entorno, de modo tal que constituyen una suma total o totalidad. Por otra parte es preciso tener presente que todo sistema, es susceptible de descomponerse en unidades menores hasta el punto que conserven las caractersticas referidas en el prrafo anterior. Estas partes menores reciben el nombre de subsistemas, las que a su vez y en caso de analizrselas en forma separada, conforman en si un verdadero sistema que es posible volver a subdividir en partes menores (subsubsistemas). Pero de nada van a servir estas nociones sin no las acompaamos con ejemplificaciones y demostraciones grficas que les den mayor sustento para su interpretacin.

Grfico 1

SISTEMA

SEGURIDAD PUBLICA

SUBSISTEMA

POLICIA

SUBSISTEMAS

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En el cuadro anterior, aparece una primera aproximacin al Sistema de Seguridad. En l se encuentra a la Polica, como subsistema y en crculos menores se identifican otros subsistemas, como son: el barrio, la familia, la Justicia, la salud, la educacin, los municipios, las normas legales, el presupuesto, el delito, las organizaciones civiles, el trnsito pblico, el comercio, las entidades financieras, las patologas sociales entre otros tantos que; en forma aislada o en conjunto, condicionan el comportamiento o desempeo del Sistema de Seguridad.

1.4. Lmite y Ambiente

Del mismo grfico extraemos dos nuevos conceptos, que son los de lmite o frontera y el de entorno, ambiente o suprasistema. El lmite est en relacin con el ambiente de cada sistema y constituye la delimitacin representada por una lnea cerrada, indicatoria de la separacin entre el sistema y su ambiente. Este concepto es bsico, ya que si no es posible establecer el lmite de un sistema, es sencillamente porque no existe. De todas maneras esta no es una cuestin terminante ni definitiva puesto que la delimitacin de un sistema hecha con un propsito determinado, puede no coincidir con otra hecha con una finalidad diferente. De all extraemos como conclusin que el lmite de un sistema, es ms bien una cuestin conceptual discrecional y ajustada a una determinada realidad. Por ejemplo si tomamos como sistema focal (objeto de estudio), a una Comisara con la finalidad de estudiar las actividades operativas que presta, el lmite del mismo ser necesariamente diferente si la tarea est orientada hacia un proceso de simplificacin y racionalizacin de las tareas administrativa de esa misma Comisara. Todo sistema posee algo interno y externo; lo primero es lo que compone o es parte del sistema y lo externo constituye el ambiente. El ambiente es todo aquello que est fuera del alcance del manejo del sistema, y que a su vez incide de manera significativa en su funcionamiento.

1.5. Estructura bsica de un sistema

Esencialmente el enfoque de sistemas tiene como caracterstica principal la consideracin de las partes y sus relaciones entre stas y su ambiente como un todo. Los sistemas responden a una estructura bsica en la cual pueden distinguirse aspectos estructurales (la parte esttica) y funcionales (el componente dinmico), a travs de los cuales se encamina hacia el logro de los objetivos impuestos. En todo sistema pueden distinguirse tres reas perfectamente definidas; a saber: 1) rea de Entradas, 2) rea de Procesos y 3) rea de Salidas. Grfico 2

AMBIENTE REGULADOR
ENTRADAS

PROCESOS RETROACCIN

SALIDAS

LIMITE

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En la primera es por donde ingresan las demandas o requerimientos y tambin los insumos al sistema; la segunda, es donde el propio sistema produce sus desarrollos funcionales o actividades procurando interpretar las necesidades y el sentido de las demandas para generar una respuesta adecuada a cada situacin y; la ltima es el lugar por donde el sistema produce los resultados para los cuales fue diseado. Adems tal como lo demuestra el grfico anterior, sobre el rea de Proceso aparece el PROCESADOR, que es el componente que gobierna a todo el sistema y est constituido por los niveles de decisin poltica que establecen las reglas de juego a travs de las polticas, objetivos, planes, estrategias, y desarrollos tcticos. Durante ese proceso pueden observarse dos niveles; el de decisin poltica que es por donde se canalizan y resuelven todas aquellas cuestiones relacionadas con las actividades administrativas de direccin, que pueden ir desde la adquisicin de equipamiento, formulacin de planes, tecnologa e insumos menores, hasta la contratacin de servicios o especialistas para el desarrollo de ciertas actividades (Regulador). El otro nivel denominado de implementacin o de gestin est representado por todas aquellas tareas o actividades directamente vinculadas con la razn de existencia del sistema. Pero retomando el concepto de salida, pueden darse diversas situaciones entre las que pueden citarse como ms comunes: a) Que el sistema satisfaga plenamente la demanda, en cuyo caso el antecedente queda almacenado en la memoria del sistema a los fines documentales y/o estadsticos. b) Que el sistema satisfaga parcialmente la demanda, situacin que generar la activacin de una nueva rea del mismo denominada de Retroalimentacin o de Retroaccin, que procesar lo sucedido y reenviar la parte insatisfecha para convertirla en una nueva entrada y; por ltimo c) Que la demanda quede insatisfecha, lo cual implicar que el rea de retroalimentacin provoque una nueva entrada para que se genere un nuevo proceso, durante cuyo su desarrollo podra comenzarse a satisfacer la demanda, o determinarse que la misma no corresponde a ese sistema. Esas consideraciones son de total aplicacin a la seguridad, por lo que resulta indispensable comenzar a desarrollar una nueva forma de abordaje, a la luz del enfoque de los sistemas; esto es entender a la seguridad como un fenmeno, inserto en un sistema mayor que la comprende; el Sistema Social. A partir de ese tratamiento las partes, sus actividades y relaciones, juegan un papel central para comprender el funcionamiento del todo. Innegablemente que el desarrollo de un modelo de Planificacin Estratgica para hacer frente a la problemtica de la seguridad, basado en una concepcin global e integradora de todos los factores que inciden en su comportamiento, va a posibilitar tener mucha mayor claridad y precisin sobre diversos aspectos que hasta el momento ni siquiera han sido enunciados. Comencemos por imaginar un paradigma para enfrentar la crisis de seguridad, que entienda debidamente los siguientes factores: a). Polica y seguridad, no son sinnimos. b). Las policas tienen solamente un porcentaje de competencia en el fenmeno de la seguridad. Otras organizaciones deben asumir una porcin bastante importante que les pertenece. c). Las causas que originan los actos delictivos, en la mayora de los casos no estn en el dominio ni competencia policial. d). La prevencin en materia de seguridad, no puede ser limitada a la slo presencia y patrullajes policiales. e). Existen diversas patologas sociales como la marginalidad, la pobreza, la desocupacin, la falta de oportunidades, la falta de educacin, la vagancia, que si bien no deben ser consideradas como causas determinantes del delito, en su conjunto constituyen el campo propicio para el inicio de carreras delincuenciales. f). La existencia de circuitos de ilegalidad, producen una sensacin de impunidad que alientan las conductas ilegales.
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g). El mbito familiar debe constituir el primer parmetro de educacin, orientacin y control. h). Es preciso que en materia de seguridad, se asigne real importancia a otras actividades pblicas y privadas competentes en la materia, o que tengan capacidad para incidir de algn modo en el mejoramiento de los niveles de seguridad. i). Los mecanismos de la justicia, deben ser adecuadamente considerados en una visin integral del fenmeno. j). Debe comprenderse con claridad que el sistema penitenciario juega un papel vertebral post delincuencial y; en consecuencia debe estar preparado para dar una respuesta eficiente en cuanto a la rehabilitacin y reinsercin social de los condenados. k). Las autoridades gubernamentales deben desarrollar en sus respectivos mbitos de competencia, sistemas de planeacin estratgica en los que incorporen la visin, misin, polticas, objetivos, estrategias y lneas de accin, para atender las demandas de seguridad, considerando adecuadamente todos y cada uno de los factores que inciden en este fenmeno. l). La participacin de la comunidad en la gestin pblica de seguridad, debe asentarse en una clara poltica pblica, debiendo desarrollarse bajo el liderazgo policial. m). La formacin y la capacitacin profesional de las policas, debe enmarcar en el concepto de mejora continua (excelencia). n). La tecnologa y los avances de la ciencia, deben ocupar un lugar de preeminencia en la administracin estratgica de la seguridad. ). La retribucin salarial de los policas, no puede ser objeto de menguas ni de discusiones. Este es el nico servicio del Estado que impone, entre otras tantas exigencias, la obligacin de arriesgar la vida en defensa de los intereses de los dems. o). Resulta necesario que desde los niveles gubernamentales se establezcan objetivos precisos en la disminucin de la criminalidad y que se fijen plazos para su concrecin y rendicin de cuentas. p). Los derechos inherentes a la persona humana deben ser considerados interdependientes, indivisibles y universales, como lo sostuvo la Conferencia Mundial de Viena de 1.993. Un rpido examen de las realidades anteriores, nos coloca frente a una constante: la complejidad, entendida como el resultado de la multiplicidad y mezcla de interacciones del hombre en los sistemas en los que acta y con los que mantiene relaciones. Para ello es preciso comprender que el hombre, visto de manera aislada, es ya una entidad compleja; imaginmoslo colocado en el contexto de la sociedad. El hombre queda atrapado y en cierto modo amenazado por la complejidad de sus propias organizaciones. Es obvio que para resolver estos problemas se requiere una amplia visin, lentes telescpicos que abarquen el espectro total del problema, y no slo una porcin aislada de ste. Estas breves consideraciones representan un punto de partida para la introduccin y adopcin del enfoque de sistemas, como una forma de pensamiento, una filosofa prctica y una metodologa para el cambio en cuanto al entendimiento y manejo de la seguridad. El enfoque de sistemas posiblemente sea la nica forma en la que podamos volver a unir las piezas de nuestro fragmentado sistema de seguridad; la nica manera en que podamos crear coherencia en medio de la crisis y a partir de all restaurar los niveles de tranquilidad, orden y paz hace tiempo perdidos. El enfoque de sistemas es una forma ordenada de evaluar las necesidades humanas de ndole compleja, como es el caso de la seguridad y consiste en observar la situacin desde todos los ngulos posibles. Esa concepcin debiera ser en un futuro inmediato el cambio que impulsen polticos y profesionales de la seguridad, para la construccin de un nuevo paradigma de la seguridad en nuestro pas.

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SEGUNDA PARTE DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD SOCIAL, POLTICA E INSTITUCIONAL

El propsito de esta parte es sacar a luz los inconvenientes que presenta el modelo de seguridad pblica, exponiendo en cada uno de los casos, las causas que han promovido la actual crisis, ponindose de manifiesto el origen, evolucin y consecuencias de las patologas encontradas. A su vez el examen de cada uno de esos componentes, constituir en razonamiento necesario para exponer posteriormente, las propuestas concretas para el cambio, a partir de argumentaciones realistas, tcnicas y profesionales. Es por ello que al momento de fijar los objetivos polticos encaminados al redireccionamiento del actual modelo, encontraremos proyectos necesarios, crebles y por sobre todo, realizables. En la fase del pre diagnstico, esta Comisin dedic un importante espacio para el anlisis, debate, coordinacin y final redaccin de las desviaciones detectadas, para poder pasar a la etapa de diseo del modelo de cambio que este ensayo propicia. En orden a lo expresado, a continuacin se presentan las causas promotoras de la actual crisis de inseguridad, sin que ello implique agotar el tema que luego de este trabajo, continuar siendo objeto de especial atencin por parte del Consejo Asesor de Poltica de Seguridad. 2.1. Una crisis que ya no puede ocultarse. La seguridad pblica de nuestra provincia, atraviesa una crisis, que se refleja en el aumento en el registro de homicidios, de escalada de delitos contra la propiedad, mltiples robos a mano armada, comercios que atienden a travs de gruesos enrejados, peridicos e informativos repletos de informacin delincuencial, participacin de menores armados en robos agravados, policas baleados, temor por los secuestros, reclamos vecinales insatisfechos, escasa presencia de policas en la calle, unidades policiales desmanteladas, equipamiento excesivamente fatigado, insistencia en un modelo de participacin social inadecuado, entre otros tantas, las cuestiones que conforman una realidad cotidiana que ni siquiera el ms desinformado puede ignorar. 2.2 La organizacin poltico-administrativa. La actual estructura del Ministerio de Seguridad padece debilidades que no le permite desarrollarse. Histricamente en nuestra provincia, la direccin poltica de los asuntos de la Seguridad Pblica, se canaliz por conducto del Ministerio de Gobierno. Esa secretara de Estado, incluyendo al Ministro, dos Subsecretarios, Asesores legales y las reas de Administracin, Personal, Secretara General, mozos y choferes, cont con un total aproximado de veintisiete a treinta y cinco personas. Hoy el Ministerio de Seguridad rene una cantidad de personas, casi imposible de precisar, pero que en trminos aproximados superara las seiscientas. 2.3. Prestigio daado. La Polica de la Provincia de Mendoza, que durante muchos aos ocup un sitio de prestigio profesional a nivel nacional, hoy se encuentra severamente cuestionada, desmerecida y desprestigiada. La inmensa estructura administrativa existente no colabora en revertir sta situacin. 2.4. Una poltica de efectos negativos. El personal policial de todos los niveles jerrquicos, padece una profunda desmoralizacin y un marcado agotamiento y desinters. La imposibilidad prctica de coordinar eficientemente el aparato organizativo existente, repercute negativamente en las prestaciones policiales, que cada vez son ms aisladas.

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2.5. La falta de liderazgo se acenta da a da. La gran mayora de los funcionarios policiales de alta responsabilidad conductiva, ante la realidad sealada anteriormente no cuenta con las herramientas necesarias para cumplir con eficiencia sus funciones y ejercer adecuadamente su responsabilidad de mando. La aplicacin de normas legales surgidas como consecuencia de la crisis de 1998, que facultaron al entonces Ministerio de Justicia y Seguridad para imponer medidas expulsivas, causaron un efecto no querido, generando quizs un temor que en algunos casos hoy se mantiene presente. Como consecuencia de ello en este nivel policial se advierte un falta de liderazgo para con el personal subalterno. 2.6. Que vuelva el control profesional! Es notable la falta de control, especialmente respecto del personal subalterno, que por esa misma falencia y por la falta de presencia de superiores en las distintas actuaciones y procedimientos, tiende a comportarse con criterios individualistas. Los hechos ms notables quedan reflejados en la sola actitud anti profesional de los policas cuando transitan por la va pblica vistiendo uniforme. La verdad es que cada uno hace lo que quiere y se viste con lo que tiene a mano. Es cierto que la eficiencia de las instituciones debe pasar varias e importantes exigencias, pero el cuidado individual y la uniformidad del personal de una organizacin policial, no pueden echarse al olvido como ocurre en Mendoza. Un polica mal vestido, lleva la desventaja de no inspirar respeto y de provocar una sensacin de pena que la profesin de la seguridad no necesita. Por estos das hay Empresas de Seguridad Privada que sus empleados visten el uniforme de trabajo con prestancia y dignidad. Es menester habilitar canales que posibiliten escuchar la opinin de los superiores respecto de los egresados del IUSP. La misma podr ser individualizada o no. La finalidad debe apuntar a detectar los errores para realizar correcciones. 2.7. Estrategias de accin para resolver los problemas actuales. Las tareas de ejecucin operacional, concentr adas en la modalidad de cuadrculas aisladas, insuficientes y sin los debidos apoyos, errneamente fueron utilizadas como un remedio integral. En ste sentido debe entenderse que previo a todo debe hacerse un diagnstico previo y una preconcebida estrategia de accin, imaginando todos los recursos humanos, materiales y tcnicos disponibles. El avance de la delincuencia y el desborde de la violencia producidos en los ltimos aos, imponen la aplicacin de estrategias operativas basadas en la utilizacin simultnea de diversas unidades, personal, equipamiento y tecnologas adecuadas, que accionen a partir del concepto de unidad de conduccin y de un control profesional descentralizado en el terreno. Son los superiores policiales en grado, los que tienen que darse presente y asumir las responsabilidades de direccin y control que les son inherentes, adems de mostrarse como verdaderos instructores de los niveles intermedios e inferiores que deben estar decididamente empeados en las tareas de ejecucin. 2.8. Una disciplina en decadencia. El concepto moderno de Disciplina, no admite la accin compulsiva como fundamento de su naturaleza. La disciplina es en esencia y desde una perspectiva cientfica, la sujecin del inters individual al inters colectivo. Ese es el concepto que se ha ido perdiendo en las actividades y en las relaciones policiales. Las policas del mundo entero indudablemente funcionan dentro de un marco de orden y disciplina y de una estructura de tipo piramidal vertical. Es indispensable y urgente que los policas de esta provincia, se enrolen en la prctica de lo que desde hace algn tiempo hemos denominado verticalismo reflexivo, que conlleva el ejercicio del mando y la obediencia, dentro de los parmetros de la Ley, valorando la profesin, comprendiendo el fundamento social de la funcin y dignificando su propia investidura y la condicin humana de los destinatarios y de los policas.

2.9.Una inquina que tenemos que ir terminando.

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Existe la necesidad de conciliar posiciones entre la poltica, la polica y la comunidad. Mientras esa demanda no quede satisfecha, se continuarn utilizando, en sentido peyorativo, los descalificativos de represores, gatillo fcil, mafias, prepotentes, coimeros, abusadores, entre otros, para aludir indistintamente- a los policas o a la Institucin. Es conveniente que en esta temtica exista un giro positivo, basado en el entendimiento, el respeto mutuo y en la supremaca del inters social, por sobre el inters poltico partidista. Este es el gran pacto que todos debemos suscribir y; de all en ms, responder a pleno como ciudadanos, como policas y como polticos, segn el rol social que nos toque desempear. 2.10. No se puede continuar sosteniendo el modelo reactivo. Al momento de pretender avanzar en la reformulacin de la actual poltica de seguridad, resulta indispensable tener en claro que para comenzar a revertir la crisis de inseguridad que padecemos los mendocinos, deben dejarse de lado la aplicacin de medidas coyunturales y de modificaciones de tipo organizativas y normativas. Esas recetas ya han demostrado a travs del tiempo, que no son generadoras de soluciones, ni siquiera parciales y mucho menos duraderas, sino que contrariamente producen expectativas en todos los mbitos, que luego quedan incumplidas. Mucho se ha escrito y mucho lo que se ha hecho sobre el tema, pero lo que los anlisis y diagnsticos no han tenido suficientemente en claro, es que los tiempos actuales y las condiciones para prestar seguridad, difieren sustancialmente de la poca en que fue concebido el actual modelo. No cabe ninguna duda que en su momento, la incorporacin de los sistemas radiales y de telefona, sumados a la innovadora utilizacin de vehculos para el cumplimiento de las actividades policiales, produjo un cambio revolucionario y por consiguiente un acertado modelo de control de la criminalidad. Pero las actuales condiciones de vida nos presentan organizaciones mucho ms complejas, no solamente por la mayor cantidad de componentes, sino tambin por la multiplicidad de sus interrelaciones que generan. No quedan dudas que en la actualidad, las cuestiones relacionadas con la seguridad han sufrido tambin cambios muy profundos, que merecen otras formas de abordaje. Y all concretamente radica la falta de acierto de los programas que se vienen implementando. No se trata entonces de reincidir con experiencias que arrojaron magros resultados, si no de encontrar un conjunto de previsiones y condiciones que se adapten con facilidad a las actuales demandas que plantea la sociedad. Se trata en sntesis de apartarse decididamente del actual modelo basado en una concepcin reactiva del Estado, para imponer un paradigma de tipo proactivo que se est anticipando a la comisin de los ilcitos. El modelo reactivo vigente, que bien podemos identificar como PARADIGMA 101, espera que el hecho se produzca para luego poner en funcionamiento una compleja maquinaria que mas adelante desarrollaremos con detalle. 2.11. La dimensin subjetiva de la seguridad. La realidad cotidiana en materia de inseguridad, nos enfrenta al reconocimiento generalizado de que estamos inmersos en una crisis que no puede justificarse y mucho menos ocultarse. El solo hecho de tomar contacto con las noticias que difunden los medios masivos de comunicacin social, nos conmueve y nos alerta de las gravsimas situaciones a las que estamos expuestos y; de las que pareciera que no existen mecanismos de respuesta adecuados. Por otra parte la relacin con el ambiente extra familiar, nos pone en contacto con vecinos, amigos, conocidos con los que habitualmente compartimos algn medio de transporte, compaeros de trabajo y otras tantas personas con las que nos vinculamos en razn de nuestra posicin social. All tambin incorporamos una variada cantidad de informacin respecto de los serios problemas por lo que atraviesa la comunidad en su conjunto. Todas y cada una de las informaciones e interrelaciones, nos permiten tener una nocin objetiva de la inseguridad, que incluso es cuantificable mediante variable s matemticas aplicadas. Pero paralelamente corre otro, no menor, complejo de componentes, que cada uno de nosotros de manera individual va incorporando a travs de una especie de fotografiado inconsciente de la realidad que nos rodea. All nos encontramos, como mas adelante se ver en detalle, con la otra cara de esa realidad que no ha sido objeto de un tratamiento profesional y moderno, que es la Dimensin Subjetiva de la Inseguridad.
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Ese es concretamente uno de los puntos centrales de la cuestin en anlisis, ya que en su inmensa mayora, que con posibilidades ciertas se acerca al 100 %, se ve afectada en todo momento por un sin nmero de faltas, contravenciones, transgresiones e inconductas menores, que generan situaciones puntuales de tensin que se van sumando una tras otra y que luego machacan persistentemente desde el subconsciente. Esa incuestionable realidad, ms el abandono de espacios pblicos, coloca a la comunidad frente a un creciente deterioro de su calidad de vida, que impone en lo inmediato la adopcin de medidas con vista al restablecimiento de niveles aceptables de seguridad. 2.12 Poltica de estado en materia de seguridad. Cuando decimos Poltica de Estado, todos creemos tener una idea clara de que se trata, pero todos titubeamos cuando somos invitados a definirla; igual que con la seguridad. ltimamente la nocin ha tendido a generalizarse, as aparece cada vez con mayor frecuencia en el ambiente poltico, en el tratamiento periodstico de la informacin, entre otros tantos. No todas las interpretaciones parecen coincidir, pues algunas le asignan el carcter de una cuestin del gobierno, ms concretamente del Poder Ejecutivo, como responsable indelegable de la seguridad pblica. Otros, le colocan un matiz algo mas extenso e incluyen a los partidos polticos, esencialmente aquellos con notoria representacin parlamentaria. Pero, en algunos mbitos se la interpreta (a la Poltica de Estado) como una suma de recursos y de cosas por hacer, independientemente del tiempo que transcurra. Existen otras tantas interpretaciones, pero la realidad es que en ninguno de los casos la comunidad ha tomado conciencia de su contenido, por eso es que nadie ha salido a reclamar su cumplimiento. Las Polticas de Estado, representan en principio una actitud firme, decidida y sincera de todos aquellos que por participar en las actividades de los partidos polticos, tienen de alguna manera, no slo la responsabilidad, sino tambin la posibilidad, de contribuir ciertamente a la fijacin de un rumbo determinado a ciertas cuestiones de la vida de una comunidad. En segundo lugar una Poltica de Estado, debe salir de la mera declamacin que puedan hacer los dirigentes, para traducirse en hechos concretos y en resultados positivos. Es indispensable que las PE. sean consensuadas, compartidas y avaladas por toda la clase dirigente poltica; o al menos por aquellos con mayor participacin parlamentaria. 2.13. El contenido poltico de la participacin comunitaria. El actual Sistema Provincial de Seguridad Pblica de la Provincia de Mendoza, instituido por la Ley 6.721/99, incorpora en sus principios fundamentales (art. 2) inc. 4), la participacin comunitaria como derecho de los habitantes y como deber del gobierno. Para materializar esos principios, fue creada como punto de partida la Subsecretara de Relaciones con la Comunidad, rgano que se integra con dos Direcciones provinciales; la Direccin de Participacin Comunitaria y la Direccin de Apoyo a la Comunidad. Partiendo de esas estructuras polticas, el modelo de participacin de la comunidad, pasa por los Foros Vecinales y por los Consejos de Seguridad Departamentales, siendo stos ltimos confiados a los Coordinadores de Seguridad, que son designados y remunerados por el Poder Ejecutivo provincial (Arts. 20) y25) de la citada ley). Como puede apreciarse la participacin de la comunidad, est claramente condicionada no slo por el marco jurdico administrativo, sino sujeta a los criterios de la poltica de turno. En esas condiciones es poco lo que puede esperarse, mxime cuando un verdadero modelo de participacin de la comunidad en la gestin publica de seguridad, es aquel en el que los ciudadanos de manera organizada intervienen en la transmisin de informacin, la determinacin de los objetivos, en la fijacin de prioridades y en el control de
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los resultados. Lo otro, puede considerarse solamente como un proceso que se agota en la mera comunicacin de asuntos de la gestin, que est muy lejos de convertirse en participacin de la comunidad. 2.14. Errores conceptuales que ha distorsionado la verdadera esencia de la seguridad. Se reincide insistentemente en la equivocacin de equiparar al rgano policial y sus actividades, con la Seguridad Pblica. As se habla de los circunstanciales operativos policiales, de ndices estadsticos delictuales, de ilcitos esclarecidos, de nuevas unidades policiales, de equipamiento y de otros aspectos estrictamente policiales, tratando de llegar a la comunidad con el mensaje de una Seguridad en mejora. Lo primero es errneo y lo segundo es falso. Con frecuencia algunos funcionarios, expresan pblicamente a manera de advertencia a la comunidad, que quien diga conocer la solucin miente y; que en Seguridad no hay soluciones mgicas. Lo primero tambin es falso y lo segundo es una verdad indiscutible, ya que en el tema de la seguridad realmente no existen soluciones mgicas, sino que los remedios a aplicar, deben ser necesariamente profesionales. Otro error que naci con la reforma policial y que se ha hecho de uso frecuente, es el de la Cuadrcula. Esta, que no es otra cosa que una estrategia de accin policial, consistente en distribuir los recursos policiales dentro de una porcin de territorio, previamente sectorizado (cuadriculado), para el desarrollo de maniobras operacionales de polica de seguridad o de auxilio de la justicia. La Cuadrcula es entonces una herramienta operativa dirigida al logro de la misin de la organizacin policial. Quizs ese haya sido el sentido asignado en un comienzo, pero al poco andar, el concepto y entendimiento de Cuadrcula, fue distorsionndose para ser considerada como una dependencia policial. As de asignaron instalaciones edilicias con los consiguientes gastos de servicios de energa elctrica, gas, telfono, impuestos, tasas y servicios; mobiliario, mantenimiento edilicio, instalaciones y equipamiento radial e informtico, insumos varios y personal de conduccin y de ejecucin para las tareas administrativas. La participacin comunitaria en los asuntos de la seguridad pblica, tambin suele ser distorsionada. Es y ha sido frecuente embarcar a sectores de la comunidad en hacer esfuerzos para crear dependencias policiales que no son necesarias y que por otra parte, posiblemente arreglen el problema a los vecinos inmediatos. La verdadera participacin de la comunidad radica en otros componentes que estn ntimamente relacionados con el aporte de informacin, el intercambio de opiniones e ideas, la intervencin en la determinacin de objetivos y prioridades y la capacidad de exigir resultados. Por su parte los funcionarios elegidos y los legalmente designados, deben preocuparse y ocuparse de ...asegurar a todos los habitantes las condiciones de seguridad pblica necesarias para el goce de sus derechos..., en especial, los referidos a la integridad psicofsica, la libertad ambulatoria y la propiedad privada (vase el artculo 2) inciso 1) de la Ley 6.721/99). Adems, es un derecho de los habitantes y un deber del gobierno, promover la afectiva participacin comunitaria en la elaboracin, implementacin y control de las polticas de seguridad pblica... (art. 2) inciso 4) de la citada norma). 2.15. Vaco de autoridad, abandono de espacios pblicos, permisividad, impunidad y la ausencia de control de las inconductas menores o simples desobediencias sociales. Ya no es noticia en el mundo que el deterioro de la calidad de vida de las personas y sus comunidades, no pasa nicamente por parmetros como la desocupacin, la pobreza, la falta de oportunidades, la marginacin, la discriminacin y otras tantas patologas. Existen adems desaciertos en la direccin poltica en diversos asuntos pblicos, que actan como agentes corrosivos de la calidad de vida y que inadvertidamente van fomentando distintas desobediencias sociales, que en la inmensa mayora de los casos terminan en conductas criminales. Es notable la manera en que se ha ido incrementando la ausencia de la autoridad pblica en sus diferentes competencias. Ello, acompaado del marcado abandono de los espacios pblicos por parte de
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las autoridades y de las personas en general, han ido fomentando extremados niveles de permisividad ante una variada gama de inconductas sociales que generan mltiples situaciones de tensiones y desagrados dentro de la vida comunitaria. Todos esos elementos estn en directa y estrecha relacin con la crisis de inseguridad que atravesamos y que no puede pretenderse abordar por el slo mbito de la organizacin policial. La seguridad es algo mucho mas amplio y complejo y por consiguiente demanda una estrategia de Acciones interinstitucionales, que encaren el tratamiento del fenmeno desde una perspectiva amplia e integradora.

TERCERA PARTE LA SEGURIDAD. IDEAS GENERALES.

3.1. Algunas consideraciones sobre el tema. El concepto, contenido y entendimiento de la seguridad, ha respondido histricamente a una constante fluctuacin en cuanto a su manera de valorizacin social. Los momentos de estabilidad en este mbito suelen caracterizarse por su corta duracin, ya que la irrupcin de algn nuevo o extrao elemento hace que ese valor, por momentos ignorado, se reinstale en los primeros planos del debate pblico. Pero ello es natural que as ocurra; no slo con la seguridad, sino tambin con aquellas prestaciones bsicas a cargo del Estado como la salud, la educacin, la justicia y; porque no con la propia actividad parlamentaria y en tiempos mas recientes, con la ecologa. La discusin si hay o no seguridad es cada vez mas frecuente; Es ms, por momentos asume el carcter de continua aprecindose las ms dismiles versiones que en realidad no son mas que porciones de verdades, que van dando forma a la voz de ese debate. 3.2. Fenmeno Social y Componente Humano. Todo eso ocurre porque la seguridad en esencia es un micro fenmeno del c omplejo e indescriptible macro fenmeno social, en cuyo interior coexisten todas las formas posibles de expresiones y manifestaciones humanas. De ese modo en materia de seguridad no es posible la capacidad de prediccin absoluta, ya que la influencia del componente humano impone la invariable condicin de probabilidad de los acontecimientos. Es en ese conjunto social donde reside el mas intrincado sistema de interrelaciones individuales, grupales e institucionales, que ni los mas experimentados estn en condiciones de describir con absoluta precisin. A ese componente humano, debemos sumar otros tantos ingredientes condicionantes de la seguridad tales como: el crecimiento de la poblacin, los asentamientos habitacionales definitivos en zonas que hasta no hace mas de veinte aos denominbamos suburbanas y tambin rurales, la transformacin casi no imaginada del sistema econmico en sus variables comercial, industrial y productiva, los profundos cambios operados en las ltimas dcadas en materia de descentralizacin del rgimen bancario, el incremento del parque automotor y del trnsito pblico, la sustitucin del tradicional almacn de barrio por modernos mega mercados, los acelerados cambios que pasamos inadvertidos y que nosotros mismos importamos, sin hacer aduana, a travs de los diferentes sistemas televisivos o por la ya comn vdeo familiar. Pero a su vez, todo eso asume carcter de secundario, cuando asistimos con cierta despreocupacin al creciente proceso de prdida de integracin familiar, motivado por las complejas condiciones de vida que nos impone el mundo actual. Es imprescindible reflexionar en ese aspecto, como se ha alterado la escala de valores culturales, sociales, familiares e individuales y de que manera influirn, esos lamentables acontecimientos, en el destino de las futuras generaciones de seres humanos. ... All precisamente estarn nuestros descendientes... !.

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Como podr inferirse se torna fcil, sin la consideracin de esos elementos, decir framente AC NO HAY SEGURIDAD y; mucho ms sencillo resulta porque todos creen entender el concepto de SEGURIDAD, pero la gran mayora titubea cuando le piden que la describa. Lo que sucede y que habitualmente no se analiza debidamente, es que las fuerzas policiales actan sobre consecuencias de complejos fenmenos sociales. Pero cuando la autoridad policial profundiza el estudio de esos hechos y se encamina hacia la bsqueda de las causas que los promueven, se encuentra con el desalentador resultado de que el punto de partida se encarna en variadas complejidades sociales, cuyo dominio se encuentra al margen de la competencia y decisin policial y; en muchos casos, su origen puede atribuirse a fenmenos ocurridos hace varias dcadas. En algo ms de tres dcadas de carrera policial y de veintisis aos de docencia superior policial, hemos escuchado atenta y reflexivamente incontables debates, apreciaciones, definiciones, crticas y tambin elogios con respecto al desarrollo de la funcin de seguridad; sobre la vocacin, calidad y capacidad de sus prestadores. Los aos vividos y las experiencias profesionales recogidas nos han llevado al convencimiento que en cualquier momento la discusin estar inevitablemente reinstalada en los primeros planos y seguir su predestinado ciclo, hasta que la presencia de otros factores hagan que lenta y gradualmente se vayan silenciando las voces y; el debate sobre la seguridad sea sustituido -al menostemporariamente por otro. Los tiempos que corren se destacan por la creciente complejidad, mayor cantidad de componentes e interrelaciones de las organizaciones en las que estamos inmersos y de las cuales de alguna manera nos servimos. As entonces los problemas que devienen de esas complejidades organizadas, son cada da ms difciles de abordar con mtodos tradicionales, a tal punto que la misma actividad interdisciplinaria, est reclamando ya nuevos y mejores procesos de integracin del conocimiento. Estamos en presencia de un mundo multipolar de relativa ordenacin, en el que sus patologas merecen ser atendidas por mtodos ms sofisticados y perfeccionadas tcnicas de investigacin. Innegablemente la seguridad es slo un componente de ese entramado de relaciones sociales, pero cuando nos acercamos un poco a ella comenzamos a comprender que estamos en presencia de un fenmeno calificable de compleja interpretacin y de proyeccin imprecisa en cuanto a su solucin integral. Pero; concretamente que es la seguridad?, ms all de su discusin, ingredientes y dificultades. Ese es precisamente el tema aqu encarado y que no ha sido objeto de un adecuado tratamiento esclarecedor. Con slo repasar algunas publicaciones o recordar el contenido de ciertos programas televisivos y radiales, seguramente vamos a rescatar algunos puntos de vista para conceptualizar la seguridad. En muchos casos se parte de la idea de una defectuosa actuacin policial; en otros, se la interpreta a manera de carencia de formulaciones polticas en ese campo; se la examina tambin por el desgaste a que se somete el personal policial con motivo de la prestacin de los denominados servicios extraordinarios de seguridad, que a manera de mal necesario vienen a mejorar los desactualizados salarios de los policas de mas bajas graduaciones. Pero en otros sectores de diferente insercin, se analiza a la seguridad como enraizada en difusos contextos sociales promotores de la desocupacin y la pobreza y an; en patologas ms enrarecidas como la drogadiccin, el alcoholismo, la prostitucin, la mendicidad, la vagancia y la desproteccin de menores que deambulan tratando quizs, de encontrar quien les ponga a su alcance nuevas posibilidades y un mejor modelo en el cual reflejarse. Por otra parte y segn sea el estado general y particular de las cosas, se habla de falta de seguridad asocindosela con actos de terrorismo, con amenazas de esa especie o con la comisin de graves ilcitos que por sus caractersticas aberrantes y connotaciones pblicas, son motorizados hacia una gran repercusin social. En definitiva ninguno de esos enfoques, que por otra parte representan slo una porcin de los principales criterios que se expresan, concluye en una nocin clara de seguridad, puesto que estn encarando el fenmeno por sus consecuencias sin percibir las causas que los promueven. Nos enfrentamos

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as frente a mltiples formas de entendimiento, que a modo de aproximaciones parciales caen en el severo error de pretender explicar el todo, desde alguno de sus elementos constitutivos. 3.3.Una definicin de seguridad. Al igual que otras disciplinas es posible definirla de diversas formas, cuestin que dificulta la tarea no slo por la variedad de criterios coexistentes, sino, y muy especialmente, por la reducida literatura disponible sobre la materia, en comparacin con otros campos de saber. Adems juega un papel importante la disciplina en la que se encuentra enrolado quien la define; as la concepcin de un jurista, ser distinta de la de un socilogo y stas, a la de un economista, filsofo, administrador, empresario o; simplemente el vecino destinatario. Pese a dichas limitaciones, es posible formular una definicin que contribuya al esclarecimiento de esa compleja realidad que todos necesitamos a diario como es la seguridad. En ese intento esclarecedor he recurrido a las enseanzas recibidas en la Escuela Superior de Polica, a las experiencias recogidas a lo largo de la carrera policial, a los veintisis aos de docencia policial superior y la moderna concepcin de sistemas, que permite visualizar los fenmenos como una suma total o totalidad integrada y a su vez, conocer sus componentes y las relaciones que se verifican entre ellos. Esencialmente todo conocimiento debe comenzar a partir de la precisin de su objeto. Ya no es suficiente decir vamos a estudiar la seguridad considerando nicamente la etimologa del vocablo o su significacin acadmica. En un nivel mas profundo del entendimiento, el aspecto conceptual de una definicin se organiza a partir del conocimiento de sus causas, interpretadas como presupuestos bsicos para llegar a comprender una determinada realidad. A partir de ese criterio filosfico aristotlico-tomista, identificamos cuatro causas: material, formal, eficiente y final. La causa material, vamos a entenderla como aquello de lo cual surge o se hace algo. En el extenso campo de la seguridad la materia estar representada por un estado general de cosas; una realidad dada o una situacin de hecho en un lugar, un momento y un espacio de tiempo determinado. Es en esencia la realidad emprica que nos circunda; es simplemente el aqu y el ahora. La causa formal, es la que determina o da forma a la materia para que se constituya en algo. Si la causa material de la seguridad es la misma realidad circundante o situacin de hecho, la causa formal entonces va a estar representada por todo aquello que tienda a su organizacin e interpretacin social. No es otra cosa que el derecho. La causa eficiente, la constituye la exteriorizacin y determinacin de la voluntad humana, orientada hacia una necesaria vida ordenada en sociedad. As entonces la seguridad es consecuencia directa de valores y actitudes humanas que desde siempre se han orientado hacia la integracin, auxilio mutuo, proteccin contra potenciales estados de riesgo, amenazas y otros modos posibles de agresin, que permitan una forma de vida ordenada y de progreso. A partir de ese enfoque la causa eficiente va a estar representada por juicios de valor, sentimientos, sensaciones y necesidades de proteccin generadas por los seres humanos. Por ltimo la causa final, podemos interpretarla como un resultado anticipado o una meta promotora de actividades con miras a su cristalizacin. As la causa final estar representada en trminos generales, por la tranquilidad comn. A partir de esas breves consideraciones es posible integrar un a definicin de seguridad con fines didcticos, tomando adems en consideracin el contenido del artculo 2) de la Ley Nacional de Seguridad Interior N 24.059/92; nuestras vivencias cotidianas y mas de tres dcadas de investigacin profesional basada en metodologas de anlisis de reconocido rigor cientfico. As expuestas las cosas podemos conceptualizar la seguridad como:
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Una situacin o conjunto de situaciones de hecho (causa material) basadas en el derecho (causa formal), en la cual la vida, la libertad, el patrimonio de las personas; sus derechos y garantas y la plena vigencia de las instituciones del sistema representativo, republicano y federal que establecen la constitucin nacional y provincial; las leyes, decretos y dems disposiciones legales vigentes (causa eficiente), se encuentran protegidas de todo peligro, riesgo, amenaza o agresin (causa final).

Pero mas all de toda interpretacin filosfica que pueda hacerse, la SEGURIDAD es en esencia una sensacin individual y colectiva, convertida en necesidad cotidiana y de consumo masivo. Tambin la SEGURIDAD es un bien comn; un derecho de jerarqua constitucional que coexiste en similares niveles con la salud, la justicia y la educacin. Interpretamos que no es posible afirmar cual de todas esas actividades bsicas de todo Estado es la mas importante, ya que todas contribuyen al bienestar general de la comunidad, pero lo que seguramente no ser objeto de discusin, es que la SEGURIDAD debe darse necesariamente primera en el tiempo. No es posible el desarrollo ni forma alguna de progreso, sin que se encuentren asegurados elementales niveles de SEGURIDAD. De all en ms todas esas prestaciones esenciales, aparecen interrelacionadas e influyndose recprocamente, con la finalidad de posibilitar una mejor calidad de vida.

CUARTA PARTE PARADIGMAS Y ESTRATEGIAS

En esta tramo se reproduce textualmente, parte de los anlisis, comentarios y argumentos que se desarrollaron en el Programa Estratgico de Acciones Polticas de Seguridad para Mendoza, perodo 2.0004/07 Elaboracin hecha en nombre del Foro Permanente por la Seguridad de Mendoza (FOPSEM). En esta parte abordaremos algunos modelos y estrategias aplicadas a la seguridad pblica, partiendo de la realidad de la provincia de Mendoza, para llegar luego a modernos estudios desarrollados por organismos oficiales y tambin no gubernamentales, en aquellos pases que vieron desbordadas las condiciones de seguridad. En este espacio, comentaremos tambin los programas desarrollados para encarar las respectivas crisis. 4.1. El modelo reactivo. Lo primero que examinaremos, es la realidad local para entender como est organizado el modelo de seguridad. Sin necesidad de ensayar demasiadas argumentaciones, tenemos que el modelo que se utiliza en Mendoza; en el pas y el una importante mayora de naciones, es conocido como el paradigma reactivo. Nos encontramos con un modelo que espera que el delito se cometa, para poner en movimiento una gran estructura policial judicial y penitenciaria, que bajo el lema de inmediatez y eficiencia, despliega innumerables recursos y procedimientos para perseguir al delincuente, atraparlo, juzgarlo, sentenciarlo y enviarlo a prisin para su rehabilitacin social. Seguramente esas fueron las pretensiones originarias de este modelo, pero la realidad indica que una importante cantidad de los delitos en que la autoridad pblica toma intervencin quedan impunes. Adems debe considerarse seriamente el concepto de cifra oculta, representada por un gr an volumen de hechos, que por diversas causas, no son denunciados (estimada en el doble de los hechos
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denunciados). En Mxico por ejemplo, no se ha realizado una encuesta nacional de victimizacin de carcter oficial, pero en mbitos especializados existe la presuncin de que por cada delito denunciado o registrado por las autoridades 4 5 no son denunciados o forman parte de la cifra oculta. Esta proporcin 1 a 4 1 a 5, es superior a la del promedio internacional 1 a 2 (incidencia delictiva en Mxico 1994-2000 comparacin internacional de incidencia delictiva -tasa por 100 mil habitantes-). Este paradigma es por definicin no preventivo. Es por eso que la gran mayora de los delincuentes y los candidatos a serlo, no se dan por intimidados y en consecuencia el crimen y la violencia continan en franco crecimiento. Ni siquiera el aumento de la poblacin carcelaria o sentencias ms largas han tenido un efecto duradero. Mientras ms se llevaban al extremo los rasgos de este paradigma, menos xito se tiene y se multiplican problemas colaterales en materia econmica, poltica, social familiar- y; en particular, de los derechos inherentes a la persona humana. El sistema resulta ineficiente y excesivamente caro. El xito contra el crimen en numerosas naciones y en ciudades como Nueva York consisti, precisamente, en apartarse decididamente de los principios bsicos del paradigma reactivo. Se puso por delante el propsito de prevenir el delito. La eficacia de las instituciones y sus hombres solamente se comenz a medir por el xito que tuvieran para reducir el delito, es decir, prevenirlo. Ms importante que lograr la captura de los delincuentes peligrosos, era evitar que los crmenes se cometieran y que ms personas tomaran el camino equivocado, de actuar contra la sociedad a la que pertenecen. 4.2. El modelo proactivo. No se reduce slo al uso de la fuerza coercitiva legal del Estado. Tambin considera un conjunto de medidas que puedan ayudar a evitar delitos y el inicio de carreras criminales, mediante intervenciones multidisciplinarias frente a sectores de la sociedad con mayor propensin al delito. En el terreno coercitivo, el Estado se afana en hacer cumplir todas las leyes y no tolerar ninguna infraccin (punto de partida de la estrategia Tolerancia Cero). Pues se considera que esa permisividad derivar en delito. No hay "ilcitos menores" (desobediencias sociales o simples situaciones puntuales de tensin) a los cuales se ignora e "ilcitos mayores" (hechos delictivos), frente a los cuales supuestamente se concentran los esfuerzos. Todos las transgresiones son perseguidas, porque la tolerancia de ilcitos menores, conduce al aumento de los crmenes "mayores". Asimismo, se desarrolla un esfuerzo consistente por aumentar la tasa de crmenes aclarados y abatir la impunidad. En materia de prevencin conforme a la experiencia universal y las recomendaciones de organismos internacionales (BID, Banco Mundial, ONU), es mejor prevenir que perseguir el delito, aunque claro est, una vez cometido tiene que ser perseguido. Pero no es necesario ir tan lejos para encontrar las explicaciones respecto de los beneficios que trae la prevencin, baste atender las consideraciones del Jefe de Polica en Mendoza en el ao 1.887, D. Agustn lvarez, que e xpresaba es ms prctico y til evitar los robos que perseguir a los que los cometen y que la ocasin hace al ladrn. Est demostrado que por cada peso que se gasta en prevencin se ahorran muchos en justicia penal, en sistemas penitenciarios y en los enormes daos materiales y sicolgicos que causan a la sociedad el crimen y la violencia. Debe apostarse a la obligatoriedad de prevenir el delito mediante Acciones en materia de tratamiento de adicciones, violencia domstica, negligencia frente a menores y personas vulnerables, grupos de alto riesgo crimingeno, ms severo control familiar y promocin de la cultura de legalidad.
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En trminos concretos este modelo desde la visin policial, se caracteriza por su enfoque eminentemente preventivo, consistente en la presencia de la autoridad policial en los espacios pblicos. Pero dicha presencia debe ser debidamente sistematizada por las reas de planificacin institucional y materializada utilizando diseos estratgicos basados en la dinmica operacional, que se acomoden a cada una de las realidades. Cuando hablamos de dinmica operacional, estamos aludiendo a maniobras policiales como patrullajes en sus diversas modalidades y a la utilizacin simultnea de distintas Unidades Operativas, sin que sea necesario recurrir a la modificacin o creacin de nuevas estructuras, sino que nos referimos a la puesta en servicio de lo que habr que identificar simplemente como unidades de accin. El modelo puede ser objeto de diversas complementaciones, pero creemos que uno de los que ms se ajusta a la realidad de nuestra provincia y a los objetivos del modelo preventivo, puede ser el de las Unidades Operativas Mviles (UUOOMM), consistentes en casillas rodantes dotadas del correspondiente equipo de comunicaciones, accesorios y elementos de confort indispensables, para ser ubicadas en reas en las que deban acentuarse las actividades prevencionales. Estas UUOOMM debern ser dotadas de los recursos humanos, materiales y movilidades necesarias, en funcin de tarea que se les asigne y las caractersticas del lugar de emplazamiento, que podr ser de corta, mediana o de temporaria duracin. Las UUOOMM, son tambin ideales para asentar la posicin de Comando de las Acciones y tambin con las adaptaciones del caso, constituir un lugar circunstancial para la detencin de personas, mientras se dispone de los medios de traslado adecuados. Es innegable que la Seguridad reclama mucho ms que la participacin policial. Esa es una compleja e interesante tarea que deber promoverse desde los organismos de decisin poltica, de manera tal que las otras reas de servicios pblicos con capacidad de incidir en la materia y las organizaciones no gubernamentales con posibilidades de brindar sus aportes, constituyan un conjunto ordenado de componentes que estn permanentemente velando por una mejor calidad de vida de nuestra comunidad. La puesta en macha de este modelo, implica reubicar a la institucin policial en su rol tradicional, del que fue apartndose paulatinamente con los lamentables resultados que todos conocemos.

4.3. El modelo del control profesional. Parte de la base de la presencia fsica de la polica en la va y espacios pblicos, pero asienta su eje de actuacin en la autoridad, prestigio, seriedad y respeto que emana del cuerpo policial, caractersticas que estn en excelente concordancia con la esttica de los uniformados (ac es donde tiene verdadero sentido el trmino) y con la imparcialidad de su actuacin. Con estos pocos datos y sin tener mucho conocimiento sobre el tema, el lector podr advertir que se trata, entre otras, de la organizacin policial de Carabineros de Chile. Este modelo genera muy buenos resultados y permite conservar dentro de mrgenes aceptables la comisin de ilcitos penales, contravencionales, viales y municipales, pero funciona en comunidades en donde existe un claro respeto y reconocimiento hacia la autoridad pblica, particularmente la policial. El caso chileno, ms all de tratarse de una organizacin policial de corte estrictamente militarizado, cuenta a su favor el hecho que el Carabinero es considerado como una especia de icono nacional, independientemente de los criterios en desacuerdo que puedan haber por ciertas formas de organizacin, actuacin y de doctrina profesional de estricta base militar.

Pero todo no est a favor de este modelo, la peor falencia que puede achacrsele es la falta de acercamiento con la comunidad, que muchas veces lleva a los uniformados a tomar decisiones desconociendo los verdaderos intereses y necesidades de la comunidad en materia de proteccin individual y comunitaria. Pero en fecha reciente la autoridad institucional consciente de esta particularidad, ha
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comenzado a dar un giro muy profundo en su modelo del Control Profesional, dirigindose de manera decidida hacia la complementacin con el modelo de participacin comunitaria. Entendemos que la fusin de esos dos componentes, va a dar forma a una nueva qumica de estrategia policial en donde se van a ver mejoradas las relaciones polica-comunidad y; por consiguiente una mayor eficiencia en el control de la criminalidad. Un aspecto importante del modelo del Control Profesional que se practica en Chile, est representado por la profundidad y claridad de la formacin y la capacitacin profesional que se da a los cuadros policiales, ms all que algunos sectores puedan cuestionar su alto contenido militarizado de esa organizacin.

4.4. El modelo de participacin comunitaria. El paradigma de la Participacin Comunitaria (conocido tambin como: "Pol ica Comunitaria" Labor Policial de la Comunidad Socio Participativo entre otros) surge, en principio, de la falta de respuesta eficiente e integral por parte del Estado, a las crecientes demandas que la sociedad impone da a da en materia de Seguridad Pblica. Este modelo demanda un enfoque organizativo y operativo de la polica, que supone una estrecha colaboracin entre sta y la comunidad en la tarea de controlar la criminalidad y el orden pblico, como tambin en la concepcin y desarrollo de programas de prevencin. Esta "filosofa" como se le ha denominado, es eminentemente anticipatoria al delito, habiendo logrado un relativo xito en variadas experiencias internacionales en los ltimos aos. Sin embargo, no se puede desconocer que los buenos resultados obtenidos no se deben a la exclusiva aplicacin de esta nica frmula, sino dentro de un marco que incluye, adems, servicios policiales de carcter tradicional. El nfasis est dado por la preeminencia de Acciones preventivas y estas se originan desde y para la ciudadana misma. La realidad dinmica y multicausal del delito siempre va a sobrepasar la intervencin del control formal policial, por lo cual, abordar los focos crimingenos desde la perspectiva de la anticipacin es crucial, tanto para evitar que la actividad delictual sobrepase mrgenes admisibles, como tambin para minimizar sus consecuencias en la sociedad. Adelantarse a las situaciones delictivas, implica considerar una multiplicidad de aspectos que van ms all de las Acciones netamente policiales, involucrando un trabajo integral en el que deben participar los organismos pblicos competentes, as como aquellas organizaciones no gubernamentales interesadas y con capacidad de efectuar aportes. En este sentido, mucho se contribuye a generar condiciones de convivencia pacfica, si la polica estrecha el distanciamiento con la comunidad e identifica focos cotidianos de conflictos que, por menores que sean, pueden, si no son debidamente abordados, derivar en situaciones ms extremas, que finalmente pasan de simples faltas, meras desobediencias sociales, transgresiones o tensiones puntuales, a delitos concretos. La orientacin preventiva del modelo "polica comunitaria" permite, adems, promover los mecanismos de control social, as como reconocer y asignar a la comunidad, un rol ms preponderante en la evaluacin del desempeo preventivo. La estrategia "polica comunitaria" implica diagnsticos y Acciones compartidas. El acercamiento entre comunidad y polica, permite reconocer los factores que estn generando inseguridad en la poblacin, ya que sta es quien la vivencia cotidianamente. As como la ciudadana es el mejor censor de la realidad local, tambin puede ser uno de los mejores agentes en reconocer e identificar las posibles soluciones frente a la delincuencia, principalmente cuando la actividad criminal se focaliza espacialmente.

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El valor del modelo comunitario radica en el hecho de privilegiar al ciudadano como centro de su accin, y reconoce en l un importante aliado en la confeccin de estrategias que permitan identificar tanto las causas y caractersticas del delito, como las formas de enfrentarlo. Tal proceso requiere de una participacin activa de la comunidad, pero sobre todo, cierta autonoma de decisin por parte de las autoridades policiales, ya que los cursos de accin son autogenerados y no impuestos verticalmente por la conduccin policial y/o poltica. Esta forma de proceder, ampliamente participativa, permite establecer mecanismos eficaces de control o evaluacin de las estrategias adoptadas, las que -sin duda- son o pueden ser realizadas por la propia comunidad, gestndose de este modo un proceso de auto evaluacin permanente. Los tres elementos ya expuestos: 1) Conducta proactiva; 2) Disminucin de inseguridad subjetiva y objetiva, y; 3) Diagnstico y Acciones compartidas; Debieran constituir la base de la poltica gubernamental en materia de seguridad pblica. En ella, tanto la polica como la comunidad son actores relevantes para lograr un adecuado clima de tranquilidad, por ello las distintas iniciativas buscan potenciar ambas instancias favoreciendo una relacin ms estrecha. En el proceso de transformacin que posibilite pasar del modelo tradicional, al de participacin comunitaria, debieran observarse, al menos, tres tendencias: Primero: el reposicionamiento de las instituciones policiales recobrando su rol tradicional. Segundo: un proceso de revisin interna dirigido a la modernizacin institucional a la luz de las nuevas formas de gestin, iniciando procesos de adaptacin de la estructura orgnica e introduciendo nuevos conceptos de evaluacin de resultados y; Tercero: un franco proceso de acercamiento a la comunidad, a travs de modalidades que activen verdaderos canales de involucramiento de los distintos sectores comunitarios, entre otros. De los desarrollos anteriores pueden deducirse cinco elementos prcticos de la "polica comunitaria", a saber: a) Proyectos de prevencin comunitaria bajo el liderazgo de la polica y los organismos comunitarios, en colaboracin generalmente con otros servicios pblicos y organizaciones no gubernamentales. b) Mayor presencia policial mediante la ejecucin de maniobras conjuntas y la habilitacin de diversas Unidades Operativas Mviles, puestos de control selectivo de personas y vehculos, Unidades Preventivas de Accin Rpida, todo sujeto a una direccin y control los correspondientes niveles de autoridad profesional. c) Mayor visibilidad y presencia policial, por sectores, a travs de patrullaje a pie; d) Establecimiento de comits consultivos de ciudadanos vinculados a la polica ; y e) Participacin de las autoridades competentes en un Consejo de Seguridad junto con las autoridades de la polica y representantes de la comunidad. Este es el mbito del cual deben emanar las propuestas que irn dando forma a las Polticas Pblicas; los Objetivos Polticos y las Estrategias y Lneas de Accin. En orden a lo expuesto, resulta indispensable privilegiar una lgica de trabajo de tipo preventivo, altamente profesional y tcnico, que permita responder adecuadamente a la dinmica cambiante del delito. Lo anterior no implica descartar respuestas policiales de orden reactivo; por el contrario, es impensable una sociedad sin delito, de modo tal que cuando la prevencin no es satisfactoria, la reaccin policial debe ser inmediata y eficiente.

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Este compromiso de participacin es factible, sin mediar cambios estructurales, legales u orgnicos policiales, debido al espritu y disposicin favorable de los policas, para llevar a la prctica iniciativas que planteen ideas de acercamiento permanente a la comunidad y de mejora de la calidad de vida. La modalidad expuesta es slo el inicio de un proceso de transformaciones que requiere no slo recursos, sino adems promover cambios en la dimensin subjetiva de la inseguridad, a nivel de los individuos y la comunidad en su conjunto. El desafo es mutuo (polica y sociedad) y consiste en comprender que la comunidad no debe ser slo objeto de la accin preventiva, sino tambin sujeto de esa accin. Por otro lado, y como resultado de las apreciaciones conceptuales y prcticas aqu expuestas, es necesario recalcar que un modelo de acercamiento polica-comunidad, debe contener y potenciar determinados principios y valores relativos a la funcin y labor policial que antes se han sealado. A modo de reforzar lo anterior, debe tenerse en cuenta que actualmente se internalizan con demasiada facilidad pautas de comportamiento individualistas que privilegian el bienestar personal o sectorial, por sobre principios y valores fundamentales para resguardar la convivencia ciudadana. Por esta razn, es preciso trabajar en la perspectiva de construir comunidad, esto es, asumir que tambin la sociedad debe revitalizar su actuar a la luz de valores y principios tales como: solidaridad, participacin, complementariedad y compromiso. a) Solidaridad: entendida como la simetra de intereses mutuos de ayuda, proteccin y convivencia social, toda vez que cualquier ciudadano puede ser una vctima potencial de la delincuencia. La solidaridad en la prevencin del delito se opone al individualismo y a la indiferencia frente al prjimo. b) Participacin: se refiere al involucramiento de las personas e instituciones, en el marco de una asociacin o acuerdo social, que intervienen en la solucin de los problemas comunitarios. Vista de esa manera, la participacin en la prevencin delictual es contraria a la apata y aislamiento. c) Complementariedad: este principio alude a la necesaria integracin e interrelacin de los distintos actores involucrados en el tema de la prevencin del delito con el fin de potenciar recprocamente las diferentes iniciativas. d) Compromiso: apunta a que todos los sectores involucrados en la bsqueda de soluciones a los problemas de seguridad ciudadana, propendan decidida y sostenidamente a la realizacin efectiva de las acciones acordadas. La consecucin y reconocimiento de estos principios de asociatividad conllevan no slo a desarrollar estrategias ms eficientes y participativas en materia de seguridad ciudadana, sino que, adems, incorporan un componente transversal de la poltica del Gobierno, cual es: la deslegitimacin de la violencia como mensaje pedaggico y creencia social lo que incide directamente en el perfeccionamiento y consolidacin de un Estado Democrtico y de Derecho. Toda esta orientacin preventiva requiere de un elemento indispensable: la intervencin de la comunidad en la determinacin de los objetivos y fijacin de prioridades, la exigencia de resultados y la fiscalizacin de las actividades de los organismos competentes en materia de seguridad publica. La rendicin de cuentas debe ser prcticamente constante y puntual.

Estos son en definitiva, los componentes centrales de la participacin de la comunidad en la gestin pblica de seguridad. Hoy en Mendoza, ms all de la existencia de estructuras que hacen presumir una relacin y participacin de la comunidad en la seguridad pblica, la realidad indica que solamente estamos en presencia de un modelo burocrtico, que empieza en el nivel de decisin poltica y termina en representantes (Coordinadores) departamentales que no pasan de ser empleados pagos por la poltica de turno. Es razonable entonces que en lugar de esperar avances basados en el acercamiento y la
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participacin de la comunidad, slo tengamos que conformarnos con las cosas que hace desde la funcin el partido gobernante. 4.5. El modelo tolerancia cero. La sensacin de inseguridad. Tal como lo experimentan en su vida cotidiana las personas en la actualidad, el problema de inseguridad es una amalgama (conjunto mezcla) de hechos cotidianos de desorden, vacos de autoridad, deterioro y abandono de espacios pblicos, falta de normas de convivencia social o incumplimiento de las existentes, temores por situaciones amenazantes de ndole diversa y delincuencia o criminalidad ms seria. El ciudadano comn ve individuos bebiendo cerveza en la esquina; se detiene en una estacin de servicio y ah tambin hay gente bebiendo; en la plaza o en el espacio verde del barrio, hay individuos que pasan largas horas de ocio molestando y orinando a la vista del vecindario; camina desde la parada del micro hasta su casa por lugares oscuros y mal conservados; deja su auto estacionado y le roban el equipo de msica u otro elemento; el acceso a su cochera est bloqueado por algn vehculo que alguien dej arbitrariamente estacionado; la vereda est obstruida porque otro vecino ha instalado en plena calle su taller de reparacin de vehculos; los mecnicos de este taller hacen la siesta descamisados en el nico espacio verde del vecindario; la hora de la siesta la cuadra se convierte en cancha de ftbol; a dos cuadras de su casa funciona un prostbulo o algn expendio de bebidas alcohlicas; las calles del vecindario son territorio en disputa de las patotas; los "dealers" de la droga hacen abiertamente su negocio en la puerta del colegio de sus hijos, etc, etc.; y muchos otros etc. Esta es la realidad cotidiana en las comunidades que transitamos diariamente. Los ciudadanos enfrentan todos los das una mirada (sinnmero) de situaciones amenazantes para su seguridad. La sensacin subjetiva de inseguridad (o la dimensin subjetiva de la inseguridad), de la gente es en s misma un grave problema social y un considerable factor de deterioro de la calidad de la vida, pero, adicionalmente, el hecho de que las calles y los espacios pblicos estn tomados por borrachos, mendigos, ladrones, prostitutas, drogadictos o personas que exhiben un total desprecio por los derechos de los dems, se convierte en caldo de cultivo y en situacin propicia para la violencia y delincuencia. Resulta notable como importantes ciudades de los Estados Unidos, como Boston, Nueva York, Indianpolis y Chicago lograron evidentes xitos en el combate de la delincuencia, al asumir en sus estrategias el concepto bsico de la atencin a los pequeos problemas de los vecindarios y la restauracin del orden en los espacios pblicos. Esto es sin llegar a considerar la aplicacin del tan mentado plan TOLERANCIA CERO, impulsado por el ex Alcalde de la ciudad de Nueva York Rudolph Giuliani durante sus dos gestiones continuas de gobierno (1.993/2.001). Esta es la verdad: los delitos ms graves no afectan a la mayora de ciudadanos. En El Salvador por ejemplo exista, un altsimo ndice de secuestros: 100 120 por ao. Esto equivala al 0.002% de la poblacin en trminos de vctimas. Algo similar ocurri en la Provincia de Mendoza, donde por ejemplo durante el ao 2.002, se cometieron unos 136 homicidios, que equiv alen en trminos de victimizacin, al % 0,008 de la poblacin estimada, de acuerdo con el ltimo censo, en alrededor de 1.600.000 habitantes. Lo mismo ocurre con el robo de vehculos, violaciones, asalto a entidades bancarias o secuestros extorsivos. No lo decimos para restar gravedad a estos crmenes, sino para tomar conciencia de que la situacin de inseguridad del ciudadano comn, pasa por coordenadas relativamente ajenas al problema del crimen organizado. Visto de esta manera, el problema no comienza ni se define fundamental o exclusivamente por los delitos ms graves. Si se entiende o se pretende enfrentar en este ltimo sentido, ello conducir a malas polticas pblicas, pensamiento y prcticas legales estrechas, distorsin de prioridades y malos enfoques en cuanto a las prestaciones de seguridad pblica. Estas precisiones resultaron importantes para delinear el

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programa poltico de Acciones estratgicas en materia de seguridad, que desarroll para el Foro Permanente Por La Seguridad De Mendoza (FOPSEM). 4.5.1. El concepto Tolerancia Cero. Se trata de una estrategia de prevencin del crimen, elaborada y aplicada con mucho xito en algunas ciudades norteamericanas. El pionero de esta medida, fue el Alcalde de Nueva York Rudoplh Giuliani, quien durante su campaa electoral haba prometido combatir la delincuencia, mejorar la enseanza en las escuelas y activar la economa. Aunque la estrategia policial misma, es obra de William J. Bratton, no se puede desconocer el importante y decisivo papel que tuvo el alcalde, al brindarle todo su apoyo poltico al jefe de polica. Conviene recalcar, que sin este sustento poltico, el plan no habra alcanzado el xito y la repercusin internacional que tiene actualmente. William J. Bratton es un experimentado jefe policial que hizo su carrera en Boston llegando a ocupar el cargo de Comisionado de Polica. All realiz grandes reformas en el manejo del aparato policial, disminuyendo las cifras delictuales de esa ciudad. Su fama y seriedad llegaron a odos de Rudolph Giuliani cuando ste an no era alcalde. Durante la campaa electoral los dos hombres se entrevistaron, y el candidato le pregunt si era capaz de hacer en el Metro de Nueva York lo mismo que haba hecho en Boston, a lo cual el polica respondi afirmativamente. Una vez electo, Rudoplh Giuliani cumpli su promesa y lo nombr en primera instancia como Jefe del Departamento de Polica de Trnsito de New York y ms tarde lo elev al cargo de Comisionado, es decir jefe de todo el New York Police Department (NYPD). Este departamento constaba de 41.000 policas para el servicio de toda la ciudad de New York. La filosofa que inspira este novedoso plan de prevencin del delito, se basa en la idea de que los encargados de hacer cumplir la ley, no deben ignorar las pequeas faltas, ilcitos menores, conductas antisociales de las personas o simples situaciones puntuales de tensin. Estas conductas desviadas deben ser combatidas apenas se manifiestan, para evitar que posteriormente estas mismas faltas, se conviertan en delitos de mayores proporciones. Como dicen sus adherentes, si hoy stos antisociales rompen un vidrio de mi casa y no hago nada para que sean castigados, maana quebrarn todos los del vecindario. Se afirma que se debe golpear certeramente sobre "la calidad de vida de los delincuentes". En tal sentido en el acto de presentacin del Foro Permanente por la Seguridad de Mendoza (FO.P.SE.M) el 19 de marzo del ao 2.003, expres la necesidad de impulsar una clara y decidida poltica de seguridad que coloque a los delincuentes, en absoluta imposibilidad de compartir los beneficios de la libertad con la gente de bien. Las actitudes permisivas que evidencian las autoridades y a veces hasta la polica, ayudan a crear una sensacin de desorden, de incumplimiento de la ley y de impunidad, lo cual puede mover a otros a cometer delitos mayores. El alcalde Giuliani, afirm en una entrevista que la criminalidad haba cado a su nivel ms bajo en los ltimos 32 aos, transformndose Nueva York de la capital del crimen a la ciudad ms segura de los Estados Unidos. Este xito se debe a la puesta en prctica del plan de "tolerancia cero". Otro foco de violencia era el Metro (Subterrneo) de Nueva York, lugar que constitua un mundo aparte. Era un sitio lgubre y sucio, donde dorman borrachos, drogadictos, personas sin hogar y muchos otros personajes de dudosa calidad de vida. Era una especie de tierra de nadie, donde la polica no se atreva a intervenir e incluso los turistas lo evitaban por su extrema peligrosidad. Adems de peligroso, el Metro perda mucho dinero, pues miles de personas no pagaban sus boletos. Se estima que la evasin alcanzaba a ms de 200 mil pasajes por da, y esto causaba enormes prdidas econmicas al presupuesto de la ciudad. Bratton comenz a imponer su estilo contra todo aqul
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que cometiera faltas y delitos en el Metro. Estas faltas iban desde pintar graffiti en los vagones u orinar, hasta pedir limosna, robar y asesinar. Cuenta que uno de cada siete arrestados tena antecedentes penales o era requerido por la justicia y que uno de cada veinte detenidos portaba algn tipo de arma de fuego. Los cambios introducidos se vieron a la vuelta de pocos aos, logrando bajar en un 50 por ciento los delitos cometidos en el Subway, despus sigui cosechando victorias contra la pequea y gran delincuencia. 4.5.2. Algunos comentarios de Willam Bratton. Al asumir el mando de la polica de Nueva York, William Bratton se comprometi pblicamente a disminuir en un 40 % los ndices de criminalidad en un plazo de tres aos. Tena todo en contra: una polica desmoralizada, criminales pasendose libremente por las calles y una prensa que hablaba de la "putrefaccin de la Gran Manzana". Pero Bratton lo logr y su primer paso fue convencer a los neoyorquinos y a la propia polica de que l poda hacerlo. Rudolph W. Giuliani, alcalde recin electo de Nueva York, me haba elegido para ser comisario de la polica de la ciudad de Nueva York -el trabajo policial nmero uno en Estados Unidos- y era el momento de exponerme. La ciudad era un desorden. La gente tena miedo de ser asaltada, de que les robaran sus autos; tena miedo del asalto diario a la decencia comn y a la buena conducta, que se haba convertido en el comportamiento estndar de Nueva York. Las encuestas indicaban que ms de la mitad de las personas que haban dejado la ciudad recientemente, lo haban hecho para mejorar la calidad de sus vidas. Aunque nac, me cri y haba trabajado casi toda mi vida en Boston, conoca Nueva York. Nada cambia rpido en la ciudad. Hay una sensacin de que esta es la forma de ser, esta es la forma en que siempre ha sido y esta es la forma en que siempre ser. Los neoyorquinos respetan la fuerza y admiran el espritu, ellos estn orgullosos de su rudeza ya es rudo sobrevivir-, pero cuando yo llegu ah apenas no se haban rendido. Los neoyorquinos queran una salida a lo que vean a su alrededor. No podan caminar desde sus departamentos al Metro sin ser zamarreados agresivamente o amenazados: Oiga, oiga, oiga, deme u na moneda.(... ) Eso es lo que tienes?. No podan caminar al trabajo sin ver a hombres y mujeres que usaban calles y veredas como si fueran baos pblicos. No podan parar sus autos en un semforo sin que algn tipo les embetunara el parabrisas con un trapo sucio y les exigiera un dlar por el esfuerzo. Nueva York estaba sitiada y exista la sensacin de que nadie haca nada al respecto. En 1990, poco despus de ser elegido el alcalde David Dinkins, su administracin completa recibi un gran golpe cuando, en respuesta a una semana particularmente sangrienta en la ciudad, el New York Post titul con letras gigantes: Dave, haz algo. Poco despus, la revista Time public en portada una historia que hablaba de la putrefaccin de la Gran Manzana. En respuesta a este desafo, Dinkins pudo pasar la legislacin calles seguras, que increment el tamao de los tres departamentos de polica con ms de 6.000 agentes. Pero para 1994, incluso este aumento de personal no pareca ayudar. Haba una sensacin de condena en las calles y el departamento policial pareca no funcionar. Al parecer, varias generaciones de escndalos de corrupcin policial lo haban dejado sin la voluntad de luchar contra el crimen. La corrupcin puede matar la carrera de un comandante de la polica, as es que en lugar de atacar agresivamente los sitios donde ocurran la mayora de los crmenes, especialmente los relacionados con estupefacientes, los superiores le ordenaban a su gente que se mantuvieran alejados, para evitar as caer en la tentacin. El alcalde Giuliani haba sido un procurador federal. Le gustaba encarcelar a los criminales; era lo que haca para ganarse la vida.

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Giuliani fue elegido alcalde en 1993 en mayor medida por los temas de calidad de vida y criminalidad. Impresionado con mi experiencia como jefe de trnsito de Nueva York, me llam para que le ayudara a limpiar el resto de la ciudad. Como la mayora de los departamentos de polica americanos, durante los ltimos 25 aos el de Nueva York se haba contentado con reaccionar al crimen, sin responsabilizarse por reducirlo y menos por prevenirlo. Exista la teora de que el crimen era propio de la naturaleza de la sociedad y que, por tanto, era poco lo que poda hacer la polica. Yo crea que se poda contar con la polica para influir significativamente sobre el crimen. As es que cuando me entrevist con Giuliani para el puesto de comisario de polica, le dije que podamos reducir el crimen en un 40 % en tres aos. El 2 de diciembre de 1993, al ser anunciado como el nuevo comisario de la polica, me par al lado del alcalde e hice esta promesa: Lucharemos para cada casa en esta ciudad; Lucharemos para cada calle. Lucharemos para cada barrio. y; ...ganaremos...!. Al principio del perodo, planeamos usar a la prensa para marquetear nuestro mensaje. No era suficiente, simplemente, provocar el cambio; tenamos que vender una mejor imagen del departamento y debamos marquetear el cambio antes de que llegara. Preprate, las cosas estn a punto de mejorar. L as cosas estn mejorando, vez?. Las cosas ya estn mejor. Queramos captar a la prensa luego y construir el momento. Varios comisarios policiales no se sienten cmodos con la prensa. Pueden sentirse vulnerables a ser expuestos, a ser convertidos en blanco de crticas. Pero la exposicin tambin puede ser una bonanza, y yo le di la bienvenida. Lo reconozco, no me molesta ver mi nombre en los diarios. Pero ms importante que eso era enviar el mensaje de que el cambio haba llegado y que ramos serios. En algn sentido, lo que yo estaba tratando de hacer era similar a lo que Lee Lacocca haba hecho con Chrysler: hacer mi identidad sinnima con la de la organizacin. Los policas leen los diarios, escuchan la radio, ven las noticias. Los memos de los departamentos pueden establecer lneas de comportamiento formales, pero las portadas les dan a los policas la sensacin de que es verdad lo que les estn diciendo. Podemos enviar directivas dicindoles que estamos cambiando el procedimiento y lo tomarn como una orden; mustrales en la televisin a su jefe hablando de recuperar las calles y se lo imaginarn. Los chicos malos tambin leen los diarios. Lo pasaron bastante bien en Nueva York, pero ahora les avisamos: la fiesta se acab. Los acontecimientos en la ciudad y la influencia de John Miller (su asesor de prensa) permitieron que yo estuviera en todos los diarios, la radio y la TV en mi primera semana como comisario. Un viernes me junt con la reportera de Daily News, Patrice shaughnessy, quien estaba escribiendo un artculo para el diario del domingo. Mi prioridad nmero uno, le dije, es reducir el temor. Yo tambin escrib un artculo para la pgina de opinin del Daily News esbozando mis pensamientos con respecto a las relaciones raciales.

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El domingo, apareci el perfil de la reportera alabndome a m y al alcalde. Era una bonita nota. El Daily News consider adecuado poner una foto que cubra toda la pgina en la portada. Esta deca: Paco Top William Bratton: Pondr fin al temor. Bueno, eso inici el temor. 4.5.3. El Gobierno del Distrito Federal de Mxico, recurri a la asistencia de una consultora privada para desarrollar un plan anticrimen. Con financiamiento de la iniciativa privada, el Gobierno del Distrito Federal contrat los servicios de la consultora especializada en seguridad pblica del ex alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, cuyo modelo, Cero tolerancia, basado en el principio de no permitir ningn tipo de violacin de la ley, por menor que sea, redujo la criminalidad en un % 65 durante su administracin, pero al mismo tiempo increment casi en la misma proporcin, las quejas contra los policas por uso excesivo de fuerza. El jefe de Gobierno mexicano, Andrs Manuel Lpez Obrador, seal que este convenio se inscribe dentro de una poltica de acercamiento a las experiencias exitosas del mundo para el control y el combate de la delincuencia, que ha implicado trabajos de colaboracin importantes con Francia, Espaa, Chile y Japn. Giuliani Asociados trabajar durante un ao para hacer recomendaciones que sern evaluadas por la Secretara de Seguridad Pblica (SSP). "Esto permitir aplicar las experiencias de acuerdo con nuestra legislacin, a nuestra realidad especfica, y tomar las mejores y ms tiles decisiones para lograr el principal objetivo de esta administracin, que es conseguir niveles aceptables de seguridad en la ciudad, acelerar su desarrollo econmico y hacer valer la justicia social", dijo Lpez Obrador. Por su parte, desde Estados Unidos, Rudolph Giuliani dijo que "la ciudad de Nueva York, a comienzos de la dcada de los 90, era considerada la capital del crimen en este pas, representada en la portada de la revista Times como una manzana podrida". La ciudad de Mxico, agreg el ex alcalde, "se enfrenta actualmente a un reto como ste". Aqu, el titular de la Secretara de Seguridad Pblica (SSP), Marcelo Ebrard, seal que el objetivo central es implantar el sistema de informacin COMPSTAT, que se ha convertido en modelo para otras ciudades del mundo y por el que Giuliani obtuvo un reconocimiento de la Universidad de Harvard. COMPSTAT: COMPARISON STATISTIC (estadsticas comparativas), consiste en la medicin de la incidencia delictiva en tiempo real, mediante el empleo de estadsticas computarizadas, mapas electrnicos y juntas administrativas para conducir y guiar las estrategias de la polica. El programa registra desde los delitos graves hasta el nmero de limpiaparabrisas en cada crucero, ya que esa actividad es considerada ilegal en la ciudad de Nueva York. Mediante el SISTEMA COMPSTAT, el jefe de la polica saba da tras da la evolucin del crimen en cada distrito, en cada manzana y en cada calle, as como el desempeo de cada jefe y agente. Aunque las detenciones eran importantes para la evaluacin, lo era ms la reduccin de la incidencia criminal, la prevencin del delito. Peridicamente Bratton se reuna con los jefes distritales y repasaba la evolucin de cada zona de la ciudad. l preguntaba a los jefes que estaban entregando malos resultados: qu se propone hacer para cumplir las metas de reducir el crimen? en qu le podemos ayudar? Si los jefes ineficientes o corruptos seguan fallando, cuando se celebraba una nueva reunin de evaluacin y programacin, faltaban caras viejas y haba nuevas: los que haban fallado salan de sus puestos, para ser ocupados por los que demostraban estar dispuestos a cumplir. "Este sistema est diseado para cambiar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones policiales, creando una cultura de rendicin de cuentas y aumento de la efectividad policial. La informacin estadstica recolectada, analizada y utilizada como una medida del desempeo diario del trabajo de la polica.
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Cada vez ms gobiernos y fuerzas de seguridad pblica adoptan este esquema, que ordena y da coherencia a la totalidad del esfuerzo contra el crimen. Sin embargo, no hizo referencia alguna al aspecto econmico de los uniformados, pues mientras un polica en Nueva York percibe un salario mensual equivalente entre 20 y 30 mil pesos, en la ciudad de Mxico el ingreso promedio es de apenas 3 mil. Ebrard descart que las medidas que se adopten del modelo Cero tolerancia provoquen excesos por parte de la polica, "estamos trayendo lo mejor en trminos de resultados. Nosotros no estaremos de acuerdo en ninguna medida que implique violentar el estado de derecho, estamos trabajando dentro de la ley", puntualiz. Explic que la prxima semana estar en Mxico el equipo de consultores, integrado por 15 expertos encabezados directamente por el ex alcalde Giuliani. "En primer trmino, realizar un diagnstico del estado actual de la Secretara de Seguridad Pblica, incluyendo aspectos administrativos, de organizacin, profesionalismo y entrenamiento; tambin incluir lo concerniente a la infraestructura y equipamiento, obtencin de datos, tecnologas de informacin y comunicaciones." Conjuntamente con la SSP se realizar tambin un diagnstico de la criminalidad en la ciudad, y a partir de esto se elaborar un reporte con las recomendaciones y los procedimientos de operacin, organizacin y administracin de la polica, as como el diseo de un sistema de seguimiento. La dependencia evaluar el reporte y decidir las recomendaciones que se pondrn en marcha de acuerdo con las prioridades de la ciudad y su marco normativo. "Finalmente Giuliani y su equipo elaborarn un reporte sobre la aplicacin de aquellas recomendaciones que hayamos resuelto promover, con la metodologa requerida para esa instrumentacin, su calendarizacin y la elaboracin de los indicadores que permitan a la SSP evaluar los resultados." El jefe de la polica capitalina seal que aun cuando no se consult a la Asamblea Legislativa sobre el convenio con la consultora Giuliani Asociados, algunas de las recomendaciones tendrn que evaluarse de comn acuerdo con los legisladores, pues podran implicar algunas reformas de carcter legal. De hecho el funcionario ha planteado en anteriores ocasiones la necesidad de modificar la ley de justicia cvica para incrementar las sanciones que se aplican a las personas que cometen faltas administrativas, y recientemente propuso el incremento de la pena de crcel por el delito de robo de autopartes, a efecto de que los delincuentes no puedan obtener su libertad mediante el pago de una fianza. Ebrard admiti que la idea de contratar los servicios de la consultora fue de l, pues "los actuales niveles de inseguridad son inaceptables para el gobierno de la ciudad; de ah que se est en el esfuerzo y la disposicin de hacer todo lo posible para reducirlos de manera apreciable". Con la aprobacin del jefe de Gobierno hizo el planteamiento a representantes de la iniciativa privada, quienes aceptaron participar creando un fideicomiso para financiar la firma del convenio. Esto, garantiz el funcionario, de ninguna manera condicionar la aceptacin de las recomendaciones, que, insisti, es una decisin que tomar el gobierno de la Ciudad. Por estos das la Pagina Web de la Secretara de Seguridad del Distrito Federal de Mxico (www.ssp.df.gob.mx), ha publicado el Diagnstico y las Recomendaciones hechas por el equipo de expertos de la Consultora Giuliani y Asociados, a travs de las que pueden apreciarse importantes ideas para el

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abordaje de la seguridad en ese conglomerado de altsima complejidad social, en donde las condiciones de inseguridad haban trepado a lmites inesperados.

QUINTA PARTE LNEAS GENERALES Y METODOLOGA, PARA LA ELABORACIN DEL PROGRAMA POLTICO DE ACCIONES ESTRATEGIAS SOBRE SEGURIDAD PUBLICA

En este tramo del documento trataremos concretamente la tarea de elaborar el plan, que en nuestro caso denominaremos PROGRAMA ESTRATGICO DE ACCIONES POLTICAS DE SEGURIDAD PBLICA (Ejecucin en el largo plazo), el que una vez concluido, ser puesto a consideracin de la comunidad, sus instituciones pblicas, polticas y privadas, con vista a que sea considerado para su desarrollo por el gobierno provincial. En este apartado se expone el sentido y las razones fundamentales de las polticas, objetivos, metas, estrategias y lneas de accin que se desarrollan en la Sexta Parte de esta presentacin. 1. Un abordaje moderno para la planificacin: Las instituciones y la sociedad en general, vienen experimentando cambios de gran trascendencia de carcter demogrficos, econmicos, polticos, sociales, tanto en el orden interno de los piases as como a nivel internacional. Est claro que esos cambios repercuten en los sistemas de administracin de las organizaciones y del propio Estado. Los actuales modelos de planificacin, organizacin, coordinacin, direccin, implementacin y de control de gestin, muchas veces resultan poco eficaces e inoperativos. Lo que ocurre es que esos sistemas fueron concebidos para dar respuesta a entornos mucho ms sencillos y estables, que poco se parecen a los de nuestros das. El ambiente de las organizaciones modernas reclama mtodos de mayor rigurosidad cientfica, que posibiliten la formulacin de polticas, la determinacin de objetivos y la puesta en marcha de Acciones estratgicas que sean divulgadas a toda la sociedad, destacndose cada da ms por la calidad y la capacidad de dar adecuada respuesta a las distintas demandas sociales. 2. Es preciso comenzar a tomar nuevas actitudes y familiarizarnos con algunas ideas: Innegablemente que previo a cualquier intento de desarrollo tcnico destinado a la conformacin de un modelo de planificacin, deben darse un conjunto de circunstancias propicias para encarar la tarea. Como hemos visto en la etapa del Diagnstico Social, Poltico e Institucional, existe una inadecuada interpretacin de la realidad y una persistente negativa en aceptar que el modelo implementado desde fines del 98, no cumpli con las expectativas que gener en sus comienzos. Es preciso comprender que en esas condiciones ser muy poco y dbil lo que pueda hacerse para imponer un cambio serio y continuo. El modelo que aqu se sustenta para la Seguridad de Mendoza, presenta caractersticas diferentes cuyos rasgos iniciales se indican a continuacin. 1. En principio debemos asumir que tenemos que cambiar. 2. Lo delicado de la situacin, impone que asumamos las responsabilidades y riesgos que devienen de la apata y el estancamiento.

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3. Debemos saber quienes somos, donde estamos y hacia donde queremos ir. Adems, hay que saber comunicarlo. 4. Hay que imponer una nueva cultura administradora: dirigir, coordinar y corresponsabilizar. Todos somos necesarios; pero cada uno en su sitio. 5.Un plan estratgico es un instrumento de accin. Tambin contiene una importante dosis de reflexin. 6. Un plan estratgico posibilita gestionar en medio de la complejidad, la adversidad y la diversidad. 7. Es indispensable formular polticas, objetivos y Acciones estratgicas concretas, necesarias, crebles, realizables y mensurables. 8. La planificacin estratgica permite articular una administracin fuerte y coherente, con una implementacin operativa descentralizada; pero no politizada En orden a lo tratado hasta aqu, concebimos al ESTADO, como una organizacin productora del bien comn y a la POLTICA, como la herramienta generadora de ideas y proyectos orientados hacia ese bien comn. Ello implica que los mayores y mejores esfuerzos debern estar dirigidos hacia ese objetivo. Debemos tomar conciencia que el Estado es una organizacin de alta complejidad y enormemente diversificada, donde se advierte un marcado individualismo, mltiples inconvenientes de coordinacin, estructuras administrativas sobredimensionadas y burocratizadas, altos ndices de politizacin, personal de regular capacitacin, cierto rechazo de lo innovador, marcada inercia, ausencia de creatividad y una visin posesiva y no de servicio. El gran desafo estar centrado entonces en encontrar un camino de cambio caracterizado por la EXCELENCIA (mejora continua) en la respuesta de las crecientes demandas sociales. Es necesario comprender que la gestin pblica es un verdadero proceso que parte de la planificacin, pasa por la toma de decisiones y prosigue con la evaluacin constante que pueda detectar los errores para dictar las medidas correctivas. 3. La Planificacin Estratgica: Una de las cuestiones ms relevantes, es que el Estado debe en todo momento dar respuesta a la comunidad, adaptndose a las nuevas y diferentes demandas y desafos que sta le plantea. Frente a esta insoslayable realidad, la PLANIFICACIN ESTRATGICA aparece como una herramienta til y necesaria, para facilitar el ajuste continuo de la gestin de gobierno a esas nuevas situaciones. La Planificacin Estratgica no es un fin en s mismo, sino que es un instrumento que favorece la cohesin y acta como herramienta integradora de voluntades, para avanzar armnicamente en una misma direccin. Su naturaleza es eminentemente dinmica. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificacin estratgica debe plantear POLTICAS y OBJETIVOS simples, claros, alcanzables y medibles. Por ltimo, aunque la planificacin estratgica abarca lo institucional a escala global, de acuerdo con el sistema objeto de estudio (sistema focal), es preciso que se desarrolle sectorialmente al nivel de organismos de administracin mayores (secretaras de Estado) y sus reparticiones dependientes, motivando a su personal para trabajar y pensar de modo innovador y participativo. Todo plan estratgico que se establezca deber ser flexible, dinmico y sujeto a revisiones peridicas. Podr orientrselo en el mediano y largo plazo, pero debe constituirse por la suma de Acciones permanentes, es decir en el corto e inmediato plazo.

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Como paso previo a la elaboracin de un plan estratgico, es responsabilidad del mximo nivel de direccin y su entorno, iniciar el proceso de planificacin implicando en la formulacin e implementacin del plan, a los dems funcionarios con responsabilidad institucional (niveles de Subsecretarias y Direcciones). 4. Anlisis y evaluacin institucional: Todo proceso de planificacin estratgica requiere previamente de una minuciosa recopilacin de informacin interna y externa. La informacin interna permite identificar las FORTALEZAS y LIMITACIONES de la propia organizacin (sea esta privada, poltica, estatal, etc.). Por su parte la informacin externa nos pone en contacto con las nuevas demandas, insatisfacciones, y calidad de los resultados logrados. All se encuentran las OPORTUNIDADES Y RIESGOS. 5. Determinacin de la misin: Una vez recolectada, analizada y evaluada la informacin interna y externa, el paso siguiente en un proceso de planificacin estratgica, es determinar la misin. Ello significa que ms all de los cometidos tradicionales y genricos de la organizacin (aquellos establecidos a escala orgnico y funcional), la misin constituye un OBJETIVO DE ORDEN SUPERIOR Y FINALISTA, que interprete y clarifique el propsito de la organizacin y justifique su razn de ser. La misin necesariamente tendr estrecha relacin con la propia historia, propsito y cultura, su mbito de actuacin, su mbito geogrfico de influencia (distrital, departamental, provincial, nacional o internacional), el uso de tecnologa, el compromiso con la comunidad, su filosofa e identidad y sus verdaderas capacidades. Un ejemplo de formulacin de la misin poltica del Estado en materia de Seguridad Pblica, podra definirse: La seguridad publica en su carcter de funcin bsica del estado, tendera a la excelencia de sus prestaciones, llegando oportunamente y en igualdad de condiciones a todos los sectores de la comunidad. 6. Visin: El logro de la misin (objetivo superior y finalista) depende que se tenga una visin realista del futuro. Mientras la misin constituye la razn de existencia de la organizacin, la visin indica el camino a seguir estando en concordancia con los recursos presentes y futuros. Pero la visin ser una verdadera gua de accin, slo en la medida que sea conocida, entendida y asumida por todas las personas implicadas. 7. Polticas: Constituyen herramientas claves, no solamente en la formulacin del Plan, sino que deben estar presentes en todo su desarrollo puesto que representan los verdaderos puntos cardinales entre los que se llevan a cabo las Acciones. Las Polticas son afirmaciones generales o declaraciones de voluntad del ms alto nivel de la organizacin (entindase como sistema), que representan verdaderos marcos referenciales por los que han de pasar no solamente las actividades, sino y lo que es ms importante an, la toma de decisiones de los distintos niveles con responsabilidad directriz. La importancia de que existan polticas claramente formuladas, tanto escritas como orales, radica en que a partir del conocimiento de las mismas por los integrantes de la institucin, se tiene allanado un importante tramo de la ejecucin, ya que los dirigentes y quienes estn en el nivel de implementacin propiamente dicho, son conocedores de los lmites impuestos a los que deben ajustarse todos los comportamientos conductivos y operacionales de la organizacin. A diferencia de los objetivos, las polticas no pueden ser mensuradas ni cuantificadas, sino que a travs del comportamiento institucional general, es posible advertir el grado de acatamiento que se tiene de las mismas.

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8. Objetivos, Metas y Estrategias: La determinacin de los objetivos y la implementacin de estrategias, constituyen etapas claves en todo proceso de Planificacin Estratgica. En una primera instancia, se definirn objetivos institucionales (generales) concretos, as como estrategias generales para toda la organizacin (sistema), de acuerdo con la misin establecida. 8.1. Los objetivos expresan lo que se desea alcanzar, son una especie de resultados anticipados. 8.2. Las metas, representan los resultados intermedios de los objetivos y sirven para cuantificarlos. 8.3. Las estrategias, constituyen la seleccin de los recursos y los mejores cursos de accin para alcanzar los objetivos impuestos, en el marco de las polticas establecidas. Los objetivos especficos (particulares) se derivarn de los anteriores y sern asignados a distintos mbitos organizativos concretos dentro de la organizacin (sea la administracin pblica, el partido poltico, la institucin policial, etc.). Estos objetivos deben ser cuantificables y traducidos a Acciones estratgicas que posibiliten medir su grado de cumplimiento. 9. Presupuesto y control: Los objetivos especficos y las Acciones estratgicas deben ser contempladas en las partidas presupuestarias correspondientes. En tal sentido es necesario distinguir entre los recursos ordinarios destinados al cumplimiento de las actividades cotidianas de la organizacin y; aquellos destinados a las Acciones estratgicas que implican la puesta en marcha de nuevas actividades o programas. 10. Pensamiento Estratgico en la organizacin: Tanto la determinacin como el cumplimiento de los objetivos y Acciones estratgicas, requiere de todas las unidades organizativas implicadas en el proceso de Planificacin Estratgica, el desarrollo de un pensamiento estratgico. Se trata de actuar siempre en funcin de los objetivos que se pretenden alcanzar, pensando en el futuro deseado para la organizacin. Para inducir el pensamiento estratgico se deben consensuar: la misin de la organizacin, los objetivos y estrategias, los plazos y responsabilidades, las unidades implicadas y los costos. Motivar a pensar en modo innovador y a actuar estratgicamente con el futuro, supone una ventaja para la organizacin por su capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. Ser pues tarea de las distintas unidades de apoyo tcnico al proceso de planificacin estratgica, el propiciar un mbito organizativo que facilite alcanzar estas metas. La toma de decisiones estratgicas en cada mbito significa que las distintas unidades de accin o de apoyo y/o asesoramiento y asistencia, son protagonistas activos en el desarrollo de la organizacin a la cual pertenecen. Un marco de cooperacin interna implica una actitud y un talante que constituyen la mejor forma de relacin y de supervivencia para una organizacin. 11. Indicadores: Es necesario establecer un conjunto de indicadores que permitan conocer dnde y como la institucin puede aadir valor a los procesos que desarrolla. Las organizaciones reciben un valor agregado o aadido, cuando los sectores que la conforman brindan su apoyo; el personal, cuando es reconocido e incentivado por los desempeos eficientes; los dirigentes, cuando son apoyados y comprendidos por el nivel de decisin poltica; la poltica, cuando es reconocida y aceptada por la comunidad y; la comunidad, cuando advierte que las decisiones y Acciones que emanan de los sectores poltico gubernamentales, responden eficientemente y contribuyen al logro del bien comn.

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12. Proceso de implantacin: Implica institucionalizar los procesos del Plan Estratgico a nivel de toda la organizacin, incentivando la participacin de los diferentes grupos internos y externos involucrados. De ah la necesidad de crear un mbito propicio para el pensamiento estratgico. Por su parte cada unidad orgnica debe formular sus propios objetivos y estrategias, que deben de estar en concordancia con las formulaciones hechas a nivel institucional y que son la frontera de la planificacin operativa. El xito en la implantacin de estrategias radica en la capacidad de cada sector y de cada unidad organizativa en particular, de traducir como operativo cambios que conduzcan al cumplimiento de la misin de la organizacin. La Gestin por Programas se plantea como una manera eficaz para la implementacin de estrategias, ya que establece un nexo entre la misin-visin y la accin estratgica. Ser capaces de promover programas y movilizar a todas las personas implicadas, es la mejor manera de asegurar la implementacin de la estrategia. Es responsabilidad de los directivos dirigir esos programas y animar de modo participativo, a todas las personas involucradas en ellos, logrando la adhesin y corresponsabilidad en su desarrollo. Es imposible la implementacin de una estrategia sin la voluntad de los implicados. Por eso deben ser previamente informados y motivados, si se pretende que la estrategia tenga xito. 13. Unidades de Anlisis, planificacin y Evaluacin: Las unidades de Anlisis y Planificacin, son las indicadas para coordinar las Acciones individuales y de las diferentes unidades orgnicas; y para trasmitir la informacin CMO y a QUIN corresponda. Las unidades de Planificacin son las encargadas de BUSCAR, COMPRENDER, EVALUAR Y PREVER. Analizan cambios, hechos y tendencias desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa, interna y externa. Su tarea como rgano tcnico de asistencia y asesoramiento, se basa en la recoleccin de informacin y de datos (sea por medios propios o por encargo a terceros), que luego transforma y presenta como recomendaciones y alternativas a los niveles directivos, para facilitar la toma de decisiones, la asignacin de recursos, la comunicacin y la coordinacin. Las decisiones estratgicas no las adoptan los planificadores. stos impulsan el proceso y apoyan a los dirigentes con antecedentes, informacin estadstica, valoracin del ambiente, tendencias, riesgos, oportunidades, potencialidades operativas. Esas labores constituyen la base para la reflexin estratgica (valoracin y jerarquizacin de necesidades). La visin global sobre la organizacin; el diagnstico permanente y puntual sobre temas generales o particulares relacionados con la marcha de la institucin, justifican la existencia de este tipo de unidades de ANLISIS, PLANIFICACIN Y EVALUACIN. 14. El futuro posible: Es fundamental disponer de: Un sistema propio de calidad. Una planificacin a escala institucional. Una planificacin de carcter sectorial. 15. Beneficios: Permitir definir los objetivos que se pretendan, los campos de actuacin preferentes y priorizar las Acciones especficas.

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Posibilitar pensar y analizar los problemas de una manera global, facilitar la comunicacin y estimular la participacin. La planificacin estratgica servir como instrumento de cohesin y herramienta para integrar voluntades en una direccin comn. Permitir dinamizar los sistemas de gestin. Pondr a la organizacin en capacidad para afrontar los retos futuros. Fomentar un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo, que posibilitar la mejora continua (excelencia). 16. Condiciones y requisitos: Tener voluntad poltica clara y explcita para liderar el proceso estratgico. Que los responsables de la organizacin asuman el liderazgo del proyecto. Implementar una poltica de comunicacin interna que resulte eficaz. Disponer de una estructura tcnica adecuada para la puesta en prctica de las actividades de control y seguimiento del proceso. Prestar especial atencin a la formacin y actualizacin de los recursos humanos. Llevar a cabo modificaciones progresivas en el estilo de conduccin y gestin de la institucin. Insertar la planificacin en un sistema de mejora de la calidad. Efectuar las modificaciones necesarias en el modelo presupuestario. 17. Problemas o peligros: La planificacin estratgica no es una varita mgica. La incertidumbre en alguna proporcin seguir existiendo. El plan estratgico no es una herramienta de publicidad interna y externa. Una excesiva complicacin burocrtica del proceso planificador. Que el instrumento termine dominando a las personas por su excesiva rigidez. La planificacin no es un fin en si mismo. Una centralizacin creciente en los procesos decisorios. La falta de participacin e implicancia de la comunidad institucional, por llevar adelante el proceso demasiado arriba. Una ausencia de mecanismos de evaluacin y control. 18. Epilogo: En sntesis, pretendemos algo tan simple de explicar como: Capitalizar la organizacin. Generar una estructura y una organizacin eficientes. Garantizar un producto final que satisfaga las expectativas internas y externas. Dar siempre respuesta a las demandas sociales. Una planificacin estratgica no es ms que un conjunto de propuestas realistas que emanan de una reflexin sobre el pasado y el presente; y que sita los objetivos de la organizacin en un futuro no inmediato. 19. Principales Caractersticas de la planificacin: El diseo del plan no puede hacer abstraccin del entorno nacional e internacional, ni de los factores polticos, econmicos, sociales y culturales. Tenemos que preguntarnos sobre nuestra interaccin con el mundo y el resto del pas, sobre nuestra participacin en las tendencias universales y nacionales, a la vez que sobre nuestras singularidades. A cada plan, le es indispensable una singularidad histrica. Los planes no pueden ser idnticos, pues los momentos histricos no son idnticos. Si un plan es igual a otro en esencia, entonces ese plan se desentiende de la realidad y poco o nada contribuye a mejorarla.

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Otro requisito indispensable de un plan es que, como parte de su reconocimiento de la realidad concreta - que siempre es histrica - no pretenda que esa realidad est hecha a imagen y semejanza del Estado. Suponer que la realidad social responda a la estructura de la administracin pblica es una tentacin muy grande en las naciones con escasa tradicin democrtica y peso excesivo del Estado. Pero parte de la tarea de la instauracin de la normalidad democrtica pasa, justamente, por modificar esa percepcin en el servicio pblico y en la sociedad misma. Ciertamente la administracin pblica est organizada conforme a una divisin del trabajo y los asuntos concretos deben ser atendidos por dependencias con atribuciones especficas. Pero nunca debe perderse de vista que la realidad social nunca logra ser plenamente ceida a los estancos burocrticos. Otros fundamentos igualmente importantes que deben considerarse, son los siguientes: La planeacin debe aportar instrumentos tiles, para organizar el conjunto de las actividades y facilitar la evaluacin interna y social de las mismas. La planeacin no se hace para cumplir con un requisito burocrtico, o para llenar una serie de formatos y luego cada cual acte como mejor lo crea. El Plan debe ayudar a que tengamos mejor seguridad pblica: esa es su razn de ser. Que la planeacin no se confunda con el diseo formal de la institucin, pues la definicin de la misin y las funciones atienden a lo permanente, a lo constante (sin tampoco ser inmutables). Pero los objetivos, las metas y estrategias son variables, segn el momento histrico de que se trate. No puede haber objetivos que sean idnticos a las funciones, sino dejan de ser objetivos. Tampoco puede haber objetivos "permanentes", pues no tienen de "permanente" ms que la frustracin. Por ejemplo la formulacin vaga de "combate a la corrupcin" o combate a lo que se quiera, no puede ser ms desafortunada, porque proyecta la impresin de una lucha permanente pero intil. A la corrupcin no se le combate, a la corrupcin se le erradica. La planeacin debe ser integral, debe considerar todos los aspectos del problema y sus mutuas interactuaciones. Si el Plan no considera todos los aspectos no va a ser til. Para que un Plan sea integral, debe sustentarse en un diagnstico igualmente integral, que considere todos los aspectos, incluido el histrico por supuesto. Los planes estn en funcin de un determinado momento histrico o no son planes. El Plan debe otorgar certidumbre a todos los actores involucrados al decir exactamente lo que se busca transformar en un periodo dado, pero adems debe ubicar estas aspiraciones dentro de un marco ms amplio, tanto espacial (el conjunto de las polticas del Estado) como temporal (por ejemplo los prximos diez 10- aos). El plan tiene que explicar el sentido y ubicacin de cada uno de sus componentes. De lo contrario es incomprensible e impracticable. Cada elemento del plan (objetivo, meta, lnea de accin estratgica), debe estar claramente justificado o no ser atendido. El plan debe ser comprometido, porque gobernar es comprometerse. Ninguna tarea en la vida pueda realizarse con seriedad, eficacia y eficiencia si se carece de objetivos y metas. Ninguna actividad pblica puede realmente evaluarse si faltan estos elementos, que comprometen a la autoridad con la sociedad. En el caso de seguridad pblica el establecer compromisos debe ir desde la autoridad de mayor jerarqua hasta el ltimo polica. El cumplimiento de los compromisos, expresados en objetivos y metas, debe ser el criterio fundamental para la permanencia en sus puestos de los servidores pblicos. Adems, sin objetivos y metas y sin la evaluacin peridica y objetiva, la discusin pblica se enrarece y se mueve entre las descalificaciones lapidarias y la exaltacin propagandstica de logros reales o ficticios.

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Respecto a esto ltimo, cabe destacar que en materia de seguridad pblica los gobernantes no han participado de la idea de fijarse objetivos y metas, as como los tiempos para su cumplimiento y las estrategias para alcanzarlos. Hay sin embargo avances frente a esa tradicin contraria al compromiso y a la rendicin de cuentas. La tendencia universal es hacia el compromiso. 20. Planificacin y realidad: Una de las claves para el abatimiento del crimen en Nueva York fue la plena implantacin de un esquema de compromisos concretos y rendicin de cuentas de las autoridades policiales y civiles. El comisionado de la polica de Nueva York, William Bratton, cuando tom posesin de su cargo, hizo un compromiso solemne de reducir en 40% la incidencia criminal en tres aos y cumpli. El compromiso del jefe policial y del alcalde se convirti en el compromiso de cada integrante de la polica y el parmetro para evaluar el desempeo de todos ellos. Cada vez ms gobiernos y fuerzas de seguridad pblica adoptan este esquema, que ordena y da coherencia a la totalidad del esfuerzo contra el crimen. En Inglaterra, por ejemplo las autoridades, tras de lograr una reduccin del robo de vehculos entre 1992 y 1997 del 28%, se propusieron reducir este delito en un 30% adicional entre 1998 y 2003 con resultados altamente satisfactorios. En 1999 el gobierno de Jalisco se propuso metas de reduccin de los principales delitos. Tuvo xito en unos y en otros no, pero lo importante fue la decisin de fijarse un rumbo. En Guanajuato desde 1998 las autoridades se impusieron pblicamente - objetivos y metas de reduccin del crimen y abatimiento de la impunidad y han tenido buenos resultados. En el Distrito Federal mismo, el gobierno se ha impuesto objetivos y metas en materias distintas a la justicia penal, como es el bienestar social. El tema central del quehacer pblico de nuestros das es el compromiso y solamente en posible expresarlo a travs de la planificacin.

SECCIN I PLANIFICACIN POLICIAL. LOS MOMENTOS DE MAYOR SIGNIFICACIN.

A lo largo del desarrollo histrico policial en la provincia de Mendoza, se produjeron diversos intentos de transformacin, sustentados en los ms variados criterios, factores y circunstancias. As se impulsaron proyectos fundados en pautas estructurales predeterminadas por el orden nacional, en las expectativas de crecimiento de la planta de personal, en la descentralizacin de las actividades operativas, en la idea de optimizar los mecanismos de capacitacin policial, en modelos impuestos por el poder polticogubernamental, en enfoques de coyuntura como el de sacar mas gente a la calle sin el debido incremento del recurso humano, en la conveniencia de imponer un rgimen de control ms fuerte y centralizado; entre otros tantos. Pero lo que ha estado casi siempre presente en todas esas etapas, ha sido la excesiva creencia en suponer que el comportamiento y la eficiencia de la institucin, eran slo corolarios de las propiedades estructurales de cada modelo. Ese fue prcticamente el componente de mayor peso, ya que sistemticamente se pregon la necesidad de sustituir o introducir modificaciones en la legislacin orgnica y sus normas reglamentarias. Con ese razonamiento se logr convencer, en gran medida, a la comunidad, a sectores polticos y al propio personal policial, que con la reforma orgnica iban ha llegar de la mano, las soluciones a los diferentes problemas que se pretendan corregir. Nada ms alejado de la realidad.

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En cuanto a los modelos metodolgicos empleados, debe destacarse que ms all del xito o fracaso de cada transformacin encarada, hasta la dcada del 70 se utilizaron mecanismos sustentados en las experiencias internas y en las vividas por otras instituciones policiales y fuerzas de seguridad del pas. Un nuevo enfoque para aplicar a la reforma: Al comienzo de la dcada del 80 y con la creacin experimental de la Divisin Planeamiento, dispuesta por la Resolucin N 004 J-, de fecha 8 de enero de 1.980, publicada en el Suplemento de la Orden del Da N 3.769, surge un nuevo enfoque, caracterizado por la utilizacin de ingredientes de la administracin cientfica, aplicados al campo policial. Lo mas notable de esta etapa, consisti en comenzar a observar la Institucin, desde una perspectiva sistmica y concebir sus desarrollos profesionales, como un proceso administrativo, que sent sus bases, en las actividades de Planeamiento General y de Planificacin Sectorial, con una fuerte apoyatura en el modelo de capacitacin profesional superior. De all en ms, los procesos de transformacin fueron considerados en un marco de mayor amplitud profesional y canalizados a travs de las respectivas Metodologas de Investigacin Administrativa. De ese modo los procesos de cambio, dejaron de centrarse en lo meramente estructural para asumir una dimensin amplia e integradora, de todas las variables culturales con incidencia en el ejercicio de las prestaciones policiales. As entonces, con el auxilio de la Ciencia de la Administracin y la aplicacin del enfoque de sistemas, se comienzan a dejar de lado abordajes caracterizados por la estrechez de observacin y la consecuente falta de integracin de los componentes de la realidad cotidiana, que durante mucho tiempo hicieron perder de vista las reales necesidades de cambio. Breve resea de los Planes Policiales: Hasta el ao 1.979, los antecedentes documentales dan cuenta de la existencia de actividades de planificacin desarrolladas de manera emprica por diversas unidades organizativas, de manera descentralizada y sin responder enteramente a un sistema integral de pensamiento conductivo. A comienzo de la dcada del 80, con la creacin experimental de la Divisin Planeamiento, se inicia una etapa que va a extenderse hasta 1.998, caracterizada por la formulacin de Planes Generales de Accin Institucional. Esos planes proyectados tanto para el corto como el mediano plazo, fueron complementados por modelos de Planificacin Sectorial, que permitieron llegar con las formulaciones polticas de conduccin policial, hasta los niveles orgnicos mas bajos de la estructura, en modo especial, a los de naturaleza operativa, tales como Comisaras, Subcomisaras y Destacamentos asentados a lo largo del territorio provincial. El tiempo y las experiencias recogidas, posibilitaron importantes avances en la materia, que fueron enriquecindose con la formacin de verdaderos analistas del sistema administrativo policial, graduados en la Escuela Superior con el Ttulo Terciario de Especialistas en Seguridad Pblica. La referida metodologa de trabajo aplicada al gobierno de la organizacin policial, adquiri an mayor relevancia con la sancin de la Ley Orgnica Policial N4.697|82, que adems de ratificar la estructura de planificacin creada de manera experimental, le asign el nivel y denominacin orgnica de Direccin General de Planeamiento, como rgano de asesoramiento y asistencia dependiente del Comando Superior de la Polica de Mendoza. Un repaso histrico nos permite reconocer la existencia de diez (10) Planes Generales de Accin Institucional, que pueden ubicarse en las siguientes etapas, clasificados por los perodos de ejecucin:

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a. Planes para el corto plazo. Ejecucin anual. 1. Ao 1.980. 2. Ao 1.981. 3. Ao 1.982. 4. Ao 1.983. 5. Ao 1.984. En el ao 1.985, el plan diseado no fue aprobado por la Jefatura de Polica.

b. 1. 2. 3. 4. 5.

Planes para el mediano plazo. Ejercicio 1.986 1.977 (2 aos). Ejercicio 1.988 1.991 (4 aos). Ejercicio 1.992 1.993 (2 aos). Ejercicio 1.994 1.996 (3 aos). Ejercicio 1.996 1.999 (4 aos).

Este ltimo trabajo denominado Plan Global de Accin Institucional, aprobado y puesto en vigencia por la Resolucin N202 J- de fecha 1 de julio de 1.996, circulada en el Suplemento de la Orden del Da N 5.073 de ese ao, fue tcitamente suspendido por el dictado de diversas normas que dieron comienzo a la denominada Reforma del Sistema Provincial de Seguridad Pblica, cuyos primeros sntomas aparecieron a fines de 1.998, para consolidarse al ao siguiente. c. Modelo de planificaciones proyectadas. Con variantes mnimas, los Planes Generales de Accin Institucional fueron estructurados observando el siguiente modelo: 1. Anlisis de la Situacin Diagnstico. 2. Medicin de los objetivos del Plan anterior. 3. Formulacin de las polticas institucionales. 4. Determinacin de los Objetivos. Los mismos fueron diseados a travs de una cuadro matriz predeterminado, en el que se enunciaba cada objetivo, se expresaban los fundamentos que dieron lugar, se fijaban las principales pautas de accin, se determinaba con precisin cual era la Unidad organizativa responsable de su cumplimiento, se indicaba el rea de supervisin mas inmediata y finalmente se refera el mbito responsable del control de gestin. 5. Glosario administrativo de terminologa especfica, para una mejor comprensin del plan. Con el objeto de dar a los planes una mayor precisin tcnica, facilitar su divulgacin y eficientar las actividades de control de gestin, los objetivos fueron categorizados por reas de acuerdo con lo siguiente: rea Organizativa, rea de Recursos Humanos, rea de Apoyo, rea Social y rea Operativa.

SECCION II METODOLOGA DE INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA APLICADA A LA SEGURIDAD PUBLICA DE LA PROVINCIA DE MENDOZA

El presente Plan Metodolgico est dirigido a encarar un proceso de investigacin administrativa, que deber concluir con la elaboracin de un PROGRAMA ESTRATGICO DE ACCIONES POLTICAS EN
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MATERIA DE SEGURIDAD PBLICA, para ser puesto a consideracin del Ejecutivo provincial, por intermedio del Ministerio de Seguridad. El citado programa aspira ser uno de los componentes del Plan Integral de Acciones Polticas, a travs del cual se ejecutar la accin de gobierno en todos los campos. Como punto de partida para iniciar el estudio, corresponde disear un modelo de Planificacin Metodolgica, al que deber sujetarse el proceso de investigacin. El mismo tendr un doble propsito: 1. Disear un modelo nuevo de gestin de gobierno; 2. Incluir en dicho modelo, todas aquellas modificaciones que resulten necesarias, en procura de satisfacer en su mxima expresin las crecientes demandas de la comunidad. Seguidamente y a ttulo informativo, se muestra la estructura integral a la que fue sometido el proceso de investigacin.

SECCION III ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIN METODOLOGICA

1. ETAPA DE PRECISIN DEL REA DE ESTUDIO a) b) c) Precisar la finalidad e importancia del rea de estudio. Delimitar el rea de estudio. Apreciacin de la situacin.

2. ETAPA DE ANLISIS Y EVALUACIN. 2.1 Recoleccin y Anlisis de la Informacin. a. Relevamiento Indirecto. Recurso a la documentacin. Disposiciones legales, diagramas, informes, estadsticas, publicaciones, bibliografas, textos, archivos, balances, memorias, encuestas, medios fotogrficos y electrnicos. b. Relevamiento directo. Entrevistas, visitas, inspecciones, reuniones, exposiciones, mesas de trabajo, seminarios, foros, otros medios de participacin y observacin directa. c. Sistematizacin de la informacin. Organizacin primaria. Depuracin y seleccin d. Diagnstico. Presentacin de crticas y necesidades de cambio. Argumentos de los cambios a proponer.

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2.2 Diseo Global. a). Implica el desarrollo del modelo tentativo y global del proyecto. b). Este prediseo debe ser objeto de una profunda difusin, divulgacin, discusin y posteriormente aprobacin. Acta a manera de presentacin social previa, que permitir chequear el impacto que tendr su puesta en ejecucin. 2.3 Diseo Detallado. a). A partir del diagnstico hecho (debe haber constancia de su aprobacin) y de los posteriores ajustes incorporados como resultado del paso anterior, se estar en condiciones de presentar el proyecto definitivo. b). El diseo detallado o proyecto final, involucra la redaccin del PROGRAMA ESTRATGICO DE ACCIONES POLTICAS DE SEGURIDAD PBLICA, perodo 2.003/07, que contendr: 1) El Diagnstico de la Realidad Social e Institucional, con especial atencin a los fundamentos que lo sustentan; 2) El enunciado de las Polticas Pblicas en campo de la Seguridad Pblica. 3) La explicacin de cada una de las polticas para el sector. 4) La determinacin de los Objetivos Polticos, presentados en el cuadro matriz preparado para tal fin, en el cual aparecern: Fundamentos Acciones Estratgicas rea Responsable de la Ejecucin Plazos Tentativos Rendicin de Cuentas - Coordinacin Soporte Tcnico - Supervisin Control y Evaluacin. 3. ETAPA DE IMPLEMENTACIN O PUESTA EN MARCHA. 3.1 Planeamiento de la implementacin. a). Preparacin y ejecucin de un cronograma de presentacin y divulgacin en mbitos institucionales, polticos, sociales, culturales y acadmicos que resulten de inters, en procura de lograr el conocimiento y la adhesin al programa. b) Puesta en marcha. 4. ETAPA DE SEGUIMIENTO. Comprende dos momentos: a) Inmediato. Puede darse entre los 30 a 180 das. b) Posterior. Finalizada la fase anterior y en forma permanente. Es aqu donde se instala el sistema de control de gestin y correccin a cargo de estructuras debidamente institucionalizadas.

SEXTA PARTE PROGRAMA ESTRATEGICO DE ACCIONES POLTICAS DE SEGURIDAD PUBLICA

Cuando decidimos elaborar este documento, partimos de la idea que las autoridades del gobierno de la Provincia de Mendoza, podan considerar la factibilidad de implementar parcial o integralmente las propuestas contenidas en este trabajo. En orden a ese pensamiento, esta Comisin de Asuntos Policiales, entendi que era hora de involucrarse en el tema, no con simples propsitos de crtica, sino con la finalidad de brindar su aporte en el tema de la Seguridad Pblica, que desde hace tiempo se encuentra en la cima de las preocupaciones de nuestra comunidad. Tal como quedara expresado en la introduccin de este ensayo, en esta ltima parte se presenta el modelo profesional de seguridad pblica para la Provincia de Mendoza, aspirando que sea debidamente considerado por las autoridades, por las instituciones pblicas y privadas y por la ciudadana en general. El programa elaborado representa el esfuerzo de un grupo de profesionales de diversos mbitos del
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conocimiento, Especialistas en Seguridad Pblica, dirigentes polticos y sociales, empresarios, docentes, acadmicos e investigadores, allegados y vecinos en general que simplemente se acercaron para darnos sus pareceres. Este ensayo asigna relevante importancia al diagnstico situacional de la realidad Poltica, Social e Institucional de la Provincia de Mendoza, ya que en las causas que han promovido y sostienen la grave crisis de inseguridad, estn tambin las principales causas para comenzar a revertir la situacin.

SECCIN PRIMERA POLITICAS DE SEGURIDAD PUBLICA

1. La recuperacin, consolidacin e incremento de la estima social y poltica de la organizacin policial y su personal. La organizacin policial, as como sus integrantes, no pueden sostener ms el permanente cuestionamiento a que han sido sometidos. Una poltica de Estado seria, no puede pretender acercar soluciones a la actual crisis, si antes no se ha tomado la firme y necesaria decisin de considerar a la Polica de Mendoza, con una importante dosis de estima y de promover su reconocimiento en el seno de la comunidad. La misma sociedad local est reclamando la imposicin de esos criterios, pero ocurre que a veces olvidamos poner la mira en Instituciones tradicionales, arraigadas a lo nuestro y necesarias para el desarrollo de una vida ordenada. Entre otras estrategias, se procurarn Acciones que estn dirigidas a fomentar una fluida relacin entre GOBIERNO, COMUNIDAD Y POLICA. 2. El mayor esfuerzo de la misin policial, estar dirigido a las actividades de prevencin. Bajo el lema APOSTEMOS A LA PREVENCIN, la Polica de Mendoza deber desarrollar todos los programas estratgicos y tcticos en cada uno de sus mbitos de competencia. La presencia policial en la calle, articulada con un inteligente diseo operacional basado en la dinmica y el uso combinado y simultneo de distintas unidades policiales, son los elementos que desde un primer momento indicarn la existencia de un cambio en la concepcin operacional. 3. Es indispensable imponer un rpido proceso de despolitizacin de la fuerza. Las Policas en general, estn insertas en el mbito de la Administracin Pblica (nacional y provinciales), pero su alto contenido tcnico, la particularidad de su misin, el uso de uniforme y armamento y la mayor rigurosidad de sus normas, las convierten en verdaderas Administraciones Especiales. Esa realidad indiscutida es fundamento suficiente para promover un ligero proceso de despolitizacin en todos los cuadros policiales, que asegure en el breve plazo, normalizar el funcionamiento interno a partir de la plena vigencia de la cadena de mando profesional. 4. El respeto por las normas vigentes. Es indispensable imponer de inmediato, un equilibrado rgimen de castigos y recompensas, que garantice la correccin de los desvos producidos, reinstalndose un acentuado respeto y acatamiento de todas las disposiciones legales que regulan el quehacer policial. 5. El control nunca debe olvidarse. No cabe duda que las actividades de CONTROL, representan una porcin importante para mejorar los niveles de eficiencia de las prestaciones policiales. En tal sentido resulta procedente perfeccionar y armonizar los sistemas de contralor poltico-social, de modo que resulten sencillos, aceptables y que cumplan con el rol de retroalimentar el sistema. Particular
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nfasis tendr en las actividades de control de gestin, todo lo relacionado con los derechos inherentes a la persona humana. 6. Un servicio que debe llegar a todos en igualdad de condiciones. En su condicin de prestacin pblica esencial, el servicio policial debe llegar a todos los sectores de la comunidad en igualdad de condiciones, caracterizndose por su prontitud, profesionalismo y eficiencia. 7. Apoyemos la dignificacin de la profesin policial. Una de las cosas que las autoridades no pueden dejar de lado, es considerar a la actividad policial, como una profesin de entrega total, que contribuye en gran medida para que la convivencia social se desarrolle en un marco de paz y tranquilidad. Actualmente la Seguridad Pblica, adems de ser un indiscutido derecho natural, constituye uno de los valores de vida que la comunidad exige para poder tener acceso a elementales niveles de bienestar y progreso. La importancia de la profesin policial, reclama la urgente puesta en marcha de todos aquellos programas y mecanismos sociales, polticos y culturales que aseguren el adecuado ejercicio de los derechos profesionales, civiles y econmicos de los policas de la Provincia de Mendoza. Una Polica valorizada, reconocida y respetada, ser, a no dudarlo, la garanta para encaminarnos hacia una mejor calidad de vida de nuestra comunidad. 8. Una visin extensiva de la problemtica de seguridad. Las difciles situaciones sociales en que nos toca desenvolvernos, caracterizadas por un sostenido incremento de los delitos contra las personas y su patrimonio, as como el irracional uso de la fuerza, nos colocan ante un mapa del delito en el que los lmites administrativos y geogrficos han perdido total vigencia. Las conexiones delictivas a nivel interprovincial, constituyen una modalidad cada vez mas practicada, mxime cuando quienes delinquen caminan sueltamente en uno u otro sector del territorio nacional, a sabiendas que todava no se ha implementado un adecuado intercambio informativo de las policas, en modo especial, aquellas que poseen lmites comunes. Ante esa realidad innegable, el nico camino que puede llevarnos a un cambio sustancial, es la tarea de incentivar, en un primer momento, las relaciones con las autoridades polticas y policiales del Nuevo Cuyo, con el propsito de establecer las mejores formas de cooperacin, desarrollando programas comunes que permitan la continuidad de las Acciones conjuntas. En forma simultnea, debern activarse y llevarse a los niveles ideales, las relaciones con las organizaciones policiales y de seguridad de nivel nacional, a travs del Sistema de Convenio Policial Argentino. 9. La capacitacin policial como herramienta indispensable para la real transformacin del sistema de seguridad. La mejor herramienta profesional para encarar con xito el proceso de Reformulacin de la Poltica de Seguridad Pblica, est representada por la capacitacin profesional del recurso humano policial. Durante dcadas la Polica de Mendoza lider y fue modelo en materia de organizacin y funcionamiento de sus sistemas educativos, a partir de los cuales se implementaron planes en otras policas del pas. Sin duda que con el correr de los aos, las policas fueron perfeccionando las planificaciones de sus Institutos de formacin y de perfeccionamiento policiales, llegando en algunos casos de poner en prctica verdaderos sistemas universitarios o planificaciones de nivel terciario. Nuestra polica en el ao 1.976 proyect la Licenciatura en Seguridad Pblica, que fue recomendada por el V Congreso Nacional de Administracin Pblica, pero no lleg a concretarse por desacuerdos polticos y profesionales de la poca. Recin en el ao 1.989, mediante la sancin de los Decretos N 588 y 589, el gobierno de la Provincia, instauraron dos Carreras de Nivel Terciario. Una en la Escuela de Cadetes, bajo la denominacin de Terciario Bsico, y la otra en la Escuela Superior de Polica, en la modalidad educativa de Terciario Superior. En ambos casos
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las normas asignaron al (ex) Ministerio de Cultura y Educacin de la provincia, la supervisin pedaggicaadministrativa de las actividades educacionales que se desarrollen en dichos Institutos. La reforma educativa 98/99, trajo la creacin de la Fundacin Instituto Universitario Policial, que conllev a la abolicin de todos los niveles de formacin y perfeccionamiento profesional, con la finalidad de imponer una planificacin de Nivel Terciario (como la existente). Este Instituto requiere de cambios y revisiones que colaboren con la formacin y capacitacin continua y necesaria que los tiempos requieren. Esos ligeros comentarios justifican la puesta en marcha de un programa de reformulacin de la poltica educativa policial, que prevea adecuaciones al actual modelo, basadas en las demandas que impone la realidad social. Ese ser el momento para avanzar decididamente en la tan mentada insercin social de la Polica de Mendoza, haciendo una apertura de los sistemas de capacitacin policiales, al medio en general. 10. El equilibrio dar continuidad y profundidad al proceso de reformulacin de la seguridad pblica provincial. Toda pretensin de introducir modificaciones serias al actual estado de crisis en que se encuentra la seguridad en Mendoza, exige la preparacin y puesta en marcha de un conjunto de ideas fuerza, que a manera de proyectos, se lleven a la prctica dentro de un marco de tiempo preestablecido. Del contenido de este listado de polticas, del enunciado de los objetivos polticos que se agregan y de las necesidades que la realidad ir planteando, surgirn los futuros cursos de accin. Lo que polticamente debe estar claro, es que cualquier proyecto que se impulse debe reunir ciertos requisitos, entre los que merecen destacarse: 1. Que la propuesta sea necesaria; 2. Que sea creble y 3. Que sea realizable. Los principales proyectos polticos para la reforma, que tratan sobre: Estructura Ministerial, Orgnica Policial, sistema de Capacitacin Policial, Presupuesto, Salarios, Equipamiento, Derechos del Personal, Polica Judicial, entre otros, observarn estrictamente dichos requisitos, de manera de evitar falsas expectativas y de no iniciar procesos que luego deban ser paralizados por haber sido elaborados sobre lo imposible.

11. Relaciones e intercambios profesionales con las autoridades polticas, policiales, fuerzas de seguridad, migratorias y aduaneras de los pases integrantes y/o adherentes del mercosur. En la medida que transcurre el tiempo y avanza la poltica de integracin de los pases integrantes del MERCOSUR, se acrecienta la necesidad de ir generando las bases para la integracin regional en materia de seguridad, considerando los delitos especficos que son consecuencia del uso de fronteras internacionales. Es preciso comenzar a entender la globalizacin de las conductas penales en ese mbito y las necesidades profesionales de coordinar esfuerzos para lograr una actuacin oportuna y eficiente, procurndose especialmente el conocimiento de las tcnicas y tecnologas aplicadas en estos mbitos. En el caso de la Provincia de Mendoza y por el hecho de poseer un paso internacional que conecta con la vecina Repblica de Chile, debern hacerse especiales esfuerzos para considerar todo lo relacionado con el delito comn y la criminalidad organizada a nivel internacional, ponindose especial nfasis en prever estos temas en los planes de formacin y capacitacin del recurso humano policial. No puede quedar el margen de este enfoque el creciente inters que vienen poniendo de manifiesto las autoridades de la Embajada de Japn en nuestro pas, en relacin con la conveniencia de utilizar el Puerto de Valparaso de la vecina Repblica de Chile, como eje de las exportaciones argentinas, en modo especial las que procedan de la Regin del Oeste de nuestro pas, no solamente con destino a Japn, sino a los pases del Oriente Medio, que en su conjunto conforman desde el punto de vista del consumo una
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poblacin potencial que supera los 2.400 millones de personas. Perspectivas de esas caractersticas, deben ser cuidadosa y anticipadamente consideradas desde la proyeccin que asumir el concepto de seguridad de nuestra provincia. 12. Imponer un sistema de compromisos y de rendicin de cuenta, tanto desde el sector poltico como del institucional policial, comprometiendo metas concretas y plazos especficos. La administracin de la cosa pblica, impone la obligatoriedad de dar publicidad a los actos de gobierno, segn surge del contenido del artculo 36) de la Constitucin Provincial. Por otra parte la obligatoriedad de divulgar los actos oficiales de las reparticiones, coloca a la ciudadana en situacin de espera que las autoridades respectivas den cuenta de las cosas que hicieron. La crisis de inseguridad que atraviesa la comunidad mendocina impone la necesidad de no desperdiciar tiempo ni esfuerzos, por lo que adems de la divulgacin que debe hacerse de los actos oficiales, resulta indispensable la fijacin de objetivos concretos y de plazos predeterminados para su cumplimiento. Esos criterios estn estrechamente enlazados con la participacin de la comunidad en la gestin pblica de seguridad que promueve este ensayo y; con el mod elo de planificacin diseado, en el cual los objetivos polticos proyectados para alcanzarse en el mediano plazo, han sido estructurados proveyendo el plazo de realizacin, el nivel orgnico responsable de su desarrollo, los perodos en que debe rendirse cuenta y el mbito que debe ejecutar las actividades de control de gestin. El principio constitucional enunciado al comienzo y las pautas y declaraciones administrativas formuladas, deben constituir el modelo permanente de actuacin de los funcionarios y empleados en general, sin distincin de categoras ni mbitos de responsabilidad funcional. La comunidad y sus instituciones deben estar informadas respecto de estos criterios de direccin poltica de los asuntos de la seguridad y; partir de all ir generando un verdadero involucramiento de dirigentes sociales, ciudadanos y vecinos en general, con la finalidad de ir encontrando el modelo que mejor responda ante las actuales condiciones de inseguridad.

SECCIN SEGUNDA DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS POLTICOS

OBJETIVO UNO Desarrollar un estudio de factibilidad con vista a la adecuacin estructural de la Direccin de Planeamiento Estratgico dependiente del Ministerio de Seguridad, dotndola de los componentes orgnico-funcionales que le permitan receptar, poner en marcha y ejercer el control de gestin por delegacin del presente modelo de planificacin estratgica.

1.1. REA. Organizativa. 1.2. PLAZO. 3 meses. 1.3.FUNDAMENTOS.

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La estructura vigente no es adecuada para instalar un modelo de planificacin estratgica de las caractersticas del proyecto propiciado, ni llevar a la prctica el control de gestin Es indispensable en un modelo de mayor envergadura y complejidad, contar con reas organizativas que tengan capacidad para elaborar planes, programas y proyectos, formular anlisis de sistemas administrativos, desarrollar proyectos normativos e incluso legislativos, efectuar publicaciones de inters laboral y contribuir a la consolidacin de la doctrina profesional, efectuar la observacin y el seguimiento sobre el grado de cumplimiento de los objetivos y observar el acatamiento de las polticas institucionales, debiendo tambin formular los anlisis estadsticos en materia contravencional y delictual. Resulta indispensable una modificacin que tienda a una estructura eficiente, de bajo costo y no burocratizada. Las experiencias recogidas en este mbito, indican que se hace necesario establecer una clara separacin entre la direccin y control poltica de los asuntos de seguridad pblica, con respecto a las tareas de implementacin propiamente dichas. 1.4. ESTRATEGIAS. Se precisarn los alcances de la reforma y las etapas en que se llevar a cabo. Se podrn iniciar en la primera etapa aquellas que resulten viables por Decreto, dejndose para una segunda instancia las que demanden la aprobacin legislativa. 1.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Desarrollar acciones para alcanzar una adecuada racionalizacin y simplificacin administrativa. Diagnosticar y determinar las factibilidades y conveniencias. Elaborar los proyectos de reforma correspondientes. 1.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial y de Planificacin. 1.7. RENDICIN DE CUENTA. Semanal.

OBJETIVO DOS Formular un estudio para determinar la factibilidad de reducir y redistribuir las unidades de orden pblico.

2.1. REA. Organizativa. 2.2. PLAZO. 7 meses. 2.3. FUNDAMENTOS. La primitiva instalacin de Unidades de Orden Pblico (Comisaras), data de 1.886, en ocasin de dividirse la Capital en Secciones. De all surge el primer desarrollo estratgico de seguridad, que actualmente conserva su estructura. Los profundos cambios demogrficos, habitacionales, econmicos, comerciales, empresariales, bancarios, tecnolgicos; as como la incorporacin a las funciones policiales de la telefona terrestre y celular, los sistemas de comunicaciones radiales y la motorizacin de vehculos, son factores determinantes para producir actualizaciones en el plano orgnico de la Polica.
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Existe una tendencia clara en la demanda de inmediatez y eficiencia en las prestaciones policiales, situaciones que no se resuelven con el concepto esttico de la actual estructura policial. Con seguridad que la eliminacin de ciertas Unidades, permitir volcar ms recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos a las actividades de prevencin. 2.4. ESTRATEGIAS. Se armonizar e integrar este proyecto, con el de la Polica Judicial. Se dividir el trabajo en dos etapas; en un principio, se abordar el tema de la 1ra. Circunscripcin Judicial y posteriormente, lo relacionado a las restantes. Se desarrollar un trabajo de investigacin por cada una de ellas. Se har prevaler el concepto de una institucin policial dinmica y dedicada esencialmente a la prevencin, siendo esos criterios los que determinarn la continuidad de las dependencias. 2.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Encomendar al rea de Planificacin institucional, el desarrollo de un estudio para determinar las necesidades de achicamiento de la actual estructura de Unidades de Orden Pblico. Examinar detalladamente el pasado histrico en torno al tema objeto de estudio. Analizar cuidadosamente el impacto social de cualquier medida que se pueda adoptar, procurndose en todos los casos que queden satisfechas las demandas de la comunidad. Exponer en cada caso los argumentos que aconsejan introducir los cambios. Dar adecuada difusin. Elaborar los proyectos normativos que sean pertinentes. 2.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial y de planificacin. 2.7. RENDICIN DE CUENTA. Cada 10 das de acuerdo con la evolucin del proyecto.

OBJETIVO TRES Redimensionar la organizacin estructural de la Defensa Civil, crendose en ese mbito la figura del voluntario de seguridad.

3.1. REA. Organizacin. 3.2. PLAZO. 4 meses. 3.3. FUNDAMENTOS. Actualmente no existe una estructura o modalidad econmica, gil y sencilla, por la que pueda llegarse a los ncleos ms elementales de la vida comunitaria. La Defensa Civil Provincial y Municipal constituye el nico medio de tomar contacto inmediato con los vecinos, hasta la manzana y la vivienda familiar. Que en esos mbitos se producen todos los fenmenos y las demandas en materia de seguridad.

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El achicamiento estructural y la necesaria reduccin de gastos para ser empeados en las actividades de prevencin, reclaman medidas de mximo ahorro y eficiencia en las vinculaciones del Estado y la comunidad en materia de seguridad. Si llegara a utilizarse la estructura de la DC., adosndole los voluntarios de seguridad, quedara planteada una relacin mucho ms inmediata y efectiva. 3.4. ESTRATEGIAS. Se desarrollar un modelo que no altere el sentido, responsabilidades y funciones de la Defensa Civil. Se promover un modelo a nivel municipal, que promueva la participacin comunitaria en los asuntos de la seguridad pblica. Se procurar con este sistema dar una mayor presencia e intervencin de los organismos municipales en las cuestiones de la seguridad departamental. Se apoyar el desarrollo y crecimiento de las relaciones nterdepartamentales sobre seguridad y prestaciones policiales. 3.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Convocar a especialistas en el tema a considerar. Preparar un trabajo de investigacin con conocimiento e intervencin del rgano de Defensa Civil provincial y de las Intendencias municipales de la provincia. Divulgar el trabajo y receptar las inquietudes de las Federaciones de Uniones Vecinales. Promover la adhesin de los Consejos Deliberantes. Redactar el proyecto normativo que corresponda. 3.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial y de planificacin. 3.7. RENDICIN DE CUENTA. Cada 10 das.

OBJETIVO CUATRO Reorganizar y actualizar los mecanismos de participacin comunitaria

4.1. REA. Social. 4.2. PLAZO. 3 meses. 4.3. FUNDAMENTOS. El sistema vigente parte de la Subsecretara de Relaciones con la Comunidad, pasa por los Foros Vecinales y concluye en los Consejos de Seguridad Departamentales, dirigidos por los Coordinadores de Seguridad que son designados y pagados por el Poder Ejecutivo. Las experiencias recogidas en este campo, advierten sobre la necesidad de quitar contenido poltico a esta actividad. El FOPSEM, interpreta que la participacin, implica una forma diferente de involucramiento de la comunidad, que tiene que ver con la capacidad de suministrar informacin, de intervenir en la determinacin de objetivos y la fijacin de prioridades y; en modo especial con la posibilidad de exigir resultados.

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El sistema actual escasamente puede ser interpretado como una herramienta de comunicacin, donde los vecinos no son verdaderos protagonistas. La transformacin debe surgir desde la base, que es donde esta la verdadera demanda comunitaria de seguridad. 4.4. ESTRATEGIAS. Se procurarn las mejores formas de hacer real la participacin de la comunidad. Se proyectar un modelo de mnimo contenido poltico. Se pondr particular atencin a la Figura del Voluntario de Seguridad a nivel de la Defensa Civil. Se buscarn formas de representacin comunitaria, que resulten fciles de interpretar y eficientes en sus objetivos. 4.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Producir un diagnstico de la situacin actual. Enunciar las modificaciones que deban instrumentarse. Realizar encuentros con entidades vecinales y organismos municipales competentes. Confeccionar el proyecto normativo respectivo. 4.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial, Subsecretara y rea de planificacin. 4.7. RENDICIN DE CUENTA. Semanal.

OBJETIVO CINCO Reorganizar el sistema de formacin y capacitacin policial

5.1. REA. Recursos Humanos. 5.2. PLAZO. 7/9 meses. 5.3. FUNDAMENTOS. Los egresados del instituto encargado de la formacin profesional de los policas, no renen las condiciones profesionales adecuadas para el ejercicio de las funciones policiales. Las principales falencias se advierten en el aspecto disciplinario de los nuevos oficiales, la notoria falta de preparacin en el campo de las tcnicas, estrategias y tcticas policiales. No se advierte en ellos, signos visibles de vocacin profesional, siendo notoria la ausencia de valores especficos como: el sacrificio, la dedicacin, la entrega, la destreza fsica, la fortaleza de espritu, la fuerza para sobreponerse a la adversidad y enfrentar riesgos graves, el sentimiento de servicio hacia los dems, la intuicin y la perspicacia para la investigacin, la subordinacin, el secreto de aquellos asuntos reservados del servicio, la capacidad para el manejo de armas de fuego, la preparacin para repeler agresiones entre otras.

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El oficial de polica recin egresado del Instituto de formacin, debe constituir un modelo y ejemplo profesional, tanto hacia dentro de la organizacin policial, como hacia la comunidad donde debe desenvolverse. Un oficial, por sobre todo debe poseer un don especial que lo convierta en garanta de accin y de proteccin de sus semejantes. Adems, debe enaltecer con sus actos, pblicos y privados su trabajo y la institucin a la que pertenece. Esas son precisamente las cosas que faltan. 5.4. ESTRATEGIAS. Se pondr una muy especial atencin para no desaprovechar aquellas cosas vigentes que resulten beneficiosas. Se concebir una proceso formativo que asegure la promocin de oficiales integralmente preparados para responder a todas las exigencias de la profesin. Se examinarn detalladamente los anteriores modelos, para extraer sus mejores experiencias. Se acentuarn la preparacin en aspectos prcticos de la profesin. Se retomarn los programas de capacitacin en destino. Se procurar la apertura del Instituto de formacin a la comunidad, para dictar cursos de corta duracin en diversas especialidades. Se reactivarn los sistemas de capacitacin por separado para superiores y subalternos. Se pondr nfasis en las actividades de post grado. 5.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Integrar un grupo con especialistas en seguridad y profesionales docentes, para llevar a cabo la investigacin. Disear el proyecto de formacin de personal superior. Disear el proyecto de capacitacin para personal superior. Disear el proyecto de post grado para personal superior. Disear el proyecto de formacin de personal subalterno. Disear el proyecto de capacitacin para personal subalterno. Disear el proyecto de cursos y carreras cortas a los que podrn acceder la comunidad. Aprobar los proyectos. Elaborar un proyecto integral de formacin y de capacitacin para la seguridad. 5.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Planificacin y Capacitacin. 5.7. RENDICIN DE CUENTA. Semanal o cada 10 das.

OBJETIVO SEIS Rever el sistema escalafonario de grados policiales, analizando la conveniencia de retomar las categoras de personal superior y personal subalterno.

6.1. REA. Recursos Humanos. 6.2. PLAZO. 3 meses. 6.3. FUNDAMENTOS.

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El sistema de grados policiales impuesto por la Ley N 6.722/99, prev nicament e la categora de personal superior, es decir de Oficiales. Con el correr de los aos, se ir achicando la planta de personal subalterno (Suboficiales y Agentes) hasta llegar a desaparecer por completo. En un futuro de alrededor de 20 a 25 aos, las tareas que hoy cumplen el personal de categora subalterna, tales como: chofer, consigna, escribiente de la guardia, radio operador, telefonista, estafeta, ordenanza, caballerizo, cuidador de canes, parada, puesto de guardia, entre otras tantas, debern ser transferidas a los Oficiales; cosa que no se justifica, o en su defecto, requerir la contratacin de las mismas. No se advierte claridad en el mecanismo y mucho menos confiar dichas actividades a personal que no es de la institucin. Ni siquiera el personal civil de polica podr cumplir con esas tareas, ya que prcticamente todas entraan riesgos profesionales. 6.4. ESTRATEGIAS. Se considerar la situacin con visin de futuro, procurando evitar los inconvenientes que se irn presentando Se tender imponer un sistema que no altere los derechos del personal y que a la vez, redunde en beneficios en el cumplimiento de las actividades policiales. Se atender tambin a los mejores formas de formacin y de perfeccionamiento profesional del personal. Se desarrollar un modelo que enmarque en las polticas de seguridad pblica y en las tendencias a nivel de otras provincias, nacional e internacional. 6.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Desarrollar un trabajo de investigacin que asegure un diagnstico ajustado a la realidad. Efectuar un estudio de legislacin comparada en la materia. Considerar con detenimiento las implicancias del actual sistema en relacin con el rgimen previsional. Analizar el tema desde la perspectiva de los sistemas de formacin y de capacitacin profesional. Elaborar el proyecto normativo correspondiente. 6.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Planificacin y Recursos Humanos. 6.7. RENDICIN DE CUENTA. Semanal.

OBJETIVO SIETE Reconocer en materia de tcnica legislativa, la separacin entre el derecho orgnico y derecho del personal.

7.1. REA. Normativa. 7.2. PLAZO. Continuo. 7.3. FUNDAMENTOS. A partir de 1.999 se unific en un solo cuerpo normativo lo relativo a la rama orgnica policial y lo concerniente a los derechos del personal policial en actividad y retiro.

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La medida adems de llevar confusin, ha generado inconvenientes en el entendimiento y aplicacin de las normas. Desde el punto de vista del proceso enseanza aprendizaje, siempre result conveniente contener los dos campos de derecho administrativo policial, en cuerpos normativos separados. En ocasin de realizarse estudios de actualizacin o reforma, es indiscutible la conveniencia que exista una ley que trate todo lo relativo a la organizacin, misin, competencia y funciones y por otra lado, lo relacionado con los derechos y deberes y lo inherente a la carrera policial. 7.4. ESTRATEGIAS. Se efectuar una persistente divulgacin al personal superior y subalterno. Se procurar el consenso en mbitos legislativos. 7.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Desarrollar un profundo trabajo de investigacin para tratar las actualizaciones y modificaciones normativas que sean necesarias, produciendo la separacin en dos textos diferentes de las ramas del derecho orgnico y del personal, respectivamente. Elaborar y someter a consideracin de la autoridad poltica gubernamental, los proyectos respectivos. 7.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Planificacin Recursos Humanos. 7.7. RENDICIN DE CUENTA. Quincenal/ mensual de acuerdo a la evolucin de los trabajos.

OBJETIVO OCHO Redireccionar el actual modelo de seguridad, apartndose decididamente del paradigma 101 basado en la concepcin reactiva del estado.

8.1. REA. Operativa. 8.2. PLAZO. Un ao. 8.3. FUNDAMENTOS. Una de las causas que generaron la crisis de inseguridad, radica en el actual modelo basado en una concepcin reactiva del Estado. Ese modelo espera que se produzca la comunicacin al 101, llamada de emergencias policiales, luego que el hecho se produjo. A partir de all, se pone en movimiento una compleja maquinaria de que incluye personal policial, vehculos, elementos tcnicos y tecnologa especializada, procedimientos y Acciones judiciales, que procuran individualizar al autor, localizarlo, apresarlo, juzgarlo, sentenciarlo y enviarlo a un establecimiento para su rehabilitacin social. Esas pretensiones en la realidad determinan que alrededor del 70% de los casos que toma intervencin la autoridad pblica, quedan sin resolverse.

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Esas realidades son las mismas que vivieron en su momento pases como EE.UU. y del Norte de Europa, cuando vieron desbordados sus niveles de seguridad a causa de la suba de los delitos y el incremento de la violencia en la comisin de los mismos. La principal decisin consisti en apartarse del modelo reactivo para imponer una de caractersticas eminentemente preventivas, agregndole adems componentes de participacin comunitaria, de control profesional, de no tolerancia de mnimas desobediencias sociales y de represin legal en casos de producirse ilcitos penales. Todas esas actividades partieron de un mximo de presencia policial en los espacios pblicos. Por cada peso que se invierte en prevencin, son muchsimos ms lo que se ahorran en prdidas de vidas, bienes y en daos sicolgicos. Debe estar claro que el objetivo social de la organizacin policial est en la va pblica, por lo que debe apostarse al mximo de presencia en ese sector. Por otra parte se advierte un desaprovechamiento de los recursos policiales. Una adecuada estrategia de prevencin, debiera basarse en la utilizacin simultnea de diversas unidades operativas y no centrar la estrategia en el denominado sistema de cuadrculas. 8.4. ESTRATEGIAS. Se debern coordinar todos los esfuerzos, basados en una concepcin esencialmente preventiva. Se proyectarn Acciones conjuntas, donde participen diversas unidades operacionales. Se llevarn a la prctica maniobras estandarizadas y sorpresivas, de acuerdo con las demandas de cada momento y sector de trabajo. Se impondr el criterio que las tareas estn bajo el Comando de Oficiales Jefes. 8.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Tomar como punto de partida la racionalizacin de Unidades de Orden Pblico proyectada en el Objetivo 6. Organizar y poner en funciones, Unidades Funcionales de Accin Rpida,integradas por recursos de diversas unidades operativas. Asignar el Comando de las Acciones a Oficiales Jefes. Procurar la adquisicin de Destacamentos Policiales Mviles (casillas rodantes), para establecer una presencia dinmica y asentar la base de Comando. Incorporar criterios de participacin comunitaria. Adoptar la decisin de no permitir la comisin de transgresiones al Cdigo de Faltas, haciendo cesar todas aquellas inconductas que constituyan situaciones de tensin individual o colectiva. 8.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Subsecretara Planificacin. 8.7. RENDICIN DE CUENTA. Mensual.

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OBJETIVO NUEVE Realizar los estudios y elaborar el proyecto de modificacin del artculo n 51 de la Constitucin Provincial, de manera que los cadetes y el personal de agentes de la Polica de Mendoza, adquieran formalmente el derecho al sufragio.

9.1. REA. Jurdica. 9.2. PLAZO.3 meses. 9.3.FUNDAMENTOS. El derecho al sufragio representa una histrica forma de participacin poltica de la comunidad. En el caso de un segmento de personal de nuestra polica y pese a las conquistar alcanzadas, todava persiste una clara limitacin. Si bien los Cadetes y Agentes estn constitucionalmente impedidos de votar, gracias a una acertada y democrtica declaracin de inconstitucionalidad del Juez Federal con competencia electoral el Dr. Jorge Burad, ese personal policial pudo sufragar en las elecciones del 14 de mayo de 1.989, por primera vez en la historia de la institucin. Que con ese precedente en todas las elecciones posteriores, se continu con ese criterio, pero es indispensable tener claro que an persiste el impedimento. En los tiempos de maduracin de la democracia que corren, resulta necesario colocar a los Cadetes y Agentes de polica, en igualdad de condiciones con respecto a sus semejantes, dejando definitivamente abierta la va del voto universal y secreto. Que en estos momentos solamente resta producir la derogacin de las disposiciones del artculo 51 de nuestra Carta Magna provincial. 9.4. ESTRATEGIAS. Impulsar la idea lisa y llana de la derogacin de las disposiciones comentadas. 9.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Conformar una comisin especial de trabajo, integrada por especialistas en disciplinas afines, para que elabore el estudio respectivo. Concentrar todos los antecedentes a partir de la primera declaracin de inconstitucionalidad. Formular un estudio de derecho comparado a nivel nacional y de otras provincias argentinas. Redactar el proyecto respectivo y ponerlo a disposiciones de la autoridad que polticamente corresponda, para su incorporacin en la prxima reforma constitucional provincial. Efectuar una oportuna divulgacin sobre el tema. 9.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial y de Planificacin. 9.7. RENDICIN DE CUENTA. A requerimiento de la autoridad poltica ministerial.

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OBJETIVO DIEZ Disear y llevar a la prctica permanentes programas de adhesin de la comunidad.

10.1. REA. Social. 10.2.PLAZO. Inmediato. 10.3. FUNDAMENTOS. La actual crisis ha producido tambin un marcado deterioro y distanciamiento entre la polica y la comunidad en general. La forma en que se ha tratado a la institucin y su personal, ha provocado una inusual desmoralizacin de los cuadros, que ha derivado en una marcada indiferencia por las cuestiones del servicio, una falta de control interno y desmejoramiento de la disciplina. Es indispensable que desde el nivel gubernamental, se impulsen medidas para restablecer las relaciones polica comunidad. Los programas a desarrollar debern llegar a todos los sectores de la comunidad, promoviendo un adecuado acercamiento y un trabajo conjunto para atacar los factores de la crisis. Resulta indispensable contar con la adhesin de todos los sectores de la comunidad, para poder llevar adelante con eficiencia el nuevo modelo basado en la prevencin, persuasin, disuasin y contencin de las patologas sociales. 10.4. ESTRATEGIAS. Se promovern en una primera etapa, diversas actividades de acercamiento, informacin, participacin e intercambio con la totalidad de los medios de comunicacin social. Se impulsarn y promovern actividades de diversa naturaleza, de manera de mostrar una relacin polica comunidad diferente. Se organizarn y pondrn en prctica, programas de alto contenido comunitario, particularmente en mbitos educativos, con motivo de fines de semanas largos, vacaciones invernales y estivales, festividades locales y otros eventos. 10.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Concentrar la elaboracin de todos los programas. en reas de Relaciones Pblicas e Institucionales y de planificacin, la elaboracin de todos los programas. Crear conciencia institucional de la importancia de apoyar el desarrollo de estas actividades. Detectar las principales demandas de orden social de la comunidad, para actuar de inmediato sobre esos factores. Realizar encuentros peridicos con las representantes de los medios de comunicacin para evaluar la marcha de los programas. Disponer que los Jefes de Unidades de Orden Pblico de toda la provincia, participen y estn debidamente interiorizados de los propsitos enunciados. 10.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Todos los niveles afectados por los programas. 10.7. RENDICIN DE CUENTA. Permanente.

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OBJETIVO ONCE Estandarizar aquellas operaciones de realizacin frecuente, diseando modelos alternativos, para dar respuestas giles y eficientes.

11.1. REA. Operativa. 11.2. PLAZO. 2 meses. 11.3.FUNDAMENTOS. Existen en nuestra provincia diversos eventos que se producen con cierta frecuencia y que pueden presentar caractersticas diferentes. Resulta vital el ahorro de tiempo en la programacin operativa y en la sincronizacin de las Acciones. 11.4. ESTRATEGIAS. Se adoptarn previsiones de manera que todas aquellas actividades o eventos de frecuente realizacin, sean contenidos en programas operativos de seguridad estandarizados. Se asegurarn en todos los casos, coberturas integrales y eficientes. 11.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Efectuar un minucioso relevamiento de todas las actividades deportivas, culturales, religiosas, polticas, artsticas, conmemorativas, comerciales, cientficas, literarias y de toda ndole que se desarrollen en la provincia y que tengan cierto grado de frecuencia. Realizar los estudios necesarios y elaborar programas preventivos de seguridad estandarizados, con la previsin de dos a tres alternativas por cada caso. Instruir convenientemente al personal y difundir todas las directivas necesarias a los Jefes de dependencias policiales, para sincronizar acabadamente la puesta en prctica de los programas. Mantener actualizada la carta de situacin e incorporarle las modificaciones que vayan siendo necesarias. 11.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Planificacin. Seguridad. Unidades de Orden Pblico. 11.7. RENDICIN DE CUENTA. Semanal.

OBJETIVO DOCE Desarrollar un profundo estudio de actualizacin del cdigo de faltas de la provincia, incorporndose todas aquellas nuevas formas de inconductas o desobediencias sociales que generan situaciones de tensin o que puedan resultar anticipatorias de acciones delictivas.

12.1. REA. Judicial.

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12.2 PLAZO. 8 meses. 12.3. FUNDAMENTOS. El Cdigo de Faltas de la Provincia, Ley N 3.365/65, tiene un extenso perodo de vigencia y; pese a las modificaciones que le fueron introducidas, a nuestros das no constituye una herramienta eficiente para el control de las inconductas menores. La cantidad de Tribunales de Faltas en la provincia, no ha variado desde la puesta en vigencia de la norma. La autoridad policial en general se ha desentendido de la aplicacin de las disposiciones del Cdigo, pese a que la actuacin es de oficio y obligatoria. Las actuales formas de convivencia reclaman contar con una norma legal que contemple y sancione todo tipo de desobediencias sociales menores. La autoridad policial deber actuar persistentemente y con firmeza en el control y acatamiento a las normas de convivencia social. Para que el modelo resulte eficiencia, debern crearse nuevos Juzgados en la medida que las necesidades lo aconsejen. 12.4. ESTRATEGIAS. Se proyectar un modelo normativo que contemple las nuevas formas o modalidades de desobediencias sociales, que representan situaciones de molestia, tensin e interferencia para la convivencia ordenada y en paz. Se procurar la participacin y adhesin de los rganos jurisdiccionales competentes en la materia. Se crear un clima de involucramiento del personal policial en todos los mbitos orgnicos y niveles jerrquicos. Se considerar la factibilidad de municipalizar el sistema, creando en cada municipio juzgados de faltas, para que de este modo exista una ms amplia intervencin municipal en el control y represin de ese tipo de inconductas sociales. 12.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Conformar un grupo de trabajo integrado por especialistas en la materia y representantes municipales. Dar intervencin a los organismos judiciales competentes. Procurar la participacin de legisladores integrantes de la Comisin Bicameral de Seguridad. Convocar profesionales de polica de reconocida experiencia en el tema objeto de estudio. Desarrollar un profundo estudio de legislacin comparada. Requerir aportes a las intendencias municipales en cuanto a los temas que podran incorporarse al Cdigo. Efectuar otras consultas a organismos no gubernamentales que por sus objetivos sociales, tengan capacidad de formular aportes para la trasformacin pretendida. 12.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial Planificacin Unidades que se designen. 12.7. RENDICIN DE CUENTA. Mensual.

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OBJETIVO TRECE Generar un mbito funcional de participacin, informacin y opinin en materia de seguridad privada, que contribuya a la formulacin y actualizacin permanente de la poltica oficial en este sector laboral, as como al perfeccionamiento de la legislacin correspondiente.

13.1. REA. Seguridad Privada. 13.2. PLAZO. 3 meses. 13.3. FUNDAMENTOS. En los ltimos aos se ha registrado un incremento en la demanda de la seguridad privada, que ha significado un sostenido crecimiento de estas actividades. Las empresas privadas de seguridad, estn sometidas a un rgimen especial impuesto por la legislacin vigente, siendo el Ministerio competente en los asuntos de la seguridad, el rgano de aplicacin en la materia. Que muchos sectores de la provincia, estn bajo la custodia de estas empresas, lo que se convierte en una fuente de apoyo para las actividades policiales, que debe ser debidamente coordinada. Es innegable el valor de la cooperacin que puede provenir de este mbito de la seguridad, si se disean adecuados canales de comunicacin. Los propietarios y directivos de estas empresas, tambin pueden brindar importantes contribuciones para generar una poltica moderna y actualizada para ese sector laboral. 13.4. ESTRETAGIAS. Se considerar a las actividades de la seguridad privada, como un suministro de reserva para apoyar, en los casos necesarios, las funciones de seguridad pblica especialmente las que estn a cargo de la organizacin policial. Se disear un mecanismo de participacin, cooperacin y ayuda en la formulacin de la poltica pblica en el campo de la seguridad privada. 13.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Convocar a las Empresas de seguridad Privada para requerirles el aporte. Estudiar cual ser la manera idnea de lograr la contribucin del sector de manera organizada, para la formulacin y actualizacin de la poltica de esas actividades. Disear las formas de asistencia y complementacin de la seguridad privada, con respecto a las actividades publicas inherentes a la autoridad policial. Elaborar el o los proyectos normativos y/o reglamentarios que resulten necesarios. 13.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial Planificacin. 13.7. RENDICIN DE CUENTA. Quincenal.

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OBJETIVO CATORCE Realizar un estudio de factibilidad de asignacin de vivienda al personal policial que no la posea, orientndose la ubicacin habitacional junto a otros sectores laborales, de manera que se produzca una renovada insercin social del sector y que los otros cuenten indirectamente con la presencia de uniformados en sus comunidades.

18.1. REA. Social. 18.2. PLAZO. Permanente. 18.3. FUNDAMENTOS. An cuando por Ley 6899 se establece que dentro de las partidas que anualmente se prevean en el presupuesto para financiar todas las operatorias del Instituto Provincial de la Vivienda, el personal de Seguridad tendr un acceso mnimo del 7%. Se ha constatado que un importante nmero de personal del rea de seguridad no posee vivienda propia por lo que debe convivir con su familia junto a parientes cercanos. Que tanto esos casos como aquellos que optan por la locacin de un inmueble, mayoritariamente lo hacen en lugares donde habitan personas de dudosa moralidad y emparentadas con el delito. Que es un verdadero contrasentido mantener una relacin de convivencia vecinal con ese tipo de personas y; simultneamente desempear funciones policiales. Adems de cuestiones de dignidad profesional, existen serios riesgos para la integridad fsica del polica, su familia y patrimonio. En caso de reubicarse habitacionalmente al personal policial, se logra un doble efecto; por un lado el pretendido con este objetivo y por el otro, se genera una indirecta sensacin de prevencin, ya que los efectivos residiendo en diferentes barrios, concurren y regresan del servicio uniformados. Este efecto no se logra si se construyen sectores exclusivos para los policas, lo que adems provoca un saturamiento innecesario de uniformado en determinadas reas. 18.4. ESTRATEGIAS. Se promover desde los entes oficiales y se interesar a la actividad privada, de manera de conseguir los recursos financieros para hacer frente al desarrollo de los proyectos. Se gestionar ante las entidades privadas destinadas a la construccin de viviendas, la posibilidad de asignar cupos para personal de seguridad. Se convocar para participar a las entidades sociales policiales. 18.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Integrar una comisin de trabajo con la participacin de representantes de las diferentes entidades sociales que nuclean a personal policial y con personal policial en actividad de las distintas categoras y grados. Efectuar un detallado relevamiento a nivel provincial para determinar fehacientemente las demandas existentes. Interesar a las autoridades del Instituto Provincial de la Vivienda, municipios, cooperativas y otros entes que tengan ingerencia en el tema. Realizar gestiones ante los organismos nacionales que correspondan, con vista al logro de financiamiento.

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Tramitar ante los organismos pertinentes en logro de cupos de viviendas en los diferentes planes nacionales, provinciales y municipales.

18.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Desarrollo Social. Ministerial. Entidades Sociales Planificacin. 18.7. RENDICIN DE CUENTA. A convocatoria.

OBJETIVO QUINCE Crear un mbito funcional el cual se coordine la participacin y actuacin de las distintas reas del gobierno provincial, municipios, organismos nacionales y policiales de seguridad con asiento en Mendoza, as como organizaciones no gubernamentales competentes o con capacidad de incidir en la seguridad pblica.

19.1. REA. Participacin 19.2. PLAZO. 6 meses. 19.3 FUNDAMENTOS. Este ensayo desde una perspectiva amplia e integradora, considera a la Seguridad Pblica como un sistema mayor que incluye, entre otros tantos, a la organizacin policial y sus actividades. La participacin de la polica en el campo de la seguridad pblica, podemos situarla en aproximadamente el 20%, perteneciendo el resto a la competencia de otras reas pblicas tales como la educacin, la salud, la justicia, la legislacin, los municipios; a entes privatizados, a la comunidad en general y a la familia en particular. La autoridad policial trabaja sobre las consecuencias o efectos de diversos fenmenos sociales, careciendo en la mayora de los casos de competencia y de posibilidades de actuar en el origen y desarrollo de esos fenmenos. La concepcin moderna de la seguridad impone un abordaje integral e integrado, para lo cual deben converger todos los sectores pblicos y privados con competencia en el tema o que tengan capacidad de incidir en el mismo. La nica forma de comenzar a proyectar soluciones integrales al complejo fenmeno de la seguridad, es constituyendo un comit de verdadero involucramiento de todos los actores, debidamente coordinado y orientado por la autoridad poltica gubernamental correspondiente. 19.4. ESTRATEGIAS. Se abordar el tratamiento de la seguridad con criterio sistmico. Se involucrar a todas las organizaciones pblicas y privadas. Se formular una poltica permanente de integracin y de aprovechamiento de la conjuncin de todos los sectores competentes e interesados en la seguridad.

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Se crear una conciencia de responsabilidad, para que cada sect or involucrado, asuma acabadamente la competencia que le pertenece. 19.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Individualizar cada uno de los mbitos que tienen competencia en la seguridad, sean pblicos o privados. Generar una corriente de intercambios para lograr el consenso y consiguiente participacin en el programa. Proyectar los mecanismos de actuacin conjunta. Disear un modelo organizativo y funcional. Desarrollar los proyectos normativos y/o convenios que sean necesarios. Lograr la aprobacin y puesta en funcionamiento del modelo respectivo. 19.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial y de Planificacin. 19.7. RENDICIN DE CUENTA. Quincenal.

OBJETIVO DIECISEIS Incentivar y acrecentar las relaciones e intercambios profesionales sobre seguridad provincias vecinas y con el resto del pas. con las

20.1. REA. Intercambio. 20.2. PLAZO. Permanente. 20.3. FUNDAMENTOS. El mapa delincuencial de estos tiempos, recomienda la apertura de los procesos de relaciones, intercambios e inteligencia profesional, hacia otros sectores de la geografa, en modo particular aquellas provincias limtrofes. Ya no resulta suficiente el desarrollo de estrategias focalizadas en el mbito interno, sino que debe generarse una proyeccin hacia lo interprovincial. Existen instrumentos idneos para canalizar y satisfacer ese tipo de demandas, por lo que es necesario procurar su mximo aprovechamiento. 20.4. ESTRATEGIAS. Se orientarn las vinculaciones, en una primera etapa, hacia las provincias de la regin cuyana. Se incursionar posteriormente en el incremento de las relaciones con el resto de la organizaciones policiales y fuerzas nacionales de seguridad del pas, por intermedio del Sistema de Convenio Policial Argentino. Se incluir entre otras actividades, la organizacin de eventos de investigacin y divulgacin sobre asuntos profesionales de inters. 20.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Elaborar un cronograma de actividades interinstitucionales, que abarque los principales temas de intercambio profesional.
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Desarrollar jornadas por mbitos de especializacin, que contribuyan a la actualizacin sobre las diversas modalidades para enfrentar la inseguridad creciente, los delitos, la violencia y las transgresiones sociales menores. Procurar la celebracin de un convenio que asegure y de continuidad a este tipo de actividades. Centralizar en el rea del Convenio Policial y de Planificacin institucional, el desarrollo de estas actividades. 20.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial, Planificacin y Convenio Policial. 20.7. RENDICIN DE CUENTA. Mensual.

OBJETIVO DIECISIETE Encarar un programa permanente de acercamiento con los medios de comunicacin social, procurando extraer del mismo las mejores experiencias de actuacin conjunta y un mayor grado de acercamiento con la comunidad.

21.1. REA. Comunicacin Social 21.2. PLAZO. Permanente. 21.3. FUNDAMENTOS. Las actividades periodsticas y las relacionadas con la seguridad pblica, en modo especial las policiales, tienen siempre un punto de contacto. Muchas veces por falta de conocimiento de unas y de otras y/o por falta de una adecuada coordinacin, se producen interferencias que en nada contribuyen al logro de los objetivos profesionales citados. Que es indispensable partir del principio que en la mayora de los hechos criminosos, existe la necesidad de reserva hasta tanto la autoridad judicial no haya levantado el secreto sumarial. Por otra parte es una realidad la necesidad y el derecho de la comunidad de ser conveniente y oportunamente informada. 21.4. ESTRATEGIAS. Se procurar encontrar el ideal nivel de armona en el desarrollo de las funciones periodsticas y las policiales, especialmente cuando stos ltimos cumplen funciones de polica judicial. Se apuntar esencialmente a la capacitacin, intercambio y coordinacin permanente de esas actividades. Se promover la intervencin de los rganos jurisdiccionales que sean de inters para el logro del objetivo. 21.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Formular una amplia convocatoria a los medios de comunicacin social para que designen sus representantes a los fines de integrarse al programa de capacitacin, intercambio e informacin. Interesar a funcionarios del Ministerio Pblico para que se sumen el proyecto. Seleccionar un grupo de funcionarios policiales en los niveles de Oficiales Jefes y Superiores, para trabajar en el objetivo. Elaborar un programa dirigido desde el rea ministerial.

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21.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial Relaciones Pblicas Policial. 21.7. RENDICIN DE CUENTA. Mensual.

OBJETIVO DIECIOCHO Desarrollar un programa destinado a profundizar el proceso de informatizacin de las actividades de seguridad, especialmente en todas aquellas funciones y tareas de prevencin que ejecute la autoridad policial.

22.1. REA. Operativa 22.2. PLAZO. 8 meses. 22.3. FUNDAMENTOS. El proceso de informatizacin de las actividades policiales, tuvo su inicio a partir de un proyecto policial, que fue incluido en el plan de gobierno provincial perodo 87/91. El modelo diseando comprenda tres reas centrales; la administrativa, la de auxilio de la justicia y la de prevencin. Hasta la fecha se han registrado avances en las dos primeras, restando impulsar la aplicacin de la informtica, a las tareas de prevencin. El control profesional policial se encuentra sumamente trabado por la falta de tecnologa adecuada, lo que limita en exceso los esfuerzos estratgicos y operativos. Por otra parte existe una total imposibilidad de proceder a la identificacin de personas en la va pblica, con fines de conocer sus antecedentes y/o medidas judiciales pendientes. El hecho que la polica pida la exhibicin de documentos en la va pblica, es una medida que carece de todo efecto prctico. 22.4. ESTRATEGIAS. Se orientarn los esfuerzos a lograr equipamiento informtico que posibilite incorporar programas de asistencia a las actividades de prevencin. Se seleccionar todas aquellas tareas operativas que deban ser objeto de tratamiento informtico. Se tender al mximo de eficiencia y celeridad en el control de personas y automotores. Se prever un modelo que contemple una base de datos actualizable, sobre procesos, sentencias, medidas pendientes de personas y bienes de orden judicial y tambin, lo relacionado con las infracciones viales, sentencias, multas, secuestros, transferencias y morosidades en el pago del dominio automotor. 22.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Efectuar un detallado estudio a los efectos de establecer las reales demandas de aplicaciones informticas a las actividades de prevencin policial en particular y; de seguridad pblica en general. Determinar los costos del proyecto y las posibilidades financieras de su ejecucin. Coordinar a nivel del Ministerio Pblico, las actividades que son necesarias prever. Llevar a la prctica un minucioso trabajo de relevamiento policial para determinar las necesidades. Conformar un diseo global del proyecto y ponerlo a consideracin de las autoridades y rganos intervinientes para su aprobacin, ampliacin o complementacin. Elaborar el proyecto final y ponerlo a consideracin de la autoridad poltica gubernamental. 22.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN.
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Ministerial Informtica Planificacin. 22.7.RENDICIN DE CUENTA. Mensual.

OBJETIVO DIECINUEVE Desarrollar un trabajo de investigacin para determinar la factibilidad de creacin de una emisora radial de F.M., inserta en la estructura orgnica de la Polica de Mendoza.

23.1. REA. Comunicacin Social 23.2. PLAZO. 8 meses. 23.3. FUNDAMENTOS. Los medios de comunicacin desempean un rol de preeminencia en cuanto a la imagen de las instituciones, sus desarrollos funcionales y su personal. El tratamiento de la informacin sobre seguridad pblica y de las actividades policiales de prevencin de auxilio de la justicia, en ciertos casos no tienen la profundidad y continuacin que cada temtica necesita. Tambin se tiene verificado que en determinadas ocasiones no es posible contar con el concurso de algn medio, ya que la celeridad de los acontecimientos y la imprevisibilidad de los mismos, as lo imponen. Que el nivel de deterioro alcanzado en materia de imagen, aceptacin y adhesin de la autoridad policial, impone la puesta en marcha de una fuerte campaa para revertir la situacin. Las principales policas del mundo y en modo especial, la Polica Federal Argentina, cuentan con rganos de difusin como el proyectado. 23.4. ESTRATEGIAS. Se adoptar con fines simblicos, la denominacin de Proyecto F.M. 101 Cdigo Azul. Se deber procurar el apoyo y participacin de los medios de comunicacin social de la provincia. Se llamar a participar a distintas entidades no gubernamentales que por sus objetivos sociales, tengan inters en el proyecto. Se detectarn las empresas y comerciantes con inters de integrarse al trabajo. Se trabajar para crear adecuada conciencia y adhesin de todos los sectores de la comunidad. 23.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Solicitar la colaboracin respectiva a las autoridades de la Polica Federal Argentina. Determinar la calidad y cantidad de equipamiento necesario, as como los costos de los mismos. Precisar las posibilidad de sostenimiento financiero del proyecto con el aporte de instituciones, empresas y comercios del medio. Considerar la posibilidad de lograr aportes financieros del Estado provincial. Desarrollar el proyecto correspondiente y ponerlo a disposicin de las autoridades provinciales y nacionales que correspondan. 23.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial Planificacin Relaciones Pblicas. 23.7. RENDICIN DE CUENTA. A requerimiento de acuerdo con el grado de avance de los trabajos.

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OBJETIVO VEINTE Elaborar un programa provincial de prevencin, persuasin, disuasin y contencin de conductas de nios en edad escolar y de adolescentes, anticipativo de conductas predelictuales, procurndose la correcta y tempana interpretacin de los beneficios que conllevan el orden y la paz social.

24.1. REA. Niez y adolescencia. 24.2. PLAZO. 6 meses. 24.3. FUNDAMENTOS. Cada vez con mayor frecuencia se observan menores, sean nios o adolescentes, involucrados en hechos de naturaleza delictiva; en algunos casos como imputados y en otros tantos como vctimas. La vigencia de ciertos programas especializados, han dado sus resultados positivos, pero es conveniente que la autoridad policial tenga una ms directa y permanente participacin. Otro mbito que debe ser sumado al esfuerzo, es el educacional en sus diversos niveles. Por su parte los municipios, como responsables de la administracin de los intereses y de los servicios de sus respectivas comunidades, tienen una decidida ingerencia en el control de las actividades que pueden derivar en conductas predeliectuales por parte de nios y adolescentes. Existen adems instituciones en el marco del Estado que tienen importantes roles en la materia analizada. Las organizaciones no gubernamentales, tienen tambin la capacidad y posibilidades de efectuar sus aportes para prevenir conductas que en un principio pueden considerarse simples desobediencias sociales, pero que a la postre se convierten en transgresiones de tipo penal. 24.4. ESTRATEGIAS. Se promover un programa proactivo, anticipatorio de conductas predelictuales de nios y adolescentes, concentrando a todas las organizaciones pblicas y privadas competentes en el tema. Se pondr especial atencin en aquellos sectores considerados ms vulnerables y que se hayan verificado claras tendencias a la iniciacin delincuencial. Se priorizar todo lo inherente a las adicciones, partiendo de las reas de comercializacin, abiertas y cerradas, de productos que puedan resultar nocivos. Se tender a la puesta en marcha de un programa provincial integral en la materia. Se adoptar el criterio de aplicar el mximo rigor de la ley, a los mayores que en algn modo incentiven el ingreso o la participacin de menores en actividades que puedan resultar perjudiciales tanto en el aspecto fsico, psquico o moral de los mismos. 24.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Realizar un amplio relevamiento de las instituciones pblicas y privadas que desarrollan actividades de proteccin de la niez y adolescencia. Identificar todos los programas que se estn desarrollando en el campo objeto de estudio. Formalizar una convocatoria a los representantes de todos los sectores involucrados, para determinar las pautas de accin. Desarrollar un modelo global de integracin de todos los esfuerzos y someterlo a la consideracin de los potenciales participantes.

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PROGRAMA ESTRATEGICO PARA EL REDIRECCIONAMIENTO DE LAS ACCIONES POLICIALES DE SEGURIDAD

Elaborar el programa definitivo con alcances a nivel provincial, sin perjuicio de las Acciones que se vienen desarrollando en la materia. 24.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial Planificacin Minoridad Niez y Adolescencia. 24.7. RENDICIN DE CUENTA. Permanente a convocatoria.

OBJETIVO VEINTIUNO Elaborar un programa provincial en materia de seguridad vial que tenga como eje la prevencin de accidentes y ponga un fuerte acento en el total acatamiento de las normas que rigen en la materia.

25.1. REA. Operativa. 25.2. PLAZO. 2 meses. 25.3. FUNDAMENTOS. Es prcticamente nula la realizacin de actividades operativas en materia vial. Por datos no oficializados, se sabe que existe una gran cantidad de conductores que circulan sin cumplir las exigencias bsicas que impone la ley. Se tiene advertido que gran cantidad de vehculos en circulacin, no renen los requisitos de seguridad elementales, lo que entraa un serio riesgos para otros conductores y peatones. Cada vez son ms los conductores que circulan utilizando equipos de telefona celular o radial, con los graves riesgos que ello implica para la comunidad en su conjunto. Las infracciones a la ley de trnsito y su reglamentacin, pueden contarse por centenares sin que la autoridad competente haga nada por ello, cuando estn obligados a actuar de oficio. Los vehculos en circulacin muestran la presencia de bebes sin que se hallan tomado elementales medidas de prevencin. Otros tantos casos, permiten observar el transporte de personas en la caja posterior de camionetas sin las mnimas precauciones de seguridad. La impunidad existente en este mbito, muestra un crecimiento de infracciones graves como cruzar semforos con luz roja, circular a velocidad excesiva, realizar maniobras peligrosos como la U, confiar el vehculo al manejo de menores, entre otras. 25.4. ESTRATEGIAS. Se debe crear conciencia en la comunidad, conductores y peatones, de la responsabilidad individual que tiene cada uno por el no acatamiento de las normas que regulan la materia. Se procurar no encarar costosas y estriles campaas de educacin vial para conductores, que por estar habilitados para conducir, son totalmente responsables por sus transgresiones. Se impulsarn programas de prevencin, educacin y seguridad vial, en establecimiento educacionales. Se incentivar la participacin de los municipios que correspondan. 25.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Poner en marcha un programa de difusin, que haga conocer a la comunidad la decisin de poner en marcha permanentes mecanismos de control vial, para verificar el total cumplimiento de las normas legales que regulan ese mbito. Indicar que no se tolerarn incumplimientos y que en todos los casos que llevar a cabo el procedimiento de rigor.
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Elaborar y poner en prctica un programa de entrenamiento y actualizacin policial, para que los efectivos afectados, acten en el marco de las leyes. Desarrollar un programa integral de control, prevencin y sancin de las irregularidades que se cometan. 25.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Polica Vial Dems organismos policiales. 25.7. RENDICIN DE CUENTA. Permanente a requerimiento.

OBJETIVO VEINTIDOS Crear un comit permanente que tenga por misin el anlisis, la observacin, el diagnostico y la formulacin de propuestas, para optimizar los niveles de seguridad en ocasin de justas deportivas de cualquier naturaleza.

26.1. REA. Deportiva. 26.2. PLAZO. 3 meses. 26.3. FUNDAMENTOS. La violencia, el desorden, los daos materiales y las lesiones de personas, se han venido incrementando en encuentros futbolsticos y han comenzado a darse en otros eventos deportivos. La dirigencia del deporte est interesada en aportar ideas que contribuyan, al menos, a disminuir los riesgos en el desarrollo de los eventos. La autoridad policial adopta diferentes medidas preventivas, pero no siempre resultan del todo eficientes. La justicia a nivel nacional, ha demostrado su preocupacin mediante la imposicin de restricciones severas, que el algn momento podran reproducirse en nuestra provincia. Es necesario ampliar la comisin que funciona en asocio a la Liga Mendocina de Ftbol, hacia otros mbitos de la provincia y con proyecciones a otras prcticas deportivas. 26.4. ESTRATEGIAS. Se propiciarn medidas conjuntas que evidencien la firme voluntad de eliminar toda posibilidad que se produzcan incidentes con motivo de concentraciones por justas deportivas. Se procurar el compromiso de dirigentes y simpatizantes para contribuir al desarrollo de eventos en un marco de orden y tranquilidad. 26.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Efectuar un relevamiento de las diferentes ligas y otras entidades que agrupen instituciones deportivas, en sus diferentes manifestaciones. Conformar un comit central y distintas juntas por especialidades. Llevar a la prctica encuentros para el estudio y divulgacin de todo lo inherente a la seguridad en el deporte. Efectuar adecuada difusin de los mismos y de los resultados a los que se arribe. Lograr el concurso de periodistas especializados. Elaborar programas de accin conjunta, con vista a eliminar los riesgos en las justas deportivas. Procurar el apoyo de las instituciones y de todos los sectores de la comunidad. Designar personal policial especializado y con experiencia, para integrar esos programas.
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26.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Planificacin Unidades Operativas policiales. 26.7. RENDICIN DE CUENTA. Permanente. OBJETIVO VEINTITRES Eliminar las modalidades de ilegalidad y meras desobediencias sociales, imponiendo el acatamiento general y permanente de todos los ordenamientos jurdicos regulatorios de las conductas sociales que no constituyan delitos.

27.1. REA. Social. 27.2. PLAZO. Permanente. 27.3. FUNDAMENTOS. Existe una clara tendencia hacia el no acatamiento de las disposiciones legales que regulan distintos tipos de desobediencias menores. Paralelamente se ha ido generando una propensin hacia la no intervencin por parte de las autoridades policiales y judiciales, ms all de que tienen la obligatoriedad de actuar de oficio. La falta de acatamiento de elementales normas de convivencia, se advierte prcticamente en todos los sectores, en modo especial en las interrelaciones personales y en uso de la va pblica. Prueba evidente es el desconocimiento de elementales disposiciones en la conduccin de vehculos y el trnsito peatonal. La documentacin legalmente exigida para la conduccin de vehculos de uso personal y familiar, ya no constituye una preocupacin de los conductores. La venta de alcohol a menores y el consumo en la va pblica, ya es una cuestin corriente. La prostitucin en la va pblica y la proliferacin de casas de cita, han desbordado todas las expectativas sin que nadie de encargue de poner freno a este flagelo, pese a las consabidas relaciones de esas actividades con la corrupcin, el contagio, el alcohol, la droga y el comercio ilegal. El uso de palabras inconvenientes, tanto en adultos, adolescentes y nios, se ve como una prctica corriente; incluso en los medios masivos de comunicacin. El uso del suelo en la va con fines comerciales no permitidos, est presente en todos lados. La venta pblica y a la vista de las autoridades, de productos truchos, se ha instalado con absoluta comodidad. Es frecuente que distintos tipos de transportes pblicos de pasajeros, circulen sin observar las exigencias elementales de seguridad. Existen mbitos donde pseudas empresas de seguridad privada, asumen tareas de vigilancia y control, con los graves riesgos que ello implica para las personas y sus bienes. 27.4. ESTRATEGIAS. Se pondr en marcha un programa dirigido a erradicar los diversos modos de ilegalidad y desobediencias sociales menores, que deterioran la calidad de vida de la comunidad. Se reasignar a la autoridad policial, el estricto control y acabado cumplimiento de todas las disposiciones legales en vigor, que regulan las relaciones y los comportamientos individuales y de grupo. Se requerir el acompaamiento de las autoridades judiciales y municipales competentes, para romper con la sensacin de impunidad actual. Se dispondr lo pertinente y se invitar a aquellas otras organizaciones con ingerencia, para que cada sector en su mbito de competencia, desarrolle sus Acciones en pro del objetivo. Se estudiarn y proyectarn modificaciones, supresiones y nuevas normas legales.
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Se invitar e incentivar la participacin municipal en los asuntos de su competencia. Se apostar a la no permisividad de la ilegalidad en todas sus formas y manifestaciones. 27.8. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Llevar a cabo un relevamiento integral, para detectar los principales sectores de ilegalidad y sus respectivas modalidades. Fijar con total precisin cuales son las transgresiones de uso ms frecuente, las normas que se incumplen, las autoridades de aplicacin y las penalidades respectivas. Determinar las necesidades de actualizacin, supresin o de creacin de nuevas disposiciones legales que resulten necesarias. Elaborar los proyectos normativos que sean necesarios y ponerlos a disposicin de quien corresponda. Efectuar una convocatoria de todas las organizaciones pblicas y privadas competentes e interesadas en el tema, para acordar las diversas formas de intervencin. Disear y poner en marcha un programa de erradicacin de las ilegalidades. Llevar adelante un seguimiento permanente sobre la evolucin y grado de acatamiento al programa y dictar las medidas correctivas del caso. Imponer el cumplimiento de todos los cuerpos normativos vigentes, en modo especial aquellas que regulan las conductas individuales y grupales de la vida en comunidad. 27.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerios Subsecretaras Direcciones Municipios Polica ONGs Otras entidades civiles. 27.7. RENDICIN DE CUENTA. Permanente e integrada.

OBJETIVO VEINTICUATRO Establecer un sistema de efectiva proteccin de los derechos de las vctimas del delito.

28.1. REA: Social. 28.2. PLAZO: 1 ao. 28.3. FUNDAMENTOS. Las vctimas de delitos son las que llevan la peor parte en el proceso, ya que la legislacin no contiene previsiones sobre la reparacin del/o los daos provocados. La salvaguarda y proteccin de las vctimas para evitar amenazas y represalias concretas, es materia ignorada. Existen normas del derecho internacional que deben ser consideradas puntualmente. El Estado se ocupa esencialmente del victimario, desarrollando mltiples Acciones que apuntan al juzgamiento, sentencia y rehabilitacin. El afectado queda al margen de todo. 28.4. ESTRATEGIAS. Se procurar la adopcin de todas aquellas medidas legales posibles, que tiendan a la proteccin de las vctimas. Se tender a instalar una cultura de defensa y proteccin de las vctimas. Se apoyarn instituciones y programas que se interesen por esta temtica.

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28.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Impulsar desde el Ejecutivo, el cumplimiento de aquellas normas que protejan a las vctimas de delitos. Intercambiar ideas con los responsables de los medios de comunicacin social, sobre las mejores formas de proteccin de las personas afectadas por delitos. Realizar un relevamiento para localizar las mejores formas de proteger a las vctimas. Adoptar todas las medidas posibles para poner a salvaguarda la integridad fsica y patrimonial de quienes hayan resultado vctima de delitos y se tema o reclamen la proteccin necesaria. Analizar la factibilidad de modificar normas procedimentales con la finalidad de imponer la obligacin de informacin peridica a la victima de la evolucin de su denuncia. Impulsar que las victimas sean inmediatamente notificadas en casos de liberacin y evasin de sus victimarios. Profundizar, perfeccionar y apoyar el funcionamiento de instituciones y programas que tiendan a la proteccin de las victimas. 28.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Ministerial Justicia Policial Medios de comunicacin. 28.7. RENDICIN DE CUENTA. Permanente.

OBJETIVO VEINTICINCO Elaborar un profundo trabajo de investigacin con la finalidad de establecer las reales condiciones de prestacin del sistema penitenciario provincial, desarrollndose un diagnostico sobre las caractersticas, condiciones, prestaciones, deficiencias y necesidades de cambios, con miras a un ms moderno y acabado cumplimiento de los principios generales y objetivos sociales del rgimen.

29.1. REA. Servicio Penitenciario. 29.2. PLAZO. 6 meses.

29.3. FUNDAMENTOS. Actualmente la Penitenciara de la provincia, carece de una norma legal que contemple su estructura orgnica, su misin y sus principales funciones y actividades. La falta de una Ley para el Personal Penitenciario, torna incierta la carrera y se presentan dificultades por no estar previstos administrativamente los derechos y deberes de personal as como los otros regmenes que hacen a las prestaciones laborales. Es indispensable poner en funcionamiento el programa de formacin profesional y de capacitacin del personal penitenciario en sus diversos niveles. Tambin deben proyectarse las disposiciones legales que rijan todo lo atinente al rgimen de los internos. La construccin y reubicacin del edificio que ocupa en penal central, debe constituir una de las prioridades en la poltica para este sector. 29.4. ESTRATEGIAS. Se impulsar un sistema moderno, que contenga las experiencias ms importantes y beneficiosas, no slo del orden local y nacional, sino de aquellos establecimientos del extranjero que por sus caractersticas y bondades resulten de aplicacin en nuestra provincia.
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Se incorporarn todos aquellos aspectos que hagan a la esencia del objetivo social de la institucin, descartndose todas aquellas prcticas y normas que no respondan al propsito enunciado. Se iniciar un proceso de modernizacin del sistema, sin desatender todos aquellas aspectos relacionados con el aspecto edilicio. Se concebir un modelo basado en la centralizacin administrativa y en la descentralizacin ejecutiva, conceptos que incluirn el futuro diseo y construcciones de unidades carcelarias. 29.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Preparar un Plan Metodolgico de Investigacin Administrativa que responda a las expectativas del rea a transformar. Conformar un grupo interdisciplinario de apoyo para la investigacin y desarrollo del proyecto. Desarrollar un anlisis de legislacin comparada, con otras provincias, instituciones nacionales y del exterior. Incorporar al estudio todo lo relativo a la construccin y/o remodelacin de instalaciones edilicias. Analizar el actual estado del rgimen de formacin y capacitacin del personal penitenciario, proyectndose las mejoras que sean necesarias. Imponer un proceso de actualizacin de las normas bsicas del sistema, tales como legislacin orgnica y del personal y sus normas reglamentarias. Desarrollar un plan de equipamiento gradual para el personal penitenciario, que incluya adems de los equipos y movilidades adecuadas para la funcin, todo lo relativo al sistema informtico y de comunicaciones del rgimen penitenciario. Procurar en el menor tiempo posible la clasificacin y separacin de procesados y penados. Profundizar acabadamente lo relacionado con el rgimen de trabajo de los internos, proyectndose un modelo que contribuya desde todo punto de vista a los intereses de todos los involucrados. Redactar los proyectos normativos que resulten de inters y ponerlos a consideracin de las autoridades respectivas. 29.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Subsecretara y Penitenciaria. 29.7. RENDICIN DE CUENTA: Permanente.

OBJETIVO VEINTISIS Disponer que en sede policial se elabore un plan objetivos profesionales para el mediano plazo.

30.1. REA. Planificacin. 30.2. PLAZO. 4 meses. 30.3. FUNDAMENTOS. La autoridad poltico gubernamental, ha adoptado el criterio de la previsin de los acontecimientos, recursos y acciones en materia policial y de seguridad pblica. Es indispensable que en lo inmediato la organizacin policial elabore un plan de objetivos profesionales que sea acorde al criterio de prevencin. El Plan deber prever los objetivos profesionales en los diversos campos del quehacer policial. 30.4. ESTRATEGIAS.

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Se prever con criterio moderno como deber ser la polica y las condiciones de seguridad en los prximo cuatro aos. Se pondr el acento en la presencia policial en la calle, con fines preventivos, persuasivos, disuasivos, de contencin y de represin cuando de produzcan hechos delictuales y contravencionales. Se pondr nfasis en las actividades de participacin comunitaria. Se impondr una marcha de trabajo orientada a la no permisividad de conductas ilegales, an aquellas que se consideren meras desobediencias sociales. Se tender a la integracin de organismos pblicos y privados, en el marco de un rediseado modelo de participacin de la comunidad en los asuntos de la gestin pblica de seguridad. Se acordar particular atencin a las competencias municipales, procurndose una continua actuacin coordinada. Se pondrn en marcha todas aquellas actividades que contribuyan a un mayor acercamiento a la comunidad. Se tendr el criterio de mostrar en todo momento una polica profesionalizada al servicio de los intereses de la comunidad. 30.5. PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN. Instruir acabadamente al personal especializado del rea de Planificacin, con respecto al modelo puesto en marcha por el gobierno provincial. Disear un Plan Metodolgico de Investigacin, para llevar adelante la propuesta. Efectuar los relevamientos y coordinaciones necesarias, para formular un diagnstico profundo y confiable. Disear las polticas y los objetivos profesionales que debern alcanz arse hasta diciembre de 2.007. Proyectar un sistema de control de gestin que permita verificar el grado de acatamiento de las polticas y el avance los objetivos, con la finalidad de dictar las medidas que correspondan en cada caso. Implementar un modelo de planificacin sectorial, a nivel de estructuras de mayor complejidad conforme se determine. Confeccionar el plan y someterlo a la consideracin de la autoridad gubernamental correspondiente. 30.6. REA RESPONSABLE DE LA EJECUCIN. Planificacin Conduccin policial. 30.7. RENDICIN DE CUENTA. De acuerdo con los plazos asignados por objetivos y/o a requerimiento.

CONCLUSIONES

Mientras nos encontrbamos abocados a la preparacin de este documento la realidad diaria en forma permanente sigue colocando en el centro del debate, a la seguridad pblica. Ello nos indujo a confirmar la seriedad y profundidad del Diagnstico Social, Poltico e Institucional que formulamos y que con profunda franqueza intelectual, nos permiti sacar a la luz las falencias, desajustes, distorsiones y errores que promovieron y que aun sostienen el estado de crisis en seguridad. En medio de esas condiciones, seguimos nuestra labor sin apartarnos un solo instante de la realidad cotidiana. As pudimos ratificar que la ilegalidad y el desorden han sido, entre otros, destacados factores promotores de la criminalidad. En las comunidades donde prevalecen esas patologas, se favorece un clima que abona la cultura del abuso y el atropello, prevaleciendo una creciente inclinacin hacia el deslizamiento moral ntimamente emparentado con manifestaciones decididamente criminales.

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Muchos delitos se podran evitar y muchas carreras criminales podran ser truncadas si la polica y otras autoridades hicieran cumplir los ordenamientos legales en forma inflexible. Si esos ordenamientos estn vigentes, tienen que cumplirse mientras no se deroguen. No tiene caso darnos leyes que vamos a violar o a permitir violar. Todo el esfuerzo de seguridad y prevencin en otros frentes ser sistemticamente saboteado, mientras se mantenga la poltica ilegal e irresponsable de tolerar el desorden y la ilegalidad. El camino seguro para la mejora palpable y sostenida, es la erradicacin de esas causas estructurales, la reforma radical del sistema de seguridad pblica, la adopcin de un nuevo paradigma orientado a la prevencin del delito y basado en la intervencin de la comunidad. Si no se acta enrgicamente contra los factores que producen las conductas criminales, tngase por seguro que surgir una siguiente generacin de delincuentes, todava ms violentos, crueles y perniciosos. Es preciso considerar que en el marco del complejo fenmeno de la seguridad pblica, la autoridad policial tiene un mbito de competencia material claramente definido, que en trminos comparativos globales, ronda slo el 20 al 22%. El ochenta por ciento restante es compartido por otras instituciones pblicas y organizaciones privadas, que pasan por la poltica, la justicia, la legislacin, la educacin, la salud, las administraciones municipales, diversas entidades comunitarias y de servicio, teniendo un punto de partida en comn que es la familia. Ello es as por cuanto la autoridad policial opera esencialmente sobre las consecuencias de diversos fenmenos sociales, no teniendo ninguna ingerencia en las causas que los originan y escasa o nula participacin en la evolucin de los mismos. Es ms, en muchos casos cuando se procura llegar a las causas, advertimos que las mismas han sido promovidas por decisiones o hechos que ocurrieron hacen algunas dcadas atrs. A lo ya expresado debemos agregar que en materia de seguridad no es posible la capacidad de prediccin absoluta, ya que la influencia del componente humano impone la invariable condicin de probabilidad de los acontecimientos. Adems y en la medida que nos acercamos un poco a ella, comenzamos a comprender que estamos en presencia de un fenmeno de compleja interpretacin y de imprecisa proyeccin en cuanto a su solucin integral. Pero esas limitaciones no deben desmoralizarnos, ya que son una constante en todas las disciplinas enmarcadas en el campo de las ciencias sociales. Por eso que el camino elegido, fue el del diagnstico de la realidad social, poltica y de la organizacin policial de nuestra provincia, para encarar un proceso que tienda, en una primera etapa, a morigerar los efectos de la crisis de inseguridad, para luego dedicar todos les esfuerzos a erradicar los mismos. Cuando en la III Parte exponemos los principales modelos de seguridad, lo hicimos con fines estrictamente descriptivos, pero basados en el convencimiento que los programas de accin no debern basarse de ninguna manera en un solo PARADIGMA, sino que las realidades de cada lugar, sern las que determinen la utilizacin con mayor o menor profundidad de cada uno. Es ms, de acuerdo con la situacin a controlar o corregir, podrn disearse programas que utilicen en forma simultnea, los diferentes modelos que se han comentado, con lo que estaremos en presencia de una nueva metodologa, que podramos denominar PARADIGMA NTER SISTMICO, MULTI SISTMICO O INTERACTIVO. Este nuevo modelo que no enfatiza ninguno en particular, pero que insina utilizar las aristas ms convenientes de cada uno, consideramos aportar ms e inmediatos xitos en la difcil tarea de erradicar la delincuencia y su compaera casi inseparable: la violencia. El modelo propuesto, debiera convertirse en el elemento aglutinador de todos los componentes y formas de accin en favor de la seguridad comn de los mendocinos.

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En la esperanza de haber acercado un aporte para el mejoramiento de la calidad de vida de nuestra comunidad y, que las autoridades gubernamentales competentes considerarn adecuadamente nuestra opinin profesional, cerramos este documento con la promesa de reabrirlo hoy mismo, para complementarlo y enriquecerlo a travs de nuevas ideas que puedan surgir de la observacin continua de la realidad cotidiana.

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