Greg Horine

Rio de Janeiro – 2009

Sumário Resumido
Introdução ..................................................................................................................1

Parte I 1 2 3

Dando partida ao gerenciamento de projeto ..........................................5 Panorama de Gerenciamento de Projeto .......................................................7 O Gerente de Projeto ..................................................................................19 Elementos essenciais para qualquer projeto bem sucedido ..........................27

Parte II 4 5 6 7 8 9

Planejamento de projeto.........................................................................39 Definindo um projeto .................................................................................41 Planejando um projeto ............................................................................51 Desenvolvendo a Estrutura Analitica do Projeto...........................................67 Estimando o trabalho .................................................................................81 Desenvolvendo um cronograma de projeto .................................................91 Determinando o orçamento do projeto .....................................................105

Parte III 10 11 12 13 14 15

Controle de projeto ...............................................................................115 Controlando um projeto ...........................................................................117 Gerenciando mudanças de projeto ...........................................................135 Gerenciando entregas do projeto..............................................................149 Gerenciando problemas no projeto ...........................................................161 Gerenciando riscos no projeto ..................................................................171 Gerenciando a qualidade do projeto .........................................................185

Parte IV Execução do projeto ..............................................................................197 16 Liderando um projeto ...............................................................................199 17 Gerenciando comunicações do projeto .....................................................209 18 Gerenciando expectativas .........................................................................223 19 Chaves para aprimorar o desempenho da equipe de projeto .....................239 20 Gerenciando diferenças ............................................................................251 21 Gerenciando vendedores ..........................................................................263 22 Finalizando um projeto .............................................................................275

Parte V 23 24 25

Acelerando a curva de aprendizagem...Ainda mais ............................283 Fazendo melhor uso do Microsoft Project .................................................285 Quando surge a realidade .........................................................................309 Conceitos e tópicos intrigantes de Gerenciamento de Projetos ..................327

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........................................................................................................................................................................1 Sobre este Livro ................44 Elementos Adicionais a Serem Considerados .........................................................................................................................................................................................................................................................................45 Checklist da Definição do Projeto ..............................................41 Estabelecendo a Etapa para o Sucesso ..............Sumário Introdução ........................................................................................................42 Como Definir um Projeto relacionando-se com Planejamento do Projeto ................................................................................29 Aprendendo com Projetos Bem Sucedidos ......................20 Principais Habilidades dos Gerentes de Projeto ...............................19 Um Título.................................................8 Qual é o Valor do Gerenciamento de Projetos?......................................16 2 O Gerente de Projeto...............................................................................................................................................12 Porque os Projetos São Desafiadores? ...........32 Kit de ferramentas essencial do Gerente de Projetos ..................................................15 Tendências em Gerenciamento de Projeto ............................................................................................................................................43 Elementos Exigidos.................................7 O que é Gerenciamento de projeto.27 O que é Exatamente um Projeto “Bem Sucedido”? ........................................................................................................................................................................................................................................13 Há uma Demanda Crescente por Gerentes de Projetos Eficazes? ........................................42 Documento de Definição de Projeto ....3 I 1 Dando partida ao gerenciamento de projeto .............................. Várias Funções ....................................................................2 Como Este Livro é Organizado ..............................................21 Qualidades dos Gerentes de Projetos Bem Sucedidos ............................................................................................................................1 Quem Deve Ler este Livro? .............24 3 Elementos essenciais para qualquer projeto bem sucedido...... 5 Panorama de Gerenciamento de Projeto ................. Exatamente? .....33 II 4 Planejamento de projeto .....28 Aprendendo de Projetos Problemáticos..............3 Convenções Usadas Neste Livro ............................................ 39 Definindo um projeto .....................23 15 Erros Comuns dos Gerentes de Projeto ..47 .................................

...........100 Encurtando o Cronograma .......................................................................................................................52 Questões Importantes que Devem Ser Respondidas Pelo Planejamento de Projetos .........................................................................................................................................................................................................................................................112 ................94 Contribuições Importantes Para a Construção de um Cronograma ....................................51 Princípios Importantes para Planejamento de Projeto ...82 Razão Para Estimar Infortúnios ........................107 Criando um Orçamento de Projeto .................................55 Sumário de Componentes Adicionais de uma Planta de Projeto ............................................................................................................................................................................92 A Meta do Cronograma do Processo de Desenvolvimento .108 Desafios Comuns do Orçamento ..................................... Gerenciando Estimativas ......................................................74 O Processo de Construção da EAP ........................................................................................................................102 Apresentando o Cronograma ........................................................................................................91 O Impacto do Cronograma de Projeto ................................................75 7 Estimando o trabalho .......................82 Gerenciando o Risco..............84 Técnicas e Métodos Poderosos de Estimativa ..................................................................................................67 O que é EAP Exatamente?.........................88 8 Desenvolvendo um cronograma de projeto ..................................106 Princípios para um Orçamento Eficaz.................................................................................................vi 5 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Planejando um projeto ..................................................................................................................................68 Por que é a EAP Importante? ...............................102 9 Determinando o orçamento do projeto .............................98 Construindo o Cronograma Preliminar ....62 Lista de Verificação da Planta de Projeto ....54 Construindo um Plano de Projeto ...............65 6 Desenvolvendo a Estrutura Analitica do Projeto ......................96 Determinando Relacionamento de Tarefas (continuando o trabalho) ......................................................................................................................................................................99 Realizar Verificação da “Realidade” .....86 Melhores Práticas ....................................................................81 Próximo Passo no Cronograma de Desenvolvimento do Processo ..95 Criando um Cronograma ..............................101 Caminhando Através do Cronograma ..............105 O Impacto do Orçamento de Projeto .................................................................................................................................................................................................

............... 162 Aspectos-Chave para Sistema de Gerenciamento de Problemas ...........................................................127 Desafios Comuns do Controle de Projeto ..................................SUMÁRIO III 10 Controle de projeto...............................................150 Porque Fazer Isso? Isto é Muito Trabalho ...........136 Fundamentos para o Gerenciamento das Mudanças de Projeto.....158 13 Gerenciando problemas no projeto ................................................................................................................................................................................117 O que é controle de projeto? ..............153 Planta de Gerenciamento de Configuração ............................................................................ é Grande coisa? ........................................................................................................168 14 Gerenciando riscos no projeto .....141 Técnicas Poderosaspara Minimizar Mudanças de Projeto ......................................................................................................................165 Melhores Práticas .....................131 11 Gerenciando mudanças de projeto .................................................................................................................163 Opções para o Registrode Problemas..................................................................................................................................................................150 Identificar...........................135 O que é Exatamenteuma Mudança de Projeto e......................................... de Qualquer Modo................156 Desafios e Ciladas Comuns ................. 115 Controlando um projeto ......................................................................................................................................149 O que Significa Exatamente “Gerenciando Resultados do Projeto”? .........122 Relatório de Desempenho.......126 Influenciando Conceitos de Gerenciamento de Valor Agregado ................................................................................120 Técnicas Poderosas para Controle de Projetos ........................161 As Metas.................................................166 Algumas Situações Especiais.....................................................................................138 O Que Causa Mudanças de Escopo não Planejadas? ...............................................................................................................................152 Melhores Práticas ..........118 Fundamentos Gerenciais para Controle de Projeto.................................145 12 Gerenciando entregas do projeto .......................................130 Lições Tiradas de Projetos Restabelecidos ..................................................... Proteger e Trilhar: o Princípio do Gerenciamento de Produtos de Trabalho........................................................................140 Elementos Essenciais de um Sistema de Controle De Mudanças ...........171 vii .......... os Objetivos e Princípios do Gerenciamento de Problemas no Projeto .......................................................................................143 Desafios Comuns do Controle de Mudança de Projeto .............................125 Respostas em Desacordo ................................

....................................................................189 Estratégias de Qualidade Poderosas ....................................203 O Poder da Abordagem da Liderança de Apoio ..............................................................................187 Princípios de Gerenciamento de Qualidade do Projeto .....................................228 Elementos Essenciais de Gerenciamento de Expectativas ...........................................224 Sete Princípios Infalíveis de Gerenciamento de Expectativas ...............182 15 Gerenciando a qualidade do projeto ..................209 O que são Comunicações do Projeto? ..................................................................224 Aspectos Críticos das Expectativas .............191 Desafios Típicos Relacionados à Qualidade .........173 As Fontes Comuns de Risco no Projeto .223 O valor da Revisão de Expectativas no Gerenciamento das Partes Interessadas ....206 17 Gerenciando comunicaçoes do projeto ..........................................................................................................199 Mais do que Gerenciar ..............180 Estratégias Poderosas de Controle do Risco .............................................186 Aspectos Exclusivos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto ..........................................................................................172 O Processo Essencial para o Gerenciamento de Ricos de Projeto ..................................................211 Porque a Comunicação Pode Ser Dura .......................................................................................202 Doze Chaves para Melhorar a Liderança em um Projeto ............................................................ 197 16 Liderando um projeto ...............................................................................................239 ..........................230 19 Chaves para aprimorar o desempenho da equipe de projeto ........................................................................200 Onde a Liderança é Necessária em um Projeto? ........213 Melhores Hábitos para um Eficaz Comunicador de Projeto .................................................................................................................................................................176 Problemas Típicos ........181 Você Está Certo de Que isso é Um Risco? ......................187 Ferramentas e Técnicas Poderosas para Qualidade do Projeto .................................................viii GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Princípios Importantes do Gerenciamento de Riscos ........................................................................................................................................................................185 O que é “Qualidade do Projeto”? ...........................................................................................................................................................................................192 IV Execução do projeto .........................................................................................210 A Importância das Comunicações do Projeto ...215 18 Gerenciando expectativas ...212 Sete Princípios Poderosos ................

.286 Chaves para Fazer o Nivelamento de Recursos Funcionarem .........................................................................276 Lista de Verificação Final de Projeto – 13 Passos Importantes .............................................................310 Se não Puder Desenvolver um Cronograma Detalhado ...........................................................................................................................................................................................................................................................................309 E se Estou em uma Cultura “leve” de Gerenciamento de Projeto? ..................................257 21 Gerenciando vendedores ...................................251 Técnicas Comprovadas para Liderança de Projetos Multifuncionais .............270 Finalizando um projeto .......... e Tudo se Torna mais Fácil .313 E se Tenho Recursos Difíceis? ...........240 Dez Princípios-Chave ..............266 Doze Habilidades-Chave em Gerenciamento de Projetos para Aprimorar o Gerenciamento de Vendedores ............................................................................263 Primeiro..............315 O que Posso Fazer em Relação à Rotatividade? ....297 Segredos para um Relatório Poderoso ..........SUMÁRIO Equipes de Alta Performance...................................................... 283 22 Fazendo melhor uso do Microsoft Project .........................................................264 Doze Dicas para Compradores ..............299 Mais Percepções em Torno de um Melhor Cronograma de Projeto .....................................312 E se Tenho que Gerenciar até uma Complicada data Limite? ....246 20 Gerenciando diferenças ......................275 Três Princípios Chave .........................................................................................................254 Técnicas Comprovadas para Liderança de Projetos Multiculturais ...316 ........304 Quando surge a realidade .........................279 ix V Acelerando a curva de aprendizagem....................................278 Métodos para Finalização de um Contrato ou Projeto ..........243 Situações Especiais ...........................................................................................................257 Técnicas Comprovadas para Liderança de Projetos Virtuais...............................................................................................................................................................................285 Entendendo Isto........... Vamos Esclarecer Alguns Termos ...............................................................264 Dez Princípios Comprovados de Gerenciamento de Vendedor ...........................................................................................269 Coisas que você Deve Saber sobre Contratos .........................................................240 Técnicas Comprovadas ... Ainda mais ...................................276 Desafios Comuns na Finalização de um Projeto .......................................................................................................................................................

..................................................................345 ........................334 Ferramentas de Mapeamento Mental......................................334 Gerenciamento da Cadeia Crítica de Projeto .................................................328 Escritórios de Projetos ......................................................................................................................................................................339 Treinamento em Gerenciamento de Projeto .....................................x SUMÁRIO Dicas para Gerenciar um Processo de Seleção ....................................................................329 Portfólio de Gerenciamento de Projetos .........................................................................................................................................338 O Valor das Certificações...............................317 Dicas para Gerenciar um Processo de Teste ...................340 Índice Remissivo........322 25 Conceitos e topicos intrigantes de Gerenciamento de Projetos ....................................................327 Abordagens Ágeis ........333 Processos de Governança .............................................................................................................

Através de sua abordagem de “liderança de apoio”. Horine é um certificado (PMP. Horine estabeleceu um histórico de fortalecimento de seus colegas de equipe. . marcada por contínuo aprendizado e melhora. Mayme. Sr. Horine aperfeiçoa suas habilidades em gerenciamento de projetos em casa.Sobre o Autor Gregory M. Alex. do Anderson College (Anderson. IN). CCP) profissional em tecnologia de negócios e gerenciamento de projetos TI. Sr. com sua adorável esposa. Horine detém Mestrado em Ciência da Computação. e seus cinco filhos incríveis: Michael. bem sucedidamente. O Sr. completando projetos que atendem aos objetivos visados. Luke e Elayna. Quando não está engajado em empenhos profissionais . usando os princípios da liderança de apoio. Suas principais áreas e pontos fortes incluem: n Gerenciamento de projeto e liderança n Experiência em ciclo de vida completo de um projeto n Regulamentação e conformidade de processo n Pacote de implementação e integração n Gerenciamento da qualidade e do risco n Solução de desenvolvimento empresarial n Uso eficaz das ferramentas de gerenciamento de projeto n MS Project n Projetos e ferramentas de gerenciamento de projetos n Desenvolvimento de aplicações complexas n Análise e transformação de dados n Análise e melhoria do processo de negócio n Gerenciamento de vendedores e aquisições n Ferramentas de mapeamento mental Além disso. superando obstáculos técnicos e políticos e. melhorando a comunicação do projeto. da Ball State University e Bacharelado em Merketing e Ciência da Computação. o Sr. Sua paciência e influência resultaram em uma carreira recompensadora. Victoria. com mais de 20 anos de resultados bem sucedidos em muitas indústrias. Horine é grato por toda condução e oportunidades que recebeu de muitos mentores por toda sua carreira.

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tias. irmãos. pais. e meus “cinco fabulosos” filhos: Michael. você é o mais importante crítico e comentador. Este livro é dedicado a minha chave de fontes inspiradoras: minha incrível esposa.com. tios. Mayme (ainda acordo com o coração cheio de alegria por saber que sou casado com ela). diligentemente. em quais áreas gostaria de nos ver publicando e quaisquer outras sugestões sábias que nos queira passar.Dedicatória Este livro é dedicado aos “estudantes” que constantemente visualizei em minha mente ao passo que desenvolvi esse livro — a brilhante e afetuosa família que rodeia minha vida. Valorizamos sua opinião e queremos saber se estamos fazendo certo. profissionais e pesquisadores que.altabooks. parentes na lei (sogro. famílias. em que podemos melhorar. primos e avós.br . Este livro é também dedicado aos pais. sogra. Victoria. Queremos Ouvir de Você Como leitor desse livro. incluindo minha esposa. lutam para livrar crianças do fantasma do autismo e distúrbio bipolar. Visite nosso site para acessar qualquer atualização. cunhado). www. downloads ou errata que possa estar disponível para este livro. Luke e Elayna (cada um é um herói para mim). Alex.

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. n Aprender porque projetos são desafiadores de gerenciar. Desde que suas percepções sobre um projeto variem dependendo das suas experiências de trabalho. Este capítulo proporciona a “fundamentação” por esclarecer o que constitui gerenciamento de projeto e porque ele é importante para o seu futuro e o da sua organização. para ser bem sucedido(a) em sua primeira oportunidade. indústria e funções.CAPÍTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 7 n Clarear o que “é” e o que “não é” gerenciamento (é mais provável do que você pensa). educação. n Rever as últimas tendências em gerenciamento de projeto que podem impactar sua primeira oportunidade. n Entender porque gerenciamento de projeto é a chave para o crescimento futuro de qualquer organização. n Aprender porque o futuro do gerenciamento de projeto é brilhante e porque se tornar um gerente de projeto certificado pode ser um passo sábio na carreira. é importante estabelecer uma “fundamentação” antes de começarmos a nos arriscar na trilha do aprendizado sobre o que um gerente de projeto deve fazer.

particularmente não seja de ajuda. Estes estão em contraste com as operações de uma organização. Exatamente? Se você é como a maioria das pessoas. n Realizar uma avaliação de um processo de manufatura atual. vamos começar por esclarecer alguns conceitos importantes. queremos dizer que um trabalho tem um começo e um fim definidos. Sim. O Que é um Projeto Exatamente? Um projeto é o trabalho executado por uma organização em um dado momento para produzir um único resultado. A natureza de um projeto proporciona uma compreensão do escopo e desafios do gerenciamento de projetos.. n Para melhor entender o gerenciamento de projeto. Ao passo que esta definição. processos. n Realização de atividades de contas a receber e a pagar. Exemplos de operações contínuas incluem os seguintes: n Processamento de pedidos dos clientes. veja o sumário na tabela 1. O trabalho operacional é o contínuo. . n Criação de um novo comercial de rádio. ele cobre uma vasta coleção de matérias. n Execução diária de pedidos de manufatura.1. por favor. Gerenciamento de projetos é simplesmente o processo de gerenciar pessoas (e você pensou que iria ser difícil). e por “único” queremos dizer que o resultado do trabalho é diferente de um ou de vários modos para qualquer coisa que a organização tenha produzido antes. precisamos entender o que é um projeto.. n Para melhor entender o gerenciamento de projetos. n Desenvolver um novo software. habilidades e ferramentas. Por “um dado momento”. repetitivo conjunto de atividades que sustentam a organização. Exemplos de projetos podem incluir os seguintes: n Construir uma casa nova.8 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é Gerenciamento de projeto. Para melhor explicar a natureza dos projetos (e gerenciamento de projeto) e como eles se comparam as operações contínuas de uma organização. está “bem certo” do que é projeto. mas tem sempre uma quantidade variável de incertezas nessas percepções. e “acha” que sabe o que é gerenciamento de projeto (e o que um gerente de projeto faz). ela ilustra três pontos principais: n Gerenciamento de projeto não é uma “cirurgia cerebral”. então. precisamos entender o que é subentendido pelo termo gerenciar e como isto se compara ao tradicional gerenciamento de negócios. mas os principais fundamentos de um gerenciamento de projeto são simples e são consistentes em todas as indústrias.

n Nos referimos ao processo de definição de um projeto. implementar. liderar e controlar o trabalho de um projeto para atingir as metas e objetivos da organização. autoridade direcionada. Após revisar essa comparação. executado e controlado. serviço ou resultado regular Equipes funcionais geralmente alinhadas com a estrutura organizacional. Varia de acordo com a estrutura organizacional. ao monitoramento do progresso indo ao encontro do plano. vamos definir melhor “gerenciamento de projeto. Pontos de início e fim definidos Produto. ao gerenciamento de riscos e à adoção de ações corretivas. Realizado por pessoas.Planejado. Temporário. . ao desenvolvimento de um plano. Realizado por pessoas. executado e controridades lado. Propósito Período Resultado Pessoas Alcançar objetivos e terminar. estará começando a ver os desafios inerentes relacionados com gerenciamento de projetos. organizar. Autoridade do Gerente Geralmente formal. serviço ou resultado excepcional. Produto.1 Comparando projetos e operações Característica Projetos Operações Planejado. Principais simila.CAPÍTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 9 Tabela 1. Geralmente mínima. Equipes dinâmicas e temporárias formadas para atender às necessidades do projeto. desempenho. n Nos referimos ao processo de liderança de uma equipe que nunca trabalhou junta antes. n Nos referimos ao processo de gerenciamento de pedidos e dilemas entre os resultados desejados do projeto (escopo. Por agora. Sustenta a organização. com uma limitada quantidade de dinheiro. Projetos são menos previsíveis e constantemente impactados pela natureza dinâmica incerta da maioria dos ambientes organizacionais. à execução de um plano. Detalharemos os desafios típicos mais tarde neste capítulo. para a execução de algo que nunca foi feito antes em uma dada quantidade de tempo. Geralmente não alinhadas com a estrutura organizacional. se alguma.” nota “Gerenciando” Projetos O que queremos dizer quando dizemos “gerenciando” projetos? A definição do PMI para “projeto”: esforço temporário empreendido para criar um produto. n Nos referimos tanto à ciência e à arte de planejar. qualidade) e as restrições naturais do projeto (tempo e custo). à superação de obstáculos. autoridade direcionada. Contínuo. Recursos escassos. Recursos escassos. serviço ou resultado exclusivo.

Terceira edição Autorização do projeto ou fase. não é mesmo? Vamos explicar cada um desses aspectos principais de gerenciamento de projeto nos capítulos subsequentes e vamos discutir muitas das tarefas e responsabilidades desempenhadas pelo gerente de projeto no capítulo 2. Coordenando as pessoas e os recursos para implementar o plano Garantir que os objetivos do projeto sejam cumpridos através do processo regular de monitoramento e mensuração para identificar discordâncias do plano.1 resume a relação entre os grupos de processo do gerenciamento de projeto. Tabela 1. a globalmente conhecida organização reguladora para gerenciamento de projetos (www. nós queremos somente alinhar nosso entendimento geral de gerenciamento de projeto. vamos dar uma olhada no gerenciamento de projeto em um nível mais acadêmico. mas.3). as ações corretivas sejam tomadas Formalizando a aceitação do projeto ou fase e trazendo para um fim definido. Estas referências são retiradas do Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Terceira edição. a fim de atender aos seus requisitos. que estão baseados no Guia PMBOK®– Terceira edição (Figura 3-2.org). define gerenciamento de projeto como sendo um conjunto de cinco grupos de processo (veja Tabela 1. página 40) . nota Uma Visão Acadêmica Para melhor ajudar esse processo de alinhamento.2 Descrição dos grupos de processo de gerenciamento de projetos # 1 Grupo de Processo Iniciação Descrição do Guia PMBOK® .10 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Parece divertido. habilidades. por agora. A definição do PMI para gerenciamento de projeto — A aplicação de conhecimentos. para que. assim. “O Gerente de Projeto”. ferramentas e técnicas às atividades do projeto. 4 Monitoramento e controle 5 Encerramento “aceitação do cliente” “transição” “fechamento” A figura 1.pmi. O Project Management Institute (PMI).2) e nove áreas de conhecimento (veja tabela 1. Termos Comuns “planejamento preliminar” “pontapé inicial” “definindo” “desenvolvendo o plano” “estabelecendo a etapa” “fazendo acontecer” “ter isso feito” “coordenando” “trilhando o progresso” “mantendo o curso” 2 Planejamento 3 Execução Definindo e aprimorando objetivos do projeto e selecionando o melhor curso de ação para alcançar esses objetivos.

Terceira edição Entregas comuns Termo de abertura de projeto Plano de projeto Solicitações de mudança Resultados do trabalho Declaração do escopo Estrutura analítica do projeto Aceitação Gerenciamento de Processo necessário para integração do projeto garantir que os elementos do projeto estejam propriamente coordenados Gerenciamento do Processo necessário para escopo do projeto garantir que o projeto inclua todo o trabalho que é necessário e somente o trabalho que é necessário para completar o trabalho de forma bem sucedida Gerenciamento de Projeto necessário para gatempo do projeto rantir a oportuna conclusão do projeto.CAPÍTULO 1 FIGURA 1. armazenagem e disposição final da informação do projeto Gerenciamento de Processo preocupado com a riscos do projeto identificação. Gerenciamento de Processo necessário para custos do projeto garantir que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado Gerenciamento da Processo necessário para gaqualidade do projeto rantir que o projeto satisfaça as necessidades para as quais ele foi empreendido Gerenciamento de Processo necessário para que recursos humanos do seja feito um uso mais eficaz projeto das pessoas envolvidas com o projeto Gerenciamento das Processo necessário para comunicações do garantir a oportuna e aproprojeto priada geração. 2 3 4 Diagrama de rede Estimativas de tarefas Cronograma do projeto Requerimento de recursos Estimativa de custos Orçamento de projeto Plano de qualidade do projeto Lista de verificações.1 processos de relacionamento no gerenciamento Processo de iniciação de projeto PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 11 Processos de monitoramento e controle Processo de planejamento Processo de encerramento Processo de execução Tabela 1. Revisões da qualidade Matriz de funções e responsabilidades Organograma Avaliações de desempenho Plano de comunicação Relatório de posição Apresentação Lições aprendidas Plano de gerenciamento de risco Plano de resposta ao risco Registro de risco Plano de aquisição Declaração do trabalho Proposta Contratos 5 6 7 8 9 . disseminação. coleção. análise e resposta ao risco de projeto Gerenciamento de aquisições do projeto Processo necessário para aquisição de bens e serviços fora da organização onde se realiza.3 Descrição das áreas de conhecimento PMBOK # 1 Áreas de conhecimento Descrição do Guia PMBOK® .

dependendo de suas experiências.” Elas devem inovar continuamente. Existem livros inteiros e cursos de treinamento focados somente em análises avançadas de cada um dos grupos de processos e áreas de conhecimentos. as organizações devem se adaptar. o valor de um gerenciamento de projeto efetivo: . Como elas podem fazer isso? Como podem fazer isso de um modo estratégico? Como podem fazer isso e ainda ter os controles de gerenciamento apropriados? Elas podem fazer isso com um eficaz gerenciamento de projeto. ainda no início de seu ciclo de vida. n Permite às organizações realizarem mais com menos custos. as ferramentas essenciais e uma percepção do “mundo real” para melhorar sua eficácia em sua primeira missão de gerenciamento de projeto. n Aumentar o ritmo e nível de aceitação da parte interessada para qualquer mudança estratégica. com um grande potencial de estudo especializado e detalhado. mas ele lhe proporciona o conhecimento. nota Qual é o Valor do Gerenciamento de Projetos? Gerenciamento de projeto é um vasto campo. pode não ter percebido que gerenciamento de projetos consiste de tudo isso. n Reduz perdas financeiras por “abortar” investimentos em projetos pobres. Este livro não o educa completamente em cada um desses grupos de processos ou em cada uma das nove áreas de conhecimento. é importante e de ajuda entender quão grande é seu campo de ação. Contudo. n Fornece informações importantes e visibilidade em métrica de projetos para habilitar um melhor gerenciamento da tomada de decisão. Os pontos eficazes que um gerenciamento de projeto pode oferecer a uma organização são o seguinte: n Fornece uma maneira controlada de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado e às novas oportunidades estratégicas. Elas têm que se tornar mais eficientes. e você realmente pode não executar todas essas atividades como um gerente de projetos em sua organização. n Maximiza as capacidades inovadoras e criativas da organização. n Habilita uma melhor influência de técnicas. mais produtivas — elas devem “fazer mais com menos. Em um nível pessoal.12 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Novamente. Devem responder rapidamente ao ambiente de mudanças rápidas. gerenciamento de projeto também oferece enorme valor para cada um de nós como indivíduos. por criar ambientes de foco e comunicação aberta. mais competitivo e mais exigente. Ao passo que o operante ambiente organizacional continua a se tornar mais global. tanto internas quanto externas. Além de proporcionar um valor aparente para qualquer organização. quando você está aprendendo algo novo.

n Fornece uma trajetória de carreira que exige todas as habilidades e conhecimentos. em cada novo projeto. mais reconhecida como uma excelente preparação para posições de CxO (outras tantas posições de CxO estão repletas de pessoas com experiência em gerenciamento de projeto). n Equilíbrio entre os pedidos — cada projeto é definido para produzir um ou mais produtos (escopo) dentro de um período de tempo definido (tempo). Além do mais. n Proporciona uma trajetória de carreira que é. o produto deve alcançar um determinado nível de desempenho (qualidade) e ter a aprovação das principais partes interessadas (expectativas). nota Stakeholder (Partes interessadas) é o termo usado para descrever pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto. ou qual interesse pode ser impactado pela execução ou conclusão do projeto. Porque os Projetos São Desafiadores? Pelo que cobrimos até então. ou pelas suas leituras das publicações de comercio. sob um orçamento aprovado (custo) dentro de um conjunto específico de recursos. vamos revisar os motivos pelos quais projetos são difíceis de gerenciar: n Território inexplorado — cada projeto é único. Enquanto nós endereçamos muitos desafios comuns com mais detalhes por todo este livro. n Obstáculos de comunicação — devido aos limites organizacionais naturais aos canais de comunicação e aos estágios de desenvolvimento da equipe. O trabalho a ser feito provavelmente nunca tenha sido feito pelo grupo de pessoas neste ambiente em particular. desafiadoras. Cada um desses . a cada ano. a comunicação de projeto deve ser gerenciada para garantir o fluxo adequado. n Fornece uma trajetória de carreira que oferece oportunidades exclusivas. negócios. n Fornece uma trajetória de carreira de alta em demanda e. pessoas e técnicas. geralmente. pela sua própria experiência. um crescimento do lucro. n Fornece uma trajetória de carreira que lhe permite estar na linha de frente das iniciativas de estratégia organizacional e tem um impacto maior no futuro da organização. n Múltiplas expectativas — cada projeto tem múltiplas partes interessadas e cada um tem suas próprias expectativas para o projeto.CAPÍTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 13 n Garante que nosso trabalho seja utilizado da melhor maneira e devidamente reconhecido. incluindo nossas habilidades em gerenciamento. você provavelmente tem alguma apreciação pela dificuldade de conclusão de um projeto bem sucedido. n Fornece uma trajetória de carreira que o prepara para posições de liderança organizacional.

qualidade) é desejada. inovador.2 ilustra. lidar com ciclos de orçamento anual que podem não ser alinhados com as necessidades de fundos do projeto. desempenho ou qualidade. Nestes casos. os projetos têm um foco estratégico. ele é a “saída” do projeto. à direita). to us s/c rso cu Re Re po Te m Te m po rso cu s Escopo Expectativa Escopo/Qualidade n Posição de vanguarda — geralmente. Figura 1. o tempo e o custo (recursos necessários) do projeto irão aumentar. Como resultado. não estão acostumadas a trabalhar juntos.14 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS fatores pode afetar os outros.2 Exigências de projeto (modelo tradicional. e garantir que o projeto esteja alinhado com o foco da organização. Este é o principal foco de um gerente de projeto eficiente. n Impactos organizacionais — além de suplantar obstáculos naturais na comunicação criados pela estrutura de projeto. de diferentes áreas funcionais. eles vão com frequência lidar com novas tecnologias de vanguarda. Dependendo para onde você olhe. Em todo caso. mais incertezas e muito mais dificuldades para ser estimado precisamente. também. e que. Para o sucesso do projeto. Tempo e Custo (ou Recursos) são sempre dois lados do triângulo. provavelmente. o projeto tem mais riscos. se uma funcionalidade adicional (escopo. estas diferentes partes interessadas devem aprender a trabalhar juntos e entender a pers- nota Os pedidos de projeto são geralmente citados como o obstáculo triplo do gerenciamento de projeto. Por exemplo. lutar com prioridades concorrentes para recursos compartilhados. Adicionalmente. n Colaboração — dependendo do nível estratégico e escopo de seu projeto. muitas variações recentes desse modelo têm incluído a demanda adicional das expectativas do cliente. resumindo o relacionamento entre as demandas naturais de um projeto. sua equipe de trabalho consistirá de partes interessadas de toda a organização. à esquerda. . como a figura 1. o terceiro lado pode ser escopo. o gerente de projeto deve. modelo moderno. gerenciar coincidências na aprovação organizacional e domínios de autoridade.

“Tendo uma estimativa do trabalho”. previstos para o futuro. ainda que o tempo e dimensão do custo do projeto sejam construídos sobre estas estimativas de esforço de trabalho. “Gerenciando riscos no projeto”.A (Master’s of Business Administration) não garante que a pessoa possa gerir um rentável negócio em crescimento. exigindo que elas façam melhorias no processo para atingir padrões estabelecidos por atos do congresso (lei Sarbanes-Oxley). as pessoas com competências e a competência de gerenciamento para resolução de problemas e ter projetos concluídos serão as pessoas mais valorizadas e retidas. um gerenciamento de projeto efetivo é o requisito para garantir que essas melhorias de processos sejam feitas. agências governamentais (como a FDA– federal Food and Drug Administration ou EPA– Enviromental Protection Agency). a certificação PMP não garante que a pessoa gerencie um projeto de forma bem sucedida. a demanda por gerentes de projetos bem sucedidos certamente crescerá. e a maioria das organizações não mantém um registro histórico preciso de outros projetos (que podem ter componentes de trabalho similares). se você verificar qualquer pesquisa recente de contratação ou previsões de carreiras “em destaque”. corpo de reguladores da indústria (como o Modelo de Qualidade Seis Sigma ou CMMI – Capability Maturity Model Integration para engenharia de software ou gerenciamento de projeto).CAPÍTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 15 pectivas de outros. Similarmente. Com as tendências de competição global e aumento da produtividade do trabalhador. sustentadas e possam ser repetidas. Ao passo que a demanda por gerentes de projeto eficazes continua a crescer e as organizações continuam a experimentar graus variados de sucesso com gerenciamento de projeto. muitas organizações têm regulamentadores de conformidade. os indivíduos que têm o conhecimento. Para o projeto como um todo. o gerente de projeto desempenha o papel de principal facilitador deste processo de colaboração. sem mencionar todo o trabalho. ela fornece a garantia de que a pessoa tem a base de conhecimento e experiência. é fácil entender porque mais e mais indústrias estão adotando gerenciamento de projetos como modo de fazer negócio. Mesmo em indústrias que estão experimentando redução de pessoal. Além do mais. elas estão exigindo a certificação como Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) da PMI. mais organizações estão exigindo que seus gerentes de projeto sejam certificados. nunca feito com essas ferramentas e nunca tendo sido feito por essas pessoas). Cobriremos isso com mais detalhes nos capítulos 7. Geralmente. Há uma Demanda Crescente por Gerentes de Projetos Eficazes? Com o valor que o gerenciamento de projetos oferece para qualquer organização. Contudo. Dado o fato de que o trabalho do projeto é geralmente exclusivo (nunca tendo sido feito antes. Como resultado. encontrará gerenciamento de projeto quase no topo destas listas. é difícil de estimar precisamente o esforço em itens individuais de trabalho. Especificamente.B. e 14. como um M. . n Estimativa do trabalho — estimar o trabalho de um projeto é difícil. de modo a tomar a melhor decisão para o projeto. e isto pode indicar que a pessoa leva a sério sua profissão. você precisa antecipar a quantidade e severidade do assunto e obstáculos que provavelmente emergirão. Em todos esses casos.

n Agente de mudança — desde que muitos projetos representam uma “mudança” para um negócio comum. .” n Gerenciando equipes virtuais. e em resposta às experiências em projetos passados. a ligação entre os rigorosos procedimentos de gerenciamento da qualidade e práticas de melhoria em gerenciamento de projeto continua a se fortalecer. espera-se que o gerente de projeto execute um papel importante em liderar as partes interessadas por todo processo de mudança e aceitação. Mais sobre isso. Mais sobre isso no capítulo 21. n Gerenciamento de risco — coincidindo com o foco nos processos de melhorias corporativas. n Gerenciamento de vendedores — com o aumento da terceirização de atividades não essenciais. “gerenciando diferenças. colaboração e gerenciamento de expectativas. é bem mais provável que sua equipe de projeto consista de membros de diferentes locais físicos (virtual). um processo de seleção e avaliação é normalmente conduzido. existem outras tendências em negócios e gerenciamento de projetos que um iniciante em gerenciamento de projeto provavelmente encontrará (que eles não encontrariam em uma década ou menos). “gerenciando expectativas”.” n Gerenciamento da qualidade — assim como os fatores dos quais derivam a ênfase em gerenciamento de risco.” n Facilitando o processo de seleção — de modo a determinar a quais vendedores você irá se associar para ter o trabalho feito. Mais no capítulo 25. “gerenciando vendedores. n Liderança de Apoio — devido à falta de autoridade formal.” n Trabalhando com PMO’s e Processos de Governança Corporativa — se você está trabalhando em algum tipo de corporação ou em um ambiente de unidade de múltiplos negócios é provável que você tenha que lidar com Escritórios de Projeto (PMO) ou outro processo de governança Corporativa. “liderando um projeto” e capítulo 18. Mais sobre isso no capítulo 15. no capítulo 16. Mais sobre isso no capítulo 14. diferentes departamentos (multifuncional) ou diferentes culturas (grupo multicultural). mais projetos estimulam um ou mais vendedores (fornecedores) a ter o trabalho feito. Mais sobre isso no capítulo 20. multifuncionais e multiculturais — com os contínuos avanços no trabalho em equipe e nas ferramentas de comunicação. Mais sobre isso no capítulo 16. “gerenciando a qualidade do projeto. “gerenciando riscos do projeto. mais organizações estão dando maior ênfase e formalidade a seu processo de gerenciamento de riscos do projeto. à necessidade de entender às exigências de todas as partes interessadas e à importância da facilitação. no aumento do processo de integração dentro de uma organização e a contínua busca pelo aumento da eficiência organizacional.16 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tendências em Gerenciamento de Projeto Além do foco na melhoria dos processos organizacionais. há uma crescente consciência de que um estilo de liderança serva é primordial para um gerenciamento de projeto eficaz.

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