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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MINICURRICULO DO PROFESSOR

Clara Márcia Gomes, Bacharel em Ciências Contábeis pela Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais; Especialista em Gestão de Negócios pela
Fundação Dom Cabral; Mestranda em Administração, com linha de pesquisa em
Estratégia, Inovação e Competitividade pela FEAD/MG. Gerente Administrativa
Financeira e Coordenadora do Curso de Ciências Contábeis do Centro
Universitário UNA; Professora na graduação e na Pós-graduação do Centro
Universitário UNA, nas disciplinas Custos Serviços Turísticos e Gestão de custos.

Email: claragomes@una.br

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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO

2. ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

3. ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

4. FONTES DE FINANCIAMENTOS

5. TERMINOLOGIAS EM CUSTOS

6. ELEMENTOS BÁSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL

7. CLASSIFICAÇÕES DOS CUSTOS EM RELAÇÃO AO PRODUTO

8. NOMENCLATURA DE CUSTOS

9. CUSTEIO POR ABSORÇÃO
9.1 Noções e estrutura básica do método
9.2 Departamentalização
9.3 Critérios de rateio dos custos indiretos
9.4 Influência dos custos fixos e variáveis

10. CUSTEIO VARIÁVEL

11. CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÕES
11.1 Margem de contribuição
11.2 Ponto de Equilíbrio
11.3 Margem de segurança e alavancagem operacional
11.4 Ponto de equilíbrio contábil, econômico e o financeiro

12. FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

13. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1 - INTRODUÇÃO

A administração financeira e orçamentária é vista tradicionalmente como o processo de
avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas. Em que difere a
gestão estratégica de custos? É uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo,
onde os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Não há
dúvida de que os sistemas de contabilidade de custos podem ajudar em outras áreas
também (avaliação de estoques, decisões operacionais de curto prazo, etc.). Os dados de
custos são fundamentais no planejamento estratégico e a administração financeira e
começa a receber a atenção que merece, tanto nos livros didáticos de contabilidade de
custos quanto na prática gerencial.
Coerente com esta perspectiva, o tema central é que a contabilidade existe na
administração principalmente para facilitar o desenvolvimento e a implementação da
estratégia empresarial. Sob esta visão, a administração de empresas é um processo
cíclico contínuo de: (1) formular estratégias, (2) comunicar estas estratégias por toda a
organização, (3) desenvolver e pôr em prática táticas para implementar as estratégias e
(4) desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implantação e
depois o sucesso no alcance das metas estratégicas. A informação contábil desempenha
um papel em cada um dos estágios deste ciclo.
No estágio um, a informação contábil é a base da análise financeira, que é um processo
de avaliação das alternativas estratégicas.
No estágio dois, os relatórios contábeis constituem uma das formas importantes através
das quais a estratégia é comunicada por toda a organização.
No estágio três, táticas específicas devem ser desenvolvidas pata apoio da estratégia
global e depois conduzidas ao término.
E finalmente, no estágio quatro, monitorar o desempenho dos gerentes ou das unidades
empresariais geralmente depende em parte da informação contábil. O papel dos custos
padrões, orçamento de despesas e planos de lucros anuais é bem aceito nas empresas
em todo o mundo. Estas ferramentas devem ser explicitamente adaptadas para o
contexto estratégico da empresa para que possam ser úteis ao máximo.
As principais decisões do administrador financeiro:

Decisões de investimento - Alocação dos recursos para projetos, não se preocupando
apenas com projetos que aumentam o lucro da empresa, mas também projetos que
economizam dinheiro (melhor sistema de distribuição, por exemplo) .
Manutenção de estoques, quais mercados atuar e aquisições de empresas são também
decisões de investimento.
Tão importante quanto investir é saber “desinvestir”.

Decisões de financiamento - Competição pelos recursos para financiar os projetos
(capital dos sócios ou de terceiros). A Administração Financeira não só ajuda o
administrador a decisão de tomada ou não de empréstimos como os tipos de

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financiamento: curto ou longo prazo, taxas fixas ou variáveis e emissão de títulos da
própria empresa (debêntures, por exemplo).
Mix ótimo de estrutura de capital.

Decisões de distribuição de dividendos – Decisões de re-investimento e distribuição
aos acionistas.

Demais decisões relacionadas às funções do Administrador Financeiro:
Planejamento Financeiro
Orçamento de Capital
Estrutura de Capital
Administração do Capital de Giro

Preocupação na continuidade das operações da empresa.

2 - ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

2.1 - Introdução

A administração do capital de giro abrange a administração das contas circulantes da
empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. A administração do capital de
giro é um dos aspectos mais importantes da Administração financeira, considerada
globalmente, já que os ativos circulantes representam cerca de 50% do ativo total e perto
de 30% do financiamento total é representado por passivos circulantes nas empresas
industriais.

Uma empresa precisa manter um nível satisfatório de capital de giro. Os ativos circulantes
da empresa devem ser suficientemente consideráveis de modo a cobrir seus passivos
circulantes, garantindo-se com isso margem razoável de segurança.

O objetivo da administração do capital de giro é administrar cada um dos ativos
circulantes da empresa, de tal forma que um nível aceitável de capital circulante líquido
seja mantido. Os ativos circulantes mais importantes tratados neste texto são: caixa,
títulos negociáveis, duplicatas a receber e estoques.

Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter a
liquidez da empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nível alto demais de qualquer
um deles. Os passivos circulantes básicos tratados são: duplicatas a pagar, títulos a pagar
e despesas provisionadas a pagar (salários a pagar, impostos, provisões).

Cada uma dessas fontes de financiamento, a curto prazo, deve ser cuidadosamente
administrada, para se ter a garantia de que os financiamentos são obtidos e usados da
melhor forma possível.

2.2 Definição

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A definição mais comum de CCL é a diferença entre os ativos circulantes e os
passivos circulantes da empresa. Se os ativos circulantes excederem os passivos
circulantes, a empresa tem CCL.

A maioria das empresas precisa operar com um certo montante de CCL, mas a
quantidade exata depende muito do setor industrial.

As empresas com fluxos de caixa muito previsíveis, como as de eletricidade, podem
operar com CCL negativo; contudo, a maioria das empresas precisa manter níveis
positivos de CCL.

A aplicação do CCL (bem como de outros índices de liquidez) para determinar a liquidez
da firma baseia-se num fundamento teórico que estabelece que quanto maior for a
margem com a qual os ativos circulantes de uma empresa cobrem as suas obrigações a
curto prazo (passivos circulantes), maior será sua capacidade de pagar suas contas na
data do vencimento. Esta expectativa baseia-se na crença de que os ativos circulantes
são fontes de recebimentos, ao passo que os passivos circulantes são fontes de
desembolso.

Contudo, surge um problema devido aos diversos graus de liquidez relativos a cada ativo
circulante e passivo circulante.

Embora os ativos circulantes não possam ser convertidos sem caixa exatamente no
momento desejado, quando maior for o montante de ativos circulantes, será mais
provável converter-se alguns ativos circulantes em caixa, para se pagar uma dívida na
data de seu vencimento.

É necessário um nível de CCL, já que quase todas as entradas e saídas de caixa não são
perfeitamente sincronizadas. As saídas de caixa resultantes do pagamento de obrigações
correntes são relativamente previsíveis.

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Em geral, no momento em que se incorre numa obrigação, é possível saber que as
contas vencem. Por exemplo, quando se compra mercadorias a prazo, as condições de
crédito concedido à empresa exigem o pagamento numa data já estabelecida. A mesma
previsibilidade é característica dos títulos a pagar e das despesas provisionadas a pagar,
que possuem datas estabelecidas de pagamento.

O que é difícil de prever são as entradas de caixa. É muito difícil prever quando os ativos
circulantes, exceto caixa e títulos negociáveis, serão convertidos em caixa. Quanto mais
previsíveis forem essas entradas de caixa, menos CCL se requer. Uma vez que
companhias de eletricidade possuem um padrão previsível de entradas de caixa, podem
operar com pouco ou nenhum CCL.

As empresas com entradas de caixa mais incertas precisam manter níveis de ativos
circulantes adequados para cobrir as obrigações correntes.

A incapacidade da maioria das empresas em confrontar recebimentos com pagamentos é
que torna obrigatório manter fontes de recebimentos (ativos circulantes) em nível superior
às fontes de desembolso (passivos circulantes).

EXEMPLO:
Se o hotel GNI tiver a posição corrente conforme mostrada na Tabela abaixo, a seguinte
situação pode existir. Vencem no fim do período corrente $600 de duplicatas, mais $200
de promissórias e $100 de ordenados e salários a pagar. Sabe-se com certeza que será
preciso desembolsar $900, mas é difícil determinar de que forma a empresa cobrirá estes
pagamentos. O hotel pode garantir que terá $700 disponíveis, pois possui $500 em caixa
e $200 em títulos negociáveis, que podem ser facilmente convertidos em caixa.
Os restantes $200 devem vir da cobrança de duplicatas e/ou venda do estoques à vista
(uma venda do estoque a crédito apareceria como uma nova duplicata a receber, que
poderia não ser facilmente convertida em caixa).
Só uma venda à vista, garantirá que aumentou a capacidade de um hotel saldar suas
contas durante o período da venda.
O hotel não pode garantir quando fará uma venda à vista ou a cobrança de uma duplicata.
É muito mais incerta a cobrança de duplicatas do que uma venda à vista.
Embora os clientes que compram serviços a prazo devam pagá-las na data especificada
no acordo de crédito, quase sempre atrasa o seu pagamento. Assim, os fluxos de caixa
referentes a vendas não ocorrerão no momento esperado.

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Tabela 1 Posição Circulante da Companhia GNI

Ativos Circulantes Passivos Circulantes

Caixa $ 500 Duplicatas a pagar $ 600
Títulos negociáveis 200 Títulos a pagar 800
Duplicatas a receber 800 Ordenados e salários
Estoques 1.200 a pagar 200

Total $ 2.700 $1.600

Obviamente, deve haver solução para este dilema.
Com o propósito de aumentar a probabilidade de ter dinheiro suficiente para pagar suas
contas. Um hotel deve esforçar-se para vencer, já que em muitos casos resultarão num
recebimento imediato ou outras vezes, resultarão em duplicatas que serão eventualmente
convertidas em dinheiro.

Um nível adequado de estoque deve ser mantido para atender à provável demanda de
produtos da empresa. Se o hotel estiver gerando e cobrando duplicatas no vencimento,
deverá haver o suficiente para satisfazer suas obrigações.

O hotel GNI aumentará a probabilidade de poder satisfazer suas obrigações, mantendo
níveis suficientes de duplicatas a receber e estoques, ambos passíveis de serem
convertidos em caixa. Quanto mais duplicatas e estoques estiverem à disposição, maior
será a probabilidade de transformá-los em dinheiro (Deve-se reconhecer que os níveis de
estoques e duplicatas a receber podem ser elevados demais, refletindo certas
ineficiências administrativas). Como regra geral, muitas vezes é recomendável certo nível
de CCL, a fim de assegurar que as contas possam ser pagas.

O hotel GNI tem $1.100 de CCL ($2.700 - $1.600) que muito provavelmente bastarão para
cobrir todas as suas dívidas. Seu índice de liquidez corrente de 1,69 ($2.600/$1.600) deve
refletir bastante liquidez, contanto que suas duplicatas e estoques sejam relativamente
líquidos.

2.3 – Natureza e definições da administração do capital de giro
O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa. Geralmente
identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo máximo de
01 ano.
Os elementos de giro, diante desta definição são identificados no ativo circulante e no
passivo circulante, ou seja, no curto prazo. O capital de giro representa recursos
demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais
identificadas desde a aquisição de mercadorias até o recebimento pela venda do produto
ou serviço vendido.

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Capital de giro fixo (ou permanente) – refere-se ao volume mínimo de ativo circulante
necessário para manter a empresa em condições normais de funcionamento.
Capital de giro variável (ou sazonal) – é definido pelas necessidades adicionais e
temporais de recursos verificadas em determinados períodos e motivadas principalmente
por compras antecipadas de estoques, maior morosidade no recebimento de clientes,
recursos do disponível em trânsito, maiores vendas em certos meses do ano, etc. Estas
operações promovem variações temporais no circulante.
Capital circulante líquido (CCL) é mais diretamente obtido pela diferença entre o ativo
circulante e o passivo circulante. Reflete a folga financeira da empresa e, dentro de um
conceito mais rigoroso o CCL representa o volume de recursos de longo prazo
(exigibilidades e patrimônio líquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de
curto prazo).

2.4 – Equilíbrio financeiro

O entendimento do capital de giro insere-se no contexto das decisões financeiras de curto
prazo, envolvendo administração de ativos e passivos circulantes. Toda empresa precisa
buscar um nível satisfatório de capital de giro de maneira a garantir a sustentação de sua
atividade operacional.
O conceito de equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado quando suas obrigações
financeiras se encontram lastreadas em ativos com prazos de conversão em caixa
similares aos dos passivos. Em outras palavras, o equilíbrio financeiro exige vinculação
entre a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos.

2.5 – Indicadores de liquidez
Um importante indicador de liquidez empresarial é o volume do capital circulante líquido,
que é medido pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante.
Em princípio quanto maior este valor, melhor será a posição de liquidez de curto prazo da
empresa, ou seja, maior se apresenta sua folga financeira.
É importante destacar que a avaliação da liquidez com base no valor do CCl não é
suficiente para conclusões mais definitivas, o que é explicado principalmente por seu
volume depender das características operacionais de atuação da empresa, das condições
de seu setor de atividade e da sincronização entre pagamentos e recebimentos.
A seguir, são identificados os principais indicadores de liquidez que medem, através das
relações entre valores afins, à folga financeira da empresa.

Liquidez Imediata – Identifica capacidade da empresa em saldar seus compromissos
correntes, utilizando-se unicamente de seu saldo disponível. Revela o percentual das
dívidas correntes que podem ser liquidadas imediatamente.

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Liquidez Seca – Mede o percentual das dívidas de curto prazo em condições de serem
liquidadas mediante o uso de ativos monetários de maior liquidez (basicamente disponível
e valores a receber)

Liquidez Corrente – Identifica para cada $1 de dívida de curto prazo, quanto à empresa
mantém em seu ativo circulante. É importante ratificar que o capital circulante líquido não
é um indicador incontestável para se conhecer a situação de curto prazo de uma
empresa, pois engloba, sem qualquer ponderação, contas de giro com diferentes níveis
de liquidez.

2.6 - Risco X Retorno

Existe uma relação entre o retorno e o risco de uma empresa. O retorno, nesse contexto,
é medido pelas receitas menos os custos, enquanto o risco é medido pela probabilidade
de a empresa tornar-se tecnicamente insolvente. (incapaz de pagar suas contas no
vencimento).

O risco diz respeito à variabilidade do fluxo de caixa de uma empresa, de modo que
quanto mais variáveis forem os fluxos da empresa, tanto maior será o risco e vice-versa.
O lucro de uma empresa pode ser aumentado de dois modos: (1) através de um número
maior de receitas ou (2) através de redução dos custos. Os custos podem ser reduzidos,
pagando-se menos por um item ou serviços, ou usando-se os recursos existentes de
maneira mais eficiente. Qualquer redução nos custos deve aumentar o lucro de uma
empresa.
O lucro pode também ser aumentado, investindo-se em ativos mais rentáveis, que
possam gerar mais níveis elevados de receitas. É fundamental compreender como o lucro
é aumentado e reduzido, para se ter uma idéia da relação entre retorno e risco.

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Uma das formas mais comuns de se mensurar o risco de insolvência técnica do montante
do CCL ou do índice de liquidez corrente. Neste estudo, o montante de CCL é usado
como uma medida. Supões-se que quanto maior o montante de CCL ela tiver, mais líquida
será e, portanto, menor será a probabilidade de insolvência técnica.
O oposto também é considerado verdadeiro: níveis baixos de liquidez estão relacionados
a altos níveis de risco da empresa. A relação entre CCL, liquidez e risco é tal que se o
CCL ou a liquidez aumentarem o risco da empresa diminuirá, e vice-versa.

Ao falar da relação entre o risco-retorno, é preciso fazer inúmeras suposições básicas. A
primeira Refere-se à natureza de a empresa a ser analisada, e a segunda diz respeito às
diferenças básicas na capacidade de gerar lucros dos ativos, e a terceira relaciona-se ao
custo dos vários métodos de financiamento.

A natureza da empresa. O tipo de empresa a respeito do qual estamos falando é uma
empresa industrial, e não um tipo de empresa comercial ou de serviços. As empresas
industriais oferecem o melhor meio para se investigar a maioria dos princípios básicos da
Administração Financeira.

A capacidade de gerar lucros. Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar
mais com seus ativos permanentes do que com seus ativos circulantes (Os ativos
permanentes consistem basicamente em imobilizado e investimento, Supões-se que o
ativo permanente contenha somente ativos fixos, isto é, imobilizados).
Os ativos permanentes representam os verdadeiros ativos rentáveis da empresa.
Terrenos, prédios, máquinas e equipamentos possibilitam à empresa elaborar seus
produtos acabados que finalmente possam ser vendidos com lucro.

Em geral, os ativos circulantes da empresa, excetuando-se os títulos negociáveis, não
são ativos rentáveis. Antes, constituem um anteparo, permitindo à empresa vender e
conceder crédito. Os ativos circulantes são absolutamente necessários para a efetiva
operação da empresa. Porém, a empresa não pode operar sem os ativos permanentes
para gerar produtos e estoques. Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando
estoques do que produzindo, ou investindo seu dinheiro em títulos negociáveis, não
deveria estar no ramo industrial.

Em outras palavras, caso uma empresa não possa obter mais nos investimentos em
ativos permanentes do que nos investimentos em ativos circulantes, deve vender os seus
ativos permanentes e usar os produtos para adquirir ativos circulantes. Na discussão a
seguir, supões-se que a empresa possa ganhar ativos permanentes do que em ativos
circulantes.

Custo do financiamento. A empresa pode obter o financiamento que necessita através
de qualquer uma das seguintes fontes: (1) passivos circulantes ou (2) recursos a longo
prazo. Os passivos circulantes são origens de recursos a curto prazo; o exigível a longo
prazo e patrimônio líquido são origens de recursos a longo prazo.
Sabendo-se que geralmente os passivos circulantes consistem em duplicatas a pagar,
títulos a pagar de despesas provisionadas, eles são tipicamente uma fonte não barata de
recursos. Dos passivos circulantes básicos, somente os títulos a pagar normalmente têm

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um custo estabelecido. Isto porque títulos a pagar representam à única forma negociada
de financiamento.
Duplicatas a pagar e despesas provisionadas a pagar, representam cerca de 75% dos
passivos circulantes da empresa industriais, são fontes mais baratas de recursos, uma
vez que não possuam qualquer tipo de pagamento de juros.

Historicamente, nos últimos 50 anos, o custo dos empréstimos a curto prazo tem sido
inferior aos empréstimos a longo prazo. Porém, desde 1974, tem prevalecido a situação
oposta. Devido ao nível excepcionalmente elevado das taxas de juros, a expectativa geral
de menores taxas futuras levou os credores a cobrar taxas maiores sobre empréstimos a
curto prazo do que a longo prazo.
Tendo em vista que apenas cerca de 25% dos passivos circulantes estão representados
por estes empréstimos a curto prazo com custo (títulos a pagar), sendo o restante
basicamente sem Custo (duplicatas a pagar e despesas provisionadas a pagar), pode-se
supor seguramente que os passivos circulantes são formas de financiamento mais barato
do que os recursos a longo prazo. A forma de financiamento mais barata para a empresa
é, portanto, o passivo circulante.

2.7 – Fluxo de caixa
A atividade financeira de uma empresa requer acompanhamento permanente de seus
resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder alguns ajustes e
correções necessárias. O objetivo básico da função financeira é prover a empresa de
recursos de caixa suficientes, de modo a respeitar os vários compromissos assumidos e
promover a maximização da riqueza.
É neste contexto que se destaca o fluxo de caixa como instrumento que possibilita o
planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa. Gerencialmente é
indispensável ainda em todo o processo de tomada de decisões financeiras.
Fluxo de caixa é um instrumento que relaciona os ingressos e saídas (desembolsos) de
recursos monetários no âmbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo. A
partir da elaboração do fluxo de caixa é possível prognosticar eventuais excedentes ou
escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas.
O fluxo de caixa é de fundamental importância para as empresas, constituindo-se numa
indispensável sinalização dos rumos financeiros dos negócios. Para se manterem em
operação, as empresas devem liquidar corretamente seus vários compromissos, devendo
como condição básica, apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos momentos dos
vencimentos. A insuficiência de caixa pode determinar cortes nos créditos, suspensão de
entregas de mercadorias e ser causa de uma séria descontinuidade em suas operações.
2.5.1 – Abrangência do Fluxo de caixa
O fluxo de caixa descreve as diversas movimentações financeiras da empresa em
determinado período de tempo, e sua administração tem por objetivo preservar uma
liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa. Por não incorporar
explicitamente um retorno operacional, seu saldo deve ser o mais baixo possível, o

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suficiente para cobrir as várias necessidades associadas aos fluxos de recebimento e
pagamentos.
Ao apurar o saldo líquido destes fluxos monetários, o instrumento do fluxo de caixa
permite que se estabeleçam prognósticos com relação a eventuais sobras ou faltas de
recursos, em função do nível de caixa desejado pela empresa.
O fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação exclusiva da área
financeira. Mas efetivamente, deve haver comprometimento de todos os setores
empresariais com os resultados líquidos de caixa, destacando-se:
• a área de reposição de materiais – ao promover alterações nos
prazos de entrega dos produtos, determina novas alterações nas
necessidades de caixa;
• as decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada
com a existência de saldos disponíveis de caixa. Devem-se avaliar
os prazos concedidos para pagamento das compras com aqueles
estabelecidos para recebimento das vendas;
• a área de vendas junto com a meta de crescimento da atividade
comercial deve manter um controle mais próximo sobre os prazos
concedidos e hábitos de pagamentos dos clientes. Toda decisão
envolvendo vendas deve ser tomada somente após uma prévia
avaliação de suas implicações sobre os resultados de caixa;
• a área financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu
endividamento, de forma em que os desembolsos necessários
ocorram concomitantemente à geração de caixa da empresa.
2.5.2 – Tipos de Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa poderia apenas medir o resultado do período (modelo operacional) em
termos financeiros (resultado do negócio – semelhante a uma DRE) ou ser um modelo
completo, incluindo todas as alterações no caixa, as de investimentos (compra e venda de
ativo...) e as de financiamento (obtenção de novos recursos no mercado...).
A DFC pode ser dividida em modelo direto e indireto
No modelo direto, destacam-se objetivamente as entradas e saídas de dinheiro,
informando-se a origem (fonte) e o uso (aplicação).
Processam-se os seguintes cálculos:
• Recebimento de vendas – o que realmente entrou no caixa da empresa.
Receita de vendas do exercício 20.200.000,00
(-) acréscimos nos valores a (2.800.000,0
receber 0)
= Vendas efetivamente 17.400.000,0
recebidas 0

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• Pagamento a fornecedores – pode-se ser obtido da forma seguinte:
1.200.000,0
Saldo inicial dos fornecedores 0
(+) aumento do estoque do 45.000,0
período 0
12.000.000,0
(+) custo produtos vendidos 0
(1.800.000,0
(-) Saldo final de fornecedores 0)
Fornecedores efetivamente 11.445.000,0
pagos 0

• Pagamento de despesas – admita-se ilustrativamente por inexistência de
qualquer variação mais específica nos demonstrativos contábeis, que as
despesas operacionais e financeiras foram efetivamente pagas no
exercício, atingindo o montante de:

No modelo indireto, as variações de caixa decorrentes de atividade operacional são
identificadas pelas mudanças no capital de giro da empresa (circulantes). Por exemplo,
um aumento na conta de estoque pressupõe redução de caixa, pois provocará um
desembolso adicional. Uma redução na conta de fornecedores pressupõe também uma
redução do caixa, pois saiu dinheiro para pagamento da dívida com fornecedores. Neste
modelo parte-se do resultado líquido do período.

2.5.3 – Estruturação da Demonstração de Fluxo de Caixa
Tanto o modelo direto como o indireto devem destacar três tipos de atividades:
a) Operacional (ou operações) – normalmente o caixa é gerado pela venda de bens e
serviços tendo como subtração as despesas operacionais, impostos, etc. São transações
ligadas ao objeto social da empresa.

b) Financiamentos – As empresas obtêm caixa através de financiamentos e aporte de
capitais. As amortizações de Financiamentos e o pagamento de dividendos aparecem
neste item: captação de recursos e amortização dos recursos captados.

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c) Investimentos – As aquisições de ativos permanentes (reposição de ativos), bem
como é venda destes itens, devem ser destacadas aqui. As participações em outras
empresas também entram neste item.

A seguir um modelo de fluxo de caixa indireto:

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3 - ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

3.1 - Método do Valor Presente Líquido

Questão Central

Qual o ganho extraordinário que um determinado projeto de investimento proporciona,
além do retorno mínimo exigido pelo investidor?
 Resposta em R$ no valor presente.

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Essa técnica de análise procura avaliar, em valor atual, todos os fluxos de caixa
pertinentes a um determinado projeto de investimento. Ou seja, contrapõe, sempre em
valor presente, os desembolsos que o investidor deverá realizar aos retornos que ele terá
na forma de fluxos de caixa líquidos.

Todos os valores são trazidos à data presente através de uma taxa de desconto
específica, também conhecida como taxa de atratividade.

Também chamado "método de avaliação de fluxos de caixa descontados", o VPL
proporciona uma comparação entre o valor do investimento e o valor dos retornos
esperados (na forma de fluxo de caixa líquido), com todos os valores considerados no
momento atual.

É importante observar que, toda a análise de investimento é realizada de um ponto de
vista do investidor:

VPL = - Io + FCL1 + FCL2 + FCL3
(1+i) (1+i)² (1+i)³
Onde:
Io = Investimento a ser realizado, portanto uma saída de caixa para o investidor.
FCL = Fluxos de caixa líquidos, esperados como retorno do investimento, portanto uma
entrada de caixa para o investidor.
i= Taxa de desconto ou de atratividade, que permite trazer o FCL a valor presente.

3.2 - Taxa de Atratividade (ou Taxa de Desconto)

Trata-se de uma taxa de retorno minimamente requerida pelo investidor, ou seja, de um
retorno mínimo aceitável pelo investidor. Significa que se o investimento remunerar abaixo
dessa taxa mínima, o mesmo torna-se inaceitável para o investidor.

A taxa de atratividade pode ser definida como sendo o Custo de Capital (Próprio) da
empresa, que é a expectativa mínima de remuneração dos investidores.

No caso da Metodologia do VPL, e em algumas outras metodologias, a Taxa de
Atratividade representa o principal parâmetro para a avaliação, parâmetro esse que pode
ser obtido junto ao Mercado Financeiro ou junto a qualquer outra alternativa de
investimento à disposição do investidor. Nesse sentido, a taxa de atratividade configura-se
também no "custo de oportunidade" do investidor.

A Taxa de Atratividade deve incluir o "spread", que é a taxa adicional de risco, que varia
conforme as características conjunturais, de um lado (risco sistemático), e conforme os
aspectos setoriais e específicos de cada projeto de investimento, de outro lado (risco não
sistemático). A taxa de atratividade, portanto, reflete a relação entre retorno, risco e
liquidez imposta pelo investidor.

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3.3 - Regra de Decisão Básica pelo Método do VPL

(Para a análise de projetos independentes, e que apresentem retornos claramente
identificados)

Se o VPL > Zero, aceita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos cobrirão
o capital investido, o retorno mínimo exigido e ainda oferecerão um ganho líquido
extraordinário ao investidor.
Se VPL = Zero, o projeto de investimento apresenta-se indiferente de um ponto de vista
de retorno, pois o retorno do mesmo apenas cobrirá o capital investido e o retorno mínimo
exigido pelo investidor, não oferecendo qualquer vantagem ou ganho além disso.
Se VPL < Zero, rejeita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos não
cobrirão o capital investido acrescido do retorno mínimo exigido pelo investidor.

Observações Importantes sobre a Regra de Decisão do VPL:

1) O sucesso de qualquer avaliação de eventos futuros (retornos esperados, por
exemplo), depende fundamentalmente da qualidade das projeções. Efetuar projeções de
boa qualidade é, com certeza, uma tarefa muito mais complexa e difícil do que a simples
aplicação de um modelo matemático de avaliação de investimentos.
No decorrer da vida de um projeto de investimento, fatos e eventos aleatórios, não
previstos anteriormente, podem tornar inválida a decisão de investimento inicialmente
tomada. Assim, em qualquer projeto, a reavaliação constante da decisão de investimento
torna-se indispensável.
Reavaliações que podem levar a um aumento do investimento, em virtude de um cenário
real melhor do que o previsto inicialmente, redução do investimento, em virtude de um
cenário real pessimista e imprevisto anteriormente ou até mesmo à desativação completa
do projeto.

2) A Regra de Decisão acima apresentada é válida para projetos independentes, ou
análise de projetos isolados. Freqüentemente, todavia, enfrenta-se a situação onde se é
obrigado a escolher apenas um entre dois ou mais projetos à disposição do investidor. Ou
seja, escolhido um projeto, fica o outro automaticamente rejeitado. Assim, no caso de
projetos mutuamente exclusivos, pela regra de decisão do VPL, escolhe-se aquele que
apresentar VPL mais elevado (desde que positivo).

3) Ainda com freqüência apresentam-se situações em que o retorno do investimento não
é explicitado. Por exemplo: aquisição de um equipamento de pequeno porte e valor, cujos
benefícios na forma de fluxos de caixa são de difícil apuração. Nesse caso, avalia-se
apenas, dentre as diversas alternativas à disposição, aquela que apresentar menor preço
de aquisição, em valor presente (nesse caso, basta calcular o "valor presente" do
investimento).
4) Na análise de substituição de equipamentos, devem ser consideradas as informações
sobre o valor de mercado do equipamento usado (a ser substituído), sobre despesas e
receitas incrementais (proporcionadas pelo novo equipamento), bem como as
conseqüências fiscais dessas alterações. Deve-se ainda considerar, entre outras
informações, o valor de mercado do equipamento a ser adquirido ao final de sua vida útil

17
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

(ou seja, o valor futuro de revenda, ao final de sua vida útil, do equipamento que está
sendo adquirido).
Exemplo:
Um hotel está avaliando a viabilidade de investir R$ 10.000 em um novo espaço (filial).
Acredita-se que esta nova planta proporcionará retornos líquidos anuais de R$ 1.500, R$
1.500, R$ 2.000, R$ 4.000 e R$ 4.000 respectivamente ao final de cada um dos próximos
5 anos. Sabendo-se que a taxa de atratividade exigida pelo investidor é de 5% ao ano,
verificar se esse projeto é válido pelo método do VPL.

VPL = - 10.000 + 1.500/(1,05) + 1.500/(1,05)2 + 2.000/(1,05)3 + 4.000/(1,05)4
+4.000/(1,05)5
VPL = R$ 941,71

Sendo VPL> 0, portanto é aceito o projeto de investimento.

Exemplo:
Um Hotel está sendo vendido por R$ 18.000. Espera-se que esta empresa ofereça um
fluxo de caixa de R$ 3.000 ao final do primeiro ano e de mais R$ 3.000 ao final do
segundo ano. Além disso, este hotel poderá ser revendido por R$ 15.000 ao final do
terceiro ano. Sabendo-se que o MF remunera o seu dinheiro a 11% ao ano, taxa essa que
você gostaria de utilizar como parâmetro de avaliação, vale à pena adquirir esta
empresa?

VP dos retornos esperados = 3.000/1,11 + 3.000/1,11² + 15.000/1,11³
VP dos retornos esperados = R$ 16.099,32
VPL = -18.000 + 16.099,32 = - 1.900,68
VPL negativo, portanto rejeita-se o projeto de investimento.
Uma contra-oferta de R$ 15.000:
VPL = -15.000 + 16.099,32 = +1.099,68
VPL positivo, portanto aceita-se o investimento.

Exemplo:
Um hotel tem duas alternativas para aquisição de um equipamento. Considerando-se uma
taxa de desconto de 10% ao ano, qual dos equipamentos deve ser adquirido?

Equipamento A:

18
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

VPL = - 245.685,22

Equipamento B:

VPL = -369.932,82
O equipamento A representa a melhor alternativa, pois é a mais barata!

3.4 - Método do Período de Payback

Questão Central:
Em quanto tempo um determinado projeto de investimento se paga?
Resposta em períodos de tempo (Anos, meses, dias...)

Esse método apura, portanto, o tempo necessário para que um determinado investimento
se recupere. Ou ainda, o tempo necessário para que um determinado capital investido
retorne ao investidor.

Payback Simples:
Exemplo:
Supondo que dois projetos (A e B) apresentem os seguintes fluxos de caixa:
Projeto A: (-1000, 500, 400, 300, 100)
Projeto B: (-1000, 100, 300, 400, 600)

(*) Exemplo extraído do livro : Weston, Fred; Brigham "Fundamentos de Administração
Financeira" Makron Books

19
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Projeto A = 2 anos + 100/300 = 2,33 anos
Projeto B = 3 anos + 200/600 = 3,33 anos

Nesse caso, o tempo de payback acima calculado refere-se ao tempo necessário para
que o investidor recupere seu capital principal investido.

Payback Descontado:
Refere-se ao tempo necessário para que o projeto recupere o investimento realizado e
mais o retorno mínimo exigido pelo investidor (investimentos e retornos são considerados
em valor presente). No exemplo anterior, considerando-se uma taxa de atratividade de
10% ao ano:

Projeto A = 2 anos + 214/225 = 2,95 anos
Projeto B = 3 anos + 360/410 = 3,88 anos

Qual a regra de decisão pela Metodologia do Período de Payback?
Nesse método parte-se do princípio que o investidor não aceita um retorno mais longo do
que um certo limite de tempo por ele estabelecido. Ou seja, estabelece um tempo máximo
aceitável de retorno para o seu investimento. Esse "tempo máximo" freqüentemente não é
estabelecido a partir de nenhum critério técnico, sendo às vezes um parâmetro
arbitrariamente criado.
No caso de dois projetos mutuamente excludentes, obviamente a escolha deverá recair
sobre o projeto que apresentar menor tempo de retorno.
Regra de Decisão do Método de Período de Payback.
Se o investimento pagar-se dentro do período de tempo estabelecido pelo investidor,
aceita-se o projeto de investimento, caso contrário, rejeita-se.

Deficiências da metodologia do Payback:
- Os fluxos de caixa posteriores ao período de recuperação não são considerados, o que
pode distorcer a decisão e prejudicar o investidor.
- Quando o limite de tempo aceitável é estabelecido de forma arbitrária e subjetiva.

Aplicações da metodologia do Payback:

- O método de payback é freqüentemente utilizado para decisões de investimento pouco

20
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

importantes, pois trata-se de uma metodologia simples e rápida: aquisição de pequenas
máquinas, reformas, construções etc.

- Uma vantagem importante do método do Payback é a de indicar o tempo de vinculação
dos recursos a um dado projeto, que é parâmetro indicador de liquidez e risco: quanto
mais curto o Payback, menor o risco e maior a liquidez do projeto, e vice-versa.
Configura-se, portanto, numa metodologia auxiliar interessante para grandes projetos.

3.5 - Método da Taxa Interna de Retorno

Questão Central:
Que taxa de retorno oferece um determinado projeto de investimento?
Resposta em taxa média de retorno por período de tempo.

A Taxa Interna de Retorno de um projeto representa a taxa média periódica de retorno de
um projeto que é suficiente para repor de forma integral e exata o investimento realizado.

É a taxa média periódica de retorno que representa a medida de rentabilidade de um
determinado projeto de investimento.

O cálculo da TIR independe de qualquer informação externa ao próprio fluxo de caixa do
projeto de investimento.

Assim, a TIR iguala às saídas e entradas de um projeto de investimento, produzindo
conseqüentemente, um VPL igual à zero.

ZERO = - Io + FCL1/(1+TIR) + FCL2/(1+TIR)² + FCL3(1+TIR)³ + ....+FCLn/(1+TIR)n

Não há caminho resolutivo convencional para o cálculo da TIR, podendo-se adotar uma
abordagem de "tentativa e erro". Mais aconselhável, para se evitar perda de tempo, é
utilizar uma calculadora ou software financeiro

Exemplo:
Uma empresa analisa um projeto de investimento de R$ 1.000, com retornos anuais
previstos, ao final de cada ano de: R$ 220; R$ 605; R$ 399,30. Qual a TIR desse projeto?

Zero = - 1.000 + 220/(1+TIR) + 605/(1+TIR)² + 399,30/(1+TIR)³
Zero = -1.000 + 220/(1,10) + 605/(1,10)² + 399,30/(1,10)³

21
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A TIR desse projeto é portanto de 10% ao ano. Note-se que, o VPL desse projeto,
descontado a uma taxa de atratividade de 10% ao ano é igual à zero!
Regra de Decisão Básica da TIR:
Se a TIR for > que a taxa de atratividade, aceita-se o projeto de investimento.
Se a TIR for < que a taxa de atratividade, rejeita-se o projeto
Se a TIR for = à taxa de atratividade, o VPL será zero (indiferente)

Exemplo:
Um hotel pretende adquirir um equipamento por R$ 300.000. Com esse novo
equipamento a empresa espera os seguintes retornos anuais, ao final de cada ano:
110.000, 121.000 e 133.100.

TIR = 10% ao ano, pois 0 = -300.000 +110.000/1,1 + 121.000/1,1² + 133.100/1,1³

Observação importante:
As deficiências da TIR, bem como as modalidades alternativas de VPL, Payback e TIR
serão estudadas nos módulos que dão seqüência a esta série de cursos de Administração
Financeira: Intermediário e Avançado.

4 - FONTES DE FINANCIAMENTOS

Em um empreendimento de grande porte, dispendioso e, sobretudo, imbuído de certo
risco em seu investimento, como no caso da hotelaria, é natural forjar-se parcerias, com
vistas a viabilizar o projeto, e até com a finalidade de facilitar a captação de recursos
externos, uma vez que com parceiros conhecidos no mercado financeiro, cresce a
confiança na seriedade e na certeza de que o projeto renderá bons dividendos no futuro.

A seguir, são evidenciadas as principais formas de captação de recursos e parcerias
utilizadas na hotelaria:

4.1 Franquia

Origens e conceito: Este sistema de parceria teve sua origem em 1860, nos EUA,
quando a empresa Singer Sewing Machine, estabeleceu novos pontos de venda o
território americano. Em seguida, surgiram as franquias da General Motors (1898) e da
Coca Cola (1899).

Contudo, o grande passo para o desenvolvimento dessa nova modalidade de comércio foi
dado pelos irmãos Dick e Maurice Mcdonald, ao abrir sua primeira lanchonete em 1955;
no mesmo ano venderam-na, e esta pequena lanchonete transformou-se em um dos
líderes mundiais deste segmento no mercado.

22
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A Lei No 8.955/94 define franquia como o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos e serviços e, eventualmente , também o direito
de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo
empregatício.

Este tipo de associação tem tido grande crescimento no Brasil com a entrada de grandes
redes de hotéis internacionais. Este tipo de parceria tem os direitos definidos em contrato,
portanto, um sistema de franquia pode ser bem diferente de outro.

Um exemplo desse modelo é a cadeia de hotéis Best Western, umas das maiores cadeias
mundiais de hotéis, com mais de 4 mil unidades e com sede em Arizona (EUA). Os
interessados em abrir hotéis com a marca geralmente pagam à detentora uma taxa de
inscrição e mensalidade. Os hotéis associados também precisam seguir certos padrões
estabelecidos na franquia.

Vantagens e desvantagens do contrato de franquia: O quadro a seguir mostra as
vantagens e desvantagens do negócio tanto para o franqueador quanto para o
franqueado. Observa-se que deve existir uma sintonia grande entre as partes, no que diz
respeito ao modo de gerenciar o negócio:

23
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

4.2 Arrendamento mercantil

Conceito: Segundo a Lei No 7.132/83, arrendamento mercantil é o negócio jurídico
realizado entre pessoa jurídica, na qualidade de arrendadora, e a pessoa física ou
jurídica, na realidade de arrendatária, e que tenha por objeto o arrendamento de bens
adquiridos pela arrendadora, segundo especificações da arrendatária e para uso desta.
Existem duas espécies fundamentais de arrendamento: o operacional e o financeiro:

• o arrendamento operacional não impõe obrigação fixa e normalmente pode ser
cancelado pelo arrendador ou arrendatário, mediante aviso prévio estipulado. É o
tipo mais familiar;
• o arrendamento financeiro impõe uma obrigação a longo prazo, similar à que
seria imposta por um contrato de empréstimo, geralmente com duração igual à
vida útil do ativo, com o total dos pagamentos excedendo o custo do bem.

Operações das sociedades de arrendamento mercantil – a seguir são apresentadas
as operações comuns em sociedades de arrendamento mercantil:

• operações de arrendamento propriamente ditas – contam com três partes
interessadas; a sociedade de leasing (financiadora da operação), o fabricante ou
vendedor do bem e o arrendatário;
• lease-back – variação de leasing, mais conhecida com rearrendamento;
• subarrendamentos – arrendamento de bens domiciliados no exterior, visando ao
subarrendamento a subarrendatárias no país.

Fontes de recursos das sociedades de arrendamento mercantil:

• recursos próprios;
• empréstimos contraídos diretamente no exterior;
• empréstimos e financiamentos de instituições financeiras nacionais;
• repasses de recursos oficiais de crédito destinados a programas específicos;
• colocação de debêntures de emissão pública ou particular;
• cessão de direitos creditórios de contratos de arrendamento mercantil;
• cessão de contratos de arrendamento mercantil a entidades nacionais ou
domiciliadas no exterior.

4.3 Leasing

Conceito: leasing é uma operação na qual é cedido um bem em troca de remuneração. A
diferença entre leasing e aluguel é sutil. Enquanto no aluguel o cedente tem intenção de
conservar a propriedade do bem, findo o contrato, no leasing existe a intenção da
transferência do bem. É possível definir melhor leasing como uma operação de
empréstimo vinculada à aquisição de determinado bem, na qual o bem permanece de

24
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

prioridade do cedente até o final do contrato, quando então é transferido para o “tomador
de empréstimo” mediante o pagamento de um valor residual, estimado no contrato.

Diferenças fiscais: as diferenças econômicas do leasing e do empréstimo estão na área
fiscal. No leasing, o fisco permite a dedução total dos pagamentos devidos no cálculo do
imposto de renda. Já no empréstimo, só se permite a dedução dos juros. Entretanto, se o
empréstimo for destinado à aquisição de equipamentos, pode-se reduzir a depreciação do
mesmo.
Será economicamente mais atraente a opção que apresentar o menor custo líquido,
considerando como custo líquido o custo menos os benefícios fiscais. Uma vantagem não
econômica do leasing é que, não sendo formalmente um empréstimo, não entra no
cálculo do coeficiente de endividamento da empresa.

4.4 Fontes de Financiamento Público

O turismo no Brasil vem crescendo nos últimos anos em média 3,5%. O que significou
uma contribuição de 7,0% para formação do Produto Interno Bruto no ano de 2000.
Segundo a EMBRATUR, o crescimento do apelo turístico baseado na preservação e
conservação da natureza (fauna e flora), além do patrimônio histórico e cultural pelos
países do Primeiro Mundo, coloca o Brasil na vanguarda como destino nos próximos 10
anos.

A fase preparatória no que tange à capacitação da mão-de-obra e da infra-estrutura
necessária para competir no mercado internacional encontra-se avançada e com boa
parcela concluída nos principais destinos nacionais. Para consolidar as pré-condições
para um desenvolvimento harmônico entre o turismo e as belezas naturais existentes, o
governo brasileiro disponibiliza diversas fontes de financiamento às atividades ligadas ao
turismo, agindo como fomentador. Com este propósito, existem o Programa de Turismo
do BNDES, o Prodetur, o Fungetur, entre outros.

4.5 – Determinação da composição do Financiamento

Uma das decisões mais importantes que precisam ser tomadas com respeito aos ativos
circulantes e passivos circulantes da empresa é como usar os passivos circulantes para
financiar ativos circulantes. Existem inúmeras formas de se ver a questão. Um dos fatores
críticos que se deve ter em mente é que qualquer empresa só pode dispor de um
montante limitado de financiamento (passivo circulante) a curto prazo. O montante de
passivos circulantes disponíveis é limitado pelo montante em dinheiro de compras a
prazo, no caso de duplicatas a pagar, pelo montante das provisões no caso de despesas
provisionadas a pagar, e pelo empréstimo sazonal, considerando aceitável pelos credores
no caso de títulos a pagar. Os credores só concedem empréstimos a curto prazo. Caso a
empresa precise financiar aumentos sazonais de estoques e duplicatas a receber;
geralmente não emprestam dinheiro a curto prazo para aplicações a longo prazo.

25
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Tabela 5.
Necessidades de Recursos Estimados para a Companhia GNI
Ativos Ativos Ativos Necessidade Necessidade
Circulantes Permanentes Totais* Permanente Sazonal
Mês (1) (2) (1)+(2) = (3) (4) (3)-(4) = (5)
Janeiro 4.000 13.000 17.000 13.800 3.200
13.80
Fevereiro 3.000 13.000 16.000 2.200
0
13.80
Março 2.000 13.000 15.000 1.200
0
13.80
Abril 1.000 13.000 14.000 200
0
13.80
Maio 800 13.000 13.800 -
0
13.80
Junho 1.500 13.000 14.500 700
0
13.80
Julho 3.000 13.000 16.000 2.200
0
13.80
Agosto 3.700 13.000 16.700 2.900
0
13.80
Setembro 4.000 13.000 17.000 3.200
0
13.80
Outubro 5.000 13.000 18.000 4.200
0
13.80
Novembro 3.000 13.000 16.000 2.200
0
13.80
Dezembro 2.000 13.000 15.000 1.200
0
∗ Representam a necessidade de recursos totais pela empresa.
As necessidades de financiamento da empresa podem ser subdivididas em permanentes
e sazonais.
A necessidade permanente, que consiste nos ativos permanentes mais a porção
permanente dos ativos circulantes da empresa, permanece inalterada ao longo do ano,
enquanto que a necessidade sazonal, que se pode atribuir à existência de certos ativos
circulantes temporários, varia ao longo do ano.

A relação entre ativos circulantes e permanentes e necessidades permanentes e sazonais
de recursos pode ser mostrada graficamente coma ajuda de um exemplo simples.

Exemplo. A estimativa feita pela Companhia GNI de suas necessidades de ativos
circulantes, permanentes e totais, numa base mensal para o ano seguinte é dada nas
colunas 1, 2 e 3 da Tabela 5. As colunas 4 e 5 apresentam a subdivisão nas necessidades
totais de recursos em seus componentes, permanente e sazonal.

26
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

O componente permanente (coluna 4) é o menor nível de recursos totais requeridos
durante o período, ao passo que a porção sazonal é a diferença entre as necessidades de
recursos totais (isto é, os ativos) para cada mês e a necessidade de recursos
permanentes.

Comparando os ativos permanentes da empresa na coluna 2 com as sua
necessidades de recursos permanentes dadas na coluna 4, pode-se ver que a
necessidade de recursos permanentes supera o nível de ativos permanentes da empresa.
Isto porque uma parte dos ativos circulantes da empresa é permanente, pois
evidentemente eles estão sempre sendo substituído.
O componente permanente dos ativos circulantes da GNI corresponde a $800. Este valor
representa o nível máximo de ativos circulantes que permanece nos livros da empresa ao
longo do ano (Este é o nível máximo da parcela de ativos circulantes constante durante
todo o ano. Não deve ser confundido com os maiores valores que o ativo circulante atinge
em função do comportamento da atividade).
Este valor também pode ser encontrado, subtraindo o nível de ativos permanentes, da
necessidade de recursos permanentes ($13.800 - $13.000 = $800).
As relações apresentadas na Tabela 5 estão relacionadas graficamente na figura 2.

Figura 2. Necessidade de recursos estimados para a Companhia GNI.

20.000 Necessidades de
Recursos Totais
Recursos Necessários ($)

15.000 Recurso Sazonal

10.000
Recurso
5.000 Permanente

-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Tempo (meses)

Ativos Circulantes Ativos Permanentes

Há inúmeras técnicas para determinar uma composição adequada de financiamento.
Abaixo discutiremos as três técnicas básicas: (1) a técnica agressiva, (2) a técnica
conservadora, e (3) uma técnica intermediária entre as duas primeiras. (As discussões
que se seguem não guardam relação explicita com os vários tipos de financiamentos
praticados e atualmente encontrados nos livros das empresa. Ao invés disso, baseiam-se

27
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

na suposição de que a empresa possui uma estrutura financeira flexível, que pode ser
ajustada quando necessário).

TÉCNICA AGRESSIVA

A técnica agressiva requer que a empresa financie suas necessidades imediatas com
recursos a curto prazo, e suas necessidades a longo prazo com recursos a longo prazo.
(A técnica agressiva é usada neste capítulo para indicar um processo em que os
vencimentos da dívida coincidem com a duração de cada uma das necessidades
financeiras da empresa). As variações sazonais nas necessidades de recursos da
empresa são cobertas com origens de recursos a curto prazo, enquanto que as
necessidades de financiamento permanente são cobertas com origens de recursos a
longo prazo. O empréstimo a curto prazo é feito devido à necessidade de recursos num
determinado momento. Essa abordagem pode ser mostrada graficamente, através de um
simples exemplo, usando-se dados da companhia GNI, apresentados anteriormente.
Exemplo. A estimativa feita pela Companhia GNI de suas necessidades de recursos
totais, (isto é, ativos totais) numa base mensal para o ano seguinte foi dada na Tabela
5,coluna 3. As colunas 4 e 5 dividem essas necessidades de recursos totais nos
componentes permanentes e sazonais.

Figura 3 Aplicação da técnica agressiva às necessidades de recursos da companhia
GNI.

Necessidades
20.000
de Recursos
18.000
Totais
Recursos Necessários ($)

16.000
Recursos a
14.000
curto prazo
12.000
10.000
8.000
Recursos a
6.000
Longo Prazo
4.000
2.000
-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Tempo (meses)

Ativos Circulantes CCL ($800) Ativos Permanentes

A técnica agressiva requer que o componente permanente da necessidade de recursos
seja financiado com recursos a longo prazo e o sazonal, com recursos a curto prazo. A
aplicação desse plano de financiamento para a necessidade de recursos totais é ilustrada
graficamente na figura 3.

28
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Usando a técnica agressiva, a empresa neste exemplo teria CCL num montante igual à
porção dos ativos circulantes financiada com recursos a longo prazo. O CCL da GNI,
portanto, seria de $800, que é a porção de seus ativos circulantes financiados com
recursos a longo prazo (financiamento permanente de $13.800 menos $13.000 de ativos
permanentes). Esta estratégia, portanto, seria muito arriscada, devido ao baixo nível de
CCL.

Considerações de custo. Se o custo dos recursos a curto prazo necessários à GNI, no
exemplo acima, fosse 3% e o custo dos recursos a longo prazo fosse 11%, o custo do
plano de financiamento poderia ser estimando como se segue:

Custo dos recursos a curto prazo. O custo dos recursos a curto prazo pode ser estimado
calculando-se a necessidade média anual de recursos sazonais e multiplicando-se esse
valor pelo custo anual de recursos a curto prazo de 3%. A necessidade média anual de
recursos a curto prazo pode ser estimada dividindo-se a soma das necessidades
mensais de recursos sazonais (coluna 5 da tabela 5) por 12 (ao calcular a necessidade
média de recursos, converte-se simplesmente as necessidades mensais de recursos num
saldo equivalente para o ano inteiro. Em outras palavras, em vez de calcular o custo para
cada mês e somar os montantes mensais, multiplica-se o saldo médio pela taxa anual de
juros, com o propósito de encontrar o custo anual de juros). A soma das necessidades de
recursos sazonais é $13.400, e a necessidade média de recursos a curto prazo é $1.950
($13.400 12). Por isso, o custo dos recursos a curto prazo sob este plano é de
aproximadamente $58,50 (3% x $1.950).

Custo dos recursos a longo prazo. O custo dos recursos a longo prazo pode ser
calculado, multiplicando-se a necessidade média anual de recursos permanentes de
$13.800 (coluna 4 da Tabela 5) pelo custo anual dos recursos a longo prazo de 11%. O
custo resultante dos recursos a longo prazo segundo o plano agressivo é $1.518 (11% x
$13.800).

Custo total do plano agressivo. O custo total do plano agressivo pode ser obtido,
adicionando-se o custo dos recursos a curto prazo ($58,50) e o custo dos recursos a
longo prazo ($1.518). Então, o custo total do plano é $1.576,50. Esse valor tornar-se-á
mais significativo quando comparado com o custo de vários outros planos.

Considerações sobre o risco. O plano agressivo funciona com o mínimo de CCL, pois
penas a porção permanente dos ativos circulantes está sendo financiada com recursos a
longo prazo; nenhuma das necessidades sazonais a curto prazo é financiada com
recursos a longo prazo. Para a GNI, o nível de CCL é, portanto, igual a $800, que é o
montante de ativos circulantes “permanentes”(necessidade permanente de $13.800
menos $13.00 de ativos permanentes). O plano agressivo é arriscado não só do ponto de
vista do baixo CCL, mas também porque a empresa está sacando tanto quanto possível
nas origens de recursos a curto prazo, para cobrir as flutuações sazonais nas suas
necessidades de recursos. Se acontecer que a sua necessidade de recursos totais seja o
nível indicado pela linha pontilhada B na figura 3, a empresa poderá achar muito difícil
obter um montante suficiente de recursos a curto prazo. Ademais, pode ser impossível

29
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

obter recursos a longo prazo com a rapidez suficiente para cobrir necessidades a curto
prazo da empresa. Este aspecto do risco referente à técnica agressiva advêm do fato de
que uma empresa tem só um montante limitado de capacidade de empréstimo a curto
prazo, e se aproveitar demais essa necessidade pode se tornar muito difícil atender às
necessidades inesperadas de recursos.

TÉCNICA CONSERVADORA

A técnica conservadora seria financiar todas as necessidades financeiras projetadas com
recursos à longo prazo e usar recursos a curto prazo no caso de uma emergência ou de
uma saída inesperada de recursos. É difícil manter baixos níveis de duplicatas a pagar e
de despesas provisionadas a pagar. Seria também imprudente fazer isto, já que tais itens
surgem naturalmente dos negócios.

Ao ilustrar esta abordagem, a distinção entre aqueles itens será ignorada. Para a GNI, a
técnica conservadora envolveria cobrir todas as necessidades financeiras projetadas,
mesmo todos os $18.000 necessários em outubro, com recursos a longo prazo, e reservar
o uso do financiamento a curto prazo para contingências.

Figura 4.

Aplicação da técnica conservadora às necessidades de recursos para a Companhia GNI.

Necessidades
20.000
de Recursos
18.000
Totais
16.000
C C L ($5.000)
Recursos Necessários ($)

14.000
12.000
10.000
8.000 Recursos a
6.000 Longo Prazo
4.000
2.000
-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Tempo (meses)

Ativos Circulantes Ativos Permanentes

30
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Exemplo. A Figura 4 mostra graficamente à aplicação da técnica conservadora, há
necessidades financeiras estimadas para a GNI, dadas na Tabela 5. Todos os recursos
necessários durante o período de um ano, inclusive os $18.000 projetados para outubro,
são financiados com recursos a longo prazo.
O CCL da empresa, definido aqui como a parte dos ativos circulantes financiada com
recursos a longo prazo, atinge $5.000 ($18.000 - $13.000). Qualquer financiamento a
longo prazo além dos $13.000 de ativos permanentes fornece CCL (O nível de CCL é
constante ao longo do ano, pois a empresa possui $5.000 em ativos circulantes que serão
integralmente financiados com recursos a longo prazo).
O saldo de ativos circulantes será ao nível de $5.000, pois a porção que exceder o nível
projetado de ativos circulantes será mantida como títulos negociáveis.

Considerações sobre o custo. Os efeitos da abordagem conservadora sobre a
lucratividade da empresa podem ser medidos, determinando-se o custo desse plano de
financiamento. No exemplo precedente, o custo dos recursos a longo prazo foi dado 11%
ao ano. Já que o saldo médio do empréstimo com o plano conservador de financiamento
é $18.000, o custo total desse plano é $1.980 (11% x $18.000).
Comparando este resultado com o custo total de $1.576,50 sob a técnica agressiva,
percebe-se que o custo é mais elevado sob a técnica conservadora. Basta consultar a
Figura 4 para entender por que a abordagem conservadora fica tão dispendiosa; a área
acima da linha das necessidades de recursos totais e abaixo da linha de financiamento a
longo prazo (área superior) representa o montante de recursos excedentes sobre os
quais a empresa está pagando juros- montante de fundos disponíveis em excesso.
Mesmo que o administrador financeiro aplique esses recursos ociosos no mercado
financeiro, é provável que ele não consiga uma taxa de retorno que supere a taxa de
juros. Esses recursos têm, portanto, um custo para a empresa.

Considerações sobre o risco. O CCL de $5.000 (financiamento a longo prazo de
$18.000 menos $13.000 de ativos permanentes) associado a este plano deve significar
um nível muito abaixo de risco para a empresa. O risco deve ser ministrado pelo fato que
a abordagem não exige que a empresa use sua capacidade limitada de empréstimo a
curto prazo. Em outras palavras, se o financiamento total exigido for, na realidade, o nível
representado pela linha pontilhada B na Figura 4, a empresa poderá usar sua capacidade
de empréstimo a curto prazo para cobrir as necessidades financeiras inesperadas e
evitar a insolvência técnica.

Comparação com a técnica agressiva. Ao contrário da técnica agressiva. A técnica
conservadora requer que a empresa pague juros sobre recursos desnecessários. O custo
mais baixo da técnica agressiva, portanto, torna-se mais lucrativa do que a abordagem
conservadora, sendo contudo mais arriscada.
O contraste entre essas duas técnicas deve claramente a relação que existe entre a
lucratividade e risco. Uma oferece lucros elevados, mas também um alto risco, enquanto
que a outra dá lucros baixos e, em compensação, um baixo risco. Uma relação entre
estes extremos deve resultar numa estratégia aceitável de financiamento para quase
todas as empresas.

31
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MISTO DAS DUAS TÉCNICAS

A maioria das empresas usa uma técnica de financiamento que está entre a técnica
agressiva, caracterizada por alto lucro-alto risco, e a técnica conservadora, com baixo
lucro-baixo risco. A relação exata feita entre a lucratividade e risco depende muito da
atitude de quem toma decisões com respeito ao risco. Uma das diversas relações
possíveis no caso da GNI é descrita abaixo.

Exemplo. Após uma análise cuidadosa, a GNI decidiu-se por um plano de financiamento
baseado num montante de financiamento permanente, igual ao ponto médio da
necessidade mínima e máxima mensal de recursos para o período. Um exame da tabela
5 revela que a necessidade mínima mensal é $13.800 (em maio) e a máxima mensal é
$18.000 (em outubro). O ponto médio entre esses dois valores é $15.900 [($13.800 +
$18.000) / 2]. Desse modo, mensalmente a empresa usará $15.900 de recursos a longo
prazo e obterá quaisquer recursos adicionais necessários de fontes a curto prazo. O
desdobramento a longo prazo sob este plano é dado na Tabela 6.

Tabela 6. Plano de Financiamento Baseado na Relação entre Retorno e Risco para a
Companhia GNI.

Ativos Totais* Recursos a Longo Prazo Recursos a Curto Prazo
Mês (1) (2) (3)
Janeiro 17.000 15.900 1.100
Fevereiro 16.000 15.900 100
Março 15.000 15.900 -
Abril 14.000 15.900 -
Maio 13.800 15.900 -
Junho 14.500 15.900 -
Julho 16.000 15.900 100
Agosto 16.700 15.900 800
Setembro 17.000 15.900 1.100
Outubro 18.000 15.900 2.100
Novembro 16.000 15.900 100
Dezembro 15.000 15.900 -

(*) Representam a necessidade de recursos totais da empresa, extraída da coluna 3 da
Tabela 5.

A coluna 3 da Tabela 6 mostra o montante necessário de recursos a curto prazo,
mensalmente. Esses valores foram encontrados subtraindo-se $15.900 dos recursos
totais necessários mensalmente, dados na coluna 1. Para os meses de março, abril, maio,
junho e dezembro, o nível de fundos totais necessários é menor do que o nível de
recursos disponíveis a longo prazo; portanto, não é preciso qualquer recurso a curto
prazo.

32
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A implementação desse plano resultaria em níveis de CCL de $2.900 (recursos a longo
prazo de $15.900 menos $13.000 de ativos permanentes). Isso deve dar à empresa uma
posição de risco intermediária entre o alto nível de risco da técnica agressiva (que dá um
CCL de $800) e o baixo nível de risco da técnica conservadora (que oferece um CCL de
$5.000).

A Figura 5 apresenta graficamente o plano misto da Tabela 6, bem como os planos
baseados nas técnicas agressivas e conservadoras. A área acima da linha das
necessidades de recursos totais e abaixo da linha de financiamento a longo prazo, ou
seja, abaixo da linha 3 composta somente de hachuras, representa o nível de recursos
desnecessários, mas sobre os quais a empresa está pagando juros.

Figura 5. Três planos de financiamento para a Companhia GNI.

20.000 Necessidades
de Recursos 2
18.000
Totais
Recursos Necessários ($)

16.000 Recursos a 3

CCL ($2.900) curto prazo
14.000 1
12.000
10.000
8.000 Recursos a
6.000 Longo Prazo
4.000
2.000
-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Tempo (meses)

Ativos Circulantes Ativos Permanentes

Linha 1: Técnica Agressiva
Linha 2: Técnica Conservadora
Linha 3: Técnica Intermediária

Considerações sobre o custo. O custo da técnica intermediária pode ser calculado,
encontrando-se os recursos médios requeridos a curto e a longo prazo e multiplicando-se
os valores obtidos pelas taxas de juros a curto e longo prazo, 3% e 11%, respectivamente.
A soma desses dois componentes de custo é o custo total do plano.

33
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Custo dos recursos a curto prazo. O custo dos recursos a curto prazo pode ser
estimado, calculando-se a necessidade de recursos médios a curto prazo e multiplicando-
se por 3%. Os recursos médios anuais requeridos a curto prazo podem ser calculados
dividindo-se a soma das necessidades mensais (sazonais) de recursos(extraídas da
coluna 3 da Tabela 6) por 12. A soma das necessidades de recursos sazonais é $5.400.
As necessidades de recursos requeridos a curto prazo é, portanto, $450 ($5.400 12), e o
custo dos recursos a curto prazo sob este plano é $13.50 (3% x $450).

Custo dos recursos a longo prazo. O custo dos recursos a longo prazo pode ser
calculado, multiplicando-se a necessidade média de recursos requeridos a longo prazo,
isto é, $15.900 (extraída da coluna 2 da Tabela 6), pelo custo anual dos recursos a longo
prazo, 11%. O custo dos recursos a longo prazo sob este plano é, portanto, $1.762,50.

Custo total da técnica intermediária. O custo total da técnica intermediária pode ser
obtido somando-se o custo dos recursos a curto prazo ($13,50) ao custo dos recursos a
longo prazo ($1.749). O custo total da técnica intermediária é, portanto, $1.762,50.

Considerações sobre o risco. Como mostra a Figura 5, a técnica intermediária é menos
arriscada do que a técnica agressiva, porém mais arriscada do que a técnica
conservadora. Com o plano intermediário, caso a necessidade de recursos totais seja
realmente ao nível dado pela reta B na Figura 5, a probabilidade de se obter
financiamento adicional a curto prazo é boa, uma vez que uma parte das necessidades
financeiras a curto prazo está, na realidade, sendo financiada com recursos a longo
prazo. Com respeito ao custo, a técnica intermediária se coloca entre a técnica agressiva,
de menor custo, e a técnica conservadora, de maior custo.

5 TERMINOLOGIAS EM CUSTOS

a) GASTO:

Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço
qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos
(normalmente dinheiro).

Exemplos de gastos:

Com a compra de MP; com MO; com a produção e distribuição; com honorários da
diretoria; com a compra de um imobilizado; etc..

Só existe gasto, no ato da empresa assumir como seu o bem ou serviço.

34
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Contabilmente falando: no momento em que existe o reconhecimento contábil da dívida
assumida ou da redução do ativo dado em pagamento.

b) INVESTIMENTO:

Gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s)
período(s).

Exemplos de Investimentos:

MP é um gasto contabilizado temporariamente como investimento circulante; a máquina é
um gasto que se transforma num investimento permanente; ações adquiridas de outras
empresas são gastos classificados como investimentos financeiros.

Todos os sacrifícios havidos pela aquisição de bens ou serviços (gastos) que são
“estocados” nos ativos da empresa para baixa ou amortização quando de sua venda, de
seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalorização são especificamente
chamados de Investimentos.

c) CUSTO:

Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.

Exemplos de Custos:

A MP foi um gasto na sua aquisição que se tornou um investimento enquanto estoque e
que se transformou em custo a partir do momento em que foi processada para a
fabricação de um bem acabado. Este por sua vez é um novo investimento até que seja
vendido;

A Energia Elétrica é um gasto enquanto consumida no processo produtivo, ocasião em
que passa a custo, não passando pela fase do investimento;

A Máquina foi um gasto na sua aquisição, tornou-se investimento na sua contabilização e
é transformada em custo parcelado no processo de produção.

O Custo é também um gasto só reconhecido como tal, no momento da utilização dos
fatores de produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de
um serviço.

d) DESPESA:

Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas.

Exemplos de Despesas:

35
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A comissão do vendedor é um gasto que se torna imediatamente uma despesa; o
equipamento da fábrica que fora gasto transformado em investimento e posteriormente
considerado parcialmente como custo de depreciação, torna-se na venda do produto
pronto uma despesa.

CPV: custo ou despesa?

Todo produto vendido e todo serviço ou utilidade transferidos provocam despesa. São os
chamados CPV, Custo dos Produtos Vendidos.

O significado mais correto que poderíamos dar ao CPV poderia ser: “despesa que é o
somatório dos itens que compuseram o custo de fabricação do produto ora sendo
vendido”

Cada componente que fora custo no processo produtivo agora, na baixa com a venda,
torna-se despesa.

A mercadoria adquirida pela loja comercial provoca um gasto, um investimento e que se
transforma numa despesa no momento do reconhecimento da receita trazida pela venda.

Assim, o termo CPV não é, em termos técnicos, rigorosamente correto.

Logo, todas as despesas são ou foram gastos. Porém, alguns gastos muitas vezes não se
transformam em despesas (terrenos que não são depreciados) ou só se transformam
quando de sua venda.

Todos os custos que são ou foram gastos se transformam em despesas quando da
entrega dos bens ou serviços a que se referem.

Muitos gastos são automaticamente transformados em despesas (despesas
administrativas), outros passam primeiro pela fase de custos (energia elétrica) e outros
gastos fazem o processo completo, passando por investimento, custo e despesa (matéria-
prima).

e) DESEMBOLSO:

Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço.

Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada do bem ou serviço adquirido.

f) PERDA:

Bens ou serviços consumidos de forma anormal e involuntária.

36
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Exemplos de Perdas:

Incêndios, obsolescência de estoques; gasto com MO em greve.

Não deve ser confundida com despesa ou custo, exatamente pela sua característica de
anormalidade e involuntariedade; não é um sacrifício feito com intenção de obtenção de
receita.

Não devem ser confundidas com perdas na produção, pois estas são custos considerados
na fabricação dos bens.

Quando irrelevantes são embutidas nos custos ou nas despesas,

A difícil separação, na prática, de custos e despesas

Custo é o gasto com a fabricação do produto (processo produtivo) ou aquisição de
produtos (mercadorias para a venda). A parcela do custo que afetará o resultado é
somente aquela que foi incorporada no produto que foi vendido.

Despesa é o gasto que não está relacionado ao processo produtivo ou determinação do
preço unitário de aquisição do produto que foi vendido. São todos os demais fatores
identificáveis com a administração, vendas e distribuição, e encargos financeiros. A
despesa afetará diretamente o resultado do exercício em que foi consumida.

Teoricamente é fácil:

- Os gastos relativos ao processo de produção são custos
- Os relativos à administração, vendas e financiamentos são despesas.

Na prática não é tão simples:

- Há casos em que a administração geral e de fábrica estão juntas; daí faz-se o rateio
dos custos de forma arbitrária já que não há maneira técnica suficiente (número de
pessoas; área ocupada; porcentagens especificadas pela direção).

37
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

6 - ELEMENTOS BÁSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL

São três os elementos básicos do custo industrial:

• Materiais;
• Mão-de-obra e
• Gastos gerais de fabricação (GGF) ou custos indiretos de fabricação (CIF).

Os materiais podem ser classificados em:

• Matérias-Primas – são os materiais principais e essenciais que entram em maior
quantidade na fabricação do produto.
o Em uma indústria de móveis: a madeira.
o Em uma indústria de confecção: o tecido.
o Em uma indústria de massas alimentícias: a farinha.

• Materiais Secundários – são os materiais que entram em menor quantidade na
fabricação do produto. Esses materiais são aplicados juntamente com a matéria-
prima, complementando-a ou até mesmo dando o acabamento necessário ao
produto.
o Em uma indústria de móveis: pregos, cola, verniz, dobradiças, fechaduras.
o Em uma indústria de confecção: botões, zíperes, linha, etc.
o Em uma indústria de massas alimentícias: ovos, manteiga, fermento, açúcar,
etc.

• Materiais de Embalagens – são os materiais destinados a acondicionar ou embalar
os produtos antes que eles saiam da área de produção.

38
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

o Em uma indústria de móveis: caixas de papelão que embalam os móveis
desmontados.
o Em uma indústria de confecção: caixas ou sacos plásticos.
o Em uma indústria de massas alimentícias: caixas, sacos plásticos, etc.

A mão-de-obra compreende os gastos com o pessoal envolvido na produção da empresa,
englobando salários, encargos sociais, refeições e estadias, seguros etc.

Os gastos gerais de fabricação ou custos indiretos de fabricação compreendem os
demais gastos necessários para a fabricação dos produtos, como por exemplo: aluguéis,
energia elétrica, serviços de terceiros, manutenção da fábrica, depreciação, seguros
diversos, material de limpeza, óleos e lubrificantes para as máquinas, pequenas peças
para reposição, telefones e comunicações, etc.

7 - CLASSIFICAÇÕES DOS CUSTOS EM RELAÇÃO AO PRODUTO

A classificação dos custos em diretos e indiretos leva em consideração o relacionamento
entre o custo e o produto. Os diretos são fácil, objetiva e diretamente apropriáveis ao
produto. Os indiretos precisam de bases ou critérios de rateio para a alocação ao produto.

Custos Diretos: são os que podem ser diretamente (sem rateio) apropriados aos
produtos, bastando existir uma medida de consumo (quilos, horas de mão-de-obra ou de
máquina, quantidade de força consumida etc.). Em geral, identificam-se com os produtos
e variam proporcionalmente à quantidade produzida.

São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque há
uma medida objetiva de seu consumo na fabricação.

Exemplos:

• Matéria-prima e embalagens - normalmente, a empresa sabe qual a quantidade
exata de matéria-prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade
de produto. Sabendo-se o preço desses insumos, o custo resultante está
associado diretamente ao produto.
• Mão-de-obra direta - refere-se aos custos com os trabalhadores utilizados
diretamente na produção. Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhou no
produto e o preço do insumo, é possível apropriá-lo diretamente ao produto.
• Depreciação das máquinas - quando é utilizada para produzir apenas um tipo de
produto.
• Energia elétrica das máquinas - quando é possível saber quanto foi consumido por
cada produto.

Custos Indiretos: são os que, para serem alocados aos produtos, necessitam da
utilização de algum critério de rateio. Exemplos: aluguel, iluminação, salário de
supervisores etc..

39
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Nota: a classificação de custos em diretos e indiretos, além de sua natureza, leva em
conta a relevância e o grau de dificuldade de medição. Por exemplo, o gasto com energia
elétrica é, por sua natureza, um custo direto, porém, devido às dificuldades de medição de
consumo por produto e ao fato de que o valor obtido por rateio, em geral, pouco difere
daquele que seria obtido com uma medição rigorosa, quase sempre é considerado como
custo indireto de fabricação.

Exemplos de custos diretos e indiretos

• Matéria-prima e embalagens: podem ser apropriados diretamente
• Materiais de consumo: são gastos de pequena monta, lubrificantes, por exemplo
(indireto)
• Mão-de-obra: parte é atribuída diretamente e parte não (chefes de equipes de
produção).
• Salários da Supervisão: a supervisão normalmente é geral, tornando difícil a
apropriação direta.
• Depreciação: a empresa deprecia linearmente, isto é, valores iguais por período e
não por produto (indireto).
• Energia elétrica: parte é possível apropriar diretamente (nas máquinas que
possuem alto consumo e medidores)
• Aluguel do prédio: impossível de se apropriar diretamente ao produto.

Em suma:

• Custos diretos são aqueles que podem ser diretamente apropriados aos
produtos.

• Custos Indiretos são aqueles que não permitem apropriação objetiva, isto é, não
permitem mensuração exata para apropriação direta.

40
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

Custos variáveis são aqueles que se afetam com a produção, ou seja, se a produção
aumenta os custos variáveis também e vice e versa (Ex.: matéria-prima).

Custos fixos não se alteram com o volume de produção (Ex.: aluguel da fábrica).

Note-se que essa classificação é levada em consideração em relação a uma unidade de
tempo, isto é, o valor total dos custos com um item na unidade de tempo e o volume de
atividade.

Exemplo: o aluguel, independente de ser ou não reajustado, será sempre um custo fixo.

Assim, podemos classificar os custos fixos em Repetitivos e Não-repetitivos.

Exemplo:
• repetitivos: salários da chefia da fábrica, manutenção preventiva
• não-repetitivos: manutenção eventual de equipamento

Alguns tipos de custos podem ter componentes dos dois tipos (semi-variáveis).

41
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Exemplo: energia elétrica apresenta uma parcela variável (que se altera com o volume
de produção) e outra fixa (energia consumida com a iluminação das dependências da
fábrica).

ATENÇÃO
Diretos e Indiretos são classificações dos custos propriamente ditos.
Fixos e Variáveis aplicam-se tanto aos custos como às despesas.

Exemplo:
• Despesas de Vendas Fixas – gasto com propaganda, salários da administração de
vendas.
• Despesas de Vendas Variáveis – comissão dos vendedores, despesas de entrega.

Todos os custos podem ser classificados de Diretos ou Indiretos, Fixos ou Variáveis ao
mesmo tempo. Assim:

Diária do hotel – é um custo direto e variável

Materiais de consumo – indiretos e variáveis

Aluguel – indiretos e fixos

8 NOMENCLATURAS DE CUSTOS
• Custo de Produção do Período ou Custo Fabril: é a soma dos custos incorridos
no período dentro da fábrica compostos pela matéria-prima, mão-de-obra direta e
pelos custos indiretos de fabricação.

CPP = MP + MOD + CIF

Onde o custo da matéria prima consumida é encontrado com base na seguinte
fórmula:

MP = EIMP + Compras - EFMP

• Custo da Produção Acabada: é a soma dos custos incorridos na produção
acabada do período. Pode conter Custos de Produção também de períodos
anteriores existentes em unidades que só foram completadas no presente período.

CPA = EIPE + CPP - EFPE

• Custo dos Produtos Vendidos: é a soma dos custos incorridos na fabricação dos
bens que só agora estão sendo vendidos. Pode conter custos de produção de
diversos períodos, caso os itens vendidos tenham sido produzidos em diversas
épocas diferentes.

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CPV = EIPA + CPA - EFPA

• Custos de Transformação ou de Conversão: soma de todos os Custos de
Produção, exceto os relativos a matérias-primas e outros eventuais adquiridos e
empregados sem nenhuma modificação pela empresa (componentes adquiridos
prontos, embalagens compradas etc.). Esses Custos de Transformação
representam o valor do esforço da própria empresa no processo de elaboração de
um determinado item (mão-de-obra direta e indireta, energia, materiais de
consumo industrial etc.).

CT = MOD + CIF

• Custos Primários: soma de matéria-prima e mão-de-obra direta. Não é o mesmo
que Custos Diretos, já que nos Primários só estão incluídos aqueles dois itens.
Desta forma, a embalagem é um Custo Direto, mas não Primário.

CUSTO DE FABRICAÇÃO

Materiais Diretos Mão-de-Obra Direta Custo Indireto de Fabricação
Materiais que podem ser Custos de mão-de-obra que Todos os custos de fabricação,
identificados a um produto podem ser identificados a exceto materiais e mão-de-
um produto obra diretos

CUSTO PRIMÁRIO CUSTO DE CONVERSÃO
OU DE
TRANSFORMAÇÃO

• Materiais Diretos: são os materiais que se incorporam (se identificam)
diretamente aos produtos. Exemplos: matéria-prima, embalagem, materiais
auxiliares tais como cola, tinta, parafuso prego etc.
• Mão-de-Obra Direta: representa custos com pessoal que trabalha diretamente na
elaboração dos produtos, por exemplo, o empregado que opera um torno
mecânico. A mão-de-obra direta não deve ser confundida com a de um operário
que supervisiona um grupo de torneiros mecânicos.
• REGRA PRÁTICA: sempre que for possível medir a quantidade de mão-de-obra
aplicada a determinado produto é mão-de-obra direta, caso contrário, havendo
necessidade de rateio, é mão-de-obra indireta.

Para o cálculo do custo da hora – de mão-de-obra (quer direta, quer indireta) – deve levar
em conta todos os encargos sociais, como INSS, FGTS, 13º salário etc., e também deve

43
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

ser feito um ajuste para considerar as horas efetivamente trabalhadas e o tempo
improdutivo decorrente de férias, fim de semana remunerado, feriados, etc.

9 CUSTEIO POR ABSORÇÃO

9.1- Noções e estrutura básica do custeio por absorção

Custeio significa apropriação de custos. Assim, existem Custeio por Absorção, Custeio
Variável, ABC, etc.

O Custeio por Absorção é o método derivado da aplicação dos Princípios Fundamentais
de Contabilidade, que consiste na apropriação de todos os custos de produção (sejam
eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis) aos bens elaborados, e só os de produção,
sendo distribuídos todos os gastos relativos ao esforço de produção para todos os
produtos ou serviços realizados.

Os gastos não fabris (despesas) são excluídos. Este método é adotado no Brasil pela
legislação comercial e pela legislação fiscal. Não é um princípio contábil em si, mas uma
metodologia decorrente da aplicação desses Princípios. Dessa forma, o método é válido
para a apresentação das Demonstrações Contábeis e para o pagamento do Imposto de
Renda.

A distinção principal no custeio por absorção é entre custos e despesas. A separação é
importante porque as despesas são lançadas imediatamente contra o resultado do
período, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos serão tratados
como Custos. Os custos relativos aos produtos em elaboração e aos produtos acabados
que não tenham sido vendidos estarão ativados nos estoques desses produtos.

Nesse método, todos os custos são alocados aos produtos fabricados. Assim, tanto os
custos diretos como os indiretos incorporam-se aos produtos. Os primeiros, pela
apropriação direta, e os indiretos, por sua atribuição por meio de critérios de rateio.

O Custeio por Absorção segue os seguintes passos:

• Separação dos gastos do período em custos e despesas;
• Classificação dos custos em diretos e indiretos;
• Apropriação dos custos diretos aos produtos; e
• Apropriação, por rateio, dos custos indiretos de fabricação.

Assim, temos que, no Custeio por Absorção, todas as despesas são lançadas na
apuração do resultado do período, enquanto os custos somente são lançados na
apuração do resultado a parcela correspondente aos produtos vendidos, permanecendo o
restante como estoque.

Vantagens custeio por absorção

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

a) Aparentemente, sua filosofia básica alia-se aos preceitos contábeis geralmente
aceitos, principalmente aos fundamentos do regime de competência.
b) É aceito para fins de relatórios externos.
c) Alocação de todos os custos pode melhorar a utilização dos recursos escassos de
uma empresa reduzindo consumos excessivos.

Desvantagens custos por absorção

a) Nos processos de rateios é possível perder de vista determinados custos
controláveis do período e as áreas funcionais às quais eles se aplicam.
b) Lucros dependem não somente do volume de vendas, variando de acordo com o
volume de produção do período e com as quantidades de produtos elaborados no
período anterior.
c) Alocações dos custos fixos indiretos podem distorcer análises para fins gerenciais.

Exemplo:

Estrutura Básica:

1º Passo → Separação entre custos e despesas;
2º Passo → Apropriação dos custos diretos aos produtos;
3º Passo → Rateio dos custos indiretos.

CUSTOS DESPESAS

CUSTOS CUSTOS
INDIRETOS DIRETOS

RATEIO

PRODUTO
A

PRODUTO
B

PRODUTO
C

CPV VENDAS

RESULTADO DO EXERCÍCIO

Exemplo: Suponhamos que estes sejam os gastos de determinado período da Empresa
X:

Gastos $
Comissão de vendedores 80.000

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Gastos $
Salários da fabrica 120.000
Matéria-prima consumida 350.000
Salários da administração 90.000
Depreciação na fábrica 60.000
Seguros da fábrica 10.000
Despesas financeiras 50.000
Honorários da diretoria 40.000
Honorários diversos – fábrica 15.000
Energia elétrica da fábrica 85.000
Manutenção da fábrica 70.000
Despesas de entrega 45.000
Correios, telefones e telex 5.000
Material de consumo do escritório 5.000
Total dos gastos 1.025.000

Passo 1: Separação entre custos e despesas

Custos de Produção:
Salários da fabrica 120.000
Matéria-prima consumida 350.000
Depreciação na fábrica 60.000
Seguros da fábrica 10.000
Materiais diversos – fábrica 15.000
Energia elétrica da fábrica 85.000
Manutenção da fábrica 70.000
Total 710.000

Despesas Administrativas:
Salários da administração 90.000
Honorários da diretoria 40.000
Correios, telefones e telex 5.000
Material de consumo do escritório 5.000
Total 140.000

Despesas de Vendas:
Comissão de vendedores 80.000
Despesas de entrega 45.000
Total 125.000

Despesas Financeiras:
Despesas financeiras 50.000

46
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Total 50.000

As despesas que totalizaram $ 315.000 serão contabilizadas diretamente no resultado do
período. Não serão alocadas aos produtos.

Passo 2: Apropriação dos custos diretos aos produtos

Suponhamos que nossa empresa fabrique 3 produtos: A, B e C e mantenha um controle
do consumo de custos diretos utilizados em cada produto. Sabe-se que neste exemplo
parte da mão-de-obra e da energia elétrica é direta e outra parte indireta.

Custos Produto A Produto B Produto C Indiretos Totais
Salários 22.000 47.000 21.000 30.000 120.000
Matéria-prima 75.000 135.000 140.000 350.000
Depreciação 60.000 60.000
Seguros 10.000 10.000
Materiais diversos 15.000 15.000
Energia elétrica 18.000 20.000 7.000 40.000 85.000
Manutenção 70.000 70.000
Total 115.000 202.000 168.000 225.000 710.000

Os custos diretos já estão alocados aos produtos, mas os custos indiretos, no valor de $
225.000, ainda precisarão ser alocados aos produtos.

Passo 3: Apropriação dos custos indiretos aos produtos

No exemplo, a alocação dos custos indiretos aos produtos será proporcional ao que cada
um já recebeu de custos diretos. Teremos então:

Custo
Produtos Custos Diretos Custos Indiretos
Total
A 115.000 23,71% 53.351 23,71% 168.351
B 202.000 41,65% 93.711 41,65% 295.711
C 168.000 34,64% 77.938 34,64% 245.938
Totais 485.000 100,00% 225.000 100,00% 710.000

9.2- DEPARTAMENTALIZAÇÃO

47
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Já vimos que, os materiais, a mão-de-obra e os gastos gerais de fabricação cuja
incidência nos produtos seja de difícil identificação são rateados por meio de critérios
estimados ou arbitrados, sem nos preocuparmos com os departamentos onde estes
custos foram gerados. Aprofundando um pouco mais nos problemas relativos à
apropriação dos custos indiretos de fabricação e para que estes sejam rateados de forma
mais coerente ao custo de cada produto é conveniente que se adote o sistema do Custo
Departamental

Custo de Produção Despesas

Indiretos Diretos

R Comuns Alocáveis
diretamente
aos
Departamentos
Dep Serviço A

R

Dep Serviço B

R

Dep Produção C

R

Dep Produção
D

R Prod. X

Prod. Y

Estoque

R Rateio
CPV Vendas

Resultado do Período

(Departamentalização).

Departamentos e Centros de Custos

48
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Departamentos

É a menor unidade administrativa de uma empresa, para efeito de acumulação dos custos
indiretos de fabricação.

As atividades administrativas, comerciais e de produção de uma empresa industrial
poderão estar divididas nas seguintes seções:

• Administração Geral;
• Ambulatório Médico;
• Almoxarifado;
• Recrutamento, Seleção e Treinamento de pessoal;
• Conservação e Manutenção;
• Controle de Qualidade;
• Estudos e Projetos;
• Corte;
• Montagem;
• Usinagem;
• Acabamentos; etc.

Departamento Produtivo – é composto por homens e máquinas, responsáveis pela
fabricação dos produtos.

Nesses departamentos são gerados, em relação aos produtos, Custos Diretos e Indiretos,
onde os custos diretos são atribuídos aos produtos sem maiores complicações, conforme
já estudado.

Os custos indiretos, embora, necessitem de critérios estimados ou arbitrados, são
rateados para cada produto diretamente, já que os produtos passam por esses
departamentos.

Departamentos de Serviços – Composto por homens e máquina (geralmente é
compostos apenas por homens) que prestam serviços para toda a empresa industrial,
inclusive para os departamentos produtivos.

“Assim, os custos gerados nesses departamentos são considerados Diretos em relação
aos departamentos, mas Indiretos em relação aos produtos, uma vez que os produtos
não passam por eles”.

A melhor maneira de ratear esses custos aos produtos é inicialmente transferi-los entre os
departamentos, até que os custos indiretos de fabricação gerados em todos os
departamentos de serviços sejam devidamente transferidos para os departamentos
produtivos.

49
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A partir daí é que se procede o rateio para cada produto.

Para efeito de cálculo dos custos indiretos de fabricação, a Contabilidade de Custos
considera cada Departamento como um “Centro de Custos”.

Centro de Custos

É a unidade mínima utilizada para acumulação dos custos indiretos de fabricação.

Desde que seja economicamente viável e permita melhor apropriação dos Custos
Indiretos aos produtos, um departamento pode ser representado por mais de um centro
de custos, desde que essa subdivisão seja economicamente viável, permitindo melhor
apropriação dos custos aos produtos.

Observações:

 Na prática, a contabilidade de custos poderá criar centros de custos que não
correspondam a um departamento.
 É comum, por exemplo, a criação de um centro de custos para acumular os
gastos comuns a todos os departamentos da fábrica, como: Alugueis, Seguros,
Impostos, Água, Energia Elétrica, Telefones e Comunicações etc.

Por que Departamentalizar

A margem de erro na atribuição dos custos Indiretos aos produtos é bem menor quando
se adota a departamentalização.

Vejamos como isto acontece:

Suponhamos que uma empresa, produzindo três produtos, D, E e F, tenha já alocado a
eles os seguintes Custos Diretos:

Produto D $ 50.000
Produto E $ 30.000
Produto F $ 45.000
Total $ 125.000

Estão agora para ser alocados os Custos Indiretos seguintes:

Depreciação de equipamentos $ 20.000
Manutenção de equipamentos $ 35.000
Energia Elétrica $ 30.000
Supervisão de Fábrica $ 10.000

50
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Outros Custos Indiretos $ 20.000
Total $ 115.000

Devido à grande preponderância de Custos Indiretos ligados a equipamentos
(depreciação, manutenção, energia), decide-se então fazer a distribuição aos diversos
produtos com base no tempo de horas-máquina que cada um leva para ser feito.

Produto D 400 horas-máquina – 40%
Produto E 200 horas-máquina – 20%
Produto F 400 horas-máquina – 40%
Total 1.000 horas-máquina – 100%

Portanto, a atribuição dos Custos Indiretos e o cálculo do Custo Total ficariam:

(Custo indireto médio por hora-máquina = $ 115.000 / 1.000 hm = $ 115/hm).

Quadro 9.2.1

Custos Indiretos
$ % Custos Diretos ($) Total ($)
Produto D 46.000 40 50.000 96.000
Produto E 23.000 20 30.000 53.000
Produto F 46.000 40 45.000 91.000
Total 115.000 100 125.000 240.000

Estariam por esses valores acima os Custos Totais de Produção dos três produtos.

Suponhamos que após levantamento verificamos que: o produto D gasta um total de 400
hm, distribuídas nos setores de Corte, Montagem e Acabamento, enquanto que o produto
E só passa pelo Corte, e o produto F só passa pelos setores Montagem e Acabamento. A
distribuição total é assim levantada:

Quadro 9.2.2

Corte Montagem Acabamento Total
hm hm hm hm
Produto D 100 50 250 400
Produto E 200 -o- -o- 200
Produto F -o- 250 150 400
Total 300 300 400 1.000

Completando essa investigação adicional, verifica-se, também, que o gasto com os
Custos Indiretos de Produção não é uniforme entre os setores, distribuindo-se:

51
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Quadro 9.2.3

Corte Montagem Acabamento Total
$ $ $ $
Depreciação 10.000 3.000 7.000 20.000
Manutenção 20.000 3.000 12.000 35.000
Energia 6.000 4.000 20.000 30.000
Supervisão 5.000 2.000 3.000 10.000
Outros C.I. 4.000 3.000 13.000 20.000
Total 45.000 15.000 55.000 115.000
Custo médio 45.000/300hm 15.000/300hm 55.000/400hm 115.000/1.000hm
Por
Hora-máquina = $150/hm = $50/hm = $137,50/hm = $ 115/hm

Podemos agora efetuar uma apropriação dos Custos Indiretos de forma mais adequada,
levando em conta o tempo de cada produto em cada Departamento (Quadro 9.2.2) e o
Custo por hora-máquina de cada Departamento (Quadro 9.2.3)

Quadro 9.2.4.

Corte Montagem Acabamento Total

Produto D 100hm x $150/hm = 50hm x $50/hm = 250hm x $ $51.875
$15.000 $2.500 137,50/hm =
$34.375
Produto E 200hm x $150/hm = - - $ 30.000
$30.000
Produto F - 250hm x $ 50/hm 150/hm x $ 33.125
= $137,50/hm =
$12.500 $20.625
Total $45.000 $15.000 $55.000 $115.000

Podemos fazer uma comparação entre os valores dos custos indiretos alocados a cada
produto sem a Departamentalização (uso de uma única taxa horária para todos) e com a
Departamentalização (uma taxa para cada departamento), usando os Quadros 9.2.1 e
9.2.4.

Quadro 9.2.5

52
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Custos Indiretos

Sem Com
Departamentalização Departamentalização Diferença
(Quadro 6.2.1) (quadro 6.2.4)
$ $ Em$ Em %
Produto D 46.000 51.875 5.875 12,8
Produto E 23.000 30.000 7.000 30,4
Produto F 46.000 33.125 (12.875) (28,0)
Total 115.000 115.000 - -

Conclusão:

Assim atentando para a coluna “diferença”, verificamos o grau de distorção existente entre
as duas formas, concluímos que na alocação com base na Departamentalização estarão
sendo cometidas menos injustiças e diminuídas as chances de erros maiores.

Se a empresa analisasse a lucratividade de seus produtos ou tentasse administrar seus
preços de venda com base em seus custos de produção, verificaria então que, com base
na Departamentalização, precisaria aumentar os dos Produtos D e E, diminuindo o de F.
Sérios problemas poderiam ocorrer em processos de concorrência ou na competição no
mercado com outras empresas pelo inadequado processo de custeamento.

Todos sabem que uma empresa é composta por diversos departamentos, e que tem
aqueles de produção (por onde passa todos os produtos) e que também existem os
departamentos de serviços (departamentos considerados como apoio aos demais
departamentos, de produção e serviços).

Os produtos ao passar pelas diversas linhas são beneficiados diretamente pelos
departamentos de produção, e indiretamente pelos departamentos de apoio (serviços).

Assim sendo, alocando os custos indiretos aos produtos através do sistema de
departamentalização estaremos obtendo um custo mais justo em relação aos diversos
benefícios que estes recebem de todos os departamentos.

A comparação vista no quadro 9.2.5 deixa clara a diferença.

Custos dos Departamentos de Serviços

Suponhamos que os seguintes custos indiretos tenham incorrido por uma empresa em
determinado período:

53
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Aluguel da Fábrica $ 150.000
Energia Elétrica $ 90.000
Materiais indiretos $ 60.000
Mão-de-obra Indireta $ 350.000
Depreciação Máquinas $ 70.000
Total $ 720.000

Para alocar os custos aos produtos, é necessário que sejam distribuídos pelos diversos
departamentos, para que haja uma distribuição racional.

Faz-se então uma investigação sobre a ligação entre cada custo e departamento onde foi
incorrido e verifica-se:

a) Aluguel - é um custo comum à fábrica toda, e há necessidade da adoção de
algum critério para a sua distribuição aos diversos Departamentos. Trata-se de um
"Custo Comum" que englobaremos no título "Departamento - Administração
Geral".
b) Energia Elétrica - A empresa mantém medidores para consumo de força em
alguns departamentos e um outro para o resto da empresa.
c) Materiais Indiretos - Por meio das requisições, são localizados.
d) Mão-de-obra Indireta - O apontamento demonstra: Salários e Encargos da
Administração Geral.
e) Depreciação das Máquinas - Os controles do imobilizado apontam:

54
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Quadro 6.2.6

B) ENERGIA D) MÃO-DE-OBRA E) DEPREC. DE
A) ALUGUEL: C) MAT. INDIRETOS
ELÉTRICA INDIRETA MÁQUINAS
ADM 18.00
150.000 USINAGEM 30.000 ADM GERAL ADM GERAL 80.000 COMP/MÓVEIS 8.000
GERAL 0
10.00
CROMEAÇÃO 10.000 ALMOXARIFADO ALMOXARIFADO 60.000 USINAGEM 21.000
0
MONTAGEM 10.000 USINAGEM 6.000 USINAGEM 40.000 CROMEAÇÃO 13.000
A RATEAR 40.000 CROMEAÇÃO 4.000 CROMEAÇÃO 30.000 MONTAGEM 2.000
MONTAGEM 8.000 MONTAGEM 50.000 C. QUALIDADE 10.000
C. QUALIDADE 5.000 C. QUALIDADE 30.000 MANUTENÇÃO 16.000
MANUTENÇÃO 9.000 MANUTENÇÃO 60.000
60.00
TOTAL 150.000 TOTAL 90.000 TOTAL TOTAL 350.000 TOTAL 70.000
0

Quadro 6.2.7

ADM
CUSTOS INDIRETOS ALMOX. USINAG CROMEAÇ MONTAGEM C. QUALID MANUT TOTAL
GERAL
A) ALUGUEL: 150.000 - - - - - - 150.000
B) ENERGIA ELÉTRICA 40.000 - 30.000 10.000 10.000 - - 90.000
C) MATERIAIS INDIRETOS 18.000 10.000 6.000 4.000 8.000 5.000 9.000 60.000
D) MÃO-DE-OBRA INDIRETA 80.000 60.000 40.000 30.000 50.000 30.000 60.000 350.000
E) DEPREC.DE MÁQUINAS 8.000 - 21.000 13.000 2.000 10.000 16.000 70.000

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

TOTAL 296.000 70.000 97.000 57.000 70.000 45.000 85.000 720.000
OBS.:

56
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Suponhamos que após a empresa objeto de estudo fizer uma análise de seus
departamentos de serviços, verifique:

a) A Administração Geral é a primeira a distribuir seus custos, uma vez que muito
mais presta que recebe serviços, além de ser o maior valor relativo em custos
por apropriar.
b) A Manutenção será o segundo departamento. A distribuir seus custos por mais
prestar serviços ao almoxarifado e ao Controle de Qualidade do que recebe.
c) O almoxarifado distribuirá seus custos aos departamentos que tenham
recebido seus préstimos.
d) O departamento de Controle de Qualidade, apesar de às vezes prestar
serviços ao departamento de manutenção fará sua distribuição somente aos
departamentos de produção que se beneficiaram de seus préstimos. Ficou em
último lugar, pois mais recebe benefícios da Manutenção do que presta a ela.

a) Rateio dos Custos da Administração Geral da Fábrica:

• Aluguel - de acordo com a área ocupada por cada departamento.

Almoxarifado $20.000
Usinagem $30.000
Cromeação $20.000
Montagem $40.000
Controle de Qualidade $15.000
Manutenção $25.000
Total $150.000

• Energia - parte não alocada ($40.000) refere-se ao ar condicionado e máquinas de
baixo consumo a distribuição feita de acordo com pontos de luz por departamento
fora a ADM.

Almoxarifado $6.000
Usinagem $4.000
Cromeação $2.000
Montagem $7.000
Controle de Qualidade $8.000
Manutenção $13.000
Total $40.000

• Mão de obra indireta, Materiais indiretos e Depreciação - distribuídos de acordo
com nº de funcionários nos departamentos.

Almoxarifado $9.000
Usinagem $19.000

57
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Cromeação $16.000
Montagem $21.000
Controle de Qualidade $19.000
Manutenção $22.000
Total $106.000

b) Rateio dos Custos da Manutenção:

• De acordo com as horas trabalhadas para cada departamento:

Almoxarifado $15.000
Usinagem $50.000
Cromeação $40.000
Controle de Qualidade $40.000
Total $145.000

c) Rateio dos Custos do Almoxarifado:

• Os valores vindos do quadro 6.2.7 mais os recebidos por transferência dos
departamentos anteriores serão rateados em partes iguais aos departamentos de
Usinagem, Cromeação e Montagem.

Usinagem $40.000
Cromeação $40.000
Montagem $40.000
Total $120.000

d) Rateio do Controle de Qualidade:

• Rateio de acordo com número de testes feitos nos departamentos de Usinagem
(136); Cromeação (88) e Montagem (30).

Testes para Usinagem 136 53,54%
Testes para a Cromeação 88 34,65%
Testes para a Montagem 30 11,81%
Total 254 100,0%

Os $127.000 de custos ora existentes no Controle de Qualidade são então
distribuídos:

Para Usinagem $68.000
Para a Cromeação $44.000
Para a Montagem $15.000
Total $127.000

58
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Após estes rateios, temos os Custos Indiretos de Produção carregados somente
sobre os três Departamentos de Produção:

Usinagem $308.000
Cromeação $219.000
Montagem $193.000
Total $720.000

Precisamos agora transferir os custos deles para os produtos. Digamos que a
empresa resolva fazer essa atribuição com base no número de horas-máquina que
cada um ocupou, e que o levantamento demonstre: Quadro 9.2.8

Usinagem Cromeação Montagem Total
hm hm Hm Hm
Produto G 150 120 80 350
Produto H 120 120 70 310
Produto I 80 60 43 183
Total 350 300 193 843

A apropriação, finalmente, dos Custos Indiretos aos produtos será feita:

Quadro 9.2.9

Usinagem Cromeação Montagem Total

Custo $308.000/350hm $219.000/300hm
$193.000/193hm
Industrial/hm = $880/hm = $730/hm = $1.000/hm
Produto G 150hm x $880/hm 120hm x $730/hm
80hm x $ $299.600
= $132.000 = $87.600 1.000/hm =
$80.000
Produto H 120hm x $880/hm 120hm x $730/hm 70hm x $ $ 263.200
= = $87.600 1.000/hm =
$105.600 $70.000
Produto I 80hm x 60hm x 43/hm x $ 157.200
$880/hm = $ 730/hm = $1.000/hm =
$70.400 $43.800 $43.000

Total $308.000 $219.000 $193.000 $720.000
Com a total distribuição dos Custos Indiretos, poderíamos elaborar um Mapa completo de
rateio dos custos indiretos de produção como o do Quadro 9.2.10.

59
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

60
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Quadro 9.2.10

C. ADM
CUSTOS INDIRETOS USINAGEM CROMEAÇÃO MONTAGEM ALMOXARIF. MANUT. TOTAL
QUALIDADE GERAL
ALUGUEL - - - - - - 150.000 150.000
ENERGIA ELÉTRICA 30.000 10.000 10.000 - - - 40.000 90.000
MATERIAIS INDIRETOS 6000 4.000 8.000 5.000 10.000 9.000 18.000 60.000
MÃO-DE-OBRA INDIRETA 40.000 30.000 50.000 30.000 60.000 60.000 80.000 350.000
DEPRECIAÇÃO 21.000 13.000 2.000 10.000 - 16.000 8.000 70.000
SOMA 97.000 57.000 70.000 45.000 70.000 85.000 296.000 720.000
RATEIO DA ADM.GERAL
(150.00
- ALUGUEL 30.000 20.000 40.000 15.000 20.000 25.000 0) -
- ENERGIA 4.000 2.000 7.000 8.000 6.000 13.000 (40.000) -
(106.00
- MOI, MI'S E DEPREC. 19.000 16.000 21.000 19.000 9.000 22.000 0) -
SOMA 150.000 95.000 138.000 87.000 105.000 145.000 - 720.000
RATEIOS COMPLEMENTARES
RATEIO DA MANUTENÇÃO: 50.000 40.000 - 40.000 15.000 (145.000) - -
RATEIO DO ALMOXARIFADO: 40.000 40.000 40.000 - (120.000) - - -
RATEIO DO C. DE
QUALIDADE: 68.000 44.000 15.000 (127.000) - - - -
CUSTOS IND. DE FABRICAÇÃO 308.000 219.000 193.000 - - - - 720.000
PRODUTO G 132,.000 87..600 80.000 299.600
PRODUTO H 105.600 87.600 70.000 263.200
PRODUTO I 70.400 43.000 43.000 157.200
TOTAL 308.000 219.000 193.000 720.000

61
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Esquema

1º Passo: Separação entre custos e despesas.
2º Passo: Apropriação dos custos diretos diretamente aos produtos.
3º Passo: Apropriação dos custos indiretos que pertencem, visivelmente, aos
departamentos, agrupando, à parte, os comuns.
4º Passo: Rateio dos custos indiretos comuns aos diversos departamentos, quer da
produção, quer de serviços.
5º Passo: Escolha da seqüência de rateio dos custos acumulados nos departamentos de
serviços e sua distribuição aos demais departamentos.
6º Passo: Atribuição dos custos indiretos que agora só estão nos departamentos de
produção aos produtos, segundo critérios fixados.

9.3- CRITÉRIOS DE RATEIO DOS CUSTOS INDIRETOS

A importância deste capítulo consiste na análise dos diversos fatores a se considerar na
escolha das bases de alocação de custos.

Análise dos critérios de rateio – custos comuns

Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, por sua própria definição, de forma
indireta aos produtos, ou seja, mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de
comportamento de custos, etc.

Sabemos que ao estabelecer critérios de rateio para alocação de custos aos produtos,
estes vêm carregados com certo grau de subjetivismo e com isso, a arbitrariedade
sempre existirá nas alocações.

Em alguns a arbitrariedade existente ocorrerá em nível aceitável, noutras só será aceita
por não haver alternativas.

Existem recursos matemáticos e estatísticos capazes de solucionar esses problemas,
mas nem sempre é possível sua utilização.

A subjetividade já começa ao separarmos os custos das despesas quando realizamos
essa tarefa para atribuir custos aos produtos.

Exemplo:

- A empresa tem seus prédios e instalações alugadas, todos sob um contrato único e se
vê obrigada a separar a parte que corresponde à produção e aos demais setores. Isso
pode resultar em alguns critérios de rateio, mas o primeiro a ser lembrado, é o de
rateio por m² ocupado por setor ou departamento. Porém alguns problemas poderão
surgir:

62
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

a) Caso haja, por exemplo, um silo vertical na produção e este funcionar como fator
importante no preço do aluguel, talvez seja mais correto alterar a base de m² para m³
para se obter um número considerado mais justo.

b) Suponhamos agora, que o imóvel compreenda um quarteirão inteiro e que a frente da
empresa de para uma via de grande importância e alto valor comercial e a parte dos
fundos para uma favela (pequeno valor comercial). É lógico que na parte mais
valorizada estará instalada as exposições de vendas, a alta administração, a diretoria,
etc. e nos fundos a parte de produção.

c) Analogamente, podemos perceber que o aluguel da parte mais valorizada pode
corresponder a diversas vezes ao da parte voltada à favela (onde estará instalada a
produção). Neste caso seria mais prudente estimar o valor do aluguel das duas partes
e assim proceder ao rateio.

Rateio dos custos dos departamentos

Quando atribuímos custos de um departamento para outros, baseamo-nos em algum
critério e fazemos a alocação a partir do valor gasto por este departamento aos demais.
(Como no caso de departamentalização).

Para esse rateio, é necessário verificar a base mais adequada, o mesmo acontece
quando da apropriação dos custos dos departamentos de produção. Vejamos um
exemplo:

O departamento X de Produção possui um custo indireto total de $5.400.000 e precisa
distribuí-los a dois produtos, M e N. As seguintes informações são disponíveis:

M N TOTAL
Matéria-prima aplicada em cada produto 5.000.000 7.000.000 12.000.000
Mão-de-obra direta aplicada 1.000.000 1.000.000 2.000.000
Custos diretos totais 6.000.000 8.000.000 14.000.000
Custos indiretos a ratear ? ? 5.400.000
Total ? ? 19.400.000
Horas-máquinas utilizadas 1.400 hm 1.000 hm 2.400 hm

Neste exemplo a contabilidade pode utilizar 04 critérios:

a) Rateio com base nas horas-máquinas:

$5.400.000/2.400 hm = $2.250/hm
M => 1.400 hm x $2.250/hm = $3.150.000
N => 1.000 hm x $2.250/hm = $2.250.000
Total = CIF = $5.400.000

63
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Custo total de M = $6.000.000 + $3.150.000 = $9.150.000

Custo total de N = $8.000.000 + $2.250.000 =$10.250.000
Total = $19.400.000

b) Com base na mão-de-obra direta:

M => $5.400.000 x 50% = $2.700.000
N => $5.400.000 x 50% = $2.700.000
$5.400.000

Custo total de M => $6.000.000 + $2.700.000 = $8.700.000

Custo total de N => $8.000.000 + $2.700.000 =$10.700.000

Total = $19.400.000

c) Com base na matéria-prima aplicada:

M => $5.400.000 x 41,67% = $2.250.180
N => $5.400.000 x 58,33% = $3.149.820
$5.400.000

Custo total de M => $6.000.000 + $2.250.180 = $8.250.180

Custo total de N => $8.000.000 + $3.149.820 =$11.149.820

Total = $19.400.000

d) Com base nos custos diretos totais:

M => $5.400.000 x 42,86% = $2.314.440
N => $5.400.000 x 57,14% = $3.085.560
$5.400.000

Custo total de M => $6.000.000 + $2.314.440 = $8.314.440

Custo total de N => $8.000.000 + $3.085.560 =$11.085.560

Total = $19.400.000

Cada um dos critérios adotados poderá causar variações nos custos tanto do produto “M”
como no “N” se comparados entre si.

64
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Portanto, é necessário proceder à análise dos componentes dos custos indiretos e
verificar quais dos critérios melhor relacionam os custos com os produtos.

Para minimização de erros na tomada de decisões, o controller, o diretor financeiro, o
administrador, etc. devem conhecer detalhadamente o sistema de produção, pois o
desconhecimento da tecnologia de produção pode provocar aparecimento de grandes
distorções na apuração de custos, ou seja, é necessário analisarmos os itens que
compõem o total dos CIF $5.400.000 para uma tomada de decisão mais coerente e
menos arbitrária.

9.4- Influência dos custos fixos e dos custos variáveis

Suponhamos que no rateio de custos de um departamento de serviços exista uma
situação como esta:

a) O ambulatório médico precisa ter seus custos rateados para outros departamentos,
quer de serviços, quer de produção;

b) O critério adotado pela empresa é o número de pessoas atendidas de cada
departamento.

c) O ambulatório possui quase que exclusivamente custos fixos, e se for feito um rateio
com base variável (número de atendimento), o valor em reais a ser alocado passará a
depender não só dos atendimentos a cada departamento, mas também do número
total de consultas.

Poderão ocorrer situações um tanto ilógico se, em determinado mês, somente um
departamento fizer uso do ambulatório, e receber, por isso, todos os custos indiretos dele.

O ambulatório é mantido muito mais em função de probabilidade de uso do que de uso
efetivo. A utilização média dos últimos três anos é muito mais significativa do que a média
de um único mês. Neste caso poderíamos utilizar o rateio com base no número de
funcionários, tendo assim um critério mais apropriado.

Como é grande a influência existente nos rateios de custos considerados fixos ou
variáveis aos departamentos, existem regras simples que devem ser utilizadas:

a) Departamentos onde os custos sejam em maioria fixos devem ser rateadas à base de
potencial ou probabilidade de uso;

b) Já os departamentos cujos custos sejam em maioria variáveis devem ser rateados à
base de serviços realmente prestados;
c) Caso não haja predominância de um ou outro e se o valor total do custo for grande,
pode haver um rateio misto, como no exemplo abaixo:

65
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

O departamento de manutenção de uma empresa representa importante parcela dos
custos indiretos totais e possui as seguintes características:

 Custo fixo, por mês: mão-de-obra indireta, depreciação, seguros, parte do aluguel,
etc.: $800.000;
 Custo variável: consumo de energia, materiais, ferramentas, etc.: $500/hm

Para verificar o potencial que cada departamento representa como beneficiário dos
serviços da Manutenção, a empresa elaborou um estudo para verificar a média de
serviços prestados aos departamentos nos últimos cinco anos e concluiu que:

a) O departamento de Furação tem sido responsável por 25% dos trabalhos da
Manutenção;
b) O departamento de Fresagem por 40%;
c) A Pintura por 15%; e
d) O Laboratório por 20%, completando o total de 100%.

No presente mês, houve um trabalho total de 1.800 horas (530 para Furação, 880 para
Fresagem e 390 para Laboratório, nada para a Pintura), e o custo total da Manutenção foi:

Custo Fixo $800.000
Custo Variável $900.000 *
Total $1.700.000

*1.800h x 500hm = $900.000

O rateio da Manutenção seria então feito da seguinte forma:

Furação Fresagem Pintura Laboratório Total
Parte Fixa com 25% 40% 15% 20% 100%
base potencial
(média últimos anos) $200.000 $320.000 $120.000 $160.000 $800.000
Horas trabalhadas 530h 880h 0 390h 1.800h

Parte variável $265.000 $440.000 0 $195.000 $900.000
Total $465.000 $760.000 $120.000 $355.000 $1.700.000

Nota:

Se a distribuição fosse feita com base apenas no potencial, a pintura receberia do total de
$1.700.000 uma parcela de $255.000.

Quando a contabilidade de custos é utilizada como meio de cobrança de
responsabilidade, os problemas relativos aos critérios ficam muito sérios, uma vez que
cada chefe é diretamente responsável pelos gastos de seu departamento.

66
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Importância da consistência nos critérios

Com base na última observação e lembrando ainda que, qualquer erro ou mudança sem
critérios provoca grandes variações nos custos e conseqüentemente no resultado final da
empresa, mostrado através da Demonstração de Resultado, para evitar distorções e
questionamentos fiscais e de auditorias, nossos critérios de rateio devem possuir o
máximo de consistência possível e com o mínimo de subjetividade.

Resumo:

Os custos indiretos devem ser rateados segundo os critérios julgados mais adequados
para relacioná-los aos produtos em função dos fatores mais relevantes que se conseguir.
Critérios bons para uma empresa podem não sê-los para outras. É absolutamente
necessário que as pessoas responsáveis pela escolha dos critérios conheçam bem o
processo produtivo.

Lembrando que a consistência na aplicação desses critérios é de extrema importância
para a avaliação homogênea dos estoques, de forma a não se artificializar resultados.

10 - CUSTEIO VARIÁVEL

Custeio Variável (também conhecido como Custeio Direto) é um tipo de custeamento que
consiste em considerar como custo de produção do período apenas os Custos
Variáveis incorridos. Os Custos Fixos, pelo fato de existirem mesmo que haja produção,
não são considerados como custo de produção e sim como despesas, sendo
encerrados diretamente contra o resultado do período. Desse modo, o Custo dos
Produtos Vendidos e os Estoques Finais de Produtos em Elaboração e Produtos
Acabados só conterão Custos Variáveis.

Esse Sistema de Custeio fundamenta-se na separação dos gastos em gastos variáveis e
gastos fixos, isto é, em gastos que oscilam proporcionalmente ao Volume da
Produção/Vendas e gastos que se mantêm estáveis perante Volumes de
Produção/Vendas oscilantes dentro de certos limites.

O termo Gastos Variáveis designa os custos e despesas que, em valor absoluto, são
proporcionais ao volume da produção, isto é, oscilam na razão direta dos aumentos ou
reduções das quantidades produzidas.

CASO PRÁTICO

O Hotel Floripa Ltda., disponibiliza para seus hóspedes dois tipos de apartamentos com o
seguinte número de unidades:

Luxo – 50 unidades Standard – 30 Unidades

67
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Para cada unidade ocupada o Hotel incorre os seguintes custos:

Luxo Standard

Materiais R$ 5,00 4,00
Mão de Obra Direta (MOD) 15,00 10,00

Demais custos e despesas R$ por mês
Salários e Encargos (atendimento/fixo) 20.000,00
Depreciação ( Hotel) 15.000,00
Despesas Administrativas 5.000,00
Despesas de vendas / agências 5%

Diárias Vendidas no mês ( 30 dias) Preço da diária
Luxo 750 120,00
Standard 450 80,00

A) Determine o custo total das unidade Luxo e Standard pelo método variável.
B) Calcule o custo total para a unidade Luxo e Standard, pelo método de absorção,
utilizando a MOD como base de rateio.
C) Faça a DRE com todos os custos e despesas.

Solução:

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DRE completa

69
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

11 - CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÕES

11.1- Margem de Contribuição

A análise da margem de contribuição é um instrumento que os gerentes usam para tomar
decisões. Do ponto de vista da análise da margem de contribuição, as despesas são
classificadas como fixas ou variáveis. Os custos e despesas variáveis são deduzidos das
vendas para obter a margem de contribuição. Os custos e despesas fixas são então
subtraídos da margem de contribuição para obter a renda líquida.

Essa informação ajuda o gerente a:

(1) decidir sobre se deve diminuir ou expandir uma linha de produção,
(2) avaliar alternativas provenientes da produção, de propagandas especiais, etc.,
(3) decidir sobre estratégias de preço, serviços ou produtos e
(4) avaliar o desempenho. Por exemplo, a análise da margem de contribuição indica como
melhorar a utilização da capacidade da empresa, como formular preço para uma
concorrência e se deve aceitar um pedido mesmo que o preço de venda seja menor do
que o preço normal.

70
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Exemplo

Suponhamos que um produto X cujo preço de venda unitário seja $15,00 e cujos custos
variáveis sejam $3,00 de matéria-prima e $4,00 de mão-de-obra direta. Além desses
custos variáveis, a empresa, por ocasião da venda, incorre no pagamento de comissões
aos vendedores, à base de 5% do preço de venda e de impostos, à base de 15% do
mesmo.

A margem de contribuição unitária é dada pela fórmula:

MC = PV – CV - DV

Onde: MC é a margem de contribuição,
PV é o preço de venda,
CV é a soma dos custos variáveis e
DV é a soma das despesas variáveis

Em nosso exemplo, aplicando a fórmula, teríamos a margem de contribuição de $5,00.

MC = 15,00 – (3,00 + 4,00) – (2,25 + 0,75) = $5,00.

Podemos entender margem de contribuição como a parcela do preço de venda que
ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá (daí o seu nome) para a
absorção dos custos fixos e, ainda, para formar o lucro.

Se a empresa estiver produzindo e vendendo 300 unidades por período, a margem de
contribuição total desse produto será igual $ 1.500,00 (300X $5,00). Isso quer dizer que
cada unidade vendida contribui com $5,00 para absorver os custos fixos e gerar lucros.
Se a empresa estiver produzindo e vendendo 300 unidades por período, a margem de
contribuição total desse produto será igual a $1.500 (300 X $ 5,00). Ou seja, o produto
contribui com $1.500 para absorção dos custos fixos e para a formação do lucro.

71
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Exemplo da utilização Margem de Contribuição na tomada de decisões
administrativas

A Cia. São Januário apresentou os seguintes dados referentes a seu último mês de
atividade:

Capacidade produtiva: 13.000 unidades
Produção Efetiva = Vendas: 10.000 unidades
Custos Fixos: $ 18.000.000,00
Despesas Fixas: $ 12.000.000,00
Custos Variáveis: $ 4.000 por unidade
Despesas Variáveis: $ 600 por unidade
Preço de Venda (exclusive ICMS): $ 9.000

A empresa recebe uma proposta de exportação de 2.000 unidades de seu produto por
$ 5.000 a unidade. Deve aceitar ou rejeitar?

Se a empresa fizer o cálculo do total de custos e despesas por unidade vendida,
utilizando o custeio por absorção, obterá o seguinte resultado:

Custo Fixo Unitário: 18.000.000/10.000 = 1.800
Custo Variável Unitário: 4.000
Despesa Fixa Unitária: 1.200.000/10.000 = 1.200
Despesa Variável Unitária: 600
- Total de Custos e despesas por unidade: R$7.600 > R$5.000, o que poderia levar à
rejeição da proposta.

Entretanto, poder-se-ia alegar que houve um erro no cálculo. Os custos e despesas fixos
unitários foram calculados com base na produção atual de 10.000 unidades.
Considerando-se que a produção aumentaria para 12.000 unidades:

Custo Fixo Unitário: 18.000.000/12.000 = 1.500
Custo Variável Unitário: 4.000
Despesa Fixa Unitária: 1.200.000/12.000 = 1.000
Despesa Variável Unitária: 600
- Total de Custos e Despesas por unidade: R$7.100 > R$5.000, o que continuaria
induzindo a não se aceitar a proposta.

Fazendo-se o cálculo pelo custeio variável, ter-se-ia:

Preço de Venda: 5.000
(-) Custo Variável Unitário (4.000)
(-) Despesa Variável Unitária: (600)

72
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

(=) Margem de Contribuição Unitária: 400

A empresa deve aceitar a proposta, uma vez que a produção adicional de 2.000 unidades
trará uma Margem de Contribuição total de 2.000 x 400 = 800.000, que ajudará a
amortizar os custos fixos e aumentará marginalmente (adicionalmente) o lucro da
empresa nessa importância.

Quando existe capacidade ociosa, os custos e despesas fixas normalmente não variam
quando uma empresa recebe um pedido que não necessite de um investimento adicional
na capacidade instalada. Desse modo, a aceitação de um pedido como esse dependerá
principalmente do preço que se pretende pagar dos custos e despesas variáveis. Caso o
preço supere os custos e as despesas variáveis, a margem de contribuição unitária
do pedido será positiva, o que determinará um aumento nos lucros.

Demonstração de Resultado da Cia. Januário antes da proposta:

Vendas Líquidas 90.000.000
10.000 unidades x 9.000 = 90.000.000
(-) Custo dos Produtos Vendidos
Custos Variáveis
(10.000 u x 4.000) 40.000.000
(-) Despesas Variáveis
(10.000 x 600) 6.000.000
(=) Margem de Contribuição 44.000.000
(-) Custos
Fixos 18.000.000
(-) Despesas
Fixas 12.000.000
(=) Lucro Líquido 14.000.000

Refazendo-se a Demonstração de Resultado com a incorporação da proposta de
exportação:

Vendas Líquidas 100.000.000
• 10.000 unidades x 9.000 = 90.000.000
• 2.000 unidades x 5.000 = 10.000.000
(-) Custo dos Produtos Vendidos
• Custos Variáveis
(12.000 u x 4.000) 48.000.000
(-) Despesas Variáveis
(12.000 u x 600) 7.200.000
(=) Margem de Contribuição 44.800.000
(-) Custos
• Fixos 18.000.000
(-) Despesas

73
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

• Fixas 12.000.000
(=) Lucro Líquido 14.800.000

O Lucro Líquido aumentou $800.000 em relação à situação original. Por essa razão, o
Custeio Variável também é chamado de CUSTEIO MARGINAL, por ser mais adequado
para decisões “na margem” (quando há variações nos níveis de produção e vendas).
Ressalta-se que, como toda a produção está sendo vendida, não há diferença no lucro
apurado pelo Custeio por Absorção e pelo Custeio Variável.

11.2 - Ponto de Equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio (também denominado Ponto de Ruptura - Break-even Point) nasce
da conjugação dos Custos Totais com as Receitas Totais.

As alterações de preços provocariam o mesmo impacto que sobre os Custos Variáveis,
isto é, inclinando para mais ou para menos a curva.

Simplificando nossas visualizações e admitindo como absolutamente lineares as
representações tanto das Receitas quanto dos Custos e Despesas, teremos a seguinte
reprodução gráfica do Ponto de Equilíbrio:

Até esse ponto, a empresa está tendo mais Custos e Despesas do que Receitas,

Ponto de Equilíbrio
$
ro
L uc

Custos e Receitas T otais
Variáveis Despesas
Prejuízo T otais
Fixos
Volume
(j)
encontrando-se, por isso, na faixa do Prejuízo; acima, entra na faixa do Lucro. Esse ponto
é definido tanto em unidades (volume) quanto em reais.

Suponhamos uma empresa com os seguintes dados:

Preço de Venda $500/un
Custos + Despesas Variáveis $350/un
Custos + Despesas Fixos $600.000/mês

74
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A empresa obterá seu ponto de Equilíbrio quando suas Receitas Totais equalizarem seus
Custos e Despesas Totais:

Receitas Totais = (Custos + Despesas)Totais

Quantidade x $500/u = Quantidade x $350/u + $600.000/mês
Quantidade x ($500/u - $350/u) = $600.000/mês

Ponto de Equilíbrio = $600.000 / mês = 4.000 u/mês
($500 / u - $350 / u)

ou seja,

Ponto de Equilíbrio = Custos + Despesas Fixas .
Margem de Contribuição Unitária

Para sua transformação em valores de Receitas Totais, basta fazer:

4.000 u/mês x $500/u = $2.000.000/mês, que é o Ponto de Equilíbrio em reais.

Realmente, quando houver esse volume de vendas, teremos como Custos e Despesas
Totais:
Variáveis: 4.000 u x $350/u $1.400.000
Fixos: $ 600.000
Soma = $2.000.000
com resultado então igual a zero.

A partir da unidade de número 4.001, cada Margem de Contribuição unitária que até aí
contribuía para a cobertura dos Custos e Despesas Fixos passa a contribuir para a
formação do lucro. Logo, 4.100 unidades produzidas e vendidas darão um lucro
equivalente à soma das Margens de Contribuição das 100 unidades que ultrapassaram o
Ponto de Equilíbrio:

100 u x $150/u = $15.000

Comprovemos:

Receitas Totais: 4.100 u x $500/u $2.050.000
(-) Custos e Despesas Totais:
Variáveis: 4.100 u x $350/u $1.435.000
Fixos: $ 600.000 $2.035.000
Lucro $ 15.000

75
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Este cálculo só é válido, no Custeio por Absorção, quando a produção for igual à venda,
em termos de unidades; caso contrário, haverá sempre o problema dos Custos Fixos
mantidos em estoque que provocarão distorções, ora para mais, ora para menos. No
Custeio Variável, o Resultado será sempre igual ao calculado em função dessas relações
entre o Custo e o Volume.

11.3- Margem de Segurança e Alavancagem Operacional

Suponhamos que uma construtora esteja produzindo um tipo de casa pré-fabricada com
as seguintes características:

Custos Variáveis: $140.000/u
Custos + Despesas Fixos: $1.000.000/mês
Preço de Venda: $240.000/u

Seu Ponto de Equilíbrio é de:

$ 1.000.000 / mês _ . = 10 casas por mês
($240.000 / u - $ 140.000 / u)

Suponhamos que ela esteja produzindo e vendendo 14 casas por mês obtendo com isso
um lucro de:

4 u/mês x $100.000/u = $400.000/mês

Dizemos que a empresa está com uma Margem de Segurança de quatro casas, pois pode
ter essa redução sem entrar na faixa de prejuízo. Em termos percentuais, podemos dizer
que está com uma Margem de Segurança de 28,6%:

Margem de Segurança = 4 u = 28,6%
14u

Em Receitas o cálculo é o mesmo:

Margem de Segurança = Receitas Atuais - Receitas no Ponto de Equilíbrio
Receitas Atuais

$3.360.000 - $2.400.000 = 28,6%

$3.360.000

76
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Pode reduzir essa porcentagem nas Receitas antes de entrar na faixa de prejuízo (28,6%
x $3.360.000 = $960.000 = 4 x $240.000).

Se passar a uma atividade de produção e venda de 17 unidades por mês, seu resultado
passará a: 7 u/mês x $100.000/u = $700.000/mês

Comparando esses números com os atuais (14 unidades e lucro de $400.000/mês),
vemos que houve:
Aumento no volume: 3 u, ou seja, 21,4%
Aumento no lucro: $300.000, ou seja, 75%

A um acréscimo de 21,4% no volume de atividade correspondeu um aumento de 75% no
resultado, com uma alavancagem de:

75% = 3,5 vezes
21,4%

O que teria acontecido se, ao invés de passar de 14 ara 17, passasse de 14 para 21
unidades?

O novo lucro seria de

11 u/mês x $100.000/u = $1.100.000

Logo,

Alavancagem Operacional = Porcentagem de acréscimo no lucro
Porcentagem de acréscimo no volume

$700.000 / $400.000 = 3,5 vezes
7u / l4u

A cada 1% de aumento sobre seu atual volume de 14 u/mês corresponderá um acréscimo
de 3,5% sobre o seu atual resultado mensal.

Para cada ponto em que se encontrar, sua Alavancagem é diferente; ela não é sempre
igual a 3,5, pois esse número é válido para as comparações a partir do volume atual de
14 u.

Por exemplo, se estiver produzindo agora as 21 unidades, com lucro de 100.000, o que
acontecerá se passar para 25? Seu novo resultado será de

15 u/mês x $100.000/u = $1.500.000/mês

77
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

E a alavancagem será de:

$400.000 / $1.100.000 = 36,4% = 1,9
4 u / 21 19,0%

Seria 3,5 se calculado sobre as 14 unidades.

A Margem de Segurança, por outro lado, com produção de 21 unidades é de 52% (21–10
/ 21), bem maior que a anterior de 28,6%.

À medida que aumenta a Margem de Segurança, decresce a Alavancagem Operacional.

11.4- Ponto de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro

Se uma empresa tem as seguintes características:

Custos + Despesas Variáveis: $6.000/u
Custos + Despesas Fixos: $4.000.000/ano
Preço de Venda: $8.000/u

sabemos que seu Ponto de Equilíbrio será obtido quando a soma das Margens de
Contribuição ($2.000/u) totalizar o montante suficiente para cobrir todos os Custos e
Despesas Fixos; esse é o ponto em que contabilmente não haveria nem lucro nem
prejuízo (supondo produção igual à venda).

Logo, esse é o Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC):

PEC = $4·000.000 / ano = 2.000 u/ano, ou $16.000.000/ano de Vendas
$2.000 / u

Mas um resultado contábil nulo significa que, economicamente, a empresa está perdendo
(pelo menos o juro do capital próprio investido).

Supondo que essa empresa tenha tido um Patrimônio Líquido no início do ano de
$10.000.000, colocados para render um mínimo de 10% a.a., temos um lucro mínimo
desejado anual de $1.000.000. Assim, se essa taxa for a de juros no mercado, concluímos
que o verdadeiro lucro da atividade será obtido quando contabilmente o resultado for
superior a esse retorno. Logo, haverá um ponto de equilíbrio econômico (PEE) quando
houver um lucro contábil de $1.000.000.

O PEE será obtido quando a soma das Margens de Contribuição totalizar então
$5.000.000, para que, deduzidos os Custos e Despesas Fixos de $4.000.000, sobrem os
$1.000.000 de lucro mínimo desejado:

PEE = $5.000.000 / ano = 2.500 u/ano, ou $20.000.000/ano de Receitas

78
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

$2.000 / u

Se a empresa estiver obtendo um volume intermediário entre as 2.000 e as 2.500
unidades estará obtendo resultado contábil positivo, mas estará economicamente
perdendo, por não estar conseguindo recuperar sequer o valor do juro do capital próprio
investido.

Por outro lado, o Resultado Contábil e o Econômico não são coincidentes,
necessariamente com o Resultado Financeiro. Por exemplo, se dentro dos Custos e
Despesas Fixos de $4.000.000 existir uma Depreciação de $800.000, sabemos que essa
importância não irá representar desembolso de caixa.

Dessa forma, os desembolsos fixos serão de $3.200.000/ano; portanto, o Ponto de
Equilíbrio Financeiro (PEF) será obtido quando conseguirmos obter uma Margem de
Contribuição Total nessa importância:

PEF = $3.200 000/ano = 1,600 u/ano, ou $12.800.000 de Receitas Totais
$2.000/u

Se a empresa estiver vendendo nesse nível, estará conseguindo equilibrar-se
financeiramente, mas estará com um prejuízo contábil de $800.000, já que não estará
conseguindo recuperar-se da parcela "consumida" do seu Ativo Imobilizado.
Economicamente estará, além desse montante, perdendo os $1.000.000 dos juros, com
um prejuízo total de $1.800.000.

Se o volume de vendas for de 2.200 u, teremos:
Resultado Contábil: 200 u x $2.000/u = $400.000 de lucro
Resultado Econômico: (300 u) x $2.000/u = ($600.000) de
prejuízo
Resultado Financeiro: 600 u x $2.000/u = $1.200.000 de superávit

(Esses números foram calculados tomando-se o volume de vendas em unidades menos
os respectivos Pontos de Equilíbrio; seriam os mesmos caso calculássemos Receitas
Totais menos Custos e Despesas Totais - contábeis, econômicas e financeiras.)

Assim, haveria em "Caixa" uma sobra de $1.200.000/ano, que significariam,
contabilmente, lucro de $400.000, já que $80.000 seriam a recomposição no Ativo da
parte perdida no Imobilizado, mas essa sobra de $400.000 é $600.000 inferior ao mínimo
desejado de $1.000.000.

Essa é de fato uma hipótese simplista para o cálculo do Resultado Financeiro, pois
estamos admitindo todas as receitas recebidas e todos os custos e despesas (exceto
depreciação, é claro) pagos; mas também podemos admitir que o conceito de "Caixa"
seja ampliado para "Disponível + Valores a Receber de Clientes - Valores a Pagar a
Fornecedores dos Insumos (Bens e Serviços)". Poderia também ser calculado outro Ponto

79
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

de Equilíbrio Financeiro que levasse em conta eventuais divergências entre prazos de
pagamento e de recebimento.

Mais importante do que esse, todavia, é a elaboração de um segundo Ponto de Equilíbrio
Financeiro (PEF2), que leve em consideração as parcelas financeiras de desembolso
obrigatório no período que não estejam computadas nos Custos e Despesas.

Por exemplo, suponhamos que a empresa tenha feito um Empréstimo de $8.000.000 para
somar a seus Recursos Próprios a fim de conseguir os recursos totais para operar; e,
mais, que os encargos financeiros desses $8.000.000 já estejam contidos dentro dos
$4.000.000 de Custos e Despesas Fixos. Entretanto, a parcela da amortização não estava
lá colocada. Supondo que tenhamos que amortizar esse empréstimo em parcelas anuais
de $2.000.000, concluímos que, financeiramente, a empresa precisa obter em cada
período os $3.200.000 de desembolsos fixos dos Custos e Despesas mais essa parcela
de $2.000.000. Logo, o Ponto de Equilíbrio Financeiro para conseguir esse objetivo será:

PEF2 = $5.200.000 / ano = 2.600 u/ano, ou $20.800.000 de Vendas Totais
$2.000 / u

Assim, se estiver trabalhando num volume de 2.550 u, estará com um Resultado Contábil
de $1.100.000, Econômico de $100.000, Financeiro de $1.900.000, se considerarmos só
as operações, e Financeiro deficitário em $100.000, se levarmos em conta que não
conseguiu todo o recurso necessário ao pagamento da amortização da dívida.

Outros cálculos podem ser feitos dentro dessa mesma linha de idéias; apenas expusemos
os exemplos iniciais suficientes para o desenvolvimento individual de outras alternativas.

12 - FORM AÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Formação do Preço de Venda – Uma abordagem de Marketing

Para Nickels & Wood (1999), o que faz com que uma troca de marketing seja mutuamente
benéfica é o processo universal de valor e de preço, que se preocupa com o fato de a
troca beneficiar tanto o vendedor quanto o comprador. Para as empresas, o processo de
determinação, ou apreçamento, é crítico porque ele afeta tanto o volume de receitas
quanto a lucratividade da organização.

Antes de comprarem, os consumidores confrontam o que eles esperam obter de um
produto com aquilo que eles esperam dar em troca. Ao realizar essa comparação, os
consumidores chegam a um valor percebido para o produto. Logo, na ótica do
consumidor, o valor é a razão entre os benefícios percebidos e o preço percebido ou
pago. Assim, as empresas podem aumentar os valores percebidos através de benefícios
atribuídos ao produto, ou pela diminuição do preço praticado.

80
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Uma forma de identificação da maneira correta de praticar o apreçamento é a
segmentação, que poderá identificar grupos específicos de consumidores que
responderão aos produtos, com preços que atendam às suas necessidades, aumentando,
assim, o valor percebido.

Não importa qual seja o produto a ser comercializado, o processo de apreçamento inicia-
se com uma compreensão completa dos desejos e percepção de valor dos consumidores
e os objetivos que se tem em mente, e também as diferenciações e características de
compra, que o produto possui.

Nickels & Wood (1999) alerta para a estrutura de custos, que envolve o lançamento ou
venda de um produto ou mix de produtos. As empresas devem se preocupar com a
análise marginal, ou seja, as implicações financeiras que a venda de uma única unidade a
mais provoca nos resultados da organização.

Dentro de uma capacidade instalada, o não-aproveitamento máximo da capacidade de
produção ou vendas pode gerar sérios prejuízos para a empresa, pois os custos fixos de
produção são variáveis por unidade, e provocam distorções totalmente desproporcionais
nos resultados.

A análise através da relação custo/volume e lucro, ou seja, a análise do ponto de
equilíbrio é uma ferramenta de grande utilidade para esta situação. Uma vez conhecendo
sua estrutura de custos, a empresa pode determinar o volume mínimo de vendas para
não operar em prejuízo, e estabelecer relações entre o aumento nas vendas e as
implicações desse aumento ou queda nos seus resultados. O cálculo do grau de
alavancagem operacional nos mostra, claramente, os efeitos que as quedas ou os
aumentos nas vendas provocam no resultado das organizações.

O estabelecimento de estratégias de apreçamento para o marketing de relacionamento é
bem detalhado por Nickels & Wood (1999). Os autores abordam a necessidade do
conhecimento do ambiente de mercado e das necessidades dos consumidores, e também
afirmam que não existe uma estratégia que funcione para todos os produtos;
normalmente, é necessário investigar mais de uma estratégia antes de decidir como será
determinado o preço do produto.

Como estratégias de apreçamento, podemos mencionar as seguintes:

Apreçamento com base na demanda. Esta estratégia dá mais ênfase na influência das
necessidades do consumidor do que na influência dos custos, lucros ou forças
competitivas. Entre as estratégias com base na demanda, podemos citar:

 PENETRAÇÃO

É uma estratégia de apreçamento na qual um novo produto recebe um preço inicial baixo
para atrair muitos clientes, de forma rápida, e, ao mesmo tempo, desestimular os
concorrentes.

81
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

 APREÇAMENTO DE PRESTÍGIO.

Determinados nichos de mercados são formados por clientes, que dão alta relevância ao
status; esse grupo de clientes está disposto a pagar por produtos mais caros, caso eles
possuam status e qualidade. Essa modalidade se diferencia do skimming, que é usado
apenas na fase de introdução no ciclo de vida dos produtos.

 ORDENAMENTO DE PREÇO

Estratégia de apreçamento na qual se estabelece um preço específico para cada produto
da linha. Dessa maneira, os clientes podem relacionar o valor de cada produto e seu
preço de venda, aumentando ainda as percepções do cliente que se deseja, para que
esses consumam produtos da marca em geral.

 PREÇOS QUEBRADOS E REDONDOS

Os varejistas, em especial, tentam influenciar as percepções do cliente, através dos
preços redondos e quebrados; uma estratégia na qual os preços terminam em um
determinado dígito. Os preços redondos têm a função de incentivar a percepção de
qualidade e valor, enquanto os preços quebrados tendem a levar o consumidor julgar o
produto mais barato.

 APREÇAMENTO POR PACOTE

É a estratégia de se estabelecer um pacote de preço para dois ou mais produtos. Essa
abordagem de apreçamento é utilizada para comercializar entradas para uma temporada
de eventos esportivos ou festivos, pacotes de férias que incluem transporte e
hospedagem. O preço estabelecido irá refletir o valor que os consumidores percebem em
uma combinação especial de produtos

 APREÇAMENTO PARTINDO DA DEMANDA

No apreçamento, partindo da demanda, em primeiro, lugar é criado um preço que irá criar
um nível desejado de demanda; o produto é, então, desenvolvido e comercializado, de
forma a ajustar-se àquele preço. Dessa forma, todas as atividades relacionadas com a
produção, gerenciamento de cadeia de valor e marketing são ajustadas para adequar-se
ao preço que foi determinado.

 APREÇAMENTO COM BASE NO CUSTO

A segunda categoria de estratégias de apreçamento é o apreçamento com base no custo,
que se concentra nos custos da empresa em detrimento de outras considerações.

 APREÇAMENTO DO MARK-UP

82
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

É uma estratégia de apreçamento na qual os revendedores no canal de marketing
determinam os preços através de uma porcentagem padrão predeterminada aos custos
de cada produto.

 APREÇAMENTO ACIMA DO CUSTO

É uma estratégia na qual uma empresa acrescenta uma determinada quantia ou
percentagem ao custo, de forma a chegar ao preço de venda do produto. Essa estratégia
é muito similar ao apreçamento pelo MARK-UP.

 APREÇAMENTO DE CURVA DE EXPERIÊNCIA

Uma estratégia de determinação de preços mais baixos para aumentar os números de
unidades vendidas, o que diminui os custos totais à medida que a empresa ganha
experiência na fabricação.

 APREÇAMENTO COM BASE NO LUCRO

Quando se utiliza o apreçamento com base no lucro, determinam-se preços que atingem
determinadas metas de lucro. O apreçamento com base no lucro concentra-se nas
finanças internas em vez da economia de mercado.

 APREÇAMENTO DE META DE LUCRO

Deve-se estabelecer a quantia de lucro que se deseja, através do apreçamento. O cálculo
de preços para atingir as metas estabelecidas é, razoavelmente difícil, e essa estratégia
ignora as reações do consumidor e as mudanças na demanda.

 PREÇAMENTO DE META DE RETORNO

Determina-se o preço, de forma a atingir uma medida de lucro específica, tal como retorno
sobre as vendas, retorno sobre o investimento ou retorno sobre os ativos.

 APREÇAMENTO COM BASE NA CONCORRÊNCIA

A concorrência é uma influência que os apreçamentos – com base na demanda, com
base no custo e com base no lucro – não levam em conta. Dessa forma, deve-se levar em
consideração os preços que as outras empresas praticam, fazendo com que o preço
escolhido seja igual, maior ou menor do que os preços dos concorrentes.

 APREÇAMENTO COSTUMEIRO

83
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Estabelece o preço do produto, de acordo com um preço tradicional ou costumeiro.
Supõe-se que os consumidores não aceitarão um preço diferente.

 APREÇAMENTO PROMOCIONAL

É uma estratégia de determinar e comunicar de forma temporária o preço mais baixo de
produtos selecionados. Quase todas as empresas usam o apreçamento promocional, em
determinados momentos.

Churchil (2000) é menos minucioso no detalhamento das estratégias de apreçamento,
abordando de forma inteligente a necessidade das empresas levarem em consideração,
no momento do apreçamento, o mercado consumidor, os concorrentes e sua estrutura de
custos, combinada com a lucratividade desejada.

FIXAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

ENFOQUE GERENCIAL

No ambiente comercial altamente competitivo dos tempos atuais, o preço de venda de um
produto ou serviço está mais relacionado com fatores externos à empresa do que
propriamente a seus custos.

Mesmo as empresas acostumadas a calcular minuciosamente os custos de produção e
ou serviços tiveram de rever seus conceitos na hora de enfrentar um mercado competitivo
e com moeda estável.

A fixação dos preços de venda dos produtos fabricados e ou serviços pela empresa é uma
tarefa bastante complexa, na qual deverão ser considerados vários fatores, entre outros:

 características da demanda do produto;
 existência ou não de concorrentes;
 previsibilidade do comportamento dos concorrentes;
 existência ou não de acordo com os concorrentes.

Entretanto, o custo de fabricação dos produtos, das mercadorias comercializadas e ou
serviços é uma variável que desempenha um papel importante, principalmente, pelo fato
de que, a não ser em circunstâncias muito especiais, a empresa não pode vender por um
preço abaixo do custo.

Há vários métodos utilizados para determinar o preço de venda com base em
considerações de custo. Destacamos dois deles:

 com base no custo pleno (custo por absorção);
 com base no custo direto (variável). Marginal

84
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A formação de preços é assunto amplamente estudado pela teoria econômica e pela
administração financeira.

Para analisarmos a formação de preço de um produto ou serviço, é importante
conhecermos o tipo de mercado em que a empresa atua.

Numa economia capitalista, a alocação dos recursos às várias atividades se dá em função
dos lucros esperados. Na busca do lucro, os empresários oferecem aos consumidores
bens e serviços que atendam seus desejos, suas necessidades.

Ainda na teoria econômica, encontramos os conceitos de elasticidade da procura e
elasticidade da oferta. Aumentando ou diminuindo o preço de um produto, que reações
teremos, por parte dos empresários e consumidores, às quantidades ofertadas e
consumidas?

A teoria econômica é muito rica conceitualmente, mas encontramos grandes dificuldades
para quantificar estes conceitos. Por este motivo, as empresas, habitualmente, recorrem a
enfoques práticos para estabelecer preços que lhes tragam o retorno desejado e testam
estes preços desejados, à realidade do mercado, fazendo então os acréscimos ou
reduções de preços permitidos pelo mercado, dando ênfase a dois conceitos que
consideramos muito importantes:

 o da margem de contribuição;
 o de valor presente.

Estes conceitos tornam-se ainda mais úteis quando temos o mercado que opera com
altas taxas de custos financeiros.

Vários fatores influenciam a formação de preço de um produto ou serviço, e o grau de
influência de cada fator oscila ao longo do tempo.

Os objetivos pretendidos pela empresa constituem, provavelmente, o primeiro e o mais
importante fator na estruturação do preço de venda de um produto, mercadoria ou
serviço. Eles podem ser os mais variados, no que concerne à obtenção de retornos, pela
venda dos mesmos, em determinados períodos de tempo.

A conseqüência natural é a adoção de diferentes procedimentos com relação aos preços
para o atendimento dos objetivos fixados. Sua fixação ocorre, normalmente, já no início
do ciclo de vida desses bens e serviços.

Quando o objetivo for, por exemplo, a conquista de parcela significativa de mercado e o
estabelecimento de uma imagem forte, preços mais competitivos poderão ser utilizados,
com menores índices de resultado e uma expectativa de retomo num prazo mais longo.

85
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

O contrário deve ocorrer, provavelmente, quando se tratar de bens com um ciclo de vida
curto (produto de moda, por exemplo).

Independentemente da condição específica de um produto, mercadoria ou serviço, em
determinado momento de tempo, quatro objetivos básicos estarão, de alguma forma,
sempre presentes com relação à gestão dos preços:

 um adequado retorno sobre o investimento;
 uma determinada participação no mercado;
 uma capacidade de enfrentar a concorrência;
 a obtenção de uma lucratividade global compatível.

À posição competitiva da empresa cabe uma análise quanto ao posicionamento da
concorrência, por ocasião do estabelecimento de preço. Essa análise é processada,
normalmente, em dois níveis:

 tipo de comportamento competitivo no setor de atuação da empresa;
 posição específica da empresa dentro do seu tipo de comportamento
competitivo.

TIPO DE COMPORTAMENTO COMPETITIVO

Existem diferentes tipos de comportamento competitivo, cada qual com suas
características peculiares, sendo que todas as empresas, necessariamente se enquadram
em um deles.

Duas características merecem especial destaque, como definitivas, em termos de
identificação do comportamento competitivo, a saber:

 número e tamanho das empresas que operam no mercado;
 número e tamanho dos consumidores.

Em função das combinações entre esses elementos, surgem os diferentes tipos de
comportamento competitivo.

A identificação do tipo de comportamento competitivo dentro do qual a empresa atua é,
pois, muito importante por ocasião do estabelecimento do preço de um produto,
mercadoria ou serviço.

POSIÇÃO DA EMPRESA DENTRO DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO

Uma vez identificado o tipo de comportamento competitivo, cabe à empresa avaliar seu
posicionamento dentro dele. Autores abordam essa avaliação, alertando que, ao julgar a
posição competitiva de uma unidade de negócios, os administradores devem considerar

86
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

onde ela se situa relativamente aos seus concorrentes, em termos de todas as
dimensões. Esse posicionamento determinará sua estratégia em termos de preço.

A demanda dos produtos, mercadorias e serviços mantêm um comportamento
diferenciado em termos de elasticidade, dependendo da sua natureza e dos segmentos
de mercado a serem por eles atingidos.

Assim, os diversos produtos, mercadorias e serviços, pelas suas características, têm
diferentes graus de reação das quantidades vendidas às variações de preços. Porém, não
somente as características do produto, mercadorias ou serviços influenciam as diferentes
relações quantidades versus preços, mas também as variações na renda dos
consumidores têm diferentes reflexos sobre a demanda dos mesmos.

Além disso, a variação na demanda de um produto, mercadoria e serviço não só mantém
vínculo com a variação de seu próprio preço, mas também com as variações nos preços
dos bens substitutos.

Os efeitos da relação preço versus quantidade não podem ser, no entanto, analisados
exclusivamente sob o ângulo racional clássico do enfoque econômico.

Há, na realidade, ao lado desses aspectos, outros fatores, de ordem subjetiva, que,
muitas vezes, assumem função de primordial relevância. Esses fatores estão
particularmente relacionados com aspectos de natureza psicológica, como status, moda
etc. Nesses casos, muitas vezes, uma elevação do preço pode até significar um aumento
da demanda do produto, mercadoria ou serviço.

A estrutura de custos existente constitui um fator decisivo na formação do preço de venda
de um produto, mercadoria e serviço. Normalmente, o custo tende a funcionar como o
parâmetro que estabelece o limite inferior do preço de venda.

O cálculo está fundamentado tradicionalmente em dois sistemas de custeio: o custeio por
absorção e o custeio variável. Cada sistema apresenta estruturas específicas de
apuração dos custos, com características próprias, conduzindo, em conseqüência, a
valores diferentes. Independentemente, porém, do sistema utilizado, cabe enfatizar que
ele constitui não o único, mas um dos componentes essenciais da gestão dos preços.

Frisa-se bem o papel do sistema como auxiliar econômico-financeiro das decisões de
preços, à medida que tais decisões, como já visto, dependem de orientação geral que
mescle, de maneira ideal, abordagens de dentro para fora da empresa (econômico-
financeiras), com abordagens de fora para dentro (mercadológicas).

A ação do governo constitui elemento influenciador da formação do preço de venda de um
produto, mercadoria ou serviço.

Os principais fatores que influenciam na formação do preço de venda são os seguintes:

87
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

 características do produto (aspectos de elasticidade, sazonalidade, moda, ciclo
de vida);
 situação econômico-financeira da empresa (nível de estoque, grau de
endividamento etc.);
 metas mercadológicas (crescimento, penetração, imagem);
 situação macroeconômica (recessão, excesso de oferta, excesso de demanda
etc.);
 estrutura de custos da empresa.

Outros diversos fatores devem ser levados em conta na fixação do preço de venda:

 as necessidades do comprador;
 sua disposição para pagar;
 as reações da concorrência e a possibilidade do aparecimento de novos
competidores;
 as expectativas de preços dos insumos e as restrições de fornecimento;
 o grau de utilização da capacidade instalada;
 os níveis de estoque;
 a situação financeira da empresa; e
 as restrições governamentais.

FIXAÇÃO COM BASE NO CUSTO POR ABSORÇÃO

Neste método, a margem de lucro é calculada sobre o custo unitário total do produto,
englobando custos e despesas variáveis e fixos. Esse método apresenta algumas
desvantagens para a análise e tomada de decisões por dois motivos:

 os custos e despesas fixos existem independente da produção;
 e ou comercialização ou não desta ou daquela unidade.

Por não dizerem respeito a este ou àquele produto (mercadoria), sempre são distribuídos
à base de critérios de rateio.

Como principal fator complicador, os custos e despesas fixos são fixos no total, mas são
variáveis na unidade, fato que faz com que sua participação monetária e percentual na
composição do custo final guarde relação direta com o volume de atividade (vendas).

FIXAÇÃO COM BASE NO CUSTO VARIÁVEL

Neste método, a margem de lucro é calculada sobre a soma dos custos com as despesas
variáveis e não sobre a soma do total de custos com o total das despesas, como ocorre
no custo por absorção.

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

É um método muito mais flexível que o baseado no Custeio por Absorção, uma vez que
permite aceitar pedidos de clientes mesmo que os preços propostos de compra sejam
inferiores ao custo unitário total de produção.

É necessário apenas que o preço seja superior à soma dos custos e despesas variáveis
por unidade para que a margem de contribuição unitária seja positiva e passe a amortizar
os custos e despesas fixas e a dar lucro para empresa

DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

As variáveis relevantes e o sistema de custeio

Para Churchuil (2000) no momento de elaboração de preços, devemos relevar três
variáveis:

 mercado: percepção de valor para os clientes;
 concorrência;
 estrutura de custos e rentabilidade desejada.

Padoveze (1997) aborda a eficiência do sistema de formação de preços de venda, a partir
do custeio direto/ variável, ou seja, o valor básico de referência para formar o preço de
venda, são os custos diretos/ variáveis, mais as despesas variáveis do produto que
possam ser identificadas.

Após isso, a margem a ser aplicada deverá cobrir, além da rentabilidade mínima
almejada, também os custos e despesas fixos, que não foram alocados aos produtos.

Este critério é coerente com a análise custo/volume/lucro, ao determinar na formação de
preço de venda, a margem de contribuição de cada produto.

MARK-UP

Determinação de preços através do acréscimo de uma porcentagem ou taxa de lucro
predeterminada ao custo. O apreçamento de MARK-UP pode ocorrer sobre o custo, ou
sobre o preço de venda.

O “Mark-up” é um índice - multiplicador ou divisor - que aplicado ao custo do produto
fornece o preço de venda.

Normalmente, integram o “mark-up” os seguintes elementos:

 PIS/COFINS;
 ICMS;
 Comissões;
 Despesas Administrativas;

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

 Despesas Fixas de Vendas;
 Despesas Financeiras (aquelas não associáveis aos produtos);
 Despesas Fixas de Fabricação (quando utilizada sistemática de custeamento
direto);
 Lucro.

Exemplo Prático
A seguir é demonstrada a forma de determinação do preço à vista, utilizando-se o custeio
por absorção e o custeio variável.

Determinação do “Mark-Up”

Discriminação Custo p/Absorção Custo Variável
Preço de venda 100,00 % 100,00%
(-) ICMS 18,00 % 18,00%
(-) Comissões 5,00 % 5,00%
(-) PIS/COFINS 3,65% 3,65%
(-) Desp. Adm./Financeiras 10,00% 10,00%
(-) Desp. Fixas de Vendas 7,00% 7,00%
(-) Desp. Fixas de Fabricação - 13,00%
(-) Lucro 10,00% 10,00%
(=) “Mark-Up” divisor 46,35 33,35
ou multiplicador 2,1575 2,9985

Determinação do Preço Base

Produto A Custo p/Absorção Custo Variável
Matéria-prima 200 200
Custo de transformação 247 121,63
Soma 447 321,63
“Mark-Up” p/preço à vista 2,1575 2,9985
Preço base à vista 964,40 964,40
Deduzindo-se do preço à vista os custos e despesas correspondentes, teríamos no
custeio direto a seguinte Margem de Contribuição:

Preço à vista 964,40

ICMS - 18% 173,59

PIS/COFINS - 3,65% 35,20

Comissão - 5% 48,22

Custo Variável 321,63

Margem de Contribuição 385,76 = 40,00%

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Composição da Margem de Contribuição (MC)

Desp. Administrativas = 10,00%

Desp. Fixas Vendas = 7,00%

Desp. Fixas Fabr. = 13,00%

Lucro Bruto = 10,00%

MC = 40%

13 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para que a situação futura planejada possa ser atingida, faz-se necessário traçar um
plano estratégico, que deverá orientar e controlar as medidas e operações necessárias
para a consecução dos objetivos propostos.
O planejamento estratégico procura estabelecer metas que, se atingidas, possibilitarão à
empresa alcançar estes objetivos definidos. Desse modo, ele indica a forma e os meios
através dos quais estas metas serão alcançadas a curto e médio prazos. As metas, para
serem factíveis, devem levar em consideração o cenário em que a organização atua e o
meio ambiente onde ela vive. Devem incluir também uma avaliação realista quanto aos
recursos humanos, materiais e tecnológicos existentes na entidade e quanto aos que se
encontram acessíveis e podem ser adquiridos.
O planejamento estratégico em nível operacional e gerencial inclui também a definição
dos setores envolvidos com metas, objetivos e atribuição das responsabilidades inerentes
a cada área.

13.1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL INTEGRADO

O orçamento constitui a etapa final do processo de planejamento. Nesse momento, é
feito o levantamento dos recursos necessários para que as metas propostas para curto e
longo prazo sejam atingidas. Esta alocação de recursos está consubstanciada na
elaboração de um orçamento. As quantidades e os valores reais projetados são obtidos
através dos sistemas contábeis e de custo-padrão, partes integrantes do sistema de
informações gerenciais como um todo.

13.2 APURAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA PROJETADA

A situação futura projetada é aquela obtida com base nas informações e nos números do
orçamento. Ela é mensurada através de uma projeção das demonstrações contábeis e
financeiras para um período futuro, decorrente do processo orçamentário.

91
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

13.3 COMPARAÇÃO DA SITUAÇÃO FUTURA PROJETADA COM A PLANEJADA

Nessa etapa do processo, é verificado se a situação projetada em decorrência da
preparação do orçamento permite ou não a consecução dos objetivos que foram
propostos no planejamento estratégico, ou seja, identificam-se às variações entre as
situações futuras originalmente planejadas e aquelas projetadas com base no orçamento.
Caso ocorram variações significativas entre ambas as posições, faz-se necessária uma
reavaliação e eventual modificação nos objetivos propostos, nos planos estratégicos e,
finalmente, nos números do orçamento.

13.3 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO

Este processo de comparação representa, em última análise, a avaliação dos resultados
do planejamento estratégico. Após quaisquer reformulações que se fizerem necessárias
nos objetivos e metas propostos, eles serão aprovados em conjunto com o orçamento e
as demonstrações contábeis e financeiras projetadas.

13.4. EXECUÇÃO

O sucesso obtido na execução do plano dependerá do grau de desenvolvimento de cada
área. Assim sendo, é fundamental a divulgação do plano e das metas a serem
alcançadas, bem como a comprometimento de todos os setores envolvidos.
As operações realizadas geram documentos e informações que alimentarão o sistema de
informações gerenciais.

13.5. MENSURAÇÃO DA EXECUÇÃO

Os resultados obtidos pela execução orçamentária são mensurados pelo sistema de
informações gerenciais.

13.6. APURAÇÃO DA SITUAÇÃO REAL DA EMPRESA

O sistema de informações operacionais e gerenciais, através de seu sistema contábil e
com base nas informações geradas pela execução do orçamento, fornece a situação real
da empresa decorrente das operações realizadas. É necessário que a forma de
mensuração dessa situação real seja compatível com a forma das demonstrações
contábeis projetadas, para que sejam possíveis à comparação e a análise.
Por exemplo, se as demonstrações contábeis projetadas tiverem sido elaboradas em
moeda estrangeira, as demonstrações contábeis reais devem também ser elaboradas na
mesma moeda.

13.7. COMPARAÇÃO DA SITUAÇÃO REAL COM A ORIGINALMENTE PROJETADA

O processo de comparação deve abranger o acompanhamento da execução das
operações, a comparação entre o orçado e o realizado, a apuração e a classificação das
variações ocorridas, a identificação dos motivos destas variações e a proposta de adoção
de medidas corretivas.

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A situação real da empresa é comparada com a que havia sido anteriormente projetada
com base nos objetivos e metas definidos no orçamento e demonstrações contábeis e
financeiras projetadas. Essa comparação termina por cobrir todo o processo, já que inclui
o seguinte:
Uma comparação entre os valores orçados e os efetivamente realizados. As causas das
variações são apuradas, as áreas responsáveis são identificadas e medidas corretivas
são
propostas e adotadas.

Uma comparação entre as metas definidas e os resultados reais, permitindo identificar a
necessidade de reformulação dessas metas ou mesmo de um melhor acompanhamento
das atividades.
Uma comparação entre os objetivos definidos e os resultados reais.

Periodicamente, os resultados obtidos são analisados com a finalidade de se avaliar se os
objetivos propostos vêm sendo efetivamente alcançados. Nessa oportunidade é avaliada
a necessidade de reformulação dos objetivos propostos, o que desencadeará todo o
processo do ciclo de controle.

13.8. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO

A etapa final deste processo é a avaliação da execução realizada com base nas
conclusões decorrentes do processo de comparação de valores projetados e realizados,
conforme indicado no tópico anterior. Com esta avaliação, identificam-se as áreas que
necessitam de reestruturação e as metas e os objetivos que devem ser reavaliados.

13.9. ORÇAMENTO

Orçamento é a ação ou efeito de orçar:
• Plano de ação futuro da administração para determinado período.
• Cálculo dos gastos com a realização de qualquer obra ou empresa. Cálculo prévio
da receita e despesa.
• São parâmetros para avaliação do planejamento.
• Permitem apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando
papel de controle por meio de sistemas de custos e contabilidade.

13.9.1. SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Planejar -> O orçamento materializa os planos sob a forma de valores

Controlar -> A execução do orçamento contribui para assegurar a eficácia da organização
e o comando que vai possibilitar a difusão dos planos – coordenação das diversas
unidades da administração

13.9.2. OBJETIVOS DO ORÇAMENTO

13.9.3. CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO

• Projeção do futuro;
• flexibilidade na aplicação;
• participação direta dos responsáveis;
• grau de acerto aceitável;
• adaptabilidade ao ciclo operacional;
• capacidade de demonstrar com rapidez pontos problemáticos;
• Indicar decisões corretivas através de relatórios emitidos.

13.9.4. CICLO ORÇAMENTÁRIO

• Planejamento do desempenho do hotel como um todo – todo colaborador
concorda com o que é esperado deles;
• estabelecimento de um parâmetro de referência -> conjunto de expectativas
específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados;
• análise das variações dos planos , seguida das respectivas ações corretivas;
• replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das
condições.

13.9.5. ESTRUTURA BÁSICA DO ORÇAMENTO PARA HOTELARIA

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

13.9.6. CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO

13.9.7. PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

O hotel deve escolher, o orçamento que melhor se adequar aos objetivos – ferramenta a
serviço do gestor.

Assim é possível estabelecer o orçamento em função deste melhor atendimento.

Vamos apresentar o orçamento flexível , que em função das suas características, se
adapta melhor a administração de um hotel

O que é orçamento flexível?

Orçamento que estima receitas para vários níveis de ocupação do hotel e projeta custos /
despesas para estes níveis, possibilitando melhor controle e avaliação de desempenho.

Os custos e despesas do hotel tem comportamento diferente diante do nível de
ocupação .

As discrepâncias entre planejado e desempenho real podem ocorrer por três razões:

1 – A ocupação do hotel pode ser diferente do planejado;
2 – o preço das unidades /apartamentos pode ser diferente da orçada; e
3 – custos e despesas reais podem ser diferentes das orçadas.

As etapas da elaboração do orçamento flexível

1 - Determinação do preço unitário por unidade/ apartamento, dos custos /despesas
orçados por unidade e dos custos/despesas fixos orçados.

2 – Determinação da quantidade real de medidas da receita.

3 – Determinação do orçamento flexível da receita com base na receita unitária orçada e
no número real da medida da receita

4 – Determinação da quantidade real das medidas de alocação dos custos e despesas

5 – Elaboração do orçamento flexível de custos/despesas, baseado nos custos/despesas
variáveis unitários orçados, custos/despesas fixos e quantidade real das medidas de
custo.

As vantagens do orçamento flexível

• Análise de variação para melhorar o controle e implantar ações corretivas
• Preparar o hotel antes que algum evento aconteça – orçamento dos vários níveis
de ocupação.
• Monitoramento das medidas através de períodos subseqüentes – aprendizagem
contínua.
• Possibilidade de identificar as origens das diferenças (orçado x realizado) – melhor
tomada de decisões.

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

• Conhecimento profundo dos custos e despesas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, Augusto Tibúrcio. Administração do capital de giro. 3ª
edição. São Paulo. Atlas, 2002.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, 2001.
LUNKES, Rogério João. Manual de contabilidade hoteleira. São Paulo: Atlas, 2004.
MOTTA, Regis da Rocha. Calôba, Guilherme Marques. Análise de investimentos: tomada
de decisão em projetos industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
ATKINSON, Anthony A; BANKER, D. Rajiv; KAPLAN, Robert S.; YOUNG. S. Mark.
Contabilidade Gerencial. SP. Atlas, 2000.

MAHER, Michael. Contabilidade de Custos - Criando Valor para a Administração. Tradução
SANTOS, José Evaristo. São Paulo. Ed. Atlas, 2001.

HORNGREN, Charles T,; FOSTER, George e DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos.
9ª ed. Rio de Janeiro. Ed. LTC, 2000.

LEONE, George Sebastião Guerra. Custos – Planejamento, Implantação e Controle. 3ª ed.
São Paulo. Editora Atlas, 2000.

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