You are on page 1of 53

UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE ECONOMA COORDINACIN DE ADMINISTRACIN ROTACIN DE PERSONAL

Guadalupe Julio Milln Rosas Asesor: Dr. Miguel Angel Rosado Chauvet 2006 MEXICO DISTRITO FEDERAL

INDICE TEMA MARCO TERICO ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El carcter multivariado de la A dministracin de Recursos Humanos El Carcter Contingencial de la ARH La ARH como re sponsabilidad de lnea y funcin de staff La ARH como un proceso Polticas de la ARH O bjetivos de la ARH Planeacin de la ARH Dificultades bsicas de la ARH SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS El ambiente organizacional Mercado de Recursos Huma nos y Mercado de Trabajo ROTACIN DE PERSONAL ndice de Rotacin de Personal Determina cin de las causas de Rotacin de Personal Determinacin del Costo de la Rotacin de Per sonal LA ROTACIN LABORAL Y SUS CAUSAS FUNDAMENTALES Ausentismo Factores intrnsecos del ausentismo JUSTIFICACION OBJETIVO GENERAL PROPOSITO PLANTEAMIENTO DEL PROBL EMA Pag. 3 3 4 7 8 10 11 15 15 17 20 20 21 24 25 27 30 35 38 40 42 42 43 43 1

HIPOTESIS METODOLOGA RESULTADOS CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS BIBLIOGRAFA ANEXO 43 44 46 47 49 50 2

MARCO TEORICO Este trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los Rec ursos Humanos en la empresa, especialmente enfocado al fenmeno de la Rotacin de Pe rsonal. La Rotacin de Personal es un factor que tiene gran impacto en las organiz aciones ya que genera gastos innecesarios y crea un ambiente de tensin al no pode r crear una estabilidad necesaria para el desarrollo ptimo de objetivos y metas. Se intentar conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su tra bajo, para determinar luego, su grado de satisfaccin y su opinin sobre la incidenc ia en la rotacin de personal y cmo esto deriva en otros aspectos de la vida labora l de la empresa. La metodologa utilizada en la investigacin se basa en la bsqueda b ibliogrfica y en una intervencin de campo en la empresa. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudios relativam ente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin. La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades hu manas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del in dividuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desen vuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamien to y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decir se, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. 3

El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos La ARH es un rea in terdisciplinaria: abarca conceptos de Psicologa Industrial y Organizacional, de S ociologa Organizacional, de Ingeniera Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeni era de Sistemas, de Ciberntica, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren a mltiples campos del conocimiento: la aplicacin e interpretacin de tests y entrevis tas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutri cin y alimentacin, de medicina y enfermera, de servicio social, carreras, diseo de c argos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de interpretacin de las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, de responsabilidad al nivel de su pervisin y auditoria, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a as pectos internos de la organizacin (enfoque introversivo), como a los aspectos ext ernos o ambientales (enfoque extroversivo). Tcnicas utilizadas en el Ambiente Ext erno 1. Investigacin de Mercado de Recursos Humanos 2. Reclutamiento y seleccin 3. Investigacin de salarios y beneficios 4. Relaciones con sindicatos 5. Relaciones con entidades de formacin profesional 6. Legislacin de trabajo Tcnicas utilizadas en el Ambiente Interno 1. Anlisis y descripcin de cargos 2. Evaluacin de cargos 3. Entrenamiento 4

4. Evaluacin del desempeo 5. Plan de carreras 6. Plan de beneficios sociales 7. Po ltica salarial 8. Higiene y seguridad Algunas tcnicas de la ARH se aplican directa mente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin y otras se aplic an a las personas a travs de los cargos que ocupan o a travs de planes o programas globales especficos. Tcnicas aplicadas directamente sobre personas: Reclutam Entrevista Seleccin Integracin Evaluacin del desempeo Entrenamiento Desarrollo de R ecursos Humanos Tcnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a travs de: Cargos ocupados o Anlisis y descripcin de cargos o Evaluacin y clasificacin de cargos o Higiene y segu ridad Planes o Planeamiento de recursos humanos 5

Banco de datos o Plan de beneficios sociales Plan de carreras

o Administracin de salarios Otras tcnicas tienden a la obtencin y suministro de dat os y otras son decisiones tomadas sobre datos. Tcnicas que proporcionan datos Anli sis y descripcin de cargos. Reclutamiento y seleccin. Entrevista Estudio de tiempo s y movimientos Evaluacin del desempeo. Banco de datos. Entrevista de desvinculacin . Registros de rotacin de personal. Registros de quejas y reclamos Evaluacin de ca rgos. Anlisis de Mercado de salarios Entrenamiento de supervisores Decisiones bas adas en datos Administracin de personal Establecimiento de patrones de produccin P romociones, transferencias, readmisiones y desvinculaciones Determinacin de salar ios Supervisin La ARH tambin puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles grupal, departamental, organizacional y an al ambiental de la organizacin . 6

El Carcter Contingencial de la ARH La ARH es contingencial, no se compone de tcnic as rgidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desar rollo dinmico. Depende de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filoso fa administrativa preponderante, de la concepcin existente en la organizacin sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos hum anos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia tambin la forma de administrar los recursos humanos de la organizacin. En algunas organizaciones dis persas geogrficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recurs os humanos localizados en cada fbrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la Direccin de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situacin tiene la ventaja de prop orcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de tc nicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculacin y las c omunicaciones que son hechas a distancia, adems de las demoras en las comunicacio nes, las decisiones tomadas por el rgano superior son tomadas a distancia y mucha s veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales. En otras organiza ciones tambin dispersas geogrficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los depa rtamentos de los recursos humanos localizados en cada fbrica o unidad, pero recib en asesora y consultora de la Direccin de Recursos Humanos que planea, organiza, co ntrola y asesora los rganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las fbricas o unidades. Esta situacin tiene la ventaja de prop orcionar rapidez y adecuacin en la resolucin de los problemas locales, recibiendo asesora tcnica y planes montados en la matriz, ajustndolos a las necesidades de la fbrica o unidad donde estn localizados. Presenta 7

la desventaja de la heterogeneidad y diferenciacin de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales. En algunas organizaciones el rgano de ARH es t situado en el nivel decisorio que dentro del nivel jerrquico corresponde a la Di reccin. En otras organizaciones, el rgano de ARH se sita en el nivel ejecutivo repo rtndose a un rgano decisorio generalmente extrao a sus actividades, por lo que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la direccin que desconoce l a complejidad del problema. Realmente, la localizacin, el nivel, la subordinacin, el volumen de autoridad y responsabilidad del rgano de ARH dependen del diseo de l a organizacin. Lo que recalca an ms el carcter multivariado y contingencial de la AR H es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma com o ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren tambin diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfre ntarse con esas diferencias. La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad bsica de la Administracin de R ecursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo mximo. Es a l a q uien corresponden decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin y d e los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de lnea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su rgano y por lo ta nto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque realmente no tengan condicio nes de conocerlos profundamente. As sucede que muchos gerentes concentran sus esf uerzos en garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos sabe n que deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la organiza cin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y por lo tanto, mayor tambin el diferen do entre la decisin en la cima y la accin en cualquiera de los escalones inferiore s. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que s e refiere a 8

consultora, consejera y servicios de varios tipos de controles para asegurar direc trices uniformes de administracin de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organizacin. Si el trabajo de administracin es planear, organizar, comandar , coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir s us esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera q ue sea su complejidad o simplicidad. Pygors y Mayers (en Chiavenato, 1999: 127) sealan que la administracin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, ya que es responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia y en todas las organizaciones. Las fricciones entre lneas y sta ff no desaparecern jams, pero al menos podrn minimizarse cuando los gerentes de lnea y los especialistas de staff piensen en divisiones y en responsabilidades y fun ciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organiza cional. Tambin suele decirse que el departamento de personal tiene una posicin de asesora mas que de lnea, esta posicin es de Naturaleza Consultiva, de servicio o de apoyo. En teora, una posicin de asesora no tiene autoridad de lnea sobre otras enti dades organizacionales, adems se dice que una posicin de asesora esta fuera de la p osicin de cadena directa de mando ya que no contribuye directamente a la produccin venta de bienes o servicios de una empresa. Sin embargo, la posicin ideal de la ARH es modificada en la prctica por: Comprensin falsa de lo que es la funcin de sta ff del rgano de personal Conflictos consecuentes entre lnea y staff Diferencias qu e resultan de diversas filosofas y patrones de gerencia El xito de un rgano de admi nistracin de personal depende, en razn directa, de ser considerado por los gerente s de lnea como una fuente de ayuda. As, la asesora de 9

personal debe ser buscada, nunca impuesta. El administrador de personal no trans mite ordenes a los miembros de lnea de la organizacin a sus empleados, excepto cua ndo es dentro de su propio departamento. La ARH como un proceso La ARH est consti tuida por subsistemas independientes: 1. Subsistema de alimentacin de recursos hu manos. Incluye la investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin . 2. Subsistema de aplicacin de recursos humanos. Incluye anlisis y descripcin de l os puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de pers onal. 3. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Incluye la remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y c ontroles de personal. 4. Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Incluye e l entrenamiento y planes de desarrollo de personal. 5. Subsistema de control de recursos humanos Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos hu manos y auditoria de Recursos Humanos. Estos sistemas son ntimamente Inter-relaci onados e Inter-dependientes como se muestra a continuacin: 10

Polticas de la ARH Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas e stablecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las pr eguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervis ores para la aclaracin o solucin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. d. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan l as actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, i ngeniera, etc. 2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de s alud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc. Las poltic as y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a los objetivo s y a la cobertura en funcin de los siguientes factores: 1. Antecedentes histricos de la organizacin 2. Actitudes de alta direccin 3. Tamao de la organizacin 11

4. Localizacin geogrfica de la empresa 5. Relaciones con los sindicatos 6. Polticas y restricciones gubernamentales A largo plazo, las polticas y los programas de r ecursos humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguiente s consecuencias: Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos hum anos Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la or ganizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones hu manas de buena calidad. Adecuacin de salarios y de beneficios Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin Garanta de seg uridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentr o de la organizacin. Obtencin de una efectiva participacin de los empleados. Cada o rganizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organ izacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: 1. Poltica de provisin d e Recursos Humanos: a) Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin b) Criterios de seleccin de recursos humanos y patr ones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, ex periencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de ntro de la organizacin 12

c) Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin , con rapidez y con suavidad 2. Polticas de aplicacin de Recursos Humanos: a) Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. b) Criterios de planeac in, colocacin y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posicin ini cial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin. c) Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo 3. Polticas de m antenimiento de Recursos Humanos: a. Criterios de remuneracin directa de los part icipantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variables b. Cr iterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los pro gramas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades exist entes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo. c. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organizacin. d. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de l as tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. 13

4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos a. Criterios de diagnstico y program acin de preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin d el potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excele ncia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes . 5. Polticas de control de los Recursos Humanos: a. Como mantener un banco de da tos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin b. Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de los procedi mientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin. Las polticas rela cionadas con la ARH deben tener las siguientes caractersticas: Estabilidad: sufic iente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes Consistencia: co ngruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios 14

Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organi zacin Claridad: simplicidad de definicin de entendimiento Objetivos de la ARH La A RH consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinac in y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a l a vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colab oran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indire ctamente con el trabajo. Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivo s la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin. Los objetivos de la ARH son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organiz acionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcan ce de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Planeacin de la ARH Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por el rgano de recursos humanos, el problema de ant icipar su cantidad y calidad necesarias a la organizacin es extremadamente import ante. 15

Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre s. El modelo presentado por Heneman y Seltzer (en Chiav enato, 1999: 127) sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependien tes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la pr oductividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la prod uctividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de es e aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo p resentado por Kingstrom (en Chiavenato, 1999: 127) est enfocado hacia los aspecto s operacionales. Consiste en : a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea f uncional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecte n proporcionalmente las necesidades de mano de obra b. Determinar los niveles hi strico y futuro presentados por el factor estratgico c. Determinar los niveles his tricos de mano de obra por rea funcional d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente. Muchos modelos tratan de caracterizar el f lujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El m odelo presentado por Haire, (en Chiavenato, 1999: 127) est basado en el flujo men cionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. 16

Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planteamiento de carreras cuando la organizacin adopta una po ltica vigorosa en ese sentido. El modelo presentado por Sikula (en Personal de Ad ministracin y Recuersos Humanos pag 159-175) es ms amplio y comprensivo. Debe tene r en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambos tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: 1. Objetivos de la organiz acin 2. Planeacin de la Organizacin 3. Auditoria de Recursos humanos 4. Previsin de Recursos Humanos 5. Programas de accin. Estos componentes forman fases secuencial es e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra. Todos los componentes y facetas del planeamie nto de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinmica. Dificultades bsic as de la ARH Las dificultades bsicas de la ARH son: a. La ARH se entiende con med ios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya ac tividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, aseso rar, recomendar y controlar. 17

b. La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados d el ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. c. Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de AR H, sino principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el res ponsable directo de sus subordinados. d. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porq ue las principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de los partic ipantes. e. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que generalmente es t destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia. Solamente con una clara nocin de la finalidad principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y perspicacia, e l ejecutivo de Recursos Humanos podr conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin. f. Los patrones de desempeo y de calidad de los r ecursos humanos son en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo co n el nivel jerrquico, con el rea de actividad, con la tecnologa aplicada y con el t ipo de tarea o atribucin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeo cotid iano. g. La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre algn preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gast os. Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos red uccionistas de personal productivo y del personal improductivo o personal direct o y personal indirecto. 18

La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta direccin, el cual es t ransferido a otras reas que adquieren engaosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organizacin, ya que lo que es bueno para un segmento de la organizacin no es bueno necesariamente para toda la organizacin. Las actividades de los pequeos grupos o equipos de trabajo son bsicas en la inter accin de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del estudio d el comportamiento humano en las organizaciones. El estudio del sistema total de una organizacin enfoca la interaccin de cuatro niveles de comportamiento o eficaci a: I. II. III. IV. Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente , etc. Eficacia del grupo de trabajo Coordinacin intergrupal Eficacia organizacio nal total La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsio nes perceptivas y falta de informacin, de los pequeos grupos de trabajo, de la org anizacin informal y de otras reas. Los problemas tpicos de la industria de hoy son: 1. Las personas no estn involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto al cargo-trabajo. 2. El ausentismo es grande. 3. Ocurre mucha competenci a disfuncional entre los individuos y los grupos 4. Las comunicaciones no son ad ecuadas, provocan mucha distorsin y falta de informacin. 5. hay confusin y desenten dimiento en cuanto a los objetivos y prioridades. 6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades. 19

Uno de los aspectos ms crticos de la ARH est en la dificultad de saber si se est hac iendo o no un buen trabajo; est llena de desafos y riesgos en un terreno donde se pueden cometer errores desastrosos con la seguridad de estar actuando correctame nte. Las estrategias y decisiones relacionadas con la ARH exigen ms visin de las c onsecuencias. SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS Manteniendo el enfoque s istemtico, consideramos la organizacin como un sistema abierto en el que entra var ios tipos de recursos ( materiales, financieros, humanos ) y del que salen algun as especies de productos o servicios. El sistema abierto mantiene una interaccin con el ambiente externo, efectuando intercambios; las entradas de recursos e inf ormacin ingresan en el sistema que produce resultados, salidas, servicios o infor macin. Este enfoque entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado como una medida del rendimiento del sistema. Al interactuar con el ambiente, el sistema cobijado por las restricciones y limitaciones que el ambiente le impone. Estas r estricciones son muy variadas y van desde las limitaciones sobre el precio de lo s productos, hasta las restricciones sobre el capital y la demanda de productos y de mano de obra. El ambiente organizacional Un sistema opera dentro de un ambi ente junto con otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la informacin y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin, e ntrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impue stas por el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados proven ientes de sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operacio nes (restos de materias, mquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes de la aplicacin especfica de recursos financieros (lucro, distribucin de dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados especficos de la aplicacin de re cursos mercadotcnicos (ventas, promocin, campaas publicitarias, distribucin 20

de productos a los clientes, adems, de cierta cantidad de personas que se desvinc ula totalmente de la organizacin. De todos estos aspectos del ambiente nos intere sa especficamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este s istema, generando una dinamismo. Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabaj o Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precio s. El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas p or las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos hum anos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cie rta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las e mpresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. T omndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesida d de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. 1. Oferta m ayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. a) El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son a umentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. b) As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. c) Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se pr esentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. 21

d) Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mi smo mercado de mano de obra. e) Los candidatos seleccionan y escogen las empresa s que les ofrecen mejores salarios. f) Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada. 2. Ofer ta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. 3. Oferta menor que la demanda: situacin de dispo nibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficien tes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las em presas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. b. As, los criter ios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes c. Los esquemas de salari os iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una se nsible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. d. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el nu mero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manif iesta principalmente en las propuestas de salarios. En el mercado de recursos hu manos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones. 22

1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms o ferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: a) Dificultad para obtener empleo b) Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento c) Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. d) Los candi datos pasan a competir, disputando los puestos existentes e) Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el recluta miento f) Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empr esas donde pretenden trabajar. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situa cin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportuni dades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. 3. Oferta may or que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. a. H ay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. b. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recurso s humanos. c. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eli minando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal d. Los candidato s seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salr iales, beneficios honorarios de trabajo ventas. 23

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia. La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la sal ida de uno es la entrada de otro. SITUACIN DE OFERTA Excesiva cantidad de datos o btener empleos. Disminucin salriales. Extrema empleo mayor fijacin en la compaa nucin ausentismo Un candidato acepta oportunidad desde que surja. Orientacin hacia la supervivencia. de los problemas dificultad en conseguir de las SITUACIN DE BSQ UEDA Insuficiente cantidad de candidatos. de competencia entre candidatos. prete nsiones Elevacin de las pretensiones salriales Extrema empleo. Voluntad de perder el empleo actual. en los problemas de ausentismo. de Un candidato selecciona las mltiples oportunidades. cualquier Orientacin hacia el mejoramiento y desarrollo. facilidad en conseguir Competencia entre candidatos para Temor de perder el empleo actual y Falta Aumento

Di

Rotacin de Personal Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de re cursos humanos o turnover. El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctu acin de personal entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de pe rsonas entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin 24

porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrolla r diagnsticos o promover acciones. La organizacin como un sistema abierto, se cara cteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desar rollar sus operaciones y generar resultados. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capa z de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados . Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus proc esos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y p aralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la org anizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produc cin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener en tre s mecanismos homeostticos capaces de autoregularse y garantizar as un equilibri o dinmico. Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporcio nes adecuadas para la operacin del sistema. ndice de Rotacin de Personal El clculo d el ndice de rotacin de personal esta basada en el volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto periodo de tiempo y en trminos porcentuales. La ecuacin para medi r la rotacin de personal es la siguiente: ndice de rotacin de personal = (((A + D)/ 2)(100))/EM 25

A= Admisiones de personal en el rea considerada dentro del periodo considerado. D= Desvinculacin de personal en el rea considerada dentro del periodo considerada. EM = Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido po r la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y en la finalizacin del peri odo, dividida por dos. La rotacin de personal expresa el porcentaje de los emplea dos que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo cons iderado. Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de person al elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra f ijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal seri a aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sus tituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ide al de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus pro blemas y de la propia situacin externa del mercado. Hay empresas que evalan la rot acin de personal por departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema de bera tener un clculo propio del ndice de la rotacin de personal a travs de la ecuacin siguiente: ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM R = Recepc in de personal por transferencia de otros subsistemas T = Transferencias de perso nal para otros subsistemas. 26

Determinacin de las causas de Rotacin de Personal La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y extern os de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las opo rtunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Dentro de los fenmenos intern os que ocurren en la organizacin podemos citar: La poltica salarial dela organizacin; La poltica de beneficios de la organizacin; La s oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organizacin; El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin; La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin; La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos; Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos; A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, que la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una polt ica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del p ersonal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resu ltados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. Suele se r el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal. 27

La entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes aspectos : 1. Verificacin del motivo bsico de desvinculacin 2. Opinin del empleado sobre la e mpresa; 3. Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin; 4. Opin in del empleado sobre el jefe directo; 5. Opinin del empleado sobre su horario de trabajo; 6. Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su tra bajo; 7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales de la organizacin; 8. O pinin del empleado sobre su salario 9. Opinin del empleado sobre las relaciones hu manas existentes en su seccin; 10. Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la organizacin; 11. Opinin del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo; 12. Opinin del empleado sobre las oportunidades que encu entre en el mercado de trabajo Generalmente en la entrevista de desvinculacin, la s informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que estn bajo control d e los empleados, o son claramente percibidos por ellos. Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepcin y al control de los empleados y que deben s er recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organizacin. Esos datos son los siguientes: 1. Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria profesiona l dentro de la empresa; 2. Verificacin de los resultados de la evaluacin de desemp eo; 28

3. Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ; 4. Verificac in de los resultados obtenidos en los test de seleccin ; 5. Verificacin de los resu ltados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organizacin 6. Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, direccin , experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos anteriore s y 7. Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa h orario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc. Las informacione s recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de otras fuentes permite n un anlisis de la organizacin, de su ambiente y consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotacin del personal. Ese anlisis situacional permi te poner en practica una efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los proce dimientos de: Reclutamiento y seleccin; Integracin de personal recin admitido Remuneracin Benefici os sociales; Entrenamiento; Movimiento planificado del personal (plan de carrera s ); Higiene y seguridad de trabajo; Mantenimiento de disciplina y organizacin; 2 9

Relaciones formales e informales con los empleados; Evaluacin del desempeo. La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la organiz acin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en todos ellos en conjunto. Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal El sistema es efici ente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidas en la aplicacin de los recursos. El si stema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alc anzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayor es daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: 1. Costo de reclutamiento y seleccin Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado; Gastos de manteni miento del rgano de reclutamiento y seleccin (salarios del personal de reclutamien to) Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera) promediados por el numero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin 30

2. Costos de registro y documentacin: Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal, gastos e n formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc. 3. Costos de integracin: Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo p roporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin; Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin d e los empleados recin admitidos en su seccin. 4. Costo de desvinculacin: Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin d esvinculados; del empleado, divididos por el numero de empleados Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre in formes subsecuentes) ; Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS, (Fond o de Garanta de Tiempo de Servicios); y Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, 13. Salar io proporcional, aviso previo. El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de ciert o periodo y dividiendo el resultado por el numero de empleados desvinculados. 31

Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de dato s. Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn: Reflejos de la pr oduccin Prdida de la produccin causad por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mien tras no es substituido; Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de ambientacin de l nuevo empleado que ha ocupado el cargo; Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los c ompaeros. Reflejos en la actitud del personal: Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose transmit e a sus compaeros; Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmit e a sus compaeros; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la act itud del supervisor y del jefe; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores. Costo extra-laboral: Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco ex istente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo emplea do; 32

Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provoc ada por el nuevo empleado; y Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamie nto del nuevo empleado . Costo extra-operacional: Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado; Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado; Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado. Costo extra-inversin: Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimient o y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los ca rgos existentes a los recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de entre namiento; y Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemen te, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de tr abajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salar ios iniciales al mercado de recursos humanos . 33

Perdidas en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados . Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de persona l podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la or ganizacin. Lo que realmente interesa es la concientisacin por parte de los dirigen tes de las organizaciones , de los reflejos profundos que la rotacin elevada de r ecursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunida d y para el propio individuo. La rotacin de personal trae graves efectos negativo s para la economa como un todo. 1. La rotacin impide que la poblacin laboral incorp ore los beneficios del desarrollo econmico y provoca una mayor concentracin de la renta . A su vez ocasiona la cada del salario real, lo que reduce el poder adquis itivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado inte rno y el surgimiento de una economa de escala en el pas y hay lugar aserias restri cciones en las pequeas y las medianas empresas que dependen primariamente de la c apacidad de absorcin del mercado interno; 2. De este modo, las pequeas y las media nas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansin ms rpida y de generacin d e nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun ms las posibilidades de crecimiento de la demanda; 3. Los efectos inmediatos de la menor demanda son disfrazados ya que es artificialmente alimentada por las visio nes del FGTS , comprometiendo los mecanismos de la economa nacional. 34

A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al me rcado y a la economa como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia. LA ROTACIN LABORAL Y SUS CAUSAS FUNDAMENTALES La inestabilidad laboral genera consecuencias negativas para cualquier organizac in, dichas consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir e l puesto de trabajo vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho pue sto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al descubr ir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o bien por sol icitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus expectativas. Una de las causas que puede generar la ro tacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecin dose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la d ecisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel. Segn Estephen Robbin s (en Comportamiento Organizacional, Controversias y aplicaciones, 1994) la sati sfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajador es y la cantidad que piensan deberan recibir, es ms una actitud que un comportamie nto. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta sa tisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo. 35

Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el ab andono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmi na con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando. La motivacin se encuentra ligada a la satisfaccin, pero ambas variables no estn necesariamente ligadas. La motivacin puede definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Cuando la necesidad personal est insatisfecha, se crea tensin en la persona. En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin l aboral han demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin labora l en la misma. La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salida s definitivas de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma sigui ente: 1. Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas, tambin son denominadas bajas inevitables. 2. Bajas socialmente nec esarias. 3. Bajas por motivos personales. 4. Bajas por motivos laborales. 5. Baj as por decisin de la propia Empresa. Las salidas que ponen de manifiesto una inef iciente gestin de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos perso nales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflej ar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en otros casos es el propio trabajado r el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontra do. 36

Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial: REAL: es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado POTENCIAL: est relacionada con el deseo latente del trabajador de mar charse, el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un empleo que rena los requisitos que est buscando y que corresponda con sus expectativas. La fluctu acin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entr evistas, para ser detectada. Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El est udio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por los cuales al gunas personas desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se pued e trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen b aja de la organizacin. Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro laboral. Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral d onde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral. 37

Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sist ema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultado s obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin puede suc eder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y promocin en la e ntidad o sienta inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los e scasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfac cin laboral aumentando la rotacin laboral. Pero no se preocupe, los motivos que im plican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayo ra de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potenci al por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real . Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente se gn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la o rganizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotacin e s mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad las investigaciones demuestran q ue las personas con ms de 10 aos en las empresas son ms estables. Ausentismo El aus entismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada po r enfermedad , o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organizacin que no estn en el trabajo 38

El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan esta r trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares , ausencias debid as a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organiza cin . Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siemp re las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la organizacin , e n el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y estimulo, en las c ondiciones desagradables de trabajo Entre las principales causas de ausentismo e stn: 1. Enfermedades efectivamente comprobadas; 2. Enfermedad no comprobada; 3. R azones diversas de carcter familiar; 4. Retrasos involuntarios; y 5. Faltas volun tarias por diversos motivos. Otras causas que tambin pueden citarse: 1. Fallecimi ento del empleado; 2. Jubilacin; 3. Desvinculacin de la empresa; 4. Licencias por diversos motivos; 5. Abandono voluntario del empleo. Algunos especialistas inclu yen el accidente de trabajo entre las causas de ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los ndices de ausentismo de diversas organiza ciones. 39

Factores intrnsecos del ausentismo Benhrend ( en el mercado de los recursos human os primer curso de administracin) anota algunos factores muy frecuentes en los ca sos de ausentismo. Los principales factores intrnsecos del ausentismo son: 1. Niv el de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aume nto del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse e n el puesto de que no sern despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras o portunidades de empleo estaran a su disposicin. Cuando en rgimen de oferta de recur sos humanos la tendencia es hacia le reduccin del ausentismo, probablemente sea p orque los empleados temen ser despedido o castigados. 2. Salarios. Algunos autor es opinan que los salarios altos constituyen un estimulo para obtener un mejor n ivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de ex plicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida f ijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes pa ra mantener ese nivel . Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancia s aumentan. Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de salarios p rovoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con d iferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de aus entismo. 3. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de ausentismo Entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo que concier ne al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los hombres. 40

4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los ndice s de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que tienen menos de veinte de aos de edad. Edward C. Kellogs, (en Chiavenato, 1999: 127) re salta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organizacin puede combatirlo efica zmente. Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unido s, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l: La s mujeres faltan mas al trabajo que los hombres. El ausentismo es mayor los lune s y menor los mircoles y los jueves. La tasa de ausentismo crece en los das anteri ores y en los das posteriores a los de fiesta. El ausentismo es mayor en las ofic inas que en las fabricas. El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo. El ausentismo es menor en los das de c alor. Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo mas q ue los de las pequeas empresas. Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del tiempo total perdido. Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes. Chruden y Sherman (en Chiavenato, 1999: 127) citan un estudio efe ctuado en grandes empresas de utilidad publica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus 41

superiores inmediatos y a sus compaeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudi o revelo que el ausentismo sta asociado con las siguientes problemas: Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor. Falta de sentimiento de solidaridad del grupo. Insatisfaccin en cuanto a las oportunid ades para la promocin. Insatisfaccin en cuanto al salario. Falta de reconocimiento por el buen desempeo}. Insatisfaccin con la media administracin ( supervisin ) Sternhagen recomienda accin al nivel de supervisin con el debido soporte de poltica s de la organizacin y apoyo de la direccin para el control eficaz de los niveles d e ausencia y retrasos de personal. JUSTIFICACION Se pretende demostrar que son altamente necesarios en su mayora los Recursos Huma nos y especialmente las relaciones laborales, tanto terica como prcticamente y pro bar a su vez que cuando se ponen en un balance equitativo los derechos y respons abilidades particulares dentro de cada empresa dentro de su ambiente de trabajo mayor ser la ganancia , tanto para los patrones como para los subordinados y espe cialmente para la organizacin y como resultado obtener el xito en todos los aspect os. OBJETIVO GENERAL La finalidad de este trabajo es dar a conocer las bases y puntos ms importantes a cerca de lo que son los Recursos Humanos y su importancia; ya que sin lugar a du da son fundamentales para la vida y subsistencia de toda fuente de trabajo y por ende de la empresa. 42

PROPOSITO El propsito es dar a conocer y asesorar a todas aquellas personas que les interes e entender un poco ms a fondo la interaccin que se da en una empresa y cmo los fact ores en especial la rotacin de personal afectan a sta en todos sus elementos. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el presente trabajo se analiza una empresa en la cual se est dando un fenmeno d e rotacin de personal el cual afecta bastante, dado el giro de sta que es la prest acin de un servicio (cafetera) dentro de las instalaciones del IMSS en distintos p untos de la Ciudad de Mxico. Se tratara de averiguar cules son los factores que in fluyen a que este fenmeno se est dando y saber cules son las soluciones ms viables p ara la solucin de este problema, para lo cual se requiere un diagnstico. HIPOTESIS Existen diferencias entre las categoras de las variables independientes: H1 H4 H5 H6 Edad. Gnero. Escolaridad. Antigedad. Estado civil. Puesto. Turno. Mdulo. en las puntuaciones de las escala sobre las variables dependientes: Clima Labora l; Fanatismo; Indecisin; Evasin; Reticencia; Aquiescencia. 43

METODOLOGA Sujetos Las personas a las cuales se les aplicara el cuestionario son 24 trabajadores qu e laboran en mdulos de caf los cuales cuentan con estudios mnimos de preparatoria y laboran en turnos de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. o de 13:00 hrs. a 21:00 hrs. de lun es a viernes. En el horario de la maana laboran 2 personas una encargada de caja y otra como operador de caf y en el horario de la tarde 1 persona que se encarga de realizar ambas funciones, en cada modulo se cuenta con una persona encargada de hacer la limpieza de este pero a estas no se les realizara el cuestionario ya que no son parte de nuestro estudio. Instrumento El instrumento es un cuestionario que consta de 44 preguntas en forma cerrada en las cuales se tienen 5 posibles respuestas las cuales son (totalmente de acuerd o, de acuerdo, indeciso, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo) con el cual s e pretende medir de alguna manera como se siente el trabajador en su ambiente la boral y como este influye de alguna manera en su desempeo ya que a travs de las pr eguntas deseamos que el trabajador nos diga como es la relacin con los dueos, supe riores, compaeros y que tan identificado se siente con la empresa para la cual la bora si se siente aceptado o tomado en cuenta y de ah saber cuales son los factor es que influyen en los trabajadores para su desempeo laboral y calidad de vida. S e agregara una copia del cuestionario en un anexo al final de trabajo. 44

Procedimiento Se les entrego un juego del cuestionario y de la hoja de respuestas a los trabaj adores para que tuvieran tiempo para contestarlo en fin de semana explicndoles br evemente lo importante que era que contestaran con la mayor honestidad posible. Teniendo los datos se capturaron en una hoja de Excel y posteriormente se proces aron en el paq1uete estadstico de NPSS para que nos diera resultados y empezar a interpretar estos y analizar la informacin recolectada y como esta poda ayudarnos a resolver nuestro problema para mejorar nuestro ambiente laboral. 45

RESULTADOS A continuacin se mostrara la recoleccin y procesamiento de resultados obtenidos en los cuestionarios y los cuales fueron ingresados a un programa estadstico. Tabla I Comparacin entre categoras de edades Edad De 18 a 20 M n s M n s M n s Fanatismo Indecisin Evasin Reticencia Aquiescenc ia Clima 19.63 7.50 14.88 15.75 18.75 43.63 8 8 8 8 8 8 4.809 2.204 4.086 1.282 3.105 7.367 24.75 7.75 9.50 13.88 20.38 35.63 8 8 8 8 8 8 2.053 2.866 3.207 2.16 7 1.996 5.605 21.13 7.63 13.25 15.75 18.63 42.38 8 8 8 8 8 8 3.137 1.768 4.166 1 .488 2.446 5.397 2.770 p=.01 0.739 n.s. 2.731 p=.01 0.196 n.s. 0.130 n.s. 0.101 n.s. 2.930 p=.01 0.790 n.s. 2.017 p=.05 2.101 p=.05 0.000 n.s. 2.012 p=.05 1.249 n.s. 0.086 n.s. 1.568 n.s. 2.444 p=.05 0.387 n.s. 2.454 p=.05 De 21 a 24 De 25 a 32 t12 sig. t13 sig. t23 sig. De acuerdo al procesamiento de resultados arrojados por el programa estadstico no se pudo confirmar nuestra hiptesis ya que los nicos datos que muestran significan cia son los de edad ya que nos muestran que el grupo de 18 a 20 y el de 25 a 32 tiende a las respuestas por fanatismo y a la evasin de los cuestionamientos que s e les aplicaron. Pero sin embargo esta tabla por si sola no nos brida mayor info rmacin ya que las dems no muestran significancia. 46

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS Se podran hacer unas recomendaciones con el fin de que el clima laboral en la emp resa pueda mejorar y por ende hacer que el ndice de rotacin del personal disminuya , lo cual era el propsito del diagnstico en nuestra investigacin. Se recomienda que se le de capacitacin constante a los trabajadores en cuanto al uso de la mquina c afetera y sobre la realizacin de corte de caja ya que estos van aprendiendo de ot ros compaeros y no se obtiene una uniformidad de informacin y podra causar confusin sobre como realizar estas actividades. Sera de gran ayuda un programa de incentiv os en los cuales se les motive monetariamente y moralmente ya que los empleados al sentirse apoyados responden satisfactoriamente en lo laboral. Un punto de gra n importancia es que el trabajador se sienta escuchado y tomado en cuenta por lo cual se aconseja que se manejen las juntas de empleados donde ellos puedan expr esar directamente con los dueos sus inconformidades y puedan dar su punto de vist a sobre las acciones que toma la empresa en lo que a ellos concierne. Tambin es d e gran importancia que el trabajador conozca los objetivos, estrategias, valores y metas que la empresa persigue ya que al carecer de esta informacin no se tiene la visin de lo que se quiere y el trabajador no puede cooperar para alcanzarlo. Se sugiere que se tome en cuenta la ubicacin de los domicilios de los trabajadore s para la asignacin de mdulo y horario ya que mientras ms lejos est su trabajo de su domicilio habr mayor desercin. Por ltimo se sugiere seguir con un estudio donde no solo se tomen en cuenta a los operadores si no tambin a los dueos que se les apli que un cuestionario y otro a los supervisores para poder comparar las respuestas de estos con las de los trabajadores y que el estudio que se lleve tome como ba se este trabajo para un mayor manejo de informacin y comprensin de esta tomado en cuenta y 47

previendo que los trabajadores en los cuestionarios aplicados tienden a contesta r en los extremos y por lo cual la informacin puede carecer de significancia. Se sugiere aplicar otro tipo de cuestionario abierto donde los trabajadores expliqu en las causas del porque se sienten as. 48

BIBLIOGRAFIA Chiavenato, Idalberto. Administracin de los Recursos Humanos. Editorial McGraw Hi ll 5 edicin. Mxico, 1999. Sikula; Personal de Administracin de Recursos Humanos. Edi torial CECSA. 1994 Estephen Robins, Comportamiento Organizacional Controversias y Aplicaciones. Editorial McGraw Hill. 1994 Bnehrend , Mercado de los Recursos H umanos. 1er curso de Administracin. 1996. 49

Anexo CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Soy una persona a la que le gusta aportar ideas en su trabajo. La comunicacin que llevo con los directivos (dueos) es positiva. Las instalacione s del lugar donde trabajo son adecuadas. La comunicacin que llevo con mi supervis or es frecuente. La empresa para la cual laboro me valora como persona y no como un trabajador ms. En el lugar donde laboro existen medidas de seguridad como las siguientes: letreros de que hacer en casos de sismos, incendios, extinguidores, salidas de emergencia, botiqun, etc. La comunicacin que llevo con mis compaeros de trabajo es de confianza. Mi salario que gano es justo por el trabajo que realiz o. Se me otorgan incentivos por mritos en mi trabajo. Se me otorgan todas las pre staciones de ley. La comunicacin que llevo con mis compaeros de trabajo es frecuen te. Antes o despus del trabajo realizo otras actividades escolares. Coopero para poder alcanzar las polticas que persigue la empresa. Considero que las formas en que la direccin me motiva a realizar mi trabajo son adecuadas. Mis superiores me impulsan a realizar bien mi trabajo Coopero para poder alcanzar los objetivos qu e persigue la empresa. La comunicacin que llevo con mis compaeros de trabajo es po sitiva. Conozco el reglamento interno de trabajo Me gustara que a menudo se me ca pacitara para desempear mejor mi trabajo. Coopero para poder alcanzar las estrate gias que persigue la empresa. 21. Soy puntual en la empresa. 22. Soy productivo para la empresa. 23. Realizo mi trabajo por el salario y tambin porque me agrada. 24. Mis superiores me escuchan y toman en cuenta mis opiniones. 25. En la empre sa para la cual trabajo existe oportunidad de crecer profesionalmente y ascensos . 26. La comunicacin que llevo con mi supervisor es positiva. 27. La comunicacin q ue llevo con los directivos (dueos) es de confianza 28. Me siento a gusto en la e mpresa para la cual trabajo. 29. Antes de entrar a laborar se me capacit para rea lizar mi trabajo. 30. Mi sueldo alcanza para cubrir todas mis necesidades. 31. C onozco los objetivos que persigue la empresa. 32. El lugar donde trabajo cuenta con personal de intendencia para que mantenga limpio mi lugar de trabajo. 33. Si tengo un error en mi trabajo mis superiores me lo hacen notar. 34. La comunicac in que llevo con los directivos (dueos) es frecuente. 35. Antes o despus del trabaj o realizo otras actividades laborales. 36. Nunca he tenido problemas de faltante s en mi salario. 37. Mis superiores son quienes directamente me dan instruccione s para realizar mi trabajo. 38. Conozco las polticas que persigue la empresa. 39. El lugar donde laboro queda cerca de mi domicilio. 40. La comunicacin que llevo con mi supervisor es de confianza. 41. Conozco las estrategias que persigue la e mpresa. 42. Nunca he tenido problemas de descuentos en mi salario. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 50