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Programa de Educao
Continuada a Distncia










Curso de
Gesto de Equipe








Aluno:




EAD - Educao a Distncia
Parceria entre Portal Educao e Sites Associados





















Curso de
Gesto de Equipe




MDULO I











Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.













































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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados a seus
respectivos autores







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MDULO I

1.1. Diferena entre Grupo e Equipe
O mercado de trabalho um celeiro de formas de trabalho, metodologias e
procedimentos organizacionais. Mas o principal desafio das organizaes como lidar
com o seu pessoal, funcionrios, fornecedores, clientes ou qualquer outra reunio de
pessoas.
Viver atualmente algo complicado, mas conviver em sociedade muito
complicado. Sabendo disso as organizaes buscam a todo instante fazer com que o
trabalho torne-se algo prazeroso, num ambiente sadio, sem competies desleais e com
um absoluto companheirismo.
E o estgio mais alto de uma organizao quando o trabalho coletivo
transforma-se em trabalho em equipe, mas antes vamos conhecer os estgios iniciais at
chegarmos a equipe.
O desenvolvimento de equipe, que passa por diversos estgios e um processo
de socializao de indivduos orientado no sentido da obteno de resultados comuns.
Assim quanto maior o grau de desenvolvimento, maior a sinergia resultante do trabalho
coletivo.
Num primeiro estgio, h apenas um agrupamento de pessoas que no se
relacionam entre si. o estgio denominado SRIE DE INDIVDUOS. A fila que se forma
na frente do caixa de um banco um exemplo dessa fase.
A segunda fase de organizao surge na medida em que comea a
estabelecer-se entre os indivduos do mesmo conjunto alguma espcie de interao, que
se verifica segundo regras, rotinas de trabalhos e organizao estereotipada das
interaes funcionais. A caracterstica mais marcante desta fase, que se denomina
HIERARQUIA DE TRABALHO, a falta de interao entre funcionrios do mesmo nvel
hierrquico e setores de uma mesma Unidade. A linha de montagem de uma fbrica um
exemplo dessa fase.
Na terceira fase da organizao, chamada GRUPO DE TRABALHO, existe maior
grau de complexidade na integrao dos componentes do grupo, em virtude do aumento






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do nmero de ligaes funcionais e de sua maior flexibilidade. A maioria das
Organizaes estrutura-se nesta fase do trabalho coletivo.
A quarta fase da organizao do trabalho coletivo constitui a EQUIPE DE
TRABALHO que se caracteriza basicamente pelo alto grau de participao e
envolvimento de todos os componentes em torno de objetivos. Alis, o objetivo
compartilhado constitui a prpria essncia da equipe, ao lado da forte vinculao entre os
participantes a nvel emocional e valorativo, traduzida no conhecido "esprito de corpo" ou
no sentimento de vestir a camisa.
Por tudo isso, precisamos ento entender um pouco mais sobre equipe e grupo,
descobrindo assim porque importante que as organizaes busquem a integrao das
pessoas, criem instrumentos para a socializao dos funcionrios, pratiquem a motivao
e utilizem de inmeros outros requisitos necessrios para formao de equipes.
Vamos ento ao entendimento de Grupo e Equipe e consequentemente
apontarmos as diferenas.

1.1.1. Conceito de Grupo
Desde que nascemos, fazemos parte de um grupo, grupos pequenos como a
famlia, o qual consideramos a primeira experincia, e outros grandes como: escolas,
instituies e organizaes.
Em um grupo, as pessoas se renem para estudos, diverso ou para realizar uma
tarefa por um tempo determinado. O tipo de grupo depende da interao dos seus
membros. Os grupos possuem um estgio de desenvolvimento e maturao, todavia
preciso uma considervel quantidade de tempo, de experimentao, de provao e de
muito trabalho em comum, preciso juntar foras para que o grupo amadurea. No grupo
h uma constante troca de experincias e todos se ajudam mutuamente, na verdade
constitui-se no primeiro passo para as pessoas se conhecerem, fortalecer laos e da
transformar um grupo aparentemente, simples, frgil e definitivo em uma equipe de
sucesso, que veremos a seguir.
Num grupo, geralmente, a liderana pode ou no, estar consolidada. O estilo de
liderana tende a mudar de acordo com a situao. As pessoas vivem sobre inmeras
influncias de sentimentos, ansiedades, desejos etc., no entanto, elas no se do conta
do quanto esses fatores interferem na sua maneira de agir e relacionar-se.






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O grupo procura concentrar-se mais nas tarefas desenvolvidas do que na forma
como elas so executadas, ou seja, o objetivo maior vencer, cumprindo as tarefas. O
trabalho individualizado que tem valor.
Quando o trabalho realizado por um grupo que apenas quer desempenhar
tarefas, as pessoas inseridas tendem a se preocupar no com a superao das
dificuldades a partir do trabalho de todos, mas com uma competio desenfreada,
fazendo uma seleo dos competentes e dos no competentes. Desse modo, aqueles
que porventura no conseguirem desempenhar suas atividades descartado, como um
perdedor.
Diante de tais situaes percebe-se que muitos grupos que no definem seus
objetivos, no planejam aes coletivas, no se comunicam, tendem a no se
comprometer com o dia-a-dia da organizao, podendo ocorrer falta de motivao,
integrao, interesse e compromisso.
Para sobreviver num grupo vencedor e integrado, necessrio considerar um
conjunto de procedimentos, normas, regras e valores que apesar de no terem sido
desenvolvidos pelo grupo como um todo, norteiam a vida de todos que o compe.
Os grupos organizacionais podem ser de dois tipos, formais e informais. Grupos
formais so os criados pela prpria organizao, como por exemplo, os grupos funcionais,
grupos de projeto e comits. Grupos funcionais, s vezes chamados de grupos de tarefa,
so compostos de indivduos que trabalham juntos em uma base regular. Grupos de
projeto so constitudos de indivduos de departamentos diferentes ou reas que foram
reunidas para buscar uma meta comum. Depois que aquela meta alcanada, o grupo
desmanchado. Comits podem ser grupos que se renem normalmente por um longo
perodo de tempo, ou ad hoc (eventual ou motivao externa), quando so temporrios
em sua natureza e desaparecem quando o seu propsito foi atingido.
Grupos informais, diferentemente dos grupos formais, so criados pelos prprios
participantes. Nesse caso, a participao decidida pelos interesses coletivos comuns.

1.1.2. Definio de Equipe
A palavra equipe origina-se da Frana, derivando do termo esquif, o qual, por
uma estranha coincidncia, significa: uma fila de barcos amarrados uns aos outros, junto
ao cais e que estivessem sendo puxados por um grupo de homens e cavalos. Essa viso






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de um grupo despendendo esforo em conjunto para alcanar um objetivo, foi uma das
idias precursoras do que hoje chamamos de trabalho em equipe.
A definio que mais acho apropriada a palavra Equipe a de Glenn M. PARKER
(escritor de best-seller, tipo O Poder das Equipes), que diz que quando Um grupo de
pessoas com alto grau de interdependncia est direcionado para a realizao de uma
meta ou para a concluso de uma tarefa, cria-se o conceito de Equipe. Em outra palavras,
membros de uma equipe concordam com uma meta e concordam que a nica maneira de
alcanar essa meta trabalhar em conjunto.
J Fela MOSCOVICI (psicloga, consultora e escritora de livros, como: A
organizao atrs do espelho e Equipes do certo: a multiplicao do talento humano)
acrescenta e diz que Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar
ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu
funcionamento.
Aps seu auge no mundo dos esportes, a palavra equipe passou a ser divulgada
e utilizada no contexto empresarial.
Em uma equipe, o contato entre as pessoas tem o objetivo de gerar sinergia, que
usualmente envolve os participantes na busca de objetivos/metas/resultados comuns e
positivos todos.
Todos sabem a importncia e responsabilidade de suas funes, bem como, as
atividades desempenhadas por outros, podendo substitu-lo em caso de necessidade. Na
equipe o que agrega valor o resultado do conjunto. Portanto, podemos observar que
saber trabalhar em equipe tarefa difcil, lenta e progressiva que demanda esforo,
pacincia, persistncia e tolerncia.
Todo trabalho que necessita de esprito cooperativo, compartilhamento de
informaes, diviso de tarefas, e que esteja sujeita derrotas e vitrias, exige de todo
profissional uma compreenso significativa do comportamento humano e da interao
entre as pessoas. Muitas vezes, equipes possuem objetivos claros, mas que geram
dificuldades, conflitos, ambiente tenso e comunicao nebulosa ao longo do processo.
Um dos pilares para a obteno de resultados organizacionais relevantes e
concretos, a definio de pessoas que possam liderar equipes, atentando para aspectos
que formam o trip: produtividade, qualidade e satisfao pessoal. Estes trs requisitos
esto interligados, sendo fonte de fomento em qualquer equipe que busque o xito.






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Desta forma, a figura do lder de suma importncia, cabendo ele a tarefa de lapidar o
ego dos componentes da equipe, bem como, obter resultados atravs destes.
Consenso e divergncias so regras em uma equipe que busca a excelncia, cabendo ao
lder a deciso (voto de Minerva) de seguir ou no em frente, avaliando de forma imparcial
as conseqncias desta.
Por isso a escolha do lder, pea chave no quebra-cabea organizacional,
evitando a vinculao da escolha deste a limitados parmetros tais como: tempo de casa,
experincia, amizade com os colegas. Devido a complexidade e responsabilidade das
atribuies, tornam-se caractersticas imprescindveis aos lderes: aguada capacidade
interpessoal, equilbrio quando sob presso, bom senso na tomada de decises, poder de
influncia(carisma), capacidade de ouvir, ser flexvel, inspirar seus liderados.
Nas equipes com desempenho excelente, o interesse do coletivo est acima dos
interesses particulares. Para que os resultados sejam constantes faz-se necessria a
presena de empatia, cada membro da equipe se colocando no lugar do outro, agindo de
modo flexvel, principalmente em momentos de conflito, gerado inevitavelmente pela
diversidade de idias, formao e personalidade distintas. O conflito deve ser um gerador
de crescimento, devendo o lder estar atento para situaes que venham a extrapolar o
nvel de tenso normal aceitvel.
Sabemos que a total falta de conflito impossvel em grupos eclticos, e que o
contrrio tambm no salutar. O mais importante que todos os integrantes sejam
camalees, tendo a capacidade de adaptarem-se a movimentos constantes, tanto na
presena ou ausncia de situaes extremas. Da mesma forma que os avanos tcnicos
tiveram uma evoluo gigantesca nas ltimas dcadas, o mesmo se espera dos
relacionamentos entre pessoas nas organizaes.
Para tanto, os exemplos vislumbrados no mundo empresarial de disputa do poder,
rixas e intolerncias as mais diversas, devem ser suplantadas em favor do foco principal:
Resultados. Pessoas e organizaes vivem e sobrevivem em funo dos resultados
positivos alcanados. Esses resultados e tudo o que nos cerca, criao de cada
indivduo, pois so pessoas que fazem os resultados acontecerem, gerando um ambiente
cooperativo, em que todos possam crescer.
Por isso a capacidade de aceitar o diferente, fundamental para o crescimento
do conjunto, pois equipe sintonizada aquela que convive com fraquezas e foras






individuais de forma harmnica, sem fazer uso de julgamentos discriminatrios.
A comunicao aberta, torna-se ferramenta indispensvel, tendo como objetivo a
excluso da sonegao de informaes.
O melhor exemplo para demonstrarmos a fora de uma verdadeira equipe so as
formigas, cada qual em sua funo, mas, instintivamente preocupadas com o bem
comum. A unio de todas, gera muita fora, fora esta, muita vezes maior do que sua
capacidade individualizada.
O conceito de equipe, superior s formas de gesto tradicionalmente utilizadas,
mas, exige uma grande dose de esforo inicial, apoio incondicional e ininterrupto da
cpula organizacional e tempo para que o processo se solidifique.

Em resumo:
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Pessoas precisam sentir-se integradas e estimuladas.
Organizaes necessitam resultados positivos (lucro).
Pessoas desejam trabalhos desafiadores.
Organizaes funcionam somente atravs de pessoas.

Fonte: Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8a. ed., Rio de J aneiro:
LTCLivros Tcnicos e Cientficos Editora, 1999. p. 182.






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1.2. Como formar uma Equipe
Antes de mais nada, precisamos entender a evoluo de uma equipe e quais so
os tipos mapeados atualmente. PARKER (1995) dividiu as equipes em trs tipos
especficos, cada qual com as suas caractersticas, vamos a eles:
A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem
sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de
deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.
A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis
por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um
cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em
conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar
e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte
da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995)
diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as
nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente
amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995),
...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da
empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de
contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.
No existe tipo melhor ou pior, tudo vai depender da organizao em que a
equipe est inserida. Veremos a seguir como conseguiremos transformar um grupo em
equipe.

1.2.1. Transformando um Grupo em Equipe
A transformao de grupo em equipe um grande desafio, pois existem diversas
razes que dificultam, exigindo um planejamento bastante amplo para o Programa de
Desenvolvimento de Equipes.
Para construir uma equipe de sucesso, as pessoas devem estar dispostas a
percorrer um longo caminho, j que todas as equipes passam por estgios de
desenvolvimento. Mas para passar por estas fases, a equipe deve conhecer sua misso,






objetivos e responsabilidades. Esse processo pode ser comparado com as etapas da
escalada de uma montanha, ou seja, antes de escalar a montanha deve-se planejar
estratgias de como chegar ao topo. No uma tarefa fcil, mas se houver trabalho,
determinao, o objetivo ser alcanado.
A formao de uma equipe de sucesso inclui quatro fases principais de
desenvolvimento:
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DIRIGIR Nesta fase, a equipe est na busca de uma identidade j que os

membros no se conhecem direito. uma etapa cheia de ansiedades e expectativas. O
trabalho concentrado na misso e no estabelecimento de metas e prioridades para
iniciar a escalada.
TRABALHAR Na fase do trabalho, so esclarecidas as funes e
responsabilidades de todos os membros da equipe. Alguns obstculos sero encontrados
no caminho, mas como o trabalho est sendo desenvolvido pela equipe, certamente ela
estar preparada para enfrentar os desafios.
AVANAR Depois de estabelecer a misso, as metas, as diretrizes da
equipe e se esclarecer as funes e responsabilidades dos seus membros, agora a fase
em que a produo dever ser intensa. Nessa fase as pessoas estaro experimentando o
trabalho em equipe, no entanto, ser preciso saber dominar os conflitos, oferecer
feedback e tomar decises.
ATINGIR A chegada ao topo da montanha ser temporria, pois para
conseguir manter a conquista, a equipe dever contar com o contnuo comprometimento
dos seus membros.

Adaptao do quadro Principais fases do desenvolvimento de uma equipe, pgina 28.






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CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. So Paulo: Futura, 1999.
Segundo Moscovici (2003), um Programa de Desenvolvimento de Equipes se
constitui de quatro fases:
Fase Preliminar: Os objetivos desta fase so sensibilizao e motivao do
grupo e coleta de dados. Inicia-se a investigao da situao do grupo, atravs de
instrumentos especficos, para anlise da indicao do Desenvolvimento de Equipes. A
mobilizao das pessoas para o fornecimento de informaes alerta e sensibiliza o grupo
para o problema. A sensibilizao para o problema desperta a motivao para enfrent-lo
e resolv-lo, sob pena de risco de deteriorizao crescente.
Fase Introdutria: Marca o incio oficial do programa que pode ser uma reunio
introdutria ou um seminrio. Atende a vrias necessidades psicolgicas e
organizacionais. O valor simblico est na demarcao de uma linha divisria entre o
passado e o, um ritual de iniciao de mudana individual e grupal dentro da empresa.
Fase de Desenvolvimento de Habilidades: O conhecimento intelectual dos
problemas do grupo no basta para transform-lo em equipe. preciso passar da teoria
para a prtica. O exerccio bem dosado e orientado conduz melhoria do desempenho.
A aprendizagem vivencial mostra-se superior simples aprendizagem cognitiva, no que
diz respeito difcil transferncia da aprendizagem da teoria prtica.
Fase de Consolidao e Acompanhamento: os processos de aprendizagem,
crescimento e desenvolvimento humano no tm fim enquanto se vive. O
Desenvolvimento de Equipe, sendo um processo educacional de pessoas em grupo,
tambm no. A equipe desenvolvida caracteriza-se pela consolidao das habilidades
interpessoais e de tarefas, constantemente praticadas no dia-a-dia, em busca de
integrao interna e do aperfeioamento criativo das modalidades de interao e de
trabalho.

1.2.2. Condies favorveis para o desenvolvimento das Equipes
A motivao dos membros do grupo-alvo , sem dvida, a primeira condio
decisiva para pensar em Desenvolvimento das Equipes. O nvel de motivao do lder e
os demais membros do grupo influir decisivamente no grau de disponibilidade
psicolgicas para as atividades e no engajamento de cada um e de todos. A motivao
individual elevada refora a motivao do grupo, e os objetivos comuns passam a ser






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compartilhados com mais energia para as tarefas, com entusiasmo e confiana para
enfrentar desafios e transtornos.
Outra condio interdependente a necessidade sentida pelos membros de
melhoria do funcionamento grupal. A conscientizao de carncias do grupo pelo prprio
grupo um dos mais influentes fatores motivacionais. O grupo quer realmente superar
suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a deciso decorre de uma anlise que foi
feita internamente, entre seus membros.
Este processo muito diferente de uma indicao ou deciso externa ao grupo
para que este melhore sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando algum com
autoridade manda melhorar o desempenho, como reagem usualmente as pessoas? Na
maioria das vezes uma deciso superior externa repercute desfavoravelmente, porquanto
as pessoas hoje desejam maior liberdade, autodeterminao, responsabilidade por seus
atos e escolhas, bem como maior participao nas decises que afetam sua vida de
trabalho.
A indisponibilidade de tempo tem sido freqentemente invocada como fator
restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo uma dimenso
estratgica no planejamento de mudanas organizacionais, e como tal deve ser tratado.
As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento profissional. A
organizao precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo tem servido de desculpa
de ambas as partes para o no-cumprimento desta obrigao vital em nossos dias. H
sempre tarefas mais importantes e urgentes a serem executadas. O desenvolvimento de
pessoas e grupos pode esperar, sendo adiado, continuamente, pela organizao e pelas
prprias pessoas. Sabe-se, no entanto, que, havendo motivao, o tempo redescoberto,
recuperado e bem utilizado.
Qual o momento oportuno para o desenvolvimento?
Quando chegada a hora de viver plenamente daquela maneira sonhada, para a
qual se trabalha com tanto empenho o tempo todo, sem tempo para mais nada? O dilema
filosfico em termos de qualidade de vida: a realidade do aqui e agora versus a utopia
da idealizao do futuro. Adiar indefinidamente a qualidade de vida tem um alto preo
psicolgico, conhecido por todos ns.
Algumas organizaes mais sensveis a esse dilema tm alocado tempo razovel
para programas de desenvolvimento que consideram estratgicos. As pessoas






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descobrem que podem cumprir seus afazeres e, ao mesmo tempo, dedicar-se a
atividades de desenvolvimento. Descobrem tambm o prazer de crescerem como
pessoas e profissionais; descobrem, ainda, que o tempo parece aumentar quando se est
motivado. Pessoas motivadas conseguem fazer mais coisas no mesmo tempo que, antes,
consideravam insuficiente, e at usam o seu tempo pessoal em autodesenvolvimento,
dentro ou fora da empresa.
Alm da disponibilidade de tempo, preciso haver disponibilidade de recursos
tcnicos e, principalmente, de recursos financeiros. O programa de desenvolvimento de
equipe , sem dvida, um investimento de retorno a longo prazo. A empresa deve
dispor-se a despender recursos financeiros substanciais e suficientes para prover as
condies tcnicas adequadas realizao plena do programa, abrangendo infra-
estrutura e custos no-desembolsveis do afastamento temporrio das pessoas de suas
funes cotidianas.
Como em todo programa educacional, essa alocao de recursos financeiros
deve necessariamente ser considerada um investimento estratgico de longo prazo e no
simples despesa suprflua.
A deciso de investimento estratgico faz parte da filosofia empresarial de gesto.
A alta administrao concorre extraordinariamente para facilitar ou no a implantao do
programa de desenvolvimento de equipe. A cpula administrativa envia mensagens
diversas atravs de seu discurso e de suas aes. Se h congruncia entre o discurso da
diretoria e suas aes, haver credibilidade no programa de desenvolvimento de equipe.
A postura de apoio da alta administrao, que se revela no comprometimento e
comportamento dos diretores, mais do que nas palavras, constitui um elemento concreto
sinalizador da provvel continuidade do programa e do seu xito.
A experincia brasileira tem mostrado que programas de mudana organizacional,
por mais bem planejados e implementados que sejam, sofrem vrios reveses, e at
fracassam, em funo de mudanas de dirigentes na cpula, quando os programas
organizacionais em andamento ficam seriamente ameaados de descontinuidade.
Um programa de longo prazo, como o desenvolvimento da equipe, no pode ficar
merc de mudanas polticas. Se o programa estiver em etapas iniciais e a nova
diretoria ordenar uma parada para reviso e avaliao posterior (oportunamente),
inevitvel a ocorrncia de frustrao e enfraquecimento motivacional.






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Todavia, se as fases iniciais principais j foram vencidas pelo grupo, este ter
condies de continuar de maneira autnoma, pois o processo, uma vez internalizado,
torna-se irreversvel. Aquilo que o grupo j conquistou em termos de desenvolvimento
interpessoal e de equipe fica incorporado sua dinmica, e pode ser praticado e
aprimorado pelo prprio grupo em processo de auto-desenvolvimento.
Quando a implantao do programa de desenvolvimento de equipe bem feita,
pode-se esperar que o processo prossiga com as prprias foras do grupo.
A estratgia de implantao do programa desenvolvimento de equipe pode ser
comparada construo dos alicerces de uma obra de grande vulto: se bem realizada,
haver firmeza, segurana e confiana na capacidade de auto-desenvolvimento, apesar
de chuvas e trovoadas, instabilidade de clima e condies adversas de ambiente fsico e
social.
As organizaes que no tomarem conscincia de que trabalhar com equipes
muito mais vantajoso e produtivo do que trabalhar apenas com grupos, estaro deixando
de acompanhar tendncias e muito provavelmente estaro ficando para trs na
concorrncia, pois o maior patrimnio de uma empresa so as pessoas.

1.3. Vantagens de se formar uma Equipe
Os recursos de que uma equipe dispe so inmeros, principalmente pelo fato de
que a equipe no a soma aritmtica de seus componentes individuais. A equipe dispe
de um recurso no encontrado no Indivduo, na Srie, na Hierarquia ou no Grupo: a
SINERGIA, que constitui um efeito de ampliao da energia dos indivduos, decorrente da
confrontao, complementao e adio de idias emitidas em situao de elevado
envolvimento.
Do mesmo modo que, ao se unirem dois tomos de hidrognio e um tomo de
oxignio obtm-se um conjunto dotado de propriedades completamente diversas das de
seus componentes, tomados individualmente, forma-se uma EQUIPE unindo-se dois ou
mais indivduos.
Todas as vezes que uma equipe apresentar resultados que poderiam ser obtidos
pelos indivduos trabalhando isoladamente, podemos concluir que a sinergia nula e que
a maneira como os talentos individuais esto sendo combinados no est sendo
administrada adequadamente. Um caso extremo da ausncia de sinergia ocorre quando






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os membros de uma equipe atrapalham-se mais do que se ajudam, gerando resultados
ainda menores do que seriam obtidos pelos indivduos trabalhando isoladamente.
Dizemos, neste caso, que a equipe est num processo de entropia, que pode variar de
um grau mnimo at o ponto mximo, em que os resultados obtidos so iguais a zero.
Aos administradores e lderes cabe diagnosticar o grau de desenvolvimento e
sinergia de suas equipes. Do correto diagnstico e conseqente ao administrativa
dependem os resultados obtidos pela equipe, que espelham, em ltima anlise, o prprio
desempenho do gestor. Abaixo esto os elementos que so ampliados e melhor
aproveitados devido ao efeito sinrgico da equipe.
as informaes
as experincias
os interesses
as aptides
a inteligncia
os objetivos
os valores
Desse modo, natural que o trabalho em equipe oferea vantagens sobre o
trabalho individual, veremos as principais vantagens a seguir.

1.3.1. Principais vantagens no trabalho em Equipe
Robbins e Finley (1997, p. 8) resumem da seguinte forma as principais vantagens
do trabalho em equipe:
Aumentam a produtividade
Melhoram a comunicao
Realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer
Fazem melhor uso dos recursos
So mais criativas na resoluo de problemas
Tomam decises de alta qualidade
Resultam em melhores produtos e servios
Apresentam processos melhorados e diferenciam enquanto integram
Por outro lado, a equipe no constitui, em todas as circunstncias, o meio mais
eficaz de trabalho. Em alguns momentos, fatores como a natureza dos servios, a






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disponibilidade de tempo, o nvel de conhecimento e experincia necessrios, o risco
envolvido etc., recomendam que dado trabalho seja executado individualmente.
Porm, tais situaes no constituem a regra, pois, o trabalho, na maioria das
organizaes, exige a participao de conjuntos humanos. Mas no podemos esquecer
que lidar com pessoas extremamente complicado e o custo muitas vezes altssimo
com relao ao benefcio. A seguir vamos identificar cuidados que precisamos estar
atentos na Gesto de Equipe.

1.3.2. Quais so os cuidados do trabalho em Equipe
Se trabalhar em equipe uma das competncias pessoais mais estimuladas nos
dias de hoje, por que poucas pessoas conseguem efetivamente colocar isso em prtica ?
Por que to difcil trabalhar em equipe ? Muitas vezes, isto ocorre porque uma
equipe, mesmo reunindo excelentes profissionais, com experincias, valores e opinies
diferentes, pode tambm cair na rotina, ficar desestimulada, ter reunies improdutivas,
perder o foco do trabalho e criar uma srie de dificuldades no trabalho em equipe,
podendo principalmente ter disputas de egos e estrelismos.
nesse momento que entra o papel do lder. O lder capaz de manter o foco,
identificar riscos a equipe e orientar quando necessrio. Vamos aos principais riscos e
consequentemente cuidados que o trabalho em equipe possui:
O primeiro cuidado so as reunies. Para muitos trabalhar em equipe significa ter
reunies, e muitas. Alm de muitos terem a impresso de perda de tempo, ocorrem
conflitos durante as mesmas que repercutem na equipe. Vou listar alguns pontos que
reunies geram negativamente para a equipe: pessoas que se atrasam, reunies que
ultrapassam o prazo estabelecido, reunies chatas, pessoas que no contribuem muito
para a discusso, o primeiro item da pauta leva uma eternidade para ser tratado e,
portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente, numa corrida contra o
tempo, pessoas que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas aps as
reunies, pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e as
justificativas so de uma criatividade...!), uma ou duas pessoas dominam a reunio o
tempo todo, as reunies so utilizadas como frum para resolver problemas pessoais e
decises arbitrariamente impostas pelo lder da equipe, por no se chegar a concluso
alguma.






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A soluo para no nos submetermos a esses possveis problemas seria
disciplinar as reunies, com aes do tipo: gerar a pauta da reunio para os
participantes e os documentos devem circular com bastante antecedncia, as reunies
devem comear e terminar no tempo preestabelecido (dica, marquem se possvel para
terminar perto da hora do almoo, pois o organismo faz com que a reunio acabe), quem
preside a reunio deve faz-lo com disciplina e eficincia, so estabelecidos pontos claros
de ao, a serem revistos na reunio seguinte (prximos passos), as atas devem circular
dois dias aps a reunio (no mximo), antes do encerramento, faz-se uma reviso de dez
minutos sobre a eficincia da reunio.
A seguir temos que ter cuidado exatamente com o contrrio do primeiro cuidado
citado. Estanho no, mas isso mesmo. O assunto continua sendo reunies, mas o
cuidado reside no fato de que as reunies so geis, com grande participao de todos e
divertidas. Elas geram um enorme nmero de idias e as decises so tomadas por meio
de um processo grupal verdadeiro, dentro de uma ordem de assuntos. O cuidado que
entre as reunies, porm, nada acontece. Ningum toma a iniciativa. As pessoas no
focam o que foi decidido nas reunies. O lder e os membros mais participativos tendem a
jogar a culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocnio tal que quanto
mais severamente os indivduos forem punidos por falhas de realizao de tarefas no
passado, mais provavelmente iro repeti-las no futuro.
Com relao a soluo desse problema, fazer follow-up (acompanhamento) do
que foi decidido em ata, controlando junto aos responsveis o andamentos dos passos e
decises tomadas durante as reunies.
O terceiro cuidado parece utpico e muitos afirmam que no existe, mas na
realidade existe e muito. O fato que poucos admitem, a rivalidade entre equipes
(pode-se entender tambm departamentos ou setores). claro que existe a competio
sadia e que inclusive trs resultados significativos positivamente para a organizao.
Ento estamos nos referindo a rivalidade negativa ou tambm chamada de problemtica.
Os sintomas de rivalidade problemtica entre equipes so os seguintes: o trabalho no
feito: uma equipe joga a culpa na outra, as informaes fluem entre as equipes de forma
imprevisvel ou lenta, at mesmo quando essas informaes so consideradas
importantes, Quando uma equipe pede o auxlio de outra, recebe como resposta: Isso
problema seu, geralmente as tarefas que precisam da ao conjunta de equipes passam






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por dificuldades srias. Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequada
entre equipes. O primeiro fazer algo que agrupe todas as equipes, ou pelo menos parte
delas. Podemos citar: eventos sociais, misturando equipes de trabalho, convidar
membros de outras equipes para participar de suas reunies; identificar os problemas
comuns entre voc e as outras equipes, definindo grupos que realizaro tarefas, formados
por componentes de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.
O segundo tipo de iniciativa proveitosa apresentar formas de medir a eficcia
das equipes que incluam a observao de at que ponto uma equipe proporciona um
servio para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: pedir s equipes de
colegas informaes sobre o que sua equipe faz que poderia ajudar outras equipes, e o
que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxili-los ainda mais, distribuir um
questionrio sobre satisfao do consumidor de sua equipe para outras com as quais
interage, convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro da empresa para
conversar com sua equipe a respeito e suas opinies sobre at que ponto a equipe presta
um auxlio eficiente para as outras.
O quarto cuidado e talvez um dos mais srios so os conflitos na equipe. Certos
tipos de conflitos podem ser apenas um estgio pela qual uma equipe esteja
atravessando. Se apenas uma questo de se lutar para conseguir lucidez, batalhar
para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar suas tarefas, ento
no quer dizer que o conflito ser destrutivo.
Mas como saber se o conflito interno um problema e no um estgio de
desenvolvimento da equipe ? Simples, se qualquer um dos itens a seguir for verdadeiro, o
conflito pelo qual sua equipe est passando , de fato, um problema: o conflito
repetitivo, as pessoas se magoam, ele no resolve problema algum, pode haver um tom
pessoal ou amargo nele, voc se envergonha dele ou por causa dele, as pessoas
abandonam a equipe.
Mas o que podemos fazer para evitar esses tipos de conflito ?
Devemos Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas. Faa
reunies mais concisas, deixe bem claro quais os papis e as responsabilidades,
estabelea limites entre as pessoas, tarefas e eventos, pea a uma pessoa de fora,
porm hbil, que trabalhe com a equipe durante um perodo limitado, especificamente
para resolver o conflito.






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O quinto e ltimo cuidado que citaremos (existem vrios outros, mas esses so os
que julgo principais) o confronto de personalidades (podemos tambm entender como
briga de egos de estrelismos ou de dominao sobre os outros membros da equipe).
Algumas vezes, dois membros de uma equipe tm profunda antipatia um pelo
outro, no sabem conversar sem que um irrite o outro, ou precisam de ambientes de
equipe de trabalho completamente diferentes. Exemplos, um quer estrutura, outro deseja
espontaneidade, um deles se desenvolve no barulho e na discusso, o outro com muita
reflexo. Entretanto, os dois indivduos so necessrios como parte da mesma equipe.
A primeira medida que voc, o lder da equipe, deve tomar verificar se no h
um conflito de interesses ou um conflito histrico que esteja causando o problema. Se,
ficar diagnosticado que trata-se de incompatibilidade de gnios, tente o seguinte:
converse com os dois em separado sobre o problema (fora do contexto da equipe), e veja
quais sugestes oferecem, defina os papis e responsabilidades de cada um deles o mais
clara e separadamente possvel, certifique-se de que eles possam manter distncia um do
outro (caso no se chegue num acordo) de forma a no desequilibrar a equipe e comece
com etapas prticas, como garantir que as mesas de cada um no fiquem muito prximas
ou que, durante os eventos sociais, no haja nada que force a intimidade.
Como disse existem outros cuidados como comunicao na equipe, centralizao
de tarefas e muitas outras, mas sendo observador, agindo com liderana e cuidando
sempre pelo bem estar de sua equipe, todos os problemas sero evitados.
No segundo mdulo desse curso desenvolveremos mais sobre os principais
conflitos e a forma de como temos que nos portar com relao a cada um deles. Os
conflitos interpessoais e intergrupais so os principais problemas de quando trabalhamos
em equipe. A administrao desses conflitos e suas solues sero detalhadas no
prximo mdulo.

1.4. Ciclo de Vida de uma Equipe
Assim como til entender a diferena entre equipe e grupo, tambm
proveitoso conhecer os diferentes estgios pelos quais as equipes passam quando
trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as equipes dentro do ambiente de trabalho
e mais do que isso, a identificar em que estgio uma determinada equipe se encontra.






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Nos auxilia tambm a ver o que todas as equipes apresentam em comum, mesmo quando
parecerem ser bastante diferentes.
Aps passar por vrias transformaes de grupos em equipes, acompanhando os
ciclos de vida das equipes, o lder passar a ter um know-how de como se portar com a
equipe e a ter mais ou menos expectativas perante as equipes. Pois aps a identificao
do estgio da equipe, pode-se exigir o que realmente a equipe pode nos dar.
O lder sabe que o ciclo de vida da equipe progressivo e exigvel, sendo assim
respeitar o processo natural de avano entre os estgios, no acelerando mais do que
pode e cobrando mais do que se tem, quando o retorno for abaixo do estgio da equipe.

1.4.1. Definio de ciclo de vida da Equipe
Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos comuns, comea a
organizar-se de modo a alcanar tais objetivos. Entretanto, a equipe no pode iniciar o
trabalho de imediato. preciso que se tome cuidado com determinadas caractersticas
bsicas da interao humana. H um conjunto de estgios previsveis, conhecido como o
ciclo de vida da equipe.
Esses estgios so progressivos e de fundamental importncia a passagem por
cada estgio. Podemos nos atrever a dizer que impossvel um grupo transforme-se
numa verdadeira equipe no passando por cada um desses estgios.

1.4.2. Diferentes estgios do ciclo de vida da Equipe
Estgio 1
Caractersticas da Equipe: No est desenvolvida, est em formao e
preocupa-se em dividir tarefas.
Indicadores que nos ajudam a perceber as caractersticas da fase: Cortesia,
conscincia, constrangimento, entusiasmo, comunicao artificial, uma sensao de lua
de mel e no h muitos progressos em relao ao trabalho.

Estgio 2
Caractersticas da Equipe: Fase de experimentaes, o tumulto prevalece e a
preocupao freqente como poderemos trabalhar juntos.






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Indicadores que nos ajudam a perceber as caractersticas da fase: Conflito,

debates e discusses animadas, experimenta-se modos diferentes de trabalhar em
equipe e algumas tarefas comeam a ser realizadas em equipe.

Estgio 3
Caractersticas da Equipe: A equipe adquire maturidade, j so executadas a
maioria das tarefas e preocupa-se em atingir seus objetivos.
Indicadores que nos ajudam a perceber as caractersticas da fase: Atmosfera
sem tenso e que apresenta finalidades, sensao de confiana no trabalho e na equipe,
a maior parte das conversas a respeito do trabalho e os objetivos esto sendo
alcanados.

Estgio 4
Caractersticas da Equipe: Sensao de dever cumprido, Lamenta-se e
busca-se novas tarefas e/ou projetos.
Indicadores que nos ajudam a perceber as caractersticas da fase: Comeam a
faltar tarefas para toda a equipe, aparecem comemoraes de realizaes e h a
sensao de tristeza.

Resumindo esse mdulo, podemos afirmar que Grupos e equipes no so a
mesma coisa. Enquanto um grupo formado por pessoas que interagem basicamente no
compartilhamento de informaes e tomada de decises, sendo seu desempenho o
somatrio das contribuies individuais; na equipe existe uma sinergia positiva mediante o
esforo coordenado, o que resulta em um nvel de desempenho maior do que a soma das
contribuies individuais.
A transformao de grupo em equipe pressupe a coragem de assumir que,
mesmo com todas as dificuldades que existem no convvio dirio, ainda mais produtiva
a construo de uma equipe para desenvolver trabalhos coletivos, isso porque o
somatrio e a dinmica do coletivo possibilitam outros olhares sobre as pessoas e o
contexto onde estas esto inseridas. O trabalhar em equipe exige mais que habilidades e
muito mais produtivo, pois as pessoas se complementam em seus conhecimentos,
capacidades e experincias.






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Para encerrar o mdulo vou recorrer novamente a Moscovici (2001), que afirma
que a interao humana nas organizaes acontece em dois nveis distintos, que so
concomitantes e interdependentes: o nvel da tarefa e o nvel scio-emocional.
O nvel da tarefa aquele das atividades visveis, observadas, acordadas. J o
nvel scio-emocional o das sensaes e dos sentimentos, existentes ou gerados pela
prpria convivncia e atividades, facilitando ou dificultando o nvel da tarefa, dependendo
se estes so positivos ou negativos, esse nvel o mais complicado e complexo no
trabalho em equipe. O gestor tem que ficar atento.
No prximo mdulo abordaremos com mais detalhes os principais problemas em
uma Equipe, tticas para resoluo de conflitos e falaremos sobre os seguintes tpicos:
Conhea os membros da Equipe, Descobrir os talentos na Equipe, Incentivar os membros
da Equipe e a Liderana de uma Equipe. At L.