ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: - Debe incluir a otras personas. - Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. - Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores. Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.

Componentes del Liderazgo

- Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. - Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.

- Capacidad para inspirar. - Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER

a) b) c) d) e)

Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a: - Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. - Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores. - Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. - Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

1. Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. 2. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. 3. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. 4. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: 1. Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. 2. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.

3. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial

Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (1,9) CLUB CAMPESTRE

Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.

ADMINISTRACION (9,9) EN EQUIPO

La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y de respeto

ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSONAL

Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA

Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin.

ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA

Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin.

ADMINISTRACION (9,1)OBEDIENCIA - AUTORIDAD

La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA

Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador, que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no. Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: - Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. - Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para un lder: 1. Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder.

2. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir. 3. Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando: - Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. - Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera: 1. Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo. 2. Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el desea. 3. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos. Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados: 1. Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas. 2. Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. 3. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. 4. Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS

Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: 1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. 2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. 3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

GENERO Y LIDERAZGO

Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes. Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc. Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son:

- Consideracin:

Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver ms all del bien personal.

- Iniciacin de la estructura:

Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados. Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder: Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es: Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO

En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin.

FORTALEZAS:

Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)

DEBILIDADES:

Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin profesional o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo. Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal. Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas caractersticas. En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Las caractersticas de un lider eficaz son: - Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin. - Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. - Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto. Son valientes, honestos y dignos de crdito El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Anlisis Tradicional:

Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismtico. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrtico. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios. - Paternalistas. - Laissez-faire (dejar hacer). - Democrticos. - Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de: Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y direccin de los flujos de informacin; Forma cmo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los

miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.

4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas. 5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones.

Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin. El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder. En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes

centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII). En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores: a) La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;

b) En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y c) En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII. Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos apreciado. Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones.