Universidad de Managua

Trabajo de: Reingeniera de Proceso de Farmacia LULY Profesora: Mercedes Godoy Barbosa Integrantes: Ileana Isabel Bermdez Alvarado Ftima Yamileth Rosales Flores Ricardo Antonio Reyes Norori

Fecha: 05 de Agosto del 2013

ndice
Resumen del Proyecto........................................................................................................................ 4 Introduccin .................................................................................................................................... 5 Justificacin del estudio .................................................................................................................. 7 Objetivo General ............................................................................................................................. 9 Objetivos Especficos ..................................................................................................................... 10 Marco terico ................................................................................................................................ 11 Bases tericas ................................................................................................................................ 16 Satisfaccin de las Necesidades del Cliente .................................................................................. 18 Medicin de la Satisfaccin de los Clientes .................................................................................. 22 La Ventaja Competitiva ................................................................................................................. 23 Las Estrategias Competitivas ......................................................................................................... 26 El liderazgo en costos totales bajos. ............................................................................................. 26 La diferenciacin. .......................................................................................................................... 27 El enfoque. .................................................................................................................................... 28 Hiptesis ........................................................................................................................................ 30 Problema Cientfico ....................................................................................................................... 31 Diseo Metodolgico .................................................................................................................... 32 Poblacin ....................................................................................................................................... 33 Muestra ......................................................................................................................................... 34 Valores de Confiabilidad ............................................................................................................... 36 Resultados: .................................................................................................................................... 37 Anlisis FODA ................................................................................................................................ 44 Ejemplos de Fortalezas.................................................................................................................. 46 Ejemplos de Debilidades ............................................................................................................... 46 Ejemplos de Oportunidades .......................................................................................................... 46 Ejemplos de Amenazas.................................................................................................................. 47 Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones de una Empresa: .............................. 48 Anlisis F.O.D.A. Farmacia Luly ..................................................................................................... 49 Fortalezas: ..................................................................................................................................... 49 Oportunidades: ............................................................................................................................. 50

Amenazas: ..................................................................................................................................... 50 Debilidades: ................................................................................................................................... 51 Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................................ 51 Amenaza de posibles productos sustituidos ................................................................................. 54 Poder de negocio de los proveedores........................................................................................... 55 Poder de negociacin de los clientes ............................................................................................ 56 Rivalidad de los competidores existentes ..................................................................................... 58 Caractersticas de la Situacin Actual de la Empresa .................................................................... 60 Condicin laboral .......................................................................................................................... 62 CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO ................................................................................... 62 Misin ............................................................................................................................................ 66 Visin ............................................................................................................................................. 67 Valores........................................................................................................................................... 67 Plan de mejora .............................................................................................................................. 69 Diagrama de Caso de Uso ............................................................................................................. 69 Diagrama de Actividades ............................................................................................................... 70 Ventas y Utilidades........................................................................................................................ 71 Capacidad Instalada ...................................................................................................................... 72 Costo de este cambio .................................................................................................................... 72 Calculo de riesgo ........................................................................................................................... 72 Conclusin ..................................................................................................................................... 73 Recomendaciones ......................................................................................................................... 75 Bibliografas ................................................................................................................................... 76 Glosario ......................................................................................................................................... 79

Resumen del Proyecto Farmacia LULY

Nuestro proyecto trata del estudio de la Farmacia Luly, en esta documentacin se encontrarn los detalles de las actividades de la empresa, as como por qu se escogi realizar un estudio en ella Farmacia Luly. El proyecto consiste en encontrar, que fuerte es la participacin de dicha farmacia dentro del rea del mercadeo, logrando as proponer estrategias que hagan mejorar dicha participacin. Para esa investigacin tendremos que utilizar gran cantidad de tcnicas o herramientas, para poder lograr su realizacin de manera eficaz. El trabajo de investigacin tuvo como objetivo general estudiar comparativamente la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en farmacia Luly y Farmacia Ismael .Las variables estudiadas fueron: Atencin al Cliente, Ventaja Competitiva Satisfaccin del Cliente. El tipo de investigacin corresponde a un estudio de campo descriptivo. La poblacin y muestra est conformada por 22 empleados y 20 clientes de Farmacia Luly, as como de 8 empleados y 20 clientes de Farmacia Ismael. Como tcnicas de recoleccin de datos se utilizaron la revisin bibliogrfica y la encuesta, esta ltima empleando como instrumentos 2 cuestionarios: uno dirigido a los empleados de farmacias y uno dirigido a los clientes de farmacias con ambos instrumentos, se disearon preguntas cerradas de alternativas dicotmicas (S No).

Se concluy que el nivel de la satisfaccin al cliente en Farmacia Luly en comparacin con Farmacia Ismael, es ms alto en trminos de polticas de atencin, filosofa de trabajo, conocimientos, habilidades y tecnologa.

Introduccin
La satisfaccin de los clientes es lo ms importante para la mercadotecnia, para lograrlo, la empresa debe investigar cules son las necesidades de su cliente para poder vender productos realmente satisfactorios. Pero no solamente debe hacer llegar estos productos a los consumidores, sino que adems debe continuar adaptando y modificando los productos con el fin de mantenerlos actualizados, de acuerdo con los cambios en los deseos y preferencias del consumidor. El gran reto que tiene hoy en da el marketing es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a la dinmica social y cultural que tiene la empresa actual como a la llegada de las nuevas tecnologas, est obligada a imprimir cambios en su filosofa y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compaa una "cultura cliente" para lo que precisa contar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formacin suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto. El objetivo fundamental de cualquier compaa es conseguir la satisfaccin total del cliente. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto. Por ello, la bsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vas: una externa y otra interna. La va externa est formada por los propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La va interna se encuentra en la propia empresa. Con una informacin y formacin interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que la conviertan en lder de mercado.

Problema cientfico
Qu problemas de mercadeo presenta la Farmacia Luly? La gente se aburre durante el periodo de compra Despus de analizar miles de reacciones a los anuncios o promociones que se encuentran en la farmacia, a travs de murales, el equipo descubri que mantener a los espectadores interesados tiene que ver, principalmente, con dos emociones: inters y sorpresa. Solucin: Se empez a utilizar una pantalla para mostrar imgenes dinmicas de movimientos que atraiga la atencin del cliente y se entretenga durante la persona que le brinda el servicio busca el producto que l desea. A la gente le gusta un anuncio, pero no lo comparte. En esta farmacia se cuenta con una pantalla de 50 pulgadas, en la cual se pasan presentando anuncios y promociones con las que cuenta dicho negocio, por lo general la gente presta atencin a los anuncios y muchas veces encuentran graciosas las imgenes, pero no transmiten la informacin a las dems personas de la comunidad. Solucin: Se tiene en plan redactar volantes y compartirlas en la comunidad, as como crear una pgina de Facebook. Y compartir las promociones de forma generalizada. As como tambin tratar de compartir los anuncios ms importantes de la farmacia con las personas que son muy comunicativas dentro de la comunidad. Muchas veces los clientes no aceptan sustituciones de medicamentos recomendados por el vendedor. En muchas ocasiones, los medicamentos

asignados por los mdicos no estn dentro del inventario con el que cuenta Farmacia Luly, as que el frmaco o farmacutico durante su preparacin tiene conocimientos del funcionamiento de los productos mdicos, por lo tanto este ofrece un medicamento diferente pero por lo general con el mismo funcionamiento del otro, pero el cliente extraas veces accede a este. Solucin: Se puede contactar a un mdico el cual secunde el funcionamiento del medicamento a suplantar. O dar un tiempo al cliente para que consulte a su mdico y pueda constatarse de la calidad del medicamento propuesto por el frmaco dejndole la posibilidad de una devolucin siempre y cuando el medicamento no haya sido manipulado.

Justificacin del estudio

Farmacia Luly esta consiente que aunque a menudo se escucha hablar de la importancia de la atencin al cliente, ste todava es un concepto ajeno a muchas empresas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que, en un mundo globalizado, la oferta de productos y servicios proviene de todas partes del mundo en cantidades tales que el cliente posee amplia disponibilidad de alternativas para la seleccin de su mejor proveedor. En este contexto la atencin al cliente toma una relevancia vital, al punto de que puede llegar a ser una de las pocas herramientas diferenciadoras entre productos y servicios de similares caractersticas. Por consiguiente, en toda organizacin, la calidad de la atencin al cliente est directamente relacionada con su xito, dado a que a travs de las encuestas realizadas nos enteramos de que la comunidad piensa que farmacia Luly cuenta con la mejor atencin al cliente por su capacidad de: Escuchar, entender, estar predispuesto a ofrecer soluciones, respetar, ayudar, apreciar y recordar al cliente son algunas de las actitudes que hacen a una buena atencin al cliente. Estas consideraciones, permiten entender que el cliente es el ncleo en torno al cual debera girar siempre la poltica de cualquier empresa. Superadas las teoras que sitan el producto como eje central, se impone un cambio radical en la cultura de las empresas hacia la retencin y fidelizacin del cliente, concebido ste como el mayor valor de las organizaciones y ante el que se supeditan todos los procesos, incluidos los referentes a la fabricacin y seleccin

de los productos y servicios que se ofertan y, por supuesto, la relacin con el cliente. A nivel social, debe tenerse en cuenta que el servicio al cliente tiene hoy da una importancia enorme debido al aumento de la competencia entre las empresas, ya que los clientes exigen cada vez mejor servicio. Otro punto importante es que la tecnologa est prcticamente al alcance de todos los fabricantes y puede ser fcilmente copiada o implementada en productos con similares prestaciones, por tanto lo que distingue a una empresa de otra es precisamente el valor agregado del producto que oferta, dentro del cual el servicio es uno de los factores ms definitorios. A nivel administrativo, en este estudio se toma en cuenta la idea que un buen servicio al cliente es una herramienta potente y muy importante del marketing actual. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier empresa y la suya propia, obtener informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que la farmacia realiza. A nivel terico, esta investigacin recopil y profundiz en el anlisis de los elementos bibliogrficos relacionados con la problemtica planteada; particularmente el enfoque de la Ventaja Competitiva, en el cual se entienden las caractersticas detectadas en un producto que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

Objetivo General

Estudiar comparativamente la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva entre farmacia Luly y farmacia Ismael

Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la atencin al cliente en la farmacia Luly. 2. Identificar la ventaja competitiva en base a la atencin al cliente de Farmacia Luly y farmacia Ismael de Managua. 3. Determinar el nivel de satisfaccin del cliente en la farmacia Luly.

Marco terico
Antecedentes de la Investigacin Los antecedentes constituyen una sntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema planteado; en este sentido, seguidamente se resean los resultados y conclusiones de investigaciones que sirvieron de base para el desarrollo del presente estudio, partiendo desde los ms antiguos hasta los ms recientes. Al respecto, Martnez y Mosquera (2002), efectuaron un trabajo titulado Lineamientos de un Programa de Mercadeo Dirigido a la Satisfaccin de Clientes. En el cual resea que la mercadotecnia es un proceso social de satisfaccin de deseos que incluye a los individuos y organizaciones, las cuales deben centrarse en determinar y satisfacer las necesidades del cliente, combinando los esfuerzos del mercado en una forma coherente y consistente. Por esto, el objetivo fundamental de la siguiente investigacin fue realizar un estudio de campo de carcter descriptivo y base documental, donde la poblacin estuvo conformada por todos aquellos clientes que asistieron a dicha empresa, donde fue seleccionada una muestra de 25 personas. La estrategia metodolgica utilizada es fundamento principal en la recoleccin de informacin y anlisis de los datos, donde la base diagnostica se cumpli mediante visitas a la empresa seleccionada y con la aplicacin de un cuestionario a los usuarios de la empresa. Dicho instrumento fue validado a travs de juicio de los integrantes del grupo y su confiabilidad se determin mediante el coeficiente Alfa de Cronbach. Para analizar los datos obtenidos de la aplicacin del instrumento se utiliz la tabulacin de datos mediante el uso de

cuadros, la estadstica descriptiva en porcentaje simple representada en grficos de barras. Los resultados demostraron la existencia de factores que influyeron en la satisfaccin del cliente, siendo estos los referentes a la distribucin, calidad de los productos, fijacin de precios y promocin. En funcin de lo que se pudo determinar en cuanto al desempeo de la gerencia de mercadeo de la empresa . y el grado de calidad y competitividad de sus productos, se recomienda la implementacin de programas de mercadeo para alcanzar excelentes niveles de satisfaccin de los usuarios en lo que a estas estrategias se refiere y contine colocndose en una buena posicin en la preferencia del consumidor. De acuerdo con el estudio anteriormente citado, se observa la importancia de poner en prctica adecuadas estrategias de mercadotecnia, pues esta rea est vinculada estrechamente a la satisfaccin del cliente, lo que adems de generar la preferencia de los usuarios y consumidores, permite generar una alta ventaja competitiva, tal como se investiga en el presente estudio. Igualmente, Haddad y Rivas (2003), desarrollaron un estudio en la Universidad de Carabobo denominado Influencia de la Publicidad en el Desarrollo de las Ventajas Competitivas de la Empresa en el Mercado Global. El objetivo de la investigacin fue realizar un estudio descriptivo con la finalidad de analizar la influencia de la publicidad en el desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa de productos extranjeros de consumo masivo en el mercado global. En dicho estudio se consideraron aspectos como la publicidad como proceso de comunicacin, la publicidad y su repercusin en la segmentacin, diferenciacin y posicionamiento del producto en el mercado, la publicidad como proceso econmico, la publicidad en la generacin de ingresos y utilidades, los efectos econmicos de la publicidad, la publicidad internacional y la publicidad global, alcances y limitaciones de la publicidad en el mercado global, la agencia publicitaria como organizacin creativa y comunicativa en la difusin del mensaje publicitario, el desarrollo de ventajas competitivas de la organizaciones y la influencia de la publicidad. En la estrategia metodolgica se utiliz un cuestionario estructurado y una entrevista no estructurada con la finalidad de lograr la obtencin de datos primarios mediante la aplicacin de los respectivos instrumentos. El cuestionario diseado, se aplic va Internet a las agencias publicitarias de mayor prestigio de la Regin Central y Caracas, la entrevista se aplic a expertos en el rea de la publicidad que permitieron recoger las primeras evidencias para delimitar el problema de la investigacin. Entre las conclusiones a las que se lleg se puede mencionar que la publicidad se constituye en una alternativa de gran alcance para que los productos de consumo masivo puedan realmente entrar en el mercado global, en una forma competitiva a travs de una estrategia de diferenciacin, garantizando de esta manera el

impacto de gran beneficio a los agentes econmicos que participan en la misma, de tal forma que se traduzca en inversin en trminos de los objetivos que el empresario desee alcanzar. Las agencias publicitarias siendo agentes de carcter econmico, tienen una fortaleza importante para asumir el reto que implica dar respuesta a los procesos de globalizacin, a travs de la publicidad como un medio definitivamente determinante para lograr la diferenciacin y el poder hacer competitivos los productos de consumo masivo, lo que implicar una cobertura mayor de los mercados beneficiando otros agentes econmicos, como son empresas y al consumidor permitindole evaluar las alternativas de consumo para tomar decisiones que le permitan satisfacer sus necesidades. Aunque el estudio reseado se realiz en el contexto de las ventajas competitivas de la empresa en el mercado global, a diferencia de las empresas que se seleccionan en la presente investigacin (Farmacia Saas y Farmacia Coromoto) que buscan posicionarse en un mbito local (San Juan de los Morros), se refleja la importancia de programar estrategias significativas a nivel de mercadeo para obtener beneficios econmicos que garanticen el funcionamiento de stas. Asimismo, Guevara y Palma (2004), llevaron a cabo un trabajo que tiene por nombre Estudio de Competitividad de las Pequeas y Medianas Empresas del Estado Carabobo. Caso Anlisis: Sector Plstico, Valencia, Estado Carabobo. La investigacin tuvo como objetivo analizar los factores que inciden en la competitividad de las pequeas y medianas empresas del sector plstico en Carabobo. Para ello se realiz una revisin terica referida a la competitividad de las empresas, basndose fundamentalmente en el modelo planteado por Porter (Diamante Porteriano), con el objeto de establecer los determinantes de la competitividad aplicados en las pequeas y medianas empresas de plstico en el Estado Carabobo. El estudio fue realizado bajo la modalidad de diagnstico descriptivo, documental. Para lo cual se revis la documentacin pertinente al tipo de estudio con la finalidad de conocer lo antes expuesto, se concluy que las Pymes del plstico en Carabobo, enfrentan problemas que afectan directamente el desempeo de sus actividades limitando su eficiencia operativa y por lo tanto su capacidad competitiva. Como se denota, el estudio antes citado resalta la importancia de tener en cuenta las variables que influyen en la competitividad empresarial; siendo una de estas la satisfaccin al cliente, tal como se enuncia en este trabajo de investigacin en el caso de su vinculacin con la ventaja competitiva en dos farmacias de la ciudad de San Juan de los Morros. Tambin para la Universidad de Carabobo, Velsquez (2003), desarroll un trabajo titulado Estrategias Empresariales para el Desarrollo de la Competitividad de las Pequeas y Medianas Empresas de Sector Plstico del Estado Carabobo.

En el mismo, plantea que la competitividad en estos tiempos se presenta definitivamente como un fenmeno sistemtico, caracterizado por un proceso inagotable de innovacin y un mejoramiento continuo en los procesos tanto administrativos como de produccin; bajo un enfoque (complementado por supuesto con las Teoras Evolucionista de Innovacin, los aportes de Porter y de la Oficina Internacional del Trabajo), es que se sustenta el desenvolvimiento de esta investigacin, la cual busca estudiar bsicamente cmo se desarrollan distintas estrategias de naturaleza tanto internas como externas dentro del sector ya mencionado. Un indicador de que se est gestando un cambio radical en la visin de muchos gerentes de las Pymes del sector plstico carabobeo, es la apertura a la implantacin de estrategias de cooperacin, la cual es fuente de oportunidades y generadoras de ventajas competitivas; en un contexto donde las condiciones de la economa son prcticamente desfavorables para este tipo de empresas, la decisin de trabajar aisladamente es definitivamente inconcebible. Por otro lado resulta de suma importancia que las Pymes estn orientadas en la bsqueda de nuevos paradigmas y trayectorias tecnolgicas que potencien su crecimiento, al mismo tiempo que se estructuren cimientos cognoscitivos que se esparzan por todo el sector, creando un ambiente pujante hacia nuevas metas u objetivos. Por lo tanto se intenta contrastar las distintas posiciones (recogidas en entrevistas) de los gerentes de las Pymes con respecto a la implantacin y participacin de distintas estrategias, de las cuales se derivaran su potencial competitivo dentro del sector. Al respecto, Barreto (2006), en esta investigacin Caso Empresa Marinera S.A. Estrategias de Crecimiento y Ventaja Competitiva. Con base en los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administracin de Comercio Exterior y del Diplomado en Internacionalizacin de empresas, en especial el mdulo de Poltica de Empresa dictado por el profesor Manuel Alfonso Garzn Castrilln PhD, aplicado en la construccin de Estrategias de Crecimiento y de la Ventaja Competitiva.

El trabajo se fundament en investigaciones exhaustivas del mercado de los productos de la Pesca y Acuacultura, realizados por CENIACUA, e investigaciones publicadas en la pgina web de AGROCADENAS; y datos en su mayora cualitativos provedos por Marinera. El propsito de este trabajo fue abrir oportunidades para el desarrollo de decisiones estratgicas para Empresa Marinera S.A., en los diferentes campos de aplicacin al interior de la empresa y como referencia para el desarrollo del sector. Para efectos del trabajo investigativo, los nombres de personas y marcas que se

mencionaron dentro del mismo, fueron cambiados a peticin de los directamente involucrados. En el caso de Marinera, la ausencia de una direccin a largo plazo mantuvo a la empresa a la saga de sus competidores. En este sentido, se recomend: (a) suprimir el servicio de procesamiento a terceros, ya que no agrega valor para los consumidores ni para la empresa; (b) la empresa puede aprovechar sus alianzas estratgicas con proveedores extranjeros para apalancarse en el corto plazo importando productos de alto valor agregado; (c) establecer conexiones con el sistema universitario para adelantar investigacin y desarrollo tecnolgico no slo en los alimentos de valor agregado, sino tambin para integrarse verticalmente hacia atrs con la innovacin para el desarrollo del recurso pesquero y acucola. Los aportes del estudio antes reseado a la presente investigacin se evidencian en la importancia de construir el crecimiento empresarial y la ventaja competitiva como base para la definicin de estrategia corporativa, ya que a travs de ella las empresas identifican su propsito, actuacin y su objetivo general. Sin esto, cualquier estrategia competitiva que se intente implementar sern intentos aislados de supervivencia del negocio, pero no garantizan una posicin de liderazgo en el mercado. Como se observa, el conjunto de trabajos presentados como antecedentes de la investigacin permiten subrayar, a grandes rasgos, que la importancia de la satisfaccin al cliente est arraigada en toda empresa que quiera calidad, productividad y competitividad en el mercado, estos problemas deben ser abordados, a modo de ser corregidos a travs de alguna herramienta de gestin. Adems, las metodologas, conclusiones y sugerencias aportadas por los estudios permiten orientar el abordaje del presente estudio comparativo en Farmacia Luly e Farmacia Ismael de Managua.

Bases tericas

En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan ms que antes de la mercadotecnia para lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfaccin en sus clientes, una "x" participacin en el mercado, un determinado crecimiento, un "x" retorno sobre la inversin, entre otros. Sin embargo, la implementacin de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el uso de sus diferentes recursos necesita de una adecuada administracin, por lo que es fundamental que todo mercadlogo conozca en qu consiste la administracin de la mercadotecnia y cules son las diferentes fases que la componen, con la finalidad de que est mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee para el logro de los objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz. La mercadotecnia, segn Peralta (2005), como rea genrica para desarrollar este trabajo de investigacin, representa uno de los pilares donde descansa la administracin de las organizaciones, sean stas de cualquier tipologa, grandes o pequeas, pblicas o mixtas; todas estas deben acomodarse a su entorno: su mercado. McCarthy (2001), la describe as como la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encausar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente. La mercadotecnia, segn Kotler y Keller (2006), "es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio" (p. 13). Por su parte, Stanton (2003), define la mercadotecnia como "un sistema global de actividades de negocios, proyectados para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales" (p. 12).

Asimismo la Asociacin Americana de Marketing (2001), define la mercadotecnia como "el desempeo de las actividades econmicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor" (p. 1). Ya para 1999, un concepto recientemente acuado, Carl, citado por Peralta (2005), cuya idea es "la razn social y econmica de una empresa en la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa" (p. 12). En realidad se pueden considerar tantas definiciones como autores o estudiosos de la mercadotecnia existentes, tales como Philip Kotler, contemporneo de Lamb, pero con una visin ms encaminada hacia la mercadotecnia de productos. Stanton, quien para 1973 todava encaminaba el esfuerzo de la mercadotecnia solamente en direccin del beneficio empresarial. Pero en el mundo competitivo de hoy en da es necesaria una mentalidad orientada hacia el cliente. La ltima dcada ense una leccin de humildad a las empresas de todo el mundo. Las empresas no pueden seguir ignorando sus competidores, a los mercados y a las necesidades de sus clientes. Por ello, conocedores de asumir una posicin terica general y firme, se puede resaltar lo ms significativo de las formulaciones de McCarthy (2005); proclive a anticiparse a los requerimientos del cliente quien a su vez, segn Charles Lamb, debe ser satisfecho en sus ms imperiosas necesidades, con tal de satisfacer las necesidades propias de la empresa. Kotler y Keller (2006), tambin mencionan aquello, pero ser necesario encaminar la postura hacia los servicios (ms que a los productos) ofrecidos por las empresas. An as, en muchos lugares existen demasiadas mercancas o servicios a la caza de un nmero reducido de clientes. Los mercados mundiales estn inundados de acero, computadoras, productos agrcolas, automviles, turismo, banca y muchos otros productos y servicios. Algunas empresas tratan de expandir su mercado, pero la mayora est compitiendo para aumentar su participacin actual. Por tanto, hay ganadores y perdedores. Los perdedores son aquellos que no aportan nada especial al mercado. Kotler y Keller (2006), consideran que si no se es capaz de aportar nada especial a un mercado, no se pertenece a l. Los ganadores son los que analizan cuidadosamente necesidades, identifican oportunidades y crean ofertas valiosas para grupos de clientes, objetivo que la competencia no puede igualar. Por ello, tras este anlisis, es necesario introducir los elementos de mercadotecnia en empresas de servicio, de cualquier tipologa, sobre todo en aquellas que, como en los bancos, su existencia se debe exclusivamente a sus clientes. Por ello para este tipo de instituciones, el servicio al cliente debe ser fundamental, en perfecta y sincronizada armona, con la avenencia de un sistema. En este entendido, se considera a la organizacin como un sistema en interaccin con su medio,

atendiendo que el trmino "Sistema" se refiere a la totalidad de sus elementos interrelacionados y que abarca una amplia gama de actividades. Bajo el enfoque sistmico entonces, la empresa es vista como sistema abierto, est compuesta de elemento humano, tcnico, econmico, entre otros, relacionados entre s mediante un conjunto de actividades. El servicio al cliente en las organizaciones por ello, tambin debe ser considerado bajo este enfoque, para completar esa gama de actividades que irn en pro de sus objetivos.

Satisfaccin de las Necesidades del Cliente

En la poca previa a la revolucin industrial, Alexander (2006), resea que "el artesano tena un contacto directo con el cliente. Los productos que l elaboraba eran entregados directamente al consumidor" (p. 1). El cliente de manera natural poda retroalimentar al fabricante y expresarle su sentir sobre el producto que haba adquirido. As mismo, el artesano por la dinmica que generaba la interaccin con el usuario de sus productos, poda fcilmente, recopilar informacin sobre los deseos, frustraciones y preferencias de sus clientes sobre los bienes que l elaboraba. La retroalimentacin entre el fabricante y el cliente era continua. Cada vez, el productor no poda acercarse ms a lograr una mayor satisfaccin de sus clientes. De una manera sencilla, el comercio de aquellos tiempos fomentaba este acercamiento. Con el pasar del tiempo, con el advenimiento de la revolucin industrial, esta relacin ntima entre fabricante y consumidor, se fue rompiendo. Por la masificacin de la produccin, aparecieron los "canales de distribucin". Estos sistemas se convirtieron en intermediarios entre el productor y el consumidor y por ende rompieron el acercamiento histrico que exista entre stos dos elementos. Con el pasar de los siglos, la separacin se fue acentuando. El fabricante, para conocer las necesidades de sus clientes, dependa exclusivamente de la informacin que le suministraba el distribuidor. Recin en las ltimas cuatro dcadas, es que se le ha empezado a prestar una seria atencin a la "satisfaccin del cliente". Una de las disciplinas que inicialmente empez a tocar el tema, fue el rea de investigacin de mercados abanderada por Kotler. Posteriormente, el rea de mercadeo, se centr en temas como psicologa del consumidor y estrategias / producto mercado. En occidente, la mayor influencia

para hacer reflexionar a las empresas sobre la importancia de las necesidades de los clientes ha sido a partir de los aos sesenta con el movimiento de calidad total. Todos los gurs tales como: Deming, Jurn, Crosby, Conway y Tanembaun, citados por Alexander (2006), han sido enfticos en hacer mucho hincapi en la importancia del tema del cliente. Hoy en da, las empresas amenazadas por la competencia extranjera y las nuevas reglas de juego que ha generado en el comercio exterior la globalizacin, tienen que vender productos y/o servicios, ms que nunca, que satisfagan los requerimientos de sus clientes para as poder mantenerlos y hacerse, como consecuencia, ms competitivas y ser eficaces en su funcionamiento. De acuerdo con el autor antes citado, se entiende por eficacia "la habilidad que tiene la empresa de poder producir productos y/o servicios que exige el mercado" (p. 2). Muchas veces en las empresas, se cae en la falacia de creer que se conocen los requerimientos de los clientes, al efectuar encuestas que en esencia slo miden qu tan bien opera su sistema de ventas. Este enfoque es sumamente miope ya que la esencia es averiguar qu es lo que el cliente desea que la empresa y no qu tan eficientemente es el sistema de ventas de la organizacin suplidora. Es importante sealar que la mercadotecnia encierra la satisfaccin de las necesidades del cliente como elemento impulsor de sta, por ello debe ser importante hacer referencia a este trmino, analizndolo estrechamente, para cimentar an ms esa posicin sealada y en cuyo tenor descansa adems, la "Triloga de Investigacin e Hiptesis". En este entendido, primeramente se examina el significado de necesidad. Para Kotler y Keller (2006), por ejemplo, "la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores bsicos" (p. 15). Por su parte, McClelland, citado por Medina (2007), asume que una necesidad "es un motivo natural por el que un individuo precise, requiera o demande algo" (p. 1). Como se observa, este concepto, resalta como indicacin de que "algo" de lo que est en busca un cliente puede ser "algo" de lo que tiene una empresa para satisfacerlo. Otros autores han ido ms all, investigando y descubriendo el significado de las necesidades, tales como Maslow (1991), quien incluso cre una teora de las necesidades, induciendo que: "una persona estar motivada, conforme trate de satisfacer sus necesidades". Para ello, Maslow jerarquiz las necesidades de los individuos en cinco tipos: (a) necesidades fisiolgicas; (b) necesidades de seguridad; (c) necesidades de pertenencia; (d) necesidades de estima y (e) necesidades de autorrealizacin. La jerarqua de necesidades de Maslow o Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una teora sobre la motivacin humana, posteriormente ampliada. Maslow formul una

jerarqua de las necesidades humanas y su teora defiende que conforme se satisfacen las necesidades bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados. La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco (5) niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del dficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan la atencin slo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. En trminos de economa se usaba mucho este mtodo de jerarquizacin, hasta que se simplific en una sola "felicidad". De acuerdo a la pirmide de necesidades de Abraham Maslow, una persona pasa por distintos niveles de necesidades. La persona necesita satisfacer una necesidad previa para poder ascender a otro nivel, de lo contrario no podr concentrarse en lo que hace por tener necesidades insatisfechas. Las necesidades mencionadas por Maslow (1991), son: 1. Necesidades fisiolgicas: la necesidad de agua, comida, vestido, sexo y sueo. 2. Necesidades de seguridad: la necesidad de proteccin contra cualquier amenaza. 3. Necesidades de pertenencia y afiliacin: la necesidad de amistad, amor y afiliacin o pertenencia a grupos. 4. Necesidades de autoestima: la necesidad de estatus, de estmulo propio para que otros respeten a la persona. 5. Necesidades de autorrealizacin: la necesidad de realizarse a s mismo, maximizando el uso de las propias habilidades, destreza y potencial. Si se analiza la perspectiva de Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que le resulten ms predominantes o poderosas, en un momento dado. Necesidad para Maslow (1991), es "la carencia de algo que impide llevar una vida fructfera" (p. 54). Alemn (2001), indica que ejemplos de cmo la mercadotecnia ataca estas necesidades seran: 1. Los anuncios de comida rpida de McDonald's o Kentucky Fried Chicken. 2. La publicidad para vender telfonos celulares, seguros de vida y alarmas para el automvil. 3. Los anuncios de alcohlicos annimos y los grupos para "platicar" en Internet (chats). 4. La venta de servicios de Internet, cmaras digitales y computadoras personales.

5. El ofrecimiento de educacin avanzada o tcnica usando lo ltimo en tecnologa y computacin. La enseanza de idiomas, el deporte comercializado. Al respecto Herzberg (1995), otro autor estudioso de las necesidades y, aplicando el concepto de Maslow, tambin induce que las necesidades, son un elemento en lo que satisfacerlas ser gratificante no slo para el individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a la organizacin. Seguros de entender este concepto, se hace imprescindible comprender tambin lo que significa el trmino satisfaccin. Satisfaccin, (del latn satis = bastante + facere = hacer) -aunque definido por la Real Academia Espaola (2006), como "el estado que resulta de la realizacin de lo que se peda o deseaba" (p. 123), debe ser entendido especficamente en nuestro anlisis relacionado con la mercadotecnia o el servicio al cliente. Ahora bien, con lo sealado se puede deducir que cada institucin, especialmente las de servicio, pueden brindar un tipo de satisfactores que vengan a colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades bsicas enunciadas por Maslow (1991), sino aquellos intereses o factores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con la misma organizacin, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores. Por ejemplo en los bancos; las necesidades de los clientes se vern reflejadas por los requerimientos econmicos, pero tambin se vislumbrarn por la demanda de un adecuado servicio, fluida informacin, comodidad, rapidez, autorrealizacin, entre otros. Para las cuales, deben existir como satisfactores, las diferentes operaciones que se realizan en estas instituciones. En el caso de las farmacias, segn un estudio realizado por la empresa Factor Humano, citada por la Revista Producto (2002), las personas que asisten a las farmacias del este de Caracas lo hacen conociendo el producto que necesitan y buscan rapidez en el servicio, mientras aquellos que recurren a estos locales en el centro y el oeste de la ciudad utilizan la compra de medicamento para conversar con aquellos que tambin estn en la farmacia. Es el momento de socializar; no se quiere pagar rpido, sobre todo cuando las personas son de edad avanzada, que utilizan este tiempo para conversar hasta con el propio farmacutico, quien llega a conocer los pormenores de la vida familiar del consumidor. Domnguez, presidente de la Cmara de Farmacias de Venezuela, citado por Producto (2002), destaca que las grandes cadenas de farmacias entendieron la necesidad de enfocarse en las necesidades de cada cliente. Para ello han puesto en marcha distintas actividades, como la realizacin de cursos y talleres para que el personal atienda de la manera ms eficiente los requerimientos de cada paciente. De acuerdo con lo anterior, se denota que en cada contacto de un paciente/cliente con la farmacia se pone en juego la calidad del servicio. En esos breves minutos

cada cliente confronta sus expectativas y necesidades de servicio con la experiencia efectivamente vivida o percibida. Por ello en Farmacia Luly y Farmacia Ismael, es preciso orientar todos los esfuerzos del personal de ventas en la satisfaccin del cliente, conociendo sus necesidades y diferenciando claramente entre "cliente" y "comprador circunstancial".

Medicin de la Satisfaccin de los Clientes

De acuerdo con Alexander (2006), las empresas deben invertir el tiempo y esfuerzo en efectuar "mediciones de la satisfaccin de sus clientes", analizar e interpretar adecuadamente la informacin recolectada y tomar acciones pertinentes para acentuar lo que se est haciendo bien y corregir lo que est generando insatisfaccin en los clientes. La "medicin de la satisfaccin de los clientes", conlleva a utilizar un enfoque metodolgico para no caer en subjetividades y tomar acciones no adecuadas. La empresa, para implantar las mediciones, debiera seguir los siguientes pasos metodolgicos que expone Alexander (2006):

1. Identificacin de sus clientes. Aqu se deben ubicar los clientes actuales y es recomendable tambin incluir a los desertores (pueden proporcionar informacin valiosa). 2. Establecimiento del mtodo de muestreo a utilizar. Se debe tener una muestra estadsticamente representativa de la poblacin a investigar. 2. Identificacin de los requerimientos de los clientes. En esta etapa se debe entrevistar a una muestra de los clientes y utilizando el "mtodo del incidente crtico" averiguar qu es lo que el cliente desea de la empresa suplidora. Los requerimientos de los clientes no son solamente las especificaciones del producto. Son mucho ms abarcan todos los deseos y expectativas que tienen los clientes frente a la organizacin suplidora. 4. Elaboracin del cuestionario. Los "requerimientos de los clientes" una vez analizados y categorizados, se convierten en las variables a medir en un cuestionario que se debe confeccionar. Aqu se debe tener cuidado con la escala a utilizar, la cual debe ser sencilla y muy fcil de entender.

5. Implantacin del pretest. El cuestionario elaborado es mejor administrarlo en pequea escala a una muestra de los clientes. El objetivo es identificar la fiabilidad y validez de la prueba. 6. Administracin del cuestionario. La prueba confeccionada debe ser administrada por personal debidamente entrenado. La receptividad del cliente es importante para asegurar objetividad en la informacin a recolectar. 7. Anlisis e interpretacin de los datos. Una vez captada la informacin se debe proceder a analizarla grficamente para facilitar su comunicacin en la organizacin. Este anlisis debe llevar a identificar las dimensiones sujetas a mejorar y las que deben acentuarse por estar causando satisfaccin. 8. Accin correctiva. La investigacin realizada no debe quedar en un simple ejercicio acadmico de buenas intenciones. Como ya se mencion, la empresa tiene que iniciar acciones concretas como consecuencia de la medicin de la satisfaccin del cliente. De acuerdo con los pasos anteriores, se evidencia, que no hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes. Para lograr una eficacia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes. Eso solo podr hacerse en la medida que el suplidor de una manera serie y organizada mida la satisfaccin de sus clientes, de manera peridica y tome las acciones pertinentes. Toda esta actividad debe ser un esfuerzo contante de nunca acabar, de all la importancia que en Farmacia Luly y Farmacia Ismael. Implementen mecanismos orientados a medir la satisfaccin del cliente con miras a determinar la ventaja competitiva.

La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva constituye una caracterstica que le permite a la empresa eludir la competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos rendimientos superiores apoyndose en una ventaja en costos o en una ventaja diferenciadora. De acuerdo con la Enciclopedia Libre Wikipedia (2007), la ventaja competitiva no existe, per se, hay que construirla. Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnologa, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor. La ventaja competitiva (VC) puede expresarse de la siguiente manera: VC = Ganas + Conocimientos + Capital + Tecnologa + Habilidades

Donde: Las Ganas. Constituyen el motor motivador para emprender y realizar cualquier actividad; por ejemplo, la visin de ser economista requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas deberan ser consideradas como el principal factor de produccin. En realidad, si una persona no tiene ganas no produce. Un heredero billonario puede heredar todos los factores de produccin tradicionales y en cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas, todos los factores se deteriorarn hasta perderlos totalmente. El Conocimiento. Es la razn natural para entender lo que se quiere realizar y el cmo lograr esa realizacin (estudiando y preguntando). La informacin sola no sirve para nada si no se incorpora al conocimiento. Drucker (2004), llam la atencin de los economistas pidiendo una teora econmica que coloque el conocimiento en el centro de la produccin de la riqueza. En realidad, no se puede aumentar la productividad sin conocimiento. Con el conocimiento, las mquinas sirven al trabajador y no al contrario, como suceda en el siglo pasado. El Capital. Es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la tecnologa requerida. Anteriormente, el capital lleg a pesar 50% o ms en un negocio. Los ganaderos capitalistas antioqueos todava utilizan la propuesta de aportar el ganado a un finquero que no tiene el capital para surtir su finca con el compromiso que las utilidades se repartirn por partes iguales: negocio "al partir", dicen los antioqueos. Es decir, est otorgndole un peso del 50% al factor capital. El finquero o hacendado aporta la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos insumos tales como la sal y las desparasitaciones del ganado y sus conocimientos, por el restante 50% de las utilidades que arroje el engorde y venta del ganado al final de la ceba. No obstante lo anterior, con la competencia financiera internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de privilegio del que goz desde la poca de los Rothchild del siglo XIX. Lo que s es creciente es que un empresario con ganas y con conocimientos, consigue fcilmente el capital que requiere a travs de la banca de inversin, cuya misin es juntar el capital con los conocimientos y las ganas. La Tecnologa. Segn la Enciclopedia Libre Wikipedia (2007), la tecnologa es la aplicacin de los conocimientos a travs del uso de mquinas y equipos (tecnologas duras) o de procesos y procedimientos (tecnologas blandas), con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el mercado. Cuando se necesita transferencia de tecnologas es necesario recordar las llamadas "4 Aes" de la transferencia tecnolgica: Acceso, Asimilacin, Adaptacin y Aplicacin de la tecnologa. Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las llamadas tecnologas de punta o ltimos avances tecnolgicos no son accesibles, segn sea el caso. Las tecnologas genricas no tienen barreras.

Segundo, si se logra acceder a la tecnologa deseada hay que entender cmo funciona, asimilar sus usos y sus limitaciones. Tercero, normalmente se debe adaptar la tecnologa adquirida al medio en que va a ponerse en funcionamiento. Finalmente, una vez se haya adaptado al medio, se aplica a la funcin o funciones de produccin deseadas. La tecnologa constituye un elemento ms de competitividad, pero no la garantiza por s sola. Las Habilidades o Destrezas. Se adquieren con la capacitacin y la prctica. Las habilidades slo se desarrollan mediante la repeticin de la misma labor y esto requiere, una vez ms, de las ganas de hacerlo. Si se logra aumentar las habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso, del producto y del servicio. Los japoneses llaman al proceso de mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas estadounidenses usan "satisfactores" distintos al salario para motivar el desarrollo de habilidades que conduzcan a aumentos de productividad. En la prctica, los empresarios deben utilizar las ventajas comparativas de una ubicacin adecuada (ventajosa) con mano de obra calificada y barata y construir sus propias ventajas competitivas para aventajar a sus rivales en el mercado mediante la creacin de valor al cliente al menor precio posible con la mejor calidad posible, la mxima cantidad posible y el mejor servicio posible. - El logro de una ventaja competitiva es el objetivo buscado por la Estrategia competitiva. - La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o aumentando Fuentes de ventaja competitiva. - Para ser realmente efectiva, una fuente de ventaja competitiva debe ser: difcil de imitar, nica, posible de mantener, netamente superior a la competencia, aplicable a variadas situaciones Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una fuente de ventaja competitiva: - Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente. - Cualidad superior del producto. - Contratos de distribucin de largo perodo. - Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. - Tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costos. - Posesin de patentes y copyright. - Monopolio protegido por el gobierno. - Equipo profesional altamente cualificado. La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas

competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, citado por el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: (a) el liderazgo en costos totales bajos; (b) la diferenciacin; y (c) el enfoque.

El liderazgo en costos totales bajos.

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una

mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. De acuerdo con el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), "si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas" (p. 40). En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan

competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El enfoque.
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter, citado por el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.

En este sentido, Porter (1998), "reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva". Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Evidentemente, si en farmacias de autoservicio como Farmacia Luly o Farmacia Ismael de Managua, desean generar una ventaja competitiva, deben emplearse distintas estrategias, como por ejemplo la diferenciacin de productos, que supone incurrir en mayores costos para lograr una distincin frente a la competencia, a travs de la capacitacin de sus trabajadores, mejorando la calidad del servicio farmacutico, y ofreciendo productos de calidad a precios ms bajos. Al mejorar las expectativas de vida, y sus preferencias frente a los productos farmacuticos, las personas son an ms exigentes al momento de elegir dnde y qu comprar. Por esto resulta conveniente la diferenciacin de productos, con el fin de satisfacer plenamente al cliente, dndole a entender a ste, que sus productos son de muy alta calidad.

Hiptesis
Brindara buena atencin y servicio la ferretera Luly?

Problema Cientfico
Cmo puede mejorar Farmacias Luly la rapidez durante el periodo de facturacin? Actualmente farmacias Luly cuenta con un sistema de facturacin manual, lo cual afecta de manera significativa la rapidez de la atencin al cliente. Durante el periodo de facturacin muchos clientes que se encuentran esperando su turno de ser atendidos se quejan por la espera. Solucin: Se recomend realizar un sistema de informacin para mejorar la velocidad de atencin al cliente al momento de facturar, as mejorar el sistema de ventas, ya que cuando los clientes observan gran cantidad de personas en espera deciden irse donde la competencia en este caso farmacia Ismael

Diseo Metodolgico
Tipo de Investigacin Considerando las fuentes de conocimientos que abarca el estudio, se considera una investigacin de campo descriptivo, porque se dirige a la caracterizacin de las variables involucradas, las cuales estn representadas por la atencin al cliente, la ventaja competitiva y la satisfaccin del cliente. En este sentido, Arias (2004), seala que la investigacin descriptiva se refiere a "la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento". Igualmente, Mnch y ngeles (1998), sealan que "los estudios descriptivos sirven para explicar las caractersticas ms importantes del fenmeno que se va a estudiar en lo que respecta a su aparicin, frecuencia y desarrollo". Modalidad de la Investigacin De acuerdo con los objetivos formulados y las caractersticas que presenta la investigacin, la misma se concibe dentro de la modalidad Investigacin de Campo. Al respecto la Universidad Rmulo Gallegos (2006), lo define como: El anlisis sistemtico de problemas con el propsito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia. Los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad por el estudiante, partiendo as de datos originales o primarios. Dicha modalidad es congruente a este estudio, debido a que los autores, en base a sus investigaciones aplicadas directamente en la realidad, tendrn la oportunidad de estudiar comparativamente la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en farmacia Luly (caso de Farmacia Luly y Farmacia Ismael).

Diseo de la Investigacin Segn Hurtado (1998), el diseo "es un conjunto de decisiones, pasos y actividades que no se deben dejar de realizar para llevar a cabo el proceso completo de la investigacin en una dimensin metodolgica". Con respecto a las etapas que se cumplieron para la realizacin de la investigacin, destacan las siguientes: Primera Etapa: investigacin bibliogrfica; en este primer momento o etapa investigativa se revisaron las referencias bibliogrficas de diferentes autores. Segunda Etapa: trabajo de campo; posterior a la investigacin bibliogrfica y el desarrollo de las bases tericas, se realiz el trabajo de campo propiamente dicho. Para tal efecto, se elaboraron, validaron y se aplicaron instrumentos (cuestionarios) de recoleccin de datos, mediante: sometimiento de los instrumentos a juicio de los integrantes, la aplicacin de pruebas piloto, clculo de la confiabilidad de los instrumentos; aplicacin definitiva de los instrumentos a la muestra seleccionada. Tercera Etapa: anlisis de los resultados; previa aplicacin de los instrumentos se analizaron los resultados en dos niveles. El primer nivel fue de forma cuantitativa, mediante la distribucin de tablas de frecuencias porcentual simple; en el segundo nivel se procedi a la interpretacin verbal de los resultados con el propsito de describir las variables, procediendo a la formulacin de conclusiones y recomendaciones que dieron respuesta a las interrogantes planteadas inicialmente.

Poblacin
La poblacin, definida por Morles (1996), como "el conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades a las cuales se refiere la investigacin".

En este estudio est integrada por 30 sujetos: 22 empleados de Farmacia Luly y 8 de Farmacia Ismael; adems se consider como poblacin un grupo de 40 clientes que fueron seleccionados el da de aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos: 20 de Farmacia Luly y 20 de Farmacia Ismael de la ciudad de Managua.

Muestra
En palabras de Ramrez (2004), la muestra es "una parte de la poblacin, es decir, un nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo o poblacin". Dado que la poblacin del personal que se desempea en ambas farmacias es pequea, pudo ser manejada fcilmente por los investigadores. Por lo tanto, puede hablarse de una muestra censal, definida por el autor antes citado, como "aquella donde todas las unidades de investigacin son consideradas como muestras". Para el caso de los clientes de las farmacias, se aplic un muestreo intencional, que segn Ramrez (2004), "implica que el investigador obtiene informacin de unidades de la poblacin escogidas de acuerdo con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades "tipo" o representativas". Para efectos de esta investigacin, se seleccionaron 20 clientes de Farmacia Luly y 20 clientes de Farmacia Ismael; para un total de 40 sujetos a quienes se aplicaron los instrumentos que miden la variable satisfaccin del cliente. Procedimiento de recoleccin de dato Plan procesamiento de datos (Recoleccin de datos y fuente) En esta investigacin, las tcnicas de recoleccin de datos que se emplearon, son las siguientes: Revisin Bibliogrfica. La cual tuvo como propsito sustentar el estudio realizado desde una perspectiva documental; la informacin recabada se reflej en el Marco Terico. Dentro de este contexto, Chavarra y Villalobos (1998), argumentan que la revisin bibliogrfica "permite la consulta de las fuentes bibliogrficas y documentales para explorar y conocer lo que otros han hecho en

relacin al problema elegido". En este orden de ideas, la revisin bibliogrfica permiti estructurar el cuerpo de bases tericas que da fundamentacin a la investigacin, mediante un conjunto de ttulos y subttulos que otorg sustentacin a las variables e indicadores relacionados con los objetivos de estudio. Encuesta. Esta tcnica segn Sabino (2001), "facilita el proceso de la aplicacin, evitando que la persona se sienta inhibida por un entrevistado al sealar las respuestas en el cuestionario". Al mismo tiempo, el citado autor indica que la encuesta presenta las siguientes caractersticas: (a) est dirigida hacia un conocimiento primario y directo de la realidad; (b) los datos que se obtengan se pueden agrupar en forma de cuadros estadsticos; (c) es un mtodo dinmico y prctico. Con relacin a los instrumentos de recoleccin de datos, se disearon y aplicaron dos cuestionarios. Para Pick y Lpez (1995), el cuestionario "es un modelo para obtener informacin de manera clara y precisa donde existe un formato estandarizado de preguntas en donde el informante ofrece sus respuestas" Dichos cuestionarios fueron: Instrumento "A": Cuestionario de doce (12) tems con preguntas cerradas de alternativas dicotmicas (S No); se aplic al personal de las farmacias con la intencin de medir atencin al cliente y ventaja competitiva. Instrumento "B": Cuestionario de diez (10) tems con preguntas cerradas de alternativas dicotmicas (S No) se aplic a los clientes de ambas farmacias, en funcin de medir la satisfaccin del cliente. Validez De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la validez se refiere "al grado en que un instrumento de medicin realmente mide la(s) variable(s) que pretende medir". Al efecto, la validez de contenido de los cuestionarios se determin mediante el juicio, respecto a la nocin de tres especialistas: uno en metodologa de la investigacin, uno en administracin y uno en correccin y estilo. A los mismos, se les suministr ejemplares de los instrumentos y formatos de validacin que determinan la congruencia entre objetivos, variables e tems, su redaccin y pertinencia Confiabilidad La confiabilidad de los cuestionarios, entendida por Pick y Lpez (1995), como "la estabilidad o consistencia de los resultados obtenidos por medio de resultados alcanzados al aplicar nuestros instrumentos", se comprob mediante la aplicacin de una prueba piloto en cinco empleados y diez clientes de Farmacias Luly de Managua, cuyos resultados fueron sometidos al coeficiente de Kuder y Richardson (KR-20), en el que se divide el instrumento en tantas partes como tems tenga, lo

que permite examinar cmo es respondido cada tem en relacin con los restantes. De all que se aplic la siguiente frmula: KR = N (vt - (pq N 1 (vt En donde: KR Es el coeficiente de confiabilidad N Es el nmero de tems que contiene el instrumento Vt Es la varianza total de la prueba (vt Es la sumatoria de la varianza individual de los tems Este coeficiente requiere de una sola administracin del instrumento, el cual produce valores entre 0 y 1, entendindose que cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1) mxima confiabilidad, a tal efecto Serrano (1996), expresa que "un resultado igual o mayor a 0,80 significa que el instrumento es confiable"

Valores de Confiabilidad
Muy Bajo Entre 0 y 0,20 Medicin error con Bajo Entre 0,40 0,21 Regular y Entre 0,60 0,41 Aceptable y Entre 0,80 0,61 Elevado y Entre 0,81 y 1,00 sin Medicin errores sin

Medicin con Medicin con Medicin pocos errores algo de error errores

Fuente: Ramrez (2004). De esta manera, al vaciar los datos de la prueba piloto aplicada en la Calculadora de Confiabilidad Mltiple diseada por el Prof. Alberto J. Rojas G. en la hoja de clculo Microsoft Excel, se obtuvo automticamente un ndice 0,92 en el cuestionario dirigido al personal de las farmacias y un ndice 0,81 en el cuestionario dirigido a los clientes de las farmacias; que al ubicarlo en los criterios expuestos en el Cuadro 2, se ubica en el rango 0,81 1,00; es decir, que los instrumentos poseen valores elevados de confiabilidad, lo que permite mediciones sin errores (ver Anexo E). Cumplidos estos procedimientos, culmin el estudio tcnico al cual fueron sometidos los instrumentos (cuestionarios), y quedaron listos para ser aplicados a la muestra definitiva a objeto de recoger la informacin de inters para la investigacin. Tcnicas de Anlisis de Datos Luego de ser aplicados los instrumentos se realizaron dos (2) tipos de anlisis: el primero de carcter cuantitativo a travs de la tabulacin de los datos y presentacin de los mismos en cuadros estadsticos, utilizando la tcnica de

distribucin de frecuencias absolutas y relativas, que de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), las frecuencias relativas porcentuales pueden calcularse as: Porcentaje = Nc (100) NT Donde: Nc = Es el nmero de casos o frecuencias absolutas en la categora y NT = Es el total de casos. Esta tcnica permiti la visualizacin clara y precisa de los resultados obtenidos y el posterior anlisis cualitativo mediante la interpretacin verbal de las frecuencias observadas y confrontacin terica para cada una de las preguntas de los indicadores de las variables involucradas, lo que dio lugar a la formulacin de las diferentes conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigacin.

Resultados:
En el presente captulo se exponen e interpretan los resultados obtenidos con la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos (cuestionarios) a la muestra de empleados y clientes de las farmacias Luly y la farmacia Ismael Cabe destacar que las respuestas de los sujetos fueron tabuladas, y distribuidas en frecuencias absolutas y relativas de acuerdo con los tems, en relacin con las variables e indicadores sometidos a estudio. De esta forma, se presenta el anlisis de los indicadores y sus respectivos tems, promediando la informacin suministrada y representndola en grficos de barras. Al respecto, Drsteler (2004), define el grfico de barras como "aquella representacin grfica bidimensional en que los objetos grficos elementales son un conjunto de rectngulos dispuestos paralelamente de manera que la extensin de los mismos es proporcional a la magnitud que se quiere representar" (p. 1).

1-En esta farmacia se aplican polticas de atencin al cliente?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 1. Representacin porcentual de la variable: Atencin al Cliente, indicador: Polticas de atencin. Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael. De acuerdo con los datos anteriormente presentados, se puede concretar que el cien por ciento (100%) del personal de Farmacia Luly de Managua, contest que en esta farmacia "s" se aplican polticas de atencin al cliente. Por su parte, el ochenta y ocho por ciento (88%) de los empleados de Farmacia La Ismael indic que tambin se aplican polticas de atencin al cliente, pero el doce por ciento (12%) respondi que "no"; por lo que pueden deducirse algunas deficiencias en dichas polticas. Sobre esta particular, Caldern (2002), explica que "las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente". Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridad total para crear polticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio. Sin embargo, las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan ms hacia la tarea que al resultado.

2- Existe un ambiente de seguridad para el cliente?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 2. Representacin porcentual de la variable: Atencin al Cliente, indicador: Seguridad. Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael. En lo correspondiente al tem 6, el cien por ciento (100%) del personal de Farmacia Luly respondi que "s" existe un ambiente de seguridad para el cliente. El ochenta y ocho por ciento (88%) de los empleados de Farmacia Ismael indic que "s", sin embargo un doce por ciento (12%) expres que "no" existe dicho ambiente. En este orden de ideas, Caldern (2002), explica que la seguridad "es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio"

3- El trabajo en la farmacia se basa en el desarrollo de las habilidades del personal?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 3. Representacin porcentual de la variable: Ventaja Competitiva, indicador: Habilidades. Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael. Como se observa, el noventa y uno por ciento (91%) del personal de Farmacia Luly de Managua contest que el trabajo en la farmacia "s" se basa en el desarrollo de las habilidades del personal, mientras que el nueve por ciento (9%) indic que "no". Por su parte, el sesenta y tres por ciento (63%) de los empleados de Farmacia Ismael respondi que el trabajo en la farmacia "s" se basa en el desarrollo de las habilidades del personal, no obstante un significativo treinta y siete por ciento (37%) advirti que "no".

4- La tecnologa empleada en la farmacia permite atender adecuadamente las exigencias del cliente?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 4. Representacin porcentual de la variable: Ventaja Competitiva, indicador: Tecnologa. Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael. El cien por ciento (100%) del personal de Farmacia Luly de Managua indic que la tecnologa empleada en la farmacia "s" permite atender adecuadamente las exigencias del cliente. El setenta y cinco por ciento (75%) de los empleados de Farmacia Ismael expres que la tecnologa empleada en la farmacia "s" permite atender adecuadamente las exigencias del cliente; no obstante, el veinticinco por ciento (25%) advirti que "no". 5- Es atendido usted de forma adecuada en esta farmacia?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 5. Representacin porcentual de la variable: Satisfaccin del Cliente, indicador: Calidad de Respuesta (tem 1). Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael. Considerando los datos obtenidos con la aplicacin del cuestionario aplicado a los clientes de ambas farmacias, se observa que el noventa por ciento (90%) de los sujetos encuestados en Farmacia Luly respondi que "s" es atendido de forma adecuada en esta farmacia; y el diez por ciento (10%) neg esta situacin. El setenta y cinco por ciento (75%) de los clientes de Farmacia Ismael indic que "s" es atendido de forma adecuada en dicha farmacia; sin embargo el veinticinco por ciento (25%) opina que "no".

6- Ha participado en alguna promocin en la farmacia?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 6. Representacin porcentual de la variable: Satisfaccin del Cliente, indicador: Gratificacin (tem 4). Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael El cincuenta por ciento (50%) de los clientes de Farmacia Luly de Managua respondi que "s" ha participado en alguna promocin en la farmacia; no obstante el otro cincuenta por ciento (50%) indic que "no". Por su parte, el veinticinco por ciento (25%) de los clientes de Farmacia Ismael contest que "s" ha participado en promociones de las farmacias; sin embargo, el setenta y cinco por ciento (75%) advirti que "no".

7- La atencin de los trabajadores de la farmacia ha superado sus expectativas?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 7. Representacin porcentual de la variable: Satisfaccin del Cliente, indicador: Expectativas (tem 6). Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael En lo correspondiente a las expectativas, la satisfaccin de los clientes diferencia en ambas farmacias de forma significativa, pues el ochenta y cinco por ciento (85%) de los clientes de Farmacia Luly indic que la atencin de los trabajadores de la farmacia "s" ha superado sus expectativas, mientras que el quince por ciento (15%) de los encuestados seal que "no". En Farmacia Ismael, el setenta y cinco por ciento (75%) de los clientes advirti que la atencin de los vendedores "no" ha supera sus expectativas, y el veinticinco por ciento (25%) de los clientes respondi que "s".

8- Adquiere productos en otros locales aun cuando no recibe la atencin que se ofrece en esta farmacia?

Farmacia Luly

Farmacia Ismael

Grfico 8. Representacin porcentual de la variable: Satisfaccin del Cliente, indicador: Lealtad (tem 9). Caso: Farmacia Luly y Farmacia Ismael Para el tem 9, se detect que el ochenta y cinco por ciento (85%) de los clientes encuestados en Farmacia Luly de Managua indic que "no" adquiere productos en otros locales aun cuando no recibe la atencin que se ofrece en esta farmacia; mientras que el quince por ciento (15%) respondi que "s". El cincuenta por ciento (50%) de los clientes de Farmacia Ismael contest que "s" adquiere productos en otras farmacias, y otro cincuenta por ciento (50%) advirti que "no".

Anlisis FODA

Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando. En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva? Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia? Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta? Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena defensa? Est funcionando bien la estrategia actual? Qu estrategias debemos adoptar? Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones de una Empresa:

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una solucin. Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis F.O.D.A. Farmacia Luly

Fortalezas:

Es un recetario magistral, consolidando su liderazgo, apoyando por su profesionalismo y calidad de productos. Adems se encuentra en un proceso de certificacin de normas, lo que reafirma su posicin como el recetario ms importante del pas. Es considerada en Managua, gracias a su marca prestigiosa (activo intangible). Otorga cursos de capacitacin a colaboradores, este perfeccionamiento se realiza por medio de "Escuela de Servicio ", el programa para vendedores esta orienta a

la relacin con los clientes y conocimientos de productos, el plan para qumico farmacutico, est basado en tcnicas de atencin a pacientes de tercera edad. Los excelentes resultados, han generado que el precio de las acciones incrementen su valor, lo cual ratifica las positivas expectativas del mercado financiero con respecto al futuro. Para facilitar la comodidad del cliente Farmacias Luly ha integrado a su servicio una lnea telefnica de despacho a domicilio (2233-4296). En relacin a la capacitacin podemos decir que: Fue impartida por catedrticos de la Universidad Nacional Autnoma de Nicaragua.

Oportunidades:

El mejoramiento de las expectativas de vida de las personas, y en alguno de nuestros mercados, el aumento de su poder adquisitivo provocan que los clientes requieran de productos ms avanzados y desarrollados para mejorar su calidad de vida, logrando que el mercado sea an ms interesante para la empresa. Oportunidad de expandirse, gracias a la disminucin de farmacias independientes, que estn dispuestas a vender sus negocios abandonando definitivamente el mercado. Sector industrial en etapa de madurez lo que permite abrir nuevos lotes de mercado.

Amenazas:

El consecuente crecimiento de farmacias, desembocan en una alta competitividad, que se ve reflejada en la adquisicin de farmacias independientes y la aparicin de nuevos competidores. En el mercado Brasileo se enfrenta un entorno adverso caracterizado por ser altamente regulado, pues no es posible traspasar los costos ntegramente a los precio ya que estos son fijados por el gobierno sumado a esto la existencia de una abundante competencia informal. El competidor, Ismael por la compra de cada medicamento y otros, adjunto a la boleta se le otorga informacin relevante del producto adquirido, al cliente, con indicaciones y contraindicaciones del mismo.

Debilidades:

En Farmacias Luly, podemos sealar que la inversin en pgina web no es lo que pueda llamar la atencin de los clientes a diferencia de la competencia donde es demasiado agresiva, en cuanto a esta con los descuentos en internet en algunos das especficos de la semana. La falta de una tarjeta propia de crdito para la compra de medicamentos y otros en todos sus locales, solo cuenta con la posibilidad de crdito que le brinda las tarjetas bancarias. La falta de informacin al cliente, con respecto a la pgina web que le ofrece Farmacias Luly, de un qumico farmacutico por cada local, para la atencin de dudas y consultas referentes a medicamentos, tratamientos y otros.

Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a

uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria. En este momento se puede hablar de s un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector. Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas "utilizan" el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarle en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharn del sector. Se entiende por barreras de entrada "a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes en l", (Dalmau y Oltra, 1997). Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza son: Inversin necesaria o Requisitos de Capital: Son necesidades mnimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de produccin, investigacin y desarrollo, inventarios, publicidad o en la comercializacin. En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes. Economas de escala: Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de produccin durante un perodo de tiempo concreto y definido; por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costos que ello conlleva. Curva de experiencia: Abarca el know how[2]acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organizacin: gestin, tecnologa de productos, procesos, etc. Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector. Diferenciacin del producto: Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos propios del diseo, la presentacin, servicios al cliente, etc. Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran. Acceso a canales de distribucin: Es la aceptacin de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa. Identificacin de marca: Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las caractersticas de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificacin por parte de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola. Barreras gubernamentales: Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes). Pueden ser tambin subvenciones a ciertos grupos, creacin de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de distintos pases subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la generacin de energa a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.

Represalias: Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara a la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y de la reaccin de las compaas que ya estn establecidas dentro del sector ante los recin llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten. Es por eso que farmacia Luly esta consiente de que farmacia Ismael a pesar de ser una empresa que tiene poco tiempo de ser fundada, es una significativa competencia, dentro de la comunidad en la que se encuentran ambas ellas son los dos iconos significativos de Buen servicio, tambin farmacia Luly tiene el conocimiento de surgimiento de nuevas farmacias dentro de la comunidad pero que an no entran dentro de la competencia entre ambas.

Amenaza de posibles productos sustituidos

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no slo eso, su competencia tambin seran los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estaran compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003): Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un lmite a los precios que se pueden ofrecer en un sector. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado. Costos de cambio para el cliente: Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrn problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan. En fin, la entrada de productos sustitutos, segn sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Farmacia Luly tiene dos personas la cual tiene que estar pendientes en el momento de entrega de los proveedores para verificar si el producto solicitado es el entregado. As como tambin estar muy atento a las fecha de vencimiento de los medicamentos

Poder de negocio de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociacin tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP[3](Navarro, 2009). Al tener gran control sobre buena parte de la produccin de crudo tienen una gran capacidad de negociacin con sus clientes.

Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociacin de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin. El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables ms significativas de esta fuerza son las siguientes: Concentracin de proveedores: Se requiere identificar si la mayor parte de la provisin de insumos o recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas compaas. Importancia del volumen para los proveedores: Es la importancia del volumen de compra que hacen las compaas del sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relacin a las ventas totales de los proveedores. Diferenciacin de insumos: Si los productos ofrecidos por los proveedores estn o no diferenciados. Costos de cambio: Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores. Disponibilidad de insumos sustitutos: Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales. Impacto de los insumos: Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien. Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estar en posicin ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estndar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran nmero de proveedores, su influencia se ver disminuida. En este caso el comprador estar en una buena posicin para elegir la mejor oferta. Todo negocio debe de estar al pendiente de los proveedores es un factor muy peligroso farmacias Luly est consciente de que en cualquier momento un proveedor puede ser un rival dado a que cuando los proveedores observan que un negocio es rentable deciden integrarse en el campo mercantil. Pasando asi a ser nuestro proveedor un competidor con un mayor avance que nosotros dado a que sus precios de venta sern ms favorables que los nuestros.

Poder de negociacin de los clientes

La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las principales variables que definen estos factores son:

Concentracin de clientes: Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el nmero de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms. Volumen de compras: Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras que realiza el cliente, este podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores. Diferenciacin: Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos diferenciados estn los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo, marca y calidad superior a los dems. Informacin acerca del proveedor: Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. Identificacin de la marca: Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola. Productos sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar ms sobre los precios. Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendr como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociacin de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en da y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relacin mutuamente benfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relacin entre proveedores y compradores, esta relacin debe ser de colaboracin en vez de confrontacin.

Rivalidad de los competidores existentes

La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores: Concentracin: Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenmeno de atomizacin; as como el tamao de las mismas. Se plantea que hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de "precios paralelos" entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin. Diversidad de competidores: Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han deslocalizado tienen orgenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin. Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se vern forzadas a mantener altas cifras de negocios. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde puede llegar una empresa en la bajada de precios depender de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables. Diferenciacin del producto: Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas propias del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas. Costos de cambio: Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector. Grupos empresariales: La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado. Efectos de demostracin: Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes para poder introducirse con mayor facilidad en los dems. Barreras de salida: La rivalidad ser alta s los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo: Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidacin o costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de actividad. Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por compromisos de carcter afectivo del empresario. Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio, o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido. El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes. Del anlisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. En algunos artculos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el Gobierno, argumentando que las empresas tambin han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los Gobiernos, no slo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, en

los pases capitalistas las universidades privadas tienen el problema de que el Gobierno tambin proporciona educacin superior. Con respecto a esto, el autor del presente trabajo est en desacuerdo con la propuesta del Gobierno como sexta fuerza; considerando que el Gobierno forma parte de alguna de las cinco fuerzas atendiendo al papel que este juegue, ya sea como barrera de entrada o salida (barreras gubernamentales), proveedor, cliente, competencia directa o indirecta. Muchas veces es complejo una rivalidad entre dos negocios dentro de la misma comunidad, muchas veces suele llevarse estos problemas no solo a nivel empresarial sino a nivel personal dentro de las familias involucradas en los negocios.

Caractersticas de la Situacin Actual de la Empresa

Luly, a lo largo de 10 aos de trayectoria, es el producto de un trabajo comprometido y orientado a satisfacer las necesidades de los Clientes. 1993: El seora adquiri la farmacia Luly. 1996: Comenz un plan de crecimiento, y expansin de su rea de negocio. 1998: Empieza el plan de mayor inversin.

2000: Se constituye una sociedad que le permite distribuir productos naturales

2002: Se empieza a hacer contratacin de personal.

2004: Se dio un paso importante con una reestructuracin organizacional que busco darle mayor agilidad y descentralizacin a la toma de decisiones, adems de hacer las nuestras estructuras centrales ms livianas.

2008: La empresa empieza a ubicarse dentro de las mejores farmacias de su comunidad. Pero an no cuenta con sistemas automatizados

2010: La Farmacia Luly comienza a ser considerada la mayor competencia para el resto de farmacias de su comunidad Amricas 2. Pero le hace falta publicidad. 2012/ 2013: Se sigue visionando un crecimiento positivo en todas las variables estudiadas de la farmacia.

Farmacias Luly es una empresa integra a los ojos de todos, esta se presenta frente a la sociedad como:

Una farmacia que orienta su esfuerzo para ser la mejor alternativa en Farmacia, superando siempre las expectativas del cliente, a travs de un servicio inigualable entregado por un equipo humano comprometido e innovador. Una empresa comprometida con el Desarrollo Personal de sus Empleados a los cuales les otorga capacitaciones constantemente, con el fin de conseguir la excelencia en el servicio para lograr la satisfaccin de sus clientes, ofreciendo los productos que necesiten, en el momento que los requieran a precios competitivos y con la mayor accesibilidad del mercado, dar a la comunidad la opcin de obtener medicamentos, asistencia mdica y servicios bsicos, para ayudar a la economa familiar. Ser la cadena de farmacias lder en el mercado, excediendo los requerimientos del cliente, de nuestros colaboradores y del accionista. En Farmacias Luly se destaca la calidad humana del personal y el trabajo en equipo. De esta forma, se entrega lo mejor de sus capacidades a la Compaa y a

los clientes, destacndose la preferencia de los consumidores en los productos y servicios de la empresa. Para concluir podemos decir que la misin de Luly se enfoca a "ser la mejor alternativa en farmacias, prestando al cliente un servicio de primera calidad con un equipo humano comprometido e innovador y siempre cerca de usted".

Condicin laboral
Referente a la higiene Las buenas normas de higiene se deben mantener durante toda la jornada de trabajo, es decir al ingreso a cada una de las reas productivas, antes y despus de usar el bao, antes y despus del refrigerio: desayunos, almuerzos y meriendas, y al trmino de un proceso en el cual se demanda gran esfuerzo fsico o se est en contacto con ciertas materias primas o productos los cuales tienden a impregnarse en la ropa, para ello lo ms aconsejable realizarse una limpieza con alcohol.

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres grupos de condiciones: Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organizacin informal, estatus, etc.). La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo. Los tres items ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas. La iluminacin se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Un sistema de iluminacin debe tener los siguientes requisitos: a) Ser suficiente

b) Ser constante y uniformemente distribuido. El ruido se considera como un sonido o barullo indeseable. El efecto desagradable de los ruidos depende de: a) La intensidad del sonido. b) La variacin de los ritmos o irregularidades. c) La frecuencia o tono de los ruidos. La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislacin laboral estipula que el nivel mximo de intensidad de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles. Las condiciones atmosfricas que inciden en el desempeo del cargo son principalmente la temperatura y la humedad. SEGURIDAD DEL TRABAJO La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: 1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su especializacin. 2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. 3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. 4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. 5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios: . Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. . Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. . Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad: 1. Prevencin de accidentes. 2. Prevencin de robos. 3. Prevencin de incendios. PREVENCIN DE ACCIDENTES Qu es un accidente de trabajo? Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la

muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo, estos se clasifican en: . Accidente sin ausencia: despus del accidente, el empleado contina trabajando, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales. . Accidentes con ausencia: es aquel que puede causar: a) Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad. b) Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo. La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada por: . Prdida de cualquier miembro o parte del mismo. . Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo etc. c) Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. d) Muerte IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS DE ACCIDENTES Las principales causas de accidentes son: 1. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso; mojado, con altibajos, mquina sin, iluminacin deficiente o inadecuada, etc. 2. Tipo de accidentes. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, etc. 3. Acto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento. 4. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS ACCIDENTES Dado que el accidente de trabaje constituye un factor negativo para la empresa, el empleado y la sociedad, deben analizarse sus causal y costos. El seguro de accidentes de trabajo slo cubre los gastos mdicos y las indemnizaciones al accidentado. Para las dems modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como el fuego, por ejemplo, la compaa aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa. PREVENCIN DE ROBOS (VIGILANCIA) El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. Adems, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la

rutina, que vuelve obsoletos los planes. En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye: a) Control de entrada y salida de personal/vehculos. c) Estacionamiento fuera del rea de la fbrica d) Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. e) Registro de mquinas, equipos y herramientas f) Controles contables. PREVENCIN DE INCENDIOS La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercancas, equipos a instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin cuidadosa. El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir, combustin con liberacin de calor. Para que haya reaccin, deben estar presentes: . Combustible (slido, lquido, gaseoso) . Comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico) . Catalizador (la temperatura)

La estrategia de produccin Consideraciones sobre su importancia y necesidad. La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia. El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de produccin, se ha convertido en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su funcin productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y polticas estratgicas, la focalizacin de las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora, as como el establecimiento de medidas hbridas de desempeo, estn hacindose cada vez ms cotidianos para el rea de produccin. Si bien existen numerosos estudios empricos sobre estrategias de produccin a nivel internacional, algunos sobre la base de proyectos de estudio longitudinales y otros transversales (cross-section), que marchan en paralelo con el desarrollo terico, menos avance existe en la componente metodolgica. En contraste al desarrollo emprico y terico-conceptual, en el aspecto metodolgico de formulacin de la estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se dirigen a situaciones empresariales especficas. Lo anterior constituye

una insuficiencia del paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo de la manufactura. El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de produccin permite conocer la situacin en que se encuentra este campo de investigacin en Produccin, evidencindose la necesidad de estudios ms profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se incursione, no slo en la forma ms apropiada de planear, organizar y ejecutar las estrategias de produccin, sino tambin, en los modelos, metodologas y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma. El anlisis del estado de la prctica en muchas de las empresas industriales contemporneas, nos ha permitido constatar que la perspectiva estratgica en produccin es algo an incipiente en la mente de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir an sobre una plataforma de excelencia y liderazgo en su funcin de Produccin. En tal sentido, resta un gran trabajo por hacer para alcanzar el nivel superior de desarrollo estratgico-competitivo en sus procesos industriales.

Misin

Farmacia Luly de Managua pretende ofrecer el ms completo portafolio de productos farmacuticos a nuestros clientes, brindando confianza, calidad y servicio.

Visin
Farmacias Luly de Managua desea ser reconocida como la farmacia de mayor confianza y mejor calidad de servicio.

Valores
Honestidad: trabajar con sinceridad sin alterar los preceptos establecidos.

 Cooperacin: fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin entre todas las personas que forman parte de farmacia Luly de Managua. Respeto: aceptar las reglas de convivencia respetando el trabajo propio y el del otro. Responsabilidad: asumir compromisos con el cliente.

Servicio al cliente: orientar nuestras acciones a la atencin y satisfaccin del cliente.

Plan de mejora
Como integrantes de esta investigacin observamos la forma de actividad de la farmacia Luly, a continuacin les mostraremos como recomendamos que sea el funcionamiento dentro de la misma a travs de El diagrama de caso de uso con el que representaremos como se lleva a cabo el funcionamiento actual de la empresa durante el periodo de servicio al cliente (venta de productos)

Diagrama de Caso de Uso

Solicitud

Cliente Frmaco

Control Interno

Receta

Venta

Proveedores

Inventario

Datos de venta

Contado

Pago

Admn. de la farmacia

Diagrama de Actividades
Inicio

Solicitud de medicamentos

Comprobar receta

Ventas y Utilidades
Como responsables de la investigacin y segn nuestras observaciones farmacia Luly solamente cuenta con un cajero, debido a esto cuando llegan a realizar compras grandes cantidades de clientes, se demoran demasiado. Nosotros mencionamos a la gerente y propietaria que se realizara un sistema de informacin de facturacin e inventario que se tratara de contratar o asignar a un cajero ms para que haya ms eficacia en el mtodo de facturacin de la empresa. Logrando as sobresalir an ms ante la competencia.

Capacidad Instalada
Las instalaciones de la Farmacia Luly cubren un rea de 100 metros cuadrados. Cuenta con dos nuevas y modernas salas. Una es la sala donde se atencin donde se pesan y se les atiende a los clientes que necesitan atencin inmediata debido a problemas respiratorios o simplemente necesitan inyectarse contra cualquier virus del cuerpo como lo es la gripe entre otras y la otra es donde se hacen los chequeos necesarios para cualquier examen del cuerpo como Aero cultivo. Esta capacidad instalada nos permite atender y albergar mensualmente 1000,000 de tabletas, 5200,000 de capsulas, 100,000 jarabes o soluciones y 200,000 ampollas, tanto para productos propios. En si estamos listos para vender y al mismo tiempo facilitar a muchas farmacias productos para la comercializacin claro con una muy buena calidad en nuestros productos.

Costo de este cambio

Compra de 4 Pc de escritorio con un disco duro de 500 gb, una memoria ram de 3gb, y un procesador I3= $1,500

Calculo de riesgo
Se cree que cuando se pasa una informacin de manera manual a digital. Nos podemos encontrar con fraude financiero, para ello se puede realizar una auditoria informtica la cual va a evaluar y agrupar evidencias para determinar si el sistema informtico respalda los activos y mantiene la integridad de los datos.

As como llevar a cabo eficazmente los fines de la organizacin a lo que pertenece y utiliza eficazmente los recursos. De este modo la auditoria informtica sustenta y confirma la cumplimentacin de los objetivos de la farmacia.

Qu podemos hacer en caso de desastres? Como todos sabemos los desastres naturales estn fuera de nuestro alcance as como tambin accidentes como incendios dentro de nuestro negocio. En estas situaciones el programador siempre debe de tener un respaldo de la informacin. Desventaja o complicaciones que pueden darse en este cambio: Durante los primeros das de la creacin de un sistema de informacin nos encontraremos con muchas dudas del funcionamiento de dicho sistema. Para esto debe de estar presente dentro de la farmacia lo que se conoce como consultora. Que estar a cargo de capacitar al personal y estar siempre disponible para cualquier consulta, as como tambin se tendrn que hacer capacitaciones o seminarios de las mejoras realizadas dentro de la empresa. Explicar detallada las normativas del uso de las pc as como su cuidado.

Conclusin
De acuerdo con el desarrollo de la investigacin y las evidencias empricas a travs de la visita a los locales objeto de estudio, se concluye que aunque el mercado de medicinas sigue estando servido mayoritariamente por las farmacias tradicionales, existe un movimiento creciente en la instalacin de grandes cadenas farmacuticas que funcionan en hipermercados tipo Macro. Esto se debe a que los tiempos estn cambiando y en muchas farmacias de corte tradicional ya no slo se venden medicinas, tambin es posible conseguir miscelneas como refrescos, dulces, bisutera, entre otros; como parte de una estrategia para mejorar la rentabilidad de estos negocios. Por tanto, las estrategias de marketing en estas empresas implican la eficiencia en la estructura de costos, la multiplicidad de ofertas para captar a los consumidores, estar dispuestos a trabajar corrido y ms de las ocho horas reglamentarias, mantener inventarios bajos de alta rotacin y el ofrecimiento de servicios y productos conexos a la actividad farmacutica. De este modo, el diagnstico de la atencin al cliente en Farmacia Luly y Farmacia Ismael de Managua permiti conocer que la capacitacin y profesionalismo del

personal, la credibilidad, la accesibilidad a productos y servicios, la cortesa y empata hacia el cliente, resultan indicadores de la atencin al cliente que est orientados en una misma lnea, coincidiendo en muchas caractersticas; lo que permite suponer que las actividades desarrolladas por estas dos farmacias en cuanto a marketing se encaminan a identificar y satisfacer las necesidades de consumidores y usuarios. La caracterizacin de la ventaja competitiva en ambas farmacias, evidenci que la filosofa orientada hacia el cliente se cumple ms a cabalidad en Farmacia Luly que en Farmacia Ismael. Sin embargo, en estos dos negocios las habilidades del personal no siempre son las garantes del desempeo organizacional. Adems, cabe destacar que la tecnologa empleada en Farmacia Luly en comparacin con la utilizada en Farmacia Ismael, resulta ms propicia como indicador de ventaja competitiva. A nivel de marketing, conviene resaltar que Farmacia Luly tiene el derecho de uso de marca; adecuacin de la planta fsica, mobiliario y equipos; decoracin y material Punto de Venta; capacitacin del recurso humano y un poco de publicidad. Por otra parte, la determinacin del nivel de satisfaccin del cliente, a travs de la consulta directa de los investigadores a un grupo de usuarios y consumidores tanto de Farmacia Luly como Ismael, permiti conocer que en la primera de stas (Luly) los clientes reportaron una mejor calidad de respuesta, gratificacin, expectativas y lealtad, a diferencia de Farmacia Ismael, donde los clientes encuestados reflejaron que no siempre se satisfacen cabalmente sus necesidades y no se exceden sus expectativas como comprador-consumidor. Cabe destacar, como limitacin en esta determinacin de la satisfaccin del cliente, que la muestra de sujetos encuestados en ambas farmacias estuvo representada por un grupo heterogneo, es decir los usuarios presentaron diferentes caractersticas en cuanto a sexo, edad, nivel socioeconmico y ocupacin. Adems, al momento de responder el cuestionario muchos se negaron a dar su opinin, manifestando que disponan de poco tiempo. En conclusin, el nivel de la satisfaccin al cliente en Farmacia Luly en comparacin con Farmacia Ismael , es ms alto en trminos de polticas de atencin, filosofa de trabajo, conocimientos, habilidades y tecnologa; sin embargo los resultados obtenidos permiten destacar que Farmacia Ismael, aun siendo un pequeo negocio cumple con diferentes actividades de atencin al cliente que le permiten competir con otras farmacias en la ciudad comunidad Amricas 2; lo que le est haciendo ganar posicin ascendente en el mercado farmacutico.

Recomendaciones

Sobre la base de los resultados obtenidos y las conclusiones formuladas anteriormente, se sugiere: 1. Para determinar los productos y servicios que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas de mercadeo que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. 2. Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin a la competencia, y el enfoque de ventas; deben estar concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor. 3. Mantener un estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente. El seguimiento continuo de las polticas de atencin, de sus mecanismos y del capital humano involucrado es necesario para mantener un nivel de calidad del servicio siempre superior a la competencia. 4. Para preparar una estrategia de marketing efectiva las empresas deben considerar su competencia, as como a sus clientes actuales y potenciales, esto es

especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde pueden obtenerse ventas quitndoselas a la competencia. 5. Una de las principales formas de diferenciar los servicios de una empresa es proporcionar, de forma consistente una calidad de servicio superior al de la competencia. La clave reside en igualar o superar las expectativas de calidad de servicio, que se forman sobre la base de las pasadas experiencias y publicidad de la empresa. 6. El posicionamiento es esencial para ser competitivo, para ello las organizaciones necesitan desarrollar estrategias que gestionen la diferenciacin, la calidad de los servicios y la productividad. 7. Farmacia Ismael, por tratarse de un negocio pequeo en comparacin con Farmacia Luly, podra asumir una estrategia de comprar pedidos en conjunto con otras drogueras para obtener mayores descuentos. 8. Realizar otros estudios comparativos en empresas de otros ramos comerciales, a fin de contar con insumos necesarios sobre las estrategias de ventaja competitiva se aplican en la ciudad de Managua y en base a ello disear propuestas que presenten alternativas de solucin ante las deficiencias detectadas.

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Glosario
Atencin al Cliente: Conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes e identificar sus expectativas actuales, que con una alta probabilidad sern sus necesidades futuras, a fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno (Casado y otros, 2006). Autoservicio: Es el sistema en el cual el cliente toma directamente los productos de los expositores o estanteras, los examina, los compara, los agrupa y los transporta hasta la salida del establecimiento donde abona el importe total de su compra en las cajas de salida, donde existe personal exclusivamente dedicado al cobro, siendo ste, salvo raras excepciones, el nico contacto con el personal del establecimiento (Cuesta, 2006).

Capacitacin: Es ser capaz y competente en el desempeo de su trabajo. En la capacitacin el empresario deber tener especial cuidado; capacitar a su personal mediante cursos y seminarios que le permitan seguir las polticas de servicio de la empresa, conocerlas, empaparse de ellas y aplicarlas correctamente (Cuesta, 2006). Cliente: Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona (Enciclopedia Libre Wikipedia, 2007). Farmacias: Son lugares o negocios donde se preparan y expenden medicinas para el consumo humano (FarmaEncuentro, 2007). Farmacia Autoservicio: Es un modelo de farmacia tradicional donde el cliente escoge dentro de una amplia gama de productos para el hogar, cuidado personal, rollos fotogrficos, golosinas y alimentos entre otros. Es la repuesta a las necesidades de los clientes en materia de salud y conveniencia, pues integra en un solo espacio fsico, una amplia gama de medicamentos y productos para el cuidado personal, generalmente estn ubicadas en centros comerciales, en urbanizaciones de clase media alta, generalmente son farmacias ms grande que las farmacias tradicionales llegando a tener 3 y 4 veces el tamao de la farmacia tradicional, siempre manteniendo la calidad de servicios y la venta de medicamentos a un precio bajo (FarmaEncuentro, 2007). Farmacia Tradicional: Farmacia donde se venden medicamentos por medio de la atencin en el mostrador, en ellas se vende un surtido limitado de productos cosmticos y de cuidado personal, son farmacias ms populares, ubicadas cerca de las paradas de autobuses, clnicas, hospitales, supermercados, tambin en lugares de alto trnsito vehicular y en zonas de alta importancia comercial, como habitacional, son farmacias con la que el pueblo se identifica (FarmaEncuentro, 2007). Marketing: Es la ciencia que se preocupa de estudiar, teorizar y dar soluciones sobre: los mercados, los clientes o consumidores (sus necesidades, deseos y comportamiento) y sobre la gestin del mercadeo (o gestin comercial) de las organizaciones (principalmente las empresas, pero no de forma exclusiva) (Lara y otros, 2007). Merchandising: (literalmente del ingls "mercanca"), o Micromercadotcnia es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Objetivos del merchandising: llamar la atencin, llevar al cliente al producto, facilitar la accin de compra. Es el conjunto de estudios y tcnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones al consumidor final. En contraposicin a la presentacin pasiva, se realiza una presentacin activa del

producto o servicio utilizando una amplia variedad de mecanismos que lo hacen ms atractivo: colocacin, presentacin, etc. (Enciclopedia Libre Wikipedia, 2007). Profesionalismo: Es imprescindible para un buen servicio un personal que conozca perfectamente las tareas a desarrollar, que tenga vocacin de servicio, que sepa la importancia del trato al cliente y que tenga bien aprendidos los sistemas de trabajo del establecimiento (Cuesta, 2006). Satisfaccin del Cliente: Es el resultado de varios factores positivos y negativos que son percibidos por el cliente al adquirir un bien o servicio. El sistema de calidad se cumple cuando se satisfacen las necesidades del cliente y se maximiza cuando se exceden las expectativas del cliente (Velsquez, 2006). Ventaja Competitiva: Es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del sector en el que la empresa se desempea. Es la ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras (Porter, 1998).

Anexos

Farmacia Luly

Farmacia Ismael