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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONCEPTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE ES UNA ORGANIZACION Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben

sujetars e a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. QUE ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualqui era para conseguir sus objetivos con eficacia. La organización puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los re cursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona; se ha dicho, inclus o, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tarea s. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabaja rán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Elementos de la organización: División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia qu e abarca las siguientes etapas: La primera: jerarquización, que dispone de las funciones del grupo social por orde n de rango, grado o importancia. La segunda: departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y activi dades, en unidades específicas, con base en su similitud. Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo socia l, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de l os objetivos. TIPOS DE ORGANIZACIÓN 1. La organización formal: es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la or ganización para lograr los objetivos. Características Básicas de La Organización Formal Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama . Es racional Es una de las principales características de la teoría clásica. Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en l

Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados. 2. une al órgano o cargo subordinado con su superior. esta basada en la organización de los antig uos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios. son rutin arias y tienen pocas modificaciones Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo. Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas.a división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero. tiene un equipo de especialistas bien compen etrado. Organización Funcional Es el tipo de estructura organizacional. Distribución de la autoridad y de la responsabilidad. que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comu nes muy bien establecidos y definidos. 4. y a sí sucesivamente hasta la cúpula de la organización. Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo. y solo entonces. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargo s especializados. Características de La Organización Lineal Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquiz ación de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). Campo de Aplicación de La Organización Lineal Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas a ltamente técnicas. muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. Centralizar las decisiones. que aplica el principio funcional o pri ncipio de la especialización de las funciones para cada tarea Características De La Organización Funcional Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Cuando en determinadas circunstancias. sino autoridad parci al y relativa. únicamente se comunican los órganos o cargos entr e sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. que establecer 3. pretendi endo una organización funcional superespecial izada. la organización delega dur ante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado. Tiene Líneas formales de comunicación. busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Cuando la organización esta comenzando su desarrollo. Campo De Aplicación De La Organización Funcional Cuando la organización por ser pequeña.Organización de Tipo Línea-Staff . Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos.

mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes. CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimame nte ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte. El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades. la o rganización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos esp ecializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de a lgunos aspectos de sus actividades. la estructura línea-staff también lo cambiará. cada órgano responde an te un solo y único órgano superior. de asesoría y prestación de servicios especializados. Aquel no pued e obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. Jerarquía versus especialización. recomendar. sino de staff. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo Planeación y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desd e el más bajo al más alto. Su actividad consiste en pensar. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización. por cua nto no tiene autoridad de línea. sean de línea o de staff. Características De La Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. y órganos de apoyo (asesoría). . mi entras que las actividades del staff están asociadas indiferentes. sugerir. Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asu ntos principales de la organización. mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría . mientras que los órganos de staff están orientado s hacia dentro para asesorar a los demás órganos.Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para trat ar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desven tajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. El área de staff no necesita esa autoridad. es el principio de la autoridad única. y las se cciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos). la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunic ación. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organ ización donde se sitúan sus objetivos. es decir. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. planea r. Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y f undamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementari os y secundarios representan las actividades medio. asesorar y prestar servicios especializados. ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superior es y subordinados.

En segundo lugar. el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departament ales. Se co ncede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de . centralizados en el departamento. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista El orgánico El mecanista : En este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. 2.Fase: las actividades de servicios. pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la admin istración. Objetivos.M. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. se destinan ca da vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales. Por último. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel sup erior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles in feriores. 3. la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeac ión y el control.Fase: no existe especialización de servicios. el principio del tramo de c ontrol establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente. Los objetivos para cada persona y unidad son definid as. con toda precisión. En primer lugar. 4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Tom Burns y G. los niveles departamentales complican la comunicación. separadas. A medida que aumentan. Depende del desarrollo y el desglose de algunas f ases consecutivas: 1.Fase: especialización de servicios en la sección. Así. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. se desce ntralizan en la sección Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes. planes y políticas en senti do descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente ge neral se comunica directamente con sus empleados.Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. m ientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control.DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. El orgánico : En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. los niveles son costosos. más los costos de las instalaciones para ese personal. Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos d e claridad de departamento.

con frecuencia llamada organización por divis ión. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen. agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados. producen y comercializan sus propios productos. a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas. creará divisio nes semiautónomas. entre gerentes y gerentes. La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división po r producto. en un departamento. Las organizaciones en ambientes cambiantes. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coo rdinar la estructura funcional. Organización Funcional La organización por funciones reúne. por regla general. usan alguna combinación de ambos. en t res formas básicas: por función. la alta dirección. mientras que el orgánico era más con veniente para uno turbulento. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanici sta era más conveniente para un ambiente estable. la organización se divide de acuerdo co n los diferentes usos que los clientes dan a los productos. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama lim itada de habilidades. ya que. los gerentes y los empleados diseñan.aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. formalmente. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar. Fa cilita mucho la supervisión. por producto/mercadeo o en forma de matriz. con to da probabilidad. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Organización por producto/Mercadeo La organización por producto/mercadeo. En cada división. a todos los que t ratan con cierto tipo de cliente. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limita da de productos. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo sie mpre cambiante. reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y come rcialización de un producto o un grupo relacionado de productos. y entre empleados y emplead os. financieras y otras no fabriles. Reducción de tamaño Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y cons iste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgada s y flexibles. los miembros se c omunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. que se llama funciones. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamen talización. la división por cliente. Además facilita el movimiento de las habilidades especializa das. Organización Matricial . la división geográfica es usada por empresas de servicios. e s probable que cada miembro repita la misma tarea. que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los me rcados mundiales.

Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y pl anear dotaciones o movimientos futuros. encabezado por un gere nte de proyecto a un grupo. ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo plazo (5 años). ya que a través de él se . que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. dos jefes. las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector. las características y penetración en el mercado de los competid ores. deben contar con buenas habilidades int erpersonales. contratación.La estructura matricial. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. reclutamiento. de hecho. inclu yendo habilidades. inducción. Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. el avance tecnológico. entre otras el recluta miento. es decir. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización un a gran flexibilidad para ahorrar costo. entre otros: Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos human os. procedimientos y programas en materia de administración de rec ursos humanos. Identificar la misión y los objetivos institucionales. desarrollo. trabajan con dos cad enas de mando. El segundo es una dis posición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio. y sobre todo. la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las di versas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema com plejo. relaciones laborales y motivos de salida del personal. en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. Se pueden planificar las labores básicas del departamento. se evita la duplicación innecesaria. nivel cultural y problemática familiar. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización. la selección y la capacitación. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan. el más significativo es el plan estratégico de la empresa. con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. es decir. Una organ ización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo t iempo. Con frecuencia. ser flexibles y cooperativos. lo cual permitirá alcanzar ventajas como: redu cción de costos en las contrataciones. Los empleados tienen. Establecer políticas. suel dos y salarios. Los miembros del equipo. mejorar la utilización del personal y empalma r los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. las cuestiones sociales y cultu rales. para ser efectivos. selección. mejorar las bases de datos de personal cont ratado y de posibles contrataciones. la definición del entorno ma cro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la activi dad económica o rama a la cual pertenece la empresa. Precisar que requisitos deben reunir el personal. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos d ebe considerar los siguientes factores: Determinar los factores del medio ambiente. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.

4 o 5 años. los recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados. Los análisis estadísticos más complejos permiten prev er los cambios que motivan la demanda. Pronósticos basados en tendencias Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. algunas más compleja s que otras. en todo caso ninguna precisa. . Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recurs os humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares. resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes. Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación. Cómo pronosticar las necesidades de personal? Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades. para inqu irir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organi zaciones de grandes dimensiones. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea . estos datos pueden p roporcionar cálculos a corto plazo. Sumado s a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo. a medida que ellos mis mos perciben mejor sus necesidades. La indexación es un método útil para el cálc ulo de las necesidades futuras de empleo. Otro factor que incide es el presupuesto. Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de exper tos. El departamento de personal actúa como interm ediario. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financ ieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. en efectiv o o en unidades. Por medio de la extrapol ación se prolongan las tendencias del pasado.fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las características que deberán tener. Los cambios que van ocurriendo en e l mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas. Estas son sólo algunas de ellas: Pronósticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión a mplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto pla zo. haciendo que coincida la tasa de creci miento o descenso en el empleo con un índice determinado. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de l os presupuestos a 2. Al repetir este proc edimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los ger entes tiende a coincidir con sus necesidades de personal. Otros métodos: Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a larg o plazo. los resultados de sondeos y encuestas y lo s cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. la indexación. gerentes de línea por lo general. porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específica s.QUE ES EL DEPARTAMENTO El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada.