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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, MODELOS,
REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO
EMPRESARIAL.
A A. . A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI IÓ ÓN N
1 1. . C CO ON NC CE EP PT TO OS S

a) “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. (Henry Fayol)

b) “La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. (Koontz y
O´Donnell)

c) “Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno”.
(George Terry)

d) “La administración es el proceso de planear, organizar, liderear y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos para lograr objetivos organizacionales establecidos”
173
. (James
Stoner)

2. ELEMENTOS DEL CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
2.1. Elementos del Concepto
Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede
observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el
concepto de administración está integrado por los siguientes elementos
18
:



17
ADMINISTRACIÓN MODERNA, Agustín Reyes Ponce, Limusa Noriega, Editores, 4ª Edición,
México 1996.
18
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN, Münch Galindo García Martínez, Editorial Trillas, 5ª.
Edición, 1998.

46
a) Objetivo:
Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.

b) Eficacia:
Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en términos de cantidad y tiempo.

c) Eficiencia:
Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos que intervienen en el logro de un fin común.

d) Grupo social:
Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de
un grupo social.

e) Coordinación de recursos:
Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin común.

f) Productividad:
Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
2.2. Características de la Administración
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:

a) Universalidad:
Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en
una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo.
47
b) Valor instrumental:
Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta
ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca
obtener determinados resultados.

c) Unidad temporal:
Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La
administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen
simultáneamente.

d) Amplitud de ejercicio:
Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

e) Especificidad:
Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no
puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la
contabilidad o la ingeniería industrial.

f) Interdisciplinariedad:
La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas
con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad:
Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es
inoperante.



48

3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administración en la vida
del hombre. Algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan la
importancia de esta disciplina son:

Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social
aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.

Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier
empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de
los recursos, para mejorar las relaciones de los miembros.


4. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
4.1 Realizar las tareas con el menor esfuerzo.
Todas las actividades que se señalen deben de obtenerse con efectividad
y eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin evaluar y eficiencia
como una relación de los recursos empleados con respecto a los resultados
obtenidos.

4.2 Racionalidad.
Todo tiene que preveerse o planificarse para saber qué es lo que puede
incidir, sobre lo que prioritariamente queremos y cuánto podemos obtener en base de
lo que tenemos.

49

4.3 Obtención del máximo provecho.
Obtener lo más con el aprovechamiento de todos los recursos: de tiempo,
dinero, esfuerzos, riesgo y otros.

4.4 Obtención de productividad.
Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los
factores de la producción, o el total de insumos invertidos.

4.5 Reducción de costos.
Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a través de la
reducción del valor del costo de la producción del bien o servicio.

4.6 Rentabilidad.
Es la relación entre el valor de la producción (ventas totales) menos los
gastos incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le conoce
como el rendimiento patrimonial

4.7 La economicidad.
Reducción de tiempo, espacio, esfuerzo y recursos.

4.8 Buen ambiente en el trabajo.
Relaciones de propiedad y satisfacción en el desarrollo del trabajo.


5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CRITERIOS DE DIVISIÓN
5.1 Conceptos
“El proceso administrativo es una serie de actividades independientes
utilizados por la administración de una organización para el desempeño de las cinco
funciones de: planificar, organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar”. (Glenn
Welsch)
50
“Son los pasos o etapas básicas con las cuales se realiza la administración para
proporcionar un marco de referencia dentro del cual se conozcan mejor los distintos
tipos con que se presentan los fenómenos administrativos”. (Agustín Reyes Ponce)
5.2 DIVERSOS CRITERIOS DE DIVISIÓN
a) División Tripartita



Supervisión Organización
Planeación
American Management
Associatión

b) División en cuatro elementos


George Terry

c) División en cinco elementos


Henry
Fayol



Control Dirección Planeación
Controlar
Mandar
Organización Planeación
Coordinar
Ejecución
Organizar
Integración Organización
Prever
Control
Koontz y O´Donnell

d) División en seis elementos





Controlar
Organizar Mandar Coordinar Previsión Planeación
Lyndall
Urwick
51





Agustín Reyes Ponce

e) División en siete elementos


Control
Previsión Planeación Dirección Integración Organización
Organización Planeación Integración Dirección Control



Ernest Dale

f) División en ocho elementos


Innovación Representación
Coordinación Dirección Integración Organización Planeación



Operación Comunicación Control presupuestal
Luther Gulick

6. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
19

6.1 Previsión
a) Concepto
Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea
lograr por medio de un organismo social y la investigación y valoración de cuáles

19
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN, Munch Galindo García Martínez, Editorial Trillas, 5ª
Edición, México 1998.
52
serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta
determinar los diversos cursos de acción posibles.

b) Etapas
La Previsión comprende tres etapas:
Objetivos: a ésta corresponde fijar los fines.
Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con los
que se cuenta.
Alternativas: Trata de la adaptación genérica de los medios encontrados.

c)Principios
Los Principios básicos son los siguientes:
Principio de la Previsibilidad:
Sirve para orientar sobre la validez de las previsiones y a realizarlas con la
mayor confiabilidad posible

Principio de la Objetividad:
Las previsiones deben basarse en hechos más bien que en opiniones
subjetivas.

Principio de la Medición:
Las previsiones serán más seguras en cuanto más podamos apreciarlas no
sólo cualitativamente sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.

6.2. Planeación
a) Concepto
Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá
de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de
operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijación de criterios, tiempos, unidades,
necesarias para su realización.

53
b) Importancia
Si administrar es “hacer a través de otros”, necesitamos primero hacer
planes sobre la forma en cómo esa acción habrá de coordinarse. El objetivo
(señalado en la previsión) sería infecundo, si los planes no lo detallaran, para que
pueda ser realizado íntegra y eficazmente lo que en la previsión se describe como
posible y conveniente, se afina y se corrige en la planeación.

c) Etapas
La planeación comprende las siguientes etapas:
Políticas: principios para orientar la acción.
Procedimientos: secuencia de operaciones o métodos
Programas: fijación de tiempos requeridos para cada acción.
Presupuestos: son los programas en los que se precisan unidades, costos y
los diversos tipos de “pronósticos” en los que aquéllos descansan.
Estrategia y táctica: son el ordenamiento de esfuerzos y recursos para
alcanzar los objetivos amplios y concretos.

d) Principios
Los principios básicos de la planeación son:
Principio del Factor Limitante:
Entre más precisa sea la selección de alternativas de los factores limitantes o
decisivos, se podrá seleccionar más fácil y atinadamente la alternativa más
favorable.

Principio de Compromiso:
La planeación lógica debe cubrir el período futuro necesario para prever lo
mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
implicados por una decisión tomada en el presente.



54
Principio de Flexibilidad:
Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo de incurrir en pérdidas a
causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo de la flexibilidad debe
ponderarse en relación con sus ventajas.

Principio del Cambio de Ruta:
Entre mayor sea el compromiso de los individuos con un trayecto futuro por
efecto de las decisiones de planeación, más importante será la revisión de hechos y
la reelaboración de planes para mantener el curso hacia la meta deseada.

6.3 Organización
a) Concepto
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse
entre las funciones, jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia.


b) Importancia
Es el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta
sus últimos detalles lo que la previsión y la planeación han señalado. Constituye el
punto de enlace entre los aspectos teóricos (fase mecánica) y los aspectos prácticos
(fase dinámica).

c) Etapas
La organización comprende las siguientes etapas:
Funciones: división y asignación de actividades especializadas para lograr el fin
general.
Jerarquías: Fijar la autoridad y responsabilidad a cada nivel existente dentro de
la organización.
Puestos: obligaciones y requisitos de cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeñada por una persona.
55
d) Principios
Los principios básicos de la organización son:
Principio de Eficiencia Organizacional:
La organización es eficiente si está estructurada para contribuir al
cumplimiento de los objetivos empresariales.

Principio Escalar:
Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad
de la toma de decisiones y la comunicación organizacional.

Principio de Unidad de Mando:
Entre más completas sean las relaciones de reporte de un individuo con un
solo superior, menor será el problema e instrucciones contrapuestas.

Principio de la Especialización:
Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad
más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza.

6.4 Integración
a) Concepto
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos
aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa
señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos,
introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo.

b) Importancia
Es el punto de contacto entre lo teórico y lo práctico, es una función
permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, para
proveerlo de recursos materiales, humanos y evitar lo obsoleto.


56
c) Etapas
Las etapas de la integración son las siguientes:
Selección: técnicas para encontrar y escoger los elementos más adecuados.
Introducción: la mejor manera para que el elemento nuevo se articule lo más
rápido y óptimo que sea posible al organismo social.
Desarrollo: comprende la capacitación, el adiestramiento y la formación del
personal.

d) Principios
Algunos principios básicos son los siguientes:
Principio de la Integración del Personal:
Cuanto más claros sean la definición de funciones y sus requerimientos
humanos y cuanto mejores sean las técnicas que se empleen en la evaluación y
capacitación de los administradores, tanto mayor será la calidad administrativa de
una empresa.

Principio de Definición de Puesto:
Entre más precisa sea la identificación de los resultados que se espera de los
administradores, mayor será el número de dimensiones de sus puestos que puedan
definirse.

Principio de Evaluación de los Administradores:
Mientras más clara sea la identificación de objetivos verificables y actividades
administrativas requeridas, más precisa podrá ser la evaluación de los
administradores con base en esos criterios.

Principio de Competencia Abierta:
Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la
administración de calidad, más alentará la competencia abierta entre todos los
candidatos a puestos administrativos.

57

6.5 Dirección
a) Concepto
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más
eficaz los planes señalados.

b) Importancia
En relación con los demás elementos:
La dirección es la parte “esencial” y “central” de la administración, a la cual
se deben subordinar los demás elementos. De nada sirven técnicas complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual
depende inmediatamente y coincide temporalmente, con una buena dirección.

En razón de su carácter: Radica en que en este elemento de la administración es
el más real y humano. Aquí se lucha con las cosas y problemas “como son
realmente”.

c) Etapas
Las etapas de la Dirección son las siguientes:
Autoridad y Mando: dentro de este elemento tiene vital importancia el problema
de las decisiones.
Comunicación: coordinación de todas las unidades dentro del sistema.
Delegación: la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de
decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
Supervisión: la función última es revisar si las cosas se están haciendo tal y
como se habían planeado y ordenado.




58


d) Principios
Los principios básicos de la Dirección son:
Principio de Motivación:
Entre más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de
recompensas y la integren en el sistema total de la administración, más eficaz será
un programa motivacional.

Principio de Liderazgo:
Mientras mejor comprendan los administradores qué motiva a sus
subordinados y cómo operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta
comprensión en la realización de sus acciones administrativas, es probable que sean
más eficaces como líderes.

Principio de Claridad de la Comunicación:
La comunicación tiende a ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se
le transmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.

Principio de Integridad de la Comunicación:
Cuanto mayor sea la integridad y consistencia de los mensajes escritos,
orales y no verbales, así como de la conducta moral del emisor, tanto mayor será la
aceptación del mensaje por el receptor.

6.6 Control
a) Concepto
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los
resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, con el fin de saber si
se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y además para
formular nuevos planes.

59
b) Importancia
Cierra el ciclo de la administración. De hecho, los controles son a la vez
medios de previsión. Se da en todas las demás funciones administrativas: hay
control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio
para manejarlas o administrarlas.

c) Etapas
Establecimiento de estándares y controles: porque sin éstos es imposible hacer
la comparación, base de todo control. Este paso es propio del administrador.
Operación de los controles: ésta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
Evaluación de resultados: ésta es una función administrativa que vuelve a
constituir un medio de planeación.

d) Tipos de Control
Control Automático (feedback control):
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética, es posible en
muchos casos obtener una “retroalimentación” de las informaciones que resultan del
control mismo y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma
automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan íntegramente
los resultados para poner en obra la acción correctiva: un procedimiento previamente
establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en esos resultados,
sin necesidad de detenerla.

Control sobre resultados (open control)
Todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo
esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado,
o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron,
superaron o se apartaron de lo esperado. Tal procedimiento constituye el control
sobre resultados.

60
e) Principios
Algunos principios básicos del control son:
Principio de Eficiencia de los Controles:
Las técnicas y métodos de control son eficientes si sirven para detectar y
aclarar la naturaleza y causas de desviaciones respecto de los planes con un mínimo
de costos u otras consecuencias inesperadas.

Principio de Control Preventivo:
Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en un sistema
administrativo, menos necesidad habrá de controles directos.

Principio de Control de Puntos Críticos:
El control eficaz implica especial atención a los factores críticos para la
evaluación del desempeño con base en los planes.

Principio de Excepción:
Mientras más concentren los administradores sus esfuerzos de control en
excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.


7. AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
7.1 Áreas Funcionales para Henry Fayol
Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Dividió las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominan funciones
básicas de la empresa, que son:

a) Funciones Técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa.
b) Funciones Comerciales: relacionadas con la compra e intercambio.
c) Funciones Financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
61
d) Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
e) Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas.
f) Funciones Administrativas: relacionadas con la integración de los otras cinco
funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones.

7.2 Áreas Funcionales en una Empresa Moderna
Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las
funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las más usuales, y
comunes a toda empresa, son: Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos y
Finanzas. A continuación se analizarán estas áreas para el conocimiento de las
funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas, y para lograr una
comprensión integral del conocimiento administrativo de una empresa.

Claro está que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde
preponderantemente a una mediana o gran empresa industrial; pero este modelo
puede servir de base para adaptarse a las necesidades específicas de cada empresa
Por otra parte, es necesario conceptuar a la empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de
éstas podría ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones
heterogéneas sin ningún propósito u objetivo consolidado.

La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un
área funcional específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada de las
actividades de las principales áreas funcionales, que son:



62
a) Producción
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más
importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

b) Mercadotecnia
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen
algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir
los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el
momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.


c) Finanzas
De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base
en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y
administración de los recursos financieros.

d) Administración de Recursos Humanos
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de
programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.

63
Es importante hacer notar que las funciones de cada área de actividad, así como
su número y denominación, estarán en relación con el tamaño, el giro y las políticas
de cada empresa.


8. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
8.1 Enfoques de la Administración Estratégica
a) Alfred Chandler propuso que “estrategia“ fuera definida como: “la
determinación
de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación
de los recursos necesarios para lograr esto.”
20


El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:
Las “acciones” a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos,
mismos.
La “búsqueda” de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las
políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.
Interés en “cómo” se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de
ella.
Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era
más o menos estable y previsible. Alfred Chandler desarrolló sus ideas usando el
método histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

La definición de “estrategia” de Chandler fue refinada por Andrews Kenneth y
Ansoff Igor y otros, quienes introdujeron la idea como un proceso, en lugar de
indicaciones fijas (las políticas). Pronto se hicieron evidentes dos factores:
La planeación estratégica resultó apropiada en el mundo organizacional.
El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no
estaba muy claro.

20
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Thompson, Stricbland, McGraw Hill, 1ª
Edicición, México1994.
64
b) Enfoque de la Administración Estratégica (1974-1990)
Hofer Charles Y Schendel Dan, sugirieron un nuevo enfoque: la
“Administración Estratégica”, basada en el principio de que el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a
las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración
estratégica, que son:
El establecimiento de objetivos.
La actividad de la formulación de la estrategia
La implantación de la estrategia
Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos
predeterminados.

Los factores claves son los procesos políticos y las reacciones individuales
internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La
actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una
retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de
planeación estratégica.

8.2 Definición de Administración Estratégica
a) “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso”. (Certo Silas)

b) “Proceso de Administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”. (James Stoner)

Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento
determinado.
65
8.3 Estrategias y Políticas
Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las
estrategias son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de
objetivos generales. Las principales estrategias de una empresa implican objetivos:
el compromiso de los recursos necesarios para el logro de dichos objetivos y las
principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos.

Las políticas son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y,
sobre todo, en la toma de decisiones, obligando a elaborarlas dentro de
determinados límites. Por lo general, las políticas no requieren acción alguna, ya que
su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que
adquieren cuando toman sus decisiones.

La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se
refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros y otros) para
que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.

8.4 Principales Tipos de Estrategias
En una empresa de tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias
que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas
siguientes:
Bienes o servicios nuevos o modificados
Mercadotecnia
Crecimiento
Finanzas
Estructura orgnizacional
Personal
Relaciones públicas



66
8.5 Planeación y Dirección Estratégicas.
Planear es, una de las actividades características en el medio
organizacional contemporáneo, la planeación se vuelve más necesaria ante la
creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeación, no tanto para
conocer hacia dónde vamos, sino más bien para saber dónde estamos. Por ello es
que las técnicas de planeación tuvieron un alto componente cuantitativo, hoy tienden
a centrarse en el análisis de elementos cualitativos.

Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias públicas, así como
empresas privadas, destinen buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo
cual ha ido desarrollando paralelamente una metodología cuya sofisticación ha
crecido. No obstante, la planeación sigue siendo en primer término, los aspectos
cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios
de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho. De ahí el carácter
estratégico de la planeación.

Por cada objetivo fijado deben definirse: las acciones a realizar, anticipar los
problemas a resolver, priorizar sus soluciones, asignar recursos, determinar
responsabilidades, diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el
avance, sino, sobre todo, volver a planear. Traducir los objetivos estratégicos en
acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de
la planeación a la dirección estratégica.

El conocimiento de la misión, los objetivos y la estrategia de una organización por
parte de todos los integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve
también como elemento motivador ya que, al participar en su fijación, y después
alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organización. La planeación
y dirección estratégica implican un esfuerzo participativo, esto se refiere no sólo a la
67
fijación de objetivos, políticas y al diseño de la estrategia, sino también a su
ejecución y control. Ello significa que la administración estratégica fija marcos de
referencia dentro de los cuales deberán delegarse la toma de decisiones.


8.7 El Proceso de Administración Estratégica
21

El proceso de administración estratégica es un proceso de nueve pasos que
incluyen la planeación estratégica, implementación y evaluación con el fin de
desarrollar su estrategia los cuales se detallan a continuación:
a) Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y sus estrategias.
b) Analizar el ambiente.
c) Evaluar lo que ha aprendido en términos de las oportunidades que la
organización puede explotar y las amenazas a las que se enfrenta.
d) Se pasa de observar el exterior de la organización a observar su interior. Esto
es evaluar los recursos internos.
e) Valoración clara de las fortalezas y debilidades de la organización. Entonces, la
administración puede identificar la competencia distintiva o las habilidades y los
recursos únicos que determinan las armas competitivas de la organización.
f) Evaluación de las oportunidades organizacionales
g) Desarrollar y evaluar estrategias alternas y después seleccionar un conjunto
que sea compatible a cada nivel lo que permitirá a la organización aprovechar
mejor los recursos y las oportunidades disponibles.
h) Implementación de las estrategias. No importa qué tan eficaz ha sido la
planeación estratégica, ésta no puede tener éxito sino se implementa
adecuadamente.
i) Y finalmente los resultados deben ser evaluados para evaluar los resultados de
las estrategia y para corregir las desviaciones importantes.




21
ADMINISTRACIÓN, Stephen P. Robbins, Prentice Hall, 6a Edición, México 2000.
68
B B. . M MO OD DE EL LO OS S
1 1. . L LO OS S M MO OD DE EL LO OS S E EN N L LA A A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI IÓ ÓN N
E Ev vo ol lu uc ci ió ón n H Hi is st tó ór ri ic ca a d de e l la a A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n d de e l la a P Pr ro od du uc cc ci ió ón n y y d de e l la a
I In nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e O Op pe er ra ac ci io on ne es s. . L La a v vi is si ió ón n t tr ra ad di ic ci io on na al l d de e l la a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n i in nd du us st tr ri ia al l s se e
i in ni ic ci ió ó e en n e el l s si ig gl lo o X XV VI II II I c co on n e el l r re ec co on no oc ci im mi ie en nt to o d de e A Ad da am m S Sm mi it th h d de e q qu ue e l la a s su ub bd di iv vi is si ió ón n y y
l la a e es sp pe ec ci ia al li iz za ac ci ió ón n e en n e el l t tr ra ab ba aj jo o a ar rr ro oj ja an n b be en ne ef fi ic ci io os s e ec co on nó óm mi ic co os s. . S Sm mi it th h r re ec co om me en nd dó ó
d di iv vi id di ir r l lo os s t tr ra ab ba aj jo os s e en n s su ub bt ta ar re ea as s y y r re ea as si ig gn na ar r l lo os s t tr ra ab ba aj ja ad do or re es s a a t ta ar re ea as s e es sp pe ec ci ia al li iz za ad da as s
e en n l la as s q qu ue e p pu ud di ie es se en n v vo ol lv ve er rs se e s su um ma am me en nt te e h há áb bi il le es s y y e ef fi ic ci ie en nt te es s. . A A p pr ri in nc ci ip pi io os s d de el l s si ig gl lo o
X XX X, , F Fr re ed de er ri ic ck k W W. . T Ta ay yl lo or r i im mp pl la an nt tó ó l la as s t te eo or rí ía as s d de e S Sm mi it th h y y p pr ro om mo ov vi ió ó a ac ct ti iv va am me en nt te e l la a
a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n c ci ie en nt tí íf fi ic ca a a a l lo o l la ar rg go o y y a an nc ch ho o d de el l y ya a v va as st to o c co om mp pl le ej jo o i in nd du us st tr ri ia al l d de e s su u
t ti ie em mp po o. . D De e e en nt to on nc ce es s h ha as st ta a a al lr re ed de ed do or r d de e 1 19 93 30 0 p pr re ev va al le ec ci ió ó e el l e en nf fo oq qu ue e t tr ra ad di ic ci io on na al l, , y y
m mu uc ch ha as s d de e l la as s t té éc cn ni ic ca as s q qu ue e a aú ún n h ho oy y s se e u ut ti il li iz za an n s se e c co on nc ci ib bi ie er ro on n e en n a aq qu ue el ll lo os s t ti ie em mp po os s. .

L La a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n d de e l la a p pr ro od du uc cc ci ió ón n f fu ue e l la a d de en no om mi in na ac ci ió ón n m má ás s c co om mú ún nm me en nt te e a ac ce ep pt ta ad da a
d de e l lo os s a añ ño os s t tr re ei in nt ta a a a l lo os s c ci in nc cu ue en nt ta a. . A A m me ed di id da a q qu ue e l la a o ob br ra a d de e F Fr re ed de er ri ic ck k T Ta ay yl lo or r s se e
d di if fu un nd di ió ó c co on n m ma ay yo or r a am mp pl li it tu ud d, , y y q qu ue e o ot tr ro os s e es st tu ud di io os so os s d de e l la a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n a ad do op pt ta ar ro on n
e el l e en nf fo oq qu ue e c ci ie en nt tí íf fi ic co o, , s se e i id de ea ar ro on n t té éc cn ni ic ca as s q qu ue e c co ol lo oc ca ab ba an n l la a e ef fi ic ci ie en nc ci ia a e ec co on nó óm mi ic ca a e en n l la a
e es se en nc ci ia a m mi is sm ma a d de e l la as s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s i in nd du us st tr ri ia al le es s. . E En n e es sa a m mi is sm ma a é ép po oc ca a, , l lo os s
d di ir re ec ct ti iv vo os s d de e e em mp pr re es sa as s, , t tr ra as s d de es sc cu ub br ri ir r q qu ue e l lo os s t tr ra ab ba aj ja ad do or re es s t ti ie en ne en n n ne ec ce es si id da ad de es s
m mú úl lt ti ip pl le es s, , y y n no o s só ól lo o d de e c ca ar rá ác ct te er r e ec co on nó óm mi ic co o, , c co om me en nz za ar ro on n a a c ca am mb bi ia ar r s su us s p pu un nt to os s d de e
v vi is st ta a. . P Ps si ic có ól lo og go os s, , s so oc ci ió ól lo og go os s y y o ot tr ro os s c ci ie en nt tí íf fi ic co os s s so oc ci ia al le es s, , e em mp pr re en nd di ie er ro on n e el l e es st tu ud di io o d de e
l la a g ge en nt te e y y s su u c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o e en n e el l m me ed di io o l la ab bo or ra al l. . A Ad de em má ás s, , e ec co on no om mi is st ta as s, ,
m ma at te em má át ti ic co os s y y c ci ie en nt tí íf fi ic co os s e en n i in nf fo or rm má át ti ic ca a a ap po or rt ta ar ro on n e en nf fo oq qu ue es s a an na al lí ít ti ic co os s n no ov ve ed do os so os s y y
d de e m ma ay yo or r r re ef fi in na am mi ie en nt to o t té éc cn ni ic co o. . Y Ya a e en n l la a d dé éc ca ad da a d de e l lo os s s se et te en nt ta a, , d do os s c cl la ar ro os s c ca am mb bi io os s
e en n n nu ue es st tr ro os s c cr ri it te er ri io os s m me et to od do ol ló óg gi ic co os s h hi ic ci ie er ro on n s su u a ap pa ar ri ic ci ió ón n. .

E El l m má ás s e ev vi id de en nt te e f fu ue e l la a n nu ue ev va a d de en no om mi in na ac ci ió ón n: : A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n d de e O Op pe er ra ac ci io on ne es s, , q qu ue e
m ma an ni if fe es st ta ab ba a l lo os s c ca am mb bi io os s o oc cu ur rr ri id do os s e en n l lo os s s se ec ct to or re es s i in nd du us st tr ri ia al l y y d de e s se er rv vi ic ci io os s e en n l la a
e ec co on no om mí ía a. . E El l s se eg gu un nd do o c ca am mb bi io o, , m má ás s s su ut ti il l, , f fu ue e e el l i in ni ic ci io o d de el l i in nt te er ré és s d de e l la a s sí ín nt te es si is s, , y y n no o
t ta an n s só ól lo o e en n e el l a an ná ál li is si is s, , a ap pl li ic ca ad do o a a l la a p pr ra ax xi is s a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv va a. . H Ho oy y d dí ía a, ,
c co on ns si ig gu ui ie en nt te em me en nt te e, , l la a f fu un nc ci ió ón n o op pe er ra ac ci io on na al l t ti ie en ne e u un n r re en no ov va ad do o p pa ap pe el l c co om mo o e el le em me en nt to o
69
e es st tr ra at té ég gi ic co o f fu un nd da am me en nt ta al l p pa ar ra a l la a s sa at ti is sf fa ac cc ci ió ón n d de e l la as s n ne ec ce es si id da ad de es s d de e l lo os s c co on ns su um mi id do or re es s
e en n t to od do o e el l m mu un nd do o. .

H Ha as st ta a h ha ac ce e p po oc co o, , l la as s d de ec ci is si io on ne es s s si ie em mp pr re e s se e t to om ma ab ba an n p po or r u un n p pr ro oc ce es so o s si il lo og gí ís st ti ic co o d de e
r ra az zo on na am mi ie en nt to o d de ed du uc ct ti iv vo o q qu ue e d de en no om mi in na am mo os s i in nt tu ui ic ci ió ón n. . S Si in n e em mb ba ar rg go o, , l la a c co on nf fi ia an nz za a e en n l la a
i in nt tu ui ic ci ió ón n e em mp pe ez zó ó a a d de es sv va an ne ec ce er rs se e d du ur ra an nt te e l la a s se eg gu un nd da a g gu ue er rr ra a m mu un nd di ia al l, , c cu ua an nd do o
e em mp pe ez za ar ro on n a a u ut ti il li iz za ar rs se e e ex xt te en ns sa am me en nt te e e en nf fo oq qu ue es s p pa ar ra a l la a t to om ma a d de e d de ec ci is si io on ne es s ( (b ba aj jo o e el l
n no om mb br re e d de e i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s) ). . E Es st to os s f fu ue er ro on n l lo os s o or rí íg ge en ne es s d de e l la a
i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s t ta al l c co om mo o e ex xi is st te e h ho oy y d dí ía a. . P Pa ar ra a m ma ax xi im mi iz za ar r e el l e es sf fu ue er rz zo o d de e
l la a g gu ue er rr ra a, , e er ra a n ne ec ce es sa ar ri io o a as si ig gn na ar r r re ec cu ur rs so os s e es sc ca as so os s d de e u un n m mo od do o e ef fe ec ct ti iv vo o. . E Es st to os s
h he ec ch ho os s i im mp pu ul ls sa ar ro on n a a l la as s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s d de e n ne eg go oc ci io o a a u ut ti il li iz za ar r h he er rr ra am mi ie en nt ta as s f fo or rm ma al le es s
d de e i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s. .

O Ot tr ro os s d do os s f fa ac ct to or re es s q qu ue e c co on nt tr ri ib bu uy ye er ro on n s si ig gn ni if fi ic ca at ti iv va am me en nt te e a al l r rá áp pi id do o c cr re ec ci im mi ie en nt to o d de e l la a
i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s d du ur ra an nt te e e es st te e p pe er rí ío od do o f fu ue e e el l p pr ro og gr re es so o s su us st ta an nc ci ia al l q qu ue e s se e
l lo og gr ró ó a al l d de es sa ar rr ro ol ll la ar r y y m me ej jo or ra ar r l la as s t té éc cn ni ic ca as s d di is sp po on ni ib bl le es s d de e l la a i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e
o op pe er ra ac ci io on ne es s. . U Un n e ej je em mp pl lo o e es s e el l m mé ét to od do o s si im mp pl le ex x p pa ar ra a r re es so ol lv ve er r p pr ro ob bl le em ma as s d de e
p pr ro og gr ra am ma ac ci ió ón n l li in ne ea al l y y q qu ue e f fu ue e d de es sa ar rr ro ol ll la ad do o e en n 1 19 94 47 7 p po or r e el l m ma at te em má át ti ic co o a am me er ri ic ca an no o
J Jo or rg ge e D Da an nt tz zi ig g. . E El l s se eg gu un nd do o f fa ac ct to or r e en n e el l p pr ro og gr re es so o i im mp pr re es si io on na an nt te e d de e l la a i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e
o op pe er ra ac ci io on ne es s f fu ue e e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o p pa ar ra al le el lo o d de el l c co om mp pu ut ta ad do or r d di ig gi it ta al l. . E Es st te e l le e p pr ro op po or rc ci io on nó ó a al l
t to om ma ad do or r d de e d de ec ci is si io on ne es s t tr re em me en nd da a c ca ap pa ac ci id da ad d e en n v ve el lo oc ci id da ad d d de e c có óm mp pu ut to o y y
a al lm ma ac ce en na am mi ie en nt to o y y r re et ti ir ro o d de e i in nf fo or rm ma ac ci ió ón n. . S Si i n no o f fu ue er ra a p po or r e el l c co om mp pu ut ta ad do or r d di ig gi it ta al l, , l la a
i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s c co on n s su us s p pr ro ob bl le em ma as s d de e c có óm mp pu ut to o e en n g gr ra an n e es sc ca al la a, , n no o
h hu ub bi ie er ra a c cr re ec ci id do o a al l n ni iv ve el l d de e h ho oy y d dí ía a. .

A As sí í, , e el l t té ér rm mi in no o “ “i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s” ”, , c co om mo o e es s u ut ti il li iz za ad do o, , a ab ba ar rc ca a t to od do os s l lo os s
p pr ro ob bl le em ma as s a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo os s q qu ue e s se e p pu ue ed de en n t tr ra at ta ar r t ta an nt to o p po or r l lo os s c co on nc ce ep pt to os s y y t té éc cn ni ic ca as s
c co on nv ve en nc ci io on na al le es s d de e i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s c co om mo o t ta am mb bi ié én n p po or r e el l a an ná ál li is si is s d de e
d de ec ci is si ió ón n. . A A m me ed di id da a q qu ue e s se e d de es sa ar rr ro ol ll ló ó l la a d di is sc ci ip pl li in na a d de e l la a i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s, ,
s se e e es sc co og gi ie er ro on n v va ar ri io os s n no om mb br re es s p pa ar ra a c ca ap pt tu ur ra ar r l lo os s m ma at ti ic ce es s s su ut ti il le es s d de e c ca ad da a d do om mi in ni io o
p pa ar rt ti ic cu ul la ar r d de e l la a a ac ct ti iv vi id da ad d e en n c ca ad da a c ca am mp po o. . L Lo os s a ad dj je et ti iv vo os s q qu ue e s se e u us sa ab ba an n
70
f fr re ec cu ue en nt te em me en nt te e e er ra an n “ “i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s” ”, , “ “a an ná ál li is si is s o op pe er ra ac ci io on na al l” ”, , “ “a an ná ál li is si is s
d de e s si is st te em ma as s” ”, , “ “a an ná ál li is si is s c co os st to o b be en ne ef fi ic ci io o” ”, , “ “c ci ie en nc ci ia as s d de e l la a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n” ”, , “ “c ci ie en nc ci ia a d de e
d de ec ci is si ió ón n” ” y y o ot tr ro os s. .

S Se e d de ef fi in ne e l la a i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s c co om mo o e el l m mé ét to od do o c ci ie en nt tí íf fi ic co o a ap pl li ic ca ad do o a a l la a
s so ol lu uc ci ió ón n d de e p pr ro ob bl le em ma as s y y a a l la a t to om ma a d de e d de ec ci is si io on ne es s p po or r l la a g ge er re en nc ci ia a. . C Co on nf fo or rm me e l lo os s
g ge er re en nt te es s d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s p pl la an ne ea an n, , o or rg ga an ni iz za an n y y c co on nt tr ro ol la an n e el l p pr ro oc ce es so o d de e
t tr ra an ns sf fo or rm ma ac ci ió ón n, , e en nc cu ue en nt tr ra an n m mu uc ch ho os s p pr ro ob bl le em ma as s y y d de eb be en n t to om ma ar r m mú úl lt ti ip pl le es s d de ec ci is si io on ne es s. .
A A m me en nu ud do o, , e es s p po os si ib bl le e a at te en nu ua ar r e es st ta as s d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s c co on n e el l u us so o d de e m mo od de el lo os s. . E El l m mo od de el la aj je e
e es s l la a e es se en nc ci ia a d de el l e en nf fo oq qu ue e d de e l la a i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s. .


2 2. . C CO ON NC CE EP PT TO OS S D DE E M MO OD DE EL LO O
2 2. .1 1 . . “ “E El l m mo od de el lo o e es s u un na a s si im mp pl li if fi ic ca ac ci ió ón n d de el l m mu un nd do o r re ea al l, , u us sa ad do o p pa ar ra a p pr re es se en nt ta ar r
r re el la ac ci io on ne es s c co om mp pl le ej ja as s c co on n t té ér rm mi in no os s f fá ác ci il le es s d de e e en nt te en nd de er r” ”. .
22 22


2 2. .2 2 . . “ “M Mo od de el lo o e es s u un na a r re ep pr re es se en nt ta ac ci ió ón n d de e l la a e em mp pr re es sa a o o d de e u un na a p pa ar rt te e e es sp pe ec cí íf fi ic ca a d de e l la a
o op pe er ra ac ci ió ón n, , p po or r l lo o c co om mú ún n e es s u un na a d de es sc cr ri ip pc ci ió ón n g gr rá áf fi ic ca a d de e l la a e es st tr ru uc ct tu ur ra a o o a ac ct ti iv vi id da ad de es s d de e
l la a o op pe er ra ac ci ió ón n, , q qu ue e m mu ue es st tr ra a l la as s r re el la ac ci io on ne es s e en nt tr re e l la as s e et ta ap pa as s d de e t tr ra ab ba aj jo o y y s su us s
s se ec cu ue en nc ci ia as s” ”. .
23 23


2 2. .3 3 . . “ “M Mo od de el lo o e es s u un n s si is st te em ma a t te eó ór ri ic co o d de e r re el la ac ci io on ne es s q qu ue e t tr ra at ta a d de e c ca ap pt ta ar r l lo os s e el le em me en nt to os s
e es se en nc ci ia al le es s e en n u un na a s si it tu ua ac ci ió ón n d de el l m mu un nd do o r re ea al l” ”. .
24 24


2 2. .4 4 . . “ “M Mo od de el lo o e es s u un n v ve eh hí íc cu ul lo o p pa ar ra a l lo og gr ra ar r u un na a v vi is si ió ón n b bi ie en n e es st tr ru uc ct tu ur ra ad da a d de e l la a r re ea al li id da ad d. .
E Es s u un na a a ab bs st tr ra ac cc ci ió ón n o o u un na a r re ep pr re es se en nt ta ac ci ió ón n i id de ea al li iz za ad da a d de e u un n s si is st te em ma a d de e l la a v vi id da a r re ea al l” ”. .
25 25


22
Wagner, Harvey M., Principles of Management Science, 2a. Edición, Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice Hall, 1975.
23
Hartley, Ronald V. Operations Research: A Managerial Emphasis. Pacific Palisades, California,
Goodyear Publishing, 1976.
24
Salvador Oswaldo Brand, “Diccionario de Economía”, Editorial Jurídica Salvadoreña, 1998
25
Herbert Moskowitz, “Investigación de Operaciones”, Editorial Prentice Hall Internacional, México,1ª.
Impresión pág. 11, 1982.
71

2 2. .5 5 . . “ “U Un n m mo od de el lo o e es s u un n o ob bj je et to o, , c co on nc ce ep pt to o o o c co on nj ju un nt to o d de e r re el la ac ci io on ne es s q qu ue e s se e u ut ti il li iz za an n
p pa ar ra a r re ep pr re es se en nt ta ar r y y e es st tu ud di ia ar r d de e f fo or rm ma a s si im mp pl le e y y c co om mp pr re en ns si ib bl le e u un na a p po or rc ci ió ón n d de e l la a
r re ea al li id da ad d e em mp pí ír ri ic ca a” ”
26 26
. .


3 3. . I IM MP PO OR RT TA AN NC CI IA A D DE E L LO OS S M MO OD DE EL LO OS S
L Lo os s g ge er re en nt te es s d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s s se e o oc cu up pa an n d de e p pr ro ob bl le em má át ti ic ca as s m mu uy y d di iv ve er rs sa as s: :
c co on nt tr ro ol l d de e c co os st to os s e en n f fá áb br ri ic ca as s i in nd du us st tr ri ia al le es s, , c ca al li id da ad d d de e s se er rv vi ic ci io os s e en n h ho os sp pi it ta al le es s, ,
v vo ol lú úm me en ne es s d de e p pr ro od du uc cc ci ió ón n f fi in na al l e en n f fá áb br ri ic ca as s d de e m mu ue eb bl le es s. . A Au un nq qu ue e l lo os s g ge er re en nt te es s d de e
o op pe er ra ac ci io on ne es s o oc cu up pa an n p pu ue es st to os s d de e d di iv ve er rs so os s n ni iv ve el le es s e en n s su us s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s, , y y a au un nq qu ue e
s su ue el le en n a ap pl li ic ca ar rs se e e en n d di is st ti in nt to os s t ti ip po os s d de e e es st tr ru uc ct tu ur ra as s o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al le es s, , t to od do os s e en nc ca ar ra an n
c ci ie er rt to os s t ti ip po os s d de e p pr ro ob bl le em ma as s. . L La a c co or rr ri ie en nt te e d de e m mo od de el la ac ci ió ón n e en n l la a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n s se e
o oc cu up pa a d de e l la a t te eo or rí ía a d de e d de ec ci is si io on ne es s, , l la a t te eo or rí ía a d de e s si is st te em ma as s y y d de e l la a c co on ns st tr ru uc cc ci ió ón n d de e
m mo od de el lo os s m ma at te em má át ti ic co os s d de e s si is st te em ma as s y y p pr ro oc ce es so os s d de e t to om ma a d de e d de ec ci is si io on ne es s. . L La a o or ri ie en nt ta ac ci ió ón n
h ha ac ci ia a l la a t to om ma a d de e d de ec ci is si io on ne es s c co on ns si id de er ra a a a e es st ta a f fu un nc ci ió ón n c co om mo o l la a f fu un nd da am me en nt ta al l d de e l la a
g ge er re en nc ci ia a. .

L Lo os s m mo od de el lo os s s se e e el la ab bo or ra an n p pa ar ra a e el li im mi in na ar r e el le em me en nt to os s e ex xt tr ra añ ño os s y y s se e c co on nc ce en nt tr ra an n e en n e el l
m me eo ol ll lo o d de el l p pr ro ob bl le em ma a. . A Ay yu ud da a a a c co ol lo oc ca ar r l lo os s a as sp pe ec ct to os s c co om mp pl le ej jo os s e e i in nc ci ie er rt to os s d de e u un n
p pr ro ob bl le em ma a d de e d de ec ci is si ió ón n e en n u un na a e es st tr ru uc ct tu ur ra a l ló óg gi ic ca a q qu ue e e es s a ad de ec cu ua ad da a p pa ar ra a e el l a an ná ál li is si is s
f fo or rm ma al l, , s se e u ut ti il li iz za an n p pa ar ra a f fa ac ci il li it ta ar r l la a c co om mu un ni ic ca ac ci ió ón n e en nt tr re e p pe er rs so on na as s q qu ue e c co om mp pa ar rt te en n u un n
i in nt te er ré és s c co om mú ún n d de en nt tr ro o d de e u un n s si is st te em ma a d da ad do o. .

E El l m mo od de el lo o e es sp pe ec ci if fi ic ca a l la as s a al lt te er rn na at ti iv va as s d de e l la a d de ec ci is si ió ón n y y s su us s c co on ns se ec cu ue en nc ci ia as s a an nt ti ic ci ip pa ad da as s
p pa ar ra a t to od do os s l lo os s e ev ve en nt to os s p po os si ib bl le es s q qu ue e p pu ue ed da an n o oc cu ur rr ri ir r, , i in nd di ic ca a l lo os s d da at to os s i im mp po or rt ta an nt te es s p pa ar ra a
a an na al li iz za ar r l la as s a al lt te er rn na at ti iv va as s y y c co on nd du uc ce e a a c co on nc cl lu us si io on ne es s g ge er re en nc ci ia al le es s q qu ue e i in nf fo or rm ma an n y y t ti ie en ne en n
s se en nt ti id do o. .


26
Everett E. Adam, Jr., “Administración de la Producción y las Operaciones”, 4ª. Edición, Editorial
Prentice Hall, México, 1991
72
E El l p pr ro oc ce es so o d de e m mo od de el la am mi ie en nt to o p pu ue ed de e p pr ro op po or rc ci io on na ar r u un na a v ve er rs si ió ón n s si im mp pl li if fi ic ca ad da a d de e l la a
s si it tu ua ac ci ió ón n, , u un na a r re ep pr re es se en nt ta ac ci ió ón n e en n l la a c cu ua al l t to od da as s l la as s c co on ns si id de er ra ac ci io on ne es s d de e m me en no or r
i im mp po or rt ta an nc ci ia a h ha an n s si id do o e el li im mi in na ad da as s d de e m ma an ne er ra a q qu ue e l lo os s f fa ac ct to or re es s m má ás s i im mp po or rt ta an nt te es s q qu ue ed de en n
c cl la ar ra am me en nt te e a a l la a v vi is st ta a. .


4 4. . P PR RO OP PÓ ÓS SI IT TO O D DE E L LO OS S M MO OD DE EL LO OS S
E El l p pr ro op pó ós si it to o d de el l m mo od de el lo o e es s p pr ro op po or rc ci io on na ar r u un n m me ed di io o p pa ar ra a a an na al li iz za ar r e el l
c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o d de el l s si is st te em ma a c co on n e el l f fi in n d de e m me ej jo or ra ar r s su u d de es se em mp pe eñ ño o. . O O s si i e el l s si is st te em ma a n no o
e ex xi is st te e t to od da av ví ía a, , p pa ar ra a d de ef fi in ni ir r l la a e es st tr ru uc ct tu ur ra a i id de ea al l d de e e es st te e s si is st te em ma a f fu ut tu ur ro o i in nd di ic ca an nd do o l la as s
r re el la ac ci io on ne es s f fu un nc ci io on na al le es s e en nt tr re e s su us s e el le em me en nt to os s. . L La a r re ea al li id da ad d d de e l la a s so ol lu uc ci ió ón n o ob bt te en ni id da a d de el l
m mo od de el lo o d de ep pe en nd de e d de e l la a v va al li id de ez z d de e é él l p pa ar ra a r re ep pr re es se en nt ta ar r e el l s si is st te em ma a r re ea al l. .

E En nt tr re e m má ás s g gr ra an nd de e s se ea a l la a d di is sc cr re ep pa an nc ci ia a e en nt tr re e l la a s sa al li id da a d de el l m mo od de el lo o y y e el l m mu un nd do o r re ea al l, ,
m má ás s i im mp pr re ec ci is so o e es s e el l m mo od de el lo o p pa ar ra a d de es sc cr ri ib bi ir r e el l c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o d de el l s si is st te em ma a o or ri ig gi in na al l. .


5 5. . E EL LE EM ME EN NT TO OS S D DE E L LO OS S M MO OD DE EL LO OS S
Partiendo del análisis de la definición de modelo, se identifican los
elementos siguientes:

5.1 Operaciones:
Son las que se desarrollan en las distintas áreas funcionales de la organización,
con el fin de obtener un bien tangible o intangible.

5.2 Actividades:
Son las que van encaminadas a la obtención de la eficacia y eficiencia de la
organización.



73
5.3 Relaciones:
E Es s e el l v ví ín nc cu ul lo o e en nt tr re e l la as s d di is st ti in nt ta as s á ár re ea as s f fu un nc ci io on na al le es s d de e l la a o or rg ga an ni iz za ac ci ió ón n, ,
e es sp pe ec cí íf fi ic ca am me en nt te e e en n l la as s e et ta ap pa as s d de e t tr ra ab ba aj jo o y y l la a s se ec cu ue en nc ci ia a q qu ue e t ti ie en ne en n c co on n e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o
d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s. .


6 6. . C CL LA AS SI IF FI IC CA AC CI IÓ ÓN N D DE E L LO OS S M MO OD DE EL LO OS S. .
6 6. .1 1C Cl la as si if fi ic ca ac ci ió ón n G Ge en ne er ra al l: :
a a) ) M Mo od de el lo o M Me en nt ta al l
U Un n m mo od de el lo o m me en nt ta al l e es s l la a f fo or rm ma a e en n q qu ue e u un no o v ve e y y e en nt ti ie en nd de e e el l m mu un nd do o. . S So on n u un n m ma ar rc co o
d de e r re ef fe er re en nc ci ia a d de e n nu ue es st tr ro os s p pr ro oc ce es so os s m me en nt ta al le es s c co og gn ni it ti iv vo os s. . E En n o ot tr ra as s p pa al la ab br ra as s, ,
d de et te er rm mi in na an n c có óm mo o p pe en ns sa am mo os s y y a ac ct tu ua am mo os s. . L La as s d di if fe er re en nc ci ia as s e en nt tr re e l lo os s m mo od de el lo os s m me en nt ta al le es s
i in nd di iv vi id du ua al le es s e ex xp pl li ic ca an n p po or r q qu ué é d do os s p pe er rs so on na as s o ob bs se er rv va an n e el l m mi is sm mo o a ac co on nt te ec ci im mi ie en nt to o y y l le e
d de es sc cr ri ib be en n d de e f fo or rm ma a d di if fe er re en nt te e. . S Su u a at te en nc ci ió ón n s se e c ce en nt tr ra a e en n d de et ta al ll le es s d di is st ti in nt to os s. . L Lo os s
m mo od de el lo os s m me en nt ta al le es s c co on nf fo or rm ma an n n nu ue es st tr ra a f fo or rm ma a d de e a ac ct tu ua ar r. .

b b) ) M Mo od de el lo o A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo o: :
" "E Es s u un n t ti ip po o d de e p pl la an n q qu ue e c co on nt ti ie en ne e u un n c co on nj ju un nt to o d de e a ac ct ti iv vi id da ad de es s s si is st te em ma at ti iz za ad da as s, , q qu ue e
d de ef fi in ne en n l lo os s c cu ur rs so os s d de e a ac cc ci ió ón n a a s se eg gu ui ir r p pa ar ra a e el l l lo og gr ro o d de e l lo os s o ob bj je et ti iv vo os s d de es se ea ad do os s p po or r l la a
e em mp pr re es sa a” ”. .
27 27
U Un n e ej je em mp pl lo o d de e e es st te e m mo od de el lo o e es s L La a G Ge er re en nc ci ia a p po or r O Ob bj je et ti iv vo os s c co on ns st ti it tu uy ye e u un n
m mo od de el lo o a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo o b ba as st ta an nt te e d di if fu un nd di id do o y y p pl le en na am me en nt te e i id de en nt ti if fi ic ca ad do o c co on n e el l e es sp pí ír ri it tu u
p pr ra ag gm má át ti ic co o y y d de em mo oc cr rá át ti ic co o d de e l la a t te eo or rí ía a c cl lá ás si ic ca a. . S Su u a ap pa ar ri ic ci ió ón n e es s r re ec ci ie en nt te e: : e en n 1 19 95 54 4, ,
c co on ns si id de er rá án nd do os se e a a P Pe et te er r D Dr ru uc ck ke er r c co om mo o s su u c cr re ea ad do or r. .

L La a G Ge er re en nc ci ia a p po or r O Ob bj je et ti iv vo os s s su ur rg gi ió ó e en n l la a d dé éc ca ad da a d de e l lo os s 5 50 0, , c cu ua an nd do o l la a p pr re es si ió ón n
e ec co on nó óm mi ic ca a d de e l la a é ép po oc ca a g ge en ne er ró ó d de en nt tr ro o d de e l la as s e em mp pr re es sa as s u un na a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci ió ón n p po or r
p pr re es si ió ón n, , y y l la a p pr re es si ió ón n e ej je er rc ci id da a s so ob br re e l lo os s g ge er re en nt te es s n no o c co on nd du uj jo o m me ej jo or re es s r re es su ul lt ta ad do os s: : e es st to o
p po or rq qu ue e l lo os s d di ir ri ig ge en nt te es s d de e l la a e em mp pr re es sa as s i in nt te er rp pr re et ta ab ba an n l la a a ap pa at tí ía a d de e l lo os s g ge er re en nt te es s e en n
p pr ro od du uc ci ir r l lo os s r re es su ul lt ta ad do os s e es sp pe er ra ad do os s c co om mo o r re eb be el ld dí ía a. .


27
James A. Stoner. “Administración”, 5a. edición, Editorial Prentice Hall, México, 1998.
74
c c) ) M Mo od de el lo o d de e M Me er rc ca ad do ot te ec cn ni ia a: :
" "E Es s u un n i in ns st tr ru um me en nt to o d de e c co oo or rd di in na ac ci ió ón n q qu ue e e es st tá á d de es st ti in na ad do o a a d do oc cu um me en nt ta ar r e el l
c ca al le en nd da ar ri io o d de e a ac ct ti iv vi id da ad de es s, , r re es sp po on ns sa ab bi il li id da ad d e en n f fu un nc ci ió ón n d de e l lo os s o ob bj je et ti iv vo os s y y m me et ta as s d de e
n ne eg go oc ci io o a a t tr ra av vé és s d de e l la as s e es st tr ra at te eg gi ia as s d de e m me er rc ca ad do ot te ec cn ni ia a” ”
28 28
, , u un n e ej je em mp pl lo o e es s e el l n nu ue ev vo o
m mo od de el lo o d de e n ne eg go oc ci io os s a al lt ta am me en nt te e c co om mp pe et ti it ti iv vo o y y b ba as sa ad do o e en n l lo os s i in nn no ov va ad do or re es s s si is st te em ma as s d de e
i in nf fo or rm ma ac ci ió ón n q qu ue e h ha a s su ur rg gi id do o r re ec ci ie en nt te em me en nt te e, , “ “E El l C Ci ib be er rm ma ar rk ke et ti in ng g” ” , ,e el l c ce en nt tr ro o d de e e es st te e
m mo od de el lo o e es s l la a c cr re ea ac ci ió ón n d de e u un n n nu ue ev vo o c co on nc ce ep pt to o d de e m me er rc ca ad do ot te ec cn ni ia a o or ri ie en nt ta ad do o t to ot ta al lm me en nt te e
a al l c co on ns su um mi id do or r: : l la a m me er rc ca ad do ot te ec cn ni ia a i in nt te er ra ac ct ti iv va a p po or r m me ed di io o d de el l c ci ib be er re es sp pa ac ci io o. .

d d) ) M Mo od de el lo o E Ec co on nó óm mi ic co o: :
"Es la simplificación de la realidad que utiliza distintas relaciones entre
variables, que sirven para explicar el funcionamiento de determinado proceso o
sistemas económicos”
29
,

sólo se cuenta con dos modelos económicos: el
centralizado y el descentralizado.

El modelo centralizado consiste en dejar que un centro, llámese gobierno, buró,
partido o dictador sea el que tome las decisiones económicas que permitirán producir
bienes y servicios a fin de que la sociedad pueda sobrevivir. Este centro es el que
decidirá qué producir, a quién distribuir, cuánto asignar a cada persona y organizará
la fuerza de trabajo para colocar a cada hombre en un punto de la maquinaria estatal
de producción. El sistema centralizado recibe muchas denominaciones. Se le puede
llamar: sistema esclavista, feudal, socialista, fascista, nazi, soviético, maoísta,
comunista, economía de estado.

El sistema descentralizado consiste en establecer que los individuos sean los
protagonistas fundamentales de la economía. Quiere decir que cada individuo tiene
la libertad de decidir la actividad que quiera ya sea en la producción o en la
distribución. El sistema descentralizado establece como normas de funcionamiento el
respeto a la propiedad de los demás individuos así como el respeto a la libre

28
Davis Kenneth R. “Mercadotecnia y Ventas”, Volumen I, Editorial Limusa, México, 1999.
29
Arthur Andersen. “Diccionario de Economía y Negocios”, Editorial Espasa, España, 1999
75
competencia. Este sistema tiene también distintas denominaciones: sistema
capitalista, sistema de libre empresa, liberalismo económico, economía de mercado,
neoliberalismo. Estos son los dos modelos puros de la economía.

e e) ) M Mo od de el lo o C Ci ie en nt tí íf fi ic co o: :
"Se puede definir como una abstracción de un sistema real, que se puede
utilizar para fines de predicción y control”
30
, Una idea o teoría sobre la naturaleza de
un fenómeno para explicar hechos experimentales constituye lo que en ciencias se
denomina modelo científico. Un ejemplo de modelo científico es el modelo atómico.
Nadie ha visto nunca un átomo. Es más, la propia ciencia predice que nunca se
podrá ver. Sin embargo, observando una serie de fenómenos en el comportamiento
de la materia es posible desarrollar una serie de ideas de como será la estructura de
la materia.

f f) ) M Mo od de el lo o D De es sc cr ri ip pt ti iv vo o: :
S Se e c ca ar ra ac ct te er ri iz za a p po or r e ex xp pl li ic ca ar r l la as s r re el la ac ci io on ne es s q qu ue e s se e o ob bs se er rv va an n e en n l la as s s si it tu ua ac ci io on ne es s
b ba aj jo o e es st tu ud di io os s y y l lo os s c cr ri it te er ri io os s p pa ar ra a l la a s se el le ec cc ci ió ón n d de e a al lt te er rn na at ti iv va as s, , t ta al l c co om mo o s se e v ve er ri if fi ic ca an n e en n
l la a r re ea al li id da ad d. .

U Un n e ej je em mp pl lo o s se er rí ía a d de es sc cr ri ib bi ir r c ca ad da a u un na a d de e l la as s p pa ar rt te es s q qu ue e c co om mp po on ne en n e el l
M Mo od de el lo o A At tó óm mi ic co o, , l la as s f fu un nc ci io on ne es s q qu ue e r re ea al li iz za an n, , l la a e es st tr ru uc ct tu ur ra a i in nt te er rn na a y y e ex xt te er rn na a, , l lo os s
c co ol lo or re es s, , e el l p pe es so o, , t to od da as s l la as s c ca ar ra ac ct te er rí ís st ti ic ca as s d de el l m mo od de el lo o p pa as so o a a p pa as so o. . E Ej je em mp pl lo o: : “ “E El l
á át to om mo o e es st tá á f fo or rm ma ad do o p po or r u un n p pe eq qu ue eñ ño o n nú úc cl le eo o, , c ca ar rg ga ad do o p po os si it ti iv va am me en nt te e, , r ro od de ea ad do o d de e
e el le ec ct tr ro on ne es s. . E El l n nú úc cl le eo o, , q qu ue e c co on nt ti ie en ne e l la a m ma ay yo or r p pa ar rt te e d de e l la a m ma as sa a d de el l á át to om mo o, , e es st tá á
c co om mp pu ue es st to o a a s su u v ve ez z d de e n ne eu ut tr ro on ne es s y y p pr ro ot to on ne es s, , u un ni id do os s p po or r f fu ue er rz za as s n nu uc cl le ea ar re es s m mu uy y
i in nt te en ns sa as s, , m mu uc ch ho o m ma ay yo or re es s q qu ue e l la as s f fu ue er rz za as s e el lé éc ct tr ri ic ca as s q qu ue e l li ig ga an n l lo os s e el le ec ct tr ro on ne es s a al l
n nú úc cl le eo o. .. .. .” ”

g g) ) M Mo od de el lo o P Pr re ed di ic ct ti iv vo o: :
E Es s u un n c co on nj ju un nt to o d de e r re el la ac ci io on ne es s q qu ue e s se e s su up po on ne en n e es st ta ab bl le es s, , d de e a ac cu ue er rd do o a a
d de es sc cr ri ip pc ci io on ne es s y y d de ef fi in ni ic ci io on ne es s p pr re ev vi ia as s, , a al l c cu ua al l s se e l le e i in nc co or rp po or ra ar ro on n d da at to os s r re ea al le es s s so ob br re e e el l

30
Koontz O’Donnel, “Curso de Administración Moderna”, 6ª. Edición, Editorial McGraw Hill, México,
1998
76
v va al lo or r d de e l lo os s e el le em me en nt to os s q qu ue e p po os se ee e, , p pa ar ra a o ob bt te en ne er r l lo os s v va al lo or re es s d de e l la as s d de em má ás s v va ar ri ia ab bl le es s. .
P Pe er rm mi it te e p pr re ev ve er r c co on ns se ec cu ue en nc ci ia as s y y c cu ur rs so os s d de e a ac cc ci ió ón n, , e el l m me ej jo or r e ej je em mp pl lo o s so on n l lo os s
p pr ro on nó ós st ti ic co os s u ut ti il li iz za ad do os s e en n l la as s v ve en nt ta as s d do on nd de e s se e p pr re ed di ic ce e e el l c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o d de e l la as s
m mi is sm ma as s d de en nt tr ro o d de e u un n p pe er rí ío od do o e es sp pe ec ci if fi ic ca ad do o. .

6 6. .1 1 C Cl la as si if fi ic ca ac ci ió ón n e en n e el l á ár re ea a d de e I In nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e O Op pe er ra ac ci io on ne es s: :
a a) ) I Ic có ón ni ic co os s: :
L Lo os s m mo od de el lo os s i ic có ón ni ic co os s s so on n l la a r re ep pr re es se en nt ta ac ci ió ón n f fí ís si ic ca a, , a a e es sc ca al la a r re ed du uc ci id da a o o
a au um me en nt ta ad da a d de e u un n s si is st te em ma a r re ea al l. . P Po or r e ej je em mp pl lo o: : u un n b ba ar rc co o d de e j ju ug gu ue et te e, , e es s u un n m mo od de el lo o
i ic có ón ni ic co o d de e u un no o r re ea al l, , u un n e en nt tr re en na ad do or r p pa ar ra a p pi il lo ot to o d de e a ae er ro op pl la an no os s. . O Ot tr ro o e ej je em mp pl lo o d de e e es st te e
m mo od de el lo o e es s u un na a m ma aq qu ue et ta a, , d do on nd de e s se e h ha a e es st ta ab bl le ec ci id do o u un na a r re ed du uc cc ci ió ón n d de e t ta am ma añ ño o
c co on ns se er rv va an nd do o l la as s r re el la ac ci io on ne es s d di im me en ns si io on na al le es s b bá ás si ic ca as s. . O Ot tr ro o e ej je em mp pl lo o s so on n l lo os s f fa am mo os so os s
m mo od de el lo os s a a e es sc ca al la a q qu ue e s se e u ut ti il li iz za an n e es sp pe ec ci ia al lm me en nt te e e en n e el l á ár re ea a d de e D Di is se eñ ño o d de e t to od da a c cl la as se e
d de e a ac ct ti iv vi id da ad de es s: : c ci iv vi il le es s, , m mi il li it ta ar re es s, , c co om me er rc ci io o, , c ci in ne e, , p pr ro od du uc cc ci ió ón n. .

b b) ) A An ná ál lo og go os s: :
L Lo os s m mo od de el lo os s a an ná ál lo og go os s e es se en nc ci ia al lm me en nt te e r re eq qu ui ie er re en n l la a s su us st ti it tu uc ci ió ón n d de e u un na a p pr ro op pi ie ed da ad d
p po or r o ot tr ra a c co on n e el l f fi in n d de e p pe er rm mi it ti ir r l la a m ma an ni ip pu ul la ac ci ió ón n d de el l m mo od de el lo o. . D De es sp pu ué és s d de e r re es so ol lv ve er r e el l
p pr ro ob bl le em ma a, , l la a s so ol lu uc ci ió ón n s se e r re ei in nt te er rp pr re et ta a d de e a ac cu ue er rd do o a al l s si is st te em ma a o or ri ig gi in na al l. . P Po or r e ej je em mp pl lo o, , u un n
m mo od de el lo o d de e r re ed de es s e el lé éc ct tr ri ic ca as s p pu ue ed de e u ut ti il li iz za ar rs se e c co om mo o u un n m mo od de el lo o a an ná ál lo og go o p pa ar ra a e el l e es st tu ud di io o
d de e f fl lu uj jo os s e en n u un n s si is st te em ma a d de e t tr ra an ns sp po or rt te e. .

Habitualmente, el investigador ensambla su modelo "sobre una mesa vacía" usando
elementos que ofrece el lenguaje de modelización elegido por él. Pero a veces puede
ocurrir que encuentre, en otro entorno, una invariante que es por analogía la misma
que en el objeto investigado. El otro objeto, foráneo, podría ser entonces usado
directamente como un modelo. Ejemplos:
• El nacimiento, crecimiento, florecimiento, decadencia y muerte de una planta
(u otro organismo) han dado los nombres a los periodos de desarrollo histórico
de la cultura. (Por ejemplo, la decadencia de la civilización occidental).
77
• Las olas y las ondas han proporcionado un modelo para muchos campos de la
ciencia: ondas de luz, ondas de radio, ciclos de desarrollo como olas.
• Las relaciones en una familia han sido tomadas en numerosos contextos: el
padre de un movimiento, la madre de todas las guerras, una compañía hija,
una relación amo-esclavo.
Los modelos análogos poseen algunas propiedades similares a los objetos
representados pero sin ser una réplica morfológica de los mismos. Normalmente,
para su construcción se utiliza un conjunto de convenciones que sintetizan y
codifican propiedades del objeto real para facilitar la “lectura” o interpretación de los
mismos.
Un ejemplo clásico de modelo análogo es un mapa impreso, que se construye
mediante un conjunto de convenciones cartográficas relativamente complejas, que
conducen a un resultado final claramente distinto del objeto representado. Mediante
esta transformación se persigue hacer legibles propiedades tales como las altitudes,
distancias, localización física de objetos geográficos, sus relaciones e importancia.
c c) ) S Si im mb bó ól li ic co os s o o M Ma at te em má át ti ic co os s: :
L Lo os s m má ás s i im mp po or rt ta an nt te e p pa ar ra a l la a i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s, , l lo os s m mo od de el lo os s s si im mb bó ól li ic co os s o o
m ma at te em má át ti ic co os s e em mp pl le ea an n u un n c co on nj ju un nt to o d de e s sí ím mb bo ol lo os s m ma at te em má át ti ic co os s y y f fu un nc ci io on ne es s p pa ar ra a
r re ep pr re es se en nt ta ar r l la as s v va ar ri ia ab bl le es s d de e d de ec ci is si ió ón n y y s su us s r re el la ac ci io on ne es s p pa ar ra a d de es sc cr ri ib bi ir r e el l
c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o d de el l s si is st te em ma a. . L La a s so ol lu uc ci ió ón n d de el l p pr ro ob bl le em ma a s se e o ob bt ti ie en ne e a ap pl li ic ca an nd do o t té éc cn ni ic ca as s
m ma at te em má át ti ic ca as s c co on no oc ci id da as s ( (t ta al le es s c co om mo o p pr ro og gr ra am ma ac ci ió ón n l li in ne ea al l) ) a al l m mo od de el lo o. . E En n i in nv ve es st ti ig ga ac ci ió ón n
d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s, , l lo os s m mo od de el lo os s s so on n c ca as si i s si ie em mp pr re e m ma at te em má át ti ic co os s, , y y p po or r c co on ns si ig gu ui ie en nt te e
r re ep pr re es se en nt ta ac ci io on ne es s a ap pr ro ox xi im ma ad da as s d de e l la a r re ea al li id da ad d. .

E El l u us so o d de e l la as s m ma at te em má át ti ic ca as s c co om mo o l le en ng gu ua aj je e p pa ar ra a r re ep pr re es se en nt ta ar r e el l m mo od de el lo o t ti ie en ne e l la a
v ve en nt ta aj ja a d de e s se er r c co om mp pa ac ct to o y y n no os s p pe er rm mi it te e a ap pr ro ov ve ec ch ha ar r l lo os s c co om mp pu ut ta ad do or re es s d de e a al lt ta a
v ve el lo oc ci id da ad d y y t té éc cn ni ic ca as s d de e s so ol lu uc ci ió ón n c co on n m ma at te em má át ti ic ca as s a av va an nz za ad da as s. . P Po or r e ej je em mp pl lo o: : m mo od de el la ar r
l la a l ll le eg ga ad da a d de e c cl li ie en nt te es s a a u un n b ba ar rc co o u us sa an nd do o s sí ím mb bo ol lo os s y y e ec cu ua ac ci io on ne es s p pa ar ra a r re el la ac ci io on na ar r e el l
t ti ie em mp po o e en nt tr re e l ll le eg ga ad da as s, , e el l t ta am ma añ ño o m má áx xi im mo o d de e l la a c co ol la a, , e el l t ti ie em mp po o g ga as st ta ad do o e en n l la a c co ol la a. .
78
O Ot tr ro o e ej je em mp pl lo o d de e e es st te e m mo od de el lo o e es s l la a r re ep pr re es se en nt ta ac ci ió ón n d de e u un n e ed di if fi ic ci io o m me ed di ia an nt te e l la a
i id de en nt ti if fi ic ca ac ci ió ón n y y c co od di if fi ic ca ac ci ió ón n d de e u un na a e es st tr ru uc ct tu ur ra a g ge eo om mé ét tr ri ic ca a d de e s su us s e el le em me en nt to os s b bá ás si ic co os s. .

d d) ) D De e S Si im mu ul la ac ci ió ón n: :
L Lo os s m mo od de el lo os s d de e s si im mu ul la ac ci ió ón n s so on n g ge en ne er ra al lm me en nt te e p pr ro og gr ra am ma as s d de e c co om mp pu ut ta ad do or r
q qu ue e r re ep pl li ic ca an n e el l c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o d de e u un n s si is st te em ma a u ut ti il li iz za an nd do o e el l c co om mp pu ut ta ad do or r. . L La a
e es st ta ad dí ís st ti ic ca a q qu ue e d de es sc cr ri ib be e l la as s d di iv ve er rs sa as s m me ed di id da as s d de e d de es se em mp pe eñ ño o d de el l s si is st te em ma a s se e
a ac cu um mu ul la an n a a m me ed di id da a q qu ue e l la a s si im mu ul la ac ci ió ón n a av va an nz za a e en n e el l c co om mp pu ut ta ad do or r. .
Aunque la construcción de modelos se inició desde el Renacimiento, el uso actual de
la palabra Simulación data del año 1940, cuando los científicos Von Neuman y
Stanislau Ulam que trabajaban en el proyecto Manhattan, hicieron referencia a la
simulación Montecarlo, en el Laboratorio Nacional de los Álamos de California,
durante la segunda guerra mundial, resolvieron problemas de reacciones nucleares
cuya solución experimental sería muy costosa y el análisis matemático demasiado
compleja. Con la utilización de la computadora en los experimentos de simulación,
surgieron numerosas aplicaciones y con ello, una mayor cantidad de problemas
teóricos y prácticos.
Simulación es el proceso de diseñar un modelo de un sistema real, el cual sirve para
dirigir los experimentos. con el propósito de entender el comportamiento del sistema
y proponer varias estrategias para realizar la operación de ésta.
E El l m mo od de el la aj je e p po or r s si im mu ul la ac ci ió ón n e es s m má ás s f fl le ex xi ib bl le e q qu ue e e el l m mo od de el la aj je e m ma at te em má át ti ic co o, , e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o
y y u ut ti il li iz za ac ci ió ón n d de e u un n m mo od de el lo o d de e s si im mu ul la ac ci ió ón n p pu ue ed de e s se er r m mu uy y c co os st to os so o. . P Po or r e ej je em mp pl lo o: :
m mo od de el la ar r u un n s si is st te em ma a d de e i in nv ve en nt ta ar ri io os s y y e en nc co on nt tr ra ar r e el l n ni iv ve el l p pr ro om me ed di io o d de e m me er rc ca an nc cí ía a, ,
n nú úm me er ro o d de e p pe ed di id do os s c co or rt to os s, , s si im mu ul la an nd do o l la a o op pe er ra ac ci ió ón n v va ar ri io os s m mi il le es s d de e v ve ec ce es s. .

E Es st te e t ti ip po o d de e m mo od de el lo os s e es s m mu uy y u us sa ad do o a ac ct tu ua al lm me en nt te e e en n l lo os s p pr ro og gr ra am ma as s e es sp pa ac ci ia al le es s d de e
s si im mu ul la ac ci ió ón n d de e l la a N NA AS SA A, , s se e u us sa an n t ta am mb bi ié én n p pa ar ra a j ju ue eg go os s d de e v vi id de eo o, , y y e en n l la a i in nd du us st tr ri ia a
c ci in ne em ma at to og gr rá áf fi ic ca a d do on nd de e s so on n u ut ti il li iz za ad do os s s si im mu ul la an nd do o e es sc ce en na ar ri io os s y y p pe er rs so on na aj je es s e en n u un na a
p pe el lí íc cu ul la a c co om mp pl le et ta a. .
79

e e) ) H He eu ur rí ís st ti ic co os s: :
L Lo os s m mo od de el lo os s h he eu ur rí ís st ti ic co os s s so on n e es se en nc ci ia al lm me en nt te e m mo od de el lo os s q qu ue e e em mp pl le ea an n r re eg gl la as s
i in nt tu ui it ti iv va as s o o c ci ie er rt ta as s g gu uí ía as s t tr ra at ta an nd do o d de e g ge en ne er ra ar r n nu ue ev va as s e es st tr ra at te eg gi ia as s q qu ue e s se e t tr ra ad du uz zc ca an n e en n
s so ol lu uc ci io on ne es s m me ej jo or ra ad da as s. . E Es st to o c co on nt tr ra as st ta a c co on n l lo os s m mo od de el lo os s m ma at te em má át ti ic co os s y y d de e s si im mu ul la ac ci ió ón n, ,
e en n d do on nd de e l la as s e es st tr ra at te eg gi ia as s g ge en ne er ra al lm me en nt te e e es st tá án n b bi ie en n d de ef fi in ni id da as s. . L Lo os s m mo od de el lo os s h he eu ur rí ís st ti ic co os s
n no o p pr re et te en nd de en n o ob bt te en ne er r s so ol lu uc ci io on ne es s ó óp pt ti im ma as s d de e u un n p pr ro ob bl le em ma a. . U Un n e ej je em mp pl lo o d de e u un n m mo od de el lo o
h he eu ur rí ís st ti ic co o p po od dr rá á s se er r: : “ “a at ti ie en nd da a t to od do os s l lo os s c cl li ie en nt te es s d de e u un na a l lí ín ne ea a s so ob br re e l la a b ba as se e d de e q qu ue e e el l
p pr ri im me er ro o q qu ue e l ll le eg ga a p pr ri im me er ro o s se e a at ti ie en nd de e” ”. .


7 7 V VE EN NT TA AJ JA AS S D DE E L LO OS S M MO OD DE EL LO OS S
C. V Ve en nt ta aj ja as s d de e u un n M Mo od de el lo o S Si im mp pl le e s so on n: : p pe er rm mi it te e e ex xa am mi in na ar r e el l c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o d de el l
s si is st te em ma a s si in n i in nt te er rf fe er ri ir r l la a o op pe er ra ac ci ió ón n q qu ue e s se e e es st tá á r re ea al li iz za an nd do o. . E Es s e ec co on nó óm mi ic co o e en n
t té ér rm mi in no os s d de e t ti ie em mp po o, , c co os st to o y y p pe en ns sa am mi ie en nt to o. . P Pu ue ed de e s se er r c co om mp pr re en nd di id do o m má ás s
f fá ác ci il lm me en nt te e p po or r e el l t to om ma ad do or r d de e d de ec ci is si io on ne es s. . S Si i e es s n ne ec ce es sa ar ri io o, , e el l m mo od de el lo o p pu ue ed de e
a al lt te er ra ar rs se e f fá ác ci il l y y e ef fe ec ct ti iv va am me en nt te e. . P Pe er rm mi it te e a an na al li iz za ar r u un n s si is st te em ma a s si in n i in nt te er rf fe er ri ir r c co on n l la a
m ma ar rc ch ha a d de e o op pe er ra ac ci io on ne es s. .













80

D. REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING).
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
El verbo original “to resize” (que quiere decir “redimensionar” “volver a
dimensionar o medir” ingresó en el vocabulario de administración en 1991 como un
modelo administrativo de organización para el reestructuramiento de las operaciones
con el objetivo de encontrar el tamaño adecuado para que todo tipo de empresas
alcancen grados óptimos de rentabilidad y crecimiento.

Actualmente, no sólo se utiliza en administración sino que el concepto ha trascendido
al área de informática en programas de redimensionamiento de pantalla.


2. CONCEPTOS
2.1 Resizing: “Se puede definir como el rediseño del tamaño de las empresas,
reestructurando las operaciones. La reestructuración se ve como un cambio
importante de alguna o todas las variables estructurales de la organización (físicas,
administrativas, recursos humanos, financieras y legales) de tal manera que se
llegue a replantear la forma en que la empresa debe crecer”.
31


2.2 “El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la
empresa necesita provocar un cambio para mejorar su crecimiento. El resizing no
sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de
la empresa”.
32



3. TIPOS DE RESIZING.
3.1 Downsizing (anglicismo):

31
Biasca Rodolfo, “Change Management”,1ª. Edición Ediciones Macchi, Argentina ,1998.
32
Biasca Rodolfo, “Renovación Intencional”, 3ª. Edición, Ediciones Macchi, Argentina, 2001.
81
Achicamiento, reducción de tamaño de una compañía. Normalmente se asocia la
palabra con reducción de personal y simplificación de procesos. Achicar una
empresa para reducir costos y aumentar eficiencia. En sentido estricto significa una
reducción de la planta de personal o reducción de la fuerza de trabajo. Se debe ser
cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo
cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

Entre sus ventajas pueden mencionarse una disminución de los costos al reducir
algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios y
combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y
ligeras.

3.2 Upsizing (anglicismo):
Agrandamiento, aumento de tamaño de una empresa. Forma de reorganización
o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo un
agrandamiento del sistema de trabajo, de la capacidad instalada, del rediseño
organizacional y el establecimiento del número adecuado de recurso humano que
garantice el eficiente desarrollo de las operaciones. Con estas medidas se dará
abasto a toda la producción requerida, habrá especialización del trabajo con el
número de personal adecuado en la planta y en la administración, todas las
operaciones se verán favorecidas y podrá cumplirse con todos los compromisos
adquiridos por la empresa.

3.3 Rightsizing (inglés):
Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su
efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing,
que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la anorexia
empresarial. Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una
organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo
general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing,
82
o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal. El significado literal
de la palabra es dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado
grande, agrandarla si es demasiado pequeña.

“Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la
eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible.
Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercados a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se
plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
33


3.4 Rethinking (inglés):
(Literalmente traducido, significa volver a pensar) es más amplio y substancial
que el Rightsizing. En este concepto se identifica estratégicamente y se reconsidera
la misión esencial. Este replanteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado
en periodos de grandes cambios, como retroalimentación de las actividades que se
realizan al interior de la organización. Se utiliza para designar el replanteamiento de
medidas de downsizing estratégico el cual es más complejo, ya que involucra un
criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las
estrategias a seguir.

En este tipo de resizing, se adoptan los siguientes preceptos: el uso de un marco
sistemático de trabajo y una metodología; determinar si el rediseño se dirigirá a todos
los procesos o a los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede
efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
número de trabajadores); desarrollar un plan de administración del cambio con una
visión clara (especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad
organizacional) y los pasos específicos para llevarlo a cabo.



33
Rodolfo Biasca, “Change Management”, 2ª. Edición, Ediciones Macchi, Buenos Aires,
Argentina,1999.
83

4. IMPORTANCIA DEL REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING)
Dentro del contexto empresarial mundial se ven empresas con enormes dificultades,
a empresas que se están “ajustando” y a empresas exitosas, ¿por qué algunas
logran ser competitivas y otras no?, ¿es un problema de tamaño, de financiación, de
necesidad de ayuda?, ¿es un problema regional, continental o mundial?.

No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por
mejorar. En muchos casos los cambios son forzados y de gran magnitud. En otros
son ocasionados por el entusiasmo en la nueva tecnología, en la esperanza de que
una nueva adquisición, fusión o alianza mejore la situación competitiva. Sin embargo,
la realidad muestra que gran parte de estos cambios no tienen éxito.

Dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio,
reestructuración, renovación empresarial, se encuentra un modelo relacionado con el
cambio de estructura llamado Resizing por medio del cual se redimensionan las
operaciones dentro de la empresa con el objetivo de encontrar el tamaño adecuado
donde la empresa desarrollará con eficiencia sus funciones dentro del contexto
empresarial de su entorno.

El concepto permite definir estrategias, metodología y analizar nuevas perspectivas
para encarar el cambio certero para mejorar el crecimiento y encaminarse al
desarrollo tanto de la organización como del recurso humano, con un lógico impacto
en la rentabilidad y estabilidad del negocio.

El modelo de Resizing permite la utilización de un marco sistemático de trabajo y de
una metodología adecuada, determina si la implementación se dirigirá a los procesos
o a la verificación de los objetivos de la empresa, al establecimiento de las
herramientas y del marco y condiciones en las que se va llevar a cabo el rediseño de
tamaño. Define el plan de administración del cambio, considera quienes serán los
afectados, determinando puestos y tareas a redimensionar, determinando la
84
profundidad del ajuste y del tiempo disponible, todo esto conlleva a la racionalización
de los recursos disponibles, convirtiendo a la organización en un ente más flexible y
ligero.


5. ÁREAS DE APLICACIÓN DEL MODELO REZISING
5.1 Como enfoque Administrativo
Dentro del área de reestructuración física y organizativa para aumentar el
crecimiento de las empresas optimizando los recursos y rediseñando el tamaño
de los procesos para replantear la forma de competir dentro del panorama de la
competencia empresarial.

5.2 Como modelo en la Investigación de Operaciones.
Con el fin de evaluar el deterioro funcional utilizando fórmulas matemáticas para
determinar las acciones a seguir dentro del contexto del modelo.

5.3 Como Programa Informático.
Se utiliza como un software operativo que permite el redimensionamiento de los
píxeles del tamaño de la pantalla y se utiliza también en el área de focalización de
cámaras digitales.


6. EL CAMBIO EMPRESARIAL
No cabe duda que se comienza el Tercer Milenio hablando de “CAMBIO”,
porque las organizaciones necesitan más o menos cambio. Iberoamérica ha
comenzado el siglo con menos y no más competitividad. Los gerentes comienzan
el siglo con más y no menos presión por los resultados.

Distintas investigaciones demuestran que la vida promedio de las empresas es baja y
las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados
no satisfactorios. Esto no es casualidad, las empresas no siempre evalúan bien su
85
deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces. Aún con el
apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan.

El esfuerzo por mejorar tiene distintas facetas. El cambio puede ser: accidental o
deliberado, parcial o total, rápido o lento, cuántico o incremental, forzado o voluntario.
Todos estos ajustes tienen diferentes nombres. Más de 50 palabras diferentes se
usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de
conceptos. La magnitud del ajuste, el plazo y la forma de hacerlo difieren en cada
caso.

El concepto fundamental, dicho en palabras breves, es que la empresa necesita
provocar un cambio para mejorar su crecimiento. Como se apuntó anteriormente
varias palabras se usan para designarlo, algunas de esas palabras son las
siguientes:

a) Relacionadas con el cambio de estrategia:
Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación, los
objetivos y la estrategia de la empresa. Ejemplos: Turnaround, Retrenchment,
ventajas competitivas y “Core Competencies”, Hipercompetencia, Reposicionamiento
(Repositioning), reubicando (Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de
Valor, Agregado de Valor, Co-evolución.

b) Relacionadas con el cambio de estructura:
Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la
estructura. Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Upsizing-Downsizing-Rigthsizing,
Rethinking, Desconstructing (Desmontado o Desconstrucción), Demolición
(Demassing), Destrucción Creativa, Reingeniería, Innovación en los Procesos.

c) Relacionadas con las nuevas estructuras empresariales:
Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresarial y un tipo
de gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma
86
periódica. Un ejemplo es: The Learning Organization (la organización que aprende,
planteada de la Quinta Disciplina de Paul Senge).

6.1 Desarrollo Organizacional.
El cambio al interior de una empresa debe ser planeado, con visión de largo
plazo, con una transformación del ambiente organizacional y dirigido a mejorar la
calidad de vida de todas las personas que se encuentran dentro de su entorno.

Podemos definir el desarrollo organizacional como una herramienta educativa para
lograr un cambio planeado a largo plazo en la organización. Este se concentra en los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional; se considera a las personas
como punto de partida y se orienta hacia las metas, estructura o técnica de la
organización. Es una respuesta al cambio y mediante su aplicación se pretende que
los individuos se adapten óptimamente a nuevas tecnologías y desafíos así como al
aturdidor ritmo del cambio.

El cambio es visto dentro del desarrollo organizacional como una redefinición de las
creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda
adaptarse mejor a los cambios que se generan en el ambiente.
A medida que vamos creciendo, que vamos aprendiendo nuevas cosas, que
vamos adaptándonos a nuevas formas de vida, se hace presente un término que
es inocultable para todos nosotros: el cambio. El Desarrollo Organizacional (DO)
basa su concepción en este término y en cómo cualquier empresa debe adaptarse
de la mejor forma a ello para no tener ninguna clase de traumatismos.
Concepto de organización: es aquí donde cambian muchas ideas que se tenían de
la organización y se trasladan al terreno del DO; ya no se trabaja individualmente,
ahora las relaciones son grupales; antes se trabajaba bajo el parámetro autoridad-
obediencia, ahora existe confianza entre los miembros de un grupo; antes se
delegaba la autoridad, ahora hay interdependencia y responsabilidad compartidas.
87
Asimismo, existía una división del trabajo y una supervisión jerárquica, ahora hay
participación y responsabilidad multigrupal; antes la toma de decisiones era
centralizada, ahora se comparte ampliamente la responsabilidad y el control; antes
la solución de conflictos se daba por medio de represión y hostilidad, ahora los
conflictos se solucionan mediante la negociación.
Concepto de cultura organizacional: cambiar las organizaciones requiere cambiar
su cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajamos y
vivimos (creencias, expectativas y valores).
Concepto de cambio organizacional: el ambiente general que rodea a una empresa
es dinámico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya
sean transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas,
en el interior o fuera de las empresas.
Adaptación y cambio permanentes: las personas, así como las organizaciones, son
sistemas dinámicos vivos y por ende sufren momentos de adaptación, ajuste y
reorganización. En la organización este cambio debe ser planeado y no fruto del
azar.
Interacción organización-ambiente: la organización debe adaptarse rápido a las
condiciones que introduce la innovación, con un mínimo de tiempo y costo.
Interacción individuo-organización: los seres humanos, tienen aptitudes que
permiten cambiar, y el ambiente de la organización debe ser el propicio para que
se exploten esas habilidades, satisfaciendo las necesidades y tomando un papel
más activo en la misión de una empresa.
Objetivos individuales y organizacionales: el desarrollo organizacional parte de la
idea de que se puede conseguir que las metas de los individuos se integren con los
objetivos de la organización.


88

El desarrollo organizacional es un esfuerzo integrado de cambio planeado que
incluye a la organización como un todo.

6.2 Enfoques de Cambio Empresarial.
a) Herramientas de predicción:
Un modelo es una representación de una cosa real o una idea, que no
necesariamente debe ser real. Sirven para ayudar a pensar, ayudan al proceso de
comunicación, como herramienta de predicción, con fines de control, como elemento
de ayuda a la tarea de enseñanza.

b) El aumento de la productividad total:
La productividad se puede medir a través de índices que nos permiten tener
una idea de la situación de la empresa, para el aumento de la productividad nos
debemos plantear: ¿Qué hacer?,¿Dónde concentrar los esfuerzos? y ¿Cómo
hacerlo?

c) Calidad total:
Crear una cultura de calidad que genere un proceso de mejora continua en
cada una de las actividades de la cadena de valor para obtener así la mayor
satisfacción del cliente.

d) El replanteo estratégico:
Repensar la orientación de la empresa, sus objetivos y la estrategia a seguir, y
en cuestionarlos sin piedad.

e) La reestructuración:
Es un cambio significativo de la estructura organizacional, para lo que hay que
tener en cuenta: los motivos, la magnitud, el tiempo y la crisis.


89

f) La reingeniería:
Es un rediseño fundamental y radical de los procesos para obtener mejoras
drásticas en los indicadores críticos de resultados, es muy importante el análisis
estratégico previo.

g) Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas:
Implican cambios en el gobierno, la estrategia y la estructura de la empresa.

6.3 Procesos de Mejoramiento Empresarial.
No es difícil advertir que estamos en el Era de la Tecnología. Cada nación, rica
o pobre, se enfrenta a nuevos desafíos de competencia y de adaptación a las nuevas
reglas que emergen. La producción competitiva y sostenible de bienes y servicios es
el vínculo que existe entre la generación de riqueza y el desarrollo integral de las
naciones.

En los años ochenta comenzó un auge de “ideas nuevas” para alcanzar la
excelencia. Conceptos tales como Calidad Total, Justo a Tiempo, Kaizen,
Productividad Total, Gerencia para el Cambio, entre otros, poco a poco se fueron
haciendo comunes, impulsados por autores como Deming, Ishikawa, Cosby, Hay,
Schonberger y el afamado Peter Drucker. No sólo en los ambientes industriales, sino
también en organizaciones de servicios, en donde pronto aparecieron “gurús” como
Karl Albretch y Jan Carlzon, que utilizaron términos tales como Total Quality Service
y Total Quality Management.

Parecían simples modas pasajeras. Hoy constituyen las bases de una práctica
común en las empresas más competitivas del planeta, conocidas como “Lean
Management” (engloba los enfoques de downsizing, rightsizing, resizing,
reingeniería y turnaround y los observa como herramientas o medios para lograr
operaciones más “delgadas”, apoyándose en tres pilares: personal inteligente y
autodirigido; uso intensivo y estratégico de la tecnología e innovación continua).
90

Todos abogaban por un cambio para aumentar la competitividad, “adelgazando” las
organizaciones, eliminando el desperdicio de recursos para disminuir los costos, los
tiempos de respuesta, la variabilidad en los procesos y aumentar la calidad, la
flexibilidad y el servicio al cliente.

Ya en los noventa, han surgido otros autores que también urgen a las empresas e
instituciones a cambiar, con títulos como Reingeniería, Turn-Around, DownSizing,
Right-Sizing, Resizing, Empowerment, Benchmarking, Self-Empowerment,
Manufactura Frugal, Manufactura Sincronizada, Manufactura Concentrada,
Synchroservice. Otros como Peter Druker, simplemente lo enmarcan bajo una sola
palabra: innovación.

El mejoramiento que necesitan nuestras empresas e instituciones para ser más
competitivas puede ser de tipo radical o incremental. El mejoramiento radical
conlleva cambios drásticos en la estrategia y la operación de las organizaciones. El
mejoramiento incremental implica pequeños cambios que van aumentando el
desempeño de la empresa continuamente y corresponde principalmente a una
“invasión” de prácticas japonesas (JIT (Justo a Tiempo), Kaizen, Kan Ban, Calidad
Total, Programas 5’s, entre muchos otros) de fabricación y administración, que ponen
énfasis en el recurso humano como generador del mejoramiento continuo.

El mejoramiento radical es más necesario en las empresas e instituciones grandes
que no han evolucionado por largo tiempo. Ahora urgen de un gran cambio para ser
competitivas frente a la competencia internacional.

6.4 Estrategias para el cambio
Cuando la empresa está en crisis, debe comenzar en el sistema estratégico,
analizando profundamente el macroentorno, el mercado, los proveedores, la
competencia, la tecnología, descubriendo sus debilidades y por lo tanto, sus
91
necesidades de mejoramiento. De esta forma, el cambio comenzará en aquellos
sectores, procesos o sistemas que más impactan a los clientes.
Luego debe buscar la simplificación de su accionar empresarial, segmentando,
buscando alianzas, agilizando sus estrategias de desarrollo de productos, de
mercados. Es así como puede decidir eliminar aquellos negocios o parte de ellos en
los que no tiene ventajas competitivas, tales como líneas de productos,
distribuciones, proyectos no rentables ni estratégicos, plantas, bodegas, entre otros.

Cuando la empresa no está en crisis, muy probablemente se concentrará en analizar,
simplificar y eliminar a nivel operativo. Analizará sus procesos, tecnología, sistemas y
procedimientos en los que estratégicamente es prioritario.

Buscará simplificar sus operaciones organizándose alrededor de los productos y no
de las tareas, resumiendo el procesamiento de la información, tratando los recursos
geográficamente dispersos como si estuvieran juntos (por ejemplo con bases de
datos centralizadas y telecomunicaciones), capturando la información una vez y en la
fuente o haciendo que las decisiones operativas se tomen donde el trabajo se
realiza.

Igualmente de forma paralela, buscará la eliminación de procesos, tareas, controles y
actividades que son innecesarios o que pueden no existir bajo la premisa de una
nueva forma de hacer las cosas. Por ejemplo, subcontratando servicios, instalando
más sistemas de autoservicio (como los cajeros automáticos, o las transacciones
“desde la casa”) o simplemente cambiando la tecnología de información.

Trátese de mejoramiento radical o incremental, bajo cualquier tipo de enfoque,
japonés u occidental, la práctica de analizar, simplificar y eliminar traza el camino
inevitable hacia una mayor competitividad de las empresas e instituciones.



92



7. LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL.
7.1 Concepto de Transformación.
La transformación para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto
de proyectos de reestructuración, replanteo estratégico, cambio en los recursos
humanos y gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de
productividad y calidad, y financiación del esfuerzo de cambio.

7.2 Transformación Empresarial en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).
Las Pequeñas y medianas empresas (PyMEs), en general, necesitan pasar
de una situación de sub-utilización o mala utilización de sus recursos y los del
entorno, a una utilización eficiente y creativa de los mismos. Es decir pasar de
una situación de subdesarrollo a una situación de cuasi-desarrollo.

Este pasaje es difícil, fundamentalmente, porque la forma en que utilizamos los
recursos está determinada por nuestra cultura (valores, creencias, historia,
costumbres) y transformar la cultura es un proceso complicado y en general
posible en el largo plazo y mientras tanto ¿qué puede hacerse en el corto plazo?

Puede diseñarse “una transformación empresarial viable”, es decir, aquella que
respete los aspectos más sensibles de la cultura que plantea una situación de
cuasi-desarrollo rápidamente alcanzable.

Una transformación empresarial viable requiere de una alta capacitación de quien
lidere la transformación (consultores o empresarios), quienes adicionalmente
manejen conocimiento especializado, deben estar capacitados para observar,
comprender y accionar a partir de modelos mentales, valores y percepciones
sicológicas para hacer viables dichas transformaciones.

93
D. CRECIMIENTO EMPRESARIAL
1. CONCEPTOS
1.1“Es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide
su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.
34


1.2“El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa,
estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. El
crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia.
35


2. TIPOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
El crecimiento empresarial puede llevarse a cabo a través de dos vías:
a) Crecimiento interno: cuando la empresa se amplía creando una mayor
capacidad productiva.
b) Crecimiento externo: cuando el aumento del tamaño empresarial se apoya en
la adquisición de otras empresas del sector para así obtener un mayor poder de
mercado. El objetivo de este crecimiento se logra con la cooperación, es decir,
mediante el establecimiento de acuerdos con otras empresas para la realización de
una serie de actividades que conduzcan a una mayor presencia en ése o en otros
mercados.

3. INDICADORES DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
a) Aumento de las ventas
b) Incremento de la producción
c) Infraestructura

34
Jean Paúl Sallenave, Gerencia y Planificación Estratégica, Editorial McGraw-Hill, Estados Unidos,
3ª Edición,2001
35
Julio Silvestre Méndez, “Fundamentos de Economía”, 3ª. Edición, Universitaria, Guatemala,1998.
94

d) Tecnología
e) Equipo y maquinaria
f) Mayor rotación de inventario
g) Desarrollo del recurso humano
h) Aumento de la mano de obra
i) Aumento de la capacidad instalada

4. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA EL CRECIMIENTO.
Cualquier empresa, independientemente de su tamaño y del sector al que
pertenezca, tiene como meta el crecimiento. A las empresas no les queda más
opción que la de crecer, siendo como es éste un mercado maduro, saturado de
productos y servicios y con una gran competencia, la otra alternativa es la recesión y,
posteriormente, en la mayoría de los casos, la desaparición.
Ciertamente, en la mayoría de los casos, cuando el negocio no crece, las inversiones
o los gastos repercuten en márgenes cada vez más pequeños, los ingresos se
estancan y los gastos son cada vez mayores; además, las empresas que no crecen
no retienen el talento profesional y, tarde o temprano, quedan arrinconadas en el
mercado por otras más innovadoras o que ofrecen un mejor servicio.
La voluntad de desarrollo debe estar siempre presente y el crecimiento debe ser
inteligente, la rentabilidad no es fácil de lograr y sólo puede propiciarse mediante la
estrategia adecuada. Dentro de las líneas generales del mundo empresarial se
tienen dos alternativas estratégicas de crecimiento (típicas de las grandes
compañías), pero sus principios básicos pueden ser trasladados, con los cambios
necesarios, a organizaciones de dimensiones modestas.

95

a) Primera estrategia: penetración para vender más.
La empresa puede crecer con una mayor penetración en el mercado mediante
un aumento de las ventas. Esta opción puede realizarse de varias maneras: con
nuevos usuarios; expandiendo el mercado a través del descubrimiento y promoción
de nuevos usos para los productos y servicios de la empresa; consiguiendo que el
usuario o cliente emplee más cantidad de producto o servicio en cada ocasión;
desarrollando la cartera de productos de manera que sean éstos los que produzcan
un aumento de las ventas.
b) Segunda estrategia: diversificar buscando nuevos mercados.
Se trata de otra forma de crecimiento, muy poco relacionada con la línea de
actuación anterior y se basa en entrar en negocios diferentes al original, de la
siguiente manera: 1) aplicando los recursos internos de la empresa para buscar la
entrada en negocios diferentes, un ejemplo, es la diversificación orientada a la
creación de grupos de empresas con negocios diferentes, las compañías petrolíferas
han crecido ampliando su mercado y convirtiéndose en empresas energéticas
(trabajan el carbón, la energía hidroeléctrica, la nuclear y la química). 2) desplegando
recursos para entrar en negocios diferentes, pero comparte estos recursos con otras
empresas para lograr un mayor crecimiento, un ejemplo son las alianzas, de este
modo, se reduce el volumen de recursos necesarios para el crecimiento.



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