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Resumen de Pragmtica de Negociacin.

El autor evoca en su introduccin el mal empleo de los trminos como el de la Comunicacin, el cual se est usando sin distincin asocindolo a cualquier otro trmino con la intencin, consciente o inconsciente, de prestigiarlo; provocando que se pierdan los perfiles del trmino. Lo que sucede con algunos otros trminos como el de cultura y negociacin; este ltimo en peligro de convertirse en algo confuso, pero puede convertirse en muy frtil para comprender la comunicacin. Porque lo vemos diariamente entre personas, grupos, organizaciones, culturas, naciones, se han vuelto cada vez ms complejos; forzando a utilizar los conocimientos y destrezas para entender, solucionar, resolver o disolver los conflictos. Comunicacin es negociacin. Cuando es multidireccional en la que dos o ms participantes eligen cooperar o entrar en conflicto, buscando la satisfaccin de algunas necesidades. Existen personas equipadas con habilidades para establecer relaciones con los dems, poseen una segunda naturaleza; competentes inconscientes. Continuamente aprenden y practican, todos los das surge algn ngulo que desconocan. Otros adquieren y practican para relacionarse. Reflexionan y traducen en accin sus pensamientos y enseanzas. La finalidad es que adquiramos un armazn conceptual para fundamentar nuestras decisiones. Las negociaciones consumen tiempo y energa cuando se carece de conocimientos y destrezas para tratar los conflictos, terreno frtil para hacer crecer en las relaciones humanas e interpretar los mltiples procesos de la negociacin. Existen profesionistas que pueden emplear sus destrezas, con matices propios, como los periodistas y los abogados. El periodista busca los motivos de los comportamientos o las causas de los hechos. La mejor manera de que un profesional sea competente en comunicacin interpersonal es que le guste tratar con todo tipo de personas (como se hace en las distintas profesiones). Sobre estos cimientos, se puede crecer personal y profesionalmente; pero Qu compone la negociacin? Cmo puedo negociar? Cuando hablamos de los componentes y etapas, indudablemente tenemos que saber que todo sujeto se relaciona con otras personas, por ello se encuentra en una situacin; misma que abarca a su vez caminos o vas de accin disponibles, el entorno, las probabilidades de eleccin, las eficiencias de cada lnea de accin para cada resultado posible, y los valores relativos que se asigna a esos resultados. Las lneas de accin y los resultados son del sujeto y del entorno. Las probabilidades de eleccin, eficiencias y valores relativos dependen del sujeto, no son independientes de la situacin. La individualidad del sujeto, su personalidad, debe derivarse de la forma en que sus probabilidades de eleccin, eficiencias y valores relativos dependen de las propiedades de la situacin.

El negociador se encuentra con caminos o lneas de accin disponibles cuya variedad depende de las que encuentra en el entorno, las que le ofrecen las personas con las que trata y las que l mismo sabe crear. La contribucin de una persona a una situacin se manifiesta en el efecto sobre lo que ocurre en esa situacin, es decir, el resultado. Esto es privativo de ca da persona. Si no fuera as, no habra diferencia entre unos profesionales y otros, entre los expertos y los chapuceros. Ahora bien, puestos a estudiar los resultados, trabajos de diferentes autores han categorizado esos resultados de una manera exhaustiva y exclusiva (Bacharach, S. B. y Lawler, E.J., 1981; Brams, Steven J.; Cohen, Herb, 1982; Deutsch, Morton, 1973 y 2000; Una parte gana y la otra pierde. Es lo tpico de las negociaciones conflictivas. Un periodista puede conseguir una exclusiva a costa de una fuente y obturar esta fuente durante aos. Incluso, puede dejar tan resentido a un entrevistado que ste se dedique, desde entonces, a vengarse por todos los medios del periodista. Contamos con relatos y pelculas que reflejan este tipo de situaciones. Las dos partes pierden. Es otra variedad de las negociaciones conflictivas. Un periodista puede no entenderse con un poltico o con un empresario, que quiz sea una extraordinaria fuente de informacin, y convertir un enorme esfuerzo en algo intil. A la vez, esa fuente de informacin no logra su deseo primordial: mostrar sus autnticos puntos de vista sobre asuntos muy controvertidos y complejos; de esta manera, pierde una gran oportunidad para mejorar su reputacin. Las dos partes ganan. As ocurre en las negociaciones cooperativas . Muchos prestigios duraderos tienen se basan en saber convertir unas fuentes recalcitrantes en bien dispuestas. El entorno de una negociacin es el conjunto de condiciones espaciales, temporales y comunicativas en que aqulla se desarrolla. Segn esto, el espacio puede ser: local, regional, nacional e internacional. El tiempo, social, econmico, poltico y tcnico. Emery se ha interesado por los entornos comunicativos y ha llegado a categorizarlos en: plcido o tranquilo; una persona se relaciona con los dems sin estar sometido a presiones; - reactivo: est ms pendiente de lo que hace la competencia que de lo que l mismo realiza. - turbulento: el profesional, compaeros de trabajo y fuentes de informacin pierden el sentido de lo que estn haciendo. - auto-recreado: una persona, aun en las peores condiciones posibles, puede cambiar el rumbo de los acontecimientos y empezar desde unos fundamentos nuevos. (Emery y Trist, 1965:21-32). Podemos encuadrar, pues, las investigaciones sobre negociacin segn las condiciones espacio-temporales y comunicativas en que las negociaciones transcurren. (Arrabal, P., 1992; Brettt, J. M, 2001; De Calliires, F, 2000; Fisher, Glenn, 2003; Floyer Acland, 1993 A.; Garca de Torres, 1995; Griffin, T.J. y Daggatt, W.R, 1993; Ikl, F. C., 1976; Kennedy, G., 1998; March, R, 1991, 1992, 1996; Serrano D. y Rodrguez, G., 1993).

Uno de los mayores logros de quien sabe negociar es que sabe re-crear el entorno que le viene dado.Una cosa es ser un soador irreal, que no admite la realidad como es,

y otra muy distinta es ser un imaginativo, que admite la realidad pero slo como el primer paso para cambiarla. Hay negociadores que se complacen en crear un entorno desagradable para el trabajo en comn: falta de comodidades mnimas, interrupciones, ruidos, emociones negativas... todo lo necesario para desanimar a los pusilnimes. Quien tiene claros sus objetivos ver todos estos hechos como seales de que va acercndose a su meta. En la vida, los ruidos son, en muchos casos, ms importantes que la informacin, segn demuestra la Teora de los accidentes y escndalos (Molotch, H. y Lester, M.: 2001). En toda negociacin no pueden faltar tres momentos o fases: La informacin aumenta la probabilidad de que una o varias partes elijan unas vas de accin ms apropiadas para conseguir unos resultados dentro de un ambiente. La motivacin afecta al valor relativo o nivel de aspiracin que cada parte tiene. Con los mensajes motivadores, una parte quiere lograr que la otra asigne valores diferentes a los resultados que espera. La instruccin descubre los usos ms eficientes de una va de accin. Tambin puede servir para despistar sobre esos usos. (Ackoff y Emery, 1972: 144-159). O dicho de otra manera: la comunicacin produce un cambio en uno o ms de los parmetros de una situacin: probabilidad de eleccin, valor relativo y eficiencia de las vas de accin. El filsofo espaol Jos Ortega y Gasset ha explicado el puesto central que en su filosofa ocupan los conceptos de circunstancia y situacin. Podemos encuadrar el armazn intelectual de la negociacin dentro de su filosofa, tal como la ha desarrollado Julin Maras. (Maras, 1984, 350-406) As es el plano de la situacin en la que se encuentra un negociador cuando se relaciona con los dems. Las restantes pginas sern un despliegue, cada vez ms concreto, de la informacin, la motivacin y la instruccin. Aun teniendo presente la claridad de este armazn conceptual, no debemos concebir estas fases como rgidamente sucesivas. En algunos casos, as es. En la mayora, hay una presencia continua y una interaccin de estos componentes.

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