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Comunicação

Símbolos e rituais da organização
Algumas das comunicações mais significativas da vida da organização ocorrem a
um nível implícito. Essas formas de comunicação compreendem rituais, costumes,
cerimônias, histórias, metáforas, folclores, heróis, logotipos e outros modos simólicos de
e!pressão.
" importante #ue os gerentes compreendam como os aspectos simólicos e
e!pressivos de seus atos, decisões e políticas enviam mensagens aos outros memros
da organização sore os valores e orientações da empresa. Esses rituais, crenças, cultura
$ por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. %oda organização
desenvolve um con&unto ásico de premissas, convicções e regras implícitas #ue
governam o comportamento no dia'a'dia do traalho. At$ #ue os rec$m'chegados
aprendem as regras, eles não são considerados memros plenos da organização. As
organizações são mais do #ue departamentos e relações de autoridade, elas t(m
personalidade própria, assim como as pessoas. )odem ser rígidas ou fle!íveis, hostis ou
apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.
*omo as histórias e os símolos da organização criam imagens em fortes , eles
podem facilmente reforçar ou solapar as comunicações diretas e e!plícitas+por e!emplo,
declarações ,memorandos , políticas, aos integrantes da organização. -e em utilizados ,
esses símolos podem influenciar positivamente a maneira como as pessoas v(em a
organizações, e at$ implantar novas culturas. )or e!emplo. #uando os dirigentes da
empresa /atec, do grupo Ericsson %elecomunicações, decidiram, na d$cada de 0112,
implantar o conceito de 3ualidade %otal na organização, uma das primeiras medidas foi a
de &untar os refeitórios #ue atendiam aos funcionários, e!istia um para o pessoal
gerencial, outro para o pessoal administrativo e outro para o pessoal operacional. )ara
mostrar #ue essa mudança de cultura era 4prá valer5, o seu presidente, 6olando 7uiran,
passou a fazer as suas refeições no horário em #ue fazia a maioria do pessoal
operacional. Este comportamento influenciou todos os funcionários a aceitarem a
mudança.
Ao mesmo tempo,só por#ue símolos,histórias e atos amplamente difundidos
refletem compromisso e crenças importantes dos dirigentes e demais funcionário, isso
não significa necessariamente #ue tudo isso a&ude a causa da empresa. 8e fato , em
muitos casos , histórias 4negativas5 sore a vida na organização ensinam aos funcionários
com o #ue devem tomar cuidado, ou como 4 passar por ai!o da cerca5.
9m prolema importante ao se tratar da aceitação das comunicações culturais por
parte dos funcionários $ a crediilidade, tanto da mensagem como do transmissor. "
importante #ue as imagens e mensagens se&am sustentadas pelos atos.
6e:nolds, por e!emplo, descreve uma firma de informática #ue tentou criar uma
conscientização e um compromisso com a #ualidade do produto como parte da cultura da
empresa. Emora a ideia de produtos de alta #ualidades , isentos de defeitos, fosse
veralmente sustentada, com astante alarde nas reuniões, os departamentos
continuavam, a fornecer soft;are defeituoso. <irtualmente, nada era feito para encora&ar
ou apoiar atos de funcionário em prol da melhoria da #ualidade. = resultado foi uma visão
astante cínica , por parte dos empregados, da diferença entre a cultura 4oficial5 e a real.
*omo disse um dos gerentes dessa empresa. 4>ós temos um programa de defeito zero.?
só não testar o produto, e não encontrará nenhum defeito5.
=s símolos e rituais da organização podem ser especialmente importantes
durante esforços de mudanças em grande escalas. Atrav$s de uma s$rie de processos
#ue se reforcem reciprocamente, tais como histórias e mitos #ue enfatizem uma filosofia
gerencias específica , cerimônias e rituais #ue signifi#uem a passagem de um estado a
outro , e atos #ue tragam os valores da organização @ vida, os memros da organização
podem se integrados para compreender e aceitar a mudança organizacional. As
interações sociais necessárias para criar e estaelecer novas identidades e orientações
se refletem no conceito dos 4ritos de criação5. Esses con&untos de atividades
relativamente elaorados, dramáticos e plane&ados cominam várias formas de símolos
e e!pressões nem esforço para estaelecer novos padrões de atitudes e comportamentos
e emuti'los nas interações e disposições e!istentes na organização. =utros e!emplos
incluem .ritos de renovação, tais como atividades de desenvolvimento organizacional ,
#ue assegurem aos funcionários de #ue algo está sendo feito sore os prolemas
delesAritos de integração tais como festas de >atal no escritório, #ue permitem a descarga
emocional en#uanto reafirmam a correção das práticas da organizaçãoA e ritos de reforços
tais como seminários e reuniões da organização para espalhar oas 'novas sore a
empresa , dar reconhecimento pBlico a indivíduos valioso, e enfatizar o valor social dos
diversos pap$is e posições.
Os Papéis na comunicação
Em relação direta @s redes de comunicação nas organizações há o conceitos do
papel na comunicação , #ue $ a função de comunicação #ue uma pessoa desempenha
dentro da rede. 8o ponto de vista organizacional, esses pap$is são importantes para o
flu!o de informações . 8o ponto de vista dos memros da organização, a pes#uisa indica
#ue as posições mais centrais nas estruturas de comunicação organizacional são
associadas a atividades de comunicação mais intensas, poder e satisfação
organizacional, en#uanto as posições mais perif$ricas são relacionadas a uma
participação menor e atitudes e comportamentos menos apegados @ organização. 9ma
das principais implicações dessas descoertas $ #ue são o papel e a posição
designados , e não #uais#uer traços intrínsecos dos indivíduos , #ue parecem ser os
principais determinantes desses resultados.
Al$m disso, apesar da importCncia desses pap$is, a designação das pessoas $
fre#uentemente efetuada sem um pro&eto e!plícito. )ortanto $ preciso #ue os gerentes
prestem mais atenção nessas funções e nas pessoas #ue irão desempenhá'las.
Guardiães O papel de guardião se refere a indivíduo #ue precisam passar
informações a outros, ou #ue controlam o flu!o de informações como parte de seu
traalho. Emora do ponto de vista da comunicação esta se&a uma função muito
importante , funcionários de status relativamente ai!o fre#uentemente servem como
guardiães+secretárias e assistentes administrativos #ue decidem #uais os assuntos e
fontes de informação #ue serão levados @ atenção do gerente,.
Em muitos casos , uma função específica de guardião pode ser uma atividade
designada, so a direção específica de um gerente. *omo a sorecarga de informações $
um prolema #ue atinge a todos os gerentes , os de maios nível terão de confiar na
e!atidão e no &ulgamento deses guardiães designados. %odavia,em outras situações um
indivíduo pode agir como guardião informal +tal como um assistente administrativo super
protetor, #ue esconda informações do gerente,.-endo assim, $ importante e!aminar as
redes de comunicação organizacional para avaliar #uem está agindo como guardião
formal e informal dos diversos tipos de informação.
8e um modo ideal , parece #ue há tr(s características principais #ue os indivíduo s
#ue atuam como guardiões formais t(m.+0, a capacidade de acompanhar as mudanças
nas necessidades de informação do gerenteA+D, a capacidade de perceer #uando a
informação $ dese&ada ou não A +E, a capacidade de avaliar a #ualidade da informação.
-endo humanos, os guardiães fre#uentemente t(m a tend(ncia a preconceitos
sistemáticos, o #ue eu pode distorcer o flu!o de informações destinados a posições
específicas . Assim esses indivíduos podem e!ercem uma considerável influ(ncia sore
os gerentes e e!ecutivos de nível mais alto, enas informações #ue são passadas a eles.
)ara assegurar a e!atidão e o flu!o de informações de modo oportuno, e para reduzir a
depend(ncia de guardiães individual, por tanto, as organizações fre#uentemente recorrem
@ soreposição e @s vezes, a manter guardiães e sistemas de informação redundantes.
Emora esta visão dos guardiães reflita principalmente uma perspectivas organizacional
interna, as pessoas #ue acompanham a evolução do amiente e!terno da firma tam$m
servem a uma função crítica de guardiães de fronteiras, ou ponto de ligação com grupos e
eventos e!ternos.
Ligações *om papel semelhante ao dos guardiães, há as ligações, ou pessoas
#ue servem de elo entre grupos dentro da organização. Emora esses pap$is implicitem
uma função de guardiões , a responsailidade principal dessas posições $ coordenar as
atividades dos diversos grupos. A literatura sore comportamento organizacional se refere
a estes papeis usando diversos nomes, tais como pinos de ligação, inovadores e
integradores.
Fre#uentemente, as ligações são formalmente designadas, como no caso de o contato
entre tr(s ou mais departamentos de uma organização ser dese&ável para se assegurar
comunicação eficiente. Em outras situações, as ligações emergir informalmente, para
servir de elo entre grupos diferentes. Esta $ uma da formas como os canais informais
surgem entre departamentos, unidades, ou mesmo divisões de uma firma.
8a mesma forma #ue os guardiães, as ligações idealmente devem ter certas
#ualidades, tais como a hailidade de transmitir informações sem distorção , ter
discernimento em termos de saer #uando servir de ligação e como transmitir
informações sem causar conflitos, al$m de manter contato com muito segmentos da
organização.
Formadores de opinião 8entro de #ual#uer organização, alguns indivíduos t(m
mais influ(ncia #ue os outros , independentemente de sua autoridade formal. Esses
indivíduos são chamados de formadores de opinião por#ue fre#uentemente são capazes
de influenciar informalmente outros memros da organização. Estes indivíduos podem ser
proativos+dão sua opinião sem terem sido solicitados, ou reativos+esperam at$ #ue lhe
se&am perguntado, em seus atos. Gndiferentemente ao seu estilo preferido , esses
indivíduos são astante poderosos na tomada de decisões da organização.
Emora os formadores de opinião possam ser encontrados por toda parte numa
organização, eles costumam ser influentes numa esfera relativamente limitada. >ão
ostante, esses indivíduos podem moldar as alternativas #ue um departamento ou
unidade venha considerar em suas decisões, e como essas alternativas serão avaliadas.
*omo este $ um papel informal nas organizações,$ importante #ue os gerentes
identifi#uem os formadores de opinião nas diversas #uestões. Em muitos casos esses são
os indivíduos #ue começam e mant(m os rumores nos canais de comunicação informais
da organização. Assim, se os gerentes souerem #uem são essas pessoas, eles poderão
proporcionar a elas informações positiva ou relativas em relação a uma #uestão
específica, dependendo da opinião #ue o gerente #ueira ter comunicado @s outras
pessoas.
Gsso pode ser importante, visto #ue uma comunicação vinda diretamente do
gerente pode ter menos impacto #ue a mesma informação procedente de um formador de
opinião. Há riscos, entretanto, de uma profecia auto'realizável ao se criar um 4formador de
opinião5. )ortanto , os gerentes devem avaliar cuidadosamente #uem realmente são os
formadores de opinião nas diversas situações e usar de discrição em termos de #uando
usar este papel como parte de seus esforços de comunicação.
Participantes/isolados A fre#u(ncia com #ue as diversas posições interagem com as
outras numa organização oferece uma oa indicação das atividades das pessoas na
comunicação. =s isolados são indivíduos #ue t(m poucos ou nenhum contato com os
demais memros da organização, apesar dos canais informais. Em oposição, os
participantes são a#ueles #ue t(m contatos ativos com outros memros da organização.
=s participantes podem desempenhar pap$is de guardiães, ligação ou formadores de
opinião, ou podem simplesmente fazer parte da rede de comunicações.
Emora as pes#uisas e!istentes não permitam estaelecer infer(ncias casuais,
parece #ue a participação ativa nos esforços de comunicação organizacional traz
enefícios tanto para as pessoas envolvidas como para a empresas. En#uanto o
isolamento $ muitas vezes típico de certos tipos de cargos +tais como vigia noturno,,
tam$m pode ser um sinal de insatisfação e alienação. 8este modo, apesar das #uestões
causais #ue permanecem+por e!emplo,, $ o isolamento #ue causa a falta de afeto, ou $ a
falta de afeto #ue causa o isolamentoI,, a pes#uisa sugere #ue tanto as organizações
como seus integrantes se eneficiarão se a interação e a comunicação entre os
indivíduos e entre diversos grupos e departamentos for encora&ada e reforaçada.


*onclusão
*onclui #ue a e!posição do traalho tenha mostrado #ue a comunicação $ um
processo comple!o, #ue re#uer altos níveis na transmissão e na recepção. )ara um
comunicador eficaz $ importante se sensível ao funcionamento do processo de
comunicação, as diversas arreiras #ue podem distorcer e frustar esforços de
comunicação, e as redes organizacionais pap$is #ue tam$m influenciam este processo.
*oncentrando'se na estrutura, o processo e nos resultados dos esforços e
atividades de comunicação , este aspecto fundamental do comportamento organizacional
pode não só ser entendido mais plenamente, mas tam$m ser melhorado.
6efer(ncias
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