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MANUAL LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

FRANCIS FLORES CASTILLO ISBN 978-84-692-6670-0 N Registro: 09/102606. AGENCIA ESPAOLA 1 Edicin 2009

MANUAL LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Francis Flores Castillo. 2009

A.- ANTECEDENTES GENERALES DEL MODULO: A.1. OBJETIVOS GENERALES:


Optimizar la formacin en nuevos estilos de gestin, organizacin, asesoramiento pedaggico, sin perder de vista la pedagoga del xito, la educacin inclusiva y la formacin ciudadana a fin de garantizar una gestin institucional eficiente a nivel escolar, departamental e Instituto de Formacin Docente. Desarrollar capacidades para la gestin educativa, organizacin y asesoramiento pedaggico, en el contexto de las demandas de la sociedad y del sistema educativo, potenciando habilidades especficas como: el respeto por la persona, el trabajo en equipo, el cultivo de la integracin de grupos, la tolerancia por el pensamiento ajeno y diverso, la comunicacin, la resolucin de conflictos y la toma de decisiones.

A.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL MDULO:


Conocer la naturaleza de las organizaciones, sus caractersticas, estructuras, y variables psicosociales ms relevantes para entender la estructura institucional del sistema educativo paraguayo. Conocer, comprender y analizar, la naturaleza del fenmeno educativo y la estructura del sistema que lo sustenta. Estudiar y analizar antecedentes tericos y empricos sobre los sistemas educativos, su configuracin y variables o factores que influyen en la concrecin de sus objetivos.

A.3. CONTENIDOS DEL MDULO:


Sociedad y Organizaciones. Naturaleza de las organizaciones, sus caractersticas, estructuras, y variables psicosociales. Estructura y diseo de las organizaciones. Mecanismos de coordinacin: adaptacin mutua, supervisin directa, estandarizacin. La unidad educativa como organizacin social. Rasgos Bsicos de Transformacin de la Sociedad. Requerimientos del Proceso de Cambio Social en las Organizaciones Educativas.

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A.5. CONTENIDOS TRANSVERSALES:


Adaptacin al cambio, Pensamiento Crtico, Divergente y Creativo, Capacidad de obtener, procesar, seleccionar y utilizar informacin, Capacidad para resolver problemas, Capacidad de trabajar en equipo, Capacidad de liderazgo y Capacidad para aprender a aprender.

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B.- DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS DEL MDULO: 1.- SOCIEDAD Y ORGANIZACIONES. 1.1.- Hombre y Trabajo:
) En la civilizacin humana -desde sus orgenes- el hombre y el trabajo han estado unidos. ) El primero ha recurrido al segundo como una forma de canalizar la satisfaccin de necesidades, en sus inicios desde las ms bsicas, hasta las ms elevadas en la sociedad actual.

1.2.- Qu es una organizacin?


) Parsons: ...son unidades sociales (o agrupaciones humanas), deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. ) Barnard: ....son sistemas concientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o ms personas. ) Luhmann: ... son sistemas sociales... caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas. ) Fernando Flores: un fenmeno polticoformada por redes recurrentes de compromisos humanos basados en el lenguaje. ) Henry Mintzberg La organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas . ) Robbins: Es una entidad que tiene un propsito distintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una estructura deliberada de algn tipo . ) Peter Drucker: Una organizacin es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea comn .

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1.3.- Reflexiones en torno a sociedad y organizaciones:


) A diferencia de sociedad , comunidad o familia -los agregados sociales tradicionales-, una organizacin est diseada a propsito y no se basa en la naturaleza psicolgica del hombre ni en su necesidad biolgica. No obstante, y en tanto creacin humana, est prensada para que dure, tal vez no eternamente, pero s durante un perodo considerable. Drucker, (1993)1 ) El factor predominante para las empresas en las dos prximas dcadas - en ausencia de guerra, pestes o colisin de un cometa - no va a ser econmico ni tecnolgico. Ser demogrfico. ) La subpoblacin de las naciones desarrolladas. Sus ciudadanos no estn produciendo suficiente bebes para reproducirse, y la causa es bastante clara. Su poblacin ms joven ya no est en condiciones de soportar la carga creciente de una clase pasiva cada vez mayor. ) El crecimiento econmico ya no puede provenir en poner ms personas a trabajar... slo puede originarse de un incremento muy abrupto y continuado de la productividad de un recurso en el cual las naciones desarrolladas todava tienen una ventaja (y que es probable que la mantengan por unas dcadas ms): la productividad del trabajo basado en el conocimiento y de los trabajadores instruidos. ) En esta lgica el conocimiento es diferente a todos los otros recursos. Se vuelve constantemente obsoleto, de modo que el conocimiento avanzado de hoy es la ignorancia de maana. Y el conocimiento que importa est sometido a cambios abruptos y rpidos - por ejemplo de la farmacologa a la gentica en la industria de la salud, o de la PC a Internet en la industria de la computacin. Esto trae implicancias para las organizaciones entre otras: a) b) Que la economa mundial continuar siendo altamente turbulenta y altamente competitiva; Que la informacin necesaria para las empresas y para los ejecutivos es probable que cambie rpidamente. No solamente nos deberemos preocupar acerca de la informacin tradicional acerca de lo que ocurre en el interior de la organizacin, sino tambin es necesaria cada vez ms informacin acerca de los hechos y circunstancias externas;

Peter Drucker. La Sociedad Poscapitalista. 1993

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c)

Que el conocimiento hace tambin mviles los recursos. Los trabajadores instruidos, a diferencia de los trabajadores manuales en la industria, poseen los medios de produccin: tienen el conocimiento en sus mentes y por lo tanto pueden llevrselo con ellos. Al mismo tiempo el conocimiento necesario para las organizaciones es probable que cambie continuamente. Es posible que una cantidad creciente de personas se identificar por su propio conocimiento ms que por la organizacin que les paga.

Implcito en todo esto hay un cambio en el verdadero significado de la organizacin. Segn Drucker (1999, pp.10-11) "durante ms de un siglo - de J. P. Morgan y John Rockefeller en los Estados Unidos, a George Siemens en Alemania, y Henry Fayol en Francia, pasando por Alfred Sloan en General Motors, y hasta la infatuacin presente con los equipos- hemos estado en busca de la organizacin apropiada para nuestra compaas. Ya no puede existir tal cosa. Slo habr organizaciones - tan diferentes unas de las otras como lo son una refinera de petrleo, una catedral, y una pequea casa suburbana, aunque las tres son edificios. Cada organizacin en las naciones desarrolladas ( y no slo en las empresas ) tendr que ser concebida para una tarea, momento y lugar (cultura) especficos. Este constante cambio y crecimiento de las organizaciones es una caracterstica del mundo actual. Muchos estudiosos han opinado de las sociedades modernas como organizacionales. (Kast y Rosenzweig, 1987; Hampton, 1989; Srieyx, 1994; Chieavenatto, 1988, Drucker, 1992, 1999) argumentando que a diferencia de las sociedades primitivas, las modernas producen casi todos sus bienes y servicios a travs de las organizaciones.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 1. REFLEXIN GRUPAL A la luz de las reflexiones en torno a Sociedad y Organizaciones, Cules son las implicancias de stas en los Sistemas Educativos? .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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2.NATURALEZA CARACTERSTICAS, PSICOSOCIALES.

DE LAS ORGANIZACIONES: SUS ESTRUCTURAS, Y VARIABLES

2.1.- Caractersticas de toda organizacin social.


Hicks, Herbert2, destaca algunas caractersticas de toda organizacin social: ) Siempre incluye personas. ) Estas personas deben estar relacionadas o involucradas unas con otras, a travs de interacciones. ) Las interacciones deben estar descritas y ordenadas en alguna forma de estructura. ) Las personas cumplen determinadas funciones asociadas a un conjunto de determinadas tareas. ) Las personas cumplen sus funciones a travs de procedimientos , que son formas especficas de comportamiento. ) Existen expectativas generales al interior de la organizacin con carcter de exigencias para todas las personas, descritas en forma de normas. ) En toda organizacin existen valores, que son aspiraciones ideolgicas ms generalizadas y compartidas por todos. ) Todas las personas que integran la organizacin tienen objetivos propios, que en gran medida motivan sus acciones; ellas esperan que su participacin en la organizacin les facilite la consecucin de sus propios objetivos. ) Las interacciones que se producen en las organizaciones tambin deben ayudar a alcanzar objetivos mancomunados o comunes, que son los objetivos de la organizacin.

Hick Herbert. Administracin de las Organizaciones.

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Robbins3, destaca tres caractersticas fundamentales de las organizaciones: ) Propsito distintivo. Ese propsito se expresa en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacin espera alcanza. ) Est formada por personas, se requieren de muchas personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que una organizacin logre sus metas. ) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin una delineacin clara y precisa de los deberes de cada empleado, ni una adhesin estricta a distribuciones explcitas del trabajo (red simple de relaciones de trabajo informales), o la estructura puede ser ms tradicional, con reglas, reglamentos y descripciones de puestos clara y cuidadosamente definidos. Segn Robbins, el concepto de organizacin est cambiando, influenciada por las transformaciones sociales, econmicas, globales y tecnolgicas Esquema N 1: La Organizacin cambiante. Organizacin Tradicional ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Estable Inflexible Enfocada en empleos. El trabajo est definido por puestos de trabajo. Orientada hacia el individuo. Empleos permanentes. Orientada al mando Los gerentes siempre toman decisiones. Orientada hacia reglas. Fuerza de trabajo relativamente homognea. Das de trabajo definidos. ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Organizacin Nueva Dinmica Flexible Enfocada en habilidades. El trabajo est definido en trminos de las tareas. Orientada hacia el equipo. Empleos temporales. Orientada a la participacin. Los empleados participan en la toma de decisiones. Orientada hacia el cliente. Fuerza de trabajo diversa.

) Relaciones jerrquicas. ) Trabajo en las instalaciones de la organizacin, en horarios especficos.

) Das de trabajo sin lmites de tiempo ) Relaciones laterales y de red. ) Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora.

Stephen Robbins, Mary Coulter. Administracin. Sexta Edicin. 2000

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10 DE LAS

2.3LOS CINCO ORGANIZACIONES

PROBLEMAS

FUNDAMENTALES

Warren G.Benns4 , plantea que todas las organizaciones se ven enfrentadas a buscar soluciones a cinco problemas fundamentales: PRIMER PROBLEMA: ) Cmo integrar las necesidades de la organizacin con las necesidades de las personas? SEGUNDO PROBLEMA: ) Cmo asegurar una adecuada cooperacin entre personas y grupos y prevenir conflictos destructivos? TERCER PROBLEMA: ) Cmo distribuir el poder y la autoridad en la organizacin? CUARTO PROBLEMA: ) Cmo adaptar la organizacin a los cambios macro ambientales? (sociales, econmicos, tecnolgicos, culturales, polticos) QUINTO PROBLEMA: ) Cmo revitalizar la organizacin cuando ellas se enferman?

Warren Bennis. Liderazgo y Organizacin.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2 TALLER GRUPAL Los Cinco Problemas Fundamentales de toda Organizacin 1.- Qu situaciones podran provocar o detonar cada uno de estos problemas en una organizacin educativa? ) listen al menos tres por cada problema. 2.- Proponer tres acciones concretas para abordar estos problemas en una organizacin educativa. 3.- Qu problemas fundamentales agregaran al listado propuesto por Warren G.Benns? Matriz Pregunta 1
Problemas Situaciones que podran provocar el problema

1.- Cmo Integrar las necesidades de la Organizacin con las necesidades de las personas? 2.- Cmo asegurar una adecuada cooperacin entre las personas y los equipos y prevenir conflictos? 3.- Cmo distribuir el poder y la autoridad en la organizacin?

4.- Cmo adaptar la organizacin a los cambios del ambiente?

5.-. Cmo revitalizar la organizacin cuando ellas entran en crisis?

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Matriz Pregunta 2
Problemas Propuesta de acciones

1.- Cmo Integrar las necesidades de la Organizacin con las necesidades de las personas?

2.- Cmo asegurar una adecuada cooperacin entre las personas y los equipos y prevenir conflictos?

3.- Cmo distribuir el poder y la autoridad en la organizacin?

4.- Cmo adaptar la organizacin a los cambios del ambiente?

5.-. Cmo revitalizar la organizacin cuando ellas entran en crisis?

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N 3 Otros problemas propuestos: .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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2.4.-ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces.


(Ensayo de Henry Mintzberg) Desde el inicio de este siglo nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha estado dominado por el enfoque de "una mejor forma". Existe una forma correcta y otra incorrecta de disear una organizacin. Sin embargo, gran numero de fracasos, hace evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeacin a largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunas compaas pero no para otras. Por consiguiente, la teora administrativa reciente ha variado del enfoque de "una mejor forma" hacia el enfoque de "todo depende de", formalmente conocido como la "teora de contingencia". La estructura debe reflejar la situacin de la organizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo de sistema de produccin y del grado de complejidad y dinamismo de su ambiente. Este ensayo sostiene que el alcance del enfoque "todo depende de" es limitado, que las estructuras son correctamente diseadas con base en un tercer enfoque, el cual podra ser llamado "obtener todo junto" o "la configuracin". Los espacios de control, tipos de formalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, as como las estructuras matrices no deben ser seleccionados de manera independiente, como un comprador que escoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseo organizacional se deben configurar de manera lgica en grupos consistentes internos. Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura organizacional se analiza a la luz de esta conclusin, desaparece mucha de la confusin original y la convergencia acerca de varias configuraciones de hace evidente, las cuales difieren en cuanto a sus diseos estructurales, las situaciones en las que se encuentran y aun en los periodos histricos en los que primero se desarrollaron. Es necesario, para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno de los elementos que las conforman. Por lo tanto, las cuatro secciones iniciales de esta lectura abarcan las partes bsicas de las organizaciones, los mecanismos por los cuales las coordinan sus actividades, los parmetros que utilizan para disear sus estructuras y sus contingencias o factores situacionales. La siguiente seccin introduce las configuraciones estructurales, cada una de las cuales se presentan ampliamente en la seccin III de este texto. El ensayo concluye con un estudio de como las fuerzas y formas pueden combinarse, y como estas interactan de manera distinta.

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2.5.1 LAS SEIS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN.


(Ensayo de Henry Mintzberg)5 En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el ncleo de las operaciones. Todas, hasta la organizacin ms modesta, requiere cuando menos un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el pice estratgico, desde donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme crece la organizacin se requieren ms administradores no solo administradores y operadores sino tambin gerentes de administradores -. Entonces se genera una lnea intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas administrativas planean y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque de diferente naturaleza, con frecuencia se les llama staff (personal administrativo). Estos analistas componen, fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativas de diverso tipos, para proveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea de correo, hasta una oficina de asesora legal o relaciones pblicas. A estas unidades y a la parte de la organizacin que conforman, las llamaremos unidades de apoyo administrativo. Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideologa (lo que significa una cultura bien sustentada o firme). La ideologa abarca las costumbres, tradiciones y creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Con esto tenemos las seis partes bsicas de una organizacin. Tal como se muestra en la figura 1, existe una pequea cpula estratgica conectada por una lnea intermedia sobresaliente a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin estn dibujadas en una sola secuencia interrumpida, para indicar que, por lo comn, estn conectadas por medio de una cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el personal de apoyo aparecen por fuera, en ambos lados, para indicar que estn separados de la lnea principal de autoridad, influyendo indirectamente al ncleo de operaciones. La ideologa aparece como una especie de halo que encierra todo el sistema. Estas personas, quienes trabajan en el interior de la organizacin, ya sea en la toma de decisiones o en el desarrollo de sus acciones empleados de tiempo completo o, en algunos casos, voluntarios comprometidos- deben considerarse influenciadoras, que forman una especie de coalicin interna. Con
5

Henry Mintzberg, James Brian, John Voyer. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. 1997

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este trmino nos referimos a un sistema en que las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder. Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en la organizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior. Estas influencias externas, que crean un campo de fuerza alrededor de la organizacin, pueden incluir a los dueos, a los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores, clientes, socios, competidores y toda clase de publico., bajo la forma de gobiernos, grupos de inters especifico y dems. Juntos constituyen lo que se considera una coalicin externa. Esquema N 2: Las Seis partes bsicas de la organizacin

Algunas veces la coalicin externa es relativamente pasiva (como el caso del comportamiento tpico de los accionistas de las grandes corporaciones o los miembros de un gran sindicato). En otras ocasiones, esta coalicin esta dominada por un influyente activo o por algn grupo de ellos que actan en concierto (por ejemplo, un duelo externo de una compaa de negocios o una comunidad que trata de imponer cierta filosofa en su sistema escolar). Y en otras ocasiones, la coalicin externa puede estar dividida, como cuando distintos grupos pretenden imponer presiones contradictorias en la organizacin (como en una prisin dividida por dos grupos comunitarios, uno que favorece la custodia y otro la rehabilitacin).

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 3 TALLER GRUPAL. Representacin de la estructura de la escuela o liceo de Paraguay segn el Modelo de Mintzberg.
Partes de la organizacin Estructura de la escuela o liceo Justificacin

pice Estratgico

Lnea Intermedia

Ncleo de Operaciones

Personal de Apoyo

Tecnoestructura

Ideologa

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2.5.2.- VARIABLES PSICOSOCIALES:


Toda la estructura organizativa de la escuela o liceo, de nivel, de curso, etc. no tiene otro sentido que favorecer la existencia y desarrollo de los grupos o, mejor aun, de los equipos de trabajo que, conectados entre s, den lugar a una comunidad vertebrada en su interior con toda la comunidad social. En este sentido podemos decir que la organizacin es un contexto para las relaciones entre sus miembros y que la estructura influencia el comportamiento de quienes trabajan en la organizacin puesto que cada uno desempea una funcin, tiene algunas responsabilidades y se relaciona con algunas personas; la estructura de una organizacin seala limites de actuacin y relacin a sus miembros y, de paso, permite establecer sistemas de control y diferenciacin del desempeo. La comprensin de la organizacin como contexto nos sita en una visin desde la cultura. La estructura interna de la organizacin escolar parece dbilmente articulada, lo que dificulta el ejercicio jerrquico de la autoridad y torna ineficaces, con frecuencia, los mecanismos formales de coordinacin entre sus miembros y niveles. La estrategia debe apoyarse en su cultura. Esta cultura se encuentra entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influye de manera determinante en todos los elementos del marco de gestin estratgica. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organizacin y tambin, las resistencias y la inercia necesaria para evitar que la escuela se aparte bruscamente de su estado normal. La estructura organizacional se asocia corrientemente al organigrama, los niveles, los departamentos y los cargos que conforman la escuela o liceo. Esta percepcin tiene como trasfondo la distribucin del poder que ostentan los sujetos que integran o se desempean en los niveles, cargos o departamentos. Cuando surgen diferencias y conflictos entre uno y otro, se intenta resolverlo clarificando las atribuciones y obligaciones de uno y otro, con lo que se legitiman los manuales de procedimiento y reglamento interno. Con estos acuerdos o declaraciones escritas de las responsabilidades, caractersticas y tareas de cada uno, lo que se ha hecho, en verdad, es delimitar los alcances del poder que se asocia a un cargo o departamento, lo que se ha hecho es asignar una cuota de poder. Visto si, la estructura organizacional es un esquema de distribucin estable de poder que regula las relaciones entre los miembros. Lo que es contradictorio con la realidad, puesto que las relaciones entre las personas son esencialmente

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dinmicas y cambiantes, de modo que ms all de la estructura- las jerarquas, alianzas y dependencias de hecho priman por sobre las definiciones permanentes. Las organizaciones recogen a lo larg de su historia los pactos secretos establecidos entre sus miembros. Las coaliciones buscan un inters comn, y el proceso esta ilustrado de peticiones y concesiones en un equilibrio inestable de dar y recibir; a veces lo que da identidad a las coaliciones no es la afinidad o convergencia de intereses, sino las expectativas ante la posibilidad de recibir algo. Quienes dirigen las organizaciones buscan apoyo para afianzar el poder, mientras que otros actores buscan la influencia y una presencia reconocida en el entorno. Un lugar para la expresin de estos intereses es el Departamento de asignatura, de sector o subsector, o de especialidad tcnico-profesional. En los organigramas, no hay diferencias jerrquicas entre los Departamentos, pero en muchos casos, los de asignaturas como matemtica o ingles o de la especialidad ocupacional que tiene la mayor matricula del liceo- tienen preferencia en la asignacin de cursos, horarios y profesores. Ello revela que la estructura oculta o implcita es ms fuerte que la estructura organizativa formal. Desde otra perspectiva, una estructura es una definicin de orden y regularidad que puede justificarse como un intento de reducir la complejidad; lo que tambin es contradictorio porque si algo caracteriza a la sociedad actual es su permanente mutacin, incertidumbre y renovacin de la complejidad. Con todo, la regularidad es necesaria para planificar la gestin de la organizacin; es ms, la planificacin es una forma de previsin de cierta regularidad futura o bien de intervencin en la organizacin y el entorno para lograr la regularidad deseada.

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2.5.3.- SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES


Cualquiera sea la naturaleza y tamao de una organizacin, es imprescindible contar con algunos elementos bsicos para orientar y decidir el curso de las acciones. Estos son los objetivos y la informacin en el punto de decisin, los cuales son fundamentales para una adecuada gestin empresarial. Estos dos elementos quedan grficamente representados en el esquema N3 Esquema N 3: Procesos de Informacin

ENTORNO

OBJETIVOS

PLANES Y POLITICAS

ESTRUCTURA INFORMATICA

ESTRUCTURA DECISIONAL

DATOS

PROCESAMIENTO DATOS

INFORMACION

PROCESO DECISIONAL

RESULTADOS

+
EXPERIENCIA + INTUICION RETROALIMENTACION

AMBIENTE

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El problema fundamental que debe resolver la administracin en una organizacin, es la asignacin y coordinacin de los distintos recursos con que ella cuenta (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, capacidades, ideas), con el fin de lograr un objetivo comn. A este concepto fundamental fundamentales de carcter conceptual: Eficiencia: El proceso de coordinar y asignar los recursos debe ser eficiente. A este concepto se el dar una definicin que incluye dos sentidos: ) Eficiencia en el sentido de que la organizacin cumpla con los objetivos propuestos. ) Eficiencia en el sentido de que la asignacin de los recursos debe ser ptima. Ambos sentidos, as definidos, no son excluyentes, sino se deben dar juntos permanentemente. Entorno: La organizacin, interacta con un medio o entorno, el cual permanentemente est afectando sus objetivos y la calidad de los recursos que deben ser coordinados. La informacin: La manera de conocer si los objetivos se estn cumpliendo, si los recursos estn bien asignados, el como afecta o afectar la dinmica del entorno a los objetivos y la calidad de los recursos, es a travs de la informacin. Todos estos conceptos se interrelacionan como se observa en el esquema N 4 se debe agregar tres elementos

Esquema N 4: Interrelacin Procesos administrativos e informacin.

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ENTORNO
INFORMACION

E N T O R N O

I N F O R M A C I O N

RECURSOS
HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS TECNOLOGICOS

PROCESOS
ADMINISTRACION COORDINAR RECURSOS

OBJETIVOS
-DE LA ORGANIZACION. -DE LOS MIEMBROS -DEL ENTORNO

I N F O R M A C I O N

E N T O R N O

EFICIENCIA

INFORMACION

ENTORNO

Dato: Corresponde a hechos o eventos o atributos parciales que por s solo no conforman un antecedente til o relevante y sirven de base para resolver problemas o formar juicios. Un dato es slo un ndice, un registro, una manifestacin objetiva susceptible de ser analizada e interpretada. En s mismo, cada dato tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados, almacenados y relacionados entre s, los datos permiten obtener informacin, los datos aislados no son significativos, los datos exigen procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para tomar significado y, en consecuencia informar. El procesamiento de datos es el que transforma datos en informacin, independiente del medio que se utilice; en otras palabras, es el que permite obtener resultados elaborados y ajustados a los fines especficos.

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Los datos en s no conforman informacin, sino que ellos deben constituirse en una combinacin lgica para representar informacin, la que debe tener a lo menos ENTIDAD, VALOR Y ATRIBUTOS, lo que le permite tener significado e intencionalidad. BASE DE DATOS: Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener informacin. La base de datos es un conjunto de archivos relacionados de modo lgico y organizado para facilitar el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con el apoyo de las bases de datos, pues estas ayudan a reducir la memoria de los archivos, ya que los datos interconectados lgicamente permiten integrar de manera simultnea la actualizacin y el procesamiento, lo cual reduce incoherencias y errores derivados de archivos duplicados. Es comn que existan varias bases de datos relacionadas lgicamente entre s mediante un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. SISTEMA DE INFORMACIN: La misma relacin que existe entre dato informacin, ocurre con la relacin informacin-sistema. Toda informacin debe estar referida a un nivel de la organizacin y all cumplir un objetivo: la informacin en el punto de decisin, se puede definir como una red de procedimientos interrelacionados que pretende administrar la informacin necesaria para permitir a la organizacin alcanzar sus objetivos.

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Esquema N 5: Sistema de Informacin Administrativo

(S.A.) SISTEMA DECISIONAL

E N T O R N O
PROCESOS
POLITICAS PLANES PROGRAMAS INFORMACION DEL CONTROL FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
(Planificacin, Organizacin, Direccin y Control)

SISTEMA INFORMACION

La informacin organizada por nivel jerrquico o por rea funcional, adopta el nombre genrico de Sistema de Informacin, el objetivo que se le agregue, corresponde a la funcin o propsito que el sistema tenga, por ejemplo Sistema de Informacin de Personal, Sistema de Informacin Financiero, etc. Es importante destacar que el elemento central es la informacin en el punto de decisin. En otras palabras, el objetivo de la informacin es contribuir el proceso de decisiones con el objeto de lograr los objetivos de la Organizacin. Esta idea fundamental, se traduce en que la informacin debe estar orientada a los diferentes niveles en la organizacin (usuarios). Para comprender mejor la idea de informacin decisin, se analizar, el concepto de decisin.

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PROCESO DE DECISIONES: Las funciones en la Organizacin se pueden agrupar en Funciones Administrativas o Directivas y en Funciones de la Organizacin, las cuales permanentemente estn interrelacionadas. Grficamente estas funciones estn representadas en el esquema N 6 Esquema N 6 Funciones en la Organizacin
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANIFICAR FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN ORGANIZAR EJECUTAR CONTROLAR

GESTIN PEDAGGICA CURRICULAR GESTIN CLIMA ORGANIZACIN Y CONVIVENCIA GESTIN DE RECURSOS GESTIN DEL CONOCIMIENTO GESTIN DE LA INFORMACIN

Cada una de estas intersecciones entre la funcin administrativa y la funcin de la organizacin, contienen un denominador comn: DECISIONES. Permanentemente un Gerente, un Supervisor, un Presidente, un Rector un Jefe de Servicio, debe tomar una decisin en algunas de estas intersecciones. Por ejemplo: reorganizar un departamento, planificar una clase, programar un calendario acadmico, contratar o despedir personal, adquirir un equipo, etc. Para que estas decisiones sean eficientes, se requiere de un proceso racional de las decisiones y de un adecuado sistema de informacin. Un proceso cientfico decisional, est conformado por las siguientes etapas, que se visualizan en el esquema N 7:

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Esquema N 7: El Proceso de Decisin

1.-Reconocimiento del problema

2.- Definicin del problema

3.-Especificaciones del problema

RETROALIMENTACION

4.- Anlisis del entorno

5.- Determinar alternativas de accin 6.- Evaluar alternativas

I N F O R M A C I O N

7.- Elegir una alternativa

8.- Ejecucin de la accin

9.- Control

Segn se puede observar en el esquema N 7, a travs de todo el proceso de decisiones se requiere de informacin de diferente naturaleza. En la etapa de deteccin y definicin de un problema, los cuales pueden ser de naturaleza interna en la organizacin o provenir del entorno, se requiere de informacin permanente de carcter interna y externa.

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La etapa de especificacin de los objetivos y anlisis del entorno permiten delimitar y vislumbrar las alternativas posibles de solucin del problema, y en ella se requiere informacin interna o externa a la organizacin. Las etapas de evaluacin y seleccin de una alternativa requieren de informacin de carcter tcnica y financiera. Finalmente, la etapa de accin y control requieren de informacin interna y/o externa, para evaluar si la accin corrige o no el problema definido previamente y si la solucin aplicada contribuye a los objetivos de la empresa. La naturaleza de la informacin requerida para dinamizar el proceso de decisin puede tomar algunas de las siguientes formas: Informacin Interna Informacin Externa Informacin Presente Informacin Futura Informacin Financiera (Fuente interna de la Organizacin) (Fuente externa de la Organizacin) (Referida a eventos actuales) (Referida a eventos futuros) (Referida a eventos cuantificables en una unidad monetaria) (Referida a eventos que no pueden ser cuantificados en unidades monetarias).

- Informacin No Financiera

NIVELES DE DECISIONES Y SISTEMAS DE INFORMACION En una organizacin se pueden observar tres tipos de niveles de gestin o administracin, a los cuales corresponde un tipo o nivel de decisiones. Robert Anthony denomina y define estos niveles como: - Nivel de Planeamiento Estratgico - Nivel de Control de Gestin - Nivel de Control Operativo Estos niveles estn representados grficamente en el esquema N 8.

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Esquema N 8: Niveles de Decisin en la Organizacin


NIVEL

Planeamiento Estratgico

Control de Gestin Control Operativo AREAS FUNCIONALES


P R O D U C C I O N C O M E R C I A L I Z A C I O N F I N A N Z A S P E R S O N A L

En el esquema N 8 se observa que las reas funcionales cortan perpendicularmente los tres niveles de gestin. A su vez, la pirmide indica que el nivel de planeamiento estratgico est asociado al nivel superior de la organizacin y corresponde a decisiones de largo plazo, de carcter global y se centra en la definicin de objetivos y la asignacin de recursos generales de acuerdo a los objetivos propuestos. Al nivel intermedio, denominado control de gestin, corresponden decisiones de corto plazo relacionadas con la definicin de objetivos y la planificacin de corto plazo, y con la asignacin de recursos y control de cada operativo, corresponden a decisiones de corto plazo y se relacionan con la planificacin, direccin y control de cada operacin o accin. A cada uno de estos niveles de decisin, se le asocia un sistema de informacin especfico, los cuales se denominan: Sistema de Informacin Analtico Sistema de Informacin Sinttico Sistema de Informacin Operativo

En el esquema N 9, se muestra la relacin entre los niveles de gestin y los sistemas de informacin asociados a ellos:

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Esquema N 9: Niveles de Gestin y Sistemas de Informacin


NIVELES SISTEMAS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ANALITICO

CONTROL DE GESTION

SINTETICO

CONTROL OPERATIVO

OPERATIVO

SISTEMA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE INFORMACION

Cada nivel de gestin requiere de informacin con caractersticas particulares. Por ejemplo: A.- Informacin para el nivel de Planeamiento Estratgico ) Comportamiento de la competencia ) Estudios demogrficos ) Legislacin y polticas educacionales ) Cambios en la tecnologa educacional ) Caractersticas socio-econmicas y culturales de la poblacin ) Anlisis de tendencias en el crecimiento de la poblacin atendida ) Anlisis del cumplimiento de los objetivos de la organizacin. B.- Informacin para el nivel de Control de Gestin ) Informe contable y financiero. ) Estadsticas de asistencia a clase. ) Estadsticas de evaluacin y rendimiento escolar. ) Informe de avance y cumplimiento de objetivos y proyectos. ) Proyeccin de costos y resultados financieros. ) Programacin actividad escolar. ) Programacin actividades extraescolares o de libre eleccin. ) Control plan de estudios. C.- Informacin para el nivel operativo: ) Informe peridico de asistencia por curso. ) Definicin objetivos especficos por asignatura. ) Programacin actividades por asignatura. ) Informe avance contenido cada programa. ) Informe de logro de aprendizajes esperados. ) Asignacin de recursos para cada actividad. ) Control de costo por cada actividad.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 4. TALLER GRUPAL Aplicar el Proceso de toma de decisin a un problema identificado en una de las reas de la Gestin de un Centro Educativo. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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3.- ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES. 3.1.- Caractersticas de la Estructura:


Toda organizacin crea una estructura para facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus miembros. Bsicamente la estructura presenta tres caractersticas: ) Complejidad: se refiere al grado en que las actividades de la organizacin se descomponen o diferencian (numero de cargos y departamentos de la organizacin). ) Formalismo: el grado en que usan normas y procedimientos al interior de la organizacin sobre los medios y los fines de cada trabajo. ) Centralizacin: se refiere al punto o nivel de la estructura donde radica la autoridad para tomar decisiones. Tambin en la estructura de una organizacin son necesaria decisiones respecto de: ) La divisin y organizacin del personal en puestos de trabajo diferenciados y dotados de responsabilidad. ) La departamentalizacin o necesidad de agrupar las funciones y responsabilidades comunes para una mejor coordinacin. ) El tamao de los departamentos o unidades, atendiendo al intervalo de control o nmero de personas que deben responder a un mismo jefe; y ) La delegacin de autoridad, reflejada en la descentralizacin del poder formal. Sin embargo previo a todo ello est la pregunta: Cul es la estructura necesaria para la concrecin del Proyecto Educativo y la opcin estratgica de la escuela o liceo? o Qu estructura favorece o asegura mejor el logro de la misin y la visin y cual refleja los valores o ideario institucional?. El acento, con todo, debe estar puesto en revisar y/o redisear la estructura organizacional desde la opcin estratgica y los procesos que de ella se desaprenden. Algunas organizaciones tienen estructuras muy rgidas. Tienen muchas unidades bien diferenciadas, una gran cantidad de niveles verticales entre los altos mandos y los trabajadores de las bases, numerosas reglas y reglamentos que deben observar los miembros y elaboradas redes para tomar decisiones.

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En el otro extremo se encuentran las organizaciones con una estructura libre, pocas unidades diferenciadas, solo un par de niveles en la jerarqua administrativa, pocos reglamentos formales que restrinjan al personal y un sistema sencillo para tomar decisiones. Entre estos dos extremos se encuentran toda una serie de estructuras combinadas, sin embargo, aunque las organizaciones difieran en su estructura, lo importante y lo que debe ocupar nuestro mayor inters es el impacto que stas diferencias estructurales producen en las actitudes y la conducta de todos sus integrantes, y evaluar si stas estn facilitando o no el logro de los objetivos propuestos. Tambin es posible plantear una comprensin alternativa de la estructura en cuanto reflejo de la distribucin del poder en la organizacin. Desde esta perspectiva, el anlisis de la estructura es el anlisis del poder, de los grupos al interior del establecimiento y de los conflictos y tensiones entre stos. La estructura, entonces, es analizada como estructura de gobierno y de distribucin del control desde las normas, reglamentos y supuestos no explcitos.

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3.2.- Tipos de Estructuras 3.2.1.- La organizacin como marco:


Las escuelas y liceos pueden ser entendidas inicialmente como marco o base para organizar los procesos de aprendizaje que, en cuanto tales, son problemas tcnicos que pueden ser solucionados si se coordinan adecuadamente los esfuerzos institucionales y se aplican las tcnicas adecuadas. Parte de la solucin tcnica debera ser una buena estructura, es decir, un buen esquema para resolver la tarea. Desde esta perspectiva la estructura permite: ) La divisin de trabajo y especializacin de las tareas y las personas, por tanto, mayor eficiencia y eficacia. ) La distribucin de la autoridad y la responsabilidad en la toma de decisiones. ) Unidad de mando, esto es, una autoridad unida y jefe nico para una tarea. ) Unidad de direccin: cada grupo de actividades con un mismo objetivo tiene un mismo plan y responsable. ) Una mayor coordinacin o distribucin ordenada de los esfuerzos. ) Canales de comunicacin establecidos y permanentes. Con los elementos anteriores, es posible concebir distintos tipos de estructura, cada uno con ventajas y desventajas: As, se tienen estructuras definidas: ) Segn los objetivos, funciones, producto o servicio que definen a cada establecimiento educacional. ) Segn los procesos tpicos de los establecimientos educacionales.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 5. INDIVIDUAL 1.- Qu ejemplos podra dar en relacin a una estructura segn los objetivos, funciones, producto o servicio que definen a cada establecimiento educacional? .. .. .. .. .. 2.- Qu ejemplos podra dar en relacin a una estructura segn los procesos tpicos de un establecimiento educacional? .. .. .. .. ..

Las ventajas de estas estructuras son que: ) Desarrollan mayor experticia en sus responsables. ) Mayor eficiencia en el uso de recursos. ) Evitan duplicidad de esfuerzos. ) Mayor identificacin profesional con la tarea.

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Como desventajas presentan: ) Tendencia a la rutina, ) Tendencia a formalizar todos los procesos (formularios, manuales de procedimiento, etc.). ) Tendencia a la compartimentacin o aislamiento de sus responsables en perjuicio de la mirada global sobre lo que ocurre en la escuela o liceo. ) nfasis en las tareas de la unidad y no en los objetivos de la organizacin.

3.2.2.- La organizacin como contexto:


La estructura responde a las caractersticas del contexto, sea ste poltico, social, cultural, histrico. La pregunta que subyace a esto es: Puede una estructura creada en y para otras circunstancias ser efectiva en contextos diferentes?

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 6. INDIVIDUAL Segn las polticas pblicas del sector. Cules son las caractersticas del actual contexto del Sistema Educativo? .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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3.2.3.- La estructura como soporte para la estrategia:


Las estrategias efectivas no se formulan en el vaco, sino que tienen en la estructura un elemento clave para el logro de los resultados. La definicin de los puntos crticos y las reas de resultados caves son parte del anlisis estratgico que la organizacin debe hacer y luego considerar en el plan estratgico, realizando los ajustes estructurales necesarios para superar los puntos crticos y consolidar las reas de sectores clave o estratgicos. Cada uno de estos sectores es deseable que se formalicen en la estructura como una unidad operativa o de proceso. Adems, la estructura seala las actividades de cada uno y las muestra como algo perdurable y permanente, establecidas para lograr un objetivo determinado. De aqu la necesidad de que la estructura se disee en funcin de la eficacia organizacional. El anlisis estructural de la organizacin es tambin parte del anlisis situacional que justifica y contextualiza las futuras acciones que se desarrollen para el logro del PEI. Por lo mismo, el rediseo esta tambin enmarcado en el conjunto de programas de accin que concretan la planificacin del PEI. Ser, necesaria, entonces una estrategia de cambio para la estructura. y, consecuentemente, la estructura debiera ser revisada siempre que se emprendan cambios en la organizacin.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 7. TALLER GRUPAL 1.- Listen planes de accin que se desarrollan en cada una de las reas estratgicas propuestas. 2.- Propongan una estructura que responda a los desafos de esas reas estratgicas. Matriz Actividad N 1
reas Estratgicas Planes de Accin

Liderazgo

Pedaggica Curricular

Gestin de Recursos

Clima Organizacin Convivencia

Relaciones con el entorno

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MATRIZ ACTIVIDAD N 2
2.- Estructura Propuesta:

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3.2.4.- Otras formas de estructura:


Segn clientes o usuarios del establecimiento educacional, por ejemplo una escuela organizada en coordinaciones de educacin Parvularia, Bsica y Secundaria. Segn los proyectos o resultados esperados: Por ejemplo en la escuela anterior se crea la Coordinacin de Articulacin Parvularia-Bsica; la Coordinacin de Actividades Formativas Complementarias, etc. Las ventajas de este tipo de estructura son: ) Mayor orientacin hacia el cliente y al objetivo. ) Mayor rapidez e integracin en las tareas. ) Mayor capacidad de liderazgo y de gestin. ) Mayor descentralizacin de las decisiones. ) Mayor motivacin de quienes participan.

Sus desventajas son. ) Las descoordinaciones con la lnea. ) Duplicidad de tareas. ) Descuido de funciones nucleares o centrales.

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3.3.- El diseo de la estructura:


El diseo se refiere a las decisiones que los directivos toman sobre la organizacin para redisear procesos, modificar niveles, crear o suspender funciones, con el propsito de adecuarse internamente para facilitar el logro de los objetivos estratgicos definidos en el Proyecto Educativo Institucional. Por otro lado, no se debe olvidar que la escuela debe ser diseada para obtener de la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en este sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia utilizada para lograr dichos objetivos. Es decir, la estructura es el resultado de los requerimientos estratgicos de la escuela y el liceo, y no un punto de partida.

3.3.1.- Por qu es necesario redisear la estructura?:


) Mayor orientacin hacia el cliente y al objetivo. ) Dar una base de sustentacin concreta y operativa a los nuevos procesos y al cambio cultural. ) Facilitar la comunicacin de la misin y la visin. ) Favorecer la formacin de equipos de trabajo. ) Crear espacios de reflexin y revisin de las prcticas pedaggicas y de gestin. ) Facilitar la articulacin con la comunidad y el entorno. ) Localizar los nuevos sistemas de informacin y control de procesos. ) Facilitar la bsqueda permanente de nuevas ideas y el desarrollo de proyectos. ) Favorecer el liderazgo y la conduccin en todos los niveles de accin de la escuela o liceo. ) Evitar la fragmentacin de los recursos y la responsabilidad. ) Facilitar el cambio en los comportamientos y modos de hacer de los miembros de la organizacin. ) Develar la estructura oculta o la micropolitica de escuela (los intereses, la influencia, el poder, las negociaciones, las presiones). ) Democratizar las relaciones.

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) Redefinir las funciones y ciclos de trabajo. ) Evitar la superposicin y la duplicidad de tareas. Otras razones para modificar el desarrollo de la estructura se encuentran en las seales de un mal funcionamiento de la organizacin. Es posible detectar los sntomas o seales que revelan una estructura inadecuada, por ejemplo : a) Falta de oportunidades para el desarrollo de las actividades propias de la organizacin. Por ejemplo, pocas oportunidades para desarrollar metodologas nuevas de aprendizaje en la escuela o liceo. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la Direccin o el personal de mayor preparacin y efectividad se encuentran sobrecargados de trabajo. Clima de trabajo demasiado conflictivo. Sistema de incentivos y recompensas en desequilibrio con las demandas de la estructura. Este es un indicador tpico de la falta de un balance adecuado entre estructuras y procesos. Falta de definiciones en la planificacin estratgica del PEI que se traduce en descuido de algunos procesos, exceso de trabajo en algunos y descuidos en otros. Falta de coordinacin entre los diversos componentes de la organizacin, lo que indica una falla en los mecanismos de integracin. Muchas veces en la escuela no se articulan ni se coordinan debidamente los distintos aspectos del sistema educacional (directivos, maestros, alumnos, padres de familia, etc.). Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin, debido a una escasa delimitacin entre ellas, por lo que se hace necesario redefinir tareas o fusionar departamentos. Generalmente en las escuelas adquieren mucho privilegio las funciones administrativas sobre la pedagoga. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de trabajo. Esto podra indicar la necesidad de subdividir la unidad. No estn bien definidas ni actualizadas las funciones propias de la escuela actual, ni de sus respectivos miembros. Bajo logro de resultados y poca calidad. En la escuela se refleja este hecho en bajos niveles de rendimiento y desercin escolar, o bien en bajos niveles de logro de los objetivos de los programas de accin.

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 8. TALLER GRUPAL 1.- De acuerdo a la realidad del Sistema Educativo y a la luz de las razones dadas en el texto para el rediseo de la Estructura Organizacional de la Escuelas y Liceos, Cules de ellas consideraran?. Listarlas jerrquicamente de la ms a menos relevante, justificando cada una de ellas
Razones para redisear la estructura organizacional de escuelas y liceos Breve Justificacin

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Razones para redisear la estructura organizacional de escuelas y liceos

Breve Justificacin

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3.3.2.- Variables que condicionan las posibilidades de cambio en la estructura de la organizacin:


Estas variables pueden ser clasificadas en: ) Tcnicas : Competencias profesionales de los recursos humanos; Complejidad de la oferta curricular (niveles, modalidades y especialidades atendidas) ) Administrativas y Presupuestarias: Dotacin docente y directiva (nmero de directivos y cargos); Departamentalizacion (nmero de unidades y autoridad asociada a cada unidad o departamento, matricula y nmero de cursos); Recursos financieros disponibles. ) Legales: Marco legal o regulaciones respecto de los cargos puestos de trabajo y estructura de los establecimientos. ) Polticas : Relaciones de poder; grupos de presin interno; respaldo de la autoridad.

3.3.3.- Elementos a considerar en la re-definicin de la estructura:


) La estructura se piensa en funcin de un proyecto. ) La estructura debera ser congruente con la cultura institucional. ) La estructura organizativa debera definirse una vez enunciada las lneas de accin. ) La definicin de las unidades debera pensarse teniendo en cuenta las necesidades, la adecuacin y funcionamiento, revisando aquello que est en funcionamiento. Se trata de repensar lo existente y de crear lo necesario. ) Una vez que se establecen las unidades necesarias, debera pensarse como se articulan entre s. ) Cuando se define la estructura, debera analizarse constantemente si se superponen tareas; si es posible delegar responsabilidades y si hay partes en los procesos de los que no hay un responsable claro. ) La distribucin de responsabilidad debera basarse en las competencias y habilidades, ms que en los roles tradicionales.

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) La distribucin de roles debera considerar las necesidades de liderazgo que requiere el proyecto en sus distintas etapas (instalacin, implementacin, consolidacin). ) Las distintas etapas de desarrollo del proyecto no necesariamente requieren la misma estructura; es posible que sean necesaria nuevas formas de organizar los procesos.

3..3.4.- Pasos generales para el re-diseo de la estructura:


Para el diseo de la estructura, se sugiere considerar los siguientes pasos generales o decisiones : a) Divisin del trabajo y de las actividades a realizar, para definir los cargos y el nmero de puestos necesarios en cada uno de ellos. Un criterio bsico a considerar es el grado de especializacin de la tarea. b) Agrupacin de los puestos de trabajo en unidades o departamentos para favorecer su coordinacin (departamentalizacion). c) Definicin de las jefaturas y del grupo que responde ante cada una de ellas. Lo fundamental aqu es precisar la frecuencia e intensidad de las relaciones entre la jefatura y los subordinados, considerando las relaciones necesarias para el desarrollo eficaz de la tarea, la capacidad de comunicacin del jefe y el grado de especializacin de los subordinados. d) Asignacin de autoridad entre los puestos de trabajo, es decir capacidad para tomar decisiones con autonoma en un mbito especifico. Algunas preguntas tiles para definir la descentralizacin de la autoridad son: Las decisiones a tomar son permanentes y sealan criterios comunes (polticas)? ; La transferencia de la capacidad de decisin mejora los procesos, aumenta la eficiencia?

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3.3.5.- reas estrategias para un diseo organizacional:


Dada la diversidad de demandas y alta cantidad de informacin a la que deben enfrentarse la ESCUELA-LICEO es conveniente que stos se organicen en funciona de equipos de trabajo por reas. Para abarcar el mximo de estas demandas y asegurar una adecuada capacidad de respuesta de calidad ante ellas, se propone que estas reas sean las siguientes: Pedaggica Curricular : Se refiere a la caracterizacin de las practicas pedaggicas, la concepcin del curriculum, la relacin entre el conocimiento acumulado y el mundo de los alumnos, la utilizacin de los recursos pedaggicos, el estilo de conduccin docente, los procesos de evaluacin docente, entre otros. Gestin de Recursos: Se refiere a la forma en como se administran los recursos existentes y se generan nuevos para el desarrollo de las actividades de la escuela o liceo. Clima Organizacional y Convivencia: enfatiza los distintos procesos y relaciones que se establecen al interior de la ESCUELA y que facilitan o no, el desarrollo de sus funciones y responsabilidades. Nos referimos especficamente a la toma de decisiones, comunicaciones, liderazgo, clima organizacional, conflictos y negociaciones, trabajo en equipo. Incluye adems las interrelaciones entre todos los actores de la comunidad educativa. Hace referencia adems, a las formas de integracin de la comunidad en la comuna, el tipo y calidad de las comunicaciones, los canales existentes y potenciales para la participacin, el rol de la familia en el proceso educativo de sus hijos y la integracin de la cultura del medio local y la educacin La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica establecer como meta explcita el aprendizaje organizacional, asumiendo con seriedad la capacitacin y desarrollo para sus miembros. sta debe ser capaz de integrarlos a todos y de lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuados. Para conseguir esta integracin, se hace necesario compartir y difundir una visin de la escuela, que implica una definicin de objetivos coherentes con su propsito como unidad educativa, por ms pequea que sea la escuela: Para que la visin de la escuela pueda ser efectivamente grabada en sta, se requiere de dos procesos complementarios: 1.- Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: Planificacin, control de gestin de recursos humanos, sistema de informacin y comunicacin. La estructura organizacional debe reflejar la visin del Establecimiento Educacional en trminos de las secciones que han sido hechas para definir las unidades, la

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asignacin de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacin, etc. 2.- Adecuada comprensin y uso de los procesos informales : Se trata de las relaciones con los lideres naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder, as como tambin los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, necesidades, motivaciones, etc.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 9. TALLER GRUPAL Cules son las reas estratgicas consideradas en las escuelas y liceos del Sistema Educativo?, Qu aspectos consideran?
reas Estratgicas Aspectos que consideran

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4.- LOS MECANISMOS DE COORDINACION: Adaptacin Mutua, Supervisin Directa y Estandarizacin.6


Todas las actividades humanas organizadas desde la fabricacin de artesanas hasta el descenso del hombre en la luna- hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre s: la divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo, y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La estructura de una organizacin puede ser definida sencillamente como la suma de las distintas maneras en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacin entre tales tareas. 1.- La adaptacin mutua: logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interactan entre si para coordinarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. La adaptacin mutua es utilizada en la ms sencilla de las organizaciones es la manera mas obvia de lograr la coordinacin. Sin embargo, paradjicamente tambin se utiliza en las organizaciones mas complejas, porque es el nico medio en que se puede confiar cuando se esta bajo circunstancias en extremo difciles, como cuando se trataba de decidir como enviar a un hombre a la luna por primera vez. 2.- La supervisin directa: en la que una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto numero de personas tienen que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder, que por medio de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere un director tcnico para decidir jugadas. 3.- La estandarizacin: la coordinacin tambin se puede lograr mediante la estandarizacin de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin de su trabajo. Para ello existen cuatro formas: la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y las habilidades que sirven como insumos para el trabajo o de las normas que, de manera general, guan el trabajo. 3.1 La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especificacin es decir, la programacin- del contenido de trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones del montaje que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de los analistas

Henry Mintzberg, James Brian, John Voyer. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. 1997

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consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlos de manera rigurosa. 3.2.- La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados. De esa manera la interface entre los trabajos est determinada, como cuando a un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada de una defensa, para que sean colocados posteriormente los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacin pueda cumplir con su meta general de ventas. 3.3.- La estandarizacin de las competencias, al igual que la de los conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu lo que se estandariza es el trabajador, ms que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin por ejemplo, en una escuela profesional de una universidad antes que el trabajador ocupe su puesto- como. En efecto, los estndares no provienen de los analistas; son interiorizados por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra entonces gracias a que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, la adaptacin mutua y menos supervisin directa); cada uno sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan. 3.4.- La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y, por tanto, se logran coordinar a partir de este hecho. Estos mecanismos de coordinacin se pueden considerar los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar de la mutua adaptacin (el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente a los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin puede depender solo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada se encontraran todos los mecanismos descritos. Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen ms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos, que por lo general surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco relativo de poder.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 10. TALLER GRUPAL 1.- Propongan una normalizacin estandarizada para el siguiente personal de una escuela o liceo: a) Profesor b) Director c) Otro a eleccin Matriz N 1 Estandarizacin Profesor
Estandarizacin Listado de Especificaciones

Proceso de trabajo

Resultados

Competencias

Normas

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Matriz N 2 Estandarizacin Director


Estandarizacin Listado de Especificaciones

Proceso de trabajo

Resultados

Competencias

Normas

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Matriz N 3 Estandarizacin ..........................................


Estandarizacin Listado de Especificaciones

Proceso de trabajo

Resultados

Competencias

Normas

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5.- LA UNIDAD EDUCATIVA COMO ORGANIZACIN SOCIAL 5.1.- La Escuela. Una organizacin social.
Las organizaciones sociales estn formadas por un cierto nmero de personas que se han reunido con finalidades explcitas para conseguir ciertos objetivos, objetivos en permanente reconstruccin. Su funcionamiento requiere un conjunto de normas y procedimientos que regulen las relaciones entre los miembros constantemente, las competencias de cada uno y el nivel de responsabilidad que les corresponde. Las organizaciones se autodesarrollan desde la perspectiva del cambio, de all su dinmica, su accin de organizar y su administracin que se van adecuando en una relacin infinita a las exigencias del contexto. Esta visin, desde un esquema simple, netamente racional, es coherente, de all, surgi la preocupacin de entender a la organizacin desde una postura clsica, donde la divisin del trabajo implicaba que los puestos se iban haciendo cada vez ms especializados, lo cual derivaba la necesidad de sincronizacin entre ellos por medio de la coordinacin. La organizacin se fue desarrollando desde diversos puntos de vista. Los objetivos burocrticos de la organizacin tenan como finalidad reducir la incertidumbre; desde la postura humanista, se tiende a estudiar la consecucin de los fines durante el proceso de las relaciones interpersonales, dado que su estructura es de tipo social y cada persona tiene una situacin social en ella y se ve influida e influye en sus intereses y valores personales; de igual forma se da importancia al liderazgo, y, por ltimo, la postura moderna considera que la organizacin constituye un sistema o un conjunto de sistemas. Comprendiendo al sistema como el conjunto de partes interrelacionadas que recibe insumos, actan sobre ellos de un modo planeado y, en esa forma, producen ciertos resultados. La caracterstica adicional de un sistema, que representa las funciones administrativas de control, es un mecanismo de retroalimentacin (Bennis 1973; Peters y Waterman 1982; Burke 1988; Davis y Olson 1990; Soto 1992). Todas estas perspectivas se implementaron como una respuesta a los cambios emergentes que aparecieron en su contexto, as el desarrollo organizacional fue una respuesta para adecuar a las organizaciones a estos cambios, pero siempre en un marco racional y lgico. Surgieron elementos que permitieron a las organizaciones de una u otra forma adecuarse a las transformaciones que la realidad iba manifestando, como por ejemplo: ) La planeacin estratgica. ) La accin estratgica.

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) La cultura organizacional. ) La participacin en las empresas. ) Trabajadores ms preparados. ) Conceptos como gestin de calidad total. ) Reingeniera. Elementos que fueron adecundose a las organizaciones para una bsqueda de mejores resultados. Todo ello enfocado a las organizaciones productivas, y que fueron traspasadas a las organizaciones educativas. As, las organizaciones productivas se reestructuraron de acuerdo a las ideologas que fundamentaban el quehacer de las instituciones en la sociedad. La burocracia, una invencin social que se perfeccion en la revolucin industrial para organizar y dirigir las actividades de la empresa, surgi para solucionar el despotismo y la crudeza con que el obrero era tratado. Cuando las empresas vieron que su estructura rgida, asentada en la burocracia no daba respuestas a los cambios que la sociedad experimentaba, fue aparentemente suplida o con esa intencin (pues no desapareci del todo) por el floreciente Desarrollo Organizacional (DO); este nuevo enfoque hace que la gerencia de las empresas llegue a tomar conciencia de la necesidad de renovacin y revitalizacin, de forma que las organizaciones que han de afrontar la turbulencia extraordinaria de la presente dcada puedan dar respuestas nuevas y ms innovadoras (Bennis 1973; Burke 1988; Toffler 1998; Prez Gmez 1998; Hargreaves 1998). Mientras las empresas privadas y productivas realizaban esfuerzos para mejorar su gestin, las organizaciones educativas, dependientes mayoritariamente del Estado se amparaban bajo estructuras burocrticas, que impidieron as una transformacin ms rpida. Bajo la administracin burocrtica, las organizaciones educativas manifiestan las siguientes caractersticas: ) Una jerarqua o escala de mando bien determinada. ) Un sistema de procedimientos y reglas para manejar todas las eventualidades que se presenten en el trabajo. ) Una divisin del trabajo basada en especializacin. ) Promocin y seleccin basada en las competencias tcnicas. ) Impersonalidad en las relaciones humanas.

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Este modelo piramidal de la burocracia tena como objetivo una reaccin contra la subyugacin personal, despotismo y crueldad, y contra los juicios subjetivos y caprichosos que se dieron como prctica de gerencia durante los primeros das de la revolucin industrial. La burocracia permiti dar respuestas a las necesidades de orden y precisin de las organizaciones y a las demandas de trato imparcial de los obreros. Era una organizacin idealmente ajustada a los valores y demandas de la poca victoriana, que ancl profundamente en las organizaciones educativas, incapacitndolas de afrontar los nuevos cambios que la sociedad experimentaba. Las amenazas con que la burocracia se vio enfrentada fueron: ) Cambios rpidos e inesperados. ) Aumento de tamao cuando el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no es suficiente para sustentar el crecimiento o desarrollo (varios factores intervienen en estos gastos generales burocrticos, controles ms estrechos e impersonales a causa de la dispersin burocrtica, reglas anticuadas y estructuras organizacionales ms rgidas). ) Complejidad de la moderna tecnologa, que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y muy especializadas. ) Una amenaza bsicamente psicolgica, que deriva de un cambio en el comportamiento de los gerentes. Amenazas que fueron minando las estructuras burocrticas hasta inmovilizar a las organizaciones, sin poder dar respuestas a una realidad en constante transformacin. Hay que agregar, adems, que stos no fueron los nicos factores que inmutabilizaron a las organizaciones educativas, especialmente; tambin surgieron otras como (Bennis 1973; Ferguson 1989; Brnner 1998; Zangara 1998; Toffler 1998; Hargreaves 1998; Morn 2001): ) El reconocimiento de que la realidad es compleja. ) La universalizacin de los mercados y el avance del capitalismo postindustrial. ) La difusin del modelo democrtico como forma ideal de organizacin de la polis. ) La revolucin de las comunicaciones que lleva a la sociedad de la informacin. ) La creacin de un clima cultural de la poca, usualmente llamado de la postmodernidad.

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) La revolucin cientfico-tecnolgica, unin de la ciencia y la tecnologa. Se debilitan las fronteras entre una y otra. El cambio de una afecta inmediatamente a la otra. ) Ruptura de fronteras nacionales para la educacin (crecimiento de la educacin a distancia, convenios educativos entre instituciones y pases, etc.). Avance en las telecomunicaciones y transportes. ) Globalizacin de la economa. Esto implica nuevos escenarios de interaccin y, en el caso especfico de la educacin, nuevos entornos de enseanza y aprendizaje reales y virtuales. Estas transformaciones a las que se enfrenta la organizacin educativa parecen ante sus ojos fenmenos confusos y desconectados, esto se debe a menudo a que no est claro lo que impulsa y el contexto donde se desarrollan las organizaciones educativas. Pero eso no es todo. El mismo contexto es profundamente confuso y complejo. La condicin postmoderna es compleja, paradjica y controvertida. Sin embargo, es significativa y tiene profundas consecuencias para la educacin y la enseanza en reas tan distintas como la gestin desarrollada en el nivel de la organizacin educativa, la cultura de colaboracin, la potenciacin del profesorado, el cambio en la organizacin (Hargreaves 1998). Estos cambios traen algunas consecuencias importantes para las organizaciones, que Hargreaves (1998: 114-116)7 seala de la siguiente manera: ) La flexibilizacin de la organizacin y la complejidad tecnolgica crean la necesidad de la diversidad, pero tambin tendencias hacia la disgregacin. ) La paradoja de la globalizacin provoca la duda y la inseguridad social, y lleva el peligro de resucitar y reconstruir el currculo tradicional de carcter etnocntrico y xenofbico. Esos currculos pueden reforzar las desigualdades educativas, entre grupos de culturas diferentes, provocan exceso de contenido y sobrecargas que los profesores tendrn que soportar, y reforzar las estructuras de la enseanza secundaria, basadas en asignaturas, que inhiben el aprendizaje en un contexto de organizacin global. ) La incertidumbre moral y cientfica reduce la confianza en las certezas concretas y relativas a lo que se ensea, disminuye la dependencia de los mejores mtodos, cientficamente comprobados, respecto a cmo ensear y hace difcil garantizar el acuerdo moral sobre por qu se ensea. ) La fluidez de las organizaciones desafa a las estructuras de la enseanza, atendiendo a las necesidades de colaboracin y de aprendizaje
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Andy Hargreaves. Profesor, cultura y postmodernidad. 1998

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ocupacional compartidas en contextos ms amplios y complejos que los de las pequeas y sencillas escuelas elementales. Aunque las estructuras de mosaico mvil de la organizacin del trabajo pueden ser flexibles y tener capacidad de respuesta, tambin pueden ser manipuladoras, de manera que las diversas partes de la organizacin queden a merced de las maniobras de un ncleo que no rinde cuentas y permanece inaccesible. ) La ansiedad personal y la bsqueda de la autenticidad se traducen en una bsqueda psicolgica continua en un mundo que carece de anclajes morales seguros. ) La satisfaccin tecnolgica y la complejidad crean un mundo de imgenes instantneas y de apariencias artificiales. Las simulaciones seguras de la realidad pueden resultar ms perfectas y plausibles que las mismas realidades, ms desordenadas e incontrolables. ) La comprensin del tiempo y del espacio puede conducir a una flexibilidad mayor, a una mejor capacidad de respuestas y a una mejor comunicacin en nuestras escuelas, pero tambin pueden provocar una sobrecarga intolerable, un agotamiento prematuro, superficialidad y prdida de objetivos y orientaciones. La escuela, como organizacin social, puede ser estudiada desde diversas formas: Segn objetivos: es una organizacin de mantenimiento, prepara a las personas para otras organizaciones. Segn Teora de Sistemas: es un sistema social abierto al ambiente. Segn Elementos que la conforman: Objetivos, recursos, estructura, tecnologa, cultura y entorno. Segn Procesos de Aprendizaje Organizativo: estmulos para el aprendizaje, condiciones externas, condiciones internas, liderazgo y resultados.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 11. REFLEXIN INDIVIDUAL 1.- Registre sus reflexiones y comentarios personales en relacin a: ) La Escuela como organizacin social. ) Los desafos para transformar la organizacin educativa. ) Las consecuencias importantes para las organizaciones Hargreaves. 2.- Luego comprtalas con sus compaeros de equipo.

segn

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5. 2.- LA EDUCACIN COMO SISTEMA El enfoque de sistemas que reconoce a la organizacin como un conjunto armnico y complejo de partes interrelacionadas e interactuantes, inmerso en un ambiente mayor que lo que influye, ha alcanzado una gran importancia para los administradores en los ltimos tiempos. El enfoque de sistemas ha permitido visualizar que toda la organizacin es un conjunto de sub-sistemas que operan en su interior; a la vez que ella misma, como totalidad, es parte de un sistema mayor del cual recibe insumos y hacia el cual enva productos. El enfoque de sistemas ha permitido establecer que si una parte, un subsistema, opera sin una coordinacin afectiva con el todo, no necesariamente estar contribuyendo a lograr, en forma adecuada, los objetivos superiores y generales de la organizacin. El enfoque de sistemas ha conducido a un nuevo concepto de eficacia organizacional. No es suficiente el referente interno; se requiere tambin un referente externo. Los sistemas o sub-sistemas pueden fijar sus metas como sistemas cerrados, olvidando que sus resultados o productos tambin sern evaluados por el sistema mayor. En este contexto, podemos hablar de eficacia interna (la organizacin logra lo que para ella son resultados importantes) y de una eficacia externa (la organizacin logra lo que es importante para el sistema mayor del cual forma parte). Los planteamientos bsicos del enfoque de sistemas o enfoque sistmico son: ) El eje vertebrador de todas las operaciones de la organizacin es el logro de objetivos; por consiguiente, esta corriente administrativa ha puesto nfasis en la identificacin del problema, la priorizacin de necesidades, el anlisis y fijacin de metas y el control de resultados. Es as que muchas empresas modernas utilizan hoy un sistema de GESTIN DE CALIDAD por procesos. ) La eficacia y eficiencia reside en la concurrencia armnica de todos los componentes y elementos del sistema organizacin; en este enfoque las organizaciones se definen como sistemas sociales cooperativos; o como sistemas sociotcnicos. Por consiguiente las empresas desarrollan modelos para establecer las relaciones e interdependencias entre los componentes del sistema social de la organizacin (necesidades, expectativas, creencias, etc. individuales y grupales y el sistema tecnolgico (procedimientos, mquinas, herramientas) de la misma). ) La toma de decisiones, y las informaciones en que stas deben basarse, adquieren crucial importancia para la bsqueda de resultados de calidad. De all que algunos autores sostienen que la Administracin no es ms que la ciencia y el arte de adoptar decisiones y/o de utilizar la informacin disponible. Peter Druker plantea El centro de una sociedad, una economa y una comunidad no es la tecnologa, no es la informacin, no es la

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productividad, sino que es la institucin administrada como rgano de la sociedad para producir resultados, y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especfico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados de calidad, donde la preocupacin y la responsabilidad de la administracin son todas las cosas que afectan el desempeo de la institucin y sus resultados, ya sea interna o externamente, bajo el control de la institucin o totalmente al margen de ella8 ) La verdadera eficacia de cualquier subsistema de la organizacin reside en su contribucin al logro de los objetivos globales de la misma. Por ejemplo, en una Escuela no habr eficacia en el funcionamiento de una biblioteca, de una academia, un reglamento, un horario, un taller, etc. si sus operaciones no concurren a la consecucin de los objetivos de la organizacin como conjunto. A su vez la verdadera eficacia organizacional reside en lograr lo que es importante para la sociedad o macro-sistema es decir el impacto social. El enfoque de sistemas, ha permitido visualizar la administracin en toda la amplitud de su complejidad, que trasciende el mbito meramente interno; por ello, el administrador moderno debe interactuar con el medio externo considerando sus elementos y fuerzas. De este modo, los modelos que la administracin ha desarrollado para asegurar la eficacia y eficiencia, son modificados y ampliados para incorporar las influencias del ambiente externo. Esquema N 10: Relacin Medio Externo Eficacia Organizacional
Restricciones Externas Eficacia Administrativas Eficacia y eficiencia de la organizacin

Afectan
EDUCATIVAS ECONOMICAS SOCIALES POLITICAS JURIDICAS TECNOLOGICAS ETICAS Estilo Administrativo Jefaturas LIDERAZGO

Afectan
Integracin armnica de los componentes y elementos para producir los resultados deseables. Eficacia y eficiencia interna

* Planificacin * Organizacin * Direccin * Control

Prcticas Administrativas

Eficacia y eficiencia externa

Peter Drucker. Los desafos de la administracin en el siglo XXI

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El medio cultural externo afecta la filosofa y las prcticas administrativas, lo que a su vez afecta la eficacia administrativa y conlleva consecuencias para la eficacia y eficiencia de la organizacin, tanto interna como externa. As por ejemplo: ) S en el ambiente sociocultural existen prejuicios, si un pas tiene una actitud negativa hacia la educacin, la administracin tendr dificultades en el reclutamiento de personal que requiere determinada preparacin acadmica. ) El sistema econmico tambin influye. En efecto, toda empresa necesita capital (maquinaria, edificios, materiales, efectivo, etc.) y se lo puede autoproporcionar, exportando (vendiendo) sus bienes o servicios al medio econmico. Otras empresas, reciben subvenciones o simplemente son administradas por el fisco. En este caso la poltica de distribucin del presupuesto fiscal juega un importante rol. ) El medio poltico-jurdico, teje una red de leyes, reglamentos y otras disposiciones que rodea al administrador y a cuyos dictmenes debe someterse. ) Del medio externo social pueden provenir creencias, actitudes, expectativas, valores, costumbres, etc. que adems de influir en el marco poltico que se expresa en las leyes y reglamentos que se dictan, conforman normas ticas que muchas veces en la prctica tienen tambin fuerza como la ley. (Ej. Cdigos de tica de los Colegios profesionales). Como consecuencia de todo lo anterior se ha ido avanzando a una nueva tendencia en el estudio y en la praxis de la administracin de las organizaciones: se ha desarrollado una teora de las contingencias o un enfoque situacional. Este nuevo enfoque se sustenta bsicamente, en que para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones es necesario considerar: ) Sus objetivos en relacin con el medio externo, ) La tecnologa existente, y ) Las necesidades y expectativas de sus miembros. Dado que estos factores varan de una organizacin a otra, y tambin varan en diferentes instantes de la vida de una misma organizacin, no puede existir una nica mejor forma de administrar. Puede existir una mejor forma para realizar una tarea fsica de naturaleza repetitiva, pero esto no es aplicable a la planificacin, la organizacin, la direccin

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y el control. La mejor forma, slo puede surgir despus de estar en pleno conocimiento de la situacin especfica que se debe afrontar.

Actividad de Aprendizaje N 12. Taller Grupal Segn la relacin Medio Externo Eficacia Organizacional y en relacin a la realidad regional: a) Cules son las restricciones educativas, econmicas, sociales, polticas, jurdicas, tecnolgicas, ticas que afectan al sistema educativo a nivel de centro educativo? b) Cmo impactan en el centro educativo? MATRIZ ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE GRUPAL N 12 Restricciones Educativas: Cmo impactan en el centro educativo? ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... Econmicas: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... Sociales: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... .........................................................................................

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Polticas: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... Jurdicas: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... Tecnolgicas: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ticas: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... Otras: ........................................................................................ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ........................................................................................ ......................................................................................... .........................................................................................

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Esquema N 11: Modelo general de la organizacin como sistema

FLUJO DE MATERIAL / ENERGIA / INFORMACIN

CONTROL

ENTRADAS O INSUMOS

PROCESOS

SALIDAS O PRODUCTOS

RETROALIMENTACIN

Frontera Ambiente

La Gestin Escolar incluyendo a los pedagogos- tradicionalmente se han movido dentro de una perspectiva unidimensional. Este enfoque proyectado en la accin- ha reparado en el supuesto de que la educacin es un fin en s, dotada de poderes carismticos, panacea universal, capaz de resolver por s sola los problemas de atraso de la sociedad y convertirse en instrumento nico del bienestar del hombre. Pero lo que es ms, cada grupo de agentes de la educacin docentes, administrativos, planificadores, supervisores, etc. Frecuentemente han trabajado como unidades sueltas que penden de dos hilos : el de la maquinaria burocrtica de un Ministerio por un lado y el de la maquinaria burocrtica y presupuestaria de un DAEM (Direccin de Educacin Municipal) o una Corporacin Municipal, (organizaciones que administran los establecimientos municipalizados en el caso chileno), por otro, teniendo por consecuencia funciones, esfuerzos, actividades que se dispersan , se duplican y muchas veces se contraponen. Por otra parte, los que se interesan por la educacin desde afuera, tienden a considerarla simplemente como un filtro social para unos y para otros, como una

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escalera de promocin en la estructura social. Los analistas econmicos suelen ver en ella o esperan que ella sea la fbrica de los recursos humanos. La educacin se convierte as en un fenmeno social altamente complejo que requiere de: ) Instrumentos de anlisis que superen los enfoques y las acciones aisladas, que sean capaces de encontrar puntos de equilibrio entre las necesidades y demandas de la sociedad global, de los intereses y demandas del individuo como ser humano, el contexto histrico y espacial en que se desenvuelve el quehacer educativo y el potencial de recursos disponibles para satisfacer estas necesidades. ) Concebir la educacin como sistema, ubicndola en su contexto global, analizarla y desglosarla en sus distintos elementos o componentes, ensamblarla como un todo armnico y coherente e insertarla apropiadamente en el proceso integral de una sociedad. Supuestos Bsicos de la Visin Deductiva del Sistema Educativo: ) Todas las acciones educativas influencian la vida social, econmica y el comportamiento de los individuos. ) A su vez la educacin resulta influenciada y condicionada por factores externos a ella, stos son: la misma sociedad, la accin de los individuos, el marco econmico, el marco poltico, el marco jurdico, entre otros. ) De estos supuestos surgen las siguientes las interrogantes. La educacin asegura la funcin de reproduccin de la sociedad?, o, Toda accin educativa es en s misma y en cierta medida un proyecto de sociedad?

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Actividad de Aprendizaje N 13. Reflexin Personal Cul es la respuesta a las interrogantes planteadas? Fundamente su respuesta.

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Supuestos Bsicos de la Visin Inductiva del Sistema Educativo: ) La educacin es en s misma, a manera de un organismo viviente, est integrada por elementos y componentes que, para objeto de anlisis y para distribucin de funciones y responsabilidades, se puede aislar o separar, mantenindolos, eso s unidos por puntos de enlaces que le dan coherencia, globalidad y armona. El primer enfoque facilita la formulacin de altas polticas, armoniza estrategias a alto nivel y permite la toma de decisiones a nivel MACRO.

El segundo enfoque facilita el trabajo en los niveles intermedios y de base, haciendo operativas las polticas y estrategias del nivel MACRO.

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Actividad de Aprendizaje N 14. Taller Grupal Formulen un ejemplo de Poltica del Sistema Educativo a Nivel Macro (Pas o Regin) y su operacionalizacin en los niveles intermedios o de base. MATRIZ ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE GRUPAL N 14
Poltica a nivel macro Operacionalizacin en los niveles intermedios o de base

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6.- RASGOS BSICOS DE TRANSFORMACIN DE LA SOCIEDAD.


Desde siempre ha habido cambios, hoy sin embargo hay ms cambios, son ms rpidos, ms profundos y generan una sensacin de prdida de control y de incertidumbre respecto del futuro. Se estn produciendo cambios de tipo poltico, social, legal y tecnolgico, entre otros. El cambio tecnolgico est en una va de aceleracin creciente que afecta a nuestras vidas a tal punto que esta modificando nuestros valores para transformarnos en seres dependientes de l; esto debido a que los procesos cientficos que permitieron la unin del computador personal y el telfono produjo el nacimiento de Internet, el mayor fenmeno social de fines de siglo que ha llevado al surgimiento de conceptos tales como: sociedad de la informacin, sociedad del conocimiento y en estos das sociedad del aprendizaje, que son solo algunos ejemplos de la manera vertiginosa con que nos hemos visto enfrentados en educacin, ya que al ir apareciendo y cambiando estos conceptos de sociedad, nos hemos enfrentados a diferentes tipos de maneras de entregar y adquirir el proceso de enseanza aprendizaje. Se podra decir que cambios ha habido siempre, pero la diferencia es que hoy todo es cambio, lo nico que permanece es el cambio, por ello debemos afrontarlo con nuevas competencias, necesarias para adaptarse al cambio rpido y constante, que obligar a los nuevos profesionales de la educacin a ser flexibles, adaptarse y convivir en un entorno cambiante, a aprender, desaprender y reaprender; a ser verdaderos lderes, creativos y capaces de adelantarse a la evolucin de los acontecimientos. (Martn Fernndez, 2001). Como se menciona anteriormente la llamada sociedad del aprendizaje exige un aprendizaje para toda la vida, de ah que los conocimientos son el factor que ms influye en la creacin de valores y el desarrollo social. La sociedad, el comercio, la industria y el ciudadano individual dependen todos cada vez ms de sus conocimientos, habilidades y competencias para lograr el xito, y para sobrevivir en una sociedad altamente competitiva. Para ser humano la permanente necesidad de conocimientos bsicos bien asumidos, junto con una mayor capacidad de orientacin en un mundo de constantes cambios, significa que estn obligados a seguir un proceso permanente de aprendizaje desde una edad muy temprana, y utilizar aquellos conocimientos para resolver y enfrentar nuevos desafos. Se trata del desarrollo personal del individuo pero tambin de su capacidad para aprender sobre la marcha, en un proceso que durar toda su vida. En el futuro, la escuela seguir siendo la herramienta ms importante de la que dispone la sociedad para asegurar una slida base comn de valores,

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conocimientos, desarrollo de competencias y habilidades para superar los obstculos que separan a las personas en clases sociales y culturas distintas.(De Lors, 1996)9 Drucker10 profundiza sus planteamientos en cuanto a la "Sociedad del Conocimiento" (Peter Drucker. 1993), y seala el proceso de transformacin que fue impulsado por un cambio radical en el significado del conocimiento. Tanto en Occidente como en el Oriente el conocimiento siempre se haba visto como aplicable a ser. Casi de la noche a la maana se empez a aplicar a hacer. Se convirti en un recurso, en una utilidad. Siempre haba sido un bien privado. Casi de la noche a la maana se convirti en un bien pblico. El paso del conocimiento de lo privado a lo pblico, se refiere la relacin de la sociedad con el conocimiento y sus consecuencias en el mundo del trabajo, las mismas relaciones sociales y la educacin en general. El desarrollo de estas particulares relaciones se sintetizan en: El conocimiento deja de ser un bien privado, confinado a la esfera de ser. El conocimiento empieza a ser aplicado a "herramientas, procesos y productos". Se legitima as la llamada "tckne" o tcnica antes socialmente relegada a los esclavos o siervos o confinada en los gremios detentadores del saber prctico de los diversos oficios. El conocimiento empez a aplicarse al trabajo como proceso general, disparando as los ndices de productividad. El conocimiento se aplica no ya al trabajo como tal, sino al conocimiento mismo. Estamos, pues, en una etapa metacognitiva. Es tan valiosa la dimensin prctica del conocimiento (o, mejor, de los conocimientos) que ste ha pasado a convertirse en el nico factor de produccin, y ha puesto a un lado tanto al capital como al trabajo. Desde la perspectiva planteada por Drucker, si el conocimiento no desemboca en determinada utilidad, pierde su legitimidad social: Lo que Peter Drucker(1993) llama sociedad poscapitalista viene a ser el asumir que ese dinamismo interno de la economa tiene su nacimiento en la innovacin de los conocimientos, y que tal creatividad elevada a la segunda potencia ya no est limitada ni esencialmente condicionada por las mercancas, por sus intercambios, por las capacidades financieras, ni siquiera por la disponibilidad creciente de informacin que deparan las nuevas tecnologas. Lo ms serio es, ahora mismo, la educacin, el aprendizaje, la investigacin.

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La Educacin Encierra un Tesoro. De Lords. 1996 La Sociedad Poscapitalista. Peter Drucker. 1993

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Lo caracterstico de la sociedad del conocimiento no es que en ella se disponga de un gran flujo de informacin, ni siquiera que en ella se sepa mucho, sino que en ella siempre es necesario saber ms. Ahora bien, la capacidad de llegar a saber ms no se puede remitir a algo objetivo, a los propios datos o a sus combinaciones y recombinaciones ms o menos automticas. La capacidad de saber ms apela directamente al sujeto del conocimiento, es decir, a la persona humana. Drucker plantea tambin que "La enseanza dejar de ser algo que las escuelas hacen; cada vez ms ser un negocio conjunto en el cual las escuelas son socios en lugar de monopolistas. En muchos campos, las escuelas sern tambin slo una de las instituciones donde se aprenda y ensee y tendrn que competir con otros proveedores de enseanza y aprendizaje".Drucker (1993: 161) A lo que agrega: " la escuela ha sido tradicionalmente el lugar donde se aprenda, y el puesto de trabajo, el lugar donde se trabajaba. La lnea divisoria ser cada vez ms sutil; la escuela ser cada vez ms el lugar donde los adultos continen aprendiendo inclusive cuando ya trabajen jornada completa. Volvern a la escuela para hacer seminarios, cursos de fin de semana, programas intensivos, o para tomar clases nocturnas durante varios aos hasta que consigan un ttulo"11. Drucker (1993: 161)

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La Sociedad Poscapitalista. Peter Drucker.(ver Pg. 151- 180)

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Esquema N 12: Megatendencias del Nuevo Milenio 12


Para los 80 1. Sociedad industrial 2. Tecnologa forzosa 3. Economa nacional 4. Corto plazo 5. Centralizacin 6. Apoyo institucional 7. Democracia representativa 8. Jerarquas 9. Norte 10. O lo uno / o lo otro Sociedad de la informacin Alta tecnologa Economa mundial Largo plazo Descentralizacin Valerse por s mismo Democracia participante Cadenas de trabajo Sur Opcin mltiple

Megatendencias Milenarias: Puertas del Siglo XXI

1.- La bonanza mundial de los aos 90. 2.- El renacimiento de las artes. 3.- La aparicin del socialismo de mercado libre. 4.- Estilos de vida mundiales y nacionalismo cultural. 5.- La privatizacin del Estado benefactor. 6.- El auge de la cuenca del Pacfico. 7.- El decenio del liderazgo femenino. 8.- La edad de la biologa. 9.- El renacimiento religioso del nuevo milenio 10.-El triunfo del individuo

Esquema N 13 Las cinco realidades Polticas y Sociales13


1.- El derrumbe del ndice de la natalidad en el mundo desarrollado. 2.- Cambios en la distribucin de los ingresos de bolsillo. 3.- La definicin del desempeo. 4.- La competitividad global. 5.- La incongruencia creciente entre globalizacin econmica y fragmentacin poltica.

12 13

Patricia Aburdene. Mega Tendencias 2000. John Naisbitt, Peter Drucker. Los Desafos de la Administracin en el Siglo XXI. (Ver pginas 59 a 87)

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 15 CMO ADAPTARNOS A UN MUNDO EN CONSTANTE CAMBIO? Actividades Colectivas: Ver video Quin movi mi queso?14 Actividades Grupales: Anlisis y reflexiones sobre las enseanzas del cuento. 1.-Breve desarrollo de las principales ideas planteadas por el autor en relacin al cambio. 2.-Reflexiones y opiniones del grupo en relacin a las ideas planteadas por el autor. .-Cules son los cambios sociales, culturales, tecnolgicos, que debe enfrentar la educacin primaria y secundaria en Paraguay? 4.- Cul es y cul debiese ser la actitud de los docentes frente a las cambiantes condiciones del entorno? 5.- Cmo los equipos directivos han actuado frente a los cambios que enfrenta la educacin en Paraguay? Esquema N 14: Reflexiones del cuento Quin movi mi queso? EL CAMBIO ES UN HECHO El queso se mueve constantemente. PREV EL CAMBIO Permanece alerta a los movimientos del queso. CONTROLA EL CAMBIO Huele el queso a menudo para saber si se est enmoheciendo. ADPTATE RPIDAMENTE AL CAMBIO Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta el nuevo. CAMBIA! Muvete cuando se mueve el queso DISFRUTA DEL CAMBIO! Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso. PREPRATE PARA CAMBIAR RPIDAMENTE Y DISFRUTAR OTRA VEZ. El queso se mueve constantemente.

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Quin se ha llevado mi queso?. Spencer Jhonson. 2000

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1.- Registro mis opiniones personales acerca del video: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .. 2.- Registramos las opiniones grupales en relacin a las reflexiones del cuento: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 3.- Los cambios polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, que deben enfrentar las instituciones educativas.

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CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS EDUCATIVO EN AMRICA LATINA.15

DE

CAMBIO

Al inicio del ltimo decenio del siglo XX, en la mayora de los pases de Amrica Latina, el escenario era desolador. No slo culminaba una dcada de crisis econmica generalizada, sino que, en lo que respecta a la educacin, el sector se desenvolva con dificultad y haba perdido prioridad entre los objetivos y preocupaciones sociales. Frente a la prdida de relevancia social, el desafo educativo a fines de los 80 asumi una connotacin terica y poltica. En lo terico, se trat de comprender mejor cul era el papel de la educacin en un mundo que se encontraba en un rpido proceso de cambios y globalizacin. En lo poltico, el desafo fue el de volver a situar al discurso educativo en la agenda de las estrategias de desarrollo econmico y social. El reposicionamiento de la educacin como la principal poltica pblica fue un esfuerzo colectivo, y se logr con una facilidad mayor de la que se esperaba. Una vez logrado, surgi la necesidad de determinar el qu hacer y el cmo hacerlo. Si bien el tema educativo era nuevamente prioritario, tambin surgi de los sectores dominantes, la idea de que ya no se quera ms del tipo de desarrollo educativo prevaleciente, cuya autoreferencia la haba conducido a su prdida de relevancia social. Se trat entonces de disear una nueva educacin - tanto en sus contenidos como en sus procedimientos - que fuera capaz de responder mejor a las necesidades de la sociedad. Una vez ms, fue necesario realizar un esfuerzo colectivo para considerar el nuevo diseo. Desde el punto de vista de la gestin, este proceso se orient hacia la apertura a la concertacin social recurriendo a formas tales como Congresos Pedaggicos, Acuerdos Nacionales o Comisiones Nacionales de Modernizacin de la Educacin, estos dilogos se abrieron a nuevos actores nacionales. En el mbito internacional, tambin surgieron nuevos actores tales como la banca de crdito internacional, la que contribuy con recursos frescos para esta nueva educacin. As, los primeros aos de los 90 estuvieron dominados por el tema del diseo de la poltica educativa. Sus contenidos surgieron, tanto de las reflexiones nacionales, de las recomendaciones que emanaban de las reuniones de Ministros de Educacin en Amrica Latina y el Caribe y progresivamente, de las sugerencias de poltica que venan asociadas a orientaciones del uso de los fondos provenientes del crdito internacional. A poco andar se tom conciencia de que la formulacin de nuevas polticas per se era insuficiente, puesto que una

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Los problemas de Gestin en Amrica Latina. 2000. Juan Casassus

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poltica requiere, para ser tal, de una capacidad de ejecutarla, sin la cual, las reformas en desarrollo, seran slo reformas de escritorio. Por ello, el tema de la gestin educativa emergi ligado con el de la poltica educativa. Lo hizo tanto en cuanto a su objeto, su contenido y su forma. En cuanto al objeto de la poltica, este fue el diseo de nuevas formas de gestin. Ajustndose a la ideologa de la gestin o del management, entre estos objetivos se encuentran la reforma institucional: las nuevas formas de gestin del sistema en sus relaciones internas al sistema (la descentralizacin), como tambin externas (la apertura). En cuanto a su contenido, ste tambin fue la focalizacin en los temas de gestin. Sin embargo, la gestin como tema de poltica educativa estaba en plena transformacin. No se trataba ms de la administracin ms eficiente de los procesos dentro del sistema. Se trat de concebir una gestin con intencin transformadora. En la prctica se fue generando un nuevo enfoque cuyas caractersticas principales son:

a) La obtencin de recursos adicionales para el desarrollo de la educacin depende de la capacidad de contar con informacin acerca de la efectividad del sistema, expresada en resultados. b) La gestin de la educacin abandone su auto referencia y se adscriba al principio de integracin en modelos sociales y econmicos ms amplios. c) La incorporacin el concepto de "auditoria social" o cuenta pblica, es decir, de rendir cuentas del quehacer a la sociedad. d) La incorporacin de un proceso de auditoria interna, expresada en una mayor libertad y autonoma escolar. e) La necesidad de contar con buenos indicadores de resultado que permitieran optimizar la relacin insumo procesos - producto o resultado, en contextos diversos y sus impacto.

Los sistemas de medicin y evaluacin se convertan as en modelos imprescindibles para producir la informacin requerida. La evaluacin dejaba de ser as un problema de investigacin y se converta en una cuestin de poltica. Para apreciar la velocidad con que ocurri este proceso, es de notar que en 1990, en la regin, slo Chile contaba con un sistema pblico e institucionalizado que recoga en forma recurrente y sistemtica mediciones del rendimiento acadmico. Diez aos despus, todos los sistemas educativos cuentan con sistemas institucionales de medicin.

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En el periodo actual, est asentada la idea de que la efectividad del sistema educativo y la prioridad social de que goza actualmente la educacin, dependen de un buen sistema de informacin que le permita al sistema mejorar su capacidad de diseo, ejecucin de la poltica educativa y de auditoria social. Los sistemas nacionales de medicin y evaluacin se han abocado a la tarea de producir informaciones que permiten determinar cules son los objetivos logrados y los no logrados, as como en qu grado ello ocurre. Esto permite poner la atencin en los objetivos no logrados y disear acciones tales como las de producir materiales o desarrollar estrategias pedaggicas remediales con el propsito de mejorar el desempeo de los alumnos en esos mbitos ms dbiles. Este proceso, si se lleva a cabo en forma organizada y reiterada, es visto como el camino ms eficaz para elevar los niveles de aprendizajes de los alumnos, y producir informaciones acerca de qu es lo que los alumnos han efectivamente aprendido. Pero, esta informacin no slo est referida a los alumnos individuales. Se refiere a alumnos, en sus niveles o cursos, en sus escuelas, en sus comunas, distritos, municipios, en sus provincias, regiones y a nivel nacional, lo que permite que las acciones de mejora tambin se puedan generar desde todos los niveles del sistema educativo. Si se observa bien lo que acontece en este proceso, se puede apreciar que, en la prctica, lo que adquiere gradualmente una importancia decisiva, es la capacidad de determinar si los aprendizajes han sido alcanzados o no, pues es desde all donde se pueden iniciar acciones de mejora de los procesos de aprendizaje de los alumnos en cuanto a los resultados esperados. Paralelo a esto hay tambin otro proceso. En la medida de que se busca hacer un uso ms frecuente de la informacin, se genera una conciencia social ms clara acerca del desempeo no slo de los alumnos, sino que tambin del desempeo de las escuelas. Es decir, se genera una conciencia social acerca de cules son los alumnos y las escuelas con desempeos altos o cules con desempeos bajos, de manera que el prestigio de un alumno o de una escuela comienza a estar asociado con el resultado de la evaluacin, as como con los factores que inciden en esos resultados. Una razn para establecer sistemas nacionales de evaluacin se encuentra el hecho de que se ha impuesto la idea de que los ministerios de educacin deben rendir cuentas a la sociedad acerca del funcionamiento de esta institucin pblica. Normalmente la contabilidad social es considerada como un buen criterio de gestin. Otra razn se refiere a que una vez que se ha hecho visible la variacin entre alumnos y escuelas referida a los distintos niveles de rendimiento del sistema, es posible generar polticas educativas a partir de una mejor comprensin de las causas de esa variacin del producto de la educacin. Este es otro criterio de gestin, el cual apunta a la gestin por producto. La gestin por producto

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permite producir, a la vez, las informaciones necesarias para la contabilidad social y la generacin de polticas educativas. Estos son los principios que han estimulado el establecimiento de los sistemas de evaluacin. Por ello conviene conocer algo ms sobre lo que ellos implican. La idea de la gestin por producto, es diferente a la idea de la gestin por insumos, o la gestin por procesos. Es importante notar que el nfasis se pone en el producto (rendimiento acadmico) y no en los insumos. Este cambio de los insumos a los productos ha ocurrido por la dificultad de predecir un resultado en educacin a partir del insumo. Las investigaciones han demostrado que los mismos insumos producen resultados diferentes segn los contextos y las personas. Reconocer la variabilidad en los resultados utilizando los mismos insumos es reconocer tres hechos importantes en la educacin:

El primero es que se ha dejado de lado la idea de que es posible generar control social (predecir) a partir de los insumos.

El segundo es considerar la idea de que la efectividad de los insumos est en los procesos.

El tercero, y mucho ms importante, es el reconocimiento de que los seres humanos producimos resultados diferentes de los mismo insumos y contextos.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 16. TALLER GRUPAL Comenten y reflexionen en su equipo de trabajo la siguiente premisa Los mismos insumos producen resultados diferentes segn los contextos y las personas y expresen sus opiniones en relacin a los tres supuestos que sustentan esta premisa. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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7.- REQUERIMIENTOS DEL PROCESO DE CAMBIO SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. 7.1.- REFLEXIN SOBRE EL FUTURO:
No es fcil reflexionar sobre lo desconocido, pero para nuestras instituciones, para nuestra sociedad, para nosotros mismos es un desafo que debemos enfrentar y para ello nos podramos plantear y responder cada uno de las siguientes interrogantes, las mismas que se plante Vctor Guedez (1983) Esquema N 15: 1 El futuro es la continuacin o ruptura del presente? CONTINUACIN DEL PRESENTE Conformismo. Apata. Congelamiento, mantencin del presente. REPRODUCCIN CONTINUACIN -RUTINA RUPTURA DEL PRESENTE Enjuiciamiento de la realidad. Ruptura progresiva y planificada. Propicia un ambiente participativo.

PROBLEMATICIDAD - CREATIVIDAD

Esquema N 16: 2 El futuro posible se adivina o se prepara? ADIVINAR EL FUTURO POSIBLE Profesas. Probabilidades. Conjeturas. PREPARAR EL FUTURO DESEABLE Realizacin de diagnstico. Planificacin de alternativas. Transformacin de la realidad presente.

PRAGMATISMO OPORTUNISMO TECNOCRACIA

VALORACIN- DECISIN- ACCIN

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Esquema N 17: 3 El futuro es espontneo o producto del esfuerzo del hombre? EL FUTURO ES ESPONTNEO La historia como un proceso independiente de la accin del hombre. Dejar pasar. Dejar hacer. EL FUTURO ES PRODUCTO DE UN ESFUERZO CONSCIENTE El hombre asume el compromiso de concebir, construir y conquistar el futuro.

NEUTRALIDAD CASUALIDADIRRESPONSABILIDAD

RESPONSABILIDAD VOCACIN COMPROMISO

Esquema N 18: 4 El futuro es consecuencia de lo deseable en funcin de lo posible o lo posible en funcin de lo deseable? EL FUTURO DESEABLE ES POSIBLE Se hace lo que puede ser y no lo que se debe hacer. Esfuerzo reactivo. FACILISMO COBARDA COMPLICIDAD EL FUTURO POSIBLE ES DESEABLE El esfuerzo del hombre no es neutro. Esfuerzo comprometido, desafiante, proactivo. Se hace lo que se debe hacer.

EMPEO ASPIRACIN ESPERANZA

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 17 .TALLER GRUPAL Reflexionar en torno a las cuatro preguntas planteadas en relacin al futuro. Cul de ellas representa el pensamiento consensuado de su equipo? Fundamenten la respuesta. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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7.2.- LAS TENSIONES QUE HAN DE SUPERARSE SEGN LOS DESAFOS DE LA EDUCACIN PARA EL SIGLO XXI PLANTEADOS A LA UNESCO POR LA COMISIN INTERNACIONAL SOBRE LA EDUCACIN PARA EL SIGLO XXI.
(La Educacin Encierra un Tesoro. Jaques De Lors) La tensin entre lo mundial y lo local: convertirse poco a poco en ciudadano del mundo sin perder sus races y participando activamente en la vida de la nacin y las comunidades de base. La tensin entre lo universal y lo singular: la mundializacin de la cultura se realiza progresivamente pero todava parcialmente. De hecho es inevitable, con sus promesas y sus riesgos, entre los cuales no es menor el de olvidar el carcter nico de cada persona, su vocacin de escoger su destino y realizar todo su potencial, en la riqueza mantenida de sus tradiciones y de su propia cultura, amenazada, si no se presta atencin, por las evoluciones que se estn produciendo. La tensin entre tradicin y modernidad pertenece a la misma problemtica: adaptarse sin negarse a s mismo, edificar su autonoma en dialctica con la libertad y la evolucin de los dems, dominar el progreso cientfico. Con este nimo conviene enfrentarse al desafo de las nuevas tecnologas de la informacin. La tensin entre el largo plazo y el corto plazo, tensin eterna pero alimentada actualmente por un predominio de lo efmero y de la instantaneidad, en un contexto en que la pltora de informaciones y emociones fugaces conduce incesantemente a una concentracin en los problemas inmediatos. Las opiniones piden respuestas y soluciones rpidas, mientras que muchos de los problemas encontrados necesitan una estrategia paciente, concertada y negociada de reforma. Tal es precisamente el caso de las polticas educativas. La tensin entre la indispensable competencia y la preocupacin por la igualdad de oportunidades. Cuestin clsica, planteada desde comienzo de siglo a las polticas econmicas y sociales y a las polticas educativas; cuestin resuelta a veces pero nunca en forma duradera. Hoy, la Comisin corre el riesgo de afirmar que la presin de la competencia hace olvidar a muchos directivos la misin de dar a cada ser humano los medios de aprovechar todas sus oportunidades. Esta constatacin nos ha conducido, en el campo que abarca este informe, a retomar y actualizar el concepto de educacin durante toda la vida, para conciliar la competencia que estimula, la cooperacin que fortalece y la solidaridad que une. La tensin entre el extraordinario desarrollo de los conocimientos y las capacidades de asimilacin del ser humano. La Comisin no resisti a la tentacin de aadir nuevas disciplinas como el conocimiento de s mismo y los medios de mantener la salud fsica y psicolgica, o el aprendizaje para conocer

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mejor el medio ambiente natural y preservarlo. Y sin embargo los programas escolares cada vez estn ms recargados. Por tanto, ser necesario escoger, en una clara estrategia de reforma, pero a condicin de preservar los elementos esenciales de una educacin bsica que ensee a vivir mejor mediante el conocimiento, la experimentacin y la formacin de una cultura personal. La tensin entre lo espiritual y lo material, que tambin es una constatacin eterna. El mundo, frecuentemente sin sentirlo o expresarlo, tiene sed de ideal y de valores que vamos a llamar morales para no ofender a nadie. Qu noble tarea de la educacin la de suscitar en cada persona, segn sus tradiciones y sus convicciones y con pleno respeto del pluralismo, esta elevacin del pensamiento y el espritu hasta lo universal y a una cierta superacin de s mismo! La supervivencia de la humanidad la Comisin lo dice midiendo las palabras depende de ello.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 18. TALLER GRUPAL Qu acciones implementaran a nivel de escuela o liceo para responder a cada uno de los desafos planteados en el Informe De Lords.
Los Desafos Acciones Propuestas

La tensin entre lo mundial y lo local.

La tensin entre lo universal y lo singular.

La tensin entre tradicin y modernidad.

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Las Tensiones

Acciones propuestas

La tensin entre el largo plazo y el corto plazo.

La tensin entre la indispensable competencia y la preocupacin por la igualdad de oportunidades

La tensin entre el extraordinario desarrollo de los conocimientos y las capacidades de asimilacin del ser humano.

La tensin entre lo espiritual y lo material.

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7.3.- EXPECTATIVAS DE DESARROLLO Y MODERNIZACIN DE LA EDUCACIN


La educacin es uno de los principales medios de formacin de valores, de cultivo de las tradiciones comunes, de aprendizaje del uso responsable de la libertad individual y de adquisicin de las habilidades necesarias para desempearse en la vida moderna. Es por tanto, Formadora de la Comunidad Nacional. Es base comn de la ciudadana, en un mundo que cambia rpidamente y genera alta movilidad individual, en contextos de mercado que obligan constantemente a elegir, frente a medios de comunicacin cada vez ms diversificados, en un ambiente de informacin abundante y creciente, dentro de mltiples sistemas que se auto- gobiernan, en una cultura progresivamente globalizada, convirtiendo tambin a la educacin en condicin imprescindible para hacer frente a los retos de una economa cuya productividad y competitividad dependen, antes que todo, de la calidad de los recursos humanos del pas. De acuerdo al Informe de la Comisin Nacional para la modernizacin de la educacin, designada por S.E. el presidente de la repblica, segn Decreto supremo N 351 del 08.07.94, los principales desafos del futuro y el papel de la educacin se enmarcan en tres grandes temas: ) Superar la extrema pobreza y asegurar igualdad de oportunidades. ) Hacer frente a la pobreza extrema y superarla, asegurando a todos una efectiva igualdad de oportunidades. Se considera como va de logro un crecimiento econmico sostenido, que genere nuevos empleos, y una educacin de calidad para las personas de menores ingresos, que les permita acceder a esos empleos, mejorando as su calidad de vida y la de sus hijos. ) La educacin es el nico medio eficaz para hacer frente a la pobreza, pone a las personas en condiciones de valerse por s mismas y de tomar iniciativas productivas. Es adems una condicin de equidad, pues coloca a las personas en situacin de aprovechar las oportunidades que genera el desarrollo

7.3.1. Desarrollo Competitivo


Los niveles educacionales de la poblacin se encuentran positivamente asociados al crecimiento econmico de las naciones. Una poblacin bien educada es la base del crecimiento en el largo plazo. Un pas puede crecer por periodos limitados de tiempo sobre la base de explotar sus recursos naturales, o mediante el influjo de la ayuda externa, pero nada puede sustituir a una poblacin educada para sostener el proceso de crecimiento.

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Los estudios y la experiencia internacional sealan que una poltica educacional adecuada para el desarrollo es aquella que obtiene los siguientes resultados: ) Educacin de calidad a todos los nios, apoyada por una intensa participacin de las familias. ) Estimulacin en el desarrollo del carcter, ensear a trabajar en equipo y a usar la iniciativa personal, creando bases para una convivencia responsable. ) Exigencia de elevados rendimientos a los estudiantes y, con ese fin, revisin continua de los estndares de calidad que esperan alcanzar. ) Prestigio y valoracin de la profesin docente, en contextos de autonoma, recursos e incentivos al buen desempeo. ) Participacin en responsablemente. la gestin, asumindose sta profesional y

) Formacin de aprendizaje a partir de los descubrimientos del mismo, desarrollndolos desde los primeros aos. ) La lecto-escritura, la matemtica, la informtica, las ciencias bsicas y los idiomas reciben un tratamiento especialmente cuidadoso, pues proporcionan los fundamentos para el desarrollo de capacidades individuales. ) Existe una estrecha interrelacin entre las instituciones educativas y las empresas. Bajo diversas formas, adaptadas a las realidades de los subsistemas educativos. ) La gestin del sistema estimula y facilita la experimentacin, innovacin y adaptacin por parte de los establecimientos, permitindoles definir su propio proyecto educativo y actuar con flexibilidad, responsabilidad y sujetos a adecuados mecanismos de evaluacin de sus logros y desempeo.

7.3.2.- La modernizacin de la sociedad


Chile se encuentra en medio de un vigoroso proceso de modernizacin. La sociedad chilena est cambiando rpidamente. La poblacin urbana representa un 83,5% del total; la economa ha crecido a una tasa superior al 6% anual durante los ltimos aos (segn cifras INE 1999); el comercio y los servicios emplean cerca de la mitad de la poblacin activa. Aproximadamente un tercio de las personas ocupadas son mujeres. Al mismo tiempo las condiciones de vida de las familias se han transformado como producto de la difusin de nuevos implementos en el hogar, la amplia cobertura de los medios de comunicacin y la adopcin de

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nuevos patrones de consumo y de uso del tiempo libre. Indicadores sociales, como los utilizados por la Naciones Unidas para clasificar a los pases en el ndice de Desarrollo Humano, son en Chile superiores a los de la mayora de los pases con un similar ingreso por persona. A pesar de eso, ms de 4 millones de personas viven en condiciones de pobreza y un milln y medio de ellas en la indigencia. La distribucin del ingreso presenta agudas diferencias. Todos estos cambios se expresan en la cultura y en los estilos de vida, en las relaciones entre los individuos y dentro de los grupos y en las aspiraciones de las personas. De diversos estudios se desprende que los chilenos en todos los niveles socio-econmicos admiten que el progreso depende del esfuerzo personal y de las existencia de oportunidades equitativas para todos; atribuyen a la educacin un valor clave y tienen la expectativa de que sus hijos podrn vivir en mejores condiciones gracias a ella. Se deben crear las bases de un orden social donde los aspectos positivos de la modernidad puedan ser incorporados sin prdida de los valores, tradiciones, sentido de identidad y vigor de sus instituciones democrticas. La educacin juega un rol decisivo en los procesos de modernizacin, no slo por ser la base de una sociedad organizada en torno al conocimiento, sino, fundamentalmente, porque junto a la familia es la principal agencia de transmisin de los valores y de formacin de la personalidad. Ningn sistema educacional puede alcanzar niveles ptimos de rendimiento si no se apoya en una slida estructura familiar. Las investigaciones dejan poco lugar a dudas respecto de esto. La familia tiene no slo la primera, sino adems una fundamental responsabilidad en la educacin de los nios. El temprano desarrollo de las capacidades cognitivas y morales ocurre en el seno de la familia. All empieza el uso del lenguaje que es la base de todas las habilidades simblicas requeridas para vivir en comunidad, pero adems, el principal medio para los posteriores aprendizajes en la escuela. Tambin all se establecen las primeras relaciones sociales del nio, se inicia su comunicacin con otros, su contacto con la cultura y adquiere las primeras seas de su identidad. Gran parte del xito escolar depende de la estabilidad emocional, la riqueza de estmulos y las oportunidades de desarrollo temprano que ofrece la familia. La educacin del futuro deber contribuir simultneamente a asegurar la cohesin de la sociedad y a cultivar la libertad personal; deber formar a un ciudadano dispuesto a asumir sus responsabilidades en medio de la comunidad y a ejercer sus derechos como individuo; deber compatibilizar la diversidad de intereses y talentos de los alumnos y asegurar un ncleo comn formativo que haga posible proyectar la nacin y sus bases morales; deber encaminar la creatividad personal y al mismo tiempo ensear a trabajar en equipo y a cooperar con las tareas comunes. En suma, deber ser capaz de combinar un mximo de flexibilidad con un fuerte componente de orden e integracin; un alto grado de diferenciacin de la oferta educacional con un sentido de unidad en los propsitos, y una constante elevacin de la calidad con un continuo aumento de la equidad.

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En el proceso de una investigacin accin que nos de luces para intervenir efectiva y eficientemente en la perspectiva del mejoramiento de la calidad de la educacin es necesario reconocerse dentro del sistema y analizar holsticamente los procesos y procedimientos. Entendemos los desafos que el Estado chileno se plantea respecto de la educacin y debemos consensuar respecto de los aspectos relevantes que conforman las expectativas locales y de all determinar los caminos de accin y las medidas de mejoramiento. Como referencia podemos sealar que empricamente siguientes los desafos planteados por las comunas en Chile: Expectativas de desarrollo: ) En lo poltico: democratizacin y participacin. ) Generar espacios de participacin al interior de los establecimientos educativos viene a ser demostracin en la accin de una gestin participativa y democrtica. La tolerancia, el respeto el desarrollo del trabajo en equipo slo logran asentarse en los ciudadanos cuando forman parte de la actividad cotidiana, y sta slo tiene sentido en la participacin. ) En lo cultural: identidad, valores, idiosincrasia local. El desarrollo de la identidad individual y sta inscrita en una identificacin con los elementos bsicos de la tradicin cultural y el respeto por los valores patrios es tarea educativo primordial, en tanto la educacin es transmisora esencial de valores y creencias culturales. ) En lo econmico: definicin de competencias deseadas, produccin local, expectativas profesionales. Reconocer las expectativas profesionales y laborales de los jvenes en este mundo globalizado es una deuda de la educacin con las nuevas generaciones. Constituye la gran demanda nacional que se le hace al sistema educativo y es urgente responder a ello. Identificar competencias, aprehenderlas y desarrollarlas es la responsabilidad de nuestro sistema. han sido los

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 19. TALLER GRUPAL EXPECTATIVAS DE DESARROLLO Cules son las expectativas de desarrollo actuales? Cmo el Sistema Educativo puede responder a ellas?
Expectativas de desarrollo Respuesta del Sistema Educativo

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Expectativas de desarrollo

Respuesta del Sistema Educativo

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AUTOEVALUACIN y COEVALUACIN GRUPAL


Equipo: Fecha: // 20.. Integrante que se autoevala: . Nombre del Trabajo: Instrucciones: Encierra en un crculo segn la percepcin que tu y tus compaeros tienen segn el trabajo realizado, donde: P.V. = Pocas veces A.V. = Algunas veces M.V = Muchas veces

CMO LO HICIMOS EN GRUPO? CMO LO HICE YO? 1.- Cada uno de nosotros contribuy con 1.- Yo contribu con mis ideas. ideas. P.V A.V. M.V. P.V A.V. M.V. 2.- Nos escuchamos entre nosotros. 2.- Yo escuch a mis compaeros. P.V A.V. M.V. 3.- Nos dimos nimo mutuamente. P.V A.V. M.V. 4.- Creamos a partir de las ideas de todos. P.V A.V. M.V. P.V A.V. M.V. 3.- Yo di nimo a mis compaeros.

5.- Cumplimos con contrados. P.V A.V. 6.Para mejorar podramos: . . . . . . . . . . . . . .

P.V A.V. M.V. 4.- Elabor mis ideas a partir de la ideas de todos los dems. P.V A.V. M.V. los compromisos 5.Cumpl con los compromisos contrados. M.V. P.V A.V. M.V. nuestro trabajo 6.- Para mejorar mi trabajo yo podra:

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ANEXO N 1 LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


ANGEL SANHUEZA. REVISTA ESTRATEGIA 1991 (NOV) Vengo llegando de un viaje relativamente largo por el extranjero, invitado por algunas empresas, universitarias y otros centros de estudio. Fue como un viaje a travs del tiempo, ya que al ver como estn pensando y operando una cantidad creciente de pases y organizaciones, cre ver reaparecer antiguos valores y modos de mirar el mundo. Esto, basado en la ciencia actual. Me explico. Hace ya aos, cuando estudiante en el extranjero, conoc un hombre que acababa de publicar un libro, llamado El uso humano de los seres humanos. Incluso tuve que estudiarlo en clases. Tena que ver con los que las personas hacen y pueden hacer. Y lo principal que hace una persona es naturalmente vivir. Y una de las cosas que hace para poder vivir es ganarse su sustento, es decir, trabajar. A menudo, con la ayuda de mquinas sofisticadas. Siempre ha habido quienes piensan que con el avance de tecnologa, la funcin tradicional de vivir y trabajar de las personas se vera afectada. Algunos estimaron que mientras ms crecan las mquinas ms se achicaba el hombre y sus sistemas sociales, tales como el trabajo, la empresa, la familia, el aprendizaje, la calidad de vida. Y qu tiene esto que ver con lo que vi. y o durante mi viaje y en las conferencias, visitas a empresas y centros de estudios de pases desarrollados y en desarrollo? Casi todo tuvo que ver con las ciencias del hombre, no con las de las cosas. En buena medida, el saber antiguo era el conocimiento nuevo. Las disciplinas olvidadas eran las disciplinas buscadas. Los libros de administracin, las opiniones de dirigentes de grandes corporaciones, de entidades polticas y reputadas escuelas de administracin las vi cargadas de reflexiones sobre temas que hasta hace poco yo los vea algo ajenos a dichos crculos. Para ilustrar esto podemos elegir a Peter Senge, uno de los ms reputados autores actuales sobre estos temas, adems de director de Programa de Aprendizaje Organizacional de la Escuela de negocios del M.I.T. Tambin es consultor de Ford, Digital, Apple, Procter and Gamble, AT& t, Shell, y muchas otras cosas. Es un buen representante de lo que estamos hablando. Tomemos de muestra slo cuatro conceptos: aprender, dirigir, familia y organizacin. Las citas que siguen corresponden a Senge.

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Si los trastornos del aprendizaje son trgicos en la niez, son fatales en las organizaciones. Las disciplinas del aprendizaje tiene que ver ms con el cmo pensamos, con lo que verdaderamente deseamos, y como interactuamos y aprendemos con los dems. En este sentido, son ms como las disciplinas artsticas que las tradicionales disciplinas administrativas. Practicar una disciplina es ser un aprendiz de por vida. La disciplina del trabajo en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros de un equipo de suspender sus suposiciones y adentrarse en un genuino pensar juntos (el dilogo es diferente de la discusin, en que en esta las ideas se mueven literalmente en una competencia en la que el vencedor se queda con todo.) Cul es la labor del que dirige? Es el responsable de construir organizaciones donde la gente continuamente expanda sus capacidades de entender la complejidad, clarificar su visin y mejorar los modelos mentales compartidos, esto es, es responsable del aprendizaje. El gran lder es aquel del que la gente dice: las cosas las hicimos nosotros mismos. Y uno no puede fundar una organizacin que aprende sobre los cimientos de hogares quebrados y relaciones personales tensas. La sociedad actual requiere organizaciones que aprendan, individuos que aprendan, familias que aprendan. El intentar separar lo uno de lo otro siempre llevar a la falta de estabilidad. El rol del individuo dentro de una organizacin requiere de una clara definicin entre el balance de tiempo para el trabajo y tiempo para la familia. Esto lo debe fomentar la organizacin que aprende y su estilo de liderazgo que integra individuos, organizaciones y familias. A estas alturas quizs sea deseable mencionar qu se entiende por la organizacin que aprende. No es otra cosa que la organizacin donde la gente continuamente expande su capacidad de crear los resultados que realmente desea, donde se estimulan patrones de aprendizaje nuevos y que expanden, donde la aspiracin colectiva es liberada y donde la gente est continuamente aprendiendo cmo aprender juntos. Las disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas administrativas ms familiares en que son disciplinas ms personales. Si un equipo no aprende as, tampoco lo hace la organizacin. Nos hemos referido a Sange como un buen ejemplo de los muchos directivos, acadmicos, empresarios, polticos e investigadores que as piensan y se expresan. Tambin de empresas que as operan hoy en da con gran xito. Veamos si podemos formar individuos y dirigir organizaciones que aprendan a aprender, El uso humano de los seres humanos?, se preguntaba Norbrt Wiener, autor de dicho libro y padre de la ciberntica: aprender a pensar y aprender a aprender.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 20. TALLER GRUPAL 1.- Qu opinan del ttulo del artculo? 2.- Qu opinan de la siguiente sentencia?: Si los trastornos del aprendizaje son trgicos en la niez, son fatales en las organizaciones. 3.- Cul es la opinin de ustedes, frente a la labor del que dirige una organizacin segn el texto? 4.- Cul es la postura del equipo frente a la siguiente idea?: El rol del individuo dentro de una organizacin requiere de una clara definicin entre el balance de tiempo para el trabajo y tiempo para la familia. Esto lo debe fomentar la organizacin que aprende y su estilo de liderazgo que integra individuos, organizaciones y familias .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................

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BIBLIOGRAFA

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