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UNIVERSIDAD DE LA HABANA FACULTAD DE COMUNICACIN

GUlA DE ESTUDIO
CARRERA: COMUNICACIN SOCIAL

CURSO PARA TRABAJADORES POR ENCUENTROS

SEGUNDO AO PRIMER SEMESTRE

ASIGNATURA: CULTURA ORGANIZACIONAL

CURSO 2002-2003

Carrera Comunicacin Soclai

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MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR CENTRO RECTOR: UNIVERSIDAD DE LA HABANA PLAN DE ESTUDIO CURSO PARA TRABAJADORES CARRERA: COMUNICACION SOCIAL DISCIPLINA: COMUNICACION ORGANIZACIONAL Asignatura: Cultura Organizacional Gua 1. Programa de la asignatura Total de Horas: 16

Segundo Ao Primer Semestre


OBJETIVOS GENERALES

1. Dominar Las caractersticas, funciones y especificidades de la Cultura Organizacional 2. Valorar la importancia de la cultura en las organizaciones, su estrecha interrelacin con la comunicacin organizacional y su influencia en la construccin de la imagen empresarial en el interior y el exterior de las organizaciones sociales. 3. Evaluar la funcin integradora de los diversos procesos culturales en las entidades, y influencia en el fortalecimiento de la identidad de las organizaciones 4. Apreciar las diferencias conceptuales y las funciones de la cultura organizacional en Cuba y en otros pases, mediante el estudio de casos modlicos y de la realidad nacional.
Contenidos fundamentales.

Tema 1. Concepto de cultura. Cultura Organizacional. Importancia de la cultura en organizaciones. La cultura como comportamiento, como norma, como conjunto de valores, como filosofa, como clima organizacional. Tipologa de la cultura en organizaciones. Estudio de casos. Niveles de la cultura. Presunciones bsicas. Importancia del estudio de la cultura organizacional. Visibilidad y carcter tangible. Efectos de fenmenos culturales sobre la eficiencia empresarial y la satisfaccin del individuo. La cultura y los procesos de adaptacin y solucin de conflictos.
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Funciones de la cultura. Cultura y adaptacin externa. Consenso y misin. Consenso y metas operacionales. Consenso y medios. Consenso y estrategias. Cultura e integracin interna. Lenguaje y construccin de significados. Lmites del grupo. Criterios para ,inclusin y exclusin. Orden jerrquico. Relaciones afectivas. Recompensas y castigos Cultura y estabilidad.

Tema 2.
Contenidos y niveles de la cultura en organizaciones. Presunciones bsicas en torno a paradigmas culturales. El hombre y el entorno. La naturaleza de la realidad y la verdad. La naturaleza de la actividad humana La naturaleza de las relaciones humanas Paradigmas culturales. Mtodos de investigacin de la cultura organizacional. Observacin. Entrevista personal y grupal Otras fuentes: documental, estructuras; informacin formal y sistemas de control. Elementos bsicos para el anlisis dimensional: Relacin de la empresa y el entorno Naturaleza de la realidad y la verdad: fundamentos de las decisiones Naturaleza del tiempo y el espacio. Naturaleza del gnero humano Naturaleza de la actividad humana ~ Naturaleza de la dimensin humana Problemas ticos de los estudios culturales. Tema 3. Procesos de formacin de la cultura organizacional Tendencias tericas: Teora sociodinmica. Principios y caractersticas fundamentales. Teora del liderazgo. Elementos fundamentales Teora del aprendizaje. Caractersticas fundamentales e importancia. Formacin y evolucin de los grupos. Formacin de grupo, rasgos ms importantes. Construccin del grupo, elementos para el anlisis Trabajo del grupo, desarrollo y relaciones.
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Madurez;. del grupo, elementos que lo caracterizan.

Tema 4. Cultura, identidad, cambio y comunicacin Identidad y cultura Construccin de smbolos. Formacin y transmisin de valores. Papel del fundador. Mecanismos de implantacin. Seleccin, promocin, jubilacin y segregacin. Mecanismos de reforzamiento Concepto de cambio cultural en el contexto del cambio empresarial. Estadios del crecimiento empresarial y mecanismos de cambio. Surgimiento y primeros aos. Mecanismos de cambio: evolucin natural; autodirigida y controlada. Desarrollo de la empresa. Mecanismos de cambio: cambio planificado y desarrollo empresarial; seduccin tecnolgica; cambios por destruccin de mitos. Madurez empresarial. Mecanismos de cambio. Opciones: Opcin de transformacin. Opcin de destruccin. Persuasin coercitiva; renovacin; reorganizacin, destruccin, renacimiento. Modelos de cambio. Cambio como proceso evolutivo general Cambio como proceso teraputico Cambio como proceso dirigido. Liderazgo. Cambio y comunicacin, Comunicacin para el cambio. Bibliografa Bsica: Schein, E. H. Cultura empresarial y Iiderazgo, Plaza y Jans. Barcelona, 1988. Bibliografa Complementaria. Aguirre Baztn Angel, Cultura Organizacional. Universidad de Len. Mxico, 1999 Tema 1. Concepto de cultura. Cultura Organizacional. Importancia de la cultura en organizaciones. La cultura como comportamiento, como norma, como conjunto de valores, como filosofa, como clima organizacional. Tipologa de la cultura en organizaciones. Estudio de casos.
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Niveles de la cultura. Presunciones bsicas. Importancia del estudio de la cultura organizcional. Visibilidad y carcter tangible. Efectos de fenmenos culturales sobre la eficiencia empresarial y la satisfaccin del individuo. La cultura y los procesos de adaptacin y solucin de conflictos. Funciones de la cultura. Cultura y adaptacin externa. Consenso y misin. Consenso y metas operacionales. Consenso y. medios. Consenso y estrategias .. Cultura e integracin interna. Lenguaje y construccin de significados. Lmites del grupo. Criterios para inclusin y exclusin. Orden jerrquico. Relaciones afectivas. Recompensas y castigos Cultura y estabilidad. El primer tema del programa se enfoca hacia el anlisis en torno a diferentes enfoques de cultura, es decir, como se concibe e interpreta la cultura desde diferentes ngulos, y en particular en el terreno de las organizaciones. La cultura organizacionales una esfera de relativamente reciente abordaje en el campo de las ciencias sociales, que ha ido paulatinamente despertando la atencin y el inters de estudiosos y empresarios en el mundo contemporneo. El tema de la cultura organizacional ha cobrado actualidad sobre todo a partir de la vinculacin de la cultura con la gestin empresarial y la influencia de la gestin cultural en la elevacin de la eficiencia y eficacia de las organizaciones, pero como sucede en toda disciplina joven, los lmites y extensin de sus fronteras es todava difuso, mxime teniendo en cuenta su esencia eminentemente multidisciplinaria. Los enfoques contemporneos sobre empresas e instituciones abordan cada ms este tipo de enfoque, pues son diversos los factores que- conforman la cultura en una organizacin. A fin de brindar algunos 'elementos acerca de las diferentes aproximaciones en torno al tema, se profundizar en la definicin formal de cultura empresarial. El trmino cultura presenta muchos significados' o acepciones; y su unin con el trmino organizacin o empresa, hace ms compleja su interpretacin .. Algunos de los sentidos que se le atribuyen al trmino cultura organizcional son entre otros. Comportamientos: Es decir las maneras de comportarse las personas en su relacin con los dems, durante el proceso de produccin o de servicios qu constituye el centro de la vida de la entidad, es la manera de decir las cosas,

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determinadas costumbres, o modos de hacer, abarca por ejemplo al lenguaje, o los rituales y manifestaciones de respeto. Normas: Se trata de las reglas, sean estas formales o no, que constituyen hbitos o reglamentos sobre los procedimientos que se realizan. Valores: Tiene que ver con los valores dominantes aceptados por una empresa o entidad, como por ejemplo, la produccin o el' servicio con calidad; la disciplina, la profesionalidad. Filosofa: Expresa la orientacin de la poltica de la entidad con respecto a sus empleados o clientes. Clima: Se establece a partir de la forma en que se relacionan los integrantes de una organizacin entre s y con pblicos externos. La cultura de una organizacin recoge las concepciones fundamntales de sus integrantes, que recoge presunciones y creencias construidas y aprendidas a lo largo del proceso de desarrollo de la organizacin, es decir, implica una visin compartida del mundo, un conjunto de significados compartidos, es un producto aprendido en la experiencia grupal y por consiguiente algo localizable all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. En una organizacin puede apreciarse que funcionan de manera simultnea una cultura general, dominante y diversas subculturas operando dentro de la unidad mayor llamada empresa, compaa, organizacin. Es decir, podemos hablar de una cultura directiva, diversas culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geogrfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias compartidas, entre otras. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede variarse se llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Cultura organizacional, segn el autor Edgar Schein es: " Un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna - que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas" Para poder estudiar la cultura de una organizacin, es necesario hacer distinciones entre los elementos que establecen diferentes niveles de la cultura y podramos establecer tres niveles bsicos:
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Nivel de las producciones Es el ms visible, el de las producciones, o servicios, es decir, aquello que se crea por la entidad en su proceso laboral, y viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo,

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su lenguaje verbal y no verbal, la conducta expresa de sus miembros, aspectos que pueden identificarse mediante la observacin.
Nivel de los valores Expresa concepciones del mundo, ideas de lo que debe ser, de lo correcto, lo tico, surgen vinculados a las ideas de personas influyentes, lderes del grupo, y en la medida en que se van generalizando se convierten en creencias del grupo y presunciones, hasta convertirse en costumbres que se vuelven inconscientes y automticas.

Nivel de las presunciones bsicas Cuando la solucin a un problema de una manera particular demuestra que es vlida en forma reiterada, queda interiorizada por el colectivo, lo que fue un valor llega a ser entendido como una realidad, una conviccin de que ese es el orden natural de las cosas, son verdades tan admitidas que son pocas las variaciones que se admiten en torno a ellas. De hecho si una presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus integrantes considerarn inconcebible cualquier conducta basada en otra premisa. Son las ideas que ensean a los miembros del grupo a percibir, pensar y sentir las cosas, no son discutibles ni confrontables. Importancia de la cultura en organizaciones. Visibilidad y carcter tangible.

Hay tres razones fundamentales que expresan la importancia de la cultura en una organizacin o entidad: El fenmeno de la cultura es perfectamente visible y tangible, es tan real e impactante tanto si hablamos de una sociedad es un sentido ms amplio como si nos referimos a un centro de produccin o de servicios, es un fenmeno que afecta el curso de los acontecimientos cada da y cada momento. El rendimiento individual y empresarial y las opiniones o imagen de los pblicos acerca de la empresa slo puede ser comprendido si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la empresa. Se afirma hoy por muchos autores que el grado de efectividad de una empresa est determinado por su cultura empresarial La cultura empresarial como concepto ha sido mal interpretada o confundida con otros conceptos tales como clima, filosofa, ideologa o manera en que se dirige a la gente, si se quiere entender verdaderamente el concepto de cultura es imprescindible establecer un marco referencial claro y utilizarla en la forma adecuada. Los efectos de la cultura son profundos y estn esquematizados, si nos ponemos en contacto con otras culturas, por medio de un viaje por ejemplo, notamos de inmediato la profundidad con que nos afectan los cambios culturales, idioma nuevo, costumbres diferentes, nos ponemos en contacto con los artefactos o producciones de esa nueva cultura, con sus manifestaciones visibles y tangtbles, es decir afectan a niveles profundos de nuestra conciencia, y estn
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esquematizados en la medida en que aprendemos patrones, conjuntos de normas y valores que nos hacen valorar las cosas y las personas a partir de patrones que han esquematizado nuestras respuestas ante tales cosas y personas, para poder favorecer el cambio y contribuir al desarrollo de las organizaciones, es necesario introducir estrategias de intervencin cultural y propiciar formas adecuadas de socializacin de nuevos valores que permita el aprendizaje de otros patrones y normas.

Efectos de los fenmenos culturales sobre la eficincia empresarial y la satisfaccin del individuo.
Muchas empresas descubren que no pueden implantar nuevas estrategias o proyectos porque ellas no guardan correspondencia con las presunciones bsicas de las personas que conforman la entidad. Las estrategias que se tracen estarn condicionadas en su aplicacin las tradiciones, los valores, los conceptos adquiridos por las organizaciones a lo largo del tiempo, si no se tienen en cuenta en la planificacin de estrategias, se pueden concebir acciones impensables o inconcebibles para los colectivos En los procesos de fusin de empresas, o de adquisicin o diversificacin, por lo general se estudian una serie de aspectos, como la capacidad de control, o financiera, situacin tecnolgica, posicin en el mercado, y otras, pero rara vez se toman en cuentan los rasgos culturales, y sin embargo, de ellos depender el destino de la empresa y la consecucin de los nuevos objetivos.

La cultura y los procesos de adaptacin.


Otro aspecto muy importante a tener en cuenta con relacin a la cultura es 'su papel en la solucin de conflictos intergrupales de las empresas; procesos de adaptacin o socializacin, lo que influir en convertir al medio laboral o social en un entorno armnico o antagnico. Debe profundizarse en torno a las maneras de resolver los conflictos intergrupales y como la intervencin cultural puede ayudar a lograrlo. Los grupos tienen su propia cultura, y si surge algn conflicto entre los grupos, resulta bastante difcil solucionarlo, porque como grupo necesitan mantener su identidad, y una manera de hacerla es contrastar o contraponer los valores de su propio grupo con los otros, esto produce diferencias entre las diferentes subculturas y el surgimiento de contradicciones internas que pueden obstaculizar los. procesos centrales de la entidad. El peso de la cultura en la socializacin es otro de los aspectos a considerar en este tema, cuando llega un nuevo empleado a la entidad, debe aprender cules
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son las presunciones bsicas, los valores y los modos de hacer, si no lo logra, se siente desajustado, no se adapta y eventualmente puede abandonar el lugar, y en el otro extremo, si todo se acepta como absolutamente vlido, la entidad no contina desarrollndose y se estanca. La ptima socializacin podra entenderse . como el aprendizaje de solamente aquellas partes de la cultura que son esenciales para que la empresa sobreviva y contina desarrollndose.

Funciones de la cultura.
Para abordar este aspecto, sera necesario preguntarse por qu la cultura surge en un grupo o una empresa, y por qu sobrevive. Se tratara entonces de esclarecer qu funciones realiza, cmo se origina y evoluciona. De modo que las funciones de la cultura en una organizacin apuntan a resolver los problemas bsicos del grupo respecto a:

su supervivencia y adaptacin al medio que le rodea la integracin de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin.

Para comprender mejor el funcionamiento de los fenmenos culturales en una organizacin es necesario profundizar en su surgimiento e historia, en los procesos de construccin de los valores y presunciones bsicas que constituyen la esencia de su cultura, caractersticas, ideas y valores de los fundadores y lderes, y como esos .procesos de formacin y aprendizaje de valores se enmarcan en aspectos relacionados tanto con el entorno interno como con el externo, los relacionados con el entorno externo tienen que ver con la forma en que el lder y el grupo definan o conciban a su entorno y la forma en que conciben su supervivencia en ese entorno; las relacionadas con el entorno interno, tiene que ver con la definicin del lder y el grupo sobre la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, el logro de rendimiento y bienestar interno.
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En el logro de la adaptacin externa tendran que considerarse los siguientes aspectos: Misin y estrategia: logro de una comprensin comn de la misin central, la meta fundamental Metas: desarrollo de un consenso. sobre las metas que ~e derivan de la misin central Medios: desarrollo de un consenso sobre los medios para alcanzar "las metas, entre ellos, la estructura de la empresa, la divisin del trabajo, el sistema de recompensas y el sistema de autoridad. Medicin: desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeo de un grupo en el cumplimiento de sus metas Correccin: desarrollo de un consenso sobre los cambios o medidas correctoras de la estrategia inicial, en el caso de que no se estn alcanzando las metas. En cuanto a la integracin interna, deben enfrentarse los siguientes aspectos con un enfoque sistmico:
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Lenguaje comn y categoras conceptuales: establecimiento de cdigos comunes que posibiliten el establecimiento de una adecuada comunicacin Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin: consenso comn sobre quines estn dentro y quienes estn fuera del grupo, criterios que determinan la integracin. Poder y jerarqua: orden jerrquico, criterios en torno a cmo ejercer el poder, cmo se obtiene, conserva y pierde el poder Intimidad, amistad y amor: reglas de juego sobre relaciones horizontales, entre iguales, maneras de orientar la intimidad y la confianza. Recompensas y castigos: reglas en cuanto a qu es lo negativo y qu lo considerado positivo o heroico, y como se premia o s castiga una conducta o la otra. Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros que nos permiten identificar los aspectos propios de nuestros entorno, se no contar con esos filtros, nos sentimos inseguros, y se produce ansiedad, una de las razones que produce la resistencia al cambio estriba a que provoca ansiedad romper con reglas ya establecidas, presunciones que estabilizan nuestro mundo, es decir, la cultura no sirve nicamente para resolver los problemas de superviviencia externa e integracin interna, sirve adems para, una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable. Para el estudio de los contenidos abordados, deber consultar el texto bsico de la asignatura: Schein Edgar, La cultura empresarial y el Iiderazgo, en su primera parte, de la pgina 11 a la 95, donde se presenta una idea general de la materia y podr encontrar en forma detallada una explicacin sobre los conceptos abordados en este primer encuentro. Debe analizar con particular atencin los ejemplos que se citan en el libro, pues esto le permitir comprender mejor los conceptos y su aplicacin. Evaluacin: 1. Explique qu significa es para usted el cencept0 de cultura organizacional y ejemplifique cmo entiende que se expresa ese concepto en una organizacin real que usted conozca. 2. Enumere cinco valores de la cultura 0rganizacienal del caso que ha elegido para su estudio.

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Gua 2. Tema 2. Contenidos y niveles de la cultura en organizaciones. Presunciones bsicas en torno a paradigmas culturales. El hombre y el entorno. La naturaleza de la realidad y la verdad. La naturaleza de la actividad humana La naturaleza de las relaciones humanas Paradigmas culturales. Mtodos de investigacin de la cultura organizacional. Observacin. Entrevista personal y grupal Otras fuentes: documental, estructuras; informacin formal y sistemas de control. Elementos bsicos para el anlisis dimensional: Relacin de la empresa y el entorno Naturaleza de la realidad y la verdad: fundamentos de las decisiones Naturaleza del tiempo y el espacio. Naturaleza del gnero humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de la dimensin humana Problemas ticos de los estudios culturales. En este encuentro se profundizar en elementos relacionados con aspectos esenciales para el estudio de la cultura, los puntos de. partida para la formacin de valores y bases para el aprendizaje, elementos que expresan concepciones del

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mundo, es decir lo que va a determinar la manera en que se enfocan los fenmenos y las personas en una organizacin social.
Contenidos y niveles de la cultura.

Las presunciones en torno a las cosas y las personas se dan en distinto mbitos, algunos de los cuales son ms profundos y otros ms perifricos. Las presunciones con respecto a la forma en que deben ser tratados los superiores son ms superficiales que las presunciones acerca de la naturaleza humana. Ello no implica que las presunciones superficiales no sean importantes. La manera correcta de hacer las cosas y la manera correcta de tratar a los que detectan la autoridad tienen extrema importancia en los asuntos cotidianos, pero para poder entender la cultura es necesario profundizar en los niveles ms profundos. Para explorar esos niveles ms profundos es necesario establecer categoras o dimensiones para el anlisis, las que se presentan en este curso obedecen a la propuesta del especialista en cultura organizacional Edgar Schein, a partir de sus estudios tipolgicos de las culturas. As se proponen 5 dimensiones para el estudio de los niveles ms profundos de la cultura: Relacin de la humanidad con la naturaleza. Naturaleza de la realidad y la verdad. Naturaleza del gnero humano. Naturaleza de las relaciones humanas. Paradigmas culturales. Relacin de la humanidad con la naturaleza: Estudia cmo enfocan los miembros de la organizacin la relacin de la empresa con el entorno, como una relacin de dominacin? Como una relacin de sumisin? como una relacin de armona y equilibrio? .
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Esta relacin de la empresa con su entorno externo estar influida e incluso en ocasiones determinada por la visin del grupo de la Naturaleza, y as puede pensar que la Naturaleza es susceptible de ser sometida y controlada, como sucede en la tradicin occidental, eso conlleva a los niveles de afectacin del entorno que hoy nos afectan a todas, a la destruccin de las especies y el agotamiento de los recursos, si estas concepciones se llevan a los extremos y no se establecen mecanismos de control que limiten el dao del entorno. O se puede pensar que hay que estar en armona con la naturaleza como se cree en muchas religiones y sociedades orientales, o bien que es uno el que debe someterse a la Naturaleza y no tiene sentido luchar contra los imponderables o el

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destino, lo que nos lleva aposiciones de pasividad ante las circunstancias desfavorables, y resulta muy daino para los seres humanos y las empresas. El equivalente de estas consideraciones en el plano empresarial es la visin que tiene el grupo de su relacin con el entorno, se siente- capaz de transformarlo, cambiarlo y dominarlo? cree que puede afectarlo en funcin del beneficio de su empresa? cree que puede cambiarlo pero sin afectar el equilibrio biolgico y los seres humanos que con ellos conviven? O en lugar de esto, cree que debe coexistir y estar en armona con el entorno mediante el desarrollo de su propio reducto? , o en lugar de esto, asume que debe someterse al entorno y aceptar el reducto que sea, sin desarrollar ni . modificar nada? Estas presunciones subyacen en los niveles ms profundos', y en la empresa se revelan en su concepcin de la misin, de la tarea primordial de la empresa. En la medida en que la empresa haga corresponder los objetivos plasmados en su misin con las presunciones de su grupo con relacin a la naturaleza, tendr mayores posibilidades de subsistencia.

Naturaleza de la realidad y la verdad. Esta se sustenta en la serie de presunciones relativas a lo que es "real" y la manera de determinarJo y se encuentran en interrrelacin estrecha con las concepciones acerca del hombre y Ja naturaleza. Se refleja en la manera de concebir los diferentes niveles de la realidad: la realidad fsica externa, o sea .Ia concepcin sobre la realidad objetiva y la conciencia, que para nosotros, con una concepcin rnaterialista dialctica de la realidad, es un fenmeno objetivo, que existe independientemente de nuestros sentidos, como ya han estudiado en las clases de Filosofa. la realidad social, aquello que los grupos aceptan como materia de consenso, vinculado con su ideologa y su sistema sociopoltico. la realidad individual, aquello que uno ~a aprendido durante su vida, y que constituye una verdad absoluta para esa persona, aunqu~ cabe considerar que pu~de no ser absoluta para otros, y si se producen discrepancias en estos niveles son de difcil solucin.

Lo que se define como realidad fsica, social e individual es un producto del aprendizaje social, de ah que sea parte de una cultura determinada. Y son vitales para el cambio de la realidad social. Esto nos conduce al campo de los paradigmas establecidos por las diferentes culturas.
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En esos paradigmas se establecen valoraciones en torno a lo que es til, lo que es correcto, y as los norteamericanos tienden a ser ms pragmticos, para ellos . lo til es lo correcto, y el fin justifica los medios, otras culturas basan su filosofa en
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un concepto diferente de la tica, y no consideran vlida una accin que aunque le resulta beneficiosa, afecte a otros pueblos , pues para ellos el fin no justifica los medios. Otra presuncin bsica establecida en los paradigmas culturales; es la concepcin del tiempo. Y as para algunas culturales el tiempo es un fenmeno lineal, que se emplea adecuada o inadecuadamente, y se mide en trminos cuantitativos, esto lo expresa cabalmente la frase "el tiempo es dinero". En otras culturas, el tiempo es multidimensional, y se mide en funcin de lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado en hacer/o, se concibe al tiempo de manera cclica, una fase sucede a otra y as, infinitamente. la presuncin sobre el espacio es otro elemento conformado a partir de los paradigmas culturales, y se tiene en cuenta tanto e/ espacio fsico como el social. Es el consenso en cunto al sentido de emplazamiento de los objetos fsicos y las personas. La posicin de una persona frente a otra puede simbolizar la distancia social, y la condicin de cada uno de los miembros del grupo. Puede reflejarse en las siguientes .dimensiones: Distancia ntima, marca el espacio personal de acercamiento que SI es muy prximo revela una relacin de estrecha confianza. Distancia personal, es el plano de relaciones interpersonales habituales, en el que la gente conversa, permite el empleo de un tono mesurado o normal de voz. Distancia social, se establece al hablar varias personas a la vez, como ocurre en una cena o una reunin social, supone un tono de voz ms elevado y una atencin menor a sujetos individuales. Distancia pblica, a esta distancia la audiencia aparece como algo indefinido, se eleva el tono de voz o se emplea el micrfono,. Los sentimientos en torno a la distancia tienen races biolgicas y socioculturales, estn determinados por la idiosincrasia y costumbres de cada grupo cultural. Naturaleza del gnero humano. En toda cultura hay presunciones bsicas sobre lo que significa el ser humano, sobre nuestros instintos primordiales y sobre las conductas que son consideradas inhumanos y pueden ser causas para la expulsin del grupo. Existen diferencias bsicas en cuanto al concepto del individuo en diferentes culturas, as en las culturas occidentales y' asiticas la concepcin del ser inidividual y sus relaciones con los dems. En las occidentales, sobre todo en pases capitalistas, existen tendencias' a conceptualizar el yo de forma individualista, es ms importante el individuo que el grupo, en otras sociedades, el colectivo es tan importante y en ocasiones ms importante que el individuo, pues lo que predomina es la atencin y solucin a los problemas sociales, como sucede en nuestra sociedad. aunque sin descuidar las necesidades individuales.

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Igualmente existen concepciones diferentes en cuanto a la naturaleza humana, as hay grupos religiosos por ejemplo para los cuales el ser humano es esencialmente malvolo, pues ha sido signado al nacer por el pecado original, la vida es un proceso de purga de pecados y la bondad .slo se alcanzar despus de la muerte. Otras culturas, como la nuestra defienden convicciones ms positivas en torno a la naturaleza humana. y 'afirman que el hombre ni es intrnsecamente bueno ni malo, sino se va formando como un producto socio histrico, y son perfectibles. Casi todas las teoras actuales conciben a la naturaleza humana como un fenmeno complejo y variable y no cabe una formulacin de principio sobre la misma, en lugar de ello hay que estar preparados en Ias empresas para las diferencias y por ello resulta tan importante establecer consensos en cuanto a sus presunciones relativas a la naturaleza humana. Las polticas de incentivos y de control de las entidades se basan en las presunciones en torno a la naturaleza humana y si estas no son compartidas por los miembros de las organizaciones, tales polticas no se entienden ni se aceptan.
Naturaleza de la actividad humana

Adems de la naturaleza humana, otra dimensin de las presunciones bsicas que debe tenerse en cuenta, y que est estrechamente vinculada a la naturaleza humana, es la naturaleza de la' actividad de los seres humanos. Estar determinada por el nivel de prioridad que se otorga a determinado tipo' de actividad en un colectivo o grupo, y as pueden existir grupos orientados a la accin o tareas, y otros orientados a las relaciones humanas, tanto en un caso como otro, se considera al hombre como centro de la actividad humana, y su concepcin del papel del hombre en las empresas y en la vida en general es esencialmente activo A diferencia de estos presupuestos, est el extremo opuesto, centrado en criterios fatalistas que presuponen al hombre a merced de la naturaleza sin que pueda hacer nada para transformarla, por ello es necesario resignarse a cualquier evento que sobrevenga y disfrutar lo que se tenga. Centra su atencin en el aqu y ahora, en el disfrute individual y la aceptacin de lo que pueda venir. Una tercera posicin intermedia entre las dos anteriores es la del ser en transformacin, propone la idea de que el hombre en virtud de su capacidad, control de s mismo y posibilidad de interaccin con el medio, puede llegara una relacin armnica con el medio. Tiene como meta el desarrollo del yo como un todo integrado. Si trasladamos estos puntos de vista al mundo empresarial, encontraramos que se reflejan en la manera de concebir la interaccin entre los intereses de trabajo, de familia y los personales. La primera tendencia, centrada en la tarea, asumira que lo primordial es el trabajo; la segunda establecera a la familia como centro de la actividad; la tercero priorizara los intereses personales aqul y ahora y la cuarta propondra un estilo armonioso, integrador de todos estos inters mediante un adecuado balance.

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Naturaleza de las relaciones humanas. Si hasta. este momento se abordaron las presunciones sobre las relaciones del grupo con su medio externo, esta nueva presuncin aborda la naturaleza del grupo en cuanto tal y la clase de ambiente interno que el hombre crea para s, y constituyen un factor altamente influyente en cuanto a las relaciones interpersonales e intergrupales que permiten el funcionamiento de la organizacin, sin absolutizar este planteamiento, pues todas las presunciones bsicas inciden en el funcionamiento del grupo y existe una estrecha interrelacin entre todas ellas. La naturaleza de las relaciones humanas puede adoptar diferentes proyecciones, en correspondencia con el resto de las presunciones bsicas que conforman el universo cultural, as la unidad bsica de relacin adopta una posicin marcadamente individualista en el caso de culturas como la de Estados Unidos; otras culturas son solidarias, como sucede con la japonesa, la latina, o la nuestra, pues consideran al grupo como ms importante que el individuo. Otra dimensin es la distancia del poder, lo que marca la separacin entre jefes y subordinados, esta distancia, muy grande en el caso de pases como Mxico o Ecuador, es reducida en nuestra cultura, en el nivel empresarial, las presunciones sobre las relaciones reflejarn las concepciones de la cultura general del mbito donde la empresa se inserta, aunque pueden darse diferencias y matices. Estas diferencias pueden presentarse diversas tipologas, entre ellas la que propone la diferenciacin de la siguiente forma: sistemas coactivos sistemas utilitaristas sistemas basados en el concenso entre lderes y seguidores En el sistema coactivo los integrantes estn disconformes y desearan salir de ese entorno y las relacione'3 entre iguales se basan en la defensa ante la autoridad; . en el utilitarista, participan en funcin de una jugosa paga o ganancia, aqu las relaciones entre iguales se fundan alrededor del grupo de trabajo; en el de consenso, estn moralmente comprometidos e identificados con la empresa, y las relaciones entre ellos se conforman alrededor de las tareas, la colaboracin y el, sostn de la empresa. '
Paradigmas culturales.

Es este el ltimo y ms difcil aspecto del anlisis de las presunciones, tiene que ver con la escala que se produce cuando las presunciones bsicas se convierten en paradigmas o esquemas coherentes. No todas las presunciones son congruentes o compatibles, los seres humanos aprenden estas presunciones de manera gradual, como un proceso, y cuando ya llegan a alcanzar un determinado de profundidad o solidez, estamos en presencia de una cultura formada, o en su defecto de una cultura en proceso de formacin o de conflictos entre varias culturas.

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El nivel de compatibilidad entre las diferentes presunciones es el establece el equilibrio en la interrelacin de los integrantes de una empresa, y si creemos que en ltima instancia los problemas se resuelven gracias al esfuerzo individual y la remuneracin, no podemos al mismo tiempo defender la idea de que la relacin ms idnea en una empresa se basa en el consenso y la colaboracin. Si creemos que las relaciones de autoridad de fundamentan en la represin o el incentivo material, no podemos promover la idea de participacin. Puede suceder que la empresas no lleguen a contar con paradigmas enteramente articulados, aunque en los casos de entidades con culturas fuertes, a lo que se alude es a determinado desarrollo del nivel de integracin de las presunciones hasta alcanzar niveles de modelos o paradigmas. Para lograr un conocimiento adecuado de la cultura de una empresa determinada, es necesario buscar un esquema entre las diferentes presunciones o paradigmas e intentar descubrir y entender el paradigma en base al cual los miembros de un grupo perciben, conciben sienten y juzgan las situaciones y relaciones. Como mnimo se tratara de analizar cada uno de los mbitos de presunciones tratados en este tema e intentar responder si existe o no un consenso real entre los miembros del grupo en uno u otro mbito. As puede determinarse si existe una cultura fuerte, dbil o lo que se estn produciendo es un conflicto cultural entre los diversos grupos.

Mtodos de investigacin de la cultura organizacional.

Para profundizar en el estudio de los mbitos de presunciones estudiados anteriormente, se emplearn mtodos propios de la investigacin en ciencias sociales. Pero ese estudio debe ser fruto del esfuerzo conjunto de los investigadores y los investigados, pues slo a partir de la voluntad de los integrantes de colectivos estudiados puede el especialista acceder a niveles ms profundos de significados o interrelaciones, se evitan as enfoques subjetivos. Y adems de esto, se logra despejar la incertidumbre interna mediante la colaboracin del investigador externo, pues los integrantes de la empresa estn demasiado implicados como para tener conciencia de cules son sus presunciones internas, y slo toma esta conciencia intentando explicarle al investigador las razones por las cuales las cosas se producen de determinada forma. La entrevista debe usarse para complementar los datos que el investigador ha obtenido en sus aproximaciones a la empresa, revisin de documentos, participacin en reuniones, etc. La idea bsica es obtener una reconstruccin histrica de la forma en que se han resuelto problemas de adaptacin interna y externa.
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En eI texto bsico se encontrar un modelo tipo de posible gua para la entrevista en el acpite Metodologa para la entrevista. Entre los elementos que deben ser estudiados se encuentran: Estructura de la empresa, pues la estructura cumple importantes funciones dentro de la cultura de una empresa. Informacin formal y sistema de control Mtos, leyendas, ancdotas y estatutos. Para profundizar en la importancia de cada uno de estos elementos, debe estudiarse en detalle la primera parte del texto bsico en lo correspondiente a mtodos para estudiar las presunciones bsicas de una empresa. En el texto se encontrar asimismo guas para estructurar entrevistas individuales y direccin de discusiones en grupo a fin de buscar informacin particular sobre cada una de las presunciones estudiadas.
Problemas ticos de los estudios culturales.

Ya nos hemos referido a la importancia de los estudios sobre la cultura en las empresas o instituciones, pero tales estudios revisten una alta complejidad y estn sujetos a riesgos que debe tener en cuenta el investigador: El anlisis puede ser incorrecto. Si el investigador llega a conclusiones erradas, el encargado de tomar decisiones a partir de la investigacin puede tomar decisiones incorrectas y la entidad resultar perjudicada. Puede que la empresa no este preparada para conocer datos sobre su cultura, si el grupo no se siente lo bastante seguro como para enfrentar su realidad, la cultura funciona como un mecanismo de defensa y no se reconoce la necesidad de cambiar lo que est mal. La empresa puede volverse ms vulnerable si se divulga informacin sobre su cultura, o esta informacin llega a terceros, y de ah que la empresa tienda a defenderse ante la invasin de extraos en su privacidad, de ah que no se deba publicar ningn resultado de investigacin o caso sin obtener el consentimiento de la parte implicada. En el texto bsico se abunda en ejemplos sobre cada uno de estos riesgos, y las implicaciones que acarrean para el investigador, se recomienda la lectura comentada de este acpite del libro. Para el estudio de este tema, que resulta fundamental para la cabal comprensin de la esencia de la asignatura, se recomienda el estudio del texto bsico de la pgina 96 a la 152 . Evaluacin:

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1 - Prepare una exposicin sobre al menos dos presunciones bsicas existentes en una organizacin real, empresa o institucin, o explique cules mtodos de investigacin aplicara para su estudio. 2 - Elabore un trabajo escrito de dos cuartillas como mximo sobre la importancia del ejercicio de la tica en una intervencin cultural.

Gua 3 Tema 3 Procesos de formacin de la cultura organizacional Tendencias tericas: Teora sociodinmica. Principios y caractersticas fundamentales. Teora del liderazgo. Elementos fundamentales Teora del aprendizaje. Caractersticas fundamentales e importancia. Formacin y evolucin de los grupos.
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Formacin de grupo, rasgos ms importantes. Construccin del grupo, elementos para el anlisis Trabajo del grupo, desarrollo y relaciones. Madurez. del grupo, elementos que lo caracterizan. Principales contenidos Procesos de formacin de la cultura organizacional Tendencias tericas: Por aos ha resultado una suerte de enigma las razones por las cuales algunas organizaciones sobreviven a crisis y conflictos de los que emergen con una cultura fortalecida, en tanto otras no son capaces de sobreponerse a cambios y desaparecen. Son diversas las, explicaciones en torno al tema. Para nuestros fines de aprendizaje y profundizacin en este aspecto de la formacin de la cultura en organizaciones, nos basaremos en las propuestas de anlisis que se pueden encontrar en nuestro texto bsico. Se abordarn en sntesis tres enfoques en el estudio del tema: Teora dinmica del grupo Teora del liderazgo Teora del aprendizaje La teora de la dinmica del grupo pone de manifiesto los medios interpersonales y emocionales que permiten la construccin de significados compartidos, lo que implica la visin comn de los problemas y la bsqueda de soluciones a partir de la participacin. Muchas definiciones de cultura se refieren al concepto de soluciones compartidas, acuerdos consensuales, pero aun as no est nada claro como los seres humanos logran compartir. En el establecimiento del consenso es necesario tener en cuenta tres niveles o necesidades primarias: Inclusin, identidad. Control, poder, influencia. Aceptacin, intimidad. Inclusin, identidad: Para todo ser humano que ingresa a un grupo es fundamental conocer si est `dentro de l, as como llegar a tener una identidad o papel dentro del colectivo. La identidad con el grupo entraa un compromiso entre la total asimilacin por parte del grupo y extraamiento respecto a s mismo. Mientras la persona no tenga claridad y seguridad en cuanto a la correspondencia entre lo que l puede dar al grupo y lo que este espera de su persona, se sentir ansioso y preocupado y dedicar tiempo a su propia supervivencia en el grupo, en lugar de prestarle atencin a las tareas externas que requieren de su aporte.

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Control, poder influencia: esta necesidad refleja la faceta de autonoma y dominio del conflicto vital, la necesidad de sentirse poderoso y apropiadamente independiente de los dems, conservando la integracin al grupo. Aceptacin, intimidad: Toda persona que ingresa a un grupo necesita saberse aceptado como tal, al margen de su necesidad de sentirse incluida, esto refleja la necesidad de pertenecer en un sentido ms profundo, ser asimilado y lograr la seguridad interna que la asimilacin conlleva. Estas necesidades responden a necesidades humana bsicas, como seguridad, control del entorno, amor y actan como fuentes dinmicas de ansiedad y preocupacin por el fracaso o energa positiva en la va de la satisfaccin. Un grupo nuevo no existe como grupo en funcionamiento capaz de cumplir su misin hasta que cada integrante descubre que pueden satisfacer sus necesidades personales en cierto grado gracias al funcionamiento del grupo. En un grupo nuevo las nuevas identidades deben constituirse y ser mutuamente aceptadas antes de que el nuevo grupo desarrolle una cultura propia. De hecho los problemas de identidad, control e intimidad de cualquier nuevo grupo surgen porque cada individuo llega con mltiples experiencias y funciones culturales anteriores. Estas diferencias marcarn diferentes formas de reaccin de cada individuo en sus relaciones con el grupo, y as encontramos las formas de reaccin emocionales, cuya explicacin tiene como base una adaptacin de la teora del psicoanlisis y plantea que las reacciones se orienta :::l partir de la solucin de la contradiccin interna entre la expresin de sentimientos afectuosos y sentimientos agresivos. Caracteriza as reacciones como la del luchador tenaz, con propensin a expresar agresividad y control de los sentimientos, pone a prueba el grupo y desafa, compite, resiste a los dems miembros, en especial a figuras de autoridad, en un intento de encauzar su propia identidad. Tal persona ser calificada como reacia a la subordinacin. O la del colaborador amigable, propenso a expresar sentimientos de amor y ternura, renuncia a la agresividad, y se enfrenta a su inseguridad entablando relaciones estrechas con los dems miembros, apoyando, ayudando, formando alianzas y favoreciendo a la autoridad. Tal persona se califica como dependiente en el contexto grupal y favorable a la gente. La del pensador lgico manifiesta propensin a reglas y procedimientos, a mtodos grupales que rigen la expresin tanto de sentimientos agresivos como amorosos, en razn de su resistencia a expresar ningn sentimiento ante el grupo. Este tipo de persona se enfrenta relegndose y mostrando pasividad o indiferencia
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aparente ante lo que est pasando, o promoviendo procedimientos formales, reglas lgicas. Tal persona se califica como una que se aparta de la gente. Estos estilos se pueden alternar en funcin de las situaciones concretas, pero segn los que proponen estos enfoques, cada persona tiende a adoptar uno de estos estilos. Lo revelador de tales estilos en trrminos de cultura organizacional es que los miembros del grupo se inclinan por un determinado enfoque y eso determina su manera de actuar con respecto a algunas categoras, e incluso pueden considerar algunas de ellas amenazantes. El luchador tenaz tiende a distinguir entre los miembros a los fuertes y a los dbiles, q los que pueden ser controlados ya los que controlan, intentan crear un entorno grupal en el que pueda uno confrontarse con los dems y determinar gradualmente un orden jerrquico practicable. El colaborador amigable tiende a identificar a los fros y a los clidos, a los que representan un apoyo y a los que representan una amenaza, se sienten amenazados por la excesiva agresividad, por la posibilidad de no ser aceptados, o ser rechazados, intentarn trabajar en un ambiente de colaboracin, donde la gente pueda apoyarse y apreciarse mutuamente. El pensador lgico tiende a distinguir a los miembros entre los que piensan con claridad y los que son ofuscados, los que se inclinan por mtodos y los que no. Se sienten amenazados por expresiones de emotividad del grupo, porque se temen verse abrumados por sus propios sentimientos de agresividad o amor. Intentaran crear un entorno grupal en el domine la lgica y el mtodo y los sentimientos queden relegados. Cada persona puede aprender comportamiento que reflejen algunos de estos modelos, pero tiende a adoptar predominantemente uno de ellos sobre todo cuando nos encontramos en tensin. Las formas culturales que aprendimos en contextos previos unido al peligro que representa cada uno de los modelos de proyeccin diferentes al nuestro, pueden introducir ruidos en la comunicacin. En el estudio de este tema debe profundizarse en las implicaciones que tales diferencias producen en el funcionamiento de una empresa, en ls cuestiones de sociodinmica de grupos y las fuerzas que la conforman, tales como el trabajo y la emotividad; los estadios del crecimiento grupal; las reacciones ante situaciones crticas y los elementos que expresan comprensiones compartidas, como las angustias, respuestas emocionales, acciones abiertas comunes, liberacin emocional comn y regresin emocional comn. El hecho de compartir supone un complejo y multifactico proceso que gravita sobre distintos eventos de la vida del grupo, cuando se habla de un acuerdo compartido respecto a un tema, se piensa en una larga e intensa historia de
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eventos, y no en un acuerdo superficial. Cuando se produce una interaccin de personas que entienden de distinto modo las relaciones personales, poseen distintos caracteres y formas cognoscitivas, no se podrn elaborar significados compartidos fuera de la interaccin inmediata, se necesita tiempo y una experiencia comn paracrear un sistema de comunicacin en el que todas las partes posean el mismo criterio sobre el significado de los eventos.

Teora del liderazgo.


Se ocupa de un amplio campo , que intenta esclarecer la influencia de la relacin del lder con el grupo, y el efecto que la personalidad del jefe y su estilo de direccin pueden ejercer e la formacin del grupo y la evolucin de su cultura. Liderazgo y tareas grupales. La mayora de los autores coinciden en establecer distinciones en cuanto a diferentes estilo o modos de dirigir en cuanto a las proyecciones respecto a los problemas internos o externos del grupo, y la orientacin de los jefes con priorizacin de las tareas o de las relaciones o personas. No se puede separar el proceso de formacin del Iiderazgo del proceso de formacin de la cultura y hay quienes afirman que la funcin fundamental del Iiderazgo consiste en crear y manejar la cultura, a diferencia de la administracin o la direccin. Al mismo tiempo todos. los lderes se ven determinados por su aprendizaje cultural previo, e incluso una vez que los lderes han influido en la creacin de la cultura, se ven limitados por esa misma cultura creada y no pueden conducir al grupo por nuevos y creativos senderos. Liderazgo y estilo grupa!. El enfoque de la teora delliderazgo establece que las presunciones de los lderes o fundador,es de un grupo, las relaciones de autoridad que se forman en el mismo y la manera en que los lderes y los miembros se conducen a nivel emocionalfdeterminarn, las etapas evolutivas del grupo as como su estilo cultural, vale destacar que aunque es muy importante la influencia que un lder puede ejercer en un grupo, no se puede afirmar de manera tan categrica que ser esa influencia el nico elemento conformador de su evolucin o su destin. Este enfoque plantea adems el peligro de la aparicin de crisis emocionales en los grupos por causa de inadecuados manejos por parte de los lderes de sus propios prejuicios emocionales, sin siquiera darse cuenta de ello . Se afirma por los defensores de este enfoque que se ha demostrado por estudios realizados que las posturas defensivas de los lde.res pueden producir a la larga empresas "neurticas", esto es, empresas que ,no pueden deducir con precisin las realidades internas y externas y que en consecuencia operan con relacin a datos parciales, proyecciones y fantasas. Y proponen incluso una tipologa para el tipo de relacin jefe-subordinado que puede dar lugar a ese tipo de "neurosis" empresarial:
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Estilo paranoico, basado en constante sospechas y desconfianza de los dems, que provoca preocupacin y ansiedad en los miembros del grupo, desarrollo de estrategias de respuesta, vigilancia estrecha interna y externa, ambiente interno de conservadurismo, cinismo o prudencia estilo compulsivo, basado en el miedo a sucesos imprevistos y a no poder controlar las cosas que pueden afectar a la empresa, se caracteriza por una atencin compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, con preponderancia de los controles, la .rigidez, las polticas formales e impere u[l clima de sumisin y dominio. estilo dramtico, basado en necesidad desmesurada de atraer la atencin e impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupacin narcisista, una excesiva demostracin de actividad y emociones, explotacin de los dems, decisiones superficiales y a veces temerarias, y un clima de ambigedad entre los integrantes del grupo. estilo depresivo, basado en sentimientos de desesperanza, falta de seguridad, provoca una pasividad fatalista, extremado conservadurismo, tendencia a adaptarse burocrticamente a aquellas partes del entorno que sean ms estables y menos amenazantes. Existe un vaco de liderazgo, y un sentimiento de culpabilidad y responsabilidad por las desgracias que pueda experimentar la empresa. Estilo esquizoide, basado en la sensacin de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones y nada de lo que se pueda hacer va a surtir efecto alguno, provoca marginacin pasiva y en esencia un vaco de liderazgo, el lder ni delega ni Iidera, sino que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas polticas sigan su curso, no puede implantar ninguna estrategia concertada de modo que la firma sigue adelante como mejor puede. La teora del aprendizaje aplicada a los fenmenos grupales es la tercera aproximacin que se estudiar en este tema. Es la base de todo lo que se ha examinado, se sustenta en la proposicin de que la cultura se aprende y tan solo puede ser entendida en el contexto de un modelo de. aprendizaje evolutivo y dinmico. Se trata de un proceso de aprendizaje altamente complejo porque son los' grupos ms que los individuos los que lo llevan a cabo y lo que se aprende son conocimientos y emociones, no nicamente esquemas expresos de conducta. Dado que los miembros del grupo pueden estar sujetos a distintos tipos de ansiedades y temores, el aprendizaje y la actitud defensiva se dan a distintos niveles .. Estructuralmente se deben distinguir dos tipos de mecanismos de aprendizaje: Situaciones de resolucin positiva, que dan pie a una solucin positiva si la solucin ensayada surte efecto Situaciones de rechazo de ansiedad que provocan una ratificacin positiva si logran .en efecto una reduccin de la ansiedad y se evitan las consecuencias negativas que ella implica.

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Resolucin positiva. En esta situacin los resultados del aprendizaje son provechosos porque conllevan el cumplimiento de una meta o la supresin de un sentimiento de carencia. Una vez que se ha encontrado una solucin vlida para un problema, con toda probabilidad volver a ser aplicada cuando de nuevo surja el mismo problema, pero presenta como problemtica que puede seguirse utilizando aun cuando hayan sido vlida como solucin para determinadas circunstancias o un espacio dado de tiempo. La cultura como visin compartida incluir el repertorio de capacidades aprendido por el grupo, (destrezas, tecnologas" y artes que el grupo desarrolla), los conocimientos compartidos que el grupo ha construido sobre s mismo, su ideologa, racionalizaciones y concepciones del mundo. Incluye las propias imgenes aprendidas sobre la historia pasada. Cuando tales respuestas dejen de ser efectivas tanto para las capacidades reales como para la ideologa que las alienta, los datos aparecen ante el grupo, aun cuando ste opte por una postura de desinters por ese tipo de datos, que a su vez tiene como fundamento otro importante mecanismo de aprendizaje: el rechazo a la ansiedad. Rechazo a la ansiedad. En lugar de basarse en la bsqueda y obtencin de resultados positivos, se fundamenta en sentimientos de temor y dudas a ser amenazados por el desconocido o no saber lo que estaba pasando o pueda pasar. Mientras que el intento de solucin de los problemas se basa se concentra en el problema concreto, el intento de rechazar la ansiedad no puede concentrarse con precisin si la causa es desconocida. En el estudio de este tema deben estudiarse os numerosos ejemplos que pueden esclarecer en torno a las diferencias de una actitud o mecanismo y el otro, y los tipos de ansiedad que pueden presentarse a nivel de una empresa. La cultura ha sido definida como el resultado del aprendizaje del grupo, en cuya base descansa la necesidad de enfrentar situaciones problemticas juntos y concebir de manera conjunta la posible solucin. El proceso supone una definicin compartida del problema y el reconocimiento compartido de que lo que se ha inventado funciona y sigue funcionando. La capacidad inicial para compartir supone la existencia de un aprendizaje y conocimiento cultural previo, pero la nueva experiencia compartida constituye el comienzo de la formacin de una cultura nueva.

Formacin y evolucin de los grupos.

El proceso de formacin y desarrollo de los grupos se basa en el establecimiento de metas, medios, procedimientos de trabajo, regulaciones, reglas de interaccin,
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tienen que forjarse ntegramente a partir de la experiencia comn, mientras que la comprensin de lo que el grupo como tal es, en ltima instancia, slo se desarrolla a medida que los miembros van entendiendo con propiedad las exigencias, metas, talento y valores de los dems y se integren como un todo en una misin compartida. En los estudios sobre los procesos de creacin y desarrollo de los grupos se han establecidos fases a fin de facilitar su comprensin, as, la primera de ellas es la fase de formacin del grupo, en la que la presuncin dominante es de dependencia del lder, se asume que el lder sabe lo que se debe hacer en tanto el foco socio-emocional de autorientacin se concentra en la preocupacin por los problemas de: 1- inclusin 2 - poder e influencia 3- aceptacin e intimidad 4- identidad y papel En la fase de construccin del grupo la presuncin dominante est dirigida a la fusin: formamos un gran grupo en el que todos nos estimamos, y el foco socio emocional se concentra en el grupo como un objeto idealizado, donde existe gran preocupacin por la armona, la aceptacin y la bsqueda de intimidad. Las diferencias entre los miembros no se valoran. Es en estos momentos cuando la cultura comienza a formarse, se desarrolla el proceso de aprendizaje y se instauran las presunciones que a la larga llegan a darse por supuestas. Los dos mecanismos bsicos de aprendizaje implicados son la resolucin positiva de problemas, para encarar los problemas de supervivencia externa, y el rechazo de la ansiedad, para encarara los problemas de integracin interna. Si un grupo salva con xito la fase de fusin, lo normal es que alcance un grado de aceptacin mutua, los miembros saben que deben esperar de los dems y adems conocen que pueden coexistir y trabajar juntos aun cuando presenten diferencias entre s. En el estadio 3, fase de trabajo del grupo, la presuncin dominante se inclina a la conviccin' de que es posible rendir eficazmente a partir del conocimiento y la aceptacin mutuos el foco socio-emocional del grupo se traslada a la misin y tareas del grupo, existe preocupacin por el rendimiento, el trabajo en equipo, mantener el grupo funcionando, aun cuando se valoran las diferencias de los integrantes del colectivo. En la fase de fusin se ejercen fuertes presiones para buscar puntos en comn y se adecuen todos los individuos que se desven de las normas de formacin del grupo, ya en esta etapa, el grupo comienza a descartar la idea de que es perfecto y todos se estiman mutuamente, comienza a valorar que los sentimientos de hostilidad no siempre son destructivos e irn adoptando el prisma de que se conocen tan bien, tanto en lo positivo como en lo negativo, que perfectamente es posible trabajar juntos. Se reconocen las diferencias reales y potencialmente
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valiosas. Se desarrolla una cultura integradora y se estabilizan los mtodos de trabajo. Pero se enfrenta aqu una nueva paradoja: . Los miembros buscan soluciones satisfactorias porque estas realmente lo son o porque reducen la ansiedad? se buscan soluciones ptimas y crean un clima propicio para la constante creatividad aun a costa de mayor ansiedad interna? Es la paradoja de la evolucin versus el equilibrio o estabilidad interna. Fase de madurez grupal En esta fase la cultura ser tan fuerte como la historia del aprendizaje del grupo la haya hecho. La presuncin predominante es la madurez, es decir, saber quienes son, lo que quieren, y como conseguirlo. Han tenido xito de manera que estn bien encaminados. El foco socio-emocional se enfoca hacia la supervivencia y el bienestar del grupo, la preocupacin por el fortalecimiento del grupo y su cultura, y cmo resolver el dilema del equilibrio entre el aporte de lo novedoso que se promueve con el desarrollo y la estabilidad interna que necesita el sistema. Para el estudio de este tema, deben profundizarse en la i1teriorizacin de los concretos expresados en la segunda parte del texto bsico, haciendo un cuidadoso anlisis de los numerosos ejemplos que all se exponen, pues su comprensin facilita considerablemente la aprehensin de los contenidos esenciales de esta parte de la materia. ' Evaluacin. Responda las siguientes preguntas: Describa usted algn grupo real conocido en fase de formacin, otro en fase de construccin u un tercero en plena madurez. Cmo se expresan en dichos grupos los aspectos que caracterizan las distintas fases de acuerdo con lo estudiado sobre el tema?

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Gua 4.

Contenidos: Cultura, identidad, cambio y comunicacin Identidad y cultura Construccin de smbolos. Formacin y transmisin de valores. Papel del fundador. Mecanismos de implantacin. Seleccin, promocin, jubilacin y segregacin. Mecanismos de reforzamiento. Concepto de cambio cultural en el contexto del cambio empresarial. Estadios del crecimiento empresarial y mecanismos de cambio. Surgimiento y primeros aos. Mecanismos de cambio: evolucin natural; autodirigida y controlada. Desarrollo de la empresa. Mecanismos de cambio: cambio planificado y desarrollo empresarial; seduccin tecnolgica; cambios por destruccin de mitos. Madurez empresarial. Mecanismos de cambio. Opciones: Opcin de transformacin. Opcin de destruccin. Persuasin coercitiva; renovacin; reorganizacin, destruccin, renacimiento. Modelos de cambio. Cambio como proceso evolutivo general Cambio como proceso teraputico Cambio como proceso dirigido. Liderazgo. Cambio y comunicacin, Comunicacin para el cambio. Este es el tema final de la asignatura y representa una integracin de todo lo estudiado en funcin de una adecuada gestin para el fortalecimiento de la identidad y la cultura de la empresa. El desarrollo de la identidad est ntimamente vinculado con el desarrollo de la cultura,. cuyos valores esenciales son rasgos identatarios para una empresa u organizacin .. Tanto un proceso como el otro se afianzan en la construccin de significados compartidos, y entre los mecanismos existentes para contribuir al fortalecimiento de ambas, se encuentra: .
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el proceso de implantacin de valores, en el que el lder est llamado a desempear un papel esencial. mecanismos de articulacin secundaria y reforzamiento ~ Los mecanismos primarios de implantacin comprenden aspectos como: a) Aquello que es atendido y controlado sistemticamente por loe jefes, mtodo que se utiliza para expresar lo que piensan o les preocupa, su nivel de prioridad sobre cuestiones o personas. b) Las reacciones de los jefes ante incidentes crticos y crisis empresariales, pues la forma en que los lderes enfrentan las situaciones difciles y crean normas, valores y mtodos de trabajo nuevos ante la crisis, revelan importantes presunciones subyacentes, la gente comparte intensas experiencias emocionales y puede convertirse en un elemento potenciador de la cohesin y la integracin internas .. c) La planificacin de las funciones, la enseanza y la preparacin. Los lderes deben conocer que la forma en que actan, la conducta manifiesta posee un enorme valor para la transmisin de valores y presunciones a los dems miembros, en especial a los recin llegados. La expresin de lealtad para con un integrante del colectivo, trasmite presunciones y valores sobre el valor de la lealtad para el lder. d) Reparto de recompensas y jerarquas. Los integrantes de cualquier empresa, a partir de su propia experiencia, llegan a conocer qu es lo que la empresa valora y lo que rechaza, los lderes pueden expresar sus preferencias, valores y presunciones asociando de forma reiterada recompensas y castigos a la conducta que les corresponde juzgar. Y aqu se alude a lo que sucede en la realidad, no a lo que se proclama o expone pblicamente. e) Criterios para el reclutamiento, seleccin, promocin, jubilacin o segregacin. Uno de los ms sutiles medios de implantacin y perpetuacin de la cultura es el de la seleccin de los nuevos miembros, el criterio de seleccin indica o revela cules son las cualidades que se valoran en la cultura de la entidad. Y a su vez, el cambio cultural puede verse acelerado o retardado por el reclutamiento y seleccin de nuevos miembros con dependencia de la correspondencia con valores de cambio o viejos valores. Mecanismos de articulacin secundaria y reforzamiento. Entre los mecanismos ms importantes de articulacin secundaria se encuentran: La organizacin y estructura de la empresa Los sistemas y procedimientos Diseo del espacio fsico Las ancdotas, leyendas, mitos de la empresa Las declaraciones formales sobre la filosofa, credos, estatutos, misin.

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La organizacin de la empresa revela el concepto de organizacin que se sustenta, y las concepciones o presunciones bsicas en cuanto a las interrelaciones, comunicacin, distancia o cercana entre sus miembros, etc. Los sistemas y procedimientos son la parte ms visible de la cultura empresarial, rutinas, procedimientos, informes, que reflejan lo que es conocido como el modo de hacer o know how de una empresa, cumplen una funcin similar a la de la estructura, permiten el establecimiento de un orden previsibles de las cosas El diseo del espacio fsico forma parte de la identidad visual de la organizacin, si se conciben con el fin de transmisin de mensajes sobre la naturaleza y rasgos fundamentales de la empresa, si no han concebido con tales fines, igualmente ser transmisor de mensajes en torno a la situacin de los recursos que posee la empresa, y otras presunciones subculturales. Las ancdotas, historias, mitos de la empresa van reflejando presunciones bsicas a partir de actuaciones y conductas de los lderes, refuerzan presunciones bsicas, sobre todo para os recin llegados. Las declaraciones formales sobre la filosofa, credo, misin de la empresa es el recurso a que acuden los fundadores o lderes para asentar explcitamente sus valores y presunciones .. Estas declaraciones expresarn slo una pequea parte del conjunto de presunciones con que opera el grupo, y aquellos aspectos que mejor se avienen a declaraciones pblicas. Cambio cultural en el contexto del cambio empresarial . En este tpico se abordar la relacin de la cultura con el cambio a que pueda verse obligada una empresa o entidad. Y el primer principio a tener en cuenta es la necesidad de un enfoque dialctico para poder analizar el problema, ante una situacin de cambio empresarial no existen frmulas nicas para resolver los problemas y determinar la urgencia o no de cambio cultural, el hecho de que pueda cambiar una. o varias partes de la cultura parece depender en buena medida de la antigedad de la empresa, de la situacin que presente con relacin a su entorno, de su tamao y complejidad y de la visin que sus directivos tengan de la situacin. La funcin de la cultura cambia conforme madura el grupo, deber profundizarse en el estudio de los siguientes aspectos que se plasmarn a continuacin en forma esquemtica. A cada etapa del crecimiento de una empresa corresponde determinadas funciones de la cultura y mecanismos de cambio dados. Etapa l.
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As en el nacimiento y los primeros aos, en los que predomina el dominio del fundador, la cultura asume funciones de aglutinante, unificador de la empresa, es una fuente de identidad y hace fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso de sus miembros con el grupo. En la fase de sucesin, la cultura es un campo de batalla entre los que se continan apegados a los valores y presunciones bsicas iniciales y los que propugnan por cambios. Los sucesores potenciales son juzgados y evaluados en funcin de que preserven o cambien los elementos culturales. Los mecanismos de cambio en esta etapa corresponden a la evolucin natural, la evolucin autodirigida a travs de terapia empresarial; a la evolucin controlada a travs de elementos mixtos o a la revolucin controlada por parte de terceros. Etapa 11. Adolescencia de la empresa. Esta etapa se caracteriza por la expansin de la produccin o los servicios, la ampliacin de mercados, la integracin vertical y expansin geogrfica, y puede estar caracterizada por adquisiciones o fusiones de unas empresas con otras. La integracin .cultural declina y se fortalecen nuevas subculturas, se debilitan las metas clave, los valores y presunciones bsicas y se crean crisis de identidad, este es el momento de encauzar la direccin del cambio cultural. Mecanismos de cambio. El cambio se planifica en funcin del desarrollo empresarial, se utilizan como elementos propiciatorios del cambio: la seduccin tecnolgica, la explosin de mitos, la seduccin tecnolgica Etapa 111. Madurez empresarial Esta etapa est caracterizada por la ,madurez o declinacin de los mercados, aumento o estancamiento de la estabilidad interna, y la falta de motivacin para el cambio. La cultura obliga a la innovacin, aumenta la valoracin de la cultura como fuente de autodefensa, se preservan las glorias del pasado y se usa para aumentar la autoestima. Frente a esta situacin se presentan dos alternativas, la transformacin y el cambio o la destruccin y la ruina. Opcin de transformacin. El cambio cultural es necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura deben cambiar, los elementos bsicos, presunciones esenciales deben preservarse, se puede dirigir el cambio cultural
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mediante un proceso de intervencin o simplemente dejar que la cultura evolucione. Opcin de destruccin. Se produce la bancarrota y la reorganizacin, se desencadenan procesos de absorcin que implican igualmente reorganizacin o se realizan fusiones y asimilaciones de empresas o grupos por otros. La cultura cambia en los niveles paradigmticos esenciales, y ese cambio se produce a travs de la sustitucin o remplazo masivo de las personas clave. Mecanismos de cambio. Persuasin colectiva, renovacin, reorganizacin, destruccin, renacimientos. Modelos de cambio. La manera en que se analiza el cambio cultural depende del marco de referencia que uno posea, as como de sus presunciones iniciales sobre el proceso de cambio y sus objetivos. Para que un proceso de cambio resulte exitoso, 105 que lo dirigen y aquellos que estn implicados debern compartir las mismas presunciones sobre el cambio en cuanto tal. Lo que definimos como cambio depende en principio de nuestra perspectiva en tanto seamos: Miembro del grupo que se ver afectado por el cambio Agente de cambio que busca nuevas respuestas entre 105 integrantes del grupo Miembro del grupo que no se ve afectado, pero que observa las repercusiones en los dems miembros del grupo Observador externo que reconstruye los hechos Lo que conceptuamos como cambio. depende de 105 efectos inmediatos y de lo que esperamos o deseamos obtener. Los que sufren el cambio o lo propician lo notarn de inmediato, aquellos que se encuentran en situaciones externas lo percibirn con mayor dificultad. Para poder entender mejor las distintas dimensiones que el cambio implica a partir de puntos de vista distintos, es necesario referirse a las presunciones tericas y modelos implcitos en ellas. Cambio como proceso evolutivo general. Las presunciones implcitas en este modelo apuntan a que las fuerzas del cambio tiene su origen en 105 grupos y son naturales e inevitables, asumen que existen estadios evolutivos de orden progresivo. Por ejemplo, para algunos las empresas atraviesan por ciclos evolutivos en los que pasan de la autocracia al paternalismo, de all a modelos consultivos y finalmente a modelos participativos. Los modelos de evolucin empresarial carecen de una clara teora sobre aquello que conduce de un proceso a otro, aunque existen algunas explicaciones como la
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capacidad de aprovechamiento . de energa del entorno mediante el perfeccionamiento creciente, lo que obliga a aumentar el nivel de complejidad. Cambio como proceso de adaptacin y aprendizaje. Este modelo analiza la razn de los cambios internos como respuesta a los cambios que se van produciendo en el entorno externo, en tal sentido, las propiedades del entorno externo hacen que las respuestas de los integrantes del grupo sean recompensadas o castigadas, y ello va condicionando los cambio internos. Cambio como proceso teraputico. Este modelo asume que el cambio tiene su origen en el interior del grupo, como consecuencia de la interaccin de sujetos integrados y de agentes externos o terceros, con el objetivo de mejorar la capacidad de adaptacin del grupo o su nivel de integracin. Para este enfoque el cambio se relaciona de algn modo con la actuacin de un agente de cambio. Cambio como proceso dirigido. Se basa en la elaboracin. de una teora que concibe al cambio organizado por fuerzas que pueden dirigirse o controlarse, y tiene su punto de partida en principios acerca de que puede ser susceptible de manipulacin y lo que no lo es.
El liderazgo como cambio cultural dirigido.

En este ltimo aspecto a estudiar, se reiteran algunos conceptos en torno a la cultura empresarial y sus funciones y se subraya la importancia del papel de los lderes en el fortalecimiento de la cultura y la preparacin para el cambio cuando este se hace necesario. As puede afirmarse que la cultura se desarrolla en torno a los problemas tanto internos como externos de los grupos, y se fundamenta en presunciones bsicas acerca de la naturaleza de la realidad, del mundo y el lugar donde se sita el grupo, de la naturaleza del tiempo y el espacio, del gnero humano, de la actividad y las relaciones humanas. La cultura puede entenderse como la solucin estable de estos problemas, el esquema de esas soluciones a nivel ms profundo es lo que subyace en cada cultura, aun cuando esta se expresa o manifiesta en esquemas de conducta. La cultura no es visible, lo son slo sus manifestaciones. La cultura resuelve los problemas del grupo o la empresa y contiene o reduce la ansiedad, las presunciones que son admitidas y determinan los modos en que los miembros del grupo conciben al mundo, ofrecen estabilidad y sentido a ese mundo, . al tiempo que reducen la ansiedad o el temor que puede derivarse del desconocimiento o la incapacidad para clasificar el entorno.
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Todas .las definiciones de cultura resaltan que la cultura es el producto de los significados que comparten los miembros del grupo, pero ese proceso de construccin de significados compartidos es complejo y requiere de tiempo. La importancia de las presunciones compartidas vara en funcin del estadio en que se encuentre la empresa . y ello determinar el hecho de que la cultura puede ser fortalecida o cambiada. El anlisis dinmico de la cultura empresarial evidencia que el liderazgo est interrelacionado .con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de esa cultura. La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los Ideres y son estos los que implantan y vigorizan la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional se precisa del liderazgo para que el grupo transforme algunas de sus presunciones bsicas y socialice nuevas presunciones que le permitan un mejor funcionamiento. En el proceso de formacin de la cultura y en los procesos de cambios es necesario atender de manera prioritaria adems el concurso de la comunicacin para la mejor interiorizacin de nuevas presunciones y construccin de nuevos valores. El estudios de este tema deber realizarse a partir de la revisin de la parte tercera del texto bsico, en cuanto a los elementos sealados en la gua. Evaluacin. A partir del estudio de un caso concreto, entidad u organizacin, realice un anlisis valorativo de los elementos que pudieran favorecer un cambio cultural y en particular cmo podra influir favorablemente en dicho cambio la accin de los lderes del grupo.

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