El rol del Marketing en las Pymes, Michael Walsh- John Lipinski

Introducción Una regla del concepto de marketing afirma que los negocios logran éxito determinando y satisfaciendo las necesidades, los gustos y las aspiraciones de los mercados objetivo. Algunos pocos podrían discutir sobre que lo anterior es crucial para que las empresas tengan éxito. Estos conceptos tradicionalmente han sido parte de la función del marketing en la empresa, y han estimulado el interés de los expertos en el rol de la función del marketing dentro de la empresa. Los expertos han identificado diferencias significativas entre organizaciones grandes y pequeñas; las organizaciones grandes tienden a usar un sistema estructurado con una clara jerarquía en la toma de decisiones. Por otro lado, las empresas pequeñas tienden a incluir procesos que comienzan implicando fuertemente al/los empresario/s o el/los dueños. Es más, la personalidad y el estilo del empresario o dueño ayudan a dar forma a la toma de decisiones. El sector de las pequeñas empresas juega un rol significativo en la economía mundial. En los Estados Unidos un análisis reciente de los cambios de empleo entre septiembre del 1992 y marzo del 2005 mostro que el 65% de los nuevos trabajos en la red creados durante ese tiempo estaban atribuidos a firmas con menos de 500 empleados. Las Investigaciones sobre las ventajas competitivas de las empresas pequeñas han enfatizado consistentemente la importancia del marketing, del posicionamiento estratégico y del espíritu empresarial como factores claves en el crecimiento y la supervivencia de los negocios. La habilidad de identificar y operar en un mercado particular le permite a la empresa aprovecharse de un rango de especialización y le ofrece protección de competencias fuertes. Todavía, a pesar de lo generalizada aceptación de la importancia del marketing, las actividades y competencias rigurosas del marketing que contribuyen más fuertemente a la realización de los negocios deben ser identificados por pequeñas y medianas empresas. Nuestro estudio de las PYME’s vuelve a revisar muchas de las preguntas planteadas en los estudios de Homburg sobre las funciones del marketing en empresas, pero dirigiremos nuestra atención a las PYME’s. La definición de qué precisamente constituye una PYME difiere ampliamente del propósito de este artículo, seguimos el “journal of Enterprise culture” y la definición de PYME de la APEC; que define, basado en las PYME’s de Estados Unidos, a las PYMES como empresas con menos de 499 empleados. En esta investigación, buscamos responder las siguientes preguntas:    Relativo a otras funciones del negocio, ¿Qué tan importante es la función del marketing en las PYME’s? ¿Cumple el marketing en las PYME’s la misma función que desempeña en las empresas grandes? ¿Qué factores internos y externos influencian al marketing en empresas pequeñas?

Este artículo relata el resultado de un estudio que se empleó basado en una actividad que se aproxima a las competencias del marketing demostrables, y fueron relatadas en la orientación empresarial evidente en las empresas. El análisis demostró que ciertas competencias fueron más fuertemente asociadas con la orientación del marketing, por el contrario otras fueron asociadas con la orientación empresarial.

Los resultados muestran diferencias en el rol del marketing en empresas pequeñas comparadas con el rol del marketing en empresas grandes, que se habían estudiado de Homburg. Las funciones del marketing en las PYME’s tienen un camino aun a seguir para que disfruten del mismo grado de influencia que sus contrapartes tienen en las grandes empresas. Repaso de documentación. Las Investigaciones en la influencia de sección (como el marketing) están basadas en los trabajos de Cyert y March en las subunidades de poder. Cyert y March afirmaron que los gerentes tenían objetivos opuestos y buscan soluciones satisfactorias al contrario de soluciones óptimas de los problemas en los negocios. El concepto de “alianza dominante” ha sido usado para explicar las diferencias en el poder de las subunidades de la empresa (Thompson). El poder relativo de las subunidades es una función de elecciones estratégicas tomadas por alianzas dominantes (miembros con poder) dentro de la organización .La influencia ha sido definida como “el cambio en una fiesta que ha sido originado en otra fiesta y estos personifican el éxito en el ejercicio del poder” (Stern y Scheer). Nuestro estudio se enfoca sobre la subunidad del Marketing. Varios autores han examinado el rol y la influencia del marketing en las empresas (ej. Becherer 2003; Berthon, 2008; Moorman y Rust 1999; Simpson y Taylor 2002; Webster, 1981, 1992, 2003) y desde la década de los ochenta, el departamento de marketing ha sido exhibido para tener variados niveles de influencia en la empresa. Homburg (1999) estudió directamente la influencia del marketing en empresas grandes y descubrió un número de factores circunstanciales que afectan el nivel de la influencia del marketing. Esos factores circunstanciales incluyen la orientación estratégica de la empresa (diferenciación versus costo de liderazgo) y el historial de director ejecutivo (CEO). Aunque su estudio ayudó a definir el nivel relativo de influencia de la función del marketing para los negocios, los autores se enfocaron sobre las grandes organizaciones – empresas con más de $25 millones en ventas. Sin embargo, las PYME’s tienen características que las diferencian de las grandes organizaciones (McCartan-Quinn y Carson 2003. Esas diferencias incluyen ventajas tales como mayor flexibilidad, innovación y baja sobrecarga de costos. En términos de desventajas, las PYME’s son limitadas en su poder de mercado, capital y recursos administrativos (Motwani 1998). Esas diferencias sacan a flote la pregunta, ¿El marketing en las PYME’s tiene la misma influencia encontrada en las empresas grandes? Comparado con la corriente literaria circundante el rol del marketing en las grandes empresas, la indagación en ese tema ha sido más limitada para las PYME’s. Muchos estudios han intentado definir el marketing y los resultados del marketing en las PYME’s. Carson (2001), Sui y Kirby (1998) trazaron la evolución del marketing y de varios enfoques del marketing en las PYME’s. Otros autores han intentado desarrollar modelos hipotéticos y empíricos del marketing en las PYME’s. Sui (2004), Julien y Ramangalahy (2003), y Berthon (2008) mostraron cómo el marketing estratégico se practica tal como el conocimiento de las condiciones de la corriente del mercado y de los gustos del consumidor se habían relacionado con toda seguridad con el funcionamiento de la PYME. Becherer (2003) examinó los factores internos del medioambiente tal como los antecedentes y los procesos de decisión de los directores ejecutivos (Wood 2006). La orientación del mercado como un conductor del funcionamiento de los negocios de una PYME ha generado también el interés de los expertos (Blankson y Stokes 2002; Fillis 2002; Paccito 2007). Finalmente, los autores han estudiado las razones subyacentes para las características de las practicas del marketing en las PYME’s. Simpson (2006) examino las conductas dificultosas del marketing como la existencia del departamento de marketing y la representación del marketing en el nivel de tarima. Las PYME’s carecen de recursos para competir mano a mano con grandes rivales y por eso no puede hacer el marketing tradicional (Gilmore 2001).

Porque las PYME’s carecen de recursos para competir mano a mano con sus grandes rivales, algunos expertos han cuestionado si las PYME’s realizan formalmente marketing del todo (Carson 1998; Gilmore 2001; Shepherd y Ridnour 1996). En un razonamiento típico, Hogarth-Scott (1996) considero más teorías del marketing que eran inadecuadas para las PYME’s y no útiles en el entendimiento de sus mercados. Sin embargo, los autores en el mismo artículo encontraron que la función del marketing contribuía positivamente al éxito de los pequeños negocios y la habilidad de pensar estratégicamente. Claramente, el departamento de marketing ejerce influencia en las PYME’s, especialmente en aquellas que tienen éxito. Las empresas más grandes logran una mejor posición en la competencia que las empresas pequeñas cuando ellas tienen una mayor capacidad de marketing (Grimes 2007), entonces las PYME’s deben mantener un fuerte departamento de marketing para competir eficientemente. Las evidencias han mostrado que aunque las actividades de marketing en las PYME’s puedan ser diferentes, los departamentos de marketing aún son cruciales para el éxito de la empresa. Muchas empresas llevan a cabo negocios a través de mecanismos altamente informales, no estructurados y reactivos, por el contrario otras desarrollan, sobre tiempo, una aproximación proactiva y cualificada donde la innovación y la identificación de oportunidades les entrega una ventaja competitiva (Fillis 2007). Romano y Ratnatunga (1995) observaron que “las pequeñas empresas enfrentan desafíos que pueden y van a determinar su futuro”. Es más, Hill (2001) encontraba que las PYME’s aún se ocupan de muchas funciones del marketing tradicional, especialmente de la planificación del marketing. Una extensamente mencionada actividad del marketing en las PYME’s es el establecimiento de una red de contactos (Networking). Wincent (2005) mostró que el tamaño de la empresa importa en vista del cómo una compañía conduce sus actividades de Networking. Las redes de contacto (Networks) son importantes durante el establecimiento, el desarrollo y el crecimiento de las PYME’s. Siu (2001) encontraba que las PYME’s confían considerablemente en sus redes de contactos personales en el marketing de sus empresas. Las estructuras tradicionales de la economía privilegian el tamaño (empresas grandes). Sin embargo, la economía actual es designada por las relaciones, las redes de contacto y la información, quienes juegan con algunas de las características de las PYME’s Nuestra investigación adhiere a la documentación acerca de las PYME’s surge examinando la producción y los atributos del marketing (P.e Ventas, porcentaje de las ventas gastado en Marketing) y considerando cómo estos se relacionan con las características de la empresa tales como la orientación empresarial. Bases conceptuales e Hipótesis. Dos teorías proporcionan un marco conceptual para explicar las diferencias en la influencia del marketing; la teoría institucional y la teoría de la contingencia. La teoría institucional declara que el diseño y la estructura organizacional son inevitablemente enlazados a las redes de contactos sociales y son formadas legítimamente y en conformidad con las presiones (Di Maggio y Powell 1983; Meyer y Rowan 1977). La estructura de la empresa no necesariamente refleja eficiencia pero refleja legitimidad (Meyer y Rowan 1977). Así la influencia en la función empresarial como el marketing es una función de conformidad/ legitimidad ante las presiones. Como alternativa, la teoría de contingencia declara que el diseño y la estructura organizacional son una función de los factores externos. Las empresas deben “encajar” en sus determinantes medioambientales. Las investigaciones acerca de las subunidades de poder han explorado las

relaciones entre los factores medioambientales y las estructuras organizacionales de poder (Boeker 1989; Hambrick 1981; Hinings 1974; Salancik y Pfeffer 1974). Estas investigaciones prueban elementos de ambas teorías. Hipótesis H1, H2 están basadas en los argumentos de la teoría de contingencia, y las Hipótesis H3, H4 y H5 están basadas en la teoría institucional.

El consumidor versus los mercados industriales Las empresas que sirven a los mercados industriales tienen menos cantidad de clientes (comparadas con los mercados de consumo) y tienen sociedades más cercanas con sus clientes (Heide y John 1992). Esas asociaciones (sociedades) involucran más aspectos de la empresa y, por consiguiente, el departamento de marketing ya no sirve como una conexión primaria entre la empresa y sus clientes (Homburg 1999). En empresas que sirven a los mercados de consumo, la función marketing sirve como conexión primaria entre la empresa y sus mercados. Por ese motivo, la función marketing tiene una gran influencia en esas empresas. H1. La influencia de marketing es mayor en las PYME’s que venden bienes de consumo en comparación con aquellas que venden bienes industriales.

Estrategia de diferenciación Usando la tipología de Porter (1980), las empresas pueden perseguir un liderazgo de precios o una estrategia de diferenciación. Bennett y Smith (2002) mostraron como crecen las PYME’s, ellas desarrollan una gran especialización y estrategias de diferenciación. Aunque no empíricamente comprobado, el conocimiento convencional ha sugerido que la influencia del marketing es más influyente para una estrategia de diferenciación que para una estrategia de liderazgo de precios. Para una empresa perseguir una estrategia de diferenciación, debe identificar las necesidades de sus clientes y desarrollar productos para ajustarse a sus necesidades. Identificar esas necesidades es una de las competencias primordiales del departamento de marketing y probablemente conduciría a una mayor influencia del marketing dentro de la empresa. H2. La influencia de marketing está relacionada positivamente a la estrategia de diferenciación comparada con la estrategia del liderazgo de precios.

Orientación empresarial Como Stevenson y Gumpert (1985) observaron, las empresas con un enfoque empresarial tienden a ser organizaciones flojas con redes de información de empleados y funciones informales. Organizaciones empresariales típicamente tienen una evolución de la estructura administrativa y son más abstractas definiendo los roles de la gestión (Freeman y Engle 2007). Empresas con un enfoque no empresarial son calificadas como administrativamente orientadas y son organizaciones con una autoridad y una estructura claramente definidas. Es razonable inferir del trabajo de Stevenson y Gumpert que las empresas con un enfoque administrativo tendrán más claramente delineadas sus funciones y departamentos como por ejemplo el marketing. La

burocracia tiene un efecto negativo sobre la actividad empresarial en la empresa, y esta es una maldición (anatema) para una organización orientada empresarialmente (Sorensen 2007). Si la función marketing está más claramente definida, podríamos suponer que el marketing tiene una mayor influencia. H3. La influencia de marketing está relacionada negativamente con la orientación empresarial de la empresa.

Antecedentes del director ejecutivo (CEO) Los gerentes superiores influencian y dan forma a la dirección de la empresa y a su enfoque. Dentro de las PYME’s, el rol de los gerentes superiores es crucial para su crecimiento y expansión (Hutchinson 2006). Para las empresas pequeñas, esto podría parecer incluso más relevante donde todos los empleados se encuentran probablemente bajo la influencia del director ejecutivo. El psicólogo Duncker (1945) primero acuño este fenómeno “ajuste funcional” para referirse a la observación de cómo la gente tiende a reaccionar ante un objeto en términos de su función definida habitualmente. Eso es, como un martillo que es usado para clavar un clavo, pero no es frecuentemente usado como un pisapapeles, aunque obviamente puede serlo. Los investigadores de negocios han aplicado esta idea a la administración y han encontrado que los administradores son también influenciados por su entrenamiento previo y encuentran dificultades para desviarse de su entrenamiento funcional cuando idean una solución a un problema. Por ejemplo, los ingenieros encuentran soluciones técnicas, los contadores auditores encuentran soluciones financieras, y los gerentes de marketing prestan atención a la publicidad y la promoción para resolver problemas (Ashton 1976; Barnes y Webb 1986; Chang y Birnberg 1977; Hand 1990). H4. La influencia de marketing es mayor en empresas donde el director ejecutivo tiene un historial de marketing

Tamaño de la empresa Estudios recientes han comenzado a enfocarse sobre como el tamaño de las empresas afecta a la orientación empresarial en las organizaciones (Dholakia y Kshetri 2004; Gompers 2005; Dobrev y Barnett 2005; Stuart y Ding 2006). Al mismo tiempo en que las empresas crecen, tienden a llegar a ser más burocráticas. A medida que las empresas llegan a ser más burocráticas, tienden a ser menos empresariales (Sorensen 2007). Sin embargo, cuando las empresas crecen, están en una posición de contratar los servicios de especialistas y agregar su fuerza de magistratura. Como más especialistas son contratados, especialmente en la función marketing, es asumido que el marketing adquiere mayor influencia. Esto guía a nuestra hipótesis final: H5. Dentro de las PYME’s, la influencia del marketing está relacionada positivamente con el tamaño de la empresa. El procedimiento de las hipótesis es resumido en la figura 1.

Diseño de la Investigación Muestra Empleamos una encuesta por correspondencia acerca de las PYME’s usando dos listas disponibles enviadas por correo, de los autores. La primera lista vino desde participantes actuales y antiguos en el Small Bussiness Center de una gran universidad del medio-oeste. Este centro intenta satisfacer a los pequeños negocios en la región del medio-oeste en los Estados Unidos. Esta lista de direcciones, en total estaba compuesta de 150 negocios, fue hecha solamente para asegurar que las PYME’s fueran incluidas en el muestra. La segunda lista de direcciones fue obtenida desde Greenbrier Chamber of Commerce de West Virginia, el cual suministra a los negocios en la región central de West Virginia. De nuevo la lista de direcciones estaba compuesta por 100 negocios, para asegurar que las PYME’s fueran incluidas en la Muestra. Ambas combinadas, entregaban una muestra total de 250 negocios. Las encuestas fueron enviadas a los ejecutivos superiores (P.e: Directores generales, Presidentes, Gerentes Generales, Dueños) de las empresas. Todas las direcciones de la lista fueron validas porque ninguna lista de direcciones fue devuelta como no entregada. La encuesta fue realizada entre octubre y noviembre del 2006. De las 250 encuestas entregadas, 100 encuestas completas regresaron, un porcentaje de respuesta del 40%. El porcentaje de respuesta de cada fuente fue el mismo. Ningún informe fue incluido para agregar a la encuesta. En cambio, el director del Family Business Center o Chamber of Commerce enviaron simplemente cartas sobre los miembros que participaron. Nosotros no estimulamos el porcentaje de respuesta haciendo seguimiento a los contactos que no respondieron. Varios pasos fueron tomados en las direcciones que no respondieron por error y por otros asuntos externos validos. Primero, al recibir el instrumento completo de la encuesta, los encuestados fueron contactados por teléfono para verificar que ellos personalmente completaron la encuesta y si lo hicieron los gerentes superiores de sus empresas. De las 100 respuestas completadas, nosotros contactamos exitosamente a 45 (45%) encuestados. En esos 45 casos, los gerentes superiores de las empresas reconocieron que ellos personalmente completaron la encuesta y verificaron su posición como gerentes superiores de las empresas. Segundo, las comparaciones fueron realizadas desde las muestras mencionadas (t test) entre encuestados que contestaron anticipadamente y los encuestados que contestaron tarde la encuesta y de las dos fuentes de la muestra. A través de todas las variables, dependientes e independientes, no fue encontrada una diferencia estadística en las muestras mencionadas. Finalmente, las muestras de este estudio fueron comparadas en contraste con los datos del censo. Sin embargo este estudio usaba una muestra conveniente y no puede ser generalizado en todas las PYME’s, una comparación puede ser realizada para valorarla representatividad de la muestra. Como muestra la Tabla I, Nuestra Muestra cubre varias categorías de tamaño de la empresa según numero de empleados:

All firms Firms with no employees Firms with one to four employees

US Firmsa 5,657,774 703,837 2,697,839

This study % 100.0 12.4 47.7 Firms 100 % 100.0

Firms with five to nine employees 1,019,105 18.0 Firms with ten to 19 employees 616,064 10.9 Firms with 20 to 99 employees 518,258 9.2 Firms with 100 to 499 employees 85,304 1.5 Firms with 500 employees or more 17,367 0.3 Firms with 500 to 999 employees 8,572 0.2 Firms with 1,000 to 1,499 employees 2,854 0.1 Firms with 1,500 to 2,499 employees 2,307 0.0 Firms with 2,500 employees or more 3,634 0.1 Firms with 2,500 to 4,999 employees 1,770 0.0 Firms with 5,000 to 9,999 employees 934 0.0 Firms with 10,000 employees or more 930 0.0 Source: a US Census Bureau, Statistics of US Business (2001)

4 2 8 53 33

4.0 2.0 8.0 53.0 33.0

Table I. Firms by employee size

Como muestra la tabla II, analizamos nuestra muestra en términos de cobertura de la categoría de las asociaciones nacionales de comisionados de seguros (NAIC). Los hallazgos plantean que nuestra muestra cubrió a todas las categorías mas importantes de las NAIC’s Otra vez. Estas comparaciones no plantean que los resultados del estudio puedan ser generalizados con todas las PYME’s pero fueron realizados de las direcciones potenciales que no respondieron.

NAICS code Industry title 11 Agriculture, Forestry, Fishing, and Hunting 21 Mining 22 Utilities 23 Construction 31-33 Manufacturing 42 Wholesale trade 44-45 Retail trade 48-49 Transportation and warehousing 51 Information 52 Finance & insurance 53 Real Estate & Rental & Leasing 54 Professional, Scientific, & Technical Services 55 Management of Companies & Enterprises 56 Waste management &Remediation services 61 Educational services 62 Health Care & Social Assistance 71 Arts, Entertainment, & Recreation 72 Accommodation & Food Services 81 Other services (except public administration) 95 Auxiliaries, corp., subsidiary, & regional offices 99 Industry not classified Note: Firms with less than 500 employees Source: a US Census Bureau, Statistics of US Business (2001)

USa (%) 0.5 0.3 0.1 12.2 5.4 6.1 13.0 2.8 1.4 4.1 4.4 12.1 0.5 5.5 1.1 9.6 1.8 7.4 11.6 0.1 1.4

This study (%) 0.0 2.0 6.0 13.0 7.0 3.0 12.0 6.0 2.0 8.0 4.0 7.0 2.0 1.0 2.0 9.0 2.0 12.0 2.0 0.0 0.0

Table II. Percentage of firms by Industry

Variables

Las variables independientes para nuestro estudio incluyan la influencia del marketing, la presencia de estrategias de diferenciación, la orientación empresarial, años en negocios, número de empleados de tiempo completo y los antecedentes funcionales del director ejecutivo. Los variables de este estudio han sido usadas previamente o adaptadas desde estudios anteriores. La influencia del marketing fue medida por medio de muchos objetos medibles acompañados de una escala constante de la cantidad de 100 puntos. Esta escala fue adaptada por Homburg (1999), escala desarrollada para medir la influencia del marketing sobre la toma de decisiones para diez temas estratégicos: 1) Publicidad 2) Medición de la satisfacción de los clientes 3) Perfeccionamiento de la satisfacción de los clientes 4) Expansión en nuevos mercados geográficos 5) Dirección estratégica de la empresa 6) Elección de socios estratégicos 7) Desarrollo de nuevos productos 8) Diseño de servicio al cliente y soporte 9) Apreciación; y 10) Capital de consumo. Homburg (1999) eligió estos temas para representar que las decisiones clásicamente pensaron ser manejadas por el marketing (publicidad, precio) y otros asuntos que no están completamente bajo el control de un departamento. La lista no fue designada para ser una medida exhaustiva de todos los aspectos de la influencia del marketing pero un muestreo de decisiones de negocios típicamente es considerado en el dominio del marketing. Los encuestados fueron preguntados sobre distribuir 100 puntos en términos de influencia de los siguientes grupos: marketing, ventas, Investigación y desarrollo (R&D), operaciones, finanzas y administración general sobre cada uno de los diez temas. La opción de “administración general” fue sumada por Homburg (1999) a la escala original porque algunas firmas comerciales suponen en sus escalas originales que un gerente general no ejerce influencia sobre la toma de decisiones relativas al marketing. Nosotros cuestionamos esas nociones e incluimos esa opción dentro de la escala. Los encuestados habían dicho no asignar puntos al grupo si este no existía en la firma. No en esa situación algunos encuestados asignaron cero puntos al marketing, así eliminando el potencial y confundiéndonos acerca de las respuestas de firmas sin un departamento de marketing. Los encuestados fueron también consultados acerca del grado de importancia de cada uno de los diez temas sobre los siete puntos de la escala de Likert (fijada de baja importancia relativa a extremadamente alta importancia). La influencia del marketing fue calculada multiplicando la importancia de cada uno de los diez temas por la influencia asignada del marketing por cada tema y entonces sumando por cada una de los diez temas. El resultado sumado, fue dividido por el número de temas que los encuestados contestaron.

Si una firma utilizó una estrategia de diferenciación había determinado utilizando una medida de 7 objetos usada por Homburg (1999), Kim y Lim (1988), y Dress y Davis (1984). Los encuestados entregaron medidas específicas en respuesta de las siguientes preguntas acerca de las actividades de la compañía: ¿En qué dimensión su negocio enfatiza las siguientes actividades? 1) Ventaja competitiva a través de productos superiores; 2) Creación de un valor superior través de servicios acompañando a los productos: 3) Desarrollo de nuevos productos; 4) Aumentar a mas de su valor un producto o la marca (imagen) 5) Obtener altos precios de mercado 6) Publicidad; y 7) Desarrollo de soluciones especificas para los clientes y productos La escala de siete puntos de Likert fijada no del todo y un gran contrato fueron usados para registrar respuestas. (Alfa= 0.84). La orientación empresarial de la empresa fue medida usando una escala de siete puntos desarrollada por Covin y Slevin (1989) y subsecuentemente utilizada por Keh (2007). Las medidas específicas eran: 1) Nuestra cultura enfatiza innovación, desarrollo e investigación; 2) Tenemos un bajo índice de innovación de nuevos productos; 3) Somos partidarios y tenemos una postura defensiva en el mercado; 4) Somos los primeros en introducir nuevas tecnologías y productos; 5) Mantenemos una postura competitiva para con la competencia; 6) Tenemos un fuerte disgusto por los altos riesgos, proyectos de alto retorno; y 7) Cuando nos enfrentamos a riesgos, adoptamos una postura osada y agresiva La escala de siete puntos de Likert que tiene partidarios que están fuertemente de acuerdo y opositores que están fuertemente en desacuerdo fue usada para registrar respuestas. Los ítems (2) y (3) están inversamente relacionados (codificados) (alfa = 0.83). La edad de la empresa (en años), el número de empleados de tiempo completo, y los antecedentes funcionales primarios del director ejecutivo son elementos simples, que registran respuestas abiertas. Referente a los empleados de tiempo completo ninguna respuesta de empresas de mas de 500 empleados habrían sido descartada porque este estudio fue limitado a las PYME’s. Sin embargo no recibimos ninguna encuesta con esta respuesta. Los antecedentes funcionales del director ejecutivo estaban en codificación de tontos (una forma de usar variables categóricas y predecibles en diversos tipos de modelos de estimación) (0 ¼ de los antecedentes sin marketing, 1 ¼ de los antecedentes con marketing). El tipo de mercado atendido fue “dummy coded” (0 ¼ de los antecedentes sin marketing, 1 ¼ de los antecedentes con marketing). Las variables dependientes incluían a las

ventas del reciente año, el porcentaje de ventas gastado en marketing, el porcentaje de ventas gastado en actividades de venta, el porcentaje de ventas gastado en publicidad. Las variables fueron medidas por medio de mediciones de elementos únicos. Para encuestados de la sección de ventas les dimos 4 opciones: bajo $1 millón, $1-5 millones, $5-25 millones y más de $ 25 millones. El porcentaje de ventas medidas (en actividades de marketing, actividades de ventas y gasto en publicidad) tenia 13 opciones de respuestas: 0; menor que uno; 1%; 2%; 3%; 4%; 5%; 6%; 7%; 8%; 9%; 10%; y mas de diez por ciento Resultados (hallazgos) El resultado de las dos muestras fue analizado (t-test) y no se encontró diferencia estadística en referente a todas las medidas. Como consecuencia, los resultados fueron combinados. El rol del marketing La sabiduría convencional sugiere que el rol del marketing es controlar la relación entre los clientes y la empresa (Moorman y Rust 1999). Porque los consumidores son un contribuyente importante al financiamiento del funcionamiento de la empresa, el departamento responsable de administrar las relaciones con los clientes, puede ser observado como una fuerza importante; asi el departamento de marketing que asume esta función puede ser considerado como importante e influyente. El estudio de Homburg (1999) muestra que la función marketing tiene una influencia significativa en las empresas grandes. Empezando con este estudio, como muestra la tabla III, la influencia del marketing es compartida con la administración general y las ventas en varios de sus elementos. Esto sugiere que el marketing como función e influencia en los negocios no es asimismo desarrollado para las pequeñas empresas comparado con sus hermanas grandes. La función de ventas tiene ligeramente una mayor influencia sobre el marketing en todos los asuntos fuera de la publicidad (medición de la satisfacción de los clientes, perfeccionamiento de la satisfacción de los clientes, expansión en nuevos mercados geográficos, dirección estratégica de la empresa, elección de socios estratégicos, desarrollo de nuevos productos, diseño de servicio al cliente y soporte, precios y mayores gastos del capital). Las decisiones referentes a la publicidad son el único asunto donde el marketing juega una influencia única e importante. Hemos incluido información comparativa del estudio de Homburg (1999), y la información sugiere que el marketing tiene un camino a seguir para llegar a jugar la misma influencia que posee en las grandes empresas.

This study Decisions regarding: Advertising messages Customer satisfaction measurement Customer satisfaction improvement program Expansion into new geographic markets Strategic direction of the business unit Distribution strategy Choices of strategic business partners New product development Design of customer service and support Marketing 36.2 24.6 19.6 13.7 13.2 15.4 16.5 21.8 16.1 Gen.Mgmt. 21.1 * * 24.6 31.0 * 27.9 * * 39.4 26.9 * * 34.6 25.2 39.3 * * Sales 16.6 * * 28.3 25.1 * * 23.3 * * 14.5 * * 25.4 * * 20.0 * * 21.7 25.7 * * Eng./R&D 3.6 * * 2.9 * * 5.3 * * 12.8 5.0 * * 1.6 * * 3.0 * * 17.7 2.5 * * Operations 12.3 * * 16.2 * * 15.9 11.0 17.5 * 23.5 * * 12.5 * 6.8 * * 12.0 Finance 10.3 * * 3.5 * * 3.0 * * 11.2 10.4 * * 7.1 * * 13.4 6.8 * * 4.5 * *

Homberg study Marketing 65 48 40 39 38 34 33 32 31

Pricing Major capital expenditures

10.0 5.3

28.1 * * 38.8 * *

22.8 * * 13.1 * *

3.2 * * 3.9

15.1 10.8 * *

20.8 * * 28.1 * *

30 13

Notes: * p # 0.05; * * p # 0.01; the number in each cell represents the mean score given by respondents using a constant sum scale of 100; t-tests were performed comparing the marketing scores with all other business functions; statistic significant differences are indicated with asterisks; results compared to Homburg et al.’s 1999 study Table III. Influence of business functional departments On marketing issues

Probando las hipótesis Un re-analisis fue realizado para probar las hipótesis. Llevamos acabo tres re-analisis: en todos los asuntos que atañen al marketing (mensajes publicitarios, estrategia de distribución, diseño de servicio al cliente y soporte, medición de la satisfacción de los clientes y el progreso de la satisfacción de los clientes) y otros asuntos que no tienen que ver con el marketing ( dirección estratégica de la unidad de negocios, elección de socios estratégicos, desarrollo de nuevos productos, mayores gastos del capital y expansión en nuevos mercados geográficos. Los resultados fueron los mismos, y para propósitos de discusión, nos enfocaremos en el primer re analisis aunque los resultados de los tres analisis esta reportado en la Tabla IV. El tamaño de la empresa, las ventas, el porcentaje de ellas gastado en marketing, y las actividades publicitarias; el fueron los recursos de la encuesta, y los encuestados fueron incluidos como variables de control. H1 proponía que la influencia del marketing es mayor en empresas que venden bienes de consumo que en aquellas que venden bienes industriales. Encontramos sustento para esto (b – 48.68, p < 0,001). Las empresas en los mercados de consumo tienden a hacer mayor publicidad, considerada la especialidad exclusiva del marketing, la cual probablemente guía a las empresas a tener fuerte escaño en el departamento de marketing. Interesantemente, esta conclusión difiere de Homburg (1999) que encuentra que no aparecen diferencias en la influencia del marketing entre las empresas industriales y las de bienes de consumo. H3 manifiesta que la influencia del marketing esta relacionada negativamente con la orientación empresarial de la organización. Encontramos sustento para esto (b – 20.14, p< 0,001). Menos organizaciones empresariales tienen departamentos de marketing influyentes. Esto sugiere que una empresa más jerárquica tiene mas claramente definidas las funciones principales que tienen mayor influencia en el marketing. No encontramos respaldos para las demás hipótesis (H2, H4 y H5).H2 manifiesta que la influencia del marketing esta relacionada positivamente con las estrategias de diferenciación. Evidentemente una estrategia de diferenciación no significa automáticamente que el marketing tiene una mayor influencia. Esto contrasta con la encuesta de Homburg (1999) donde los negocios grandes que emplearon una estrategia de diferenciación habían aumentado la influencia del marketing. H4 manifiesta que la influencia del marketing es mayor cuando el director ejecutivo tiene un historial de marketing. A diferencia de las empresas grandes, la noción de que el historial del director ejecutivo (CEO) indica que las funciones de la empresa podrían (puede) tener influencia que no fue sustentada. Finalmente H5 manifiesta que dentro de las PYME’s, el tamaño de la empresa esta directamente relacionado con la influencia del marketing. El tamaño de la empresa no fue un factor significativo en la determinación de la influencia del marketing. Los resultados de H4 y H5 fueron consistentes con el estudio de Homburg

(1999) una comparación de los resultados de este estudio y los realizados por Homburg podrás encontrarla en la tabla V
Homberg et al. (1999) Study sample: This study sample: SMEs Consumer markets Differentiation strategy Entrepreneurial orientation CEO w/marketing background Size of firm Supported Not supported Supported Not supported Not supported Firms > $25 million in sales Not supported Supported Not measured Supported Not supported

Table V. Comparison of study results with Homberg et al. (1999) study

Discusiones/Limitaciones Nuestra información sugiere que el marketing no esta tan bien desarrollado o no es influyente en las PYME’s como lo es en las empresas grandes. El campo o extensión de las responsabilidades del marketing es más limitado comparado con las grandes empresas. Dos factores, tipos de mercado (consumidor) y la orientación de la firma (jerárquica), facilitan la influencia del marketing dentro de la empresa. Estos resultados indican que ambas teorías subyacentes – institucional y de contingencia – recibían sustento y ninguna de las teorías puede ser destituida, proponiendo que la influencia del marketing es una construcción multidimensional. Los rasgos individuales (P.e carisma, poder, autoridad) no fueron considerados en este estudio. Sin embargo, nuestros resultados muestran que la influencia del marketing puede variar sistemáticamente como una función de factores institucionales y externos. Aunque nuestro analisis alumbra algunos factores internos y externos que influencian el rol del marketing en la empresa, a mayor porcentaje de variación permanece poco claro. Investigaciones adicionales son necesarias para explorar otras influencias potenciales acerca del rol del marketing en la empresa. Aquellas podrían incluir factores de personal (antecedentes y experiencia del departamento de personal de marketing) y organizaciones políticas. Por ejemplo, Reijonen y Komppula (2007) estudiaron a las PYME’s en Finlandia y encontraron que la motivación de los empresarios no es únicamente financiero y a menudo esta basada acerca del la satisfacción del trabajo, control y preocupaciones familiares (similares). Aunque esta investigación llena un hueco en la literatura referente a la influencia del marketing en las PYME’s, hay mucho trabajo por ser realizado. No abordamos la relación entre la influencia del marketing y la puesta en marcha de las empresas. Los analisis hechos y las conclusiones obtenidas en esta investigación fueron realizadas de una muestra muy limitada de PYME’s y en una sola

región de Estados Unidos. Un muestreo obtenido de todas las regiones de Estados Unidos podría ayudarnos a hacer una generalización de los resultados.

Conclusiones Los resultados de este estudio son particularmente preocupantes porque los recursos del marketing son un conductor de ventaja competitiva, y aunque las empresas estudiadas tienen una función marketing formal dentro de ella, podría parecer que la función no tiene comprobado su valor en la empresa. Para el marketing incrementar en influencia, conducir individualmente esta función debe ganar un asiento en la mesa. Nuestros hallazgos podrían sugerir que cambiando la influencia del la función marketing podría tomar un esfuerzo considerable. Una barrera al cambio de la influencia de la función marketing es la orientación empresarial de la organización, la cual puede ser un factor cultural profundamente asentado que típicamente requiere tiempo para cambiar. Un proverbio indio advierte “bajo una lámpara brillosa hay una gran oscuridad”. Aunque los departamentos de marketing tienen una responsabilidad de comercializar los productos y servicios de la empresa, la tarea de los Marketers es comercializarse a si mismos de participantes internos que permanecen sin contestación. Los departamentos de marketing deben hacer más que asegurar que la voz del marketing sea oída cuando las decisiones claves estén siendo tomadas.

Homberg et al. (1999) Study sample: This study sample: SMEs Consumer markets Differentiation strategy Entrepreneurial orientation CEO w/marketing background Size of firm Supported Not supported Supported Not supported Not supported Firms > $25 million in sales Not supported Supported Not measured Supported Not supported

Table V. Comparison of study results with Homberg et al. (1999) study

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