You are on page 1of 27

7.

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Razliite promene: atmosferske, politike, poslovne itd., su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. To najbolje ilustruje misao Heraklita: "Sve se menja, samo su promene konstantne". Sve promene, u veoj ili manjoj meri, utiu na prirodu drutva, ekonomiju, industriju, funkcij e preduzea, line stavove pojedinaca itd. Pokuaj interpretiranja promena znai suoavanje sa napetostima koje e ljude pratiti i u 21. veku, a koje je neophodno, udruenim snagama oveanstva (globalno) prevladati. To su napetosti: izmeu globalnog i lokalnog, opteg i pojedinanog, tradicije i modernosti, dugoronih i kratkoronih obzira, napetost izmeu potrebe za konukr4encijom, sa jedne strane, a sa druge strane za postizanjem jednakosti, izmeu munjevitog irenja znanja i ljudske sposobnosti da ga usvoji, izmeu duhovnog i materijalnog itd. Promene sa kojima se suoavaju kompanije na poetku ovog veka rezultat su uticaja vie faktora, meu kojima se posebno izdvajaju dva. Prvi faktor globalizacija, postala je zbirno ime za vrtoglave promene svetskih politikih i privrednih struktura. Izazvala je tektonske poremeaje koji su poslednjih decenija 20. veka zahvatili svet i uveliko promenili konfiguraciju epohe. Intenzivirane su drutvene veze irom sveta i to tako da su veoma udaljena mesta postala povezana u meri da dogaaji u jednom mestu, koje je stotinama kilometara udaljeno, mogu da budu uzrok ili posledica deavanja u nekom drugom i obrnuto, intezivirani su socijalni procesi u kojima opada uticaj geografskog poloaja (granica) na socijalni i kulturni angaman, a ljudi sve vie postaju svesni slabljenja tog uticaja. Postala je sinonim za eroziju suvereniteta nacionalnih drava i predstavlja "odvajanje" trine ekonomije od moralnih pravila i institucionalizovanih veza drutva. Globalizacija implicira veu povezanost i deteritorijalizaciju. Proces globalizacije, zahvaljujui prevshodno dostignuima sredstava saobraaja i komunikacija, pretvorio je nau planetu u globalno selo. Stvorile su se ogromne mogunosti koje pruaju podela rada i uporedne prednosti zemalja. Standardizacija je sutina procesa globalizacije svetske proizvodnje i trgovine. Samo prihvatanje standarda ne znai da su iezle prepreke za njihovu potpunu i stvarnu primenu u svim zemljama. Razlozi za to su razliiti jezici, valute i njihova stabilnost, nivo ekonomskog razvitka, tradicija, kultura, ali i regionalno zatvaranje u pojedinim delovima sveta. Globalizacija predstavlja proces stvaranja uslova da organizacije ne posluju na nacionalnom, ve svetskom, jedinstvenom tritu. Zatvaranje trita radi zatite domae privrede je sve vie stvar istorije. Sve su nie carinske i ugovorne barijere za ulaz na strana trita. Za konkretnu organizaciju, globalizacija donosi mnogo olakanja, ali i opasnosti. Ako na vreme ne bude izabrala strategiju za globalno trite, ona rizikuje da kontinirano gubi i na domaem. Sve to je izazvalo ogroman porast razmene i raspoloivost novih proizvoda i usluga, kao i dramatino poveanje mobilnosti inostranih investicija, kretanja ljudi i meunarodne konkurencije. Drugi faktor je uticaj savremenih komunikacionih tehnologija. Najkrupnije promene danas dolaze iz sfere tehnike i tehnologije, a zahvaljujui medijima i obrazovanju one su iroko poznate. To su promene u informaticionim tehnologijama, u mikrobiologiji, genetskom inenjerstvu, u stvaranju i upotrebi novih materijala, promene u metodama i tehnikama upravljanja preduzeima itd. Brze promene svih oblika tehnologije omoguavaju brz pristup brojnim nainima komunikacija, uz niske trokove, to vodi otvaranju trita potroaima irom sveta. Ova dva faktora su uticala na promenu moi na tritu, od proizvoaa ka potroau ili krajnjem korisniku. U tom kontekstu, raspoloivost informacija u kompaniji, kao i odreivanje globalnih marki proizvoda i usluga postaje fenomen globalnog trita. Ovo se odnosi na sve, od avio -prevoznika do automobila, od bankarstva do brze hrane, od odee do raunara, od deterdenata do pelena za bebe, od elektronike do liftova, od sokova do softvera. Kompanije, bilo da su amerikog, japanskog ili nekog drugog nacionalnog porekla, ostvaruju sve veu prodaju na meunarodnim tritima. Opte usmeravanje kompanija svih vrsta u pravcu internacionalnih trita rezultiralo je nastankom veeg

broja trita proizvoda, koja su po dometu vie globalna ili regionalna nego domaa. Dakle, trita koja su nekad bila ograniena nacionalnim prostorima, sada su dobila meunarodne dimenzije. Ove promene je, moda, na najbolji nain ocenio Peter Drucker mislima: "Svakih nekoliko stotina godina dogaa se otra transformacija kad se drutvo u celini promeni: svoj pogled na svet, svoje osnovne vrednosti, svoju strukturu i vane institucije. Nae doba je u takvom periodu transformacije" i "Korporacija kakvu poznajemo danas stara je preko 120 godina, vrlo verovatno e preiveti sledeih 25 godina. Zakonski i finansijski da, ali strukturno i ekonomski, teko". Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti prouavanja budunosti je jo poetkom 1970-tih godina ukazao na krupne promene u ljudskom drutvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi organizovane pripreme za promene da bi se izbegao ok budunosti. ok budunosti predstavlja ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju pojedinaca, organizacija, pa i drutva u celini je bolna, ali je i logina posledica ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih. Zadatak preduzea u globalnim uslovima je vrlo sloen. Nuno je stalno poveavanje konkurentskih prednosti (engl. competitive advantage) sposobnosti preduzea da u oima potroaa svoju ponudu uini atraktivnijom od konkurentske. To podrazumeva proizvodnju takvih proizvoda ili pruanje usluga u kojima e: kupci uoavati jezgro kompetencija, odnosno konstantnu razliku u vanim karakteristikama izmeu proizvoda ili usluge preduzea i konkurenata, postojati razlika kao posledica jaza sposobnosti izmeu preduzea i konkurenata, i postojati uverenje kod kupaca i korisnika usluga da se razlike u vanim karakteristikama i jaza sposobnosti izmeu preduzea i konkurenata mogu oekivati i u bududnosti. Preduzee konkurentsku prednost na tritu stie tako to kontinuirano razvija sposobnost da neto radi bolje od svojih konkurenata. Konkurentska prednost mnogih preduzea nalazi se upravo u specifinom pogledu na strategiju preduzea, njegovu organizaciju, odnos prema ljudima i njihovu ulogu u poslovanju, to predstavlja fundamentalni deo kulture preduzea. Ona predstavlja kolektivno znanje, sposobnost, strunost ili set vetina koji mogu da pokrenu ljudske resurse u kreiranju i isporuivanju vrednosti za svoje potroae Strateki kurs preduzea je izlazak na evropsko i svetsko trite u konkurenciji velikog broja uspenih, izvozno-orijentisanih preduzea iz drugih zemalja, multinacionalnih kompanija sa svetski poznatim proizvodima brendovima, moderno organizovanim firmama sa primenom najsavremenije informacione i proizvodne tehnologije i moderno dizajnirane organizacione strukture, veoma obrazovanim, strunim i iskusnim menadmentom itd. Taj, veoma sloen zadatak preduzea zahteva dobru pripremu, izbor adekvatne strategije, fleksiblnost u poslovanju, elastinost organizacione strukture, promiljen trini nastup, kompetentan rukovodei kadar, razvijen marketing program koji prati aktivnosti preduzea. Preduzee prolazi kroz uzastopne faze razvoja, kriza i radikalnih promena u poslovanju. Od toga sa koliko e se uspeha organizacionim i drugim promenama razreiti nastala kriza preduzea , zavisi da li e preduzee propasti, ostati da funkcionie sa priblino istim brojem zaposlenih ili nastaviti da raste. esto se deava da menadment preduzea u krizi okleva u preduzimanju prvog koraka u spreavanju kolapsa preduzea. Potrebne su brze i sinhronizovane akcije koje e voditi brzim pozitivnim rezultatima u obuzdavanju krize. Poetni pozitivni efekti treba da olakaaju sprovoenje daljih mera. U tom smislu je nuna primena strategijskog menadmenta, koji prema (ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M., 2004) predstavlja proces u kome se analizira trenutna situacija, formuliu, sprovode u

delo, ocenjuju i po potrebi modifikuju ili menjaju odgovarajue strategije. Osnovne prednosti primene strategijskog menadmenta: 1. usklaivanje preduzea sa promenama u okruenju (uslov opstanka preduzea u duem roku), 2. ostvarivanje boljih performansi preduzea, 3. bolje usklaivanje i koordinisanje poslovnih aktivnosti. Planske odluke se donose na osnovu analize i kritike ocene poslovanja preduzea u prolosti i predvianja poslovanja u buduem periodu na osnovu rezultata analize eksternog i internog okruenja. Za realizaciju tih odluka potrebno je izvriti i odgovarajue promene organizacije i prilagoditi je zahtevima. Preduzea e biti uspena u onoj meri u kojoj im to omoguava njihova organizacija. Menaderi sve vie postaju svesni kako su znanja i vetine dizajniranja organizacije neophodni u dananjem poslovnom svetu, ija se sloenost preslikava i na sloenost samih organizacionih reenja. Da bi mogli da odgovore na novonastale izazove i prilike, oni treba da dobro poznaju osnovna znanja iz oblasti dizajniranja organizacije. Na organizacioni dizajn treba gledati kako na izvor konkurentske prednosti pa bi on kao takav trebao da bude na vrhu liste prioriteta uspenih menadera. 7.1. Definicija i sadraj organizacionih promena U najirem smislu, promena znai prelazak iz jednog (postojeeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom drutvu). Promena je najznaajniji dogaaj u nekom sistemu, uspenost promene valorizuje se novim stanjem, a da li e do njega doi zavisi od vie uticajnih faktora: okruenja, upravljanja, znanja, volje za promenama, otpora promenama, preduzetnikog duha, motivacije, rizika, ... Ovaj proces nije ni brz, ni lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme, inicijativa da se promene sprovedu, da novo reenje pone da funkcionie, da se odri i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog reenja samo je prelazna faza ka daljim promenama (slika 7.1).

Slika 7.1: Proces organizacionih promena Organizacinom promenom (engl. Organizational change) smatra se svaka stvarna, sutinska modifikacija nekog dela ili cele organizacije. Pod organizacionom promenom se podrazumeva svaka promena u organizacionom sistemu koja dovodi do vieg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja ukljuujui i standarde i metode njihovog merenja. Konkretno, sve to dovodi do vieg nivoa iskorienosti ljudskih, materijalnih i finansijskih potencijala i usklaenosti sa okruenjem, moe se nazvati organizacionom promenom. To je planirana ili neplanirana transformacija organizacione strukture, tehnologije i/ili ljudi (slika 7.2). Sadraj organizacione promene se moe predstaviti kroz: promene u osnovnom ureenju organizacije (struktura, vlasnitvo, finansijski izvori , ...) promene u zadacima i aktivnostima (duina linije proizvoda/usluga, opsluivanje trita, kupci) promene u tehnologiji (oprema, alati, materijali, hardware, software, ...), promene u upravljakoj strukturi (unutranja organizacija, postupci odluivanja i kontrole, ...), promene u kulturi organizacije (vrednosti, tradicije, neformalni odnosi, ...), promene u ljudima (menadment i zaposleni, stavovi, motivacija, ponaanje, ...), promene u rezultatima organizacije (finansijskim, ekonomskim, socijalnim, ...), promene imida u okruenju itd.

Planska promena je sistematski pokuaj da se rekonstruie organizacija na nain koji e omoguiti prilagoavanje znaajnim promenama u okruenju i postizanje novih ciljeva. Mnoge organizacije eksperimentiu s fleksibilnijim organizacionim strukturama koje podstiu timski rad i bru komunikaciju. Smatra se da e ove "tanje" organizacije moi mnogo fleksibilnije, kreativnije i inovativnije da odgovore na sve vrste promena u okruenju. Drucker, strunjak za menadment, smatra da "organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da rei jueranje zadatke i na taj nain oslobodi energiju i resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako eli da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo''. To je sutina svake promene! Tenja za promenom ima duboke implikacije na nain kako struktuiramo nau postojeu stvarnost, jer, potencijalno, moe da dovede u sumnju koncepciju naviknutog konteksta ivljenja. Restruktuiranje znai totalno, kritiko preispitivanje toga kako se sluimo vremenom, prostorom, ulogama, odnosima s obzirom na promenu stvari usvajanje novih struktura koje bi trebale da utiu na poboljanje stvarnosti i naputanje svega neprodukktivnog i zastarelog.

Slika 7.2: Elementi organizacione promene 7.2. Najei uzroci organizacionih promena Ve je naglaeno da organizaciju u savremenim uslovima karakteriu neprekidne promene, koje imaju svoj tempo i dinamiku, tako da moe da se kae da promene, a ne stabilnost predstavljaju prirodno stanje organizacije. Zbog toga se vrednost kompanije ogleda u sposobnosti da se brzo menja i prilagoava novonastaloj situaciji. Obzirom da organizacione promene karakterie neizvesnost i kompleksnost njihovog sprovoenja, one nisu privlane kako za menadment preduzea i vlasnike, tako ni za same radnike. Pokuaj njihovog sprovoenja su mnoga preduzea dovela u neugodne situacije, a neka i u propast. Bez obzira na to, sva preduzea sve ee vre organizacione promene. Zato? Preduzea moraju da tee boljim poslovnim rezultatima, odnosno stalno se nalaze u stvaranju ili ouvanju konkurentske sposobnosti. Obzirom da se uticajni faktori dinamino menjaju, nuno je prilagoavanje organizacije novonastalim situacijama. Istraivanja pokazuju da dananje kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godinje, a vee i znaajnije promene svakih etiri ili pet godina. Okruenje je jedan od najznaajnijih i najuticajnijih faktora. Promene u eksternom okruenju i u samoj organizaciji (interno okruenje) stvaraju internu ili eksternu neravnoteu. Sve vea turbulencija okruenja proizvodi promene, pa je preduzee primorano da se prilagoava faktorima i zahtevima okruenja. Promena delovanja bilo kojeg faktora moe uzrokovati organizacione promene. Najznaajniji faktori su: trino okruenje intenziviranje konkurencije, dinaminost trita, tehnoloko okruenje nove tehnologije, informacione tehnologije, Drutveno - ekonomski trendovi, pravno i politiko okruenje liberalizacija i tranzicija,

promena strategije, proces rasta preduzea, organizacione krize i problemi kao neposredni pokretai organizacionih promena. 7.2.1. Trino okruenje

Trite prema najkraoj definiciji predstavlja mesto gde se sreu ponuda i potranja. U uem smislu, trite je susret ponude i tranje roba, usluga, kapitala i radne snage. U irem smislu, trite ukljuuje odgovarajue institucije, podruja i ureaje, koji omoguavaju poslovne transakcije. Dinaminost trita se znatno poveala u zadnjih nekoliko decenija i ima sve vei uticaj na organizacione promene. Najvei uticaj imaju pojavljivanje i nestajanje konkurenata, kooperativnost i kompetentnost dobavljaa i promenljivost preferencija potroaa (davanje prvenstva odnosno prednosti razliitim robama i uslugama). Unutar trita principi konkurencije se menjaju u velikoj meri, tehnologija i inovacije mogu naruiti uspostavljene principe, monetarni tokovi silovito fluktuiraju itd. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom nivou. Obazriv menader, takoe, treba da ima rezervne planove i fondove na koje se moe pozvati u periodima neizvesnosti. Preduzea su se oduvek suoavala s konkurencijom, meutim priroda konkurencije, odnosno njeni tipovi, izvori i intenzitet u poslednje vreme se ubrzano menjaju. Preduzea koja su ula na svetsko trite moraju se takmiiti s kompanijama iz celog sveta. Ulaskom na svetsko trite preduzee se, osim s prednostima takvog trita, susree i s novim problemima. Poslovanje s razliitim nacionalnim kulturama, ekonomijama i stilovima organizacija, moe da ukae na ogranienja postojee organizacije i uzrokovati organizacione promene. Savremene kompanije imaju razvijene informacione sisteme za donoenje odluka, u kojem trine informacije imaju glavnu ulogu. Sagledavanje trinih uslova i procena sposobnosti kompanije da iskoristi svoje anse i mogunosti, izbegavajui pretnje i opasnosti, ine polazne pretpostavke u procesu strategijskog menadmenta. Obzirom na intenzitet dinaminosti okruenja, mogu se razlikovati sledee vrste okruenja: Relativno nepromenljivo okruenje predstavlja najmanju pretnju organizaciji. Promene se dogaaju retko i spore su. Nesigurnost okruenja je niska. Takvo okruenje imaju dravne institucije. U sluaju mirne okoline promene se dogaaju sporo, ali kad se to dogodi, pretnje organizaciji dolaze u "gomilama", to je opasnije nego kod prethodne. Na primer, dobavljai ili potroai mogu da se poveu u snane koalicije. Zbog toga su organizacije u takvom okruenju motivisane za strategijsko planiranje i centralizaciju odluivanja. Uzmemirujue okruenje s naglim obrtima je okruenje otre konkurencije. Dve ili tri kompanije dominiraju celim tritem, kao i u sluaju raunarske industrije. Takve organizacije moraju biti spremne da u svakom trenutku izvedu taktiki manevar i zbog toga moraju odravati relativni stepen fleksibilnosti. Turbulentno okruenje je najdinaminije okruenje s najviim stepenom nesigurnosti. Promene su stalno prisutne i svi elementi okruenja su u visokoj interakciji. Organizacije su prisiljene, da u cilju opstanka, neprekidno razvijaju nove proizvode ili usluge. Neprestano se preispituju odnosi s vladom, kupcima, dobavljaima itd. Primeri takvih organizacija su proizvoai mikroipova i aplikativnog softvera. 7.2.2. Nove tehnologije Tehnoloki proces, kao faktor promena, moemo posmatrati kao proces unapreenja tehnike i organizacione efikasnosti u obavljanju svih poslovnih funkcija, to se pre svega smatra zaslugom informatike revolucije. Tehnoloki skokovi e u budunosti potpuno zatvoriti odreene vrste poslova i stvoriti potpuno nove. Veoma znaajne promene u poslovnom okruenju su uslovili politiki faktori. Usled politikih deavanja, mnogi resursi i trita postaju dostupni, to sa druge strane zahteva i

znatna ulaganja u stvaranje stabilnih uslova za njihovu eksploataciju. Gledano lokalno, gotovo da vie nema prirodnih monopola i trajnih zatita pozicija. Neke od osnovnih karakteristika i trendova tehnolokog razvoja: ubrzani tempo tehnolokih promena. Novi pronalasci unitavaju prethodne (kreativna destrukcija), skrauje se vreme izmeu novih zamisli i njihove primene u praksi, kao i vreme izmeu uvoenja u proizvodnju i maksimalne proizvodnje. Nove tehnologije podiu konkurentsku sposobnost i s trita se istiskuju preduzea koja tehnoloki zaostaju. Uvoenje novih tehnologija, kao to su raunari, roboti, telekomunikacioni sistemi i sl., imaju veliki uticaj na organizacije koje ih usvajaju. One uzrokuju promene u zahtevanim znanjima i vetinama zaposlenih, svakodnevnim aktivnostima menadera, u sposobnosti organizacije da odgovori na promenljive zahteve kupaca. Istovremeno, vetine zaposlenih bre zastarevaju i preduzea moraju sve vie investirati u njihovu dodatnu edukaciju, neograniene mogunosti inovacije. Zahvaljujui globalizaciji i savremenom menadmentu, postoje neograniene mogunosti za inovacije u svim oblicima ljudske delatnosti, vea je usmerenost na manja poboljanja nego na vee pronalaske. Zbog visokih trokova istraivanja, mnoge kompanije i vlade drava se odluuju, pre za manja poboljanja postojeih tehnologija, nego za ozbiljnije nauno-istraivake poduhvate. Usvajanje novih tehnologija i prilagoavanje organizacije njihovoj primeni trajni je izazov za menadment preduzea. Menaderi preduzea moraju da prate razvoj novih tehnologija i nastojati da ih u cilju poveanja konkurentnosti planski primenjuju. Primena novih tehnologija uvek uzrokuje odreene organizcione promene. Uvoenje sofisticiranih informacionih tehnologija (IT), na primer, zahteva promenu organizacije. Informacione tehnologije omoguavaju da menaderi imaju vei raspon kontrole, odnosno uspenije kontroliu rad veeg broja ljudi. Menaderi mogu da dou direktno do informacija, pa je potreban manji broj osoblja za podrku (engl. support staff). Time se smanjuje broj potrebnih menadera, odnosno broj hijerarhijskih nivoa, a organizacije postaju plie, "pljosnatije" i vie organ ske. Tako je najzanimljiviji fenomen sofisticiranih informacionih sistema da oni omoguavaju smanjivanje formalizacije i decentralizacije, odnosno stvaranje vie organskih struktura, a da se istovremeno ne gubi mogunost kontrole. 7.2.3. Opti drutveno - ekonomski trendovi Neka kretanja u drutvu i ekonomiji su bitni faktori okoline o kojima treba voditi rauna u cilju pravovremene anticipacije potreba za promenama. S. P. Robbins ukazuje na sledee drutvene trendove: 1. 2. 3. 4. promene u prirodi radne snage, ekonomski okovi, socijalni trendovi i svetska politika.

Priroda radne snage. Ubrzani rast svetskog stanovnitva (demografska eksplozija) sve vie zabrinjava drave i ljude irom sveta. Ta zabrinutost se zasniva na dva osnovna inioca: raspoloivost prirodnih resursa za odravanje ivota, najvea stopa rasta stanovnitva je u zajednicama koje su na najniem nivou razvoja

Rast stanovnitva umnoava ljudske resurse, poveava tranju i doprinosi razvoju trita. Ako rast stanovnitva postane nekontrolisan, dolazi do porasta trokova i brojnih globalnih problema. Sa promenama populacije, menjaju se i godine starosti. To moe da utie na smanjenje ili poveanje tranje nekih proizvoda i usluga, u zavisnosti od vrste delatnosti.

Demografske promene postaju kljune za angaovanje nove radne snage. Kod veine industrijskih nacija opada broj mladih ljudi izmeu 16 i 24 godine. Poslodavci se utrkuju da pridobiju suenu mladalaku grupu, a da istovremeno prilagode svoje ponaanje prema zreloj radnoj snazi. Ekonomski okovi. Poslednjih dekada svet je doivio nekoliko velikih ekonomskih okova eksploziju cena nafte, ubrzanu inflacija i poveanje kamatnih stopa, pad berze 1987. i 1997. i sl., veliku svetsku finansijsku krizu koja jo traje itd. Sutranjica se vie ne moe smatrati ka o nastavak jueranjeg trenda. Socijalni trendovi. Sve je vie studenata na fakultetima, a veinu studenata ine ene. Sve kasnije se stupa u brak, polovina brakova se razvodi, sve je vie samakih domainstava. Preferencije potroaa robe iroke potronje menjaju se u korist specijalizovanih prodavaonica. Svetska politika. Pad Berlinskog zida, ujedinjenje Nemake, raspad Sovjetskog Saveza, proirenje NATO-a izazivaju zabrinutost zbog smanjenja budeta za odbranu, to ugroava opstanak amerike vojne industrije. Navedena drutvena kretanja karakteristina su za zapadno, ameriko drutvo. Meutim, na istoku, u bivim socijalistikim zemljama deavaju se jo drastinije promene, sadrane u popularnom izrazu tranzicija. Tranzicija obuhvata ukupnost promena u politikom, drutvenom i ekonomskom ivotu. Gotovo svi faktori okruenja koji deluju na organizaciju se menjaju. Nove dravne zajednice se temelje na novom sistemu vrednosti. Ekonomija se bazira na sistemu vrednosti industrijske civilizacije ekonomskoj racionalnosti i profitabilnosti, koje karakterie trini sistem s velikom diferencijacijom socijalnih struktura. 7.2.4. Promena strategije Strategija se moe definisati kao odgovarajui nain reagovanja na zbivanja u okruenju. Strategijsko odluivanje ima za svrhu poboljanje strategijske pozicije preduzea u doglednoj budunosti iniciranjem akcija u sadanjosti. Strategijske odluke se moraju donositi na osnovu injenica, znanja i podruja poslovanja. Pored iskustva, potrebno je i rasuivanje da bi se izvrila analiza postojeeg stanja, predvidela poslovna perspektiva i donela najkvalitetnija odluka. Da bi se ostvarili ciljevi preduzea u datom okruenju, potrebno je traiti naine njihovog ostvarenja odnosno strategije. Nove ili znatno modifikovane strategije vre pritisak na postojeu organizacionu strukturu, na ta ona mora da reaguje. Ukoliko do toga ne doe, javlja se neefikasnost u poslovanju. Upravo to je nain uticaja okruenja na strategiju, a preko nje i na strukturu organizacije. Struktura je esencijalni element potencijala preduzea koji opredeljuje njegovu strategijsku poziciju. Istorija razvoja preduzea, kao i faktori razliitog kvaliteta i intenziteta delovanja utiu na postojeu organizacionu strukturu. Isti faktori utiu i na formulisanje adekvatne i uspene strategije. Smatra se da je potrebno da se stvara interna organizaciona struktura oko kritinih faktora uspeha i kljunih zadataka, koji treba da se ostvare strategijom preduzea. Sugerie se postupak u pet etapa kao dobar pristup usklaivanju strategije i strukture (Milisavljevi M, 1999): potrebno je najpre ukazati na kljune funkcije i zadatke potrebne za sprovoenje strategije, oceniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u preduzeu kritine za uspeh strategije, a koje mogu imati savetodavni karakter, nastojati da za strategiju kritine funkcije i organizacione jedinice postanu glavni blokovi organizacije, odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi svakom organizacionom jedinicom, imajui u vidu korist i trokove decentralizovanog odluivanja, obezbediti potreban nivo koordinacije izmeu organizacionih jedinica.

Pri formulisanju strategije poeljno je razmotriti kakav e uticaj strategija imati na strukturu organizacije. Ako kaemo da struktura ne moe da bude stvorena bez poznavanja strategije, isto tako, nema uspene strategije bez adekvatne organizacione strukture. Jednom odreena organizaciona struktura utie na proces odluivanja u preduzeu, na taj nain i na proces strategijskih izbora. Takoe, postoji potreba da se jedan broj strategijskih odluka donose i formuliu u relativno osamostaljenim organizacionim jedinicama koje su blie ciljnom tritu nego uprava preduzea. U tom smislu struktura zaista dobrim delom utie na formulisanje strategije. 7.2.5. Proces rasta preduzea Rast preduzea je poveanje njegove veliine i irine delatnosti, da bi se kroz ostvarivanje ekonomije obima i irine ostvarila efikasno misija preduzea u datom poslovnom okruenju. Rast se meri fizikim (koliinom uinaka na primer) i vrednosnim pokazateljima (kao to je vrednost prometa, trino uee i sl.). ivotni ciklus organizacionog rasta preduzea sastoji se od niza faza. Svaku fazu karakterie dominantna tema i skup problema, odnosno pitanja, a prethodi joj i iza nje sledi period tranzicije, koji se naziva kriza rasta (engl. growth crisis). Organizcione promene esto slede evolucioni obrazac stepenastog organizacionog rasta ili opadanja. Prema L. Greineru svaka organizacija ima odreenu idealnu organizacionu strukturu koja korespondira s dostignutim stepenom njenog rasta. Tako, na primer, velike organizacije zahtevaju vei stepen formalizacije procedura od malih, tek nastalih organizacija. U nastavku su opisane karakteristike pet faza organizacionog rasta preduzea te njihovih karakteristinih kriza: Faza: rast pomou kreativnosti (engl. growth through creativity, poduzetnika faza, faza izgradnje). Organizacija je uglavnom neformalna i labave strukture. Kreativna energija osnivaa organizacije pomae da se prebrode "poroajne muke". Kako se poveava broj zaposlenih, poveavaju se problemi koji su s njima u vezi. I ostali problemi menjaju svoju prirodu. Dolazi do krize voenja, koja se esto prevladava angaovanjem profesionalnog menadera. Faza: rast usmeravanjem (engl. growth through direction). Profesionalni menaderi uvode formalizaciju. Formiraju se specijalizovani delovi preduzea. Ovakva situacija stvara nove napetosti , jer pojedinci u tim delovima trae vea ovlaenja i veu kontrolu, to dovodi do krize autonomije. Faza: rast pomou delegiranja (engl. growth through delegation). Kriza autonomije uspeno se razreava delegiranjem kompetencija u odluivanju srednjem i niem nivou menadera, dok se visoko rukovodstvo usredsreuje na dugorono, strateko planiranje. Vremenom se uvia da autonomni menaderi vuku razvoj svojih pogona u razliitim smerovima, pa se organizacija nae u krizi kontrole. Faza: rast pomou koordinacije (engl. growth through coordination). Kriza kontrole savladava se poveanom koordinacijom. Stvaraju se radne grupe da bi se poveala koordinacija. Uvodi se matrini koncept organizacije. Meutim, ovakva situacija dovodi do prevelikog broja programa i do veeg utroka vremena na koordinaciju nego na stvarno poveanje proizvodnosti. To dovodi do krize suvie birokratizovane organizacije (engl. the red tape crisis). Faza: neprestani rast pomou saradnje (engl. continued growth through collaboration). Pojednostavljenje sistema i oslanjanje na samokontrolu i drutvene norme mogu reiti probleme previe birokratizovane organizacije. Pravovremeno i uspeno provoenje potrebnih organizacionih promena predstavlja preduslov za savlaivanje krize rasta i prelazak u viu fazu ivotnog ciklusa preduzea. 7.2.6. ivotni vek organizacije Svako preduzee (kompanija) ima razliita razdoblja i faze u svom razvoju. U literaturi su poznati razliiti modeli ivotnog ciklusa organizacije (engl. Organizational Life Cycle). Svaku fazu

karakterie indeks poveanja dimenzija, sloenosti i disperzije. Dananji uspeni preduzetnici i savetnici, vlasnici/menaderi preduzea smatraju da je korisno znati u kojoj je razvojnoj fazi preduzee radi procene vetina i sredstava potrebnih za sadanjost. Adizes (1979.) navodi est faza ivotnog ciklusa organizacije (slika 7.3). To su faza udvaranja , detinjstva, go-go faza, adolescencije, napona i zrelosti. U prvoj fazi temeljna organizaciona aktivnost odnosi se na potpunije angaovanje preduzetnika, na intenzivno razmiljanje ta bi se moglo raditi. U drugoj fazi organizacija je okrenuta prema proizvodnji, manjem planiranju, odgovarajuim korisnim susretima i dr. U treoj fazi, tj. go-go fazi, postavlja se rukovodstvo (menadment), uvodi se detaljnija podela rada, formiraju nove organizcione jedinice i dr. Koordinacija i planiranje dobijaju na znaaju u etvrtoj fazi, tj. fazi adolescencije. Osim toga, poveavaju se administrativne aktivnosti i formalizuju odreene uloge i politike. U fazi napona ili pune snage, tj. petoj fazi, organizacija je usmerena prema uspenosti, stabilnosti i predvianju buduih dogaaja. Paternalistiku strukturu, jednu vrstu konformizma, s manjim naglaskom na inovaciju i proizvodnju ima organizacija u fazi zrelosti, tj. u estoj fazi.
Stabilnost

Top forma

Aristrokratija

Adolescencija

a
Deja faza

Rana birokratija

Birokratija Novorodjene Smrt

Udvaranje

Slika 7.3 Faze ivotnog ciklusa organizacije prema Adiesu 7.2.7. Organizcione krize i problemi Organizcione krize najee generiu zahteve za promenom. One nastaju kao posledica iznenadnog nestanka resursa ljudskog rada, materijala, sredstava i sl. Krize mogu biti znak da je organizaciona struktura postala neprimerena dostignutom stepenu rasta preduzea (krize rasta). Kriza preduzea moe se smatrati zakasnelim indikatorom promene. Kriza preduzea je stanje preduzea koje karakteriu sledei simptomi: dezorganizacija, nestabilnost cena, proputene prilike na tritu, loa radna klima, slaba motivacija zaposlenih i tome slino (Petkovi, M., Janiijevi, N., Milii, M, 2009). Unutranji pokretai promena su: opadanje kvaliteta i kvantiteta proizvodnje, narasla saznanja, nastala kao rezultat edukacije zaposlenih, oseaj "potrebe za promenom" koji imaju, naroito stariji i iskusniji, zaposleni, a koji izraavaju stav da su "stvari predugo iste i da ih treba menjati". promene mogu biti pokrenute i:

promenom stava zaposlenih prema rukovodstvu ili dobijenim beneficijama, opadanjem produktivnosti, promenom menadera na kljunim pozicijama.

Potreba za organizacionim promenama javlja se i zbog organizacionih greaka, konflikata i neuspeno izvrenih organizacionih promena. Organizacione greke, odnosno disfunkcije u organizaciji su pojave koje naruavaju skladno i uspeno delovanje faktora proizvodnje u ispunjavanju zadataka organizacije. Najee greke u organizaciji su: nepravilan raspored radnika na radna mesta, nepravilan i nejasan raspored dunosti, ovlaenja i odgovornosti, pomanjkanje koordinacije, preterana organizovanost itd.

7.2.8. Sukobi kao izvori organizacionih promena Sukobi (konflikti) mogu dovesti do ozbiljnih organizacionih disfunkcija. Savremeni stav prema konfliktima je da su oni neizbeni i rukovodstva preduzea moraju da upravljaju konfliktima tako da obezbede onaj nivo konflikata koji garantuje optimalne performanse preduzea. U sukobu, konfliktne grupe ili pojedinci svoje line ciljeve pretpostavljaju ciljevima organizacije. Meu mnogim izvorima konflikata su i oni organizcione prirode, kao to su: meuzavisnost i povezanost zadataka, neadekvatan sistem nagraivanja, ovlaenja, organizaciono preklapanje, nedovoljna komunikacija. Zato se konflikti u nekim slujevima mogu smatrati simptomima organizacije koja vie nije adekvatna. Konflikt je rezultat neslaganja izmeu dva ili vie lanova organzicije ili grupa koje se pojavljuje usled toga to dele retke resurse, radne zadatke, imaju razliite ciljeve, stavove ili percepcije. Proces konflikta poinje kada jedna strana percipira da ona druga preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugroava njene interese. To je situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih, umesto jedni sa drugima. Na proces reavanja sukoba u velikoj meri utie situacija u kojoj se sukob dogaa, na primer, unutar konteksta neke organizacije. Tri vrste moguih sukoba u organizaciji su: 1. intrapersonalni (unutarnji) sukob. 2. interpersonalni (meuljudski) sukob. 3. intergrupni (meugrupni) sukob. Intrapersonalni (unutarnji) sukob. Ovi sukobi navode lice da se antagonistiki ponaa prema samom sebi. Od naina na koji osoba upravlja sukobima unutar svoje linosti, zavisi kako ona ivi i ponaa se prema drugima. Sposobnost uspenog upravljanja sukobom unutar sebe i izmeu zaposlenih, smanjuje antagonizam, neslaganje i odbojnost. Interpersonalni (meuljudski) sukob. Interpersonalni sukob nastaje izmeu dva ili vie lica u istoj organizaciji. Pojavljuje se onda kada ljudi stupaju u interakciju da bi postigli odreene rezultate ili ostvarili ciljeve. Ljudi se razlikuju po svojim stavovima, linim karakteristikama, vrednostima, ciljevima, nasleu, iskustvima itd. Sukobi koji nastaju iz ovih razlika oteavaju ili ak potpuno spreavaju ostvarivanje ciljeva. Tipini izvori ovih sukoba jesu: a) takmienje za retke resurse, b) ugraeni sukobi, c) razlike u vrednostima i ciljevima.

Takmienje za retke resurse. Budui da su vitalni resursi, kao to su novac, radna snaga, vreme, sirovine i opreme ogranieni, njihova raspodela izaziva sukobe jer je izvesno da jedna strana ili neki zainteresovani nee dobiti sve ono to ele. Ugraeni sukobi. Standardizovane procedure i pravila koji reguliu ponaanje, tee e smanjiti verovatnou nastajanja sukoba. Ali, u isto vreme poveavaju se otpori na kontrolu koju standardizovane procedure i pravila nameu. tavie, u sloenim organizacijama povean i broj nivoa autoriteta moe stvoriti probleme koji poveavaju verovatnou pojave sukoba. Razlike u vrednostima i ciljevima. Vrednosti i ciljevi ljudi u organizacijama mogu biti razliiti. Jedni su lanovi organizacije usmereni na proizvodnju, drugi brinu o progresu organizacije, treima je vrlo bitna briga za okolinu, dok, recimo, etvrti vode brigu samo o sebi. Mnogi ljudi veruju da su samo njihove vrednosti i ciljevi najvaniji, ime se vrednosti i ciljevi drugih iskljuuju, to dovodi do pojave mnogih sukoba. Sukobi mogu nastati kada su ciljevi sporni, a uloge nisu jasno definisane. Neodgovarajue standardizovane procedure ili nesistematski pristupi planiranju i reavanju problema mogu, takoe, stvoriti konfliktne situacije. Intergrupni sukobi. Mnogi od faktora koji se uzimaju u obzir kada se razmatraju odnosi meu osobama unutar grupe mogu se preneti i na odnose izmeu grupa unutar organizacije. Nivo analize se menja, ali procesi ostaju slini. Meutim, i tu postoje razlike. Sama grupa nastoji da ostvari snaan uticaj na standarde i vrednosti svojih lanova. Takmienje izmeu grupa moe ojaati koheziju i lojalnost. Budui da se osobe udruuju protiv spoljne opasnosti, i grupa postaje tolerantnija prema autokratskom tipu voenja. Grupa postaje vie strukturirana i trai veu saglasnost od svojih lanova. Isti faktori koji poveavaju intragrupnu (unutar grupe) efikasnost mogu imati negativne posledice po intergrupnu (izmeu grupa) efikasnost. Dok se lanovi grupa ujedinjuju u odgovoru na nadmetanje, intergrupni odnosi se pogoravaju, jer grupe jedna drugu vide kao konkurenta. Percepcija realnosti postaje neobjektivna jer grupa vidi samo svoju vlastitu snagu, a kod neprijatelja gleda samo slabosti. Komunikacija se smanjuje, dok neprijateljstvo raste, i u ovakvoj atmosferi teko je ispraviti lanu percepciju. 7.3. Klasifikacija teorija organizacionih promena Organizacione promene su veoma sloena i viedimenzionalna pojava. Svaka or ganizaciona promena sadri u sebi vie razliitih procesa, postupaka i dogaaja. Usled toga, organizacione promene se mogu posmatrati iz vie uglova i perspektiva. One se mogu klasifikovati na vie razliitih naina i prema vie kriterijuma. Klasifikacija organizacionih promena omoguuje njihovo bolje i detaljnije razumevanje. Teorije organizacionih promena mogu da se podele u odreene grupe prema tome koju vrstu organizacionih promena stavljaju u fokus svoga interesovanja (Janiijevi, N., 2004). Da bi se pojednostavila slika oblasti organizacionih promena, sve teorije u njoj se mogu grupisati u nekoliko perspektiva. Perspektive "ukrupnjavaju" sliku organizacionih promena. Dajui generalnu sliku promena one obezbeuju brzo i lako razumevanje naina na koji se organizacione promene prouavaju u literaturi. Kao osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promena, koristi se tabela kojom je izvrena klasifikacija teorija na osnovu karakteristika organizacionih promena. Sve teorije organizacionih promena su grupisane u etiri teorijske perspektive, slika 7.4 (Janiijevi, N., 2004): I. II. III. IV. Pespektiva organizacionog razvoja. Perspektiva organizacione adaptacije. Perspektiva organizacione transformacije. Procesna perspektiva. Ova perspektiva ukljuuje teorije promena organizacionih procesa bez obzira na to da li te teorije fokusiraju kontinuelne promene (Upravljanje kvalitetom prema seriji standarda ISI 9000 ili totalnim kvalitetom - TQM) ili diskontinuelne promene (Reininjering poslovnih procesa - BPR).

Slika 7.4. Referentni okvir teorija organizacionih promena izvor: Janiijevi, N., 2004 I Pespektiva organizacionog razvoja Ova perspektiva ukljuuje teorije koje u fokusu imaju razvojne odnosno interno inicirane i kontinuelne promene organizacije. Cilj promena "organizacioni razvoj" je stvaranje vieg nivoa kompetencija (sposobnosti) organizacije. Organizacioni razvoj predstavlja onu vrstu promena koje nastaju kao posledica internih procesa i promena u organizaciji. Njihov osnovni pokreta nisu promene u okruenju ve ideje, znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Organizacioni razvoj je pristup uvoenja, realizacije planiranih promena u organizaciju koje imaju inkrementalni, usavravajui karakter. On je od strane top menadmenta planiran i voen napor cele organizacije ka unapreenju efikasnosti i zdravlja organizacije, posredstvom planiranih invencija na organizacionim procesima baziranih na korienju znanja bihejvioristikih nauka. Iz definicije se vidi da je predmet interesovanja organizacionog razvoja planiranje, a ne reaktivne promene u organizacionom sistemu, to implicira njegovu dugoronu orijentaciju i napor. Kada se organizacione promene posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta i razvoja ljudi u organizaciji. Prema toj perspektivi, promene u organizaciji se deavaju, ne onda kada je organizacija prinuena na adaptaciju sredini, ve onda kada se broj zaposlenih, znanje, ideje ili meusobni odnosi ljudi unutar same organizacije promene u stepenu koji zahteva i promene same organizacije. Osnovni pokreta promena nije eksterna prinuda, ve interna potreba: kreativnost i potreba za postignuem ljudi u organizaciji. II Perspektiva organizacione adaptacije Ova teorijska perspektiva ukljuuje niz pojedinanih teorija i koncepata koje u fokusu imaju kontinualne promene organizacije u cilju njene adaptacije okruenju. Cilj adaptivnih promena jeste prilagoavanje organizacije promenama u okruenju, dok je cilj razvojnih promena interno inicirano unapreenje kompetencija organizacije. Osnovni uzrok adaptivnih promena je eksterne prirode, dok je uzrok razvojnih promena interne prirode. Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promenu koja se deava usled potrebe organizacije da se prilagodi okruenju u kojem funkcionie. Njihov osnovni pokreta je eksterni neke promene u okruenju organizacije. U adaptivnim promenama nema mno go prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili inovativnosti menadmenta organizacije. Te promene su nametnute i organizacija nema mnogo izbora. Kompetentnost menadmenta organizacije se ogleda u

tome da, sa minimalnim kanjenjem, uoavajui potrebu za promenama, reaguje na promene u okruenju i sprovede potrebne organizacione promene. III Perspektiva organizacione transformacije. Ova perspektiva ukljuuje teorije koje u fokusu imaju diskontinualne promene organizacije, bilo da su inicirane potrebom adaptiranja okruenju (strateke promene organizacije, propadanje, smanjivanje i zaokret, institucionalne promene), bilo da su inicirane razvojem (ivotni ciklus organizacije). Strateke promene organizacije predstavljaju skup menaderskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzea. Na osnovu analiziranih faktora uspeha primenjenih strategija zaokreta, vri se odgovarajua organizaciona transformacija. Primenjuje se kontingentni (situacioni) pristup, odnosno, u skladu sa rezultatima analize eksternih i internih faktora kao uzroka krize i dubinom krize, primenjuju se strategije koje bi u toj situaciji dale najpovoljnije rezultate. Propadanje organizacije je smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruenja u kome posluje. Uzroci propadanja mogu da budu veoma razliiti: entropija okruenja (vodi ka diversifikaciji ili smanjenju preduzea), gubitak legitimiteta organizacije (preduzea vs javne institucije), organizaciona atrofija (gubitak sposobnosti prilagodjavanja usled rutinizacije), organizaciona ranjivost (slabost noviteta), kvalitativna promena trita, kvantitativna promena trita, stanje nacionalne ekonomije, nekonkurentnost proizvoda i cena, kvalitativne promene preferencija, kvantitativne promene kupovne moi, nagle promene cena inputa i proizvoda, socijalne i demografske promene, tehnoloke promene, lo menadment, nedostatak finansijske kontrole, visoka struktura trokova, slab marketing, veliki projekti, potcenjeni trokovi investiranja, pripajanja (akvizicije) i spajanja (merderi), preterana diversifikacija i ekspanzija, neadekvatna finansijska politika Posledice propadanja organizacije mogu da budu: centralizacija odluivanja, odsustvo dugoronog planiranja, prekid inoviranja, rast otpora promenama, nizak moral, traenje "rtvenog jarca", odlazak iz organizacije, gubitak vika resursa, fragmentisani pluralizam, politike koalicije, gubitak kredibiliteta menadera, neselektivno kresanje trokova, konflikti rastu prevashodno oko alokacije preostalih resursa itd. Smanjivanje organizacije je plansko smanjenje veliine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih. To je normalna pojava u ivotu organizacije, jer se na taj nain vri prilagoavanje veliine organizacije (mereno brojem zaposlenih i radnih mesta) raspoloivim resursima. Ciljevi smanjivanja organizacije mogu da budu kratkoroni i dugoroni. Kratkoroni ili neposredni ciljevi su, na primer, smanjenje trokova i poveavanje profita. Dugoroni ili posredni ciljevi su, na primer, unapreenje kvaliteta organizacije kroz pojednostavljenje strukture, smanjenje birokratije, poveanje brzine odluivanja, stimulacije preduzetnitva i kreativnosti itd. Najee se primenjuju sledei pristupi smanjivanju organizacije: smanjenje radne snage: samo smanjivanje broja zaposlenih organizacioni redizajn: smanjivanje broja zaposlenih na osnovu prethodno izvrenog redizajniranja strukture sistemski pristup: smanjenje broja zaposlenih i redizajniranje strukture u sklopu ukupnih promena strategije i kulture preduzea itd. IV Procesna perspektiva. Ova perspektiva ukljuuje teorije promena organizacionih procesa bez obzira na to da li te teorije fokusiraju kontinuelne promene (Upravljanje kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000 ili upravljanje totalnim kvalitetom TQM) ili diskontinaelne promene (reininjering poslovnih procesa BPR).

Pojam Upravljanje kvalitetom (engl. quality management) opisuje se kao nova filozofija, kultura, pristup iji je cilj postizanje izvrsnosti organizacije i njenih rezultata (proizvoda, usluga). Upravljanje kvalitetom je sistemski pristup upravljanju, koji ima za cilj da kontinuirano unapreuje vrednost za kupca projektovanjem i stalnim razvijanjem kako organizacionih, tako i svih ostalih procesa. To je model koji obuhvata: poznavanje potreba i oekivanja kupaca, angaovanje svih zaposlenih u organizaciji, analizu svih trokova koji se odnose na kvalitet, razvoj pristupa i procedura koje podravaju kvalitet i usavravanje itd. Meunarodni standardi za obezbeenje kvaliteta i upravljanje kvalitetom, poznati kao serija ISO 9000, koje je izdala Meunarodna agencija za standardizaciju ISO (International Organization for Standardization), u naoj zemlji izdata kao serija SRPS ISO 9000, daju smernice za uspostavljanje takvog sistema kvaliteta isporuioca koji e potpuno uveriti korisnika (naruioca) u sposobnosti isporuioca da obezbedi kvalitetan proizvod. Zasnovani su na teoretskim i praktinim dostignuima u oblasti obezbeenja kvaliteta i upravljanja kvalitetom. Sistem menadmenta kvalitetom (Quality Management System QMS) ili familija meunarodnog standarda ISO 9000, stekla je globalnu reputaciju kao osnova za uspostavljanje efektivnog i efikasnog sistema menadmenta kvalitetom. Identifikacijom i razumevanjem potreba drutva kreirani su uslovi za razvoj i usavravanje standarda u skladu sa savremenim zahtevima. To je uticalo da menadmenti sve veeg broja preduzea donose odluke o primeni standarda QMS. Do kraja 2009. godine u svetu je evidentiran vi od milion preduzea u 178 drava sa sertifikatom QMS. Uzrok uspene primene standarda je, najverovatnije, njegova univerzalnost. Od proizvodnje do usluga, od malih prodavnica do multinacionalnih korporacija, od finansijskih do neprofitnih organizacija i vladinih agencija, standard je dokazao svoju vrednost kao efikasan model za upravljanje organizacionim sistema. Standard ISO 9001 se zasniva na osam principa menadmenta kvalitetom. Konzistentna primena ovih principa, treba da dovede organizaciju do optimalnih sveukupnih performansi koje vode ka performansama izvrsnosti, daleko efektivnije nego serije pojedinano optimiziranih aktivnosti. To su sledei principi: princip 1 - usmerenje na korisnike, princip 2 - liderstvo - predvodnika uloga rukovodstva, princip 3 - ukljuenje osoblja, princip 4 - procesni pristup, princip 5 - sistemski pristup menadmentu, princip 6 - stalna poboljavanja, princip 7 - odluivanje na osnovu injenica, princip 8 - uzajamno korisni odnosi sa dobavljaima. QMS daje okvir za stalna poboljavanja kojima se poveava verovatnoa da se ostvari poveano zadovoljstvo korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Kroz posveenost stalnom razvoju i unapreivanju sistema menadmenta kvalitetom i procese stalnih poboljanja, podie se nivo kvaliteta proizvoda/usluga i kod korisnika stvara "efekat izvrsnosti" (oseaj zadovoljstva korisnika kvalitetom proizvoda/usluge koji je iznad oekivanog/zahtevanog). To se postie primenom procesnog modela koji je baziran na ideji da je organizacija sistem meusobno povezanih procesa. Pod pojmom proces, podrazumeva se niz operacija u kojima se neki ulaz - input (informacije, materijal i sl.) pretvara u odreeni izlaz (output) u obliku raznih vrsta roba ili usluga. Skoro svaka organizovana aktivnost moe da se posmatra kao proces, koji se realizuje radi zadovoljenja internih ili eksternih kupaca. Standard ISO 9001:2008 je kreiran sa ciljem upravljanja i poboljanja tih procesa. Poslovni aspekti kvaliteta se realizuju stalnim unapreenjem poslovnih procesa, odnosno kvalitet proizvoda je posledica (rezultanta) kvaliteta poslovnih procesa. Zbog toga prioritet treba da imaju unapreenja poslovnih procesa. Svako u organizaciji je deo celog procesa koji vodi do finalnog kupca i svaka se kvenca akcija moe se

svesti na seriju manjih procesa. Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Menadement, TQM) je model upravljanja kvalitetom u organizaciji, koji je orijentisan na ispunjenje zahteva svih interesnih grupa organizacije (kupci, zaposleni, isporuioci, partneri, vlasnici i drutvo). On je evoluirao iz modela TQC ( Total Quality Control) i CWQC (Company Wide Quality Control), koji su definisani i primenjeni u japanskoj privredi posle Drugog svetskog rata. TQM koncept stvara atmosferu u kojoj se rukovodi maksimom "na startu uraditi kako treba". To podrazumeva da se kvalitet ugrauje i dizajnira u svaku aktivnost na startu, to je u svakom sluaju bolje i lake nego kasnije revidiranje procesa i implementacija kvaliteta u iste. TQM zahteva znaajne promene u organizacionoj strukturi, poslovnoj kulturi, poslovnoj politici i procedurama preduzea. TQM predstavlja neprekidan proces poboljanja performansi kvaliteta cele organizacije ne samo performansi njenih proizvoda, pouzdanosti, njene sposobnosti da zadovolji zahteve kupca itd. Ovaj proces obuhvata poboljanje performansi svakog elementa organizacije (resursi, procesi, ljudi zaposleni). Cilj primene koncepta TQM jeste unapreenje kvaliteta ivota. Krajnji cilj jeste postizanje poslovne izvrsnosti organizacije i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga, to, u uslovima globalizacije poslovanja, stvara preduslove za dugoroni rast i razvoj organizacije po osnovu zadovoljenja svih segmenata drutva. Reinenjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering) koristi se za dramatini i radikalni raskid s poslovnom tradicijom. To je fundamentalno osmiljavanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa, da bi se preduzela dramatina unapreenja u realizaciji. Kljune rei imaju sledea znaenja: proces: misli se na procese u preduzeima. fundamentalno: misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. radikalno: misli se na brzinu promena i nesposobnost mnogih da im se prilagode.

Osnovne karakteristike reinenjeringa su: nekoliko poslova se kombinuj e u jedan (proces), radnici odluuju o nainu i metodama rada, koraci u procesu rada su u prirodnom nizu, procesi imaju vie verzija, provere i kontrole su redukovane, usklaivanja su minimalizovana, menader za reklamacije reava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano ponaanje preovlauje. Promene koje nastaju kada se sprovede reinenjering su: radne jedinice se menjaju od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se menja od prostih zadataka u viedimenzionalni (interdisciplinarni) rad, uloga ljudi se menja od toga da su kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao, priprema za poziv se menja od obuenosti do obrazovanosti, kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvrenja zadataka na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju od zatitnih ka produktivnim, rukovodioci se menjaju od supervizora do uitelja (trenera, voe), organizaciona sruktura se menja od hijerarhijske do ravne, izvrni direktori se menjaju od sakupljaa poena (rezultata) do lidera. 7.4. Odnos prema promenama Nezavisno od vrste, promene se uvek reflektuju na zaposlene i njihove meuodnose. Osnovni problem svake promene je kako pridobiti za promene veinu ljudi na koje e promena uticati. Zaposleni se razliito odnose prema promenama kroz koje prolaze kao pojedinci. Mnogi zaposleni se zaista identifikuju sa svojom organizacijom, i sve uspehe i neuspehe organizacije primaju lino. Zbog toga mogu da se oseaju ugroenim u sluaju da se u kulturu organizacije i u "njihov nain rada" uvedu radikalne promene. U skladu s teorijom polja Kurta Levina, svako ponaanje je rezultat ravnotee izmeu pokretakih i inhibitornih snaga. Pokretake snage vuku na jednu stranu, inhibitorne na drugu, a rezultat je ravnotea izmeu ove dve suprotne snage. Jaanje pokretake snage moe proizvesti bolji uinak, ali i jaanje inhibitornih snaga. Inhibitorne snage, tj. one snage koje odravaju stabilnost organizacije,

posebno su vane jer predstavljaju potencijalan izvor otpora planskim promenama. Menaderi, sposobni da promene ove snage ili da odgovore na osnovnu zabrinutost, imaju vee anse da sprovedu planske promene. Osnovne prepreke za sprovoenje organizacionih promena mogu da se svrstaju u dve grupe: organizacione fokusiraju se na trokove sprovoenja promena, stepen rizika, nedostatak koordinacije, nekompetentnost sistema i sl., personalne koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena

7.4.1. Otpor zaposlenih Stalna, pratea i oekivana pojava svih promena jeste pruanje otpora zaposlenih tim promenama. Zato je jedan od najveih problema u implementaciji organizacionih promena otpor zaposlenih. U suprotnom, uporan i trajan otpor, realno moe da ugrozi projekat. Pridobijanje za promenu, jedan je od najvanijih zadataka menadmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama. Upravljanje promenom ponaanja zaposlenih omoguuje prepoznavanje pravih uzroka otpora i razvoj akcija za smanjenje otpora. Velike organizacione promene uvek izazivaju ne samo otpore, ve i stresne situacije kod veeg dela zaposlenih (slika 7.5). Stanje posle uvoenja promena u preduzeu uglavnom je nepoznato i izaziva oseaj i klimu nesigurnosti. Kao osnovni izvori otpora promenama navode se: nesigurnost ona se uvek javlja u situacijama kada ovek ima ta da izgubi, mogui socijalni gubici svako organizaciono reenje stvara odreenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeu, ekonomski gubici i tete javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali bez posla ili su premeteni na manje atraktivno ili plaeno mesto, smetnje javljaju se kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i uenjem, odbijanje kontrole kada promena bude sprovedena zaposleni nee imati kontrolu nad nekim poslovima i resursima peduzea koje su do tada imali, nepredvidive posledice one se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu direktno ve indirektno izloeni posledicama promena, udruena opozicija grupa ljudi pogoena promenama koja se povezuje da bi ojaala otpor buduoj promeni i njenom sprovoenju. Grupa se moe formirati spontano a moe biti i voena, strah od gubitka uticaja predstavlja znaajan izvor otpora, kako pojedinca, tako i grupa, odeljenja ...

Slika 7.5 Odnos zaposlenih prema promenama

Menadment preduzea, u cilju smanjenja otpora zaposlenih prema promenama, mora da pronae mehanizme za redukovanje otpora. Najee metode su: izbegavanje iznenaenja ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upozna sa promenama, oni e pruiti manji otpor, bez obzira na posledice, podsticanje zaposlenih da razumeju promene zaposleni koji budu svesni da promenom nee lino nita izgubiti, podrae promenu, stvaranje uslova za sprovoenje promena ako se menadment u celini zalae za promene i to ne zbog samih promena, ve zbog unapreenja efikasnosti poslovanja i unapreenja pozicije organizacije, to predstavlja znaajan podsticaj saradnicima i zaposlenima da prihvate budue promene, probne promene za vreme probnog perioda, zaposleni se suoavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego to je doneta konana odluka, prisila i prinuda - ukoliko nijedan prethodni nain nije dao rezultat. Zaposleni treba da budu informisani o promenama. Participacija zaposlenih u odluivanju o promenama esto je efikasan metod otklanjanja njihovih otpora promenama. Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike, ak i putem neobavezne rasprave. Izgradnja poverenja koje menaderi i rukovodioci uivaju kod saradnika predstavljaju izuzetno znaajan faktor podrke promenama. to vei procenat zaposlenih bude ubeen da je bez organizacionih promena nemogue budue efikasno i efektivno funkcionisanje, menadment e imati manji stepen otpora promenama. Ljudi prihvataju razliite promene uglavnom na tri naina: poputanje deklarativna saglasnost, u kojoj nema verovanja pojedinca u ispravnost odluke o buduoj promeni, identifikacija postoji saglasnost zaposlenih za promenu. Veruje se da je promena korisna i da su menaderi u pravu, unutranje zadovoljstvo verovanje zaposlenih da je vredno to uraditi. Pojedinac prihvata odluku jer je u skladu sa njegovim pristupom.

Na osnovu shvatanja budunosti preduzea kreiraju se odreena oekivanja. Smatra se da e promena biti prihvaena kada percipirana realnost odgovara oekivanjima i kada se dobija oseaj da se procesi promena dre pod kontrolom. U suprotnom, promena e biti odbaena kada percipirana realnost ne odgovara oekivanjima, odnosno kada se dobija oseaj da menadment nije dovoljno pripremljen i da nema kontrolu nad procesima koje treba sprovesti. 7.4.2. Otpor organizacuije Organizacioni izvori otpora promenama vezani su za strukture unutar organizacije. Najvanije su: 1. struktura moi (promene najee ugroavaju one koji imaju mo, te oni nastoje da zaustave promenu), 2. strukturalna inercija (inertnost organizacije ogleda se u tome to otpor promenama pruaju i oni koji nisu neposredno pod udarom promena jer pretpostavljaju da e se i oni nai u istoj poziciji), 3. organizaciona kultura (deava se da rukovodstvo organizacije previdi znaajne promene u okruenju ili u organizaciji koje utiu na promene organizacije). Organizacione promene dovode do promene strukture moi, to dovodi do pojave odreenih problema koje rukovodstvo organizacije treba da reava. Meutim, rukovodioci mogu da koriste strukturu moi

za efikasnije sprovoenje organizacionih promena. Izvori moi mogu da proistiu iz kontrole resursa i kontrole interpretativnih ema lanova organizacije. Upravljanje strukturom moi u toku organizacionih promena obuhvata: procenu individualnih i organizacionih izvora moi u organizaciji, predvianje strukture i izvora moi u novoj organizaciji, razvoj strategije delovanja na uesnike u promenama (veoma je bitno da se zna da li su moni pojedinci ili grupe za ili protiv promena), primena politike strategije delovanja na uesnike promena.

Za prevladavanje otpora promenama postoji vie razliitih strategija. Koja e se strategija primeniti zavisie od vrste i izvora otpora, kao i od situacije u kojoj se organizacija nalazi. U organizacijama se najee primenjuju sledee vrste strategija (Janiijevi, N., 2008): strategija informisanja i indoktrinacije (informisanje zaposlenih o promenama, da bi se ubedili u potrebu i korisnost promena) i strategija obrazovanja, uenja i obuke (sticanje potrebnih sposobnosti za novu organizaciju), strategija participacije (ukljuivanje zaposlenih u proces promena u to ranijoj fazi), strategija komuniciranja (neizvesnost, kao jedan od glavnih izvora otpora promenama, smanjuje se stalnim informisanjem putem stalnog komuniciranja), strategija podrke i nagraivanja (nagraivanjem i podrkom zaposlenima koji su ve sproveli promene smanjuje se otpor promenama od ostalih zaposlenih), strategija kooptacije (ukljuivanje monih u proces promena i onih za koje se pretpostavlja da mogu da ugroze taj proces), strategija pregovaranja i kompromisa (davanje ustupaka monima u cilju dobijanja saglasnosti za promene), strategija manipulacije (promiljeno iznoenje ili prikrivanje nekih informacija da bi ubedili zaposlene da prihvate promene), strategija prinude (pretnja sankcijama ukoliko se ne prihvate promene).

7.5. Modeli upravljanja promenama Promena je zajednika nit koja se provlai kroz sve kompanije bez obzira na veliinu, starost, industrijsku granu. Na svet se menja brzo i organizacije moraju brzo da se prilagoavaju. Organizacije koje vre promene napreduju, dok one koje to ne rade bore se za opstanak. Koncepti "upravljanje promenama" su poznati i stalno se usavravaju, ali to, kako i koliko uspeno preduzea upravljaju promenama ima velike varijacije i zavisi pre svega od ljudi koji su ukljueni u promene, koliko oni razumeju procese promena, od prirode posla i sl. Model organizacione transformacije predstavlja veoma bitnu tehniku za upravljanje promenama u preduzeima. Do sada je razvijen vei broj modela a kao najee citirani i korieni, mogu se izdvojiti sledei: univerzalni model organizacionih promena Lewin-a, model Kotera i model promena kao holistikog procesa 7.5.1. Univerzalni model organizacionih promena - Model Levina Pristup organizacionim promenama kao univerzalnom procesu najstariji je nain opisivanja promena. Svi modeli i programi organizacione transformacije predstavljaju manje ili vie razvijenu verziju Levinovog modela (Kurt Lewin, 1890-1947) promene svesti ljudi. U okviru organizacione transformacije najvanije su strateke promene organizacije. Kurt Levin je prouvao proces

sprovoenja efikasnih promena. Smatrao je da veina pokuaja da se sprovedu promene propada iz dva razloga: ljudi nisu spremni (ili nisu sposobni) da promene dugogodinje ukorenjene stavove i ponaanje, pojedinci koji su preputeni sami sebi, posle kratkog pokuaja da stvari rade na drugaiji nain, vraaju se svojim starim modelima ponaanja.

Jedan od kamena temeljaca modela za razumevanje organizacionih promena je razvio Kurt Levin davne 1950 godine, i jo uvek vai i danas. Njegov model je poznat kao odmrzavanje promene zamrzavanje, odnosi se na tri faze promena koje on opisuje. Levin, fiziar i sociolog, objasnio je organizacione promene koristei analogiju promene oblika bloka leda. Ovaj model, koji su kasnije usavrili Edgar H. ajn (Edgar H. Schein) i ostali, moe se primeniti kako na pojedince, tako i na grupe i itave organizacije. Prema Levinu, svako ponaanje u organizaciji rezultat je ravnotee izmeu pokretakih snaga i snaga otpora. Pokretake snage vuku ka promenama, a snage otpora zadravaju promene i odravaju postojee stanje. Ako su snage otpora dominantne one mogu spreiti promene, iako je organizacija u krizi. Osnovni cilj promena je, prema K. Levinu, najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa tek onda sledi jaanje aktivnosti pokretakih snaga u organizaciji (slika 7.6).

Slika 7.6 Odnos snaga za i protiv promena Taj pristup svaku promenu promatra kroz tri kljune faze: "Odmrzavanje" (engl. unfreezing) postojeeg organizacionog ponaanja motivisanjem zaposlenih za pokretanje promene. Odmrzavanje predstavlja skup aktivnosti priprema za promene. Pojedinci, grupe i organizacija uviaju i prihvataju nunost promena. Predstavlja fazu savladavanja otpora pre ma promenama, uklanjanjy inertnosti i postojeeg ponaanja, odnosno naputanje postojeih ideja, navika i metoda rada. Proces odvikavanja od postojeeg je znatno tei i dui od usvajanja novih navika. Uz pomo menadera zaposleni se oslobaaju ranijih navika, metoda i vrednosti. "Promene" (engl. move) odnosno implementaciju promene, projektovanjem novih organizacionih reenja i prilagoivanjem organizacionog ponaanja. Promene oznaavaju fazu promene stanja, koja moe otpoeti tek kada se u potpunosti obavi faza odmrzavanja. Oznaava prihvatanje i usvajanje

novih stavova i vrednosti. Novo ponaanje zaposlenih u odnosu na strukturu, procese, kulturu i dr. Moe se obavljati uz pomo agenta ili tima za promene. "Zamrzavanje" (engl. refreezing) novog stanja da bi se postigla nova ravnotea. Zamrzavanje je faza stabilizovanja organizacije na novom stanju, koje karakteriu novo ponaanje, norme, pravila i procedure. Omoguuje funkcionisanje preduzea na novim osnovama i sa novim ciljevima. Da bi bile u potpunosti prihvaene, promene se integriu u svakodnevno i rutinsko ponaanje zaposlenih. Razumevanje Levin-ovog modela. Ako imate veliku kocku leda i shvatite da je ono to elite konusni oblik leda, ta ete uraditi? Najpre morate da otopite led u obliku kocke, da bi bio podloan promeni (odmrzavanje). Zatim morate vodu sipati u eljeni oblik kalupa (promena). Na kraju, morate da zaledite, uvrstite novi oblik (zamrzavanje), slika 7.7.

Slika 7.7 Razumevanje Levinovog modela U knjizi Upravljanje organizacionim promenama (Janiijevi, N.) detaljno je razraen model Levina u 10 koraka: 1) iniciranje promena, 2) dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena, 3) kreiranje vizije i planiranje nove organizacije, 4) planiranje i organizovanje promena, 5) motivisanje za promene, 6) sprovoenje promena, 7) upravljanje strukturom moi, 8) upravljanje personalnom tranzicijom, 9) stabilizacija promena i 10) praenje i kontrola promena, kako je prikazano na slici 7.8.

Slika 7.8: Faze upravljanja promenama izvor: Janiijevi N, 2004 U tabeli 7.1 su prikazani neki detalji upravljanja promenama prema ovom modelu. Tabela 7.1 Model upravljanja promenama (Janiijevi, N, 2004) Organizacioni razvoj: evolu- Organizaciona transformacija: raModel upravljanja tivne, parcijalne, inkrementalne dikalne, sveobuhvatne, revolutivne promenama promene promene Kratka inkubacija, nema krize Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i Iniciranje promena ili je slaba, agent promena kon- duboka kriza, agent promena lider sultant organizacije

Dijagnoza stanja

Formalna, dugotrajna i razvije- Neformalna, kratkotrajna i nerazna, znaajnija od vizije vijena, manje znaajna od vizije

Kreiranje vizije i Planiranje vanije od vizije ko- Vizija vanija od planiranja, veoma planiranje nove or- ja ne postoji ili je manje zna- znaajna, i iroko komunicirana, ganizacije ajna i slabo komunicirana esto prethodi dijagnozi Planiranje i organi- Detaljno, razvijeno i formalno, Generalno, nerazvijeno i neformalzovanje promena strukture slabo razvijene no, strukture brojne i razvijene Motivisanje za proVeoma znaajno, dugotrajno i intenManje znaajno i intenzivno mene zivno Sprovoenje promeDugotrajno, u vie ciklusa, poetni Kratkotrajno, u jednom ciklusu na uspeh vaan Upravljanje struk- Manje znaajno i manje priVeoma znaajno i prisutno turom moi sutno Upravljanje perso- Manje znaajno i manje raz- Veoma znaajno, razvijeno i intennalnom tranzicijom vijeno zivno Stabilizacija promena Kontrola promena Kratkotrajna, esto izostaje Detaljna, formalizovana Dugotrajna, uvek prisutna Generalna, neformalna

Kao glavni nedostatak ovog modela esto se navodi implicitna pretpostavka o relativno mirnom okruenju organizacije, tj. o organizaciji kao stabilnom entitetu, koji se menja polako i postupno, teei ravnotenom stanju. 7.5.2. Model J.Koter-a Jedan od vodeih autora u oblasti upravljanja organizacionim promenama, hardvardski profesor i konsultant John Kotter, sumirao je svoje dugogodinje iskustvo iz organizacionog konsaltinga u koncept organizacione transformacije. Taj koncept se sastoji od 8 koraka: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. razvijanje svesti o neophodnosti promena, stvaranje vodee koalicije, oblikovanje vizije i strategije, komuniciranje vizije promene, osamostaljivanje iroke baze zaposlenih za akciju, ostvarivanje kratkoronih uspeha, konsolidovanje ostvarenih prednosti, pokretanje daljih promena i usaivanje novih pristupa u kulturu.

Prva etiri koraka u procesu transformacije pomau da se omeka status quo. Da je promena laka stvar, sav taj trud ne bi bio potreban. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici prakse. Poslednja faza usauje promene u kulturu organizacije i pomae im da se odre. Uspena promena, bilo kog obima, prolazi kroz svih osam faza. Mada je uobiajeno da se paralelno deluje u nekoliko faza, ako se preskoi i jedan korak ili se ode suvie daleko bez solidne osnove, gotovo uvek dolazi do problema. Osam faza voenja promena koje predlae J.Koter su prikazane u tabeli 7.2. Povezane su sa osam graka koje se najee ine u voenju promena.

Tabela 7.2: Proces realizovanja korenite promene u osam faza (Robbins, S.) 1. RAZVIJANJE SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE Ispitivanje trine i konkurentske realnosti.

Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili najznaajnijih mogunosti. 2. STVARANJE VODEE KOALICIJE Okupljanje grupe koja poseduje dovoljnu mo da vodi promenu. Usmeravanje grupe na nain koji podrazumeva timski rad. 3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE Stvaranje vizije koja pomae u usmeravanju promene. Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije 4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE Korienje svih moguih oblika komunikacije radi konstantnog irenja nove vizije i strategije. Vodea koalicija kao uzor ponaanja koje se oekuje od zaposlenih. 5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA IROKU AKCIJU Odstranjivanje prepreka. Promena sistema i struktura koje ugroavaju viziju promene. Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija. 6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPEHA Planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi ili uspeha. Kreiranje tih uspeha. Vidljiva priznanja i nagraivanja ljudi koji su omoguili ove uspehe 7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMENA Korienje poveanog kredibiliteta u cilju promene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju meusobno i koji se ne uklapaju u viziju transformacije. Angaovanje, unapreenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promene. Osveavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode promenu. 8. USAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Ostvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa i produktivnost, izraenije i kvalitetnije liderstvo, efektniji menadment. Jasno povezivanje novih oblika ponaanja i uspeha organizacija Razvijanje mehanizama koji obezbeuju razvoj i smenu likera. Jedan od najveih problema kod voenja firmi u savremenim uslovima privreivanja je nedostatak lidera. Menadment je niz procesa koji omoguava da komplikovan sistem ljudi i tehnike funkcionie bez problema. Liderstvo definie kako treba da izgleda budunost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspirie ih da je ostvare uprkos preprekama. Jedino liderstvo moe da razbije birokratsku strukturu u organizacijama koje pruaju otpore promenama, zato to liderstvo moe da motivie za akcije koje su neophodne. Liderstvo je pozvano da usadi promenu u kulturu organizacije. Za stvarne promene u firmama nije dovoljno imati jednog dobrog lidera, potrebno je da svi, veina ili bar dovoljan broj lanova organizacije bude ovlaen i sa izvesnim liderskim osobinama i sklonostima. 1. Razvijanje svesti o neophodnosti promena U prvoj fazi se uoava potreba za organizacionim prestrukturiranjem. Naime, loe poslovne performanse, slabije obavljanje posla u pojedinim podrujima poslovanja, poveanje trokova proizvodnje, opadanje kvaliteta proizvoda i dr., oigledni su znaci da je dolo do krupnih promena u organizaciji i okruenju. Tada se mora pristupiti redizajniranju i poboljanju organizacione strukture preduzea. Meutim, osnovni problem sadanjeg vremena je u tome to su promene stalne, naroito tehnoloke. Firma moe, mora i nema rukovodioca koji ne ini napore, da se stalno prilagoava promenama koje donose nova tehnika i tehnologija. U tom smislu je bitan prag osetljivosti, odnosno vreme kada ljudi poinju da shvataju da je dolo vreme za promene.

Samozadovoljstvo je jedan od osnovnih uzroka zbog kojeg ljudi nisu spremni da neto menjaju u postojeim firmama. Sutina je u sledeem: zaposleni nisu videli opasnost koja se pribliava kao tornado. Nizak nivo svesti o neophodnosti promena je jedan od osnovnih razloga propadanja mnogih firmi, a pogotovu u zemljama u tranziciji. Kod nas u drutvu je godinama p odsticano samozadovoljstvo kao opti kulturni manir. "Prenaglaeni ego i arogantna kultura" ojaavaju temelje samozadovoljstva, to direktno vodi u odsustvo svesti o potrebi za promenama. Prevazilaenje takvog stanja moe da se postigne argumentovanom identifikacijom nedostataka postojeeg stanja, potencijalnih opasnosti i mogunosti, prilikama u budunosti. Kvantitativni argumenti postojeeg i budueg stanja, primeri drugaijeg stanja i sl., mogu da budu osnova za promenu stanja i razvijanje svesti zaposlenih o neophodnosti promena. Za korenite promene nije dobro da je kriza u firmi poela. Kada pone kriza, onda poinje panika i veoma lako nastaje i haos. U haotinom stanju se razumna, korenita promena i ne moe vriti. 2. Stvaranje vodee koalicije Sledea faza predstavlja razmatranje i definisanje ciljeva koji se poboljanjem organizacije ele postii. Razliite situacije i potrebe uslovljavaju i razliite ciljeve prestrukturiranja i poboljanja organizacije. U periodu tranzicije opti cilj je da se projektuje organizaciona struktura koja e omoguiti efikasno i efektivno poslovanje u novim, izmenjenim uslovima. Jaka vodea koalicija, koja ima pravi sastav, odgovarajui nivo poverenja i zajedniki cilj uvek je neophodna za stvaranje nove organizacione strukture. Formiranje takvog tima uvek predstavlja najvaniji deo poetnih faza svakog poduhvata sa ciljem prestrukturiranja, reinenjeringa ili izmene instrumenata koji se koriste u nizu strategija. U firmama u kojima odluuje pojedinac, ma koliko se o n konsultovao sa pojedinim saradnicima, prilikom donoenja velikih odluka nije spreman, najee ni sposoban, da se uhvati u kotac sa promenama koje donosi vreme. Isto tako, ni formiranje radnih grupa, ak ni saradnja sa nekoliko spoljnih konsultanata, ne reava problem kada su u pitanju korenite promene. Koter istie etiri kljuna faktora koja bitno utiu na formiranje uspenog tima: 1. poziciona mo: da je ukljuen dovoljan broj kljunih igraa, naroito menadera na glavnim funkcijama linijskog upravljanja, tako da ostali ne mogu da spree napredak, 2. strunost: da li su razliita gledita, u smislu discipline, radnog iskustva, nacionalnosti itd., koja su relevantna za konkretan zadatak odgovarajui zastupljena, tako da e se donositi pametne odluke zasnovane na informacijama, 3. kredibilitet: da li grupa ima dovoljan broj ljudi sa dobrom reputacijom u firmi, tako da e ostali zaposleni ozbiljno prihvatiti saoptenja tima, 4. liderstvo: da li grupa obuhvata dovoljno dokazanih lidera koji su sposobni da pokreu proces promene (Robbins, S.). U timu treba da budu ljudi sa menaderskim i liderskim sklonostima. Obino u firmama ima malo ljudi sa liderskim sklonostima. Taj se problem reava tako to se ljudi podstiu ili obuavaju za liderstvo. 3. Oblikovanje vizije i strategije Koter ima stav da ako se umesto komandovanja ili birokratske, propisane procedure osoblju izloi jasna vizija, da je onda vea verovatnoa da e se lake savladati sile koje su za status quo. Ako se komandovanjem pokuava neto promeniti, treba znati da e osoblje uvek nai nain da bojkotuje ili sabotira promenu.

Promena uvek znai naputanje postojee zone komfora. Ako nije jasna nova zona komfora ili ako je jasno da treba podnositi izvesne rtve, naravno da e biti otpora promenama. Trea znaajna uloga vizije prilikom promena je da ona pomae u grupisanju ljudi. Grupa koja je za , ako je dovoljno snana i predstavlja "pobedniku koaliciju", pobornike otpora promenama e lake pobediti. 4. Komuniciranje vizije promene Poto je vizija "zajednika svest o privlanoj budunosti", da bi imala efekta i bila proirena u kolektivu, mora da se "iskomunicira", tj. rairi na to vei broj ljudi. Glavni problem u voenju promena se javlja u fazi komuniciranja vizije. Tada ljudi dolaze u prirodnu fazu da su neto uli i da im nije sve potpuno jasno. Postavlja se hiljadu pitanja, mogue su i dezinformacije i glasine. Pojavljuje se i sumnja da su u pitanju igre u kojima e pojedinci biti izgurani i loe proi. Zato je vano da nova vizija bude jasna i svima dostupna. Pri komuniciranju vizije veoma je vano da se to radi liderski, uz uvaavanje sledbenika i bez korienja svih liderskih vetina. Pri tome je, takoe, vano da se umesto gomile rei i sati prie, koriste metafore, analogija i primeri koji su najupeatljiviji, lako se pamte i ostavljaju utisak na sledbenike. Vizija se, obino, najefektnije iri kada se koriste razliita sredstva: veliki skupovi, interne poruke, novine, posteri, neformalni razgovori u etiri oka. Kada ista poruka dopre do ljudi iz est razliitih pravaca, ima bolje anse da se uje i upamti, kako na intelektualnom, tako i na emotivnom nivou. 5. Osamostaljivanje zaposlenih za iroku akciju - ovlaivanje zaposlenih (empowerment) Koter je uveo dve nove kategorije koje predstavljaju dva kljuna zahvata u reinenjeringu. To su ovlaivanje zaposlenih i konflikt koji to neminovno izaziva sa postojeom hijerarhijskom strukturom preduzea. Prva kategorija podrazumeva obuku za ovlaivanje i sticanje novih znanja, novih stavova i novih vetina. U sutini, ovde se radi o potrebi oveka za promenom ponaanja i razvijanj u potpuno novih sposobnosti. Cela stvar oko ovlaivanja se svodi na razvijanje liderskih vetina, osobina i sklonosti svakog zaposlenog na radnom mestu. Druga stvar je "konfrontiranje sa kadrovskim osobljem" koje radi autoritarno, ali jednostavno ne moe da se transformie. Ove ljude on naziva "proizvodima istorije". Trei element je informatizacija procesa rada. Informatike tehnologije i informatizacija rada u preduzeima su odluujui faktor koji ugroava postojeu hijerarhiju i ini je nepotrebnom. To je tzv. down siling ili stinjavanje struktura, odnosno iskljuivanje struktura srednjeg menaderskog sloja. Koter ne govori o informatizaciji, jer je to tamo gotova stvar ili uveliko postoji, neto to uopte nije predmet rasprave. Kod nas je to mnogo, mnogo vei problem, s obzirom na kulturno (autoritarno) naslee, represivnu strukturu u poslednjih pedeset godina i balkanski tip ljudi koji ezne za voom, vrstom rukom i nije spreman na promene. 6. Ostvarivanje kratkoronih uspeha Kao to podnaslov ovog poglavlja sugerie, za uspeh korenitih promena je vrlo vano da li e biti kratkoronih uspeha. Postizanje kratkoronih ciljeva korisno je sa stanovita postizanja konanog uspeha zato to daje snagu pobornicima promena da istraju, a izbija argumente protivnicima promen a. Problem je samo to to je esto vrlo teko korenitu promenu podeliti na delove, pa samim tim, i postizati kratkorone ciljeve. esto se radi o tome hoe li akcija uspeti u celini ili ne. To, takoe, moe da znai (ako se ide na kratkorone rezultete) da se moe desiti, da se usput postiu rezultati, a da konaan uspeh, ipak, izostane.

Diskusija o ostvarenju kratkoronih promena najvie zavisi od vrste promena i od vremena trajanja celog procesa, ali uvek vai: "Na neki nain, primarni cilj prvih est faza proce sa transformacije je da prikupi dovoljno pokretake snage koja e poruiti nefunkcionalne granitne zidove prisutne u velikom broju organizacija. Kada ignoriemo bilo koji od ovih koraka, dovodimo u rizik sve napore koje smo uloili. U preduzeima koja postoje decenijama, granitni zidovi mogu da budu debeli. Ponekad, izuzetno debeli". 7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena Koter kae da se nagledao firmi u kojima nije bio zavren proces korenitih promena, dolo je do oputanja i odmah do gubitka elana i snage da se istraje u promenama. Njegov savet je da, dok god se promene dobro ne ukorene u kulturu firme i ne postie nivo "ravnotenog stanja" ne sme da se oputa ili slavi pobeda to je ubitano za promene. Kod voenja promena, odnosno korenitih promena u organizacijama, najvanije je da svi lanovi tima znaju ta treba da rade. Ako neki ljudi treba neto da rade, a od nji h se oekuje da rade drugaije, oni ne znaju kada, ta i kako da promene, nego treba da ekaju instrukcije od vrhovnog rukovodstva. "S ve ovo dovodi do frustracija, sve veeg broja sastanaka, "politikog natezanja konopca" i, konano, do odreenog haosa". 8. Usaivanje novih pristupa u kulturu "Kultura organizacije" najnovije je i najvee otkrie o upravljanju i rukovoenju. Kultura je vana upravo zbog svoje nevidljivosti i moi. Sada su inovacija, kreativnost, promena i brzina osnovni postulati voenja firmi. Verovatno je najznaajnija karakteristika deo ili element kulture organizacije odnos zaposlenih prema inovacijama, razvijanju znai, promenama u celini. Kultura je vana zato to moe snano da utie na ljudsko ponaanje, zato to moe veoma teko da prihvata promene i zato to, zbog injenice da je gotovo nevidljiva, sa njom teko moete direktno da se suoite. Zajednike vrednosti koje su manje oigledne, ali dublje usaene u kulturu, uglavnom je tee promeniti nego norme ponaanja. U tom smislu se preporuuju sledei koraci: 1. 2. 3. 4. 5. promena kulture se deava na kraju, promena kulture zavisi od postignutih rezultata, promena kulture zahteva mnogo objanjavanja promena kulture nekad podrazumeva i kadrovske promene, ako se ne postigne prethodno, promena se ne ukorenjuje u novu kulturu, tj. stara kultura organizacije odbacuje promenu kao strano telo i ova ne uspeva da zaivi. 7.5.3. Holistiki pristup Novija struja organizacione teorije istie neadekvatnost mehanicistikog pristupa menadmentu u podruju upravljanja promenama, zastupajui stanovite da je za uspeno provoenje promena potreban holistiki pristup, tj. povezivanje svih parcijalnih pristupa poboljanju poslovanja uspostavljanjem zajednike vizije i programima komuniciranja i usmer avanja individualnog ponaanja. Holistiko sistemski koncept organizacije se usmerava na utvrivanje i istraivanje strukture i kvaliteta celine u okruenju kome pripada i sa kojim ini celinu vieg reda. Na taj nain je utvreno da nita nije samo sebi dovoljno, ve da je sve deo neke celine, a u isto vreme celina nekih delova, ali i da se sve u prirodnom i drutvenom poretku nalazi u uzrono posledinim vezama i odnosima. Time se poveava objektivnost, pouzdanost i potpunost istraivanja, to omoguava efikasnije reavanje problema i eliminisanje subjektivnosti u procesu istraivanja Kao kljuni institucionalni element upravljanja promenama Dack (Duck, 1993.) predlae uvoenje tima za upravljanje tranzicijom (Transition Management Team). Njegovi lanovi moraju biti veoma motivisani menaderi visokog nivoa, sa zadacima koj i obuhvataju stvaranje opteg konteksta za

provoenje promena, stimulisanje rasprave i komuniciranja o svrsi i nainu provoenja promena, obezbeenje resursa za planiranje i implementaciju promena, koordinaciju pojedinih inicijativa, aktivnosti i poruka vezanih uz promene u kongruentnu celinu, jednako kao i reavanje problema i otpora promenama na nivou pojedinaca i grupa zaposlenih. 7.6. Implementacija promena Sprovoenje promena predstavlja kljunu fazu upravljanja promenama, u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode reenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za unapreenje. Proces upravljanja organizacionim promenama je veoma sloen proces, koji se sastoji iz vie faza i ne moe se prepustiti volji pojedinaca, a posebno ukoliko nisu za to osposobljeni. Sprovoenje promena moe da se odvija u ciklusima od nekoliko dana do nekoliko meseci. Ciklus promena moe da obuhvati sve potrebne promene u jednom organizacionom delu, najee u obliku tzv. pilot projekta ili promene samo jedne komponente organizacije, ali u celoj organizaciji. Znaajno je da se na kraju prvog ciklusa ostvari brzi i oigledan uspeh, jer se na taj nain poveava motivacija za promene, slabi otpor promenama i slino. Prvi ciklus promena usredsreen je na samo nekoliko vrlo vanih komponenti organizacije, dok sledei ciklusi promena postaju sve iri i u njih se ukljuuje sve vei broj zaposlenih i rukovodilaca. U sledeim ciklusima promene se razbijaju na vie pojedinanih projekata, koji se izvode istovremeno u celoj organizaciji. Kompanija se uvek suoava sa mnogim dilemama u vezi promena: da li ii u organizacione promene, kada pristupiti promenama, definisati uloge pojedinaca u kreiranju i sprovoenju promena, koliki je rizik, kakvi e biti otpori promenama itd. Organizacione promene se, u sutini, svode na promenu stanja svesti ljudi i promenu njihovih ponaanja i stavova. U tom smislu su veoma vane komunikacije u svim procesima promena, koje treba da omogue interpretaciju vizije i ciljeva promena na pravi nain, tako da svim zaposlenima budu potpuno jasne i razumljive. Svi treba da razumeju razloge promena, posebno sa svoje take gledita. Vano je da zaposleni znaju ta lino dobijaju i ta gube tim promenama i ta sistem, preduzee postie. Komunikacijama treba nedvosmisleno da se objasni svakom zaposlenom zato se uvode promene, ta se na njega odnosi, kako e se promeniti njegov posao (poloaj), ko i kako e ga obuiti za novi posao i sl., motivisati ga i izrazi verovanje u njegovu sposobnost za osposobljavanje za nove radne zadatke itd. Prihvatanje i implementacija promene je najvanija faza u procesu njenog sprovoenja. Za uspenu implementaciju organizacionih promena treba da se stvore povoljni uslovi kao to su: potrebna koliina kolektivne energije za promene koja je povezana sa stepenom nezadovoljstva postojeim stanjem, jasna vizija menadera i spremnost zaposlenih da tu viziju prihvate, razrade i sprovedu, nivo znanja o promenama itd. F. Krozbi smatra da je za uspenu promenu potrebna kompletna "transplantacija mozga". Neprimeren nain sprovoenja promene moe da derogira sve prethodne faze i aktivnosti i svaku promenu uini neuspenom. U tom smislu je korisno da se formira tim sa potrebnim kompetencijama, zaduen da upravlja promenama. Na taj nain treba da se smanje razlozi za opiranje promenama i stvori optmistika atmosfera za prihvanje promena. Organizaciona transformacija, kao radikalna promena organizacione prakse, podrazumeva visok stepen fleksibilnosti organizacije. Organizacija je fleksibilna ukoliko postoji spremnost i sposobnost menadera da preduzimaju strategijske promene i ukoliko su joj imanentni odgovarajui "organizacioni uslovi" (odgovarajua kultura, tehnologija i struktura). Veoma je vano da se objektivno i egzaktno utvrde organizacioni parametri pre i posle promena, odnosno utvrdi objektivna slika organizacije koja se menja. Ona ne sme da bude rezultat elja ili emocija pojedinaca ili grupa.

LITERATURA 1. Janiijevi, N. Upravljanje organizacionim promenama, Beograd: Ekonomski fakultet, 2004 2. Janiijevi, N: Organizaciono uenje u teoriji organizacionih promena, Scientific papers, Ekonomski fakultet, 2007

3. Janiijevi, N.: Organizaciono ponaanje, Data Status, Beograd, 2008. 4. Child, J. Organization: Contempor ary principles and Practices, Oxford: Blackwell, 2005 5. Robbins S: Conflict and Negotiation, www.prenhall.com/robbins 6. Kotter J. P., Voenje promene, prevod sa engleskog, elnid, Beograd, 1998. 7. Kotter, J., Cohen, D.S., The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2001. 8. Robbins, S. P., Coulter, M., Menadment, Data status, Beograd, 2005, poglavlje 17. 9. Grupa autora, Business Leadership: a Jossey - Bass reader, Jossey - Bass Business & Management Series, Jossey - Bass, A Wiley Imprint, 2003. 10. Mai B: Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti tajne Jack Welch -a, Singidunum, Beograd, 2008. 11. Milisavljevim M., Liderstvo u preduzeima, igoja, Beograd, 1999. 12. Mihailovi B., Hamovi V., Cvijanovi D: Upravljanje promenama u kriznom okruenju preduzea, kola biznisa, Beograd, 4/2010 13. Cvijanovi, M. J: Organizacione promene, Beograd, Ekonomski institut, 2004 14. Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Janiijevi, N., i Babi, V: Organizacija preduzea teorije, strukture, ponaanje, razvoj, Beograd, Ekonomski fakultet, 1999 15. Chester B: Organization Theory, Oxford Universitz Press, 1990. 16. Dulanovi ., i Ondrej J: Osnovi organizacije poslovnih sistema, F.O.N., Beograd, 2009. 17. Petkovi M., Janiijevi N., Milii M: Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009. 18. ugaj M., ehanovi J., Cingula M: Organizacija, drugo dopunjeno izdanje, Fakultet organizacije i informatike Varadin, 2004